LIDERAZGO Y GESTIÓN · ¡Cuando los jefes logran conectarse con sus equipos

¡Cuando los jefes logran conectarse con sus equipos!

Hernan Rocha

Consultor de empresas, facilitador, entrenador, coach LinkedIn: Hernán R. Rocha Facebook: Hernan R. Rocha – Soluciones organizacionales (595) 983 333 929

“T uve que despedirlo. Me cuesta, y no sé hablar con un empleado...” me dijo un emprendedor. Lo ha bía contratado hacía unos meses, me siguió contando, pero no supo establecer claramente las responsabilidades y expectati vas desde el inicio, y ya le estaba resultando difícil sintonizar con él. Si lo pensamos, la causa del despido no está en un desempeño inferior a las expectativas, sino en la falta de comunica ción del emprendedor con su colaborador. No hace mucho tiempo conocí a un supervisor, primera vez en ese rol, que había tomado su puesto hacía un mes, y recién en ese mo mento estaba convocando a su equipo para “dar unas palabras”. ¡Un mes después! ¡Su equipo tuvo todo un mes para imaginarse y construirse una imagen equivocada de su nuevo supervisor! Acompañé el caso de otro supervisor, quien recién a los tres meses de asumir sus nuevas

responsabilidades (¡tres meses!), comenzó a mantener conversaciones individuales con sus colaboradores, para conocerlos más y hacerse conocer.

Y viví el caso de un gerente, ya con un par de décadas de experiencia laboral, que raramente salía de su sala: llegaba, se encerraba, recibía a quien precisaba hablar con él, y se iba.

Emprendedores, nuevos supervisores, jefes y gerentes… pareciera que el problema de conectarse con los colaboradores, puede presentarse en todos los casos.

“EVALÚA A LOS JEFES EN PARTE -Y DIRECTAMENTE- BASADO EN CÓMO Y CUAN FRECUENTEMENTE ELLOS ESTÁN EN CONTACTO CON SUS EMPLEADOS” RECOMIENDA EL AUTOR Y GURÚ TOM PETERS.

“Estar en contacto” con calidad y frecuencia, es necesario para “crear cone

xión” supervisor-supervisado. Pareciera ser algo primario, pero como la realidad in dica que no lo es, profundicemos el por qué de su importancia.

¿Por qué “crear conexión” jefes-colaboradores?

Hacerlo es PODEROSO. Partimos de que los jefes tienen objetivos que lograr, y un equipo para ello.

La escuela y métodos tradicionales indican que, para lograr tales objetivos, el jefe dice lo que hay que hacer, da ins trucciones, marca el paso, y controla los resultados.

Para ilustrar este estereotipo, recuerdo aquel viejo cuento que dice que el jefe le pide a su colaborador: “Haz un pozo aquí”. El colaborador hace el pozo, el jefe controla, se corre un poco mas allá y vuelve a dar otra instrucción: “Ahora haz otro pozo aquí”. El colaborador hace el

pozo, el jefe controla, se corre otro poco para otro lado, y repite su instrucción: “Ahora otro aquí”. Y así siguen, varias instrucciones y varios pozos mas. Cansado, su colabora dor le pregunta: “Discúlpeme, ¿puedo preguntar qué es lo que busca?”. El jefe lo mira, quizás con algo de desconfianza, y le dice “Estoy buscando el ‘objeto X’”. El colaborador lo mira, sonriente y le dice: “¡Me lo hubiera dicho! ¡El ‘objeto X’ está aquí!” y señala un nuevo lugar. ¿Queda reflejado el estereotipo del jefe que dice lo que hay hacer y controla, no?

Por su parte, los líderes, buscan lograr

aquellos mismos objetivos, especialmente a través de otros métodos: transmitir visiones, inspirar, pedir ideas, escuchar, establecer los objetivos conjuntamente con sus colaboradores, entusiasmar, dar el ejemplo, orientar, importarse de sus colaboradores. ¡Estos métodos requieren acercarse, no se pueden llevar a la práctica sin “CREAR CONEXIÓN”!

Estos métodos buscan influenciar a los colaboradores y/o guiarlos positivamen

te hacia resultados de los que se sientan parte y orgullosos: los equipos harán entonces lo que tengan que hacer porque quieren hacerlo, o incluso porque ellos mismos han determinado que deben hacerlo, o porque están ¡entusiasmados-inspirados-motivados! para hacerlo, y/o porque en su jefe, ven un líder a quien seguir (¡valga la redundancia!).

Equipos que trabajan así, lograrán gran

des resultados, según demuestran los autores Goleman-Boyatzis-McKee, en Primal Leadership (2002). ¡Los grandes resulta

dos se derivan de la “conexión”!

Que el jefe esté cerca y conectado con sus colaboradores, le permitirá además identificar

problemas en la cultura organizacional, el clima laboral, el compromiso, todos ellos problemas relevantes para el des

empeño (¡una de las principales preocupaciones de todo jefe!).

“NO CONSTRUYES UN NEGOCIO. TÚ CONSTRUYES PERSONAS. Y LUEGO LA GENTE CONSTRUYE EL NEGOCIO.” – ZIG ZIGLAR (ESCRITOR Y ORADOR MOTIVACIONAL ESTADOUNIDENSE, 1926-2012)

¿Qué implica “crear conexión” con los colaboradores?

“Crear conexión” se trata de tener instan

cias de contacto jefe-colaborador, frecuentes y de calidad (genuinas, sin apuros), que permitan a ambos conocerse mejor y crear una relación de confianza mutua.

Yendo a la práctica, además de compartir el día a día, con sus desafíos y logros, para el jefe, “crear conexión” con sus colaboradores debería implicar básicamente conocer, por ejemplo, el nombre de sus colaboradores (directos e indirectos), sus antecedentes en la empresa, motivaciones y otros como…

“Intereses comunes” fuera de lo laboral (lugares, actividades, etc.) -sin apuntar a construir una amistad-. ¿Si el jefe sabe que un colaborador es fanático de una banda, no podría, por ejemplo, cuando algún día tuviera que reconocer algún logro especial, regalarle un ticket para ver a esa tal banda?

Objetivos personales, para poder mostrar interés por ellos (“¿Cómo te fue en el examen ayer?”).

¿Cómo “crear conexión”?

Si bien toda relación se construye de a dos, los jefes deben buscar crear esas instancias de conexión con sus colaboradores, porque si no lo hace, será más difícil que se produz can. Si bien algunas podrían parecer obvias, la realidad suele indicar que no lo son tanto; aquí van 7:

1. Provocar reuniones individuales con cada colaborador para “ver cómo va to -

do”, evitando siempre que se pueda, la distancia que crea el escritorio (living, caminata, almuerzo).

2. Participar activamente en reuniones frecuentes de equipo, para integra

ción-información-coordinación (“reunión mensual del área”). Recuerdo que, en un trabajo, hacíamos una reunión mensual del equipo, y había una sección en la que un colaborador por mes, hacia una presentación sobre sí mismo, y nos permitía a todos conocerlo más.

3. Deambular la organización. No alcanza con las “puertas abiertas”; acercarse a todos, conversar, escuchar. Tener un “mano a mano” con el jefe o con el “jefe del jefe”, crea muchísima cercanía y podría disparar el desempeño allá arriba.

4. Visitar sucursales/plantas de la empre

sa. Escucho mas sobre jefes que NO viajan a las sucursales/plantas de la empresa, que los que lo hacen. No hay cómo trabajar fuera de la oficina central, y recibir la visita de tu jefe, con una agenda que incluya escucharte.

5. Mantener conferencias telefónicas re

gulares con los colaboradores que están lejos; idealmente, con días y horarios específicos (“los martes a las 14 hs”).

6. Participar junto a sus equipos en even

tos de capacitación. Es raro ver a los jefes haciéndolo. Es cierto que a veces puede pro ducir un efecto inhibidor, pero es una nimiedad comparado con ¡el beneficio de que los colaboradores vean a su jefe como “uno mas del equipo” e interactúen durante la capaci tación!

7. Organizar y/o participar activamente

en eventos de integración. Estos eventos crean momentos especiales para conocerse desde ángulos distintos de los habituales.

LOS JEFES ESTÁN EN EL ORGANIGRAMA. LOS

LÍDERES EN LA MENTE DE LAS PERSONAS.

Y esto ultimo sucede, ¡sólo cuando los jefes logran conectarse con esas personas!