I Quaderni della Comunicazione 2015 - Centri Media e Concessionarie by ADC Group

i Quaderni della comunicazione

NÂ° 104 novembre 2015 - Poste Italiane Spa - Spedizioni in A.P. - D.L. 353/2003 (conv. in L. 27/02/2004 n. 46) Art. 1 comm.1 DCB Milano

la guida per orientarsi nel mondo dei media, della pubblicitĂ e del marketing

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direttore responsabile Salvatore Sagone - salvatore.sagone@adcgroup.it coordinamento editoriale Tommaso Ridolfi - tommaso.ridolfi@adcgroup.it art direction e realizzazione Marco Viale - marco@mvcreative.it stampa P.F. direttore commerciale Maria Cristina Concari - cristina.concari@adcgroup.it account manager Andrea Gervasi - andrea.gervasi@adcgroup.it Ilaria Granato - ilaria.granato@adcgroup.it Paola Morello - paola.morello@adcgroup.it Daria Pasquini - daria.pasquini@adcgroup.it Elisabetta Zarone - elisabetta.zarone@adcgroup.it abbonamenti abbonamenti@adcgroup.it I Quaderni della Comunicazione periodico mensile n° 104 novembre 2015 registrazione tribunale di Milano n° 679, 30/11/2001 Società Editrice ADC Group Srl presidente: Salvatore Sagone sede legale: via Freguglia, 2 - 20122 Milano Redazione e pubblicità: Via Copernico, 38 - 20125 Milano tel: +39 02 49766316 – e-mail: info@adcgroup.it La collana de I Quaderni della Comunicazione è disponibile esclusivamente in abbonamento annuale. Abbonamento ai Quaderni della Comunicazione euro 105,00 Abbonamento ai Quaderni della Comunicazione + Nc - Il mensile della Nuova Comunicazione euro 275,00 Abbonamento ai Quaderni della Comunicazione + Nc - Il mensile della Nuova Comunicazione + Advexpress euro 380,00 (+IVA) I Quaderni della Comunicazione© Copyright 2015 ADC Group Srl Finito di stampare nel mese di novembre 2015 da: P.F. via Kramer, 17/19 - 20129

Editoriale

È cambiato tutto... ALLA VIGILIA di una crisi che nessuno immaginava sarebbe stata lunga e difficile come poi si è rivelata, UPA organizzò a Roma un Summit internazionale dal titolo che oggi suona quasi profetico: ‘Tutto cambia. Cambiamo tutto?’. Era il 2009, e nel suo discorso di allora, il presidente dell’associazione che riunisce le aziende utenti di pubblicità, Lorenzo Sassoli de Bianchi, citò il personaggio cinematografico di Chancey il giardiniere, ricordando che ‘a ogni inverno non può che seguire una primavera’. Oggi, a sei anni di distanza, siamo forse arrivati al momento di questo fatidico cambio di stagione. Ce lo dicono i principali indicatori macroeconomici, dalle previsioni sul Pil all’indice di fiducia dei consumatori, e sembrano indicarlo i dati più recenti sugli investimenti pubblicitari e sulle attese che l’intera industry nutre per una chiusura d’anno finalmente in positivo. Quasi non importa se il risultato finale sarà del +1% o +2%. Basta che finalmente il termometro non segni rosso, che la febbre sia passata. Sotto la spinta di un mercato che si è digitalizzato ogni giorno di più, tenere il passo è stato difficile e impegnativo per tutti, e in questi sei anni le cose sono veramente cambiate: va quindi per prima cosa dato atto ad aziende, agenzie e concessionarie del grande sforzo compiuto fino a questo momento. Al tempo stesso occorre però rendersi conto che il cambiamento – che ha oggi preso il nome di Digital Trasformation, da qui il titolo del nostro Quaderno – è un processo che non si ferma mai. L’innovazione tecnologica prosegue e anzi accelera a ritmo vorticoso con la costante irruzione sulla scena di nuovi fenomeni – dai wearables al programmatic, dai big data al native advertising, e si potrebbe continuare ‘ad infintum’... Tutto ciò costringe le organizzazioni che appartengono a questa industry, dalle più tradizionali e consolidate alle più nuove start up, a ripensare costantemente metodi e strutture, ruoli, funzioni e modelli di business, rimettendosi in gioco giorno dopo giorno. Di quel Summit romano del 2009 ricordo infine un punto fondamentale: il riconoscimento universale della posizione di centro assoluto dell’universo della comunicazione che già allora aveva assunto il consumatore. Come confermano le testimonianze raccolte fra gli operatori presenti in questo volume, benché questo fattore sia immutato, la strada da fare per poter dire di averne compreso fino in fondo le implicazioni è ancora lunga. Salvatore Sagone presidente ADC Group e direttore responsabile news e contenuti di ADVexpress 7

indice

Indice Editoriale, di Salvatore Sagone LA GEOGRAFIA DEL MERCATO Capitolo 1. Centro di gravità permanente Capitolo 2. Aspettando il mobile Capitolo 3. Ritorno al futuro? Capitolo 4. Il ‘paradosso’ programmatico Capitolo 5. Big Data e/o Big Audi? Capitolo 6. Sull’onda del cambiamento Capitolo 7. La scoperta dell’America Capitolo 8. A caccia di competenze Capitolo 9. Tutti i numeri del mercato

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I PROTAGONISTI - AGENZIE MEDIA Amplifi. L’algoritmo siamo noi! Group M. Digital innovation leader Havas Media. Una proposizione differente IPG Mediabrands. ‘Vertical’ integrati Kinetic. Un approccio consulenziale Omnicom Media Group. Tecnologie, dati... e persone ZenithOptimedia. 10 anni di trasformazione

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I PROTAGONISTI - CONCESSIONARIE Clear Channel Italia. Il futuro è digital Discovery. Il ‘luogo’ dell’eccellenza Gruppo Pubbliemme. IGPDecaux. Grazie Expo! NetMediaClick. Programmatic & Performance RaiPubblicità. Qualità,dinamismo,integrazione Turner. Partnership a 360°

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I PROTAGONISTI - ALTRE STRUTTURE Level 33. La forza della crossmedialità

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DOVE TROVARLI Gli indirizzi 144

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la geografia del mercato

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Centro di gravità permanente Raccolta, analisi e interpretazione dei dati sono i fattori che consentono – come mai prima d’ora – di mettere l’individuo al centro della comunicazione. È la sfida colossale imposta dalla Digital Trasformation, che sta cambiando profondamente le organizzazioni e l’intero mercato: ma cosa vuol dire, per aziende, agenzie e media, essere davvero ‘consumer centric’?

SEMBRA PROPRIO che stiano per avverarsi le previsioni formulate dal presidente UPA, Lorenzo Sassoli De Bianchi, che fin dall’inizio di quest’anno si è sempre mostrato ottimista: “Prevediamo un aumento degli investimenti nel 2015 fra il +1% e +2%, – aveva dichiarato già a febbraio – con una conferma del trend di ripresa degli investimenti registrato lo scorso anno. Segno che le imprese che investono in comunicazione credono in un Pil italiano giunto a un punto di svolta positiva, tanto da posizionare le previsioni a un valore più che doppio rispetto alle sue dinamiche attuali. L’apertura a metà anno dell’Expo, insieme ad altri segnali macroeconomici – dalla migliore competitività dell’euro, alla diminuzione del prezzo del petrolio, alla ripartenza del settore automotive –, lasciano ben sperare.” Speranze che lo stesso Sassoli ha riconfermato puntualmente di mese in mese fino all’ultima rilevazione Nielsen relativa al mese di Settembre, quando il mercato degli investimenti pubblicitari ha effetivamente registrato un incremento del +1% nel perimetro complessivo che ingloba anche il search, social e video stimati da Nielsen. “La previsione di una chiusura del 2015 verso il 2% appare a portata di mano – ha ribadito Sassoli –, anche perché per i prossimi mesi abbiano buone indicazioni”. A confermare questo parere su una ripresa che sembra finalmente trasformarsi in realtà 12

Alberto Dal Sasso, Advertising Information Service Business Director di Nielsen

sono infatti diverse autorevoli voci: l’Ocse, nell’ultima edizione dell’Economic Outlook, stima infatti una crescita della nostra economia del +0,8% per il quarto trimestre di quest’anno e dell’1,4% sia nel 2016 che nel 2017. Ancora più positive le stime dell’Istat e dell’UE: la prima prevede infatti che nel 2015 il Pil aumenterà del +0,9% in termini reali, con una crescita ulteriore

capitolo1

1. STIMA DEL MERCATO PUBBLICITARIO (GEN–SET 2014/2015) Dati netti in migliaia di euro

Gen–Set. 2014 Gen–Set 2015 Δ% Quotidiani 1 575.096 533.315 -7,3 Periodici 1 352.663 338.817 -3,9 Tv 2 2.577.975 2.535.467 -1,6 Radio 3 245.038 269.434 10,0 Internet (Fonte: FCP-Assointernet) 321.178 316.985 -1,3 Outdoor (Fonte: Audioutdoor) 58.270 60.664 4,1 Transit 65.068 77.668 19,4 Out Of Home Tv 10.277 11.257 9,5 Cinema 10.850 10.598 -2,3 Direct Mail 235.215 226.692 -3,6 TOTALE PUBBLICITÀ 4.451.630 4.380.897 -1,6 NOTE: l’universo di riferimento è quello dei mezzi rilevati da Nielsen ad eccezione dei Quotidiani dove vengono utilizzati i dati FCP-Assoquotidiani solo per le tipologie: Locale, Rubricata e Di Servizio, e delle Radio dove vengono utilizzati i dati FCP-Assoradio solo per la tipologia Extra Tabellare (comprensiva c.a.). Le elaborazioni sono effettuate con il contributo di FCPAssoquotidiani e FCP-Assoperiodici. 1 Per i dati di Stampa Commerciale Locale, Rubricata e Di Servizio la fonte è FCP-Assoquotidiani 2 lI dato comprende le emittenti Generaliste, Digitali e Satellitari  3 Le elaborazioni sono effettuate con il contributo di FCP-Assoradio Fonte: The Nielsen Company 2015

del +1,4% sia per il 2016 sia per il 2017; la seconda punta al medesimo +0,9% per il 2015 (contro lo 0,6% previsto a maggio) e rialza al +1,5% la previsione per il 2016 (era +1,4% prima dell’estate). Altra voce che concorda con Sassoli è quella di Alberto Dal Sasso, Advertising Information Service Business Director di Nielsen, che a inizio novembre, presentando le ultime rilevazioni sull’andamento degli investimenti pubblicitari ha ribadito come il bimestre agosto-settembre abbia favorito una significativa ripresa del mercato, grazie a un apporto complessivo di circa 32 milioni di euro: “Alla luce di questo consolidamento del trend – ha detto –, stimiamo che tutti i mezzi, a eccezione di stampa e direct mail, possano chiudere in crescita i mesi che ci

separano dalla fine dell’anno, impattando positivamente sull’andamento generale del mercato 2015”. In altra sede lo stesso Dal Sasso ha osservato che “Expo è stata sicuramente uno degli elementi di traino per l’ormai avvenuta ripresa degli investimenti: ha dato vigore generalmente a tutti i mezzi, ma è sull’outdoor che ha mostrato meglio che altrove la sua incidenza; basti pensare che nel singolo mese di settembre, questo canale è cresciuto in doppia cifra rispetto allo stesso mese del 2014. La nostra analisi ha evidenziato un buon interesse da parte delle aziende investitrici soprattutto durante lo svolgimento di Expo, anche se già da settembre 2014 gli investimenti hanno sempre superato i 5 milioni di euro, a eccezione dell’ultimo mese. I 13

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picchi di maggior dinamismo si sono registrati tra aprile e giugno di quest’anno”. Il dettaglio sul mercato Tornando al più recente report Nielsen, nei primi nove mesi del 2015 il mercato italiano degli investimenti pubblicitari è cresciuto dell’1%, considerando anche le stime sulla porzione web (principalmente search e social) non direttamente monitorata. Sulla base del perimetro attualmente rilevato nel dettaglio si registrava invece un calo dell’1,6% rispetto allo stesso periodo del 2014 (70,7 milioni in meno) e un incremento del 3,8% per il singolo mese di settembre. Relativamente al dettaglio dei diversi mezzi, la Tv risultava cresciuta del 6,6% nel singolo mese, portando il periodo cumulato gennaio–settembre a -1,6% e confermando la tendenza di avvicinamento a quota zero anche per il resto dell’anno.  Tornavano in terreno negativo i Quotidiani, che registrano un mese di settembre a -3,6% e chiudono i nove mesi a -7,3%, così come i Periodici, in perdita del 3,9% per lo stesso periodo. Il mezzo Radio continuava a distinguersi con un andamento molto positivo: +10,2% a settembre e +10% nel periodo consolidato. Internet, relativamente al perimetro attualmente monitorato, cresceva del +4,6% nel singolo mese di settembre (+4,6%), riducendo a -1,3% il decremento sui nove mesi del 2015. Sulla base delle stime relative al totale del web advertising, aggiungendo dunque la porzione non monitorata, il digitale crescerebbe del 9,1% nel periodo gennaio–settembre. Continuava poi l’ottimo momento dell’intero mondo Out Of Home che, sempre trainato da Expo, ha chiuso in positivo i nove mesi da gennaio a settembre: Outdoor a +4,1%, Transit a +19,4% e Out Of Home Tv +9,5%. Ancora negativo, invece, il trend del Cinema

(-14,8% nel singolo mese e -2,3% nel cumulato), e del Direct Mail (-1,8% a settembre, -3,6% nei 9 mesi). Per quanto riguarda i settori merceologici, Nielsen ne segnala 11 stabili o in crescita, con un apporto di circa 91,1 milioni di euro. Per i primi comparti del mercato si registrano andamenti differenti nei 9 mesi del 2015: alla crescita di Alimentari (+4,9%, circa 27,3 milioni) e Farmaceutici (+5,1%, circa 11,2 milioni), si contrappongono i cali di Finanza/Assicurazioni (-6,4%, circa 14,5 milioni), Automotive (-1,5%, circa 6,2 milioni) e Telecomunicazioni (-10,7%, circa 28,3 milioni). I maggiori apporti alla crescita arrivano da Servizi Professionali (+20,9%), Enti/Istituzioni (+10,4%), Gestione Casa (+8,2%) e Oggetti Personali (+3,8%). All change! Osservando però con uno sguardo più ampio ciò che è successo nel corso dell’ultimo anno, non limitandosi ai dati numerici, è facile rendersi conto che il mercato è ancora nel pieno di una fase di profondo cambiamento che tocca tutti i suoi protagonisti e che ha la sua genesi nella pervasiva digitalizzazione di tutto il mondo in cui viviamo e quindi anche dei media. Una fase di ‘Digital Trasformation’, come recita il titolo di questo Quaderno, le cui molteplici implicazioni stanno costringendo tutte le organizzazioni a mutare approcci, metodi e strumenti, ma prima ancora mentalità. Nel corso dei prossimi capitoli cercheremo di esaminare più da vicino molti di questi fattori e mutamenti, ma ci è sembrato che il primo e forse più importante di tutti fosse quello che oggi vede al centro della scena il consumatore, protagonista assoluto della ‘nuova comunicazione’. Di marketing one-to-one si parla in realtà da molto tempo, almeno dalla fine degli anni 80. Era però una sigla appannaggio pressoché esclusivo del marketing diretto, che solo l’arrivo

capitolo1

2.INVESTIMENTI PUBBLICITARI PER SETTORE (GEN–SET 2015) Settori di investimento Quota % su Δ% tot mercato TOTALE 100 -1,6 Abbigliamento 4,9 -7,8 Abitazione 3,7 -6,0 Alimentari 15,2 4,9 Automobili 11,0 -1,5 Bevande/Alcoolici 5,4 3,5 Cura Persona 5,0 0,7 Distribuzione 6,3 0,4 Elettrodomestici 0,7 -34,0 Enti/Istituzioni 2,1 10,4 Farmaceutici/Sanitari 6,1 5,1 Finanza/Assicurazioni 5,5 -6,4 Gestione Casa 4,2 8,2 Giochi/Articoli Scolastici 0,9 -8,9 Industria/Edilizia/Attività 1,4 -35,2 Informatica/Fotografia 0,4 -46,9 Media/Editoria 5,4 -10,4 Moto/Veicoli 0,6 -4,8 Oggetti Personali 1,5 3,8 Servizi Professionali 2,3 20,9 Telecomunicazioni 6,2 -10,7 Tempo Libero 2,5 -9,4 Toiletries 5,8 1,7 Turismo/Viaggi 3,0 1,6 Fonte: The Nielsen Company 2015

del digitale – e quindi di un immediato canale di ritorno fra la martca e il consumatore – ha consentito di diventare realtà. Allo stesso tempo, però, questa realtà ha colto di sorpresa quasi tutti gli operatori, abituati a ragionare non in termini di interazione e conversazione ma di copertura e frequenza dei propri messaggi ricvolti ad audience generalmente ‘di massa’. Insieme al canale di comunicazione a due vie, il digitale ha aperto la strada alla raccolta, l’analisi e l’interpretazione sempre più precisa e puntuale – fino al real time – dei dati che riguardano i consumatori e i loro comportamenti,

ed è proprio su questa sfida che aziende, agenzie e media stanno spostando il baricentro delle loro operazioni: perciò la prima domanda cui abbiamo chiesto loro di rispondere riguarda proprio che cosa vuol dire oggi essere davvero ‘consumer centric’ e come stanno cambiando le loro strutture interne per rispondere a questa esigenza. “Essere vicino al consumatore – risponde Dal Sasso –, oggi più che mai significa essere padroni delle tecnologie. Parlo anche di tecnologie legate alla comunicazione. Nell’ultimo decennio la tecnologia è diventata sempre più di facile

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fruizione per i consumatori tanto da avere una diffusione capillare. Chi governa l’offerta di comunicazione la padroneggia alla perfezione, ma non sempre lo stesso succede per la domanda. C’è un gap che va al più presto colmato, anche perché l’innovazione corre molto velocemente, mentre la trasformazione e l’adozione da parte del business sono fisiologicamente più lente. È compito degli operatori del settore coprire questo gap di interpretazione e fruizione tecnologica in termini di business. La stessa Harvard Business Review ha dedicato (agosto 2014) a questi temi un numero – ‘The new basics of Marketing’ –, dove in particolare si parla della figura del chief marketing technologist come ruolo di spicco nelle organizzazioni aziendali. Non posso che essere in linea con questo tipo di approccio. Strategie e contenuti “Con l’avvento dei social network e la possibilità di essere sempre e comunque in grado di interagire con un brand, anche grazie al mobile, di fatto il consumatore si è posto al centro lui stesso – afferma Paolo Dosi, Ceo Clear Channel Italy –. Questa consapevolezza vale ancor di più per la fascia di consumatori che potremmo definire sempre più sfuggenti, principalmente in fuga dalla televisione: oggi sono loro che in qualche modo dettano alle aziende e ai brand l’agenda su dove e come possono essere trovati e raggiunti, di come la loro attenzione possa essere catturata”. Dosi cita come esempio la comunicazione di una marca come Coca-Cola: “Fino a poco tempo fa partiva dallo spot televisivo, dal racconto di una storia che potesse andar bene e piacere al maggior numero possibile di persone, e ne lanciava una o al massimo due all’anno. Oggi il suo approccio è totalmente diverso: per interagire con i consumatori le storie adesso le mette su YouTube o su Facebook, dove sa che le persone andranno a cercarle… C’è quindi

un vero rovesciamento delle strategie di comunicazione da parte dei brand, che ormai faticano a trovare soluzioni efficaci anche nel digital (inteso come web e mobile): basti pensare a problematiche come la Viewability, le frodi o l’Ad Blocking”. Secondo Giuseppe Vigorito, Sales Manager e Membro del CDA NetMediaClick, “Riuscire a comunicare direttamente con il consumatore ‘giusto’ al momento ‘giusto’ è una grande opportunità (non ancora una realtà consolidata) che va sfruttata al meglio, con contenuti idonei e le migliori strategie; questi ultimi due punti a mio avviso giocheranno il ruolo più importante parallelamente e non, alla fase di innovazione ed evoluzione tecnologica che stiamo attraversando. Con NetMediaLAB vogliamo dare un grande contributo ai brand, affinchè non trascurino questi aspetti, ottimizzando gli investimenti e le risorse messe in campo durante la fase pre campagna, ovvero di concepimento dei materiali da utilizzare, e nello studio dedicato alla migliore strategia da attuare per contattare il consumatore nel modo più efficace possibile. Il tema è predominante e tutti gli attori sono consapevoli che devono cercare di adeguarsi”. Su contenuti e strategie si focalizza anche Giuliano Cipriani, Direttore Generale Discovery Media: “Trasformare il nostro business in senso digitale vuol dire ragionare per brand e non più per piattaforme: questo è il primo grande cambiamento. Il profilo di utenza e i valori editoriali che un nostro canale o meglio un nostro brand ha e rappresenta, non dipendono dalla piattaforma sulla quale sono veicolati. Sono tutti mezzi digitali senza distinzione: la televisione è digitale, il mobile è digitale, il web digitale. Quindi questo è il primo elemento: nessuna barriera. Per chi vuole o ha bisogno di relazionarsi con Real Time non c’è un problema di barriera di piattaforma. Sicuramente un grande vantaggio è avere contenuti liquidi e fruibili, e quindi questo è un altro elemento,

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un altro fil rouge che unisce le cose. Al tempo stesso, ovviamente, parlare di trasformazione digitale vuol dire anche lavorare su formati specifici dedicati a ciascun tipo di piattaforma. Perchè è verissimo che il brand è unico, così come magari il profilo dell’interlocutore, ma non si può dimenticare che le modalità di fruizione, anche nella pubblicità, sono molteplici, e occorre prestare moltissima attenzione a questo aspetto per evitare di commettere errori in termini di redemption”. Finalmente arriva… il marketing “Non credo bisognasse aspettare la Digital Transformation per scoprire che il consumatore va messo al centro… – è il parere di Alessandro Loro, Direttore Marketing IGPDecaux –. Occupandomi di business to business – i ‘miei’ clienti sono le aziende, quindi diciamo che la catena è più lunga, a due step – si tratta di un processo che ha semplicemente reso evidente un qualcosa che per noi italiani non lo era mai stato a sufficienza: la Digital Transformation sta cioè trasformando il sistema delle nostre imprese da un sistema industriale, imprenditoriale, che non ha mai fatto del marketing serio, in un sistema che, volente o nolente, sarà finalmente marketing oriented”. I driver di questo cambiamento sono ormai noti: “Le informazioni sulle persone sono così tante che non si può più far finta di non averle, e per di più le si devono anche coordinare – prosegue infatti Loro –. Diciamo che, rispetto al passato, un approccio centrato sulle problematiche di chi ti deve ascoltare è diventato meno faticoso e più conveniente. Prima occorreva tutta una serie di congetture sul tipo di persona con cui si voleva entrare in relazione perchè di lui si sapeva poco o nulla, bisognava basarsi più sulle proprie sensazioni, costruendo il famoso ‘simulacro’ del destinatario con l’immaginazione, come si fa quando si scrive un articolo di giornale e si ha

sempre in testa chi lo leggerà. Ora, invece, è un po’ meno simulacro e si avvicina effettivamente alla persona vera, perchè ci sono così tante informazioni che l’immaginazione quasi non serve”. “La tecnologia degli ultimi anni – prosegue su questa linea di pensiero Fabrizio Piscopo, Amministratore Delegato Rai Pubblicità –, ci ha messo a disposizione strumenti di misurazione sempre più affidabili, precisi e avanzati. Il tema della raccolta di dati è molto caldo ma credo che sia ancora più importante l’aspetto relativo all’analisi dei dati raccolti: senza la capacità di individuare i KPI più adatti ai propri scopi, la mera raccolta quantitativa di dati rimane fine a se stessa. Ritengo che la vera differenza tra i player possa farla proprio la capacità di individuare KPI adeguati e aggiornati in base ai quali costruire la propria strategia di comunicazione consumer centric, la quale dovrà essere dinamica e flessibile rispetto alle variabili che possono intervenire nel mercato. Lo sforzo che cerchiamo di fare in Rai Pubblicità va proprio in questa direzione”. Anche Discovery è impegnata in uno sforzo simile: “Stiamo lavorando, e non da soli, al discorso della misurabilità – conferma Cipriani –, perchè uno dei grandi temi è proprio quello della reach aggregata dalle diverse piattaforme. Alcune cose si stanno già facendo mentre altre sono in predicato di farsi. Il percorso è complesso ma l’obiettivo è chiaro: se io ragiono per brand devo anche saper rispondere alla domanda su quante siano le persone che ho raggiunto in termini di copertura attraverso tutte le manifestazioni del mio brand. Dopodichè abbiamo ben chiaro il concetto che oggi ciò che vale è l’esperienza che ciascuno dei nostri brand genera tutti i giorni e in modo molto efficace. Ma accanto a questo cominceremo presto un percorso in cui all’esperienza digitale uniremo l’esperienza fisica, perchè è vero che le persone hanno una vita mediatica molto digitale, ma è anche vero

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che hanno bisogno di avere esperienze fisiche che possano essere a loro volta condivise con i propri amici e con le persone che caratterizzano la loro vita sul fronte digitale”. “Noi abbiamo sempre considerato prioritaria l’attenzione al target e la vicinanza con il nostro telespettatore – ribadisce Jaime Ondarza, Senior Vice President and General Manager Turner Broadcasting System South Emea and Africa –. Abbiamo il vantaggio di essere una compagnia internazionale e quindi l’opportunità di poter condividere ed elaborare a livello globale business intelligence, dati e ricerche. Oggi stiamo lavorando sempre di più per arricchire le informazioni tradizionali, che abbiamo dalle ricerche qualitative, quantitative e dai sistemi di rilevazione come Auditel, con un accesso diretto ai dati di fruizione di contenuti digitali attraverso applicazioni innovative che da anni Turner sviluppa anticipando spesso i tempi. Parliamo di nuove forme di intrattenimento, come ad esempio Cartoon Network Watch&Play, Cartoon Network anything, o CNN GO, applicazioni che consentono di usufruire del contenuto in modalità mobile su diversi device. Laddove l’attività digitale si intensifica, cresce anche l’accesso al cliente e la possibilità di monitorare il consumo e profilare meglio il target”. Dalle parole ai fatti Assodato quindi che il cliente è ora senza dubbio più al centro di prima, “Il problema – sorride Dosi –, è forse che da parte di alcuni brand non c’è una comprensione perfetta di dove sia questo centro! Ecco: noi vogliamo proporci alle marche prorio per aiutarle a superare le difficoltà che hanno oggi nel riuscire a intercettare e a interagire con il consumatore in modo efficace, offrendo loro uno schermo particolarmente vicino alle persone e adattissimo a essere utilizzato in quello che è il percorso verso l’acquisto”.

Anche Loro porta la sua testimonianza sui nuovi schermi del Digital Outdoor, area in cui, confessa, “Stiamo procedendo per tentativi. Alcune cosa hanno funzionato, altre no. Ma è normale che sia così. Direi che in linea di massima ciò che ha funzionato in questa trasformazione digitale riguarda più il nostro modo di raccogliere gli ordini che non le proposte che facciamo ai clienti. Abbiamo già un fatturato interessante che arriva attraverso i canali digitali, ma attraverso modalità di proposta ancora tradizionali: diciamo che la nostra, per adesso, è più innovazione di processo che di prodotto. Il problema è infatti che andrebbe riconvertita l’intera filiera, perchè quando devi proporre prodotti ad alto tasso e contenuto di innovazione ci vuole il venditore che lo sa fare, il cliente che può capire, il centro media che non si offende, l’agenzia che è collaborativa e non dice che fare proposte creative è una sua prerogativa… Tutte cose che complicano enormemente l’innovazione di prodotto; l’innovazione di processo è più facile, perchè non serve il consenso di decine di referenti esterni”. Ma in questa filiera il processo di trasformazione sta procedendo contemporaneamente per tutti o qualcuno è più indietro degli altri? “C’è sempre qualcuno che sta più avanti e qualcuno che sta più indietro – risponde Loro –: una categorizzazione in questi termini non è fattibile, nel senso che non potrei dire che le aziende sono più avanti delle agenzie, o che i centri media sono più avanti delle agenzie, o che le agenzie sono più avanti delle aziende… Il processo va avanti in ordine sparso, e credo che dipenda molto dalle persone più che dalle categorie a cui queste persone appartengono. Il fatto che, per esempio, i centri media non si chiamano più cosi ma ‘agenzie media’ mi sembra un bel passo avanti dal punto di vista concettuale che non banalizzerei”. “È ancora presto per dire se tutti o meno sono al passo con la trasformazione in atto – concorda

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Vigorito –; sicuramente i Top Player hanno fiutato prima di tutti i vantaggi di questo cambiamento mentre il resto del mercato sta cercando di adeguarsi. Questo provocherà una scrematura degli operatori, com’è naturale che avvenga, e la nascita di nuovi player focalizzati su modelli di business legati alla Digital Transformation.” In realtà, è l’opinione di Dal Sasso, le aziende sono sempre state consumer centric, a tal punto che quelle che non lo sono state sono sparite: “La loro natura è quella di raggiungere il cliente nel modo più efficace e al contempo efficiente con le loro proposte per soddisfare i bisogni. Il concetto di ‘consumer centric’ come obiettivo non è infatti una novità: semplicemente, oggi è più facile raggiungere i consumatori con certezza, ma bisogna sapere governare la tecnologia per potere sfruttare tutti i canali, sia di comunicazione sia di distribuzione. Le recenti evoluzioni nei servizi di e-commerce (vedi Amazon Prime) ne sono un esempio. Quale miglior modo di essere consumer centric se non raggiungendoli in tempi ridottissimi? Chi capisce quali tipi di relazioni vanno cercando i propri clienti nell’approccio alla marca (non necessariamente le stesse) vince sicuramente la gara”. Keyword: ‘integrazione’ “Come sempre – interviene Gian Paolo Tagliavia, Presidente e CEO IPG Mediabrands – non è corretto generalizzare e dipende da caso a caso: ci sono alcune aziende che, come alcune agenzie, hanno già da tempo affrontato in maniera brillante queste tematiche ed altre che sono più indietro. Penso che uno degli aspetti fondamentali sia quello della tecnologia, tanto all’interno delle agenzie quanto lato clienti. Quando si parla di dati e di marketing sempre più ‘consumer centrico’ o di marketing in real time – e se ne parla tanto negli ultimi anni – non possiamo disconoscere il fatto che questa è un’industria dove la tecnologia sta

Gian Paolo Tagliavia, Presidente e CEO IPG Mediabrands

diventando un fattore abilitante fondamentale. Nella maggioranza dei casi all’interno delle aziende, e in special modo di quelle più tradizionali, non esistono dipartimenti di Marketing Technology, essenziali per riuscire a sviluppare queste potenzialità al massimo livello. Per Marketing Technology intendo l’evoluzione della vecchia ‘Information Technology’ che consente a chi si occupa poi di marketing, di vendita e di comunicazione, di orchestrare i dati non solo in real time ma soprattutto in maniera integrata. Spesso e volentieri il fenomeno da cui noi dobbiamo guardarci è proprio la compartimentalizzazione: IT, software gestionale e CRM hanno ruoli diversi con budget e responsabilità parcellizzate. Ciò rende molto difficile ricomprendere il tutto in una logica integrata”. Un’opinione perfettamente condivisa da Fides Tosoni, Chief Digital Transformation Officer GroupM, e Giovanna Loi, Managing Director Xaxis (la programmatic media company che come GroupM fa parte del Gruppo WPP): “Le aziende veramente customer centric – afferma infatti Tosoni –, sono quelle che capiscono il

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valore, anche in funzione della pianificazione degli spazi media, dell’utilizzo dei dati di cui dispongono sui propri utenti – provenienti dai Crm ma non solo –, e che li condividono e li mettono a fattor comune dell’attività che noi facciamo per migliorare la loro comunicazione”. “C’è però ancora qualche limite a livello di industry da questo punto di vista – osserva Loi –. In generale, la riorganizzazione dei dati di prima parte è un discorso che tocca tutti, dai publisher ai centri media alle aziende stesse: il problema è che oggi chi pianifica la comunicazione digitale non è la stessa società che gestisce per esempio il CRM, per cui gli interlocutori sono diversi e a volte questi dati sono gestiti come silos. Mettere insieme queste informazioni vuol dire conoscere un utente che proviene dal social, dal CRM o dal sito internet, e tutte queste informazioni sono come delle piccole briciole di comunicazione che vanno messe insieme. La forza della Data Managment Platform è proprio in questo campo”. “Tutto il concetto della trasformazione aziendale diventa sempre più importante – sottolinea Tosoni –, sia all’interno dell’azienda sia poi all’interno della stessa industry: lavorare in modo diverso e in maniera integrata è la vera chiave per diventare a tutti gli effetti consumer centric”. Vittorio Bonori, CEO ZenithOptimedia Italia, South Med, Middle East & Africa, approfondisce questo aspetto: “Il passaggio al ‘digitale’ nel suo complesso ha stravolto i modelli analogici cui eravamo abituati, cambiando tanto la nostra vita quotidiana di cittadini e consumatori quanto, a maggior ragione, il nostro mestiere. Perciò sono d’accordo: questo fenomeno della Digital Transformation più di ogni altro sta mettendo in evidenza la necessità di mettere e tenere le persone al centro di ogni attività di comunicazione. Ma proprio per questo sta anche evidenziando il ruolo strategico e ancora una volta centrale per tutto l’ecosistema da parte delle agenzie media. Agenzie che a loro volta, in

Vittorio Bonori, CEO ZenithOptimedia Italia, South Med, Middle East & Africa

questi ultimi anni, si sono trasformate: per gestire il ‘nuovo’ e sempre più complesso customer journey degli individui, infatti, oggi è fondamentale studiare il consumatore, ascoltarlo, monitorarlo, tracciarlo – compatibilmente a quanto legittimo fare nel rispetto della privacy. Il che significa controllare l’intero processo comunicativo in tempo reale. Dopodiché la sfida si sposta sulla necessità di integrare orizzontalmente tutte le discipline specialistiche e verticali, cercando di navigare tra dati, tecnologia, media e contenuti. La digital economy rappresenta un’opportunità unica e abilitante per tutte le aziende che si propongono di progettare nuovi percorsi di crescita”. “Date le grandi possibilità offerte dal digitale – aggiunge Tagliavia –, molte agenzie, e le nostre in primis, già da qualche anno hanno iniziato a lavorare su due fronti, arricchendo l’offerta di prodotto con delle competenze aggiuntive. Penso ad esempio alla capacità di creare contenuti, insieme alle competenze in fatto di CRM, e all’integrazione tra Out Of Home, Mobile e Shopper Marketing… Questo è un modello di moltiplicazione dei verticali in cui è fondamentale la

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capacità di integrare tutte le diverse discipline. Tuttavia, spesso e volentieri, i clienti stessi non hanno la possibilità di gestire tutti questi verticali. Uno degli effetti della crisi è stato, infatti, il ridimensionamento di molti dipartimenti aziendali di marketing: questo ha comportato una crescita tanto delle competenze specialistiche quanto delle capacità di semplificare la vita dei clienti. E al tale scopo è necessario mettere a loro disposizione figure professionali interne all’agenzia che abbiano la possibilità e la capacità di orchestrare tutte le diverse discipline e quindi decidere, in sinergia con il cliente, quali professionalità e quali verticalità attivare. Ritengo a questo proposito fondamentale una cabina di regia unica, senza la quale un cliente, non ancora strutturato internamente per questa nuova modalità operativa, rischierebbe di essere travolto da un così ampio ventaglio di offerte”. Risolvere la complessità “Chi fa comunicazione – ribadisce ancora una volta Marco Girelli, CEO Omnicom Media Group –, da sempre deve avere un approccio consumer centrico. Comunicare significa entrare in contatto con le altre persone e per farlo, bisogna conoscerle. Quello che è cambiato esponenzialmente in questi anni è la complessità del contesto in cui ci troviamo. Da un lato, come consumatori siamo bombardati da milioni di stimoli quotidiani, sempre su più canali, ormai 24 ore al giorno… il rumore di fondo è immenso e la nostra attenzione è sempre più selettiva. Dall’altro, come comunicatori, il contesto tecnologico ci ha offerto nuovi e diversi strumenti per conoscere i consumatori. Non abbiamo più solo le tradizionali ricerche, ma abbiamo delle fonti dirette, oggettive: i dati. Abbiamo fonti nuove per fare un mestiere che nuovo non è: conoscere le persone per comunicare con loro in maniera efficace. La risposta del CEO di Havas Media, Stefano

Marco Girelli, CEO Omnicom Media Group

Spadini, è perfetta per riassumere e tirare le fila del discorso fatto fin qui in relazione a ciascuno degli attori della filiera. “Per le aziende – sostiene – essere consumer centric vuol dire ricordarsi che proprio in quanto esseri umani non ci sarà mai nessun software, banca dati, cookie che potrà prevedere con assoluta certezza il comportamento di un consumatore. Le aziende quindi dovranno essere capaci di usare tutte queste informazioni per differenziare ancora di più il loro prodotto ed essere in grado di dare un servizio personalizzato. Per le agenzie media essere consumer centric vuol dire essere bravi a raccogliere e amalgamare i dati da fonti diverse, per ottimizzare gli investimenti e rispondere alle legittime aspettative di massimizzazione della efficacia ed efficienza degli stessi. Per gli editori essere consumer centric offre la possibilità di fare un continuo fine tuning della propria offerta, così da attrarre nuovi pubblici e fidelizzare gli esistenti. Il processo – conclude – coinvolge necessariamente tutti gli attori del mercato, e lavorare fin dal principio in modo sinergico è la strategia vincente”.

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Aspettando il mobile Segmento ancora ridotto, o perno centrale delle future strategie? Godot del marketing, o realtà già consistente? La crescita del mobile a livello worldwide continua, suggerendo che la lunga attesa potrebbe essere arrivata a termine:lo testimoniano stime e previsioni che indicano revenue per $32 miliardi nel 2015 e un tasso di di crescita anno su anno del +76,8%.

NON È UN MEZZO ed è più di una piattaforma: è l’ambiente in cui i consumatori si muovono sempre più frequentemente anche quando in realtà sono ‘fermi’. Eppure rispetto al totale degli investimenti pubblicitari ancora solo una quota minimale è destinata a tale ambiente. Stiamo parlando del mobile, una sorta di Godot pubblicitario. Ogni anno viene inserito tra i trend di crescita del mercato e tra i driver che ci riporteranno agli anni ruggenti della pubblicità. Ogni anno invochiamo il mobile come la divinità che cambierà il paradigma pubblicitario. Ogni anno lo immaginiamo come il destino verso cui il sistema corre inesorabile, tra advertising id e tracciabilità della customer journey. E ogni anno, dopo 12 mesi, ci ritroviamo lì ad aspettare, di nuovo, e a dire che quello che viene sarà l’anno buono, l’anno del mobile. Del resto siamo noi ad aver affibbiato al mobile il ruolo di salvatore della nazione marketing. Perché, come ebbe a dire una volta Beckett “Se avessi saputo chi è Godot, lo avrei scritto”. Le stime IAB descrivono un mercato comunque consistente, che a livello globale raggiunge nel 2014 un valore complessivo di $32 miliardi, con una crescita anno su anno del 76,8%. Un 22

andamento che dovrebbe portare il mobile a superare entro fine 2015 la quota degli investimenti a mezzo stampa. Un dollaro su due di quelli investiti in mobile advertising sono spesi negli Stati Uniti. E a generare una parte consistente del fatturato sono i social network: nel secondo trimestre 2015 Facebook e Twitter hanno dichiarato che il mobile genera rispettivamente il 76% e l’88% del fatturato. E se questi dati sembrano sottolineare la ragionevolezza dell’attesa, un’indagine condotta tra 255 marketing leader indica che in media il mobile assorbe solo il 6% del loro budget. Un quadro, come conferma Alberto Dal Sasso, Advertising Information Service Business Director di Nielsen, ancora di difficile lettura. “Sì, la quota di investimenti sul mobile non è ancora elevata. Crescerà, ma non soppianterà gli schermi più grandi”, afferma Dal Sasso, che poi procede a chiarire le ragioni di queste difficoltà nell’esplosione del mobile: “Con il mobile si fa targeting. La awareness e la qualità dei messaggi non si creano su questo device ma su schermi di maggiori dimensioni”. Insomma, la marginalità del mobile è un fatto o un falso mito? Marginale? No, grazie “Innanzitutto scardinerei con decisione il

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1. MOBILE: FATTURATO PUBBLICITARIO GLOBALE (MLN DI EURO)

Fonte: “Global Mobile Advertising Revenue 2014 - The State of Mobile Advertising Around the World” – IAB Europe, IAB, IHS – agosto 2015

falso mito che gli investimenti pubblicitari sul mobile siano ancora una quota marginale del totale degli investimenti di comunicazione digitale – sgombera il campo Fides Tosoni, Chief Digital Transformation Officer GroupM –. Da nostre evidenze, infatti, il mobile costituisce già almeno fra il 15% e il 20% degli investimenti display e digital video. Perchè si crea questo falso mito? Perchè ormai quando si lanciano queste tipologie di campagna si pianifica indipendentemente dal device: è infatti l’utente che riceve la pubblicità a decidere il come, a seconda del device che sta utilizzando in quel momento. A

tutti gli effetti, dunque, il mobile è una realtà consolidata nelle abitudini di pianificatori e investitori. Detto questo, riteniamo che sia ulteriormente destinato a crescere sia perchè è uno strumento fortemente presente nella vita delle persone, sia perchè ci permette – grazie a tutta una serie di sviluppi tecnologici e di prodotto e ai dati che gestiamo – di effettuare una segmentazione del consumatore ancora più accurata, andando sostanzialmente a combinare tra loro diverse tipologie di informazioni: abitudini di navigazione, geolocalizzazione, la storia di tutte le applicazioni utilizzate… Informazioni sempre più ampie 23

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2. MOBILE: FATTURATO PUBBLICITARIO PER FORMATO (%)

Queste le definizioni dei diversi formati di mobile adv adottate nello studio IAB riportato nelle pagine seguenti: DISPLAY qualsiasi annuncio display visualizzato o letto su un device mobile, compresi rich media e video, sia via browser che all’interno di app. SEARCH annunci che appaiono contestualmente in base alla richiesta di parole specifiche in un motore di ricerca, visti su un device mobile SMS/MMS annunci di terze parti all’interno di SMS ed SMS esclusivamente outbound – comprende sia annunci all’interno del testo di un messaggio SMS o MMS o altro messaggio outbound Fonte: “Global Mobile Advertising Revenue 2014 - The State of Mobile Advertising Around the World” – IAB Europe, IAB, IHS – agosto 2015

e precise che ci permettono di identificare il segmento o l’utente in maniera ancora più sofisticata, andandolo poi a colpire con formati sempre più impattanti ed efficaci”. La posizione di Fides Tosoni è pienamente condivisa da Gian Paolo Tagliavia, Presidente e CEO IPG Mediabrands, seppure con toni più 24

moderati. “Non sono del tutto d’accordo nel dire che il boom del mobile non è mai arrivato – dice Tagliavia –. Per poter prendere una posizione così netta bisognerebbe innanzi tutto definire cosa intendiamo per mercato mobile nel suo complesso e cosa intendiamo per quota nel mobile nell’investimento in termini di

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3. MOBILE: FATTURATO PUBBLICITARIO PER REGIONE (MLN DI EURO)

Fonte: “Global Mobile Advertising Revenue 2014 - The State of Mobile Advertising Around the World” – IAB Europe, IAB, IHS – agosto 2015

advertising delle aziende. Nel mobile, come in tutto il digital, sviluppo, creatività, tecnologia e comunicazione sono indivisibili: in un mercato così integrato, separare dei pezzi rischia di far vedere soltanto la punta dell’iceberg e non prendere in considerazione quel che c’è sotto. All’interno del mercato mobile – che peraltro è cosa evidentemente assai difficile da stimare mancando ancora delle fonti univoche –, ritengo sia fondamentale ricomprendere tutta la parte di sviluppo di app e concorsi, quella che non passa ‘sopra la linea’ tradizionale. Se guardiamo alla televisione sappiamo perfettamente riconoscere gli investimenti media distinguendo chiaramente gli investimenti in contenuti rispetto agli

investimenti in creatività: da un lato gli spot, dall’altro le iniziative speciali. Nel mobile non è così semplice: quindi è vero che nominalmente la parte media degli investimenti non è ancora ‘esplosa’, ma c’è una grandissima effervescenza per quel che riguarda la parte di applicazione della tecnologia ai contenuti e via dicendo”. La classificazione del mobile advertising si scontra poi con altre logiche, come quelle del social. Come prosegue Tagliavia, c’è infatti “un altro aspetto che attiene maggiormente al lato media: i grandi player come Facebook e Google, una cui larghissima fetta di traffico transita già da device mobili, raccolgono una quota sempre maggiore dei loro fatturati 25

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4. MOBILE: FATTURATO PUBBLICITARIO 2014 PER FORMATO E REGIONI (%)

Fonte: “Global Mobile Advertising Revenue 2014 - The State of Mobile Advertising Around the World” – IAB Europe, IAB, IHS – agosto 2015

pubblicitari anche grazie all’adozione di formati innovativi e assolutamente tailor made per il mobile. Per di più, oltre al fatto che quella parte di investimenti non è ‘ufficialmente’ misurata, è la stessa divisione fra desktop e mobile che in molti casi oggi viene meno”. Da qui la necessità, secondo Tagliavia, di “Definire che cosa davvero è il mobile e a che cosa serve alle aziende: perchè è molto di più che un ‘mero strumento di intrattenimento’ e comunque di comunicazione, nel senso che ci consente di portare con noi il nostro universo digitale mentre andiamo in giro per l’universo reale. In questo senso potrebbe diventare veramente un’architrave di quelli che sono 26

i comportamenti del consumatore, anche se ancora lo abbiamo visto pochissimo utilizzato all’interno di un processo di comunicazione e di acquisto integrato. A oggi la funzione più usata del mobile quando si fa shopping resta quella di intelligence: per capire prima di tutto dove è il retailer più vicino, per fare benchmarking sui prezzi, ed eventualmente per concludere un’operazione in via digitale anziché nel punto vendita. Perciò c’è sicurmente ancora moltissimo da fare dal punto di vista della creatività e dell’integrazione tra i diversi momenti del consumer journey. Proprio il mondo retail, del resto, è quello che ha fatto alcune delle cose più interessanti sfruttando smartphone e tablet come una

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5. MOBILE: LA CRESCITA DEL DISPLAY NEL 2014

Fonte: “Global Mobile Advertising Revenue 2014 - The State of Mobile Advertising Around the World” – IAB Europe, IAB, IHS – agosto 2015

porta tra mondo digitale e mondo reale, un po’ come lo specchio che porta Alice nel Paese delle Meraviglie…”. Alla base di tutto sembrerebbe quindi porsi il punto di vista da cui si considera la faccenda. “Sarebbe miope considerare il fenomeno mobile solamente in termini di pubblicità display, banner o video – dice Vittorio Bonori, CEO ZenithOptimedia Italia, South Med, Middle East & Africa -, ma detto ciò ricordo che comunque – secondo gli ultimi dati dello ZenithOptimedia Forecast mondiale –, il 50% della crescita degli investimenti in advertising attesa da qui al 2018, sarà originata proprio dal mobile. Attualmente in Italia stimiamo il mercato del mobile advertising in

380 Milioni di Euro; circa il 18% dell’internet advertising, con una crescita rispetto al 2014 pari al 40%. Ma è chiaro – proprio come dice la domanda – che stiamo parlando di qualcosa che va molto oltre il semplice ‘mezzo’ di comunicazione. Pensiamo al ruolo dei mobile sites, alle modalità di fruizione dei social tramite mobile, a tutte le possibilità di mobile interaction fra i diversi media, ai nuovi e futuristici sistemi di pagamento… Quel che mi sembra stia succedendo è che il mobile possa conquistare un ruolo sempre più centrale, come ‘pivot della strategia e dell’orchestrazione media’, in un contesto Paid, Owned ed Earned”. A conforto di un ruolo sempre più importante 27

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6. MOBILE: LA CRESCITA DELLA SEARCH NEL 2014

Fonte: “Global Mobile Advertising Revenue 2014 - The State of Mobile Advertising Around the World” – IAB Europe, IAB, IHS – agosto 2015

del mobile nelle strategie di investimento dei marketer nazionali arrivano i numeri di Rai Pubblicità. “Grazie ad una strategia editoriale sempre più multipiattaforma, i nostri numeri sono in rapida crescita anche su web e altre piattaforme – dice Fabrizio Piscopo, Amministratore Delegato della concessionaria Rai –. Crediamo molto nello sviluppo di quest’ambito come dimostra la nostra offerta sia in termini di app, che conta circa 26 app firmate Rai e che hanno totalizzato finora oltre 12 milioni e mezzo di download di cui 7,5 milioni per l’app Rai.tv, sia in termini di video streaming da browsing pc. (www.rai.tv). Il confronto anno su anno del terzo quarter 2015 (gennaio – sett) rispetto al terzo quarter

2014 mostra infatti un elevatissimo grado di engagement da parte degli utenti: il totale di video erogati da web ha infatti registrato un +33 percentuale. Un successo che ha portato la concessionaria a recuperare e confermare l’extra fatturato fatto per i Mondiali del 2014”. Un problema di definizione Come in tutti i miti, veri o falsi che siano, il tempo ha un ruolo centrale. “Si parla da troppo tempo di Mobile – afferma Massimo Fontana, CEO Amplifi (Dentsu Aegis Network) - ma nessuno è mai riuscito a dare una definizione e interpretazione corretta di cosa si intende per Mobile e quindi cosa

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vogliamo mettere sotto la voce investimenti Mobile. Oggi l’errore più grande è vedere il mobile come uno ‘schermo di delivery’ quando invece dovrebbe essere visto come una piattaforma di format di comunicazione da costruire ad hoc combinando data/Tecnologie e content/creatività in modo nuovo”. Secondo Giovanna Loi, Managing Director Xaxis (GroupM), il ragionamento sul mobile deve partire dalla rapida evoluzione delle abitudini di consumo e dall’utilizzo di diversi device nel customer journey: “L’utente di oggi utilizza un portatile, un tablet e uno smartphone. È sempre meno comune che la decisione di acquisto avvenga su un solo dispositivo e da un solo touchpoint. Per questo, è essenziale per gli advertiser avere una strategia efficace su più device e individuare il media mix più adatto alle loro esigenze. Le tecnologie per l’adserving degli spazi pubblicitari si stanno adeguando velocemente con soluzioni che aggirano il tema della tracciabilità del cookie. I modelli di attribuzione stanno lavorando in logica full funnel, per raggiungere gli utenti lungo tutto il ciclo di vita, da prospect a clienti, non focalizzandosi più solo sulla parte bassa del funnel. Il loro perfezionamento consentirà a breve di attribuire le conversioni cross-device in maniera più puntuale, includendo e valutando il peso di tutti i canali a cui l’utente è stato esposto. Come Xaxis stiamo lavorando al rilascio di nuove funzionalità che saranno presto parte della nostra Data Management Platform facendo leva su partnership tecnologiche che in USA sono già una realtà e che ci permetteranno prestissimo di targettizzare non solo device e browser, ma persone, ovviamente anonime, in accordo con le normative vigenti in materia di privacy”. In fondo, secondo Matteo Ferrara, Sales Manager e Membro del CDA NetMediaCLick, ciò che deve ancora essere chiarito e ben delineato è il ruolo stesso del mobile.

“Il mobile deve ancora trovare la sua giusta dimensione ed identificazione nell’ampio scenario del media digitale – dice Ferrara –. Al momento è incluso in ottica di pianificazione cross–device dalle aziende; le campagne che nascono in ottica mobile oriented sono ancora in fase di definizione e non una realtà a sé stante. Un primo aspetto fondamentale è rappresentato dalla tipologia di formati da utilizzare: rich media o standard? Quale formato è più indicato? Quale performa meglio? Spesso anche i form di registrazione ad hoc per il mobile non soddisfano le aspettative di utenti e clienti che li trovano eccessivamente lunghi e complicati, abbandonandoli prima di aver effettuato la call to action”. Secondo Ferrara, nell’ultimo periodo, “L’analisi comportamentale dell’utente e le nuove tecnologie che consentono di identificare i ‘dati’ stanno creando una nuova frontiera, un passo importante verso lo sviluppo del segmento mobile, che le aziende stanno iniziando a percorrere. I settori che vediamo maggiormente interessati sono sicuramente GDO, Eldmo, Telco, Betting e in parte Automotive e Finance. La nostra proposizione e i nostri obiettivi da qui in avanti ci vedono protagonisti nella costruzione di un’offerta editoriale fatta da parternship esclusive e collaborazioni world wide con multinazionali fornitrici di tecnologie innovative e sempre più evolute. Inoltre, grazie ai servizi che abbiamo sviluppato con NetMediaLAB potremo proporre ai nostri Clienti un elemento unico e distintivo che consentirà di raggiungere l’utente in maniera più efficace e performante”. Alla base di tutto una necessità di classificazione che forse non è poi così centrale, come suggerisce Jaime Ondarza, Senior Vice President and General Manager Turner South Emea and Africa. “Oggi è molto difficile fare una distinzione fra fisso e mobile,

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il consumatore non le vive più come realtà separate ma come sistema integrato – dice Ondarza –. Sappiamo che anche il target kids utilizza tablet, smartphone e altri device, spesso mentre guarda la tv. Qualunque tipo di entertainment non è pensabile senza applicazioni mobile, non si può prescindere da questa modalità di fruizione del contenuto”. Un percorso di affrancamento e autonomia, che potrebbe essere storico. “Se paragonato agli altri mezzi, il mobile sta uscendo dall’infanzia per entrare nell’adolescenza e sarà quindi caratterizzato da slanci e pulsioni che forse, in alcuni casi potranno disorientarci, ma che saranno anche estremamente eccitanti – Stefano Spadini, CEO Havas Media –. Indubbiamente sia a livello di formati che di contenuti ci sono ampi margini di miglioramento. Tra i commenti più interessanti di queste ultime settimane c’è chi vede nell’adozione del sistema di Ad Blocking proprio il classico vincolo che aguzzerà l’ingegno di creativi e degli sviluppatori. Con Mobext, mobile pure player del Gruppo Havas, siamo stati tra le prime agenzie a capire veramente il potere del mobile per rafforzare le campagne e costruire le relazioni attraverso il secondo schermo”. Il sesto senso “Una cosa importante che ha fatto secondo me il mobile è stato portare l’attenzione sull’ambiente. Questo ‘attrezzo’ è diventato un organo percettivo esattamente come la vista, l’udito, l’olfatto, ecc… Tutti noi ormai esperiamo il contesto direttamente coi nostri sensi ma anche attraverso questa protesi che teniamo tra le mani e fa da tutor, da filtro tra noi e la realtà, che percepisce per conto nostro e decide lui cosa ci interessa e cosa no perchè sa tutto di noi – ragiona Alessandro Loro, Direttore Marketing IGPDecaux -. Occuparsi di mobile ha voluto

dire finalmente occuparsi del nostro rapporto con l’ambiente esterno nel day by day, minuto per minuto. E questo tipo di approccio milita fortemente a favore della comunicazione esterna che è sempre stata così, è sempre stata comunicazione ambientale”. Non a caso, sottolinea Loro, anche nella formulazione della domanda è stato necessario ricorrere a questa terminologia: “Non è che il mobile ‘è’ l’ambiente, è che il mobile ci porta necessariamente e per forza di cose a ragionare sull’interazione tra noi e l’ambiente perché, ripeto, è una protesi dei nostri corpi”. Che ancora la percentuale di investimenti adv in questo ambito sia ridotta Loro lo spiega con il fatto che “È un approccio diverso da quello che abbiamo sempre avuto tradizionalmente: la persona non te la devi più immaginare come ferma e da bombardare con messaggi, ma la devi immaginare come qualcuno che si sposta, che si muove, che si relaziona, che vive, che ha i suoi gusti, le sue aspettative, le sue tentazioni. Tutto questo implica un cambio di prospettiva e tutti i cambi di prospettiva sono lenti per definizione, perchè le persone, soprattutto quelle che hanno un certo numero di anni di professione alle spalle, fanno fatica a cambiare il loro mindset. Chi comincia adesso questa fatica non la deve fare, ma il mercato della comunicazione è un mercato di ‘vecchi’ – di base c’è un sacco di gente che sta lì da 20, 30 o 40 anni, me compreso! – e tutti dopo un po’ di anni tendiamo a vivere di rendita sulle cose che abbiamo imparato: il fatto di dover dire ‘ok, adesso invece devo buttare tutto a mare o costringermi a ragionare in modo diverso’ costa moltissima fatica e di conseguenza anche gli investimenti faticano a decollare”. In pratica un sesto senso, quello connesso al mobile. Tanto è vero che proprio in relazione a questo device si sono sviluppate le prime

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soluzioni di realtà aumentata. E le implicazioni che il mobile porta nella gestione delle strategie di comunicazione appaiono ancora da definire. “Secondo me tutti stanno investendo in questo ambito, chi più chi meno, ma c’è il problema di riuscire a stare al passo con la pioggia torrenziale di cose sempre nuove – prosegue Loro -. Basta pensare agli ultimi due eventi organizzati da Apple e da Google: decifrare la quantità di innovazioni che questi due colossi hanno presentato in due mezze giornate di eventi in termini di implicazioni per il nostro lavoro è difficilissimo. Perché il punto non è sapere che la Apple ha fatto un tablet più grande e un nuovo sistema operativo che ha un certo tipo di funzionalità, ma capire la portata e il tipo di implicazioni che queste novità avranno nel modo di comportarsi della gente e quindi ancora sul modo in cui questa industry dovrà trattare queste conseguenze. L’investimento che occorre in termini di tempo è difficilmente quantificabile, ed è un investimento in ‘conoscenza’ i cui risultati si vedranno solo sul lungo periodo. Capire, assimilare, applicare, commercializzare e monetizzare l’innovazione richiede tempo. Ed è un processo che va continuamente rivisto, riverniciato, riconsiderato. Per ora i risultati non sono proporzionali allo sforzo e bisognerà probabilmente smettere di pensare di aver capito tutto prima di agire, cioè andare per tentativi e quando si è capito qualcosa si deve subito reagire. Come già accade nella cultura anglosassone e soprattutto americana, dovremo abituarci a considerare gli errori una parte integrante del metodo di lavoro: e questa, legata alla tecnologia, sarà un’innovazione sconvolgente per il metodo di fare business molto poco consono alla nostra cultura e al nostro mercato”. Come chiarisce Paolo Dosi, CEO di Clear

Channel Italy, “Lo smartphone è lo strumento che rende possibile interagire con altri mezzi e altri ambienti: quindi è sicuramente il punto centrale su cui ruotano anche le strategie di mezzi come la televisione o la stessa esterna in un’ottica di interazione. Al di là di quello che sono i dati degli investimenti pubblicitari, perciò, che ripeto in questo momento non conosco, che questo strumento sia lo strumento di riferimento e lo sarà sempre più è fuori di dubbio, e concentrarsi sulla capacità di sfruttarlo al meglio credo sia una delle priorità di tutti i brand. Il punto è che ragionare di investimenti mobile in puri termini di banner o al limite video lo trovo molto poco efficace: credo sia molto più opportuno sfruttare, anche da un punto di vista pubblicitario, le capacità di interazione di questi device, la conoscenza e le informazioni che forniscono sugli interessi, i comportamenti e la geolocalizzazione stessa del consumatore grazie a GPS, Bluetooth o NFC. Riuscire a ingaggiarlo nel momento giusto e con le giuste informazioni costituisce un valore aggiunto assoluto per chi investe. A patto però che in quel momento e in quel luogo ci si rivolga a lui contestualizzando il messaggio: se il consumatore a casa sua ha già visto lo spot della marca, quando è in un centro commerciale gli mandi un coupon, un’altra offerta speciale o la possibilità di testare un prodotto invitandolo a entrare nel punto vendita a pochi metri da dove si trova, ecco che la call to action assume un tono completamente diverso e la sua potenziale efficacia aumenta esponenzialmente”. Un punto di vista, quello di Dosi, che trova conferma nelle parole di altri suoi colleghi che sottolineano come il mobile abbia aperto a soluzioni di personalizzazione e contestualizzazione dei messaggi, acquisendo un ruolo di primo piano nei processi di conversione e configurandosi come

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grilletto nel cambiamento delle logiche di lavoro delle media agency. “Il più grande plus del mobile è che permette attività di personalizzazione e contestualizzazione del messaggio mai viste prima e che vanno al di là della localizzazione delle campagne programmate per esempio sulle condizioni meteo piuttosto che sugli eventi sportivi o gli avvenimenti finanziari – riprende Fides Tosoni –. Xaxis offre tutte queste opportunità di pianificazione, ma cerchiamo sempre di abbinarle a un’attività di consulenza, perché pianificare in maniera efficace diventa sempre più complesso ed è fondamentale integrare i diversi prodotti nella strategia di riferimento per ciascun cliente. Da qua la costruzione al nostro interno di Light Reaction, un prodotto e un team sotto il cappello di Xaxis”. Un team, quello di Xaxis, che “Si caratterizza perché ha come obiettivo la performance ma nasce fin da subito come ‘mobile first’: il che non vuol dire che si occupa solo di mobile, ma che deve assolutamente considerare il mobile all’interno del funnel di conversione – prosegue Giovanna Loi –. Xaxis quindi mette a disposizione anche in ottica direct response la propria consolidata expertise sull’audience targeting, con soluzioni innovative e integrate di upper funnel per generare awareness ed engagement, e di lower funnel per acquisire clienti e fidelizzarli, con particolare attenzione al mobile”. E se Xaxis ha creato una divisione dedicata, Kinetic ha inserito ormai di default il mobile nelle sue azioni, a dimostrazione che, quale che sia la quota sui budget, il mobile ha ormai guadagnato la sua share of voice nelle menti dei marketer italiani. “Per chi come Kinetic vive di Out of Home, il Mobile inteso come dispositivo tecnologico, è entrato pesantemente nelle nostre strategie di comunicazione – dice Alberto Cremaschi, Managing Director dell’OOH specialist del

Gruppo WPP –. Proprio perché smartphone e tablet vengono usati principalmente fuori casa e in mobilità, la sinergia con la Comunicazione Esterna è immediata. Sempre più i clienti ci chiedono di ideare progetti che attraverso QR Code, NFC, o l’interazione fra Digital Out of Home e Social porti ad un’integrazione fra questi mondi e questo può avvenire solo ed unicamente attraverso il Mobile. Per questo non possiamo più limitarci a pensare ad una campagna tradizionale Out of Home, ma dobbiamo integrarla con risvolti Mobile e Social. Inoltre, se si pensa che i target più dinamici stanno diventando sempre più sfuggenti e difficili da raggiungere, l’Out of Home rientra sicuramente fra i mezzi più moderni a disposizione delle aziende e si ripropone con grande efficacia in quanto ha saputo evolvere diventando il perfetto punto di congiunzione tra tecnologia e consumer experience”.

capitolo2

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Ritorno al futuro? La portata sempre più ampia e l’accelerazione esponenziale del cambiamento digitale rendono sempre più sfumati i confini tra ideazione, produzione e distribuzione dei contenuti. Con quali implicazioni sul ruolo dei diversi anelli della catena? Si prospetta forse un ritorno al ‘servizio completo’ per integrare il processo strategico e creativo? E quale ruolo giocano i dati?

IL TEMA è già in parte emerso nel primo capitolo, ed è sicuramente uno dei più caldi del momento complesso e frenetico che la media industry sta attraversando, perché è in qualche modo l’asse portante dello sviluppo di nuove competenze e anche nuovi modelli di business per tutti gli operatori. Data la portata sempre più ampia e l’accelerazione esponenziale della Digital Trasformation, infatti, ‘acquisire’ tutte le nuove discipline da aggiungere alle proprie competenze di base è praticamente impossibile e non sarebbe comunque più sufficiente a nessuna organizzazione. Se pensiamo agli albori del mondo internet e del digitale, in fondo è andata proprio così: una volta nato il mezzo, sono nate di conseguenza le piccole sigle specializzate nel crearne i contenuti, nel gestirne la tecnologia, nel trattarlo come mezzo pubblicitario… Le ‘new media agency’ sono poi cresciute seguendo diverse strade: qualcuna è stata acquisita da una grande agenzia creativa o, indifferentemente, media; altre hanno subito lo stesso destino ma, anziché esserne assorbite, hanno talmente permeato la cultura di chi le aveva inglobate da contaminarne il dna e generare un nuovo tipo di agenzia digitale a tutto tondo, media e creativa allo stesso momento; altre ancora, infine, acquisendo a loro volta sempre nuovi pezzi, sono cresciute in modo indipendente diventando ciò che si può definire un digital enabler piuttosto che un 34

system integrator… Insomma, quando serviva una nuova figura professionale o una nuova competenza specifica la si andava a cercare sul mercato. L’impressione è però che questo tipo di approccio non sia più sufficiente. Perché, a differenza del passato, nascono in continuazione sempre nuove specializzazioni verticali che vanno realmente integrate e interconnesse a livello strategico con tutto il resto delle attività: e non nei tempi necessari ad assorbire una struttura appena acquisita con la sua cultura e il suo modus operandi, ma immediatamente, in real time! Una delle aree in cui questo discorso sembra aver attecchito con maggiore evidenza è quella dei contenuti, proprio perché il digitale ha sfumato i confini tra chi deve occuparsi della loro ideazione, produzione e distribuzione: quali dunque le implicazioni di tutto ciò sui diversi anelli della catena dei media e della comunicazione? A chi spetta tenere in mano le redini del processo creativo e strategico? E quale ruolo giocano i dati in tale processo? “Questo è davvero un tema molto caldo – risponde Marco Girelli, Ceo Omnicom Media Group –. La specializzazione è necessaria per poter offrire ai clienti tutte le opportunità che nascono in un mondo dove analisti, statistici, tecnici DMP e data scientist sono le figure più competenti a riguardo. È anche vero, però, che

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Oltre 100 puntate tutorial su metodi e tecniche di applicazione dei prodotti, coadiuvate da consigli e insegnamenti di make-up artist internazionali andate in onda su La5: Che Trucco! è stata la prima importante case history di product placement progettata da Level 33, in collaborazione con Publitalia, che ha coinvolto grandissimi brand del mondo beauty del calibro di Chanel, Dior, Estée Lauder e YSL

la specializzazione senza integrazione non è sufficiente. Per questo occorre investire nella formazione delle figure professionali più tradizionali, affinché siano in grado di comprendere dinamiche e mentalità che provengono dal mondo digitale. Ma anche avere dei project leader con una formazione trasversale, più ampia, che sappiano parlare di marketing e non solo di comunicazione, in grado di costruire progetti di comunicazione e non ‘piani media’”. Integrazione, creatività & contenuti Entrando nello specifico argomento dei contenuti, “Si tratta di un’area in cui, per tutto

il 2015, la nostra divisione NewCast, specializzata in content marketing, ha registrato un forte aumento della domanda da parte dei clienti – racconta Vittorio Bonori, Ceo di ZenithOptimedia cui NewCast fa capo –. In questo momento molti, se non tutti, si stanno lanciando nell’area dei contenuti . A partire dagli editori, che in difficoltà sul fronte della raccolta pubblicitaria tabellare hanno iniziato a cavalcare sempre di più quest’onda. Ma credo che vada fatto un’indispensabile distinguo: il tema non è la produzione di uno o più contenuti legati a un brand; il punto vero è quello di capire prima, attraverso i dati e le ricerche, quale potrà essere la content strategy più adatta e funzionale in relazione agli 35

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obiettivi del cliente. Il nostro metodo prevede di partire proprio da questo grazie a un prodotto di Newcast che si chiama Content Audit: attraverso l’utilizzo di piattaforme digitali ci consente infatti di realizzare una mappa dei contenuti e degli argomenti associati o trattati da un brand; da qui si procede a un’analisi in profondità dei diversi asset della marca e dei suoi competitor, arrivando a un report che è la base per costruire una strategia di contenuto credibile e, soprattutto, efficace e misurabile”. “Siamo abituati a trattare i dati come il punto di partenza e di arrivo – riflette a sua volta Stefano Spadini, CEO Havas Media –, ora sono anche una serie di punti intermedi, disponibili in tempo reale, che possono fornire indicazioni molto utili anche a chi si occupa di contenuti e creatività. Non appartengo però a coloro che vedono nei dati la risposta a tutte le domande e cito con piacere Sir John Hegarty che nel corso dell’ultima New York Advertising Week ha dichiarato: ‘Se tutti usiamo gli stessi dati, finiremo tutti nello stesso posto. Strano, pensavo che la comunicazione servisse a differenziare un brand da un altro’. Questo vale anche per le agenzie media e creative”. Interessante il punto di vista di Gian Paolo Tagliavia, che riporta in auge il discorso in fondo mai veramente sopito del ‘full service’: “Se posso rispondere veramente con grande sincerità, per quanto possa sembrare paradossale, ritengo ci sia un gran bisogno nel nostro mondo di un ritorno all’agenzia a servizio completo – afferma il presidente e Ceo di IPG Mediabrands –. Al di là degli interessi di bottega, perché è chiaro che tutti – agenzie media, agenzie digitali, concessionarie e agenzie creative – non solo vogliano sedersi al tavolo ma abbiano legittima ambizione di sedersi al fianco del cliente, divenendo quel famoso ‘direttore strategico’ in grado di integrare i vari verticali a seconda degli obiettivi di business del cliente. È una discussione che esiste all’interno delle

holding e sicuramente anche all’interno di IPG Mediabrands e Interpublic Group, dove si sta ragionando su che cosa significhi veramente l’agenzia a servizio completo del XXI secolo”. La riflessione, specifica però Tagliavia, può essere più produttiva se si parte dal valore che ciascuno sa creare per i clienti e non dalla struttura organizzativa interna dei diversi operatori: “Mettendomi nei panni di un ipotetico cliente, ritengo che questo ritorno sarebbe assolutamente auspicabile, non a caso nell’ultimo decennio sono molteplici i tentativi da questo punto di vista. A tale proposito, vorrei citare il caso della gara LATAM che abbiamo appena vinto a livello globale: LATAM è la nuova linea aerea nata dalla fusione della TAM brasiliana con la cilena LAN, che ha dato vita al più importante gruppo del Sud America. Per IPG Mediabrands Madrid abbiamo creato un hub con una unit in cui tutte le nostre risorse, e non solo quelle media, hanno lavorato in modo integrato in un progetto guidato a livello di holding. Un approccio che si è dimostrato assolutamente vincente. Considerato il valore che un tale approccio ha generato per un cliente, mi sembra essenziale per le holding continuare a interrogarsi su questo tema, dal momento in cui esse stesse possiedono tutte le specializzazioni verticali del caso”. Si potrebbe citare a questo proposito quanto recentemente affermato dal Ceo di WPP, Sir Martin Sorrell proprio durante la Advertising Week citata da Spadini: “Le agenzie farebbero meglio a svegliarsi e a capire che la creatività tradizonale non è più regina incontrastata e che i nuovi modelli di business mettono sul suo stesso piano i dati e il digital. Il 75% delle revenue di WPP viene da aree che Don Draper (il personaggio della serie Tv ‘Mad Men’, ispirata ai pubblicitari americani degli Anni Sessanta) non riconoscerebbe neppure. Persino il Festival di Cannes ha esteso la sua definizione di creatività ai dati e alla salute!”.

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E non è un caso se Sorrell ormai da tempo è solito estendere la definizione di competitor del suo gruppo al di là delle altre holding della comunicazione per includere aziende come Oracle, IBM, Deloitte, o i cosiddetti ‘frenemies’ come Google e Facebook. Un eventuale ‘re-bundling’ di media e creatività sotto lo stesso tetto, in altri termini, non potrebbe avvenire sulle stesse basi del passato: “Parliamoci chiaro – riprende Tagliavia –: le agenzie media sono nate negli anni 80 e 90 come ‘subalterne’ rispetto alle agenzie creative. Ecco, io credo che sempre in una logica integrata questo rapporto sia ormai assolutamente paritetico. Tant’è che la relazione tra l’idea creativa e la sua implementazione non è più lineare ma interattiva. L’idea creativa, cioè, si evolve e spesso e volentieri nasce da un’analisi puntuale dei dati, dei cluster, dei comportamenti dei consumatori, per esempio attraverso il CRM. Questo è ancora più vero quando si parla di mezzi digitali. Quindi potremmo dire che i dati rappresentino la currency, ovvero la moneta che consente questa integrazione”. Ma la big idea, conclude Tagliavia, continua a essere fondamentale: “Perché nel rapporto con i consumatori i brand si nutrono ancora di emotività, di bisogni primari, e quelli sono necessariamente affidati alla capacità di creare idee brillanti e stimolanti. Ma attenzione: non esiste più una big idea che all’interno del progetto strategico non sia nata dalla presa in considerazione in maniera minuziosa dei dati”. Il gioco delle parti “La domanda sul mutamento dei ruoli coglie un aspetto molto importante in questa fase di trasformazione – dice Alessandro Loro, Direttore Marketing IGPDecaux –, perché è sempre più difficile distinguere. Mi chiedo se sarà possibile per tutti gli anelli della catena trovarsi ancora in futuro uno specifico sul quale vivere, perché vedo che tutti tendono a integrare

il servizio che offrono rispetto al tanto famoso customer journey... Il problema, per una concessionaria come la nostra, è che quando cerchiamo di vestire dei panni consulenziali il cliente non ci considera credibili perché siamo di parte: ‘in fin dei conti mi devi vendere la tua tabellare e mi proporrai sempre gli autobus’ è la loro risposta. Al contrario, un vero consulente deve poter dire che invece dell’autobus è meglio prendere il treno, oppure i vaporetti: non avendo né treni né vaporetti io questo ragionamento non posso farlo, quindi se mi sarà richiesta una consulenza sarà esclusivamente in riferimento all’utilizzo più meno creativo, più o meno sensato dei prodotti che ho in portafoglio. C’è una grande confusione da questo punto di vista. Nonostante ciò i ruoli dovranno per forza essere rispettati: c’è un compratore e c’è un venditore, e uno non potrà mai mettersi dalla parte dell’altro o si creerebbe un conflitto di interesse, non si sarebbe più credibili. Il gioco delle parti è quello che è”. Restando nell’ambito delle concessionarie di esterna, Paolo Dosi, ceo Clear Channel Italy, centra il suo ragionamento sui contenuti e la creatività del Digital Outdoor e la sua stretta relazione con il Mobile: “Per raggiungere efficacemente un consumatore sempre più mobile occorre lavorare veramente a 6, 8 o anche 10 mani ma soprattutto si porsi in un’ottica molto aperta cercando di dedicare risorse a tutti gli asset disponibili e non solo puntando sulla televisione”. In questo senso, spiega Dosi, gli schermi del Digital OOH “Aggiungono al mezzo una nuova dimensione, consentendo la costruzione di un palinsesto che offre al consumatore informazioni precise e puntuali da sfruttare pubblicitariamente anche in base al fattore ‘tempo’: un esempio banale potrebbe essere quello di McDonald’s che comunica al mattino il menu per la colazione, al pomeriggio un pasto per i bambini e la sera il classico Mac… Ciò vuol dire ‘seguire’ il target

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Giuliano Cipriani, Direttore Generale Discovery Media

con contenuti diversi e andare a intercettarlo quando è più propenso al consumo, ancor più nel momento in cui so che si trova in prossimità del punto vendita. Per questo anche le concessionarie di Esterna come noi si stanno dotando di strumenti per raccogliere tutta una serie di informazioni da condividere poi con i brand per comprendere al meglio questo ‘percorso’ del consumatore: e ciò si può fare solo se c’è un lavoro di forte integrazione tra le diverse anime di tutti i mezzi”. Oggi, prosegue Dosi, è indispensabile ragionare in modo diverso, con contenuti molto meno istituzionali e molto più social, più frammentati: “Lasciando a volte che sia lo stesso consumatore a realizzarli, perché sono quelli che poi acquisiscono la maggiore credibilità agli occhi dei suoi ‘pari’. Faccio un altro esempio: in certi ambienti è possibile creare eventi o attività below the line in cui far provare il prodotto in modo simpatico, riprendendo il tutto e realizzando brevi clip da 30 secondi che non sono più ‘spot’ in senso classico, e che si possono utilizzare su tutti i diversi asset video, da internet al Digital Outdoor, innescando

quando posssibile il meccanismo della viralità che catturi l’interesse dei consumatori e ne moltiplichi le visualizzazioni grazie a un impatto molto forte”. Secondo Giuseppe Vigorito, Sales Manager e Membro del CDA NetMediaClick, “Il contenuto è l’elemento, fondamentale, che rischia di essere sottovalutato nel processo di trasformazione in atto. Questo però non deve accadere, in quanto le ‘super piattaforme’ devono rimanere il mezzo e lo strumento con cui rendere più semplice l’incontro tra i clienti e i consumatori, ma senza il contenuto adatto i risultati stentano ad arrivare. L’utente medio sta diventando sempre più digital–dipendente e crescono le sue competenze sul web, pertanto occorre alzare anche il valore qualitativo del contenuto e il modo in cui viene comunicato. Il cliente, a mio avviso, rimane l’attore principale, che deve fare i conti con il proprio target e tendere verso una comunicazione semplice, veloce ed efficace. Ovviamente agenzie, editori e concessionarie devono supportarlo al meglio e offrire i canali più performanti in base agli obiettivi della singola campagna, cercando di andare oltre l’approccio ‘tradizionale’”. “La moltiplicazione di modalità di fruizione e di device e l’arricchimento della tecnologia sono un dato di fatto da studiare, monitorare e tenere in considerazione – concorda Jaime Ondarza, Senior Vice President and General Manager Turner South Emea and Africa –, ma non credo penalizzino il contenuto. Una buona storia è sempre una buona storia e la moltiplicazione delle possibilità di fruirne è un’opportunità che ne enfatizza il valore. La nostra strategia è duplice: da una parte ci focalizziamo ancora di più sulla qualità e sulla quantità di produzione di contenuto, anticipando i trend e contribuendo all’arricchimento culturale, e dall’altra facciamo in modo che questi contenuti siano accessibili al consumatore su diversi device”.

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Branded entertainment all’avanguardia Per un editore come Discovery, spiega Giuliano Cipriani, Direttore Generale di Discovery Media, il tema dei contenuti e del loro rapporto con i brand passa da una unit ad hoc preposta appunto allo sviluppo di attività di branded content: “È un trait d’union tra la concessionaria e la parte editoriale con la parte di programming & production, perchè questa attività assolve prima di tutto alla funzione di generare contenuti in linea con i codici e i valori dei brand attraverso i quali è trasmesso. In questi casi il primo obiettivo che ci diamo, insieme alle aziende con cui li costruiamo, è che siano prodotti editoriali di successo: il livello di sofisticazione della nostra audience è tale per cui percepisce immediatamente se dietro un prodotto editoriale c’è una marca, e questo vuol dire che non si possono commettere errori proprio perchè quando la presenza del brand è ‘velata’ e la percezione è di un risultato editoriale di qualità, aumenta di conseguenza anche il senso di riconoscenza e gratitudine verso quella marca che ha prodotto una cosa bella e che ha intrattenuto lo spettatore. Questo è il principio sul quale costruiamo le cose che chiediamo di condividere agli inserzionisti e alle aziende investitrici così come alle case di produzione con cui collaboriamo nella costruzione ‘a sei mani’ del prodotto/contenuto”. A proposito di branded content non può mancare l’opinione di un addetto ai lavori come Umberto Chiaramonte, Founder di Level 33, che pur non essendo un’agenzia media o una concessionaria, anzi forse proprio per questo, si candida ad assumere in prima persona il compito di gestire l’integrazione fra le diverse declinazioni di un progetto per conto del cliente: “Level33 è più un hub di comunicazione che un produttore televisivo – chiarisce infatti –. Un hub in grado di generale trasversalità mediatica. La nostra ricetta, se vogliamo chiamarla così, è tutta in due parole: multimedia format. Un progetto, un

Umberto Chiaramonte, Founder Level 33

contenuto che non è più solo televisivo, ma ha nella crossmedialità e nella crosscomunicazione due leve potentissime, capaci di allargare l’audience in maniera importante e garantire performance altrimenti non immaginabili. Crediamo fermanente che parte del successo del progetto sia l’aggregazione di editori diversi in grado di generare un forte boost di comunicazione”. Questo tipo di approccio è la cifra distintiva di Level 33: “Più mezzi, chiaramente non in contrapposizione tra loro, oltre a garantire più audience danno al brand la possibilità di utilizzare più linguaggi, ognuno consono al target da raggiungere”. L’essenziale è conciliare sempre le esigenze di tutte le parti in gioco. Ma come? “Il progetto è vincente solo se porta valore a tutte le parti coinvolte – conclude Chiaramonte –. Quindi, di volta in volta, il driver è diverso. Ma questo è anche il bello: una sfida continua che poggia, sistematicamente, su basi creative, e deve generare appeal per il pubblico; e, nello stesso tempo, conquistare sia il centro media, con il suo brand, che l’editore web e televisivo”.

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Il ‘paradosso’ programmatico Cresce il ruolo della tecnologia, ma in un contesto in cui piattaforme e attori si moltiplicano l’automazione dei processi di buying e selling è davvero, come molti sostengono, un passo avanti verso la semplificazione? Il tema è attuale e accanto agli entusiasmi per la forte crescita di budget, si registrano anche delle perplessità.

IL GRANDE successo del programmatic potrebbe avere a che fare con la crisi. Oltre otto anni passati a sentir parlare di taglio dei costi, ottimizzazione nell’utilizzo delle risorse, efficientamento della catena produttiva, eliminazione degli sprechi, lean management e six sigma hanno lasciato un segno. Basta con gli sprechi, ogni azione deve essere pianificata per raggiungere l’obiettivo prefissato con le risorse necessarie. E anche i marketer di tutto il mondo, compresi gli storicamente tv centrici italiani, cominciano a variare le loro scelte di pianificazione a favore di un approccio programmatico. Non più investimento a pioggia, ma azioni mirate. Se a questo ci si aggiunge che sono almeno vent’anni che i guru del marketing vanno ripetendo ai C-level delle aziende che l’approccio product centrico è morto e che le aziende dovrebbero mettere al centro di tutti i loro processi il consumatore, ecco che la crescita imperiosa degli investimenti in programmatic sia in termini di volumi assoluti, che di quote sui budget pubblicitari aziendali trova delle spiegazioni piuttosto razionali. Da un lato il fattore tecnologico abilitante e dall’altro un mutato atteggiamento psicologico hanno dato il là alla rivoluzione programmatica, che come dichiarato in una recente intervista rilasciata a Real-Time Daily da Luca Paderni, Vicepresidente e Direttore Ricerca Forrester, sta generando uno shift da un approccio 40

content-based a uno audience-based. Un cambio che porta con sé un mutamento interno allo stesso Programmatic, tanto è vero che come già evidenziato nel Quaderno della Comunicazione Programmatic 2015, parlare di Big Data sta diventando fuorviante, e meglio sarebbe cominciare a far riferimento agli Smart Data. Addio alla filosofia “colpirli tutti per convincerne uno”, benvenuto funnel dell’acquisto. Perché quello che conta è sempre più comprendere il customer journey del cliente attivando i diversi touchpoint per garantire conversione. Un approccio che ci consente di far pace anche con i buoni vecchi media tradizionali, che servono a mettere in moto questo processo di selezione mirata del target. Come stimato da eMarketer e comunicato nel corso dello IAB Seminar “The New Programmatic and Data Fusion”, tenutosi a Milano il 13 ottobre scorso, in Italia il programmatic, dopo un inizio piuttosto lento, ha cominciato a prendere il volo, posizionando il belpaese al terzo posto in Europa dopo UK e Francia per investimenti in Digital Video Programmatic. Un budget netto che nel 2015 dovrebbe raggiungere 38 milioni di euro, per poi arrivare a 64 milioni nel 2016 e superare quota 100 milioni già nel 2017. E se le stime sono sempre complicate da effettuare, l’affluenza di player del mercato pubblicitario al seminario IAB appare come un dato fortemente

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1. PROGRAMMATIC DESKTOP DISPLAY: FATTURATO PUBBLICITARIO NETTO EUROPEO 2014

(milioni di euro) Dati sul display, esclusi mobile e video Fonte: “European Programmatic Market Sizing 2014”, IAB Europe/IHS, settembre 2015

esplicativo dell’attenzione che il Programmatic sta calamitando. Questo da un punto di vista dei volumi. Se guardiamo però alle dinamiche interne al programmatic il quadro tende a complicarsi, come spiega Vittorio Bonori, CEO ZenithOptimedia Italia, South Med, Middle East & Africa. “La fase che stiamo attraversando è certamente caratterizzata da complessità e frammentazione, due aspetti tutt’altro che facili da gestire. Questo anche perché i clienti tendono a preferire, come sempre succede nelle fasi iniziali di ogni mercato, i piccoli specialisti verticali ai grandi gruppi – dice Bonori –. Quel che succede normalmente è che nel momento in cui la nuova disciplina raggiunge la piena maturità all’interno del suo ciclo di vita, si arriva a un consolidamento dei player. I grandi gruppi di comunicazione, in virtù della capacità di investimento e di una più ampia disponibilità di asset tecnologici, gli investimenti che credo anche in questo caso non mancherà,

e sono convinto che in futuro emergeranno e resteranno solo pochi, grandi player. Non dimentichiamoci infatti che il tema al cuore del programmatic marketing è l’utilizzo di dati e tecnologie e che si tratta di un concetto che va oltre il puro buying: l’automazione riguarderà man mano sempre più aspetti del processo di comunicazione e sempre più mezzi, man mano che questi saranno pienamente digitalizzati. Da un certo punto di vista, quindi, le campagne digitali gestite da piattaforme automatizzate diventeranno uno strumento fondamentale non solo in un’ottica di segmentazione dell’audience, ma anche per allargare la penetrazione e la copertura del messaggio pubblicitario su target sempre precisi e mirati, ma sempre più di massa. Si apre di fatto un nuovo capitolo strategico: il mass precision marketing”. Il ruolo della tecnologia cresce di giorno in giorno, ma l’automazione dei processi di buying e selling è davvero, come molti sostengono, un 41

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2. PROGRAMMATIC MOBILE DISPLAY: FATTURATO PUBBLICITARIO NETTO EUROPEO 2014

(milioni di euro) Dati display, esclusi desktop e video Fonte: “European Programmatic Market Sizing 2014”, IAB Europe/IHS, settembre 2015

passo avanti verso la semplificazione? O non sta accadendo invece il contrario, con una pletora di sigle e strutture dai ruoli diversi che, contendendosi quote anche minimali dei budget delle aziende, in realtà rendono il panorama molto più complesso di quanto non fosse precedentemente? Abbiamo rivolto queste domande ai main player del mercato italiano, raccogliendo smart data che ci aiutassero a leggere gli sviluppi futuri. Mainstream? La risposta è no. Il Programmatic non è mainstream per definizione, questo è chiaro. Ma sentire Alessandro Loro, Direttore Marketing IGPDecaux premettere di non essere un esperto, sembra piuttosto evidenziare come attorno al tema del programmatic permanga in qualche misura una punta di scetticismo. O forse solo la convinzione che la quota di mercato transata con questo meccanismo sia destinata a 42

rimanere minoritaria, di nicchia, perché automazione non sempre fa rima con semplificazione. Una riflessione che appare ancor più corretta nelle fasi iniziali di adozione di una nuova tecnologia, quando l’interfaccia è spesso tutto fuorché user-friendly. “Confesso di non essere un esperto su questo argomento, ma ciò che intuisco, e nella domanda in realtà c’è già una risposta, è che non necessariamente il processo di automazione del buying porterà alla semplificazione – dice Alessandro Loro -. Il buying era complicato prima, continua a essere complicato adesso e lo sarà anche in futuro seguendo percorsi diversi di quelli attuali. Da profano aggiungo che non capisco perché un’azienda che si è sempre fidata di un intermediario per fare e pianificare la sua comunicazione dovrebbe a questo punto integrarsi a valle per fare da sola. A quel punto dovrebbero fare tutto da sole, portandosi in casa non solo il buying

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3. PROGRAMMATIC VIDEO DISPLAY: FATTURATO PUBBLICITARIO NETTO EUROPEO 2014

(milioni di euro) Video desktop e mobile Fonte: “European Programmatic Market Sizing 2014”, IAB Europe/IHS, settembre 2015

ma l’intero processo. Se questo sta avvenendo, probabilmente è perché gli intermediari con cui parlano non dimostrano nei fatti di dargli un valore aggiunto e questo porta le aziende a percepirli puramente in termini di costo. C’è poi il fattore economico: una piccola azienda che investe magari 500.000 euro all’anno non ci penserà mai a fare una cosa del genere. Se investe 200 milioni allora forse ci sta che prenda due persone per fare questo lavoro. Alla fine, quindi, può darsi che Nestlè, Unilever o Procter si automatizzeranno in questo senso, perché hanno la forza per organizzarsi in proprio e gestiscono budget fantastici in termini di quantità di investimenti. Ma se guardo alla storia credo che resterà comunque una cosa minoritaria”. Del resto come spiega Alberto Cremaschi, Managing Director Kinetic: “Parlare in Italia di Programmatic Out of Home è ancora prematuro anche se, osservando i primi tentativi all’estero,

se ne sta già discutendo molto per capire quale sia il modello migliore da sviluppare e implementare. Un primo limite è sicuramente l’offerta ancora limitata presente sul mercato.

Alberto Cremaschi, Managing Director Kinetic

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4. I FORMATI PROGRAMMATICI CONTESTUALIZZATI

(milioni di euro) Fonte: “European Programmatic Market Sizing 2014”, IAB Europe/IHS, settembre 2015

Oltre agli ambienti dove siamo ormai abituati a vedere la videocomunicazione - stazioni, metropolitane, aeroporti - il Digital Out of Home si sta diffondendo anche per le strade cittadine, ma per ora solo a Milano. Quindi prima di parlare di Programmatic bisognerebbe incrementare il patrimonio digitale sul territorio e auspicabilmente gli investimenti su questa porzione dell’Out of Home che ad oggi rappresenta una piccola parte degli investimenti OOH totali (circa l’8%). In secondo luogo è importante definire quali sono i parametri di targetizzazione. In assenza dei cookie, la scelta su quali spazi acquistare verrà presa sulla base di dati demografici e di comportamenti caratterizzanti gli ambienti. Per esempio, in aeroporto è più probabile vengano acquistati prodotti di lusso o personal care, mentre in metropolitana un prodotto di largo consumo risulta sicuramente più appropriato ed efficace. La chiave di volta risiede nel stringere collaborazioni con data-partner capaci di trovare

alte indicizzazioni geografiche o di location per specifiche caratteristiche demografiche o di comportamento per potere realizzare comunicazioni cross-media rivolte a colpire lo stesso target. È importante ricordare che nella maggior parte dei casi l’Out of Home è un media one-to-many e non one-to-one come il Web, quindi i clienti acquistando spot in OOH comprano un insieme di impression su una audience non identificabile in modo puntuale. Nei Paesi dove si fa già utilizzo del Programmatic OOH, le concessionarie forniscono dati di audience basati su trend, ma il grande passo avanti avverrà quando saranno in grado di fornire dati di audience in tempo reale basandosi su nuove tecnologie quali il riconoscimento facciale e i beacon”. Semplice, integrato, umano Dicevamo che il programmatic dovrebbe portare con sé una logica customer driven. E infatti come sottolinea Stefano Spadini, CEO Havas

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5. SHARE GENERATA DAL PROGRAMMATIC SUL FATTURATO TOTALE DI OGNI FORMATO

(milioni di euro) Fonte: “European Programmatic Market Sizing 2014”, IAB Europe/IHS, settembre 2015

Media, questo dovrebbe essere l’approccio che le società che offrono soluzioni programmatic dovrebbero tenere con il proprio cliente. “Se al prossimo incontro con un cliente mi mettessi a dissertare di DSP, DMP, SSP, AD Exchange etc... ai suoi occhi come apparirebbe la nostra industry – domanda Spadini –? Ai clienti non interessa tanto quello che sta dietro il nostro lavoro, esattamente come a coloro che acquistano una fuori serie non interessa come è costruita ma la sensazione che dà al volante. E la sensazione che diamo ai clienti con il nostro lavoro si esprime in tante forme diverse ed è questo quello che lo rende avvincente”. Di semplificazione parla anche Matteo Ferrara, Sales Manager e Membro del CDA NetMediaClick, quando ferma l’attenzione su punti di contatto con il consumatore. “In parte l’automazione dei processi sta semplificando l’intermediazione tra i diversi players coinvolti, ottimizzando le attività e i flussi operativi, ma allo stesso tempo sta frammentando ancor di

più l’offerta, con la presenza di nuovi attori in un mercato digital già conteso dai colossi dell’adv multicanale – dice Ferrara –. È innegabile quindi la necessità di concentrare i diversi access point esistenti oggi , a mio avviso troppi, per sfruttare le naturali economie di scala che ne deriverebbero. Vista la natura intrinseca altamente tecnologica del mercato, credo che assisteremo a una concentrazione del settore attorno a quei pochi soggetti che riusciranno a migliorare la propria offerta con continuità”. Semplificazione non significa però banalizzazione. Il campanello d’allarme viene suonato da Giovanna Loi, Managing Director Xaxis (GroupM): “Semplificando, alla base del programmatic c’è una tecnologia, una macchina e un algoritmo, e delle persone che danno a questo layer tecnologico le giuste istruzioni affinchè queste eseguano il loro compito. Gli obiettivi della comunicazione sono gli stessi e il compito del marketing non è cambiato: deve sempre raggiungere le persone. Quello che è

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6. FATTURATO PUBBLICITARIO NETTO DEL PROGRAMMATIC PER REGIONE

(milioni di euro) Fonte: “European Programmatic Market Sizing 2014”, IAB Europe/IHS, settembre 2015

Giovanna Loi, Managing Director Xaxis (GroupM)

cambiato è il modo di farlo, perché in un mondo digitalizzato si tratta di riconoscere anche e soprattutto i segnali deboli che le persone lasciano, nel consumo quotidiano 46

dei contenuti e dei servizi nelle diverse ore del giorno, su tutti i device in uso”. Perché ci sia semplificazione è necessario che dietro vi sia una strategia. Un termine che riporta immediatamente a concetti quali integrazione e know-how. “La parola magica è integrazione. La modalità di pianificazione in programmatic è, appunto, una modalità come ne esistono altre – afferma Marco Girelli, CEO Omnicom Media Group –. Sarà sempre più preponderante all’interno degli investimenti digitali per il fatto che permette di arrivare in maniera puntuale ed efficiente a target definiti in maniera precisa, quindi utile in tutti i casi in cui la strategia di comunicazione richieda una forte call to action su tipologie di utenti precisi. Ma ci sono casi in cui anche la dispersione gioca il suo ruolo, ci sono strategie di branding per le quali esistono scelte diverse, modalità diverse. Integrazione significa che la parte di comunicazione in programmatic deve essere, appunto, una parte all’interno di una

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7. PENTRAZIONE GLOBALE DEL PROGRAMMATIC (%)

Fonte: Magna Global, settembre 2015

strategia. Una componente, con il suo ruolo, ma coerente con la strategia complessiva della marca. L’automazione è inutile se non ha a monte e a valle una mente strategica che ne tira le fila”. E per sviluppare una strategia integrata, come sottolinea Massimo Fontana, CEO Amplifi (Dentsu Aegis Network), il fattore umano gioca un ruolo cruciale: “La tecnologia è un enabler, quello che fa la differenza sono le persone e le specifiche competenze che sono un qualcosa di dinamico in continua evoluzione. Il Programmatic è un ecosistema piuttosto complesso che ha al centro non tanto l’automazione ma piuttosto il ‘data management’. Non penso che modelli di Programmatic Buying ‘in-house’ da parte dei clienti potranno mai diventare un modello di questo mercato perché come abbiamo detto siamo di fronte ad un argomento ad elevata specializzazione dove anche la visione di insieme su scala è uno dei fattori distintivi… e nessun cliente se pure di grandi dimensioni avrà mai

Massimo Fontana, CEO Amplifi (Dentsu Aegis Network)

la forza di avere una scala significativa tale da avere una visione complessiva del mercato”. Make or buy? 47

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8. INVESTIMENTI GLOBALI VIA PROGRAMMATIC PER FORMATO

Fonte: Magna Global, settembre 2015

Il fattore umano porta sempre con sé una riflessione sul trade-off tra ‘make or buy’. Meglio affidarsi a mani esperte, consentendo a soggetti terzi di acquisire economie di apprendimento difficilmente raggiungibili da un singolo investitore, o meglio sviluppare internamente le proprie soluzioni, creando in seno al proprio gruppo una divisione che mantenga all’interno il know-how e l’expertise guadagnate con i propri investimenti? Il punto di vista di Xaxis è chiaro. “Volendo – dice Giovanna Loi –,molte aziende potrebbero portarsi in casa la tecnologia per far da sé, ma dovrebbero prima strutturarsi per avere le persone, i talenti e il know-how in grado di renderla non solo funzionale, ma di eccellenza. Oltretutto il media buying va sempre comunque considerato nell’ambito più ampio di tutti i canali di comunicazione: il digital display non vive separato dal piano televisivo o dal search. Alla fine, il programmatic deve mettere insieme tutti i ritorni sugli investimenti anche degli altri mezzi, 48

per andare a misurare, attraverso un modello di attribuzione complesso, anche tutto quello che è stato mosso ‘prima’ o insieme”. E la Tv che dice? Intanto cominciamo col puntualizzare che, come spiega Gian Paolo Tagliavia, Presidente e CEO IPG Mediabrands, automazione non corrisponde a programmatico. “Dobbiamo guardare con attenzione alla differenza che esiste tra automazione e programmatico – dice Tagliavia –. Preferisco non parlare di programmatic ma di data driven marketing o real time marketing, perché quello è l’effetto voluto: la ‘programmaticità’ è un mezzo, non un fine. Il fine è la modifica in tempo reale di una campagna rispetto alla reazione e al comportamento del consumatore. Già il fatto che, almeno nei prossimi 10 anni, l ’automazione coesisterà con le reti di vendita dirette, rende implicito che, sotto il profilo gestionale, lo scenario sarà complesso.

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Parliamo ad esempio di televisione, area in cui si stanno cominciando a fare i primi esperimenti non di programmatic ma di automazione: noi agenzie siamo chiamate a gestire contemporaneamente dei rapporti che possono essere basati su una piattaforma tecnologica o, come un tempo, su una telefonata. Fino a quando rimarrà anche solo una opportunità di compravendita basata sul modello tradizionale, le agenzie dovranno tenere in piedi due modalità, cosa che, evidentemente, non semplifica il lavoro”. Accanto a una riflessione sui meccanismi del programmatic e alla sua gestione nel rispetto delle reti vendita, il Presidente e CEO IPG Mediabrands opera una seconda considerazione: “in questa fase non esiste ancora un’aspirazione alla semplificazione. Ciò per un motivo molto semplice e strutturale: il programmatic è un mercato ancora nascente e, come sempre accade, non esiste un mercato nascente in cui fin da subito si riesca a contenere il numero degli attori. Tutti sanno che il marketing subirà, se già non è accaduto, una rivoluzione fondamentale per una industry come la nostra, che gestisce centinaia di miliardi di dollari. Tuttavia oggi le barriere all’ingresso sono ancora basse e quindi è evidente che ci sia una proliferazione di attori piccoli e grandi. Tutti ci si stanno buttando come in una corsa all’oro. Prendiamo due esempi classici come l’automotive e l’industria petrolifera: sappiamo perfettamente che prima del consolidamento di questi settori, i produttori di automobili e gli imprenditori dell’industria petrolifera erano centinaia…. Poi progressivamente il mercato ha cambiato volto. Nel nostro caso, è veramente troppo presto per parlare di consolidamento e semplificazione. Ma proprio per questo, a parte alcuni grandissimi clienti che possono ampliare con numerosi professionisti le proprie capacità interne, il ruolo delle agenzie continua a essere, anzi sarà, sempre più importante. In questa chiave, allora, proprio le agenzie

rappresentano per i clienti un elemento di semplificazione fondamentale. Si stima che in Italia quest’anno il programmatic varrà tra il 15% e il 20% dell’investimento digital. Ma considerando la quota del digital rispetto al totale degli investimenti complessivi siamo ancora lontani dal poterlo definire un mercato maturo. È convinzione diffusa, del resto, che il programmatic diventerà veramente lo standard quando la televisione diventerà programmatica: ma affinché si possa parlare di programmatic Tv è necessario che i televisori siano connessi. Fino a quel momento non si potrà lavorare ‘one to one’ perché non sarà disponibile un canale di ritorno. Per poter affermare la concreta ed effettiva diffusione di questa tecnologia, la chiave di svolta sarà il passaggio dalla televisione broadcast alla televisione on demand: ma quanti anni ci vorranno?”. Le posizioni non sono all’opposto ma i punti di vista variano da interlocutore a interlocutore. Nessuna censura, ma ancora uno sguardo cauto, sebbene le manovre di approccio al tema non manchino. Il più convinto appare Fabrizio Piscopo, Amministratore Delegato Rai Pubblicità: “Crediamo fermamente nel potere dell’automazione della pubblicità come dimostra la recente introduzione di questo metodo di compravendita per i nostri portali web e per le app. L’automazione della pubblicità non solo rende più efficiente il processo di acquisto e vendita ma assicura anche una maggiore efficacia grazie all’accuratezza nell’indirizzamento dei messaggi verso i consumatori. Indubbiamente il panorama diventa molto più complesso di quanto non fosse precedentemente, tuttavia riteniamo che questo strumento possa andare a beneficio di tutti gli operatori del settore e, per quanto ci riguarda, il tutto senza nulla togliere al vero valore aggiunto che offre Rai Pubblicità ai suoi clienti: versatilità nell’interpretare ogni specifica esigenza di comunicazione, stretta relazione fra clienti e rete

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vendita, grande affidabilità dei nostri servizi pre e post vendita”. Un po’ più cauto Giuliano Cipriani, Direttore Generale Discovery Media. “Quello della programmatic tv è un bel tema... Premesso che sul fronte digitale puro preferisco astenermi dai commenti e dico solo che spesso possiamo riscontrare una gestione poco trasparente dell’opportunità che la tecnologia ci ha offerto –, la mia personale posizione è che alla tecnologia non ci si può opporre ma bisogna cercare di capirla per sfruttarne quanto più possibile i vantaggi – dice Cipriani –. Per quanto riguarda la televisione al programmatic non diciamo un no categorico: non lo stiamo ancora facendo ma stiamo osservando i fenomeni e lo stiamo studiando. Anche dai colloqui con nostri colleghi all’estero, negli Stati Uniti, mi sembra che sul fronte strettamente televisivo sia una pratica ancora poco, pochissimo adottata. Noi in particolare siamo una realtà giovane e tutto sommato ancora abbastanza piccola in termini numerici, quindi spesso e volentieri andiamo per priorità e, in questo momento, il programmatic non lo è. Perciò ripeto: non diciamo di no ma vogliamo capire meglio. Credo in ogni caso che in televisione non ci siano ancora i presupposti perchè questo sia un processo utile a una realtà come la nostra, considerando che siamo in crescita e non ci interessa sfruttare il bacino invenduto – io preferisco non vendere che svendere. Di fatto, l’unico bacino che ho un po’ pieno, e solo in alcuni momenti della giornata, è Real Time: ma ci tengo a dire che preferisco non svendere a un cliente semplicemente perchè devo riempire il bacino, creando in quel modo un disagio ad altri clienti che magari hanno acquistato quegli spazi a prezzo pieno. Non sono un fautore della concorrenza sleale e per di più se i miei canali hanno meno affollamento i clienti che mi hanno scelto ne traggono un giovamento ulteriore. E aggiungo un’ulteriore considerazione: i bacini

pieni a tutti i costi sono il fenomeno che ha generato la guerra dei prezzi fra i big player – che pare, e dico pare, si sia un po’ calmata ultimamente – il cui unico risultato è stato distruggere valore per tutta la industry. E non solo, perché ha consentito alle grandi aziende multinazionali di ri-distribuire all’estero risorse che sarebbero potute arrivare in Italia: perchè se un brand deve pianificare 100 GRP e al posto di pagarli 100 li paga 60, i 40 di differenza andranno altrove! Sappiamo che le multinazionali sono strutturate come vasi comunicanti, quindi secondo me non solo è stato creato un danno distruggendo valore e magari perdendo anche la faccia e la serietà in alcuni contesti, ma abbiamo consentito la fuoriuscita di risorse e quindi di ricchezza per tutto il paese”. Un punto di incontro tra i diversi punti di vista sull’argomento da parte dei player dell’ex tubo catodico è offerto da Jaime Ondarza, Senior Vice President and General Manager Turner South Emea and Africa: “Il programmatic può offrire interessanti opportunità per l’investitore, per i media e per le concessionarie. Per noi è molto importante continuare a porre l’accento sulla qualità dell’offerta, sui nostri brand e sull’attenzione alla pianificazione specifica e su misura per il consumatore. Non lo vediamo come una minaccia ma come un ulteriore strumento per favorire la pianificazione del cliente sul mezzo specifico”. Trasparenza ‘programmata’ Il digital è una delle aree vissute dalle aziende come maggiormente a rischio dal punto di vista della trasparenza. Il programmatic in particolare è ancora oggetto di dubbi e perplessità che a volte neppure la promessa di efficienza ed efficacia sembra sminuire. Per quali ragioni? E come è possibile sfatare anche questo falso mito? “Probabilmente – risponde Fides Tosoni, Chief Digital Transformation Officer di GroupM –

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questo timore deriva da quello che era il programmatic agli albori ossia una modalità di acquisto che si avvaleva come fonte di approviggionamento dell’open market e quindi della long tail. Ora il programmatic non è più soltanto quello, ovviamente in alcuni casi specifici deve essere anche quello per poter rispondere in maniera flessibile (e tattica) alle esigenze di picchi di inventory. Il programmatic in realtà è una modalità di gestione della pianificazione commerciale sul digitale che permette una grossa trasparenza sull’andamento della singola campagna perchè permette di essere a conoscenza in tempo reale di come la campagna sta andando e permette sempre real time di aggiustare e modificare l’andamento e la pianificazione della campagna. In questo modo il programmatic diventa un punto di vista neutro per l’interpretazione oggettiva di quello che è l’andamento delle campagne e quindi paradossalmente non crea un problema di trasparenza ma è una opportunità di trasparenza. Tuttavia l’overload di dati e informazioni potrebbe rischiare di essere più dannoso della mancanza di dati. Di qui sempre più il nostro ruolo di consulenti nella definizione all’inizio di quelli che sono gli obiettivi e i dati da misurare e nel corso della campagna nella modalità di lettura e interpretazione del dato.”. Un punto di vista forse meno ‘tecnico’ ma abbastanza condiviso è quello espresso da Paolo Dosi, CEO Clear Channel Italy. “In questo momento, al di là di tutto l’entusiasmo suscitato da questa nuova modalità di acquisto, trovo che manchi sicuramente una buona dose di trasparenza, e confesso di nutrire anche qualche perplessità a proposito dell’efficienza – vedi il discorso dell’ad blocking o delle problematiche legate alla privacy: ci vorrà ancora un po’ di tempo prima di trovare un punto di equilibrio e anche una maggior chiarezza sull’intero processo – dice Dosi –. Nello specifico settore dell’

Outdoor digitale occorre creare a livello di industry degli standard che consentano di raggiungere questi obiettivi e diano al mercato maggiori certezze su cosa davvero è possibile fare grazie a quello che, più di programmatic, io preferisco chiamare acquisto automatizzato. E questo, dal nostro punto di vista, significa cercare di fornire tutta una serie di dati ovviamente certificati e dare al tempo stesso al cliente e al pianificatore la massima libertà di poter acquistare anche direttamente quelli che sono gli asset che preferisce. Questo è ciò su cui ci stiamo concentrando in Clear Channel compiendo numerosi test, ma sempre con l’obiettivo di valorizzare i nostri asset, non di svalutarli o svilirli con una vendita senza valore. I nostri impianti sono tutti molto ‘reali’, ben ‘piantati per terra’ nel senso letterale dell’espressione! Non possiamo quindi permetterci di parlare come spesso accade nel mondo internet, fisso o mobile, di milioni di impression che nessuno sa se esistano davvero. Investimenti che magari danno l’impressione di essere stati abbastanza economici, ma che nell’economia di un budget annuale non raggiungono i risultati ipotizzati e si rivelano uno spreco di risorse. Ho sentito personalmente da molti clienti questa esigenza, non dico di fare un passo indietro ma comunque di riflessione, attrezzandosi internamente perché vogliono capire. Tutti, in ogni caso, sono molto interessati e orientati a investire in un futuro prossimo in questo ambito, ma la situazione oggi è molto fluida: sul principio di non scommettere contro la tecnologia mi trovo molto d’accordo, ma assicurandosi prima che questa tecnologia sia implementata nel modo più corretto e trasparente per tutte le parti in gioco”.

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Big Data e/o Big Audi? In un’epoca di media paid, owned ed earned, il media mix ‘classico’ ha perso buona parte della sua efficacia perché fondato su modelli di ricerca nati in epoca analogica e solo con molte difficoltà adattabili allo scenario digitale odierno. Ecco dunque che si va a caccia di nuovi dati e informazioni, da gestire però in una chiave completamente diversa: ma quale?

TOTAL AUDIENCE è da tempo, ormai, questi due lemmi cercano insieme di entrare nel linguaggio quotidiano della marketing communication. Ma ancora, almeno apparentemente, non ci sono riusciti. Paradossalmente, infatti, ogni mezzo sta cercando con fatica di arrivare alla sua specifica total audience: tutti gli spettatori di un programma televisivo che sia stato visto in Tv, online, in tempo reale o in differita, su piattaforme proprietarie del broadcaster piuttosto che su ‘canali online’ generalisti (se e quando ancora gli editori di riferimento lo concedono); l’intero universo degli ascoltatori della radio, che questo ascolto avvenga via Fm, web, app, podcast o perfino tv; lo stesso mondo digital – attraverso Audiweb – oggi parla di ‘total audience’ riferendosi alla navigazione via pc desktop, laptop, smartphone e tablet. Anche da questo punto di vista, però, la Digital Transformation non sta mancando di far sentire i suoi effetti: il ‘customer journey’ cui una volta corrispondeva un preciso ‘funnel’ di attività di marketing si è anch’esso frammentato e frastagliato in mille rivoli, e non è più possibile pensare in termini di step successivi – dalla brand awareness alla brand consideration al vero e proprio atto di acquisto di un prodotto o di un servizio – perché ogni persona 52

può saltare da un punto all’altro di questo viaggio secondo tappe influenzate dal clima, dall’interazione con i propri amici o da mille altri fattori. Non è più, in altre parole, un percorso lineare. Per investitori e pianificatori è diventato quindi necessario trovare soluzioni alternative nell’analisi degli individui che costituiscono il proprio target, consentendo loro di reagire in tempo reale in ogni possibile occasione di contatto e attraverso qualunque touchpoint. Come orientarsi in questo labirinto? La risposta è, ancora una volta, figlia della trasformazione digitale dell’intero ecosistema comunicativo: e la risposta è nei dati, i ‘grandi dati’. Cioè nelle tracce che ognuno di noi lascia come le briciole nella favola di Pollicino ogni volta che una di queste interazioni ha luogo. La complicazione è che il numero di queste tracce è diventato pressoché infinito, e alla loro interpretazione e alle conseguenti reazioni è affidato il successo o meno di qualsiasi attività di comunicazione. I dati, in altre parole, sono diventati la base essenziale di qualsiasi strategia. Aziende pronte ma a metà del guado A dimostrare quanto detto poc’anzi è uno

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studio condotto dalla World Federation of Advertisers, insieme all’istituto di ricerca e società di consulenza The Customer Framework e pubblicato a ottobre di quest’anno. Il 72% dei marketer intervistati (il campione comprendeva 32 aziende rappresentative di investimenti annuali in marketing e comunicazione superiori ai 35 miliardi di dollari complessivi) ha dichiarato di considerare i dati un asset strategico, anche se più della metà ha ammesso di essere solo all’inizio del processo di mettere proprio i dati al centro del proprio marketing. Il 31% dichiara di essere in una fase avanzata nel percorso di adozione del Data-Driven Marketing (DDM), utilizzando molteplici tecniche di personalizzazione e segmentazione attraverso l’uso di differenti tecnologie: soluzioni di Customer Relationship Management (CRM), Data Management Platforms (DMP), o altri sistemi di Analytics. Il 56% riconosce di essere solo all’inizio del viaggio e in una fase di planning che ancora non ha portato allo sviluppo di una vera strategia data-driven. Una delle ragioni principali è la fiducia relativamente bassa (il 50% è ‘abbastanza’ fiducioso, il 27% lo è ‘non molto’) nella capacità delle analytics di identificare e misurare correttamente il ROI dei propri investimenti. Nonostante ciò, l’89% del campione ha detto che aumenterà il proprio budget in questo ambito, e il 31% che lo farà ‘molto’. L’obiettivo è quello di spostare il centro dell’attenzione dall’analisi di ‘ciò che è stato’ verso approcci predittivi - che attualmente il 25% degli intervistati dice di aver già ottenuto con successo. La ricerca evidenzia il forte desiderio di costruire relazioni dirette con i consumatori utilizzando dati di prima parte: il 73% dei marketer li ritiene critici per il business e

l’88% intende farvi ricorso molto più che in passato. Una cosa che non sfugge alle aziende è che con il ricorso e l’utilizzo più frequente dei dati sui consumatori, ben oltre i problemi legali a ciò connessi, il tema della privacy è diventato un fattore determinante nel processo di costruzione della fiducia verso i brand. La nuova legislazione Europea, che dovrebbe entrare in vigore nel 2017, creerà obblighi supplementari per chi intende utilizzare i dati delle persone a fini di marketing: nonostante ciò, le marche riconoscono (almeno l’85% dei rispondenti) che poiché il successo delle loro strategie data-driven dipende da questo rapporto fiduciario, il semplice rispetto delle regole non è sufficiente. Dai device alle persone Da questo nuovo approccio strategico ai dati deriva una prima conseguenza: occorre smettere di focalizzarsi solo ed esclusivamente sui device e sull’esposizione ai media, superando il metodo ormai appartenente a un epoca che sembra remota di misurare le audience in un’ottica esclusivamente ‘analogica’. Come fare questo passo è uno degli interrogativi cruciali che aziende, agenzie editori e concessionarie si stanno ponendo. “La reale complicazione che i sistemi ‘tradizionali’ si trovano ad affrontare in questo particolare momento – conferma Fides Tosoni (GroupM) – è la frammentazione del vecchio customer jorney dovuta al fatto che l’utente utilizza un numero di device sempre maggiore e che va dalla televisione, al tablet, al pc, allo smartphone. Questo porta a far sì che nel processo decisionale l’atto di acquisto non sia più guidato da un singolo touchpoint o da un singolo mezzo di

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comunicazione – che è il sistema secondo il quale i grandi impianti di audience research ragionano attualmente –, ma è il risultato della combinazione del lavoro svolto da tutti i diversi device, nuovi o tradizionali che siano. Per quel che riguarda i sistemi di rilevazione nell’ambito digitale, le nuove tecnologie stanno rapidamente evolvendo in questa direzione. Per esempio superando il concetto di cookie che – estremizzando e semplificando – lavora solo sui pc desktop, trovando nuove modalità di tracciamento e rielaborando le informazioni attraverso i famosi modelli di attribuzione che lavorano lungo tutto il funnel e riescono a definire realmente qual è il contributo dei diversi device digitali al successo e all’efficacia di una campagna”. Di conseguenza, aggiunge Tosoni, “Poiché questo sta già avvenendo in ambito digitale, diventa sempre più importante ripensare ai sistemi di tracciatura dell’audience uscendo da una logica di silos, quindi attivando o realizzando lo stesso processo di trasformazione che si richiede a tutta la industry e adeguando perciò le proprie modalità di misurazione al nuovo scenario. Questo processo – fondamentale nell’economia della digital transformation – è già stato avviato. Sta a queste società trovare il giusto compromesso tra rapidità e precisione: da parte nostra non possiamo che auspicare che lo trovino in tempi abbastanza veloci”. “Penso che un modello non debba sostituire l’altro – riflette Massimo Fontana, CEO di Amplifi (Dentsu Aegis Network) –, ma bensì complementarsi, anche perché oggi non tutti i mezzi hanno a disposizione uguali strumenti di misurazione e ci sarà sempre bisogno di una ‘common currency’ di misurazione. La sfida più grande sarà invece quella di far evolvere le metriche e i KPI di

misurazione, oggi quasi esclusivamente basate su Target Media Socio-demo, verso metriche di ‘Consumer Target’ che superano il socio-demo ed entrano in quelli che sono gli interessi e le attitudini di consumo delle persone. Motivo questo che ha portato la nostra agenzia prima di altre ad avere una infrastruttura di ‘Data Fusion’ che permette di unire i modelli tradizionali di valutazione dei media non addressable con quelli più evoluti data-driven degli addressable media”. Attenzione agli estremismi “Vale quanto detto in precedenza rispetto al programmatic – sostiene Gian Paolo Tagliavia (IPG Mediabrands) –: siamo tutti convinti che tra ‘x’ anni tutto sarà programmatico, ma bisogna mettersi d’accordo se questi x anni saranno: 20, 30, 10 o 5? Lo stesso per il rapporto tra le diverse ricerche: siamo tutti più o meno d’accordo che un approccio censuario è un approccio che dà più sicurezza nel valutare i dati, ma sappiamo perfettamente che l’approccio censuario del totale campione è possibile solo nel momento in cui si hanno dei mezzi interattivi in grado di andare a vedere il comportamento dei singoli utenti. Poiché siamo ancora lontani da questo risultato, è chiaro che le Audi continueranno ad avere un ruolo importantissimo. Il nostro compito è spingere evidentemente là dove ci è possibile su tutte le opportunità censuarie, quindi one to one, offerte dal mondo digitale, stando però attenti a non togliere valore a quelli che in questo momento sono alcuni degli elementi di Auditel, del cui consiglio peraltro faccio parte. Nonostante i problemi degli ultimi mesi, nessuno può disconoscere il fatto che Auditel sia stata un elemento fondamentale

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NIELSEN: REACH, RESONANCE E REACTION Ogni tipo di relazione con il consumatore – dichiara Alberto Dal Sasso, Advertising Information Service Business Director di Nielsen –, è governata da proprie regole, che sono basate sulle aspettative dei singoli client. Il segreto è conoscerle, perchè significa sapere anche come raggiungerli nel miglior modo e soprattutto nel modo in cui se lo aspettano. I big data sono uno dei paradigmi odierni che permettono di seguire il cliente meglio e capire la relazione che lo stesso richiede al brand. Molto semplicemente, l’offerta, dal mio punto di vista, deve cercare di rendere fruibili in modo chiaro le novità che la tecnologia propone. Appurato che esiste un gap informativo, la chiarezza e la trasparenza nel medio termine sono vincenti. Cosa può fare un fornitore di dati e informazioni come Nielsen da questo punto di vista? Da qualche anno – spiega Dal Sasso –, Nielsen ha iniziato a lavorare su questo asset anche nella propria organizzazione, basandola su specifiche practices areas. Questo consente ai nostri clienti di trovare soluzioni in ambito media che mettano insieme competenze diverse con al centro il consumatore, indipendentemente dalle aree di provenienza. Si parla dunque di marketing effecitveness con aree (‘tre R’) che forniscono servizi legati alla misura della Reach (come raggiungimento dei clienti), Resonance (come misurazione della efficacia) e della Reaction (efficienza). Non potendo certo dismettere sic et simpliciter il Sistema Audi su cui si regge gran parte del mercato in termini di currency, quali sono le possibili alternative nello spettro che va dai tool proprietari alle grandi ricerche multimediali ‘di sistema’? Non mi pronuncio sul sistema del JIC (Joint Industry Committee) che non è solo una realtà italiana ma comune in parecchi paesi in Europa e nel mondo, e soprattutto rappresenta un dettaglio organizzativo rispetto ai cambiamenti tecnologici in atto. Posso però anticipare che Nielsen ha un suo progetto sulla misurazione della Total Audience attraverso una piattaforma single source per la misurazione della visione totale (TV lineare, il DVR, il Video on Demand, i TV connected Devices, mobiles, PC e Tablets): questa piattaforma sarà disponibile a dicembre per alcuni importanti clienti negli Stati Uniti e lanciata nel primo trimestre 2016, per poi arrivare in Italia nei mesi successivi. Big data e tecniche behavioural saranno davvero il ‘deus ex machina’? Non credo. O meglio, credo che così come la radio non ha soppiantato la stampa e la Tv non ha soppiantato la radio, anche in questo caso sono sicuro ci sono dei cambiamenti che stiamo già rilevando nella visione (viewing behaviuor) in termini di modalità e tempistiche di organizzazione del palinsesto. Come si diceva, siamo in grado di misurare le audience cross platform e di metterle insieme e soprattutto non dobbiamo più parlare di distinzione tra live audience e time shifted viewing per dare un senso reale alla Total Audience: Live and DVR, PC, tablet e mobile sono sicuramente dominanti (negli USA) fra le fasce più anziane, ma molto meno nelle fasce più giovani che organizzano la visione in maniera molto articolata nel tempo. Behavioural, big data e tecniche classiche (panel) convivranno ancora a lungo.

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Fides Tosoni, Chief Digital Transformation Officer GroupM

di crescita per il sistema televisivo italiano. Facciamo attenzione agli estremismi: perché è vero che da un’analisi censuaria puntuale si possono, in maniera dinamica, vedere immediatamente i trend; ma ancora una volta, prima di poter parlare di una sostituzione delle Audi ci vorrà tanto tempo”. Nel frattempo Tagliavia consiglia di cominciare a ragionare in termini di integrazione fra le diverse fonti di dati. “Integrazione: è sempre quella la strada – ribadisce –. Dare a ciascuno strumento il proprio valore e integrarli fra loro quanto più possibile. Per questo sono convinto che, rispetto ai clienti, la qualità più importante di una agenzia media debba essere la capacità di integrare: integrare mezzi diversi, integrare statistiche diverse, integrare prodotti diversi, integrare dati diversi… Perché negli ultimi 5 o 10 anni ci siamo occupati tantissimo di verticalità: ma senza capacità integrative le verticalità sono mute”. Sulla stessa linea Giuseppe Vigorito (NetMediaClick): “Credo che sia ancora

presto per dismettere completamente il sistema Audi, per tutti i soggetti coinvolti; è vero che grazie all’utilizzo dei big data abbiamo oggi la possibilità di profilare (almeno a livello teorico) in maniera più efficace, ma non si può prescindere totalmente da un sistema collaudato da tempo che ha prodotto ottimi risultati. La vera sfida sarà l’integrazione completa dei dati proprietari delle aziende e dei 3rd party, oggi ancora in fase di sviluppo, che permetterà di perseguire strategie media ancora più performanti”. “Le difficoltà del Sistema Audi ci sono e sono innegabili – osserva Vittorio Bonori (ZenithOptimedia) –: si tratta di strumenti tradizionali, nati e sviluppatisi letteralmente in un’altra epoca del mercato, il cui limite principale è quello di essere organizzate in ‘silos’ e di non parlarsi tra loro. Pur rimanendo indispensabili nel breve periodo – non potremmo lavorare senza ‘currency’ convenzionali per ciascun mezzo – non sono in grado di rispondere alle nuove sfide strategiche e alle domande che i nostri planner devono affrontare in merito alla miglior orchestrazione tra touchpoints. Per questo motivo gli editori, le concessionarie e alcune aziende stanno progettando una ‘data strategy’ personalizzata in funzione del proprio modello di business. Ma evidentemente una data strategy ha tanto più valore quanto più riesce a coprire capillarmente le audience di mercato e per fare questo servono approcci più ampi della pura orbita aziendale o del singolo player editoriale. Non solo, in alcuni casi i dati di prima parte pagano la mancanza di neutralità e autorevolezza laddove i dati di terza parte sono ancora lontani dall’aver dimostrato una qualità sufficiente per gli utilizzi strategici e commerciali degli stessi. Ancora una volta, quindi, emerge il ruolo strategico e centrale delle agenzie

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media che si stanno assumendo l’onore e l’onere di costruire sistemi capaci di gestire i big data da qualsiasi parte essi provengano. ZenithOptimedia Group sta lavorando da tempo su queste tematiche e dispone già oggi di soluzioni all’avanguardia sia a livello locale che internazionale”. Paolo Dosi (Clear Channel Italy), concorda con quanto affermato da Bonori: “Nel processo di analisi e interpretazione dei dati credo che ci sia la possibilità per le agenzie media di tornare a mostrare il loro vero valore aggiunto e a non essere più percepite meramente come intermediari di spazi… È chiaro infatti che una concessionaria non potrà mai essere chiamata a un lavoro di quel genere: noi saremo fornitori di dati specifici e specialistici ma per così dire di parte, mentre il ruolo delle agenzie sarà quello di raggruppare tutti i dati disponibili degli altri fornitori (editori e concessionarie) e degli stessi clienti prima di effettuare le loro decisioni di pianificazione, di acquisto e di allocazione dei budget”. Stefano Spadini (Havas Media), precisa però un aspetto importante: “I dati behavioural di prima parte, generati e gestiti da un’azienda relativamente ai propri clienti o prospect, sono una delle più potenti armi che si sono aggiunte alla lunga serie di strumenti di comunicazione. Non sono però sostitutivi a nulla: cambiano magari i pesi, ma tutti gli strumenti più o meno nuovi che si sono sempre usati tendenzialmente si continueranno ad usare. Big data e behavioural data sono soprattutto da sfruttare negli ultimi passi del customer journey: le prime fasi di questo percorso sono e probabilmente resteranno più appannaggio di un mondo di Audi che deve certo modernizzarsi come sistema ma resterà comunque prezioso per tutti. Non

Giuseppe Vigorito, Sales Manager e Membro del CDA NetMediaClick

dimentichiamoci poi che questa situazione cambia molto da settore a settore: in alcuni mercati le marche hanno già moli di dati di prima parte per la natura intrinseca del loro business model, in altri quella dei dati di prima parte è una sfida tutta da costruire e probabilmente non coinvolgerà mai grandi fette di consumatori che resteranno ancorati a processi di acquisto tradizionali senza particolari interazioni con il Brand”. Riferendosi allo specifico di Auditel, Jaime Ondarza (Turner), lo considera “Un sistema che ha tutt’ora una grandissima validità, prova ne è il fatto che viene utilizzato ed è il mezzo di riferimento di tutto il mercato televisivo. Non vedo una dicotomia tra Auditel Nielsen e Big Data. Auditel è un sistema che utilizza delle tecnologie e Big Data ne è un miglioramento, un arricchimento che può fornire nuove interessanti opportunità. Non parlerei di ‘deus ex machina’ ma di evoluzione. L’esigenza rimane la stessa, quella dei clienti, dei centri media e degli editori di monitorare la fruizione del media”.

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Stefano Spadini, CEO Havas Media

Il ‘caso’ AudiOutdoor “Nel suo ‘piccolo’, l’Out of Home quest’anno ha fatto un grande passo avanti – ricorda Alberto Cremaschi, Managing Director Kinetic –. È stata, infatti, lanciata la nuova AudiOutdoor che ha visto l’integrazione e l’ampliamento di nuovi ambienti e formati - aeroporti, metropolitane, autostrade, mezzi di superficie urbani – permettendo, così, a noi Specialist di dare valutazione più complete e strutturate delle pianificazioni. Era impensabile e molto limitativo fornire delle stime di audience riferendosi solo a poster e arredo urbano quando, la maggior parte delle volte, questi formati rappresentano solo una parte del planning. Alla luce di questo rinnovamento la Big Audi del nostro settore è sicuramente un riferimento importante, ma è solo un punto di partenza perché, purtroppo, non rappresenta ancora tutti i formati – un esempio su tutti le stazioni – e le principali concessionarie sul mercato. Kinetic sta spingendo affinché altre concessionarie aderiscano alla ricerca ma,

nell’attesa, i dati di audience o di traffico che i singoli operatori riescono a produrre in autonomia sul proprio patrimonio fanno la differenza. Ogni formato di Comunicazione Esterna deve avere dei dati a supporto che ne avvalorino l’utilizzo”. Secondo Alessandro Loro (IGPDecaux), “La vera rivoluzione del digitale è che tutto si ‘partecipazionalizza’, tutto si ‘interattivizza’: quindi, teoricamente, non c’è più niente che non si possa misurare passo dopo passo e con la possibilità di attivare dei circuiti retroattivi per cui si fa una cosa, la si misura, si vede come funziona e immediatamente la si cambia, migliora e perfeziona in tempo reale. In una logica di questo tipo fornire dei meri dati di audience su un mezzo ha molto meno senso di una volta. Perché? Perché i dati di audience si rilevano sempre in un determinato momento che non è quello in cui il cliente pianifica. Quindi quando dico che un certo mezzo ha una certa audience devo pensare che avrà la stessa audience di quando ho fatto la ricerca: un esercizio che abbiamo sempre fatto tutti e che si basa sul presupposto che siccome in una certa fascia oraria quel tipo di programma ha sempre avuto 1 milione e mezzo di audience, anche nel giorno e nella fascia oraria pianificato dal cliente quel programma avrà sempre un 1 milione e mezzo di audience. Non è un ragionamento sbagliato ed è il migliore che si possa fare, ma alla fine è approssimativo”. Per questo, secondo Loro, presto o tardi anche le indagini di audience dovranno entrare nella nuova logica per essere usate come strumento predittivo, anche se poi il pianificatore sempre più si affiderà alla sperimentazione. “Oggi è possibile affinare il tiro così tanto che alla fine viene da dirsi chi se ne frega dei dati di audience: puoi

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andare direttamente a vedere cosa funziona e cosa non funziona della campagna grazie ai risultati immediati in termini di conversioni. Se ci pensiamo, non è un caso che molte aziende stiano dirottando quote sempre più importanti dei propri investimenti verso gli owned media, proprio perché i media ‘proprietari’ sono ipercontrollati da tutti i punti di vista, non solo da quello dell’audience ma anche – seppure entro certi limiti – del processo comunicativo”. “Stiamo parlando di una delle grandi sfide e opportunità che abbiamo di fronte a noi – afferma Paolo Dosi (Clear Channel Italy) –. Soprattutto con l’ultima release di AudiOutdoor sono stati fatti molti passi avanti nell’ambito della qualità dei dati di audience dell’Esterna e dei GRP’s, anche in un’ottica di copertura nazionale e multi asset. Ma come ho già avuto occasione di dire, è evidente che questo aspetto è necessario ma non più sufficiente: occorre infatti aggiungere a esso tutta una serie di altri dati e informazioni più precise che consentano di profilare chi passa accanto ai nostri impianti e che con questi interagisce. Di conseguenza tutte le aziende, le agenzie e gli specialist, e anche le concessionarie si stanno attrezzando e stanno investendo in questo senso soprattutto in termini di sviluppo delle risorse interne e del know-how. L’essenziale, infatti, non sarà tanto la costruzione e l’arricchimento dei database quanto la capacità di interrogarli, sintetizzarli, analizzarli e interpretarli per arrivare ad estrarre ciò che è rilevante ed efficace nel costruire la target audience per ciascuna campagna di ciascun cliente”. Ribadendo che le indagini di audience continueranno ad avere una loro validità Loro nota come non vada dato per scontato che nella pratica di tutti giorni resteranno l’elemento discriminante rispetto al quale

Alessandro Loro, Direttore Marketing IGPDecaux

si deciderà una pianificazione. “In fondo questa è la promessa della tecnologia, che spostandoti dall’audience alla conversione potrai scoprire come d’incanto che una volta strapagavi una trasmissione da 7 milioni di contatti ma avevi conversioni molto minori di quelle che si possono ottenere magari comprando una trasmissione che ha un decimo dell’audience ma costituita da un target più ‘committed’ e molto più disponibile a passare con facilità dall’esposizione all’acquisto. Quindi, per stare al caso dell’Out Of Home, analisti e data scientist utilizzeranno i dati AudiOutdoor come una delle fonti, non l’unica: il ruolo della ricerca in parte si ridimensionerà e il sistema non potrà più essere incentrato su questo genere di ‘costo pre-contatto presunto’. A quel punto – conclude Loro –, più che come strumento per valutare l’economicità di una campagna o la sua efficienza, l’indagine manterrà comunque la sua utilità nell’identificare e capire più a fondo il target a cui la marca si vuole rivolgere”.

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Sull’onda del cambiamento Abbiamo visto come la crescente disponibilità di dati e informazioni porta da un lato a una miglior conoscenza del consumatore e, contemporaneamente, a un incremento della misurabilità delle performance di ogni campagna: in questo scenario, perciò, anche i mezzi assumono una valenza e una funzione strategica ben oltre quella della pura e semplice copertura dei target

BBIAMO è parlato di trasformazione del mercato, di contenuti, dell’importanza dei dati e di programmatic. Ma una considerazione non ancora direttamente affrontata è quali conseguenze abbia avuto e stia avendo questa evoluzione sugli editori e le loro concessionarie. Non si può dire che si tratti di un ‘nuovo’ trend, perché i segnali sono visibili da tempo: è però un dato di fatto che, come è cambiata la domanda, così anche sul lato dell’offerta il digitale obbliga le loro strutture ad assumere un ruolo diverso e certamente più ‘consulenziale’. Una funzione che spesso, in passato, è stata assolta dalla concessionaria in occasione delle classiche ‘iniziative speciali’, ma che oggi in molti casi pare estendersi fino a coprire l’intero rapporto fra mezzo e cliente. È un’ipotesi azzardata? Qual è il percorso di innovazione da compiere in questo senso? E come si stanno adattando i protagonisti del mercato per rispondere a queste nuove esigenze alla velocità di un click? “Seguiamo attentamente questo trend – risponde Fabrizio Piscopo –, e anzi, più che seguire possiamo dire che ‘surfiamo’ sull’onda rapida dei cambiamenti del mercato. La rete vendita di Rai Pubblicità oggi è chiamata a svolgere un ruolo ‘consulenziale’ nei confronti del cliente unendo la tradizionale esperienza media a tutti i 60

nuovi saperi imposti dal mercato. Le nostra Direzione HR sta svolgendo un’azione straordinaria per formare, incrementare e accogliere, nuovo know-how all’interno della company”. In Rai Pubblicità, racconta Piscopo, è stato attivato ormai da tempo un processo di ripensamento dell’offerta commerciale per renderla sempre più cross-piattaforma e per creare sempre più coerenza tra i metodi di acquisto su tutti i mezzi di comunicazione: “Da quest’anno, per esempio, il nostro pubblico televisivo e radiofonico può interagire direttamente con i brand su stampa, tv, radio, cinema e media digitali mediante QR Code, Audio Tag, beacon Bluetooth e social media, arrivando anche a effettuare direttamente acquisti con un semplice touch. Sul fronte digital abbiamo introdotto la possibilità di acquistare in programmatic le inventory Rai di alta qualità delle app e dei portali Rai.tv e Rai.it. All’interno del nostro circuito cinematografico abbiamo introdotto il concetto di performance, vale a dire l ’acquisto di spazi a costo per contatto (CPC) su audience pregiate garantite e certificate Cinetel. In breve: siamo in continua evoluzione e visto che ormai è tutto estremamente dinamico abbiamo investito molto anche nel nostro Research, attento a

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Matteo Ferrara, Sales Manager e Membro del CDA NetMediaCLick

tutti i segnali, anche i più deboli, offerti dal mercato. Insomma guardiamo sempre con piacere i nuovi orizzonti: se le onde arrivano abbiamo imparato a sfruttare l’energia cinetica del nuovo senza timori reverenziali né particolare affezione per l’acqua passata”. “Cambiare ruolo nella direzione esplicitata dalla domanda è esattamente ciò che noi stiamo cercando di fare in Clear Channel –interviene il Ceo della concessionaria di esterna, Paolo Dosi –, dove da tempo abbiamo coniato l’espressione ‘from assets to audiences’, dagli impianti alle persone. In Europa questa è già recepita come realtà, mentre in Italia arriviamo sicuramente con un po’ di ritardo. In primis sul fronte della ricerca sul mezzo: come abbiamo già visto, non per la sua intrinseca qualità, ma per problemi legati alla frammentazione del mercato e alla mancata piena adozione da parte degli specialist. Ma sono aspetti che si stanno superando. Il nodo è ancora una volta

relativo ai dati: non possiamo più fermarci a quello che è semplicemente l’aspetto legato ai GRP’s e via dicendo, ma è fondamentale andare a integrare quei dati con altri più precisi e mirati. Torno a fare l’esempio delle informazioni recuperabili in ambienti come i centri commerciali, dove le persone sostano per oltre due ore, hanno ovviamente una fortissima propensione al consumo e sono assolutamente aperte a interagire con un brand se questo gli procura dei vantaggi prima dell’acquisto; e lo stesso vale negli ambienti aeroportuali, dove comunque le persone stazionano e sono aperte e ben disposte a interagire attraverso il telefonino con i messaggi pubblicitari”. Se quindi da questo punto di vista in Italia ci troviamo in una situazione in cui c’è parecchio terreno da recuperare, è anche vero, dice Dosi, che la strada è chiara e riusciremo velocemente a colmare questo gap: “Per noi un grosso contributo su questo fronte deriva dal supporto della casa madre, Clear Channel International, attraverso tutta una serie di case history originarie di altre parti d’Europa che per noi rappresentano un fortissimo acceleratore”.

Paolo Dosi, CEO Clear Channel Italy

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Fabrizio Piscopo, Amministratore Delegato Rai Pubblicità

Partnership di lunga durata La proposizione imprenditoriale di NetMediaClick, testimonia Matteo Ferrara, Sales Manager Saleas Manager Membro del CDA della concessionaria digital, ha già subito un forte cambiamento: “Nati 8 anni fa come concessionaria pura ed indipendente, focalizzata sull’e-mail marketing, oggi ci posizioniamo come dei veri e propri consulenti digitali. Grazie alle nostre competenze, i nostri servizi, le partnership esclusive e i progetti in house, siamo in grado di curareil cliente durante tutto il percorso, dall’ideazione della campagna fino al raggiungimento dei risultati desiderati. Lo possiamo supportare attraverso i principali canali (DEM e Lead Generation, Display e Video, Social e Progetti Speciali, Mobile) scegliendo le pianificazioni più idonee sfruttando il contributo di NetMediaLAB, il consorzio di reti di imprese istituito nel 2014. Attraverso il laboratorio offriamo ai clienti l’opportunità di capire, e soprattutto misurare, le potenzialità di uno strumento

che agisce su alcuni parametri cognitivi difficilmente identificabili, quali la brand experience e la reazione in termini di percezione/attenzione/emozione nei confronti di uno stimolo pubblicitario, utilizzando le neurotecnologie”. E su questa strada NetMEdiaClick intende proseguire: “Nei prossimi anni vogliamo aumentare la fiducia dei clienti che con continuità hanno deciso di investire sulla nostra azienda e sulla nostra professionalità, ricercando nuovi servizi innovativi, in grado di offrire strumenti ad alto valore aggiunto”. Benché con una storia più lunga alle spalle, anche Turner ha puntato sulla partnership con i clienti sfruttando alcuni asset unici: “Il mercato – osserva Jaime Ondarza – si sta allineando a quella che è, in Turner, una filosofia sposata da tempo. Per fare un esempio eloquente, già dai primi Anni Novanta il nostro reparto commerciale si chiamava ‘Turner Media Solution’, perché avevamo intuito che nel rapporto con il cliente non è possibile porsi come venditore di spazi ma bisogna essere partner e sviluppare una collaborazione a 360°”. Ma non basta, prosegue, infatti: “Noi siamo fra le poche aziende al mondo ad avere dei brand, ricchi di contenuto, che non si limitano a un solo media ma che vivono in televisione, al cinema, nell’universo digitale e anche negli store grazie al nostro dipartimento Licensing & Merchandising. Il rapporto fra noi e i nostri clienti è una partnership di lunga durata dove il valore per i clienti è anche un valore importante per noi”. L’orientamento al marketing e la necessità di un gioco di squadra sono i tasti su cui insiste Alessandro Loro: “Come chiunque abbia letto o studiato Philip Kotler sa perfettamente, e parliamo di manuali di 40

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Se la mettiamo in termini cestistici diciamo che chi mette la palla nel canestro è sempre il venditore, mentre il marketing deve specializzarsi nel ruolo di playmaker, di chi fa gli assist o di chi disegna lo schema e lo fa imparare ai giocatori. E come sempre tutti i ruoli e tutte le componenti sono importanti nel fare canestro”.

Jaime Ondarza, Senior Vice President and General Manager Turner South Emea and Africa

anni fa, il marketing deve procurare domanda per i prodotti dell’azienda. Quindi che occorra ‘cambiar pelle’ ed essere più marketing oriented in IGPDecaux lo abbiamo capito da tempo. Diciamo che questa maggiore consapevolezza fa ancora fatica a tradursi in comportamenti: qualcosa abbiamo fatto cominciando a rivedere alcuni ruoli alla luce dell’innovazione tecnologica in atto, ma in modo occasionale, opportunistico e tattico anziché strategico. Abbiamo comunque cominciato a muoverci nella direzione che il marketing ha auspicato per anni, e questo già lo considero parte del percorso di innovazione. Un aspetto importante è che il ruolo del marketing cambia non solo rispetto ai clienti e ai prodotti, ma anche internamente, nei confronti delle vendite: procurare domanda, infatti, vuol dire anche procurare opportunità all’organizzazione commerciale che deve fare comunque ‘l’ultimo miglio’ e che resta il canale privilegiato di veicolazione di informazione al cliente.

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La scoperta dell’America Nel 2015 abbiamo assistito a un’esplosione inaudita di gare media. Partite dagli USA ma in gran parte globali, si stima che abbiano messo in gioco più di 25 miliardi di dollari di budget. Le ragioni? Il mutato scenario digitale e la ricerca di massima efficienza. Ma anche l’ombra scesa per la prima volta sul mercato statunitense in tema di ‘rebates’ e trasparenza

JON MANDEL: chi era costui? Nonostante nel giro di pochi mesi sia tornato nella semi-oscurità come un qualsiasi Carneade, ‘costui’ è l’ex manager della statunitense Mediacom che con alcune sue dichiarazioni potrebbe aver innestato un vero e proprio big bang. Pur non lavorando in seno a un’agenzia media da 10 anni, attualemnte è Ceo di una società di consulenza nell’ambito del media (Dogsled Enterprises) e Ceo di una società di marketing analytics (PrecisionDemand), Mandel ha specificato che le fonti delle sue dichiarazioni sono colloqui avuti con executive attualmente operativi nel settore che hanno parlato con lui a titolo confidenziale. Ma cosa ha detto Mandel di preciso? “Sono convinto che la media industry stia attraversando la fase meno trasparente della sua storia – ha affermato –. Le agenzie media non sono all’altezza della fiducia che i clienti ripongono in loro e spesso superano la linea dei comportamenti accettabili in una partnership. Le loro azioni non sono sempre trasparenti: a volte raccomandano o implementano strategie media non in linea con gli obiettivi o addirittura contrari agli interessi dei clienti per puro profitto personale”. Nel corso di una conference organizzata dalla ANA (Association of National Advertisers, omologa statunitense della nostra UPA), Mandel ha mostrato un documento in cui un’agenzia e 64

una concessionaria stipulavano una commissione standard del 2%, accordandosi però per un 9% extra stabilito sulla base dei volumi di investimento. Questi extra, ha aggiunto Mandel, non sono necessariamente riconosciuti ‘cash’ ma in spazi gratuiti che poi le agenzie rivendono ai clienti, sono oggetto di programmatic trading o liquidati attraverso operazioni di bartering. E questo avviene su larga scala su tutto il mercato americano, dal digital alla Tv. “Com’è possibile – ha proseguito – che nonostante il crollo dei fee i profitti delle agenzie siano continuamente aumentati? Il totale degli investimenti pubblicitari americani oscilla da sempre fra l’1% e l’1,25% del Pil USA: se le agenzie crescono a tassi di gran lunga superiori a quello del Pil è chiaro che il denaro debba arrivare loro da qualche altra parte”. La maggior parte di questi rebates avviene a livello di holding, secondo Mandel, dove sono molto meno tracciabili e anche gli auditor non riescono ad arrivare. Sulla scorta delle polemiche suscitate da queste dichiarazioni, la stessa ANA ha costituito una task force dedicata a chiarire se e quanto questo ‘lato oscuro’ del media business sia diffuso, ed eventualmente intervenire per risollevare l’indice di fiducia degli operatori della media industry lungo tutta la sua catena del valore.

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DICEMBRE 2014/MAGGIO 2015: 25 MILIARDI DI $ IN GARA SETTORE AZIENDE Automotive BMW Daimler Volkswagen Bevande Coca-Cola * Cosmetici Coty L’Oréal Servizi Finanziari Citigroup * Visa Wells Fargo * Media 21st Century Fox Largo Consumo General Mills J&J Mondelez Procter & Gamble SC Johnson Unilever Distribuzione Sears/Kmart * Altri BASF Sony Royal Caribbean Note: * solo USA Fonte: elaborazione ADC Group su news di stampa internazionale

Lo tsunami dei global pitch Come detto, le dichiarazioni di Mandel che abbiamo riportato sono state rese pubblicamente nel corso di uno speach dello scorso marzo, ma la sua prima uscita in proposito risale alla fine del 2014 quando fu ripresa da tutti i media di settore americani sollevando quindi, fin dall’inizio dell’anno, una prima serie di interrogativi su quanto tali pratiche non–trasparenti fossero davvero diffuse. Come non hanno mancato di osservare numerosi analisti del mercato americano, compresi consulenti specializzati nell’assistere le aziende nei processi di selezione dei propri media partner, esattamente in quei mesi è partita una

violentissima ondata di gare media – non solo USA, e anzi per la maggior parte globali – che ha fatto parlare di un vero e proprio Tsunami del valore complessivo superiore ai 25 miliardi di dollari. Solo per citare alcuni dei nomi più in vista: Procter & Gamble, L’Oréal, Johnson & Johnson, Unilever, 21st Century Fox, Sony, CocaCola, Volkswagen, Coty, BMW, Visa… A un certo punto, hanno scritto i media USA, ci si è trovati nella nuova e incredibile situazione in cui c’erano più gare aperte che agenzie disponibili a partecipare, vuoi per questione di conflitti di interessi, vuoi perché già impegnate su troppi fronti. 65

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La domanda che più o meno chiunque nel settore si è posto in quel periodo è stata su quali fossero le cause del fenomeno, ed è qui che il discorso – almeno in parte – è stato ricollegato alle affermazioni di Mandel. Secondo quanto dichiarato alla stampa americana da Greg Paull, CEO della società di consulenza R3 Worldwide, per esempio, “Almeno due terzi della gare indette negli ultimi mesi sono stati innescati dal dibattito sui rebates. Il management delle aziende chiede al proprio marketing di spostare una sempre maggior quota di risorse verso il digital, ed è quella l’area in cui gli accordi e le trattative sono più ‘variabili’ e a rischio”. Analoga opinione è stata espressa da Lesley Klein, senior vice president di MediaLink, altra società specializzata in consulenza nell’area del media e della comunicazione: “La trasparenza è uno dei fattori in discussione in tutte le gare di cui ci stiamo occupando – ha detto infatti –. Per alcuni clienti abbiamo steso contratti in cui si fa esplicita richiesta di ciò che l’azienda si aspetta dall’agenzia sul tema dei diritti di negoziazione fin dalla RFP (Request For Proposal), e in altri casi la richiesta di trasparenza ha portato a rinegoziare completamente il contratto fra cliente e agenzia entrando nello specifico del tema dei rebates, dei costi della online inventory, dei fee e dei compensi”. La replica delle holding “Non esiste una crisi sui rebates negli Stati Uniti – ha perentoriamente affermato il Ceo di WPP, Sir Martin Sorrell lo scorso giugno nel corso della sua conferenza stampa al Palais du Festival di Cannes –: sottintenderlo o suggerirlo equivale a fare dell’inutile quanto assurdo allarmismo”. La trasparenza è necessaria, ha aggiunto, “Ma tutti i numeri di WPP e delle sue agenzie, in termini di billing, fee, fatturato e risultati netti, sono già pienamente trasparenti. Mi piacerebbe che anche i nostri competitor lo fossero

Sir Martin Sorrell, Ceo WPP

attrettanto… E non mi riferisco solo al perimetro delle agenzie, perché i problemi di trasparenza sono spesso altrove: chi sa come funzionano gli algoritmi di Facebook o di Google? In termini di profittabilità, il margine di un’agenzia media varia fra il 10% e il 16% al netto. Vogliamo parlare dei margini di Facebook e Google che si avvicinano spesso all’80%-90%?”. A un’ulteriore e più specifica domanda sui diritti di negoziazione Sorrell ha risposto che “I DN non ‘capitano’ sui mercati per caso. Quando sconti e rebates sono vietati – come in Francia dalla Loi Sapin, che proibisce alle agenzie l’acquisto di spazi ‘all’ingrosso’ da rivendere al dettaglio ai singoli clienti, e che fra l’altro è stata estesa pochi mesi fa per includere in questo discorso anche tutti i media digitali – il mercato e la remunerazione delle agenzie si adattano di conseguenza in termini di fee e commissioni, creando un differente equilibrio”. Anche il Ceo di Interpublic, Michael Roth, afferma senza mezzi termini che “Negli Stati Uniti non ci sono rebates. In altre parti del mondo sono una pratica diffusa e fanno parte della remunerazione delle agenzie, ma almeno per quel che riguarda IPG sono sempre parte di un processo contrattualizzato e alla luce del sole con ciascun cliente”. Non sempre è stato così, ha ammesso Roth:

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Michael Roth, Ceo Interpublic

“Quando sono entrato in Interpublic, 10 anni fa, il Gruppo era sotto la lente investigativa della SEC per diverse ragioni, una delle quali proprio il discorso dei rebates non contabilizzati. Ma nell’ultima decade le cose sono sempre state completamente trasparenti”. Dando il loro parere sulle ragioni che hanno spinto così tante aziende a indire un pitch media, Sorrell e Roth hanno entrambi evidenziato come la prima causa sia da ricercare nello scenario mediatico sempre più complesso che costituisce una sfida per i clienti, unito al desiderio da parte loro di poter avere a disposizione strumenti e talenti di prima catgoria per ogni loro esigenza di planning e buying. Altro fattore rilevante, ha detto Roth, è che molte gare sono partite per la semplice scadenza contrattuale che periodicamente, di solito ogni tre anni, porta alcune aziende a verificare la propria posizione nei confronti di diversi partner. Ultimo ma non ultimo, hanno notato i due Ceo, il fatto che alcune delle grandi multinazionali coinvolte hanno deciso di razionalizzare il numero di sigle specializzate di cui si servono abitualmente, in favore di agenzie capaci di fornire soluzioni integrate nell’intero range di discipline che fanno capo al marketing aziendale. Non mancano in effetti esempi di gare dichiaratemente intenzionate a consolidare

il business affidandosi a un minor numero di agenzie – una su tutte quella indetta da Procter & Gamble –, con un chiaro duplice scopo: da un lato ridurre gli sprechi e fare saving, dall’altro facilitare la gestione dei rapporti con l’AOR (la Agency Of Record, cioè la sigla di ‘riferimento’), assicurandosi da parte sua il maggior coinvolgimento possibile in termini di tool, tecnologie e talenti. Nelle gare di quest’anno, conferma Joanne Davis, Presidente della società di consulting che porta il suo nome, la motivazione dei clienti è andata oltre il taglio dei costi: “La priorità è diventata l’efficacia in un ecosistema di marketing completamente nuovo rispetto al passato. I marketer hanno bisogno di partner in grado di aiutarli nel passaggio sempre più serrato verso il digitale, e lo hanno chiaramente espresso nei brief consegnati alle agenzie, dove inoltre si trova spesso la richiesta esplicita di una consulenza su come strutturarsi internamente per lavorare in partnership con l’agenzia stessa nel miglior modo possibile”. Le ‘reazioni’ in Italia Tornando dentro i nostri confini ci domandiamo dunque se, come e quanto questo fenomeno globale sia stato avvertito anche ai ‘confini dell’impero’ dalle sigle italiane? Mentre possiamo davvero dire che le problematiche ‘nostrane’ sul fronte della trasparenza siano definitivamente risolte? “La citata esplosione di gare ha riguardato in particolare il mercato americano, con minori ricadute su quello europeo – risponde Vittorio Bonori (ZenithOptimedia) –. Per quanto riguarda ZenithOptimedia, siamo molto felici ed orgogliosi di aver riconquistato la fiducia di clienti importanti che, a seguito di una gara, ci hanno riconfermato come il miglior partner strategico su questo mercato. Mi riferisco a eni, Lactalis ed Eurobet. Queste sono state le sfide ‘in difesa’

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per il 2015. Sul finire dell’anno siamo ancora impegnati in importanti consultazioni ‘in attacco’ che mi auguro ci possano consegnare ulteriori grandi soddisfazioni per il 2016. Diversa la sensazione di Gian Paolo Tagliavia: “IPG Mediabrands nell’ultimo triennio è stata molto attiva per quanto riguarda le gare, ma su questo fronte credo che il 2015 sia stato un vero bagno di sangue! Io lavoro in questa industry soltanto da due anni, ma posso garantire che nessuno di quelli che conosco nel settore ricorda una situazione come questa per le gare media. La stragrande maggioranza è stata globale: l’unica gara locale, che peraltro ci ha ‘premiato’, è stata quella Coca-Cola vinta da UM lo scorso agosto negli Stati Uniti. Francamente sono stupito di come qualcuno possa sottovalutare questo dato: la stragrande maggioranza delle gare è stata indetta a livello globale. Molti dei pitch ci hanno visto e ci vedono ancora impegnati a livello locale con un grande impegno dei diversi team. Siamo attivi su diverse gare globali sia con l’ufficio di Milano sia con quello di Madrid”. Secondo Tagliavia ci sono due aspetti da considerare in proposito: “Uno molto concreto, legato alla ricerca di efficienza da parte degli headquarter delle grandi multinazionali a caccia di saving, in un panorama economico che da poco ha superato un periodo di recessione e mostra nuove opportunità di business. L’altro che riguarda la ricerca del ‘vero volto dell’agenzia del futuro’ da parte delle aziende che fronteggiano trasformazioni radicali del mercato, ovvero la Digital Trasformation di cui abbiamo parlato prima. Si tratterà quindi di un’agenzia media che integra più prodotti? Di un’agenzia media ‘fusa’ insieme a un’agenzia creativa? Di un’agenzia digitale? Di un’agenzia a servizio completo?” A ben guardare, prosegue, entrambi gli aspetti convivono: “Si cerca di capire non soltanto quale potrà essere il partner di comunicazione, ma anche quale forma esso dovrà avere nei prossimi

anni, cercando allo stesso tempo di fare saving. Dirò di più: non mi stupirei, infatti, se soprattutto nei paesi più avanzati le aziende invitassero ai pitch creativi anche agenzie media, e alle gare media anche agenzie creative. Quest’ultima cosa, peraltro, mi risulta sia già successa negli Stati Uniti più di una volta”. Come si partecipa quindi a una gara ‘diversa’ di questo genere? “Mettendo a fattor comune tutte le componenti di tutte le agenzie del gruppo e abbattendo i muri, mettendo insieme dei team interdisciplinari all’interno delle diverse agenzie – risponde Tagliavia –. E per farlo una delle caratteristiche più importanti è avere dei Ceo disposti a mettersi al servizio delle agenzie piuttosto che voler necessariamente guidare il processo”. Nessun ‘effetto rebates’ “In Italia i DN sono un normale elemento negoziale, contrattualmente regolato – chiosa Stefano Spadini (Havas Media Group) –: non so dire se questo elemento abbia generato negli Stati Uniti l’ondata di gare di questi ultimi mesi. Certamente non è stata una causa delle gare locali”. L’ottimizzazione del budget è una legittima aspettativa delle aziende, aggiunge Spadini, ma sottolinea come queste dovrebbero “Prestare altrettanta attenzione al valore dell’investimento media, oltre che al semplice sconto ottenibile: credo infatti che si verificherà un aumento dei prezzi particolarmente pronunciato per gli spazi media qualitativamente più meritevoli e a una sostanziale tenuta degli spazi meno qualitativi. Assisteremo a un ampliarsi di questa forbice e sono convinto che gli investitori più accorti sapranno cogliere questa opportunità”. “Per quanto riguarda il discorso su rebates, DN e trasparenza – conferma Bonori –, credo che non si possano fare raffronti tra il mercato USA e quello italiano. Riferendomi a quest’ultimo, posso dire solo che il tema dei diritti di

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negoziazione è stato ampiamente affrontato con i clienti e nelle sedi associative. Siamo società quotate in Borsa e sottoposte a continui audit e controlli, interni ed esterni. Si tratta di una materia contrattualizzata da diversi anni e gestita nel rispetto delle più severe regole di trasparenza!”. “Anch’io ho seguito le polemiche americane sui rebates – racconta Tagliavia –, ma ho l’impressione che fino a questo momento non abbiano trovato più di tanto seguito: da quanto mi risulta, infatti, sul mercato americano i r ebate non esistono. Non credo verosimile che le gare siano state indette perché c’era questo sospetto, non vedo un nesso tra le due cose. Per me le gare sono state chiamate per i due

motivi sostanziali detti prima. Le polemiche internazionali di cui ho notizia sono due e hanno riguardato da un lato l’intervento dell’ex manager di un centro media USA e dall’altro una diversa vicenda in Spagna. Ma negli ultimi mesi il fuoco iniziale si è gradualmente spento”. Non per nulla, ricorda Tagliavia, in Italia il dibattito sui diritti di negoziazione si è ormai talmente affievolito da essere praticamente scomparso: “È una cosa ormai regolata contrattualmente con i clienti e non c’è davvero motivo di fomentare ulteriori discussioni. Il tema è stato affrontato qualche anno fa, oggi è assolutamente trasparente ed è un elemento, oserei dire, strutturale del mercato”.

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A caccia di competenze Dopo decenni in cui si è parlato di frontiera tecnologica, oggi l’attenzione e la sfida si sposta nella selezione e formazione di profili specialistici in ambito digitale. È il capitale umano che si conferma asset principale e imprescindibile per lo sviluppo delle aziende italiane, e in particolare delle media agency.

CHE PIACCIA o meno esiste sempre più un’Italia a due velocità: quella della popolazione ancora vittima di un digital divide che, complice un territorio tra i più complessi d’Europa, è ancora una cruda realtà, e quella delle aziende, e in particolare delle grandi aziende nazionali e multinazionali, che stanno per essere investite da quella che è stata definita Digital Transformation. Rivoluzione o evoluzione che sia, il processo di costante e crescente inserimento di figure professionali ad alto tasso digitale, rischia paradossalmente di trovare ostacoli, non per una carenza di posti di lavoro, ma per una difficoltà a reperire sul mercato figure già formate. Una specie di provocazione per nulla divertente in un mercato del lavoro che langue ormai da anni, vittima di una delle recessioni più dure e tristemente longeve della storia. Il tutto con il rischio di creare una divisione anche in ambito corporate, non tra aziende connesse e non, ma tra aziende con competenze adeguate e altre che si troveranno a dover sopperire con formazione interna. Secondo la ricerca “HR Digital Leadership: nuove competenze e professionalità per guidare la trasformazione digitale” dell’Osservatorio HR Innovation Practice del MIP, la Business School del Politecnico di Milano, nel 2016 il 47% delle direzioni HR delle principali aziende saranno impegnate a inserire nuove figure ad alto tasso 70

Mariano Corso, responsabile scientifico dell’Osservatorio HR Innovation Practice

digitale. Per avere la meglio nella corsa agli specialisti del digitale, una direzione su tre delle aziende italiane ha approvato un aumento di budget ICT a disposizione della propria divisione HR.

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1. NUOVE COMPETENZE E PROFESSIONALITÀ

Fonte: Osservatorio HR Innovation Practice della School of Management del Politecnico di Milano, maggio 2015

E tuttavia questo incremento di budget potrebbe non bastare. Il 44% dei responsabili risorse umane intervistati dall’Osservatorio sostiene infatti di trovare difficoltà a reperire un Chief Digital Officer, così come profili di Data Scientist

e Chief Innovation Officer (32%) o ancora di Digital Strategist (24%). Un po’ più facili da reperire sul mercato sembrerebbero Digital Marketing Manager, eCommerce Manager, Chief Security Officer e Digital Media Specialist. 71

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A guidare le direzioni nella ricerca di esperti del digital è come sempre la direzione marketing che in una azienda su due (48%) inserirà nuove risorse con questo tipo di profili. Seguono appaiate, secondo le dichiarazioni aziendali, la direzione ICT e quella delle Risorse Umane. Staccate ma comunque coinvolte, con gradi diversi, appaiono tutte le altre divisioni aziendali, confermando che l’anglismo Digital Trasformation affibbiato al processo in atto non pare questa volta un’iperbole quanto piuttosto un processo in corso e rallentato solo da una ridotta disponibilità sul mercato delle risorse umane. Qualunque sia il ‘nuovo’ modello di business adottato, la trasformazione digitale implica per qualsiasi organizzazione il ricorso a nuove figure professionali: non più venditori o media planner, ma Data Scientists, Business Intelligence Analysts, DMP Technicians, Data Architects, Product Developers e via elencando… Anche questo è un passo per superare i ‘silos’ entro i cui confini ci si è mossi finora. Ma dove e come recuperare queste nuove figure professionali che è fra l’altro assai difficile formare internamente? Come aggiornare chi è invece cresciuto, professionalmente parlando, in un’epoca completamente diversa? In questo contesto di forte cambiamento i grandi player della comunicazione italiana hanno un punto di vista privilegiato. AAA cercasi digital expert Ma da dove deriva la carenza di profili digitali? Come spesso accade, è proprio il mondo accademico, che pur anticipando e studiando i trend, fatica in alcuni casi a organizzarsi per fornire al mondo del lavoro figure sufficientemente specializzate e tecniche. E infatti, come spiega Clear Channel, tranne in specifici casi, il mondo accademico stenta a tenere il passo con le richieste delle aziende, continuando a offrire corsi di laurea distanti dalle reali esigenze del mondo del lavoro. “Non è semplice, perché tranne forse la facoltà

di Ingegneria che si è più avvicinata alle esigenze del mondo del lavoro, non tutte le università si sono evolute in questo senso – dice Paolo Dosi (Clear Channel) –. Qualcuno ha appena iniziato e sta elaborando una specializzazione in marketing che vada oltre le classiche analisi sulle variabili come prezzo, prodotto e via dicendo, ma focalizzandosi proprio sull’analisi e gestione dei dati. Nel nostro mondo in particolare ma credo non solo, chi svilupperà queste competenze sulla gestione dei dati non avrà grossi problemi a trovare un posto di lavoro nei prossimi anni. Oltre a questo, però, la cosa un po’ più sottile che noi stiamo cercando e che darà il vero valore aggiunto è la capacità di anticipare i trend o di individuarli. Di nuovo, quindi, persone con grandissime capacità di sintesi e di capire come di fatto si muova il mercato giorno per giorno, proprio per aggiustare iniziative di comunicazione che, a mio avviso, sono e saranno sempre più tattiche, o per meglio dire a breve e dal ritorno sull’investimento certo, piuttosto che strategiche e di più ampio respiro”. Se le università faticano a rispondere alla domanda, fornendo nuove leve pronte a essere arruolate nelle aziende, queste non restano con le mani in mano, ma trovano soluzioni alternative. I brand multinazionali, come spiega Turner, risolvono la cosa al proprio interno. “La nostra azienda, anche in questo ambito, beneficia della fortuna di lavorare su una scala internazionale – dice Jaime Ondarza –. Internamente possiamo contare su figure professionali di alto profilo e su una costante formazione volta a valorizzare ed aggiornare le risorse già presenti”. Una questione di confini Se Turner risolve il problema travalicando i confini nazionali, la questione richiede di essere affrontata anche secondo altri punti di vista, e in particolare con una ridefinizione delle linee di demarcazione tra on e offline che non possono

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2. NUOVE COMPETENZE E PROFESSIONALITÀ

Fonte: Osservatorio HR Innovation Practice della School of Management del Politecnico di Milano, maggio 2015

più essere considerati mondi a sé stanti. Un concetto che viene ben rappresentato da Stefano Spadini (Havas Media): “Havas Media è stata tra le prime agenzie ad abbattere i silos tra on e offline e oggi anche le verticalità (search, performance, social e mobile) condividono spazi e progetti. Questo ci dà due vantaggi: a) una filiera di comando molto corta per meglio rispondere alle esigenze dei clienti; b) la possibilità di far lavorare a fianco di professionisti già esperti, giovani talenti che cresceranno insieme al business. È stato così per il search e il social, sarà così per mobile, data analyst e così via”. Se Havas suggerisce di cancellare la linea tra l’above e il below, Alessandro Loro (IGPDecaux) riprende lo spunto sui termini ‘centro media’ e

‘agenzia media’ già toccato in un precedente capitolo per sottolineare come sia anacronistico riferirsi alla divisione risorse umane, come ‘direzione del personale’. “Ci sono ancora tante aziende che continuano a chiamare chi si occupa delle risorse umane, ‘direzione del personale’, e non è solo una questione di etichetta. Come fra centro media e media agency, a cambiare è proprio il concetto: il centro media compra ‘bulk’ e l’unica cosa che deve fare è far valere la quantità per comprare bene; parlare di media agency vuol dire riconoscere che il media oggi è creatività pura – afferma –. Ed è chiaro che tra la prima impostazione e la seconda c’è un mondo che le divide. Lo stesso vale tra personale e risorse umane, soprattutto per aziende di servizi come la nostra dove il

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fattore umano è ciò che fa la differenza. Ciò premesso, noi da un lato ci siamo rivolti al mercato del lavoro cercando figure con competenze un po’ diverse, che provenissero da ambienti professionali differenti da quelli nei quali abbiamo pescato finora; dall’altro stiamo lavorando moltissimo su tutte le risorse interne per ‘riconvertirle’, e il processo di acculturamento è un processo ongoing, mai terminato, che riguarda e pesantemente anche il sottoscritto. Anzi, in ragione della mia veneranda età sono quello che più di tutti ha bisogno di un aggiornamento professionale continuo. Se per esempio dobbiamo dotare della necessaria infrastruttura tecnologica una stazione della metropolitana perché quella stazione possa erogare un servizio di wi-fi alla persona, abbiamo di fronte più strade: trovare un esperto di network che però difficilmente conoscerà il modo in cui una rete va implementata a fini pubblicitari in ambienti come metropolitane o aereoporti; oppure utilizzare qualcuno che già lavora qui e sa tutto degli ambienti ma non sa nulla della tecnologia. Entrambi avranno bisogno di un percorso di formazione, in un senso o nell’altro, ed entrambi dovranno dimostrare di possedere la capacità e la voglia di affinare quotidianamente le proprie competenze professionali. Infine, lavorando nel mondo della consulenza, una terza via è quella di avvalersi comunque del parere di esperti: ma anziché andare sul mercato del lavoro a cercare risorse da assumere, si possono cercare le competenze offerte dagli specialisti aggregandoli in gruppi di lavoro misti, composti in parte di persone che lavorano qua e in parte da persone esterne”. Un percorso aziendale La crisi ci ha abituato a vedere immagini di lavoratori digeriti ed espulsi dalle aziende. Esattamente il contrario del percorso che stanno facendo oggi le media agency con le proprie

risorse umane. Perché sia che li si trovi in ambito accademico, o che li si selezioni sul mercato del lavoro, i professionisti e le professioniste del digitale devono essere inserite in percorsi di continuo aggiornamento e formazione. E la formazione non riguarda solo questi profili, ma il complesso delle risorse umane, che devono alimentare la transizione verso il digitale di ogni cellula aziendale. Un principio che sembra stampato nel Dna di IPG Mediabrands: “È sempre un tema molto importante perché oggi, evidentemente, c’è bisogno di profili che non sono tipici di questa industry. Banalmente: le risorse da impiegare nell’area dei contenuti si andranno a cercare in case di produzione o addirittura dagli editori – il fenomeno del producer che passa dalla casa di produzione al centro media è ormai abbastanza consolidato. Sul fronte dei dati si cercano per esempio esperti di CRM che vengano a lavorare da noi dopo aver lavorato in una agenzia specializzata – dice Gian Paolo Tagliavia –. Poi c’è la parte altrettanto importante della formazione, in cui il lavoro principale va fatto su chi gestisce i clienti, perché sono questi i profili che devono avere la capacità di orchestrare le diverse discipline, sono loro che devono diventare non dei tuttologi, perché non sarebbe corretto, ma specialisti multidisciplinari, capaci cioè di impadronirsi degli aspetti essenziali di tutti i diversi vertical dell’agenzia. Come fare? Andandoli a prendere dove esistono e integrandoli in azienda, tenendo conto che la vecchia divisione fra off e on line sta diventando obsoleta e che sempre di più cerchiamo figure in grado di pianificare a 360 gradi. La strategia deve essere olistica, quindi anche nel caso dei planner servono persone il più possibile ‘complete’. Per i giovani che entrano nel nostro gruppo lavoriamo su programmi di formazione ‘non verticali’: facciamo cioè in modo che nel primo periodo in azienda possano passare più tempo possibile in tutte le diverse realtà, affinché

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ricevano un primo bagaglio di conoscenze che gli sarà comunque utile quando entreranno in una unit verticale specifica. Tutto, però, dipende dai livelli seniority: perché una cosa è gestire il percorso professionale di un direttore clienti con 20 anni di esperienza, ben altra è lavorare su una persona appena assunta e sul tipo di percorso che può fare soprattutto nella sua prima fase di apprendimento”. Cliente sempre al centro Quale che sia la trasformazione questa deve mantenere al centro di tutto il cliente. Perché il punto focale, come conferma Amplifi, è sempre lo stesso: garantire valore aggiunto al cliente. “In un contesto in cui il media sempre di più sta diventando una commodity la vera sfida si sposta sulle capabilities e sulla capacità di creare valore aggiunto, Business Value, dove centrale è il ruolo delle persone – argomenta Massimo Fontana –. Sul cliente abbiamo sempre di più bisogno non di sola sensibilità media ma di veri e propri ‘Client Partner’ in grado di seguire il cliente per le diverse capabilities che a loro volta devono essere demandate a degli Specialist. Questa è la ragione per cui il nostro gruppo prima di altri ha deciso di darsi una forte trasformazione e riorganizzazione interna che va proprio in questa direzione. In termini di risorse umane da un lato stiamo reinventando le persone, nel senso più positivo del termine creando quindi tanta nuova energia, dall’altro abbiamo iniziato ad inserire in organico nuove professionalità che fino a qualche anno fa non avrebbero di certo trovato collocamento in una organizzazione di una Agenzia Media. Il contagio tra le culture sta creando qualcosa di veramente unico e vincente!” E così, anche una trasformazione digitale risulta customer centred piuttosto che technology centred e value driven anziché product driven. In un’ottica che, come chiarisce NetMediaClick, non può che essere di consulenza a tutto tondo.

“NetMediaClick sta affrontando un ampio processo di upgrade delle risorse interne grazie a un approccio consulenziale che ci consente di essere al passo con i nuovi trend e le nuove dinamiche. La ricerca di figure esterne – avverte Giuseppe Vigorito – è sicuramente molto complessa; le Università sono ancora indietro sulla formazione di figure professionali digital oriented, iniziano a nascere alcuni Master specifici o corsi di formazione, ma è ancora presto per parlare di cambiamento culturale. Ovviamente è fondamentale individuare persone pro-attive e curiose, prevalentemente giovani, con una forte passione ed una grande determinazione che possano contribuire in maniera costruttiva al cambiamento. NMC nel corso degli anni ha dato l’opportunità a circa 50 neo laureati di collaborare al raggiungimento dei nostri obiettivi e crescere professionalmente”. “Tecnologia, dati e talenti rappresentano per GroupM i tre assi fondamentali del suo posizionamento – dichiara Fides Tosoni –. Credo che oggi la vera difficoltà sia nella necessità di passare da una logica di ricerca e reperimento delle ‘giuste’ competenze a una logica di gestione dei talenti e della conoscenza. Non c’è dubbio che si richiedano alle agenzie media nuove competenze, nuove figure professionali e un modo di lavorare diverso, più integrato, ma proprio per questo ritengo sia fondamentale sviluppare sistemi che favoriscano la crescita di tali competenze all’interno dell’azienda, assicurando sharing e condivisione delle informazioni, delle lesson learned e della knowledge in senso allargato. Come? Assicurando una gestione dei talenti che sia cross aziendale e che abbracci l’intera organizzazione, in modo da portarli a una continua crescita professionale e a una formazione a tutti gli effetti always on, che sia fatta non solo in modalità tradizionale da accademia, ma che sia veramente on the job e che riguardi sempre più l’intera organizzazione e non specifici ruoli o individui.

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Tutti i numeri del mercato Nelle pagine seguenti, le tavole e i grafici con alcuni dei principali forecast sull’andamento del mercato italiano e mondiale degli investimenti pubblicitari per il 2015 da parte delle grandi agenzie media internazionali e non solo.

1. RECMA: OVERALL ACTIVITY BILLINGS 2014 (BY HOLDING) 2. RECMA: OVERALL ACTIVITY BILLINGS 2014 (BY COMPANY) 3. CARAT: LA CRESCITA DEGLI INVESTIMENTI ADV WORLDWIDE 4. CARAT: INVESTIMENTI WORLDWIDE PER MEZZO (Δ%) 5. CARAT: LA MARKET SHARE DEI MEZZI 6. CARAT: CRESCITA DEGLI INVESTIMENTI TV vs. DIGITAL 7. CARAT: MARKET SHARE TV vs. DIGITAL 8. MAGNA GLOBAL: FATTURATI PUBB LICITARI GLOBALI DEI MEDIA OWNER (2014–2016) 9. MAGNA GLOBAL: TOP 10 AD MARKETS 10. MAGNA GLOBAL: CRESCITA DEI FATTURATI PUBBLICITARI PER REGIONE (2014-2015) 11. CARAT: I KEY TRENDS NEL 2015/2016 12. MAGNA GLOBAL: I KEY TRENDS NEL 2015/2016  13. PWC: SPESA PUBBLICITARIA NEL SETTORE ENTERTAINMENT & MEDIA IN ITALIA, 2010-2019

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1. RECMA: OVERALL ACTIVITY BILLINGS 2014 (BY HOLDING) Holding Company 2014 Ranking Ranking

Industry share % without indep.

Overall activity Growth rate Billings 14 vs. 13

1 1 GroupM/WPP 30,8% 106.041 8,3% Mindshare (2) 9,8% 33.659 7,0% Mediacom (3=) 9,5% 32.700 11,5% MEC (6) 7,8% 26.764 5,4% 2 // Publicis (Media agency branch) 23,1% 79.482 7,4% 4 SMG Starcom MediaVest Group 12,6% 43.257 7,7% Starcom MV (7) 7,7% 26.603 6,3% 6 ZenithOptimedia Group 10,5% 36.225 7,0% ZenithOptimedia (5) 8,4% 28.949 8,0% 3 2 OMG Omnicom Media Group 16,1% 55.393 7,6% OMD (1) 10,8% 37.197 6,9% 4 3 DAN Dentsu Aegis Network 13,4% 46.147 11,0% Carat (3=) 9,5% 32.700 6,6% 5 5 Mediabrands (Interpublic) 10,8% 37.152 6,9% 6 7 Havas Media Group 5,7% 19.628 9,1% TOTAL COMPANIES 100,0% 343.843 8,2%

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2. RECMA: OVERALL ACTIVITY BILLINGS 2014 (BY COMPANY) Ranking 2014 1

OMD

Omnicom Media

9,7%

37.197

6,9%

100

2 Mindshare GroupM

8,8% 33.659 7,0% 90

Dentsu Aegis

8,6%

GroupM

8,6% 32.700 11,5%

7,6%

Carat

3= Mediacom 5

Industry Overall Activity Growth Rate Competition Share % Billings 2014 vs. 2013 Index

ZenithOptimedia Publicis

32.700

28.949

6,6%

8,0%

6 MEC

GroupM

7,0% 26.764 5,4% 72

Publicis

7,0%

Starcom MV

26.603

6,3%

8 UM

Mediabrands 4,9% 18.780 4,7% 50

Havas

4,5%

10 Initiative

Mediabrands

4,1% 15.548 8,6%

Omnicom Media

3,5%

12 Maxus

GroupM

3,0% 11.341 10,5%

Vizeum

Dentsu Aegis

2,5%

9.691

29,1%

Dentsu Media

Dentsu Aegis

0,6%

2.484

11,1%

15 Arena

Havas

0,6%

2.298 12,3%

16 BPN

Mediabrands

0,3%

1.186 20,0%

Havas Media

PHD

17.330

13.519

8,7%

10,0%

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3. CARAT: LA CRESCITA DEGLI INVESTIMENTI ADV WORLDWIDE (% di crescita anno su anno a prezzi correnti)

2015f 2016f

NORTH AMERICA USA CANADA

4.2 4.5 4.3 4.5 2.5 3.0

WESTERN EUROPE UK GERMANY FRANCE ITALY SPAIN

2.6 2.9 6.4 5.5 1.6 1.7 0.1 0.7 0.5 0.7 6.9 6.9

C&EE RUSSIA

-6.0 1.6 -14.0 0.0

ASIA PACIFIC AUSTRALIA CHINA INDIA JAPAN

4.1 4.7 2.4 2.8 6.0 6.5 11.0 12.0 1.4 1.6

LATIN AMERICA BRAZIL

12.7 13.6 6.0 8.4

GLOBAL

4.0 4.7