EXITO SIN ESTRES

Guía práctica para directivos ocupados.

Muy práctico. Muy Unique.

Éxito sin estrés

Éxito sin estrés Guía práctica para directivos ocupados

Éxito sin estrés Enero 2008 Editado por: Unique www.unique.es Autor: Geerhard Bolte Correcciones: Medialuna Comunicación Maquetación e impresión: MJ Kendall Portada: Koeweiden Postma Coordinación de la edición: Dpto. Marketing de Unique ISBN-10: 90-77881-06-9 ISBN-13: 978-90-77881-06-9 NUR 770 Precio: 12 Euros Ninguna parte de esta edición puede ser reproducida y/o publicada mediante impresión, fotocopiado, microfilmado, grabación de sonido, medios electrónicos o cualquier otra forma, ni tampoco grabada en un sistema de recuperación sin permiso escrito del editor.

Aunque este libro ha sido preparado con esmero, ni el escritor ni el editor aceptan responsabilidad por daños causados por posibles errores y/o defectos del libro.

SUMARIO

Prólogo..............................................................................................................................7 Introducción....................................................................................................................9 1

¿Qué es el estrés?..............................................................................................18

1.1

Cómo detectar los síntomas del estrés................................................................20

1.2

Causa x resistencia = estrés................................................................................22

1.3

Las ventajas del estrés........................................................................................23 Lista de comprobaciones.....................................................................................24

2

Control del estrés en la vida privada..................................................................26

2.1

Elija un estilo de vida sana...................................................................................27

2.2

Cómo crear un buen equilibrio entre trabajo y vida privada................................30 Lista de comprobaciones.....................................................................................34

3

Resistencia al estrés de 9 a 7............................................................................36

3.1

¿Cuál es su personalidad ante el estrés?..........................................................37

3.2

¡Que no le manipulen!..........................................................................................41

3.3

Resolver conflictos................................................................................................43 Lista de comprobaciones.....................................................................................48

4

La caja de herramientas del control del estrés.................................................49

4.1

¿Quién es aquí el jefe realmente?......................................................................50

4.2

Cómo evitar el exceso de trabajo.........................................................................54

4.3

Cómo manejar las reorganizaciones...................................................................57

4.4

Cinco consejos prácticos sobre el estrés.............................................................60 Lista de comprobaciones......................................................................................68

5

Cómo evitar el estrés de sus empleados........................................................70

5.1

Tareas formales en el control del estrés...............................................................71

5.2

Cómo detectar las señales del estrés................................................................74

5.3

El plan de acción...................................................................................................77

5.4

Evite ser usted mismo una fuente de estrés........................................................80

5.5

Medidas prácticas anti-estrés...............................................................................83 Lista de comprobaciones......................................................................................87

PRÓLOGO

Por la mañana llega el primero a la oficina, y por la tarde está todavía preparando un informe cuando todos están ya delante de la tele. ¡Usted invierte mucho tiempo y energía en su carrera profesional! Quiere rendir – ¡El éxito le presiona!

Y lo consiguió: tiene un puesto directivo, trabajo interesante y excelentes condiciones de trabajo. Pero, ¿hasta dónde piensa llegar, cuánto tiempo y energía puede invertir? ¿Cuántas reuniones, informes, comidas de trabajo y presentaciones puede ejecutar bien?

Es importante encontrar un buen equilibrio entre tensión y relajación, por lo que el estrés siempre está al acecho. El estrés es incluso uno de los mayores factores de riesgo para directivos. Las largas horas, el exceso de trabajo y las muchas obligaciones sociales pueden producir más tensión de lo deseable, una circunstancia que puede evitarse.

Ser un director requiere marcarse límites. Seguir teniendo éxito exige no excederse demasiado ni demasiado a menudo.

Esta guía describe cómo prevenir el estrés eficazmente y protegerse contra tensiones innecesarias asumiendo expectativas realistas y tomando medidas prácticas, además le ayuda a adquirir resistencia a través de un estilo de vida sano.

Esta guía describe también cómo puede proteger mejor a sus colaboradores contra el estrés del trabajo. La prevención del estrés es una de las formas más eficaces de evitar pérdidas de productividad y bajas de los colaboradores. ¿Qué medidas puede tomar para prevenir 7

el estrés del trabajo? ¿Cómo hacer que el estrés sea controlable?

Un poco de tensión es indispensable para rendir más. Demasiada tensión es desastroso para el rendimiento, el ambiente y la salud. ¡Esperamos que esta guía le ofrezca la información e inspiración necesarias para encontrar un buen equilibrio!

Gina Opdebeeck Directora General Unique

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Éxito sin estrés

INTRODUCCIÓN

Buenos días María ¿Estás bien? ¿cansada?.. Tranqui ya queda menos para el viernes.. ¿Mariaaaaaa, me estás escuchando?

¿Ehh? Uy perdón.

No me he dado cuenta de que me hablabas buenos días.

La verdad es que estoy agotada no llego a tiempo a nada todo el día corriendo Además en la oficina no me concentro y tengo que llevarme el trabajo a casa para el fin de semana

La situación planteada anteriormente es fiel reflejo del día a día de cualquier profesional en el mundo empresarial actual. La habilidad de organizarse es algo que se aprende con el tiempo, pero requiere de esfuerzo, dedicación y constancia. La buena organización reside en gestionar adecuadamente un bien escaso: el tiempo.

El uso eficaz del tiempo se ha convertido en una preocupación universal. La continua presión de intentar hacer más cosas de las que es posible abarcar no sólo provoca un estrés perjudicial, sino que, paradójicamente, un descenso notable de la eficacia de la que no siempre somos totalmente conscientes, porque lo que normalmente hacemos es acallar el sentimiento de culpabilidad, trabajando más y más.

El tiempo como recurso económico En nuestro entorno, la mayoría de las cosas se pueden cuantificar en unidades monetarias o en unidades temporales. Por ejemplo, nuestro propio contrato de trabajo especifica las horas laborales a dedicar a la actividad profesional durante la semana, el mes o el año. Sin embargo, hay algo en el recurso denominado tiempo que le distingue del resto de los recursos: no es recuperable.

Introducción 9

Todos sabemos que en multitud de ocasiones, cuando tenemos que sacar trabajo adelante y por la razón que sea nos retrasamos, podemos recuperar el tiempo "echando más horas". Pero debemos recordar que el día tiene 24 horas y no más.

Si perdemos el tiempo, lo tendremos que sacar de otra tarea. Es decir, cuando necesitamos dos horas para realizar un informe, y hemos tenido que invertir ese tiempo en otra tarea, podremos realizar el informe empleando dos horas de nuestro tiempo libre, pero no podremos crear ese tiempo, lo sacaremos pues, del destinado a nuestro ocio.

Una situación más sencilla pero más representativa de la realidad del tiempo es que el tiempo perdido no es recuperable. Simplemente no llegamos a tiempo. Si un avión sale a una hora determinada, si me retraso, lo pierdo. No lograré subirme al avión por muchas horas que siga trabajando, simplemente se ha consumido y no lo puedo sustituir, ni comprar.

Debemos recordar algunos principios que nos permitirán una adecuada gestión del tiempo: “El tiempo que requiere una tarea crece cuando la interrumpimos y la reanudamos” “Para una tarea corta siempre hay un minuto. Para una larga, nunca hay tiempo” “La realización de una tarea se dilata indefinidamente hasta ocupar todo nuestro tiempo disponible” “Lo perfecto no resulta rentable” Es importante gestionar adecuadamente nuestro tiempo, aprendiendo a priorizar y discerniendo entre lo urgente y lo importante. Debemos pues recordar y asimilar:

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LA GRAN MENTIRA:

Todo es urgente

LA SEGUNDA MENTIRA:

Todo es importante

PORQUE LA GRAN VERDAD ES:

Hay cosas más importantes que otras

LA SEGUNDA GRAN VERDAD:

Hay cosas más urgentes que otras

Éxito sin estrés

El estrés y la mala gestión del tiempo De acuerdo con la (LPRL), el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT), como órgano científico-técnico de la Administración General del Estado, tiene como misión, entre otras, el 'análisis y estudio de las condiciones de seguridad y de salud en el trabajo, así como la promoción y apoyo a la mejora de las mismas'.

La detección de los problemas y necesidades de seguridad y salud, el conocimiento de su magnitud y la consiguiente adopción de soluciones obligan a desarrollar un diagnóstico lo más certero posible de la situación real de la empresa española en el ámbito de la prevención laboral.

Las condiciones en las que realizamos nuestro trabajo, no sólo influyen en la productividad y el rendimiento profesional, sino que son determinantes de nuestra propia calidad de vida. Un marco u organización productiva segura y saludable contribuye al bienestar de las personas que la integran y a su propia capacidad competitiva. El estrés, la fatiga, el accidente o la enfermedad son efectos que se contextualizan en organizaciones de trabajo deficientes y, probablemente, poco productivas.

En este sentido, las fuentes habituales de las que se dispone para el estudio de las condiciones de trabajo, como puedan ser las estadísticas de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, tienen una rentabilidad preventiva muy limitada, al estar basadas, fundamentalmente, en la constatación y cuantificación del daño y no en las características o cualidades del entorno laboral que los generan.

Los resultados de la Encuesta Nacional de Condiciones de Trabajo del año 2005 permiten conocer las estructuras preventivas existentes en nuestras empresas, su nivel de eficacia y dinamismo y aquellos factores del entorno laboral, existentes o emergentes, que están generando enfermedad o malestar en la población trabajadora española y evaluar los progresos realizados en materia de prevención de riesgos laborales. A continuación, se reflejan los resultados obtenidos en relación a los motivos principales de consulta médica por sector de actividad.

Introducción 11

Datos en %

Industria

Construcción

Servicios

TOTAL

Dolor de cuello

2,3

2,1

2,6

2,5

Dolor de espalda

4,7

6,4

5,1

5,2

Dolor en miembro superior: hombro, brazo, codo, antebrazo (exc. muñeca o mano)

1,8

2,1

1,5

1,6

Dolor de cuello

0,5

0,4

1,9

1,5

Los estudios efectuados en la UE sugieren que entre el 50% y el 60% del total de los días laborales perdidos está vinculado al estrés.

Esta situación representa un enorme coste en términos tanto de daño humano como de perjuicio al rendimiento económico. Además de las graves repercusiones sobre la salud mental y física de los trabajadores, el impacto del estrés laboral es evidente en los "síntomas de carácter organizacional" como son el alto nivel de absentismo y de rotación de personal, el bajo rendimiento en materia de seguridad, el desánimo de los empleados, la falta de innovación así como la baja productividad.

El estrés La Real Academia de la Lengua define el estrés como la tensión provocada por situaciones agobiantes que originan reacciones psicosomáticas o trastornos psicológicos a veces graves.

Una de las situaciones agobiantes más habitual es la falta de tiempo que llega a provocar estrés. El estrés es un factor psicosocial que se puede producir entre otros motivos, por sobrecarga laboral. Ha sido considerada como una enfermedad social de nuestro tiempo. El estrés en sí mismo puede llegar al bloqueo, ya que el nivel de activación que asumimos ante tantos estímulos externos llega a producir un estado de respuesta nulo. Todo indica que las causas del estrés son internas.

Es la reacción interna, y no el estímulo exterior, la que se dispara y la que causa daño. En general, nada exterior suele dañarnos, si no es de un modo físico directo; sólo nuestras reacciones internas ante lo que se nos presenta como una amenaza.

En todo caso, nuestras reacciones suelen ser desproporcionadas a las causas que las provocan, ya que: 12

Éxito sin estrés

El 40% de las cosas que nos preocupan no llegarán nunca a ocurrir El 30% ha ocurrido ya, por lo que no tiene ningún sentido preocuparse El 12% están relacionadas con problemas de salud El 10% afecta a preocupaciones diversas cuyos efectos se anulan entre sí.

Por tanto, ¡Sólo el 8% merece nuestra atención¡ Además, porqué nos empeñamos si las causas no se resolverán sólo con preocuparnos? Lo realmente eficaz será ocuparse de ellas: dedicarle el tiempo y la atención necesarios para resolverlas. La preocupación no suele resultar práctica.

Lo único seguro es que nos consumirá tiempo y energías, y además nos provocará un estado anímico que no siempre será el más propicio para atajar el riesgo que corremos.

Trabajar de más Todos sabemos que no por pasar más horas en la oficina sacamos más trabajo efectivo adelante si nuestro tiempo no está bien aprovechado. No se trata pues de "echar más horas", aunque en algún momento sea necesario.

En nuestro mundo empresarial actual podemos encontrar multitud de causas que hacen poco efectivo el uso del tiempo. Algunas de esas causas podemos gestionarlas automáticamente porque dependen de nosotros; son las denominadas causas endógenas. Otras estarán en relación con actitudes personales externas sobre las que podemos influir en mayor medida: son las denominadas causas exógenas.

Para evidenciar e identificar que consideramos causas exógenas de malversación de tiempo en la empresa, podemos enumerar los siguientes motivos: falta de información, comunicaciones lentas y absurdas, interrupciones constantes, desorganización de los colaboradores, exceso de urgencias, llamadas telefónicas, exceso de burocracia, errores de terceras personas, exceso de reuniones, etc.

En el caso de las causas endógenas, vinculadas a la malversación del tiempo en la empresa, podemos hablar de los siguientes motivos: confusión de prioridades, escasa delegación en el equipo, intentar abarcar un campo de actividades demasiado amplio, poca puntualidad y control del horario, precipitación en la toma de decisiones sin analizar a fondo el origen de los problemas, etc..

Introducción 13

Te has preguntado alguna vez ¿por qué trabajamos tantas horas?

En multitud de ocasiones supone una autojustificación por el tiempo perdido. Pero la mayor parte de las veces constituye una justificación ante terceros porque "en esta empresa se echan muchas horas" o por el temor " a que te vean irte a tu hora".

Son por tanto problemas culturales que en otros países no se conciben.

En cualquier caso es significativa la cantidad de personas que no se marchan de su puesto de trabajo al finalizar su jornada laboral y sin embargo, se quedan perdiendo el tiempo miserablemente. No podemos entrar a valorar las cuestiones culturales sino aquellos casos en los que nosotros mismos empleamos horas en terminar unas tareas que no hemos sido capaces de finalizar a su tiempo.

La costumbre de trabajar más horas de las debidas tiene un patrón común en la mayoría de las ocasiones: Excusa: nos enfrentamos a la acumulación de trabajo que se amontonó a lo largo del día Causa: demasiada actividad no productiva, mientras los demás avanzan en sus tareas Remedio: lista de prioridades, más disciplina personal, aprender a delegar.

De todas formas siempre tenemos una tendencia natural a la autojustificación, así intentamos tranquilizar nuestra conciencia. Mensajes como “ha sido un imprevisto que no podía controlar”, “no puedo priorizar tan fácilmente ya que todo es urgente”, no son más que argumentos que intentan enmascarar la realidad actual de muchos profesionales. Pero no olvidemos que muchas de las causas que argumentamos llevan oculta la responsabilidad sobre nuestra propia incompetencia.

El actual problema de tiempo ha surgido probablemente por una lenta e ininterrumpida adquisición de malos hábitos, como por ejemplo, dejar para el último momento la redacción de un informe, hacer las cosas uno mismo cuando lo más fácil es delegar, dar largas a determinadas decisiones y otros muchos. Por tanto, hemos de tratar de adquirir nuevos hábitos y abandonar los viejos con el objetivo de gestionar adecuadamente nuestro tiempo y minimizar con ello, el estrés.

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Éxito sin estrés

El estrés positivo y el estrés negativo El estrés como hemos visto es un factor psicosocial que se puede producir por una sobrecarga laboral, entre otros motivos. En realidad, ni siquiera hace falta que exista una sobrecarga en cuanto a cuantía o cantidad de trabajo, recuerda que el estrés es una respuesta del organismos ante demandas internas o externas, que nos resultan amenazantes.

En realidad, cierto tipo de estrés no es negativo, ya que en algunos casos se considera positivo en cuanto que mantiene atento al trabajador, y le hace ser más rápido ante los estímulos exteriores. Pero como todo, demasiado estrés es negativo ya que lejos de activar positivamente al trabajador, llega incluso a situaciones de bloqueo. Debemos pues recordar que en el término medio está la virtud.

El estrés positivo incrementa el rendimiento, ya que aumenta el nivel de atención y disminuye el tiempo de reacción. Llega incluso a ser un estado saludable de acción y reacción para el ser humano. En contrapartida, el estrés negativo dificulta el desempeño de las tareas ya que disminuye la sensación de contar con los recursos o habilidades suficientes para afrontar las dificultades. En esta situación, el estrés negativo hace que nos sintamos mal físicamente.

El nivel de activación y rendimiento Todos sabemos que necesitamos cierto grado de tensión cuando nos planteamos un reto. Este nivel de tensión es diferente según cada individuo y según para que tipo de tarea.

El nivel de activación se define como una función que da energía al organismo, que oscila desde el profundo sueño en un extremo al ataque de pánico en el otro. Dicho nivel se refiere a la activación psíquica, fisiológica y motora. No se trata de una energía ni positiva ni negativa, aunque si es cierto que aumenta cuando realizamos una actividad placentera así como cuando estamos inmersos en una situación amenazante o preocupados por algún error que hayamos cometido.

El nivel óptimo de activación puede llegar a entenderse como el estado ideal de rendimiento, ya que se caracteriza por una sensación de relajación y soltura, Introducción 15

de calma, quietud interna, sin ansiedad o nerviosismo: es como estar cargado energéticamente de optimismo y actitud positiva. Se asocia mentalmente a una gran sensación de autoconfianza y autocontrol emocional.

El nivel de activación óptimo es diferente para cada persona por la simple razón de que la relación nivel de activación y rendimiento, no es la misma para cada uno de nosotros. Todos conocemos personas que toleran muy bien niveles de activación muy altos así como otras personas que se bloquean ante la mínima presión.

Existen varias teorías que intentan explicar la relación entre el nivel de activación y el rendimiento. Las dos teorías más conocidas son: la teoría de la ansiedad y la segunda la de la U invertida.

La teoría de la ansiedad ha establecido diferencias entre personas con ansiedad elevada y aquellas con ansiedad baja. El rasgo de ansiedad es una disposición que se manifiesta sólo cuando existen situaciones estresantes. Si estas situaciones no existen no tiene porqué haber diferencias en el rendimiento.

Por otro lado, la teoría de la U invertida postula una relación entre la activación y el rendimiento, donde la mejora del rendimiento aumenta con el nivel de activación hasta un punto óptimo, pero más allá de este punto si la activación sigue aumentando empeora el rendimiento.

Por tanto, el estrés puede producir dos efectos sobre nuestro nivel de activación: ·

·

16

Aumento excesivo del nivel de activación, y como consecuencia un estado de alerta superior que se refleja físicamente en una mayor tensión muscular y un aumento de la tasa cardíaca. Este exceso de nivel de activación se traduce en una serie de efectos no deseados como son: errores, decisiones impulsivas y descuido de la calidad al fijar objetivos excesivamente ambiciosos Disminución excesiva del nivel de activación, y como consecuencia aparece la pasividad que se refleja físicamente en un estado de agotamiento continuo y desgana. Esta disminución del nivel de activación se traduce en una serie de efectos no deseados como son: errores, atención dispersa y descuido de los detalles con el consabido incumplimiento de los plazos u objetivos.

Éxito sin estrés

Debemos pues recordar que la gestión eficaz del tiempo es una de las cuestiones más importantes para las personas, tanto a nivel profesional como a nivel personal. En el trabajo sabemos que el tiempo es limitado y requiere por tanto, de una utilización rentable, la que se debe hacer cuando nos enfrentamos a un recurso escaso. Sabemos que una de las consecuencias más directas de una gestión no adecuada del tiempo conlleva situaciones de estrés: es importante pues tomar conciencia e identificar las causas vinculadas a la gestión no adecuada del tiempo, lo que nos llevará a un cambio en nuestros hábitos y a una mejora en nuestra curva de rendimiento. Conseguiremos entonces nuestro estado saludable de control del estrés.

Paloma García Directora Corporativa RRHH. Usg People

Introducción 17

CAPÍTULO 1 ¿QUÉ ES EL ESTRÉS? Entre otros temas, este capítulo trata sobre las siguientes cuestiones: ¿Qué sucede en su cuerpo cuanto siente molestias de estrés? ¿Cómo puede reconocer los síntomas del estrés?

La importancia de tener resistencia.

Por qué necesita el estrés para funcionar bien.

El estrés no es ni más ni menos que una reacción corporal a una situación de amenaza. Lo experimenta más a menudo de lo que piensa. Es lo que siente cuando le paran en la carretera, cuando trabaja en una carta importante que tiene que estar en el correo antes de un cuarto de hora, o cuando sube al podium para una presentación importante.

Se siente amenazado por los demás automovilistas, por los carteros y por una sala llena de gente, y su cuerpo reacciona de la misma forma que el hombre de Neandertal que se siente amenazado por un oso. Siente las palpitaciones del corazón y respira más deprisa. Sus músculos se tensan y se le seca la boca.

Reacciona más por instinto que por cálculo. Pero ¿qué va a hacer, luchar o huir?

Su cuerpo se prepara para una operación de rescate. Se bombea más oxígeno por su cuerpo, sus pupilas crecen para poder ver mejor y gracias a las hormonas del estrés puede pensar mejor y más deprisa. La rápida reacción de su cuerpo puede ser su salvación. Mediante el estrés toma el timón, formula en el último momento una frase brillante y se le ocurre un chiste para comenzar la presentación.

El estrés es un mecanismo que debe aprender a valorar mejor.

Si tuviera un oso en el despacho tendría problemas, pero ya no le palpita el corazón cuando se acerca el límite del plazo de un proyecto. Su cuerpo se ha acostumbrado. Así aprendió a montar en bici, a nadar, esquiar y ahora a dirigir.

Se ha hecho más diestro en confrontar las amenazas cotidianas. Se siente seguro - lo que se debe a la producción de endorfina, una sustancia estimulante natural.18

Capítulo 1

Ya no le entra pánico si alguien no está de acuerdo con usted y trabaja despreocupado durante un par de horas cuando todos se han ido ya. Pero si tales amenazas son crónicas y mayores de lo que puede soportar, hay grandes posibilidades de que su cuerpo se rebele algún día. Puede tardar semanas, meses o años pero le pasará la factura.

Sin notarlo, ha activado mecanismos en su cuerpo para enfrentarse con toda pequeña amenaza. Estos mecanismos son ideales para los hombres de Neanderthal, pero no para directores que tienen que asistir a reuniones todos los días. Después de transcurrir cierto tiempo su cuerpo ya no está en condiciones de recuperarse de todas las tensiones del estrés.

Dicho en pocas palabras esto es lo que sucede en su cuerpo: ante el estrés el cerebro envía una señal a las glándulas suprarrenales para que produzcan adrenalina.

Este intercambio hormonal prepara su cuerpo para reaccionar; sus músculos se activan, su corazón late más deprisa y su cuerpo está listo para luchar o huir. Pero como no lo hace, las grasas y azúcares que han entrado en su sangre no se consumen. Las sustancias permanecen en la circulación y afectan a su cuerpo.

Para recuperarse del ataque de adrenalina, el córtex suprarrenal produce la hormona cortisona. Un mecanismo eficaz, pero el estrés crónico aumenta permanentemente el nivel de cortisona, por lo que el sistema de la adrenalina se ve afectado. El desajuste del sistema del estrés causa daños al cuerpo con el paso del tiempo.

Su sistema inmunitario por ejemplo puede verse afectado, con lo que se hace más susceptible a enfermedades infecciosas y reacciones alérgicas. La resistencia de su estómago y otras vísceras disminuye. La presión aumenta y el cuerpo envejece más deprisa. Es posible que sude más, tenga temblores, pierda peso y duerma mal.

Todos los procesos de crecimiento y desarrollo se ven restringidos, por lo que el tejido envejecido o afectado no puede ser reparado. Puede tener problemas de memoria, de concentración, interrupción de la ovulación, menor fertilidad, dolores de estómago, de columna, de músculos y de cabeza.

Además tenemos las consecuencias emocionales del estrés como la aparición del cansancio, al sentirse frustrado y presionado. Ya no consigue motivar a los demás ni a sí mismo. Finalmente acaba juzgándose de forma negativa. Tiene la sensación de que no rinde bastante, por lo que acabará rindiendo realmente menos. Cae en un círculo vicioso cuyo resultado es un fuerte desgaste. Afortunadamente este escenario apocalíptico se puede evitar de muchas formas. Éxito sin estrés 19

1.1

CÓMO DETECTAR LOS SÍNTOMAS DEL ESTRÉS

Como su cuerpo reacciona de forma muy crítica a situaciones de estrés, debe escuchar a su cuerpo. No solamente reacciona durante un conflicto, puede reaccionar ya cuando está preocupado por si un empleado no va a tener el trabajo listo en plazo marcado. La mayoría de las señales pueden ser sutiles y no hay razón para alarmarse directamente. Su cuerpo puede resistir un cierto nivel de incertidumbre. Mientras el número de las señales y su intensidad no sean grandes no tiene que preocuparse. Puede tomar medidas, pero no empeore la situación estresándose con los síntomas del estrés.

El siguiente resumen ofrece ejemplos de señales que aparecen a menudo a consecuencia del estrés. El orden se ha elegido al azar.

Físicas Sentimiento de estar hinchado

Cansancio

Palpitaciones del corazón

Indigestión y eructos

Infecciones

Vértigo

Hiperventilación

Transpiración

Dolor en el pecho

Pérdida o aumento de peso

Dolor de cabeza

Herpes

Falta de respiración

Molestias en cuello y hombros

Presión sanguínea alta

Diarrea

Desmayos

Úlcera de estómago

Infarto cardíaco

Tics nerviosos

Temblores

Dolores musculares

Problemas de menstruación

Problemas digestivos

Dolor de espalda

Impotencia

Insomnio 20

Capítulo 1

Mentales

Conducta

Insatisfacción

Conducta caótica

Apatía Inseguridad Miedo al futuro Excitación

Menor rendimiento Falta de inspiración Conducta impulsiva Despiste Conducta asocial

Sentimiento de culpa

Problemas de concentración

Agresividad

Descuido

Confusión

Fallos de juicio

Propensión a llorar

Morderse las uñas

Creatividad limitada

Fumar

Desconfianza Pensamientos compulsivos Precipitación

Vandalismo o robo Negligencia Cambios de alimentación Falta de memoria

Desinterés

Capacidad de abstracción reducida

Falta de motivación

Uso de pastillas para dormir

Ira

Indecisión

Temor

Uso de calmantes

Frigidez

Uso de alcohol

Irritabilidad

Aislamiento social

Cada señal debe ser tomada en serio. ¿Puede obedecer la señal a una causa única? ¿Es la señal consecuencia de una situación que se da a menudo?

Naturalmente tiene que ver algo con la causa, pero intente también combatir las consecuencias físicas y mentales. Si no se siente bien en su piel es más difícil hacer algo respecto a las causas. Éxito sin estrés 21

1.2

CAUSA x RESISTENCIA = ESTRÉS

A través de la adopción de una serie de medidas prácticas puede evitar mucho estrés. No es fácil: probablemente deba cambiar viejas costumbres y adquirir otras nuevas. Sin embargo sí es eficaz: puede evitar que el estrés agudo o crónico perjudique su carrera. En todo caso para lograr un control eficaz del estrés no solo tiene que confrontar las causas, también debe aumentar su resistencia.

Su resistencia la determina, en primer lugar, su estado físico. No solo porque un cuerpo sano puede resistir mejor las consecuencias de la pérdida del equilibrio hormonal, sino también porque limita sus trastornos. Por tanto es recomendable practicar más deporte, dormir suficientemente y una dieta sana.

El segundo factor que determina su resistencia es su actitud. En una situación de estrés la forma de juzgar parece tener gran influencia en las consecuencias físicas y mentales de la situación. "Se sufre más lo que se teme" es un refrán que se ha comprobado científicamente.

La resistencia es un fenómeno traicionero. ¿Está usted en el trabajo por ejemplo relajado cuando todo el mundo es presa del pánico, pero en casa se irrita en seguida si el niño no quiere comer? ¿Tiene resistencia en ese momento o no?

La resistencia no es elástica, viene determinada también por la situación. En casa puede reaccionar de forma totalmente diferente del lugar de trabajo, y cada situación laboral puede tener un efecto diferente. La conducta de un colega le pone los nervios de punta, y la misma conducta de otro colega actúa sobre los músculos de su risa.

No todo el mundo reacciona de la misma forma. Al contrario: todo el mundo reacciona de forma diferente, ya sea en una reunión de crisis o al impartir una presentación. La resistencia varía en cada persona.

Hay grandes posibilidades de que usted tenga más resistencia que el promedio, por eso ha llegado a ser directivo: se muestra firme en situaciones complejas y ante el exceso de trabajo - por ahí se oculta también un peligro.

El hecho de que perciba pocas señales de estrés no quiere decir que a largo plazo no sufra sus consecuencias. Hasta el directivo más resistente puede sucumbir al estrés, aunque tarde más en llegar a tal extremo.

22

Capítulo 1

Las personas sensibles al estrés reciben antes las señales de las circunstancias negativas y a menudo se han visto obligados a aprender a contrarrestarlas.

1.3

LAS VENTAJAS DEL ESTRÉS

La exposición aguda o constante al estrés es muy negativa tanto mental como corporalmente. Por eso el control del estrés no es ningún lujo superfluo. ¡Pero no exagere!

Intentar vivir y trabajar sin ningún tipo de tensión tampoco es sensato. Si nadie espera nada de usted, ni plazos fijados, con el tiempo rinde menos. Con suficiente tensión, armonizada con su resistencia, se consigue más. La tensión es imprescindible para extraer lo mejor de usted. Si ha mantenido con éxito una conversación difícil, con un empleado o con un cliente, le sobreviene un sentimiento de euforia. Se siente literalmente igual que el Neandertal que ha capturado un oso. No solamente está satisfecho con la victoria, sino que ya está preparado para superar un nuevo desafío. La conversación le produjo un poco de estrés agudo. Su cuerpo se preparó bien para resolver la difícil situación.

Como el estrés era controlable y como tuvo éxito, no ha sufrido ningún daño.

Al contrario. Con el tiempo se siente motivado a realizar entrevistas difíciles.

Su cuerpo ya no se pone en estado de alarma, porque puede mantener entrevistas igual que si estuviera nadando.

Cuando ya domina sus tareas empieza a sentir la necesidad de un nuevo desafío.

Quiere volver a sentir la adrenalina correr por el cuerpo. Aunque solo sea porque sabe que encontrar soluciones le produce mucha satisfacción. Nadie puede vivir sin desafíos, mientras no sean demasiados ni demasiado grandes.

Cuánto estrés es adecuado para usted es algo que debe descubrir con la experiencia. Piense en los empresarios que lo hacían bien según usted. ¿Qué proyecto ofrecía el equilibrio perfecto entre desafío y satisfacción? ¿Con qué personas le gustaba trabajar? En ciertas experiencias laborales es difícil apreciar dónde están los límites. ¿Cuánto estrés agudo puede controlar, cuánto estrés crónico le estimula a rendir más? Éxito sin estrés 23

En nuestra sociedad orientada al rendimiento las personas quieren rendir lo máximo posible en el mínimo tiempo. Este criterio es muy válido para directivos.

Algunos quieren llegar a la cima con botas de siete leguas. Y el que no ha conseguido un puesto directivo antes de los cuarenta con las correspondientes condiciones laborales se siente a veces fracasado.

Si puede relativizar las reglas de la carrera, descubrirá que un progreso prudente de su carrera es realmente más sano.

Además se sentirá decepcionado menos a menudo. Cada victoria en una situación de estrés le aporta un sentimiento positivo y confianza en sí mismo. Poco a poco va elaborando un historial de pequeños éxitos, que a la larga le aportarán más que un número limitado de éxitos conseguidos con gran dificultad.

LISTA DE COMPROBACIONES 1. El estrés no es ni más ni menos que una reacción corporal a una situación amenazadora. Su cuerpo se prepara para luchar y le protege contra las consecuencias de la lucha.

2. Si las amenazas son crónicas y mayores de lo que puede resistir, hay muchas posibilidades de que su cuerpo se rebele algún día. Corre el riesgo de quemarse.

3. Como el cuerpo reacciona de forma aguda en una situación de estrés, debe escuchar bien las señales de su cuerpo.

4. Preste atención a las causas del estrés, pero intente también controlar las consecuencias físicas o psíquicas. Si no está sano la lucha es mucho más difícil.

5. Para un control eficaz del estrés debe aumentar su propia resistencia. Su salud, su actitud ante la vida y las situaciones en las que se encuentra determinan el grado de su resistencia.

24

Capítulo 1

6. No intente evitar completamente el estrés. La vida y el trabajo sin ninguna

tensión no son tan agradables. Necesita la tensión para extraer lo mejor de sí mismo.

7. El grado de estrés adecuado para usted es algo que va a descubrir experimentalmente. ¿Cuánto estrés agudo puede resistir? ¿Cuánto estrés crónico le estimula a rendir más?

8. No corra directamente a la cima, es más sano acostumbrarse al estrés poco a poco. Mediante la adaptación aumenta su resistencia y puede siempre rendir más.

Éxito sin estrés 25

CAPÍTULO 2 EL CONTROL DEL ESTRÉS EN LA VIDA PRIVADA Entre otros temas, este capítulo trata sobre: Cómo encontrar un buen equilibrio entre trabajo y vida privada.

Las reglas de juego de un estilo de vida sano.

Comer y beber de forma sana, moverse más y dormir más.

Invertir eficazmente en su vida privada Aunque el trabajo y su vida privada parezcan muy diferentes, no hay una frontera clara entre los dos mundos. Usted lleva su propia personalidad tanto al trabajo como a su casa. Por eso fuera de horas de oficina también tiene que controlar las causas del estrés y mejorar su resistencia. La separación entre trabajo y vida privada es un fenómeno relativamente nuevo. Con el desarrollo de la industria en el siglo pasado se llegó a una separación estricta entre el lugar donde se trabaja y el lugar donde se vive. Seguramente para los directivos la vida familiar pasó a segundo plano: si querías conseguir algo te preocupabas de estar al cien por cien disponible para el trabajo. Son cada vez más los que están de vuelta de este estilo de vida. Los casos de personas quemadas son tan numerosos que incluso importantes directivos, empresarios y políticos abogan públicamente por establecer límites a su disponibilidad. El trabajo puede desempeñar un papel importante, pero lo más importante es la vida privada. ¿Cuáles son sus prioridades? ¿Quiénes son las personas importantes en su vida? ¿Cuáles son las actividades que dan sentido a su vida? Afortunadamente no tiene que elegir entre dos mundos, el arte consiste en encontrar un buen equilibrio entre ambos. Sea cual sea la causa de su estrés, es su estrés. Es estupendo que su empleador considere responsabilidad suya frenar este estrés, pero usted no tiene que darlo por descontado. Muchos de sus directivos se ocupan conscientemente de prevenir y remediar el estrés, ofrecen por ejemplo soluciones para cuidar niños y horarios de trabajo flexibles, pero si su empresa tiene un proyecto importante, seguramente se espera que sus directivos dejen todo a un lado para conseguir el éxito.

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Capítulo 2

Es su estrés y usted tiene que establecer sus límites, no sólo en el trabajo, sino también fuera de las horas de oficina.

2.1

ELIJA UN ESTILO DE VIDA SANA

El cuidado de su cuerpo determinará sus condiciones y finalmente lo resistente que sea al estrés. Por eso es mejor que cuide su cuerpo comiendo y bebiendo de forma sana, practicando deporte y durmiendo suficientemente. Eso a veces no es fácil. Cuando termina de trabajar la tarde ya está a la mitad, y probablemente quiera hacer algo diferente. Antes de que se dé cuenta son las doce de la noche y sabe que a las seis y media de la mañana saldrá de la cama muy cansado.

Un día después tiene el partido de tenis, porque "ayer se le hizo tarde", al día siguiente tiene un dilatado almuerzo de trabajo y una dilatada reunión, por la tarde está demasiado cansado para cocinar y decide comprar una pizza, a continuación tiene todavía que trabajar en un informe y se pasa la tarde con el portátil, una bolsa de patatas fritas y un par de cervezas.

Su cuerpo puede aguantar mucho, pero si en su vida privada sigue comportándose de esta forma, su cuerpo reaccionará mal al estrés. ¡Haga algo!

Comidas y bebidas más sanas Los científicos han investigado desde hace muchos años acerca de los efectos de la alimentación en la salud. Todavía no saben cómo hacer para que la gente siga sus consejos, pero saben ya lo que es sano y lo que no lo es.

Han descubierto que el neurotransmisor serotonina tiene gran influencia en cómo se siente, en su resistencia, y consiguientemente en cómo puede manejar el estrés. Lo que come puede influir profundamente en la circulación de la serotonina en su cerebro. Comiendo suficientes hidratos de carbonos (féculas y azúcares) se aportan a la sangre importantes materias primas para la fabricación de la serotonina, y consiguientemente va a sentirse mejor. Los hidratos de carbono que el cuerpo digiere con rapidez (los llamados hidratos de carbonos simples que se hallan en los refrescos y dulces) le hacen engordar y provocan un breve sentimiento de placer. Éxito sin estrés 27

El pescado y el pollo por ejemplo, debido al alto contenido de proteínas, son buenos para el cuerpo y la mente. También las verduras, la leche y el pan integral son buenos para funcionar mentalmente bien.

Son en cambio perjudiciales el café, el té y la cola. Estos productos contienen sustancias con efectos cafeínicos que aumentan el contenido de adrenalina de la sangre y por lo tanto provocan una reacción de estrés.

Es mejor que evite el café durante un día de mucho estrés pero un vaso de vino puede tener un efecto positivo. Investigadores de la Universidad de Montreal han descubierto que los bebedores moderados (menos de 10 vasos por semana) tienen menos estrés. Los abstemios totales parecen tener 25 por ciento más problemas de tensión y los grandes bebedores hasta el 75 por ciento más.

El estrés puede provocar sensación de hambre, antes de abrir la puerta de la nevera debe preguntarse por qué tiene hambre. ¿Tiene realmente hambre o es el estrés lo que le hace desear una hamburguesa con cola?.

Si tiene hambre sana, lo único que tiene que tener en cuenta es lo siguiente: coma y beba de forma sana según las cinco categorías alimenticias, con regularidad y con medida.

Moverse más Se pasa el día sentado, en el coche, en la oficina y en la sala de reuniones.

Las tensiones cotidianas que tiene que confrontar hacen que su cuerpo esté listo para la “reacción de lucha o huída”. Si sigue sentado sin moverse su equilibrio hormonal se perturba.

A corto plazo está alerta, pero al final del día acaba cansado. A largo plazo el no aceptar las necesidades de movimiento de su cuerpo puede incluso ser dañino para su salud. Su pulso y presión arterial no vuelven a un nivel normal y su sistema inmunitario se ve afectado.

Los científicos están de acuerdo en que el cuerpo de los deportistas reacciona con más calma al estrés que el de los no deportistas. La presión arterial, tensión muscular y frecuencia cardiaca de los deportistas son más normales en situación estrés, mientras que en los no deportistas aumentan.

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Capítulo 2

Hay otra buena razón para moverse suficientemente: libera endorfinas en su cerebro. Es un calmante natural del cuerpo que le crea un sentimiento agradable y tiene una influencia positiva contra el estrés.

Como probablemente no se valorará el que se ponga a dar vueltas corriendo si hay tensión durante una reunión, necesitará hacer suficiente ejercicio fuera de las horas de oficina. Moviéndose de forma relativamente intensa a diario satisface las necesidades del cuerpo. Hágalo al menos cinco veces por semana y asegúrese de respirar bien y de que su corazón pueda latir más deprisa.

El deporte es un buen modo de usar eficazmente el cuerpo en poco tiempo. Si no le gusta jugar al tenis o correr a menudo hay afortunadamente muchas formas de moverse lo suficiente. Incluso con las actividades diarias puede mantenerse activo. Deje el coche más a menudo y camine o monte en bicicleta para ir a hacer compras. Con un perro se ve obligado a caminar varias veces por día. ¿Tiene jardín? Regálese a sí mismo un hobby nuevo, abónese a una revista de jardinería y ocúpese del jardín todos los días.

La actividad física es buena contra el exceso de peso, se fortalecen los huesos y músculos, es buena para el funcionamiento de la digestión y evita problemas de insomnio. Además es bueno contra el estrés.

Dormir suficientemente Dormir es quizá la ocupación corporal mas subestimada. La falta de sueño crónica es según los expertos un problema médico tan grande como invisible. ¿Duerme poco? Piense que una noche sin dormir tiene el mismo efecto que beberse unas cinco consumiciones alcohólicas. Si no ha dormido lo suficiente no solamente se siente cansado sino también irritable. No puede concentrarse, está menos alerta y es más sensible al estrés. La falta de sueño crónica afecta incluso al sistema de defensa.

También hay razones económicas para evitar problemas de sueño. Los científicos han calculado que “la falta de sueño le cuesta a la sociedad americana 150 mil millones de dólares”. Eso aplicado a España significa daños económicos por valor de 2,4 a 3 mil millones de euros causados por bajas de enfermedad, accidentes (de tráfico), errores en el trabajo y gastos de medicinas para dormir.

Entre la población adulta más del 70 % reconoce tener problemas de cansancio y somnolencia y un 36 % reconoce tener incluso insomnio crónico. Éxito sin estrés 29

Su cuerpo necesita dormir para recuperarse del daño a, por ejemplo, huesos, músculos y órganos y para la recuperación mental. Cada noche usted tiene que pasar por cinco fases de sueño diferentes, de las que la quinta, el sueño REM, se ocupa de la recuperación mental. Esto solo es posible si duerme suficientemente (un promedio de 7,5 horas), y sobre todo si duerme bien. Intente evitar que en el dormitorio haga demasiado calor o frío o una posición incómoda. Esta situación interrumpe su ciclo de sueño y usted no alcanza la necesaria quinta fase. El roncar, tanto usted como su pareja, es por tanto malsano.

Usted duerme a menudo mejor si se relaja antes de ir a la cama. Lea un libro o vea la televisión, siempre que eso no le excite. Duerma en un sitio silencioso y tranquilizador, por tanto preferiblemente no en el mismo sitio donde trabaja en casa. Desarrollar una rutina le ayudará a conciliar el sueño.

2.2. CÓMO CREAR UN BUEN EQUILIBRIO ENTRE TRABAJO Y VIDA PRIVADA ¿Tiene tiempo fuera del trabajo para llevar una vida privada agradable? ¿Y tiene fuera de su ajetreada vida privada aún tiempo para un trabajo agradable? A veces es difícil combinar de forma equilibrada ambos mundos. Usted no es el único. En las investigaciones de la revista de gestión empresarial Management Team se comprueba que un tercio de los directores tiene dificultades para combinarlas. Más tiempo libre es algo que los directivos aprecian. Pero claro, trabajar a tiempo parcial no es una opción y el sueldo se resiente mucho.

En los últimos años se viene diciendo, cada vez más, que el trabajo y la vida privada son mundos que deben estar estrictamente separados. Incluso si lo consigue, la cuestión es si son satisfactorios o no. Su trabajo es una parte importante de su vida. En su trabajo tiene a diario incontables contactos con otras personas, en su mayoría contactos agradables. Si tiene suerte, hará un trabajo que le va bien y dará sentido a su vida. ¿Por qué tiene que rechazar esos pensamientos cuando sale? Y si se preocupa de su trabajo, quizá son preocupaciones que merecen su atención por buenas razones. ¿Por qué puede llevarse el placer de trabajar a casa y las preocupaciones no? Lo mismo vale al contrario: no hay una buena razón para dejar el placer y las preocupaciones en casa.

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Capítulo 2

Quizás estemos exagerando. Trabajar demasiado es a costa del tiempo libre, tiempo al que no solo tiene derecho considerando su contrato laboral, sino que además lo necesita para compensar las tensiones que surgen durante el trabajo.

El tiempo libre que tiene debe ser sobre todo tiempo de calidad: llevarse las preocupaciones a casa no es sano.

Las circunstancias privadas también pueden producir un estrés que usted se lleva al trabajo. Una gran parte del estrés lo causan las circunstancias de la vida, como la pérdida de una persona amada, una enfermedad grave, un divorcio o problemas económicos graves. Aunque el estrés privado no desempeñe un papel primordial en este grupo también merece atención. ¿Es usted la clase de director que no puede dejar el trabajo y cuyo compañero de vacaciones favorito es el teléfono móvil? Haga algo y procure aplicar las medidas siguientes para conseguir un equilibrio mejor entre su trabajo y su vida privada.

Escuche su cuerpo Crear un buen equilibro significa para la mayoría de los directores que tienen que trabajar menos. Pero ¿Cuánto menos? Para algunos veinte horas por semana ya es mucho, mientras que otros todavía tienen energía después de sesenta horas. La única forma de averiguar lo que es sano para usted es escuchar su cuerpo y tomarse en serio las señales de estrés.

Si tiene que trabajar en casa fuera de las horas de oficina, hágalo en un sitio cómodo y preferiblemente a horas fijas. Así sabe cuánto tiempo tiene para el trabajo y para usted.

No deje su vida privada en casa Experiencias divertidas, experiencias aburridas: no tiene que dejarlas todas en casa. Una forma eficaz de procesar los enredos cotidianos privados es hablarlo con un colega o con un par de colegas fijos. Durante una charla delante de la máquina del café o durante la pausa puede contar algo que le apena sin temer que su trabajo vaya a sufrir por eso. Éxito sin estrés 31

Cree un lugar de trabajo mental en casa Comparta sus sucesos laborales, divertidos o aburridos, con su compañero, un amigo o un miembro de la familia. La situación ideal es tener a alguien a quien poder acudir para ser escuchado y obtener un buen consejo.

Cree un amortiguador o búfer entre el trabajo y la vida privada Los que trabajan en casa, teletrabajadores y otros empleados postmodernos, comparten una queja fija: difícilmente pueden intercambiar trabajo y vida privada.

No es agradable tardar una hora en llegar al trabajo, pero el tiempo que pasa en el coche, en la bicicleta o en el transporte público es ideal para digerir y procesar experiencias y prepararse para lo que le espera. Deje ese informe cerrado mientras va de camino al trabajo. Use el tiempo para meditar de forma sana. Filosofee alguna vez sobre la forma en que puede mejorar su carrera.

Piense cómo puede promover la colaboración dentro de su equipo.

Planee su vida privada Si es un directivo eficaz, es probable que consciente o inconscientemente realice una buena gestión del tiempo. Planea todas las tareas de forma que sean todas factibles. En casa quizás es bastante más caótico. Pruebe a organizar también su vida privada: así podrá hacer más cosas (divertidas), lo cual le aporta un sentimiento bueno y previene el estrés.

Compre más tiempo En la oficina no tiene miedo de invertir si sabe seguro que el beneficio de la inversión es lo suficientemente grande. En casa quizá es más precavido. Busque una limpiadora y alguien que cuide los niños profesionalmente y encargue de vez en cuando una comida preparada especial. Estas inversiones se recuperan en tiempo libre, que a menudo es muy necesario para relajarse.

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Capítulo 2

Haga algo con su tiempo de calidad Intente pasar su tiempo libre de la forma más sana posible. Haga lo que haga, ya sea deporte o trabajar como voluntario por una buena causa, lo importante es que no aporte estrés adicional. Muchos directivos están tan apegados a su profesión que siguen haciendo negocios también fuera de las horas de oficina.

Pregúntese a sí mismo si la presidencia de una asociación local deportiva no sería mejor uso del tiempo o una ocupación no remunerada.

Elija de vez en cuando unas vacaciones tranquilas Con un billete de avión, una casa de vacaciones o un espacio en un camping compra tiempo de calidad. Mime esta inversión dejando el trabajo en casa.

Llévese el teléfono móvil, pero úselo para el trabajo solo en caso de emergencia.

Y cuente con que tardará unos días antes de sentirse relajado.

Una importante causa de estrés en el trabajo es la falta de control. La regularidad también se aplica durante las vacaciones. Procure tener la libertad de hacer lo que le gusta. Las vacaciones preprogramadas y los destinos que solamente son divertidos para su pareja pueden aportar más estrés que relajación.

Solo con su mantra Canales de energía, mantras, terapia Body-Talk: si tiene molestias de estrés encontrará cientos de terapeutas y entrenadores que quieren ayudarle cada uno a su manera. Pero solamente el pensamiento de que someterse a tratamiento para prevenir o curar el estrés le produce rechazo. Algunos métodos “blandos” pueden ser muy eficaces. ¡No cierre la puerta a terapias subsiguientes!

Desprográmese Con el transcurso de los años ha desarrollado una forma determinada de reaccionar ante personas, sucesos o situaciones. Se ha convertido en una costumbre que puede ser contraproducente. Debe aprender a desprogramarse a sí mismo. Éxito sin estrés 33

La base de esta técnica es determinar conscientemente de nuevo su reacción a personas, sucesos o situaciones. Intente pensar con lógica, use para ello argumentos irrefutables y pensamientos positivos. Esto parece a primera vista insensato, pero ¡piense que usted mismo ha construido de la misma forma su reacción ilógica!

Querido diario Procure compartir sus preocupaciones y frustraciones pero también sus experiencias positivas con su pareja, un buen amigo y si es necesario con un diario. Al compartir sus experiencias se verá confrontado con su forma de actuar e inclinado a cambiarla.

Medite Por la tarde siéntese en un sillón cómodo, cierre los ojos, concéntrese conscientemente en un objeto, palabra o pensamiento – ¡Y relájese!

La primera vez no consigue relajarse, al contrario, surge de todo en la cabeza.

Pero si hace el esfuerzo de aislarse del mundo exterior unos minutos al día, verá que funciona. Más aún, gracias a esta sencilla forma de meditar, con el tiempo se sentirá más relajado

LISTA DE COMPROBACIONES Como el trabajo y la vida privada se superponen, también fuera de las horas de oficina debe trabajar en el control de las causas del estrés y en mejorar su resistencia.

Sea cual sea la causa del estrés es su estrés. Es algo en lo que tiene que trabajar continuamente, también fuera de las horas de oficina.

En función de cómo cuide su cuerpo desarrollará una mayor o menor resistencia al estrés.

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Capítulo 2

Comer alimentos sanos influye considerablemente en cómo se siente, en la resistencia que tiene y en cómo puede controlar el estrés.

Moviéndose con cierta intensidad media hora al día satisface la necesidad de movimiento del cuerpo. Hágalo al menos cinco veces por semana y procure que la respiración y el corazón funcionen deprisa.

Si no duerme suficientemente, no sólo se siente cansado, también irritable.

No puede concentrarse, está menos alerta y es más sensible al estrés. Dormir mal crónicamente también afecta su sistema de inmunológico.

Necesita tiempo libre para recuperarse de las tensiones de las horas de oficina. Además el tiempo libre que tiene debe ser de calidad.

No deje su vida privada en casa. Una forma eficaz de digerir los embrollos cotidianos privados es hablarlos con los mismos colegas.

Comparta los asuntos del trabajo, divertidos o aburridos, con su pareja o un familiar.

Intente organizar bien su vida privada: puede hacer más cosas (divertidas), eso le proporciona un buen sentimiento y previene el estrés.

Intente pasar sus horas privadas lo más sanamente posible. No importa si hace deporte, se dedica a una buena causa o lee, siempre que sea algo que no le aporte estrés. Muchos directores aman tanto su trabajo que incluso fuera de horas de oficina siguen haciendo negocios.

Éxito sin estrés 35

CAPÍTULO 3 RESISTENTE AL ESTRÉS DE 9 A 7 Entre otros temas, en este capítulo se trata de:

Descubrir su personalidad ante el estrés.

Dejar de preocuparse y pensar positivamente.

Obtener control sobre su vida relajándose.

Resolver conflictos.

El control del estrés empieza con medidas prácticas. Para prevenir el estrés y curarlo debe empezar pensando de forma resistente al estrés. La forma en que usted enjuicia sus situaciones determina en gran medida cómo experimenta el estrés. Los embotellamientos, los titulares y las diferencias de opinión no producen el mismo estrés en cada ocasión. A veces se enfada por un embotellamiento de unos metros, y a veces está en un atasco horrible silbando, y un día soleado de vacaciones está escuchando la radio relajado. El embotellamiento es quizá a la misma hora, en el mismo sitio, y dura lo mismo, pero usted lo experimenta de formas totalmente diferentes.

Pensando de forma diferente puede hacerse resistente al estrés. No es fácil. A veces debería tener una conversación seria consigo mismo. Así podría comprometerse a no volver a enfadarse más en los atascos. Así se rescata a sí mismo y puede invertir un tiempo valioso para preparar las actividades que tiene que hacer después del atasco.

La primera vez dicha conversación seria consigo mismo quizá no sea un éxito, pero según pasa el tiempo notará que experimenta menos estrés si se calma de vez en cuando. Es como aprender por sí mismo a nadar de nuevo: su cerebro aprende que no hay que activar ninguna alarma cuando se encuentra con un atasco. Poco a poco se convierte en costumbre y experimenta menos estrés.

A primera vista el cambio de forma de pensar parece mucho más difícil que seguir unas reglas prácticas. Pero tampoco cumple reglas prácticas apretando un botón.

36 Capítulo 3

También necesita usar la voluntad. Un importante factor del éxito en la formación del pensamiento resistente al estrés es pensar de forma positiva.

Háblese a sí mismo con firmeza y deje de preocuparse. No se pregunte siempre qué puede salir mal; piense en cambio lo que puede salir bien. Use los pensamientos negativos no para estar rumiándolos todo el día; véalos como problemas que tienen que ser resueltos.

Un control sano del estrés comienza con cambiar de forma de pensar. No tiene que caminar sobre ascuas ardiendo para descubrir que funciona. Haga la prueba y elija una pequeña fuente de enfados que le causan estrés. Comprométase consigo mismo a dejar de hacerlo, si otros pueden vencer su miedo a viajar en avión, usted también puede dejar de enfadarse con las máquinas de café, los embotellamientos de tráfico o los programas de ordenador.

3.1

¿CUÁL ES SU PERSONALIDAD ANTE EL ESTRÉS?

No es fácil decirse a sí mismo cuál es su sensibilidad para el estrés. Pero es bueno conocer su propia sensibilidad para poder reaccionar adecuadamente ante las fuentes de estrés. Pero ¿Qué tipo de sensibilidad tiene usted?

El eneagrama es un modelo con nueve tipos de personalidad de acuerdo a los diferentes perfiles de reacción al estrés. ¿A qué tipo o tipos pertenece usted?

No reaccione con desilusión si no se reconoce en uno de los tipos de personalidad que no siempre son halagadores: en primer lugar porque están caricaturizados, y en segundo lugar porque con cada personalidad se puede ser un directivo victorioso, si se aprende a compensar los propios déficits.

Elija entre los nueve tipos de personalidad y lea cómo puede enfrentarse mejor al estrés.

El perfeccionista El director perfeccionista se exige mucho a sí mismo, a sus colegas y a sus empleados. Tiene dificultades para expresar sus emociones pero sabe esconderlas bien. Si los demás no valoran su trabajo, los fundamentos de su motivación desaparecen. Éxito sin estrés 37

El estrés está siempre al acecho del perfeccionista. Trabaja demasiado sin poder satisfacer sus propias expectativas ni las de los demás. Su jefe cree que debe trabajar más eficazmente, sus colegas le encuentran un conseguidor exagerado y sus empleados un negrero. Los directivos perfeccionistas deben trabajar en la confianza en sí mismos y en la apreciación del esfuerzo y dedicación de los demás.

El ayudador El director ayudador está siempre listo para ayudar a los demás porque necesita mucho el aprecio de los compañeros. La ayuda de los demás prefiere rechazarla, se las puede apañar solo. Necesita sentirse imprescindible. Quiere estima y reconocimiento por sus esfuerzos.

Si el director ayudador no obtiene reconocimiento por todo lo que ha hecho por los demás, la decepción puede ser grande. Está herido y puede tirar la toalla inesperadamente.

El director ayudador puede evitar muchas tensiones dando menos y aceptando más de los demás. Debe aprender a depender menos de los demás y desarrollarse a sí mismo.

El conseguidor El director centrado en el logro de objetivos no puede dejar el trabajo. Solo está satisfecho después de conseguir metas, cosa que no es fácil, porque se fija objetivos muy altos. Acaricia esa imagen y le gusta verla en los demás. A veces su imagen como conseguidor es incluso más importante que tener realmente éxito. El conseguidor sigue hasta que inesperadamente falla o hasta que sus jefes, colegas y trabajadores le dicen inequívocamente que no aprecian ya su actitud. El director enfocado en los objetivos debe aprender que la competencia es un asunto entre empresas y no entre personas. Debe descubrir que las personas pueden equivocarse y que los sentimientos son más importantes que las bonificaciones.

38 Capítulo 3

El romántico El empresario romántico depende de sus sentimientos. Si tiene inspiración, puede realizar milagros. Entonces disfruta y sigue silbando hasta que el trabajo se acaba. Al releer su trabajo, se le saltan las lágrimas ¡Qué maravilla ha hecho!

El empresario romántico no comprende realmente por qué otros le llevan la contraria. Burocracia y jerarquía no pertenecen a su vocabulario. ¿Por qué hay que ir a comer a las doce y media si está muy ocupado? ¿Son los desafíos intelectuales y las soluciones creativas más importantes que charlar sobre los niños?

Para evitar decepciones el romántico debe relativizar su propio enfoque y el de los demás. El director romántico debe parar de soñar despierto y aceptar que el aquí y ahora también es valioso.

El observador El director observador permanece literal y figuradamente siempre a distancia.

Es un trabajador infatigable, educado y amable. Siempre está a disposición de los demás y listo para ayudar. Pero cuando se termina la tarea, la puerta se vuelve a cerrar - se acabó la tarea. Aprecia más de lo normal la privacidad y prefiere ser autosuficiente.

La mayoría de los observadores tienen pocos problemas de estrés porque han orientado su vida para tener poco contacto con las fuentes potenciales de estrés.

Pero, como directivo, el observador desgraciadamente se tiene que enfrentar a menudo con situaciones de estrés, para las que está poco preparado. Entonces no se puede esperar más de él. Si el director observador no es tratado con cautela, será con seguridad víctima del estrés.

Para evitar esto el director observador tiene que aprender a expresar sus sentimientos para establecer más y mejores relaciones. Éxito sin estrés 39

El escéptico leal El escéptico leal intenta continuamente evitar exponerse al peligro. El director escéptico evita los riesgos como si fueran la peste. Duda largamente antes de tomar una decisión. Sobrevive como director porque es extremadamente leal y está dispuesto a sacrificarse por los demás y especialmente por la empresa.

Una categoría especial de escépticos tiene en cambio aversión a la autoridad.

Como director sobrevive porque ha desarrollado algunas cualidades como actuar con intuición y no confiar en nadie.

El estrés es un hecho diario para el escéptico. Tiene que trabajar en la confianza en sí mismo y en aceptar la inseguridad y aprender a dominar sus miedos.

El vividor El vividor es un optimista. Este director dirige toda su energía hacia desarrollos positivos con la convicción de que es posible evitar las decepciones. Trabaja concentrado y con su actitud entusiasta y alegre da la impresión de caminar por la vida sin preocupaciones.

El vividor es un hedonista que pierde el equilibrio al enfrentarse a los lados oscuros de la vida. Puede soportar los contratiempos mucho tiempo, hasta que la presión es demasiado grande, pierde el coraje y se hunde.

El director hedonista debe aprender que la vida no se compone exclusivamente de cosas positivas y que las cosas dolorosas también pueden ser valiosas. Si no se rinde tan deprisa ante los contratiempos y tiene una relación más intensa con los demás puede disfrutar más del aquí y ahora.

El jefe autoritario Para el jefe su función de director no es más que un título formal, en la práctica es el jefe anticuado de siempre. En ciertos aspectos no es mal jefe: no tiene miedo a las confrontaciones, trabaja mucho y ayuda a sus empleados. La vida es dura y el jefe lucha por sobrevivir, lo cual puede causar víctimas. El jefe hace valer sin empacho su voluntad ante los demás pero no acepta críticas, odia la debilidad y le ajusta las cuentas a quien se le opone.

40 Capítulo 3

El director autoritario es estimado por las empresas por su actitud resuelta y su energía. Pero también su energía tiene límites y puede desaparecer con el paso del tiempo. Un problema adicional es que el jefe no comprende la importancia de las emociones en la vida empresarial.

Para evitar seguir sin poder parar o aislarse, el director autoritario debe aprender a controlarse a sí mismo. Debe aprender a respetar el valor de los demás y entender que puede ser vulnerable.

El pacificador El pacificador es un director apreciado por sus empleados. No se impone y está abierto a todos los puntos de vista. Los conflictos ajenos los resuelve sin esfuerzo aparente. Los empresarios están a menudo menos contentos con un pacificador en la nómina. Como director tiene dificultades con la toma de decisiones y le gusta aplazar las tareas hasta el último momento. El director pacificador tiene un bajo nivel de tolerancia al estrés. Si se le contradice o critica, desaparece su último resto de confianza en sí mismo. El pacificador debe descubrir cómo determinar sus prioridades y desarrollar la confianza en sí mismo. Debe ser más enérgico y aprender a aceptar los cambios de la vida empresarial.

3.2

¡QUE NO LE MANIPULEN!

Usted tiene un empleo, una responsabilidad y se ha comprometido a mantener los compromisos que ha realizado. Tiene un trabajo de 40 horas, por tanto trabaja un mínimo de 40 horas, y no 37 horas. Así es usted, en casa y el trabajo.

Pero ¿no llega a veces demasiado lejos? ¿Es realmente la finalidad trabajar 60 horas? ¿No hay nadie que pueda encargarse de ese proyecto? Muchos directores se toman la responsabilidad demasiado en serio y se dejan manipular. Vuelva a tener su vida en sus manos – para eso no tiene que incumplir ningún contrato de trabajo. Éxito sin estrés 41

Tener control sobre su vida es importante para prevenir el estrés. Paradójicamente el adquirir el control requiere a menudo soltar algunas cosas. – entre otras, la responsabilidad ilimitada que siente como director. El sentimiento de responsabilidad es para la mayoría de los directores una causa importante de enormes presiones laborales. A menudo no por imposición de administradores o accionistas, sino en gran parte de sí mismos. ¿Quién le ha pedido realmente que trabaje 60 horas? ¿Es necesario tener una reunión diaria? No es una vergüenza tenerse en cuenta a sí mismo. Igual que todo el mundo, usted tiene límites físicos y mentales con los que tiene que contar. Si traspasa los límites demasiado a menudo, tendrá que pagarlo en forma de exceso innecesario de estrés.

Para evitar el estrés, debe aprender a conocer sus límites. Los siguientes temas le ofrecen puntos de contacto para mantener el control de su vida.

¿Intereses de la empresa o personales? ¿Qué elegir, un viaje de negocios o el cumpleaños de su hija? ¿Volver a reunirse o tomar una decisión? Todos los días toma muchas decisiones importantes o no en que usted inconscientemente se descarta.

Descartándose y dudando usted está diciendo realmente que no tiene límites.

Entonces no tiene que sorprenderse si su empresario y sus empleados esperan cosas de usted que no puede realizar. El dar la cara por sí mismo, por su vida privada, o por su propia opinión a veces produce más de lo que usted piensa, y a largo plazo también para su empresario.

Diga alguna vez “no” Entre los japoneses es falta de educación decir no. Tienen toda clase de expresiones para decir no sin decirlo literalmente. Usted debería sin duda tener menos dificultad que los japoneses, pero ¿hasta qué punto es capaz de hacerlo?

Estando a punto de irse de vacaciones un miembro del consejo de administración le pregunta si querría leer de forma crítica su presupuesto en la playa. ¿Qué hace en ese caso? No quiere perder prestigio, no quiere herir a nadie (y menos a su jefe) o no quiere discusiones: elige la respuesta más atractiva y fácil. Eso quiere decir: hasta que tiene que cumplir la promesa. Entonces el resultado es que realmente ni tiene tiempo ni familia.

42 Capítulo 3

No se preocupe innecesariamente La organización suele ser un pandemónium de actividades. Si no hay que lanzar nuevos productos o servicios, está en marcha una reorganización, hay tráfico constante de personas que entran y salen y más fechas límites que días en el año. Usted depende tanto de la delicada electrónica como de sus clientes. ¡Piense cuántas cosas pueden salir mal!

Mejor aún: no lo piense. No es su tarea tener control sobre todo. Su tarea es definir los riesgos principales y mantener el control sobre las cosas que tienen más posibilidades de causar problemas. Tenga cuidado con los chismorreos ¿Sabía que le están saboteando? ¿Ha oído que van a vender nuestra unidad comercial? ¿Será verdad que el nuevo proyecto está resultando ser un fiasco?

Es posible, pero probablemente no será así. Limítese a pensar en los hechos; ya le consumen bastante energía.

Planee su propia carrera Pregúntese a sí mismo quién es responsable de la marcha de su carrera.

Probablemente llegará a la conclusión de que empresarios han tenido mayor influencia en las promociones que ha logrado.

Innumerables directivos se dejan arrastrar por empresarios satisfechos a través de una riada de cumplidos, bonificaciones y posición social, para llegar un día a la conclusión de que hacen un trabajo que no les conviene. A pesar de la frustración que esto acarrea, deciden no hacer ningún cambio en su carrera.

Solamente un puñado de directivos elige cambiar de carrera. ¿Cómo ve usted su propia carrera? ¿Cómo quiere que se desarrolle?

3.3

RESOLVER CONFLICTOS

Como director está continuamente hablando. Si no habla con nadie que esté presente, está hablando por teléfono o comunicándose por e-mail. Tiene mucho que arreglar, es su oficio; y sin colegas, clientes y otras relaciones no se puede hacer. Los necesita para intercambiar información y realizar tareas prácticas. Éxito sin estrés 43

A veces estas labores se hacen con dificultades, un directivo colega no llega a su cita, un cliente importante exige un descuento que no le puede dar, un empleado no se atiene a las más elementales reglas de etiqueta y aparece incluso en reuniones importantes con ropa desastrosa. Usted es bastante flexible, pero ¿Tiene que asumirlo todo?

Los conflictos son, después del exceso de trabajo, la fuente más importante de estrés en el trabajo. En España, no menos de 60.000 personas se dan de baja por enfermedad cada año debido a un conflicto en el lugar de trabajo.

No es raro que tantas personas sufran el estrés de los conflictos. Los conflictos pueden causar sentimientos de ira, miedo, impotencia, vergüenza y culpa. En la práctica usted reprime estas emociones, con lo que empeora las reacciones corporales y emocionales ante el estrés. Especialmente los conflictos graves y duraderos conducen a molestias corporales y físicas.

El hombre de Neandertal sabía cómo actuar en un conflicto. Para usted una reacción física naturalmente no es opción. Evadirse tampoco, porque no puede prescindir de colegas, empleados y clientes. ¿Qué puede hacer?

Procure limitar al mínimo los daños de los conflictos usando el siguiente enfoque.

No intente evitar todos los conflictos Seguramente si la causa de un conflicto es, por ejemplo, la mala conducta de un empleado, el evitar una disputa verbal puede producir más estrés que mantener la conversación. El conflicto ya está ahí, pero no se manifiesta oralmente.

Reaccionar activamente a algo que no le apetece le hace echar humo. Pero al exteriorizar lo que tiene dentro está usando la variante postmoderna de una reacción física, lo cual puede ser un gran alivio.

Quizá no pueda evitar cierta aspereza, pero no vaya demasiado lejos. Una reacción demasiado emocional puede herir a los demás innecesariamente y además puede perjudicar la consecución de su objetivo. Normalmente es razonable esperar a enfriarse y empezar entonces la conversación.

44 Capítulo 3

Resuelva el conflicto lo antes posible.

Si tiene un conflicto, debe intentar siempre resolverlo lo antes posible. Cuanto más dure un conflicto, más difícil será comunicar racionalmente y resolverlo.

Si un conflicto dura lo suficiente, puede incluso olvidar cuál fue la causa. La mayoría de los conflictos empiezan siendo pequeños. Le sorprende que un empleado llegue siempre tarde y se marche temprano. Usted no dice nada, pero medio año después se enfada cada vez que comete un pequeño error. Entretanto usted ha olvidado que eso empezó con el llegar tarde. No deje que la cosa llegue tan lejos.

¿Cuáles son los hechos?

El paso más importante y difícil es ir al grano. ¿Cuáles son los hechos? ¿Quién desempeña un papel en el conflicto? ¿Por qué le produce tanta tensión? ¿Es solamente la causa del conflicto o hay otra causa más profunda que debe investigar por sí mismo?

Si sabe seguro que la causa no está en usted mismo, el paso siguiente es descubrir la causa en el otro. Con énfasis en el “descubrir” porque a menudo aún no sabe la causa. ¿Por qué de pronto su colega se permite tener horario flexible?

Hable seriamente con él, quizás con la excusa de un buen consejo: “Veo que a menudo llega tarde y se marcha temprano. Esto empieza a llamar la atención. ¿Tiene algún problema?” Es probable que su colega tenga una causa para el horario flexible, quizá incluso una buena causa. Escuche y esté abierto a los hechos y a los argumentos.

Cuando sepa la causa tiene probablemente un punto de partida para resolver el problema.

No deje que jueguen con usted Pocas veces es eficaz imponer sus propios hechos y opiniones a la persona con la que tiene un conflicto. Y al contrario, no tiene por qué aceptar los hechos y opiniones de otro sin responder. Éxito sin estrés 45

En un conflicto tiene que buscar continuamente el equilibrio entre ser amable y expresar sus emociones (no enfadarse) y entre escuchar y hablar. Esté abierto a lo que los demás tienen que decir, pero no pierda el aplomo. ¿Están fundamentados o no los hechos que menciona su colega? Dígalo entonces.

Cinco trucos eficaces Busque un denominador común. Probablemente hay más cosas en las que están de acuerdo que las que no. Si empieza hablando de cosas en que están de acuerdo las divergencias parecerán de pronto menos importantes.

El humor es una de las armas más eficaces durante un conflicto. Pero hágalo con tacto. Bien usado puede relativizar de golpe una divergencia de opiniones.

Mal usado puede aumentar una diferencia de opiniones hasta proporciones no deseadas. ¡Mañana podrá tener razón! Pero primero tiene que tener los hechos y argumentos claros y practicar la conversación con su compañero/a, un familiar o un amigo. Él o ella pueden descubrir algún error que este cometiendo mientras aprende a enfrentarse con hechos y argumentos potenciales de su interlocutor.

Si el conflicto dura más de lo que es conveniente para usted, es mejor acudir a alguien que pueda actuar de intermediario. El intermediario puede ser un colega, pero también una persona ajena.

A veces, pocas veces, parece que usted no tenía razón. No vacile y discúlpese.

Muchos conflictos persisten innecesariamente porque nadie se disculpa. Los conflictos son parte de nuestra cultura y son inevitables.

Disputas con sus jefes Le sigue como una cámara de vigilancia. Por lo más mínimo tiene una crítica. Los informes que usted prepara no están suficientemente fundamentados y nunca es usted suficientemente amable con los clientes.

Cada mañana usted va al trabajo con dolor de estómago. ¿Cómo estará 46 Capítulo 3

de humor su propio jefe? La mayoría de los casos de baja por enfermedad tras un conflicto son consecuencia de un altercado con directivos. Una disputa con alguien superior en la jerarquía es un tipo de conflicto frecuente y sobre todo drástico. Porque, ¿qué puede hacer además de salir corriendo?

La confrontación tiene sus riesgos. Por mucha razón que tenga, no es fácil que le den la razón. Incluso si el conflicto se resuelve a su favor, usted sigue teniendo miedo de sanciones. ¿Le renovarán el contrato? ¿Le tendrán en cuenta para los proyectos interesantes?.

Debido a la dependencia de sus superiores jerárquicos, la mayoría de los directivos deciden no luchar ante un conflicto. Ponen un límite y se dan de baja por enfermedad o piden la dimisión.

Una cosa es segura: cualquier cosa es mejor que dejar que el conflicto hierva a fuego lento. Lo mejor naturalmente es resolver el conflicto. Si no se consigue mutuamente, debe acudir lo antes posible a un tercero que sea relativamente independiente, por ejemplo, el médico de empresa o un miembro del consejo de administración.

Por doloroso que sea el conflicto, pregúntese siempre si es consecuencia de expectativas no razonables. De los directivos se suele esperar mucho, especialmente si trabajan en la cima. Deben ser expertos, inteligentes, amables, motivados, instructores, transparentes, estratégicos, y a menudo agradables. ¿Sería la relación con su superior mejor si usted le perdonara que no reúna las cualidades directivas que usted soñaba en un directivo? Intente resolver el conflicto, márquese un límite y entretanto, ¡concéntrese en los lados positivos del trabajo!.

Éxito sin estrés 47

LISTA DE COMPROBACIONES Evitar el estrés comienza pensando de forma resistente al estrés, porque la forma de enjuiciar su situación determina en gran medida cuánto estrés experimenta.

De vez en cuando tiene que tener una conversación seria consigo mismo y comprometerse a no presionarse más. La primera vez quizá ese compromiso no sea un éxito, pero con el paso del tiempo notará que cada vez experimenta menos estrés cuando vuelve a estar en un atasco de tráfico.

Un factor importante para el éxito en el pensamiento resistente al estrés es pensar de forma positiva.

Paradójicamente tener control sobre su vida significa soltar muchas cosas, entre otras, la responsabilidad ilimitada que siente como director.

Su tarea no es mantener todo bajo control, sino definir los riesgos importantes y mantener control sobre las cosas que tienen probabilidades relativamente grandes de ir mal.

Planee su propia carrera. No deje la marcha de su carrera en manos de su empresario y procure influir en su currículum eligiendo conscientemente.

Los conflictos, tras el exceso de trabajo, son la fuente de estrés laboral más importante. No intente eludir totalmente los conflictos, sino procure evitar que se le vayan de la mano.

Averigüe cuáles son los hechos causantes del conflicto, resuélvalos lo antes posible y no deje que jueguen con usted.

Los altercados con sus propios superiores son un frecuente y, sobre todo, drástico tipo de conflictos laborales. Procure resolver el conflicto lo antes posible y eventualmente recabe ayuda de un intermediario independiente.

Pregúntese si el conflicto con sus superiores es resultado de expectativas ilógicas. ¿Mejoraría la relación con sus superiores si les perdona que no reúnan todas las cualidades directivas soñadas?

48 Capítulo 3

CAPÍTULO 4 CAJA DE HERRAMIENTAS DEL CONTROL DEL ESTRÉS

Entre otros temas, en este capítulo se trata de: Pensar soluciones.

Prevenir el exceso de trabajo.

Manejar las expectativas de otros y de sí mismo.

Tomar medidas durante reorganización.

Realmente no es sorprendente que como director muestre sensibilidad hacia el estrés. Todos a su alrededor quieren algo de usted, generalmente la resolución de un problema.

La dirección va a ser reorganizada y se le pide que desarrolle un plan para su departamento, un cliente quiere que termine un proyecto antes de la fecha límite inicial, algunos empleados no saben resolver un problema técnico, el gobierno introduce una nueva legislación por lo que de repente hay que adaptar un producto a los nuevos requisitos, un proveedor aumenta los precios y un socio estratégico no cumple sus promesa. Los problemas están a la orden del día.

No se puede complacer a todo el mundo.

Según los manuales de gestión empresarial, dirigir es solo cuestión de trabajar organizado y gestionar y motivar a sus empleados. En la práctica puede tener la impresión de que usted está constantemente ocupado en apagar los fuegos.

Cuando consiguió el puesto directivo pensó sobre todo en el carácter positivo y constructivo de la función, pero con el paso del tiempo a veces solo ve el lado negativo: la riada diaria de problemas.

Si quiere prevenir el estrés debe pensar de otra forma y enfocarse en el lado positivo de todos los problemas: las soluciones. Pensando solo en los fallos y culpas malgasta mucha energía (negativamente). Es mucho más sano pensar funcionalmente enfocado sólo en la solución. Hay dos reacciones posibles cuando un empleado entrega un informe demasiado tarde, puede enfadarse o puede preguntarle la causa del retraso. Enfadarse y echarle un broncazo produce el mismo estrés que seguir caminando mientras es atacado por un oso. Si le pregunta por qué no ha hecho su trabajo a tiempo, usted deja espacio para la reflexión y puede quizá evitar que vuelva a suceder. Éxito sin estrés 49

Pensar en términos de soluciones es casi siempre más funcional y sano porque siempre es mejor luchar y pensar en la solución que quedarse quieto y presionarse. ¿Qué va a hacer, gestión de problemas o gestión de éxito?

Este capítulo trata sobre los métodos y técnicas que puede usar para desempeñar su actividad directiva. Notará que solo trabajar en el control del estrés le produce un buen sentimiento. De pronto ya no es esclavo de su agitada existencia sino que obtiene control sobre su vida.

4.1

¿QUIÉN ES AQUÍ EL JEFE REALMENTE?

Como directivo usted juega un papel indispensable e importante en la organización, pero ¿qué hay realmente escrito sobre ese papel? La vaguedad sobre su puesto en la jerarquía y sus tareas pueden ser causas importantes de estrés. No se deje engañar: esta imprecisión ocurre a menudo, pero naturalmente usted tiene derecho a la claridad. Muchos perfiles de función para directivos contienen apenas descripciones vagas como “aconsejar a sus superiores en lo que se refiere a estrategia, asegurar la organización eficaz del departamento, dar directrices para grupos de empleados y motivar y entusiasmar a dichos empleados”.

De este perfil de función apenas se puede deducir lo que la dirección espera de usted exactamente.

La ambigüedad de la función es causa de frustración. Afortunadamente puede hacer algo: pregunte normalmente lo que se espera de usted, tanto estratégica como prácticamente. En primer lugar debe saber cuál es su papel en la organización. Una posición jerárquica más precisa es muy importante: ¿Ante quién es usted responsable y quién es responsable ante usted?

En segundo lugar debe tener claro cuáles son sus tareas. ¿Qué tareas se espera que haga y cuáles son los criterios por los que usted puede medir si hace bien su trabajo? En tercer lugar debe saber cuáles son sus competencias. ¿Para qué clase de decisiones debe pedir aprobación? ¿Qué decisiones puede tomar por sí mismo? Un buen momento para la claridad es durante las conversaciones periódicas de funciones. Pregunte con tiempo a sus superiores si pueden describir una vez más con precisión su función, y a continuación puede hablar de los resultados durante la conversación.

50 Capítulo 4

En la vida diaria a veces hay conflictos entre directivos y miembros del consejo de administración porque tienen diferentes expectativas de sus roles mutuos.

No deje que llegue tan lejos, porque sin conversaciones claras será difícil o imposible tener razón si alguna vez hay divergencias de opinión.

Dirigir una organización moderna implica algunas desventajas. Protéjase teniendo en cuenta los siguientes dilemas de la gestión empresarial.

Directivos no gerentes Muchas frustraciones en la vida cotidiana del director son causadas por sus superiores por no actuar de forma clara, consecuente y motivadora. Esto conduce por una parte a que usted está abandonado a su propia suerte mientras que por otra parte es manejado como una marioneta. ¿Qué debe hacer? No puede imponer la buena gestión, y si necesita más apoyo de la dirección tendrá que pedirlo usted mismo. Procure ser lo más concreto posible al decir lo que espera de alguien. Hay grandes posibilidades de que se considere su petición y se esté abierto a meditarla. La mala gestión es rara vez causada por falta de voluntad, generalmente es por desconocimiento.

Sobrevivir en una burocracia La burocracia es un invento fantástico. Jerarquía, tareas diferentes y unas competencias claras, reglas y medios impersonales: todo debería transcurrir bien en una organización burocrática. Una burocracia que funcione bien puede evitar mucho estrés. En la práctica la cosa es más bien diferente. Las burocracias tienen tendencia a desarrollarse hacia organizaciones impersonales con demasiadas normas, tareas y responsabilidades divididas entre demasiadas personas.

La consecuencia es que la comunicación se hace lenta. Las decisiones ya no se toman sobre bases racionales sino que se basan en las competencias.

En la mayoría de las empresas no pasa tanto, pero todas las empresas tienen problemas con la burocracia. Aunque no pueda erradicarla, debe por lo menos combatirla. Éxito sin estrés 51

Piense metas claras, como la realización de un proyecto centrado en una aportación sustancial a los beneficios de la empresa.

Entusiasme a todo aquel que necesite para alcanzar los objetivos e informe lo más posible en base a hechos ciertos y cifras.

No pierda energía en una burocracia enfadándose con todos los funcionarios y formalidades de las que depende, pruebe a doblar las reglas, pero sin romperlas.

¿Es usted líder o director?

Puede también tomarse demasiado en serio su papel de timonel. Todos esperan mucho de usted: la dirección, sus empleados e innumerables otras personas dentro y fuera de la empresa. Y no lo olvide: usted también. No cometa el error de sobrevalorar su propia posición o tarde o temprano le darán una lección.

Sea sincero: usted es solamente uno de muchos directivos, no el Presidente del Consejo de Administración. Usted está comprometido consigo mismo a ver su propio puesto en perspectiva. No es fácil; es doloroso aceptar que realmente no puede decidirlo todo. Al mismo tiempo, probablemente se le quitará un peso de encima. De acuerdo, quizá no tiene tantos derechos como pensaba, pero también tiene menos obligaciones.

Nadie puede esperar que usted cumpla sus metas, esté motivado y sea inspirador, entrenador, transparente, estratégico y un colega fantástico. Otros altos directivos no cumplen con estas expectativas y naturalmente usted tampoco (vea también el apartado “Conflictos con sus superiores del Capítulo 3).

No se aísle de los problemas La riada de tensiones diarias, combinada con las altas expectativas, tanto de otros como de sí mismo, puede conducir a un sentimiento de aislamiento. Usted está solo con sus emociones durante las difíciles conversaciones con los empleados, las presentaciones, los clientes y al tomar decisiones difíciles. Puede tener tendencia a levantar un alto muro alrededor para aislarse del mundo exterior. Como no sabe cómo reaccionar ante todos los problemas, aísla sus sentimientos del mundo exterior. Los empleados que están a punto de quemarse albergan sentimientos de rencor contra el trabajo y la organización, pero no pueden soportar las críticas.

52 Capítulo 4

No deje que las cosas lleguen tan lejos y protéjase. Evite reprimir sus preocupaciones y frustraciones y blíndese contra el mundo exterior, puede comunicar sus preocupaciones y frustraciones a las personas que los causan o pueden resolver, hágalo con colegas, familiares o amigos que comprendan sus emociones. Procure sobre todo mantener el contacto con los colegas. En parte corren la misma suerte y solamente compartir las frustraciones es suficiente para poder relativizarlas.

Evite la neurosis de imitación Las grandes expectativas que tiene de sí mismo quizá se deban a la lluvia de consejos de personas ajenas. Si fuera obligatorio creer en los libros y presentaciones de los expertos en gestión empresarial y de los altos directivos, todo el mundo haría su trabajo más eficazmente que usted. Naturalmente esto es una ilusión.

La principal diferencia es que otros presentan sus éxitos con brillantez y saben ocultar mejor sus fallos. Se llama "neurosis de imitación" a la tendencia a compararse continuamente con las personas de más éxito. Evite este enfoque malsano prestando más atención a sus propios éxitos y a los fallos de los demás.

Elija usted mismo su carrera El tener su situación bajo control es muy importante para evitar el estrés. No es suficiente tener control sobre lo que hace a corto plazo, seguramente es igual de importante tener control sobre su carrera entera. ¿Qué hará dentro de cinco, diez o veinte años? ¿Quiere seguir aún con un puesto directivo? ¿En la misma empresa?

Es bueno relajarse de vez en cuando y averiguar lo que puede lograr a largo plazo. Pase revista a todas las opciones, sin dejarse limitar por impedimentos prácticos. ¿Quiere llegar a ser empresario algún día? ¿Retirarse a una isla exótica? ¿Director General de una multinacional? Lo ideal es elegir una meta alcanzable, de forma que pueda dar los pasos necesarios para llegar a la meta. ¿Busca ascender? Siga un curso adecuado ¿Quiere ser empresario? Reserve tiempo para averiguar qué clase de empresa quiere crear. Éxito sin estrés 53

Haga lo que haga, procure tener su carrera bajo control. De lo contrario puede llegar un día a la conclusión de que es demasiado tarde para alcanzar una nueva meta. Esto último es una forma muy común de dejar de disfrutar su trabajo actual.

4.2

CÓMO EVITAR EL EXCESO DE TRABAJO

Una de las mayores causas del estrés laboral es el exceso de trabajo. De acuerdo a las investigaciones de la Fundación Europea para las Mejora de las condiciones de trabajo, el 28% de los europeos sufre de estrés debido al exceso de trabajo. También la mayoría de los directivos lo sufre. Gracias a cambios organizativos la productividad en las pasadas décadas ha aumentado enormemente.

Menos personas hacen más en menos tiempo. Esta es la causa de que la presión laboral haya aumentado considerablemente. El resultado es el aumento del estrés y de las bajas por enfermedad.

Si quiere disminuir la presión laboral, tiene que hacer algo respecto a su trabajo y al tiempo disponible. La mayoría de los directivos eligen una solución tan eficaz como pragmática: simplemente trabajan más tiempo. El número de horas extra de los directivos aumenta desde hace muchos años. Es una medida eficaz, pero no muy sana. ¿Qué hacer? El deseo de trabajar menos (horas) no se va a hacer más popular.

No solamente porque el trabajo tiene que hacerse, sino porque el exceso de trabajo se ha convertido en un importante símbolo de status. Así que no tiene opción si tiene el problema de exceso de trabajo. Nadie le va a ayudar si un día sufre los síntomas del estrés.

No tener suficiente trabajo también puede producir estrés. El estrés lo causa entonces el abismo entre sus expectativas y la falta de trabajo o de desafíos.

La falta de trabajo suele ser poco frecuente entre directivos, pero la carencia de desafíos lo es bastante más. Muchos directores pueden hacer mucho más de lo que hacen a diario. Pueden hacer el trabajo de dos, pero si el trabajo no corresponde a sus capacidades intelectuales o creativas pueden también sentir frustración.

Con buenos argumentos que indiquen que usted o sus empleados tienen demasiado o demasiado poco trabajo puede mantener una conversación constructiva con sus superiores y buscar soluciones conjuntamente.

54 Capítulo 4

Es bastante posible que su jefe no sepa cómo anda de trabajo. Averigüe si está usted al día sobre cómo andan de trabajo sus empleados.

Hay dos soluciones prácticas para reducir el exceso de trabajo.

Diez empleados más, por favor La cantidad de trabajo que usted o sus empleados deben hacer depende a menudo del proyecto y de la época. Un mes tiene muchas entrevistas y otro está disponible todo el día para sus actividades diarias. Un mes sus empleados tienen muchos pedidos que preparar y el mes siguiente es inesperadamente tranquilo. Sin embargo el número de personas disponibles es generalmente el mismo.

Una solución sencilla para reducir el exceso de trabajo es aumentar la dedicación de tiempo. ¿Cuál es el límite? Muchos plazos límite se calculan antes de lo necesario para prever problemas. Es un método eficaz de controlar riesgos, pero puede tener consecuencias perniciosas para usted y su departamento. Si la cantidad de tiempo disponible es escasa, vale la pena siempre informarse de si la fecha límite se puede aplazar.

Averigüe cuántas personas tiene disponibles, así podrá adaptarlas a la cantidad de trabajo. Si la organización es mayor, hay más posibilidades de lo que usted piensa. ¿Hay empleados de otros departamentos o filiales que pueden ayudar temporalmente en su departamento? ¿Se pueden contratar trabajadores temporales? ¿Se pueden contratar servicios externos?

Emplear eficazmente las personas y el tiempo disponible es una forma poco frecuente de reducir el exceso de trabajo. A primera vista cuesta dinero. Pero incluso si cuesta dinero, está bien invertido. El gasto del puesto extra es preferible si nos evita el estrés de un trabajador enfermo o previene el fracaso de un proyecto.

Para gestionar su propio exceso de trabajo debe disponer de suficiente tiempo, personas y medios. ¿Se puede contratar un ayudante (interno o externo) que le ayude temporalmente a realizar las tareas de dirección? ¿Puede delegar las tareas de dirección a sus propios empleados? ¿Puede algún buen programa de ordenador aliviar su trabajo? Éxito sin estrés 55

Gestión del tiempo La forma más eficaz, con gran diferencia, de reducir el exceso de trabajo es trabajar con mayor eficacia. Puede hacer más en menos tiempo de lo que piensa.

Aún más: una cantidad limitada de tiempo es a veces mejor que mucho tiempo.

Piense en la ley de Parkinson: el trabajo dura tanto tiempo como se tiene para hacerlo. La gestión del tiempo es uno de los métodos más subestimados de trabajar con eficacia. La gestión del tiempo funciona para todo el que se toma la molestia de poner en práctica las reglas del juego.

La gestión del tiempo tiene tres reglas que son sencillas de comprender pero difíciles de realizar: debe establecer prioridades, planear las tareas y realizarlas materialmente.

Establecer prioridades significa no solamente que debe aplicar un orden secuencial al planear todas las tareas. También tendrá que suprimir a menudo algunas tareas. El asistir a una reunión poco importante puede significar que no le quede tiempo o energía para prepararse para una reunión importante. ¿Cuáles son las tareas que importan realmente, qué tareas pueden esperar y cuáles pueden incluso omitirse?

Si sabe lo que tiene que hacer, debe planear todas las tareas concienzudamente.

Suponga que tiene intención de llamar esta tarde a un proveedor para preguntarle cómo va el pedido. ¿Está el producto ya montado, funciona a satisfacción? Sin embargo hay una posibilidad de que no llame. No le apetece, no tiene la cabeza en eso o simplemente se le olvida. Aumente la posibilidad de realizar una tarea planeándola. Escriba todo lo que tiene que hacer en su agenda (electrónica).

Déjela abierta sobre su despacho y llévesela a todas partes. No llene el día con buenos propósitos sino con planes prácticos para aumentar las probabilidades de realizarlos.

La tercera y última regla del juego, la realización material de las tareas, es evidentemente la condición más difícil del éxito. Solo hay una forma de aprenderla y es teniendo tiempo para hacerlo. Un par se semanas después descubrirá que es muy reconfortante cumplir con sus propias expectativas. Cada día cumple con compromisos que se ha hecho a sí mismo y eso le da un buen sentimiento.

56 Capítulo 4

Usted nota que puede hacer bastante más trabajo en el mismo tiempo. Eso lo hace desperdiciando menos tiempo en cosas no importantes, que generalmente causan poca satisfacción. Los siguientes consejos pueden ayudarle si quiere elevar la gestión del tiempo a un plano más elevado.

Adquiera la buena costumbre de quitarse de encima las tareas que ha planeado para el día antes de que éste termine. Procure terminar una tarea antes de empezar otra. Tenga cuidado con las pequeñas tareas que hace. No hay nada que objetar a que se relaje, pero relájese conscientemente, no para evitar tareas importantes.

En los países anglosajones la gestión del tiempo es solo una parte de la organización profesional. La segunda parte importante de este concepto es ordenar su entorno físico. Un lugar de trabajo limpio, alegre y ordenado hace más fácil trabajar con una eficacia mucho mayor.

Un lugar de trabajo eficaz se puede comparar con la cabina de un piloto de avión. En la cabina no hay nada superfluo para el piloto, y lo que necesita está al alcance de la mano. Del mismo modo puede ordenar su lugar de trabajo. Las cosas más importantes están sobre su mesa, las menos importantes están en los cajones de su mesa y las nada importantes puede retirarlas por completo del lugar de trabajo.

Ordenando periódicamente el lugar de trabajo puede trabajar físicamente más deprisa y además desaparecen los sentimientos de culpa por las revistas e informes para los que nunca tiene tiempo.

4.3

CÓMO MANEJAR LAS REORGANIZACIONES

Ahora que ya tiene todo ordenado, un buen equipo de colaboradores y un plan anual bien elaborado… ¡La dirección anuncia una reorganización! El directivo promedio se ha enfrentado a tres reorganizaciones, dos de ellas los últimos tres años. Aunque una reorganización sea útil, siempre es un suceso que genera estrés, por lo que debe tomar medidas preventivas. Éxito sin estrés 57

El motivo de las reorganizaciones es muy variado. Muchas reorganizaciones son tradicionalmente consecuencia de fusiones y absorciones. Pero cada vez más las reorganizaciones se introducen para disminuir costes y aplicar estrategias alternativas de gestión. Un buen motivo, que usted comprenda y suscriba, es condición importante para justificar las disonancias de cualquier reorganización.

Desgraciadamente, el motivo de la reorganización a menudo no está tan claro, y solo por eso ya supone una frustración.

Los medios más corrientes de llevar a cabo una reorganización producen mucho estrés. En primer lugar está la reducción de la plantilla, en segundo y tercer lugar se halla la reducción de otros costes aparte del personal y la venta de parte de la empresa. La adaptación de la estructura de la organización y de las tareas y/o funciones está en cuarto lugar. Supongamos que usted tiene que implementar todas estas medidas: eso cuesta mucho tiempo y energía, más del que usted tiene disponible teniendo en cuenta sus tareas diarias.

Más medios constructivos, anticíclicos y positivos, como mejorar la innovación, introducir nuevas estrategias o mejorar la motivación de los empleados, son aspectos que aparecen sólo al final de las diez primeras prioridades. Muchos directivos opinan que los administradores piensan de forma poco positiva. Según ellos se tienen demasiado en cuenta los costes, y no las personas o posibilidades comerciales.

La razón más importante de por qué se encuentra probablemente en el decepcionante dato de que más del setenta por ciento de los proyectos de modificación fracasan. Los proyectos son a menudo demasiado grandes y complejos. Las empresas inician una reorganización generalmente para cambiar radicalmente toda la empresa, mientras que se dispone de poco tiempo y medios.

Además el proceso de reorganización a veces está mal comunicado y dirigido.

Entre los investigadores hay unanimidad sobre los efectos emocionales de una reorganización. Algunas investigaciones muestran que las empresas que tienen problemas de personal sufren los inevitables efectos secundarios de las reorganizaciones y son causa de pensiones y subsidios importantes de la seguridad social.

58 Capítulo 4

Durante las reorganizaciones los empleados temen perder su empleo. No tienen una idea clara del fin y la utilidad de su presencia. En el trabajo cotidiano se ven molestados por obstáculos prácticos de los que no han sido avisados, como reuniones sobre la reestructuración o entrevistas de solicitud porque tienen que ser trasladados internamente. Como consecuencia se sienten frustrados, enfadados, inútiles, temerosos e incomprendidos. Su dedicación desciende al máximo. Una reciente investigación norteamericana muestra que tras una reorganización se tarda año y medio hasta que se recupera la creatividad normal de la organización.

Tome medidas si se enfrenta a una reorganización. Evite pasar por un proceso de modificaciones de forma pasiva y téngalo en su propia mano.

¿Adónde, para qué?

Una amenaza puede convertirse en un desafío. Si comprende para qué sirve la reorganización, cuáles son los efectos positivos para la empresa y todos los trabajadores, será más fácil colaborar. Si falla la comunicación, tiene que investigar por sí mismo. Pregunte a los responsables directos lo antes posible, si pueden informarle sobre los motivos de la reorganización. ¿Habrá necesidad de despidos? ¿Cómo tendrá lugar la reorganización? ¿Hay un plan social? ¿Qué sucederá con el departamento? ¿Cuál es mi papel durante la reorganización? ¿Cuáles son las expectativas para las tareas diarias? ¿Se marcarán otros objetivos?

¿Sobreviviré?

Es tarea suya como director llevar a la práctica la reorganización. No es fácil especialmente si no tiene seguridad sobre su propio puesto. Esta es una de las primeras cosas que tiene que averiguar si la empresa se va a reorganizar. ¿Está en juego mi puesto? ¿Van a trasladarme a otra sección o filial? ¿Tengo que entregar mi sueldo, bonificación o coche de la empresa?

Haga su propio plan de reorganización La reorganización a fin de cuentas recae sobre los hombros de directivos como Éxito sin estrés 59

usted. Como directivo es tarea suya informar a los empleados de que tendrán que hacer otras tareas o quizá incluso que serán despedidos. Usted es el que debe ayudarles si tienen problemas con el nuevo sistema de ordenadores. Debe motivarlos a todos.

Esto solo se puede conseguir si tiene un plan bien construido con todos los argumentos y pasos. Si no le dan ese plan preparado por escrito tiene que escribirlo usted mismo.

Haga un plan claro y preciso para su departamento donde las metas ocupen un lugar central. Divida la meta principal en metas parciales reconocibles y factibles. Describa las actividades prácticas que deben tener lugar y cómo se dividen las funciones y responsabilidades de su equipo. No olvide hacer un programa lo más corto posible con fechas y tiempos. Según se incremente la duración del proceso de modificación, la implicación de los empleados se va reduciendo.

4.4

CINCO CONSEJOS PRÁCTICOS SOBRE EL ESTRÉS

En las empresas norteamericanas muchos empleados aún empiezan el día motivándose a través de textos. Es una costumbre casi religiosa que para los empleados europeos parece infantil. Los lemas gritados, a menudos rimando, los encontramos más en el campo deportivo. Sin embargo muchos empleados (y empresarios) americanos encuentran esta costumbre divertida y eficaz.

Un poco de razón sí que tienen. Durante unos minutos usted comparte algo con sus colegas. Está en la misma longitud de onda y comparte una meta común.

Si todos los empleados están abiertos a la idea, puede crearse una química mutua que es buena para el espíritu de equipo: ¡Vamos a esforzarnos otra vez!

Las tensiones diarias, las modificaciones y amenazas, se soportan mejor si trabaja en una empresa con una buena cultura empresarial. Esta cultura no es un fenómeno que usted pueda cambiar como individuo. Los valores, normas, símbolos y rituales que forman una cultura empresarial tienen sus raíces profundas en la historia de la empresa y son difíciles de cambiar.

60 Capítulo 4

Si tiene problemas con la cultura empresarial puede naturalmente poner el grito en el cielo. Una buena alternativa es empezar por abajo – para cambiar el mundo, empiece por sí mismo – y entablar relaciones sinceras y abiertas con un número reducido de personas. Es agradable para sus colegas y sobre todo para usted mismo. Creando una micro-cultura empresarial humana a su alrededor al menos sabe que siempre tiene colegas a los que acudir, por ejemplo, si tiene problemas de estrés.

Numerosos aspectos de su trabajo como director de empresa influyen en las posibilidades de sufrir estrés. Tome medidas activas contra las siguientes formas de estrés:

Estrés salarial Una palmada en la espalda puede motivarle a hacerlo lo mejor que puede para su empresario, pero a fin de mes eso tiene naturalmente que verse recompensado con un sueldo de acuerdo al mercado. Sin un sueldo adecuado su motivación y resistencia van a ser puestos a prueba. Los directores de personal intentan mantener secreto el sueldo individual de los empleados individuales. Saben que la productividad de un empleado desciende si se entera de que gana menos que un colega con funciones similares. A menudo se olvida que quizá hay buenas razones para eso. Pero las irritaciones no son raras. Dejando aparte los cumplidos, los euros forman principalmente el paquete de recompensas del empleado, por la que mide la estima de su empresa.

Hay pocas probabilidades de que le reciban con los brazos abiertos, pero si está insatisfecho con su sueldo, dígalo. Su empresario no va a sucumbir por el argumento de que un sueldo demasiado bajo es un importante factor de estrés. Debe pensar mejores argumentos.

Un sueldo demasiado alto también puede a veces producir estrés. Esto parece contradictorio, pero los directores con sueldos altos se sienten generalmente obligados a rendir por encima de lo normal para justificar su sueldo. ¿Qué hacer si un sueldo muy alto le produce estrés? No hay solución simple para este problema de lujo, pero si hay mucho exceso de trabajo, no debe temer hablar del problema. Algo debe cambiar: su sueldo, su rendimiento o su presión para rendir. Éxito sin estrés 61

Dieta contra el tecnoestrés Es estupendo: esté donde esté, sea la hora que sea, siempre tiene a su disposición aparatos tecnológicos que aumentan su productividad y disponibilidad. Ordenadores de sobremesa, portátiles, de bolsillo, teléfonos móviles, todos son imprescindibles.

Pero a veces puede llevarle a ser demasiado productivo y estar demasiado disponible, lo que puede causar estrés.

Una consecuencia importante de la tecnología disponible es la alta presión laboral. Gracias al ordenador puede hacer un montón de trabajo en poco tiempo.

No puede desaprovechar las oportunidades, al fin y al cabo es directivo. Además muchas tareas son muy divertidas: la gente puede olvidarse del mundo haciendo hojas de cálculo y presentaciones de Power Point. Gracias a la disponibilidad de la tecnología móvil, por ejemplo, en forma de ordenadores portátiles, sigue tecleando si hace falta por la noche, el fin de semana o en las vacaciones.

La disponibilidad es otra consecuencia del rápido desarrollo de la tecnología.

Gracias al e-mail todo el mundo está disponible y principalmente usted mismo.

Como director quiere estar accesible todo el tiempo.

La tecnología alimenta su presión y su deber de rendir. Evite que los aparatos dominen su vida y márquese una tecnodieta. Desconéctese de vez en cuando (los móviles tienen un botón para eso) y desconecte el ordenador. Use los minutos sin tecnología para pensar en ese problema que le presiona o en su trabajo en general.

Deje su móvil y portátil de vez en cuando en el trabajo para que en su tiempo privado no caiga en la tentación de trabajar innecesariamente. Una ventaja adicional de la tecnodieta es el hecho de que puede moverse más a menudo de lo normal. La gestión caminando es física y bastante más sana que la gestión tecleando, además es más social.

Use los ordenadores y otros aparatos lo más funcionalmente posible. Haga una cosa a la vez para poder concentrarse mejor. Por ejemplo, desconecte el programa de e-mail (y/o teléfono) mientras escribe un informe. Así evita ser distraído continuamente. Los ordenadores pueden ser multi-tarea; la mayoría de las personas no.

62 Capítulo 4

Estrés de información Busque en su programa de e-mail el contador que registra la cantidad de emails. Piense después que el director promedio, antes de la era Internet, recibía un número de cartas que apenas era una fracción de ese número de e-mails.

La cantidad de información que le llueve es enorme. Gracias al ordenador, el portátil, el buzón, entrevistas con una persona y reuniones le llegan 1001 mensajes durante la jornada. Mucha información no es funcional para su trabajo, pero por seguridad se la aprende, nunca se sabe. En casa la riada de información a veces es mayor. Cartas, periódicos, revistas, programas de radio y televisión: si quiere puede estar 24 horas al día leyendo, mirando y escuchando.

Conseguir información es más fácil que nunca. No tiene que hacer nada para eso, le viene automáticamente. La calidad de la información es a menudo alta y gracias al ordenador se hace cada vez más fácil separar la información útil de la inútil.

Como directivo necesita mucha información para poder hacer bien su trabajo.

Sin embargo puede sufrir estrés informativo, no tanto por la gran cantidad de información sino porque no puede manejarla. Si nota que no puede elegir, y piensa que tiene que saberlo todo, sufre estrés informativo, lo que puede conducir a conocidos fenómenos corporales y psíquicos. Para evitarlo tiene que ser selectivo con la información.

Para empezar, tiene que reducir drásticamente la cantidad de información.

Descarte primero toda información que no necesite urgentemente. Anule algunos abonos de boletines electrónicos, periódicos o revistas. Pase menos tiempo navegando en Internet o vea menos programas de televisión. ¿Tiene realmente que asistir a todas las reuniones, talleres o workshops, seminarios y conferencias de su ramo? ¿Tiene que saber exactamente lo que hacen sus empleados todos los días? Con toda la información restante debe actuar entonces de forma crítica.

Una forma eficaz de hacerlo es elegir momentos fijos de la semana para procesar la información. Planifique por ejemplo una hora al día para leer los textos importantes y comprométase consigo mismo a no reunirse más de un número fijo de horas por semana. Notará que puede seleccionar espontáneamente y se limitará a la información más importante. Éxito sin estrés 63

Otra forma eficaz de seleccionar información importante es comprometerse a hacer algo con la misma. Puede acostumbrarse a tomar notas, por ejemplo, en un archivo de Word. Los boletines de noticias o periódicos de los que raras veces o nunca toma notas los puede anular directamente. Una ventaja adicional de este método es que espontáneamente destila y guarda la información importante.

El bombardeo informativo con que tiene que vérselas a diario es abrumador. Y en la práctica, lo que está siendo abrumado es su propia energía mental.

Procesando tanta información está continuamente masticando información ajena. ¿Qué piensa realmente usted? ¿Qué hechos y argumentos puede imaginar por sí mismo? Una hora pensando relajado puede aportar más información útil que un día navegando por la red mundial.

Estrés de viajes Muchos directores hacen la mayoría de los kilómetros fuera del trayecto casatrabajo. Las deliberaciones y reuniones pueden llevarle a todos los rincones del país. Los modernos sistemas de transporte han suavizado algo las penas del viaje, pero moverse en los abarrotados vuelos españoles sigue siendo tarea complicada. Un británico experto en estrés ha descubierto que el estrés de los conductores es varias veces mayor que el de los policías e incluso el de los pilotos de un caza – en tiempo de paz.

Al contrario de lo que muchos piensan, los conductores no suelen saber aprovechar útilmente el tiempo en el coche. Si no están concentrados en el intenso tráfico, sus cerebros están inactivos. Eso puede ser eficaz si va a casa tras un día ajetreado, pero durante las horas de trabajo es realmente tiempo perdido. No es extraño que muchos altos directivos tengan chófer. El mensaje está claro: procure pasar menos tiempo en el coche. Si tiene efectivamente que conducir, debe intentar estar relajado al salir y con tiempo para llegar al destino. Planifique el viaje preferiblemente sin llamadas ni cosas en que pensar.

Procure oír su música favorita o escuche un libro hablado, pues cada vez hay más títulos disponibles.

En lo que respecta al estrés hay aún un paso superlativo: volar. En encuestas entre viajeros se ve que la mayoría encuentran el volar más estresante que una 64 Capítulo 4

visita al dentista, hacer una presentación, conducir en un embotellamiento o preparar la declaración de hacienda. A los viajeros experimentados les cuesta poco trabajo reconocer que el volar es muy estresante. Vuelan porque lo consideran importante para conocer personalmente a gente de otros países, pero todos sufren los síntomas del estrés.

Para reducir la cantidad del estrés del vuelo, sirve el mismo consejo que para los conductores: procure no volar más de lo necesario, intente estar en buena forma y relajado, salga con tiempo y durante y después del vuelo haga cosas que le aporten una sensación relajada.

Estrés de oficina En muchos aspectos su trabajo de directivo es más sano que el de muchos trabajadores manuales: no aspira metales pesados y no corre el riesgo de caerse de un andamio, ni de romperse la columna vertebral cargando un saco de cemento. Sin embargo, su entorno laboral es quizá peor de lo que usted supone, principalmente por la cantidad de tiempo que pasa en el. ¿Cumple su lugar de trabajo con todos los requisitos de la legislación laboral? ¿Está pensado ergonómicamente? ¿Es su sillón lo suficientemente bueno como para estar todo el día sentado? ¿Su mesa de trabajo está a la altura apropiada? ¿Puede ajustar la intensidad de la iluminación a su edad, al trabajo que hace y a la hora del día? ¿Puede regular la temperatura de la oficina de forma independiente? ¿Siente el ruido de ordenadores, fotocopiadoras y colegas charlando?

Si tiene que hacer su trabajo en condiciones deficientes durante varios años, algún día le pasará factura. Se pondrá corporalmente enfermo por las condiciones laborales o bien sufrirá estrés como consecuencia de la menor resistencia.

Hay poco que pueda hacer con el famoso síndrome del edificio enfermo. Si trabaja en un edificio donde el aire interior está contaminado crónicamente, como máximo puede pedir al empresario que disponga de un edificio más sano.

Pero generalmente puede hacer más de lo que piensa en su propio lugar de trabajo. Su empresario está obligado a ofrecer buenas condiciones laborales y a tomar medidas eficaces para resolver el problema mencionado. Éxito sin estrés 65

Un buen ejemplo de ello es la cantidad disponible de luz en el lugar de trabajo.

La cantidad de luz que necesita para trabajar de forma relajada y sana depende de múltiples factores: del tipo de trabajo que hace, del tamaño de las ventanas, de la hora del día y de su edad. Si un niño de 10 años puede leer estupendamente con una luz determinada, una persona de 40 necesita tres veces más luz, una de 50 seis veces más y una de 70 quince veces más luz para poder leer con el mismo esfuerzo.

Tiene muchas cosas en la cabeza más importantes que arreglar la cantidad de luz de su despacho, pero al final de la tarde se mete en el coche agotado, y eso quizá se deba tanto a la iluminación como a la presión del trabajo.

Examine su entorno de forma crítica y averigüe si las condiciones laborales son sanas. Mejorar estas condiciones es una forma tan simple como eficaz de mejorar su salud y el placer del trabajo.

Desestresarse: del plan a la acción En adelante, debe planificar las entrevistas, correr cada día media hora, dar la cara por sí mismo cuando le asignan proyectos, no hacer horas extras todas las tardes: son sin duda formas eficaces de prevenir el estrés pero ¿cómo combinar todo eso? Está tan acostumbrado a su actual forma de trabajar que apenas puede imaginarse otro estilo de vida.

Son las viejas costumbres las que hacen tan difícil cambiar de conducta.

Racionalmente sabe que es mejor planificar cuidadosamente, pero como tiene un trabajo tan intenso, reacciona automáticamente a los estímulos. Usted sabe que es sano hacer deporte, pero en vez de ir a correr a un bosque durante media hora prefiere leer el periódico en un sillón cómodo. Más deporte, ser más asertivo, trabajar menos, comer más sano: cada nochevieja se compromete a cambiar, pero en unas semanas vuelve al antiguo ritmo. ¿Cómo puede evitarlo?

No hay fórmula de éxito garantizado, pero hay algunas formas de acercarse a la meta.

Los objetivos que persigue con los cambios son a largo plazo. Los frutos de una actitud positiva, la buena salud y el tiempo libre se recogen después de mucho tiempo. Más aún: como su meta es reducir el estrés, nunca llegará al final. No estar enfermo, mental o corporalmente, no se siente como un éxito, 66 Capítulo 4

es un sentimiento cotidiano. Es una pena, porque ser recompensado es un motivador eficaz. La solución es concederse recompensas cuando se consigue algo. ¿Ha conseguido hacer deporte a diario todo un mes? Recompénsese a sí mismo con un buen libro o un nuevo DVD. ¿Ha trabajado todo un mes 50 horas por semana en vez de 60? Recompénsese a sí mismo y a su pareja con un fin de semana largo en París – a fin de cuentas ahora tiene el tiempo. La pareja puede jugar un papel importante en las recompensas por buena conducta. Sus cumplidos son imprescindibles si quiere adquirir una nueva conducta. Grábese en la memoria que su nueva conducta, tras un tiempo, será una vieja costumbre.

Se acostumbrará a la nueva conducta, con lo que le costará menos esfuerzo.

Quizás no estaba acostumbrado a los saludos de sus colegas, las celebraciones de cumpleaños y una comunicación abierta con los empleados, pero un día, sin darse cuenta, tendrá automáticamente una mejor cultura empresarial. En ese caso vendrá su recompensa: le saludan más a menudo, en su cumpleaños todos le felicitan espontáneamente y sus colaboradores se comunican más abiertamente con usted.

Pero no exagere. Cambiar lleva su tiempo. No tiene que hacer el triatlón el primer día de deporte. No está preparado para eso. ¿No puede hablarlo con un colega? No le moleste expresando todas sus frustraciones en una sesión. Eso le alivia, pero así no conseguirá su meta: una mejor relación con su colega.

Haga que el tema se pueda tratar con él. Muestre comprensión si comete errores.

Trabaje en sus propias faltas. Las probabilidades de que la relación con su colega mejore aumentan si da pasos parciales y realizables.

La conducta tiene a menudo relación con personas, sucesos o situaciones específicas. Es mejor que evite cosas si quiere cambiar. No planifique una reunión en una sala de reuniones con buena calefacción y café humeante. Haga una reunión en otra habitación menos atractiva, ponga la calefacción más baja, con agua para el café y diga que dentro de una hora quiere volver al trabajo. Esta será seguramente una reunión eficaz. ¿Quiere dormir más? Retire el televisor de su dormitorio. ¿Hace horas extras en casa por las tardes?

Planee las tardes con los amigos, hágase socio de una asociación, siga una serie de televisión. ¿Se siente inseguro por la presencia de algunos colegas o empleados críticos o antipáticos? Elija otro lugar de trabajo en el departamento. Éxito sin estrés 67

No se haga la ilusión de que las cosas cambian solas. Trabajar menos, hacer más deporte y comer más sano no son cosas fáciles, al contrario. Cuente desde el primer día con que habrá contratiempos y piense cómo superarlos. Y finalmente piense que los cambios no son a cambio de nada. Copiando la conducta de otros directores sin pensar corre el riesgo de enfermar y acabar en la seguridad social con incapacidad laboral. Cientos de miles de empleados le han precedido. A través de cambios y previniendo el estrés llegará a la larga a ser un director resistente al estrés. Cuanto más alto llegue en la jerarquía de la vida empresarial, más importante será esta cualidad.

LISTA DE COMPROBACIONES Piense en las soluciones, no en los problemas. Si se concentra solo en los fallos y en las culpas desperdicia mucha energía (negativamente).

Evite la ambigüedad. Pregunte a sus superiores lo que esperan, tanto desde el punto de vista estratégico como práctico.

No siga deambulando insatisfecho con quejas sobre la forma en que le manejan. La mala gestión es raras veces cuestión de mala voluntad; principalmente es cuestión de desconocimiento.

Emprenda con táctica la limpieza burocrática de su propia empresa. Procure doblar las reglas sin romperlas.

Limite las expectativas que tiene de usted mismo. Usted es uno de los directivos, no el Director General.

Mantenga el control de su carrera. Elija metas alcanzables y dé los pasos necesarios para alcanzar esas metas.

Evite tanto la presión excesiva de trabajo como la insuficiente. Procure tener suficiente tiempo y medios, y use la gestión del tiempo para disponer de él de la forma más eficaz posible.

68 Capítulo 4

Tome medidas si se enfrenta a una reorganización. Determine su propia posición y tenga en su mano el plan de reorganización.

Procure obtener una recompensa por sus esfuerzos que no sea ni demasiado pequeña ni demasiado grande.

Evite el tecnoestrés y el estrés informativo mediante el uso consciente (y menor) de ordenadores, teléfonos e información escrita.

Procure que el lugar de trabajo cumpla con todos los requisitos de la legislación laboral.

Éxito sin estrés 69

CAPÍTULO 5 CÓMO EVITAR EL ESTRÉS DE SUS EMPLEADOS

Entre otros, en este capítulo se tratan los siguientes temas: La prevención del estrés en la legislación.

Cómo detectar señales de estrés entre sus empleados.

Plan de acción para el control del estrés.

Medidas prácticas anti-estrés.

Prevenir el estrés entre sus empleados es una de sus tareas más importantes como directivo. Los colaboradores deben hacer su trabajo lo más eficazmente posible. Lo último que necesitan son tensiones como resultado de una presión de trabajo demasiado alta, relaciones jerárquicas ambiguas o conflictos.

Los médicos de empresa y los profesionales de la seguridad social culpan al estrés de no menos del 65 % de todas las bajas de enfermedad. Eso significa que el estrés le cuesta a España 3.000 millones de Euros cada año. El importe total es aún más alto, porque ese importe no incluye los gastos de servicios sociales, sustitución de empleados enfermos y recuperación.

Naturalmente no todo el estrés del trabajo conduce a la baja por enfermedad.

Muchos trabajadores con estrés siguen trabajando, pero a menor ritmo. Esto implica una pérdida extra de productividad para las empresas españolas, para su propia empresa y para su propia sección. Finalmente, usted acaba beneficiándose también de la prevención eficaz del estrés. No solo sus empleados pueden hacer mejor su trabajo, sino también usted.

El orden de los capítulos de esta guía se ha elegido conscientemente. Este documento empezó hablando de la gestión del propio estrés y hasta este capítulo no se han ofrecido consejos de cómo prevenir el estrés de sus colaboradores.

La razón es que solamente cuando usted actúe conscientemente respecto al estrés podrá ayudar a sus empleados.

70 Capítulo 5

Al igual que usted, sus empleados descubren que tienen influencia sobre su estrés. En sus casas la responsabilidad es de ellos, pero en el trabajo usted debe ayudarles como directivo en el control activo del estrés.

Cuando usted, se enfrenta personalmente a una gran presión de trabajo, adapta sus actividades o su planificación con independencia. Para ello usted como director no tiene que pedir permiso a nadie, lo arregla usted mismo. Si sus trabajadores se enfrentan con un alto volumen de trabajo, pueden decidir darse un par de días de baja por enfermedad. Eso no es un signo de debilidad, los empleados a veces no ven otra solución para el exceso de trabajo. Quizá se avergüenzan de llamar a su puerta, o piensan que no tiene sentido llamar.

Como director debe aclarar a sus trabajadores que la prevención del estrés es una prioridad para usted. ¿Es alta la presión del trabajo? Haga un hueco en su planificación, adaptándola para que tengan menos estrés y no precisen darse de baja. Sus trabajadores deben saber que usted intenta evitar el estrés preventivamente y que está dispuesto a tomar medidas. El control del estrés de sus empleados es eficaz, sobre todo si usted ofrece un buen ejemplo. Muestre su vulnerabilidad y deje claro que no es ninguna máquina de dirigir insensible a sus tensiones. Gestione su propio estrés y comunique que vale la pena. Así hará que otros sigan su ejemplo.

No se haga ilusiones. Da igual la forma relajada en la que pueda dirigir, cuántos programas anti-estrés organice o cuántas medidas tome: para una política de éxito contra el estrés depende de la dedicación de sus colaboradores. Y no todos estarán dispuestos a colaborar con usted. Tiene que aprender a manejar esto, de lo contrario el control del estrés puede acabar produciendo aún más estrés.

5.1

TAREAS FORMALES EN EL CONTROL DEL ESTRÉS

Aparte de sus obligaciones morales hacia sus empleados de ofrecer un lugar atractivo donde trabajar, también tiene una serie de obligaciones prácticas derivadas del contrato laboral que usted ha firmado con su empresa.

Entre la descripción de sus funciones siempre se dice que de una forma u otra usted debe ejercer su liderazgo con un estilo profesional de dirección que Éxito sin estrés 71

promueva la productividad. Teniendo en cuenta que el estrés es completamente contraproducente, se deduce que el prevenir el estrés es una de sus tareas.

Si trabaja en una empresa mediana o grande seguramente la dirección establece medidas explícitas para prevenir el estrés. El éxito que tenga en el control del estrés es uno de los criterios por los que se le va a enjuiciar anualmente.

Hay dos buenas razones para este enfoque estructural contra el estrés. La primera tiene una base económica: el estrés cuesta más de lo que los accionistas desean. Las pérdidas diarias de productividad, las bajas por enfermedad y el drenaje hacia la seguridad social le cuestan muchísimo dinero a la compañía.

Las empresas que abordan conscientemente la prevención del estrés consiguen resultados sorprendentemente mejores. Hay empresas que aseguran que las bajas por enfermedad se reducen a veces en 50 por ciento. Además comprueban que hay un aumento significativo de la productividad.

Hay todavía una razón por la cual vez más empresas se toman en serio el estrés: el cumplimiento estricto de la legislación. Los empresarios tienen la obligación de proporcionar a los empleados nuevas condiciones de trabajo y de realizar un seguimiento de los trabajadores enfermos. En la práctica el cumplimiento de la legislación y otras reglas es responsabilidad tanto suya como del directivo. » Los empresarios se han convertido en co-responsables de la prevención de enfermedades y, en gran parte, responsables de los gastos de los empleados de baja. Las siguientes leyes juegan un papel importante en el control del estrés.

Ley de prevención de Riesgos Laborales La prevención del estrés está explícitamente mencionada en la Ley de prevención de Riesgos Laborales. Esta ley prescribe que los empresarios tienen el deber de señalar los obstáculos del trabajo y de la organización y adoptar medidas adecuadas para prevenir el estrés. Los empresarios deben prevenir las bajas por enfermedad y llevar un seguimiento de los trabajadores que a pesar de eso caigan enfermos.

La ley es muy clara sobre la forma profesional de hacerlo. Las empresas deben inventariar por escrito los riesgos de los trabajadores, preparar un plan de acción y evaluar los resultados del plan.

72 Capítulo 5

Ley de la Seguridad Social Para los empleados que caigan enfermos tras el 29 de junio de 1994 es aplicable que, por enfermedad común durante los tres primeros días no se les pague.

A partir del cuarto día hasta el 16 el empresario debe seguir pagando un 60% de su sueldo y a partir del 16 día hasta fin de la baja, se hará cargo la Seguridad Social de pagar el 60% hasta el 20 y el 75 % hasta el fin de la baja.

Esto puede sufrir variación en convenios determinados.

Ley General de la Seguridad Social.

En muchos países europeos ya existe una ley de mejoras que hace a los empresarios responsables en gran medida del seguimiento de los empleados enfermos. En la ley se describen las responsabilidades y tareas respecto a los trabajadores incapacitados durante el primer año de enfermedad.

La ley tiene por fin limitar el flujo de trabajadores hacia los subsidios de la seguridad social, describe la distribución de tareas entre la seguridad social y el empresario, y la mayor responsabilidad recae en el empresario. En esta ley se describen con más precisión las directrices para la acción.

Si un empresario no puede demostrar suficientemente sus esfuerzos en la reintegración se le aplica una sanción. Lo mismo se aplica por otra parte para trabajadores que no colaboran suficientemente en su vuelta al trabajo.

Reintegración al trabajo No toda la legislación sobre enfermedades está orientada a los “castigos”. En otros países europeos la Ley de Reintegración al Trabajo es una de las leyes que entre otros regula bonificaciones para el seguimiento de trabajadores incapacitados y la adaptación del lugar de trabajo. Desgraciadamente los entrenamientos y cursos para seguimiento del estrés apenas se compensan suficientemente en esta ley.

Seguramente mientras el número de subsidiados de la seguridad social no disminuya significativamente, las empresas pueden contar con nueva legislación Éxito sin estrés 73

sobre la política contra el estrés. Esta es en sí ya una buena razón para prevenir el estrés. Otra buena razón es naturalmente que los trabajadores que siguen trabajando no son por definición cien por cien productivos. Para evitar bajas y promover la productividad, muchas empresas trabajan en su propio plan de ataque para reducir el estrés. Como director es responsabilidad suya estar al tanto de las acciones que ordena su empresario, porque su empresario le obliga a ello, pero también naturalmente porque puede usted beneficiarse de un programa de prevención del estrés. ¿A quién puede acudir en busca de apoyo? ¿Qué medios financieros tiene a su disposición? ¿Puede ofrecer a sus empleados entrenamiento o cursos?

Nadie conoce a sus empleados mejor que su director. Sin embargo las empresas tienen a veces tendencia a conceder el papel principal a los departamentos de personal, médicos de empresa o servicios sociales en la prevención y tratamiento del estrés. Procure estar implicado y seguir estándolo. Esto va a favor de los empleados en cuestión, pero finalmente también a su propio favor.

5.2

CÓMO DETECTAR LAS SEÑALES DEL ESTRES

El control del estrés comienza con medidas preventivas. Estas desgraciadamente no garantizan que nadie sufra de estrés, por ello el detectar las señales de los problemas de estrés tiene que convertirse en una habilidad para usted.

Para averiguar cómo están sus empleados, no puede confiar solamente en su intuición. Algunas personas pueden ocultar muy bien sus problemas. El hecho de tener estrés no siempre se traduce en baja productividad, exceso de emociones o conducta anormal. Señales como susceptibilidad o cinismo, problemas de concentración, cansancio o profesionalidad decreciente se dan normalmente cuando un trabajador está seriamente afectado. Cuando se alcanza ese extremo usted llega tarde.

La mejor forma de detectar las señales lo antes posible es acometer el trabajo de forma estructural. Use como hilo conductor un resumen de señales potenciales como las que se citan en el primer capítulo “Cómo detectar las señales del estrés” Adopte la buena costumbre de tomar apuntes periódicamente sobre la salud (física y) mental de sus empleados. Todo lo que necesita es un simple archivo 74 Capítulo 5

de tratamiento de textos y la capacidad de dedicación para escribir cada mes un par de frases bajo los nombres de sus empleados. Jaime parece últimamente bastante cansado cuando llega a trabajar. Javier se ha dado de baja por tercera vez por dolores de espalda. César trabaja últimamente más delante de la máquina del café que del ordenador. El último informe de Virginia tenía muchas faltas – realmente no es típico de ella.

Las señales más triviales pueden ser señal de que alguien sufre de estrés. En un examen más profundo muchas de estas señales no tienen ninguna relación con formas (serias) de estrés, pero si no registra periódicamente cómo están sus empleados, nunca podrá descubrir un patrón. Algunas empresas organizan encuestas de satisfacción. Eso no tiene que ser razón para que usted no recoja su propia información. Una investigación profesional y amplia es necesaria, pero a veces se hace una sola vez, o bien se organiza tan raras veces que entretanto un empleado puede acabar quemado. » Use los momentos siguientes para captar las señales del estrés que le transmiten impresión de bienestar en sus trabajadores.

Gestión paseando Una conversación junto a la máquina del café, durante la pausa del mediodía o durante el proverbial paseo por las instalaciones puede ofrecerle una buena imagen de sus empleados. Usted está cumpliendo sus funciones, pero el arco no está tan tenso como durante una entrevista formal. ¿Tiene alguien aspecto cansado, se aísla cuando todos se ponen a charlar entretenidamente?

Durante las conversaciones informales tenga cuidado con los chismorreos. Nunca se sabe lo que es verdad de los rumores que los empleados cuentan sobre sus colegas.

Deliberaciones en el trabajo Durante las reuniones y otras formas de deliberar – individuales o en grupos grandes – los empleados pueden sorprender al comportarse de forma diferente de lo normal. ¿Hay alguien inesperadamente crítico, olvidadizo o caótico? ¿Hay tensión entre colegas? Éxito sin estrés 75

Rendimiento El rendimiento decreciente de un empleado puede ser signo de que sufre estrés. ¿Trabaja todos los días a la hora acordada? ¿Trabaja todavía eficazmente? ¿Vende de pronto mucho menos de lo normal? ¿Qué dicen los clientes y otras personas relacionadas profesionalmente sobre su dedicación?

Conversaciones personales Las conversaciones de evaluación, de funcionamiento y otras conversaciones formales son momentos ideales para averiguar si sus empleados tienen estrés.

Aún más, muchos esperan que salga a colación e incluso lo plantean ellos mismos.

Esto último puede ser una desventaja, los empleados se preparan a veces tan bien para una conversación formal que ocultan todo conscientemente.

Es importante que esté alerta si tiene la impresión de que alguien está mal.

Solo así puede tomar medidas rápidas para resolver el problema o evitar que empeore. Pero no siempre se consigue reaccionar a tiempo, no solamente porque tiene poco tiempo, sino también porque quizá teme abordar el tema. Hablar sobre su propio estrés ya es difícil y hablar sobre el estrés de otro lo puede ser aún más. ¿Qué hacer si alguien no quiere ser ayudado? ¿Qué pasa si se equivoca y en realidad no hay ningún problema? ¿Qué hacer si tropieza con problemas privados de los que preferiría no enterarse? ¿Qué hacer si una conversación desemboca en un conflicto?

Muchos empresarios tienen miedo de que les echen las culpas. Ese temor no es injustificado. Para muchos empleados usted como director representa a la empresa. Lo que falla en la empresa o en el trabajo es a sus ojos también su culpa. Si usted hace todo lo que puede, se sentirá mejor. Tanto si esa actitud es razonable como si no, no hay razón para no mantener la conversación. Si resulta ser estrés muy agudo o crónico, el problema no se resuelve por sí mismo, solo crecerá.

Haga que el tema sea fácil de tratar no como amigo, no como guardián de almas, sino simplemente como directivo. Al menos puede ofrecer un oído que escucha y si el estrés está relacionado con el trabajo puede posiblemente contribuir a su solución adaptando las condiciones de trabajo.

76 Capítulo 5

5.3

EL PLAN DE ACCIÓN

Si detecta que algo no va bien con uno de sus empleados, debe tomar medidas.

Antes de ponerse manos a la obra, para salvar a un empleado debe ser consciente de sus limitaciones.

Quizá pueda ayudar rápida y eficazmente a una persona mayor que vive sola, adaptando su horario al ritmo de su vida privada. Pero de vez en cuando se verá enfrentado a problemas complejos. ¿Qué hacer con el empleado que está divorciándose y en la misma época tiene discusiones con dos colegas, está falto de motivación porque tiene el sentimiento de que no se le valora y se queja de exceso de trabajo? Eso no se arregla con una buena conversación y alguna medida sencilla. Como director tiene el deber de ayudar a todos los empleados.

Pero si sabe que algunas medidas prácticas no bastan para ayudar a alguien, es mejor que hable con el departamento de recursos humanos. Las empresas grandes seguramente tienen experiencia con el estrés. Además pueden ayudar a acudir a otro tipo de ayuda, como el médico de empresa, un psicólogo o un trabajador social de la empresa. Dependiendo de la situación puede atribuirse un papel importante a los servicios sociales.

En cualquier caso no juegue a ser médico. Desentrañar las complejas causas del estrés y encontrar soluciones es trabajo de expertos. Las probabilidades de que acierte a ayudar a personas con grandes problemas son escasas. Limítese en ese caso a optimizar las condiciones cotidianas.

Si ha comprobado que hay estrés, debe reaccionar lo más deprisa posible para evitar que se agudice. El estrés funciona como un imán: por cada semana que espere pueden surgir nuevos problemas. Si un empleado está en casa con molestias de estrés, necesita reaccionar deprisa.

No todo el mundo comunica que está sufriendo de estrés. Respete la privacidad de sus trabajadores evitando pasar la información a otros. Consulte con sus empleados antes de informar a otros directores o al departamento de recursos humanos. a) Si ha comprobado que hay estrés, puede seguir los pasos siguientes. Éxito sin estrés 77

Una buena entrevista El primer paso es mantener una buena entrevista. Mantenga una conversación aparte si tiene la impresión de que el estrés no se arregla tomando pequeñas medidas. En primer lugar haciendo una entrevista aparte manda una señal importante: dice implícitamente que usted encuentra los problemas de alguien tan importantes como para dedicarles una conversación aparte. En segundo lugar una conversación aparte le da tiempo para leer el expediente del trabajador en cuestión. ¿Qué tal funcionó los últimos meses? ¿Ha tenido antes problemas de estrés? En tercer lugar una entrevista así adquiere un carácter formal, donde a usted no se le podrá reprochar posteriormente el no haber reaccionado de una forma profesional a las molestias de estrés.

Intente durante la conversación poner sobre el tapete las causas del estrés.

En base a esta información debe decidir si usted es la persona indicada para hacer un seguimiento del empleado. Si ese es el caso, puede dedicar la conversación a buscar la manera en que como directivo puede contribuir a solucionar los problemas. ¿Qué medidas puede tomar? ¿Cuáles son las medidas que su empleado tiene en la cabeza? ¿Qué le satisface?

Realizar compromisos claros Por muy entusiastas que sean usted y su colaborador para solucionar el estrés de todo el mundo, mantenga conversaciones claras y póngalas por escrito. Unos días tras la entrevista el entusiasmo empieza a decaer, y unas semanas después apenas queda nada más que un puñado de buenas intenciones.

Específico Los compromisos deben describirse de la forma más precisa posible: quién, qué, dónde, cuándo y por qué debe hacerse algo.

Evaluable Los compromisos deben ofrecer resultados. Para poder determinar si se alcanzan resultados, los compromisos y metas deben ser descritos de forma evaluable, por ejemplo en términos de cantidad, calidad, tiempo o dinero.

78 Capítulo 5

Aceptable Las posibilidades de que los compromisos se cumplan es mucho mayor si las conversaciones son aceptables para todas las partes.

Realista La posibilidad de que se cumplan los compromisos y metas es mucho mayor si son alcanzables y factibles.

Tiempo Sin fechas límites hay pocas probabilidades de alcanzar metas. Todos los pasos y todas las metas deben tener plazos concretos.

En la mayoría de los casos deben marcarse tareas para ambos. Usted quizá deba mantener entrevistas con el departamento de recursos humanos para solucionar un problema específico. El empleado por su parte promete colaborar mejor con sus colegas. Para obligarse a sí mismo y al empleado a cumplir los compromisos deben ponerse por escrito. Eso puede hacerse sencillamente en forma de descripción concisa, que usted envía lo antes posible al empleado tras la conversación.

Seguimiento de trabajadores activos Haga un seguimiento intensivo de un empleado para averiguar cómo le va y si cumple con los compromisos ¿Tiene menos problemas? ¿Se siente física y mentalmente mejor? ¿Rinde más? Procure mantener conversaciones individuales con los empleados con problemas serios. Su manual de seguimiento de un colaborador es el informe de la entrevista donde se ha llegado a compromisos mutuos. Si tiene la sensación de que alguien no cumple los compromisos realizados, es tarea suya averiguar la causa.

Si usted y su colaborador tienen ambos la sensación de que el problema está solucionado, es bueno evaluar lo que ha sucedido. Seguramente es un proceso que ha requerido mucho tiempo y energía y es bueno para aprender de la experiencia. ¿Cómo ha experimentado su empleado el estrés y el proceso de recuperación? ¿Qué medidas pueden ayudar a otros empleados? Éxito sin estrés 79

Recuperación de trabajadores de baja Si un empleado está en casa enfermo, hay peligro de que se olvide de él. Sus actividades son transferidas a otro y como director usted se niega a esperar a que le den de alta. Esperar es siempre una mala opción y especialmente con empleados enfermos de estrés. Según pasa el tiempo para muchos es cada vez más difícil volver al trabajo. Seguramente si están en casa con estrés se avergüenzan de su problema, se preguntan si pueden aún hacer su trabajo y conforme pasa el tiempo se preguntan además si serán bienvenidos. No dude en tomar la iniciativa para mantener contacto con el trabajador de forma adecuada.

Quizá no encaje con su agenda el llamar o mandar un e-mail periódicamente o una visita personal de vez en cuando. Más aún: en casos específicos y según la naturaleza de la enfermedad, usted no es proclive a ello. Sin embargo, debe insistir porque la atención que le presta generalmente se verá recompensada con creces. Usted aumenta las probabilidades de que la persona vuelva antes a su trabajo, con la ventaja adicional de que no tiene que emplear y dirigir personas nuevas Si tiene contacto con su colaborador, lo más importante es que lo escuche. Deje que el empleado cuente su caso, si es necesario siempre la misma historia y cómo le va en el trabajo. Es importante que sepa que usted (como representante de su empresa) está interesado y comparte su problema. Además, naturalmente debe seguir sus progresos en base al plan de acción. ¿Cumple cada uno su compromiso? Eso vale no solo para el empleado y para usted mismo, sino para todas las personas implicadas, como médicos de empresa, asistentes sociales, empresas de formación y departamentos de recursos humanos.

5.4

EVITE SER USTED MISMO UNA FUENTE DE ESTRÉS

Usted no solamente tiene gran influencia sobre el estrés de sus trabajadores; sino que involuntariamente es una de las principales fuentes de estrés para los mismos.

Entre las medidas que puede tomar para prevenir su propio estrés y el de sus colaboradores hay una gran diferencia: su papel de directivo.

Usted es quien determina los objetivos de productividad de sus colaboradores, es usted quien dice cuál debe ser la fecha límite, es usted quien decide que 80 Capítulo 5

tiene que ser verde y no azul. A ojos de sus trabajadores usted es la personificación de la política de la empresa. Usted no ha preparado las exigencias de rendimiento de la dirección, pero usted lleva a cabo la política. El estrés laboral de sus trabajadores quizá no sea culpa de usted, pero así lo experimentan sus empleados si un día tienen que salir del trabajo hora y media después de la hora normal de salida.

Usted es el jefe y puede afirmar a menudo que "no puede hacer nada en ese asunto", pero en el momento en que se da la vuelta todos los dedos apuntan en dirección suya. Resígnese y haga lo que pueda para que sus colaboradores puedan trabajar con éxito en un entorno con poco estrés. a) Use su influencia y trabaje en la prevención del estrés laboral. Comience con usted mismo, porque su personalidad y el cumplimiento de su papel como directivo tienen gran influencia en el ambiente y la presión del trabajo.

Evite la adicción a supervisar A muchos directores les gustaría hacer solos todo su trabajo. Les faltan conocimientos, aptitudes y tiempo, pero por lo demás mandarían el departamento entero a un año de permiso sabático. Estos directivos están generalmente encima de todo, no puede suceder nada sin que se enteren. Evite esta conducta.

Estar mirando continuamente detrás de los hombros de sus empleados es funesto para su sentimiento de autonomía. Procure estar al tanto de los progresos de sus colaboradores y céntrese en los resultados finales. Deje el trabajo práctico a las personas que están contratadas para ello.

Propóngase metas claras y factibles Como directivo tiene una serie de metas prácticas que conseguir. Intente transmitir estas metas lo más claramente posible a sus colaboradores. Esto a veces exige tiempo y energía pero vale la pena. Asegúrese de que las metas que se fija sean alcanzables y tenga en cuenta las capacidades individuales. Éxito sin estrés 81

Acepte su responsabilidad como directivo Los empleados tienen derecho a una cierta autonomía dentro de los límites de su función y de sus tareas, pero es responsabilidad de usted determinar los límites. ¿Quién va a realizar el siguiente proyecto? ¿Cuál es el presupuesto para la próxima campaña? ¿Iremos a la izquierda o a la derecha? Escuche los hechos y argumentos que aporten sus colaboradores y tome entonces una decisión.

Procure ser accesible Un directivo no está solamente para concebir estrategias y realizar grandes tareas, un directivo está también para todas las penalidades laborales cotidianas.

Si la máquina del café está rota, los empleados modernos son suficientemente independientes como para llamar al colega responsable o al proveedor, pero para muchas otras cuestiones deben poder llamar a su puerta. Una vez puede tratarse de un problema técnico y otra de un fallecimiento en la familia.

Motive a sus trabajadores, literalmente Ofrezca a sus trabajadores buenos motivos para trabajar. A españoles actuales no les gustan las ordenes, quieren saber porqué tienen que hacer un trabajo.

Valore a sus empleados Ofrezca a todos felicitaciones o cumplidos por su dedicación de forma adecuada y personal.

Las encuestas entre empleados muestran continuamente que casi la mitad de todos los empleados se sienten insuficientemente valorados, a pesar de que un cumplido cuesta poco tiempo, dinero o energía y proporcionalmente produce un gran resultado. El apoyo social es uno de los factores más importantes para favorecer la resistencia al estrés.

Dé la cara por sus colaboradores Como directivo usted es el alcalde del departamento: debe estar por encima 82 Capítulo 5

de los partidismos. Dentro del departamento no puede favorecer a nadie. Si lo hace, puede sufrir problemas graves al distribuir las tareas o solucionar conflictos.

Fuera del departamento usted debe dar la cara por sus empleados como grupo.

Los empleados que individualmente o en grupo no tienen la impresión de que usted les apoya tendrán el sentimiento de que usted es un obstáculo.

5.5

MEDIDAS PRÁCTICAS ANTI-ESTRÉS

Como director usted puede jugar un papel importante en la prevención del estrés, pero una cosa no está en su mano: la vida privada de sus colaboradores. Mucho estrés, también laboral, es causado por sucesos dramáticos o situaciones que tienen lugar fuera del lugar de trabajo. Las personas pierden una persona querida, contraen enfermedades graves, se divorcian o tienen problemas económicos.

Estos son acontecimientos graves sobre los cuales incluso el implicado tiene poca influencia. Pero también la vida cotidiana puede aportar mucha tensión.

Para los empleados con niños la hora punta comienza cuando se despiertan todos los miembros de la familia. Antes de dejar a los niños en la guardería o en la escuela todas las luces se han puesto ya rojas. Un par de atascos de tráfico de camino a la oficina y la primera hora del día laboral exige tranquilizarse.

La vida privada de muchos empleados precisa tanta energía que a veces les queda poca para el trabajo. Muchos se mudan de casa, tienen una nueva relación amorosa, o tienen que prepararse para ser presidentes de asociación de vecinos.

No siempre se consigue un buen equilibrio entre vida laboral y privada. Usted como directivo puede mostrar comprensión en estas situaciones, aunque solo sea porque usted también ha tenido alguna vez dificultades con lo mismo. Pero hay poco que pueda hacer, no tiene voto en la vida privada de sus empleados.

Si uno quiere mudarse de casa, como mucho puede ofrecerle ayuda para el día de la mudanza.

Igualmente tiene poca influencia en el carácter de alguien. No puede salvar a todos los empleados que se lanzan a una nueva aventura económica o amorosa.

No puede obligar a sus colaboradores a comer sano, dormir suficiente y hacer deporte cinco días por semana. No puede modificar la personalidad de las personas sensibles al estrés. Lo más que puede hacer es aconsejarles buscar ayuda en un libro de auto-ayuda o hablar con un médico, pero después de eso sus recursos se han agotado. Es la vida de su empleado. Éxito sin estrés 83

Pero es su trabajo y tiene la obligación de que se haga lo más eficazmente posible. Si tiene la sensación de que las circunstancias privadas de un empleado tienen influencia negativa en su trabajo está obligado a hablar de ello. Quizá el empleado aprecie que usted aborde el tema. Averigüe si puede ayudar al colaborador, déle consejos o indíquele adónde acudir.

Una categoría aparte de estrés que tampoco está en su mano es la de los empleados que no quieren que se les ayude. Si una persona no está dispuesta a evitar y remediar su propio estrés, ahí tiene usted un problema. Seguramente, si alguien toma esta actitud, la legislación actual y la jurisprudencia están de parte de usted. Pero antes de que le den la razón tendrá que dedicarle mucho tiempo. No se rinda y haga lo que pueda para limitar el estrés y motivar de nuevo al empleado. Prevenga sobre todo que su decepcionante conducta estropee su buen humor o el de otros colaboradores causando así aún más estrés. a) Las siguientes medidas prácticas pueden jugar un papel importante en la prevención del estrés de sus colaboradores.

Trabajar con eficacia Muchas personas hacen un trabajo que (ya) no les gusta. Han elegido la formación equivocada o el trabajo equivocado o han perdido el interés por sus actividades presentes.

A veces los trabajadores tienen suficientes aptitudes, pero no trabajan con el empresario que puede optimizar estas capacidades.

Hacer un trabajo que no gusta puede producir mucho estrés. Averigüe de vez en cuando si los trabajadores sin motivación podrían realizar mejor otras tareas o funciones diferentes dentro de la organización.

El trabajo insuficiente, excesivo o difícil produce mucho estrés innecesario.

Prevenga este estrés delegando el trabajo de forma inteligente. No tenga en cuenta solo los conocimientos y aptitudes de sus colaboradores, sino también sus capacidades individuales en ese momento. Uno está a gusto con lo que hace, está motivado y puede por tanto hacer un montón de trabajo, y el otro tiene problemas privados, poca energía y mejor mantenerle alejado unos meses.

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Procure que todos los trabajadores dispongan de los conocimientos y aptitudes que necesiten para hacer bien su trabajo. ¿Necesita alguien un curso técnico o formación en comunicaciones?

Muchos empleados trabajan mucha menor eficacia de lo posible. La gestión de tiempo puede mejorar este aspecto considerablemente. Pruebe a promoverlo con indicaciones prácticas y sugerencias. Si tiene la sensación de que las prestaciones de determinados trabajadores le decepcionan por mala gestión del tiempo debe meditar la posibilidad de ofrecerles un curso especializado.

Evite que sus empleados sucumban por el estrés informativo. Para prevenir el exceso de información hay empresas que limitan algunas horas al día el uso del teléfono, el Internet o el e-mail. El argumento para esta medida extrema es que así al menos pueden trabajar. Puede evitar mucho estrés informativo procurando que los empleados tengan acceso a la información adecuada en el momento adecuado. La formación sobre control del tiempo puede ser eficaz en esto, porque los participantes adquieren información práctica para dar prioridad a la información útil por encima de la información sin importancia, y para realizar las tareas informativas típicas, como contestar e-mails, en momentos determinados.

Trabajar eficazmente Para poder colaborar eficazmente dentro de cada grupo se necesita una división de roles precisa y una jerarquía clara. A menudo no está claro quién es el responsable de decisiones o tareas específicas. Los proyectos, por ejemplo, se asignan a grupos, sin indicar un coordinador específico del proyecto. Tenga cuidado con una jerarquía demasiado fuerte, y con una división de roles demasiado rígida. Sus trabajadores tienen que tener la sensación de que las relaciones mutuas son tan predecibles como influenciables.

Para la burocracia y la jerarquía se aplica lo mismo. Las reglas y procedimientos son indispensables, porque garantizan un tratamiento igual y una seguridad legal. Un exceso de reglas y procedimientos tiene el efecto contrario y es una frustración para los empleados. Un colaborador que tiene problemas con el ordenador quiere llamar al teléfono de ayuda, y no tener que pedir permiso primero a su director. Para los trabajadores, la burocracia dentro de la empresa es la mayor causa de irritación. Éxito sin estrés 85

Procure que sus trabajadores tengan los mínimos problemas posibles con la burocracia existente dentro de su empresa, e introduzca también por sí mismo la menor cantidad de reglas, documentos, planes graduales, sistemas de control de calidad e instrumentos de desarrollo.

Los conflictos producen mucho estrés y al revés, el estrés conduce a conflictos.

Evitará conflictos que implican tareas si mantiene una clara división de roles, presupuestos realistas y otras medidas que garanticen que cada uno haga su trabajo con eficacia. Porque, ¿cómo puede garantizar que sus empleados se lleven bien siempre? Dé usted mismo buen ejemplo valorando los modales diarios. Mantenga los caracteres contrarios alejados. Sobre todo, preste atención, temprana y activa, a los nuevos conflictos y vejaciones.

Atención especial merecen los conflictos entre los empleados y usted. Los conflictos con superiores forman una de las principales fuentes de estrés. No eluda el conflicto. Acuda a tiempo a una persona ajena e independiente si el conflicto es irresoluble. Hay más información sobre la gestión de conflictos en el Capítulo 3: "Cómo resolver conflictos”.

Muchas tareas de los empleados suceden fuera de su campo visual. Van por ejemplo a visitar clientes, o incluso trabajan todo el horario laboral con clientes.

Procure también tener contacto frecuente con ellos y averigüe si sufren estrés.

Buenas condiciones de trabajo Los golpecitos de aprobación en la espalda y otros signos de apreciación son indispensables para los trabajadores. Pero sin unas condiciones de trabajo adecuadas seguirán insatisfechos.

No se trata solo de un buen sueldo. Los empleados conceden mucha importancia a otros beneficios, como el número de días de vacaciones, concesiones sobre viajes, mudanzas, estudios, cuidado de niños, uso de un coche de la empresa o de leasing y bonificaciones. Como director, debe ocuparse de que los esfuerzos de un empleado sean recompensados con condiciones adecuadas. Actúe a la medida, porque cada empleado tiene otras necesidades. No cometa el error de muchos colegas directivos, que son avaros con las recompensas porque piensan 86 Capítulo 5

que los empleados deben extraer más satisfacción del trabajo. Piense que, como director, no solamente gana bastante más que sus empleados, sino que tiene un trabajo con más desafíos. Muchos empleados tienen que extraer más satisfacción de sus condiciones de trabajo por necesidad.

Un ambiente de trabajo agradable Debido a la estricta legislación, cada empresario está actualmente obligado a ofrecer un lugar de trabajo sano y seguro. Por esta razón, cada vez más empresarios se preocupan de, por ejemplo, un mobiliario ergonómico y una iluminación adecuada. En la práctica, es tarea suya ocuparse de que los empleados hagan buen uso de todas las comodidades. Probablemente sus empleados se consideran propietarios de mesas, sillas y monitores, que pueden poner en cualquier posición imaginable. Aún más grande es la posibilidad de que todos estos objetos estén en posición inadecuada. Hable con cada uno de ellos de vez en cuando, por ejemplo, de la importancia de una buena posición, porque así se pueden evitar molestias corporales y, finalmente, bajas por enfermedad.

No deje que los empleados hagan el mismo trabajo muchas horas. Estimule a los trabajadores y al personal de oficina a cambiar de posición de vez en cuando y a moverse suficientemente. Puede ser, por ejemplo, poniendo la máquina del café lejos del lugar de trabajo, hacerles recoger el correo en vez de que se lo lleven, utilizar las pausas para dar un pequeño paseo.

LISTA DE COMPROBACIONES Gracias a la prevención del estrés sus empleados no solamente pueden hacer mejor su trabajo, sino que también usted mismo puede trabajar mejor.

Usted está obligado, tanto por razones prácticas como legales, a trabajar activamente en la prevención del estrés de sus empleados.

Busque las señales del estrés de forma estructurada y no se fíe solo de su intuición.

Reaccione con rapidez ante los problemas, para poder tomar medidas que solucionen o, aún mejor, prevengan el problema. Éxito sin estrés 87

Acuda a expertos externos si los problemas de alguien son demasiado grandes como para resolverlos de forma rápida y sencilla.

Mantenga una entrevista individual con los empleados en los que aprecie estrés. Converse claramente con ellos sobre medidas mutuas y siga al trabajador intensivamente durante su recuperación.

Invierta suficiente tiempo y energía en la recuperación de los empleados de baja.

Evite ser usted mismo, como director, una fuente de estrés para sus empleados.

Usted no tiene voto en la vida privada o el carácter de sus empleados, pero hable con ellos si el estrés de su vida privada influye negativamente en el trabajo.

Promueva un ambiente en el que los empleados puedan trabajar de forma eficaz.

Estimule la colaboración entre empleados y directivos.

Procure ofrecer buenas condiciones de trabajo primarias y secundarias.

Ofrezca un entorno de trabajo agradable.

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