Implantação da ISO 9001 by Adriana alves

FACULDADE DE TECNOLOGIA CARLOS DRUMMOND DE ANDRADE CURSO DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS CAMPUS PONTE RASA

Adriana Alves de Souza Danielly Joatania Santos Cavalcanti Luciana Cristina Lima Michelly Barbeta Talita Lopes de Almeida Vanessa dos Santos Franchi Rodrigues

RH – Qualidade Total Prof.: Lilza Mara Boschesi Mazuqui

São Paulo 4º semestre – 2010

INTRODUÇÃO

Nos últimos anos, a economia mundial vem passando por um crescente processo de globalização e conseqüente acirramento da competição entre as empresas em um âmbito mundial. Em especial, a economia brasileira na década de 90 se propôs a mergulhar profundamente neste processo, saindo do relativo estado de isolamento em que se encontrava até então. Como conseqüência desse contexto, as empresas brasileiras estão encarando a necessidade de adaptarem-se a um mercado muito mais competitivo que aquele a que estavam anteriormente acostumadas.

Nesta nova realidade,

muitas destas empresas estão paulatinamente sendo obrigadas a optar entre sintonizar seu desempenho com a das concorrentes ou a abandonar o mercado. Relacionado a isto, e através de um lento processo de evolução social, o consumidor brasileiro vem passando por um refinamento de seu posicionamento. Fatores como o alto nível de qualidade do produto, a exemplo do que já acontece mundialmente, vem deixando de ser uma característica opcional para tornarem-se exigência fundamental dos clientes. Desta forma, tendo que encarar estes dois processos simultaneamente, a empresa brasileira vem sendo obrigadas a acelerar seu processo de modernização a fim de garantir um crescimento sustentado e até mesmo sua própria sobrevivência. Dentre as diversas opções de caminhos a seguir, muitas envolvem alto nível de dispêndios, tais como a implantação de ERPs, enquanto outras prometem melhorias a baixos custos, tais como as modernas técnicas de gestão. Dentre as opções que preconizam envolver baixos custos, a filosofia da Qualidade Total é objeto de destaque. Tendo sido uma das responsáveis pelo sucesso da indústria japonesa a nível mundial, a filosofia da Qualidade Total já

foi exportada com sucesso para empresas em diversos países e inclusive para o Brasil. A indústria brasileira, porém, não é caracterizada somente por empresas de grande porte e com alto nível de pessoal qualificado e sintonizado com as tendências mundiais. Uma significativa parcela da produção nacional é devida a empresas de pequeno e médio porte, muitas delas de administração familiar e pouco predispostas a mudanças. Será, portanto, este o foco de nosso trabalho. Tentaremos traçar, através de um estudo de caso, quais seriam as mudanças e oportunidades que a introdução da filosofia da qualidade total poderia gerar em nossa empresa VEMKETEM.

A empresa

Razão social : Vemketem Industria e comercio de plástico Ltda. Endereço da fabrica : Rodovia Hélio Schmidt, n° 647, Cumbica, Guarulhos, SP, Cep; 07143-970 Telefone: (11) 2499-9809 Site : WWW.VEMKETEM.COM.BR Segmento : Comércio e Industria Produtos e Serviços : Produtos de Plástico apartir de 1,99

HISTORIA DA EMPRESA : Somos uma empresa tradicional e inovadora, em crescimento e a qualidade de nossos produtos tem a nossa atenção constante. A VEMKETEM , com suas soluções inovadoras e criativas, busca o que de melhor existe no mercado para atender seus clientes, atua no mercado de produtos a partir de R$ 1,99 em todo o Brasil, preocupada com a plena satisfação de seus clientes, a VEMKETEM possui mais de 1000 itens em sua linha de produtos e profissionais de venda altamente qualificados para sugerir um mix de produtos que se encaixe melhor ao perfil de cada cliente, garantindo assim diversidade e alto giro dos produtos VEMKETEM, são conhecidos nacionalmente pela sua boa qualidade sempre aliado a um custo reduzido, atendendo assim as aspirações de nossos clientes e sobretudo amigos.A VEMKETEM está a desde de 1996 no mercado e seus produtos tem se destacado pelo seu design e características únicas. A maior parte dos produtos produzidos pela nossa empresa são inovadores e diferenciados dos produtos comuns de plástico produzidos pela maioria das empresas.

MISSÃO

Fabricar e vender produtos inovadores com o preço reduzido VISÃO

Ser a maior empresa no ramo de comercio e indústria de artigos de 1,99 do Brasil VALORES

Atender cada cliente com Educação respeito tratando cada cliente como amigo da organização.

ORGANOGRAMA VEM KE TEM INDUSTRIA E COMÉRCIO LTDA

QUALIDADE: CONCEITOS E DEFINIÇÕES

Para Garvin (1992,pag:9.), qualidade existe há muito tempo, mas apenas recentemente emergiu como uma forma de gestão. Na visão de Ishikawa (apud Caravantes&Bjur,1997), a gestão da qualidade consiste em desenvolver, criar e fabricar mercadorias mais econômicas, úteis e satisfatórias para o comprador. Administrar a qualidade é também administrar o preço de custo, o preço de venda e o lucro. No entanto Crosby (1979) estabelece que qualidade quer dizer conformidade com as exigências . Enquanto Feigenbaum (1961) diz que qualidade quer dizer o melhor para certas condições do cliente. Essas condições são: o verdadeiro uso, o preço de venda do produto e a satisfação completa do cliente. Deming coloca qualidade como um certo grau previsível de uniformidade e confiabilidade a baixo custo e adequado ao mercado. A qualidade é a capacidade que a empresa tem de satisfazer as necessidades dos clientes; tanto na hora da compra, quanto durante a utilização do produto, ao melhor custo possível, minimizando as perdas; e melhor do que os concorrentes (Caravantes,1997).

Provavelmente fica difícil entender o pequeno vocabulário de Juran para definir a qualidade,um processo tão complexo. Parece irreal, buscar nestas palavras a conceituação de uma coisa tão abrangente (Paladini,1994).

A qualidade é muito mais do que algumas estratégias ou técnicas estatísticas. É antes de tudo uma questão de decisão, refletindo-se em políticas de funcionamento da organização. Seus benefícios são consistentes, duradouros e permanentes. A

qualidade

corretamente

definida

aquela

que

prioriza

consumidor,requerendo decisões firmes e que demandam esforços fortes; determinando grandes benefícios para a organização (Paladini,1994). A qualidade definida enquanto “adequação ao uso” fornece as bases do que se poderia chamar de “Qualidade Total”. É um conceito que amarra as duas pontas

da questão da qualidade: (extraído do livro Paladini, 1994): 1. Ao citar o termo “adequação ao uso”, não estão fixados os elementos que determinam como este ajuste se processa. Fica entendido que qualidade é característica de um produto ou de um serviço que atende “totalmente” ao consumidor. O termo total refere-se aos elementos que garantem a plena utilização do produto, em conformidade com o que necessita o consumidor. Significa que o usuário de um produto ou serviço pode contar com o mesmo para desempenhar o que a este foi determinado. 2. Ao enfatizar “adequação ao uso” percebe-se que serão responsáveis pela qualidade todos os elementos que tiverem alguma participação, direta ou indireta, na produção do bem ou do serviço. Estes elementos são as pessoas, equipamentos, informações, etc. Envolve o processo produtivo desde o fornecimento de matérias primas até a colocação do produto acabado na casa do cliente. A título de ilustração colocamos alguns conceitos sobre “Qualidade Total” para fortalecer a vinculação dada ao conceito de Juran com a Qualidade Total.

Becker (1993) define Qualidade Total como um sistema administrativo orientado para pessoas cujo objetivo é o incremento contínuo da satisfação do cliente a custos reais decrescentes. Qualidade Total é uma abordagem sistêmica e parte de uma estratégia de alto nível; ela funciona horizontalmente através de funções e departamentos, envolve todos os funcionários,fornecedores e clientes da empresa. Enfatiza o aprendizado e a adaptação às mudanças como fator chave para o sucesso organizacional. Concluindo: a “Qualidade Total é uma das grandes metas da empresa fixada em políticas globais (a longo prazo) e que está completamente direcionada para o consumidor, envolvendo a todos na organização (Paladini,1994).

GERENCIAMENTO DA QUALIDADE TOTAL A maioria dos estudiosos consultados ao longo de nosso trabalho classifica sua abordagem para a qualidade de TQM (“Total Quality Management” – “Gerenciamento para a Qualidade Total”), como fazem Sashkin e Kiser (1994), ou de TQC (“Total Quality Control” – “Controle de Qualidade Total”), como faz Ishikawa (1993).

Outros como Garvin (apud PEREIRA, 1993), no entanto, apesar de

defenderem

conceitos

extremamente

semelhantes,

utilizam

denominações

diferentes ou simplesmente não aplicam rótulos a eles. Desta forma, preferindo não discutir questões de nomenclatura ou terminologia, zona cinzenta e de pouca relevância para os objetivos de nosso trabalho, e considerando que todas as considerações aqui feitas envolvem a adoção de práticas divergentes do paradigma taylorista e voltadas para a qualidade como meio e objetivo integral para a empresa, vamos nos ater a classificar as definições aqui analisadas de Qualidade Total. Ao citarmos a opinião dos estudiosos, porém, decidimos manter a nomenclatura originalmente usada. Juran (apud PEREIRA, 1993) define o gerenciamento para a qualidade como um compromisso concreto da alta direção de uma empresa com a busca pela melhoria de seus níveis de qualidade. A força motriz desta busca seria o simples fato de que os seres humanos sempre desejaram alta qualidade, de modo que as empresas que buscam o sucesso deveriam atentar para estes anseios. Com isso, a empresa deveria buscar estratégias/atitudes para contornar eventuais problemas inerentes ao meio dinâmico representado pelo mundo real, evitando-os/superandoos e garantindo a qualidade. Esta busca difere de um mero planejamento estratégico não só pelo uso de técnicas, treinamentos e instrumentos diferenciados, mas também por um elevado grau de envolvimento da alta direção da empresa. Dentro da proposta de Juran de contornar problemas estariam contidas três etapas: planejamento, controle e aperfeiçoamento.

Levantamento e diagnóstico da empresa, cenário antes da qualidade / ISO Atualmente, a VEMKETEM é uma empresa de

100 funcionários,fixos

terceirizados entre fabrica e lojas com um faturamento anual bruto de aproximadamente 1 milhão de reais.

Além de produtos de plásticos, fabrica e

distribui os seguintes produtos: Brinquedos, materiais escolares, Bijuterias, utilidades domestica. É o estágio atual das práticas e do desenvolvimento da VEMKETEM de seu principal produto “ Potes de Plástico, que abordaremos o impactos a utilização de práticas de Qualidade Total, que se encaixam nos fatores aos quais a VEMKETEM não teve acesso, teriam nesta história de sucesso. A seguir, então, descreveremos, no nível de detalhe que nos parecer adequado aos objetivos deste trabalho, o processo de produção produtos plásticos , objeto de nosso estudo. Para isto, dividimos as observações em cinco partes, a saber: i) fornecedores: a atividade de compra dos insumos essenciais para a produção de produtos de plástico, ii) recursos humanos: os recursos humanos utilizados pela empresa ao longo de seus processos, iii) estoques: as práticas de estocagem de insumos , iv) produção: o processo de produção de vasilhas de plástico VEMKETEM, v) vendas: as práticas de venda e distribuição do produto. Tendo analisado o histórico e os processos, tentaremos, enfim, definir a estratégia sob a qual a empresa atua.

Fornecedores

As compras da empresa são realizadas apenas pelos Srs Carlos e Fernando , que equivalem, respectivamente, ao diretor e ao coordenador de vendas da VEMKETEM. Para realizá-las, eles não utilizam quaisquer cadastros formais de fornecedores onde pudessem constar dados sobre estes e sobre os insumos comprados. Segundo o Sr. Carlos , tal cadastro seria desnecessário, não só por causa do pequeno número de fornecedores, mas também porque ele tem amplo controle do processo, não precisando de documentação formal que limite as opções de compra ou que forneça dados sobre os fornecedores a compradores menos

informados. A seleção de fornecedores é realizada com base em vários fatores que variam conforme o insumo em questão.

Em geral, no entanto, o Sr. Fernando

classifica as seguintes qualidades como principais fatores para seleção de um fornecedor, na seguinte ordem de importância: bons resultados em experiências anteriores, pontualidade na entrega dos produtos encomendados, menor preço e bom conceito no mercado. Cabe ressaltar que a empresa utiliza a política de que “em time que está ganhando não se mexe”, de forma que para que ocorra uma mudança de fornecedor é necessário que seja apresentada uma vantagem tangível. A empresa possui um bom relacionamento com seus fornecedores, mesmo porque possui um histórico onde não constam atrasos de pagamento ou “calotes”. Em geral, entretanto, o relacionamento mantém-se apenas no nível vendedorcomprador, não havendo um esquema de parceria.

O fornecimento de um

“feedback” quanto a qualidade do insumo adquirido é quase inexistente, sendo também, por parte dos fornecedores, raro o interesse em buscar esta informação. Os principais insumos diretamente relacionados com a produção de potes de plástico como : vasilhames, Jarras , Canecas ,Tampas ,porta talheres, porta copos ,escorredores ,copo de medidas, bacias, formas plásticas,Colheres ,coqueteleiras ,entre outros . As matérias primas usadas são de alta performance e qualidade como PP, PEBD, PEAD e agora a primeira empresa a trabalhar comercialmente no Brasil com matéria-prima 100% Biodegradável. Essas matérias primas são adquiridos de vários fornecedores. A empresa não costuma adquirir matéria prima exclusivamente das fábricas para obter preços mais atrativos também não compra de segunda mão, sendo esta uma prática normal em processo de fabricação de produtos de plásticos. O modelo do rótulo do produto VEMKETEM é simples e foi criado na própria VEMKETEM. A confecção dos mesmos, entretanto, é realizada em gráficas contratadas pela empresa para tal serviço. A seleção destas gráficas é realizada pelo Sr. Fernando, que leva em consideração, principalmente, os fatores preço e qualidade do serviço, sendo esta última geralmente estimada com base em experiências/compras anteriores. Em relação a possibilidade de uma melhoria no “design” do rótulo, o Sr. Fernando considera desnecessária. “ Segundo ele, o rotulo já é bem colorido e atrativo”. O prazo para pagamento das compras junto aos fornecedores gira em torno de 30 dias, mas, como regra geral, é sempre superior aos prazos de recebimentos

pelas vendas dos produtos , que gira em torno de 10 dias . Desta maneira, considerando que em média os insumos são convertidos em produto final e vendidos em menos de 20 dias, podemos dizer que as compras de insumos são financiadas pelas vendas de produto final.

3 - Recursos Humanos

O processo de contratação de funcionários na VEMKETEM obedece a três etapas básicas, sendo elas: i) preenchimento de ficha cadastral com informações sobre o candidato (nome, idade, estado civil, religião, experiência, vícios, etc); ii) entrevista com o Sr Carlos; e iii) análise das fichas e entrevistas, buscando o candidato que mais se adéqua ao perfil do trabalho. Indicações de conhecidos da firma são consideradas, já que o autor da indicação pode atuar como “avalista da conduta e do comportamento pessoal do candidato”.

Quando admitido, o novo funcionário passa por um período de adaptação, recebendo instruções e observando o trabalho de outros durante aproximadamente uma semana. Simultaneamente, porém, já vai realizando alguns trabalhos na sua área, de acordo com o discernimento do encarregado sobre o seu preparo.

A VEMKETEM não possui uma política de treinamento definida, o que não quer dizer necessariamente que o treinamento não ocorra. Promoções dentro da VEMKETEM acontecem para preencher vagas surgidas em função da demissão de funcionários ou da criação de novos cargos superiores aos já existentes. Nestes casos, segundo o Sr. Carlos, é promovido o funcionário que ao longo de sua experiência na empresa demonstrou maior esforço e interesse.

A empresa, no entanto, não possui um plano de carreiras definido para oferecer a seus funcionários. Demissões não são comuns, sendo efetuadas apenas quando constatado que as atitudes do funcionário estão prejudicando o bom andamento dos trabalhos. A diretoria possui um bom nível de relacionamento com seu quadro de empregados, promovendo regularmente reuniões com estes para discussão de temas diversos. Dentro destas reuniões, a diretoria caracteriza-se por uma postura

receptiva e sincera, mas sem deixar de lado a austeridade. A participação dos funcionários nas reuniões pode ser classificada como boa, com algumas exceções e com certo grau de timidez e receio por parte de alguns, sendo os picos de atenção e participação obtidos quando o assunto em pauta está relacionado a gratificações. Recentemente, o Sr. Carlos identificou o excesso de pessoas nas reuniões como fator responsável pela timidez de alguns funcionários, de modo que vem dando preferência ao que chama de reuniões setoriais, onde participam pequenos grupos por vez. A diretoria gostaria de poder contar com maior participação e engajamento por parte do seu quadro, mas acredita que existe um limite ao qual não conseguirá ultrapassar em função da cultura e baixo nível educacional dos empregados. Como exemplo do bom relacionamento mencionado acima, podemos citar recentes atitudes da empresa com relação a problemas com os funcionários. Nos últimos meses a diretoria vinha observando aumentos nos níveis de atrasos e faltas. Visando combater estas ocorrências, foi instituída a seguinte campanha: o funcionário que não incorresse em faltas ou atrasos ao longo do mês concorreria ao sorteio de uma cesta básica ao fim do mesmo. Tal campanha vem surtindo efeito, tendo conseguindo reduzir satisfatoriamente os níveis de faltas e atrasos sem ter que apelar para medidas disciplinares tais como demissões ou descontos em folha.

4 - Estoques

A empresa possui um excelente espaço físico, de modo que não tem problemas quanto a área para estocagem de matéria-prima, produtos semiacabados ou acabados. Os estoques físicos de insumos são controlados pelo Sr. Vitor , que teria a obrigação de avisar os responsáveis pelas compras toda a vez que estes estoques estivessem abaixo de determinado nível. O Sr. Renato, operador de máquinas que atua como um gerente de produção, instruiu o Sr. Vitor quanto às quantidades mínimas a serem mantidas em estoque para cada insumo, tendo especificado estes números com base em sua experiência. Apesar disto, o Sr. Vitor já falhou no controle do nível mínimo deste estoque algumas vezes, ocorrência que pode acarretar em falta do insumo e consequente paralisação da linha de produção. Observe-se que, em paralelo, a diretoria controla a quantidade destes estoques através de fichas de entrada e saída. A empresa costuma operar com baixos níveis de estoque de produto final, mantendo, em média, apenas o suficiente para 6 a 8 dias de vendas. Este nível

médio de estoque não é fruto de uma decisão estratégica por parte da diretoria, mas consequência do usual bom desempenho de vendas de seu produto. Sendo assim, em fases atípicas, ou seja, de baixa demanda, o estoque pode elevar-se acentuadamente sem que isso ocasione interrupções de produção, gerando apenas redução no ritmo desta.

5 - Produção

A atividade principal da VEMKETEM em relação a seus produtos de plásticos resume-se em sua produção . As principais atividades são: Adição de Aditivos que, adicionados aos plásticos comuns, tornam o produto final naturalmente degradável. A matéria prima são colocadas em são uma máquina extrusora , a qual processa o material formando um parison

utilizado para a conformação da

embalagem, sendo que o parison trata-se de um material coex de três camadas, que é cortado em um tamanho específico, mais precisamente do tamanho de um molde adequado, conformando o produto especifico já pré estabelecido por programas de computador , de modo que a principal característica do referido parison é o fato de que a camada intermediária é feita totalmente de material reciclado, enquanto que as camadas externa e interna , são totalmente feitas de material virgem. A quantidade de material em cada uma das camadas, pode variar, conforme a necessidade de uso da produto , ou seja, a proporção entre o uso de material virgem e de material reciclado pode variar conforme a finalidade do produto. Estes produtos podem apresentar diferentes tipos de capacidades de volume, podendo variar de 0,25 litros a 1.000 Litros, bem como podem apresentar qualquer tipo de formato ou desenho, podendo ser utilizadas para as mais diversas finalidades e usos. Em outros casos, A VEMKETEM distribui a matéria prima de origem vegetal (biopolímeros) na sua fabricação de artigos biodegradáveis, compostáveis. Esse processo eliminando o descarte em aterros sanitários (onde levam até 100 anos para se decompor) e deixando de poluir rios, lagos e oceanos.

6 - Vendas

As vendas da VEMKETEM são realizadas por uma equipe de vendedores supervisionada pelo Sr. Renato . Estes vendedores são funcionários da empresa e trabalham integral e exclusivamente com os produtos da VEMKETEM, recebendo um veículo para realizar suas vendas. A remuneração dos vendedores provem de duas fontes. A principal são as comissões recebidas sobre as vendas, que giram em torno de 3% sobre a venda bruta que cada um realiza. Esta porcentagem, porém, varia de acordo com uma tabela, na qual quanto maior a venda do vendedor maior será sua porcentagem. Além disto, a VEMKETEM paga a eles um salário básico, que, no entanto, costuma ser bem inferior a remuneração obtida com as comissões.

Cabe

acrescentar, ainda, que os vendedores não trabalham com a pressão de cotas mínimas a serem vendidas em determinado período. Segundo o Sr. Renato, não é necessária a imposição de cotas pois os vendedores sabem que suas remunerações dependem basicamente das comissões sobre as vendas, de modo que tentarão sempre vender o máximo que puderem. Cada vendedor possui uma área de trabalho exclusiva, onde não sofrerá a concorrência de outros vendedores da VEMKETEM. Tais áreas são determinadas pelo Sr. Renato que, para defini-las, baseia-se na experiência de cada vendedor e no potencial estimado de cada região. Dentro de sua área, cada vendedor possui as seguintes responsabilidades básicas: prospecção de novos clientes e atendimento e vendas aos clientes existentes. Embora não seja exigido que um vendedor obtenha novos clientes, este, sem dúvida, deverá ser assunto de seu interesse, já que mais vendas significam maiores comissões. Uma vez que tenha obtido um novo cliente, o vendedor deverá providenciar o preenchimento de uma ficha cadastral para o mesmo. De posse desta ficha, o Sr. Renato pesquisará a situação creditícia do comprador em potencial, aprovando-o ou não conforme o resultado.

Uma vez cadastrado e

aprovado, as vendas ao novo cliente passarão a ser acompanhadas semanalmente pelo Sr. Renato, que as registrará na ficha do mesmo. O vendedor é o contato da VEMKETEM com seus clientes. É o vendedor que, com periodicidade determinada pelo seu próprio discernimento, visitará os clientes a fim de vender-lhes mais produtos. Quando da realização da venda, o vendedor deverá preencher os documentos pertinentes e posteriormente entregar-

lhes ao Sr. Renato, o qual providenciará, então, a entrega do produto e a posterior cobrança do valor. Apesar de não ser quem faz a cobrança do pagamento, é o vendedor que irá arcar com as responsabilidades sobre seus clientes inadiplentes, o que serve de estímulo para que não realize vendas para compradores que considere incapazes de pagar. Embora as responsabilidades acima sejam as atividades básicas dos vendedores, ou seja, as atividades pelas quais eles são remunerados, elas trazem como consequências outras atividades paralelas, tais como a promoção do produto e o contato com os clientes. Apesar de propaganda não ser teoricamente uma responsabilidade do vendedor, seu inevitável contato direto com os pontos de venda faz com que ele responda por uma parcela significativa desta atividade. Uma vez que o vendedor interage diretamente com aqueles que serão responsáveis pelo repasse de seu produto ao consumidor final, e uma vez que a qualidade deste repasse e a ênfase com que é realizado sem dúvida influem na venda do produto, o teor do relacionamento do vendedor com o comprador será fundamental no resultado final das vendas.

Além disto, será o vendedor que levará até o ponto de venda

propagandas como cartazes promocionais e que tentará negociar locais de destaque para estes. Cabe citar, ainda, que todo este trabalho do vendedor é auxiliado por medias paralelas patrocinadas pela VEMKETEM, tais como anúncios em rádios e jornais. Dentro da VEMKETEM, é o vendedor o funcionário que tem o contato mais estreito com os clientes, sejam eles os compradores ou os consumidores finais. Desta forma, ao estabelecer contato direto com o cliente para realização da venda, o vendedor acaba, mesmo sem querer, colhendo as impressões gerais sobre o produto e sobre como os consumidores finais o estão recebendo. É também ao vendedor que o cliente dirigirá suas considerações a respeito da própria VEMKETEM e de seu atendimento. A VEMKETEM também realiza venda de produtos pela internet , senda a primeira loja virtual de produtos 1,99 a realizar vendas . Após a realização de pedidos na internet , o Sr. Renato providencia que os produtos cheguem até o cliente, o que demora, em geral, dois dias. Para isto a VEMKETEM conta com uma pequena frota de kombis e com funcionários encarregados de realizar a entrega nas dependências do cliente. É tarefa destes funcionários, também, receber um brinde para cada 100,00 reais em compras realizadas pela internet.

O prazo de pagamento oferecido aos clientes e através de

cartões de créditos de varias bandeiras, depósitos em conta corrente , e boletos bancários,cheques ,facilitando assim a compra de produtos. A VEMKETEM possui um funcionário cuja função é realizar cobranças junto a cada cliente.

7 - Estratégia da Empresa

A VEMKETEM não possui uma estratégia definida e divulgada. No entanto, após analisarmos o histórico e os processos da empresa, é possível perceber que estes últimos são executados de acordo com algumas premissas básicas.

nosso entender, estas premissas seriam: I - A empresa objetiva oferecer seus produtos de plástico no mercado ao menor preço possível. A diretoria acredita ser este o principal trunfo de seu produto frente a concorrência e é nele que concentra a maioria de seus esforços. Desta forma, os processos são idealizados e executados para, de acordo com o discernimento da diretoria e observando os recursos disponíveis, gerarem os menores custos possíveis. II - O processo produtivo é privilegiado frente aos demais. A qualidade e os demais processos devem ser anexos ao processo produtivo, mas não devem norteálo ou atrapalhá-lo. Apesar da VEMKETEM ter iniciado suas operações em função de haver percebido uma demanda que podia ajudar a suprir, as operações da empresa parecem, mesmo que inconscientemente, estar baseadas na premissa de que a oferta gera a demanda. III - O histórico da empresa mostra um alto nível de busca por melhorias. Esta busca, no entanto, é realizada basicamente apenas por iniciativa da diretoria, é restrita a determinados itens (tais como produtividade e custos) e é altamente limitada pelos recursos disponíveis à empresa.

Além disso, a VEMKETEM

constantemente utiliza a filosofia de que “em time que está ganhando não se mexe”, de modo que a busca por melhorias objetiva apenas alcançar padrões prédeterminados e não possui um caráter de melhoria contínua.

Ferramentas da qualidade para diagnosticar um problema Como defendido pela maioria dos estudiosos, as ferramentas não fazem a Qualidade Total, mas são parte importante dela. Devido aos diversos problemas / anomalias que ocorrem na rotina diária das organizações é que se faz necessário a utilização de técnicas, com a finalidade de obter a melhoria contínua dos processos. Desta forma, parece-nos apropriado que nos limitemos a considerar apenas as principais ferramentas, ou seja, aquelas que são definidas pelos estudiosos como “as ferramentas básicas”. Segundo Ishikawa (1993), as ferramentas indispensáveis para o controle de qualidade, devendo ser aprendidas e utilizadas por todos na empresa. Nas palavras daquele estudioso: “Sei por minha própria experiência que 95% dos problemas dentro de uma empresa podem ser resolvidos por meio destas ferramentas”. (ISHIKAWA, op.cit., p.204). Conforme desenvolvidas

explicado mais

por

Sashkin

recentemente,

também

Kiser

(1993),

conhecidas

como

ferramentas as

“novas

ferramentas”, são muito mais sofisticadas e complexas que as antigas e, embora possam ser de grande valia para a Qualidade Total, não são fundamentais. Além disso, dada a variedade e complexidade estatística destas ferramentas, não nos seria possível abrangê-las dentro dos limites deste trabalho. Sendo assim, procederemos a seguir a uma breve descrição de cada uma das ferramentas básicas. Ao travarmos contato com estas descrições, no entanto, não devemos ater nossas mentes apenas aos benefícios físicos e de controle que fica óbvio trazerem, mas permitir-nos a total compreensão de que elas desenvolvem também a maneira das pessoas raciocinarem sobre as coisas e acontecimentos. As ferramentas da qualidade, em verdade e mais do que tudo, são ferramentas para o cérebro.

Tabela 1 Ferramentas da Qualidade _ Brainstorming _ GUT – Método para Priorização de Problemas _ Diagrama de Causa e Efeito _ Estratificação _ Folha de Verificação _ Fluxograma _ Gráfico de controle _ Gráfico de Pareto _ Histograma _ Plano de Ação

BRAINSTORMING Segundo COLENGHI (2003) Brainstorming e o termo de origem britânica que pode ser traduzido como tempestade de ideias. É um processo de grupo em que os colaboradores emitem ideias de forma livre,sem críticas, no menor espaço de tempo possível. Os grupos devem ter entre cinco e doze pessoas e é recomendável que a participação seja voluntária, com regras claras e por prazo determinado. Devem-se utilizar facilitadores, adequadamente treinados para lidar com os grupos. O propósito do Brainstorning é lançar e detalhar idéias com um certo enfoque, originais e em uma atmosfera sem inibições. Busca-se a diversidade de opiniões a partir de um processo de criatividade grupal. É uma ferramenta que contribui para o desenvolvimento de equipes.

ALGUMAS CARACTERÍSTICAS DO BRAINSTORMING Capacidade de auto-expressão, livre de inibições ou preconceitos da própria pessoa ou de qualquer outra do grupo; Liberação da criatividade; Capacidade de aceitar e conviver com diferenças Ausência de julgamento prévio Ausência de hierarquia durante o processo

FASES PARA CONDUÇÃO DE UMA SESSÃO 1º Escolha do Coordenador Poderá ser uma pessoa (interna ou externa) indicada pela direção da empresa ou escolhido pelos membros do grupo entre seus próprios componentes, desde que preencha os requisitos necessários para a condução adequada do grupo.

2º Anotar as idéias apresentadas Escrever todos os problemas de acordo com o ponto de vista de cada participante, colocar as idéias em um local visível para todos, de forma que na segunda etapa eles possam selecioná-las e priorizá-las.

3º Priorização dos Problemas Aplicar o GUT (uma das ferramentas da qualidade)

4º Sessão de Sugestões Deverá ser promovido uma nova sessão, com o objetivo de oferecer sugestões para os problemas priorizados.

5º Relatório de Resultados Emitir relatório descrevendo os problemas identificados e a proposta de solução para cada um deles à direção da empresa

GUT – MÉTODO PARA PRIORIZAÇÃO DE PROBLEMAS É uma ferramenta que consiste, basicamente, em separar e priorizar os problemas para fins de análise e posterior resolução. Utilizada na priorização de problemas e na análise de riscos. “G”

– Gravidade – avaliar as conseqüências negativas que podem trazer

para os clientes; “U” – Urgência – avaliar o tempo necessário ou disponível para corrigir os problemas levantados; “T” – Tendência – avaliar o comportamento evolutivo (irá melhorar ou

piorar) da situação. Para cada um dos fatores acima deve ser atribuída uma nota de acordo com a relevância de cada problema levantado. (1 = baixo; 3 = médio e 5 = alto). Em seguida multiplicam-se os três fatores por eles próprios (G X U X T = OP), onde o OP é o resultado que estabelece a Ordem de Prioridade para resolução dos problemas apresentados

GUT – MÉTODO PARA PRIORIZAÇÃO DE PROBLEMAS QUADRO DE PRIORIDADES Para facilitar os cálculos e definir as prioridades, deve-se utilizar o Quadro de Prioridades - QP, onde cada participante analisa e avalia cada fator, atribuindo-lhes notas 1, 3 ou 5, relacionadas ao problema levantado.

O QP acima demonstra que os problemas deverão ser resolvidos na seguinte ordem: 2, 1, 4, 3 e finalmente o problema 5.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - DCE Conhecido também como “Espinha de Peixe” ou diagrama de Ishikawa é uma técnica japonesa que possui múltiplas funções, sendo utilizada para levantar e identificar as causas dos diversos problemas existentes nos processos, além de fornecer subsídios para analisá-los. Para tanto é necessário aplicar, em conjunto o “método dos porquês”.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO – DCE

MÉTODO DOS PORQUÊS Com o objetivo de analisar o processo, aplica-se a técnica dos porquês, que deve se utilizada uma, duas, três ou quantas vezes forem necessárias até chegar à causa fundamental do problema. Ex. com base no diagrama anterior (Erros nos exames laboratoriais) ⇨ Por que a dependência de um único fornecedor? Resposta: porque nunca avaliaram a necessidade de ter mais que um fornecedor. ⇨ Por que o armazenamento inadequado dos insumos? Resposta: porque a direção não está acompanhando o processo ou falta recurso adequado. ⇨ Por que existe nível de escolaridade ou formação específica inadequada para as funções técnicas? Resposta: porque não tem especificação adequada na solicitação de contratação e as exigências mínimas necessárias.

ESTRATIFICAÇÃO Consiste no desdobramento de dados, a partir de um levantamento ocorrido, em categorias ou grupos, para determinar sua composição. O objetivo do seu uso é auxiliar na análise e na pesquisa para o desenvolvimento de oportunidades de melhoria, na medida que possibilita a visualização da composição real dos dados. Exemplo:número de acidentes em uma indústria. O total de ocorrências pode ser estratificado por departamento /turno / dia da semana / por tipo / por categoria, entre outras classificações. Fornece valiosas informações sobre onde, efetivamente, ocorre o problema para que dessa forma possa ser tratado.

FLUXOGRAMA É uma representação gráfica que permite a fácil visualização dos passos de um processo. Apresenta a sequência lógica, a dependência de atividades e decisões, de modo a se obter uma visão integrada do fluxo de um processo técnico, administrativo ou gerencial. Permite a realização de análise crítica para detecção de falhas e de oportunidades de melhorias. Utiliza símbolos padronizados, que facilitam a representação dos processos.

FOLHA DE VERIFICAÇÃO É uma ferramenta usada para quantificar a frequência com que certos eventos ocorrem, num certo período de tempo. Na figura a seguir ilustra o levantamento da freqüência de exclamações em uma rede de hotéis, durante um mês.

GRÁFICO DE PARETO É um método que parte da premissa de que existe um nº reduzido de causas,da ordem de 20%, que provoca 80% dos problemas que afetam os processos;se corrigidos a tempo, praticamente eliminam-se os problemas existentes.

Roteiro para Aplicação

Defina o processo a ser analisado (ex. entrega de mercadorias) e inicie o levantamento dos problemas que o afetam. Prepare o Mapa de Ocorrências, colocando os problemas em ordem decrescente de acordo com o número de ocorrências.

GRÁFICO DE PARETO ANÁLISE Monte o Gráfico de Pareto a partir do Mapa de Ocorrências.

Analise cada problema, iniciando-se pelo “A”, “B”, nesta sequência até “outros”, perguntando: o que?, onde?, quando?, quem?, como? E por que? Observa-se que resolvidos os problemas “A” e “B”, praticamente resolve-se o problema maior – Entrega de Mercadorias.

HISTOGRAMA É um gráfico de barras que mostra a distribuição de dados por categorias, através dos eixos (x e y). Enquanto os gráficos de controle mostram o comportamento de uma variável ao longo do tempo, o histograma fornece uma fotografia da variável num determinado instante. O objetivo é apresentar uma situação para fins de análise e posterior solução. Obedece uma distribuição normal, apresentando a forma conhecida como “curva de sino”, também chamada de “curva de Gauss

HISTOGRAMA MODELO :

GRÁFICO DE CONTROLE OU CARTA DE CONTROLE É um tipo específico de gráfico de controle que serve para acompanhar a variabilidade de um processo, identificando suas causas comuns (intrínsecas ao processo) e especiais (aleatórias). Para a construção da carta de controle deve-se calcular estatisticamente o limite superior de controle (LSC), o limite inferior de controle (LIC) e a média (M). Para que o processo seja considerado consistentemente bom deve atender aos limites de especificação – inferior e superior (LIE) e LSE),respectivamente. Esses limites são obtidos a partir das necessidades do cliente,traduzidas no projeto do processo.

PLANO DE AÇÃO 5W2H Esta ferramenta é utilizada principalmente no mapeamento e padronização de processos, na elaboração de plano de ação e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores. É de cunho basicamente gerencial e busca fácil entendimento através da definição de responsabilidades,métodos, prazos, objetivos e recursos associados.

Utilizando as ferramentas da Qualidade na VEMKETEM Devido aos diversos problemas / anomalias que ocorrem na rotina diária das VEMKETEM é que se faz necessário a utilização 3 ferramentas da qualidade ,com a finalidade de obter a melhoria contínua dos processos. Após a analise da empresa utilizaremos as principais ferramentas, A Folha de Verificação e o Gráfico de Pareto ,Plano de ação . Ferramentas essas escolhidas, por se tratar de ferramentas simples, de baixo custo, eficazes e que satisfazem as necessidades da empresa. Pelo estudo realizado acima e com as melhorias devidas, pode-se reduzir perdas. . A Tabela abaixo mostra as algumas formas de perdas dentro da VEMKETEM e como resultado a maior delas, decorrente do mau planejamento da empresa

FREQUENCIA

Tipos de Problema Falta de Treinamento de

TOTAL 9

////// ///

vendas Falta do insumo

///// /////

Deficiência na

////

propaganda e no marketing TOTAL

A Folha de Verificação na página anterior mostra os principais problemas que foram encontrados na VEMKETEM O Gráfico abaixo ilustra o que foi apontado na folha de verificação. 10 8 6 4

TOTAL

0 Falta de Treinamento de vendas

Falta do insumos

Deficiência na propaganda e no marketing

Após a busca das causas ,chegou-se á conclusão de que a causa fundamental era a falta de um treinamento de vendas . Assim para eliminação deste problema,e feito o seguinte plano de ação:

O QUE :

QUEM

QUANDO

ONDE

POR QUE

Dar

Setor de

27/12/2010

Na sala de

Para que

Através

Tempos

treinamento

treinamentos

não haja

de Vendas

Renata

VEMKETEM

erros no

exercícios

tempos

processo

práticos

de vendas

mostrando

Freitas

COMO

utilizando técnicas de vendas

STATUS

Foi implantado um sistema de treinamento para que os funcionários tenham a consciência de que, se a empresa perde com os problemas de vendas . Dentro do treinamento foi trabalhada a parte motivacional dos funcionários estimulando os mesmos a não causarem as quebras decorrentes do mau processo de vendas. Esse sistema de treinamento visa um melhor aproveitamento dos recursos da empresa e uma mudança na cultura e na forma de trabalhar dos funcionários, com o objetivo de prevenir quebras, por menor que seja a quebra, não deixa de ser uma quebra, e a empresa deixa de ganhar com ela. Dessa forma a empresa pode oferecer a garantia do emprego dos funcionários,aumento de salários, abertura de novas lojas e conseqüentemente geração de novos empregos. Esse treinamento trouxe melhorias e fizeram com que parte das perdas de clientes fossem sanadas gerando assim um melhor retorno do investimento por parte da loja. Foi nesse sentido que a empresa achou uma solução para o problema, claro que há outros problemas a serem resolvidos, mas isso já é um bom começo.

Conceituação de ISO A sigla "ISO" refere-se à International Organization for Standardization, organização não-governamental fundada em 1947, em Genebra, e hoje presente em cerca de 157 países. A sua função é a de promover a normatização de produtos e serviços, para que a qualidade dos mesmos seja permanentemente melhorada. Esta família de normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos, a maior capacitação dos colaboradores, o monitoramento do ambiente de trabalho, a verificação da satisfação dos clientes, colaboradores e fornecedores, num processo contínuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade. Aplicam-se a campos tão distintos quanto materiais, produtos, processos e serviços. A adoção das normas ISO é vantajosa para as organizações uma vez que lhes confere maior organização, produtividade e credibilidade - elementos facilmente identificáveis pelos clientes -, aumentando a sua competitividade nos mercados nacional e internacional. Os processos organizacionais necessitam ser verificados através de auditorias externas independentes. A VEMKETEM implantará a ISO 9001:2008: porque tem como objetivo fornecer um conjunto de requisitos que, bem implementados, dão mais confiança de que a

organização é capaz de fornecer regularmente produtos e serviços que atendam às necessidades e as expectativas de seus clientes, e que estão em conformidade com as leis e regulamentos aplicáveis.

Programa de implantação do programa da Qualidade /ISO A VEMKETEM não abre mão da qualidade e por esse motivo implantara na empresa um programa de Gestão de Qualidade Total, ISO 9001:2008 objetivando:  Melhoria da eficácia ,produtividade e desempenho operacional ;  Melhoria das condições de atendimento e satisfação dos clientes;  Fortalecimento da empresa face as condições conjunturais e de mercado desfavoráveis ,como é de conhecimento geral .

Um dos requisitos fundamentais para o êxito do programa é a participação e integração de todos os funcionários na execução e controle das atividades. Para suporte técnico do programa e com característica de grupo de trabalho fica instituído na empresa o Comitê de Gestão da Qualidade , do qual participará representantes das unidades administrativas e operacionais da empresa . Os trabalhos do Comitê serão dirigidos por um Coordenador indicado pela Administração, que na atual gestão será o Sr. Renato Miguel Freitas . Participaram do comitê representantes da fabrica e da loja e níveis indicados de acordo com a natureza e prioridade do programa de trabalho estabelecido . Os trabalhos do comitê serão disciplinados por regulamento interno e sua atividade formalizadas através de atas , relatórios e outros documentos de operação

Cronograma para implantação da qualidade e da ISO 9001:2008.

I – CRONOGRAMA GERAL : HORAS: ATIVIDADES Quantidad e

Carga horária

Preparação estudo da norma

20h

Planejamento Estratégico.

30h

Implantação do 5S. Qualificação da Equipe  Seminários

30h

5 Eventos

20H

 Treinamentos

6 Eventos

108H

 Reunião com Comitê da Qualidade e Times

1 Auditoria

56h 24H

Atividade

1. 2. 3. 4.

5. Auto-avaliação - auditoria interna.

450h + 70* = 520h

Total de horas

*Horas reservadas para trabalhos da equipe no planejamento das ações. ATIVIDADES

Nº

1. 2. 3.

TITULO Interpretação dos requisitos – NBR ISO 9001:2000. Treinamento em Gerência de Processo Formação dos Multiplicadores da Qualidade

1 Indicadores de 4. desempenho Ferramentas de melhoria -Ação 5. corretiva e ação Preventiva – quando aplicar? Formação de 6. auditores internos da qualidade Metodologia 5 S – Quem faz o 7. ambiente é a gente. TOTAL DE HORAS

Carga Horária

Nº Turmas

Lideres

02 = 16h

Dezembro

Comitê

01 = 8h

Novembro

Comitê

12h

03 = 36h

Lideres

01 = 8h

Outubro

Lideres

Outubro

Auditores

24h

Time + todos

Data

Novembro /Dezembro

Público Alvo

Dezembro

108 H

04 = 16h

01 = 8h 04 = 16h

Detalhamento das Atividades a Serem Desenvolvidas: 1.

Programação: Visão Geral da empresa

Envolvidos

Data

Realização de visita-diagnóstica a fim de conhecer a infraestrutura e lideres dos processos. Definição de responsabilidades – Nomeação do RD, Assessor, Redator e Comitê da Qualidade. Definição de responsabilidades das pessoas envolvidas no sistema da qualidade e comunica-las na organização; Elaboração do cronograma de trabalho;

2. Palestra: 5S ferramenta para melhorar o ambiente.

Diretoria, Gerente da Qualidade e Gerente Executivo do PQG.

Envolvidos

Implantar um programa que visa melhorar o ambiente de trabalho e conscientizar as pessoas.

Todos.

Implantação do 5 Ss.

Time da Qualidade – 5 S.

3. Planejamento estratégico:

Envolvidos

Elaboração da Política da Qualidade - Planejamento Secretário, Estratégico. Superintendentes e Revisar a política da qualidade, definir objetivos e Gerentes. metas a serem alcançados. Definir os rumos da organização, fazendo uma análise do ambiente interno e externo; Coordenação – Comitê Gestor  Elaborar o Planejamento da qualidade; do  Finalizar planos de ação estratégica Planejamento Estratégico Reunião Comitê Gestor Comitê Gestor

08/11/10 14/11/10

Data 12/12/2010

Data

06 e 07/12

Mês de janeiro 10/10

TREINAMENTO N º

0 1

t Público Alvo

Título Interpretação dos requisitos NBR ISO 9001:2000.

–

Nº Carga Turma Horária s

Lideres / Comitê da 8 h Qualidade

Superintentendentes 4h e Gerentes

Datas 15 e 17/03/11 14:00 as 18:00 13/04 08:00 as 12:00

FÓRUM – LANÇAMENTO DA ISO PARA TODA A VEMKETEM Nº

3 TITULO

Público Alvo

Fórum sobre o Planejamento 01 Estratégico e a certificação do Toda a equipe HMA

4. Seminário 1: Gestão da Qualidade: Estrutura, Documentação e Recursos; 1. Definição do escopo, normas e requisitos legais aplicáveis. Definir se há exclusões pertinentes. Definir o controle de documentos, dados e registros. Definir o controle de documentos externos - Coordenadoria: Verificar as tarefas do 1o seminário. Verificar os documentos elaborados; Planejar a estrutura da documentação a ser elaborada.

Carga Horária

Datas

23/10

Envolvidos Comitê da Qualidade

Gerente da Qualidade. Redatora,

6 Treinamento: Gerencia de processo.  Elaborar o macrofluxo do processo;  Comitê da Identificar a interação entre os processos; Estabelecer o Qualidade monitoramento do processo e do produto;  Mapear os processos principais e descrever os procedimentos.

Data 24/10 14:00

25/10 14:00

Data 12/04 08:00 – 18:00

Gestão De Processos – Interação e controle de processos.

Envolvidos

Meses

 - Planejamento da realização do produto estabelecer o macrofluxo dos processos  - Análise dos requisitos dos clientes;  - Projeto e desenvolvimento de produtos;  - Controle de aquisição e suprimentos;  - Identificação e rastreabilidade;  - Controle de produtos não conformes;  - Preservação do produto;  - Monitoramento e medição;

Comitê da Qualidade

7. Seminário 2: Gestão de Recursos – Pessoas, infra-estrutura

    

e ambiente. Estabelecer o Plano de Gestão de Recursos – provisão de recursos; Infra-estrutura - Estabelecer o plano de manutenção preventiva e corretiva das maquinas, equipamentos e predial. Estabelecer uma política de recursos humanos, criando: Manual de cargos e funções; Manual do colaborador (regimento interno); Levantamento das necessidades de competências; Elaborar o Planejamento anual de treinamentos; Criar o currículo profissional do colaborador (dossiê); Ambiente de trabalho – atender as exigências legais em relação ao ambiente de trabalho. Realizar auditoria do 5 S e verificar o atendimento dos requisitos legais.

Outubro a novembro 2010

Envolvidos

Data

Diretoria e gerentes

10/11/2010

Gerente da qualidade, gerente de RH, gerente de educação e desenvolvimen to.

12/12/2010

Diretoria e gerentes

19/12/

8. Seminário 4: Gestão de Processos – medição, monitoramento e Controle; Monitoramento e medição; Controle de produtos não conformes;

Data Comitê Qualidade

Coordenação: Finalizar Os Procedimentos de Comitê da monitoramento do processo e do produto, Controle de Qualidade não conformidades. Definição de como será o monitoramento do processo. 9. Treinamento: Indicadores de Desempenho.

 Criar sistema de indicadores com base nos objetivos e metas estabelecidos no Planejamento estratégico. Carga horária:

Envolvidos Lideres de processos

Dezembro

Data Outubro 8h

10.

Treinamento - Ferramentas de melhoria -

Ação corretiva e ação Preventiva e de melhoria – quando aplicar? 11.

Ferramentas de Melhoria

Envolvidos Lideres de processos

Data

Envolvidos

Data

Gerente Elaborar procedimento de Ferramentas de Melhoria. qualidade 12. seminário 5 : Gestão Da Qualidade – Resultados, análise e melhoria.  Auditoria interna.  Análise crítica pela alta direção;  Análise de dados – elaboração do Relatório de Gestão da Qualidade; 13. Treinamento: Formação de auditores internos da qualidade

Envolvidos Comitê Qualidade

Envolvidos

Realização de auditoria interna

 Auditoria interna

15.

Gestão da Qualidade;  Pré-auditoria;  Ajustes  Auditoria de certificação.  FESTA Atividade a ser executada Atividade em andamento

Outubro

Data e hora Outubro 24h Data e hora

Equipe de Auditores da VEMKETEM e Auditores Internos da Qualidade SEPLAN

Consultoria: ajustes

 Ajustes no sistema pós-Auditoria interna.  Análise crítica pela alta direção;  Análise de dados – elaboração do Relatório de

Setembro

Data e hora

Elaborar plano de auditoria, conhecer os requisitos Auditores Internos da da norma NBR 19.011. Qualidade Carga horária: 14.

Setembro

Outubro

Data e hora

TODA A EQUIPE DA SEPLAN

Novembro/ Dezembro

Atividade já executada

Manual da Qualidade Responsabilidade da Administração

1.0 Política da Qualidade. A

VEMKETEM

prevê e supera os requisitos e as

expectativas do cliente por meio de produtos e serviços de qualidade com custos competitivos, que são sempre entregues no prazo.

1.1 A gerência executiva da

VEMKETEM

é totalmente comprometida com a

completa satisfação do cliente por meio de produtos e serviços de qualidade com custos competitivos.

2.0 Organização: Os funcionários da VEMKETEM têm o direito e a responsabilidade de manter, implementar e atualizar o sistema da qualidade da VEMKETEM Isto inclui. 

iniciar ações corretivas para impedir não conformidades



identificar e registrar as não conformidades



iniciar mudanças para eliminar sintomas e causas-raiz.



verificar a eficácia da ação corretiva

2.1 Todos os funcionários da VEMKETEM. são responsáveis pela verificação da conformidade de sistemas e produtos com as políticas e procedimentos da VEMKETEM . A auditoria dos sistemas da qualidade é realizada em todas as operações da companhia por indivíduos independentes e objetivos.

2.2 A VEMKETEM. tem um representante da administração responsável por manter e garantir a certificação dos sistemas da qualidade ISO 9001. O representante da companhia é Renato Smith. Na unidade comercial o responsável é o vicepresidente da qualidade, e na fábrica é o gerente de garantia da qualidade.

3.0 Análise critica pela Administração dos Sistemas de Qualidade. As políticas e os procedimentos da qualidade e o sistema global da qualidade da VEMKETEM são periodicamente analisados criticamente pela administração e auditados pelo pessoal designado da unidade comercial e da fábrica.

3.1 O sistema global de Gestão da Qualidade Total é auditado e analisado criticamente nos níveis de corporação, unidade comercial e fábrica ao menos uma vez por ano. O executivo superior da qualidade em cada nível organizacional é responsável pela auditoria. A revisão abrange:    

especificações completas, atuais e precisas a aplicação dos procedimentos se o manual da qualidade está completo a eficácia das ações corretivas

A administração analisa criticamente os planos estratégicos da qualidade, os planos táticos, as responsabilidades, as políticas, os procedimentos e os pontos referenciais para melhorar a eficiência, a eficácia e a economia operacionais.

ISO 9001:4.2 Sistema da Qualidade 1.0 Sistema da Qualidade: VEMKETEM mantém uma organização, o pessoal e os sistemas da qualidade para garantir a satisfação dos clientes externos e internos por meio de produtos e serviços de qualidade e de custos competitivos.

1.1 A VEMKETEM mantem sistemas de Gestão da Qualidade Total para assegurar a satisfação dos clientes internos e eternos com seus produtos e serviços. 

Foram designadas responsabilidades e autoridades da qualidade para o desenvolvimento, para a manutenção, para a monitoração, para a medição e para o melhoramento das atividades da qualidade.

1.2 A ISO 9001 forma o fundamento e a estrutura de tos os sistemas da qualidade da .

1.3

Os sistemas da qualidade da . são certificados e registrados pela Quality Science Registers. A VEMKETEM notifica ao organismo de certificação as mudanças significativas do sistema da qualidade. O encarregado da qualidade do nível organizacional apropriado é responsável pela notificação ao organismo de certificação.

2.0 Documentação do Sistema. A documentação do sistema de qualidade inclui

políticas e procedimentos da qualidade, instruções de trabalho e outros documentos. As políticas e os procedimentos da qualidade da ISO 9001 estão incorporados no manual da qualidade.

2.1 A numeração do manual da qualidade corresponde aquela da ISO 9001

3.0 Plano da Qualidade: A VEMKETEM. tem planos para garantir a consistência operacional e impedir as não conformidades. O planejamento da análise da qualidade envolve o pessoal de todas as operações, incluindo operações profissionais, administrativas, de serviços e da produção. A meta do planejamento da qualidade é da garantia da satisfação do cliente por meio da entrega de produtos e serviços de qualidade.

4.0 Registros da Qualidade: A documentação do qualidade é mantida de acordo com os procedimentos da qualidade.

5.0 Responsabilidade: O executivo encarregado da qualidade da unidade operacional é responsável por garantir que sejam monitorados e melhorados os procedimentos da qualidade. Todos os empregados ficam responsabilizados pelo surgimento dos procedimentos da qualidade e pela melhoria continua e mensurável.

5.1 A gerência da qualidade da VEMKETEM. analisa criticamente as políticas, os sistemas, os procedimentos e a documentação da qualidade. As auditorias e as análises críticas da qualidade focalizam a eficiência, a eficácia e a economia.

ISO 9001: 4.3 Análise Crítica dos Contratos

1.0 Requisitos Contratuais: Os documentos e os contratos dos clientes são analisados criticamente antes da aceitação a fim que se tenha certeza de que os requisitos do cliente estejam definidos e compreendidos.

Periodicamente

são

analisados

contratuais de qualidade.

criticamente

seguintes

documentos



pedidos de compra



especificações do produto e do processo.



planos de qualidade.



requisitos de controle de qualidade



requisitos de controle e capacidade

2.0 Revisão do Contrato do Cliente: Produtos novos ou modificados são analisados criticamente para certificar-se de que: 

os requisitos são definidos e compreendidos.



os novos requisitos podem ser satisfeitos.

3.0 Desenvolvimento de Novos Produtos: A satisfação do cliente, a prevenção dos defeitos e a melhoria contínua são os elementos-chave no desenvolvimento de novos produtos.

4.0 Capacidades: Os contratos de produtos existentes e novos são avaliados em termos da capacidade da VEMKETEM de satisfazer os requisitos do cliente. São avaliados outrossim o equipamento, o meio ambiente, o pessoal, a engenharia, a fabricação, os métodos, as ferramentas e outros sistemas.

5.0 Registros:

São mantidos acessíveis para todas as partes os registros da

análise crítica dos contratos.

ISO 9001:4.4 Controle do Projeto

1.0 Desenvolvimento e Planejamento do Projeto: Os projetos são controlados e planejados por todo o desenvolvimento do produto a fim de garantir que os requisitos especificados sejam satisfeitos. As variáveis de entrada e saída do projeto são identificadas, controladas, monitoradas. medidas e documentadas durante todo o desenvolvimento do produto.

1.1 As atividades de Projeto e verificação do produto são planejadas pelos representantes da qualidade e a eles designadas para a análise crítica

. 1.2 As informações de controle do projeto são documentados os requisitos do produto. São identificados grupos com competência específica que possam contribuir.

3.0 Requisitos de entrada para o projeto: São identificados e documentados os requisitos do produto. São identificados grupos com competência específica que possam contribuir. 

definição dos requisitos do processo e do produto.



inclusão de critérios de aceitação.



conformidade com os requisitos da indústria ou com os regulamentos governamentais.



classificação e priorização dos atributos do produto que tratam de segurança, saúde, proteção ao consumidor, ou condições ambientais.

4.0 Verificação do projeto: Os projetos são planejados documentados e verificados durante todo o processo de desenvolvimento do produto. A verificação do projeto envolve o seguinte: 

conduzir análises críticas do projeto



conduzir ensaios de confiabilidade



analisar cálculos do projeto



comparar os projetos com os produtos do concorrente



conduzir análises independentes



analisar criticamente questões de segurança e da saúde

ISO 9001: 4.5 Controle de Documentos

1.0 Aprovação e Emissão: Os sistemas de qualidade são documentados e controlados. O controle envolve a emissão: a aprovação, a análise crítica, a distribuição e a modificação dos documentos.

1.1 Os documentos estão disponíveis nos locais operacionais apropriados envolvendo sistemas da qualidade.

2.0 Alterações e Modificações: As alterações e as modificações da documentação são registradas a fim de garantir a ação rápida.

ISO 9001: 4.6 Aquisição

1.0 Escolha dos Fornecedores:

Os fornecedores de produtos e serviços são

selecionados, monitorados e melhorados por meio de requisitos especificados, envolvendo qualidade, entrega, assistência técnica e custo.

1.1 Os fornecedores são selecionados com base nos seguintes critérios: 

histórico



controle do processo



auditoria do local



auto-avaliação



inspeção e ensaio do produto



histórico de desempenho



confiabilidade, manteabilidade e outros ensaios

1.2 Cada unidade da empresa mantém e avalia registros do desempenho dos fornecedores.

2.0 Dados e Documentação das Compras: As informações das compras são documentadas e atuais, completas e precisas.

2.1 Todas as documentações das compras e dos clientes são guardadas, inclusive: 

ordens de compra



desenhos de engenharia



formulários de avaliação dos fornecedores



dados de teste dos produtos

2.2 Representantes da qualidade da vemketem analisam criticamente e aprovam toda documentação do cliente e do fornecedor durante todo o desenvolvimento e ciclo de vida do produto.

2.3 Os requsitos e as expectativas do cliente são descritos de forma completa na documentação, incluindo: 

tipo, quantidade, nível e outros dados do material requerido.



tipo de assistência técnica



níveis de aceitação



requesitos de entrega



custos



requesitos de desempenho



processo de engenharia e de fabricação



ações corretivas

ISO 9001: 4.7 Produtos Fornecidos pelo Comprador

1.0 Procedimentos: Estão estabelecidos os procedimentos para especificação, identificação, transporte e armazenamento dos materiais comprados.

1.1 Pessoal qualificado dos depósitos identifica, conta e verifica se o material fornecido está em conformidade com os requesitos do contrato e da qualidade. Os materiais conformes e aqueles não-conformes são separados, armazenados, manuseados e etiquetados de acordo com os procedimentos.

1.2 Os materiais adquiridos são armazenados, manuseados e transportados de acordo com os procedimentos aprovados e as normas da indústria.

2.0 Materiais Perdidos, Danificados ou Inadequados: Os materiais perdidos, danificados ou inadequados são documentos e relatados ao cliente.

ISO 9001: 4.8 Identificação e Rastreabilidade dos Produtos

1.0 Identificação do Material e dos Produtos: São estabelecidos e mantidos procedimentos para identificar e documentar materiais e produtos durante todo o desenvolvimento e ciclo de vida do produto.

2.0 Rastreabilidade: Os materiais da empresa e os adquiridos são rastreados por meio do desenvolvimento do produto e do ciclo de vida do produto. A rastreabilidade estende-se também à entrega e à instalação.

ISO 9001: 4.9 Controle dos Processos

1.0 Processos Gerais: Todos os principais processos são controlados. Onde aplicável, os processos estão sob controle e capazes.

1.1 O controle dos processos inclui os procedimentos documentados, os empregados treinados, as máquinas controladas estatisticamente, os ambientes monitorados e o equipamento calibrado. Procedimentos e instruções de trabalho são desenvolvidos para cada tarefa para que os empregados compreendam as responsabilidades. Os sistemas da qualidade são avaliados periodicamente para garantir que sejam atuais, precisos e completos. A satisfação dos clientes internos também é monitorada.

2.0 Processos Especiais: Os processos especiais são aqueles que dependem do operador.

2.1 Os processos especiais são monitorados e controlados.

2.2 Os requesitos do controle dos processos são definidos para todas as variáveis do processo.

2.3 Os dados resultantes de processos especiais são monitorados para que seja

certificado que eles satisfaçam as especificações, os procedimentos e as instruções.

2.4 São mantidos e conservados disponíveis os registros de processos especiais, e seu equipamento e pessoal.

ISO 9001: 4.10 Inspeção e Ensaios

1.0 Inspeção e Ensaios de Recebimento: Os materiais e os produtos são inspecionados de acordo com procedimentos documentados que garantem a conformidade. com as especificações.

1.1 A inspeção de recebimento garante que o material que entra está em conformidade com as especificações da qualidade. Se os materiais não podem ser ou não são inspecionados, então a certificação da conformidade poderá ser requerida ao fornecedor. Os materiais de fornecedores certificados não são inspecionados.

1.2 O setor da qualidade é responsável pela geração e o controle dos relatórios da inspeção e outros documentos da qualidade do fornecedor.

1.3 As amostras iniciais dos fornecedores são avaliadas pelos setores da qualidade e da engenharia. Os resultados são comunicados ao setor de Compras para a aprovação do fornecedor. 

As amostras iniciais devem ser recebidas e avaliadas antes da produção . As amostras iniciais são necessárias para produtos novos, modificações de produtos existentes, novos fornecedores ou novos processos.



Os setores de Engenharia, Qualidade, Fabricação e Compras devem assinar a aprovação das amostras iniciais. Dependendo da aceitação, é gerado um documento de aprovação com os resultados dos ensaios. O setor Compras é responsável pela comunicação da aprovação ao fornecedor.



Se a amostra for rejeitada, toda a documentação é enviada a Compras, que comunica os motivos e as alternativas ao fornecedor.

1.4 Se o material for urgentemente necessário, os setores de Engenharia, Qualidade, Fabricação e Compras aprovam em conjunto a desistência.

2.0 Inspeções e Ensaios no Processo Produtivo: São identificados num fluxograma ou documento similar os pontos de ensaios e inspeções no processo produtivo. Documentos suplementares identificam o tipo da inspeção, as características do produto, os métodos de inspeção, os níveis de inspeção, os AQLs e o equipamento de inspeção.

3.0 Inspeções e Ensaios Finais: Os pontos de inspeções e ensaios finais são identificados num fluxograma ou documento similar. Documentos suplementares identificam o tipo de inspeção, as características do produto, os métodos de inspeção, os níveis da inspeção, os AQLs e o equipamento de inspeção.

4.0 Registros de Inspeções e Ensaios: São mantidos registros dos ensaios e das inspeções e é indicada a conformidade.

ISO 9001: 4.11 Equipamento de Inspeção, Medição e Ensaio

1.0 Requesitos Gerais: Durante o desenvolvimento do produto, as característicaschave do produto são identificados nos desenhos da engenharia ou em documentos similares. É identificado o equipamento de inspeção, medição e teste a fim de medir com exatidão e precisão as características previamente indicadas do produto. 

O equipamento de inspeção, medição e ensaio é calibrado a fim de ter precisão e exatidão. A situação da calibração é registrada no gabarito e na documentação da qualidade.



A calibração de referência interna é conduzida em condições controladas.



A inspeção, as medições e os ensaios são todos inseridos nos procedimentos.



Os gabaritos de referência internos e os serviços externos de calibração são transferíveis ao NIST.

2.0 Responsabilidades: As responsabilidades pela inspeção, medição e ensaios são detalhadas. 

O pessoal organizacional e responsável por controlar e assegurar a precisão e exatidão do equipamento de medição. O equipamento de medição é guardado, manuseado e protegido de acordo com os procedimentos.

3.0 Requesitos Específicos: Os requisitos para o equipamento de medição são os seguintes: 

O equipamento é identificado adequadamente.



A localização a data de calibração, a frequência da calibração, a autoridade e outros critérios.



O equipamento danificado ou não calibrado é separado.



São avaliados os processos de calibração.

ISO 9001:4.12 Situação da Inspeção e dos Ensaios

1.0 Identificação: A situação de inspeção e de ensaios do produto é identificada por toda a produção. Os produtos não conformes são rotulados adequadamente e separados. Os produtos conformes são liberados para o próximo passo da produção somente se a identificação indicar uma situação apropriada para a liberação. A identificação deve a seguir os procedimentos e pode incluir rótulos, etiquetas ou carimbos.

2.0 Autoridade: As autoridades de liberação dos produtos em conformidade são identificadas nos produtos, lotes ou expedições.

ISO 9001: 4.13 Controle dos Produtos Não-Conformes

1.0 Controle de Material e Produtos não Conformes: Os produtos não conformes são identificados, avaliados, separados e destinados de acordo com os procedimentos.

2.0 Análise crítica e Inspeção: Os materiais não conformes são analisados criticamente de acordo com os procedimentos. Eles podem ser: 

refugados



retrabalhados



usados como estão



devolvidos ao fornecedor



reclassificados para aplicação alternativas.

3.0 Registros: Os produtos não conformes são retirados ou destinados de acordo com os procedimentos. São mantidos registros de quaisquer ações que tratem de materiais.

ISO 9001: 4.14 Ação Corretiva

1.o Propósito: A ação corretiva é planejada e documentada. A ação corretiva focaliza a eliminação do sintoma e da causa-raíz.

2.0 Investigação e Análise: As não-conformidades, as imperfeições ou as deficiências são priorizadas e as mais significativas, analisadas e eliminadas em primeiro lugar. Algumas das ferramentas de análise utilizadas são o custo da qualidade, o SPC, as queixas dos clientes e os resultados da inspeção.

3.0 Ações de Prevenção e Controle: A meta da ação corretiva é prevenir a reincidência. Os resultados da ação corretiva são investigados para garantir que o problema não se repita.

ISO 9001: 4.15 Manuseio, Armazenagem, Embalagem e Entrega

1.0 Procedimentos Gerais: Os materiais de produção são identificados existindo, portanto, uma trilha de auditoria desde o material que entra até a entrega ao cliente ou até a destinação final. São desenvolvidos procedimentos para o manuseio, para o armazenamento, para a embalagem e para a entrega dos materiais.

2.0 Manuseio: Os procedimentos de manuseio asseguram que os materiais não sejam danificados durante o ciclo de produção. Os procedimentos e os desenhos prescrevem os recipientes adequados. Os procedimentos pormenorizam também requesitos especiais de manuseio.

3.0 Armazenamento: Os procedimentos de armazenamento garantem que os materiais não sejam danificados durante o ciclo de produção. Os procedimentos de armazenamento instruem especialmente o pessoal sobre a manutenção de condições ambientais adequadas.

4.0 Embalagem: Os procedimentos de embalagem garantem que os materiais não sejam danificados durante todo o ciclo da produção. A embalagem é projetada de acordo com os requesitos do cliente, com o tipo de transporte, com o produto, com o custo e com outros fatores.

5.0 Expedição: Os procedimentos de expedição garantem que os materiais não sejam danificados durante todo o ciclo da produção. A embalagem leva em conta o uso incorreto ou abuso de forma que os materiais continuem conformes com os requesitos.

ISO 9001: 4.16

Registros da Qualidade

1.0 Requesitos Gerais: Registros da qualidade para todas as atividades e funções críticas são gerados e mantidos por toda a organização. Os registros da qualidade podem ser facilmente recuperados e estão disponíveis para todo o pessoal.



Os registros da qualidade são identificáveis, exatos, completos e atuais. Eles são rastreáveis e auditáveis quanto a processos, produtos e resultados.

2.0 Tipos de Registros: São mantidos muitos tipos de registros da qualidade, incluindo: 

especificações



custos da qualidade



qualidade dos fornecedores



inspeção e medição



auditorias internas



análise crítica do projeto



reclamações dos clientes



qualidade do processo



desempenho do produto



ações corretivas



resultados de auditoria

3.0 Retenção: Os registros da qualidade são guardados de acordo com os requesitos específicos nos procedimentos e nas políticas.

ISO 9001: 4:17 Auditorias da Qualidade

1.0 Programa da Auditoria: As auditorias são priorizadas com base na importância, no custo e nos requesitos internos.

2.0 Requesitos Específicos da Auditoria: O setor da qualidade é responsável pelo planejamento, condução e relatórios dos resultados da auditoria. As auditorias da qualidade são conduzidas por pessoal independente, treinado e qualificado. A auditoria segue procedimentos. São auditados a organização, os processos, os sistemas os produtos. 3.0 Resultados: Os relatórios da auditoria são distribuídos para as pessoas específicas definidas nos procedimentos. As áreas auditadas podem ser reauditadas para avaliar a eficácia e a economia das ações corretivas.

3.1 Toda a organização, as unidades funcionais e as fábricas são auditadas anualmente para determinar a conformidade com as políticas e procedimentos.

ISO 9001: 4:18

Treinamento

1.0 Requesitos Gerais: Todos os empregados são treinados para executar as tarefas de forma adequada de forma que satisfaçam os clientes internos e finalmente os clientes externos. Os requesistos das tarefas são detalhados para a realização do trabalho requerido.

2.0 Treinamento em Qualidade: A qualidade é um elemento essencial do treinamento e desenvolvimento de empregados novos e existentes. Os trabalhos de treinamento são avaliados e atualizados periodicamente. Os elementos críticos abordados no treinamento em qualidade são: 

a importância da satisfação dos clientes esternos e internos.



a satisfação dos clientes por meio da Gestão da Qualidade Total.



a prevenção e melhoria contínua, necessárias para estar à altura das mudanças das expectativas dos clientes.



o estabelecimento dos pontos de referência do processo.



a importância dos fornecedores como parceiros no processo.

3.0 Responsabilidades: Os executivos superiores das áreas operacionais e funcionais são responsáveis por garantir que sejam alcançados os objetivos do treinamento e do desenvolvimento.

4.0 Registros: Para todos os empregados são mantidos os registros dos treinamentos.

5.0 Programas de Treinamento: O treinamento em qualidade envolve os elementos específicos da indústria, da companhia, dos processos e dos produtos.

ISO 9001: 4.19 Assistência Técnica

1.0 Requesitos Gerais: Os processos, os sistemas e a documentação da assistência técnica tratam adequadamente dos requesitos da assistência técnica. A assistência técnica após as vendas é documentada a fim de que sejam satisfeitos os requisitos do cliente. É levantada a satisfação de clientes internos e externos.

2.0 Responsabilidades: As responsabilidaes pela assistência técnica ao cliente são definidas para todo o pessoal apropriado.

3.0 Registros: São mantidos e periodicamente avaliados os registros de assistência técnica incluindo resultados de pesquisas, modos de falhas, custos e estudos.

ISO 9001: 4.20 Técnicas Estatísticas

1.0 Requesitos Gerais: São estabelecidos técnicas estatísticas para os processos apropriados. O pessoal é treinado na prevenção estatística. São mantidos registros para anotar os resultados de análises estatísticas e para buscar a melhoria contínua.

2.0 Planos de Amostragem: Os planos de amostragem e de inspeção refletem: a capacidade do processo e do fornecedor, os tipos de produto, as características dos produtos, custos e os riscos.

3.0 Técnicas: A lista das técnicas estatísticas inclui mas não se limita às seguintes: 

Controle Estatístico do Processo (SPC)



métodos de Taguchi.



histogramas.



cálculos de confiabilidade.



cálculos de engenharia.



Amostragens.

4.0 Aplicações: A análise estatística é utilizada para: 

ensaios de confiabilidade.



processos de produção.



desenvolvimento de produtos.



análise de mercado.



melhoria contínua.



satisfação do cliente.

Ciclo do PDCA De acordo com Mariani (2005) a primeira fase do ciclo PDCA corresponde ao PLAN (planejamento) em que se definem as metas ideais (itens de controle) do processo analisado, estabelecendo-se os métodos para a sua consecução. A segunda etapa compreende o DO (execução) sendo necessários a educação e o treinamento das pessoas envolvidas, com a execução efetiva das ações planejadas. Paralelamente, as informações geradas no processo são registradas. A terceira etapa é composta do CHECK (verificação) e tem por objetivo comparar a execução (a partir dos dados registrados) com o planejamento. Aqui se pode notar se os resultados propostos inicialmente foram ou não alcançados. A quarta etapa, ACT implica em ações corretivas; nesta fase, a partir dos resultados alcançados, tem-se dois caminhos distintos a seguir: se a verificação mostrou que não foi possível atingir os resultados propostos, deve-se partir para o estudo de ações corretivas e a seguir retomar o método PDCA; porém se os resultados propostos foram atingidos, deve-se então padronizar o processo, assegurando assim sua continuidade. Segundo Cunha (2001) o ciclo do PDCA é utilizado para controlar o processo, com as funções básicas de planejar, executar, verificar e atuar corretamente. Para cada uma dessas funções, existe uma série de atividades que devem ser realizadas. O sucesso na aplicação das técnicas de gerência de processos depende de essenciais e invisíveis insumos: a motivação e o comprometimento de todos os propósitos estabelecidos.

O uso das ferramentas nessas atividades tem o objetivo de facilitar a execução das funções, além de dar agilidade e evitar desperdiçadores de tempo. Para Marshall Júnior (2003), o Ciclo PDCA é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia de melhoramento contínuo. Praticando-as de forma cíclica e ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria contínua e sistemática na organização, consolidando a padronização de práticas consistentes com tal propósito. Temos um exemplo logo a seguir de como funciona o ciclo PDCA.

Fig.8 – Ciclo PDCA Fonte: Marshall Júnior (2003)

Para Chaib (2005, pg.11) o Ciclo PDCA funciona da seguinte forma: Plan (Planejar): Estabelecer os objetivos e processos necessários para fornecer resultados de acordo com os requisitos do cliente e políticas da organização; Do (Fazer): Implementar os processos; Check (checar): Monitorar e medir processos e produtos em relação às políticas, aos objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os resultados; Act (agir): Executar ações para promover continuamente a melhoria do desempenho do processo.

Aplicação do Ciclo do PDCA na VEMKETEM

PROCESSO 1- IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA- (PLAN) A) ESCOLHA DO PROBLEMA: ITENS NÃO CONFORME Um problema é o resultado indesejado de um trabalho no caso foi verificado e analisado o alto índice de Itens não conforme no setor de produção no ano de 2009. Dados esses coletados na VEMKETEM

HISTÓRICO DO PROBLEMA: GRÁFICOS DE OBTENÇÃO DE ÍNDICE DE QUALIDADE

Conforme Tabelas 1 e 2 podemos identificar o problema de itens não conforme no setor de produção ocorridos durante o ano de 2009 na VEMKETEM. Tendo obtido esses dados coletas houve a necessidade de se coletar dados de 2010 conforme Tabela 1 e 2 Figura 9 onde foi verificado que aumento das não conformidades geradas na empresa.

CONTROLE DE ITENS NÃO CONFORMES ANO 2009

DESCRIÇÃO J F M A M J J A S O N D Total TAMPAS DE PLASTICO 1 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2

VASILHAS

JARRAS

TOTAL

Tabela 1:Tabela de controle de itens não conformes Fonte: VEMKETEM,

CONTROLE NÃO CONFORMIDADES 2010 DESCRIÇÃO

TOTAL

TAMPAS DE PLASTICO 4

VASILHAS

JARRAS

TOTAL

Tabela 2: CONTROLE DE NÃO CONFORMIDADES ANO 2010 Fonte: VEMKETEM

90 80 TAMPAS DE PLASTICO

70 60 50

VASILHAS JARRAS

40 30 20

TOTAL

10 0 J

N Total

Figura 10: Gráfico de controle de itens não conformes ano 2009 Fonte: VEMKETEM. C) PERDAS ATUAIS E GANHOS VIÁVEIS: Conforme Tabelas 3 e 4, sabemos que as perdas geradas por falta de qualidade estão à cima do índice. Por isso através de dados coletados na empresa podemos certificar que é possível obter ganhos significativos através de um controle gerencial onde podemos identificar os itens de maior custo de produção e que estão fora do controle.

CUSTOS

2009 C. unitário

Quant TAMPAS DE PLASTICO

70,000

0.65

4,555

VASILHAS

800

1,50

120,000

JARRAS

900

1,80

162,000

TOTAL

71,700

286,555

Tabela 3: Controle de custos não conformidades ANO 2009 Fonte: VEMKETEM

CUSTOS

2010 C. unitário

Quant TAMPAS DE PLASTICO VASILHAS JARRAS

TOTAL

80,000

0,65

5,200

600

1,50

90,000

1700

1,80

306,000

82.300

401,200,00

Tabela 4: Controle de Custos não conformidades ANO 2007 Fonte: VSA Usinagem. TOTAL 2009 = R$ 286,555,00 TOTAL 2010= R$ 401.200,00 AUMENTO DE = R$ 114.645,,00 com índice de 46,6% de variação de não conformidades do ano de 2010

D) NOMEAR RESPONSÁVEIS: Podemos então verificar que houve um aumento de não conformidades entre os anos de 2009 e 2010, onde será nomeado o Líder da equipe para acompanhar e investigar possíveis erros ocorridos durante seu turno de trabalho em conjunto com Técnicos e analistas da Área de Processos.

E) ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE AÇÃO Foi elaborado um plano de ação conforme figura 11.

PLANO DE AÇÃO RESPONSÁVEIS: TODOS OS ENVOLVIDOS OQUE Alto índice de não conformidades

QUEM QUANDO Srº Até Paulo, 10/01/2010 João

ONDE Local de trabalho da empresa VEMKETEM

POR QUE Analisar e diagnosticar possíveis causas

COMO Levantamento de possíveis causas no erro de fabricação

Figura 11: Plano de Ação Fonte: VEMKETEM PROCESSO 2: OBSERVAÇÃO (PLAN) A) DESCOBERTA DAS CARACTERISTICAS DO PROBLEMA ATRAVÉS DA COLETA DE DADOS Na área da empresa foi constatado através de inspeções no próprio local de trabalho dificuldades de acesso para as inspeções e a falta de controle sobre os itens em fabricação. Não há procedimentos definidos para o acompanhamento da qualidade dos produtos e a falta de rastreamento em alguns itens de fabricação. Não tem tabela de temperatura do material fabricado e sua dilatação térmica.

B)CRONOGRAMA E META Foi elaborado um cronograma para acompanhar o processo se houve alterações nos índices de não conformidades e a aplicação do Ciclo PDCA conforme Figura 12. Cronograma

2010

CRONOGRAMA 2008 FASE JAN Análise Plano

FEV

MAR

ABRIL

NOV

Ação Verificação Padronização Conclusão Figura 12: Cronograma para execução das Tarefas do ciclo PDCA Fonte: .

DEZ

A Meta anual é atingir 0,8% nos índices de não conformidades nas tampas de plasticos e nos demais produtos fabricados no qual são de 500,000,00 componentes fabricados anualmente 7% é o índice de não conformidades no ano de 2010 com alta de 10% em relação ao ano de 2009 que foi de 4 % de não conformidades. Para isso devemos ter o comprometimento de desenvolver ações que possam identificar as causas fundamentais deste alto índice de não conformidades. C) FAZER ANÁLISE DE PARETO: A Análise de Pareto permite priorizar temas e estabelecer metas numéricas viáveis subtemas podem também ser estabelecidos se necessário. Nesta fase não se procura causas aqui e sim só resultados indesejáveis.

ITENS

S A R R JA

LH SI VA

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

QUANTIDADES

GRÁFICO PERÍODO 2007

PROCESSO 3 – ANÁLISE (PLAN)

Nesta etapa do Ciclo PDCA, foi envolvido todos os responsáveis pelo processo para identificar as possíveis causas e obter a participação de todos na solução dos problemas. Foi elaborado um dia diagrama de Causas e Efeito conforme Figura 13.

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

MatériaPrima

Máquina

Medida Tolerância baixa

Geometria

Alta dureza

NÃO CONFORMIDADES DE TAMPAS

Treinamento Variações Temperatura Local

F.Comunicação Falta comprometimento

Sem controle Falta de instrumentos F. Planilha

Conversão

Meio Ambiente

Mão-deObra

Método

Figura 13: Diagrama de Causa e Efeito Na Análise Diagrama CAUSA E EFEITO o grupo relatou os seguintes tópicos:  Todos verificaram que as Variações de Temperatura no local é uma causa que exige uma atenção muito especial.  Treinamento sobre a importância da qualidade em especial nas área de produção.  Falta de instrumento de controle de temperatura.  Planilha de compensação de temperatura.

 Falta de Treinamento no local.  Falta de Comunicação entre todos os envolvidos.  Falta de Comprometimento. Segue conforme Figura 14, a tabela de Descartes:

Tabela de DESCARTES Causa Influente

Conclusão

Motivo

Máquina 1-Geometria

Pouco Provável

A máquina está manutenção em dia.

Matéria Prima 1- Alta dureza

Pouco Provável

A Matéria prima e de alta qualidade

Medida 1- Tolerância baixa

Pouco Provável

A Tolerância especificada no projeto é conforme as normas técnicas de Designer de potes realizado por programas específicos de computador

Meio Ambiente 1-Variações Temperatura 2- Local Mão-de-obra 1- Falta Treinamento 2- Falta de comunicação 3- Falta de comprometimento

Provável

Falta de instrumentos para acompanhar o processo e o local da fabricação. A mão-de-obra é um elemento essencial na qualidade, porque sempre deve ter o conhecimento necessário, como participar de todas as soluções dos problemas ocorridos. Para isso deve participar de todas as reuniões que é convocado para expor suas idéias. O Método neste caso contribui para o crescimento dos problemas que teremos que combater utilizando o ciclo PDCA, com os planos de Ações.

Provável

Método Provável 1- Sem controle 2- Falta de instrumento 3- Falta Planilha de Conversação Temperatura Figura 14: Tabela de Descartes

com

sua

PROCESSO 4- PLANO DE AÇÃO (PLAN) Após a definição das causas prováveis foi elaborado um plano de AÇÃO imediato para ter um controle mais eficaz na Solução do Problema conforme (Figura 11). O grupo todo foi envolvido para atuarem de forma participativa na Solução do Problema conforme Figura 15. PROCESSO 4 FLUXO 1 Ações Propostas

PLANO DE AÇÃO Elaboração da Estratégia de Ação

Há garantia Ação Haverá contra a sobre o efeito reincidência efeito colateral? ou sobre a causa? Padronizar Sim, porque a causa não método de padronização controle de agiliza o variações de processo. temperatura com base em uma planilha de Conversação de temperatura. Compra Sim, porque causa não Termômetro acusará as alterações de temperatura tanto no local como na peça Treinamento Sim, porque é causa não um fator que produz bons resultados. Divulgar os Sim, porque causa não novos mostra procedimentos através da de Controle de informação os Qualidade novos parâmetros de controle. Nomear Sim, para causa não Responsáveis buscar novas soluções Figura 15: Elaboração da Estratégia de Ação

Implantação Grandeza rápida ou do custo demorada? para implantação

Rápida

Sem Ônus

Rápida

Sem Ônus

Rápida

Sem Ônus

Rápida

Sem Ônus

Rápida

Sem Ônus

AÇÃO:ELABORAÇÃO DO PLANO DE AÇÃO PARA O BLOQUEIO DAS CAUSA PROVÁVEIS 5W 1H ,conforme Figura 16. FLUXO 2 O que

Por que

1- Contatar a chefia informando sobre as mudanças pretendidas 2- Definir local especifica para a movimentação do processo 3Providenciar utilização de suporte adequado para a colocação dos processos

Quem

Quando

Como

Onde

Dar amplo O grupo conhecimento sobre a necessidade das mudanças

05/02/2011

Reunindo VEMKETEM com o gerente

Para implantar O grupo os novos procedimentos

07/02/2010

Reunindo e VEMKETEM informando as pessoas envolvidas

Para dar mais O grupo rapidez nos novos procedimentos a serem implantados

07/02/2010

Reunindo e VEMKETEM informando as pessoas envolvidas

Figura 16: Plano de Ação 5w e 1h PROCESSO 5- AÇÃO (DO) No dia 08/10/2010 foi realizado uma reunião com todos os funcionários envolvidos nas operações diversas (VEMKETEM) para discutir e divulgar os novos procedimentos de Gerenciamento da Rotina:  A nova rotina a ser observada por ocasião do registro de documento de controle dimensional de cada item.  A adoção de local específico para a colocação de termômetros no setor envolvido.  Definição de responsáveis para, na ausência da chefia titular, atuar no controle de processo, através de escala pré-estabelecida.  Criação de um quadro de identificação visual dos índices de não conformidades semanal.

1-Treinamento O Treinamento foi realizado dentro da empresa, sem ônus com a participação de todos os envolvidos no processo no dia 15/10/2010.

2-Processo  Elaborado uma ficha de controle de acompanhamento da produção .  Verificação Periódica de acompanhamento do processo.  Acompanhamento da Utilização do método padrão.

PROCESSO 6- VERIFICAÇÃO (CHECK) Através da coleta de dados dos ANOS de 2008-2009-2010 podemos observar que houve um ganho significativo em todos os itens fabricados, onde que através da participação de todos os envolvidos na solução do problema podemos certificar que cumprindo todas as ações propostas pelo grupo teve uma melhora muito acentuada nos índices apresentados pela empresa VEMKETEM . A empresa teve a preocupação com a qualidade, onde teve um investimento na ordem de R$ 35.000,00 na compra de novos instrumentos de medição de temperatura e ventiladores Podemos através de esses números apresentados certificarem que a empresa está em busca do defeito ZERO. Através das informações apresentadas a cima , e com o uso da melhoria continua da qualidade e dos novos procedimentos e aplicação das ferramentas para a Solução de problemas nos qualifica a ter um controle gerencial que opera de forma a conter possíveis falhas na qualidade. PROCESSO 7- PADRONIZAÇÃO (ACTION) ELABORAÇÃO DA PADRONIZAÇÃO Após garantir a eficácia no controle dos altos índices de não conformidades, todos os novos procedimentos foram padronizados. Com isso foi desenvolvida uma tabela no EXCELL, com as variações das temperaturas estabelecidas pelo coeficiente de dilatação térmica do plástico . As pessoas envolvidas no processo foram comunicadas com antecedência a data de entrada do novo Procedimento Operacional Padrão (POP) elaborado pela equipe de apoio. O treinamento de novos operadores é um fator determinante para o sucesso da padronização, onde que o assunto será abordado, pois este já está inserido em seus

Procedimentos Padrões. Os supervisores estarão verificando nos três turnos de trabalho, orientando e treinando os operadores que por ventura não estejam seguindo

novo

padrão.

manutenção

dos

novos

procedimentos

importantíssima. Está em estudo a climatização do setor de acabamento das tampas, das vasilhas e das jarras, onde ocorre maiores variações de temperatura. O orçamento já foi feito pela equipe de apoio e será implementada no próximo ano 2011.

PROCESSO 8- CONCLUSÃO A avaliação das etapas executadas da Metodologia de Solução dos Problemas aplicados e

quanto

cronograma

relacionamento

interpessoal e

conhecimentos e habilidades adquiridos foi excelente. Houve uma grande preocupação do grupo em concluir o trabalho, não somente observando a aplicação do método do ciclo PDCA de forma correta, mas visando principalmente ao aprendizado de todos os participantes com a preocupação de todas as etapas que fossem cumpridas rigorosamente conforme cronograma de datas estabelecidas no referente estudo e seguindo o procedimento da PDCA.

Explanação dos 8 critérios de excelência da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade (FNPQ) e como a VEMKETEM trabalha esses aspectos: Constituindo como um modelo sistêmico da gestão adotado por inúmeras organizações denominadas de Classe Mundial, são construídos sobre uma base de fundamentos essenciais à obtenção da excelência do desempenho. Os Critérios de Excelência compõem o Modelo de Excelência da Gestão que é constituído por oito critérios (Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade, Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados) e que se subdividem em 24 itens de requisitos (18 representando os aspectos das práticas de gestão da organização e seis de resultados alcançados). Os Critérios de Excelência da FNQ incorporam em seus requisitos as técnicas mais atualizadas e bem-sucedidas de administração de organizações. O processo de atualização destes critérios é considerado como referencial (benchmark) para outras organizações nacionais e internacionais que administram prêmios voltados para a excelência da gestão. Utilizando os Critérios de Excelência como referência,

uma organização pode realizar uma auto-avaliação ou se candidatar ao Prêmio Nacional da Qualidade. Os oito Critérios de Excelência referem-se a: • Identificação do perfil da empresa: Antes da análise dos critérios da qualidade, se analisa o perfil da organização com suas características peculiares como organograma, histórico, mercado alvo, entre outras características.

• 1° Liderança: avalia o alto escalão da empresa e seu comprometimento com as demais partes, a fim de buscar um amplo controle. Avaliando também a cultura da excelência como exemplo os valores e diretrizes organizacionais ou os instrumentos de interligação dentro de toda a organização. E por fim, faz-se a analise critica do desempenho global da mesma.

• 2° Estratégia e Planos: examina as formas como as estratégias são formuladas, suas etapas e as áreas que participam da formulação das estratégias. Avalia o desdobramento da estratégia dentro da organização, ou seja, as formas como são disseminadas dentro da mesma. E concluindo faz-se a analise do planejamento da medição do desempenho, a forma no qual eles são classificados, medidos e monitorados.

• 3° Clientes: avaliam a imagem e o conhecimento de mercado, ou seja, se seus clientes são alvos definidos e avaliam também o relacionamento com o cliente, medindo a satisfação e fidelidade dos mesmos.

• 4° Sociedade: neste critério avalia a interação da organização com a sociedade, sua responsabilidade sócia ambiental e sua ética e desenvolvimento social, ou seja, como ela trata de temas como minoria da força de trabalho e a utilização da mão de obra infantil.

• 5° Pessoas: avaliam o sistema de trabalho, como se define a estrutura do trabalho e os cargos de uma organização. E também a interação entre as pessoas, suas capacidades de desenvolvimento e sua qualidade de vida. Analisam como são identificados e tratados os riscos, fatores que afetam o bem – estar e os perigos dentro de uma organização.

• 6° Processos: avaliam os processos relacionados ao produtos, como eles são produzidos, projetados, suas inovações e criatividades. Destacando como são tratados os produtos que não estão dentro das conformidades. E avaliam também, a gestão de processos de apoio onde buscam identificar os requisitos de apoio, ou seja, como a organização identifica as necessidades dos clientes, do mercado e da sociedade a fim de melhorar os processos de apoio. •7° Informações e Conhecimento: Um dos pontos que esse critério avalia é a geração das informações e como elas são disseminadas para a organização a fim de obter melhorias nos processos e produtos e no estabelecimento de metas. E o outro ponto importante é a gestão do capital intelectual, que avalia como o conhecimento intelectual é compartilhado dentro das organizações. • 8° Resultados: Este é o critério mais importante na avaliação do Premio Nacional da Qualidade, avaliam – se os indicadores relativos aos clientes e ao mercado, o desempenho econômico – financeiro, as praticas de capacitação, desenvolvimento e qualidade de vida. Avaliam também, as relações com os fornecedores e com a sociedade ao seu redor, relatando os níveis atuais e as tendências dos principais indicadores dos processos de apoio.

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DA VEMKETEM

A coleta de dados foi feita através de uma pesquisa de campo, com roteiro baseado nos critérios de excelência da Fundação Nacional da Qualidade e com questões abertas, direcionada para os gestores da empresa que estão envolvidos com a sua estrutura organizacional. As entrevistas foram realizadas no mês de Outubro de 2010. A interpretação dos dados foi feita utilizando-se os conceitos da teoria dos modelos organizacionais de Mintzberg (2003). Baseando nos Critérios de Excelência, utilizando os conceitos de modelos organizacionais de Mintzberg, apresentamos abaixo o diagnóstico organizacional da VEMKETEM.

CRITÉRIOS AVALIADOS NA EMPRESA: Na VEMKETEM , a cúpula estratégica trabalha em conjunto com o restante da organização solucionando os problemas, mas não interage diretamente com todos os níveis de operação. A empresa também toma como base suas experiências passadas não se preocupando com estratégias e com os riscos empresarias. Os valores da organização e suas diretrizes são passados para os demais através de reuniões e o controle da organização é realizado por divisões de tarefas. A empresa busca passar para seus funcionários, de forma abrangente, seus desempenhos obtidos. A sociedade participa de eventos culturais realizados pela papelaria Lápis de Cor e seus funcionários estão sempre fazendo partes de projetos sociais e ambientais, com uma forte orientação para as questões éticas.

Os funcionários da VEMKETEM seguem um fluxo continuo e as informações trazidas pelos vendedores são passadas ao Gerente e posteriormente ao escritório. Esse trabalho é avaliado pelos resultados obtidos. As necessidades com treinamento são avaliadas de acordo com o rendimento dos funcionários e da satisfação dos clientes com os mesmos. Os funcionários da empresa não trabalham com riscos significativos.

As estratégias e planos da VEMKETEM são elaboradas no decorrer do ano e de acordo com a necessidade e mudanças repentinas no ambiente, analisando também as mudanças ocorridas no ambiente externo. Os planos e estratégias são passadas para a organização através de reuniões.

A empresa VEMKETEM busca seus clientes através de um estudo detalhado referente às tendências do ambiente de atuação da empresa e assim, estar sempre atenta às necessidades dos clientes. A empresa procura identificar a opinião dos clientes, estreitando a relação e avaliando os pontos negativos e positivos para buscar a melhoria e a satisfação dos mesmos. A cúpula estratégica esta sempre ligada as tendências de mercados, lançamentos e necessidades dos clientes. Sendo assim, foram selecionados os fornecedores que agem da mesma forma, e com isso a relação com os fornecedores se torna uma troca de interesse. Os custos são controlados mensalmente e a margem de lucro varia de acordo com o produto. As decisões são tomadas, na VEMKETEM, com base nas informações mais relevantes, não havendo uma busca ou um processo formal para obter as informações. Não ocorre a disponibilidade de informação para todas partes da empresa. Com relação aos resultados, a VEMKETEM verifica a margem de contribuição dos principais produtos, a rentabilidade mensal, o desempenho dos funcionários, as taxas de despesas e as metas alcançadas, entre outros.

BIBLIOGRAFIA

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