Deinstitucionalizacija servisa zapošljavanja kroz partnerstvo by ADP- Zid

Regional advocatingsocial social Regional CSO CSO platform platform advocating innovation employmentpolicies policies that innovation under under employment that guarantees security for for youthatatrisks, risks, an an EU-funded project. This document has EU. been produced by financial assistance of the EU founds of Civil Society Facility Operating Grants to IPA CSO Associations.

LEAD APPLICANT

CO-APPLICANTS

Deinstitucionalizacija servisa zapoĹĄljavanja kroz partnerstvo The content of this document are the sole responsibility of YOU SEE! project partnership and can under no circumstances be regarded as reflecting the position of the EU.

DEINSTITUCIONALIZACIJA SERVISA ZAPOŠLJAVANJA KROZ PARTNERSTVO Autorka: Tea Jarc Prevod: Dušan Slijepčević Izdavač: Asocijacija za demokratski prosperitet – Zid (ADP – Zid)

Za izdavača: Sanda Rakočević

Lektura i korektura: ADP-Zid

Dizajn i priprema za štampu: Marko Milošević

Štampa: IForma d.o.o.

Tiraž: 100 primjeraka

Štampano u Podgorici, Crna Gora, Novembar 2016

DEINSTITUCIONALIZACIJA SERVISA ZAPOÅ LJAVANJA KROZ PARTNERSTVO

Sadržaj 0

Uvod

Nezaposlenost mladih

Opasnost od “izgubljene generacije”

Javne službe za zapošljavanje i aktivne politike mjera rada

Omladinska garancija

NEET

Partnerstva

Zašto se fokusirati na PES partnerstvima?

Koliko su organizovana javna i multi stejkholderska partnerstva

Zašto PES razvija partnerstva?

Stejkholderi i učesnici = potencijalni partneri

Upravljanje i okvir za izgradnju partnerstava

Upravljanje partnerstvom

Preporuke

Upravljanje

Primjeri upravljanja partnerstvima

Nacionalni primjeri partnerstva u implementaciji aktivne politike mjera rada

Partnerstvo između institucija; među lokalnim / regionalnim PES i sa školama; opštinama; sa privatnih agencijama za zapošljavanje

Partnerstvo sa privatnim sektorom; organizacija civilnog društva; omladinske organizacije; omladinski centri; privatne agencije; usluge treninga; socijalna partnerstva; firme / poslodavci / preduzetnici; akteri socijalne ekonomije; i stručnjaci

Partnerstvo sa organizatorima obuke; socijalna partnerstva; firme / poslodavci / preduzetnici; i stručnjaci

Primjeri nacionalnog zakonodavstva koji omogućavaju partnerstva

Zaključci

0. UVOD Nezaposlenost mladih je rastuće pitanje širom svijeta. Međutim, u regionu nije glavni razlog problema ekonomska kriza i zbog toga nije očekivano da se taj trend promijeni u skorije vrijeme. Glavni zaključak je da su mladi ljudi visoko rizični i na marginama zbog nezaposlenosti i nezaposlivosti, pa iz tog razloga, neophodno je imati koordinisanu i koherentnu akciju koja će obuhvatiti sve ljude i uključene institucije. Ovo istraživanje pokušava da predstavi kompilaciju relevantnih podataka koji se tiču deinstitucinalizacije aktivne politike rada (ALMP) spajajući na jednom mjestu praksu iz različitih zemalja. Istraživanje pokazuje važnost kreiranja partnerstva među institucijama, javnih i privatnih kako bi se došlo do ciljnih grupa, unapređenja ALMP i Javnog servisa zapošljavanja, kao i izbjegavanje socijalne odbačenosti mladih ljudi. Istraživanje je sprovedeno u sklopu regionalnog projekta “You SEE - Platform for social innovations in youth employment” i pokazalo je da, iako većina zemalja ima isti problem, takođe mogu imati i različite ideje kako da riješe iste. Štaviše, praksa nezavisne identifikacije glavnog uzroka nezaposlenosti mladih od strane države rezultirala je u obimnoj listi koja se može primijeniti svugdje u regionu.

1. NEZAPOSLENOST MLADIH Opasnost od “izgubljene generacije” Nezaposlenost mladih ljudi svakog dana postaje sve ozbiljniji problem savremenog svijeta1. Prema Međunarodnoj organizaciji rada, nezaposlenost mladih je u porastu. Između 1998 i 2008 se povećala za 0.2%, a između 2008 i 2009 za 5.3%, i nastavlja da raste, Izvještaj Globalni trend nezaposlenosti iz 2015 godine Međunarodne organizacije Opasnost rada navodi da je globalna nezapood “izgubljene slenost mladih skoro 13% u 2014 generacije” nije više godini i “da se dalje povećanje očeprijetnja, danas je to kuje u narednim godinama”2.

realnost.

Iako je ovo problem svjetskih razmjera, uključujući razvijene zapadne zemlje, posebno je izražen u određenim regionima uključujući Zapadni Balkan i Tursku. Naime, dok je jedan od glavnih razloga nezaposlenosti mladih posledica globalne ekonomske krize, pa se očekuje da se umanji kako se kriza bude smanjivala, situacija je mnogo komplikovanija na Zapadnom Balkanu i Turskoj gdje su razlozi strukturalno ukorijenjeni u društvu. Takođe, većina zemalja u regionu (izuzev Turske) je iznad evropskog prosjeka - 20.7% nezaposlenih mladih. Prema zvaničnoj statistici broj nezaposlenih mladih između 15 i 30 godina konstantno raste u većini posmatranih zemalja. Ovo je prepoznato od strane vlada u regionu koje su povećale broj strategijske dokumentacije i programa koji se trenutno 1 Ovdje se pod nezaposlenim mladima smatraju mlade osobe između 15 i 24 godine. 2 http://www.ilo.org/global/about-the-ilo/newsroom/news/ WCMS_336884/lang--en/index.htm (accessed, 1st December 2015)

usvajaju i koji imaju za cilj rješavanje ovog problema. Međutim, trend je još uvijek krajnje negativan i situacija se pogoršava svakim danom.

Javne službe za zapošljavanje i aktivne politike mjera rada Glavni učesnik u pružanju servisa za nezaposlene mlade jeste Zavod za zapošljavanje. U EU zemljama, Zavod za zapošljavanje je organ vlasti koji povezuje poslodavce sa onima koji traže posao. Iako je struktuiran drugačije u svakoj državi, svaki zavod pomaže da se podudare ponuda i potražnja na tržištu rada kroz informacije, podršku u aktivno učešće na lokalnom, nacionalnom i evropskom nivou. Aktivne politike tržišta rada se implementiraju da povećaju prilike zapošljavanja za one koji traže posao i poboljšaju balans između dostupnih poslova i kvalifikovanih zaposlenih.

Omladinska garancija U svim EU zemljama, većina ALMP za zapošljavanje mladih se implementira sa šemom Omladinske garancije. To je novi pristup kako bi se uhvatili u koštac sa nezaposlenošću koji omogućava da svi mladi ispod 25 godina - bilo da su registrovani na zavodu kao nezaposleni ili ne - dobiju kvalitetnu konkretnu ponudu u roku od 4 mjeseca od momenta kad napuste formalno obrazovanje ili postanu nezaposleni. Kvalitetna ponuda bi trebalo da bude za posao/zanat/pripravnički ili nastavak obrazovanja i da bude prilagođena svakoj individualnoj situaciji i potrebi. Zemlje EU su usvojile princip Omladinske garancije u aprilu 2013. godine. 11

U nekim zemljama, Omladinska garancija se proširila na sve mlade do 29 godina, zavisno od nacionalne legislative i stepena nezaposlenosti među mladima od 24 do 29 godina.

NEET Poseban fokus se usmjerava na nezaposlene mlade koji se suočavaju sa visokim rizikom društvene izopštenosti. Skraćenica NEET je za one mlade ljude koji “nisu zaposleni, obrazovani ili obučeni”, koji - nezavisno od stepena obrazovanja - su isključeni od posla i obrazovanja. Zbog ove isključenosti, bez obzira na ostale razlike među njima, svi NEET-ovci dijele zajednički status a to je nekorišćenje ljudskog kapitala kroz formalne kanale i zbog toga predstavljaju veći rizik za predstojeće loše rezultate zapošljavanja i društvene izopštenosti.3

2. PARTNERSTVO ZA USPJEŠNIJU IMPLEMENTACIJU ALMP ZA MLADE Uspostavljanje nacionalnih i regulisanih PES-ova u kontekstu potpuno institucionalizovane države blagostanja u posleratnim godinama dostigla svoj vrhunac krajem 1960-ih i početkom 1970-ih godina. To je bio dio šireg tročlanog korporatizma uvezanog sa posleratnom socijaldemokratijom, u kojoj su internalizovane i institucionalizovane u potrazi za ciljem pune zaposlenosti i nacionalnog ekonomskog razvoja partnerstva između države, poslodavaca i sindikata. U tom smislu upravljanja - a samim tim partnerstva - su uvijek bili dio posleratne organizacije evropskih država, ekonomija i društava (Borzel i Rise 2005; Džesop 2003). 3 Istraživanje diverzitet NEET-a (Exploring the diversity of NEET): http://www.eurofound.europa.eu/sites/default/files/ ef_publication/field_ef_document/ef1602en.pdf

Međutim, od 80-tih mnoge članice EU su tražile reformu politike pod izgovorom “Novog javnog menadžmenta” (NPM), koji je često vodio ka decentralizaciji, privatizaciji, kvazi-market aranžmanima i, u mnogo ograničenijem obliku, samopomoć među porodicama i zajednicama. Kao rezultat, ciljevi i način upravljanja tržištem rada su se promijenili, uključujući i PES strukturu (Weishaupt 2010), (vidjeti Tabelu 1). PES je takođe stremio novim ciljevima politike fokusiranim na generisanju individualne kompetitivnosti među radnicima kroz “aktiviranje” (Nun 2010; Nun 2010).

Šta je partnerstvo? Pojam “Partnerstvo” se počeo veoma često koristiti u relaciji sa javnim upravljanjem u protekle dvije decenije, ali na nivou konteksta, u i oko kojeg ima značenje, postoji dvosmislenost istog. Prepoznajući ovu činjenicu Graciano i Vesan (2008, 2) pokazuju da su mnogi napori da se pojasni smisao tog pojma beskorisni jer “partnerstva su opisana kao opšti oblici saradnje uspostavljene između državnih organa i privatnih organizacija, bez jasne identifikacije svojih specifičnih karakteristika”. McQuaid (2010) brine da je partnerstvo postalo “ideja toliko sveprisutna u glavnim političkim inicijativama da prkosi definiciji ... i rizikuje da izgubi analitičku vrijednost”. Prateći sličnu temu Hutchinson i Campbell (1998) ukazuju da riječ ima “konotacije materinstva i pite od jabuka”. Prihvatajući ovu dvosmislenost, nekoliko važnih istraživačkih projekata (Revizorska komisija 1998, 8;. Graciano i dr 2007) prihvatili su sledeću definiciju kao kvalifikaciju za zajednički radni odnos kao “partnerstvo”:

(a) Partneri su inače samostalni organi; (b) Partneri se slažu da sarađuju u zajedničkom cilju; (c) Partneri kreiraju novu organizacionu strukturu ili proces; (d) Oni planiraju i nastavljaju zajednički program; i (e) Oni dijele relevantne informacije, rizike i nagrade.

Partnerstva koja se ostvaruju u cilju da pomognu PES kako bi isporučio svoje obaveze nisu novitet. Šta više, to je nešto što se veoma podržava i preporučuje iz različitih institucija i učesnika. Na primjer, PARES (partnerstvo između servisa zapošljavanja) inicijativa je dio strategije Evropa 2020. Ona podržava dijalog na EU nivou kako bi se promovisala kooperacija između različitih oblika servisa zapošljavanja (javni, privatni, neprofitni) i kako bi se identifikovalo gdje mogu realizovati komplementarni servis.4 Takođe, preporuke Savjeta od 22-og aprila 2013-te godine o uspostavljanju Omladinske garancije5 imaju snažan naglasak na razvoju partnerstva:

• »Omladinska garancija bi trebalo da bude implementira-

na sa šemom koja sadrži mjere podrške, i trebalo bi da je opremljena za nacionalne, regionalne i lokalne okolnosti. Te mjere bi trebalo da budu bazirane na šest principa:

(a) Razvoj pristupa baziranom na partnerstvu, (b) Rana intervencija i aktivacija, (c) Mjere podrške koje omogućavaju integraciju tržišta rada, (d) Korišćenje sindikalnih sredstava, 4 PARES: Partnerstvo među agencijama za zapošljavanjePružanje koordinisane usluge: http://ec.europa.eu/social/ main.jsp?catId=991 5 Preporuka Savjeta 22 April 2013 za formiranje Garancije za mlade (Youth Guarantee): http://eur-lex.europa.eu/ LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:C:2013:120:0001:0006:EN:PDF

(e) Procjena i kontinuirano poboljšanje šeme, i (f) njegova brza implementacija.

Kao takvi, oni imaju za cilj da spriječe rano napuštanje škole, podsticanje zapošljavanja i uklanjanje praktičnih prepreka za zapošljavanje. Oni mogu biti podržani od strane fondova sindikata i trebalo bi da se kontinuirano prate i poboljšavaju«.

• Praćen »efikasnom koordinacijom i partnerstvom kroz

oblasti politike (zapošljavanje, obrazovanje, mladi, socijalna pitanja, itd.) su od ključnog značaja u smislu jačanja mogućnosti za kvalitetno zapošljavanje, pripravnički staž i obuku«

• I, ovim se preporučuje da države članice izgrade pristup zasnovan na partnerstvu; »identifikuju relevantne javne vlasti nadležne za uspostavljanje i upravljanje šemom Omladinske garancije i koordinaciju partnerstva na svim nivoima i sektorima. Gdje to nije moguće, iz ustavnih razloga, za države članice da identifikuje relevantnu nadležnu instituciju. Moraju se identifikovati relevantni organi vlasti, držeći njihov broj na minimumu i identifikaciji jjednog kontakta da komuniciraju sa Komisijom za implementaciju Omladinske garancije«

• Da »ojačaju partnerstva između poslodavaca i relevantnih faktora na tržištu rada zavoda za zapošljavanje, različitih nivoa vlasti, sindikata i omladinskih servisa) u cilju povećanja zaposlenosti, stažiranja i pripravničkih mogućnosti za mlade ljude;

• da razvijaju partnerstva između javnih i privatnih ser-

visa zapošljavanja, obrazovanja i institucija za obuke, 15

usluga karijernog usmjeravanja i sa drugim specijalizovanim uslugama za mlade (nevladinim organizacijama, omladinskim centrima i udruženjima) koji olakšavaju prelazak iz nezaposlenosti, neaktivnosti ili obrazovanja u rad;«

• »Omogućiti

službi zapošljavanja, zajedno sa drugim partnerima koji podržavaju mlade, da se obezbijede personalizovane smjernice i individualno planiranje akcije, uključujući individualno skrojene šeme podrške, na osnovu principa uzajamnih obaveza u ranoj fazi i nastavljajući praćenje sa ciljem spriječavanja odustajanja i osigurati napredak u pravcu obrazovanja i obuke ili zaposlenja; «

Zašto se fokusirati na Partnerstvu?6 Evropski PES se trenutno suočava sa suštinskim izazovima tržišta rada sa nezaposlenošću, koje je bilo na rekordnom nivou u mnogim zemljama tokom poslednjih godina. Dugoročna nezaposlenost mladih predstavlja izazov u trenutnom ekonomskom kontekstu, uz rizik da oboje mogu dovesti do “stvaranja ožiljaka” i stalnih smanjenja mogućnosti zapošljavanja i plaćanja zarada - bacajući veliku sijenku u budućnost i koja zadire u buduću produktivnost i konkurentnost. PES mora da se suoči sa ovim izazovima u kontekstu promjene potrebnih vještina poslodavaca, povećanja međunarodne konkurentnosti i slabih javnih finansija. U kontekstu ovih izazova, koje poručuju Evropa 2020 i Program za nove vještine i poslove (Evropska komisija 2010a; Evropska komisija 2010b), evropski PES je ohrabren da uspostavi partnerstva između javnih, privatnih i sektora trećih preduzeća 6 Kopirano iz dokumenta »PES partnership working«: http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=1163&intPageId=3447&langId=en

usluga za zapošljavanje. Nedavni PES-ov doprinos Evropi 2020 (u daljem tekstu: PES 2020) (Evropska komisija 2012, 4) dokument naglašava ovo i predlaže: “Prelazak iz konvencionalnih služi za usmjeravanje, trening i vođenje javnih sistema za zapošljavanje, u kojima se termin “sprovođenje” tretira dvojako: s jedne strane, upravljanje, menadžment, stimulisanje, koordinacija i osiguranje kvaliteta ponuđenih usluga i partnerstva; S druge strane, omogućavanje (online) alata i osnovnih usluga za podršku individualnog upravljanja u karijeri.” “Sprovođenje” je pristup koji podrazumijeva strateško opredjeljenje za PES u kojima se on nalazi u centru sistema javnog zapošljavanja uključujući niz aktera koji pružaju stručnjake koji se, ponekad komplementarno, preklapaju ili pružaju konkurentske usluge.

Kako su organizovana javna i multi-stejkholder partnerstva Partnerstva mogu biti organizovana na različite načine. Moguće je napraviti razliku između partnerstava koji su horizontalna pa uključuju partnere na sličnim geografskim/administrativnim skalama ili vertikalna pa uključuju partnere iz više skala. Partnerstva takođe mogu biti strateška ili operativna u njihovoj orijentaciji. Njihova specifična priroda takođe može uticati na to kako su organizovani. U okviru različitih “vrsta” partnerstva koje proizilaze iz toga, moguće je implicirati razmatranje broja partnera, dubinu njihove interakcije, i horizontalno/vertikalnu prirodu odnosa. Kroz cijeli izvještaj se tvrdi da razumijevanje partnerstva na ovaj način može da pomogne PES-u u procesu donošenja strateških odluka o tome da li da se uključe u partnerstvo, kakva

partnerstva da traži, ko su pravi partneri i kako ovom interakcijom treba upravljati. Više o vrstama partnerstva se može naći u analitičkom radu: Trendovi i razvoj u radu PES partnerstva.7 PES uvodi partnerstva zbog niza različitih razloga, uključujući radikalne pretpostavke da je to djelotvoran oblik upravljanja, iz potrebe da se bave kompleksnim problemima koji zahtijevaju pristup novih kapaciteta i kvalitativnih nadležnosti, koji PES nema u svojim strukturama ili koji se mogu naći kao najefikasniji izvor izvan PES-a. Istaknuti PES partneri uključuju druge organizacije javnog sektora, privatnog i volonterskog sektora, davaoce usluga zapošljavanja, privremene agencije, poslodavce i specijalističke dobrotvorne organizacije.

Način upravljanja i svrha Od PES-a do PES-ovog Dokumenta o dijalogu (Scoppetta 2013, 4-5) kojeg prati Vood (2010) razlikuju se partnerstava koja imaju stratešku ili političku orijentaciju i ona koja imaju operativnu ili orijentaciju pružanja usluga. Oni takođe prave razliku između partnerstava koja se zasnivaju na bilateralnoj i onih koja se zasnivaju na multilateralnim aranžmanima. Mobility Lab izvještaj pravi razliku između četiri različita modela partnerstva na osnovu toga da li su pretežno tržišni ili ne-tržišni model i da li se uglavnom bave izgradnjom kapaciteta za službe za zapošljavanje ili realizacijom multi dimenzionalnih zadataka (vidi tabelu 2).

7 Trendovi i razvoj u radu PES partnerstva: http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=1163&intPageId=3447&langId=en

Tabela 1: Načini upravljnja Market

Hierarchy

Network

Normativni

Ugovor/imovinska prava

Veza zapošljavanja

Komplementarne prednosti

Načini komunikacije

Cijena

Rutina

Relacioni

Metode rješavanja konflikta

Svađanje / centar za pravnu arbitražu

Administrativni nadzor

Norme reciprociteta

Nivo fleksibilnosti

Visok

Nizak

Srednji

Količina posvećenosti

Nizak

Srednji

Visok

Ton ili klima

Preciznost/ sumnja

Formalno, birokratsko

Uzajamne koristi

Željeni učesnici

Nezavisan

Zavisan

Interzavisan

Izvor: Adaptirano od Lowndes i Skelcher (Lowndes i Skelcher 1998) i Powell (Powell 2003).

Tabela 2: Mobility Labs’ Tipologija PES Cilj/aranžman

Tržišni

Ne-tržišni Aranžman

Nadogradnja kapaciteta službi za zapošljavanje

Model 1: Razvoj kapaciteta

Model 2: Kooperacija

Realizacija multidimenzionalnih zadataka

Model 3: Integracija seta vještina

Model 4: Kooperacija

Izvor: Scopetta et al. 2011, p17.

Međutim, ako su zabrinutosti ovih tipologija poduprijete informisanošću opsežnijom literaturom upravljanja, jednostavna 2-osna tipologija može se proizvesti koja razlikuje PES partnerstva na osnovu (a) njihove svrhe i (b) njihovog preovlađujućeg načina upravljanja (Tabela 3). Na horizontalnoj osi ovdje se pravi razlika između načina upravljanja dok vertikalna osa pravi razliku između potrebe odnosa sa spoljnim organizacijama. Onda bi bilo moguće unutar svake od njih ugraditi druge nedoumice u opsežnijoj literaturi (poput intenziteta/dubine odnosa i bilo kojeg skalarnog razmatranja (da li je partnerstvo horizontalno ili vertikalno).

Tabela 3: Tipologija PES partnerstva Forma/kontekst

Tržište

Hijerarhija

Mreža

Strategijska orijentacija

Tip A: koordinacija, planiranje ciljeva službe za zapošljavanje i usluga od strane konkurentna ugovornih (kvazitržišta).

Tip C: Koordinacija, planiranje usluga putem pregovora, dogovora i sporazuma o nivou usluga i neformalnih aranžmana, gdje o ciljevima i parametrima odlučuje nacionalni PES / Ministarstvo

Tip E: Koordinacija, planiranje usluga putem pregovora, dogovora i sporazuma o nivou usluga i neformalnih aranžmana, gdje o ciljevima i parametrima saradnje odlučuju dva ili više partnera,

Operativna/servisna usluga orijentacije

Tip B: Nadmetanje za tržišta na bazi pružanja usluga zapošljavanja razni ugovorni aranžmani (naplata za isporuku, naplata za rezultate, vaučer i sl).

Tip D: Realizacija službi za zapošljavanje od strane PES ili drugih aktera, najčešće u javnom sektoru, ili kada privatni akteri djeluju pod licencom države, u režiji centralnog upravljanja.

Tip F: Koordinacija više usluga zapošljavanja i povezanih usluga od strane različitih organizacija u svim sektorima.

Svrha

Opet, može se postaviti pitanje da li su veza Tip A/B partenrstava uopšte, nasuprot ugovornom dogovoru. Bredgard i Larsen (2007) predlažu da takvi aranžmani ne mogu po svojoj prirodi razviti karakteristike zajedničkog povjerenja i zajedničkih ciljeva koji obilježavaju iskreno partnerstvo. Da li će se kvalifikovati za partnere ili ne, zavisiće do te mjere da li je veza postala konstitutivna. Može uvijek postojati slučaj, ipak, da su kvalitativno drugačiji po prirodi odnosa u drugim poljima tipologije. Tip C odnosa može se kretati od informativne diskusije sa organizacijama već uključenim u nekim drugim oblicima saradnje, ali gdje su državne vlasti i njihovi organi vidno glavni igrači. Ovdje vlade mogu željeti da benefitiraju od posebnih znanja ili informacija partnera, ali se ovo sve dešava po njihovim pravilima i ciljevi ostaju samo državni. Po produžetku Tip D veze uključuju aranžmane gdje centralna vlast i njeni organi mogu delegirati druge učesnike da odrade ulogu servisa zapošljava20

nja. Ovo može biti PES, ali takođe i drugi javni pružaoci usluga (npr. zdravstveni ili obrazovni sistemi) sa preklapanjem sa servisom zapošljavanja ili gdje privatni učesnici (npr. pružaoci usluga treninga ili poslodavci) funkcionišu pod formom sistema licenciranja i ovo daje državi prednost da ohrabruje i upravlja pružanjem servisa zapošljavanja pod svojom autorizacijom. Tip E veze može varirati od neformalnih razgovora sa organizacijama koje su već uključene u drugim odnosima (odnosno u drugim poljima tipologije), bez nužno uticaja na te veze. Na primjer, privatne institucije koje djeluju u drugim Tip B odnosima mogu biti konsultovane o budućem upravljanju tržišta bez dodatnog plaćanja. Slično tome, drugi državni organi, davaoci usluga, dobrotvorne ustanove ili dobrovoljni sektor ili socijalni partneri mogu biti uključeni u zajedničkom odlučivanju o budućnosti upravljanja tržištem rada, PES uslugama i ciljevima PES-a i kako oni mogu biti organizovani i realizovani. Tip E odnosi su ono što nedavna Analitička i Peer Presjek izveštaji nazivaju “inkluzivno upravljanje” (Nana 2012; Nana 2013). Tip F odnosi se fokusiraju na koordinaciji usluga već pruženih bez dodatnih ugovornih aranžmana. To može uključiti i druge državne organe (npr. profesionalne orijentacije, obrazovne radnike, opštinske vlasti), iz privatnog sektora (npr agencija za zapošljavanje, kompanije za obuku) ili neprofitne organizacije. Oni mogu uključivati koordinaciju standardnih PES usluga sa projektima ESF ili programa lokalnog ekonomskog razvoja.

Faze razvoja partnerstva Lowndes and Skelcher (1998) identifikuju niz faza kroz koje partnerstvo može proći:

• Prije-partnerska saradnja - odlikuje je mreža upravljanja,

neformalnog, uzajamnog poverenja i osjećaja zajedničkog cilja.

• Stvaranje partnerstva i konsolidacija - odlikuje je hijerarhijsko upravljanje, potvrda statusa i formalizacije uloga i procedura između partnera.

• Realizacija partnerstva - odlikuje je tržišno / kvazi-tržišno

upravljanje, ugovori, konkurencija i niži nivo saradnje i povjerenja. To je zbog toga što aktuelna isporuka zajedničkih ciljeva često snosi značajnije troškove i to je faza gdje se pritisak sa drugim ciljevima (npr komercijalne ciljeve na djelu privatnih subjekata ili troškova samo finansijske održivosti i prilika na djelu partnera trećeg sektora).

• Prestanak partnerstva ili smjenjivanje - karakteriše ponovno građenje mrežnog upravljanja za održavanje partnerstva u okolnostima gdje su promijenjeni početni povoljniji uslovi (npr dostupnost finansiranja itd).

Oni sugerišu da čak i unutar pretežnog pristupa partnerskog upravljanja, svaka od ovih faza donosi različite karakteristike upravljanja (hijerarhija, tržište, mreža) u prvi plan. To je od ključnog značaja za razumijevanje kako se upravlja partnerstvom u različitim fazama njihovog razvoja i da se oblikuju očekivanja u vezi sa ponašanjem partnera. Oni zaključuju da je važno da se održi posvećenost određenim stepenom ponašanja tokom mreže, kako bi se povećala posvećenost partnera i zadržali otvoreni kanali komunikacije.

Zašto PES razvijaju partnerstva? 1. Zato što se snažno preporučuje Postoji snažan podsticaj da se uključe u partnerskom radu i otvaranje službi za pružanje usluga zapošljavanje osim PES-a, što je trajuća tema u izradi i razvoju Evropske strategije zapošljavanja (EES). Kao takav, jedan vjerodostojan odgovor na 22

pitanje o tome zašto PES razvija partnerstva je da je ovo preporučeno od strane stručnjaka i relevantnih institucija. Većina evropskih PES-ova je sada takođe angažovana u mrežama međunarodnih foruma o reformi, upravljanju i isporuci PES. Ovo je posebno vidno u EU kroz EURES, HoPES i PES - PES procesa dijaloga, a kroz koordinaciju politike tržišta rada na međuvladinoj skali kroz Otvoreni metod koordinacije a sada i preko Evropskog semestra. 2. Kako bi se radilo sa kompleksnim i socioekonomskim problemima u novim prostornim i skalarnim potrebama. Partnerstva su promovisana kao da proizilaze iz logičkih pretpostavki o potrebi rešavanja kompleksnih socio-ekonomskih izazova sa mrežom upravljanja. Ovdje funkcija partnerstva kao pojava prostorne i skalarne promijene - često se pojavljuje kao istovremeni proces nadnacionalne integracije (npr PES-ova medju-saradnja), centralizacija (npr nacionalni standardi) i decentralizacija, posebno sa ciljem usklađivanja niza javnih i privatnih aktera da se postigne širi cilj lokalnog ekonomskog razvoja. 3. Da bi se dobio pristup dodatnim kapacitetima, kompetencijama i legitimnosti… Promjena obrazaca rasta i povećana (i ubrzana) očekivanja u vezi produktivnosti i profitabilnosti kao dio međunarodne konkurencije, ne samo prostornih i skalarnih implikacija. Na primjer, u nekim zemljama, PES su manje razvijeni ali sa resursima u odnosu na druge i samim tim ispunjavanje zahtjeva je više proces sticanja pristupa tom svojstvu i kompetencija 23

po prvi put. Za razliku od toga, za već dobro razvijene PES ovo može biti proces preorijentisanja organizacionih sposobnosti kvalitativno promenljivih zahtjeva. U isto vrijeme, takođe može da se poveže sa kvantitativnim promjenama u zahtjevima. Razlika između kvantitativnih i kvalitativnih kompetencija može takođe oblikovati prirodu organizacija koje PES bira za saradnju. Na primjer, kada postoji potreba da se dobije pristup pružanju usluga na veliko relativno standardne prirode, to je veća vjerovatnoća da će se PES razviti odnos usluga sa privatnim sektorom. Za razliku od toga, treći (volonterski, zajednice i dobrotvorne organizacije) sektor ima veće šanse da se koristi u vezi sa vrlo specifičnim specijalističkim uslugama za osobe sa značajnim preprekama za rad koje traže posao. U tom smislu, značajan broj službi za omogućavanje usluga zapošljavanja je porastao širom Evrope od dobavljača trećeg sektora. U tom smislu, Masimilijano Mascherini iz EUROFOUND-a je na konferenciji PES mreže predstavio rezultate nedavne studije: “Dopiranje do NEET koji nisu registrovani kao nezaposleni može da bude veoma teško. PES često nisu u najboljoj poziciji da dopru do nekih neregistrovanih, kojima je potreban manje institucionalizovan pristup koji uključuje partnerstva. Outreach strategije zahtijevaju snažne saradnje sa školama, rad sa mladima i nevladinim organizacijama. Međutim, PES se često bore da prikupe dobro razumijevanje ciljne grupe i identifikuju mogućnosti, naročito u zemljama sa niskom potražnjom za radnom snagom. PES se, međutim, suočavaju sa izazovom stvaranja timova sa više nadležnosti koji bi bili u mogućnosti da isporuče takav pristup. Razvoj održivih saradnji sa školama, rad sa mladima i nevladinim organizacijama (na primjer, omladinskim organizacijama), posebno na lokalnom nivou, može da pomogne da se riješi ovaj 24

izazov, tako što bi partneri preuzeli određene zadatke i integrisali ih u svoje usluge. Utvrđeno je da je ova vrsta saradnje posebno uspješna kada je bazirana na formalnom i prilagođenom.”8 Potreba da se bavi nezaposlenima kojima je teže pomoći da prevaziđu složenije prepreke kako bi radili, takođe znači da PES traži partnerstva u cilju poboljšanja legitimiteta službi za zapošljavanje. To je zato što rad onima koji traže posao, koji su na nekoj udaljenosti od tržišta rada, mogu uključiti promjenu njihove individualne subjektivnosti (npr svoje stavove i percepciju rada) i odboj na intervencije pod pokroviteljstvom države. Ovdje lokalno prihvaćene organizacije - često u volonterskim ili sektorima zajednice - mogu ponuditi legitimitet u očima korisnika usluga koji PES, a u nekim slučajevima i, privatne službe za zapošljavanje nemaju. 4. Nositi se sa mjerama štednje i smanjivanjem javne potrošnje Mnoge vlade širom Evrope su osjetile mjere štednje i smanjivanje javne potrošnje. Napominje se da su prethodna smanjenja javne potrošnje rezultirala privatizacijom, eksternim kapacitetima i nadležnostima od strane MS-a. Na primjer, prelazak na upravljanje i partnerstva sa spoljnim pružaocima usluga bila je “prihvatljiva posljedica smanjenja potrošnje” (Stokerova 1994, 6). Isto tako se čini da ekonomske i fiskalne krize mogu pojačati pritisak od već postojećih faktora za PES da rade više sa spoljnim pružaocima usluga. PES se suočava sa malim budžetima širom Evrope i to je značajan faktor u motivisanju za sve veću upotrebu eksternih usluga.

8 Summery report PES network conference: Implementation of the Youth Guarantee-Challenges and success factors 2016, presentation of Massimiliano Mascherini from EUROFOUND

5. Jer postoji domaća obaveza na tržištu usluga zapošljavanja Za neke PES, pristup partnerstvu je pod snažnim uticajem njihove prethodne posvećenosti marketizaciji i privatizaciji u pružanju javnih usluga. Kada gledate literature o ovom pitanju, a u razgovorima sa PES, tri različite perspektive se pojavljuju. Prvi vidi partnerstva kao drugačije od ugovornih usluga (Bredgaard i Larsen 2007; Graziano i Vesan 2008). Drugi vidi ugovorne usluge kao mehanizam upravljanja, među mnogima, po kojima partnerstva mogu biti još naprednija (Lovndes i Skelcher 1998). Treći proširuje definiciju partnerstva pa ona sada pokriva ugovorno pružanje usluge i vidi ulogu PES / Ministarstva rada u procesu upravljanja i organizovanja tržišta za pružanje takvih usluga. U Velikoj Britaniji je možda najizraženiji primjer gdje je “partnerstvo” termin koji se koristi u nekim okolnostima, kao sinonim za privatno pružanje usluga za zapošljavanje, iako i ovdje postoje druge okolnosti u kojima se uslovi razlikuju jedni od drugih.

Stejkholderi i učesnici = potencijalni partneri Partnerstva se mogu razviti i izgraditi sa raznim učesnicima na različitim nivoima.

• Druga

partnerstva javnog sektor. Ova partnerstva obično gravitiraju oko partnerstva sa opštinama, organizacijama socijalne pomoći, javnim i nacionalnim pružaocima usluga vještina, regionalnim i lokalnim agencijama za ekonomski razvoj / regeneracije. Ponekad su uključena zdravstvena i stambena ministarstva ili organizacije. Ova multi agencijska partnerstva su ili fokusirana na širokom cilju ekonomskog razvoja ili više specifičnih ciljeva udruženih ili ko-lociranim

uslugama na lokalnom nivou. To će često biti slučaj, međutim, da PES nisu vodeća organizacija u ovim partnerstvima.

• Treći sektor. Ova partnerstva su uglavom vezana sa

volonterskim ili dobrotvornim organizacijama koje rade sa ili predstavljaju određene grupe lica koja traže posao. Bilo je slučajeva gdje su organizacije imale ugovor o pružanju usluga na isti način kao i privatni dostavljači usluga, oni imaju tendenciju da se o tome govori u smislu boljeg istinskog partnerstva, a ne čisto kao o ugovornom odnosu.

• Poslodavci.

Odnosi poslodavca oko obezbjeđivanja plasmana, radnog prava i reintegracije su van dosega ovog rada, ali većina PES je prijavio da su vidjeli poslodavce kao ključne partnere u strateškom nivou i u odnosu na konkretne projekte. Ovo je posebno slučaj u PES (npr Estonija) gdje je formalna uloga i da pružaju usluge traženja posla i da pomognu poslodavcima u procesu regrutacije.

• Privatni pružaoci usluga zapošljavanja. Ovi partneri su bili na snazi u određenoj mjeri u svim PES, iako su mišljenja bila podijeljena oko toga da li to odražava čista partnerstva ili više ugovorne odnose.

• Međunarodna partnerstva. Oni su bili na mnogo ni-

žem nivou prioriteta u odnosu na nacionalna i lokalna partnerstava. Međutim, većina PES priznaje da drugi PES u Evropi, HoPES i mreža EURES su važni transnacionalni partneri. Neki čak u tom pogledu pominju Svjetske asocijacije javnih službi za zapošljavanje. 27

3. UPRAVLJANJE I OKVIR ZA IZGRADNJU PARTNERSTAVA Upravljanje partnerstvima Kako upravljati partnerstvom na najefikasniji način, postižući rezultate i istovremeno poštujući uloge svakog partnera, je pitanje koje svako partnerstvo postavlja, posebno na početku uspostavljanja novog partnerstva. U izvještaju “Partnership between Employment Services (PARES) - Strategic Dialogue 2014« na temu Isporuka koordinirane ponude usluga od maja 2014. godine, predlozi i preporuke su napravljeni.9 Ispod postoji dio ovog izvještaja, objašnjavajući zahtjeve značaj strateškog nivoa za koordinaciju usluga - formalizovanjem sporazuma, upravljanje dogovorima i nadzor.

Posmatranje konsenzusa Formalni sporazum zajednički razvijen od strane svih partnera može pomoći u stvaranju korisnog okvira za podršku razvoju koordiniranih ponuda od strane različitih službi za zapošljavanje. Na primjer, Memorandum o razumijevanju (MoU) predstavlja obavezu za učesnike da rade zajedno kako bi se povećala efikasnost usluga koje se pružaju klijentima službe za zapošljavanje (tragačima za poslom i poslodavcima) i daje transparentnu izjavu o ciljevima i zajedničkim stremenjima saradnje. PARES Strateški dijalog 2013 dao je preporuke službi za zapošljavanje o izradi Memoranduma10, uključujući identi9 http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=991 10 The PARES Strategic Dialogue 2013 addressed the issue of the drafting of a MoU http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=991&langId=en ; Working in partnership at the local and regional Level http://ec.europa.eu/social/ BlobServlet?docId=10476&langId=en

fikaciju konkretnih oblasti i oblika saradnje, formulisanje jasne izjave o namjerama, pružajući fleksibilan okvir za saradnju i izradu akcionog plana za njegovo sprovođenje. U zavisnosti od usluga koje će pružati partnerstva, sporazumi mogu biti u obliku fleksibilnijeg zajedničkog dogovora rada ili zakonom definisan ugovor. Važno je osigurati da svi akteri učestvuju u izradi sporazuma o partnerstvu ili okvirnom dogovoru. Da bi uvećali vrijednost klijenta, ponuda, trebalo bi da se promoviše strukturiran, otvoren i iskren dijalog kako bi se pomoglo u prevazilaženju predrasuda i zatezanju, identifikovanju zajedničkog interesa, relevantnih specijalnosti, i obima usluga. Promjene u nacionalnom zakonu mogu olakšati isporuku zasnovanu na partnerstvu kroz jačanje statusa sporazuma o partnerstvu. Na primjer, u Velikoj Britaniji, PES, lokalne samouprave i drugih relevantnih javne agencije imaju zakonsku obavezu “da sarađuju” sa lokalnim partnerima. Prateći pristup od vrha ka dnu, nacionalni okvir partnerskog sporazuma otvara vrata za razvoj paralelnih sporazuma na lokalnom nivou. Sporazumi na nacionalnom nivou trebalo bi da budu dovoljno fleksibilni da omoguće stvaranje sporazuma lokalno zasnovanih partnerstava i aktivnosti koje mogu da odgovore lokalnim uslovima. Ako su izabrali da slijede pristup odozdo prema gore, partnerstva mogu biti napravljena tako da pružaju zajedničke aktivnosti na lokalnom nivou i izgrađuju povjerenje. U formalizaciji partnerstava, lokalno, isti principi važe kao i za nacionalna partnerstva. Ne postoji “univerzalna veličina za sve” model ili idealan spoj centralnih i lokalnih aranžmana. Oba pristupa mogu se odvijati istovremeno, jer se međusobno pojačavaju. nacionalne i lokalne specifičnosti su ključni faktori u projektovanju najpogodnijih aranžmana. Na primjer, u nekim 29

državama članicama, formalni sporazum na nacionalnom nivou je bitan preduslov za bilo koju vrstu partnerstva za efikasno funkcionisanje na lokalnom nivou, dok druge zemlje prepoznaju vrijednost lokalnih partnerstava. Međutim, oni se mogu suočiti sa izazovima zbog nedostatka prepoznatljivosti preko partnerstva na lokalnom nivou, fragmentacije servisa ponude u traženoj i u različitim oblastima, i nedostatak transparentnosti. Bez obzira na nivo, operativno pružanje usluga će biti efikasnije ako sporazum postavlja jasne zajedničke ciljeve, odgovornosti svakog partnera, i očekivane i mjerljive rezultate iz zajedničkih aktivnosti i usluga. Opsezi vrsta sporazuma zavise od lokalnih prilika, zrelosti partnerskih odnosa i stepena ugovorne formalnosti. Sporazumi mogu da se fokusiraju na ‘šta’ treba da se postigne, a ne nužno i na “kako”. Sloboda na ‘kako’ fokusu za dizajniranje i pružanje usluga partnerima pruža priliku da iskažu svoje prednosti i daje im prostor za inovacije i kreativnost, kao i na reagovanja u slučaju promjene okolnosti. Jedan oblik lokalno dizajniran ugovorom je “zajedničko investiciono partnerstvo” koje podrazumijeva udruživanje finansijskih sredstava partnera da bi isporučili određenu uslugu. Gdje budžeti ne mogu da se spoje, lokalne agencije mogu uskladiti sklapanje sporazuma sa mejnstrim programima tako da dopunjuju partnerske napore koji su više fokusirani na lokalnim potrebama. Ostali aranžmani dozvoljavaju pilot sporazume oko zajedničkih ugovora o upravljanju za različite grupe klijenata - obezbjeđivanje prostora za testiranje operativnih procesa oko lokalne saradnje. Ako se partnerstvo zasniva na ugovornom odnosu, važno je da se osigura da svi finansijski podsticaji podržavaju ciljeve partnerstva. Finansiranje zasnovano na ishodu (povezano sa 30

unaprijed utvrđenim, mjerljivim ciljevima), a poželjno, treba da budu osmišljeni tako da obeshrabruju konkurenciju između partnera i ne stvaraju izopačene motive (na primer, gdje provajderi prioritetizuju podršku za klijente sa najvećom mogućnošću uspješnog ishoda, a ne one sa dubljim i težim problemima). Na primjer, jasne minimalne standarde usluga i različite isplate performansi za različite kategorije klijenata mogu obezbijediti da se provajderi fokusiraju na ciljne grupe. Snažno rukovodstvo pomaže u viziji, definiše zajednički cilj, a potspješuje napredak. Tu bi trebalo da bude vodeća organizacija, koja može biti prirodno glavni vođa npr glavni finansijer ili organizacija koja ima najveći rizik, ili može biti izabran od strane partnerskih organizacija. Ono što je važno vodeća organizacija mora biti u stanju da stimuliše povjerenje, promovišu kupovinu, olakša dijalog, upravljanje procesom promjena i da se postavi u poziciju iskrenog posrednika. Ukrštena predstavnička upravljačka grupa treba da podrži rad partnerstva. Da bi se osiguralo efikasno projektovanje i sprovođenje koordiniranih usluga ponude, imenovanih pojedinaca, sa nadležnim organima i unutar i izvan svoje organizacije, treba da bude odgovorna za dnevno upravljanje i stalno poboljšanje lokalno koordiniranih usluga i treba da bude odgovorna za ishod usluga koje njihove organizacije pružaju. Lokalni rukovodioci trebaju da pregovaraju ciljeve partnerstva sa osobljem koje je uključeno u pružanje usluga. Uključivanje osoblja u razvoj modela za isporuku obezbjeđuje njihovo vlasništvo i posvećenost partnerstvu. Ovo je posebno važno kod osoblja koje sarađuje na zajedničkoj lokaciji, na primer, u “one stop” servisnom centru. Front-line savjetnici treba da pružaju najsvježije informacije o uslugama, slobodnim mjestima, i pravilima podobnosti kako bi se izbjegli neodgovarajući uputi.

Da bi se isporučila kvalitetna koordinisana ponuda usluge, napredak treba da se kontinuirano provjerava kroz krug nadgledanja, razmatranja, ocjenjivanja i poboljšanja. Ključni indikatori učinka treba kolektivno da su dogovoreni, i sistem monitoringa i evaluacije treba da bude dio “institucionalne arhitekture” partnerstva. Praćenje učinka je potrebno da se redovno odvija (fiksna periodičnost) i ključne odrednice treba podesiti da zadovolje kratkoročne, srednjoročne i dugoročne ciljeve. Osobe koje traže posao i poslodavci moraju se konsultovati putem ankete klijenata i fokus grupa / diskusija na tribinama. Na nacionalnom nivou, uzajamno učenje preko lokalnih partnerstava (šta radi) treba promovisati. Na samom početku, trebalo bi da postoje jasna pravila o tome šta se dešava ako partner ne ispuni svoj dio posla. Dok proces medijacije može da pomogne u rješavanju problema, ako partner konstantno ne zadovoljava, treba preduzeti korake da se obezbijedi njihova zamjena. Proces eskalacije - i uslovi vezani za njeno korišćenje - trebalo bi da su uspostavljeni u odnosu na ugovorna pitanja o finansijama i performansama. Na kraju, i samo partnerstvo treba periodično testirati i demonstrirati uvećanu vrijednost svog rada; određeni aspekti takve procjene treba da obuhvate procjenu mješavine članova, partnera odgovarajućih doprinosa ostvarenju cilja i ciljeva partnerstva, i radnih praksi. Proces evaluacije takođe treba da bude pregledan, kako bi bio prilagođen promjenama u ekonomiji, tržištu rada i prioritetnim politikama.

Preporuke: Službe za zapošljavanje ulazeći u pravljenje aranžmana na nacionalnom / saveznom nivou i lokalnom nivou treba da ih formalizuju kroz memorandum o razumijevanju (MoU) ili druge vrste formalnog sporazuma koji prikazuje zajedničke ciljeve, zajedničke prioritete i svrhu saradnje, i uloge i odgovornosti različitih partnera. Obrazac sporazuma treba da zavisi od lokalnih prilika, zrelosti partnerskih odnosa i stepena potrebne ugovorne formalnosti. Za izgradnju povjerenja potrebno je vreme i posvećenost. Sporazum treba da bude rezultat participativnog procesa, na bazi strukture, otvoren, i iskren dijalog između partnera. U cilju podsticanja ove vrste dijaloga, partneri mogu zajednički napraviti “mapiranje argumenata” obično stavljajući kao opcije ‘u korist’ i ‘protiv’ javno-privatnog partnerstva u službi za zapošljavanje. Takvo mapiranje predstavlja solidnu osnovu za iskrenu diskusiju obuhvaćenih stranagdje raspravljaju strahove i predrasude učesnika, identifikovanje zajedničkih interesa i dodatnu vrijednost rada u partnerstvu. “Mapa argumenata” koja se koristi u Holandiji može poslužiti kao inspiracija za partnere u razvoju takvog alata. Lokalni akteri moraju biti delegirani da učestvuju od strane svojih nacionalnih vlasti, gdje je to relevantno. Vodeća organizacija rganizacija bi trebalo da obezbijedi viziju i upravlja partnerstvom, uz podršku u svom radu od strane unakrsno reprezentativne upravljačke grupe. Svaki član partnerstva treba da ima menadžera sa odgovarajućim autoritetom da doprinese razvoju i odlučivanju koordinisanih usluga u okviru partnersktva, u sopstvenoj organizaciji i slično, koji će biti odgovoran za doprinos i performans njihove organizacije. Partneri bi trebalo da bude spremni brzo zamijeniti ključno osoblje koje napusti i da komuniciraju promjene u okviru mreže. 33

Uspjeh partnerstva direktno je vezan za angažovanje osoblja. Ulazak se može postići kroz transparentnu komunikaciju na prvoj liniji osoblja u svim partnerskim agencijama o ciljevima i kako će se postići. Omogućavajući osoblju da komunicira svoja očekivanja, uključujući ih u razvoj ponude usluga, stvara povećanu posvećenost. Podsticanje osoblja da uspostave radne odnose sa osobljem u drugim organizacijama i uspostavljanje sistema za rotaciju posla u okviru mreže može biti posebno efikasno. Ključni indikatori učinka moraju biti kolektivno dogovoreni, kao i sistem monitoringa i evaluacije koji treba da budu dio “institucionalne arhitekture” partnerstva. Evaluacija treba da ocijeni dodatnu vrijednost partnerstva, partnere i zajedničku isporuku usluge. Proces eskalacije kao odgovor na loše performanse ili ugovorna finansijska pitanja treba da bude dogovoren unaprijed. Proces mora biti na svom mjestu za pregled u okviru partnerstva, procjenu i odgovor na nalazima monitoringa i evaluacije, posebno u cilju obezbjeđivanja prostora za kontinuirano unapređenje i progres.

Upravljanje PES partnerstva imaju nekoliko oblika, ali obično su upravljana korišćenjem sporazuma o partnerstvu sa različitim stepenom pravne formalnosti, u zavisnosti od njihove prirode, i preko odbora Partnerstva , kao i drugim savjetodavnim forumima. PES je identifikovao jasna očekivanja i zajedničku posvećenost zajedničkim ciljevima kao što je izraženo u sporazumu o partnerstvu, kao centru uspješnog partnerstva. Evaluacija i monitoring procesa su relativno nerazvijeni i kroz učenje ovaj proces e može ojačati. U izveštaju se takođe navodi da mogu postojati neke tenzije između upotrebe ugovornih odredbi sa privatnim provajderima 34

u čisto tržišnim načinima upravljanja i postizanje smanjenja troškova i poboljšanje kvaliteta. To je zato što postizanje kvaliteta i jake performanse mogu zahtijevati mnogo dugotrajniju i stratešku orijentaciju koja radi na kratkoročnoj efikasnosti. Štaviše, čak i tada, možda postoji razlog da ima čvrstih ograničenja u mjeri u kojoj se partnerstvom može dovesti do konstitutivne promjene, a koje dovode do konvergencije organizacionih ciljeva, dovoljno za ugovaranje da postane pravo partnerstvo. PES je predložio da postoje četiri osnovna načina po kojima se upravlja PES partnerstvima, iako generalno govoreći, dokazi koji mogu biti pruženi o ovome su ograničeni i precizni aranžmani partnerskog upravljanja često se definišu na lokalnom nivou koji odgovara za posebne okolnosti.

Primjeri upravljanja partnerstvom:

• Partnerski bordovi – većina javnih ili multi stejkhol-

derskih partnerstva koje nisu tržišne imaju neku vrstu zajedničkog konsultativnog foruma. Dok one imaju različite nazive, često se nazivaju Partnerski bordovi. U nekim slučajevima partnerstva se uzdižu do višestrukih forumima sa razlikama između različitih skalarne nivoa gdje partnerstvo ima vertikalnu dimenziju ili između strateških i operativnih funkcija. Učestalost sastanaka varira u zavisnosti od prirode konsultacija preduzete ovim forumima, sa više operativnih sastanaka gdje je potreba redovno (npr mjesečno) i sa više strateških sastanaka koji se obično rade kvartalno kroz godinu.

• Partnerski dogovori i ugovori – većina javnih i multi-stejkholderskih partnerstava ima formalni sporazum između njih i to služi kao osnova za uspostavljanje 35

partnerskog borda i drugih savjetodavnih foruma. Dok su ovi sporazumi u nekim slučajevima zakonsko (i, u nekim slučajevima, imaju zakonski nasuprot komercijalnom statusu) često su manje formalni i to su izjave o namerama i uzajamnoj posvećenosti više nego što su pravni dokumenti za rješavanje sporova u sudovima ako je neophodno. Ipak, PES ispitanici su naveli da su takve pisane obaveze odigrale značajnu ulogu u obezbjeđivanju posvećenosti zajedničkim ciljevima. Dok su formalni sporazumi važni da se obezbijedi posvećenost i odgovornost, oni takođe mogu naglasiti hijerarhiju i tržišne oblike upravljanja i mogu biti potrebni da bi se upravljalo sa redovnim sastancima i individualnim kontaktima između osoblja različitih partnera, da se naglasi karakteristike stila mreže.

• Komercijalni ugovori – se često pravno razlikuju od sporazuma o partnerstvu u tome što su uvijek zakonski obavezujući i pokrivaju samo tržišno orijentisane načine upravljanja kao suprotnost mreže i hijerarhijskog načina upravljanja.

• Neformalni i nepisani dogovori – uprkos naglasku

koji se u akademskoj i pravnoj literaturi o partnerstvu stavlja na prisustvu formalnog sporazuma i nove strukture ili procesa, neki PES prijavljuju vrlo neformalne radne odnose između PES i drugih stejkholdera, kao partnerstva. Na primjer, u Estoniji, partnerstva između PES i opština da rade zajedno u ograničenom periodu vremena na konkretnim pitanjima tržišta rada, izviješteno je i kao rutiniziranje normalnog radnog ponašanja, ali bez regulisanja formalnim pisanim sporazumima i partnerskim bordovima, više kao neformalne

zajedničke radne prakse. Slično tome, u Velikoj Britaniji, lokalni poslovni centri su oduvijek radili sa nizom partnera (uključujući nosioce npr ESF, privremene agencije, poslodavace, izvođača obuka), ali nisu uvijek formalizovali te odnose kroz pisana dokumenata i formalizovane strukture upravljanja.

4. NACIONALNI PRIMJERI PARTNERSTAVA U IMPLEMENTACIJI AKTIVNIH MJERA POLITIKE ZAPOŠLJAVANJE (a) Partnerstvo među institucijama; • između lokalnih/regionalnih PES i

• sa škola • sa opština • privatnih agencija za zapošljavanje

Partnerstvo među regionalnim PES u Belgiji U Belgiji, kao saveznoj državi, postoje četiri javne službe za zapošljavanje: VDAB Le Forem, Actris i ADG. Sva četiri PES imaju obavezu na visokom nivou u partnerskom radu jedni sa drugima i unutar svojih područja sa drugim partnerima. Sva četiri PES su uključeni u Synerjob mreži, koja je osnovana 2007. godine i nalazi se u belgijskom zakonu kao formalno neprofitna organizacija. Svaki član ima predstavnika na Synerjob upravnom odboru koji se sastaje jednom godišnje sa administrativnim podgrupama koje se redovnije sastaju. Synerjob je dio pokušaja da se kreira noseći naziv nacionalnih prioriteta na tržištu rada, kao što su mobilnost između različitih saveznih oblasti i integracija regionalnih tržišta rada. Partneri pru37

žaju usluge klijentima, razmjenjuju informacije o konkursima, a razvijena je i zajednička infrastruktura projekata. Tri najveće PES: VDAB, Le Forem i Actris takođe pojedinačno stvaraju partnerstva na lokalnom nivou u svojim regijama: VDAB - održava više od deset regionalnih partnerstava, uglavnom usmjereni ka razvoju vještina tragača za poslom. Svako partnerstvo je predmet dokumenta koji postavlja mjerljive aktivnosti i rezultate i svaki partner ocjenjuje sopstveni uspjeh u ispunjavanju istih. Instant partnerstva postoje kao odvojenih ugovora nivoa usluga i aranžmana tendera sa uspostavljivačima usluga.

• Le Forem – održava niz različitih lokalnih aranžmana

partnerstva. Ovo uključuje niz više stejkholderskih partnerstava u cilju podrške integrisanog pružanja usluga različitim ciljnim grupama koji traže posao, kao što su osobe sa invaliditetom, a u svakom slučaju, predstavlja niz različitih grupa koje su povezane sa ciljnim grupama. Ova platforma za zapošljavanje kroz obuku je regulisana formalnim okvirom ugovora između partnera i Upravnih odbora. Le Forem ima mrežu od 60 centara posla koji odražavaju partnerstvo sa socijalnim uslugama, i osnovane su ugovorom, a upravlja njima zajedničkim upravni odbor. Osim toga, postoje 25 centara vještina, koji predstavljaju partnerstvo između PES, regionalne vlade, sektorskih udruženja istraživačkih centara i univerziteta. Druga partnerstva uključuju obuke partnerstva sa sindikatima i ugovorne usluge sa privatnim pružaocima usluga za zapošljavanje.

• Actris – održava nekoliko agencija koje su centari za-

pošljavanja širom Brisela, koji uključuju partnerstvo

između javnih preduzeća, socijalnih usluga i neprofitnih pružalaca usluga na lokalnom nivou. U zavisnosti od lokaliteta i lokalnih prioriteta, niz drugih aktera su takođe uključeni u različitim mjestima. Ova partnerstva Jobcentre obično posmatraju Actris kao da se bavi tragačima za posao na najbližem tržištu rada, dok se potrebna dodatna pomoć odnosi na više specijalizovanih usluga od strane drugih partnera. Takođe, partnerstvo sa privatnim agencijama je moguće.

PES i partnerstva u Italiji U Italiji PES servisi su podijeljeni na regionalne oblast ii efektivno postoji 21 PES sa veoma različitim radnim aranžmanima za različite oblasti u zemlji. Do srednjih 2000-ih, obezbjeđivanje usluga zapošljavanja je loše regulisano i PES je bio jedini provajder usluga zapošljavanja. Od tada, privatni provajderi usluga zapošljavanja i privremene agencije su počele da se razvijaju ali to veoma varira duž zemlje i djelimično zavisi od lokalnih PES praksi. Tako, na primjer, u Lombardiji, postoji jak servis privatnog zapošljavanja zato što PES posluje po visoko privatizovanom vaučer sistemu usluga zapošljavanja. Ovdje je naglasak na tržišnoj konkurenciji. Suprotno u Trentu privatizovane agencije igraju snažnu ulogu ali je kontrolni mehanizam više hijerarhijski, baziran na ugovorima uspostavljenih od strane PES-a i socijalni partneri pružaju neke usluge. U mnogim oblastima, međutim partnerstva između PES-a i ostalih aktera su mnogo manje razvijena. Skorije i naprednije reforme teže da promovišu veći partnerski rad kroz agenciju mnogo snažnijeg centralnog PES-a.

PES i partnerstvo u Poljskoj U Poljskoj, nacionalni zakon o radu donose PES i ostali učesnici, uključujući volonterske radne organizacije, privatne agencije za zapošljavanje, institucije za obuku i socijalne partnere. Odbor tržišta rada organizuje razgovore između socijalnih partnera o razvoju Nacionalnog akcionog plana, novih programa tržišta rada i LPM monitoringa. Slični institucionalni arandžmani postoje i regionalno i lokalno, i skorije regulative omogućavaju socijalnim partnerima i agencijama za zapošljavanje da rade zajedno. Nacionalni okvir zbog toga vodi različitim lokalnim partnerskim aranžmanima. Na primjer, u region Lubuša “Pakt za zapošljavanje” postoji od 2008 i određen je formalnim sporazumom o partnerstvu. On uključuje mnogobrojne partnere uključujući PES, opštine, provajdere usluge zapošljavanja, socijalne partnere, organizacije za obrazovanje i obuku, socijalne preduzetnike, organizacije za podršku biznisu, i različite javne usluge. Pakt uključuje brojna pod-partnerstva fokusirana na Profesionalnu orijentaciju, monitoring tržišta rada, Doživotno učenje i Socijalnu ekonomiju. Svi imaju poseban sekretarijat i rade na različite načine sa različitim stepenom formalnosti i kooperacije. Glavno partnerstvo je uređeno formalnim partnerskim ugovorom koji postoji od 2008.

PES i Partnerstvo u Estoniji Estonski PES nema formalnu strategiju o partnerstvu ali partnerski rad je glavni dio trogodišnjeg razvojnog plana PES-a, nadgledan od strane Borda supervizora, koji sam predstavlja partnersku strukturu PES osoblja, vlade i socijalnih partnera. “Kooperacija” je takođe jedna od tri ključne vrijednosti PES-a, 40

naročito u odnosu sa poslodavcima i opštinama. Ovaj estonski PES takođe održava ugovore o servisiranju sa privatnim agencijama za zapošljavanje. Neke od najvažnijih partnerstava za estonski PES su: Partnerstva poslodavaca - U posljednje dvije godine PES sklapa formalne korporativne ugovore sa značajnim poslodavcima u vezi sa regrutovanjem nezaposlenih potraživaoca. Ovi formalni ugovori (10 već postoji) su mehanizam za PES da ispuni svoje ciljeve koji se odnose na asistiranje poslodavcima sa njihovim potrebama regrutovanja, da promoviše regrutovanje specifičnih grupa tražioca posla, da utiče na HR prakse poslodavca, i da ojača svoje veze sa značajnim poslodavcima. Partnerstva po ugovoru - PES je takođe partner sa velikim brojem javnih i privatnih obuka kako generalnih, tako i više specilajalizovane podrške za one dugo nezaposlene i za one sa ozbiljnijim barijerama za zapošljavanje. Ovi ugovori se prave na ad-hoc bazi i teže da stave fokus na plaćanje za usluge, prije nego na uložen napor “tržišnog menadžmenta” i plaćanje po rezultatima. Svakako, postoje planovi da se plaćanje vrši u odnosu na rezultate u budućnosti. Partnerstva sa opštinama - estonski PES sarađuje sa opštinama na mnogo više neformalnoj osnovi. Na nacionalnom nivou, postoji dobro osmišljen i koherentan plan rada sa opštinama da dijele informacije i identifikuku specifične dugo nezaposlene tražioce posla u svakoj opštini, u cilju targetiranja specijalističkih intervencija koji će da zadovolje njihove potrebe. Na nivou opštine poslovni arandžmani su mnogo više fleksibilni, i reflektuju kako dugoročnu posvećenost partnerstvu, tako i kratkoročni “zadaj i završi” pristup specifičnim problemima lokalnog tržišta rada. Ovi poslovni arandžmani su zadatak 41

za PES da bude veoma efektivan u kombinovanju učvršćenih obaveza prema partnerstvima sa dovoljnom fleksibilnošću da zadovolji lokalne potrebe. Utvrđeno je od strane PES-a da buduće reforme, naročito one koje se odnose na invaliditet, znače da će rad partnerstava postati mnogo važniji za PES u budućnosti. Sa ovim na umu PES trenutno razmatra dostupnost podrške tražiocima posla sa invaliditetom na ‘tržištu’ sa ciljem da upravlja prodajom id a je stimuliše.

Slovenija - regionalne šeme stipendija Set ciljeva ovog instrumenta su:

• uključivanje 4.000 mladih ljudi u

regionalnu šemu sti-

pendiranja;

• dio mladih ljudi uključenih u projekat, zaposlenih nakon isteka stipendije – 80%.

Cilj operacije/programa:

• da izda 12 javnih dozvola regionalnim razvojnim instituci-

jama odabranih na bazi poziva na tender (javni tender), vođen od strane ministarstva i sljedstveno tome kofinansiranjem regionalnih šema stipendiranja i korporativnih/ kompanijskih stipendija.

Ciljne grupe

• mladi ljudi (učenici srednjih škola, diplomci i postdiplomci) i • poslodavci (u skladu sa uslovima u Aktu o stipendijama). Obim i izvori finansiranja - EU finansiranje/nacionalno finansiranje: Budžet: 18.400.000,00 EUR (80 % te sume predstavlja ESF fondove i 20 % je nacionalno finansiranje) do kraja aktivnosti 2022. godine. 42

Partneri i nosioci implementacije su Regionalne razvojne institucije – nosioci ovlaštenih javnih dozvola za implementiranje regionalnih šema za kompanijske stipendije. Neki od njih su profitno orijentisani, neki su javne institucije. Javne dozvole se izdaju za definisani završetak do kraja 2022. godine. Pravna osnova za deinstitucionalizaciju je: Promocija Akta o uravnoteženom regionalnom razvoju (Oficijelni žurnal Republike Slovenije, broj 20/11, 57/12 in 46/16) kao što je prethodno objašnjeno u tački 3 ovog dokumenta.

Austrija - PES-ov rad sa školama u Austriji (primjer iz Beča) U Austriji, srednje škole su zakonski obavezne da studentima obezbjeđuju savjete i uputstva o obrazovnim mogućnostima, postojećim profesijama i traženju posla. PES-ove lokalne kancelarije pozivaju škole u svoje centre za karijerno informisanje da ponude studentima uputstva i savjete za dalje obrazovanje i kako da se pripreme za tržište rada. Posjeta uključuje prezentaciju PES-ovih usluga mladim ljudima. Studenti se ohrabruju da počnu da razmišljaju o svojim izborima karijere. Savjetovanje od strane PES-a je podijeljeno u dva modula prema godištu učenika i zahtjevu od strane nastavnika. Inicijativa se naročito fokusira na obuku nastavnika. Kada posjete PES-ovim karijernim centrima nisu omogućene, nastavnici treba sami da obezbijede uputstva i savjete. PES savjetnici nude obuke o:

• posljednjim tržišnim trendovima o poslovima, • kako savjetovati studente o postojećim profesijama, 43

• kako pripremiti studente da traže posao, • daljem obrazovanju, obuci i sticanju prakse za studente. Nastavnici obezbjeđuju izvještaj o utisku nakon participacije. On se koristi za formiranje usluga od strane PES karijernih centara. Dodatno, sastanci sa nastavnicima se organizuju tokom godine da se prilagode programi koji odgovaraju njihovim potrebama i zahtjevima. Inicijativa promoviše saradnju između PES-a i škola da unaprijede studentski pristup informacijama. Inicijativa usvaja dva unakrsna i komplementarna pristupa: ohrabrivanje škola da posjete PES i unaprjeđenje vještina profesora u uvođenje studenata na tržište rada. Jedan od faktora uspjeha inicijative je uključenost profesora. PES je koristio iskustva profesora da prilagodi svoje usluge savjetovanja i davanja uputstava za boljim zadovoljenjem potrebe studenata. Glavni ciljevi inicijative su:

• Da obezbijedi studentima uputstvo i savjete o obrazovnim

mogućnostima, informaciju o postojećim profesijama i praktičnim vještinama kao što su kako da nađu posao, pripreme aplikaciju i naprave CV;

• Da obuči profesore kako da daju savjet u uputstvo svojim studentima.

Dva dugoročna cilja su:

• Da se učenici upoznaju sa dostupnim mogućnostima kada za-

vrše srednju školu, kako u obrazovanju tako i na tržištu rada

• Da se smanji odustajanje od škole uključivanjem učenika u nji-

hovu budućnost i isticanjem važnosti formalnog obrazovanja.

Posjete PES-u su organizovane u odvojene module kako bi zadovoljile specifične potrebe učenika. Na primjer, uputstva PES-a su adaptirana uzrastu uključenih učenika. Dodatno, nastavnici mogu tražiti od PES-a da prilagodi svoje sesije potrebama škole. Nastavnici igraju ključnu ulogu u pomaganju PES-u da bolje razumije potrebe i izazove učenika. Imajuću ovo na umu, organizuju se redovni sastanci između osoblja PES-a i nastavnika na kojima se razgovara šta se želi postići u praksi. Ovo je veoma korisno za PES da u odnosu na to planira i prilagodi svoje aktivnosti. Povratne informacije od strane nastavnika i razgovori sa učenicima pokazuju da se, slijedeći PES-ov savjet i uputstvo, učenici osjećaju informisanim o tome šta je u ponudi u daljem obrazovanju na tržištu rada. Takođe je uočeno da su učenici više upoznati sa svojim budućim izborima. Prema povratnoj informaciji, inicijativa ima pozitivan uticaj na znanje nastavnika i njihovu sposobnost da obezbijede vođenje i savjetovanje učenika. (b) Partnerstvo sa privatnim sektorom • Javna socijalna organizacija

• Organizacije za mlade • Centri za mlade • Privatne agencije

Obezbjeđivanje savjetovanja za zapošljavanje u usluge upravljanja za Omladinske garancije se uglavnom odnosi na PES i njihove partnerske organizacije. PES obezbjeđuje sveobuhvatno savjetovanje o zapošljavanju kroz usluge lice-u-lice i sve više kroz elektronske usluge, pokrivajući tako djelove koji se tiču informisanja i savjetovanja, ali i individualne podrške, povezivanje i plan akcije. 45

PES usmjerava svoje kapacitete da ponudi savjetovanje o zapošljavanju i upravljanje karijerom kao posrednik. Oni su pokazali naročitu snagu u izradi strategije u više kanala u obezbjeđivanju kako usluga savjetovanja i upravljanja tako i kapaciteta da ponudi individualne usluge za mlade klijente – iako su u isto vrijeme mnogi u PES-u istakli zabrinutost zvog velikog broja “zastarjelih slučajeva” izazvanih kombinacijom visoke stope nezaposlenosti (i posljedično velikim brojem tražioca posla) i budžetskim ograničenjima. Da bi se pristupilo mladim ljudima, usluge im moraju biti mnogo više dostupne. Italijanski PES, zajedno sa partnerima, je takođe težio da ojača rane aktivnosti i profilisanja usluga za nezaposlene i neaktivne mlade postavljanjem takozvanog Omladinskog ugla. Kao što je prikazano u dijelu ispod, Omladinski uglovi se osnivaju u mjestima kao što su škole, univerziteti, private agencije za zapošljavanje i lokalne PES kancelarije – od strane PES-a – da obezbijede nezaposlenim mladima i NEETs više lokalizovane i dostupne tačke za registraciju.

Italija - Omladinski ugao Italijanski PES je uspostavio ovu praksu kako bi obezbijedio mrežu kontaktnih tačaka ili ‘operativnih jedinica’ omogućavajući NEETu pristup uslugama obezbijeđenih od strane Podrške Mladima. Prioritetne grupe su mladi ljudi od 15-18 i 19-24 ali postoji usluge i za mlade ljude do 29 godina. Oni se postavljaju širom zemlje. Omladinski uglovi se postavljaju na mjestima kao što su škole, univerziteti, private agencije za zapošljavanje i lokalne PES kancelarije, i obezbjeđuju povoljnosti pristupanjem mjestu za registraciju i aktiviranje njihovih ovlašćenja do čitavog spektra 46

usluga od strane Podrške mladima, uključujuću usluge upravljanja i savjetovanja. Implementacija je najnaprednija u tri regiona: Piemontu, Lombardiji i Venetu. Na primjer, u Piemontu, aktivirano je 65 Omladinskih uglova (sa zajedničkim izgledom i vizuelnim identitetom) gdje je registrovano 13 000 mladih tražioca posla: 1 300 je dobilo usluge od kojih je 600 već razmješteno. U Lombardiji je postavljeno 747 Omladinskih uglova i 843 Omladinskih centara. PES je glavni akter u mreži “Omladinski ugao”. Regionalne administracije u ime PES-a upravljaju izdavanjem dozvola za privatne provajdere. Ključne partnere čine private agencije za zapošljavanje, trening provajderi, univerziteti i opštine. Upravljanje Uglovima je na bazi pristupa orijentisanog ka rezultatima sa sredstvima koji rastu sa brojem aktiviranih i podržanih mladih ljudi. PES u Belgiji je predao primjere fokisirajući se na povećanu individualizaciju savjetovanja za zapošljavanje mladih tražioca posla. Mjere su uveliko dizajnirane da bolje upravljaju mladim tražiocima posla kroz proces od inicijalne registracije do sticanja vještina, individualnih planiranja akcija, povezivanja i posredovanje. Mjere se baziraju na pristupu upravljanja slučajem. Pristup podrazumijeva odvojeno savjetovanje o zapošljavanju angažovanjem menadžera na slučaju da rade sa definisanim brojem mladih tražioca posla dok ne dobiju traženu pomoć ili završe uspješnu tranziciju u sljedeću fazu svog života – umjesto suočavanja sa mnogim komplikovanim stazama ka brojnim različitim savjetnicima za zapošljavanje, uslugama i profesionalcima. Ovi menadžeri nude kontinuitet u smislu das u u mogućnosti da rade sa tražiocima posla tokom dužem vremenskog perioda. 47

Belgija - Le Forem - Individualno upravljanje (Accompagnement individualisé) Le Forem je uveo ovu praksu 2010. godine da odgovori na potrebe onih koji su registrovani u PES-u i unaprijedi njihove šanse za pronalazak zaposlenja kroz više individualnu uslugu upravljanja regrutacijom baziranu na metodu upravljanja slučajem. PES je glavno implementirajuće tijelo ali radi u saradnji sa provajderima specijalnih usluga, kao što su trening provajderi, agencije koje obezbjeđuju usluge socijalne podrške i opštine. Individualno upravljanje je omogućeno na bazi jedinstvene staze upravljanja: nezavisno od zahtjeva klijenta, jedan trener nudi podršku kroz process prije nego što je ona obezbijeđena od strane mnogobrojnih savjetnika. Trener je odgovoran za portfolio klijenata. Prateći PES registraciju, trener će kontaktirati učesnike da zakaže sastanak, tokom kojeg će trener predložiti plan akcije. Trener je dalje odgovoran da nadgleda implementaciju plana. Rizične grupe su prioritetnije u smislu hitnosti inicijalnog kontakta. U 2012.godini 108 741 individualnih trening sesija je sprovedeno, što je porast od 14.6% u odnosu na prethodnu godinu. Međutim, planirano je da se sprovede 130 000 sesija u 2012. godini. Ekonomski kontekst je djelimično kriv što nije podržano više učesnika, što je spriječilo neke od nezaposlenih da se vrate na posao i time je produžena podrška za period duži od planiranog. Ovo je značilo da je opterećenost trenera veća od planiranog (166 predmeta po treneru vs. 160 planiranih).

Belgija - VDAB - Online vođenje za visoko obrazovane tražioce posla Usluga je počela u Novembru 2013. godine i prateću uspješnu pilot fazu, odlučeno je da se predstavi svim visoko obrazovanim tražiocima posla ispod 25 godina. Finansirano je i implementirano od strane VDAB. Usluga se sastoji od obavezujućeg upravljanja pruženog od strane posvećenih tima e-trenera. Uslugu sačinjavaju četiri koraka: mejl, telefonski poziv, prvi razgovor i posredovanje. U prvom koraku, učesnik prima mejl gdje se objašnjava onlajn proces posredovanja i šta je posebno za zakazivanje prvog sastanka sa savjetnikom (trenerom) – važnije, tražilac posla može odabrati datum i vrijeme prvog onlajn sastanka okorišćenjem interaktivnog onlajn kalendara: drugi korak je telefonski poziv da se zakaže prvi sastanak ako ga tražilac posla nije zakazao; u trećem koraku, e-trener će kontaktirati klijenta u odgovarajuće vrijeme kroz dogovoreni kanal za njihov prvi razgovor (podsjetnik: tražilac posla može odabrati glavni kanal komunikacije kao što je telefon, video razgovor, mejl); i, konačno, učesnici dobijaju savjet o procesu traženja posla. Ovo uključuje isti savjet koji se daje tražiocima posla koji posjećuju ovakve sesije posredovanja uživo. Evaluacija sprovedena u junu 2014. godine je potvrdila da mjere ispunjavaju potrebe i očekivanja visoko obučene ciljne grupe mladih. Od učesnika koji su korisnici pilot usluge, 85% bi je preporučilo svojim prijateljima. Onlajn kalendar koji nudi mogućnost tražiocima posla dad a odaberu datum i vrijeme prvog sastanka je predstavljeno kao veliki uspjeh i novi projekat je posvećen da ovaj system proširi dalje. Usluga omogućava VDAB-u da brzo savjetuje tražioce posla (na primjer odgo-

vor na tekstualnu poruku u okviru jednog minuta) i da opsluži veliki broj osoba sa relativno malim timom. Ispostavilo se da je ponuđena usluga u najmanju ruku istog kvaliteta kao i usluga lice-u-lice ali još ne postoji dokaz o efikasnosti usluge u poređenju sa mejnstrim kanalima.

Estonija - Klubovi za posao Klubovi za posao su postavljeni od strane PES-a 2009. godine u cilju obezbjeđivanja usluge za nezaposlene i zaposlene koji su postal višak. Od 2010, klub je organizovan za specifične grupe tražioca posla, uključujući mlade ljude koji imaju potrebe za različitim informacijama, posredovanjem i savjetovanjem u poređenju sa starijim tražiocima posla zbog nedovoljnog iskustva na tržištu rada. Klubovi za posao nude usluge koje pomažu u pripremi korisnika za traženje posla i pripremanjem njihovih vještina za traženje posla, mreža, dok se takođe obezbjeđuje pregled poslovnih mogućnosti. Generalno, sesije klubova za posao traju tri sata i učesnici se sastaju deset puta. U sesijama, učesnici se uče kako da pronađu, pripreme se i pristupe različitim tipovima poslova, kroz aktivnosti kao što su priprema potrebne dokumentacijeza apliciranje za posao i trening vještina za intervju za posao kroz igranje uloga. Namjera ovih sesija je bolje razumijevanje željenih profesija i akcionog plana, za svakog učesnika. PES je vodeća organizacija za mjerenje, iako je isporuka uglavnom autsorsovana.

Litvanija – Sertifikovani omladinski radnici i obučeno osoblje za rad sa mladima pod rizikom 23 PES-ovih zaposlenih koji rade sa mladima dobilo je sertifikate nakon učešća u projektu “Izradiaintegrisane politike za mlade” i aktivnosti “Implementacija sistema sertifikacije Mladih radnika”, koja je implementirana od strane Odljeljenja za Odnose sa mladima u okviru Ministarstva za Socijalnu sigurnost i Rad. Svrha sistema za sertifikovanje Mladih Radnika je da se utvrdi i održi visoko kvalitetan rad sa mladim ljudima, id a se obezbijedi efektivna saradnja između eksperata iz javnih institucija i nevladinih organizacija. U jesen 2014., Litvanska razmjena radnika u saradnji sa partnerom – Fondacija za podršku razmjena obrazovanja – organizovao je obuku za 80 lokalnih razmjena radnika i specijalista za poslove mladih da ojačaju kvalitet njihovih vještina savjetovanja u radu sa kompleksnim i nemotivisanim ciljnim grupama i sticanju njihovih kompetencija. Trening program je sprovođen fokusiranjem više na relevantnost sadržaja i razvoj kompetencija osoblja koje radi sa mladim ljudima, sakupljanje novih metodoloških alata i upravljanje alatima za procjenju vještina klijenata. Jedan od novih metodoloških alata – “Lavirint profesija” (2013) – je kreiran od strane Litvanskog omladinskog centra. Ovaj stručni obrazac za posredovanje pomaže mladim ljudima da nauče više o sebi i o tome šta i zašto žele da rade na više prijateljski i neformalan način. Igra “Lavirint profesija” teži da obezbijedi interaktivno, zabavni i edukativno iskustvo za ljude svih uzrasta. Mladi ljudi mogu da igraju i nauče više o različitim profesijama i dostupnim karijernim mogućnostima. Mladi

specijalisti u centrima za posao su probali ovu igru i koriste ovaj alat za posredovanje prilikom savjetovanja mladih ljudi. Edukacija i treninzi za nezaposlene mlade ljude su zajednički ALMP u mnogim zemljama. Uglavnom je njihov cilj da povećaju zapošljavanje mladih ljudi, razviju i/ili ojačaju njihove kompetencije i pripreme ih za tržište rada. Mnogo puta, te obrazovne i trening aktivnosti su sprovođene od strane podizvođača, eksternih agencija, organizacija, države ili nevladinih i omladinskih organizacija. Cilj mjera iz Slovenije je da povećaju zapošljavanje mladih ljudi kroz dodatni trening i edukaciju i da obezbijedi podršku nezaposlenim mladim ljudima na putu ka njihovim trajnijim i boljim formama zaposlenja. Najnoviji program Projekat učenja mladih odraslih (PLYA) će biti implementiran, asistiranjem učesnicima u rehabilitaciji i prevazilaženju faktora koji ih dovode u neprijatnosti, pomaganjem da razviju svoja interesovanja, ključne i profesionalne kompetencije i lične osobine kroz koje će unaprijediti svoju asertivnost i proaktivnost is a tim, takođe njihov uspjeh na tržištu rada i u socijalnom životu.

Slovenija – Projekat učenja za odrasle mlade (PUMO-O) Sveukupni cilj programa je integracija kritičnih mladih ljudi u tržište rada. Program primarno ima za cilj unaprjeđenje njihovih vještina i jačanje njihove zapošljivosti kroz projekte bazirane na učenju u grupama i personalizovanu podršku. Ciljna grupa su mladi ljudi (od 15 do 25 godina) koji nisu u obrazovanju, poslu ili treningu (NEETs). Program je finansiran od strane ESF (12 miliona od 2016-2021), sa ciljem od 3000 inkluzija mladih u ovom periodu. 52

Ministarstvo radi u partnerstvu sa Servisom za zapošljavanje u Sloveniji. Postoji 12 partnera, ugovornih strana programa u ovom momentu (plan je 14 u skorijoj budućnosti). Oni dolaze iz različitih sektora: 10 od njih su neprofitni i 2 profitni. Njihove centralne aktivnosti su: razvoj individualnih planova učenja prilagođenih učesniku. Ključni uslov za sprovođenje ovih planova je program koučinga i mentorstva da se obezbijedi podrška jedan-na-jedan. Pristup mentorstva je baziran na specijalizovanoj asistenciji od strane kvalifikovanih profesionalaca. Program će takođe biti sproveden tokom ovog programskog perioda 2014-2020 i nastaviće dobru praksu iz 1995., kada je ovaj program prvi put implementiran. Pravna osnova za deinstitucionalizacije je: Akt o Regulisanju tržišta rada. U Irskoj su implementirane mjere sa velikim brojem različitih aktera, uključujući poslodavce i slučaj Ballymun je prepoznat kao jedna od najuspješnijih mjera.

Irska: Ballymun Pilot projekat za podrške mladima – rad sa mladim ljudima i poslodavcima kako bi se smanjila nezaposlenost mladih kroz treninge i obezbjeđivanje zaposlenja. Registar nezaposlenosti je smanjen za 29% kako je 88% od učesnika projekta obezbijeđeno dobrim kvalitetom ponude zaposlenja, treninga, daljeg obrazovanja ili zanatskog usavršavanja. Ispostavilo se da je projekat uspješno zadovoljio potrebe mladih ljudi u ovoj oblasti. Važne naučene lekcije uključuju neophodnost prilagođavanja metoda komunikacije i sadržaja potrebama ciljne grupe – u ovom slučaju i mladim ljudima i poslodavcima – tako da su 53

zanimljivi i da “služe svrsi”. Mladi ljudi, koji su najviše marginalizovani, često zahtijevaju multidisciplinaran pristup da im se pomogne da uoče i prevaziđu mnogobrojne barijere. U ovakvim slučajevima, oni možda nisu spremni za edukaciju trening ili zaposlenje u okviru četiri mjeseca. Za poslodavce, proaktivan, personalizovan pristup se pokazao kao ključ uspjeha. Ovo je rađeno telefonskim pozivima, sastancima lice-u-lice i kratkim uputstvima uz doručak. Partnerstva između mnogih različitih učesnika su uključivala: Odjeljenje za socijalnu zaštitu - Nacionalna grupa za upravljanje takođe je skupila sljedeće stejkholdere:

• Poslodavac

i unija trgovinskih organizacija: Irski Savez biznisa i poslodavaca, Pokretanje Dablina i Irski kongres trgovinskih unija;

• Mladi i razvojne orgnizacije: SOLAS I Obrazovni i Trening bord grada Dablina;

• Vladina

odjeljenja: Odjeljenje za poslove, Preduzeće i Inovaciju, Odjeljenje za obrazovanje i vještine, Odjeljenje za socijalnu zaštitu.

Ciljna grupa pilot projekta su bili novi registrovani nezaposleni mladi ljudi i oni koji su već u registru nezaposlenih (od kojih su mnogi dugoročno nezaposleni), svi starosti od 18 do 24 godine. Ciljna grupa je podijeljena u tri specifične grupe:

××Oni sa veoma niskim stepenom stečenih znanja (35%) ××Oni koji imaju diplomu srednje škole/nešto radnog iskustva (47%); ××Oni sa trećim stepenom obrazovanja/dobrim radnim iskustvom (18%).

Poslodavci su takođe bili važna ciljna grupa i oni su uključivali velika, mala i srednja preduzeća. Pilot projekat je imao tri opšta cilja: 1. Da razvije i isporuči model Garancije za mlade prilagođen potrebama nerazvijene urbane zajednice; 2. Testiranje efektivnosti ovog modela u Ballymunu; 3. Iskoristiti naučene lekcije za unaprijeđenje daljeg razvoja i implementacije nacionalne Garancije za mlade. Cilj je bio da se ciljnoj grupi obezbijedi kvalitetna ponuda posla, zanatskog usavršavanja, treninga, radno iskustvo ili kontinuirana edukacija u okviru četiri mjeseca registracije u javnom servisu za zapošljavanje ili u okviru četiri mjeseca po inicijalnom intervjuu za posredovanje (u zavisnosti ok okolnosti mlade osobe). Aktivnosti pilot projekta su obezbijedile kvalitetne usluge posredovanja i fokusirale su se na intervencije usmjerene ka klijentu kako bi se obezbijedila kvalitetna ponuda koja odgovara potrebama svake mlade osobe. Postupak svake mlade osobe u pilot projektu činila su sljedeći koraci: 1. Identifikacija i selekcija učesnika; 2. Garancije za mlade utvrđuje i razvija karijerni plan. Ovo je praćeno sa daljim trenizima tamo gdje je potrebno, uključujući: razvoj osnovnih vještina; razvoj personalnih vještina; trening posebnih vještina; priprema za učenje i trening; ili radno iskustvo; 3. Tamo gdje je potrebno, započinjanje kursa ili treninga u mejnstrim učenju ili treningu; 4. Za sve učesnike, zaposlenje.

Ako mlada osoba nije uspjela da učestvuje u odgovarajućim aktivnostima postoji mogućnost sankcija. Irski PES je bio veoma proaktivan u pristupanju poslodavcima, U nekim slučajevima, oni su napravili inicijalni kontakt telefonom da objasne ‘šta u tome ima za njih’ i podršku koju bi oni mogli da obezbijede poslodavcu ako oni žele da zaposle mladu osobu. Takođe su se održali sastanci lice-u-lice između PES-a i poslodavca gdje je PES objašnjavao različite načine na koje bi mogli biti uključeni. Dodatno, sastanci i događaji su bili organizovani u vrijeme koje je odgovaralo poslodavcima, na primjer tokom doručka. Na kraju pilot projekta, broj mladih ljudi u registru nezaposlenih u toj oblasti smanjio se za 29% u poređenju sa nacionalnim prosječnim smanjenjem tokom tog vremena za 19%. Prethodno snimljeno smanjenje u Ballymunu u prethodnih deset godina je bilo 6,5% (u 2010.). U pogledu učesnika, do kraja pilot projekta 593 (88%) mladih ljudi su dobili kvalitetnu ponudu. 98% ponuda je napravljeno u okviru roka od 4 mjeseca. Više od 57% od njih su bile za edukaciju ili trening i 43% su bile za radno iskustvo, interšip ili zaposlenje (u koje spadaju javno finansirani programi zapošljavanja, zapošljavanje u privatnom sektoru, part tajm zapošljavanje i interšip, i programi za sticanje iskustva/znanja). Skoro 70% njih je bilo srećno na kraju procesa i preporučilo bi ga svom prijatelju. (c) Partnerstvo sa • Trening provajderima

• Socijalnim partnerima, • biznisima/ poslodavcima/ preduzetnicima • i ekspertima

Visoko kvalitetni profesionalni programi su važni za opremanje mladih ljudi sa vještinama koje su važne za posao koje ih mogu učiniti atraktivnijim potencijalnim poslodavcima. Dva PES-a su prezentovala prakse u kojima rade sa brojnim stejkholderima, od socijalnih partnera, trgovinskih komora i VET provajdera omladinskih organizacija, kako bi postavili odgovarajuću osnovu i dalje VET programe.

Grčka – Ekperimentalne škole za učenje zanata (PSEK) Grčki VET system je prošao kroz značajne reforme skorijih godina, sa učenjem zanata se proširio da pokrije čitav spektar VET kvalifikacija. I pored 51 Škole za Učenje Zanata koje PES ima u zemlji, skoro su otvorene dvije Eksperimentalne škole za učenje zanata (PSEKs), koje se fokusiraju na turizam. One su osnovane sa ciljem da omoguće integraciju u tržište rada mladih koji završavaju srednju školu, uzrasta od 18-20 godina, okrenutih ka tehničkoj i zanatskoj edukaciji i treningu u turizmu. PSEK nudi trogodišnje programe koje vode ka kvalifikacijama koje se prepoznaj u Grčkoj i Njemačkoj u tri različite oblasti: među kuvarima, zaposlenima u hotelima, i među menadžerima za hranu i piće. Četiri mjeseca svake godine je posvećeno teorijskom treningu. Ovo se sprovodi tokom perioda van turističke sezone, tako da učenici mogu primijeniti teoriju u praksi u toku turističkih najboljih mjeseci. Ova šema pripada Dualnom sistemu obrazovanja; gdje su personalne i specifične vještine razvijene kroz efektivno uključivanje učenika u njihovu specifičnu oblast. PES je glavno implementirajuće tijelo ali ono radi u saradnji sa socijalnim partnerima, biznisima i ekspertima.

U prvoj godini implementacije, 75 učenika je učlanjeno. U drugoj akademskoj godini (2014-2015), 120 učenika je primljeno. Praksa će biti evaluirana na kraju prvog trogodišnjeg programa.

Španija – Zanatski trening i zapošljavanje Ova mjera je predstavljena i obezbijediće učesnicima sticanje neophodnih vještina za mlade ljude da se prilagode tržištu rada, dajući prioritet određenim profesijama i odgovarajućim prioritetnim sertifikatima/kvalifikacijama. Targetira mlade ljude ispod 30 godina, sa naglaskom na one koji su nezaposleni i ne posjeduju potrebne vještine. PES radi u partnerstvu sa socijalnim partnerima. Aktivnosti pokrivene ovom mjerom biće fokusirane na tri oblasti. Prvo, trening aktivnosti koje vode ka regrutovanju i odgovaraju specifičnim kvalifikacionim zahtjevima. Drugo, trening koji se vrši u učionici koji je povezan sa visoko prioritetnim oblastima. Treće, trening aktivnosti koje imaju za cilj povećanja nivoa znanja stranih jezika i ITC vještina kod učesnika. S obzirom na to da je mjera tek uvedena nisu poznati njeni rezultati. U Mađarskoj, postoji potreba za unaprjeđenjem alokacije ALMPsa u dijelu njihove isporuke i resursa koji treba da osiguraju da su oni relevantni, pravovremeni i da izbjegavaju efekat “mrtve težine”.

Mađarska – Aktivni programi na tržištu rada da se unaprijedi zapošljavanje osoba sa smetnjama sa povećanim fokusom na mlade nezaposlene Programi, uključujući ESF finansirane programe i podrška za prvi posao, zadovoljavaju potrebe mladih ljudi koji traže da 58

uđu na tržište rada po prvi put i koji mogu trebati podršku ili radno iskustvo. Ciljna grupa su mladi nezaposleni ljudi ispod 25 godina, ili 30 u slučaju novih diplomaca. PES radi sa nevladinim organizacijama, omladinskim organizacijama, socijalnim partnerima i obrazovnim i trening institucijama. ESF finansirani programi postoje od 2011, i fokusiraju se na mlade ljude od 2012-2013. a završavaju se 2014. i 2015. godine. Programi za podršku prvom poslu su počeli 2012. i 2013. PES je glavno tijelo za implementaciju. Programi obezbjeđuju ciljnu grupu personalizovanim i prilagođenim programima koji uključuju servise tržišta rada, pomoć oko novca i trening. Oni uključuju opšte i profesionalne treninge, pomoć oko plata, podršku oko samozapošljavanja, podršku oko podrške mobilnosti i finansiranja smještaja.Oni takođe uključuju obezbjeđivanje informacija, savjeta, asistenciju u traženju posla i mentoring. U okviru ESF programa, preko 45000 mladih ljudi je uključeno (do Jula 2014). Program podrške za prvi posao je uključio 7600 mladih ljudi u 2012. I 10800 mladih ljudi između March National i ESF finansiranja. Nekoliko zemalja implementira ALMP nudeći mladim ljudima prvo profesionalno iskustvo kroz subvencije ili prakse.

Francuska- Poslovi za budućnost U Francuskoj, program “Poslovi za budućnost” podržava učešće na tržištu rada mladih ljudi sa nižim stepenom obrazovanja, iz nerazvijenih oblasti ili sa smetnjama u razvoju. Koristi subvencionirane ugovore u trajanju od tri godine (kako za profitni

tako i neprofitni sektor), zajedno sa obaveznim treningom (za sticanje formalnih kvalifikacija i neformalnih), i savjetovanje. Najveći dio obaveznog treninga u okviru projekta vodi ka sertifikatima koji su relevantni za sektor na koji se odnose. Francuski PES radi sa poslodavcima u planiranju faza, a kroz subvencionirani ugovor obezbjeđuju da su trening ponude prilagođene lokalnim potrebama. U svim slučajevima, ugovori su obnovljivi u okviru perioda od tri godine kako bi se osiguralo da su zadovoljene potrebe i poslodavca i mlade osobe. Francuski PES je ustanovio da je prilagodljivost programa različitim lokalnim kontaktima vodila ka uspjehu. Kontakt lice-u-lice sa poslodavcima i bliska saradnja sa Miision Locales (lokalne omladinske agencije) su takođe bili kritični faktori uspjeha u povezivanju odgovarajuće mlade osobe sa odgovarajućom prilikom. Danas, takođe postoji jako ohrabrivanje da se ojačaju preduzetništvo i preduzetničke vještine.

Finska – Start-up radionice za mlade preduzetnike Preduzetničke radionice su originalno smišljene od strane mladih ljudi, za njih same (mlade ljude/tražioce posla zainteresovane za započinjanje sopstvenog biznisa). Prva od takvih je bila sprovadena od strane PES-a krajem 2013. godine, sa trećom planiranom za kraj 2014. Radionice imaju za cilj da pruže mladim ljudima savjet eksperta i podršku mentora koji je iskusni preduzetnik u prvoj fazi poslovnog planiranja i utvrđivanja. U start-up radionici se razvijaju i dalje razrađuju biznis ideje mladog preduzetnika. Rad se sastoji od učenja, vođenja

i podrške mladih preduzetnika. PES je glavno tijelo za implementaciju ali sarađuje sa provajderima edukacije i treninga. Oko 30% prvih učesnika radionice je dobilo start-up grant za svoj biznis. Plan je da se ovaj model primijeni na nacionalnom nivou.

Slovenija - Ohrabrivanje ženskog preduzetništva Javna agencija SPIRIT u Sloveniji, zajedno sa slovenačkim PES-om i Ministarstvom rada, Porodice, Socijalnog staranja i Jednakih mogućnosti, pripremili su program preduzetničkog treninga za nezaposlene žene sa tercijarnim obrazovanjem koje žele da započnu nezavisnu preduzetničku karijeru. Posle kompletiranja 100 časova treninga, učesnice će dobiti sertifikat, od strane Centra za zapošljavanje Slovenije obezbjeđujući subvencije za samozapošljavanje u visini od 5,000 €. Prema GEM upitniku, Slovenija se nalazi na samom kraju po uključenosti žena u ranoj fazi preduzetničke aktivnosti (27%). Gore od nje su rangirani jedino Tunis (26,23%), Egipat (24,29%) i zanimljivo Holandija (24,24%). Preduzetnice su suočene sa nedostatkom informacija, kontakata i pristupa umrežavanju, diskriminaciji polova i stereotipima i često se suočavaju sa teškoćama u usklađivanju poslovnih i porodičnih obaveza. Program bi trebalo da potpomogne preduzetništvo i otvaranje radnih mjesta u preduzećima, ojača njihovu ekonomsku i socijalnu ulogu i ohrabri njihov kreativni i inovativni potencijal. Zbog toga, agencija ove godine priprema program preduzetničkog treninga za nezaposlene žene sa tercijarnim obrazovanjem koje žele da krenu nezavisnim preduzetničkim putem. Uspješan završetak programa će biti uslov za dobijanje subvencija da se započne biznis od strane Centra za Zapošljavanje Slovenije.

Trening će se održavati u toku dva mjeseca na pet lokacija u Sloveniji. Na pet lokacija, biće trening u oba perioda i učestvovaće više od 400 nezapolsenih žena. Svrha treninga je da se preduzetnice početnice pripreme i opreme neophodnim znanjem, informacijama i kontaktima za novi preduzetnički put i predstave im se sve mjere i podsticaji koje nudi država i biznis okruženje u oblasti preduzetništva. Izvođač je Slovenačka Trgovinska Komora, koja će obezbjeđivati mentore i partnere. Takođe, partnerstvo bazirano na socijalnoj ekonomiji može biti dobar i inovativan način za odgovor na izazove sredine i povećanje zaposlenosti. Primjer ovoga je REVES koji je osnovan zato što lokalne vlasti i socijalna ekonomija u različitim zemljama EU i susjednim zemljama dijele uvjerenje da partnerstvo između oba aktera, u poređenju sa tradicionalnim javnim privatnim preduzetnicima, ima dodatnu vrijednost. Socijalna ekonomija ima ciljeve koji su kao ciljevi lokalnih vlasti. Ekonomske aktivnosti su bazirane na principima socijalne inkluzije, anti-diskriminacije i održivog lokalnog razvoja. Učešće zaposlenih i korisnika u procesima donošenja odluka je ključni element u uspostavljanju i funkcionisanju socijalne ekonomije.

Poljska Izrada Sopot modela socijalne ekonomije (SMSE) je počela u Septembru 2012, kada je potpisan Lokalni ugovor socijalne ekonomije od strane gradonačelnika Sopota, nekih lokalnih kompanija i sljedećih nevladinih organizacija: Caritas Gdansk, Asocijacija “Na putu ekspresije”(Stowarzyszenie Na DrodzeEk62

spresji), Asocijacija “Prijateljski Sopot” (Stowarzyszenie „Przyjazny Sopot”), St. Brother Albert Aid Society (Towarzystwo Pomocyim. Św. Brata Alberta Koło Gdańskie) i Fondacija za održivi razvoj i profesionalnu aktivaciju osoba sa smetnjama (Fundacja Zrównoważonego Rozwojui Aktywności Zawodowej OsóbNiepełnosprawnych „Zadba”). Cilj partnerstva je bio da se riješe lokalni socijalni problemi. Naročito, cilj je bio da se razviju aktivnosti socijalne ekonomije u Sopotu, da se socijalno i profesionalno intergišu socijalno isključeni stanovnici. Rezultat je bio osnivanje “Kooperacja”- Socijalnog udruženja kao i osnivanje fondacije za Sopotski socijalno preduzetnički inkubator (SIPS), čija je izgradnja završena u Aprilu 2015. Nezaposleni ljudi su bili uključeni u stvaranje SIPS-a od samog početka. AQUA SOPOT, u saradnji sa Opštinskim centrom socijalnog staranja i Područnom kancelarijom za rad u Gdyniji, je osnovao socijalne brigade sastavljene od osam dugoročno nezaposlenih osoba i beskućnika. Nakon završetka izgradnje inkubatora, ovih osam osoba su stalno zaposleni od strane kompanije i poslati na kurseve i profesionane treninge. Dodatno, sedam radnika zaposlenih od strane udruženja “Kooperacja” su bili uključeni u izgradnju inkubatora. Kao rezultat aktivnosti inkubatora, nezaposleni će dobiti nove kvalifikacije i funkcionisaće nezavisno u zajednici. Partnerstvo sa Sopotovim modelom socijalne ekonomije se konstantno razvija i bazirano je na ideji “socijalno odgovorne teritorije”, koja istrajava u boljem iskorištavanju sopotskih prirodnih resursa kao i drugih resursa, uključujući kulturne i ljudski kapital. U procesu upravljanja učesnicima, usluge su dizajnirane da povećaju kvalitet života u našem regionu po63

većanjem socijalne kohezije, održivog razvoja, ekonomske efikasnosti i uključivanjem stanovnika. Sopotski model socijalne ekonomije je primio specijalnu nominaciju za REVES Nagradu o izvrsnosti 2015.

Njemačka Njemački program „Verbundausbildung“ (promoviše profesionalne treninge i umrežavanje) je specijalno kreiran da obezbijedi mladim ljudima koji još uvijek nisu pronašli odgovarajuće trening pozicije na takozvanom prvom tržištu rada mogućnost da uspješno kompletiraju usko profesionalni trening. Cilj je da se poveća broj trening pozicija naročito u malim i srednjim preduzećima kroz uključivanje dodatnih partnerskih organizacija koje bi preuzele specifične zadatke u cilju rasterećenja preduzeća nudeći usko profesionalni trening. Federalna vlada, Bundesländer i preduzeća tako dijele troškove i zadatke. Pfefferwerk Stadtkultur GmbH u Berlinu učestvuje aktivno u implementaciji programa (do danas, više od 200 mladih ljudi uspješno je položilo finalne ispite). Šta ovo znači?

• da je alocirao specifičan broj javno kofinansiranih trening

pozicija za već definisane profesije ( na primjer, specijaliste za kompjutere, medija dizajnere, indženjere zvuka, organizatore događaja)

• da bira sposobne kandidate, pregovara i zaključuje trening ugovore za cijelo trajanje treninga,

• traži

zainteresovane i adekvatne partnere preduzeća i sklapa ugovore sa njima,

• pruža zanatlijama, na početku trening perioda, sa sopstven-

im osobljem i po svojim pravilima, sa osnovnim teorijskim

znanjem i praktične vještine za profesije (posle šest mjeseci, zanatlije nastavljaju svoj trening u partnerskim preduzećima),

• koordinira trening raspored, tokom cijelog trening perioda, sa stručnim školama i preduzećima,

• plaća trening održavanje i brine o zanatlijama sa poštovanjem sadržaja treninga i organizacionih pitanja,

• Predstavlja takođe i kontakt sa partnerskim preduzećima.

5. KAKO NACIONALNO ZAKONODAVSTVO ODREĐUJE PARTNERSTVA Organizacija partnerstava Ne postoji jednostran model PES partnerstva ili upravljanje partnerstvom u operaciji u jednom PES-u studiju. Tačnije, većina PES organizacija je uključena u različita partnerstva od kojih svi imaju različite karakteristike i organizacione principe. Table 4: Typology of PES partnerships in use Forma/Kontekst Svrha  Strateška orijentacija

Market

Hierarchy

Network

Tip A primjeri:

Tip C primjeri:

Tipični primjeri:

UK radni program

NL sporazumi?

Primarni Provajderi

UK partnerstva lokalnih preduzeća?

Estonia – Vladin Bord BE – Udruženje UK partnerstva lokalnih preduzeća? PL – lokalnih preduzeća

Operativna/ Isporuka servisa Orijentacija

Tip B primjeri: UK radni program Lanac nabavke Italijanski vaučer Šeme

Type D examples: UK oktir lokalne podrške?

Type F examples: UK okvir lokalne podrške? Estonski PESOpštinska partnerstva

Actris – lokalno ugovoreni servisi

Le Forem – CEFO, Centri za poslove, Centri za vještine

Le Forem – ugovoreni servisi

PL – lokalna partnerstva

U ovoj PES tipologiji partnerstva glavno partnerstvo Tipa A se identifikovalo među učesnicima PES-a u britanskom radnom programu. Ovo uključuje kvazi tržišni sistem organizovanja ponude usluga zapošljavanja kroz serije vrhunskih ‘Primarnih provajdera’. Uprkos centralnoj upravljačkoj strukturi kao sistemskom rezultatu plaćanja, postoji takođe Forum Partnerstva Radnog Programa gdje se sastaju provajderi i stejkholderi da raspravljaju o zajedničkim strateškim problemima i Operativni Forum gdje se raspravljaju i rješavaju tekući operativni problemi. Forum partnerstava obuhvata sve predstavnike Primarnih provajdera i Asocijacije za zapošljavanje i Povezane usluge (ERSA) kao reprezentativnu grupu grane za provajdere usluga privatnog zapošljavanja. Forum partnerstava ima zadatak da razgovara o politikama tržišta rada i razvoju odnosa između Primarnog provajdera i tržišta usluga privatnog zapošljavanja. Ostali tipovi nacionalnog PES partnerstva su opisani u narednim stranicama.

1. Slovenija: Regionalna šema stipendiranja: Akt o Promociji balansiranog regionalnog razvoja (Oficijelni žurnal Republike Slovenije, br.20/11, 57/12 u 46/16) predviđa tendersku proceduru u kojoj odgovarajuće odabrano pravno tijelo, koje dokazuje kompetenciju izvođenja tih dužnosti, stiče javni autoritet/javnu moć. Ovo je urađeno da bi se sproveli ostali razvojni zadaci, koji uključuju implementaciju regionalnih šema stipendiranja. Implementacija regionalne šeme stipendiranja je bazirana na partnerstvu između poslodavaca, odabranih izvođača javnog uticaja i države. Postoji javni interes za sprovođenje ovih zadataka države, oni se izvode na regionalnom nivou, od strane institucija za regionalni razvoj. U ovom slučaju, to su agencije za regionalni razvoj i ostali pravni entiteti koji su dio mreže za regionalni razvoj i posluju pod ZSRR-2. U skladu sa definicijom trećeg paragrafa člana 20 ovo je pravno tijelo sa većinski javnim vlasništvom. Javne dozvole se obezbjeđuju za definisani završetak do kraja 2022. godine. 2. Češka Republika: Savjetodavni bord (ABs): Posle evidentne potrebe da se produbi zajednička svijest lokalnog tržišta rada i ojača komunikacija između aktera učesnika implementirana je nova praksa (utvrđena Aktom br.435/2004 Coll. on Employment). Sa ciljem da uključi sve regionalne i lokalne aktere na tržištu rada sa menadžmentom tržišta rada kroz osnivanje Savjetodavnog borda od strane PES-a. Pored ovoga, bord bi trebalo da koordiniše implementacijom ALMP-a, 68

da savjetuje tokom kreiranja socijalno korisnih poslova i rada koji služi zajednici, programira strukturalne i organizacione promjene kao i programera za prekvalifikaciju i organizaciju savjetodavnih aktivnosti. Konkretni rezultati koji su postignuti a još nisu izmjereni pokazuju da je Abs ključan za implementaciju ALMP-a i postavljanje kriterijuma, on je odredio ciljne grupe za regionalne pilot i mejnstrim projekte, on je poboljšao i upravljao procesom dijeljenja informacija kao i saradnjom i komunikacijom između ključnih stejkholdera na tržištu rada. Glavni faktor uspjeha svih članova Abs je aktivno učešće svih članova, nezavisno od njihovih ličnih interesa i osnaživanja na lokalnom nivou. 3. Poljska U Poljskoj partnerstva – koja se odnose na Usluge javnog zapošljavanja – mogu biti osnovana na regionalnim i lokalnim nivoima. Proces identifikacije i strukturiranja stejkholdera koji posluju na tržištu rada je predstavljen Aktom i regulativama za implementaciju ukazivanjem na specifične grupe entiteta. Akt o promociji zapošljavanja i institucijama tržišta rada garantuje učešće partnerima u implementaciji zadataka tržišta rada. Politika tržišta rada se implementira od strane javne uprave na osnovu dijaloga i saradnje sa socijalnim partnerima, naročito u okviru:

• Aktivnosti savjetodavnih tijela na tržištu rada. Savjetodavna tijela tržišta rada su ustanovljena na svim nivoima usluga zapošljavanja i ona su konsultativna tijela na tržištu rada za ministarstvo odgovornog za rad (Savjet tržišta rada), savjet regionalnog tržišta rada i savjet lokalnog tržišta rada. 69

• Lokalnih partnerstava. Regulative obezbjeđuju podršku lokalne uprave za lokalne partnerske institucije koje, kao partneri, zajednički sprovode specifične aktivnosti i implementiraju različite inicijative u korist lokalne zajednice, naročito u oblasti promocije zapošljavanja, preusmjeravanja nezaposlenih ka zanatima i prevencije nezaposlenosti.

• Dopune i razvoj ponude usluga javnog zapošljavanja od strane socijalnih partnera i agencija za zapošljavanje.

Prema Aktu, regionalna radna kancelarija ili lokalna radna kancelarija, u okviru ograničenih sredstava alociranih u budžetu date lokalne uprave, može uzeti proviziju usluga na tržištu rada (na primjer nalaženje posla, karijerno savjetovanje, organizacija treninga). Akt omogućava saradnju tržišnih stejkholdera u aktiviranju nezaposlenih i unaprjeđenju situacije na tržištu rada u okviru: 1. Specijalnih programa, koji su set mjera, sačinjenih od usluga tržišta rada ili instrumenata i specifičnih elemenata za podršku zapošljavanju, sa ciljem prilagođavanja postojećih ili sticanja novih kvalifikacija i vještina i za podršku poslovima koji su pod rizikom da nestanu, ili postojećim i kreiranim poslovima. Mjere mogu biti sprovedene od strane lokalnih radnih kancelarije samostalno ili u saradnji sa ostalim tijelima koja se bave problemima na tržištu rada ili sa poslodavcima. 2. Regionalnih programa, iniciranih od strane ‘voivodship marshal’ i implementiranih od strane regionalne radne kancelarije na osnovu ugovora sa lokalnim radnim kancelarijama. Zbog uključenosti regionalnih radnih kancelarija, re-

gionalni programi obezbjeđuju dodatnu mogućnost aktiviranja nezaposlenih. 3. Saradnje lokalnih radnih kancelarija i centara za socijalnu asistenciju: (a) Saradnja u obezbjeđivanju podrške nezaposlenima kroz korišćenje oblika asistencije koja dolazi iz drugih akata, sprovedenih od strane institucija za socijalnu asistenciju ili tijela za socijalno zapošljavanje. Saradnja između lokalnih radnih kancelarija i centara za socijalnu asistenciju je zasnovana na ugovoru između institucija i podrazumijeva obavezu za razmjenu informacija o planiranim mjerama za nezaposlene. (b) Saradnja u preusmjeravanju nezaposlenih za socijalno-korisne poslove od strane lokalnih radnih kancelarija. Socijalno-korisni poslovi su oblik profesionalne aktivnosti organizovane od strane lokalne radne kancelarije u organizacionim jedinicama socijalne asistencije, organizacijama ili institucijama sa statutarnim zadacima u humanitarnoj oblasti ili djelovanju za korist lokalne zajednice. (c) Saradnja u okviru Programa Aktivacije i Integracije (AIP). AIP je formalizovana saradnja između lokalnih radnih kancelarija, tijela za socijalno zapošljavanje i vodećih tijela za statutarnu aktivnost za stručnu i socijalnu integraciju i reintegraciju osoba pod rizikom socijalne ekskluzije, sa lošim navikama i socijalnim patologijama. AIP je usmjeren na osobe koje su najviše udaljene od tržišta rada, na primjer, na nezaposlenom kome je asistencija III profila bila namijenjena, koje koriste socijalnu pomoć, naročito one koje izvršavaju socijalne ugovore.

Saradnja lokalnih radnih kancelarija sa drugim stejkholderima tržišta rada je bazirana na, pored gore pomenituh regulativa,

na Aktu o socijalnoj asistenciji, na Aktu o društveno korisnim aktivnostima i volontiranju i Aktu o socijalnom zapošljavanju. 4. Sastavljanja aktivacionih mjera agencijama za zapošljavanje da pronađu poslove za nezaposlene i riješe problem nezaposlenih koji ih sprječavaju da preuzmu posao, Ovakve akcije su inicirane od strane ”Voivodeship Marshal” koji određuje obimu uslove sastavljanja aktivacionih mjera u konsultaciji sa lokalnim radnim kancelarijama. Preporučeni oblik saradnje u ovom slučaju je partnerstvo u okviru kojeg sarađuju regionalne uprave sa ‘poviats’ i izvođač (agencija za zapošljavanje) kojima je dodijeljen zadatak aktiviranja nezaposlenih. 5. Prekograničnih EURES-T partnerstava–mogućnost uspostavljanja ovakvih partnerstava Mogućnost uspostavljanja ovakvih partnerstava zavisi od Komisije za implementaciju regulacije implementacije odluka (EU) BR 492/2011 Evropskog Parlamenta i Saveza koji se odnosi na smanjivanje broja slobodnih radnih mjesta i aplikacija za zapošljavanje i ponovno uspostavljanje EURES-a. 6. Akreditacije subjekata da se obezbijede usluge zapošljavanja u okviru EURES mreže - mogućnost da se pored PES-a i Volonterskih radnih tijela u EURES mrežu uključe i drugi subjekti, prije svega agencije za zapošljavanje, i da im se obezbijedi status EURES članova ili partnera je jedan od elemenata EURES reformske mreže koja je za nekoliko godina implementirana od strane Evropske komisije. Dozvola se izdaje od strane ministra odgovornog za rad. 7. EU projekata u okviru Operativnog programaza ljudski kapital za 2007-2013 (HC OP), Operativnog programa za znanje

obrazovanje i razvoj 2014-2020 (OP KED), regionalog operativnog programa za 2014-2020 (ROP). Saradnja sa stejkholderima tržišta rada, takođe u formi partnerstava, takođe može biti definisana Akcionim planom (na primjer, akcioni planovi za zapošljavanje), programima saradnje sa nevladinim organizacijama, i td.

6. ZAKLJUČCI Izvještaj pokazuje neke primjere kako partnerstva mogu biti uspješna i koje potrebe treba uzeti u razmatranje pri uspostavljanju partnerstava. Obezbjeđuje kompilaciju primjera iz različitih zemalja koje mogu poslužiti kao ideja. Ali je važno istaći da metod “copy-paste” ne radi uvijek. Na svakom nacionalnom, regionalnom ili lokalnom nivou, implementirane prakse treba da služe potrebama svog okruženja. Svako okruženje se suočava sa različitim izazovima, pravnim ograničenjima, istorijom i sopstvenom kulturom, tako da partnerstva treba praviti od slučaja do slučaja. Ipak, bilo je nekoliko preporuka za PES da pogleda van sopstvene strukture i da se poveže sa drugim institucijama – javnim, privatno-profitnim i neprofitnim. Kada se radi sa nezaposlenim mladim ljudima prilagođena podrška je prepoznata kao uspješna. I da bi se to postiglo, odgovarajući stejkholderi i akteri moraju raditi sa mladim ljudima. Mnogo puta, omladinske organizacije, organizacije civilnog društva, nevladine organizacije i akteri bliski mladima imaju veći domet ka ovoj grupi ljudi. Takođe, akteri koji rade u ovoj

oblasti, sa mladim ljudima svakodnevno prepoznaju potrebe mladih ljudi i na taj način mogu odgovore na njih. Pored mnogih već navedenih preporuka u istraživanju dodatni predlozi su:

Da bi aktivne mjere bile pristupačnije (vidljivije) mladim ljudima:

• Razvijati društvenu inovativnost u aktivnim mjerama

zapošljavanja u pogledu načina informisanja mladih ljudi o postojećim mjerama aktivnog zapošljavanja i njihovoj upotrebi.

• Razvijati partnerstva u cilju unaprjeđenja dometa, fo-

kusiranjem na marginalizovane, NEET i naročito obeshrabrene mlade ljude kako bi se obezbijedila svijest o mogućim aktivnim mjerama zapošljavanja.

Da bi aktivne mjere programa zapošljavanja bile efikasnije i da bi se ohrabrilo obezbjeđivanje inovativnih društvenih usluga u oblasti zapošljavanja, potrebno je:

• Obezbijediti podršku dostupnih usluga koje rade direk-

tno sa marginalizovanim grupama mladih ljudi koje tek trebaju biti prepoznate.

• Strateški

definisati oblast i razvijati politike koje su među-sektorske. Može se kreirati i dizajnirati radni program za institucije u sistemu zapošljavanja.

• Aktivno promovisati koncept koji iziskuje učešće različitih aktera u implementaciji zapošljavanja i programa zapošljivosti.

Partnerstva sa privatnim sektorom – profitnim i neprofitnim – može otkriti nove dimenzije i ovo može donijeti nova rješenja i u dijelu usluga tržišta rada. Civilno društvo ima ogromni potencijal da preuzme jaču ulogu u društvu i da doprinese deinstitucionalizaciji. Ovo ne omogućava samo veći osjećaj o učestvovanju, posvećenosti, nego i prihvatanju politika i povećava svijest o njihovim mjerama. Zbog toga, javne institucije bi trebalo da se fokusiraju na društvenu inovativnost svojih usluga i da grade partnerstva.

Glossary PES - Usluge javnog zapošljavanja ALMP - Aktivne mjere zapošljavanja NEET - mladi ljudi koji nisu u poslu, edukaciji ili treningu

Izvori: Dokument je sačinjen iz različitih izvještaja na temu, sakupljajući relevantne informacije iz pomenutih izvještaja, istraživanja i kompilacija.

• RAD PES PARTNERSTVA:

http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=1163&intPageId=3447&langId=en

• Analitički rad: Trendovi i razvoj u radu PES partnerstava • Implementacija Garancija za Mlade – Izazovi i Faktori Uspjeha (2016)

• PES Praksa: Ballymun Garancija za Mlade Pilot Projekat • PES Praksa: PES rad sa školama u Austriji – sa fokusom na praksu

• Istraživanje različitosti NEETsa u Evropi; Massimiliano

Mascherini (Zapošljavanje i Jedinica Promjene - EUROFOUND Evropska Fondacija za Unaprjeđenja Uslova Života i Rada)

• https://www.eurofound.europa.eu/publications/re-

port/2012/labour-market-social-policies/neets-young-people-not-in-employment-education-or-training-characteristics-costs-and-policy