Revista AEPDP NOVIEMBRE 2011

Gestionando

Proyectos y Servicios ...

“Cambiando Paradigmas”

Asociación Española de Profesionales en Dirección de Proyectos

Edición Número 3 Noviembre 2011

Índice 01.- Saluda del Presidente 02.- Tema de portada: I Congreso Iberoamericano de Buenas Prácticas en la Gestión de Proyectos y Servicios

03.- Artículos de los Asociados 1.- Begoña Sánchez Rogel: Pasado, presente y futuro del proyecto SEPA (Single Euro Payment Area) 2.- Edgar David Velázques Friederichsen: ITIL y el desarrollo de software 3.- Frano Capeta Mondoñedo: Diseñando la Continuidad de negocios 4.- Gustavo Pastrana: Six sigma y su relación con la Dirección de Proyectos 5.- Héctor E. González H.: La gestión de proyectos en la era de la hiperespecialización: Predictiva o Adaptativa 6.- Iván Samuel Tejera Santana: PMBOK Agile 7.- J. Javier Romero: Multiculturalidad en entornos de proyecto. La importancia de la comunicación 8.- Jesús Candón: “Una cuestión de principios” 9.- Jorge Molina Mora: Gestión de Proyectos de Fomento de las TIC y la Innovación en las PYME - Estrategia 10.- José María Ceballos: Social Media, nuevas tendencias 2.0 del Project Management ante la crisis 11.- José Moro Melón: Visualizar el proyecto aumenta las probabilidades de éxito 12.- Juan Carlos López: Proyectos de implantación de SGSI ISO 27001. Riesgos y factores de éxito 13.- Luis F. Martínez: El futuro próximo de las TIC. Hacia dónde evolucionarán los profesioanles, las tecnologías y los usuarios de las TI 14.- Luis Miguel Menene: La organización del Proceso de cambio empresarial 15.- Macarena Gómez Bermúdez-Coronel: ¿Cuál es tu sentido?

16.- Manuel del Río Díaz: OPM3® más allá de la Implementación inicial de una Oficina de Proyectos 17.- Maru González: ¿Estamos preparados para lo incierto?

18.- Ramón Castelló Arija: Especialización o diversificación en la gestión de proyectos 19.- Roberto Toledo Rodríguez: La Oficina de Administración de Proyectos la queremos... ¿con o sin dientes?

20.- Sergio Arturo Jaime Mendoza: Proyectos de mejora empresarial.

Cómo transitar por la ruta de la confiabilidad de la Excelencia

Coordina

21.- Vicente Devesa Poveda: Doble pareja de Ases y entrando en detalles 22.- Walter Macuada: Mejorando la relación con los clientes. Los resultados y la percepción, un equipo muy importante Edita

04.- Más Noticias de la AEPDP

Grupo Aluego: PCT Cartuja 93 Leonardo Da Vinci, 18 (edif. Marie Curie), 5ª planta, Mód. 5 41092 SEVILLA

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Saluda Presidente Juan Manuel Espinoza Presidente de la AEPDP Asociación Española de Profesionales en la Dirección de Proyectos

Amig@s, Como en los anteriores números de esta vuestra revista, es para mí un orgullo poder dirigirme a todos vosotros y compartir estas líneas. Desde la última edición, en septiembre, hemos llevado a cabo diferentes actividades y una serie de eventos que en realidad nos llevan a sentir cada vez más, que generar una mejora en el mercado y en el “mundo” del Project Management, es posible. Como ya anunciábamos en el número anterior, tuvimos en Sevilla nuestro primer congreso (el 6 de octubre), al que llamamos “I Congreso Iberoamericano de buenas prácticas en gestión de proyectos y servicios”. Desde la humildad que nos caracteriza podemos decir que el congreso fue todo un éxito y en las próximas páginas encontraréis información detallada al respecto, y durante las próximas semanas, más noticias acerca del efecto y resultado que este congreso ha tenido y tendrá.

Posteriormente, tuvimos nuestro primer evento fuera de España, fue un seminario en Lima (Perú), realizado en conjunto con la Universidad Nacional de Ingeniería y su oficina de proyección social, realizado el pasado 13 de Octubre; y ya estamos listos para el próximo evento fuera de “nuestras fronteras”, en esta ocasión en Santiago de Chile (el próximo 14 de diciembre), en conjunto con el SPIN Chile y Atenos Consulting.

Así mismo, hemos convocado y llevado a cabo una serie de webinars enfocados en la gestión de proyectos, metodologías, coaching y gestión de equipos, los que se han venido llevando a cabo durante los últimos cinco jueves, y llegarán hasta finales de año; esto gracias a Microsoft y su incondicional apoyo.

Otro de nuestros logros conseguidos ha sido el acuerdo con la Universidad de Valencia, por el cual la AEPDP forma parte de las organizaciones que respaldan a su Executive Máster in Project Management, con beneficios para nuestros asociados; y el acuerdo con la Innovation Business School, ESESA, para facilitar a los directores de proyecto y a nuestros asociados, el acceso a su Máster Executive en Administración y Dirección de Empresas (MBA).

Hemos lanzado también, para todo el mundo, nuestro portal de empleo al que hemos denominado “PDPJobs”, que cumple con la función de facilitar al público en general, empresas y profesionales, un canal a través del cual puedan publicar y buscar ofertas de trabajo sin que esto les implique una inversión económica. Pensamos que el mundo ya está suficientemente “raro” como para que encima te cueste dinero buscar u ofrecer trabajo, ¿no creéis?

Las actividades de la AEPDP siguen su rumbo trazado, se centran cada vez más en lo global del mundo y venimos trabajando en una serie de nuevas iniciativas, las que de un modo u otro, no buscan otra cosa que ser de utilidad para la inmensa mayoría de profesionales dedicados a la dirección de proyectos en toda Iberoamérica.

En breve tendréis todos noticias acerca de las actividades para el 2012, los planes y objetivos trazados para el año que viene, las nuevas iniciativas en las que estamos incursionando y los diferentes lugares a los que iremos llegando durante los próximos 365 días. Particularmente estaré durante los próximos días y semanas, participando en una serie de actividades fuera de España que nos permitirán llegar cada vez más lejos.

Espero que este número sea también de vuestro agrado, y que lo disfrutéis tanto como yo, es sin duda un trabajo muy útil para todos, independientemente del país en el que nos encontremos. Y por ello os invito a distribuirla tanto como os parezca necesario, a compartirlo con vuestros colegas de profesión y amigos, al final, esta revista cumple con su misión cada vez que llega a los lugares donde nadie más se ha tomado la molestia de llegar.

Difundámosla!

Gracias a tod@s, nuevamente.

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Asistieron más de 250 profesionales, empresarios, directivos y responsables de varias entidades Éxito de la Primera cumbre iberoamericana de Project Management El I Congreso Iberoamericano de Buenas Prácticas en Gestión de Proyectos y Servicios, celebrado en Sevilla a comienzos del pasado mes de marzo, fue todo un éxito organizado por AEPDP, Mercados21. es y Peoplecert. Así se constató desde las sesiones de la mañana. “Estoy convencido del éxito de este certamen”. Con estas palabras, el presidente de Eticom, Adolfo Borrero, inauguró esta gran cumbre desarrollada en el Campus Loyola Leadership School de la capital andaluza.

Este encuentro pionero en España congregó a una quincena de expertos mundiales de primer orden en los campos de la mejora competitiva y la gestión eficiente de áreas tan importantes para el desarrollo como las nuevas tecnologías, el management o la dirección de proyectos, entre otros. De ahí que la capital andaluza se convirtiese en el epicentro del management nacional e iberoamericano, con la asistencia de empresarios, directivos, profesionales y responsables de distintas entidades españolas e iberoamericanas en esta área.

El presidente de la Asociación Española de Profesionales en Dirección de Proyectos (AEPDP), Juan Manuel Espinoza; la regional manager de PeolpleCert, Paula Colaço Gomes; el director de Mercados21.es, Javier González Flores; y el director ejecutivo de Loyola Leadership School, Francisco José Pérez Fresquet, fueron los encargados de inaugurar este I Congreso Iberoamericano, bajo el lema ‘Recursos para la Competitividad’.

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Seguidamente, fue Adolfo Borrero quien abrió este encuentro de profesionales en la Dirección de Proyectos, haciendo especial hincapié en que la organización haya sido “exclusivamente desde el ámbito privado”.

Con los objetivos de fomentar las buenas prácticas en gestión de proyectos como vía única y privilegiada para el desarrollo y crecimiento económico; así como para situar a las empresas andaluzas y españolas a la vanguardia de las nuevas tendencias, y favorecer la intercooperación entre las empresas y entre las instituciones se desarrolló este gran evento que contó con las ponencias de quince expertos de primer orden a nivel mundial, cuyos temas versaron sobre la tecnología Cloud, la gestión TI, el poder del coaching, el impacto del portfolio, el Project Management y los beneficios de la certificación profesional, entre otros. Con todo ello, AEPDP, PeopleCert, Grupo Aluego y Loyola Leadership School pusieron a disposición de más de 250 profesionales y empresarios españoles y latinoamericanos un espacio único y extraordinario para intercambiar ideas, experiencias, reflexiones y oportunidades de crecimiento y negocio.

El evento que cumplió sobradamente con las expectativas previstas, anticipó las claves para alcanzar un nuevo modelo empresarial centrado en la competitividad, la internacionalización y el éxito profesional. El presidente de la AEPDP, Juan Manuel Espinoza, aseguró que esta Asociación nació con la intención de cambiar las cosas en España e Iberoamérica. “Es una Asociación nacida en Andalucía con vocación de ser referente a nivel nacional e internacional, puesto que hay asociaciones similares en otros países pero en España e Iberoamérica es la primera. Parece que estamos cumpliendo nuestros objetivos pues la próxima semana tenemos un evento en Lima (Perú) y en noviembre otro encuentro en Santiago de Chile”.

Por su parte, la regional manager de PeopleCert, Paula Colaço, apuntó que ya cuentan con 8.850 centros de exámenes en 165 países y con más de 3 millones de exámenes de diferentes certificaciones realizados. “Éste es nuestro compromiso con la excelencia en la Dirección de Proyectos”, indicó.

Asimsimo, Llanes reiteró que la cualificación de las personas, la apuesta por el capital productivo frente al residencial, la generación de valor añadido y competitividad, y por supuesto la internacionalización, eran las “piezas claves” para desarrollar un buen modelo empresarial.

Finalmente, tomaron la palabra el director ejecutivo de Loyola Leadership School, Francisco José Pérez Fresquet; y el director de Mercados21.es, Javier González Flores, quienes dieron definitivamente paso a la ronda de ponencias a cargo de una quincena de expertos de primer nivel, cuyas intervenciones versaron sobre cuestiones de sumo interés como la gestión de cartera de proyectos con Microsoft Project 2010, el impacto del portfolio, la complejidad desde el monoproyectos al multiproyecto, y el desarrollo del capital humano en las TIC, entre otros.

A este respecto, y enfocando su discurso en Andalucía, Llanes destacó que la comunidad andaluza era “moderna, competitiva y llena de oportunidades; y de realidades”, pues añadió que “las relaciones comerciales con Iberoamérica se han multiplicado por seis en los últimos 15 años”. “Hay que aprovechar las sinergias entre Iberoamérica y España, y –por supuesto- Andalucía. Tenemos empresas competitivas, pero muy jóvenes, el 80% de ellas tienen menos de 10 años, con lo cuál falta músculo”, indicó.

Tras las ponencias de excelente nivel y exposición desarrolladas por profesionales expertos en la materia como Nacho Albio, Pau Servera, Joao Manuel Rodrigues, Ricardo Santiago, Lorena Perdomo y Javier Romero Esteban, entre otros. Tras ellos, y como clausura de la jornada, el secretario general de Economía de la Junta de Andalucía, Gaspar Llanes, cerró esta cumbre pionera, insistiendo en la importancia de las pymes para la economía general. “Las pymes son el pilar de nuestra sociedad, de nuestro crecimiento y de nuestro futuro. A veces se nos olvida el papel tan trascendental que juegan las pymes en nuestra economía. Pero para que las pymes tengan éxito necesitan ganar competitividad, pues si existe una fórmula para conseguir el éxito es sumando la productividad y la competitividad. Además, hoy en día debido a la globalización tampoco podemos olvidarnos de la internacionalización”.

Finalmente, el secretario general cerró este primer congreso iberoamericano, apuntando que Andalucía contaba con un gran valor añadido por sus 11 Parques Tecnológicos (públicos) y sus 22 Centros Tecnológicos (público-privados). Por esta razón, Llanes se mostró convencido de que la comunidad andaluza tenía méritos y capacidad suficientes, “fundamentos de una economía social de mercado”. Una reflexión en la que coincidieron todos los protagonistas del I Congreso Iberoamericano de Buenas Prácticas en Gestión de Proyectos y Servicios.

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Pasado, presente y futuro del Proyecto SEPA (Single Euro Payments Area) Begoña Sánchez Rogel Licenciada en Derecho por la Universidad Autónoma de Madrid (UAM), Colegiada en el ICAM. Especializada en dirección, administración de empresas y Marketing. CEPYME Directora de Proyectos. Profesora de diversos cursos y seminarios en la materia, es habitual conferenciante en asociaciones empresariales y profesionales.

En enero de 2008, se dio el primer paso histórico en SEPA, poniendo en marcha la transferencia SEPA para pagos en euros (Sepa Credit Transfer o SCT). Más de 4500 entidades en 32 países representando el 95% del volumen de pagos en Europa . (27 países de la Unión Europea) (16 de la UE euro + 11 UE no euro) + Noruega, Liechtenstein, Islandia, Suiza y Mónaco.

Antecedentes de la iniciativa Con la creación del mercado único de la Unión Europea, no solamente nació el Euro “€” sino la unidad económica y monetaria . Sin embargo en los pagos minoritarios, existe una fragmentación clara , que en última instancia, impide la culminación de la Unión Económica y Monetaria.

Para solucionar esta fragmentación, nace la Zona Única de Pagos (Single Euro Payments Area SEPA). Donde empresas, agentes económicos y ciudadanos podrán hacer y recibir pagos en euros , dentro de Europa, con los mismos derechos y obligaciones, que en sus países de origen, independientemente de la ubicación y de que esos pagos hayan requerido o no procesos transfronterizos.

Situación inicial Son múltiples los beneficios para los unos y para los otros , como la facilidad de uso, eficacia de costes, procesamiento automático ( STP) .Proporcionara una mayor transparencia en la elaboración de precios de los servicios prestados por las entidades bancarias.

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Facilitando mayores niveles de centralización de fondos (Payment Factory y Centro de Servicios Compartidos).

Entrando en análisis, con la misma pericia que un relojero, repara su rolex , voy a dar colorido al proyecto SEPA. El ámbito geográfico del mismo, son los 32 países miembros. La entidad de crédito ejecutante de la trasferencia tiene que estar dada de alta como proveedora de la misma. Sin limite de cantidad y con pago en €, sirviendo para pagos únicos y pagos masivos.

Dos únicos identificadores IBAN (International Bank Account Number) y BIC (Bank Identifieer Code). El cliente debe proporcionar el IBAN de la cuenta del beneficiario y proporcionar el BIC (entidad de crédito) a no ser que se acuerde de otra forma con su entidad.

El plazo de ejecución es de tres días hábiles como norma general. Se aplica el principio Share (SHA) Los gastos de la transferencia se repercuten individualmente al ordenante y al beneficiario. El importe de estos gastos dependerá de la entidad de crédito elegida. (periodos de devolución, gastos SHA, son ya un hecho así como la entrada en mercado de los proveedores de servicios de pago) Los stándares ISO utilizados por la mensajería Swift en las transacciones SEPA están ya disponibles, el EPC planea dar las directrices de cómo alinear los Rulebook del SCT y (SDD) a las características de los estándares ISO 20022 en el ámbito de la comunicación banco cliente .La “Guidance on Customer Reporting of SEPA Credit Transfers and SEPA Direct Debits” se publicará en el sitio web del EPC cuando sea aprobada por el EPC.

Uso del instrumento de pago en España

Situación actual El 1 de noviembre de 2009 entra en vigor la Regulación 924/2009 vinculante para los Adeudos Directos SEPA (SDD).

Se fija una tasa única de 8,8 céntimos (adeudos transfronterizos), los adeudos nacionales se mantienen tal y como estén fijados en cada país (vigente en nov. 2012) Los bancos nacionales adheridos a SEPA desde el 1 de noviembre de 2010 deben asegurar que las cuentas de los clientes válidas lo son también para los instrumentos SDD Core. Los bancos SEPA fuera de la zona Euro se fija un plazo hasta el 2014.

En julio de 2010, se prepara una regulación comunitaria que pretende establecer una end date para los productos crédito transfer y direct debit . A partir de ahora solo se admiten los sitemas SEPA promulgados por el EPC y los sistemas legacy mueren.

Las corporaciones tendrán que enviar a sus payment service providers la información correspondiente , así como la información que éstos deben mandar a los payments service providers de la otra parte.

Las end dates serán 12 meses para el crédito transfer desde la publicación de la regulación y 24 meses para el direct debit. (se espera la publicación en el segundo semestre de 2011 con lo que nos iremos a 2012, 2013 como posibles end dates).

Uso del instrumento de pago en Europa

A finales de diciembre de 2010, la Comisión Europea, publica un nuevo borrador, estableciendo un calendario definitivo para los instrumentos SEPA. *Febrero de 2013, migración completa de transferencia SEPA . *Febrero de 2014 migración completa para los adeudos SEPA (países zona Euro) En 2011, solo se puede decir que las decisiones han ido paralelas al contexto económico y social que se respira dentro del marco geográfico del proyecto SEPA. Los tiras y aflojas de los distintos países miembros, en ocasiones han supuesto un obstáculo más que una solución para el buen fin del mismo.

Por otro lado, el propio motor del “ mercado de los pagos” que en esencia es muy rápido y veloz, no ha hecho más que poner en entredicho la incapacidad de la Comisión Europea para regularlos.

Será el 2012, un año clave , para dar por terminado y finalizado el Plan de Migración , una vez aprobado el borrador de la Regulación Europea y el proyecto SEPA se convierta en realidad.

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ITIL y el desarrollo de software Ing Edgar David Velázquez Friederichsen CIO/Instructor/ Consultor de ITIL, COBIT e ISO20000 Ingeniero en electrónica y de comunicaciones por la universidad iberoamericana campus Cd. de México.

Ha realizado artículos como ITIL VS COBIT en la revista Software Gurú y recientemente como co-autor del libro “The ITIL Experience: 67 Real Life Remarkable ITIL Experiences” editado por THE ART OF SERVICE. Ha participado en proyectos de revisión de ITIL Compliance en la herramienta “Metricus” para la creación de software de Balanced ScoreCard Se ha desempeñado en diversos cargos como CIO,jefe de área, Consultor de Procesos Sr., Instructor, Quality Assurance, Arquitecto de Soluciones, Project manager y IT Service Manager, en empresas como Universidad Iberoamericana, Hewlett Packard, Itera, Soluciones Tecnológicas especializadas, Director General de TI Servicios y actualmente como Gerente de Servicios de TI y Consultoría en La Red Corporativo

Esta es una de las preguntas más comunes que se realizan muchas empresas que tienen iniciativas para la mejora de procesos en el desarrollo de software y la gestión de servicios de TI

¿Qué es ITIL? Es una colección de documentos públicos que contienen un modelo de referencia basado en procesos y las mejores prácticas de la industria de TI que facilita la Administración de Servicios de una organización de TI con Calidad.

¿Qué relación existe entre ITIL y el desarrollo de software?

ITIL como modelo de gestión de servicios de TI cubre las áreas de una organización como redes, operaciones, organización, telefonía, soporte técnico, help desk, telecomunicaciones, etc.

Mientras que desarrollo es exclusivamente software aplicativo, sin embargo este no es habilitado si no tiene una plataforma de cliente/usuario la cual es montada sobre infraestructura de TI como es: servidores, equipos PC, mainframes, workstations, red, switches, routers, sistemas de enfriamiento, etc. Sin los cuales el software no puede operar.

Debido a esta relación tan estrecha entre hardware y software es necesario poder administrar adecuadamente los ambientes de producción, desarrollo y pruebas en donde pueda ser ejecutada una aplicación cualquiera. De ahí la importancia de la disponibilidad y capacidad de la infraestructura que soporta los sistemas.

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¿Cómo se alinean las mejores prácticas para el desarrollo de software con ITIL? Administración de requerimientos.- Comprende las actividades relacionadas con la definición, clasificación, asignación, seguimiento y control de los requerimientos durante todo el ciclo de vida de desarrollo de software y se alinea con ITIL en el sentido de ser una actividad que se lleva implícita en los procesos que tienen que ver con la definición de los objetivos de negocio los cuales deben ser cumplidos por las áreas de TI. Arquitectura de componentes.- Describe cómo diseñar una arquitectura resistente y flexible que permita cambios en el futuro. Esto nos ofrece una visión y planeación de las arquitecturas tecnológicas necesarias que permitan asegurar la capacidad y disponibilidad de un servicio de TI que soporte procesos de negocio.

Modelado visual.- Permite describir un sistema en diferentes niveles de abstracción, simplificando la complejidad sin perder información, para que tanto usuarios, líderes y desarrolladores puedan comprender claramente las características de la aplicación. Este es una de las prácticas que se llevan a cabo dentro del desarrollo de software y que puede ser aplicada para el diseño de los procesos de ITIL, así como los procedimientos operacionales de la infraestructura donde se pueden definir de una manera mas clara estándar la asignación de roles con las responsabilidades.

Verificación continua de la calidad.- Es una guía en la planeación, diseño, implementación, ejecución y evaluación de los diferentes tipos de pruebas. Esta mejor práctica es posible adoptarse para procesos de cambios y liberaciones de hardware y software en donde se requiere un despliegue de soluciones de TI. Control de cambios y configuraciones.- Comprende las técnicas y las herramientas que una compañía usa para administrar los cambios de los componentes de software. Una de las mejores prácticas mas implantadas en las organizaciones es precisamente esta, debido al crecimiento de la infraestructura y cambios generados al paso del tiempo en diferentes ramas de TI como son: software(nuevas versiones, releases, parches), hardware( memoria, procesadores, equipos de conexión mas eficientes, nuevas tecnologías, etc.) y telecomunicaciones (enlaces, fibra óptica, etc).

¿Cuáles con los principales problemas que se pueden encontrar las dos iniciativas?

En muchas ocasiones las iniciativas pueden presentar los siguientes síntomas: Los requerimientos para la evaluación son similares y los clientes están confundidos.

Las definiciones de los procesos son cruzados y se realizan tareas duplicadas.

Las iniciativas no cumplen con los estándares de la organización.

No se alinean adecuadamente a los objetivos de negocio.

No existe comunicación entre las iniciativas.

Definiciones de procesos que se llaman igual pero son diferentes y tienen diferentes alcances.

Los usuarios se rehúsan a llevar a cabo un proceso que otra iniciativa realizó en el pasado, existe apatía y sentido de retrabajo.

¿Qué beneficios tiene alinear MP de desarrollo con un modelo de gestión de servicios de TI? Los beneficios principales al realizar esta alineación son: no se duplican las tareas de definición de procesos, a los usuarios se les solicita una sola información, los procesos son alineados para el fin común entre iniciativas o proyectos, no se tienen malos entendidos, el negocio sabe que la solución esta integrada en las propuestas y no se reinventa el hilo negro.

Dichos proyectos o iniciativas tienen coincidencias: Son basados en las mejores prácticas Proponen un modelo de proceso Definen roles y responsabilidades Diseñan políticas Definen los elementos necesarios para medir el proceso Debido a esto, muchas empresas se preguntan porque no hacer un solo proyecto que tenga los mismos requerimientos y se diseñen las soluciones alineadas una con otra para no tener esfuerzos extra.

Esta alineación es considerada como vital en empresas que se dedican a la implantación de procesos basados en mejores prácticas para el desarrollo de software como CMMI o RUP. Sin embargo existe un reto mas grande que significa alinear estas soluciones con la implantación de procesos basados en modelos de gestión de servicios de tecnologías de información, estos procesos alienados con el modelo ITIL® (Information Technology Infrastructure Library) tienen en su haber diferentes disciplinas dentro de una clasificación previa de los libros que lo conforman, así mismo comprenden o tratan temas del desarrollo de software.

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Diseñando la continuidad de negocios Frano Capeta Mondoñedo CEO I-SEC Perú Senior Executive for Business Continuity and Information Security Management Systems

Diseñando la continuidad de negocios En la actualidad, se manejan hasta tres conceptos im-

portantes en la gestión de la continuidad. El primero es el Disaster Recovery Plan o DRP – TI (Plan de Recuperación ante Desastres para TI, por sus siglas en inglés) que se refiere exclusivamente a la parte de recuperación tecnológica de los equipos, es decir, a la recuperación de los servidores, y de las redes. Se puede decir entonces que el concepto de DRP fue el que dio origen al tema de plan de continuidad de negocios, que es el segundo concepto y el que está basado en que no solo debe de pensar en los equipos o en el hardware, sino, también, en los procesos y aplicaciones críticos de la organización.

Después del ataque al World Trade Center el sector empresarial se dio cuenta que sus planes de seguridad no servían porque el plan de continuidad no tenía una gestión. De ahí que surge un nuevo concepto: Business Continuity Management o BCM (Administración de la Continuidad del Negocio, por sus siglas en inglés). Es este concepto de la gestión de continuidad el que hoy en dia se debe aplicar a las organizaciones, tenemos el caso por ejemplo que en el Perú la SBS (Superintendencia de Banca y Seguros) ha oficializado mediante la Circular G-139 la obligatoriedad de implantar un BCM en las empresas bancarias, financieras y de seguros, pero sin embargo no hay en otros sectores empresariales una clara conciencia del problema ni de la necesidad de implantarlo, tal como podemos apreciar en el cuadro 1.

Todo proyecto de este tipo debe involucrar a un grupo de personas de la misma empresa representantes de las diferentes aéreas o gerencias que son lo que deben darle sostenibilidad a los planes de continuidad y a la estrategia de continuidad de la organización en donde la responsabilidad no debe ser del área de TI únicamente. El departamento de sistemas será el responsable de su propio plan (recuperación de desastres), pero no es responsable de todo el plan de continuidad porque en un mercado tan competitivo como el actual, aquellos esquemas ya no funcionan.

Involucrando a los usuarios Son los usuarios quienes conocen cuál es su proceso más importante o el que quisieran que se releve, modifique y se de más continuidad.

En la actualidad, la responsabilidad de la gestión de la información viene por ese lado. Todos los funcionarios de la organización, de una u otra forma, tienen que ver con la continuidad. Los accionistas de la empresa no pueden ser personas ajenas a este tema, ellos también tienen que involucrarse. Si se desea implementar un plan de continuidad serio, el nivel de participación de los agentes empresariales debe ser alto ante las diversas interrupciones que pueden existir en el negocio. ¿Qué sucede si se pierde una información crítica o si no se puede cumplir con los requerimientos legales y regulatorios? Definitivamente, el mensaje es el involucramiento de todos. Hay que identificar estrategias de comunicación, basadas en prioridades.

Actividades para implementar Cabe señalar que el plan de continuidad debe de estar actualizado constantemente. El responsable de este plan tiene la misión de actualizarlo cada vez que ingresa una nueva aplicación o cada vez que hace algún cambio en algún proceso.

Entonces, no es un proyecto o una tarea de una sola vez, sino que tiene un seguimiento sostenido en el tiempo.

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cuadro 1

Podemos notar claramente que las empresas no se involucran completamente en la continuidad y se delega el tema a las áreas de sistemas.

Hay muchas tareas por hacer. Debe hacerse un análisis de impacto de negocio para estudiar los procesos principales de la organización. También se pide elaborar una evaluación de riesgo para conocer y establecer las estrategias de recuperación. Esto derivara a coordinar pruebas, capacitaciones, etc. para determinar una serie de metodologías de prevención y contingencia. Este trabajo conllevará a diseñar planes de respuestas a las crisis, es decir, que se debe dar un mantenimiento concretoal plan de continuidad.

Igualmente, el equipo necesita tener todo documentado en la organización para dar el soporte necesario en momentos críticos. Eso exige que haya una actualización y reconfiguración constante de los datos. Aquí no hay espacio a la improvisación o a ensayos de laboratorio. Cada prueba tiene que tener un nivel de complejidad diferente, mínimamente se deben de realizar cada seis meses. Obviamente, es fundamental el factor psicológico para reaccionar convenientemente ante las crisis.

Como se puede apreciar, hay una serie de actividades tanto antes, durante y después de la implementación del plan de continuidad. Como resultado se conseguirá la instalación de una política de continuidad.

Actualización del plan Esta política fijará los objetivos y los roles de los diferentes equipos de trabajo, lo que permite que todo este sistema de gestión de la información no solamente sea visto por el área de IT. ¿Cómo nace el proceso de continuidad dentro de las organizaciones? A partir que se delega funciones sobre este plan a las demás áreas de la compañía. Además, este plan debe contar con un mantenimiento adecuado para actualizarlo y vincularlo a la realidad del mercado actual. En adición a esta premisa, es importante la gestión de los backups de seguridad de información, que va más allá de tener archivos de seguridad, sino en contar con procesos de recuperación de información. También se requiere integrar un buen equipo de respuesta, el cual determinará únicamente las salidas o soluciones posibles a las demás áreas de la empresa ante un evento de inseguridad. ww.aepdp.es Gestionando Proyectos y Servicios ...

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Six Sigma y su relación con la Dirección de Proyectos Gustavo Pastrana, PMP® Subdirector en Chartis Insurance (AIG) Ingeniero Industrial/MBA, ITESM/EGADE Docente del MBA en Dirección de Proyectos, Universidad Virtual de Viña del Mar – Chile Voluntario en la Bolsa de Trabajo del PMI®, Capítulo México

En el mundo de la Dirección de Proyectos, el PMBOK se ha convertido como un estándar (establecido por el PMI) aceptado y que está siendo utilizado en varias industrias en todo el mundo.

En un nivel básico, tanto lo propuesto en el PMBOK como Six Sigma tienen mucha similitud ya que ambas buscan contar con un plan completo de trabajo, identificar y comunicar a los grupos de interés, conducir revisiones periódicas, gestionar el tiempo, costo y los recursos, enrre otros.

El objetivo a lograr por Six Sigma, es alcanzar no más de 3,4 defectos o errores por cada millón de oportunidades, implique el diseño y fabricación de un producto o implique un proceso de servicio orientado a un cliente. Este objetivo es de donde proviene el origen del nombre “Six Sigma”. La letra Sigma es utilizada como símbolo de la desviación estándar o medida de la variación de un proceso. Por tanto Six Sigma centra el trabajo en identificar y controlar la variabilidad del proceso con el fin de tener un producto más fiable y predecible.

Six Sigma se materializa en la realización de proyectos de mejora de procesos. El resultado de cada proyecto six sigma es la implementación de Cambios en un proceso. Las organizaciones ejecutan trabajo, que podemos descomponer en dos grandes grupos: Operaciones y Proyectos.

Operaciones y proyectos se parecen en que ambos son realizados por personas, están limitados en cuanto a recursos, y necesitan control.

Lo que caracteriza a los proyectos es su naturaleza única (se realiza sólo una vez), y temporal (tiene un inicio y un final en el tiempo).

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Más que un programa formal o una disciplina, Six Sigma es una filosofía de trabajo que puede ser compartida beneficiosamente por clientes, empleados, accionistas y proveedores. Esencialmente, es una metodología centrada en el cliente que elimina el desperdicio, aumenta los niveles de calidad y mejora de forma radical los ratios financieros de las organizaciones.

El funcionamiento de Six Sigma En Six Sigma se trabaja proyecto a proyecto como única forma de eliminar problemas sistemáticos de variabilidad que afectan a procesos medibles y que se traducen en defectos cuantificables.

La metodología consiste en 5 fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, y su abreviatura más común es DMAIC. Veamos a continuación las actividades que se llevan a cabo en cada una de estas fases: Definir: Identificar, evaluar y seleccionar proyectos, preparar la misión, seleccionar y lanzar el equipo.

Medir: Consiste en la caracterización del proceso o procesos afectados, estudiando su funcionamiento/capacidad actual para satisfacer los requerimientos clave de los clientes de dicho proceso. En esta fase, se documentan los posibles modos de fallo y sus efectos al tiempo que se elaboran las primeras teorías sobre las causas de mal funcionamiento.

Analizar: Se realiza el plan de recogida de datos y a continuación se procede al análisis de los mismos con el ánimo de establecer y determinar las pocas causas vitales del fallo del proceso.

(Improve) Mejorar: Es esta la fase en la que se determinan e implantan las soluciones para que el proceso alcance los resultados esperados.

Controlar: Consiste en diseñar y documentar los mecanismos necesarios para asegurar que lo conseguido se mantenga una vez que el equipo del proyecto Six Sigma haya implantado los cambios.

Algunas de las herramientas típicas utilizadas dentro de los proyectos de Six Sigma se mencionan a continuación: Mapa de proceso, SIPOC, IFEF0 Gráficos, histogramas, box plots, series temporales...

Diagramas causa-efecto, AMFE Contrastes de hipótesis para datos normales y no paramétricos DOE (Diseño de experimento) Simulación SPC (Control Estadístico del Proceso)...

El cronograma en un proyecto de Six sigma cada hito (milestone) generalmente estará caracterizado por la entrega formal de un conjunto específico de resultados a los “clientes” del proyecto. Para un proyecto six sigma típicamente se establecen los siguientes: Project Kick Off .............. cierra formalmente la definición del proyecto y pone en marcha al equipo.

Project close out; cierre formal del proyecto en el que se celebran los resultados con el equipo (comunicaciones eficaces) tras la evidencia de que las mejoras han tomado carácter permanente en el proceso, y están reportando beneficios sostenibles.

Recursos

Measure phase gate review... cierra formalmente la fase de medida, entregando un proceso en estado de control estadístico y con un estudio de su capacidad (process capability, que es la capacidad de entregar piezas o servicios conformes a especificaciones)

Gran cantidad del esfuerzo debe recaer sobre la correcta selección de los recursos. El éxito depende de la habilidad de los equipos para finalizar proyectos de forma eficaz, siguiendo la correspondiente metodología.

Análisis phase gate review ... cierra formalmente la fase de análisis, entregando una lista de causas verificadas experimentalmente (en términos de contraste de hipótesis, de experimentos diseñados, de estudios de correlación y regresión, ...)

En todo tipo de proyectos nos interesa reunir en el equipo el conjunto de habilidades para llevar a cabo las tareas, y el conjunto de competencias para poder proceder eficazmente a la implantación de soluciones. Y esa regla general también vale en los proyectos six sigma, y se materializa en el caso concreto de proyectos six sigma con que el equipo tendrá representada apropiadamente los siguientes elementos:

Improve phase gate review ... cierra formalmente la fase de mejora, en la que el propietario de proceso recibe un paquete de soluciones verificadas (a veces sólo a pequeña escala) en términos de eficacia y de efectos colaterales aceptables.

Control completed ............ las mejoras se incorporan como nuevo estándar de proceso, y quedan implementados los controles para hacer que las mejoras sean sustentables a largo plazo (porque el coste de mantenerlas es más bajo que el beneficio que aportan, por supuesto). Se acuerda la forma de proceder a la validación financiera de los beneficios alcanzados.

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Las voces del negocio (Expertos en la Materia), Las voces de los clientes (Fuerza de ventas y servicio al cliente, así como recopilar la percepción del cliente), Las voces del proceso (Dueños de procesos), Las voces del conocimiento y la experiencia (Mejores prácticas y lecciones aprendidas que la organización haya adaptado) Los equipos eficaces cubren un conjunto típico de roles: SOLVER ........ personas que aportan innovación, desarrollo de contactos, habilidades de negociación para procurar recursos

gir acertadamente. Sin embargo es imprescindible, posible y viable el conseguirlo. Las organizaciones de éxito nos ofrecen abundantes ejemplos.

Para terminar, diremos que la suma de:

Una organización que aprende a escuchar las voces de los clientes, y convierte a los clientes en el foco para guiar la conducta (customer focus),

DOER.....personasqueseconcentranenlastareasyempujan a otros a la acción y a la compleción de resultados;

que va desarrollando su orientación a gestionar por proyectos,

CHECKER .... personas que evalúan con perspectiva global, juicio crítico, y que cuidan del uso eficiente de los recursos

que gana conocimiento en entender la naturaleza de la variabilidad y su presencia en los procesos,

CARER ...... personas que cuidan la armonía del equipo y sus individuos (prevención y solución de conflictos ...)

y que desarrolla sentido crítico hacia el desperdicio (lean operations)

KNOWER ..... especialistas en el dominio y aplicación de herramientas

Es una organización que tiene un retorno, tanto económico como en otros órdenes, garantizado, apoyado de técnicas y herramientas de mejora continua como las mencionadas en los párrafos anteriores.

CONCLUSIONES En este tipo de proyectos, el Director de Proyecto se enfrenta a múltiples retos: debe conjugar por tanto la doble orientación hacia la tarea y hacia las personas. Adicionalmente hay otros desafíos como recolección y análisis de datos, resolución de problemas, entendimiento y evaluación de los procesos actuales, desarrollar y monitorear métricas de una manera estandarizada y realizar evaluaciones cuantitativas.

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E stás son más determinantes y complicadas de diri-

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La Metodología de Six Sigma proporciona técnicas y herramientas que ayudan al Director de Proyectos a tener éxito en todos estos retos. Este éxito es llevado a cabo tanto por medio del entendimiento y utilización de la metodología, así como en seleccionar a empleados con potencial de liderazgo para gestionar el proyecto capaces de manejar equipos de trabajo a todos los niveles organizacionales y con múltiples capacidades.

Ernesto Ortiz, José Costas Gual, “Six Sigma. La gestión de proyectos como factor clave de éxito”,; Revista Capital Humano, Año 2006, Año nº 19, Número 195

La gestión de proyectos en la era de la hiperespecialización: Predictiva o Adaptativa Héctor E. González H. Gerente TCM Tecnologías con Clase Mundial - Presidente itSMF Colombia.

Héctor González es MBA con honores por la Universidad de La Salle y MSc. de la Escuela de Negocios de Navarra.

Ingeniero de Sistemas y Especialista en Telemática de la Universidad de Boyacá.

Cuenta con más de 17 años de experiencia como Gerente de Proyectos, Consultor y Líder de TI en importantes empresas nacionales e internacionales. Experiencia como catedrático en programas de Gerencia a nivel de postgrados. Conferencista, ponente y autor de varios artículos en temas de TI e Innovación; autor de un modelo práctico para la Innovación Organizacional, en proceso de patente. Actualmente es gerente en TCM Tecnologías con Clase Mundial. Certificado ITIL®, SMP® y Presidente del capítulo itSMF Colombia.

La era del conocimiento y el auge de las tecnologías de la información y comunicaciones están exigiendo, en las empresas, cada vez personal más especializado. Estamos entrando ahora en una era de hiperespecialización, un modo de trabajo complemente diferente a lo que conocemos, donde se hace necesario reconocer y cambiar la antigua forma de gestionar.

En un proyecto de desarrollo de software, hay diversos especialistas responsables en cada etapa de análisis, diseño, codificación y pruebas haciendo que el trabajo se subdivida en microtareas asignables; lo anterior hace que se pueda fragmentar el trabajo en complejas redes de personas, incluso a nivel global, para realizar tareas altamente especializadas. Esta es la tendencia mundial, y no es la excepción en Colombia donde algunas empresas locales enfocadas al desarrollo de software han experimentado un incremento de demanda para tareas específicas logrando calidad, rapidez y ahorro en costos.

Hiperespecialización es la descomposición del trabajo que antes hacia una persona en partes más especializadas realizadas por varias personas, esta separación significa más calidad, rapidez y disminución de costos. La hiperespecialización es facilitada por la misma tecnología, no implica necesariamente tercerización del trabajo a otras empresas ni a otros países.

Por ejemplo, si se piensa en los gerentes de proyectos que pasan varias horas preparando una presentación en PowerPoint, si ellos acceden a una red de expertos en esta herramienta podrían disponer no solamente de buenos diseñadores gráficos sino también en expertos en redacción de contenido para diferentes tipos de presentaciones.

Las presentaciones, obviamente, tendrán más calidad porque la terminación del producto será realizada por personas capaces de hacerlo y su construcción será más oportuna debido al tiempo que se dedica personalmente a tareas que no requieren su experticia o en las que nunca se ha sido bueno; la hiperespecialización contribuye a reducir el tiempo de trabajo al asignar actividades relacionadas a per-

sonas diferentes que pueden realizarlas en paralelo y no secuencialmente. El ahorro en costos proviene, en la mayoría de empresas, por la utilización de una mejor forma de uso del tiempo de sus colaboradores.

Para cualquier tipo de empresa, la hiperespecialización puede reinventar la organización de múltiples formas, atomizando las actividades desde lo general a lo particular; algunas tareas de cierto rol pueden ser separadas, o se pueden rehacer categorías de trabajo y procesos completos. Para aprovechar la hiperespecialización es necesario un nuevo enfoque y nuevas habilidades de gestión.

Primero, se debe aprender a dividir el trabajo del conocimiento en tareas discretas y asignables, hoy los escenarios son cambiantes ya que los entornos son inestables y rápidos.

Segundo, hay que reclutar a trabajadores especializados y definir los términos de su contribución, los equipos de trabajo deben ser multidisciplinarios e incluso incorporando al cliente.

Tercero, la calidad del trabajo debe ser asegurada, generando el máximo valor posible al negocio. Cuarto, las partes deben trabajar con integración como una solución holística.

El análisis de la gestión de proyectos con base en la hiperespecialización debe tener en cuenta las dos aproximaciones: gestión de proyectos clásica y ágil, de acuerdo con el siguiente cuadro:

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HIPERESPECIALIZACIÓN

1. Dividir el trabajo

2. Reclutar trabajadores y asignar tareas

Gestión de Proyectos Clásica (Predictiva)

3. Asegurar la calidad

4. Integrar las partes

Gestión de Proyectos Ágil (Adaptativa)

Basada en la planificación, ejecución y seguimiento a través de procesos sistemáticos y repetibles.

Estrategia orientada a entrega temprana quick-wins.

Centra el foco de la producción en los procesos y la tecnología, y no tanto en las personas.

Centrado y preparado para escenarios cambiantes, con frecuentes modificaciones de requisitos.

Asume un entorno estable y predecible, sin cambio de requisitos, que se definen al comienzo del proyecto, y se mantienen inalterables a lo largo del mismo.

Agilidad y flexibilidad para entornos inestables y rápidos.

El objeto de su esfuerzo es mantener el cronograma, el presupuesto y los recursos.

Se centra en proporcionar el mayor valor posible en el menor tiempo (entregas completas con aporte de valor).

Divide las actividades en fases secuenciales a las que llama ciclo de vida.

Equipo multidisciplinar, incluyendo al cliente, con el único objetivo de generar el máximo valor posible al negocio.

Tolerancia a errores como método de aprendizaje.

Criterios de éxito: Producto definido, Tiempo previsto, Costo estimado.

Criterios de éxito: Maximizar valor al negocio.

En un mundo cambiante, la gestión en la era de la hiperespecialización requiere trabajos ágiles y adaptativos.

¿Por qué una gestión de proyectos ágil en la era de la hiperespecialización?

Porque el único aspecto constante en la economía y en los mercados de hoy en día es el propio cambio, buena parte de la prosperidad que hoy disfruta el mundo proviene de la productividad que se ganó con la división del trabajo haciendo que los resultados sean con valor, rápidos y ahorro en costos.

El hecho de “adaptar” el trabajo en partes más especializadas y con enfoque multidisciplinario potencializa los equipos de trabajo donde el talento y el conocimiento son el mayor activo y así todo fluye con mayor dinamismo.

De esa forma, las empresas, trabajadores y clientes ganan confianza porque ven resultados o entregables cada poco tiempo.

La hiperespecialización es pariente cercano de las herramientas de TI que están disponibles para las empresas desde hace unas décadas.

En el caso de las tecnologías computacionales, el simple acto de comprarlas, implementarlas y sacarlas a producción no basta: las empresas que utilizaron inteligentemente esas nuevas estrategias, junto con las innovaciones organizacionales y prácticas de personal, obtuvieron una ventaja. La hiperespecialización representa una oportunidad similar. Las empresas tendrán una ventaja competitiva dependiendo de cómo la usen.

Pero la verdad sea dicha, en países como Colombia la mayoría de empresas aún siguen “el mito de la caverna”, tal como lo enunciado por Platón al inicio del libro VII de La República: se mantienen viendo las sombras, incapaces de dirigirsen al cambio para mejorar su situación. Esto requiere un cambio de paradigma, un apague vuelva y prenda, un cambio en el mapa mental de las personas y las empresas, solo así se podrá permitir un flujo vibrante y global de trabajo del conocimiento.

El mundo de la gestión de proyectos y la hiperespecialización no está tan lejos como podría parecer pero se requieren nuevos estándares o regulaciones globales y locales, mientras que organizaciones parecidas a los gremios pueden abordar las necesidades que tienen los colaboradores de un desarrollo continuo de sus habilidades, de un sentido de comunidad para atraer a trabajadores especializados y asegurar el valor a los clientes dadas las ventajas en calidad, rapidez y costos.

Referencias: La era de la hiperespecialización. Thomas Malone, Robert Laubacher y Tammy Johns. HBR, Agosto 2011.

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PMBOK Agile Iván Samuel Tejera Santana Consultor especializado en Dirección de Proyectos e implantación de Oficinas Técnicas de Gestión de Proyectos desarrolla su actividad profesional en el área de Estrategia y Operaciones Sector Público de Deloitte.

Hasta hace bien poco, disponer de la certificación PMP (Project Management Professional) daba por hecho que nuestra experiencia y conocimientos en materia de dirección de proyectos eran lo suficientemente sólidas como para permitirnos gestionar un proyecto de inicio a fin con garantías de éxito.

Sin embargo, la experiencia nos enseña que aplicar o no aplicar las best practices recogidas en el PMBOK (Project Management Body of Knowledge) a la gestión de proyectos no siempre es sinónimo de éxito.

Muchos proyectos fallan por no realizar un adecuado uso de los procesos del PMBOK, mientras que otros, aun aplicando en mayor o menor medida estas buenas prácticas, son incapaces de satisfacer las expectativas de los clientes.

Durante más de una década implicado en la ejecución de proyectos para la Administración Pública, bien como parte del equipo de proyecto, o bien, asumiendo propiamente el rol de jefe de proyecto, he podido identificar una serie de factores comunes que dificultan no sólo la gestión exitosa del proyecto sino el buen desenlace del mismo: Los pliegos generalmente no recogen correctamente qué es lo que espera conseguir el cliente con el proyecto ni existe una justificación de la necesidad del proyecto.

La no identificación de los interlocutores clave repercute negativamente en la recopilación de requisitos.

La falta de liderazgo e implicación por parte del cliente impide muchas veces tomar decisiones correctas en el momento adecuado.

La inexistencia de un modelo de comunicación claro entre cliente y proveedor propicia malentendidos e impide la identificación de riesgos y la adopción de las correspondientes acciones correctivas.

La utilización de metodologías en cascada o secuenciales encorseta el proyecto hasta tal punto que, en ocasiones, las continuas replanificaciones hacen inviable el mantener diferentes líneas base.

Estas y otras circunstancias motivaron por allá en el 2001 que un grupo de empresas tecnológicas se plantearan la necesidad de buscar nuevas formas de dirigir sus proyectos, principalmente en lo que se refería al desarrollo de software. Esta preocupación resultó en la redacción del Manifiesto Ágil (Agile Manifesto), que recogía un conjunto de principios ágiles cuya finalidad era mejorar el modo en que se había desarrollado el software hasta ese momento.

Pero, ¿suponían estos principios dejar de lado la metodología tradicional en beneficio de una mayor agilidad en la gestión de proyectos? Muchos jefes de proyecto que han acogido con los brazos abiertos las metodologías ágiles se consideran adversos a la “complejidad” de los procesos del PMBOK, no obstante, soy de los que piensan que ambas corrientes pueden convivir en armonía para ayudar a lograr los objetivos de cada proyecto.

Frente al pensamiento erróneo de que los grupos de procesos (iniciación, planificación, ejecución, control y seguimiento, cierre) y áreas de conocimiento (alcance, tiempo, coste, calidad) descritos en el PMBOK se ejecutan de manera secuencial, la realidad es que los mismos se pueden ejecutar de manera iterativa en cada iteración de un proyecto ágil.

Cuando elaboramos el cronograma (Gantt) de cualquier proyecto siguiendo los procesos del PMBOK, por lo general identificamos las tareas que se han de ejecutar para alcanzar un determinado objetivo, por el contrario, en AGILE, cuando planificamos una determinada iteración (sprint), lo que realmente consideramos son las historias de usuario que mayor valor aportan al usuario.

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Áreas de Conocimiento PMBOK

Proyecto Ágil

Gestión del alcance

Gestión del alcance

Gestión del alcance

Gestión del tiempo

Gestión del tiempo

Gestión del tiempo

Iteración N Gestión del coste

Gestión del coste

Gestión del coste

Gestión de la calidad

Gestión de la calidad

Gestión de la calidad

Iteración 1

Iteración 2

Para clientes acostumbrados a recibir información sobre el estado de las tareas de un proyecto, entendemos que el enfoque ágil supone una mejora respecto al planteamiento tradicional, pues mantiene al usuario informado de qué funcionalidades están disponibles en cada momento en el sistema, y no del estado de tareas que en muchos casos no aportan valor alguno.

Frente a la ambigüedad que proponen muchos clientes en sus requerimientos iniciales, y contra la que muchos jefes de proyecto tienen que enfrentarse al intentar realizar una planificación según PMBOK, AGILE introduce un factor de flexibilidad que no hace necesario identificar desde su inicio un plan detallado de todas las tareas del proyecto, sino que las historias de usuario podrán ser debatidas e introducidas a lo largo del proyecto, incluso aunque la identificación de los interlocutores clave se realice en momentos posteriores al inicio del proyecto.

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Inevitablemente, las reuniones de inicio de un sprint y las reuniones retrospectivas que se producen al final de cada iteración implican al cliente fomentando su participación a lo largo del proyecto.

AGILE evita que el cliente permanezca desconectado más allá de la duración de una iteración, evitando problemas como los derivados de la planificación secuencial tradicional (requisitos, análisis, diseño, codificación, pruebas, implantación), dónde hasta la fase de pruebas el usuario final solía estar ajeno a todo el proceso de desarrollo.

Indudablemente, AGILE no ha venido a sustituir a 60 años de PMBOK ni a reemplazar el conocimiento adquirido a lo largo de los años, pero sí que aporta mejoras en la gestión de proyectos software que, combinadas adecuadamente con la gestión de proyectos tradicional potencian las posibilidades de éxito de un jefe de proyecto.

Multiculturalidad en entornos de proyecto La importancia de la comunicación J. Javier Romero, PMP® Postgraduado en Marketing por la Universidad Nacional de Educación a Distancia, Licenciado en Dirección Internacional de Empresas por la Universidad de Lincoln (Reino Unido), Diplomado en Dirección Informática por el Instituto Directivos de Empresa y Especialista en Comercio Electrónico por el Centro de Estudios Financieros

Un Director de Proyecto pasa la mayor parte del mismo, sobre todo en la fase de control, comunicando. Además, los destinatarios de esas comunicaciones tienen diferente grado de influencia sobre el proyecto. Esa influencia depende, lógicamente, de la posición que dentro del Project Charter ocupen y su grado de implicación en el proyecto, su función. Es por éste motivo que se debe prestar especial atención a las comunicaciones en un entorno multicultural.

Seguidamente, se presentan los aspectos básicos a considerar en la confección y distribución de comunicaciones en entornos complejos culturalmente.1 Principios Generales Cualquier comunicación necesita una serie de componentes que la harán o no efectiva: Quién está comunicando A quién está dirigida la comunicación Qué se está comunicando Por qué medio se efectuará la comunicación En qué momento se producirá En qué lugar se comunicará También debe considerarse la manera en que los participantes actuarán y las expectativas que cada uno tenga.

Unidireccional, comunicación lineal, el receptor no contribuye en forma alguna a la comunicación, simplemente recibe el mensaje que debe ser suficientemente claro como para no necesitar respuesta ni aclaración adicional. Por ejemplo, un memorando o informe remitido por parte del Director de Proyecto dando cuenta de determinados aspectos sobre el avance del mismo.

Además, han de considerarse los dos tipos fundamentales de comunicación que existen.

Comunicación No Verbal La mayor parte de la información transmitida se realiza por métodos no verbales (alrededor del 75% según algunos autores); gestos, posturas, tono de voz, ademanes son solo algunos ejemplos de vías por las que transmitimos información, en muchos casos, de vital relevancia.

Otro método, aún más evidente, es la comunicación escrita que tanto utiliza un Director de Proyecto. Además, recientemente el uso de “emoticonos” y el empleo de normas de “netiqueta” en las comunicaciones vía correo electrónico, están permitiendo trasladar cierto tipo de emociones y estados de ánimo a las comunicaciones de éste tipo. Aspectos casi irrelevantes hasta hace poco como escribir un correo electrónico empleando letras mayúsculas es hoy en día considerado de mal gusto, al interpretarse esa tipografía como un alzamiento de voz si se compara con la comunicación verbal y dentro de las normas que, sin estar escritas, han llegado a adquirir de facto el rango de esquemas de relación y que se denominan “netiqueta”.

Como Directores de Proyecto envueltos en ambientes multiculturales debemos ser muy sensibles a estos asuntos, relacionando los aspectos de este tipo de comunicación con las dimensiones descritas por Hofstede y comentadas en la entrega anterior de la presente trilogía de artículos.

Bidireccional, comunicación lineal, se espera una contribución adicional del receptor original del mensaje, pero sólo una persona a la vez contribuye. Llamada telefónica, e-mail, etc.

Transaccional, comunicación interactiva, todos los participantes envían y reciben mensajes al mismo tiempo. Reunión, videoconferencia, foro de debate, etc.

1 Mead R. (1994). Cross-Cultural Management Communications. Blackwell Publishing. ww.aepdp.es Gestionando Proyectos y Servicios ...

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Debemos considerar que dependiendo del empleo que hagamos de la comunicación no verbal transmitiremos mensajes, no evidentes, pero que serán claramente percibidos por nuestro auditorio: El abuso de comunicaciones unidireccionales será interpretado como un refuerzo del entorno de “distancia del poder”, confortando a parte de los integrantes del equipo pero seguramente sembrando poca confianza en aquellos más “individualistas”.

Los destinatarios de cada comunicación deben ser cuidadosamente seleccionados, de lo contrario, la información terminará degradada y en algunos casos no se le prestará la debida atención. Es por tanto de vital importancia establecer un riguroso plan de comunicaciones dentro de la metodología de gestión de proyecto con la que se vaya a trabajar.

Además, habrá que limitar y llegado el caso eliminar, un modelo de comunicación transaccional por medios no verbales, un ejemplo típico son las conferencias escritas, chat, instant messaging o recursos tecnológicos similares. Reconociendo que son muy eficaces en lo que a reducción de costes se refiere, muchas veces son inoperantes y distorsionadoras, al no producir efectos operativos sobre el proyecto e inducir a cada participante a sacar sus propias conclusiones.

Por último pero muy importante, debemos considerar que un gesto que para individuos con determinada adscripción cultural implica afectividad y cercanía puede ser, y de hecho es, interpretado como un insulto o agresión por otro individuo.

Comunicación Verbal En general, podemos decir que la comunicación verbal es por concepto transaccional, no obstante, deberemos atender cuidadosamente y una vez más al auditorio al que nos dirigimos.

Un ejercicio de motivación al equipo mediante una reunión informal del grupo puede derivar, casi sin darnos cuenta, en que a la salida una parte ha interpretado la reunión como una reprimenda de alguna clase y la otra mitad como un mensaje de refuerzo o información sin relevancia.

Es ya complicado en un entorno cercano transmitir las mismas ideas a todo un auditorio sin generar ambigüedades, si hacemos complejo ese auditorio con diferencias culturales, la mezcla está preparada para facilitar problemas de interpretación.

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Finalmente, deberemos elegir un lenguaje común que todos los participantes comprendan, asuman y manejen. Llegado el caso, no debemos olvidar que los traductores profesionales no únicamente efectúan labores de traducción lingüística, además son sensibles a aspectos culturales y giros verbales que pueden distorsionar la compresión.

En lo que al empleo de términos técnicos, también es importante una labor de homogeneización previa, incluso debe ser una de las primeras acciones tras haber realizado el kick-off o lanzamiento del proyecto. Se debe generar un diccionario de trabajo en el que los términos técnicos y de procedimiento que se emplearán en el proyecto son definidos y explicados a todos los integrantes del equipo para evitar confusiones futuras.

Por ejemplo, todos sabemos que la administración pública española, y no toda por igual, dispone de unas metodologías de trabajo y gestión de proyectos propios y claramente definidos.

Es práctica habitual que en los pliegos de licitación que se publican para recibir ofertas de proveedores se especifique qué metodología ha de ser, necesariamente, empleada.

En los casos en los que el proveedor, que termina por obtener el contrato, dispone de un método propio diferente, es sencillísimo que se generen errores de comunicación entre los integrantes del equipo y los miembros de la administración al hablar de términos semánticamente idénticos pero con significados muy diferentes para

cada parte. Es aquí por ejemplo, donde la producción de un diccionario de equivalencias entre términos, a priori, idénticos puede tener una utilidad innegable. Este caso elegido a modo de ejemplo es igualmente aplicable a, cada vez más, compañías privadas de diferente tamaño.

Conclusiones Las diferencias culturales no solo aplican a proyectos donde los equipos tienen una composición transnacional, existen matices que influyen de manera decisiva y que afectan a aspectos como la educación o valores fundamentales que cada integrante del equipo haya tenido inculcados desde su infancia. Es por ello de vital importancia ser sensible a todos esos matices en cualquier situación, tanto más, cuando el rol que desempeñemos sea de algún tipo de liderazgo.

Comunicar es proyectarse al exterior, a nuestro auditorio, a nuestro equipo o cliente. Es por tanto vital hacer el mejor uso de las herramientas y técnicas de comunicación para conseguir el objetivo buscado en cada caso. De nuevo, hablamos de eficacia, hablamos de ventaja competitiva, de obtener el mejor resultado de una misma acción

incluso cuando ésta sea tan cotidiana como realizar un acta de reunión o enviar un correo electrónico.

Queda para un tercer componente de la presente trilogía de artículos, incorporar elementos neurobiológicos que matizan y hacen física la manera en la que cada individuo percibe un mismo hecho objetivo.

Pretendemos cerrar un círculo que, desde los aspectos más abstractos y procedentes de disciplinas como la antropología, psicología o sociología, llega a buscar sus orígenes o explicaciones en elementos biológicos descubiertos recientemente en estudios procedentes de la neurociencia. Hablaremos por tanto, de los mecanismos que dentro de nuestro cerebro se activan cuando nos enfrentamos a situaciones que nos estresan.

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“Una cuestión de principios” Jesús Candón Socio Director de Innosis® y Coautor del “Tratado Para Dirección Y Gestión Ágil De Proyectos, En Entornos De Alta Incertidumbre”

En el anterior número de la presente publicación reflexionábamos brevemente sobre la implantación de una metodología y sobre la importancia capital de conocer, transmitir y asumir los principios que la hacen realmente efectiva.

También explicamos someramente cuestiones relacionadas con la complejidad y la incertidumbre, sirviéndonos todo ello de antesala para particularizar el discurso en un problema concreto, como es el de emprender.

Pero la complejidad la encontramos en muchos otros contextos, aparte del emprendimiento, como por ejemplo proyectos de creación de una imagen corporativa, de diseño de la casa de tus sueños o de desarrollo de software. En realidad es independiente del sector, porque aquí el factor común no es la actividad concreta, sino que se desarrolla en un contexto de alta incertidumbre.

Ojo, generar y aplicar. De nada sirve la generación exagerada de información vana que no impacta en una mejora del producto o de los procesos.

Ese tipo de información a efectos del proyecto no se convierte en conocimiento real y genera un coste de tiempo y esfuerzo de tratamiento inaceptable. Es decir; el aprendizaje es uno de los principios básicos para conseguir el alto rendimiento en este tipo de entornos.

• Existe incertidumbre respecto a QUÉ queremos hacer • Existe incertidumbre respecto a CÓMO lo queremos hacer

Otra cuestión básica que debemos aceptar cuando trabajamos en el contexto de la complejidad es la desestigmatización el error. En este tipo de proyectos la clave no está en no equivocarse. Creer esto es vivir en la falacia más absoluta. Existe incertidumbre, y debido a ello vamos a errar.

La clave está en detectar, caracterizar y resolver el error cuanto antes, para hacerlo lo más barato posible y que se convierta de facto en una oportunidad que acelere el aprendizaje necesario para reducir la incertidumbre.

Por tanto nos encontramos en una situación donde los modelos predictivos son ineficaces, ya que no es posible determinar estas dos dimensiones desde el principio del proyecto, y además lo cambios estarán presentes a lo largo del mismo. Y esto es debido a una obviedad que en demasiadas ocasiones se ignora consciente o inconscientemente: a lo largo de la vida de un proyecto complejo se generan:

Esto conlleva un trabajo enorme con las personas que integran el equipo del proyecto para poder instaurar una cultura en que el error sea considerado como algo positivo. Ojo, se aplaude el reconocimiento del error, no el haberlo cometido. Es una diferencia de matiz enorme.

Porque lo que queremos no es equivocarnos sino que cuando nos equivoquemos (que sucederá) tenga las menores y mejores consecuencias posibles para el proyecto.

• Nuevas características del producto (entendiéndolo como resultado del proyecto, ya sea un servicio o cualquier otro entregable de valor) • Nuevo conocimiento sobre el producto, sobre el QUÉ hay que hacer (know what) • Nuevo conocimiento sobre los procesos que generan el producto, sobre el CÓMO hay que hacerlo (know how)

En realidad lo que planteamos es practicar un enfoque empírico, en el que de forma continua aprendemos mediante inspección y adaptación. Y que este proceso de aprendizaje sea lo más rápido posible.

Y aquí es donde el pensamiento ágil cobra su máximo sentido.

Cuando hablamos de complejidad, básicamente nos referimos a lo siguiente:

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El modo en el que podemos generar y aplicar de forma rápida, fiable y fluida estos tres activos determina el rendimiento del proyecto.

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El pensamiento ágil supone un cambio de paradigma enorme y una ventaja dramática a la hora de trabajar con la complejidad. Cuando los proyectos no son previsibles y la incertidumbre es alta, los métodos predictivos simplemente no funcionan. Se necesita generar valor y conocimiento cuanto antes, aprender y adaptar el proceso.

En cuanto a los marcos de trabajo, métodos, metodologías, no es objeto del presente artículo zambullirnos en un mar de siglas porque eso no es lo esencial. Lo verdaderamente importante a la hora de implantar una nueva práctica es saber que funciona, comprender cómo

funciona y querer que funcione. Y para ello hay que desembarazarse de lo establecido, coger los principios como materia prima y estar dispuestos a aprender. Sin olvidar que la implantación de una metodología ágil, como cualquier mejora en las organizaciones, es un camino forjado por y para las personas.

Son los verdaderos protagonistas, y son sus conocimientos, actitud, experiencia y creatividad los que lo hacen posible.

Hasta aquí, genial, pero ¿que pasa con quienes no están aun muy puestos con el “pensamiento Ágil”? Para vosotros, aquí va esto:

AGILE THINKING - INTENSIVE COURSE El Pensamiento Ágil representa una forma de orientar la gestión en las organizaciones que pone el foco en el valor proporcionado al cliente. Está formado por un conjunto de aproximaciones, marcos de trabajo y metodologías destinadas a maximizar el valor generado y minimizar el coste necesario para tal efecto.

Las raíces del pensamiento ágil son múltiples. Por un lado tenemos los orígenes industriales, con la revolución que supuso el enfoque organizativo propuesto por Toyota.

Por otro lado, el impulso definitivo por parte de la industria del software creando diversas metodologías que estaban en desacuerdo con el enfoque basado en procesos que hasta la fecha predominaba en el sector, dando vida en 2001 al “Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software”, que representa un icono en el pensamiento ágil y que ilustra algunos de sus principios más importantes.

En él se expresa lo siguiente: “Estamos descubriendo formas mejores de desarrollar software tanto por nuestra propia experiencia como ayudando a terceros. A través de este trabajo hemos aprendido a valorar: • Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas • Software funcionando sobre documentación extensiva • Colaboración con el cliente sobre negociación contractual • Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan Esto es, aunque valoramos los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda.”

Primar a las personas sobre los procesos y las herramientas responde a la obviedad de que el factor humano y sus iteraciones representan la clave para resolver problemas complejos y que por tanto los procesos y las herramientas debían estar adaptados a ellos y no al revés.

En el manifiesto se cita software funcionando sobre documentación extensiva, pero podemos sustituir software por el resultado de cualquier proyecto complejo y seguiría siendo válido. Hace referencia a la necesidad de primar la entrega de valor perceptible y evaluable frente a la justificación del tiempo empleado, eliminar la

documentación innecesaria y únicamente documentar aquello que realmente es útil documentar.

Se acabaron los interminables folios de información innecesaria apilados en las estanterías. Se acabaron los esfuerzos, las horas y los costes de hacer cosas que no valen para nada.

Colaboración con el cliente sobre negociación contractual ilustra la extrema importancia de que la relación con el cliente no sea únicamente transaccional o contractual, existente al principio y al final del proyecto o cuando hay problemas. Es importante que el cliente y el equipo colaboren porque ambos tienen muchos intereses en el proyecto.

Y el último punto es la respuesta a los cambios frente a seguir el plan. Esta es la característica que da nombre a la filosofía, la que le dota de agilidad. En lugar de plantear los cambios como situaciones excepcionales en el proyecto, los reconoce como necesarios y les concede una importancia suprema en aras de generar el máximo valor.

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Gestión de Proyectos de Fomento de las TIC y la Innovación en las PYME - Estrategia Jorge Molina Mora Ingeniero en Informática por la Universidad de Málaga Socio Director de Proyectanda

Desde estas líneas, quiero aprovechar la oportunidad de compartir con todos los miembros y simpatizantes de la AEPDP mi experiencia en el campo de la Gestión de Proyectos/Programas que, puestos en marcha desde la administración pública como depositaria y responsable de la políticas activas de impulso de la modernización del tejido productivo, tienen por objeto el fomento de la implantación y el uso de las TIC, así como de la innovación en las empresas.

Este artículo es el primero de tres en el cual abordaré la estrategia, táctica y operación de este tipo de proyectos, presentando distintos modelos y exponiendo las debilidades y fortalezas, ventajas e inconvenientes, público objetivo y resultados esperados en cada caso.

Antecedentes A estas alturas, nadie debería discutir el impacto que las TIC tienen, han tenido y tendrán, cada vez más, en nuestra vida diaria y en nuestra sociedad, habiendo cambiado la forma de comunicarnos, de interrelacionarnos, de hacer negocios (siendo actores principales en la aparición de nuevos modelos y la desaparición de otros), de gestionar las organizaciones (jugando un papel determinante en una gestión eficiente de las mismas), de entender el ocio, etc.

De la misma manera, la aplicación de las TIC en el ámbito empresarial está fuertemente interrelacionado con la implantación en las organizaciones de recomendaciones, certificaciones y estándares reconocidos a nivel internacional (complementándose y enriqueciéndose mutuamente), debido a las ventajas que la adopción de los mismos conllevan, no sólo en el ámbito de la imagen que la empresa transmite (como muchas veces se ha sobreexplotado), sino por las capacidades que la entidad adquiere en cuanto a gestión, organización, eficiencia, productividad, control, calidad, adaptabilidad, etc.

Cerrando el círculo nos encontramos con la innovación, la cual se beneficia para su desarrollo en la organización de la correcta aplicación de los factores anteriores y potencia la realimentación del sistema, habiendo pasado de ser un elemento diferencial a convertirse, prácticamente, en una necesidad empresarial.

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En una economía de mercado, cada vez más global y competitiva, la simple necesidad de supervivencia, de eficiencia y productividad debería constituir un incentivo suficiente para que las empresas se modernizaran, innovaran, mejoraran su formación y adoptaran prácticas de gestión empresarial de reconocido prestigio.

Sin embargo, sin querer hacer un análisis exhaustivo de los causas que motivan que, en ocasiones, un tejido productivo no sea todo lo dinámico que el mercado demanda (economías de escala, medidas proteccionistas, marco legislativo, laboral y/o cultural, formación deficiente, etc.), es la administración la que se atribuye, a través de sus competencias, el papel de impulsor de los cambios necesarios para corregir la desviación del mercado.

En este caso en concreto, sin entrar a valorar cuan de intervencionista es, o debe ser, una administración y, en tal supuesto, cuáles deben ser las acciones más adecuadas a tomar, o si dichas medidas pueden propiciar la competencia desleal dentro del mercado; en el artículo se abordará la estrategia, táctica y operación de los programas/proyectos que, impulsados desde la administración, buscan, mediante acciones prácticas, la mejora de la competitividad y eficiencia del mercado a través de la adopción de herramientas y metodologías por parte del conjunto de organizaciones que lo conforman, propiciando un cambio cultural y de mentalidad.

Estrategia Uno de los principales atributos que mejor caracterizan los proyectos/ programas públicos es, o debe ser, su utilidad social, entendiéndose como tal a la capacidad que los mismos tienen de influir/generar beneficios en la sociedad a través de su ámbito de aplicación.

En el caso que nos aplica, el del ámbito empresarial, ello se traduce en la necesidad de identificar el grado de universalidad de las medidas a adoptar en función de la importancia y el grado de generalización en el mercado de las necesidades identificadas.

Dicha identificación es la que debe definir el número potencial de empresas objeto del programa, marcando la estrategia a seguir. De forma general, a grandes rasgos, podemos identificar dos tipos de estrategias de actuación, las cuales podríamos denominar: Actuación por Inundación: Es aquella en la cual la agregación de los potenciales entes objeto de la medida conforman todo o la mayoría del universo al que se dirige la misma. Podríamos hablar, por tanto, de una actuación con carácter universal, la cual se caracteriza por: No discriminar, o hacerlo en un grado muy reducido, los potenciales beneficiarios.

Actuación por Inundación

Necesidades

Universo

Actuación por Especificidad Requisitos

Requisitos

Potenciales Beneficiarias

Una baja discriminación conlleva, por lo general (a no ser que ser que el universo objeto sea muy compacto), la definición de un servicio más genérico (ha de aplicar a un mayor número de organizaciones, con sus distintas casuísticas, problemáticas, etc., manteniendo unos costes asumibles).

Un servicio más genérico implica la definición de un alcance más global (más objetivos generales que específicos) y una inversión disponible o coste por entidad (según se considere) menor.

Cuanto más global es el alcance, menor es la calidad y el grado de exigencia asumible de forma particular, dado que habrá organizaciones en las cuales el servicio no sea el adecuado por exceso o por defecto.

Por tanto, este modelo de actuación es el que suele emplearse cuando la desviación de la realidad del mercado respecto al nivel deseable es muy grande, decidiéndose tomar “medidas de choque”.

Actuación por Especificidad: Es aquella en la cual la agregación de los potenciales entes objeto de la medida conforma una parte, más o menos significativa, pero nunca inmensamente mayoritaria, del universo a los que podría dirigirse la misma. En este caso hablamos de una actuación específica / particular / concreta / limitada, la cual se caracteriza por: Discriminar de forma considerable, en mayor o menor grado, según las necesidades, los potenciales beneficiarios.

Una mayor discriminación (establecimiento de requisitos) permite una mayor y mejor definición del servicio (el número de empresas se reduce drásticamente, así como las posibles casuísticas, problemáticas, etc. que puedan darse).

Un servicio más concreto facilita la definición de objetivos más específicos, así como una potencial inversión / coste por entidad mayor.

Cuanto más delimitado está el alcance, mayor debe ser la calidad y el grado exigible de cumplimiento particular.

Por tanto, este modelo de actuación es el que suele emplearse cuando se pretende mejorar / fomentar / potenciar / incrementar cierto aspecto, más o menos específico, del mercado.

Además, aparte de adoptar una adecuada estrategia de actuación, siendo conscientes de que no existen recetas milagrosas y de que toda acción conlleva decidir el nivel de compromiso a aplicar en cada caso (toda mejora de un aspecto conlleva la empeora de otro), en el caso de los proyectos encabezados por la administración pública, casi tan importante es tener una buena estrategia de actuación como de difusión que propicie la solicitud del servicio (se trata de programas que, al no ser impulsados por las propias organizaciones, en muchos casos, pasan desapercibidos para el público objetivo).

Necesidades

Universo Potenciales Beneficiarias

Las estrategias de difusión podemos clasificarlas en dos grandes categorías: Difusión proactiva: Es aquella en la que se decide llevar a cabo medidas encaminadas a la captación de empresas potencialmente solicitantes del servicio a prestar. Dichas medidas pueden ir desde la publicidad en distintos medios y soportes (cuya eficacia en éste ámbito suele ser bastante reducida y, en todo caso, debería planificarse como una acción complementaria a otras y nunca como acción principal), hasta la visita de “comerciales” (personal de entidades colaboradoras, públicas o privadas, personal contratado ex profeso) a puerta fría (aunque al ser programas provenientes de la administración la receptividad mostrada es mucho mayor que en otros ámbitos), pasando por el acercamiento a asociaciones empresariales o uso de call centers.

Normalmente esta estrategia es usada más frecuentemente de forma conjunta con una actuación por inundación, donde es necesario captar muchas empresas.

Difusión a demanda: Es aquella en las que las medidas adoptadas para captar empresas son muy reducidas y concretas (por ejemplo, acercarse a asociaciones empresariales muy específicas que aglutinen a la mayoría de los potenciales clientes), por no decir casi inexistentes, limitándose a dar información sobre el programa a aquellas organizaciones que lo demanden (de forma telefónica, vía web o de forma presencial en aquellos lugares que se habiliten para ello).

Normalmente es la estrategia de difusión más utilizada conjuntamente con una actuación específica.

Finalmente, indicar que la estrategia elegida (substanciada en el número potencial de empresas objeto) y el servicio a prestar (resultado de la especificación de la táctica a usar), así como algunas otras partidas más específicas, cuya cuantía siempre debe ser muy inferior a la utilizada para el objeto principal del programa, deben establecer la dotación presupuestaria necesaria que garantice la correcta puesta en marcha, ejecución y obtención de resultados del proyecto.

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Social media, nuevas tendencias 2.0 del project management ante la crisis Jose María Ceballos IFounder an CEO de Social Media Málaga, Social Media Strategist, Community Management, Branding Comunicación, Marketing y Reputación Online Consultor TIC, Asesor Internet, Auditor WEB, SEO

Actualmente en los tiempos que corren donde la crisis nos afecta a todos, muchas empresas se están viendo abocadas a cambiar sus políticas de dirección de proyectos a todos los niveles pues la planificación efectuada con anterioridad a esta, no son válidas para solventar los actuales movimientos de los mercados.

Al mismo tiempo las nuevas tendencias de consumo, hacen que nos replanteemos las estrategias y decisiones tomadas, de modo que o nos adaptamos a los cambios que se van sucediendo a una velocidad de vértigo o corremos el riesgo de quedarnos rezagados con lo que eso supondría para nuestras empresas.

Pero tenemos que tener en cuenta que no solo los mercados y hábitos de consumo están cambiando, todos los actores implicados están evolucionando empujados por las nuevas tecnologías que están cambiando los cimientos de nuestra sociedad 1.0 hasta ahora base de nuestro conocimiento, hacia el terreno 2.0 de la economía global.

Ahora nuestros clientes tienen a un solo clik de ratón todo el saber que puedan necesitar, así como toda la información disponible de todo lo que busquemos para nuestra vida o negocio.

Por lo tanto no se concibe un Project Manager sea cual sea su área de negocio que no contemple estos aspectos y dirija sus esfuerzos a una correcta implementación empresarial de esta área, enfocada a cubrir todas las expectativas de nuestra empresa.

Si realmente queremos ser competitivos, rentabilizar nuestro nicho de mercado, y distinguirnos de la competencia, debemos de utilizar todas las armas a nuestra disposición para elaborar un plan de desarrollo de negocio que nos lleve a alcanzar los objetivos previstos basado en la aplicación todas las herramientas a nuestro alcance que nos brindan las nuevas tecnologías.

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En este momento los medios convencionales de gestión y dirección no están dando los resultados previstos, por varios motivos.

El primero y principal es que los hábitos de los clientes potenciales están cambiando, porque están haciendo uso de la información a la cual pueden acceder a través de internet, para lograr una selección cada vez, mejor y más exhaustiva de sus proveedores.

Por desgracia, la mayoría de empresas y fabricantes no se están dando cuenta todavía que hoy día el poder de decisión del cliente está influenciado por una serie de factores externos que le generan confianza para realizar sus inversiones y compras.

Para esta selección que los clientes realizan a todos los niveles, mayoristas y detall, se valoran una serie de parámetros que aunque simples van a incidir en la decisión final.

Como son por ejemplo: 1. Presencia en internet “Communicación Online”, 2. Imagen de marca que transmiten “Branding Corporativo”, 3. Presentación de su productos “Marketing Online”, 4. Comunicación con sus clientes “Social Media”.

5. Garantía de calidad “Reputación Online” 6. Información de interés “Edición de Contenidos Online” 7. Presencia en redes sociales “Community Management” Todos estos conceptos que para algunos de nosotros son más que habituales, la mayoría de las empresas los desconocen y los que los conocen aún son reacios pues no piensan que su consolidación empresarial para un futuro pueda depender de internet.

Máxime cuando han tenido experiencias negativas con “supuestos profesionales” que han ido a sacar beneficios rápidamente sin pensar ni en el cliente , ni en el proyecto y han dado una imagen del sector que ahora es difícil de recuperar.

Por estos motivos y muchos más la gran mayoría del sector empresarial nacional, están anclados todavía en las relaciones comerciales del siglo pasado.

Tenga en cuenta que de acuerdo con los datos de un reciente informe de Power Rewiew, el 33% de los consumidores, es decir 1 de cada 3, han buscado productos u ofertas especiales a través de internet.

Así como que el 50% de los consumidores pasan el 75% del tiempo dedicado a las compra online realizando investigaciones previas sobre productos, donde se tienen en cuenta análisis de los mismos, comparativas de precios y comentarios, así como experiencias y comentarios de otros clientes y consumidores.

Esto nos da a entender que los consumidores actuales han dejado de ser impulsivos para convertirse en compradores más racionales, o al menos en el sentido de tener más en cuenta todo tipo de opiniones y recomendaciones y tomarse el tiempo necesario para buscar y comparar diferentes opciones a través de la red antes de tomar una decisión de compra.

Mientras que no seamos capaces de cambiar esta mentalidad por voluntad propia, creyendo en los beneficios que a medio plazo pueden aportarnos las nuevas tecnologías, nos estaremos separando cada vez más de las corrientes actuales de consumo y nos perderemos trás la estela de la empresas ya actualizadas a las nuevas tendencias comerciales 2.0.

Estas nuevas tecnologías van a ayudarnos a rentabilizar nuestro negocio, esto, en principio difícil de creer por parte de algunos todavía escépticos, es ya una realidad.

de diquen al comercio Online, que sería lo más lógico, sino porque en su plan de desarrollo de negocio han apostado por la red para sectorizar y dirigir una estrategia de marketing online a sus clientes potenciales.

Estas empresas no disponen de comerciales físicos al uso, su red comercial se distribuye por internet a través de diversas webs especializadas y sectorizadas a diferentes nichos de mercado para captar su atención, ofreciendo una imagen de marca que transmite garantía seguridad y solvencia.

Al mismo tiempo están presentes en los distintos campos sociales dentro del sector al que se dedican y donde van a ir lo clientes potenciales a buscar información.

Por supuesto ofrecen información y contenidos de interés a los clientes a través de sus webs corporativas lo que le hace ganar confianza frente a sus clientes.

Pero todo esto evidentemente es un inversión que hay que realizar y que se rentabiliza a corto plazo.

Pero lo que si tenemos que tener es la capacidad de buscar y encontrar una empresa sería que nos ofrezca estos servicios con una total garantía de que cumplirán con nuestras expectativas.

Existen empresas en el mercado actual que todos sus ingresos provienen de internet, no porque se ww.aepdp.es Gestionando Proyectos y Servicios ...

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Visualizar el proyecto aumenta las probabilidades de éxito José Moro Melón Es Ingeniero Industrial y posee experiencia en proyectos de distinta índole (TIC, Aeronáutico, Sociedad de la Información, Industrial y Social Media) en grandes compañías como Accenture, Ineco, etc. liderando proyectos en toda Europa.

Dar forma a un proyecto a partir de una idea no suele ser tarea sencilla, en esa tarea suelen intervenir muchas personas con diferentes puntos de vista y formas diferentes de entender el proyecto, ¿cómo podemos conseguir dar forma al proyecto y además que todos entendamos lo mismo?

En ese proceso de dar forma al proyecto a partir de la idea tenemos que recopilar y analizar mucha información, cada persona interesada en el proyecto aportará una información diferente, información normalmente generada desde diferentes puntos de vista, por lo que unificar la información y que todas las personas entiendan lo mismo a partir de esa información se vuelve tarea complicada, ¿qué podemos hacer?

La información es más sencilla de comprender y asimilar cuando somos capaces de visualizarla, actualmente estamos en una época en la que estamos sometidos a un exceso de información, sufrimos infoxicación, esto hace que nos cueste prestar atención y concentrarnos en la información que nos llega en forma tradicional como por ejemplo en texto.

Cuando recibimos un email un poco extenso nos cuesta trabajo asimilarlo, ¿quién no ha tenido que imprimir algún email para leerlo y releerlo para que después de un tiempo poder comprender lo que ahí nos ponían?, es cierto que cuanta más información recibimos más nos cuesta asimilarla, por este motivo empiezan a ser interesantes nuevas formas de consumir la información como la información visual, ya que en menos tiempo y con menos esfuerzo somos capaces de asimilar la misma información.

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Volvemos al caso con el que comencé el artículo, queremos transformar una idea en un proyecto, proceso en el que intervienen muchas y diferentes personas, si lo hacemos de una forma clásica, cada persona escribe lo que quiere que sea y se haga en el proyecto, otras personas recopilarán esa información, la unificarán y la volverá a transmitir, en ese camino puede que se pierda información y que los participantes del proceso entiendan cosas diferentes, veamos cómo podemos mejorar el proceso mediante técnicas y herramientas de visualización: Comenzamos a partir de una idea central en un mapa mental, a partir de esa idea todos los participantes añaden sus ideas, en qué se componen, etc… además ese mapa mental tiene que visualizarse, por ejemplo podemos crearlo mediante post-its en una pared visible a todos y luego guardarlo en formato electrónico con un software de mapas mentales A partir de ese mapa mental, vamos a dar forma al producto / servicio del proyecto, para esto utilizaremos una técnica de dibujo de producto / servicio, esto consiste en dibujar el futuro producto / servicio e ir añadiendo características que debe tener. En el caso de servicio podemos dibujar una persona que será la receptora del servicio e ir añadiendo en cada una de las partes (cabeza, manos, pies, etc…) cómo debería ser el servicio desde el punto de vista del consumidor. Aquí podemos utilizar imágenes o dibujos y complementarlos con post-its, por ejemplo podemos hacerlo en otra pared de la misma sala, de esta forma tendremos en una pared la idea de la que partimos con sus componentes y en otra el producto / servicio que queremos generar, esto lo podemos completar mediante historias utilizando la técnica de storytelling, ya que así alguien ajeno al proyecto lo puede comprender de forma sencilla y mediante una historia se explica qué es y qué características tiene que tener el producto / servicio del proyecto.

Una vez que sabemos lo que tiene que generar el proyecto, descomponemos en paquetes de trabajo que tendremos que llevar a cabo, para ello utilizaremos una EDT (Estructura de Desglose de Trabajo), EDT que haremos de forma visual en otra pared, podemos utilizar también post-its, aunque luego lo guardemos en una herramienta informática.

La cuarta pared la reservamos para crear el diagrama de red, el Gantt y/o un tablero Kanban del proyecto, de esta forma en una única sala y de forma muy visual cualquier persona puede ver el origen del proyecto, qué es lo que tiene que generar, qué es lo que hay que hacer y en qué orden.

Con una sala así, ¿cómo crees que estarían de alineados todos los interesados en el proyecto?, ya no puede haber dudas, con esto evitamos una de las mayores causas de fracaso de un proyecto: “la falta de información y comunicación entre interesados, clientes, sponsors, equipo, etc…” ¿Te imaginas un equipo de proyecto con una sala así?, ¿no crees que facilitaría la información y comunicación?, ¿no aumentarían las probabilidades de éxito del proyecto?

La información hay que visualizarla y el proyecto también, de esta forma evitaremos falta de información y malos entendidos y potenciaremos el sentimiento de pertenencia al proyecto. A partir de ahora haz que tus proyectos sean visuales y que todas las personas que estén relacionadas con él sean capaces de visualizarlo, ya verás cómo aumentan las probabilidades de éxito.

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Proyectos de implantación de SGSI ISO 27001. Riesgos y factores de éxito Juan Carlos López Es Ingeniero Técnico de Telecomunicación por la Universidad Politécnica de Madrid. Es Socio-Director de Aidcon Consulting, empresa especialista en implantación de sistemas ISO 27001 con más de 40 empresas implantadas y certificadas.

El diseño e implantación de sistemas de gestión de la seguridad de la información bajo norma ISO 27001 es una especialidad dentro de la de implantación de sistemas de gestión. Por una parte, comparte con los proyectos de SS GG la misma base o punto de partida: la de la filosofía del sistema de mejora continua pero, por otra parte, completa el esquema básico con una completa caja de herramientas (los controles de seguridad propuestos por el Anexo A) de la norma, que le proporcionan un factor altamente diferenciador.

Desde estas notas acerca de las particularidades de esta especialidad nos gustaría remarcar los aspectos que nos pueden ayudar a evitar los riesgos más habituales y a conseguir al éxito del proyecto, entendido este no como la mera posibilidad de conseguir la certificación del SG, sino como la satisfacción del cliente.

Conocer el objetivo del proyecto Quizá sea una obviedad, pero lo primero que tiene que quedar claro son los objetivos del proyecto y su esquema de desarrollo. El primer riesgo de un proyecto SGSI es que se conciba este por parte del Cliente como un proyecto llave en mano: si esto es así, nunca quedará satisfecho. Es esencial transmitir al Cliente que vamos a ayudarle a diseñar e implantar su sistema de gestión y esa palabra “su” es la que nunca debemos olvidar, tampoco el Cliente. Desde este punto de vista, estaremos haciéndole ver, desde el día 1, que su implicación en el proyecto no pude ser meramente testimonial y que tendrá que trabajar con nosotros para lograr el objetivo.

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Implicar a la Dirección La segunda afirmación rotunda la establece la propia norma que nos sirve de guía para la implantación del SGSI: debe garantizarse la implicación de la Dirección de la empresa. Esta implicación es la que debe dar por bueno el esquema que se definió en el primer punto, ya que de esta forma ya estará asimilando la necesidad de recursos (personas) para trabajar en el proyecto.

Definir el alcance del proyecto El proyecto de implantación de un SGSI es un proyecto con una G de gestión. Esto es algo que debemos hacer entender a nuestro Cliente: por muy tecnológicamente preparado que esté en materia de seguridad, el SGSI exige gestionar la seguridad y esto solo se consigue diseñando un sistema debidamente documentado, adecuadamente gestionado y que aporte las suficientes evidencias de su funcionamiento.

En realidad, el esquema de base de un sistema de gestión no es más que esto: documentar cómo hacen las cosas (los procesos de seguridad), asegurar que efectivamente se hagan de esa manera y proporcionar las evidencias de que así es.

El equipo de trabajo A partir de lo anterior, tenemos que hacer entender al Cliente que va a tener que documentar los procesos. Este puede ser el punto más conflictivo cuando nuestro interlocutor en el Cliente es un perfil “técnico puro”, de ahí la importancia de lograr un equipo que no ponga mala cara a la G de gestión, invitando, por ejemplo al responsable de Calidad.

La planificación El proyecto de implantación se definirá para un cierto alcance inicial, definido por procesos de negocio y por los sistemas de información que los facilitan. En este punto se aconseja ser poco ambicioso: es más seguro hacer una implantación inicial con un alcance limitado y bien controlado y, una vez establecida y ensayada, extenderla a otros ámbitos de la empresa.

La planificación de un proyecto SGSI debe cubrir siempre un ciclo completo PDCA (Plan-Do-Check-Act). La P inicial se obtendrá de la primera actividad que la norma exige: conocer los riesgos a través de un análisis y determinar un Plan de tratamiento de los mismos; la D se conseguirá a través de las actividades de implantación de medidas de seguridad planificadas; la C gracias a indicadores y métricas de ayuda, verificaciones y auditorías y la A, actuando en consecuencia ante las desviaciones del sistema.

La integración Con frecuencia, la situación que encontraremos es que nuestro Cliente ya implantó con anterioridad un sistema de gestión (por ejemplo ISO 9001) y no quiere simplemente “otro” sistema de gestión. En estos casos es importante manejar desde el primer momento el requerimiento de integración: las normas ISO tienen una estructura base que establece equivalencias entre normas por lo que debemos proponer a nuestro Cliente el desarrollo de un sistema integrado de gestión: esto le ahorrará recursos respecto a la suma de recursos de cada sistema para su mantenimiento. Naturalmente, estaremos obligados a contar con los responsables de los otros sistemas y a planificar de forma consensuada la integración.

El desarrollo Como hemos dicho, el sistema de gestión debe estar adecuadamente documentado. Si unimos esto a los requisitos de la norma relativos al análisis y gestión de los riesgos, podemos deducir que necesitamos herramientas de ayuda a la implantación y mejora del sistema. Las herramientas de ayuda deben ser utilizadas por el consultor de desarrollo, pero también por el Cliente. Son

muchos los aspectos que se han de valorar para establecer una u otra herramienta de apoyo: metodología y utilidades de análisis y gestión de riesgos, gestión del ciclo completo PDCA y facilidades de trazabilidad, capacidad de integración.

La verificación El punto final de la implantación y comienzo del mantenimiento es el de la verificación del sistema.

La mayoría de las empresas quieren certificar su sistema como una evidencia de la correcta implantación inicial del mismo. Este es el momento en el que reafirmamos lo dicho al principio: el Cliente va a presentar su sistema a los auditores y tendrá que defender su adecuado cumplimiento de los requisitos normativos y la adecuada implantación de controles para tratamiento de los riesgos encontrados.

Conclusión El principal problema que podemos encontrar para gestionar un proyecto de implantación SGSI proviene de un mal planteamiento del mismo. Si el Cliente espera que le hagamos su SGSI y se lo entreguemos listo para revisión, estaremos asegurando un mal resultado. Seamos realistas a la hora de ofrecer este servicio y ahorraremos insatisfacción del Cliente y de nuestro equipo de proyecto.

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El futuro próximo de las TI. Hacia dónde evolucionarán los profesionales, las tecnologías y los usuarios de las TI Luis F. Martínez Socio Director de la consultora G2, Gobierno y Gestión de TI

El presente artículo quiere recoger ciertas tendencias y opiniones expresadas recientemente por varios autores y aportar algunas ideas propias sobre el futuro de las TI para generar reflexión sobre nuestro sector y su evolución.

Las TI son una herramienta Las TI han pasado de ser consideradas un elemento diferenciador y facilitador de los negocios, capaz de proporcionar ventaja competitiva, a convertirse en “utilities”, entendidas como equipos que proporcionan un servicio, e incluso “commodities”, al estar disponibles fácilmente y disminuir la importancia de sus características, aparte el precio, reduciéndose así su margen de beneficio. Algunos autores hablan de las TI como Tecnologías Invisibles, que sólo se perciben cuando causan perjuicios al no funcionar adecuadamente o resultar engorrosas.

Lo que sin embargo no ha cambiado desde su invención, aunque a veces lo hayamos olvidado por obvio, es que las TI son una herramienta: un medio para conseguir un fin.

Lo que define y justifica la existencia de una herramienta cualquiera es la finalidad para la que se utiliza y no tendría sentido crear ni usar una herramienta que no resolviera una necesidad.

Así pues, una vez superada la era de los tecnólogos, los amantes de las TI por sí mismas, en el futuro próximo el 99,99% de la población sólo se deberá preocupar de cómo usar mejor las TI para conseguir sus fines: conseguir una pareja (o muchas), aumentar la cuota de mercado, aumentar los beneficios y reducir los costes, reducir los riesgos para la salud, disfrutar del tiempo libre, tener más tiempo libre, ser más feliz...

Los que en la actualidad trabajamos en el sector de las TI somos una generación de transición.

Cuando nacimos había pocas herramientas, aprendimos a mejorarlas, a crearlas, y

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en general aprendimos a usarlas por nosotros mismos, porque nuestros padres ni siquiera las habían imaginado.

Pero nuestros hijos, la actual generación que entrará (con suerte) en el mercado laboral la próxima década, es la primera generación de la era de la aplicación (recordemos de dónde viene el término: se usó en informática para designar al programa que se aplicó a la gestión del censo de EUA, tarea imposible de llevar a cabo sin esa automatización). Ellos ya conocen las herramientas, saben manejarlas y no se preocupan por cómo están hechas. Han crecido con ellas y tienen una capacidad de intuición impensable para nosotros que les permite comprenderlas de manera natural, sea un electrodoméstico, un teléfono o un ordenador (si es que cabe todavía diferenciar entre ellos).

Su reto, pues, será conseguir beneficios con su aplicación, y eso es para lo que deberán estar preparados.

La revolución de la economía Por otra parte, estamos en la era de la economía digital1 donde los procesos de negocio están cada vez más automatizados y se requiere menos intervención de las personas.

Se seguirán necesitando personas para realizar tareas tangibles como hacer la cama del hotel y traer el desayuno a la habitación, pero la mayor parte de la economía está basada en los servicios2 , que por definición son intangibles. Consultar la disponibilidad de habitaciones en un hotel, hacer una reserva, pagar, repartir el beneficio entre los intermediarios o anotar los puntos en la tarjeta de fidelización son actividades que ya no requieren intervención manual.

El impacto sobre la economía que están causando las tecnologías de la información es comparable al de la revolución industrial. El uso de las TI hace que cada vez los trabajadores sean más productivos, con incrementos anuales de la producción por hora trabajada entre un 2% y un 4% anual según el sector3 . Por ejemplo, desde 1990 a 2010 se ha doblado la productividad del sector manufacturero (la producción, a fuerza de trabajo constante, se ha doblado).

En un mundo en el que no es asumible (consumible) un incremento continuo de la producción del 3% anual, si el 1 The Second Economy, W. Brian Arthur. McKinsey Quarterly, Octubre 2011 2 USMBOK™ Universal Service Management Body of Knowledge™, Ian M. Clayton, 2008 3 Productivity and Costs, Second Quarter 2011, Revised, United States Department of Labor, Bureau of Labor Statistics, Septiembre 2011

consumo se estanca y sólo se necesita producir lo mismo año a año, en 20 años se requerirá solo la mitad de trabajadores que en la actualidad. En las economías desarrolladas ya estamos viendo una disminución del número de puestos de trabajo físicos necesarios, y es algo que probablemente suceda también en las economías china e india a medida que éstas se basen cada vez más en los servicios.

La digitalización de la economía ayuda a generar riqueza con menos trabajadores. El reto ya no es producir más, sino cómo distribuir esta prosperidad entre las personas cuando el número de trabajadores es cada vez menor.

El cambio de paradigma de las TI Por todo lo anterior, el panorama del sector TI, tanto las empresas proveedoras como usuarias, los productos, los servicios y los profesionales, está cambiando y lo hace de manera cada vez más acelerada. En muy pocos años las empresas clientes reducirán drásticamente el número de empleados internos de TI, contratarán más consultores externos y sus recursos estarán dedicados a las aplicaciones, los dispositivos de acceso y los servicios en la nube.4 Esquemáticamente, los componentes de las TI evolucionarán probablemente de la siguiente forma: Los productos: Las infraestructuras TI no desaparecerán, pero se difuminarán (en las nubes).

Las aplicaciones serán la parte importante y diferenciadora, y la gran mayoría de empresas proveedoras de TI tendrán como actividad construir aplicaciones web y aplicaciones móviles que funcionen casi sin que se note y que requieran muy poco entrenamiento y soporte.

Las personas: Los profesionales técnicos que actualmente construyen, operan y administran las infraestructuras serán menos y estarán concentrados en unas pocas empresas proveedoras; las empresas clientes ya no tendrán departamentos de TI como en la actualidad.

Lostécnicosdesoportedejarándetenersentido:lasgrandesinfraestructuras que en la actualidad consumen muchos recursos técnicos para mantenerlas en funcionamiento estarán concentradas en los proveedores de la nube, los dispositivos de los usuarios no serán reparados sino sustituidos por otros que se conectarán de nuevo a la nube para acceder a las aplicaciones, y los usuarios ya no necesitarán soporte técnico porque dominarán nativamente las tecnologías.

La mayor parte de los profesionales de TI se dedicarán al desarrollo de las aplicaciones (principalmente en entornos web) y a dar soporte a los usuarios de las mismas, con el foco puesto en garantizar y mejorar su usabilidad y su utilidad.

Uno de los requisitos más importantes será el de la integración entre los diferentes sistemas de información ubicados en diferentes plataformas (o nubes), dando lugar al concepto de “Sistema de Sistemas” y a una nueva profesión exclusivamente enfocada a comprender, implementar y optimizar los flujos de integración entre sistemas de información (ya sean propios, de terceros o entre compañías) Y los profesionales que no trabajen como técnicos en esos pocos proveedores de infraestructuras en la nube o desarrollen aplicaciones, deberán reciclarse en gestores de proyectos de su propia organización, o en consultores externos.

4 What the IT department will look like in 2015, Jason Hiner. Techrepublic, Septiembre 2011 ww.aepdp.es Gestionando Proyectos y Servicios ...

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El papel de gestores de proyectos es el que está asumiendo buena parte de los CIO. En la actualidad ya vemos que los anteriores responsables de sistemas de información de compañías que han perdido sus centros de decisión locales sobreviven sin formar parte de un departamento de TI central, analizando los requerimientos de las unidades de negocio para ayudar a tomar las decisiones correctas en el uso e implantación de las TI, aunque ésta última sea tarea de las empresas proveedoras, y controlando la ejecución de dichos proyectos de implantación, siendo el punto de contacto del cliente con los proveedores de infraestructuras, aplicaciones y consultores externos.

En el futuro su papel será cada vez menos la gestión de proyectos de implantación y más el entender los requisitos del negocio, comunicarlos y priorizarlos, e investigar y aconsejar sobre las aplicaciones y el modelo de externalización más adecuados para cumplirlos y ayudar a transformar a la organización.

Por lo que respecta al papel de los consultores, sólo las grandes empresas podrán permitirse tener profesionales de TI en plantilla. Será más barato y cómodo disponer de ellos cuando sea necesario, consiguiendo los expertos necesarios tanto a través de las grandes consultoras multinacionales y los propios proveedores de las nubes, como contratando los servicios de profesionales independientes. En particular en un mercado como el español, donde más del 98% de las empresas son pequeñas y medianas, es más probable que el modelo de contratación mayoritario sea el segundo, tanto por proximidad y agilidad en la respuesta como por los menores costes.

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Los nuevos profesionales Pero lo más interesante es que será necesario que surjan nuevos perfiles profesionales.

La información será abundante en exceso, y el problema será buscar y saber interpretar aquella que sea transcendente de entre toda la información dispersa, escondida, desactualizada, incoherente, errónea, etc. que todas las organizaciones tendrán en ingentes cantidades.

Así, aparecerá una nueva función: la “selección y agregación de información” y un nuevo rol: el “compositor/analista de información”.

Si las TI no son más que una herramienta, algo que se usa para conseguir un fin, eso mismo será la información. Por tanto, lo más crítico será saber qué información es relevante para que el negocio tenga éxito. Por ejemplo, para que el director general sepa cómo aumentar las ventas de un producto en una zona geográfica, o mejorar los resultados que está teniendo la competencia en un sector.

Serán los propios responsables de las unidades de negocio los que, quizás apoyados por consultores (de negocio) externos, determinen qué información necesitan para contestar esas preguntas y establecer las estrategias adecuadas, siendo las fuentes de información tanto los datos internos de la propia compañía como información externa comercializada por empresas “pescadoras”: expertas en capturar la información de las personas al respecto de consumo, costumbres, desplazamientos, preferencias, etc. Esto es lo que aquí denominamos “selección de la información”, y la clave estará en conseguir separar el grano de la paja y decidir qué es lo que es realmente relevante, transcendente, para poder tomar las decisiones.

Se tratará en definitiva de entender comportamientos a partir de los datos y predecir, basándose en esos comportamientos, tendencias futuras para poder decidir la estrategia.

Una vez sabemos qué información necesitamos, aparece la necesidad de encontrarla, depurarla, combinarla y presentarla de manera que permita, minimizando el riesgo de errores, tomar las mejores decisiones. Es aquí cuando aparece el papel del “compositor o analista de la información”.

Estos profesionales deberán bucear en: la información interna de la compañía, la que proviene del negocio, de las funciones de soporte (entre otras, el área TI), de la actividad de los empleados y los socios en las cadenas de valor; la información externa, bien sea datos demográficos, económicos, legales y gubernamentales, análisis de mercados, información de telefonía móvil, etc.; y, segregada de la anterior categoría por su cada vez mayor preponderancia, la información de los medios sociales: redes sociales, buscadores, grupos de presión y grupos de interés, asociaciones de consumidores y usuarios, etc.

Esta aproximación a cruzar los datos externos que provienen de empresas especializadas en capturar los hábitos, preferencias y volúmenes de consumo con los datos internos relacionados con la producción y oferta de productos y servicios será la que permita ver de forma global la relación existente entre oferta y necesidades de consumo dando lugar a lo que Womack y Jones ya denominaron Lean Consumption5.

En este punto aquellos que estamos en el sector de TI debemos decidir entre liderar los modelos de negocio y la evolución de las organizaciones, o quedarnos reducidos a una “commoditized utility” mientras los responsables del negocio piensan en cómo avanzar y adaptarse a los nuevos tiempos. ¿Se convertirán los profesionales de TI en el motor del negocio, o esta función será absorbida por las unidades de negocio cuando sus líderes sean de la nueva generación de nativos digitales?

Hay que especificar que no estamos hablando de expertos en business intelligence o minería de datos; el problema a resolver no es técnico (las aplicaciones de análisis de los datos ya estarán disponibles en la nube), sino aportar la inteligencia y el sentido común de las personas para entender las relaciones entre informaciones, priorizar su importancia relativa, y asegurar que los “números” obtenidos tienen valor y sentido lógico.

Y eso requiere un alto grado de conocimiento del negocio, visión global y amplia experiencia.

¿Quién liderará el cambio?

Los actuales departamentos de TI ya no se consideran la cuna de la innovación y el liderazgo del negocio. Por el contrario, muchos se quedan atrás en la carrera que la sociedad está corriendo gracias a los enormes y rapidísimos avances en la historia de la tecnología.6 Las encuestas que responden los actuales CIO muestran que casi exclusivamente su foco es interno y su comportamiento es evolutivo. En cambio, el mundo se mueve en otra dirección: las plataformas cambian (movilidad, cloud), los canales de comunicación se reinventan (web, móviles, redes sociales), los consumidores exigen personalizar al extremo los productos y servicios, pertenecen a la nueva generación nativa digital, y los datos proliferan (aplicaciones, dispositivos, sensores).

Por usar siglas de moda, en vez de formalizar y gestionar procesos internos con ITIL® deberíamos preocuparnos de aprovechar CobiT™ para gobernar las TI de acuerdo con los objetivos del negocio; en vez de gestionar proyectos según PRINCE2®, plantearnos cómo aprovechar Val-IT™ para optimizar el valor obtenido de las iniciativas de TI; y en vez de usar la estadística de Six Sigma para reducir errores en los productos, aplicar Lean SM™ a la gestión de servicios para reducir costes e incrementar el valor aportado.

5 Lean Solutions, James Womack, Daniel Jones, 2005 6 The “Big Five” IT trends of the next half decade: Mobile, social, cloud, consumerization, and big data, Dion Hinchcliffe The Wall Street Journal, Octubre 2011 ww.aepdp.es Gestionando Proyectos y Servicios ...

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La organización del proceso de cambio empresarial Luis Miguel Manene El autor es Ingeniero Industrial , diplomado en Marketing y con una rica y variada experiencia en asesoramiento y dirección de empresas, coaching y formación de directivos, profesor de Marketing y Dirección Comercial en Escuelas de Negocio, y creador de ideas, conceptos y metodologías para la alta dirección de organizaciones empresariales, expresadas en el BLOG : http://luismiguelmanene.wordpress.com.

El factor crítico de éxito es incontestablemente la capacidad de liderazgo, involucración y comunicación. Pero, junto a la capacidad de liderazgo, han de darse unas condiciones iniciales necesarias: una visión de lo que la organización debe ser y la dirección hacia esa visión, una razón de ser y un sentido de la interdependencia con la sociedad. Además de escenarios nítidos y factibles, estructuras organizativas con la suficiente flexibilidad y un uso efectivo de la tecnología avanzada, también serán necesarios sistemas de recompensa que reflejen las prioridades, valores y normas de la organización y las necesidades individuales de dignidad y crecimiento.

Junto a esto, existen metodologías de gestión del cambio que pueden ayudarnos a involucrar a las personas en el proceso de cambio. Un primer paso es hacer una lista de las personas o grupos de personas afectados, directa o indirectamente, de acuerdo a sus percepciones. Seguidamente analizaremos cómo les afecta, atendiendo a sus percepciones sobre su estatus y trabajo, distinguiendo si es poco o mucho. También, veremos quiénes tienen capacidad para impulsar y para bloquear.

A partir de esta información podemos confeccionar un mapa en el que las personas y grupos afectados estarán situados en los siguientes grupos: oposición, dejar hacer, sí condicional y aprobación. Igualmente, podremos establecer otro mapa de la posición en la que queremos que se encuentren para facilitar un buen funcionamiento del proyecto.

Existen algunas técnicas que facilitan los cambios de posicionamiento de las personas y grupos afectados.

Se pueden establecer reuniones para identificar los problemas del proyecto; el mero hecho de hablar del proyecto facilita una cierta aprobación. También se pueden programar intervenciones educativas que acerquen a las características del proyecto. Muy eficaz, por aquello de predicar con el ejemplo, es conseguir que las personas influyentes tomen la postura deseada para que el resto de las personas les sigan con el ejemplo. Igualmente eficaz es modificar el sistema de recompensas de modo acorde con las nuevas formas de conducta.

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Pero, para cambiar este posicionamiento, no hay nada más efectivo que planificar mejoras inmediatas en los resultados que den un primer empujón y obliguen a que la gente se ponga en marcha. Los objetivos a alcanzar tienen que ser urgentes y de auténtica necesidad, alcanzables en un corto periodo (mejor semanas que meses), concretos y medibles, y con un personal que se sienta preparado y dispuesto.

Es de rigor la necesidad que tienen las organizaciones de adoptar nuevos paradigmas para enfrentarse exitosamente ante los profundos cambios que se están generando en el entorno. Para tal reto, es preciso pasar de estructuras piramidales rígidas y lentas hacia modelos dinámicos y flexibles, totalmente nuevos, que superen los inconvenientes de las estructuras verticales y fomenten la innovación constante y la participación plena de los empleados.

El camino para lograr tal propósito implica tener una concepción sistémica del cambio en sí y ver a la organización como una totalidad o como sistema que posee a su vez diversos subsistemas que interactúan entre sí y con el medio ambiente al que pertenecen. Finalmente, hay que tener siempre presente que la base para sentar el cambio hacia una cultura de nuevos valores desde una perspectiva integral o sistémica implica sensibilizar y habilitar a las personas que conforman la organización, ya que ellos son los que pueden impulsar o frenar el éxito ante el proceso de cambio.

Un Proceso de Cambio es el Plan de Cambio Cultural, Estratégico, Estructural y Tecnológico que posibilita a la empresa su puesta al día y mantenerse en una posición de liderazgo en el mercado.

Para ello el proceso de cambio requiere una metodología que se inicia con la recopilación de información de los cambios producidos en el entorno, así como datos sobre el sector en que esté ubicada la empresa y su propia organización interna, en cuyo caso se utilizará el análisis de debilidades y fortalezas, junto a las amenazas y oportunidades que se estimen( D.A.F.O.). Esta información permitirá efectuar una diagnosis de la situación de la empresa, para seguidamente definir el nivel de necesidades de cambio y la definición de los objetivos principales de cambio, con sus ejes de mejora estratégica y de las mismas establecer un plan de acciones que faciliten la consecución de los cambios preestablecidos y el seguimiento de su aplicación, efectuando las correcciones periódicas según sea necesario.

Es muy importante comprobar la armonizacion entre las estrategias básicas estipuladas como cambio estratégico a proponer y el cambio cultural en cuanto al estilo de dirección y misión y visión de la empresa. Una vez comprobado que ambos cambios son compatibles y que son suficientemente consensuados por la dirección y representantes del personal es cuando se puede comenzar a implantar el cambio estructural con perspectivas de éxito.

El análisis se efectuara basándose en la aplicación de “las 7 S “ y el Cuadro de Mando Integral , considerando la organización empresarial como un sistema abierto rodeado por el sistema del entorno y con una fuerte interrelación con un sistema de comunicación utilizando las nuevas tecnologías TIC. Siempre es interesante analizar los factores o agentes dinámicos con sus actitudes clave que obtenemos con la utilización de la filosofía EFQM y las 7S comprobando su repercusión con respecto a los resultados u objetivos que se pretenden alcanzar considerando la metodología del CMI (Cuadro de Mando Integral) para plasmar un cambio en continuidad en las empresas. Para ello recomendamos utilizar un cuadro que resuma todas las relaciones y analice la importancia de la incidencia de los factores en los objetivos que se propongan como metas a alcanzar.

Con la evaluacion obtenida se definirán los cambios culturales, estratégicos y estructurales que se consideren prioritarios, comprobando su harmonización y estableciendo la organización con la formación del Comité Coordinador del Cambio (C.C.C.) y presentando los objetivos y necesidades de cambio para sensibilizar y movilizar al personal, con lo que poder formar los Grupos de Mejora y Apoyo a la evaluación de resultados, a la formación del personal, al fomento de la comunicación o a otras funciones que se juzguen pertinentes. Podemos elegir diversos tipos de Grupos de Mejora como , por ejemplo, mejoras de procesos, implantacion de las “5S”, motivación del personal, ideas innovadoras, reducción de costos, etc.

La dirección de la empresa definirá las grandes orientaciones estratégicas y el marco de evolución de la organización, definiendo la misión y especificando la visión, así como montar la estructura y organización ne-

cesarias para el proceso de cambio, asignando los recursos humanos para el C.C.C. y los grupos de Mejora y Apoyo , planificando su desarrollo y estipulando las tareas a realizar, ademas de vigilar de su progreso y reaccionar ante las desviaciones que se produzcan consensuando las soluciones a las mismas.

El equipo C.C.C. tendrá como misión facilitar el desarrollo de la organización durante el proceso de cambio, ayudando a la alta dirección a definir los ejes de mejora y a poner en marcha el proceso cumpliendo el cronograma establecido, aportando las Metodologías necesarias y participando en los grupos de trabajo, identificando y solucionando los problemas planteados. El C.C.C. coordinará los Grupos de Mejora y Apoyo, consensuando la planificación del proceso de cambio, fijando su metodología y gestión, con las tareas a realizar y sus responsables, programando las actividades e indicando los ratios de seguimiento y su secuencia de medición.

Es importante que los miembros del C.C.C. sean ejecutivos de alto nivel que procedan de las diferentes áreas y direcciones de la organización para que sean buenos conocedores de la empresa y gocen de una alta credibilidad ante el resto del personal, ademas de tener una experiencia grande en la gestión de proyectos y resolución de problemas y disponer de una clara capacidad de liderazgo. A veces suele ser conveniente incluir en este comité a un asesor externo especialista en implantar procesos de cambio.

Los Grupos de Apoyo lo formaran personal especializado en las actividades que se hayan juzgado mas convenientes para apuntalar un desarrollo adecuado del proceso de cambio facilitando la labor de los Grupos de Mejora que se decidan.

Suele ser importante que este

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formado por un mínimo de miembros, tal vez únicamente dos, y es conveniente que uno este dedicado a mantener en vigor un sistema de evaluaciones del personal según sean los resultados obtenidos por los ejes de mejora realizados por cada Grupo de Mejora.

Otro Grupo de Apoyo adecuado sera el dedicado al sistema de formación en continuidad del personal de la empresa, especialmente orientada hacia la obtención de conocimientos que incrementen las competencias esenciales que hayan decidido para lograr mayor competitividad. También puede ser interesante formar un Grupo de Apoyo especialista en potenciar la comunicación interna de la empresa, actuando como facilitadores de los grupos de mejora ayudándolos a organizar debidamente sus reuniones e implantacion de los ejes de mejora que dirijan.

La función de los equipos de mejora consiste en concebir las soluciones para aplicar a través del eje de mejora en cuestión y en asegurar el seguimiento de su puesta en marcha y progreso. El trabajo en equipo favorece la apropiación de las soluciones y los empleados se identifican mucho mejor con la visión y con sus objetivos si participan en su diseño y desarrollo. La estructura matricial de los G. de Mejora favorece la implicación de la dirección y de los empleados, de manera que una vez la dirección haya definido los ejes de mejora y formado los grupos pertinentes, estos elaboraran la solución para cada eje de mejora.

Es conveniente no sobrepasar un máximo de 10 miembros en cada grupo de mejora con un mínimo de 5 miembros. Cada miembro sera elegido en función de sus competencias y conocimientos relativos al eje de mejora estudiado. En cada grupo de mejora se nombrara un líder o responsable que seleccionara su equipo asistido por el C.C.C. , siendo conveniente elegir personas capaces de colaborar por su actitud positiva ante el cambio y por su capacidad y su motivación para el

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trabajo en equipo. Al finalizar la ejecución de cada eje de mejora se disolverán los equipos implicados.

Cada Grupo de Mejora definirá los objetivos de la mejora a realizar, sus actividades o fases de ejecución, con los factores clave de éxito y los resultados económicos y cualitativos esperados, definiendo los indicadores que permitan controlarlos, así como las funciones y responsabilidades de cada miembro del grupo y un plan de acciones preciso.

El Proceso de Cambio debe ser en continuidad y siguiendo unas pautas y fases primordiales, a saber: 1. Recopilar información sobre la situación en el entorno, sectores y mercados donde se relacione la organización y datos de la propia empresa.

2. Análisis de la situación en su entorno y evaluacion de los Factores Dinámicos de Gestión (F.D.G.) y de los Ratios Indicadores de Gestión (R.I.G.).

3. Diagnosis del nivel de cambio del sistema del comportamiento, del estratégico y del estructural necesarios, así como del sistema de dirección y de comunicación interna y externa.

4. Descripción de los objetivos de mejora considerando los cambios culturales, estratégicos y estructurales.

5. Definición del proceso de cambio estableciendo el comité Coordinador del Cambio.

6. Formar los Grupos de Apoyo y Progreso.

7. Planificar el Proceso de Cambio y definir sus indicadores de control y seguimiento.

8. Realizar una campaña de sensibilización y motivación del personal.

9. Proceder a la implantacion del Proceso de Cambio.

10. Controlar su progreso de implantacion , analizando sus desviaciones y dirigiendo soluciones consensuadas si procede.

NOTA : Para descargar representaciones power point que complementan el articulo, deberá visitarse el blog del autor.

¿Cuál es tu sentido?

Macarena Gómez Bermúdez-Coronel Licenciada en empresariales Consultora en gestión de proyectos y servicios TIC, Banca, Sociedad de la Información, culturales.

Tras mis años de trabajo, he decidido hacer un estudio de qué sentidos son los que tienen más desarrollados las personas de mi alrededor, pues creo que eso ayuda en la realización de cualquier proyecto con ellos.

La verdad es que la gente, cuando le preguntas por algo así se quedan sorprendidos, pasmados, pues parece que aunque la definición de sentido que da wikipedia hace cada persona tiene su propio sentido de ser, de hacer las cosas, de pertenencia a algún lugar, proyecto, equipo, incluso de entender la palabra sentido... Quizás si conocemos ese sentido, de cada persona que forma parte de nuestro equipo de proyecto, podemos evitar conflictos y dar en la diana al conseguir que parte del sentido del proyecto se impregne en el sentido personal de cada componente del equipo.

Según Wikiedia La palabra sentido hace referencia a varias definiciones, según su uso en contextos y contenidos diferentes: Psicología: Se refiere a la sensibilidad del sistema nervioso con referencia a los sentidos: sentido del gusto, sentido del oído, sentido de la vista, sentido del tacto, sentido del olfato. A veces se refiere también a los sentimientos.

Geometría: Una línea tiene dos sentidos y una dirección: sentido de circulación.

Interpretación: De una frase o discurso cuyo significado encierra una interpretación o está aparentemente oculto: metáfora, alegoría, parábola, anfibología: sentido lingüístico, sentido negativo, doble sentido.

Hermenéutica: Se refiere al discurso u obra artística, literaria, fílmica, etc. cuyo contenido, en su conjunto, apunta hacia algo que está implícito en ella como interpretación pretendida por el autor; o como interpretación personal que alguien otorga al discurso.

Moral y Ética: Se refiere a la meta o finalidad hacia la que se orienta una acción como finalidad o valor moral, y al conjunto de la vida como fin último, como sentido de la vida.

Sentido común.

Sentido del equilibrio.

Sentido del humor.

Sentido y sensibilidad.

Sentido directo o sentido horario, referidos al movimiento.

En fin, por ahora, parece que el sentido de la vista es el más acusado que tiene la gente... ahora bien cuando les dices que si entran en un restaurante y aunque el sitio sea precioso, la comida servida estupendamente pero el camarero que te la sirve ‘Huele fatal...’ ya empiezan a cambiar... De todas formas os cuento algunos datos... que recogí hace unos años en un viaje a Madrid...

Pepito nos dice que su gran sentido es la PACIENCIA, el resto de los allí presentes discute que eso no es un sentido.. en realidad es verdad que habría que definir ¿qué es un sentido? Esta parte la definiremos más tarde... pero os contaré porqué Pepito dice que el suyo es la paciencia, para no disparar como en la película Un día de Furia y sobrevivir... Una de mis frases favoritas es LA PACIENCIA es EL COLMO DE LA CIENCIA, pues la CIENCIA sin paciencia desaparecería,...ni descubrimientos, ni sabiduría, ni nosotros... porque ¿cuánta paciencia hay que desarrollar a lo largo del día, de las horas, de los minutos? En fin, que es verdad hay que ser muy, muy PACIENTE con los niños, con los jóvenes, con las personas mayores, con tu jefe, con tu marido, con tus hermanos, con tus compañeros, con la suegra, en el semáforo, para entrar en el cuarto de baño, en la cola del paro, con el ordenador, los operadores telefónicos, la cola del super, para que tu hijo se abroche los cordones, aprenda a montar en bici...,en fin para TODO. CHIQUI dice que el sentido de la VISTA, que él se distrae con cualquier cosa, pasa una mosca y la observa ve sus alas, dónde se posa.. .. y es verdad desde pequeño su profesora de parbulitos se lo decía a su madre, este niño es muy distraído, no esta suficientemente maduro y que tenía que repetir curso... en realidad las personas que son inmaduras,.. creo que no maduran nunca...porque, qué es un fruto maduro el que se cae del árbol.. pues parece que no queremos ser maduros para no caernos del árbol... Pero esto no significa que seas mejor ni peor, es verdad que es el espíritu de la LME (la ley del mínimo esfuerzo) y el saber disfrutar de las pequeñas cosas, además son personas que no se complican, que se conforma normalmente con lo que tienen y eso sí que nunca le falte el

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COLACAO... Además cuando nos quejamos de que no mete las cosa en el lavaplatos su madre siempre lo defendía porque él hacía otras cosas por ejemplo: Hacer la compra, arreglar un enchufe, poner a grabar una peli, cosas de ese tipo y la verdad es que tiene razón, cada persona debe de desatacar en las cosa que hace bien y no le cuestan trabajo...aunque eso nos pese al resto porque pensamos que todos debemos de hacer las mismas cosas y aquí sale el tema del sentido de IGUALDAD...

SILVIA comenta que lo suyo es el oído y la vista... Tengo bastantes charlas con ella sobre la vida, los hombres... y lo que le digo busca los BUENOS MOMENTOS, disfrutalos y no te comas más la cabeza, los hombres son así... utiliza tu tiempo en otra cosa, no en darle vueltas al coco y verás como ellos vendrán a ti.

En este mismo viaje me encontré a una amiga que iba hacia Pamplona pues su marido se operaba... y hablamos sobre el tema de la separaciones... y llegamos a la conclusión de que la VISTA puede que sea uno de los grandes sentidos pero hay mucha gente CIEGA; SORDA, IGNORANTE... que no quieren no pueden no saben ver... Porque hay que ver, pero con RELIEVE...en 3D o 4D. A mí me encantan los dibujos en 3D donde hay que buscar dentro las cosas, te. relajan muchísimo..

Buscamos el sentido de la sabiduría, el sentido de saber estar y no sabemos encontrarla, la tenemos aquí al lado y no sabemos apreciarla...saborearla, verla, escucharla, oírla, mirarla, tocarla..... .

El sentido de la ORIENTACIÓN, dónde estamos, hacia dónde queremos ir...

El sentido de BUSCARSE LA VIDA saber hacia dónde debes ir, a quién acudir si

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te ocurre tal... este es para mi gusto uno de los mejores sentidos... para intentar ser AUTOSUFICIENTE, intentar preguntar lo máximo para luego saber qué hacer o a quién preguntar en caso de duda... eso da confianza, da sabiduría y da saber estar..., saber ser...

Sobre los libros de autoayuda muchísima gente es como YUYU!!! Autoayuda para qué? Yo pienso que están un poco equivocados porque es verdad que a veces sí y a veces No¡! Depende de cómo está cada uno en cada momento, lo que te ayuden, lo que te transmitan, lo que te aporten, lo te enseñen a abrir los ojos, los oídos, el gusto.. a ser mejor persona.., te quiten la ceguera, la sordera, te amplíen visión, gusto por la vida, por LO BUENO de la VIDA.. y de lo BUENO lo mejor.. esos buenos ratos aunque sea en un bar de barrio ‘Los BARRILETES’ no tiene PRECIO tras el FUNERAL (emotivo, impactante, real como la vida misma.. ) del padre una de tus mejores amigas porque hay que estar en los BUENOS MOMENTOS y en LOS MEJORES también.. porque TODO da CONOCIMIENTO, DA SABIDURÍA, DA SABER ESTAR..

UNE, CAPACITA, AYUDA a SOLIDARIZARSE con los demás a SABER que aunque queramos no somos AUTOSUFICIENTES ...Necesitamos de los demás.. si,, no NO SOMOS NADIE. En este año de MUCHA VIDA y MUCHA MUERTE.. he aprendido lo importante y fundamental que es estar cerca de la gente, aunque no sepas qué decir, LLÁMALA, sólo con preguntar o saber que piensas en ella, PREGUNTAR ¿qué tal está? EN ESOS “Malos momentos” ya haces a esa persona más grande, la ayudas, le das tu apoyo, le ofreces tu hombro para llorar.., reir reflexionar...porque es de humanos ser SOLIDARIOS y desarrollar el sentido de la SOLIDARIDAD para dar, compartir, para llorar y para reir por los buenos y los malos momentos...

Gracias Dios Mío por hacernos de vez en cuando así, aunque deberíamos de serlo siempre y transmitir esa ALEGRIA CRISTIANA en todo momento. Gracias a mi jefe por ser considerado y entender los grandes momentos.

Aquí estoy sentada en el AVE junto a un trabajador de CASA y con un librito de CHECK LIST CN-235-100M que me dan ganas de pedírselo.. porque qué es una oficina de Proyectos sin una buena CHECK LIST.. En fin tenemos tanto que aprender cada segundo de la vida.

Yo ya me conformo cada día con transmitir lo poco que sé a mis compañeros, para hacerlos un poco más felices..Por ejemplo compartir una receta, por su puesto con las 3 B(buena, bonita y barata...) aunque hasta eso es relativo... porque además te gustaría que fuera fácil, pero para alguien que no lo ha hecho nunca casi nada es fácil la primera vez.. Aqunque es verdad que merecen la pena las cosas de las 3B y de aquí se deduce el sentido de la sencillez, el sentido de lo simple que como decía Pareto con el 20% de nuestro esfuerzo lleguemos al 80%.

Cada vez me doy dando cuenta de que si tienes algo claro, aquí el sentido de la claridad, debes de ir a por ello (o por lo menos no olvidarlo...). Hay que tener sueños, aunque cuesten y tengas que soñar despierto para que alguien los escuche... Porque si eres madre y te gustaría que tus hijos dejaran echas las camas si no lo dices en voz alta tal vez no lo sepan o se quieran hacer los sordos.. por lo menos de esta forma quizás lo consigas por el día de la madre o en tu cumpleaños... ¿Qué quieres SER? ¿A dónde quieres llegar? ¿Qué sabes hacer bien? ¿Qué necesitas mejorar para conseguirlo?...

Esto es Hollywood... y si no lo dices, no lo consigues…escucha como en la película de Pretty Woman...

A mí personalmente, me encanta el anuncio de Balay... donde los electrodomésticos parece que te hacen todo y de esta forma te da tiempo para desarrollar el sentido de disfrutar, estar con los tuyos. Además, creo que si no soñamos, nunca serán realidades, si no dices lo que te gustaría y siempre crees que es una utopía y tú mismo te pones las trabas... serás eso un soñador simplemente...(I have a dream…) Si dejas que a quien se lo cuentes te ayude,.. aunque lo vea como una locura, mientras más loco lo vean, más debes de motivarte hasta que encuentres la persona ideal que te entienda...o que tu insistencia sea tan grande que finalmente te dejen aunque sea solo por pesado probar...

Por el sentido de la música, por el sentido de lo bello, el sentido del arte, por el saber, por descubrir, por el amor...

Por el sentido de Manolo, por decirnos que RENACIÓ el día de su muerte y dar ese testimonio de FE tan increíble.

A la Virgen de Fátima por acogerle ese día tan especial.

Por el sentido del perdón, el borrón y cuenta nueva. Hay que aprender a perdonar...cada día a todo el mundo y ayudarles con nuestro perdón.

Por las personas de todas partes.. por conocerlas, dejarme ayudarlas un poco, que me ayuden a mí, me den VIDA, fuerzas para seguir... las de todas las organizaciones especialmente a las limpiadoras, los conserjes que son los que más saben de las empresas, los vedeles.

Sigo con mi estudio de los SENTIDOS y esta mañana se lo he preguntado a una de las mejores personas de SADIEL “alias mi prima” y me cuenta que su sentido más pronunciado es el de la RESPONSABILIDAD y la verdad es que es una de las personas más responsables de la empresa y a la que consecuencia de ello le caen más ‘marrones’ aunque muchas veces vengan directamente de ARRIBA. Es cierto que el sentido de la RESPONSABILIDAD es muchas veces muy importante, pero que deberíamos ser todos un poco más y un poco menos RESPONSABLES. Actualmente por ejemplo hay varios enfoques desde diversos puntos de vista para el mundo empresarial de ser RSC, RFC,... responsabilidad con el sexo, con las drogas, con la salud, con el riesgo, con los niños, con la comida, con el dinero...

Porque, por qué siempre a las personas más responsables les toca todo, de mí piensan que soy muy responsable...

Pero, un sentido que nadie me ha dicho y creo que es super importante es el de la LIBERTAD y ese queda muy bien reflejado en la película de Morgan Freeman cuando están en la cárcel y el Banquero va pidiendo lo que quiere... esa película despierta casi todos los GRANDES SENTIDOS. En fin continuaremos investigando.

Por eso, en algunos momentos darme la cabezonería e insistir en ir al curso de D.José María Rodríguez y escuchar y ver a 12 hombres sin piedad... a ese pequeño gran profesor que decía tales realidades...en el sentido de que los equipos de personas, las reuniones son para sacar lo mejor de cada uno...para conseguir sacar el trabajo adelante...

Por el sentido del deber y echarle coraje y decirle a mi jefe, a pesar de haber estado de baja la semana anterior, que necesitaba ir a Madrid a estar con una de mis mejores amiga Elena (30 años de amistad, convivencia..son muchos) en uno de esos momentos difíciles donde lo que cuentan de verdad son las personas...(al funeral de su padre) Por ese momento en el AVE y hablar con Margarita de esas cosas que a algunos le parecen tan triviales como la FAMILIA...

Por el sentido de la comprensión, por mi marido por comprenderme en los momentos más incomprensibles, en fin por quererme cuando menos lo merezco.

Por el sentido familiar, por mis padres, por mis hijos, por mis hermanos,pormifamilia...pormisamigos,porlosamigosde misamigos,porlaHUMANIDAD ww.aepdp.es Gestionando Proyectos y Servicios ...

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OPM3® más allá de la Implementación inicial de una Oficina de Proyectos Manuel Del Río Díaz Ingeniero Industrial egresado del Tecnológico de la Laguna (1976), México Maestría en Ciencias Computacionales, NDSU, USA Diplomado en Alta Dirección (ITESM), México Diplomado en Telecomunicaciones ( ITESM ), México Certificación de PMP por el PMI. Colaborador en el PMI Capítulo NL. Profesor del Tecnológico de Monterrey.

Subdirector de TI en empresa de Telecomunicaciones.

Director de Operaciones para empresas consultoras y fábricas de SW. Director de TI y Procesos de negocio para Aerolínea y Tour Operadora.

Director de Proyectos.

Experiencia en la implementación de Oficinas de Proyectos (PMO) para empresas de Telecomunicaciones, Financieras, Aerolínea, Tour operadora, Empresas de Consultoría y Fábricas de SW. Actualmente Director Asociado de empresas consultoras del ramo de Administración de Proyectos.

Durante mucho tiempo las organizaciones han dedicado esfuerzo en definir sus metas y objetivos, con ello las formas, procesos y prácticas para llevarlos a cabo. En un buen porcentaje el logro de los objetivos no llega a buen término debido a que la forma de llevar a cabo las prácticas no es la más adecuada y una de sus principales razones es la falta de capacidad de la organización y/o de las personas. Cuando hablo de la falta de capacidad me refiero a no tener las competencias suficientes para llevar a cabo un trabajo o un logro.

Esto no significa que no sea posible, pero es necesario identificar las competencias necesarias que se deben de tener para poder dar paso a la implementación de una nueva práctica en la organización. Entonces, encontraremos que algunas de esas competencias no existen en la Organización o necesitan se desarrolladas antes de tomar la iniciativa.

Por supuesto que es un tema complicado, cuando después de tener nuestras sesiones de planeación estratégica en la Organización, definir los objetivos y establecer las metas de forma muy clara, nos encontramos que no tenemos las competencias para llevarlas a buen término. Debemos de considerar parte importante de nuestra planeación estratégica, las competencias que nuestra organización tiene y el grado de dominio de las mismas.

Para algunos Directivos eso podría ser problema de otros, puesto que se asume,

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que se tienen las competencias suficientes y que será responsabilidad de quienes llevarán, de forma directa, la estrategia de solución. Habría que considerar que no solo depende de las competencias de la persona sino que esto también depende de las competencias de la Organización y estas no se desarrollan de un día para otro.

Esto mismo lo podemos ver en el Tema de Administración de Proyectos (AP) y las Oficinas de Proyectos (PMO). Independientemente de la Industria, Misión o Visión, debemos de considerar que la AP es un activo que ayuda a las organizaciones a obtener lo mejor de su operación y funcionamiento. Establecer una estrategia de mejor práctica en la AP, deberá de considerar las competencias del personal y de la Organización para tener éxito en la implementación.

La Oficina de Proyectos (PMO) dentro de las Organizaciones y sus procesos pueden llegar a ser tan estratégicos como cualquier otra área funcional. Los modelos de una Oficina de Proyectos varían en el grado de control e influencia que tienen sobre los proyectos dentro de la Organización.

El Modelo de la PMO tiene relación con: El tipo de Proyectos, el contexto en el que se desarrollan los Proyectos, la estructura de la Organización, las necesidades específicas de la Organización y el nivel de Madurez (Organización / Proyectos).

OPM (Organizational Project Management) es la administración sistemática de proyectos, programas y portafolios en alineación con la estrategia de negocio de la organización. El propósito de OPM es llevar a cabo proyectos que den beneficio al negocio y aplicar los recursos de forma optima.

Los Modelos de Madurez se basan en que los procesos y mejores prácticas, dependen de capacidades o competencias que se deben de dominar o desarrollar, y cada una de ellas debe de poder ser medida y analizada. El análisis identifica el nivel de madurez de las competencias necesarias y estas pueden ir desde “Inicio” hasta “Optimizado y Mejora continua”. Sin duda OPM pue-

de ser considerada como un arma estratégica en la actual guerra de la economía mundial.

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®), es un estándar desarrollado por el Project Management Institute (PMI®), el cual lleva los principios de la Administración de Proyectos a nivel estratégico dentro de una Organización. La organización que aplica OPM3 mejora sus procesos a través de utilizar las mejores prácticas y aplicarlas en la administración de sus proyectos, programas y portafolio.

OPM3 consta de 3 elementos: Conocimiento de las capacidades y mejores prácticas, análisis de necesidades y desarrollo de capacidades que se vayan incluyendo en las mejores prácticas.

Debemos de prepararnos para el análisis y esto significa tener conocimiento de lo que se incluye en el OPM3 como capacidades y mejores prácticas, para poder identificar la diferencia entre lo actual y el objetivo.

Tener una oficina de proyectos en la Organización es un gran paso, independientemente del modelo, tener un modelo de Oficina que sea alimentado por la planeación estratégica de la Organización es una responsabilidad mayor y debe de ser considerado para poder aplicar el modelo OPM3, esto nos permite evaluar el nivel de madurez de nuestras capacidades como Organización.

Algunas conclusiones podrían ser las siguientes: Es necesario considerar que la implementación inicial para una Oficina de Proyectos debe ser en etapas y que la primera etapa debe ser simple y práctica. También es necesario tomar en cuenta que todas las Oficinas de Proyectos tienen su nivel de madurez a través del tiempo y la mejora continua. OPM3 puede aplicarse siempre y cuando exista la Oficina de Proyectos, de otra manera no tendremos el elemento necesario (PMO) para aplicar el análisis. Una Oficina de Proyectos estratégica ayuda a las Organizaciones a permanecer en el mercado a pesar de volatilidad de la economía actual, de la competencia y de los nuevos retos que cada vez son más complejos. Uno de los proyectos que podría nacer en la planeación estratégica de la Organización es la implementación de una PMO, será necesario también considerar que para esto debemos de tener o adquirir las capacidades y conocimientos necesarios, lo cual es la misma base de OPM3.

Bibliografía - PMBOK Project Management Book of Knowledge® - Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®), Second Edition - “Strategic Planning For Project Management using a Project Management Maturity Model”, Harold Kerzner, 2001

OPM3 puede ser aplicado en cualquier modelo de Oficinas de Proyectos, el estándar permite ser flexible y tomar lo que en su momento aplique a nuestra Organización, es un tema de criterio el cuál puede aplicar para cada uno de los estándares que incluye el PMI. ww.aepdp.es Gestionando Proyectos y Servicios ...

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¿Estamos preparados para lo incierto?

Maru González Socia fundadora de Avanza, Project and business coaching Ago 2009 a la fecha. Certificación como Project Management Professional desde 2000. Directora de Consultoría. ITESM CQ. Consultor en administración profesional de proyectos y administración de portafolios de proyectos. Gerente. Banamex . Líder de creación sistema experto de control de gastos y administración de la división de finanzas.

Las empresas y las personas requerimos cada vez más prepararnos para el futuro, que es por naturaleza incierto. Desde terremotos hasta crisis económicas, el día a día se presenta cargado de incertidumbre. La expectativa de estabilidad y control no sólo es imposible de cumplir, además representa una fuente generadora de mucho estrés en el mundo a nivel personal y profesional.

Lo más importante y sin la menor duda, lo más difícil de lograr, es el implementar las bases para generar una cultura de enfoque a la gestión de incertidumbre. Sugerimos iniciar con una sensibilización más en lo cultural que en el conocimiento. El uso de herramientas sencillas y una muy grande dosis de conciencia de la importancia de gestionar los riesgos es un buen inicio.

El primer paso para prepararse para lo incierto es aceptar que la vida misma es incierta y “vivirlo con paz”. Por favor no se malinterprete eso como un “entonces no me importan los problemas, fracasos y sobrecostos”. Se trata de ser realistas, nada más y nada menos. Hay quienes consideran que las herramientas de planeación les darán control del futuro, y al identificar que la realidad siempre es con frecuencia diferente a lo planeado consideran que planear no es útil. La planeación no sirve para predecir el futuro, sino para tomar decisiones ante las realidades tan cambiantes que muchas veces nos sorprenden por lo inverosímiles que nos parecen. La probabilidad de hacer un plan que se ajuste por completo a la realidad futura es cero. Describir un escenario con exactitud sólo es posible cuando hablamos del pasado.

Se trata de planeación no de contabilidad.

“Los líderes de proyecto y sus equipos deben ´levantar las manos´y observar su entorno para identificar las áreas donde el proyecto es más vulnerable por aspectos internos y externos, para entonces definir estrategias de respuesta a los riesgos” opina Charles W. Bosler, chairman del PMI Risk Management Specific Interest Group.

La administración profesional de proyectos cuenta con un buen número de herramientas muy poderosas para la gestión de riesgo e incertidumbre. Algunas de ellas muy sencillas otras más complejas, con base estadística o a través de modelos que pueden ser muy elaborados. En el mercado hay herramientas de software muy poderosas y muy caras también.

A veces, el día a día del proyecto nos absorbe al grado que no volteamos a ver el riesgo frente a nosotros con una probabilidad casi absoluta. Mientras que la expectativa de la Dirección medianamente involucrada en la gestión profesional de riesgos, es realizar análisis estadísticos que permitan evaluar precisamente y tomar decisiones absolutas sobre algún aspecto. Esto no es posible ni en todos los riesgos ni todo el tiempo. Hay algunos proyectos donde un análisis cuantitativo de riesgo basado en estadística, por ejemplo, una simulación Montecarlo, podría ayudarnos a definir una fecha de término precisa en un proyecto complejo y con datos históricos, pero sólo vale la pena hacerlo en algunos casos.

Lo que sí es aplicable en todos los proyectos grandes y pequeños, personales y profesionales, desde una boda hasta la creación de una plataforma petrolera, es el análisis cualitativo de riesgo. El análisis cualitativo de riesgos nos permite, a través de sencillos pasos, identificar situaciones vulnerables, aprovechando la experiencia diversa de los variados puntos de vista de los interesados en el proyecto.

A continuación mencionamos brevemente los pasos para aplicar esta poderosa herramienta:

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1. Identificar eventos de riesgo. Son situaciones a futuro, que son posibles, y que pueden tener un resultado diferente a lo planeado, positivo o negativo. Cualquier idea por descabellada que parezca, es válida. Ej. Que el proveedor experto en el uso de la tecnología que se requiere en el proyecto no tenga disponibilidad cuando lo requiramos, que la orquesta no llegue a tiempo a la boda. Mientras más específicos serán de mayor utilidad.

2. Priorizarlos. Asignar un grado de importancia a cada evento de riesgo listado, lo cual es totalmente dinámico y cambia conforme avanza el proyecto. La gestión de riesgo cuesta tiempo, enfoque y dinero. Si no es así, no se está haciendo nada que genere valor. No es posible gestionar todos los riesgos, por lo que definir qué es más importante nos ayudará a identificar la línea donde ya no podemos atender más eventos y por tanto, tomar decisiones sobre cómo manejar esos impactos.

Este límite depende mucho de la tolerancia al riesgo del proyecto mismo y de sus interesados.

3. Definir estrategias y acciones concretas. Ante un riesgo negativo podemos decidir:

neficio. Ej. Riesgo de huracán en plataforma petrolera en el Golfo de México.

Transferir: Implica asignar la gestión de la respuesta del riesgo a un tercero por su experiencia o rol. Nuevamente, en este caso hay frecuentes malos entendidos, porque transferir no significa que al líder y a su equipo “ya no les importa este riesgo, debido a que no es su responsabilidad”. La responsabilidad del éxito del proyecto es en primer lugar del líder de proyecto. Ej. Una póliza de servicio que asegure la no interrupción de algún proceso o tecnología.

Finalmente, concluiré enfatizando que la gestión de riesgos es dinámica y constante, requiere de un proceso sistemático y del involucramiento de todos los involucrados o stakeholders. Es más cultura que técnica, considerando que técnicamente es muy poderosa. Los riesgos están ahí, si no los gestionamos, ellos nos gestionarán a nosotros.

Elaboró Jorge Martínez del Campo, MBA, PMP.

Mitigar el riesgo: disminuir su probabilidad y/o su impacto Evitar: cambiar por completo el proyecto para que no nos enfrentemos a este escenario riesgoso.

Aceptar: muchas veces esta estrategia se mal interpreta. No es una actitud irresponsable por parte del líder de proyecto. En ocasiones no es posible gestionar ese evento de riesgo o su costo sería mucho mayor que su beww.aepdp.es Gestionando Proyectos y Servicios ...

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Especialización o diversificación en la gestión de proyectos Ramón Castelló Arija Director de Proyectos con gran versatilidad y experiencia en diferentes sectores de negocio. Especializado en enfrentarse y dar solución a nuevos desafíos planteados por los clientes. http://es.linkedin.com/in/ramoncastello

¿Especializarnos en la gestión de proyectos similares (mismo sector, misma tecnología, etc.) o gestionar proyectos totalmente diferentes? Probablemente ésta sea una pregunta que todos nos hemos hecho en algún momento, y la respuesta no siempre es la misma, incluso para la misma persona en diferentes momentos de su carrera profesional.

A priori, podríamos pensar que un Director de Proyectos será mejor cuantos más proyectos de diferentes sectores sea capaz de gestionar. Pero, ¿es eso cierto? Realmente cada vez que desembarque en un nuevo sector, tiene que aprender todo desde cero. ¿Y no sucede eso en la mayoría de los proyectos aún sin cambiar de sector? Bueno, quizás. Ésta podría ser una reflexión introspectiva de un Director de Proyectos, y no iría desencaminada.

Sin embargo, también hay que ponerse en la piel de las empresas. Es decir, ¿qué necesita una empresa de un Director de Proyectos? Si echamos un vistazo a cualquier página web de ofertas de trabajo, encontraremos cosas del estilo: - Se busca Gerente de Proyecto sector Banca y Seguros, con conocimientos en Banca Privada.

- Seleccionamos Project Manager para Telecomunicaciones con 3 a 5 años de experiencia en puesto similar.

Parece que lo que buscan las empresas son perfiles especializados. Entonces, ¿qué es mejor?Realmente no todas las empresas buscan perfiles especializados, sino que dependerá de la estructura de las mismas.

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Cuanto más grande sea la empresa, mayor probabilidad de que esté sectorizada (o verticalizada), por lo que el negocio y los gestores serán propios de cada sector.

Sin embargo, en empresas más pequeñas, o incluso en las más grandes con departamentos comunes de desarrollo de software (u horizontales) la película es totalmente opuesta, puesto que en este caso se necesitarán Directores de Proyecto “para todo”.

Hasta aquí sólo hemos abordado el sector o funcionalidad de los proyectos. ¿Y qué pasa con la tecnología? ¿Nos especializamos en proyectos Java, .NET o Cobol? ¿Tanta diferencia puede haber? Si al final no es más que recursos y tareas, ¿no? Realmente estamos volviendo a la misma disyuntiva, si gestionar siempre el mismo tipo de proyectos o si hacerlo con proyectos diferentes.

Desde luego, si ya se tiene conocimiento funcional y tecnológico, se gestionará mucho mejor un proyecto similar, pero esta visión es puntual sobre el proyecto que tenemos entre manos, puesto que, ¿cómo serán los siguientes?

Si los proyectos venideros van a ser todos por el estilo, la elección es muy sencilla: Especialización. Pero, estamos hablando de corto o medio plazo. A largo plazo no podemos estar seguros de que no tengamos la necesidad de abordar proyectos diferentes. En ese caso, se adaptarán mucho mejor los Gestores de Proyectos que hayan dirigido proyectos de diferentes sectores y/o tecnologías. Por tanto, en este caso la opción elegida sería: Diversificación. ¿Y qué ocurre con las distintas metodologías y procesos de validación del cliente? Quien haya gestionado un proyecto para BBVA verá que no tiene nada que ver con otro para Santander (Isban) aunque la funcionalidad sea la misma y la tecnología, en parte (Cobol), también.

A modo de resumen delo visto hasta ahora, vamos a mostrar un cuadro comparativo entre ambas opciones:

Especialización

Diversificación

Alta Baja

Baja Alta

Experiencia en un mismo entorno tecnológico

Alta

Baja

Rapidez de adaptación a un entorno tecnológico desconocido

Baja

Alta

Experiencia en la misma metodología / cliente

Alta

Baja

Rapidez de adaptación a una metodología / cliente desconocido

Baja

Alta

Experiencia en el mismo sector Rapidez de adaptación a un sector desconocido

Parece ser que estamos en dos puntos totalmente opuestos. ¿No es posible conseguir un punto intermedio? Hay una variable adicional que está inmersa en todas las casuísticas, que nos puede ayudar a encontrar el punto medio. Esta variable es el Tiempo.

Realmente para adquirir experiencia en un sector, tecnología o cliente, lo que se necesita es Tiempo. Cuanto mayor sea el tiempo en que se dirigen proyectos en esas condiciones, mayor será la experiencia en las mismas, y por tanto la Especialización. Ahora bien, la rapidez de adaptación a condiciones nuevas es también el factor necesario para tener una mayor Diversificación.

Por tanto, lo ideal sería permanecer en el mismo entorno el tiempo suficiente para adquirir la experiencia necesaria para sentirnos “especialistas” en la materia e inmediatamente cambiar a otro entorno (sector, tecnología y/o cliente) diferente, con el fin de “diversificar” la experiencia y el conocimiento. ¿Y cuanto tiempo nos puede llevar a adquirir esa experiencia? En realidad, ésta es una pregunta muy subjetiva, y cada sector, tecnología o cliente puede ser un mundo, pero quizá podríamos aventurarnos a decir una cifra. En mi opinión, esta cifra podría estar en torno a los 2 ó 3 años. Pero esto no significa que cada 2 ó 3 años nos tengamos que cambiar todos de entorno, sino que es una estimación del tiempo mínimo para adquirir suficiente experiencia.

En cualquier caso, quiero remarcar que considero que el cambio es bueno, así como conocer diferentes sectores, tecnologías, metodologías o clientes, pero no es algo imprescindible.

Cada Director de Proyecto puede elegir si seguir siempre en un mismo entorno o preferir un cambio.

Tampoco es lo ideal estar cambiando cada año a entornos totalmente diferentes, ya que no se consigue la experiencia necesaria en cada uno de ellos.

Y para concluir, quiero dejar estas dos citas: “Quien pretenda una felicidad y sabiduría constantes, deberá acomodarse a frecuentes cambios”, Confucio.

“La experiencia no consiste en el número de cosas que se han visto, sino en el número de cosas que se han reflexionado”, José María de Pereda.

Lo importante no es tanto el cambio en sí como tener la capacidad de realizar fácilmente y de manera más o menos rápida ese cambio, así como responder en el nuevo entorno con unas ciertas garantías de éxito, es decir, que tenga experiencia.

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La Oficina de Administración de Proyectos la queremos… ¿con o sin dientes?

Roberto Toledo Rodríguez, MBA, PMP. Instructor y Consultor en Administración de Proyectos con más de 15 años de experiencia.

Actualmente es Socio Director de Alpha Consultoría –empresa de capacitación registrada ante el Project Management Institute (PMI® R.E.P.)- y representante en México y Latinoamérica de Cheetah Learning de los Estados Unidos. Coordinador y profesor del Diplomado en Administración de Proyectos en el Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM) e instructor para México de ESI International de los Estados Unidos. Arquitecto por la Universidad Iberoamericana, Project Management Profesional (PMP®) certificado por el PMI® y con una Maestría en Administración del ITAM. Ha impartido cursos y conferencias de la materia a más de 9,000 ejecutivos de diversas compañías en México y otros 11 países y es actualmente el columnista de la revista PM Network para Latinoamérica.

En el área de dirección de proyectos se define una oficina de administración o dirección de proyectos (OAP o PMO por sus siglas en inglés) como una estructura dentro de la organización que se ocupa de funciones de apoyo y desarrollo para los proyectos del área o de la empresa, sus funciones más específicas son: Ayuda a determinar la mezcla de proyectos viables y capaces de alcanzar las metas propuestas a través de la planificación estratégica de la organización, mediante la integración de un portafolio de proyectos; Balancea el portafolio de proyectos (Corto vs largo, riesgo vs rentabilidad, I&D); Analiza los beneficios e impactos esperados del portafolio y propone mejoras (análisis de escenarios); Busca la aprobación de los fondos para el Portafolio de Proyectos; Centraliza y coordina la gestión de proyectos bajo su dirección; Da seguimiento a la gestión de proyectos, programas o a la combinación de ambos; Supervisa y controla el desarrollo de los proyectos de la organización; Difunde y mantiene dentro de una organización el “conocimiento” que ésta tiene de la Administración de Proyectos.- Centro de Conocimientos; Consolida la información de los proyectos para la toma de decisiones estratégica;

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Estandariza procesos y decide en función de las prioridades fijadas por la Alta Dirección; Reporta la información consolidada de los proyectos y programas hacia la Alta Dirección; Supervisa la ejecución del Portafolio de Proyectos; Coadyuva en la implementación de la estrategia organizacional.

A la vista de estas funciones, podríamos pensar que el simple hecho de contar con una PMO va a ayudarnos a hacer lo que parece imposible, acabar todos los proyectos a tiempo, dentro del presupuesto y logrando el entregable prometido con la calidad y el alcance que requiere el cliente.

Sin embargo, la realidad es que muchas de estas funciones las podrá realizar la PMO, siempre y cuando cuente con un nivel de autoridad similar a la responsabilidad que le estamos dando.

Cuando la alta dirección de nuestra organización realmente soporte adecuadamente y brinde el empoderamiento necesario para lograr que la PMO cumpla con sus funciones, en otras palabras, que le provea de los dientes adecuados para la función que va a realizar.

Cuando se implementa una Oficina de Administración de Proyectos, ésta puede funcionar en tres niveles, en el primer nivel su función es básicamente de coordinación y vigilancia, tiene la capacidad y la obligación de levantar la mano e indicar riesgos, situaciones, problemas, aconsejar sobre las mejores prácticas de dirección de proyectos, y proponerlas, si es que los gerentes de proyecto y cualquier otra persona involucrada (de alto nivel jerárquico organizacional) lo requiere. Ésta claramente es una PMO sin dientes. No tiene autoridad para imponer y desafortunadamente tampoco puede resolver nada, solo avisa de situaciones inadecuadas, pero la responsabilidad de resolver los problemas está en el área que efectivamente

administra el proyecto y usualmente siente una “invasión” en su territorio cuando la PMO se involucra.

En muchas empresas, pasar por este nivel es necesario para poder arrancar con algo y que el resto de los miembros de la organización entiendan el valor que puede brindar una administración de proyectos ordenada. Sin embargo, si queremos que la PMO dé resultados, realmente debe evolucionar al siguiente escalón en el menor tiempo posible.

Un segundo nivel involucra el hecho de que los gerentes de proyecto están directamente bajo la ordenanza de la PMO, y es a ella a la que reportan. Ya no tienen que ser jueces y parte, el proyecto se evalúa y analiza objetivamente, se reporta lo que es, sea bueno o malo, sin embargo, aunque ya hay poder para instruir a los ejecutores del proyecto a corregir el rumbo en caso necesario, todavía no se conjuga la estrategia de crecimiento conjunto que requiere la organización, para realmente integrar un portafolio de proyectos efectivo bajo la tutela de la PMO. Un tercer y final nivel, tiene que ver con el crecimiento organizacional y el alineamiento de los objetivos estratégicos de la organización con los programas y proyectos que hacen que dichos objetivos se realicen.

Es la PMO la encargada de crear y darle mantenimiento a ese puente entre quienes realizan los programas y proyectos y quienes desarrollan la planificación estratégica de la organización.

Y es a este nivel donde realmente le hemos dado a la PMO los dientes que requiere para hacer valer sus funciones y su razón de existir.

Para llegar a este nivel es necesario evolucionar a través de los dos primeros, pero si existe el conocimiento y la voluntad, este paso es relativamente rápido, en caso contrario, nunca se llegará ahí, y se pensará que la PMO es una estructura creada por académicos para un mundo ideal que en la práctica no existe, y aquí el punto es que eso si está alejado de la realidad. La PMO es un instrumento efectivo para el crecimiento organizacional, pero su funcionamiento requiere de esfuerzo, conocimiento e interés de la Alta Dirección para llegar al nivel que dé los resultados esperados.

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PROYECTOS DE MEJORA EMPRESARIAL Cómo transitar por la ruta de la Confiabilidad a la Excelencia (de empresa Competente a Clase Mundial) Sergio Arturo Jaime Mendoza Máster en Ingeniería Administrativa y Calidad por la Universidad LaSalle, formación especializada en los campos de Desarrollo Gerencial, Ingeniería de Calidad y Proyectos.

Líder de proyectos en empresas del sector automotriz y catedrático en las áreas de Calidad, Gestión Tecnológica y Negocios en instituciones de nivel superior, entre ellas UNIVA, UG e ITESI. Miembro asociado en el International Institute of Business Analysis capítulo México.

John Maxwell afirma que el viaje del éxito es más un camino que un destino y coincido con ese enfoque, para poder transitar por la ruta de la confiabilidad a la excelencia es imprescindible emprender un viaje, que lleve a la empresa a lo largo de un recorrido que no culmina propiamente en algún punto en particular, sino que continúa a lo largo de toda una vida.

Podemos identificar que muchos de los problemas y fracasos de las iniciativas de negocio son producto de una administración empírica por parte del dueño, que afecta el rendimiento general posterior de la joven empresa, y por ende, su desarrollo y permanencia.

De la misma forma que sucede con varios aspectos de la vida, los pequeños negocios utilizan ciertas prácticas empresariales solo porque algunas de sus operaciones o actividades coinciden con ellas, pero en realidad no se tienen ni los conocimientos ni las habilidades requeridas por dichas prácticas, y por tanto, no se aplican correctamente. La estrategia empresarial, si es que ésta se llega a formular, es básicamente una serie de experiencias acumulativas que no permiten una visión de largo plazo.

Para que la planificación estratégica, y muchas otras buenas prácticas que se plantean, den buenos resultados, se necesita entonces de buenos cimientos, comenzando con la necesidad de pensar de forma diferente.

Partiendo de esta perspectiva, se presenta aquí un desglose general de ideas y planteamientos específicos, que pueden ayudar a formar un entorno mejor informado para el desarrollo de las funciones empresariales.

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Idea

Confiabilidad

Negocio

Empresa

Competencia

Clase Mundial

Excelencia

El objetivo buscado no es otro más que involucrar a quienes lideran una organización, sea cual sea su implicación, y concientizar en la necesidad de conocer a fondo ideas probadas que están llevando a muchas empresas a ser mejores, a través del camino del conocimiento, y no por la simple intuición y fortuna…

Identificación y descripción de la problemática en el ámbito empresarial: El enfoque para el desarrollo y crecimiento en las PYMES… Sin lugar a dudas, las PYMES se han convertido en uno de los sectores de negocio más extendidos en la actualidad, es más que sabido que la industria mexicana esta compuesta en su mayoría por micros y pequeñas empresas que conforman más del 95% del total, esto demuestra la importancia que reviste este tipo de empresas, que conforman una parte fundamental en los procesos de recuperación y de reordenación de la economía nacional, y en el cambio estructural del aparato productivo que el país requiere.

La trascendencia y relevancia que adquiere un estudio en torno a las PYMES radica en la importancia que éstas tienen en el desarrollo económico del país en general. Si bien es cierto que su crecimiento y desarrollo ha estado enmarcado en un contexto económico y político particular, se vuelve cada vez más necesario el desarrollo de modelos que permitan que este sector se desenvuelva de forma adecuada, conforme a lo que las condiciones de la competencia global están requiriendo.

Cultura Empresarial

Competitividad

¿Estrategia?

Organización

Globalización

Fig. 1 Enfoque estratégico empresarial La cada vez mayor competencia global, combinada con los costos crecientes, representa una presión continua para que las compañías de todo el mundo optimicen recursos, cumplan con planificaciones de entrega de productos y servicios de forma más ajustada y mejoren la respuesta en general. La dinámica actual de las organizaciones hace inevitable que la Gerencia centre su atención en aspectos como: avances Tecnológicos, cambios en Ambientes Operativos, nuevas Líneas de Negocio, Reestructuración, Capacitación Profesional, entre otros.

Según muestran los estudios más recientes realizados por casas consultoras y organismos como el BID, sólo el 35% de las empresas en este segmento destacan del promedio en su clase, siendo sus principales impulsores de mejora la necesidad de reducir costos y mejorar los tiempos de respuesta a clientes. Ante este panorama, cabe la posibilidad de aportar algo que dé valor y no sólo el reportar las ya consabidas carencias…

principal enfoque, seguido por una “adecuada gestión de las relaciones con clientes y proveedores” también con un 23%, y la “innovación y mejora de los procesos de negocio” con un 14%. Sin duda, estos datos validan y apoyan el porque de la coincidencia entre diversos planteamientos orientados a la mejora en el desempeño de las organizaciones.

Los ejecutivos son cada vez más conscientes de que los procesos de negocio, hoy en día, son los motores de sus empresas. Muchos de ellos identifican a la innovación de los procesos de negocio como una prioridad fundamental de la empresa; clientes con empowerment, socios estratégicos de negocio y una fuerza laboral dinámica están cambiando la manera en que las empresas están haciendo negocios.

Investigaciones realizadas por IDC muestran que las PYMES que buscan mejorar el conocimiento de sus empleados necesitan decidir cómo asignar sus recursos humanos, el capital y los recursos de TI escasos, a las tareas y proyectos que tienen el mayor impacto positivo en la mejora del conocimiento. Tienen por ello que centrarse en la tecnología, así como en las capacidades de comportamiento organizacional y procesos de negocio.

Una de las claves para lograr el mayor conocimiento buscado es el fomentar y permitir la comunicación abierta entre los grupos empresariales, grupos de negocios, y de TI. Hoy en día, sólo el 14% de las organizaciones indica que los individuos de un grupo entienden completamente los datos, las métricas y los indicadores de rendimiento producidos por los procesos de otros grupos de negocios y sistemas.

En respuesta a las condiciones cambiantes, las empresas necesitan ser más ágiles a la hora de implementar medidas que les permitan diferenciarse de sus competidores. Según se muestra en un estudio reciente de The Economist, el 60% de las empresas analizadas visualizan el entorno de negocios global como una fuente primaria de innovación y ventaja competitiva, el mismo estudio refiere además que el 75% considera la colaboración con clientes y partners como una forma valiosa de realizar mejoras a sus procesos.

Finalmente, el estudio concluye que las empresas que se enfocan en “Acelerar la innovación y mejorar los servicios centrales integran poderosos impulsores del crecimiento a largo plazo y de ventaja competitiva. Su capacidad para ejecutar estas estrategias mejor y más rápido que su competencia es crítica para su éxito…”

Otra forma en que las empresas exitosas se están diferenciando de sus competidores es mediante la implementación de iniciativas de negocio, tales como fusiones y adquisiciones rápidas, avances en los procesos de negocio, o mejoras en las relaciones; el 23% de un grupo de 175 empresas analizadas por la consultora Gartner identificó “el buscar la mejora en costos” como su ww.aepdp.es Gestionando Proyectos y Servicios ...

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El enfoque de Personas, Procesos y Tecnologías: Los 3 ejes de la estrategia que conforman el camino de la Confiabilidad a la Excelencia…

La combinación de conocimiento de negocios, de los procesos y la tecnología, es en gran medida un fenómeno actual.

Por una parte, los procesos de negocio son flujos concretos de materiales, información y conocimientos, es decir, conjuntos de actividades; pero por otra, también se refieren a las formas particulares en que las organizaciones coordinan el trabajo, la información y los conocimientos. Según lo expresa el Dr. James Martin en su obra Cybercorp “Las compañías ya no pueden darse el lujo de tener operaciones de negocios ineficientes e inflexibles, los negocios deben reaccionar más aprisa que nunca a los cambios en el mercado así como pensar en integrar a miembros cada vez más inteligentes”.

El mayor conocimiento tiene el potencial para afectar tanto a la eficiencia como a la flexibilidad de una organización.

Los proyectos orientados hacia la eficiencia tienden a centrarse en la reducción de costos y mejora de la flexibilidad, en efecto, pues su objetivo es preservar el orden.

Los esfuerzos para mejorar la flexibilidad se centran en la innovación, tales como nuevos productos, servicios y procesos. Los proyectos para lograr estos objetivos integran, por otra parte, la necesidad de cambio. Las mejoras en la eficiencia y la flexibilidad provocada por un mayor conocimiento son importantes, sin embargo proporcionan a las organizaciones diferentes beneficios.

Las Personas: Las empresas están adoptando un enfoque de integración global que establece prácticas de gestión comunes a todas las regiones e instalaciones. En lugar de responsabilidades funcionales encapsuladas e instalaciones aisladas, las empresas querrán identificar la experiencia, estandarizar los enfoques y compartir el conocimiento.

Cultura de Calidad

Delegación

Skills

Equipo de alto rendimiento

ESR

KM

Fig. 2 Enfoque de proyectos de mejora, perspectiva hacia las personas Los Procesos: Otro aspecto de ser una empresa integrada globalmente implica el establecimiento de procesos comunes a toda la organización. Las empresas no deberían perder tiempo en definir los procesos, sino en hacerlos funcionar de manera coherente, habrá entonces que comenzar por utilizar una definición de proceso industrial estándar bien establecido. Proyectos de mejora en este aspecto podrían ser enfocados en…

Plan de Negocios

Foda - Pest

Plantación y Estrategia

Enfoque Cliente y Proceso

Kaizen ISO 9000

I+D

Best Practices

Fig. 3 Enfoque de proyectos de mejora, perspectiva hacia los procesos La Tecnología: Las compañías inteligentes analizan y son ágiles para integrar la correcta tecnología con las mejores metodologías y prácticas, para hacer que sus procesos generen la información necesaria y útil que de soporte a la toma de decisiones, a lo largo y ancho de toda la organización. Proyectos de mejora en el aspecto tecnológico pudieran estar dirigidos a…

Adquisición Tecnológica Base

Inversión Tecnológica

ERP

Desarrollo Tecnológico

EPM

Innovación Tecnológica

Fig. 4 Enfoque de proyectos de mejora, perspectiva hacia la tecnología Si bien es cierto que las nuevas tecnologías permiten un empleo más efectivo del tiempo de las personas, y con ellas es posible reducir tiempos de respuesta en los procesos y costos de operación, el empleado debe intervenir en todo el proceso, debe seguir siendo la parte inteligente de todo el engranaje.

Por lo comentado hasta aquí, es posible afirmar entonces la veracidad de la siguiente máxima en el entorno de proyectos: “ninguna decisión sin reflexión, ningún proyecto sin análisis”...

Conclusión: Las mejores prácticas para el desempeño empresarial se enfocan sobre las personas, los procesos y las tecnologías, esto según lo hemos podido atestiguar y comprobar durante el desarrollo del presente análisis. La excelencia empresarial es el resultado de lograr una excelencia tanto en la operación como en la gestión, pues no se puede dar lo uno sin lo otro, ni de forma independiente, al menos no de forma sostenible en el tiempo.

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Las mejores prácticas empresariales involucran un constante movimiento y cambio, relacionadas siempre con un proceso cíclico que permita a las organizaciones: “entender” su entorno y sus procesos, “medir” sus resultados y logro de objetivos, “comunicar” la información necesaria a clientes y partes interesadas y “enlazar” sus operaciones tanto interna como externamente y a todos los niveles.

El enfoque: las empresas exitosas analizan la información para lograr un entendimiento del valor de los clientes, luego adaptan los procesos para brindarles un mayor valor. Entienden y gestionan estrategias enfocadas al logro de objetivos a largo plazo que promueven la excelencia en el desempeño, lo que finalmente les ayuda a posicionarse mejor en el cada vez más competitivo escenario de negocios de la actualidad…

Ejecución (Execution), Larry Bossidy & Ram Charan. 2002 El arte de empezar (The Art of the Start), Guy Kawasaki. 2004 Encienda su cerebro de negocios (Jump start your business brain), Doug Hall. 2005 Gestión del Riesgo Empresarial: un plan de acción operativo, Bob Parker. IDC Septiembre 2009.

Haciendo realidad la estrategia, Don Tapscott & P. Barter. nGenera insight Julio 2009.

Más allá del núcleo (Beyond the Core), Chris Zook. 2004 Mejorar la eficiencia y la excelencia operativa: el camino al éxito, Raymond Boggs & Justin Jaffe. IDC Abril 2010.

Operational Intelligence, Michael Lock. Aberdeen Agosto 2010.

The personal side of business continuity, Eric Lesser & R. Linburg. IBM Institute 2010

Fuentes bibliográficas y artículos consultados…

Como Transformar su Empresa y disfrutarlo (How to Transform your Company and enjoy it!), Ken Lewis & Stephen Lytton. 2000 Conocimiento: la ruta crítica para la diferenciación competitiva, Dan Vesset. IDC Enero 2010.

De buena a grandiosa (Good to Great), Jim Collins. 2001 ww.aepdp.es Gestionando Proyectos y Servicios ...

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Doble Pareja de Ases y entrando en detalles Vicente Devesa Poveda Apasionado del Project Management y todo el ciclo de la Innovación.

Consultor y formador en gestión y dirección de proyectos en in_dip ®, project management services.

Director de Proyectos de Innovación y Propietario de Sistemas Akter S.L.

El concepto clave del asunto es i+I+D+i y su gestión como proyecto.

La finalidad de ello es desarrollar un nuevo producto que cubra las necesidades detectadas por las que surgió.

Para todos.

Los que leísteis (y os suena) el artículo de la segunda edición de esta revista, los que no lo recordáis y los nuevos e interesados lectores de esta tercera entrega, vuelvo a indicar el origen del mismo:

c) Efecto Evoluciona.

El cual habitualmente surge de la mejora y adaptación de un proceso, producto o servicio existente, ampliando la gama de los mismos o bien aplicándolo en sectores diferentes o en nuevos entornos, por medio de operaciones de re-diseño.

idear + Investigar + Desarrollar + innovar y la Dirección de Proyectos Centrando de nuevo este concepto y antes de entrar en la relación entre Innovación y Project Management, quiero compartir de forma resumida una serie de observaciones con respecto a las fases de un proyecto de innovación, a través de unos breves conceptos de las mismas.

1.- Fase de la Idea.

El origen de la idea o iniciativa puede surgir por varios motivos, o mejor dicho, puede darse por diferentes efectos: a) Efecto Salpicadura, comúnmente conocido como proceso de Spin-off.

Suele ser de origen académico y normalmente vinculado a grupos de proyectos de investigación, los cuales a la terminación de los mismos y con gran cantidad de información y datos, deciden formar una empresa para finalizar el proyecto de investigación en el que participaron y así, convertirlo en innovación.

Esto, de una forma u otra, se ve también cada día más en el entorno empresarial. b) Efecto Arriesga.

Viene dado por la acción de emprender o desarrollar una iniciativa orientada a invertir en una nueva idea de proyecto, producto o servicio con cierto grado de dificultad o de riesgo.

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2.- Fase de la Investigación.

Normalmente una fase caracterizada por la recogida de datos e información relativa a: a) Análisis de mercados. b) Análisis de competidores (de producto, conceptos, tácticas y prácticas). c) Estimaciones o cálculos preliminares de producto (prototipos, producción…). d) Todas aquellas de más que se quieran incluir (…y que sean de interés).

3.- Fase del Desarrollo.

En este caso el desarrollo se centra en dos fases. a) El Concepto del Producto.

Donde hay que centrarse básicamente en: 1.- Ideas preliminares del producto.

2.- Diseños preliminares 3.- Cálculos y costes del producto.

4.- Planificación de la producción. b) El Producto en si.

Una vez llegados a este punto es crucial el correcto desarrollo del producto objeto del proyecto de innovación y como no de su gestión, para lo cual, las actividades deben de ir encaminadas hacia: - Creación de prototipos y ensayos, como muestra real, evaluable y modificable.

- Creación de especificaciones propias y cumplimiento de legislaciones y/o reglamentos.

- Protección del producto y de la propiedad industrial del mismo, ya sea el diseño, la marca, la patente o cualquier otro que tenga que ver con la innovación.

- Creación de los planes de producción y de comercialización.

- El ciclo y proceso de la innovación, no cabe duda del carácter multi-disciplinar e inter-disciplinar que representa, lo que sin duda requiere de la participación de muchos interesados (por áreas afectadas del proyecto, patrocinadores…) así como del tiempo de los mismos.

- Algunas actividades de I+D presentan cierta complejidad, lo que a su vez representa una importante dificultad en cuanto a predecir o asegurar resultados y más aún hacerlo a tiempo.

- Ausencia o falta de visión que convierta la necesidad de innovación en la estrategia de la compañía, con la misión o el objetivo de añadir valor a la empresa.

4.- Fase de la Innovación.

Fase determinante. Final y cierre del proyecto, con varias opciones de puesta en el mercado del producto: a) La empresa produce y comercializa el producto. b) La empresa vende la licencia de la patente y cobra por ello. c) La empresa comercializa el producto y subcontrata la producción. d) Alguna otra fórmula… … de momento en fase de proyecto.

- Falta de conocimiento, de respeto, de medios, de recursos y de una política correcta dedicada a la innovación, a sus procesos, a sus intervinientes… y en definitiva a todas las personas que se esfuerzan en ello, en intentarlo y sobretodo en conseguirlo.

Iniciando el análisis…

Ahora bien, una vez desarrolladas con algo más de información y de conceptos, de lo que pueden constar las fases un proyecto de innovación, es momento de conocer en mayor o menor medida, el estado actual de las acciones dirigidas a la innovación, o mejor dicho, a realizar un pequeño análisis de la realidad… …a mi manera.

Todos imaginamos, conocemos y sabemos la gran cantidad de esfuerzos que se vienen realizando en las empresas en cuanto a dirigir sus actividades hacia la I+D, la innovación, su gestión, etc, etc… pero bajo mí punto de vista, creo que se siguen dando una serie de escenarios comunes: - Si que existe innovación en las empresas. Y en muchos casos oculta.

Lo que se puede atribuir a: Falta de identificación, seguimiento y canalización de las ideas.

Falta de visión e identificación de las actividades de I+D como tal, y con ello la innovación.

Falta de una idea o concepto de gestión global de la innovación.

Inexistencia de datos precisos y necesarios debido a la falta de medición de esfuerzos y resultados. ¿Dónde quedan las lecciones aprendidas?

Ante esta situación considero que lo propio y más justo debe de estar orientado a: - Crear estrategias bien pensadas y bien definidas de trabajo y de colaboración como solución a una necesidad de cambio.

- Fomentar la creatividad y la innovación de productos, proyectos o servicios como respuesta orientada a ser más competitivos y con ello poder obtener mejores condiciones y posiciones que la competencia en menos tiempo.

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- Centrar los esfuerzos en como hacerlo. Evidentemente a través de sistemas de gestión y dirección de Proyectos que permitan : Rapidez y/o Agilidad.

Eficacia en el desarrollo de los mismos.

Diferenciación.

Uso y empleo de Metodologías de Gestión de Proyectos.

Asegurar el desarrollo de la innovación a través del cumplimiento de los objetivos y requisitos previstos del proyecto.

El empleo de unas metodologías u otras, así como de las técnicas y herramientas, dependerá en gran medida del tipo de proyecto en el que se trabaje, pero en cualquiera de los casos, deberá de cumplir la regla de:

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Innovation Project with Innovation Management Por medio de esta frase o regla, pretendo recuperar la relación entre las 5 claves para innovar de Javier González Sabater y los 5 grupos de procesos para la gestión de proyectos de innovación de un modo gráfico y visual a través de este mapa conceptual: Cerrando el tema en cuestión y sintetizando la idea y el concepto, solamente añadir que uno de los factores básicos relacionados con la Innovación y el Project Management, debe de residir en la ADAPTABILIDAD orientada o dirigida a: - El mercado en general.

- Las empresas y las organizaciones, cualquiera que sean.

- La estrategia, misión y visión de las mismas.

- Las propias innovaciones (presentes y futuras).

- Los sistemas o métodos de Gestión de Proyectos.

Sin innovación (y su gestión) el avance no es posible (o será complicado).

Mejorando la relación con los clientes Los resultados y la percepción, un equipo muy importante Walter MACUADA Consultor de Gobierno TI y de Gestión de servicios con alta experiencia en empresas de Outsourcing.

Experto en Service Desk y atención a clientes y modelos de gestión TI; Profesor en loscampos dehabilidades blandas y de gestión de servicios y calidad basado en ITIL, CobIT, ISO 20.000 e ISO 9001.

¿Qué satisface a nuestros clientes? ¿Tener la mejor solución informática? ¿Tener un centro de servicios certificado? ¿Exceder los promedios de la industria? ¿Tener todos los entregables del proyecto?

Todos estos enfoques están orientados hacia los resultados, mientras que la percepción es la visión interna que tiene el cliente, sus ideas o puntos de vista (incluyendo sus preferencias) con relación a las interacciones que establecen con nosotros o nuestra organización. Si solamente nos enfocamos hacia el resultado de los servicios que ofrecemos y no invertimos tiempo para valorar la percepción del cliente, estamos perdiendo una oportunidad magnifica de mejorar los niveles de satisfacción de nuestros clientes y, por ende, desarrollar los lazos de confianza que nos permite generar relaciones a largo plazo e, incluso, desarrollar las ventas adicionales que quisiéramos obtener.

Los resultados son importantes en la industria Claro está que enfocarnos hacia los resultados ejerce un impacto positivo en la satisfacción del cliente (y por eso tratamos de mejorar los procesos constantemente). El problema radica en que podemos alcanzar resultados que satisfagan o excedan los promedios de la industria y aún tener pobres niveles de satisfacción del cliente. ¿Cómo puede ocurrir esto?

Primero que todo, el Gerente de Servicio o “Service Manager” juega un rol fundamental entre el servicio y su relación con el cliente (es por eso que ahora se utiliza más el término ARM – Account Relationship Manager o Gerente de Relaciones). Los miembros del equipo tienen que darse cuenta de que están en el juego de las relaciones y que “trabajando” esas relaciones es la mejor manera de ejercer un impacto mucho más positivo sobre la percepción del cliente. Resulta fácil entender la venta de la relación.

Los buenos vendedores son maestros de este juego (y también corren riesgos sobre su credibilidad si no son bien soportados por la organización a la que representan).

Efectivamente, Las relaciones son cruciales en las ventas y resultan mucho más importantes en el área de servicios.

¿Le preguntamos al personal que apoyan o dan soporte al servicio que piensan ellos? ¿Qué tendría el mayor impacto en el mejoramiento de la satisfacción del cliente? Probablemente su primera respuesta sería la más frecuente - “necesitamos más entrenamiento técnico”. La segunda respuesta, también común, es “necesitamos más personas”.

En realidad, un mayor entrenamiento técnico y más personal ayudan a un buen desarrollo del servicio, pero raramente incrementan la satisfacción del cliente de manera directa y rápidamente perceptible. Lo que sí funciona es enseñar al staff del servicio como construir y mejorar las relaciones con el cliente, apoyándose en el conocimiento y en las habilidades del como relacionarse.

Cuando las relaciones mejoran, la percepción del cliente cambia, a lo que le sigue lógicamente un incremento en la satisfacción del mismo. Cuando el personal de servicio mantiene una buena relación con sus clientes, actúan positivamente con relación al servicio en general, Los clientes entienden mejor cuando ocurren los problemas y son más propensos a trabajar como aliados durante la solución de los problemas.

¿Cómo entonces mejoramos las relaciones con el cliente?

Debemos enfocarnos en muchas habilidades blandas para trabajar estos conceptos, las cuales consideran, entre otras: La comunicación efectiva La escucha activa La honestidad El manejo de expectativas El manejo de conflictos

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Las técnicas de manejo del cliente resultan ser más naturales para algunas personas que otras, pero dichas técnicas pueden ser enseñadas. El entrenamiento debe estar enfocado en la construcción de relaciones entre el personal del servicio y los clientes.

El miedo al conflicto Otro enfoque para mejorar las relaciones es tomar ventaja de las situaciones de conflicto para conocer mejor al cliente. Este es el momento cuando ellos están más inclinados a abrirse en la comunicación y narrarle las cosas relativas a su compañía, departamentos, objetivos, necesidades, etc. Solamente necesita darles la oportunidad.

¿Es fácil?

Claro que no!! Al final del día nuestras relaciones son con personas y cada persona tiene características y valores diferentes, por lo que es por ello importante invertir en conocerlos e incluso, identificar tempranamente si uno no es el adecuado para dicha relación y ampliar, mejorar o simplemente solicitar que alguien con más afinidad me ayude a entender al cliente.

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Es una tarea constante, que bien trabajada ayuda enormemente. La pregunta es ¿le damos la importancia necesaria? ¿nuestra organización se interesa por ello? ¿cómo se hace palpable este interés y su preparación?

En resumen…

Quizás los resultados son lo que guían el comportamiento de todas las compañías, pero la percepción es igual de importante que los resultados.

Mejorar las relaciones con el cliente es la mejor forma de impactar su percepción y mejorar la satisfacción hacia su organización. Hay que recordar que cualquier cosa que perciba el cliente es su realidad y, por ende, la nuestra.

El éxito de sus interacciones con el cliente se basa en lo que ellos perciben que Ud. hizo y cómo lo hizo, y muchas veces los resultados se ven influenciados por el “qué” y el “cómo”. Si perciben que lo hizo mal, ¡entonces lo hizo mal! Averigua el por qué y probablemente te sorprenderás.

La AEPDP organiza en Santiago de Chile la jornada ‘Gestión de Proyectos y Servicios: una mirada práctica’ La Asociación Española de Profesionales en Dirección de Proyectos (AEPDP), en conjunto con Atenos Consulting & Services y SPIN-Chile, organizarán en Santiago de Chile la jornada ‘Gestión de Proyectos y Servicios: una mirada práctica’.

La cita será el miércoles 14 de diciembre, en horario de 18:00 a 22:00 horas, en el Aula Magna de la Universidad UCINF de Santiago de Chile.

El encuentro que será inaugurado por el presidente de la AEPDP, Juan Manuel Espinoza, contará con las intervenciones y ponencias de Walter Macuada, consultor Independiente sobre ‘Errores comunes al implementar ITIL: lecciones aprendidas’; y Emilio Ramírez, líder PMO Santander Produban, sobre ‘Implementación de una PMO en una empresa tecnológica’.

Asimismo Marisol Meneses, presidenta de Spin-Chile, tratará la ‘Calidad de proyectos de TI: una mirada sin fines de lucro’; y Jaime Orellana, director ejecutivo de Atenos Consulting & Services, analizará ‘La Oficina de Gestión de Servicios de TI: un paso más allá de ITIL’.

Además, el evento, que tendrá un aforo máximo para 100 personas, contará con áreas de networking para favorecer el debate e intercambio de opiniones en torno a temas de interés común entre los profesionales asistentes.

Todos aquellos interesados podrán registrarse o ampliar información de la jornada en el siguiente enlace: http://aepdp.es/eventos/evento-aepdp-chile-2011

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Nace PDPJobs, una iniciativa de la AEPDP para aglutinar a quienes buscan empleo y a quienes lo ofrecen La Asociación Española de Profesionales en Dirección de Proyectos (AEPDP) presenta PDPJobs, una nueva iniciativa para apoyar a todos aquellas personas que buscan empleo y a las empresas que puedan o quieran ofrecerlo.

Es un novedoso proyecto que pretende “aportar valor al mercado y contribuir a la mejora del mismo, así como a sus profesionales y a la percepción de estos por parte del mundo”, según afirma la Asociación.

podrás cargar tu perfil, tu Curriculum Vitae, tu foto, tu linkedin, y tus datos de contacto, de manera también gratuita.”Pensamos que no está el mundo para que los que quieran ofrecer empleo, o quienes necesitan encontrarlo, tengan encima que pagar por ello”, sostiene la Asociación.

Pero, ¿en qué consiste? Consiste en que, tanto si eres una empresa en busca de perfiles o si eres un profesional en busca de alguna oferta interesante, puedas utilizar PDPJobs para cumplir con el objetivo deseado de una forma rápida y sencilla, y sin coste alguna.

Además, las ofertas estarán abiertas a todos los países del mundo.

“Si estás buscando profesionales de España, de México, de Colombia, de Panamá, etc. éste es tu sitio, no es exclusivo de ningún país en particular. Soy un convencido de que el mundo necesita moverse y nuestros profesionales también, así que si tú, empresario de México, estás buscando profesionales de España, aquí tienes tu portal, y si tú, profesional de Colombia, estás buscando empleo en México, o en España, puede que aquí encuentres alguna oferta o la oportunidad de dejarte ver. La idea es “abrir las posibilidades” a nivel máximo”, asevera el presidente de la AEPDP, Juan Manuel Espinoza.

¿Cómo hacerlo? Como empresa puedes cargar tu perfil (incluyendo tu logo) y tus ofertas disponibles, completamente gratis; y como profesional

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Para solicitar más información o plantear cualquier duda, estará disponible el siguiente correo electrónico pdpjobs@aepdp.es

El itSMF llega a Perú para contribuir “exhaustivamente” a la madurez del mercado ITSM en el país El Teatro La Plaza ISIL ‘Larcomar’ de Lima (Perú) acogerá el próximo miércoles 7 de diciembre la presentación del comienzo de las actividades del Capítulo Peruano del Information Technology Service Management Forum (itSMF), que nace con la intención de “ser un nexo consolidador entre los diferentes capítulos de la región peruana”.

Que se desarrollará en horario de 19:00 a 21:00 horas, estará orientado a la presentación del capítulo ante los principales directores generales y de tecnología del país peruano.

Asimismo, el acto contará con la presencia de los profesionales más destacados y con clara orientación a la gestión de Servicio (ITSM), además de la participación de grandes invitados de primer nivel y la colaboración de las más reseñables empresas de ámbito nacional e internacional.

Dentro de la región sur de América, se encuentran ya activos los capítulos de Argentina, Brasil, Venezuela, Chile, y recientemente el capitulo emergente de Colombia. Ahora es el turno de itSMF Perú, cuyo capítulo contribuirá “exhaustivamente” a la madurez del mercado ITSM en dicho país, según informa la Directiva del itSMF Perú.

En este sentido, itSMF como “red mundial de grupos de usuarios de las TI y como única organización internacional independiente dedicada a la gestión de servicios de TI”, tiene como objetivo organizar una red de expertos en Gestión de Servicios Informáticos, con la que “ofrecer completa información sobre los mismos y organizar seminarios y conferencias para ayudar a las empresas a resolver los problemas que puedan encontrar en este campo, y para mantener un alto nivel de calidad de estos servicios gracias a la utilización de un código de Mejores Prácticas”.

De hecho, actualmente, el itSMF está presente en países como Francia, Bélgica, Alemania, Portugal, Noruega, Japón, Brasil, Dinamarca, Austria, Finlandia, Canadá, EE.UU., Singapur, Australia, Italia, Hungría, Rumania, Suecia, Argentina, Chile y Colombia, entre otros, llegando a congregar a más de 6.000 compañías miembros y más de 40.000 miembros individuales afiliados.

Por todo ello, si formas parte de esta comunidad o si eres un profesional dedicado al IT Service Management profesional, certificado o no, con amplia experiencia o estas iniciándote, debes registrarte en este evento importantísimo para el sector TIC peruano.

itSMF en Perú: referencia a nivel mundial En la actualidad, las empresas dependen cada vez en mayor medida de la tecnología para la promoción y distribución de sus productos en el mercado, por lo que resulta “imprescindible” adoptar unos estándares que permitan la correcta gestión de los procesos informáticos asociados.

En Perú existe una multitud creciente de profesionales IT que evolucionan diariamente hacia mejores prácticas para la gestión de los servicios que ofrecen. De ahí deriva la necesidad de implantar el Capítulo peruano del itSMF que contribuirá a la madurez del mercado ITSM en Perú, “aportando conocimientos, experiencias, compartiendo y divulgando las mejores prácticas aceptadas alrededor del mundo, de una manera centralizada y oficial, siempre bajo los lineamientos de itSMF Internacional”.

El itSMF Perú tiene como objetivo claro “conseguir la implantación y madurez del IT Service Management localmente, y la inserción del Perú como un mercado de referencia a nivel mundial, respecto a estas buenas practicas”. premisas, se formó en septiembre la directiva del itSMF Perú (Capitulo Emergente), que se encargará de gobernar el capitulo durante sus primeros años y que garantizará de esta manera, la consecución de los objetivos trazados durante la concepción de la iniciativa.

La presidencia corresponderá a Frano Capeta Mondoñedo, CEO I-SEC Information Security; la vicepresidencia a Juan Manuel Espinoza, CEO PMConsultant Latam® ; la secretaría a Sergio Matsukawa, Director Académico ISIL Tech;

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y la tesorería a Nelson Delgado, Director Comercial TI-Partners. Por su parte, quedarán como vocales, en este orden: Juan Carlos Salinas, CEO Sinux; Enrique Saldivar, CEO Synapsis Perú; Pedro Galindo, Gerente General IT-Bussiness; Julio Mamani, Representante de la UNI; y José Calenzani, Director PCG. ‘IT Service Management’ e ITIL La gestión de servicios de tecnologías de la información (en inglés IT Service Management, ITSM) es una disciplina basada en procesos, enfocada en alinear los servicios de TI proporcionados con las necesidades de las empresas, poniendo énfasis en los beneficios que puede percibir el cliente final.

Por ello, el GSTI propone cambiar el paradigma de gestión de TI, por una colección de componentes enfocados en servicios utilizando distintos marcos de trabajo como las “mejores prácticas” basadas en ITIL o ISO20K, entre otras, según informa la Directiva de itSMF Perú.

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Cabe destacar que la Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de la Información (ITIL), desarrollada a finales de 1980, se ha convertido en el estándar mundial de facto en la Gestión de Servicios Informáticos.

“Su estructura base ha demostrado ser útil para las organizaciones en todos los sectores a través de su adopción por innumerables compañías como base para consulta, educación y soporte de herramientas de software. Hoy, ITIL es conocido y utilizado mundialmente.

Pertenece a la Cabinet Office (UK), pero es de libre utilización”, apunta la Directiva.

ITIL fue desarrollada al reconocer que las organizaciones dependen cada vez más de la Informática para alcanzar sus objetivos corporativos. A lo largo de todo el ciclo de los productos TI, la fase de operaciones alcanza cerca del 70-80% del total del tiempo y del coste, y el resto se invierte en el desarrollo del producto (u obtención).

“De esta manera, los procesos eficaces y eficientes de la Gestión de Servicios TI se convierten en esenciales para el éxito de los departamentos de TI. Esto se aplica a cualquier tipo de organización, grande o pequeña, pública o privada, con servicios TI centralizados o descentralizados, con servicios TI internos o suministrados por terceros. En todos los casos, el servicio debe ser fiable, consistente, de alta calidad, y de coste aceptable”, aseveran.

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