adecco viví
Edición Aniversario Adecco 15 años
DICIEMBRE DE 2012 #13 A±O VI
RRHH, LA NUEVA GENERACIÓN cómo trabajar en los próximos años para retener a los más talentosos y reformular la jornada laboral en un marco de conectividad permanente.
ENTREVISTA Eduardo Braun, socio de la consultora global de negocios HSM
HIGH TECH Claves para estar en la nube sin volarse
03 EDITORIAL
TIEMPO DE DESAFÍOS POR HERVE POLLET, Director General de Adecco Argentina
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n Adecco Argentina nos gustan los desafíos. El número pasado de Viví Adecco nos propusimos renovar esta publicación que hace ya seis años, desde aquel primer número de Worklife, nos mantiene comunicados e informados. Esta vez quisimos dar un paso hacia el futuro: indagar sobre los desafíos que enfrenta la administración de los Recursos Humanos en las empresas, grandes y pequeñas, con miras al 2020. Y nos encontramos con que esos desafíos tienen dos aristas: la humana, obvio, pero también la tecnológica. Algunas de las grandes pruebas que deberá sortear el gerenciamiento de personas serán cómo retener a los más talentosos; descubrir los beneficios que estimulan a un ejecutivo Generación X y los que prefiere el Generación Y; pasar de la organización vertical a la horizontal o reformular la jornada tradicional de trabajo en este nuevo escenario de conectividad permanente y libertad horaria. También veremos cómo el desarrollo tecnológico está generando nuevos ámbitos de trabajo y de manejo de la información. Saber cómo administrar los millones de bits de datos que una compañía genera y recibe influirá sobre el éxito de nuestra gestión. Aprendamos estas palabras: Cloud Computing y Big Data. Trabajar en la nube, en redes globales seguras, analizando la información al instante y evaluando escenarios a la velocidad del rayo. Si eso no es un desafío… En este número también nos damos un lujo: hablar con Eduardo Braun, socio de la consultora global de negocios HSM, para que nos cuente cómo enfrentan los grandes líderes del management el enorme salto desde la Era Industrial a la Era de los Servicios, la nueva gran revolución que atraviesa el mundo que conocemos. Deseamos que estos debates nos ayuden a reflexionar en este final de año y comenzar el 2013 con ideas y energías renovadas. ¡Hasta la próxima edición!
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IDEAS Y HERRAMIENTAS DICIEMBRE de 2012 ∑ A‹ o VI ∑ N∫ 13
03 EDITORIAL
Saltos competitivos y cualititativos Tres libros para entender los desafíos de los tiempos que corren desde perspectivas diferentes: la gestión de las pymes, el uso de tecnología y el desarrollo de la inteligencia ejecutiva.
IDEAS Y HERRAMIENTAS
05 LIBROS
06 Revolución Tech
Big Data y Cloud Computing, nuevos caminos para la gestión de datos
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NOTA DE TAPA
CONECTADOS
Comunidad online. Plataforma con información actualizada del sector
GESTIÓN
Los desafíos de los RRHH rumbo al 2020
19 Los dilemas de contratar y retener a jóvenes talentos
Outsourcing:
Cómo dar agilidad a los negocios
EVENTOS
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Felicidad en el trabajo
Cómo sacar provecho de los planes de beneficios
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SELECCióN
Fusiones
ENTREVISTA
Eduardo Braun
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la fiesta por Los 15 años de Adecco en la Argentina
Foros de productividad en Neuquén y Córdoba
Copa Davis y Escuela de Cocineros Gato Dumas
TECNOLOGÍA DE PRODUCCIÓN
ALICIa VERna
LA eLeccI”N eSTRAT…GIcA
LA INTELIGENCIA EJECUTIVA JOS≤ AnTOnIO MaRIna
MaRCELO PETRELLI
EDITORIAL ARIeL COLeccI”N BIbLIOTecA UP
EDIcIONeS ELeMeNTO
Claves para la adaptación de los nuevos empleados
Caminos para una integración exitosa
Buenos Negocios EDITORIAL ANDR”MeDA
El experto en management y socio de la consultora globlal HSM, conversó con los líderes globales más importantes del mundo. En charla exclusiva con Viví Adecco nos da su visión sobre la transición de la Revolución Industrial a la Revolución de los Servicios y cómo los cambios políticos y económicos influyen en la gestión de las empresas.
generación y
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BARÓMETRO
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s un libro orientado a pymes y emprendimientos que ofrece herramientas prácticas e imprescindibles para optimizar el rendimiento del área comercial y lograr resultados concretos en el mediano plazo. Con casos reales, cuentos y fábulas para ilustrar conceptos clave, brinda el lector la posibilidad de un seguimiento interactivo para poner en práctica los puntos de acción y medir en tiempo real los objetivos. Recorre en siete capítulos y treinta y cuatro unidades los conceptos principales que un empresario pyme debe tener en cuenta para maximizar el rendimiento de sus ventas, tanto de servicios como de productos, teniendo en cuenta elementos claves como el planeamiento, los objetivos, la organización del tiempo, las estadísticas como aliadas, CRM, herramientas de medición, segmentación, canales de venta y cómo medir el impacto tanto positivo como negativo de las decisiones tomadas. Es un material ágil, didáctico y accesible.
P
or qué es tan importante la correcta elección de la tecnología en una empresa? ¿Qué departamento debe encargarse de tomar la decisión de implementar tal o cual tecnología? ¿Por qué constituye un factor fundamental de la estrategia global de una organización? Marcelo Petrelli da respuesta a estas preguntas y pone a disposición del lector las herramientas necesarias para que tal elección sea asumida por las personas más idóneas de la empresa, aquellas que puedan pensar en el conjunto de actividades que desarrolla, sin perder de vista cada uno de los pequeños procesos que intervienen. Como ingeniero electrónico y como máster en administración de empresas, el autor ajusta su objetivo y dispara sin culpa: sabe que la elección de tecnología es “la” estrategia, que hará que una empresa se posicione en el mercado -siempre tan cambiante y competitivo- o se quede en el tiempo y se condene a desaparecer.
É
ste no es un libro más sino un paso innovador y decisivo que está llamado a revolucionar la idea que existe acerca de la educación. La inteligencia ejecutiva se encarga de dirigir todas las capacidades humanas. En ella reside nuestra grandeza y nuestra esperanza. Se encarga de hacer proyectos, tomar decisiones, utilizar los conocimientos, gestionar las emociones, mantener el esfuerzo, aplazar la recompensa, realizar metas a largo plazo. Es una inteligencia que no es innata: hay que aprenderla y desarrollarla como todo talento. El español José Antonio Marina ha dedicado su labor de investigador a la elaboración de una teoría de la inteligencia que comienza en la neurología y termina en la ética. Dentro de este proyecto, por el que recibió varios premios, ha dedicado libros a la creación, los sentimientos, la voluntad, el lenguaje, la ética, la religión y la política.
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IDEAS Y HERRAMIENTAS Manejo de datos
Oportunidades
en la
nube
BIG DATA
CLOUD COMPUTING
La web 2.0 genera diariamente millones de gigabytes de información, repartidos entre imágenes, vídeos, comentarios, artículos, posteos, tweets, etcétera. Este enorme y heterogéneo conjunto de datos recibe el nombre de Big Data y creció exponencialmente en los últimos dos años gracias a la portabilidad de las redes sociales, a través de smartphones, servidores de mayor tamañoy la facilidad para subir archivos a Internet. En esta área se destacan perfiles como Data Architect y Data Visualization. El primero se encarga de programar plataformas que permitan integrar las fuentes de datos existentes (por ejemplo, el volumen de facturación durante el último mes) con otras públicas (como la cantidad de likes en Facebook) en el mismo sistema. El segundo se ocupa de generar interfaces de usuario de fácil uso y acceso, dado que los reportes generados son analizados por altos directivos que pueden no ser especialistas en IT. Muchos ejecutivos suelen acceder a resúmenes de estos reportes por medio de aplicaciones para smartphones. Otro aspecto importante es que las herramientas se puedan utilizar de forma colaborativa para poder compartir, exportar y comentar la información en tiempo real.
Al hablar de plataformas informáticas y de grandes volúmenes de datos aparece cada vez más frecuentemente el concepto de Cloud Computing o computación en la nube, una forma de utilizar y compartir recursos de hardware o de software. Esta herramienta se está utilizando fundamentalmente de tres formas: • Compartiendo infraestructura de hardware a usar en internet, como por ejemplo servidores o almacenamiento online. • Utilizando aplicaciones de software en servidores ajenos (Google Docs, SkyDrive y otros) • Como servicios complementarios a sitios propios, como las webs de venta online que tercerizan el servicio de gestión de pagos en empresas con la infraestructura necesaria como para procesar estas operaciones de manera ágil y segura. Como en el manejo de Big Data, los servicios en la nube también están impulsando el surgimiento de nuevos perfiles en el área de IT: Cloud Architect: el responsable de diseñar la plataforma en nube. Cloud Capacity Planner: garantiza que la empresa cuente con el poder de procesamiento informático requerido. Cloud Service Manager: está a cargo del funcionamiento del servicio y de su nivel de operatividad.
Las 4 V de Big Data • Volumen: miles de millones de comentarios en redes sociales, blogs y otras fuentes de información abiertas pueden decirnos qué piensa la gente sobre la empresa y sus productos.
La implementación de plataformas de trabajo en espacios virtuales y el aprovechamiento de la masa de información que se genera día tras día abrieron paso a nuevos perfiles en IT. ¿Qué son Cloud Computing y Big Data?
TIPS DE EXPERTO
POR HERnãn ROZEnKRanTZ
La caja de herramientas
• Velocidad: analizar con rapidez las transacciones comerciales (online o presenciales a través de tarjetas de crédito o débito) ayuda a revisar resultados y evitar fraudes.
“Apache Hadoop es la herramienta que está liderando hoy el mercado. Para este tipo de puestos, tener un conocimiento práctico profundo en este software y todos sus componentes es fundamental. Otras herramientas que debe manejar el profesional en Big Data son Mahout –también de Apache- y Matlab (de MathWorks). Para el perfil de visualización, se requiere el dominio de HTML5, CSS3 y Javascript, entre otros.”
• Variedad: más allá de textos o imágenes, los profesionales en IT deben estar preparados para analizar flujos de clics, archivos de reportes, audio y otros formatos.
Dice Sabina Schneider, ingeniera en Sistemas de Información (UTN) y Technical Director en el área de Big Data en Globant:
Los nuevos perfiles “Un perfil emergente que será estrella muy pronto es el de Data Scientist. Su función es llevar a cabo análisis predictivos sobre los datos cargados en una plataforma. Exige conocimientos profundos en probabilidad y estadística, junto al dominio de matrices de simulación y algorítmos de redes neuronales.”
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• Veracidad: el procesamiento y análisis de los datos acumulados brinda información certera, confiable y útil para quienes toman decisiones en la compañía.
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conocer las necesidades e intereses de los candidatos hace más efectivo el trabajo de RRHH y logra una mayor satisfacción de los clientes, sostiene maría eugenia besler, directora de selección y consultoría de adecco argentina
IDEAS Y HERRAMIENTAS Beneficios y compensaciones
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TRABAJAR Y SER FELIZ Implementar una política de beneficios a medida es el mejor camino para tener empleados motivados, aumentar la productividad y contribuir al equilibrio entre la vida personal y profesional del equipo. por HERnãn ROZEnKRanTZ
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onitorear el nivel de satisfacción de los empleados de una empresa es de suma importancia cuando se busca mantener o aumentar el nivel de productividad, retener talentos y motivar a los que lo precisan. Mientras algunos indicadores para evaluarlo son explícitos e insoslayables (ausentismo, impuntualidad, índice de rotación de personal), hay otros que no están tan a la vista. Son los que requieren de un esfuerzo conjunto entre RRHH y cada departamento de la empresa y demandan un análisis de las políticas generales de personal, beneficios y remuneraciones. Puede suceder en una compañía que el área de ventas cuente con productos de alta calidad a excelente precio y que el sector de customer service, disponible 24/7, atienda por distintos canales. Pero si en Ventas no se cierran nuevos contratos y el call center no resuelve las quejas de usuarios o clientes, el problema puede no estar en qué se vende y cómo se atiende, sino en las ganas que tienen unos y otros de cumplir con sus tareas, en función de las pautas de trabajo que se aplican y la retribución que se ofrece. En síntesis: si la compensación no es atractiva, los trabajadores no estarán motivados y aprovecharán cualquier oportunidad para migrar a otras compañías. Por tal motivo es que cobra cada día más relevancia la implementación de políticas de beneficios que mantengan al personal motivado, satisfecho y orgulloso de pertenecer a la compañía. Esto, a su vez, alentará a otros profesionales talentosos a incorporarse a la organización.
Lo material y lo simbólico
Para lograr que los trabajadores se sientan motivados de pertenecer a la compañía hay una serie de condiciones que tienen que darse de forma conjunta, como relaciones laborales basadas en la confianza entre superiores, subalternos y compañeros; comunicación abierta y planes de carrera desarrollados para dar respuesta a los anhelos profesionales de cada empleado. Más allá de lo atractivo de recibir bonos en dinero, días libres u obsequios, el individuo valora también lo simbólico, como por ejemplo el hecho de ver su nombre mencionado en el staff de un proyecto de cierta notoriedad o de que se le asigne la atención de clientes de gran importancia. La mayoría de las personas encuentra, en este tipo de reconocimiento, un reaseguro de su seniority, que ayuda a afrontar situaciones tales como la toma de decisiones con más facilidad. María Eugenia Besler, directora de Selección y Consultoría de Adecco Argentina, sostiene que investigar sobre las preferencias de los candidatos “es un paso más hacia el progreso. Conociendo sus necesidades e intereses podemos efectivizar nuestro trabajo y lograr mayor satisfacción por parte de los clientes”. En octubre de 2012, Adecco Argentina presentó el informe “Políticas de beneficios como factor motivador” (ver detalles en recuadro), que arroja como resultado general que para el 89 por ciento de los candidatos encuestados estas políticas son un factor de motivación que ayuda a conciliar la vida laboral con la familiar.
¿Qué motiva a la gente? Adecco Argentina consultó a más de doscientos empleados para saber si las empresas para las que trabajan cuentan con políticas de beneficios y cuáles de éstos son los más atractivos.
•
Del total de los encuestados, un 66% indicó que la empresa en la que trabaja tiene algún tipo de programa de beneficios para sus empleados.
•
Medicina prepaga, capacitación, horarios flexibles, vacaciones adicionales, premios y bonos en dinero y pases para gimnasios son algunos de los beneficios más frecuentes y también más apreciados.
•
Otorgar descuentos en comercios o días para trabajar desde el hogar, si bien son apreciados, no fueron percibidos como grandes ventajas por parte de los encuestados.
Metodología del relevamiento:
Personas relevadas: 222 candidatos Edades consideradas: de 18 a 35 años Cobertura geográfica: todo el territorio argentino Período de relevamiento: agosto de 2012
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Comunidad Adecco
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IDEAS Y HERRAMIENTAS Beneficios y compensaciones
BENEFICIOS A MEDIDA DE CADA UNO
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ara que las políticas de beneficios tengan el efecto buscado (aumentar la motivación y por lo tanto la productividad de los trabajadores, mejorar el clima organizacional y elevar la percepción positiva de la empresa tanto interna como externa) es necesario analizar si lo que se está ofreciendo como compensación adicional es funcional a los intereses, deseos y necesidades de los trabajadores. Para eso hay que tomar en cuenta la diversidad social, cultural, generacional y profesional. También se recomienda tener presentes las diferencias jerárquicas y salariales que puede haber en la organización, ya que es importante que el empleado pueda aprovechar el beneficio ofrecido. Emilia Montero, coordinadora académica del área de RRHH de la Universidad de Palermo, reflexiona: “Hay mujeres que ocupan rangos medios y desean seguir creciendo, pero tienen que compatibilizar trabajo con crianza de hijos. ¿Ven ellas como un premio que les otorguen un viaje a un congreso en el exterior y deban estar ausentes de sus hogares por varios días? ¿No será ese un beneficio más preciado para los hombres? ¿A los jóvenes realmente les interesa quedarse hasta cualquier hora en la oficina, en vez de tener la opción de trabajar desde cualquier otro lugar?” El secreto, dice Montero, está no en tener una amplia cartera para todo el mundo, sino dar con el mix necesario para
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de Recursos Humanos
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CONECTADOS Comunidad Online
Esta plataforma estará disponible para todos los usuarios que deseen registrarse y brindará información actualizada del sector.
cada perfil, y eso depende de las características propias de cada grupo en cada empresa. “La mejor manera de colaborar con la satisfacción de las personas en el trabajo es conociéndolas y otorgando beneficios a medida”, explica. Es responsabilidad de los profesionales de RRHH verificar qué beneficios puede ofrecer la empresa según su cultura y presupuesto, equiparar las retribuciones materiales con las simbólicas y adaptar estas compensaciones a la realidad de cada puesto y sector.
el secreto, dice emilia montero, coordinadora académica de RRHH de la up, no es tener una amplia cartera de beneficios para todo el mundo, sino dar con el mix necesario para cada perfil, según las características de cada grupo en la empresa.
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decco Argentina, filial de la empresa líder en el mundo en consultoría integral en Recursos Humanos, anunció el lanzamiento de su comunidad online, disponible para todos los usuarios que se registren en la plataforma. Los objetivos principales de Comunidad Adecco serán favorecer la comunicación y la relación entre sus miembros. Para ingresar en la comunidad sólo con un click en el siguiente link: comunidad.adeco.com.ar. “Nuestra Comunidad Adecco de Recursos Humanos se creó con la idea de permitir el intercambio de información y fomentar el debate de temas del
sector. Asimismo, creemos que será una herramienta de vital importancia para estar actualizado sobre las últimas tendencias”, afirmó Pablo Liotti, gerente de Marketing y Comunicación. Esta comunidad online contará con información actualizada del sector, artículos con novedades, casos de éxito, videos testimoniales de management y espacios de debate entre líderes, entre otros contenidos. Además, quienes se registren y sean miembros de la comunidad podrán ser parte de un espacio de mensajería instantánea mediante chat.
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las organizaciones renovarán sus generaciones. entre 2013 y 2018, los últimos baby boomers se jubilarán. las generaciones x e y tendrán entre 44 y 32 años de promedio y la generación z alcanzará su adultez.
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NOTA DE TAPA
Organización y empleados POR LEanDRO AFRICanO
Los retos de los RRHH rumbo al 2020 Las habilidades de los nuevos colaboradores serán cada vez mayores y al mismo tiempo diferentes en comparación con las actuales. Además, si se piensa a mediano plazo, habrá un conjunto de cambios que tienen relación con la interacción generacional: se jubilarán los baby boomers y tanto la generación X como la Y tendrán mayores cuotas de poder dentro de las organizaciones.
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n el mundo de la alta competencia organizacional, las compañías observan a los recursos humanos como el verdadero diferencial. Sin embargo, en un escenario de crisis económica mundial, cambios de valores generacionales y modificaciones en las estructuras de las empresas, el reto hacia el futuro se complejiza cada día. Los especialistas coinciden en un gran tema: hay que generar un nuevo modelo de gestión del talento, que garantice el crecimiento y la creación de valor constantes. De cara al 2020, desde el punto de vista de la convivencia generacional, habrá un conjunto de cambios importantes: entre 2013 y 2018 los últimos Baby Boomers pasarán de 60 a 65 años, la generación Z temprana alcanzará su edad adulta (18 a 23 años),
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en tanto las generaciones X e Y tendrán entre 44 y 32 años en promedio. De esta forma, las organizaciones se verán marcadas por la salida de una generación, el ingreso de una totalmente nueva y el aumento de las cuotas de poder de otras dos. Las facilidades tecnológicas, unidas a una generación que nació con ellas, alteran las dimensiones del tiempo y el espacio. Las habilidades de los nuevos colaboradores serán cada vez mayores, y esto implica también una mayor exigencia de su parte, principalmente en planes de carrera desafiantes y claramente señalados (más información en página 22). En este contexto, muchos especialistas coinciden en que los desafíos principales a los que se van a tener que enfrentar las personas encargadas de dirigir departamentos de recursos humanos en los
próximos años serán la gestión del talento y la capacidad para realizar con éxito determinadas actividades de manera consistente. Pablo Liotti, gerente de Marketing y Comunicación de Adecco Argentina, explica que “uno de los principales desafíos en materia de RRHH será sin duda la adaptación a las expectativas de las generaciones más jóvenes, en convivencia con generaciones anteriores dentro de un entorno laboral. En este sentido, la gerencia de RRHH deberá poner foco en la elaboración de estrategias con especial atención en la retención de talentos. Será necesaria la conformación de un programa que permita a los ejecutivos desarrollar habilidades y competencias para liderar generaciones diferentes, y permitirles una mayor adaptabilidad
en pos del objetivo común que poseen dentro de la compañía”. Por su parte, Emilia Montero, coordinadora académica de Recursos Humanos de la Universidad de Palermo, señala que los desafíos son múltiples y de diverso origen: “Continuaremos teniendo escasez de talentos, la porción de trabajadores más jóvenes seguirá en aumento, y un mundo en constante cambio se sumará a un panorama cada vez más complejo y dinámico. En este marco, retener talentos, segmentar la población interna para poder brindar beneficios a medida (y no sólo a nivel etáreo, sino también a nivel género o ciclo de la carrera), y, sobre todo, modificar la antigua concepción de trabajo presencial 45 horas por semana, son los desafíos que se instalaron en un horizonte cercano”.
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NOTA DE TAPA
"En este contexto, es importante no perder de vista el contrato psicológico de los empleados con la organización (y viceversa), monitorearlo bien de cerca y aprender a trabajar con la diversidad", dice pablo liotti, gerente de marketing y comunicación de adecco argentina.
Escenario cambiante
En las últimas décadas, las nuevas tecnologías borraron las fronteras geográficas, permitiendo que individuos en zonas muy lejanas puedan estar cerca en cuestión de segundos. En ocasiones y sin discriminar ninguna rama laboral, las personas se quedan trabajando hasta tarde, o incluso lo hacen los fines de semana desde sus hogares, para poder acomodarse a los horarios de sus compañeros en otros países. Las empresas que exportan productos y servicios o que buscan nuevos mercados se han visto expuestas a esta situación. “Una de las principales ventajas de este fenómeno es que se ha incorporado una gran diversidad cultural en el ámbito laboral. Hoy en día, es muy común compartir tiempo en la oficina con compañeros que provienen de otros países o ciudades lejanas, e interactuar diariamente con personas de diversas culturas, con diferentes idiomas, costumbres o formas de trabajar. Sin duda, sus aportes pueden resultar sumamente enriquecedores a la hora de generar un mejor clima laboral, en el que todos, desde sus distintas experiencias, puedan ofrecer un punto de vista particular y único”, explica Ángel Pérez Puletti, Presidente y CEO de Baufest, empresa internacional de origen argentino proveedora de servicios y soluciones de IT. En muchas ocasiones, el desafío tiene que ver con el enfoque de desarrollo que se le asigna al personal interno que trabaja día tras día con los clientes. “Es fundamental el desarrollo personalizado mediante un plan de carrera donde se comuniquen los desafíos y expectativas, que motive y desencadene sentimiento de pertenencia; se necesita también una revisión de talentos, donde se asignen recursos a desafíos puntuales que harán crecer nuestro negocio y favorecerán el desenvolvimiento de las aptitudes y competencias de nuestro personal para nuestros clientes”, agrega Liotti. ¿Cuáles son las recomendaciones que se pueden acercar a las compañías para este nuevo desafío de RRHH?
Emilia Montero Para que las áreas de recursos humanos puedan seguir teniendo el rol que están teniendo hoy, es muy importante que adquieran la gimnasia de mirar hacia adentro y hacia afuera de su organización. Hacia afuera, deben observar cuáles son las ten-
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dencias de las profesiones del futuro, saber dónde buscarlos (el mundo se amplió mucho y va a continuar en ese camino) y por último, cómo retenerlos. Hacia adentro deben contar con un gran conocimiento de su población y las generalizaciones acerca de la gestión de personas tienen que comenzar a dejarse de lado. Pablo Liotti En este contexto, es importante no perder de vista el contrato psicológico de los empleados con la organización (y viceversa), monitorearlo bien de cerca y aprender a trabajar con la diversidad. Construir desde la diversidad generacional nos permitirá sacar lo mejor de las diferencias para sumarlas. Para esto, es necesario tener definidos los perfiles profesionales de los cuales necesitamos y sus proyecciones laborales. Este tema hoy debe ser incluido en la agenda del management –dado que es una realidad que se aproxima y que brindará dinamismo a cada organización–, junto a la actualización de las herramientas tecnológicas a las nuevas realidades del negocio y de cada generación.
Convivencia La incorporación en el mercado del trabajo de nuevas generacio-
gan, la falta de cooperación. Ellos no se sienten nada cómodos con
nes con diferentes puntos de vista y valores puso en jaque los es-
el ´corsé institucional`, simplemente porque no están acostumbra-
pacios de trabajo. Pero, al mismo tiempo, el trabajo en equipo es
dos, no fueron criados bajo esos parámetros”, apunta Montero.
esencial en la estrategia de toda compañía. “Para que la convi-
La propuesta muchas veces guarda relación con cambios gradua-
vencia entre las diferentes generaciones laborales sea armónica
les para que no sólo puedan convivir, sino también aprender unos
es importante tener en cuenta que cada grupo generacional tie-
de otros. “A los más jóvenes, debemos enseñarles, dos cosas bá-
ne sus particularidades y sus propias motivaciones, es decir que
sicas para que puedan transitar la vida laboral en las estructuras
no comparten las mismas inquietudes. Por ello un tema a tener en
tal como las conocemos hoy. En principio, deben poder entender
cuenta es la importancia de orientar las iniciativas organizaciona-
el juego de las jerarquías, para comprender dónde están parados
les de acuerdo con cada necesidad, para que todos los empleados
y hacia dónde pueden moverse para crecer. En segundo lugar,
se sientan motivados”, explica Pablo Liotti.
deben comprender que las buenas ideas no ocurren de la noche a
Observar las estructuras organizacionales ayuda a clarificar el análi-
la mañana, que a veces es necesario tomarse un tiempo para ana-
sis sobre la convivencia generacional. “Las generaciones mayores se
lizar una situación en vez de creer que todos los días pueden ve-
sienten cómodas en el contexto tradicional (estas estructuras fueron
nir con una idea brillante nueva. A los más grandes deberíamos
ideadas por sus antecesores). Los jóvenes ponen en tela de juicio las
entrenarlos en un feedback permanente para los jóvenes. Es muy
jerarquías, los horarios, la falta de feedback permanente, los bene-
importante que entiendan que los jóvenes de hoy son nuestros lí-
ficios, la poca capacidad de decisión que estas estructuras les otor-
deres de mañana”, concluye Montero.
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ENTREVISTA
El liderazgo que viene
Eduardo Braun, consultor en negocios y socio de HSM, tuvo la oportunidad de conversar con los líderes globales más importantes del mundo. Así enriqueció su mirada sobre cómo los cambios políticos y económicos influyen en la gestión de las empresas. En una charla exclusiva con Viví Adecco nos da su visión sobre la actualidad del management. POR LEanDRO AFRICanO - FOTOS: IGnaCIO GaTTO BELLORa
B
ill Clinton, Rudy Giuliani, Colin Powell, Madeleine Albright, Jack Welch, Michael Porter, Joseph Stiglitz, Muhammad Yunus, Philip Kotler, Francis Ford Coppola y Alan Greenspan son algunas de las personalidades que Eduardo Braun tuvo la oportunidad de conocer y entrevistar por más de diez años alrededor del mundo para las presentaciones de HSM. Como presentador del canal Management TV en dos ciclos, incorporó innumerables anécdotas y casos de éxitos que le permitieron poner en contexto muchos de los dilemas que el management de todo el mundo debe resolver en las empresas. Braun fue profesor en un programa académico de la Universidad de California, en Berkeley, y orador invitado en varias ediciones de la Dirección de Alto Rendimiento en el Institute for Management Developement (IMD en Suiza. Integró el Consejo de Administración en compañías internacionales de Francia y, antes de unirse a HSM, fue socio fundador de MIG, una firma de consultoría especializada en Estrategia y Desarrollo de Negocios. Su experiencia en consultoría de gestión se inició con Booz Allen & Hamilton en París en 1990, trabajando en proyectos en Europa, el Brasil y la Argentina. ¿Cómo evalúa este momento particular del mundo, desde la visión del management? Voy a responder con un poco de Historia: los procesos organizacionales dentro de las empresas surgieron en la Era Industrial para producir bienes en forma eficiente y repetitiva, originalmente con mano de obra muy poco calificada. El proceso era diseña-
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do por el management e ingenieros pensantes, y permitía que los obreros no tuvieran que tomar decisión alguna. Según el especialista Gary Hamel, la Era Industrial tuvo un management que permitió producir con eficiencia a gran escala. Hoy, estamos en la Era de los Servicios, y aquella forma de trabajo no siempre resulta efectiva. Los procesos deben cambiar con mucha frecuencia y lo que puede servir hoy, el semestre que viene, ya no. ¿Qué impacto tienen estos cambios constantes en las empresas? Esa misma filosofía era la que llamaba “calidad” a las normas ISO, que son esencialmente un sello que garantiza existencia y respeto por los procesos. Pero ¿son esos procesos lo más adecuados y optimizan la resolución de una situación? No necesariamente. El filósofo David Weinberger sostiene: «Analizamos los sistemas complejos que han fallado a veces por razones complejas y decidimos que el problema puede ser resuelto agregando un nivel mayor de detalle». Escribimos más procesos y terminamos transformando los sistemas complejos en sistemas complicados, sacrificando innovación y adaptabilidad. ¿Cómo puede una compañía ser ágil si cada cambio o desvío exigen que se complete un nuevo conjunto de formularios? El exceso de procesos, aun cuando pretende aumentar la responsabilidad individual, termina sofocando el criterio humano. Es como si cada vez que hay un choque agregásemos un semáforo; terminaríamos con un semáforo en cada esquina y el tránsito, en caos.
Guiar, delegar, confiar Eduardo Braun tuvo la oportunidad de conversar con Herb Kelleher, cofundador de Southwest Airlines, una de las mayores líneas aéreas del mundo que transporta más de 100 millones de pasajeros al año. Herb ocupó el cargo de CEO durante 36 años y, en su gestión, Southwest fue la compañía del ranking S&P 500 con mayor retorno de inversión. Dos grandes razones lo llevaron a lograrlo: 1) Establecer una estrategia simple y enfocada. 2) Tener una cultura basada en la gente. "El empleado antes que nadie, incluso antes que el cliente” es el lema de su gestión. Braun reflexiona sobre un aspecto particular de la cultura de Southwest: “Tienen el hábito de delegar, confiar, dejar en manos del empleado que está en contacto con el cliente la resolución de los problemas. Así estimula la creatividad”. Y pone como ejemplo lo sucedido cuando un vuelo entre Baltimore y Nueva York se canceló por el mal tiempo. “La responsable del servicio, una empleada con sólo cuatro meses en la compañía, resolvió alquilar cinco ómnibus para llevar a todos los pasajeros a destino. En vez de ser castigada por su decisión, recibió un premio. Herb luego les dijo a los empleados que no pueden volver a resolver el problema de esa manera, pero no lo impuso como una regulación o una regla adicional. Gestiona así: conversa con el empleado, cara a cara. Y ahí está su genialidad.”
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GESTIÓN Nuevos Escenarios
Características
demográficas
del estudio
• La mayoría de las empresas encuestadas tienen menos de 500 empleados y facturan hasta 50 millones de pesos. • El 59 corresponde al sector industrial y el 41 al de servicios. • El 67 de los entrevistados son hombres. • Los encuestados se encuentran en el rango que va de los 18 a los 35 años.
¿Cuál es el camino que ha tomado el management para responder a ese escenario? Decía que la Era Industrial está dando parcial y paulatinamente paso a la Era de los Servicios. La consecuencia es que en los próximos años se reforzarán las dimensiones del Diseño y Experiencia del Cliente, tanto en los productos como en los servicios. ¿Cuáles son, entonces, los desafíos de gestión en semejante contexto? Creatividad e innovación en todos los niveles. En particular, en los puntos de contacto con el cliente. ¿Debe una compañía diseñar un proceso para regular cada conversación entre el empleado y el cliente en un mostrador o call center? ¿O debe capacitarlos para pensar y, luego, confiar en el criterio de sus empleados? La empresa, entonces, debe generar ámbitos donde los empleados desarrollen esa creatividad Gary Hamel [N. de la R.: experto estadounidense, fundador de Strategos] suele hablar de la reinvención del management. En una entrevista enfatizaba: ‘La gente es creativa en su casa, en la cocina, en la computadora, en el jardín, pero cuando llega al trabajo pierde esa creatividad. ¿Por qué? ¿Cómo hemos organizado el trabajo en las empresas para que esto ocurra? Hoy, más que nunca, necesitamos reinventar cómo gerenciar a la gente para sacar a la luz su creatividad’. ¿Qué rol cumplen las instituciones educativas en la
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solución de este dilema? El management como ciencia no tienen más de cien años, y yo considero que no se ha sabido reinventar aun; que necesita imperiosamente sumar otras disciplinas para abordar problemas muy complejos. Por ejemplo, el sistema educativo universitario estadounidense no favorece la interrelación disciplinaria. Aún incluye en su currícula técnicas viejas sobre cómo conducir a los empleados que no contemplan, por ejemplo, las expectativas y la educación de los trabajadores de una compañía. ¿El camino, entonces, es que las empresas deben gestionar de acuerdo con sus características propias y no siguiendo procesos generales? El mundo ya no es uno solo. El mercado laboral lo integran hoy diferentes generaciones con intereses diversos. Por ejemplo, hay encuestas en Francia que señalan que el 60 por ciento de los jóvenes desearía trabajar en el Estado, porque le garantiza la seguridad de un sueldo; la estabilidad laboral; la jubilación y otros beneficios. Es decir se malacostumbraron al Estado de Bienestar. Por otro lado, en Sillicon Valley, la cuna de la economía actual, el 30 por ciento de los trabajadores es free lance; es decir, corren riesgos todo el tiempo. Esto indica que el management debe desarrollar el talento de sus colaboradores y, más que cubrir puestos ya existentes, debe crear trabajo nuevo.
Cómo seducir a la Generación Y Cuáles son las características de los jóvenes que aspiran al crecimiento profesional. Expectativas y motivación.
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a contratación de empleados jóvenes y la gestión de estos recursos humanos constituyen un tema central para la mayoría de las empresas: ocupan más del 50% de la agenda del rubro en las compañías. Precisamente, uno de los grandes desafíos que encuentran hoy las empresas en materia de recursos humanos es armonizar la convivencia de cuatro generaciones: Veteranos, Baby Boomers, Generación X y Generación Y (de 20 a 30 años). En esta última, se pueden apreciar grandes diferencias respecto de las anteriores: el crecimiento se espera a través de los resultados y sienten un constante deseo de moverse a otras tareas, incluidas aquellas para las cuales no están preparados; sienten la importancia de la autonomía y abogan por un equilibrio entre su vida laboral y su vida personal; consideran que el salario es importante pero no el mayor incentivo que una empresa puede ofrecer y prefieren las relaciones horizontales a las jerárquicas en materia de cooperación laboral. Así se desprende de un estudio realizado por Adecco Argentina junto con la Universidad de Palermo en el
cual se reflejan las relaciones laborales que se establecen entre los más jóvenes y las empresas. Otro dato interesante que destaca el informe es que el 79% de los entrevistados considera que la escasez de talentos es un tema relevante al momento de diseñar y aplicar políticas de personal. Algunas de las propuestas para mejorar esta realidad son: perfeccionar la transición de la educación formal a los puestos de trabajo, o profundizar el vínculo entre universidades y empresas. También contemplan la acción de mejorar la calidad de la educación terciaria y universitaria. El 40% de los entrevistados, por otra parte, manifestó contar con planes de desarrollo para sus empleados. Sus colaboradores reciben un promedio de 34 horas al año de capacitación. Mayoritariamente, utilizan On the Job Training para competencias técnicas y programas de formación general para las competencias sociales. Quienes declararon tener políticas de retención de talentos destacaron, entre los beneficios, los incentivos salariales (bonus), el ambiente positivo, la atención personalizada, el Flex Time y la capacitación.
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Gestión Outsourcing
La visión de Adecco “El mercado cada vez es más receptivo a externalizar procesos. En tiempos de crisis la gestión de costos es fundamental, por lo tanto la mejora de la productividad en el factor humano es la clave y en eso somos especialistas”, dijo Aníbal Hernando, director de Outsourcing de Adecco Argentina. En períodos de crecimiento, agrega, "las empresas deben concentrar más que nunca su actividad principal y delegar en un socio estratégico actividades, áreas, departamentos o procesos que no son el núcleo del negocio". ¿Por qué Adecco Outsourcing es la mejor opción? Explica Hernando: “Somos especialistas en la tercerización de procesos de negocio con participación intensiva de RRHH. Ofrecemos los recursos técnicos y humanos necesarios. Nos responsabilizamos de la actividad a tercerizar. Y nos comprometemos a cumplir los niveles de satisfacción y ejecución” en las seis áreas clave:
Triple frente 1. Consultoría y análisis del proyecto (estudio, identificación de variables claves, dimensionamiento eficiente de los RRHH desde el primer momento). 2. Planificación y cronograma de actuación (plan de implementación y metodología propia para procesos de transición).
Con el foco en el negocio Cómo bajar costos y aumentar la productividad a través de la tercerización de procesos. Detalles a tener en cuenta para aprovechar la experiencia. POR JOS≤ MOnTERO
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3. Formalización jurídica (comercial, laboral y prevención). 4. Elaboración del Procedimiento Operativo Especifico (definición del servicio e identificación de los objetivos). 5. Arranque y puesta en marcha del servicio.
La tercerización maximiza tres frentes de la compañía: Recursos: mejora los márgenes brutos, libera flujo de caja para objetivos vitales de la empresa y reduce costos. Personal: subcontratar tareas rutinarias enfoca al personal en su tarea estratégica e incrementa la productividad. Procesos: mediante la estandarización, los proveedores externos pueden actuar más rápido, con eficacia de costos.
6. Seguimiento de KPIs (Indicadores Claves del Servicio) y cumplimiento de SLAs (Niveles de cumplimento).
¿Qué se puede tercerizar?
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outsourcing, o subcontratación de procesos, es una herramienta útil y poderosa para delegar las tareas secundarias y rutinarias de la compañía (aquellas que no aportan valor) y permitir que los RRHH se enfoquen en el negocio principal. De esta manera se pueden obtener múltiples mejoras, desde una baja de costos hasta un aumento de la productividad. Cuando una firma toma la decisión de avanzar en el outsourcing, el punto crítico pasa por la elección de los proveedores. Para que el procedimiento resulte beneficioso, lo primero a tener en cuenta es que la gerencia tenga objetivos claros y los transmita con precisión a los potenciales proveedores, para que se-
pan en detalle cuál es el trabajo a realizar, el nivel de servicio que se espera de ellos y el calendario a cumplir. Analizar los antecedentes del proveedor, comprobar que exista una buena adaptación cultural entre ambas empresas, acordar un precio correcto, tener la flexibilidad necesaria para revisar el contrato en fechas previstas y capacitar al personal que deberá gestionar la relación con el tercero involucrado son otros de los puntos a tener en cuenta. Consultado por Viví Adecco, Rubén Barasch, director de la Licenciatura en Recursos Humanos de la Universidad Argentina de la Empresa (UADE), asegura: “Ahorrar tiempo y aprovechar mejor los RRHH ya de por sí es un argumento sólido para tercerizar. Lo que se
busca es delegar la tarea en una empresa especializada y lograr así una mayor eficiencia y productividad que redundará en menores costos”. “La clave –enfatiza– pasa por elegir correctamente al proveedor. Es allí donde deben ponerse todos los esfuerzos y cuidados para que el proceso sea exitoso. El sector de tercerización ha crecido mucho. Existe hoy una fuerte competencia en el rubro. Aquellas empresas de outsourcing que ofrezcan a sus clientes una mejor calidad al menor costo son las que crecerán y sobrevivirán.” Ahora bien, ¿cómo se bajan los costos? Barasch da un ejemplo sobre el servicio de payroll o liquidación de sueldos: “El proveedor comparte el costo de mano de obra y de tecnología entre sus empresas clientes. Además, debe tener-
se en cuenta la permanente actualización legal, el asesoramiento laboral y la menor cantidad de errores que necesariamente producirán un ahorro de conflictos judiciales y una mayor confianza por parte del personal”. ¿El actual escenario de freno en la economía afecta de alguna manera a la tercerización? Toda época de crisis implica una oportunidad para mejorar. Es un buen momento para reflexionar acerca de cuáles tareas que actualmente la organización hace internamente se pueden tercerizar. Luego se debe llamar a distintos proveedores que den su punto de vista y ayuden en definitiva a tomar una decisión. Finalmente, hay que abrir una licitación para obtener el mejor servicio a un costo razonable.
En Comercial Fuerza de ventas presencial y telefónica, call center, acciones de marketing promocional, reposiciones y estudios de mercado. En Administración Cobranzas, facturación, recepción, archivo, gerenciamiento, gestión de proveedores. En Procesos Agropecuarios Gerenciamiento, siembra, cosecha, fumigaciones y control de cultivos, entre otras. En Procesos Industriales Control de calidad, alimentación, fin de línea, logística y expedición, control de stocks y preparación de pedidos. Otras áreas donde la tercerización es habitual son: Liquidación de sueldos, mantenimiento, limpieza, vigilancia, administración y selección de personal y organización de eventos.
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GESTIÓN Fusiones
Claves para una integración exitosa La resistencia al cambio puede vencerse con estrategias que tienden a crear el clima propicio para la unión de ambas culturas.
POR JOS≤ MOnTERO
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n las últimas décadas se han llevado a cabo en el mundo infinidad de procesos de integración de planteles a partir de fusiones y adquisiciones de empresas. Muchos de estos casos fueron exitosos, pero otros resultaron traumáticos o inclusive se considera que fracasaron. A partir del estudio minucioso de los ejemplos más recientes, actualmente existe consenso, entre los especialistas en RRHH, con respecto a las claves que facilitan una integración beneficiosa. Las principales consideraciones a tener en cuenta son: • Estar preparado para todas las fases del cambio. El proceso abarca muchas etapas y estar mentalizado e informado sobre lo que va a ocurrir en cada una resulta crucial. Deben quedar claros desde el principio los motivos, los objetivos, los beneficios que se esperan y las funciones que asumirán los líderes y el resto de las personas. • Transmitir una sensación de urgencia. A lo largo de todas las fases, es necesario mantenerse centrado en los objetivos, ya que los cambios pueden ser motivo de distracción. Perder la sensación de urgencia conduciría a dejar escapar oportunidades de negocio. • Crear el clima para el cambio con promotores ejecutivos, activos y visibles. Hay que construir un equipo de liderazgo dotado de poder, con influencia y autoridad para guiar el esfuerzo del cambio y conducir al grupo para que sus miembros colaboren entre sí y alcancen los objetivos comunes. • Fijar una visión común. Comprometer a toda la organización por medio de comunicados frecuentes, conversaciones cara a
Una buena idea Es importante realizar, el Día D de la fusión, un acto o evento de celebración e integración que los empleados identifiquen como punto de inflexión. Es el nacimiento de una nueva era.
perfil de los líderes Los líderes de un proceso de integración deben poseer ciertas cualidades, entre ellas: • Tolerancia, para aceptar las diferencias. • Discernimiento, para distinguir lo superficial de lo profundo en las culturas. • Visión integradora, para comprender más allá de las propias fronteras y limitaciones • Liderazgo, para traccionar el cambio y ver oportunidades donde se planteen conflictos. • Multiculturalidad, para pensarse en la cultura del otro. • Predicar con el ejemplo, es decir hacer lo que se dice.
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GESTIÓN
El ejemplo de Adecco
Fusiones
Adecco Argentina, filial de la empresa líder en el mundo en consultoría integral de Recursos Humanos, cumplió en 2012 su décimoquinto aniversario desde el comienzo de operaciones de la marca en el país (más información en página 28). La compañía empezó a operar hace treinta años con la llegada de Ecco de Francia al ámbito local, y quince años después se fusionó con otra empresa líder en servicios de personal, Adia de Suiza, dando origen a lo que es hoy Adecco Argentina. Como balance de este período, la compañía incrementó su presencia y dispersión geográfica: cuenta con más de setenta sucursales desde Comodoro Rivadavia hasta Salta. Asimismo, posee una cartera de 1.250 clientes activos y emplea a más de 11 mil personas diariamente. A nivel interno, Adecco Argentina cuenta con más de 490 empleados, de los cuales un 58por ciento son mujeres. Además ha mantenido un crecimiento sostenido de facturación, alcanzando en 2011 los 1.160 millones de pesos. En los años recientes logró diversificar sus servicios y especializaciones, y posee actualmente seis líneas de negocios: - Office - Industrial - Ventas y Marketing - Tecnología y Telecomunicaciones - Ingeniería y Producción - Administración y Finanzas También ajustó sus especializaciones a las necesidades del mercado con las divisiones: - Agro - Hoteles & Catering - Home Personal Care - Automotriz - Puntos de Venta (Promociones & BTL y Merchandising) - Línea Blanca
cara y oportunidades para participar. Si se consigue establecer una meta bien definida, se obtendrá la confianza del equipo. • Mantener la comunicación con los agentes clave. • Compartir los logros importantes con empleados, clientes, proveedores y, si resulta conveniente, con los medios de comunicación. • Plantearse la creación de un microsite de “transformación” en la intranet de la compañía que esté dedicado a proporcionar información sobre la fusión y donde se podrán publicar los comunicados, los puestos de trabajo disponibles y las preguntas y respuestas más frecuentes. • Escuchar lo que dicen los empleados y clientes sobre la compañía, especialmente en las redes sociales, y responder rápidamente para evitar que se generen sensaciones negativas. • Crear competencias y receptividad para el cambio. Lo habitual es esperar que los individuos se resistan al cambio, pero a menudo se trata de reticencia ante los obstáculos que se perciben. Hay que
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ofrecer información, recursos y herramientas para ganar agilidad y adquirir capacidades. Las personas necesitan confiar en sus habilidades para poder aceptar los cambios. Pequeños pasos, grandes metas. Los responsables deberán buscar oportunidades para demostrar lo antes posible evidentes mejoras del rendimiento por medio del establecimiento de pequeñas metas, que irán siendo cada vez más ambiciosas. Se pueden crear incentivos para quienes contribuyan a alcanzar esos hitos. La cultura importa. Examinar el funcionamiento de ambas organizaciones e identificar sus diferencias y sus puntos en común. Luego, señalar los valores y las actitudes únicas que definirán el desarrollo de la cultura de la nueva organización: la manera de hacer negocios, cómo se trata a clientes y empleados, cómo se toman las decisiones y cómo se comparten las opiniones y las ideas nuevas. El cambio no es un suceso aislado: es un proceso. Implementar y mantener el cambio a través de coaching y apoyo constantes.
“RRHH cumple una función clave en la integración” “En estos procesos de alta sensibilidad, hasta el más pequeño detalle puede ser un catalizador o un inhibidor del proceso de integración. Lo urgente es asegurar la continuidad de las operaciones de RRHH: ningún lindo discurso es sostenible si a fin de mes los empleados no tienen su sueldo depositado en sus cuentas y sin errores. Más allá de eso, RRHH cumple una función clave en la integración cultural y la formación de una nueva manera de gestionar luego de una fusión o adquisición”, dijo Luis Albaine, profesor de Liderazgo y Motivación del Posgrado en Conducción de Recursos Humanos de la Universidad Católica Argentina (UCA). Una de las primeras cosas que debe hacer RRHH, según Albaine, es “fijar objetivos de integración y tiempos para lograrlos, preparar el plan hasta el más mínimo detalle comenzando por fijar tareas -hora por hora- la primera semana, luego de a medias jornadas durante la segunda semana, día por día las siguientes dos semanas, y a partir de allí semana por semana por al menos seis meses más”. Para el especialista, otro de los pasos básicos es “crear un equipo de transición integrado en forma mixta por miembros de ambas compañías, con un monitoreo permanente del avance del plan”.
Consultado por Viví Adecco, Albaine remarcó que, “a veces, las personas que fueron requeridas para la adquisición no necesariamente tienen el liderazgo que se necesita para la etapa de integración; esto es importante detectarlo a tiempo”. En el final, contó su propia experiencia: “Participé, fui testigo y asesoré durante al menos seis procesos de fusión o adquisición. Quizás uno de los casos más importantes me tocó cuando lideré el equipo de Recursos Humanos en la adquisición de un grupo de empresas estadounidenses por parte de un holding mayoritariamente latinoamericano. Fue un proceso intenso, enriquecedor, donde mi participación abarcó nueve meses, desde las etapas previas hasta los primeros cien días luego de la toma de control. La primera barrera a superar fue el paradigma propio que teníamos como latinos sobre la cultura anglosajona. La segunda barrera fue el paradigma de esta última cultura que estereotipaba la forma de gestionar latina y no les permitía aceptar una nueva metodología con los beneficios de ambas partes. La clave de la solución, con el tiempo, estuvo en trabajar más sobre la base de las similitudes que sobre la base de las diferencias”.
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Desde que el nuevo empleado se incorpora hasta que ya se considera parte de la organización, el área de RRHH y la gerencia a la que reporta deben realizar un seguimiento sobre su desempeño, que confirme o corrija el rumbo seguido y los frutos esperados.
Recursos Humanos Selecci›n
hacia una INTEGRACIÓN EFICAZ Desde RRHH • Comentar los orígenes, composición, objetivos y metas de la empresa. • Informar las políticas generales de la compañía (horario de trabajo, día de pago, procedimiento en caso de no poder asistir por enfermedad, normas de seguridad). • Recorrer las instalaciones al mismo tiempo que se transmiten las normas de seguridad de la empresa y se menciona el reglamento interno de trabajo • Presentar al nuevo empleado con sus jefes, compañeros y, si los tuviere, subordinados. • Brindarle asistencia y apoyo permanente al nuevo recurso; es una persona que está sumándose a una organización que apenas conoce. Desde el equipo de trabajo • El supervisor o responsable debe informar los procedimientos y metodología de trabajo utilizados. • Deben gestionarse los accesos a sistemas para que el nuevo colaborador pueda comenzar a familiarizarse lo antes posible con el software utilizado en la empresa. • Si el volumen de trabajo lo permite, organizar un almuerzo de todo el equipo para dar la bienvenida al recién llegado.
¡Bienvenido
a bordo!
Poner en marcha un programa de inducción para el personal que recién se incorpora en la empresa es clave para facilitar su integración y garantizar su productividad. POR HERnãn ROZEnKRanTZ
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uando se suma un nuevo miembro al equipo es necesario tomar en cuenta que establecer ciertas prácticas que contribuyan a la integración de aquellos que recién ingresan a la compañía favorecerá tanto a la organización como al individuo. Quien ingresa en un nuevo empleo lo hace con expectativas, dudas y un cierto grado de incertidumbre que se puede reducir con un proceso de integración eficaz, que establezca objetivos de adaptación a la función que cumplirá, a la cultura de la empresa (su misión, visión y valores) y a la interacción con sus compañeros, superiores y subordinados. Organizar la inducción implica sistematizar el ingreso por medio de una serie de pasos. Lo habitual es que la adaptación a la compañía demore un
promedio de 90 días, dependiendo de las exigencias del puesto y de las características personales de cada individuo. De ese período de tiempo (legalmente denominado “período de prueba”) dispone, a su vez, el nuevo integrante para adaptarse exitosamente a la compañía. Esto implica no solamente cumplir con las tareas asignadas sino adquirir soltura y familiaridad con los procedimientos, las herramientas y circuitos de trabajo, en un ámbito de cordialidad y colaboración con su entorno. LLEGÓ EL PRIMER DÍA Es frecuente que el primer día de trabajo en el trabajador se mezclen la ansiedad con los deseos de agradar, demostrar profesionalismo tanto como agradecimiento hacia la compañía por haberlo
seleccionado. El modo en que recibimos a un nuevo colaborador dirá mucho sobre la empresa y sus políticas. En este sentido, más allá de entregarle al nuevo material impreso que explique la historia, la misión, la visión y los valores de la empresa (a lo que suele sumarse merchandising de la compañía, como bolsos, anotadores, lapiceras, etcétera) se recomienda enfocar los esfuerzos en que la persona note, desde un primer momento, que ha sido seleccionada para formar parte de una organización a la que es un orgullo pertenecer. En esta primera jornada es aconsejable que, una vez recibido por el personal de RRHH, el incorporado tenga una reunión de presentación con el equipo de trabajo y el supervisor al que reportará. Si el volumen de trabajo no permite hacer una reunión grupal, el responsable debería reservarse al menos quince minutos para presentarse, contarle al nuevo empleado su experiencia y carrera dentro de la empresa y los aspectos en los que la organización lo ayudó a desarrollarse profesionalmente. ÉXITOS O REPLANTEOS Desde que el nuevo empleado se presenta a trabajar hasta el momento en que ya se considera parte de la organización, tanto desde el área de RRHH como desde la gerencia a la que reporta es necesario realizar un seguimiento sobre su desempeño que confirme o corrija el rumbo seguido y los frutos esperados. Es fundamental que la nueva incorporación tenga una reunión con su superior o gerente en la que se fijen objetivos de corto plazo escalonados (a 30, 60 y 90 días), dirigidos a evaluar las aptitudes del traba-
jador, su respuesta a la metodología de trabajo de la organización y su capacidad de interacción con los demás colaboradores. Para una eficaz integración es central ofrecer un feedback frecuente y alentar al empleado a solicitarlo, ya que en ciertos casos una persona puede traer consigo un bagaje de prácticas y métodos que daban buenos resultados en la organización de la que provenía, pero que en la actual pueden no ser puestas en práctica del mismo modo. Suele darse cuando la persona proviene de un rubro de la industria distinto. Por este motivo, conversar con el nuevo integrante permitirá aprovechar el know-how que adquirió en otras compañías y adaptarlo en beneficio de la actual organización. La adaptación se considera un éxito cuando la persona cumplió con los estándares de trabajo, alcanzó los objetivos planteados y logró identificarse como parte del equipo de trabajo. En este caso el empleado será efectivizado como personal de la empresa. Por el contrario, puede suceder que transcurrida una parte importante del tiempo de prueba (cuando se llega a los 75 días, más o menos) el empleado no haya logrado cumplir con las metas de producción, establecer vínculos efectivos con sus compañeros, incorporar y automatizar los procedimientos o adoptar la cultura de la empresa. En este caso será conveniente que el responsable del sector en el que se desempeña evalúe conjuntamente con RRHH si la continuidad del empleado es favorable a la organización. Siempre se debe recordar que en la gran mayoría de los casos el éxito o fracaso de una nueva incorporación es el resultado del accionar conjunto del individuo, de RRHH, del sector en el que se desempeña, de su jefe y de sus compañeros de trabajo.
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EVENTOS ~ de Los 15 anos Adecco Argentina
Una noche en la alfombra roja
Hervé Pollet, director general de Adecco Argentina.
En una fiesta con 1.400 invitados, celebramos el 15º aniversario de Adecco Argentina al estilo hollywood, con música, baile y sorteos.
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decco Argentina, filial de la empresa líder en el mundo en consultoría integral en Recursos Humanos, celebró su 15° aniversario en el país con una fiesta a la que asistieron 1.400 empresarios y ejecutivos de Recursos Humanos. La ceremonia tuvo lugar en Crobar, donde bajo una temática de estilo Hollywoodense se desarrolló “Una noche en la alfombra roja”. El animador Mariano Iúdica fue el conductor de la gala, en la que tocó en vivo la banda Poncho. También hubo dos shows, uno de percusionistas y otro del grupo de baile de Romina Propato. Durante la fiesta se sortearon diferentes premios, como motos y órdenes de compras en Rochas, entre otros. Expansión La compañía nació hace 30 años con la llegada de Ecco de Francia a la Argentina, que 15 años después se fusionó con otra empresa líder en servicios de personal –Adia, de Suiza- y dio así origen a lo que es hoy Adecco Argentina. Como balance de este período, la compañía incrementó su presencia y dispersión geográfica: cuenta con más de 70 sucursales, ubicadas desde Comodoro Rivadavia hasta Salta. Posee una cartera de 1.250 clientes activos, y emplea a más de 11 mil personas diariamente. A nivel interno, Adecco Argentina ocupa a más de 490 empleados, y el 58% de su plantel profesional son mujeres. Además ha mantenido un crecimiento sosteni-
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do de facturación, que en 2011 alcanzó los 1160 millones de pesos. Asimismo, en los últimos años logró diversificar sus servicios y especializaciones, contando actualmente con seis líneas de negocios: Office, Industrial, Ventas y Marketing, Tecnología y Telecomunicaciones, Ingeniería y Producción, y Administración y Finanzas. También ajustó sus especializaciones a las necesidades del mercado: División Agro, Hoteles & Catering, Home Personal Care, Automotriz, Línea Blanca y Puntos de Venta, dividida a su vez en Promociones & BTL y Merchandising. Global El Grupo Adecco, con sede en Zurich, Suiza, es uno de los principales proveedores mundiales de soluciones de recursos humanos. Con más de 33 mil empleados y más de 5.500 oficinas en más de 60 países y regiones de todo el mundo, ofrece una amplia variedad de servicios y brinda la posibilidad cada día de que más de 700 mil asociados conecten con más de 100 mil clientes. El Grupo ofrece servicios de empleo temporal, empleo fijo, externalización de servicios, consultoría y recolocación. Con esta amplia variedad, la compañía apoya y mejora las perspectivas y la ventaja competitiva tanto de personas como de empresas. La empresa está entre las 500 mejores de la lista de Fortune Global.
Los invitados especiales de Adecco Argentina vivieron una noche inolvidable en Crobar
Ramiro Pelayo, de LEAR GROuP; Ricardo Poodts y Lorenzo Berret, de MA AUTOMOTIVE.
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EVENTOS ~ de Los 15 anos Adecco Argentina
Anahí Camargo, gerente de Payroll; Alejandro Symanowicz, Director Regional Sur, y Nicolás Ortiz, consultor de Outsourcing, de Adecco Argentina.
El cine y las estrellas de hollywood fueron el eje de la fiesta.
poncho, la banda que lideran Maxi trusso y DJ zuker, le puso ritmo a una noche de celebración.
El conductor de televisión mariano iúdica animó la fiesta aniversario de adecco argentina
un grupo de malabaristas dio un show inolvidable con luces y objetos fosforescentes.
brad pitt y angelina jolie, dos de las figuras en la alfombra roja.
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EVENTOS
FOROS DE PRODUCTIVIDAD Córdoba
Copa Davis Al igual que en años anteriores, Adecco participó como main sponsor en uno de los encuentros más importantes del mundo del tenis: la Copa Davis. En las fotos, algunos momentos del match entre Argentina y República Checa, en instancias de semifinales, disputado en septiembre pasado.
La provincia mediterránea fue sede del Foro Regional de Productividad Adecco Tour 2012, en abril pasado. El encuentro, celebrado en el Hotel Interplaza, reunió a líderes del pensamiento mundial, a los máximos referentes locales y a los altos ejecutivos de las empresas más importantes del país para compartir las mejores prácticas, las últimas tendencias e ideas innovadoras en materia de Negocios y Capital Humano. El Foro estuvo dirigido a dueños, socios, CEOs, presidentes, directores, gerentes y profesionales responsables de equipos de trabajo y Recursos Humanos.
Gato Dumas Neuquén
A lo largo de todo el año se dictaron clases de cocina en el Gato Dumas Colegio de Cocineros, ubicado en el barrio porteño de Belgrano. Estas clases se realizan dentro del marco de Adecco Excellence Cuisine, cuyo objetivo es conocer y aprender los secretos de la gastronomía en un ambiente ameno y participativo.
En octubre pasado, el Foro Regional de Productividad tuvo otra cita, esta vez en Neuquén. El encuentro sobre Negocios, Management y Recursos Humanos se desarrolló en el Espacio DUAM de esa ciudad. El Foro presentó como disertante a Andrés Freudenberg, Managing Partner de Alto Impacto, una empresa especializada en la maximización de la efectividad sustentable de los líderes, los equipos y las culturas organizacionales. Freudenberg encabezó una charla sobre “Liderazgo para la transformación” de las compañías.
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BArómetro
Más préstamos para vivienda La Escuela de Negocios de la Facultad de Ciencias Económicas de la Pontificia Universidad Católica Argentina presentó un informe sobre la estimación de la demanda potencial de microcréditos en la Argentina, que entre otros resultados reflejó que hay una fuerte propensión a demandar préstamos para vivienda. La demanda de créditos para vivienda constituye el 50% del total, mientras que la de consumo alcanza el 32% y la que tiene fines productivos el 18% restante, aproximadamente. En función de los montos que se solicitarían, los créditos se aplicarían para refacciones o mejoras. De hecho, de los 2.080.087 demandantes potenciales de microcrédito, el 62% es propietario de su vivienda. A su vez, más del 25% de los demandantes potenciales tiene acceso a cuenta bancaria y tarjeta de crédito, lo que implica un aumento ya que el año pasado apenas el 20% estaba en esa situación. De esta forma, ha mejorado el grado de bancarización, aún en el segmento de la población de menores recursos. Geográficamente, la demanda potencial se concentra en el conurbano bonaerense (principalmente en el Sur), Córdoba, Tucumán, Rosario y Mendoza, en ese orden. La demanda potencial de microcréditos está constituida por un 57% de individuos de sexo masculino. Sin embargo, ha aumentado un 4% la presencia femenina. La división por edades arroja: 47% de interesados en la franja 18-34 años; 46% de entre 35-59 años; y por último, 7% de individuos con 60 años o más.
Primer superávit comercial con Brasil desde la crisis de 2009 En octubre pasado, las exportaciones argentinas a Brasil alcanzaron un valor record de 1.666 millones de dólares, el más alto de la serie histórica. De esta manera, la balanza comercial bilateral arrojó un resultado positivo de 40 millones de dólares, el primer saldo comercial mensual a favor de la Argentina desde junio de 2009, de acuerdo con un informe de abeceb.com. Hasta el mes de octubre, la Argentina acumula un déficit comercial de -1.834 millones de dólares, lo que marca una reducción del resultado negativo del 63% con relación a los registros del pasado año. Las ventas argentinas a Brasil alcanzaron en el mes de octubre 2012 los 1.666 millones de dólares lo que marca un crecimiento de los envíos del 8,8%. De esta forma, el país se ubica en tercer lugar en el ranking de los principales proveedores de la nación vecina, superada por China (US$ 3.658 millones) y Estados Unidos (US$ 2.804 millones). Las ventas argentinas a Brasil dieron cuenta del 8,4% de las importaciones de ese país en el mes de octubre.
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