Zisk manažment 1/2013

Editoriál Zisk manažment

Renáta Kubová sefredaktorka@ezisk.sk

Ako sa prispôsobiť – tým rýchlym zmenám, ktoré na vás a vaše firmy číhajú na každom kroku, aby ste nedopadli

„

ako dinosaury? Možno aj čítaním pri raňajšej káve našich zhrnujúcich informácií, ktoré sme pre vás pripra­ vili v niekoľkých článkoch. Dozvie­ te sa tak v skratke, čo čaká v roku končiacom šťastnom trinástkou na majiteľov eseročiek, živnostníkov, ale aj zamestnancov. Pretože zmeny postihli od nového roku snáď všetky najdôležitejšie právne predpisy, ktoré regulujú podnikanie na Slovensku: zákon o dani z príjmov, zákon o DPH, Zákonník práce... Jedno je isté. Vďaka týmto zmenám sa bude musieť zmeniť takmer každá firma a každý, pre kto­ rého je zamestnanie základným zdro­ jom príjmov. Načo sa zbytočne cukať a premýšľať, „kde spravili súdruhovia z NDR chybu?“. Nastaviť sa na zmeny – v osobnom i profesijnom živote – sa musíme všetci. Tak s chuťou do toho.

Spustite lavínu pozitívnych zmien.

Len pozor, aby po nej nezostala „materiálna“ spúšť. Pred takýmto nebezpečenstvom by vás mal ochrániť aj príspevok, v ktorom riešime, ako

presvedčiť zamestnancov, ktorí nechcú prijať zmeny vo firme. Holt, keď sa rúbe les, triesky lietajú... Inšpirovať sa môžete skutočným príbehom firmy, kde zmeny zvíťazili. A že ste sa stali „obeťou“ zamestnanotrasenia? No tak. Ani po päťdesiatke netreba zúfať, skladať zbrane a vystávať rad na pracá­ ku. O tom vie svoje aj autorka článku Časy sú ťažšie, musíme pracovať viac...

Alebo je to trochu inak?

Zmeny sa nevyhli ani nášmu časopisu.

Jednou z nich je jeho premenovanie na Zisk manažment. A nejde len o formálnu zmenu názvu. Keďže naj­ dôležitejším krokom v živote firmy je správne prerozdelenie zisku – čo i len jedného eura – budeme sa tejto proble­ matike pravidelne venovať. V tomto čísle začíname príspevkom Zisk a jeho efektívne riadenie v podniku, ktorý nájdete na strane 46.

S pozdravom

Renáta Kubová

„Nie je nič horšie, ako báť sa, že

urobíme chybu, a tak radšej nerobíme nič. Pasivita zabíja akúkoľvek

schopnosť rásť a napredovať.“ Peter Minárik, Prekonávanie prekážok a dosahovanie cieľov, strana

51

zisk manažment Vydavateľ: Poradca podnikateľa, spol. s r. o. Šéfredaktorka: Renáta Kubová Obrazová redaktorka: Miroslava Zvrškovcová Grafické spracovanie: Dagmar Bleyová Kontaktná adresa: Poradca podnikateľa, spol. s r. o.

Martina Rázusa 23A, 010 01 Žilina Tel.: 041/70 53 230, IČO: 31 592 503

Časopis si môžete objednať telefonicky na tel.: 041/7053 222. Cena predplatného na rok 2012 je 64,40 € s DPH. Služby zákazníkom: tel.: 041/7053 600; e-mail: sluzby@pp.sk Inzercia: Martina Rázusa 23A, 010 01 Žilina Tel.: 041/70 53 251, 0918 635 305 Fax: 041/70 53 343, e-mail: majercikova@epi.sk

Distribúcia: Maloobchodné predajne: Tomášikova 20, 832 05 Bratislava tel.: 02/434 268 15, e-mail: batomasikova@epi.sk Tematínska 10, 851 05 Bratislava tel.: 02/68203655, e-mail: tematinska@epi.sk Fučíková 269, 925 21 Sládkovičovo, Tel.: 031/7899929 Veľkoobchod: tel.: 041/7053 339, 0905 634 637 Viac informácií nájdete na: www.ezisk.sk

© Časopis „Zisk manažment“. Mesačník vydávaný v jazyku slovenskom. Sadzba dodaná do tlače: 8. 1. 2013. Z dodaných tlačových podkladov vytlačila: Tlačiareň P+M, Budovateľská 1672/16, 038 53 Turany. Podávanie novinových zásielok povolené: 1/OHP/2006. Evidenčné číslo: EV 2824/08, ISSN 1337-9151. Redakciou nevyžiadané príspevky sa nevracajú. Poskytnu­ tím autorského príspevku autor súhlasí s jeho rozmnožovaním, rozširovaním, oboznamovaním internetom, v ktoromkoľvek tlačenom alebo elektronickom titule vydavateľa či osoby s jeho majetkovou účasťou, či v ich súbore. Autor súhlasí s úpravami a zodpovedá za právnu i faktickú bezchybnosť príspevku. Za použitie príspevku patrí autorovi honorár podľa obvyklých honorárových podmienok vydavateľa.

www.ezisk.sk

1

1/2013

Zisk manažment obsah

Obsah 5 Právny servis pre firmy 9 Tipy pre manažérov

Rozhovor s...

10 Michal Navrátil: Ako sa dopracovať k tomu, aby handra predávala

Téma mesiaca

13

Téma mesiaca Sprievodca novým Zákonníkom práce v praxi

13

Podnikatelia, majitelia veľkých, stredných i malých firiem, manažéri, personalisti, mzdári – v súvislosti s novelami právnych predpisov v pracovnej a sociálnej oblasti účinnými od 1. 1. 2013 vám prinášame stručný prehľad najvýraznejších zmien.

Kto si vysúťažil predplatné?

V decembri Zisk organizoval veľkú vianočnú súťaž prostredníctvom sociálnej siete Facebook. Stačilo sa stať našim fanúšikom na facebook.com/ezisk.sk a odpovedať na jednoduchú otázku: Koľko rokov je už Zisk s nami? Správnou (v decembri aktuálnou) odpoveďou bolo samozrejme 4 roky. Zapojilo sa viac ako 300 fanúšikov a všetkým srdečne ďakujeme za účasť. Tu si môžete pozrieť vylosovaných výhercov a ich výhry: 1. miesto: Kristína Brezovská (predplatné časopisu Zisk manažment na rok 2013 v hodnote 64,40 €) 2. miesto: Anton Stoklas (balíček darčekových a kancelárskych predmetov v hodnote 25 €) 3. miesto: Lenka Kuffová (balíček darčekových a kancelárskych predmetov v hodnote 15 €) Odmenili sme i troch najrýchlejších súťažiacich so správnou odpoveďou, ktorí od nás získali vianočný výtlačok Zisku. Sú nimi: Jana Faťunová, Martin Šoška a Mária Rašková.

Na základe veľkého záujmu po spustení súťaže sme sa rozhodli odmeniť aj nášho v poradí 500.-ho fanúšika na Facebooku. Stal sa nim Radoslav Patuš a vyhral ročný prístup na odborný portál www.ezisk.sk. Hlasovali ste s nami i za nové logo. Z hlasujúcich sme vyžrebovali Zuzanu Hotákovú, ktorá získala vianočný výtlačok Zisku.

Výhercom blahoželáme a tešíme sa na ďalšie súťaže!

2 www.ezisk.sk

Sprievodca novým Zákonníkom práce v praxi

Ako viesť a riadiť vo firme

18

Za městnanci nechtějí přijmout změny ve firmě.

Jak je mohu přesvědčit?

20 Zmeny sú u nás vítané 23 Prečo je vhodné slušne poďakovať 24 Cena za koučing je vždy relatívna 26 Keď na háňate strach svojmu manažérovi 28 Manažér musí počúvať aj nesúhlasné názory 30 Interná komunikácia na Slovensku si ešte len hľadá svoje miesto 31 Adaptace nových zaměstnanců 32 Tri spôsoby, ako hlbšie premýšľať v práci 34 Čo skrývajú nezvyčajné názvy povolaní – Yield manager

zo života firiem

35

Aký je postoj slovenských firiem k pôžičkám

technológie a inovácie

38 39

Cloud náš každodenný...

Chcete menšie faktúry za telefón? Vyskúšajte Viber!

ako úspešne podnikať

40 Koloman Kertész Bagala: Talent ako najväčšie bohatstvo 42 Úspech po slovensky: Erika Jankajová 43 Inovácie už nie sú čary alchymistov v tajných laboratóriách 45 Skvelý nápad Tomáša Barana 46 Zisk a jeho efektívne riadenie v podniku Ako riadiť seba

48 50 51 54 56

Vážite si sami seba? Ak nie, tak s tým začnite... Teraz Nevedomá chyba pri prezentácii Prekonávanie prekážok a dosahovanie cieľov Časy sú ťažšie, musíme pracovať viac... Alebo je to trochu inak?

Riadenie rizika v kariérnom rozhodovaní

ako si získať a udržať zákazníka

58 Viac ako len „Páči sa mi to“ 61 Nový trend v bannerovej reklame – RTB 62 63

Vaše otázky, naše odpovede Angličtina so Ziskom

obsah Zisk manažment

Zaměstnanci nechtějí přijmout změny ve firmě.

Jak je mohu přesvědčit?

18

Má vaša firma potenciál letieť raketovou rýchlosťou, a jedinou brzdou sú vaši vzdorovití zamestnanci? Musíte im „predať“ svoje nápady. Presne ako zákazníkovi výrobky či služby. Kým vstúpite do jamy levovej a začnete s nimi priamo vyjednávať, spravte si poriadok v hlave. Zapracujte na zozname všetkých možností, ako môžete rokovanie viesť.

1. Zaznamenajte si všetky nápady, aj keď sa vám na prvý pohľad zdajú nepoužiteľné a nereálne. Staňte sa na chvíľku skutočným kreatívcom. Sám seba sa pýtajte: A čo ešte môžem urobiť? Ako inak ešte môžem toto jednanie viesť?

2. Vezmite si zoznam a vyškrtnite z neho všetko, čo nechcete robiť. Buď preto, že je to v túto chvíľu nereálne, alebo to nezodpovedá vašim aktuálnym potrebám.

3. Pi bodoch, ktoré zostali na zozname, si pripravte detailný plán ich realizácie.

Inovácie už nie sú čary alchymistov v tajných laboratóriách

Kde získať inšpiráciu na inováciu? Čo takto technologický skauting alebo crowdsourcing? A ideálny zdroj? Zákazník. Zabudnúť by ste pritom mali na niekoľko inovačných mýtov:

1. Inovácie sa dajú delegovať.

2. Stredný manažment je prirodzeným zdrojom inovácií.

3. Financie sú dobrým prostriedkom na podporu inovačného myslenia.

4. Inovácie sú výsledkom šťastných náhod.

43

24

■ ■ ■ ■ ■ ■

Cena za koučing je vždy relatívna

Aké sú ceny koučingu na Slovensku? Letom-svetom sme zistili cenové ponuky u 28 koučov na Slovensku a takto sme ich zovšeobecnili: Zadarmo. Týka sa to hlavne úvodných sedení, aby si klient mohol kouča „ošahať“.

20 – 50 eur. Osobný alebo life koučing. Klientela, ktorá si vyberá tento druh koučingu, je väčšinou privátna (nie firemná) a rieši skôr osobné a životné problémy.

60 – 90 eur. Skype koučing. V tomto prípade odpadajú cestovné náklady a čas strávený presunom za koučom alebo kouča za klientom.

120 – 200 eur. Najštandardnejšia cenová hladina. Aplikovateľná obzvlášť na executive alebo biznis koučing, kde koučing pomáha napr. klientovi generovať zisk alebo budovať úspešnú firmu.

200 – 400 eur. Koučing top manažmentu alebo VIP klientov.

Individuálna dohoda. Cena môže byť pokojne vo všetkých kategóriách vyššia alebo nižšia.

Prekonávanie prekážok a dosahovanie cieľov

Problémov má každý z nás na rozdávanie. Skúsme sa s nimi popasovať aj za pomoci odborných rád.

■ Sleduj situáciu – neignoruj varovné signály.

■ Zadefinuj si problém.

■ Pre skutočné riešenie problému je dôležité odhaliť koreň príčiny.

■ Nesnaž sa na všetko prísť sám.

■ Nesnaž sa riešiť všetky svoje problémy naraz.

■ Neobviňuj svoje okolie.

52

Manažér musí počúvať aj nesúhlasné názory

28

Obvykle sa musí iba zomrieť, ale pre manažérov platí aj iný imperatív: vypočuj si každý (aj protichodný) názor podriadeného svojho. Lenže ako výlevy zamestnancov psychicky prežiť?

■ Keď komunikujete, snažte sa zbytočne ne­argumentovať.

■ Buďte vždy slušný a formálny.

■ Zachovajte chladnú hlavu a nepreja­ vujte emócie.

■ Nesnažte sa za každú cenu priečiť sa argumentom druhej strany.

■ Nepodceňujte protihráča.

■ Odľahčite situáciu vhodným humorom.

■ Za žiadnych okolností sa neospravedlňujte za svoj názor v rámci diskusie.

■ Sledujte celý obsah diskusie komplexne, nezameriavajte sa iba na jej obsah.

■ Využívajte protiotázky.

Tri spôsoby, ako hlbšie premýšľať v práci

Vraj iba 10 % ľuďom sa najlepšie premýšľa a rieši závažné problémy v práci. Zostávajúcim 90 % odporúčame využiť najnovšie stratégie na hlbší ponor do svojho mozgu.

1. Rozptýľte svoju myseľ najskôr krátkou, ľahkou úlohou, vďaka ktorej sa mozog lepšie skoncentruje na následné riešenie zložitého problému.

2. Využite štvorhodinový pracovný blok, počas ktorého sa sústredíte na pár naj­ dôležitejších vecí.

3. Naplánujte si vážnejšie úlohy na dobu, keď máte myseľ oddýchnutú a sústredenú.

32

www.ezisk.sk

3

Zisk manažment inzercia

Byť odborníkom dnes nestačí Výraz manažér dosiahol v našich podmienkach taký úspech, že sa ním označuje čoraz viac pracovných pozícií. Manažérom aj napriek tomu nemôže byť každý, pretože jeho kvalita sa týka tak pracovných, ako i osobnostných predpokladov.

U

niverzálny vzorec na to, akými vlastnosťami by mal disponovať manažér, neexistuje – ideál zostáva ideálom, no realita sa odvíja aj od objektívnych determinantov – organizačná štruktúra, či veľkosť a zameranie spoločnosti. Základom by však rozhodne mala byť akási výnimočnosť v porovnaní s ostatnými zamestnancami. Byť odborníkom je v každom prípade nevyhnutné, má to svoj nezastupiteľný význam pri získavaní si autority.

Pri osobných predpokladoch je ale potrebné venovať pozornosť predovšetkým rôznym formám inteligencie, pretože dochádza k posunu vo vnímaní ich významu nielen pre osobný, ale aj profesijný úspech.

Nie je nutné, aby racionálna inteligencia (IQ) dosahovala u manažéra nadpriemerné hodnoty. Dôraz čoraz viac smeruje k zvýrazňovaniu potreby emocionálnej inteligencie (EQ). Dôvod je veľmi jednoduchý – ľudia všeobecne ľahšie prijmú, ak ich manažér niečím zaujme, imponuje im – či už z hľadiska prístupu, komunikácie, férovosti či otvorenosti. Vynucovať si autoritu či vytvárať nátlak na ľudí môže byť síce efektívne, avšak len krátkodobo.

Ak je IQ „hardwarom“ – mozgom, potom EQ je „software“ – srdce.

Rozdiel medzi IQ a EQ si môžeme preds­ taviť na jednoduchom príklade. Ak je IQ „hardwarom“ – mozgom, potom EQ je „software“ – srdce. Nie je naším zámerom degradovať úlohu a význam odborných vedomostí či kognitívnych procesov, v žiadnom prípade tieto nie sú druhoradé.

Skôr ide o pochopenie jednoty, ktorú by mali spolu tvoriť.

Zaujímavé je, že EQ len ťažko možno zistiť štandardizovanými testami ako klasickú, racionálnu inteligenciu. Práve preto je špecifickou a nezanedbateľnou mocou v rukách

4 www.ezisk.sk

manažéra. Napriek tomu, že je EQ náročné uchopiť, je tvorená niekoľkými zložkami: ■ sebauvedomenie ■ sebaovládanie ■ empatia ■ motivácia ■ manažment vzťahov Čím vyššie sa v rámci podnikovej hierarchie nachádzame, tým viac jej významnosť rastie. Dobrou správou je, že kým IQ je vrodenou záležitosťou, emocionálnu inteligenciu možno rozvíjať, a to v každom veku. Kedykoľvek sa rozhodnete zdokonaliť sa, máte reálnu šancu stať sa majstrom, pretože EQ máte plne vo svojich rukách. Ďalšia dobrá správa spočíva v tom, že si to manažéri uvedomujú a začínajú na tento fakt reagovať. Ak chcete na sebe popracovať, túžite po zmene k lepšiemu, nie je nič jednoduchšie, ako využiť možnosť vzdelávacích aktivít a tréningov zameraných výsostne na rozvoj niektorej z oblastí EQ. Inšpiratívny môže byť napríklad Tréning efektívnej kooperácie, ktorý realizujeme, takisto ako kurzy rôzneho zamerania v súvislosti s rozvojom osobných i sociálnych oblastí EQ. Naše poradensko-vzdelávacie centrum PhDr. Peter Ďurný, CONSULTING je inovátorom v oblasti poskytovania služieb osobného rozvoja. Potrebné informácie nájdete na našej webovej stránke www.vzdelavanie.org, prípadne nás kontaktujte na consulting@vzdelavanie.org. Pridajte sa k nám aj na Facebooku a buďte informovaný o najnovších trendoch v tejto oblasti.

Od manažéra sa dnes vyžaduje stále viac, emocionálna inteligencia je pritom v každom z nás. Nezávisí od nej len kariéra, peniaze, postavenie, moc, ale aj kvalita súkromného života. Málokto ju však aktivizuje a využíva vo svoj pros­ pech. Nie je to škoda?

Pripravila: Lenka Suchá www.vzdelavanie.org

právny servis pre firmy Zisk manažment

Majiteľov eseročiek čakajú zmeny Aké zmeny v praxi nastali po 1. 1. 2013 pre majiteľov eseročiek? Aké budú mať dôsledky pre podnikateľské prostredie a čo od týchto zmien môžeme očakávať?

Majitelia a spoločníci v spoločnostiach s ručením obmedzeným (s.r.o.) budú v roku 2013 vystavení finančnému tlaku.

Predovšetkým zmeny v zákonoch o dani z príjmov, zdravotnom a sociálnom poistení výrazne znížia očakávané príjmy.

■ Predmetné legislatívne zmeny budú mať vplyv na výrazné zníženie čistých príjmov spoločníkov s.r.o. z podnikania nimi vlastnenými spoločností. Dôvodom je najmä zvýšenie sadzby dane z príj­mov právnických osôb zo súčasných 19 % na 23 % ako i schválené zvýšenie sadzby zdravotného poistenia z príjmov vo forme dividend zo súčasných 10 % na 14 %.

■ Zrušila sa možnosť fyzickým ako aj právnickým osobám posunúť si termín podania daňového priznania prostredníct­vom oznámenia, t. j. daňové subjekty nemajú možnosť predĺžiť si lehotu na podanie daňového priznania o 3 až 6 mesiacov sami, na základe oznámenia. Pre rok 2012 platí, že daňovník si môže predĺžiť lehotu na podanie daňového priznania najviac o tri kalendárne mesiace na základe oznámenia, ak súčasťou jeho príjmov sú príjmy plynúce zo zdrojov v zahraničí. Predmetnú lehotu v prípade daňovníkov s príjmami aj zo zdrojov v zahraničí možno v odôvodnených prípadoch opätovne predĺžiť najviac o ďalšie tri kalendárne mesiace na základe žiadosti daňovníka podanej príslušnému správcovi dane najneskôr 15 dní pred uplynutím predĺženej lehoty.

■ Rovnako negatívne môžeme vnímať aj zmeny vo výpočte odvodov v prípade dohôd o prácach vykonávaných mimo pracovného pomeru s následkom zvýšenia ceny práce v porovnaní s rokom 2012.

Povinná elektronická komunikácia sa opäť posúva Termín povinnej elektronickej komunikácie s daňovou správou bol už dvakrát posunutý, najnovšie platí 1. január 2014.

Táto zmena vychádza z novely zákona o správe daní.

Vydávanie dokladov z registračných pokladníc sa zrejme sprísni Doklady vyhotovené napríklad na interné účely budú pravdepodobne musieť podnikatelia označovať ako neplatné, čo by malo zákazníkovi deklarovať, že mu bol vydaný doklad, ktorý nebol podnikateľom zahrnutý do tržieb a má právo si vyžiadať relevantný pokladničný doklad.

■ Negatívne je vnímané aj zavedenie tzv. „osobitného“ vymeriavacieho základu na príjmy z dividend na účely zdravotného poistenia v sume 120-priemernej mesačnej mzdy v národnom hospodárstve z pred dvoch rokov, čo pre rok 2013 predstavuje sumu 94 320 €.

správy pre podnikateľov www.pp.sk

V dôsledku predmetných zmien môže nas­ tať presun časti aktivít slovenských podnikateľov do krajín s výhodnejším systémom zdanenia, nárast tzv. čiernej práce v SR a postupné hľadanie iných foriem výplaty prebytočných likvidných prostriedkov s cieľom obchádzania plateniu odvodov na zdravotné poistenie.

Zdroj: TS Accace

Podnikatelia už zrejme nebudú môcť zákazníkom vydávať okrem oficiálnych pok­ ladničných dokladov žiadne iné doklady vyhotovené elektronickou registračnou pokladnicou. Tieto zmeny reagujú na poz­ natky z praxe. Podnikatelia totiž okrem pokladničných dokladov môžu na svoje interné účely vyhotovovať aj iné doklady. „Najčastejšie ide o prevádzky reštaurácií, barov, kaviarní, kedy obsluha vyhotoví doklad (predbežný alebo informatívny), ktorý nie je fiskálnym dokladom, t. j. dokladom zahrnutým do tržieb, ale ide www.ezisk.sk

5

Zisk manažment právny servis pre firmy

o doklad, ktorý preukazuje aktuálny stav konzumácie a k nej prislúchajúcu predbežnú výšku úhrady,“ uvádza sa v odôvodnení návrhu. Takéto doklady sú však následne často vydané kupujúcemu nielen na predbežnú informáciu, ale aj na účel prijatia tržby. Na základe pozmeňujúceho návrhu by mali byť tieto doklady označené ako neplatné doklady. To by malo zákazníkovi deklarovať, že mu bol vydaný doklad, ktorý nebol podnikateľom zahrnutý do tržieb a má právo si vyžiadať relevantný pokladničný doklad.

§

Zákon o obmedzení platieb v hotovosti Hotovostné platby budú od januára 2013 obmedzené. Podnikatelia a firmy budú platby nad 5 tis. eur vykonávať len bezhotovostne a fyzické osoby, ktoré nie sú podnikateľmi, nebudú môcť platiť v hotovosti sumy nad 15 tis. eur.

Ustanovenia nového zákona sa budú uplatňovať aj mimo územia Slovenska na platby v hotovosti, ktoré súvisia s plnením uskutočneným na území SR, pričom odovzdávajúci alebo príjemca majú na Slovensku trvalý pobyt, prechodný pobyt, tolerovaný pobyt, sídlo, prevádzkareň alebo miesto podnikania. Ministerstvo financií ustanovilo aj výnimky zo zákona pre vymedzené platby, a to v prípade, kde je jedným z účastníkov bude štát alebo iný verejný orgán. Ide napríklad o dane, clá a iné platby podľa daňového poriadku a colného zákona. Rovnako sa bude výnimka vzťahovať aj na prípady, kedy je pre výnimku závažný dôvod, ako naprík­ lad hotovostné platby v čase vojny, krízového stavu alebo núdzového stavu. Výnimka bude platiť aj pre platobné služby, poštový platobný styk či pre spracovanie alebo prepravu hotovosti a zmenárenskú činnosť.

V zákone sú stanovené aj sankcie za porušenie zákazu odovzdať platbu v hotovosti prevyšujúcu limit na strane platiteľa i porušenie zákazu prijať platbu v hotovosti na strane príjemcu. Výšky sankcií sú stanovené pri fyzických osobách v sume do 10 tis. eur a pri fyzických osobách podnikateľoch a pri právnických osobách v sume do 150 tis. eur.

6 www.ezisk.sk

Zavedenie limitu na výšku paušálnych výdavkov v sume 5040 eur ročne (420 eur/mesiac)

Minimálny vymeriavací základ sa mení z 339,89 eur na 393 eur

Vyššia sadzba dane 25 % sa vzťahuje aj na SZČO (aktuálne iba 19 %)

Rekapitulácia kľúčových zmien pre živnostníkov Veľmi dôležité zmeny v odvodoch a daniach sa dotknú skupiny živnostníkov, ktorých je na Slovensku takmer 400-tisíc. Pre nich to bude znamenať najmä zvýšenie finančných nákladov na dane a odvody.

Zmeny v paušálnych výdavkoch

Od roku 2013 sa v podstate zavádza limit na výšku paušálnych výdavkov v sume 5 040 eur ročne, resp. 420 eur mesačne za každý mesiac výkonu činnosti SZČO. SZČO bude môcť postupovať pri výpočte paušálnych výdavkov obdobným spôsobom ako za rok 2012 s tým rozdielom, že výška jeho daňových výdavkov vypočítaná týmto spôsobom bude limitovaná sumou 420 eur mesačne. Rovnako ako v roku 2012, tak aj pre rok 2013 by malo platiť, že v sumách paušálnych výdavkov sú zahrnuté všetky daňové výdavky SZČO okrem zaplateného poistného a príspevkov, ktoré je SZČO povinná platiť v súvislosti so svojimi dosahovanými príjmami, pričom toto poistné a príspevky si môže uplatniť vo výdavkoch v preukázateľnej výške.

Všeobecný postup: Úhrn príjmov v súlade s § 6 ods. 1 a 2 ZDP – paušálne výdavky vo výške 40 % z príjmov podľa § 6 ods. 1 a 2 ZDP (od roku 2013 max. do výšky 420 eur za každý mesiac výkonu činnosti podnikania alebo inej samostatnej zárobkovej činnosti) – preukázateľné zaplatené poistné a prís­ pevky, ktoré je daňovník povinný platiť v súvislosti s dosahovaním príjmov podľa § 6 ods. 1 a 2 ZDP = Základ dane

V súvislosti so zmenami pre oblasť paušálnych výdavkov od roku 2013 sa ruší možnosť uplatňovania paušálnych výdavkov u daňovníkov s príjmami podľa § 6 ods.

3 ZDP, t. j. z príjmov z prenájmu. Daňovníci s predmetným druhom príjmov si svoje výdavky budú musieť uplatňovať len vo forme preukázateľných daňových výdavkov, t. j. na základe vedenia účtovníctva, resp. daňovej evidencie v súlade s § 6 ods. 11 ZDP.

Výpočet minimálneho vymeriavacieho základu

Suma minimálneho vymeriavacieho základu (ďalej len „MVZ“) pre rok 2013 sa vypočíta ako 50 % zo sumy priemernej mzdy v hospodárstve za rok 2011, t. j. zo sumy 786 eur. MVZ na rok 2013 tak bude činiť sumu 393 eur.

Zdanenie živnostníkov

Pre rok 2012 platilo, že základ dane zistený u fyzickej osoby sa zdaňoval sadzbou dane 19 %. Predmetná sadzba dane zostáva v platnosti aj v roku 2013. Berte, prosím, na vedomie, že od roku 2013 je však zavedená tzv. progresivita zdanenia, a to vo forme zavedenia vyššej sadzby dane, konkrétne 25 % z príjmov FO na zdaniteľné príjmy daňovníkov z tej časti základu dane, ktorý presiahne 176,8-násobok platného životného minima. Platným životným minimom sa pritom rozumie suma životného minima platná

právny servis pre firmy Zisk manažment

Podmienky na uplatňovanie NČZD na manželku/ manžela budú sprísnené

Minimálna výška preddavku na zdravotné poistenie bude 55,02 eur

k 1. januáru príslušného zdaňovacieho obdobia. Suma životného minima platná k 1. januáru 2013 činní 194,58 eur, t. j. vyššej sadzbe dane z príjmov FO bude podliehať od roku 2013 tá časť základu dane, ktorá presiahne hodnotu 176,8-násobku sumy 194,58 eur, t. j. čiastku 34 401,74 eur. V prípade základu dane do sumy 34 401,74 eur bude platiť v prípade zdanenia FO tá istá sadzba dane ako pre rok 2012, t. j. 19 %. Progresia zdanenia sa bude týkať všetkých FO bez ohľadu na druh príj­mov. Vyššia sadzba dane 25 % sa vzťahuje aj na SZČO.

Princíp výpočtu vymeriavacieho základu u živnostníka

Vymeriavací základ povinne nemocensky poistenej a povinne dôchodkovo poistenej SZČO sa bude pre rok 2013 na účely sociálneho poistenia počítať ako podiel pomernej časti základu dane z príjmov FO dosiahnutý vykonávaním podnikania a inej samostatnej zárobkovej činnosti, ktorý nie je znížený o zaplatené poistné na povinné verejné zdravotné poistenie, poistné na nemocenské poistenie, poistné na dôchodkové poistenie, príspevok na starobné dôchodkové sporenie, poistné do rezervného fondu solidarity, poistné na poistenie v nezamestnanosti, a koeficientu 1,9. Takto určený vymeriavací základ sa použije na výpočet odvodov od

Minimálna výška poistného plateného na sociálne poistenie bude 130,27 eur

1. júla 2013 nasledujúceho po kalendárnom roku, za ktorý dosiahla povinne nemocens­ ky poistená a povinne dôchodkovo poistená SZČO príjem z podnikania a z inej samostatnej zárobkovej činnosti vyšší než 4716 eur a bude tak pokračovať do 30. júna roku 2014.

Minimálna výška poistného plateného na sociálne poistenie (pozn. bez poistenia v nezamestnanosti, ktoré je u SZČO dobrovoľné) od roku 2013 činí 130,27 eur.

Na účely zdravotného poistenia sa vymeriavací základ SZČO vypočíta za rok 2013 ako podiel základu dane z príjmov z podnikania a z inej samostatnej zárobkovej činnosti dosiahnutého v roku 2013, ktorý nie je znížený o zaplatené poistné na povinné verejné zdravotné poistenie, poistné na nemocenské poistenie, poistné na dôchodkové poistenie, povinný príspevok na starobné dôchodkové sporenie, poistné do rezervného fondu solidarity, poistné na poistenie v nezamestnanosti, a koeficientu 1,9.

Preddavok na poistné SZČO sa od roku 2013 určí vo výške určenej sadzbou poistného 14 % (7 % u osoby so zdravotným postihnutím) z podielu pomernej časti základu dane z príjmov fyzických osôb z podnikania a z inej samostatnej zárobkovej činnosti dosiahnutého v roku 2011, ktorý nie je znížený o zaplatené poistné na povinné verejné zdravotné poistenie, poistné na nemocenské poistenie, poistné na dôchodkové

Novela zákona o zdravotnom poistení Od začiatku roka sa na príjmy z dividend zvýši sadzba na zdravotné poistenie zo súčasných 10 % na 14 %. Kým pri ostatných príjmoch bude maximálny ročný vymeriavací základ 60-násobkom priemernej mzdy, pri dividendách bude osobitný maximálny ročný vymeriavací základ na úrovni 120-násobku priemernej mzdy na Slovensku. Suma vyplatených dividend sa nemá započítavať do celkových príjmov.

Zdravotné odvody z dividend sa budú vyberať formou zrážky pri ich výplate.

Preddavok na poistné z dividend bude za osobu, ktorej boli vyplatené dividendy, vypočítavať a odvádzať platiteľ dividend.

Tento preddavok bude splatný do dvoch mesiacov odo dňa vyplatenia dividendy.

V súčasnosti sa z dividend neplatí daň ani sociálne odvody, pričom od roku 2011 sa z nich platia zdravotné odvody vo výške 10 %. Novela zároveň ruší súbeh platenia poistného na verejné zdravotné poistenie zo strany štátu, ako aj jeho pracujúcich poistencov. Po novom zostane poistencom štátu len osoba, ktorej vymeriavací základ zo zárobkovej činnosti nepresiahne 15-násobok životného minima, čo v budúcom roku predstavuje sumu 2 918,70 eura ročne.

Novela zákona tiež dopĺňa úpravu týkajúcu sa najmä oznamovacích povinností na účely mesačného prerozdeľovania poistného a ročného prerozdeľovania poistného. Spresňujú sa niektoré oznamovacie povinnosti, upravuje sa zoznam dlžníkov, postup pri podaní námietok voči výkazu nedoplatkov a forma plnenia oznamovacích povinností voči zdravotnej poisťovni. Novela zákona nadobudla účinnosť 1. januára 2013.

Novela zákona o sociálnom poistení Študenti vo veku od 18 do 26 rokov budú mať výnimku pri platení odvodov na dohodu. Pri zárobku na jednu dohodu o brigádnickej práci študenta do 155 eur bude za študenta zamestnávateľ v roku 2013 tak ako v roku 2012 platiť len odvody na garančné a úrazové poistenie www.ezisk.sk

7

Zisk manažment právny servis pre firmy

vo výške 1,05 % zo zarobenej sumy. Suma 155 eur sa pritom bude každý rok zvyšovať podľa toho, ako bude rásť priemerná mzda na Slovensku. Hranica zárobku, do ktorej bude príjem študentov oslobodený od vyšších odvodov, je stanovená na viac ako 19,72 % z priemernej mzdy na Slo­ vensku spred dvoch rokov. Študenti si budú môcť určiť jednu dohodu so zárobkom do 155 eur najmenej na obdobie jedného mesiaca, na základe ktorej nebudú z tejto dohody povinne dôchodkovo poistení. Ak mesačný príjem študenta z dohody presiahne 155 eur, vznikne mu povinné dôchodkové poistenie. Jeho vymeriavacím základom na platenie poist­ ného na povinné dôchodkové poistenie bude jeho mesačný príjem z dohody po odpočítaní 155 eur. Študent bude povinný písomne oznámiť zamestnávateľovi, že si určil dohodu, z ktorej nechce byť povinne dôchodkovo poistený a súčasne to, že si na rovnaké obdobie neurčil alebo neurčí inú dohodu na rovnaký účel. Ak túto svoju povinnosť poruší, môže mu Sociálna poisťovňa uložiť pokutu.

Novelou zákona sa opravuje vládna novela zákona o sociálnom poistení, ktorú prijal parlament v auguste 2012. Nová právna úprava určuje nový spôsob určenia pravdepodobného denného vymeriavacieho základu na výpočet nemocenskej dávky z dôvodu, aby ľudia pracujúci na dohody nemali počas prvých 90 dní nemocenskú dávku vypočítanú zo základu, ktorý bude vyšší ako ich skutočný zárobok.

Do obdobia 90 dní trvania nemocenského poistenia sa budú započítavať len obdobia, za ktoré sa skutočne platí poistné na nemocenské poistenie. Vylúčia sa tak obdobia poistenia, v ktorých nie je povinnosť platiť poistné. Ide napríklad o obdobie práceneschopnosti.

Novela spresňuje aj vznik dôchodkového poistenia pre študentov, keď umožňuje spätný vznik dôchodkového poistenia, ak skutočne vyplatená odmena je vyššia ako 66 eur.

Novela zákona o sociálnom poistení vstúpila do platnosti 1. januára 2013.

Zdroj: Správy pre podnikateľov 20/2012,

www.pp.sk

8 www.ezisk.sk

poistenie, povinný príspevok na starobné dôchodkové sporenie, poistné do rezervného fondu solidarity, poistné na poistenie v nezamestnanosti, a koeficientu 1,9. Ak SZČO nevykonávala samostatnú zárobkovú činnosť v roku 2011 alebo jej základ dane v roku 2011 nie je známy, výšku preddavkov pre rok 2013 si určí táto osoba sama. V prípade SZČO, ktorá nie je súčasne zamestnancom, minimálna výška preddavku na zdravotné poistenie od roku 2013 činí 55,02 eur.

Zmeny v podmienkach uplatňovania nezdaniteľnej časti základu dane na manželku/manžela

V porovnaní s rokom 2012 sa pre rok 2013 sprísňujú podmienky na uplatňovanie nez­ daniteľnej časti základu dane na manželku/ manžela. Túto nezdaniteľnú časť základu dane bude môcť daňovník uplatniť na manžela/manželku, ak sa stará o dieťa do dovŕšenia 3, resp. 6 rokov života dieťaťa (dieťa, na ktoré sa poskytuje rodičovský príspevok podľa zákona o rodičovskom príspevku) alebo poberá príspevok na opatrovanie podľa zákona o peňažných príspevkoch na kompenzáciu ťažkého zdravotného postihnutia alebo je evidovaná/ý ako uchádzač o zamestnanie, alebo sa považuje za občana s ťažkým zdravotným postihnutím. Samozrejme tak ako doteraz pre účely uplatnenia nezdaniteľnej časti základu dane na manželku/manžela je potrebné, aby manželka/manžel žili s daňovníkom v spoločnej domácnosti a rovnako sa bude pre uplatnenie nároku posudzovať výška základu dane daňovníka a príjem manželky/manžela.

Nové podmienky, kedy je SZČO povinne nemocensky A dôchodkovo poistenou osobou, platia od 1. júla 2013

V súlade s § 21 ods. 1 zákona o sociálnom poistení (ďalej len „zákon o SP“) sa SZČO stane povinne nemocensky a dôchodkovo poistenou osobou od 1. 7. 2013, ak jej príjem z podnikania alebo inej samostatne zárobkovej činnosti za kalendárny rok 2012 bude vyšší ako 12-násobok vymeriavacieho zá­ kladu uvedeného v § 138 ods. 5 zákona o SP, t. j. 12-násobok zo sumy 50 % priemernej mesačnej mzdy v národnom hospodárstve za rok 2011, t. j. 4716 eur., t. j. pokiaľ príjem za rok 2012 z činnosti SZČO presiahne sumu 12násobku zo sumy 50 % priemernej mesačnej mzdy v národnom hospodárstve za rok 2011,

t. j. sumu 4716 eur, stane sa SZČO povinne nemocensky a dôchodkovo poistenou osobou od 1. 7. 2013.

Zdroj: TS Accace

Smarter ideas

www.accace.com

Predčasní dôchodcovia už nebudú môcť pracovať na dohodu Poberatelia predčasných starobných dôchodkov od začiatku marca už nebudú môcť popri poberaní dôchodku pracovať na dohodu. Vyplýva to z novely zákona o sociál­nom poistení, ktorá nadobudla účinnosť od 1. januára. Táto zmena sa bude osobitne týkať tých poberateľov predčasných starobných dôchodkov, ktorým bol dôchodok priznaný pred 1. januárom. Ak na dohodu začali pracovať už pred 1. januárom 2013, do 28. februára 2013 nedovŕšia dôchodkový vek a do rovnakého termínu neukončia prácu na dohodu, od marca im Sociálna poisťovňa stopne výplatu predčasnej starobnej penzie.

Ak poberateľ predčasného starobného dôchodku ukončí činnosť na základe dohody, zamestnávateľ je povinný podať odhlášku z dôchodkového poistenia, a to najneskôr v deň nasledujúci po jeho zániku. Zákon určuje iba konečný termín, dokedy musí zamestnávateľ podať odhlášku z dôchodkového poistenia. Sociálna poisťovňa pritom odporúča odhlášku z dôchodkového poistenia zaslať do polovice februára 2013. V prípade jej neskoršieho zaslania existuje riziko, že poberateľ predčasného starobného dôchodku nedostane dôchodok v marci 2013 v obvyklom výplatnom termíne, ale o pár dní neskôr po dodatočnom spracovaní jeho odhlášky. Po ukončení práce na dohodu môže klient požiadať o uvoľnenie výplaty predčasného starobného dôchodku a zároveň jeho zvýšenie za obdobie dôchodkového poistenia získané po priznaní predčasného starobného dôchodku, rovnako ako iní zamestnanci.

Zdroj: SITA

odmeňte sa Rozhovor s... Zisk

M A G A Z I N E

T R E N D O V É

I N F O R M Á C I E

»

Ú S P E C H

A

Z I S K

20 rokov skúseností

oil free compressor technology

www.ekom.sk NAJČÍT

Obrábanie a automatizácia Ložisková výroba Týždeň vedy a techniky

AN

EJŠÍ ST

Research

Novinky z EuroBlechu

JÁRSKY

Kontaktná osoba: Adresa odberateľa: Telefón / e-mail: miesto, dátum: pečiatka, podpis:

www.ezisk.sk

viac na www.mediast.sk

9

ZÁV ZÁVÄZN ÁVÄZN Z Á O BJ BJE JE DNÁ D ÁVKA V A

Pripravila – red – podľa: www.hbr.com

E N G I N E E R I N G

RO

Ako s humorom riešiť problémy Riešenie problémov nemusí byť smrteľne vážnou záležitos­ ťou. Ponúknite hodnotnú cenu prvému zamestnancovi, ktorý vymyslí, ako získať pozornosť náročného zákazníka, alebo dajte darčekový poukaz šikulke, ktorá rozlúšti produktový problém, na ktorý sa zákazníci pravidelne sťažujú. Vyskúšajte tri pravidlá, ako si udržať humor a nadhľad.

■ Sústreďte sa na skutočné problémy, na ktorých záleží.

Vyhnite sa zábave pre zábavu.

■ Vyberte problémy, ktoré si vyžadujú tvorivosť. Pri ich riešení zažijete najviac zábavy.

■ Neponúkajte ako odmenu hotovosť. Peniaze na drevo nútia ľudí brať celú záležitosť serióznejšie a vy ich tak okrádate o zábavu.

12/2012 3€ / 90 Kč

�

Nezatracujte brainstorming Jasné. Mnohí sme presvedčení, že vedie akurát tak k netvorivé­ mu a dokonca nezdravému konsenzu. Ale... Vymáčknuť z ľudí nápady alebo vytvoriť prostredie, v ktorom sa nové myšlienky rodia geometrickým radom, nie je zas až taká scestná idea.

Stačí poznať správny návod.

■ Dajte dohromady rozmanité osobnosti. Zoskupte ľudí z odlišných odborov, oddelení a rôznych vekových skupín.

Presvedčite sa, že niektorí z nich sú na slovo vzatými odborníkmi a niektorí zasa niečo ako tabula rasa v prípade daného problému – jednoducho naivky.

■ Vyjasnite si, kto rozhoduje. Pomenujte osobu, ktorá bude v konečnom dôsledku zodpovedná za riešenie problému a ozrejmite, že ostatní sú tam na sypanie nápadov.

■ Vdýchnite život nápadom. Nezabite nápady, ktoré nefun­ gujú, na konci sedenia. Nechajte účastníkov brainstormin­ gu, aby si aspoň jeden streštený vybrali a vdýchli mu život.

Chráň si, chráň, tie krásne bláznovstvá...

w w w.engineering.sk

Menší tím je lepší ako väčší Nemusíte ani čítať výsledky prieskumov, pretože ste už spoznali na vlastnej koži, že príliš veľa premúdrených hláv znamená menšiu výkonnosť. Ľudia sa jednoducho nesnažia pretrhnúť od roboty, keď vidia, že ju môže za nich urobiť niek­ to iný. Nehovoriac už o „intelektuálnej“ práci, ktorá väčšinu z nás vyčerpá viac, než rúbanie dreva na zimu pre hotelový komplex. Preto sa snažte dať dohromady čo najmenší výkonný tím. Čo ak sa ale niekto z členov urazí, že ho chcete vyraziť, a preto cuknete od uvažovaného preriedenia počtu? Skúste as­ poň rozdeliť zložitejšiu úlohu na menšie, manažovateľné časti, pričom každý člen tímu bude zodpovedný za jednu časť. Ak spozorujete, že sa niekto ulieva a svoj zverený úsek nespravuje tak, ako sa patrí, dajte mu rázne na vedomie, že no, no, no... ešte raz a končí.

Kvalitný obsah, atraktívny dizajn, pútavé čítanie.

pre manažérov

ČASOPIS

tipy

onuky p j e r t s e zp ľstva e t a v a d y v ST Media/

Zisk manažment rozhovor s...

Michal Navrátil

Ako sa dopracovať k tomu, aby handra predávala Michal Navrátil pracuje ako marketingový riaditeľ spoločnosti BUSHMAN v Českej republike. Prvým skutočným stretnutím s reklamou, nepočítajúc podnikovú propagáciu vo Filmovom podniku mesta Prahy, bolo DDB Needham, z ktorého si okrem nových skúseností odniesol i ocenenia, diplomy a „Louskáčky“. Nasledovalo obdobie „na voľnej nohe“, počas ktorého vznikli vlastné grafické štúdia, samostatné realizácie a kampane – v podobe referenčného art-worku vážia asi tak 5 kilogramov. Ďalšou etapou je tzv. práca na „druhej strane“, teda na už spomínanej pozícii marketingového directora a zadávateľa.

10 www.ezisk.sk

■ Čo považujete – ako odborník na marketing – za najväčšie prešľapy firiem pri tvorbe marketingových kampaní?

Všude kolem sebe čteme spousty „zaručených“ rad, jak by se to či ono mělo dělat, nebo spíše, jak se to mělo udělat. V ekonomice, politice, sportu, gastronomii, atd. Nepovažuji se za toho, který má patent na rozum, takže mou jedinou radou je „nenechat se otrávit“! Zkoušet stále nové věci, snažit se bavit a zaujmout svou prací nejen ostatní, ale především sami sebe!

■ Čoho sa je lepšie vyvarovať? Špatnému odhadu reality a pocitu světovosti! Každý, kdo stoupá nahoru, by chtěl být rychle na vrcholu a z toho pramení velká netrpělivost! Podívejme se, jak dlouho trvalo našim „vzorům“, než je začal trh alespoň vnímat. Existují v zásadě tři předpoklady k dosažení úspěchu. Za prvé to musí dělat lidé, kteří to jednoduše umí, za druhé musí mít trpělivost a odvahu, a za třetí musí mít velkou dávku štestí. To třetí se skládá v pods­tatě z 90% z práce a učení, těch zbylých 10% je štestí být v pravý čas na pravém místě.

Moderní definice globální konkurence svádí většinu menších firem do otevřeného boje a srovnávání se s velkými značkami, bez ohledu na vlastní finanční a marketingový potenciál. Nikdy není na škodu objektivně zhodnotit své reálné možnosti a radovat se i z malého úspěchu nebo povedeného projektu. To sice nepřináší okamžitý zářivý efekt, ale mnohem důležitější pozitivní energii pro následující kroky.

■ Do čoho by sa naopak podľa vás mali firmy určite pustiť?

Předpokládám, že se oba bavíme o firmách, které prodávají opravdové produkty a dělají nebo chtějí dělat opravdový marketing.

Nemá smysl radit firmám, které prodávají oblečení na váhu, kradou nápady, styly, technologie – ty svůj jednoduchý marketing již mají

rozhovor s... Zisk manažment

„

■ Aký je váš názor na dnešnú „dobu zľavovú“? Myslíte si, že najväčším lákadlom pre zákazníkov sú práve zľavy? Kráčate i vy touto cestou? Žádný obchodník nechce prodávat se slevou, každá totiž nutně znamená snížení jeho realizované marže.

cílovými skupinami s obecně nepříliš atraktivním ekonomickým poten­ ciálem – prostě moc slimáčků na málo kapustičky!

■ Ako to vlastne bolo s tou hand­ rou? Komu niečo také napadlo a ako kampaň prebiehala?

Každá kreativita má nutně dvě strany – a to tzv. tu, která ty „skvělé“ nápady vymýšlí, a tu druhou, která je ochot­ ná zaplatit je. Z toho důvodu, ať se to kreativcům líbí nebo ne, vždy se pracuje minimálně „ve dvou“. Tak tomu bylo i v případě naší kampaně.

Důležitým a vlastně rozhodujícím faktem je vzájemné zaujetí a přesvěd­ čení o funkčnosti daného konceptu.

Společně s neopakovatelnou chemií a kouzlem okamžiku se podařilo tento nápad přenést do reality de facto v pů­ vodní a originální formě, bez kalkulo­

„

a jiný pro ně nemá smysl. Takže k těm prvním – myslím, že by se měly „pustiť“ především do vzájemné komunikace a omezit rádoby konkurenční boje a partyzánské akce, které jim nepřináší žádný výrazný efekt a ve výsledku vyčerpávají jejich potenciál i kasu. Stav, kdy každý bojuje s každým, je bohužel denní realitou. Alespoň minimální komunikace a definování sfér zájmu by všem za­interesovaným přineslo kromě většího klidu na práci i mnohem víc informací o reálném rozdělení trhu a cílech partnerů.

Podle starého přísloví na světě neexistuje slepice, která by hrabala od sebe, a na tom něco je! Obchodník, který dobrovolně a s nadšením vyhlašuje slevu svého zboží, by musel být právě takovou „zázračnou slepicí“.

K jakékoliv slevě, výprodeji nebo snížení ceny musí existovat velmi zá­ važný důvod. Kromě v poslední době oblíbených všeobecných proklamací o globálních krizích, to povětšinou bývají pohříchu důsledky vlastních špatných rozhodnutí a investic. Vět­ šinu neúspěšných firem totiž nezničí krize velké, ale především ty malé, vlastní. Jedním z důležitých aspektů konkurenčního boje je totiž prostý fakt, že někdo to jednoduše umí lépe než ten druhý, a nejlepší nemohou být všichni najednou. Kvalitní originální produkt, dobrá obchodní strategie, inovativní marketing, konkurenční potenciál, dobrý timing a lokalizace produktu – samo osobě je toho tolik, že je vlastně malý zázrak, když se v dnešní době prosadí nová kvalitní značka. Představme si navíc, v jakém prostředí se firmy nacházejí – malé lo­ kální trhy s jednoznačně vymezenými

vaných zásahů a aplikace dodatečných vysvětlivek z průběhu schvalování.

To samo osobě je ojedinělé, naprosto unikátní a vytváří to atmosféru, kterou nelze automaticky nastavit. Nápad sám o sobě vznikl někde mezi Průhonicemi a Uhříněvsí, přímo na frekventova­ né D1. Následné schéma a struktura jsou výsledkem společných schůzek a ladění textů, vizualizací a formy prezentací. Co bylo jasné od prvního momentu, tak to byl hadr na podlahu.

První reakce na kampaň přišla den po její instalaci – titulní strana Mladé fronty a na ní slogan v plném znění „90% sleva na hadry“. Tak velký, že větší už být nemohl a tím to všechno začalo. Dobré PR, není-liž pravda?

Následovaly desítky ohlasů v médiích, žádosti o rozhovory, sloupky, vyjádře­ní redaktorů, individuální hodnocení. Na obchodech se ovšem také děly zajíma­ vé věci – výrazné zvýšení frekvence

Bushman kampaň „Ďakujeme Vám, že u nás nakupujete oblečenie a pre handry chodíte inde.“

návštěv, zvýšení prodejů, reakce zákazníků, poptávka po „novém“ pro­ duktu. Kampaň jednoduše fungovala, nikoli jako nudné sdělení na výloze o snížení cen, ale jako samostatné téma, které zaujalo zákazníky, kolemjdoucí, novináře i odborníky z marketingu.

Hadr byl nejen motivem kampaně, ale zároveň i hlavním „tahákem“ – sle­ va 90% opravdu byla na tyto hadry uplatněna a byla v nabídce za přibližně 2 Kč. Původně jsme jej zamýšleli jako „crazy“ produkt k nákupu, dárek nebo odměnu pro zákazníky. Postupem času se ovšem informace tak rozšířila, že obchody byly vystaveny „nájezdům“ zájemců o hadry v počtech desítek www.ezisk.sk

11

Zisk manažment rozhovor s...

kusů najednou, takže jsme jejich odběr podmínili nákupem značkového zboží a počet omezili na 3 kusy. I tak jich bylo „prodáno“ víc než 3500 a můžeme tak říci, že co se týče počtu odebraných kusů, byly velmi úspěšným produktem.

Perličkou na závěr je fakt, že vizualiza­ ce byla hodnocena jako jedna z nejlep­ ších inzertních kampaní, přestože jsme žádnou inzertní kampaň nerealizovali.

Na závěr tedy citujme majora Teraz­ kyho „a čo je to vlastne také absurdné?“ ■ Čo ste chceli touto kampaňou do­ siahnuť?

Kdo vám odpoví, že cílem prodejní kampaně není prodej a zviditelnění, jednoduše lže. Takže i my jsme logicky chtěli zviditelnit značku a zvýšit pro­ deje v daném období. Důležité kromě výše uvedených faktorů je „přidaná hodnota“. Pouze ta dělá z kampaně hloupé nebo průměrné, kampaň ori­ ginální nebo výjimečnou. Ta přidaná hodnota může mít rozměr obecné diskuze, PR, polemiky či kontroverze, to už záleží na schopnostech jejích tvůrců a cílech. Není výjimkou, že tyto efekty jsou „sněhovou koulí“, kde autoři pouze s lehkým mrazením v zádech sledují, kam se to valí a jak to skončí. Ovšem pokud se taková koule umí poslat z kopce správně, na konci v ní najdete kromě kamení občas jako odměnu i malý diamant. Samotný fakt, že se téměř po roce můžeme společně o naší kampani bavit, jedním takovým malým diamantem je!

■ Stretli ste sa i s negatívnymi reakciami na takúto reklamu? Nebrali ju ľudia ako provokáciu?

Znáte-li jakékoliv téma nebo akci, která nenajde své kritiky nebo pochybova­ če, sem s ní a máme novou skvělou kampaň na cokoliv. Taková situace jednoduše neexistuje! Vždy se objeví nějaký zelený nebo modrý, který bude mít zásadní připomínku nebo sepíše protestní petici. To je důkazem, že v dnešní informacemi zahlcené době stále ještě lidem stojí za to, aby se zvedli od teplé večeře a napsali svou reakci nebo připomínku. Takže i negativní reakce byly a díky za ně! Kromě toho, že to je důkaz toho, že kampaň žije, je to i skvělá příležitost k navázání komuni­

12 www.ezisk.sk

kace. Styl a jazyk, kterým kampaň ho­ vořila, je něčím, co je českému vnímání velmi blízké – čtení mezi řádky, ironie, nadsázka – to jsou prostředky, kterými se lidé brání proti absurditám, které je denně obklopují. Jak jinak chápat běžné politické a jiné kauzy, „pět na stole v českých“, „odklánění miliónů“, „krabice vína bez vína“, které na nás denně útočí, aniž by vzápětí existovala jasná vysvětlení, řešení nebo tresty? Je smutnou realitou obou našich zemí, že občas místo kostlivce vykoukne ze skří­ ně například gorila nebo jiný bizardní tvor! Potom každé, i malé rozptýlení lidi pobaví a zaujme.

■ Ako reagujete v prípade negatívnej spätnej väzby zo strany zákazníkov?

Ohlasy je asi vhodné rozdělit do menších skupin – vyloženě pozitivní až oslavné, věcně kritické a polemiky typu „koza na ledě“. Ty první a posled­ ní jsou většinou určeny do citací v PR profilech nebo vyloženě pro pobavení.

Z „obchodní“ stránky jsou nejdůleži­ tější ty zdánlivě obyčejné a běžné, které svou podstatou vyžadují odpověď, pro­ tože jsou s tím cílem odeslány. Takoví tazatelé očekávají odpověď a ta je pro ně důležitá při jejich rozhodnutí o vzta­ hu, který mají k dané značce. A právě v těchto případech je důležité, jaký je opravdový motiv kampaně. V případě, že cílem je prosté sdělení, že značka XY je blbější než značka YZ, jen těžko se obhajují vzletné ideály, které tam prostě nejsou. To je hlavní úskalí srovnávací kampaně. Ovšem v případě, že obhajuji vlastní produkty, filozofii a cíle, to se to potom píše a vysvětluje. Nic na tom, že to není nic jiného než prostý produk­ tový marketing. Takže i my jsme psali, odpovídali, vysvětlovali – ale hovořili jsme o sobě, svých modelech, své značce. Dělali jsme jednoduše vlastní promo a vlastní marketing, to je oč tu kráčí! A upřímně – děláme jej samo­ zřejmě i teď a tímto rozhovorem.

■ Myslíte si, že pomocou kontroverznej reklamy dokážete získať viac zákazníkov ako pomocou tej tradič­nej?

Pojem kontroverzní není třeba démoni­ zovat nebo přeceňovat. Řeknete-li dnes,

že jíte maso nebo jste heterosexuální, i to může být považováno za kontro­ verzní a výstřední. Pojem originality nebo kontroverze dávno změnil svůj původní význam, má-li ještě vůbec nějaký. Lidé prostě mohou říkat cokoliv, co je napadne a druzí na to mohou dle svého rozhodnutí reagovat. Dovolím si ještě jednu parafrází slavné věty majora Terazkyho „no a keď máme teraz, čo sa dá robiť, hentú demokraciu“, je třeba se s tím jednoduše smířit. Nahradíme-li slovo kontroverze slovem reakce, máme tedy přesně to, co jsme chtěli kampaní dosáhnout. Vezměte jakýkoliv nápad, jakoukoliv kampaň, udělejte ji nově a lépe a jste prostě první. To je kreati­ vita! Proč tedy nevzít zrovna obyčejný hadr? Příště to může být kbelík, rohlík nebo propisovačka! Nezáleží na motivu, záleží na jeho zpracování a pojetí. Cí­ lem tedy není být kontroverzní, cílem je být originální, jiný a první! Nezaměňuj­ me při tvorbě kampaní pojmy, jako je absurdní, kontroverzní nebo konfron­ tační, za pojem inspirativní. Snadno se tak může stát, jak tomu ve většině případů je, že vznikne pouze srovná­ vací kulhající parodie na konkureční marketing. A to už nemá s kreativitou nic společného!

■ Na ktorú zo svojich reklamných kampaní ste najviac hrdý? Ktorá mala najväčší úspech a najlepšie výsledky?

V některých chvílích jsem hrdý, že ráno vůbec vstanu z postele a pamatuji si, co mám ten den udělat, takže bych ani tuto kategorii příliš nepřeceňoval.

Jsem-li na něco hrdý, potom na to, že „malá“ národní značka je schopna efektivně konkurovat na trhu „velkým“ hráčům“, že z ojedinělého nápadu vznikl postupem času vlastní styl, že BUSHMAN na trhu je a stále se rozvíjí.

Marketing je pouze jedním z prostřed­ ků, jak tomu pomoci. Ohlasem kampaně „sleva na hadry“ jsme ve firmě samozřejmě potěšeni, ale rád bych řekl, že nejvíce hrdí budeme na některou z kampaní příštích – protože to je to, oč usilujeme. Pokud jsme dnes dobří, příště být ještě o kousek lepší!

Zhovárala sa: Ing. Kamila Ševčíková Foto: archív M. N.

téma mesiaca Zisk manažment

Sprievodca

novým Zákonníkom práce v praxi Podnikatelia, majitelia veľkých, stredných i malých firiem, manažéri, personalisti, mzdári – v súvislosti s novelami právnych predpisov v pracovnej a sociálnej oblasti účinnými od 1. 1. 2013 vám prinášame stručný prehľad najvýraznejších zmien.

Dohody o prácach vykonávaných mimo pracovného pomeru Všetky typy dohôd o prácach vykona­ ných mimo pracovného pomeru ostá­ vajú i naďalej zachované. To znamená, že aj naďalej bude možné uzatvoriť dohodu o pracovnej činnosti, dohodu o vykonaní práce a dohodu o brigád­ nickej práci študentov.

Diera v zákone o sociálnom poistení: Ako sa vyhnete plateniu odvodov!

Poslanec Národnej rady Jozef Mihál (SaS) dáva návod, ako sa vyhnúť plateniu odvodov z práce na dohodu. V krátkom blogu na portáli etrend dáva návod, ako od januá­ ra 2013 pri zamestnaní na dohodu neplatiť odvody. Stačí mať tzv. nepravidelný príjem. „Ak bude podľa dohody zamestnávateľ

vyplácať odmenu nie každý mesiac, ale povedzme raz za dva mesiace – poistné z príjmu na dohodu sa vypočíta a odvedie do Sociálnej poisťovne až po skončení dohody. Ak vaša dohoda bude na neurčitú dobu a neskončí „nikdy“ – tak poistné z príjmu na dohodu nikdy do Sociálnej poisťovne neodvediete,“ píše Mihál. Ak by firma využila možnosť, na ktorú poukázal Mihál, tak napríklad pri príjme dohodára 400 eur sa zvýšia jej náklady len o 40 eur. Ak by dieru v zákone firma nevyužila, zvýšili by sa jej náklady na takéhoto dohodára až o 131 eur, píšu Hospodárske noviny. Odborníčka na sociálne veci Ľubica Navrátilová pre denník povedala, že vidí v zákone ešte väčší nedostatok ako Mihál. „Zákon o sociálnom poistení nedefinuje jasne, čo je pravidelný a čo je nepravidelný príjem na účely so­ ciálneho poistenia,“ hovorí. Za nepravidelný sa môžu podľa nej považovať aj odmeny raz za 15 dní. Takýmto ľuďom potom podľa Navrátilovej nevznikne povinné nemocen-

ské a povinné poistenie v nezamestnanosti.

Hovorca ministerstva práce Michal Stuška potvrdil, že pokiaľ sa platenie odvodov bude obchádzať, pripraví sa zmena legislatívy. Poslanec Viliam Jasaň (Smer), ktorý bol jedným z trojice poslancov, ktorí pôvodné zmeny predložili v parlamente, už avizoval, že je novelu zákona pripravený opraviť. „Napríklad cez Zákonník práce, kde sa jasne určí, že práca na dohodu nemôže byť na neurčito.“ Zdroj: SITA, www.zoznam.sk

Brigádnici Novelou Zákona o sociálnom poistení sa obmedzili možnosti uzatvorenia dohody o brigádnickej práci študentov.

Takúto dohodu bude možné uzatvoriť iba so (i) žiakom strednej školy alebo (ii) s vysokoškolským študentom, ale iba s takým, ktorý je na dennom www.ezisk.sk

13

Zisk manažment téma mesiaca

štúdiu, a ktorý nie je starší ako 26 rokov. Zároveň je potrebné sledovať aj výšku odmeny vyplácanú brigádni­ kom, ktorá je rozhodujúca pri plnení odvodových povinností zamestnáva­ teľa.

Nové nároky dohodárov Novelou Zákonníka práce sa stanovilo, v ktorých prípadoch sa dohodári budú správať ako klasickí zamestnanci, resp. ktoré ustanovenia Zákonníka práce sa automaticky aplikujú aj na dohodárov. Avizovaná dovolenka pre dohodárov však nebola zavedená. Od nového roka sa dohodárovi garantuje minimálna cena jeho práce, ktorá ne­ smie byť nižšia ako minimálna mzda.

Zároveň sa ustanovuje, že dohodár nebude môcť v priebehu 24 hodín odpracovať viac ako 12 hodín (v prí­ pade mladistvého viac ako 8 hodín).

Zákonník práce explicitne ustano­ vuje, že dohodárovi nebude možné nariadiť ani s ním dohodnúť prácu nadčas, ani pracovnú pohotovosť. Čo sa týka absencie dohodára z niekto­ rých dôvodov ako napr. vyšetrenie, OČR, účasť na pohrebe blízkej osoby a pod., zamestnávateľ bude musieť ospravedlniť takú­to jeho odôvodnenú neprítomnosť na pracovisku, avšak nebude povinný poskytnúť dohodá­ rovi náhradu odmeny (v porovnaní s klasickým zamestnancom). Za­ mestnávateľ bude musieť prísnejšie evidovať pracovný čas dohodárov. Pri brigádnikoch a dohodároch na doho­ du o pracovnej činnosti bude musieť zaevidovať začiatok a koniec časového úseku, v ktorom dohodár vykonával prácu. Pri dohodárovi na základe dohody o vykonaní práce bude musieť zaznamenať dĺžku časového úseku, v ktorom sa práca vykonávala v jednotlivých dňoch. Na dohodárov sa budú rovnako vzťahovať aj niektoré ustanovenia o pracovnom čase, o dobe odpočinku, o nočnej práci, o ochrane a bezpečnosti pri práci a pod.

Jednotný maximálny vymeriavací základ Od nového roka sa pri výpočte odvo­ dov do sociálneho systému bude vyu­ žívať rovnaký maximálny vymeriavací základ a to vo výške 3 930 eur.

14 www.ezisk.sk

Minimálna mzda od 1. 1. 2013 Ďalším významným finančným ukazovateľom, ktorý sa zmenil od 1. januára 2013, je minimálna mzda.

Mesačná minimálna mzda bude vo výške 337,70 eur. Minimálna hodino­ vá mzda sa zvýšila na 1,941 eur.

vateľa, čo by spôsobilo zmenu miesta výkonu práce a zamestnanec by s takouto zmenou nesúhlasil. Zároveň bude potrebné brať do úvahy spôsob skončenia pracovného pomeru, t. j. či bola zamestnancovi daná výpoveď, alebo či sa uzatvorila dohoda o skon­ čení pracovného pomeru, a zároveň sa musí zohľadniť aj dĺžka trvania Minimálne pracovného pomeru. Novela Zákon­ mzdové nároky níka práce obsahuje osobitnú úpravu odstupného v prípade výpove­ Koeficient Minimálny mzdový nárok de a osobitnú úpravu v prípade Stupeň minimálnej skončenia pracovného pomeru Mesačný Hodinový mzdy dohodou.

1

1

337,70 €

1,9410 €

2

1,2

405,20 €

2,3292 €

3

1,4

472,80 €

2,7174 €

4

1,6

540,30 €

3,1056 €

5

1,8

607,90 €

3,4938 €

6

2

675,40 €

3,8820 €

Dĺžka výpovednej doby Pracovný kódex kogentne upravoval do 31. 12. 2012 dĺžku výpovednej doby, a to na 1, 2 až 3 mesiace. Pričom neu­ možňoval zmluvne dojednať odlišnú, resp. dlhšiu výpovednú dobu. Schvále­ ná novela Zákonníka práce stanovuje iba jej minimálnu dĺžku, ktorá ostane v súčasnom rozsahu. To znamená, že zamestnávateľ sa so zamestnancom bude môcť opäť dohodnúť na dlhšej výpovednej dobe, ako je doba uvedená v Zákonníku práce, teda nad zákonný rozsah. Nemožno však dohodnúť kratšiu výpovednú dobu.

Súbeh výpovednej doby a odstupného Nedávno zrušený súbeh výpovednej doby a odstupného sa opäť zavádza.

Kedy vznikne nárok na odstupné?

Na odstupné však nebude mať nárok každý. Odstupné by malo predstavo­ vať istú formu kompenzácie poskytnu­ tú zamestnancovi, ktorého pracovný pomer sa končí bez jeho zavinenia.

Najčastejším dôvodom sú tzv. orga­ nizačné zmeny, v dôsledku ktorých sa zamestnanec stane nadbytočným, alebo premiestnenie sídla zamestná­

Výpoveď a odstupné Pri skončení pracovného pomeru výpoveďou budú mať nárok na odstupné iba tí zamestnanci, ktorí pracovali u zamestnávateľa najmenej dva roky. Výška odstupného je odstupňovaná v závislosti od dĺžky trvania pracovného pomeru nasledovne: ■ ak pracovný pomer trval najmenej 2 roky a menej ako 5 rokov, ods­ tupné bude najmenej 1-násobok priemerného mesačného zárobku, ■ ak pracovný pomer trval najmenej 5 rokov a menej ako 10 rokov, ods­ tupné bude najmenej 2-násobok priemerného mesačného zárobku, ■ ak pracovný pomer trval najmenej 10 rokov a menej ako 20 rokov, odstupné bude najmenej 3-násobok priemerného mesačného zárobku, a ■ ak pracovný pomer trval 20 rokov a viac, zamestnanec môže od za­ mestnávateľa požadovať odstupné až vo výške najmenej 4-násobku priemerného mesačného zárobku.

Dohoda a odstupné Odlišné podmienky sa stanovujú pre prípady skončenia pracovného pome­ ru dohodou. Ak zamestnávateľ so za­ mestnancom skončí pracovný pomer dohodou, zamestnanec bude mať ná­ rok na odstupné. Výška kompenzácie zamestnanca pri dohode o ukončení je odstupňovaná nasledovne: ■ ak pracovný pomer trval menej ako 2 roky, odstupné bude najmenej 1-násobok priemerného mesačného zárobku,

téma mesiaca Zisk manažment

■ ak pracovný pomer trval najmenej 2 roky a menej ako 5 rokov, ods­ tupné bude najmenej 2-násobok priemerného mesačného zárobku, ■ ak pracovný pomer trval najmenej 5 rokov a menej ako 10 rokov, ods­ tupné bude najmenej 3-násobok priemerného mesačného zárobku, ■ ak pracovný pomer trval najmenej 10 rokov a menej ako 20 rokov, ods­ tupné bude najmenej 4-násobok priemerného mesačného zárobku, ■ ak pracovný pomer trval 20 rokov a viac, zamestnanec môže od za­ mestnávateľa požadovať odstupné až vo výške najmenej 5-násobku priemerného mesačného zárobku.

Podmienky práce nadčas a jej maximálny rozsah Nariadiť prácu nadčas môže zamest­ návateľ len vo výnimočných prípa­ doch, a to pri prechodnej a naliehavej zvýšenej potreby práce, alebo ak ide o verejný záujem. Zamestnávateľ môže prácu nadčas nariadiť najviac v rozsahu 150 hodín v kalendárnom roku.

Jediná výnimka sa bude týkať zdra­ votníckych zamestnancov, ktorým bude možné nariadiť až 250 hodín práce nadčas v kalendárnom roku, za podmienky, že sa tak dohodlo so zástupcami zamestnancov. Rozsah nadčasov však aj v prípade zdravotníc­ kych pracovníkov ostáva 400 hodín.

Ak bude zamestnávateľ potrebovať od zamestnancov, aby vykonávali ďalšiu

prácu nadčas nad tento stanovený rozsah, môže sa s nimi iba dohodnúť.

Aj na túto dohodu sa od nového roka bude vyžadovať prechodná alebo naliehavá zvýšená potreba práce alebo verejný záujem. Ak zamestnanec od­ mietne pracovať nadčas, a teda sa so zamestnávateľom nedohodne, nepô­ jde o porušenie pracovnej disciplíny.

Dohodnúť možno najviac 250 hodín práce nadčas v kalendárnom roku.

Doterajší Zákonník práce umožňoval, aby sa s tzv. vedúcimi zamestnancami mohla dohodnúť práca nadčas o 150 hodín viac, t. j. celkovo 400 hodín v kalendárnom roku (550 maximálny rozsah práce nadčas). Po novom bude

maximálny rozsah práce výlučne 400 hodín v kalendárnom roku.

Nočná práca Len nedávno bola dĺžka nočnej práce zmenená tak, že trvala od 22:00 do 5:00. Od januára 2013 sa vraciame k pôvodnej úprave, podľa ktorej nočná práca bude práca vykonávaná od 22:00 do 6:00. Táto zmena má vplyv na príplatok za nočnú prácu (20 % minimálnej mzdy), t. j. zamestnan­ covi sa bude zákonom garantovať nočný príplatok nie za 7 hodín, ale za 8 hodín nočnej práce.

Zrušenie flexikonta Od nového roka prestane existovať tzv. flexikonto, ktoré zamestnávatelia často využívali na preklenutie období,

kedy pre zamestnancov mali menej práce, resp. nemali žiadnu prácu z dôvodu vážnych prevádzkových dôvodov (napr. straty zákaziek a pod.).

Funkciu flexikonta má prevziať konto pracovného času. Je to síce určitá možnosť, ako preklenúť kolísavú po­ trebu práce, avšak konto pracovného času bude možné zaviesť iba na zákla­ de písomnej dohody so zástupcami zamestnancov, resp. po novom bude možné dohodnúť konto pracovného času aj v kolektívnej zmluve. Čiže zamestnávatelia, u ktorých nepôsobia zástupcovia zamestnancov, nebudú môcť využiť konto pracovného času, pretože Zákonník práce vyslovene zakazuje nahradiť dohodu o zavedení konta pracovného času jednostran­ ným rozhodnutím zamestnávateľa.

Zároveň sa stanovuje aj maximálna dĺžka vyrovnávacieho obdobia, v kto­ rej je potrebné vyrovnať rozdiel medzi ustanoveným týždenným pracovným časom a skutočne odpracovaným ča­ som zamestnanca, a to na 30 mesiacov. Čerpanie dovolenky Čerpanie dovolenky určuje zamestná­ vateľ podľa nasledovného postupu: ■ termín čerpania dovolenky prero­ kuje so zamestnancom podľa plá­ nu dovoleniek určeného s predchá­ dzajúcim súhlasom zástupcov zamestnancov, ■ čerpanie dovolenky určuje tak, aby si ju zamestnanec mohol vyčerpať spravidla vcelku a do konca kalen­ dárneho roka, ■ pri určovaní dovolenky prihliada na úlohy zamestnávateľa a rovna­ ko aj na oprávnené záujmy zamest­ nanca.

Zamestnávateľ má zákonom sta­ novenú povinnosť určiť čerpanie dovolenky v trvaní aspoň 4 týždňov v kalendárnom roku, ak tomu nebrá­ nia prekážky na strane zamestnanca.

Do Zákonníka práce sa zapracoval limit, dokedy má zamestnávateľ určiť čerpanie dovolenky. V zákone sa ho­ vorí, že by tak mal urobiť do 30. júna nasledujúceho kalendárneho roka tak, aby zamestnanec vyčerpal dovolenku do konca tohto kalendárneho roka. Ak zamestnávateľ neurčí čerpanie www.ezisk.sk

15

Zisk manažment téma mesiaca

do tohto termínu, zamestnanec si bude môcť určiť čerpanie dovolenky sám a takéto čerpanie dovolenky musí zamestnávateľovi oznámiť aspoň 30 dní vopred. Ak zamestnávateľ súhlasí, táto lehota môže byť kratšia.

Zástupcovia zamestnancov Typy zástupcov zamestnancov: ■ zamestnanecký dôverník – (naj­ menej 3 zamestnanci a menej ako 50 zamestnancov), ■ zamestnanecká rada – (najmenej 50 zamestnancov), ■ odborový orgán.

Kompetencie zástupcov zamestnancov Zástupcovia zamestnancov majú právo na: ■ spolurozhodovanie, ■ prerokovanie, ■ právo na informácie a ■ kontrolnú činnosť.

Predchádzajúcou novelou účinnou od 1. septembra 2011 sa spolurozho­ dovanie o pracovných záležitostiach prenieslo z odborovej organizácie na zamestnaneckú radu, resp. zamestna­ neckého dôverníka. Touto novelou sa právomoc na spolurozhodovanie opäť vracia odborovej organizácii a zamest­ naneckej rade, resp. zamestnanecké­ mu dôverníkovi ostane iba právo na

prerokovanie a na informácie. Tiež sa zrušila povinnosť odborovej organi­ zácie preukázať, že je v nej organizo­ vaných najmenej 30 % zamestnancov, čiže už nemusia preukazovať svoju členskú základňu.

Po novom sa zástupcom zamest­ nancov bude garantovať pracovné voľno s náhradou mzdy na čas, kedy vykonávajú svoju činnosť zástupcu za­ mestnancov. Podmienky pracovného voľna a náhrady mzdy majú byť pred­ metom dohody medzi zamestnáva­ teľom a zástup­cami zamestnancov. Ak k dohode nedôjde, bude sa postupovať podľa novelizovaných ustanovení Zákonníka práce. Čo v prípade, ak u zamestnávateľa nepôsobia zástupcovia zamestnancov?

Do Zákonníka práce sa zadefinovalo, ako postupovať v prípade, že u za­ mestnávateľa nepôsobia zástupcovia zamestnancov. Ak sa podľa zákona vyžaduje súhlas zástupcov zamest­ nancov alebo dohoda so zástupcami zamestnancov, zamestnávateľ, u kto­ rého takíto zástupcovia nepôsobia, môže konať samostatne. To však neplatí, ak Zákonník práce ustanovuje, že dohodu so zástupcami zamestnan­ cov nemožno nahradiť rozhodnutím zamestnávateľa. Zároveň sa spresňuje, že ak Zákonník práce ustanovuje, že dohodu so zástupcami zamestnancov nemožno nahradiť rozhodnutím za­ mestnávateľa, túto dohodu nemožno nahradiť ani dohodou s príslušným zamestnancom.

Prerokovanie so zástupcami zamest­ nancov sa bude od nového roka vyža­ dovať aj pri výpovedi (zástupcovia za­ mestnancov by mali prerokovať každú výpoveď v lehote 7 pracovných dní), pri okamžitom skončení pracovného pomeru (zástupcovia zamestnancov by mali prerokovať okamžité skon­ čenie pracovného pomeru v lehote 2 pracovných dní).

Reťazenie pracovných pomerov (z 3 rokov na 2 roky) Opäť sa skracuje obdobie, na ktoré možno uzatvoriť pracovný pomer na

16 www.ezisk.sk

dobu určitú. Od nového roka bude možné uzatvoriť pracovný pomer na určitú dobu maximálne na dva roky (doteraz bolo možné na 3 roky) a po­ čas týchto dvoch rokov ho predĺžiť alebo obnoviť maximálne dvakrát (doteraz bolo možné maximálne trikrát).

Zadefinovanie závislej práce Novela Zákonníka práce obsahuje pozitívne aj negatívne vymedze­ nie závislej práce („Závislá práca nemôže byť vykonáva v zmluvnom občianskoprávnom vzťahu alebo v zmluvnom obchodno-právnom vzťahu podľa osobitných predpisov.“). V dôsledku týchto nových definícií zamestnávatelia budú obmedzení pri využívaní zmluvných partnerov, resp. živnostníkov na zabezpečenie výkonu závislej práce.

Ak bude práca vykazovať znaky zá­ vislej práce, na jej výkon bude môcť zamestnávateľ využívať iba pracovnú silu (t. j. buď klasického zamestnanca alebo dohodára).

Hlavnými znakmi závislej práce sú: ■ vzťah nadriadenosti zamestnáva­ teľa a podriadenosti zamestnanca, ■ osobný výkon práce zamestnan­ com, ■ výkon práce podľa pokynov za­ mestnávateľa a v jeho mene, ■ výkon práce v pracovnom čase určenom zamestnávateľom ■ výkon práce za dohodnutú mzdu, resp. odmenu.

Náhrada za stratu času – nový § 96b V kolektívnej zmluve alebo so zástupcami zamestnancov možno dohodnúť, že za čas pracovnej cesty mimo rámca rozvrhu pracovnej zmeny, ktorý nie je prácou nadčas alebo pracovnou pohotovosťou, patrí zamestnancovi dohodnutá peňažná náhrada alebo náhradné voľno s náhradou mzdy v sume jeho priemerného zárobku. Pôjde o daňo­ vo uznateľný výdavok.

Pripravila: poradenská spoločnosť Accace, pôsobiaca v oblasti outsourcingu účtovníctva, spracovania miezd a daňového poradenstva.

Právo na súkromie zamestnanca na pracovisku Otázku tzv. súkromia zamestnanca na pracovisku a v spoločných priestoroch zamestnávateľa pôvodne upravoval čl. 11, t. j. Základné zásady Zákonníka práce. Vzhľadom na zvyšujúcu sa potrebu riešiť otázky spojené s monitorovaním zamestnancov sa časť čl. 11 upravila v § 13 Zákonníka práce, t. j. v normatívnej časti Zákonníka práce (§ 13), kde sa vymedzuje právo zamestnanca na to, aby jeho zamestnávateľ nesmel narúšať jeho súkromie na pracovisku a v spoločných priestoroch zamestnávateľa. V rámci toho sa vymedzujú prostriedky takéhoto narúšania súkromia a podmienky, za ktorých sa môžu použiť. Ide o: ■ monitorovanie zamestnanca, ■ vykonávanie záznamu telefonických hovorov uskutočňovaných technickými pracovnými zariadeniami zamestnávateľa, ■ kontrola elektronickej pošty odoslanej z pracovnej elektronickej adresy a doručenej na túto adresu.

Tieto prostriedky môže zamestnávateľ zaviesť za týchto podmienok:

■ vážne dôvody spočívajúce v osobitnej povahe činností zamestnávateľa a

■ upozornenie zamestnanca vopred (nesmie „bez toho, aby ho na to vopred upozornil“).

Zamestnávateľ má zároveň aj informačnú povinnosť, ak sa zavádza kontrolný mechanizmus: ■ informovať zamestnanca o rozsahu kontroly, spôsobe jej uskutoč­ nenia, ako aj o dobe jej trvania, ■ prerokovať so zástupcami zamestnancov rozsah kontroly, spôsob jej uskutočnenia, ako aj dobu jej trvania.

Zákonník práce vymedzuje aj možnosť zamestnanca brániť sa, ak nie sú splnené podmienky na zavedenie kontrolného mechanizmu.

V zmysle § 13 ods. 7 Zákonníka práce zamestnanec, ktorý sa domnieva, že jeho súkromie na pracovisku alebo v spoločných priestoroch bolo narušené nedodržaním podmienok podľa § 13 odseku 4, môže sa obrátiť na súd a domáhať sa právnej ochrany (napr. žiadať, aby sa zamestnávateľ zdržal ďalšieho monitorovania, odstránil závadný stav – zničil nah­rávky a pod.).

Zdroj: www.epi.sk

Zisk manažment vie, že radí správne V každom čísle nájdete množstvo nápadov, pri ktorých mesačník Zisk manažment garantuje, že ich realizácia dokáže zvýšiť efektivitu činností vašej firmy. Ak tieto nápady uvediete do praxe a vaša firma napriek tomu nebude pracovať efektívnejšie, vrátime vám predplatné celého ročníka 2013. Podrobné informácie na uplatnenie nároku na vrátenie predplatného nájdete v dokumente Obchodné podmienky umiestnenom na stránkach www.ezisk.sk.

Zisk manažment ako viesť a riadiť vo firme

Zaměstnanci nechtějí přijmout změny ve firmě.

Jak je mohu přesvědčit?

Pokud chci zavádět jakékoliv změny ve firmě – a je jedno, zda jsem majitel, nebo jednatel – tak hlavně potřebuji získat zaměstnance a další spolupracovníky na svoji stranu. Je nezbytné, aby mi důvěřovali, věřili mým nápadům a byli ochotní si je „koupit“.

V

mnohém tento proces připo­ míná klasický obchodní proces, kdy já jako „obchodník“ něco prodávám a čekám, zda druhá strana tento nápad „koupí“ či „nekoupí“.

Já samozřejmě mohu využít svého postavení a pozice ve firmě a donutit zaměstnance, aby něco dělali či ne­ dělali, ale tento postup je krátkodobý a dlouhodobě neudržitelný.

V případě zavádění dlouhodobé změny se ke svým zaměstnancům chovám stejně jako ke svým klientům a aplikuji i velmi podobný obchodní cyklus.

Jeho jednotlivé části zahrnují: 1. Ovládnutí svého vlastního postoje Pokud chcete někoho přesvědčovat, ovlivňovat či vyjednávat, tak zákla­ dem je být sám v klidu a v pohodě.

Jakoukoliv nesrovnalost druhá strana velmi rychle odhalí a okamžitě vy­ užije ve svůj prospěch. Jedna z věcí, které se před jednáním či proslovem se zaměstnanci většinou obáváme,

18 www.ezisk.sk

je, že budeme stresování, rozčilení a nervózní. Vaše vnitřní nastavení má veliký vliv na to, jak danou věc odkomunikujete a jaký budete mít vliv na ostatní. I přesto, že máte všechno dopředu přichystané a jste připraveni na vzájemnou komunikaci, tak vaše nervozita a stres dokáže naprosto zmařit úspěch přesvědčování. Existuje několik technik na to, jak zůstat v kli­ du nebo si klid sám navodit.

■ Technika dýchání: I při malé úrovni stresu se nám zrychluje dýchání. Začínáme dýchat v horní části hrudníku, zadýcháváme se, a to se projevuje při našem hovoru.

Ovládnutím dýchání dokážeme zklidnit celé tělo a mysl.

Cvičení: Proveďte hluboký nádech, podržte vzduch v plicích a pomalu v duchu počítejte 1…2…3…, vydechněte a opět pomalu v duchu počítejte 1…2…3… Techniku opakujte několikrát za sebou.

■ Technika kotvení: Kotvení nám umožňuje nastavit svoji mysl tak, jak chceme. Prvně si tedy vyberu takové nastavení mysli, které mi bude v daný okamžik jednání nejužitečnější.

Cvičení: Vzpomeňte si na situaci v minulosti, kdy jste byli klidní, sebejistí či sebevědomí. Prostě přesně takoví, jací chcete být na tomto jednání. Znovu se v mysli vraťte do uvedené situace a opětovně ji prožijte. Při zvyšování prožitku

„zakotvěte“ zdroj tak, že se dotknete některé, ale přesně stanovené a opakovatelně dotknutelné, části svého těla, a to až do chvíle největší síly prožitku. V tomto okamžiku místo přestaňte tisknout. Opakujte minimálně 5-krát – se stejnou či jinou situací. Při jednání stačí „stisknout kotvu“ a požadovaný stav mysli (klid a sebevědomí) je zpět.

2. Uvědomění si co chci Pokud nevíme, kam jdeme, tak tam nikdy nedojdeme. Stanovte si cíl svého přesvědčování: ■ Co konkrétně chcete komuniko­ vat?

■ Jak to bude vypadat, až své za­ městnance přesvědčíte?

■ Na základě čeho budete vědět, že se vám daří své zaměstnance pře­ svědčit o zamýšlených změnách?

■ Kdy chcete začít se změnami? Kdy chcete začít zaměstnance přesvěd­ čovat?

Jak si udělat seznam všech možností, jak můžete dané jednání vést ■ Zaznamenejte si všechny nápady, i když

se vám na první pohled zdají nepoužitelné a nereálné. Staňte se na chvilku opravdovým kreativcem. Sám sebe se ptejte: A co ještě mohu udělat? Jak jinak ještě mohu toto jednání vést?

■ Vezměte si svůj seznam a vyškrtejte z něho vše, co nechcete dělat. Buď pro-

ako viesť a riadiť vo firme Zisk manažment

to, že je to v tuto chvíli nereálné nebo to neodpovídá vašim aktuálním potřebám.

■ U bodů, které zůstaly na seznamu, si připravte detailní plán jejich realizace.

Plánování a příprava jsou nejdůležitějšími částmi přesvědčování!

3. Získání zaměstnanců na svoji stranu ■ Pochopení postojů a názorů klíčových osob Pro efektivnější přesvědčování je nejlepší vžít se do situace osob, které chcete přesvědčit. Snažte se jakoby „stoupnout si do jejich bot“. Vyberte si klíčové osoby pro komunikaci změny a pro přesvědčení o správnosti a vhodnosti změn. Zkuste si předsta­ vit, že jste jimi. Prožijte chvíli v jejich botách a v jejich životě. Když se jimi takto na chvíli stanete, budete jejich očima a ušima vnímat svět. Jak na vás budou působit informace o plánova­ ných změnách, které vám říká ředitel či majitel?

■ Co vidíte, slyšíte? Co vám jde hlavou? Na co myslíte? Co si sami sobě říkáte? Jak se cítíte?

■ Co by vám v této situaci pomohlo?

Jak jinak by měl majitel či ředitel hovořit, abyste měl/a větší chuť a zájem změny podpořit?

Využijte všechny získané dodatečné informace pro úpravu formy a obsahu sdělení. Buďte flexibilní a komunikuj­ te s každým klíčovým zaměstnancem, resp. skupinami zaměstnanců odlišně – v souladu s jejich potřebami a prefe­ rencemi.

■ Emoční účet Stalo se vám už někdy, že úplně stejná informace podaná od dvou různých osob na vás měla naprosto jiný úči­ nek? Čím to podle vás bylo způsobe­ né? U každého člověka ve svém okolí máme otevřený tzv. Emoční účet, který funguje stejně jako běžný účet v bance. Pokud na něm máme do­ statečně naspořeno, tak můžeme bez obav vybírat. V tomto případě však nespoříme pomocí vkládání peněz, ale pomocí, dobrými činy, pochvalou,

podporou. No a vybírání znamená, že my naopak něco potřebujeme od tohoto člověka. V tomto případě se jedná o podporu zavádění změn ve firmě. Ale pozor, abyste nechtěli vy­ bírat tam, kde není z čeho. Stejně jako na účtu můžete jít na Emočním účtu občas do povoleného přečerpání, ale ne na dlouho a i výšku debetu je třeba hlídat.

Cvičení: Vyberte si klíčové osoby nebo skupiny zaměstnanců, které potřebujete získat při komunikaci změn na svou stranu.

■ Staňte se na chvíli jimi, vstupte do jejich bot a podívejte se na svět jejich očima. Identifikujte jejich klíčové motivátory pro změnu a obavy ze změn.

■ Připravte si přehled vzájemného Emočního účtu. Kdy a kolik „bodů“ jste na účet vložili a kdy a kolik jste vybrali?

4. Využití přesvědčovacích technik Prvním krokem při přesvědčování ostatních je vnímání jejich reakcí na to, co říkáte. Ihned jak začnete hovořit o změnách, velmi pečlivě si všímejte, jak na vaši komunikaci ostatní reagují.

Nemám v tuto chvíli na mysli jejich verbální vyjadřování, tj. co říkají, ale neverbální projevy. Ty se mohou u každého projevovat jinak. Od zdvi­ ženého obočí, úšklebku, úsměvu, změ­ ny pohledu očí, nervózního poklepá­ vání… výčet všech možných reakcí by dokázal zaplnit většinu tohoto článku.

To hlavní však je, že u každého člově­

ka daný projev znamená něco jiného.

Neexistují univerzální poučky – i když bychom je velmi rádi vlastnili – které by odhalily, co daná změna postoje, mimiky či řeči těla znamená.

Další věcí, na kterou je potřeba myslet, je naladění se na danou osobu či osoby, a to neverbálně i verbálně. Používat podobná či stejná gesta, sladit rytmus a tonalitu řeči a přizpůsobit zaměst­ nancům svoji slovní zásobu. Hovořit jejich řečí a využívat přitom vše, co jste zjistili při snaze pochopit jejich zájmy, názory a postoje 5. Práce s námitkami a argumenty Posledním bodem, ale ne nejméně důležitým, je připravit si dopředu všechny námitky a argumenty, které mohou vaši zaměstnanci během přesvědčování o změnách říci nebo o nich přemýšlet. Nejhorší námitka je ta nevyslovená. Proto je vždy lepší být připraven na všechny možné dotazy, odkazy na minulost, apel na budouc­ nost, nesouhlasy atd. Čím více práce si dáte s tím, že si ještě jednou stoupnete do bot vašich zaměstnanců a poctivě si zaznamenáte možné námitky a argumenty a připravíte si na ně dopředu odpovědi, tím máte větší šanci při přesvědčování uspět. Většina našeho života je obchod. Prodáváme, nakupujeme, přesvědčujeme, ovlivňujeme či vyjednáváme jak za účelem získání peněz, tak za účelem získání lidí pro naši myšlenku.

Autorka: Ing. Jitka Ďuricová Centrum systemiky a NLP s. r. o.

Certifikované výcviky Neuro-linguistického programování: ■ NLP Practitioner ■ New Code NLP ■ NLP Master Practitioner ■ NLP Business Practitioner Naše výcviky jsou akreditované u ITANLP a certifikáty vydává spoluzakladatel NLP a New Code NLP John Grinder.

O úspěchu či neúspěchu rozhodují detaily!!

Centrum systemiky a NLP s. r. o., www.systemika-nlp.cz Ing. Jitka Ďuricová: Tel.: +420 724 256 055, e-mail: duricova@systemika-nlp.cz

www.ezisk.sk

19

Zisk manažment ako viesť a riadiť vo firme

Zmeny

sú u nás vítané Z každej strany počujeme, aké je vzdelávanie dôležité pre efektívne fungovanie firiem. Potrebujeme vzdelaných zamestnancov, ktorí budú ovládať moderné postupy, informovaných poradcov, ktorí nám ukážu tú správnu cestu, a v neposlednom rade i rozhľadený manažment, na ktorom je konečné rozhodovanie.

20 www.ezisk.sk

A

by neostalo len pri prázdnych rečiach, rozhodli sme sa i my ísť príkladom. Tým „my“ mys­ lím predstaviteľov spoločnosti Vydavateľský a vzdelávací dom Poradca podnikateľa (VVD PP).

Pretože za posledné mesiace u nás došlo k množstvu zmien nielen v produktovom portfóliu, ale aj v in­ terných otázkach, vedenie sa rozhodlo absolvovať workshop zameraný na riadenie zmien.

Vybrali sme si spoločnosť COMM-PASS s. r. o., ktorá realizuje manažérske tréningy. Workshop viedol Ma­ rián Minárik, ktorý sa okamžite adaptoval do oblasti, v ktorej VVD PP pôsobí. Predstavitelia vrcholného a stredného manažmentu sa zišli v malebnom oravs­ kom prostredí Dreveníc Jánošíkovho dvora v Zázrivej a školenie sa mohlo začať.

V rámci jednotlivých úloh manažérskeho školenia sme sa zapojili do množstva diskusií, pomocou ktorých sme zhodnotili jednotlivé rozhodnutia, ktoré vedenie firmy za posledné mesiace uskutočnilo. Kaž­ dý mal šancu vyjadriť svoj názor, vďaka čomu sme prehodnotili všetky pre a proti. Veľkým plusom bolo najmä to, že sme pracovali ako zohratý tím, čo neušlo ani pozornosti lektora. Prezradil nám, že účastníci

ako viesť a riadiť vo firme Zisk manažment

jeho manažérskych školení nie sú vždy súdržní a na povrch vypláva­ jú často rôzne konflikty, preto bol milo prekvapený spoluprácou nášho manažmentu. Školenie malo veľmi príjemný priebeh doplnený niekoľký­ mi výbuchmi smiechu pri vtipných príkladoch a príhodách preziden­ ta VVD PP Juraja Málika, lektora Mariána i ostatných predstaviteľov spoločnosti.

Zaujímavým spestrením, no najmä poukázaním na mnohé nedostatky zábavnou formou boli videá, ktoré nám Marián počas školenia premie­ tal. Zaujali nielen nás, ale aj dve kozy (z ktorých sa neskôr vykľuli dva capy) pasúce sa neďaleko dreveníc. Rohynerohy, vlohy-nevlohy, ambície mali vysoké! Tak sa veľmi chceli vzdelávať s nami, až sa usalašili pri oknách kon­ ferenčnej miestnosti a celý čas pozor­ ne sledovali priebeh školenia. Občas pozabudli, že sú za sklom a v snahe lepšie počuť výklad lektora narazili hlavou do skla.

uvedomiť si, že všetko, čo sme (to dobré i to zlé) sme vďaka svojej mi­ nulosti. Musíme preto zahodiť celú minulosť, lebo ona nás dostala tam, kde sme dnes a keď chceme niečo iné, musíme sa stať inými a začať robiť iné veci. Staré myslenie a činy nás dostanú len tam, kde sme teraz – nikde inde.

3. Tvorba nového ukazuje potrebu uvedomiť si, že aj keď nevieme presne, čo treba meniť a ani nevieme, ako bude „nové“ vyzerať, chceme zmenu. A to je základ.

Potrebné je preklenúť bludný kruh.

Nič však nejde bez rizika a za zme­ nu musíme zaplatiť i určitú cenu, či už v podobe nepohodlia, straty istoty či ilúzií, odporu okolia, stra­ chu, neistoty, potreby učiť sa nové veci a odvahy ukázať iným, že nie sme tými, čo sme bývali.

4. Umenie prvého kroku zdôrazňuje potrebu akcie, bez ktorej sa nič neudeje a ak sa zmena skončí v hlave, nič sa nezmení. Dôležitá je odvaha konať, aj keď záruka úspechu neexistuje a veľakrát je nutné robiť veci, ktorých sa človek najviac bojí. Strach nám často zabraňuje vzdať sa komfortu robiť veci po starom. Ide o prvú vec, ktorú treba zmeniť.

Školenie nám ozrejmilo o.i. aj priebeh procesu zmien v šiestich krokoch. Tu sú.

1. Dnešná realita prestavuje súčasný stav. O zmene je potrebné uva­ žovať už pri prvých signáloch nespokojnosti. Ľudia si mnohokrát problém nepripúšťajú alebo si ho nechcú pripustiť a daný stav si ospravedlňujú ako vyhovujúci alebo nie až taký zlý... Pred zme­ nou sa ale skryť nedá. Čím skôr sa zmeníme, tým menej negatív zme­ na so sebou prinesie, a tým menšie náklady budeme musieť zaplatiť.

5. Nová realita vyžaduje robiť nové veci. Náročná požiadavka. Ob­ zvlášť preto, že sme boli zvyknutí na komfort starého systému.

Musíme prijať fakt, že záruku toho, že nové akcie nám prinesú želaný výsledok, nám nikto nedá. Pri tomto kroku je dôležité kontinuál­ ne vyhodnocovanie, v rámci ktoré­ ho je potrebné svoje prvé úspešné kroky pozorne sledovať, vnímať ich výsledky a prípadné neúspe­ chy a poučiť sa z nich okamžite.

Veľakrát sa potkneme a vstaneme, potrvá istú dobu, kým začneme robiť nové veci automaticky. Pres­ ne, ako keď sa dieťa učí chodiť.

2. Odpútanie znamená nájdenie odvahy zahodiť staré. Ide o odpú­ tanie sa od minulosti. Potrebné je

6. Stále vpred vyjadruje potrebu neustáleho zlepšovania a vyhodnocovania dosahovaných výsledkov.

Ďalšia potreba zmeny už čaká pred dverami.

Máme pre vás i niekoľko odporúčaní a pravidiel pri riadení zmien: ■ vytvorte zmysel pre naliehavosť, ■ vytvorte „vodcovsko – poradenský tím“, ■ vytvorte jasnú, jednoduchú a motivačnú víziu a definujte stratégiu, ■ komunikujte víziu, ■ posilnite právomoci svojich ľudí, ■ vytvorte „rýchle výhry“, ■ udržiavajte momentum, ■ vytvorte si vlastný systém udržania a podporovania zmeny.

Zmeny je lepšie naplánovať, pretože plánované zmeny sú menej stresujúce ako neplánované. Prinesú viac pozitívneho ako tie neplánované.

Zahŕňajú pocit víťazstva (neplánované pocit prehry).

V plánovaných sme aktívnymi účastníkmi, v neplánovaných väčšinou sme len pasívni príjemcovia alebo obete zmien.

A čo na to všetko hovorí lektor Marián Minárik? „Moje skúsenosti mi veľakrát ukázali, aby som sa nesústreďoval na samotnú zmenu len preto, aby sa niečo dialo.

Podstatné je uvedomiť si, že zmeny majú význam vtedy, keď prinášajú niečo nové. Každý má rád, keď robí www.ezisk.sk

21

Zisk manažment AKO VIESť A RIADIť VO FIRME

niečo, čo mu prináša radosť, spokoj­ nosť, zlepšenia alebo zľahčenie svojej práce. Väčšinou sú zmeny sprevádzané emóciami – nie vždy len pozitívnymi, a preto je dobré mať jasný cieľ, svoju víziu, kam sa chcem dostať. Dôležité je mať pred sebou svoj sen o tom, čo by som rád dosiahol. Pokiaľ nás zmeny motivujú a dokážeme v nich nájsť aj radosť a nadšenie, tak celý proces ide oveľa ľahšie. Sny nám dávajú motivá­ ciu ísť stále ďalej a ďalej a zmeny nám pomáhajú naše sny realizovať. Neboj­ me sa snívať a majme odvahu efektívne riadiť proces zmeny. S podporou top manažmentu sa firma dokáže zmeniť odhora až dole a neustále sa adapto­ vať na nové trhové podmienky a byť lídrom na trhu. Dôležité je uvedomiť si, že workshop nie je finálnym riešením, ale len podporou našej práce. Kľúčová je práve ochota, sila, túžba a nadšenie realizovať zmeny k lepšiemu.“

Anketa pred a po

Niektorým účastníkom sme položili tri otázky. Prvú pred školením a ostat­ né po jeho absolvovaní: 1. Ako v dnešnej situácii vidíte a vnímate zmeny? Naozaj ich firma potrebuje?

2. Čo vám workshop priniesol?

A aké máte po jeho absolvovaní očakávania?

3. Aké sú vaše ďalšie ciele a výzvy?

Renáta Mikulíková, riaditeľka VVD PP 1. Súčasná doba priniesla do firiem nutnosť zmeny a nutnosť začať pre­ mýšľať inak o tom, čo robíme. Za kľúčovú považujem nutnosť zmeny v personálnych hodnotách firmy.

Angažovaní ľudia vo firme, ktorí milujú svoju prácu, majú chuť a túžbu meniť veci, vytvárať nové produkty, úspech je ich prioritná motivácia – to je dnes konkuren­ čná výhoda každej firmy.

2. Potvrdenie, že ideme správnou cestou. Potešenie z toho, že môj tím sú skutočne angažovaní ľudia.

A že všetci sme spoločne pocho­ pili, že nové projekty, ktoré sme tento rok uviedli na trh, už pre nás nové nie sú a musíme prijať ďalšie

22 www.ezisk.sk

výzvy, aby vznikli opäť nové veci.

To je princíp – zmena nikdy nie je konečný stav.

3. Odlíšiť sa a byť najlepší v tom, čo robíme.

Gabriela Strašíková, výkonná riaditeľka 1. Ja vnímam zmeny veľmi pozi­ tívne, a to nielen v tejto dobe. Už niekoľko rokov pôsobím v oblasti, kde sú zmeny takmer každoden­ nou súčasťou, samozrejme, nie je zmena ako zmena. Určite som presvedčená, že zmien nikdy nie je dosť. Kľúčové zmeny je veľmi ťažké riadiť, je to proces cez emócie až k realite.

2. Obohatil ma o uvedomenie, v akom prostredí žijem a pracujem, vlastne sa hovorilo o všetkom, čo takmer poznám a robím. A oča­ kávania? Že to, čo robím, môžem robiť aj lepšie. Určite som odhalila v niektorých fázach zmien slabšie stránky, na ktoré mám nový a iný pohľad – teda návod, ako pracovať v prostredí plnom zmien efektív­ nejšie.

3. Tým, že pracujem v oblasti, ktorá si vyžaduje neustále zmeny a vývoj, chcem čo najlepšie zvládnuť úlohu

lídra tímu, mať jasný pohľad, dávať ľuďom emočnú injekciu a čo naj­ lepšie zvládnuť riadenie samotné­ ho procesu zmien.

Jana Peluchová, finančná riaditeľka 1. Zmeny sú v dnešnej dobe veľmi aktuálne hlavne z dôvodu fi­ nančnej krízy. Z môjho pohľadu prichádzajú zmeny prirodzeným vývojom. Je na každom z nás, či k nim pristupujeme ako k príle­ žitosti alebo k hrozbe. Ja osobne zastávam názor, že každá zmena nás posúva ďalej, a to ako v osob­ nom, tak i v pracovnom živote.

2. Potešilo ma, že v našej spoločnosti vnímame zmenu ako príležitosť a postupujeme správnym smerom.

O tom svedčí i to, že v rámci VVD PP sme už prijali mnoho zmien, ktoré nás posúvajú do vyššej kva­ litatívnej úrovne – prinášajú svoj pozitívny výsledok.

3. Verím tomu, čo sme si ako tím predsavzali: „Že budeme najlepší na trhu“.

Pripravila: Ing. Kamila Ševčíková

AKO VIESť A RIADIť VO FIRME Zisk manažment

Prečo je vhodné slušne poďakovať Milan, CEO obchodnej firmy, poslal mail Tomášovi, zamestnancovi o niekoľko pracovných pozícií nižšie, aby ho pochválil za jeho vystúpenie na nedávnej porade.

Tomáš na mail neodpovedal. O týždeň nato sa objavil v Milanovej kancelárii, aby požiadal o voľné miesto, ktoré by ho mohlo nasmerovať k vysnívanému miestu manažéra. Čo myslíte, že sa tam také nezvyčajné udialo?

M

ilan sa Tomáša sucho spýtal, či dostal jeho mail. „Áno“, prehodil na pol úst

Tomáš. „Prečo ste neodpovedali?“ – dobie­dzal ďalej Milan. Tomáš prehlásil, že to ne­ považoval za potrebné. Chyba lávky!

Milanov mail si zaslúžil prinajmen­ šom „ďakujem“. Tomáša nepovýšili. „Pozabudli“ naň len preto, že nepoďa­ koval Milanovi za spätnú väzbu? Nie. Bola Tomášova chýba­júca odpoveď jedným z puzzle, ktoré presvedčilo Milana, aby vybral iného, lepšieho kandidáta? Nepochybne.

Už vás vidím, ako krútite hlavou nad Milanovou úbohosťou, nízkosťou, podlosťou, malichernosťou, urazenou ješitnosťou, lebo kvôli jednému „ďaku­ jem“ zničil kariéru hrdého snaživca.

No len pomaly. Zvážte pred vyriek­ nutím tvrdého súdu, čo znamená také „ďakujem“. Na prvej, povrchovej úrovni ním odkomunikujete, že ste dostali mail. Isto. Existuje veľa od­ porúčaní, ktoré odrádzajú od zasie­ lania ďakovných mailov, pretože to vedie k preťaženiu schránky. Osobne s takýmito rádoby radami nesúhlasím.

Odpovedám na každý mail, ktorý dostanem, pretože chcem, aby prijíma­ teľa zbytočne nezaplavila vlna úzkosti: „Dostal Peter môj mail? Čo si myslí?

Prečo neodpovedá? Neskončil mail u iného adresáta?“ Tri sekundy stačia na napísanie „ďakujem“, ktoré vlastne

akoby dokončovalo kontakt medzi dvomi osobami.

Navyše mail, ktorý obsahuje emočný obsah – napríklad kompliment – si zaslúži niečo viac: skutočné, premys­ lené „poďakovanie“, a nie to prosté: „Váš mail som dostal. Ďakujem.“ Keď pošlete úprimne myslené ďakujem, oceňujete úsilie prijímateľa, jeho ohľaduplnosť, takt. Ale ide aj o niečo viac, nielen o racionálne vyjadrenie.

Poďakovanie je väčšinou citový počin.

Spája jednu osobu s druhou. Osobe, ktorej úprimne poďakujete, vyjadru­ jete zároveň, že ju uznávate. A uznávať iných ľudí je jednou z najdôle­ žitejších kompetencií vynikajúceho manažéra – hlavne v obchode. No, úprimne. Ten vynikajúci manažér je príliš vysoká latka – dohodnime sa, že ide o základnú zručnosť dobrého manažéra.

Trochu „popojedem“ v úvahách a skúsme namietať: Tak strašne sme zaneprázdnení v práci a v živote, že nemáme čas na duchaplné vymieňanie si lichôtok. Ak Milan tak veľmi potre­ buje, aby mu všetci naokolo masírovali jeho ego, potom je tu aj možnosť, že chyba je v ňom a nie je dobrým CEO. Žije mimo realitu elektronickej éry, kde je akceptovanou normou neod­ povedať na každý mail. Ak si Tomáš dobre robí svoju prácu, tak čo od neho do frasa chce? Vyznávanie vďačnosti?

Ľuďom sa platí za prácu a nemusí sa im potom za ňu do nemoty „vyďako­ vávať“ . Takéto „ďakujem“ adresované CEO za milý mail nie je ničím iným ako lezenie do..., teda po kariérnom rebríčku.

Súhlasil by som so všetkými týmito argumentmi. Ale...

■ Nezaberie veľa času napísať „ďaku­ jem“.

■ Milan je vynikajúci CEO, obľú­ bený u podriadených aj nadriade­ ných, žiaden samoľúby Hugo.

■ Neodpovedať či už na textovú správu, mail, alebo telefonát – nie je prijateľnou normou v komuni­ kácii. Zásadne ju narúša, a pritom na zhoršujúcu sa komunikáciu sa ľudia čoraz viac sťažujú.

■ Tomáš je možno dobrý v určitých aspektoch svojej práce, ale „nevy­ konáva svoju prácu dobre“, pokiaľ neuznáva ľudí okolo seba.

■ A napokon, napísať „ďakujem“ nie je rektoskopia, je to milé.

Ak ešte ani teraz nesúhlasíte s postu­ pom Milana, skúste sa odpútať od elektronickej komunikácie. Ako by ste sa cítili, keby ste niekoho pochválili osobne a on by len tak odkráčal od vás bez toho, aby niečo odpovedal? Divné, že?

Pripravila – red – podľa: www.hbr.com

www.ezisk.sk

23

Zisk manažment AKO VIESť A RIADIť VO FIRME

Cena za koučing

je vždy relatívna Ak uvažujete nad využívaním služieb kouča, jeden z faktorov, ktorý by ste mali určite pri svojom výbere vziať do úvahy, je cena. Na druhej strane, cena nie je vždy, a nemala by byť, jediným faktorom, ktorý bude ovplyvňovať váš výber. Rovnako dôležité budú napr. referencie kouča alebo celkom prozaický fakt, či si navzájom, takpovediac „sadnete“.

P

redtým, než sa pustíme do prieskumu cien koučingu na Slovensku, bolo by vhodné, aby sme si na jednom mieste zhromaždili fakty, ktoré cenu koučingu určujú.

■ Koučing je jedna z najrýchlejšie sa rozvíjajúcich sa profesií. Ide teda o prácu a biznis ako pri hociktorej inej profesii. A ako v akejkoľvek inej profesii, aj tu nájdete skutoč­ ných profesionálov, ale aj nováči­ kov, ktorí len začínajú. Takisto tu ale, žiaľ, nájdete aj ľudí, ktorých s koučingom spája jedine to, že to majú napísané na vizitke a o ich profesijných aj podnikateľských zámerov by sa dalo minimálne pochybovať. Nič nové pod slnkom.

Takých stretnete aj v iných oblas­ tiach. Treba s tým jednoducho rátať a pripraviť sa na to.

■ Cena je vytváraná vzťahom medzi ponukou a dopytom. Pokiaľ bude dobrých koučov málo, ich služby budú žiadané a ich prida­ ná hodnota bude vysoká, tak aj ceny budú logicky vyššie. Ak zase naopak bude na trhu koučov veľa,

24 www.ezisk.sk

ich služby budú mizerné a nebudú prinášať žiadnu pridanú hodnotu, potom cena bude klesať.

■ Cena je vždy relatívna. Je 100 eur veľa alebo málo? Viete na túto otázku odpovedať? Samozrejme, že nie. Vždy si totiž túto cenu porov­ najte s nejakým iným referenčným bodom. Sama osebe je táto cena neutrálna a nedá sa o nej pove­ dať, či je vysoká alebo nízka. Ak zarábam 400 eur, tak suma 100 eur bude pre mňa vysoká, lebo je to jedna štvrtina z môjho platu. Ale čo, keď zarábam 4000 eur? Vtedy to bude niečo celkom iné. 100 eur pre mňa nebude musieť byť veľa.

Píšem „nebude musieť“, pretože vnímanie ceny je veľmi subjek­ tívne. Vôbec to nesúvisí s objek­ tívnym údajom. Moje vnímanie rozhoduje, či je cena vysoká alebo nízka. Takže, ak napr. za kou­ čingové sedenie budem pýtať 150 eur, nedá sa povedať, či je to veľa alebo málo. Ak to môjmu klientovi prinesie zisk 15 000 eur, tak je cena v porovnaní s prineseným ziskom

pomerne nízka. Ale ak klientovi môj koučing neprinesie vôbec nič, alebo bude na tom dokonca ešte horšie, potom bude táto cena pre neho vysoká.

■ Ak by som to veľmi zjednodušil, tak konečným určovateľom ceny je a bude kouč sám. Tak ako si remeselník alebo stolár určuje, koľko by chcel za svoje služby alebo výrobky dostať, tak aj kouč si určuje, koľko si za svoje kou­ čingové služby bude pýtať. Tu má v podstate kouč úplnú slobodu.

Táto sloboda by ale mala byť pod­ mienená istým kritickým mysle­ ním a úvahou, či ceny budú pre zákazníkov akceptovateľné. Mohlo by sa mi celkom dobre stať, že svo­ je ceny prestrelím a o moje služby nikto nebude mať záujem. Môže však nastať aj opačný extrém, ktorý je badať v podnikateľskom prostredí, a to nekritické znižo­ vanie cien, ktoré zákonite musí viesť k znižovaniu kvality. Tým nechcem povedať, že konkurencia nie je dobrá a užitočná.

AKO VIESť A RIADIť VO FIRME Zisk manažment

Cenová vojna, ktorá je pretekom bez víťaza, málokedy prinesie stabilných zákazníkov.

■ Kúpna sila obyvateľstva. Tento fakt sa nám viaže na celkovú ekonomickú situáciu v spoločnosti. Koučing patrí k nadštandardným typom služieb.

A ak má človek hlboko do peňaženky, tak na také psie kusy, ako je koučingo­ vé sedenie pre jeho rozvoj, nebude mať ani len pomyslenie. Tento fenomén je veľmi pekne vidieť v koučingu blízkej oblasti, a to vo firemnom vzdelávaní.

Ako prvé sa totiž, nesprávne a krátko­ zrako, škrtajú investície do ľudských zdrojov. Je to to isté, ako by sme pri jazde autom prvé škrtli výdaje na benzín. Logika tohto kroku je scestná.

Síce ušetríme, ale s prázdnou nádržou sa nikam nedostaneme. Nanajvýš stojíme na mieste. Nič sa nedeje. Vzde­ lávaní a rozvíjaní ľudia sú benzínom každej spoločnosti.

Vymenovali sme si len niekoľko fak­ torov, ktoré hrajú rolu pri tvorbe ceny.

Určite nie sú všetky, ale hore uvedené by som považoval za dosť kľúčové.

Aké sú ceny koučingu na Slovensku Mimochodom, uvedené ceny berte ako veľmi orientačné a miestami sa môžu dosť výrazne líšiť. Začnime od tej najviac obľúbenej ceny.

■ Zadarmo. Táto cena, čo skôr ani nie je cenou, sa vyskytuje v nie­ koľkých prípadoch. Veľa koučov ponúka svoje úvodné sedenia bezplatne kvôli tomu, aby si klient mohol kouča „ošahať“, aby zistil, ako pracuje, či si navzájom sedia.

Ak sa klient rozhodne pre spo­ luprácu, ďalšie sedenia už budú platené. Každé sedenie trvá cca hodinu.

■ 20 – 50 eur. Osobný alebo life koučing. Klientela, ktorá si vyberá tento druh koučingu, je väčšinou privátna (nie firemná) a rieši skôr osobné a životné problémy.

■ 60 – 90 eur. Skype koučing.

V tomto prípade odpadajú

cestovné náklady a čas strávený presunom za koučom alebo kouča za klientom. Tento typ sa využíva hlavne vtedy, ak kouča a klienta delí veľká vzdialenosť a nie je efek­ tívne, aby došlo alebo dochádzalo k pravidelným osobným stretnu­ tiam.

■ 120 – 200 eur. Najštandardnejšia cenová hladina. Je možné apliko­ vať ju takmer na všetky druhy kou­ čingu. Obzvlášť však na executive alebo biznis koučing, kde koučing pomáha napr. klientovi generovať zisk alebo budovať úspešnú firmu.

Dá sa však aplikovať aj na life kou­ čing. Niektorí kouči toto delenie nemajú a majú jednu taxu pre všetky obsahy, ktoré sa v koučingu môžu objaviť.

■ 200 – 400 eur. Koučing top managementu alebo VIP klientov.

V biznise všeobecne platí, že čím vyššia pozícia a tým ovplyvni­ teľnosť biznisu, tým vyššia cena koučingu.

■ Individuálna dohoda. Cena môže byť pokojne vo všetkých kategó­

riách vyššia alebo nižšia. Všetko je otázka dohody. Cena sa napr. môže znižovať väčším objemom odob­ ratých sedení, sociálnym statusom klienta, ochotou kouča pracovať vo výnimočných prípadoch za menej, kombináciou skype koučingu a fyzického koučingu, prípadne ďalších aspektov, ktoré cenu môžu znižovať, ale aj zvyšovať.

Cena je o dohode. Ak sú obe strany s cenou spokojné, vtedy je cena správ­ na. Ako klient mám možnosť, ak sa mi zdá cena vysoká, hľadať ďalej alebo navrhnúť inú dohodu. Konkurencia je pestrá aj v tomto odvetví a nič ma nenúti k tomu, aby som prijal cenu, s ktorou nie som spokojný. Pamätajte, cena nie je vysoká alebo nízka, je vždy o tom, akú hodnotu za svoje peniaze dostanem.

Dvadsaťosem koučov – členov Slovens­ kej asociácie koučov (SAKO), ktorí na trhu pôsobia ako externí koučovia, sa k cene koučingu za svoje koučingové stretnutia vyjadrili nasledovne:

Life koučing

Biznis koučing

Tímový koučing

Rozsah dojednanej zľavy

Západné Slovensko

30 – 150 eur a najčastejšie 80 – 120 eur

80 – 200 eur a najčastejšie 130 – 180 eur

100 – 200 eur a najčastejšie 150 – 200 eur

menej ako 10 % z ceny

Stredné Slovensko

30 – 150 eur a najčastejšie 80 – 120 eur

50 – 200 eur a najčastejšie 80 – 180 eur

70 – 230 eur a najčastejšie 100 – 200 eur

od 10 – 25 % z ceny

Východné Slovensko

50 – 150 eur a najčastejšie 50 – 120 eur

80 – 180 eur a najčastejšie 130 – 180 eur

100 – 200 eur a najčastejšie 150 – 200 eur

od 10 – 20 % z ceny

Pozn.: Zľava záleží od počtu hodín a počtu zamestnancov Autor: PaedDr. Martin Prodaj, člen Slovenskej asociácie koučov

SAKO PRE VEREJNOSŤ: SAKO ako exkluzívny partner sprievodného programu Národných dní kariéry v marci 2013 pripravuje „KOUČOVACIU ZÓNU“ a workshopy pre účastníkov NDK. Miesto konania: Incheba Bratislava 6. – 7. 3. 2013

Spoločenský pavilón Košice 21. 3. 2013 Informácie budú priebežne zverejňované: www.ndk.sk, www.koucovia.sk Regionálne kluby koučov pre verejnosť – účasť bezplatne: Informácia miesta a termínu: www.koucovia.sk

www.ezisk.sk

25

Zisk manažment AKO VIESť A RIADIť vo firme

Keď naháňate strach svojmu manažérovi Katka je na pokraji zrútenia. Pred desiatimi mesiacmi nastúpila do firmy, raketovo odštartovala nové projekty, počula chválu na svoju maličkosť zo všetkých kútov a zrazu? Akoby uťal. Má dojem, že šéf sotva registruje jej existenciu.

P

ozvala ma na obed, čoby naširo­ ko-naďaleko vyhlásenú bútľavú vŕbu, a spustila: „Moje polročné hodnotenie bolo úžasné. A potom, pred dvoma mesiacmi, celá záležitosť začala dostávať trpkú príchuť.“ „Ako to?“ chcel som vedieť. „Môj šéf začal hľadať chyby na všet­ kých nepodstatných, hlúpych veciach,“ hovorí. Uviedol mi v hodnotení, že ma pošle do našej zahraničnej pobočky, aby som tam pomohla vybudovať nový projekt, ale keď som sa ho na to nedávno spýtala, odvrkol: „No, poži­ jeme, uvidíme. Niet sa kam ponáhľať.“ – a odkráčal. „Hľadí na mňa ako na jedlo pre psa, ktoré mu naservírovali v prvotriednej reštaurácii...!“ „Čo sa udialo medzi hodnotením a tým dňom, keď zmenil svoje správa­ nie voči tebe?“ spýtal som sa. „Nič zvláštne,“ mykla plecom Katka. „Pozvali ma vystúpiť so svojou prezen­ táciou na výročnom stretnutí obchod­ ných zástupcov...“ „No, zastav, asi sme doma. Kto ťa o to požiadal?“

26 www.ezisk.sk

„Náš riaditeľ predaja,“ vraví. „Spolu­ pracujem s jeho oddelením od začiat­ ku a sledoval niektoré moje prezentá­ cie pred pracovníkmi zákazníckych služieb. Prifarila som sa k dvom našim regionálnym obchodným predajcom na jedno veľké obchodné stretnu­ tie, získali sme objednávku aj vďaka mojim argumentom, a tak asi preto ma má v obľube. Inak, kolegovia sa čudujú, lebo je to ofuk roka a zvyčaj­ ne nedovolí radovým marketérom zúčastňovať sa obchodných rokovaní, nieto aby tam mohli ešte niečo za firmu prerieknuť.“ „Tak, čo iné sa ti ešte zadarilo v minu­ lých týždňoch?“ „Nič moc,“ zamyslela sa. „Vytvorila som internú diskusnú komunitu pre tím predajcov. OK, a vytiahla som prejavy nášho CEO a viceprezidenta z archívov a zapracovala som ich do katalógu, na ktorý sa môžeme ďalej odkazovať a využívať ho v komuniká­ cii s našimi zákazníkmi.“ „Dobrá...“ hlesol som. „Si v práci desať mesiacov. Púšťaš sa do neuveriteľných

vecí a meníš tak dynamiku značnej časti firmy. Niet divu, že sa tvoj šéf vydesil. Obáva sa, že ho zatieniš.“ „Ale, prosím ťa, to je smiešne,“ odvetila Katka. „Môj šéf je vo firme 28 rokov.“ „No a! Riaditeľ predaja ťa požiadal, aby si prehovorila na výročnej porade predajcov. Vytiahla si prejavy ria­ diacich pracovníkov z archívu, kde slúžili akurát ako podklad na tvorbu penicilínu a našla ich konkrétne vy­ užitie v praxi. Vytvorila si newsletter, vypracovala tréningový program. A to nemáš za sebou ešte ani oslavy prvého roka v práci. Čo v tom čase robil tvoj šéf?“ „Myslím...“ začala Katka. „Teda ne­ rozmýšľala som o tom. Ale prečo by sa mal strachovať? Veď je riadiacim pracovníkom.“ „Takže mu ide o veľa,“ vravím. „Môže stratiť príliš mnoho na svojom posta­ vení a nepozná už nový svet, z ktorého si došla. Rozbehla si elektronický newsletter a tvoj šéf nemá ani potuchy, ako ho vyrobiť, keď sa jedného dňa z firmy spakuješ. Hovoríš cudzím

AKO VIESť A RIADIť vo firme Zisk manažment

jazykom lepšie ako on, nebojíš sa vycestovať. Nemyslíš, že je tak trochu nervózny z teba?“ „Ale predsa si nemôže naozaj myslieť, že usilujem o jeho miesto,“ podotýka Katka. „Moja práca je omnoho zábav­ nejšia.“ „Predovšetkým, tvoj šéf zaručene nevie, čo chceš, čo za plány sa ti točia v hlavičke,“ začal som, „a teraz, keď je už vydesený, ani by ti neveril, že neusiluješ o jeho miesto.

Mladým predsa patrí svet. Strach je emócia, šéf už logicky dávno prestal rozmýšľať. A možno sa domnieva, že robíš všetky tieto úžasné veci, potom odídeš z firmy a spravíš z neho hlupáka, ktorý ťa nechal zmiznúť. Ten chlapík je na svojom mieste odvtedy, čo si slávila svoje piate naro­ deniny – je spokojný vo svojej malej krabičke a ty myslíš mimo ňu. Musíš sa zmieriť s tým, že ľudia tvojho typu na smrť desia ľudí jeho typu.“ „Chlapče, asi si trafil klinec po hlavičke,“ vykríkla Katka. „Ako ho mám upokojiť, aby nebol vystrašený?“ „To je ťažké. Zamestnanci ako ty dokážu často zapáliť plameň v tlejúcej firme, posúvajú hranice jej možností.

Niekedy taká osoba musí odísť. Niekedy sa jej podarí pre­ niesť energiu aj na šéfa a vymyslia systém, ako spolupra­ covať. Niekedy ustrašeného šéfa zasiahne „aha“ moment a spozná v takejto osobe svojho spojenca.“ „Takže mi radíš, aby som sa pripravila na všetko,“ hovorí Katka. „Ani v najmenšom,“ odpovedám. „To by bol príliš pasívny postoj pre človeka, ako si ty. Radím ti, aby si pokračovala v tom, čo robíš a dávala o sebe, o svojich zručnostiach a svojich výsledkoch vedieť naprieč celou firmou. Potom, keď si získaš dostatok dôvery ostatných ľudí vo firme, zamier rovno k šéfovi. Začni tak, že povieš napríklad: ´Niekedy mám dojem, že vám je môj štýl práce nepríjem­ ný.´ Uľahči mu, aby ti od srdca povedal, čo mu na tebe vadí. Rob si čo najlepšie svoju prácu. Mať moc vo firme by nemalo znamenať, že je dotyčný inteligentnejší alebo úspešnejší ako ľudia pod ním. Lebo inak by šlo o ma­ nažment blbosti založený na strachu. Myšlienka líder­ stva spočíva v tom, že keď sa ti podarí pre firmu získať výnimočných ľudí, len im povieš: „Buďte výnimoční!“ – a potom stojíš opodiaľ a necháš ich robiť všetky tie úžasné veci, ktoré posúvajú firmu dopredu.“ „Asi to bude jadro problému,“ prikyvuje Katka. „Teraz, keď o tom rozmýšľam, môj šéf bol v kópii e-mailu, kto­ rým ma riaditeľ predaja pozval vystúpiť pred jeho ľuďmi, ale nikdy sa nezmienil, že ho dostal.“ „Oh, to je šokujúce, slečna Katka,“ a z chuti som sa zasmial.

Na konci hovoru sa mi Katka priznala, že teraz už viac chápe svojho vydeseného šéfa, ktorého ale nikdy nemienila zastrašovať. A výborné na celej veci je, že si Katka ani v jednom momente nepovedala: „Stiahnem sa dozadu, zmiernim pracovné tempo, nech sa šéf zbytočne neznervózňuje.“ Pripravila – red – podľa: www.hbr.com

Ako získať talentovaného zamestnanca z radov študentov? Študent a čerstvý absolvent – mladá, výkonná a lacná pracovná sila, ktorú keď si zamestnávateľ „vyhliadne“ a venuje jej pozornosť, výhodne sa mu to oplatí. Prečo?

Š

tudent je pre firmu veľmi vďačným zamestnancom. Ako taký nemá príliš široký repertoár možností, ako zarábať peniaze a zladiť pracovné aktivity so školou, potrebuje totiž flexibilný pracovný čas a ústretovosť v súvislosti s náročnosťou štúdia. Najľahšou a „first choice“ cestou je preto oblasť gastronómie, telekomunikácií či podpory predaja, kde sú dvere vždy otvorené a dané benefity študentom ponúka. Avšak pre určitú skupinu študentov je spomenuté už málo. V začiatkoch boli vďační za každú prácu, no potrebné sa naučili a časom, s pribúdajúcimi rokmi a skúsenosťami stúpajú aj ich nároky, proaktívny študent sa chce učiť nové veci, rozvíjať sa a získať čo najviac praxe ešte skôr, ako získa diplom. Keď využijete jeho potenciál a vychováte si ho už počas štúdia, po štátniciach môžete mať vynikajúco pripraveného zamestnanca na plný úväzok.

Zamestnávať študenta má totiž pre firmu mnoho benefitov: ■ je mladý, energický, s elánom a chuťou pracovať a učiť sa, ■ je priebojnejší, odvážnejší, nie je ovplyvnený minulými režimami a teda pre neho „nič nie je nemožné“, ■ študent často s radosťou vykoná práce, do ktorých sa stálym zamestnancom už po tisíckrát neveľmi chce – ba čo viac, dokonca to študentovi môže byť oveľa prirodzenejšie a má pre danú činnosť viac zručností a skúseností – ide napríklad o rešerše či iné druhy prieskumu trhu, ■ je lacnou pracovnou silou, hoci niekedy oveľa výkonnejšou – má predsa ambíciu ukázať, čo všetko sa v ňom skrýva, ■ je scestovaný, ovláda cudzie jazyky, a keďže je bez záväzkov, flexibilita vycestovať za prácou je oveľa väčšia.

No a ako sa k študentom a absolventom priblížiť a získať ich?

Ciest je viacero, ale okrem štandardných spôsobov personálneho výberu cez inzerát či internetový portál je efektívnejšie zamerať sa na miesta, kde sa študenti vyskytujú v najväčšej miere – a teda na univerzitu a študentské podujatia. Mnohé z univerzít organizujú rôzne typy kariérnych dní, kde je možnosť propagácie pracovnej ponuky a prezentácie vašej firmy priamo pred študentmi.

Na celoštátnej úrovni v tomto smere stále dominuje pracovný veľtrh Národné Dni Kariéry, ktorých sa v minulom roku zúčastnilo cez 4300 študentov a absolventov a ktoré cieľovú skupinu motivujú k účasti aj bohatým sprievodným programom prínosným taktiež pre firemných účastníkov.

Autor: Michal Meleg, www.ndk.sk

www.ezisk.sk

27

Zisk manažment AKO VIESť A RIADIť VO FIRME

Manažér musí počúvať aj nesúhlasné názory Takmer každý manažér má sklon k tomu, aby jeho tím tvorili ľudia zdieľajúci jeho názory. Obklopovať sa ľuďmi, ktorí majú vždy súhlasné stanovisko ako samotný manažér, je ale nebezpečné. Akceptujme v tíme aj oponenta, realistu, či negativistu.

Dokážeme tak vidieť veci aj z iného uhla pohľadu, čo nám pomôže prijať správne rozhodnutia.

„

„Prekážky sú tie obávané veci, ktoré zbadáte, keď odvrátite pohľad od svojho cieľa.“ Henry Ford

Prístup k tímu Pre úspešné zvládnutie svojich úloh musí manažér aktívne pristupovať k svojmu tímu, t. j. musí mať dostatok empatie a úcty. Mal by byť schopný prijať ľudí takých, akí sú, pričom musí mať náhľad na seba samého, aby bol schopný predchádzať potenciálnym nedorozumeniam. Pri presviedčaní tímu môže manažér naraziť na rôzne sa správajúcich členov tímu: ■ pasívny člen tímu, ktorý nevie jednoznačne realizovať svoje práva a potreby v rámci tímu, ■ agresívny člen tímu, ktorý sám seba presadzuje na úkor iných členov tímu, ■ asertívny člen tímu, ktorý presne a jasne definuje svoje záujmy, jasne a zrozumiteľne popisuje situáciu, pričom hovorí o tom, ako ju poci­ ťuje a čo si o nej myslí.

28 www.ezisk.sk

Každý člen tímu je individualitou, ktorá sa v konkrétnej situácii správa istým spôsobom.

Niektorí sa hrajú na „spravodlivých“, prípadne na „bezmocných“, iní sa snažia zvaliť zodpovednosť na niekoho iného, no vo svojej podstate sa snažia o dosiahnutie svojich osobných ambícií a cieľov.

A ako sa má správne zachovať manažér, ak pri akýchkoľvek úsporných riešeniach, optimalizačných procesoch či zvyšovaní efektivity práce v tíme nájde zamestnancov, ktorí nikdy s ničím nesúhlasia?

Typy rebelov v tíme ■ Existenciu človeka, ktorý má v tíme rolu oponenta, by mal vnímať ako prínos každý manažér, obzvlášť v období turbulencií pod­ nikateľského prostredia. Oponent by mal predkladať manažérovi argumenty, ktoré upozornia na hrozby a pravdepodobný vznik komplikácií či strát, ktoré by nastali prijatím rozhodnutia.

Oponent racionálne argumentuje, prečo návrh či rozhodnutie je ne­ správne, poukazuje na negatívne dopady daného rozhodnutia.

■ Súčasťou tímu okrem oponenta by mal byť aj realista, ktorý vo významnej miere pomáha „otvoriť oči“ manažérovi a poukázať na skutočný stav, ktorý vo firme exis­ tuje, na silné a slabé stránky firmy.

Realista jasne a jednoznačne

AKO VIESť A RIADIť VO FIRME Zisk manažment

pozná predmet činnosti, detailne ovláda procesy, pozná odborné schopností a zručnosti pracov­ níkov. Ide väčšinou o tím lídrov, supervízorov, manažérov backof­ fice, t. j. manažérov nižších úrovní organizačnej štruktúry, ktorí priamo participujú na plnení úloh, a preto je ich postoj, resp. názor pre manažéra cenným pohľadom na navrhované riešenia.

■ Negativista býva často súčasťou tímu, je odolný voči zmenám, obzvlášť nerád prijíma zmeny, ale ak ho manažér presvedčí, stane sa motivátorom aj pre ostatných.

Zmeny a návrhy sa mu väčšinou na prvý pohľad zdajú zbytočné, ale presvedčivá argumentácia ho do­ káže nadchnúť. V poslednej dobe v manažérskej praxi evidujeme ešte špecifickejší typ negativisticky mysliaceho tímového hráča, ktorý okrem toho, že s ničím apriori nesúhlasí, tak negatívny postoj s maximálnym odmietnutím bez akéhokoľvek odôvodnenia nesú­ hlasného stanoviska prenáša na celý tím. Je to typ tímového hráča, často nazývaný „otrávená studňa“, ktorý nebude prínosom pre tím ani pre manažéra. Práve naopak, svoj negativizmus roznáša systematicky a intenzívne, pričom dôsledky jeho pôsobenia môžu mať rozsiahle ná­ sledky. S takýmto typom tímového hráča je potrebné rozlúčiť sa čím skôr alebo eliminovať jeho vplyv.

Ako prežiť nesúhlasné stanoviská členov tímu ■ Keď komunikujete, snažte sa zbytočne

■

■

■

■ ■

neargumentovať. Človek, ktorý je zahľadený do seba a ktorý žije vo svojom svete, si vaše argumenty maximálne vypočuje a použije ich na vtiahnutie do neželanej diskusie.

Buďte vždy slušný a formálny. Iba formálne správanie otupí argumenty protistrany, pretože vás nemôže napadnúť obvinením alebo neadekvátnou reak­ ciou.

Zachovajte chladnú hlavu a neprejavujte emócie. Ľahostajnosťou a neutralitou nedáte manipulátorovi šancu zneužiť vaše momentálne rozpoloženie.

Nesnažte sa za každú cenu priečiť sa argumentom druhej strany. Vtiahnutie do negatívnej diskusie eskaluje napätie, ktoré bráni správnemu hodnoteniu situácie na úkor hľadania presvedčivých argumentov v zápale diskusie.

Nepodceňujte protihráča.

Odľahčite situáciu vhodným humo-

rom. Veď ak si dokážete urobiť žart i zo seba, protihráč vidí, že neberiete situá­ ciu smrteľne vážne, čím sa otupí sila jeho argumentov.

■ Za žiadnych okolností sa neospravedlňujte za svoj názor v rámci diskusie.

Nemusíte ukazovať, kde je vaše slabé miesto.

■ Sledujte celý obsah diskusie komplexne, nezameriavajte sa iba na jej obsah.

Je dôležité uvedomiť si skrytý význam otázok, ktoré majú v diskusii ten skutočný význam.

■ Využívajte protiotázky. Snažte sa využiť filozofiu zahmlievania skutočnosti prostredníctvom rôznych vyjadrení, ako napr.: Keď si to myslíte...., Časom sa uvidí..., Môžete to tak vidieť..., Čo tým chcete povedať?..., Môžete to, prosím, spresniť?... Chápem váš postoj...

Súčasný manažér si musí uvedomiť, že iba asertívnym správaním dokáže zvládnuť tím pracovníkov, pretože každá entita tímu využíva voči nemu inú komunikačnú stratégiu. Manažér musí byť schopný identifikovať individuálne motívy jednotlivých členov tímu tak, aby vhodnou motiváciou individuálne dokázal naštartovať v každom pracovníkovi práve tie stimuly, ktorými budú spoločne dosahovať stanovený cieľ.

Autorka: Ing. Caroline Líšková, PhD., konateľka spoločnosti Auxerre finančné služby, spol. s r. o.

Auxerre - konzultačné centrum

Vy poznáte cieľ, my poznáme cestu. www.auxerre.sk

kontakt +421 918 877 178 www.ezisk.sk

29

Zisk manažment AKO VIESť A RIADIť VO FIRME

Interná komunikácia na Slovensku si ešte len hľadá svoje miesto

P

otvrdzuje to aj prieskum Asociácie internej komunikácie (AICO), ktorého cieľom bolo zmapovať stav internej komunikácie (IK). Až 33 % respondentov v ňom uviedlo, že vo svojej organizácii nemajú implementovanú internú ko­ munikáciu a viac ako polovica z nich (59 %) ju ani do budúcnosti neplánuje.

Prieskum tiež zisťoval, aké sú najčas­ tejšie prekážky, ktoré bránia efektívnej internej komunikácii na Slovensku.

Takmer všetci respondenti uviedli, že medzi ne patria predovšetkým tieto prekážky: ■ Nedostatok času ■ Slabá podpora manažmentu ■ Nedostatočný počet pracovníkov určených na internú komunikáciu ■ Nezáujem manažmentu o oblasť IK, resp. jej podceňovanie ■ Nesprávne nastavené procesy

Väčšina respondentov z prieskumu (79 %) sa aj napriek súčasnému, nie lichotivému stavu zhodujú v tom, že

30 www.ezisk.sk

top manažment chápe strategickú úlohu internej komunikácie a jej pozitívny vplyv na hospodársky výsledok spoločností. Preto je zaráža­ júce, že oblasť internej komunikácie nemá u top manažmentu podnikov reálnu podporu. Prieskum odhalil, že návratnosť investícií do internej komunikácie sa nemeria až v 89 % slovenských podnikov, čo vysvetľuje aj dôvody, prečo internej komuni­ kácii často chýba podpora zo strany manažmentu.

Kto má na starosti internú komunikáciu Interná komunikácia v slovenských organizáciách najčastejšie spadá pod oddelenie HR (25 %) či marketingové oddelenie (14 %). Iba 5 % responden­ tov uviedlo, že ich organizácia má samostatné IK oddelenie. Celkovo 67 % oslovených firiem potvrdilo, že internú komunikáciu využívajú a majú nastavený systém a pravidlá, ktoré ju pomáhajú riadiť.

Moderné technológie v internej komunikácii nie sú v obľube Výsledky prieskumu dokazujú, podob­ ne ako v Českej republike, že moderné komunikačné nástroje si u nás razia cestu veľmi pomaly. V menšine sú zatiaľ moderné nástroje ako interné wiki a korporátne sociálne médiá, či blogy. Tradičné nástroje ako email a telefón majú u nás stále dominantné postavenie.

V prípade slovenských podnikov s vyše 250 zamestnancami síce intranety v rebríčku využívania vytlačili telefóny, resp. telekonferenč­ né prostriedky na tretie miesto, na prvom mieste však s výrazným náskokom naďalej zotrvávajú emaily.

Využívanie korporátnych sociálnych médií, ako napríklad Yammer alebo Chatter, je naďalej v plienkach.

Zdroj: TS AICO

AKO VIESť A RIADIť VO FIRME Zisk manažment

Adaptace nových zaměstnanců V lidských zdrojích využíváme mnoho procesů. Většina nás stojí nemalé prostředky. Časové i ty finanční. Jedná se o nákladné procesy, které nám umožňují získávat kvalitní zaměstnance, rozvíjet zaměstnance nebo je motivovat. Často ale opomíjíme ten proces, který často děláme automaticky, není finančně nákladný a mnohé ovlivňuje. Jedná se o ADAPTAČNÍ PROCES.

A

daptační proces má obrovský dopad a vliv na to, jak rychle k nám nový zaměstnanec „zapadne“, jak se u nás bude cítit, jak bude motivovaný u nás zůstat, jak bude „zapálený“ pro naši věc.

Každý si pod pojmem „adaptační proces“ představuje něco trošku odliš­ ného. Ve velkém množství společností se bohužel jedná pouze o adminis­ trativní a informativní úkon, během kterého dojde k naplnění potřeb a splnění povinností jenom jedné stra­ ny. Společnost tak přichází o možnost navázat plnohodnotný první kontakt a vazbu s člověkem, který do ní na­ stupuje. Co je důležité, tak nevnímat tuto příležitost pouze jako „vstupní zaškolení“, ale jako „přijetí“ nového člena společnosti.

nováčků ■ Brzká orientace v novém prostředí ■ Lepší přijetí nových zaměstnanců kolektivem ■ Snížení možné fluktuace zaměst­ nanců ■ Snížení možných konfliktních situací v pracovním kolektivu ■ Větší pravděpodobnost přijetí firemní kultury nováčkem Co má tedy obsahovat dobrý adaptační proces Několik důležitých bodů. Každý z nich by měl mít svého garanta, který za něj bude zodpovědný.

Jaké jsou naše cíle, kterých můžeme během adaptačního procesu dosáhnout ■ Integrace a podpora přijetí nováčka do kolektivu ■ Adaptace na místní podmínky ■ Snížení stresu z nové situace ■ Zvládání rozdílných pracovních procesů ■ Podpora při řešení individuálních prob­ lémů ■ Motivace nováčka ■ Lepší informace o silných a slabých stránkách nového zaměstnance

První den ■ Jasný harmonogram prvního dne.

■ Administrativní část se vstupními školeními (BOZP,…).

■ Vstupní pohovor se vzájemným vyjasněním očekávání a představ, poskytnutím adekvátních infor­ mací.

■ Seznámení s pracovištěm, s klíčo­ vými lidmi ve firmě a se spolupra­ covníky.

■ Předání „připraveného“ pracoviště a vybavení.

■ Zadání prvního úkolu, který by měl umožnit novému zaměstnanci seznámit se s okolím a zmírnit stresovou situaci.

Co můžeme očekávat od dobře nastaveného a provedeného adaptačního procesu ■ Rychlejší nástup plné výkonnosti

Harmonogram adaptace ■ Seznámení nového zaměstnance s adaptačním programem a jeho harmonogramem.

■ Ten by měl časově odpovídat zku­

šební době.

■ Mít jasně specifikované cíle a ter­ míny jejich plnění.

■ Možnost případné rotace na jednotlivých odděleních, nebo jiné formy širšího seznámení s procesy, postupy a lidmi ve společnosti.

Udržujte kontakt s novým zaměstnancem ■ Každý nový zaměstnanec by měl mít člověka, na kterého se může obrátit.

Vyhodnocení adaptačního programu ■ Individuální pohovor se zaměst­ nancem, během kterého vyhodno­ tíme jeho dosavadní působení ve společnosti a předáme mu zpětnou vazbu. Zároveň máme prostor zjis­ tit jeho pohled na situaci a míru spokojenosti.

Každý nový zaměstnanec, který přichází do společnosti, ať je sebevíc zkušený, prochází náročnou stresovou situací. Ta ovlivňuje jeho vnímání, prožívání, motivaci a výkonnost.

Máme možnost tuto situaci bez výrazných nákladů vyřešit k obou­ strannému prospěchu. Záleží jen na nás. Zkusme se zamyslet, jaké to bylo naposledy u nás, když jsme někam nastupovali.

Autor: Mgr. Petr Hlušička

www.ezisk.sk

31

Zisk manažment AKO VIESť A RIADIť VO FIRME

Tri spôsoby, ako hlbšie premýšľať v práci Aj vy máte dojem, že u vás na pracovisku sa presadzujú pravidlá vhodné skôr pre prácu vo fabrike pri pásovej výrobe? A pritom väčšina z nás musí nad svojou prácou naozaj hlboko, tvorivo premýšľať.

Š

túdia prevedená firmou NeuroLeadership Group, do ktorej sa zapojilo približne 6000 zamestnancov z rôz­ nych odborov, sa zamerala na zistenia, kde, kedy a ako sa ľudia dopracujú k najlepším výsledkom v „premýšľaní“.

Iba 10 % odpovedalo, že k tomu dochádza na pracovisku.

Autori štúdie súčasne identifikovali tri obzvlášť sľubné tech­ niky, vďaka ktorým budete na pracovisku hlbšie premýšľať.

32 www.ezisk.sk

1. Rozptýľte sa pred riešením vážneho problému Vedci skúmali, čo sa deje v mozgu, keď sa človek zaoberá problémami, ktoré sú príliš zložité na riešenie. Testovaným účastníkom zadali úlohu kúpiť si virtuálne auto. Každý typ auta bol popísaný 12 atribútmi (napríklad: kožený interiér alebo nízka spotreba pohonných látok). Každá skupina účastníkov mala štyri možnosti, každá z nich mala v popise auta dvojnásobok pozitívnych atribútov oproti negatívnym. Účastníci štúdie sa museli prebrať ponukami a tí, ktorí si vybrali „dobré“ auto, boli definovaní ako ľudia, ktorí prijímajú dobré rozhodnutia. Jedna skupina si musela vybrať okamžite. Jej členovia si veru nepočínali dobre pri optimalizácii svojho rozhodnutia. Druhá skupina mala čas na to, aby sa pokúsila racionálne riešiť problém. Ich voľba nebola omnoho lepšia. Tretej skupine sa oznámil problém, potom jej zadali „úlohu na rozptýlenie pozornosti“, ktorú

ako viesť a riadiť vo firme Zisk manažment

členovia skupiny museli vyriešiť skôr, ako problém kúpy auta. Rozptyľujúca úloha bola jednoduchá, vyžadovala si síce vedomú pozornosť, ale nebránila podvedomiu pracovať aj na iných problémoch. Výsledok? Tretia skupina si vybrala najlepšie. Stručne povedané, ľudia, ktorých pozornosť sa súčasne sústreďuje na triviálnosti, lepšie riešia komplikované problémy ako tí, ktorí sa silou-mocou koncentrujú len na jeden zložitý problém. Prečo?

Odstup od problému a nasledovný návrat k nemu nám umožňuje získať čerstvý názor.

Prekvapujúce je, že moment rozptýle­ nia trval len dve minúty, čiže žiadne „ráno múdrejšie večera“, „vyspime sa na to“, „sadneme si k riešeniu pozajt­ ra“. Teda aj z časového hľadiska je to veľmi prístupná technika, ktorú môžeme aplikovať každý deň bez toho, aby sme odkladali riešenie zložitých problémov.

2. Štvorhodinový pracovný tok Ďalší bádatelia vyspovedali približne 1 500 pracovníkov vo firmách s cieľom zistiť, ako ľudia cítia a reagujú na pro­ blémy na pracovisku. Výsledky neboli veľkým prekvapením a v podstate sa potvrdili len „zlé“ predtuchy: 40 %

respondentov povedalo, že nemajú pod kontrolou svoje mailové schránky, 60 % tvrdilo, že navštevujú príliš veľa porád a 70 % si svoj týždeň dopredu neplánuje. Vo všeobecnosti sa vlastne zamestnanci priznali k tomu, že ne­ majú vplyv na kontrolu a ovplyvnenie svojich pracovných výsledkov. Znie vám to familiárne? Na základe tejto štúdie bádatelia odporúčajú zaviesť nové prístupy k pracovným procesom, ktoré majú úzku spojitosť s podvedo­ mím: ■ Myslite na jeden problém, ktorý si vyžaduje hlbší pohľad, a udržujte si ho vo svojom vedomí.

■ Vyčistite si svoje vedomie využi­ tím nasledujúceho dvojkrokového systému: 1. „Presuňte“ svoje myšlienky na písomný zoznam.

2. Vo chvíľach voľna (napríklad, keď bola zrušená nejaká po­ rada alebo čakáte na mestskú hromadnú dopravu) si zoznam vyčistite.

■ Naplánujte si pracovný týždeň a mesiac tak, že si spravíte zoznam troch priorít, ktoré by ste radi splnili.

■ Presvedčite sa, že máte k dispo­ zícii aspoň 4 nepretržité hodiny v dni venované trom prioritám, ktoré ste si stanovili. Tento bod je kľúčový. Ak si totižto dokážete naplánovať štyri hodiny nepretr­ žitej práce, kedy sa môžete úplne koncentrovať, potom dokážete veľa vecí dokončiť a zlepšíte aj kvalitu svojho uvažovania a rozhodovania.

Ako trefne bádatelia konštatujú: „Nedokážete riadiť ľudí, ak nedokážete uriadiť sám seba“.

3. Berte svoje „vedomie“ ako divadelné javisko Bádatelia zdôrazňujú, že naše vedomie je obmedzeným zdrojom, a preto musí byť starostlivo manažované. Čoby metaforu na priblíženie situácie, ako pracuje naše vedomie, využívajú diva­ delné javisko. Naše myšlienky – herci – pritom neustále na javisko prichádzajú alebo ho opúšťajú. Javisko má presné hranice: iní „herci“ sa dožadujú, aby ste skočili na javisko zakaždým, keď vás potrebujú (ľahko rozptyľujeme samých seba a chce to poriadne úsilie ubrániť sa zasahovať hneď a zaraz), herci môžu hrať iba jednu úlohu v tom istom čase (to znamená žiaden mul­ titasking) a na javisku by nemali byť v danej dobe viac ako traja alebo štyria herci (ak preženieme počet „hercov“, hrozí nám pracovné preťaženie).

Stratégie, ako poraziť ťažkosti s hlbším premýšľaním na pracovisku ■ Rozptýľte svoj mozog krátkou, ľahkou úlohou, ktorá umožní vašej mysli viac sa koncentrovať na zložitejší problém.

■ Využite štvorhodinový pracovný blok, počas ktorého sa sústredíte na pár naj­ dôležitejších vecí.

■ Naplánujte si vážnejšie úlohy na dobu, keď máte myseľ oddýchnutú a sústredenú.

Pripravila – red – podľa: www.hbr.com

www.ezisk.sk

33

Zisk manažment zo života firiem

S

amozrejme, aby ste nevyzera­ li hlúpo či nerozhľadene, na vysvetlenie ste sa ho nespýtali a ostali ste radšej v sladkej nevedomos­ ti. Práve preto sme pre vás vymysleli nový mini seriál, v ktorom spoločne odhalíme tajomstvá názvov anglic­ kých, ale aj nejasných slovenských pracovných funkcií. Vďaka nemu už pri prezeraní pracovných ponúk či webových stránok firiem a inštitúcií nebudete musieť krvopotne rozmýšľať a googliť. V prvej časti sme pre vás vypátrali, čo robí taký yield manager...

Kde sa s týmto povolaním môžete stretnúť?

Najčastejšie nájdete yield managera

Čo skrývajú nezvyčajné názvy povolaní

– Yield manager

Stalo sa vám už niekedy, že ste sa zoznámili na rôznych odborných konferenciách, školeniach, kurzoch, meetingoch či workshopoch so zaujímavými ľuďmi? Určite áno. A stalo sa vám aj to, že po vzájomnej výmene vizitiek ste za svet nevedeli podľa uvedenej pracovnej pozície prísť na to, akú funkciu daný človek vykonáva?

Pravdepodobne tiež áno. pracovať v oblasti hotelierstva, leteckej dopravy či reklamy. Slovo yield je ang­ lickým ekvivalentom výrazu výnos.

Doslovne teda môžeme toto povolanie preložiť ako manažér výnosov.

Čo robí yield manager?

Pýtali sme sa nositeľa tejto funkcie – Matěja Nováka zo spoločnosti Centrum Holdings. Jeho úlohou je maximalizovať príjmy z reklamy.

Yield management sa typicky využíva v oblasti leteckej dopravy a ubytova­ cích služieb, online reklama sa im

34 www.ezisk.sk

však v niečom podobá. Ide totiž o to, ako z danej kapacity, ktorá v čase zaniká, získať čo najviac. V hotelierst­ ve je to kapacita lôžok, v leteckej doprave kapacita miest v lietadle a v reklame zas počet zobrazení. Yield management teda predstavuje techniky, ktoré s cieľom maximalizo­ vať výnosy určujú, ktorú ponuku (napr. rezerváciu izby) prijať a ktorú naopak odmietnuť. Zahŕňa účtovanie rozdielnych sadzieb za rovnakú službu rôznym zákazníkom – za letenku v tom istom termíne a na to

isté miesto, teda napr. zákazník kupujúci tesne pred odletom zaplatí menej ako zákazník, ktorý si ju kúpil s niekoľkodňovým predstihom.

Letecká spoločnosť je teda v tomto prípade ochotná menej zarobiť, pretože ak voľné sedadlo neobsadí, nezarobí na ňom vôbec. Rovnako je to i s hotelovou izbou či s reklamným priestorom, ktoré ak nie sú v daný deň, resp. v danú chvíľu využité, neprinesú žiadne výnosy.

Pripravila: Ing. Kamila Ševčíková

zo života firiem Zisk manažment

Aký je postoj slovenských firiem k pôžičkám Nikto z nás nie je rád, keď sa musí zadlžiť a výnimkou samozrejme nie sú ani slovenskí podnikatelia. Finančné problémy malých a stredných podnikov je nutné riešiť najmä na základe skutočnosti, že ich sektor tvorí v Slovenskej republike až 99,9 % z celkového počtu podnikateľských subjektov. Poskytujú až 72,2 % pracovných príležitostí pracovnej sile v podnikovej ekonomike.

A

ko sa prejavuje hospodárska a finančná kríza na ich prístu­ pe k ich financovaniu? Podľa prieskumu z roku 2011, týkajúceho sa prístupu malých a stredných podnikov k finančných zdrojom, realizovaného Európskou komisiou v spolupráci s Európskou centrálnou bankou, sa slovenské firmy do financovania svojej činnosti prostredníctvom pôžičiek veľmi nehrnú. Prieskumu sa zúčastnilo 38 krajín. Zahŕňa stanoviská 15 000 podnikateľských subjektov, z toho 13 859 subjektov v rámci členských štátov Európskej únie. Zo Slovenska sa do prieskumu zapojilo 300 podnikov.

Pri zisťovaní výšky poslednej pôžič­ ky, ktorú jednotlivé firmy v priebehu dvoch predchádzajúcich rokov získali, až 42,4 % slovenských malých a stred­ ných podnikateľov uviedlo, že nemali žiadnu pôžičku. Komplexne za všetky členské štáty Európskej únie percento podnikov, ktoré pôžičku nevyužili vô­ bec, bolo až 47,7 %. Zaujímavé je napr. i percento podnikov, ktoré si naopak na zabezpečenie svojho chodu požičali viac ako 1 milión eur. V Slovenskej republike predstavuje 7,4 % opýtaných, v členských štátoch Európskej únie 5,9 % podnikateľských subjektov. Pod­ nikatelia považujú za najviac limitujúce

faktory pri získavaní bankového úveru v budúcnosti nepostačujúce garancie a zabezpečenie, ako aj príliš vysoké úrokové miery. Niektoré podniky namiesto čerpania bankových úverov využívali ako zdroje financovania lí­ zing, faktoring, granty, dotované úvery, garancie, dlžobné cenné papiere, kapi­ tálové financovanie, prečerpanie účtu či kreditnej karty, ale i interné zdroje financovania. Nuž, podľa prieskumov sa zdá, že kríza nás zas až tak veľmi nezasiahla a malé a stredné podniky si môžu veselo fungovať ďalej. Otázne však je, čo si o tom myslia podniky, ktoré sa prieskumu nezúčastnili...

Koľko si požičali firmy na Slovensku a v členských štátoch EÚ?

Odpoveď

Nemali sme žiadnu pôžičku

Menej ako 25 000 €

Od 25 000 € do 99 999 €

Od 100 000 € do 1 mil. €

Viac ako 1 mil. €

Neuvedené / Nevedeli sa vyjadriť

Slovenská republika

42,40 %

13,60 %

12,10 %

22,10 %

7,40 %

5,40 %

47,70 %

11,60 %

15,90 %

16,80 %

5,90 %

2,10 %

Členské štáty EÚ

Zdroj: http://www.nadsme.sk/files/Pristup_MSP_k_fin_zdrojom.pdf

Pripravila: Ing. Kamila Ševčíková, podľa NADSME a NARMSP

www.ezisk.sk

35

Zisk manažment zo života firiem

Prieskum: veľké firmy sa boja sociálnych sietí Veľké medzinárodné firmy sa obávajú kontaktu so zákazníkmi prostredníctvom sociálnych médií. Viac než polovica z päťsto najvýznamnejších firiem sveta uvedených na rebríčku Fortune 500 neponúka možnosť komunikácie prostredníctvom najpopulárnejších sietí Twitter a Facebook.

Nedostatok odborníkov je celosvetový problém Navzdory celosvetovému spomaleniu ekonomiky existuje v súčasnosti na pracovnom trhu 16 z 27 kľúčových ekonomík sveta určitá miera napätia. Následkom je mzdová inflácia a z dôvodu nedostatoč­ nej kvalifikácie i neobsadené vysoké pracovné pozície, čo vedie k spomaleniu ekonomického rastu.

Týka sa to najviac Nemecka a Spojených štátov, kde panuje aj napriek vysokej miere nezamestnanosti nedostatok kvalifikovaných pracovných síl.

Uvádza to nadnárodná personálna spoločnosť Hays vo svojej Celosvetovej štúdii kvalifikovanosti vydanej v spolupráci s Oxford Economics. V malých krajinách strednej a východnej Európy, ako je Česká republika, Slovensko, Maďarsko či Poľsko, sa nedostatočná kvalifikácia pracovných síl prejavuje najmä v odboroch vyžadujúcich odbornú kompetenciu. Ako možný spôsob boja proti disharmónii medzi ponukou a dopytom po kompetentných pracovníkoch navrhuje Hays akčný plán v troch krokoch: 1. Vlády by mali prijať opatrenia, ktoré by nalákali pracovníkov s nedostatkovou kvalifikáciou a ktoré by viedli k cielenej imigrácii. V mnohých prípadoch by si to vyžiadalo zásadnú zmenu udeľovania pracovných víz.

2. Zamestnávateľom by mali byť poskytnuté daňové výhody, ktoré by ich motivovali k školeniu zamestnancov.

3. Vlády by mali spolupracovať so zamestnancami a vzdelávacími inštitúciami na realizácii lokálnych i globálnych opatrení, ktoré by mladých ľudí motivovali k získaniu kvalifikácie v najviac potrebných odboroch.

36 www.ezisk.sk

Manažéri totiž vnímajú sociálne siete skôr ako riziko, nie ako príležitosť. Namiesto starostlivosti a načúvaniu zákazníkom využívajú sociálne siete pre klasickú marketingovú masáž. Spotrebiteľov to frustruje, a tak od takýchto firiem často odchádzajú. Vyplýva to z prieskumu spoločnosti Genesys, ktorá analyzovala webové stránky nadnárodných gigantov. Zameriavala sa na stránky, ktoré by zákazník navštívil v okamihu, keby potreboval poradiť, získať informácie či vybaviť svoju požiadavku. Je zarážajúce, že štvrtina (27 %) hodnotených firiem neuvádza na svojich webových stránkach žiadne kontakty sociálnych sietí a 13 % dokonca neuvádza ani telefonický kontakt.

Prieskum takisto odhalil, že zmieňované korporácie majú averziu voči e-mailu: 9 z 10 firiem (89 %) neuvádza v kontaktných úda­ joch svoju e-mailovú adresu. Namiesto toho 83 % firiem dáva k dispozícii len kontaktný formulár, ktorý je často zákazníkmi vnímaný ako „čierna diera“ na otázky, čo ich od ďalšej komunikácie s dodávateľmi odrádza.

Nepochopenie mladej generácie Výsledky prieskumu dokazujú, že sociálne média a on-line komunikácia sú aj pre významné firmy stále ťažko uchopiteľné.

Nevedia ich využívať, aj keď sú hojne využívané najmä mladšou generáciou, dvadsiatnikmi a tridsiatnikmi, ktorí disponujú značnou kúpnou silou. Riskujú tak, že mnohých dôležitých zákazníkov stratia. Internetová generácia spotrebiteľov totiž uvažuje podľa expertov inak ako staršie ročníky: viac než cena ich zaujíma štýl, názor a odporúčanie

vrstovníkov, pohodlie pri nákupe či získaní služby. Cena a záruka nie sú tak dôležité.

Firmy, ktoré si to uvedomia, tak môžu získať nových verných zákazníkov bez toho, aby konkurovali cenou.

Iba štvrtina (26 %) firiem berie sociálne siete ako príležitosť, ako so zákazníkmi nadviazať lepší vzťah a utužiť ich lojalitu. Na nepochopenie novej generácie zákazníkov poukazujú argumenty manažérov, ktorými zdôvodňujú investície do nových komunikačných kanálov.

Hlavným motívom takmer polovice manažérov (44 %) je snaha marketingovou masážou viac predať, len 6 % v nich vidí príležitosť zlepšiť služby zákazníkom. Sociálne siete sú pritom pre klasickú marketingovú „masáž“ úplne nevhodné. Ľudia chcú prostredníct­ vom internetu komunikovať, zdieľať a vyjadrovať svoje pocity, prianie a obavy. Preto sú sociálne siete vhodné hlavne k utužovaniu lojality a k získavaniu spätnej väzby, ktorá sa využije pri zlepšovaní zákazníckeho servisu.

Klasická neosobná predajná „masáž“ cez Facebook zákazníkov len odradí.

zo života firiem Zisk manažment

Microsoft investuje do vzdelávania pedagógov 250 miliónov USD

Softwarová firma Microsoft investuje celosvetovo do vzdelávania pedagógov v priebehu budúcich piatich rokov celkom 250 miliónov dolárov. V rámci obnoveného programu Partneri vo vzdelávaní tak zvýšia celkovú investíciu na 750 miliónov USD. Zástupcovia spoločnosti to oznámili na

medzinárodnom fóre k programu, ktoré prebehlo v Prahe. Microsoft chce do roku 2018 rozšíriť komunitu okolo iniciatívy Partneri vo vzdelávaní na 20 miliónov z celkových 75 miliónov pedagógov po celom svete a ďalej zvýšiť počet zúčastnených krajín, ktorých je aktuálne 119. Projekt je kľúčovým programom v rámci celosvetovej iniciatívy Microsoft Youth Spark. Jej cieľom je v spolupráci s vládami viac než 100 krajín, neziskovými organizáciami a ďalšími firmami vytvoriť pracovné a obchodné príležitosti pre viac než 300 miliónov mladých ľudí v horizonte ďalších troch rokov. Od roku 2003 programom prešlo viac než 11 miliónov učiteľov, ktorí svoje vedomosti odovzdali viac než 200 miliónom študentov.

Polovica žien využíva k pracovnému postupu flirt a vzhľad Európska únia venuje každoročne obrovs­ ké úsilie na vyrovnanie príležitostí mužov a žien na pracovnom trhu. Podľa britskej sociologickej štúdie však táto snaha zatiaľ príliš nevychádza. Sexizmus je všade prítomný a ženy samé ho neustále využívajú a zneužívajú.

Svojím vzhľadom a flirtom sa pokúša do­ siahnuť lepšie pracovné pozície či vyšší plat polovica zamestnaných žien. Štyria z desia-

tich manažérov zase v prieskume priznali, že si vybrali kandidátku na pracovnú pozíciu predovšetkým kvôli vzhľadu a jej príťažlivosti. Takmer polovica týchto mužov sa priz­ nala, že sa potom snažili získať túto ženu do postele alebo s ňou mať vzťah.

Traja z piatich zamestnancov tvrdili, že sa lepšie chovajú k atraktívnym kolegyniam a dávajú im prednosť pri spolupráci.

Klebety na pracovisku pomáhajú zvýšiť efektivitu práce Väčšina firiem vníma šírenie klebiet na pracovisku ako negatívny aspekt v kolektíve zamestnancov. Lenže podľa holandských psychológov majú klebety na pracovisku tiež pozitívny vplyv. A to predovšetkým na efektivitu práce a spoluprácu. Klebety sú

totiž hrozbou pre lenivých zamestnancov.

Navyše 90 % konverzácie na pracovisku prebieha práve formou klebiet. Klebety umožňujú členom v skupine varovať sa pred tými, ktorých chovanie nezodpovedá normám skupiny.

Nový web Európskej komisie Európska komisia spustila portál Prehľad schopností EÚ. Ide o webové stránky, ktoré obsahujú kvantitatívne a kvalitatívne informácie o dopyte a ponuke schopností a zručností na pracovnom trhu v krátkodobom i strednom horizonte a o nesúlade medzi ponúkanými a požadovanými schopnosťami.

Tento portál, ktorý vychádza z údajov a predpovedí zostavovaných na úrovni EÚ a jednotlivých členských štátov, bude upozorňovať na profesie, u ktorých dopyt po pracovníkoch najrýchlejšie rastie, rovnako ako na „úzkoprofilové“ profesie, pri ktorých ponuka pracovnej sily zďaleka neuspokojuje dopyt. Aj keď miera nezamestnanosti dosahuje vysoké čísla, sú dnes v celej EÚ zhruba 2 milióny neobsadených pracovných miest.

Portál obsahuje podrobné informácie členené podľa jednotlivých odborov, profesií a krajín.

Z informácií, ktoré portál obsahuje, vyplýva, že najviac pracovníkov je dnes v EÚ požadovaných vo financiách a v obchode. Ďalšie profesie, po ktorých je najväčší dopyt, sú bio­lógovia, farmakológovia, lekári a špecialisti v príbuzných odboroch, zdravotné sestry, odborníci na informačné a komunikačné technológie a technickí odborníci. Ďalej z údajov na portáli vyplýva, že najväčší nesúlad medzi ponukou a dopytom schopností na trhu práce existuje v Litve, Bulharsku, Belgicku, Maďarsku a Írsku, zatiaľ čo v Portugalsku, Dánsku a Holandsku je situácia omnoho lepšia.

Pripravila – red – podľa: SITA, TASR, www. seznam.cz/kariera

www.ezisk.sk

37

Zisk manažment technológie a inovácie

Cloud

náš každodenný...

Cloud, príp. cloud computing, je pojem, s ktorým sa v súčasnosti stretávame stále častejšie. Tejto problematike sa venoval aj Ing. Michal Turčan zo spoločnosti WEBGLOBE, s.r.o., vo svojej prezentácii „Oblak nie je móda...“ na konferencii Daily Web 2012.

Čo si pod cloudom predstaviť Cloud je vlastne anglickým výrazom pre slovo oblak, mrak, zamračiť. Mož­ no si teraz poviete: „Čo má do kelu počasie spoločné s IT?“ Ide samozrej­ me však iba o obrazné pomenovanie jedného zaujímavého riešenia. Podľa Michala Turčana môžeme cloud charakterizovať ako súbor výko­ nových prostriedkov určených na vytváranie virtuálnej infraštruktúry.

Pod súborom prostriedkov si treba predstaviť RAM, CPU a storage. Čo sa týka cloudových služieb, o definíciu a štandardizáciu sa pokúsil aj NIST – National Institute od Standards and Technology, ktorý uvádza parametre, ktoré musí takáto služba spĺňať: ■ samoobslužný princíp, ■ sieťový prístup, ■ elasticita, ■ zdieľanie zdrojov, ■ meranie služieb.

Cloud po lopate Pre menej technické typy môžeme cloud definovať ako poskytovanie služieb, príp. programov uložených na serveroch na internete. Používateľ sa k nim dostane napr. prostredníctvom svojho webového prehliadača odkiaľ­

38 www.ezisk.sk

koľvek, kde má prístup na internet.

Typickým príkladom je e-mailové konto založené napr. na adrese gmail, post či zoznam. Uvažovali ste niekedy nad tým, kde je vlastne obsah týchto e-mailov uložený? Odpoveďou je cloud.

Hlavné výhody cloudu ■ efektivita ■ dostupnosť ■ redundancia ■ elasticita ■ rýchlosť ■ merateľnosť služieb Nesporne jednou z jeho najväčších výhod je fakt, že používateľ platí iba za to, čo reálne využije. Ak teda potre­ buje pre svoju činnosť iba časť výkonu fyzického servera, vďaka cloudu nemusí platiť za to, čo nepotrebuje.

Naopak, ak pre svoju prácu potre­ buje vyšší výkon alebo väčší úložný priestor, pri cloude sa nemusí obávať, že jeho servery budú slabé. Ďalej tu odpadávajú starosti s hardvérom, pretože používateľ sa nemusí starať o servery. Tieto okrem iného zaberajú veľa miesta, spotrebúvajú množstvo energie a je nutné sa o ne starať.

Povinnosti tým pádom prechádzajú

na poskytovateľa cloudových služieb.

Bezpečnosť je ďalšou zo zbierky jeho výhod. Ak náhodou dôjde k poruche servera, používateľ nestratí svoje dáta, pretože virtuálne servery automaticky začnú využívať výkon iných fyzických serverov. Servery sú neustále dostup­ né, môžu sa teda využívať non-stop 7 dní v týždni 24 hodín denne.

Pre koho je cloud určený Vhodný je najmä pre tzv. start-upy, ďalej pre internetové obchody, malé a stredné firmy a pre rastúce firmy.

Využívajú ho hlavne firmy, ktoré nemajú vlastné servery a pracujú napr. len na notebookoch.

Pripravila: Ing. Kamila Ševčíková, podľa: Ing. Milan Turčan, www.webglobe.sk

technológie a inovácie Zisk manažment

Chcete menšie faktúry za telefón?

Vyskúšajte Viber!

Ako to už v dnešných časoch chodí, bez mobilného telefónu sa väčšina z nás nepohne ani na krok. Mám dokonca pocit, že nejeden z mojich známych sa už narodil s telefónom nalepeným pri uchu. Výnimkou nie je ani firemná komunikácia medzi zamestnancami navzájom, so zákazníkmi, s obchodnými partnermi... Kto to má však všetko platiť?!

S

amozrejme, v podnikaní ani v sú­ kromnom živote sa plateniu za telefo­ novanie a SMS-ko­ vanie určite nevyhneme. Je to predsa rýchle a hlavne pohodlné. Existuje však niekoľko možností, pomocou ktorých môžeme naše účty za telefón výrazne okresať. Jedným z týchto riešení je i aplikácia Viber. Umožňuje telefonovanie aj SMS-kovanie zdarma, podobne ako Skype. Pomocou nej je možné uskutočňovať i medzinárodné hovory. Dostupná je napr. pre operač­ né systémy Android, iOS, BlackBerry či Windows Phone.

Ako na to V prvom rade je potrebné aplikáciu stiahnuť (napr. cez Android Market alebo na www.viber.com) a nainštalo­ vať, čo je taktiež bezplatné. Inštalácia je veľmi jednoduchá a Viber nás bez problémov prevedie rýchlymi aktivač­ nými krokmi, kde je potrebné zadať telefónne číslo, ktoré slúži na identi­ fikáciu. Potom už len stačí počkať na

SMS-správu s akti­ vačným kódom. Viber šetrí čas, pretože nemusíme prácne nahadzovať kontak­ ty. Aplikácia totiž automaticky prehľadá zoznam kontaktov v telefóne a zvýrazní tých, ktorí už Viber tiež využívajú. Ak si ho nainštaluje niekto­ rý z kontaktov neskôr, automaticky sa pri ňom zobrazí logo Viber. Výhodou tejto aplikácie je i úspora batérie, pretože beží iba na pozadí na roz­ diel od spomínaného Skypu.

Ale, je tu samozrejme aj jedno ale. Ak chceme zdarma volať, musíme byť pripojení k internetu cez 3G alebo wifi.

V súčasnej dobe ani to však nie je pre mnohých z nás problém. Veľa firiem funguje na firemnom wifi pripojení, preto je ľahké pripojiť sa naň so svojím

smartfónom. Ak by firmy teda Viber používali aspoň na komunikáciu me­dzi zamestnancami vo vnútri firmy (pretože zákazník či partner nemusí byť pripojený), mesačne môžu ušetriť stovky eur. Tak hurá, do toho!

Pripravila: Ing. Kamila Ševčíková, zdroj: www.viber.com

www.ezisk.sk

39

Zisk manažment Ako úspešne podnikať

Koloman Kertész Bagala: Talent ako najväčšie bohatstvo „Dnes už nemám inú ambíciu, len sedieť v parku a čítať rukopisy. O obchod nech sa stará kolega. Je ešte mladý a plný vízií.“– začína svoje rozprávanie vydavateľ slovenskej literatúry Koloman Kertész Bagala. Osud mu na ceste podnikania pripravil mnoho koncov a začiatkov. Bol známy najmä ako majiteľ už neexistujúcej kultúrnej agentúry L.C.A. a vydavateľstva KK Bagala. Po finančných a zdravotných problémoch trvajúcich päť rokov sa pozviechal a vrátil k vydávaniu knižiek, ktoré už tri roky po sebe zvíťazili v prestížnej literárnej súťaži Anasoft Litera.

Už šestnásť rokov hľadá nové talenty pomocou literárnych súťaží Poviedka, Básne a Román. Rodák z Levíc, nádej alebo kat začínajúcich autorov, Koloman Kertész Bagala, vydal doteraz 300 knižiek, prečítal ich však omnoho-omnoho viac.

40 www.ezisk.sk

■ Myslela som si, že idem robiť rozhovor s podnikateľom a vy tvrdíte, že ste robotníkom v kultúre a slúžite umeniu. Budete zrejme prvým robotníkom v Zisku.

Nevydávam knihy kvôli zisku ani na objednávku.

Nekalkulujem, nešpekulujem. Ja sa venujem litera­ túre – teda umeniu, nie tovaru.

■ Začínali ste podnikať v bratislavskom podchode, kde ste na deke predávali LP platne. Neskôr ste si otvorili obchodík s hudobninami. Dnes robíte výlučne s knihami. Čo sa stalo?

Firmu som si zakladal v roku 1991 ako zastrešenie svojich hobby. Chcel som sa venovať tomu, čo mám rád. Hudbe a knihám. Moja „podnikateľská“ cesta je plná pádov a znovuzrodení. Prvý bankrot som zažil v roku 1994. Predajňu Hi-Fi elektroniky a CD položi­ li na lopatky moji vlastní zákazníci.

■ Tomu nerozumiem...

Každému potenciálnemu kupcovi, ktorý sa u mňa v obchode zastavil, som venoval maximum času. Pus­ til som mu najnovšie reproduktory, prehral obľúbené platne, predviedol techniku v plnej kráse. Odchádzal nadšený. Problémom bolo, že si celý navnadený šiel kúpiť ten tovar radšej do Rakúska bez DPH. Po kra­ chu predajne som sa prestal definovať ako podnikateľ.

A prestal som sa tak správať. Rozhodol som sa ve­ novať výhradne vydávaniu kníh, ktoré som dovtedy vydával sporadicky. Tým rozhodnutím som započal svoj „partizánsky“ boj na literárnom poli.

Ako úspešne podnikať Zisk manažment

■ A netúžite byť bohatý?

Podľa životných cieľov delím ľudí do dvoch kategórií. Tá prvá zhŕňa penia­ ze, lebo má za cieľ iba osobný pros­ pech. V druhej kategórii sú ľudia ako ja – keď rozoznajú, na čo majú talent, obetujú zvyšok života, aby tento svoj dar zveľaďovali.

■ Aj na úkor peňažného zisku?

Mojím bohatstvom je dar objaviť talent iného.

■ A keď ho objavíte?

Venujem sa autorovi ako editor.

A v agentúre mu organizujeme bese­ dy, autorské čítania, autogramiády a snažíme sa zabezpečiť aj preklady jeho knižiek. Zháňame peniaze, aby knižka mohla vyjsť. Využívame všet­ ky možné zdroje. Granty, kultúrne inštitúcie a nadácie. Je tam síce malá úspešnosť, takže som často odkázaný na sponzorov. Keďže však neexistuje sponzorský zákon, financie darované mecenášmi na kultúru musíme kamu­ flovať a klamať štát.

■ Ako spoznám dobrého vydavateľa?

Za vydavateľa hovoria úspechy jeho

autorov. Tí moji sú oceňovaní nielen doma, ale aj v zahraničí, predávajú sa po Európe. Nepísaným pravidlom v mojom vydavateľstve je, aby druhá kniha autora nebola horšia než bol debut. Žiadnemu z mojich spisova­ teľov nedovolím podliezť latku. Dielo mu vraciam na opravy dovtedy, kým nie je bezchybné. Spomínam si, ako sme s jedným debutantom sedem rokov pracovali na rukopise, kým sme sa dopracovali k dokonalým vetám.

A doniesol potom cenu z Viedne, vyhral spomedzi 800 nominovanými knihami zo 16 štátov.

s ľuďmi som bol nervózny, lebo neroz­ mýšľali tak rýchlo ako ja. Až keď mi blízki dali najavo, že niečo so mnou nie je v poriadku, začal som hľadať pomoc. Nájsť správneho odborníka bol dlhý proces, lebo na Slovensku sa len málo psychológov a psychiatrov venuje „podnikateľským“ chorobám.

Skončil som v nemocnici v Pezin­ ku. Liečba spočíva v tom, že človek oddychuje a má impulzy uvažovať nad sebou. Musel som spomaliť tempo a uvedomiť si, že už nevládzem tak ako kedysi a nemôžem kvôli práci nespať. Teraz vydám ročne 10 kníh a som spokojný. Svet sa nezrútil.

Ako vydavateľ musím z textu cítiť, že autor nad každou vetou sedel, rozmýšľal nad ňou, staval ju, hral sa so slovami.

■ Keď teda niekto chce byť spisovateľom, stačí zavolať Bagalovi?

Nie. Stačí vyhrať moju literárnu súťaž a autor bude mať istotu, že sa mu budem venovať. Grafomanských čar­ baníc mám plné zuby. Mojou úlohou totiž nie je vyrobiť z ľudí spisovateľov, ale odhadnúť, v ktorom z nich drieme neobjavený talent. A ten sa ukáže napríklad v konkurencii s inými poviedkami v literárnej súťaži. Fina­ listom ukážem, až do akej miery majú byť sebakritickí k svojim textom. Byť na seba prísny, premýšľať nad kritikou a výhradami. Ja im nič neodpustím. Často vraciam rukopisy plné červe­ ných poznámok. Ale takýto proces trvá pomerne krátko, spisovatelia sú inteligentní a učenliví, po tretej-štvr­ tej knihe si redakciu rukopisov robia sami a naopak, ja sa učím od nich.

„

„

■ V začiatkoch ste boli vo firme sám a všetko od účtovníctva cez zalamovanie kníh a grafiku bolo na vašich pleciach. Kam sa posunul Koloman Kertész Bagala dnes?

Za dvadsať rokov som nezbohatol, takže obchodník nie som. Moju pre­ došlú agentúru L.C.A. postihol v roku 2007 tiež krach. Tento raz kvôli nese­ rióznosti obchodných partnerov, ktorí neplatili za tovar predaný v komisii.

Ale prežil som podvodníkov a agen­ túru založil znova. Volá sa Literárny klub a usporadúva 100 kultúrnych podujatí ročne. Dnes už nie som sám, mám kolegu, ktorý sa stará o celý ob­ chod a PR. Mne, chvalabohu, zostala už len úloha narcisa, ktorý ľúbi sám seba natoľko, že vydáva len to, čo sa mu páči. Som tvrdohlavý, z predsa­ vzatia vydávať len slovenských autorov nepoľavím. Našťastie mám tolerantnú manželku. Zmierila sa, že nie sme boháči a nadosmrti sa s troma deťmi budeme potĺkať po podnájmoch.

■ Čím vás fascinuje literatúra?

Literatúra je prenos myšlienok a ich rozmnožovanie. Je to proces, ktorý implementuje rozmýšľanie autora do mojej hlavy a sprostredkuje mi jeho svet. Dielo musí byť konzis­ tentné od prvého písmenka až po posledné. Naučil som sa od rukopisu nič dopredu neočakávať a nechať sa niesť príbehom. Nemám rád autorov, ktorí svojho čitateľa nepovažujú za rovnocenného partnera a opakovane upozorňujú na isté fakty, zdôrazňujú, čo chcú, aby si čitateľ pamätal.

■ V roku 2006 vám diagnostikovali syndróm vyhorenia. Stalo sa tak po pätnástich rokoch „podnikania“.

Niekoľkokrát ste sa liečili aj na psychiatrii. Ste jedným z mála, ktorí sú ochotní o tejto téme hovoriť.

Robil som skutočne veľa. Prepínal som sa. Ročne som vydal 30 kníh a to je na pokraji vysilenia. Kolegovia nestí­ hali moje tempo a ja som bol nevrlý.

Diali sa mi v hlave veci, ktorým som nerozumel. Bol som unavený, nevedel som si určiť priority, v komunikácii

■ V dlhej sieti autor – vydavateľ – distribútor/kníhkupec, je vydavateľ vždy v nevýhode. On na začiatku investuje a je posledný, ktorému sa zisk vracia. Prepáčte, ale nie ste tak trochu riskujúci blázon?

Vydavateľ musí dopredu vyplatiť všetkých. Papierne, tlačiareň, grafikov, aj preddavok autorovi. Knihy musí poskytnúť do distribúcie zadarmo, do „komisie“. Distributér si z predaja strháva obrovské percentá a zvyšok financií, akási omrvinka z celého sa vráti vydavateľovi. Ak vôbec. Žiaľ, na Slovensku všetci odberatelia dlhujú vydavateľom peniaze stále. Hlavne malým a nekomerčným vydavateľom.

Nič nepomáha, kníhkupci si už zvykli www.ezisk.sk

41

Zisk manažment Ako úspešne podnikať

podnikať za peniaze vydavateľov a po­ zerajú na nich zvrchu. Jeden pobehaj ma napríklad obral o 125 000 korún, čo bola vtedy pre mňa likvidačná čiastka, ktorá prispela aj k spomína­ Pozrite sa na hodnotenie ako na nému krachu L.C.A. Dodnes sa z toho pohár obľúbeného nápoja, páduktorý vyhrabávam zlodej lenŽivot je ešte doa ten polovice plný. príliša vyváža často citrónovú škerímá pyštek sa na príchuť. malýchMúdri ľudia Robiť poznajú také metódy ako „sladtankoch. naajSlovensku s neko­ ký citrón či kysléje hrozno“. merčnými knihami vlastneMetóda, literárny ktorú použijete, dokáže zmeniť nielen príbeh. Žiaľ, hororový.

6.

vaše vnímanie celej situácie, ale bude mať vplyv aj na vaše nasledujúce reakcie.

■ Takže nie ste blázon ale postava Ak si zvolíte optimistický prístup v horore... :) k degradujúcemu hodnoteniu a pojmete Mámhopríbeh, ktorý sapre vám bude páčiť. ako katalyzátor pozitívnu zmenu, Ďalšíapodvodník platil, nie ako úder mi podsíce pás,faktúry je pravdepodobale sporadicky niektorúkvynechal.

Od né, že sa dopracujete pozitívnej zmene.

roku 2001 sa toho nazbieralo toľko, čo Stanovte si nové – a držte potrebujem na tlač novejciele knihy.

Po­ sa Kľúčom je určiť jednak dlhoznáte to ich.

– neodpovedal na si maily, listy, dobé ciele (povedzme navýšenie predaja nedvíhal telefóny. Proste Slovensko!

20 %), a jednak strednodobé ciele Zistilosom vlani, že vystavuje v Bratis­ (rezervovať si obed s 5 zákazníkmi melave na knižnom veľtrhu a v stánku má sačne). Vytvorte si konkrétnu predstavu veľkétoho, obraty, z ktorých hravozasvoj dlh čo chcete dosiahnuť mesiac zaplatí.

Ale nedalo sa ním stretnúť, a ako sa k tomu chcete dopracovať.tak som Prijmite napísal na sociálnej odkaz spätnú väzbu.sieti Sila vôle je ako pre fanúšikov vydavateľstva, nech nasilsval: čím viac sval namáhate, tým nejšímnahlas sa stáva.

Bibliotéke zvolajú: „Pán Kon­ ský, zavolajte pánovi Bagalovi!“ Keďže Začnite s malými „upratovacími“ prámal na firemných stránkach aj telefón­ cami každý deň.

Možno máte teraz ne číslo, rozpútalo sa peklo – dňom na háku, či si uložíte po sebe keď i nocou dostával sms-ky, aby posteľ, uhradil ráno vstanete, alebo či je váš kancelárfaktúry. Po nejakom čase pán riaditeľ sky stôl čistý. Ak sa ale začnete starať aj nátlak nezvládol, zavolalo mi.

Dušoval o takéto maličkosti, to svoje mikrosa, žeživotné o týždeň všetko uhradí.

Chcete prostredie, ovplyvníte tak si tipnúť koniec príbehu? nepatrne aj svoj mozog a svoje správanie.

7.

Upracete si časom aj v hlave. Sebadisciplína vám už nebude robiť žiadny väčší problém. Zdá sa, že poriadok je nákazlivý.

Tipy a upozornenia ■ Počas hodnotenia odpovedajte vždy jednoducho a priamo k veci. Vyhnite sa zdĺhavým a naťahujúcim sa rozhovorom, ktoré situáciu iba zhoršujú.

■ Nikdy sa nevyhrážajte svojmu šéfovi a ani inakend? sa mu nesnažte škodiť.

■ Happy ■ Nehovorte s nímubehol v danej chvíli o svojich Od toho telefonátu už rok...

– teda s nimi a nič...najhorších Nemámobavách silu riešiť to. pokiaľ Rozčuľo­ nevyrukuje sám od seba a nepohrozí vať sa nad vypočítavými hlupákmi rovno výpoveďou.

a nefungujúcim systémom mi ničí mozog... a ja chcem ešte dlho čítať a vydávať.

Spracovala – red – podľa: www.livestong.com, www.

AKO RIADIŤ SEBA ZISK

ÚSPECH ÚSPECH PO SLOVENSKY SLOVENSKY Inšpirujme saspoločne... spoločne...

Inšpirujme sa

Zúčastnite sa atraktívneho projektu spojeného s úspechom, radosťou a rozvojom sa a inšpirujte seba aprojektu iných. Viacspojeného informácií as formulár nájdete Zúčastnite atraktívneho úspechom, radosťou na www.commpass.sk.

a rozvojom a inšpirujte seba a iných. Viac informácií a formulár nájdete na www.commpass.sk. po úspechu a prospešnosti, spolu s bohatou inšpiráciou prichádzajúcou z blízkeho i vzdialeného okolia. svoju prácu.

Erika Jankajová

■ Ak môžu byť na mňa hrdí aj moji blízki.

PETER MINÁRIKDirector 3. Moje najväčšie životné poučenie Managing ■ ■

v spoločnosti In Form

Lekár – gastroenterológ Slovakia, ktorávýživa organizuOsobitné zameranie – zdravá je konferencie a prevencia civilizačných chorôbz oblastí ako Stavebníctvo, Logistika, (najmä prevencia rakoviny)Telco, IT, Marketing či HR. manažment obezity ■ Komplexný – „lifestyle“ medicína Kombinácia ■ ■ Svoju prácuzamestnania milujem aj(gastro) preto, že mi a vlastnýchstretávať aktivít (obezita, prevencia)ľuďumožňuje sa s úspešnými inšpirovaných „vnútorným volaním“ mi – takými, ktorí niečo dokázali svojou

prácou, a nie iba svojimi známosťami.

1. Úspech podľa mňa je ■ Dosiahnutie dobrých výsledkov pri 1. Úspech podľa mňaa je odvážnych plánoch smelo postave■ Úspech je, keď sa mi podarí splniť svoj ných cieľoch. svoju víziu...

■ cieľ, Prospešná činnosť a aktivity zamerané ■ Pri podnikaní v SR je podľaale mňa úspech nielen na vlastný prospech, predovšetkýmbez na toho, uspokojovanie podnikať aby ste sipotrieb pomáhali ľudí a verejnosti. korupciou.

Takže v tomto si pripadám ■ úspešná Schopnosť :) skĺbiť vlastné záujmy s prácou tak, aby práca nebola „trestom“ a iba prostriedkom finančného 2. Moja najväčšia motivácia zabezpečenia, ale aj „zábavou“.

Spoliehať sa predovšetkým sám na

3. Moje najväčšie životné poučenie seba.

■ Nikto sa nenarodil a ani nikto nezomrie mňa, pretoprekážky musím robiť aj ťaž4. Mojemiesto najväčšie životné ké rozhodnutia sama za obavy seba a prijať aj ■ Vlastná nesmelosť a zbytočné zodpovednosť a dôsledky za ne. zo zlyhania.

■

■

Partneri projektu

cie chorôb.

Hlbšie vniknúť do problematiky verej5. Moja aktuálna výzva ného zdravotníctva.

■ Zorganizovať medzinárodnú konferen6. Mojeciu. odporúčania na úspech ■ ■ ■

■ Ak práca, ktorú robím, je užitočná.

■ ■ 2. Ak môžem byťmotivácia hrdá na to, ako robím Moja najväčšia Dobrá motivácia je vždy kombináciou vlastných vnútorných potrieb a volaní

Malomyseľnosť a prehnaná opatrnosť.

4. Moje najväčšie životné prekážky 5. ■ MojaVlastná aktuálna výzva:) a niekedy demotiválenivosť ■ Uplatniť sa aj vo že vedeckej cia z toho, ak sa činnosti snažíte robiť niečo v oblasti zdravej životosprávy a prevenpoctivo, ste za blbca.

■

Stanoviť si v živote reálne, ale odvážne ciele.

6.

Moje odporúčania na úspech Čiastkové neúspechy môžu byť dočas■ Nevzdať sa a vydržať! né a nemusia vôbec znamenať ■ Ak sa aj niečo nepodarí navlastnú prvýkrát, neneschopnosť. znamená to, že sa to nedá. Znamená to, Cesty úspechu sú lepší častospôsob. kľukaté A ten určite žektreba nájsť s nutnosťou prekonávať prekážky. existuje.

Byť zásadový, férový, spoľahlivý a korektný – k sebe aj k okoliu.

Snaha o získanie trvalej dôvery okolia a partnerov.

Partneri projektu

Mediálni partneri

Mediálni partneri

Zhovárala sa: Jana Majorová halfadozenmonkey, www.rd.com Foto: archív K. K. B.

www.ezisk.sk

42 www.ezisk.sk

49

Ako úspešne podnikať Zisk manažment

Inovácie

už nie sú čary alchymistov v tajných laboratóriách Globálny prieskum spoločnosti PwC medzi generálnymi riaditeľmi v roku 2011 potvrdil zásadný posun v spôsobe manažovania firemného rastu. Po niekoľkých rokoch zameraných na znižovanie nákladov a sústredenia sa na expanziu podielu na hlavných trhoch sa oči top manažérov upierajú smerom k tvorbe nových produktov a služieb. Tento koncept je dnes považovaný za kľúčovú príležitosť rastu.

I

novácia je tak synonymom kon­ kurenčnej výhody a odlíšiteľnosti na trhu. Lídri, ktorí rozumejú firemnej kultúre a procesom potreb­ ným na úspešné inovovanie, majú väčší predpoklad dosiahnuť žiaducu profitabilitu a udržateľný rast výkon­ nosti.

Inovačný imperatív Za posledné dve desaťročia vstúpi­ la do trhovej ekonomiky viac ako jedna miliarda nových konzumentov, hlavne na rozvíjajúcich sa trhoch.

A práve tam smerujú mnohé firmy svoje aktivity a záujmy. Už nie iba lokálny a dostupný trh je cieľom, tam dochádza už nejakú dobu k stagnácii.

Globálna infraštruktúra umožňuje trhovým silám realizovať sa bez ohľa­ du na geografickú lokalitu. Podstatou fungovania na domácom trhu je snaha odlišovať sa, zatiaľ čo na rozvíjajúcom sa trhu je dôležité stúpať po hodnoto­ vom rebríčku a znižovať tak závislosť

iba na cenovej atraktivite. Povedané jednoduchým jazykom, ak doručíte zákazníkovi taký produkt alebo službu, ktorá v aktuálnom čase odpovedá na jeho potrebu, cena nemusí byť tou prvou položkou, ktorá rozhoduje o jeho kúpe. Samozrejme premrštené ceny, ktoré neodzrkadľujú možnosti cieľovej skupiny, nie sú tým správ­ nym biznis riešením, ale to väčšina zrelých firiem ovláda. Byť v doručení služby prvý sa už nedá predbehnúť.

Až následne konkurenti prinášajú ako reakciu vylepšenia a atakujú ceny.

Rozhodnutia zostávajú na top mana­ žéroch, či chcú ísť cestou prevratných inovácií, alebo sa chcú zameriavať na tzv. inkrementálnu inováciu a prinášať tak neustále vylepšovania svojich vlajkových produktov. Kom­ binácia oboch prístupov je v dnešnom podnikaní celkom bežná. „Objavenie“ iPhonu alebo iPadu je za nami. Nová­ torské spoločnosti cez dobre zvolené marketingové kampane prinášajú aj

malé vylepšenia a získavajú ďalšie body na úspešne rastúcich trhoch.

Inovácie sú pre všetky sektory doslova otázkou prežitia. Rozvoj technológií a zmeny v požiadavkách zákazníkov sú iniciátormi zmien v biznis mode­ loch mnohých firiem. Pre iné firmy je investícia do inovácií prostriedkom na posilnenie konkurenčnej výhody a prísľubom nových zdrojov príjmu.

Sektory, ktoré sa v stratégii rastu naj­ viac spoliehajú na inovácie, sú podľa rebríčka prieskumu PwC spomenuté­ ho v úvode telekomunikácie, zábavné a mediálne spoločnosti a farmaceutické firmy. V rámci regiónov má naj­ silnejšie očakávanie rastu v závislosti na inováciách Čína, Nemecko, India.

Prvú päťku uzatvárajú Mexiko a Spo­ jené štáty. Pričom práve Čína najviac plánuje, že cez inovácie zvýši výkon­ nosť svojich biznis riešení. Na druhom mieste v tomto rebríčku sú Rusi.

Takže pre top manažérov sú inovácie veľmi konkrétnym očakávaním, nie www.ezisk.sk

43

Zisk manažment Ako úspešne podnikať

iba vzdialeným plánom. Výzvou zostáva, ako inovovať, ako zabezpe­ čovať prostredie pre inovačné aktivity a ako manažovať inovačný proces.

Inovačné mýty Inovácie sa dnes posunuli od investícií do expertov v bielych plášťoch, ktorí v izolovaných laboratóriách vymýšľajú prevratne tajné veci, do inak sofistiko­ vaných oblastí. Inovácia je dnes chá­ paná ako neustála potreba zlepšovať a objavovať produkty, služby a v ne­ poslednom rade značky. Tieto úlohy vyžadujú zapojenie širšieho spektra ľudí tak vo vnútri, ako aj mimo firmy.

Riadenie inovácií vyžaduje prísne procesy, štruktúry a organizáciu práce tak, aby sa výsledky na konci stretli s nastavenými očakávaniami. Enorm­ ný príklon k inovácii potvr­dzuje, že až 78 % generálnych riaditeľov očakáva nové príjmy práve z inovácií. K tomu údaju treba pridať štatistické zistenie National Science Foundation, kto­ rá zistila, že iba 9 % z 1,5 milióna komerčných firiem sa považuje za aktívnych inovátorov. Porovnanie na­ povedá veľkému rozdielu medzi tým, kde si firmy prajú byť a kde sa reálne nachádzajú. Pri manažovaní inovácií firmy narážajú na mnoho prekážok, pričom mnohé sa stali mýtmi s mini­ málnou validitou. Niekoľko z nich je teraz vhodné vysvetliť.

tickým príkladom je firma 3M na začiatku tohto milénia. Manažment sa rozhodol dať maximálny dôraz na spustenie Six Sigma inicia­tív, ktoré mali napomôcť k zníženiu nákladov a odstráneniu neefektivity vo výro­ be. Aktivita bola úspešná a firme sa podarilo znížiť náklady a zvýšiť zisk.

Prinieslo to však aj vedľajší efekt, a to v podobe zastavenia rastu. Tento prvok bol neočakávaný a samozrejme nechcený. Špecificky sa znížil objem obratu, ktorý mali priniesť nové produkty. Nový manažment sa s touto situáciou musel vyrovnať. Nezmenili Lean vypestovanú disciplínu, ale „iba“ minimalizovali jej vplyv na inovačné procesy. Toto riešenie pomohlo firme znovu vytvoriť reputáciu firmy.

Rola manažmentu je v procese inová­ cií nedelegovateľná. Ich úlohou nie je predchádzať rizikám, ale prebudovať kapacity firmy, keď dôjde k neúspeš­ nému pokusu vytvoriť nový produkt.

Z úst našich popredných top manažé­ rov často zaznieva prianie, aby sa ich ľudia nebáli experimentovať, hľadať nové príležitosti, a to aj za cenu neú­ spechov. Reakcia zamestnancov však zostáva tiež za povšimnutie. Z obavy o zamestnanie si málokto trúfa poru­ šiť dlhodobo fungujúce systémy, a tak sa inovačná kultúra vo firmách rozvíja len veľmi sporadicky a hlavne pomaly.

Niekde vôbec...

Mýtus č. 1: Inovácie sa dajú delegovať Nie je to celkom tak. Inovácie začínajú vždy hore. Top manažment nastavuje tón, ktorým je firma organizovaná, ako a kto v nej realizuje rozhodnu­ tia, ako je nastavená kultúra firmy prijímať kreatívne nápady a realizovať ich. Pozrime sa na to z iného uhla.

Ak top manažment neodmeňuje za inovácie, nerealizuje zmeny ústreto­ vé prijímaniu pokusov a aj omylov a zmrazuje interné vzťahy, ktoré podporujú kreativitu, tak akékoľvek snahy zákonite zlyhávajú. Prístup štýlom operational excellence je nevy­ hnutný, ako sa má riadiť podnikanie dneška, ale úlohou lídrov je vytvoriť podnikanie zajtrajška. Tento duálny rozmer v riadení vytvára v mnohých organizáciách napätie. Charakteris­

Mýtus č. 2: Stredný manažment je prirodzeným zdrojom inovácií Prax hovorí, že firmy často povyšujú do manažérskych pozícií najšikovnej­ ších expertov. V mnohých prípadoch ide o príbehy tých, ktorým sa v niekto­ rej firemnej funkcii podarí s minimál­ nymi nákladmi dosiahnuť významné míľniky. Z experta sa stane stredný manažér. Inovácie väčšinou vznikajú na periférii, blízko k zákazníkovi a pri zdroji boľavých miest. V jednej globál­ nej poisťovacej spoločnosti bol realizo­ vaný prieskum s cieľom preveriť, či práve stredný manažment spĺňa rolu tvorcu a gestora inovácií. Na vzorke 5 000 zamestnancov sa potvrdilo, že práve stredný manažment nie je tou hybnou silou zmeny. Najväčší záujem

44 www.ezisk.sk

o inovácie prejavili zamestnanci na najnižších pozíciách a senior manaž­ ment. Stredný manažment považoval inovácie ako vyrušujúci element ich operatívnych činností. Ich rolou je udržať efektívne fungujúce podnika­ nie, pričom neustále zmeny vyvolávali potreby prispôsobovania sa a nikdy nekončiacich úprav. Spoločnosť si to doteraz takto neuvedomovala a ani odmeňovací systém týmto smerom nikdy nesmeroval svoje toky.

Mýtus č. 3: Financie sú dobrým prostriedkom na podporu inovačného myslenia V prvom rade si treba uvedomiť, že zdrojom firemnej inovácie je ľudská kreativita. Tá sa síce dá trénovať a rozvíjať, no nevypadne zo stroja ako chladený nápoj, keď tam hodíte mince.

Inovatívni zamestnanci sú motivova­ ní vedomím efektu, ktorý vytvorená inovácia prinesie. Samotné platové zvyšovania vo viacerých štúdiách nepotvrdili prepojenie na vyššiu inovačnú výkonnosť. Z nefinančných odmien si inovatívni ľudia najviac pochvaľujú ocenenie a mieru nezávis­ losti v práci. Tieto črty sú dôležité pre tvorbu a rozvoj inovačnej kultúry.

Každopádne je pre organizácie ne­ vyhnutné stanoviť systémy podnetov, ktoré sa venujú inováciám, no každo­ pádne to nie je tak závratná položka, pod ktorou by finanční manažéri od prekvapenia strácali pôdu pod noha­ mi. Skutočný rozmer bodu peniaze verzus inovácie vo firmách spočíva skôr v záujme o prísun a podporu talentov. Firmy sa doslova o svoje ta­ lenty bijú. Bohužiaľ, mnohé tieto boje s prehľadom prehrávajú, keďže snaha o udržanie talentov sa stupňuje až vte­ dy, keď sú pozorovateľné symptómy odchodu. Často prichádzajú neskoro a sú emočne vypäté.

Ako úspešne podnikať Zisk manažment

Mýtus č. 4: Inovácie sú výsledkom šťastných náhod Chytľavé biznis príbehy nás inšpirujú myslieť si, že inovácie spadli z neba.

No firemná prax potvrdzuje, že gros inovácií je výsledkom disciplinované­ ho prístupu pri hľadaní noviniek a ich prototypizácii. Príkladom je samotný Apple, ktorý svoje inovácie prináša na trh prístupom kontinuálneho zlepše­ nia v úzkom prepojení na intuitívne potreby ľudí.

Najúspešnejšie spoločnosti doslova zosobášili kreativitu a prepracovaný proces, akým sa inovácie dostávajú na trh a k zákazníkom.

Fázy inovačných procesov

Samotné spoločnosti majú svoje inovačné procesy rozdelené do niekoľkých fáz. Napríklad prístup PwC pracuje so štyrmi fázami: 1. Objavovanie 2. Inkubácia 3. Akcelerácia 4. Zavedenie Každá fáza obsahuje svoje metriky a postupy, ako napredovať v inovačnom procese.

Trend: Inovácie nachádzajú inšpiráciu mimo brány firiem Inovácia je sociálna aktivita. Mnohé spoločnosti hľadajú inšpiráciu cez rôzne kanály a prepájajú sa so svetom mimo ich múrov. Technologický skauting, crowdsourcing sú príkladmi toho, kde sa dá inšpirácia získať, pričom dobrá prax potvrdila, že ideálnym zdrojom inovácie je samotný zákazník. Jednoducho je stále king.

Ján Uriga, senior manažér, Poradenstvo v oblasti transformačného a inovačného manažmentu, PwC

Skvelý nápad Tomáša Barana

Združenie mladých podnikateľov Slovenska zorganizovalo v roku 2012 súťaž s názvom Podnikateľský nápad roka. Spomedzi finalistov sme vybrali nápad Tomáša Barana, ktorý nás zaujal originálnym konceptom i realizáciou.

Autor

Tomáš vyštudoval umelú inteligenciu a momentálne dokončuje posledný ročník v odbore hospodárska informatika. Vedie firmu Goldenfish Lighting. Za povzbudivé považuje najmä úspechy vo viacerých súťažiach.

V súťaži Podnikateľský nápad roka získal ocenenie za nápad s najväčším potenciálom, v súťaži o grant od nadácie Tatra banky skončili na 1. mieste.

Nápad

Jeho tím vytvára inteligentný stmievač, ktorý prispôsobuje osvetlenie na rôzne príležitosti. Každá činnosť vyžaduje iné osvetlenie, či už čítame, relaxujeme alebo pracujeme.

Ak osvetlenie nie je vhodné, prejaví sa to v zlej nálade, slabej koncentrácii a nízkej produktivite. Kým iné stmievače dokážu len zvyšovať či znižovať intenzitu osvetlenia, Goldenfish Lighting ponúka preddefinované osvetlenie na rôzne príležitosti vypočítané na základe potrieb ľudského organizmu. Zahŕňa viacero funkcií, ako zobudenie svetlom či ochranu majetku. Inštalácia spočíva iba vo výmene vypínača za inteligentný stmievač. Myšlienka vznikla pri návšteve jedného z najluxusnejších inteligentných domov na Slovensku, v ktorom boli využívané najmodernejšie technológie.

Tomáša zarazilo, že osvetlenie nebolo ničím výnimočné a zároveň išlo o najmodernejšie osvetlenie na trhu. Pri prieskume trhu zistil,

že všade je osvetlenie postavené na rovnakom princípe. Ako študent umelej inteligencie videl príležitosť vytvoriť inteligentné osvetlenie pre domácnosti.

Pre koho je nápad prínosný

Goldenfish Lighting je pre každého, kto chce využiť vlastnosti svetla v domácnosti naplno. V praxi ho využije každý, kto vie používať smartphone či diaľkový ovládač.

S predajom začínajú na Slovensku, keďže je pre nich ideálnym validačným trhom. Hlavným cieľom je dostať sa na trh americký.

Realizácia

Nápad vznikol v roku 2010 a od roku 2011 pribudli ďalší členovia. Keďže chcel Tomáš tých najlepších, začal striktné výberové konanie, čoho výsledkom je talentovaný tím.

Momentálne produkt zdokonaľujú na prvých používateľoch, ktorí ho testujú v domácnostiach. Najdôležitejšia je práca tímu vyžadujúca veľkú kreativitu a technickú zručnosť. Hoci majú silný tím poskladaný z odborníkov z rôznych odvetví, talentovaných ľudí nie je nikdy dosť. Sú stále otvorení novým šikovným ľuďom na spoluprácu.

V budúcnosti budú pracovať s ľuďmi, ktorí sa zaoberajú projektovaním interiérov, konkrétne osvetlením pre domácnosti.

Pripravila: Ing. Kamila Ševčíková

www.ezisk.sk

45

Zisk manažment Ako úspešne podnikať

Zisk

a jeho efektívne riadenie v podniku V podnikateľskej praxi sa často stretávame s otázkou: Ako riadiť zisk podniku?

F

irmy sledujú zisk a jeho tvorbu z hľadiska účtovného zamerania, vyčísľujú rentabilitu vo vzťahu k iným ekonomickým ukazovateľom, ako sú náklady, tržby, vlastný kapitál, celkový kapitál, sledujú zisk po zda­ není, zisk pred zdanením, využívajú ukazovatele a metódy, ktoré charakte­ rizujú finančno-ekonomickú situáciu podniku, ako napr. Altmanov model, ukazovateľ ROE (return on common equity), ukazovateľ ROA (return on assets), ROS (return on sales ratio), ROCE (return on capital employed) a pod.

Všetky tieto finančné ukazovatele však podniky vyhodnocujú až ku koncu účtovného obdobia. Preto nemôžeme povedať, že prostredníctvom tohto prístupu vieme riadiť zisk.

46 www.ezisk.sk

Tieto metódy manažérom ukazujú smerovanie – cieľ do budúcnosti, ale nie sú nástrojom, prostredníctvom ktorého by bolo možné riadiť zisk.

Základné otázky podnikateľa Podľa živnostenského zákona je podnikanie činnosť, ktorej cieľom je dosahovanie zisku. Každý podnika­ teľ si však musí uvedomiť základné otázky: ■ Ako dosiahnuť zisk, rýchlo alebo pomaly?

■ Aké pohnútky ho vedú k podnika­ niu?

■ Aké riziko je ochotný akceptovať?

Pri riadení zisku je dôležité uvedomiť si, či riadime zisk alebo cash flow, pretože tieto dva pojmy nemôžeme stotožňovať. Zisk znamená rozdiel výnosov a nákladov podniku a cash flow predstavuje príliv a odliv pe­ ňažných prostriedkov, tvorí rozdiel medzi príjmami a výdavkami. Pri riadení zisku môžeme vychádzať z finančných ukazovateľov, akými sú rentabilita a pri cash flow sledujeme likviditu podniku. Otázka maxima­ lizácie zisku v podnikoch predstavuje

len krátkodobý cieľ podniku, ktorý nie je orientovaný na rast jeho trhovej hodnoty, čo je z hľadiska dosahovania konkurencieschopnosti a získania stabilnej trhovej pozície na trhu neefektívne. Maximalizácia zisku za každú cenu vedie k vyčerpaniu finančných zdrojov a s tým je spojené aj vysoké riziko spojené s ukončením podnikania. Riadenie zisku musí predstavovať plánovaný proces, ktorý súvisí s tvorbou finančných plánov podniku. Z ekonomického a účtovné­ ho pohľadu je predovšetkým potrebné zabezpečiť finančné plány výnosov – tržieb a nákladov a s tým súvisiace rozpočty výnosov a nákladov, pretože zisk predstavuje rozdiel výnosov a ná­ kladov v podniku.

Riadenie zisku je vrcholovým cieľom podniku Musí vychádzať z filozofie, že zisk bu­ deme riadiť efektívne vtedy, ak odstrá­ nime nedostatky – plytvania v podniku, budeme správne riadiť zdroje, zásoby, ľudí, informácie, budeme sa orientovať na riadenie kvality, bezpečnosti, environmentu, logistiky a to všetko by nám malo priniesť

Ako úspešne podnikať Zisk manažment

aj pozitívne výsledky v ekonomických ukazovateľoch, akým je aj zisk.

Podnik prostredníctvom finančných plánov verifikuje finančné dôsledky prijatých rozhodnutí a zároveň pôsobí na efektívne využívanie výrobných činiteľov (pôda, práca, kapitál).

Finančné plánovanie predstavuje dlhodobý proces. Dôležitou súčasťou finančného plánovania je strategický dlhodobý plán zisku, ktorý musí vy­ chádzať predovšetkým z predaja, cien výrobkov, zo ziskovej marže daných výrobkov, ktoré sa premietajú do predbežnej kalkulácie výrobku a pri zohľadnení uskutočnenej výroby musí vychádzať zo skutočných nákladov na výrobok a ziskovej marže. Na základe kalkulácie výrobkov sa pripravuje rozpočet nákladov a rozpočet výnosov, resp. tržieb. Krátkodobý plán zisku musí vychádzať z prevádzkového plánu, plánu predaja, plánu výroby, rozpočtu nákladov podniku, ktoré zo­ hľadňujú rozpočet na výskum a vývoj, reklamu výrobkov a pod. Plán zisku je potrebné pripravovať vždy spolu s plánom finančnej bilancie a plánom cash flow. Tieto tri plány predstavujú základ pre finančné riadenie a plánovanie podniku.

■

■

■ ■

Čo znamená riadenie zisku Riadenie zisku zna­ mená: ■ plánovanie výrobných faktorov potrebných na zabez­ pečenie výroby, organizovanie všetkých činností podniku, pri ktorých vznikajú náklady a využívajú sa aktíva pod­ niku (stroje, zariadenia, budovy, pozemky, cenné papiere, peňažné prostriedky), koordinovanie činností, ktoré sú spojené s procesom výroby ako na­ kupovanie, zásobovanie, distribú­ cia, skladovanie, expedícia, balenie, pretože aj tieto podporné činnosti sa podieľajú na tvorbe hodnoty výrobku, rozhodovanie o používaní výrob­ ných faktorov a sledovanie úrovne využívania výrobných faktorov, sledovanie hospodárnosti, efektív­

nosti a účinnosti vo vzťahu k vyu­ žívaným výrobným faktorom, ■ rozhodovanie o použití zdrojov krytia podniku a ich rozdelení v podniku, ■ rozhodovanie o rozdelení zisku a jeho použitia pre zvyšovanie trhovej hodnoty podniku a budúci vývoj podniku ■ a posledná fáza predstavuje kontrolu plnenia stanovených cieľov podniku, naplnenie týchto cieľov prostredníctvom finančných a ekonomických ukazovateľov a spätná väzba pre manažment podniku.

Z čoho vychádza riadenie zisku Riadenie zisku vychádza z plánov zisku, ktoré sa pripravujú ako súčasť finančného plánovania podniku. Pri tvorbe týchto plánov môžeme pri tržbách, resp. výnosoch využívať v podniku veľmi jednoduchú a účinnú metódu, ktorá hovorí o vzťahu troch základných ekonomických hodnôt podniku, a to o zisku, nákladoch a objeme produkcie. Hovoríme o tzv.

CVP analýze, ktorá rieši vo firmách niekoľko základných otázok: ■ Aké je minimálne množstvo výroby, ktoré zabezpečí rentabilitu firmy?

■ Aké je minimálne využitie výrob­ nej kapacity, pri ktorej výroba nie je stratová?

■ O koľko poklesne zisk podniku, ak sa nedosiahne plánovaný predaj?

■ Aké sú maximálne výrobné nákla­ dy produktu, aby nebol stratový?

■ Ako sa zmení zisk, ak sa zmení cena výrobku?

Táto analýza umožňuje riešiť otázku tržieb, plánovaného predaja, plánova­ nej výroby, umožňuje stanoviť nulový bod, t. j. bod objemu produkcie, ktorý musí firma vyrobiť, aby nebola stra­ tová. Týmto prístupom vieme riadiť stranu výnosov pri vyčíslení podniko­ vého zisku a opačnou stranou je stra­ na nákladov. Už Baťa tvrdil, že každý náklad musí mať svojho adresáta a každá činnosť v podniku vytvára určité náklady. Pri riadení zisku je táto položka veľmi dôležitá, pretože

znižuje účtovný výsledok hospodá­ renia. Pri riadení nákladov môžeme v praxi využívať rôzne nástroje, cez kalkulácie, vnútroorganizačné účtov­ níctvo, rozpočty, moderné trendy ako Kaizen, JIT, Six Sigma, TQM, reinži­ niering, benchmarking a pod., ktoré prispievajú k znižovaniu nákladov podniku multidimenzionálne. Pre manažérov však existuje prístup, pro­ stredníctvom ktorého môžu sledovať svoje náklady a ich vzťah k tvorbe zisku, a to prostredníctvom vyčíslenia krycieho príspevku. Krycí príspevok predstavuje ukazovateľ, ktorý vyjadruje, aký podiel zdrojov máme na pokrytie fixných nákladov podniku a tvorbu zisku. Na základe postupné­ ho odčítavania nákladov od výnosov podniku, zisťujeme, aký podiel ostáva na určitú skupinu fixných nákladov, t. j. režijných nákladov, ktoré vo veľkej miere zaťažujú rozpočet podniku a ich optimalizácia nie je jednoduchá.

Ak od tržieb odčítame variabilné ná­ klady, ktoré súvisia s výrobou výrob­ kov a pri zmene objemu produkcie sa menia, potom nám ostáva suma, ktorá hovorí o tom, koľko zdrojov máme na pokrytie fixných nákladov a tvor­ bu zisku. Týmto spôsobom môžu manažéri sledovať jednotlivé kategórie nákladov, t. j. osobné náklady, fixné náklady, odpisy, úroky a daň, čím sa dopracujú k výsledku hospodá­ renia po zdanení, ktorý predstavuje disponibilný zisk. Takýmto prístupom je možné počas roka sledovať vývoj jednotlivých druhových nákladov a ovplyvňovať spotrebu výrobných faktorov, ktoré tieto náklady vytvá­ rajú.

Riadenie zisku alebo zisk manažment predstavuje dlhodobý proces, ktorý súvisí s finančným plánovaním, ktoré musí byť prepracované do detailov, prostredníctvom podnikových rozpočtov.

Autorka: Doc. Ing. Katarína Teplická, PhD., Ústav podnikania a manažmentu, TU Košice Príspevok je súčasťou grantového projektu VEGA č. 1/0004/11.

www.ezisk.sk

47

Zisk manažment ako riadiť seba

Vážite si sami seba?

Ak nie, tak s tým začnite... Teraz Ukážka z pripravovanej knihy Petra Sasína, TRIUMF – váš nový životný príbeh.

P

amätám si presne na jeden dlhý rozhovor, ktorý som viedol v roku 2003 v Mnícho­ ve s jednou nemeckou televíznou moderátorkou počas svadby mojich známych. V zasadacom poriadku sme sedeli vedľa seba – zoznámili sme sa a po nejakom čase sme sa dopracovali k téme sebaláska (v našom prípade však skôr „sebanenávisť“). So zápa­ lom sme si navzájom popisovali, ako sme dospeli k poznaniu, že sami seba nemáme radi. A aké je to super.

Boli sme nadšení, že máme obaja ten správny názor na vec. A mali sme obaja pri tom pocit, že sme maximál­ ne sympatickí a skromní mladí ľudia, ktorí pochopili, že je dôležité nemať sám seba rád. Pretože tým pádom sme iní ako tí arogantní egoisti, ktorí myslia vždy v prvom rade len na seba.

(Toto je moje priznanie. Priznávam sa k tomu, že som takmer tridsať rokov patril k sebeobviňujúcej sa vzdychajúcej mase. Denne som sa kritizoval, nechválil som sa vôbec.)

Dnes tomu nie je ani desať rokov, čo som ešte žil v presvedčení, že je úplne v poriadku odopierať si sebalásku.

Dnes mi to stále (a pritom nekonečne vzdialene) pripomína moju dávnu spolupatričnosť k vzdychajúcej mase.

48 www.ezisk.sk

Priznám sa, dnes už ani poriadne ne­ viem, čo ma pri tomto nezmyselnom a deštruktívnom sebapostoji držalo.

Pamätám si na prekvapený výzor jedného môjho dobrého kamaráta, keď som mu rozprával, že keď mi niečo spadne na zem, ja si hovorím – ty si blbec, nemotorný nemožný blbec.

A s týmto povzdychnutím a so zlým, ale ušľachtilým pocitom, ako som správne zhodnotil situáciu, som to zo zeme zodvihol.

On mi na toto povedal – Tak takto sa ja so sebou nikdy nebavím. Ja sa hlavne chválim... A ja – Čoo? Nechcel som sa s ním púšťať do diskusie, aké to je podľa mňa správne poriadne sám seba „sundať“ a že je to dôležité preto, aby som si náhodou nezačal o sebe niečo namýšľať. A to už nehovorím o kacírskej myšlienke sám seba chváliť.

Veď aj pochvaly od iných som dokázal skromným spôsobom odbíjať a ne­ prijímať. (Mimochodom, som svojmu kamarátovi dodnes vďačný, že si ma napriek mojim vtedajším postojom ponechal ako dobrého kamaráta.)

Opakujem – dnes už neviem, čo som si pri tom myslel. Tento môj postoj k sebe samému sa mi našťastie poda­ rilo zmeniť. A odvtedy sa so mnou a okolo mňa začali diať veci. Skvelé veci. Nádherné veci. Viete, čo si dnes

hovorím, keď mi niečo napr. v kuchy­ ni spadne na zem? Hopla, nožík na zemi – teraz sa ladne zohnem – tááák – a je to... Som proste génius. Takto a podobne skutočne so sebou komu­ nikujem počas dňa. Aj keď píšem tieto riadky, tak tichý, príjemný, zamatový a usmiaty hlas v zadnej časti mojej hlavy mi (práve teraz) hovorí – Teda, Peťo...! Ty tak krásne píšeš všetkými desiatimi. Fakt! Radosť sa prizerať, ako ti lietajú prsty po klávesnici. Jak Patejdlovi na piáne...  Toto sú teraz moje vnútorné dialógy.

Počas môjho obdobia neobmedzenej sebakritiky, sebaponižovania a sebao­ sočovania som zažíval zvláštny (dnes už chápem, že oprávnený) stav. Nazval by som ho nejako podobne ako...

Neschopnosť okolia rozpoznať moju skutočnú hodnotu. Mal som trvalý pocit, že si ma ľudia akosi nevážia...

Ako si vás vážia iní?

Vážia si vás ľudia vo vašom okolí?

Chcete, aby si vás vážili viac? Chcete, aby sa na vás ľudia viac usmievali?

Chcete, aby vás ľudia vysoko hodno­ tili a rešpektovali vás? Chcete, aby vás mali radi..?? Iste už tušíte, že otázka znie inak: Vážite si sami seba?

Usmievate sa na seba? Hodnotíte sa vysoko a rešpektujete sa? Máte sa radi

ako riadiť seba Zisk manažment

ako najdôležitejšieho človeka na tejto planéte? Ešte nie? Tak potom s tým začnite ako prvý.

Manželka vyčíta manželovi – Ty si ma vôbec nevážiš! Pritom ona sama sa každý deň zožiera, obviňuje sa za svoje nedostatky, ako nemožne vyzerá, aká je tlstá, aká je nedokonalá a že sa poriadne na nič nehodí... Rešpekt však požaduje od svojho okolia.

A hlavne od svojho manžela. Lenže ako ten manžel môže svoju manželku rešpektovať...??

On si možno v duchu hovorí (ide o podvedomý proces) – Ty sa najlepšie poznáš... Ty sebou pohŕdaš... Tak – asi to tak má byť. Tak tebou pohŕdam aj ja.

Občas mi niekto napíše email, zhruba v tomto znení: Čo mám robiť? Všetci ma zneužívajú.

A ja sa potom pýtam...

■ Čo je tvoj cieľ?

■ Aby ma konečne niekto za prácu aj finančne ohodnotil.

■ A ako sa hodnotíš ty sám?

■ Ale veď to je predsa iná vec...

Nie je!

Viete, ja dosť pozorne počúvam, čo mi ľudia hovoria. A keď pozorne počúva­ te, ľudia vám o sebe naozaj mnoho prezradia. Jeden známy mi raz hovoril, že on nechápe, ako si môžu jeho kole­ govia v práci prihrievať jedlo v plasto­ vej krabičke a ako to potom môžu z tej plastovej krabičky zjesť. Veď by mali mať k sebe aspoň toľko sebaúcty, aby si to pekne nachystali na ozajstný tanier.

V tom s ním plne súhlasím. Lenže o pol hodinu na to sa dozvedám, aké je to u nich v práci nanič, že nevie, ako to tam teraz bude, že ho stále buzeruje šéf... A zrazu... Ani stopy po sebaúcte.

Ako to, že je dôležité mať jedlo na ta­ nieri a už nie je dôležité, že vás niekto v práci likviduje? Nie je tiež formou sebaúcty nenechať nikoho takto so sebou zaobchádzať? Často mi ľudia namietnu: Ale ja to robím pre moje deti! Tie musia byť hlavne šťastné… Ja už nejako zatnem zuby a tých dvadsať rokov do dôchodku to v tej hroznej práci a v tom hroznom vzťahu nejako vydržím...

Aha! Takže vy chcete, aby vaše deti boli šťastné. Položte si otázku. Čo im denno-denne „predžívate“? Čo im vy

ukazujete, ako žijete život?

Verte mi. Deti nechcú depresívnych rodičov. Deti nechcú víkendových zombie. Deti chcú sebavedomých, inšpirujúcich rodičov, ktorí im dávajú a predžívajú lásku. Bezpodmieneč­ nú – čistú lásku. Ktorí ich inšpirujú do nového, začínajúceho života. A to dokážete, len keď máte radi samých seba. To je moje presvedčenie.

Táto kniha nemá za úlohu rozdávať rady...

■ Pretože viem, že z môjho pohľadu to môže byť veľmi jednoduché.

■ Pretože viem, že pre mňa to nebude otázka mihnutia oka, keď vám poviem – opustite partnera, s ktorým nie ste šťastný. Opustite všetky džoby sveta, z ktorých vás bolí hlava a z ktorých sa vám chce zvracať.

A ako ste na tom vy…??

■ Ak chcem, aby sa ľudia v mojej prítomnosti cítili dobre, sám sa najprv cítim dobre.

A ako ste na tom vy…??

■ Ak chcem, aby sa ľudia okolo mňa smiali, je dobrý nápad, keď sa začnem smiať prvý ja.

A ako ste na tom vy…??

■ Ak chcem, aby ma ostatní rešpek­ tovali a vysoko hodnotili, som to ja, kto im ukazuje, ako ma majú rešpektovať a hodnotiť.

A ako ste na tom vy…??

■ Pretože viem, aké nefér je rozdávať múdrosti a pritom nevedieť, aké to môže byť vo vašom prípade zamotané.

Uvedomujem si, že cu­ dzie problémy sú vždy tie najjednoduchšie.

■ No i napriek tomu vás vyzývam, aby ste v plnej zodpovednosti pozreli pravde do očí.

A tá pravda je: Ak v živote trpíte kvôli vašim deťom – ste proti vašim deťom.

Nehovorí sa mi to ľahko, ale v tom prípade ste ich najťažší a najzákernejší nepriateľ. Pretože oni vám veria. Oni vám veria úplne všetko. Dokonca aj to, keď vy im svojím životom ukazujete, ako raz bude vyzerať ich život.

Chcem vám darovať jednu zázračnú vec Viete, v živote sa riadim niekoľkými jednoduchými pravidlami. Jedným z nich je pravidlo: „You Go First“ (ideš ako prvý): ■ Ak chcem, aby ma mali ostatní radi, smiem s tým začať ako prvý.

Preto sa mám veľmi rád.

Zapamätajte si: V celom vašom ži­ vote pôsobíte ako vzor. Vzor pre vaše okolie, rodinu, dokonca aj pre cudzích ľudí.

Ak si túto jednoduchú vec uvedomíte a začnete sa podľa toho správať, mys­ lím že budete už čoskoro prekvapený zo zmeny vo vašom živote i vo vašom okolí. 

Autor: Peter Sasín

Na stránke www.nlp-akademia.sk náj­ dete ďalšiu ukážku z knihy TRIUMF, plus články a Vysielanie o NLP a osobnom raste. Na presný dátum vydania knihy autor upozorní prostredníctvom svojich stránok. www.ezisk.sk

49

Zisk manažment ako riadiť seba

Nevedomá chyba pri prezentácii Počas pracovného pohovoru vás potenciálny nový šéf požiada, aby ste stručne popísali svoju kvalifikáciu. V tejto chvíli máte jeden cieľ: čo najviac zapôsobiť.

Takže začnete odrapkávať zoznam úspechov, univerzitné hodnosti dosiahnuté na prestížnych školách, perfektné znalosti základného softvéru a štatistických analýz. „Oh,“ dodáte, „a dva roky som mal na gymnáziu španielčinu.“

Z

o španielčiny si po tých rokoch pamätáte akurát číslovky do desať, zvládnete pozdrav a pár zdvorilostných fráz... Ale. Firma, kde sa uchádzate o zamestnanie, exportu­ je aj do španielsky hovoriacich krajín.

A vy máte vsugerovanú predstavu, že aspoň nejaká znalosť španielčiny je v tomto prípade lepšia ako žiadna.

Chyba. Práve ste sa stali obeťou javu, ktorý psychológovia nedávno objavili a nazvali ho „paradox prezentácie“.

Ide o ďalší fascinujúci príklad toho, aké prekvapujúco nesprávne dokážu byť naše inštinkty ohľadne predaja – či už samých seba, našej firmy alebo našich produktov.

V čom spočíva „paradox prezentácie“ Jadro problému tkvie v tomto: pred­ pokladáme, že keď niekomu prezentu­ jeme zoznam našich úspechov (alebo hromadu služieb alebo výrobkov), tak si jednotlivé položky v duchu sčítava.

Teda domnievame sa, že keď absol­ vovanie prestížnej univerzity, naše kontakty a naše štatistické zručnosti sú všetky na stupnici „10“ pôsobivos­ti a dva roky španielčiny sú na stupnici „2“, protihráč nám body zráta dohromady a my u neho získame

50 www.ezisk.sk

10 + 10 + 10 + 2 = 32 bodov. Sme presvedčení, že má zmysel zmieniť sa aj o svojich minimálnych vedomos­ tiach španielčiny – pridajú čosi navyše k celkovému obrazu. Viac je lepšie.

Ibaže viac nie je v skutočnosti lepšie pre toho, kto vedie pohovor (alebo klienta/nákupcu). Ľudia našu ponuku takto neposudzujú. Body nespočítavajú, ale priemerujú. Dívajú sa nie na naše jednotlivé časti, ale vnímajú nás ako celok. Pre nich sme na stupnici zapôsobenia získali práve 8 bodov, t. j.

(10 + 10 + 10 + 2) : 4.

Takže aj keď sa logicky zdá, že trocha španielčiny je lepšia ako žiadna, ak to spomeniete, stávate sa menej atrak­ tívnym kandidátom, ako keby ste nepovedali radšej nič a o svojej chabej znalosti španielčiny radšej decentne pomlčali. „Paradox prezentácie“ sa prejavuje aj pri predaji Psychológovia nedávno vypraco­ vali štúdiu kupujúcich, ktorým boli ponúknuté dva druhy balíčkov: jeden balíček obsahoval iPod, obal a jed­ nu stiahnutú pieseň zdarma, druhý iba iPod a obal. K všeobecnému údivu boli kupujúci ochotní zaplatiť

v priemere 177 dolárov za balíček so stiahnutou piesňou a 242 dolárov za balíček bez pesničky. Takže pridanie piesne s nízkou hodnotou znížilo vnímanú hodnotu balíčka ponuky o celých 65 dolárov. A to nie je všetko.

Keď oslovili psychológovia marketérov firmy, ktorá balíčky akože ponúkala, aby uviedli, ktorý z nich považujú pre zákazníkov za atraktívnejší, 92 % z nich vybralo balíček so stiahnutou pesničkou! No comment.

A prieskumy pokračovali...

Podobný jav sa objavil pri vymýšľaní trestov s cieľom potlačiť negatívne správanie. Jedna skupina účastníkov si mala vybrať medzi dvoma trestami za neporiadok: 750 dolárov pokuty plus dve hodiny verejnoprospešných prác alebo 750 dolárov pokuty. Druhá skupina si mala tipnúť, čo si prvá sku­ pina vyberie. 86 % tipujúcich predpo­ kladalo, že pokuta + verejnoprospešné práce budú prísnejším trestom. Stalo sa čosi absurdné. V skutočnosti by ľudia radšej brali pokutu + verejno­ prospešné práce, lebo priemerne sa im zdal trest nižší...

Pripravila – red – podľa: www.hbr.com

ako riadiť seba Zisk manažment

Prekonávanie prekážok a dosahovanie cieľov

„Prajem vám veľa problémov!!!“ – takto zakončil svoju motivačnú prezentáciu jeden z mojich kolegov pre nových nádejných konzultantov. Väčšina z nich bola zmätená a brala toto želanie ako vtip. Ten, žiaľ, spočiatku zostal nepochopený.

Pochopenie im priniesla až prax.

A

k nie sú problémy, nie je čo riešiť. Dobrý manažér nie je potrebný, ak veci idú bez problémov. Ak je firma v problémoch, je ochotná pre manažéra, ktorý im vie reálne pomôcť riešiť problém, urobiť čokoľvek.

Dobrá správa je, že väčšina problémov má svoje riešenie.

na krv, no pre lekára rýchlej zdravot­ nej pomoci nie je pohľad na krv nič výnimočné. Ak vodič osobného auta dostane neovládateľný šmyk, lieta v probléme, ktorý pri jeho skúsenos­ tiach môže byť životu nebezpečný. Iný pohľad na šmyk má športový vodič, pretekár na pretekoch áut do vrchu.

Ten berie šmyk ako súčasť jazdy a vie ako sa s ním vysporiadať. Skúseného manažéra nezaskočí prvý problém na projekte, pretože ho očakáva a vie, že len málo projektov je bez problémov.

Nie na všetky riešenia dokážeme prísť sami. Úspech dosahuje ten, kto je schopný problémy riešiť. Nebojí sa prevziať zodpovednosť za svoje rozhodnutia a realizuje ich v praxi.

Reálnu schopnosť, ako vieme riešiť problémy, preverí až krízová situá­ cia. Niektorí ľudia neznesú pohľad

Problém je ako dieťa Malé dieťa – malé problémy. Veľké dieťa – veľké problémy. Ak budeme dieťa viac vnímať, hrať sa a pracovať s ním, pozorovať jeho reakcie, vnímať, ako sa prejavuje, sme na najlepšej ceste lepšie mu porozumieť a nájsť si k nemu cestu. To všetko si vyžaduje

trpezlivosť, pochopenie, čas a našu aktívnu prácu. Ak veci nerealizujeme v praxi, pozitívny vzťah sa nebude tvoriť sám od seba. To isté platí aj pre problémy a krízové situácie. Väčšina problémov sa nevyrieši sama od seba.

Ak ignorujem malý problém, jeho prejavy sa môžu na prvý pohľad zdať zanedbateľné. Malá diera v člne nás až tak netrápi. Časom sa malé diery v člne integrujú do jednej veľkej diery a vtedy je oveľa náročnejšie riešiť vzniknutú situáciu. Na svete je skutoč­ ný problém.

Krízové situácie a problémy zažívame bežne, každý ich ale vnímame inak.

Niekoho zastavia, iného motivujú byť lepší. Na to, ako reagujeme v krízo­ vých situáciách, má vplyv viacero faktorov. Náš postoj a skúsenosti sú jedným z hlavných faktorov, ktoré rozhodujú o našom úspechu, alebo www.ezisk.sk

51

Zisk manažment ako riadiť seba

zlyhaní. Úspešní ľudia vedia správne reagovať práve v krízových situáciách.

Nestratia hlavu, nepodľahnú pani­ ke a stresu. Vedia si udržať zdravý pohľad na realitu. Aj keď sa v danom čase problém tvári ako absolútne neprekonateľný a neriešiteľný.

Ako teda na problémy V prvom rade je dôležité pochopiť, čo je to problém. A prečo ich každý z nás má na rozdávanie? Pojem problém má viacero definícií. Vo všeobec­ nosti sa definuje ako medzera medzi aktuálnym stavom a cieleným stavom, prípadne rozdiel medzi normou, štan­ dardom a status quo.

1. Problém ako výzva a inšpirácia Väčšina z nás nemá problémy rada.

Motivačná literatúra hovorí o pro­ blémoch jasne. Dôležitý je náš postoj.

Nastav sa pozitívne voči problémom a povedz si: „Milujem problémy.

Beriem ich ako príležitosť. Čím väčší problém mám, tým mám väčšiu príležitosť byť žiadaný, ak prídem s riešením.“ Tiež som si cez to prešiel...

Teória znie jednoducho, realita je náročná. Neexistuje žiadna čarovná technika či manažérsky nástroj na riešenie problémov. Môj kolega mal s problémami jednoznačnú skúsenosť a radil mi: „Šetri si najväčšie problémy pre tvoj tím a rozvíjaj celý svoj tím počas riešenia problému. Ten, kto sa bojí problémov, oberá sa o možnosť rozvoja a rastu.“ 2. Sleduj situáciu – neignoruj varovné signály Pretekár do vrchu má navigátora.

Kapitán lode má k dispozícii celý tím.

Je umiestnený na mieste s najlepším výhľadom na lodi a má k dispozícii špičkovú navigačnú techniku. Kapitán lietadla tiež nenecháva nič na náhodu.

Pravidelne sleduje situáciu aj s pod­ porou druhého pilota a komunikujú s leteckým dispečerom. Ignorovanie aj najmenších odchýlok od letového plánu môže mať tragické následky.

Dobrý manažérsky systém naviguje manažéra k cieľu a pravidelne ho informuje o aktuálnom stave.

52 www.ezisk.sk

3. Zadefinuj si problém Správne definovanie problému, jeho kvantifikácia tak, aby mu všetci rozumeli rovnako, je prvý krok k jeho úspešnému riešeniu. Je potrebné vychádzať z definície problému.

Problém = rozdiel medzi aktuálnym a cieľovým stavom. Najčastejšou chybou v riešení problémov býva ich chybné zadefinovanie. Nesprávne definovanie a rozdrobenie cieľov z top manažmentu až po výkonný manaž­ ment má fatálne následky. Bez dobre definovaných a správne pochopených cieľov sme ako kapitán lode, ktorý nemá definovaný cieľ svojej plavby. Ak nemáme s čím porovnať svoju súčasnú a cieľovú situáciu, nevieme problém ani včas identifikovať, ani ho správne definovať. Dostávame sa do začaro­ vaného kruhu. Myslíme si, že veci sa realizujú podľa našich predstáv, ale ak ich nemáme definované, sami sa dostávame do ilúzie.

4. Pre skutočné riešenie problému je dôležité odhaliť koreň príčiny problému Často nevenujeme dostatok pozor­ nosti odhaleniu skutočnej príčiny problému a riešime len následky, a nie skutočnú príčinu. Na prvý pohľad je to jednoduchšie a zdanlivo prináša ten istý výsledok. Opak je pravdou. Ak pretriem hrdzou skorodovaný plot na krásnu žiarivú oranžovú farbu, budem sa tešiť len dočasne. Čochvíľa sa farba začne olupovať a začnú sa ukazovať prekryté vrstvy hrdze, ktorá medzičasom ešte viac znehodnotila plot. Analýza „rybia kosť “, alebo „fish bone“ analýza je jedným z prehľad­ ných spôsobov, ako správne definovať problém a identifikovať skutočnú príčinu jeho vzniku. Postup, ako realizovať analýzu, je v nasledujúcich bodoch. Je potrebné definovať si len jeden problém, ktorý chceme riešiť.

Ten reprezentuje hlavu symbolickej ryby.

?

Problém

5. Nesnaž sa na všetko prísť sám Celý tím má nespočetne viac informá­ cií o príčinách, prejavoch a rizikách problému, ktorý sa práve rieši, ako len sám manažér. Ak zapojíme do riešenia problému aj členov tímu, zís­ kavame dve základné veci. Každý člen tímu sa bude cítiť ako dôležitý článok tímu, ktorý je vypočutý a jeho názor je braný v úvahu. Členovia tímu sa budú cítiť ako vlastníci problému a pri navrhovaní nápravných akcií budú tvorivejší a viac im bude záležať na rýchlom vyriešení problému.

Druhý krok pri realizácii analý­ zy „rybej kosti“ je zvolať si tím ľudí, ktorí majú informácie o probléme a jeho prejavoch. Je zbytočné volať na stretnutie ľudí, ktorí nemajú potrebné informácie a len by strácali čas.

Tretí krok je identifikácia hlavných príčin riešeného problému. Sú ozna­ čené červenou farbou. Manažér kladie otázku: „PREČO sa daný problém prejavuje? “ Odpovede, teda príčiny problémov, píše každý účastník na post-it lepky a lepí ich k adekvátnemu problému. Na schéme sú znázornené čiernou farbou. Takto sa postupuje pre každú jednu červenú oblasť. V tomto procese neexistuje zlá príčina problé­ mu. Čím viac informácií o príčinách problému zozbierame, tým viac podkladov máme na jeho skutočné riešenie. Tým, že pracujeme s lepkami, manažér ich vie efektívne prelepovať podľa potreby.

6. Nesnaž sa riešiť všetky svoje problémy naraz Ak chce športový plavec zlepšiť svoj výkon, musí si spraviť analýzu slabých miest. Následne by si mal definovať oblasti zlepšenia. Usporia­ dať si ich podľa náročnosti realizá­ cie a ich veľkosti zlepšenia na jeho výkon. Parettovo pravidlo hovorí, že 80 % zlepšenia výkonu dosiahneme tým, že zefektívnime 20 % našich činností. Štvrtým krokom v rámci realizácie analýzy „rybej kosti“ je definovanie si hlavných príčin problému. Ná­ sledne definujeme príčinu. Ak ju odstránime, dosiahneme najväčšie zlepšenie. Jej realizáciou začíname.

ako riadiť seba Zisk manažment

pohľad cítite sebaistotu a rozhod­ nosť? Nie je to vrodená vlastnosť, ide o dlhý proces získavania praktických skúseností. Ani oni neriešili všetky výzvy a problémy hneď na prvýkrát na 100 %. Systematickým riešením malých problémov sa krok po kroku dopracovali k vyššej sebahodnote a dnes sú vnímaní ako úspešní mana­ žéri. Ak sa vám podarí vyriešiť menšie problémy, pýtajte si väčšie výzvy, ktoré vás budú posúvať vpred. Nie je nič horšie ako báť sa, že urobíme chybu, a tak radšej nerobíme nič.

Pasivita zabíja akúkoľvek schopnosť rásť a napredovať.

Aj v tomto procese je dôležité zís­ kať názor jednotlivých členov tímu.

Jednoduchou cestou je, že každý člen tímu má možnosť priradiť 5 bodov jednotlivým príčinám, o ktorých si myslí, že sú najdôležitejšie. Spoločné definovanie nápravných opatrení je pre manažéra veľkým prínosom. Celý tím vie, na čom pracuje a všetci majú jeden spoločný cieľ.

7. Neobviňuj svoje okolie Športový plavec neobviňuje zo svojich problémov a neúspechov bazenára či predajcu jeho plaveckého oblečenia.

Jediným zdrojom jeho neúspechu je on sám. Úspešní ľudia nehľadajú prí­ činu problémov v iných, ale v prvom rade v sebe. Ak je mojím cieľom lepší výsledok a nielen obhajoba, prečo som nesplnil svoje úlohy, musím začať od seba.

jeho projekt, inšpiruje ho to k práci na sebe. Zameria sa na veci, ktoré môže zlepšiť a vytvorí si akčný plán zlepšenia. Opačný efekt to má na slabšieho manažéra, ktorému nezá­ leží na výsledku. Ten hľadá vinníka neúspechu všade okolo seba. Ešte viac ho táto situácia zablokuje a stáva sa skôr prekážkou pre svoj tím. Čo nás motivuje? Dosahujeme ciele z vlastného presvedčenia alebo to robíme, lebo musíme a niekto nám to prikázal?

9. Vplyv sebahodnoty na riešenie problémov Ak si veríme, svoje ciele dosahujeme jednoduchšie a bez stresu. Poznáte typy manažérov, z ktorých na prvý

8. Vnútorná verzus vonkajšia motivácia – pre koho to všetko robím?

Základom úspechu je neuspokojiť sa s dnešnou situáciou. Nech dosahujeme naše ciele na akejkoľvek úrovni, vždy to môže byť lepšie. Platí to vo všetkých oblastiach života. Či v pra­ covnej, odbornej, športe, vzťahoch alebo v rodine. Ak dostane dobrý manažér korektívnu spätnú väzbu na

10. Rast, výsledky a ohodnotenie Veľa ľudí sa ma na workshopoch pýta, ako si majú vypýtať vyšší plat. Často býva ich najdôležitejší argu­ ment zvýšenia platu len dĺžka ich pracovného pomeru. Keď sa bližšie venujeme ich technickým a manažér­ skym zručnostiam a schopnostiam, hodnotia ich len na priemernej úrovni.

A tomu zodpovedá aj ich ohodnotenie.

V dnešnej dobe sú žiadaní tí manažéri a špecialisti, ktorí sa neboja zdravo riskovať. Vedia prebrať zodpovednosť do vlastných rúk, inovujú a prinášajú nové veci do praxe, a tým generujú firme hodnotu. Sú to ľudia, ktorí sa neboja problémov. Sú to ľudia, ktorí vedia problémy vyriešiť.

Autor: Peter Minárik, COMM-PASS

zmena je radosť a inšpirácia tréningy a poradenstvo | www.commpass.sk com_115x65.indd 1

7/18/12 12:50:04 PM www.ezisk.sk 53

Zisk manažment

ako riadiť seba

Časy sú ťažšie, musíme pracovať viac... Alebo je to trochu inak?

Vyrástli ste v časoch a podmienkach, keď úsilie a tvrdá práca boli považované za najväčšiu cnosť? Vysokoškolské vzdelanie, perspektívne, i keď možno na začiatku nie príliš dobre platené zamestnanie, po večeroch štúdium cudzích jazykov, práca aj cez víkendy... Ak ste to brali ako-tak vážne, po čase ste sa objavili na istej manažérskej pozícii, plat sa zlepšil a začali ste sa cítiť trochu dôležitejšie.

Ale v nadčasoch odpracované hodiny ste už radšej prestali počítať. Ak si to neodnieslo aj vaše zdravie, buďte si istý, že ste mali kus šťastia.

Neberme staré zvyky na nové cesty Pokiaľ vám úvodné riadky pripome­ nuli príbeh Boxera z nádherne rea­ listickej Orwellovej knižky Zvieracia farma, máte pravdu. Práve tak som sa neraz cítila, kým som sa v „zamest­ naní snov“ snažila vybudovať kariéru.

Keď som svoje smerovanie zmenila

a začala podnikať v oblasti marke­ tingového poradenstva, rýchlo som pochopila, že úspech nie je priamo závislý od množstva práce. Oveľa viac záleží na jej efektívnosti, dôvere

54 www.ezisk.sk

vo vlastné schopnosti, ale tiež umení manažovať svoj čas.

Zdá sa mi, že práve tieto zručnosti budú v nastupujúcom roku pre mno­ hých ľudí veľmi dôležité. Pre jedných preto, že ich očakávaná redukcia pracovných miest donúti budovať nové živobytie a tí odvážnejší sa zrejme pustia do vlastného podnika­ nia. Tí, ktorí si prácu udržia, však budú musieť stihnúť viac. Aj za kolegov, ktorých si už firma nemohla dovoliť.

A preto osvojiť si pracovné návyky či techniky, ktoré vás povedú k vyššej produktivi­ te, určite nebude na škodu.

Predtým by som však chcela podčiark­nuť jednu vec. Ste to vy, kto sa rozhoduje – o tom, čo budete robiť, aj ako to budete robiť. Váš osobný prístup, či už pozitívny alebo nega­ tívny, podstatne ovplyvní dosiahnuté výsledky. Áno, znie to ako klišé. Ale pokojne vyskúšajte obe cesty a potom sa zariaďte po svojom!

V roku 2013 urobte z trinástky svoje šťastné číslo „Každý začiatok je ťažký“, tak to v prísloví zachytili naši predkovia.

Ale zároveň tvrdili, že prekonávanie prekážok človeka posilní a poskytne mu poučenie pre budúcnosť. Aj veľmi úspešné firmy, ako McDonald´s či Microsoft, začali budovať svoje impé­ riá v časoch nie práve optimistických.

Zakladateľ americkej siete super­ marketov Sam Walton to vyjadril skutočne lapidárne. Na otázku, čo si myslí o recesii, v roku 1991 odpovedal: „Premýšľal som o tom, ale rozhodol som sa jej nezúčastniť.“ Komu pomôžu opatrné rady tých, ktorí sa radšej natrvalo usídlia na úrade práce, než by sa pokúsili využiť svoje neraz veľmi bohaté skúsenosti?

Poobzerajte sa radšej po ľuďoch, čo uspeli. Možno budete prekvapení, keď vám porozprávajú, koľko neúspechov na svojej ceste zažili a napriek tomu sa nevzdali. Podnikanie nie je vyhradené mladým „akčným hrdinom“, aj keď

ako riadiť seba Zisk manažment

sa nám to v našom mediálnom svete občas môže zdať.

Úspešní podnikatelia oveľa častejšie zakladajú svoje firmy v období, keď už nadobudli isté pracovné skúsenosti a štyridsiatka, päťdesiatka, ale aj podstatne vyšší vek rozhodne nie sú dôvodom na skladanie zbraní.

Ako zvládnuť viac práce za kratší čas Či už rozbiehate podnikanie popri za­ mestnaní, alebo ste v pozícii majiteľa malej firmy, ktorý je na mnohé veci sám, pracovný stres vám iste nie je celkom neznámy. Osvojte si hneď na začiatku niektoré postupy, ktoré vám pomôžu uchovať si dobré rodinné i priateľské vzťahy, nájsť si chvíľku na oddych a pestovanie koníčkov, ale najmä vyhnúť sa stavu úplného vyčer­ pania. Svoju firmu väčšinou zakladá­ me s cieľom zlepšiť svoj život, preto nás povinnosti nesmú prevalcovať.

Ponúkam zopár tipov z vlastnej praxe, možno rozšíria vaše vlastné osvedčené metódy.

Pracovať na tom, čo je podstatné Ak váš zoznam úloh či pracovných povinností pravidelne presahuje nielen miesto v diári, ale aj prime­ ranú dĺžku pracovného dňa, je čas zamyslieť sa a niečo zmeniť. Ktoré úlohy sú skutočne životne dôležité?

Ktoré môžu byť splnené neskôr alebo sa bez nich zaobídeme úplne? A ktoré môže celkom pokojne urobiť niekto iný? Ak sa na to pozrieme s odstupom, zistíme, že zďaleka nie všetko, čo sme si do zoznamu zaradili, je produktívna a potrebná práca. Niekedy sa zbytočne

snažíme robiť veci dokonale, aj keď to na výsledok nemá žiaden vplyv.

Inokedy strácame čas pomocou ľuďom, ktorí ani zďaleka nie sú takí vyťažení ako my, zato sú majstrami v presúvaní povinností. Zabudnite na názor, že musíte všetko vybaviť sami, pretože ste najschopnejší. Naopak, naučte sa veci delegovať a občas sa nebojte požiadať o pomoc partnera, deti alebo priateľov.

Určiť si denné priority aj poradie úloh Dobrým zvykom je plánovať si organi­ záciu svojho dňa už v predchádzajúci večer. Tie najdôležitejšie veci si zaraď­ me na začiatok zoznamu a snažme sa ich vybaviť ako prvé. Nestane sa nám potom tak často, že nečakaná návšte­ va alebo vynútená zmena spôsobí nesplnenie prioritných úloh. Veľa času nám ušetrí, ak si na podobné činnosti vyhradíme pravidelné úseky dňa. Na­ príklad e-maily môžeme vybaviť vždy naraz po obede, pričom v priebehu dňa sa nimi nenecháme rozptyľovať.

Telefonáty si naplánujeme na obdobie, keď sa dá predpokladať, že našich pra­ covných partnerov najlepšie zastih­ neme. Vybavovanie záležitostí mimo pracoviska urobme pri jednej jazde a trebárs rovno cestou do firmy.

Aj čas na prácu má svoje hranice Pracovný deň schopného a vyťažené­ ho človeka zriedka končí po ôsmich hodinách. Napriek tomu, aj keď nás práca baví, nemali by sme jej pravidel­ ne venovať večery aj víkendy. Trpí tým rodina, vlastné zdravie a v konečnom dôsledku sa stávame menej výkonný­ mi. Stanovme si hranice a pracujme radšej na tom, aby sme všetko potreb­ né stihli v danom čase. Donúti nás to lepšie plánovať, odsunúť neproduk­ tívne činnosti, efektívnejšie využívať chvíle cestovania alebo samotné cestovanie obmedziť. Naučme sa robiť veci sústredene a intenzívne, ale po uplynutí pracovného času si nekom­ promisne zachovajme chvíle so svoji­ mi najbližšími, užime si prechádzku, zájdime odreagovať sa na športové či kultúrne podujatie. Kreatívne nápady a inšpiráciu čerpáme predsa najmä z mimopracovného prostredia.

Nenechať sa kedykoľvek vyrušiť Dlhé pracovné porady sú obvykle skôr doménou inštitúcií a veľkých firiem, myslím, že tohto žráča času dokážu malí podnikatelia zneškodniť pomerne bezpečne. Horšie je to už s rozhovormi, telefonátmi, niekedy dokonca obchodnými schôdzkami.

Pokiaľ máte potrebu a čas porozprá­ vať sa dlhšie so svojím zákazníkom, urobte to. Ale nenechajte sa zatiah­ nuť do nekonečných rozhovorov o počasí, či štvornohých miláčikoch, ak potom s výčitkami svedomia do­ háňate prácu a krátite čas, ktorý ste chceli venovať svojim deťom. Takisto nemusíte vybaviť každý telefonát ihneď, len preto, že používate mobil.

Moja účtovníčka v období podáva­ nia daňových priznaní pravidelne prepína všetky hovory do odkazovej schránky a počas dňa sa venuje len a len účtovníckej práci. Nahovorený odkaz vysvetlí aj tomu najdôleži­ tejšiemu zákazníkovi, že volaná odborníčka sa práve sústredí na to najpodstatnejšie a všetky odkazy alebo maily bude vybavovať výlučne v určitom čase. Nepoznám nikoho, kto by pre takýto druh sústredenia nemal dostatok pochopenia.

Občas je potrebné dobiť baterky Niektoré veci objavil pred nami už ktosi iný a my môžeme jeho skúse­ nosti využiť. Lepšie než na všetko prichádzať sám, je zaradiť do progra­ mu aj niekoľko dní na vzdelávanie, návštevu konferencie či seminára.

Stretnutie s inými odborníkmi a po­ dobne naladenými ľuďmi býva veľmi podnetné. Popri nových vedomostiach tu neraz nadviažeme nové priateľské, obchodné a partnerské vzťahy a uve­ domíme si, že iní ľudia riešia podobné problémy ako my. V neposlednom rade nám kvalitné semináre doplnia energiu a zásobu nápadov.

Autorka: Ing. Jana Škutková, konzultantka pre marketing a reklamu

www.ezisk.sk

55

Zisk manažment ako riadiť seba

Riadenie rizika

v kariérnom rozhodovaní Páči sa vám vaša súčasná pracovná pozícia, počínate si v nej dobre, ale dostali ste odrazu prekvapujúco dobrú atraktívnu pracovnú ponuku. Je to vzrušujúce. Vaši priatelia vám hovoria, že máte šťastie a prajú vám ho. Vo všeobecnosti sa očakáva, že ponuku prijmete.

A

le zadržte na chvíľku. Predpo­ kladajme, že pokiaľ prijmete túto ponuku, posuniete sa do novej funkcie (alebo nového odvetvia) a vstúpite do veľmi odlišnej firemnej kultúry. Budú od vás vyžadovať napríklad cestovanie cez pol republiky, stratíte tak veľa osobného voľna... Mali by ste do toho aj tak praštiť? Mali by ste riskovať alebo hrať na istotu?

Akákoľvek ponuka nového pracovného miesta je príležitosťou.

Ale s príležitosťou prichádza risk.

Rozhodovanie, či zobrať novú rolu alebo zostať tam, kde ste, je ťažké. Čo ak to nevyjde?

56 www.ezisk.sk

Niekedy musíte staviť na jednu kartu Takéto riziká sú bežné v ktorom­ koľvek rozhodovaní o kariére, hlavne v prípade, ak je ním ovplyvnená vaša finančná istota a osobný život. Zvážte napríklad riziko pri založení svojej vlastnej firmy. Spravil tak aj Braňo, 34-ročný manažér. Zanechal svoje bezpečné a dobre platené miesto a svo­ je životné úspory vložil do založenia potravinárskej firmy, ktorej dobre chutiace, ale nízko kalorické produkty zlepšili stravovacie návyky mnohých spoluobčanov. Braňo zvažoval založe­ nie firmy po večeroch a víkendoch bez toho, aby sa vzdal pravidelnej výplaty.

Testoval vody predtým, než sa do nich vrhol. Bolo to bezpečné, ale cítil, že to nebude dlho fungovať. Musel sa odhodlať k radikálnemu seku. Vedel, že potrebuje investora. Ak chcel od neho peniaze, musel naplno robiť len jednu vec. Nemohol prijať zamest­ nancov, pokiaľ sám osobne nerobil na 100 % pre novú firmu. Potreboval prezentovať produkty maloobchod­ níkom. Mal im povedať, že sa stretnú

po pracovnej dobe? Ich dôveru by tak výrazne naštrbil. Braňov veľký risk sa ukázal byť múdrym rozhodnutím.

Vybudoval úspešnú firmu a predal ju za atraktívnu cenu.

Ale veľké riziká nie sú pre každého Jakub sa ocitol vo svojich 37 rokoch v prekérnej situácii. Dokončil pro­ jekt znižovania nákladov v priebehu dvoch rokov, zásluhou ktorého sa paradoxne oslabila jeho rola vo firme.

Nemohol rečniť o filozofii znížených nákladov a pritom si ochraňovať svoju nadbytočnú funkciu. Jakub zvažoval svoje možnosti. Rozprával sa s porad­ cami z oblasti manažmentu a súkrom­ ných firiem – oblasti, kde predtým celé desaťročie pracoval. Napokon sa rozhodol prevziať malú rolu v rámci svojej pôvodnej firmy. Jakub mal tri dôvody pre krok dole, všetky boli spojené s redukciou rizika: ■ Nebol si istý, či uspeje, keď sa znova vráti do prvej línie medzi radových zamestnancov.

ako riadiť seba Zisk manažment

ZISK ZO ŠIVOTA FIRIEM

■ v zmluve Uvažoval, ako bude vychádzať bez potreby osobitného upozors ľuďmi v novej firme. nebola dohodnenia.

Pokiaľ výška úrokov nutá, dlžník je povinný platiť tieto úroky

■ Nová si vyžadovala v sadzbepráca určenej Nariadenímsťaho­ vlády SR. vanie.

Rokzpredtým rozviedol Okrem úrokov omeškaniasamá veriteľ právo a jeho dve malé deti žili s matkou. požadovať aj náhradu nákladov spojených Nevedel, ako sa vyviniektorá jeho je vzťah s uplatnením pohľadávky, minis deťmi, keď savýške presťahuje. málne v paušálnej 40 €, rovnako bez potreby osobitného upozornenia. Táto

Jakub sa rozhodol: minimálna suma je najbezpečnejšie určená čl. 6 Smernice, jerovnako zostať. Po čase sa veciNariadením zmenili. Aj aj príslušným vlády v súčasnej svitátejto na lepšie SR, ktoré jefirme prílohou novely.časy mu povýšenie.

■a rysuje Nekalá sa obchodná podmienka a nekalá Súobchodná príležitosti, praxkeď má zmysel riskovať.

SúInštitút príležitosti, riziko nemá nekalejkedy obchodnej podmienky žiaden pred sebou novelavýznam. vykladá Ak akomáte zmluvné dojednaveľké rozhodnutie, položtepeňažného si tri nie týkajúce sa splatnosti záotázky: väzku, sadzby úroku z omeškania alebo paušálnej náhrady nákladov spojených

1. Musím s uplatnenímriskovať, pohľadávky, ktoré je v hruaknepomere prijmem túto bom k právam a povinnostiam príležitosť? vyplývajúcim zo záväzkového vzťahu pre Riziko vás dokáže nastaviť na vlnu spraveriteľa bez toho, aby preň existoval myslenia, že musíte uspieť za každú vodlivý dôvod.

Takéto nekalé obchodné cenu.

Situácia preplávam, alebo podmienky sú„buď neplatné.

Zdroj: TS Accace

utopím“ D PO Tí,saD VO NŠC I vás ZAŠŠVdokáže JA Š nabiť PRI energiou. čo postupujú riziko, dokážu nieke­ dy získať aj podporu ostatných. Braňo D PO vedel, VŠDN ZA žeŠjehoPIOC vyhliadky TY LB AH na úspech sú väčšie, ak sa vlastnej firme bude K A venovať O NARKM Onaplno.

N A I Chcel si sformovať

svoju vlastnú budúcnosť a musel sa rozhodnúť: buď,zistili, alebo.

Aksú bypodvodníci rozbehol Harvardskí vedci prečo firmu na „čiastočný úväzok“, možno nevyliečiteľní a nečestného konania sa dopúšby mu tak nedarilo. ťajúsaopakovane.

Pri podvádzaní totiž zažívajú pocity blaha, aké vyvolávajú v športov-

2. Dokážete prijať riziko? coch víťazstva či v narkomanoch drogy. Aj Obaja – Braňo aj Jakub – čelili riziku neúspechu a osobnému krachu, ale reagovali odlišne. Jakub sa obával, že by neuspel na novej pozícii. Zostať vo firme na nižšej funkcii bolo bez­ pečnejšie, ako niekde inde začínať ako pomocná sila.vysokoškolsky V tejto fáze Najvyššiehomanažérska veku sa dožívajú života zavážili takisto vzťahy s deťmi. vzdelané ženy, najkratší život mávajú muži Braňo poznal veľa novovzdelania. založených bez či s najnižšou úrovňou Rozdiel firiem, ktoré ale príliš v ich dožití robískrachovali, aj jedno desaťročie.

Vyplýva sa netrápil. Práca, ktorú opúšťal, to ztým medzinárodného porovnania o živote sebola síce fajn, ale až tak niorov.

Napríklad vonie Fínsku dobadobrá, dožitiaže šesťby smútil pri odchode z nej. predstavodesiatročných vysokoškoláčok

D VZ LE N A JE ŠŠ ŠUDIA SA DOŠŠVJA Š VYŠŠIEHO K VE U

vala viac než 26 rokov a vysokoškolákov tak-

3. Existuje náhradný plán?

Ak by firma nefungovala, Braňo predpokladal, že si bude schopný nájsť novú prácu. Vždy si ju vedel nájsť. Ja­ kub vedel, že v súčasnosti je v bezpečí a svoje rozhodnutie môže v budúcnos­ ti prehodnotiť – keď bude mať keď sa mnoho ľudí domnieva, že salepšiu bude pri predstavu sa im bude vyvíjať podvádzanío tom, cítiť zle,ako pokiaľ podvod vyjde, jeho osobný a pracovnýVäčšina život. podvádzacíti väčšina uspokojenie. júcich navyše svoje chovanie vidí pozitívne.

Veľké a ťažké zmeny zvyšujú vaše šan­ ce na úspech. Ale tieto veľké zmeny idú často ruka v ruke so šancou na neúspech. Nenechajte preto veciam voľný priebeh a nespoliehajte sa na to najlepšie.

Manažujte riziko zvažova­ mer 23 rokov.

U Fínov bez škôl to bolo necením príležitostí, svojejokolo situácie a toho, lých 21 rokov a u Fíniek 25 rokov.

Počo môžete ak vecičinebudú dobne je naspraviť, tom aj Nórsko Švédsko. Najfungovať. viac sa k západným krajinám blíži Slovinsko a Česko.

PripravilaZdroj: – red –SITA, podľa: www.hbr.com www.ihned.cz,

www.seznam/kariera/cz inzercia

6 www.ezisk.sk

www.ezisk.sk

57

Zisk manažment Ako si získať a udržať zákazníka

Viac ako len „Páči sa mi to“

Facebook. 40 miliónov stránok. 1 miliarda užívateľov. Platforma, kde stretávame svojich známych, kolegov, ale aj súčasných a potenciálnych klientov. Ale kto sa skutočne dá považovať za klienta? Stačí, aby sa človek stal fanúšikom? Alebo treba niečo viac? Lojalita fanúšikov, alebo takzvaná „retencia“ (angl. „retain“ – udržať si), je ďalším krokom po tom, ako fanúšika získate.

Lojalita a interakcia existujúcich fanúšikov na Facebook-u Podľa Social Media Today (socialmediatoday.com) 80 % predajov generujú práve existujúci zákazníci, pričom je táto skupina (a to nielen na Facebook-u) často zanedbáva­ ná. A pritom najväčšia pravdepodobnosť ďalších nákupov je práve od ľudí, ktorí si od vás v minulosti už niečo kúpili.

Práve pre tieto účely je ideálne využiť Facebook. Ako vybu­ dovať lojalitu fanúšikov, zvýšiť ich interaktivitu a rozšíriť tak aj fanúšikovskú základňu a to cez atraktívny obsah – publikovanie na nástenku a Facebook záložky – a cez lojálny systém odmeňovania?

názor a rýchlo získate informácie, ktoré hľadáte. Spýtajte sa ich, čo hľadajú na stránke, čo im tam chýba, ktorý produkt je ich najobľúbenejší. Anketa na vašej Facebook stránke vám umožní publikovať otázku s možnosťou odpovedí.

Ankety majú zvyčajne vysokú interakciu, keďže sú ľahko pochopiteľné a nevyžadujú od fanúšika nijaké hlboké za­ myslenie sa. Len si vyberie z daných možností tú, ktorá mu sedí najviac. Pokiaľ bude vaša otázka alebo téma dostatočne zaujímavá, atraktívnosť vašej ankety sa ešte zvýši. Anketa dáva možnosť aj inej odpovedi, ako ponúkajú možnos­ ti – pre prípad, že by si fanúšik nenašiel ani jednu odpoveď, ktorá ho vystihuje.

Atraktívny obsah Keď hovoríme o Facebook stránkach, základom je vždy ob­ sah. Ak na vašej stránke publikujete nekvalitný a nesprávny obsah, môžete vašej stránke uškodiť viacej ako hocikto iný. Ľudia, ktorí sú vaši fanúšikovia, sa nimi stali z nejakého dôvodu. Chcú vedieť a zostať prepojení s vašou značkou.

Preto je dôležité, aby váš obsah bol zaujímavý, pokiaľ mož­ no vtipný a relevantný k oblasti, v ktorej vaša značka pôsobí.

Atraktívny obsah – či už cez publikovanie obsahu, alebo Fa­ cebook záložky je teda jeden zo spôsobov, ako zvýšiť šance na to, aby sa fanúšik na stránku pravidelne vracal.

Publikovanie na nástenku Publikujete obsah, ktorý by lojálni fanúšikovia zdieľali s ich priateľmi, čím si z vašich top fanúšikov spravíte niečo ako „agentov“ vašej značky – vy im dáte zaujímavý obsah a oni sa s ním radi podelia v rámci svojho okruhu známych. Pub­ likujte o nových produktoch, nápadoch, úspechoch značky, zľavy. Ak vám dochádza fantázia, tu je šesť jednoduchých a zaujímavých tipov, ktoré aktivujú vašich fanúšikov a roz­ šíria tak povedomie o vašej značke medzi svojimi Facebook priateľmi.

1. Anketa. Je skvelým spôsobom, ako komunikovať s vašou fanúšikovskou základňou. Spýtajte sa fanúšikov na ich

58 www.ezisk.sk

Spýtajte sa vašich fanúšikov na ich názor formou jednoduchej ankety

2. Doplň chýbajúce alebo titulok. Statusy s chýbajúcou informáciou na doplnenie sú veľmi obľúbenou formou interakcie. Fanúšikovia väčšinou nemajú čas čítať siahodlhé texty – väčšinou len preletia Facebook nástenkou. A keď je váš status s chýbajúcou informáciou vtipný a nekompliko­ vaný, zapoja sa ihneď zanechaním (väčšinou jednoslovného) komentára.

Ako si získať a udržať zákazníka Zisk manažment

Aj Tesco pochopilo, aké typy interakcie s fanúšikmi najviac fungujú

Ľudia najviac času na Facebook-u trávia práve pozeraním obrázkov. A práve jeden zo spôsobov, ako prinútiť fanúši­ kov reagovať na váš obrázok, je publiko­ vať vtipný obrázok z relevantnej oblasti a nechať fanúšikov doplniť nadpis alebo titulok. Fanúšikovia budú vašu stránku považovať za vtipné miesto, kde sa budú radi vracať.

3. Komiks a vtipné obrázky. Na internete nájdete veľa vtipných karikatúr, ktoré sa týkajú oblasti vašej značky. Na zvýšenie interaktivity môžete obrázok doplniť komentárom „Dajte like, ak súhlasíte“, alebo „Dajte like, ak sa vám to páči“.

Komiksy a vtipné obrázky sú jedny z najsilnejších impulzov interakcie na stránke

4. Odborný tip.

Okrem zábavných postov je dôležité publikovať alebo zdieľať tipy relevant­ né k vašej oblasti, čo vám zvýši u fanúši­ kov kredibilitu ako odborníka v oblasti.

Takéto posty síce zvyčajne nevy­ generujú vysokú interakciu, ale to neznamená, že fanúšikovia neuvidia túto informáciu na nástenke alebo že ju nebudú považovať za užitočnú, alebo hodnotnú.

5. Otázky. Pokiaľ chcete, aby sa vaši fanúšikovia zapojili do komunikácie na vašej nástenke, začnite otázkami. Ale sa­ mozrejme, dodržiavajte pri tom základné Facebook pravidlá.

Najprv sa uistite, že otázku, ktorú sa chcete spýtať, položíte v tvare, forme a spôsobom relevantným k vašej oblasti. Zá­ roveň sa uistite, že vaša cieľová skupina bude vedieť na túto otázku odpovedať. A v neposlednom rade si položte otázku, ktorá si vyžaduje krátku odpoveď. Môže to byť niečo ako „Ako by ste jedným slovom opísali...“. A úplne ideálne buďte vtipný alebo nápaditý :)

Príklad nielen zaujímavého postu, ale aj klientskej lojality v praxi

6. Vedeli ste, že... „Vedeli ste, že...“ je typ postu, ktorý má zvyčajne veľmi dobrú odozvu. Každé odvetvie má fakty a zaujímavosti, ktoré ľudia považujú za zaujímavé. A ak pre­ zentujete tento fakt vo forme otázky, získa viacej interakcie, ako keby ste ho uviedli len ako fakt.

Atraktívne Facebook záložky Ďalšou z možností, ako si obohatiť a zatraktívniť obsah na stránke, sú práve Facebook záložky. Takže, čo všetko môžu záložky obsiahnuť? Takmer všetky informácie o produk­ toch, spoločnosti alebo značke, ktoré viete komunikovať na webe.

E-shop Táto záložka je skvelou metódou, ako mať na stránke konštantnú prezentáciu produktového radu alebo noviniek a akcií. Výhodou oproti informácii formou postu je, že užívateľ vždy vie, kde ju nájde, zatiaľ čo v prípade postu by ho musel hľadať v histórii nástenky. Táto záložka väčšinou reflektuje produkty a ich ceny. Ak sa užívateľ rozhodne produkt kúpiť, bude už presmerovaný na samotný webový e-shop spoločnosti.

www.ezisk.sk

59

Zisk manažment Ako si získať a udržať zákazníka

Videá Videá vedia byť veľmi interaktívnymi zdrojom informácií na Facebook stránke/záložke. V kombinácii s funkciou „zdieľať“ sa vedia veľmi rýchlo šíriť aj medzi priateľmi vašich fanúšikov.

Pošli darček Implementovanie Facebook záložky s funkcionalitou po­ sielania darčekov (angl. „gifts” – darčeky) je tiež výborným spôsobom, ako dotiahnuť a udržať na vašej stránke fanú­ šikov. Tento typ šírenia sa nehodí pre každý typ produktu.

Napríklad, ak máte kaviareň a chcete, aby sa o nej ľudia dozvedeli, vytvoríte si záložku s príkladmi produktov ideál­ nych na zaslanie vo forme virtuálneho darčeka pre rôzne príležitosti, ako napríklad „Rýchlo sa uzdrav“ s obrázkom teplého čaju alebo pohár sektu s textom „Blahoželám“, alebo „Na zdravie“. Užívatelia stlačením na tlačidlo „Poslať“ zašlú tento darček na užívateľovu nástenku, kde ho môžu komentovať alebo „likovať“ jeho známi a zároveň kliknu­ tím na takýto darček sa dostanú na záložku vašej stránky.

Takáto záložka môže rovnako dobre fungovať napríklad aj pre predajňu kvetín alebo nápojov.

fanúšikov. Môžete si vytvoriť takéto lojálne odmeňovanie po celý rok. A užívateľ pôjde tam, kde mu vedia ponúknuť viac ako len „like“.

Lojalita – prichádzajúci trend Podla James Lenehan, CEO spoločnosti WIN|WIN Group, generovanie klientskej vernosti alebo lojálnosti je hlavnou výzvou, ktorej spoločnosti budú čeliťv najbližšej dobe.

Firmy budú čím ďalej tým viac využívať bohaté informácie o klientských nákupných návykoch získané z lojálnych programov na vytvorenie ešte cielenejšej komunikácie smerom ku klientom. Zbieranie a analyzovanie takýchto dát pomôže marketérom v komunikácii k priblíženiu sa potrebám takéhoto lojálneho zákazníka. Cez sociálne siete a personalizovanú komunikáciu budú marketéri využívať silu odporúčania a presviedčania cez kruhy priateľov. Veľmi populárne budú programy zameriavajúce sa na pritiahnutie priateľa do takéhoto lojálneho programu.

Takže predtým, ako sa rozhodnete zainvestovať nemalú čiastku do Facebook reklamy, zamyslite sa. Vytváranie vzťa­ hu, interakcie a lojality medzi vami a existujúcimi fanúšik­ mi vám v konečnom dôsledku môže do obchodu pritiahnuť viac ľudí, ako len zvýšený počet „likov“ na stránke. Spravte z vašej Facebook stránky cieľovú skupinu na všetko, čo s vašou značkou súvisí. Vybudujte si lojálnu základňu, ktorá bude na vašu stránku prichádzať denne s istotou, že tam nájde ten správny mix z toho, čo Facebook ponúka: rele­ vantný obsah, zábavu a v neposlednom rade ešte aj odmenu za vernosť k značke. A získate viacej ako len ďalších 10 tisíc fanúšikov, ktorí by od vás možno nikdy nemienili kúpiť.

Získate lojalitu – pojem, o ktorom budete v budúcnosti čoraz viac počuť.

Autorka: Mgr. Zuzana Fraňová, M.A. Projektová manažérka KREMSA Digital Príklad záložky na posielanie darčekov

Lojalita a odmeňovanie fanúšikov Ďalším spôsobom, ako posilniť lojalitu u existujúcich fanúšikov, je implementovať systém odmeňovania. Spô­ sobov, akým toto odmeňovanie môže fungovať, je mnoho.

Základom je, že za nejakú fanúšikovu aktivitu získa fanúšik odmenu. Napríklad fanúšik na Facebook záložke stlačí tla­ čidlo „Kúpiť“. Reakciou na to môže byť napríklad email so zľavovým kupónom, kódom alebo QR kódom. Tento potom môže fanúšik využiť buď v online alebo v kamennom ob­ chode. Takýmto spôsobom donútite fanúšika, aby sa vracal nielen na vašu Facebook stránku, ale aj aby bol motivovaný zakúpiť si vaše produkty.

Táto motivácia môže rovnako fungovať aj s cieľom rozši­ rovania fanúšikovskej základne. Napríklad podmienkou podobnej odmeny môže byť prinesenie ďalších piatich

60 www.ezisk.sk

Ako si získať a udržať zákazníka Zisk manažment

rtb

Nový trend v bannerovej reklame -

Podľa Matěja Nováka zo spoločnosti Centrum Holdings je RTB novým trendom v display reklame a treba s ním jednoznačne počítať do budúcnosti. Je to skratka anglického výrazu real time bidding a predstavuje predaj bannerovej (display) reklamy prebiehajúcej v reálnom čase.

V

súčasnej dobe RTB používajú najmä veľkí online vydavatelia ako doplnok k priamemu pre­ daju reklamy. Teda reklamné plochy, ktoré sa nevypredajú, ponúkajú v RTB aukcii.

Ako RTB funguje Ak reklamný systém vydavateľa nemá žiadnu reklamu, ktorá by sa mohla pri danom zobrazení stránky zobraziť, poskytne ju SSP systému. SSP (supply side platform) je systém, ktorý sa stará o aukciu na strane vydavateľa, teda na strane ponuky. V aukčnej sieni by to bol ten chlapík s kladivkom. Dodá­ vateľmi SSP sú napr. Rubicon Project, Improve Digita či AdMeta. Následne teda SSP usporiada pre dané zobraze­ nie aukciu a ponúkne ju platformám DSP (demand side platform), ktoré sú naň napojené. Posiela im informácie o webe, pozícii a reklamnom for­ máte. DSP plnia v RTB aukcii úlohu prihadzujúcich v aukčnej sieni. Sú ich na trhu desiatky a u nás sa používajú napr. AdForm, Sociomantic, AppNe­ xus a pod. Treba si však uvedomiť, že DSP nie je zadávateľ reklamy ani inzerent, ale technologická platforma, ktorá umožňuje inzerentom vytvoriť kampane, zadať kritéria pre nákup re­ klamy a súčasne realizuje aukciu. DSP

najskôr vyberie zo všetkých inzeren­ tov tých, ktorí majú o dané zobrazenie záujem, resp. tých, ktorých kritériám toto zobrazenie vyhovuje. Ponuku s najvyššou cenou potom DSP pošle SSP, ktoré si z doručených ponúk vyberie zas tie, ktoré vyhovujú pod­ mienkam vydavateľa a zobrazí inzerát s najvyššou ponukou. Celý proces pritom prebieha počas niekoľkých sekúnd, pretože práve rýchlosť je podmienkou účinnosti.

Výhody RTB Najväčšou výhodou je efektivita, pretože RTB umožňuje inzerentom nakupovať mediálny priestor s veľmi presným cielením. Môžu teda nakúpiť menší počet zobrazení s vysokou účinnosťou a dosiahnuť tak lepšiu návratnosť investícií než s klasickým mediálnym plánovaním. Vydavateľom zas naopak umožňuje získať nových inzerentov a dosiahnuť zaujímavé ceny, pretože niektoré zobrazenia môžu mať pre inzerentov vysokú hodnotu.

Vydavateľ tak niekedy v aukcii zarobí viac než pri priamom predaji.

Nevýhody RTB Samozrejme, ako to už u väčšiny reklamných nástrojov býva, i RTB má svoje nevýhody. Niektorí vydavatelia

môžu byť voči RTB skeptickí, pretože sa obávajú komoditizácie reklamného priestoru, lebo pri automatizova­ nom nákupe sa stiera rozdiel medzi reklamným priestorom kvalitného média s vlastným autorským obsahom a medzi používateľsky generovaným obsahom a inými lacnými médiami. Ďalšou obavou je i konflikt predaj­ ných kanálov a vznikajúce otázky, či nebude RTB podrážať nohy priamemu predaju. Ohrozený je i priamy vzťah so zákazníkmi, pretože obchod je o vzťahoch, dôvere a znalosti klienta.

Dobrou správou ale je, že existuje prostriedok na elimináciu týchto nevýhod. Je ním private exchange, ktorý predstavuje predaj displayového priestoru prostredníctvom RTB nie na otvorenom trhu, ale len dopredu definovanej skupine záujemcov.

Google AdWords verzus RTB Pri RTB vznikajú otázky, či nejde náhodou o niečo, čo už dávno existuje v Google AdWords. Odpoveďou je áno i nie. Ak RTB chápeme ako nákup bannerovej reklamy v aukcii prebie­ hajúcej v reálnom čase pri každom zobrazení reklamy, je súčasťou Google AdWords už mnoho rokov. Inzerenti si len nastavia pravidlá cielenia www.ezisk.sk

61

Zisk manažment Vaše otázky – naše odpovede

a ak nejaké zobrazenie v sieti GDN (google display network) zodpovedá ich zadaniu a nastavili dostatočné veľké prihodenie, zobrazenie kúpia a ich reklama sa zobrazí. Háčik je však práve v tom GDN, pretože Google Ad­ Words je uzavretý systém umožňujúci nakupovať displayové plochy len tých webov, ktorých majitelia používajú na svojich stránkach Google AdSen­ se, príp. DoubleClick AdExchange.

Takých webov je síce mnoho, avšak zďaleka nie sú všetky. Mnoho online vydavateľov, vo svete najmä tých pré­ miových, je súčasťou iných sietí. A na tie sa inzerenti pomocou Google Ad­ Words nedostanú. Problém prepojenia rôznych sietí rieši protokol Open RTB, ktorý umožňuje vzájomné prepojenie nezávislých hráčov predávajúcich a nakupujúcich reklamný priestor.

Nie je možné povedať, ktoré z týchto riešení je lepšie, pretože odpoveď sa líši podľa toho, pre koho sú urče­ né. Výhodou Google AdWords je integrácia. Systém je pre používateľa jednoduchý a rieši mnoho iných vecí, napr. kontextové cielenie, retargeting, meranie konverzií a pod. Na druhej strane je však uzavretý, čiže čo Google aktuálne neponúka, tam sa inzerent nedostane. Výhodou RTB je zas otvo­ renosť, vďaka čomu si inzerent môže vybrať zo širokej ponuky DSP. Má lepšiu kontrolu nad svojimi dátami a môže ich nakupovať pre cielenie od tretích strán. Jednou z najväčších výhod je však to, že inzerent nie je obmedzený len na plochy, ktoré využí­ vajú reklamný kód Googlu.

Niečo z prípadových štúdií Rôzne štúdie odhadujú veľkosť RTB odlišne. V roku 2013 má napr. RTB podľa IDC predstavovať na americ­ kom trhu 3,5 miliardy dolárov, teda až 17 % z celkového trhu online displayo­ vej reklamy. V regióne strednej a východnej Európy má byť zas veľkosť RTB trhu v roku 2013 26,9 mi­ liardy amerických dolárov.

Pripravila: Ing. Kamila Ševčíková, podľa: Matěj Novák, www.doublesense.cz

62 www.ezisk.sk

Vaše otázky – naše odpovede

Prehlbovanie kvalifikácie zamestnanca Zamestnávateľ potrebuje zamestnanca s konkrétnym preukazom odbornej spôsobilosti – napr. pilčíka. Z toho dôvodu dá vyškoliť k uvedenej profesii jedného zo svojich zamestnancov, na čo vynaloží nemalé náklady.

Po roku zamestnanec dá výpoveď. Zamestnávateľ znovu musí dať niektorého zo zamestnancov vyškoliť, čím opäť vzniknú zamestnávateľovi nemalé náklady. Zamestnanec tak vlastne príde bez vynaloženia finančných prostriedkov k pilčíckemu preukazu – odbornej spôsobilosti. Môže zamestnávateľ pred vyškolením zaviazať zamestnanca v prípade rozviazania pracovného pomeru k úhrade nákladov školenia alikvotnou časťou viazaného na určité obdobie?

Zákon č. 311/2001 Z. z. Zákonník práce rozlišuje: ■ zvyšovanie kvalifikácie, ktoré sa považuje za prekážku v práci na strane zamestnanca, zamestnancovi patrí počas zvyšovania kvalifikácie náhrada mzdy v sume priemerného zárobku, ■ prehlbovanie kvalifikácie, pri ktorom ide o ďalšie vzdelávanie zamestnancov, ktoré je zaradené do systému sociálnej politiky zamestnávateľa (§ 153 až § 155 Zákonníka práce), pričom sa uskutočňuje v rámci pracovného času zamestnanca, za čo patrí zamestnancovi mzda, nie náhrada mzdy.

Prehlbovanie kvalifikácie je systematické odborné vzdelávanie zamestnancov s cieľom udržiavať, zdokonaľovať a dopĺňať vedomosti a schopnosti už raz nadobudnuté a potrebné na výkon dohodnutej konkrétnej práce, a to v rámci toho istého kvalifikačného stupňa. Zamestnanec je povinný si sústavne prehlbovať kvalifikáciu na výkon práce v pracovnej zmluve. Zamestnávateľ je povinný v súlade s § 153 Zákonníka práce sa starať o prehlbovanie kvalifikácie zamestnanca, prípadne o jej zvyšovanie. Prehlbovanie kvalifikácie sa zabezpečuje spravidla formou seminárov, školení, špeciálnych kurzov a pod. V prípade prehlbovania kvalifikácie zamestnávateľ môže zamestnanca zaviazať zotrvať v pracovnom pomere a uzatvoriť so zamestnancom dohodu, ktorou sa zamestnávateľ zaväzuje umožniť zamestnancovi prehlbovanie kvalifikácie a zamestnanec sa zaväzuje zotrvať v pracovnom pomere, ak predpokladané náklady dosahujú aspoň 1 700 €. V týchto prípadoch nemožno zamestnancovi uložiť povinnosť prehlbovať si kvalifikáciu.

Celková dohodnutá doba zotrvania v pracovnom pomere nesmie prekročiť päť rokov. Ak zamestnanec splní svoj záväzok iba sčasti, povinnosť nahradiť náklady sa pomerne zníži. Kedy povinnosť zamestnanca na úhradu nákladov nevzniká, upravuje § 55 ods. 6 Zákonníka práce.

Ako sa môžem spýtať Zdroj: Správy pre podnikateľov 20/2012, www.pp.sk

poslať otázku na www.ezisk.sk alebo do redakcie na e-mail: sefredaktorka@ezisk.sk otázky odovzdáme odborníkom a odpoveď vám zašleme najneskôr do 14 dní vybrané odpovede uverejníme v časopise ZISK

?

angličtina so ziskom Zisk manažment

angličtina so ziskom

Language of Presentations At some time in your business career you are likely to have to give a presentation, this may be a formal presentation at a conference, a more informal talk to staff or a short presentation as part of a meeting. Often, this is a chance to improve your career prospects, or conversely to damage your chances of future promotion. Like much of business English, presentations have a fairly set structure and it helps to learn a few phrases.

It isessential to state the purpose o fyour presentation near the beginning. Do this clearly and effectively.

Fairly Formal

More Friendly

Unlike writing, a presentation has no paragraphing to help an audience know when the speaker is changing subject or concluding his remarks.

So this signaling language is crucial in the main part of the presentation too, and will help the audience understand and appreciate your presentation.

When you want to start the actual presentation

So, let me begin by looking at …

to end a section

That’s all I planned to say about that.

to make your next point

Let me move on to …

to change direction

Now I would like to turn to …

to refer to an earlier point

Let me go back to what I said about …

to repeat the main points

Now I would like to recap what I said about …

to give a wider view

Those are the basics, now I will expand on …

Perhaps we should begin.

Good morning, ladies and gentlemen.

On behalf of.....may I welcome you to...

My name’s.......

For those of you who don’t know me....

I’m responsible for........

OK, let’s get started.

Morning, everyone.

Thanks for coming.

I’m...........

As you know,..............

I’m in charge of...........

to do a deeper analysis

Is that sufficient or should I elaborate on …

to give the basics

I will only summarize these points.

to depart from your plan

If I could I just digress for a second, …

This morning I’d like to.............

What I want to do this morning is.......

to come back to the theme

Let me come back to the main topic

discuss....................

talk to you about..................

to finish your talk.

Let me conclude by saying …

report on................

tell you about......................

and present...............

and show you...................

This presentation should take about … minutes.

If you have any questions you’d like to ask,

Feel free to ask any questions you like

I’ll be happy to answer them

as we go along.

The first 3-5 minutes are the most important. There are simple techniques (hooks) designed to get the immediate attention of your audience.

1. GIVE THEM A PROBLEM TO THINK ABOUT Suppose…

2. AMAZING FACTS TECHNIQUE Did you know that…

Statistics show that…

3. STORY / ANECDOTE TECHNIQUE Have you ever been in the situation where…

When I think about.…

Giving a presentation in a foreign language is always a challenge. If you concentrate too hard on the facts you may make language mistakes; if you concentrate too hard on your language you might get your facts wrong. If you have problems during your presentation - DON’T PANIC. WHAT YOU THINK

WHAT YOU SAY

I’ve got my facts wrong!

Sorry, what I meant was...............

Too fast!

So, let’s recap on that point.

I’ve forgotten something!

Sorry, I should mention one thing.........

Too complicated!

So, basically what I’m saying is..........

I’m talking nonsense!

Sorry, perhaps I didn’t make that quite clear

What’s the word in English?

Sorry, what’s the word / expression?

That sounds wrong!

So, let me rephrase that.

I’m running out of time!

So, just to give you the main points here....

Komplexné zabezpečenie firemnej jazykovej výučby Vstupný audit – nastavenie systému jazykového vzdelávania – realizácia formou skupinovej aj individuálnej výučby – certifikácia Kontakt: danica.laukova@vazilina.sk, 0905 122 552

www.ezisk.sk

63

pripravujeme

2/2013

Urobte z excelentných služieb svoju marketingovú výhodou

Stretli ste sa niekedy s mimoriadnym správaním zamestnanca v obchode, kde ste niečo nakupovali, prípadne na úrade pri vybavovaní formalít? Nie, nemám na mysli zlostné odseknutie a polovičné informácie. Naopak, hovorím o prípadoch, keď pracovníčka úradu trpezlivo a bez zazerania vyplní formulár so starším človekom alebo kvôli stránke, ktorá to potrebuje, pracuje aj po úradných hodinách. Dobrý predajca odporučí miesto, kde sa dá zakúpiť tovar, ktorý sám nemá.

Alebo zistí doplňujúce informácie a tým nezištne pomôže (možno až budúcemu) zákazníkovi.

Čo znamená profesionálny verzus certifikovaný kouč?

Koučovanie patrí v posledných rokoch k jednej z najdynamickejšie sa rozvíjajúcim profesiám vo svete aj na Slovensku. Dnes je koučovanie dôležitou súčasťou rozvoja ľudských zdrojov. Oblasť koučovania sa dynamicky rozvíja s úsilím organizácií zvyšovať výkon, motiváciu, angažovanosť svojich pracovníkov. No koučovanie vyhľadávajú aj osoby zo súkromného sektora, ktoré sa chcú rozvíjať a rásť. Ale ako nájsť vhodného kouča? Na trhu je mnoho tých, ktorí sa nazývajú profesionálnym koučom. Podľa čoho rozlíšiť, kto je ten pravý kouč?

Chcete vzdelaných zamestnancov?

Vyskúšajte e-learning!

Z každej strany sa na nás valia informácie, ako sú zamestnanci pre podnikanie kľúčoví, že ich máme vzdelávať, že na nich stojí celý biznis, sú zárukou spokojnosti zákazníkov... Samozrejme, je to všetko pravda, čo však robiť, ak na vzdelávanie nie sú prostriedky ani čas?

Jednou z možných alternatív je využívanie elektronického vzdelávania, inak povedané e-learningu.

Predplaťte si mesačník zisk manažment a získajte: ročný prístup do elektronickej verzie časopisu na www.ezisk.sk, kde nájdete viac ako 2000 článkov z oblasti manažmentu, podnikania a marketingu ďalšie predplatiteľské výhody, o ktorých sa dočítate na www.pp.sk

Kurzy február 2013

Manažment Certifikovaný NLP Practitioner, 2. 2. – 3. 2. 2013, Bratislava, Centrum systemiky a NLP s. r. o., www. systemika-nlp. cz Interný audítor systému manažérstva kvality podľa EN ISO 9001, 4. 2. – 5. 2. 2013, Bratislava, TÜV SÜD Slovakia s. r. o., www. tuv-sud. com SPC – štatistická regulácia procesov, 6. 2. – 7. 2. 2013, Trnava, Lloyd´s Register Quality Assurance, www. lrqa. cz Gamestorming – rozvoj týmu v prostředí inovací a změn, 11. 2. 2013, top vision s. r. o., www. topvision. cz Akreditovaný kurz Prince2® úroveň Foudation, 5. 2. – 7. 2. 2013, Žilina, INBOX SK s r. o., www. prince-2. sk Projektové řízení I – Nástroje a metody plánování projektu, 27. 2. – 28. 2. 2013, Gradua-CEGOS, s. r. o., www. cegos. cz Leadership I. – vnitřní leadership, 27. 2. – 28. 2. 2013, HEWLETT-PACKARD, s. r. o., www. hp. cz/skoleni Presentation Skills in English Language, 20. 2. – 21. 2. 2013, TOP CONSULT GROUP, s. r. o., www. tcg. sk AUDITOVÁNÍ ZALOŽENÉ NA RIZICÍCH, 26. 2. – 27. 2. 13, NQA CZ s. r. o., www. nqa. cz Marketing a obchod Celní předpisy EU – prakticky, 6. 2. 2013, Plzeň, Gradua-CEGOS, s. r. o., www. cegos. cz Profesionálny obchodník, 18. 2. – 19. 2. 2013, Bratislava, TOP CONSULT GROUP, s. r. o., www. tcg. sk 5 + 1 nejvíce stresových situací v obchodní praxi, 14. 2. 2013, Praha, top vision s. r. o., www. topvision. cz Mobilní marketing – weby, videa a sociální sítě, 26. 2. 2013, Praha, top vision s. r. o., www. topvision. cz Ľudské zdroje a personalistika Etiketa v praxi, 6. 2. 2013, Bratislava, Excellent Training, s. r. o., www. appel. sk HR controlling, 12. 2. 2013, Praha, Gradua-CEGOS, s. r. o., www. cegos. cz Základy systemického koučování s prvky NLP, 14. 2. – 15. 2. 2013, Bratislava, Centrum systemiky a NLP s. r. o., www. systemika-nlp. cz Praktický Comp&Ben, 14. 2. – 15. 2. 2013, Praha, BD Advisory s. r. o., www. bdadvisory. eu Trénink restrukturalizačních rozhovorů – jak zvládat firemní krizi s minimem emocí, 19. 2. 2013, Praha, top vision s. r. o., www. topvision. cz Soft Skills pre projektových manažérov, 26. 2. – 27. 2. 2013, Bratislava, Excellent Training, s. r. o., www. appel. sk BOZP a PO Aktuální otázky a novinky v oblasti BOZP, PO, požární bezpečnosti staveb a ochrany životního prostředí, 4. 2. – 6. 2. 2013, Praha, Gradua-CEGOS, s. r. o., www. cegos. cz Aktualizačná odborná príprava pre pracovníkov z oblasti plynových zariadení, 27. 2. 2013, Bratislava, Inštitút bezpečnosti práce, s. r. o., www. ibp. sk Ďalšia odborná príprava technikov PO, 11. 2. – 14. 2. 2013, Prešov, BTS-PO, s. r. o., www. btspo. sk

Predplatné na ročník 2013 je 64,40 €.

Kontakt na operátorku:

041/7053 222

Online objednávky: www.ezisk.sk

64 www.ezisk.sk

Kompletný zoznam kurzov nájdete na www.education.sk