Encadenamientos Eco empresariales DANIDA by Agexport Guatemala

Encadenamientos eco empresariales Un camino hacia la sostenibilidad

Dirección del documento: Iván Buitrón. Gerente, División de Desarrollo. AGEXPORT Carlos Urizar, Coordinador del Programa de Encadenamientos Empresariales Vivian Villegas, Especialista de Negocios

Autoría: Concepto, diseño y diagramación: La Otra Mitad Redacción y entrevistas: Mayra Vargas por La Otra Mitad Fotografía de campo y de la sección “Eco empresas que son camino”: jacobomena/laotramitad Fotografía institucional: Archivo Encadenamientos Empresariales de Agexport Derechos reservados: Agexport Queda prohibida cualquier forma de reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio sin la autorización expresa de Agexport o DANIDA Para mayor información sobre la publicación: Asociación Guatemalteca de Exportadores. AGEXPORT División de Desarrollo Programa de Encadenamientos Empresariales 15 Avenida 14-72, Zona 13, Guatemala, C.A PBX: (502) 2422-3400 www.export.com.gt www.encadenamientosempresariales.com

Impreso en la Ciudad de Guatemala. - Octubre 2012 Por Mayagreen, nueva línea ecológica de Mayaprin que utiliza placas libres de químicos, tinta con tecnología ecológica biorrenovable e impresión en papel obtenido de bosques manejados sosteniblemente.

AGRADECIMIENTOS AGEXPORT agradece a las personas, empresas e instituciones que han brindado un respaldo y apoyo permanente para la ejecución del Programa Encadenamientos Empresariales y han sido partícipes en este esfuerzo por generar ingresos, empleos y contribuir a la reducción de la pobreza en comunidades rurales de Guatemala. Ex-presidentes de AGEXPORT: Sr. Carmelo Torrebiarte Ing. Tulio García Ing. Juan Carlos Paiz Ing. Carlos Amador Junta Directiva AGEXPORT: Ing. Francisco Menéndez, Presidente Lic. Guillermo Montano, Vicepresidente Sr. Juan Sánchez Botrán, Director Invitado Ing. Byron Calderón, Director invitado Ing. Estuardo Castro, Director Invitado Lic. Jorge Mario Godoy, Director Invitado Lic. Estuardo Castillo, Director Invitado Ing. Carlos Arias, Director Invitado Ing. Olaf Rasch, Director Invitado Ing. Carlos Amador, Director Invitado Directores de AGEXPORT: Ing. Luis Godoy, Director General Licda. Fanny de Estrada, Directora de Competitividad Ing. Ricardo Santa Cruz, Director Sector Agrícola Colaboradores de AGEXPORT: Aída Fernández, Gerente Sector Manufacturas Irma Calvillo, Escuela de Comercio Exterior Equipo de Administración, Contraloría, Comunicación y todos los departamentos de la Institución que permanentemente apoyaron la ejecución del PEE.

Y muy especialmente agradecemos a las organizaciones de productores y productoras y empresas compradoras quienes con su trabajo, esfuerzo y pasión hicieron posible la ejecución exitosa de este Programa.

Agradecemos muy especialmente a representantes de nuestras instituciones socias, quienes sirvieron de apoyo y asesoría permanente para la mejora continua del Programa de Encadenamientos Empresariales: Sr. Carmelo Torrebiarte, Grupo Cobán Ing. Marco Vinicio Cerezo, FUNDAECO Ing. Rodolfo Castillo, AGER Licda. María Pacheco, Kiej de los Bosques Ing. Pedro Hoffman, Helvetas Licda. Connie de Paiz, Vital Voices Guatemala Dra. Ana Victoria Roman, INCAP Ing. José Román Carrera, Rainforest Alliance Agradecemos a la empresa Green Development quien estuvo a cargo de la Medición de Huella de Carbono de AGEXPORT y de este documento. Agradecemos la confianza depositada por DANIDA a través de la Embajada Real de Dinamarca en Guatemala y su Programa Regional de Medio Ambiente en Centroamérica –PREMACA-, seleccionando a AGEXPORT como institución aliada del sector privado, lo cual nos ha permitido fomentar la empresarialidad rural sostenible. Muy especialmente se agradece el apoyo incondicional de: Soren Borch Jorgen Jensen Thomas Nielsen y del consultor Jakob Grosen

Siglas y ACRÓNIMOS ACOFOP Asociación de Comunidades Forestales de Petén AGER Asociación Gremial del Empresariado Rural AGEXPORT Asociación Guatemalteca de Exportadores AGRITRADE Plataforma AGEXPORT para facilitar el acceso a mercados del sector agrícola ASDIR Asociación de Desarrollo Integral Rural BPA Buenas Prácticas Agrícolas BPM Buenas Prácticas de Manufactura CACIF Comité Coordinador de Asociaciones Agrícolas, Comerciales, Industriales y Financieras CATIE Centro Agronómico Tropical de Investigación y Enseñanza CCBA Climate Community and Biodiversity Alliance C4a Componente 4a CDI Carbon Decisions International CENTRARSE Centro para la Acción de la Responsabilidad Empresarial CONAP Consejo Nacional de Áreas Protegidas CS Comité de Selección DANIDA Agencia Danesa para el Desarrollo Internacional ENRD Estrategia Nacional de Reducción de la Deforestación FCPF Fondo Cooperativo para el Carbono de los Bosques FDN Fundación Defensores de la Naturaleza FIDA Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola de las Naciones Unidas FONAGRO Fondo Nacional para la reactivación y modernización de la Actividad Agropecuaria FUNDAECO Fundación para el Eco Desarrollo y la Conservación FUNDALACHUA Fundación Laguna de Lachuá GAO Grupo Agroindustrial de Occidente GBByCC Grupo de Bosques, Biodiversidad y Cambio Climático

GEI Gases de Efecto Invernadero HIVOS Instituto Humanista de Holanda IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura INAB Instituto Nacional de Bosques INCAP Instituto de Nutrición de Centroamérica y Panamá LULUCF Land Use, Land Use Change and Forestry MAGA Ministerio de Agricultura, Ganadería y Alimentación MINECO Ministerio de Economía MARN Ministerio de Ambiente y Recursos Naturales MRV Medición, reporte y verificación PDER Programa de Desarrollo desde lo Rural PEE Programa de Encadenamientos Empresariales de AGEXPORT PREMACA Programa Regional de Medio Ambiente PROMERCADOS Programa de Acceso a Mercados PROICA-RD Asociación Pro Integración Centroamericana y República Dominicana RA Rainforest Alliance RBM Reserva de la Biósfera Maya REDD Reducción de Emisiones por Deforestación Evitada y Degradación RIMISP Centro Latinoamericano para el Desarrollo Rural RPP Readiness Proposal Plan UICN Unión Mundial para la Naturaleza USAID Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional UTZCHE Asociación de Forestería Comunitaria de Guatemala Ut´z Che VCS Verified Carbon Standard VM0015 Metodología para Deforestación no Planeada VVG Vital Voices Guatemala WCS Wildlife Conservation Society ZUM Zona de Usos Múltiples

Pag. Prólogo

ÍNDICE

I. Antecedentes Asociación Guatemalteca de 10 Exportadores (AGEXPORT) 12 DANIDA PREMACA El Componente 4a: Ejecutores y 14 Aliados clave en la ejecución

Aliados clave en la ejecución

II. Contexto de país

16 18

III. Programa de Encadenamientos Empresariales, División de 21 Desarrollo de Agexport

Una combinación exitosa: Eco-Empresas y cadenas de valor

Metodología de los 26 Encadenamientos Empresariales

Actividades elegibles para ejecutar los encadenamientos 29 eco empresariales

Quiénes y cómo podían participar

IV. Los protagonistas de los 38 encadenamientos V. DANIDA y su impacto en la agenda ambiental de 40 AGEXPORT VI. Innovación a través del impulso de iniciativas de mitigación al 42 cambio climático VII. Equidad de género

VIII. Resultados e impactos

IX. Costo-beneficio del C4a

X. Sostenibilidad

XI Cosecha de aprendizajes

Pag. 2a. Parte Eco Empresas que son camino

Cooperativa de Mujeres 4 pinos un ejemplo de crecimiento y desarrollo

Trabajar por el desarrollo integral de mujeres y niños de áreas marginales Asociación Unidas Para Vivir Mejor (UPAVIM)

Bambú, oportunidad para pequeños productores rurales, Guambú

Con las artesanías quieren ofrecer oportunidades de empleo a los jóvenes , Asociación de Artesanos Aj Quen

El xate genera empleo e ingresos en las concesiones forestales de la Reserva de la Biósfera Maya, Mayanland

Los sanjuaneros pasan de cultivar flores de corte, rosas y crisantemos enfermos a plantaciones con calidad de exportación, ASOFLORSA

Los colonos de la finca Nueva Alianza convertidos en productores mejoran la calidad de su macadamia y café

En la Cooperativa Nahualá, con el “Café femenino” quieren hacer una gran diferencia

Las mujeres de Kiej de los Bosques empiezan a cambiar el rostro de la pobreza

Fortalecer las capacidad de productores de las verapaces para seguir creciendo, APODIP

En sus propias palabras, entrevistas con los protagonistas

Un pequeño pero importante paréntesis Esperamos que el contenido ofrecido en este libro, contribuya en alguna medida, a cambiar el pensamiento del lector en cuanto a su convivencia con el medio ambiente. Bajo la asesoría profesional de Green Development responsablemente hemos elegido imprimir este libro utilizando placas libres de químicos, con tinta ecológica bio-renovable y utilizado papel obtenido de bosques manejados sosteniblemente certificadas por el Consejo Mundial de Bosques (FSC, por sus siglas en inglés). A su vez, hemos creado copias digitales para reducir el consumo de papel. Siendo coherentes hemos cuantificado la Huella de Carbono, estimando el impacto ambiental de nuestras emisiones generadas a partir de la edición e impresión, consumo de combustible por transporte y uso de papel. En Agexport estamos trabajando para convertirnos en propulsores del desarrollo sostenible, no sólo cuantificamos la Huella de Carbono, hemos dado un paso más, compensado nuestro impacto, por lo que fuimos certificados con el Sello Carbono Neutral Green Footprint GD-1031 por llevar a cabo la siembra de árboles de pinos de la especie Pinus maximinoi en 6 comunidades de la región ixil en el departamento de Quiché, Guatemala.

Cada vez es más común identificar productos y servicios en el mercado con valores agregados centrados en beneficios ambientales, ecológicos y/o sostenibles. Esta tendencia económica y el cambio que genera en los mercados y en las políticas públicas, inducen claramente a la búsqueda de un desarrollo sostenible. Los consumidores pensando en su compromiso familiar y de su entorno inmediato demandan con mayor fuerza productos ecológicos, sanos, con denominación de origen, con historia, que al consumirlos nos hacen sentir que apoyamos la reducción de los impactos ambientales y que contribuimos a mejorar la sostenibilidad de los recursos naturales, cada vez más escasos en el planeta. En Guatemala, ya existe un buen camino recorrido por una diversidad de empresas, desde las grandes empresas globales que ya han adoptado prácticas y exigen a sus proveedores los mismos requerimientos para poder mantenerse en las cadenas de valor competitivas a nivel mundial, hasta las empresas medianas y pequeñas, que cada vez adoptan mejores prácticas de gestión ambiental como estrategia para mejorar su competitividad. Lo mismo sucede en la institucionalidad pública que tiene relación directa con las cadenas de valor e incide a través del cumplimiento de normativas y regulaciones. Otros factores han acelerado la importancia que cobran los negocios verdes. Los impactos del cambio climático, las crisis económicas en el mundo, los costos de la energía, la merma de los recursos naturales, sobrepoblación, el acceso a agua, la necesidad de eficiencia en producción y productividad. Dinamarca a través de su Programa Regional de Medio Ambiente en Centroamérica, PREMACA, apostó a trabajar en una alianza estratégica con AGEXPORT, una institución del sector privado con amplia trayectoria, experiencia y que cuenta con una plataforma integrada de servicios empresariales de desarrollo para el sector exportador. AGEXPORT, su División de Desarrollo y el Programa de Encadenamientos Empresariales aportaron su experiencia en la ejecución de encadenamientos empresariales y con el apoyo de DANIDA se propuso la ejecución de un Fondo de Encadenamientos EcoEmpresariales y manejo sostenible de los recursos naturales, en alianza con socios estratégicos locales como FUNDAECO, los pequeños empresarios

rurales de AGER, Kiej de los Bosques y socios de la cooperación como USAID, FIDA, Hivos, Oikocredit. El objetivo principal era apoyar negocios verdes en territorios en situación de pobreza para promover oportunidades de generación de ingresos, empleo y propiciar un desarrollo humano sostenible. La experiencia y los resultados obtenidos que presentamos a continuación tuvieron un impacto muy importante en las Eco-empresas, en las comunidades rurales, en los socios compradores, en AGEXPORT y en todos los actores involucrados y por ende en el país.

Prólogo

El trabajar en alianza directa con productores y productoras nos ha demostrado en cada uno de los encadenamientos de negocios verdes que la gente está esperando una oportunidad, para demostrar sus capacidades, su potencial y de que pueden ser buenos empresarios rurales si acceden a conocimientos, tecnologías, relaciones y cuentan con socios estratégicos adecuados. Como se puede apreciar claramente en esta experiencia, los logros, posibilidades son infinitas, el reto principal es lograr escalarlo a nivel de país para que asumamos como sector privado y sector público el reto de propiciar y fomentar encadenamientos empresariales que aportan claramente al desarrollo, a la reducción de pobreza y a un manejo sostenible de los recursos naturales. Para AGEXPORT esta experiencia generó un gran compromiso institucional, personal y humano. Los resultados logrados generaron un importante impacto en el potencial que tienen los negocios verdes en las comunidades rurales para generar capacidades empresariales con productos competitivos de la más alta calidad mundial, al mismo tiempo que se genera un desarrollo humano sostenible y más importante aún, el abrir una puerta donde la felicidad es posible.

Iván Buitrón

Gerente de la División de Desarrollo Asociación Guatemalteca de Exportadores

AGEXPORT

I. Antecedentes

Asociación Guatemalteca de Exportadores (AGEXPORT)

En 1982, cinco empresarios exportadores formaron una organización privada no lucrativa que se enfocó en la promoción de los productos no tradicionales, caracterizada por el nombre de AGEXPRONT, que luego crecería hasta atender el fortalecimiento de la competitividad en los mercados internacionales de 22 sectores de exportación, convirtiéndose en lo que hoy se conoce como Asociación Guatemalteca de Exportadores (AGEXPORT). De esa cuenta, la experiencia de AGEXPORT en el fortalecimiento de cadenas de valor se remonta a más de 30 años. En 1986, los productos tradi1

Registro hasta el día 3 de octubre de 2012.

cionales (café, azúcar, banano, carne, algodón, etc) constituían el 75% del total de las exportaciones de Guatemala, y US$ 1,061 millones; mientras que para el año 2011 la situación era todo lo contrario: son los productos tradicionales los ue constituían el 72% del total de las exportaciones, las cuales llegaron a US$ 10,463 millones. Cerca del 67% de esas exportaciones se origina en el área rural. Hoy, AGEXPORT es una sólida organización con 9021 socios afiliados de los cuales el 80% son pequeñas y medianas empresas (PYMES). Cuenta con un staff de 262 personas y la visión de convertir a Guatemala en un

país exportador. Provee diferentes tipos de servicios, entre ellos, una oficina que apoya a los exportadores con los trámites para el cumplimiento de requisitos para exportación. Asimismo, AGEXPORT cuenta con una Escuela de Comercio Exterior, certificada ISO 9001:2008, que facilita más de 200 capacitaciones a más de 6,000 personas, incluyendo cursos certificados en gestión, certificaciones ISO, comercio exterior, inocuidad, innovación, productividad, ventas, entre otros. Publica un directorio de exportadores, organiza ferias de diferentes sectores como AGRITRADE, MANUFEXPORT, New World Crafts, Expomueble,

Apparel Sourcing Show y sus socios participan en diferentes ferias y exposiciones a nivel nacional e internacional. Un elemento crucial de su trabajo y de su estructura, son las 22 comisiones agrupadas en 3 grandes sectores (manufacturas, agrícola y servicios) integradas por equipos especializados que prestan asesoría y apoyo para que los empresarios superen sus dificultades a través de acceso a mercados, desarrollo de productos, productividad, innovación, control de calidad, etc. En fase de inicio, la Agencia de Cooperación Internacional del Gobierno de los Estados Unidos (USAID) asistió a la organización. Ese apoyo fue muy valioso, pues AGEXPORT contó con los fondos que le permitieron crear una División de Desarrollo cuyo trabajo los hizo ganar experiencia en desarrollar cadenas de valor, vinculando a productores de las regiones más pobres del país con compradores y exportadores. La experiencia fue institucionalizada a través del Programa de Encadenamientos Empresariales (PEE). En el año 2010, el PEE fue Certificado ISO 9001:2008, lo cual fue un importante paso para la sistematización de la metodología de ejecución de encadenamientos empresariales. A partir del 2010 el tema ambiental se convirtió en un eje prioritario para AGEXPORT la cual delegó a la División de Desarrollo y al PEE como su

principal impulsor. En el año 2010, el PEE con apoyo de la División de Competitividad desarrollaron la estrategia ambiental que regiría a la institución, la cual fue aprobada por la Junta Directiva de la Asociación. Como parte de su estrategia ambiental, AGEXPORT trabajó en alianza con la empresa guatemalteca Green Development, que realizó el Estudio de Medición de Huella de Carbono estableciendo, en función de la guía ISO 14064, que su huella para el año 2011 fue de 362 toneladas de dióxido de carbono. Para compensar dicha huella, AGEXPORT gracias al apoyo de DANIDA, llevó a cabo en el 2012 un proyecto de reforestación en 6 comunidades de la región ixil, en Quiché, mediante la siembra de 33,000 árboles, beneficiando a 89 familias, con lo cual AGEXPORT obtuvo el sello Green Foot Print Carbono Neutral, convirtiéndose así en la primera institución de su tipo en Guatemala en obtener este sello. El PEE de AGEXPORT cuenta con una importante experiencia en la ejecución de encadenamientos empresariales que apoyan el acceso de pequeños productores y productoras a cadenas dinámicas de valor, fomentando alianzas estratégicas públicas y privadas, que han ido posicionando a los encadenamientos como un instrumento eficaz en la lucha contra la pobreza. 11

DANIDA- PREMACA En el año 2004, el Gobierno del Reino de Dinamarca diseñó y puso en ejecución el programa de mejoramiento de la situación ambiental del istmo por medio del Programa Regional de Medio Ambiente en Centroamérica (PREMACA). El Programa, sustentado técnica y financieramente por la Agencia Danesa para el Desarrollo (DANIDA), contemplaba apoyo para el sector público y privado organizado. Asimismo, brindaría asistencia a organizaciones de investigación e incidencia ambiental que realizaran actividades para mejorar la gestión ambiental a nivel local, nacional y regional. El programa fue diseñado para un periodo de cinco años (200520010). Inició con un presupuesto de DKK 250,000,000 (doscientos cincuenta millones de coronas danesas), equivalentes a US $ 42 millones. El objetivo primordial de PREMACA era apoyar a la región centroamericana en su proceso de integración, principalmente en la implementación

El Programa apoyado por DANIDA pretendía contribuir con la conservación y uso sostenible de los recursos naturales y al combate de la pobreza por medio de una mejor gestión ambiental y la aplicación de las legislaciones nacionales y tratados ambientales internacionales y regionales vigentes, tanto por los estados como por la sociedad civil centroamericana. El PREMACA estuvo compuesto por cuatro componentes, los que en conjunto ejercieron influencia en tres de los sectores más importantes de la sociedad: el Estado, la sociedad civil y el sector privado. Dichos componentes fueron: I) Instituciones regionales de medio ambiente; II) Investigación e incidencia ambiental; III) Apoyo a la gestión ambiental descentralizada, y IV) Eco Empresas.

El Plan Ambiental de la Región Centroamericana (PARCA) es el principal instrumento para la coordinación de acciones de la CCAD. El primer PARCA fue adoptado en 1999 para el periodo 2000-2004, y estuvo orientado a operativizar la Alianza Centroamericana para el Desarrollo Sostenible (ALIDES) y a iniciar la consolidación de la CCAD en su conjunto. El PARCA II, abarca el periodo 2005-2009 y plantea un abordaje de marco lógico centrado en el desarrollo de instrumentos para la gestión ambiental y en el establecimiento de alianzas regionales intersectoriales. El PARCA III 2010-2014, se enfoca en la gobernanza ambiental con un modelo de gestión basado en la aplicación y cumplimiento ambiental, y un fuerte énfasis en el trabajo intersectorial e interinstitucional en el marco del Plan Plurianual del SICA.

de su propio Plan Ambiental (PARCAII2) que se enfoca en la conservación y uso sostenible del patrimonio natural y en la preservación y control de la contaminación.

COMPONENTES y EJECuTORES DEl PREMACA ESTRATEGIA DE INTERVENCIóN

COMPONENTE

EJECUTOR

En el ámbito de instituciones regionales

1. Instituciones regionales de medio ambiente

CCAD

En el ámbito de la sociedad civil

2. Investigación e incidencia ambiental

UICN-ORMA

En el ámbito municipal

3.a. Apoyo a la gestión ambiental descentralizada en Guatemala

MARN

3.b. Apoyo a la gestión ambiental descentralizada en Honduras

SERNA/ Municipalidades

4.a. Apoyo a eco empresas; manejo sostenible de los recursos naturales y reducción de la pobreza en Guatemala

AGEXPORT

4.b. Apoyo a eco empresas; manejo sostenible de los recursos naturales y reducción de la pobreza en Honduras

FIDE, FUNDER, SNV

En el ámbito de mercados y sector privado

La estrategia del componente I estaba basada en la implementación del Plan Ambiental de la Región Centroamericana (PARCA II) y en el fortalecimiento de la capacidad de la Comisión Centroamericana de Ambiente y Desarrollo (CCAD), en particular de su Secretaría Ejecutiva. El objetivo del componente II fue que los países de la región centroamericana, por la incidencia e investigación de organizaciones de la sociedad civil, avanzaran en la construcción e implementación de políticas, marcos jurídicos y normas ambientales locales, nacionales y regionales articuladas a políticas de desarrollo sostenible. Con el componente III, PREMACA pretendía fortalecer la gestión ambiental descentralizada en Honduras y Guatemala, tanto en el ámbito nacional como local,

así como reducir la pobreza, mejorando la calidad de vida de la población y el medio ambiente de los municipios seleccionados. Por último, el objetivo del componente IV, era generar empleos e ingresos en comunidades en condiciones de pobreza en Guatemala y Honduras, por medio de la creación de negocios exitosos basados en la conservación ambiental y la gestión sostenible de los recursos naturales. Para el caso de Guatemala, se ejecutó el Componente 4a y en Honduras el componente 4b. Los objetivos anteriores buscaban la promoción de la gobernabilidad ambiental con un enfoque de derechos, además del combate a la pobreza por medio de la generación de empleos y el aumento de ingresos, haciendo uso racional de los recursos naturales. 13

El componente 4a: El 20 de julio de 2006, la AGEXPORT y la Embajada Real de Dinamarca para Centroamérica, firmaron el convenio relativo al componente 4a “Apoyo a EcoEmpresas, manejo sostenible de los recursos naturales y reducción de la pobreza” que sería ejecutado bajo el amparo del Acuerdo gubernamental sobre Cooperación al Desarrollo entre Guatemala y Dinamarca, firmado el 23 de octubre de 1997 y del Acuerdo Específico de Cooperación entre ambos gobiernos del 23 de septiembre de 2005. El monto de la donación en coronas danesas en ese momento fue de DKK 22,000,000 millones (equivalentes a US $ 4,401,026). Desde la firma del Convenio en 2006, se estableció como objetivo general del componente 4a, la generación de empleo e ingresos en comunidades en condiciones de pobreza en Guatemala, por medio de la creación de negocios exitosos basados en la conservación ambiental y la gestión sostenible de los recursos naturales. El cumplimiento de este objetivo se llevaría a cabo por medio de la conjunción de tres esfuerzos que se convertirían en tres resultados del componente: I. Poner en marcha un Fondo Competitivo de Asistencia Técnica Especializada para la ejecución de encadenamientos por medio 14

del cual apoyar iniciativas de EcoEmpresas que generen empleo e ingresos, reduzcan los niveles de pobreza de la población beneficiaria y contribuyan directamente con la conservación y uso sostenible del patrimonio natural. II. Poner al servicio de los grupos seleccionados Servicios de Inteligencia de Mercados Eco Empresariales (un equipo de profesionales) capaces de brindar asesoría de la más alta calidad en temas ambientales, inteligencia de mercados, administración de negocios e innovación tecnológica (gestión eco-empresarial) para apoyar en la tarea de construir cadenas, articular compradores, inversionistas y productores en torno a acuerdos comerciales y planes de negocio sobre la base de ganar-ganar, que guíen las inversiones realizadas por el fondo. III. El tercer resultado tendría como objetivo comunicar y transparentar los dos esfuerzos anteriores por medio de una plataforma informativa on line y física que permitiera a todos los involucrados (donantes, productores, compradores, técnicos, administradores y público en general) relacionarse de manera rápida y eficiente contribuyendo a la gestión del conocimiento, la transparencia, la auditoría social y la mejor sinergia entre todos los promotores.

Es importante anotar que al finalizar el periodo para el que originalmente se había firmado este Convenio (20062010), el Gobierno del Reino de Dinamarca y AGEXPORT firmaron una ampliación que extendió el acuerdo del 1º de enero de 2011 al 31 de septiembre del 2012. La ampliación ofreció la oportunidad de hacer cambios al documento original, por lo que se generó el documento Estrategia de planificación 2010-2012, mediante el cual se acordó que el Resultado I mantuviera su estrategia pero con la variación de los indicadores de resultados (el número de encadenamientos propuestos 40-45, se redujo a 34); el Resultado II, mantuvo su estrategia, a excepción que el último año se presentaron variaciones en cuanto a personal e incluyó una estrategia de cierre. El Resultado III varia su estrategia y pasa de ser una plataforma electrónica a ser un Componente de Gestión del Conocimiento y Replicabilidad del PEE. Se incluyen actividades de sistematización de la experiencia del C4a, casos exitosos y la metodología del PEE para ponerlas a disposición de individuos, instituciones o EcoEmpresas. Y se agregaron dos resultados más:

IV. Consolidar el modelo de encadenamientos Eco-Empresariales y su inserción institucional, por medio del fomento de alianzas estratégicas con instituciones público privadas. Asimismo, se incorpora la promoción de la equidad de género (como eje transversal) dentro de cada eco-empresa, gracias a una alianza estratégica con Vital Voices Guatemala.

Gracias al Fondo Competitivo, se ejecutaron 34 encadenamientos empresariales, en los cuales participaron 82 organizaciones de productores, quienes tras la asistencia técnica especializada recibida, lograron reconvertir sus estructuras internas y procesos organizativos convirtiéndose en Eco-Empresas competitivas, productivas y generadoras de empleo.

V. Cambio climático, transferencia tecnológica y reducción de la pobreza. Se incorpora este tema como eje prioritario para fortalecer la sostenibilidad de las Eco-Empresas, buscando alternativas de mitigación y adaptación ambiental. Si bien los enfoques de género y ambiente se incorporaron como parte del PREMACA, el PEE decidió convertirlos en un eje de trabajo para los otros encadenamientos, independientemente de la agencia de cooperación que los financiara. El desafío era llevar las actividades de las Eco-Empresas a una mayor escala, tanto desde el punto de vista del número de empresas, como del volumen de la producción y acceso a mercados, y muy especialmente, garantizando a la población en condiciones de pobreza, la oportunidad de desarrollar actividades económica productivas.

Se atendieron a 5,936 productores (3,740 hombres y 2,196 mujeres) quienes gracias a las capacitaciones, las asistencia técnica especializada, la facilitación de financiamiento, y a su esfuerzo, lograron generar ventas por US $ 8,681,000 (equivalentes a Q. 67,711,800 millones). La mayoría de estas personas se dedican a cultivos no tradicionales de exportación como horticultura, artesanías, manufacturas, productos forestales y ecoturismo. Como beneficios indirectos, recibieron contactos con compradores y proveedores de insumos y servicios. Por otro lado, en la dimensión social y económica, las mujeres de algunas Eco-Empresas tuvieron notables avances, debido a que hubo una mayor participación en los puestos de trabajo y en el fortalecimiento de capacidades y manejo empresarial. 15

Aliados clave en la ejecución Durante este período, AGEXPORT hizo cuatro alianzas estratégicas para la ejecución de los encadenamientos bajo el enfoque de Eco-Empresas: DANIDA, la Agencia de Cooperación Internacional del Gobierno de los Estados Unidos (USAID) y el Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA) de las Naciones Unidas e HIVOS, quienes apoyaron con recursos financieros para la ejecución de encadenamientos empresariales. Además, se hicieron otras alianzas estratégicas con diferentes instituciones públicas, ONG’S, empresas privadas y organizaciones comunitarias, que permitieron sumar esfuerzos y experiencias en campos como la gestión ambiental, género, desarrollo local, financiamiento, investigación y otros. Entre los actores que contribuyeron a promover un modelo de desarrollo rural con igualdad y mejores condiciones de vida, están:

Agencias de cooperación DANIDA, FIDA, USAID, HELVETAS. 16

HIVOS,

Sector financiero Oikocredit y Grupo Agroindustrial de Occidente (GAO).

Gobierno Ministerio de Ambiente y Recursos Naturales (MARN), Consejo Nacional de Áreas Protegidas (CONAP), Instituto Nacional de Bosques (INAB), Ministerio de Economía, Programa Nacional de Competitividad (PRONACOM), Programa de Desarrollo desde lo Rural (PDER), Ministerio de Agricultura, Ganadería y Alimentación (MAGA).

Socios del Componente Fundaeco, Kiej de los Bosques, Ager.

ONGs, fundaciones o asociaciones nacionales e internacionales Vital Voices Guatemala, Unión Internacional para la Naturaleza (UICN), Fundación Solar, Rainforest Alliance, Asociación Pro Integración Centroamérica y República Dominicana

(PROICARD), Fundación Defensores de la Naturaleza, IICA, Fundación PACUNAM, Fundación Oro Verde, RIMISP.

Proveedores de servicios Personas individuales empresas proveedoras de servicios de desarrollo empresarial, asistencia productiva, asistencia comercial, Escuela de Comercio Exterior, entes certificadores como MAYACERT, Smartwood Program de Rainforest Alliance, Control Union.

Sector académico Instituto de Ambiente y Recursos Naturales (IARNA) de la Universidad Landivar, Instituto de Nutrición y Alimentación de Centroamérica y Panamá (INCAP).

Empresas nacionales e internacionales

que fueron un elemento clave para el desarrollo de los encadenamientos empresariales ya que generaron relaciones de negocios formales con las Eco-Empresas apoyadas:

Del sector agrícola:

Agroexportadora Monte Sion, Mayasal, Industrias Cohen, Walmart Centroamérica, El Puente, San Juan Agroexport, Cooperativa Cuatro Pinos, SERTINSA, COPIASURO, R.L. Continental Floral Greens, Adomex, Earth Friendly Coffe, Royal Coffee, OPTCO.

Del sector forestal:

Camas Olympia, Madesol, Industrias Cruz, Mawpi.

Del sector turismo:

STP Guatemala, Guayacán Tours.

Del sector agroindustria:

COCO S.A., Fecha Mexican Produce, Supermercados La Torre.

Del sector de artesanías:

La Casa Cotzal, Café Barista, Claire´s, Casa Viva, S.A., CTM Altro Mercato, Les Magazines du Monde, Harry&Camila, Charity USA, Kiej de los Bosques.

Del sector servicios ambientales:

Global Carbon Group, BNP Paribas y Carbon Decisions International.

“Socios del Componente”

II. Contexto de país La situación de Guatemala en relación a la problemática de pobreza y medio ambiente es crítica. El último Informe de Desarrollo Humano (IDH 2011) del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), coloca a esta nación en el puesto 131 (de 177 países). Mientras que el Instituto Nacional de Estadística (INE) señala que “más de la mitad de la población es pobre, 53.71% según la ENCOVI3 y cerca del 13.33% se sitúa en pobreza extrema”. Al traducir estos números significa que de los 14,636,487 millones de guatemaltecos, más de 7 millones viven en pobreza y en sus bolsillos tienen entre Q. 12 y Q. 24 para pasar el día. Mientras que el 13.33% se traduce en 1.9 millones de habitantes que sobrevive con Q. 12 diarios. Los primeros viven con ingresos 18

3 4

de US $ 3 y los segundos con US $ 1.5 (al tipo de cambio de Q. 8 por US $ 1). Los primeros ganan un estimado de US $ 90 mensuales y los segundos ganan US $ 45. Se requiere por lo menos US $ 312.50 (Q2,500) para adquirir la canasta básica que además de alimentos incluye el pago de vivienda, vestuario y servicios básicos como agua y energía eléctrica, entre otros elementos que forman la canasta vital. Visto así, quienes están identificados como pobres, no ganan ni siquiera la tercera parte del dinero necesario para alimentarse y vivir adecuadamente. No contribuye a mejorar su situación, los niveles de escolaridad. De acuerdo con la Asociación de Investigación y Estudios Sociales (ASIES), los trabajado-

Encuesta Nacional de Condiciones de Vida (ENCOVI), realizada por el Instituto Nacional de Estadística en el año 2011. ASIES: Estudio de opinión pública, La situación del empleo en Guatemala, 2012.

res guatemaltecos tienen en promedio de escolaridad 5.93 años, es decir, que la mayoría no ha completado la educación primaria4. En las áreas rurales y en las actividades agrícolas, apenas llega a 3.53 años. No es sorpresivo que la productividad en el campo sea extremadamente baja: La agricultura concentra el 41% de la PEA, pero solo genera el 14% del PIB. Esta baja productividad se traduce en menores niveles de ingreso y mayores índices de pobreza. En cuanto a la desnutrición, factores como el aislamiento de las comunidades y barrios marginales, la discriminación, la exclusión, el racismo, la falta de acceso a infraestructura, educación, salud y a mercados, impiden mejorar los niveles de desarrollo humano y fomentan que este flagelo llegue a niveles críticos. El

49.3% de los niños padece desnutrición, un índice solo comparado con países africanos y asiáticos. La radiografía ambiental tampoco es halagadora. La economía nacional funciona en buena medida sobre la base de la explotación de los recursos naturales. Este modelo causa serios impactos en la población urbana y rural, sobre suelos y fuentes de agua, que generan graves consecuencias como la contaminación de aguas, enfermedades, aumento de riesgos e impactos cuando se producen fenómenos naturales. Esto hace más urgente la necesidad de apoyar y promover modelos de desarrollo que incorporen una gestión ambiental sostenible. El problema de acceso y tenencia de la tierra y los impactos del enfrentamiento armado interno, ocasionaron que miles de hectáreas fueran adjudicadas irregularmente, se generó la tala ilegal en áreas protegidas y el contrabando de recursos naturales. La mayoría de campesinos que adquieren tierras bajo la modalidad del mercado, lo hacen en áreas de alta vulnerabilidad ambiental y muchas veces en tierras con altos niveles de sobreexplotación y deterioro de los recursos naturales. Otros, como ocurre en los departamentos de Huehuetenango, Alta Verapaz y Totonicapán5 donde se con5

centran los mayores índices de pobreza, son minifundistas, agricultores que poseen en promedio 10 cuerdas, equivalente a 0.6 manzanas (algunos apenas llegan a 1 cuerda). Su capacidad es una exigua producción de maíz y frijol, que apenas si alcanza para alimentar a una familia durante 4 a 6 meses del año siguiente. Es una agricultura de subsistencia. Aunque la vendieran, no obtendrían lo suficiente para cubrir los costos de producción. En contraste, los departamentos con menores índices de pobreza extrema son Guatemala y su área metropolitana, Quetzaltenango y Sacatepéquez (con el mayor número de municipios con menor pobreza extrema). No hay margen de dudas sobre dónde está concentrada la mayor parte de la oferta de empleo, los servicios públicos y la actividad económica. Eso deja economías rurales muy débiles, donde la falta de educación, especialmente en mujeres, provoca altas tasas de maternidad. La mayoría de la población privilegia la supervivencia sobre el cuidado de los recursos naturales, continuándose la espiral del deterioro ambiental. Al ubicarse en zonas de recarga hídrica y de conservación de mantos freáticos, los sistemas extractivos sólo vienen a intensificar la crisis ambiental y a dañar irremediablemente los recursos y el uso que la sociedad hace de ellos.

Las áreas silvestres están desapareciendo debido principalmente a la expansión de la frontera agrícola, la explotación de los bosques que no cuentan con un plan de regeneración o reforestación, el aumento de los usos urbanos e industriales del suelo y a la sedimentación, así como una falta de protección, control e implementación de la legislación ambiental. En cuanto al desarrollo de los recursos hídricos y el manejo de cuencas, directamente relacionados con la producción rural y empresarial, existe dispersión y desintegración en el aspecto institucional, poca información básica para su gestión, falta de normativa adecuada o de cumplimiento de la existente; poco financiamiento y riesgos debido a fenómenos naturales extremos como huracanes, sequías e inundaciones. Si bien el país ha participado y firmado diferentes acuerdos y programas de cooperación internacional, el presupuesto que el Estado adjudica a la protección y conservación es mínimo. El presupuesto del Ministerio de Ambiente y Recursos Naturales (MARN) como ente rector de la política ambiental de Guatemala equivale a 0.01% del presupuesto total de la nación. Muchos esfuerzos de conservación y reducción de la pobreza ejecutados a través de iniciativas productivas por organizaciones ambienta-

Datos del INE para 2011 ubican en estos tres departamentos, los municipios con mayor incidencia de pobreza extrema.

listas, ONGs de desarrollo y organismos de cooperación internacional, no han logrado la sostenibilidad porque manejan una visión de desarrollo comunitario en función de un proyecto finito (comienzo con fin anunciado). No incluyen dentro de su intervención el manejo empresarial , el acceso a recursos financieros, técnicos y conocimiento de los mercados y sus demandas6. Y se necesitan más y mejores esfuerzos para promover un sistema en el que se apoye a los productores/artesanos para lograr eficacia y eficiencia en la producción, alianzas para sacar y vender sus productos en las condiciones más ventajosas para cada actor de la cadena, capacidad de negociación y venta anticipada de la producción, así como tomar en cuenta los riesgos comerciales y naturales de su iniciativa comercial.

En Guatemala existen suficientes estudios, análisis, informes de consultoría, programas y proyectos ejecutados y sistematizados que han aportado y logrado un sin número de experiencias, logros y fracasos, a lo que hay que sumar los millones de dólares invertidos en el abordaje de la pobreza rural. Sin embargo, la falta de empleo e ingresos para las familias rurales sigue siendo uno de los principales problemas estructurales de la pobreza rural 7. Esta situación tiene consecuencias directas en variables tales como: • Seguridad alimentaria: Todos los análisis coinciden que el problema de seguridad alimentaria no se debe a la escases de alimentos sino a la capacidad adquisitiva de la población rural, la falta de diversificación productiva, baja productividad y la falta de acceso a la tierra con certeza jurídica. • Acceso a servicios básicos (educación y salud): Ante la incapacidad del Estado para proveer estos servicios, la población rural pobre carece de educación y por lo tanto del conocimiento necesario para cuidar de la nutrición e higiene de sus hijos. Reportes reiterados del Banco Mundial demuestran que esta situación encarece e impide el desarrollo nacional, ya que los gastos por enfermedades ocasionadas a raíz de estos problemas representan para el Gobierno millones de dólares invertidos en hospitales, medicinas y en reconstrucción del tejido social. • Poca capacidad para generar empresarialidad rural para mantenerese en los mercados: En Guatemala existe una amplia red de asociatividad de pequeños productores rurales, sin embargo, ésta fue construida con un enfoque de derechos, proyectos de orientación social, quedando por fuera el desarrollo de capacidades productivas y de manejo empresarial con un enfoque de acceso a mercados

(locales, nacionales, regionales e internacionales). Tampoco promueven programas que generen negocios sostenibles, donde los productores garanticen una producción con las características, volúmenes y calidades que demandan los compradores y a precios que aseguren los costos y dejen márgenes de ganancia a los productores. Lo anteriormente expuesto implica la necesidad de priorizar programas y proyectos que demuestren eficacia y eficiencia al abordar aspectos determinantes del desarrollo como es la reducción de la pobreza y garantizar la seguridad alimentaria. También es necesaria la clarificación de roles y generar alianzas estratégicas para impactar en los territorios con mayores necesidades, aprovechando su potencial humano, recursos y sus gobiernos e instituciones. AGEXPORT así lo entendió, por eso, a través de su División de Desarrollo, ejecuta el Programa Encadenamientos Empresariales (PEE), que contribuye a mejorar la competitividad del sector PYME del área rural para promover el crecimiento de las exportaciones, como estrategia para generar empleo e ingresos y apoyar la reducción de la pobreza y la gestión ambiental en el país.

La Experiencia del Programa Encadenamientos Empresariales de AGEXPORT. Iván Buitrón, Gerente de la División de Desarrollo de AGEXPORT.

III.Programa de Encadenamientos Empresariales División de Desarrollo de Agexport Su principal instrumento de desarrollo es el Programa de Encadenamientos Empresariales (PEE), diseñado para promover el incremento de la oferta productiva exportable por parte de las ecoempresas, generar empleo e ingresos, apoyar la reducción de la pobreza y la sostenibilidad ambiental, a través de brindar asistencia técnica especializada., tal como lo describe la siguiente gráfica:

AGEXPORT ha trabajado el enfoque de encadenamientos empresariales en los últimos años a través de la División de Desarrollo, su brazo de responsabilidad social empresarial y ambiental. A través de esta División, AGEXPORT ha obtenido fondos para desarrollar proyectos productivos y ha consolidado alianzas comerciales, especialmente para aquellos productos con potencial de mercado para el sector de pequeños y medianos productores. 7

AGEXPORT trabaja con el apoyo de la USAID, DANIDA, el FIDA de las Naciones Unidas, Hivos de Holanda y otras alianzas público privadas que posibilitan mantener una relación estable entre la demanda y la oferta de productos. En el año 2009, el PEE, como parte del inicio de su proceso para obtener la certificación ISO 9001:2008, desarrolló su Sistema de Gestión de Calidad (SGC), el cual a su vez, generó su

Según las últimas estimaciones del Banco de Guatemala (2011). 21

Política de calidad, la cual dice: “A través del encadenamiento empresarial, facilitamos el acceso a mercados de unidades productivas rurales promoviendo la generación de empleo, ingresos y la reducción de la pobreza. Para lo cual estamos comprometidos con la mejora continua de los procesos del SGC y la formación permanente de nuestros colaboradores, asegurando la satisfacción de nuestros clientes y estableciendo relaciones mutuamente beneficiosas con nuestros proveedores”.

¿Por qué las exportaciones y por qué las PYMES?

En el año 2010, el PEE obtuvo la certificación ISO 9001:2008, extendida por el ente certificador ICONTEC. En los años 2011 y 2012, luego de la auditoría correspondiente, ICONTEC constató el cumplimiento, implementación y mantenimiento del SGC, de acuerdo con las exigencias de la norma y renovó la certificación.

Eso significa también que una gran gama de las principales actividades del sector productivo - exportador, se realizan en las comunidades y centros urbanos del interior del país. Y eso representa una fuerza laboral importante, una generación de ingresos por concepto de divisas y recursos para las familias, así como la incorporación de las comunidades rurales a la actividad de exportación.

El PEE se colocó así como líder en programas de desarrollo rural, tanto en Guatemala, como en Latinoamérica que cuenta con una metodología bajo esta certificación durante 3 años consecutivos.

Las respuestas están en las estadísticas que demuestran que el 67% del total de las exportaciones del país, se originan en el área rural con productos como café, azúcar, vegetales y frutas, follajes, bananos, vestuarios, camarones, muebles, turismo, servicios y artesanías entre otros. Lo anterior demuestra que el desarrollo rural no se alcanza únicamente a través de la agricultura.

El apoyo de la División de Desarrollo se ha concentrado en pequeños y medianos productores en diferentes sectores y regiones del país para que accedan a los mercados. Lo ha hecho porque tal y como se expuso anteriormente, la pobreza en Guatemala tiene su mayor incidencia en el área rural y las comunidades indígenas son las más afectadas. Al te-

ner la oportunidad de incorporarse al proceso productivo exportador, los habitantes de las comunidades obtienen mejores ingresos estables y se reactiva la economía a nivel local y municipal. Así lo ha comprobado el PEE, una alternativa de acción concreta desarrollada sistemáticamente a lo largo de varios años. Se trata de una propuesta creativa, basada en un vínculo cercano con la realidad que viven los productores y productoras, con una metodología sólida de trabajo y con resultados concretos. Es un modelo que puede ser adaptado y replicado en otros países, asegurando impactos en la

reducción de la pobreza y la transformación de la realidad rural, porque produce crecimiento económico, equidad social y sostenibilidad. Un aspecto clave es la posibilidad de generar capacidades institucionales de servicios de fortalecimiento empresarial que apoyen a las PYMES rurales en el desarrollo de estas habilidades. Estas capacidades se encuentran en organizaciones privadas, con diferentes tipos de personerías jurídicas (empresas, cooperativas). Sin embargo, deben estar vinculados con empresas compradoras, tener conocimiento de los mercados, contactos con mercados

internacionales, regionales y locales, experiencia de asistencia técnica con conocimiento empresarial y compromiso con el desarrollo empresarial de los pequeños productores. La experiencia de AGEXPORT en los mercados internacionales le ha permitido entender el rol que juegan las cadenas de suministro como motores de desarrollo económico. La estrategia del PEE parte de identificar la demanda de productos y la oferta productiva para satisfacer la demanda, entendida ésta como uno o varios compradores con nombre y apellido.

La siguiente gráfica muestra el modelo de encadenamiento para generar desarrollo rural integral

A través de la gestión de alianzas estratégicas, tanto con el sector público como con los actores involucrados en el encadenamiento, se potencia la inversión en infraestructura, asistencia técnica, incentivos que pueden contribuir a construir una agenda de país, de manera que Guatemala sea reconocida por su calidad y la competitividad de sus productos, en los principales mercados del mundo. AGEXPORT tiene como una de las principales lecciones aprendidas que nadie puede desarrollar cadenas productivas por su propia cuenta, se necesitan las alianzas y una relación fuerte con los dos principales actores, productores, compradores y entender muy bien la dinámica del mercado. Existen muchas versiones y formas de implementar los encadenamientos empresariales, depende de las características de capacidades y diseño de las instituciones así como de las dinámicas territoriales, sin embargo, para AGEXPORT, la clave del éxito ha sido contar con una plataforma institucional empresarial, concretar alianzas y lograr la confianza de los actores involucrados. Esa experiencia es la que compartimos a continuación. Desde el año 2010, el PEE cuenta con una Política de género, que vino a visibilizar el trabajo que se había 24

venido haciendo en materia de equidad de género en los encadenamientos partiendo de que la diferenciación que socialmente se hace sobre la distribución del trabajo, espacios de participación, valoración de formas de relación e interacción entre hombres y mujeres, afecta a unos y otros, así como a su familia, la comunidad y el país, por cuanto la diferenciación reduce oportunidades para el desarrollo humano con equidad. Y propone que para alcanzar un desarrollo rural con equidad, es necesario, entre otras cosas: • Acceso a los servicios, promoviendo la igualdad de condiciones y oportunidades • Acceso a recursos tanto para los hombres como para las mujeres • Redistribución de responsabilidades que permitan a las mujeres disponer de más tiempo para participar en la construcción de su desarrollo y de su comunidad en condiciones de igualdad Se ha incorporado al modelo el tema ambiental, por considerarlo de carácter estratégico, a través de promover en todos los encadenamientos el componente eco-empresarial que impulsa una visión de desarrollo sostenible en armonía con la naturaleza.

Una combinación exitosa: Eco-Empresas y cadenas de valor A raíz del inicio del C4a, AGEXPORT empezó a manejar el término Eco-Empresa. Compartimos la definición que utilizó el Componente 4b9, del significado del término EcoEmpresa: Es una organización o grupo que produce bienes y/o servicios con valor agregado a un precio justo, con el fin de obtener un beneficio económico generando a su vez un beneficio social y un beneficio ambiental, promoviendo el uso adecuado y equitativo de los recursos (físicos, ecológicos, humanos y económicos). Para que una empresa cumpla con su función social debe ser rentable: Debe producir eficientemente los bienes y servicios que comercializa; generar beneficio económico a sus asociados y remunerar adecuadamente los factores de producción; aprovechar al máximo los recursos naturales, evitando sistemas de sobreexplotación y contaminación que a mediano o largo plazo se traduzcan, inevitablemente, en malestares sociales y económicos. Una Eco-Empresa se caracteriza sobre todo por ser amigable con el ambiente, socialmente responsable y económicamente sostenible. En este sentido, las tres dimensiones de una ecoempresa y sus indicadores son: • Ambiental: • Contribuir a la generación y preservación de eco sistemas autorregulados. • Inducir a la conservación y uso racional de los re cursos naturales, al reconocer en ellos la principal fuente de riqueza. • Económica: • Generar utilidades y remunerar el trabajo. • Producir bienes y servicios que satisfagan necesidades. • Social: • Contribuir al desarrollo integral de socios y trabajadores. • Contribuir a la consecución del bien común.

Cadenas de valor Un encadenamiento para los fines del PEE se refiere a una relación comercial establecida entre dos empresas, que se realiza por medio de una transacción de productos o servicios entre un vendedor (productor) y un comprador (cliente). “Una cadena productiva es un sistema constituido por actores interrelacionados y por una sucesión de operaciones de producción, transformación y comercialización de un producto o grupo de productos en un entorno determinado”. En una cadena productiva interactúan actores privados directos e indirectos, desde la producción hasta el consumo. Las cadenas productivas existen per se, pero pueden fortalecerse para mejorar su competitividad gracias a alianzas estratégicas entre sus diferentes actores. Las cadenas de valor son cadenas productivas orientadas a la demanda que involucran productos diferenciados o especializados, relaciones de coordinación claramente definidas para su gestión, rentas más elevadas en los mercados, estrecha interdependencia entre actores y visión de largo plazo. Una cadena de valor es parte de una cadena productiva en la que los actores forman una alianza con el fin de producir y mercadear productos o servicios de valor agregado, que significan un factor diferencial para el cliente. La cadena de valor determina las actividades o competencias que generan una ventaja competitiva, que le permite a las Eco-Empresas tener una rentabilidad relativa superior a su competencia; rentabilidad que tiene que ser sustentada en el tiempo. Los principales beneficios de una cadena de valor son la reducción de riesgos, acceso a recursos y materia prima, mejor flujo de la información, seguridad, facilidad de comunicación, respuesta a exigencias del mercado y costos de transacción más bajos.

9 Eco-Empresas, cadenas y conglomerados. Una contribución al desarrollo económico, social y ambiental en Honduras. PREMACA, Componente 4b Honduras. FIDE, FUNDER, SNV, DANIDA. 2011, p p 12. 25

Metodología DE LOS Encadenamientos Empresariales Aspectos claves Durante los últimos 15 años, AGEXPORT ha desarrollando estrategias para el abordaje de cadenas de valor rurales y desde hace 6 años a través del PEE10, pero es a partir de la creación del Fondo Competitivo de Encadenamientos Eco-Empresariales, financiado por USAID, DANIDA y FIDA que amplió su rango de acción y participación convirtiéndose en un programa institucional importante. Su estrategia surge de la experiencia de trabajar con pequeños productores del interior del país y reconocer, así como comprender cuáles eran sus necesidades para a partir de ahí proponer una metodología de trabajo que ha demostrado que produce resultados.

Otros ejercicios promueven la entrega de alimentos, cursos y capacitaciones, pero hasta ahí llegan. Y eso no es suficiente. Ha quedado demostrado que esa ayuda temporal y todo ese conocimiento

no le sirve de nada a las personas si no tienen los recursos para comprar medicina, alimentos, pagar servicios, techar su casa o cambiar los pisos. El PEE ha sido pionero en decir “generemos esa capacidad de ingresos en las familias” para incidir en la raíz del problema. María Pacheco, fundadora de Kiej de los Bosques, una organización que trabaja principalmente con artesanas de diferentes partes del país, y participante de dos encadenamientos, dice que muchos proyectos fracasan porque los procesos son incompletos. “Ofrecen la capacitación, pero no el mercado, o bien, llegan al mercado sin haber aprendido a cumplir con las demandas

También han sido cooperantes del PEE, agencias como USAID, FIDA, HIVOS, OIKO CREDIT, y otros. Para la AGEXPORT, un encadenamiento implica una relación comercial establecida con transacciones de productos y/o servicios entre un vendedor y un comprador (el cliente). También acuñó encadenamiento de alto impacto cuando beneficia al mayor número de productores de una región, tratando de involucrar a más de una empresa compradora de determinado producto, incorporando a organizaciones locales, regionales, sector público y privado en el desarrollo empresarial en donde todos ganan.

Dicha metodología se basa en consolidar una experiencia, donde ya existe conocimiento de cómo producir y cómo vender, por medio de un encadenamiento11 para que este genere empleo e ingresos a la asociación, cooperativa o productores organizados. En este modelo, la suma del conocimiento, más la capacidad, más el manejo y finalmente la venta, es lo único que puede facilitar el acceso a la seguridad alimentaria nutricional (SAN) y reducir la pobreza.

de calidad, cantidad, etc. que exigen los compradores, entonces los grupos no logran despegar”, explica. En cambio, el PEE aprovecha toda la riqueza social y cultural de las comunidades y a través de los encadenamientos que facilitan procesos integrales, convierten su actividad en una experiencia exitosa. Todo comienza con la identificación de la asociación, cooperativa, grupo legalmente formalizado (o en la etapa de legalizarse) y la ubicación de un comprador que se compromete a adquirir lo que están produciendo. Se establece su potencial a través de un diagnóstico de línea basal. Este arroja, entre algunos datos, información sobre la situación inicial del grupo (dónde está); criterios para precisar y ajustar propósitos, resultados y estrategias; permite definir resultados, metas realistas en términos de los recursos y los tiempos de duración del encadenamiento (a

dónde se quiere llegar). Luego crean un plan de negocios, es decir, un análisis financiero que evalúa en base a criterios de impacto social, económico y ambiental, si es viable apoyar al grupo. Así, aunque fuera una organización joven o con algunas debilidades, pero con el potencial de que su negocio se convierta en algo rentable, se aprueba el encadenamiento. Lo siguiente es un plan de inversión, que no es otra cosa que la estrategia para lograr que ese plan se convierta en algo concreto. Del Fondo Competitivo que es un Fondo de Asistencia Técnica Especializada provienen los US $ 60,000 (no reembolsables) que recibe en promedio cada organización para desarrollar el plan de negocios y el plan de inversión durante los dos años que en promedio dura el encadenamiento. La identificación del comprador es algo fundamental. Debido a que AGEXPORT tiene una

relación con compradores de diversas áreas, resulta más sencillo ubicar a aquellos interesados en participar en los encadenamientos. En ocasiones ocurre lo contrario, inician con un comprador, entonces deben ubicar a un productor, pero sin uno y el otro, no hay encadenamiento.

neros, S. A. (ASOFLORSA), integrada por productores de rosas y crisantemos, en el altiplano central del país. Fue San Juan Agroexport, empresa asociada de AGEXPORT, la que les recomendó incorporarse al PEE y les aseguró que les compraría su producción de rosas y crisantemos.

Para el equipo del PEE, esto es una de las claves de por qué han podido llevar a buen término los encadenamientos: La especialización de AGEXPORT es precisamente la búsqueda y acceso a mercados. Vincular a los más pobres con los mercados, representa más de la mitad del camino, sin ese elemento, todo el esfuerzo, todo el financiamiento, se quedaría a medias. Aunque, por supuesto, esos pequeños productores deben llegar al nivel que demandan los clientes.

Si bien era un grupo de agricultores muy trabajador, estaban produciendo lo que se les ocurría, sin ninguna estrategia y sin someterse a las demandas del mercado especializado. Luego del encadenamiento, mejoraron las variedades, controlaron plagas y enfermedades, construyeron 4,500 mts2 de infraestructura y lograron generar sus primeras ventas. Nazario Sapón Tax, técnico de ASOFLORSA, dice que siempre había tenido la idea de que sólo los grandes exportadores podían alcanzar la calidad y los volúmenes que tiene esta Asociación.

Véase el caso de la Asociación de Floricultores Sanjua-

La siguiente gráfica resume la identificación de los encadenamientos Eco-Empresariales:

IDENTIfICACIÓN DE ENCADENAMIEN TOS ECO-EMPRESARIAlES

MERCADO

Identificación Comprador 60,000 US$ AT

COMPETITIVIDAD

Plan de Inversión AT OFERTA PRODUCTORA

Plan de Negocios POTENCIAL

Diagnóstico línea basal Identificación de Productores

Una vez establecido el primer encadenamiento, el PEE se acerca a las instancias gubernamentales con programas de financiamiento como los Ministerios de Agricultura y Economía, para que asistan esta operación de encadenamiento por medio del financiamiento de infraestructura productiva (centros de acopio, sistemas de riego, invernaderos, 28

macro y micro túneles, construcción de caminos, etc.). El PEE coordina el apoyo para las áreas de producción, que pueden enfocarse en actividades cómo el manejo de cultivos (BPAs y BPMs), uso seguro de pesticidas y/o en todo lo relacionado con los procesos para obtener certificaciones, tales como GlobalGap, Tesco,

etc. Lo anterior buscando los mejores técnicos y especialistas del mercado, sin escatimar, porque lo que se quiere es hacer más eficiente la asistencia, lograr que el grupo tenga éxito. Se estima que el mayor porcentaje de los fondos destinados a cada encadenamiento, se invierte en este tipo de apoyo. El resto de

la asistencia, proviene del equipo del PEE, que forma parte de AGEXPORT, por lo que prácticamente es un equipo a su disposición que utiliza la plataforma de servicios empresariales ya existentes internamente como la Escuela de Comercio, las comisiones integradas por equipos especializados y la plataforma de inteligencia de mercados y promoción comercial, para completar las capacitaciones en temas como conocimiento de mercados, licencias de exportación, etc. Lo que se espera, y en la práctica ocurre, es que una vez ponen en práctica todo lo aprendido, su producto llegue a la calidad y el volumen que el comprador exige. Así, la suma de tener una organización, más el mercado, más la asistencia (técnica, crediticia), se generan empleos e ingresos, lo cual reactiva la economía, permite acceder a la SAN, genera competitividad y sostenibilidad ambiental.

Actividades elegibles para ejecutar los encadenamientos eco empresariales

El PEE diseñó ocho componentes para apoyar los encadenamientos: Asesoría administrativa y empresarial; asesorías en la parte de producción y sistemas de aseguramiento de la calidad e inocuidad; apoyo para la comercialización, seguridad alimentaria nutricional (SAN), equidad de género (empoderamiento de mujeres rurales) y gestión ambiental. La siguiente tabla resume dichos componentes y el tipo de inversión en que se tradujeron. 29

No todos los encadenamientos requirieron los ocho componentes. Esa fue otra de las claves del éxito, pues no eran organizaciones de cartón creadas artificialmente para que encajaran en el Programa, sino que estaban funcionando, incluso con ciertas fortalezas, aunque más de las veces, presentaban debilidades, desorden, problemas incluso de gobernabilidad, pero existían. Los diagnósticos iniciales eran los que proponían

una línea de abordaje. De esa cuenta, algunos encadenamientos requirieron más énfasis en el área de producción, mientras que su gestión administrativa, contable e impositiva, apenas si necesitaron un apoyo mínimo. Otros, en cambio, necesitaban un abordaje integral, pues a pesar de que su producto tenía potencial, jamás habían hecho un manejo adecuado del cultivo, no tenían herramientas administrativas y no contaban con infraestructura mínima. 31

La metodología establecía dos años por intervención. Sin embargo, si al final de ese periodo, la evaluación de el/la especialista que acompañaba el encadenamiento, indicaba que tenía el potencial de seguir creciendo o sumar nuevos socios, se sometía al Comité de Selección, quien aprobaba una ampliación del tiempo y un nuevo desembolso, que por lo general se destinaba a temas más específicos, como fortalecer a esos nuevos socios o crear otras líneas de producto para nuevos mercados. Los tres primeros componentes, manejo empresarial, productivo y comercial, les enseñaron a manejarse en todo lo relacionado con el cultivo, la cosecha y la venta de su producción. No hay dudas que esa transferencia de conocimientos, tecnología, habilidades para aumentar su competitividad, generó impactos inmediatos en términos de ventas, empleos y desarrollo local. Son logros muy visibles. Pero se quedarían cortos si las EcoEmpresas no se identificaban 32

con lo que tienen, lo que pueden hacer, y sobre todo, no se asumían como empresarios rurales, orgullosos y capaces de decidir su propio futuro. No se pueden graficar, pero de que hacen una diferencia, no hay duda. De ahí que el componente de liderazgo ayudó a empoderar a los EcoEmpresas de manera que una vez finalizados los encadenamientos, pudieran continuar por si mismos. Don Juan Choc, un agricultor de una de las zonas más deprimidas del país, produce uno de los mejores cafés del mundo. Sin embargo, apenas si había visto signos de crecimiento en su comunidad. Cuando llegó el PEE, la Cooperativa Cafetalera y de Servicios Varios Nahualá, R.L. a la que pertenece, recibió los componentes para mejorar su gestión productiva, comercial y administrativa. Pero fue el acompañamiento para asistir a ferias nacionales e internacionales, la imagen empresarial y las capacitaciones en liderazgo, los que han hecho la mayor diferencia. Para alguien que difícilmente

pensaría salir de su comunidad, a excepción, como hacen miles de guatemaltecos, para emigrar a los Estados Unidos, viajar, como lo hizo don Juan en el año 2010 a la ciudad alemana de Nuremberg para participar en la feria BioFach de productos orgánicos, les amplía sus fronteras. Ven por si mismos, cómo funciona el mercado, qué ofrecen otros productores, cuáles son las ventajas de las certificaciones o del mercado del comercio justo. Casi al final del encadenamiento, don Juan hablaba con una satisfacción que no le cabía en el pecho, sobre la exportación por si mismos del primer furgón de café, en 40 años (sus ventas las habían hecho a través de una exportadora). A pesar de contar con la licencia como exportadores desde hacía 20 años, nunca la habían utilizado, porque siempre les dijeron que por una falta de ortografía podían penalizarlos hasta por US $ 80. “Fue hasta que llegó el PEE y nos fortaleció, es que nos atrevi-

mos”, relata con una gran sonrisa que denota satisfacción y orgullo. Llevar a los pequeñitos a donde nadie más los ha llevado, produce resultados rápidos y permanentes. Muchos de ellos se han convertido en ejemplo para otras asociaciones y les han abierto las puertas para incidir en la toma de decisiones que afectan e interesan a sus comunidades.

entre 136 países, en cuestiones de desarrollo de género, cuyos parámetros miden la desigualdad en salud, vida digna y desarrollo de la mujer en relación con el hombre. Está de más explicar por qué se buscó sensibilizar a las organizaciones que conforman el PEE para que incorporaran y valoraran el trabajo de la mujer en sus asociaciones.

El PEE ha recibido cuestionamientos sobre por qué invertir en estas áreas. Pero la experiencia ha demostrado que la autoestima, también es algo que se debe cultivar para que los productores avancen, se sientan tomados en cuenta, respetados y se valoren a si mismos y lo que producen. En esa línea, esfuerzos de imagen como crearles sus páginas web, logotipos, etiquetas, ha significado la noche y el día para grupos que siempre habían trabajado en condiciones adversas.

Gracias a la alianza con Vital Voices Guatemala, INCAP y USAID, se levantó una línea base en 45 encadenamientos empresariales para conocer y entender las razones para la inequidad de género. Los indicadores evaluados fueron: rol productivo, socio comunitario, participación ciudadana, distribución del tiempo en el campo doméstico, laboral, distracción y participación comunitaria, percepción sobre su propia realidad, gestión del conocimiento, requerimientos para su desarrollo personal, empresarial, entre otros.

Los temas de equidad de género también representaron un porcentaje importante de los encadenamientos. El último informe de la Organización de Naciones Unidas (ONU) señaló que la población femenina en el país sufre de subordinación y marginación en todas las esferas de la vida, lo que se refleja en los índices de participación y desarrollo, en las actividades económicas remuneradas y en la política. De acuerdo con el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), Guatemala ocupa el lugar 112,

Como resultado se estableció que 480 mujeres se veían a si mismas como un aporte al proceso de desarrollo social y económico de sus familias y comunidades, conocían sus logros y lo que hacía falta para mejorar su situación socio económica. Una visión que el PEE logró construir gracias a las capacitaciones de equidad de género que contribuyó a que estas mujeres reconocieran el valor de sus trabajo y el motor de desarrollo que representan para su comunidad.

Las buenas nuevas estuvieron acompañadas por los retos: Todavía hay muchas diferencias en el ámbito familiar y social, mientras que en el plano productivo, las diferencias están determinadas por la situación geográfica, el acceso a la tierra (los hombres tienen mayor acceso a la tierra y por ende pueden producir más y obtener mayores ganancias) y la educación y la capacitación. Junto a la equidad de género, el tema de Seguridad Alimentaria Nutricional (SAN), estuvo presente. Nunca como ahora, aprender a cultivar y comercializar con éxito estuvo tan ligado a la problemática que viven cientos de comunidades, como es la desnutrición y cómo enfrentarla a través de priorizar el gasto, aprender a comer y vigilar el desarrollo de los niños. En alianza con el INCAP, se llevaron a cabo talleres donde se les explicó a hombres y mujeres que era importante que toda la familia se alimentara correctamente (no sólo los hombres), y que sin una buena alimentación no es posible crecer y desarrollarse como personas. El otro componente que se convirtió en eje transversal de todos los encadenamientos financiados por DANIDA, fue el ambiental. Como requisito para optar al Fondo, las organizaciones debían tener un componente ambiental o en todo caso, estar dispuestos a realizar actividades de manejo y saneamiento ambiental, según fuera el caso. 33

Quiénes y cómo podían participar La población a la que estaba dirigida el Fondo eran productores/as rurales y en ocasiones urbanos, en situación de pobreza, vinculados o relacionados a cadenas productivas específicas de producción sostenible con el medio ambiente. Eso incluía a empresas rurales, grupos de productores organizados, pero no legalmente registrados, asociaciones y cooperativas o personas empleadas por éstas. Hubo casos en los que los encadenamientos funcionaron al revés, es decir, accedieron al Fondo empresarios/compradores que no contaban con productores, entonces se promovió el fortalecimiento de potenciales proveedores. Un ejemplo de este encadenamiento fue la empresa Casa Viva, S. A., quien se acercó al PEE, porque tenía problemas con el abastecimiento de bambú, su materia prima. Si bien ellos también recibieron apoyo en áreas muy específicas, fueron los agricultores del bambú, a quienes se dirigieron todas las capacitaciones y asesorías. Debido a que se trata de un cultivo relativamente desconocido, el esfuerzo incluyó temas tan básicos como desterrar mitos como que 34

se debe cortar entre las 2 y 3 de la mañana, hasta un manejo integrado, como requiere cualquier otro cultivo para llevarlo a la calidad y el volumen que necesitaba Casa Viva, S. A. Pero más allá de buscarle proveedores a esta empresa, el PEE evaluó el potencial que tenía el bambú como generador de fuentes de empleo alternativas para agricultores de la Costa Sur, quienes hasta ese momento tenían abandonado el cultivo y desconocían su uso industrial. El encadenamiento dejó a casi 300 agricultores capacitados quienes empezaron a ver el bambú como verían a otro cultivo tradicional, que puede producirles ingresos y empleo para ellos, sus familias y sus vecinos. Este caso fue algo extraordinario, porque en general, las cadenas productivas o tipos de encadenamiento que podían acceder al Fondo eran de bienes (agricultura, industria) o de servicios. De esa cuenta, se podían financiar encadenamientos vinculados con: • Aprovechamiento del bosque (maderable y no maderable) • Turismo ecológico • Turismo etnológico y cultural

• Certificación de sellos verdes • Procesamiento de basuras/ reciclaje • Fuentes alternativas de energía • Producción ecológica (certificada) • Tratamiento de desechos sólidos y líquidos • Artesanías elaboradas con recursos naturales (madera, cuero, etc.) • Producción agrícola, agro industrial • Producción de plantas medicinales • Producción bajo invernadero • Otras iniciativas que vinculaban la gestión ambiental con la iniciativa empresarial En cuanto a los grupos objetivo que podían optar al Fondo eran principalmente los productores/as rurales y urbanos asociados a cadenas productivas de bienes (agricultura, industria) y servicios. Debían encajar en el siguiente perfil: • En situación de pobreza • Vinculados o relacionados a cadenas productivas específi- cas de producción sostenible con el medio ambiente • Actividad productiva y/o de servicio definido y con 3 años por lo menos de experiencia en dicha actividad • Grupos de productores organizados, legalmente constitui-

dos, asociaciones y cooperativas • El grupo debía estar dis puesto a convertirse legalmente en una pequeña empresa. • Mínimo potencial de ge- neración de empleo (50) • Se daría prioridad a los grupos que ofrecieran empleo a grupos étnicos o en situación de pobreza extrema • Con un componente ambiental claro o dispuesto hacer actividades de manejo de RRNN y saneamiento ambiental, según sea el caso • Capacidad financiera para aportar la contrapartida (1/1) ofrecida ante el C4a • Potencialidad de acceso a comercio justo, con en foque de género, RSE Para AGEXPORT y el PEE, no importaba si se trataba del más pobre entre los pobres, porque cree firmemente que todos tienen el potencial de producir o sembrar con mucha calidad.

Entre los encadenamientos abundan los ejemplos de grupos que reaccionaron con un dinamismo que los dejó sorprendidos, bastó con que recibieran un empujón. Tal es el caso de la Cooperativa de Mujeres 4 Pinos. De hacer una agricultura prácticamente de subsistencia, con el apoyo de la Cooperativa 4 Pinos, pasaron a ser la primera Cooperativa de mujeres en Latinoamérica en obtener la Certificación GlobalGap, v 4.0, una de las versiones más exigentes. Doña Piedad Flores, una mujer de 37 años, madre soltera de 4 hijos, sin estudios ni experiencia en negocios, se para frente a diferentes públicos y comparte lo vivido durante los últimos dos años. “Soy Piedad Flores”, dice, “y me siento feliz, al igual que las otras 352 mujeres que formamos la Cooperativa de Mujeres 4 Pinos”. Toma la

hoja de papel y lee su discurso: “Soy madre y padre y ahora genero un ingreso seguro para mi familia. Antes, sólo los hombres trabajaban, ahora, las mujeres están ayudando a sus esposos”, dice. Hace año y medio, cuando empezó el encadenamiento, no sabía ni leer ni escribir. Ella, al igual que sus socias, están produciendo ejote francés, arveja china, arveja dulce, arveja en grano, suchini y mini zanahorias y compitiendo con calidad, como cualquiera de los miles de productores que llegan a las ferias internacionales de las principales capitales del mundo. Pero a diferencia de ellos, doña Piedad y sus socias, superaron la resistencia de los otros hombres que no las querían en el negocio, superaron su condición de mujeres e indígenas. Tienen doble mérito. En cuanto a los socios comerciales del encadenamien-

to (cliente), se estableció que debía ser una empresa nacional o extranjera dedicada a la promoción, distribución y/o venta directa de bienes y servicios. Además, debía cumplir requisitos como: • Estar dispuesta a co invertir con socios o aliados en Guatemala, estableciendo una relación comercial de largo plazo • Poseer capacidad económica financiera para cumplir los acuerdos que establecía el C4a • Contar con un canal de distribución establecido y de reconocido prestigio, que estuviera dispuesto a demostrar ante el Componente de manera confidencial • Ser solvente económica, financiera y legalmente, cumpliendo con las leyes y normas vigentes nacionales o en su país de ubicación

Mientras AGEXPORT, como socio del encadenamiento, debía conformar un Comité de Selección (CS), que garantizaría la transparencia, independencia e imparcialidad en la aprobación de las iniciativas y la administración de los aportes no reembolsables. Dicho SC se integró con representantes de AGEXPORT, FUNDAECO, AGER, observadores gubernamentales, expertos externos invitados y el asesor empresarial invitado, un empresario de reconocida experiencia, don Carmelo Torrebiarte, ex presidente de AGEXPORT.

LA DINÁMICA DEL TRABAJO SE RESUME EN LA SIGUIE NTE TABLA: FASES DEL PEE

Identificación de organizaciones de productores con actitud emprendedora. AGEXPORT difunde la existencia del Fondo Competitivo e invita a productores, instituciones y empresas a identificar grupos potencialmente beneficiarios del Fondo.

Determinar las potencialidades de las organizaciones rurales y posibilidades de negocios, encadenamientos, alianzas y apoyos. Delimitación del territorio, capacidades, condiciones para el negocio. Búsqueda de mercados. Producción y comercialización enlazadas en un EE.

Fase de diseño de EE

Posterior a la pre-selección de las organizaciones, se inicia la arquitectura del encadenamiento (nuevo o mejorado). Desarrollo del perfil del EE que se presenta al CS, se incluyen los actores y sus roles, el diagnóstico de base de los productores así como el plan de negocios, el presupuesto de inversión y los distintos aportes de los socios de la cadena. AGEXPORT activa sus socios técnicos y financieros en la fase de diseño para asegurar la máxima calidad de la propuesta.

En la fase de diseño AGEXPORT acompaña a las organizaciones, otros actores y socios cualificados para estudiar la viabilidad del producto y desarrollar la inteligencia de mercados para identificar nichos de mercado, clientes, variaciones de producto, así como la recomendación de una organización y/o consultor/a sobre gestión ambiental. AGEXPORT acompaña la etapa de negociación entre productores y clientes, de formulación del encadenamiento y provee asesoría hasta llegar a acuerdos comerciales en firme. Los productores/as son identificados por iniciativa propia, socios de AGEXPORT, organizaciones referidas por los socios del PEE, incluidos los donantes.

Fase de aprobación de grupos productores

Apoyo al fortalecimiento organizativo a través de la elaboración del diagnóstico de línea de base de la organización de productores y el comprador, plan de negocios, plan de inversión, negociación de condiciones de los contratos, consolidación de la organización de productores/as. El CS conoce la propuesta de encadenamientos y selecciona los que tienen mayor impacto social, económico y ambiental.

Se cuenta con la participación de los actores de la cadena, organización de productores, comprador, asistencia técnica, gestión de financiamiento para poner a operar el nuevo negocio o mejoramiento del negocio existente. Una empresa de productores organizada para la producción, para cumplir con la demanda y con capacidad para aportar al desarrollo económico comunitario.

I. El CS conoció a los grupos potenciales beneficiarios y seleccionó según criterios de oportunidad, nivel de pobreza, liderazgo, potencial de inserción en una cadena productiva, problemática ambiental a ser abordada y otros.

El CS emitió un veredicto en base a los criterios de impacto esperados por el PEE: reducción de la 36

FUNCIóN

Fase de identificación de productores

Para pre seleccionar a las eco-empresas que accederían al Fondo Competitivo, el Comité se reunió catorce veces durante los 6 años, para conocer las propuestas y evaluar apegado a los criterios del Programa. Siguió una dinámica dividida en dos fases:

II. En una segunda fase, el CS conoció las propuestas de encadenamiento diseñadas para incorporar a los grupos seleccionados a la fase 1 a cadenas de suministro internacional, así como los planes de inversión propuestos para hacer realidad estas cadenas.

ORGANIZACIóN E INSTRUMEN TOS

pobreza y vulnerabilidad ambiental, generación de oportunidades y empleo, entre otros. FASES DEL PEE

ORGANIZACIóN E INSTRUMEN TOS

FUNCIóN

Gestión de aprobación del encadenamiento y plan de inversión de asistencia técnica en el CS del Fondo Competitivo.

Fase de implementación

Resultados esperados

Se define, basados en el perfil de cada encadenamiento, el rol de cada uno de los actores y sus responsabilidades en la cadena, así como el rol en la proveeduría de servicios. Formación de instrumentos operativos para el funcionamiento de la cadena. Apoyo a la gestión financiera para recursos de capital. • Puesta en marcha del plan de inversión de asistencia técnica. Apertura de mercados: Diseño de productos, imagen, negociación con clientes, establecimiento del negocio, controles de calidad, certificaciones. Mejoras en la capacidad de producción: Nuevos productos en base al conocimiento ancestral, optimización de costos de producción, tecnologías apropiadas, cumplimiento de la demanda Consolidación organizativa y administrativa del modelo: Fortalecimiento de capacidades de organización y gestión de los productores/as, capacidad de seguimiento del manejo administrativo de la empresa, alianzas con el poder local (alcaldías, mancomunidades, iniciativas con Gobierno y otras iniciativas productivas)

Canalizar y operar fondos de una manera transparente. Fondos de cooperación se utilizan para el desarrollo productivo comunitario, para mejorar la capacidad de producción. Facturación y operación comercial de la producción con las empresas con las que se ha negociado relaciones comerciales. Generación de empleo e ingresos sostenibles. Una cadena productiva genera fuentes de trabajo a nivel local. Tener ingresos facilita el acceso a créditos, educación y salud, participación en espacios de poder local, política, consejos de desarrollo y aumenta su capacidad de incidencia. Esto genera desarrollo sostenible, a través de la recuperación de ecosistemas, generación de ingresos y revalorización de la cultura. Una mejora sustancial en los derechos humanos económicos, sociales y culturales Reducción de los niveles de pobreza medidos en términos de generación de empleo e ingresos.

Contar con una cadena productiva local sostenible produce de manera sostenible para el mercado, genera ingresos y empleo, factura y fortalece la economía rural campesina.

Comunidades campesinas e indígenas con una economía digna, que genera una mejora sustancial en sus condiciones de vida y con una estructura organizativa que los posiciona como actores a ser tomados en cuenta en la gobernabilidad de su comunidad, municipio y región.

Para garantizar la transparencia en los procesos de selección de las eco-empresas, el PEE propuso un Código de Conducta al que todos los miembros del CS debían acogerse. Asimismo, todos los miembros del CS se comprometieron a manejar con criterios de confidencialidad toda la información sobre las empresas y negocios conocida a raíz de su participación en la selección de propuestas del Componente 4a. El Fondo contemplaba gastos no elegibles, como el pago de salarios, honorarios profesionales de personal permanente de las empresas, gastos de administración y de operación de la empresa, capital de trabajo e inversión física. En cuanto a la contrapartida, la relación sería 1/1 para asegurar que la inversión del Fondo se multiplicara al menos por dos. Las eco-empresas participantes en los encadenamientos podían proveer esa contrapartida en especie, a través de mano de obra, construcción de infraestructura, terrenos donde construirían oficinas, plantas procesadoras y centros de acopio. Mientras los clientes podían aportar como contrapartida gastos para beneficiar al productor o prestador de servicios (maquinaria, equipo, capital de trabajo y transferencia de tecnología). 37

IV. Los protagonistas de los encadenamientos Una de las claves de haber logrado encadenamientos empresariales exitosos fue, por supuesto, formar un equipo técnico sólido integrado por el Programa de Encadenamientos Empresariales de AGEXPORT con el apoyo de DANIDA, la identificación de compradores comprometidos con el desarrollo rural, pero sobre todo organizaciones de productores con liderazgo empresarial y esperando una oportunidad para generar cambios. ¿Cómo elegir quién era adecuado y quién no?

tación, sin sistemas administrativos e incluso, hubo grupos que creían estar legalizados y no lo estaban. A pesar del aparente desastre, fueron los que mostraban un mayor potencial de fortalecer sus debilidades, quienes finalmente fueron aprobadas. Un Comité de Selección (CS) integrado por representantes de AGEXPORT, DANIDA, FUNDAECO, AGER, HELVETAS, un empresario guatemalteco muy reconocido en Guatemala, don Carmelo Torrebiarte, y expertos externos invitados fueron los responsables de evaluar y aprobar a los candidatos. Este Comité también asesoró al equipo del

PEE para direccionar, en base a su experiencia, que las inversiones se priorizarían en actividades de alto impacto y transformación. En total se apoyaron 34 encadenamientos empresariales que involucraron a 82 Eco-Empresas rurales de diversos sectores productivos, ubicados prácticamente en todo el país. De los 5,936 personas participantes, 3,740 fueron hombres y 2,196 mujeres. La siguiente gráfica muestra las eco-empresas apoyadas por sector:

Partiendo del cumplimiento de requisitos básicos, como estar legalmente establecidos o en proceso de legalizarse, que beneficiara a por lo menos 50 personas, con dos años como mínimo de experiencia en su actividad productiva, que el producto tuviera un mercado potencial, con posibilidades de acceder a una certificación. Por otro lado, era ideal si tenían un componente ambiental, pero si no lo tenían, que estuvieran anuentes a participar en actividades de manejo de los recursos naturales y sostenibilidad ambiental, según fuera el caso. Hubo solicitantes del Fondo Competitivo que al presentarse, eran reflejo de organización, orden y éxito en ventas. ¿Qué sentido tendría apoyarlos? En cambio, se presentaron grupos con deseos de trabajar, pero con cero experiencia en producción para expor38

Con el apoyo de DANIDA no hubo limitaciones geográficas y se aprobaron proyectos de hortalizas, café, artesanía, madera, xate, turismo y servicios ambientales. Aunque también recibieron apoyo grupos en nichos menos tradicionales, como era el caso de APROHILCO, productores de miel y polen, ubicados Lachuá, A. V.; Comercializadora de Empresas Rurales, S. A., fabricantes de productos alimenticios y de belleza, ubicados en Totonicapán, Quiché, Sololá, San Marcos, Cobán y Guatemala; Casa Viva, S. A., revestimientos de bambú, Costa Sur; UPAVIM, artesanías con materiales reciclados, ubicadas en un área marginal de la ciudad de Guatemala.

Sector

Encadenamiento

PYMES apoyadas

Ubicación

Productos /Servicios

Compradores

01-001 01-002

Forestal Hidrobiológicos Hidrobiológicos Agricola Manufacturas Forestal Agrícola Manufacturas Turismo y artesanías

San Cristobal y Cobán, Alta Verapaz Municipio Taxisco, Santa Rosa San Jeroniimo, Baja Verapaz El Palmar, Quetzaltenango Paraje Tierra Blanca, Momostenango,Toto Tecpán, Chimaltenango Cobán, Alta Verapaz Palo Amontonado, El Progreso San Juan La Laguna, Sololá

Madera de diámetros menores Camarón y Tilapía Tilapia Macadamia Productos tipo spa Muebles rústicos Té Frutas deshidratadas Ecoturismo

01-010

Turismo y artesanías

FUNDAECO

Agrícola

ASOFLORSA

Santo Tomás de Castilla, Puerto Barrios, Izabal San Juan Sacatepéquez

Ecoturismo en áreas Protegidas Rosas y crisantemos

Happy Fish

01-011

ASILCOM y FEDECOVERA AGUAS MARINAS, RUCESA y FERGOMAR ABVA Alianza S.A. LABORATORIO MABELI INDUSTRIAS CRISTAL COOP. CHIRREPEC ALIM. CAMPESTRES Rupalaj Kistalin, Asoc. Qomannel, Asoc. San Juan, Asoc. Chajil, Asoc. Ixoq Ajquen, Asoc. Lema Grupo prestadores servicios, Asoc. Las Escobas, Asoc. De Mujeres Cerrro San Gil ASOFLORSA

Camas Olympia, Puertas Maya Mayasal

01-003 01-004 01-005 01-006 01-007 01-008 01-009

ASILCOM/FEDECOVERA MICROEMPRESAS ACUICOLAS DE MONTERRICO ABVA/AURSA Alianza S.A. LABORATORIO MABELI INDUSTRIAS CRISTAL COOP. CHIRREPEC ALIM. CAMPESTRES FUNDACION SOLAR

01-012

Agrícola

OMYC

Uaxactún, Flores, Petén

Xate (planta ornamental)

01-013 01-014

Agrícola Artesanías

ACODIHUE Asociación Aj Quen

OMYC, Carmelita, AFISAP, Laborantes del Bosque y Melchor de Mencos ACODIHUE Asociación Aj Quen

San Pedro Necta, Huehuetenango Chimaltenango, Chimaltenango

Café Tostado de Mujeres Artesanías textiles

01-015

Artesanías

Kiej de los Bosques

01-016

Forestal

FORESCOM

Asoc. San José, Ixoqib y Nueva Esperanza FORESCOM

Guatemala, Sololá, Totonicapán y Tecpán, Chimaltenango Flores, Petén

01-017 01-018 01-019

Agrícola Turismo Agrícola

APRORECH GUATEMALA 365 Cooperativa NAHUALA

01-020 01-021 01-022

Servicios ambientales Concesiones Forestales de Petén Servicios ambientales Fundación Lachuá Agrícola Consorcio Tucurú

Camotán, Chiquimula Cobán, Alta Verapaz Caserío Pasec, municipio de Nahualá, Sololá Petén Ecoregión Lachuá Tucurú, Alta Verapaz

Earth Friendly Coffee CTM Altro Mercato y Les Magasins du Monde Artesanías: Maya Botanika y Vital Voices, Tohono Chul Park y FELIFAMILY Harry&Camila Madera Seca y Certificada de las Especies: Mueblerías de Caoba, Cedro, Danto y Santa María San Juan Sacatepéquez Frijol de seda COCO, S.A. Circuitos turísticos Guatemala 365 Café orgánico, femenino y OPTCO comercio justo Créditos de Carbono por REDD Mercado Voluntario Créditos de Carbono por REDD Mercado Voluntario Café SERTINSA

Ecoregión Lachuá Totonicapán, Quinché, Sololá, San Marcos, Cobán, Guatemala San Andrés Semetabaj, Sololá Alta Verapaz Àreas protegidas de Izabal Chimaltenango, Sololá

Miel y polen Productos alimenticios y de belleza Hongos ostra Cacao seco y pergamino Créditos de Carbono por REDD Gusano de seda

COPIASURO, R.L Distribuidores a nivel nacional, Kioscos en Centros Comerciales Wal-Mart, La Torre Ritter Sport BNP Paribas Casa Cotzal

Chimaltenango, Sololá Quiché, Chimaltenango, Totonicapán, Quetzaltenango Sierra de las Minas, La tinta, Tamahú, Tucurú y Panzós de Alta Verapaz, Purulá de Baja Verapaz Tacaná, San Marcos Alta Verapaz, Huehuetenango y Petén

Hotalizas y vegetales Artesanías

Cooperativa Cuatro Pinos Charity Usa, Café Barista, Claries Royal Coffe, Wakefield Company, Trade Aid

Café Reducción de emisiones

Manos campesinas ACA, TIGO, HERTZ (posibles)

Costa Sur, Suchitepéquez Mezquital Zona 12 y Villa Nueva Guatemala

Bambú y revestimientos de bambú Artesanías con materiales reciclados

CASAVIVA Marie Joanne Ferrara

01-029 01-030

ACOFOP Fundación Lachuá Finca Santa Teresa, Finca Cuchil, Finca Paiha y Finca nueva Esperanza Agrícola APROCHILCO APROCHILCO Manufacturas Comercializadora de ATZAMHA, ASADOG, ASIPOI, Empresas Rurales S.A. ADIBE, ADICTA Agricola Asociación Visión Maya Vision Maya Agricola Comercializadora de Cacao FUNDALACHUA, AMEN, ADAC Servicios ambientales REDD-FUNDAECO FUNDAECO Agricola y artesanías Consorcio de Mujeres ASOCAMPO, AGRISEM, Flor de America, Gusano de Seda Amutej, Ixoqib, Agrícola Cooperativa de Mujeres Cuatro Pinos Cooperativa de Mujeres Cuatro Pinos Artesanías WAKAMI - Kiej de los Bosques 15 PYMES

01-031

Agrícola

01-032 01-033

Agrícola Asociacion ACDI Servicios ambientales Programa Empresas por el Clima

01-034 01-035

Agrícola Artesanías

01-023 01-024 01-025 01-026 01-027 01-028

Asociacion de productores del Polochil -APODIP-

CASAVIVA UPAVIM

APODIP

ACDI Municipalidad de San José, Municipalidad de San Francisco, ASOCUCH CASAVIVA y productores de BAMBU UPAVIM

Café

Grepisgua Industrias COHEN Wal-Mart Centroamérica Tikal Interprise, Casa Gómez El Puente Fecha Mexican Produce STP Guatemala, Guayacan Tours y Ride Tours

Agroexportadora Monte Sion y San Juan Agroexport Adomex, Florimex

En el año 2011, con el apoyo financiero de DANIDA, AGEXPORT desarrolla una estrategia ambiental que contempla una serie de iniciativas dirigidas a promover una agenda ambiental institucional y otra de gestión ambiental para el sector exportador. La Junta Directiva aprobó la estrategia ese mismo año. Entre ellas, la creación de un Comité Ambiental Institucional, a través del cual, se comienzan a tomar las decisiones más importantes sobre las prioridades de la agenda ambiental institucional. Luego, AGEXPORT responsabilizó a la División de Desarrollo para liderar la iniciativa, en conjunto con la División de Competitividad, con el fin de conocer y comenzar a familiarizarse con la gestión ambiental empresarial. Con el financiamiento facilitado por DANIDA, las primeras actividades se orientaron a sensibilizar y capacitar al personal institucional, y a empresarios sobre el tema. AGEXPORT desde su origen hace 30 años ha realizado múltiples actividades directamente relacionadas con el manejo sostenible de los recursos naturales, al apoyar la exportación de productos no tradicionales, diferenciados, certificados, ecológicos, cursos, capacitaciones y asistencia técnica en eficiencia, productividad, para que las 12

Fuente. Green Development.

V. DANIDA y su impacto en la agenda ambiental de AGEXPORT empresas cumplan con las estrictas medidas de sanidad e inocuidad de los mercados más exigentes y con los más altos estándares de calidad mundial. Con la estrategia ambiental institucional se ha comenzado a conocer los nuevos requerimientos y tendencias, riesgos climáticos, el tema de adaptación y mitigación al cambio climático. Sin embargo, no es solo el tema de calentamiento global, las tendencias de los consumidores de demandar productos

verdes, inocuos, certificados y con valores agregados diferenciados están cambiando claramente la demanda de los mercados. En el caso de las eco-empresas, la mayoría de estas están relacionadas directamente con la demanda de consumidores de alimentos sanos, ecológicos, con valores agregados, que aprovechan las capacidades locales para potenciarlas, para que se inserten en las cadenas de valor y puedan generar empleo e ingresos que reac-

tiven las economías de las comunidades rurales.

2011 fue de 362 toneladas de dióxido de carbono.

Con el apoyo de DANIDA, AGEXPORT a través de los encadenamientos se involucró y conoció de cerca experiencias empresariales, de responsabilidad social y ambiental. Se impulsaron iniciativas directamente relacionadas a la mitigación y adaptación al cambio climático. Quizás, el aporte más importante es que juntos, sector privado, sector ambiental, gobierno y sector comunitario, coordinaron e impulsaron acciones encaminadas a generar ingresos económicos a comunidades rurales, con los cuales mejorar sus condiciones de vida y hacer una contribución importante a la gestión ambiental del país.

Para compensar dicha huella, AGEXPORT diseñó tres proyectos a nivel institucional: reciclaje, eficiencia energética y sensibilización ambiental. Además, llevó a cabo un proyecto de reforestación en 6 comunidades de la región ixil, en Quiché, mediante la siembra de 33,000 árboles, beneficiando a 89 familias. AGEXPORT fue certificada en septiembre por la empresa Green Development con el sello Green Foot Print Carbono Neutral, convirtiéndose en la primera institución en Guatemala en contar con este sello12.

Desde agosto de 2011, AGEXPORT se propuso empezar por casa y con apoyo de DANIDA decidió iniciar su proceso para convertirse en una institución carbono neutral. En alianza con la empresa guatemalteca Green Development elaboraron el Estudio de Medición de Huella de Carbono de la Asociación, estableciendo, en función de la guía ISO 14064, bajo la metodología del Protocolo de Gases de Efecto Invernadero, contemplando los tres alcances que éste describe, que su huella para el año

Como complemento a esta iniciativa, en alianza con la Asociación Pro Integración Centroamericana y República Dominicana (PROICA-RD), y en el marco de la campaña del sector de juventud “Reforestando Centroamérica”, AGEXPORT desarrolló el “Manual para la planificación de reforestaciones con especies nativas de Guatemala”. Se promovió la participación de algunas de las Eco-Empresas vinculadas con el Programa de Encadenamientos Empresariales. En septiembre de 2011 la Institución realizó su primer evento “carbono neutral”,

la feria internacional New World Crafts, en la cual se generaron 56 TCO2e que se mitigaron en un proyecto de reforestación en la región ixil. A partir de estos esfuerzos, la AGEXPORT asumió el compromiso de realizar la mayor parte de sus eventos bajo el enfoque de huella de carbono, por ello la Feria Internacional MANUFEXPORT 2011, la Carrera al Exportador, EXPORECICLAJE y el Galardón Nacional a la Exportación 2012 se hicieron bajo ese enfoque. Y en el año 2013, la mayor cantidad de eventos posibles serán “Carbono neutral” y la compensación será realizada en comunidades rurales donde están las Eco-Empresas. Como complemento a este proceso, AGEXPORT lanzó una campaña interna de información y sensibilización sobre el tema ambiental, vía correo electrónico y realizó talleres de capacitación. Además, desarrolló una “calculadora de huella de carbono” que será subida a la página web de AGEXPORT y puesta a disposición de los colaboradores para que puedan medir las emisiones de carbono que generan anualmente. El objetivo es que esas emisiones puedan ser mitigadas en un proyecto de reforestación anualmente.

VI. Innovación a través del impulso de iniciativas de mitigación al cambio climático De la crisis oportunidades. Los negocios verdes de las eco-empresas rurales generan procesos de innovación sencillos pero con importantes cambios en el aumento de los ingresos generados a la población en situación de pobreza. DANIDA permitió incursionar en alianza con Rainforest Alliance, FUNDAECO, UICN, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y USAID e instituciones de Gobierno como CONAP, MARN e INAB, en iniciativas para la mitigación y adaptación al cambio climático, mediante el impulso de 3 proyectos pilotos de Reducción de Emisiones por Deforestación Evitada y Degradación (REDD+) y la creación de una plataforma de responsabilidad ambiental para la mitigación y a adaptación al cambio climático. Los proyectos son: GUATECARBON que involucra una extensión de 464,000 Ha. de la Zona de Usos Múltiples de la Reserva de Biosfera Maya (RBM), involucra a ocho concesiones forestales del Departamento 42

del Petén, manejadas por Asociación de Comunidades Forestales de Petén (ACOFOP) y dos concesiones industriales privadas.

1,389 familias que viven del bosque, además, el proyecto cuenta con el interés de compra y apoyo financiero de PNB PARIBAS de Francia.

El segundo es el Proyecto Carbono de Lachuá que se desarrolla en unas 19,000 Ha. de la Ecoregión Lachuá que incluye el Parque Nacional Laguna de Lachuá, manejadas por la FUNDALACHUA y que involucran a 55 comunidades indígenas en pobreza de la región donde viven aproximadamente 18,000 habitantes, ejecutado en alianza con la UICN. El tercero es REDD-FUNDAECO que se desarrolla en 215,048 Ha. ubicadas en 5 áreas protegidas del Cerro San Gil, Izabal; involucra a

Estos esfuerzos han significado un primer acercamiento entre varios sectores de la sociedad que han permitido fortalecer sinergias y compatibilizar esfuerzos en función de la búsqueda de la sostenibilidad ambiental de país. Además, se ha generado la primera línea de base a nivel sub-nacional del 40% del país (región del Norte de Guatemala y tierras bajas) que se convierte en los primeros estudios que proyectan la deforestación, identifican sus agentes y visibilizan el tipo de acciones que se deben priorizar para poder atacarla. Se dieron avances en la segunda línea de base que representa el 27% (región de Izabal), ambas líneas de base permitirán que Guatemala cuente con el 80% de su cobertura forestal cubierta y esta información es parte de la Estrategia Nacional de Reducción de la Deforestación (ENRD) que Guatemala ha presentado ante el Banco Mundial.

Grupo de implementadores REDD+ En agosto de 2011, AGEXPORT, ACOFOP, Fundación Laguna Lachuá, UICN, Fundación Defensores de la Naturaleza, Fundación Oro Verde, Rainforest Alliance y Ut´z Che´ suscribieron un acuerdo que dio vida al Grupo de Implementadores REDD+ Guatemala, con el propósito de discutir, analizar y proponer acciones para la implementación de proyectos de REDD+ en Guatemala. En septiembre del mismo año, se agregaron como miembros las instituciones FUNDAECO, Grupo Agroindustrial de Occidente (GAO) y Care Internacional. El Grupo de Implementadores REDD+ Guatemala busca convertirse en una plataforma que facilite los procesos de diálogo entre organizaciones que realizan actividades de reducción de la deforestación en el área rural y que a través de él se generen nuevas propuestas para combatir la pérdida de cobertura forestal bajo este mecanismo internacional. Participación COP y RIO+20 AGEXPORT ha participado como parte de la delegación oficial de Guatemala en las negociaciones de las Conferencias de la Organización de las Naciones Unidas sobre Cambio Climático realizadas en Copenhague, Cancún, México y Durbán, Sudáfrica. También estuvo en las negociaciones representando el sector privado empresarial de Guatemala y participó en las negociaciones de temas como REDD+, LULUCF (Land Use, Land-Use Change and Forestry) y mitigación, aportando las experiencias generadas en los proyectos que implementa.

Recientemente, AGEXPORT participó en la Conferencia sobre Desarrollo Sostenible de la ONU, RIO+20 como parte de la delegación oficial de Guatemala, en representación al sector privado. Esta participación representa un primer acercamiento para conocer más de cerca el tema de desarrollo sostenible. Plataforma de empresas por el clima: ReduzCO2 En alianza con Rainforest Aliance, AGEXPORT y DANIDA iniciaron en julio de 2011 el diseño de una iniciativa para crear una plataforma de responsabilidad empresarial ambiental como mecanismo voluntario a nivel nacional para que empresas privadas inicien acciones de mitigación y adaptación al cambio climático, por medio de organizaciones comunitarias forestales. La plataforma se ha denominado ReduzCO2: Programa empresas por el clima. Como complemento, se hizo una alianza estratégica con la empresa guatemalteca Green Development, que desarrolla mediciones de huella de carbono y proyectos de reducción de emisiones y con el Instituto Humanista de Cooperación Holandesa (HIVOS) quienes aportaron un fondo de US$1 millón para financiar actividades relacionadas con la plataforma. Esta plataforma permitirá que empresas privadas guatemaltecas incorporen en su modelo de negocio, acciones de responsabilidad empresarial ambiental mediante procesos de huella de carbono que les permitan incrementar su competitividad en los mercados internacionales, ofreciendo productos verdes. 43

En alianza AGEXPORT, CONAP, MARN, INAB, Rainforest Alliance, ACOFOP, FUNDALACHUA, UICN y Defensores de la Naturaleza, se desarrollaron los Estudios de Línea de Base y Modelo de Deforestación a nivel sub-nacional del 40% del país (Departamento de Petén que incluye región alta de Quiché y Alta Verapaz). Esta línea de base fue desarrollada por la empresa Carbon Decisions International basado en la metodología VM0015 (Metodología para Deforestación no Planeada, versión 1.0) aprobada por el Verified Carbon Standard (VCS). Este insumo es de suma importancia, ya que es la primera información sobre dónde ocurrirá la deforestación en los próximos 30 años con la que cuenta el país y en base a ello puede empezarse a definir estrategias para atacar la deforestación, sus causas y agentes, algo estratégico para un país donde la deforestación representa más del 50% de sus gases de efecto invernadero. 44

L铆nea base de deforestaci贸n tierras bajas del Norte de Guatemala

¿Qué es ReduzCO2? Es un mecanismo que facilita herramientas de medición, reducción y compensación de GEI al sector productivo del país y lo vincula con iniciativas de mitigación y adaptación al cambio climático que requieren de inversiones para propiciar la reducción de la vulnerabilidad a desastres naturales y generación de resiliencia en comunidades rurales. La metodología que utiliza ReduzCO2 para medir las emisiones de GEI de las empresas es la Huella de Carbono, pues es el más reconocido a nivel mundial y para el cual existen metodologías validadas y reconocidas internacionalmente. Utilizando las metodologías de Huella de Carbono, las empresas diseñan planes para reducir internamente sus emisiones de GEI y luego compensar su 46

huella de carbono en proyectos de adaptación y mitigación al cambio climático. Estos proyectos deben ser sostenibles en el largo plazo. Las empresas, ya sea por ellas mismas o a través de un tercero, deben asegurarse que generen las reducciones de emisiones de TCO2 que se requieren para compensar su huella de carbono. Estos proyectos serán sujetos al monitoreo por parte de ReduzCO2 quien otorgará el aval correspondiente a la empresa que mitigue su huella a través de ese mecanismo y le otorgará un sello de reconocimiento. A través de esta iniciativa, empresas pioneras cómo Ánfora, Soluciones Analíticas, Hertz, Painsa y Casa Viva, realizaron la medición de su huella de carbono y pusieron en práctica estrategias para reducirla y compensarla a través de la plataforma.

VII. EQUIDAD DE GÉNERO El PEE desarrolló su propia política de equidad de género la cual fue la base para la orientación estratégica del tema en los encadenamientos. Realizaron un diagnóstico participativo para conocer la situación de las mujeres en las eco-empresas participantes de los EE que les sirvió para orientar de forma estratégica actividades que promovieran el empoderamiento económico de la mujer y su participación en espacios de toma de decisión dentro de las eco- empresas. Un aspecto importante fue la participación femenina en los encadenamientos empresariales, el cual, de acuerdo con mediciones internas, representó el 38% de la población atendida. Es un hecho que cuando las mujeres generan ingresos, hay un impacto directo en el bienestar de sus familias. Al facilitar oportunidades económicas a las mujeres rurales, lograron un empoderamiento que les permitió abrirse espacios en áreas tradicionalmente dominadas por los hombres, también se les hizo más sencillo ejercer un liderazgo participativo y tener una mayor influencia en la toma de decisiones, tanto dentro de su Eco-Empresa como a lo interno de sus comu-

nidades. Lo anterior fue posible gracias a la alianza entre AGEXPORT y Vital Voices Guatemala (VVG), que permitió desarrollar y ejecutar procesos de sensibilización, fortalecimiento de las capacidades y empoderamiento de la mujer. Se construyeron plataformas y las bases para que los hombres y las mujeres que integran las Eco-Empresas, trabajen y se desarrollen en igualdad de condiciones, y por consiguiente, disminuya la inequidad de género que limita la participación y el desarrollo de las mujeres guatemaltecas, de manera especial, en el área rural. El equipo del PEE se aseguró que las mujeres miembros de las Eco-Empresas participaran en talleres, capacitaciones y espacios de toma de decisión. Lo anterior porque la experiencia les ha demostrado que es más efectivo facilitarles a las mujeres opciones para generar sus propios ingresos, así como acceso al conocimiento, la educación y la participación en instancias de poder a nivel comunitario. De esa manera pueden ir cambiando la relación de dependencia por una de independencia, donde ellas toman sus propias decisiones. 47

VIII. Resultados e impactos

El objetivo general del Componente 4a, fue “la generación de empleo e ingresos en comunidades en condiciones de pobreza en Guatemala, por medio de la creación de negocios exitosos basados en la conservación ambiental y la gestión sostenible de los recursos naturales”. Dos indicadores principales, empleos/beneficiarios y ventas, reflejan en cifras los alcances de ese objetivo a lo largo de los 6 años que duró el Fondo Competitivo.

Estos indicadores fueron posibles gracias a que se garantizó para los 34 encadenamientos empresariales, compradores nacionales e internacionales. Asimismo, al apoyo en manejo empresarial, productivo y comercial. Los otros componentes, liderazgo, género (empoderamiento de mujeres rurales) y gestión ambiental, complementaron un abordaje integral.

técnica especializada, los productores pasaron de un sistema productivo poco eficiente y prácticamente de subsistencia, a uno fortalecido y con una proyección a futuro. Sus iniciativas económicas se reconvirtieron a Eco-Empresas más rentables, generadores de empleo y bienestar, así como comprometidos con la sostenibilidad ambiental.

Pero más allá de los indicadores cuantitativos, el PEE dentro del marco del C4a, logró innovar, romper paradigmas, cambiar visiones, potencializar liderazgos, reconvertir esquemas y transformar vidas. Las ecoempresas apoyadas saben el potencial que tienen de seguir creciendo, crearon sus propias redes de contactos para hacerlo y están convencidas que el acceso a mercados y el desarrollo empresarial son una opción importante para reducir la pobreza rural.

La garantía de un comprador con el que se fija con anticipación el volumen, calidad y precios, hizo que se cambiara la figura del intermediario o “coyote”, quien, cuando bien les iba, a la orilla de la carretera imponía sus precios a los productores o estos salían con su producto a los mercados locales sin la certeza del precio o de la venta, lo cual generaba incertidumbre y deprimía el valor de los productos.

A continuación se describen algunos resultados e impactos. Manejo empresarial, productivo y comercial Gracias a un equipo multidisciplinario que atendió de manera personalizada los encadenamientos a través de asistencia

La mayoría de productores adquirió como parte de su rutina de trabajo, las Buenas Prácticas Agrícolas (BPAs) y las Buenas Prácticas de Manufactura (BPMs) y quienes ya habían sido capacitados en estas prácticas, recibieron fortalecimiento y actualizaciones. El éxito despertó en otras personas el interés por sumarse a las eco-empresas, dándose un nuevo encadenamiento empresarial, pues los nuevos socios llegaron a insertarse a las cadenas productivas y comerciales que ya estaban en marcha, beneficiándose de la experiencia, las certificaciones o los contactos de los socios originales. Sus áreas de producción aumentaron y quienes ya habían sido capacitados, se comprometieron a asistir a los nuevos socios, convirtiéndose ellos a su vez en generadores de cambio. El apoyo en temas específicos como mercadeo, desarrollo de negocios, diseño de imagen empresarial, materiales promocionales y páginas web, participación en eventos de promoción comercial, giras

AGEXPORT sustenta los indicadores de empleo con las planillas de entrega de producto de las Eco-Empresas y el indicador de ventas con la suma de las facturas de venta de productos. Toda la operación del programa tiene una auditoría anual externa de una empresa de reconocido prestigio.

Esa seguridad, el acceso a tecnología e innovación de sus productos permitió a muchas de las Eco-Empresas acceder a créditos dentro del sistema bancario o bien con alguna de las instituciones gubernamentales. El financiamiento se tradujo en la compra de nuevas áreas de producción o infraestructura que elevó sus capacidades productivas, tanto en calidad como en volumen. Eso a su vez generó y mejoró

empleos permanentes y temporales, tanto para los miembros de las eco-empresas, como para las áreas vecinas.

de intercambio de experiencias y ferias como Agritrade, en el D.F. México, Fresh Summit PMA, en Anaheim, California, Estados Unidos, o BioFach, en Nuremberg, Alemania, permitieron que pequeñas organizaciones, a veces limitadas por su ubicación geográfica o su cultura, pudieran proyectarse, entender la dinámica de los mercados y dar a conocer su oferta productiva. No se puede colocar en una gráfica los deseos de crecimiento, los planes a futuro o las metas que las Eco-Empresas están planteándose por sí mismas, como por ejemplo, la decisión de ampliar las áreas de producción, construir más infraestructura, seguir mejorando sus prácticas de producción o convertirse en exportadores directos. Si el PEE tuviera qué explicar lo sucedido, podría decir que despertaron en las eco-empresas un sentido de desarrollo empresarial rural que esperan nadie pueda detener. Iniciativa Piloto en Seguridad Alimentaria Nutricional (SAN) Junto al género, gracias a una consultoría del Instituto de Nutrición de Centroamérica y Panamá (INCAP) y Vital Voices, empezaron a trabajar la SAN. El propósito era mejorar la seguridad alimentaria nutricional de las familias de los productores, por medio de acciones focalizadas en mujeres embarazadas y lactantes, así como niños menores de 24 meses, por medio de la transferencia de metodologías y tecnologías que les permitan mejorar la disponibilidad, el acceso, consumo y el uso biológico de los alimentos. En ocasiones señoras miembros de la comunidad o de la Eco-Empresa, fueron capacitadas y contratadas para dar charlas sobre la higiene de la casa, de los alimentos, de los niños y de ellas mismas.

También recibieron capacitaciones sobre gestión del riesgo y tecnologías amigables con el ambiente para la producción de alimentos. Mejorías en ingresos y calidad de vida Aunque no se levantó ningún tipo de línea de base sobre ingreso o condiciones de vida de las Eco-Empresas participantes, los testimonios de los beneficiarios dan cuenta de un “antes” y un “después” de su participación en el PEE. Los datos que más se repitieron fueron que la mejoría de ingresos les permitió pagar deudas, poner a los niños en la escuela o que continuaran estudiando, comprar más tierra, contratar trabajadores, realizar mejorías en sus viviendas y/o pago de servicios (agua, energía eléctrica, drenajes). Pero también mencionaban que esa mejoría les había permitido mantener integrada a las familias. Han sido testigos de cómo la desintegración familiar impacta a niños y jóvenes, cuando alguno de los miembros de la familia debe salir de la comunidad buscando oportunidades laborales, ya sea en otro departamento o en la ciudad capital. Agradecen no tener que vivir eso otra vez. Los beneficios generados a raíz de Eco-Empresas exitosas no se quedaron dentro de las organizaciones, sino que empezaron a extenderse a proyectos que si bien no estaban dentro de un plan de negocios, para los productores repercutiría en las presentes y futuras generaciones: Apertura de escuelas e institutos, pago de maestros, apoyo a las mujeres para que se organicen y gestiones sus propios proyectos, diversificación de cultivos para no depender de un solo producto, etc., etc. 49

Eco-empresas certificadas El PEE institucionalizó el término eco-empresa y una estrategia de medio ambiente aplicada a negocios rurales que se extendió a otras alianzas y cooperantes con los que la Asociación y el PEE tienen relación, produciéndose un efecto multiplicador y convirtiéndose en un eje transversal en los encadenamientos que se realizaron, sin importar la fuente financiera o la agencia de cooperación. Resultado de lo anterior se refleja en productores beneficiados a partir de producir de una manera ambientalmente amigable. La mejor evidencia fue que las eco-empresas que comercializan productos diferenciados y con un valor agregado (como la certificación orgánica, los sellos de comercio justo o café femenino), obtuvieron mayores ingresos y acceso a mercados, tanto nacionales como internacionales, aumentando su cartera de clientes y competitividad. La siguiente tabla resume las certificaciones obtenidas y la gráfica por tipo de certificaciones obtenidas:

IX. Costo-beneficio del C4a El monto total de lo invertido por DANIDA durante el periodo de implementación (2006-2012), sumó un total de US $ 4,127,444. Esta inversión debe analizarse en función del costo-beneficio. La siguiente tabla, resume dichos alcances:

Tal y como lo demuestra la tabla anterior, el C4a. tuvo un costo de US $4,127,444 financiados por DANIDA. Como contrapartida, las eco-empresas generaron inversiones directas en sus negocios por US $6,224,574, lo cual significa que por cada dólar invertido, las 82 eco-empresas beneficiadas con el Fondo, hicieron un aporte correspondiente al 149%. Con este aporte, se fortalecieron los empleos de 5,936 productores y productoras, a un costo por productor de US $ 695.00. Asimismo, se generaron ventas por US $ 8,681,000, es decir que por cada US $ 1 se generó US $ 2.8 en ventas de diferentes productos con valor agregado y diferenciación. El proyecto presenta resultados positivos de costo eficiencia, la que aumenta significativamente si tomamos en cuenta el tiempo, el factor humano, los recursos económicos, el cumplimiento del objetivo general y el impacto institucional en la institución ejecutora AGEXPORT así como en la continuidad y sostenibilidad del programa. Un resultado adicional de importancia puede generarlo si se concretan las inversiones en los 3 encadenamientos REDD+, que fueron una inversión estratégica innovadora y pionera y que de resultar, multiplicarían los resultados en un porcentaje mucho más alto. 51

X. Sostenibilidad AGEXPORT ve la sostenibilidad desde dos niveles, el primero involucra la sostenibilidad de las eco-empresas. Cuando las cooperativas y asociaciones cuentan con el conocimiento, la tecnología, la información y logran una buena capacidad de organización, estas eco-empresas y sus socios empiezan a comprobar por si mismos que sus condiciones de vida han mejorado, ellos mismos buscan la información, los medios y las alianzas, para alcanzar la sostenibilidad.

naría, se prepararon para ese momento.

Varios indicios podrían ayudar a confirmar por qué las eco-empresas se quedan fortalecidas al final del C4a.

Eso es un mérito del PEE, porque a final de cuentas no era el proyecto en si mismo lo que le interesa a AGEXPORT, sino lo que genera: Oferta exportable para el país, fuentes de empleo, desarrollo, crecimiento. El éxito es para Guatemala, porque AGEXPORT no es una entidad de ejecución de proyectos, sino una institución gremial que se fortalece en la medida que aumentan sus socios, y ese, sería un paso natural en el proceso de crecimiento de estas organizaciones.

El primero tiene que ver con el “querer hacer”. Los testimonios de los líderes de las eco-empresas toman como punto de partida los encadenamientos para formular una serie de planes, sin el Programa. Y no es que no lo necesiten, porque mencionan que les gustaría continuar recibiendo su apoyo, sino que al saber que termi52

No fue extraño escucharlos hablar sobre cómo gestionaron financiamiento con instancias gubernamentales o bancarias para infraestructura productiva, para insumos (semillas, fertilizantes), dónde esperan construir plantas para empezar a empacar su producto, cómo quieren exportar directamente o crear su propia marca. Esa no es la visión de alguien que sigue esperando ayuda para continuar.

Por eso, aunque los encadenamientos terminen, no necesariamente termina la relación con los especialistas del PEE, porque siempre existe la posibilidad de mantener una comunicación y apoyarlos en necesidades específicas, valiéndose de todo el aparato del que AGEXPORT dispone. Después de todo, gracias a que estos profesionales se convirtieron en el enlace entre las eco-empresas y el PEE, se desarrollaron niveles de confianza difíciles de romper. Otro indicio es la gobernabilidad y madurez alcanzadas a lo interno de las eco-empresas, reconocen que no es sencillo trabajar juntos, pero han aprendido a respetar las reglas, con lo que contribuyó el PEE al elaborar manuales de procedimientos, perfiles de cargos, temas quizá muy básicos, pero que para estos productores se convirtieron en las principales referencias para normar su actividad. El segundo nivel está relacionado con la sostenibilidad

del PEE, el cual suma casi 15 años. Debido a los logros alcanzados, se convirtió en la principal herramienta de AGEXPORT para promover el desarrollo rural. Tras la salida del C4a, socios estratégicos como USAID, HIVOS, FIDA, continuarán trabajando encadenamientos empresariales por medio del PEE, lo cual garantiza la continuidad del equipo que se especializó durante los últimos 6 años de ejecución del C4a. Han surgido, además, otras iniciativas que satisfacen al PEE y que avalan el trabajo hecho hasta el momento. Por ejemplo, en octubre de 20112, AGEXPORT, como líder del Consorcio JUNAM14, comenzará a ejecutar el proyecto Cadenas de valor rurales en los departamentos de Totonicapán, Quetzaltenango y Quiché, para lo cual USAID contribuirá con US $ 23 millones. Durante los próximos cinco años, el PEE, junto a Save the Children, Rainforest Alliance, Vital Voices 14

Guatemala, INCAP, Cooperativa 4 Pinos, Asociación Sotzíl, IICA e IARNA, con otros aliados estratégicos, tendrán la responsabilidad de promover actividades encaminadas a reducir la pobreza y el hambre en la región.

PYMES rurales Asociativas de Centro América ProMERCADOS, cuyo objetivo es fortalecer la institucionalidad pública de los países centroamericanos relacionados con el desarrollo rural y los proyectos FIDA en la región.

HIVOS aportó un fondo de US $ 1.2 millones para fortalecer cadenas de valor que promuevan el desarrollo de “negocios verdes”, huella de carbono y sistemas de pago por servicios ambientales en cadenas de valor del altiplano occidental guatemalteco.

Asimismo, AGEXPORT está en negociaciones con el MAGA para desarrollar encadenamientos empresariales.

Asimismo, para facilitar el acceso a recursos financieros de más de 50 eco-empresas, pues detectó que el acceso a financiamiento es una de las principales limitantes que enfrentan las organizaciones rurales para consolidar sus negocios y alcanzar un desarrollo sostenible. Se concretó un convenio de cooperación por un monto de US $ 2 millones para el desarrollo del Programa de Acceso a Mercados para

Un hecho histórico es la decisión del sector privado que aglutina a las principales cámaras empresariales de Guatemala, representadas en el CACIF, de apoyar y promover el modelo del PEE de AGEXPORT como uno de los principales instrumentos de desarrollo rural integral para combatir la pobreza y generar desarrollo sostenible. La alianza entre ambas organizaciones promete que en un futuro el sector privado promueva la orientación de recursos para promover el desarrollo de encadenamientos empresariales para reducir la pobreza del área rural.

JUNAM significa juntos en quiché 53

XI. Cosecha de aprendizajes El fin del PREMACA supone una reflexión necesaria sobre las lecciones que esta experiencia representó para AGEXPORT y su PEE. Se puede comenzar afirmando que el proceso fundamental para el logro de buenos resultados empezó en el momento en que se eligieron de forma adecuada los socios y se realizaron las alianzas estratégicas que potencializaron el trabajo del PEE. Un tema fundamental, fue la institucionalización del Programa y su armonización con los otros socios del PEE, USAID, FIDA, HIVOS, OIKOCREDIT. Esto permitió que no fuera un proyecto más, permitió sumar recursos institucionales, técnicos, financieros que multiplicaron el impacto. Gracias a ello, el PEE con el apoyo institucional de AGEXPORT logró una proyección nacional, se involucró con instituciones de Gobierno y privadas y la sostenibilidad del PEE y su equipo de trabajo está garantizada para los próximos años. Al momento de enumerar algunas de las lecciones más importantes que deja esta experiencia, se puede resaltar lo siguiente: 54

1. Alianzas Un programa sólo puede lograr la sostenibilidad con alianzas estratégicas entre las instituciones especializadas involucradas con planes, objetivos y resultados concretos. En ese sentido, se generaron sólidas alianzas estratégicas con organizaciones especializadas del sector público y privado, así como con líderes locales empresariales, de negocios verdes, de género, seguridad alimentaria, entre otras. 2. Contar con un Comité Directivo Un factor muy importante que garantizó el cumplimiento de los resultados, fue contar con un Comité Directivo que jugó un papel de asesor externo en la ejecución del Programa y orientó estratégicamente la ejecución, tomando las decisiones oportunamente y haciendo un monitoreo constante del cumplimiento de objetivos y resultados. 3. Contar con Comité de Selección La integración de un Comité

de Selección de los Encadenamientos Empresariales a cargo de la aprobación de las iniciativas a financiar, que evaluaba la viabilidad social, económica y ambiental de las mismas, fue un aspecto que garantizó el éxito de la implementación de cada encadenamiento. La viabilidad económica y financiera del encadenamiento es un factor clave como punto de partida y condición absoluta para realizar las inversiones. Para AGEXPORT, como institución ejecutora, fue una experiencia extraordinaria y un aprendizaje continuo, contar con socios estratégicos de alto nivel y experiencia comprobada dentro de los Comités Directivos y de Selección, como el Ing. Luis Godoy, Director General de AGEXPORT, FUNDAECO representado por el Lic. Marco Vinicio Cerezo e Ing. Byron Villeda, AGER representado por el Ing. Rodolfo Castillo, HELVETAS representado por George Weber y Pedro Hoffman, y el empresario invitado, señor Carmelo Torrebiarte.

4. Asistencia Técnica especializada a la medida de la Eco-empresa Cada eco empresa tiene necesidades y contextos diferentes, por lo que las intervenciones deben hacerse de tal forma que se ajusten a esas necesidades y contextos. No funcionan las asesorías genéricas ni de de paquete, pues no se logran impactos más profundos ni cambiar estructuras ya establecidas dentro de las eco empresas.Tampoco funciona contratar la asistencia técnica especializada por concurso. Los negocios rurales tienen un elevado riesgo comercial, por lo que la asistencia técnica está íntimamente vinculada con la relación con el comprador y con los técnicos especializados en los productos a comercializar. Y ese tipo de profesionales no se consiguen por concurso, deben buscarse por su conocimiento del producto, del mercado y por su nivel de experiencia y especialización. Una importante lección es que para garantizar relaciones a largo plazo con las empresas compradores, un factor clave es que la asesoría técnica especializada y los planes de negocios e inversión, se realicen de forma coordinada y conjunta, para generar capacidades productivas de acuerdo con el comprador, en cuanto a características del producto, calidad e inocuidad, volumen entre otros. Así se garantizan menores porcentajes de rechazo y relaciones comerciales a largo plazo.

5. Apropiación y empoderamiento El PEE estaba convencido que en la medida que los productores asociados se apropiaran de la eco-empresa, asumieran de que las empresas les pertenecían, en esa medida tratarían de convertirlas en ejercicios exitosos. En esa línea, el trabajo y promoción del liderazgo empresarial con hombres y mujeres, fue un factor decisivo para dicha apropiación y en los buenos resultados en los negocios. Romper la visión de proyecto y ser beneficiarios de alguien fue determinante para generar empresarialidad. 6. Participación femenina Abrirle espacios de participación a las mujeres, fue determinante para el éxito de algunos encadenamientos. Las mujeres juegan un importante rol, no sólo a nivel productivo, sino también en la administración de la empresa y mejora de los hábitos de consumo, de la situación de la familia y la reducción de la pobreza. El reto principal sigue siendo propiciar su participación en espacios de toma de decisión, juntas directivas, etc. 7. Crecimiento económico y sustentabilidad Las asociaciones y cooperativas, así como las empresas compradoras, están cada vez más conscientes de que su crecimiento económico no riñe con los principios de sustentabilidad. Se puede ser una empresa rentable, adoptando

una “gestión ambiental sostenible” como parte integral de la estrategia de negocios. El sector exportador, a través de AGEXPORT, está incorporando principios, estrategias y acciones concretas de gestión ambiental sostenible. 8. Promover la asociatividad Aunque las familias rurales vivan en situación de pobreza y pobreza extrema, si se organizan, forman cooperativas, asociaciones, acceden a conocimientos y se les abre una oportunidad de mercados, pueden incorporarse a cadenas dinámicas de valor, porque cuentan con las habilidades productivas, recursos como la tierra, entre muchas otras. A través de una organización propia, pueden hacer economías de escala, incrementar su producción y acceder a ingresos sostenibles. El PEE cuenta con múltiples testimonios de cambio en las familias y esos cambios son los que garantizan la sostenibilidad. 9. Componentes de inversión en infraestructura productiva Para reducir la pobreza y la pobreza extrema e incluir a la población más pobre en cadenas dinámicas de valor, asegurando la generación de empleo sostenible, no basta con la asistencia técnica especializada. Se trabaja con población sin acceso a recursos que en un primer momento necesita un apalancamiento inicial de infraestructura productiva o equipamiento, que son esenciales 55

para comenzar una actividad productiva que genere productos con el volumen, calidad, certificaciones y estándares que exigen los mercados nacionales e internacionales. El Componente 4a, pudo haber incorporado algún componente de inversión inicial, cuando se justifique su necesidad en el plan de negocios e inversión. Esto pudo haber marcado una gran diferencia en los indicadores y resultados logrados. 11. Apostar por el recurso técnico especializado Son importantes las asesorías externas especializadas que orienten y fortalezcan a las instituciones ejecutoras en temas estratégicos en base a necesidades identificadas. Estos recursos pueden rendir mejores resultados si se contrata asesoría especializada a nivel nacional o regional centroamericano, pues existe suficiente capacidad, experiencia y conocimiento en la región. 12. Escasa oferta de proveedores locales de servicios de desarrollo Empresarial para las Eco-empresas Al contrario de la buena oferta en recursos técnicos especializados a nivel nacional o regional centroamericano, el PEE encontró dificultad para ubicar proveedores de servicios de desarrollo empresarial a nivel local, municipal o departamental, por lo que en repetidas ocasiones no pudo proveer el apoyo adecuado a las necesidades específicas que respondan o se adapten 56

por ejemplo a la identidad cultural de la población indígena y rural. Los procesos de contratación llevaban más tiempo de lo planificado debido a que era muy difícil identificar a proveedores de calidad y experiencia en cuanto al abordaje social y humano con población de bajos recursos y altos grados de vulnerabilidad. 13. Necesidad de fortalecer la metodología de medición de indicadores en las categorías de empleo generado Hizo falta trabajar más y buscar apoyo y asesoría en una metodología práctica para la clasificación del empleo rural. En territorios rurales y específicamente en el sector agrícola, las variables que se tienen que tomar en cuenta en la medición del empleo son complejas, por factores como ciclos productivos, temporalidad, empleos formales, etc. 14. Aplicación efectiva de la asistencia técnica especializada No en todos los casos se logró que las eco-empresas adoptaran las recomendaciones de la asistencia técnica por diferentes situaciones cómo, la falta de recursos, situación de pobreza, por liderazgos negativos, situaciones de ingobernabilidad local que influían, por pérdidas climáticas, caída de precios del mercado, entre otros, esto afectó el rendimiento productivo y la mejora de la oferta.

15. Intercambio de experiencias Para AGEXPORT, haber participado en el PREMACA, integrado por la Comisión Centroamericana de Ambiente y Desarrollo (CCAD), los ministerios de Ambiente de Honduras y Guatemala, dos municipalidades de Honduras y dos de Guatemala, con una organización ambiental de carácter mundial, como UICN, fue una extraordinaria experiencia. Significó un gran paso para entender mucho mejor cómo funciona la institucionalidad ambiental de la región, así como lograr establecer alianzas y contactos con los que se seguirá manteniendo relaciones de trabajo, coordinación y apoyo. AGEXPORT reconoce la importancia que tuvieron los socios estratégicos en Honduras como FUNDER, FIDE y SNV, con quienes se pudo compartir experiencias y aprender mutuamente de las metodologías, de las lecciones aprendidas, de experiencias compartidas y con quienes seguramente AGEXPORT seguirá trabajando y colaborando. Para AGEXPORT, la confianza depositada por DANIDA, a través de PREMACA, significó el fortalecimiento institucional en temas estratégicos relevantes para su desarrollo institucional, para la consolidación y crecimiento de su División de Desarrollo y del Programa de Encadenamientos Empresariales, el cual ahora constituye un programa que se ha posicionado como un instrumento prioritario, no sólo para AGEXPORT, sino también para el sector privado.

ECO EMPRESAS que son camino

Cooperativa de

mujeres 4 pinos

un ejemplo de crecimiento y desarrollo

Su historia de éxito comenzó cuando en el año 2005 se unió a un grupo de 35 mujeres, lideradas por Irma Yolanda Ixjotop, que estaban produciendo hortalizas en pequeñas parcelas. Previo a ello, vivió momentos de angustia, porque su esposo la había abandonado embarazada de su cuarto hijo, había hipotecado el terreno donde vivían y que ella había comprado, producto de su trabajo. Como parte del grupo, empezó a vender sus cosechas, a través de intermediarios. Su aspiración era llegar a comercializar su producto con la Cooperativa Unión 4 Pinos, pero esta empresa tenía la 58

“¿Cómo lo hiciste Piedad?”, le preguntan otras mujeres de San Mateo Milpas Altas, a Piedad Flores, socia de la Cooperativa de Mujeres 4 Pinos, ubicada en Santiago Sacatepéquez, en el altiplano central del país. Se refieren a cómo siendo madre soltera, pagó sus deudas, tiene a sus 4 hijos estudiando y pudo comprar 7.5 cuerdas donde cultiva arveja china, ejote francés y mini vegetales. “Con mucho trabajo”, responde. política de aceptar sólo a familiares de los productores socios. Además, éstos se oponían a que las mujeres ingresaran como productoras. En el año 2010, consciente del potencial del grupo de mujeres, el director de la Cooperativa Unión 4 Pinos, Tulio García los convenció de aceptar las hortalizas de las mujeres productoras. Sin embargo, el grupo no estaba legalmente inscrito y presentaba varias debilidades. Tulio García facilitó el acercamiento del grupo de señoras con el Programa de Encadenamientos Empresariales de la Asociación de Exportadores

de Guatemala (AGEXPORT), financiado por DANIDA, la Agencia de Cooperación Danesa, para fortalecer al grupo y subsanar algunas de las necesidades que como organización presentaban. Al realizar el diagnóstico del grupo, el Programa encontró que buena parte de las mujeres eran madres solteras o viudas analfabetas, con hasta 5 hijos, con dificultades para encontrar trabajo en la agricultura, un área dominada en su mayoría por hombres. Por eso muchas debían migrar a otras comunidades e incluso fuera del país para conseguir trabajo.

Pero también encontró un grupo disciplinado y participativo, y sobre todo, con una visión de trabajo en equipo que les permitía fijarse metas y alcanzarlas. Ahora eran 270 señoras y juntas cultivaban en 40 hectáreas dispersas en la zona, ejote francés, arveja china, arveja dulce, arveja en grano, suchini y mini zanahorias. El Programa las apoyó para convertirse en una Cooperativa y empezaron a recibir capacitaciones en gestión empresarial y contable, así como asistencia técnica especializada en producción de hortalizas para exportar hacia el mercado norteamericano y europeo. Recibieron capacitación y acompañamiento para implementar en el campo las Buenas Prácticas Agrícolas (BPAs), lo cual incluyó la entrega de gabachas e insumos de campo

para preparar parcelas demostrativas y aprender en la práctica temas asociados con áreas de mezcla, camas biológicas, control por escrito de los productos químicos, sistemas de higiene (letrinas), mini centros de acopio, centros para recolección de envases vacíos, etc. Gracias a la alianza con Vital Voices, recibieron talleres sobre género (violencia familiar, derechos y obligaciones de las mujeres), así como gestión ambiental para la conservación de los recursos naturales y cuidado del medio ambiente. Como parte de las actividades de género, se realizó una jornada médica. Dentro del componente comercial, se les diseñó la imagen empresarial y comercial. Se les creó la página web, lo cual les permitió proyectarse y pro-

mocionarse en mercados nacionales y extranjeros. Algunas de las señoras participaron en giras técnicas de campo que les permitió conocer nuevas tecnologías de producción e intercambiar experiencias con otras organizaciones como BEJO y Finca Experimental Coop. 4 Pinos. Asimismo, participaron en la feria de productos agrícolas AGRITRADE, en Antigua Guatemala, y en la feria comercial Fresh Summit del Produce Marketing Association (PMA), en Atlanta, Estados Unidos, ambas en el año 2011, lo cual les dio una visión diferente sobre lo que producen y los mercados a los que dirigen sus productos. Como requisito para ingresar a la Cooperativa, se estableció que todas debían aprender a leer y escribir. Doña Piedad, por ejemplo, está terminando 6º grado de primaria y estudiando computación. “Porque hay que llevar los registros desde que se siembra la semilla, qué fertilizantes utilicé, cuándo los utilicé. No puedo fallar”, dice doña Piedad. La seguridad que hoy muestra contrasta con las dudas iniciales, que la hicieron pensar en renunciar a las clases, porque, ¿de qué le iban a servir?, pero luego reflexionó que no podía echarse para atrás. ¿Es la excepción? “No”, dice, “todas somos iguales, algunas llegaron con muchas deudas y ya las pagaron y mejoraron su calidad de vida, como lo hice yo”.

Piedad Flores

Una de las razones son los ciclos cortos de la arveja y el ejote francés, que les permiten ver el producto de su esfuerzo, en tres meses. Ahora, cada jueves, reciben el pago de su trabajo, el cual invierten principalmente en el bienestar familiar. En el caso de doña Piedad, además de instalar servicios básicos como agua entubada y energía eléctrica, remodeló su vivienda, pagó la deuda que pesaba sobre su tierra y fue capaz de comprar otras propiedades. 59

Resultados del encadenamiento En septiembre de 2012, el Programa de Encadenamientos Empresariales cumplió 18 meses de asistir a estas señoras. Los resultados en números no dejan lugar a dudas sobre el éxito del ejercicio: 352 mujeres asociadas, 235 hectáreas cultivadas, redujeron su rechazo al 5% y son la primera cooperativa de mujeres en Latinoamérica en obtener la certificación GlobalGap, v 4.0, gracias a lo cual reciben Q 0.25 adicionales por libra de producto.

En conjunto están generando 352 empleos fijos. Sólo doña Piedad contrató a 7 personas que la asisten con su producción. Según los últimos datos disponibles, facturaron US $ 600,528 y su proyección al inicio del encadenamiento había sido de US $ 243,686. Asimismo, como contrapartida, las señoras de la Cooperativa 4 Pinos aportaron el equivalente a US $ 233,989, aunque se había hecho una proyección

de US $ 59,259.00. Todo esto por concepto de mano de obra para labores agrícolas. Como parte de la gestión del PEE, la Cooperativa de mujeres 4 pinos recibió por parte del Fondo

Los resultados en números no dejan lugar a dudas sobre el éxito del ejercicio: 352 mujeres asociadas, 235 hectáreas cultivadas, redujeron su rechazo a un 5% y fueron la primera cooperativa de mujeres en Latinoamérica en obtener la certificación GlobalGap, v4.0, gracias a lo cual reciben Q 0.25 adicionales por libra de producto.

Internacional de Desarrollo Agrícola (US $250,000.00) para la construcción de su propio centro de acopio y empaque. Esta cifra fue complementada por la Cooperativa 4 Pinos que les entregó US $250,000 para la compra de 1 manzana de terreno en el municipio de San Lucas Sacatepéquez. Aunque les falta en promedio US$ 875,000 para equiparla, no pasará un año antes de que lo logren. Pero son otros logros, quizá menos visibles, los que han dejado una huella imborrable en la vida de estas señoras. Todas las capacitaciones, tanto las técnicas como las de carácter social, las empoderaron, no sólo en relación a su capacidad como agricultoras sino en relación a su valor como personas. Nunca más permitirán que les veden sus derechos o que les digan que no pueden por el hecho de ser mujeres. Por eso doña Piedad quiere trabajar por otras productoras que todavía no han ingresado a la Cooperativa provenientes de la zona y áreas más alejadas, capacitándolas y acompañándolas para alcanzar la calidad que ellas ya tienen. Pero están seguras que no será problema, es más, lo ven como una necesidad, porque van a necesitar muchas más productoras para cubrir la demanda que tendrán cuando su planta empacadora esté funcionando. Para entonces necesitarán contratar ayuda para seleccionar y empacar las hortalizas. Creen que empezarán con unas 150 señoras, pero podrían llegar a 1000. “Nuestra meta es exportar sin intermediario”, anuncia desde ya doña Piedad. Por el momento ya lograron una producción de calidad e inocuidad que las convirtió en productoras competitivas y eso les dio la sostenibilidad necesaria para contratar a un contador y a sus propios ingenieros agrónomos para que las asistan en la producción. La Cooperativa se ha convertido en gestora de otros proyectos, como por ejemplo, en conjunto con el Sector Social de la Cooperativa 4 Pinos, están por iniciar un programa de Seguridad Alimentaria Nutricional en Santiago, Sacatepéquez, debido a que es uno de los municipios con mayores índices de desnutrición infantil. El trabajo por y para beneficio de otras productoras de esta comunidad cackchiquel, apenas está comenzando. Al despedirse, doña Piedad entrega su tarjeta de presentación. Dice: Piedad Flores, Cooperativa Integral Agrícola Mujeres 4 Pinos. Es un acto sencillo, pero que refleja la seguridad de esta mujer que hasta hace dos años estaba endeuda, era analfabeta, no tenía medios para ganarse la vida y ahora es una de las mejores exponentes de un grupo que sólo necesitaba una oportunidad para crecer y desarrollarse.

Trabajar por el desarrollo integral de

mujeres y niños de áreas marginales

Los días 18 al 22 de agosto de 2012, doña Ángela Bailón asistió a la Feria Internacional del Regalo (NY International Gift Fair), realizada en Nueva York, Estados Unidos. Fue un paso más en el proceso de fortalecer la capacidad empresarial de la Asociación Unidas Para Vivir Mejor (UPAVIM), integrada por mujeres de áreas marginales del municipio de Villa Nueva, al sur de la ciudad de Guatemala.

Viajó con el propósito de presentar en este prestigioso evento a nivel internacional la nueva línea de productos artesanales elaborados a base de materiales reciclados que el Programa Encadenamientos Empresariales de la Asociación Guatemalteca de Exportadores (AGEXPORRT), financiado por la Agencia de Cooperación Danesa (DANIDA), les apoyó a desarrollar durante el último año. Como resultado de esta participación, Ángela regresó con 6 pedidos y varios contactos comerciales que espera se traduzcan en ventas a futuro. Este es un logro más para la Asociación, tomando en cuenta que compitieron con 2,800 artesanos provenientes de 85 países, más los 50 estados de los Estados Unidos. Sin embargo, ese era precisamente el propósito, comercializar sus productos en el mercado convencional, pues ya habían logrado, gracias a un trabajo de casi 20 años, tener una presencia en el mercado de comercio justo. El encadenamiento empresarial comenzó en el año 2011 y se trabajó en alianza comercial con Mary Joan Ferrara, quien ha sido la distribuidora de los productos de UPAVIM en los Estados Unidos durante los últimos 15 años. Si bien esta Asociación contaba con una amplia experiencia en la producción de artesanías, con la capacidad productiva instalada, tanto en equipo como en recurso humano, no habían

tro y manejo adecuado de sus productos. Ahora podrán llevar un mejor control en lo que se refiere al inventario sobre pedidos, ventas, pagos, entre otros.

podido mejorar, modernizar y posicionar en nuevos mercados la comercialización de sus productos. Los esfuerzos del encadenamiento se enfocaron principalmente en fortalecer a la Asociación en el manejo administrativo, productivo, comercial, ambiental y empoderamiento económico de la mujer. La mejor forma de hacerlo era brindar una asesoría especializada por cada uno de los componentes, implementación de un software administrativo-contable que les permitiera llevar un regis-

Asimismo, se contrató un diseñador internacional que junto a uno local, las ayudaron a crear nuevos diseños y productos que respondieran a las necesidades de sus clientes, como resultado de ello, se desarrollaron 4 nuevas líneas de productos siendo estas: Línea para damas, caballeros, navideña y bebés, la mayoría elaborados con productos reciclados o de materiales combinados. Como parte del componente de producción, también fueron capacitadas para aprender nuevas técnicas de producción de las artesanías como bordado en crochet, mejorar los acabados con el objetivo de elevar la calidad del producto. En el componente comercial, se les apoyó con el rediseño de la página web actual con

el fin de que fuera mayormente atractiva, se diseñaron y desarrollaron materiales promocionales herramientas que son necesarios para la comercialización de sus artesanías dentro de los cuales podemos hacer mención de trifoliares, catálogo de productos, etiquetas, rótulos de identificación de áreas en planta. El objetivo principal de UPAVIM es mejorar los ingresos de las mujeres socias, todas provenientes de colonias marginales, como El Mezquital, La Esperanza, Villa Lobos I y II, El Búcaro y La Joya, donde las oportunidades de trabajo son limitadas. Muchas de ellas son viudas, madres solteras, en situación de abandono o maltrato. Ellas y sus hijos, son los principales beneficiarios del trabajo de la Asociación, cuyo impacto supera cualquier cálculo. Para comenzar, ofrece empleo a las 74 socias, quienes obtienen un ingreso promedio de Q 840 (US $ 107), que puede

variar dependiendo del volumen de su producción. Además, con la venta de las artesanías financian parcialmente la escuela de educación Primaria y Pre primaria, donde asisten 130 niños, además beca a 450 niños para que estudien en otras escuelas o institutos cercanos. Todos reciben una bolsa de útiles escolares (desde kínder hasta diversificado). Si no estuvieran aquí, posiblemente estarían creciendo en las calles, a merced de diferentes riesgos, incluido engrosar las filas de las maras. Con el producto de la venta de artesanías también financian un centro de cuidado diario, donde las madres pueden dejar a sus niños y salir a trabajar, ya sea en la propia Asociación o fuera de sus comunidades, con la tranquilidad de que alguien está pendiente de sus niños. Han logrado que otros proyectos que manejan, como la panadería, la clínica médica y la farmacia sean sostenibles.

Por las mujeres, los niños y la comunidad La Asociación UPAVIM empezó en 1987 con un programa del niño sano, en una esquinita de la clínica que la iglesia católica de La Esperanza había habilitado. Cada jueves se reunían para pesar a los niños y vigilar su crecimiento. Pero se dieron cuenta que habían otros problemas, las mujeres sufrían maltrato, los niños no acudían a la escuela y había mucha drogadicción y alcoholismo. Y por ser un área invadida, no contaban con ningún servicio (agua, drenajes, energía eléctrica, transporte). Coincidió que llegó a la comunidad el pastor luterano Ricardo Fenske y su esposa Bárbara, esta última era enfermera. Fue ella quien las animó a trabajar por ellas mismas y por los niños. Empezaron fabricando productos para el cabello, ganchos y colas, para financiar principalmente la medicina que requerían sus pequeños pacientes. Para entonces, ya eran 35 señoras, por lo que decidieron reunirse formalmente como una asociación. En 1992 surgió la posibilidad de contar con una sede propia: doña Ángela, junto a otras señoras, se apuntó para recaudar las 500 firmas que les pedía el Gobierno para entregarles un terreno en usufructo donde planeaban continuar el trabajo que habían empezado con los niños. No fue sencillo, porque enfrentaron resistencia. Hubo casos incluso en los que las socias llegaron golpeadas, porque sus esposos no deseaban que participaran en el proyecto. A pesar de eso, por medio de donaciones recaudadas por los esposos Fenske finalizaron en 1994 la 64

construcción de un edificio de 3 niveles. En el primero funciona la guardería, en el segundo, la clínica médica, la farmacia y un laboratorio clínico. En el tercer nivel está la fábrica de artesanías y en un edificio anexo, funciona la panadería, una biblioteca, un programa de reforzamiento escolar y una escuela que cubre desde kinder hasta sexto grado de primaria. La Asociación cubre los sueldos del médico, del director, las maestras de la escuela y de la guardería. También cubren los honorarios de las niñeras que están especializadas con el método Montessori. “Mi corazón se emociona, porque muchos de los niños que han pasado por esas aulas, hoy son profesionales. Quizá no cubrimos el cien por ciento de su educación, pero su paso por nuestro proyecto les cambió la vida”, dice doña Ángela. Las mujeres encontraron en la Asociación apoyo, solidaridad, empleo y un lugar donde podían soñar juntas y alcanzar esos sueños. “Gracias a que las mujeres generan un ingreso, la situación de sus familias ha cambiado, ha mejorado su calidad de vida”, explica doña Ángela. Mientras que doña Marta Rojas, presidenta de la Junta Directiva de la Asociación, dice: “Es tanto lo que hemos aprendido, desde pelear por nuestros derechos hasta reunir el coraje para salir adelante”. Al preguntarles sobre los resultados del encadenamiento, doña Ángela es muy puntual cuando señala que lo más sobresaliente es la implementación del software administrativo ya que con el sistema se

les facilitará sus procesos administrativos, no sólo en el área de artesanías, sino que están pensando en expandirlo para ser utilizado en el negocio de la panadería y en la farmacia. También reconoce la importancia de las capacitaciones en liderazgo para crear nuevos cuadros dentro de la organización, el plan de mitigación ambiental, la jornada médica para evaluar las condiciones de salud de las asociadas, así como las charlas de autoestima y enfoque de género, todo el acompañamiento realizado para diseñar y desarrollar las nuevas líneas de productos, capacitaciones para mejorar los acabados y principalmente la búsqueda de mercados convencionales, pues el 85% de su producción sale hacia los Estados Unidos, Nueva Zelanda, Canadá y Australia. Su participación tanto en la Feria New York International Gift Fair de Nueva York como en ferias locales, como New World Crafts, realizada en septiembre en Antigua Guatemala, hicieron contactos que esperan se traduzcan en compradores potenciales para el mercado europeo. Reconocen que todavía tienen mucho trabajo por delante, pero el tiempo les ha demostrado que juntas, pueden llegar hasta donde se propongan. Así ha sido desde que empezaron vendiendo un costal de artesanías que enviaban por medio del correo regular a los Estados Unidos, donde amigos las ayudaban a vender. El crecimiento de su mercado las hizo tramitar su código de exportador y empezar a vender en el mercado de comercio justo. En el año 2001 fueron nombradas por AGEXPORT exportador del año. Fue un estímulo y una muestra de que iban por buen camino. Ahora, todos sus esfuerzos se orientan en continuar mejorando y ampliando su oferta artesanal, así como lograr que los otros negocios que manejan sigan siendo auto sostenibles. Tienen la energía y la decisión de seguir trabajando por ellas, por los niños y por su comunidad. 65

Casa Viva inició operaciones en el año 2007, construyendo viviendas de tipo social, pero la crisis en el sector los obligó a replantear su negocio, entonces en el año 2009, crean la marca Guambú, con la cual comercializan pisos, revestimientos, piezas para vivienda y construcción elaboradas a base de bambú de la variedad Guadua Angustifolia. Comenzaron a enviar sus productos a México, Costa Rica, El Salvador, Trinidad y Tobago, así como Estados Unidos. Fué un inicio optimista, sin embargo, pronto se dieron cuenta que su demanda superaba la oferta del producto. “Habíamos identificado varias fincas productoras, pero no podíamos comprar toda la producción porque no cumplía con los estándares industriales: grosor, largo, edad”, explica Ingrid Gamboa de Cordón, gerente

general de Casa Viva. En resumen, las plantaciones habían crecido sin el manejo adecuado. Ahí es donde interviene la AGEXPORT con su Programa Encadenamientos Empresariales, este último, financiado por la Agencia de Cooperación Danesa (DANIDA). La propuesta que se hizo fue asistir técnicamente a los agricultores que ya eran proveedores de Guambú e identificar y asistir técnicamente a un nuevo grupo de posibles proveedores para suplir la demanda del mercado. De esa manera mejorar la cadena productiva y fomentar e incentivar la producción de bambú. Previo al inicio del encadenamiento, Casa Viva compraba 100,000 metros lineales anuales de bambú, pero su demanda era de 165,000. Para cubrir su déficit debía contar con un grupo de proveedores organizado, capacitado y con sufi-

BAMBÚ

oportunidad para pequeños productores rurales

cientes niveles de producción. En países como Colombia, plantaciones bien manejadas alcanzan rendimientos de hasta 4,800 metros lineales por hectárea (Ha), en Guatemala los rendimientos son de 3,600 metros lineales por Ha.

El Programa Encadenamientos Empresariales de la Asociación Guatemalteca de Exportadores (AGEXPORT) brinda asistencia técnica especializada a grupos de pequeños productores del área rural. Ese es su mandato. Sin embargo, con Casa Viva, S. A. se dio un ejercicio a la inversa, es decir, a través de esta empresa se apoyó a pequeños productores de bambú para que se convirtieran en sus proveedores y darles así una alternativa productiva que les permitirá generar empleo e ingresos.

El encadenamiento realizó dos tipos de acciones, uno, en el campo, para mejorar la producción y comercialización. Por medio de diversas capacitaciones, se les mostró a pequeños y grandes agricultores a mejorar los procesos de manejo productivo y de cosecha y post cosecha, asimismo, que podía ser un producto paralelo al que ya tenían y que era rentable convertirlo en un cultivo primario. Por la gran gama de usos que se le puede dar al bambú en rubros como la alimentación, la construcción, la decoración y la industria en general, no sólo en el mercado interno, sino en todo el mundo, el cultivo representa una alternativa para combatir la pobreza en el campo, usos que además son necesarios fortalecer, ya que culturalmente no se utiliza esta planta. De manera adicional, había una apuesta ambiental, pues el cultivo de bambú aporta diversos beneficios, como por ejemplo: El bambú fija el dióxido de carbono y por sus características resulta más efi-

ciente que la mayoría de árboles del bosque tropical; sus requerimientos de agua son mínimos y las raíces protegen los suelos contra deslizamientos; es una excelente opción para preservar cuencas hidrográficas, y previene y controla la erosión. Y el segundo tipo de acciones estaban vinculadas con el tema de la planta industrial, el Encadenamiento contemplaba que mejorara la infraestructura de sus instalaciones, ubicada en la zona 12, de la ciudad capital, y donde ya trabajaban 40 personas. También ofreció adquirir maquinaria y equipos para hacer más eficientes los procesos de producción. Con estas mejoras, la planta estaría en capacidad de producir 10 veces más su capacidad actual.

Comercialmente, se apoyó a Casa Viva para explorar mercados por medio de giras de negocios a México, República Dominicana, Costa Rica y Panamá. Asimismo, se facilitó su participación en la Feria de Artesanías, New World Crafts, en septiembre de 2011, este mismo año, participaron en la Feria de la Construcción, en ciudad de Guatemala. Y por último, debido a que parte de los planes eran vender a Europa, por medio del Encadenamiento se apoyó el inicio del proceso para que Casa Viva y sus proveedores obtuvieran la certificación FSC (Forest Stewarrdship Council), la cual garantiza el origen sostenible de los productos forestales; también se inició el proceso Cadena de custodia para la empresa y las fincas. 67

Resultados del encadenamiento De acuerdo con la gerente general de Casa Viva, Ingrid de Cordón, el apoyo recibido por parte de Encadenamientos Empresariales fue definitivo en varios aspectos. Para comenzar, han establecido las bases para que más de 200 productores de bambú que comercializaban su producto por medio de intermediarios y de forma desorganizada, y que se beneficiaron directa o indirectamente por las capacitaciones y asistencias técnicas, puedan contar con un cultivo alterno que les genere ingresos adicionales que contribuyan a sacarlos de la pobreza. Se apoyó en el desarrollo de nuevos proyectos asociados al bambú para generar 68

otras actividades comerciales que produzcan ingresos a las plantaciones de los pequeños productores de bambú; se promocionó y apoyó la siembra de plantaciones de bambú como recurso renovable y de alta captación de dióxido de carbono. Se identificaron los puntos de mejora de la calidad del bambú desde las plantaciones, con lo cual se está garantizando la calidad y cantidad del producto para un futuro cercano (2 a 5 años). Según sus estimaciones, ya están generando 40 empleos directos en la fábrica, entre hombres y mujeres, y 50 empleos en el área rural, principalmente en los departamentos de Suchitepéquez,

Retalhuleu y Quetzaltenango. Es en estas áreas donde se ubican las fincas que abastecerán de manera permanente a Casa Viva. Y por el lado de los grandes o medianos productores, despertaron en ellos la inquietud de manejar un cultivo que hasta ahora había estado abandonado o sirviendo para otros propósitos. Un buen manejo implica demanda de mano de obra, son nuevos puestos de trabajo que no existían y serán necesarios para cultivar y cosechar el bambú con las especificidades que necesita una producción industrial. Otro resultado que deja el año que duró el encadena-

miento, es la certificación de Carbono Neutral que recibieron el 10 de julio de 2012. Casa Viva se convirtió en la primera empresa de su género a nivel centroamericano en recibirla. Para lograrlo, pasaron por un proceso de cálculo de emisiones de Gases de Efecto Invernadero (GEI), convirtiéndose en una empresa tipo Carbono Responsables, es decir, un negocio que identifica sus focos de emisión y está dispuesta a tomar medidas de reducción, mitigación y adaptación. Las emisiones globales que la empresa generó en 2011, fue de 38.7 toneladas de dióxido de carbono. De estas emisiones, a Casa Viva le tocará compensar 19 toneladas de dióxido de carbono, de las cuales 15% se mitigan

con la producción del bambú, mientras que el 4% restante se compensará con la siembra de árboles en una finca de ese mismo producto. El Certificado de Carbono Neutral favorecerá la imagen empresarial de Casa Viva dentro del sector productor y exportador del país, además de permitir la ampliación de redes de negocios por tratarse de una “producción verde”, que resulta muy atractiva para mercados internacionales, que buscan proteger los recursos naturales del planeta. Con el apoyo del Programa, Casa Viva instaló parcelas demostrativas de plantaciones de bambú donde los agricultores podrán, por medio de actividades prácticas, aprender a manejar de manera sostenible este recurso Para continuar con las capacita-

ciones y no perder lo ganado, el PEE contrató al Instituto Técnico de Capacitación y Productividad (INTECAP) para que realice estudios sobre el ordenamiento de la oferta de bambú de varias áreas productivas y brinde capacitaciones y asistencia técnica para el manejo productivo del bambú. También darán capacitaciones la Misión Técnica de la Embajada de Taiwán (ya las daba sobre la variedad asiática, la guatemalteca tiene sus orígenes en Suramérica) y el Ministerio de Economía. Con estas alianzas se esperaría seguir despertando en los productores el interés por un cultivo que puede ser una alternativa viable para generar ingresos en zonas donde tradicionalmente los agricultores producen cultivos de subsistencia. 69

Con las artesanías

No había finalizado el conflicto interno guatemalteco, cuando un grupo de hombres y mujeres de las etnias cakchiquel y quiché, luego se sumaron las etnias queqchí y tzutujil, decidieron en 1989 reunirse para producir artesanías textiles. Tenían diferentes orígenes (viudas, madres solteras, desplazados), hablaban idiomas diferentes, pero tenían en común que sabían tejer, eso los acercó y los hizo trabajar en un proyecto común. En el año 2012, se asocian un grupo de Huehuetenango de la etnia mam, llamadas Mujeres Unidas Tejiendo Cultura.

quieren ofrecer oportunidades de empleo a los jóvenes Ese fue el inicio de la Asociación de Artesanos Aj Quen (en cakchiquel significa El tejedor). Al principio las tareas estaban divididas: los hombres tejían en pedal de pie y las mujeres en pedal de cintura, mientras otros se dedicaban a producir artesanías o bien a confeccionar prendas terminadas. Lograron, gracias al apoyo de organizaciones internacionales y de individuos particulares, insertarse en el mercado de comercio justo. Aunque tenían algunos problemas, desde la calidad hasta la falta de visión empresarial. “Nos rechazaban el producto por su baja calidad, luego, costaba mucho que los socios entendieran que debían entregar a tiempo. Ocurría que si alguien se enfermaba, se casaba o había feria en el pueblo, todo se detenía hasta por quince días o los clientes esperaban meses para recibir el producto”, recuerda don José 15

Víctor Pop, gerente de la Asociación. Varias organizaciones internacionales se acercaron y les dieron asistencia técnica, entre ellas Oxfam Solidaridad de Bélgica, para mejorar la calidad de los acabados, por lo que vivieron un crecimiento que benefició en ese momento a por lo menos 2,500 personas. Sin embargo, a finales de los años 90, países como Alemania exigieron que este tipo de artesanías fuera producido con tintes naturales y libres de colorante azoico15. También vieron disminuir la demanda de las artesanías que producían las mujeres, por lo que en un intento por mantener el trabajo para todos, ellas empezaron a utilizar el telar de pie que hasta entonces había sido tradicionalmente utilizado por los hombres. Fue un momento decisivo, pues cambiaron patro-

Sustancia utilizada como colorante en la industria textil, papelera, alimentaria, etc.

nes culturales que al final les permitió contar con personal capacitado que podía tejer en uno u otro sistema. Otro tema fue el cambio de la política del comercio justo: si antes pagaban un sobreprecio por estas artesanías, a partir de este momento les anunciaron que les pagarían precios de mercado. “Ante todas esas dificultades, muchos grupos desaparecieron, pero nosotros lo tomamos como un reto y logramos continuar”, dice don José Víctor, quien asegura que no solo se mantuvieron sino que ampliaron su cartera de clientes. La Asociación cuenta hoy con 600 socios, las razones para la disminución de miembros se deben, entre otras, a que algunos artesanos se separaron para integrar cooperativas, otros decidieron migrar hacia Estados Unidos, y otros más, no acep-

taron las condiciones de la Asociación, que entre otras cosas proponía una capacitación permanente. Hoy están integrados por 26 grupos de tejedores de Sololá, Quetzaltenango, Totonicapán, Alta Verapaz y Chimaltenango, donde está su sede. Los siguientes años continuaron trabajando, no sin contratiempos. Por ejemplo, dependían en exceso de la cooperación internacional y no habían podido desarrollar un modelo de sostenibilidad. Tenían poca capacidad administrativa (contable y financiera) y sus líneas de productos eran muy tradicionales. Además, su sistema de control de calidad era deficiente y seguían teniendo problemas para cumplir con los pedidos, según los tiempos programados. En el año 2008, por recomendación de la Comisión de artesanías de la Asociación Guatemalteca de Exportadores (AGEXPORT), su Programa Encadenamientos Empresariales, financiado por la Agencia de Cooperación Danesa, empezó a apoyarlos y fortalecerlos en las áreas antes mencionadas. La Asociación Aj Quen se caracteriza por tener un gran potencial para crecer y continuar generando ingresos económicos para los socios y sus familias. El encadenamiento se trabajó en alianza comercial con CTM Altro Mercato (Italia) y Les Magazine Du Monde (Bélgica).

Resultados del encadenamiento El encadenamiento involucró a un total de 188 artesanos de 15 grupos, de los cuales, 95% son mujeres. Las primeras capacitaciones se orientaron a fortalecer su gestión empresarial, comercial, así como producción y medio ambiente. Como parte del primer componente, se implementaron herramientas de manejo administrativo e implementación de un software administrativo y contable que les permitirán llevar de manera eficaz el control de sus procesos financiero-contables, administrativos, comercialización y de producción. En el área comercial, gracias a la contratación de las diseñadoras, la guatemalteca Teresa Estrada y la italiana Flavia Montani, lanzaron cinco líneas de productos artesanales con diseños y colores que responden a los gustos, preferencias y tendencias internacionales. “Con un año que no invirtamos en desarrollo de producto, te quedas fuera, por eso queremos reunir a varias diseñadoras para que nos ayuden, todavía debemos definir cómo lo vamos a

hacer, pero es una base que nos deja el encadenamiento”, dice don José Víctor. Participaron en ferias internacionales como New World Crafts, en Antigua Guatemala, Feria Sana, en Italia, la Feria Internacional del Regalo (NY International Gift Fair), realizada en Nueva York, Estados Unidos. Tuvieron presencia en los festivales de Guatemala Nuestra, de Walmart, y De sus Manos a tu Hogar, de Cemaco. Se les mejoró su imagen empresarial y se produjeron materiales promocionales enfocados al mercado internacional. Actualizaron su logotipo y crearon una página web visualmente más atractiva lo que les ha permitido realizar negocios en línea. En el área de producción, recibieron capacitaciones para mejorar los acabados, ampliaron sus conocimientos para utilizar correctamente las máquinas industriales y de pedal y lograron que sus procesos de elaboración fueran más eficientes.

Asimismo, se desarrollaron fichas técnicas de cada uno de los productos desarrollados. Mientras que en el tema ambiental, una de las líneas creadas durante el encadenamiento, llamada SecondLife, se produjo a partir de huipiles antiguos (reciclados) de mujeres indígenas de todas las regiones del país, con lo cual han ingresado en nuevos mercados. También recibieron capacitaciones para incorporar a la producción de artesanías textiles las buenas prácticas ambientales, como es el caso de uso de tintes 100% naturales. El encadenamiento los acompañó para obtener el sello Con manos de mujer, que busca, entre otras cosas, mejorar las condiciones de vida de las productoras y su familia, fomentar un modelo de producción saludable y responsable con el medio ambiente y es una oportunidad para llegar a mercados especializados y aumentar sus ingresos. “Es un proceso muy integral porque están involucrados los temas de equidad de género, prácticas que promuevan la calidad de los productos, la responsabilidad ambiental y la transparencia”, explica don José Víctor. Para mantener la calidad de los productos y poder ser más competitivos a nivel de mercados, es de suma importancia gestionar la construcción de centros artesanales para la profesionalización de las artesanas.

De forma paralela, Encadenamientos Empresariales los apoyó para inaugurar en diciembre de 2009 su primera sala de ventas, ubicada en su sede, kilómetro 56, Carretera Interamericana, Chimaltenango, donde también instalaron un café. Recibieron asesoría para el montaje, imagen y decoración de las instalaciones. Según don José Víctor, la tienda forma parte de una estrategia a largo plazo para dejar de depender del apoyo internacional, que en estos momentos todavía representa el 40% de su presupuesto. En diciembre de 2011, aperturaron otra sala de ventas en Antigua Guatemala llamada Tribu que pertenece a la Asociación Aj Quen, la cual nace con el propósito de promover el diseño artesanal de las distintas regiones de Guatemala y canalizarlo a través de la tienda y ofrecer un producto diferente e innovador

que manifieste tendencias globales de productos artesanales novedosos realizados por los socios de Aj Quen. La idea principal de Tribu es crear y promover el diseño artesanal de las distintas regiones de Guatemala y canalizarlo a través de la tienda. Para el efecto, se embarcaron desde el año 2000 en otro proyecto: la construcción de un centro de capacitaciones, en el mismo sitio donde está la sala de ventas y sus oficinas administrativas. Fue financiado por el Gobierno de Trento, provincia italiana, el Gobierno de Canadá y Oxfam Solidaridad de Bélgica. “Tenemos claro que el apoyo financiero finalizará algún día, por eso, con este centro, que no sólo sirve a los socios, sino que está abierto al público, la Asociación está generando otros ingresos que complementan lo que ganamos con las artesanías”, explica don José Víctor.

“artesanías responsables con el ambiente”

Por el momento ya contabilizaron un gran salto, pues se había proyectado que durante la ejecución del encadenamiento realizaran ventas por US $ 235,597 (equivalentes a Q 1,837,656.6) y al cierre, estas prácticamente se habían duplicado: US $ 446,257 (equivalentes a Q 3,480,804.6). En octubre de 2010, Aj Quen fue uno de los tres nominados del Galardón Nacional a la Exportación en la categoría del Encadenamiento Rural por su contribución al crecimiento de las exportaciones de Guatemala y su contribución ambiental, económica y social. Y durante la IV Edición de la Feria New World Crafts 2011, realizada en Antigua Guatemala, ganó el premio en la categoría de Rescate de la técnica artesanal en el Concurso de artesanías NWC. Otro logro cosechado durante este tiempo es que la Asociación fue presentada como un caso de éxito en el Foro Social Mundial, llevado a cabo en Senegal, en febrero de 2011.

“Nos han despertado muchísimas ideas, ahora queremos entrar en alianzas con los tour operadores para que los turistas se detengan en nuestra sala de ventas, se tomen un café y compren nuestras artesanías. También queremos diversificarnos, empezar a producir miel y cacao, porque creemos que estos productos ofrecen otras oportunidades”, dice José Victor Pop. A la Asociación le preocupan los jóvenes que una vez terminada su educación no encuentran trabajo en las profesiones en las que se graduaron. Entonces quieren convertirse en una organización integral a la que puedan incorporarse. “Queremos diversificarnos, pero no pensando en dejar la artesanía, sino como una forma para regresar a la artesanía”, explica don José Víctor. Ese sería el fin último, garantizar la continuidad de una arte que no sólo ha representado su fuente de ingresos, sino que los distingue y los ha cohesionado a pesar de las diferencia de grupo. 73

“Bien, todavía se escuchan y se ven jaguares”, dice doña Ana Centeno, vecina de la comunidad Carmelita y socia de la Cooperativa del mismo nombre, ambas ubicadas en el municipio de San Andrés, a 85 kilómetros de Flores, en el norte de El Petén, en pleno bosque tropical. Cuando se promulgó la Ley de Áreas Protegidas , surgió el Consejo Nacional de Áreas Protegidas (CONAP)*, que otorgó concesiones forestales a las comunidades ubicadas en la Reserva de la Biósfera Maya (RBM).

Carmelita solicitó y se le otorgó una de estas concesiones que les permitió aprovechar y manejar los recursos maderables y no maderables. Recibieron el apoyo de organizaciones como Rainforest Alliance, la cual promueve la visión de que el bosque puede ser un proveedor de bienes y servicios que debe conservarse. Para el efecto, empezó a trabajar con ellos la explotación de xate, como una forma de reducir la presión sobre los recursos maderables. En el año 2010, Rainforest intercede ante la Asociación Guatemalteca de Exportadores (AGEXPORT) para que su Programa Encadenamientos Empresariales, financiado por la Agencia de Cooperación

Danesa (DANIDA), apoye a tres concesiones forestales Organización, Manejo y Conservación (OMYC), Carmelita y Asociación Forestal Integral de San Andrés Petén (AFISAP). El diagnóstico del Programa indicó entre otras cosas, que su gestión administrativa y empresarial era débil y desordenada, los ingresos no cubrían los costos de producción, extraían el xate en función de la cantidad y no de la calidad, lo cual provocaba grandes márgenes de desperdicio y apenas subsistían con los ingresos. Tenían solo un comprador y el resto lo comercializaban con un intermediario, quien les pagaba lo que se le antojaba. No tenían planes de manejo, por lo

El xate genera empleo e ingresos en las concesiones forestales de la Reserva de la Biósfera Maya

que había una sobreexplotación del recurso. Las primeras capacitaciones se enfocaron en fortalecer la gestión empresarial así como implementar herramientas administrativas y financieras. Luego, empezaron a desarrollar sus capacidades técnicas: ordenaron la producción por medio de una asesoría que les enseñó a extraer, seleccionar y controlar la calidad del producto. De esos primeros días, doña Ana recuerda que lo más difícil fue convencer a las personas de que era para su beneficio. “Fui de puerta en puerta y de campamento en campamento, tratando de convencerlos de que si nos ordenábamos, podíamos ganar más que si continuábamos vendiéndole

a los coyotes”, dice. También les dijo que debían cortar por calidad y no por cantidad para obtener mejores beneficios, así como que debían darle un buen manejo al recurso para que siempre estuviera ahí. “Ya no es como en los años 80, cuando se hacía un uso irracional de la planta, ahora hay conciencia entre los recolectores sobre la necesidad de minimizar el impacto y garantizar la sostenibilidad de la planta. Pero eso ocurrió porque todos vimos los beneficios económicos de hacer un manejo adecuado de la planta”, explica don Jorge Sosa, técnico en recursos no maderables de ACOFOP.

Resultados del encadenamiento Uno de los primeros resultados del encadenamiento fue que las comunidades se apropiaron del negocio de xate y lo adoptaron como un actividad que podía ser manejada empresarialmente, con controles administrativos y de producción. Se han ordenado de tal manera que están cumpliendo con la demanda de sus clientes: Continental Floral Greens, en los Estados Unidos y Heemblomex, Florimex y Adomex, en Europa. Además, los apoyaron para organizar el Comité de xate con el que crearon la figura comercial Mayan Palms. Originalmente su propósito era comercializar el xate de todas las concesiones, pero luego empezó a dar capacitaciones, especialmente porque doña Ana organizó a las mujeres para asistirlas en

el manejo y empaque del producto, habilidades que había aprendido con Rainforest Alliance. Cuando el Programa estaba buscando técnicos para las capacitaciones, no obtuvieron una buena respuesta, entonces contrataron a doña Ana para que fuera ella la que participara como capacitadora, un cargo en el que se quedó de manera permanente, pues ahora las concesiones son las le pagan por capacitar al resto de señoras. “Yo no tengo escuela, pero gracias al Programa y a AGEXPORT, aprendí muchísimo y fui capaz de ponerlo en práctica en mi comunidad, fue un sueño hecho realidad”, dice doña Ana, quien es madre soltera y con este trabajo ha sacado adelante a sus hijos. “Ellos me dicen que se sienten orgullosos de mi por todo lo que he logrado”, dice.

* En 1989 se promulgó la Ley de Áreas Protegidas que dio origen al Consejo Nacional de Áreas Protegidas (CONAP). Poco después, el Congreso creo la Reserva de la Biósfera Maya, delegando su administración al CONAP. Esta decisión dejó dentro de la RBM a varias comunidades dedicadas a la agricultura y la extracción de productos del bosque. Fue en 1992 cuando se aprobó el Plan Maestro de la RBM, que estableció Zonas Núcleo (parques nacionales y biotopos) y la posibilidad de aprovechar los recursos naturales renovables en la Zona de Uso Múltiple (ZUM) bajo la figura de concesión forestal.

A través del Programa de Encadenamientos se realizó el diagnóstico preliminar para la formulación del plan de manejo de hoja de palma de Xate Cola de Pescado (Chamaedorea ernestii agusti) en la RBM con miras a obtener la Certificación FSC que otorga Rainforest Alliance. Fueron una de las primeras organizaciones a nivel mundial en obtener esta certificación para un producto no maderable. También se definió la cadena de valor del xate, estableciendo un proceso de trazabilidad desde el corte hasta la entrega del producto, mejorando el manejo de las plantaciones. En al año 2011 finalizó el primer encadenamiento, pero coincidió con que otras cuatro concesiones, Laborantes del bosque, Custodios de la Selva (Custosel), El Esfuerzo y Árbol Verde, pidieron sumarse al Comité de xate. Entonces solicitan una ampliación del Programa para acompañar a estas otras concesiones, principalmente para presentar sus planes de manejo de xate ante el CONAP, pues hasta ese momento sólo habían trabajado con madera. Es necesario mencionar algunos datos, producto del encadenamiento: las ventas proyectadas eran de US $ 360,502 (Q 2,811,915.6), pero alcanzaron US $ 590,019 (Q 4,602,148.2). Se proyectó una contrapartida de US $ 106,907 (Q 833,874.6), pero al final aportaron US $ 139,634 (Q 1,089,145.2). Esos datos serían sólo cifras más sino fuera porque el éxito representó una alternativa laboral para las mujeres. Por lo general, la explotación de 76

los recursos maderables sólo genera trabajo para las hombres, con el xate, se ampliaron las oportunidades para las mujeres. Según doña Ana, ella empezó con dos señoras, ahora son 21, y en total, con el ingreso del resto de concesiones (actualmente son 5 concesiones, faltan 2 que se integren al Comité), suman 101 mujeres trabajando en control de calidad (selección) y empaque en el centro de acopio comunitario. En el caso de los hombres, son 509 recolectores moviéndose en cuadrantes para garantizar la renovación de las áreas. Todas las concesiones formaron una organización de segundo nivel, la Asociación de Comunidades Forestales de Petén (ACOFOP), en cuyo predio construyeron el cuarto frío donde se almacena el producto previo a su exportación. Si bien el Programa no estuvo involucrado, esta construcción demuestra la capacidad de autogestión empresarial alcanzada por las comunidades. Otro logro es el saberse a cargo de un bien del Estado y que por lo tanto, para continuar gestionándolo, tienen que asumir diversos compromiso. “Existen los compromisos contractuales de la concesión, pero también están los compromisos morales, ambientales y sociales que debemos cumplir a través del manejo adecuado del recurso”, explica don Jorge. Durante el último año, obtuvieron varios reconocimientos, el más importante es el que recibió AFISAP, se trata del Premio Sasawaka otor-

gado por el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA) bajo el lema “Bosques para las personas, bosques para el crecimiento verde”, por su contribución a la conservación forestal y la promoción del desarrollo sostenible en comunidades rurales remotas de América Latina y Asia.

percepción respecto al bosque. Las imágenes aéreas de la zona la respaldan, porque muestran que con el manejo sostenible que han venido dándole, ha tenido oportunidad de regenerarse, se redujo el avance de la frontera agrícola y se ha controlado la extracción ilegal de madera.

AFISAP compitió ante más de 500 organizaciones comunitarias de Latinoamérica y Asia, recibió US $ 150,000 cuyo destino debía ser un proyecto social dentro de las comunidades. Están apoyando el centro de salud con los honorarios de un médico y las medicinas necesarias. Además, han creado un fondo de becas para que los niños continúen estudiando.

Ahora saben que el xate es una alternativa real al cultivo de madera para generar fuentes de empleo e ingresos.

¿Cómo se quedan las concesiones al final del segundo encadenamiento? Doña Ana cree que en las comunidades hubo un cambio de actitud y

Los sanjuaneros pasan de cultivar

flores de corte, rosas y crisantemos enfermos a plantaciones con calidad de exportación

Hasta el año 2005, cuando uno pasaba por los campos de San Juan Sacatepéquez, a 40 kilómetros de la ciudad de Guatemala, era impresionante ver aquellos campos cubiertos de rosas y crisantemos de diferentes colores. Lo que no podíamos saber es que se trataba de plantaciones que en apariencia lucían muy hermosas, pero padecían plagas y enfermedades lo cual limitaba el crecimiento de los productores. La situación se hizo tan grave que algunos agricultores abandonaron el cultivo para dedicarse a la fabricación de muebles. Otros, en cambio, decidieron en conjunto buscar soluciones a sus problemas. Se acercaron a las universidades de San Carlos de Guatemala y del Valle de Guatemala, así como al Ministerio de Agricultura, Ganadería y Alimentación (MAGA) para solicitar asistencia técnica. Esa necesidad mutua fue el inicio de la Asociación de Floricultores Sanjuaneros, S. A. (ASOFLORSA), la cual 78

empezó con 360 productores, originarios de las comunidades Camino de San Pedro Chitol, Cruz Verde, Comunidad de Zet, Cruz Blanca, Santa Fe Ocaña, El Pilar, Los Pajoquez y Loma Alta. Tras varios años, superaron los problemas fitosanitarios, entonces su producción mejoró. La Asociación adquirió 1 manzana de terreno, donde construyó un primer invernadero de 2,000 mts2 con el apoyo financiero del Fondo Nacional para la Reactivación y Modernización de la Actividad Agropecuaria del MAGA (FONAGRO).

Con la producción mejorando, surgió una nueva necesidad: comercializar de manera más eficiente su producto. Es el momento en que la empresa San Juan Agroexport los recomienda para que el Programa Encadenamientos Empresariales de la Asociación Guatemalteca de Exportadores (AGEXPORT), financiado por la Agencia de Cooperación Danesa (DANIDA), les brinde asistencia técnica especializada. El diagnóstico reveló, entre otras cosas, que no contaban con los conocimientos adecuados en materia administrativa, financiera y contable para manejar la Asociación. En el área de producción, no eran capaces de cubrir la demanda del mercado, sus técnicas de producción eran deficientes, sus rendimientos muy bajos y

sus variedades muy viejas (no respondían a las tendencias del mercado). Era escaso su conocimiento de las Buenas Prácticas Agrícolas (BPAs) y Buenas Prácticas de Manufactura para el cultivo de flores de corte. Los socios de ASOFLORSA producían lo que se les ocurría, sin responder a ninguna estrategia y sin someterse a las demandas del mercado especializado que entre otras cosas exige: largos del tallo entre 60 y 90 centímetros, sin espinas, una apertura del botón entre 3 y 5 centímetros, que no cabecee (que se caiga), empacado, que sean buenas viajeras (duración mínima para el transporte de las flores desde el invernadero hasta el consumidor final). En el tema comercial, vendían su producción a nivel local de manera irregular y no contaban con un comprador formal. No tenían una imagen comercial ni materiales para promover su producto y la organización. Su página web era deficiente y desactualizada. Ambientalmente hablando, no utilizaban racionalmente el agua, hacían un uso irracional de los productos químicos y no contaban con medidas de mitigación ambiental.

Resultados del encadenamiento Para garantizar la gobernabilidad de la Asociación, el Programa Encadenamientos Empresariales asistió a la Junta Directiva para definir los perfiles de cada cargo. Se les brindó capacitaciones en los temas financiero, administrativo y contable. La mejor herramienta fue un software administrativo que les permitirá realizar y llevar de manera más eficiente los procesos internos. En el área de producción, dividieron la asistencia en dos: rosas y crisantemos. Como la Asociación sembraba sólo rosas, entonces concentraron en sus tierras las capacitaciones sobre BPAs y BPMs. Un técnico se encargaba de dar las instrucciones a los promotores agrícolas, quienes las compartían con el resto de socios, luego otro técnico realizaba rondas de verificación para comprobar que estuviesen replicando lo aprendido en la sede de ASOFLORSA. Durante dos años el encadenamiento los apoyó para aprender a manejar el cultivo de manera agronómicamente correcta a fin de mejorar la producción, reducir costos y aumentar las ganancias.

Paralelamente, los asistieron para mejorar su infraestructura, porque tal y como la tenían, era prácticamente un laboratorio para cultivo de plagas y enfermedades: el invernadero no poseía una circulación adecuada de aire, la altura no era la indicada, etc. Y con el apoyo de FONAGRO, construyeron dos invernaderos más, equipados con sistemas de riego por goteo, luz artificial, equipo para bombeo y fertirriego, equipo de fumigación y protección del personal técnico proporcionado por el PEE. Sumaron así 4000 mts2 de invernadero para producción de rosas. La tecnificación avanzaba, pero todavía tenían problemas con las variedades que eran muy viejas. Entonces se contrata a un consultor (breeder) quien brinda asesoría técnica a los productores de rosas. Poco a poco, la calidad de la flor empieza a cambiar: de 20 cm que tenían cuando empezó el encadenamiento, ahora van por 60 cm. Los socios venden una parte de su producción a la Asociación y el resto la comercialización a nivel individual.

Mientras que la Asociación, a raíz de crear en el año 2009 la marca comercial Tikoj (que en kakqchikel significa cuidar las siembras, sembrador o sembradíos), y luego de obtener su licencia de exportación, empezó a vender su producción de rosas en el mercado informal, nacional y a los mercados de Honduras, El Salvador y el sur de Tapachula, México.

prueba de rosas y crisantemos y lo envía a un comprador en Miami, Florida, Estados Unidos. En el caso de las rosas, el diagnóstico no era bueno: todavía no era una flor apta para el mercado norteamericano, los crisantemos sí. El Programa evalúa que hay un costo de oportunidad en dejarlos solos, por lo que se realiza una ampliación de dos años más.

Los crisantemos también habían comenzaron a mejorar, gracias a las capacitaciones que los productores recibieron en sus propias tierras (algunos poseen desde 1 cuerda hasta manzana y media, de las cuales dedican en promedio 80% a crisantemos y 20% a rosas). Compraron, por medio de un crédito bancario, 1.5 manzanas para cultivar exclusivamente crisantemos y donde construyeron 2 nuevos invernaderos: uno de 1,000 mts2 para producción de plantas madre y otro de 1,500 mts2 para el área para la comercialización.

Ya tenían el espacio, ahora el reto era mejorar las variedades para que respondieran a las tendencias del mercado y empezar a producir más volumen. Se contacta a otro breeder (que selecciona y promueve variedades registradas), quien luego de verificar la legalidad y formalidad de la Asociación, accede a venderles cuatro variedades (plantas madres) que empiezan a producirse y comercializarse con los socios y no socios de ASOFLORSA.

En el año 2010, poco antes de terminar el primer encadenamiento, ASOFLORSA prepara un kit de

Desde la carretera se pueden ver sus cultivos, siguen siendo como un mar de diferentes colores, pero esta vez, es una producción de calidad, libre de enfermedades y

plagas. “Cuando empecé a trabajar para ellos, creía que sólo las grandes empresas exportadoras podían cultivar así”, dice Nazario Sapón Pax, técnico de la Asociación. “Ahora, cuando veo estos campos y cómo están organizados para cubrir las demandas de las fechas más importantes del año (día del cariño, de la madre y el 1º de noviembre), no dejo de asombrarme”, agrega. En esta nueva etapa, el Programa facilitó su participación en la Feria Agriflor, realizada en Ecuador, que es la más grande de América; en AGRITRADE, en Antigua Guatemala; la PMA, en Estados Unidos. Y organizaron la Feria de las flores en San Juan Sacatepéquez, la cual esperan que se convierta en una actividad permanente para promover al

municipio y el cultivo de flores. Si bien el encadenamiento enfocó sus esfuerzos en la Asociación, los socios que estaban interesados en prosperar lo hicieron. De los 360 que empezaron, el número se redujo a 57, cada uno con un aproximado de 1,000 mts2 de producción personal, algunos con invernaderos y sistemas de riego. Según don Nazario, cada agricultor mejoró su producción y sus márgenes de ganancia, tanto por la venta de rosas como de crisantemos. En el tema ambiental, la Asociación utiliza fertilizantes amigables con el ambiente y destinó una cuarta parte de su propiedad para preservar un área boscosa que garantice la conservación de las fuentes de agua. Además, en cumplimiento con la legislación

ambiental vigente, elaboraron dos estudios, uno de Impacto Ambiental y el otro Hidrogeológico para minimizar los impactos de la floricultura. ASOFLORSA vivió una evolución en diferentes aspectos. Uno de ellos, logró ventas por si misma que no había hecho previo al encadenamiento: US $ 76,310 (Q 595,218.00), luego sumaron 4,000 mts2 de infraestructura productiva (invernaderos) con la capacidad para cultivar más de 13 mil plantas de rosas injertadas con variedades mejoradas. Su capacidad de producción es de 25,000 flores mensuales. Además construyeron un centro de acopio, un cuarto frío de 16 mts2 con capacidad para 1,000 bunches de rosas y 1,000 bunches de crisante-

mos, cuentan con un área de pos cosecha completamente equipada, están ofreciendo empleo directo a 80 personas, 50 hombres y 30 mujeres. Y cada socio, debido a la mejoría de su producción, emplea en promedio 2 personas en sus parcelas. Luego de casi cuatro años de acompañamiento, ASOFLORSA se convirtió en ejemplo y punto de referencia de ecoempresa en la región de San Juan Sacatepéquez y algunas organizaciones que se enteraron del trabajo que realiza se han acercado para solicitar información ya que desean replicar el modelo de desarrollo sostenible. “No tenemos por qué reservarnos lo que sabemos, queremos compartirlo para que otros prosperen también”, dice don Nazario. 81

El cambio se originó como consecuencia de la crisis del café, cuando se desplomaron los precios del grano a nivel internacional. El dueño de la finca se atrasó en el pago de sus salarios por 18 meses, entonces deciden formar un sindicato con la ayuda de la Unión de Acción Sindical y Popular (UASP) y la Unión de Trabajadores de Quetzaltenango (UTQ), para demandar legalmente el pago de los salarios caídos y sus prestaciones laborales. Durante el proceso aparece un banco y ejecuta una hipoteca que pesaba sobre la finca, debido a que el patrono había adquirido una deuda en años anteriores. Para llegar a un acuerdo, interviene el Fondo de Tierras, el cual negocia con la comunidad y el banco. Finalmente, por medio de un fideicomiso con BANRURAL, se realiza la com-

Los colonos de la finca

pra venta de la finca, la cual es entregada al sindicato el 18 de diciembre de 2004. La propiedad tiene una extensión de 122 hectáreas (Ha), de las cuales destinaron 12 Ha para una reserva natural, 10 Ha a viviendas y caminos, y en las restantes 100 Ha siembran macadamia y café. Un año antes de finalizar la negociación, los colonos decidieron que iban a dedicarse a estos cultivos, además, empezaron a aprovechar uno de los nacimientos de agua natural para envasar y distribuir agua natural. Construyeron una pequeña hidroeléctrica que utiliza las aguas del río Talpish (los

La finca Nueva Alianza, en el Palmar, Quetzaltenango, produce macadamia y café bajo el sistema de producción orgánica, tiene una envasadora de agua purificada, opera una hidroeléctrica, principalmente durante el invierno, y un eco hotel. Nada mal para una comunidad de 40 familias que hasta finales de los años 90, eran todavía colonos dedicados al cultivo y cosecha de café, como lo habían hecho sus familias por cinco generaciones.

Nueva Alianza convertidos en productores mejoran la calidad de su macadamia y café

asociados la llaman Alianza, pues nace dentro del área de la finca), con la cual abastecen a la comunidad y cubren las necesidades de varios procesos productivos. Para el año 2005, habilitan la casa patronal como un hotel, donde empiezan a recibir turistas nacionales y extranjeros. Además del hospedaje y la alimentación, ofrecen caminatas por el bosque tropical ubicado a 1000 metros sobre el nivel del mar, durante las cuales es posible observar los volcanes Santa María y Santiaguito (este último un volcán activo). Los visitantes aprenden sobre la historia del lugar y los proyectos en marcha.

Aunque despacio, los proyectos empezaron a caminar. En el año 2007, forman la Importadora y Exportadora Agrícola e Industrial Alianza, S.A. llamada a convertirse en el brazo comercial del sindicato. Previo a ello, don Javier Jiménez, uno de los líderes natos del grupo de unos 350 campesinos, hacía los trámites comerciales, pero los convenció de la necesidad de contar con una figura formal. A pesar de este avance, habían temas sin resolver, en especial, porque al pasar de colonos a propietarios, no tenían experiencia en decidir, planificar y organizarse para trabajar juntos y hacer productiva la finca. Es en este momento que interviene el Programa de En-

cadenamientos Empresariales de la Asociación Guatemalteca de Exportadores (AGEXPORT), financiado por la Agencia de Cooperación Danesa (DANIDA). El diagnóstico comprobó que su administración era deficiente, no utilizaban Buenas Prácticas Agrícolas (BPAs) ni Buenas Prácticas de Manufactura (BPMs) en la producción de café y macadamia, no contaban con certificaciones ni sistema de trazabilidad para garantizar el origen y calidad de sus productos. En materia comercial, vendían a intermediarios y a empresas exportadoras. No poseían una imagen empresarial y su página web estaba desactualizada.

Resultados del encadenamiento

BioFach, en Nuremberg, Alemania (2009 y 2010).

La propuesta del Programa para apoyar a Nueva Alianza, fue integral, es decir, orientada a todos los proyectos que manejaban. Empezaron con capacitaciones para fortalecer la estructura interna de la organización que le permitiera mejorar su gestión administrativa, financiera y contable. Incluyeron elaboración de manuales de funciones y procedimientos contables.

“A veces uno se siente tentado a producir con químicos, porque es mucho más fácil, pero después de asistir a estas ferias y darse cuenta de la demanda que tienen productos como los nuestros, uno se convence que vale la pena seguir en esta línea”, dice don Javier, quien funge como gerente y representante legal de Importadora y Exportadora Agrícola e Industrial Alianza, S.A.

En el área de producción técnicos especializados capacitaron a los productores en BPAs orgánicas y en BPMs enfocadas al beneficiado del café y el procesamiento de la macadamia. Las cosechas de ambos productos alcanzaron mayores rendimientos. Además, iniciaron y completaron los procesos para obtener la certificación de comercio justo y de producción orgánica.

La mejora de su imagen empresarial, incluyó diseño de logotipo, marcas, empaques, trifoliares, banners, así como se renovó su página web. Ahora, Nueva Alianza proyecta una imagen que hace énfasis en el trabajo comunitario, la producción orgánica y la conservación ambiental. Varios de los líderes participaron en ferias locales como internacionales, estas últimas de productos orgánicos como

Su café lo exportan a Alemania y Estados Unidos por medio de la Federación Comercializadora de Café Especial de Guatemala (FECCEG) y gracias a una alianza estratégica con Agencias J.I. Cohen, la cual, como parte del acuerdo procesa la semilla de macadamia, están exportando esta nuez a Estados Unidos, Italia y Alemania. En el año 2009, recibieron el Premio Nacional a la Exportación en la categoría de

Encadenamiento Rural. Antes de recibir esta asistencia, vendían la macadamia a Q160 por quintal en concha (US $ 20.51), ahora han logrado precios de Q 500 por quintal (US $ 192.30). Están vendiendo el quintal de café pergamino a Q 350 (US $ 44.87). Los ingresos de los productores mejoraron: en promedio antes podían generar Q 1,500 mensuales, hoy, están entre Q 3,500 y Q5,000 (US $ 448.71 y US

$ 641.03). El monto de ventas durante el encadenamiento ascendió a US $ 261,585 (Q 2,040,363). “Me siento satisfecho porque hemos mejorado administrativa, productiva y comercialmente. Y esa mejora se ha reflejado en otros temas que nos interesaban, como la educación de los niños. Antes teníamos un maestro para 6 grados, ahora, con el apoyo del Ministerio de Educación,

cubrimos desde pre primaria hasta 3º básico, y estamos buscando como creamos un instituto para carreras intermedias”, dice don Javier. No han estado ajenos a problemas internos, pero los han ido superando por la convicción de la mayoría de que están mejor bajo este modelo que otro. Y que si trabajan juntos, pueden alcanzar mayores beneficios individuales y colectivos. Los resultados de los últimos años lo confirman: de producir poco y mal, los datos más recientes indican que están produciendo 600 qq de café orgánico y entre 1,500 y 2,000 qq de macadamia. Además, se han convertido en un modelo de organización y sostenibilidad que ha sido recomendado para ser replicado. De acuerdo con don Javier, si la gestión de Nueva Alianza es aho-

ra un modelo a seguir, se debe en buena medida al apoyo del Programa Encadenamientos Empresariales que llegó en el momento justo, cuando necesitaban de alguien que los orientara. Hicieron eso y más, porque no dejan de plantearse nuevos proyectos, como la construcción de la infraestructura necesaria para realizar ellos mismos la maquila de su producto. Imaginan este paso como algo natural del ritmo de crecimiento que han adquirido y como otra forma de generar empleo para las familias de Nueva Alianza y de otras comunidades cercanas. “Nuestro propósito es pagar la deuda que tenemos y mejorar la calidad de vida de nuestra gente”, dice don Javier. Están en el camino correcto y no piensan desviarse de él. 85

Él atribuye la decisión al apoyo que recibieron de la Asociación Guatemalteca de Exportadores (AGEXPORT) y su Programa Encadenamientos Empresariales, financiado

por la Agencia de Cooperación Danesa (DANIDA). Aunque todavía les hace falta un gran trecho por recorrer, los casi cuatro años que duró el encadenamiento, fueron de-

cisivos para estos pequeños agricultores. La Cooperativa, ubicada en el caserío Pasac, Aldea Xejuyup, en Nahualá, en el departamento de Sololá, sur-

En la Cooperativa Nahualá, con el

“Café femenino” quieren hacer una gran diferencia

gió en marzo de 1965, con el propósito de mejorar la comercialización, impulsar el cultivo orgánico, ahorrar insumos y lograr mejores precios en los mercados para el café de los socios. En la actualidad, está formada por 246 productores, 177 de ellos son hombres y 69 son mujeres, pertenecientes a los grupos quichés y cakchiqueles. A lo largo de los años y con el apoyo de diversas organizaciones obtuvieron el sello FLO Comercio Justo y el sello orgánico otorgado por la certificadora BCS OKO Garantie. Pertenecer a este pequeño segmento del mercado global de café les exige cultivar de manera amigable con el medio ambiente, como recompensa reciben un mejor precio, aun cuando a nivel internacional disminuya. A cambio, según explica don Juan, deben invertir esos márgenes adicionales de ganancia en proyectos para la comunidad. Para Pasac y San José Poaquil, la otra comunidad productora, todo es

Durante la cosecha 2011-2012, la Cooperativa Cafetalera y de Servicios Varios Nahualá, R.L. exportó directamente y por primera vez en 40 años, un contenedor de café. Siempre habían producido y utilizado los servicios de la Federación Comercializadora de Café Especial de Guatemala (FECCEG), hasta que en esta ocasión, como dice don Juan Choc, perdieron el miedo y se atrevieron a hacerlo por si mismos. “Estamos muy orgullosos”, dice don Juan, quien además de agricultor, es el director de una escuela.

difícil, difícil son los accesos, terrenos agrestes con poca infraestructura. Y, según el Instituto Nacional de Estadística (INE), con los índices de educación y salud, más bajos de todo el país. Por eso, destinar esos márgenes que les genera su café femenino sólo al desarrollo, hacen una gran diferencia. Parte de esos ingresos fueron destinados a la biblioteca, punto de reunión y encuentro para la comunidad. En el inmueble se brindan lecturas vacacionales y estudios de

matemáticas básicas, también cuenta con la casa de la salud comunitaria al servicio de todos los pobladores. Cuando el Programa llegó a hacer el diagnóstico respectivo encontraron a una organización trabajadora y comprometida, asimismo, con avances, como eran las certificaciones para cultivar café orgánico. Sin embargo, tenía diversas debilidades: el beneficio húmedo no funcionaba y el personal no tenía los conocimientos para operar las máquinas y

los equipos. Sus procesos administrativos, financieros y contables, eran deficientes. No conocían los procesos ni sus obligaciones tributarias. A pesar de haber obtenido las certificaciones, tenían pocos conocimientos técnicos para manejar el cultivo, que hacía peligrar las re certificaciones. No sabían sobre cataciones y análisis de productos. Además, no contaban con una imagen institucional que los identificara ni con materiales promocionales. 87

Resultados del encadenamiento Se facilitaron capacitaciones sobre procesos administrativos, contables y financieros que fortalecieron a la Cooperativa y a los diferente comités (agrícola, comisión de vigilancia, comité de educación, comité de control interno de café orgánico, inspectores de café). Los apoyaron con el desarrollo de una página web que les permite el flujo de información sobre la organización y sus productos, asimismo, se les creó la imagen empresarial que incluyó mejoramiento del logo de la Cooperativa, trifoliares, diseño de artes de la marca Café Santa Catalina para el de empaque e impresión de etiquetas para la promoción del café tostado y molido del Proyecto de Café Femenino. Pero fue el área de producción la que requirió mayores esfuerzos: se adquirieron 46,608 plantas de café que vinieron a renovar los cafetales, garantizando mejores rendimientos a corto y mediano plazo. De forma paralela recibieron asistencia en Buenas

Prácticas Agrícolas (BPAs) y Buenas Prácticas de Manufactura (BPMs) para café orgánico, comercio justo y café femenino. Desde que las señoras de la Cooperativa empezaron a participar en este proyecto, consejeros técnicos impartieron capacitaciones para enseñarles a podar, regar, poner sombra, abonar sus plantaciones. El Programa de Encadenamientos Empresariales vino a fortalecer este conocimiento para que ellas pudieran continuar produciendo con los estánda-

res que requiere el proyecto. La maquinaria del beneficio húmedo recibió mantenimiento y empezó a funcionar y el personal fue capacitado para utilizar adecuadamente la maquinaria y el equipo. El primer resultado fue una reducción del costo de beneficiado que de Q.25.00 bajó a Q.12.00 por quintal pergamino. Recibieron capacitaciones para elaborar productos terminados, mezclas, tuestes, blends, para el mercado local e internacional. Los rendimientos empezaron a mejorar. Al inicio del encadenamiento, producían

en promedio 0.75 libras por cuerda, cifra que aumentó a 1 quintal de café pergamino. En cuanto al precio, vendían a Q 950 el quintal (US $ 121.80), cifra que en la cosecha 20112012, aumentó a Q 1,550.00 (US $ 198.71). En este periodo vendieron 3 contenedores, equivalentes a Q 2,266,875.00 (US $ 290,625.00), antes solían vender un contenedor por cosecha. De este embarque, un contenedor pertenecía a las señoras, era “Café femenino”. Otro de los contenedores es el que exportaron por si mismos, pagando US $14 por quintal en gastos de maquila y

administrativos de exportación frente a los US $ 18 que pagan usualmente, teniendo una reducción de costos de US $5 por la exportación directa. “Nos dimos cuenta que podíamos hacerlo y fue en gran medida por la asistencia técnica del encadenamiento”, explica don Juan. Por cierto, desde hace casi 20 años que poseen una licencia de exportación que nunca habían utilizado. Ampliaron sus conocimientos sobre las dinámicas de los mercados de exportación gracias a su participación en ferias y misiones comerciales. Para el Progama son necesarios estos acercamientos porque les per-

mite a los pequeños productores entrar en contacto con el mercado, con otros productores, comprobar por si mismos por qué es importante producir con calidad y certificarse, para estar en capacidad de ofertar producto. Además, en los mercados de comercio justo es muy importante aumentar la demanda de este tipo de productos, facilitar que compradores y clientes finales, conozcan quién es el productor, socializar la importancia de consumir lo que produce, porque está contribuyendo a que una organización, por lo general en el área rural, invierta en servicios como salud, educación, energía eléctrica o agua potable.

Como parte del encadenamiento, las socias recibieron talleres de salud preventiva que se extendieran a otras señoras de la comunidad y en alianza con el Instituto de Nutrición de Centroamérica y Panamá (INCAP), participaron en charlas sobre Seguridad Alimentaria Nutricional (SAN). Promovieron entre los socios una mayor conciencia ambiental, porque eso contribuiría con el sistema de producción orgánica del café. Cuentan con proyecto de lombricultura (lombricompost) para la producción de abono orgánico, por medio de la mezcla de desechos orgánicos con la pulpa de café, el ali-

mento favorito de las lombrices coqueta roja. El resultado es un excelente abono que sirve para los cafetales. Así han reducido el uso de abono químico al mínimo al tiempo que han disminuido sus costos. “Me atrevo a decir que nos fortalecieron respetándonos como personas y como productores, pues no vinieron a imponer una receta, sino respondieron a nuestras necesidades. Además, no crearon paternalismo sino que nos enseñaron a ser auto sostenibles. Como dice el dicho, no están regalándonos el pescado, sino que nos están enseñando a pescar y a vender ese pescado”, dice don Juan.

Las mujeres de

Kiej de los Bosques empiezan a cambiar el rostro de la pobreza

Uno de los primeros ejercicios se dio cuando logró vincular a las mujeres de Jocotán, municipio de Chiquimula, en el oriente del país, con la empresa que produce el Ron Zacapa. En ese momento, la comunidad vivía una crisis alimentaria que convertía cualquier esfuerzo para generar ingresos y superar la crisis, en algo de vida o muerte. Las señoras tejían lo que todos conocemos como petates y canastas, entonces se enfocó en ese potencial. Logró un acuerdo con la Licorera: ellas producirían una funda exclusiva que cubriría la botella del ron a cambio de Q 300 en promedio de pago para cada una. El primer pedido fue de 2 mil fundas que ahora se convirtieron en más de 120 mil fundas al mes, cuando la licorera cambió el diseño de su empaque. Los resultados le demostraron a María que para crear una

fuente de ingresos estable, las tejedoras debían acceder a un mercado permanente. Y que era apostándole a las mujeres como podían revertir el círculo vicioso de la pobreza. Con ese antecedente, crea en el año 2004, Kiej de los Bosques (venado, en kaqchiquel) – a la cual se unen tres socios más - Queta Rodriguez, Ligia Chinchilla y Hugo Cabrera - durante el período 2005 - 2007.– con la idea de vincular comunidades rurales con mercados que valorizaran su cultura y que respetaran los ecosistemas. Sin embargo, capacitaban a las señoras, pero no podían vender lo que estaban produciendo. Así surge en el año 2006, Wakami (en kaqchiquel, ya es), una marca sombrilla, encargada de agrupar y consolidar la producción de artesanas de diferentes partes del país, así como comercializar y exportar dicha producción.

Cuando María Pacheco comenzó a trabajar en 1991 con comunidades rurales, su principal interés era recuperar ecosistemas y enseñarle a las personas sobre agricultura orgánica. Pero ellos le insistían que su verdadera necesidad eran fuentes de empleo. “Si tenemos eso, podemos hacer el resto”, recuerda que le dijeron. El reto estaba planteado, ¿cómo combinar la agricultura orgánica con la generación de fuentes de trabajo? 90

El modelo se basa en el concepto de “dar oportunidades para que las personas puedan surgir por si mismas” y estar bien a largo plazo. Las comunidades deben tener un potencial productivo, un conocimiento y una capacidad local, así como el deseo de salir de la pobreza. Con el tiempo, crearon la ONG Comunidades de la Tierra, que se encarga de convertir grupos rurales en empresas formales que pueden conectarse a cadenas de valor. Para lograrlo desarrollaron una metodología de negocios incluyentes, adaptada a grupos que no tienen una educación formal. Las capacitaciones se dan una vez a la semana durante dos horas por dos años. Al cuarto mes, el grupo ha pasado a formar parte de una cadena de valor y a generar ingresos. La razón es que empiezan a producir alguno de los productos que ha diseñado y desarrollado Kiej de los Bosques, en base a las tendencias mundiales. Una oferta que hoy incluye 8 colecciones con más de 250 productos que se comercializan a nivel nacional e internacional.

Kiej de los Bosques les proporciona la materia prima a las señoras, con la cual elaboran los productos creados por las diseñadoras guatemaltecas, Lis Girón y Wendy Hernández. Trabajan en los horarios que más les convengan, desde su casa y dependiendo del volumen de producción, pueden generar ingresos de Q700 mensuales por dos o tres horas diarias. Los resultados son accesorios de moda, dirigidos a un público entre 15 y 35 años, a precios entre US $ 15 y US 45. Se necesitan US $ 15,000 para incubar uno de estos grupos, fondos que provienen de aliados financieros. Sin embargo, el éxito es tal, que en poco tiempo es posible recuperar esa inversión, como fue el caso de la empresa rural Artesanías Ixil, grupo de señoras ixiles, provenientes de Nebaj, Quiché, reubicadas en la comunidad de Unión de Victoria en Pochuta, Chimaltenango. Ni siquiera habían cumplido el primer año y vendieron US $27,000. En el año 2008, AGEXPORT, por medio de su Programa de Encadenamientos Empresariales, financiado por la Agencia de Cooperación Danesa (DANIDA), los apoyó en las áreas de diseño, participación en ferias y capacitación en procesos de exportación. “Fue un punto de quiebre, porque mejoramos los diseños, nos dimos a conocer en las ferias más importantes y aprendimos a exportar”, dice María. 91

Su primer gran cliente fue Charity USA, pero a partir de que surgió la figura de importador exclusivo, la demanda creció, porque empezaron a mover los productos en los mercados más importantes del mundo. Ahora venden no sólo a los Estados Unidos, sino a Europa, Canadá, México y Panamá. Según Queta Rodríguez, algo que siempre tuvieron claro es que no venden artesanías, porque producir más de lo mismo, no hubiera tenido sentido. “Nosotros vendemos un estilo de vida, eso es una gran diferencia”, explica. Según dice María, diseñan de acuerdo al mercado (condición indispensable), una vez que cuentan con los pedidos, producen y finalmente realizan la venta. “La gran diferencia es que los grupos de productores eran personas que no tenían un trabajo y con nuestro modelo, se convierten en empresarios, altamente motivados, que pasan a formar parte de un proceso productivo”, dice. En el año 2011, surge otra oportunidad con el PEE. Su exitosa trayectoria los había colocado en una encrucijada: ahora tenían el mercado, pero no tenían la capacidad para abastecerlo. Entonces el apoyo se enfocó en fortalecer la capacidad organizativa, productiva y comercial de los 15 grupos que los abastecen, unas 300 personas ubicadas en áreas rurales y metropolitana, en la ciudad de Guatemala.

El diagnóstico inicial en esta nueva etapa indicó que 9 de los 15 grupos eran de reciente incorporación por lo que tenían poca experiencia en técnicas de producción artesanal y sus rendimientos eran bajos debido a sus pocas habilidades. Los grupos no utilizaban buenas prácticas ambientales y Kiej de los Bosques necesitaba apoyo en el área administrativa y comercial.

Resultados del encadenamiento El PEE los apoyó para implementar un software para registrar y controlar sus operaciones administrativas, contables y financieras. Las líderes de los grupos recibieron talleres de liderazgo, fortalecimiento empresarial y equidad de género, mientras que los grupos recibieron talleres en capacidad organizativa y productiva. También participaron en giras de intercambio de experiencias. En el área de producción, Kiej de los Bosques desarrolló tres colecciones nuevas. Se llevaron a cabo capacitaciones de corte y confección; en técnicas de control de calidad y acabados. Recibieron asesoría para mejorar la productividad de

las PYMES y apoyo para una nueva estrategia de comunicación, principalmente en redes sociales y canales de distribución específicos. Kiej de los Bosques participó en la Feria Internacional del Regalo 2011 y 2012, realizada en Nueva York, y en misiones comerciales, como la Conferencia Impact Investing in Action 2012, en Atlanta, organizado por Agora Partnerships and Villages Capital. En esta oportunidad se le otorgó a Kiej de los Bosques el premio Ambassador Award por parte de Agora Partnership por el trabajo realizado en conjunto. También participaron en El Aspen Global Leadership Initiative Workshop.

En esta última actividad se dio a conocer Wakami Villages. Según María, les tomó casi 18 años desarrollar un modelo exitoso, donde las mujeres trabajan y generan sus propios ingresos. ¿Ahora qué?, se dijeron. El nuevo reto que se les presentaba era cómo convertir esos ingresos en desarrollo social sostenible. Por eso crean Wakami Villages. Una plataforma que ofrece un menú de productos y servicios para que las mujeres re inviertan sus ganancias. A través de modelos piloto creados en las casas de 5 empresarias líder y financiados por organizaciones aliadas, entre ellas el PEE de AGEXPORT, el resto

de señoras pueden ver por si mismas los productos y servicios disponibles. Para la familia, monitoreo de peso y talla de los niños, educación, ahorro; para la casa,filtros de agua, energía solar, estufas mejoradas, huertos orgánicos, letrinas; y para la comunidad, club de niñas y adolescentes, parques recreativos y participación de las mujeres en procesos de toma de decisiones. Un primer monitoreo de cinco empresas, los dejó impresionados: al principio de la incubación, 49% de los niños de 0 a 5 años, tenían bajo peso, nueve meses después, esa cifra se había reducido a 31%. De ese mismo grupo, 73% estaba por debajo de

la talla recomendada, luego del monitoreo, había bajado a 65%. No tienen dudas que la visión integral que están desarrollando, crea impacto de forma permanente. El sueño personal de Queta es ver la marca Wakami en todo el mundo, pero su máxima aspiración es que la estrategia que desarrollaron con Kiej de los Bosques sea replicada por otros, porque por mucho que ellos crezcan y se diversifiquen, es imposible llegar a esas 4,000 comunidades que viven en situación de pobreza. “En cambio, si otros apuestan por invertir en iniciativas rentables para ellos y para las comunidades, estaríamos construyendo un país bien diferente”, dice.

El pasado 17 de agosto de 2012, cuando la Asociación de Productores Orgánicos para el Desarrollo Integral del Polochic (APODIP), realizó su asamblea general, tenía muchas razones para celebrar. Entre ellas, la presentación de su marca Likape, con la cual comercializarán café tostado y molido para el mercado local. También le dieron la bienvenida a 147 nuevos socios, con quienes sumaron 687, entre hombres y mujeres.

para seguir creciendo

Fue una actividad que vino a confirmarle a los miembros de esta Asociación, que el camino emprendido, hace poco más de 10 años, había sido el correcto. Su origen como grupo se remonta al año 2001, cuando pequeños productores de café en la Sierra de las Minas, recibieron el apoyo de la comercializadora Forestrade de Guatemala, S. A., la cual implementó el Programa de Café Orgánico y Comercio Justo. Los fundadores de APODIP eran productores que provenían en su mayoría de las comunidades Paraíso Pri94

Fortalecer las capacidad de productores de las verapaces

vado y San Vicente I de la Sierra de las Minas, en Alta Verapaz. Su propósito fundamental sería contribuir a mejorar la calidad de vida de sus asociados a través de trabajar la cadena productiva y de valor del café. En el año 2003, se formalizan legalmente y empiezan a comercializar su café, aunque en mercados locales y a través de intermediarios. Poco a poco, comienzan a sumar el apoyo de organizaciones como Trias, Doen Fundation, Hivos, Vecinos Mundiales, Crecer, USAID y Porfin de Oiko. A través de estas alianzas y apoyos, fortalecen sus procesos administrativos, técnicos y realizan el pago de certificaciones de café orgánico, FLO (Fairtrade Labelling Organization) y Sello de Pequeños Productores (comercio justo). Cuando llega este momento, según lo explica la propia APODIP, ya producían un café fragante, aromático, con cuerpo, con una buena y balanceada acidez, resultado del

secado natural al sol. Otros elementos contribuyen con su calidad, como que las plantaciones están ubicadas a 1,400 metros sobre el nivel del mar y crecen a la sombra, en plena Reserva de la Biósfera de las Minas, una de las áreas protegidas más importantes del país. Su café empezó a llegar a los Estados Unidos, Holanda, Bélgica, Nueva Zelanda e Inglaterra. Su área de cobertura también creció, pues se

integraron más productores y comunidades, la mayoría ubicados en el Valle del Polochic. Habían llegado a un punto, como dice su propio gerente, el señor Marvin López, de madurez que incluso les permitió formular un plan de negocios que cubría desde el año 2010 hasta el año 2014. Este ejercicio planteaba metas claras: aumentar la oferta de exportación (volumen), mejorar la oferta de servicios a los asociados, mejorar la capacidad instalada de la Asociación y aumentar la presencia en el mercado nacional y regional, a través de una marca propia. La primera meta podían alcanzarla aumentando la membresía de la Asociación, la cobertura, mejorando la producción y la productividad. La segunda, a través de asistencia técnica a los socios, asesoría para procesos de certifi-

cación y micro créditos. Luego, creían que podían alcanzar esta meta por medio de la mejora de sus procedimientos y controles internos, y por último, pensaban que tostando y moliendo el café, podían alcanzar la presencia local y regional que hasta ese momento no tenían, por dedicarse exclusivamente a exportar el producto en grano. A través de Hivos, el Programa de Encadenamientos Empresariales de AGEXPORT, financiado por la Agencia de Cooperación Danesa (DANIDA), se acercó a APODIP. El diagnóstico indicó que si bien eran una organización exitosa, no habían alcanzado un equilibrio que les permitiera ser auto sostenibles. En temas de producción, encontraron que contaban con poco personal técnico para una gran área de cobertura, los productores necesitaban fortalecer sus conocimientos sobre manejo

agronómico orgánico y FLO, y las áreas de producción estaban agotadas. En el área de comercialización, debían ampliar su cartera de clientes, no comercializaban productos transformados (café tostado y molido), no contaban con una imagen empresarial y debían actualizar su logotipo. En aspectos ambientales, debían fortalecer el plan de contingencia del manejo del cultivo dentro de la reserva natural Sierra de las Minas-Polochic e implementar Buenas Prácticas Agrícolas (BPAs) de manejo ambiental dentro de las áreas de producción de los asociados.

Resultados del encadenamiento La coyuntura era ideal. APODIP se planteó metas que podía alcanzar vía el Programa de Encadenamientos Empresariales. Una de las primeras medidas fue el diseño de un software. Según el señor López, bajo la coordinación de la Asociación, se diseñó esta herramienta para responder a la complejidad que presenta APODIP, pues está integrada por productores en comunidades dispersas en la zona de las verapaces. Dicho software se adecuaba a las necesidades administrativas, contables, financieras, fiscales, crediticias y de trazabilidad de todos los procesos productivos y de implementación de BPA´s y BPM´s en las área de producción. Con él podrán llevar registros actualizados y de forma permanente, tal y como lo exigen las certificaciones que manejan. Como complemento, personal de APODIP recibió capacitaciones sobre manejo empresarial, administrativo, contable y fiscal. Se fortalecieron sus capacidades de liderazgo y negociación, para apoyarlos en el establecimiento de relaciones comerciales justas, que le generen a la Asociación, mayor rentabilidad, y lograr ser auto

sostenibles y auto sustentables en el tiempo. En el área de producción, el PEE facilitó la contratación de dos agrónomos que se sumaron al equipo y al esquema de trabajo de la Asociación. Ambos profesionales ofrecieron capacitaciones en BPAs para garantizar mayor productividad y calidad de la producción. Además, para rejuvenecer los cafetales, se gestionaron 80 mil plantas de variedades adaptables a la zona y se creó un vivero con otros 80 mil cafetos. Una firma líder en temas de certificaciones llegó a capacitar a técnicos y promotores sobre BPA´s y BPM´s. Se les hizo entrega de materiales para apoyar el acopio de café, como costales, y equipo como despulpadoras manuales, sistemas de gps para monitorear todas las unidades productivas (parcelas, comunidades) para trasladar la información al software y cámaras fotográficas para documentar los registros. Con esta intervención, los productores estarán en la capacidad de superar los procesos de re certificación. Y debido al ingreso de nuevos miembros, replicar lo aprendido para iniciar en estas áreas,

procesos de certificación y poder ofrecer volumen a sus clientes, al tiempo que amplían la oferta laboral. APODIP había hecho gestiones con otras organizaciones, como es el caso de World Wildlife Fund (WWF), gracias a la cual, construyeron su propia tostaduría, en La Tinta. Y, debido a la intervención del PEE, ante el Programa de Desarrollo Económico desde lo Rural (PDER) del Ministerio de Economía, empezaron la construcción de su propio beneficio en seco. Por el momento, la tostaduría es administrada y operada por señoras de esta comunidad. Y cuando entre en operaciones el beneficio, también ofrecerá empleo a otras señoras, con lo que se espera que sumen por lo menos 50 puestos de trabajo para mujeres. El apoyo en el área comercial incluyó, entre otras cosas, mejorar el logotipo, actualizar su página web, crear y lanzar la marca de café molido y tostado, Likape. Además, miembros de APODIP participaron en la feria SCAA 2012, realizada en Portland, Oregon, USA. “Es la ventana más grande para cafés diferenciados del mundo, fue una valiosa oportunidad”, dice el señor López. Gracias

a este viaje, pudieron reunirse y participar en ruedas de negocios con sus compradores y con nuevos compradores para café convencional. Y con el apoyo de WWF y CONAP, se actualizó el plan de contingencia del manejo del cultivo dentro de la reserva natural la Sierra de las Minas-Polochic. En temas de género, según explica el señor López, ellos habían hecho dos diagnósticos con los que crearon una estrategia y una política de género para la Asociación. Entregaron dichos documentos al PEE, el cual organizó, gracias a la alianza con Vital Voices Guatemala, una serie de capacitaciones en las que participaron dos asociadas de APODIP. “Es difícil avanzar en este tipo de temas, pero se hace necesario para aumentar la visibilidad y participación de las mujeres. Queda mucho trabajo por hacer, porque no se pueden lograr cambios de la noche a la mañana, en especial, en una sociedad como la guatemalteca”, dice el señor López.

Sin embargo, en la asamblea para elegir la JD 2012-2015, una de las personas capacitadas durante el encadenamiento, fue electa vice presidenta y otra vocal primero. Cuando comenzó el encadenamiento, no contaban con una estrategia establecida de Seguridad Alimentaria Nutricional (SAN), por lo que el PEE los acercó a la organización Plan internacional, la cual lleva a cabo proyectos productivos, como huertos familiares y crianza de especies menores, como una forma de generar ingresos adicionales para las mujeres. Al finalizar el encadenamiento, el balance es más que positivo. Gracias al aumento de las áreas de producción, el rejuvenecimiento de los cafetales, la implementación de mejores prácticas de manejo del cultivo, se espera una mayor producción, que se traducirá en mejores ingresos. Además, ahora están tostando y moliendo café que les generará ingresos a nivel local.

son los volúmenes de ventas, habían proyectado US $ 658,922 (equivalentes a Q. 5,139,591.6), pero al final sumaron US $ 982,864 (equivalentes a Q. 7,666,339). En términos de contrapartida, había planteado un aporte de US $ 343,341 (equivalentes a Q. 2,678,059), pero alcanzaron US $ 703,408 (equivalentes a Q. 3,180,964). Al cuestionar al señor López sobre el balance del encadenamiento, dice que en nombre de toda la organización, deben ser justos y agradecidos. “Valoramos el apoyo del PEE y creemos que se dieron avances significativos. Ahora nos toca continuar, implementar y dinamizar el trabajo, especialmente en la parte administrativa, para continuar en el camino que nos hemos trazado que es ser una organización con la capacidad de atender las demandas de la población y del mercado donde nos desenvolvemos”, dice el señor López.

Como muestra de lo bien encaminados que están,

En sus propias palabras Con el propósito de documentar las historias que se incluyeron en esta sistematización, se coordinaron entrevistas personales con los líderes de los 10 encadenamientos empresariales seleccionados. Fueron sus historias, sus anécdotas y sus planes a futuro, los que nos ayudaron a contar lo vivido gracias al Programa Encadenamientos Empresariales de la AGEXPORT financiado por la Agencia de Cooperación Danesa (DANIDA). Dichas entrevistas se realizaron a:

2. Ángela Bailón y 3. Marta Rojas De la Asociación Unidas Para Vivir Mejor (UPAVIM), ubicada en La Esperanza, un área marginal de Villa Nueva, al sur de la ciudad capital. Elaboran artesanías y atienden diferentes proyectos de educación y salud. 4. Ingrid Gamboa de Cordón Gerente general de Casa Viva, S. A., con sede en la ciudad de Guatemala. Creadores de la marca Guambú que está comprando la producción de productores rurales de bambú.

1. Piedad Flores

5. José Víctor Pop

Socia de la Cooperativa de Mujeres 4 Pinos, ubicada en Santiago Sacatepéquez, dedicadas al cultivo de hortalizas para exportación.

Gerente de la Asociación de Artesanos Aj Quen, con sede en Chimaltenango. Productores de artesanías para exportación.

3. 98

6. 6. Ana Centeno y 7. Jorge Sosa Socia de la Cooperativa Carmelita y vecina de la comunidad del mismo nombre, y Jorge Sosa, técnico en recursos no maderables de la Asociación Forestal Integral de San Andrés Petén (AFISAP). Junto a la Organización, Manejo y Conservación (OMYC), son parte de las concesiones forestales otorgadas por CONPAP en la reserva de la Biósfera Maya. 8. Juan Choc

7. 9. 8.

De la Cooperativa Cafetalera y de Servicios Varios Nahualá, R.L. ubicada en el caserío Pasac, en Nahualá, Sololá. Son productores de café con el sello “Café femenino”. 9. Marvin López Gerente de la Asociación de Productores Orgánicos para el Desarrollo Integral del Polochic (APODIP), ubicados en el área de la Sierra de las Minas, en Alta Verapaz. Productores de café orgánico.

10.

11.

10. María Pacheco y 11. Queta Rodríguez De Kiej de los Bosques, que agrupa artesanas de diferentes partes del país. Creadoras de la marca Wakami y del proyecto Wakami Villages. 12. Nazario Sapón Pax Técnico de la Asociación de Floricultores Sanjuaneros, S. A. (ASOFLORSA), ubicados en San Juan Sacatepéquez. Productores de flores y crisantemos con calidad de exportación.

12.

13.

13. Javier Jiménez Gerente y representante legal de Importadora y Exportadora Agrícola e Industrial Alianza, S.A., ubicada en la finca Nueva Alianza, en el Palmar, Quetzaltenango. Son productores de macadamia y café con métodos orgánicos. 99

Gladys Estrada

Geraldina Rodríguez

Luis Mendoza Ésdras de León

Candy Arriola Pablo Girón Julio Domínguez

Marlin Díaz Merlin Montenegro Carlos Albillo

José Cano Vivián Villegas Maria Eugenia Diaz

Ligia Rosales Ángel López

Deisy Mazariegos

Carlos Urizar Iván Buitrón

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