Diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital en Candelaria

Diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital en Candelaria ___

Plan de Acción Local de Implementación de la Agenda Urbana en el T.M. de Candelaria

E02.- INFORME DIAGNÓSTICO FINAL 01.- Introducción 02.- Contexto 03.- Diagnóstico 04.- Propuesta Anexo 01 Entrevistas Anexo 02 Encuestas Anexo 03 Manual de OSLO

Documento elaborado por

AGENDA URBANA CANDELARIA

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

El presente documento contiene el diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital de CANDELARIA que constituye el segundo entregable del contrato suscrito por ABTEMAS con el Ayuntamiento de CANDELARIA en el marco de la AGENDA URBANA.

Para que así conste firmamos en Santiago de Compostela a 31/05/2022

Dalia Alende Ferrín en representación de ABTEMAS SL.

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Plan de Acción Local de Implementación de la Agenda Urbana en el T.M. de Candelaria

E02.- INFORME DIAGNÓSTICO FINAL 1 Introducción

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

Contenido Introducción .............................................................................................................................................................................3 [01]

Objetivos ....................................................................................................................................................................................................... 3

[02]

Contenidos del diagnóstico ..........................................................................................................................................................4

E02.01.- Introducción

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Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

Introducción Vivir en la era de la información y el conocimiento no nos hace más conscientes del potencial que presentan las herramientas digitales para la toma de decisiones en un contexto o lugar determinados.

En el momento de plantear una actuación sobre el territorio, ésta será más adecuada, cuanto mejor sean los datos y más apropiada y apropiable sea la información.

Con esta iniciativa se debe facilitar a las personas de Candelaria la posibilidad de actuar, e iniciar cualquier trámite de forma consciente, en la búsqueda de la respuesta más adecuada a las preguntas básicas que cualquier persona o entidad se puedan hacer sobre un determinado lugar.

Estas preguntas, son el qué, dónde y cómo desarrollamos las actividades y cómo hacemos las cosas de forma viable y sostenible en el tiempo. Cuestiones como ¿Dónde habitar? ¿Qué servicios recibimos y necesitamos y dónde se encuentran? ¿Cómo, dónde y en qué desarrollamos nuestra actividad económica y productiva? O ¿dónde y a qué infraestructuras tenemos acceso? Todo ello, atendiendo siempre al soporte natural, al medioambiente y a los condicionantes derivados de la actual crisis.

El desarrollo de la Agenda Urbana implica el despliegue de un Plan de Seguimiento, un sistema de indicadores, y evaluación para permitir conocer en qué medida y con qué consecuencias se está evolucionando en su desarrollo económico, social y ambiental. Con dicho sistema de indicadores se dotará a la sociedad y administración de la capacidad de actuar con agilidad y certeza en la toma de decisiones, para dar respuesta a todas las preguntas anteriormente planteadas.

Llegado este momento, conviene recordar que todo lo expuesto debe estar sometido a las capacidades de los sistemas e infraestructuras tecnológicas municipales, así como de los métodos en la gestión de la información por parte del personal de la administración. En este sentido debe tomarse este documento como un diagnóstico y estudio de potencialidades elaborado con la intención de actuar como facilitador en el complejo proceso de innovar en la administración pública y, sin renunciar a la solidez de las estructuras públicas inducir metodologías ágiles en la gestión diaria y en los complejos procesos de tramitación y autorización administrativa. Procesos que se ven condicionados por la superposición y contraposición de normativas sectoriales de toda índole y naturaleza sobre cada punto del territorio.

Esta consultoría se ha aproximado a los diferentes sistemas y pretende arrojar luz sobre la información que en su caso se demandase, indicando y orientando los modelos de datos y gestión necesarios para sistematizar y potenciar su aplicación en el reto de alcanzar una mayor comprensión de las dinámicas territoriales y fomentar la capacidad de hacer visible lo invisible.

[01]

Objetivos

La transición digital de la gestión municipal en Candelaria es una realidad desde hace años, no obstante, se ha de entender que es susceptible de ser optimizada profundizando en determinados aspectos de mejora. estos aspectos comprenderían tres líneas principales de abordaje o caractéres.

• • •

Carácter operativo: es decir la revisión y enriquecimiento de los procesos de recogida de información en los expedientes municipales; Carácter cultural: la formación de técnicos municipales en las técnicas de gestión y análisis de datos; Carácter funcional: la orientación en la transformación digital de los servicios públicos prestados para la mejora del servicio.

Además, con estos contenidos, el diagnóstico y análisis de potencialidades permitiría aproximar a Candelaria al cumplimiento de los objetivos establecidos en su estrategia. Concretamente en la búsqueda de la productividad local, generación de empleo y la dinamización y la diversificación de la actividad económica (7.1); favorecer la sociedad del conocimiento y avanzar hacia el desarrollo de las ciudades inteligentes (9.1); fomentar la Administración electrónica y reducir la brecha digital (9.2); asegurar la participación ciudadana, la transparencia y favorecer la gobernanza multinivel (10.2) e impulsar la capacitación local y mejorar la financiación (10.3).

E02.01.- Introducción

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Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

[02] Contenidos del diagnóstico En este sentido se manifiesta la necesidad de hacer un diagnóstico de la situación actual del ayuntamiento alineada con estos tres aspectos y diseñar una hoja de ruta que permita su correcto desarrollo y posterior implementación. Para ello se propone llevar a cabo un diagnóstico con los siguientes contenidos: 1.- Esfera operativa. Informe sobre la gobernanza del dato. Este informe contendrá un diagnóstico de la situación actual en relación con cuatro aspectos esenciales de la gobernanza del dato, además tratará de establecer para cada uno de ellos una matriz DAFO y las acciones necesarias para potenciar o resolver las cuestiones detectadas, tratará los siguientes aspectos: a. Acceso a la información: para desarrollar los componentes técnicos para que los ciudadanos puedan acceder a datos y servicios geoespaciales a través de Internet, trabajando en la administración pública, el sector privado y la comunidad académica. b. Datos únicos y confiables: que permita proporcionar conjuntos de datos geoespaciales de uso general necesarios para el análisis, lo que permite a los usuarios y agencias agregar valor, desarrollar aplicaciones y crear bases de datos geoespaciales más detalladas. c. Gestión del flujo de datos: para dar soporte de aplicaciones que permitan la integración de los datos geográficos desde su captura hasta su distribución, pasando por la edición, análisis y modelización. d. Interoperabilidad: definir normas que simplifiquen el acceso, mejoren la calidad de los datos e integración, y alienten el desarrollo comercial de la tecnología internacionalmente compatible.

2.- Esfera cultural. Capacitación y formación para el diálogo efectivo. Este informe contendrá un diagnóstico de la situación actual en la esfera cultural, relacionadas con la capacitación y formación de las personas para establecer un diálogo efectivo, entre la ciudadanía y la administración, sustentado en la gobernanza del dato. Es fundamental para generar el retorno social de la inversión en innovación y tecnología de la administración se centrará en dos líneas de trabajo: a.

b.

Definición de acciones para la Formación y Capacitación que permita preparar de forma efectiva a las personas y colectivos en el manejo y comprensión de los datos e información. Es paso imprescindible para la generación de sinergias en los procesos de gobernanza abierta y participación corresponsable en la gestión dinámica del territorio.

Identificación de sinergias de Participación y corresponsabilidad. Análisis de la estructura municipal y del modelo organizativo para la identificación de sinergias y acuerdos de colaboración entre los diferentes departamentos y sectores que operan en el municipio. Se propondrán posibles líneas de colaboración con la administración local, insular y estatal, así como con la industria y el mundo académico para hacer más accesibles los datos geoespaciales compartiendo nuevos desarrollos y capitalizando tecnologías emergentes.

3.- Esfera funcional. Soporte a las políticas y procesos de innovación públicos. Este informe contendrá una propuesta de líneas a seguir para la gobernanza efectiva del dato en base a las sinergias identificadas entre los departamentos y los procesos de innovación existentes. Se potenciarán propuestas para el desarrollo de iniciativas público-privadas, y actuaciones de Soporte a las políticas de gobierno: simplificar las políticas gubernamentales y armonización del acceso y uso de datos geoespaciales.

E02.01.- Introducción

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Plan de Acción Local de Implementación de la Agenda Urbana en el T.M. de Candelaria

E02.- INFORME DIAGNÓSTICO FINAL 2 Contexto

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

Contenido Introducción y antecedentes ............................................................................................................................................3 Presentación de la Agenda Urbana ...............................................................................................................................3 Liderar y Fomentar la innovación digital .....................................................................................................................3 Contextualización de Candelaria ................................................................................................................................... 5 [01]

Candelaria en el marco de los antecedentes expuestos ....................................................................................... 5

[02]

Correlación con otras líneas de trabajo de la Agenda Urbana de Candelaria ...................................... 5

[03]

Mapa de agentes e instituciones a las que se va a consultar ............................................................................. 6

E02.02. Contexto

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Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

Introducción y antecedentes Candelaria es un municipio situado al sur del área metropolitana de Santa Cruz de Tenerife, principal núcleo de población además de capital administrativa insular y provincial. En este contexto, el núcleo urbano del municipio constituye el último asentamiento con un carácter significativamente urbano en dirección al sur de la isla, siguiendo el eje que marca la principal infraestructura de comunicación en esta vertiente.

A partir del conocimiento adquirido por medio del Estudio diagnóstico para la implementación de una estrategia de mejora urbana en el término municipal de Candelaria, encargado por la corporación a una consultora externa, surge la oportunidad de presentar una candidatura con objeto de la redacción de un Plan de Acción Local de implementación de la Agenda Urbana Española, financiado por el Ministerio de Movilidad, Transportes y Agenda Urbana con el compromiso de seguir la metodología propuesta desde el propio ministerio adaptada al contexto insular de Tenerife.

El proyecto ha resultado seleccionado junto con otros dos municipios del archipiélago, representando al grupo de corporaciones con una población entre 20.000 y 50.000 habitantes. El resultado de este trabajo se considera como experiencia piloto, y servirá de referencia para el desarrollo del resto de Planes de Acción Local de los municipios situados en el rango de población descrito anteriormente.

Presentación de la Agenda Urbana La Agenda Urbana Española es un documento estratégico y no normativo que busca orientar las decisiones y políticas que afectan al medio urbano, pero por extensión también al conjunto del territorio, con el objetivo de servir de palanca para acelerar la consecución de los ODS. La AUE se fundamenta en la tradición de ocupación del territorio española, basada en la compacidad, la mezcla de usos y el espacio público como catalizador de las relaciones sociales, económicas y culturales de los ciudadanos.

Según los propios documentos de difusión de la Agenda Urbana Española, esta propone una nueva manera de pensar los pueblos y ciudades del territorio español encaminada a un nuevo modelo urbano centrado en las personas.

La Agenda Urbana Española se plantea como una hoja de ruta basada en acciones con unos objetivos definidos a corto, medio y largo plazo como estrategia urbana, con la intención de que sirva como guía de transformación del modelo urbano en aquellos aspectos en los que a partir del análisis se detecten carencias. Y por tanto espacios de oportunidad y mejora.

Liderar y Fomentar la innovación digital El estudio propuesto profundiza en la línea de acción que trata la innovación y digitalización en el municipio de Candelaria, estudiando la situación actual poniendo un especial énfasis en los servicios prestados por la corporación municipal a la ciudadanía por considerarlos la base sobre la que se debe sustentar el proceso de alfabetización digital de la población, y por suponer una fuente de datos que deberían alimentar los procesos de innovación al servicio del interés público.

Con el abordaje de esta línea de actuación se intenta dar respuesta al objetivo principal definido en el OBJETIVO ESTRATÉGICO 9. LIDERAR Y FOMENTAR LA INNOVACIÓN DIGITAL, incidiendo espedíficamente en los siguientes objetivos específicos: Objetivo Específico 9.1. Favorecer la sociedad del conocimiento y avanzar hacia el desarrollo de las ciudades inteligentes (smart cities).

•

Adoptar medidas a través de planes o estrategias que favorezcan la incorporación de las nuevas tecnologías del conocimiento (Big data y Data Mining, Inteligencia Artificial) en la

E02.02. Contexto

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Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

• •

gestión urbana para avanzar en un modelo urbano inteligente. También deberían establecerse estrategias que avancen en un modelo de territorios inteligentes.

Impulsar la digitalización de las ciudades y de los servicios urbanos mediante modelos eficientes y sostenibles basados en plataformas digitales de gestión inteligente.

Impulsar las tecnologías limpias en los procesos de información y de comunicación y en los sistemas inteligentes de transporte, así como en la gestión eficiente y sostenible de los recursos de la ciudad (energía, agua, residuos y medio ambiente urbano).

Objetivo Específico 9.2. Fomentar la Administración electrónica y reducir la brecha digital.

•

•

• • • • •

Fomentar el gobierno abierto y transparente (portales open data) que se apoya en la tecnología para conseguir calidad y eficiencia en sus servicios y actividades, y para incentivar la participación ciudadana en los procesos de decisión que afectan a la ciudad.

Promover la existencia de portales abiertos de información en los que se pueda acceder a datos en bruto y no manipulados, con los que posteriormente poder trabajar con garantía de certeza que favorezca, además, el intercambio de información entre las ciudades.

Establecer mecanismos y estrategias de jerarquización y homogeneización de la información de manera que sea comparable en el espacio y en el tiempo y accesible para todos.

Aumentar los servicios de administración electrónica facilitando los procedimientos administrativos a ciudadanos y empresas.

Adoptar medidas de innovación tecnológica con aplicaciones que acerquen al ciudadano a los servicios públicos. También está relacionada con el vehículo eléctrico y el autónomo.

Disponer de estrategias de alfabetización digital de colectivos vulnerables (desempleados de larga duración, personas mayores, etc.) con el fin de reducir la brecha digital.

Mejorar la formación especializada en estas materias, tanto por parte de los empleados públicos como de la sociedad en general.

Los objetivos principales se complementarán con el abordaje del objetivo estratégico 7. IMPULSAR Y FAVORECER LA ECONOMÍA URBANA y 10. MEJORAR LOS INSTRUMENTOS DE INTERVENCIÓN Y LA GOBERNANZA, a través de los siguientes objetivos específicos: Objetivo Específico 7.1. Buscar la productividad local, la generación de empleo y la dinamización y la diversificación de la actividad económica.

• •

Crear bases estadísticas municipales que permitan a las ciudades tener un mejor conocimiento de las dinámicas económicas locales.

Conseguir una estrategia de estandarización en los datos que consiga un acceso real y efectivo a la información que pueda ser relevante para los ciudadanos. Ello significa jerarquizar los datos de manera homogénea para que puedan cruzarse en sus respectivos niveles (nacional, autonómico y local) en el espacio y en el tiempo.

Objetivo Específico 10.2. Asegurar la participación ciudadana, la transparencia y favorecer la gobernanza multinivel.

•

•

Elaborar mapas de información de la ciudad que permitan cruzar los datos de todos los servicios ofrecidos para que, a través de su análisis, se puedan introducir mejoras e identificar patrones.

Crear bases estadísticas municipales que permitan a las ciudades tener un mejor conocimiento de las dinámicas económicas locales.

Objetivo Específico 10.3. Impulsar la capacitación local y mejorar la financiación.

• •

Resolver los déficits de recursos técnicos y humanos de las Administraciones encargadas de implementar la Agenda 2030 y la Agenda Urbana.

Fomentar los cursos y programas de formación relacionados con las temáticas nacionales e internacionales que engloban las agendas urbanas, para los técnicos responsables, en las Administraciones Públicas, de llevar a cabo su implementación.

E02.02. Contexto

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Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

A partir de las situaciones expuestas en el estudio diagnóstico realizado, y de algunas dificultades detectadas en el proceso de obtención de los datos necesarios para la elaboración del mismo, se estima necesario indagar en la posibilidad de introducir mejoras en los procesos administrativos de recolección y sistematización de los datos. Con este objetivo se propone un Estudio Complementario sobre Innovación y Digitalización que abunde en los siguientes aspectos: • •

Revisión y enriquecimiento de los procesos de recogida de información en los expedientes municipales.

Formación de técnicos municipales en las técnicas de gestión y análisis de datos.

Todos los pasos a dar en esta línea de acción deben contar con la participación de los técnicos municipales responsables de la planificación de los servicios mencionados.

Además de esto es imprescindible tener en cuenta la experiencia de usuario del ciudadano que accede a la plataforma digital municipal para garantizar una correcta comprensión de los procesos administrativos ofrecidos.

Contextualización de Candelaria [01]

Candelaria en el marco de los antecedentes expuestos

En el momento actual se están desarrollando, de manera simultánea y coordinada, la redacción de las diferentes líneas de acción propuestas a partir de las conclusiones del diagnóstico técnico anteriormente citado, que a su vez deben ser validadas en diferentes procesos de diagnóstico participado. Estos procesos participados se ciñen a ámbitos de actuación según los agentes intervinientes pertenezcan a la esfera ciudadana, técnica, administrativa, política o colectivos más o menos institucionalizados.

El Estudio Diagnóstico propone siete líneas de acción específicas articuladas por medio de los procesos participativos y un plan de comunicación para la difusión de eventos y contenidos.

Líneas de actuación del Plan de Acción Local de la Agenda Urbana Española en Candelaria: 1.

Renaturalización: busca la mejora de la calidad ambiental del espacio público urbano, periurbano y rural por medio de intervenciones basadas en criterios paisajísticos y medioambientales.

2.

Ciclo del agua: propone sistemas de regeneración de las aguas residuales que reduzcan la inversión energética y en el trazado de infraestructuras.

3.

Autoabastecimiento energético: estudia las condiciones de reducción del consumo energético y potencialidades de implementación en el municipio de sistemas de producción energética limpia

4.

Gestión de residuos: propone alternativas de implementación de sistema de gestión y aprovechamiento de los residuos sólidos adaptadas a las diferentes tipologías de asentamientos urbanos

5.

Acceso a la vivienda y nuevos modelos de convivencia: estudio de las condiciones de acceso a la vivienda en el municipio por zonas, tanto en régimen de alquiler como de compra y alternativas al modelo convencional de núcleo familiar.

6.

Movilidad: potencialidades municipales para la implementación de infraestructuras de movilidad activa.

7.

Innovación y digitalización: estudio de potencialidades de mejora de los servicios municipales basados en el análisis de procesos y datos, y su disposición para el uso en plataformas open data.

[02] Correlación con otras líneas de trabajo de la Agenda Urbana de Candelaria Tener a disposición bases de datos convenientemente sistematizadas se estima que podría incidir por lo menos en aquellas líneas de acción que más directamente se encuentran relacionadas con un uso E02.02. Contexto

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Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

eficiente de los recursos, como son la gestión del ciclo integral del agua, la gestión de residuos, y la implementación de medidas de ahorro energético.

De la misma manera la disponibilidad de repositorios de bases de datos comunes y abiertas a todos los departamentos de la administración facilitaría el análisis y la toma de decisiones en las diferentes áreas a partir del conocimiento compartido de las diversas casuísticas. Esta situación permitiría un mejor abordaje de problemáticas tan importantes como el acceso a la vivienda, la asignación de funciones y servicios a patrimonio público del suelo, o la gestión de la movilidad y servicios de transporte.

[03] Mapa de agentes e instituciones a las que se va a consultar Para realizar el diagnóstico se ha compuesto el siguiente mapa de actores dentro del organigrama técnico y político de la corporación municipal: Nombre

ÁREA

Cecilia Otazo

Concejalía de Medio Ambiente y Agenda urbana

Mónica Castellano

Servicios Sociales

Ana Herrera

Servicios Sociales

Amelia Rodríguez (???)

Servicios Sociales

Nayra Guzmán

Urbanismo

Eleazar Portugués

Urbanismo

Javier González

Obras y servicios

Daniel Espejo

Obras y Servicios

José Domingo Ramos

Informática

María Teresa Freijido

Archivo

Jaime

Agencia de Desarrollo Local

María Cristina Díaz Rodríguez

Agencia de Desarrollo Local

Samuel País

Medioambiente

Alicia Torres

Patrimonio público del suelo

E02.02. Contexto

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Diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital en Candelaria ___

Plan de Acción Local de Implementación de la Agenda Urbana en el T.M. de Candelaria

E02.- INFORME DIAGNÓSTICO FINAL 03. Diagnóstico

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

Contenido

Contenido ..................................................................................................................................................................................2 Introducción .............................................................................................................................................................................3 Análisis de la encuesta .........................................................................................................................................................3 [01] Objetivo Específico 9.1 Favorecer la sociedad del conocimiento y avanzar hacia el desarrollo de ciudades inteligentes (Smart Cities) ....................................................................................................... 3 [01.1] Indicador 9.1.1 ¿Se dispone de un plan o estrategia local para avanzar en un modelo urbano inteligente? ............................................................................................................................................................................................................... 5 [01.2] Indicador 9.1.2 Número de usuarios que están cubiertos por un determinado servicio público Electrónico de Smart Cities...................................................................................................................................................... 5 [02] Objetivo específico 9.2 Fomentar la administración electrónica y reducir la brecha digital.

5 [03] Objetivo específico 10.2 Asegurar la participación ciudadana, la transparencia y favorecer la gobernanza multinivel ............................................................................................................................................................. 7 [04] Objetivo específico 10.3 Impulsar la capacitación local y mejorar la financiación .................... 8 [05] Objetivo específico 7.1 Búsqueda de la productividad local, generación de empleo y la dinamización y la diversificación de la actividad económica. .............................................................................. 10 Diagnóstico ............................................................................................................................................................................. 12

E02.03 Análisis y diagnóstico

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Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

Introducción En el transcurso de la redacción de este trabajo se ha mantenido contacto con el personal técnico del Consistorio en dos formatos distintos que se consideran complementarios. Por una parte, se han mantenido reuniones presenciales, tanto en grupo como individuales según la disponibilidad o afinidad en las tareas de los técnicos municipales; por otra, mediante una encuesta anónima y estandarizada que pudiese tanto sistematizar la información para su posterior análisis, como concretar determinadas cuestiones para su alineamiento con los objetivos específicos de la Agenda Urbana Española en lo que se refiere a innovación digital.

En este apartado del documento se recoge de forma resumida el diagnóstico resultado de la reflexión realizada en el marco de ambos formatos de interacción.

Análisis de la encuesta En este apartado se recoge la situación de partida relativa a cada uno de los objetivos específicos relacionados con la innovación digital sugeridos en el Estudio Diagnóstico que sirve como punto de partida para la redacción del Plan de Acción Local de implementación de la Agenda Española en Candelaria.

Los Objetivos específicos propuestos se desarrollan en una serie de acciones para las que se propone una valoración en la encuesta. Del resultado de calcular la media de estas valoraciones se deduce el orden de prioridades de ejecución de estas medidas, según el criterio de los técnicos consultados.

También se ha analizado la factibilidad de implementación de las medidas a partir del indicador “Net Promoter Score” (NPS). Este índice establece una clasificación del grado de implicación de los encuestados a partir de la calificación que aplican a las medidas propuestas. El rango de calificaciones oscila entre –100 (rechazo absoluto) y 100 (implicación absoluta); un valor menor que 50 se considera como una perspectiva de éxito dudosa en la implementación de la medida.

[01]

Objetivo Específico 9.1 Favorecer la sociedad del conocimiento y avanzar hacia el desarrollo de ciudades inteligentes (Smart Cities)

En este indicador se ha cuestionado sobre las siguientes líneas de acción al encuentro del objetivo específico de la Agenda Urbana Española 9.1. En la encuesta se les ha asignado el código numérico tal como figura a continuación: 14.1 Adoptar medidas que favorezcan la incorporación de las nuevas tecnologías del conocimiento (Big data y Data Mining, Inteligencia Artificial) en la gestión urbana.

14.2 Impulsar la digitalización de las ciudades y de los servicios urbanos mediante modelos eficientes y sostenibles basados en plataformas digitales.

14.3 Impulsar el espacio público como eje vertebrador del acceso a las nuevas tecnologías por parte del ciudadano.

14.4 Facilitar el acceso a las redes de comunicaciones móviles modificando y adaptando las ordenanzas locales a la nueva normativa estatal en la materia.

14.5 Considerar el despliegue de las comunicaciones electrónicas como un equipamiento básico de las ciudades como parte estructurante de los instrumentos de planeamiento.

14.6 Impulsar las tecnologías limpias (energía renovable y sistemas de telegestión) en los elementos de información y en los sistemas inteligentes de transporte, así como en la gestión eficiente y sostenible 14.7 Apostar por un desarrollo económico y competitivo de la ciudad basado en la innovación, la tecnología y un mejor aprovechamiento del capital social y humano.

E02.03 Análisis y diagnóstico

3

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

La priorización de las medidas resultante de las valoraciones medias realizadas indica que la cuestión a abordar con mayor urgencia con una media de 9.54 puntos sobre 10 sería la medida: 14.6 Impulsar las tecnologías limpias (energía renovable y sistemas de telegestión) en los elementos de información y en los sistemas inteligentes de transporte, así como en la gestión eficiente y sostenible.

A continuación, coinciden tres medidas con la misma valoración: 14.1 Adoptar medidas que favorezcan la incorporación de las nuevas tecnologías del conocimiento (Big data y Data Mining, Inteligencia Artificial) en la gestión urbana.

14.2 Impulsar la digitalización de las ciudades y de los servicios urbanos mediante modelos eficientes y sostenibles basados en plataformas digitales.

14.7 Apostar por un desarrollo económico y competitivo de la ciudad basado en la innovación, la tecnología y un mejor aprovechamiento del capital social y humano.

Línea de actuación

NPS

14.6

85

14.1

77

14.2

77

14.7

77

14.5

69

14.4

46

14.3

38

Del análisis del grado de implicación de los encuestados en la implementación de las medidas de este objetivo estratégico se deduce que las que mayor perspectiva de éxito acumulan coinciden con la priorización de las valoraciones medias, por lo que sería factible dar pasos que vayan al encuentro de los objetivos planteados.

Sin embargo, se detecta poca viabilidad en la implementación de las medidas “14.4 Facilitar el acceso a las redes de comunicaciones móviles modificando y adaptando las ordenanzas locales a la nueva normativa estatal en la materia”; y “14.3. Impulsar el espacio público como eje vertebrador del acceso a las nuevas tecnologías por parte del ciudadano”. Este último caso resulta cuanto menos paradójico, pues en la encuesta realizada se apunta como solución Smart City ya implementada la distribución de dispositivos de conexión inalámbrica (wi-fi) a internet en el espacio público.

E02.03 Análisis y diagnóstico

4

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

[01.1]

Indicador 9.1.1 ¿Se dispone de un plan o estrategia local para avanzar en un modelo urbano inteligente?

De las entrevistas mantenidas y las respuestas recabadas en la encuesta no parece existir una estrategia local para avanzar en un modelo urbano inteligente. Ante la pregunta de si hay algún servicio de ciudad inteligente en su departamento o área, tan sólo el 23% de las respuestas recibidas afirma conocerla. Este desconocimiento puede deberse a la inexistencia de dichos servicios o a la falta de difusión de estos entre el personal público.

A lo largo de las entrevistas se ha señalado al menos una iniciativa anterior de modernización y mejora de los servicios municipales a través de la formación del personal propio, pero los resultados no se han estimado satisfactorios, sea por la falta decisión o por falta de capacidad de la implementación final.

[01.2]

Indicador 9.1.2 Número de usuarios que están cubiertos por un determinado servicio público Electrónico de Smart Cities

De las respuestas obtenidas mediante la encuesta se deduce que no hay un grupo significativo de habitantes cubiertos por un servicio público electrónico más allá del portal municipal.

Se apunta a la cobertura gratuita de red inalámbrica de datos (wi-fi) pero no se han facilitado para este estudio los puntos de conexión para poder analizar el porcentaje de población cubierta.

[02] Objetivo específico 9.2 Fomentar la administración electrónica y reducir la brecha digital.

A la hora de promover el presente objetivo estratégico se han propuesto las siguientes medidas, en consonancia con las propuestas de la Agenda Urbana Española en este apartado: 15.1 Fomentar el gobierno abierto y transparente para conseguir calidad y eficiencia en sus servicios e incentivar la participación ciudadana.

15.2 Promover la existencia de portales abiertos de información en los que se pueda acceder a datos en bruto y no manipulados.

15.3 Jerarquizar y homogeneizar la información de manera que sea comparable en el espacio y en diferentes series temporales.

15.4 Aumentar los servicios de administración electrónica facilitando los procedimientos administrativos a ciudadanos y empresas.

15.5 Adoptar medidas de innovación tecnológica con aplicaciones que acerquen al ciudadano a los servicios públicos.

15.6 Disponer de estrategias de alfabetización digital de colectivos vulnerables con el fin de reducir la brecha digital.

15.7 Mejorar la formación especializada en estas materias

E02.03 Análisis y diagnóstico

5

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

El 90% de los encuestados valora este objetivo con una respuesta afirmativa. Y dentro del grupo de objetivos específicos de la Agenda Urbana en lo que se refiere a innovación digital es el que alcanza una valoración media más alta con 9.30 puntos sobre 10 posibles.

El orden de priorización que se deduce de las valoraciones aportadas por el personal del consistorio revela que se consideran prioritarias con una valoración media de 9.67 las siguientes acciones: 15.4 Aumentar los servicios de administración electrónica facilitando los procedimientos administrativos a ciudadanos y empresas.

15.5 Adoptar medidas de innovación tecnológica con aplicaciones que acerquen al ciudadano a los servicios públicos.

En tercer lugar, se situaría la acción 15.7 destinada a Mejorar la formación especializada en estas materias, con una valoración media de 9.22 puntos sobre 10 posibles.

Línea de actuación

NPS

15.4

100

15.5

100

15.7

89

15.3

78

15.1

67

15.2

67

15.6

56

El análisis de los resultados NPS, indican un alto grado de compromiso con la implementación de las medidas propuestas en este objetivo estratégico, siendo coincidente el grado de implicación con las valoraciones medias aportadas por los encuestados.

Tanto la medida “15.4. Aumentar los servicios de administración electrónica facilitando los procedimientos administrativos a ciudadanos y empresas.” como la “15.5 Adoptar medidas de innovación tecnológica con aplicaciones que acerquen al ciudadano a los servicios públicos.” alcanzan el grado absoluto de consenso y aceptación entre el personal del consistorio que ha accedido a responder la encuesta, por lo que se estima que podrían ser medidas a tener en cuenta en los primeros proyectos de mejora de la innovación en el ámbito de la administración local.

Cabe destacar que la medida “15.6 Disponer de estrategias de alfabetización digital de colectivos vulnerables con el fin de reducir la brecha digital.” muestra un grado de implicación bajo que la acerca

E02.03 Análisis y diagnóstico

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Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

peligrosamente a la desafección por lo que quizás convendría estudiar fórmulas para incentivar su crecimiento desde la conciencia del cambio entre el personal municipal

[03] Objetivo específico 10.2 Asegurar la participación ciudadana, la transparencia y favorecer la gobernanza multinivel En lo que se refiere a la apertura de participación de la ciudadanía en los procesos de administración pública, la rendición de cuentas y la transversalidad entre administraciones, se ha propuesto las siguientes medidas alineadas con los objetivos de la Agenda Urbana Española: 17.1 Fortalecer los mecanismos e instituciones jurídicas de colaboración público-privada y la coproducción de políticas públicas.

17.2 Fomentar la participación en el diseño, seguimiento y evaluación de políticas públicas, facilitando la accesibilidad a la información (mediante oficinas permanentes que faciliten la información sobre el municipio, con presencia de mediadores o agentes que mediante la aportación de conocimientos específicos pueden facilitar dichas tareas).

17.3 Impulsar los presupuestos participativos en los gobiernos locales (reformular y adaptar a la orientación del trabajo).

17.4 Elaborar guías de funcionamiento de la ciudad accesibles a través de las nuevas tecnologías.

17.5 Elaborar mapas de información de la ciudad que permitan cruzar los datos de todos los servicios ofrecidos para que, a través de su análisis, se puedan introducir mejoras e identificar patrones.

17.6 Crear bases estadísticas municipales que permitan a las ciudades tener un mejor conocimiento de las dinámicas económicas locales.

La medida que se revela como prioritaria según las valoraciones de técnicos y responsables políticos municipales resulta ser: 17.5 Elaborar mapas de información de la ciudad que permitan cruzar los datos de todos los servicios ofrecidos para que, a través de su análisis, se puedan introducir mejoras e identificar patrones.

Con una valoración media de 9.44 puntos sobre 10.

E02.03 Análisis y diagnóstico

7

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

En segundo lugar, en el orden de prioridades relativo a la disponibilidad de datos públicos, se propone: 17.6 Crear bases estadísticas municipales que permitan a las ciudades tener un mejor conocimiento de las dinámicas económicas locales.

Con una valoración media de 9.22 puntos.

Por último, en tercer lugar, con una valoración media de 8.56 puntos, se prioriza: 17.2 Fomentar la participación en el diseño, seguimiento y evaluación de políticas públicas, facilitando la accesibilidad a la información (mediante oficinas permanentes que faciliten la información sobre el municipio, con presencia de mediadores o agentes que mediante la aportación de conocimientos específicos pueden facilitar dichas tareas).

Línea de actuación

NPS

17.5

89

17.6

67

17.2

44

17.4

44

17.1

22

17.3

11

El análisis de la viabilidad y el grado de compromiso que muestra el personal del consistorio con las propuestas para este objetivo, según el índice NPS, muestra una alta probabilidad de éxito a la hora de implementar las medidas “17.5 Elaborar mapas de información de la ciudad que permitan cruzar los datos de todos los servicios ofrecidos para que, a través de su análisis, se puedan introducir mejoras e identificar patrones.”; y “17.6 Crear bases estadísticas municipales que permitan a las ciudades tener un mejor conocimiento de las dinámicas económicas locales.”, aunque esta segunda presenta un menor grado de compromiso real.

El resto de iniciativas muestra una viabilidad más dudosa, bordeando la apatía en el caso de la medida “17.1 Fortalecer los mecanismos e instituciones jurídicas de colaboración público-privada y la coproducción de políticas públicas.”, y peligrosamente cercana al rechazo en el caso de la propuesta de “17.3 Impulsar los presupuestos participativos en los gobiernos locales (reformular y adaptar a la orientación del trabajo).”, cuestión que sin duda va en sentido contrario en lo que se refiere a la implicación de la ciudadanía en el sistema de gobernanza local y la rendición de cuentas por parte de las administraciones y responsable públicos.

[04] Objetivo específico 10.3 Impulsar la capacitación local y mejorar la financiación Para el abordaje de la mejora de la capacitación local y la financiación se han propuesto las siguientes medidas: 18.1 Garantizar el adecuado conocimiento de todos los programas y líneas de ayudas públicas existentes al servicio de los objetivos de la Agenda Urbana Española. Especialmente entre los técnicos municipales 18.2 Vincular la obtención de financiación pública al cumplimiento del marco estratégico previsto en la Agenda Urbana y a la elaboración del correspondiente Plan de acción que conlleve un diagnóstico participado 18.3 Mejorar la financiación de las políticas y los servicios que necesariamente se deben prestar.

18.4 Fomentar la transparencia y los datos abiertos en la planificación y en la gestión de los asuntos públicos, así como la rendición de cuentas de la actuación pública.

E02.03 Análisis y diagnóstico

8

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

18.5 Relacionar los presupuestos municipales con el cumplimiento de los objetivos de la Agenda.

18.6 Resolver los déficits de recursos técnicos y humanos de las Administraciones encargadas de implementar la Agenda 2030 y la Agenda Urbana.

18.7 Fomentar e impulsar la investigación urbana y urbanística.

18.8 Fomentar los cursos y programas de formación relacionados con las temáticas nacionales e internacionales que engloban las agendas urbanas, para los técnicos responsables, en las Administraciones públicas.

En relación a la valoración realizada por el personal municipal la medida que se considera más urgente, con una valoración de 9.11 puntos es 18.6 Resolver los déficits de recursos técnicos y humanos de las Administraciones encargadas de implementar la Agenda 2030 y la Agenda Urbana.

Seguida del punto: 18.4 Fomentar la transparencia y los datos abiertos en la planificación y en la gestión de los asuntos públicos, así como la rendición de cuentas de la actuación pública. con una valoración media de 8.89 puntos.

En tercer lugar, se prioriza la medida: 18.1 Garantizar el adecuado conocimiento de todos los programas y líneas de ayudas públicas existentes al servicio de los objetivos de la Agenda Urbana Española. Especialmente entre los técnicos municipales.

Línea de actuación

E02.03 Análisis y diagnóstico

NPS

18.6

78

18.4

67

18.1

44

18.8

44

18.2

44

18.3

33

18.7

33

18.5

22 9

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

Del análisis de los datos relativos al índice NPS del objetivo estratégico de impulsar la capacitación local y la mejora de la financiación, se deduce una cierta falta de compromiso con este objetivo. Esta situación de no reorientarse pone en serio riesgo la implementación del propio Plan de Acción Local de la Agenda Urbana Española en Candelaria.

Las medidas que cuentan con un mayor grado de aceptación y hacen viable su implementación a la luz de los valores alcanzados en el indicador NPS son” 18.6 Resolver los déficits de recursos técnicos y humanos de las Administraciones encargadas de implementar la Agenda 2030 y la Agenda Urbana.” y “18.4 Fomentar la transparencia y los datos abiertos en la planificación y en la gestión de los asuntos públicos, así como la rendición de cuentas de la actuación pública.”, que sin llegar a valores de compromiso extraordinarios muestran implicación por parte de los técnicos.

Sin embargo, el resto de medidas no arrojan valores de consenso lo suficientemente altos para garantizar el compromiso de implementación entre los técnicos municipales ni los responsables públicos que han respondido a la encuesta.

Llama especialmente la atención el caso de la medida “18.5 Relacionar los presupuestos municipales con el cumplimiento de los objetivos de la Agenda”, pues resulta contradictorio promover una estrategia de desarrollo sostenible en el municipio cuando no existe vinculación y compromiso con su soporte presupuestario.

[05] Objetivo específico 7.1 Búsqueda de la productividad local, generación de empleo y la dinamización y la diversificación de la actividad económica.

En lo que se refiere al objetivo estratégico 7.1 se han propuesto las siguientes medidas para su valoración: 16.1 Adelantar medidas que tengan en cuenta la pérdida de empleos previsible por la robotización y la generalización del comercio electrónico.

16.2 Fomentar la innovación, el uso de las nuevas tecnologías y el conocimiento para lograr una actividad económica competitiva y una mayor oferta de empleo.

16.3 Fomentar el acceso a nuevos modos de consumo, el comercio electrónico y aprovechar las ventajas de la economía circular.

16.4 Prever y fomentar espacios de trabajo flexibles (coworking) en el centro de las ciudades por su capacidad de atraer y retener talento generando espacios de intercambio de conocimiento.

16.5 Crear bases estadísticas municipales que permitan a las ciudades tener un mejor conocimiento de las dinámicas económicas locales.

16.6 Conseguir una estrategia de estandarización en los datos que consiga un acceso real y efectivo a la información que pueda ser relevante para los ciudadanos.

E02.03 Análisis y diagnóstico

10

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

La priorización de las medidas, según las valoraciones medias aportadas, resulta de la siguiente manera: 16.5 Crear bases estadísticas municipales que permitan a las ciudades tener un mejor conocimiento de las dinámicas económicas locales.

16.3 Fomentar el acceso a nuevos modos de consumo, el comercio electrónico y aprovechar las ventajas de la economía circular.

Ambas medidas con una valoración de 9.10 puntos sobre 10.

En segundo lugar, se valoraría promover la siguiente línea de acción: 16.2 Fomentar la innovación, el uso de las nuevas tecnologías y el conocimiento para lograr una actividad económica competitiva y una mayor oferta de empleo.

Por último, se propone: 16.4 Prever y fomentar espacios de trabajo flexibles (coworking) en el centro de las ciudades por su capacidad de atraer y retener talento generando espacios de intercambio de conocimiento.

Línea de actuación

NPS 16.3

70

16.5

67

16.2

60

16.4

60

16.5

60

16.1

40

El análisis de los indicadores de viabilidad de implementación, sin llegar a cotas de compromiso muy altas resulta medianamente favorable. Sobre todo a la medida “16.3 Fomentar el acceso a nuevos modos de consumo, el comercio electrónico y aprovechar las ventajas de la economía circular.”, que por poco margen muestra un grado superior de implicación por parte del cuerpo del consistorio que la línea de actuación “16.5 Crear bases estadísticas municipales que permitan a las ciudades tener un mejor conocimiento de las dinámicas económicas locales.”, ambas con la misma valoración media, como vimos anteriormente.

E02.03 Análisis y diagnóstico

11

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

La medida que presenta un menor grado de compromiso, estando por debajo del umbral de afección que se considera necesario para garantizar cierto éxito, consiste en “16.1 Adelantar medidas que tengan en cuenta la pérdida de empleos previsible por la robotización y la generalización del comercio electrónico.”

Diagnóstico Realizando una evaluación global de las valoraciones aportadas en cada uno de los objetivos específicos a través de índice NPS podemos detectar que el objetivo más alcanzable en su integridad por encontrar un mayor grado de aceptación sería el objetivo específico “9.2 Fomentar la administración electrónica y reducir la brecha digital.” con un índice de viabilidad de éxito global del 79%. Este objetivo específico es también el que alcanza una mayor valoración media global con 9,30 puntos sobre 10.

Los objetivos específico “9.1 Favorecer la sociedad del conocimiento y avanzar hacia el desarrollo de ciudades inteligentes (Smart Cities)” y “7.1 Búsqueda de la productividad local, generación de empleo y la dinamización y la diversificación de la actividad económica.” Tienen un menor grado de aceptación, pero conservan posibilidades de éxito realizando una buena difusión y concienciación de la importancia de la implementación de cada una de las medidas particulares, o por lo menos del refuerzo de aquellas con menor aceptación.

Los valores que muestran los objetivos específicos “10.2 Asegurar la participación ciudadana, la transparencia y favorecer la gobernanza multinivel” y “10.3 Impulsar la capacitación local y mejorar la financiación” están por debajo del valor recomendable de un 50% para garantizar cierta viabilidad. La importancia de la implementación de estas medidas se debe reforzar entre el cuerpo técnico y los representantes públicos a fin de evitar el fracaso del proyecto.

Si bien la valoración global de la aceptación se encuentra por encima del umbral de éxito recomendable, es necesario, nuevamente insistir en la importancia de la implementación de cada una de las medidas de los objetivos específicos propuestos.

La viabilidad total del proyecto depende del grado de aceptación que encuentre entre el personal municipal, sea técnico o político. Es esencial que todos se vean reflejados en la Agenda Urbana de Candelaria como herramienta de desarrollo e implementación de un sistema más sostenible para garantizar el éxito global del proyecto, para que se convierta en una verdadera guía hacia un sistema social y ambiental más justo y equilibrado.

Objetivos

Valoración media global

NPS Global

O. Esp. 7.1

8,85

62

O. Esp. 9.1

9,02

67

O. Esp. 9.2

9,30

79

O. Esp. 10.2

8,59

49

O. Esp. 10.3

8,56

46

8,85

61

OE.9

E02.03 Análisis y diagnóstico

12

Diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital en Candelaria ___

Plan de Acción Local de Implementación de la Agenda Urbana en el T.M. de Candelaria E02.- INFORME DIAGNÓSTICO FINAL 04 Conclusiones y propuesta

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

Contenido Introducción ....................................................................................................................................................................................... 3 [01] Postulados para la innovación ........................................................................................................................................ 3 [02] Retos tecnológicos ................................................................................................................................................................. 3 [02.1] De la administración pública a la innovación abierta ...............................................................................................4 [02.2] De la gestión dinámica a gestión integrada ....................................................................................................................4 [02.3] Dispersión de los datos geográficos........................................................................................................................................4 [02.4] Dispersión de aplicaciones y servicios ................................................................................................................................... 5 [02.5] De la complejidad a la complementariedad y comprensión ............................................................................. 5 [02.6] De las IDE a las ICE ................................................................................................................................................................................ 6 [02.7] Microservicios en la Nube ................................................................................................................................................................ 7 [03] Objetivos de la PLATAFORMA ......................................................................................................................................... 7 [03.1] Objetivos generales .............................................................................................................................................................................. 7 [03.2] Principios ......................................................................................................................................................................................................8 [04] Retorno buscado .....................................................................................................................................................................8 [04.1] Dentro de la administración..........................................................................................................................................................8 [04.2] Ciudadanía (empresas y particulares) ................................................................................................................................... 9 Propuesta y visión ......................................................................................................................................................................... 10 [05] Esfera operativa relativa a la gobernanza del dato. .......................................................................................... 10 [05.1] Ciclo de vida del dato ........................................................................................................................................................................ 10 [05.2] La solución GIS Corporativa como sistema de sistemas....................................................................................... 12 [05.3] Actuaciones identificadas ............................................................................................................................................................. 14 [06] Esfera cultural identificando itinerarios formativos y de capacitación. ................................................ 14 [06.1] Desarrollo de la cultura colaborativa .................................................................................................................................... 15 [06.2] Actuaciones identificadas ............................................................................................................................................................. 17 [07] Esfera funcional. Sinergias de participación y corresponsabilidad ......................................................... 17 [07.1] Aspectos clave de la innovación ............................................................................................................................................... 18 [07.2] Modelo propuesto ............................................................................................................................................................................... 19

E02.04 Conclusiones y propuesta

2

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

Introducción Se exponen en este apartado una serie de conclusiones y medidas propuestas para actuar, estructuradas en cada una de las esferas identificadas en el diagnóstico y en relación con los Objetivos Específicos de la agenda Urbana y las respuestas recopiladas en la encuesta y conversaciones mantenidas con las personas responsables.

En las sesiones de trabajo desarrolladas, así como en las respuetas remitidas al cuestionario elaborado, han puesto de manifiesto la necesidad de avanzar garantizando la integración de los servicios y soluciones atendiendo a los principios y objetivos de la agenda urbana.

Para ello se propone la creación de una Plataforma Corporativa Municipal gestionada por una Oficina del Dato y una Comisión de Coordinación de Servicios.

[01]

Postulados para la innovación

Esta plataforma y comisión han de entender la innovación en base a los siguientes postulados: 1.

La innovación se alineará con las estrategias de desarrollo ecosocial y fomentará la colaboración público privada mediante la definición de prioridades y retos. Se definirá un Plan de Innovación con un sistema de indicadores y puntos de control en el desarrollo así cómo mecanismos para evaluar el nivel de retorno final de los proyectos y servicios desarrollados.

2. La innovación es el motor necesario para que Candelaria sea atractiva al sector industrial y empresarial y tendrá un carácter transversal.

3. Definir un ciclo de innovación que cierre la cadena de valor, indicará desde el principio a que servicio o proyecto se va a orientar, procurando trabajando en un ámbito de TRL elevados.

4. La innovación ha de entenderse como INVERSIÓN SOCIAL y aunque se asuma cierto riesgo su finalidad es obtener la mejora de los servicios básicos, así como ofrecer nuevos escenarios atractivos para la inversión. Es necesario reservar recursos (ppto/horas) adecuadas identificando las personas clave para liderarlos (facilitadoras).

5. Se potenciará el desarrollo de soluciones apropiables, integrables y abiertas, que aporte valor diferencial frente a otras soluciones dependientes de terceros.

6. Esas soluciones se pondrán en valor para reforzar y formar alianzas más competitivas y poder asumir su liderazgo.

7. La innovación ha de ser continua hay que anticiparse a las ventanas de oportunidad que cada vez se reducen más.

8. Se reforzarán las metodologías de desarrollo de proyectos que permitan la reingeniería y el desarrollo de la metodología AGILE. (Desing Thinking) 9. CD Será proactiva en la búsqueda de programas de financiación 10. Fomentará la Innovación abierta 11. Será proactiva en la búsqueda de programas de financiación a. b. c. d.

Crear los foros que permitan compartir el conocimiento (Open Innovation Day).

Fomentar espacios de confianza (Empresas privadas, centros de investigación, Universidad) Generación de HUB (Mentorización – cantera / win-win / definición de productos comunes y soluciones paquetizables) Alianzas estratégicas para captación de fondos que complementen la inversión propia en innovación conforme a AU y otras administraciones.

[02] Retos tecnológicos Ante estos postulados de partida, y atendiendo a las respuestas recibidas durante el proceso, se incluye esta reflexión previa derivada de los retos tecnológicos a los que nos enfrentamos. Para abordar la innovación es necesario afrontar una serie de retos tecnológicos, derivados de la velocidad de los cambios, la dispersión de los datos, y la complejidad del sistema administrativo.

E02.04 Conclusiones y propuesta

3

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

En este contexto, se identifican los siguientes RETOS que debe de afrontar dicha PLATAFORMA y las ACCIONES que se proponen en la prestación general del servicio atendiendo a las necesidades de coordinación identificadas:

RETO

De la administración pública a la innovación abierta Hacer de CANDELARIA un lugar para vivir e innovar implica garantizar la competitividad y diferenciación. Por lo que es necesario invertir en innovación de manera continua, pasando a ser considerada como una pieza vertebradora de la organización municipal de CANDELARIA.

ACCIONES

[02.1]

El Modelo de Innovación de ha de dar respuesta a los principios básicos de una organización innovadora inspirados, entre otros, en el citado Manual de Oslo: • Entender que la innovación es importante, • Que todas las personas están invitadas a innovar y saben cómo hacerlo, • Que la innovación debe fluir sin trabas ni obstáculos, • Que las personas innovadoras son apreciadas dentro de la organización Para ello a continuación se definen aspectos clave que deberá seguir CD en el desarrollo de la innovación: • Establecer un Modelo que sistematice la innovación y la alinee con los objetivos de la AU de Candelaria.

• Establecer un Modelo que fomente la participación continua en el tiempo.

• Generar un Modelo que involucre múltiples visiones y experiencias, tanto internas como externas.

• Definir una columna vertebral metodológica que capilarice, dinamice, apoye, asesore, coordine, comparta, enriquezca, difunda e impulse las ideas.

• Minimizar las barreras inhibidoras de la participación y, a la vez, implementar catalizadores de la participación.

ACCIONES

RETO

[02.2] De la gestión dinámica a gestión integrada Cuando se habla de velocidad de los cambios, en sentido abstracto y amplio, puede parecer que es un concepto de por sí inabarcable. Podríamos aceptar esta reflexión sólo al referirnos a aquellos cambios derivados de las dinámicas naturales, pero, afortunadamente, en la sociedad actual todos esos cambios, de orden tecnológico y socioeconómico ya se encuentran contemplados en el marco normativo mencionado; para los que se establecen los procedimientos, derechos y obligaciones necesarias.

Por ello se recomienda la revisión e integración secuencial de los procedimientos administrativos teniendo en consideración el marco normativo de aplicación en nuestra comunidad. Esta revisión debería tener como objeto la comprobación de qué expedientes se encuentran definidos y modelizados en los procedimientos de la administración electrónica, los que están en proceso y cuáles están pendientes.

[02.3] Dispersión de los datos geográficos

RETO

Para abordar el problema de la dispersión de los datos geográficos se debería elaborar un Plan Cartográfico de CANDELARIA, destinado a inventariar las capas de información geográfica e identificar los organismos productores de algún dato de los recogidos en dichas capas, e usuarios de la información.

En este sentido, conviene indicar que las capas de información identificadas se componen a su vez de una serie de objetos que representan elementos de la realidad. En dichos objetos es, en última instancia dónde reside la información necesaria para enriquecer la administración de CANDELARIA.

E02.04 Conclusiones y propuesta

4

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

ACCIONES

Por ello se dará especial relevancia a dicho plan, pues en él se ordenará, sistematizará y coordinarán las necesidades relativas a los datos e información geográfica, identificando áreas responsables de la producción de datos, así como de los departamentos que los utilizan y necesitan a diario para su desarrollo. Se hará un seguimiento e integración del Plan Cartográfico en especial a las necesidades que indiquen las entidades usuarias.

La coordinación con el Cabildo y la Comunidad Autónoma resulta esencial para definir las necesidades derivadas de las exigencias que, por un lado, establece la directiva INSPIRE y, por otro, de las identificadas durante el proceso de elaboración del Plan Esta actuación podría contar con la creación de una Oficina del Dato Geográfico para la gestión de los datos y metadatos que los caracterizan y estructuran.

RETO

[02.4] Dispersión de aplicaciones y servicios Dispersión en aplicaciones y servicios, aunque pase más desapercibida. Una dispersión derivada del uso no corporativo de los SIG en los puestos más operativos del ayuntamiento de CANDELARIA.

ACCIONES

Se recomienda: Evaluar un listado de todas las aplicaciones y despliegues de visores existentes en el ecosistema de CANDELARIA Analizar el nivel de uso y acceso de esta y mantener un registro e inventario de forma que se conozcan. Posible solución mediante un HUB. Profundizar en el nivel de madurez y las tecnologías que han incorporado, con especial atención a proyectos del Cabildo, la Comunidad Autónoma y el Estado.

[02.5] De la complejidad a la complementariedad y comprensión La complejidad del sistema es tanto administrativa como técnica, lo que implica la necesidad de establecer modelos de datos y uso que los hagan más accesibles y comprensiblse, para poder integrarlos en las gestiones que cada día hacen, tanto la administración como la ciudadanía.

RETO

En este ámbito hay que prestar especial atención a la directiva INSPIRE y sus estándares en la definición de los modelos. Un sistema que busca la integridad de los datos, pero sobre todo la interoperabilidad de los objetos definidos, y obliga a que cada organismo productor de la información se responsabilice de definir su modelo conforme a los requerimientos recogidos en la citada directiva.

En la Comunidad de Canarias se identifican algunas iniciativas destacando entre otras la de Sistematización de Planeamiento mencionada por la responsable del área de urbanismo (https://www.idecanarias.es/documentacion/sistematizacion-planeamiento).

E02.04 Conclusiones y propuesta

5

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

ACCIONES

Integrar en los modelos de datos el enfoque de la técnica de grafos del conocimiento, para dotarle de la capacidad de extraer y comprender los objetos de forma individual y en su conjunto, presentando y avanzando el sistema de relaciones y flujos de información que se producen entre ellos, fruto de la gestión diaria.

Es la última de las piezas necesarias para innovar desde las Infraestructuras de Datos Espaciales ya maduras hasta las plataformas de conocimiento que permitan la gestión integrada e incorporación de los procedimientos administrativos.

En este sentido conviene desarrollar un plan de formación en la esfera cultural y alineada con la necesidad de la gobernanza del dato.

[02.6] De las IDE a las ICE La evolución de las corrientes científicas en materia de información geográfica nos muestra, a su vez, la particular evolución del sector geoespacial en la última década. Esta evolución ha significado la aparición y/o el desarrollo de nuevas técnicas que permiten explotar la información geográfica, así como relacionarla con otro tipo de información -alfanumérica, estadística, etc. La previsión en el horizonte más cercano (5 años) indica que las tecnologías emergentes (la web semántica, el Internet de las cosas, el Big Data, las Smart Cities el blockchain, etc.) y las necesidades de los usuarios (datos 3D, objetos en movimiento, modelos basados en eventos, etc.) impulsarán la evolución o transformación de las Infraestructuras de Datos Espaciales en Infraestructuras de datos basada en el conocimiento espacial (ICE).

RETO

Las ICE son un salto hacia delante. Un paso más allá de las tradicionales IDE para poder generar, compartir, conservar, distribuir y utilizar conocimiento espacial (no solo datos o información de forma estanca) de manera automática.

El objetivo es relacionar el conocimiento espacial para favorecer los trabajos que realiza la propia Administración, así como permitir el desarrollo de la emergente economía digital y la aparición de ciudadanos bien equipados y conscientes de la importancia de lo geográfico.

Poner en marcha un grupo de trabajo específico para promover líneas de investigación y de financiación de compra pública innovadora (CPI) ya experimentada en otros territorios de España

ACCIONES

La transición requiere de innovación tecnológica y asumir ciertos riesgos para reaprovechar la potencia de las tecnologías emergentes y satisfacer las necesidades de la Administración Pública y de cualquier usuario de la componente social de CANDELARIA. Las ICE se definen de forma purista como una red de datos, conocimiento, TIC, experiencia y políticas que ayudan a las organizaciones y a las personas, de forma individual o colectiva, a integrar conocimiento espacial en la toma de decisiones cotidianas y en la resolución de problemas promoviendo el retorno social del esfuerzo en modernización de la administración electrónica.

E02.04 Conclusiones y propuesta

6

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

[02.7] Microservicios en la Nube Los retos a los que se enfrentan las Administraciones demandan sistemas de información cada vez más complejos y exigentes.

RETO

Un solo sistema monolítico y cerrado no es capaz de solucionar todas las necesidades de las Administraciones. Por tanto, son necesarios sistemas de sistemas interoperables a través de APIs que permitan interconectar funcionalidad y datos a través de servicios web.

Sistemas de sensores, big data, data lakes, portales de datos abiertos, sistemas de gestión de activos… todos ellos deben colaborar e interoperar entre sí a través de una orquestación con servicios web.

ACCIONES

La mejor aproximación es la de contar con un sistema de sistemas que tengan suficiente autonomía para evolucionar y mejorar de forma independiente, pero cuyo punto de unión sea el intercambio de información a través de una nube de servicios.

Explorar con una oficina del dato y el área de informática, junto con las principales proveedoras de tecnologías, las posibles soluciones integrables en los estándares corporativos requeridos por CANDELARIA

[03] Objetivos de la PLATAFORMA La PLATAFORMA deberá apoyarse necesariamente en un SIG corporativo que estará formado por una red distribuida de bases de datos geográficos que, bajo unas normas comunes, estarán unidas por aplicaciones y protocolos para garantizar la compatibilidad e interoperabilidad de datos y servicios. La PLATAFORMA deberá contar con los componentes que garanticen que los contenidos y servicios de datos sigan esas normas comunes, para hacerlos accesibles de tal forma que puedan combinarse entre las unidades de negocio y a través de las fronteras administrativas.

Formará parte de la infraestructura de datos espaciales y estará concebida para evolucionar esta hacia una infraestructura de conocimiento del territorio.

La PLATAFORMA deberá concebirse, entre otras, con la finalidad de generar un espacio de seguridad y confianza a los gestores y productores de información geográfica de CANDELARIA, así como a las empresas y consultorías contratadas para el desarrollo de las diferentes soluciones verticales. Garantizando la integración de los servicios y soluciones atendiendo a los siguientes principios y objetivos ya enunciados:

[03.1]

Objetivos generales

12. Acceso a la información: desarrollar los componentes técnicos para que la sociedad pueda acceder a datos y servicios geoespaciales a través de Internet, trabajando en agencias locales, insulares, gobiernos provinciales y territoriales, el sector privado y la comunidad académica.

13. Datos únicos y confiables: proporcionar conjuntos de datos geoespaciales de uso general necesarios para el análisis, lo que permite a los usuarios y agencias agregar valor, desarrollar aplicaciones y crear bases de datos geoespaciales más detalladas.

14. Gestión del flujo de datos: dar soporte de aplicaciones que permitan la gestión de los datos geográficos desde su captura hasta su distribución, pasando por la edición, análisis y modelización.

15. Interoperabilidad: definir normas que simplifiquen el acceso, mejoren la calidad de los datos e integración, y alienten el desarrollo comercial de la tecnología internacionalmente compatible.

16. Participación: crear acuerdos de colaboración entre los gobiernos estatal, regional, provincial, supramunicipal así como con, la sociedad en general, la industria y el mundo académico para hacer más accesibles los datos geoespaciales compartiendo nuevos desarrollos y capitalizando tecnologías emergentes.

E02.04 Conclusiones y propuesta

7

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

17. Soporte a las políticas de gobierno: simplificar las políticas gubernamentales y armonización del acceso y uso de datos geoespaciales.

[03.2] Principios Se plantea la PLATAFORMA con la finalidad de organizar y dotar de valor añadido a los procesos actuales, mediante la innovación y la mejora continua. La tecnología se debe plantear de forma íntegra, completa, ágil, flexible, escalable, interoperable y mantenible, mediante la gobernanza de los datos que han de ser accesibles, confiables, actualizados interoperables y autoritativos 1. En base a estos fundamentos se establecen los siguientes principios básicos que deberá de tener la PLATAFORMA: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

Acceso rápido y sencillo a los datos básicos, que deben ser fácilmente interpretables y utilizables por una gran variedad de usuarios, permitiendo su agregación a otros.

Reducción en los costes asociados con la duplicidad en la captura, almacenamiento y acceso de los datos, lo que permite aumentar la eficiencia y rentabilidad de la inversión basándose en el principio de "recoger una vez, usar muchas veces".

Mejora en la toma de decisiones por parte de las unidades de negocio usando los mismos datos fidedignos. Se debe evitar la utilización de diferentes versiones del mismo dato.

Reducción de la complejidad mediante el uso de datos documentados y de calidad conocida y, por tanto, de confianza determinada.

Conocimiento de la existencia de la información mediante una catalogación exhaustiva.

Responsabilidad en la producción de los datos por parte de las unidades competentes. Ninguna unidad debe producir un dato sin tener competencia sobre él.

Responsabilidad en la custodia del sistema para garantizar la integridad de los datos.

Incremento de la interoperabilidad con el uso generalizado de conjuntos de datos consolidados para operaciones, toma de decisiones y análisis cruzado de información entre departamentos.

Mayores niveles de innovación y competencia, resultando mejores productos y servicios disponibles para los usuarios.

[04] Retorno buscado El desarrollo de esta PLATAFORMA se hará sin perder de vista la generación de un retorno social de la inversión pública en tecnología. Este retorno se traduce en un conjunto de ventajas a todas las personas implicadas, enunciándose a continuación algunas de ellas, atendiendo al rol o rango que juega.

[04.1] Dentro de la administración • Alineamiento con la agenda urbana de Candelaria. • Coordinación con la acción de gobierno. • Transparencia y accesibilidad a los datos. • Certidumbre a la hora de tomar decisiones. • Visibilización de las acciones de gobierno. • Corresponsabilidad en el mantenimiento de los datos. • Colaboración e integración de procesos. • Evolución de la IDE y generación de indicadores. • Retorno de inversión (ROI) pública y mejora de la eficiencia del esfuerzo. • Calidad en los datos de las subdirecciones y servicios. • Conocimiento transversal de la acción de gobierno. • Optimización de flujos de trabajo y productividad, toma de decisiones. • Simplificación e integración de procedimientos. • Cuadros de mando y generación de proyecciones e ideas operacionales, centrados en las áreas sectoriales, pero con visión global y valor añadido. • Sencillez para la elaboración de informes y gestión de expedientes. • Mejora productiva, reducción de tareas repetitivas y uso de nuevas tendencias tecnológicas.

1

En el sentido de incorporar, incluir y suponer una autoridad que los gobierne y se responsabilice de ellos E02.04 Conclusiones y propuesta

8

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

[04.2] Ciudadanía (empresas y particulares) • Acceso y entendimiento de la información. • Consumo de la información en formatos requeridos. • Colaboración y participación en iniciativas. • Confianza en la información y de los datos. • Crecimiento y capacidad de obtener productos derivados. • Mejorar la oferta con servicios derivados de valor añadido.

E02.04 Conclusiones y propuesta

9

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

Propuesta y visión [05] Esfera operativa relativa a la gobernanza del dato.

Se proponía realizar un informe con un diagnóstico de la situación actual en relación con cuatro aspectos esenciales de la gobernanza del dato, con la intención de desarrollar para cada uno de ellos una matriz DAFO y las acciones necesarias para potenciar o resolver las cuestiones detectadas.

A la luz de las entrevistas mantenidas, la información recibida y las encuestas recopiladas, se concluye que CANDELARIA se encuentra en una situación germinal. Sin un sistema de información geográfico corporativo, ni una política transversal para la gobernanza del datos, se puede afirmar que es necesario abordar cada uno de los cuatro ejes de trabajo desde cero, lo que podría ser en realidad una gran ventaja.

Entender la administración como un sistema de gestión de datos, información y conocimiento supone un cambio de paradigma en la organización a todos los niveles, pasando directamente de la digitalización del territorio a la ciencia de datos. Digitalizar el territorio para generar una PLATAFORMA implica integrar los datos, información y conocimiento del territorio de una manera sistemática y dinámica. En definitiva, de generar un modelo digital, o gemelo digital del territorio que tenemos que gestionar. Alineada con la Estrategia digital de la Comisión Europea, la PLATAFORMA de CANDELARIA se ha de plantear como la evolución de un conocimiento sectorial que domina las diferentes áreas competenciales hacia la ciencia de datos integrados.

Según este planteamiento los organismos sectoriales deberán iniciar, o en su caso seguir, con el análisis y gestión de sus datos integrando las buenas prácticas derivadas de la aplicación de ciencias geoespaciales, aprovechando el desarrollo de la AU, así como las ciencias de la computación y el desarrollo del software, con el apoyo del área de informática. Tal y como se expone en el siguiente esquema.

Este triángulo conforma la red de partida para evolucionar la cartografía e información geográfica tradicional a la ciencia de datos. Ello permitirá incorporar sistemas de IA, ML, IoT y Deep Learning en todas sus dimensiones, incluidas las dimensiones espacio temporales para dar respuesta a los requerimientos de la PLATAFORMA.

[05.1]

Figura 1 Evolución del conocimiento sectorial a la ciencia de datos integrada.

Fuente: elaboración propia

Ciclo de vida del dato

El ciclo de vida del dato comprende todas las fases por las que pasan los datos procedentes de distintas fuentes, desde su producción, conforme a los modelos de datos definidos, hasta el análisis dentro de la PLATAFORMA y presentación a usuarios. En el contexto de la PLATAFORMA Inteligente de Servicios de Información Territorial, se distinguen dos tipos de datos en función de su origen: datos operativos y datos analíticos.

Los datos operativos son los datos de referencia producidos por la actividad diaria de las diferentes áreas de la administración. Esta producción es a través de aplicaciones sectoriales y sistemas transversales, así como por los Sistemas de Monitorización del Territorio como las redes de sensores, dispositivos IoT, sistemas de captura de información mediante LiDAR y fotogrametría, etc.

E02.04 Conclusiones y propuesta

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Los datos analíticos constituyen una vista agregada de los datos operativos en un instante concreto.

Estos datos son modelados para poder transformar la información permitiendo generar un conocimiento de nivel superior sobre el territorio, mejorando la capacidad de gestión, planificación, control y toma de decisiones.

No es posible entender un tipo de dato sin el otro ya del propio análisis de los datos de referencia se induce la mejora y actualización de los datos operativos de referencia. Para dar soporte a todas las fases de estos dos tipos de datos, la PLATAFORMA Inteligente de Servicios de Información Territorial deberá de resolver cada uno por separado y, a su vez, a las sinergias y mejoras que se pudieran derivar. En el siguiente esquema, con independencia de su almacenamiento y gestión de usuarios, se muestran las fases y relación existente entre el Ciclo de vida operativo y el Ciclo de vida analítico.

Figura 2 Ciclo de vida operativo y ciclo de vida analítico del dato

Ciclo de vida operativo 1.

2.

Modelizado de datos: Consiste en la definición del modelo de datos y procedimientos para su gestión e integración en sistemas más complejos, ya sean administrativos o privados.

Producción y captación de datos: producción y captación de datos conforme a los modelos o estándares definidos. En este sentido se identifican de partida tres formas diferentes relacionadas con la producción y captación de datos: a.

b.

c.

3.

Producción de la información cartográfica de referencia en la que se emplean procesos y herramientas específicas de fotogrametría, aerotriangulación y restitución digital entre otras.

Captación mediate sensores directos en tiempo real. Sus requisitos y demandas estarán directamente vinculados con la escalabilidad e intensidad con que se recopilen dichos datos.

Datos e información que se produce en las distintas áreas de la administración a través de aplicaciones sectoriales y sistemas transversales de gestión. Están directamente relacionadas con la administración electrónica.

Adquisición de datos desde las diferentes fuentes de información conforme a los modelos de intercambio que, en cada caso, se hayan definido. Este sistema permite el mantenimiento de tanto de los datos de forma distribuida entre los diferentes subsistemas, e incluso la evolución de sus modelos de datos, sin implicar un cambio drástico en el modelo de datos de la PLATAFORMA, ni en su estructura. En esta fase es importante identificar qué información y datos se necesitan, y la finalidad con la que se incorpora a la PLATAFORMA.

E02.04 Conclusiones y propuesta

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Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

4.

5.

6.

Depurado de datos adquiridos para dar su mejor integración en la PLATAFORMA. Se llevará a cabo, además un control de calidad sobre los mismos, de tal forma que permita identificar y detectar posibles errores en su origen.

Integración de datos en la estructura de la PLATAFORMA, es un paso clave y necesario para permitir que se conviertan en información Archivado y catalogación para el almacenamiento de la información junto sus metadatos, de acuerdo con un modelo ampliado de catalogación de la información.

Ciclo de vida analítico 1.

2.

3.

4.

5.

6.

Descubrimiento. Exploración de los datos a través del modelo ontológico del territorio.

Recolección y filtrado. Obtención de la información de las fuentes de datos y extracción de aquellos conjuntos de datos que resultan de interés para los análisis.

Agregación. Esta fase comprende la fusión, procesado y limpieza de datos acumulados.

Creación del modelo analítico. Creación del modelo de datos que admita patrones de acceso para la generación de conocimiento. La construcción del modelo comienza con la identificación de las relaciones entre conjuntos de información para seleccionar las variables clave y, de esta forma, encontrar patrones y tendencias en datos masivos.

Análisis. El análisis de datos comprende todo el proceso desarrollado para obtener información significativa a partir de los datos analizados.

Publicación. Explotación de los resultados de los análisis mediante herramientas avanzadas de representación de la información.

[05.2] La solución GIS Corporativa como sistema de sistemas La PLATAFORMA como sistema de registro cloud Los Sistemas de Información Geográfica almacenan información de los objetos del territorio con una componente geográfica. Gracias a la integración perfecta de sus datos y una difusión a través de diferentes aplicaciones web y móviles, se puede establecer una conexión directa entre la administración y la ciudadanía permitiendo la explotación y puesta en valor de sus datos, para convertir CANDELARIA en un Territorio gestionado cada vez de forma más inteligente.

La PLATAFORMA requiere ser capaz de trabajar con diversas fuentes de información, no sólo líneas, puntos o polígonos. La generalización del uso de imágenes de satélite, la disponibilidad de sensores LiDAR y la irrupción de los drones como método para capturar datos de alta calidad bajo demanda ha puesto la teledetección al alcance de cualquier administración.

Esta sensorización y capacidad para capturar y almacenar volúmenes extremadamente grandes de información exige que el GIS de la organización también sea capaz de procesar estos datos, tanto en tiempo real o casi real como en forma de históricos masivos. En este reto la localización ha jugado un papel fundamental para poder conocer dónde tiene lugar cada hecho del territorio. Iniciativas como los portales Open Data o las Infraestructuras de Datos Espaciales contribuyen a la gestión y comunicación de los datos. De este modo CANDELARIA podrá mejorar la comunicación de su realidad como territorio a diferentes usuarias y usuarios.

Durante muchos años, los GIS han evolucionado para proporcionar mejores herramientas de edición, y también mejores flujos de trabajo en la organización: soporte de bases de datos estándar, edición multiusuario a través de versiones, históricos, gestión de conflictos de edición, edición en campo, etcétera. La edición ha pasado de ser una tarea que requería un cliente pesado a un trabajo que puede realizarse desde una aplicación web o un cliente móvil.

E02.04 Conclusiones y propuesta

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La PLATAFORMA como sistema de análisis e inteligencia espacial El desafío que se nos presenta con estas nuevas fuentes de datos no está en capturar y almacenar los datos, sino en extraer valor de ellos. El análisis espacial y la capacidad de obtener valor añadido a partir de los datos que la administración ya tiene o está capturando es la esencia de esta propuesta.

La geografía es un excelente método para unificar datos diversos y encontrar respuestas, la ubicación es un factor común entre fuentes de datos no homogéneas, y el mapa una excelente representación para identificar patrones y tendencias en datos masivos.

Big Data, Analytics o teledetección son conceptos que no pueden estar separados del sistema GIS de la organización, que no deben plantearse como entornos separados del GIS corporativo. Deben ser capacidades de la PLATAFORMA y, por lo tanto, estar integradas en los procesos y aplicaciones de cada ámbito sectorial o de negocio.

La PLATAFORMA como sistema de colaboración y participación Si es importante que los sistemas permitan explotar los datos para extraer valor de ellos, lo es tanto o más asegurar que tal capacidad de extraer valor sirva a todo el personal de la organización por igual.

De poco servirá tener grandes capacidades analíticas si éstas están sólo al alcance de unas pocas personas o entidades; o si los resultados de los análisis no son fácilmente consumibles por otros perfiles de la organización. La explotación de los datos no es un fin en sí misma, sino un medio para tomar mejores decisiones en el gobierno del territorio.

Es necesario que existan aplicaciones ligeras que permitan a todas las personas de la organización acceder a los datos oficiales corporativos y utilizarlos para ayudarles en sus tareas y mejorar su eficiencia, y que estas aplicaciones incorporen las capacidades analíticas, sencillas o complejas, pero de una forma intuitiva y fácil de usar, adaptada al perfil del usuario que las necesita.

Con este enfoque la ciudadanía y administración ganar en capacidad de interacción y participación conjunta en la mejora de la gestión pública y social. Así, por ejemplo, un ciudadano podrá informar de la existencia de un elemento en mal estado a través de su dispositivo móvil y, posteriormente, controlar el estado de esta incidencia en cualquier momento.

Con esta capacidad se multiplica el valor de los datos, se mejora la rentabilidad de la inversión que realizamos en capturarlos y, además aumentamos la satisfacción de las personas usuarias al mejorar su experiencia de uso.

En este sentido se debe superar la definición tradicional de quienes utilizan los sistemas de información geográfica, ya no serán personas con formación específica en delineación, ingeniería, arquitectura, geografía, GIS o profesionales en tecnologías de la información.

La PLATAFORMA ha de permitir el acceso a cualquier persona de la administración y de la sociedad, asumiendo además que no se dedicará al consumo pasivo de los datos, sino que podrá interactuar con ellos, recogiendo valiosa información sobre la calidad del servicio, las incidencias en el mismo o el grado de satisfacción.

Los datos que una Administración captura y mantiene son valiosos, y la información que puede extraerse de ella lo es aún más. Que este valor llegue a todas las personas de la forma adecuada para que cada una extraiga lo que necesite de ella y soporte sus decisiones y sus tareas cotidianas no es sólo imprescindible, sino además algo técnicamente posible con una Plataforma corporativa de Localización.

Consideraciones para el área tecnológica 1.

Conocer y desarrollar las iniciativas GIS Departamentales según un Plan de acción que podría alineado con la AU.

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2.

Extender las capacidades tic de CANDELARIA con diferentes constructores, internos o externos, de aplicaciones y soluciones listas para usar.

3. Potenciar y evolucionar la web municipal hacia hacia un geoportal a modo de centro de operaciones (HUB) colaborativo con datos, capas, mapas, información y analíticas expresadas mediante cuadros de mando, u otras, dando cabida a todas las iniciativas.

4. Evolucionar el actual entorno de soluciones CAD GIS-Escritorio hacia un entorno GIS Corporativo real, que combine la infraestructura On-Premises con la potencia de un entorno híbrido para la prestación de servicios en la nube, ya sea de acceso público como privado.

5. Disponer de herramientas ágiles de comunicación de las iniciativas GIS tanto hacia el interior como hacia el exterior.

6. Combinar contenidos de la organización con contenidos disponibles en otras plataformas.

7. Optimizar los flujos de trabajo para la actualización y mantenimiento datos, integrando la gestión de expedientes administrativos, tanto en soluciones de escritorio como en servicios web y online, así como para trabajos de campo y distribuidos.

8. Estandarizar, unificar y optimizar los diferentes entornos de PRD, STG y DEV en entornos alta disponibilidad ágiles.

9. Implementar la relación bidireccional de datos y tiempo real, Big Data Analytics y Deep learning potenciando el resto de los sistemas existentes.

10. Incorporar innovaciones tecnológicas, tales como 3D & BIM & Imagery & IA en las iniciativas.

[05.3] Actuaciones identificadas 1.

Definir e identificar los mecanismos para la correcta coordinación e integración de las políticas de CANDELARIA en la Planificación de la PLATAFORMA y, en su caso plantear la puesta en marcha de una Comisión de Coordinación de servicios con un equipo dinámico transversal y tractor para llevarlo a cabo estableciendo metodologías ágiles con reuniones periódicas.

2. Establecer responsables de las áreas de Gobierno (negocio) y responsables técnicos internos como enlaces con la PLATAFORMA digital.

3. Desarrollar los grupos de trabajo específicos de forma coordinada con la Comisión de Coordinación de cartografía y GIS y el área de informática y sistemas de CANDELARIA. 4. Definir una metodología ágil de publicación y despliegue entre entornos de desarrollo, preproducción y producción.

5. Definir políticas TI para entornos GIS que favorezcan la concentración y reutilización de los datos, la información, herramientas y servicios desarrollados.

6. Definir frameworks de herramientas de análisis avanzado, con metodologías ágiles, que den cabida al Big Data Analytics, Deep Learning, IOT, GeoBIM, IA. 7. Establecer políticas transversales y líneas claras en desarrollo e innovación de soluciones ajustadas a la demanda de cada ámbito de negocio de la administración.

8. Establecer políticas publicación, acceso, creación, compartición de datos por roles derivados tanto de las competencias sectoriales ajustados a la función que cada persona juega en el ciclo de vida del dato y responsabilidad en la toma de decisiones.

9. Definir políticas de flujo de actualización y mantenimiento de datos e información.

10. Automatizar procesos operacionales e integración con otros sistemas.

[06] Esfera cultural identificando itinerarios formativos y de capacitación.

Con todo lo anterior queda claro que es necesario plantear la innovación centrada en esta PLATAFORMA para proporcionar un entorno a través del cual las usuarias y usuarios podrán acceder a los datos, a su análisis y gestión de procesos, así como a un conjunto de herramientas para resolver problemas y tomar decisiones.

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[06.1] Desarrollo de la cultura colaborativa Con el fin de maximizar el aprovechamiento de las capacidades de la PLATAFORMA se debería plantear el desarrollo de un programa formativo de carácter transdisciplinar que abarque las prácticas y fundamentos de las distintas áreas que componen la ciencia de datos: • • •

conocimiento del territorio ciencias geoespaciales ciencias de la computación.

En este aspecto, se identifican las siguientes acciones de formación a plantear para su desarrollo: 1.

2.

3.

4.

5.

Formación general al personal de la administración sobre administración electrónica y prácticas de buen gobierno.

Formación de carácter práctico centrado en el uso de: Los datos; las herramientas; la información y los recursos disponibles.

Esta formación comprenderá la formación en el uso de las herramientas colaborativas de la PLATAFORMA, el uso de servicios interoperables desde clientes web, desktop y aplicaciones móviles, así como el uso de herramientas de gestión y análisis de los datos.

Se prestará especial atención a la divulgación sobre la importancia del componente espacial, mediante la utilización de bases de Información Geográfica Corporativas, los datos abiertos y servicios de valor añadido.

Talleres de formación continua y de carácter general al sector empresarial sobre la gobernanza y corresponsabilidad, se podrán organizar de forma sectorial y deberán acompañar la puesta en marcha y publicación de nuevos servicios de la PLATAFORMA.

El objetivo de estas acciones formativas es generar una cultura abierta entre el personal de las diferentes áreas, departamentos y unidades sectoriales de la administración pública y de la sociedad en general para el funcionamiento eficaz de la PLATAFORMA. Considerando la importancia de la información territorial como herramienta dinamizadora del desarrollo económico y social y su valor añadido para actuar en la Sociedad del Conocimiento, se recomienda establecer un grupo de trabajo con el Consejo Económico y Social de Galicia para adecuar los servicios y contenidos, al objeto de que los diversos actores y agentes, cuya actividad se encuentra relacionada con la dimensión territorial, puedan trabajar de forma más eficiente y coordinada, garantizando el retorno social de la inversión realizada en el desarrollo de esta PLATAFORMA. Actividades de difusión y conocimiento La PLATAFORMA será un punto de encuentro tecnológico entre usuarios de la administración y usuarios externos a la misma, que permitirá el libre intercambio de información territorial entre todos ellos. Para lograr un uso efectivo de la misma se propone desarrollar un trabajo a dos niveles: mediante la formación en tecnologías, técnicas y metodologías geoespaciales y de gestión eficiente del trabajo, así como también, mediante una buena estrategia de comunicación que logre amplificar el trabajo desarrollado en la misma. Para poder abordar de forma integral los dos niveles, se deberá plantear la elaboración de sendos planes estratégicos de formación y comunicación.

1.

2.

El Plan Estratégico de Formación deberá enfocarse sobre las necesidades de conocimiento TIC de los usuarios, en su formación analítica geoespacial y en las diferentes metodologías de trabajo existentes, que permitirá el mejor uso de la información territorial por parte de todos los usuarios.

Será prioritario detectar cuáles son las necesidades de formación de los diferentes perfiles de usuario de la PLATAFORMA y dotarles de las aptitudes y conocimientos necesarios.

El Plan Estratégico de Comunicación tiene como objetivo principal la difusión de la información territorial almacenada en la PLATAFORMA, así como de las altas capacidades funcionales de la misma para crear contenido de valor, logrando así la mayor interacción posible entre los usuarios y la información administrada.

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Fomento de la visibilidad interna y externa de las soluciones desarrolladas y los casos de éxito Se creará un grupo de trabajo que coordinará los contenidos, tiempos y canales de difusión de casos de éxito y soluciones desarrolladas en el entorno de la PLATAFORMA. En el entorno online, cada perfil del equipo de trabajo promoverá a través de los diferentes canales de comunicación que tenga estos contenidos (redes sociales, blogs, newsletters, notas de prensa...). Para el caso de webinars o difusión por podcast, la acción deberá de quedar definida y aprobada previamente con el tiempo suficiente para su correcta preparación.

De igual forma, la asistencia a congresos, presentaciones de papers, posters, etc que tengan como origen o base la PLATAFORMA (recursos, funcionalidades, etc) deberá de ser prevista y revisada por el grupo de trabajo dentro de la estrategia de comunicación.

Presencia de la visión y el conocimiento espacial como competencia en la educación reglada Estas líneas están encaminadas a normalizar la introducción de la competencia espacial en la educación, aprovechando el potencial impulso y desarrollo que la PLATAFORMA de innovación de CANDELARIA podría traer.

El manejo cotidiano de información espacial es una constante en nuestra sociedad actual, hasta el punto, que la COMPETENCIA ESPACIAL se atisba como una, de las que, en breve, se incorporarán al perfil competencial educativo, bien como una competencia clave, bien como una derivada de la actual competencia digital ya existente. El EUROGI (Organismo europeo para la información geográfica) afirmaba en este sentido que “la información y las tecnologías basadas en la ubicación sirven como competencias centrales de la sociedad digital europea”.

Frente a esta realidad, los Sistemas de Información Geográfica se erigen en herramientas imprescindibles para procesar las ingentes bases de datos –BigData- a las que podemos acceder a través de LA SOCIEDAD-RED de la que nos hablaba el sociólogo Manuel Castells (2006); contribuyendo a convertir información en conocimiento.

A este escenario ha contribuido, sin duda, la Directiva europea INSPIRE (2007), que dio carta de naturaleza a la interoperabilidad, es decir, a la armonización de los conjuntos y servicios de datos espaciales, la normalización de la información geográfica y su semántica; así como, a la difusión abierta de la información cartográfica y territorial. Los SIG en el aula son, sin duda alguna, una poderosa herramienta para la innovación didáctica.

La integración efectiva de la innovación y las TIC en las escuelas y las aulas puede transformar la pedagogía y empoderar al alumnado. En este contexto, las competencias del personal docente desempeñan un papel fundamental para integrar las TIC en su práctica profesional, a fin de garantizar la equidad y la calidad del aprendizaje. El profesorado también debe ser capaz de utilizar las TIC para guiar al alumnado en la adquisición de competencias relacionadas con la sociedad del conocimiento.

La Sociedad de la Información y el Conocimiento ha propiciado el uso generalizado de tecnologías con un claro componente espacial. Nuestra juventud vive inmersa en un universo tecnológico que incluye el uso habitual de información geográfica a través de diversos soportes –tablets, smartphone, etc.- Unas tecnologías geoespaciales que incluyen realidades tan diversas como la cartografía on-line, las infraestructuras de datos espaciales (IDE) y los Sistemas de Información Geográfica (SIG).

El sistema educativo no puede permanecer ajeno a esta realidad y debe incorporar entre sus objetivos de alfabetización digital el aprendizaje en el manejo de estas tecnologías; no sólo para su consumo inteligente y crítico, sino también para convertir al alumnado en creadoras y creadores de información georreferenciada de nuevos contenidos espaciales.

En las últimas décadas, países como Finlandia, Francia o Suecia han incorporado los Sistemas de Información Geográfica dentro de sus currículums oficiales (Johansson, 2006).

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Estas tecnologías contribuyen a la adquisición de diversas competencias clave y facilitan el diseño por parte del profesorado de escenarios de aprendizaje motivadores y la elaboración de productos sociales relevantes de alto valor educativo (Zappettini, 2007, Nieto, 2016) Disfrutamos de una enorme variedad de recursos digitales potencialmente útiles para el desarrollo de los niveles de pensamiento medio y superior en el ámbito educativo. Entre ellos, los SIG, como ecosistemas de aplicaciones, nos permiten introducir con sencillez habilidades cognitivas de orden superior (vid. B. Bloom taxonomy, 1956): aplicación, análisis, evaluación y creación.

Las escuelas deben posicionarse frente a esta realidad y aprovechar en su beneficio el enorme potencial de los SIG para el diseño de tareas integradas, capaces de desembocar en productos sociales relevantes que garanticen la “construcción” de aprendizajes significativos.

[06.2] Actuaciones identificadas 1.

Fomentar y promocionar jornadas relacionadas con la inteligencia territorial y el conocimiento espacial. Seminarios, webbinars, grupos de trabajo, debate y comunidades temáticas virtuales.

2. Reforzar las capacidades espaciales existentes o construirlas si fuera necesario.

3. Definir itinerarios o planes formativos para la administración e higiene del dato y la capacitación en sistemas de información geográfico y espacial.

4. Incidir en la presencia de la visión y el conocimiento espaciales como competencia clave en las aulas de la educación reglada y la formación técnica especializada.

5. Establecer una cultura de trabajo multidepartamental para iniciativas que lo necesiten.

6. Establecer una cultura de reducción de tiempo y esfuerzo manual en tareas que pueden ser resueltas con el apoyo de las nuevas tecnologías y capacidades de la inteligencia espacial (automatización).

7. Transformar y modernizar de forma continuada mediante sistemas de evaluación y seguimiento del grado de cumplimiento de los objetivos con indicadores de retorno del esfuerzo realizado.

8. Desarrollar capacidades en procesos y tecnologías ágiles.

9. Implantar y definir capacidades para la configuración de sistemas modulares (COTS) y reutilizables promoviendo la generación de extensiones y evitar el desarrollo desde cero.

10. Creación recursos para la reutilización y autoservicio de los usuarios departamentales fomentando además la visibilidad interna y externa de las soluciones desarrolladas y los caos de éxito.

[07] Esfera funcional. Sinergias de participación y corresponsabilidad Esta esfera se entiende como el soporte a las políticas y procesos de innovación públicos. A la luz de los resultados recopilados, la dispersión de datos, gestión distribuida, competencias cruzadas, y otros aspectos identificados en el proceso, se ofrece en este apartado los ingredientes necesarios para encauzar al ayuntamietno de CANDELARIA hacia un modelo de gestión innovador en el que se potencie la gobernanza efectiva del dato en base a la construcción de sinergias entre los departamentos y los procesos de innovación que, necesariamente han de ponserse en marcha. Indicar, antes de nada, que con carácter general se deberían potenciar propuestas para el desarrollo de iniciativas público-privadas, y actuaciones de Soporte a las políticas de gobierno: simplificar las políticas gubernamentales y armonización del acceso y uso de datos geoespaciales.

La Innovación se considera como uno de los ejes de la AU de CANDELARIA. La evolución y desarrollo efectiva de la innovación es crítica de cara a la efectividad, sostenibilidad y viabilidad la administración pública a futuro. Este apartado del plan desarrolla una propuesta de Modelo de Innovación para CANDELARIA, considerando la situación actual en actividades de innovación, la relación con el gobierno autonómico en este ámbito, los cambios previstos a nivel de gobernanza y en la organización, y los retos de viabilidad de la administración a largo plazo, incluyendo el retorno de valor para CANDELARIA.

E02.04 Conclusiones y propuesta

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De cara al desarrollo de este apartado se han tomado como referencia las definiciones y términos relativas al concepto de innovación recogidas en el Manual Oslo elaborado por la OCDE y EUROSTAT. En el Anexo- Conceptos Manual de Oslo, se incluye un resumen de estos términos de cara a establecer un vocabulario e entendimiento común, en lo relativo al concepto de innovación y de las actividades a ser consideradas como innovadoras.

Como ya se ha expuesto en el primero de los retos enunciados, para garantizar la competitividad y diferenciación es necesario invertir en innovación de manera continua, debe ser considerada como una pieza vertebradora de CANDELARIA. El Modelo de Innovación de CANDELARIA ha de dar respuesta a los principios básicos de una organización innovadora inspirados, entre otros en el citado Manual de Oslo: • • • •

Entender que la innovación es importante, Que todas las personas están invitadas a innovar y saben cómo hacerlo, Que la innovación debe fluir sin trabas ni obstáculos, Que las personas innovadoras son apreciadas dentro de la organización

[07.1] Aspectos clave de la innovación Se definen aspectos clave que deberá seguir CANDELARIA en el desarrollo de la innovación: Establecer un Modelo que sistematice la innovación y la alinee con los objetivos de CANDELARIA. E2

La innovación no es un proceso puramente creativo, ha de ser un proceso sistematizable y evaluable que debe permanecer alineado con los objetivos a medio y largo plazo de CD.

A3

CD entiende actividad de innovación como un proceso medible y con capacidad/necesidad de mejora mediante realimentación continua.

CD alineará la innovación con los objetivos ecosociales desde el principio del proceso a través de RETOS alineados con el mercado y el PORTFOLIO.

Establecer un Modelo que fomente la participación continua en el tiempo.

E

No es un proceso estático. No basta con innovar una vez hay que estar evolucionando de forma continua para mantener el nivel de diferenciación.

A

CD establecerá actividades periódicas lideradas por la “Comisión de Coordinación de Servicios” y apoyadas por la junta de portavoces y concejales de cada área, que permiten que la actividad de innovar se impulse y se mantenga de forma continuada a todos los niveles de la organización.

Generar un Modelo que involucre múltiples visiones y experiencias, tanto internas como externas.

E

2 3

Los objetivos de la innovación no son responsabilidad de un depto. de innovación o informática. Hoy por hoy en CD, no hay masa crítica, detrás de las necesidades de innovar se encuentran todas las líneas de servicio de la administración.

E: Enfoque A: Acción E02.04 Conclusiones y propuesta

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Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

A

Adicionalmente, CD definirá canales apropiados para fomentar la participación y colaboración tanto de personas internas como externas a la organización.

Los cargos electos y directivos, las personas responsables de áreas y líneas de servicio desempeñarán el papel de “facilitadores de la innovación”

Definir una columna vertebral metodológica que capilarice, dinamice, apoye, asesore, coordine, comparta, enriquezca, difunda e impulse las ideas.

E

La organización netamente virtual genera problemas de eficacia –falta de participación, incentivos, etc. –, especialmente en lo referente a la innovación ya que ésta no se entiende como una labor crítica para el servicio.

A

CD fomentará la innovación mediante el papel de “facilitadores de la innovación” consiste en catalizar y atender las actividades de coordinar, compartir, enriquecer, difundir e impulsar las ideas.

Minimizar las barreras inhibidoras de la participación y, a la vez, implementar catalizadores de la participación.

E

La innovación, al no ser una tarea “urgente” sino “importante”, suele toparse con numerosas barreras que la inhiben (como la falta de tiempo, de motivación, el desconocimiento de las herramientas para innovar, etc.).

Estas barreras deben encontrarse en CD y eliminarse en la medida de los posible.

A

La alcaldía actúará como principal espónsor de la actividad de la innovación, al tiempo que articula una serie de medidas e incentivos para soslayar barreras y potenciar la participación de la gente de CD.

[07.2] Modelo propuesto Entender la innovación como un proceso abierto, participativo y permeable implica motivar a toda la organización para su participación, desde el liderazgo de las personas responsables de las áreas con el rol de “personas facilitadoras de la innovación” (i-facitilador@s) hasta la aportación que, desde cualquier punto de vista se pueda realizar, para mejorar en cualquiera de los aspectos de la administración, mediante la innovación a nivel organizativo, de gestión de personas, de alianzas o desarrollo de servicios.

Para ello se propone el siguiente “proceso” para el modelo de Innovación de CANDELARIA

E02.04 Conclusiones y propuesta

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Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

El esquema presentado muestra una compartimentalidad, pudiéndose observar la existencia de tres bloques o fases principales.

•

•

•

La primera parte del sistema corresponde con el nodo que nutrirá e impulsará todo el sistema de forma sistemática y continuada. Este bloque se compone por el Observatorio de Innovación, a su vez con dos partes, el Observatorio, con una orientación claramente de negocio y el CO.DE.SE, más orientado hacia la parte tecnológica de CD. El bloque en su conjunto constituye el principal elemento de relación entre el mundo exterior a CD y TI. Es clave buscar sinergias en las líneas demandadas por GN a TI para explorar aplicación en el mercado.

La segunda parte que compone el Modelo de Innovación es el compuesto por el personal de CD y liderado por los i-managers. En si mismo, este bloque aspira a conformar la Red Interna de Innovación de CD, con unos nodos catalizadores de la innovación claramente identificados que son los i-managers.

La tercera parte del sistema, correspondiente al Comité de Innovación, es la que hace de nexo de unión entre la generación de ideas de la Red de Innovación y la propuesta y desarrollo de proyectos de innovación.

Por último, el sistema presenta una parte de gestión de la innovación que sirve como elemento de control holístico del correcto funcionamiento del sistema, así como de la detección de sus puntos de mejora.

E02.04 Conclusiones y propuesta

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Diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital en Candelaria ___

Plan de Acción Local de Implementación de la Agenda Urbana en el T.M. de Candelaria

E02.- INFORME DIAGNÓSTICO FINAL Anexo I. Entrevistas

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

Introducción Durante el desarrollo de los trabajos se desarrollaron una serie de encuentros con las personas resposables de diferentes áreas en las que salieron temas de interés relacionados con la innovación. sobre los que se ha estructurado y conformado el presente diagnóstico.

Contenido

Introducción....................................................................................................................................................................................................................... 2 Contenido ............................................................................................................................................................................................................................ 2 Entrevistas ........................................................................................................................................................................................................................... 3 [01] Informática .................................................................................................................................................................................4 [01.1] Temas tratados.................................................................................................................................................................................4 [01.2] Acciones acordadas ......................................................................................................................................................................4 [02] Archivo Municipal / Administración Electrónica/ Transparencia ................................................................ 5 [02.1] Temas tratados................................................................................................................................................................................. 5 [02.2] Acciones acordadas ...................................................................................................................................................................... 5 [03] Servicios sociales ..................................................................................................................................................................... 6 [03.1] Temas tratados................................................................................................................................................................................. 6 [03.2] Acciones acordadas ...................................................................................................................................................................... 6 [04] Urbanismo .................................................................................................................................................................................. 7 [04.1] Temas tratados................................................................................................................................................................................. 7 [04.2] Acciones acordadas ...................................................................................................................................................................... 7 [05] Área de Desarrollo Local .....................................................................................................................................................8 [05.1] Temas tratados.................................................................................................................................................................................8 [05.2] Acciones acordadas ...................................................................................................................................................................... 9 [06] Inventario de bienes............................................................................................................................................................ 10 [06.1] Temas tratados............................................................................................................................................................................... 10 [06.2] Acciones acordadas .................................................................................................................................................................... 10 [07] Sesión conjunta ...................................................................................................................................................................... 11 [07.1] Temas tratados................................................................................................................................................................................ 11 [07.2] Acciones acordadas ..................................................................................................................................................................... 11

E02.ANEXO 01. Contenidos de las entrevistas realizadas.

2

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

Entrevistas Para realizar el diagnóstico se ha compuesto el siguiente mapa de actores dentro del organigrama técnico y político de la corporación municipal: Nombre Cecilia Otazo Mónica Castellano Ana Herrera Amelia Rodríguez (???)

Nayra Guzmán Eleazar Portugués Javier González Daniel Espejo José Domingo Ramos María Teresa Freijido Jaime María Cristina Díaz Rodríguez Samuel País Alicia Torres

ÁREA Concejalía de Medio Ambiente y Agenda urbana Servicios Sociales Servicios Sociales Servicios Sociales Urbanismo Urbanismo Obras y servicios Obras y Servicios Informática Archivo Agencia de Desarrollo Local Agencia de Desarrollo Local Medioambiente Patrimonio público del suelo

E02.ANEXO 01. Contenidos de las entrevistas realizadas.

3

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

[01]

Informática

[01.1]

Temas tratados

Con el área de informática los mayores retos en innovación identificados en la conversación mantenida se centran en los sistemas e infraestructuras, integración de datos e información y capacitación del personal de las diferentes áreas a las que se presta servicio.

Es necesario revisar los procesos y protocolos para la integración de las plataformas de gestión administrativa existentes. En estos momentos existen tres aplicaciones estructurales de carácter esencial: • • •

Gestiona: plataforma de expedientes Galileo: contabilidad, tasas, padrón GT3: Nóminas

En este sentido apuntan la necesidad de hacer un diagnóstico de las limitaciones identificadas en cada una de las plataformas, así como las consecuencias que implican en el día a día de la gestión administrativa. Igualmente se estima necesario indagar en la integración con Sistema de intercambio de registros: sistemas regulados o protocolizados.

Además de estas tres, se exponen otras dos: • •

Policía local está empezando a trabajar con EuroCop, para el registro interno y el volcado de bases de datos de armas, cuadrantes, actuaciones, atestados, información policial específica.

Línea verde para la gestión del mobiliario urbano.

La mayor debilidad de los sistemas actuales es la ausencia de datos espaciales y georreferenciados.

En la actualidad tienen un servidor físico, pero están migrando al sistema del Cabildo para tenerlo todo centralizado en un CPD de la administración con conexión por fibra.

[01.2] • •

•

•

Acciones acordadas Elaborará un listado de aplicaciones existentes en los sistemas del ayuntamiento recabando los usuarios y transacciones realizadas.

Identificará para cada aplicación el tipo de software que es, si es licenciado, software de distribución libre o desarrollo propio. Así mismo, para el software adquirido como licencia o como servicio, se revisarán los plazos de los contratos y vigencia de estos para incorporar mejoras con los proveedores de servicios de plataformas informáticas.

Rellenará la ficha de recopilación de datos presentada indicando servicios que presta, potencialidades y debilidades, así como necesidades actuales y potenciales que se pudieran identificar.

Se facilitará una reflexión sobre las necesidades de infraestructura y equipamiento.

E02.ANEXO 01. Contenidos de las entrevistas realizadas.

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Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

[02] Archivo Municipal / Administración Electrónica/ Transparencia [02.1]

Temas tratados

Se está trabajando en varias líneas: 1.

En la simplificación administrativa con un doble objetivo:

a.

Reducir el número de documentos solicitados a los interesados/a para la tramitación de sus expedientes. Eliminación en las solicitudes de los documentos que hasta la fecha se han pedido por costumbre u otras causas y que por ley o por la normativa que regula el procedimiento, no están obligados a presentar.

b.

Reducir el número de documentos a presentar por la ciudadanía, siendo la propia administración la que acceda a la información/documentación, previo consentimiento expreso de los interesados/a, a través de los Sistemas de Interoperabilidad del Estado (de esta forma se reduce considerablemente la documentación a aportar por parte de los interesados/as). En la actualidad estamos modificando nuestros modelos de solicitud incorporando la autorización/negación a la consulta de los datos y estamos cursando las altas a través del sistema CAID.

2.

Publicación en la Sede Electrónica del Catálogo de Trámites Internos y principalmente Externos. Actualmente se han publicado cerca de 100 procedimientos/trámites y estamos trabajando para mejorar el servicio y publicar el resto de trámites pendientes, especialmente los del Área de Urbanismo, muy solicitados por la ciudadanía y objeto de muchas quejas (por ser de los procedimientos más demandados y no estar publicados)

3.

Revisión del contrato con GESTIONA. Se informa de que la última actualización de Gestiona llevó una dedicación de más de cien horas por el cambio unilateral del modelo de datos de Gestiona, que implicó la revisión de todo el catálogo de trámites, volver a configurar sus equivalencias con las series documentales y se tuvo que volver a configurar el tesauro.

Identifica como fallo en Gestiona que determinados campos en los expedientes que en teoría están configurados como obligatorios que, en realidad no actúan como tal, pues pemiten avanzar en la tramitación del expediente sin ser cumplimentados.

Esta situación acarrea diferentes consecuencas como la reducción de las posibilidades de búsqueda y localización de la información en el tramitador. En este sentido se apunta la necesidad de desarrollar un cuadro de mando que avise de estas incidencias. Por si les fuera de interés, comentar que éste fallo no es el único detectado.

Indica que cuando los documentos son capturados desde fuera del tramitador no llevan asociados los metadatos mínimos obligatorios, por lo que, si los empleados/as desconocen esta circunstancia y no los incorporan manualmente, los documentos incorporados al sistema no dispondrán de los metadatos mínimos obligatorios dispuestos por la normativa reguladora, por ejemplo, las facturas de proveedores.

[02.2] Acciones acordadas •

• •

Se compromete a enviar un catálogo de procedimientos digitales administrativos, y facilitar una reflexión sobre de qué manera podríamos incorporar procedimientos para la incorporación de datos en la plataforma de OPEN Data que también gestiona.

En la medida de lo posible facilitará el listado de procedimientos digitales con información sobre número de expedientes tramitados en cada uno de ellos, y la cifra de usuarias y usuarios.

Rellenará la ficha de recopilación de datos presentada indicando servicios que presta, potencialidades y debilidades, así como necesidades actuales y potenciales que se pudieran identificar.

E02.ANEXO 01. Contenidos de las entrevistas realizadas.

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Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

[03] Servicios sociales [03.1]

Temas tratados

Con servicios sociales el problema fundamental es el de las brechas digitales, por falta de terminales que permitan la digitalización social plena. Los motivos son varios, asociados a factores de localización geográfica y ausencia de infraestructuras, factores culturales, y factores sociales.

No tienen un sistema propio ni datos sistematizados que les permita trabajar de forma integrada. Y tampoco están en la plataforma estatal SIUS pues en Canarias no se ha aplicado. Utilizan en sus trámites Gestiona en la que demandan el factor de la georreferenciación.

En el caso de Servicios Sociales, es crítica la ley de protección de datos, por lo que estos procedimientos y flujos de información deberán ser revisados con la persona responsable de la confidencialidad de los datos.

Será fundamental la formación y capacitación del personal propio del área, dotada con 10 trabajadoras y trabajadores sociales, además de psico-pedagogas psicólogas, logopeda, auxiliares clínicas entre otras.

En todo caso a pesar de que ahora mismo no es así, cada persona vulnerable tiene el derecho a tener un trabajador o trabajadora social de referencia. Esta persona será clave en el proceso de innovación pues es la que tiene la encomienda de filtrar la demanda que se planeta por la persona vulnerable, ayudando a su tramitación y facilitando los procesos para agilizar el tiempo de respuesta.

Este personal debe estar formado para ofrecer el mejor servicio al ciudadano que necesita ayuda.

Se identifican como áreas colaboradoras o de interés, las siguientes: • • • •

Educación Cultura Protección civil La fundación es otro recurso municipal proyecto de servicios sociales

En este caso se identifican dos aplicativos fundamentales • •

PCI Prestación canaria de inserción Gestiona

La existencia de dos aplicaciones produce duplicidades.

[03.2] Acciones acordadas •

• •

Se identifica la necesidad de revisar su modelo de datos propio, atendiendo a lo necesario desde servicios sociales para poder proponer mejoras del servicio, así como identificar qué información puede ser útil para otras áreas y, en su caso definir, crear y desarrollar los canales que faciliten el flujo de información desarrollando una nueva cultura de coordinación interdepartamental.

En la medida de lo posible facilitará el listado de procedimientos digitales con información sobre número de expedientes tramitados en cada uno de ellos, y la cifra de usuarias y usuarios.

Rellenará la ficha de recopilación de datos presentada indicando servicios que presta, potencialidades y debilidades, así como necesidades actuales y potenciales que se identifique.

E02.ANEXO 01. Contenidos de las entrevistas realizadas.

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[04] Urbanismo [04.1] Temas tratados Candelaria participó en la iniciativa de sistematización del planeamiento urbanístico llevada a cabo desde Gobierno de Canarias con la empresa pública de Grafcan, llegando a su aprobación inicial en el año 2003-2004. Falta su validación final lo que implica que en la actualidad Candelaria no cuenta con un Sistema de Información Geográfica.

Las debilidades y limitaciones identificadas es la complejidad para la validación jurídica de la sistematización del planeamiento, con certezas sobre su trazabilidad y precisión cartográfica de las diferentes figuras de planeamiento. Además, en cuanto a recursos, hay carencias de personal y herramientas dentro del departamento de urbanismo.

Ahora mismo en el equipo de planificación hay cuatro aparejadores y un arquitecto, se necesitan varios perfiles, entre ellos arquitectos y analista de sistemas de información geográfica, tampoco tienen jurídicos en el área.

La mayor innovación para el área de urbanismo sería el de la emisión de un certificado urbanístico desde una plataforma digital que permita descargar el día a día del personal público del área, facilitando la obtención de datos e informes de manera automatizada por parte del interesado sin colapsar la administración.

Como paso intermedio se plantea la posibilidad de que sea un sistema semiasistido, que facilite el trabajo al personal público.

En la actualidad se está revisando el planeamiento en base a modificaciones puntuales, con la finalidad de tener un texto refundido con la posibilidad de que estén adaptados a las normas técnicas en el caso de que existieran.

Antes había un gestor de expedientes con información geográfica (GALILEO) y ahora el nuevo gestor de expedientes no lo tiene. El cambio se produce en 2019. La UX de Gestiona puede ser mejor pero no tiene las mismas funcionalidades que tenía.

[04.2] Acciones acordadas • • •

• •

• •

Se nos remitirá un documento diagnóstico de la FEMP elaborado por la persona responsable hace un tiempo que está plenamente vigente.

Se nos remitirá un listado de expedientes tramitados organizados por tipo.

Se trabajará en un catálogo de trámites administrativos con las incidencias más comunes con la idea de elaborar un manual de tramitación y actuaciones a llevar a cabo para una mejora en la tramitación.

Se indicarán los trámites administrativos digitalizados y los que convendría tener digitalizados.

Se identifica la necesidad de revisar su modelo de datos propio para poder proponer mejoras del servicio, así como identificar qué información puede ser útil para otras áreas y, en su caso definir, crear y desarrollar los canales que faciliten el flujo de información desarrollando una nueva cultura de coordinación interdepartamental.

En la medida de lo posible facilitará el listado de procedimientos digitales con información sobre número de expedientes tramitados en cada uno de ellos, y la cifra de usuarias y usuarios.

Rellenará la ficha de recopilación de datos presentada indicando servicios que presta, potencialidades y debilidades, así como necesidades actuales y potenciales que se identifique.

E02.ANEXO 01. Contenidos de las entrevistas realizadas.

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Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

[05] Área de Desarrollo Local [05.1]

Temas tratados

Desde esta área se da asesoramiento, apoyo, información y tramitación para la puesta en marcha de proyectos empresariales de personas emprendedoras.

Más allá del acompañamiento en la tramitación de documentos municipales se asesora en la cumplimentación de documentos de otras administraciones. ADL llevaba la parte de las adaptaciones al Documento Único Electrónico del ministerio.

Tenían una información organizada en Excel, hasta la entrada en funcionamiento de Gestiona en febrero de 2019. Dependiendo del técnico que se pregunte, se valora mejor o peor la aplicación, pero coinciden todos en que es mejorable. Previamente se adquirió un programa de gestión que no se llegó a utilizar.

En la Excel previa a gestiona, tenían información sobre el número de personas asesoradas, empleos creados, la financiación ejecutada, tipo de actividad y localización entre otros datos.

En la actualidad se ha detectado una bajada en la demanda de asesoramiento, por la pandemia, la crisis y, en parte, por el cambio de las prioridades municipales.

Al tratar el tema de como acceder a los datos de empresas, actividades económicas y negocios existentes, se nos indica que en estos momentos no está integrada la comunicación previa de apertura en el DUE del ministerio y que no hay capacidad de agregación de estos datos.

Comunicación previa de actividad de apertura en el ayuntamiento (esto no se llegó a formalizar por un problema con urbanismo que lo paró), hay por lo tanto margen para mejorar e innovar en las relaciones interdepartamentales.

Nos interesamos sobre la tasa de basuras que, en algunos casos nos ayudan a organizar las actividades económicas, pero nos indican que la tasa de basuras la gestión del consorcio de tributos Cabildo Insular de Tenerife, lo mismo que el IBI y el impuesto de vehículos.

Se es consciente de la importancia de estos datos para gestionar el territorio, por lo que se entiende la necesidad de incorporar mejoras en la gestión diaria de los registros y actividades del área.

Se identifican las siguientes fuentes de información • • • •

Documento Único Electrónico del ministerio. (DUE) Portal del CIRCE ministerio de industria comercio y turismo (se puede dar de alta el interesado por su cuenta).

Cámara de comercio Ayuntamiento

De todos ellos el ayuntamiento es el que más actividades da de alta, pues además de la asistencia mencionada tramita fondos de otras entidades.

El perfil de la persona emprendedora desde 2008 es, mujer, mayor, a partir de los 35/40 años, desempleada, en búsqueda de oportunidad de empleo porque no encuentra contrataciones que puede tener o no una formación especializada.

Se hace una reflexión sobre el Centro Tecnológico de Candelaria (CTCAN) en relación a su ubicación alejada del centro, y sobre el incumplimiento de los requisitos de innovación y talento del ministerio para un centro tecnológico pues en su personal no cuenta con el número mínimo de personal investigador, ni tiene capacidad para ello. Se plantea el debate sobre la oportunidad de poner en marcha algún centro de ese estilo con vocación de servicio local, atrayendo, cultivando y fijando el talento entre la población local. Surge la posibilidad de localizar un Laboratorio de innovación, para localizar, promover y fijar el talento, en unas instalaciones próximas al ayuntamiento y las dependencias de servicios sociales. En un espacio conocido como “las naves”. En esta línea se establece un pequeño debate sobre los procedimientos de compra pública innovadora, o la creación de un HUB de innovación.

E02.ANEXO 01. Contenidos de las entrevistas realizadas.

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Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

Al preguntarle por las dinámicas de creación de empresas, se nos indica que las cafeterías, restaurantes y bares acumulan un grado alto de traspasos, que puede ser por economía sumergida. En todo caso, la actividad con más solicitudes de apertura y negocios son las peluquerías y centros de estética.

Siendo la mayor parte de las empresas de estas actividades o el pequeño comercio en el centro comercial, que también tiene un alto grado de rotación calzado, ropa, bisutería…

Ante la pregunta de la capacidad de generar un polo de atracción, un hub de innovación surge la siguiente matriz DAFO. Debilidades: • • • • • • •

Hay déficit en la geolocalización. disponibilidad de locales comerciales disponibles.

Alta mortalidad empresarial en Candelaria.

No se puede calcular el tiempo de vida de una empresa con los datos que se registran en el alta.

Difícil acceso a locales disponibles, alquileres altos, el coste disuade o hace fracasar las iniciativas.

Vivero empresas nuevas máximo 3 años en el CTCAN. El 98% de las empresas creadas no tiene componente de innovación.

Tan sólo hay dos empresas con capacidad tractora: Ymagina y Técnia.

Fortalezas • • • • • • •

Asesoramiento empresarial online funcionó con la pandemia por zoom.

Muchísimas consultas se pueden hacer digitalmente.

Asesoramiento de 15 o 20 emprendedoras durante la pandemia.

Alta online de las empresas 45 min empresa montada.

En CIRCE incorporaron el número de registro catastral tanto de las actividades desarrolladas en viviendas propias como en locales.

El sello SICTED (sistema integral de calidad turística en destino) y la guía de buenas prácticas que tienen que cumplir las empresas facilitan una clara orientación en el sector turístico.

Experiencia en la gestión de proyectos europeos.

Potencialidades • • • • •

Es necesario indagar sobre el potencial de innovación hay en el tejido empresarial del municipio.

Factor de localización cerca de la capital y un clima espectacular.

Atracción de la nueva cultura de nómadas digitales.

Las propias instalaciones del CTCAN como vivero de empresas Contrataciones: promover la simplificación administrativas para la contratación.

[05.2] Acciones acordadas •

• • • •

•

Se facilitará una reflexión, por barrios o zonas del municipio, vinculadas a las potenciales líneas de innovación en el mercado de Candelaria. Indicando posibles acciones para captar población con talento activa y creativa, así como qué nichos de negocio tiene cabida en el municipio. ¿Cuáles son los obstáculos a la innovación y cómo crees que se pueden superar?

Rellenará la ficha de recopilación de datos presentada indicando servicios que presta, potencialidades y debilidades, así como necesidades actuales y potenciales que se identifique.

Se nos remitirá el listado de expedientes tramitados organizados por tipo previos a la entrada de Gestiona y, en la medida de lo posible los posteriores.

Se indicarán los trámites administrativos digitalizados y los que convendría tener digitalizados.

Se identifica la necesidad de revisar su modelo de datos propio para poder proponer mejoras del servicio, así como identificar qué información puede ser útil para otras áreas y, en su caso definir, crear y desarrollar los canales que faciliten el flujo de información desarrollando una nueva cultura de coordinación interdepartamental.

En la medida de lo posible facilitará el listado de procedimientos digitales con información sobre número de expedientes tramitados en cada uno de ellos, y la cifra de usuarias y usuarios.

E02.ANEXO 01. Contenidos de las entrevistas realizadas.

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Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

[06] Inventario de bienes [06.1] Temas tratados Desempeña una función transversal al resto de departamentos y a la ciudadanía por las cuestiones que afectan (o no) al dominio público.

Se identifica la dificultad en la búsqueda de información, no hay un inventario de bienes completo, ni un índice exhaustivo. Lleva trabajando dos años en la actualización del inventario y al ritmo actual calcula al menos 10 para tenerlo terminado.

Al no tener una referencia catastral, ni un callejero unificado surgen problemas para el mantenimiento de la información y actualización de los datos. Hace unos años se cambió la plataforma del inventario.

La actual es más visual e intuitiva, pero la anterior tenía el mapa y localización, y permitía más noveles de lectura y acceso a la información. Habría que mejorar la plataforma de Gestiona.

En relación con el callejero, se mencionan diferentes iniciativas, con Grafcan que cede el sistema y el mantenimiento lo lleva el ayuntamiento. Se ponen sobre la mesa otras con terceras empresas como TOMTOM; HERE, que se dedican a la gestión de rutas en el móvil.

Se tienen fichas de bienes antiguos hasta el año 96, el resto no se inventarió e incluso algunas no llegaron al registro. Ahora mismo podrían tener un listado parcial de bienes, inventariado del dominio público, pero faltan muchas cesiones que no se han hecho efectivas, generando conflictos evitables.

Se podría mejorar en el inventario de los datos georreferenciados, incorporando datos del plan general, particularidades de cada finca, además de lo que exige la ley, como son los datos técnicos de superficie, inventario de mobiliario urbano, imagen fotográfica, títulos habilitantes, particularidades, entre otros.

[06.2] Acciones acordadas • •

•

Rellenará la ficha de recopilación de datos presentada indicando servicios que presta, potencialidades y debilidades, así como necesidades actuales y potenciales que se identifique.

Se identifica la necesidad de revisar su modelo de datos propio para poder proponer mejoras del servicio, así como identificar qué información puede ser útil para otras áreas y, en su caso definir, crear y desarrollar los canales que faciliten el flujo de información desarrollando una nueva cultura de coordinación interdepartamental.

En la medida de lo posible facilitará el listado de procedimientos digitales con información sobre número de expedientes tramitados en cada uno de ellos, y la cifra de usuarias y usuarios.

E02.ANEXO 01. Contenidos de las entrevistas realizadas.

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Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

[07] Sesión conjunta [07.1] Temas tratados La última reunión mantenida con personal de diferentes áreas, se tratan asuntos vinculados al seguimiento de los contratos de la administración pública y la potencialidad de incorporar en los mismos una serie de requisitos que permita al ayuntamiento de Candelaria la gestión más eficiente de los servicios que presta.

En esta sesión se marca como objetivo a medio largo plazo la obtención de datos, información y conocimiento a partir de los procedimientos diarios de la gestión administrativa pública. Todo lo que ocurre y acontece en un lugar pasa, necesariamente antes o después, por un trámite administrativo, si se atiende al origen del proceso y se localiza el momento procedimental adecuado se podrá evolucionar e innovar en la gestión diaria.

Se habla de los servicios públicos de abastecimiento de agua, de saneamiento de alumbrado, telecomunicaciones y suministro eléctrico. Se indica la necesidad de revisar los contratos y las concesiones públicas para incorporar requisitos esenciales para la mejora de la gestión y servicio público. Se indica por parte de los asistentes que no hay nadie que fiscalice un contrato, falta capacidad para defender debidamente su íntegro cumplimiento.

Se ve necesario el incorporar la fiscalización de los contratos y, en el momento de su elaboración o revisión, implementar la gobernanza del dato y el sistema de información geográfica, en formatos apropiados y apropiables por el personal municipal y accesible para la ciudadanía y empresas. Se indica que hay una serie de normativas de obligado cumplimiento.

Se asume que hay tareas que deben de abordarse para situarse en la “casilla de salida” y se entiende que la innovación no implica situarse en la vanguardia, sino mejorar los procesos diarios y, por lo tanto, la calidad del servicio público que se presta puede ir desde los propios procedimientos, monitorización y seguimiento a procesos más complejos.

[07.2] Acciones acordadas •

•

•

Rellenará la ficha de recopilación de datos presentada indicando servicios que presta, potencialidades y debilidades, así como necesidades actuales y potenciales que se pudieran identificar.

Se identifica la necesidad de revisar su modelo de datos propio para poder proponer mejoras del servicio, así como identificar qué información puede ser útil para otras áreas y, en su caso definir, crear y desarrollar los canales que faciliten el flujo de información desarrollando una nueva cultura de coordinación interdepartamental.

En la medida de lo posible facilitará el listado de procedimientos digitales con información sobre número de expedientes tramitados en cada uno de ellos, y la cifra de usuarias y usuarios.

E02.ANEXO 01. Contenidos de las entrevistas realizadas.

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Diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital en Candelaria ___

Plan de Acción Local de Implementación de la Agenda Urbana en el T.M. de Candelaria

E02.- INFORME DIAGNÓSTICO FINAL Anexo II. Encuestas

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

Contenido Introducción ....................................................................................................................................................................................... 5 Sección 1 Información personal................................................................................................................................................ 6 [01] Relación laboral con el ayuntamiento ........................................................................................................................ 6 [02] Funciones habituales ........................................................................................................................................................... 6 Sección 2 Innovación en tu área .............................................................................................................................................. 8 [01] Área a las que está asignada ............................................................................................................................................8 [02] ¿Se dispone de un plan o estrategia local para avanzar en un modelo urbano inteligente ...... 8 [03] En tu área, ¿Hay algún servicio público electrónico de Smart City? ........................................................ 9 [04] Número de personas usuarias que están cubiertas por un determinado servicio público Electrónico de Smart Cities............................................................................................................................................... 9 Sección 3. Información específica por áreas ................................................................................................................... 10 [05] Margen de mejora de su área........................................................................................................................................ 10 [06] Qué experiencias o casos de éxito de su área serían trasladables a otras áreas ............................. 10 [07] ¿Qué medidas concretas se podrían implementar desde tu ámbito de trabajo? ......................... 10 [08] ¿En cuál de las siguientes esferas considera que es importante innovar? ........................................ 12 [09] ¿Se han incorporado procedimientos y trámites electrónicos en tu área?........................................ 13 [10] ¿Podría indicar algunos de dichos trámites electrónicos? .......................................................................... 13 [11] En relación con sus trámites electrónicos. ¿Considera las siguientes afirmaciones como ciertas? ........................................................................................................................................................................................ 14 [12] Relaciones e con otros departamentos ................................................................................................................... 15 [12.1] ¿Qué departamentos piensas que se pueden ver beneficiados de la sistematización de los datos obtenidos en el departamento al que perteneces?.................................................................................. 15 [12.2] ¿Qué departamentos ajenos al que perteneces piensas que posee una información más relevante para el desarrollo de tu actividad? ................................................................................................................. 15 [13] Indique en qué medida es importante la información geográfica o geolocalización de su información en su ámbito de trabajo ....................................................................................................................... 15 Sección 4. Objetivos en relación con el eje de innovación ...................................................................................... 16 [14] Objetivo específico 9.1 La innovación es clave para favorecer la sociedad del conocimiento y avanzar hacia el desarrollo de ciudades inteligentes (Smart Cities) ...................................................... 17 [14.1] Adoptar medidas que favorezcan la incorporación de las nuevas tecnologías del conocimiento (Big data y Data Mining, Inteligencia Artificial) en la gestión urbana. ................... 17 [14.2] Impulsar la digitalización de las ciudades y de los servicios urbanos mediante modelos eficientes y sostenibles basados en plataformas digitales.................................................................................. 17 [14.3] Impulsar el espacio público como eje vertebrador del acceso a las nuevas tecnologías por parte del ciudadano. .......................................................................................................................................................................... 18 [14.4] Facilitar el acceso a las redes de comunicaciones móviles modificando y adaptando las ordenanzas locales a la nueva normativa estatal en la materia. .................................................................... 18 [14.5] Considerar el despliegue de las comunicaciones electrónicas como un equipamiento básico de las ciudades como parte estructurante de los instrumentos de planeamiento. ..... 18 [14.6] Impulsar las tecnologías limpias (energía renovable y sistemas de telegestión) en los elementos de información y en los sistemas inteligentes de transporte, así como en la gestión eficiente y sostenible de los recursos de la ciudad. ............................................................................... 19 [14.7] Apostar por un desarrollo económico y competitivo de la ciudad basado en la innovación, la tecnología y un mejor aprovechamiento del capital social y humano. .................................................... 19 [15] Objetivo específico 9.2 La innovación es clave para fomentar la administración electrónica y reducir la brecha digital. .................................................................................................................................................. 20 [15.1] Fomentar el gobierno abierto y transparente para conseguir calidad y eficiencia en sus servicios e incentivar la participación ciudadana. ..................................................................................................... 20

E02.Anexo 02. Encuesta de análisis de la situación de partida

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Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

[15.2] Promover la existencia de portales abiertos de información en los que se pueda acceder a datos en bruto y no manipulados. ......................................................................................................................................... 20 [15.3] Jerarquizar y homogeneizar la información de manera que sea comparable en el espacio y en diferentes series temporales. .............................................................................................................................................. 21 [15.4] Aumentar los servicios de administración electrónica facilitando los procedimientos administrativos a ciudadanos y empresas. ...................................................................................................................... 21 [15.5] Adoptar medidas de innovación tecnológica con aplicaciones que acerquen al ciudadano a los servicios públicos. ......................................................................................................................................................................... 21 [15.6] Disponer de estrategias de alfabetización digital de colectivos vulnerables con el fin de reducir la brecha digital. ................................................................................................................................................................ 22 [15.7] Mejorar la formación especializada en estas materias.......................................................................................... 22 [16] Objetivo específico 7.1 La innovación es clave para buscar productividad local, la generación de empleo, dinamización y diversificación de la actividad económica. ...............................................23 [16.1] Adelantar medidas que tengan en cuenta la pérdida de empleos previsible por la robotización y la generalización del comercio electrónico. ............................................................................... 23 [16.2] Fomentar la innovación, el uso de las nuevas tecnologías y el conocimiento para lograr una actividad económica competitiva y una mayor oferta de empleo. ............................................................ 23 [16.3] Fomentar el acceso a nuevos modos de consumo, el comercio electrónico y aprovechar las ventajas de la economía circular. ........................................................................................................................................... 23 [16.4] Prever y fomentar espacios de trabajo flexibles (coworking) en el centro de las ciudades por su capacidad de atraer y retener talento generando espacios de intercambio de conocimiento. (HUB Innovación). .......................................................................................................................................... 24 [16.5] Crear bases estadísticas municipales que permitan a tener un mejor conocimiento de las dinámicas económicas locales. ................................................................................................................................................ 24 [16.6] Conseguir una estrategia de estandarización en los datos que consiga un acceso real y efectivo a la información que sea relevante para los ciudadanos. ............................................................... 24 [17] Objetivo específico 10.2 La innovación es clave para asegurar la participación ciudadana, la transparencia y favorecer la gobernanza multinivel........................................................................................25 [17.1] Fortalecer los mecanismos e instituciones jurídicas de colaboración público-privada y la coproducción de políticas públicas. ..................................................................................................................................... 25 [17.2] Fomentar la participación en el diseño, seguimiento y evaluación de políticas públicas, facilitando la accesibilidad a la información. ................................................................................................................. 25 [17.3] Impulsar los presupuestos participativos en los gobiernos locales ............................................................ 26 [17.4] Fomentar la transparencia y los datos abiertos en la planificación y en la gestión pública así como la rendición de cuentas de la actuación pública. ....................................................................................... 26 [17.5] Elaborar guías de funcionamiento de la ciudad accesibles a través de las nuevas tecnologías. .............................................................................................................................................................................................. 26 [17.6] Elaborar mapas de información de la ciudad que permitan cruzar los datos de todos los servicios ofrecidos para que, a través de su análisis, se puedan introducir mejoras e identificar patrones............................................................................................................................................................................ 27 [17.7] Crear bases estadísticas municipales que permitan a las ciudades tener un mejor conocimiento de las dinámicas económicas locales.............................................................................................. 27 [18] Objetivo específico 10.3 Impulsar la capacitación local y mejorar la financiación. ........................ 28 [18.1] Garantizar el adecuado conocimiento de todos los programas y líneas de ayudas públicas existentes al servicio de los objetivos de la Agenda Urbana Española. Especialmente entre los técnicos municipales, a los que debería formarse en la gestión de estos programas para su mayor aprovechamiento........................................................................................................................................................ 28 [18.2] Vincular la obtención de financiación pública al cumplimiento del marco estratégico previsto en la Agenda Urbana y a la elaboración del correspondiente Plan de acción que conlleve un diagnóstico previo considerando los objetivos estratégicos y los específicos. ..... 28 [18.3] Mejorar la financiación de las políticas y los servicios que necesariamente se deben prestar. ............................................................................................................................................................................................................................ 29 E02.Anexo 02. Encuesta de análisis de la situación de partida

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Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

[18.4] Fomentar la transparencia y los datos abiertos en la planificación y en la gestión de los asuntos públicos así como la rendición de cuentas de la actuación pública. .................................... 29 [18.5] Relacionar los presupuestos municipales con el cumplimiento de los objetivos de la Agenda. ....................................................................................................................................................................................................... 29 [18.6] Resolver los déficits de recursos técnicos y humanos de las Administraciones encargadas de implementar la Agenda 2030 y la Agenda Urbana.......................................................................................... 30 [18.7] Fomentar e impulsar la investigación urbana y urbanística. ........................................................................... 30 [18.8] Fomentar los cursos y programas de formación relacionados con las temáticas nacionales e internacionales que engloban las agendas urbanas, para los técnicos responsables, en las Administraciones públicas, de llevar a cabo su implementación. ............................................................... 30 Metodología Net Promoter Score (NPS) ............................................................................................................................ 31

E02.Anexo 02. Encuesta de análisis de la situación de partida

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Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

Introducción Durante los días 21 y 22 de marzo de 2022 el equipo redactor de este documento mantuvo una serie de reuniones con técnicos de diferentes áreas y, entre ellos, con el personal responsable de dichas áreas, en las que surgieron temas de interés relacionados con la innovación. A partir de estas reuniones se toma la decisión de realizar una encuesta anónima dirigida al personal municipal en general para acabar de completar la información y poder disponer de ella de una manera sistematizada.

En este anexo se exponen los datos tal y como han sido incorporados por las 13 personas que finalmente han decidido participar, y se acompañan de una valoración sobre las mismas. Se han recibido un total de 13 respuestas a la encuesta remitida al personal municipal.

E02.Anexo 02. Encuesta de análisis de la situación de partida

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Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

Sección 1 Información personal [01]

Relación laboral con el ayuntamiento

Ninguna de las encuestas recibidas es de personal funcionario de carrera, lo que puede significar ausencia de dicho perfil en los canales internos de participación o desapego en este tipo de procesos.

En ambos casos es un tema que necesariamente deberá ser analizado con detenimiento en posteriores fases de esta iniciativa para corregir posibles fallos, ya sean funcionales del proceso o estructurales de la organización.

Se ha contado además con la aportación de dos concejalías de vital importancia para este tipo de iniciativas.

[02] Funciones habituales De las respuestas recibidas se identifican grandes diferencias en las responsabilidades y cargas de trabajo de las personas implicadas. Al ser un campo de tipo libre abierto no implica necesariamente que dichas diferencias sean estructurales, pero se recomienda analizar la estructura funcional y operativa de los departamentos y, en todo caso, revisar las funciones asignadas a cada persona aprovechando la reflexión que se pueda iniciar en base a este proceso.

ID

Respuesta

R01

Funciones de Concejala de Agenda Urbana y Planificación y Gestión Ambiental Concejalía transversal Planificación de la estrategia de desarrollo sostenible del municipio, contrataciones de planes y proyectos medioambientales y solicitud de subvenciones

R02

Técnica responsable del Inventario de Bienes Municipales y de la tramitación de los expedientes para registrarlos en el Registro de la Propiedad.

Trámite de los expedientes de Fuera de Ordenación que remite el Registro de la Propiedad.

R03

Técnico y analista SIG (inventario municipal, alineaciones y rasantes, levantamiento topográfico, realización de planos y mapas, etc).

R04

- Gestión de los servicios del Área de Servicios Sociales.

1. Elaboración de proyectos de protocolos, disposiciones, acuerdos y convenios, etc 2. Elaboración propuesta de gastos, seguimiento y control del Presupuesto del Área y/o Departamento.

3. Elaborar propuestas de mejoras en la gestión del área de Servicios Sociales.

4. Elaboración de proyectos y tramitación de expedientes de subvenciones con otras administraciones.

5. Trasladar información/datos, solicitados por otras administraciones.

6. Realizar funciones de apoyo a la gestión de responsables de las Entidad.

7. Otros asignados o delegados por los/las responsables de la Entidad, - Técnica de igualdad Tareas de gestión, redacción de informes, propuestas, estudios y proyectos, y en particular: 1.- Informar, valorar, orientar y asesorar a mujeres.

E02.Anexo 02. Encuesta de análisis de la situación de partida

6

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

2.- Realiza atención directa a las demandas asistenciales.

3.- Elabora informes sociales.

4.- Desarrolla planes, programas y proyectos que permitan resolver problemas sociales, individuales y colectivos.

5.- Gestionar las subvenciones para el desarrollo de programas y/o proyectos de igualdad y otros ámbitos sociales similares.

6.- Coordinar programas, centros y servicios.

7.- Ejecutar programas y proyectos.

8.- Tramitar solicitudes de servicios y recursos.

9.- Gestionar prestaciones, ayudas y/o subvenciones y pensiones.

10.- Diseñar y ejecutar acciones de sensibilización y preventivas en el ámbito comunitario, educativo y otros 11.- Planificar, ejecutar y evaluar las intervenciones individuales y/o colectivas.

R05

Redacción de pliegos de todo tipo, actividades, vertidos, residuos, baja tensión, inspecciones, informar proyectos de todo tipo, emitir informes de todo tipo.....etc.

R06

Las relaciones inicialmente con las atribuciones de la Concejalía de Obras y Servicios, aunque en el sentido práctico, también gestión de actuaciones encomendadas a Oficia Técnica Municipal, como redacción de Pliegos y Supervisión de obras municipales.

R07

Las propias del departamento de Informática

R08

Gestión Urbanística y Planeamiento

R09

Gestión cultural y coordinación del área de Cultura y Fiestas

R10

Coordinador del Servicio de Transporte Urbano Taxi Compartido de Candelaria Técnico Municipal de Accesibilidad Técnico Responsable del Callejero Municipal Técnico Responsable de las Ocupaciones de Dominio Público (vados, reservas de espacio, reservas PMR, mesas y sillas, ocupaciones por obras, paso de vehículos pesados, servicios de temporada en DPMT) Redacción de Pliegos Técnicos Responsable Técnicos de contratos (Transporte Urbano, Transporte Adaptado SS.SS., Parques Infantiles, Puntos de Recarga para Vehículos Eléctricos, Quioscos, Escuela de Adultos, Centro Arco Iris) Inspección de Actividades Comerciales Diseño de cartografía y planos Gestor Línea Verde Candelaria

R11

Gestión: - Archivo físico (Administrativo y desde hace un año Histórico) - Archivo Electrónico Único (actualmente en fase de configuración e implementación) Plataforma A3W-Preserver, empresa Odilo - Transparencia - Administración Electrónica - Sistemas de Interoperabilidad del Estado - Catálogo de Trámites y Catálogo de Solicitudes normalizadas

R12

Dirección del programa de Deporte para menores "Escuelas Deportivas" con 1494 inscritos en este 2021-2022.

Dirección del programa de "Gimnasia de Mantenimiento para Mayores" con 198 inscritos en este 2021-2022.

Dirección del programa de Actividad física para adultos" con 188 inscritos en este 21-2022.

Responsable de la gestión, uso, alquileres y mantenimiento de las 465 instalaciones deportivas municipales.

Coordinador y tramitador de autorización en eventos y actividades sean o no organizados por la Concejalía.

Responsable y tramitador de subvención y convenio del que se benefician una treintena de Clubs del municipio.

R13

Concejal de hacienda, recursos humanos, empresas publicas y concesionarias

E02.Anexo 02. Encuesta de análisis de la situación de partida

7

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

Sección 2 Innovación en tu área [01]

Área a las que está asignada

La mayor parte de las personas que ha remitido la respuesta están en el área de urbanismo e innovación y agenda urbana, aunque en las respuestas recibidas se detecta cierta dispersión o confusión, sobre todo en determinados perfiles con labores más transversales. De confirmarse esta confusión estaríamos ante un potencial caso de gestión inadecuada del equipo de trabajo y falta de organización interna con los riesgos que esto implica para eficiencia de la gestión pública y el bienestar del personal implicado.

[02] ¿Se dispone de un plan o estrategia local para avanzar en un modelo urbano inteligente

Llama la atención que de todas las respuestas recibidas tan sólo una contesta afirmativamente, remitiéndose en al plan de Plan de Movilidad Urbana Sostenible que, en el momento de la encuesta, estaba en proceso de actualización por encargo del ayuntamiento.

De la misma forma, resulta sorprendente el alto grado de desconocimiento entre el personal municipal, sea técnico o responsable público, de la existencia de un plan de innovación en vigor. Esta situación sin duda se debe a una falta de transversalidad en el conocimiento de los proyectos municipales, y habría que profundizar en sus causas para poder plantear las soluciones adecuadas.

E02.Anexo 02. Encuesta de análisis de la situación de partida

8

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

[03] En tu área, ¿Hay algún servicio público electrónico de Smart City?

Ante la pregunta de si hay algún servicio de ciudad inteligente en su departamento o área, tan sólo el 23% de las respuestas recibidas afirma conocerla. Este desconocimiento puede deberse a la inexistencia de dichos servicios o a la falta de difusión de estos entre el personal público. En ambos casos, el escenario de partida requiere actuaciones para llegar a un diagnóstico adecuado.

[04] Número de personas usuarias que están cubiertas por un determinado servicio público Electrónico de Smart Cities

Esta pregunta es de aplicación únicamente en aquellos casos que hubieran contestado afirmativamente a la anterior. Las respuestas reflejan una gran dispersión y, posiblemente, un mal enfoque en la pregunta planteada.

En relación a la respuesta relativa a los puntos wifi, cabe deducir la necesidad de hacer un mapa de accesibilidad a internet en todo el término municipal para elaborar el mapa relativo a la brecha social, y, por otra parte, de localización de los puntos de acceso público a la red WIFI. El resto de respuestas se desestiman por no considerarse relevantes a la hora de facilitar información sobre la cuestión que se plantea.

E02.Anexo 02. Encuesta de análisis de la situación de partida

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Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

Sección 3. Información específica por áreas [05] Margen de mejora de su área

Ante la pregunta de si el área tiene margen de mejora se facilitan como opciones posibles las siguientes: 1.

No hay nada que hacer. La innovación no merece la pena en nuestra área.

2.

Tenemos margen de mejora pero no contamos con presupuesto para ello.

3.

Tenemos margen de mejora pero no contamos con personal disponible ni presupuesto para ello.

4.

Tenemos margen de mejora y estamos en condiciones de liderar el proceso.

5.

No tenemos nada que mejorar, nuestra área es disruptiva e innovadora, podría ser ejemplo para otras.

Todas las respuestas reconocen la necesidad de mejora, postulándose un 23,08% para liderar el proceso. Estas áreas posicionadas para ser áreas tractoras son: Innovación y agenda urbana, Servicios sociales y, finalmente, Cultura y fiestas. Las dos primeras son dos áreas que, por su día a día, suelen tener más identificadas las necesidades de innovación. Entre las áreas que se echa en falta está la de urbanismo, dónde es habitual encontrar propuestas innovadoras en la gestión de la información y localización de emplazamientos de interés para el desarrollo de nuevas actividades.

De cualquier forma, queda patente la estimación por parte del personal de falta de recursos humanos y materiales para llevar adelante un proceso de innovación.

A falta de información más precisa y de profundizar en el diagnóstico, la valoración por áreas también podría estar relacionada con un desequilibrio en las actividades y las asignaciones presupuestarias y de personal de cada área.

[06] Qué experiencias o casos de éxito de su área serían trasladables a otras áreas Pregunta de carácter libre y abierto que ha quedado 100% en blanco, no habiéndose identificado una sola experiencia de carácter innovador o exportable a otras áreas.

[07] ¿Qué medidas concretas se podrían implementar desde tu ámbito de trabajo?

En esta pregunta se pedía a cada persona que indicase al menos una medida concreta que podrían implementar, dándoles la opción de sugerir tantas como considerase oportuno, recomendándoles que fueran enumerarlas en orden de prioridad.

R

Id Medida

R01 1

Sería importante trabajar en la geolocalización

E02.Anexo 02. Encuesta de análisis de la situación de partida

10

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

R

Id Medida 2

Protocolos para la gestión de datos

R02 1

Que todos los expedientes de urbanismo pendiente de bajar a archivo, se bajen, ya que es la mejor manera de tener la información clasificada y archivada para cuando yo voy a buscar información.

R03 1

Aumentar el personal cualificado en diferentes materias.

R04

Analizar la salud laboral del personal, avaluar y diseñar acciones que favorezcan la mejora del nivel de satisfacción del personal

1 2

Mejorar los canales de comunicación e información entre departamentos, en cada área, así como, entre responsables de la Entidad y el personal

3

Establecer un equipo de mejora que diseñe, planifique y ejecute acciones a trabajar con el personal del área.

4

Mejorar y homogenizar la gestión de los procesos

R05 1

mejora de las solicitudes

R06 1

Quizá me sea más fácil empezar por indicar que se hace mal, la gestión de las incidencias se hace vía whatsapp, lo que lo convierte en ingestionable pues no hay registro ni seguimiento.

R07 1

Cambio de servidores y almacenamiento locales al CPD D-ALIX de Cabildo, en Granadilla

2

Integración de diferentes aplicaciones transversales municipales

R08 1

Jefe/a de servicio, liderazgo

R09 1

Inscripción, pago y otros procedimientos en la UPCAN

10

2

Inscripciones y compra de entradas en actividades

3

Reserva de espacios de las Redes municipales de bibliotecas y de Espacios culturales

1

Mejoras en el servicio de transporte urbano: electrificación de flota, digitalización del Centro de Control, APP con información del servicio, marquesinas inteligentes

2

Accesibilidad: ascensores urbanos, playas accesibles, itinerarios accesibles a centros educativos, senderos accesibles, baños públicos accesibles, bucles magnéticos en edificios públicos, parques infantiles inclusivos.

3

Ampliar red de puntos de recarga para V.E.

4

Creación de un SIG completo (elementos y mobiliarios urbanos, infraestructuras municipales, ocupaciones de dominio público,...)

5

Actualización del Callejero Municipal

R11 1

La digitalización/Descripción con objeto de facilitar el acceso a la información contenida en los documentos/expedientes.

R12

De mi competencia indicaría solamente el tener la posibilidad de tramitar los pagos de los servicios municipales y reservas de instalaciones con medios electrónicos mas rápidos y ágiles (como cuando sacas un billete de avión).

1 2

0.A) Auditoría-estudio energético para reducir los excedentes de la potencia contratada en las instalaciones e inmuebles públicos que generan un sobrecoste en la facturación de luz dado que el consumo real de esa instalación o inmueble es bastante menor por lo que sé de las instalaciones deportivas y que seguramente es extrapolable a las demás dependencias municipales.

3

0.B) Incluir referencias catastrales y correo electrónico de contacto, por parte del SAC, la hora de realizar un alta en el padrón. Con este correo de contacto aprovechar la estrategia de comunicación (participación) a partir de un mailing y que cualquier tipo de actuación o comunicación pueda llegar a la ciudadanía.

4

1.A) Accesibilidad (itinerario peatonal) entre el puente de Brillasol y la carretera paralela a la autopista. Ahora mismo, los peatones y alumnos que van a los Institutos se la juegan para bajar (tiene que saltar para bajar).

5

1.B) Peatonalizar la tercera avenida (la del tramo paralela a la TF1, entre la calle Batayola y Mencey Tegueste) de un carril y peatonalizar el resto para que de acceso al proyecto indicado a continuación y que da solución a un problema de movilidad que se da hacia el IES

E02.Anexo 02. Encuesta de análisis de la situación de partida

11

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

R

Id Medida Punta Larga desde la Urbanización Villa Horizonte, previamente conectándola con la calle Juan Torres Gil, que viene de conectar Araya.

6

2) Carril bici en la zona peatonal de la Rambla Los Menceyes (poniendo los aparcamientos en espiga a en línea) uno de los sentidos de la Rambla para permitir esta actuación que luego conectaría con el carril de la avenida Marítima.

7

3) Carril bici en avenida marítima y organizar el aparcamiento (poniendo los aparcamientos en espiga a en línea) en el sentido dirección a norte. Aunque yo particularmente eliminaría el aparcamiento en este sentido completo para ampliar el acerado ya que el peatón tiene muy poca acera e el tramo comprendido entre la Plaza de los Pescadores y el Puerto la Galera.

R13 1

Incorporar nuevos medios tecnológicos de cara a mejorar la eficiencia financiera en la recaudación municipal

Estas respuestas se podrían agrupar de la siguiente manera, apreciándose una clara diferencia entre la necesidad de tomar medidas en la gestión administrativa de la organización, para continuar con la gestión de las personas y en el mismo nivel la gestión de los datos e información geográfica.

[08] ¿En cuál de las siguientes esferas considera que es importante innovar?

En esta pregunta se planteaba la importancia de innovar en las esferas tecnológicas, de servicios, de datos e información, de procedimientos y de coordinación. La mayoría de las respuestas estimaron como muy importante la innovación en la todas ellas. Ocupando un puesto preferente la necesidad de innovar en tecnología, seguida de datos e información y coordinación.

Nada

Poco

Algo

Mucho

Tecnología

15,38%

84,62%

Servicios

46,15%

53,85%

Datos e información

23,08%

76,92%

Procedimientos

15,38%

30,77%

53,85%

Coordinación

7,69%

15,38%

76,92%

No sé

Es normal que se asocie innovación de forma directa con la tecnología, que sin embargo ocupaba las últimas posiciones en cuanto a medidas a poner en marcha, tal y como se puede observar en el anterior apartado en el que la Gestión TIC tan sólo llega al 10% de las medidas propuestas. Si hay cierta correlación entre las segundas posiciones de coordinación y datos, que se podrían asociar a la Gestión administrativa y Gestión de datos de la anterior pregunta.

E02.Anexo 02. Encuesta de análisis de la situación de partida

12

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

[09] ¿Se han incorporado procedimientos y trámites electrónicos en tu área?

La mayor parte de las personas han contestado afirmativamente, coincidiendo con la relación de trámites de administración electrónica recogidos en el catálogo de procedimientos del ayuntamiento.

Consultadas las áreas a la que pertenecen las respuestas, llama la atención la contradicción que viene del personal de urbanismo y del área de innovación. En ambos casos el 50% de las personas que han respondido al cuestionario afirman que sí se han implantado trámites electrónicos; en el caso de innovación el 50% dice desconocer si es así, mientras que el caso de urbanismo responden que no se ha implantado. En todo caso convendría revisar el estado de implantación de los expedientes y procedimientos de administración electrónica.

[10]

¿Podría indicar algunos de dichos trámites electrónicos?

Todas las personas que contestaron afirmativamente incorporaron una respuesta a esta pregunta, aunque al tratarse de un campo abierto ofrece un resultado disperso y poco concluyente.

R

Trámite indetificado

R01

Contestación a otras administraciones Contrataciones menores

R02

La nueva plataforma web para la gestión del Inventario de Bienes.

La tramitación de los expedientes mediante Gestiona.

R03

Solicitudes

R04

Tramitación de prestaciones

R05

Sede electrónica

R06

Altas y bajas de usuarios Altas y bajas de certificados electrónicos

E02.Anexo 02. Encuesta de análisis de la situación de partida

13

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

R

Trámite indetificado

R07

Inscripciones por sede electrónica de UPCAN Inscripciones en los Premios al Arte Solicitud y justificación de subvenciones

R08

Solicitud de Acceso a la información pública en materia de Transparencia Solicitud de acceso a la información custodiada en el Archivo Municipal Solicitud certificado de empadronamiento histórico (anterior a 1996)

R09

Gestión de todas las inscripciones de manera electrónica, estén o no obligadas por Ley. Tramitación de cobros por medios electrónicos, pero aún mejorables.

Tramitación, y consulta, electrónica de los expedientes.

R10

Tramitación de expedientes electronicos

[11]

En relación con sus trámites electrónicos. ¿Considera las siguientes afirmaciones como ciertas?

Desacuerdo

De acuerdo

Muy de acuerdo

Me son útiles y facilitan la gestión

10

60

30

Me permiten extraer la información necesaria

10

50

40

Son sencillos de manejar para el equipo municipal

20

80

0

Son sencillos de manejar para la ciudadanía

70

30

0

Necesitan mejorar incluyendo las referencias espaciales

10

40

50

La respuesta con mayor índice de aceptación es la de que se necesita mejorar los expedientes administrativos incorporando la referencia espacial. De las respuestas recopiladas se deduce una necesidad de mejorar la usabilidad por parte de la ciudadanía.

E02.Anexo 02. Encuesta de análisis de la situación de partida

14

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

[12]

Relaciones e con otros departamentos

En la encuesta se plantean dos preguntas relacionadas con las relaciones existentes entre áreas y departamentos, en ambos casos las respuestas son dispersas. El grado de dispersión existente puede ser debido a la falta de un área responsable de la coordinación e interacción de los datos y procesos, así como a la ausencia de la cultura de sistemas de información corporativos.

[12.1]

¿Qué departamentos piensas que se pueden ver beneficiados de la sistematización de los datos obtenidos en el departamento al que perteneces?

De las respuestas aportadas, más de un 50% (siete de trece) apunta a la transversalidad de la medida de potenciar la sistematización de los datos, manifestando que el conjunto de la gestión municipal se vería beneficiada de la recogida de datos en el departamento asignado –todos los departamentos, dicho de una u otra manera, pero contabilizando la recurrencia del término "todos" en sus diferentes acepciones de género y número-.

Si bien es cierto que el resto de respuestas a esta pregunta tiene un elevado nivel de dispersión, siendo identificadas las áreas de obras, deportes, comercio y servicios como las que más se benefician de la información producida por el resto de áreas. Aun así, tan sólo alcanzan un 9,09% de las respuestas.

[12.2]

¿Qué departamentos ajenos al que perteneces piensas que posee una información más relevante para el desarrollo de tu actividad?

De las respuestas recabadas queda claro que el departamento del que se demanda más información es el área de urbanismo con un 14.29%, seguida de Padrón, Obras y Servicios que es requerido por un 9, 52 % de las respuestas recabadas. Cabe destacar que las áreas de mayor demanda de información tienen una clara componente territorial asociada –el caso de urbanismo y obras y servicios-, y el tercer elemento de la lista perfectamente podría tenerlo asociado.

Llama la atención que dos de las personas encuestadas han contestado que no necesitan información de ninguna.

[13]

Indique en qué medida es importante la información geográfica o geolocalización de su información en su ámbito de trabajo

Se formula esta pregunta solicitando una valoración del 0 al 10, en el que 0 no es importante. 10 es muy importante. Todas las respuestas entran en el rango de importantes.

Se identifica por tanto el sistema de información geográfica como una prioridad de primer orden a nivel municipal.

E02.Anexo 02. Encuesta de análisis de la situación de partida

15

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

Sección 4. Objetivos en relación con el eje de innovación El estudio y diagnóstico de la agenda urbana de Candelaria identifica los siguientes objetivos específicos en relación a la innovación.

•

Objetivo específico 7.1 Búsqueda de la productividad local, generación de empleo y la dinamización y la diversificación de la actividad económica.

•

Objetivo Específico 9.1 Favorecer la sociedad del conocimiento y avanzar hacia el desarrollo de ciudades inteligentes (Smart Cities)

•

Objetivo específico 9.2 Fomentar la administración electrónica y reducir la brecha digital.

•

Objetivo específico 10.2 Asegurar la participación ciudadana, la transparencia y favorecer la gobernanza multinivel

•

Objetivo específico 10.3 Impulsar la capacitación local y mejorar la financiación

En el siguiente apartado vamos a valorar, conforme a la metodología de la Agenda Urbana, el grado de importancia que le asigna a cada una de ellas, así como las líneas de acción que, en su caso considera más adecuadas.

E02.Anexo 02. Encuesta de análisis de la situación de partida

16

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

[14]

Objetivo específico 9.1 La innovación es clave para favorecer la sociedad del conocimiento y avanzar hacia el desarrollo de ciudades inteligentes (Smart Cities)

El 100% de las personas encuestadas contestan afirmativamente a esta pregunta.

A cada una de ellas se les pregunta de forma detallada en relación a las líneas de actuación para favorecer la sociedad del conocimiento y avanzar hacia el desarrollo de las ciudades inteligentes, preguntándoles de forma específica cuales consideran más relevantes a la hora de mejorar los servicios que ofrece el municipio.

[14.1]

Adoptar medidas que favorezcan la incorporación de las nuevas tecnologías del conocimiento (Big data y Data Mining, Inteligencia Artificial) en la gestión urbana.

Resulta interesante el respaldo a esta línea de actuación, una de las más disruptivas e innovadoras que se podría potenciar con la dinámica de cambio a gestión híbrida o en la nube de la infraestructura tecnológica.

[14.2]

Impulsar la digitalización de las ciudades y de los servicios urbanos mediante modelos eficientes y sostenibles basados en plataformas digitales.

Alineada con la anterior, refleja la demanda y necesidad de poner en marcha plataformas digitales con los servicios urbanos. Esta línea hay que analizarla en el marco de la innovación en cada área sobre la que se ha cuestionado previamente, en las que ha quedado reflejada la ausencia de servicios smart en las diferentes áreas.

E02.Anexo 02. Encuesta de análisis de la situación de partida

17

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

[14.3]

Impulsar el espacio público como eje vertebrador del acceso a las nuevas tecnologías por parte del ciudadano.

Con dos personas por debajo del 7 de valoración es la línea de actuación con menor respaldo dentro de este objetivo estratégico.

[14.4] Facilitar el acceso a las redes de comunicaciones móviles modificando y adaptando las ordenanzas locales a la nueva normativa estatal en la materia.

Tan solo una persona por debajo del 7 con una muy bana valoración, que se compensa con un por un amplio respaldo.

[14.5]

Considerar el despliegue de las comunicaciones electrónicas como un equipamiento básico de las ciudades como parte estructurante de los instrumentos de planeamiento.

Es necesario empezar a incorporar en las ordenanzas y diseños urbanos los mecanismos que permitan un desarrollo integrado de las telecomunicaciones y sensores que permitan generar espacios públicos accesibles e iteractivos.

E02.Anexo 02. Encuesta de análisis de la situación de partida

18

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

[14.6] Impulsar las tecnologías limpias (energía renovable y sistemas de telegestión) en los elementos de información y en los sistemas inteligentes de transporte, así como en la gestión eficiente y sostenible de los recursos de la ciudad.

Con un amplio respaldo y un nivel NPS elevado refleja un alto interés en los sistemas de movilidad y transporte inteligentes, necesarios para mejorar las condiciones de desplazamientos cotidianos de la población y mercancías demandadas para el funcionamiento de los sectores económicos del municipio.

[14.7] Apostar por un desarrollo económico y competitivo de la ciudad basado en la innovación, la tecnología y un mejor aprovechamiento del capital social y humano.

La respuesta a esta línea de actuación pone de manifiesto la necesidad de apoyar el tejido económico y empresarial mejorando los sectores actuales. Sin embargo esta respuesta contrasta con la falta de respaldo a los procesos para fortalecer mecanismos e instituciones público-privadas.

E02.Anexo 02. Encuesta de análisis de la situación de partida

19

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

[15]

Objetivo específico 9.2 La innovación es clave para fomentar la administración electrónica y reducir la brecha digital.

De las respuestas recibidas, el 90% coinciden en la afirmación, habiendo un 10% que rechaza esta afirmación. A cada una de ellas se les pregunta de forma detallada en relación a las líneas de actuación para fomentar la administración electrónica y reducir la brecha digital ¿cuáles crees que se ajustan más a las necesidades de la situación actual del municipio?

[15.1]

Fomentar el gobierno abierto y transparente para conseguir calidad y eficiencia en sus servicios e incentivar la participación ciudadana.

Con un respaldo alto, resulta llamativo el porcentaje de personas con una valoración inferior al 7, se recomienda profundizar en los motivos de esa votación para identificar potenciales problemas en relación a la gobernanza.

[15.2]

Promover la existencia de portales abiertos de información en los que se pueda acceder a datos en bruto y no manipulados.

Al igual que en el caso anterior y, a pesar de tener un alto respaldo, se observa un descenso en el apoyo explícito (valor 10), y con un 11,11% inferior al 7, se recomienda profundizar en los motivos de esa votación para identificar potenciales problemas en relación a la transparencia y accesibilidad de los datos. Accesibilidad que, por otra parte, ha sido demandada en las sesiones de trabajo mantenidas y en las entrevistas directas.

E02.Anexo 02. Encuesta de análisis de la situación de partida

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Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

[15.3]

Jerarquizar y homogeneizar la información de manera que sea comparable en el espacio y en diferentes series temporales.

El esfuerzo de llevar a cabo esta medida tiene sentido si esos datos van a facilitarse a terceras personas o instituciones, por ello es importante profundizar en las dos respuestas anteriores.

[15.4]

Aumentar los servicios de administración electrónica facilitando los procedimientos administrativos a ciudadanos y empresas.

El respaldo obtenido en esta línea de actuación contrasta con el bajo índice expresado en la pregunta relativa a los procedimientos existentes en cada área o departamento. Se debería aprovechar el tirón y respaldo existente para trabajar sobre la dificultad de manejo de los trámites administrativos electrónicos, reflexión extensiva a la siguiente línea estratégica.

[15.5]

Adoptar medidas de innovación tecnológica con aplicaciones que acerquen al ciudadano a los servicios públicos.

El respaldo obtenido en esta línea implica, para su correcto desarrollo, la puesta en marcha de las medidas sobre la accesibilidad pública del dato y el fomento del gobierno abierto.

E02.Anexo 02. Encuesta de análisis de la situación de partida

21

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

[15.6]

Disponer de estrategias de alfabetización digital de colectivos vulnerables con el fin de reducir la brecha digital.

A pesar de ser un buen resultado un índice NPS de 56, convendría analizar el motivo por el que no existe un respaldo absoluto a una línea como esta, en la que se está poniendo de manifiesto la necesidad de reducir las brechas digitales existentes con colectivos más vulnerables.

[15.7]

Mejorar la formación especializada en estas materias

El alto respaldo obtenido en esta línea de actuación parece contradecirse con las respuestas recabadas en líneas posteriores, en las que el NPS, como son las dos últimas líneas del objetivo 10.3 en queda por debajo de 50.

Siendo necesario comprobar el motivo de ese respaldo divergente, no cabe duda de que nos encontramos con una línea de actuación que necesita un desarrollo propio en la esfera cultural.

E02.Anexo 02. Encuesta de análisis de la situación de partida

22

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

[16]

Objetivo específico 7.1 La innovación es clave para buscar productividad local, la generación de empleo, dinamización y diversificación de la actividad económica.

El 100% de las respuestas recibidas coinciden con este postulado. Entrando en cada una de las líneas planteadas desde la AU, las respuestas se organizan de la siguiente forma:

[16.1]

Adelantar medidas que tengan en cuenta la pérdida de empleos previsible por la robotización y la generalización del comercio electrónico.

Esta línea de actuación implica necesariamente un estudio de mercado del sector económico en relación con el impacto potencial de las nuevas tecnologías en los sectores productivos y comercio, considerando las respuestas a esta y las dos líneas siguientes.

[16.2]

Fomentar la innovación, el uso de las nuevas tecnologías y el conocimiento para lograr una actividad económica competitiva y una mayor oferta de empleo.

[16.3]

Fomentar el acceso a nuevos modos de consumo, el comercio electrónico y aprovechar las ventajas de la economía circular.

E02.Anexo 02. Encuesta de análisis de la situación de partida

23

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

[16.4] Prever y fomentar espacios de trabajo flexibles (coworking) en el centro de las ciudades por su capacidad de atraer y retener talento generando espacios de intercambio de conocimiento. (HUB Innovación).

El respaldo obtenido permite analizar y profundizar en la creación de espacios y centros tractores, asociados a los nuevos formatos de trabajo especializado, compartiendo infraestructuras y servicios como oportunidad para concentrar el talento y la prestación de servicios transdisciplinares.

[16.5]

Crear bases estadísticas municipales que permitan a tener un mejor conocimiento de las dinámicas económicas locales.

[16.6]

Conseguir una estrategia de estandarización en los datos que consiga un acceso real y efectivo a la información que sea relevante para los ciudadanos.

La respuesta a esta línea de actuación contrasta con las entrevistas mantenidas y las respuestas dadas a las medidas concretas o la importancia de los datos geográficos, convendrá trabajar en la cultura y gobernanza del dato para poner de manifiesto la importancia de la estandarización de los datos en la construcción de sistemas de información corporativos.

E02.Anexo 02. Encuesta de análisis de la situación de partida

24

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

[17]

Objetivo específico 10.2 La innovación es clave para asegurar la participación ciudadana, la transparencia y favorecer la gobernanza multinivel.

De las respuestas recibidas, el 90% coinciden en la afirmación, habiendo un 10% que no está conforme con lo expuesto. En todo caso, a cada una de ellas se les pregunta de forma detallada en relación a las líneas de actuación para fomentar la participación ciudadana, la transparencia y favorecer la gobernanza multinivel.

[17.1]

Fortalecer los mecanismos e instituciones jurídicas de colaboración público-privada y la coproducción de políticas públicas.

Resulta llamativa la existencia de un tercio de las opiniones por debajo de 7 puntos. Convendrá indagar en las causas últimas de este posicionamiento y hacer valer las iniciativas de colaboración que, en otros casos han sido frutíferas.

[17.2]

Fomentar la participación en el diseño, seguimiento y evaluación de políticas públicas, facilitando la accesibilidad a la información.

Se matizaba la pregunta incorporando que este fomento sería mediante la puesta en marcha de oficinas permanentes que faciliten la información sobre el municipio, con presencia de mediadores o agentes que pudieran aportar conocimientos específicos para facilitar las tareas encomendadas a las mismas.

Al igual que en el caso anterior se considera necesario indagar en las causas y valorar mecanismos que permitan integrar en el seguimiento y evaluación de las políticas públicas en los procesos participativos, atendiendo a las probellemáticas que, en su caso, hubieran producido el voto contrario a esta línea de acción.

E02.Anexo 02. Encuesta de análisis de la situación de partida

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Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

[17.3]

Impulsar los presupuestos participativos en los gobiernos locales

La dispersión en la respuesta y la complejidad de su apliacción requiere de un mayor consenso del personal público. El resultado obtenido no permite validar su inmediata aplicación, nos encontramos ante uno de los resultados más bajo en cuanto a respaldo.

[17.4] Fomentar la transparencia y los datos abiertos en la planificación y en la gestión pública así como la rendición de cuentas de la actuación pública.

Resulta llamativa la divergencia entre los resultados de esta línea en relación a las anteriores, pues el resultado debería ser, al menos, similar. Aunque en términos absolutos las respuestas de las tres líneas de acción están en el mismo rango, por encima del 5, entre ellas hay llamativas discrepancias.

[17.5]

Elaborar guías de funcionamiento de la ciudad accesibles a través de las nuevas tecnologías.

Atendiendo a los resultados obtenidos se aconseja generar unos grupos de trabajo para organizar y definir el alcance y contenido de dichas guías, identificando público objetivo y facilitando un lenguaje comprensible.

E02.Anexo 02. Encuesta de análisis de la situación de partida

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Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

[17.6]

Elaborar mapas de información de la ciudad que permitan cruzar los datos de todos los servicios ofrecidos para que, a través de su análisis, se puedan introducir mejoras e identificar patrones.

Alineada con la importancia otorgada a la información georáfica, nos encontramos con una restpuesta unánime con el 100% de los participantes valoran por encima el 7.

[17.7]

Crear bases estadísticas municipales que permitan a las ciudades tener un mejor conocimiento de las dinámicas económicas locales.

Resulta llamativa la respuesta a esta línea de actuación, ya que a la misma pregunta se respondió en el objetivo específico 7.1 alcanzando un índice NPS de 80 tal y como se refleja en el siguiente esquema.

E02.Anexo 02. Encuesta de análisis de la situación de partida

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Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

[18]

Objetivo específico 10.3 Impulsar la capacitación local y mejorar la financiación.

De las respuestas recibidas, el 90% coinciden en la afirmación, habiendo un 10% que no está conforme con lo expuesto. En todo caso, a cada una de ellas se les pregunta de forma detallada en relación a las líneas de actuación para impulsar la capacitación local y mejorar la financiación

[18.1]

Garantizar el adecuado conocimiento de todos los programas y líneas de ayudas públicas existentes al servicio de los objetivos de la Agenda Urbana Española.

Especialmente entre los técnicos municipales, a los que debería formarse en la gestión de estos programas para su mayor aprovechamiento.

A pesar del alto respaldo, las dos respuestas inferiores comprometen el resultado, siendo necesario trabajar en los motivos de dicha votación, uno de los motivos puede ser la percepción de que los sistemas de ayudas y financiación son complejos y resultan inabarcables en la gestión diaria.

[18.2]

Vincular la obtención de financiación pública al cumplimiento del marco estratégico previsto en la Agenda Urbana y a la elaboración del correspondiente Plan de acción que conlleve un diagnóstico previo considerando los objetivos estratégicos y los específicos.

Esta es una de las líneas de actuación más importantes pues del nivel de respaldo se deduce un nivel de compromiso con las restantes líneas de la agenda urbana. No respaldarla al 100% puede implicar una falta de compromiso o de confianza en el desarrollo de los acuerdos.

E02.Anexo 02. Encuesta de análisis de la situación de partida

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Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

[18.3]

Mejorar la financiación de las políticas y los servicios que necesariamente se deben prestar.

[18.4] Fomentar la transparencia y los datos abiertos en la planificación y en la gestión de los asuntos públicos así como la rendición de cuentas de la actuación pública.

Pregunta de control que no varía significativamente con la misma pregunta del OE 10.2.

[18.5]

Relacionar los presupuestos municipales con el cumplimiento de los objetivos de la Agenda.

Resulta llamativa la acogida de esta propuesta ya que podría denotar o bien la falta de compromiso real a la hora de ejecutar las acciones que se compromentan en la agenda o, la falta de confianza en que esto sea posible. En todo caso es un punto necesario para trabajar y exponer de forma clara en el desarrollo de la agenda.

E02.Anexo 02. Encuesta de análisis de la situación de partida

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Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

[18.6] Resolver los déficits de recursos técnicos y humanos de las Administraciones encargadas de implementar la Agenda 2030 y la Agenda Urbana.

El respaldo de esta línea de acción pone de manifiesto la necesidad de abordar una reflexión y buscar la solución al problema identificado de falta de personal técnico. No obstante no debería de confundirse con la dotación de plazas de personal. El déficit en recursos técnicos y humanos hace referencia a los temas de formación e investigación.

[18.7]

Fomentar e impulsar la investigación urbana y urbanística.

En línea con la reflexión anterior, se aprecia tímidamente una demanda de formación e impulso de la investigación, en la que casi el 50% la demanda sin duda alguna.

[18.8] Fomentar los cursos y programas de formación relacionados con las temáticas nacionales e internacionales que engloban las agendas urbanas, para los técnicos responsables, en las Administraciones públicas, de llevar a cabo su implementación.

E02.Anexo 02. Encuesta de análisis de la situación de partida

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Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

Metodología Net Promoter Score (NPS) Este sistema de medición categoriza las respuestas según el siguiente esquema: De esta manera, se estableció la forma de categorizar a las personas que responden a la encuesta del NPS: • • •

Promotoras: quienes responden con 9 o 10. Son personas muy satisfechas y, por tanto, comprometidas. Así que están dispuestos a promover la iniciativa más y a recomendarla.

Pasivas: quienes responden con 7 u 8. Son personas satisfechas pero no leales, por lo que son susceptibles de no actuar en la iniciativa.

Detractoras: quienes responden desde el 0 hasta el 6. Son personas insatisfechas que pueden ser partícipes de un boca a boca negativo contraproducente con la iniciativa.

Tras reunir las respuestas, el índice NPS se obtiene finalmente al seguir los dos siguientes pasos: 1.

Convertir la cantidad de personas promotoras y de detractoras en porcentajes, sin tomar en cuenta a las pasivas.

2.

Restar al porcentaje de promotoras al de los detractoras. El resultado es lo que se considera como el porcentaje NPS o el famoso índice NPS.

Así pues, la fórmula del NPS quedaría de la siguiente manera: NPS = Promotores (%) - Detractores (%) Entre los rangos de los posibles resultados NPS, tenemos que: • • • •

Un NPS de 100 indica que todas las personas son promotoras.

Uno de 50 es un excelente resultado.

Uno superior a 0 es un buen resultado.

Un resultado de -100, que todas las personas son detractoras.

E02.Anexo 02. Encuesta de análisis de la situación de partida

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Diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital en Candelaria ___

Plan de Acción Local de Implementación de la Agenda Urbana en el T.M. de Candelaria

E02.- INFORME DIAGNÓSTICO FINAL Anexo III. Manual de OSLO

Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

Contenido [01] [02] [03] [04]

Introducción .............................................................................................................................................................................. 3 Concepto de innovación ..................................................................................................................................................... 3 Principales tipos de innovación ..................................................................................................................................... 3 Capacidades de gestión de la innovación ................................................................................................................ 3

E02.Anexo 03. Manual de OSLO

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Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

[01]

Introducción

El Manual Oslo es una guía metodológica de referencia a nivel europeo e internacional utilizado para medir y posibilitar el análisis de la innovación.

El manual define conceptos y clarifica las actividades consideradas como innovadoras.

En realidad, el manual sirve para la elaboración de encuestas y estadísticas, pero su condición de referencia como estándar a nivel internacional nos permite otras utilidades como la de establecer un lenguaje común en lo referente a conceptos y terminología relacionada con la innovación.

• • •

OCDE: https://www.oecd.org/science/oslo-manual-2018-9789264304604-en.hCDl EUROSTAT: )The Measurement of Scientific, Technological and Innovation Activities — Oslo Manual 2018 — Guidelines - Products Manuals and Guidelines - Eurostat (europa.eu) La versión actual del manual se publicó en 2018 y está disponible en Ingles y Francés. Existe una traducción española elaborada por Tragsa en sobre la versión del manual publicada en 2005 (Publicaciones | Tragsa)

Los conceptos definidos en el manual y que pueden servir de ayuda para poner en contexto la Innovación en CANDELARIA, son los siguientes (traducidos y adaptados del Manual OSLO 2018):

[02] Concepto de innovación Una innovación es un producto o proceso, nuevo o mejorado (o combinación de estos), que se diferencia de forma sustancial de productos y procesos existentes de un ente y que han sido puesto a disposición de usuarios potenciales (productos) o que han sido utilizado o implementados por un ente (proceso). La definición utiliza la palabra “ente”, como termino genérico que describe a cualquier actor o actores responsables de la innovación.

El termino de innovación en sí mismo se puede referir tanto a una actividad como el resultado de una actividad.

Termino Innovador: termino Innovador se utiliza para identificar si una empresa tiene innovación (o desarrolla innovación) en el espacio de marco temporal definido Actividades de Innovación incluyen, actividades de desarrollo, financieros y de carácter comercial, realizadas con la intención de dar como resultado una innovación para el ente.

Una innovación de Servicio, se refiere a un nuevo (o mejorado), producto o procesos de servicio, (o combinación de estas), que se diferencia de forma sustancial de los productos o procesos existentes, y que se han si incorporados al mercado por la administración o implementados para su uso en la administración

[03] Principales tipos de innovación Una innovación de producto es una nueva o mejorada servicio o bien, que se ha incorporado al mercado y que se diferencian de forma significativa de las características de los servicios y bienes existentes de la administración.

Una Innovación de Procesos de Servicio, es un proceso de servicio nuevo o proceso mejorado que ha sido implementado, y que se diferencia de forma sustancial de los procesos de servicio existentes Las innovaciones en procesos de servicio se relacionan con las funciones de la administración. Esto incluye principalmente las funciones de operaciones “la producción y entrega de productos y servicios”, y las funciones de soporte requeridas para apoyar las funciones de operaciones.

[04] Capacidades de gestión de la innovación La gestión de la innovación abarca todas las actividades para iniciar, desarrollar y obtener resultados de la innovación.

E02.Anexo 03. Manual de OSLO

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Elaboración de un diagnóstico y estudio de potencialidades para la innovación digital CANDELARIA

1.

Una de las principales capacidades de la gestión de la innovación es estimular, recoger y evaluar las ideas novedosas que se producen en la administración.

2.

La organización de las actividades de innovación dentro de la administración incluye el desarrollo o la modificación de una estrategia de innovación, el establecimiento o la reorganización de unidades dentro de la administración con responsabilidad en la innovación (por ejemplo, un departamento de investigación y desarrollo experimental [I+D] o un laboratorio de diseño), y las prácticas de recursos humanos para fomentar la innovación en toda la administración.

3.

La gestión de la innovación requiere asignar la responsabilidad de la innovación dentro de la administración

4.

Una buena gestión de la innovación debe asignar los escasos recursos de la manera más eficaz y eficiente posible

5.

La identificación y evaluación del conocimiento externo (véase el capítulo 6) es un elemento clave de la gestión de la innovación para desarrollar la capacidad de absorción

6.

La evaluación de los resultados de la innovación y el aprendizaje de las innovaciones anteriores pueden ayudar a maximizar el rendimiento de las actividades de innovación

E02.Anexo 03. Manual de OSLO

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