Worklife Octubre de 2009 - Año 3 - Nro. 6
Indice Laboral de America Latina
La Argentina registró la segunda menor tasa de desempleo en la región.
Nuevas tecnologias para los negocios Telepresencia, para dialogar frente a frente a miles de kilómetros. Las redes 4G.
Liderazgo en epocas de crisis Al navegar en aguas turbulentas, no bastan la actitud y la perseverancia: se requiere claridad mental y emocional, reflejos y pragmatismo. Las recomendaciones de tres ejecutivos líderes que llevaron sus barcos a buen puerto.
Editorial
Comunicación
El equilibrio justo
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os alegra encontrarnos una vez más a través de nuestra revista Worklife. Este canal de comunicación nació esperando convertirse en un medio para poner al alcance de nuestros interlocutores temas de actualidad en el mundo laboral. Con cada entrega apuntamos a acercarnos cada día más a los intereses de nuestros lectores y brindarles herramientas e ideas que los ayuden a transitar los desafíos que enfrentan regularmente, sobre todo en un contexto complejo como el actual. El movimiento continuo es un signo de estos tiempos, en el que lo único cierto es la incertidumbre. Pero estamos convencidos de que con la estrategia adecuada y el conocimiento propicio será más simple encontrar el punto de equilibrio. Por eso en la nota de tapa de este número de Worklife nos ocupamos de los líderes modelo 2009: tres referentes cuen-
tan sus estrategias para conducir equipos en tiempos adversos y llegar a buen puerto. Por otro lado, también incluimos material sobre la tecnología de la telepresencia, una aliada indiscutible a la hora de sortear la distancia física y cumplir objetivos en conjunto. Y porque en momentos de mayor presión es cuando más importa mantenernos saludables, física y actitudinalmente, en este número brindamos además recomendaciones para aliviar el estrés, consejos para recurrir a la inteligencia emocional cuando se deben resolver conflictos, e ideas para cuidar los hábitos posturales en la oficina. Esperamos que estos contenidos los ayuden a lograr los mejores resultados en la gestión diaria y como siempre abrimos las puertas para que nos hagan llegar cualquier sugerencia que nos permita seguir mejorando con cada número.
Patricio Dewey
Director de Desarrollo Comercial y Marketing
Escríbanos a: worklife@adecco.com.ar
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WorkLife
Comunicación
Sumario Recursos Humanos Cómo manejar el estrés
Los atenuantes de las presiones y la importancia de los momentos de distensión. Aprendizaje de aptitudes.
Informe Laboral para Latinoamérica
Las nuevas cifras del ILAM, el indicador elaborado por Adecco Argentina y la UTDT que registra la situación del mercado del trabajo en la Argentina, el Brasil, Chile, Colombia y México.
GestiÓn Informalidad Laboral
Adecco Argentina y la Universidad Torcuato Di Tella, a través de su Centro de Investigaciones en Finanzas (CIF), afirman en un informe especial que el empleo precario está en expansión.
Inteligencia emocional
Desarrollar la habilidad de comprender las emociones propias y ajenas, y aprender a trabajar en equipo son diferenciales a la hora de consolidarse laboralmente.
Capacitación Liderazgo en tiempos de crisis
Tres importantes ejecutivos revelan las fortalezas que los mantienen al frente de sus equipos aun en contextos adversos. El valor de la templanza, el empuje, la ejecutividad y la credibilidad.
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Protagonistas el valor del outplacement
Cómo se ayuda a los ejecutivos que buscan su lugar en el mercado.
RSE Campaña EPA!
El IARSE lanzó una acción para reducir el consumo de energía, papel y agua en las empresas. La estrategia de la alta viralidad.
Ideas & Herramientas Ergonomía
Los malos hábitos y el sedentarismo pueden provocar daños en la salud. Métodos para tener una jornada laboral plena.
Nuevas tecnologías
La telepresencia es el medio más innovador para sostener reuniones virtuales. Del mail a dialogar frente a frente, pero a miles de kilómetros. Teléfonos inteligentes y la llegada de las redes 4G.
Presente y futuro Expatriados go home
Cada día son más los profesionales que vuelven del exterior para reinsertarse laboralmente. Cómo afrontar esta situación con éxito.
Nómades digitales
Las ventajas del coworking. Los nuevos espacios laborales flexibles para los mochileros de la notebook.
Panorama
ADECCO NEWS
Cursos gratuitos de octubre en el Adecco Career Center.
El barómetro
Según la consultora Ecolatina, China y Brasil traen buenas noticias para la Argentina.
Recursos Humanos
Cómo manejar el estrés
El camino de salida
Enfoques actuales para un problema antiguo: las presiones en el ámbito laboral. Ni callar, ni estallar ni esperar a que renuncie el gerente. Por qué cambiar de actitud. a cuestionar los conocimientos y el valor de la experiencia. Actualmente, la forma en que se ofrecen herramientas para poder administrar el caudal de presiones contempla información teórica, debates, ejercicios individuales y en grupo y dramatizaciones que sirven para comprobar cómo puede cambiar la actitud de un interlocutor a partir del propio accionar. “Analizamos qué tipo de reacción tiene una persona frente a una situación que la estresa. Hay que ser consciente de qué se hace frente a un disparador porque para poder operar sobre la realidad siempre se necesita tener control sobre las acciones, y hay quienes no se dan cuenta de que gritan o maltratan. Además, es útil para derribar dos mitos: el de que es saludable callar todo por el bien de la organización y el de que hay que exteriorizar lo que hace daño. Ambas conductas son perjudiciales en un equipo de trabajo”, sostiene la psicóloga. La experta también recomienda desterrar la vana esperanza de que el estrés pasará cuando la realidad cambie, o cuando echen al gerente. Sentirse víctima del destino no permite tomar el toro por las astas. En cambio, incorporar técnicas actitudinales (cómo pararse para hablar, por ejemplo) o de comunicación (tener claridad y coherencia para poder decir todo lo que se debe decir en una reunión) reduce el nivel de frustración. Además, pueden incorporarse herramientas para frenar las agresiones (se dan en el caso del mobbing), y finalmente se trabaja en la prevención, para no repetir conductas ineficientes por simple automatismo. En ese sentido, se sugieren actividades de respiración y relajación y revisar integralmente los hábitos personales para procurar sostener en el tiempo actitudes saludables.
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Imagen: Sachin Ghodke / sxc.hu
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a teoría es mundialmente conocida: comer sano, dormir bien, no fumar, hacer actividades relajantes, disponer de un entorno familiar afectuoso, llevar una vida activa. Pero en la práctica, las recetas para bajar el nivel de estrés no son sencillas de aplicar porque las presiones cierran un cerco que abruma cada vez más. Es por eso que los psicólogos recomiendan ahora nuevas estrategias para encontrar la salida. “El manejo del estrés es un proceso que requiere del aprendizaje de aptitudes, porque más allá de disparadores reales, en gran medida esta patología es producto de construcciones mentales, es decir, de lo que se percibe”, explica Elsa Cobos, licenciada en Psicología y especialista en Stress Management. TNS Gallup elaboró un estudio del que surge que la mitad de los argentinos que trabajan actualmente declara que sufre de estrés. Algunos de los síntomas de este trastorno son jaquecas, irritabilidad, problemas digestivos o cardíacos, insomnio y estados depresivos. Y entre las consecuencias corporativas que presentan quienes lo padecen se cuentan el incumplimiento de normas, el aumento del ausentismo, las dificultades en las relaciones interpersonales, la baja del nivel de productividad, la disminución de la motivación y la renuencia a tomar responsabilidades. Es un círculo vicioso en el que todos –empresa y empleados– pierden. Cobos considera que “hay mucho enojo en la gente, por la inseguridad, por la forma en que se viaja, por las condiciones de vida en general. Se siente el desasosiego en forma constante”. A esos estresores se suman los propios de la esfera laboral en un contexto como el actual, por lo que tanto hombres como mujeres ven afectada su productividad porque la incertidumbre lleva
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Recursos Humanos
Resultados del ILAM
Indicadores favorables para la Argentina en la región A pesar del contexto recesivo internacional, la fortaleza del empleo local es mayor que en la década pasada: nuestro país registró la segunda menor tasa de desocupación respecto de los otros países que se analizan dentro de este índice elaborado para Adecco por el Centro de Investigaciones en Finanzas de la Universidad Di Tella.
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l Índice Laboral de América latina mostró una caída del 4,11% en el primer trimestre de 2009 con respecto al período octubre-diciembre del año pasado, y un aumento del número de desocupados del 11,45% en la región a nivel interanual. En este marco, la Argentina ubica su desempeño en la zona Regular, con 53,32 puntos sobre un máximo de 100. El ILAM –Índice Laboral de América Latina Adecco-Di Tella– es un indicador de la situación del mercado laboral en la Argentina, el Brasil, Chile, Colombia y México. Este índice se basa en información de los Institutos de Estadística y de diversos organismos públicos de estos cinco países, que aportan cerca del 70% de la población y el 80% del PBI de la región. Si bien no son buenas las noticias en cuanto a los principales indicadores que miden la actividad laboral en el país, la Argentina registró la segunda menor tasa de desempleo respecto del resto de las naciones analizadas. El peor lugar se lo llevó Colombia, con un 12,88% de la población económicamente activa que no consigue trabajo. Le siguen Chile, con un 9,20%; Brasil, con un 8,57%; la Argentina, con el 8,40%, y en primer lugar se ubicó México, con un desempleo del 5,06%. De todos modos, y a pesar del contexto recesivo internacional, la fortaleza del empleo local es mayor comparada con la década pasada, cuando la Crisis del Tequila expulsó a más del 20% de la población en condiciones de formar parte del mercado laboral. Con estos números, el desempeño de la Argentina se ubica en la zona de clasificaciones Regular, espacio en el que se situaron todos los países que contempla el índice, por primera vez desde comienzos de 2005. El estudio comprende cuatro dimensiones: Ocupación, que mide la evolución de la tasa de empleo; Desempleo, que cuantifica la desocupación; Apertura, que muestra en qué medida el mercado laboral permite la inclusión de grupos considerados vulnerables, y Dinámica, que está compuesta, a su vez, por las subdimensiones Creación de empleo y Rendimiento, que evalúa la relación entre salario real y productividad. Esta última dimensión fue la que tuvo una mayor incidencia en la caída del ILAM tanto de la Argentina como del resto de los países estudiados. Aún no se vislumbran perspectivas de mejoras para el resto del año, porque a pesar de que la mayor parte de los análisis internacionales empiezan a observar una mejora de la economía global,
las consecuencias del impacto de la crisis todavía se harán sentir en los indicadores. En el país, las proyecciones del ILAM indican un aumento en la tasa de desempleo del orden de más de 3 puntos porcentuales, lo que equivaldría a más de 668 mil nuevos desempleados. La variación interanual del índice de la Argentina fue del -10,46%, lo que representa un total de 53,32 puntos sobre un máximo de 100.
La región
El número de personas desocupadas en América latina creció un 11,45% durante el primer trimestre de 2009 en comparación con el mismo período del año pasado. Esto representa más de 900 mil personas que perdieron su empleo. Con respecto a la etapa inmediata anterior, que registró los últimos tres meses del año pasado, la caída del empleo fue del 4,11%. La reducción general del índice fue del 10,97% en relación con el primer trimestre de 2008 y se ubicó en el orden de los 53,26 puntos. Todos los países expusieron variaciones interanuales descendentes durante los primeros tres meses de 2009: Brasil (-5,45%), Chile (-11,78%), Colombia (-15,67%) y México (-12,45%). La dimensión que más cayó para el conjunto de países bajo análisis fue Dinámica, con 33,6% frente al trimestre anterior y 66,5% frente al primero de 2008. Por su parte, la dimensión Apertura cayó solo un 1,5%.
Proyecciones 2010 Las proyecciones para los próximos cuatro trimestres indican que la calificación del ILAM seguirá en Regular, al continuar con la tendencia que comenzó a vislumbrarse a mediados de 2008. Se estima que en todos los países se incrementarán las tasas de desempleo. Por un lado, para Chile y la Argentina, se espera que aumente 0,65 y 3,92 puntos, respectivamente, hasta llegar a valores de 9,85% y 12,32% en cada caso. En México, por su parte, se prevé que ascienda a 5,55%, manteniéndose muy por debajo de la media regional. Finalmente, en Brasil y Colombia se proyecta que suba a 9,27% y 13,23%, respectivamente.
1˚ Trim. 2009
Proyecciones
Puntos
Zona
Variación Trimestral
Variación Interanual
1˚ Trim. 2010
Zona
Variación interanual
Brasil
62.95
Buena
-2.87
-5.45
65.44
Muy buena
3.96%
México
56.93
Buena
-5.27
-12.45
55.49
Buena
-2.53%
Argentina
53.32
Regular
-3.58
-10.46
44.08
Mala
-17.33%
Chile
46.68
Regular
-7.77
-11.78
44.10
Mala
-5.53%
Colombia
46.40
Regular
-1.01
-15.67
44.82
Mala
-3.41%
ILAM
53.26
Regular
-4.11
-10.97
50.78
Regular
-4.66%
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Gestión
Informalidad laboral
El riesgo de quedar desprotegido Adecco Argentina y la Universidad Torcuato Di Tella revelan en un informe especial que el empleo precario está en expansión. Por Gustavo Stancanelli
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motivos de la informalidad en el mercado de trabajo. La consecuencia directa del trabajo informal recae en la expulsión de una parte de los trabajadores del sistema previsional, obra social y otros beneficios y derechos que otorga la ley a quienes trabajan en relación de dependencia. Como agravante, al ser los trabajadores no registrados los que pertenecen en su mayoría a los estratos de menores ingresos, quedan desprotegidos aquellos que requieren de una mayor asistencia.
Trabajo temporario, puente hacia la salida
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el estudio Competitors de Dimensionamiento de Mercado y Análisis de la Competencia para el Sector de Personal Temporario, elaborado por la consultora CLAVES Información Competitiva SA, se desprende que “el sector de trabajo temporario es una puerta de entrada cada vez mayor hacia el trabajo por tiempo indeterminado, y una valiosa herramienta de creación de empleo para sectores que tienen dificultades para ingresar en el mercado laboral, o para los que buscan una mejor opción para su inserción al mundo del empleo”. Según los últimos datos de la Confederación Internacional de Empresas de Trabajo Temporario (CIETT), que reúne a más de treinta federaciones nacionales de compañías de servicios eventuales, se estima que alrededor de diez millones de personas son contratadas anualmente bajo esta modalidad, lo que representaría para la Argentina un 0,5 por ciento del total global de la fuerza laboral.
Foto: Asif Akbar / www.sxc.hu
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uando una economía deja de crecer, los primeros que sienten las consecuencias son los grupos sociales más vulnerables, especialmente quienes se desempeñan bajo la modalidad del trabajo informal, es decir, los asalariados que no están sujetos a los derechos y beneficios que otorga la legislación laboral. Estas presunciones se confirman en el documento “Informalidad en el Mercado de Trabajo Argentino”, informe especial realizado por Adecco Argentina y la Universidad Torcuato Di Tella. Allí se muestra como la disminución considerable del empleo informal que se registró hasta la última etapa de expansión económica del país se frenó a la par del estancamiento de la economía. Una de los efectos de la desaceleración en el ritmo de crecimiento de la economía local durante 2008, que luego devino en recesión, fue un incremento del trabajo “en negro”. El empleo informal había registrado una disminución considerable, con su paulatina transformación en formal, durante la última etapa de auge registrada en la Argentina hasta finales del año 2007. Luego, con el freno en los indicadores de crecimiento que comenzaron a notarse durante 2008, los índices del trabajo no registrado volvieron otra vez a elevarse. En este sentido, los números son claros: desde 2004 hasta el tercer trimestre de 2008, el porcentaje de trabajadores no registrados descendió del 48,9 al 36,3 por ciento, pero a partir del último trimestre del año pasado esa tasa trepó al 37,8 por ciento. Pero más allá de bajas y subas los números de informalidad laboral que muestra el país son muy elevados. Algunas de las causas de este fenómeno son la complejidad administrativa del proceso de regularización de la situación de un trabajador y los costos de la empresa al incorporar a un empleado, que pueden representar hasta un 6 po ciento de la masa salarial. Para las firmas chicas esto es aún más difícil de afrontar. Según el Informe, las altas cargas sociales que dicta la regulación se suman a los
Gestión
Inteligencia emocional
Cerebros y corazones en acción Tomar conciencia de las propias emociones, comprender las de los demás y aprender a trabajar en equipo son diferenciales para consolidarse laboralmente. Por Marta Gatti
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o siempre el más inteligente es el más inteligente. Muchas veces, el más capaz está relegado profesionalmente y se limita a asesorar a los que sí llegaron a puestos de relevancia ¿Qué es lo que falla? Su inteligencia emocional, que es la capacidad de tomar conciencia de las emociones, comprender los sentimientos de los demás, tolerar las presiones y eventuales frustraciones, acentuar la capacidad de trabajar en equipo y adoptar una actitud empática y social, que brinda mayores posibilidades de desarrollo personal. Los tests de inteligencia tradicionales no miden la inteligencia emocional, y por eso sorprende encontrar personas con un coeficiente intelectual superior, muy preparadas y con muchas capacidades, que no llegan a tener puestos importantes en una empresa ni a destacarse en su trabajo. Daniel Goleman, autor del best-séller Emotional Intelligence, afirma que la inteligencia emocional “puede ser fomentada y fortalecida en todo el mundo”. La ausencia de esta capacidad puede llegar a influir negativamente tanto en el intelecto como en la carrera. “Todas las emociones son, en esencia, impulsos que nos llevan a actuar, programas de reacción automática con los que nos ha dotado la evolución”, dice Goleman. El término, precisamente,
proviene del latín movere, es decir mover. Si bien una educación plagada de represión y estructuras innecesarias opaca la inteligencia emocional en la adultez, puede incorporarse tanto como la competitividad. Según Eduardo Press, director de la Escuela de Psicología Organizacional y autor del libro Psicología de las organizaciones, las habilidades que se desarrollan en el proceso de aprendizaje de la inteligencia emocional son: 1. Conocimiento de uno mismo. Saber qué se siente en cada momento y frente a cada situación. 2. Autorregulación. Manejar las emociones de modo que faciliten la tarea. 3. Motivación. Utilizar las preferencias más profundas para orientarnos y avanzar hacia los objetivos. 4. Empatía. Percibir lo que sienten los demás. 5. Habilidades sociales. Manejar bien las emociones en una relación e interpretar adecuadamente las situaciones y las redes sociales. Claro que sacarse el sobretodo del miedo y también la coraza con la que se busca ser invulnerable requiere de tiempo y esfuerzo. Pero con las herramientas adecuadas, la cosecha está garantizada.
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Capacitación
Liderazgo en tiempos de crisis
Los nuevos pilotos de tormenta Templanza, serenidad, empuje, optimismo, ejecutividad, gran capacidad de llegada y credibilidad ante el equipo son los principales atributos para conducir un grupo de trabajo en momentos de crisis. La experiencia de tres ejecutivos líderes.
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onducir la nave en los momentos de zozobra pone en evidencia la verdadera pericia del capitán. Es en esos momentos críticos cuando se manifiestan las aptitudes de quien está a cargo del desafío de atravesar, junto con el grupo que comanda, la tormenta inesperada. El liderazgo en tiempos de crisis requiere no sólo de actitud y perseverancia, sino de una claridad mental y emocional que se vuelven determinantes para que se llegue a un buen puerto con los objetivos cumplidos. En un contexto poco claro o amenazante, hay que actuar con presteza, ya que en la mayoría de las ocasiones no se dispone de tiempo ni de las necesarias ayudas para aplicar rígidas recetas de manuales. Sin embargo, sin llegar a una unanimidad absoluta, hay algunas consideraciones con las que concuerdan quienes debieron afrontar esas situaciones límite. “Cuando hay una crisis, se genera un estado de alta incertidumbre. En esos momentos es cuando el líder tiene que tener un acercamiento muy grande hacia a la gente que dirige; se tiene que exponer mucho más de lo que lo venía haciendo en circunstancias normales”, señala Joaquín Sorondo, experto en gestión de relaciones humanas y fundador de la ONG Inicia, Emprender para el Futuro, y del Centro para un Nuevo Liderazgo. Para Sorondo, el líder, en su función de referente respetado por el grupo, tiene que ser el guía cuyo esfuerzo, en principio, apunte a tranquilizar a la gente y luego a darle una visión esperanzadora que le muestre una salida. “No hay que mentir ni minimizar la situación, sino mostrar que puede haber una solución para los problemas”, agrega.
Tres ejes
Una de las tareas principales es identificar el futuro –que a veces no se vislumbra con claridad–; luego analizarlo y cuestionarlo, para después reimaginarlo y reescribirlo. En esta línea piensa Ricardo Cruz, director de Unidades de Negocios del Grupo Logístico Andreani. Para este ejecutivo, ante una situación crítica, el rol del líder tiene tres grandes cuestiones a resolver. En principio, Cruz considera que es vital “poder transmitir una visión de futuro y esperanza y alentar a pensar que hay un mañana, algo que no se concibe cuando alguien está sumi-
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do en una crisis”. La segunda cuestión es dar el ejemplo. “Pasa a ser una cuestión importantísima ver cómo responde el líder y cómo es visto por la organización. Hay que sentirse parte del problema y mostrarse comprometido en la búsqueda de la solución: así se genera confianza”, recalca el ejecutivo. En tercer término, agrega, “es imprescindible la formación de cuadros”. El líder no es un iluminado sino un facilitador, dice. Más allá de que haya cuestiones que exigen decisiones rápidas y centralizadas en los altos mandos, no hay que olvidar la participación de personas de la organización, y se debe lograr su fidelización porque “hay que pensar en el día después de superada la crisis”. Buena comunicación y un gran trabajo sobre la motivación. Esos son puntos centrales para Federico Cuomo, CEO de la empresa de agua Tronador y presidente de la Unión Argentina de Jóvenes Empresarios, al referirse al guía en épocas agitadas y adversas. “En los momentos críticos se deben tener mucho más claros
relaciones interpersonales
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na de las capacitaciones más demandadas en Adecco Argentina es la de desarrollo de líderes. Paula Gallo, consultora de la división Training & Consulting, explica que en la mayoría de las empresas, los directivos son promovidos internamente y llegan a su alto cargo con capacidad técnica pero “sin saber cómo llevar adelante un equipo, cómo posicionarse en el rol de líderes y cómo manejar las distancias, porque quienes eran sus amigos ahora deben reportarles”. Para revertirlo, en Adecco se ofrece capacitación en comunicación efectiva, manejo de conflictos, análisis y resolución de problemas, administración de tiempo, asignación de tareas, motivación del grupo de trabajo y relaciones interpersonales. Se brindan módulos con teoría y talleres participativos muy vivenciales, con ejercicios y casos concretos.
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Capacitación
EL VALOR DE LA EXPERIENCIA
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icardo Cruz, director de Unidades de Negocios del Grupo Logístico Andreani, cuenta su experiencia durante la grave crisis social y económica de 2001 y 2002. “Nuestra organización es mano de obra intensiva. Tiene tres mil empleados directos y mil indirectos. Durante esos duros momentos, tratamos de no despedir a nadie y apelar al compromiso de todos. Y pensamos que quien atravesara esa crisis con menos daños sería el que mejor posicionado iba a quedar. Y así fue.” Cuenta que por esos años “no hubo un liderazgo autocrático”, aunque sí decisiones que quedaron centralizadas, dadas las circunstancias especiales que se estaban atravesando.
Federico Cuomo (izquierda), presidente de la Unión Argentina de Jóvenes Empresarios. Ricardo Cruz, director de Unidades de Negocios del Grupo Logístico Andreani (abajo izquierda). Joaquín Sorondo, experto en gestión de relaciones humanas (abajo derecha).
que nunca los objetivos, transmitir total tranquilidad y hacer un fuerte trabajo sobre la motivación”, afirma.
Motivación customizada
Cuomo considera que la gran función del líder es “saber administrar poder e información”. Para hacerlo, tiene que poseer sensatez, pero al mismo tiempo, saber correr riesgos que puedan redundar en el beneficio de todos, dice. “Cuando se tiene en claro a qué se aspira dentro de diez años, se vuelve nítido lo que hay que hacer hoy”, señala, al resaltar la necesidad de una visión estratégica. “Utilizo la motivación customizada”, describe cuando se le consulta por su forma de inyectar entusiasmo y aliento. “Conozco a cada uno de los líderes de mis equipos. Sé cuáles son sus gustos y deseos. Es por eso que los motivo en función de sus aspiraciones.” Templanza, serenidad, empuje, optimismo, ejecutividad, pero por sobre todo, una gran capacidad de llegada y credibilidad ante su grupo. Esos son los atributos que, según concuerdan los entrevistados, debe poseer un buen líder en época de crisis. “Es absolutamente primordial un buen manejo de la comunicación; si no lo tiene, está en problemas, porque el liderazgo es básicamente influencia”, afirma Sorondo. Al momento de evaluar los estilos de liderazgo, hay distintas visiones, no opuestas, pero sí con matices. Sorondo piensa que en el momento de crisis “se requiere un liderazgo no autocrático, pero sí con cierta firmeza; no es tiempo de andar preguntando: se necesita certidumbre”. Cruz dice que “si bien hay momentos en que se deben tomar decisiones firmes y eso puede interpretarse como un modo de actuar un tanto autocrático, no hay que olvidar lograr cohesión y participación democrática”. El ejecutivo de Andreani considera que los estilos tienen mucho que ver con –y dependen de– la cultura de cada compañía. “Nosotros siempre confiamos en perfiles participativos, que ayuden al desarrollo no sólo colectivo, sino de las personas”, agrega.
Inteligencia
Cuomo coincide: “Se debe tener mucha apertura y democracia. Y, ante todo, mucha calma”. Según el empresario, los líderes de esta época en la que predominan internet y la web 2.0 tienen un
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perfil muy democrático de por sí. “Es que ser de otra forma es un poco tonto, dado que la información puede circular rápido por todos lados. Hoy, la inteligencia tiene que ser distribuida. Diez cabezas piensan más que una”, sostiene. “Mutación importante en el desarrollo de procesos, ya sea de orden físico, histórico o espiritual.” Es una de las definiciones de crisis, ese momento en el que el líder tiene que mostrar sus mejores cartas. Y la motivación adecuada. “La crisis, siguiendo la famosa frase, puede ser una oportunidad. Pero en rigor de verdad, hay que decir que mientras se la vive, no se le ven muchas facetas positivas, sino que suelen ganar el temor y el desconcierto –afirma Sorondo–. Hay una situación dramática que resolver, y lo que quiere la gente son certezas. La oportunidad, generalmente, ocurre con posterioridad. Mejor dicho, con posterioridad uno se da cuenta de que la crisis fue una oportunidad.” Lo cierto es que al transitar un período en el que el contexto sólo ofrece pulgares hacia abajo y adversidades a contrarrestar, se vuelve indispensable exponerse y acercarse a los miembros del equipo con valores claros y palabras motivadoras. Los líderes tienen que contar con la certeza de que se destacarán en tanto sean personas que puedan pensar desde perspectivas alternativas y novedosas. Porque cada crisis es diferente. Y nunca sirve el mismo mapa para atravesarlas con tranquilidad y seguridad.
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Las características de los nuevos referentes
l viejo liderazgo es aquel que descansa fundamentalmente en el poder”, afirma el libro “Nuevo Líderes: conductas que están transformando la realidad”, compilado por Joaquín Sorondo. En esa obra dan su visión 21 personalidades que describen las conductas observadas en los nuevos referentes que encarnan una aggiornada forma de liderazgo. Algunas de las principales características de estos renovados líderes son: 1. Son conscientes de la necesidad de una transformación personal como base para cualquier cambio social sustentable. El liderazgo, en todos los casos, comienza por el liderazgo de uno mismo. 2. Tienen un fuerte compromiso con la ética y con determinados valores, entendiéndolos como el fundamento de las relaciones entre las personas. 3. El compromiso no se manifiesta sólo por medio de sus palabras sino, principalmente, a través de una conducta coherente con los valores manifestados. 4. Sienten un sincero respecto y afecto por las personas, a las que consideran de una manera integral más allá de roles específicos –político, empresarial, social, cultural– que sólo ma-
nifiestan aspectos parciales de la personalidad. 5. Observan la realidad con sensibilidad y actúan con responsabilidad social, conscientes de que los generadores de riqueza deben contribuir –junto con el Estado– a compensar las desigualdades que genera el sistema económico. 6. Creen en la democracia como único sistema de vida y entienden que sólo dentro de los márgenes de la ley una comunidad puede desenvolverse en paz. 7. Actúan con una profunda vocación de servicio y conciben la utilización del poder como servicio y no como beneficio personal. 8. Sus deseos personales son los verdaderos motores de sus acciones. 9. Saben desmitificar al líder. Tienen en claro que son simultáneamente líderes y seguidores. 10. Actúan con humildad para reconocer lo que no saben y, por ello, creen en la necesidad de aprender permanentemente. 11. Son creativos, persistentes, tenaces y flexibles. Y asumen riesgos guiados por un espíritu explorador que los aleja de la vida repetitiva. 12. Buscan sumar, multiplicar e integrar. Evitan restar, dividir y derivar.
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Protagonistas
Outplacement
Un nuevo comienzo Tras una desvinculación laboral, la gestión de otro espacio profesional aparece como primera tarea en la agenda. Estrategias de contención y orientación para encarar la búsqueda en un escenario complejo. Texto: Marta Gatti
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so de jubilarse en el primer empleo ya no es cosa de este siglo. Pero no todo el mundo está preparado para afrontar la idea de aceptar los cambios que implica ser desvinculado de su trabajo. El outplacement, la herramienta que permite la búsqueda de la mejor opción para quien debe reencaminar su carrera, se adapta a los cada vez más versátiles perfiles de ejecutivos y de circunstancias que provocaron el alejamiento de su anterior puesto. Es que no se trata sólo de personas que se quedan sin trabajo. En ese conjunto hay quienes se vieron desplazados a partir de una fusión corporativa; otros debieron aceptar que una reestructuración tornara prescindible a parte del personal; y hay quienes perdieron su posición como consecuencia de la crisis económica. Por eso, el outplacement recurre a múltiples técnicas tendientes a facilitar la reubicación de los trabajadores. En ocasiones, quien fue desvinculado comprende las razones, pero se siente extraño porque quizás hace décadas que no afronta una búsqueda de empleo. En esos casos, el especialista en outplacement debe reeducar al ejecutivo sobre las necesidades del mercado. El proceso tiene varias etapas: la primera apunta a evaluar las capacidades de qué manera el candidato puede potenciar sus cualidades. Luego se lo ayuda a buscar nuevas ofertas, en lo posible, con una función similar a la que estaba ejerciendo. En una tercera etapa se analiza qué posibilidades existen de un cambio de tareas. La cuarta, en tanto, apunta directamente a romper con los hábitos laborales, para pensar en una forma diferente de trabajo y que pueda, por ejemplo, barajar la alternativa de llevar adelante su propio emprendimiento. Paula Gallo, Consultor Sr. de la división Training & Consulting de Adecco, asegura que el servicio de outplacement se ofrece a empresas que afrontan varias desvinculaciones o bien algún caso puntual en el que se pretende que la salida no sea abrupta. “En los últimos años se produjo un cambio: antes se apuntaba sólo a los ejecutivos como destinatarios de este beneficio. Ahora, en cambio, se masificó”, agrega. De hecho, Gallo recuerda casos de compañías que brindaron el servicio a empleados de su call center, a personal administrativo e incluso a operarios. “El programa se adecúa al nivel de capacitación que tenga la persona
desvinculada. En general se realizan cuatro encuentros, de tres o cuatro horas cada uno. En todos los casos -detalla- se brinda contención, se analiza en qué estadío del proceso se encuentra (no hay que olvidar que una desvinculación laboral es una especie de duelo) y cómo se explica lo que ocurrió”. Las charlas que se brindan en Adecco se apoyan en un Manual de Transición de Carrera, que contiene información y técnicas de búsqueda de empleo mediante herramientas como la red de contactos, el armado de un CV, la redefinición del perfil profesional y las alternativas de entrevista de selección. “Si bien incluimos a los beneficiarios en nuestras bases de datos e intentamos priorizarlos en las búsquedas, no garantizamos la reinserción. En cambio, les ofrecemos estrategias muy personalizadas para que sepan hacia dónde encaminarse. Por ejemplo, les hacemos un test psicotécnico y les damos la devolución con las fortalezas que encontramos y los aspectos a mejorar, para que se conozcan mejor y se focalicen. También hacemos un role playing de entrevista de selección, para que bajen el nivel de ansiedad y tengan un coach que les diga de qué forma les conviene expresar todo lo que saben”, dice Gallo. Es que todos los desvinculados necesitan ayuda: un alto ejecutivo sabe comunicarse, pero probablemente deba aprender a desarraigarse y mirar para adelante.
Cuenta propia El 15% de los desempleados decide encarar un emprendimiento, pero el 80% fracasa en cinco años. Las principales causas son: no conocer el negocio; elegir mal a los socios; un mal manejo de los RR.HH. o de la planificación económico-financiera; falta de capacidad de negociación y de capacidad de compra y de venta. Por eso las principales recomendaciones de los expertos para quienes decidan montar su propio negocio son: definir el proyecto; conocer el mercado; saber por qué los clientes le van a comprar su producto; realizar un plan de negocios y poner en marcha un plan de acción.
Sortear las piedras Por el Ing. Omar Socca *
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a última etapa del outplacement es la orientación hacia el autoemprendimiento, pero no es tan sencillo. Muchos directivos que se desvinculan de su compañía se dan cuenta de que ellos eran lo que decía la tarjeta de presentación. Entonces surge la crisis y se desesperan por emprender algo, pero se transforman en inhibidores de sus proyectos. Los directivos son más propensos al fracaso en microemprendimientos porque se
confían más y dejan muchos puntos librados al azar. En general, no saben ser gestores de sí mismos y no tienen la pasión entrepreneur ni la capacidad de asumir riesgos o simplemente de cambiar. Para algunos es difícil tomar conciencia de que hubo un cambio en su vida que implica que ya no habrá más sueldo. Es por eso que las familias tienen que colaborar, no directamente sobre el proyecto, pero sí en la contención del empren-
dedor. La búsqueda laboral es un trabajo en sí mismo y el outplacement orientado es una solución en principio. Para lograr que el ejecutivo sea un emprendedor, el coach no debe alentarlo a tontas y a locas sino asesorarlo, porque luego, si el proyecto no funciona, el ejecutivo suele no querer hacerse cargo. La función del coach es mostrarle las piedras del camino para que las vaya sorteando. * Director del Depto. de Posgrado de la UB
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RSE
Campaña EPA!
Pequeños cambios para grandes soluciones Junto a otras empresas líderes, Adecco adhirió a la acción que lanzó el IARSE para alertar sobre el impacto ambiental y reducir el consumo de energía, papel y agua.
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na canilla bien cerrada aquí, un documento menos para imprimir allá. Estas pequeñas acciones puestas en práctica en las oficinas –o en cualquier ámbito– pueden generar grandes ahorros en beneficio del medio ambiente. Con esta consigna, el Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresaria (IARSE) lanzó la campaña de concientización EPA!, que busca promover la adopción de conductas social y ambientalmente responsables alentando el ahorro de recursos de energía, papel y agua en las empresas adheridas. Su objetivo es generar una nueva conciencia ambiental acerca del impacto que provocan los consumos desmesurados y concretar el ahorro de recursos a través de acciones simples. Temas como el calentamiento global, el cambio climático, el agotamiento de recursos y el exceso de residuos fueron los disparadores. “El nombre EPA! tiene un doble juego, ya que por un lado trabaja con las iniciales de energía, papel y agua, y a la vez forma la interjección de algo que causa sorpresa –describe Alejandro Roca, director de Comunicaciones del IARSE–. El objetivo es dar un llamado de alerta sobre la magnitud del desafío ambiental que tenemos, no sólo en la Argentina.” Roca cuenta que EPA! es una campaña “llave en mano” con piezas gráficas y digitales que el IARSE diseñó y puso a disposición de empresas que quisieron patrocinar la acción e implementarla. “Gran parte de la campaña está basada en la virtualidad: desde la página web se pueden mandar los mensajes a través de internet a otros públicos, destinatarios y amigos”, comenta. La campaña busca no limitarse al entorno de las empresas participantes sino lograr una “alta viralidad con la que muchas más personas se pongan al tanto de las intenciones de la acción y puedan aplicarla en sus propios ámbitos de actuación”.
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¿Qué los impulsó a crear esta campaña? Las empresas están innovando en el cuidado ambiental, pero la sociedad argentina todavía no tiene el suficiente nivel de concientización, y la campaña es una buena forma de instalar esas inquietudes. Empezamos por las empresas, pero somos conscientes de que queda todavía mucho por hacer en las escuelas, con los gobiernos y con otros actores. ¿Qué recepción tiene en las compañías? Muy buena, teniendo en cuenta que 2009 es un año complicado. Estamos muy conformes. Ha logrado captar la atención de los empleados, los ha alertado sobre cuestiones de las que no estaban enterados y se traslada este mensaje a círculos familiares, amigos y ámbitos sociales. Aunque no parezca, estos grandes problemas globales pueden empezar a resolverse con pequeños cambios.
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Socios en el ahorro
a campaña EPA! se lanzó en junio en Córdoba y tiene una duración de tres meses. Se creó un sitio web (www.miraquefacilesahorrar.com) en el que se ofrecen consejos para gastar menos energía, papel y agua. Al concluir la acción se relevará el ahorro que se generó en cada empresa. Son treinta y ocho empresas las que se han sumado hasta el momento. Algunas de las compañías participantes, además de Adecco, son: Aguas Cordobesas, Kimberley Clarke, Banco de Santa Cruz y Mapfre.
Ideas & Herramientas
Ergonomía
Una postura ante la vida Los malos hábitos y el sedentarismo pueden provocar daños en la salud de quienes trabajan. Recomendaciones para tener una jornada laboral plena.
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Fotos: gentileza Office Gym.
olores de cabeza, molestias en la espalda, contracturas, hinchazón en las piernas, ardor en la vista y pérdida de audición son algunos de los problemas que pueden deparar el sedentarismo y las malas posturas en el trabajo. La ergonomía –palabra proveniente del griego que significa las normas que regulan la actividad humana– busca que las personas y la tecnología trabajen en armonía, mediante el diseño de productos que colaboren en la salud laboral. Según explica a Adecco el arquitecto Antonio Bustamante, las sillas contribuyen a la degradación de los entornos ambientales. “Hemos puesto fibras de amianto para que aíslen el calor, pero sin tener en cuenta que pueden llegar a provocar cáncer, y hemos plagado las oficinas con asientos que originan incómodas lumbalgias”, afirma a modo de ejemplo este experto, quien cree que los diseñadores “muchas veces han privilegiado las formas y su narcisismo a la comodidad del usuario”. La postura de trabajo más adecuada para permanecer sentado es la que mantiene el tronco derecho. Es conveniente colocar el asiento a 90º, 93º o 98º, según las necesidades de cada usuario, y cerciorarse de que el nivel de iluminación y la ubicación de las luces sea la correcta para cada posición de trabajo. Si el empleado trabaja permanentemente frente a una PC, es importante que alterne con pausas. Caminar o mover las pier-
nas, descansar la vista en un jardín y evitar los ruidos son algunas acciones positivas, porque el agotamiento genera trastornos de percepción, coordinación, atención y concentración. Los síntomas suelen ser: somnolencia, apatía y estados depresivos, sentimientos de tristeza y desgano. Para aliviar estas alertas, hay empresas que promueven un ámbito creativo de discusión de ideas, salas de estar con juegos, espacios para compartir un café o actividades recreativas que permitan distenderse durante o al final de la jornada de trabajo.
Pausas activas
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os beneficiarios de los programas corporativos de movimiento reciben información en pos de su bienestar, incluso más allá del ámbito de trabajo: los cambios positivos que genera una postura saludable reducen el nivel de estrés, aumentan la productividad y mejoran las relaciones interpersonales. Por eso es importante que el puesto se adapte a las dimensiones corporales del empleado y permita pausas activas de movimiento.
Ejercicios de estiramiento y relajación Sentados sobre una silla, elongar las piernas, la parte baja de la espalda (zona lumbar) y los brazos. Hay que sostener la postura durante 30 segundos y repetir cuatro veces.
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Ideas & Herramientas
NUEVAS TECNOLOGIAS
Estamos en contacto
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medida que se desarrollan las nuevas tecnologías de la información y la comunicación (TIC’s) mayor es su impacto y adopción en el mundo laboral. Lo que en algún momento podía tener ribetes de película de ciencia-ficción, hoy gracias a la ayuda de novedosos dispositivos y sistemas se torna pura realidad. Y mejor aún: su implementación depara a las empresas múltiples beneficios que redundan en ahorro de dinero, de tiempo, en una mejor interacción e intercambio de información y en el cuidado del medio ambiente. El correo electrónico es una de las herramientas que modificó la dinámica laboral. Sus beneficios relacionados con la posibilidad de comunicarse sorteando barreras de tiempo y lugar lo convierten en una ayuda indispensable en el día a día. A esas revolucionarias características se les agregó la de poder interactuar con otra persona en el mismo momento, a partir de los mensajeros instantáneos. Este recurso –usado de modo racional – abarata costos y puede vincular, por ejemplo, a dos empleados de una misma compañía separados por miles de kilómetros. Pero nuevas herramientas están tomando un gran protago-
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nismo en el mundo corporativo. La crisis financiera global provocó que muchas empresas recorten los presupuestos para viajes y alojamiento. Asimismo, la pandemia mundial de la gripe A H1N1 generó que, a fin de evitar contagios, se priorice la relación virtual. En tal sentido los servicios de videoconferencias y de telepresencia se están transformando en los flamantes fetiches de los ejecutivos que deben intercambiar información entre filiales o con la casa matriz de la corporación. La videoconferencia es la comunicación simultánea bidireccional de audio y video que brinda la posibilidad de tener reuniones con personas situadas en lugares alejados entre sí. Entre sus características se destacan el intercambio de informaciones gráficas, imágenes fijas y transmisión de datos desde la computadora. Esta solución no precisa un ancho de banda especial, ni una adaptación en cuanto a los programas de gestión de la conexión. La telepresencia es un escalón superior a la videoconferencia. Permite que las personas tengan la plena sensación de que se encuentran sentadas frente a frente con sus colegas, socios y
Foto: gentileza Telefónica de Argentina.
La telepresencia es el medio más innovador para sostener reuniones virtuales. Del mail a dialogar frente a frente, pero a miles de kilómetros y sin salir de la oficina.
Videollamadas con redes 4G
Soluciones móviles
Las redes de tercera generación (3G) todavía tienen margen para expandirse, pero ya son cosa del pasado. Ahora, una nueva era, la de las redes 4G, promete conversaciones mirando al interlocutor en las que hasta se mejorará la voz de quien hable. Pensando en el hombre de negocios, las empresas de telefonía móvil y los fabricantes de tecnología pretenden que con los celulares se pueda, en un futuro cercano, hacer cualquiera de las acciones que hoy permite una computadora de escritorio. Los dos principales avances que permitirán las redes 4G serán el crecimiento del ancho de banda (transmitirán más datos por unidad de tiempo) y la disminución de la demora que requieren los datos para llegar de un punto de la red a otro. La primera mejora, además de servir para concretar videollamadas, hará posible que más usuarios de celulares usen el teléfono a la vez en la misma zona y sin que la conexión colapse. La segunda será útil para disfrutar de juegos interactivos a distancia en tiempo real y para evitar ecos o demoras en la llegada del sonido durante las comunicaciones. Las redes 4G funcionarán mediante dos tecnologías inalámbricas: Wi-Max y LTE.
Los teléfonos inteligentes siguen incorporando avances que resultan atractivos en el ámbito corporativo: dos empresas líderes trabajan en el diseño de aparatos que permitirán incrementar la productividad fuera de la oficina, con la mira puesta en los 1.000 millones de trabajadores móviles que se estima habrá en el mundo para el 2011. La alianza contempla llevar software para colaboración y comunicaciones empresariales a terminales que resultan óptimos para los usuarios de negocios, y sumarles nuevas experiencias. El objetivo es satisfacer más adecuadamente las crecientes necesidades del profesional móvil. A partir de este avance, podrán colaborar en documentos en cualquier parte. Pero además tendrán la capacidad de ver, editar, crear y compartir documentos; contarán con mensajería instantánea y experiencias optimizadas de conferencia, y dispondrán de acceso móvil a portales de intranet y extranet. El principal diferencial de estos equipos es que son mucho más que simples celulares, porque cuentan con GPS y permiten la instalación de programas de terceros, leer documentos en distintos formatos y ver videos. Funcionan, al igual que una PC, abriendo ventanas para hacer diversas tareas simultáneamente. Este año es considerado por los analistas del sector como el del boom de los teléfonos inteligentes: sólo en el segundo trimestre de 2009 se vendieron en el mundo 40 millones de unidades, es decir un 27 por ciento más en comparación con el mismo período del año anterior. Representan el segmento de dispositivos móviles con crecimiento más rápido del mercado. Y las oficinas más pequeñas del mundo.
clientes que residen en otras regiones. Este sistema se basa en pantallas grandes planas de unas 60 pulgadas que muestran a las personas en proporciones propias de la vida real y en el audio estéreo de alta definición de gran claridad para sostener conversaciones naturales. Los monitores permiten a los participantes ver y compartir contenido de video durante una reunión. La imagen de los involucrados en el diálogo aparece a tamaño real junto con movimientos que se visualizan sin demoras ni interrupciones, con la sensación de estar compartiendo el mismo espacio físico. Pero además cuenta con herramientas de colaboración para enriquecer el debate, como por ejemplo una cámara para proyectar documentos y conexión a una computadora para compartir presentaciones con la misma facilidad con la que se lo haría en una reunión “en vivo”. Las cámaras están situadas en posiciones tales que no resulta necesario que los participantes de la reunión deban ajustarlas ante cada encuentro. Este servicio simplifica la gestión global del negocio, propone una nueva cultura corporativa de colaboración, mejora la pro-
ductividad al estar “presente” en varios países al mismo tiempo y reduce los gastos derivados de los viajes, que no son sólo económicos: además de pasajes, alojamiento y comida, los ejecutivos que deben trasladarse presentan costos intangibles como la pérdida de tiempo que implican los desplazamientos, las consecuencias del jet lag y los trastornos familiares que conllevan los vuelos. Presentaciones de productos, entrevistas a postulantes, reuniones de directivos, soporte a clientes, incorporación de opiniones de expertos e interacción entre distintos departamentos son apenas algunos de los potenciales escenarios en los que esta herramienta resulta útil. Pero el objetivo es que la telepresencia sirva no sólo para vincular las distintas localizaciones geográficas dentro de los límites de una empresa sino que se utilice para establecer contactos con clientes, proveedores y socios comerciales. Estas herramientas sin duda ayudan a que el trabajo sea más efectivo, se ahorren costos y la gestión se vuelva más productiva y eficiente.
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Presente y futuro
Profesionales que regresan al país
Expatriados go home
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on la crisis de 2001, muchos argentinos decidieron buscar nuevos horizontes. España fue el destino favorito. Pero allí la cantidad de inmigrantes generó preocupación, y la reciente debacle financiera internacional sumó incertidumbre: el 63 por ciento de los trabajadores gana menos de 1.100 euros por mes. En ese contexto, los emigrados empezaron a pensar masivamente en volver a la Argentina, especialmente aquellos que buscaron oportunidades por su cuenta, es decir, los que no se fueron insertos en un programa de expatriación corporativa. Ante la posibilidad de radicarse en otro país, hay que ser consciente de que en pos del bienestar económico o el progreso profesional se pierde el contacto diario con los amigos y con la familia, y se dejan de lado rutinas placenteras. Patricio Dewey, Director de Desarrollo Comercial y Marketing de Adecco Argentina, considera en este sentido que si un ejecutivo “decide en conjunto con su organización movilizarse y su familia lo acompaña, no significa que no sienta angustia e incertidumbre. Por eso es muy importante apoyar tanto al involucrado directo como a quienes forman parte de su círculo íntimo”. Según Dewey, la edad promedio de los expatriados se ubica entre los 35 y los 45 años. “Si la organización alimenta y promueve este tipo de políticas (con la rotación de ejecutivos entre las diferentes posiciones locales, regionales e internacionales) hay que también contemplar la contención necesaria para las personas involucradas, tanto para el equipo de trabajo como para quien
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se moviliza, facilitando el contexto y administrando la gestión del cambio”, advierte. Andrés Hatum, profesor asociado del área de Comportamiento Humano del IAE, asegura recibir consultas de profesionales radicados en el exterior acerca de la situación del mercado laboral local. Le piden, además, que los contacte con headhunters. “Es bueno conocer las oportunidades porque hay que ser prudente. Hay que analizar bien con qué se vuelve”, aconseja. Desde el punto de vista corporativo, las relocalizaciones bien gestionadas tienen múltiples aspectos positivos, sobre todo para las empresas con presencia internacional. “Favorecen la movilidad para que aquellos que tienen experiencia en determinados puestos la transmitan a nuevos equipos de trabajo. Es un aprendizaje organizacional que sirve para transferir conocimiento entre las distintas filiales de una compañía”, sostiene Dewey. Pero para capitalizar esta ventaja, el regreso debe concentrar tanta atención del área de RR.HH. de una empresa como concitó la partida de ese profesional. Sandra Ruffa, directora de In Touch Relocations, recomienda prestar atención a un síntoma repetido: la sensación de no ser vistos porque han perdido la autoridad o el grado de responsabilidad que tenían antes de partir. “Vuelven con experiencia, pero sin saber qué hacer”, advierte. Otro recurso para encausar el regreso es acompañar al recién llegado en la readaptación cultural a su conocido, pero ahora nuevo, contexto.
Foto: Christian Großekathöfer / sxc.hu
Cada día son más los profesionales que vuelven del exterior y buscan reinsertarse en el ámbito laboral local. Qué herramientas existen para afrontar esta situación.
Presente & Futuro
Trabajadores nómades
Coworking: solos, pero acompañados Con su notebook a cuestas, pueden transformar una mesa de bar en escritorio en cinco minutos. Los nuevos espacios laborales flexibles. Texto Marta Gatti
Foto: gentileza coworkcentral.com
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n la década del 20, Roberto Mariani escribió Cuentos de la oficina, una obra costumbrista en la que las vidas de los empleados eran totalmente estructuradas, las rutinas inamovibles y los cambios, monstruos temibles con dientes filosos. Menos de un siglo después, las generaciones que nacen con la computadora bajo el brazo decidieron llevarla a todas partes. Inclusive para trabajar, estén donde estén. Los nuevos trabajadores buscan ser independientes, prefieren no ajustarse a horarios fijos y aman la flexibilidad. Van con su notebook en la mochila y, en minutos, un bar se transforma en oficina. La diferencia entre el teletrabajador y el nómade digital es el espacio: el primero elige el hogar como oficina; el segundo opta por ubicarse fuera de su casa. En ese contexto, aflora otra tendencia: proponer a estos profesionales espacios donde trabajar de manera individual, pero intercambiando experiencias. Los lugares donde se puede desarrollar esta modalidad conocida como coworking combinan tres elementos: confort, tecnología y la posibilidad de vincularse con otros nómades, lo que se llama networking. Lockers con llave, recepcionista full time y sala de reuniones son otros de los servicios que suelen ofrecerse. “La variedad de ambientes de trabajo resulta útil para cualquier pyme, equipo o entrepreneur”, sostiene Teresa Novoa, licenciada en relaciones de trabajo de la UBA. El coworking fomenta la creatividad, permite adaptar los horarios a las necesidades de cada trabajador, evita pérdidas de tiempo en reuniones poco productivas y permite retener a profesionales que no quieren sentirse atados a una empresa. Pero paralelamente se depende de internet; quienes necesitan la supervisión constante para no distraerse tienen que asumir el compromiso de concentrarse; se corre el riesgo de perder contacto social con el resto del equipo y se puede desdibujar la pirámide de jerarquías en la empresa. La viabilidad o no del coworking tiene que analizarse entonces en cada caso, en función del tipo de trabajo y de la personalidad de los empleados que lo desempeñen.
Más redes que jerarquías* Se definen como trabajadores nómades aquellos que se ajustan a modalidades no convencionales, es decir, a contratos temporales o free lance. A veces, estos trabajadores no desempeñan las tareas para las que fueron contratados desde las oficinas del empleador, sino que lo hacen a través de conexiones remotas en sus casas, oficinas propias o incluso bares. Lo cierto es que esta modalidad está creciendo a la par de las opciones de espacios en donde desarrollar este tipo de trabajo. Una de las mayores ventajas que ofrece es la de superar las distorsiones que el mercado laboral enfrenta como producto de la rigidez de las leyes. En este sentido, no cargar de altos costos laborales a las empresas es una ventaja en contextos dinámicos. Lo que se perfila como desventaja es el tema de la confianza y el compromiso hacia la tarea y la compañía. Está probada en un sinfín de estudios la existencia de la relación entre la perfomance del trabajador y el compromiso que siente para con su trabajo, empresa y grupo laboral de pertenencia. En un contexto de trabajo más solitario (como el que se presenta en esta nueva modalidad), y donde la relación laboral tiene un inicio y un fin claros, es más difícil generar este tipo de apegos. Para el futuro, es posible imaginar estructuras de trabajo cada vez menos rígidas, tendientes a promover más las redes que las jerarquías. *Por Emilia Montero. Coordinadora de Recursos Humanos en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Palermo.
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Adecco News
Adecco Career Center
Cursos gratuitos en octubre
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n los centros de capacitación Adecco Career Center se ofrecen cursos gratuitos como beneficio exclusivo para personal contratado de Adecco. Después de haber brindado capacitación sobre Manejo de Quejas y Reclamos, liderazgo, Negociación, Selección de Personal y Decisiones Creativas, entre otros temas, la agenda de actividades para la segunda quincena de septiembre incluye:
Los interesados deben consultar más información en sus respectivas empresas, ingresar a la página web www.adecco.com.ar, o bien llamar al 4704-4101.
Calendario de cursos a dictarse durante el mes de octubre 2009 Lunes 12
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Access Nivel 1
Access Nivel 2
Access Nivel 3
Liderazgo
G.I.R.E. (Gestión Integral de Resonancia Emocional)
Liquidación de Sueldos
Herramientas Office: Macros
Toma de Decisiones (Primer Módulo)
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Excel Nivel 1
Excel Nivel 2
Excel Nivel 3
Excel Nivel 4
Nueva Temática a Confirmar
Trabajo en Equipo (Segunda parte)
Detección de Necesidades de Capacitación
Administración del Tiempo
Reconocimiento Y Motivación
Toma de Decisiones (Segundo Módulo)
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Comunicación Efectiva
Atención al Cliente
Manejo de Quejas y Reclamos
Resolución de Problemas
Reuniones Efectivas
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Toma de Decisiones
Negociación (Segunda parte)
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Barómetro
Los números de la economía
China y Brasil traen buenas noticias para la Argentina El gigante asiático y el principal socio del Mercosur, que concentran casi un tercio de las exportaciones nacionales, presentan perspectivas alentadoras.
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l revitalizado rol de las economías emergentes potenciará el inicio de la nueva fase de crecimiento en 2010, que será más lenta que la experimentada en los últimos años. Así se desprende de un informe de la consultora Ecolatina, que asegura que en el grupo de países destacados se incluye a Brasil y China, que concentran casi un tercio de las exportaciones argentinas, con un 18 y 9 por ciento, respectivamente. El gigante asiático y, en menor medida, el principal socio del Mercosur presentan perspectivas alentadoras para el segundo semestre y para el año próximo. Es que el gobierno central chino “relajó la política fiscal y monetaria, disponiendo un paquete de estímulo con muy buenos resultados para sostener la demanda”. El informe sostiene en ese sentido que si bien se ralentizó la tasa de crecimiento, aún “mantiene un desempeño superlativo: 6,1 por ciento de variación interanual en el primer trimestre y mejores perspectivas. El mercado interno, la magnitud y profundidad de las medidas y los fundamentals mantienen al gigante asiático con cierta inmunidad”. “China desplazó recientemente a los Estados Unidos de la segunda posición entre los destinos y prácticamente la totalidad de su demanda es de productos primarios y manufacturas agropecuarias. Además, por la magnitud de su consumo en los mercados mundiales, la presión alcista sobre los precios favorece el intercambio comercial argentino”, agrega. En Brasil, en tanto, se observa una “reversión de la fuga de capitales, el consumo interno es dinámico y los estímulos del gobierno apuntalan la actividad. Algunos sectores productivos clave ya muestran signos de mejora y la masa real de ingresos crece en un contexto de desaceleración de la inflación”. Este destino es un pilar fundamental para las exportaciones de productos industriales: explica 36 por ciento del total. En gran medida, esta relación se debe a la integración productiva, como se observa claramente en el sector automotriz. En este sentido, la interrelación con el ciclo económico brasileño es determinante para la performance argentina. A nivel global, el repunte de los mercados financieros desde el piso registrado en marzo pasado mostró recientemente algunos datos alentadores y constituye un signo positivo de confianza para los meses venideros. Pero así como el impacto en la actividad fue posterior al derrumbe financiero, la mejora en las variables reales requerirá más tiempo.
La demanda interna: pilar del crecimiento chino Demanda externa (contribución p. p.) Demanda interna (contribución p. p.) Crecimiento del PBI 14% 12% 10% 8% 7,9
6% 8,4
9,9
9,4
10,4
9,5
8,2
4% 2% 0%
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0,6 2003
2004
2,5
2,2
2,6
2005
2006
2007
0,8 2008
Fuente: Ecolatina en base a CEIC
Crecimiento local El economista Miguel Bein pronosticó un crecimiento del 3,6 por ciento del PBI argentino para el próximo año y afirmó que el país inició su recuperación luego del pico de la gripe A. Al comparar las diferentes crisis económicas que atravesó la Argentina en las últimas décadas, señaló que en la actual situación “la novedad es que no hay falta de divisas”. Enumeró el Rodrigazo de 1975, el default de la deuda externa y la Guerra de las Malvinas en 1982, la hiperinflación de 1989, el efecto Tequila de 1995 y la crisis de 2001, “todos fenómenos en los que la Argentina caía por falta de divisas y que culminaban con una devaluación que traía más pobreza y mayor desempleo”. Con respecto a la fuga de capitales, Bein destacó –al disertar en el marco de Expoestrategas– que “por primera vez desde 1929, a la Argentina le sobran dólares estructuralmente”, aunque mencionó como problemas a resolver “la falta de un buen clima de inversión, la desorganización y la ausencia de reglas que perduren treinta años”.
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