GUIDE PRATIQUE SUR LA GESTION DESORGANISATIONS DE PRODUCTEURS

RÉPUBLIQUE DU CAMEROUN Paix – Travail - Patrie ------MINISTÈRE DE L’ÉLEVAGE, DES PÊCHES ET DES INDUSTRIES ANIMALES ------SECRETARIAT GENERAL ------DIRECTION DES SERVICES VETERINAIRES ------PROGRAMME DE DÉVELOPPEMENT DE LA FILIÈRE PORCINE -------

REPUBLIC OF CAMEROON Peace – Work – Fatherland ------MINISTRY OF LIVESTOCK, FISHERIES AND ANIMAL INDUSTRIES ------GENERAL SECRETARIAT ------DEPARTMENT OF VETERINARY SERVICES ------SWINE PRODUCTION DEVELOPMENT PROGRAMME ---------

GUIDE PRATIQUE SUR LA GESTION DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS

JUIN 2009

Ont contribué

COORDINATION Dr ABOUAME Salé Chef de la Cellulle d’Appui aux Opérations sur Financement PPTE (CAOF) du MINEPIA

SUPERVISION GENERALE Dr NDONGO KOUNOU Marcel Casimir Médecin Vétérinaire Coordonnateur National

SUPERVISION DES TRAVAUX M. YIWE Roger Ingénieur Principal des Industries Animales.

Chef d’Unité Formation

AVANT-PROPOS Le présent ouvrage est dédié aux organisations de producteurs structurés qui constituent le socle du Programme de Développement de la Filière Porcine (PDFP). Il constitue un outil important pour la gestion des organisations aussi bien sur le plan administratif, managérial et financier.

Outre les aspects de gestion, le document met également un accent sur l’alimentation porcine, donne les informations sur la grippe porcine. Ce livre est dédié aux acteurs du monde rural et nous espérons qu’il permettra de renforcer davantage la cohésion du groupe. Lisez et faite lire le Guide pratique de la gestion des organisations.

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PREFACE Le Programme de Développement de la Filière Porcine de la Filière Porcine (PDFP) conçu en 2003 et mis en œuvre en 2005 grâce aux ressources PPTE a pour but promouvoir la sécurité alimentaire par la relance de la filière porcine par le contrôle de la Peste Porcine Africaine ( PPA). Ce programme de nos jours les dix (10) régions du Cameroun. Il apporte une répondre { la crise alimentaire qu’a connu le Cameroun en 2008 grâce à la forte implication des acteurs structurés en dix structures régionales.

Pour répondre aux préoccupations des éleveurs lors de mes descentes de terrain en 2008 et 2009 dans les régions du Centre, de l’Adamaoua, de l’Extrême -Nord, du Sud et du Littoral où les problèmes de gestion des organisations se posent, le MINEPIA à travers le PDFP vient d’éditer le " Guide Pratique de gestion des organisations". Ce livre répond aux questions suivantes : Comment gérer une organisation de producteurs ?

Quels sont les outils de gestion financière et matérielle d’une organisation des producteurs ?

Quels sont les outils pour mieux suivre une exploitation porcine ?

Comment alimenter le porc ?

Comment rédiger et archiver le rapport d’une organisation ?

Comment gérer les conflits des organisations ?

Bon à savoir sur la grippe porcine.

Des questions importantes au moment où depuis 2008, les Structures régionales des acteurs de la filière porcine gère une partie des ressources publiques pour lever les contraintes liées { l’acquisition des porcelets, l’aliment et les médicaments vétérinaires à travers " le Fonds intrant". Comme le manuel précédent, ce guide pratique a été rédigé à partir des ateliers de formations qui se sont déroulés dans la région du Sud à Ebolowa où les Consultants venus de quatre coins du Cameroun associés aux acteurs de la filière porcine ont permis une fois de plus de répondre aux préoccupations des éleveurs en général et ceux des porcs en particulier. Je profite de l’occasion pour féliciter le dynamisme, la tolérance, la solidarité et l’esprit d’équipe qui sont les forces de ces organisations qui gèrent dans leurs régions respectifs le destin de la filière porcine. J’encourage la Cellule d’Exécution pour cet esprit de créativité. Je tiens enfin à remercier une fois de plus tous ceux qui de près où de loin ont contribué à la confection de ce second manuel au profit des organisations de producteurs.

Dr ABOUBAKAR

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SOMMAIRE AVANT-PROPOS ............................................................................................................ i PREFACE ........................................................................................................................ ii SOMMAIRE ...................................................................................................................iii GENERALITES SUR LA DEFINITION DES CONCEPTS .............................................. v PREMIERE PARTIE ........................................................................................................ 1 LA GESTION DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS ........................................ 1 Chapitre 1 : LE FONCTIONNEMENT D’UNE ORGANISATION ......................................2 INTRODUCTION ..................................................................................................................2 II- DESCRIPTION D’UNE ORGANISATION....................................................................2 III- LES RESSOURCES ET LES SOURCES DE L’ORGANISATION ............................. 4 IV- CONCLUSION ............................................................................................................... 9 Chapitre II : LA GESTION ADMINISTRATIVE, MATERIELLE ET FINANCIERE. ...... 10 I- INTRODUCTION ............................................................................................................ 10 II- LES FONCTIONS MANAGERIALES ............................................................................ 11 III- LE ROLE ET RESPONSABILITE DU LEADER DANS L’ORGANISATION ......... 11 IV. LA MAITRISE ET LA CONNAISSANCE DE L’ENVIRONNEMENT DE PRODUCTION ..................................................................................................................... 14 V- LES FORA D’ECHANGE................................................................................................ 16 VI- CONCLUSION .............................................................................................................. 16 Chapitre III : LA GESTION FINANCIERE ET MATERIELLE DES ORGANISTIONS DE PRODUCTEURS ....................................................................................................................... 17 I- INTRODUCTION ............................................................................................................ 17 II- LA GESTION FINANCIERE D’UNE ORGANISATION ........................................... 17 III- LA GESTION MATERIELLE DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS ......22 IV- CONCLUSION ............................................................................................................. 24 Chapitre V : CANEVAS DU RAPPORT ET ARCHIVAGE ET REPORTING ...................25 I- INTRODUCTION. ...........................................................................................................25 II- ARCHIVAGE DES DOCUMENTS ...............................................................................25 III- CANEVAS DE RAPPORT.............................................................................................27 CONCLUSION .................................................................................................................... 30 Chapitre VI : LA GESTION DES CONFLITS ....................................................................... 31 I- INTRODUCTION ............................................................................................................ 31 II- LES CONFLITS ............................................................................................................... 31 III- LES FACTEURS DE REUSSITE ET D’ECHEC DES GROUPES. ............................ 33 IV- ETAPES DE GESTION DES CONFLITS ................................................................... 36 V- CONCLUSION ............................................................................................................... 36 DEUXIME PARTIE : ALIMENTATION, SUIVI D’UNE EXPLOITATION PORCINE ET BON A SAVOIR SUR LA GRIPPE PORCINE ......................................................... 37 Chapitre 1 : L’ALIMENTATION PORCINE ......................................................................... 38 I- INTRODUCTION ........................................................................................................... 38 II- ALIMENTATION DES PORCS.................................................................................... 38 GUIDE PRATIQUE SUR LA GESTION DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS © PDFP 2009

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III- COMPOSITION D'UNE BONNE ALIMENTATION ............................................. 38 IV- PRODUITS ET SOUS-PRODUITS LOCAUX UTILISABLES DANS L’ALIMENTATION DES PORCS ...................................................................................... 39 V- TAUX LIMITE D'UTILISATION DE QUELQUES SOUS-PRODUITS ................. 39 VI- TECHNIQUES DE FABRICATION DES ALIMENTS ............................................. 39 VII- TECHNIQUE D'ALIMENTATION ........................................................................... 41 VIII. CONCLUSION ........................................................................................................... 42 Chapitre II : LE SUIVI D’UNE EXPLOITATION PORCINE ............................................ 43 I- INTRODUCTION ........................................................................................................... 43 II- LE SUIVI DE FERME DE MULPLICATION ............................................................. 43 III- LE SUIVI D’UNE EXPLOITATION D’ENGRAISSEMENT .................................... 48 Chapitre III : QUE SAVOIR SUR LA GRIPPE PORCINE ? ........................................54 I- QU’EST-CE-QUE LA GRIPPE PORCINE ? ..................................................................... 54 II- EST- ELLE TRANSMISSIBLE A L’HOMME ? ............................................................... 54 III- PEUT-ON L’ATTRAPER EN MANGEANT DE LA VIANDE DE PORC ? ............... 54 IV- ESPECES SENSIBLES ....................................................................................................... 54 V- RESISTANCE ...................................................................................................................... 54 VI- SENSIBILITE AUX DESINFECTANTS .......................................................................... 54 VII- FACTEURS DE RISQUE ................................................................................................ 54 VIII- COMMENT RECONNAITRE LA GRIPPE PORCINE ? ........................................... 54 IX- TRANSMISSION................................................................................................................55

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GENERALITES SUR LA DEFINITION DES CONCEPTS Environnement : Ensemble des éléments extérieurs à une organisation avec lesquels celle-ci entretient des relations d’influence.

Diagnostic : c’est un processus qui consiste { déterminer quels problèmes se posent.

Analyse : c’est un processus qui vise { déterminer les causes des problèmes et leurs relations entre ces élément., Problèmes : Situation présente jugeé non satisfaisante. Conditions négatives ayant remplacé les conditions positives et réalisables.

Projet : entreprise innovatrice bien définie par son objet, son cadre géographique et social, dont le but est de résoudre des problèmes spécifiques ou apporter des amélioration.

Programme : ensemble des projets concourant à un objectif supérieur plus large.

Contraintes : ce sont les facteurs qui ont un rapport avec les ressources, les gens, leurs modes d’action ou les résultats de leurs actions (Exemple : faible niveau de vie).

But/vision : point que l’on vise ; le but ou la vision est généralement abstrait, vague.

(Exemple : les grandes ambitions du septennat) Objectifs : ce sont les états désirés { atteindre dans l’avenir. Ils deviennent les effets prévus ou les avantages attendus du projet. L’objectif du projet contribue { l’objectif global.

Résultats : ce sont les sous objectifs que le projet doit atteindre et garanti.

Activités : ce sont les étapes individuelles à la réalisation des objectifs.

Indicateurs : paramètres qualitatifs/quantitatifs qui exposent un détail de mesure. L’objectif du projet a été atteint, spécifiant les délais et le lieu, un indicateur doit être SMART (Spécifique, Mesurable, Ajustables Réalisables dans le Temps).

Sources de vérification : où trouver l’information nécessaire { la vérification de l’indicateur.

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Suppositions/hypothèses/facteurs externes : ce sont les conditions principales (conditions cadres qui échappent au contrôle direct du projet et de son équipe, mais dont il faut tenir compte pour que le projet se réalise).

Suivi : processus de revue systématique et critique d’une opération/ action dans le but de contrôler l’opération / action de l’adapter aux circonstances, Evaluation : analyse globale de l’opération dans le but d’adapter la stratégie et la planification aux circonstances.

Stratégie : façon ; méthode de faire.

Planification : c’est la programmation, la gestion, c’est un processus qui permet d’identifier les objectifs { atteindre et les moyens les plus avantageux pour les réaliser. Comme dit P-G Bergeron : c’est aussi remplacer le hasard par l’erreur.

Impact : effets et changements durables de l’action prévue ou pas.

Durable : la durabilité est assurée lorsque les bénéficiaires du projet pour les groupes cibles se maintiennent au moins { moyen terme après le retrait de l’assistance extérieure.

Développement : processus organisé de passage d’une situation donnée ressentie comme non satisfaisante à une situation future considérée comme améliorée.

Pertinence : appréciation des activités menées par le projet et ses objectifs en accord avec les besoins de la population cible.

Efficience : adéquation moyens/ressources avec les résultats attendus, c’est le rapport coût /efficacité.

Efficacité : consiste à vérifier dans quelle mesure les objectifs son atteints grâce aux résultats rédigés par la mise en œuvre des activités. Ecart entre ce qui était prévu avec ce qui a été réalisé.

Performance : pertinence+ efficience+ efficacité.

Viabilité : maintien des résultats et pérennisation

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PREMIERE PARTIE LA GESTION DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS

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Chapitre 1 : LE FONCTIONNEMENT D’UNE ORGANISATION INTRODUCTION Cette partie introductive du guide pratique sur la gestion des organisations permet aux groupes et associations de producteurs de comprendre : Le concept de l’organisation ; De connaître la raison d’être de l’organisation ; De mieux gérer les ressources et les sources de l’organisation ; De comprendre le cadre fonctionnel des organisations des producteurs ; De maîtriser et savoir appliquer la constitution du cadre de gestion ; D’appliquer la répartition des rôles ; De savoir planifier les tâches ; II- DESCRIPTION D’UNE ORGANISATION Une organisation est un système constitué d’un ensemble d’éléments inter reliés, en interaction, ayant une finalité commune et baignant dans un environnement donné. Ce système est ouvert { l’environnement et entretient avec cet environnement des relations d’influence.

Les éléments qui constituent le système de l’organisation sont : -

La raison d’être : Objectif, stratégie, résultats anticipés, les valeurs etc.

-

Les ressources : Les ressources financières (les moyens financiers de l’organisation), matérielles (les immeubles et infrastructures, les animaux, le pâturage, les véhicules, les matériels d’élevage, le terrain), humaines (les employeurs, les membres), informationnelles (les informations, les connaissances, les formations), temporelles (le temps) ;

-

Les activités (ce que font les membres de l’organisation pour atteindre les objectifs fixés);

-

Les résultats attendus ou encore ce que l’on est en droit d’attendre des activités que l’on a menées

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Le schéma 1 représente la description fonctionnelle des organisations.

SCHEMA DE LA DESCRIPTIONFONCTIONNELLE DE L’ORGANISATION

Recherche des ressources dans Débouchés

l’environnement La Raison d’être : Objectifs de l’organisation : (Ce pour quoi l’organisation est créée)

Les résultats que l’on est en droit d’attendre Recherche des clients ; Recherche des marchés ;

LES RESPONSABLES

Fixation des prix.

LES RESSOURCES Financières ; Matérielles et animales ; Humaines ; Informationnelles ;

LES ACTIVITES – PRODUCTION DE

Temps.

RESULTATS L’élevage L’agriculture La pêche.

La transformation La commercialisation

- les clients, - l’état, - les autres organisations - les intempéries - les concurrents - etc.

Schéma fonctionnel d’une ferme en temps qu’organisation

ENVIRONNEMENT

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Dans le cadre du fonctionnement des organisations de producteurs Il s’agit de respecter les principes suivants : La tenue régulière des assemblées générales et des réunions périodiques est l’un des indicateurs de fonction d ‘une organisation de producteurs. Elles peuvent se tenir une fois par an alors que les réunions sont périodiques ; Animation des réunions avec à chaque fois un ordre du jour (prière, mot du délégué, lecture du rapport de la dernière réunion, évaluation du dernier plan d’action, autres points, plans d’action / résolutions et clôture).

III- LES RESSOURCES ET LES SOURCES DE L’ORGANISATION Les ressources de l’organisation sont : Les ressources humaines ; Les ressources matérielles Les ressources informationnelles Les ressources temporelles Les ressources financières.

Ces ressources proviennent de : Les droits d’adhésion des membres ; Les cotisations des membres ; Les dons et legs en provenance des personnes physiques ou morales Les aides reçues de l’état, des organismes nationaux et internationaux ; Les recettes issues des unités de production.

Pour permettre { l’organisation ou au GIC de se développer il est surtout important d’impliquer aux membres les notions de gestion administrative. Dans le cas de ce module l’accent sera surtout mis sur les ressources humaines. Il sera question de répondre aux questions suivantes : a) b) c) d) e)

Qui est membre d’une organisation ?

Comment organiser et administrer les membres ?

Quel est le fonctionnement statuaire ?

Comment se repartissent les rôles ?

Comment planifier les activités ?

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3.1. Les ressources humaines Dans la plupart des GICs, les ressources humaines sont en général constituées des membres. Dans ce contexte, quelles alors sont les qualités d’un bon membre ainsi que ses obligations ?

3.2. Les membres d’une organisation Ce sont les personnes qui se sont librement associées et qui font le dynamisme et la réputation de l’association. Il faut donc contrôler qui désire entrer dans l’association.

1) Qui peut être membre ?

Tout homme selon la loi, dès qu’il est considéré comme adulte. Au début, il peut avoir cooptation entre les membres fondateurs. Lorsque les résultats positifs se présentent, l’adhésion devient sélective. Les qualités d’un membre sont en général définies dans le statut et le règlement intérieur.

Il est nécessaire de maintenir la cohésion de l’association et l’esprit dans lequel elle a été créée, ce qui exige de la part des membres qui demandent leur adhésion de respecter des règles strictes qui auront été établies oralement ou par écrit. C’est l’assemblée générale qui accepte les nouveaux membres.

2) Quelques obligations des membres Les membres doivent : respecter les règles de l’association, participer aux travaux collectifs, faire connaître leur point de vue ; payer leurs cotisations, etc. En retour, l’association leur accorde les droits de s’exprimer librement ; bénéficier de tous les avantages aux membres ; participer aux votes et aux élections des différentes assemblées, etc.

3.3. Le fonctionnement statutaire et règlement intérieur Quand l’association grandit, elle doit s’organiser de façon différente, plus structurée. Chacun doit pouvoir s’exprimer et participer aux décisions. C’est pourquoi l’organisation statutaire et le bon fonctionnement des organes de l’association sont importants. Parmi ces organes, on a : 1) L’Assemblée Générale L’Assemblée Générale de l’association est juridiquement, selon les statuts, l’organe suprême de l’élaboration de la politique et du programme d’activités et de toutes les décisions financières ou autres.

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Il est donc utile que les assemblées générales soient les lieux d’informations, de formation, de discussion et de décision. Il faudra que les leaders trouvent l’équilibre au sein de l’association entre deux extrêmes. La participation de tous { toutes les décisions d’une part, et d’autre part les décisions concentrées entre les mains d’une ou de deux personnes. Rappelez-vous qu’en cas de conflit, c’est l’AG qui devra avoir le dernier mot.

2) Le Comité Exécutif Dans le cas pratique, le CE est souvent l’organe le plus actif, car c’est de lui que dépendent une organisation et une gestion efficace des activités et des moyens disponibles. Le CE doit comprendre par exemple : un président et son vice, un secrétaire et 3 responsables des activités spécifiques.

3) Le règlement intérieur Il est très utile car il précise le mécanisme de fonctionnent d’une organisation.

Le règlement intérieur complète les dispositions des statuts et précise : Les qualités de membres ; Les obligations des membres ; Les conditions des membres ou des employés ; Le droit de protection ; La discipline ; 4) L’organisation du secrétariat

Il faut éviter de bureaucratiser votre association, il faut toutefois avoir un minimum d’organisation administrative pour retrouver les traces du passé, des résultats et des décisions les plus importantes. a) Les correspondances Elles doivent être classées avec soin pour qu’on retrouve sur chaque document les inscriptions nécessaires au traitement des problèmes soulevés. Après la prise de connaissance, elles doivent être classées dans une chemise appelée « courrier à l’arrivée ».

Exemple de marquage de courrier avant classement : Sur l’enveloppe, vous marquez R19 juin 2005 20juin 2005

arrivée réponse

Un courrier peut être référencié de la sorte : 124/05/MO/AB ce qui signifie lettre N°124 de l’année 2005, rédigée par MOHAMADOU et tapée par Abdoulaye. Ces

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références qui seront répétées par vos correspondants dans leur lettre, permettront tout de suite de savoir quand vous avez écrit et par qui b) Téléphone Etablissez, pour gagner du temps dans la recherche des numéros, un petit fichier qui vous permettra de classer par ordre alphabétique tous les numéros et adresses des personnes avec qui vous conversez habituellement. c) Les visiteurs Vous pouvez avoir un « Livre d’or » pour le faire signer aux personnalités de passage.

Pour une bonne gestion administrative de l’organisation il faut : Un formulaire de demande d’adhésion des membres de GIC ; Une carte des membres ; Le registre des membres ; Le modèle est présenté dans l’annexe 1.

3.4. La constitution du cadre de gestion et la répartition des rôles.

La gestion d’une organisation est l’administration de cette organisation dans la recherche de l’efficacité.

Ainsi, les personnes en charge de cette gestion, qui sont les membres du bureau tels que cités doivent avoir certaines qualités dans le souci de maintenir l’équilibre entre l’organisation et son environnement. Ceci suppose qu’ils doivent toujours garder dans leur esprit l’atteinte des résultats { temps, l’atteinte de ces résultats avec les moyens prévus, et l’atteinte de ces résultats pour la satisfaction des clients et des membres ; Gérer ou administrer une organisation c’est chercher constamment { atteindre les objectifs pour la satisfaction de ceux pour qui l’organisation œuvre ; Il est donc important que ceux qui sont en charge de la gestion de l’organisation prennent des dispositions pour faire fonctionner l’organisation correctement. Il est donc question de : Pouvoir fixer un objectif que l’on peut atteindre.

Cet objectif doit être acceptable par tous et approuvé par tous les autres membres de l’organisation afin de garantir son atteinte. L’objectif veut dire ce que l’on veut accomplir dans le cadre des activités de l’organisation en un temps précis. C’est GUIDE PRATIQUE SUR LA GESTION DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS © PDFP 2009

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l’objectif que l’organisation s’est fixé qui détermine ses activités. Cet objectif doit être spécifique, ce qui suppose qu’il est propre { une activité de l’organisation ; Il doit être mesurable, cela veut dire qu’il doit pouvoir se définir en terme de quantité ; il doit être ajustable, cela veut dire qu’{ un moment on peut modifier les quantités initialement prévues en fonction des contraintes que l’on rencontrerait dans la réalisation de ces activités ; il doit être réalisable et surtout en un temps très précis. On dit qu’il doit être SMART (Spécifique, Mesurable, Ajustable, Réalisable dans le Temps).

Trouver les moyens adéquats pour réaliser les activités prévues pour l’atteinte des résultats escomptés.

En effet, chaque organisation doit dans sa mise en place, prévoir un cadre de fonctionnement qui précise les sources des moyens. Il est important que ces sources soient clairement définies de manière réaliste et qu’elles soient mobilisées dans le cadre de la mise en œuvre des activités. Il est important que les objectifs soient taillés à la dimension des moyens.

Il s’agit donc de ce qui est communément appelé la planification ; En d’autres termes, la planification est le processus de concevoir un futur désiré ainsi que les moyens d’y parvenir. C’est aussi le processus qui permet d’identifier les objectifs { atteindre et les moyens les plus avantageux pour les réaliser.

3.5. Planification et réparation des rôles Elle consiste { mettre au sein de l’organisation un plan d’action avec toutes les activités de l’année listées et budgétisées. Elle consiste { concevoir un futur désiré ainsi que les moyens réels d’y parvenir (R.L. ACKOFF ; (1973). C’est donc une démarche d’optimisation des efforts de l’organisation et permet de répondre d’avance aux questions ci-après : Pourquoi agir ?

Quoi faire ?

Où le faire ?

Qui va le faire ?

Quand ?

Comment ?

Objectifs Action à poser Lieu Distribution des rôles Calendrier Méthode, normes.

Dans la définition de ces rôles, il faut tenir compte de la différenciation des tâches afin d’éviter : Des confusions ; Des chevauchements ; des doubles emplois Un gaspillage d’énergie ;

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Dans cette différenciation, il faut également tenir compte de ce qu’on appelle l’intégration c’est { dire mettre en place des mécanismes permettant aux différentes tâches d’être en interrelation entre elle de façon intégrative pour permettre { l’organisation de : Satisfaire une exigence commune (atteindre l’objectif Satisfaire un même chef qui coordonne les services d’un même secteur d’activité.

Pour mieux planifier, il est important de bien définir l’organigramme de l’organisation. Le schéma fonctionnel ci-dessous présente l’organisation du structure faîtière régionale.

IV- CONCLUSION La gestion administrative d’une organisation des producteurs est la condition sine qua none de toute réussite d’exploitation. C’est la première étape du bon fonctionnement de toute organisation. Le gestion administrative d’une organisation prépare la gestion managériale ; elle est aussi importante et fait l’objet du chapitre suivant.

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Chapitre II : LA GESTION ADMINISTRATIVE, MATERIELLE ET FINANCIERE. I- INTRODUCTION Un adage populaire dit" l’argent est le nerf de la guerre » Le fonctionnement d’un groupe suppose que les membres mettent en œuvre les objectifs consignés dans un plan d’action. Il faut gérer les relations avec les membres, gérer les relations avec partenaires pour satisfaire aux besoins des membres gage du succès d’une organisation.

C’est l’importance de ce chapitre qui permet de : Rendre explicite la fonction de manager ; Comprendre l’environnement de leur organisation et de dégager les responsabilités du manager { l’égard de l’environnement ; Définir le Manager comme leader d’une organisation ; Spécifier les rôles et les compétences du manager ; Maîtriser les outils de décision du manager ; Initier les fora d’échange.

En effet, Les ressources humaines sont considérées comme un facteur déterminant pour les résultats de l’entreprise, d’une organisation. La mobilisation des ressources des hommes dépend de la capacité des responsables à « manager » leurs équipes en tenant compte de leurs compétences, leurs responsabilités et aspirations. « Manager », c’est, entre autres fonctions, commander. Mais, pas commander { la façon des chefs militaires. C’est pourquoi dans la gestion managériale un accent sera mis sur : Le management ; Les fonctions du management ; Le rôle, les responsabilités et qualités d’un bon manager ; Les outils de décision d’un bon manager.

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II- LES FONCTIONS MANAGERIALES II.1 Le management "C’est un ensemble de connaissance et de façon de faire permettant de conduire une organisation, de la diriger, de planifier son développement, de contrôler" Thietart Raymond Alain (1980).

II.2 Les fonctions du management Il existe plusieurs approches des fonctions managériales. Deux approches seront développées.

1) La première approche a sept (7) fonctions principales :

La planification ; L’organisation ; La direction ; La dotation en ressource ; Le contrôle ; Le reporting qui renvoie à la gestion des ressources informationnelles ; La budgétisation ; 2) La seconde approche a seulement trois (3) fonctions : P.I.E

La planification ; L’implantation ; L’évaluation.

III- LE ROLE ET RESPONSABILITE DU LEADER DANS L’ORGANISATION III.1 Définition du Manager (leader) Le manager ou le leader est celui qui occupe une position formellement reconnue, qui lui confère une autorité sur le comportement des membres et la responsabilité sur l’atteinte des résultats organisationnels.

"Manager" C’est faire en sorte que ce qui doit être fait se fasse, dans les meilleures conditions de coûts et de délais { la satisfaction de l’usager ou du client 1. Faire : le manager est un homme d’action 2. Faire en sorte que : Le manager n’est pas obligé de tout faire ou de faire tout dans l’organisation GUIDE PRATIQUE SUR LA GESTION DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS © PDFP 2009

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3. Que ce qui doit être fait : définir d’avance les objectifs { atteindre ( que faire ?

Pour qui ? Pourquoi ?

4. Que ce qui doit être fait ce fasse : Obligation de résultat : EFFICACITE 5. Dans les meilleurs conditions : Le manager assume la responsabilité de ses actions 6. Dans les meilleures conditions de coûts et d’efficacité : EFFECIENCE 7. A la satisfaction du client : PERTINENCE. 8. Performance =Pertinence + Efficience+ Efficacité.

III.2 les qualités d’un bon leader Mintzerberg a identifié dix (10) rôles liés à la fonction et ces dix rôles sont répartis en trois catégories 1. Les rôles interpersonnels Symbole Leader Agent de liaison 2. Les rôles liés à l’information Observateur actif Diffuseur Porte-parole 3. Les rôles décisionnels Entrepreneur Régulateur Répartiteur des ressources Négociateur 4. Les techniques de management a) Le travail en équipe Les entrepreneurs qui réussissent souvent créent des équipes et exploitent de telle sorte que le travail ‘équipe de 2 personnes est plus efficace que la somme de leurs activités individuelles (1+1=3) b) Le processus de prise de décision Ne jamais se hâter de prendre une décision qui affectera tout le groupe. Il faut d’abord dérouler la raison, l’historique de la situation, la situation actuelle, l’analyse, le coût, la recommandation.

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c) La conduite des réunions Préparation, participants, horaires, ordre du jour, documents à distribuer à l’absence style d’animation, compte rendu des conclusions, organisation matérielle. d) Délégation Il vaut mieux déléguer ses fonctions si cela est nécessaire.

5. Les outils de décision du manager (leader) dans l’organisation Les activités quotidiennes du manager sont un tout intégré. Pour fonctionner le leader utilise un seul outil qui est l’analyse de situation. C’est quoi l’analyse de situation ?

5.1 Définition : L’analyse de la situation est une technique qui permet au manager d’établir ses priorités par rapport aux différentes préoccupations qui le sollicitent ou qui l’entourent.

5.2 Processus de l’analyse de situation Le processus de l’analyse de situation comprend cinq étapes : a) Identifier les préoccupations - Opportunités - Menaces b) Ressortir les éléments distinctifs de chaque préoccupation - Identification des éléments caractéristiques de la préoccupation - Description de chaque élément c) Classer les préoccupations et leurs éléments selon un ordre de priorité. Le classement se fait selon les variables ci-après : - La gravité : (G) - L’urgence : (U) - La tendance : (T) d) Déterminer les actions à entreprendre - Analyse de problème - Prise de décision - Elaboration du plan d’action

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Analyse Il s’agit des responsables de la mise en œuvre de chacune des actions { entreprendre.

- des problèmes potentiels et insertion au plan d’action e) Déterminer les responsables IV. LA MAITRISE ET LA CONNAISSANCE DE L’ENVIRONNEMENT DE PRODUCTION IV.1 L’environnement de l’organisation 4.1.1Définition C’est un ensemble d’éléments extérieurs { une organisation avec lequel celle-ci entretient les relations d’influence. Pour produire du porc, il faut respecter les critères d’implantation du bâtiment présentés par le Comité Scientifique.

4.1.2 Pourquoi savoir lire son environnement ?

Pour y déceler : -

Les opportunités ;

-

Les menaces (Gravité, urgente, les tendances, les faits porteurs d’avenir).

Pour Rechercher les ressources ; Identifier les besoins et les préférences des clients ; Identifier les forces et faiblesses des concurrents ; Permettre une bonne planification opérationnelle.

4.1.3. Comment lire l’environnement ?

- Il faut anticiper c'est-à-dire être pro-actif - Saisir les opportunités, supprimer ou minimiser les effets négatifs des menaces ; 4.1.4 Quelle démarche adopter ?

- Démarche prospective ; - Diagnostic participatif ; - Démarche marketing.

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IV.2 Relation entre l’organisation et l’environnement Le responsable va dans l’environnement pour chercher les ressources (financières, matérielles, …etc.) et pour chercher les marchés d’écoulement de ses produits. En y allant, il est en contact avec des personnes ou d’autres éléments de l’environnement qui vont influencer son intégrité ou l’intégrité de son organisation et partant de ce fait leur équilibre, soit directement soit indirectement.

Le responsable (délégué de l’organisation, président) est au centre de l’organisation (le GIC ou l’union). Il est le seul élément parmi tous les éléments du système, qui agit sur l’inter relation entre les différents autres sous-systèmes, de façon { obtenir l’équilibre qui maintiendra le système dans le sens de l’atteinte des objectifs de l’organisation. Le rôle du responsable dans ses activités de gestion est de rechercher les équilibres. Il est le seul élément interne { l’organisation qui a une influence aussi bien sur les autres éléments internes que sur les éléments de l’environnement. La nature de l’organisation dépend du niveau des ressources que décident de mettre { contribution les responsables. On a donc trois types de productions définies, chacune par le niveau des ressources et le niveau des résultats (voir tableau ci-dessous).

Tableau 1 : Equilibre des organisationnel en élevage Rang 1 2 3

Type production Intensif Semi- intensif Extensif

Niveaux de ressources Très élevé Moyen Presque nul

Niveau d’activité Très hauts Basses Nul

Résultats élevés moyens Faibles

IV.3. Gestion des relations de l’organisation avec l’environnement Le responsable de l’organisation doit pouvoir entretenir un certain nombre de relations avec son environnement. Pour cela, il doit entretenir ces relations de manière à ce que ces relations ne soient pas conflictuelles ou si elles le sont déjà, il doit se battre pour que l’influence que cela crée ne soit pas négative. Pour cela, il doit faire une lecture de son environnement une fois son environnement perçu, il doit pouvoir anticiper les effets de chaque élément de l’environnement sur l’organisation.

Parmi ces éléments, les plus importants sont les clients de l’organisation et les institutions devant lesquelles l’organisation doit répondre. Ces institutions sont les services provinciaux des COOP-GIC auprès de qui elle doit déposer un rapport d’activité. Ceci implique que l’organisation a l’obligation de compte rendu auprès des services d’Etat compétents, doit tenir un registre reconnu et par les institutions compétentes

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V- LES FORA D’ECHANGE V.1 Définition Un forum d’échange est un espace thématique où l’on échange les points de vue sur une question.

V.2 Intérêt des fora d’échanges Ils permettent de mettre en contact les acteurs qui interviennent dans une filière porcine de résoudre les problèmes communs et les travaux de groupes ont permis d’échanger.

VI- CONCLUSION La meilleure maîtrise de la gestion managériale des organisations de producteurs est une âme de lutte contre la pauvreté car elle permet d’assurer la pérennité des organisations de producteurs. Elle place au centre le manager c'est-àdire nos délégués de GIC, nos présidents des Unions, des Fédérations. La gestion managériale devra tenir compte d’une bonne lecture de l’environnement. Mais il ne suffit pas à une organisation de maîtriser la gestion managériale pour être efficace, elle doit intégrer la gestion financière et matériel objet du chapitre 3.

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Chapitre III : LA GESTION FINANCIERE ET MATERIELLE DES ORGANISTIONS DE PRODUCTEURS I- INTRODUCTION Un adage populaire dit" l’argent est le nerf de la guerre » 95%n des organisations échouent { cause de l’absence des outils de gestion. Cette partie du guide pratique permet aux leaders et membres des organisations de : De préparer le bilan d’ouverture de leur organisation ; De comprendre l’intérêt de la préparation du budget ; De pouvoir, et savoir faire le calcul des comptes prévisionnels et de résultats ; D’être capable de concevoir un plan de trésorerie ; De savoir réaliser les fiches de dépenses et de recettes ; De maîtriser la gestion des stocks.

II- LA GESTION FINANCIERE D’UNE ORGANISATION 2.1 Définition La gestion financière consiste à traduire en terme chiffré les éléments pertinents extraits de l’environnement du projet et d’étudier sa rentabilité. Il est question de former les organisations suivies par le PDFP à une gestion saine aussi bien financière que matérielle.

2.2 Importance de la gestion matérielle et financière.

Elle permet de : Contrôler, Programmer ; De maîtriser la rentabilité d’une organisation.

2.3. Le bilan d’ouverture C’est la photographie du projet d’une organisation. C’est aussi l’inventaire détaillé de l’actif (ce qu’on possède et où sont les biens) et du passif (d’où viennent les biens).

Il se fait en début de chaque exercice et ceci lors de l’assemblée générale de tous les membres.

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LE TABLEAU 2 : LE MODELE DU BILAN D’OUVERTURE ACTIF (Où sont les biens de l’organisation ?)

1 . Les immobilisations Les pâturages Les bâtiments d’élevage Les matériels d’élevage Les stocks animaux Les matériels roulants Etc. Total immobilisation 2. Actif circulant Stock des produits vétérinaires Aliments de bétail Les médicaments

PASSIF (D’où viennent les biens de l’organisation ?)

1. Les contributions des membres fondateurs 2. Les contributions des membres adhérents 3. les prestations de services 4. les prélèvements des exploitations agropastorales des membres 5. Les subventions diverses 6. Les dons et legs 7. Les dettes aux fournisseurs

3. La caisse Solde en banque Espèce en coffre ( Caisse).

Les dettes aux clients TOTAL ACTIF

8. les emprunts

TOTAL PASSIF

2.4 La préparation de budget 2.4.1 Définition

Le budget est l’aspect financier du projet d’une organisation. C’est un tableau { deux colonnes avec à gauche les charges et à droite les recettes ou produits. Le budget présente les prévisions.

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2.4.2 Exemple de présentation d’un budget d’une organisation TABLEAU 3 : LA PRESENTATION DU BUDGET DE FONCTIONNEMENT DEPENSES OU CHARGES (A) 1.

2.

3.

4.

5.

Achat de géniteurs 7. Transport des animaux : Frais du personnel Frais du fonctionnement Etc.

Total charges

RECETTES OU PRODUITS (B) Ventes porcs engrais Vente porcelets Vente des fientes Ventes d’animaux de réforme.

Subventions Dons et legs.

Emprunt en banque.

Total produits

Le doit être équilibré c'est-à-dire dépense égal recette. Il s’établit en fin d’année (décembre) pour certaines organisations après le bilan annuel des activités où tous les comptes sont passés au fin. Au Cameroun, le budget s’arrime { l’année civile.

2.5 Le compte prévisionnel Le compte prévisionnel permet de prévoir la rentabilité d’une activité économique avant la mise en œuvre du projet. Cela permet de préparer le budget.

TABLEAU 4 : LE COMPTE PREVISIONNEL A.DEPENSES OU CHARGES 1. Achat des porcelets 2. Achat des géniteurs.

3. Frais du personnel 7. Transport des animaux TOTAL CHARGES : MARGE BENEFICIAIRE si B est supérieur à A

B.RECETTES OU PRODUITS Ventes porcs engrais Vente porcelets Vente des fientes Ventes d’animaux de réforme.

Vente aliments Vente des produits vétérinaires Cotisation des membres

TOTAL

PERTE SI A est supérieur à B TOTAL

La réalisation du compte prévisionnel abouti au compte du résultat qui présente un bénéfice si les recettes sont supérieurs aux dépenses et une perte si les

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dépenses sont supérieurs aux recettes. Cela permet d’analyser les écarts et de rechercher les causes pour une amélioration future Dans certaines organisations développées, les membres établissent un compte prévisionnel triennal (3ans). Ils tiennent à cet effet compte de l’impôt sur le bénéfice, de la dotation aux amortissements.

TABLEAU 5 : LA COMPTE PREVISIONNEL SUR TROIS ANS LES CHARGES PREVISIONNELLES 1. 1. Achat des porcelets

ANNEE 1

ANNEE 2

ANNEE 3

2. Achat des géniteurs.

3. Frais du personnel 4.

Transport des animaux

8. Dotations aux amortissements (1) Total charges (2) Produits Ventes porcs engrais Vente porcelets Vente des fientes Ventes d’animaux de réforme.

Vente aliments Vente des produits vétérinaires Cotisation des membres Total produits (3) Résultat avant impôt (4) = (3) – (2) Impôt sur le bénéfice (5) Résultat net d’exploitation (6) = (4)-(5) Capacité d’autofinancement ou cash Flow (7)= (6) + (1)

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2.6 Le plan de trésorerie C’est la situation quotidienne des entrées (recettes) et des sorties ( dépenses) à une période donnée. Il est conseillé de donner la situation mensuellement.

TABLEAU 6 : LE PLAN DE TRESORERIE RUBRIQUES 1 A. entrées

2

3

4

5

6

MOIS 7 8

9

10

11

12

Total

les

B; Les recettes.

C : Solde (AB) D) Solde cumulé.

Solde cumulé

2.7 Les fiches de dépenses Elles permettent aux organisations de producteurs de faire le suivi des dépenses planifiées pendant une période précise.

TABLEAU 7 : LES FICHE DE DEPENSES Date

Activités planifiées

Dépenses prévues

Dépenses réalisées

Résultats atteints

Justification des écarts

-

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2.8 Les fiches de recettes Elles permettent le suivi des recettes planifiées à une période donnée.

Tab tableau 8 : les fiches de recettes.

Date

Activités planifiées

Recettes prévues

Recettes réalisées

Résultats atteints

Justification des écarts

-

III- LA GESTION MATERIELLE DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS En dehors des finances, les organisations disposent d‘autres ressources qui sont généralement les investissements. Il s’agit de ce que les gestionnaires appellent le haut de bilan (bâtiments, matériels roulants, stock animaux reproducteurs, etc.).

La gestion matérielle va concerner : -

La gestion des stocks ;

-

Les fiches d’inventaire ;

-

Le calcul des amortissements.

3.1 La fiche de gestion de stocks.

Elle comprend : -

Le nom de produit ou de l’article, son conditionnement, la date de péremption ;

-

Les caractéristiques du produit ou de l’article (utilité ou indication du produit ou de l’article ;

-

La date de réception ;

-

Le stock entrant ;

-

Les mouvements du stock ;

-

Le stock final ;

Toutes ces caractéristiques sont présentées dans le tableau ci-dessous

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TABLEAU 9 : LES FICHES DE GESTION DES STOCKS Nom du produit ou de l’article :----------------------------------------------------------------------------Caractéristiques :-----------------------------------------------------------------------------------------------Date Stock initial Entrée Sortie Retour en Stock Observations (vente, stock final utilisation)

3.2 La fiche d’inventaire Elle permet de donner la situation des produits exposés aussi bien au magasin que dans les points de vente. Elle se présente comme suit : TABLEAU 10 : LES FICHES D’INVENTAIRE N°

Date

Désignation des produits.

Produits au point de vente (rayon)

Produits au magasin

Total

Date de péremption

1 2

3.3 Le calcul des amortissements C’est la dépréciation de la valeur d’un investissement. Elle se calcule en tenant compte de la valeur initiale de l’investissement, de sa durée. La fiche ci-dessous présente le modèle du calcul d’amortissement.

TABLEAU 11 : LES FICHES D’AMORTISSEMENT Désignation de l’investissement

Date d’achat

Montant

Durée

Amortissement annuel

Amortissements échus

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Valeur résiduelle

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IV- CONCLUSION La gestion financière et matérielle est une photographie de l’organisation. Elle permet la transparence. Les outils proposés doivent être utilisés dans les exploitations individuelles. C’est une étape importante dans la conduite de l’organisation et ouvre des perspectives de négociations avec les partenaires capables d’appuyer les organisations. Si les données ne sont pas consignées dans un rapport et consignés, cela peut créer un préjudice aux organisations. C’est pourquoi le chapitre suivant présente un canevas de rapport simple, l’archivage et le reporting.

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Chapitre V : CANEVAS DU RAPPORT ET ARCHIVAGE ET REPORTING I- INTRODUCTION. Les activités d’un groupe doivent être consignées dans un rapport. D’après la loi sur les COOP/ GIC, une organisation qui ne produit pas de rapport au bout de deux ans meurt. De même les documents financiers, les correspondances, les notes de service et circulaires doivent faire l’objet d’archivage. C’est l’objet de cette partie aussi important que les autres.

II- ARCHIVAGE DES DOCUMENTS A- Définitions Le courrier est l’ensemble des correspondances que l’on envoie ou que l’on reçoit. Il satisfait { un besoin de communication entre les membres d’une même organisation ou de différentes organisations ; La correspondance : quand on parle de correspondance, on parle automatiquement d’un émetteur, un récepteur par la biais d’un canal ; CANAL

Emetteur

Récepteur

-

L’émetteur peut être vous ou votre institution ;

-

Le récepteur est l’organisme { qui on envoie la correspondance ;

-

Le canal c’est le moyen par lequel on transmet le message qui peut être sur support papier, cassette, disquette, téléphonique, …

An matière administrative, on utilise beaucoup plus le papier à cause des preuves judiciaires.

La pièce est la petite unité archivistique indivisible. Elle est constituée d’un ou de plusieurs feuilles. Ex. : la note, la lettre, le registre.

Les éléments d’identification d’une pièce sont : -

Le timbre ;

-

La date ;

-

L’objet – la référence – le numéro ;

-

Le texte, la signature ;

-

Les cachets.

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Sans ces éléments, le document n’a aucune valeur juridique, donc pas de valeur d’archives.

Le dossier est l’ensemble des pièces traitant d’une même affaire. Il peut être mince ou volumineux. On peut le sectionner.

B- Le classement Le classement se divise en deux parties : 1ère partie : C’est une opération intellectuelle qui consiste à concevoir un cadre de classement. Dans le cadre des documents administratifs et financiers, on peut retenir les classements : - Chronologique ; - Alphabétique ; - Alphanumérique.

2ème partie : Le classement manuel des documents.

Il se fait { l’intérieur des dossiers, chrono, boîtes d’archives, les rayonnages ou les classeurs.

- Chaque pièce doit être classé dans un dossier et { sa place d’origine. Si on le sort de son cadre, elle perd sa valeur d’information et aussi de preuve. Ex. : Une copie d’acte de naissance d’un tel qui se retrouve dans le dossier d’un tel autre ; - Communication et destruction des documents.  Administratifs : ne détruite que les doublons. Ne se communique qu’au sein d’une même entreprise, avec l’intéressé qui peut être une personne physique ou morale ;  Financiers : perdent leur valeur financière après dix ans mais conserve leur valeur historique. Donc ne peut être détruit sans l’avis d’un spécialiste et d’après la loi d’archive 2000/10 du 19 décembre 2000 et son décret d’application 2001/958/PM du 01 novembre 2001.

C- La loi d’archives Article 11 de la Loi de 2000 ; Article 5 de la Loi de 2001.

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III- CANEVAS DE RAPPORT Le rapport d’activité d’une organisation peut comporter suivantes l’introduction qui doit contenir les éléments suivants.

les

parties

A- Introduction -

Présentation sommaire de la SFR Présentation des objectifs (objectifs annuels) Présentation de la zone Contexte (changement notable) B- Les activités réalisées durant la période de référence

a) Activités de sensibilisation, d’information et de renforcement de la structuration i- Déroulement de chaque activité ii- Tableau de synthèse : Objectif spécifiques

Activités prévues

Résultats attendus

Résultats obtenus

Ecart

Observations

Commentaires : faire un commentaire détaillé sur les écarts et donner les ajustements faits localement. iii- Bilan des activités de sensibilisation, d’information et de renforcement de la structuration Activités

année n-1 (année précédente)

année n (année en cours)

Ecart

Observations

ACTIVITE I ACTIVITE II ACTIVITE III ACTIVITE….

b) Activités de formation et de renforcement des capacités i- Déroulement de l’activité ii- Tableau de synthèse : Objectif spécifiques

Activités prévues

Résultats attendus

Résultats obtenus

Ecart

Observations

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Commentaires : faire un commentaire détaillé sur les écarts, ajustements faits localement. iii- Bilan des activités de formation et de renforcement des capacités Activités

année n-1 (année précédente)

année n (année en cours)

Ecart

Observations

ACTIVITE I ACTIVITE II ACTIVITE III ACTIVITE…. c) Activités de production i- Déroulement des activités ii- Tableau de synthèse : Objectif Activités spécifiques prévues

Résultats attendus

Résultats obtenus

Ecart

Observations

Commentaires : faire un commentaire détaillé sur les écarts et les ajustements faits localement. iii- Bilan des activités de production Activités

année n-1 (année précédente)

année n (année en cours)

Ecart

Observations

ACTIVITE I ACTIVITE II ACTIVITE III ACTIVITE…. d) Activités de protection sanitaire du cheptel et des GDS i- Déroulement des activités ii- Tableau de synthèse : Objectif spécifiques

Activités prévues

Résultats attendus

Résultats obtenus

Ecart

Observations

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Commentaires : faire un commentaire détaillé sur les écarts et les ajustements faits localement. iii- Bilan des activités de protection sanitaire du cheptel et des GDS Activités

année n-1 (année précédente)

année n (année en cours)

Ecart

Observations

ACTIVITE I ACTIVITE II ACTIVITE III ACTIVITE…. c- Analyse des performances institutionnelles a) Analyse des méthodes de travail et des performances du personnel b) Analyse de la régularité aux réunions et de la fréquence de soumission des rapports c) Analyse du climat social (climat social entre la SFR et ses membres, entre la SFR et les autres organisations, les autorités administratives et politiques, les responsables locaux du MINEPIA, les établissements de micro finance ou les banques, etc.)

-

Mode de fonctionnement (rappels des procédures et précisions sur les spécificités locales) D- Attitude des bénéficiaires

-

Dire si le PDFP répond à vos besoins Donner l’opinion des bénéficiaires sur les résultats du PDFP dans leurs différentes localités Donner les mécanismes de pérennisation que vous mettez en place dans les différentes localités E- Analyse des moyens a) Financier - Besoins réels pour atteindre les objectifs - Moyens financiers disponibles - Ecarts. b) Matériel GUIDE PRATIQUE SUR LA GESTION DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS © PDFP 2009

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- Besoins réels pour atteindre les objectifs - Moyens matériels disponibles - Ecarts F- Observations et recommandations Appui nécessaires Mesures correctives G : Annexe : -

-

Les Procès verbaux des réunions avec les listes de présence Les statistiques de production et des éleveurs de porcs membres de l’organisation La liste des bénéficiaire du fonds intrant dans le département / fédération ou Union avec l’état de production de chaque membre ayant obtenu le crédit.

La liste de restitution des formations.

CONCLUSION Si les activités des groupes ne sont pas consignées dans un rapport et les documents archivés, cela peut créer des conflits à cause du manque de lisibilité. C’est l’objet de la dernier chapitre de la première partie du guide pratique sur la gestion des organisations.

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Chapitre VI : LA GESTION DES CONFLITS I- INTRODUCTION Le fonctionnement d’une organisation réunis les membres d’un groupe qui sont généralement réunis autour d’un objectif commun. Si la structure est mal administrée, des conflits peuvent survenir. Pour éviter les mésententes qui sont généralement sources de discordes, il est important pour les membres d’une organisation de :

D’identifier les causes des conflits ; De connaître et pouvoir appliquer les mécanismes de règlement des conflits ; De mieux maîtriser les facteurs de réussite des groupes ; De connaître les facteurs d’échec des groupes ; II- LES CONFLITS 2.1 Définition des concepts a) Le conflit

Un conflit est une dispute, une contestation, une bataille, un combat, une lutte, un désaccord, une discorde, un litige,une opposition observé au sein d’une organisation Les conflits sont les données permanentes et constantes de la vie des sociétés humaines. Il n’y a pas de société humaine ou d’organisation sociale qui ne connaisse pas de conflits. Dans le domaine de gestion des ressources naturelles par exemple, les conflits continueront à exister tant que celles-ci seront exploitées.

C’est aussi des situations de tensions, des mécontentements, des divergences d’opinions qui font partie de la vie des organisations socio-professionnelles. Certains auteurs pensent que les conflits sont plus marqués chez les femmes.

Le problème n’est pas de faire disparaître les conflits, mais de les gérer au mieux et si possible, de les prévenir. Les processus de décentralisation en cours et de réformes envisagés sont autant de facteurs qui conduiront à la diversification des tensions. b) La négociation Processus volontaire, dans lequel les parties en conflit se rencontrent, mettent leurs arguments sur la table pour tenter d’atteindre des solutions acceptables pour tous (Alliance, lobbying, …) ;

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c) La conciliation Tentative par une tierce personne neutre, de communiquer avec les parties en conflit pour baisser la tension et accepter de trouver une solution. d) Médiation/Facilitation

Ceci implique l’assistance d’une tierce personne (neutre) dans le processus de négociation ; permet de rapprocher les positions, d’aider { aboutir { un accord plutôt que de résoudre directement le conflit.

2.2 Les causes des conflits Ce sont : -

La mauvaise gestion ;

-

Le trafic d’influence,

-

Les rivalités familiales,

-

La paresse ;

-

Le mauvais choix des responsables ;

-

L’alcoolisme ;

-

La médisance ;

-

Les malversations,

-

Les accusations de pratique de sorcellerie ;

-

L’adultère ;

Lorsque les conflits sont mal gérés, ils nuisent à la conduite des activités, conséquence, ils peuvent entraîner la dislocation, c’est la mort du groupe ou de l’organisation. Quand ils sont bien gérés, ils peuvent renforcer la cohésion de l’organisation.

Les mécanismes de règlement de conflits.

a) Quelques questions de base dans la gestion d’un conflit.

Quelles sont les raisons qui ont amené les parties en conflit à négocier ?

Quels sont les intérêts fondamentaux des différentes parties prenantes en conflit ?

Ne faut-il pas se focaliser sur les intérêts (analyser de manière approfondie) ; Les intérêts sont-ils divergents ou concurrentiels ?

Les intérêts de la partie adverse sont-ils totalement rejetés ? Ou sont-ils pris en compte ?

Quelles sont les différentes options de solutions qui pourraient être mises sur la table de négociation ?

Comment transformer la tendance à la compétition en une tendance à la coopération ?

Un accord est-il possible ? Si oui, peut-il être mis en œuvre ? Quelle est la faisabilité (sociale, technique, financière) ?

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Quels vont être les mécanismes ? Qui va participer { la mise en œuvre ? Qui va suivre ?

Comment bien gérer un conflit ?

-

Gérer un conflit, c’est minimiser ou prévenir autant que possible les confrontations, arbitrer les désaccords et éviter que les oppositions et désaccords entre divers usagers des ressources ne dégénèrent en confrontation violente.

La gestion des conflits a aussi pour but de rendre possible une gestion viable ou durable des situations qui font l’objet du conflit. Cependant, il faut se garder de croire que la résolution d’un conflit en constitue la fin absolue et définitive. Il faut :  Résoudre les conflits sans dramatiser, sans l’envenimer par les polémiques ou les paroles méchantes ;  Opérer par la médiation (cas des conflits de personnes et pour cela avoir un médiateur neutre, et les réunions, discussions pour les conflits de groupe)  S’imprégner des faits auprès des parties en présence ;  Définir les intérêts en présence et identifier les aspects pouvant faciliter la résolution des conflits ;  Encourager les parties à faire des concessions ;  Encourager les membres à émettre les idées de solutions, sans crainte, ni méfiance ni état de voix ;  Etablir les critères de choix de résolution et évaluer à travers ces critères toutes les idées de solution ;  Mettre en application la solution d’arrangement avec la participation de tous les membres.

Enfin La gestion des conflits repose sur 4 principes fondamentaux : a)

Le problème ne réside pas dans le conflit lui-même, mais plutôt dans la manière de le gérer ;

b)

Une gestion efficace et réussie des conflits exige la participation de toutes les parties prenantes et de toutes les parties légitimes impliquées dans le différend ;

c)

Une partie ne s’impliquera dans la gestion d’un conflit que si cela va dans son intérêt ;

d)

Une partie en position de faiblesse soit savoir qu’elle n’est pas en face d’une partie trop forte ou totalement adverse.

Pour ce faire, les outils suivants peuvent être utilisés. Les négociations, la conciliation, la médiation et le développement des capacités par la formation.

III- LES FACTEURS DE REUSSITE ET D’ECHEC DES GROUPES. 3.1 Notion de groupe et d’activité économique L’on parle de groupe quand plus de deux (2) personnes décident de se mettre ensemble pour réaliser quelque chose. Selon l’article 54 de la loi n° 92/ 006 du 14 août 1992 relative aux sociétés coopératives et groupe d’initiative commune et de son décret n° 92/ 455/ PM fixant GUIDE PRATIQUE SUR LA GESTION DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS © PDFP 2009

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modalités d’application de la loi n° 92/ 006 du 14 août 1992 relative aux sociétés coopératives et aux groupes d’initiative commune cinq (5) personnes forment un GIC. Une activité économique est le travail que mène une organisation en vue de gagner de l’argent, c’est aussi une activité qu’un groupe entreprend pour maintenir ou améliorer son niveau de vie. C’est enfin une activité qu’une personne ou un groupe de personne peut entreprendre pour en tirer de quoi vivre de l’argent ou de quoi se nourrir. Dans cette définition il y a donc quatre mots clés : -

Travail

-

Gagner ;

-

Niveau de vie ;

-

Argent ;

Sans travail, il n’y a pas d’activité et on ne travaille pas pour rien.

Comment les membres d’un groupe doivent-ils se comporter pour être efficaces ?

Quels peuvent être les facteurs de réussite d’une organisation. ?

3.2 Les facteurs de réussite d’un groupe L’existence de la démocratie au sein de l’organisation et des règles appliquées par tous ; L’autonomie financière ; L’autonomie intellectuelle c'est-à-dire les paysans bien formés à des opérations techniques, un personnel qualifié, des leaders compétents motivés et dévoués ; Des objectifs cohérents pertinents, réalistes clairement définis ; Compris partagés et acceptés par la majorité des membres de l’organisation des producteurs ; Les résultats attendus doivent être perçus favorables par les membres du groupe ; Les responsables légitimes (choisis, reconnus et acceptés librement par la majorité des autres membres) ; Une assise reconnue ; Toutes les activités de groupe se déroulent dans un esprit de collaboration ; Le groupe met tout en œuvre pour aider ses membres { utiliser leur richesse ; Le groupe connaît la valeur de l’union, sait comment l’utiliser et { quelle fin ; Les membres se transmettent mutuellement toutes les informations et se partagent les expériences réussies ; Un respect scrupuleux des textes de texte de base de l’organisation.

Planification, programmation des activités; Evaluation des résultats et ajustement pour un a venir meilleur ; Une bonne gestion des ressources financières, matérielles ; informationnelles, humaines et temporelles ; La solidarité ; GUIDE PRATIQUE SUR LA GESTION DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS © PDFP 2009

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La satisfaction des besoins des membres, L’appropriation de l’expérience collective ; L’ouverture vers l’extérieur ; La satisfaction des besoins matérielles, individuelles, sociaux et collectifs à la base ceci toujours en rapport avec les objectifs de l’organisation ; L’utilisation du surplus des activités économiques dans les activités sociales.

3.3 Les facteurs d’échec des groupes 3.3.1 Les causes générales L’ignorance ou le non respect des règles qui régissent l’organisation aussi bien les dirigeants que les membres La prise décision hors de l’assemblée générale ; La mauvaise gestion du fond de l’organisation ; La lutte pour le leadership ; Les luttes ethniques surtout dans le cas de l’organisation multiethnique ; La centralisation du pouvoir et l’exclusion des autres membres dès l’ouverture de l’argent ; Le manque d’autonomie financière ou intellectuelle ; Le non recouvrement des crédits des membres ; L’incapacité de la gestion de l’équipe dirigeante ; Le découragement des responsables ; L’accès difficile au financement ; L’absence d’équité entre homme, femme, jeunes et vieux 3.3.2 Les facteurs liés aux promoteurs Incompétence du candidat promoteur ; Motivation insuffisance des membres promoteurs ; Formation ou maturation insuffisante ; Disponibilité insuffisante ; Etat de santé précaire ; 3.3.3. Les causes liés à la gestion Incompétence des gestionnaires ; Absence de politique vis-à-vis des fournisseurs ; Mauvaise organisation des activités au sein de l’organisation ; Non respect des engagements vis-à-vis des tiers ; GUIDE PRATIQUE SUR LA GESTION DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS © PDFP 2009

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Malversation financière 3.3.4 Les causes liés à l’environnement La baisse de la demande ; La situation des conflits au sein des membres de l’organisation ; La concurrence ; IV- ETAPES DE GESTION DES CONFLITS -Intervenir à temps -Bien comprendre le problème -Les personnes opposées acceptent de se reconcilier -La hiérarchie ou les collaborateurs s’en prennent au sérieux -Eviter la partialité -Rechercher surtout la vérité -Prodiguer des conseils -Privilégier l’intérêt du groupe -Adopter une solution équitable et durable -Eviter de faire d’emblée recours au tribunal

V- CONCLUSION La gestion des conflits est aussi importante que la gestion financière et matérielle précédemment développée. Elle apparaît généralement dans les organisations en crise de croissance. Sa mauvaise gestion peut entraîner la faillite de l’organisation. La concertation permanente et l’analyse de situation sont les armes qu’il faut constamment utiliser pour consolider les acquis des organisations.

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DEUXIME PARTIE : ALIMENTATION, SUIVI D’UNE EXPLOITATION PORCINE ET BON A SAVOIR SUR LA GRIPPE PORCINE

.

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Chapitre 1 : L’ALIMENTATION PORCINE I- INTRODUCTION L’élevage porcin est une activité économique ment rentable { condition de bien maîtriser un certain nombre de paramètres notamment le logement, la reproduction, l’alimentation, la santé, la gestion technique et économique des animaux.

Un bon éleveur doit : Etre calme et aimer les animaux ; Etre un bon observateur ; Savoir bien tenir un registre des performances des animaux ; Pourvoir se plier à des décisions strictes.

II- ALIMENTATION DES PORCS L’alimentions représente un paramètre important en élevage porcin. Elle entre pour 70 à 80% des coûts totaux de production dans l'élevage. C'est-à-dire que sur 100 francs dépensés, 70 à 80 francs entrent dans l'alimentation.

III- COMPOSITION D'UNE BONNE ALIMENTATION Un aliment équilibré doit comprendre : Une source d'énergie qui est la composante qui donne la force à l'animal, lui permet de grandir, de se déplacer et de se reproduire.

Une source de protéines qui sert à la constitution de la chair, c'est-à-dire la viande.

Une source de minéraux qui entre dans la formation et la solidification des os et des dents.

Une source de vitamines qui est utilisée en petites quantités et qui permet une croissance rapide.

L'eau qui est un élément indispensable pour la vie et doit être donnée à volonté.

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IV- PRODUITS ET SOUS-PRODUITS LOCAUX UTILISABLES DANS L’ALIMENTATION DES PORCS 4.1. Sources d’énergie Produits : Maïs, Manioc, Banane, Macabo, Patate douce, Igname, Huile de palme, Graisse animale, etc.

Sous-produits : Son de maïs, Son de riz, Remoulage, Son de blé, Mélasse.

Drêches de brasseries etc...

4.2. Sources de protéines Produits : Soja grain grillé ou cuit, arachide etc.

Sous-produits : Farine de sang, Farine de viande, Farine de poisson, Tourteau de coton, Tourteau de palmiste, Tourteau de soja, Drêche de brasseries, etc...

4.3. Sources de minéraux Poudre d'os, Coquillage...

4.4. Sources de vitamines Jeunes herbes, Fruits, Vitamines commerciales.

V- TAUX LIMITE D'UTILISATION DE QUELQUES SOUS-PRODUITS Tourteau de coton Farine de sang Mélasse Graisse et huile

: : : :

pas plus de 20% pas plus de 5% pas plus de 10% pas plus de 5%

VI- TECHNIQUES DE FABRICATION DES ALIMENTS D'une manière générale, pour fabriquer 100kg d'aliments complet, on doit mélanger environ 70kg de produits et sous-produits énergétiques, 25kg des sources de protéines végétales et animales et 5kg de minéraux et de vitamines.

Exemple 1 : Fabrication de 50kg d'aliment porc en croissance en prenant un seau de 10 litres comme mesure : 2 seaux de maïs écrasé 1 seau de son de blé

: :

20Kg 10Kg

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1 seau de tourteau de palmiste ½ seau de tourteau de colon : ¼ seau de farine de poisson : ¼ seau de poudre d'os et de vitamine TOTAL :

:

10Kg 5Kg 2,5Kg

: 2,5Kg -------50Kg

Exemple 2 : Fabrication d'un aliment à base de maïs, du soja grain cuit ou grillé, de la poudre d'os et du sel.

Maïs Soja Poudre d'os Sel de cuisine

: : :

Caractéristiques : :Energie digestible : Protéines brutes : Exemple 3 :

66 kg (%) 30 kg (%) 3,5kg (%) : 0,5 kg (%)

3.477,0 k cal/kg d'aliment 17,39%

Pour l'utilisation des aliments grossiers et frais comme le manioc, la banane, les drèches de brasseries, un concentré complémentaire à 40% de protéines sera toujours indispensable pour équilibrer la ration. A titre indicatif on pourra avoir un concentré de composition suivante : Tourteau de colon

:

88kg (%)

Farine de poisson

:

6,5kg (%)

Poudre d'os

:

5kg (%)

Sel de cuisine

:

0,5kg (%)

----------TOTAL

:

100Kg

Ce concentré doit être distribué il raison de 0,3 à 0,5kg/porc/jour en plus des aliments grossiers.

Exemple 4 : Quelques formules alimentaires en fonction de la phase physiologique

INGREDIENTS Maïs Farine de sang Farine de poisson Tourteau de coton

TYPES D’ALIMENTS (STADE PHYSIOLOGIQUE) FINITION, TRUIE ET PORCELETS CROISSANCE VERRAT I II I II I II 52,5 50 33 42 12,0 30 4 4 3 3 2 2 3,5 4,5 2,5 3,5 1,75 2 17 15 13,30 16,0 11,75 20

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Tourteau de palmiste Son Poudre d’os Huile Sel Prémix TOTAL Coût indicatif en FCFA en fonction de la période Caractéristiques : Energie digestible kcal/kg Protéine brutes % Performance attendues IC Indice de consommation Grain moyen quotidien g/j

15,5 3,45 3,50 0,5 0,05 100

12 11 3,5 100

24 20,20 3,45 0,5 0,05 100

22 7,5 3,45 2 0,5 0,05 100

25 43,50 3,45 0,5 0,05 100

17 25 3,5 0,5 100

156,85

153,1

115,53

135,40

94,48

119,6

2804,12

3005,50

2601,25

2761,0

3203,0 3015,0 20,17

20,27

20,10

20,11

20,10

16,64

2,5 375

2,80 308

3,22 471

3,10 556

3,44 560

3,50 500

VII- TECHNIQUE D'ALIMENTATION 7.1. Présentation des aliments Les aliments peuvent être présentés sous forme sèche ou sous forme humide, mais non moisie .

7.2. Ration alimentaire Etat physiologique Porcelet de 10 - 20kg Porc en croissance 20 - 60kg Porc en finition 60 - 100kg Verrat (mâle reproducteur) Truie vide Truie en location

Ration journalière (kg/j) 0,5 à 1,5 1,5 à 2 2à3 2 2,5 4à5

Il convient de noter que les porcs devraient être nourris 2 fois par jour le matin et le soir ou alors une seule fois le matin mais en quantité suffisante.

7.3. Equivalences entre les matières premières 1 KG DE MAIS = 800 g de son fin+200 g de gros son 1 KG DE MAIS = 800 g de son fin+200 g de manioc sec 1 KG DE MAIS = 800 g de manioc +200 g de tourteau d'arachide 1 KG DE MAIS = 1 Kg de brisures de riz GUIDE PRATIQUE SUR LA GESTION DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS © PDFP 2009

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1 KG DE MANIOC = 1 kg de fécules (macabo, plantain, taro, banane etc...)

1 KG DE FECULE = 300 g de mais 1 KG DE TOURTEAU D'ARACHIDE = 1 kg de tourteau de coton 1 KG DE FARINE DE POISSON = 1 kg de farine de sang+10 g de méthionine 1 KG DE COQUILLAGES BROYES = 1 kg de chaux éteinte 1 KG DE FECULENT = 300g de maïs 1 KG DE MAÏS = 1,2 kg de son de riz= 3,4 - 4 KG DE MANIOC OU DE FECULENT (bananes, plantain, patates, taro, macabo, ignames)= 5 KG DE FOURRAGE VERT (ex : SISSONGO)=5 KG DE PAPAYE=3 KG D’AVOCAT

VIII. CONCLUSION La conduite d’une bonne alimentation permet d’améliorer les performances d’une exploitation. La composition d’une bonne alimentation doit tenir compte des matières premières disponibles localement. Un éleveur de porc est avant tout un agriculteur et il devra cultiver du maïs et du soja pour baisser le coût d’aliment.

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Chapitre II : LE SUIVI D’UNE EXPLOITATION PORCINE

I- INTRODUCTION Une exploitation de reproduction porcine est une unité spécialisée dans la production des porcelets. Pour bien mener les activités et autres taches permettant de rentabiliser la reproduction, le suivi des fermes de multiplication est une nécessité.

Pour ce faire, le promoteur ou gestionnaire d’une ferme de multiplication doit avoir plusieurs équipements lui permettant de faire une gestion rationnelle de l’exploitation ; ces équipements sont constitués de fiches de suivi. L’interprétation de celles-ci donne une visibilité sur la rentabilité, la projection sur la production et les indications techniques sur les ajustements.

Les fiches de suivi d’une ferme de multiplication sont : La fiche d’identification de la ferme de multiplication ; La fiche des approvisionnements ; La fiche des opérations de reproduction ; La fiche d’évolution du cheptel porcin ; La fiche de report des événements majeurs ; La fiche de gestion des stocks ; La fiche des ventes ; La fiche de bilan des activités de reproduction.

II- LE SUIVI DE FERME DE MULPLICATION La ferme de multiplication est celle destinée à produire uniquement les porcelets. Pour mieux la gérer il est important qu’elle soit suivie.

2.1. La fiche d’identification d’une ferme Cette fiche permet de voir les éléments qui identifient la ferme de multiplication

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N° Réf.________________________ ELEVAGE DES PORCS NOM DE L’ELEVAGE : _____________________________________________ NOM DU PROMOTEUR : ____________________________________________ NOM DU GIC : ____________________________________________________ LOCALITE : ______________________________________________________ REGION DE ______________________________________________________ DEPARTEMENT :___________________________________________________ ARRONDISSEMENT :________________________________________________ Noms du porcher : _________________________________________________ ADRESSE : ________________________________________________________ TEL : ____________________________________________________________ TYPE D’ELEVAGE : _________________________________________________ DATE DE DEMARRAGE : _____________________________________________

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2.2. La fiche des approvisionnements La fiche des approvisionnements en sujets permet de noter toutes les entrées des géniteurs, leurs origines, âge ainsi que leur nombre.

Approvisionnement des sujets I-

LOGES

Nombre et types : Loge verrat IINom de l’élevage

□ Maternité□ Attente saillie □ Poste sevrage □ Engraissement □

APPROVISIONNEMENT EN SUJETS Nom du Localité propriétaire

Nature et nombre de géniteurs acquis Verrat

Truie

J. Verrat

Cochette

Observations

Origine/Race : Verrat _____________ Truie _____________________ ______________ Date d’entrée des sujets dans la ferme :

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2.3 La fiche des opérations de reproduction Toutes les opérations liées à la reproduction sont consignées dans cette fiche donnant ainsi des précisions des opérations de reproduction de routine telles que les dates des croisements, les périodes des mise-bas des truies, les portées à la naissance et au sevrage des porcelets.

2.4. La fiche d’évolution du cheptel porcin La fiche d’évolution du cheptel porcin d’une ferme de multiplication permet de voir le nombre de sujets de l’exploitation au cours du mois et le cumul annuel.

Sujets

Période

Nombre de porcelets

Nombre de cochettes

Nombre de truies

Nombre de jeunes verrats

Nombre de verrats

Total

Observation

1er mois 2ème mois 3ème mois 4ème mois 5ème mois 6ème mois 7ème mois 8ème mois 9ème mois 10ème mois 11ème mois 12ème mois

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2.5. La fiche de report des événements majeurs Cette fiche constitue juste un carnet de consultation et de conseils/recommandations des techniciens vétérinaires ou zootechniciens qui, lors d’une visite ont effectué des interventions. Les recommandations et conseils sur certains écarts dans la conduite de la reproduction et la nutrition par exemple prodigués par un zootechnicien peuvent y être consignés.

Nombre de sujets affectés/Observations et rendez-vous

Nom et Prénom du technicien

Signatures

Conseils/Chaleurs/Croisements/Mises Nombre de sujets Date bas/Sevrages/Consultations sujet et affectés/Observations soins prophylactiques…. et rendez-vous

Nom et Prénom du technicien

Signatures

Conseils/Chaleurs/Croisements/Mises Date bas/Sevrages/Consultations sujet et soins prophylactiques….

2.6. La fiche de gestion des stocks Toutes les entrées des intrants dans la ferme ainsi que les différentes sorties doivent être notées dans cette fiche. On entend par intrants autres que le matériel animal, l’aliment, les produits vétérinaires, les équipements d’élevage ou tout autre objet permettant de produire. Les sorties dans une ferme de multiplication l’enlèvement des animaux réformés, les équipements amortis { disposer, 2.7. La fiche des ventes Les porcelets, géniteurs réformés et les déjections constituent les principaux produits de ventes dans une ferme.

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2.8. La fiche de bilan des activités Dépenses Notes

Recettes

Achat Vente Dépense Dépense Dépense Total de Porcs santé aliment matériel dépense sujet engraissé

Solde

Vente Vente des Total Porcs de déjections vente réformes

III- LE SUIVI D’UNE EXPLOITATION D’ENGRAISSEMENT L’engraissement du porc est une technique qui consiste { prendre les porcelets sevrés de 2 mois et les conduire pendant 6 mois grâce à une alimentation équilibrée. Le porcelet passe de 10kg à 70kg . Pour mieux conduire ce type d’élevage, il est important d’avoir les fiches de suivi.

Fiche 1 : Indentification des bandes

N° de ban de

Nbre de porcel ets

Date aquisit ion

Provena nce

Poid s moy en

Ag e

effec tif

mortal ité

Effec tif final

Conso mation alimen t

Cons eau

Poid moy en

Poids final

Fiche 2 : Conduite d’élevage Moi s

N° de bande

Eff départ

mortalit é

Eff final

Cons moyen

Cons eau

Poids moyen départ

Poids final

moyen

Evènement majeur

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Date Conseils/Chaleurs/Croisements/Mises Nombre de sujets Nom et Signatures bas/Sevrages/Consultations sujet et affectés/Observations Prénom soins prophylactiques…. et rendez-vous du technicien

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JUSTIFICATIFS (Sorties) Nature des Total intrants acquis

Date d’acquisition

Lieu/Fournisseur Pièces justificatives (factures, reçus)

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Nature des intrants acquis

Total

Date d’acquisition

Lieu/Fournisseur

Pièces justificatives (factures, reçus)

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BILAN Dépense :

Activités de production (Sorties) Acquisition des Prophylaxie et Alimentation Autres sujets/Quantité soins (équipement, amortissement, salaire porcher….)

Période

Coût Coût unitaire total

Coût Coût unitaire total

Coût Coût Coût Coût unitaire total unitaire total

Coût Coût unitaire total

1er Trimestre 2ème Trimestre 3ème trimestre 4ème trimestre TOTAL 1

TOTAL DEPENSE :

Période

Nature des ventes (Entrées) Quantité Prix de Prix de Quantité Prix de Prix porcs de vente vente total de vente vente charcuterie unitaire porcelets unitaire total

de TOTAL

1er Trimestre 2ème Trimestre 3ème trimestre 4ème trimestre TOTAL 2

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BILAN ANNUEL DES ACTIVITES

TOTAL VENTE :

TOTAL DEPENSE :

BILAN :

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Chapitre III : QUE SAVOIR SUR LA GRIPPE PORCINE ?

I- QU’EST-CE-QUE LA GRIPPE PORCINE ?

Il s’agit d’une maladie respiratoire des élevages des porcs, elle est causée par un virus et peut se répandre rapidement.

II- EST- ELLE TRANSMISSIBLE A L’HOMME ?

La grippe du porc passe occasionnellement chez l’homme, généralement chez des personnes en contact avec ces animaux.

III- PEUT-ON L’ATTRAPER EN MANGEANT DE LA VIANDE DE PORC ?

Non. Cette grippe d’origine porcine ne s’attrape pas en mangeant de la viande mais par voie aérienne, « d’homme { homme ».

IV- ESPECES SENSIBLES Suidés, oiseaux hommes et quelques mammifères.

V- RESISTANCE Chez l’hôte : jusqu’{ trois mois chez le porc ; Dans le milieu extérieur : plus de deux semaines, sauf par temps froid.

VI- SENSIBILITE AUX DESINFECTANTS Forte et inactivée par les désinfectants usuels.

VII- FACTEURS DE RISQUE Mélange de porcs sains avec des porcs contaminés, élevages multi-sources, proximité d’autres élevages, saison froide.

VIII- COMMENT RECONNAITRE LA GRIPPE PORCINE ?

Les animaux atteints de grippe porcine présentent les signes suivants : GUIDE PRATIQUE SUR LA GESTION DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS © PDFP 2009

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Chez les reproducteurs : fièvre élevée, abattement, baisse de l’appétit, Chez les truies : faux retours en chaleurs, quelques avortements, mises-bas difficiles et absence de production de lait Post sevrage-engraissement : fièvre élevée, abattement, anorexie, larmoiements, toux, éternuements, jetage, températures rectales élevées, léthargie, une respiration difficile et une baisse de l’appétit.

IX- TRANSMISSION Rapide, par voie aérienne (aérosols) de porc à porc (contact de groin à groin).

Qu’est ce qu’il faut faire ?

Contacter rapidement les services vétérinaires les plus proches

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