Top inovação em serviços banrisul by ADVB/RS

Banricompras: sucesso em modelo único no Brasil PRÊMIO TOP DE MARKETING ADVB RS 2013 C AT E G O R I A I N O VA Ç Ã O E M S E R V I Ç O S

Introdução O cenário da Inovação é o território mais desejado de todo o mercado mundial hoje. A Inovação está para o mundo Contemporâneo como as Navegações estiveram para o início da Idade Moderna. Talvez não seja por acaso que a metáfora mais forte para o cenário ideal das inovações seja marítima: as empresas buscam os “Oceanos Azuis” dos produtos e serviços exclusivos – que ninguém mais tem a oferecer – para faturarem sozinhas, até a concorrência chegar, esbaforida, copiando atrás da vanguarda. Assim como para navegar em um Oceano, também para navegar na Inovação existem muitos aprendizados valiosos em relação aos reais diferenciais competitivos que permitem criar uma cultura inovadora. Isto vale para uma empresa, e vale para um País. Vale para um Estado e para uma ComuniOceano azul é dade. uma expressão cunhada Este case diz muito sobre coragem e qualidapelos pesquisadores W.Chan Kim e Renée Mauborgne, autores do livro de para competir em um ambiente de players “A Estratégia do Oceano Azul”. mundiais, historicamente fechado e protegido a sete chaves contra novos entrantes. Se podemos chamar assim, a primeira “Lei” da Inovação que o Banrisul confirmará neste case é clara: a inovação não costuma florescer ao rés do chão. Ela tem que ser ambiciosa. O case da Rede Banricompras faz do Banrisul uma aula viva (e replicável) da Estratégia e da Inteligência de Inovação – muito especialmente das bases de valor que podem levar um player regional com capital contingenciado, a criar uma operação inicialmente quase anômala (em um nicho segmentado da grande indústria), para enfrentar um duopólio de grandes investidores internacionais que divide virtualmente o mercado inteiro entre si. Após duas décadas, o Banrisul comemora a conquista de 20% da adquirência

3 no mercado local e, nos últimos dois anos, deu um novo salto de qualidade: atraiu os antigos operadores duopolizados a um relacionamento novo de crescimento conjunto, recebendo o respeito e a chancela deles, e quebrando todas as metas mais ambiciosas que um empreendedor com 20 anos de maturidade em um serviço pode desejar: apenas no primeiro semestre de 2013, a Rede Banricompras cresceu a taxas de 47% no volume financeiro transacionado (primeiro semestre de 2012 sobre primeiro semestre de 2013) em um novo ciclo vertiginoso de crescimento. Segunda “lei”? Cumprindo à risca a cartilha que coloca na Inovação o mais intenso poder de geração de valor não apenas em empresas da Economia Criativa, mas em todos os segmentos produtivos, a Rede Banricompras se consolidou como um dos maiores vetores de crescimento negocial do Banrisul. É o serviço-estrela do Banrisul e âncora parte importante das previsões estratégicas do banco inteiro, um banco que hoje se movimenta com leveza e conforto em táticas de mercado em várias direções produtivas, tudo isso porque... é o dono da Rede Banricompras. O Banrisul se tornou um modelo de negócios único no Brasil: é bandeira, é adquirente, é rede de captação, é certificadora, aumentando as excelências e os ganhos em toda a cadeia. Veja a tradução de cada palavra cabeluda dessas ao longo deste lindo case de Inovação em Serviços. Mas principalmente ao longo deste case de... bravura.

O Problema

Uma insólita experiência rondava o ADQUIRÊNCIA comércio de pequeno e médio portes até Adquirência é uma concessão 2010. Cada vez que um consumidor chedo Banco Central oferecida gava à boca do caixa, em uma operação aos bancos que desejam operar a intermediação comercial com cartão de crédito, adquirinde pagamentos e transações comerciais por meio do roupas, livros, brinquedos – o produto eletrônico, conectando as que fosse –, acontecia sempre a mesma instituições financeiras (nacionais e internacionais) ao coisa: o lojista suava frio. Oferecia desconcomércio em geral. A rede to (às vezes de até 5%) para o cliente não de transações eletrônicas pode ser do próprio banco passar o cartão de crédito. Suplicava por ou de uma terceira empresa dinheiro vivo. Ou cheque. Qualquer coisa: associada – mas a responsabilidade pelas garantias de todo menos processar a venda na “maquinio processo perante o Banco nha” de cartão! Central é do Banco concessionário da adquirência. A pergunta que não calava era: o que havia de tão ruim no POS (point of sale, o terminal que processa a transação) para o lojista viver aquele paradoxo? Não podia viver sem ele, mas simultaneamente evitava a qualquer custo utilizá-lo? A resposta não era pessoal. Vinha da regulamentação brasileira da concorrência econômica no segmento de adquirência, esta palavra que parece ter asas e patas, mas que tem significado (quase) simples. Cada vez que o lojista passava CONCENTRE SUAS VE o cartão na maquininha, uma fatia importante de sua venda era paga em comissão a DA REDE BANRICO uma das duas redes de transações eletrônicas hegemônicas no mercado – Cielo (antiga • Quanto VisaNet) e Redecard. Cada uma das duas redes de transações é associada a umamais (das bandeiras menor a taxa de garan duas) bandeiras de crédito mundiais – Visa ou Mastercard – e a pelo menos um banco • Redução de custos com “adquirente”. Entre pagamentos fixos e variáveis que o lojista realizava para oferecer • do Desconto este benefício ao consumidor, completava-se o pacote dos pesadelos comércio:na a mensalida • Isenção de 100% da Ta tarifa ficava muito alta.

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DUOPÓLIO No cenário vigente até 2010, o duopólio mantinha as duas principais bandeiras de crédito internacionais vinculadas exclusivamente a uma das duas redes de transações eletrônicas existentes no mercado. Cada bandeira passava exclusivamente na sua maquininha. O problema é que qualquer outro cartão (como os cartões regionais, cartões de empresas e cartões de benefícios) ficavam na dependência do interesse comercial dessas duas redes de transações para utilizar as suas estrutura. Na maior parte das vezes, este interesse era excludente. E uma enorme demanda reprimida (de nichos, de segmentação ou mesmo de concorrência direta) ficava barrada em seu desenvolvimento. O duopólio evitava a concorrência e tirava o poder VISÃO GLOBAL DA INDÚSTRIA de barganha dos pequenos BRASILEIRA DE CARTÕES Indústria de cartões continua a demonstrar e médios lojistas sobre os taxas de crescimento substanciais valores de comissão e do aluguel do POS (nos Estados Unidos, são mais de 100 redes de transações eletrônicas operando). O non sense no comércio brasileiro crescia porque não ter a “maquininha” era pior – desatendia uma parcela de clientes com Crescimento das Transações Crescimento da Penetração dos Cartões alto poder aquisitivo. E mais: Cartões/População Economicamente Ativa Transações em Bilhões Crédito +16% o “dinheiro de plástico” era Débito cada vez mais utilizado em +21% CAGR +11% curva ascendente mundial, e a mudança cultural e ecoCheque nômica desta migração era -5% inevitável. Transações com cartão tem substituído fortemente as transações com cheques nos últimos 10 anos

Fonte: BACEN

A BARREIRA ECONÔMICA A barreira regulatória que se caracterizava no mercado nacional era reforçada por uma barreira econômica: o investimento intensivo na construção e gestão de uma rede de transações eletrônicas só se amortiza a longo prazo e com grande volume de transações. Não por acaso o mercado é de grandes bancos (alguns com atuação mundial) e bandeiras de cartão internacionais. A comunicação entre milhares de pontos lojistas e datacenters de forte capacidade de armazenamento/processamento de comunicações é uma operação que demanda escala altíssima para poder se pagar. O investimento em níveis de segurança em padrões de certificação mundial e a capacidade de interligar pontos de rede no Brasil e também no exterior (além de pontos de aprovação de parte das transações nos Estados Unidos e Europa) é uma sofisticação que sai caro: em questão de segundos é preciso interligar quatro a cinco etapas nacionais BARREIRA DE ENTRADA e internacionais de comunicação entre parceiros Segundo Álvaro Musa, presidente da Partner para aprovação completa da operação de crédito. Conhecimento e um dos organizadores do O Banrisul correu por fora desta barreira de Congresso de Cartões e Crédito ao Consumidor, C4, (...) o negócio exige investimentos e proporções mundiais. Fez sua rede própria em um alcance. “Cielo e Redecard já possuem escala nicho segmentado, no mercado gaúcho, exclusivo muito grande e os novos entrantes não têm como fazer o investimento sem uma grande para o seu próprio cartão (bandeira própria): um escala de transações. Para isso, precisam se cartão de operação bancária que agregava serviços alinhar a um banco com grande distribuição.” de crédito, parcelamento e débito em uma tímida http://fusoesaquisicoes.blogspot.com.br plataforma de transações eletrônicas, sendo o único cartão a oferecer o parcelamento do débito (o “cheque pré-datado eletrônico), um importante diferenciador da plataforma Banricompras. O investimento começou pequeno em escala praticamente piloto, em 1993, com tecnologia de Transferência Eletrônica de Fundos em poucos pontos de venda. O progresso transpôs os primeiros oito anos de forma cautelosa, discreta. E apenas em 2001 o Banrisul constituiu uma rede própria, com os primeiros pontos com solução tecnológica desenvolvida pelo Banco. O serviço é exclusivo para os correntistas do Banrisul e o cartão não tem anuidade. Este início de operações tinha um aspecto muito modesto, particular e regional para qualquer player pensar que se tratava de alguma operação de futuro consistente no mercado. Talvez mais uma Lei da Inovação: a discrição é um valioso fator de auto-preservação durante o crescimento do projeto. Crescer pouco a pouco e só dar saltos de visibilidade quando todas as alianças produtivas

7 já estivessem maduras foi fundamental para a consolidação da Rede Banricompras. A maturidade de um projeto e seu equilíbrio de incremento inercial depois de uma grande conquista, não guarda apenas a boa colheita. Excelentes oportunidades significam também grandes desafios, muitas vezes radicais. A alteração da regulamentação da Adquirência em 2010 pelo Banco Central, instituindo a operação multibandeiras pelas redes habilitadas a operar em conformidade com os padrões do segmento, descortinou uma opção que tanto podia levar a Rede Banricompras a um salto de crescimento como podia determinar o fim da Rede – e a opção preferencial apenas pela “bandeira” Banricompras. A mudança seria disparada: o mercado não aceitaria mais pagar por quatro ou cinco “maquininhas” na mesma loja, com a legislação permitindo a operação conjunta. Mais cedo ou mais tarde, os lojistas migrariam para aquela que oferecesse melhores pacotes de bandeiras. Alguns bancos regionais ou de menor porte calcularam o tamanho do “pulo” necessário para se tornarem redes multibandeiras e optaram por recuar, colocando suas bandeiras próprias onboard nas grandes redes de transação MATRIZ PFOA eletrônicas nacionais. A opção PONTOS FORTES PONTOS FRACOS • Rede consolidada e com fatia de 20% • Sem certificações internacionais de é compreensível: requer um em Porto Alegre (à frente da GetNet segurança; em associação com o Banco Santader); • Concorrência de players mundias com grande esforço Técnico rece• Tecnologia de processamento alto poder investidor; uptodate; • Banrisul com critérios públicos de ber uma carta de aceite de • Relacionamento próximo, confiável, investimento; interlocução com gente (gerentes em • Gaps de comunicação com tempo uma bandeira internacional. agência). percebido de operação com 30 segundos (excessivo); O nível de exigência e pre• Concorrência consegue alcançar menor parativos para a certificação tarifa. OPORTUNIDADES AMEAÇAS requer processos demorados • Atender todas as necessidades dos • Perder força: na pessoa jurídica, o lojistas em uma só máquina; crédito de recebíveis com baixo risco de e complexos. Além disto, o • Dar um salto de relacionamento com inadimplência; investimento em datacenters pessoa jurídica (lojista) e trazer todas • Ficar sem competitividade com redes suas as suas operações de recebíveis e multibandeiras e perder mercado. com padrões de processafaturas para alavancar o Banrisul PJ; • Capacitar-se para difícel certificação mento e segurança internainternacional de segurança; • Investir em datacenter maior; cionais é um investimento • Sistema modelo único na adquirência. pesado e é preciso colocar a OBJETIVOS DE MARKETING: • Consolidar um modelo novo, no Brasil, em redes de transações eletrônicas, Tecnologia de Informação em assumindo todos os papéis viabilizadores de adquirência; • Criar novo ciclo produtivo de um produto maduro (ADIZES); um patamar de prioridade • Entregar um pacote atrativo para fidelização de todas as operações da Pessoa Jurídica (lojista) com o Banco; relevante dentro da organiza- • Salto de crescimento. ESTRATÉGIAS DE MARKETING: ção. Exatamente como as Re• Formatar produto completo de soluções; des de Transações Eletrônicas • Negociação de preços e produtos de acordo com critérios de fidelidade da Pessoa Jurídica; • Certificação em nível internacional de seguridade; • Comunicação com campanha de cobertura massiva. fazem.

Solução A espinha dorsal da construção do produto Banricompras o torna resistente a muitos desafios. Um cartão para atender 3 milhões de consumidores não pode ser feito só de plástico: tem que ser feito de vida, de afeto, de conhecimento dos desafios concretos da vida dos correntistas. O Banrisul tem mais de 500 agências incrustradas na vida das diferentes comunidades e de toda a Sociedade Gaúcha há 85 anos. É o gerente da agência que escuta o problema, que sabe o que aconteceu na vida das pessoas, que ouve o que elas têm a dizer. E elas sabem o nome do gerente. É o Banricompras que ajuda a fechar as contas das professoras todo mês, dos funcionários públicos, de suas famílias, do pequeno comerciante do bairro, do prestador de serviços, do agricultor. O cartão Banricompras não foi feito a partir da necessidade do banco. Foi feito pela oportunidade do Banco de servir às necessidades das pessoas. Da vida. Se o Banrisul não soubesse o que as comunidades gaúchas precisam, quem mais ia saber? O formato de compra com cheque pré-datado é um relevante instrumento de consumo para as camadas médias de consumo no Rio Grande do Sul. O Banricompras trouxe para dentro de suas condições de pagamento, as práticas que eram realizadas com cheque, como a compra para 30 dias ou o parcelamento da compra à vida. O Crédito 1 minuto é um fôlego pré-aprovado de recurso para um passo um pouco maior de consumo. A modelagem do cartão Banricompras é feita sob medida.

FATOR CRÍTICO DE SUCES SO O fator crítico de sucesso de uma Rede de Transações Eletrônicas é Tecnologia de Informação. E TI, pelo menos em um dos seus principais pilares, é feita basicamente com cérebros e crenças. Sim, os investimentos em hardware são fundamentais. Mas empilhe hardware e veja onde é possível chegar. É com investimentos em inteligência que começa a se delinear um dos reais diferenciais onde a Inovação – mesmo concorrendo entre players mundiais e sem a mesma bala na agulha para os investimentos intensivos – pode basear sua diferença consistente. Uma diferença capaz de ajudar a mudar um cenário nacional duopolizado, e afirmar uma alternativa de proposta de valor à Sociedade muito mais justa e consistente. O Banrisul é respeitado por todo o segmento de Tecnologia do Rio Grande do Sul e pelos segmentos especializados no Brasil. Inteligência em tecnologia da informação foi um capital em que o Banco investiu fortemente na década de 70, quando criou a empresa Banrisul Processamento de Dados. Um time que ficou lendário no Rio Grande do Sul – e ganhou fama no Brasil inteiro – formou as bases de uma excelência que permanece até hoje no banco, respeitada pela diferenciação brilhante em pesquisa e desenvolvimento próprios. Esta geração está completando seus 30 anos de serviço e, neste momento, ainda se encontra no comando da TI do Banco (ou deixou sucessores a sua imagem e semelhança). Hoje, os mestres se lembram dos mestres. É sempre assim em uma dinastia de conhecimento. Às vezes, uma imagem vale mais do que mil palavras. Então, em vez de elogios, vamos

10 tangibilizar uma imagem concreta que circula nos bastidores do mercado, sobre um episódio real ocorrido com o time do Banrisul. Em 2012, o Banco Central baixou uma resolução modificando as regras da poupança. O Banco A (de um grupo multinacional, presente em todos os continentes) saiu na imprensa dizendo que precisaria de 200 pessoas reprogramando seu sistema por duas semanas, para poder colocar no ar a modificação com sucesso. E teria um custo astronômico. O Banco B – um dos maiores grupos financeiros do Brasil – não disse o que ia fazer, mas derrubou o sistema de poupança e saiu do ar, tentando fazer a modificação. O Banrisul escalou três pessoas em dois dias de um final de semana e implementou a mudança com sucesso. Nunca deu problema. Nenhum leigo sabe disto. Mas os especialistas em Tecnologia Bancária em todo o Brasil, murmuram “loas” quando passa a equipe do Banrisul. E ninguém, além de técnicos do setor, sabe disto. É uma informação excepcional que não é comunicada pelo banco.

CRIA CUERVOS... O Banco Central recebeu uma consistente pressão do mercado do Rio Grande do Sul para a mudança do regramento das normas da adquirência. A pressão valiosa foi resultado da própria competência. Afinal, dois dos maiores cases de sucesso em rede de adquirência refreadas em seu crescimento pelo duopólio, estavam no RS. A Rede Banricompras era uma delas. A outra, uma empresa de Campo Bom, que veio a se associar no mercado com o Banco Santander, foi a primeira empresa a se tornar uma nova entrante nacional no meio do duopólio pré-existente da adquirência, forçando o mercado a abrir espaço através da excelência de seu projeto. Hoje esta concorrente está com quase 5% do mercado total brasileiro e opera 400 mil pontos em todo o Pais. Os dois cases gaúchos de sucesso, em plena produção de suas redes de transações eletrônicas, formavam o claro exemplo tangível de que o duopólio barrava empresas competentes, capacitadas para competir imediatamente em um mercado multibandeiras, e que esta prática feria a livre concorrência. Detalhe relevante: o presidente, o vice-presidente e alguns dos executivos-chave da empresa de Campo Bom tiveram passagem formadora, em suas biografias, pela Tecnologia do Banrisul. Foram funcionários de carreira do banco. Quando o mercado precisou, buscou talentos neste “celeiro” para uma carreira solo. Esta é a natural dança das cadeiras em Tecnologia. É claro que o Banrisul também pescou nesta quermesse e trouxe talentos de fora para a sua fileira. É um intercâmbio virtuoso, mas vale notar que ser formador é um dos motivos do Banrisul ser considerado até hoje como uma “Meca” de excelência em TI. Não por acaso, um dos maiores eventos do calendário anual de TI no Rio Grande do Sul é o Forum Internacional de TI realizada pelo banco.

O CURIOSO SEGREDO DA EXCELÊNCIA É unânime a informação de “como” o Banrisul ficou tão bom em TI: rápido, ágil, competente. “O time oriundo da Banrisul Processamento de Dados era formador. E eles foram treinados no fogo das mudanças de programação de todos os pacotes econômicos, medidas provisórias, regulações financeiras surpreendentes, da noite para o dia, que precisavam estar reprogramadas em poucas horas funcionando na agência bancária. “Apenas nas várias mudanças de moedas, eles fizeram um PhD”, diz uma alta fonte do mercado, hoje trabalhando em trincheiras mais calmas.

O mais enxuto time de TI do Banricompras Uma rede de Adquirência com 130 mil pontos de venda e 3 milhões de cartões de bandeira própria ter como equipe base de operações um time de apenas 40 pessoas (exclusivas para esta operação) é um fenômeno surpreendente de produtividade. Empresas de transações eletrônicas contam às centenas a mão de obra necessária para operar carteira similar. Atendendo as mais de 500 agências bancárias, com todo o volume de operação correspondente, o total da equipe da TI do banco fica em torno de 800 pessoas, onde se inclui, além da Rede Banricompras, uma equipe especializada no desenvolvimento de programas necessários ao suporte de todos os serviços e produtos – a Fábrica de Software – e o suporte à saúde dos computadores do autoatendimento.

Datacenter O Investimento em reformas dos dois datacenters atuais, situados em um raio de menos de 1 quilômetro um do outro, permitiram ao Banrisul uma capacidade de processamento da ordem de 15 mil MIPS (milhões de instruções por segundo). Ambos os prédios são construções da década de 50 e precisaram reforços de estruturas para suportar os mainframes da IBM, storages, 380 servidores físicos, e sistemas de segurança reforçados. Os datacenters trabalham em um regime 24x7 (disponíveis todos os dias da semana, 24 horas por dia), em uma estratégia 50% Ativo X 50% Ativo: em caso de eventos de risco em um dos sites, o outro tem capacidade de assumir em 7 minutos todas as operações.

Meio Ambiente As boas práticas ambientais são perseguidas pela empresa em sua opções gerenciais a cada etapa de evolução tecnológica. Uma grande economia ambiental, especialmente em refrigeração, foi realizada com a substituição de 200 servidores físicos (equipamentos) por 400 servidores virtuais (formas de programação do conjunto de equipamentos que consegue multiplicar o desempenho de armazenagem e processamento nos servidores físicos, criando clones virtuais). Já o novo projeto em curso (veja item abaixo) terá uma inovadora estratégia de refrigeração e manutenção de equipamentos, utilizada hoje na Europa, que tira partido das estações do ano e aproveita o frio ambiente do Inverno para refrigerar as máquinas naturalmente. Com a utilização de filtros, é provável que se chegue a 40% de economia em refrigeração nos meses frios. Uma vanguarda que o Banrisul colocou no projeto de seu novo datacenter.

Muito à frente Um novo datacenter de 1 mil metros quadrados, com investimento de R$ 42 milhões, deve ter seu estudo de viabilidade aprovado ainda em 2013 e a construção iniciada em 2014. O projeto começou a ser desenvolvido em 2007. Como empresa estatal, o Banrisul cumpre etapas muito mais protocolares para seus investimentos do que uma empresa privada. As tomadas de decisão tem que ser visionárias: enxergar muito à frente as necessidades que se conformarão, para – quando chegarem – terem o devido provimento de recursos.

Performance Com todos os esforços de otimização da TI e mapeando os GAPS de comunicação (que frequentemente não são responsabilidade direta do Banco, mas de provedores de comunicação e suas redes), nos últimos meses, a Rede Banricompras, conseguiu baixar seu tempo médio “sentido” pelo cliente (uma forma de métrica deste segmento), de 30 segundos para 15 segundos. Esta é uma melhoria relevante, percebida no ponto de venda. Fator crítico de fidelização do cliente.

Composto de produto atraente para a pessoa jurídica Competindo com parceiros CRONOLOGIA DA REDE BANRICOMPRAS de capital internacional em um • Projeto Banricompras 1993 mercado que migra há apenas • TEBs (Terminal Eletrônico Banrisul dois anos para a livre concorrên• Projeto Rede PDVs (Solução de Transferência Eletrônica de 1996 Fundos Própria cia (migração necessariamente • Empresas provedoras (Solução das Empresas, especificadas e 1998 em uma velocidade reduzida, homologadas pelo Banco) com a utilização de TEF coerente com uma indústria de • Rede Própria (Primeiros pontos com solução tecnológica de2001 senvolvida pelo Banco) alto investimento tecnológico) • Solução própria POS – Point off Sale (maquinetas em pontos 2002 os concorrentes da Rede Banride venda) com a PARCERIA HYPERCOM sul no modelo multibandeiras • PARCERIA INGENICO Brasil para utilização de maquinetas com fio (POS) são fortes e agressivos. Apenas • PARCERIA HYPERCOM do Brasil para aquisição de POS um deles chega a ter 60% do • Difusão das maquinetas (POS), que conquistaram o mercado share nacional em volume de 2003- • Aumento do número de empresas conveniadas ao Banricom2005 pras e consequente ampliação da distribuição de POS transações. Mas a notícia boa • Desenvolvimento do Banricompras.com – possibilidade de notícia para toda esta indústria compras pela internet com o cartão do Banrisul é o crescimento do mercado • Criação do BANRICOMPRAS EMPRESARIAL e Comunicação de de transações eletrônicas se dados via GPRS • Criação da Unidade de Canais Eletrônicos. Separação formal mantém oscilando em torno de 2006 da rede adquirente do cartão de débito Banricompras taxas de 17% a 20% ao mês. • Extinção da Unidade de Canais Eletrônicos e criação da UnidaO desafio de concorrer com de de Rede Banricompras, com exclusividade na rede de capturas estes players, de fôlego e capital 2011 • Alteração do nome Rede Comercial para Rede Banricompras • MasterCard e Visa recebem licença de adquirente internacional, é montar pacotes • MasterCard e VerdeCard Iniciam captura de transações atraentes para direcionar todas 2012 • Visa Inicia captura de transações as operações do lojista para a 2013 • Rede Banricompras recebe certificação PCI-DSS Rede Banricompras. O Banrisul montou pacotes com negociações e isenções progressivas, de acordo com o volume de operação e oferta de financiamento de recebíveis e créditos futuros – uma importante alavanca de crédito com baixo risco para a operação da carteira de pessoa jurídica do banco. Se perde na escala perante um player internacional, o banco tem uma vantagem de difícil competição para os demais concorrentes: um relacionamento de confiança, próximo, acessível, com pessoal qualificado em uma rede de mais de 500 agências. “Eu fui até o banco e renegociei as minhas taxas do Banricompras com o gerente. Consegui um desconto de 50% no pacote que ele montou.”, conta o empreendedor de um Minimercado no Bairro Partenon em Porto Alegre.

Certificações e conformidades em padrões internacionais Padrões de excelência e certificações internacionais para operar com as bandeiras de crédito são um dos mais exigentes esforços técnicos e econômicos para este segmento. Muitos bancos regionais ou segmentados recuaram perante o nível de qualificação necessário para se certificar no mercado global.

Modelo único no mercado A Rede Banricompras criou um novo modelo de negócios em rede de transações eletrônicas no Brasil. Nenhum player concentra unilateralmente todos os papeis da cadeia de meios de pagamento – apenas o Banrisul. Enquanto Redecard e Cielo tem na sua composição societária bandeiras de crédito, credenciadoras, operadoras e bancos (de capital nacional e internacional), o Banrisul realiza todas essas funções simultaneamente. Os resultados de cada participação são maximizados para o mesmo ente. E o controle de toda a cadeia sinaliza uma performance geometricamente potencializada. Qual era mesmo a primeira lição da inovação? A inovação não floresce ao rés do chão. Seja ambicioso.

Resultados Ao criar a Rede Banricompras e estruturá-la como uma rede de cartões multibandeiras – primeiro banco brasileiro a receber o Payment Card Industry-Data Security Standards (PCI-DSS) – o Banrisul deu um passo importante para a manutenção e crescimento da organização no mercado brasileiro de cartões de crédito e débito. Esta inovação da gestão e processo do banco lhe permitiu resgatar competitividade mercadológica e atingir resultados acima dos projetados pela corporação, provando que a ousadia para criar um modelo de negócio único no País, foi absolutamente vencedora.

PACOTE DE VALOR ATRATIVO PARA A PESSOA JURÍDICA CONCENTRAR SUAS TRANSAÇÕES COM A REDE BANRICOMPRAS • Antecipação de Recebíveis; • Quanto mais bandeiras de cartões passando na máquina do Banricompras, menor a taxa de garantia (MDR); • Redução de custos com a conta unificada – Banriconta Cartões; • Desconto na mensalidade da máquina; • Isenção de 100% da Tarifa Econômica Banrisul (TEB); • Máquina conectada à internet – transações em menos de três segundos; • Crédito 1 Minuto na máquina Banricompras: a venda é efetivada à vista e o cliente financia as compras com o Banrisul, em até 24 vezes; • Concentração das vendas na máquina do Banricompras e antecipação de 100% das vendas pela internet ou de forma automática; • Banriconta Cartões com limite rotativo – capital de giro de até 6 vezes o faturamento dos seus cartões; • Extrato fácil pelo Office Banking ou arquivo eletrônico – acompanhamento da performance de vendas dos principais cartões na Rede Banricompras em um único extrato.

Manutenção de uma bandeira diferenciada e com uma extensa gama de benefícios para os clientes Banrisul (taxas mais atrativas, recebíveis em uma única conta).

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• Volume financeiro transacionado:

R$ 7 bilhões em 2012 e R$ 10 bilhões em 2013 • Crescimento de 47,3% sobre

Permanência e fortalecimento da presença o primeiro semestre de 2012 do Banrisul no mercado de cartões, aumento de estabelecimentos credenciados, aumento de transações no POS do banco e do faturamento com tarifas de transações, possibilidade de venda de outros produtos do banco diretamente no POS (ex: Crédito 1 Minuto).

Aumento da concorrência, fortalecimento dos pequenos e médios varejistas, estímulo ao crédito, fortalecimento de um banco crucial para o mercado do RS.

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Produção: www.mahatmas.com.br • Coordenação de Equipe: Euthalia Xavier Solicitamos a gentileza de consulta prévia à empresa, em caso de objetivo de publicização deste conteúdo em outro âmbito.