EVENTOS · Sucesión y profesionalización de familias empresarias

Sucesión y profesionalización de familias empresarias

Silvana Romagnole

*Consultora de familias empresarias, experta en asuntos de negocios familiares. Consultora asociada a Cambridge Family Enterprise Group en Estrategias de Familia y Gobernanza Familiar. Hace más de 15 años trabaja con familias empresarias, con consultorías, entrenamientos, gobernanza familiar y formación de consejos de familias. Es Presidente de Consejo de Familias y Consejo del Miembro de Administración. SILVANA ROMAGNOLE*, CONSULTORA EXPERTA EN ASUNTOS DE NEGOCIOS FAMILIARES, SE ENCUENTRA PARTICIPANDO DE DIVERSAS CONFERENCIAS VIRTUALES, CON EL FIN DE COMPARTIRNOS SU EXPERIENCIA Y RECOMENDACIONES PARA SUPERAR LAS ADVERSIDADES QUE SE PRESENTAN EN LAS EMPRESAS EN ESTE TIEMPO DE CRISIS, QUE INCLUSO PUEDE LLEVARLA A LA QUIEBRA SI NO SE PLANIFICA ADECUADAMENTE.

El tema abordado en esta oportunidad es sobre Familia empresaria, la necesidad de planificación familiar para prosperar en los negocios.

Al respecto, expresó que en las empresas familiares, existe la necesidad de estruc turación para que estas tengan una vida mayor y se garantice su continuidad, más aún es estos tiempos tan difíciles que estamos viviendo.

“Planificar la sucesión para preservar las relaciones familiares permitiendo la conti nuidad del negocio es fundamental, mientras que la implementación de la planificación de sucesión debe ser organizada y transparente, paso fundamental para la prosperidad, tranquilidad y seguridad. La participación de la familia permite establecer una relación profesional entre padres, hijos y nietos, evitando que los desafíos de la convivencia entre diferentes generaciones perjudiquen el negocio. Para que esta profesionalización se haga de forma correcta y preserve la em presa y el patrimonio familiar es necesario conocer la realidad y las necesidades de cada familia y su negocio”, explicó la profesional.

GOBERNANZA CORPORATIVA & GOBERNANZA FAMILIAR

Gobernanza corporativa es un proceso largo, no es una cosa que se implemente de un día para otro. Las empresas familiares de capital cerrado, implementan gobernanza corpora-

tiva y gobernanza familiar, aclara Romagnole al tiempo de subrayar que empresa familiar y la familia empresaria no es lo mismo.

“Las empresas familiares se presentan en torno al 85-90 % en el Brasil y fuera de Bra sil también, en su gran mayoría, tiene un peso muy grande a nivel nacional las empresas familiares. Y no necesariamente todas las empresas familiares tienen familias empresarias. Una empresa familiar es compuesta por miembros de familias, no necesariamente consanguíneos, pueden ser primos que montan una empresa, pueden ser dos familias de ami gos, pueden ser empresas multifamiliares con varias familias. La diferencia es cuando nosotros comenzamos a planear y a profesionalizar esas familias para que ellas se conviertan en familias empresarias, se empiezan a crear reglas y conductas, se crean un sistema de gestión de familias para con los negocios, la relación de familias para con los negocios, entonces las familias se empiezan a profesionalizar. La formación profesional de las futuras generaciones es lo que mantendrá el negocio familiar”. Agregó que “muchas veces también hay un concepto muy errado que para profesionalizar una empresa necesitamos una familia, no necesariamente, nosotros podemos tener miembros de la familia que fueron preparados, que tienen un perfil que es interesante mante ner dentro de un negocio. Existen muchos pre conceptos en relación a las empresas familia res, si las personas o los miembros de la familia son capacitados, profesionalizados, la empresa tiene reglas claras, aporte de socios bien hechos, protocolo familiar, entonces podemos hoy mantener las familias en la gestión, siguiendo esa línea de familias profesionalizadas”.

CONTINUIDAD DEL NEGOCIO FAMILIAR

La consultora, expresó que las empresas familiares que todavía no tienen esa concien-

cia de prepararse profesionalmente, generalmente tienen muchos conflictos, son muy sensibles, porque la empresa familiar además de toda su complejidad en la gestión, tiene su momento, como esta crisis por ejemplo, que afecta el negocio familiar, la gestión de mer cados, concurrencia, donde todo se tiene que lidiar con las emociones de la familia que no son pocas.

“El nivel de complejidad de una empresa familiar es mayor porque tenemos que cuidar ese terreno de las emociones, y ahí es que entra la profesionalización de las familias porque las empresas familiares que no se profesionalizan difícilmente pasen a la tercera generación, justamente porque no consiguen administrar tantos conflictos, tantas confusiones de patrimonios, de toma de decisiones, que contribuyen a los conflictos y muchas veces llevan al quiebre de la empresa”, afirmó. Según estimó, de 5 a 7% únicamente sobreviven los negocios familiares a la cuarta generación, que serían los bisnietos.

Asimismo habló de la importancia de manejar los conflictos que siempre estarán presentes. “La gente tiene que aprender a administrar sus conflictos, además, cuando la familia no está profesionalizada comienza con la confusión de gestión de patrimonio, y muchas veces la familia crece demás, más rápido que el propio negocio, y la empresa no consigue sustentar todas esas personas que termina ligada a las empresas o dependiendo de los resultados de la empresa para mantener toda una familia”.

También precisó que anteriormente la palabra del fundador era palabra mayor, porque fue él quién idealizó el sueño, y entonces era más fácil tener el control sobre los hijos, pero conforme fue pasando el tiem po fue cambiando. “Los conflictos comienzan a aumentar porque se empiezan a formar las sociedades con los primos, que fueron educa dos muchas veces en familias con valores diferentes a la familia del fundador, entonces esos conflictos comienzan, cuanto más distante estamos de los fundadores, mayor es la posibilidad de conflictos por la diferencia de valores que puede haber entre las familias. Son dife rentes los factores que pueden incidir en la continuidad del negocio, sin contar la falta de un programa de formación de sucesores, una definición clara por ejemplo de cuál es el perfil de mi sucesor”, puntualizó.

“LA SUCESIÓN DE EMPRESAS NECESITA SER PLANIFICADA”

La consejera de familias resaltó que la sucesión de empresas necesita ser planificada para garantizar la continuidad de la misma, y que se trata de una cuestión de sabiduría del fundador que debe realizar durante su permanencia para acompañar el proceso. Agregó que muchos fundadores están empezando a planear, sobre todo teniendo en cuenta esta crisis que llamó la atención sobre la finitud de la vida.

“Por ejemplo, puedo escoger un heredero, más en la realidad es otro heredero, hasta una hija, muchas veces tenemos familias que son más machistas que no consiguen llegar al po tencial de las hijas mujeres, lo ideal es que las familias puedan saber exactamente cuál es el perfil de mi sucesor, si tengo dentro de mi fa milia alguien capaz que me pueda suceder, si él tiene el perfil y también quiera asumir. No es fácil ser el presidente de una compañía, son jornadas de 12 o 14 horas de trabajo. Si la familia no te da un apoyo para estructurar todo eso, ella se pierde en medio del camino”, dijo.

Volviendo al concepto de gobernanza familiar y gobernanza corporativa, aclaró que no son la misma cosa.

Gobernanza corporativa es un sistema que ayudar a organizar la empresa, se crean es tructuras de gestión para empresas, implica que una S.A., de capital cerrado, de capital abierto, tienen que tener un Consejo de Ad ministración, dado que el Consejo de Admi-

nistración representa la voluntad de los accionistas.

“Un Consejo de Administración que pueda decidir, evaluar y desarrollar las mejores estrategias para el mejor retorno de los accionistas. Entonces el sistema de gobernanza valoriza la empresa, ayuda a mejorar la imagen de la empresa en el mercado, trae mejores inversiones, recursos para su crecimiento”. Señaló que la Gobernanza corporativa tiene 4 principios que deben seguirse para alcan zar el éxito en la gestión y son:

1. Transparencia: Las decisiones deben ser claras para todos los miembros de la empre sa y la información no puede ser limitada entre las partes interesadas, deben estar disponibles y abiertos.

2. Equidad: Los socios y accionistas necesitan recibir tratamiento igualitario dentro de una empresa.

3. Prestación de cuentas: Las cuentas deben realizarse sobre todas las actividades de la empresa de forma clara para todos los so cios y partes interesadas.

4. Responsabilidad corporativa: Los líderes tienen el deber de cuidar la viabilidad económica, financiera y las variaciones de posibles procesos.

Romagnole sostuvo que los niveles de complejidad son proporcionales a los niveles de negocios.

En cuanto a Gobernanza familiar, afirmó que ahí ya existe una estructura de profesionalización de la familia. “Una empresa que tiene un sistema de gobernanza más madu ro, cuenta con un Consejo de Administración que cuida las estrategias, para mejorar los resultados de la compañía, mejorar el re torno de la inversión. También cuenta con un Consejo de Familia donde cuida todos los asuntos e intereses de la familia para con los

negocios. Por ejemplo nuestra familia hoy ya cuenta con casi 25 personas, esas personas no pueden entrar en contacto directo con los ejecutivos, entonces se tiene que hacer un Consejo de Familia todo eso ya comienza a entrar dentro de un programa de gobernan za corporativa. Cómo la familia se va a relacionar con los negocios con propiedad? Estas reglas son determinadas por el Consejo de Familia que es una estructura aparte, mon tada generalmente por miembros de la segunda, o tercera generación. En algunas empresas, algunos fundadores participan, pero la mayoría de las empresas están compues tas por la segunda y tercera generación, generaciones más nuevas que discuten planes de desarrollo, planes para aquel que tiene el perfil para ser el próximo presidente. Entonces el Consejo de Familia es el responsable de cuidar los valores de la familia, de rescatar la historia de la familia, de mante ner los valores de los fundadores, cuidados y planeamientos estratégicos de la familia, todo lo relacionado a la familia en relación con los negocios. Todo esto forma parte de una gobernanza familiar, son complementarios”.

Referente al rol de un Consejo Consultivo di jo que es un consejo informal, donde se puede contratar un consejero independiente para participar de dicho consejo consultivo. “Cuando la empresa comienza a percibir que los hijos están creciendo, es necesario comenzar a crear programas para desarrollar en la familia. Desde temprano empezar a trabajar con pequeños proyectos, comenzar a sentirse parte de esa historia”, añadió.

Manifestó que el proceso de sucesión de una empresa debe ser planeado a lo largo del tiempo, ya que un proceso de sucesión de un presidente demora 5 años si fuese miembro de la familia, por ello es importante conocer el perfil del sucesor, si está preparado para asumir dicha responsabilidad en aquel negocio para darle continuidad. “La responsabilidad del heredero es muy grande”, aseveró. Indicó que el fundador tiene que salir cuando el sucesor está preparado para ingresar. “Si el heredero está preparado y tiene condi ciones de dar continuidad e innovar el negocio, las generaciones más nuevas tienen esa facilidad, el fundador puede dar esa oportuni dad al sucesor que pasó por un proceso de formación. El fundador tiene que encontrar otras fuentes de poder, puede ser en el Consejo, él tiene un papel estratégico fundamental, no puede ir a la casa, un emprendedor nunca puede hacer eso. Son personas que son totalmente productivas dentro de un Consejo”.

“LA FAMILIA ES LO MÁS IMPORTANTE”

Igualmente destacó la importancia del planeamiento patrimonial de las familias empresarias, más aún en estos momentos. “La mayoría de las empresas están conformando una comisión de crisis para acompañar esta situación que afecta a muchos por la pande mia. En estos comités las familias participan y saben lo que está aconteciendo, están infor mados, hay un buen nivel de comunicación de esas familias profesionalizadas, saben qué están haciendo los ejecutivos. La familia cuando está profesionalizada está monitoreando, maneja informaciones, ella tiene conciencia de que es el momento de hacer contención, por que una familia aislada que tiene gran patrimonio, que la empresa está perdiendo 40 a 50% de facturación por la crisis y ella conti nua viviendo como si nada estuviese aconteciendo, la empresa va a quebrar. Entonces cómo se va a explicar la necesidad de reducir dividendos, de disminuir la calidad de vida, lo que está pasando en la compañía, entonces familias empresarias que son profesionalizadas, ellas están entrenadas”.

Silvana Romagnole concluyó invitando a las familias a reflexionar, a pensar en nuestras familias porque la familia es lo más impor tante de todo. “Los que tienen hijos pequeños deben comenzar a pensar en el desarrollo profesional de los mismos porque eso ayudará a reducir conflictos y hacer una transición saludable y dar continuidad a los negocios”, aseguró.