Manual competencia 2 - Completo by Lemuel Delgado

Manual del Participante

Leadership Development & Talent Management

TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS. Queda prohibida la distribuci贸n, copia, duplicaci贸n, reproducci贸n, o venta (total o parcial) del contenido de esta obra, tanto para uso personal como comercial, sin una autorizaci贸n por escrito.

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

Índice Contenido Introducción Resumen Ejecutivo. Enfoque del entrenamiento. Objetivos del taller. Estructura del taller. Antes de iniciar… Primeras actividades. COMENZAMOS… Actividades pre-work. Módulo 1 Tema 1.- Alineación al Liderazgo y Desarrollo de Talento LEAR. 1.1.- ¿Qué es y por qué es importante el liderazgo? 1.2.- ¿Qué es y por qué es importante el desarrollo de talento? Módulo 2 Tema 2.- Conexión con el modelo de Liderazgo de LEAR. 2.1.- La evolución en LEAR 2.2.- Organización del Futuro. La Importancia del Desarrollo del Talento. 2.3.- Compromiso (Engagement). Indicador de Retención Clave. 2.4.- Ventaja Competitiva de Lear. Módulo 3 Tema 3.– Administración Del Talento para Obtener Resultados de la Forma Correcta 3.1.- El Talent Review Process. Perfiles de Liderazgo. (Banda 1-5) Perfiles de Liderazgo. (Banda 6-7) 3.2.- ¿Dónde está tu equipo en el TMR? 3.3.- Acciones a desempeñar como líder para lograr el TMR.

3 4 4 5 5 5 8 8 9 9 10 10 10 22 31 31 31 34 37 43 47 47 47 51 52 56 57

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

CONTINUAMOS… Actividades post-work. Módulo 4 Tema 4.– Contribución del Liderazgo en el impacto del Modelo de Alcanzar la Grandeza. 4.1.- Los A players. 4.2.- ¿Soy yo un A Player?. 4.3.- A Players en mi equipo y fuera de Lear. 4.4.- Acciones individuales que generarán cambio en mi planta. 4.5.- Power Score. Módulo 5 Tema 5.- Conclusión del curso y Evaluación Final. 5.1.- Conclusión del Curso. 5.2.- Sugerencias y Compromisos. 5.3.- Evaluación Final. Anexos Bibliografía

64 64 65 65 65 68 74 78 87 91 91 91 91 92 93 106

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

Contenido Introducción Tema 1.-

Alineación al Liderazgo y Desarrollo de Talento LEAR

Tema 2.-

Conexión con el Modelo de Liderazgo de LEAR

Tema 3.-

Administración de Talento para obtener resultados de la forma correcta

Tema 4.-

Contribución del Liderazgo en el impacto de Alcanzar la Grandeza

Tema 5.-

Conclusión del curso y Evaluación Final

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

Introducción Resumen Ejecutivo

¡Necesitamos buenos líderes! Líderes que realmente se interesen por las personas, que saquen lo mejor de cada una y que tengan la claridad suficiente para lograr la transformación de las personas con efectividad. Necesitamos líderes que puedan liberar en la gente sus más altos y mejores potenciales para que se adapten a los cambios que se requieren para ser efectivos y productivos.

¿Eres ese tipo de líder? ¿Te gustaría ser así? *El reto del Liderazgo: Necesitamos un nuevo tipo de líderes que puedan manejar los retos del liderazgo. Después de todo, el liderazgo ¡no es para corazones blandos! No es tan fácil como parece, no es para los que tienen energía baja, poca inteligencia; o limitada paciencia, pasión o empatía. El liderazgo que caracteriza a los líderes autorrealizados es todo un reto a quien se es, a lo que se puede hacer y al sentido del destino.

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

Enfoque del entrenamiento Una vez que sabes el porqué de esta competencia, el enfoque estará en: • Centrar en tu persona, tus habilidades y capacidades actuales para dirigir tu planta. • Presentar las bases del liderazgo y administración del talento. • Reconocer la estructura que LEAR tiene desarrollada para el liderazgo y el talento. • Generar acciones concretas y medibles para llevarte a ti y a tu equipo al siguiente nivel, ser un A+ Player. • Especificar los mecanismos del cambio en el liderazgo para que puedas conducir no tan sólo las acciones, sino las mentes de cada uno de los integrantes de tu equipo, hacia un verdadero engagement.

Objetivos del taller • Identificar el paradigma del cambio para el liderazgo y la administración del talento. • Reconocer los orígenes del liderazgo. • Comprender cómo el talento es el gran diferenciador en el mundo de hoy. • Revalorar el modelo de 18 comportamientos de liderazgo de LEAR y la ventaja competitiva que tiene la propuesta LEAR para el liderazgo y desarrollo de talento. • Generar acciones individuales y colectivas para consolidar el Talent Management de tu equipo y llevarlo a un verdadero engagement organizacional.

Estructura del taller El proceso de aprendizaje está basado en técnicas y estrategias didácticas enfocadas en el aprender haciendo, trabajo en equipo y la construcción de soluciones a través de casos y problemas de la vida laboral del participante. Por lo que este taller está integrado por: • Actividades en la plataforma Territorium (previas a las sesiones presenciales y posteriores a las mismas). • Exposición de teoría y contenidos por parte de expertos. • Desarrollo de dinámicas de trabajo durante las sesiones presenciales. • Proyecto de seguimiento donde tendrás que mostrar evidencia de aplicación de los temas expuestos.

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

EL MODELO DE LIDERAZGO DE LEAR CUMPLIÓ YA TRES AÑOS DE EXISTENCIA Y HA SIDO PENSADO PARA PODER DESARROLLAR LO MEJOR DE TI DENTRO DEL ÁMBITO DE TU POSICIÓN Y EL IMPACTO QUE TIENES EN CADA UNO DE TUS COLABORADORES.

El presente taller está pensado para que además de recordarlo, incorpores nuevos conceptos que te permitan potenciar tus resultados y te posicionen como el líder que LEAR espera que seas. Recuerda que LEAR pone a tu disposición todo un portal para el desarrollo de tus habilidades llamad SKILLSOFT, la dirección es: https://lear.skillport.com/skillportfe/main.action#communitycontent En la pantalla de inicio vienen todas las herramientas que puedes tener a tu disposición. Aquí podrás acceder a todo el potencial de la plataforma, en esta primera parte verás las lecturas y videos que se te recomienda leas y veas, esta es información de primera mano y de actualidad para tu desarrollo. Si deseas indagar más a detalle en el modelo, puedes entrar en la pestaña de Los “Behaviors” del modelo de liderazgo de LEAR y se desplegarán los 18, agrupados en sus tres ejes temáticos (One Lear, Get Results the Rigth Way y Lead with Integrity).

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

Al entrar en cada uno de ellos podrás ver la definición que se propone para cada uno de los comportamientos:

Al ir recorriéndolos e ir leyendo lo que se espera que hagas en cada uno, vale la pena preguntarte ¿Dónde estás? ¿Qué tan desarrollados los tienes? Ese, sin lugar a dudas, será tu parámetro para saber en cuáles debes prepararte más o bien reforzar para asumir de mejor manera tu rol de líder. Dentro de cada comportamiento tendrás acceso a las Leadership Advantages Series que tienen toda una serie de cursos donde podrás ver también, videos, lecturas, hacerte una evaluación previa y posterior de cada curso que tomes, lo que te permitirá profundizar aún más en el desarrollo de tus competencias. Finalmente, recuerda que LEAR te pide que entres a esta plataforma al menos dos veces por semana en sesiones mínimas de 30 minutos, esto es una hora semanal.

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

Antes de iniciar… Primeras actividades

Te damos la más cálida bienvenida al curso

Leadership Development and Talent Management. Para dar inicio con el curso, se te pide ingresar a la plataforma Territorium y revisar los videos que se comentan a continuación:

• TEMA DE LEADERSHIP:

• TEMA DE TALENT MANAGEMENT. ARMY TALENT:

Al concluir cada video encontrarás algunas preguntas, se te pide contestes de manera directa y honesta, tus respuestas las recibirá el instructor del curso y no se compartirán con nadie y tampoco se revisarán en la sesión presencial, sin embargo, es muy importante que el instructor conozca dónde estás parado con respecto a estos dos grandes temas.

¡Bienvenidos y Éxito! 8

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

COMENZAMOS… Actividades pre-work.

PARA CONTINUAR CON ESTE CURSO TE INVITAMOS A INGRESAR NUEVAMENTE A LA PLATAFORMA TERRITORIUM EN DONDE PODRÁS ENCONTRAR LOS CONCEPTOS BÁSICOS CORRESPONDIENTES A LOS TEMAS DEL CURSO Y DE LOS CUALES SE HABLARÁ DURANTE LAS SESIONES PRESENCIALES. Además de encontrar información clave podrás realizar algunos ejercicios que te ayudarán a reforzar el conocimiento adquirido en esta primer sesión virtual.

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

Módulo 1

Tema 1.- Alineación al Liderazgo y Desarrollo de Talento LEAR Existe un elemento clave dentro de todas las organizaciones y en algunas ocasiones no ayuda mucho, ¿sabes quién es esa persona? ….. ¡Eres TÚ! Las empresas son organizaciones jerárquicas. Se llama jerarquía a una estructura que está compuesta por elementos organizados de manera tal que todos dependen de uno en particular. Dicha organización jerárquica está presente dentro de instituciones y empresas, y lo podemos observar en los llamados organigramas.

1.1.- ¿Qué es y por qué es importante el liderazgo? • Premisas Valiosas. - De acuerdo a tu forma de ser produces ciertos resultados. - Los resultados no llegan por accidente, tú los provocas. - Tu manera de ser te puede sacar del juego… y del resultado. - Los resultados van de la mano de acuerdo al contexto que tu traes, debes declararlo y es decisivo. - Resultados que no crees posibles, serán no posibles. - Céntrate en los logros para llegar al resultado. - Aprende a hacer distinciones poderosas. - Escucha generosamente, bájale a tu radio interna. - Tu base siempre serán los objetivos y metas claras. - Para tener resultados extraordinarios debes tener revelaciones que te lleven a rompimientos.

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

ACTIVIDAD AC01: Significados de Liderazgo. Modalidad: Grupal Objetivo: Identificar el nivel de conocimiento de los participantes respecto al tema Duración: 20 minutos

Instrucciones: 1. El instructor proyecta en la pantalla preguntas referentes al tema y solicita a los participantes den respuesta de manera abierta para generar un debate/discusión acerca del significado de Liderazgo. 2. El instructor tomará la función de mediador y guiará el ejercicio de manera que todos los participantes puedan exponer sus puntos de vista. Al final el instructor los llevará hacia una conclusión. 3.- Un ejemplo de preguntas son: ¿Qué crees acerca de liderar?, ¿Cómo es para ti el liderar? (una carga, un privilegio, etc.), ¿Qué crees acerca del poder?, ¿Tienes algún temor acerca del liderazgo?

Anotaciones

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

¿De dónde viene esta palabra?

- LÍDER SIGNIFICA, SEGÚN LA ETIMOLOGÍA DE LA LENGUA INGLESA, EL ACTO DE GUIAR PARA AVANZAR E IR PARA ADELANTE. - LEAD THE SHIP (Leadership). Vikingos - Ahora bien, el guía no es solamente el que conoce el camino sino también el que conoce las aptitudes y capacidades de quienes recorren el camino. - Por esto, el líder no es solamente el que conoce el camino que le lleva desde el lugar donde está hasta el que desea estar, el camino de la misión, sino también el que conoce en profundidad las aptitudes de sus liderados.

• El “Liderazgo que Liberarás” ¿Qué es liderazgo? Todo aquello a lo que llamamos liderazgo realmente no es liderazgo; y no todo el liderazgo es igual. Existe el liderazgo saludable y no saludable; el viejo liderazgo (controlador y exigente) y el nuevo liderazgo (democrático, participativo, facilitador, coacheable).

Mitos

Liderazgo

Realidades

Los líderes no se hacen, nacen

El liderazgo es aprendido, desarrollado, cultivado y liberado

Los líderes tienen cierta personalidad

El liderazgo es un estado, no un sello de personalidad

Los líderes sólo están en niveles altos

Los líderes se encuentran en todos los niveles

El liderazgo es difícil de encontrar

Todos tienen el potencial de ser líderes

Los líderes son carismáticos

Los líderes son auténticos y de muchos estilos

El liderazgo está relacionado con el estatus y la posición

El liderazgo lo haces funcionar, es acerca de liderar

Los líderes controlan y manipulan a la gente

Los líderes facilitan y empoderan a otros y con otros

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

• La Teoría X, Y McGregor en su obra “El lado humano de las organizaciones”, describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y. Veamos de qué se tratan estas dos posturas:

- El estilo autocrático es la “X” Los “líderes X” se caracterizan por aplicar su autoridad con confianza y seguridad dando las órdenes que consideran más adecuadas en virtud de su categoría o conocimiento. No debemos entender esto como un rasgo negativo pues no suele realizarse de forma hostil pese a restar libertad a los subordinados. Estos líderes autocráticos suelen ser bastante eficaces en el mando y son perfectos para las tareas que requieren tomar decisiones rápidas minimizando el debate y el conflicto. Si las instrucciones son transmitidas de forma clara, los subordinados suelen adaptarse a estas circunstancias aunque la empresa puede no estar utilizando todo su potencial. Algunos rasgos que pueden ayudarnos a localizar a estos líderes se basan en una visión tradicional de la naturaleza humana que se puede describir con los siguientes puntos:

• Orientación hacia la tarea • Fuerte supervisión y detallismo • Ciertos rasgos paternalistas • Interesado en la autopromoción • Generalmente extrovertidos • Busca continuamente la eficiencia • Presiona por el cumplimiento de tiempos • Toma rápida de decisiones

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

- El estilo participativo es la “Y” Al contrario que el “líder X”, el participativo se basa en compartir las decisiones y en dar libertad a los empleados de manera que se adapta perfectamente a estructuras con necesidades creativas o de independencia funcional. A cambio, las elecciones serán más lentas y la organización será más compleja de mantener. Los grupos de trabajo se convierten en fuentes de información y normalmente puede venir acompañado por un incremento de la productividad pues este hecho proporciona una mayor sensación de reconocimiento individual y satisfacción personal pero no se adapta igual a todos los puestos de trabajo.

Pese a estos beneficios se introduce la posibilidad de que se produzcan conflictos internos y complica la gestión de dirección y coordinación. Los rasgos reconocibles de este tipo de liderazgo son:

• Orientación hacia el trabajador • Supervisión general • Actitud democrática • Atento a las necesidades individuales • No entra en demasiados detalles y confía en la delegación • Puede caer en un exceso de permisividad • Toma lenta de decisiones • Normalmente introvertidos

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

• Las Necesidades del Ser Humano La pirámide de Maslow o jerarquía de las necesidades humanas, es una teoría psicológica de motivación propuesta por Abraham Maslow en su obra, teoría sobre la motivación humana (en inglés, A Theory of Human Motivation) de 1943, que trata de explicar qué impulsa la conducta humana. La pirámide consta de cinco niveles que están ordenados jerárquicamente según las necesidades humanas.

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

• La Matriz del Liderazgo

El liderazgo se trata de competencias.

¿Qué conocimientos y habilidades necesitas para funcionar efectivamente como líder en una situación dada? Anotaciones

“No sabrás tu mejor estado para dirigir hasta que sepas a quién vas a dirigir”

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

• El dominio de tu liderazgo - El liderazgo es funcional: No es absoluto; todo líder tiene alguien a quién seguir. El liderazgo responde a una necesidad adaptativa, pues está en función de lo que puedas hacer usando tus habilidades y talentos y con base en el conocimiento y competencia que tienes acerca de las tareas en cuestión. El liderazgo surge de encontrar el potencial de la gente y rescatar sus habilidades más altas y sobresalientes. ¿Quién es el mejor en la tarea x?, ¿Quién conoce esta área?, ¿Quién tiene la pericia para?

- El liderazgo es situacional: ¡Nadie puede ser para siempre el líder! No existen los líderes absolutos. El liderazgo depende del contexto y la situación. Lo aplicas en unas situaciones y en otras no. Todos somos tanto líderes como seguidores, según sea el tiempo, el contexto, la habilidad, las circunstancias. Liderar sin tener seguidores no es liderazgo. El proceso de liderazgo se trata de dirigir-seguir y seguirdirigir. Esto significa que necesitamos saber cómo ser seguidores al igual que cómo ser líderes.

El liderazgo efectivo depende de la función y la situación: Un líder tiene las habilidades, discernimiento, conocimiento y experiencia sobre un dominio o contexto en particular que lo hacen la mejor persona para manejar dicha área. - ¿Cuál es tu tarea? - ¿En qué dominio o universo de significados estás especialmente capacitado para dirigir? - ¿Cuál es la realidad actual?

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

Desarrollando el Potencial El líder que queremos que despierte, debe tener la capacidad de prestar atención a los requisitos objetivos de la situación. El líder debe tener la capacidad de soportar la hostilidad, es decir, de ser impopular, sin venirse abajo. No es que sea una persona insensible ni mucho menos, sólo que en muchas ocasiones se requiere que el líder sea una persona fuerte. El líder debe ser capaz de decir “no”, debe ser firme, lo bastante fuerte para luchar si objetivamente es necesario. No debe dejarse llevar por el miedo.

Significados de Liderazgo Los líderes crean grandes significados, significados positivos, significados que incitan y significados que crean nuevos significados. Los líderes logran aquello que es relevante y significativo. Logran cosas que necesitan hacerse o que nadie ha podido hacer. Cuando comparten una visión llena de significados y logran tocar a otros al grado que quieren formar parte de ella y seguirla, entonces se crea el enfoque, claridad y dirección necesarias para que se desate el poder de mantener el compromiso a través del tiempo. Los significados los construimos al poner “capas de pensamiento y emociones” sobre otras, para finalmente crear los marcos con que vemos el mundo.

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

• Niveles de relación en el liderazgo

EL LIDERAZGO ES UNA RELACIÓN, SI SE CUIDAN LAS RELACIONES, LAS TAREAS QUE DEBERÁN SER HECHAS SE CUIDARÁN SOLAS. ESTA ES LA DIMENSIÓN SOCIAL DEL LÍDER. Hay que entender que los líderes dirigen gente no cosas, un negocio es un conjunto de relaciones sociales, todos están conectados, por lo que uno de los principales propósitos de la organización es crear valor para las personas. Todo colaborador quiere que sus líderes sean personas con integridad, competencia e inspiración, por ello el líder debe saber escuchar activamente y con empatía para entender donde se encuentra la gente, lo que quieren, lo que necesitan e incluso conocer sus deseos no dichos, por lo que el líder de hoy debe ganarse la confianza de todos, predicando con el ejemplo. La escalera de la figura anterior nos muestra claramente los niveles de relacionamiento de aquel que dirige.

NIVEL 1 - RESISTENCIA Cuando la gente se resiste ni siquiera existe el liderazgo, la gento no hace lo que se le pide y puede ser porque él o ella se pueden estar resistiendo al proceso ya que no lo comparten o al líder como persona, no lo aceptan, es importante reconocer aquí que ellos pueden tener la razón y quien los dirige deberá entenderlo para poder moverlos en la escalera. Para combatir la resistencia se debe: • Confrontar • Neutralizar • Retroalimentar • Calibrar a la otra persona y tomar una posición

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

NIVEL II - CUMPLIMIENTO En el cumplimiento la gente hace lo que se le pide… y ya, está en el nivel de acatar y efectuar la instrucción dada, el liderazgo es pobre y está enfocado más en la dirección de lo que “debe” ser hecho, el líder aquí tiene de su lado los comportamientos de su equipo. Para tener un cumplimiento ganador se debe: • Establecer condiciones y límites claros • Abrir la comunicación para comprobar el cumplimiento • Mostrar las consecuencias de cumplir o no cumplir • Saber hacer las solicitudes correctas

NIVEL III - ACUERDO Este nivel y el anterior son los lugares donde generalmente se mueve el liderazgo en las organizaciones, es lo cotidiano, en el acuerdo el líder tiene ya las mentes de su equipo, es decir su equipo participa y conversa con él para llegar a puntos comunes y a partir de ahí comenzar a trabajar. Para tener un acuerdo ganador se debe: • Dialogar todo el tiempo con el otro • Persuadir desde las necesidades y perspectivas del otro • “Contar historias” • Saber hacer las peticiones correctas

NIVEL IV - LEALTAD En la lealtad es la parte de la escalera donde comienza un “verdadero” equipo de trabajo, aquí el líder empieza a solidificar el engagement con su gente, sus “corazones” están del lado de la organización y trabajan por el sentido de pertenencia. Para tener una lealtad ganadora se debe: • Ser fuente de inspiración • Ser vulnerable • Ser transparente • Ser coach (coaching)

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

NIVEL V - COMPROMISO El nivel más alto de la escalera es el que coloquialmente hablando se refiere a tener las “almas” de cada uno de los miembros del equipo, el engagement es completo y total, la gente vive en accountability, se tienen los unos a los otros y el compromiso es para ellos una necesidad a llenar dentro de su día a día. Para tener un compromiso ganador se debe: • Co crear el futuro de la empresa junto con el equipo • Construir la cultura que se desea • Promover el poder y la toma de decisiones hacia abajo en la línea de mando.

¿Qué busca la gente en un líder? • Que sea competente • Que sea congruente/íntegro • Que le importe como persona • Que sea comunicativo • “El liderazgo no se trata en realidad de individuos, sino de la relación entre el que dirige y el que es dirigido”.

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

1.2.- ¿Qué es y por qué es importante el desarrollo de Talento? A lo largo del tiempo LEAR ha venido optimizando la manera en cómo desarrollar talento dentro de su gente, producto de esta investigación e implementación, creó un modelo que denominó su Ventaja Competitiva, el mismo se encuentra a nivel de los mejores del mundo dentro del mundo organizacional.

El mismo lo revisaremos a detalle más adelante dentro del taller, ya que veremos cómo se conecta de manera directa con el Talent Review Process (TRP). Abordemos por ahora conceptos esenciales de Administración del Talento La gestión del talento se define como un conjunto de procesos de recursos humanos y de la alta gerencia, integrados y diseñados para atraer, desarrollar, motivar y retener a los empleados de una organización. Es un proceso que surgió en los años 20 y se ha ido desarrollando y creciendo en importancia a medida que las empresas se han dado cuenta de que lo que impulsa el éxito de su negocio son el talento y las habilidades de sus empleados.

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

La gestión de talento como concepto ha ido evolucionando mucho en los últimos 25 años. El objetivo de las organizaciones que han puesto la gestión del talento en práctica lo hacen para dar solución al problema de la retención del empleado. Se valora aún más la gestión del talento cuando las organizaciones descubren que resulta tres veces más caro para ellas realizar una nueva contratación que retener alguno de sus activos más valiosos.

Ejemplo de ello son los datos proporcionados por Forbes en una investigación efectuada con expertos en gestión de personas:

Ejemplo:

• Hasta seis meses pueden ser necesarios para que un empleado nuevo llegue a adquirir la productividad adecuada en un trabajo. • Se necesitan nada menos que dieciocho meses para integrarlo a la cultura de la empresa. • Tienen que transcurrir veinticuatro meses para que el nuevo miembro del equipo alcance a conocer la estrategia y la actividad de la empresa en la que ha entrado a formar parte.

• El hecho de conseguir o retener talentos para la organización es una estrategia sobre todo de las empresas más competitivas y que buscan crecer por medio de los recursos humanos y de la alta gerencia, los cuales son áreas que desempeñan un papel determinante en la empresa. • Una organización con talentos bien desarrollados y con engagement, es una empresa más competitiva y dispuesta a enfrentarse a todo tipo de situaciones. • El contrato de trabajo de los empleados ha cambiado, obligando a los líderes empresariales a crear organizaciones que involucren a los empleados como contribuyentes sensibles, apasionados y creativos. • Dos años de investigación de la empresa Deloitte así como discusiones con cientos de clientes sugieren cinco elementos principales y estrategias subyacentes que trabajan juntos para hacer que las organizaciones sean “irresistibles”.

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

Las cuestiones de “retención y compromiso” han pasado a ocupar el segundo lugar en la mente de los líderes empresariales, superado sólo por el desafío de construir un liderazgo mundial.

Gallup 2014

Glassadoor

13% empleados comprometidos

Permite a los empleados calificar a sus empleadores

26% empleados desvinculados.

54% recomiendan a su empresa.

Industria de alta tecnología 2/3 cree que podría encontrar un trabajo mejor en menos de 60 días si tuviera tiempo de buscar.

80%

70% Millenials

Cree que sus empleados están abrumados con información y actividades diversas

Esperan enfoque en problemas sociales o de misión

Menos del 8% tiene programas para tratar el tema y solucionarlo.

Más de dos tercios creen que es tarea de la dirección proporcionales oportunidades de desarrollo acelerado para que se queden.

70% quiere ser creativo

En resumen, el equilibrio de poder ha cambiado de empleador a empleado, obligando a los líderes empresariales a aprender cómo construir una organización que involucre a los empleados como contribuyentes sensibles, apasionados y creativos. Esto es llamado un cambio de mejorar el compromiso de los empleados a un enfoque en la construcción de una organización “irresistible”.

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

• Es tiempo de un cambio Es una realidad que hoy en día las organizaciones no están proporcionando soluciones modernas y factibles, sino viejas recetas de cocina y esto debe de cambiar de manera urgente.

Consideremos el proceso típico: Las empresas implementan encuestas anuales para evaluar el nivel de satisfacción de los empleados de una empresa de un año a otro. La mayoría usa encuestas suministradas por proveedores que dicen ser formas estadísticamente validadas de medir al colaborador.

El mercado que elabora estas encuestas es en su mayoría de psicólogos industriales que han construido modelos estadísticos que correlacionan el volumen de negocios con diversas variables de empleo.

El pionero en este mercado, Gallup, promueve una encuesta de 12 factores simples que predicen estadísticamente la retención del colaborador, esta encuesta es la que LEAR ha usado para medir el engagement de sus empleados.

Otros vendedores tienen sus propios modelos, muchos centrados en las características de liderazgo, gestión, oportunidades de carrera y otros elementos del ambiente de trabajo.

En una encuesta reciente (elaborada también por Deloitte) entre 80 de los usuarios más avanzados en la aplicación de las encuestas para medir engagement, sólo la mitad reporta que sus ejecutivos saben cómo construir una cultura de compromiso, los demás lo ignoran.

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

Consideremos los cambios radicales que han ocurrido en el trabajo, las organizaciones se aplanan, dando a la gente menos tiempo para estar de cerca con sus gerentes directos. Los empleados más jóvenes han aumentado la demanda de querer una “rotación rápida” de puestos de trabajo, de un liderazgo acelerado y mayor retroalimentación continua.

• Un modelo actualizado para el engagement Después de dos años de investigación y discusiones con expertos del tema, se descubrió que hay cinco elementos principales (y 20 estrategias subyacentes) que trabajan juntos para hacer que las organizaciones sean “irresistibles”.

• Así que debemos hacer irresistible el trabajo Es de gran importancia que el empleador esté atento a las diferentes competencias de cada uno de sus colaboradores, y les brinde apoyo para su autodesarrollo. El cuidado que se tenga respecto a la inteligencia, creatividad y habilidades interpersonales de los empleados incide en dos aspectos significativos: - Rendimiento: Se dirige al presente para que se traduzca en una mayor productividad en el desempeño - Mejor desarrollo de su potencial: Se orienta al desarrollo de habilidades que pudieran ser útiles a un puesto distinto o de mayor responsabilidad.

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

Las organizaciones apelan a diversas técnicas de motivación para incentivar el nivel de satisfacción de los empleados en las posiciones que ocupan. El aspecto económico ha dejado de ser el único elemento de motivación para conquistar la lealtad de los colaboradores.

1.- Las organizaciones apelan a diversas técnicas de motivación para incentivar el nivel de satisfacción de los empleados en las posiciones que ocupan. El aspecto económico ha dejado de ser el único elemento de motivación para conquistar la lealtad de los colaboradores.

2.- Las empresas necesitan herramientas y métodos que midan y capten la retroalimentación y el sentimiento de los empleados sobre una base local en tiempo real para que puedan ajustar continuamente las prácticas de gestión y el entorno de trabajo a nivel local. Estas herramientas incluyen sistemas de retroalimentación de empleados, así como sistemas de análisis de datos que ayuden a identificar y predecir factores que puedan crear problemas de compromiso y retención bajos.

3.- Los líderes de las empresas deben manejar al engagement como una estrategia de negocio principal.

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

4.- Se deberá cuidar la Recompensa: Los profesionales más calificados declaran sentirse especialmente atraídos por ofertas que representen buenos paquetes en cuanto a salario, bonos e incentivos por objetivos alcanzados individualmente o en equipo, seguro de gastos médicos, planes de pensión, flexibilidad para coordinar su vida personal con la laboral

5.- Poner atención al Desarrollo y carrera: En la gestión del talento, cobra gran importancia todo aquello que contribuya a crear sensación de evolución y progreso en el profesional como es la capacitación, la formación profesional continua para reforzar o cubrir lagunas de conocimiento o habilidades que sirvan a un mejor desempeño, y estancias breves en diferentes áreas e incluso otros países.

6.- Generar Motivación y lealtad: Piezas clave para la óptima administración del talento en las empresas, son la buena comunicación y vinculación con los colaboradores, ya que esto genera en ellos alto nivel de motivación que los mantiene adheridos y los retiene. Empleados satisfechos crean una marca ideal de la empresa. El fomento de la meritocracia, en función de un mejor desarrollo de los empleados, contrarresta los altos costos que en todo sentido representa el hecho de tener que acudir constantemente al mercado en busca de nuevas contrataciones.

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

• En búsqueda de una mayor productividad en la era digital, en un mundo globalizado, con enorme evolución en la formación académica, mercados emergentes y recesiones económicas en países desarrollados, el mercado laboral demanda especial atención, lo cual implica grandes cambios en el mundo de los recursos humanos. • Los profesionales representan el motor de las empresas y los empleados más talentosos son en gran medida responsables de la transformación de un negocio, por lo que una de las prioridades más importantes de las empresas debe ser la de mantener motivados a los talentos con los que cuenta y evitar su pérdida. • La buena gestión es determinante para otorgar a una empresa la reputación de ser un lugar ideal para trabajar, lo cual, a su vez, representa la mejor forma para atraer el talento.

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

Cierre del tema El instructor realizará un cierre de tema generando la reflexión en los participantes y éstos a su vez tendrán la oportunidad de exponer sus puntos de vista acerca de los temas vistos durante la sesión.

Anotaciones

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

Módulo 2

Tema 2.- Conexión con el modelo de Liderazgo de LEAR. 2.1.- La evolución en LEAR • La evolución en Lear. 2011 Marbella Spain • Introduced a new “One Lear” Culture and Core Values. • Winning together • Working together • A New Lear Vision Was Established

2013 Miami USA

2015 Miami USA

• Leadership Model

• Reach 4 Greatness

• Cost Structure Improvement

• The adittion of 3 new core values (Quality, Innovation and Efficficiency) • Leadership model

2017 Southfield USA • Atraer, Retener y Desarrollar el talento para el futuro. • Enfocados en el Engagement

Como podrás observar desde el 2011 y hasta el día de hoy 2017, LEAR ha venido creciendo y consolidándose, no dejando nada al azar. Tú en este tiempo y con estos cambios, ¿has tomado las decisiones correctas?... Esperemos que sí.

Anotaciones

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

• Jerarquía del Engagement

Anotaciones

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

โ ข Precio de la Acciรณn en Lear

Anotaciones

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

2.2.- Organización del Futuro. La Importancia del Desarrollo del Talento • ¿Qué tienen en común estas empresas?

Estas empresas como ves, desaparecieron o cambiaron radicalmente su forma de hacer negocios, más empujados por el cambio que por una planeación adecuada, esto es algo que LEAR siempre cuida y busca que nunca le llegue a pasar.

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

• Factores de éxito en la actualidad Innovación Se define innovación como “la creación y modificación de un producto y su introducción en el mercado”. Más técnicamente, la innovación se define como “la transformación de una idea en un producto vendible, nuevo o mejorado, en un proceso operativo en la industria y en el comercio o en un nuevo método de servicio social” (Frascati). Por su parte, la Fundación COTEC define innovación como “el arte de convertir las ideas y el conocimiento en productos, procesos o servicios nuevos o mejorados que el mercado valore”. En conclusión, la innovación se puede considerar como la aplicación comercial de una idea de forma que se originen productos, procesos o servicios nuevos o mejorados, permitiendo generar beneficios empresariales. Tan vital como la innovación, es la difusión y comercialización que permiten dar utilidad a la idea generada. Centro Europeo de Empresas e Innovación

Las 10 empresas más innovadoras del mundo

La innovación es la palabra del juego y así como estas empresas, LEAR ha invertido mucho de su tiempo y recursos para permanecer a la vanguardia en la manera en cómo hace las cosas.

Anotaciones

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

Talento Hoy en día en las organizaciones, el talento ha adquirido gran importancia ya que es el capital humano quien lleva a la ejecución los proyectos, plantean objetivos y trabajan por alcanzar cada uno de ellos. El talento está relacionado con la capacidad de realizar ciertas tareas, la personalidad, su interés en el futuro de la empresa, su profesión, su capacidad para adaptarse a los cambios, manejar herramientas y saber aprovechar los recursos que le otorga la empresa, entre otros.

Las 10 empresas más admiradas en el mundo

Anotaciones

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

2.3.-Compromiso (Engagement). Indicador de Retención Clave.

DADO LO ANTERIOR ES QUE NUESTRA EMPRESA ENTRÓ DE LLENO AL ESTUDIO Y APLICACIÓN DE LA GENERACIÓN DE UN COMPROMISO TOTAL POR PARTE DE CADA UNO DE SUS COLABORADORES. Alrededor del mundo, solamente un 13% de los empleados se encuentran enganchados en su trabajo, de acuerdo a la encuesta aplicada por Gallup en más de 142 países bajo el estudio “Estado Global del Lugar de Trabajo”. En otras palabras, uno de cada ocho empleados de entre los aproximadamente 180 millones encuestados, están psicológicamente comprometidos con sus trabajos y probablemente están haciendo co nt r i b u c i o n e s p o s i t i va s a s u s organizaciones.

Anotaciones

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

• Niveles de Engagement Gallup

2009-2011

2012-2014

Activamente Desenganchados

27%

24%

Desenganchados

62%

63%

Enganchados

11%

13%

1.- Enganchados (Engaged): trabajan con pasión y sienten una profunda conexión con su organización. Impulsan la innovación y promueven a la organización.

2.Desenganchados

3.- Activamente Desenganchados

(Not engaged):

(Actively Disengaged):

esencialmente estos empleados “operan cultura del mínimo esfuerzo”. Deambulan en su día de trabajo, consumiéndolo únicamente – aunque no involucran ni energía ni pasión.

Estos empleados no sólo están insatisfechos en su trabajo, sino que exponen activamente la insatisfacción. Diariamente estos trabajadores socavan los logros de los compañeros comprometidos.

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

â&#x20AC;¢ Modelo Lear del Engagement

Anotaciones

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

â&#x20AC;¢ 8 Elementos Clave del Engagement

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

Anotaciones

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

2.4.- Ventaja Competitiva de Lear.

• Capacitación y Desarrollo. Lunch and Learn – BrainFuel: Una excelente opción para la Capacitación y el Desarrollo con acceso a todo el Personal Salary. Compatible con tecnología móvil basado en el sistema ‘Cloud’. Actualmente con disponibilidad a temas de: • Mejora Continua (CI) • Videos Office 365 • Administración de Proyectos (PM) • Calidad (Quality) • Cadena de Suministro (Supply Chain) • Liderazgo (Leadership). • Se agregarán nuevos temas cada mes – Scorecard: Herramienta que describe qué es lo que se necesita en un puesto, articulando lo que necesitará la persona para llevar a cabo durante un período de tiempo.

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

• Modelo para el éxito; tomar la definición teórica de un “A player” y ponerlo en términos prácticos para el puesto. • Describe lo que parece será su éxito en 12 meses. • Proporciona resultados, no tareas.

¿Qué es Scorecard? Es considerada como la herramienta que une los 4 elementos clave de Lear (Misión del puesto, Resultados esperados, Comportamientos del Modelo de Liderazgo y las Competencias específicas) con la función departamental, de tal forma que oriente nuestras acciones para la consecución de los objetivos de la empresa.

– Talking Points: Nos permite poner por escrito las expectativas actuales y futuras de un puesto específico en cuanto a resultados, iniciativas, objetivos tangibles, evaluar las cosas que importan más, evaluar las conductas de Liderazgo y las acciones de desarrollo; de tal forma que se convierte en una herramienta de administración trimestral de la evaluación del desempeño del personal a su cargo. – Clear Conversations

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

– Calendario 2017: ¿Cuándo debemos revisar y documentar nuestros Talking Points? Ene 31.- Para cerrar el último cuarto del 2016 y fijar los objetivos para 2017. Mayo 31.- Fecha límite para segunda revisión. Septiembre 30.- Fecha para la tercera revisión. El personal nuevo debe completar sus Talking Points inmediatamente después de la reunión con su supervisor y de la revisión de expectativas, para ello deberá acceder al enlace correspondiente en la página everyONE.lear.com

Anotaciones

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

Anotaciones

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

Módulo 3

Tema 3.– Administración Del Talento para Obtener Resultados de la Forma Correcta 3.1. El Talent Review Process • Administración de Talento (TRP) New Items – President / C-Suite Reviews

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

â&#x20AC;&#x201C; Carta de Flexibilidad y 9 cajas

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

– Organigrama con Código de Colores

– Plan de Sucesión

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

– Key Players, High Potentials & Diversity Talent

– Tablas de Promotabilidad

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

Perfiles de Liderazgo. (Banda 1-5) â&#x20AC;&#x201C; Divisional Manager & Below: Leadership Profile Example

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

Perfiles de Liderazgo. (Banda 6-7) â&#x20AC;&#x201C; Director & Vice President: Leadership Profile Example

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

– Formatos

– 2017 Planes de Acción

– Resumen Anual

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

– Plan de Acción de Desempeño PIP.

¿Qué hacer cuando todas las acciones de desarrollo se han agotado y el empleado sigue en categoría de Concern?

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

Plan de Mejora de DesempeÃ±o. Formato

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

3.2.- ¿Dónde está tu equipo en el TMR?

ACTIVIDAD AC01: Significados de Liderazgo. Modalidad: Grupal Objetivo: Identificar el nivel de conocimiento de los participantes respecto al tema Duración: 20 minutos

Instrucciones: 1.- El instructor solicita formen equipos de 6 personas, asegurándose que está el gerente y su segundo a bordo de cada planta. 2.- Cada equipo elegirá como representante del equipo a aquel integrante que tiene más años trabajando para Lear. 3.- El instructor debe brindar a cada equipo algunos “legos” los cuales se utilizarán para crear un modelo que represente el impacto que se genera dentro de Lear cuando se efectúa un Talent Management. Debe ser un modelo por equipo. 4.- Conclusiones: El instructor escuchará las explicaciones de cada equipo, tomará notas y realizará una conclusión de cada modelo, dichas conclusiones las escribirá en hojas de rotafolio con la intención de validar la información con los participantes. Cada integrante de cada equipo deberá anotar lo que considere más relevante de cada exposición de equipo. Para tus anotaciones utiliza el anexo 1. 5.- Una vez que se obtienen las conclusiones, el instructor solicita que respondan la siguiente pregunta: ¿Qué se deberá hacer con lo que tenemos, para lograr lo tenemos, para lograr lo que expusimos en nuestro modelo Lego?

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

3.3.- Acciones a desempeñar como líder para lograr el TMR Con lo visto en este tema y con la relevancia que adquiere el Talent Management, vale la pena recordar cómo llegamos a este punto. El concepto actual de trabajo surge a partir de la Revolución Industrial, conforme transcurre el siglo XXI, este concepto adopta una nueva definición. El siglo XX trajo grandes cambios y transformaciones en la estructura de las organizaciones, así como su administración y comportamiento, es un periodo que puede definirse como el siglo de las burocracias o el siglo de las fábricas a pesar de que el cambio se aceleró en las últimas décadas. Además, sin duda alguna, los cambios y las transformaciones que registró marcaron la manera de administrar los recursos humanos. En este sentido, dentro del siglo XX podemos encontrar tres eras organizacionales distintas: la era industrial clásica, la era industrial neoclásica y la era del conocimiento. El siguiente cuadro muestra de manera general el comportamiento de cada una de estas eras.

ERAS

De la industrialización clásica

De la industrialización neoclásica

Del conocimiento

PERIODOS

1900-1950

1950-1990

Después de 1990

Estructura Organizacional Predominante

Burocrática, funcional, piramidal, centralizadora, rígida e inflexible, importancia en los departamentos

Mixta, matricial, con importancia en la departamentalización por productos o servicios o unidades estratégicas de los negocios

Fluida, ágil, flexible, totalmente descentralizada. Importancia en las redes de equipos multifuncionales

Cultura Organizacional Predominante

Teoría x. Enfoque en el pasado, en las tradiciones y en los valores conservadores. Importancia en mantener el status quo. Valorización de la tradición y la experiencia

Transición. Enfoque en el presente y en lo actual. Importancia en la adaptación al ambiente. Valorización de la renovación y la revitalización

Teoría Y. Enfoque en el futuro y destino. Importancia en el cambio y la innovación. Valorización del conocimiento y la creatividad

Ambiente Organizacional

Estático, previsible, pocos cambios y graduales. Poco desafíos ambientales

Intensificación y aceleración de los cambios ambientales

Cambiante, imprevisible, turbulento, con grandes e intensos cambios

Formas de lidiar con las personas

Personas como ensambladoras de producto, inertes y estáticas. Importancia en las reglas y los controles. Rígidos para regular a las personas

Personas como recursos de la organización que deben ser administrados. Importancia en los objetivos de la organización para dirigir a las personas

Personas como seres humanos proactivos e inteligentes que deben ser impulsados. Importancia en la libertad y en el comportamiento para motivar a las personas

Administración de las personas

Relaciones Industriales

Administración de recursos humanos

Gestión de talento humano

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

Como se puede observar en la tabla anterior, cada era tiene sus características. A continuación se muestra la estructura que cada una de ellas manejaba. Al observarlas reflexiona y hazte la siguiente pregunta: ¿Dónde está Lear?

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

• Ahora bien, si habláramos sólo de tu planta, ¿Qué tipo de estructura está manejando?, ¿Por qué? Escribe tu respuesta:

Anotaciones

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

• La gestión del talento humano (Talent Management) Es en esta última era, la del conocimiento, que surgen los equipos de gestión de Talent Management, que buscan sustituir a los departamentos de recursos humanos. Ahora se busca que todas las prácticas inherentes a RH, se deleguen a los gerentes de línea de toda la organización convirtiéndose ellos en los administradores de sus propios recursos humanos. El viraje es enorme, a las personas ahora se les considera asociados de la organización que toman decisiones en sus actividades, cumplen metas y alcanzan resultados previamente negociados. En la era del conocimiento, lidiar con las personas deja de ser un problema y se convierte en una solución para las organizaciones, deja de ser un desafío y se convierte en una ventaja competitiva. Por lo tanto, el área de RH deja de ser esa área cerrada, hermética, monopólica y centralizadora del pasado y se convierte en una área abierta, amigable, compartidora, transparente y de apoyo, como se observa en el siguiente cuadro.

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

Esta fuerte tendencia influye poderosamente en la organización y en su estilo de administrar, el mundo de los negocios ahora es enteramente diferente, exigente, dinámico, cambiante e incierto, es por ello que los colaboradores sienten el efecto de esas influencias y necesitan que sus líderes, desde directores, gerentes, subgerentes, jefes y supervisores, les brinden todo el apoyo posible. Es entonces responsabilidad de aquel que dirige el efectuar un muy buen Talent Management.

CON LO ANTERIOR PASEMOS A CREAR ENTONCES LAS ACCIONES NECESARIAS QUE TÚ DEBERÁS EMPRENDER PARA LOGRAR QUE TU TMR ESTÉ ACORDE A LO QUE LEAR NECESITA.

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

ACTIVIDAD AC05: Acciones a diseñar para el logro del TMR. Modalidad: Indiviual/grupal Objetivo: Diseñar al menos 3 acciones concretas y claras para el logro del TMR de cada una de las plantas. Duración: 60 minutos

Instrucciones: 1.- Con el resultado del ejercicio del impacto del Talent Management, y expuesto dentro del salón, el instructor solicita a los participantes se sienten de forma individual. 2.- El instructor explica y aplica la técnica de TGN (Técnica de Grupos Nominales), para la generación de las 3 acciones más importantes a efectuar para el logro del TMR. 3.- Una vez concluida la generación de las acciones con la TGN se les pide a los participantes que se reúnan sólo con los de su propia planta (deben ser sólo dos, gerente y su segundo abordo), para que conversen y decidan de lo generado cuáles serán las 5 acciones que implementarán en su planta. Tomando como base el Anexo 2. 4.- Conclusiones del ejercicio: Al final y después de aplicar la TGN, se observará una lista de todas las acciones que propusieron todos los participantes, en formato de la más importante a la menos importante, la petición será que consideren las 5 acciones más importantes para empezar a implementarlas en cada una de sus plantas.

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

Cierre Cierre del del tema tema El instructor realizará un cierre de tema generando la reflexión en los participantes y éstos a su vez tendrán la El instructor realizará un cierre de tema generando la reflexión en los participantes y éstos a su vez tendrán la oportunidad de exponer sus puntos de vista acerca de los temas vistos durante la sesión. oportunidad de exponer sus puntos de vista acerca de los temas vistos durante la sesión.

Responde a las siguientes preguntas: • ¿Tu gente tiene su TRP bien determinado? • ¿Qué acciones deberás hacer para cerrar el “GAP” que existe en tu equipo? • ¿Qué harás con aquellos miembros de tu equipo que no cubren de manera correcta el TRP?

Anotaciones

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

CONTINUAMOS... Actividades post-work

TE INVITAMOS A INGRESAR NUEVAMENTE A LA PLATAFORMA TERRITORIUM PARA UNA SESIÓN VIRTUAL COMO INTRODUCCIÓN AL MÓDULO 4, EN DICHA SESIÓN PODRÁS ENCONTRAR INFORMACIÓN ACERCA DE LOS 18 COMPORTAMIENTOS CON LOS CUALES DEBES ESTAR COMPROMETIDO. INICIA LA SESIÓN Y APRENDE PRACTICANDO CON ALGUNAS ACTIVIDADES Y CONTINÚA CON EL MÓDULO 4.

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

Modulo 4

Tema 4.- Contribución del Liderazgo en el impacto del Modelo de Alcanzar la Grandeza 4.1.- Los A players Geff Smart y Randy Street en su libro “WHO the A Method for Hiring”, nos explican la relevancia de saber perfectamente diferenciar entre ¿Qué? Es lo que debe ser hecho y ¿Quién es la persona que debe de hacerlo? Privilegiando por mucho a la segunda. ¿Quién? Debe ser nuestro problema número 1. Cuando pensamos en ¿Qué? Generalmente nos estamos refiriendo a las estrategias, a los productos y servicios que vendemos y a los procesos que usamos para producirlos. Esto es lo que la mayoría de los gerentes hacen, enfocarse en lo que “debe” ser hecho y generalmente si se mantiene el foco ahí, hay mucha generación de estrés, hay pérdida de tiempo y mucha argumentación en ¿Qué? Se tiene que hacer. Lo interesante de la propuesta de estos dos autores es que nos invitan a enfocarnos en siempre hacernos una simple pregunta: ¿Quién? Enfocarse en ¿Quién? cambia completamente la perspectiva en cómo abordamos el negocio y ayuda al gerente a efectuar de manera correcta su trabajo, deja de estar preocupado por qué hacer y se enfoca por completo en quién lo va a hacer. Las verdaderas preguntas son:

¿QUIÉN ES TU FUERZA DE VENTAS? ¿QUIÉN ES LA PERSONA ENFRENTE DE TU OFICINA? ¿QUIÉN SUPERVISARÁ LA CALIDAD? ¿QUIÉN ESTÁ ENSAMBLANDO EL PRODUCTO? ¿QUÉ TANTO LOS CONOZCO?... Con lo anterior en mente, toma gran relevancia el darnos el tiempo de analizar con detalle lo siguiente: ¿Quiénes están trabajando con nosotros?, ¿Quién es mi equipo de trabajo cercano? ¿Qué tanto los conozco?...

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

ACTIVIDAD AC06: ¿Quién es mi equipo? Modalidad: En parejas por plantas Objetivo: Identificar qué tanto conozco a la gente que trabaja de manera directa conmigo. Duración: 30 minutos

Instrucciones: 1.- El instructor solicita a los participantes que se reúnan sólo con los de su propia planta (deben ser sólo dos, gerente y su segundo abordo). 2.- Una vez reunidos, los participantes deben realizar una lista donde coloquen los nombres de cada uno de sus reportes directos y por cada uno darán respuesta de manera honesta a las siguientes preguntas:

- ¿Cuál es su principal fortaleza laboral?, - ¿Cuál es su principal debilidad laboral?

- ¿Cuál es su pasatiempo favorito?,- ¿Sabes si tiene hijos?, ¿Te has reunido con ellos fuera del horario laboral para realizar alguna actividad social? Si la respuesta es sí, describe qué actividad realizan.

Para dar respuesta a estas preguntas favor de utilizar el Anexo 3 3.- Se les pedirá elaboren una conclusión breve donde se autoanalicen en qué tanto conocen a su equipo directo de trabajo y por qué es importante conocerlos a fondo. 4.- Presentarán sus conclusiones en plenaria frente al equipo participante. 5.- El instructor y los participantes podrán llegar a una conclusión acerca de la actividad y la importancia de conocer o no a un colaborador.

Anotaciones

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

• Los A players

Los A Players son también conocidos como los high performers, son aquellas personas que tienden a trabajar duro, estén en la posición que estén. Son honestos, puedes confiar en ellos; trabajan bien con otra gente. Hoy en día no hay muchos trabajos en los que una persona pueda sentarse en una oficina y portarse mal con todo el mundo, sin ser reprimido por ello.

Hay muchas competencias importantes para los A Players, pero de las más importantes que se han encontrado es la iniciativa. Es la determinación para superar las barreras que llevan al éxito, es no rendirse. Es ser analítico y averiguar cómo conseguir éxitos, es tener la confianza de seguir adelante es tener muchas ideas. La persistencia es el principal ingrediente que tiene que estar presente en un CEO, un alto cargo, uno medio o uno bajo. En el trabajo los A players tienen que ser lo suficientemente listos para encontrar soluciones, así que más allá de lo buenos que fueron con la escuela o lo inteligentes que son, lo importante es cómo usan esa inteligencia, el buen juicio para analizar las cosas en todos los niveles. El A player es pues... aquel colaborador que está siempre ahí y que lo conoces con detalle, sabes qué le gusta del trabajo, lo que no, conoces su pasado, los trabajos donde ha estado, los puestos que ha desempeñado dentro de la compañía y puedes sobre todo predecir su comportamiento futuro.

•

Cuando aceptaste tu trabajo en LEAR, ¿sabías a quién tenías a tu caro?, ¿quiénes eran tus A players, B players y C players? O dicho de otro modo, high performers, adequate performers y low performers.

•

Y, al día de hoy ¿Cuántos A, B y C players tienes y qué has hecho desde que entraste al día de hoy en términos de contratación, reclutamiento, selección, formación y desarrollo de ellos?

PREGÚNTATE

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

4.2.- ¿Soy yo un A Player? Una vez analizado el concepto del A player, es obligatorio preguntar si tú eres uno de ellos. Aquí retomamos por obligatoriedad los conceptos analizados en nuestro primer tema y es que el tema del liderazgo ha fascinado al mundo desde hace mucho tiempo y está adquiriendo una importancia cada vez mayor en las organizaciones. La razón es muy sencilla: las empresas requieren líderes que las dirijan correctamente, pues el liderazgo es la manera más eficaz de renovar y revitalizar las organizaciones y llevarlas al éxito y a la competitividad. Sin liderazgo, las organizaciones corren el peligro de vagar sin metas ni rumbo definido. El liderazgo les imprime fuerza, vigor y dirección. Las organizaciones requieren de un gran número de personas que trabajen juntas y realicen diferentes actividades en varios niveles. Muchas ocupan altos cargos en la jerarquía (presidentes, directores y gerentes), desde los cuales vigilan el trabajo de otras personas y asumen responsabilidad por la actividad conjunta de varios individuos, lo cual necesariamente implica liderazgo, que es un factor clave en toda organización. De hecho, nunca había sido tan importante para el éxito de las organizaciones como en estos tiempos de cambios, incertidumbre, globalización y competitividad. El problema radica en que no todo directivo (presidente, director o gerente) es un líder, y no todo líder ocupa un puesto de alto nivel. Es decir, liderazgo no es sinónimo de administración. Para LEAR, liderazgo implica que tú debes ser un A PLAYER, debes estar comprometido con cada uno de sus 18 comportamientos... ¿Lo estás?

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

Así que el liderazgo es, en cierto sentido, un poder personal que permite a alguien influir en otros por medio de las relaciones existentes. La influencia implica una transacción interpersonal, en la que un individuo actúa para provocar o modificar un comportamiento. En esa relación siempre existe un líder (la persona que influye) y los liderados (los sometidos a su influencia). El concepto de influencia está estrechamente ligado a los de poder y autoridad. Poder es el potencial de una persona para influir en otras. En una organización, el poder es la capacidad de controlar las decisiones y las acciones de otras personas, aun cuando éstas se resistan. Por otra parte, la autoridad se refiere al poder legítimo, o sea, a las facultades que tiene una persona gracias a la posición que ocupa en una estructura organizacional. Autoridad es el poder legal y socialmente aceptado. El individuo que posee un puesto importante en una organización tiene poder por ese simple hecho: es el llamado poder del puesto. En una organización, el presidente tiene más poder que el gerente, debido a la autoridad formal que le confiere su posición jerárquica, y no por sus características personales, aun cuando éstas le permiten ocupar su cargo. Así que la capacidad de influir, persuadir y motivar a los colaboradores está fuertemente relacionada con el poder que los demás pueden percibir en el líder.

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

• La Dependencia El aspecto más importante del poder es que se presenta en función de la dependencia. Cuanto más dependa un colaborador de su jefe, mayor será su poder. Si hay algo que sólo el jefe posee y si él controla aquello que los colaboradores necesitan, los hará dependientes y tendrá poder sobre ellos. La dependencia es inversamente proporcional a las fuentes de abastecimiento. La posesión de algo abundante no aumenta el poder, por ejemplo, si todo el mundo es rico, el dinero no representa una fuente de poder. Sin embargo, si un jefe monopoliza la información, el prestigio o algo que las personas desean, éstas se vuelven dependientes de él. Por el contrario, mientras más opciones tengan las personas y las organizaciones, menos poder cederá a otros. ¿Administración o liderazgo? ¿Qué tan A player debes ser? Liderazgo y administración son dos conceptos que con frecuencia se confunden. La administración está en manos de la gerencia y consiste en enfrentar problemáticas. La administración busca el orden y la congruencia por medio de la elaboración de planes formales, el desempeño de la organización y la comparación de los resultados con los planes. Por su parte, el liderazgo se refiere a enfrentar el cambio. El líder desarrolla una visión de futuro, define el rumbo a seguir, comunica esta idea a los demás, logra que se comprometan y los inspira a superar obstáculos. Así, el administrador o gerente utiliza la autoridad de su posición para conseguir cierto comportamiento de sus colaboradores. La administración implanta la visión y la estrategia que aportan los líderes, coordina y suple a las personas y trata problemas cotidianos.

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

• Características del Gerente

•

Administra

•

Es una copia

•

Mantiene

•

Se enfoca en los sistemas y estructuras

•

Se basa en el control

•

Visión de corto plazo

•

Pregunta cómo y cuándo

•

Vista puesta en la organización

•

Imita

•

Acepta el status quo

•

Es el clásico soldado

•

Se asegura antes de actuar

• Características del líder

•

Innova

•

Es original

•

Desarrolla

•

Se enfoca en las personas

•

Inspira confianza

•

Perspectiva de largo plazo

•

Pregunta qué y por qué

•

Vista puesta en el horizonte

•

Desafía el status quo

•

Es él mismo

•

Actúa con seguridad

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

En la práctica, todo administrador o gerente debe ser un líder, pero no todo líder es un administrador o gerente. El administrador basa su posición en la jerarquía organizacional, mientras que el líder se basa en sus cualidades personales. En suma, administrar y liderar no son actividades idénticas. En el mundo de hoy, poseer habilidades administrativas no basta para que un ejecutivo tenga éxito. Debe entender la diferencia entre administración y liderazgo, y la forma en que esas dos actividades se pueden combinar para alcanzar el éxito de la organización. Para unir administración y liderazgo, el ejecutivo moderno debe demostrar equilibrio, concentrarse en los procesos organizacionales (administración) y mostrar una auténtica preocupación por las personas (liderazgo). La administración tradicional y jerárquica con base en relaciones de mando puede funcionar bien hasta cierto punto, pero tiene limitaciones y al parecer está destinada al museo del viejo mundo de los negocios. Hay cosas que todavía se pueden administrar, como la rutina los horarios, los procesos, los equipos, etc. Sin embargo, ¿cómo se administran la actitud, la dedicación, la confiabilidad, el coraje, la creatividad, la perseverancia, los valores, la colaboración y la pasión? Las personas deben ser lideradas y no simplemente administradas. Aquí es donde reside la importancia de que tú te consolides como un verdadero A Player.

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

ACTIVIDAD AC07: ¿Soy yo un A PLAYER? Modalidad: Individual / en equipos Objetivo: Determinar si estoy siendo un verdadero A player dentro de Lear Duración: 60 minutos

Instrucciones: 1.- El instructor solicita a los participantes que de manera individual den respuesta a las preguntas correspondientes al Anexo 4. 2.- Una vez que cada participante responda las preguntas, el instructor solicita a los participantes se reúnan en equipos de 5 personas e intercambien sus respuestas. 3.- En equipo elaborarán un cuadro con cuatro cuadrantes donde colocaran las respuestas resumidas de cada integrante del equipo, por cada uno de los cuadrantes. Utiliza el formato del Anexo 5. 4.- El representante de cada equipo será el responsable de exponer los resultados. 5.- El instructor y los participantes realizarán una reflexión acerca de los resultados de la actividad y llegarán a una conclusión.

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

4.3.- A Players en mi equipo y fuera de Lear

EJEMPLO

A pesar de que LEAR tiene muy clara su herramienta de TMR, la realidad en las organizaciones es que las evaluaciones a los colaboradores no son particularmente eficaces.

Forbes efectuó una investigación al respecto y encontró que actualmente, sólo el 29% de los colaboradores sabe “siempre” cuál es el performance que debe de dar, contra un enorme 70% que contestó que nunca o rara vez saben si su performance está donde se “supone” debe de estar. Esto significa que a pesar de que la mayoría de las empresas utilizan algún tipo de evaluación del desempeño, la mayoría de los colaboradores todavía no saben realmente si están haciendo un trabajo bueno o pobre.

Además, este tipo de evaluaciones no sólo ofrecen información de su performance, sino que también se supone que los ayudan a crecer y desarrollarse, es decir a trazar su plan de vida y carrera dentro de la empresa en donde trabajan. Esta misma investigación encontró que alrededor del 50% de los empleados dicen que su líder rara vez o nunca toma un papel activo en ayudarlos a crecer y desarrollarse. Lo anterior es por demás necesario tomarse en cuenta, hablando de Lear:

• ¿Dónde está tu equipo directo? • ¿Son A, B o C Players? • Si no son A, ¿Cómo los desarrollarás?, ¿Son desarrollables? • Si no lo son ¿Cómo los conseguirás fuera de la empresa?

Las evaluaciones de desempeño, si están bien hechas, en realidad pueden ser conversaciones útiles, productivas y significativas que hagan lo que se pretende hacer: mejorar el desempeño del colaborador y promover su crecimiento y su desarrollo. Un buen ejercicio de la herramienta TMR debe entonces desembocar en acciones claras y medibles para que tu colaborador trace un plan de mejora y pueda sacar todo su potencial dentro de la empresa.

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

Un tip que este curso quiere ofrecerte es utilizar una técnica sencilla, cada ocasión que entrevistes a una persona que quiera entrar a trabajar a tu equipo o que te reúnas con tu colaborador para evaluar su desempeño, comienza preguntándole “¿Cuáles son sus momentos más orgullosos?”. Seguramente durante tu conversación con él, la pregunta de cómo se autoevalúa, es recurrente, pero hay una gran diferencia entre los momentos más orgullosos y una autoevaluación, y esa diferencia es lo que hace que los momentos más orgullosos sean automotivadores para ellos cuando son evocados en sus mentes. Comenzar con esta simple pregunta también te ayuda a evitar que el colaborador se sienta desmotivado, ya que le ayudas a recordar las cosas más grandes que hizo durante el período, y te da gran información para trabajar durante la revisión que hagas con él. Además de que te ayudará a ti a recordar lo que hizo cada uno de los miembros de tu equipo. Así que antes de que empiece el próximo período de revisión, simplemente pídele a tu gente que haga una lista de sus momentos más orgullosos y que contesten por escrito, la pregunta: ¿Cuáles fueron sus momentos más orgullosos?

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

• Una advertencia importante. Si bien hay una dinámica psicológica diferente que ocurre cuando los A players y los que no lo son experimentan un fracaso, los colaboradores de bajo rendimiento podrían no saber cuáles han sido sus fracasos, no les importa, o incluso pueden pensar que no han fracasado. Pero una de las razones por las que los A players son eso, A players, es que tienen un alto grado de autoconciencia crítica. Lo cual es maravilloso porque la mayoría de las veces estos valiosos colaboradores ya saben que se desordenó incluso antes de que se le diga. Esto puede sonar maravilloso y en realidad así lo es, y ese es el punto de inflexión que los diferencia, no tanto de los B o C players, sino sobre todo de los llamados high performers, gente que tiene la combinación de talento, habilidades, entusiasmo, pasión, capacidad y ambición que benefician a la compañía inmensamente, sin embargo, son estos mismos rasgos los que pueden conducirlos a mucha agitación y conflicto dentro de la organización. Los high performers son con frecuencia arrogantes y exigentes. Les gusta jugar con sus propias reglas, lo que puede ser una causa importante de resentimiento entre los compañeros de equipo. También pueden afectar negativamente a los directivos, que se sienten frustrados por la incapacidad de dirigirlos hacia las metas del equipo. Estos empleados de alto mantenimiento NO son jugadores de equipo. Son extremadamente serios y orientados a las tareas, y no desean contribuir a nada que no involucre directamente sus propios intereses. A pesar de que su nivel de contribución y habilidades es alto, su falta de interés en otras actividades del equipo, así como su falta de comunicación, puede ser perjudicial para la empresa.

UN A PLAYER LLEVA INCLUIDO EN SU ADN EL SER UNA PERSONA DE ALTO RENDIMIENTO, ESTO ES ALGO QUE DEBES SABER VER Y DIFERENCIAR PARA NO COMETER ERRORES QUE PERJUDIQUEN EL DESEMPEÑO GLOBAL DE TU ÁREA.

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

ACTIVIDAD AC08: ¿Desarrollo o contrato A Players? Modalidad: En parejas por planta Objetivo: Reconocer qué tipo de jugadores tengo dentro de mis reportes directos Duración: 20 minutos

Instrucciones: 1. El instructor solicita que los participantes se integren en parejas por cada planta, es decir, gerente y segundo a bordo. 2. En una tabla (Anexo 6) el participante coloca el nombre de cada uno de los reportes directos y sobre los cuales tiene injerencia en su desarrollo. 3. El participante determina si es un A player o No, colocando un SÍ o un NO de lado derecho de la tabla. 4. El participante comparte el resultado con su pareja y concluyen cuáles son los miembros del equipo que son desarrollables para ser A players y cuáles no… ¿Deberás traerlos de fuera de LEAR?

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

4.4.- Acciones individuales que generarán cambio en mi planta. Crear una gran empresa requiere de grandes colaboradores y de excelentes A players en los puestos gerenciales. Y son estos últimos donde tú te encuentras en este momento, trayendo lo visto en el primer tema de este taller, toma relevancia el diferenciar dos grandes tipos de decisiones que se manejan en la gente que tiene liderazgo, las decisiones ejecutivas y las decisiones gerenciales. Cada una de ellas juega un papel muy particular dentro del accionar diario y son los responsables de efectuar en términos generales lo siguiente:

DECISIONES EJECUTIVAS Crean el cambio: Manejan el cambio y el caos 1.- Dan dirección: visión, significados, propósito.

DECISIONES GERENCIALES Integran y estabilizan el cambio: Manejan la complejidad 1.- Planifican: Detalle de la visión.

2.- Alinean a las personas: crean equipos por medio de la continuidad y estabilidad.

2.- Organización: Crean consistencia y orden, hacen reclutamiento y delegan.

3.- Inspiran soluciones y habilitan la solución de problemas.

3.- Control: Monitorean, crean sistemas de medición.

– Las decisiones Ejecutivas son necesarias cuando se necesita un sentido de dirección y visión, estas decisiones están en el futuro. Es este establecimiento de la dirección el papel más importante de un líder. Dar dirección es en donde un verdadero líder motiva, inspira y despierta a la gente hacia significados inspiradores, al hacerlo: – Da visión y dirección – Estimula a las personas – Despierta necesidades de crecimiento – Orienta a la gente hacia los nuevos objetivos De igual forma estas decisiones alinean a las personas a la visión, no sólo son capaces de marcar el rumbo, sino también, de hacer entender, aceptar, cooperar y hacer equipo hacia una dirección determinada.

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

El líder al tomar estas decisiones logra:

Alinear y unificar

Articula e inspira valores que atraigan y sostengan un propósito

Facilita la colaboración y unión

Crea comunidad

Moviliza el

Construye relaciones

compromiso

colaborativas

Finalmente inspiran la solución de problemas. Dado que suelen existir muchos obstáculos y conflictos en el camino hacia el cumplimiento de la visión como por ejemplo políticas burocráticas, problemas de comunicación, financieras, de tiempo, de energía, etc. es imprescindible que el líder provea la inspiración para que sigan moviéndose en la dirección correcta y puedan encontrar los recursos que necesitan para manejar los obstáculos, aquí él debe dar: – La solución de problemas. – Reducción de obstáculos. – Habilitar las capacidades de la organización.

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

- Las decisiones Gerenciales ayudan a acomodar todos los procesos necesarios para detallar la visión más grande y una dirección de cambio que ha sido inspirada y determinada por las decisiones ejecutivas. Con esto, el líder cuando se mueve en estas decisiones necesita de tres habilidades a saber: planificación, organización y control. Las decisiones gerenciales juegan un rol muy importante, ya que traducen los mensajes hacia la gente operativa.

• Expliquemos brevemente las tres habilidades mencionadas: Planificación • Esta competencia permite a la gerencia convertir la visión en planes y luego establecer metas e hitos que aseguren el cumplimiento en el tiempo. Los gerentes establecen pasos detallados para lograr las metas, es decir, los cómos. También determinan los presupuestos y se encargan de los detalles y procedimientos.

Organización • Esta segunda competencia ayuda para que el gerente establezca una estructura en la organización que le permita cumplir el plan. Esto implica reclutar personas calificadas, comunicarles el plan, delegar responsabilidades y establecer un sistema de monitoreo para la implantación real del plan. • Esto permite construir un sistema, buscar a la gente apropiada, subir a la gente al tren y entrenarlos en las competencias requeridas.

Control • Esta competencia se refiere a tomar acción, organizar y mantenerse involucrado, en contacto y al tanto. Significa hacer lo que le toca hacer. • Si el plan, la estructura y la implantación no se controlan, no existirá consistencia ni orden y por lo tanto, no podrá haber confiabilidad ni credibilidad para que la institución esté en posibilidad de ofrecer servicios de calidad. • El líder cuando toma estas decisiones piensa en términos de seguir procedimientos, la precisión de los detalles que aportan calidad, y busca estructuras a prueba de fallas y libres de riesgos.

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

El poder de generar verdaderos cambios es saber qué tipo de decisión tomar y cuándo hay que tomarla para sacar el máximo provecho de mi equipo y escalar a resultados sobresalientes.

• Ahora bien,

¿Cómo impactar para que mis colaboradores generen acciones? ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ¿Qué tan efectivo eres para que tu gente produzca los resultados que tú les pides? ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________

HAY UNA CORRELACIÓN ENTRE LAS ACCIONES DE TU GENTE, LOS RESULTADOS DE TU EMPRESA Y LO QUE TÚ COMO LÍDER VES COMO POSIBLE. Tus acciones están determinadas por lo que ves como posible y lo que ves como posible determina tus acciones. Tienes que hacer que tu gente vea lo que tú ves como posible, si ellos NO VEN lo que tú ves como posible, no lo harán, tienes que ESCUCHARLOS y ver desde donde ellos te están hablando.

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

- La manera en cómo conversa el líder es determinante para el logro de resultados:

a) Desde dónde escuchas: Alto volumen o bajo volumen.

Escuchamos desde dos perspectivas:

Generosa Barata y Tacaña Mucha Radio San Juan, estás en el pasado, tus acciones son pobres (SQS,SQNS)

A favor de la gente, de la Misión y los Valores, de lo que ves posible. Estás en el futuro, fuera de ti, tus acciones son poderosas con resultados de rompimiento (NSQNS).

Lo que expande tus posibilidades de hacerte escuchar y sobre todo de que aquello que comunicas tenga un impacto, es que reconozcas desde dónde hablas cuando hablas, existen tres posibilidades.

EXPLICACIÓN

• Razones, excusas, reportar, opinar, evaluar, criticar. • ES EL PASADO, estás en las gradas. • Aquí los RESULTADOS son muy pobres.

ACCIÓN

• Pedidos y Promesas. • ES EL PRESENTE, estás en la cancha. • Aquí debes estar para poder comprometerte a algo.

POSIBILIDAD

• Declaraciones. • ES EL FUTURO, eres el autor.

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

A final de cuentas un líder administra pedidos y promesas todo el tiempo.

•

Debes construir una cadena de promesas que se deben cumplir para optimizar la empresa. DIRECTOR PIDE

Nota:

GERENTE Promete-Pide

El que hace el pedido es el responsable de que la promesa se cumpla.

Subgerente Promete-Pide

Colaborador Promete

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

• Liderazgo 3.0 Con lo anterior entramos al último gran tema del taller, que es reconocer las nuevas habilidades que el líder empresarial debe desarrollar para estar a la vanguardia de las exigencias actuales.

ACTIVIDAD AC09: El liderazgo 3.0 Modalidad: Grupal Objetivo: Conocer las características principales de ejercer un liderazgo moderno y adecuado a las tendencias actuales. Duración: 45 minutos

Instrucciones: 1. El instructor solicita que los participantes formen equipos de 5 personas. 2. Ya en equipos, realizarán una lectura grupal al artículo: “Nuevas habilidades del liderazgo empresarial en la era 3.0”, que se encuentra en el Anexo 7. 3.- En el mismo documento Anexo 7 se solicita respondan dos preguntas. Una vez que se tengan la respuesta se solicita que los participantes elaboren una presentación en power point donde expongan sus conclusiones. 4.- Al finalizar el instructor y los participantes expondrán sus conclusiones.

Anotaciones

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

• Construyendo el cambio en mi organización. Finalmente diseñaremos las acciones necesarias para poder llegar a gestar un verdadero cambio que impacte en mi área de trabajo, debemos primero entender que la acción y efecto de cambiar se conoce como cambio, en muchos casos se utiliza como sinónimo de reemplazo, permuta o sustitución, es dejar una cosa o situación por otra. Ante todo, es necesario exponer que lo primero es estar consciente de la existencia de una situación que requiere de un cambio organizacional, que existe una solución y que debemos encontrarla, este estado de ánimo y convicción es necesario no sólo trasladarla a los demás trabajadores sino garantizar que tome carácter interno en los mismos. Para ello es válido observar la gráfica del cambio.

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

ACTIVIDAD AC10: Acciones de impacto Modalidad: En parejas por planta Objetivo: Diseñar las acciones que implementaré para mejorar en mi planta. Duración: 30 minutos

Instrucciones: 1. El instructor solicita que los participantes se reúnan en parejas por cada planta. 2. Los participantes (gerente y segundo a bordo) deben generar tres acciones concretas para trabajar una vez que regresen a la planta. Para esta actividad utilizarán el formato correspondiente al Anexo 8 3. El instructor y el participante generarán las conclusiones referentes a la actividad.

Anotaciones

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

4.5.- Power Score Una vez vistos los módulos anteriores y los contenidos de este nuestro último tema, la gran pregunta que nos llevamos a hacernos es que con todo lo visto, ¿Cómo conviertes a tu equipo en verdaderos A players? - Lear tiene para esto desarrollada la herramienta POWER SCORE Pregúntate:

1.- ¿Cuántas horas al año dedicas al desarrollo del liderazgo personal?

2.- ¿Cuántas personas piensan que es importante pasar tiempo en el desarrollo del liderazgo?

Sólo el 10% de los líderes (o los que se asumen como tales) se hacen este tipo de preguntas.

La fórmula que LEAR propone es:

¿Tenemos las Prioridades correctas? Calificado de 1 a 10 Sólo el 24% de los líderes lo hacen

¿Tenemos las personas adecuadas en el equipo? Who (Quién) Calificado de 1 a 10 Sólo el 14% de los líderes lo hacen

¿Tenemos las Relaciones correctas para producir resultados?

Tu PWR es: (PxWxR) Calificado de 0 a 1000

Calificado de 1 a 10 Sólo el 47% de los líderes lo hacen

Esta fórmula bien implementada es la llave del éxito para solidificar tu liderazgo y para que resulte en un éxito debes por obligación hacer que tu equipo la entienda y la implementes en su totalidad sin descuidar ninguna de las tres.

P-W-R tienen que trabajar al unísono.

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

- Valorando las “Prioridades” (P) - Debes siempre tener las prioridades correctas - Son claras y todo el mundo las entiende - Están conectadas a la Misión de manera convincente - La Misión y la Visión son claras y el equipo debe creer en ellas. ¿Cuáles son las principales prioridades de tu jefe en su tablero de control?

¿Cuáles son tus 3 principales prioridadesen tu propio tablero de control?

¿Cómo comunicas tus prioridades a lo largo del año a tus informes directos?

¿Crees que tus informes directos serían TODOS capaces de nombrar tus 3 prioridades principales?

¿Cuántas prioridades tienes tú?

- Valorando las Personas (W) - Las personas correctas en los roles correctos - Se tiene un plan claro para abordar los gaps que se presenten en las fortalezas del equipo - Se han desplegado las personas adecuadas en los puestos de trabajo adecuados para atender las principales prioridades - Se están construyendo nuevas habilidades (entrenando) para tener éxito en el futuro

¿Cómo sabes que tus players A se sienten valorados?

¿Qué estás haciendo para acelerar su desarrollo?

¿Qué tan eficaz eres con la gente que no son players A?

¿De qué manera los abordas?

• Como líder es muy importante que consideres:

Los tres grandes errores con los players A:

a. Sobrecargarlos porque sabes que de todos modos lo harán

b. No estar cerca de ellos, especialmente cuando todo va bien

c. No dejarles en claro cuál es su siguiente paso

Conversar con ellos para:

a. Saber qué va bien

b. Saber qué no va bien

c. Preguntarles qué podrían hacer ellos diferente o bien cómo puedes tú ayudarlos más

Llévalos a crear sus mapas de carrera dentro de LEAR

a. Identifica sus metas a largo plazo

b. Qué roles y qué secuencia de los mismos quieren jugar

c. Qué es lo que quieren lograr en este año

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

- Valorando las Relaciones (R) - El equipo está comprometido con la Misión y con los demás - Son Co responsables de todos los resultados que obtengan - Existe una buena coordinación de la comunicación dentro y fuera del equipo - El equipo se siente retado para lograr algo mucho más grande que ellos mismos

¿Cómo describirías una relación de trabajo fuerte?

¿Cómo construyes relaciones sólidas de trabajo con tu equipo?

Con las descripciones anteriores y las scoring sheets que tienes a tu alcance (vienen como anexos en este manual), debes llegar a tener una idea muy clara de ¿dónde? estás parado tú y el equipo al que diriges, la sumatoria de todos tus puntos te dirá si eres o no un líder poderoso. • El 60% de los equipos se mueve hasta los 500 puntos • EL 30% de los equipos está entre 500 y 700 puntos • Sólo el 10% de los equipos se encuentra arriba de los 700 LEAR busca que al final puedas tener un FULL PWR Leadership en donde los tres elementos descritos estén complementándose unos a otros y tú seas el orquestador de los mismos para que logres resultados extraordinarios. En las PRIORIDADES (P)

Con la GENTE (W)

En las RELACIONES (R)

• Conecta • Haz lo correcto • Sé claro

• Diagnostica a tiempo • Despliega • Desarrollar

• Coordina • Comprométete • Reta a tu equipo

El éxito está en tus manos y dependerá de ti cómo y cuándo lo logres, LEAR está seguro que estás en el lugar correcto para alcanzar los resultados que nos lleven al siguiente nivel. “Un Líder es alguien que te dice lo que no quieres escuchar y que te hace ver lo que no quieres ver, para que al final logres ser lo que sabes que siempre has podido ser”

– TOM LANDRY 89

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

Anotaciones

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

Módulo 5

Tema 5.- Conclusión del curso y Evaluación Final 5.1.- Conclusión del Curso. En conjunto con el instructor se realizará una reflexión grupal en la que el participante analizará y creará conciencia acerca de los temas vistos en este curso

5.2.- Sugerencias y Compromisos. Escribe en las siguientes líneas las sugerencias y compromisos establecidos durante el cierre del curso.

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

5.3. Evaluación Final

ACTIVIDAD Proyecto Final: Implementación de Acciones Modalidad: Individual Objetivo: Implementar las acciones que el participante generó durante el taller para validar la mejora en su Leadership y Talent Management Duración: 30 días

Instrucciones: •

Tomar en cuenta la última actividad realizada AC10.- Acciones de Impacto.

•

El participante anexará en la plataforma las acciones que generó. Formato anexo 9

•

Una vez que se cumpla la fecha de logro establecida para cada acción, el participante elaborará un video de máximo 5 minutos de duración, en el cual explicará los resultados de cada actividad y las conclusiones de la misma.

•

También el participante elaborará una presentación en Power Point, en la cual se mostrarán los resultados y la evidencia del logro obtenido.

•

Ambos trabajos (video y presentación en Power Point) deberán anexarse en la plataforma. La presentación de Power Point deberá guardarse en formato PDF para agregarlo a la plataforma.

•

El instructor proporcionará la fecha de entrega en la plataforma.

Anotaciones

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

ANEXOS Anexo 1. AC04 Escribe lo que consideres mรกs relevante de cada conclusiรณn.

Equipo

Conclusiones

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

ANEXOS Anexo 2. AC05 Escribe las acciones que realizarías.

Equipo 1

Cómo llevaremos a cabo las acciones

Acciones

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

ANEXOS Anexo 3. AC06 Contesta lo siguiente:

Nombre(s): _____________________________________________________________ Preguntas: - ¿Cuál es su principal fortaleza laboral? _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ - ¿Cuál es su principal debilidad laboral? _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ - ¿Cuál es su pasatiempo favorito? ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________

- ¿Sabes si tiene hijos? ___________________________________________________________________________________________ - ¿Te has reunido con ellos fuera del horario laboral para realizar alguna actividad social? ___________________________________________________________________________________________ - Si la respuesta es sí, describe qué actividad realizan. ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

ANEXOS Anexo 4. AC07 1.- Contesta de manera individual las siguientes preguntas: - ¿Cuál ha sido tu gran éxito dentro de Lear y cómo lo has conseguido? ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ - ¿Cuál ha sido tu principal fracaso dentro de Lear y qué aprendiste de esa situación? ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ - ¿Qué decisión clave has tomado dentro de Lear? ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ - ¿Con lo expuesto en este apartado, te consideras un A Player? ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

ANEXOS Anexo 5. AC07 1.- Escribe en cada cuadrante las respuestas en resumen de cada participante.

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

ANEXOS Anexo 6. AC08 1.- Contesta en la tabla lo que se te solicita.

Nombre

¿Es un A Player?

¿Por qué?

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

ANEXOS Anexo 7. AC09 1.- Leer el siguiente documento. Realiza la lectura que se encuentra en las siguientes páginas. El artículo se titula “Nuevas habilidades del Liderazgo Empresarial en la era 3.0”. 2.- De acuerdo a la lectura: a) ¿Cuál es el estilo de liderazgo que estás manejando? ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ b) ¿Qué cualidades son necesarias desarrolles más para ser un líder 3.0? ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________________________

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

ANEXOS Anexo 8. AC10 1.- Llenar la siguiente tabla.

ACCIÓN

INDICADOR DE ÉXITO

FECHA DE LOGRO

Nombre: _________________________________ Firma:_____________________________________________ 100

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

ANEXOS Anexo 9. Proyecto Final 1.- Llenar la siguiente tabla.

ACCIÓN

INDICADOR DE ÉXITO

FECHA DE LOGRO

Nombre: _________________________________ Firma:_____________________________________________ 101

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

ANEXOS Anexo 10. Rate Your Team’s “Priorities” Anexo 10. Rate Your Team’s “Priorities”

RATE YOUR TEAM’S “PRIORITIES”

102

SCALE

DESCRIPTION

“We have not thought about our priorities at all…we are just doing stuff, without a sense of what is expected or why.”

“We have thought just a little about our priorities, but we are not sure they are the right ones….there is no consensus about what our priorities should be.”

“We have a vague sense of what we want to achieve, but it’s not specific.”

“We have spent time clarifying our priorities, but we are not in agreement that we have the right ones or that other people in our organization know what they are.”

“We have a general sense of what we are trying to accomplish, but we have not discussed or debated enough to know if they are the right priorities.”

“We have priorities, but there are too many of them….or too few of them….or we are not focused on the right things.”

“Some people might know what the priorities are, but not everybody.”

“We have a healthy discussion and debate about what our priorities are, and we are almost in full agreement that we are on the right track, but we have not yet connected the priorities to everyone’s job.”

“We have clarified our priorities, they are the right ones, and we are in the process of linking them to everyone’s role and goals.”

“Our priorities have been widely discussed, debated, agreed upon, and communicated. They connect to our mission, are the correct ones to achieve our broader goals, and we are crystal clear about them.”

CHECK THE BOX THAT DESCRIBES YOUR PRIORITIES

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

ANEXOS Anexo 11. Rating Sheet

103

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

ANEXOS Anexo 12. Rate Your Team’s “Relationships” RATE YOUR TEAM’S “RELATIONSHIPS”

104

SCALE

DESCRIPTION

“This place is like Lord of the Flies – total uncoordinated chaos. We have no hope of achieving good results.”

“Fire drills are the norm…we are reactive and not proactive – we don’t review our performance or solve problems together. Our problems fester. We are uncoordinated.”

“The left hand does not know what the right hand is doing. Or this place is highly political. Or we waste so much time and energy.”

“There is little coordination here….or at least little accountability. We don’t measure our goals versus actual results. Or possibly that Senior Leadership says one thing but does another.”

“Some key relationships are not working well. People avoid confrontation…nobody challenges each other. Or it could be that we are often out of sync and it impacts our results.”

“We meet, but our meetings are not always a good use of our time. We suffer from having silos that don’t talk to one another. Might seem like not everyone is committed.”

“Our relationships are pretty good. We meet and review performance regularly and are mostly coordinated.”

“The relationships here are good and functional, but could be improved. Feels most like a meritocracy.”

Nearly every relationship is working well…we have a cadence of communication to make sure we are hitting our goals. We solve problems efficiently and effectively and we are universally committed to our mission.”

“The relationships here work like clockwork – internally, and with our external customers/partners. Senior leadership walks the talk and we a real meritocracy. Our meetings are highly productive and we are achieving our goals because our people are incredibly committed. We are a well-oiled machine.”

CHECK THE BOX THAT DESCRIBES YOUR PRIORITIES

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

ANEXOS Anexo 13. Rate Your Team’s “Who” RATE YOUR TEAM’S “WHO” SCALE

DESCRIPTION

“We have 0-10% A Players. Almost nobody here is in the right job. Several may be toxic to our culture.”

“We have 11-20% A Players. Very few are in the right job, and we have two or more people who are toxic to our culture.”

“We have 21-30% A Players. Some are in the right job, and we may have one or more people who are toxic to our culture.”

“We have 31-40% A Players. A third are in the right job, and we may have one or more people who are toxic to our culture.”

“We have 41-50% A Players. Nearly half are in the right job, and we may have one person who is toxic to our culture.”

“We have 51-60% A Players. Over half are in the right job, and we may have one person who is toxic to our culture.”

“We have 61-70% A Players. Most are in the right job, and nobody is toxic to our culture.”

“We have 71-80% A Players. Three-fourths are in the right job, and nobody is toxic to our culture.

“We have 81-90% A Players. Almost everybody is in the right job, and nobody is toxic to our culture.

“We have 100% A Players. Everybody here is in the right job, and everybody contributes positively to our culture.”

CHECK THE BOX THAT DESCRIBES YOUR PRIORITIES

105

LEADERSHIP DEVELOPMENT & TALENT MANAGEMENT

Bibliografía

•

Armour, Michel C.; Browning, Don. (2000) Systems-sensitive leadership, College Press Publishing Co. pp. 2030

•

Blanchard, Kenneth; Johnson, Spencer. (1991) The one minute manager, William Morrow and Co.

•

Collins, Jim (2001) Good to great: why some companies make the leap, and others don´t. Harper Business Review pp 30-45

•

Covey, Stephen (1991) Principle-Centered Leadership. Simon & Schuster. pp 100-130

•

Downs, Alan. (2010). The Fearless Executive: Finding the courage to trust your talents and be the leader you are meant to be. AMACOM, American Management Association Review, pp 30-35

•

Gardner, Howard (2005). Leading minds: An anatomy of leadership, New York Basic Books, pp. 150-167

•

Goleman, Daniel; Boyatzis, Richard; McKee, Annie (2002) Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence. Harvard Business School Press, pp. 240-260

•

Chiavenato, Idalberto (2009) Comportamiento Organizacional: La dinámica del éxito en las organizaciones, Mc Graw Hill pp. 335-400

•

Smart, Geoff; Street, Randy (2008) WHO: The A method for hiring, Ballentine Books, pp. 100-200

•

Smart, Bradfort (2015) Topgrading, 3rd Edition: The Proven Hiring and Promoting Method That Turbocharges Company Performance pp. Chapter one

•

Tendencias Globales en Capital Humano (2016), Deloitte University Press, pp. 27-70

•

Becoming irresistible: A new model for employee engagement (2017), Deloitte University Press, Article

•

Talent Management: Cómo retener a los mejores (2017) FORBES México, Artículo.

106

Educación Continua – U4O Centro de Competitividad Internacional ITESM - Campus Ciudad Juárez