Metodologia de la innovacion by AEDL MIC

E S T R AT E G I A S

C O M U N I DA D VA L E N C I A N A CENTROS EUROPEOS DE EMPRESAS INNOVADORAS

MANUAL

Metodología de la Innovación

EDICIÓN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana (CEEI CV) DIRECCIÓN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana (CEEI CV) En la elaboración de este documento ha participado FORINTEC, Servicios Generales de Formación y Consultoría, S.L. © 2008 DE ESTA EDICIÓN Centro Europeo de Empresas Innovadoras de Alcoy (CEEI Alcoy) Plaza Emilio Sala, 1 03801 Alcoy (Alicante) DISEÑO

Debase Estudio Gráfico

MAQUETACIÓN

CSB

DERECHOS RESERVADOS Queda rigurosamente prohibido, según autorización escrita de los titulares de Copyright, bajo una sanción establecida por Ley, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidas la reprografía o tratamiento informático y la distribución de ejemplares mediante préstamo público.

Este Manual se ha editado gracias al apoyo prestado por el IMPIVA (Instituto de la Mediana y Pequeña Industria de la Generalitat Valenciana) a través del Convenio singular de colaboración para el desarrollo del Programa de Asistencia al Emprendedor.

Metodología de la Innovación

Manual

Financiado por:

Proyecto cofinanciado por los Fondos FEDER, dentro del Programa Operativo FEDER de la Comunitat Valenciana 2007-2013

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I n d i c e

I n d i c e 1 INTRODUCCIÓN

2 ANÁLISIS DE TENDENCIAS Y DEMANDAS DE MERCADO

3 ANÁLISIS BINOMIO IDEAS-INNOVACIÓN

4 ANÁLISIS DE ATRIBUTOS DE CREACIÓN DE VALOR EN EL CLIENTE

5 ANÁLISIS DE PROSPECTIVA DE LAS COMPETENCIAS ESENCIALES Y ATRIBUTOS DE VALOR DEMANDADOS A 5 AÑOS VISTA POR EL MERCADO

6 ANÁLISIS Y DESARROLLO DE LA SECUENCIA ESTRATÉGICA CORRECTA EN LA CREACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS/NEGOCIOS

I n d i c e

Metodología de la innovación

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INTRODUCCIÓN

estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias es- e trategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estra- tr tegias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrate- tr te gias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias e g estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias tr e te g e El objetivo final es claro: 10. Definición de ejes de innovación como los tr frentes de trabajo donde concentrar el esfuerzo te a) Rentabilidad empresarial, pues si la innovación innovador g no genera beneficios empresariales en el medio11. Generación de ideas, su valoración y selección largo plazo no tiene razón de ser. de proyectos de innovación por cada eje e b) Que sea superior a la de los competidores, tan12. Elaboración de fichas de cada proyecto de innotr to desde un aspecto comparativo de la empresa vación seleccionado te consigo misma, como del comparativo de la em13. Elaboración y aprobación del Plan de Innovag presa con otras de su sector. ción para 12/18 meses 14. Comunicación del Plan de Innovación a todos los interesados 15. Desarrollo de los proyectos de innovación por los equipos de proyecto 16. Seguimiento y control de los proyectos en Comité de Innovación 17. Confirmación de que la empresa obtiene ventajas competitivas y una rentabilidad mejorada y sostenible.

c) Que sea sostenible en el tiempo, bien por el acierto de la propia innovación o bien por la dinámica de reposición de innovaciones que genera la empresa en el tiempo, considerando el ciclo de vida de cada una de las líneas de producto/ servicio de la empresa y del nivel de rivalidad con otros competidores. El proceso de Gestión de la Innovación persigue, pues, generar ventajas competitivas duraderas de forma sistemática, para conseguir y sostener la iniciativa en el mercado y como resultado una rentabilidad superior para la empresa.

estrategias estrategias estrategias estrategias estrategiasestrategias estrategiasestrategias estrategiasestrategias estrategiasestrategias estrategiases-esestrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategiasestrategias estrategiasestrategias estrategias estrategias estrategias estrategias a- trategias estrategias estrategias estrategias estrategias estra-esestrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias e- trategias tegias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategiasestrategias estrateestrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias s estrategias gias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategiasestrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estras estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias tegias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias

Análisis de Tendencias y Demandas de Mercado

La primera de las técnicas objeto de esta Cápsula tiene que ver con la realización de la Fase 3 del proceso de Gestión de la Innovación y se denomina Análisis de Tendencias y Demandas de Mercado. Su objetivo es indagar y obtener información de cada uno de los miembros del Comité de Innovación acerca de las percepciones de cambios y tendencias de los mercados de la empresa a un plazo de 3 ó 4 años y conseguir con toda la información recogida un consenso razonado en este Comité sobre la materia. Esta técnica es complementaria a la elaboración de encuestas e investigaciones de mercado que la empresa pueda encargar. La ventaja que aporta es que usa el conocimiento adquirido latente en los directivos de la empresa, poniéndolo de manifiesto de forma explícita y ordenada. PROCEDIMIENTO Etapa 1. Reúna a todos los miembros del Comité de Innovación y que respondan de forma individual al siguiente cuestionario, a ser posible al mismo tiempo. Etapa 2. A continuación, agregue los datos obtenidos para cada pregunta. Etapa 3. Posteriormente, depure los resultados eliminando duplicidades y aclarando opiniones de forma conjunta con el Comité, para obtener una información muy valiosa para la empresa. Etapa 4. Por último, identifique en cada frase resultante si es una Tendencia-Oportunidad (OP), Tendencia-Amenaza (AM) o Idea de Actuación (ID).

Cuestionario Empresa: _________________________________________________________ Sector: ________________________

Mercado:_ __________________________

Preguntas:

1. ¿Qué está cambiando en el sector? Señale los principales cambios en el entorno que afectan a las actividades de la empresa a nivel de: •

Producto/servicio

•

Clientes

•

Competidores

•

Mix de atributos de valor

•

Normativas

•

Globalización

•

Otros

2. ¿Qué oportunidades encuentra detrás de estos cambios? Responder a nivel de: •

Crecimiento del mercado. Concretar:

•

Demanda de nuevos productos. Concretar:

•

Demanda de nuevos servicios. Concretar:

•

Identificación de nuevos clientes/consumidores. Concretar:

•

Cambio de mix de atributos de valor. Concretar:

•

Aplicación de nuevas normativas. Concretar:

•

La cooperación o alianza con...

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3. ¿Qué amenazas se encuentran detrás de estos cambios? •

Reducción del mercado. Concretar:

•

Desarrollo de oferta alternativa/sustitutiva. Concretar:

•

Competidores desleales. Concretar:

•

Competidores ilegales. Concretar:

•

Aplicación/desaparición de nuevas normativas. Concretar:

•

Oferta crecientemente agresiva en precios. Concretar:

4. Identifique el escenario más probable a 5 años vista de su actual mercado de entre las 6 posibilidades del cuadro oferta-demanda (marcar una casilla):

Demanda creciente en el mercado

Demanda normal en el mercado

Demanda reducida en el mercado

Comportamiento de la oferta similar al actual en el mercado

Comportamiento de la oferta más agresivo en el mercado

Nota: Si, por ejemplo, se selecciona la casilla A, el escenario es plenamente positivo e indicador de grandes oportunidades. Por el contrario, el escenario F es claramente negativo con recomendación de cambios radicales e incluso migración de sector. El resto de posibles escenarios tiene un pronóstico diverso: el D exigirá importante inversión en competitividad e innovación, ya que al menos la demanda crece; el B, C y E implicarán estrategias claras de innovación para crear nuevos clientes.

5. Defina las características del escenario elegido y las razones de dicha elección: 6. Identifique posibles productos sustitutivos que pueden dañar a su producto/servicio y la probabilidad de que ocurra en los 3 próximos años. 7. ¿Puede identificar nuevos mercados de potenciales clientes similares a los actuales? 8. ¿Puede identificar mercados de NO-clientes del sector potencialmente nuevos usuarios de sus productos?

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Análisis Binomio ideas-innovación

La segunda de las técnicas objeto de esta Cápsula tiene que ver con la realización de la Fase 10 del proceso de Gestión de la Innovación y se denomina Técnicas para identificar, depurar, seleccionar, valorar y priorizar ideas para convertirlas en Proyectos de Innovación. Su objetivo es crear una dinámica en el seno del Comité de Innovación para generar y registrar ideas innovadoras que den soluciones alternativas al reto planteado en cada eje de innovación, para después valorar, depurar y, finalmente, seleccionar aquellas ideas prioritarias con mayor valoración que se convertirán en Proyectos de Innovación. Esta técnica combina momentos de máxima creatividad con fases de racionalización, lo que la hace muy completa y asequible a las empresas en la tarea de focalizar los esfuerzos innovadores en un número limitado de proyectos prioritarios a partir de una gran cantidad de ideas. PROCEDIMIENTO Etapa 1. Generación inicial de ideas Las primeras ideas relacionadas con la innovación en la empresa surgen en las Fases 3, 4 y 5 del proceso de Gestión de la Innovación (Análisis y Diagnóstico Competitivo de la empresa) y tienen un carácter espontáneo, inicial, previo a lo que luego será la fase de reflexión estratégica y de creatividad enfocada. Provienen, por ejemplo, de: • La acertada identificación de oportunidades del mercado (Fase 3)

s-- estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias esas- trategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrae-s tegias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrates gias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias ss estrategias estrategias estrategias estrategias Metodología estrategias estrategias estrategias ade laestrategias innovación es s• Una selección de fortalezas para la innovación aaparentemente más importantes de la empresa Etapa 2. Generación de ideas mediante Talleres e(Fase 4) de Creatividad s • La identificación de debilidades importantes de la sempresa (Fase 4) El resto de las ideas innovadoras provienen de los • La definición del escenario de mercado más proTalleres de Creatividad enfocada a los Ejes Estraabable a 5 años vista a través de una prospectiva tégicos de Innovación de la empresa. Esta fuente de eexplícita o intuitiva (Fase 3) ideas está ligada a la Fase 9 del proceso de Gestión s de la Innovación. La realización de un Taller de CreaTambién aparecen nuevas ideas en la Fase 6, 7 y 8 en base a:

• La generación de estrategias ideales, entrando ya en la reflexión estratégica (Fase 6), a través de algunas preguntas clave, por ejemplo: P1. ¿Puede conseguirse crear una oferta que resulte irresistible por incorporar un mix de atributos de valor para el cliente en línea de precio, diferenciación, etc., al mismo tiempo, y que esto comporte la creación de un nuevo espacio de mercado prácticamente sin competencia (océano azul)1? Respuesta _______________________ P2. ¿Desde dónde vamos a innovar: en el modelo de negocio, en la cartera de negocios o a partir de los Ejes Estratégicos? Respuesta _______________________ • Las competencias esenciales de la organización identificadas en la Fase 7 • Las intenciones de la empresa manifestadas en la definición de la Visión a futuro (Fase 8) Las ideas con potencial de innovación generadas en fases tempranas (Fases 3 a 7) y espontáneas pueden ser de gran valor, y deben ser recogidas y valoradas justo (Fase 8) en el momento de iniciar la definición estratégica innovadora. Incluso deben ser agrupadas por temas conexos, lo que nos dará una primera pista de por donde irán los Ejes Estratégicos de Innovación de la empresa. Recordemos que en esta fase estaremos trabajando y potenciando el entorno de “Ideas nuevas, estrategia ideal”.

tividad para cada eje estratégico puede dar origen (y, de hecho, lo da) a un grupo de ideas-solución al dilema planteado en el Eje.

Por ejemplo, si tenemos cinco ejes y sus correspondientes Talleres de Creatividad, estas ideas–solución pueden llegar a ser del orden de 200, por lo que deben depurarse como primera operación por parte del Comité de Innovación, con un criterio de agrupar ideas similares en enunciados más sintéticos, sin perder por ello información. El resultado puede ser dejar reducidas las ideas a un 40-50%. Etapa 3. Valoración y filtrado de ideas Agregando las ideas provenientes de las Etapas 1 y 2, debe plantearse una valoración-filtro bastante exigente correspondiente a la Fase 10 del proceso de Gestión de la Innovación. El proceso a seguir para valorar y seleccionar las ideas más interesantes es el siguiente: 1. Elección de los factores o atributos de valoración y selección de ideas. Por ejemplo: a) Original, nuevo, diferente b) Aporta valor a objetivos c) Viabilidad técnica (sabemos cómo hacerlo) d) Viabilidad financiera (podemos financiarlo) e) Rapidez de implantación aloración del interés de cada idea para la em2. V presa evaluando, para cada idea, uno a uno los atributos elegidos, creando un Cuadro de Valoración y depuración básica de las ideas generadas.

1 Chan Kim, W.; Maoborgne R. La estrategia del océano azul. Cómo crear en el mercado espacios no disputados en los que la competencia sea irrelevante. Barcelona: Ediciones Granica, 2005. 254 p.

Cuadro 1: valoración – filtrado de las ideas generadas. Marcar de 0 a 10 en cada casilla Ideas

Original (nuevo, diferente)

Aporta valor a objetivos

Viabilidad técnica

Viabilidad financiera

Rápida implantación

Total valor

1. Nuevo producto X1

2. Implantación ERP

3. Dirección por objetivos

4. Lanzamiento nueva marca

5. C omité de Producto

6. E studio de mercado

7. Nueva tienda

8. Otras

El resultado sirve para ordenar, en primera vuelta, las ideas que deben ser tomadas en consideración con preferencia. En este ejemplo, las ideas 3, 4, y 5 irían en la cabeza de la lista. Conclusión: La lista de ideas valoradas se filtra poniendo la raya, por ejemplo, en las 20 primeras mejor valoradas y mandar al “congelador” al resto. Dependerá de cada caso. Etapa 4. Priorización de proyectos de innovación Para priorizar (Fase 10) los proyectos del Plan Anual de Innovación deberá realizarse, si así se considera conveniente, una última valoración, si cabe la más estricta, para asegurar que se priorizan los proyectos de mayor interés global para la empresa.

Para ello deben elegirse los criterios a utilizar (no más de cuatro) en esta última evaluación, y seleccionar la ponderación de cada uno. En el ejemplo adjunto, la empresa procedió a establecer prioridades entre 12 proyectos según esta técnica. Valoró con un 45% el peso del atributo “Aporta valor”, con 30% la “Viabilidad operativa” (sabemos y podemos hacerlo) y la “Viabilidad financiera” (podemos pagarlo), y con un 10% el hecho de que el proyecto contribuya a varios Ejes de Innovación. Veamos ahora un ejemplo de valoración de los 12 proyectos según criterios ponderados que en conjunto suman 100%.

Cuadro 2: VALORACIÓN DE CRITERIOS PONDERADOS CRITERIOS PROYECTOS

A) Aporta valor

B) Viabilidad operativa

C) Viabilidad Financiera

D) Confluencia de ejes

Ponderación

45%

30%

15%

10%

Producto PREMIUM

3,6

2,1

1,2

0,4

7,3

Departamento MARKETING

4,05

2,4

0,75

0,9

8,1

Cooperación VERTICAL

4,05

1,8

1,05

0,8

7,7

Servicio URGENTE

2,7

1,2

0,2

6,8

Estructura COMERCIAL

4,05

2,4

0,9

0,8

8,15

Desarrollo capacidad LOGÍSTICA

4,05

2,1

1,35

0,8

8,3

Cuadro de Mando INTEGRAL

3,15

2,7

1,5

0,4

7,75

Plan COMUNICACIóN INTERNA

3,15

2,7

1,35

0,6

7,8

Gestión por OBJETIVOS

3,6

2,4

1,05

0,7

7,75

Plan de FORMACIÓN

4,05

2,4

1,2

0,8

8,45

Reingeniería PROCESOS

4,05

2,1

0,75

0,8

7,7

Página WEB

3,15

2,4

1,35

0,2

7,1

Conclusión. Lista resultante de proyectos priorizados para el Plan de Innovación anual de acuerdo a la última valoración realizada. Para el ejemplo anterior, el resultado es:

Prioridad Global

1º. Plan de Formación 2º. Desarrollo capacidad logística 3º. Nueva estructura comercial 4º. Montar Departamento marketing

estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias es- e trategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estra- tr tegias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrate- tr te gias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias e g estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias tr e te g e Etapa 5. Caracterización de proyectos de innoyecto, permitirá identificar las variables importantes tr vación de la idea, determinando una clara personalidad o no te como Proyecto de Innovación y su prioridad en el g Para convertir esta lista de ideas de proyecto priotiempo. rizadas en Proyectos de Innovación cualificados e (Fase 11) habrá que realizar un pequeño estudio de Nota: Para el mejor uso de la ficha, se incluye en cada tr cada uno en forma de Ficha de Proyecto de Innocasilla una breve explicación de lo que debe rellenarse te vación. Esta ficha (ver adjunta) aplicada a cada proen cada caso. g Ficha de Proyecto de Innovación Nº ____ 1. PROYECTO

Título del proyecto

2. DESCRIPCIÓN

Contenido del proyecto, sus fases, alcance, criterios, etc.

3. ALCANCE CUALITATIVO

Empresa/ Área / Mercado / Función / Producto / Proceso

4. IMPACTO CUANTITATIVO

Facturación / Margen / Clientes / Productividad

5. RESPONSABLE

Nombre de la persona asignada

6. EQUIPO APOYO

Personas de apoyo al responsable (internas y externas)

7. RECURSOS NECESARIOS

(Coste horas internas + Costes externos) en euros

8. FINANCIACIÓN

Fuentes de financiación

9. URGENCIA

10. T IEMPO NECESARIO

11. FECHA FIN

12. FECHA INICIO

Semanas/Meses

dd-mm-aa

Muy Alta/Alta/Media/Baja 13. INDICADORES GESTIÓN

Seleccionar indicadores para medir los resultados del proyecto

- estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategiasestrategias estrategiasestrategias estrategiasestrategias estrategiasestrategias estrategiases-esa- trategias estrategias estrategias estrategias estrategias estra-esestrategias estrategias estrategiasestrategias estrategiasestrategias estrategias estrategias estrategias estrategias e- trategias tegias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategiasestrategias estrateestrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias s estrategias gias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategiasesestrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias s trategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estraMetodología deestrategias laestrategias innovación tegias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias

Análisis de atributos de creación de valor en el cliente La tercera de las técnicas objeto de esta Cápsula tiene que ver con la realización de la Fase 3 del proceso y se denomina Análisis de Atributos de Creación de Valor en el Cliente. Consiste en realizar un análisis estratégico de atributos de valor en un mercado sectorial, mediante un procedimiento de debate y obtención de información de cada uno de los miembros del Comité de Innovación y de consenso acerca de: a) La percepción sobre qué atributos del producto o servicio son los más demandados prioritariamente por los clientes en cada uno de los negocios de la empresa b) La percepción sobre qué competidores elegimos para comparar a nuestra empresa c) Qué valoración comparativa hacemos de cada atributo en cada competidor, incluída nuestra empresa d) Qué conclusiones sacamos de esta análisis comparativo sobre posicionamiento en el mercado por gestión de atributos clave. Esta técnica es complementaria a la elaboración de encuestas directas a clientes y personal de la red de ventas. Los resultados de esta técnica permiten disponer de una información vital para diseñar la oferta a cada mercado en el que trabaja la empresa. Nota: El concepto Negocio que se utiliza en este documento equivale al binomio (segmento de clientes-línea o líneas de producto) que se configura de forma diferenciada en la empresa y que requiere un marketing y una cuenta de resultados específica. Normalmente una PYME puede gestionar hasta 4 negocios.

PROCEDIMIENTO

6. 7. 8. 9. 10.

Etapa 1. Reúna a todos los miembros del Comité de Innovación en sesión de trabajo para entrar al debate y respuesta a los planteamientos de la técnica que a continuación se exponen.

Amplitud de Gama Facilidades de pago Precio competitivo Certificación de producto Parking

Etapa 3. Elegir Competidores para el Negocio 1 dentro del mercado sectorial correspondiente.

Etapa 2. Elija un Negocio 1 de la empresa y proceda a definir los atributos de valor prioritarios para los clientes de ese negocio dentro del sector en el que opera la empresa. Normalmente hasta un máximo de 10 atributos.

Competidores elegidos Negocio 1 (incluída la propia empresa) A. _____________________________ B. _____________________________ C. _____________________________ D. _____________________________ E. (La propia empresa)

Negocio 1: Atributos de valor para el cliente 2. 1. 3. 4. 5. ... Ejemplo: Atributos para Negocio ‘detall’ de una empresa del sector metal 1. Rendimiento 2. Marca reconocida 3. Atención post-venta 4. Proximidad 5. Diseño y acabado

Etapa 4. Asignar valores de 0 (Mal-Carencia) a 10 (Excelente-El mejor) a cada casilla de la Tabla comparativa adjunta del Negocio 1 formada por los cruces de los competidores seleccionados y los atributos elegidos.

Cuadro 3: comparativa de los atributos de valor entre los competidores. (puntuar del 0 al 10) Empresa

Rendimiento

Apoyo técnico

Directo de fabricante

Garantía

Diseño y Calidad Facilidades acabado componentes de pago

Precio Certificación competitivo de producto

Imagen marca

PROMEDIO

Comp A

8,5

9,5

7,20

Comp B

8,5

9,5

8,5

7,10

Comp C

6,5

4,5

6,5

9,5

5,5

6,35

Comp D

7,5

8,5

4,5

9,5

8,5

7,70

Empresa

9,5

8,5

9,5

8,5

8,35

Conclusiones Etapa 4: Se observará la posición relativa de nuestra empresa frente a los competidores en cada uno de los atributos, determinando nuestra posición (fortalezas, debilidades, coherencia entre atributos, ranking de creación de valor, oportunidades de modificar nuestra oferta, etc.)

Etapa 5. Repetir el procedimiento de las Etapas 2, 3 y 4 para el resto de los Negocios de la empresa, obteniendo los correspondientes resultados. Etapa 6. Reflexión a futuro y rediseño estratégico de atributos de la oferta de cada Negocio de la empresa para mejorar posicionamiento competitivo. Esta etapa de la Técnica se vincula a la Fase 9 del proceso de Gestión de la Innovación. Como consecuencia de los resultados numéricos y gráficos anteriores, la empresa puede generar estrategias de diferenciación competitiva de cada Negocio respecto de sus competidores, con la modificación de los atributos mediante la aplicación de la técnica de los cuatro pasos: 1. 2. 3. 4.

Qué atributo se puede incrementar Qué atributo se puede reducir Qué atributo se puede eliminar Qué atributo se puede incorporar

Por ejemplo, si en el anterior gráfico de atributos de la Etapa 4, nuestra empresa es la representada por la línea roja, puede ser coherente y adecuado mejorar

nuestra oferta competitiva mediante: 1. Una estrategia de mayor proximidad al cliente (Incrementar) 2. Posibilidad de disminuir la calidad de ciertos componentes (Reducir) 3. Eliminar las facilidades de pago (Eliminar) a cambio de precio más competitivo (Incrementar) 4. Certificarnos en Sistema de Gestión Medio Ambiental como nuevo atributo diferenciador de la oferta (Incorporar) El resultado será una nueva oferta diferenciada y visualizada en un gráfico modificado respecto del de la Etapa 4 inicial, de más valor para el cliente y en lo posible con menos costes para la empresa, lo que le puede proporcionar una gran o pequeña ventaja competitiva en función del grado de innovación que esté dispuesto a desarrollar la empresa. Esta nueva curva de atributos de creación de valor deberá ser comunicada con efectividad a la red de ventas y a los clientes a través de los diferentes canales de comunicación corporativa y comercial.

Análisis de Prospectiva de las Competencias esenciales y atributos de valor demandados a 5 años vista por el mercado

La cuarta de las Técnicas objeto de esta Cápsula tiene que ver con la realización de la Fase 7 del proceso de gestión de la Innovación y se denomina Análisis de Prospectiva de las Competencias Esenciales y Atributos de Creación de Valor Demandados a 5 años Vista por el Mercado. Esta herramienta permite realizar una previsión a largo plazo de la evolución de las demandas de mercado para cada negocio de la empresa y, por lo tanto, de las exigencias que a 5 años vista deberá tener en cuenta la organización para posicionarse competitivamente. PROCEDIMIENTO Etapa 1. Reúna a todos los miembros del Comité de Innovación en sesión de trabajo para entrar al debate y respuesta a los planteamientos de la técnica que a continuación se exponen. Etapa 2. Sesión de debate y respuesta a la pregunta ¿Cuál es la evolución previsible en los próximos 5 años de los diferentes atributos o dimensiones de la demanda para cada uno de nuestros negocios? Este análisis conecta con el realizado en la Técnica anterior de Análisis de atributos de valor de cada Negocio de la empresa en el sector. En esta tabla y gráfico correspondiente se valoraba a la empresa y a cuatro de sus principales competidores para identificar la combinación de atributos que caracteriza a cada empresa dentro de un sector. En este análisis dejábamos pendiente una reflexión a futuro, que ahora recogemos, en el sentido de vigilar la evolución de estos atributos conforme

s-- estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias esas- trategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrae-s tegias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrates gias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias ss estrategias estrategias estrategias estrategias Metodología estrategias estrategias estrategias ade laestrategias innovación es sla demanda va cambiando y las empresas reacanteriormente de los 4 pasos pero modificada para acionando. el análisis de prospectiva: eEl ejercicio de prospectiva que debemos realizar s consiste, con toda la información disponible en la 1. Qué atributo se va a incrementar (Código S) mano, en reflexionar acerca de las claves de la de2. Qué atributo se va a reducir (Código B) smanda y definir en el Modelo de Tabla adjunta 3. Qué atributo se va a eliminar (Código X) alos nuevos atributos de creación de valor en el 4. Qué nuevo atributo se va a incorporar (Código +) enegocio de referencia mediante la Técnica ya vista s Cuadro 4: identificación de la evolución de los atributos de valor por Negocio con Ejemplo real Se va a… Atributo de valor

Incrementar Código S Sí/No

1. Rendimiento

2. Marca e Imagen

Reducir Código B Sí/No

3. Atención postventa 4. Proximidad

Eliminar Código X Sí/No

Incorporar Código + Sí/No

Sugerencias

Fuerte demanda X

Se mantiene

5. Diseño y acabado

Se mantiene

6. Amplitud de gama

Se mantiene

7. Facilidades de pago 8. Precio competitivo

X S

9. Certificado Medioambiental

Resultado Etapa 2: El resultado será una nueva curva de demanda de atributos diferente para el negocio de la empresa, resultante de la interpretación de la evolución de la demanda a 5 años vista, donde se podrá evidenciar la tendencia atributo a atributo de la evolución de la propuesta de valor del negocio.

Etapa 3. Sesión de debate y respuesta a la pregunta ¿Cuánto se modifica el mix de atributos de valor en los próximos 5 años para cada uno de nuestros negocios? Esta Etapa es complementaria de la anterior y su objetivo es cuantificar el cambio de tendencia en cada atributo, con lo que el resultado se expresará en la Tabla Modelo adjunta.

Rendimiento

Marca e Imagen

Atención Postventa

Proximidad

Diseño y Acabado

Amplitud de gama

Facilidades de pago

Precio competitivo

Certificado Medioambiental

Valor atributo10

PROMEDIO

Cuadro 5: Modelo del comparativo cuantificado de valores actuales–valores futuros para negocio 1 de la Empresa con un Ejemplo cuantificado

Actual

6,00

Futuro

7,20

Resultado Etapa 3: Información sobre evolución cuantificada por atributo y promedio global por Negocio.

1) Elaborar una lista muy sintética de las competencias esenciales de la empresa para el Negocio 1 (de la A a la N)

Etapa 4. Sesión de debate y respuesta a la pregunta ¿Cómo evolucionarán las competencias esenciales de la empresa necesarias para ser competitiva?

A. ___________________________ B. ___________________________ C. ___________________________ D. ___________________________ … ___________________________ N. ___________________________ Es bastante probable que aparezcan nuevas competencias esenciales como reflejo de los cambios de futuro.

A la vista de esta nueva curva de valores, la empresa debe reflexionar sobre sus competencias esenciales. Se entiende por competencias esenciales aquellas cosas (conocimientos, habilidades, actitudes) que a nivel de organización son críticas para ser competitivo, es aquello que se tiene que saber hacer muy bien y mejor que nadie para mantener o conseguir altos niveles de diferenciación y rentabilidad. Estas competencias esenciales del futuro no tienen por qué ser las mismas que las que el mercado requiere actualmente o ha requerido anteriormente. A mayor grado y ritmo de cambio e integración de nuevas competencias esenciales del negocio, mayor nivel de exigencia y ruptura tendrá la gestión de la innovación. Pasos a dar para identificar el impacto de los cambios en los atributos de valor de cada negocio a futuro en las competencias esenciales de la empresa:

Ejemplo: En una importante empresa textil de tejeduría se han identificado 6 competencias esenciales: A. Capacidad del proceso de diseño (muestras y producto) B. Vigilancia del mercado C. Planes de ventas muy controlados D. Atributos técnicos de los tejidos E. Notoriedad y valoración de las Marcas F. Equipo humano muy profesional G. Asegurar todas las fases del proceso productivo

Para facilitar esta reflexión proponemos realizar un rellenado de la Matriz Cambios en AtributosCompetencias, determinándose puntos críticos de atención de la Dirección de la empresa (casillas amarillas). Ver modelo adjunto.

2) Reflexionar y analizar el impacto de los cambios (S, B, X, +) de los atributos del Negocio 1 en las competencias esenciales de la empresa. El análisis permite identificar nuevas competencias esenciales además de las que ya sabíamos.

Cuadro 6: Matriz Cambios Atributos-Competencias esenciales del Negocio 1. Ejemplo real Valor actual atributo

Valor a futuro del atributo

Elegir Código S B X+

1. Rendimiento

2. Marca e Imagen

3. Atención Postventa

4. Proximidad

5. Diseño y acabado

6. Amplitud de gama

Atributos

Competencia esenciales

Comp. A

…

Comp. N

…

Resultado: Información sobre la interrelación cualitativa y de evolución a futuro entre las iniciales/ nuevas competencias esenciales y los atributos de valor de un Negocio de la empresa. El mismo gráfico se realizará para cada uno de los Negocios de la empresa.

• La generación de nuevos conceptos • El desarrollo de producto • La redefinición de los procesos productivos • La redefinición de los procesos de comercialización • La gestión del conocimiento y la tecnología

3) R eflexionar y analizar el impacto de los cambios en los atributos del Negocio 1 en las Áreas de Innovación de la empresa. Las Áreas de Innovación que proponemos son las que con frecuencia se utilizan en el Diagnóstico de la Gestión de la Innovación en las empresas y son las siguientes: • La cultura de la innovación

Para facilitar esta reflexión proponemos realizar un rellenado de la Matriz Cambios en AtributosÁreas de Innovación, determinándose puntos críticos de atención (casillas amarillas) de la Dirección de la empresa. Ver Tabla modelo adjunta en página siguiente con el Ejemplo real propuesto.

Cuadro 7: Matriz Interrelación Cambios atributos-Áreas de Innovación. Negocio 1 Áreas de innovación

Valor actual atributo

Atributos

Valor a Elegir La cultura La futuro Código de la generación del S B X + innovación de nuevos atributo conceptos

1. Rendimiento

2. Marca e Imagen

3. A tención Postventa

4. Proximidad

iseño y Acabado 5. D

6. A mplitud de gama

El desarrollo de producto

La redefinición de los procesos productivos

La redefinición de los procesos comerciales

La gestión del conocimiento y la tecnología

….

Resultado: Información sobre la interrelación cualitativa y de evolución a futuro entre las Áreas de Innovación Empresarial y los atributos de valor de un negocio de la empresa. El mismo gráfico se realizará para cada uno de los negocios de la empresa. 4) Por último, conviene explorar la dificultad y viabilidad de las nuevas competencias esencia-

les emergentes del análisis de los cambios a futuro en todos y cada uno de los negocios principales de la empresa. Para ello debemos realizar una agrupación de las nuevas competencias esenciales suma de las halladas para cada Negocio. (NCE1,…..NCEX). A continuación debemos realizar una valoración desde 0 (No o Muy difícil) hasta 10 (Sí o Muy fácil) en las siguientes preguntas de la Matriz adjunta.

Cuadro 8: Matriz Nuevas competencias-Viabilidad. Conjunto de los Negocios de la empresa

Viabilidad

Nuevas competencias esenciales

NCE1

NCE2

NCE3

NCE4

NCE5

NCE6

1. ¿Disponemos de esta nueva competencia esencial? 2. Si es así, ¿está explícita y documentada en la empresa? 3. Si no es así, ¿la podemos conseguir e integrar? Resultado: Información sobre las nuevas competencias que salen de los análisis anteriores y análisis de la capacidad de desarrollar e integrar estas nuevas competencias por parte de la empresa.

Sobre estas nuevas competencias esenciales se deberán concentrar las estrategias de innovación que de forma sistemática se gestionan en la empresa.

5) S íntesis de resultados del ejercicio de prospectiva: _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________

En esta síntesis debemos recoger toda la información concreta derivada de los cuatro pasos anteriores, sobre todo en lo referente a qué atributos cambian a futuro (5 años) en cada negocio y en qué sentido, cómo ello afecta a las competencias esenciales del conjunto de la empresa, y cómo ello nos requiere para innovar con prioridad en unas u otras Áreas de Innovación Empresarial. Concretar este proceso para una empresa es el fundamento de su estrategia competitiva cara al futuro.

Análisis y desarrollo de la secuencia estratégica correcta en la creación de nuevos productos/negocios

La quinta de las Técnicas objeto de esta Cápsula tiene que ver con la realización de la Fase 15 del proceso de gestión de la Innovación y se denomina Análisis y Desarrollo de la Secuencia Estratégica Correcta en la Creación de Nuevos Productos/Negocios”. Esta herramienta contribuye a realizar con mayor garantía de éxito el proceso de desarrollo de un nuevo producto, y por extensión de un nuevo negocio. Las empresas deben diseñar su proceso de desarrollo de nuevos productos con el objetivo más ambicioso que no es otro que conseguir crear y lanzar al mercado un producto de utilidad excepcional, que tenga un buen margen y que sea aceptado (adoptado) por todos los interesados. PROCEDIMIENTO. Proceder de conformidad con la siguiente secuencia de valor (ver figura adjunta en la página siguiente).

s-- estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias esas- trategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrae-s tegias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrates gias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias estrategias ss estrategias estrategias estrategias estrategias Metodología estrategias estrategias estrategias ade laestrategias innovación es sPara mayor profundidad del análisis y previsión de ala expectativas de un nuevo producto, se debe y se epuede representar y valorar la experiencia del coms prador a través de seis fases consecutivas del proceso de utilidad: saFases seleccionadas (genéricos): COMPRA, ENTREeGA, USO, COMPLEMENTOS, MANTENIMIENTO, ELIMINACIÓN que se inician en la compra y alcans zan hasta el momento de desechar el producto o servicio, tal y como se describe en la tabla adjunta, donde se cruzan las FASES con los RESORTES DE UTILIDAD.

Resortes de utilidad seleccionados (genéricos): PRODUCTIVIDAD, SIMPLICIDAD, COMODIDAD, RIESGO, DIVERSIÓN, IMAGEN. Para conseguir una valoración global de lo que va a ser la experiencia del comprador, la empresa que lanza un nuevo producto puede analizar y prever la reacción de los compradores mediante una sencilla evaluación sobre la tabla adjunta:

Etapa 1. La utilidad para el comprador El punto de partida es la utilidad para el comprador: • ¿Da su producto lugar a una utilidad excepcional? • ¿Hay una razón verdaderamente atrayente para que el grueso del mercado desee comprar? Si no encuentra nada de esto, el potencial de que este producto sea realmente demandado por el mercado es escaso y la estrategia de Océano azul no será viable2. Ante tal situación se plantean dos posibles alternativas: desechar la idea o replantearla hasta llegar al sí.

• Para cada casilla <fase-resorte> hágase la pregunta clave que refleje mejor el correspondiente resorte de utilidad en cada una de las fases (las preguntas expuestas en la tabla son a modo de ejemplo) • Valórese la respuesta en términos cuantitativos desde 0 (Muy difícil/Complicado/Caro) hasta 10 puntos (Muy fácil/Sencillo/Barato) en cada casilla naranja, obteniendo una valoración total por columna, fila y total que indique la capacidad del producto de convertirse en un PRODUCTO DE UTILIDAD EXCEPCIONAL (producto/negocio tipo Océano azul). Ver Modelo adjunto de Tabla de Análisis de factores de Utilidad del producto.

Chan Kim, W.; Maoborgne R. La estrategia del océano azul. Cómo crear en el mercado espacios no disputados en los que la competencia sea irrelevante. Barcelona: Ediciones Granica, 2005. 254p.

Proceso

Gestión

Innovación.

Herramientas

avanzadas

Cuadro 9: Tabla de Análisis de factores de Utilidad del producto FASE

COMPRA

ENTREGA

USO

COMPLEMENTOS

MANTENIMIENTO

ELIMINACIÓN

RESORTE 1. Productividad para el cliente

TOTAL ¿Cuánto tarda el comprador en encontrar su producto?

¿Cuánto tiempo tarda la entrega del producto?

¿Exige el producto capacitación o ayuda de un experto?

¿Se necesitan otros productos y servicios para que el producto funcione?

¿Requiere mantenimiento externo el producto?

¿Se generan desechos con el uso del producto?

2. Simplicidad

¿Es atractivo y accesible el lugar de compra?

¿Es difícil desempaquetar e instalar el producto?

¿Es fácil guardar el producto cuando no se está utilizando?

De ser así, ¿Son costosos?

¿Es fácil actualizar y mantener el producto?

¿Es fácil desechar el producto?

3. Comodidad

¿Es seguro el entorno donde se realiza la transacción?

¿Deben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega?

¿Son eficaces las características y las funciones del producto?

¿Cuánto tiempo ocupan?

¿Es costoso el mantenimiento?

¿Hay problemas legales o ambientales para desechar el producto?

4. Riesgo

¿Se puede hacer la compra rápidamente?

¿Ofrece el producto muchas más opciones que los requeridos por el usuario común? ¿Está recargado de aditamentos?

¿Cuántas molestias ocasionan?

5. Diversión

¿Cuánto cuesta desechar el producto?

¿Es fácil obtenerlos?

6. Aportación de imagen TOTAL

Resultados de la Etapa 1: a) Como puede observarse, hay 36 casillas para valorar, lo cual nos permite saber cuál es la posición resultante de nuestro nuevo producto en una escala con un máximo de 360 puntos b) Donde coloca la empresa su nivel de Pasa o No pasa es decisión que se debe tomar antes de iniciar estas valoraciones c) Pasado un tiempo y habiendo realizado valoraciones para diferentes productos tendremos una estadística de valoraciones de nuevos productos y su comparación con el mayor o menos éxito que tuvieron en el mercado Ejemplo: Supongamos que nuestra empresa ha decidido que en la actualidad no se lanzará un producto

al mercado con una valoración específica en este análisis de menos de 250 puntos. Los productos que saquen menos de esta valoración se replantean en su respuesta a las diferentes Fases y Resortes de Utilidad. Más adelante, conforme la empresa perfeccione e integre mejor esta técnica, irá subiendo la exigencia por encima de los 250 puntos. Etapa 2. Fijar el precio Cuando ya ha superado el nivel de la utilidad se debe fijar el precio estratégico correcto. No se debe depender exclusivamente del precio para crear demanda. La empresa debe pensar que si no ha fijado el precio de su producto o servicio con el propósito de atraer al grueso de los compradores objetivo (pensando en que tienen plena capacidad de pagar por

él) no podrán comprar y su producto no creará una agitación irresistible en el mercado. Pasos a dar para la fijación del precio estratégico correcto: a) Elaborar una lista de productos/servicios parecidos o alternativos o sustitutivos (al menos 3 de cada) dentro de la categoría del que pretendemos lanzar (ver listado modelo) • Producto propio a fijar precio: ____________ _________________________________________ • Productos similares de similar forma y función: a) ________________________________________ b) ________________________________________ c) ________________________________________ • Producto sustitutivo de distinta forma y misma función: a) ________________________________________ b) ________________________________________ c) ________________________________________

• Producto alternativo mismo objetivo y distinta forma: a) ________________________________________ b) ________________________________________ c) ________________________________________ Ejemplo 1: Fijación de precios para un calzado de señora. Consumidor: Mujeres. Categoría: Complementos del vestir. Similares: Zapatos de otras marcas y modelos. Sustitutivo: Unas zapatillas deportivas de señora. Alternativo: Un bolso. Ejemplo 2: Fijación de precios para un balón de fútbol. Consumidor: Jóvenes. Categoría: Entretenimiento deportivo. Similares: Balones de fútbol de otras marcas y modelos. Sustitutivo: Balón de baloncesto. Alternativo: Raqueta tenis o bate y guante de béisbol. b) Diseñemos una matriz de precios con la variación en precio en el eje vertical y la amplitud de mercado en el eje horizontal de los diferentes productos iguales, sustitutivos y alternativos. Ver modelo de matriz adjunta3.

Chan Kim, W.; Maoborgne R. La estrategia del océano azul. Cómo crear en el mercado espacios no disputados en los que la competencia sea irrelevante. Barcelona: Ediciones Granica, 2005. 254p.

c) Identificar la banda de precios del grueso del mercado para la categoría del producto. d) Situar en la matriz las ventas de producto en el mercado según sus coordenadas de precio-tipo producto, añadiendo la variable de que el tamaño del círculo sea proporcional al número de compradores a los que atrae el producto o servicio. e) Decidir el nivel de precio para nuestro producto/servicio dentro de la banda, garantizando que haya un salto en el valor neto para el comprador, donde éste es igual a la utilidad de la que se benefician los compradores menos el precio que pagan por ella. De esta manera llegaremos a la decisión de un precio Alto / Intermedio / Bajo para el producto o servicio si se dan las correspondientes condiciones de: • • •

Grado de protección legal Grado de recursos necesarios Dificultad para imitar

Ejemplo: Nuestra empresa quiere determinar el precio de un determinado par de zapatos de señora a lanzar al mercado de ‘detall’ nacional en tiendas de centro de ciudad y centros comerciales de primer nivel. El grueso de las compradoras elige entre un bolso o unos zapatos (amplitud del mercado) en sus visitas de compra y lo hacen (información contrastada) masivamente en un margen que va de los 50 euros a los 150 euros (banda de precios del grueso del mercado). Si la empresa dispone de notoriedad e imagen de marca, muchos recursos de publicidad y una diferenciación patentada del producto difícil de imitar (pensemos en los productos GEOX) el precio se fijará próximo a los 150 euros. Etapa 3. El coste En primer lugar debemos indicar que el coste no debe determinar nunca el precio. Tampoco debe rebajar la utilidad a causa de unos costes elevados que le impidan obtener beneficios con el nivel estratégico de

precio. Si no le es posible cumplir con el objetivo de costes deberá pensar en abandonar la idea porque el producto/negocio tipo Océano azul buscado no será rentable, o innovar su modelo de negocios para cumplir con el objetivo. Pasos a dar para el cálculo del coste y del margen admisibles: a) Elaboración del ‘escandallo’ del producto o servicio, determinando el coste directo fijo y variable que le afecta b) C omparar con el precio estratégico correcto definido en la etapa anterior c) D ecidir si el margen bruto del producto o servicio es adecuado a las expectativas y a la estrategia de la empresa d) En el caso de que el margen sea demasiado bajo, debe replantearse todo hasta este punto Ejemplo: Nuestra empresa de calzado anterior (ver Etapa 2) ha realizado sus ‘escandallos’ de forma correcta y le sale un coste total para ese par de zapatos (coste directo industrial + comercial) de 30 euros. Dado que el precio de venta a ‘detall’ es de 60 euros y el de venta a consumidor es de 150 euros el margen es adecuado y viable, ya que permite ganar al industrial y al comerciante. Etapa 4. La adopción viable La última etapa de esta técnica consiste en afrontar los obstáculos para una adopción/lanzamiento viable. Puede decirse que la formulación de la estrategia del Océano azul (éxito de mercado con competencia irrelevante) está completa cuando se corrigen los obstáculos de la adopción desde un principio, a fin de garantizar la realización exitosa de una idea. Pasos a dar para el análisis de viabilidad de la adopción: a) Realizar un prototipo realista del producto o servicio b) Establecer un pequeño cuestionario de preguntas filtro para realizar una encuesta a empleados, socios y grupos de interés internos de la organización sobre el prototipo. Las pregun-

tas para esta fase serían del tipo: 1. ¿Le parece útil este producto? 2. ¿Lo compraría para usted? 3. ¿Lo recomendaría para alguien? 4. ¿Le cambiaría algo al producto? 5. ¿Le parece acertado que nuestra empresa venda este producto? c) E stablecer un test de producto con un grupo de clientes objetivo a partir del prototipo. Las preguntas para esta fase (tanto si es un panel como si es una encuesta a domicilio) serían del tipo de: 1. ¿Le parece útil este producto? 2. ¿Lo compraría para usted? 3. ¿Lo recomendaría para alguien? 4. ¿Le cambiaría algo al producto? Resultado Etapa 4: Con la información obtenida de los pasos 2 y 3 de esta etapa podemos valorar y dar o no viabilidad al producto en tanto éste sea “adoptado” por los diferentes grupos de interés que van a influir en su correcto lanzamiento y desarrollo con éxito en el mercado.