I Fonage by Ajufe Associação de Juízes

ASSOCIAÇÃO DOS JUÍZES FEDERAIS DO BRASIL (AJUFE)

I FÓRUM NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO ESTRATÉGICA DA JUSTIÇA FEDERAL - FONAGE PROGRAMA “A gente tem de sonhar, senão as coisas não acontecem.’’ Oscar Niemeyer

CURITIBA/2016

Coordenadores Executivos Antônio César Bochenek Clara da Mota Santos Pimenta Alves Frederico José Pinto de Azevedo Patrícia Helena Daher Lopes Coordenadores Acadêmicos Cristiane Conde Chmatalik Luciana Ortiz Tavares Costa Zanoni Marco Bruno Miranda Clementino Vânila Cardoso André de Moraes Vilian Bollmann Vladimir Passos de Freitas Equipe técnica Edição: Telmo Fadul Revisão: Carmem Menezes, Jéssica Eufrásio Diagramação: Julio César Américo Leitão Colaboração: Mirian Reis e Sabrina Tavares Apoiadores

SUMÁRIO 1.

Apresentação.............................................................................................................. 05

Prêmio Ajufe: Boas Práticas de Gestão e concurso Robotização no Judiciário....................................................................................................................... 07

Eixos dos grupos de trabalho ................................................................................ 09 3.1

Eixo I – Planejamento Estratégico do Poder Judiciário. Análise do sistema adotado pelo Conselho Nacional de Justiça (CNJ). Metas do Conselho da Justiça Federal (CJF). Corregedorias: diagnósticos das metas. ..... 09

3.2

Eixo II – Política de Pesquisa Institucional. Justiça em Números. Relatórios do Banco Mundial. Análise, crítica e pontos positivos. Índice de Produtividade Comparada da Justiça (IPC-Jus). Escola de magistrados – laboratório de gestão........................................................................................................ 11

3.3

Eixo III – Rede de Governança do Poder Judiciário. Norma e implementação. Estudo da efetividade e da participação dos juízes. Metodologia de participação dos juízes. Planejamento Estratégico Situacional (PES). Gestão do conhecimento e inovação. ........................................................................ 14

3.4

Eixo IV – Orçamento do Poder Judiciário. Comissões de formulação dos orçamentos e participação dos juízes. O papel dos tribunais e dos Conselhos (CJF e CNJ). Ações de capacitação. Crise econômica e soluções criativas............................................................................................................................... 16

3.5

Eixo V – Gestão das Unidades Judiciárias. Modelos gerais ou soluções regionalizadas. Experiências de Sucesso. Formação Necessária. Ferramentas úteis. Gestão de bens apreendidos. Contribuições de soluções tecnológicas ..................................................................................................................... 19

3.6

Eixo VI – Racionalização do Sistema Jurídico. Explosão da litigiosidade, demandas repetitivas (ou de massa), grandes litigantes, centros de inteligência e monitoramento, prevenção de conflitos, pesquisas aplicadas e possíveis instrumentos processuais para enfrentamento do uso predatório do sistema de justiça ........................................................................................... 21

Normatização............................................................................................................. 25 4.1

Conselho Nacional de Justiça....................................................................................... 25 4.1.1 Portaria n. 138, de 23/08/2013 – Institui a Rede de Governança Colaborativa do Poder Judiciário ..................................................................... 25 4.1.2 Resolução n. 194, de 26/05/2014 – Institui a Política Nacional de Atenção Prioritária ao Primeiro Grau de Jurisdição e dá outras providências................................................................................................................. 28 4.1.3 Resolução n. 195, de 03/06/2014 – Dispõe sobre a distribuição de orçamento nos órgãos do Poder Judiciário de primeiro e segundo graus e dá outras providências ........................................................................ 31 4.1.4 Resolução n. 198 de 01/07/2014 – Dispõe sobre o Planejamento e a Gestão Estratégica no âmbito do Poder Judiciário e dá outras providências (com alterações da Resolução n. 204, de 26/08/2015) .................................................................................................................................. 34

4.2

Conselho da Justiça Federal ........................................................................................ 38 4.2.1 Resolução n. 313, de 22/10/2014 – Dispõe sobre a Gestão da Estratégia da Justiça Federal (com as alterações da Resolução n. 354, de 12/08/2015) e dá outras providências...................................................... 38 4.2.2 Portaria n. 359, de 26/08/2015 – Dispõe sobre a Estratégia do Conselho da Justiça Federal para o período de 2015 a 2020 e dá outras providências............................................................................................. 42

Anexos........................................................................................................................... 45 5.1

Anexo I – Eixo VI .............................................................................................................. 45

5.2

Anexo II – Eixo VI ............................................................................................................. 45

5.3

Anexo III – Eixo VI - Diretrizes aprovadas para a formação inicial e continuada dos juízes. ............................................................................................................. 46

Apresentação

A Associação dos Juízes Federais do Brasil, em seus mais de 43 anos de história, tem evoluído e avançado nas suas atividades. Os espaços têm sido ocupados por diversas ações associativas, institucionais, sociais e políticas, sempre com a finalidade de buscar a excelência da prestação jurisdicional e o bem-estar comum dos cidadãos e da sociedade. As gestões democráticas, que se renovam periodicamente e oxigenam nossa Associação, sobretudo, revelam marcas de transformações que destacam a Ajufe no cenário nacional e internacional, como uma entidade atuante no presente, focada no futuro sem deixar de lado o passado. Para centrar nossas ações no presente é preciso registrar o potencial de democratização de alta intensidade defendida pela Associação por meio da participação inclusiva dos associados na tomada de decisões compartilhadas nos assuntos ordinários da Ajufe. Também é relevante dizer que as ações desta diretoria primaram pela comunicação direta com os quase 2 mil associados espalhados pelo país. Nesta trajetória, o Judiciário é marcado pela regra da imposição de normas de forma unilateral, de cima para baixo, sem maiores discussões e debates. Não aprovamos esse formato, pois entendemos que no meio associativo também é possível definir condutas de outra maneira: por meio de uma concepção participativa e dialogada, que não dependa exclusivamente da vontade deste ou daquele ator, mas que permita sobretudo o envolvimento e a integração de todos nas mais diversas frentes de atuação associativa. Essa cultura de diálogo, mas principalmente de ouvir a todos e possibilitar que todos possam trabalhar pela Associação, pelo Judiciário e pela Sociedade, tem servido de inspiração também para a formatação dos eventos que promovemos todos os anos. Reunimos os operadores do sistema de justiça para, após intensas análises e reflexões, compor enunciados, orientações, propostas e recomendações que contribuirão para a efetividade e excelência da prestação jurisdicional e servirão de guia para a atuação associativa. Foi assim com o Fórum Nacional dos Juizados Especiais Federais (Fonajef) – que, há treze anos, inaugurou um novo modelo que atualmente é festejado e replicado. Da mesma forma, o Fórum Nacional dos Juízes Federais Criminais (Fonacrim), retomado em 2014. Repetimos a fórmula de sucesso no Fórum Nacional de Execução Fiscal (Fonef) e no Fórum Nacional de Conciliação e Mediação (Fonacon), inaugurados em 2015.

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É dentro dessa tradição de participação pública e integração associativa que a Ajufe apresenta o I Fórum Nacional de Gestão Estratégica da Justiça Federal (Fonage). Queremos contribuir também na criação e sistematização de políticas administrativas para os tribunais. Por formação, o magistrado não é um administrador. No entanto, cotidianamente, é obrigado a tomar decisões gerenciais. É preciso, portanto, que estejamos preparados para o desafio. Não basta o julgamento das causas que nos chegam, é necessário o desenvolvimento de técnicas que nos permitam o planejamento e a execução plena dessa tarefa, que impacta na qualidade dos serviços prestados à população. É imprescindível pensar e repensar, planejar, gerir e administrar todos os valores que circundam o sistema de justiça. Já é hora de os magistrados federais, capitaneados pela Ajufe, assumirem a responsabilidade de pensar soluções para uma maior efetividade do Poder Judiciário. Para tanto, além da realização de painéis, da participação em grupos de trabalho e da construção de enunciados e recomendações, premiaremos iniciativas práticas de sucesso e propostas concretas de melhoria. Com o “Prêmio Ajufe: Boas Práticas de Gestão”, queremos estimular o compartilhamento dessas ações que resultaram em ganhos significativos. A intenção é, de um lado, prestar tributo a um trabalho eficiente, e, de outro, incentivar o desdobramento dessas atividades em outras unidades judiciárias. Também abrimos espaço para trabalhos de estudantes universitários, que contribuíram com as sugestões inovadoras de quem tem conteúdo teórico e um olhar externo à Justiça Federal. Esse foi o mesmo espírito do concurso de artigos “Robotização no Poder Judiciário”, que teve a inovação tecnológica como meta principal. Selecionamos propostas de hardware e software que tenham o potencial de contribuir para os serviços judiciários e administrativos. Temos a convicção de que o futuro espera de nós uma informatização cada vez maior, bem como a utilização crescente de novas tecnologias nas atividades jurisdicionais e administrativas do Poder Judiciário. O I Fonage é mais um passo na busca desse novo tempo. Presidente da AJUFE Antônio César Bochenek

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Prêmio Ajufe: Boas Práticas de Gestão e concurso Robotização no Judiciário A Ajufe sempre trabalhou para identificar, valorizar e disseminar ações inovadoras que reflitam uma gestão participativa e promovam o engajamento dos juízes e servidores para um resultado eficiente do Judiciário. Para tanto, a Ajufe apoia iniciativas que fomentem a inovação, entre as quais estão os prêmios que valorizam as boas práticas desenvolvidas pelas mãos criativas e dedicadas dos juízes, servidores e de todos os operadores do sistema de Justiça. Tais iniciativas precisam ser replicadas considerando-se o potencial de aprimoramento do serviço, não apenas no que concerne à diminuição da lentidão dos processos, mas à excelência dos serviços prestados e que atendam às expectativas do cidadão. Além disso, a possibilidade de participação de advogados, estudantes universitários e o público em geral, abre um canal para que a sociedade civil contribua com a gestão do Judiciário, trazendo conceitos novos, novas perspectivas e ferramentas que imprimam potencial de mudanças eficientes e democráticas, sobretudo. Nesta seara, a Ajufe em parceira com o Instituto Brasileiro de Administração do Sistema Judiciário (Ibrajus) promoveram o concurso de artigos “Robotização no Poder Judiciário”, a fim de estimular o estudo do uso de robôs que pudessem encarregar-se de ações repetitivas (ou outras que se revelassem oportunas) com vistas a agilizar o Poder Judiciário brasileiro. O primeiro colocado foi Francisco Antonio Cavalcante Lima, que propôs a criação de softwares de automação com a ferramenta “SikuliX”, um sistema aberto que não possui custos de aquisição ou restrições de uso em sua licença, além de ser construído em Java, o que o torna portável e multiplataforma.

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O segundo lugar da premiação ficou com André Luís de Aguiar Tesheiner, pelo artigo “Sistema Automatizado de Cálculo de Prescrição Penal”, que propõe a utilização de um algoritmo de cálculo de prescrição penal, que leve em conta as disposições da lei e da jurisprudência, a ser inserido dentro dos sistemas já existentes dos tribunais. A terceira posição foi de Rafael Leite Paulo, com um estudo de caso sobre o “Uso de aplicativos e scripts desenvolvidos localmente para a automação de tarefas repetitivas em varas com grande acervo”. Segundo ele, a inexistência de equipes dedicadas ao desenvolvimento de softwares inviabiliza uma cultura de constante atualização dos sistemas, o que é indispensável para a solução de problemas e a inclusão de novas funcionalidades. O “Prêmio Ajufe: Boas Práticas de Gestão” também foi idealizado para identificar e selecionar casos de sucessos e premiar práticas de gestão bem-sucedidas na Justiça Federal, motivando a participação de estudantes e profissionais a formular sugestões com potencial de produzir resultados inovadores na Justiça Federal. O prêmio contempla quatro categorias (I – Boas práticas dos magistrados na Justiça Federal; II – Boas práticas dos servidores da Justiça Federal; III – Boas práticas para a eficiência da Justiça Federal aberta ao público em geral e da área jurídica; IV – Boas práticas para a Justiça Federal voltadas para estudantes universitários). Nesta 1ª edição, o “Prêmio Ajufe: Boas Práticas de Gestão” teve um total de 81 trabalhos inscritos nas suas quatro categorias. A comissão que avaliou os 81 trabalhos inscritos foi composta pelos seguintes membros: ministro do Superior Tribunal de Justiça (STJ) Néfi Cordeiro, desembargador federal José Marcos Lunardelli, juíza federal Luciana Ortiza Tavares Costa Zanoni e desembargadora federal Vera Lúcia Rocha Souza Jucovsky – presidente do Instituto Brasileiro de Administração do Judiciário (Ibrajus). É mais uma oportunidade de se pensar e se refletir sobre o Judiciário! Na era do conhecimento, o pensar coletivamente, com uma visão multidisciplinar, constitui o caminho para a inovação. As ideias ganham a dimensão do coletivo, que agregada a novos saberes, promovem mudanças significativas na prestação jurisdicional. Todas as pessoas inscritas doaram sua criatividade ao coletivo para aprimoramento da Justiça Federal e serão reconhecidas e divulgadas para que as sugestões possam ser implantadas em todo o Judiciário.

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Eixos dos grupos de trabalho

3.1

EIXO I – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO PODER JUDICIÁRIO: ANÁLISE DO SISTEMA ADOTADO PELO CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA (CNJ). METAS DO CONSELHO DA JUSTIÇA FEDERAL (CJF). CORREGEDORIAS: DIAGNÓSTICOS DAS METAS. Para reflexão: “O que não é medido não é gerenciado.” William Edwards Deming

“Sem envolvimento, não há comprometimento.” Stephen Covey

O presente eixo tem como objetivo fazer uma análise crítica acerca da elaboração e execução do planejamento estratégico do Poder Judiciário Federal. Para tanto, a proposta é apresentar, de forma sistematizada, o procedimento atual de elaboração das metas atualmente em vigor, a forma de seu cumprimento e proposição de ações para correção. De 2009 até hoje, os tribunais brasileiros, sob a coordenação do Conselho Nacional de Justiça (CNJ), têm realizado encontros para definir “Metas” de produção, que passam por estruturação interna (informatização e capacitação de servidores), produção (identificar e julgar processos distribuídos até certa data) e outros (uso de sistema Bacenjud, criação de controle interno e de planos estratégicos plurianuais aprovados pelos desembargadores). No VII Encontro Nacional do Poder Judiciário, em 2013, os presidentes dos 91 tribunais aprovaram os macrodesafios para a Estratégia Judiciário 2020. Na sequência, o CNJ, pela Resolução n. 198/2014, regulamentou a Estratégia Nacional do Poder Judiciário para o período de 2015 a 2020, prevendo, entre outros institutos, a necessária participação dos magistrados e servidores, bem como suas instituições de classe, na elaboração das propostas orçamentárias e planejamentos estratégicos (art. 6º).

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Os macrodesafios são os seguintes: garantia dos direitos de cidadania; celeridade e produtividade na prestação jurisdicional; adoção de soluções alternativas de conflito; aprimoramento da gestão da justiça criminal; impulso às execuções fiscais e cíveis; combate à corrupção e à improbidade administrativa; gestão das demandas repetitivas e dos grandes litigantes; melhoria da gestão de pessoas; aperfeiçoamento da gestão de custos; instituição da governança judiciária; melhoria da infraestrutura e governança de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC). Atualmente, na Justiça Federal, vigora o disposto pelo Conselho da Justiça Federal (CJF), na sua Resolução n. 313/2014, que, reformulou o antigo planejamento criado pela Resolução n. 69/2009, e, entre outros, criou o Plano Estratégico da Justiça Federal (PEJF) e o Plano Estratégico de Tecnologia da Informação (PETI), cuja formulação, execução e avaliação ficaram a cargo de três níveis de comitês, o Comitê Gestor de Estratégia da Justiça Federal (COGEST), os Comitês de Gestão Estratégica Regionais (CGER) e o Comitê Gestor Institucional do CJF (CGI). O PEJF atual desdobra os macrodesafios em objetivos estratégicos, cada um deles com diversos indicadores, metas e iniciativas. Assim, por exemplo, o macrodesafio de celeridade e produtividade foi transformado no objetivo de agilizar trâmites judiciais a ser medido por índices de produtividade judicante, julgamento de processos antigos, produtividade de servidores e taxa de congestionamento, todos supostamente abrigados por três iniciativas, implantação do PJe, adoção do Modelo Nacional de Interoperabilidade e Estudos para ingresso e permanência nas carreiras da magistratura federal e de servidores. Não há, porém, uma reflexão sobre os motivos que eventualmente impedem o cumprimento das metas. Assim, por exemplo, não se sabe se a impossibilidade de se julgarem todos os processos de improbidade administrativa distribuídos até a data X se deu por falta de estrutura das varas (servidores e juízes) ou por legislação deficiente. Independentemente do grau de cumprimento da meta, os seus frutos virão não apenas dos julgamentos, mas sim dos diagnósticos dos motivos que levaram ao não cumprimento total. Em 2015, a Ajufe promoveu, autônoma e independentemente, pesquisa entre os seus associados acerca dos problemas que impedem o cumprimento da meta 6.1 Assim, verifica-se que se faz imprescindível a discussão entre os magistrados federais não só do conteúdo (metas, indicadores e iniciativas) do PEJF como também do procedimento de sua elaboração e avaliação periódica, bem como sugestões de outras ações por parte do CJF, tal como anteprojetos de leis processuais. Síntese das questões a serem debatidas no eixo I: 1. Análise do procedimento de elaboração do PEJF e de eventuais retificações. I FÓRUM NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO ESTRATÉGICA DA JUSTIÇA FEDERAL FONAGE

2. Sugestões de metas, indicadores e iniciativas. 3. Análise da participação dos juízes e ações para engajamento destes na formulação de propostas orçamentárias e planejamento estratégico do Poder Judiciário. 4. Levantamento da atuação das Corregedorias.

Na Reunião Preparatória do Encontro Nacional do Poder Judiciário, que ocorreu nos dias 16 e 17 de setembro de 2015, o segmento da Justiça Federal decidiu por suspender a proposta de revisão da meta 6, consistente em “Identificar e julgar, até 31/12/2015, as ações coletivas distribuídas na Justiça Federal, até 31/12/2012, no 1º grau, e até 31/12/2013, no 2º grau”, a fim de diagnosticar os problemas que impedem o cumprimento da meta. O resultado geral da Justiça Federal de 1º Grau é de 62,15%, enquanto no 2º Grau o percentual é de 27,69% (dados de maio de 2015). [Trecho do Comunicado Ajufe aos associados solicitando as contribuições destes].

3.2 EIXO II – POLÍTICA DE PESQUISA INSTITUCIONAL. JUSTIÇA EM NÚMEROS. RELATÓRIOS DO BANCO MUNDIAL. ANÁLISE, CRÍTICA E PONTOS POSITIVOS. ÍNDICE DE PRODUTIVIDADE COMPARADA DA JUSTIÇA (IPC-JUS). ESCOLA DE MAGISTRADOS – LABORATÓRIO DE GESTÃO. Para reflexão: “Uma melhor inteligência administrativa é essencial para uma melhor tomada de decisões.” Joseph F. Hair

O eixo Política de Pesquisa Institucional visa analisar a situação constatada pelos diversos estudos realizados do Poder Judiciário Federal. Para tanto, a proposta é de observar os métodos de pesquisas, como vêm sendo utilizados pelo CNJ e pelo CJF, e se estão subsidiando o processo de tomada de decisão, com o objetivo de conferir melhor gestão, condução e acompanhamento de estratégias para os serviços públicos das cinco regiões do Poder Judiciário Federal. Entre as atribuições do CNJ está sua atuação administrativa e financeira dos tribunais, que compreende a coordenação do planejamento estratégico do Poder Judiciário, com atuação como órgão de pesquisa judiciária. Essa centralização em um órgão único permitiu dar os primeiros passos para implementação da reforma gerencial no Poder Judiciário, mapeando o seu tamanho mediante levantamentos estatísticos, pesquisas e estudos. Desse cenário surgem indagações. Os dados levantados estão sendo traduzidos em ações estratégicas? Os problemas constatados em pesquisas quantitativas representam as reais necessidades do Poder Judiciário? As pesquisas quantitativas não deveriam constituir apenas dados preliminares a serem reafirmados ou retificados por pesquisas qualitativas (como pesquisa modal, diagnóstico dos nós críticos de sucesso das metas, gestão do conhecimento e inovação, entre outros) realizadas junto aos juízes gestores e demais atores do processo de políticas públicas? A inserção desta temática no Fórum deriva do fato, ainda, de que precisamos analisar a questão da imprevisibilidade e a lentidão do Judiciário. A lentidão da justiça está no centro do debate sobre a reforma do Poder Judiciário brasileiro. Essa lentidão é perceptível nas altas taxas de congestionamento, que são responsáveis pelos atrasos dos processos (de 10 a 20 meses nos tribunais inferiores, 20 a 40 meses na Corte de Apelações, e 20 a 40 meses nos tribunais especiais). O excesso de litígios e a lentidão da justiça resultou em um sistema judicial caro. Estudo do Banco Mundial em 36 países mostrou que o Brasil tem o custo mais elevado para a manutenção do sistema judicial (3,66% do seu orçamento), enquanto a média de todos os países é de 0,97%. Alguns problemas relacionados com o sistema judicial também foram discutidos como parte do capítulo sobre a regulação da qualidade. A mensuração de desempenho tem sido uma ferramenta importante da gestão estratégica, dado que propicia transparência de custos e resultados, o aprimoramento do serviço prestado, a definição prévia de resultados a alcançar, o diagnóstico dos problemas que impedem maior qualidade do serviço. Na gestão por resultados, há possibilidade de coordenação dos trabalhos para ajustes na organização. Não pode constituir a única fórmula de gestão, mas a mensuração deve ser mecanismo importante para melhoria do serviço (Regina Silvia Pacheco, Mensuração de desempenho no setor público: os termos do debate, CONSAD, 2009).

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O CNJ possui programas importantes de mensuração de desempenho, consistentes em Transparência, Justiça Aberta, Justiça em Números e IPC-JUS. O sistema de Justiça Aberta é um sistema de consulta que permite aos cidadãos as informações sobre a localização de varas cíveis, tribunais, cartórios e outros serviços do sistema judiciário do Brasil. Engloba também relatórios de produtividade das secretarias processuais. Também se destaca o programa “Justiça em Números”, que permite uma visão do quantitativo de processos distribuídos e julgados, número de cargos de juízes ocupados e o número de habitantes atendidos por juiz. No “Portal Transparência – Poder Judiciário” é possível obter informações à execução orçamentária e financeira do Poder Judiciário, permitindo ao cidadão verificar como estão sendo gastos os recursos disponibilizados. É possível ainda encontrar, no portal do CNJ, a “Transparência CNJ”, espaço no qual são disponibilizadas informações sobre a sua execução orçamentária e financeira, despesas com pessoal, licitações e contratos, relação de carros oficiais, propiciando amplo acompanhamento social acerca das despesas para consecução de suas atividades. O Índice de Produtividade Comparada (IPC-Jus) foi uma das novidades do Justiça em Números 2013 e permite a comparação entre tribunais do mesmo ramo e com estruturas similares, estabelecendo relação entre o que foi produzido e os recursos de cada corte. Isso representa, segundo o CNJ, um aperfeiçoamento da modelagem do método DEA (em inglês, Data Envelopment Analysis). A metodologia gera dados quantitativos, indicando a necessidade de aumento de produção em cada tribunal para que seja atingido o nível ideal. Contudo, esse sistema vem gerando uma série de críticas de sua metodologia e critérios utilizados pela pesquisa. O modelo utilizado pelo CNJ precisa de discussão mais aprofundada, pois ele apresenta muitas limitações e comunica de forma contraditória a estratégia que o judiciário tem para seguir. Propomos a discussão no Fórum de implementação de laboratórios de gestão no âmbito das Escolas de Magistrados, a fim de conferir ambiente propicio à pesquisa e aos estudos qualitativos que promovam ações inovadoras que favoreçam melhores resultados na prestação do serviço jurisdicional.

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Como já sublinhado, é de fundamental importância que a gestão dessa nova rede de governança vá além da constituição dos comitês e da incipiente democratização de sua composição, para a consideração do conhecimento de juízes e servidores na adoção de inovações que permitam melhores resultados no Judiciário. Para tanto, mister que os representantes sejam orientados a buscar essa nova forma de gestão. Nesse sentido, ressaltamos que: [...] a substituição de ambientes organizacionais que inibam a colaboração e a criatividade por outros que estimulem a geração e a circulação de conhecimento não serão fruto de ordens explícitas vindas da alta administração governamental. A ela caberá, sem dúvida, indicar prioridades e diretrizes para a inovação, mas a transformação do discurso inovador em prática inovadora ocorrerá de verdade na escola, na creche, no centro de saúde, e demais unidades prestadoras de serviço, que dependerão para isso de lideranças motivadas e qualificadas para transformar (AGUNE, 2014, p. 157).

Propõem-se promover a capacitação dos juízes e servidores pelas respectivas escolas, de uso de novos métodos e técnicas de gestão do conhecimento e inovação, de forma a engajá-los no processo de formulação e implementação das estratégias da Política Nacional de Priorização do 1º Grau. Fundamental para adoção dessa nova perspectiva é a qualificação dos juízes e servidores para a Gestão do Conhecimento e Inovação, que implica, segundo Roberto Agune, considerar temas como visão sistêmica, empreendedorismo, colaboração, criatividade, novos formatos organizacionais, novos métodos de trabalho, inovação em gestão, devem compor a pauta de eventos como palestras, seminários, oficinas, prototipagem de soluções, realização de talk-shows, exibição de vídeos, criação de sites etc., com vistas a sensibilizar tomadores de decisão para esse novo olhar (AGUNE, Roberto; GREGÓRIO, Alvaro; NEVES, Ana. Gestão do conhecimento e inovação no setor público. Dá pra fazer. São Paulo: Secretaria de Planejamento e Desenvolvimento Regional, 2014. p. 26). Assim, a Escola de Magistrados e a de Servidores podem adotar esse novo pensar com a utilização do Programa 360º, no qual a inovação é o ponto central. Para tanto, é mister a adoção de métodos e técnicas voltados para estimular a inovação, a criatividade, o trabalho em equipe e a criação, prototipagem e implementação de novos modelos, desenvolvidos dentro de um laboratório de gestão estimulador (Paradigma: Laboratório de Inovação em Governo) (AGUNE, 2014, p. 32).

Conclusão das questões a serem debatidas no eixo II: 1. Os dados levantados pelos sistemas do CNJ (Transparência, Justiça Aberta, Justiça em Números e IPC-JUS) são adequados e estão sendo traduzidos em ações estratégicas? 2. Os problemas constatados em pesquisas quantitativas representam as reais necessidades do Poder Judiciário? 3. As pesquisas quantitativas não constituem apenas dados preliminares a serem reafirmados ou retificados por pesquisas qualitativas (como pesquisa modal, diagnóstico dos nós críticos de sucesso das metas, gestão do conhecimento e inovação, entre outros) realizadas junto aos juízes gestores e demais atores do processo de políticas públicas? 4. As Escolas de Magistrados e Servidores poderiam funcionar como laboratórios de gestão, propiciando espaços de pesquisa e estudo inovadores?

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3.3 EIXO III – REDE DE GOVERNANÇA DO PODER JUDICIÁRIO. NORMA E IMPLEMENTAÇÃO. ESTUDO DA EFETIVIDADE E DA PARTICIPAÇÃO DOS JUÍZES. METODOLOGIA DE PARTICIPAÇÃO DOS JUÍZES. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL (PES). GESTÃO DO CONHECIMENTO E INOVAÇÃO. Para reflexão: “Nenhum governo pode ser melhor que sua seleção de problemas.” (Carlos Mattus, Adeus, senhor presidente: governantes e governados, São Paulo, Fundap, 1996. p. 198)

Procurar-se-á promover um olhar analítico acerca da atual rede de governança do Poder Judiciário Federal. Para tanto, a proposta é de apresentar de forma sistematizada a formatação de rede de governança, a normatização do CNJ e CJF, levantamento de dados acerca da implantação dos comitês nas cinco regiões, com ênfase no grau e forma de participação dos magistrados no processo decisório do planejamento estratégico do Judiciário, inclusive orçamentário. A proposta de um olhar para esse tema deriva do fato de que a gestão estratégica do Poder Judiciário fundou-se no modelo de formulação e implementação do Planejamento Estratégico de cima para baixo – top down. Com isso, as metas são vistas como impostas e distantes dos reais problemas que afligem os atores que a cumprem, afastando com isso o necessário engajamento, que constitui o coração da estratégia, para a produção de resultados eficientes. Além da ausência de engajamento, verifica-se que uma metodologia com ênfase na alta administração não permite contemplar no processo de avaliação das metas os reais problemas impeditivos do objetivo traçado. De forma que os chamados nós críticos de sucesso não são enfrentados, tornando as metas perenes com números cada vez mais audaciosos e com repetidos resultados insatisfatórios. Trazemos à reflexão a necessidade de inversão da lógica com a adoção de uma metodologia bottom-up, tendo como ponto de partida do sistema os atores da base (Joan Subirats et al., Análisis y gestión de políticas públicas. 1ª edição, Espanha, 2012).

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A rede de governança do Poder Judiciário foi instituída pela Resolução CNJ n. 70/2009, com a instituição do Comitê Gestor Nacional, que já previa a necessidade de participação dos magistrados e servidores indicados pelas associações na elaboração de suas propostas orçamentárias e planejamentos estratégicos, orientação mantida pela Resolução revogadora n. 198/2014. A atual formatação da rede de governança está prevista na Portaria n. 138, de 23 de agosto de 2013, que instituiu a Rede de Governança Colaborativa do Poder Judiciário, com instituição do Comitê Gestor Nacional, Comitês Gestores dos Segmentos de Justiça e Subcomitês Gestores. Portanto, a previsão limitou-se em nível dos Tribunais de cada segmento. No entanto, em que pese a estrutura de gestão estratégica desenhada, observou-se a sobrecarga de trabalho no 1º grau de jurisdição, consistente em 90% dos processos em tramitação, o que impôs a necessidade de se atacarem as causas do mau funcionamento da primeira instância, entre as quais a equalização da força de trabalho e estrutural. Para tanto, foi criada a Rede de Priorização do Primeiro Grau, por meio da Resolução CNJ n. 194, com atuação conjunta com a Rede de Governança Colaborativa. O diferencial foi a exigência de que os Tribu-

nais constituíssem um Comitê Gestor Regional para implementação da política, com participação de magistrados e servidores eleitos pelas respectivas classes. Também a Resolução CNJ n. 195/2014, que cuida da distribuição de orçamento nos órgãos do Poder Judiciário de primeiro e segundo graus, prevê a Rede Colaborativa do Orçamento, com a orientação de criação de comitês de primeiro e segundo graus, sendo que o de primeira instância deveria ser a composição mínima do Comitê de Priorização do Primeiro Grau, facultada a instituição de um único comitê para as duas atribuições. No âmbito da Justiça Federal, foi a Resolução CJF n. 313/2014 que instituiu a governança da Estratégia, com a previsão do Comitê Gestor da Estratégia da Justiça Federal (COGEST), Comitês Estratégicas Regionais (CGER) e Comitê Gestor Institucional do CJF (CGI). Como se vê, nas sucessivas normatizações do CNJ, e mais recentemente do CJF, verifica-se a preocupação de maior participação dos magistrados na gestão estratégica. Contudo, em que pese essa orientação, o engajamento não ocorre. Os comitês são criados em cumprimento às resoluções, e os juízes não são contemplados nos trabalhos de gestão. Esse é o grande desafio do atual estágio da gestão estratégica: envolver todos os atores nesse processo. E aqui recai a necessidade de avaliarmos se além da metodologia adotada pelo Poder Judiciário, o Balanced Scorecard, que bem serviu para mensuração do desempenho e construção de um modelo gerencial no Judiciário, poderiam ser agregadas outras metodologias voltadas para processos que desenham a estratégia a partir do diagnóstico das causas dos problemas, propiciando ações vocacionadas a enfrentá-las. Há diversas metodologias que hoje são desenvolvidas para esse fim. Trazemos o método pioneiro voltado para a gestão pública, do chileno Carlos Mattus, o Planejamento Estratégico Situacional (PES), e novíssimas técnicas de gestão de conhecimento e inovação, como caminhos a serem debatidos no Fórum como viáveis para possibilitar maior gestão da comunicação, com criação de cenários voltados à participação dos magistrados. Sugerimos o estudo do PES, amplamente utilizado no setor público, com participação dos atores influentes em todas as fases do planejamento estratégico, com potencial de assimilar os reais problemas a serem enfrentados. Com isso, os juízes estarão no centro da gestão, objetivo da reforma gerencial do Estado. Entende-se, ademais, que as metas constituem balizas para se identificarem as causas da ineficiência, contribuindo para que órgãos de controle, como as corregedorias, sejam também catalizadores de problemas e suas causas, objetivo primeiro da fixação de metas. Por outro lado, propõem-se o estudo da adoção pelo Judiciário da gestão do conhecimento e da inovação que permite a assimilação do potencial de conhecimento dos atores das políticas para promover inovações a partir da perspectiva do usuário do serviço público, com técnicas voltadas para esse fim (Roberto Agune et al., Gestão do conhecimento e inovação do setor público. Dá pra fazer. São Paulo: Secretaria de Planejamento e Desenvolvimento Regional, 2014). Nesse aspecto, convida-se para construção no ambiente das escolas de magistrados de laboratórios de inovação. Dentro dessa leitura, emerge a questão pioneira: o juiz tem a função de gestor da unidade judiciária? Para subsidiar o debate, assinalamos que os juízes possuem independência funcional e responsabilidade pela efetividade na prestação jurisdicional, o que pressupõe, inevitavelmente, participação no processo decisório das estratégias adotadas pelo Judiciário, inclusive nas questões orçamentárias.

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Esse modelo consensual de governo não retira, e não poderia ser diferente, o poder de decisão dos dirigentes dos Tribunais de quais políticas públicas, entre as ações necessárias diagnosticadas e as restrições orçamentárias, serão priorizadas a fim de conferir uma gestão eficiente. Por fim, verifica-se que se faz imprescindível o alinhamento dos comitês de planejamento estratégico, priorização do primeiro grau e orçamentário, a fim de que a participação em todos esses processos seja traduzida em metas e ações.

Conclusão das questões a serem debatidas no eixo III: 1. Análise de alinhamento entre os comitês de planejamento, priorização do primeiro grau e orçamentário. 2. Juiz gestor. 3. Análise da participação dos juízes na rede de governança do Poder Judiciário. 4. Proposta de adoção de metodologia que permita a construção do planejamento estratégico (PES e Gestão do Conhecimento e Inovação). Corregedorias e Escolas de Magistrados. 5. Gabinete de crise.

3.4 EIXO IV – ORÇAMENTO DO PODER JUDICIÁRIO. COMISSÕES DE FORMULAÇÃO DOS ORÇAMENTOS E PARTICIPAÇÃO DOS JUÍZES. O PAPEL DOS TRIBUNAIS E DOS CONSELHOS (CJF E CNJ). AÇÕES DE CAPACITAÇÃO. CRISE ECONÔMICA E SOLUÇÕES CRIATIVAS.

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Para reflexão: “O orçamento não é apenas um conjunto de números, mas também a expressão de nossos valores e aspirações.” Jacob Lew, Secretário do Tesouro dos Estados Unidos

Orçamento e gestão pública não mais se reduzem à matemática. Se em um passado nem tão remoto o orçamento público se resumia a um instrumento meramente contábil de planejamento e execução das finanças públicas, de controle numérico de receitas e despesas, hoje se reconhece seu relevante componente político, no sentido canalizar os anseios democráticos de uma sociedade na execução de políticas públicas legítimas e eficientes. O orçamento público é, antes de tudo, instrumento de governança. Por meio dele são geridos os recursos sociais e econômicos de um povo. A qualidade das políticas públicas tem,

portanto, relação direta com o orçamento que lhes confere suporte. Quanto mais transparente e democrática for a elaboração do orçamento, mais eficaz será sua execução e mais eficientes serão as políticas públicas nele estabelecidas. O orçamento constitui termômetro da governança, ou seja, da capacidade estatal de agir de maneira eficiente e democrática. Historicamente, porém, o orçamento público foi a marca de uma tecnocracia mirabolante e o refúgio do modo de ser autoritário do Estado brasileiro. Essa é, infelizmente, uma característica da qual a gestão pública brasileira ainda não conseguiu se desvencilhar, expressa em uma assertiva muito precisa do sociólogo Herbert de Souza: “Por conter as provas de um jogo injusto é que o orçamento é tão complicado, técnico, oculto, disfarçado, arredio”. Curiosamente, essa faceta autoritária do orçamento público brasileiro passou a ser assimilada pelos juízes federais em decorrência da exacerbação da judicialização das políticas públicas do que propriamente na prática diária da gestão pública da organização judiciária. Como a administração da Justiça Federal é excessivamente centralizadora, o déficit de accountability inibia a percepção do uso técnico do orçamento como mecanismo ilegítimo de recusa à efetivação de direitos. No exercício da jurisdição, todavia, essa estratégia resultou escancarada, quando se detectou o frequente emprego de argumentos inconsistentes de fundo orçamentário como subterfúgio para frustrar o regular cumprimento das decisões judiciais. Deparados com esse fenômeno, os juízes federais, ainda que por via oblíqua, passaram a atentar para o fato de que a transparência e a democratização do orçamento público são pressupostos fundamentais da independência judicial, nada menos que o primeiro valor dos Princípios de Bangalore de Conduta Judicial. Essa constatação então relevou a necessidade de que se encetasse um debate em torno de um orçamento mais participativo para a própria Justiça Federal, despertando na Ajufe o interesse em discutir o tema como vetor de uma agenda institucional de democratização do Poder Judiciário. É preciso reconhecer que a ideia de democratização do Poder Judiciário por meio de uma lógica participativa na elaboração da proposta orçamentária já se encontra contemplada como estratégia de gestão pelo CNJ. No contexto de uma política de priorização do primeiro grau de jurisdição, historicamente o menos aquinhoado na distribuição orçamentária e o mais alheio à formulação da proposta orçamentária, o CNJ editou a Resolução n. 195/2014, criando mecanismos visando assegurar a construção de uma proposta orçamentária mais participativa e isonômica. A implantação desse modelo de governança exige preparo técnico dos juízes federais para enfrentar os novos desafios, viabilizando uma participação ativa no processo decisório. Inserido nessa agenda, o Fonage propõe sejam debatidos os seguintes temas: a) Comissões de Formulação dos Orçamentos e Participação dos Juízes Por força da Resolução n. 195/2014, os Tribunais Regionais Federais (TRFs) deverão instituir comissões voltadas para a discussão da proposta orçamentária do primeiro e do segundo graus de jurisdição da Justiça Federal. É preciso debater a composição dessas comissões e, mais do que isso, como os seus integrantes devem proceder, a fim de que consigam legítima e democraticamente canalizar as aspirações de todo um corpo institucional de juízes e desembargadores federais por eles representados. Em outras palavras, põe-se o problema da representatividade dos integrantes dessas comissões.

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b) O papel dos Tribunais e dos Conselhos (CJF e CNJ) A administração da Justiça Federal sempre foi excessivamente centralizadora e a mudança de um perfil cultural tão arraigado não se implementa com muita facilidade. Por outro lado, de nada adianta a construção de um novo modelo de governança se este não ostentar condições institucionais de efetivação em função dos vícios centralizadores e tecnocráticos do passado. Assim, é importante discutir os papéis dos TRFs, do CJF e do CNJ no contexto desse novo modelo. O tema é delicado, mas precisa ser enfrentado, porque a ideia de democratização pressupõe a de limites, que precisam ser amplamente debatidos. c) Ações de Formação A proposta orçamentária é um documento de acentuado caráter técnico e pressupõe o domínio de matérias alheias à formação regular dos juristas. Assim, para que participem ativamente desse novo modelo de governança, é preciso fortalecer a agenda de formação dos juízes federais em gestão pública e, em particular, nas temáticas de elaboração da proposta orçamentária e da execução do orçamento. Atualmente, não existe formação sequer para atuação do juiz federal gestor, presidente de tribunal ou diretor do foro, algo que também precisa ser repensado. d) Crise Econômica e Soluções Criativas Os períodos históricos de crise remetem a uma frase de John Kennedy: “Quando escrito em chinês a palavra crise compõe-se de dois caracteres: um representa perigo e o outro representa oportunidade”. Hoje, o país vive um momento de crise profunda e de consequente escassez de recursos, exigindo das instituições que se reinventem em busca da eficiência. A sociedade brasileira atingiu um estágio em que a redução da qualidade das políticas públicas não é mais aceita como alternativa para os períodos de crise. É preciso ser criativo, em busca da maximização da eficiência e da implementação de ideias inovadoras cujo impacto poderá ser extremamente positivo a longo prazo.

Conclusão das questões a serem debatidas no eixo IV: 1. Composição das comissões de formulação das propostas orçamentárias de primeiro e segundo graus. Canais de interlocução com os juízes e desembargadores federais. Representatividade e legitimidade do processo de indicação dos integrantes. I FÓRUM NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO ESTRATÉGICA DA JUSTIÇA FEDERAL FONAGE

2. Papel dos TRFs, do CJF e do CNJ no novo modelo de governança. Participação ativa de juízes e desembargadores federais no processo decisório em nível estratégico. Reflexão sobre a representatividade da composição atual do CJF. 3. Agenda de formação do juiz federal gestor. Capacitação em finanças públicas e orçamento. Capacitação na política de elaboração e execução do orçamento do Poder Judiciário. Formação do juiz na ideia de eficiência e de economicidade na gestão judiciária. Otimização dos recursos na gestão das varas. 4. Crise econômica e boas práticas. Mecanismos de difusão das boas práticas de eficiência e economicidade atualmente implementadas na Justiça Federal. Gestão da crise e política de conscientização. Ideia de sustentabilidade.

3.5 EIXO V – GESTÃO DAS UNIDADES JUDICIÁRIAS. MODELOS GERAIS OU SOLUÇÕES REGIONALIZADAS. EXPERIÊNCIAS DE SUCESSO. FORMAÇÃO NECESSÁRIA. FERRAMENTAS ÚTEIS. GESTÃO DE BENS APREENDIDOS. CONTRIBUIÇÕES DE SOLUÇÕES TECNOLÓGICAS. Para reflexão: “Estudando a gestão para melhor atender à sociedade.” Vladimir Passos de Freitas

O estudo da gestão estratégica do Poder Judiciário revela-se de todo necessária, porque ainda não se conseguiu uma gestão dos órgãos da Justiça Federal, administrativos ou judiciários, que seja uniforme e eficiente. Para dar apenas um exemplo, veja-se a discrepância de rotinas de Vara semelhantes em uma mesma subseção judiciária, fazendo com que a agilidade dos processos seja diferente e o atendimento e exigências aos advogados também. Traz-se, assim, à reflexão a necessidade de adotar-se uma metodologia que se aproximasse o máximo possível do ideal e isso depende muito mais da vontade de cada Juiz Federal em sua Vara do que de das alterações do novo Código de Processo Civil e de Resoluções dos Conselhos de Justiça. Nessa linha, formulam-se as propostas abaixo, para que sejam discutidas no I Fonage: 3.5.1 Gestão das Unidades Judiciárias: modelos gerais ou soluções regionalizadas As normativas gerais do CJF e do CNJ são essenciais para o aprimoramento dos serviços judiciários. Porém, inegavelmente, as peculiaridades das regiões do Brasil são distintas. Isso torna difícil que uma solução para o estado do Rio Grande do Sul possa ser exatamente a mesma utilizada no estado do Amapá, para ficar-se nos extremos opostos do nosso território. É preciso, pois, pensar em normais gerais dos Conselhos e na regulamentação pelos Tribunais. E não apenas isso. É preciso, também, estabelecer os limites entre a atuação do magistrado, como líder da política judiciária, e do administrador da Justiça, ou seja, o servidor especializado. Evidentemente, ambos têm um papel essencial para a efetividade da Justiça, porém não há, até agora, uma definição dos limites de cada um. a) Experiências de sucesso Há várias experiências de sucesso adotadas em Seções Judiciárias que não são partilhadas e, por isso, um rico acervo de boas práticas fica limitado a uma determinada Subseção Judiciária. Por exemplo, nos Juizados Especiais de São Paulo, Capital, realizou-se um Projeto de atendimento aos moradores de rua, descobrindo-se que boa parte deles tinha direitos previdenciários ou outros. Seria oportuno que isso fosse transmitido a todas as Seções para que, guardadas as diferenças locais, promova-se algo semelhante. b) Formação necessária É pacífica a ideia de que o juiz federal precisar ter noções de administração da Justiça, para que possa ser o condutor da política judiciária. No entanto, os estudos, a formação dos magistrados, e da mesma forma dos servidores, ainda é incipiente. A proposta é, portanto, que sejam fixadas metas e estas entrem na rotina dos TRFs.

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c) Ferramentas úteis Há uma série de ferramentas úteis já utilizadas nas Seções Judiciárias. Contudo, outras precisam ser criadas ou aprimoradas. Por exemplo, as relações humanas entre magistrados e servidores, entre servidores e advogados, entre servidores e partes nos Juizados Especiais Federais, ainda carece de aperfeiçoamento. d) Gestão de bens apreendidos A Corregedoria do CNJ editou em 2011 o Manual de bens apreendidos (Disponível em: <http://www.cnj.jus.br/images/corregedoria/MANUAL_ DE_ GESTO_DOS_BENS_APREENDIDOS_cd.pdf>. Acesso em: 1º abr. 2016). De lá para cá o problema se agravou, porque o número de apreensões cresceu assustadoramente, fruto de operações da Polícia Federal. O fato preocupa, pois resulta em custos enormes para a Justiça Federal e, do ponto de vista da análise econômica do Direito, é uma prova de ineficiência do Estado. Assim, estudar novas formas de tratar da matéria (p. ex., por meio de uma central única para os leilões), revela-se de todo oportuno. e) Contribuições de soluções tecnológicas A tecnologia não será a solução de todos os problemas do Judiciário, mas, sem dúvida, pode ser uma causa de diminuição do problema. As audiências por vídeo conferência são a melhor mostra de sucesso, pois reduziram o prazo de andamento das ações, acabaram com o extravio das antigas precatórias e de causas de nulidade processual reiteradamente invocadas. A Ajufe promoveu com o Ibrajus um concurso denominado “Criando aplicativos para a agilização da Justiça” e outro intitulado “Robotização no Poder Judiciário”. É importante que as ideias desses concursos sejam avaliadas por uma Comissão mista de juízes e servidores e que todas as propostas cujo uso seja factível sejam postas em prática. Evidentemente, isso sem prejuízo de que outras tantas boas ideias sejam adotadas de plano e outros certames semelhantes sejam abertos para colher-se a opinião da sociedade civil.

Conclusão das questões a serem debatidas no eixo V: 1. Análise da gestão das unidades judiciárias, exame da hipótese de adotarem-se soluções regionais. I FÓRUM NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO ESTRATÉGICA DA JUSTIÇA FEDERAL FONAGE

2. Experiências de sucesso, criação de um plano efetivo de divulgação a todas as Seções Judiciárias e de adoção voluntária pelos interessados. 3. Análise da formação dos juízes e servidores, com fixação de linhas mestras a serem adotadas. 4. Proposta de novas ferramentas úteis. 5. Gestão de bens apreendidos, com fixação de metas. 6. Contribuições tecnológicas, uso das apresentadas em concursos e criação de novas.

3.6 EIXO VI – RACIONALIZAÇÃO DO SISTEMA JURÍDICO. EXPLOSÃO DA LITIGIOSIDADE, DEMANDAS REPETITIVAS (OU DE MASSA), GRANDES LITIGANTES, CENTROS DE INTELIGÊNCIA E MONITORAMENTO, PREVENÇÃO DE CONFLITOS, PESQUISAS APLICADAS E POSSÍVEIS INSTRUMENTOS PROCESSUAIS PARA ENFRENTAMENTO DO USO PREDATÓRIO DO SISTEMA DE JUSTIÇA. Para reflexão: “É emergencial a necessidade do enfrentamento do fenômeno das demandas repetitivas a partir da alteração de paradigmas e que considerem a origem dos conflitos, de forma a evitar um colapso no sistema judicial decorrente do excesso de demandas.” Vânila Cardoso André de Moraes

3.6.1 Análise descritiva O crescimento no volume de processos tem aumentado exponencialmente apesar da melhoria de produtividade dos magistrados. No último relatório relativo a 2014 apresentado pelo CNJ, o Brasil atingiu a marca de 100 milhões de processos em tramitação, sendo que o estoque é de 70,8 milhões de processos, acrescido de 28,9 milhões de casos novos.2 Em pesquisa recente realizada pela Prof. Maria Tereza Sadek, chegou-se à informação de que a cada 5 segundos um novo processo é ajuizado no Brasil. Uma característica desse conjunto de processos é a presença do fenômeno processual denominado “demandas repetitivas”, um tormentoso problema da justiça brasileira consubstanciado no ajuizamento de demandas semelhantes – mesma tese jurídica (controvérsia de direito – art. 976 do CPC) e demandas pulverizadas decorrentes de um conflito único – por centenas ou milhares de vezes, tendo como objeto principal ações e omissões da Administração Pública Esse acervo processual gigantesco possui, ainda, a característica peculiar de englobar em seu conteúdo os chamados repeat player ou litigantes habituais. Entretanto, não é possível quantificar com exatidão o número de processos em que há presença do Poder Público nesse contexto, mas se estima que o percentual seja em torno de 51%.3 A postulação repetitiva passa por diversas discussões teóricas, deixando-se em um plano secundário a origem desses conflitos, e são escassos os estudos relacionados à necessidade de

CARDOSO, Maurício. Brasil atinge a marca de 100 milhões de processos em tramitação na Justiça. Disponível em: <http://www.conjur.com.br/2015-set-15/brasil-atinge-marca-100-milhoes-processos-tramitacao>. Acesso em: 1º out. 2015.

Conforme pesquisa do Conselho Nacional de Justiça a respeito dos 100 maiores litigantes no país, o setor público federal lidera em questões de litigância com um total de 38,5%, seguido do setor público estadual com o percentual de 7,8% e o municipal com 5,2%, perfazendo os entes da Administração Pública um total aproximado de 51,5%. Significa dizer que União, estados, municípios, suas autarquias e fundações, três pessoas jurídicas de direito público e 15 pessoas jurídicas da administração indireta alcançam maior número de demandas que os demais 80 maiores litigantes do país, incluídos entre esses todo o setor bancário e o de telefonia CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA (website). Disponível em: <http://www.cnj.jus.br/imagens/ pesquisa-judiciarias/pesquisas_litigantes>. Acesso em 5 jun. 2014.

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conceder-se à Administração Pública estrutura e independência suficientes para concretizar os direitos sob a perspectiva constitucional, bem como que, ao negá-los, o faço por meio de um devido processo legal. Lado outro, não se analise a interdependência das searas administrativa e judicial, de forma a considerar a natureza metaindividual dos direitos em litígio. É intuitivo que o sistema processual existente no Brasil não tem conseguido solucionar tal fenômeno, materializado em normas direcionadas para a solução de demandas individuais. Entretanto, no caso do direito público, em especial do direito administrativo, há uma lide de natureza completamente distinta: nos polos da relação jurídica há o cidadão e o Estado, com os consequentes reflexos coletivos da atuação deste último. Refletindo acerca da Administração Pública, sob um aspecto mais sociológico: a história social e constitucional do Brasil, o funcionamento da burocracia brasileira e a forma como as relações entre o público e o privado se constituem estão na origem dessa disfuncionalidade do Estado, que culmina na irracionalidade de um volume imenso de ações judiciais. Ao que parece, não há ativismo judicial no Brasil, o que há é reativismo judicial. Indispensável, pois, repensar o sistema judicial a partir de seu desvio de origem, qual seja, a ausência de um direito processual público (jurisdição administrativa), bem como de um devido processo legal administrativo prévio à decisão administrativa, sob pena de caminharmos a passos largos para uma paralisação da prestação jurisdicional, o que se pode constatar pela observação das altas taxas de congestionamento nos tribunais. A manutenção do sistema tal como hoje se encontra não favorece a ninguém, traduzindo-se em excesso de trabalho, prejuízo ao erário e insatisfação dos cidadãos. O CNJ, consciente da sobrecarga processual, estabeleceu alguns macrodesafios para os anos de 2015 a 2020.4 Assim, consta no item 4 de seu Planejamento Estratégico a “gestão de demandas repetitivas e grandes litigantes”. Refere-se o CNJ à redução do acúmulo de processos relativos a litigância serial, advinda dos entes públicos e do sistema financeiro, entre outros, visando a reverter a cultura excessiva da judicialização. Com efeito, milhões de demandas são ajuizadas todos os anos, sendo necessária a gestão desse enorme volume de novos processos somado ao acervo já existente da forma mais racional e razoável possível. Entretanto, a gestão tão somente não basta para solucionar esse tormentoso fenômeno processual da atualidade, pois é imprescindível a realização de estudos relacionados à origem de tais conflitos e a busca de caminhos para minimizá-los a partir de seu nascimento.

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Da maneira como está estruturado o sistema de justiça brasileiro, há a possibilidade de, a qualquer momento, este tornar-se inviável, pois uma decisão governamental que atinja um número elevado de pessoas pode vir a ser questionada individualmente e/ou coletivamente, de forma a resultar em milhões de processos. O sistema de justiça não possui mecanismos instrumentais para garantir a realização desses direitos em um prazo razoável e de forma efetiva, podendo, ainda, dependendo da quantidade de feitos ajuizados, entrar em colapso. 4

Este tema está relacionado à “gestão das demandas repetitivas e dos grandes litigantes”, que, devido a sua importância e complexidade, foi alçado à categoria de macrodesafio pelo Planejamento Estratégico Nacional do Poder Judiciário no período de 2015-2020. “Refere-se à redução do acúmulo de processos relativos à litigância serial, advindos dos entes públicos, do sistema financeiro, das operadoras de telefonia, entre outros, por meio da gestão de informação e do uso de sistemas eletrônicos. Visa reverter a cultura da excessiva judicialização, com a proposição de inovações legislativas, a criação e aplicação de mecanismos para penalizar a litigância protelatória e o monitoramento sistemático dos assuntos repetitivos e dos grandes litigantes.” (PLANO ESTRATÉGICO DO JUDICIÁRIO 2015-2020. Conselho Nacional de Justiça [website]. Disponível em: <www.cnj.jus.br/ files/conteudo/ destaques/arquivo/2015/03/7694a9118fdabdc1d1678c145b4785.pdf>. Acesso em: 24 maio 2015)

3.6.2 Projetos em andamento de interesse da Justiça Federal 3.6.2.1 Criação dos Centros de Inteligência e Monitoramento das Demandas Judiciais de Massa Tramita no CNJ um projeto para a criação dos Centros de Inteligência e Monitoramento das Demandas Judiciais de Massa, nos termos da Portaria n. 148/2015, da lavra do Ministro Lewandowski,5 com a finalidade de priorizar a resolução dos conflitos coletivos em relação ao enfrentamento fragmentado e individual das demandas, nos termos das Metas Nacionais CNJ 6 e 7 de 2016, aprovadas durante o IX Encontro Nacional do Poder Judiciário. No CJF há uma postulação semelhante apresentada pela Ajufe consubstanciada na Criação de Centros de Inteligência e Monitoramento das Demandas Repetitivas ou de Massa nos Tribunais Regionais Federais interligados ao CJF. Nos termos do projeto, são atribuições dos Centros de Inteligência e Monitoramento nos Tribunais: 3.1) identificar e monitorar, por meio de estudos e levantamentos, incluindo dados estatísticos, as demandas judicias repetitivas ou de massa; 3.2) realizar estudos, em parceria com universidades e órgãos de pesquisa, sobre as causas e consequências do excesso de litigiosidade no âmbito de competência jurisdicional do tribunal; 3.3) estimar o custo econômico das demandas identificada; 3.4) convocar as partes e advogados com o objetivo de buscar a rápida solução para litígios que estejam impactando negativamente uma ou mais unidade jurisdicional; 3.5) propor medidas concretas e normativas voltadas a modernização de rotinas processuais, a organização, a especialização e a estruturação das unidades judiciárias atingidas pelo excesso de litigância; 3.6) elaborar propostas e ações coordenadas com vistas ao combate da fragmentação na resolução dos conflitos; 3.7) organizar encontros e seminários com membros do Judiciário, do Ministério Público, das Defensorias Públicas, da Ordem dos Advogados do Brasil, do Poder Executivo, do Poder Legislativo, de organizações da sociedade civil, das universidades, de estudiosos e outros que, de qualquer modo, possam contribuir para o debate e a apresentação de propostas que visem ao aprimoramento da prestação jurisdicional na matéria relacionada as atribuições do Centro de Monitoramento; 3.8) registrar eletronicamente os incidentes de resolução de demandas repetitivas. (Informações complementares no Anexo I) 3.6.2.2 Projeto de Pesquisa Nacional sobre Demandas Repetitivas e Intervenção Este projeto de pesquisa institucional tramita no CJF há 2 anos e é resultado do trabalho executado por 10 juízes federais integrantes do Comitê Técnico do CEJ (CTPA) resultante da Portaria CJF/2014/00159, de 9 de abril de 2014, e Portaria CJF/2015/00092, de 2 de março de 2015, com fundamento no art. 8º, parágrafo 3º da Lei n. 11.798/2008, que estabelece a vinculação da parcela de 40% da dotação orçamentária do CEJ com a área de pesquisa. O Projeto de Pesquisa está inserido como iniciativa a ser implementada dentro do Planejamento Estratégico da Justiça Federal, aprovado pelo CJF, conforme se depreende do Observatório da Justiça Federal6 por determinação da Portaria CJF/2015/00092, de 2 de março de 2015. 5

CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA. Disponível em: <http://www.cnj.jus.br/noticias/cnj/81135-concluido-projeto-de-resolucao-para-monitoramento-de-demandas-de-massa>. Acesso em: 29 dez. 2015.

OBSERVATÓRIO DA ESTRATÉGICA DA JUSTIÇA FEDEDERAL. Disponível em: <http://www.cjf.jus.br/observatorio/projeto_demandas.php>. Acesso em: 1º jan. 2016.

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A pesquisa constata que a gestão por temas encontra-se turva por questões de natureza procedimental. Entretanto, o objeto da pesquisa parte da origem do conflito, e não propriamente do resultado do julgamento. Significa dizer que o litígio repetitivo tem como uma de suas principais características uma origem comum (um ato administrativo, uma política pública, uma interpretação pelo Poder Público a respeito da aplicação de lei federal, entre outros). Nesse contexto, o Projeto tem o objetivo de buscar a origem dos conflitos repetitivos, por meio de uma pesquisa que ultrapasse a questão temática e numérica e busque averiguar o nascimento desse demandismo, a partir de uma visão transdisciplinar. (Informações complementares no Anexo II) 3.6.2.3. Estudos a respeito do tema nas Escolas de Magistratura A importância do estudo das demandas repetitivas foi reconhecida pela Escola Nacional de Formação e Aperfeiçoamento de Magistrados (Enfam), que adotou como tema obrigatório na formação inicial e continuada o tema “Demandas Repetitivas e Grandes Litigantes”, desenvolvendo Cursos de Formação de Formadores no tema no ano de 2015, com planejamento de continuidade para 2016.7 Em anexo, diretrizes aprovadas em outubro de 2015 para o desenvolvimento do conteúdo que contou com a presença de 50 juízes (federais e estaduais). (Informações complementares no Anexo III)

Conclusões das questões a serem debatidas no eixo VI: 1. Centros de Inteligência e Monitoramento das demandas repetitivas e de massa na Justiça Federal: um caminho para a racionalização do sistema de justiça. 2. Pesquisas aplicadas com a participação dos juízes federais: como implementá-las no Centro de Estudos Judiciários (Lei art. 8º, parágrafo 3º da Lei 11.798/2008) e nas Escolas de Magistratura? 3. Criação de espaços para a publicização do conhecimento produzido pelos juízes federais. 4. Sugestões para a racionalização do sistema jurídico. 5. Criação de uma Rede Nacional para defesa e uso responsável do Sistema de Justiça (acesso à justiça × acesso ao Poder Judiciário).

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6. Instrumentos processuais existentes no ordenamento jurídico que penalizem e previnam o uso predatório do sistema de justiça (critérios objetivos para a concessão da justiça gratuita, multas etc.)

BRASIL. ENFAM (website). Disponível em: <http://www.enfam.jus.br/demandas-repetitivas-e-os-grandes-litigantes/>. Acesso em: 1º jan. 2016.

NORMATIZAÇÃO

4.1 CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA: 4.1.1 Portaria n. 138, de 23/08/2013 – Institui a Rede de Governança Colaborativa do Poder Judiciário O PRESIDENTE DO CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA, no uso de suas atribuições legais e regimentais, CONSIDERANDO a competência do Conselho Nacional de Justiça (CNJ) de controle da atuação administrativa e financeira dos tribunais e a atribuição de coordenar o planejamento e a gestão estratégica do Poder Judiciário; CONSIDERANDO a unicidade do Poder Judiciário, a exigir a implementação de diretrizes nacionais para nortear a atuação institucional de todos os seus órgãos; CONSIDERANDO a necessidade de desenvolver gestão estratégica mais adaptativa, conectada a realidade de cada segmento de justiça e região geográfica; CONSIDERANDO a importância de gerar maior consenso, compromisso e responsabilidade com a melhoria permanente do Poder Judiciário; CONSIDERANDO a obrigatoriedade de revisão do Planejamento Estratégico do Poder Judiciário 2009-2014; RESOLVE: CAPÍTULO I DAS DISPOSIÇÕES GERAIS Art. 1º Fica instituída a Rede de Governança Colaborativa do Poder Judiciário composta por: I – Comitê Gestor Nacional; II – Comitês Gestores dos Segmentos de Justiça; III – Subcomitês Gestores. Parágrafo único. Os Comitês citados nos incisos I e II serão responsáveis por propor diretrizes nacionais, impulsionar sua implementação, monitorar e divulgar os resultados.

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CAPÍTULO II DO COMITÊ GESTOR NACIONAL Art. 2º Integrarão o Comitê Gestor Nacional: I – um Juiz Auxiliar da Presidência do CNJ, que o coordenará; II – o Diretor do Departamento de Gestão Estratégica do CNJ; III – um representante do Conselho da Justiça Federal – CJF; IV – um representante do Conselho Superior da Justiça do Trabalho – CSJT; V – um representante do Superior Tribunal de Justiça – STJ; VI – um representante do Tribunal Superior Eleitoral – TSE; VII – um representante eleito do Superior Tribunal Militar – STM e um representante da Justiça Militar Estadual; VIII – os representantes eleitos coordenadores dos Comitês Gestores dos Segmentos de Justiça. Parágrafo único. A Comissão Permanente de Gestão Estratégica, Estatística e Orçamento do CNJ supervisionará os trabalhos do Comitê Gestor Nacional. Art. 3º São competências do Comitê Gestor Nacional: I – promover o alinhamento estratégico de todos os segmentos de justiça com o Planejamento Estratégico do Poder Judiciário; II – consolidar e divulgar os padrões e diretrizes para a execução dos trabalhos voltados ao desenvolvimento de propostas e de monitoramento do Planejamento Estratégico; III – fomentar os trabalhos dos Comitês Gestores dos Segmentos, com vistas à elaboração, monitoramento, controle e revisão do Planejamento Estratégico do Poder Judiciário; IV – formatar a proposta final do Planejamento Estratégico do Poder Judiciário 2015-2019 a ser apresentada à Comissão Permanente de Gestão Estratégica, Estatística e Orçamento e aos Presidentes dos Tribunais para aprovação; V – apresentar à Comissão Permanente de Gestão Estratégica, Estatística e Orçamento os resultados aferidos, as propostas relacionadas ao Planejamento Estratégico Nacional e as informações sobre os trabalhos dos Comitês Gestores dos segmentos; VI – estabelecer diretrizes para comunicação da estratégia; VII – promover reuniões, encontros e workshops para desenvolvimento dos trabalhos; VIII – monitorar e avaliar os resultados do Planejamento Estratégico do Poder Judiciário; IX – sugerir medidas preventivas e corretivas para o alcance dos resultados do Plano Estratégico do Poder Judiciário. I FÓRUM NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO ESTRATÉGICA DA JUSTIÇA FEDERAL FONAGE

CAPÍTULO III DOS COMITÊS GESTORES DOS SEGMENTOS DE JUSTIÇA Art. 4º Integrarão os Comitês Gestores dos Segmentos de Justiça: I – um representante de cada tribunal do respectivo segmento; ou II – quando houver subcomitês, seus respectivos representantes eleitos. § 1º Os Comitês Gestores dos Segmentos de Justiça serão organizados, em estrutura mínima, sob dupla coordenação, composta pelo representante eleito e um membro cativo do Conselho da Justiça Federal (CJF), do Conselho Superior da Justiça do Trabalho (CSTJ) e do Tribunal Superior Eleitoral (TSE), nos seus respectivos segmentos. § 2º Serão eleitos cinco coordenadores para o Comitê Gestor da Justiça Estadual.

Art. 5º São competências dos Comitês Gestores dos Segmentos de Justiça: I – discutir aspectos essenciais do segmento e para o Poder Judiciário, objetivando a construção e monitoramento dos Planejamentos Estratégicos: Nacional e do Segmento; II – orientar os Subcomitês Gestores e zelar pela observância dos padrões e das diretrizes estabelecidas para a execução dos trabalhos voltados ao desenvolvimento das propostas dos Planejamentos Estratégicos; III – coordenar os trabalhos dos Subcomitês Gestores; IV – consolidar as propostas apresentadas pelos Subcomitês Gestores; V – formatar as propostas consolidadas e apresentá-las ao correspondente órgão central, quando for o caso, com vistas ao Comitê Gestor Nacional; VI – aprovar propostas de revisões do plano estratégico, para o segmento; VII – manter os registros do histórico dos trabalhos; VIII – realizar a interface entre o Comitê Gestor Nacional e os Subcomitês Gestores; IX – propor diretrizes para comunicação da estratégia; X – solicitar apoio de equipe técnica dos Subcomitês Gestores para auxiliar nos trabalhos do Comitê Gestor; XI – sugerir medidas preventivas e corretivas para o alcance dos resultados do Plano Estratégico dos Segmentos de Justiça. CAPÍTULO IV DOS SUBCOMITÊS GESTORES DOS SEGMENTOS DE JUSTIÇA Art. 6º A Justiça Eleitoral, a Justiça do Trabalho e a Justiça Estadual criarão Subcomitês Gestores, considerando o porte dos tribunais, a região geográfica, ou outro critério definido. Art. 7º São competências dos Subcomitês Gestores: I – discutir aspectos essenciais e específicos do Subcomitê; II – coordenar os trabalhos dos representantes dos tribunais no Subcomitê; III – solicitar apoio de equipe técnica dos tribunais para auxiliar nos trabalhos do Subcomitê; IV – consolidar as propostas apresentadas pelos Tribunais; V – formatar a proposta consolidada e apresentá-la ao Comitê Gestor do Segmento; VI – manter registro de todo histórico dos trabalhos; VII – apresentar propostas de revisões do plano estratégico ao Comitê Gestor do Segmento; VIII – realizar a interface entre o Comitê Gestor do Segmento e os tribunais; IX – propor diretrizes para comunicação da estratégia; X – representar os tribunais que compõem o Subcomitê; XI – fornecer feedback aos tribunais relativo ao progresso dos trabalhos, cumprimento das etapas e eventuais alinhamentos. Parágrafo único. Os Subcomitês se reunirão para eleger os seus coordenadores, para um mandato de dois anos, permitida uma recondução. CAPÍTULO V DAS DISPOSIÇÕES FINAIS

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Art. 8º Os membros dos Comitês Gestores e Subcomitês Gestores serão indicados, mediante remessa de ofício dos Presidentes dos tribunais ao CNJ, entre o responsável pela unidade

de planejamento estratégico e, onde houver, magistrado gestor de metas. Art. 9º Os tribunais ou conselhos que sediarem as reuniões dos grupos destacarão um profissional da área de comunicação social para que acompanhe e noticie os resultados do trabalho realizado. Art. 10. Compete aos responsáveis pelas unidades de gestão estratégica assessorar os Presidentes dos tribunais para aprovação do Planejamento Estratégico do Poder Judiciário e dos respectivos tribunais. Art. 11. As comunicações destinadas aos Comitês Gestores serão direcionadas aos representantes responsáveis pela coordenação. Art. 12. Ficam revogadas as Portarias n. 519, 27 de abril de 2009 e n. 44, de 27 de maio de 2011. Art. 13. Esta Portaria entra em vigor na data de sua publicação. Ministro Joaquim Barbosa Presidente

4.1.2 Resolução n. 194, de 26/05/2014 – Institui a Política Nacional de Atenção Prioritária ao Primeiro Grau de Jurisdição e dá outras providências

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O PRESIDENTE DO CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA (CNJ), no uso de suas atribuições legais e regimentais, CONSIDERANDO a decisão plenária tomada no julgamento do Ato Normativo n. 000162778.2014.2.00.0000, na 189ª Sessão Ordinária, realizada em 19 de maio de 2014; CONSIDERANDO a missão constitucional deste Conselho de coordenar o planejamento e a gestão estratégica do Poder Judiciário, bem como zelar pela observância dos princípios estabelecidos no art. 37 da Constituição Federal, dentre eles o da eficiência administrativa; CONSIDERANDO que, de acordo com o Relatório Justiça em Números 2013, 90% (noventa por cento) dos processos em tramitação no Judiciário estão nas unidades judiciárias de primeiro grau, ensejando taxa de congestionamento média de 72% (setenta e dois por cento), 26 (vinte e seis) pontos percentuais acima da taxa existente no segundo grau; CONSIDERANDO que a sobrecarga de trabalho e o mau funcionamento da primeira instância estão entre as causas principais da morosidade sistêmica atual; CONSIDERANDO que os Presidentes e Corregedores dos tribunais brasileiros, reunidos no VII Encontro Nacional do Judiciário, aprovaram compromisso público, materializado na diretriz estratégica de aperfeiçoar os serviços judiciários de primeira instância e equalizar os recursos orçamentários, patrimoniais, de tecnologia da informação e de pessoal entre primeiro e segundo graus, para orientar programas, projetos e ações dos planos estratégicos dos tribunais; CONSIDERANDO a necessidade de se adotar medidas efetivas com vistas a atacar as causas do mau funcionamento da primeira instância e alcançar os propósitos da diretriz estabelecida e dos objetivos estratégicos do Poder Judiciário, elencados na Resolução CNJ n. 70, de 18 de março de 2009; CONSIDERANDO os estudos levados a efeito pelo Grupo de Trabalho instituído pela Portaria n. 155 de 6 de setembro de 2013; CONSIDERANDO as discussões e propostas apresentadas por ocasião da Audiência Pública sobre “Eficiência do 1º Grau de Jurisdição e Aperfeiçoamento Legislativo voltado ao Poder Judiciário”, realizada por este Conselho nos dias 17 e 18 de fevereiro de 2014;

RESOLVE: CAPÍTULO I DAS DISPOSIÇÕES GERAIS Art. 1º Instituir a Política Nacional de Atenção Prioritária ao Primeiro Grau de Jurisdição, com o objetivo de desenvolver, em caráter permanente, iniciativas voltadas ao aperfeiçoamento da qualidade, da celeridade, da eficiência, da eficácia e da efetividade dos serviços judiciários da primeira instância dos tribunais brasileiros, nos termos desta Resolução. Art. 2º A implementação da Política será norteada pelas seguintes linhas de atuação: I – alinhamento ao Plano Estratégico: alinhar o plano estratégico dos tribunais aos objetivos e linhas de atuação da Política, de modo a orientar seus programas, projetos e ações; II – equalização da força de trabalho: equalizar a distribuição da força de trabalho entre primeiro e segundo graus, proporcionalmente à demanda de processos; III – adequação orçamentária: garantir orçamento adequado ao desenvolvimento das atividades judiciárias da primeira instância, bem como adotar estratégicas que assegurem excelência em sua gestão; IV – infraestrutura e tecnologia: prover infraestrutura e tecnologia apropriadas ao funcionamento dos serviços judiciários; V – governança colaborativa: fomentar a participação de magistrados e servidores na governança da instituição, favorecendo a descentralização administrativa, a democratização interna e o comprometimento com os resultados institucionais; VI – diálogo social e institucional: incentivar o diálogo com a sociedade e com instituições públicas e privadas, e desenvolver parcerias voltadas ao cumprimento dos objetivos da Política; VII – prevenção e racionalização de litígios: adotar medidas com vistas a conferir tratamento adequado às demandas de massa, fomentar o uso racional da Justiça e garantir distribuição equitativa dos processos judiciais entre as unidades judiciárias de primeiro grau; VIII – estudos e pesquisas: promover estudos e pesquisas sobre causas e consequências do mau funcionamento da Justiça de primeira instância e temas conexos, a fim de auxiliar o diagnóstico e a tomada de decisões; IX – formação continuada: fomentar a capacitação contínua de magistrados e servidores nas competências relativas às atividades do primeiro grau de jurisdição. Parágrafo único. O CNJ, bem como os tribunais poderão estabelecer indicadores, metas, programas, projetos e ações vinculados a cada linha de atuação. CAPÍTULO II DA GOVERNANÇA DA POLÍTICA NACIONAL DE ATENÇÃO PRIORITÁRIA AO PRIMEIRO GRAU DE JURISDIÇÃO Art. 3º A Política será gerida e implementada pela Rede de Priorização do Primeiro Grau, constituída por representantes de todos os tribunais brasileiros, sob a coordenação do Conselho Nacional de Justiça. § 1º Compete à Presidência do CNJ, em conjunto com a Corregedoria Nacional de Justiça e a Comissão Permanente de Estatística, Gestão Estratégica e Orçamento, coordenar as atividades da Rede de Priorização do Primeiro Grau.

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§ 2º Os tribunais serão representados na Rede de Priorização do Primeiro Grau por 1 (um) magistrado membro do Comitê Gestor Regional (art. 5º), a ser indicado à Presidência do CNJ no prazo de 30 (trinta) dias após a publicação desta Resolução. § 3º A Rede de Priorização do Primeiro Grau atuará em permanente interação com a Rede de Governança Colaborativa do Poder Judiciário, instituída pela Portaria CNJ n. 138 de 23 de agosto de 2013. Art. 4º Os tribunais devem constituir Comitê Gestor Regional para gestão e implementação da Política no âmbito de sua atuação, com as seguintes atribuições, sem prejuízo de outras necessárias ao cumprimento dos seus objetivos: I – fomentar, coordenar e implementar os programas, projetos e ações vinculados à Política; II – atuar na interlocução com o CNJ, a Rede de Priorização do Primeiro Grau e as instituições parceiras, compartilhando iniciativas, dificuldades, aprendizados e resultados; III – interagir permanentemente com o representante do tribunal na Rede de Governança Colaborativa do Poder Judiciário e com a comissão e/ou unidade responsável pela execução do Plano Estratégico; IV – promover reuniões, encontros e eventos para desenvolvimento dos trabalhos; V – monitorar, avaliar e divulgar os resultados alcançados. Art. 5º O Comitê Gestor Regional terá, no mínimo, a seguinte composição: I – 1 (um) magistrado indicado pelo Tribunal respectivo; II – 1 (um) magistrado escolhido pelo Tribunal a partir de lista de inscritos aberta a todos os interessados; III – 1 (um) magistrado eleito por votação direta entre os magistrados do primeiro grau, da respectiva jurisdição, a partir de lista de inscrição; IV – 1 (um) servidor escolhido pelo Tribunal a partir de lista de inscritos aberta a todos os interessados; V – 1 (um) servidor eleito por votação direta entre os servidores, a partir de lista de inscrição; § 1º Será indicado 1 (um) suplente para cada membro do Comitê Gestor Regional. § 2º Os tribunais adotarão as medidas necessárias para proporcionar aos membros do Comitê Gestor Regional condições adequadas ao desempenho de suas atribuições, facultada a designação de equipe de apoio às suas atividades. § 3º Os tribunais devem assegurar a participação de magistrados e servidores indicados pelas respectivas associações, sem direito a voto. Art. 6º O Conselho Nacional de Justiça promoverá a instituição de fórum permanente de diálogo interinstitucional voltado ao cumprimento dos objetivos da Política, com a participação de instituições públicas e privadas ligadas ao sistema de justiça, inclusive grandes litigantes. Parágrafo único. Os tribunais deverão instituir fóruns análogos no seu âmbito de atuação, facultada a realização de audiências públicas para discutir problemas locais, coletar propostas e tornar participativa a construção e a implementação da Política. Art. 7º A fim de garantir a concretização dos seus objetivos, deverão ser destinados recursos orçamentários para o desenvolvimento de programas, projetos e ações vinculados à Política. Parágrafo único. Os recursos orçamentários de que trata o caput devem ser identificados na proposta orçamentária do Tribunal.

CAPÍTULO III DAS DISPOSIÇÕES FINAIS Art. 8º Os tribunais deverão, no prazo de 120 (cento e vinte) dias, encaminhar ao CNJ plano de ação com vistas ao alcance dos objetivos da Política no seu âmbito interno, observadas as linhas de atuação definidas. Art. 9º O CNJ e os tribunais poderão instituir formas de reconhecimento, valorização ou premiação de boas práticas, projetos inovadores e participação destacada de magistrados e servidores no desenvolvimento da Política. Art. 10. As atividades previstas nesta Resolução não prejudicam a continuidade de outras em andamento nos tribunais, com os mesmos propósitos. Art. 11. Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação. Ministro Joaquim Barbosa

4.1.3 Resolução n. 195, de 03/06/2014 – Dispõe sobre a distribuição de orçamento nos órgãos do Poder Judiciário de primeiro e segundo graus e dá outras providências O PRESIDENTE DO CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA (CNJ), no uso de suas atribuições legais e regimentais, CONSIDERANDO a competência constitucional do Conselho Nacional de Justiça de realizar o controle da atuação administrativa e financeira do Poder Judiciário, bem como a coordenação do planejamento e da gestão estratégica do Poder Judiciário; CONSIDERANDO que também compete ao Conselho Nacional de Justiça zelar pela observância dos princípios estabelecidos no art. 37 da Carta Constitucional, dentre eles o da eficiência da administração; CONSIDERANDO que eficiência operacional e orçamento são temas estratégicos para o Poder Judiciário, nos termos da Resolução CNJ n. 70, de 18 de março de 2009; CONSIDERANDO a política nacional de priorização do primeiro grau de jurisdição e a necessidade de estabelecer instrumentos efetivos de combate às causas dos problemas enfrentados pela primeira instância no exercício jurisdicional; CONSIDERANDO que os Presidentes e Corregedores dos tribunais brasileiros, reunidos no VII Encontro Nacional do Judiciário, aprovaram a diretriz estratégica de aperfeiçoar os serviços judiciários de primeira instância e equalizar os recursos orçamentários, patrimoniais, de tecnologia da informação e de pessoal entre primeiro e segundo graus, a orientar programas, projetos e ações dos planos estratégicos dos tribunais; CONSIDERANDO a importância de se garantir que os recursos organizacionais sejam utilizados equitativamente em todos os segmentos da instituição e com mobilidade suficiente para atender às necessidades temporárias ou excepcionais dos serviços judiciários, como pressuposto do princípio constitucional da eficiência da administração; CONSIDERANDO a experiência da Justiça Federal, que disponibiliza orçamentos distintos e específicos para o primeiro e o segundo grau de jurisdição; CONSIDERANDO os estudos desenvolvidos pelo grupo de trabalho instituído pela Portaria n. 155, de 6 de setembro de 2013; CONSIDERANDO as sugestões recebidas na consulta pública e na audiência pública realizadas pelo Conselho Nacional de Justiça que, dentre outros, trataram do tema objeto desta Resolução;

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CONSIDERANDO o decidido pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça nos autos do Ato Normativo n. 0007638-60.2013.2.00.0000, na 189ª Sessão Ordinária, realizada em 19 de maio de 2014; RESOLVE: CAPITULO I DA DISTRIBUIÇÃO DO ORÇAMENTO SEÇÃO I DISPOSIÇÕES GERAIS Art. 1º A distribuição de orçamento nos órgãos do Poder Judiciário de primeiro e de segundo graus, a contar do orçamento para o exercício de 2015, obedecerão às diretrizes estabelecidas nesta Resolução. SEÇÃO II DA PROPOSTA ORÇAMENTÁRIA DE PRIMEIRO E SEGUNDO GRAUS

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Art. 2º Os tribunais devem prever e identificar, na elaboração da proposta orçamentária, as parcelas dos recursos destinados ao primeiro e ao segundo graus de jurisdição, especialmente os de natureza não vinculada. § 1º Entende-se por recursos de natureza não vinculada aqueles destinados ao pagamento de despesas não decorrentes de obrigações constitucionais ou legais. § 2º A identificação a que se refere o caput deve ser descrita na proposta orçamentária, por meio de classificações orçamentárias, ou em proposta interna de quadros de detalhamento da despesa – QDD específicos para cada grau de jurisdição. Art. 3º A previsão dos recursos de natureza não vinculada destinados ao primeiro e ao segundo graus deve atender à necessidade de distribuição equitativa do orçamento e observar as seguintes diretrizes: I – média de processos (casos novos) distribuídos ao primeiro e segundo graus no último triênio; II – acervo de processos pendentes (casos pendentes), em especial quando a diferença entre as taxas de congestionamento de primeiro e de segundo graus for superior a 10% (dez por cento); III – alinhamento ao plano estratégico, na forma prevista na Resolução CNJ n. 70, de 18 de março de 2009, e ao plano plurianual – PPA; IV – previsões do plano estratégico de tecnologia da informação e comunicação, a teor da Resolução CNJ n. 99, de 24 de novembro de 2009; e V – prioridades estabelecidas no Plano de Obras a que se refere a Resolução CNJ n. 114, de 20 de abril de 2010. Parágrafo único. Para fins deste artigo, a definição de casos novos e casos pendentes deve observar o disposto nos anexos da Resolução CNJ n. 76. Art. 4º Devem ser disponibilizados no sítio eletrônico do tribunal na Internet, área “Transparência”: I – a íntegra da proposta orçamentária e da proposta interna de QDD, se houver; e

II – a íntegra da lei orçamentária e dos QDD internos, se houver. Parágrafo único. A disponibilização de que trata os incisos I e II do caput deve ocorrer em dois momentos: nos prazos de 30 (trinta) dias após o envio da proposta orçamentária e de 30 (trinta) dias após a publicação da lei orçamentária. SEÇÃO III DA GOVERNANÇA COLABORATIVA DO ORÇAMENTO Art. 5º Os tribunais devem constituir Comitê Orçamentário de primeiro grau e Comitê Orçamentário de segundo grau com as seguintes atribuições: I – auxiliar na captação das necessidades ou demandas; II – realizar encontros, preferencialmente no primeiro quadrimestre de cada ano, para discutir as necessidades ou demandas, bem como para auxiliar na definição das prioridades, de modo a alinhá-las à possibilidade orçamentária; III – auxiliar a elaboração da proposta orçamentária; IV – auxiliar a execução do orçamento, notadamente por meio do acompanhamento de projetos, iniciativas e contratações. § 1º Os Comitês Orçamentários de primeiro e de segundo graus contarão com o apoio técnico das áreas de orçamento e de gestão estratégica e trabalharão em permanente interação entre si e com os demais comitês temáticos. § 2º Os encontros de que trata o inciso II devem ser amplamente divulgados, de modo a favorecer o comparecimento dos magistrados e servidores, sem prejuízo, quando possível, da participação por videoconferência ou instrumentos tecnológicos análogos. Art. 6º O Comitê Orçamentário de primeiro grau terá, no mínimo, a mesma composição do Comitê Gestor Regional da Política de Atenção Prioritária ao Primeiro Grau de Jurisdição, estabelecido em Resolução do CNJ, facultada a instituição de um único comitê para as duas atribuições. Art. 7º O Comitê Orçamentário de segundo grau terá a composição definida pela Presidência, assegurada a participação de 1 (um) desembargador e 1 (um) servidor indicados pelas respectivas associações, sem direito a voto. SEÇÃO IV DA EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA Art. 8º Os tribunais devem adotar medidas de gestão necessárias para assegurar execução orçamentária equilibrada ao longo do exercício e, para tanto, os processos que impliquem contratação devem ser elaborados, preferencialmente, no primeiro semestre do exercício. Art. 9º Sem prejuízo da publicação exigida pela Resolução CNJ n. 102, de 15 de dezembro de 2009, os tribunais publicarão em seus sítios eletrônicos na Internet, até 31 de janeiro de cada ano, mapa demonstrativo da execução orçamentária do ano anterior, com indicação das despesas realizadas com o primeiro e o segundo grau de jurisdição. Parágrafo único. O mapa demonstrativo a que se refere o caput deve conter, no mínimo, por unidade orçamentária, programa, ação orçamentária e grupo de natureza de despesa, a dotação inicial da LOA, os créditos adicionais, eventual contingenciamento, as despesas empenhadas, as liquidadas e as pagas.

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CAPÍTULO II DAS DISPOSIÇÕES FINAIS E TRANSITÓRIAS Art. 10. Os tribunais devem adotar as providências necessárias ao cumprimento desta Resolução, podendo expedir regulamentação complementar, desde que não contrarie os seus dispositivos. Art. 11. O Plenário do CNJ pode, a requerimento do Tribunal, adaptar as regras previstas nesta Resolução quando entender justificado pelas circunstâncias ou especificidades locais. Art. 12. O Conselho Nacional de Justiça atuará em parceria com os tribunais na implementação das medidas previstas nesta Resolução, assim como na capacitação de magistrados e servidores nas competências necessárias ao seu cumprimento. Art. 13. Esta resolução entra em vigor na data de sua publicação. Ministro Joaquim Barbosa

4.1.4 Resolução n. 198, de 01/07/2014 – Dispõe sobre o Planejamento e a Gestão Estratégica no âmbito do Poder Judiciário e dá outras providências (com alterações da Resolução n. 204, de 26/08/2015)

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O PRESIDENTE DO CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA (CNJ), no uso de suas atribuições legais e regimentais, e CONSIDERANDO competir ao CNJ, como órgão de controle da atuação administrativa e financeira dos tribunais, a atribuição de coordenar o planejamento e a gestão estratégica do Poder Judiciário; CONSIDERANDO a unicidade do Poder Judiciário, a exigir a implementação de diretrizes nacionais para nortear a atuação institucional de seus órgãos; CONSIDERANDO a necessidade de revisar o plano estratégico estabelecido pela Resolução CNJ n. 70/2009; CONSIDERANDO as propostas apresentadas por todos os segmentos de justiça, para atualização da estratégia nacional do Poder Judiciário, em nove encontros de trabalho ocorridos a partir de junho de 2013; CONSIDERANDO os Macrodesafios do Poder Judiciário para o sexênio 2015-2020, formulados pela Rede de Governança Colaborativa e aprovados no VII Encontro Nacional do Judiciário, ocorrido em Belém/PA, em novembro de 2013; CONSIDERANDO a decisão plenária tomada no julgamento do Ato Normativo n. 000355904.2014.2.00.0000 na 191ª Sessão Ordinária, realizada em 16 de junho de 2014; RESOLVE: CAPÍTULO I DAS DISPOSIÇÕES GERAIS Art. 1º Instituir a Estratégia Nacional do Poder Judiciário para o sexênio 2015/2020 – Estratégia Judiciário 2020 – aplicável aos tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92 da Constituição Federal e aos Conselhos da Justiça, nos termos do Anexo, sintetizada nos seguintes componentes: a) Missão;

b) Visão; c) Valores; d) Macrodesafios do Poder Judiciário. Parágrafo único. Os atos normativos e as políticas judiciárias emanados do CNJ serão fundamentados, no que couber, na Estratégia Nacional do Poder Judiciário. Art. 2º Considera-se, para os efeitos desta Resolução: I – Órgãos do Poder Judiciário: os tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92 da Constituição Federal; o Conselho Nacional de Justiça (CNJ); o Conselho da Justiça Federal (CJF); e o Conselho Superior da Justiça do Trabalho (CSJT); II – Metas de Medição Continuada (MMC): metas aplicáveis aos órgãos do Poder Judiciário e acompanhadas pelo CNJ durante o período de vigência da Estratégia Nacional; III – Metas de Medição Periódica (MMP): metas aplicáveis aos órgãos do Poder Judiciário e acompanhadas pelo CNJ para períodos predefinidos durante a vigência da Estratégia Nacional; IV – Metas Nacionais (MN): conjunto de metas formado pelas Metas de Medição Continuada (MMC) e pelas Metas de Medição Periódica (MMP); V – Iniciativa Estratégica Nacional (IEN): programa, projeto ou operação alinhado(a) à Estratégia Nacional do Poder Judiciário; VI – Diretriz Estratégica (DE): orientações, instruções ou indicações a serem observadas na execução da Estratégia Nacional ou para se levar a termo uma meta ou iniciativa estratégica; VII – Cesta de Indicadores e Iniciativas Estratégicas: repositório de métricas de desempenho institucional e de iniciativas (programas, projetos e operações). CAPÍTULO II DO DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA JUDICIÁRIO 2020 Art. 3º A Estratégia Judiciário 2020 poderá ser desdobrada e alinhada em três níveis de abrangência: I – nacional, nos termos do Anexo, de aplicação obrigatória a todos os segmentos de justiça; II – por segmento de justiça, de caráter facultativo; III – por órgão do Judiciário, de caráter obrigatório, desdobrada a partir da estratégia nacional e, quando aplicável, também da estratégia do respectivo segmento, sem prejuízo da inclusão das correspondentes especificidades. Art. 4º Os órgãos do Judiciário devem alinhar seus respectivos planos estratégicos à Estratégia Judiciário 2020, com a possibilidade de revisões periódicas. § 1º Os planos estratégicos, de que trata o caput, devem: I – ter abrangência mínima de 6 (seis) anos; II – observar o conteúdo temático dos Macrodesafios do Poder Judiciário; e III – contemplar as Metas Nacionais (MN) e Iniciativas Estratégicas Nacionais (IEN) aprovadas nos Encontros Nacionais do Judiciário, sem prejuízo de outras aprovadas para o segmento de justiça ou específicas do próprio tribunal ou conselho; § 2º Os dados relativos às Metas Nacionais (MN) serão informados periodicamente ao CNJ, que divulgará o relatório anual até o final do primeiro quadrimestre do ano subsequente. § 3º Na elaboração dos seus planos estratégicos, os tribunais e conselhos devem considerar as Resoluções, Recomendações e Políticas Judiciárias instituídas pelo CNJ voltadas à concretização da Estratégia Judiciário 2020.

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§ 4º As propostas orçamentárias dos tribunais devem ser alinhadas aos seus respectivos planos estratégicos, de forma a garantir os recursos necessários à sua execução. Art. 5º As Metas Nacionais (MN) serão, prioritariamente, elaboradas a partir da Cesta de Indicadores e Iniciativas Estratégicas de que trata o art. 2º, inciso VII, desta Resolução. § 1º A Cesta de Indicadores e Iniciativas Estratégicas referida no caput será definida e revisada pela Comissão Permanente de Gestão Estratégica, Estatística e Orçamento e disponibilizada no sítio eletrônico do CNJ. § 2º A mesma Comissão poderá definir indicadores nacionais que integrarão o Relatório Justiça em Números, observado o disposto na Resolução CNJ n. 76, de 12 de maio de 2009. Art. 6º Os órgãos do Poder Judiciário devem promover a participação efetiva de magistrados de primeiro e segundo graus, ministros, serventuários e demais integrantes do sistema judiciário e de entidades de classe, na elaboração de suas propostas orçamentárias e de seus planejamentos estratégicos, garantida a contribuição da sociedade. CAPÍTULO III DA EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA Art. 7º A execução da estratégia é de responsabilidade de magistrados de primeiro e segundo graus, conselheiros, ministros e serventuários do Poder Judiciário. Parágrafo único. Para promover a estratégia, devem ser realizados eventos, pelo menos anualmente. Art. 8º Os órgãos do Poder Judiciário manterão unidade de gestão estratégica para assessorar a elaboração, a implementação e o monitoramento do planejamento estratégico. § 1º A unidade de gestão estratégica referida no caput também atuará nas áreas de gerenciamento de projetos, otimização de processos de trabalho e, a critério do órgão, produção e análise de dados estatísticos. § 2º As áreas jurisdicionais e administrativas devem prestar, à respectiva unidade de gestão estratégica, as informações sob a sua responsabilidade pertinentes ao plano estratégico. Art. 9º Os órgãos do Poder Judiciário realizarão Reuniões de Análise da Estratégia (RAE), pelo menos quadrimestralmente, para avaliação e acompanhamento dos resultados, nas quais poderão promover ajustes e outras medidas necessárias à melhoria do desempenho institucional. CAPÍTULO IV DA GOVERNANÇA I FÓRUM NACIONAL DE ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO ESTRATÉGICA DA JUSTIÇA FEDERAL FONAGE

Art. 10. Compete à Presidência do CNJ, conjuntamente à Comissão Permanente de Gestão Estratégica, Estatística e Orçamento, assessoradas pelo Departamento de Gestão Estratégica, coordenar as atividades de planejamento e gestão estratégica do Poder Judiciário, a preparação e a realização dos Encontros Nacionais. Art. 11. À Rede de Governança Colaborativa do Poder Judiciário, coordenada pelo CNJ e com representação de todos os segmentos de justiça, compete apresentar propostas de aperfeiçoamento da Estratégia Judiciário 2020, bem como auxiliar a execução, o monitoramento dos trabalhos e a divulgação dos resultados, sem prejuízo de outras atribuições definidas em ato normativo expedido pela Presidência do CNJ. § 1º Os órgãos do Poder Judiciário indicarão representantes para compor a Rede de Governança Colaborativa do Poder Judiciário, nos termos estabelecidos no referido ato normativo.

§ 2º As propostas a que se refere o caput serão submetidas aos presidentes dos tribunais nos Encontros Nacionais do Poder Judiciário, após ajuste e complementação pela Comissão Permanente de Gestão Estratégica, Estatística e Orçamento do CNJ. § 3º As deliberações aprovadas nos Encontros Nacionais, sobretudo as Políticas Judiciárias, Recomendações, Diretrizes Estratégicas (DE), Metas Nacionais (MN) e Iniciativas Estratégicas Nacionais (IEN), serão comunicadas ao Plenário do CNJ e divulgadas no portal do CNJ. CAPÍTULO V DOS ENCONTROS NACIONAIS Art. 12. Os Encontros Nacionais do Poder Judiciário serão realizados preferencialmente no mês de novembro de cada ano, observando-se os seguintes objetivos, sem prejuízo de outros: I – avaliar a estratégia nacional; II – divulgar e premiar o desempenho de tribunais, unidades e servidores no cumprimento das Metas Nacionais (MN), na criação e na implantação de boas práticas; III – aprovar metas nacionais, diretrizes e iniciativas estratégicas para o biênio subsequente; IV – ajustar, quando necessário, as metas nacionais, as diretrizes e as iniciativas estratégicas previamente aprovadas no encontro do ano anterior. § 1º Participarão dos Encontros Nacionais do Poder Judiciário os presidentes e corregedores dos tribunais e dos conselhos, bem como os integrantes do Comitê Gestor Nacional da Rede de Governança Colaborativa, sendo facultado o convite a outras entidades e autoridades. § 2º Os conselheiros do CNJ coordenarão os trabalhos realizados durante o evento. § 3º Os Encontros Nacionais do Judiciário serão precedidos de reuniões preparatórias que contarão com a participação dos gestores de metas e dos responsáveis pelas unidades de gestão estratégica dos tribunais, assim como das associações nacionais de magistrados e de servidores. § 4º Caberá ao CNJ a escolha da sede do Encontro Nacional, observadas as candidaturas dos tribunais interessados, privilegiando-se a alternância entre as regiões geográficas brasileiras. (Inaplicável em face da decisão vide decisão constante da Ata da 193ª Sessão Ordinária – 19 de agosto de 2014, publicada no DJE/CNJ n. 157/2014, de 3/9/2014, pág. 5; Vide DJE/CNJ n. 149/2014, de 22/8/2014, pág. 41). § 5º A organização dos encontros nacionais dar-se-á em parceria entre o CNJ e o(s) tribunal(ais)-sede do Encontro Nacional. (Inaplicável em face da decisão vide decisão constante da Ata da 193ª Sessão Ordinária – 19 de agosto de 2014, publicada no DJE/CNJ n. 157/2014, de 3/9/2014, pág. 5; Vide DJE/CNJ n. 149/2014, de 22/8/2014, pág. 41). CAPÍTULO VI DO BANCO DE BOAS PRÁTICAS E IDEIAS PARA O JUDICIÁRIO (BPIJus) Art. 13. O CNJ manterá disponível, no seu portal, o Banco de Boas Práticas e Ideias para o Judiciário (BPIJus), a ser continuamente atualizado, com o intuito de promover a divulgação e o compartilhamento de práticas e ideias inovadoras, visando ao aperfeiçoamento dos serviços judiciais. Art. 14. O BPIJus será constituído da seguinte forma: I – práticas sugeridas por servidores, tribunais ou conselhos do Poder Judiciário, alinhadas aos Macrodesafios mencionados no Anexo; e

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II – ideias inovadoras para melhoria do Judiciário, apresentadas por qualquer pessoa. Parágrafo único. As práticas e ideias serão incluídas no BPIJus após processo de seleção, na forma de regulamento próprio a ser publicado pelo CNJ. Art. 15. As práticas incluídas no BPIJus concorrerão ao Prêmio Excelência em Gestão Estratégica do Poder Judiciário. CAPÍTULO VII DAS DISPOSIÇÕES FINAIS Art. 16. Os órgãos do Poder Judiciário terão até 31 de março de 2015 para proceder ao alinhamento a que se refere o artigo 4º. Art. 17. Esta Resolução entra em vigor em 1º de janeiro de 2015, com a revogação, a partir dessa data, da Resolução CNJ n. 70, de 18 de março de 2009. Ministro Joaquim Barbosa

4.2 CONSELHO DA JUSTIÇA FEDERAL 4.2.1 Resolução n. 313, de 22/10/2014 – Dispõe sobre a Gestão da Estratégia da Justiça Federal e dá outras providências (com as alterações da Resolução n. 354, de 12/08/2015)

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O PRESIDENTE DO CONSELHO DA JUSTIÇA FEDERAL, usando de suas atribuições legais, e CONSIDERANDO a competência do Conselho da Justiça Federal – CJF de órgão central do Sistema da Justiça Federal, estabelecida no art. 105, parágrafo único, inc. II, da Constituição Federal, e no disposto no art. 3o da Lei 11.798, de 29 de outubro de 2008; CONSIDERANDO a Resolução CNJ n. 198, de 01 de julho de 2014, que dispõe sobre o planejamento e a gestão da estratégia no âmbito do Poder Judiciário, e a Portaria CNJ n. 138, de 23 de agosto de 2013, que institui a Rede de Governança Colaborativa do Poder Judiciário; CONSIDERANDO a Resolução CNJ n. 194, de 26 de maio de 2014, que institui a Política Nacional de Atenção Prioritária ao Primeiro Grau de Jurisdição; CONSIDERANDO a Resolução CNJ n. 90, de 29 de setembro de 2009, que dispõe sobre os requisitos de nivelamento de tecnologia da informação, e a Resolução CNJ n. 99, de 24 de novembro de 2009, que instituiu o Planejamento Estratégico de Tecnologia da Informação e Comunicação no âmbito do Poder Judiciário; CONSIDERANDO o decido no Processo n. CJF-ADM-2013/00484, julgado na sessão realizada em 17 de outubro de 2014, RESOLVE: Art. 1º O Plano Estratégico da Justiça Federal – PEJF e o Plano Estratégico de Tecnologia da Informação – PETI ficam aprovados na forma do Anexo e são geridos conforme o disposto nesta resolução, contendo os seguintes elementos: I – Missão – é a razão da existência da organização e define seu propósito institucional; II – Visão de Futuro – é a projeção de um cenário idealizado, possível e desejável da organização, de maneira clara, atraente e viável. Define o modo como a organização pretende ser percebida;

III – Valores – são costumes, posturas e ideias que direcionam o comportamento das pessoas na organização e permeiam todas as suas atividades e relações; IV – Macrodesafios – são diretrizes estratégicas nacionais para o Poder Judiciário; V – Objetivos Estratégicos – são a explicitação de temas prioritários sob os quais a Justiça Federal deve se concentrar, com vistas à concretização de seus macrodesafios, de sua missão e de sua visão de futuro; VI – Indicadores – são parâmetros representativos que mensuram os resultados e permitem gerir desempenhos; VII – Metas – são resultados mensuráveis que representam a quantificação dos seus objetivos; VIII – Iniciativas – são ações, projetos e programas planejados, executados e controlados, que contribuem para o alcance do desafio proposto pelas metas e objetivos estratégicos. Parágrafo único. O PEJF e o PETI devem ser elaborados de forma participativa e serão alinhados ao Planejamento Estratégico do Poder Judiciário. DA GOVERNANÇA DA ESTRATÉGIA DA JUSTIÇA FEDERAL Art. 2º Para formulação, execução e avaliação da Estratégia da Justiça Federal, ficam instituídos os seguintes comitês: I – Comitê Gestor de Estratégia da Justiça Federal – COGEST; II – Comitês de Gestão Estratégica Regionais – CGER; III – Comitê Gestor Institucional do CJF – CGI. Art. 3º Integram o COGEST: I – o presidente do CJF ou um ministro conselheiro por ele designado, que o coordenará; II – os presidentes dos TRFs ou magistrados por eles indicados para acompanhamento da estratégia; III – o corregedor-geral da Justiça Federal ou um magistrado por ele indicado; IV – o secretário-geral e o secretário executivo do CJF; IV – o secretário-geral e o diretor-geral do CJF; (NR) (Redação dada pela Resolução n. 377, de 17/12/2015) V – os diretores-gerais dos TRFs. Art. 4o São atribuições do COGEST: I – submeter ao Plenário do CJF para aprovação as seguintes propostas: a) alterações nos objetivos estratégicos, indicadores, metas e iniciativas constantes do PEJF e do PETI; b) sistemas de informação de caráter nacional e uso obrigatório, cujo desenvolvimento poderá ser realizado de forma colaborativa entre os órgãos da Justiça Federal, sob a coordenação do CJF; c) pautas temáticas; II – aprovar e submeter ao Plenário do CJF para referendo: a) o Plano de Comunicação da Estratégia da Justiça Federal; b) a indicação da ordem de prioridade de destinação de insumos e recursos orçamentários e humanos para o desenvolvimento, implantação e manutenção das iniciativas estratégicas constantes do PEJF e do PETI; c) a política de nivelamento, atualização e renovação da infraestrutura de tecnologia da informação e comunicação da Justiça Federal;

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d) a parametrização do glossário de metas do PEJF, do PETI e do Poder Judiciário aplicáveis à Justiça Federal; e) a formulação de políticas, diretrizes e recomendações para o aperfeiçoamento da Justiça Federal; III – promover a convergência das ações aprovadas no âmbito dos fóruns, comitês e comissões do CJF e unidades sistêmicas para o planejamento estratégico; IV – monitorar o desenvolvimento da estratégia da Justiça Federal; V – promover eventos anuais para a avaliação e divulgação da Estratégia da Justiça Federal. § 1º As revisões do PEJF e do PETI serão realizadas anualmente ou quando necessárias. § 2º Cabe às áreas de gestão estratégica e de tecnologia da informação e comunicação do Conselho da Justiça Federal prestar assessoramento técnico ao COGEST. § 3º O COGEST elegerá, na forma de rodízio anual, um representante do segmento Justiça Federal, dentre os membros indicados na forma do art. 3o, inc. II, para atuar no Comitê Gestor Nacional instituído pela Portaria CNJ n.138/2013. § 4º O COGEST se reunirá, ao menos, trimestralmente. § 5º As despesas referentes às iniciativas nacionais serão aprovadas pelo Plenário do CJF, anteriormente a sua execução. § 6º O Glossário de Metas do Planejamento Estratégico da Justiça Federal deverá ser divulgado no Portal do Conselho da Justiça Federal até o 15º dia útil do mês de março de cada ano. (NR) (Incluído pela Resolução n. 354, de 12/08/2015) Art. 5º Integram o CGER: I – o presidente do tribunal regional federal ou um magistrado, membro do COGEST; II – o corregedor regional ou um magistrado por ele indicado; III – o coordenador dos juizados especiais ou um magistrado por ele indicado; IV – o coordenador do sistema de conciliações ou um magistrado por ele indicado; V – o diretor de Escola da Magistratura Federal ou um magistrado por ele indicado; VI – pelo menos dois diretores de foro, em forma de rodízio anual entre as seções judiciárias, conforme regulamentado pelo tribunal; VII – o diretor-geral. Parágrafo único. A coordenação do CGER será do presidente do tribunal ou de magistrado por ele indicado. Art. 6º São atribuições do CGER: I – encaminhar ao COGEST proposta de: a) políticas, diretrizes e recomendações para o aperfeiçoamento da Justiça Federal; b) atualização do PEJF e do PETI; II – aprovar metas e iniciativas estratégicas da região; III – validar o Plano Diretor de Tecnologia da Informação – PDTI da região e submetê-lo ao presidente do tribunal para aprovação; IV – executar, no âmbito regional, o Plano de Comunicação da Estratégia da Justiça Federal; V – garantir os insumos e recursos, orçamentários e humanos, para o desenvolvimento, implantação e manutenção das iniciativas estratégicas e alcance de metas na região; VI – promover, nos meses de março, julho e novembro, Reuniões de Análise da Estratégia – RAEs;

VII – propor pautas temáticas ao COGEST. § 1º Os objetivos, metas, iniciativas e planos constantes da Estratégia da Justiça Federal devem estar contidos e priorizados na estratégia regional. § 2º Cabe às áreas de gestão estratégica e de tecnologia da informação e comunicação prestar assessoramento técnico ao CGER. § 3º O presidente do tribunal dará conhecimento ao órgão colegiado competente das deliberações do CGER na sessão subsequente. Art. 7º Integram o CGI do CJF: I – secretário-geral, que o coordenará; II – secretário-executivo; II – diretor-geral; (NR) (Redação dada pela Resolução n. 377, de 17/12/2015) III – magistrado da corregedoria-geral da Justiça Federal; IV – os titulares das unidades do CJF. § 1º O CGI terá as seguintes atribuições: a) encaminhar ao COGEST proposta de políticas, diretrizes e recomendações para o aperfeiçoamento da Justiça Federal e atualização do PEJF e do PETI; b) aprovar metas e iniciativas estratégicas do CJF; c) validar o Plano Diretor de Tecnologia da Informação – PDTI do CJF e submetê-lo ao presidente para aprovação; d) garantir os insumos e recursos, orçamentários e humanos, para o desenvolvimento, implantação e manutenção das iniciativas estratégicas, além do alcance de metas do CJF; e) promover, nos meses de março, julho e novembro, Reuniões de Análise da Estratégia – RAEs; f) priorizar demandas e supervisionar a execução do PDTI do CJF. § 2º Cabe às áreas de gestão estratégica e de tecnologia da informação e comunicação prestar o assessoramento técnico ao CGI. Art. 8º Os tribunais regionais federais – TRFs deverão, até março de 2015, constituir comitê institucional para o segundo e primeiro grau, com atribuições para elaborar propostas de políticas e diretrizes, recomendações, planos, iniciativas e metas, referidas nos arts. 4o e 6o, alinhadas à estratégia da Justiça Federal. Parágrafo único. No primeiro grau, os comitês institucionais poderão agregar mais de uma seção judiciária em sua composição. DAS DISPOSIÇÕES FINAIS Art. 9º O PDTI do CJF e os dos TRFs serão elaborados com observância do estabelecido no PEJF, no PETI e na política de nivelamento prevista no item “c”, do inc. II, do art. 4o, e aprovados por meio de portaria do presidente do respectivo órgão. Art. 10. A SDI do CJF convocará reuniões periódicas com a participação das áreas de gestão estratégica dos tribunais para dar cumprimento às atividades do Sistema de Desenvolvimento Institucional da Justiça Federal, conforme previsto na Resolução CJF n. 86, de 11 de dezembro de 2009. Art. 10. A Secretaria de Estratégia e Governança do CJF convocará reuniões periódicas com

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a participação das áreas de gestão estratégica dos tribunais para dar cumprimento às atividades do Sistema de Desenvolvimento Institucional da Justiça Federal, conforme previsto na Resolução CJF n. 86, de 11 de dezembro de 2009. (NR) (Redação dada pela Resolução n. 377, de 17/12/2015) Art. 11. As propostas orçamentárias de cada órgão deverão estar alinhadas ao PEJF e ao PDTI, de forma a garantir os recursos necessários à execução destes. Art. 11-A. Para o alcance das metas estratégicas, devem ser desenvolvidos projetos, quando se tratar da implantação de um serviço ou de um produto inovador, ou realizada a otimização de processos, quando a iniciativa se relacionar com a melhoria de resultados operacionais e rotineiros, observados os referenciais metodológicos definidos pelo Comitê Gestor de Estratégia da Justiça Federal – GOGEST e publicados por meio de portaria do presidente do Conselho da Justiça Federal. (Incluído pela Resolução n. 354, de 12/08/2015) Art. 11-B. Os tribunais regionais federais devem encaminhar ao CJF, até o 10o dia útil de cada mês, informações relativas às metas do Plano Estratégico da Justiça Federal – PEJF e atualizar mensalmente as informações sobre as iniciativas estratégicas. (Incluído pela Resolução n. 354, de 12/08/2015) Art. 12. Os casos omissos serão submetidos à Presidência do Conselho da Justiça Federal. Art. 13. O Anexo de que trata o art. 1o desta resolução será disponibilizado no sítio do Conselho da Justiça Federal. Art. 14. Ficam revogadas a Resolução CJF n. 69, de 31 de julho de 2009, a Portaria CJF n. 60, de 31 de agosto de 2009, a Portaria CJF n. 68, de 21 de setembro de 2009 e as demais disposições em contrário. Art. 15. Esta resolução entra em vigor em 1o de janeiro de 2015. PUBLIQUE-SE. REGISTRESE. CUMPRA-SE. Ministro Francisco Falcão

4.2.2 Portaria n. 359, de 26/08/2015/CJF – Dispõe sobre a Estratégia do Conselho da Justiça Federal para o período de 2015 a 2020 e dá outras providências

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Dispõe sobre a Estratégia do Conselho da Justiça Federal para o período de 2015 a 2020 e dá outras providências. O PRESIDENTE DO CONSELHO DA JUSTIÇA FEDERAL, no uso de suas atribuições legais e, CONSIDERANDO a competência do Conselho da Justiça Federal – CJF de órgão central do Sistema da Justiça Federal, estabelecida no art. 105, parágrafo único, inciso II, da Constituição Federal, e no disposto no art. 3o da Lei 11.798, de 29 de outubro de 2008; CONSIDERANDO a Resolução CNJ n. 198, de 1o de julho de 2014, que dispõe sobre o Planejamento e a Gestão Estratégica no âmbito do Poder Judiciário, e a Portaria CNJ n. 138, de 23 de agosto de 2013, que institui a Rede de Governança Colaborativa do Poder Judiciário; CONSIDERANDO a Resolução n. CJF-RES-2014/000313, de 22 de outubro de 2014, que dispõe sobre a Gestão da Estratégia da Justiça Federal; CONSIDERANDO o decidido no Processo n. CJF-ADM- 2013/00484, julgado na sessão realizada em 17 de outubro de 2014,

RESOLVE: Art. 1º Fica aprovado, na forma do Anexo, a Estratégia do Conselho da Justiça Federal para o período de 2015/2020. Art. 2º O Secretário-Geral designará os gestores das iniciativas e metas estratégicas por meio de portaria. Art. 3º O Comitê Gestor Institucional – CGI realizará Reuniões de Análise da Estratégia – RAEs nos meses de março, julho e novembro, para acompanhamento das metas e iniciativas constantes da Estratégia do CJF. § 1º As informações relativas às metas e iniciativas deverão ser informadas à Secretaria de Estratégia e Governança até o décimo dia útil de cada mês. § 2º As alterações nas metas e iniciativas serão aprovadas pelo CGI. Art. 4º Revogam-se as disposições em contrário. Art. 5º Esta portaria entra em vigor na data de sua publicação. PUBLIQUE-SE. REGISTRE-SE. CUMPRA-SE. Ministro Francisco Falcão

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ANEXOS

5.1

ANEXO I – EIXO VI

OBJETIVOS DOS CENTROS: promover o acompanhamento constante dos conflitos na sua origem decorrentes de ações ou omissões da Administração Pública que produzam efeitos coletivos; oportunizar a gestão de demandas repetitivas e dos grandes litigantes que compõem um dos macrodesafios do Poder Judiciário para o período de 2015-2020, conforme consta da Resolução CNJ n. 198, de 1º de julho de 2014; permitir uma busca consensual e coordenada de novos soluções processuais e gerencias; promover o acompanhamento das ações que tenham por objeto questões decorrentes dos direitos e interesses coletivos, difusos e individuais homogêneos atreladas a políticas públicas; oportunizar a resolução coletiva dos conflitos. MEIOS MATERIAIS: Para dotar o Centro de Monitoramento dos meios necessários ao fiel desempenho de suas atribuições e para que sejam atingidos seus propósitos, os tribunais poderão firmar parcerias, termos de acordo de cooperação técnica ou convênios com órgãos e entidades públicas e privadas de reconhecida idoneidade técnica, para o assessoramento temporário das organizações que se predispuserem aos ajustes/readequações, cuja atuação institucional esteja relacionada aos objetivos dos Centros.

5.2 ANEXO II – EIXO VI PESQUISA DEMANDAS REPETITIVAS: Observa-se que muitas das demandas que se repetem são originárias de um ato administrativo único que gera efeitos coletivos, como ocorre com um edital de concurso público e com a edição de resoluções pelo INSS acerca da concessão dos benefícios. Ao lado disso, percebe-se o nascimento das demandas a partir da elaboração de uma tese que pode ser aplicada a milhares de situações fáticas idênticas. Com efeito, uma análise científica dessa origem possibilita uma visão contextualizada do fenômeno, oportunizando ao Juízo e aos Tribunais a realização de conciliações interinstitucionais ou mesmo a instalação do Incidente de Resolução de Demandas Repetitivas (IRDR), do novo CPC, como forma de proteção do Sistema de Justiça por meio de uma prestação célere e efetiva. Da mesma forma, abre-se o caminho para uma classificação das demandas

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que melhor oportunize o gerenciamento das questões trazidas ao Judiciário, a partir de uma perspectiva relacionada aos próprios procedimentos que podem ser aprimorados na seara judicial e também determinados na seara administrativa. É fato notório que a população brasileira não consegue compreender que situações idênticas, que possuem os mesmos fatos e a mesma situação jurídica, tenham tratamento diferenciado pelo Judiciário, em clara ofensa ao princípio da igualdade, como acontece em situações originárias do Direito Administrativo. Assim, só um olhar diferenciado e embasado em uma metodologia científica devidamente testada e aprovada a respeito da origem do fenômeno é que poderá oportunizar, novas reflexões institucionais e jurídicas que melhor garantam um tratamento racional e justo das demandas repetitivas que atualmente assolam o Sistema de Justiça do nosso país. Há previsão de estudos a partir da análise da cognição individual e a possível solução coletiva dos conflitos, em especial no que diz respeito aos direitos sociais. Por tais razões, está prevista, no projeto, a análise dos dados a partir de perspectivas distintas de equipes multidisciplinares, compostas de professores vinculados a diversas áreas do conhecimento (sociologia, economia, estatística e administração), para que se possa fazer uma avaliação contextualizada e transdisciplinar da origem do conflito. Assim, os dados coletados serão analisados pelos juízes e por acadêmicos a partir de reuniões denominadas grupos focais, a fim de apresentar um diagnóstico não apenas numérico, mas que alcance o aspecto substancial da lide. O cerne do projeto é: diagnosticar a origem do demandismo a partir das suas distintas causas, oportunizando uma visão global do fenômeno fático-jurídico, por meio do entrelaçamento da experiência empírica dos juízes pertencentes às cinco regiões do país em cooperação com acadêmicos de diversas áreas do conhecimento. Assim, o projeto permitirá uma reflexão institucional qualificada para produção de conhecimento que possa ser utilizado, pela Justiça Federal, para enfrentamento do macrodesafio Gestão de Demandas Repetitivas e Grandes Litigantes.

5.3 ANEXO III – EIXO VI – DIRETRIZES APROVADAS PARA A FORMAÇÃO INICIAL E CONTINUADA DOS JUÍZES

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DIRETRIZES aprovadas pela pelo Grupo de Trabalho (GT) instituído pela Portaria n. 16 em conjunto com 50 integrantes da magistratura, composto por juízes de direito, juízes federais, desembargadores federais e estaduais nos dias 6 e 7 de outubro em Brasília no 1º Curso de Formação de Formadores em Demandas Repetitivas e Grandes Litigantes que aconteceu na Enfam. 1. DEVIDO PROCESSO NAS DEMANDAS DE DIREITO PÚBLICO: identificação das demandas repetitivas de direito público. Justificativa para estudar um código modelo de direito público, considerando a ótica eminentemente privada no Novo CPC. Diálogo interinstitucional. Estudo do código modelo euro-americano de jurisdição administrativa e juizados especiais federais e da Fazenda Pública. Princípio da isonomia como substrato material que justifica um processo especial de demandas envolvendo o Poder Público, com o uso de técnicas de simplificação e objetivação. Modelo especial de mediação e conciliação das demandas repetitivas de direito público e outras técnicas de abreviação. Ações coletivas – efeitos da

sentença e ações individuais (valorização da decisão coletiva). Requerimento administrativo obrigatório e interesse de agir. Uso das sanções processuais – multas, indenização no caso de embargos protelatórios, litigância de má-fé, ofício ao TCU e outras. Racionalização da análise do recurso e afetação no 1º grau. Análise da política pública, como preliminar administrativa, para exame de um direito social individual. Utilização da ferramenta de consulta existente no CNJ para acesso pelos magistrados das conclusões dos Comitês de Saúde Estaduais. Aproveitamento dos núcleos de conciliações como núcleos, análise e prevenção de litígio. 2. EXECUÇÃO FISCAL (Boas práticas e possíveis soluções) Discussão do filtro processual da execução fiscal (desjudicialização parcial proposta pela PGFN) em substituição ao Projeto de Lei de Iniciativa da Câmara, PL n. 2.412, de 2007, apenso aos PL n. 5.080, 5.081, de 2009, 5.488/2013 e 1.575/2015, que dispõe sobre a cobrança da dívida ativa. Diálogo sobre o valor mínimo de execução fiscal dos estados e municípios por intermédio de leis municipais ou recomendações por deliberação do tribunal de contas dos estados. Utilização de mecanismos prévios e extrajudiciais de cobrança, tais como carta de cobrança com descrição do parcelamento, protestos e inscrição em cadastros de inadimplência. Compartilhamento das boas práticas compiladas em banco de dados. Conveniência da criação de centros de conciliação e formas de conciliação na execução fiscal, inclusive parcelamentos judiciais, nos termos da Resolução 125 do CNJ. Possibilidade da extinção do crédito tributário com base na irrecuperabilidade do crédito previsto em projeto de lei complementar. 3. SISTEMA BRASILEIRO DE PRECEDENTES: Histórico da mudança paradigmática no Brasil em direção a um sistema de precedentes e sua evolução. 2. O precedente. 2.1 Elementos de um precedente. 2.2 O que é vinculante em um precedente. 2.3 Diferenças, precedente e jurisprudência. 3- Como se lê um precedente no sistema brasileiro. 3.1 A abstração da questão jurídica afetada a julgamento nos casos de repercussão geral e demandas repetitivas. 3.2 A busca do fundamento determinante no precedente. 4. Como se aplica um precedente. 4.1 Elementos de identificação entre o caso paradigma e o caso em julgamento. 4.2 A construção do raciocínio no julgamento. 5. O papel dos tribunais superiores e das demais instâncias. 5.1 A distribuição das competências. 5.2 Os diversos mecanismos de formação e aplicação de precedentes no Novo CPC e na legislação extravagante. 6. Instrumentos de superação de um precedente e efeitos. 7. Bancos de precedentes e ferramentas de pesquisa. 8. Monitoramento das demandas repetitivas. 4. DANO SOCIAL, CONCILIAÇÃO, AGÊNCIAS REGULADORAS E EFICÁCIA DA PRESTAÇÃO JURISDICIONAL: Diretrizes temáticas 1. Conciliação (i) Estudo da conciliação como instrumento de solução de demandas repetitivas. (ii) A conciliação na fase pré-processual e no curso do processo. Práticas adotadas nos Juizados Especiais Cíveis e CEJUSCs. (iii) Virtudes e deficiências da conciliação em demandas que versem sobre direito do consumidor. (iv) Formação do conciliador. Verticalização dos precedentes judiciais como elemento de informação para a efetivação de acordos. (v) A conciliação no setor público: possibilidades, limitações e eficácia no enfrentamento das demandas repetitivas. 2. Dano social (i) Análise econômica e sociológica do comportamento dos fornecedores e consumidores. Perspectiva interdisciplinar. (ii) Análise crítica dos precedentes relativos aos danos sociais. (iii) Dano social nas demandas individuais e coletivas. (iv) Uso das multas diárias por descumprimento de obrigações de fazer e não fazer como instrumento de reparação de dano social. (v) Destinação da indenização por dano social. 3. Agências reguladoras (i) Análise histórica, econômica e sociológica das agências reguladoras. Perspectiva interdisciplinar. (ii) Estu-

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do de legalidade e legitimidade dos atos normativos das agências reguladoras. (iii) Poder sancionatório das agências reguladoras. (iv) Acesso à justiça e agências reguladoras: ação fiscalizatória e preventiva.

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5. DEMANDAS REPETITIVAS E O NOVO CPC: 1. O Tribunal Constitucional Alemão referendou soluções processuais criadas pelos demais órgãos jurisdicionais (Musterverfahren) para enfrentar o acúmulo de demandas repetitivas. Dessa forma, pela experiência internacional, é possível que todo o Judiciário assuma atitude proativa para a criação de soluções para as demandas repetitivas. 2. Para maximizar a efetividade do processo coletivo, propõe-se: 2.1 A leitura e a reflexão a respeito da possibilidade da sentença, no processo coletivo, ser, em regra, líquida, podendo o art. 95 do CDC ser interpretado como faculdade e não como dever; 2.2 A priorização, sempre que possível, da execução coletiva; 2.3 O estímulo ao uso da execução invertida. 3. São necessários recursos de TI que auxiliem os tribunais a identificar as demandas repetitivas. 4. As Escolas Superiores da Magistratura devem auxiliar o 1º e 2º graus no estudo aplicado das demandas repetitivas e na busca de soluções práticas. 5. Os tribunais podem compor Comissões de Identificação de Demandas Repetitivas, que gestionem junto aos grandes litigantes para que cessem o ajuizamento de demandas cujas teses já foram rechaçadas pacificamente pelos Tribunais Superiores. 6. O protesto de sentença homologatória (art. 517 NCPC) constitui instrumento de grande utilidade para a efetivação das soluções alternativas à jurisdição. 7. Discussão sobre o poder-dever do magistrado, verificando que a ação tem alcance coletivo ou que o litígio envolva relação jurídica plurilateral, de utilizar a ferramenta do artigo 139, X, NCPC, remetendo peças processuais para os colegitimados à propositura da ação coletiva. 8. Propõe-se que, em caso de tramitação simultânea de processos coletivos e individuais sobre tese(s) jurídica(s) idêntica(s), o incidente de resolução de demandas repetitivas seja instaurado no bojo do processo coletivo prevento, suspendendo-se as ações individuais e eventuais coletivas vinculadas ao caso teste, em face da prevenção. 9. Faz-se necessária a mobilização da magistratura para o uso eficaz dos seguintes instrumentos proporcionados pelo NCPC: – improcedência liminar do pedido (art. 332), como forma de possibilitar maior filtro no início da demanda, notadamente quando a pretensão do autor não encontra abrigo em entendimentos já consolidados pelos tribunais; – concessão da tutela da evidência quando o pedido do autor se fundar em tese firmada em julgamento de casos repetitivos ou em súmulas vinculantes (art. 311, II). 10 – Arts. 5º, 6º e 80 – Diante das cláusulas gerais de boa-fé objetiva processual e cooperação entre os litigantes, propõe-se considerar que o art. 80 não encerra rol taxativo (Art. 80. Considera-se litigante de má-fé aquele que: I – deduzir pretensão ou defesa contra texto expresso de lei ou fato incontroverso; II – alterar a verdade dos fatos; III – usar do processo para conseguir objetivo ilegal; IV – opuser resistência injustificada ao andamento do processo; V – proceder de modo temerário em qualquer incidente ou ato do processo; VI – provocar incidente manifestamente infundado; VII – interpuser recurso com intuito manifestamente protelatório). 11. Propõe-se que a disposição do art. 174 seja entendida de modo a abarcar autarquias e fundações, tendo em vista que a ordem jurídica nacional, como regra, estende os privilégios processuais da Administração Direta à administração autárquica e fundacional. 12. Tendo em vista os princípios da boa-fé processual e da cooperação (arts. 5º e 6º NCPC), e o objetivo constitucional da República que visa à construção de uma sociedade livre, justa e solidária, propõe-se que o magistrado possa condenar por má-fé o grande litigante que, sistematicamente, se negar à implementação de instrumentos prévios de conciliação pré-processual. Sendo o grande litigante ente público, tal dever encontra-se positivado no art. 174.