Plan de Negocios y Financiamiento de Start-Ups
Santiago, 4 de Junio de 2001
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AGENDA
• Cómo estructurar un buen Plan de Negocios
• Financiamiento de Start-Ups: Venture Capital
Charla Ingeniería UC - Carlos Hurtado
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QUE ES UN PLAN DE NEGOCIOS
• Constituye un ejercicio de conceptualización del negocio
• Usado en la búsqueda de financiamiento • Debe dar respuesta a los requerimientos buscados por los inversionistas
• Permite evaluar el atractivo del negocio • Ayuda a definir visiones comunes para el grupo de trabajo
• Se transforma en un documento de trabajo, una guía de implementación del negocio
• Es un documento dinámico
El Plan de Negocios es la “Tarjeta de Presentación” de la empresa o proyecto
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¿QUE BUSCAN LOS INVERSIONISTAS?
• Producto/Servicio innovador con gran valor agregado
Proyecto con un gran potencial de
• Tamaño de mercado atractivo (escalabilidad regional) Atributos de un Buen Proyecto
• Factibilidad de ser primero o segundo en el mercado
creación de valor que se refleje en una alta valorización de sus acciones
• Modelo de generación de ingresos sustentable • Equipo de trabajo talentoso y motivado, capaz de atraer y retener talento directivo
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ELEMENTOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS
MAXIMO 30 PAGINAS!!
1. Resumen ejecutivo 2. Producto o servicio 3. Equipo de gesti贸n 4. Mercado y competencia 5. Marketing y ventas 6. Modelo de negocio y organizaci贸n 7. Plan de implementaci贸n 8. Factores de Riesgo y oportunidades 9. Proyecciones financieras y financiamiento
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ELEMENTOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS: 1. RESUMEN EJECUTIVO
• Debe contener los principales mensajes del plan de negocios
• Debe resaltar: Su objetivo es captar la atención de los tomadores de decisión
– – – – – –
el producto o servicio el valor para el cliente los mercados relevantes la capacidad del equipo de gestión los requerimientos financieros el retorno sobre la inversión
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ELEMENTOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS: 2. PRODUCTO O SERVICIO
• Descripción precisa del producto o servicio
Su objetivo es destacar el valor del producto para el cliente
– – – –
Cuál es el valor agregado Qué problema quiere solucionar Impacto visual (incluir una foto si es posible) Comparación con productos existentes
• Estado actual de desarrollo del producto
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ELEMENTOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS: 3. EQUIPO DE GESTION
Preguntas a responder
• ¿Quiénes son los miembros del equipo ? Su objetivo es mostrar que el equipo está capacitado para alcanzar el éxito del proyecto
• ¿Qué educación y experiencia profesional en mundo de los negocios tienen los miembros?
• ¿Qué capacidad o habilidad tiene el equipo como grupo?
• ¿Cómo es la motivación del equipo?
Características de un equipo poderoso
• Visión común • Capacidades complementarias • Tamaño adecuado (al menos 3, pero no más de 6)
• Exitos pasados en negocios
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ELEMENTOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS: 4. MERCADO Y COMPETENCIA
• Tamaño del mercado y crecimiento – Partir de bases sólidas – Describir la lógica de la estimación – Chequear consistencia del resultado
• Segmentación de mercado Su objetivo es mostrar el atractivo del mercado y la factibilidad de capturar parte de éste
– Explicar por qué se elige ciertos segmentos de clientes – Estimar las ventas potenciales en este segmento
• Competencia – Identificar competidores actuales y potenciales – Responder por qué los clientes elegirían nuestro producto: atributos distintivos, factores de diferenciación
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ELEMENTOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS: 5. MARKETING Y VENTAS
• Definición más precisa del producto – Unico o segmentado
• Precio – Importancia del valor generado a los clientes – Debe ser consistente con la estrategia
• Canal de distribución – ¿Qué canal uso para entregar un producto? Su objetivo es destacar cómo se va a vender el producto
• Promoción • Alianzas comerciales
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ELEMENTOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS: 6. MODELO DE NEGOCIO Y ORGANIZACION
• Explicación clara del proceso, incluyendo la interrelación entre las distintas actividades
• Identificación de los ingresos y costos • Se debe precisar la necesidad de alianzas o adquisiciones Su objetivo es mostrar cómo va a funcionar el negocio y cómo va a generar ingresos
• La organización debe responder al modelo de negocio
Un modelo de negocio contiene el detalle de cada una de las siguientes etapas:
Investigación y desarrollo
Producción
Marketing
Ventas
Servicio
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ELEMENTOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS: 7. PLAN DE IMPLEMENTACION
• Calendario de implementación – Carta Gantt – Hitos principales – Interdependencia entre las tareas Su objetivo es mostrar que existe un rumbo claro y que el proyecto está bajo control
• Planificación de los recursos humanos requeridos • Planificación de las inversiones
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ELEMENTOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS: 8. FACTORES DE RIESGO Y OPORTUNIDADES
• Se debe tratar de responder las siguientes preguntas: Su objetivo es mostrar que existe conciencia de las dificultades a encontrar en el proyecto y que se está preparado para responder
- ¿Cuáles son los riesgos básicos (mercado, competencia, tecnología) que enfrenta el negocio?
- ¿Qué medidas se tomarán para mitigarlos? • Adicionalmente, se podría mencionar las oportunidades extraordinarias que podrían aparecer y no han sido incorporadas al plan
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ELEMENTOS DE UN PLAN DE NEGOCIOS: 9. PROYECCIONES FINANCIERAS
Mínimo requerido
• Principales supuestos • Estado de Resultados, Flujo de caja y Balance Su objetivo básico es mostrar a los inversionistas el atractivo de invertir en este negocio
• Estimación de 3 a 5 años – Al menos un año después del punto de equilibrio – Detalle mensual del primer año
• Rentabilidad asociada
Puntos a cuidar: • Consistencia con todos los elementos del plan de negocios • Credibilidad en los supuestos
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AGENDA
• Cómo estructurar un buen Plan de Negocios
• Financiamiento de Start-Ups: Venture Capital
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CAPITAL DE RIESGO – LA GASOLINA DE LA INNOVACIÓN
Riesgo-Retorno de Proyectos
• Financiamiento de empresas emergentes, con alto riesgo y alto retorno esperado
• Proyectos no “bancables”
Retorno
• Tasas de descuento del orden de 35%100%
Riesgo
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CAPITAL DE RIESGO - ¿Cuánto Capital Pedir?
Levantar capital necesario para cumplir ciertas metas en un horizonte de tiempo dado
• Estructuración en Rondas de Financiamiento • El capital a levantar es fijo; la variable de ajuste es el porcentaje de propiedad con se quedan los inversionistas
Beneficios de estructuración en rondas de financiamiento
• Limita la exposición al riesgo del proyecto, cada ronda se realiza a una tasa de descuento menor Inversionistas
Emprendedor
• Opción de aportar más capital si se están cumpliendo los objetivos
• La dilución de propiedad de los fundadores es menor, ya que si se cumplen los objetivos planteados, normalmente la siguiente ronda es a un precio por acción mayor.
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RONDAS DE FINANCIAMENTO
Seed Round
Fase de desarrollo
Tasa de descuento
Idea
1st Round
Plan de Negocios
Start-Up
75-100%
75-50%
2nd Round
Expansión
IPO
Crecimiento Sostenido
50-30%
< 30%
Ahorros Friends & Family
Inversionistas
Angels: Inversores Privados
Fondos de Capital de Riesgo o “Venture Capital”
IPOs
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SMART MONEY – “DINERO INTELIGENTE”
Aporte Estratégico
Ejemplo, IdeaSupply.com
• Presencia Regional
•Compass Group
• Contactos estratégicos
•Agardy, Compass
• Validación del concepto de negocios
•Compass, Agardy, Pinguin
• Imagen de Marca
•Pinguin (asociado a Patagon)
• Tecnología Socio aporta valor estratégico
• Management
•South Andes Capital
“La plata de mi abuelita no vale lo mismo que la plata de Wenceslao Casares”
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PRE-MONEY VALUATION
•Valor de la Compañía “antes del ingreso de capital” Definición
•Precio inicial de negociación
• Estado de desarrollo del proyecto • Capital invertido a la fecha Factores de determinación
• Potencial de generación de flujos de caja
• Capital Requerido: • % propiedad para Inversionistas: • Valor Teórico Empresa: Ejemplo
Pre-money Valuation
US$ 500.000 25% US$2.000.000 US$1.500.000
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PREFERRED STOCK
• Preferencias en dividendos •8% a 10% anual sobre capital aportado •Acumulativo / No Acumulativo • Preferencias en la liquidación de la empresa •Flujos generados por venta de activos se destinan preferentemente a los inversionistas • Derecho a imponer restricciones a decisiones corporativas Ej. Emisión de nuevas series de acciones o deudas con preferencias, venta de activos sustanciales de la compañía • Protección contra dilución de propiedad Preferred Stock
• Eligen un menor número de directores, administración permanece en los fundadores
Las acciones preferentes permiten disminuir el riesgo de los inversionistas en comparación a los fundadores y así atraer capital
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ESTRUCTURA DE CAPITAL DE UN START-UP Common Stock
Preferred Stock
Empleados
US$0,5 MM
US$3 MM
Inversionistas 15%-25% US$1 MM
Fundadores 20%-40% US$1,5 MM
100%
50% -70%
Pre-Money Valuation
Capital Aportado
Opciones
Post Money Valuation
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RONDAS DE FINANCIAMIENTO
Post-Money
La compañía ha creado valor entre las rondas de Valorización
financiamentos Aumento de la Valorización
Post-Money Pre-Money
Pre-Money
Ronda A
Ronda B
Ronda de Financiamento Charla Ingeniería UC - Carlos Hurtado
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VALORIZACION – Common vs Preferred Valor
Inversionistas
Preferred Stock
US$ 1MM
Valor de la Compañía US$ 1MM
US$ 3MM
Valor
Fundadores
US$ 2MM
Common Stock
US$ 1MM
US$ 3MM
Valor de la Compañía Charla Ingeniería UC - Carlos Hurtado
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ESTRATEGIA DE SALIDA
• Fusión
• Eventos que dan liquidez a las acciones
• Adquisición
• Permiten a los inversionistas capitalizar la rentabilidad
• IPO
• NO son herramientas de creación de valor, si no más bien, un reflejo del mismo
Un buen proyecto es aquel que crea valor de una manera sustentable en el tiempo
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PREGUNTAS?
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EJEMPLO DE UN PLAN DE NEGOCIOS
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RESUMEN EJECUTIVO
Ejemplo CityScape
• El comercio electrónico a través de Internet crecerá drásticamente en los próximos años. Sin embargo, todavía existen dos claros inconvenientes: 1. Hay demasiada información disponible y ella es difícil de encontrar para los usuarios, y 2. Las empresas locales y pequeñas tienen dificultades para acceder a la red en forma eficiente. CityScape (CS) ofrece la solución a estos problemas • CS es un índice WWW interactivo y una plataforma comercial para pequeñas y medianas empresas locales (PyMES). Su objetivo es presentar información local a los consumidores (eventos, películas, condiciones climáticas, etc.), así como también servir de medio para dar publicidad a empresas locales y funcionar como un canal de ventas de éstas • El equipo gestor de CS posee gran conocimiento de marketing y ventas, además de experiencia en finanzas y tecnología • En cuanto al modelo de negocio, CS no recibe ingresos de los consumidores finales. Las empresas locales le pagarán una mensualidad por el hecho de que muchos consumidores locales visitan regularmente el sitio, siendo el objetivo que CS se transforme en el estándar de la información local. Respecto de la operación, CS usará la tecnología existente en el mercado, contratando el servicio con los proveedores de Internet. Por lo tanto, su foco es solamente el marketing y las ventas • La proyección de crecimiento señala que en cinco años CS alcanzará DM 68 millones de ventas anuales, con una utilidad después de impuestos de 12% de las ventas. En ese momento, CS estará en alrededor de 100 pueblos en Alemania y países cercanos y contará con una organización de unas 90 personas • Los fundadores pondrán un capital inicial de DM 200.000. En la primera ronda de financiamiento CS ofrece 60% de participación por DM 1.5 millones. Luego vendrán dos rondas adicionales de financiamiento. Basado en las estimaciones realizadas, los inversionistas de la primera ronda obtendrían una TIR de 68%
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PRODUCTO O SERVICIO
Ejemplo CityScape
Tendencia
• Rápido crecimiento de Internet. Se espera 200 millones de usuarios el 2000
• Comercio electrónico cada vez más
“CityScape” (CS) resuelve este problema:
masificado
• Empresas pequeñas ven comercio electrónico como un excelente canal de ventas
• Es un directorio interactivo y una plataforma comercial para pequeños negocios
• Organiza la información local diaria junto con información de negocios locales
• Posee un formato de directorio fácil de usar • Sirve como un medio que las empresas locales pueden publicitar y vender a consumidores locales Problema
• No existe una plataforma clara para compañías locales pequeñas que les permita usar eficientemente el canal de Internet
• Además, dado el elevadísimo número de páginas y de información disponible, para los usuarios cada vez es más difícil encontrar lo que buscan
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PRODUCTO O SERVICIO
Ejemplo CityScape
CS organiza la información local para usuarios en un pueblo o región
• Noticias locales • Calendario de eventos • Pronóstico del tiempo • Directorio de teléfonos y de direcciones de empresas • Mapas
CS ofrece tres tipos de productos de Internet de PyMES
Servicio Básico
• Una página de texto de la empresa • Incluye datos básicos: descripción, teléfono, etc.
Servicio Deluxe
• Hasta 10 páginas • Reportes mensuales acerca del N° de visitas y el
Servicio Catálogo
• Catálogo de productos • Incluye la posibilidad de realizar transacciones
perfil demográfico de ellas
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EQUIPO DE GESTION
Ejemplo CityScape
Mark Lechner, Gerente General y de Finanzas
• Trabajó en Marketing en Procter &Gamble por 8 años y estuvo a cargo de una región con ventas de DM 12.5
• MBA de Northwestern University 1997 • Ingeniero en Informática de la Universidad de Evlangen Harald Farle, Gerente Comercial
• Ingeniero Comercial dela Universidad de Bamberg • Trabajó como asistente de ventas de una empresa de ingeniería mecánica Posición a ser cubierta
• Un especialista familiarizado con tecnologías WWW
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Ejemplo CityScape
MERCADO Y COMPETENCIA
• Clientes potenciales son los PyMES que venden a través de los canales convencionales
• CS será inicialmente lanzado en Alemania y en los países vecinos • En esta área hay sobre 5 millones de PyMES. Se puede asumir que el mercado potencial es el 50% de ellas Tamaño del mercado
• Se estima alcanzar 50.000 clientes en 5 años, lo que representa sólo un 2% del mercado potencial
Necesidades de los Clientes
• • • •
Publicidad atractiva Posibilidad de realizar transacciones Feedback del comportamiento del consumidor Ayuda para marketing
• Páginas Amarillas: no están en condiciones de migrar rápido a otro modelo de negocio
• Medios escritos: parece difícil que entren en un nuevo rol de “organizador” de información Competencia de varios tipos de compañías
Ventajas competitivas de CS
• Compañías de Telecomunicaciones y Cable: tienen un rol más global • Empresas de Internet : son los competidores más directos, pero son más generales. En todo caso, se debe desarrollar alianzas con ellos
• • • • •
Primeros en el mercado Economías de escala en publicidad Sólida imagen de marca en el futuro Economías de escala en desarrollo tecnológico Clara orientación al marketing y las ventas
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MARKETING Y VENTAS
Descripción
Ejemplo CityScape
Tarifa de instalación (DM)
Tarifa mensual (DM) % de clientes
Producto 1
Opción básica WWW homepage con una página de texto y gráficos
100
50
70%
Producto 2
Opción Deluxe WWW homepage con hasta 10 páginas de texto y gráficos, asesoramiento de instalación
400
200
25%
Producto 3
Servicio de catálogo Catálogo completo con procesamiento de transacciones y asesoramiento de instalación
2.000
500
5%
Producto 4
Actualización de Homepage
25 por actualización
Los precios están basados en encuestas a clientes y en comparaciones con productos actualmente disponibles. En el futuro es posible reducir los precios si hay incremento de competencia.
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MARKETING Y VENTAS (Cont.)
Ejemplo CityScape
Promoción a Empresas
• Cartas Directas • Fuerza de Ventas Más usuarios finales
….Promoción es clave !!!
Más empresas en el directorio
Promoción a Consumidores
• Publicidad local en los pueblos • Ir poco a poco por las distintas ciudades
Presupuesto de DM 100,000 por cada pueblo al año, siendo el doble durante el primer año
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Ejemplo CityScape
SISTEMA DE NEGOCIO
Flujo de dinero Flujo de información/ productos
Marketing de CityScape
CityScape Usuario final
Proveedor de Internet 1
Marketing
Tarifa por proveedor para hosting de CityScape www/Internet
CityScape
Software de CityScape
Compra/ venta
2 Desarrollo de software
3
Servicios de información local
Mercadería
Instalación y tarifa mensual Organización de información y contenido Contenido/publicidad específica por mercadería
Shop Marketing de CityScape
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Ejemplo CityScape
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
• El equipo de gestión está compuesto por los socios fundadores, desempeñándose en los siguientes cargos:
Gte. Gte. General General yy Administración Administración yy Finanzas Finanzas
Gerente Gerente de de Marketing Marketing && Vent. Vent.
Gerente Gerente de de Desarrollo Desarrollo
• La organización será bastante plana para tener el máximo de agilidad. • Se espera que en 5 años se alcance una dotación de 90 personas, siendo 50 de ellas de marketing y ventas, 30 de Desarrollo y sólo 10 de Administración.
• El personal de ventas y desarrollo requiere de un alto nivel de conocimiento tecnológico • La organización estará basada en Nuremberg, ciudad que ofrece grandes posibilidades para reclutar gente de las universidades
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Ejemplo CityScape
PLAN DE IMPLEMENTACION 1998 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1999 2000 2001 2002
Desarrollo Desarrollo de software Setup/operación del server de CitySpace Desarrollo del sofware demo Test/puesta a punto Nuremberg Desarrollo de catálogo Desarrollo del módulo de transacciones Marketing Desarrollo de relaciones con clientes Desarrollo de la campaña de marketing Lanzamiento de la campaña de marketing Inicio en Nuremberg Inicio en Munich Inicio en Würzburg Inicio en Regensburg Gestión Fundación de CityScape Formación del equipo Inicio de operaciones Reclutamiento de especialistas de software Inicio de alianzas con proveedores de Internet 1° ronda de financiación 2° ronda de financiación 3° ronda de financiación
Hito clave Inicio de 1° prototipo de CityScape CityScape Nuremberg
10 ciudades 4 ciudades
60 ciudades
30 ciudades 100 ciudades
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Ejemplo CityScape
PLAN DE IMPLEMENTACION (Cont.)
Clientes Ciudades
Crecimiento proyectado de CityScape
• Número de clientes (miles)
60
120 Número de
50
100
40
80
30
60
20
40
10
20
ciudades
• Crecimiento instalando CS en pueblos y regiones de Alemania y países vecinos
• Nuremberg servirá de ciudad piloto, y se seguiría con Munich, Augsburg, Regenoburg y otras
0
0 1
2
3
4
5
Año
Personal por función
Desarrollo Ventas y Marketing Administración Personal total
Año 1
Año 2
Año 3
5 8 3 16
6 12 5 23
11 24 7 42
Año 4 Año 5 21 34 10 65
31 50 10 91
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Ejemplo CityScape
RIESGOS Y OPORTUNIDADES
Principales inquietudes
Acciones
• ¿Usarán los consumidores Internet para información local? – Depende de si Internet es el medio que alcanza una reputación de ser más rápido que otros medios para ello
• Nuremberg servirá para chequear la idea • El marketing se adaptará para resolver esto
• ¿Serán las PyMES entusiastas acerca de este canal? – Sólo lo harán si se demuestra que es efectivo
• Publicidad enfatizará posibilidades comerciales, de marketing, etc.
• ¿Entrarán los grandes jugadores a este mercado? – Es posible que entren con soluciones más paquetizadas – Nuestra concentración en PyMES e información local puede ser muy útil para competir
• CS puede entrar en alianzas con empresas tales como AOL y beneficiarse mutuamente
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PLANIFICACION FINANCIERA
Ejemplo CityScape
• La proyección de ventas considera que al final del quinto año se habrá alcanzado 50.000 clientes, que es sólo el 2% del mercado potencial. Ello implica DM 67 millones en ingresos - Se estima que el 70% de los clientes escogerá la opción básica, el 25% la opción deluxe, y sólo un 5% escogerá la opción de catálogo - Además, sólo los clientes en las dos últimas categorías requerirán el servicio de actualización de página • El margen bruto se estima en alrededor de 57%, reflejando básicamente el costo debido al pago a los proveedores de servicios de Internet por mantener las páginas • Los costos operativos incluyen básicamente marketing y ventas. Por otra parte, existe un costo de desarrollo del software que inicialmente es elevado • Con ello, en el quinto año las utilidades son de DM 7.9 millones • Las inversiones de capital son menores puesto que habrá mucha tercerización (ej. arriendo de oficinas) • El capital inicial lo aportarían los fundadores. Se consideran básicamente tres rondas de financiamiento por el resto de capital requerido que ascendería a aproximadamente DM 4.5 millones. Después del quinto año la compañía estaría en condiciones de abrirse al mercado. • Para efectos de calcular la rentabilidad de los inversionistas, se estima que el valor de mercado de CS al quinto año sería de aproximadamente DM 47.6 millones, considerando un índice precio/utilidad conservador de 6. Con estos supuestos, el inversionista de la primera ronda obtiene una rentabilidad de 68%
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Ejemplo CityScape
ESTADO DE RESULTADOS
Miles de DM
1998
1999
2000
2001
2002
Ingresos Producto 1 - Opción básica Producto 2 - Opción deluxe Producto 3 - servicio de catálogo Producto 4 - Actualización de homepage Ingreso total Costo de productos vendidos
177 251 173 48 649 340
1,366 1,952 1,178 464 4,960 2,296
4,867 6,953 3,973 2,682 18,475 8,537
10,429 14,899 8,194 5,364 38,886 17,074
18,355 26,222 14,154 9,118 67,849 29,026
309 48%
2,664 54%
9,938 54%
1,812 56%
38,823 57%
549 938 296 1,783 275%
782 2,687 575 4,044 82%
1,566 7,851 1,147 10,564 57%
3,080 13,039 2,031 18,150 47%
4,681 20,176 2,638 27,495 41%
Utilidad antes de intereses e impuestos Porcentaje de los ingresos Gastos de financiamiento Gastos de intereses
-1,474 -227% 0 0
-1,380 -28% 0 0
-627 -3% 0 0
3,662 9% 0 0
11,328 17% 0 0
Utilidad antes de impuestos Impuestos a las ganancias
-1,474 0
-1,380 0
-627 0
3,662 54
11,328 3,399
Utilidad neta Porcentaje de los ingresos
-1,474 -227%
-1,380 -28%
-627 -3%
3,608 9%
7,929 12%
Margen bruto Porcentaje de los ingresos Gastos operativos Ingeniería Marketing/ventas Administración Total de gastos operativos Porcentaje de los ingresos
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40
FLUJO DE CAJA
Miles de DM
Ejemplo CityScape
1999
2000
2001
2002
0
116
288
186
2,551
Fuentes de efectivo Utilidad neta Más amortización/depreciación
-1,474 17
-1,380 39
-627 82
3,608 120
7,929 164
Más cargos en: Cuentas por pagar Reservas de pensión Provisiones impositivas Deudas de largo plazo Fuentes totales de efectivo
78 55 0 0 -1,324
163 22 0 0 -1,154
227 63 0 0 -255
360 83 14 0 4,185
482 92 836 0 9,503
172 88 260
616 58 674
736 110 847
1,684 136 1,820
2,389 147 2,536
-1,584
-1,828
-1,102
2,365
6,967
1,700
2,000
1,00
0
0
116
288
186
2,551
9,518
Dinero en efectivo inicial
Usos de caja Menos cargos en: Cuentas por cobrar netas Activos fijos brutos Total usos Cambios en el flujo de caja Financiamiento (inversiones de capital) Dinero en efectivo final
1998
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Ejemplo CityScape
FINANCIAMIENTO Y RENTABILIDAD
Rondas de financiamiento
Precio por acci贸n Fecha
Fondos propios Ronda 1 Ronda 2 Ronda 3
Monto (DM)
Enero 1998 Marzo 1998 Inicio de 1999 2000
200,000 1,500,000 2,000,000 1,000,000
Fuente
0.01 0.05 0.12 0.29
Fundadores Inversionista 1 Inversionista 2 Inversionista 3
Rentabilidad de los inversionistas Valor Millones DM Fuente de fondos Funda dores Inversionista 1 Inversionista 2 Inversionista 3
Capital Millones DM
Participaci贸n %
TIR%
28 43 24 5
13.6 20.3 11.3 2.4
0.2 1.5 2.0 1.0
132 68 54 33
100
47.6
4.7
72
TOTAL
68% 68% de de TIR TIR para para Inv.1 Inv.1
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ANEXO 1:
Ejemplo CityScape
BALANCE DE CITYSCAPE
Miles de DM
1998
1999
2000
2001
2002
71
89
118
134
117
0 172 116 288 359
0 788 288 1,076 1,165
0 1,524 186 1,710 1,828
0 3,208 2,551 5,759 5,893
0 5,598 9,518 15,116 15,233
200 1,500 -1,474 226
200 3,500 -2,854 846
200 4,500 -3,481 1,219
200 4,500 127 4,827
200 4,500 8,057 12,757
55 0 55
77 0 77
140 0 140
223 14 237
315 850 1,165
0 78 78 359
0 242 242 1,165
0 469 469 1,828
0 829 829 5,893
0 1,311 1,311 15,233
Activos Activos fijos netos Activos corrientes Inventario Cuentas a cobrar Efectivo Total activos corrientes Total activos
Pasivos Capital Capital aportado por fundadores Capital aportado por inversores Ganancias retenidas Total Capital Provisiones Reservas para jubilaci贸n Provisiones impositivas Total provisiones Pasivos Deudas de largo plazo Cuentas a pagar Total pasivos
Pasivos + Patrimonio Neto
Charla Ingenier铆a UC - Carlos Hurtado
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ANEXO 2:
Ejemplo CityScape
PRINCIPALES SUPUESTOS
Ingresos • Los primeros ingresos son generados seis meses luego del inicio de las operaciones • Estrategia de precios (DM)
Producto 1 - Opción básica Producto 2 - Opción deluxe Producto 3 - Servicio de catálogos Producto 4 - Actualización de homepage
Set - up
Tarifa mensual
100 400 2,000
50 200 500
25 Costo de la mercadería vendida • Costo de mercaderías vendidas como porcentaje de las tarifas pagadas a los proveedores de Internet • División de tarifas con proveedores de Internet
Set - up
Tarifa mensual 25% 25% 50%
75% 75% 75%
Producto 1 - Opción básica Producto 2 - Opción deluxe Producto 3 - Servicio de catálogos Producto 4 - Actualización de homepage
80%
Gastos operativos • Los salarios están basados en remuneraciones competitivas a nivel mercado (DM) – Fundadores = 6,000 (fijo) – Vendedores = 6,000; contador, contralor = 5,000 – Desarrollo de software, marketing = 8,000; gerente de ventas = 9,000 • Las cargas sociales son el 30% de los salarios • Aumento de salarios a una tasa del 3% anual • Los consultores son contratados según tarifas de mercados para proyectos especiales • Los gastos operativos por persona son estimados de la siguiente forma
Gastos por persona/mes Producción Ingeniería/Programación Marketing/Ventas Administración
• • • •
Suministros 0 200 200 200
Viaje 0 400 1,000 200
Comunicaciones 0 100 600 100
El alquiler se estima en DM 20 por metro cuadrado por mes Las reservas por créditos incobrables son del 1% de los ingresos Los ingresos por intereses son el 2% de la caja del balance Los impuestos a los ingresos combinados son del 30%
Balance • Las cuentas a pagar y a cobrar toman 30 días • Los activos fijos incluyen computadoras, software y equipamiento de oficina • Períodos de depreciación: computadoras, equipamiento de oficina= 5 años, software= 3 años • Reservas de pensión son el 50% de un salario mensual • Los impuestos son pagados al final de período fiscal
Charla Ingeniería UC - Carlos Hurtado
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