Besigheidsorganisasie
Besigheidsorganisasie
© Kopiereg 2014 Onder redaksie van: Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOD (POK), DEd (Unisa) Skrywer: Sunél van Coller Onderwysontwerp, bladuitleg & taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk ’n Publikasie van Akademia. Alle regte voorbehou. Adres: H/v D.F. Malan- & Eendrachtstraat, Kloofsig, Pretoria Posadres: Posbus 11760, Centurion, 0046 Webtuiste: www.akademia.ac.za
Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige vorm of deur enige middel weergegee word nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames, vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.
akademia Akademia MSW (Maatskappyregistrasienommer: 2005/024616/08) is voorwaardelik by die Departement van Hoër Onderwys en Opleiding tot 31 Desember 2016 as privaat hoëronderwysinstelling geregistreer ingevolge die Wet op Hoër Onderwys, 1997, Registrasienommer: 2011/HE08/005. Akademia is deel van die Solidariteit Beweging
w w w. a k a d e m i a . a c . z a
BUO206 Ondernemingsorganisasie
Inhoudsopgawe
Programoorsig ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ........................................................................................... ........................................................... 5 Inleiding ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ............................................................................ ............................................ 6 Vakleeruitkomste................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ .................................................................................... ....................................................7 ....................7 Woordomskrywing vir evaluering ................................................................ ................................................................................................ ......................................................................... ......................................... 8
Studie-eenheid 1: Inleiding tot Ondernemingsorganisasie ...................................... ...................................... 9 1.1
Studie-eenheid leeruitkomstes .................................................................................. 9
1.2
Verrykende bronne .................................................................................................... 10
1.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................... 10
1.4
Inleiding ....................................................................................................................... 11
1.5
Die sakeomgewing .................................................................................................... 12
1.5.1
Die mikro-omgewing/interne omgewing ................................................................. 14
1.5.2
Die eksterne omgewing ............................................................................................ 22
1.6
Omgewingsanalise .................................................................................................... 27
1.6.1
Interne/mikro-omgewingsanalise ............................................................................. 28
1.6.2
Eksterne/markomgewing en die makro-omgewingsanalise ................................ 31
1.6.3
Verdere analises ........................................................................................................ 34
1.7
Samevatting ................................................................................................................ 36
1.8
Selfevaluering ............................................................................................................. 36
Studie-eenheid 2: Tipe ondernemingstrukture ................................................................ .................................................................... .................................... 39 2.1
Studie-eenheid leeruitkomstes ................................................................................ 39
2.2
Verrykende bronne .................................................................................................... 40
2.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................... 40
2.4
Inleiding ....................................................................................................................... 40
2.5
Alleeneienaarsaak ..................................................................................................... 41
2.5.1
Eienskappe van ʼn alleeneienaarsaak ..................................................................... 41
2.5.2
Voordele van ʼn alleeneienaarsaak.......................................................................... 42
2.5.3
Nadele van ʼn alleeneienaarsaak ............................................................................. 43
2.5.4
Registrasie van ʼn alleeneienaarsaak...................................................................... 43
2.5.5
ʼn Voorbeeld van ʼn alleeneienaarsaak .................................................................... 43
2.6
Vennootskap ............................................................................................................... 43
2.6.1
Eienskappe van ʼn vennootskap .............................................................................. 44
©akademia (MSW)
Bladsy 1
BUO206 Ondernemingsorganisasie 2.6.2
Voordele van ʼn vennootskap ................................................................................... 45
2.6.3
Nadele van ʼn vennootskap ....................................................................................... 45
2.6.4
Registrasie van ʼn vennootskap ............................................................................... 46
2.6.5
Voorbeeld van ʼn vennootskap ................................................................................. 47
2.7
Beslote korporasie ..................................................................................................... 47
2.7.1
Eienskappe van ʼn beslote korporasie..................................................................... 47
2.7.2
Voordele van ʼn beslote korporasie ......................................................................... 48
2.7.3
Nadele van ʼn beslote korporasie ............................................................................. 49
2.7.4
Registrasie van ʼn beslote korporasie ..................................................................... 49
2.8
Koöperasie .................................................................................................................. 50
2.8.1
Eienskappe van ʼn koöperasie.................................................................................. 50
2.8.2
Voordele van ʼn werkerskoöperasie ........................................................................ 50
2.8.3
Nadele van ʼn werkerskoöperasie ............................................................................ 51
2.8.4
Registrasie van ʼn koöperasie .................................................................................. 51
2.8.5
Voorbeeld van ʼn koöperasie .................................................................................... 51
2.9
Trusts ........................................................................................................................... 51
2.9.1
Eienskappe van ʼn trust ............................................................................................. 51
2.9.2
Voordele van ʼn trust .................................................................................................. 52
2.9.3
Nadele van ʼn trust...................................................................................................... 52
2.10
Maatskappye .............................................................................................................. 52
2.10.1 Die private maatskappy ............................................................................................ 52 2.10.2 Die openbare maatskappy........................................................................................ 54 2.10.3 Voordele van ʼn openbare maatskappy .................................................................. 56 2.10.4 Nadele van ʼn maatskappy ........................................................................................ 56 2.10.5 Die nuwe Maatskappywet van 2008 ....................................................................... 56 2.10.6 Vorms nodig tydens registrasie ............................................................................... 57 2.11
Samevatting ................................................................................................................ 65
2.12
Selfevaluering ............................................................................................................. 67
Studie-eenheid 3: Sleutelfunksies in ʼn onderneming .................................................. .................................................. 69 3.1
Studie-eenheid leeruitkomste .................................................................................. 69
3.2
Verrykende bronne .................................................................................................... 70
3.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................... 70
3.4
Inleiding ....................................................................................................................... 70
3.5
Bemarking ................................................................................................................... 71
3.5.1
Bemarkingsproses ..................................................................................................... 71
©akademia (MSW)
Bladsy 2
BUO206 Ondernemingsorganisasie 3.5.2
Die vier P’s in die bemarkingsmengsel .................................................................. 72
3.6
Menslike hulpbronbestuur ........................................................................................ 80
3.6.1
Wat is menslike hulpbronbestuur? .......................................................................... 80
3.6.2
Posontleding ............................................................................................................... 83
3.6.3
Werwing....................................................................................................................... 84
3.6.4
Keuring ........................................................................................................................ 84
3.7
Operasionele bestuur ................................................................................................ 85
3.7.1
Produksie, operasionele bestuur, produktiwiteit en winsgewendheid ............... 85
3.7.2
Kwaliteitsbeheer ......................................................................................................... 86
3.7.3
Masjinerie en toerusting ............................................................................................ 87
3.8
Inligtingsbestuur ......................................................................................................... 88
3.8.1
Belangrikheid van inligtingsbestuur ........................................................................ 88
3.8.2
Doelwitte en doelstellings van inligtingsbestuur.................................................... 89
3.8.3
Die onderneming se behoefte aan inligtingsbestuur ............................................ 90
3.9
Rekeningkunde en finansies .................................................................................... 90
3.9.1
Die balansstaat........................................................................................................... 91
3.9.2
Inkomstestaat ............................................................................................................. 94
3.9.3
Winsgewendheidsverhoudings ................................................................................ 96
3.9.4
Doeltreffendheidsverhoudings ................................................................................. 99
3.10
Selfevaluering ........................................................................................................... 102
Studie-eenheid 4: Strategiese beplanning en besluitneming ............................. 107 4.1
Studie-eenheid leeruitkomstes .............................................................................. 107
4.2
Verrykende bronne .................................................................................................. 108
4.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................. 108
4.4
Inleiding ..................................................................................................................... 109
4.5
Ontwikkeling en implementering van die ondernemingstrategie ...................... 110
4.5.1
Strategiese beplanning en beheer ........................................................................ 110
4.5.2
Kies die beste strategie........................................................................................... 111
4.5.3
Geskiktheid, haalbaarheid en aanvaarbaarheid van strategieë ....................... 112
4.5.4
Implementering van strategieë .............................................................................. 113
4.6
Besluitneming ........................................................................................................... 113
4.6.1
Die besluitnemingsproses ...................................................................................... 114
4.7
Gevolge en implikasies van besluitneming .......................................................... 116
4.7.1
Sleutel probleme tydens die besluitnemingsproses ........................................... 116
4.7.2
Gevolge van besluitneming .................................................................................... 117
©akademia (MSW)
Bladsy 3
BUO206 Ondernemingsorganisasie 4.8
Die invloed van interne en eksterne faktore op besluitneming ......................... 118
4.8.1
Interne omgewing .................................................................................................... 120
4.8.2
Die eksterne faktore ................................................................................................ 123
Studie-eenheid 5: Verdere sake wat besluitneming beĂŻnvloed ........................ 129 5.1
Studie-eenheid leeruitkomstes .............................................................................. 129
5.2
Verrykende bronne .................................................................................................. 130
5.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................. 130
5.4
Inleiding ..................................................................................................................... 130
5.5
Professionele vaardighede en eienskappe van werknemers ........................... 131
5.5.1
Sake-etiket ................................................................................................................ 132
5.5.2
Die toepassing van leierseienskappe ................................................................... 135
5.5.3
Netwerkgeleenthede ............................................................................................... 136
5.5.4
Etiek ........................................................................................................................... 140
5.5.5
Onderhandelingsvaardighede ................................................................................ 142
5.6
Kommunikasie .......................................................................................................... 143
5.6.1
Interpersoonlike kommunikasie ............................................................................. 143
5.6.2
Organisatoriese kommunikasie ............................................................................. 145
5.7
Inligting en besluitneming ....................................................................................... 147
5.7.1
Belegging in inligtingstegnologie (IT) .................................................................... 148
5.7.2
Inligtingstelsel ........................................................................................................... 152
5.8
Verbruikersvoorkeur ................................................................................................ 154
5.8.1
Die segmentasieproses .......................................................................................... 154
5.8.2
Verbruikersbesluitneming ....................................................................................... 155
5.9
Samevatting .............................................................................................................. 157
5.10
Selfevaluering ........................................................................................................... 157
Bronne ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ............................................................................. ............................................. 159 Woorde in Engels ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................. ................................................. 162 Selfevalueringsriglyne ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ .................................................................. .................................. 164
Šakademia (MSW)
Bladsy 4
BUO206 Ondernemingsorganisasie
Programoorsig Diploma in Bemarking en Verkope Tweede jaar
Verkoopsproses SPL206
Persoonlike Verkope PCB206
Ondernemingsorganisasie BUO206
Bemarking MKT206
Markanalise MAL206
Verbruikersreg CNL206
Studie-eenheid 1: Inleiding tot die verkoopsproses
Studie-eenheid 1: Persoonlike verkope
Studie-eenheid 1: Inleiding tot ondernemingsorganisasie
Studie-eenheid 1: Die bemarking van dienste
Studie-eenheid 1: Inleiding tot markontleding
Studie-eenheid 1: Inleiding tot kontrakte
Studie-eenheid 2: Ontwerp van die verkoopsproses
Studie-eenheid 2: Persoonlike verkope in besigheidsmarkte
Studie-eenheid 2: Tipe ondernemingstrukture
Studie-eenheid 2: Diensgehalte
Studie-eenheid 2: Markontleding
Studie-eenheid 2: Kredietooreenkomste
Studie-eenheid 3: Stappe in die verkoopsproses
Studie-eenheid 3: Verbruikersgedrag
Studie-eenheid 3: Sleutelfunksies in ʼn onderneming
Studie-eenheid 3: Dienslewering
Studie-eenheid 3: Die kliënt
Studie-eenheid 3: Wet op verbruikersbeskerming
Studie-eenheid 4: Tipes verkoopsprosesse
Studie-eenheid 4: Hantering van kliënte
Studie-eenheid 4: Strategiese beplanning en besluitneming
Studie-eenheid 4: Die bestuur van aanvraag en kapasiteit
Studie-eenheid 4: Mededingeranalise
Studie-eenheid 4: Intellektuele goederereg
Studie-eenheid 5: Organisasiestruktuur en sleutelrekeninge bestuur
Studie-eenheid 5: Kliënteverhoudings
Studie-eenheid 5: Verdere sake wat besluitneming beïnvloed
Studie-eenheid 5: Kliënteverhoudingsbestuur
Studie-eenheid 5: Verbetering van kliëntediens
Studie-eenheid 5: Arbeidsreg
©akademia (MSW)
Bladsy 5
BUO206 Ondernemingsorganisasie
Inleiding Nieuwenhuizen en Rossouw (2008: 31) verduidelik dat ʼn onderneming uit ʼn verskeidenheid aktiwiteite bestaan wat met mekaar geïntegreer is, sodat die onderneming wins kan genereer en groei kan ervaar. Hierdie verskillende aktiwiteite help die eienaar of bestuurder van die onderneming om beter besluite te kan maak, wanneer nodig, sodat die onderneming se doelwitte doeltreffend bereik kan word. Tydens die 1980’s het Michael Porter hierdie aktiwiteite geïdentifiseer en ʼn nuwe mededingende model ontwerp wat bekend staan as die waardekettingbenadering. Hierdie benadering verduidelik hoe elkeen van hierdie aktiwiteite saamwerk om die onderneming se produkte te vervaardig en finaal by die verbruiker te kry, en meet die waarde wat toegevoeg word en die wins wat genereer word vanuit elkeen van die aktiwiteite (Satya Sekhar, 2010:115). In hierdie studiehandleiding gaan verskillende elemente in die waardeketting bespreek word wat in ʼn onderneming gebruik kan word. Belangrik om te weet dat nie alle aspekte in die waardeketting hier ter sprake sal wees nie. Die elemente wat wel in verdere diepte bespreek gaan word, sluit die volgende in: Die verskillende sakeomgewings, die verskillende soorte ondernemingsvorme wat van toepassing is op Suid-Afrika, asook die Suid-Afrikaanse wetgewing, verskillende departemente in die onderneming, besluitneming en die verskillende elemente wat besluitneming kan beïnvloed.
©akademia (MSW)
Bladsy 6
BUO206 Ondernemingsorganisasie
Vakleeruitkomste Kennis en begrip Na voltooiing van die vak, ONDERNEMINGSORGANISASIE, sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van: •
Ondernemingsorganisasie
•
Tipe ondernemingsorganisasies
•
Sleutelfunksies in ʼn onderneming
•
Strategiese beplanning en besluitneming
•
Verdere sake wat besluitneming beïnvloed
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die interne en eksterne omgewing van ʼn onderneming in die waardeketting te identifiseer en te onderskei, asook bepaalde omgewingsanalises uit te voer.
•
die registrasie en werking van ʼn alleeneienaarsaak, vennootskap, beslote korporasie, ʼn koöperasie, ʼn trust, ʼn private en openbare maatskappy te bespreek.
•
die sleutelfunksies soos bemarking, die menslike hulpbrondepartement, operasionele bestuur, die belangrikheid van inligtingsbestuur en die rol en belangrikheid van rekeningkunde en finansies in die onderneming te bespreek en die beginsels toe te pas.
•
strategiese beplanning, besluitneming en beheer toe te pas.
•
aan te dui hoe die verskillende professionele vaardighede, die kommunikasieproses, inligtingstegnologie, marksegmentasie en verbruikersvoorkeure besluitneming in die onderneming kan beïnvloed.
©akademia (MSW)
Bladsy 7
BUO206 Ondernemingsorganisasie
Woordomskrywing vir evaluering In die afdeling oor selfevaluering, asook in die werkopdragte, sal daar van jou verwag word om sekere take te verrig. Dis belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die woordelys hieronder sal jou daarmee help. Werkwoord
Omskrywing
Wanneer daar van jou
Moet jy die volgende doen:
verwag word om te: Lys
Lys die name of items wat bymekaar hoort.
Identifiseer
Eien en selekteer die regte antwoorde.
Verduidelik
Ondersoek die moontlikhede, oorweeg en skryf dan jou antwoord, verklaring of verduideliking) neer.
Beskryf
Omskryf die konsep of woorde duidelik.
Kategoriseer/
Bepaal tot watter klas, groep en afdeling bepaalde items of
klassifiseer
voorwerpe behoort.
Analiseer
Om iets te ontleed.
Evalueer
Bepaal die waarde van ʼn stelling, stelsel, beleid, ens.
Toepas
Pas die teoretiese beginsels toe in ʼn praktiese probleem.
Hersien
Evalueer, verbeter en/of wysig ʼn beleid, dokument, stelsel, ens.
©akademia (MSW)
Bladsy 8
BUO206 Ondernemingsorganisasie
Studie-eenheid 1: Inleiding tot Ondernemingsorganisasie
1.1
Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: •
Sakeomgewing
•
Mikro-omgewing/interne omgewing
•
Die eksterne omgewing
•
Omgewingsanalise
•
Interne/mikro-omgewingsanalise
•
Eksterne/markomgewings en makro-omgewingsanalise
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die interne en eksterne omgewing van ʼn onderneming in die waardeketting te kan identifiseer.
•
tussen die interne en eksterne omgewing van ʼn onderneming te onderskei.
•
die ondernemingstrukture as deel van die interne omgewing van ʼn onderneming te bespreek.
•
te verduidelik hoe ʼn onderneming die interne en eksterne omgewing kan identifiseer en analiseer.
•
bepaalde omgewingsanalises uit te voer.
©akademia (MSW)
Bladsy 9
BUO206 Ondernemingsorganisasie 1.2
Verrykende bronne •
http://ntl.bts.gov/lib/24000/24600/24650/Chapters/D_Ch2_Environmental_Analysis.pd f/ 2013-04-24
•
http://www.perkinelmer.com/industries/environmental/default.xhtml/ 2013-04-24
•
http://yourbusiness.azcentral.com/environmental-analysis-business-1017.html/ 2013/04/24
•
http://dynamiqconsultants.co.uk/articles/business-environment-analysis-part-1-anintroduction-to-swot-and-pest-analysis/ 2013-04-24
•
http://smallbusiness.chron.com/environmental-business-analysis-43238.html/ 201304-24
1.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Sleutelwoord
Omskrywing
Behoeftes
Iets waarsonder die mens nie kan oorleef nie.
Belanghebbendes
Ander rolspelers waarmee die onderneming te doen kry in sy alledaagse verrigtinge.
Doelstellings
Mikpunte wat binne een jaar bereik moet word.
Doelwitte
Mikpunte wat tussen 1-10 jaar bereik moet word.
Eksterne omgewing
Die omgewing wat alle faktore buite beheer van die onderneming insluit.
Interne omgewing/
Die omgewing wat alle funksies binne-in die onderneming
Mikro-omgewing
insluit. Dus alle funksies wat onder die onderneming se beheer is.
Makro-omgewing
Die omgewing waarin alle elemente voorkom, wat die onderneming indirek beïnvloed.
Markomgewing
Die omgewing waarin alle elemente wat ʼn invloed het op die onderneming se markaandeel, voorkom.
Mededingende
ʼn Voordeel wat die onderneming beter maak as sy
voordeel
mededingers.
©akademia (MSW)
Bladsy 10
BUO206 Ondernemingsorganisasie
Mededingers
Ander ondernemings in die mark wat soortgelyke produkte as die onderneming verkoop.
Missie
ʼn Stelling wat aandui wat die onderneming voorstaan.
Ondernemingskultuur
Die onderneming se kultuur, of die korporatiewe kultuur van ʼn onderneming word gesien as verskeie waardes, oortuigings en gedrag wat gevind word in die onderneming se alledaagse bedrywighede.
Ondernemingstrukture
Verskillende bestuurstrukture waarvolgens ʼn onderneming bestuur word.
Strategieë
ʼn Metode of plan wat ʼn onderneming in staat stel om sy doelwitte en doelstellings te bereik.
Teikenmark
Die groep verbruikers waarop die onderneming in die mark fokus.
Tussengangers
Diegene wat tussen die onderneming en ander deelnemers in die mark optree.
Verbruikers
Diegene in die mark wat die onderneming se produkte en dienste aanskaf.
Verskaffers
Diegene in die mark wat die onderneming met produkte en dienste voorsien.
Visie
ʼn Stelling wat aandui wat die onderneming in die toekoms wil bereik.
Waardeketting
Die proses waar daar in elke stap van die onderneming se alledaagse verrigtinge waarde tot die produksie van goedere en dienste toevoeg.
1.4
Inleiding
In die organisering van ʼn onderneming moet verskillende elemente van die onderneming voortdurend in ag geneem word, sodat die onderneming doeltreffend bestuur kan word. Elkeen van hierdie elemente word aangetref in die waardeketting wat Michael Porter ontwikkel het, en dui aan waar in die onderneming hierdie elemente ter sprake is.
©akademia (MSW)
Bladsy 11
BUO206 Ondernemingsorganisasie Hierdie elemente kan verder in drie omgewings ingedeel word. In Studie-eenheid 1 gaan elk van hierdie omgewings in meer besonderhede bespreek word. Dit is ook belangrik vir ʼn onderneming om bewus te wees van die verskillende analises wat beskikbaar gestel word vir ondernemings om hierdie omgewings te ontleed en in ag te neem wanneer daar gevare in die betrokke industrie ontstaan. Hierdie analises bied dus ook die geleentheid vir ondernemings om ʼn aksieplan saam te stel wanneer hierdie gevare geïdentifiseer word. Figuur 1.1 dui Michael Porter se waardeketting aan, asook waar in die waardeketting die interne en eksterne omgewing aangetref kan word.
Ondersteunende aktiwiteite
Menslike hulpbronbestuur
Marges
Navorsing, tegnologie en stelselontwikkeling Verskaffing en aankope
Inkomende Operasionele logistieke funksies
Uitgaande logistieke
Bemarking en verkope
Dienste Marges
Primêre aktiwiteite Figuur 1.1: Michael Porter se waardekettingbenadering (Aangepas uit Nieuwenhuizen en Rossouw, 2008: 31)
1.5
Die sakeomgewing
Wanneer ʼn bestuurder of ʼn entrepreneur in ʼn onderneming intree, is daar sekere komponente wat in ag geneem moet word. Hierdie komponente kan verder in drie verskillende omgewings ingedeel word, wat bekend staan as die sakeomgewing. Daar is verskillende invloede wat die markomgewing en makro-omgewing (d.w.s. die eksterne omgewing) gaan hê op die mikro-omgewing of interne omgewing (vir die doeleindes van hierdie handleiding gaan daar deurentyd slegs na die interne omgewing verwys word). Netso is daar ook verskillende invloede wat die interne omgewing gaan hê op die eksterne omgewing. Hierdie invloede word hieronder opgesom:
©akademia (MSW)
Bladsy 12
Eksterne omgewing
Eksterne omgewing
Algemene administrasie
BUO206 Ondernemingsorganisasie
•
Veranderinge in die markomgewing sal ʼn invloed uitoefen op die interne omgewing, en besluitnemings wat geneem word in die mikro-omgewing sal ʼn verandering veroorsaak in die markomgewing.
•
Indien ʼn verandering in die makro-omgewing plaasvind, sal dit ʼn direkte of indirekte invloed uitoefen op die interne omgewing. Daarteenoor sal besluitnemings wat geneem word in die interne omgewing, ʼn minimale invloed op die makro-omgewing uitoefen.
Figuur 1.2 en die bespreking hieronder verduidelik hierdie drie omgewings. Die onderneming het ʼn minimale invloed op die makro-omgewing Eksterne omgewing
Mikro-omgewing/ Interne omgewing • Missie, visie en doelwitte van die onderneming • Ondernemings en die bestuur daarvan, bv bemarking, finansies, aankope • Hulpbronne, bv menslike kapitaal, kennis, tegnologiese hulpbronne
Die invloed wat uitgeoefen word op die mark deur die strategie
ʼn Direkte invloed op mededingers, verbruikers en besteding
Markomgewing • Die mark wat bestaan uit verbruikers, hulle behoeftes, koopkrag en gedrag • Mededingers • Tussengangers • Verskaffers • Geleenthede en dreigemente
Die invloed wat die mark omgewing indirek op die onderneming het
Makro-omgewing • Tegnologiese omgewing • Ekonomiese omgewing • Sosiale omgewing • Fisiese omgewing • Institusionele/ politieke omgewing • Internasionale omgewing
Die makro-omgewing beïnvloed ondernemings direk, bv. die invloed wat rentekoerse op finansiële bestuur sal hê Figuur 1.2: Die interne en eksterne omgewing (Aangepas uit Anon, 2007: 7) Die omgewings word vervolgens bespreek:
©akademia (MSW)
Bladsy 13
BUO206 Ondernemingsorganisasie 1.5.1
Die mikro-omgewing/interne omgewing Mikro-omgewing/ Interne omgewing • Missie, visie en doelwitte van die onderneming • Ondernemings en die bestuur daarvan, bv bemarking, finansies, aankope • Hulpbronne, bv menslike, kapitaal, kennis- en tegnologiese hulpbronne
Figuur 1.3: Die interne omgewing (Aangepas uit Anon, 2007: 7) Anon (2007: 7) beskryf die eerste omgewing as ʼn omgewing wat bestaan uit die onderneming self, dit wil sê, dat hierdie omgewing direk beïnvloed word deur die entrepreneur of die bestuurder van die onderneming. Die besluite wat die entrepreneur of die bestuurder maak, word hoofsaaklik bepaal deur die verskillende komponente in die interne omgewing, soos aangedui in Figuur 1.3 (Nieuwenhuizen & Rossouw, 2008:153). Missie, visie en doelwitte •
Missie ʼn Missie is gewoonlik ʼn kort opsommende beskrywing van die onderneming se rede vir bestaan en verduidelik waarvoor die onderneming staan en is gewoonlik nie langer as drie sinne nie. Die volgende elemente moet deur die missie aangespreek word: Die etiek, beginsels en die praktyk van die onderneming (Hill & Jones, 2013: 14 en Marquis & Huston, 2009: 149).
•
Visie Hill en Jones (2013: 15) en Marquis en Huston (2009: 149) verduidelik dat ʼn visiestelling dit is wat die onderneming poog om in die toekoms te bereik. Dus word die toekomstige doelwitte en mikpunte van ʼn onderneming genoem in die visiestelling.
•
Doelwitte en doelstellings Alhoewel doelwitte en doelstellings in sekere gevalle as dieselfde geag word, verkies die meeste vakkundiges om dit as twee verskillende terme te hanteer. Dus, vir die doeleindes van hierdie handleiding, gaan die volgende definisies aanvaar word. Pride et al. (2012: 170) verduidelik hierdie verskil soos volg:
©akademia (MSW)
Bladsy 14
BUO206 Ondernemingsorganisasie
o
Doelwitte word gedefinieer as ʼn stelling wat gemaak word, waarin die topbestuur van ʼn onderneming sekere eindresultate bepaal wat die onderneming gaan help om te groei binne ʼn tydperk van 1-10 jaar.
o
ʼn Doelstelling is gewoonlik ʼn stelling wat die topbestuur van ʼn onderneming maak, om sekere eindresultate binne een jaar te bereik.
Ondernemings en die bestuur daarvan •
Ondernemingstrukture Wanneer daar na die struktuur van ʼn onderneming gekyk word, blyk die verskillende bestuurstrukture duidelik. Vir die doeleindes van hierdie handleiding gaan daar gekyk word na drie tipes ondernemingstrukture, naamlik die funksionele organisasiestruktuur, meervoudige afdelingstruktuur en die matriks struktuur (Needle, 2010: 181). o
Funksionele struktuur Hierdie vorm van struktuur in ʼn onderneming word gewoonlik aangeneem deur ondernemings wat pas begin het, of een produk produseer. Dit vorm deel van ʼn burokrasie en fokus hoofsaaklik op funksionele spesialisasie (Needle, 2010: 181 en Analoui & Karami, 2003: 189). In Figuur 1.4 is ʼn voorbeeld hoe so ʼn struktuur sal lyk. Die voorbeeld van ʼn klerewinkel word gebruik. Daar sal een topbestuurder of hoof uitvoerende bestuurder aangestel word, maar die eienaar van die klerewinkel kan ook as hierdie bestuurder optree. Daarna sal ʼn middelvlakbestuurder aangestel word, wat ook as die vloerbestuurder kan optree. Hierdie persoon gaan sekermaak dat al die werkers betyds is en die dag se werksverrigtinge vlot verloop. Die middelvlakbestuur se verantwoordelikhede sal gewoonlik die volgende funksies insluit: Die bemarkingsafdeling, die logistieke afdeling, die finansiële afdeling, ens. Onder elkeen van die middelvlakbestuurders sal die volgende vlak bestuurders verantwoordelik wees vir die ontwerp, produksie en verkoop van hierdie produkte. Dus, in die geval van die voorbeeld, sal die permanente en tydelike werkers wat op die vloer van die klerewinkel werk, verantwoordelik wees vir die verpakking en uitstal van die klere in die winkel en die verkoop en bemarking van die klere wanneer hulle met ʼn kliënt werk.
©akademia (MSW)
Bladsy 15
BUO206 Ondernemingsorganisasie
Die topbestuurder/hoofuitvoerende bestuurder of eienaar van die klerewinkel
Die adjunkbestuurder/ middelvlakbestuurder/ vloer bestuurder
Produksie van die klere wat verkoop gaan word
Die aankoop en logistieke keuses, byvoorbeeld ʼn keuse in verskaffer
Die maak van die klere
In hierdie voorbeeld sal verskaffers gewoonlik uitgekontrakteur word omdat hierdie onderneming as ʼn kleinsake onderneming geag sal word
Bemarking
Promosies, verkope, advertensies
Finansies en boekhouding
In hierdie voorbeeld sal verskaffers gewoonlik uitgekontrakteur word omdat hierdie onderneming as ʼn kleinsake onderneming geag sal word. Alternatief, sal die vloer bestuurder in beheer wees van die onderneming se finansies, indien dit in die persoon se vermoë is
Menslike hulpbronbestuur
Hierdie funksie sal gewoonlik as deel van die vloerbestuurder se verantwoordelikhede vorm
Figuur 1.4: Funksionele struktuur (Aangepas uit Needle, 2010: 183 en Analoui en Karami, 2003: 189)
o
Meervoudige afdelingstruktuur ʼn Meervoudige afdelingstruktuur word gewoonlik aangeneem deur ʼn onderneming wat meer as een produk, produksielyn of diens in sy alledaagse bedrywighede
©akademia (MSW)
Bladsy 16
BUO206 Ondernemingsorganisasie verkoop. Wanneer hierdie struktuur gebruik word, word daar gewoonlik een topbestuurder of hoof uitvoerende bestuurder aangestel en twee of drie bestuurders wat in beheer is van die verskillende afdelings, of produksielyne in die onderneming (Needle, 2010: 181 en Analoui & Karami, 2003: 192). Figuur 1.5 dui aan hoe so ʼn struktuur in ʼn apteek sal lyk. Eerstens sal daar ʼn topbestuurder of hoof uitvoerende bestuurder aangestel word. Die eienaar van hierdie apteek kan ook optree as so ʼn bestuurder. Veronderstel dat hierdie apteek uit twee afdelings bestaan. Die een afdeling is verantwoordelik vir die aankoop van medisyne, onderverdeel kan word in: voorskrifmedikasie, oor-die-toonbankmedikasie en natuurlike medikasie, soos vitamines en energiedrankies. Die tweede afdeling is ʼn skoonheidsafdeling wat verdeel kan word in velsorg, parfuum en haarsorg. Dus sal die bestuurstruktuur in ʼn meervoudige afdelingstruktuur soos volg lyk: Die eienaar van die apteek sal dien as die top-bestuurder of die hoof uitvoerende bestuurder. Dan sal daar vir elkeen van die twee hoofafdelings ʼn verdere twee bestuurders aangestel word, een bestuurder wat in beheer is van die medisyne afdeling, en ʼn ander bestuurder wat in beheer is van die skoonheidsprodukte. Die eerste afdelingsbestuurder, dus die bestuurder wat in beheer is van die medisyne afdeling, sal drie verdere bestuurders onder hom/haar hê. Die eerste bestuurder sal in beheer wees van die voorskrif medikasie afdeling, die tweede bestuurder sal die bestuur van alle oor-die-toonbank-medikasie waarneem, en die derde bestuurder sal die bestuur waarneem van alle natuurlike medikasie. Elkeen van hierdie bestuurders sal verantwoordelikheid neem vir alle verrigtinge wat plaasvind, die aankoop en kontrole oor produkte en werknemers wat in elk van die afdelings werk, waar hulle as bestuurder optree. Die tweede afdelingsbestuurder in hierdie apteek bestuur die skoonheidsafdeling en sal in beheer wees van die drie onderafdelings – dus ʼn verdere drie bestuurders. Die eerste bestuurder sal optree as die bestuurder van velsorg, die tweede bestuurder sal optree as die bestuurder van parfuum en die derde as die bestuurder van haarsorg. Elkeen van hierdie bestuurders sal dan verantwoordelikheid neem vir die aankoop en kontrole van produkte, werknemers en alledaagse verrigtinge wat in hulle afsonderlike afdelings plaasvind.
©akademia (MSW)
Bladsy 17
BUO206 Ondernemingsorganisasie
Topbestuurder/Hoof uitvoerende bestuur/ Eienaar van die apteek
Adjunk/Middelvlakbestuurder: Medikasie
Adjunk/Middelvlakbestuurder: Skoonheid
Bestuurder: Voorskrif medikasie
Bestuurder: Oor-dietoonbankmedikasie
Bestuurder: Natuurlike medikasie
Bestuurder: Velsorg
Bestuurder: Parfuum
Bestuurder: Haarsorg
Opgeleide apteker.
Verkoopspersoneel
Verkoops- en bemarkingspersoneel
Verkoops- en bemarkingspersoneel
Verkoops- en bemarkingspersoneel
Verkoops- en bemarkingspersoneel
Figuur 1.5: Meervoudige afdelingstruktuur (Aangepas uit Needle, 2010: 183 en Analoui & Karami, 2003: 192). o
Matriks struktuur ʼn Matriks struktuur kom voor in groter ondernemings waar die funksionele struktuur gekombineer word met die meervoudige afdelingstruktuur (Needle, 2010: 182 en Analoui & Karami, 2003: 193). In Figuur 1.6 word hierdie struktuur aangedui met ʼn voorbeeld van ʼn supermark. In die supermark is daar ʼn topbestuurder of hoof uitvoerende bestuurder. Onder hierdie bestuurder is daar twee adjunk/middelvlakbestuurders wat in beheer is van twee hoofafdelings; die verskillende bedryfsfunksies van die onderneming, soos die bemarkingsafdeling, logistieke afdeling en die finansiële afdeling en die verskillende produksielyne wat verkoop word in die supermark, byvoorbeeld die voedselafdeling, die klereafdeling en die skoonmaakmiddelafdeling. Elkeen van die afdelings wat onder die verskillende produksielyne ingedeel word, het ʼn bestuurder wat verantwoordelik is vir die aankope en kontrole van produkte, asook die werknemers en algemene aktiwiteite wat in elk van hierdie afdelings plaasvind. Indien probleme ondervind word, of nodige aankope gemaak moet word, moet hierdie bestuurders dit aan die afdelingsbestuurder, dus die produksielynbestuurder rapporteer, wat dan aan die bedryfsfunksiesbestuurder die nodige inligting sal deur gee. Hierdie bestuurder sal dan die inligting wat aan
©akademia (MSW)
Bladsy 18
BUO206 Ondernemingsorganisasie hom/haar verskaf word, oordra aan die bedryfsfunksie waar die aktiwiteit, soos die bemarking van ʼn nuwe produk, afgehandel sal word.
Topbestuurder of die Hoof uitvoerende bestuurder
Bedryfsfunksiesbestuurder
Produksielynbestuurder
Bemarkingsafdeling
Logistieke afdeling
Finansiële afdeling
Voedselafdeling Klereafdeling Skoonmaakmiddelafdeling
Figuur 1.6: Matriksstruktuur (Aangepas uit Needle, 2010: 186 en Analoui & Karami, 2003: 194)
•
Die onderneming se kultuur Die onderneming se kultuur, of die korporatiewe kultuur van ʼn onderneming word gesien as verskeie waardes, oortuigings en gedrag wat gevind word in die onderneming se alledaagse aktiwiteite. Dus dien dit as die gesamentlike visie wat lede wat deelneem aan die onderneming se aktiwiteite het oor die onderneming, en dit kan in die volgende vorms voorkom (Denhardt & Denhardt, 2009:178): o
Algemene gedragsinteraksies tussen mense wanneer hulle met mekaar kommunikeer wat die verskillende tradisies, tale en rituele insluit wat tussen werknemers plaasvind.
o
Norme en waardes wat gevestig word tussen werknemers wat elke dag saamwerk.
o
Ondersteunende waardes van ʼn onderneming wat die waardes is wat aan die publiek bekend gemaak word.
©akademia (MSW)
Bladsy 19
BUO206 Ondernemingsorganisasie
o
Formele filosofie wat die oorhoofse ideologie en beleid is wat in die onderneming gevind word en wat ʼn riglyn voorsien vir werknemers se optrede teenoor ander rolspelers in die onderneming.
o
“Reëls van die spel” is die reëls van die onderneming waaraan nuwe werknemers gewoond moet raak om in die onderneming te kan inpas.
o
Klimaat in die onderneming is die atmosfeer wat veroorsaak word as gevolg van die fisiese uitleg van die onderneming en die manier waarop werknemers met ander rolspelers in die onderneming kommunikeer.
o
Vasgestelde vaardighede wat vanaf een generasie na ʼn volgende oorgedra word.
o
Werknemers se spesifieke manier van dink, hulle geestelike modelle en taalparadigma, wat hulle in die onderneming gebruik.
o
Menings wat gedeel word tussen werknemers van ʼn onderneming oor spesifieke onderwerpe en take.
o
“Die oorsprong metafoor” of geïntegreerdende simbole is die algehele beeld, gevoel en idees wat rolspelers in die onderneming (wat die publiek insluit) het oor die onderneming.
Hulpbronne Hulpbronne sluit die volgende in: •
Natuurlike hulpbronne word gesien as alles wat vanaf die natuur verkrygbaar is. Dit sluit, onder andere, die volgende sektore in: landbou, mynbou, visserye, bosbou, ens. (Bates et al., 2005: 100).
•
Fisiese hulpbronne word beskryf as ʼn tasbare hulpbron, dit wil sê, ʼn hulpbron wat aangeraak kan word. Hierdie hulpbronne word gebruik tydens die produksie en verkoop van die onderneming se produkte, byvoorbeeld masjinerie, fabrieke, geboue en produkte (Harrison & John, 2010: 53).
•
Kapitaal hulpbronne of finansiële hulpbronne verwys na die onderneming se finansiële voordeel teenoor die mededingers in die mark het. Hierdie voordeel kan die volgende insluit: Lae skuld, goeie kredietwaardigheid en goeie aansien, asook ʼn goeie kontantvloei wat deur die onderneming gegenereer word. Harrison en John (2010: 54) verduidelik kapitaal of finansiële hulpbronne as hulpbronne wat die onderneming ʼn mededingende voordeel kan bied omdat dit hulpbronne is wat nie maklik gekopieer kan word nie.
©akademia (MSW)
Bladsy 20
BUO206 Ondernemingsorganisasie Menslike hulpbronne word volgens Cooper en Burke (2011: 11) gedefinieer as die
•
totale werksmag van ʼn onderneming wie se talente, gawes en passies saamgevoeg word en op ʼn doeltreffende manier aangewend word, sodat die onderneming se missie, visie, doelwitte en doelstellings bereik kan word.
Voorbeeld 1.1 Die volgende is ʼn voorbeeld van FNB se interne omgewing •
Missiestelling To move from good to great by building enduring, rewarding relationships supported by people, innovation and efficiencies.
•
Visiestelling To be a great business, helping to create a better world.
•
Doelwitte en doelstellings Een van FNB se doelwitte is om ʼn beter te wêreld te ontwikkel. Dit word bereik deur die FirstRand fonds.
•
Organisasiestruktuur FNB maak gebruik van ʼn meervoudige organisasiestruktuur waar soortgelyke dele van die onderneming saam gegroepeer word en daarvolgens vind bestuur plaas. Figuur 1.7 is ʼn voorbeeld van FNB se organogram:
Figuur 1.7: FNB se organogram (Bron: https://www.fnb.co.za/2013-04-24)
©akademia (MSW)
Bladsy 21
BUO206 Ondernemingsorganisasie
•
Ondernemingkultuur In elkeen van die segmente waarin FNB funksioneer word ʼn kultuur aangemoedig waar die bestuurder ook soos die eienaar van die verskillende ondernemingseenhede hanteer word. FNB het ook ʼn sterk entrepreneuriese kultuur waarbinne outonomie en verantwoordelikheid kernelemente is.
1.5.2
Die eksterne omgewing Eksterne omgewing
Markomgewing • Die mark wat bestaan uit verbruikers, hulle behoeftes, koopkrag en gedrag • Mededingers • Tussengangers • Verskaffers • Geleenthede en dreigemente
Makro-omgewing • Tegnologiese omgewing • Ekonomiese omgewing • Sosiale omgewing • Fisiese omgewing • Institusionele/ politieke omgewing • Internasionale omgewing
Markomgewing •
Verbruikers Wanneer ʼn onderneming ʼn besluit moet maak wie sy teikenmark moet wees, dus die verbruikers wat die onderneming se produkte sal aankoop, kan daar klem gelê word op die volgende drie hoofpunte: o
Behoeftes Behoeftes onder verbruikers sal altyd onbeperk wees, omdat verskillende mense (manlik of vroulik) en verskille volgens inkomste of rasse uiteenlopende behoeftes het en verskillende produkte en dienste definieer as ʼn noodsaaklikheid en dus, ʼn behoefte.
©akademia (MSW)
Bladsy 22
BUO206 Ondernemingsorganisasie Dus, wanneer ʼn onderneming moet besluit op watter teikenmark hulle produkte gaan fokus, moet die spesifieke groep verbruikers wat geteiken word, se behoeftes ten volle ontleed en verstaan word, voordat die produk finaal op die mark geplaas word en aan die verbruiker verkoop kan word. Nadat die produk op die mark geplaas word en aan die verbruiker verkoop word, moet die onderneming voortdurend die verbruiker se behoeftes waarneem en kennis neem van die veranderinge wat in hierdie behoeftes plaasvind, sodat die nodige aanpassings gemaak kan word aan die produk of diens. o
Koopkrag Nadat die behoefte van die gekose teikenmark in ag geneem is, moet die inkomste wat die verbruiker verkry op ʼn maandelikse of weeklikse basis in ag geneem word. Daar is verskeie maniere wat ʼn onderneming kan bepaal wat die inkomstes van verskillende verbruikers is en dus die inkomste is wat die bepaalde teikenmark van die onderneming ontvang. Een van hierdie maniere is om na die verskillende demografiese areas van ʼn land te kyk. ʼn Ander manier om hierdie teikenmarkte se inkomstes te bepaal, is om te bepaal wat die inkomste is wat ʼn sekere ouderdomsgroep ontvang.
o
Gedrag Soos vroeër bespreek, het verskillende verbruikers verskillende behoeftes. Net so, tree verskillende verbruikers, verskillend op teenoor verskillende produkte, byvoorbeeld, verskillende rasse ag sekere produkte as meer doeltreffend en vrouens gebruik sekere produkte wat mans as onnodig beskou. Saam met hierdie verskil in keuses van produkte, verander die manier waarna hierdie groepe na sekere produkte daagliks kyk, en moet die onderneming gereeld seker maak dat die produk wat aan die verbruiker voorsien word, aangepas word volgens hierdie veranderinge.
•
Mededingers Wanneer ʼn onderneming in ʼn sekere mark intree, moet die onderneming verbruikers in die mark hê om sy produkte aan te verkoop. Hierdie verbruikers vorm deel van die onderneming se markaandeel en dui dus die hoeveelheid van die mark aan wat deel vorm van die onderneming se verbruikers.
©akademia (MSW)
Bladsy 23
BUO206 Ondernemingsorganisasie Mededingers is ander ondernemings wat in dieselfde mark dieselfde produkte as die onderneming verkoop, en hulle fokus dus op dieselfde teikenmark om hulle produkte aan te verkoop. Vir ʼn onderneming om dan meer verbruikers te trek as sy mededingers, moet sy produkte soms een of ander mededingende voordeel hê bo die mededingers se produkte, byvoorbeeld ʼn goedkoper verkoopsprys, beter kwaliteit, beter kliëntediens, of laer produksiekostes. Daar is drie hoofstrome mededingende markte, naamlik: o
Monopolistiese mededinging Die mark word meestal gedomineer deur een, of ʼn groep mededingers wat die prys en produksie van die produk ten volle reguleer en beheer. ʼn Voorbeeld van ʼn monopolie wat in Suid-Afrika gevind kan word, is EVKOM (Elektrisiteitsvoorsieningskommissie) wat die elektrisiteitsproduksie en verspreiding in die industrie domineer (Penner, 2004: 21).
o
ʼn Oligopolie ʼn Oligopolie word gedefinieer deur McEachern (2012: 233) as ʼn industrie waar ʼn klein hoeveelheid mededingers die mark domineer, maar steeds afsonderlike besluite maak wat die mark betref, byvoorbeeld die selfoonindustrie in SuidAfrika.
o
Volmaakte mededinging Volmaakte mededinging word as die perfekte mededingende omgewing geag. Tydens hierdie vorm van mededinging, kan daar ʼn groot hoeveelheid mededingers, asook ʼn groot hoeveelheid verbruikers waargeneem word. Die prys en produksie van die produkte word alleenlik bepaal deur die hoeveelheid van die produkte wat die verbruikers wil aankoop, asook die hoeveelheid van die produk wat voorsien kan word. Hierdie verskynsel staan ook bekend as vraag en aanbod (McEachern 2012: 174).
•
Tussengangers Tussengangers bied dienste aan die onderneming om bystand te lewer in alledaagse aktiwiteite. Hierdie tussengangers sluit middelmanne (groothandelaars en handelaars); bemarkingsagentskappe wat die onderneming bystaan met enige bemarking van produkte en dieste; finansiële tussengangers, wat banke en
©akademia (MSW)
Bladsy 24
BUO206 Ondernemingsorganisasie ouditeursfirmas insluit en fisiese tussengangers, wat pakkamers en logistieke dienste insluit. •
Verskaffers Enige onderneming benodig verskaffers om die eindproduk, of die komponente van produkte wat die onderneming gaan vervaardig en verkoop, aan die onderneming te verskaf. Wanneer ʼn onderneming ʼn besluit moet maak oor watter verskaffer om te gebruik, moet die volgende twee faktore in ag geneem word. Die eerste faktor wat die onderneming in ag moet neem, is die betroubaarheid van die verskaffer. Hierdie kan bepaal word deur navraag te doen by verwysings van die verskaffer en wat dan inligting aangaande die verskaffer aan die onderneming beskikbaar kan stel. Hierdie verwysings sal voormalige, asook huidige kliënte insluit. Die tweede faktor wat in ag geneem moet word, is ʼn tweede, en selfs ʼn derde verskaffer. Met die huidige onstabiliteit in die Suid-Afrikaanse mark, is dit belangrik vir enige onderneming om voorsiening te maak vir enige onvoorspelbare gebeurtenis. ʼn Voorbeeld is die toename in stakings wat in Suid-Afrika plaasvind. Indien die onderneming se gereelde verskaffer ʼn staking het wat verhoed dat aflewerings betyds gemaak kan word, moet die onderneming kan gebruik maak van ʼn tweede verskaffer, sodat die produkte wat hy aan sy kliënte moet voorsien, wel beskikbaar sal wees.
Makro-omgewing •
Tegnologiese omgewing Die tegnologiese omgewing in die makro-omgewing is die belangrikste aspek om in ag te neem. Tegnologie verander daagliks teen ʼn onbeskryflike tempo wat die totale mark t.o.v. van sekere produkte, nasionaal en internasionaal, verander. Dus, vir ʼn onderneming om ʼn mededingende voordeel in die mark te handhaaf, moet die onderneming kan voorbly met die voortdurende veranderinge wat in die tegnologiese mark plaasvind. Die belangrikste eienskappe om in ag te neem, wanneer daar na die tegnologiese omgewing gekyk word, is die volgende (Hiriyappa, 2008: 42): o
Om tegnologiese verandering te identifiseer en toe te pas.
o
Om geleenthede raak te sien wat ontstaan a.g.v. die tegnologiese ontwikkeling.
o
Om te aanvaar dat risiko’s en onsekerheid hand aan hand loop met tegnologiese ontwikkeling.
©akademia (MSW)
Bladsy 25
BUO206 Ondernemingsorganisasie
o
Om te aanvaar dat tegnologiese ontwikkeling wel gaan lei na navorsing en ontwikkeling in ʼn sekere land.
•
Ekonomiese omgewing Die ekonomiese omgewing het ʼn invloed op elk van die ander omgewings in die makro-omgewing en word ook deur elkeen van hierdie omgewings beïnvloed op een of ander manier. Aan die einde van ʼn bepaalde jaar word die hoeveelheid produkte wat in ʼn land geproduseer is, verwerk tot ʼn persentasie, wat bekend staan as die land se Bruto Binnelandse Produk (BBP), wat dan gebruik word om die land se ekonomiese groeipersentasie te bepaal. Indien ʼn dramatiese verandering of gebeurtenis in ʼn land, of selfs die wêreld se ekonomie plaasvind, kan dit ʼn negatiewe invloed hê op enige onderneming, byvoorbeeld die resessie wat Suid Afrika teen die einde van 2008, tot in die helfte van 2009, getref het. Die gevolg was dat baie ondernemings mense moes afdank, of selfs produksie tot stilstand moes bring (Hiriyappa, 2008: 35).
•
Sosiale omgewing Hierdie omgewing sluit ander faktore in, wat nie oor die algemeen in die ander makro- omgewings gevind word nie, byvoorbeeld die kultuur, ras, ouderdom, waardes en inkomste van verbruikers. Hierdie omgewing moet in diepte geanaliseer word wanneer die entrepreneur ʼn besluit moet maak oor watter teikenmark sy onderneming gaan bedien. Faktore waarna daar gekyk sal moet word, is watter geslag of ouderdomsgroepe het koopkrag, wat die inkomste van die verskillende ouderdomsgroepe en geslagte is, en selfs watter kulture sal sekere produkte aankoop, en watter kulture sal sekere produkte vermy (Anon. 2007: 10).
•
Fisiese omgewing In die bespreking van die interne omgewing is die verskillende hulpbronne bespreek wat ʼn onderneming van gebruik kan maak tydens die produksieproses. Hierdie hulpbronne word verder gevind en beheer in ʼn groter, makro-omgewing, naamlik die fisiese omgewing. Dus, kan die entrepreneur enige hulpbronne wat benodig word vir die produksie van die onderneming se produkte in die fisiese omgewing verkry, maar die onderneming kan ook die hulpbronne wat herwin kan word in hierdie omgewing herwin en dus ʼn bydrae lewer tot die beskerming van veral skaars hulpbronne (Anon. 2007: 10).
©akademia (MSW)
Bladsy 26
BUO206 Ondernemingsorganisasie
•
Institusionele/politieke omgewing Die politieke omgewing verwys na die gesag wat ʼn land se regering uitoefen oor die omgewing waarin die onderneming funksioneer. Hierdie gesag kan afgedwing word deur middel van verskillende wetlike besluite en veranderings, nuwe wetlike regulasies, asook lisensiëring en permitte wat benodig word in sekere industrieë (Anon. 2007:10). ʼn Voorbeeld hiervan is die 2013-besluit wat geneem is om plaaswerkers se lone te verhoog nadat hulle gestaak het vir verhoging in hulle lone. Weens die verhoogde lone het boere geen keuse gehad nie, as om van die werkers af te dank, sodat hulle wel in staat sal wees om die nuwe lone aan die oorblywende werkers te betaal.
•
Internasionale omgewing Die internasionale omgewing word deur Jain, Trehan & Trehan (2010: 14) beskryf as ʼn gekompliseerde, maar belangrike omgewing vir ondernemings wat in die internasionale mark meeding. Hierdie ondernemings is gewoonlik ondernemings wat spesialiseer in invoere en uitvoere, of wat reeds, of in die proses is om na ʼn ander internasionale mark te internasionaliseer. Ondernemings wat betrokke is by internasionale markte, moet deeglike navorsing doen in daardie mark oor elk van die bogenoemde makro-omgewings, sodat geen onverwagse gebeurtenis die sakebedrywighede van die onderneming sal ondermyn nie.
1.6
Omgewingsanalise
Alhoewel dit belangrik is vir ondernemings om die verskillende faktore en aspekte wat gevind word in die drie belangrikste ondernemingsomgewings, in ag te neem, moet hierdie ondernemings ook bewus wees van die verskillende analises, modelle en raamwerke wat beskikbaar is om elkeen van hierdie omgewings te analiseer. Hierdie analises word verdeel tussen die interne en eksterne omgewing en soms kan een analise in beide die interne en eksterne omgewing toegepas word. Elkeen van hierdie analises, modelle en raamwerke kan dus die entrepreneur of die bestuurder van die onderneming help om te bepaal wat die mededingende voordeel sal wees wat verkry kan word vanuit die mark, en watter strategieë in plek gestel moet word om hierdie mededingende voordeel te bereik.
©akademia (MSW)
Bladsy 27
BUO206 Ondernemingsorganisasie 1.6.1
Interne/mikro-omgewingsanalise
Die eerste twee analises wat bespreek gaan word, is die VRIO-raamwerk en die onderneming se lewensiklus, wat beide toegepas kan word op die interne/mikro-omgewing. Die VRIO-raamwerk Die VRIO-raamwerk word deur Peng (2009: 74) gedefinieer as ʼn raamwerk wat fokus op die onderneming se hulpbronne. Die volgende vier aspekte word gebruik om hierdie analise te doen: •
V= Waarde (Value) van die hulpbron Elke onderneming maak gebruik van sekere hulpbronne om die onderneming se produkte te vervaardig. Elkeen van hierdie hulpbronne moet waarde toevoeg tot die onderneming en die produk, anders is daar geen rede vir die onderneming om van hierdie hulpbron gebruik te maak nie. Hoe groter die waarde is wat elke hulpbron tydens die produksieproses van die onderskeie produkte toevoeg, hoe beter gaan die onderneming se mededingende voordeel wees teenoor ander mededingers in die mark.
•
R= Skaarsheid (Rarity) van die hulpbron Skaarsheid van die hulpbron word beskryf as die moeilikheidsgraad om die hulpbron aan te skaf. Dus, as ʼn onderneming ʼn natuurlike hulpbron gebruik wat dalk goedkoper is as ʼn ander natuurlike hulpbron, en as slegs die onderneming die regte het om van hierdie hulpbron gebruik te maak vir ʼn sekere tydperk, sal daardie onderneming ʼn mededingende voordeel hê vir die tydperk waarin hierdie hulpbron as skaars en moeilik bekombaar geklassifiseer word.
•
I= Navolgbaarheid (Imitability) van die hulpbron Die navolgbaarheid van die hulpbron word beskryf as die moeilikheidsvlak om ʼn sekere hulpbron, byvoorbeeld tegnologie, na te boots. Wanneer ʼn onderneming ʼn hulpbron het wat mededingers nie maklik kan naboots nie, sal dit veroorsaak dat die onderneming ʼn mededingende voordeel bo sy mededingers het. Teoreties klink dit goed, maar die realiteit is dat sekere hulpbronne makliker nageboots kan word as ander. Die meeste natuurlike hulpbronne kan deur ʼn ander hulpbron vervang word, wat dalk nie dieselfde waarde het as die oorspronklike hulpbron nie, maar wat wel die suksesvol gebruik kan word. Inligting of tegnologiese hulpbronne, soos prosesse en nuwe stelsels, wat moeiliker is om na te volg, sal daartoe bydra dat die onderneming ʼn mededingende voordeel bekom.
©akademia (MSW)
Bladsy 28
BUO206 Ondernemingsorganisasie
•
O= Organisatoriese (Organisational) aspekte van die hulpbron Ondernemings mag dalk hulpbronne hê wat aan al drie die bogenoemde vereistes voldoen, maar, indien hierdie hulpbronne nie doeltreffend bestuur word nie, sal die hulpbronne nie enige mededingende voordeel vir die onderneming bied nie. Die bestuur van ʼn onderneming gaan dus in beheer wees van die besluite in watter hulpbronne belê gaan word, asook die hoeveelheid finansies wat spandeer gaan word tydens die produksie van die produk, en dus die hoeveel menslike, fisiese en kapitale hulpbronne wat tydens hierdie produksieproses, benodig gaan word.
Die onderneming se lewensiklus Die onderneming se lewensiklus kan vergelyk word met ʼn mens se lewensiklus. Dus, om ʼn onderneming se lewensiklus te verduidelik, gaan daar eers verwys word na die mens se lewensiklus. Figuur 1.8 dui die fases van elke mens aan. Geboorte word die inkubasie/geboorte fase genoem, waarin die mens gevorm word en dus met sy lewe begin. Die tweede fase word die groeifase genoem. Tydens hierdie fase groei die mens van ʼn baba tot ʼn volwasse mens. In hierdie fase is die mens blootgestel en vatbaar vir siektes en kan ook maklik fisies seerkry. Wanneer hy/sy uiteindelik volwasse is, vind daar stabilisasie in sy/haar lewe plaas en die fase word die volwasse fase genoem. Die volwasse fase is die fase wat die langste aanhou, en kom eers tot ʼn einde wanneer die mens aftree en sy gesondheid begin verloor. Hierdie fase word die afname-fase genoem. Net soos die mens se lewensiklus begin by sy/haar geboorte en eindig by afname tot die oomblik wat hy/sy sterf, begin ʼn onderneming se lewensiklus ook by die geboorte of inkubasie van die onderneming. Tydens hierdie fase word die nodige navorsing gedoen om die onderneming te begin en wanneer die onderneming uiteindelik op die been gebring word, word dit as ʼn nuwe onderneming gesien – dus ʼn baba. Hierdie onderneming word blootgestel aan ʼn nuwe mark en dus ʼn nuwe omgewing met verskillende stimuli wat die maak of breek van die onderneming kan veroorsaak. Geen winste word tydens hierdie fase gegenereer nie, en die onderneming begin tydens hierdie fase eers besef wat ʼn werklike mededingende voordeel in die mark beteken. Wanneer die onderneming uiteindelik gelykbreek, word groei ervaar en beweeg die onderneming in ʼn nuwe lewensfase in, naamlik die groeifase. Net soos wanneer ʼn baba begin groei en beweeg van ʼn baba na ʼn kleuter, ʼn kind, ʼn tiener en later ʼn volwassene toe, gebeur dieselfde met die onderneming. Net soos die groeiende kind (tussen 1 – 20 jaar oud) bepaalde siektes in hierdie fase kan kry, kan ʼn onderneming tydens hierdie fase maklik foute
©akademia (MSW)
Bladsy 29
BUO206 Ondernemingsorganisasie maak en groeiprobleme ervaar. Indien groei stagneer, of nie vinnig genoeg plaasvind nie, kan die onderneming finansieel ondergaan. Tipiese probleme is, byvoorbeeld dat die onderneming aansien verloor, of verbruikers wat voel dat hulle op een of ander manier uitgebuit word. Wanneer die onderneming se winste uiteindelik begin stabiliseer, begin die onderneming in ʼn volwasse fase inbeweeg. Tydens hierdie fase, net soos in ʼn mens se lewensiklus, begin die onderneming stabiliseer. Hierdie stabiliteit is nie net t.o.v. winste nie, maar ook t.o.v. sakebeleid en -praktyke. Indien ʼn onderneming nie voortdurend bewus is van enige veranderinge wat in die mark plaasvind nie, kan ʼn gerustheid die onderneming se sakepraktyke ondermyn, en daar is ʼn moontlikheid dat ʼn nuwe mededinger van die onderneming se kliënte en markaandeel kan oorneem. Dus moet die onderneming voortdurend die soektog onderneem om nuwe geleenthede en moontlike dreigemente, soos nuwe mededingers in die mark te identifiseer en daarvolgens gereeld nuwe strategieë formuleer en reeds bestaande strategieë hersien. Van hierdie fase af kan ʼn onderneming weer groei ervaar, alhoewel dit nie altyd plaasvind nie. Indien geen groei ervaar word nie, gaan die onderneming die moontlikheid van afname in die gesig staar. In die afname-fase het die eienaar van die onderneming die keuse om die onderneming te verkoop, of te likwideer. In gevalle waar die onderneming wel nog gered kan word, kan stappe geneem word om byvoorbeeld kostes te besnoei, produkte aan te pas, of herstrukturering in die onderneming kan plaasvind (Cole, 2006: 39).
Volwasse fase
Groeifase
Afname-fase
Inkubasie/ geboorte fase
Figuur 1.8: Die industrie en die onderneming se lewensiklus Aangepas uit: Cole (2006: 39)
©akademia (MSW)
Bladsy 30
BUO206 Ondernemingsorganisasie 1.6.2
Eksterne/markomgewing en die makro-omgewingsanalise
Die volgende twee analises wat in ag geneem gaan word, is Michael Porter se vyf kragte model en die PESTLE-analise. Beide hierdie modelle word gebruik om die eksterneomgewing te analiseer, alhoewel Michael Porter se vyf kragte model slegs fokus op die markomgewing en PESTLE slegs fokus op die makro-omgewing. Michael Porter se vyf kragte model Michael Porter se vyf kragte model is die eerste model wat gevind kan word in die eksterne omgewing en word hoofsaaklik gebruik om die markomgewing te analiseer. Satya Sekhar (2010: 50) verduidelik dat die vyf kragte wat gevind word in hierdie model, hoofsaaklik verdeel word tussen die nuwe marktoetreders, verskaffers, verbruikers, substitute en ander belanghebbendes. •
Potensiële nuwe marktoetreders Elke mark het die potensiaal om nuwe marktoetreders te lok. Wanneer dit gebeur, moet ʼn onderneming deeglike navorsing oor die nuwe toetreders doen, om te verseker dat hulle nie ʼn beter prys, produk of tegnologie aan verbruikers beskikbaar kan stel nie. Indien die nuwe toetreders wel ʼn mededingende voordeel het t.o.v. die prys, produk of tegnologie, moet die onderneming onmiddellik ʼn strategie formuleer om ʼn beter prys, produk of tegnologie aan die verbruiker te verskaf, om sodoende die mededingende voordeel wat aan die onderneming behoort, te kan behou.
•
Kopers Sonder kopers kan ʼn onderneming nie produkte verkoop nie en dus nie winste genereer nie. Wanneer daar min verkopers in ʼn mark is, gaan ʼn onderneming probeer om sy produkte se pryse en kwaliteit van so ʼn aard te maak dat verbruikers dit bo ander mededingers se produkte sal verkies. Dus dra die koper daartoe by om die prys van die produkte af te dwing en om beter kwaliteit produkte en dienste vanaf die onderneming te verwag. Op hierdie wyse sal die kopers die mark reguleer.
•
Verkopers Wanneer daar meer kopers as verkopers in die mark is, gaan die bogenoemde effek omgekeerd wees. Die verkoper het dus nie meer ʼn probleem om ʼn koper vir sy produkte te vind nie, alhoewel die koper wel nie ʼn verskeidenheid van keuses gaan hê waar om die produk aan te skaf nie. Dus, sal die verkopers die pryse van produkte kan verhoog, of selfs die kwaliteit van die produk en diens aan te pas.
©akademia (MSW)
Bladsy 31
BUO206 Ondernemingsorganisasie
•
Substitute Wanneer produkte vervaardig word, is daar heelwat elemente van die produk wat nageboots kan word, en ʼn substituut produk kan dus gevind word om die produk, of elemente in die produk, mee te vervang. Indien so ʼn substituut op die mark beskikbaar gestel word en die onderneming daarvan bewus word, kan aksie geneem word sodat ʼn aanpassing gemaak kan word op hulle produk wat dit moeilik of onmoontlik sal maak om na te boots.
•
Mededingers Mededinging in ʼn mark is gesond want dit verhoed uitbuiting van die koper deur die verkoper. Dus, indien een mededinger ʼn besluit maak, hetsy of dit is om pryse van ʼn produk te verminder, of die kwaliteit van die produk te verbeter, sal dit ʼn invloed hê op die besluite wat mededingers maak. Vir ʼn onderneming om ʼn mededingende voordeel te hê, moet die onderneming dus voortdurend bewus wees van wat die mededingers in die mark beplan en so spoedig moontlik daarop reageer.
PESTLE-analise Die PESTLE-analise word gebruik om die makro-omgewing wat in die eksterne omgewing gevind word, te analiseer, en is dus, die eerste eksterne omgewingsanalise (Waters, 2006: 208). Die afkorting PESTLE staan vir die volgende: •
P= Politieke omgewing Die politieke omgewing in die makro-ekonomie word gesien as alle wetlike aspekte waarmee ʼn onderneming te doen kan kry tydens die daaglikse verrigtinge in die mark, byvoorbeeld, wetlike beleidsveranderinge, nuwe wette en regulasies, belastings, nuwe handelsblokke wat tussen verskillende lande geskep word (dit wil sê ʼn groep lande wat ʼn spesiale reëling tref sodat handel tussen hierdie lande makliker en goedkoper plaasvind) en politieke onstabiliteit.
•
E= Ekonomiese omgewing Die ekonomiese omgewing van die onderneming sluit alle ekonomiese aspekte in, wat die onderneming positief of negatief kan beïnvloed. Dit kan die volgende elemente insluit: Die land waarin die onderneming funksioneer se posisie in die internasionale mark, die huidige posisie van ʼn land se ekonomiese siklus, inflasie en ekonomiese groeikoerse, ens.
©akademia (MSW)
Bladsy 32
BUO206 Ondernemingsorganisasie
•
S= Sosiale omgewing Die sosiale omgewing verwys na al die faktore wat die besluit van die verbruiker kan beïnvloed oor die tipe produk wat aangeskaf word, byvoorbeeld inkomste, die kultuur van die verbruiker, waardes van die verbruiker, sosiale invloede soos vriende, of die media en die ekologiese impak van die produk. Indien ʼn onderneming hierdie faktore kan bepaal en die invloed van hierdie faktore op verbruikers kan vasstel en die aanpassings kan maak op die produkte wat vervaardig en verkoop gaan word, kan die onderneming ʼn mededingende voordeel in die mark verkry. Die rede dan sal wees dat die produkte wat aan die verbruiker verkoop word, aangepas is by die gewoontes, kultuur en ander sosiale invloede wat die verbruiker se keuse in produkte beïnvloed.
•
T= Tegnologiese omgewing Die tegnologiese omgewing is die omgewing wat die vinnigste verander in die makroekonomie en dit is uiters belangrik dat ondernemings aan die voorpunt bly met tegnologiese ontwikkelings om sodoende ʼn mededingende voordeel te behou bo mededingers. Indien ʼn onderneming voor sy mededingers kan bly met nuwe prosesse, stelsels en inligting, sal die onderneming altyd meer innoverend en meer doeltreffend kan funksioneer in sy alledaagse werksaamhede.
•
L= Wetlike (Legal) omgewing Die wetlike omgewing hou verband met die politieke omgewing, soos reeds bespreek, omdat die politieke omgewing handel oor die maak van wetlike regulasies en beleide. Dus kan die wetlike omgewing soos volg beskryf word: Die wetlike omgewing is die omgewing waarin wette en regulasies vasgestel word en besluite rakende hierdie wette en regulasies gemaak word.
•
E= Ekologiese (Environmental) omgewing Ekologiese omgewing kan gesien word as deel van die sosiale omgewing, soos hierbo beskryf. Die invloed wat die ekologie op die verbruiker het, asook die invloed wat die onderneming en die verbruiker op die ekologie het, is hierbo onder die sosiale omgewing bespreek. Dus kan die ekologiese omgewing beskryf word, as enige effek wat die verbruiker of die onderneming uitoefen op die natuur, en alles wat daarmee gepaardgaan.
©akademia (MSW)
Bladsy 33
BUO206 Ondernemingsorganisasie 1.6.3
Verdere analises
Die volgende twee analises is analises wat toegepas kan word op beide die interne en eksterne omgewing. Die twee analises word die SWOT-analise en scenariobeplanning genoem. SWOT-analise Die SWOT-analise word gebruik om beide die interne en eksterne omgewing van ʼn onderneming te analiseer deur na die sterk- (Strong) en swakpunte (Weak) van die onderneming te kyk, en daarna na die moontlike geleenthede (Opportunities) en bedreigings (Threats) wat die onderneming mag ondervind te verwys (Branford & West, 2010: 136). Hierdie analise kan ook gebruik word om die mark en mededingers in die mark te analiseer in terme van hulle swakpunte, sterkpunte, geleenthede en bedreigings. Die SWOT-analise is die belangrikste analise wat ʼn onderneming kan gebruik. Die meeste ondernemings maak gebruik hiervan om hulle posisie in die mark te bepaal, asook om die prosesse te bepaal wat hulle moet volg om ten alle tye ʼn mededingende voordeel in die betrokke mark te hê. Die volgende word in ag geneem wanneer ʼn SWOT-analise gedoen word: •
Sterkpunte Wanneer daar na die sterkpunte van ʼn maatskappy of ʼn mededingende maatskappy gekyk word, kan die volgende vrae gevra word: “Wat is ons onderneming se sterkpunte?”, of, “Wat maak ons onderneming sterker as ander soortgelyke ondernemings?”, of, “Wat is ons mededingers se sterkpunte?”, of, “Wat maak ons mededingers sterk?” Wanneer daar ʼn antwoord op hierdie vrae gesoek word, kan die volgende aspekte ondersoek word: o
Wat is die onderneming se produk?
o
Watter hulpbronne word gebruik om hierdie produk te vervaardig en hoe maklik is dit om hierdie produk na te boots?
•
o
Hoeveel waarde voeg die produk by tot die verbruiker?
o
Lewer die onderneming goeie kliëntediens?
o
Het die onderneming ʼn groot markaandeel?
Swakpunte Die swakpunte van die onderneming, of van ʼn mededingende onderneming verwys na die swak areas van die onderneming, dit wil sê, die areas in die onderneming wat nie optimaal benut word nie, areas waar verbetering kan plaasvind, of areas waar
©akademia (MSW)
Bladsy 34
BUO206 Ondernemingsorganisasie mededingers ʼn mededingende voordeel bo die onderneming hou. Areas wat moontlike swak areas vir die onderneming kan wees, sluit die volgende in:
•
o
Ondoeltreffende kliëntediens.
o
Ondoeltreffende strategiese beplanning vir die toekoms.
o
Verouderde prosesse of tegnologie.
o
Produkte wat maklik nageboots kan word.
o
Hoë produksiekostes.
Geleenthede
Wanneer die geleenthede in die mark ontleed word, kan die volgende vrae gevra word: “Watter tekorte is in die mark?” of “Watter take kan ons onderneming beter verrig as ons mededingers?” Hierdie geleenthede sluit die volgende in: o
Gapings wat in die industrie ontstaan weens veranderinge wat plaasvind in die mark- en makro-omgewing.
o
Veranderinge in verbruikersgedrag en verskaffersgedrag.
o
Enige ontwikkeling in een van die makro-omgewings, byvoorbeeld tegnologiese ontwikkeling.
•
Bedreigings
Bedreigings in ʼn mark kan ʼn verskeidenheid van aspekte insluit, wat die mark waarin die onderneming funksioneer, kan verander en dus die mededingende posisie van die onderneming kan benadeel. Hierdie dreigemente fokus gewoonlik op mededingers en hoe hierdie mededingers optree in die mark. Moontlike dreigemente sluit in: o
Nuwe mededingers
o
Veranderende wetlike aspekte
o
Ekonomiese toestande wat kan lei tot die afdanking van personeel, ens.
Scenariobeplanning Scenariobeplanning is ʼn simulasie van moontlike probleme wat in die toekoms kan plaasvind. Hierdie scenario’s is gewoonlik gevallestudies wat ʼn span van die onderneming skep, waarin die ergste moontlike krisis wat kan plaasvind, voorgestel word. Al die moontlike gevolge van hierdie scenario word bepaal en daarna word strategieë vir elk van hierdie gevolge ontwikkel ten einde die onderneming in staat te stel om te beplan en te reageer, sou een van die probleme realiseer (Hill & Jones, 2013: 26).
©akademia (MSW)
Bladsy 35
BUO206 Ondernemingsorganisasie Dit is belangrik dat daar ten alle tye tydens scenariobeplanning planne in plek gestel word sodat die onderneming op ʼn doeltreffende manier kan reageer indien so ʼn krisis sou ontstaan. 1.7
Samevatting
In die organisering van ʼn onderneming moet verskillende elemente van die onderneming voortdurend in ag geneem word, sodat die onderneming doeltreffend bestuur kan word. Elkeen van hierdie elemente word aangetref in die waardeketting wat Michael Porter ontwikkel het, en dui aan waar in die onderneming hierdie elemente ter sprake is. Die eerste omgewing is die omgewing wat bestaan uit die onderneming self, dit wil sê, die omgewing wat direk beïnvloed word deur die entrepreneur, of die bestuurder van die onderneming. Die besluite wat die entrepreneur of die bestuurder maak, word hoofsaaklik bepaal deur die verskillende komponente in die interne omgewing. Die tweede omgewing waarna ons gekyk het, is die eksterne omgewing, wat bestaan uit die markomgewing en die makro-omgewing. Beide hierdie omgewings kan die onderneming grootliks beïnvloed. Alhoewel dit belangrik is vir ondernemings om die verskillende faktore en aspekte wat gevind word in die drie belangrikste ondernemingsomgewings, in ag te neem, moet hierdie ondernemings ook bewus wees van die verskillende analises, modelle en raamwerke wat beskikbaar is om elkeen van hierdie omgewings te analiseer. 1.8
Selfevaluering Aktiwiteit 1
Gevallestudie X-tech telekommunikasies is een van die wêreld se grootste telekommunikasie maatskappye, en het die grootste markaandeel tot dusver geniet. In 2009 was hulle markaandeel ongeveer 80%, maar dit het ʼn afname van 20% beleef in die vier jaar wat daarna gevolg het. Die redes vir hierdie afname is: •
Die ekonomie in die land waarin X-tech telekommunikasies geleë is, is in laat 2008, vroeg 2009, erg beïnvloed deur die wêreldresessie en het miljoene werknemers afgedank in verskeie industrieë. As gevolg van die groeiende werkloosheidsyfer het baie verbruikers besluit om op hulle uitgawes te besnoei en een van die uitgawes waar daar besnoei is, was telekommunikasie.
•
ʼn Nuwe mededinger het tot die mark toegetree in 2010 en het ʼn nuwe produk
©akademia (MSW)
Bladsy 36
BUO206 Ondernemingsorganisasie
bekend gestel wat nuwer tegnologie gebruik het. Hierdie tegnologie het internetgebruik vinniger gemaak en word verkoop teen ʼn goedkoper prys as die tegnologie wat X-tech verkoop. •
X-tech het te laat besef dat hierdie tegnologie beskikbaar gestel gaan word in die mark waarin hulle funksioneer – die gevolg was dat hulle reaksie traag was. Teen die einde van 2010 het X-tech hulle nuwe en vinniger internetdienste bekend gestel, maar teen daardie tyd het hulle reeds 10% van hulle markaandeel verloor.
•
Teen 2011 het stakings die telekommunikasie-industrie oorheers en die regering het besluit om minimum lone te verhoog.
•
X-tech het heelwat werkers afgedank om hierdie nuwe minimum lone te kon bekostig en het besluit om ʼn nuwe projek aan te pak, met die oog daarop om sy werkers te behou. Hierdie projek het nuwe tegnologie ingesluit wat ʼn kleiner impak op die natuur sou hê. Verbruikers het positief hierop gereageer.
•
Die mededingende maatskappy het kort na die bekendstelling van hierdie projek weer eens vorendag gekom met tegnologie wat die verbruiker in staat stel om elektrisiteitskostes te bespaar. Hierdie tegnologie het verder aan die verbruiker die geleentheid gebied om die impak op die omgewing te bepaal en het ʼn verdere 10% verlies van X-tech se markaandeel veroorsaak.
Beantwoord die volgende vrae: 1) Bestudeer die feite hierbo en dui aan watter omgewings (interne omgewing, markomgewing en/of makro-omgewing) ter sprake is. Motiveer jou antwoord deur na die gevallestudie te verwys. 2) Deur Vraag 1 te gebruik as ʼn riglyn, verduidelik watter sektore in elke omgewing wat jy tydens Vraag 1 geïdentifiseer het, ter sprake is. 3) Watter analises kon X-tech van gebruik gemaak het om die verlies in markaandeel te verhoed? Verduidelik ook elkeen deur na elk van die punte te verwys in die gevallestudie. Byvoorbeeld: Die SWOT analise: Sterkpunte: X-tech se nuwe tegnologie.
©akademia (MSW)
Bladsy 37
BUO206 Ondernemingsorganisasie Notas
Šakademia (MSW)
Bladsy 38
BUO206 Ondernemingsorganisasie
Studie-eenheid 2: Tipe ondernemingstrukture
2.1
Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 2, sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: •
Alleeneienaarsaak
•
Vennootskap
•
Beslote korporasie
•
Koöperasie
•
Trusts
•
Maatskappy
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
Die registrasie en werking van ʼn alleeneienaarsaak te bespreek.
•
Die registrasie en werking van ʼn vennootskap te bespreek.
•
Die registrasie en werking van ʼn beslote korporasie te bespreek.
•
Die registrasie en werking van ʼn koöperasie te bespreek.
•
Die registrasie en werking van ʼn trust te bespreek.
•
Die registrasie en werking van ʼn private en openbare maatskappy te bespreek.
©akademia (MSW)
Bladsy 39
BUO206 Ondernemingsorganisasie 2.2
Verrykende bronne •
http://www.cipc.co.za/
•
http://taxes.about.com/od/taxplanning/a/incorporating_2.htm
•
http://www.mslawyer.com/businesr.htm
•
http://library.thinkquest.org/16500/Articles/BizTypes.html
•
http://businesscasestudies.co.uk/business-theory/strategy/legal-forms-ofbusiness.html#axzz2TvXnZVaJ http://www.irs.gov/Businesses/Small-Businesses-&-Self-Employed/Business-
•
Structures 2.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Sleutelwoord
Omskrywing
Aanspreeklikheid
Die verantwoordelikheid van skuld terugbetaling.
Belasting
Die hoeveelheid inkomste wat aan die staat betaal moet word.
CIPC
Companies and intellectual property commission.
Eienaarskap
Wanneer ʼn onderneming aan ʼn bepaalde persoon behoort.
Kontinuïteit
Die onderneming se vermoë om voort te bestaan nadat die eienaar oorlede is.
Verlies
ʼn Negatiewe bedrag wat oorbly nadat alle aftrekkings in die onderneming in ag geneem is.
Wins
ʼn Positiewe bedrag wat oorbly nadat alle aftrekkings in die onderneming in ag geneem is.
Winsverdeling
Die verdeling van ʼn onderneming se winste of verliese tussen die eienaars of aandeelhouers van die onderneming.
2.4
Inleiding
Wanneer ʼn onderneming gestig word, is die heel eerste besluit wat gemaak moet word, die tipe ondernemingsvorm wat die onderneming gaan aanneem. Dus, kan die keuse van ʼn ondernemingsvorm as ʼn fundamentele keuse beskryf word.
©akademia (MSW)
Bladsy 40
BUO206 Ondernemingsorganisasie Wanneer daar weer na Michael Porter se waardeketting verwys word, lyk dit asof die keuse van ʼn ondernemingsvorm nie ter sprake is nie, maar dit is nie die geval nie. Die keuse van ʼn ondernemingsvorm is een van die eerste keuses wat ʼn entrepreneur moet maak. Dit beïnvloed alle toekomstige funksies en besluite. Dus, gaan daar gefokus word op die verskillende tipe ondernemingsvorms wat bestaan.
Ondersteunende aktiwiteite
Menslike hulpbronbestuur
Marges
Eksterne omgewing
Eksterne omgewing
Algemene administrasie
Navorsing, tegnologie en stelselontwikkeling Verskaffing en aankope
Inkomende Operasionele Uitgaande logistieke funksies logistieke
Bemarking en verkope
Dienste Marges
Primêre aktiwiteite
Figuur 2.1: Michael Porter se waardekettingbenadering (Aangepas uit Nieuwenhuizen en Rossouw, 2008: 31) 2.5
Alleeneienaarsaak
Kuratko (2009:190) verduidelik die eienskappe, voordele en nadele van die alleeneienaarsaak soos volg: 2.5.1
Eienskappe van ʼn alleeneienaarsaak
Eienaarskap Die eienaarskap van ʼn alleeneienaarsaak bestaan gewoonlik uit een eienaar. Aanspreeklikheid Die eienaar van die alleeneienaarsaak dra onbeperkte aanspreeklikheid. Dit beteken dat indien die onderneming bankrot verklaar word, mag die bank beslag lê op die eienaar se persoonlike bates en besittings. Dus, kan die afleiding gemaak word, dat daar volgens wet nie onderskeid getref word tussen die eienaar van die alleeneienaarsaak en die alleeneienaarsaak self nie.
©akademia (MSW)
Bladsy 41
BUO206 Ondernemingsorganisasie Winsverdeling Die eienaar van die alleeneienaarsaak is geregtig op al die wins wat die alleeneienaarsaak genereer. Naam van die alleeneienaarsaak Daar is geen vereistes t.o.v. die naam van die alleeneienaarsaak nie. Die naam moet net geregistreer word by die Companies and Intellectual Property Commission (CIPC). Dit kan op hulle webblad gedoen word. Tydens hierdie registrasie sal die entrepreneur uitvind of daar ander ondernemings is met dieselfde naam. Indien wel, sal die entrepreneur op ʼn alternatiewe naam vir die onderneming moet besluit. Indien die geselekteerde naam nie reeds bestaan nie, word die naam gereseveer. Kontinuïteit Indien die eienaar sterf, ontbind die onderneming en kan die onderneming nie voortbestaan nie.
Belasting
Alleeneienaarsake betaal nie belasting as ʼn onderneming nie, maar as ʼn individu. 2.5.2
Voordele van ʼn alleeneienaarsaak
Maklik om te begin ʼn Alleeneienaarsaak het geen wetlike vereistes tydens registrasie nie, wat dit baie maklik maak om te begin. Die enigste vereistes wat wel mag bestaan indien ter sprake, is ʼn handelslisensie, ooreenkomstig die voorvereistes vanaf die plaaslike munisipaliteit waarin die alleeneienaarsaak gaan funksioneer. ʼn Voorbeeld van so ʼn lisensie is ʼn dranklisensie. Alleenreg op wins Die eienaar van die alleeneienaarsaak het alleenreg op alle winste wat die onderneming genereer. Alleenreg t.o.v. besluitneming Die eienaar het alleenreg t.o.v. enige besluite wat gemaak word in die onderneming oor enige relevante bedrywighede. Buigsaamheid Die bestuur van hierdie onderneming kan vinniger reageer op enige behoeftes wat in die alleeneienaarsaak ontstaan.
©akademia (MSW)
Bladsy 42
BUO206 Ondernemingsorganisasie Min tot geen inmenging van die staat nie Die enigste inmenging, of wetlike vereistes van die staat is wanneer die onderneming verplig word om ʼn handelslisensie uit te neem. Vryheid t.o.v. korporatiewe ondernemingsbelasting ʼn Alleeneienaarsaak word belas as ʼn individu en nie as ʼn maatskappy nie. 2.5.3
Nadele van ʼn alleeneienaarsaak
Onbeperkte aanspreeklikheid Die eienaar dra die laste van die onderneming. Indien die onderneming gelikwideer word, kan skuldeisers beslag lê op die onderneming se persoonlike bates en eiendom. Kontinuïteit Indien die eienaar van die onderneming sterf, sal die onderneming ontbind en nie voortbestaan nie. Kapitaal Omdat slegs een eienaar betrokke is by hierdie ondernemingsvorm, is daar minder kapitaal wat in die onderneming ingestort kan word. Beperkte ondervinding en insig Die operasionele sukses van die onderneming is afhanklik van ʼn enkele eienaar en daardie persoon se ondervinding, kennis en invloed. 2.5.4
Registrasie van ʼn alleeneienaarsaak
Wanneer ʼn entrepreneur ʼn alleeneienaarsaak as ʼn ondernemingsvorm wil begin, is die enigste wetlike dokumentasie wat benodig word om die onderneming op die been te bring, die lisensie ter sprake, wat die onderneming gaan benodig om handel te dryf (Kuratko 2009:190). 2.5.5
ʼn Voorbeeld van ʼn alleeneienaarsaak
ʼn Goeie voorbeeld van ʼn alleeneienaarsaak is ʼn haarsalon wat ʼn haarkapper begin. Sy is die enigste eienaar en die winste gaan alleenlik na haar toe. Verder is sy die enigste persoon wat die onderneming finansieel ondersteun. Indien die onderneming finansieel ondergaan, sal sy die aanspreeklikheid van die onderneming se skuld dra. 2.6
Vennootskap
Kuratko (2009: 192) verduidelik die eienskappe, voordele en nadele soos volg:
©akademia (MSW)
Bladsy 43
BUO206 Ondernemingsorganisasie 2.6.1
Eienskappe van ʼn vennootskap
Eienaarskap ʼn Vennootskap bestaan uit ʼn minimum van 2 vennote en ʼn maksimum van 20. Die hoeveelheid vennote hang af van die tipe onderneming waarvan gebruik gemaak gaan word. Aanspreeklikheid Die vennote in ʼn vennootskap is onbeperk aanspreeklik, wat beteken dat die vennote verantwoordelikheid vir die onderneming se laste dra. Dus, indien die onderneming bankrot speel, daar beslag gelê kan word op die vennote se persoonlike bates en besittings. Winsverdeling Winsverdeling onder vennote vind plaas volgens die persentasie eienaarskap wat elke vennoot in die vennootskap besit. Die winsverdeling tussen die vennote word in die vennootskapsooreenkoms uiteengesit. Hierdie ooreenkoms kan mondelings of geskrewe plaasvind, alhoewel daar in praktyk verkies word dat die ooreenkoms geskrewe moet wees. Die rede hiervoor is, dat, indien vennote hulself in ʼn hofsaak bevind, die winsverdeling waarop besluit is tydens ʼn mondelinge ooreenkoms, nie wetlik in ag geneem sal word nie, en as ʼn gelyke winsverdeling geag sal word. Byvoorbeeld: Indien die twee vennote besluit het tydens ʼn mondelingse ooreenkoms dat vennoot A, 40% van alle winste ontvang, en vennoot B, 60% van alle winste ontvang, sal enige hof hierdie besluit as irrelevant ag tydens ʼn beslissing. Die beslissing wat dus geneem sal word, is dat beide vennoot A en vennoot B, 50% van die winste tydens ʼn winsverdeling sal ontvang. Naam van die vennootskap Daar is geen voorvereistes vir die vennootskap se naam nie, alhoewel die naam ook by die CIPC geregistreer word. Tydens die eerste stap in hierdie registrasieproses word daar op CIPC stelsel bepaal of die naam reeds bestaan en geregistreer is. Indien die naam wel bestaan en geregistreer is, moet die vennootskap na ʼn alternatiewe naam soek. Indien die naam nie reeds bestaan en geregistreer is nie, word die naam op ʼn tydelike basis gereserveer totdat die vennootskap alle nodige dokumentasie gereed gekry het om die naam finaal te registreer. Kontinuïteit Wanneer een van die vennote in ʼn vennootskap afsterf of onttrek van die vennootskap, word die onderneming ontbind, tensy die ander vennote die oorlede vennoot se belange in die onderneming uitkoop. Die meeste vennote neem lewensversekering uit wat dieselfde hoeveelheid uitbetaling bied as wat elke vennoot se belang onderskeidelik in die
©akademia (MSW)
Bladsy 44
BUO206 Ondernemingsorganisasie vennootskap is. Die lewensversekering betaal dan uit aan die ander vennoot wat hierdie belang dan wettiglik oorneem. Indien die oorlede vennoot sy/haar deel van die vennootskap aan ʼn erfgenaam oorlaat, en die erfgenaam nie die wettige ouderdom is om hierdie verantwoordelikheid oor te neem nie, mag daar ʼn bestuurder aangestel word om as vennoot op te tree in die erfgenaam se plek, totdat die erfgenaam die verantwoordelikheid kan oorneem. Belasting Volgens wet word die vennote en die onderneming as een entiteit geag, dit wil sê dat, wanneer dit by die betaling van belasting kom, belasting betaalbaar is uit die vennote se persoonlike inkomste. 2.6.2
Voordele van ʼn vennootskap
Maklik om te stig Weens die rede dat daar nie enige formele registrasieproses betrokke is nie, is dit maklik om ʼn vennootskap op die been te bring. Die kostes is dus ook laer as vir ander meer ingewikkelde ondernemingsvorms. Direkte belonings Winste en verliese word direk verdeel onder vennote. Groei en prestasiefasilitering Meer kapitaal en vaardighede kan verkry word in ʼn vennootskap. Buigsaamheid ʼn Vennootskap kan vinnig reageer op dag-tot-dag sakebehoeftes. Relatiewe vryheid t.o.v. staatsinmenging en regulasies Min tot geen, staatsinmenging vind plaas in ʼn vennootskap. Moontlike belastingvoordeel Belasting word afgetrek vanaf die vennote se inkomstes en nie van die onderneming nie. 2.6.3
Nadele van ʼn vennootskap
Onbeperkte aanspreeklikheid van ten minste een vennoot Vennote kan ʼn beperkte aanspreeklikheid hê, alleenlik wanneer die vennoot slegs ʼn finansiële inset in die onderneming het. Indien hierdie finansiële ooreenkoms voorkom, moet daar ten minste een vennoot wees wat onbeperkte aanspreeklikheid het.
©akademia (MSW)
Bladsy 45
BUO206 Ondernemingsorganisasie ʼn Gebrek aan kontinuïteit Indien iets gebeur wat veroorsaak dat die vennoot as onbevoeg verklaar word, oorlede is, of besluit om die vennootskap te verlaat, sal die onderneming ontbind. Moeilik om ʼn groot hoeveelheid kapitaal byeen te kry ʼn Vennootskap sukkel gewoonlik om ʼn groot hoeveelheid kapitaal bymekaar te maak wanneer die onderneming begin word, omdat die bedrag wat vennote byeen kan kry vir die onderneming, gewoonlik heelwat minder is as die hoeveelheid wat geleen moet word. Gebind aan die aksies van net een vennoot Indien die algemene vennoot, sonder die wete van ander vennote, die onderneming ʼn sekere kontrak laat onderteken, kan dit die onderneming in die toekoms negatief beïnvloed. Moeilik om ontslae te raak van ʼn vennoot se belange in die vennootskap Die uitkoop van ʼn vennoot mag moeilik wees, behalwe as daar voorsiening daarvoor gemaak is tydens die vennootskapsooreenkoms. 2.6.4
Registrasie van ʼn vennootskap
Daar is geen formele proses waar dokumentasie ingevul moet word vir die registrasie van ʼn vennootskap nie. Die vennote moet wel aansoek doen vir die nodige handelslisensies waarmee die vennootskap gaan handeldryf, indien ter sprake, byvoorbeeld ʼn dranklisensie. ʼn Voorvereiste vir die vennootskap is die vennootskapsooreenkoms wat opgestel moet word tydens die stigting van die vennootskap. Hier word die verpligtinge van die vennote, asook al die nodige inligting van die vennootskap uiteengesit. Die vennootskapsooreenkoms Ogbor (2009:525) sluit die volgende punte in by die vennootskapsooreenkoms: •
Naam van die vennootskap
•
Die datum waarop die vennootskap saamgestel is.
•
Die doel van die vennootskap.
•
Name, vanne en adresse van alle vennote.
•
ʼn Verklaring van die feite van die vennootskap, bv. hoeveel vennote betrokke is, waarin die vennootskap handeldryf, ens.
•
Duur van die onderneming.
•
Naam en plasing van die onderneming, dus waar die vennootskap geleë is,
©akademia (MSW)
Bladsy 46
BUO206 Ondernemingsorganisasie
•
ʼn Stakingsdatum, dus wanneer die vennootskap gaan ontbind.
•
Vennootbydrae (kapitaal, kennis of ondervinding).
•
Enige verkope, lenings of verhurings aan die vennootskap.
•
Voorsiening van rekeningkundige rekord en die beskikbaarheid van hierdie rekords aan alle vennote.
•
Pligte van elke vennoot.
•
Die verkoop van vennote se aandeel in die vennootskap. Hierdie afdeling maak voorsiening dat die vennoot nie sy/haar aandeel van die vennootskap aan ʼn derde party mag verkoop nie. Dit bied egter wel ʼn moontlikheid dat die vennoot die vennootskap kan verlaat.
•
Hoe die vennootskap kan ontbind.
•
Gevolge indien die vennootskap ontbind, of een van die vennote die vennootskap verlaat.
• 2.6.5
Hoe argumente en konflik opgelos sal word. Voorbeeld van ʼn vennootskap
ʼn Voorbeeld van ʼn vennootskap is ʼn kleuterskool wat deur twee vriendinne begin word. Hierdie kleuterskool word dus gefinansier deur die twee vennote en alle kennis en vaardighede in die kleuterskool is afhanklik van die twee vennote. Indien die vennootskap enige finansiële probleme ervaar, word die vennote belas met die verantwoordelikheid om hierdie skulde te delg. Indien die vennootskap nie alle skulde kan betaal nie, word daar beslag gelê op die vennote se persoonlike bates en besittings. 2.7
Beslote korporasie
Co et al. (2007: 106) verduidelik die beslote korporasie se eienskappe, voordele en nadele soos volg: 2.7.1
Eienskappe van ʼn beslote korporasie
Eienaarskap ʼn Beslote korporasie moet ʼn minimum van een en ʼn maksimum van 10 lede hê.
©akademia (MSW)
Bladsy 47
BUO206 Ondernemingsorganisasie Aanspreeklikheid Elke lid in die beslote korporasie besit beperkte aanspreeklikheid, wat beteken dat wanneer die onderneming bankrot speel, die eienaars se bates en besittings nie opgeëis kan word deur skuldeisers nie. Winsverdeling Die eienaarskap van ʼn beslote korporasie word tussen die lede, in persentasies verdeel en wanneer bymekaar getel, moet dit tot 100% optel. Die verdeling van winste en verliese vind dus volgens hierdie persentasies plaas, byvoorbeeld, lid A besit 30% eienaarskap, lid B besit 30% eienaarskap en lid C besit 40% eienaarskap. Dus sal lede A en B elk 30% van die totale winste ontvang en vir 30% van die verliese verantwoordelik wees, en lid C sal die oorblywende 40% winste ontvang en vir 40% van die verliese verantwoordelik wees. Naam van die beslote korporasie Die naam van ʼn registreerde beslote korporasie moet eindig met die letter (bk) in hakies agter die naam, byvoorbeeld Auxilliary Ammpp (bk) of (cc) vir close corporation. Kontinuïteit Die lewensduur van die beslote korporasie is glad nie gebonde aan die lede van die beslote korporasie nie. Dus, indien iets met een van die lede gebeur, kan die beslote korporasie voortbestaan. Belasting ʼn Beslote korporasie word op dieselfde manier belas as ʼn maatskappy, wat beteken dat die beslote korporasie en die lede afsonderlik belas word. 2.7.2
Voordele van ʼn beslote korporasie
Maklike registrasie Die registrasie van ʼn beslote korporasie vereis slegs die invul van ʼn dokument. Lewensduur Die lewensduur van die beslote korporasie is nie gebonde aan die lede se lewes nie. Dus, indien een van die lede afsterf, of as onbevoeg verklaar word, kan die onderneming steeds voortbestaan.
©akademia (MSW)
Bladsy 48
BUO206 Ondernemingsorganisasie Beperkte aanspreeklikheid Die lede van die beslote korporasie is nie gebonde aan die onderneming nie. Dit wil sê, indien die beslote korporasie bankrot speel, die lede se bates en besittings nie in beslag geneem kan word nie. Oordrag van eienaarskap Oordrag van eienaarskap in ʼn beslote korporasie is makliker oordraagbaar as aandele in ʼn maatskappy. 2.7.3
Nadele van ʼn beslote korporasie
Belasting ʼn Beslote korporasie word dieselfde belas as ʼn maatskappy. Hoeveelheid eienaars Slegs 10 lede mag as eienaars in die beslote korporasie optree. Wetlike regulasies Die beslote korporasie is onderworpe aan sekere wetlike regulasies wat gevind kan word in die Beslote Korporasiewet 69 van 1984. 2.7.4
Registrasie van ʼn beslote korporasie
In 2011 het die nuwe Maatskappywet van 2008 op die 1ste Mei in werking getree. Volgens hierdie wet word geen nuwe beslote korporasies verder geregistreer nie. In plaas van om ʼn beslote korporasie te registreer kan entrepreneurs nou ʼn private maatskappy registreer. Verder kan geen private maatskappy verander word na ʼn beslote korporasie toe nie, maar die nodige voorsiening is gemaak vir beslote korporasies om gemaklik oor te skakel na ʼn private maatskappy toe. Hierdie omskakeling kan gedoen word sonder om enige kostes aan te gaan en word ook in die nuwe Maatskappywet van 2008 duidelik uiteengesit. Enige verdere veranderinge wat aangebring word in bestaande beslote korporasie is steeds onderworpe aan die Beslote Korporasiewet 69 van 1984. Hierdie wet is volledig beskikbaar by die volgende webadres: http://www.cipc.co.za/CC_files/CLOSE_CORPORATIONS_ACT_69_OF_1984.pdf en sluit die volgende in: •
Die BK wysiging (CK2/CK2A). ʼn Voorbeeld hiervan kan gekry word by die volgende URL: http://www.cipc.co.za/CC_files/CK2.pdf en http://www.cipc.co.za/CC_files/ck2a.pdf
©akademia (MSW)
Bladsy 49
BUO206 Ondernemingsorganisasie
•
ʼn Brief vir die rekeningkundige beamptes se bedanking.
•
Briewe indien laste bates oorskry.
•
Jaarlikse opbrengs.
Die volgende word onder die nuwe Maatskappywet van 2008 vervat: •
Naamreservering
•
Likwidasie
•
Deregistrasie
•
Restourasie – normale restourasie en jaarlikse opbrengs.
(Vervat uit: http://www.cipc.co.za/CC.aspx) 2.8
Koöperasie
ʼn Koöperasie word volgens CIPC (2011) gedefinieer as ʼn onderneming waar ʼn groep mense vrywillig bymekaar kom om handel met mekaar te dryf. (http://www.cipc.co.za/CC.aspx) 2.8.1
Eienskappe van ʼn koöperasie
Eienaarskap Volgens Co et al. (2007:108) kan ʼn koöperasie op twee maniere gestig word: Eerstens kan dit gestig word as ʼn samekoms van vervaardigers, groothandelaars, kleinhandelaars en verbruikers. Tweedens kan dit gevorm word as ʼn werkerskoöperasie, waar daar ʼn diens gelewer word aan die lede van die koöperasie, asook werkskepping in die gemeenskap. Dus is die eienaarskap van die koöperasie diegene wat saamtrek om handel te dryf. Hierdie partye staan as lede bekend. Winsverdeling Volgens CIPC (2011) word die winste gegenereer deur die koöperasie, surplusse genoem. Hierdie surplusse word dan verdeel tussen die lede, ooreenkomstig die hoeveelheid besigheid wat die lid met die koöperasie gedoen het. 2.8.2
Voordele van ʼn werkerskoöperasie
Co et al. (2007:109) noem die volgende voordele van ʼn koöperasie: Gemeenskapsontwikkeling Die gemeenskap word gebruik as die lede van die koöperasie. Dus word daar inkomstes in die gemeenskap gestort en ontwikkeling kan dus in hierdie gemeenskappe plaasvind.
©akademia (MSW)
Bladsy 50
BUO206 Ondernemingsorganisasie Werk in ruil vir eienaarskap en wins Die gemeenskap ontvang eienaarskap en winste in ruil vir arbeid. Die volgende voorbeelde is hervat in CIPC (2011): •
Individue teenoor groep: ʼn Individu kan meer bereik m.b.v. ʼn koöperasie as op sy eie.
•
Gemak van dienste: Dis maklik om toegang tot dienste te ontvang.
•
Laer kostes: Kostes vir hulpbronne, bemarking, vervaardiging en die verkoop van produkte is laer.
• 2.8.3
Prosessering: Produkte kan geprosesseer word, indien nodig. Nadele van ʼn werkerskoöperasie
Co et al. (2007:109) verduidelik die volgende nadele van ʼn koöperasie: Tekort aan vaardighede Die nodige sakevaardighede en opleiding ontbreek gewoonlik en dit verhoed dat die koöperasie groei. Tekort aan finansies Daar is gewoonlik ʼn tekort aan finansies en professionele ondersteuningsorganisasies is nie bereid om die risiko te loop om in ʼn koöperasie te belê nie. 2.8.4
Registrasie van ʼn koöperasie
Die koöperasie moet registreer by die Registrateur van Koöperasies (Co et al., 2007:108). 2.8.5
Voorbeeld van ʼn koöperasie
ʼn Algemene voorbeeld van ʼn koöperasie is een waar plaasprodukte verkoop word. 2.9
Trusts
Volgens Havenga en Locke (2010:18) is ʼn trust nie ʼn regspersoon nie, maar die tipe ondernemingsvorm word al hoe meer deur entrepreneurs gebruik. 2.9.1
Eienskappe van ʼn trust
Eienaarskap Die eienaars van ʼn trust word die begunstigde of begunstigdes genoem.
©akademia (MSW)
Bladsy 51
BUO206 Ondernemingsorganisasie Aanspreeklikheid Alhoewel die trust geen regsaanspreeklikheid het nie, word die eienaars as beperk aanspreeklik geag. Die rede hiervoor is dat, indien die onderneming bankrot speel, alle skulde vanuit die trust se boedel geëis kan word. Kontinuïteit Die kontinuïteit van die trust is onafhanklik van die begunstigdes. Dus, indien een van die begunstigdes onttrek vanaf die trust, of afsterf, sal die trust steeds voortbestaan. Belasting Die trust word belas. 2.9.2
Voordele van ʼn trust
Beperkte aanspreeklikheid Indien die trust bankrot speel, word daar nie op die begunstigdes se persoonlike besittings en bates beslag gelê nie. Kontinuïteit Die kontinuïteit van die trust is onafhanklik van die begunstigdes. 2.9.3
Nadele van ʼn trust
Wetlike persoonlikheid Die trust het geen wetlike persoonlikheid nie, dit is dus nie ʼn regspersoon nie. 2.10 Maatskappye Die volgende inligting is verkry vanaf CIPC (2011) en Gordon-Davis en Cumberlege (2007:66). 2.10.1 Die private maatskappy Die private maatskappy is ʼn maatskappy wat nie aandele beskikbaar stel aan die publiek nie. Eienskappe van ʼn private maatskappy •
Eienaarskap In die verlede het die private maatskappy ʼn maksimum toelaatbare hoeveelheid aandeelhouers van 50 gehad. Die nuwe Maatskappywet van 2008, het hierdie
©akademia (MSW)
Bladsy 52
BUO206 Ondernemingsorganisasie beperking verwyder. ʼn Private maatskappy mag meer aandeelhouers hê en een direkteur. ʼn GR (geoktrooieerde rekenmeester) moet aangestel word sodat jaarlikse finansiële state geoudit kan word. •
Winsverdeling Winste word volgens die hoeveelheid persentasie aandele wat elke aandeelhouer besit, verdeel.
•
Aanspreeklikheid Die private maatskappy se aandeelhouers geniet beperkte aanspreeklikheid en verloor slegs die kapitaal wat hulle in die maatskappy belê het, indien die maatskappy bankrot speel. Die direkteure van ʼn maatskappy kan wel aanspreeklik gehou word vir finansiële verliese wanneer: 1) daar ʼn ongemagtigde lening aan direkteure uitgereik is, 2) die direkteur skuldig bevind word hieraan 3) bedrog gepleeg word deur die direkteur, 4) vals inligting gepubliseer is in die prospektus en 5) aandele nie uitbetaal voor ʼn gespesifiseerde tydperk nie.
•
Naam van die private maatskappy Die naam van ʼn private maatskappy mag volgens die nuwe Maatskappywet van 2008, in enige taal wees, al sal die woorde nie gereeld gebruik word nie. Enige leestekens mag gebruik word, soos % en &. Verder mag dele van die naam in hakies geplaas word. Aan die einde van die naam moet die volgende geskryf word: (Pty) Ltd. Die naam van ʼn private maatskappy moet geregistreer word en indien die naam afgekeur word, kan die maatskappy steeds geregistreer word. Die naam van die maatskappy word dan tydelik as die maatskappy se registrasienommer geregistreer totdat ʼn aanvaarbare naam gekies en geregistreer is. Die vorm wat voltooi moet word vir die registrasie van ʼn naam vir die maatskappy, is ingesluit by Paragraaf 2.10.6.
•
Kontinuïteit Indien een van die aandeelhouers doodgaan, sy/haar aandele wil verkoop, of as onbevoeg verklaar word, bestaan die maatskappy steeds voort.
©akademia (MSW)
Bladsy 53
BUO206 Ondernemingsorganisasie
•
Belasting Die maatskappy en die aandeelhouers word afsonderlik van mekaar belas.
Registrasie van ʼn private maatskappy Wanneer ʼn maatskappy wil registreer, moet die volgende vorms voltooi word: •
Notice of Incorporation (CoR 14.1)
•
Memorandum of Incorporation (MOI) (CoR 15.1 A-E).
Memorandum van Inkorporasie (Memorandum of Incorporation) (MOI) Hierdie is die belangrikste dokument vir die maatskappy tydens die registrasieproses en bevat inligting t.o.v. die beskerming van aandeelhouers, asook ʼn verskeidenheid maatskappyreëls en -regulasies wat die staat saamgestel het ooreenkomstig die nuwe Maatskappywet van 2008. Voorbeeld van ʼn private maatskappy Kansai Plascon (Pty) Ltd, beter bekend as die voormalige Plascon Suid-Afrika, is in 2012 herdoop nadat Plascon SA en Kansai Paint saamgesmelt het. Herbert Evans & Co. is in 1889 begin deur ʼn jong man met die naam, Herbert Evans, wat na aankoms in Johannesburg, onder andere, vloerpolitoer begin produseer het. In die volgende aantal jare het hierdie onderneming geweldig gegroei en bekend gestaan vir innovasie, iets wat Solly Rudner, wat ʼn soortgelyke reputasie vir Chrome Chemicals opgebou het, raakgesien het. Chrome Chemicals het, onder andere, Plascon Paints geproduseer. Chrome Chemicals het verdere veranderinge ondergaan en sy naam verander na Plascon Paints and Chemical Industries. Teen 1970 het die twee maatskappye saamgesmelt en Plascon Evans geword. 2.10.2 Die openbare maatskappy Die openbare maatskappy mag aandele aan die publiek beskikbaar stel en word tot ʼn mate deur die staat beheer. Eienskappe van ʼn openbare maatskappy •
Eienaarskap In die verlede was die openbare maatskappy verplig om sewe direkteure te hê – die nuwe Maatskappywet van 2008 het die getal verander na slegs 1. Aandeelhouers in ʼn openbare maatskappy is onbeperk.
©akademia (MSW)
Bladsy 54
BUO206 Ondernemingsorganisasie
•
Winsverdeling Winste word volgens die hoeveelheid persentasie aandele wat elke aandeelhouer besit, verdeel.
•
Aanspreeklikheid Die openbare maatskappy geniet beperkte aanspreeklikheid, dit wil sê dat alle aandeelhouers slegs die kapitaal verloor wat hulle in die maatskappy belê het, indien die maatskappy finansiële probleme ondervind. Die direkteure van ʼn maatskappy kan wel aanspreeklik gehou word vir finansiële verliese wanneer: 1) daar ʼn ongemagtigde lening aan direkteure uitgereik is, en 2) die direkteur skuldig bevind word hieraan, 3) bedrog gepleeg word deur die direkteur, 4) vals inligting gepubliseer is in die prospektus en 5) aandele nie uitbetaal voor ʼn gespesifiseerde tydperk nie.
•
Naam van die openbare maatskappy Volgens die nuwe Maatskappywet van 2008, geld dieselfde kriteria vir die openbare maatskappy as vir die private maatskappy, behalwe dat ʼn openbare maatskappy se naam slegs met (Ltd.) moet eindig. Die naam van ʼn openbare maatskappy moet geregistreer word, en indien dit afgekeur word, word die maatskappy se naam tydelik geregistreer onder die maatskappy se registrasienommer. Hierdie nommer word vervang wanneer ʼn gepaste naam goedgekeur en gereserveer word. Die vorm wat voltooi moet word vir die registrasie van ʼn naam vir die maatskappy, is ingesluit by Paragraaf 2.10.6.
•
Kontinuïteit Indien een van die aandeelhouers sterf, aandele wil verkoop, of as onbevoeg verklaar word, bestaan die maatskappy steeds voort.
•
Belasting Die maatskappy en die aandeelhouers word afsonderlik van mekaar belas.
Registrasie van ʼn openbare maatskappy Wanneer ʼn maatskappy wil registreer moet die volgende vorms voltooi word: •
Notice of Incorporation (CoR 14.1)
•
Memorandum of Incorporation (MOI) (CoR 15.1 A-E).
©akademia (MSW)
Bladsy 55
BUO206 Ondernemingsorganisasie Memorandum van Inkorporasie Hierdie is die belangrikste vorm vir die maatskappy tydens die registrasieproses en bevat inligting m.b.t. die beskerming van aandeelhouers, en ʼn verskeidenheid maatskappyreëls en -regulasies wat die staat saamgestel het volgens die nuwe Maatskappywet van 2008. 2.10.3 Voordele van ʼn openbare maatskappy Beperkte aanspreekliheid Die aandeelhouers van ʼn maatskappy sal slegs die kapitaal verloor wat hulle belê het in die maatskappy en geen beslag sal op hulle persoonlike bates of besittings gelê kan word nie. Kontinuïteit Dit is maklik om aandele te verkoop, en dus is die maatskappy nie gebonde aan die aandeelhouers se lewensduur of keuses van eienaarskap nie. Private maatskappy vs. openbare maatskappy Die private maatskappy het nie soveel formele reëls en regulasies waaraan voldoen moet word, soos ʼn openbare maatskappy nie. Belasting Die maatskappy en die aandeelhouers word afsonderlik van mekaar belas. 2.10.4 Nadele van ʼn maatskappy Kostes Daar is ʼn verskeidenheid kostes wat in ag geneem moet word, byvoorbeeld die koste om aandele uit te reik. Geen geheim nie Omdat die maatskappy alle dokumentasie moet publiseer, word alle inligting in die maatskappy blootgestel aan enige iemand wat daarin belangstel, insluitende die maatskappy se mededingers. Registrasie en bestuur Die registrasie en bestuur van die maatskappy is kompleks en ingewikkeld. 2.10.5 Die nuwe Maatskappywet van 2008 Die nuwe Maatskappywet van 2008 is beskikbaar by die volgende URL:
©akademia (MSW)
Bladsy 56
BUO206 Ondernemingsorganisasie http://www.cipc.co.za/Companies_files/CompaniesAct71_2008.pdf 2.10.6 Vorms nodig tydens registrasie Die volgende vorms is verkry vanaf die CIPC (2011) se webblad. Die CoR 9.1 vorm word gebruik vir die reservering van ʼn maatskappy se naam. Die CoR 14.1 en die Cor 15.1A is die dokumentasie wat voltooi moet word vir die registrasie van die maatskappy.
Šakademia (MSW)
Bladsy 57
BUO206 Ondernemingsorganisasie
Šakademia (MSW)
Bladsy 58
BUO206 Ondernemingsorganisasie
Šakademia (MSW)
Bladsy 59
BUO206 Ondernemingsorganisasie
Šakademia (MSW)
Bladsy 60
BUO206 Ondernemingsorganisasie
Šakademia (MSW)
Bladsy 61
BUO206 Ondernemingsorganisasie
Šakademia (MSW)
Bladsy 62
BUO206 Ondernemingsorganisasie
Šakademia (MSW)
Bladsy 63
BUO206 Ondernemingsorganisasie
Gevallestudie 2.1 Mario Horn en Nico van Basten wil ʼn teater vir uitvoerende kunste oopmaak. Hulle raadpleeg jou oor die verskil tussen ʼn private maatskappy en ʼn vennootskap. Hulle verdere versoeke is soos volg: •
Dit moet ʼn maklik-verstaanbare ondernemingsvorm wees
•
Hulle wil beperkte aanspreeklikheid geniet.
1) Verduidelik die verskil tussen ʼn vennootskap en ʼn private maatskappy deur na die verskillende eienskappe, voordele en nadele te verwys en verduidelik ook hoe elkeen van hierdie die onderneming sal beïnvloed. 2) Raai ʼn ondernemingsvorm aan vir jou kliënte en verduidelik waarom jy dink hierdie ondernemingsvorm ideaal vir hulle onderneming sal wees. Maak dit van toepassing op hulle onderneming, sodat hulle kan verstaan waarom jy dink dat dit die regte keuse vir hulle sal wees.
©akademia (MSW)
Bladsy 64
BUO206 Ondernemingsorganisasie 2.11 Samevatting
Eienskappe
Eienaarskap
Aanspreeklikheid
Winsverdeling
Naamsvereistes
Openbare maatskappy
Ondernemingsvorme
Private maatskappy
Trust
1 Direkteur. Onbepaalde
Beperkte
hoeveelheid aandeelhouers.
aanspreeklik
1 Direkteur. Meer as 50
Beperkte
aandeelhouers
aanspreeklik
Begunstigdes
Beperkte
Volgens aandele
Ltd
Volgens aandele
(Pty) Ltd
-
-
aanspreeklik Koöperasie
Lede
-
Volgens persentasie
-
besigheid gedoen met koöperasie Beslote korporasie
Vennootskap
1-10 lede
2-20 Vennote
Beperkte
Winste word volgens lede
Moet met
aanspreeklik
se persentasies verdeel.
(bk) eindig.
Onbeperkte
Winste en verliese word
Geen
aanspreeklik
volgens vennootskapsooreenkoms verdeel.
©akademia (MSW)
Bladsy 65
BUO206 Ondernemingsorganisasie
Ondernemingsvorme
Alleeneienaarsaak
1
Onbeperkte
Eienaar geniet alle winste
aanspreeklik
en verliese
Geen
Eienskappe
Kontinuïteit
Belasting
Registrasie
Openbare Maatskappy
Afsonderlik van aandeelhouers
Word afsonderlik belas
Moet registreer
Private Maatskappy
Afsonderlik van aandeelhouers
Word afsonderlik belas
Moet registreer
Trusts
Afsonderlik van begunstigdes
Trust word belas
Koöperasie
Afsonderlik van lede
Beslote korporasie
Afsonderlik van eienaar
Soos Maatskappye
Nie van toepassing nie
Vennootskap
Geen
Eienaar word belas
Geen
Alleeneienaarsaak
Geen
Eienaar word belas
Geen
©akademia (MSW)
-
-
Bladsy 66
-
BUO206 Ondernemingsorganisasie 2.12 Selfevaluering Aktiwiteit 2 ABC handel is ʼn uitvoere maatskappy wat spesialiseer in graankosse. Hulle raadpleeg jou, ʼn sakekonsultant, oor die volgende en versoek dat jy dit op hulle onderneming moet toepas (bespreek elkeen): 1) Die voordele en nadele van ʼn alleeneienaarsaak. 2) Die voordele en nadele van ʼn private maatskappy.
©akademia (MSW)
Bladsy 67
BUO206 Ondernemingsorganisasie Notas
Šakademia (MSW)
Bladsy 68
BUO206 Ondernemingsorganisasie
Studie-eenheid 3: Sleutelfunksies in ʼn onderneming
3.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 3, sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: •
Die waardeketting en die onderneming se sleutelfunksies
•
Die funksie van bemarking in die onderneming
•
Die menslike hulpbrondepartement
•
Operasionele bestuur in die onderneming.
•
Die belangrikheid van inligtingsbestuur
•
Rekeningkunde en finansies
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: die funksie van bemarking en die bemarkingsproses in die onderneming te
•
bespreek en verskillende bemarkingsnavorsingsmetodes toe te pas. die rol en funksies van die menslike hulpbrondepartement in die werwing, keuring
•
en aanstelling van personeel te verduidelik en die beginsels toe te pas. operasionele bestuur in die onderneming te bespreek aan die hand van produksie,
•
produktiwiteit, kwaliteitsbeheer en winsgewendheid. die belangrikheid van inligtingsbestuur te verduidelik aan die hand van bepaalde
•
voorbeelde. die belangrikheid van rekeningkunde en finansies in die onderneming aan te dui
•
deur te verwys na die balansstaat, die inkomstestaat en die berekening van die winsgewendheids- en doeltreffendheidsverhouding. .
©akademia (MSW)
Bladsy 69
BUO206 Ondernemingsorganisasie 3.2
3.3
Verrykende bronne •
http://www.ccdconsultants.com/calculators/operating-margin.html
•
http://www.accountingtools.com/return-on-capital-employed
•
http://www.readyratios.com/reference/asset/receivable_turnover_ratio.html
•
http://www.investopedia.com Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Sleutelwoord
Omskrywing
Bemarking
Die bekendstelling van nuwe en huidige produkte aan kliënte.
Inligtingsbestuur
Die doeltreffende bestuur van alle inligting en data in ʼn onderneming.
Menslike
Die bestuur van werknemers van ʼn onderneming.
hulpbronbestuur Operasionele
Die bestuur van alle funksies wat by die produksie van ʼn
bestuur
onderneming se produkte of dienste betrokke is.
Rekeningkunde en
Die bestuur van alle rekeningkundige en finansiële funksies van
finansies
ʼn onderneming.
3.4
Inleiding
Die volgende elemente waarna ons in die waardeketting gaan kyk, is die primêre en ondersteunende aktiwiteite in die waardeketting. Volgens Figuur 3.1 word die primêre aktiwiteite verdeel in inkomende logistieke, operasionele funksies, uitgaande logistieke, bemarking en verkope en dienste. Die ondersteunende aktiwiteite word verder verdeel in algemene administrasie, menslike hulpbronbestuur, navorsing, tegnologie en stelselontwikkeling en verskaffing en aankope.
©akademia (MSW)
Bladsy 70
BUO206 Ondernemingsorganisasie
Eksterne omgewing
Menslike hulpbronbestuur
Marges
Eksterne omgewing
Ondersteunende aktiwiteite
Algemene administrasie
Navorsing, tegnologie en stelselontwikkeling Verskaffing en aankope
Inkomende Operasionele Uitgaande funksies logistieke logistieke
Bemarking en verkope
Dienste Marges
Primêre aktiwiteite Figuur 3.1: Michael Porter se waardekettingbenadering (Aangepas uit Nieuwenhuizen en Rossouw, 2008: 31) In hierdie studie-eenheid word daar slegs op vyf van die hoof funksies van die primêre en ondersteunende aktiwiteite wat in die waardeketting voorkom gefokus, naamlik bemarking, menslike hulpbronbestuur, inligtingsbestuur, rekeningkunde en finansies en operasionele bestuur. 3.5
Bemarking
Bemarking word gedefinieer as die proses waardeur ondernemings waarde vir kliënte skep deur middel van idees, produkte en dienste (Du Plessis et al., 2012: 5). Hierdie definisie kan verder toegelig word deur na die bemarkingsproses te verwys. 3.5.1
Bemarkingsproses
Volgens Du Plessis et al., (2012: 13) word die bemarkingsproses in vyf hoofdele verdeel. Kliëntebehoeftes en waardetoevoeging Dis belangrik om heel eerste die kliënt se behoefte te identifiseer, te evalueer en te verstaan wat die waarde is wat kliënte aan hierdie behoefte heg. Ontwikkel ʼn strategie Tydens dié stap in die bemarkingsproses word ʼn verbruikersgeoriënteerde bemarkingstrategie ontwikkel. Hierdie strategie moet ʼn bydrae lewer tot die hoeveelheid wat ʼn verbruiker bereid is om te spandeer sodat hulle behoeftes bevredig kan word.
©akademia (MSW)
Bladsy 71
BUO206 Ondernemingsorganisasie Bevrediging van kliënte se behoeftes Nadat die onderneming bepaal het wat die verbruikersgeoriënteerde bemarkingstrategie is, moet waardevolle produkte en dienste aan kliënte gelewer word sodat die geïdentifiseerde behoeftes van die kliënte genoegsaam bevredig kan word. Bepaal wat was die waarde vir die kliënt Nadat die produkte of dienste aan die kliënt verskaf is, moet die onderneming bepaal wat die totale waarde is wat die kliënt, ná die gebruik van die produk of diens ervaar het. Winsgewende verhoudings Wanneer die waarde van die gebruikte produk of diens deur die kliënt bepaal is, is dit van groot belang dat die onderneming ʼn waardevolle, winsgewende verhouding vir die toekoms met die kliënt bou. Dit kan gedoen word deur die kliënt gereeld in te lig van nuwe promosies wat in die onderneming plaasvind. 3.5.2
Die vier P’s in die bemarkingsmengsel
Om die definisie van bemarking, asook die bemarkingsproses beter te verstaan, moet daar na die vier P’s van bemarking gekyk word. Die vier P’s staan vir die onderneming se produk, die prys van die onderneming se produkte, die plek waar die onderneming geleë is, asook die bemarkingskommunikasie (beter bekend as promosie), waarmee die onderneming se produkte bemark gaan word. Prys •
Vyf C’s van prys: o
Kliënte (Customers) Wanneer ʼn kliënt besluit om ʼn produk aan te skaf, speel die prys van die produk ʼn groot rol. Hoe duurder ʼn produk is, hoe minder kliënte gaan belangstel om die produk aan te koop. Hierdie verskynsel staan bekend as die vraag wat ʼn kliënt het na ʼn gegewe produk (Du Plessis et al., 2012: 278).
o
Kostes (Costs) Wanneer ʼn onderneming die prys van ʼn produk moet bepaal, moet die kostes wat aangegaan is om hierdie produk te vervaardig in ag geneem word, sodat die prys hierdie kostes sal dek. Hierdie kostes sluit in alle produksiekostes, soos die koste van die hulpbronne wat aangeskaf word om die produk te vervaardig, die vervaardiging van die produk, asook die bemarkingskostes om die produk aan die mark bekend te stel.
©akademia (MSW)
Bladsy 72
BUO206 Ondernemingsorganisasie
o
Mededinging (Competition) Die meeste ondernemings het mededingers in die mark waarin hy sake doen. Hierdie ondernemings ding mee deur dieselfde produk/te, te verkoop. Een van die maniere waarop ʼn onderneming kan verseker dat sy produk meer aandag geniet vanaf die beskikbare kliënte in die mark, is om seker te maak dat die prys waarteen die onderneming sy produk verkoop, beter is as dié van sy mededingers. Alhoewel hierdie kriteria eenvoudig klink, moet die hoeveelheid, en dus die vlak van mededinging in die mark in ag geneem word. Du Plessis et al., (2012: 284) verdeel hierdie mededinging in drie hoof kategorieë, naamlik;
Prysbepaling in perfekte mededinging Wanneer die mark genoeg verbruikers en mededingers, kan die mark gekategoriseer word as ʼn mark waarin perfekte mededinging bestaan Die produkte wat in hierdie mark aangebied word, staan bekend as homogene produkte wat beteken dat dit soortgelyke produkte is wat in die mark aangebied word. Dus sal die hoeveelheid bemarking van die produk slegs tot ʼn geringe bydrae lewer in die hoeveelheid produkte wat verkoop word en slegs die verbruiker se keuse in watter produk om aan te koop, sal die prys bepaal.
Prysbepaling onder oligopolistiese mededinging ʼn Oligopolistiese mark word gedefinieer as ʼn mark waarin daar slegs ʼn paar mededingers voorkom. Hierdie mededingers reageer instinktief op veranderinge wat meegebring word in die mark weens ʼn aanpassing wat een van die ander mededingers in die mark maak. Dus, indien die een mededinger sy pryse verlaag, of ʼn nuwe aanbod in die mark aanbied, sal die ander mededingers in daardie mark dieselfde strategie volg. ʼn Goeie voorbeeld van so ʼn mark is die Suid-Afrikaanse selfoonnetwerkmark.
Prysbepaling onder ʼn monopolie Tydens ʼn monopolie word daar gewoonlik slegs een mededinger in die mark geïdentifiseer. Hierdie monopolis se produkte word gewoonlik teen ʼn vaste prys verkoop en die verbruikers het gewoonlik nie ʼn keuse tussen watter
©akademia (MSW)
Bladsy 73
BUO206 Ondernemingsorganisasie mededinger se produk om aan te koop nie, omdat daar slegs een onderneming is in die bepaalde mark. ʼn Voorbeeld uit die Suid-Afrikaanse mark van ʼn monopolie is EVKOM. o
Tussengangers (Channel members) Die verskillende tussengangers, vervaardigers, groothandelaars en kleinhandelaars, het elkeen sy eie prysstrategie wat die belang van daardie spesifieke onderneming ondersteun en bevorder, maar ongelukkig beïnvloed hierdie strategieë ander tussengangers op een of ander manier. Indien die vervaardiger sy prys baie hoog maak, omdat hy voel dat sy produk ʼn hoë gehalte produk is en dus op daardie manier sy handelsmerk wil bevorder, gaan hierdie hoë prys die groothandelaar, asook die kleinhandelaar se prys negatief beïnvloed, indien hulle meer gefokus is op ʼn lae prysstrategie. Dus, sal ʼn hoë aankoopprys wat die vervaardiger aan die groothandelaar bied, die prys beïnvloed waarteen die groothandelaar die produk aan die kleinhandelaar verkoop. Die kleinhandelaar sal dan nie sy produkte teen ʼn lae prys kan verkoop nie (Du Plessis et al., 2012: 285).
o
Doelwitte van die onderneming (Company objectives) Volgens Du Plessis et al., (2012: 274) moet die prys waarteen ʼn onderneming besluit om sy produkte te verkoop, gereflekteer word deur die doelwitte van die onderneming. Dit beteken dat die prys bepaal moet word, volgens wat die onderneming se beleid en doelwitte bepaal t.o.v. die winsgewendheid van die onderneming, verkope van die onderneming se produkte, asook die manier waarop die onderneming hulle kliënte en hulle mededinging benader. Hierdie doelwitte sluit die volgende in:
Wins georiënteerde prysdoelwitte
Verkope georiënteerde prysdoelwitte
Mededingersgeoriënteerde prysdoelwitte
Kliënte georiënteerde prysdoelwitte
Ander prys georiënteerde doelwitte
Produk Die Produk in die bemarkingsmengsel verwys na die produk of diens wat die onderneming gaan verkoop. Wanneer daar besluit word op die produk of diens waarop die onderneming gaan fokus, is dit belangrik om die volgende aspekte in ag te neem:
©akademia (MSW)
Bladsy 74
BUO206 Ondernemingsorganisasie
•
Kwaliteit van die produk Die eerste aspek word deur Du Plessis et al., (2012: 215) beskryf as die kwaliteit van hulpbronne wat gebruik gaan word tydens die produksie van hierdie produk. Die kwaliteit van die hulpbronne waarmee die produk geproduseer word, gaan die eindresultaat van die produk se kwaliteit beïnvloed.
•
Ontwerp van die produk Die tweede aspek is die ontwerp wat gebruik gaan word vir die produk. Hierdie ontwerp gaan bepaal of die produk maklik verstaanbaar, en dus maklik gebruik sal kan word deur die kliënt (Du Plessis et al., 2012: 216).
•
Funksies van die produk Derdens, moet daar gefokus word op die verskillende funksies wat die produk kan verrig. In die huidige markomgewing verkies kliënte dat produkte soveel funksies moontlik moet hê. Dit is dus belangrik dat die onderneming soveel moontlike funksies per produk ontwikkel as wat bekostig kan word. Hoe meer funksies die produk kan verrig, hoe meer aantreklik behoort die produk vir kliënte te wees en kan ʼn mededingende voordeel bekom word (Du Plessis et al., 2012: 215).
•
Handelsmerk van die produk Die handelsmerk wat gekoppel word aan die produk of diens kan daartoe bydra dat kliënte die produk koop. ʼn Handelsmerk is die simbool of teken wat ʼn onderneming bo sy mededingers laat uitstaan (Du Plessis et al., 2012: 210). Lugdienste kan as voorbeeld gebruik word. Verbruikers sal moontlik liewers wil gebruik maak van ʼn lugredery wat ʼn gevestigde handelsmerk en aansien in die mark het, as ʼn onbekende lugredery soos Virgin Lugredery wat relatief onbekend in SuidAfrika is. ʼn Ander opsie vir ʼn nuwe produk of diens is om geassosieer te word met ʼn bekende handelsmerk, en dus saam met hierdie handelsmerk as ʼn vennoot op te tree. ʼn Voorbeeld hiervan is Mango Lugredery wat deel vorm van die Suid-Afrikaanse Lugdiens.
•
Verpakking van die produk Volgens Du Plessis et al., (2012: 210) is die vyfde aspek wat in aanmerking geneem moet word tydens die bepaling van die produk of diens wat deur die onderneming verkoop gaan word, die verpakking van die produk. Die huidige tendens in die
©akademia (MSW)
Bladsy 75
BUO206 Ondernemingsorganisasie sakeomgewing is om gebruik te maak van produkte en verpakkingsmateriale wat nie skadelik vir die natuur is nie. Dus, vir ondernemings om meer guns te wen by kliënte is dit belangrik om produkte te verpak in omgewingsvriendelike verpakkingsmateriaal. Die verpakkingsmateriaal moet verder verbruikersvriendelik wees – dus moet dit nie moeilik wees wanneer die verpakkingsmateriaal verwyder moet word nie. •
Diens Die sesde aspek van die produk, staan bekend as dienste. Dienste is ontasbare produkte, wat beteken dat dit nie ʼn fisiese produk is nie. Hierdie dienste kan gelewer word aan beide kliënte en ondernemings, en sluit aktiwiteite soos kliëntedienste en opgradering van stelsels in (Du Plessis et al., 2012: 206).
•
Waarborge op produkte Die waarborg wat geplaas word op ʼn produk, gee aan die kliënt die sekerheid dat, indien iets verkeerds gaan binne ʼn bepaalde tydperk, die produk vervang of herstel sal kan word. Dus, vir ʼn onderneming om ʼn beter produk aan die kliënt te bied as hulle mededingers, moet die onderneming oorweeg om ʼn beter waarborg op hulle produkte te plaas, as wat die mededinging doen (Du Plessis et al., 2012: 217).
Plek •
Verskillende verspreidingskanale Volgens Du Plessis et al., (2012: 457) is ʼn verspreidingskanaal ʼn bepaalde kanaal of stelsel wat gebruik word om produkte en dienste aan kliënte te voorsien. Daar is vier verskillende verspreidingskanale, naamlik: o
Die een-skakel kanaal Die een-skakel kanaal sluit direkte verkope in vanaf die vervaardiger na die kliënt. Dit wil sê, die kliënt kan direk by ʼn plaas of fabriek die goedere aankoop, byvoorbeeld om vars melk by ʼn melkery te koop.
o
Die twee-skakel kanaal Die twee-skakel kanaal sluit gewoonlik slegs twee skakels in, naamlik die vervaardiger en die kleinhandelaar, wat dan die produk aan die kliënt verkoop. Hierdie vorm van verspreiding vind oor die algemeen in Suid-Afrika plaas deur groot supermarkte soos Shoprite Holdings Bpk.
©akademia (MSW)
Bladsy 76
BUO206 Ondernemingsorganisasie
o
Die drie-skakel ketting Die drie-skakel kanaal sluit drie verskillende skakels in, wat deelneem aan die verspreiding van die produk na die kliënt toe. Die verspreiding begin by die vervaardiger wat dan die produkte aan die groothandelaar, byvoorbeeld Makro, verkoop. Die kleinsakeondernemer koop daarna nuwe goedere vir sy winkel by Makro aan en verkoop dit dan weer aan die kliënte.
o
Die vier-skakel kanaal Die vierde-skakel kanaal sluit gewoonlik ʼn agent in en kom oor die algemeen voor tydens invoere van sekere produkte.
•
Logistiek Die volgende wat in ag geneem moet word, is die logistiek van die onderneming, wat volgens Du Plessis et al., (2012: 467) gedefinieer word as die verskuiwing van goedere vanaf een punt na ʼn ander. In hierdie afdeling gaan ons slegs klem lê op die fisiese verspreidingsproses. Later in die studie-eenheid sal daar gefokus word op operasionele bestuur en die logistieke werking van die onderneming. o
Die fisiese verspreidingsproses
Pakkamers Pakkamers (store) is nodig wanneer ʼn groot hoeveelheid goedere deur die onderneming gestoor moet word totdat die voorraad aan die kliënt verkoop kan word (Du Plessis et al., 2012: 477).
Voorraadbestuur Voorraadbestuur behels dat die onderneming bepaal wanneer dit die beste tyd is om nuwe voorraad aan te koop, hoeveel voorraad om te stoor en hoe kostedoeltreffend dit is om hierdie voorraad te stoor (Du Plessis et al., 2012: 477).
Bestellingsprosessering Die bestellingsproses sluit in die plasing van ʼn bestelling vir die produk, die ontvangs van die produk en die aflewering aan die kliënt (Du Plessis et al., 2012: 477).
©akademia (MSW)
Bladsy 77
BUO206 Ondernemingsorganisasie
Vervoer Volgens Du Plessis et al., (2012: 478) word vervoer gedefinieer as die metode om goedere vanaf een punt na ʼn ander te kry. Hierdie metodes waarvan daar gebruik gemaak kan word, sluit die volgende in: Lugvervoer, pyplynvervoer, spoorvervoer, padvervoer en watervervoer. Die keuse in watter metode van vervoer gebruik gaan word, hang af van die grootte en gewig van die produkte/goedere wat vervoer moet word en die bedrag wat begroot is om die produkte te vervoer van die beginpunt na die eindbestemming.
Promosie •
Advertensies Volgens Du Plessis et al., (2012: 324), word advertensies verduidelik as die media wat bemarkers gebruik om produkte en dienste te adverteer. Hierdie media kan die volgende insluit: Televisie, radio, tydskrifte, selfoonbemarking, ens.
•
Verkoopspromosies Verkoopspromosies is ʼn verkoopstrategie wat korttermyn gefokus is en dus beoog om die onmiddellike korttermynverkope te stimuleer. Hierdie promosies vind gewoonlik in die vorm van ʼn waardetoevoeging plaas, wat beteken dat daar waarde toegevoeg word tot ʼn produk en so aangebied word. Voorbeelde hiervan is wanneer twee produkte verkoop word vir die prys van een, of wanneer die kliënt 20% meer van ʼn bepaalde produk ontvang, as hy/sy die produk aankoop.
•
Direkte bemarking Direkte bemarking word verduidelik as ʼn onaktiewe stelsel van bemarking. Dit beteken nie dat bemarking nie aktief plaasvind tydens direkte bemarking nie, maar slegs dat ander bemarkingsmeganismes, soos advertensies, gebruik word om ʼn bepaalde transaksie te beïnvloed (Du Plessis et al., 2012: 363).
•
Borge ʼn Borgskap is een van die mees doeltreffende maniere van promosie, omdat dit verskeie ander maniere van promosie integreer. ʼn Borgskap vind plaas wanneer ʼn onderneming een of ander hulpbron, byvoorbeeld finansiële hulpbronne, aan ʼn eksterne party verskaf. Die eksterne party hoef geen betaling te maak aan die onderneming vir hierdie hulpbronne nie, en moet alleenlik bereid wees om die
©akademia (MSW)
Bladsy 78
BUO206 Ondernemingsorganisasie onderneming blootstelling in die vorm van promosie te gee, byvoorbeeld, deur die onderneming se handelsmerk op geborgde hemde te druk. Persoonlike verkope
•
Persoonlike verkope vind plaas tydens verbale kommunikasie tussen die kliënt en die verkoopspersoon. Laasgenoemde lig die kliënt in oor die voordele van ʼn bepaalde produk, diens of onderneming. Hierdie verkoopsproses is daarop gefokus dat die kliënt die bepaalde produk moet aankoop (Du Plessis et al., 2012: 381). Publisiteit
•
Publisiteit is soortgelyk aan bemarking en openbare betrekkinge, maar word beskou as ʼn meer betroubare bron van inligting. Hierdie vorm van promosie is dus ook inligting wat aan die publiek oorgedra word, maar fokus spesifiek daarop om ʼn bepaalde boodskap oor te dra of doel te bereik en bevorder dus nie slegs die bewuswording van die onderneming se handelsmerk nie. Bemarking en openbare betrekkinge
•
Bemarking en openbare betrekkinge is die proses waar die onderneming poog om die guns te wen by die publiek en ander rolspelers deur bepaalde aktiwiteite, bv. die skep van ʼn goeie gesindheid, die bou van ʼn goeie korporatiewe beeld, skinderstories weerlê, ens in. Digitale kommunikasie
•
Digitale kommunikasie vind plaas wanneer die onderneming hulle produkte en dienste aan die publiek via digitale verspreidingskanale verkoop. Hierdie digitale verspreidingskanale kan slegs doeltreffend wees indien dit tydig, relevant en kosteeffektief is (Du Plessis et al., 2012: 424). Gevallestudie 3.1 Disney gaan ʼn gewilde jong volwassene boekereeks verfilm en nader jou maatskappy om hulle bemarkingsveldtog te hanteer. Hulle poog om hierdie film so te bemark dat dit groter gewildheid onder die jong volwassene mark sal hê, as die film se voorgangers, The Twilight Saga en Hunger Games. Tydens julle vergadering oor hulle verwagtinge, is hulle geheimsinnig oor die storielyn van hierdie film, maar voorsien die volgende inligting aan julle: •
Die oorspronklike storielyn van die boek is aangepas vir die doeleindes van die film. Hierdie aanpassing is nie groot nie, en beïnvloed nie die oorspronklike
©akademia (MSW)
Bladsy 79
BUO206 Ondernemingsorganisasie
storielyn van die totale reeks nie. Hulle vereis dat die aanhangers van die boekereeks bewus gemaak moet word van hierdie aanpassing, en dat hulle ook gerusgestel moet word dat hierdie aanpassing nie die oorspronklike storielyn van die reeks sal beïnvloed nie. •
Die eerste film se storielyn klink baie soos die storielyn van die voorganger, The Twilight Saga, maar wanneer die totale reeks se storielyn in oënskou geneem word, verskil die twee geweldig. Om kritiek te verminder oor hierdie verskille, moet die bemarkingsveldtog van so ʼn aard wees, dat die verskil tussen die twee stories duidelik sal blyk.
•
Die storielyn vir die eerste film is dus soos volg: Die storie speel af in ʼn wêreld waar beide mense en feetjies saam leef. Die feetjies is die mense se slawe. Die eerste film handel oor die liefdesverhaal tussen ʼn jong meisie wat aangeneem is deur een van die adellike families. Sy is die mooiste meisie in die koninkryk en sy en die toekomstige koning word verlief op mekaar, maar teen ʼn prys. Met verloop van tyd kom sy agter sy is meer as net ʼn mens en trek die aandag van een van die feetjies <manlike fee?>. ʼn Liefdesdriehoek ontstaan en die meisie moet kies tussen die twee manne in haar lewe.
•
Die storielyn van die totale reeks is gebaseer op ʼn legende wat voorspel dat die koninklike hof van die feetjies ʼn jong meisie (ʼn feetjie wat beide ʼn winter- en somerfeetjie is) tussen die mense geplaas word. Sy sal verlief word op die toekomstige koning van die mense en sal later die mense se koningin word. Mettertyd sal iets skeefloop en sy sal alle mense uitwis. Wanneer die meisie agterkom wie sy is, probeer sy alles in haar vermoë om nie haar rol te vervul nie. ʼn Ander fee probeer haar hart steel en haar oorreed dat die uitwissing van die mense die enigste manier is wat sy die feetjies kan red.
Gebruik bogenoemde inligting om ʼn bemarkingsveldtog vir Disney se nuutste film te loods. Maak gebruik van die vier P’s in bemarking om hierdie veldtog te beplan. 3.6 3.6.1
Menslike hulpbronbestuur Wat is menslike hulpbronbestuur?
Volgens Sims (2007: 5) word menslike hulpbronbestuur gedefinieer as die strategiese benadering waarop die onderneming se menslike hulpbronne so doeltreffend as moontlik bestuur moet word. Hierdie menslike hulpbronbestuurstrategie moet ook ten volle geïntegreer word met die onderneming se beleid en kultuur, en behels die volgende:
©akademia (MSW)
Bladsy 80
BUO206 Ondernemingsorganisasie Opleiding en ontwikkeling Elke onderneming moet daarin belê om hulle werknemers op hoogte te bring met veranderinge in die industrie waarin die onderneming handeldryf. Dit kan bewerkstellig word deur seker te maak dat die werknemers voortdurend onderwerp word aan opleiding en ontwikkeling op die verskillende gebiede. Die opleiding en ontwikkeling kan naskoolse opleiding, soos sertifikate, diplomas, grade en nagraadse studies insluit wat kan bydra tot verhoogde prestasie en ʼn hoër vlak van produktiwiteit onder die werknemers in die onderneming (Sims, 2007: 7). Prestasie-evaluering Prestasie-evaluering is die proses waartydens die werknemer se vermoë om ʼn bepaalde taak te verrig, geëvalueer word. Hierdie proses is veral goed om te bepaal waar ʼn werknemer verbetering nodig het en waar die werknemer se sterkpunte en swakpunte lê. Indien ʼn area identifiseer word waar die werknemer opleiding nodig het, word dit die menslike hulpbronbestuursafdeling se taak om te verseker dat die nodige opleiding en ontwikkel plaasvind sodat die werknemer homself/haarself kan verbeter. Andersyds kan die menslike hulpbronbestuursdepartement sekere insentiewe aanbied waar die werknemer ʼn beloning of verhoging ontvang, indien hy of sy sekere doelwitte bereik en/of in ʼn bepaalde area uitblink (Sims, 2007: 8). Beroepsontwikkeling Wanneer ʼn onderneming oor goed opgeleide werknemers beskik, is dit baie belangrik om hierdie werkers te behou. Een van die maniere om dit te verseker, is om aan werknemers die geleentheid tot bevordering te bied. Daar kan, byvoorbeeld, vereis word dat die werknemer bykomende opleiding ontvang, om sodoende tot ʼn ander en selfs hoër pos te vorder. Werknemers is geneig om aan te bly, as hulle voel dat daar vir hulle loopbaanmoontlikhede in die onderneming is. Vergoeding Sims (2007: 9) dui aan dat daar verskille is in die lone en salarisse van verskillende beroepe, asook dieselde beroepe in verskillende areas. Die rede vir hierdie verskil word die “vraag en aanbod” na sekere beroepe genoem. Die vraag na verskillende beroepe beteken dat sekere areas, of sekere industrieë, meer werknemers met bepaalde kwalifikasies benodig as ander. Die aanbod van hierdie beroepe, andersyds, verduidelik die hoeveelheid werknemers in daardie bepaalde beroep wat in aanvraag is. Hoe meer ondernemings gebruik wil maak van ʼn sekere werknemer in ʼn bepaalde beroep, hoe hoër sal die salaris- of loonaanbod wees wat aan die werker gemaak word.
©akademia (MSW)
Bladsy 81
BUO206 Ondernemingsorganisasie ʼn Veilige en gesonde werksomgewing Wanneer daar na die veiligheid en ʼn gesonde werksomgewing gekyk word, word daar hoofsaaklik gefokus op die verskillende maniere waarop werknemers van ʼn onderneming hulle werksomgewing ervaar. Stres en konflik binne ʼn onderneming, asook ʼn beleid en prosedure om hierdie situasies te hanteer, is belangrik en moet in plek gestel word. Alle werknemers moet ingelig wees van die prosedures wat in plek gestel is om die verskillende situasies te hanteer en hulle moet ook gemaklik wees met die prosedures wat in plek gestel is. Een van die uitdagings wat die menslike hulpbrondepartement kan ervaar tydens die implementering van hierdie prosedures is stigmas of wanpersepsies wat kan ontwikkel t.o.v. hierdie prosedures Veiligheid in die werksomgewing sluit nie alleenlik sekuriteit in nie, maar ook werknemers se beskerming in geval van sekere gebeure wat moontlik kan plaasvind by die werksplek. Arbeidsverhoudinge en kollektiewe bedinging Die verhouding tussen bestuurders en werknemers was nog altyd ʼn sleutelfaktor in die suksesvolle werking van ʼn onderneming. Hierdie verhoudinge word beïnvloed deur die hoeveelheid werkers wat in die onderneming is, asook die hoeveelheid groei wat die onderneming per jaar ervaar. Hierdie groei kan lei tot internasionale uitbreiding en die aanstel van werknemers van verskillende kulture, wat bepaalde situasies verskillend interpreteer en ervaar. Die verantwoordelikheid word op die menslike hulpbronbestuursdepartement geplaas om hierdie verhoudinge tussen werknemers, bestuurders, asook verskillende kulture en gelowe te bestuur en konflik uit te skakel, waar moontlik. Dit is ook belangrik dat die menslike hulpbronbestuursdepartement seker maak dat die takke van die onderneming wat in ʼn internasionale mark is, ooreenkom en saamstem met die onderneming se beleid en doelwitte. Die onderneming moet dus verskillende kulture en gelowe kan akkommodeer, sonder om te veel veranderinge aan sy beleid en doelwitte aan te bring. Internasionale menslike hulpbronbestuur Internasionale menslike hulpbronbestuur se hoof taak is om die werknemers te bestuur wat in ander lande vir die onderneming werksaam is as die land waarin die onderneming oorspronklik begin het. Internasionale menslike hulpbronbestuur moet dus die verskillende kulture bestuur, en waar nodig, verskille wat kan voorkom a.g.v. kultuurverskille op ʼn doeltreffende manier bestuur en akkommodeer.
©akademia (MSW)
Bladsy 82
BUO206 Ondernemingsorganisasie 3.6.2
Posontleding
Volgens Marx et al. (1998: 480) en Nieuwenhuizen (2011: 240) word posontleding beskryf as die proses waartydens elke werknemer se pos ten volle beskryf word. Hierdie ontleding kan verdeel word in posbeskrywing en posspesifikasie. Posbeskrywing Tydens ʼn posbeskrywing word die werknemer se pos en die vereistes wat aan die pos gekoppel word ten volle bespreek. Hierdie posbeskrywing sluit die volgende in: •
Postitel.
•
Die departement of afdeling waarin die pos verkry kan word.
•
Onder watter pos hierdie pos ingedeel word, dus aan wie verslag gedoen moet word.
•
Wat die pos se hoof doel en taak is.
•
Wat hierdie pos se pligte en verantwoordelikhede behels.
•
Indien die pos enige masjinerie en gereedskap gebruik, moet die masjinerie en toerusting gespesifiseer word.
•
Wat is die prestasies wat verwag word van die posbekleër?
•
Aan watter werkstoestande sal die werknemer wat hierdie pos beklee, blootgestel word?
•
Wat is die risiko’s van hierdie pos?
•
Wat is die organisatoriese verbintenis met ander take in hierdie onderneming?
Posspesifikasies Posspesifikasies verduidelik wat die kwalifikasies en vereistes is vir hierdie pos: •
Wat is die fisiese vereistes vir die pos?
•
Wat is die kwalifikasie- en opleidingsvereistes vir die pos?
•
Wat is die nodige ervaring wat benodig word?
•
Wat is die fisiese en emosionele vermoëns wat vereis word van die werknemer?
•
Watter persoonlike kenmerke benodig die werker?
•
Hoe moet die werker se oordeel en besluitneming wees?
©akademia (MSW)
Bladsy 83
BUO206 Ondernemingsorganisasie 3.6.3
Werwing
Volgens Marx, et al. (1998: 482) en Nieuwenhuizen (2011: 241) word werwing beskryf as die proses waarin potensiële kandidate vir ʼn pos geïdentifiseer word en gemotiveer word om aansoek te doen vir ʼn bepaalde pos. Die werwingsproses bestaan uit die volgende stappe: Stap 1: Werwingsbeplanning Wanneer vakante poste beskikbaar is in ʼn onderneming, word die posbeskrywing in die advertensie gebruik om die geskikste kandidate te motiveer om aansoek te doen vir hierdie pos. Dit is belangrik dat die menslike hulpbrondepartement die proses wat gevolg gaan word, tydens die beplanningsproses, deeglik uiteensit. Stap 2: Werwingshandeling Nadat die menslike hulpbronbestuursdepartement deeglik beplan het hoe hulle te werk sal gaan om die werwingsproses te begin, moet daar besluit word op die manier waarop die pos geadverteer gaan word. Dit kan insluit: werwingsagentskappe, koerante, onderwysinrigtings, ens. Stap 3: Ontginning van menslike hulpbronne Wanneer ʼn vakante pos gevul moet word, is dit menslike hulpbronbestuur se taak om te besluit of ʼn persoon buite die onderneming (ekstern) aangestel moet word en of die pos intern gevul kan word deur middel van bevordering. Stap 4: Voorlopige keuring Nadat die Curriculum Vitae (CV) van verskeie potensiële kandidate ontvang is, is dit die menslike hulpbronbestuursafdeling se taak om die CV’s deur te gaan en potensiële kandidate te identifiseer. Die kandidate wat as onsuksesvol geag word, se CV’s word verwyder of uitgehaal en daar word slegs gefokus op die moontlike kandidate wat die beste vir die pos kwalifiseer. Stap 5: Voorlopige gekeurde aansoekers Die oorblywende kandidate word in kennis gestel en die keuringsproses volg. 3.6.4
Keuring
Tydens die keuringsproses word die potensiële kandidate vir ʼn bepaalde pos genooi vir ʼn onderhoud. Die kandidaat wat as suksesvol beskou word, na afloop van die onderhoud, ontvang ʼn aanbod wat hy of sy kan aanvaar of afkeur.
©akademia (MSW)
Bladsy 84
BUO206 Ondernemingsorganisasie
Gevallestudie 3.2 Die onderneming waarvoor jy werk beleef geweldige groei en benodig ʼn nuwe administratiewe klerk, ouditeur en bemarkingsassistent. Stel ʼn advertensie vir elke pos op waarin die volgende inligting moet voorkom: •
Die posbeskrywing van elke pos.
•
Die jaarlikse salaris vir elke pos.
•
Die hoeveelheid werksure wat verwag gaan word in elke pos.
•
Die ondervinding wat elke kandidaat moet hê om in ag geneem te word vir die pos.
•
Die nodige kwalifikasies wat ʼn kandidaat moet hê om in aanmerking te kom vir die pos.
•
Enige ander vaardighede wat die kandidaat moet hê om in ag geneem te word vir die pos.
•
Kontakbesonderhede waarheen potensiële kandidate hulle CV’s kan stuur, of meer inligting oor die betrokke poste kan aanvra.
3.7 3.7.1
Operasionele bestuur Produksie, operasionele bestuur, produktiwiteit en winsgewendheid
Wanneer produkte vervaardig word, vind daar ʼn proses plaas waartydens insette omskep word in uitsette. Hierdie insette is gewoonlik ʼn hulpbron (byvoorbeeld koring) wat dan geprosesseer en verwerk word in ʼn uitset, dus ʼn produk (byvoorbeeld ontbytgraan) wat dan aan die kliënt verkoop word. Tydens hierdie proses is daar ʼn verskeidenheid faktore wat ʼn rol speel en ʼn bydrae lewer tot die strategie en die winsgewendheid van die onderneming. Indien die onderneming gebruik maak van ʼn lae koste strategie – dus ʼn strategie waarin die onderneming die produksiekostes van ʼn bepaalde produk so laag as moontlik probeer hou, sal die onderneming goedkoper hulpbronne gebruik en vinniger omset en laer produksiekostes probeer bewerkstellig. Die doel is dat die onderneming ʼn groter winsgewendheid kan handhaaf (Marx, et al., 1998: 441; Nieuwenhuizen, 2011: 201). In die afdeling wat volg gaan die faktore wat die onderneming se operasionele bestuur kan beïnvloed en kan bydra tot die onderneming se winsgewendheid, bespreek word.
©akademia (MSW)
Bladsy 85
BUO206 Ondernemingsorganisasie 3.7.2
Kwaliteitsbeheer
Volgens Marx, et al. (1998: 455) en Nieuwenhuizen (2011: 227) behels kwaliteitsbeheer ʼn voortdurende proses waartydens die produksieproses waartydens die produk vervaardig word, geëvalueer, en waar nodig, verbeter word om ʼn hoër gehalte produk te verseker. Hierdie kwaliteitsbeheer kan op een van drie maniere plaasvind: Integrale inspeksie of keuring Inspeksies word gebruik om te verseker dat die produk se kwaliteit nie verswak nie. Belangrike besluite sal wees om te bepaal wanneer hierdie inspeksie moet plaasvind, wie die inspeksie moet hanteer en waarop daar gefokus moet word tydens die inspeksie. Die inspekteur moet fokus op die volgende belangrike punte in die produksieproses. •
Die kwaliteit van die hulpbronne.
•
Die kwaliteit van die proses waartydens die produk geproduseer word. Baie belangrik om ook hierdie proses te inspekteer nog voordat dit in werking tree, om sodoende kostes wat moontlik onnodig aangegaan sal word, te vermy.
•
Produkte waar moontlike defekte kan voorkom.
•
Bepaal waar in die proses herstelwerk aan defektiewe produkte moet plaasvind.
•
Masjinerie en toerusting
•
Die kwaliteit van die finale produk.
Statistiese kwaliteitsbeheer met steekproewe Vir enige onderneming wat in die vervaardiging van produkte spesialiseer, is dit belangrik om voortdurend te bepaal of die vraag na ʼn bepaalde produk toeneem of afneem. Dit wil sê, om te bepaal hoeveel verbruikers werklik belangstel in die produk en die produk sal aankoop. Een van die maklikste en goedkoopste maniere om hierdie vraag na ʼn produk te bepaal, word gedoen m.b.v. ʼn steekproef. ʼn Steekproewe sal ʼn monster neem van die bepaalde mark, en die resultate sal ʼn aanduiding aan die onderneming kan gee van hoeveel verbruikers werklik in die produk belangstel. Daar is twee steekproefmetodes wat gebruik kan word: •
Aanname-steekproefneming Tydens ʼn aanname-steekproefneming word daar hoofsaaklik op die finale produk, halfklaarprodukte en hulpbronne gefokus. ʼn Vooraf bepaalde hoeveelheid van hierdie produkte word geselekteer en die kwaliteit daarvan word getoets. Indien die kwaliteit
©akademia (MSW)
Bladsy 86
BUO206 Ondernemingsorganisasie nie volgens die verwagte standaard is nie, word die oorblywende produkte van die mark onttrek. •
Prosesbeheer Tydens prosesbeheer word die proses waartydens ʼn produk vervaardig word geëvalueer. Indien die proses nie doeltreffend genoeg voorkom nie, of ʼn fout word gevind, word die vervaardigingsproses van hierdie produkte gestop sodat die fout opgespoor kan word.
Totale kwaliteitsbestuur Totale kwaliteitsbestuur is die laaste stap in kwaliteitsbeheer waartydens elke aspek waar kwaliteit ter sprake is in die onderneming, te evalueer. Hierdie stap sluit elke funksie in die onderneming in, vanaf die vervaardiging van die produk tot die na-verkope diens wat aan kliënte gelewer word. 3.7.3
Masjinerie en toerusting
Instandhouding van masjinerie en toerusting Tydens die proses van kwaliteitsbeheer word stukkende en ondoeltreffende masjinerie en toerusting geïdentifiseer. Indien sodanige masjinerie en toerusting geïdentifiseer is, is dit uiters belangrik dat dit herstel, of so gou as moontlik vervang word, sodat produksie nie tot ʼn stilstand kom nie (Marx, et al., 1998:461; Nieuwenhuizen, 2011:229). Om te verseker dat produksie nie onderbreek word nie, is daar verskeie instandhoudingsprosesse wat gevolg kan word deur die onderneming: •
Korrektiewe instandhouding Die eerste instandhoudingsmeganisme vind plaas wanneer die masjinerie of toerusting buite werking raak. Die stukkende masjien word ingestuur om herstel te word. Hierdie metode kan ʼn onderneming baie geld kos en daartoe lei dat produksie tot stilstand kom.
•
Voorkomende instandhouding Wanneer voorkomende instandhoudingsmaatreëls gedoen word, word die masjinerie en toerusting deurlopend getoets en waar nodig, dadelik herstel. Hierdie metode verminder latere probleme wat kan voorkom.
©akademia (MSW)
Bladsy 87
BUO206 Ondernemingsorganisasie Vervanging van masjinerie en toerusting Wanneer ʼn masjien buite werking raak, beteken dit nie altyd dat dit herstel kan word nie. Soms moet hierdie masjinerie en toerusting so gou as moontlik vervang word, wat ʼn groot en onverwagse onkoste vir die onderneming kan meebring. 3.8
Inligtingsbestuur
Inligtingsbestuur is van die grootste belang vir die doeltreffende verloop en bestuur van sake in enige onderneming. Die informasietegnologie en die beskikbaarheid van inligting verander geweldig vinnig en dit is belangrik vir die onderneming om bewus te wees van die verskillende maniere hoe om hierdie inligting doeltreffend te bestuur. Om inligting doeltreffend te bestuur, is dit baie belangrik om die verskil tussen data en inligting te verstaan. Volgens Marx, et al. (1998: 665) word data gedefinieer as feite, getalle, name, syfers, ens. wat betrekking het op gebeurtenisse en transaksies. Inligting, egter, word verduidelik as die gegewens wat nuttig gebruik kan word, tydens besluitneming in die onderneming. Hierdie gegewens kan verwerkte of onverwerkte inligting wees (Marx, et al., 1998: 665). 3.8.1
Belangrikheid van inligtingsbestuur
Inligting is uiters belangrik vir die doeltreffende verloop en bestuur van sake in enige onderneming. Die rede hiervoor is dat inligtingsbestuur ʼn positiewe, asook ʼn negatiewe invloed op verskeie faktore wat die onderneming raak, kan hê. Volgens Marx, et al. (1998: 665) sluit hierdie faktore die volgende in: Finansies Doeltreffende finansiële besluitneming is afhanklik van akkurate inligting. Indien inligting, dus finansiële syfers, foutief deurgegee word, kan dit daartoe lei dat verkeerde finansiële inligting in die oudit ingesluit word. Sou dit aan die lig kom, kan die onderneming aangekla word vir wanvoorstelling van feite en selfs bedrog. Administrasie Die administratiewe afdeling is die afdeling wat die meeste van die inligting wat verkry word in ʼn onderneming ontvang, prosesseer en stoor. Dus, indien die administratiewe afdeling op ʼn ondoeltreffende wyse inligting bestuur, kan inligting foutief verwerk word, of ondoeltreffend gestoor word. Ondoeltreffende inligtingsbestuur kan ook daartoe aanleiding gee dat inligting moeilik opgespoor kan word, indien dit dringend benodig word.
©akademia (MSW)
Bladsy 88
BUO206 Ondernemingsorganisasie Wetlike vereistes Elke onderneming word deur die wet verplig om sekere inligting aan eksterne partye, soos SARS, beskikbaar te stel. Indien dit moeilik is om hierdie inligting binne ʼn bepaalde tydperk te bekom, kan die onderneming in groot moeilikheid kom. Bemarking Bemarking poog om die beeld van die onderneming aan die publiek ten toon te stel en dit is dus noodsaaklik dat die inligting wat tydens ʼn bemarkingsveldtog gebruik word, akkuraat is. Indien die inligting oor die onderneming en sy produk/te nie akkuraat is nie, kan die onderneming aangekla word by die Verbruikersraad. Mededinging In die geval waar ʼn onderneming vals inligting aan die publiek voorhou oor hulle produkte, word die onderneming se vermoë om mee te ding in ʼn bepaalde mark benadeel en soms tot stilstand gebring. Mededinging kan dan die onderneming se winsgewendheid en markaandeel benadeel. 3.8.2
Doelwitte en doelstellings van inligtingsbestuur
Tydens inligtingsbestuur word daar hoofsaaklik op een primêre doelwit gefokus, naamlik dat inligting op ʼn doeltreffende manier, vinnig en teen ʼn lae koste aan die betrokke partye deurgegee word Marx, et al. (1998:666). Vanuit hierdie primêre doelwitte spruit daar ʼn verdere vier sekondêre doelstellings, naamlik: Die korrekte metode vir dataverwerking Wanneer data verkry word, hetsy intern of ekstern, moet die korrekte wyse waarop hierdie data geprosesseer en gestoor word geselekteer word, sodat die inligting op die eenvoudigste en mees doeltreffende manier aan betrokke partye beskikbaar gestel kan word. Effektiewe bewaring van data en inligting Sekere data (veral brondokumente) en inligting moet op die effektiefste wyse vir die bepaalde tipe data en inligting gestoor word, sodat dit maklik toeganklik sal wees vir die betrokke partye. Effektiewe administrasie Om effektiewe administrasie te verseker, moet die mees geskikte hulpmiddels beskikbaar gestel word aan die administratiewe afdeling tydens die prosessering en storing van data en inligting.
©akademia (MSW)
Bladsy 89
BUO206 Ondernemingsorganisasie Die korrekte medium vir inligting Die mees doeltreffende medium om inligting oor te dra moet geselekteer word, bv. verslae (papier) en aanbiedings (rekenaars en dataprojeksie). 3.8.3
Die onderneming se behoefte aan inligtingsbestuur
Vanuit die doelwitte en doelstellings van inligtingsbestuur kan afgelei word dat die ontvanger van hierdie data en inligting se behoefte vasgestel moet word, sodat die korrekte inligting deurgegee word. Dus word die behoefte aan inligtingsbestuur in twee dele in verdeel. Eksterne behoefte aan inligting Daar is ʼn verskeidenheid instansies wat inligting vanaf die onderneming kan aanvra en selfs eis. Hierdie inligting moet dus maklik bekombaar, akkuraat en in die korrekte formaat wees. Die verskillende instansies en partye wat moontlik inligting vanaf die onderneming kan benodig, sluit in: •
Regeringsinstansies, bv. SARS
•
Finansiële instansies
•
Publiek
Interne behoefte aan inligting Interne inligtingsbehoeftes in ʼn onderneming kom op alle bestuursvlakke in die onderneming voor. Hierdie inligting kan, byvoorbeeld verkoopsyfers van die afgelope jaar insluit, of moontlike vooruitskattings t.o.v. toekomstige verkope. Die hoofdoel met hierdie tipe inligting is om bestuurders te help met besluitneming in bepaalde sake. 3.9
Rekeningkunde en finansies
ʼn Onderneming se finansiële posisie dui die finansiële toestand van die onderneming aan. Die onderneming se winsgewendheid word dus bepaal deur die finansiële posisie van die onderneming. Hierdie finansiële posisie word weergegee in die onderneming se finansiële state. Vir die doel van hierdie kursus, gaan daar gefokus word op twee van hierdie state, naamlik die balansstaat en die inkomstestaat, asook sekere verhoudings wat gebruik kan word wanneer die finansiële posisie van die onderneming bepaal word.
©akademia (MSW)
Bladsy 90
BUO206 Ondernemingsorganisasie 3.9.1
Die balansstaat
Volgens Griffen (2009: 39) word die balansstaat, wat ook bekend staan as die staat van finansiële posisie, gedefinieer as die staat wat die onderneming se finansiële posisie op ʼn gegewe tydstip weergee. Dit word verdeel in drie hoofelemente, naamlik eienaarsbelang, bates en laste. Hierdie elemente word in die volgende formule gebruik: Eienaarsbelang = Bates – Laste Eienaarsbelang Eienaarsbelang word gesien as die hoeveelheid kapitaal wat belê is deur ʼn individu in die onderneming (Fitzpatrick & Kravitz, 2010:5). Bates Bates word in die balansstaat weergegee volgens die afnemende rangorde van die likiditeit waaronder die bate in verdeel word, dit wil sê die spoed waarvolgens die bate in kontant omgeskakel kan word, sonder enige ingerekende afslag (Griffen, 2009: 39). Die rangorde van bates is soos volg: •
Bedryfsbates Griffen (2009: 40) beskryf bedryfsbates as bates wat moontlik in kontant omgeskep kan word, of verbruik kan word binne een jaar, of tydens die normale operasionele siklus van die onderneming (dus die siklus waartydens aankope en verkope van voorraad plaasvind). Die volgende is voorbeelde van bedryfsbates: Kontant en ander monetêre bates, voorraad, debiteure ontvang, voorafbetaalde uitgawes en ander vloeibare bates wat in kontant omgeskakel kan word.
•
Nie-bedryfsbates Volgens Griffen (2009: 40) word nie-bedryfsbates geklassifiseer as bates wat eers na een jaar, of na die operasionele tydperk van die onderneming, omgeskakel kan word in kontant. Die volgende is voorbeelde van nie-bedryfsbates: Langtermynbeleggings, grond, geboue en toerusting en ontasbare bates.
Laste Laste word ook in ʼn afnemende rangorde geplaas vanaf die oorspronklike tyd waartydens die las uitgeneem is na volwasse stadium van die las (Griffen, 2009: 41).
©akademia (MSW)
Bladsy 91
BUO206 Ondernemingsorganisasie Laste word verder in twee kategorieë ingedeel, naamlik: •
Bedryfslaste Bedryfslaste is laste wat betaalbaar is vanuit bedryfsbates. Dit sluit die volgende in: Rekeninge betaal vanaf voorraad aangekoop, lone en salarisse, ens.
•
Nie-bedryfslaste Nie-bedryfslaste word nie geklassifiseer as bedryfslaste nie en sluit hoofsaaklik geld in, wat geskuld word t.o.v. langtermynverpligtinge. Hierdie bedrae sluit die volgende betalings in: pensioenfondse wat aan werknemers uitbetaal moet word.
Tabel 3.1: Voorbeeld van Shoprite Holdings Bpk se balansstaat
©akademia (MSW)
Bladsy 92
BUO206 Ondernemingsorganisasie
Vervat uit: http://www.shopriteholdings.co.za/files/1019812640/Investor_Centre_Files/Annual_Reports/ Annual-Report-2011/Annual%20Report%202011%20Afrikaans_web.pdf
Šakademia (MSW)
Bladsy 93
BUO206 Ondernemingsorganisasie 3.9.2
Inkomstestaat
Die inkomstestaat is die staat waarin die operasionele gebeure van die onderneming in finansiële terme weergegee word. Hierdie operasionele gebeurtenisse sluit alle inkomstes en uitgawes in, asook verkope en winste of verliese en staan ook bekend as die staat van inkomstes, die staat van verdienstes of die wins en verlies staat (Griffen, 2009: 51). Elemente van ʼn inkomstestaat •
Inkomstes Griffen (2009:55) definieer inkomstes as die totale gelde verdien deur die verkoop van die onderneming se goedere en dienste tydens ʼn spesifieke tydperk.
•
Uitgawes Uitgawes sluit alle kostes in, wat die onderneming aangaan om sake te kan bedryf tydens ʼn sekere tydperk (Griffen, 2009: 56).
•
Netto wins (inkomste)/netto verliese Volgens Griffen (2009: 55) kan netto winste en netto verliese soos volg verduidelik word: Netto wins vind plaas wanneer ʼn onderneming meer inkomste ontvang, nadat alle kostes wat die onderneming aangegaan het tydens die produksie van goedere en die lewering van dienste in ag geneem is. Netto verliese vind plaas wanneer ʼn onderneming ʼn tekort aan gelde ervaar, nadat alle kostes aangegaan tydens die produksie van goedere en lewering van dienste in ag geneem is.
ʼn Voorbeeld van Shoprite Holdings Bpk. se inkomstestaat
©akademia (MSW)
Bladsy 94
BUO206 Ondernemingsorganisasie
Vervat uit: http://www.shopriteholdings.co.za/files/1019812640/Investor_Centre_Files/Annual_Reports/ Annual-Report-2011/Annual%20Report%202011%20Afrikaans_web.pdf
Šakademia (MSW)
Bladsy 95
BUO206 Ondernemingsorganisasie 3.9.3
Winsgewendheidsverhoudings
Die volgende winsgewendheidsverhoudings word bespreek: •
Bruto winsmarge (uitgedruk as %)
•
Bedryfswinsmarge (uitgedruk as %)
•
Opbrengs op Kapitaal aangewend (OOKA)
ʼn Verdere bespreking van hierdie verhoudings, kan verkry word vanaf die volgende webbladsye: •
http://www.ccdconsultants.com/calculators/operating-margin.html
•
http://www.accountingtools.com/return-on-capital-employed
•
http://www.readyratios.com/reference/asset/receivable_turnover_ratio.html
•
http://www.investopedia.com
Bruto winsmarge (uitgedruk as %) •
Definisie Bepaal hoeveel bruto wins is gegenereer uit die hoeveelheid inkomstes ontvang.
•
Formule Bruto wins X
100
Totale inkomstes Die formule verder verduidelik: •
Bruto wins (Verkope – Koste van Verkope) o
Omskrywing ʼn Onderneming se totale inkomstes ontvang vir die verkoop van goedere, minus die kostes aangegaan om die goedere te produseer.
o
Waar vind ʼn mens dit in die finansiële state? Inkomstestaat
•
Totale inkomstes o
Omskrywing Die hoeveelheid geld wat die onderneming in werklikheid vir goedere en
©akademia (MSW)
Bladsy 96
BUO206 Ondernemingsorganisasie
dienste verkoop, ontvang, voor uitgawes afgetrek word. o
Waar vind ʼn mens dit in die finansiële state? Inkomstestaat
Bedryfswinsmarge (uitgedruk as %) •
Definisie Die bedryfswinsmarge bepaal hoe winsgewend ʼn onderneming is.
•
Formule Bedryfswins X
100
Netto Verkope Die formule verder verduidelik: •
Bedryfswins o
Omskrywing Dieselfde as wins voor belasting en rente.
o
Waar vind ʼn mens dit in die finansiële state? Inkomstestaat
•
Netto verkope o
Omskrywing Die hoeveelheid verkope deur die onderneming gegenereer nadat die volgende afgetrek is: goedere teruggebring, afslag gegee en goedere wat weggeraak het.
o
Waar vind ʼn mens dit in die finansiële state? Inkomstestaat (sien verkope)
Opbrengs op Kapitaal aangewend (OOKA) Opbrengs op kapitaal aangewend word in drie formules ingedeel. Die eerste formule,
©akademia (MSW)
Bladsy 97
BUO206 Ondernemingsorganisasie
netto bates, word as ʼn winsgewendheidsverhouding beskou. Verkope en vaste bates word as doeltreffendheidsverhoudings beskou. •
Netto bates o
Definisie Hoe die netto bates werk om wins vir die onderneming te maak.
o
Formule EBIT x (Totale inkomstes – Operasionele uitgawes) Netto bates
Die formule verder verduidelik: •
Wins voor belasting en rente o
Omskrywing Verwys na die onderneming se winsgewendheid.
o
Waar vind ʼn mens dit in die finansiële state? Inkomstestaat
•
Netto bates o
Omskrywing Totale bates – Totale laste
o
Waar vind ʼn mens dit in die finansiële state? Balansstaat
•
Totale laste (Nie-bedryfslaste + Bedryfslaste) o
Omskrywing Alle skuld waarvoor die onderneming aanspreeklik is.
o
Waar vind ʼn mens dit in die finansiële state? Balansstaat
©akademia (MSW)
Bladsy 98
BUO206 Ondernemingsorganisasie 3.9.4
Doeltreffendheidsverhoudings
Die volgende doeltreffendheidsverhoudings word bespreek: •
Opbrengs op Kapitaal aangewend (OOKA) vervolg.
•
Vaste bates
•
Voorraadomsetsnelheid
ʼn Verdere bespreking van hierdie verhoudings, kan verkry word vanaf die volgende webbladsye:
•
http://www.ccdconsultants.com/calculators/operating-margin.html
•
http://www.accountingtools.com/return-on-capital-employed
•
http://www.readyratios.com/reference/asset/receivable_turnover_ratio.html
•
http://www.investopedia.com
Opbrengs op Kapitaal aangewend (OOKA) vervolg •
Verkope o
Definisie van formule Hoe hard werk jou netto bates om verkope vir die onderneming te genereer.
o
Formule Verkope Netto bates
Die formule verder verduidelik: •
Verkope o
Omskrywing Die hoeveelheid verkope deur die onderneming gegenereer nadat die volgende afgetrek is: goedere teruggebring, afslag gegee en goedere wat weggeraak het.
o
Waar vind ʼn mens dit in die finansiële state? Inkomstestaat
©akademia (MSW)
Bladsy 99
BUO206 Ondernemingsorganisasie
Netto bates
•
o
Omskrywing Totale bates – Totale laste
o
Waar vind ʼn mens dit in die finansiële state? Balansstaat
Vaste bates •
Definisie Hoe hard die vaste bates van die onderneming moet werk om verkope en wins te genereer. Bereken verkope EN wins indien geen spesifieke een aangedui word nie.
•
Formule Verkope of wins Vaste bates
Die formule verder verduidelik: •
Vaste bates o
Omskrywing ʼn Hulpbron wat die onderneming kan gebruik om kontantvloei mee te genereer, bv. geboue, toerusting en voorraad.
o
Waar vind ʼn mens dit in die finansiële state? Balansstaat (Nie-bedryfsbates).
Voorraadomsetsnelheid • Definisie Word gebruik om te bepaal hoeveel keer ʼn jaar voorraad vervang moet word, en wat die verhouding is tussen die kostes van verkope en voorraad.
©akademia (MSW)
Bladsy 100
BUO206 Ondernemingsorganisasie
• Formule Koste van Verkope Gemiddelde Voorraad Die formule verder verduidelik: Let wel: Indien die hoeveelheid kere wat voorraad vervang moet word, bereken moet word, vermenigvuldig u antwoord met 12 vir ʼn aanduiding per jaar. • Koste van verkope o
Omskrywing Kostes wat aangegaan is tydens die produksie van goedere wat die onderneming gaan verkoop.
o
Waar vind ʼn mens dit in die finansiële state? Inkomstestaat
• Voorraad o
Omskrywing Vergelyking van voorraad tydens twee spesifieke tydperke. Huidige voorraad + Vorige voorraad ÷ 2.
o
Waar vind ʼn mens dit in die finansiële state? In toetse en eksamens sal die balansstaat bedrag voorsien word, indien dit nie bereken kan word nie.
©akademia (MSW)
Bladsy 101
BUO206 Ondernemingsorganisasie 3.10 Selfevaluering Aktiwiteit 3.1 ABC (Edms.) Bpk., Ĺ&#x2030; private maatskappy nader u, as hulle bestuursrekeningkundige, om hulle onderneming se winsgewendheid en doeltreffendheid vir die jaar 2013 te bepaal. Hulle voorsien u met hulle inkomstestaat en balansstaat (Sien bylaag A en bylaag B). Bereken die volgende en gee ook kommentaar oor elke berekening: 1) Bruto wins (Geen kommentaar nodig).
(4)
2) Bruto winsmarge en lewer kommentaar oor die hoeveelheid bruto wins wat die onderneming genereer vanuit die inkomste ontvang.
(5)
3) Bedryfswinsmarge en lewer kommentaar oor hoe winsgewend die onderneming is. (5) 4) Opbrengs op kapitaal aangewend. a) Netto bates en lewer kommentaar oor die hoeveelheid wins genereer vanuit netto bates.
(5)
b) Verkope en lewer kommentaar oor die hoeveelheid wins gegenereer vanuit verkope.
(5)
c) Vaste bates: Bereken hoe vaste bates die onderneming se wins en verkope beĂŻnvloed en lewer kommentaar oor die hoeveelheid wins, asook die hoeveelheid verkope gegenereer vanuit vaste bates.
(10)
5) Voorraadomsetsnelheid indien die voorraad R9 587 000 is.
(5) Totaal:
Šakademia (MSW)
(39)
Bladsy 102
BUO206 Ondernemingsorganisasie
Bylaag A
ABC (EDMS) Bpk. BALANSSTAAT SOOS OP 28 FEBRUARIE 2013 Notas BATES Nie-bedryfsbates Aanleg en toerusting Belegging in filiaal Ander langtermynbates Bedryfsbates
2 3 3
Handels- en ander debiteure Kontant en kontantekwivalente Ander bedryfsbates Belasting ontvangbaar
4 5 3
Totale bates EKWITEIT EN LASTE Ekwiteit Aandelekapitaal Teruggehoue winste Nie-bedryfslaste
6
Langtermynlenings Lening van direkteur Lening van geaffilieerde maatskappy Bedryfslaste
7 8 9
Korttermyngedeelte van langtermynlenings Belasting betaalbaar Handels- en ander krediteure Totale ekwiteit en laste
Šakademia (MSW)
7 10
2013 2 428 364 -----------919 080 75 1 509 209 4 949 318 -----------1 290 674 1 854 902 1 635 732 168 010 -------------R7 377 682 1 916 446 -----------100 1 916 346 576 787 ---------224 559 151 477 200 751 4 884 449 -----------185 075 4 699 374 -------------R7 377 682
Bladsy 103
BUO206 Ondernemingsorganisasie
Bylaag B
ABC (EIENDOMS) BEPERK INKOMSTE STAAT VIR DIE JAAR GEËINDIG 28 FEBRUARIE 2013 VERKOPE KOSTE VAN VERKOPE
2013 31 228 498 22 983 855
BRUTO WINS ANDER INKOMSTE
x 1 537 842
Verhaling van slegte skulde Rente ontvang Bestuursfooie ontvang Verhaling van kostes Diverse inkomste
39 759 44 001 1 181 089 145 912 127 081
TOTALE INKOMSTE
9 782 485
TOTALE UITGAWES Advertensiekostes Afskrywing van finansiële bates Algemene uitgawes Bankkostes Billike waarde aanpassing Brandstof en olie Debiteure-invordering Depresiasie – kantoortoerusting Depresiasie – aanleg en toerusting Depresiasie - motorvoertuie Depresiasie - rekenaartoerusting Depresiasie – meubels en toebehore Direkteursvergoeding Donasies Geskenke Huur, elektrisiteit en water Konsultasiefooie
©akademia (MSW)
9 851 718 146 446 797 000 41 995 37 472 67 037 24 132 29 508 248 956 162 157 30 408 1 109 900 20 000 556 680 059 144 905
Bladsy 104
BUO206 Ondernemingsorganisasie
ABC (EIENDOMS) BEPERK INKOMSTESTAAT VIR DIE JAAR GEËIINDIG 28 FEBRUARIE 2013 (vervolg) 2013 TOTALE UITGAWES (vervolg) Omgewingsuitgawes Onderhoud – grond en geboue Onderhoud – kantoortoerusting Onderhoud - motorvoertuie Onderhoudskostes - rekenaartoerusting Onthaalkostes Opleiding Ouditeursvergoeding Personeeletes Posgeld en afleweringskostes Regskostes Reiskostes Rekenkundige fooie Rente betaal - Ander Rente betaal – langtermynlenings Rente betaal – Oortrokke bank Salarisse en lone Sekuriteit Skoonmaakkostes Skryfbehoeftes Slegte skulde afgeskryf Subskripsies Telefoon, internet en faks Versekering Voorsiening vir slegte skulde Werwingskostes (VERLIES)/WINS voor belasting
©akademia (MSW)
12 950 13 962 13 243 69 372 40 972 54 573 108 896 86 164 30 417 20 803 39 902 62 986 28 052 237 819 64 184 169 4 817 467 3 143 15 017 25 918 79 246 269 257 76 520 139 415 740 ----------R(69 233)
Bladsy 105
BUO206 Ondernemingsorganisasie Notas
Šakademia (MSW)
Bladsy 106
BUO206 Ondernemingsorganisasie
Studie-eenheid 4: Strategiese beplanning en besluitneming
4.1
Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 4, sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: •
Die ondernemingstrategie
•
Strategiese beplanning en beheer
•
Besluitneming
•
Die invloed van interne en eksterne faktore op besluitneming
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
te bepaal waar die besluitnemingsproses in die waardeketting voorkom.
•
strategiese beplanning en beheer toe te pas.
•
die stappe in die besluitnemingsproses op enige situasie toe te pas.
•
die implikasies en gevolge van besluitneming te identifiseer.
•
die verskillende interne en eksterne faktore wat besluitneming kan beïnvloed, te identifiseer en in ag te neem by besluitneming.
©akademia (MSW)
Bladsy 107
BUO206 Ondernemingsorganisasie 4.2
Verrykende bronne •
http://www.tutorialspoint.com/management_concepts/decision_making_process.htm
•
http://www.sba.gov/content/making-decisions
•
http://www.mckinsey.com/insights/strategy/making_great_decisions
•
http://smallbusiness.chron.com/importance-business-decision-making-43457.html
•
http://searchbusinessanalytics.techtarget.com/feature/The-importance-and-benefitsof-operational-decision-making http://foxmarketing.com.au/blog/the-importance-of-good-decision-making-in-
•
business/ 4.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Sleutel woord
Omskrywing
Bedreigings
Moontlike en werklike probleme in ʼn mark of situasie.
Belanghebbendes
Diegene wat op een of ander wyse die onderneming kan beïnvloed.
Doelwit
Dit dui aan wat die onderneming moet doen om die missie en visie te bereik.
Geleenthede
Moontlikhede in ʼn mark of situasie.
Implementering
Vind plaas wanneer ʼn proses of oplossing toegepas word.
Missie
Dui aan die onderneming waarheen die onderneming op pad is.
Ontwikkeling
ʼn Sistematiese proses van groei.
Sterkpunte
Punte wat aandui waarin die onderneming goed vaar.
Strategie
Dui aan die onderneming watter stappe gevolg moet word sodat die doelwitte bereik kan word.
Swakpunte
Punte wat aandui waarin die onderneming sleg vaar.
Visie
Dui aan wat die onderneming in die toekoms wil bereik.
©akademia (MSW)
Bladsy 108
BUO206 Ondernemingsorganisasie 4.4
Inleiding
Wanneer die term strategie in ondernemings gebruik word, word daar gewoonlik verwys na spesifieke beplanning, taktieke en besluitneming wat plaasvind in die onderneming. Strategie word deur Jeffs (2008: 12) gedefinieer as die bestuur van ʼn onderneming se hulpbronne en vaardighede sodat dit by die onderneming se doelwitte en die moontlike geleenthede en bedreigings wat in die drie verskillende omgewings (mikro-, mark- en makroomgewing) voorkom, kan pas. Strategiese beplanning vind plaas in elke aspek van die waardeketting en kan nie slegs op een area van die onderneming toegepas word nie, dus word die eksterne omgewing, asook die interne omgewing (ondersteunende en primêre aktiwiteite) in ag geneem, soos hieronder aangedui.
Ondersteunende aktiwiteite
Menslike hulpbronbestuur
Marges
Navorsing, tegnologie en stelselontwikkeling Verskaffing en aankope
Inkomende Operasionele Uitgaande logistieke funksies logistieke
Bemarking en verkope
Dienste Marges
Eksterne omgewing
Eksterne omgewing
Algemene administrasie
Primêre aktiwiteite
Figuur 4.1: Michael Porter se waardeketting benadering Aangepas uit: Nieuwenhuizen en Rossouw (2008: 31). Om die strategiese beplanningsproses te verstaan, is dit nodig om na besluitneming in die onderneming te kyk, asook die gevolge en implikasies van besluitneming, die ontwikkeling en implementering van die onderneming se strategie en die impak wat die eksterne en die interne omgewing op besluitneming in die onderneming het.
©akademia (MSW)
Bladsy 109
BUO206 Ondernemingsorganisasie 4.5
Ontwikkeling en implementering van die ondernemingstrategie
In Studie-eenheid 1 het ons die verskillende omgewings bespreek wat die onderneming op elke vlak van bestuur en dus ook die strategiese beplanning van die onderneming kan beïnvloed. Alhoewel elkeen van hierdie omgewings ʼn invloed op die onderneming se strategiese beplanning uitoefen, word die ondernemingstrategieë in die interne omgewing beplan, ontwikkel en geïmplementeer. 4.5.1
Strategiese beplanning en beheer
Volgens Jeffs (2008: 19) ontwikkel die meeste ondernemings eers ʼn missiestelling sodat die onderneming sal weet wat hulle wil bereik. Daarna word ʼn visiestelling opgestel wat ʼn aanduiding is van wat hulle in die toekoms wil bereik. Doelwitte en doelstellings word dan vanuit hierdie missie en visie afgelei wat gewoonlik spesifiek, tydig, aanvaarbaar, realisties en bereikbaar is (Verwys weer na Studie-eenheid 1, Paragraaf 1.5.1). Nadat hierdie doelwitte en doelstellings (of mikpunte) afgelei is, moet maniere bepaal word hoe hierdie doelwitte en doelstellings bereik kan word. Hierdie maniere word strategieë genoem en kan verduidelik word as die padkaart wat ʼn onderneming sal gebruik om die mikpunte te bereik. Strategieë kan in 3 vlakke verdeel word, wat gebruik kan word om suksesvolle strategieë op te stel (Jeffs, 2008: 20): Korporatiewe vlak strategieë Tydens korporatiewe vlak strategiebeplanning word daar hoofsaaklik gefokus op die ontwikkeling en groei van verskeie sake of sakeaktiwiteite wat binne die onderneming voorkom. Dit kan moontlik die volgende aktiwiteite insluit: Diversifisering van produkte en dienste, geografiese verspreiding van sakeaktiwiteite en om waarde toe te voeg by soveel as moontlike aktiwiteite van die onderneming. Ondernemingsvlak strategieë Die hoof fokus van ondernemingsvlak strategieë is om mededingende voordeel vir die onderneming in die bepaalde mark te verseker. Dit kan gewoonlik behaal word deur middel van voortdurende marknavorsing oor ʼn bepaalde mark en industrie. Operasionele vlak strategieë Hierdie strategieë is gewoonlik korttermyn omdat dit fokus op operasionele take wat afgehandel moet word en word gewoonlik vasgestel om die korporatiewe en ondernemingsvlak strategieë te ondersteun. Hierdie strategieë staan ook bekend as funksionele strategieë. ʼn Voorbeeld hiervan is die bevrediging van kliënte se behoeftes deur middel van goeie kliëntediens.
©akademia (MSW)
Bladsy 110
BUO206 Ondernemingsorganisasie 4.5.2
Kies die beste strategie
Die SWOT-matriks In Studie-eenheid 1, Paragraaf 1.6.3 is die SWOT-analise volledig bespreek en ons het gesien dat die SWOT-analise gebruik kan word om die interne, asook die eksterne omgewing te ontleed. Nadat hierdie ontleding gedoen is, moet die volgende stap gebeur, naamlik die SWOT-matriks moet opgestel word. Die SWOT-analise dui duidelike sterk- en swakpunte aan in die interne omgewing, asook belangrike geleenthede en bedreigings in die eksterne omgewing. Hierdie sleutel elemente kan dan in verskillende kategorieë gelys word in die SWOT-matriks, soos hieronder aangedui (Jeffs, 2008: 99).
Sterkpunte en swakpunte
Geleenthede en bedreigings
Interne analise
Eksterne analise
•
Hulpbronne
•
Finansiële, menslike en fisiese
Resultate verkry vanuit die PESTEL
hulpbronne, asook inligting verkry
analise (verwys na Paragraaf 1.6.2,
vanaf die VRIO analise (verwys na
Studie-eenheid 1).
Paragraaf 1.6.1 in Studie-eenheid 1). •
Makro-omgewing
•
Die waardeketting
Mikro-omgewing Die resultate verkry vanuit Porter se vyf
Doeltreffendheid en ondoeltreffendheid
kragte model (Verwys na paragraaf
in die onderneming, asook die verskeie
1.6.2.1, studie-eenheid 1).
afdelings in die onderneming waar
•
Mededingende omgewing
moontlike waarde toegevoeg kan word Daar is ʼn verskeidenheid analises wat
by die aktiwiteite in die onderneming.
gebruik kan word in hierdie omgewing, •
Kultuur
maar vir die doeleindes van hierdie
Die verskeie aspekte van kultuur wat
handleiding gaan slegs gefokus word
die onderneming kan beïnvloed.
op ʼn mededingende analise. •
Groei geleenthede Die moontlikheid van internasionalisering.
Tabel 4.1: Die SWOT-matriks (Aangepas vanuit Jeffs 2008: 100)
©akademia (MSW)
Bladsy 111
BUO206 Ondernemingsorganisasie 4.5.3
Geskiktheid, haalbaarheid en aanvaarbaarheid van strategieë
Die belangrikheid van belanghebbendes Belanghebbendes sluit gewoonlik diegene in, wat op een of ander manier ʼn invloed op die onderneming uitoefen. Hoewel alle belanghebbendes ʼn invloed uitoefen op die implementering van die strategieë, verskil die hoeveelheid invloed van belanghebbende na belanghebbende. Dit is dus nodig om die belanghebbendes in verskillende groepe te deel sodat daar bepaal kan word hoe om die verskillende groepe die beste te hanteer. Die twee hoofgroepe bestaan uit die interne belanghebbendes, wat werknemers en aandeelhouers kan insluit, en eksterne belanghebbendes, wat die regering en die media kan insluit. Dis verder belangrik om uit hierdie twee groepe te bepaal watter belanghebbendes het ʼn groter invloed op die onderneming as ander. Een van die maklikste maniere om dit te doen, is deur gebruik te maak van die Mendelow se Mag/ Belangstellingsmatriks (Jeffs, 2008: 104). Deur belanghebbendes volgens hierdie matriks te kategoriseer, kan die onderneming bepaal in hoe ʼn mate die belanghebbende in ag geneem moet word in strategiese beplanning. Hierdie matriks bestaan uit 4 kategorieë, soos hieronder aangedui:
Figuur 4.2: Mendelow se Mag/Belangstellingsmatriks (Bron: http://sielearning.tafensw.edu.au/MBA/9791B/smo/602a/orgcontext/orgcontext_know.htm)
•
Minimale poging (A) Hierdie groep belanghebbendes toon min belangstelling in die onderneming en gevolglik oefen hulle ook min mag uit oor die onderneming se strategie. ʼn Voorbeeld hiervan is die gemeenskap.
•
Hou belanghebbendes ingelig (B) Hierdie belangstellendes stel belang in die strategie, maar oefen gewoonlik min mag uit op die onderneming se strategie. ʼn Voorbeeld hiervan is die werknemers van die onderneming.
©akademia (MSW)
Bladsy 112
BUO206 Ondernemingsorganisasie Hou belanghebbendes tevrede (C)
•
Hierdie belanghebbendes toon ʼn lae belangstelling, maar hulle beskik oor die mag om ʼn invloed uit te oefen op die onderneming se strategie. ʼn Voorbeeld hiervan is versekeringsmaatskappye, wat nie regtig aktief betrokke is by die onderneming nie, maar wel, deur sekere vereistes wat deur hierdie versekeringsmaatskappye stel, veroorsaak dat die onderneming hulle strategie moet aanpas om hierby in te pas. Sleutelspelers (D)
•
Hierdie belanghebbendes beklee gewoonlik ʼn hoë magsposisie in die onderneming en toon ʼn groot belangstelling in die onderneming se strategieë. ʼn Voorbeeld hiervan is beleggers. 4.5.4
Implementering van strategieë
Nadat strategieë ontwikkel is, moet die strategie geëvalueer word. Om hierdie strategieë te evalueer, kan daar na die sewe sleutel-elemente gekyk word wat in ag geneem moet word (Jeffs, 2008: 112): •
Wat moet geëvalueer word in die strategie?
•
Wat is die struktuur van die onderneming?
•
Wat is die onderneming se organisatoriese prosedures en stelsels?
•
Wat is die onderneming se leierskapstyl en kultuur?
•
Watter werknemers sal moet verander?
•
Wat is die sleutel-vermoë en hoof vaardighede wat gevind kan word in die onderneming?
•
Wat is die waardes en die missie van die onderneming?
Nadat die evaluering uitgevoer is, moet die strategieë geïmplementeer word. Tydens hierdie implementering moet daar in ag geneem word dat die onderneming se struktuur moontlik aangepas moet word, wat uiteraard veranderinge in die onderneming sal meebring. Omdat mense dikwels moeilik by veranderinge aanpas, is dit belangrik dat werknemers so gou moontlik en op ʼn geskikte wyse voorberei moet word vir verandering om sodoende konflik en ontevredenheid in die onderneming te voorkom. 4.6
Besluitneming
Besluitneming in ʼn onderneming word gesien as ʼn proses wat plaasvind waartydens probleme wat geïdentifiseer is, so doeltreffend as moontlik opgelos word. ʼn Probleem kan
©akademia (MSW)
Bladsy 113
BUO206 Ondernemingsorganisasie dus gesien word as enige ongewensde situasie wat mag voorkom en wat aangespreek moet word. 4.6.1
Die besluitnemingsproses
Die besluitnemingsproses bestaan uit ʼn aantal stappe wat grafies soos volg uitgebeeld kan word:
Stap 5:
Stap 1: Identifiseer en definieer
Kies die beste oplossing
Stap 4: Evalueer die alternatiewe oplossings
Stap 2: Oorweeg alternatiewe oplossings
Stap 3: Bepaal kriteria
Figuur 4.3: Die besluitnemingsproses (Aangepas uit Thompson & Martin, 2010: 479) Hierdie proses word vervolgens bespreek (Thompson & Martin, 2010:479): Stap 1: Identifiseer en definieer die probleem Die eerste stap in hierdie proses vind plaas wanneer ʼn probleem te na vore kom. Wanneer dit plaasvind moet die probleem geïdentifiseer word en so volledig as moontlik beskryf word. Dit word gedoen deur die probleem in soveel moontlike besonderhede te ontleed en te beskryf. Stap 2: Stel die verskillende alternatiewe oplossings vas Nadat die probleem geïdentifiseer en gedefinieer is, moet die verskillende maniere waarop hierdie probleem aangespreek kan word, vasgestel word. Die moontlike oplossings staan bekend as alternatiewe oplossings.
©akademia (MSW)
Bladsy 114
BUO206 Ondernemingsorganisasie Stap 3: Bepaal watter kriteria gebruik sal word om die alternatiewe oplossings te evalueer Sodra moontlike alternatiewe oplossings geïdentifiseer is, moet kriteria opgestel word, waaraan die verskillende alternatiewe oplossings gemeet kan word, ten einde die beste moontlike oplossing te kies. Stap 4: Evalueer die alternatiewe oplossings Nadat die kriteria opgestel is waaraan die verskillende alternatiewe oplossings gemeet kan word, kan daar bepaal word watter alternatiewe oplossing die beste sal wees om die probleem op te los. Stap 5: Kies ʼn alternatiewe oplossing Die ontleding van die alternatiewe oplossings, sal die onderneming in staat stel om die beste keuse uit die alternatiewe oplossing te maak om die probleem op te los. Die oplossing vir die probleem kan dan toegepas word. Hieronder volg ʼn gevallestudie. Pas nou bogenoemde besluitnemingsproses hierop toe. Gevallestudie 4.1 Chana het haar eie boutique sowat vier jaar gelede in die plaaslike winkelsentrum oopgemaak. Sy besit 51% van die totale markaandeel en haar enigste mededinging is kettingwinkels wat in dieselfde winkelsentrum as haar winkel is. Sy het nooit ʼn probleem gehad om haar produkte, wat ietwat duurder is as haar mededingers se produkte, te verkoop nie. Twee probleme het egter nou ontstaan: •
Die winkelsentrum waarin Chana haar boutique het, het die huur per winkel met 10% verhoog en indien Chana 10% op haar produkte se pryse plaas, gaan sy kliënte en dus haar markaandeel verloor.
•
Verder, het ʼn Sjinese klerewinkel sowat drie winkels van haar winkel af oopgemaak. Hierdie winkel verkoop soortgelyke produkte as dié wat sy verkoop, maar teen ʼn baie laer prys as haar produkte.
Sy raadpleeg jou as ʼn sakekonsultant oor hoe sy hierdie probleme moet benader, asook wat die beste manier sal wees om hierdie probleme aan te spreek. Opdrag: Maak gebruik van die besluitnemingsproses en doen die volgende vir Chana:
©akademia (MSW)
Bladsy 115
BUO206 Ondernemingsorganisasie
1) Ontleed die probleme. 2) Identifiseer die verskillende alternatiewe oplossings vir elke probleem. 3) Raai die beste oplossing vir hierdie probleme aan. 4.7
Gevolge en implikasies van besluitneming
Om die probleme te identifiseer en alternatiewe oplossings te bepaal, is van die eerste en belangrike stappe in die oplossing van probleme, maar dit is nie die enigste oorwegings nie. Dit is ook nodig en belangrik om die moontlike gevolge en implikasie van probleme en die toepassing van die verskillende alternatiewe oplossings te oorweeg. 4.7.1
Sleutel probleme tydens die besluitnemingsproses
Tydens die toepassing van die besluitnemingsproses, moet verskillende belangrike probleme in ag geneem word, om die proses suksesvol deur te voer. Die sleutel probleme word hieronder aangedui en daarna bespreek (Thompson & Martin, 2010: 481): Ingryping • Hoekom en waarom word ʼn analise gedoen? • Wie is die persoon verantwoordelik vir die ingryping?
Kultuurprobleme: • Norme • Waardes • Sleutelrolle
Sleutel probleme in besluitneming
Magsprobleme en politieke realiteite
Die kwaliteit en beskikbaarheid van inligting
Figuur 4.4: Sleutel probleme gedurende die besluitnemingsproses (Aangepas uit Thompson & Martin, 2010: 481)
©akademia (MSW)
Bladsy 116
BUO206 Ondernemingsorganisasie Ingryping Die aard van die ingryping sal bepaal wie betrokke moet wees tydens die oplossing van ʼn bepaalde probleem. Hierdie persoon, of groep persone, moet belangstelling toon in die probleem, asook om dit op te los. Hulle moet dus die inisiatief kan neem en die probleme op ʼn kreatiewe wyse probeer oplos. Magsprobleme en politieke realiteite Magsprobleme en politieke realiteite is ʼn probleem wanneer verskillende individue, met verskillende sienings oor hoe die probleem opgelos moet word, saamgegroepeer word om die probleem op te los. Dus moet daar vooraf deeglik besin word oor wie die beste keuse sal wees om die bepaalde probleem op te los, asook of die verskillende individue in een groep saam sal kan funksioneer.
Inligting
Die inligting wat ingesamel word oor die bepaalde probleem, asook die geïdentifiseerde alternatiewe oplossings, moet van hoë gehalte en betroubaar wees. Hierdie inligting word gebruik om die probleem op te los en as die inligting nie aan hierdie kriteria voldoen nie, sal die individu of groep nie in staat wees om die probleem doeltreffend op te los nie. Kultuurprobleme Die norms, waardes, asook die sleutelrolle van individue in die onderneming, kan veroorsaak dat die beste oplossing nie geïmplementeer kan word in die bepaalde onderneming nie. Die besluit kan dalk lei tot ingrypende veranderinge in die onderneming, waarmee werknemers nie saamstem nie, maar dit kan ook tot voordeel van die onderneming oor die langtermyn wees. Dus moet die bestuurders wat hierdie besluit moet implementeer, dit op die regte manier hanteer, sodat daar minimale konflik en teenstand in die onderneming sal wees. 4.7.2
Gevolge van besluitneming
Wanneer bogemelde probleme voorkom tydens die besluitnemingsproses, kan dit ernstige gevolge vir die onderneming inhou. Dit is dus belangrik om te kyk wat die gevolge sal wees van hierdie probleme, indien dit na vore sou kom in die toepassing van die voorgestelde oplossing. Bestuurders moet dus die gevolge oorweeg, indien enige van die probleme, soos hierbo bespreek, wel sou voorkom (Thompson & Martin, 2010:482). Die gevolge wat oorweeg moet word, sluit die volgende in. Wat sal gebeur indien: •
irrasionele besluite gemaak word tydens die besluitnemingsproses.
•
swak besluite geneem word weens swak leiding.
©akademia (MSW)
Bladsy 117
BUO206 Ondernemingsorganisasie
•
werknemers nie by verandering wil aanpas nie, en daar ʼn negatiewe politieke atmosfeer in die onderneming heers.
•
diegene wat die probleem moet oplos, nie saamstem oor die korrekte oplossing vir die probleem nie.
•
oorhaastige besluite geneem en implementeer word, oor die beste manier om die probleem op te los.
•
die doel van die besluitnemingsproses vaag is.
Let wel: Hierdie is slegs enkele moontlike gevolge wat in ag geneem moet word, sodat besluitneming suksesvol kan wees. Gevallestudie 4.2 Martin wil sy eie slaghuis langs ʼn bekende supermark oopmaak en raadpleeg jou oor die implikasies en gevolge van hierdie besluit. Hy verskaf aan jou die volgende inligting oor sy onderneming: •
Die slaghuis gaan spesialiseer slegs in vleis en geen ander produkte verkoop nie.
•
Die vleis gaan vars wees en van ʼn hoë gehalte.
•
Hierdie is die tweede tak van hierdie slaghuis. Die ander tak bestaan reeds in ʼn dorpie sowat 30km van die dorp af, waar Martin die nuwe tak wil oopmaak.
Na aanleiding van hierdie inligting, verduidelik aan Martin die implikasies en gevolge van hierdie besluit.
4.8
Die invloed van interne en eksterne faktore op besluitneming
Wanneer ʼn onderneming besluite neem, is dit van die grootste belang dat beide die interne en eksterne omgewing ook in ag geneem word. Hierdie omgewings is reeds in Studieeenheid 1 bespreek. Ter oriëntering en hersiening, word die grafiese voorstelling van hierdie omgewings weer in Figuur 4.5 hieronder weergegee.
©akademia (MSW)
Bladsy 118
BUO206 Ondernemingsorganisasie
Die onderneming het ʼn minimale invloed op die makro-omgewing Eksterne omgewing
Mikro-omgewing/ Interne omgewing • Missie, visie en doelwitte van die onderneming • Ondernemings en die bestuur daarvan, bv bemarking, finansies, aankope • Hulpbronne, bv menslike kapitaal, kennis, tegnologiese hulpbronne
Die invloed wat uitgeoefen word op die mark deur die strategie
ʼn Direkte invloed op mededingers, verbruikers en besteding
Markomgewing • Die mark wat bestaan uit verbruikers, hulle behoeftes, koopkrag en gedrag • Mededingers • Tussengangers • Verskaffers • Geleenthede en dreigemente
Die invloed wat die mark omgewing indirek op die onderneming het
Makro-omgewing • Tegnologiese omgewing • Ekonomiese omgewing • Sosiale omgewing • Fisiese omgewing • Institusionele/ politieke omgewing • Internasionale omgewing
Die makro-omgewing beïnvloed ondernemings direk, bv. die invloed wat rentekoerse op finansiële bestuur sal hê
Figuur 4.5: Die interne en eksterne omgewing (Aangepas uit Anon, 2007: 7)
Jain & Khanna (2011:20) verduidelik hierdie omgewings verder deur die faktore aan te dui wat voortdurend in hierdie omgewings verander en wat die onderneming se besluitneming kan beïnvloed. Hierdie faktore sal dan ook ʼn direkte invloed hê op die onderneming se beleid t.o.v. besluitneming gedurende die besluitnemingsproses.
©akademia (MSW)
Bladsy 119
BUO206 Ondernemingsorganisasie
Sakeomgewings
Interne omgewing
Interne faktore • Prys en winsgewendheidsbeleid • Beleggingsbesluite • Tegnologiese ontwikkeling • Organisasie beplanning • Statistiese rekords • Aanbod van ekonomiese inligting
Eksterne omgewing
Eksterne faktore • Algemene ekonomiese toestande • Vraag na die produk • Insetkoste • Marktoestande • Organisasie se markaandeel • Ekonomiese beleid
Figuur 4.6: Interne en eksterne faktore (Aangepas uit Jain & Khanna, 2011:20)
Hierdie faktore uit die interne en eksterne omgewings wat besluitneming in die onderneming kan beïnvloed, word nou verder toegelig. 4.8.1
Interne omgewing
Die interne omgewing van ʼn onderneming, wat ook bekend staan as die mikro-omgewing, sluit die omgewing binne die onderneming in. Veranderinge in hierdie omgewing het ʼn direkte invloed op besluite en die implementering van strategieë in die onderneming. Hierdie is gewoonlik faktore en veranderinge wat die onderneming kan hanteer en wat deur die onderneming in ag geneem en gebruik word om ʼn beleid saam te stel, t.o.v. die besluitnemingsproses en die implementering van strategieë (Jain & Khanna, 2011:21).
©akademia (MSW)
Bladsy 120
BUO206 Ondernemingsorganisasie
Interne omgewing
Interne faktore • Prys en winsgewendheidsbeleid • Beleggingsbesluite • Tegnologiese ontwikkeling • Organisasie beplanning • Statistiese rekords • Aanbod van ekonomiese inligting
Figuur 4.7: Interne faktore (Aangepas uit Jain & Khanna, 2011: 20) Prys en winsgewendheidsbeleid Die prys en winsgewendheidsbeleid word opgestel ooreenkomstig die behoefte wat in die mark (waarin die onderneming funksioneer) bepaal is. Hierdie analise sal aandui wat die verbruiker se behoefte op ʼn bepaalde tydstip is en wat die prys is wat hulle bereid is om te betaal vir die produk. Die onderneming sal die besluit wat gemaak word oor die prys van produkte en die winsmarges wat bygevoeg word op die produkte, baseer op die resultate van hierdie analise. Beleggingsbesluite Besluite oor moontlike beleggings wat deur die onderneming gemaak kan word, hang af van die koste wat die onderneming moet aangaan om die bepaalde belegging te maak, asook die opbrengs wat die onderneming sal genereer uit dié bepaalde belegging. Indien die kapitaal wat belê moet word, meer is as die moontlike opbrengs wat die onderneming uit die belegging kan genereer, sal die onderneming waarskynlik teen die belegging besluit. Tegnologiese ontwikkeling Tegnologiese verandering vind daagliks plaas en nuwe tegnologie kan daartoe bydra dat die onderneming kostes tydens produksie bespaar en so vervaardigingskostes kan verminder
©akademia (MSW)
Bladsy 121
BUO206 Ondernemingsorganisasie en dus winsgewendheid kan verhoog. Elke onderneming moet op hoogte bly van nuwe tegnologieë wat nie net die produksiekostes kan verlaag nie, maar ook bemarking meer doeltreffend kan maak. Indien die onderneming hierdie veranderinge ignoreer, kan die onderneming sy mededingende voordeel in die mark verloor. Dit is dus van groot belang dat die onderneming die beste besluite maak t.o.v. die keuse van die tegnologie wat daagliks in die ondernemingsaktiwiteite gebruik word, sodat die onderneming sy mededingende voordeel in die mark kan behou. Organisasiebeplanning Tydens organisasiebeplanning moet die bestuursbeleid voortdurend hersien word om te verseker dat sekere gebruike in die beleid nie verouderd is nie. Indien dit sou blyk dat die beleid verouderd is, moet die onderneming ʼn besluit neem oor hoe die beleid verander gaan word en hoe hierdie veranderinge geïmplementeer gaan word. Daar moet ook bepaal word hoe die werknemers sal reageer en hoe hierdie reaksies hanteer gaan word. Statistiese rekords Die onderneming moet rekord hou van die verkope van sy produkte en dienste, asook dié van mededingende ondernemings. Hierdie rekords ʼn aanduiding kan gee watter produkte goed verkoop en watter produkte verkoop nie goed, as dit met mededingende produkte vergelyk word nie. Dieselfde inligting t.o.v. die mededingers se produkte is belangrik. Wanneer dit bepaal is, moet die onderneming die volgende besluite neem: •
Moet die produkte wat swak verkope het, van die mark verwyder word, of moet daar slegs ander strategieë t.o.v. bemarking en prys geïmplementeer word?
•
Indien die produk goed verkoop, wat moet gedoen word om goeie verkope te handhaaf?
•
Indien die mededinger se produkte beter verkoop as die onderneming se produkte, watter strategieë kan hulle gebruik om goeie verkope te verseker en wat kan die onderneming doen om hulle verkope te verbeter?
Beskikbaarheid van ekonomiese inligting Die ekonomie en ekonomiese toestande in ʼn land, oefen daagliks ʼn invloed uit op besluitneming in die onderneming. Die faktore in die ekonomie wat ʼn invloed kan uitoefen, is die volgende: •
Die verbruiker se reaksie teenoor die onderneming se prys van produkte.
•
Mededingers
•
Die kwaliteit van die produk
©akademia (MSW)
Bladsy 122
BUO206 Ondernemingsorganisasie
•
Inflasie
•
Belasting
•
Rente
•
Geleentheidskostes
Hierdie is slegs enkele faktore in die ekonomie wat die onderneming kan beïnvloed en dit is belangrik dat die onderneming deurentyd bewus sal bly van hierdie faktore en hoe dit die onderneming kan beïnvloed. Dit is dan baie belangrik dat die onderneming so vinnig moontlik reageer om sy markaandeel en mededingende voordeel in mark te behou. 4.8.2
Die eksterne faktore
Die eksterne omgewing sluit beide die mark- en die makro-omgewing in. Hierdie omgewing is gewoonlik die omgewing wat buite die onderneming geleë is en waaroor die onderneming die minste beheer kan uitoefen. Soos met die interne omgewing, kan veranderinge in hierdie omgewing die onderneming se besluitneming beïnvloed. Die volgende faktore in die eksterne omgewing het veral ʼn invloed op die onderneming se besluitneming (Jain & Khanna, 2011: 20): Eksterne omgewing
Eksterne faktore • Algemene ekonomiese toestande • Vraag na die produk • Insetkoste • Marktoestande • Organisasie se markaandeel • Ekonomiese beleid Figuur 4.8: Eksterne faktore (Aangepas uit Jain & Khanna, 2011: 20)
Hierdie faktore word vervolgens bespreek:
©akademia (MSW)
Bladsy 123
BUO206 Ondernemingsorganisasie Algemene ekonomiese toestande Die algemene ekonomiese toestande in ʼn land is die belangrikste faktore in die eksterne omgewing wat kan verander en die onderneming kan beïnvloed. Dit sluit nasionale inkomstegroei, internasionale beleggings in die land en die toestand van die ekonomie in, byvoorbeeld as ʼn resessie heers, sal dit groot invloed uitoefen op ʼn onderneming se besluite. Al hierdie faktore wat die algemene ekonomiese toestand in ʼn land kan beïnvloed, sal ook ʼn invloed uitoefen op die onderneming se markaandeel en die aanvraag na die onderneming se produkte en dienste. Dit is dus belangrik dat die onderneming ten alle tye op hoogte van hierdie ekonomiese toestande moet wees, sodat hulle tydige besluite kan maak en hulle strategieë op ʼn doeltreffende manier kan implementeer om die onderneming se markaandeel en mededingende voordeel in die mark te behou. Vraag na die produk Die vraag na ʼn produk kan beïnvloed word deur ʼn verskeidenheid faktore soos verstedeliking wat daartoe lei dat verbruikers se behoeftes in die verskillende areas kan verskil. Die inkomstegroepe kan ook verander, byvoorbeeld Hillbrow wat vroeër ʼn hoë inkomste area was, is nou ʼn lae inkomste area. Die onderneming moet moontlike veranderinge in sy omgewing dophou en vasstel hoekom hierdie veranderinge plaasvind en wat die beste manier sal wees om daarop te reageer. Hoe die onderneming gaan reageer, is ʼn belangrike oorweging tydens besluitneming. Insetkostes Insetkoste verander volgens vraag en aanbod en dit is belangrik vir die onderneming om gereeld navorsing te doen oor die verskaffers van sekere hulpbronne, asook die prosesse wat die onderneming gebruik. Indien die insetkoste verminder kan word, behoort die onderneming ʼn groter winsgewendheid te beleef. Dit is egter belangrik om te besluit in hoe ʼn mate kostes besnoei kan word en of dit die moeite werd sal wees om, byvoorbeeld van ander verskaffers of prosesse en tegnologieë gebruik te maak. Marktoestande Die marktoestande verander voortdurend, a.g.v. verbruikers en mededingers in die mark wat voortdurend verander, stygings en -dalings in die koste van sekere insette, asook die vervaardigingskostes. Dit is belangrik dat die onderneming moet seker maak dat hulle produkte op die regte manier aangepas word, sodat die onderneming sy markaandeel en mededingende voordeel kan behou.
©akademia (MSW)
Bladsy 124
BUO206 Ondernemingsorganisasie Die onderneming se markaandeel Die markaandeel wat die onderneming het, word beïnvloed deur die hoeveelheid mededingers in die mark en die mededingende voordeel wat die ondernemings se produkte in die mark het. Die onderneming moet dus bepaal watter markaandeel hy tans besit en watter markaandeel die ideaal sal wees. Die markaandeel van mededingers moet dus ook bepaal word. Sodra die onderneming oor hierdie inligting beskik, moet daar besluit word watter strategieë in plek gestel gaan word om die ideale markaandeel te bekom, asook hoe dit geïmplementeer gaan word. Ekonomiese beleid ʼn Land se ekonomiese beleid word dmv wette en ander beleide afgedwing. Hierdie wette en regulasies bepaal in hoe ʼn mate ʼn onderneming winsgewendheid kan wees. Aspekte soos invoer- en uitvoertariewe, internasionale handelsooreenkomste, maatskappybelasting en ander belastings is hier ter sprake. Enige van hierdie faktore t.o.v. die ekonomiese beleid van ʼn land, kan ʼn positiewe of ʼn negatiewe invloed uitoefen op die onderneming en dit is dus van die grootste belang dat die onderneming kennis sal dra van alle regeringswette en regulasies wat die ekonomie raak, sodat besluite dienooreenkomstig geneem kan word.
Gevallestudie 4.3 ABC Eiendomsbeleggers bestaan al sowat 20 jaar en is ʼn familieonderneming. Mnr. Brink, wat die onderneming begin het, het onlangs siek geword, maar nie een van sy kinders wil die onderneming by hom oorneem nie. Hy besluit om die onderneming aan Mnr. Jansen van Rensburg oor te gee. Laasgenoemde is reeds vir die afgelope 15 jaar finansiële bestuurder van die onderneming. Hoewel die aandeelhouers saamstem met hierdie besluit, het die aankondiging ʼn negatiewe effek op die verbruikers en ABC Eiendomsbeleggers begin kliënte verloor. Verder beleef die ekonomie ʼn afplatting in groei – verbruikers spaar liewers hulle inkomstes as wat hulle dit in eiendom belê. Verduidelik aan Mnr. Jansen van Rensburg wat die verskillende interne en eksterne faktore is wat die onderneming se besluite gaan beïnvloed.
©akademia (MSW)
Bladsy 125
BUO206 Ondernemingsorganisasie
Gevallestudie 4.4 Hoe Jeff Bezos Groot besluite neem by Amazon Outeur: Drew Hansen Tydens die begin van ʼn onderneming staar die stigter baie groot besluite in die gesig. Hierdie besluite vereis spoed en akkurate uitvoering. Soos die nuwe onderneming groei, vind spesialisasie plaas wat gewoonlik rondom sekere funksies in die onderneming sentreer. Die strukturele verander vermeerder en stel die operasionele leier in staat om beter besluite in sy spesifieke veld te maak. Die nadeel hieraan is dat die verskeie funksies in sub-groepe onderverdeel hoe meer gespesialiseerd die onderneming begin word. Die span wat werk by ʼn vinnig groeiende nuwe moet goeie oordeel ontwikkel tydens die strewe om ʼn groot maatskappy te word. Die versoeking wat wel ontstaan, is om prosesse te vermeerder tydens die groeiproses. Hierdie prosesse stel die onderneming in staat om oor ʼn verskeidenheid van funksies besluite te kan neem, maar dit verminder die spoed waarteen die onderneming kan groei. Die volgende drie voorstelle sal ʼn nuwe onderneming help tydens die groeiproses en aanpassing wat gemaak moet word vanaf ʼn nuwe onderneming, na ʼn groot onderneming toe. Amazon word deurgaans as ʼn voorbeeld gebruik. Eerstens, is dit belangrik om die primêre rolle wat gebruik word om besluite te maak te verstaan. Baie adviseer maatskappye hoe om belangrike strategiese besluite te neem, deur na die RAPID-raamwerk te verwys. Hierdie raamwerk gee ʼn duidelike aanduiding oor wie verantwoordelik is vir watter funksie: • Insette. Mense met die verantwoordelikheid van insette, voorsien die onderneming met inligting wat die grondslag is om goeie besluite te maak. Hulle verskaf ook hulle eie menings rakende hierdie inligting en voorlegging oor die inligting. Hulle mag slegs ʼn mening gee, maar mag nie ʼn besluit hieroor maak nie. • Aanbeveel. Die persoon in hierdie rol, lei gewoonlik hierdie proses en is verantwoordelik daarvoor om sekere relevante feite en alternatiewe voor te stel as moontlike aksies wat geneem kan word. • Saamstem. Mense wat moet saamstem oor sekere aanbevelings, is diegene wat die proses moet afteken, sodat dit kan vorentoe beweeg.
©akademia (MSW)
Bladsy 126
BUO206 Ondernemingsorganisasie
• Besluit. Aan die einde van die hele proses sal een persoon die finale besluit neem. • Presteer. Die presterende rol word toegewys aan diegene wat die besluit moet implementeer en voltooi. Met die ondervinding wat ek opgedoen het, het ek wel ʼn aantal slaggate waargeneem. Die eerste probleem is wanneer die insette nie genoegsaam is nie. Dit veroorsaak dat daar baie vrae gevra word rakende die probleem wat opgelos moet word. Die tweede probleem is wanneer die besluit verdeel word tussen twee of meer persone – alhoewel daar een uitsondering is waar aan ek kan dink. Larry Page, Sergey Brin, and Eric Schmidt het Google suksesvol gelei vir tien jaar. Gewoonlik sal meningsverskille op hierdie vlak die onderneming dramaties benadeel, indien ʼn duidelike besluitnemingsraamwerk nie in plek gestel is nie. Die derde probleem is die skepping van ʼn gereelde forum waarop hierdie groot besluite bespreek en gefinaliseer kan word. Qualtrics, wat bekend is vir sy fokus en uitvoering van besluite, hou ʼn weeklikse vergadering waarin die leierskap verskillende strategiese onderwerpe hersien. Werknemers word uitgenooi om hulle idees te deel, rakende hierdie besluite sodat almal wat deel vorm van die onderneming kan deel hê aan hierdie belangrike besluite. Omdat tyd beperk is, word bepaalde kriteria gebruik om te bepaal watter strategiese onderwerpe geskik is om op die forum te bespreek. Laastens, kommunikasie in hierdie situasies vereis die korrekte vorm van media, wat dus met die kompleksiteit van die beslissing sal ooreenstem. Aangepas uit: http://www.forbes.com/sites/drewhansen/2013/03/07/how-jeff-bezos-makesbig-decisions-at-amazon/
©akademia (MSW)
Bladsy 127
BUO206 Ondernemingsorganisasie
Notas
Šakademia (MSW)
Bladsy 128
BUO206 Ondernemingsorganisasie
Studie-eenheid 5: Verdere sake wat besluitneming beïnvloed
5.1
Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 5, sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: •
Professionele vaardighede en eienskappe van werknemers
•
Kommunikasie
•
Inligting en besluitneming
•
Verbruikersvoorkeur
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die verskillende professionele vaardighede te identifiseer en aan te dui hoe dit besluitneming beïnvloed.
•
te verduidelik hoe die kommunikasieproses besluitneming kan beïnvloed.
•
te onderskei tussen inligtingstegnologie en inligtingstelsels en te verduidelik hoe dit besluitneming beïnvloed.
•
marksegmentasie toe te pas en te verduidelik hoe verbruikersgedrag besluitneming kan beïnvloed.
©akademia (MSW)
Bladsy 129
BUO206 Ondernemingsorganisasie 5.2
Verrykende bronne •
http://www.studentpulse.com/articles/180/decision-making-factors-that-influencedecision-making-heuristics-used-and-decision-outcomes
•
http://www.plosone.org/article/info%3Adoi%2F10.1371%2Fjournal.pone.0049748
•
http://www.open.edu/openlearn/nature-environment/introducing-environmentaldecision-making/content-section-0
5.3
•
http://www.unf.edu/~gbaker/Man6204/itee2.PDF
•
http://ag.arizona.edu/sfcs/cyfernet/nowg/sc_decision.html Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Sleutelwoord
Omskrywing
Besluitneming
Die uitoefening van keuses.
Inligting
Data wat verwerk is en gebruik kan word om belangrike afleidings en besluite te maak.
Kommunikasie
Die vloei van inligting vanaf een persoon na ʼn ander.
Professionele
Vaardighede wat benodig word om op die regte manier op te tree
vaardighede
tydens enige sakesituasie.
Verbruikersvoorkeur
Dui op die verbruiker se voorkeur vir ʼn bepaalde produk of diens. Om verbruikersvoorkeure te bepaal, moet ʼn onderneming moontlike verbruikers identifiseer en bepaal hoe daardie verbruikers se gedrag ʼn invloed sal uitoefen op die keuse van ʼn produk of diens.
5.4
Inleiding
In die vorige vier studie-eenhede het ons verduidelik waar die ondernemingsfunksies in die waardeketting voorkom en hoe die verskillende funksies georganiseer word in die onderneming. Ons het ook die besluitnemingsproses in die onderneming ondersoek en bepaal watter faktore besluitneming kan beïnvloed. Daar is egter ook individuele faktore wat die besluitnemingsproses en dus bepaalde aspekte van die waardeketting kan beïnvloed. Hierdie faktore hou verband met die verskillende professionele vaardighede en eienskappe wat in ʼn onderneming voorkom, asook hoe hierdie
©akademia (MSW)
Bladsy 130
BUO206 Ondernemingsorganisasie vaardighede en eienskappe besluitneming in die onderneming kan beïnvloed. Die invloed van kommunikasie, inligting en verbruikersvoorkeure op besluitneming, word ook ondersoek. Wanneer hierdie aspekte aangespreek word, is dit belangrik om te verstaan waar hierdie aspekte in die waardeketting sal voorkom. Die waardeketting word weer ter hersiening hieronder aangebied:
Ondersteunende aktiwiteite
Menslike hulpbronbestuur
Marges
Eksterne omgewing
Eksterne omgewing
Algemene administrasie
Navorsing, tegnologie en stelselontwikkeling Verskaffing en aankope
Inkomende Operasionele Uitgaande logistieke funksies logistieke
Bemarking en verkope
Dienste Marges
Primêre aktiwiteite Figuur 5.1: Michael Porter se waardeketting benadering Aangepas uit: Nieuwenhuizen en Rossouw (2008: 31) 5.5
Professionele vaardighede en eienskappe van werknemers
Professionele vaardighede en eienskappe bepaal grootliks hoe individue teenoor ander werknemers in die werksplek optree nadat hulle in diens van die onderneming getree het. In hierdie afdeling gaan ons die volgende professionele vaardighede en eienskappe in meer besonderhede bespreek: Die individu se toepassing van sake-etiket, leierskapstyl, vermoë om netwerkgeleenthede te benut, etiese optrede deur die individu en onderhandelingsvaardighede. Dit is ook belangrik om te besef dat die vermoë en wyse waarop individue kommunikeer, gesien word as ʼn professionele vaardigheid en eienskap. Hierdie word later in die eenheid bespreek (Bailey & Burch, 2010: 9). Die professionele vaardighede en eienskappe van individue hou verband met die volgende aspekte:
©akademia (MSW)
Bladsy 131
BUO206 Ondernemingsorganisasie
Onderhandelingsvermoë
Toepassing van sakeetiket
Toepassing van leierseienskappe
Professionele vaardighede en eienskappe
Etiese optrede deur die individu
Benutting van netwerkgeleenthede
Figuur 5.2: Professionele vaardighede en eienskappe (Vervat uit Bailey & Burch, 2010:9) 5.5.1
Sake-etiket
Dit is vir alle werknemers belangrik om sake-etiket in bepaalde omstandighede te kan toepas. Werknemers moet oor die kennis en vermoë beskik om sake-etiket te kan toepas. Hierdie vermoë is ʼn aanduiding van sy/haar professionaliteit. Sake-etiket is veral ter sprake t.o.v. die volgende:
Vergaderings
Volgens Bailey & Burch (2010: 9) vind die meeste vergaderings op ʼn informele manier plaas. Die toepassing van sake-etiket is grootliks ter sprake tydens ʼn formele vergadering. Die individu moet oor die vaardighede beskik om soos volg op te tree: •
ʼn Vergadering in iemand se kantoor Indien die vergadering in ʼn ander persoon se kantoor plaasvind, moet die individu eers ʼn paar sekondes wag, voordat hy/sy sitplek inneem. Waar die persoon, wie se kantoor dit is sit moet in ag geneem word. Dit is ook moontlik dat die persoon ʼn sitplek sal aandui. Die individu wat na die vergadering gekom het, moet dus op die ander persoon ingestel wees en korrek optree.
•
Eerste indruk Indien dit ʼn eerste ontmoeting is, is dit belangrik dat die individu dadelik moet groet en homself/haarself bekend stel. As daar ander persone is wat ook die vergadering
©akademia (MSW)
Bladsy 132
BUO206 Ondernemingsorganisasie bywoon, is dit belangrik om seker te maak wie elkeen is en ook wat hulle werksposisie en posbenaming is. •
Bepaal ʼn gemeenskaplike belang Nadat sitplekke ingeneem is en voor die vergadering begin, kan informele gesprekke aangeknoop word met ander persone teenwoordig. Enige aanvaarbare onderwerp is in orde, byvoorbeeld om na foto’s van die persoon se familie in die kantoor te verwys. Hierdie dien gewoonlik as ʼn ysbreker. Die ideale geleentheid vir so ʼn gesprek ontstaan wanneer individue iets in gemeen met mekaar het, byvoorbeeld as beide alumni van dieselfde universiteit is.
•
Verversings en versnaperings As die persoon by wie die vergadering plaasvind, verversings en versnaperings aanbied, moet dit aanvaar word. Dit is slegte maniere om vol fiemies te wees oor enige van die verversings of versnaperings wat aangebied word. Soms word vergaderings en onderhoude onderbreek met ʼn sake-ete. Dit is belangrik om die korrekte tafeletiket toe te pas. Swak tafelmaniere of die gebrek aan sakeetiket, kan enige onderhandelinge tydens die vergadering of onderhoud in die wiele ry. Indien daar ʼn keuse t.o.v. die ete is, is dit wys om kosse te bestel wat nie moeilik is om te eet nie en ook belangrik om te weet watter wyne die beste keuse sal wees saam met die onderskeie disse (Bailey & Burch, 2010: 10).
Die professionele optrede van individue tydens vergaderings, kan die deurslag gee tydens onderhandelinge. Dit is dus vir die werknemer van groot belang om professioneel op te tree en hierdie vaardighede te ontwikkel, omdat besluitneming daardeur geraak kan word.
Verskillende kulture
Omdat die werksomgewing baie divers is en daar meestal verskeie kulture kan voorkom in een bepaalde werksomgewing, is dit belangrik dat individue professioneel sal optree. Alle werknemers moet dus kennis neem van die gebruike van verskillende kulture en in staat wees om met die kulture te kan kommunikeer en aan hulle respek te toon. Hierdie blootstelling kan in die werksomgewing self wees, of, byvoorbeeld tydens konferensies of sakeonderhandelinge. Die individu moet kennis neem en ʼn daadwerklike poging aanwend om die kulture waarmee hy/sy in aanraking gaan kom, te verstaan en te weet watter optrede aanvaarbaar en watter nie aanvaarbaar sal wees nie. Kulture verskil en die stelling, “wanneer in Rome, maak soos
©akademia (MSW)
Bladsy 133
BUO206 Ondernemingsorganisasie die Romeine”, kan die deurslag gee tydens sakeonderhandelinge tussen verskillende kulture. Sommige Westerse kulture is baie meer gemaklik en informeel tydens vergaderings en sakeonderhandelinge. Gesprekke oor ander sake as die agendapunte, is selfs aanvaarbaar tydens die vergadering, as dit nie die verrigtinge ontwrig nie. Die tyd wat neergelê is vir die vergadering, is ook slegs ʼn riglyn en kan oorskry word, of selfs verkort word, indien almal instem. Vergaderings en onderhandelings in die Oosterse lande verskil veral t.o.v. hierdie twee aspekte. Vergaderings is gewoonlik baie formeel en volgens vasgestelde protokol. Die tyd wat vir die vergadering uitgehou word, word ook presies toegepas – die vergadering begin en eindig op ʼn vooraf bepaalde tydstip. Daar word ook meer streng by die agenda gehou en slegs sake wat op die agenda is, sal bespreek word (Bailey & Burch, 2010: 10). Dit is vir die individu belangrik om oor die vaardighede en kennis te beskik om met ander kulture saam te werk en met hulle te kan onderhandel, indien nodig.
Selfone en SMS-etiket
Die sakeomgewing word gekenmerk deur die toepassing van verskillende tegnologieë. Sommige werknemers gebruik, byvoorbeeld selfone om hul sake te bedryf. Daar bestaan egter bepaalde etiketreëls oor die gebruik van tegnologie soos selfone. Dit is belangrik dat die individu ten alle tye korrek sal optree wanneer selfone gebruik word. Selfone moet afgeskakel word tydens vergaderings. Selfone wat lui tydens vergaderings en individue wat die vergadering verlaat vir ʼn persoonlike oproep, skep ʼn swak indruk en die gedrag sal as onprofessioneel gesien word. Wanneer daar dmv SMS’e met kliënte gekommunikeer word, is dit ook goeie etiket om die korrekte taal en spelling te gebruik. Kliënte, asook ander ondernemings, is nie persoonlike kennisse nie en moet daarvolgens hanteer word. Dieselfde reëls geld ook in die werksplek. Tensy die werknemer sake bedryf m.b.v. sy/haar selfoon, moet die selfoon af wees, veral as daar met ʼn kliënt in die werksplek gedeel word. Die kliënt moet ten alle tye die werknemer se volle aandag hê. Daar is ook bepaalde etiketreëls wanneer ʼn oproep ontvang word. Oproepe van kliënte af moet as vertroulik beskou word, veral waar die kliënt persoonlike inligting deel, wat moontlik niks met die transaksie of onderhandelinge te doen het nie. Sulke gesprekke moet buite hoorafstand van ander werknemers geskied en moet verkieslik, in privaatheid geskied. Uit bogenoemde is dit duidelik dat daar bepaalde professionele vaardighede en kennis is waaroor die werknemer moet beskik. Die foutiewe hantering van die verskillende vorme van
©akademia (MSW)
Bladsy 134
BUO206 Ondernemingsorganisasie tegnologiese kommunikasie, kan daartoe lei dat ʼn transaksie skipbreuk lei en kliënte se besluitneming beïnvloed word. 5.5.2
Die toepassing van leierseienskappe
Leierskap gedefinieer
Volgens Northouse (2010: 2) is dit moeilik om leierskap met een bepaalde definisie te probeer definieer. Dit is egter belangrik om te verstaan wat met die konsep “leierskap” bedoel word. Wanneer leierskap gekonseptualiseer word, kan ses eienskappe geïdentifiseer word wat ter sprake is wanneer daar gepoog word om leierskap te definieer. Hierdie eienskappe sluit in: die fokus op groepsprosesse – dus die manier hoe individue in groepe saamwerk; persoonlikheidsperspektiewe – verskillende karaktereienskappe; ʼn gebeurtenis of gedrag – hoe daar opgetree word tydens sekere situasies; ʼn verhouding gebaseer op mag – hoe ʼn magsposisie hanteer word; ʼn transformerende proses – die proses waartydens ʼn organisasie se doelwitte en doelstellings verander en bereik word deur ʼn individu of ʼn groep; en vaardigheidsperspektief – die verskillende vermoëns van ʼn individu of groep. Vanuit bogenoemde kan die volgende definisie van leierskap dus saamgestel word: “Leierskap is die proses waartydens individue en groepe gemotiveer word om ʼn algemene doel te bereik”.
Soorte leierskap •
Leierskap as ʼn ingebore eienskap Leierskap as ʼn ingebore eienskap beteken dat die individu instinktief oor bepaalde leierseienskappe beskik – dus ingebore eienskappe.
•
Leierskap as ʼn proses Leierskap word ook gesien as ʼn proses, wat die toepassing van verskeie tegnieke behels om sodoende die eindresultaat te verseker. Hierdie tegnieke word op so ʼn wyse toegepas dat ander individue gemotiveer word om vrywillig ʼn bydrae te lewer. Hulle werk dus saam omdat hulle wil en nie omdat hulle gedwing word nie.
Leierskap en mag
Volgens Northouse (2010: 7) word mag gesien as die vermoë en potensiaal om ʼn invloed op ʼn bepaalde situasie of mense uit te oefen. Wanneer daar na die definisie van leierskap gekyk word, blyk dit dat daar ʼn duidelike korrelasie is tussen leierskap en mag.
©akademia (MSW)
Bladsy 135
BUO206 Ondernemingsorganisasie ʼn Individu in ʼn magsposisies word dikwels as die leier in die werksplek, of in ander situasies gesien en werknemers is dan geneig om so ʼn individu makliker te volg, as iemand anders. Volgens Northouse (2010: 7) bestaan daar vyf basisse van mag: •
Referente mag Iemand wat baie gewild is by mense.
•
Mag van die kenner Hierdie verwys na die persoon wat as ʼn kenner in ʼn spesifieke veld beskou word. ʼn Voorbeeld is iemand wat kennis oor die Fauna en Flora van Suid-Afrika beskik en wie se aanbevelings in dié verband hoog geag sal word. Hy/sy sal dus leiding in hierdie area kan gee.
•
Geldige mag Hierdie mag kom voor by iemand wat ʼn magsposisie beklee.
•
Toekenningsmag Hierdie mag word algemeen waargeneem waar iemand in die posisie is om toekennings aan werknemers te gee. Dit wil sê ʼn bestuurder wat ʼn beloning aan ʼn individu gee vir die werk wat hy/sy verrig het.
•
Die mag om iemand te dwing Wanneer iemand die mag het om ander individue te straf, indien hulle nie reg optree nie – dus die mag om iemand te straf oor sekere gedrag.
Leierskap en bestuur
Leierskap en bestuur het bepaalde eienskappe wat ooreenkom. Beide gaan oor die bereiking van die onderneming se doelwitte deur invloed op die werknemers uit te oefen. Daar is egter ook belangrike verskille tussen die twee aspekte. Leierskap fokus daarop om verandering en ʼn nuwe rigting in die onderneming te verseker. Individue volg ʼn leier vrywillig en geen dwang is nodig nie. Bestuur, andersyds, moet stabiliteit en die navolging van duidelike riglyne, asook orde in die onderneming verseker. Werknemers volg ʼn bestuurder omdat dit van hulle verwag word. 5.5.3
Netwerkgeleenthede
Netwerking kan gedefinieer word as die manier wat gebruik word om nuwe mense te ontmoet en in kontak te bly met reeds bestaande kennisse, ten einde baat te vind by die
©akademia (MSW)
Bladsy 136
BUO206 Ondernemingsorganisasie kontakte en vaardighede van ander professionele werknemers. Hierdie word moontlik gemaak deur netwerkgeleentheid te skep of te soek. Dit is belangrik om oor die vaardighede te beskik om netwerkgeleenthede ten volle te kan benut en om bewus daarvan te wees dat daar ʼn regte en ʼn verkeerde manier is om te netwerk sodat dit suksesvol sal wees. Die individu moet dus nie alleen reg optree nie, maar ook kennis neem van hoe suksesvolle netwerking bewerkstellig kan word. Singer & Morris (2007: 1) het bepaalde eienskappe van suksesvolle netwerking geïdentifiseer en noem dit die ABC van netwerking. Dit word in die tabel hieronder verduidelik. Die ABC van netwerking A
Houding (Attitude)
ʼn Positiewe houding is aansteeklik. Dit is dus van die grootste belang om tydens ʼn netwerkgeleentheid altyd vriendelik en positief voor te kom.
B
Handelsmerk (Brand)
Net soos ondernemings, het individue hulle eie “handelsmerk”. Daardie “handelsmerk” is ʼn samevatting van mense se persepsie van die persoon. Dit is dus baie belangrik om altyd professioneel in die werksplek op te tree, sodat jy nie ʼn negatiewe “handelsmerk” bekom nie.
C
Kreatiwiteit
Dit is altyd belangrik om anders te wees as
(Creativity)
mededingers wat in dieselfde mark as jou onderneming meeding. Dieselfde geld in die werksplek en veral in sekere industrieë. Deur bo ander in dieselfde posisie uit te blink, sal verseker dat jy raakgesien word. Die manier om dit te bereik, is deur vorendag te kom met nuwe en unieke idees.
D
Determinasie
“Rome is nie in ʼn dag gebou nie.” Dieselfde geld vir die
(Determination)
bou van sterk professionele netwerke. Dit verg tyd en geduld.
E
Evangelis
©akademia (MSW)
ʼn Evangelis is iemand wat ander mense vertel waaraan
Bladsy 137
BUO206 Ondernemingsorganisasie
(Evangelist)
hy/sy glo en hulle oortuig om hom/haar te volg. Net so moet professionele mense ander mense tydens netwerking oortuig van sy/haar professionaliteit en iemand wat bepaalde vaardighede, eienskappe en kontakte beskik.
F
Op volg (Follow up)
Netwerking gaan hoofsaaklik oor die bou van verhoudings met ander mense. Dit beteken dat netwerking eintlik eers begin nadat twee persone besigheidskaartjies uitgeruil het. Die bou van ʼn verhouding beteken dat beide partye mekaar se ondernemings en die mark waarin hulle meeding leer ken.
G
Plan van aksie
Individue wat van netwerking gebruik wil maak, moet
(Game plan)
weet wat, hoe en wanneer die onderneming of die individu self, bepaalde doelwitte wil bereik. Dit wil sê, die plan van aksie moet ʼn duidelike aanduiding van doelwitte en strategieë vir beide die onderneming en die individu wees.
H
Help (Help)
Indien jy wil hê iemand moet jou help om meer kliënte te werf moet jy ook bereid wees om hulle te help om hulle doelwitte te bereik. Gewoonlik sal hulle dit ook vir jou doen.
I
Intensiteit (Intensity)
Intensiteit in hierdie konteks, verwys na die individu se persoonlike dryfkrag en motivering. Om suksesvol te netwerk en in die werksomgewing uit te blink, moet die individu daarop gefokus wees om spesifieke mylpale in sy/haar persoonlike beroepslewe en die onderneming te bereik.
J
Reis (Journey)
Die reis na sukses moet geniet word, en die leerproses waardeur ʼn mens gaan om die eindbestemming te bereik, moet waardeer en gebruik word om die voordele daarvan te kan benut tydens netwerkgeleenthede en om
©akademia (MSW)
Bladsy 138
BUO206 Ondernemingsorganisasie
uit te blink in die werksomgewing. K
Kennis (Knowledge)
Om gesien te word as ʼn professionele persoon, is dit belangrik om ʼn kenner in jou bepaalde veld te word. As iemand na jou toe kom vir hulp oor enigiets in jou bepaalde industrie, moet jy hom met die beste raad kan bedien.
L
Voorpunt (Leading
Om aan die voorpunt te wees, beteken dat jy die beste
edge)
in jou industrie is en dat ander individue na jou opkyk. Dieselfde is van toepassing op die onderneming.
M
Mega (Mega)
Indien jy suksesvol in jou beroep of industrie wil wees, is dit belangrik om groot te droom en hoë doelwitte te hê.
N
Naamsherkenning
Hoe meer mense van jou weet, hoe vinniger gaan jou
(Name recognition)
onderneming groei en hoe groter gaan die geleenthede wees. Dit is dus belangrik dat mense soveel moontlik ingelig word oor die onderneming en jou rol daarin, sodat hulle van jou bestaan bewus kan wees. Netwerkgeleenthede is by uitstek geskik hiervoor.
O
Ander (Other)
Wanneer jy begin deelneem aan netwerk geleenthede, moet jy onthou dat “die een hand die ander hand was”. Dit beteken dat, indien jy hulp van ander wil hê, jy bereid moet wees om ook hulp aan te bied.
P
Volharding
Wanneer jy doelwitte stel om jouself te verbeter, of om
(Persistence)
meer kontakte op te bou, is dit belangrik dat jy ook ʼn strategie daarstel wat duidelik aandui hoe en wanneer die doelwit bereik kan word. Volharding gaan egter nie net oor die daarstel van doelwitte nie, maar ook oor die vermoë en wil om dit te bereik.
Q
Vrae (Questions)
Deur ander te vra wat vir hulle belangrik is, kan waardevolle inligting verkry word wat weer tot jou voordeel kan wees tydens sakeaktiwiteite en
©akademia (MSW)
Bladsy 139
BUO206 Ondernemingsorganisasie
onderhandelinge. R
Respek (Respect)
Hanteer ander altyd met respek sodat jy die kontakte kan behou. Fokus eerder op hulle sterkpunte as hulle swakpunte. Dit sal daartoe bydra dat hulle jou as professioneel sal beskou en met respek sal behandel.
S
Opregtheid
Indien jy begin deelneem aan netwerkgeleenthede,
(Sincerity)
moet jy bereid wees om ander ook te help en hulle moet jou hulp as opreg ervaar en nie net ʼn middel tot ʼn doel nie.
T
Hardnekkig
Moet nooit handdoek ingooi nie, al misluk jy ʼn paar keer.
(Tenacity)
Die enigste manier om suksesvol te wees, is om nooit op te gee nie.
U
Dringendheid
Die beste tyd om met netwerking te begin, is nou. Hoe
(Urgency)
vinniger en hoe vroeër jy begin daarmee, hoe vinniger gaan jou netwerk van kennisse groei en jou bevoordeel.
V
Visie (Vision)
ʼn Visie gee ʼn aanduiding van waar jy beplan om heen te beweeg en verwys na dit wat jy in die toekoms wil bereik. Dit is belangrik om hierdie visie voor oë te hou tydens netwerkgeleenthede.
W
Wysheid (Wisdom)
Die idioom, “om slim te wees, beteken om uit jou eie foute te leer, maar om wys te wees, beteken om uit ander se foute te leer”, is veral relevant in die netwerkomgewing. Dus, wanneer besluite geneem word oor netwerking, moet dit gebaseer wees op goeie oordeel en gesonde verstand.
Tabel 5.1: Die ABC van netwerking (Vervat uit Singer & Morris, 2007:1) 5.5.4
Etiek
Paliwal (2011: 4) verwys na verskeie interpretasies van die definisie van etiek. Uit hierdie is een definisie saamgestel:
©akademia (MSW)
Bladsy 140
BUO206 Ondernemingsorganisasie “Etiek verduidelik wat in werklikheid moet gebeur. Dit oortref die menslike denke oor wat elke individu as reg en verkeerd beskou, maar word steeds deur individuele denkwyses rakende ʼn bepaalde situasie beïnvloed.” Kyk ook na die Engelse definisie onder die omskrywende woorde aan die begin van hierdie studie-eenheid.
Doelwitte van etiek
Vir enige onderneming of individu om eties te werk te gaan, is daar ʼn aantal doelwitte van etiek wat nagestreef kan word. Paliwal (2011: 4) identifiseer ses van hierdie doelwitte soos volg: •
Om te bepaal wat etiek is, moet die “groter goedheid” (greater goodness) van die mens gedefinieer word en daarvolgens ʼn standaard vasgestel word.
•
Stel sekere norme en standaarde vir gedrag saam.
•
Deur menslike gedrag te bestudeer, bepaal wat kan as moreel en wat kan as immoreel beskou word.
•
Beoordeel die manier hoe mense optree ooreenkomstig hierdie standaarde en norme.
•
Bepaal wat as morele gedrag beskou kan word en stel ʼn “moet” en “moenie” lys saam vir morele gedrag.
•
Die gevolgtrekking oor wat morele menslike gedrag is, word in algemene terme gestel.
Etiek en besluitneming
Etiese oorwegings tydens besluitneming vind volgens ʼn proses plaas. In Figuur 5.3 word hierdie proses aangedui en verder bespreek:
Stap 4: Morele karakter
Stap 1: Morele sensitiwiteit of bewustheid
Stap 3: Morele motivering
Stap 2: Morele beoordeling
Figuur 5.3: Die etiese besluitnemingsproses (Vervat uit Paliwal, 2011: 4)
©akademia (MSW)
Bladsy 141
BUO206 Ondernemingsorganisasie
•
Stap 1: Morele sensitiwiteit of bewustheid Dit beteken dat daar ʼn bewustheid moet ontstaan oor die moontlike bestaan van morele probleme of aspekte.
•
Stap 2: Morele beoordeling Die besluit word beoordeel aan die hand van bepaalde norme en standaarde.
•
Stap 3: Morele motivering Tydens hierdie stap word die besluit geneem en ook besluit hoe dit geïmplementeer gaan word.
•
Stap 4: Morele karakter Tydens hierdie stap word daar bepaalde riglyne daargestel, sodat werknemers ook in die toekoms sal weet watter handelinge in die onderneming as eties beskou word en watter etiese gedrag die onderneming van werknemers sal verwag.
5.5.5
Onderhandelingsvaardighede
ʼn Professionele persoon moet oor die kennis en vaardighede beskik om te kan onderhandel. Die onderhandelingsproses bestaan uit die volgende stappe:
Stap 1: Eksplorasie (die beginpunt)
Tydens die eerste stap van onderhandelinge sal elke party sy/haar eie siening van die gegewe situasie weergee en met hierdie as uitgangspunt met die onderhandelinge begin. Gewoonlik bestaan daar nog geen wedersydse vertroue tussen die partye nie en die doel van die stap is juis om mekaar te leer ken, asook mekaar se perspektief en visie oor die gegewe situasie te leer ken.
Stap 2: Bie
Tydens die tweede stap van die onderhandelinge maak elke party bekend wat hy/sy uit die onderhandelinge wil bereik. Elkeen weet dus nou wat die ander party se persepsie, visie en doelwitte rondom die onderhandelinge is en moet nou besluit of die ander se versoeke haalbaar is of nie.
Stap 3: Bedinging
Elkeen se motiewe en die aard van die versoek is nou bekend. Dit is egter nodig dat elke party die ander se aanbod in meer diepte analiseer voordat enige besluite gemaak kan word. Dit word gedoen deur vrae te vra, soos: “Hoekom verlang julle hierdie?” “Hoe buigsaam is julle t.o.v. van julle versoek of eis?”
©akademia (MSW)
Bladsy 142
BUO206 Ondernemingsorganisasie
Stap 4: Bevestiging
Soos die bedingingsproses ʼn einde nader, sal die tyd aanbreek wat die onderhandelinge afgehandel moet word. Tydens hierdie stap in die onderhandelingsproses sal elke party besluit en bevestig wat hulle uit die onderhandeling wil verkry en wat hulle bereid sal wees om af te gee. 5.6
Kommunikasie
5.6.1
Interpersoonlike kommunikasie
Kommunikasie is ʼn proses waardeur sekere gebeurtenisse lei tot sekere resultate, mits die ontvanger die opdrag uitvoer. Kommunikasie is belangrik nie net in die alledaagse lewe van die individu nie, maar vir die onderneming. Doeltreffende kommunikasie is van die grootste belang vir die suksesvolle voortbestaan van verhoudings vir die individu en ook die onderneming (Mukherjee & Basu, 2005: 3).
Die belangrikheid van kommunikasie
Volgens Mukherjee & Basu (2005: 5) is kommunikasie belangrik vir die volgende redes: •
Dien as ʼn kontrole meganisme In enige onderneming is daar ʼn reëls en regulasies waaraan werknemers moet voldoen. Hierdie reëls en regulasies sluit die onderneming se beleid, asook die gesagstrukture in die onderneming in, sodat die werknemer sal weet aan wie hy/sy moet rapporteer. Al hierdie reëls, regulasies en gesagstrukture word kontrole meganismes genoem.
•
Kan as ʼn motiverende krag benut word Die onderneming se doelwitte, hoe hierdie doelwitte bereik moet word en hoe die werknemer ʼn bydrae kan maak, moet op ʼn gereelde grondslag aan die werknemer gekommunikeer word. Verder moet die werknemer gereeld gemotiveer word om die doelwitte te bereik en sy/haar rol in die bereiking daarvan moet duidelik wees.
•
Dien as ʼn emosionele uitlaatklep Kommunikasie kan deur individue gebruik word as uitlaatklep vir frustrasies in die werksplek, maar ook as ʼn manier om met nuwe idees vir die onderneming vorendag te kom.
©akademia (MSW)
Bladsy 143
BUO206 Ondernemingsorganisasie
•
Help met die bou van interpersoonlike verhoudinge Kommunikasie dien as ʼn hulpmiddel waarmee bestuurders kontak met ander rolspelers, soos verskaffers, aandeelhouers en die publiek, kan behou en so ʼn beter verhouding met hulle kan opbou.
•
Speel ʼn belangrike rol in verskaffing van inligting Inligting speel ʼn belangrike rol in ʼn onderneming (verwys weer na Studie-eenheid 4) en is veral belangrik omdat rolspelers (verskaffers, kliënte, aandeelhouers, ens.) altyd op hoogte gehou kan word van wat in die onderneming plaasvind. Hierdie rolspelers kan ook handige inligting deur middel van hierdie kommunikasiekanaal aan bestuur deurgee.
•
Speel ʼn belangrike besluitnemingsrol Besluitneming en kommunikasie speel ʼn sentrale rol wanneer die onderneming bepaalde keuses moet maak, soos watter projekte hulle moet behou, watter produkte op die mark moet bly en watter produkte van die mark onttrek moet word. Inligting wat deur middel van kommunikasiekanale aan die bestuur gekommunikeer word, dien as ʼn hulpmiddel om hierdie besluite akkuraat en doeltreffend te maak en onnodige en duur foute te voorkom.
Die kommunikasieproses
Om die kommunikasieproses te verstaan, is dit nodig om te verstaan watter elemente by kommunikasie betrokke is. Hierdie elemente word in Figuur 5.4 voorgestel en dan bespreek (Mukherjee & Basu, 2005: 4). Terugvoer
Geraas
Sender
Kodering
Boodskap
Dekodering Kanaal
Figuur 5.4: Die kommunikasieproses (Vervat uit Mukherjee & Basu, 2005: 4)
©akademia (MSW)
Bladsy 144
BUO206 Ondernemingsorganisasie Die elemente is soos volg: •
Sender Die sender is die persoon wat die boodskap oorspronklik deurstuur na ʼn ander persoon of persone.
•
Kodering Sodra die sender besluit het om ʼn boodskap aan iemand te stuur, moet hierdie boodskap omskep word in ʼn geskikte kommunikasiemedium – die boodskap moet dus “gekodeer” word dmv van ʼn geskikte medium…
•
Boodskap ʼn Verstaanbare boodskap is die uitkoms van die kodering, dus die geskrewe of gesproke woorde wat aan die ander party oorgedra of aangestuur word.
•
Kanaal Die kanaal verwys na die medium wat gebruik word om die boodskap oor te dra. Indien dit verbale kommunikasie is wat gebruik word om die boodskap oor te dra, kan bv. ʼn telefoonoproep gebruik word. Indien die boodskap verkieslik op skrif deurgegee moet word, kan geskrewe kommunikasie gebruik word, bv. ʼn handleiding word opgestel om bepaalde reëls en regulasies uiteen te sit.
•
Dekodering Dekodering vind plaas nadat die ontvanger die boodskap ontvang het. Dit verwys na die proses wat plaasvind wanneer die ontvanger die boodskap ontvang en interpreteer.
•
Geraas Geraas sluit enige faktor in, wat kan inmeng met die kommunikasieproses, of dit kan onderbreek en so verhoed dat die kommunikasie doeltreffend plaasvind.
•
Terugvoer Terugvoer vind heel laaste plaas en dit is wanneer die ontvanger op die sender se boodskap reageer.
5.6.2
Organisatoriese kommunikasie
Organisatoriese kommunikasie verskil nie juis van gewone kommunikasie nie. Dit sluit ook ʼn proses in waardeur ʼn gebeurtenis tot ʼn gevolg kan lei, mits die opdrag uitgevoer word. Die verskil is dat organisatoriese kommunikasie in ʼn bestuurs- en doelwitgeoriënteerde
©akademia (MSW)
Bladsy 145
BUO206 Ondernemingsorganisasie omgewing plaasvind en dat daar inligting tussen verskillende individue in die onderneming uitgeruil word (Mukherjee & Basu, 2005: 5).
Afwaartse kommunikasie
Afwaartse kommunikasie vind gewoonlik plaas wanneer ʼn hoër posvlak individu in ʼn onderneming met ʼn laer posvlak individu in die onderneming kommunikeer. Hierdie rigting van kommunikasie vind, byvoorbeeld plaas wanneer ʼn laer vlak werknemer ʼn spesifieke taak gegee word om te doen en wanneer inligting oor die onderneming se prosedures en praktyke deurgegee word. Mediums gebruik in afwaartse kommunikasie, kan die volgende insluit: •
Gedrukte media Gedrukte media is ʼn voorbeeld van geskrewe kommunikasie. Hierdie vorm van gedrukte kommunikasie sluit handleidings, nuusbriewe, ens. in.
•
Verbale media Hierdie media is ʼn voorbeeld van kommunikasie waar persone met mekaar praat, soos tydens ʼn telefoonoproep of konferensies.
•
Elektroniese media Hierdie is die tweede vorm van gedrukte media, byvoorbeeld kommunikasie dmv die e-pos.
Opwaartse kommunikasie
Hierdie vorm van kommunikasie is die teenoorgestelde as afwaartse kommunikasie. Dit beteken dat hierdie kommunikasie gewoonlik vanaf ʼn laer vlak individu na ʼn hoër vlak individu gekommunikeer word. Hierdie vorm van kommunikasie kan gebruik word wanneer terugvoering benodig word, of persoonlike inligting deurgegee moet word. Daar bestaan ʼn paar metodes wat gebruik kan word om opwaartse kommunikasie te verbeter. Die volgende is enkele van hierdie metodes om opwaartse kommunikasie te verbeter: •
Klagteprosedure Die meeste ondernemings het ʼn prosedure in plek gestel deur middel waarvan werknemers klagtes en besware aan hul bestuurders kan rapporteer.
©akademia (MSW)
Bladsy 146
BUO206 Ondernemingsorganisasie
•
Oop-deur-beleid Hierdie beleid beteken dat werknemers direk en te enige tyd met die bestuurder kan kommunikeer of vergader indien hulle ʼn klagte of ʼn probleem het, of ʼn bepaalde situasie onder sy/haar aandag wil bring.
•
Die gebruik van e-posse E-poskommunikasie kan tussen alle werknemers geskied, ongeag die persone se range en posbeskrywings.
•
Voorligting, meningsopnames en uitgangsonderhoude Hierdie is die taak van die menslike hulpbrondepartement in die onderneming. Onderhoude en voorligtingsessies word op ʼn gereelde grondslag met werknemers gehou.
•
Deelnemende tegnieke Werknemers word, waar moontlik, betrokke gemaak by die kommunikasieproses in die onderneming.
•
Die bemagtigingstrategie Werknemers word geleidelik blootgestel aan inligting en ander hulpbronne tot kommunikasie om hul sodoende te bemagtig om deel te neem aan die onderneming se aktiwiteite.
•
Die ombudsman In elke onderneming moet daar ten minste een individu aangewys word wat verantwoordelik sal wees om ondersoek in te stel, wanneer iemand deur werknemers aangekla is.
5.7
Inligting en besluitneming
Inligting is van die grootste belang in die besluitnemingsproses van alle ondernemings. Sonder korrekte en tydige inligting sal doeltreffende besluitneming onmoontlik wees. Inligtingsbestuur (die bestuur van relevante, korrekte en tydige inligting) is dus baie belangrik vir die besluitnemingsproses in die onderneming. Daar is veral twee aspekte wat ʼn groot invloed uitoefen op die doeltreffende bestuur van inligting in die onderneming, naamlik die belegging wat gemaak word in inligtingstegnologie en inligtingstelsels.
©akademia (MSW)
Bladsy 147
BUO206 Ondernemingsorganisasie 5.7.1
Belegging in inligtingstegnologie (IT)
Volgens Schniederjans et al., (2010: 4) word belegging in IT gedefinieer as die belegging in toerusting, toestelle en enige tegnologie, byvoorbeeld rekenaars. Voordat daar in hierdie tegnologie belê kan word, moet daar ʼn aantal faktore in ag geneem word.
Probleme
Wanneer daar in IT belê word, moet ʼn paar probleme eers oorbrug word voordat ʼn belegging gemaak kan word (Schniederjans et al., 2010: 8). Hierdie besluitnemingsprobleme sluit in: •
Wat is die beste metode en tegniek om die IT wat die onderneming wil gebruik te evalueer?
•
Wat is die beste manier, of tegniek om die belegging in IT te meet?
•
Wat sal die beste manier wees om hierdie meting van die IT-besluitneming te benader?
•
Hoe kan die onderneming te werk gaan om die beste alternatiewe te selekteer vanuit ʼn gegewe lys van IT-projekte?
•
Hoe kan die onderneming se keuse in IT geregverdig word?
IT-risiko’s
IT-gebruik in ʼn onderneming hou ook bepaalde risiko’s in. Volgens Schniederjans et al., (2010: 12) sluit hierdie risiko’s die volgende in: o
Fisiese risiko’s Fisiese risiko’s handel oor enige fisiese skade waaraan die tegnologie blootgestel kan word. Dit kan skade wees a.g.v. fisiese brekasies, of kuberkrakers wat toegang tot die rekenaarstelsel verkry.
o
Bestuursrisiko’s Hierdie risiko kom voor wanneer die onderneming nie die gewenste resultate uit die gebruik van die geïmplementeerde tegnologie kry nie.
IT-belegging volgens bestuursvlakke
Soos reeds bespreek is daar gewoonlik drie bestuursvlakke in ʼn onderneming. Hierdie bestuursvlakke is die top bestuur, middelvlakbestuur en die lae vlak bestuurder. Elk van hierdie bestuursvlakke is verantwoordelik vir ander tipe beplanning. Topvlak bestuurders is
©akademia (MSW)
Bladsy 148
BUO206 Ondernemingsorganisasie verantwoordelik vir strategiese beplanning. Middelvlak bestuurders is verantwoordelik vir taktiese beplanning en laevlak bestuurders is verantwoordelik vir operasionele beplanning (Schniederjans et al., 2010: 18). Elkeen van hierdie vlakke van bestuur het ʼn ander tipe behoefte aan IT. Elkeen volg dus ʼn ander besluitnemingsproses wanneer ʼn IT-belegging oorweeg word. Die verskillende besluitnemingsprosesse is soos volg: •
IT-belegging en strategiese beplanning Dit is belangrik dat ʼn onderneming in IT belê wat geskik sal wees vir strategiese beplanning. Om dit te bepaal, kan daar ʼn proses gevolg word, soos hieronder uiteengesit. Stap 4: Funksionele bestuursinligtingstelsels vir strategiese beplanning
Stap 1: Eksterne analise van mededingers en bedreigings
Stap 3: Algehele korporatiewe strategiese beplanning
Stap 2: Interne analise van die onderneming se sterk- en swakpunte
Figuur 5.5: IT-belegging en strategiese beplanning (Vervat uit Schniederjans et al., 2010: 18) o
Stap 1: Eksterne analise van mededingers en bedreigings Die eerste stap in hierdie proses is die evaluering van die eksterne omgewing. Dit sluit die evaluering in van die mededingers in die mark, asook sekere bedreiginge. Hierdie is reeds bespreek in Studie-eenheid 4, paragraaf 4.5.2.
o
Stap 2: Interne analise van ʼn onderneming se sterk- en swakpunte Die interne analise van ʼn onderneming se sterkpunte en swakpunte behels ʼn analise van elke aspek binne die onderneming. Hierdie is reeds bespreek in Studie-eenheid 4, paragraaf 4.5.2.
o
Stap 3: Algehele korporatiewe strategiese beplanning Die doel waarvoor IT in korporatiewe strategiese beplanning aangewend word, is om te verseker dat die onderneming in geheel ooreenstem oor die beleid, missie
©akademia (MSW)
Bladsy 149
BUO206 Ondernemingsorganisasie en doelwitte. Wanneer ʼn keuse van IT gemaak word, word hierdie doelwitte in ag geneem. o
Stap 4: Funksionele bestuursinligtingstelsels vir strategiese beplanning Hierdie stap behels die keuse van ʼn bestuursinligtingstelsel vir strategiese beplanning. Tydens hierdie stap word die verskillende doelwitte van mekaar onderskei en in kleiner afdelings ingedeel om sodoende ʼn bestuursinligtingstelsels (dus IT-stelsel) te selekteer om in die behoeftes van die onderneming te voldoen.
•
IT-belegging en taktiese beplanning Middelvlak bestuurders oefen ook ʼn invloed uit op die besluite wat gemaak word t.o.v. IT-belegging. Die proses wat gevolg word, is soos volg:
Stap 3: ITevaluasie en regverdiging
Stap 1: Prosessering en sistematiese ingenieurswese
Stap 2: Huidige IT-gebruik funksionaliteit analise
Figuur 5.6: IT-belegging en taktiese beplanning (Vervat uit Schniederjans et al., 2010: 18)
o
Stap 1: Prosessering en sistematiese ingenieurswese Die middelvlak bestuurders moet die insette, uitsette en prosesse wat die onderneming gebruik ontleed en daarvolgens besluit wat die IT-behoeftes is en watter belegging in IT gemaak moet word.
o
Stap 2: Huidige IT-gebruik en funksionaliteitsanalise Die huidige tegnologie wat in die onderneming gebruik word, moet voortdurend geëvalueer word om te verseker dat dit nie verouderd is nie, Indien wel, moet besluite geneem word oor opgradering en die IT-belegging wat gemaak moet word.
©akademia (MSW)
Bladsy 150
BUO206 Ondernemingsorganisasie
o
Stap 3: IT-evaluasie en regverdiging ʼn Evaluasie van die IT wat vir taktiese beplanning gebruik word, kan moontlik bepaalde behoeftes aandui. Alternatiewe oplossings wat beskikbaar is om in die behoefte te voldoen, moet oorweeg word. Die IT-beleggingsbesluit moet geregverdig kan word, deur die koste van die implementering van nuwe tegnologie te vergelyk met die voordeel wat die onderneming daaruit kan verkry.
•
IT-belegging en operasionele beplanning Wanneer daar besluite gemaak moet word oor die IT-behoefte vir operasionele doeleindes, is die volgende twee stappe is ter sprake:
Stap 2: Naimplementeringsanalise
Stap 1: Verkryging, implementering en integrasie
Figuur 5.7: IT-belegging en operasionele beplanning (Vervat uit Schniederjans et al., 2010: 18) o
Stap 1: Stelselverkryging, implementering en integrasie Daar is veral 4 aspekte wat oorweeg moet word wanneer besluite geneem word, oor ʼn IT-belegging vir operasionele doeleindes. Die stappe wat oorweeg moet word, sluit in:
o
Verkryging en verskaffing
Operasionele beplanning
Implementering en installasies
Integrasie
Stap 2: Na-implementeringsanalise Hierdie is die laaste stap in die proses en sluit al drie vlakke van bestuur in. Tydens hierdie stap moet daar besin word oor nuwe IT wat in die onderneming
©akademia (MSW)
Bladsy 151
BUO206 Ondernemingsorganisasie geïmplementeer is, om te verseker dat dit doeltreffend funksioneer en korrek in die onderneming geïntegreer is. 5.7.2
Inligtingstelsel
Volgens Yadav (2006: 5) bied inligtingstelsels die moontlikheid en voordeel aan ondernemings dat werknemers en die bestuur makliker inligting kan bekom. Hulle definieer ʼn inligtingstelsel as ʼn georganiseerde samestelling van menslike insette, prosesse en kommunikasietoerusting, asook databasisse wat individue help om beheer daaroor uit te oefen. Hierdie stelsels bestaan uit vyf basiese elemente.
Elemente van rekenaar-gebaseerde inligtingstelsels •
Gebruikers Hierdie is diegene wat die stelsel bestuur, inligting vanaf die stelsel verkry en besluite daarvolgens maak.
•
Apparatuur en kommunikasie toerusting Enige inligtingstelsels wat die onderneming gebruik, moet aan ʼn rekenaar en die internet gekoppel word, om sodoende te verseker dat die onderneming altyd in kontak kan bly met kliënte, moontlike kliënte en verskaffers, asook toegang tot ander belangrike inligting.
•
Programmatuur Programmatuur behels programme wat ʼn verskeidenheid funksies verrig. Hierdie programme is een van die belangrikste komponente van inligtingstelsels nadat dit op die rekenaars geïnstalleer is. Werknemers maak, byvoorbeeld van die programme gebruik om data te verwerk en inligting te bekom.
•
Databasisse Die databasis is ʼn stelsel waar data op ʼn georganiseerde wyse gestoor word, sodat inligting maklik toeganklik is, bestuur en opdateer kan word. Die programmatuur kan dus die data stoor, verwerk en inligting kan daaruit verkry word, bv. kliëntedata wat in die databasis gestoor is, kan gebruik word wanneer ʼn werknemer inligting t.o.v. ʼn bepaalde geografiese area benodig. Slegs die inligting wat hy/sy benodig kan dan uit die databasis verkry word.
•
Stel van metodes Metodes is gewoonlik ʼn stel reëls wat in programmatuur ingevoer word. Die data wat daaruit verkry word, word in inligting omgeskakel. Hierdie metodes of reëls kan verskil afhangende van die veranderinge wat in die onderneming plaasvind.
©akademia (MSW)
Bladsy 152
BUO206 Ondernemingsorganisasie
Soorte inligtingstelsels
Volgens Yadav (2006: 7) is daar vyf tipes inligtingstelsels. Hierdie stelsels verskil van onderneming tot onderneming en hang grootliks van die onderneming se behoeftes af. •
Transaksieverwerkingstelsels Hierdie is die tradisionele stelsel wat geïmplementeer word, en wat bestaan uit mense, apparatuur, programmatuur en ʼn databasis. Die hoofdoel van hierdie stelsel is om enige bedryfsaktiwiteite in die onderneming te vereenvoudig en makliker te maak vir diegene betrokke.
•
Bestuursinligtingstelsel Hierdie stelsels word gebruik om alle inligting rakende die onderneming se aktiwiteite te stoor. Die bestuur van die onderneming is in staat om die inligting te gebruik om die aktiwiteite van die onderneming te bestuur. Dmv terugvoerstelsel soos verslae kan die bestuur die inligting bekom wat nodig is vir besluitneming. Hierdie stelsels voorsien dus ʼn algehele beeld van die onderneming se bedrywighede en nie net van die verskillende afdelings in die onderneming nie.
•
Werkvloeistelsel Ten einde die onderneming se doelwitte te bereik, moet daar verseker word dat sekere mylpale bereik word tydens doelwitbereiking. ʼn Werkvloeistelsel is ʼn rekenaarstelsel wat ʼn reeks take in die onderneming definieer en bestuur ten einde bepaalde doelwitte te bereik. ʼn Werkvloeistelsel laat die gebruiker toe om die werksvloei in sekere tipe take en prosesse te definieer en te bestuur. Deur die gebruik van werksvloeibestuurstelsels kan die operasionele effektiwiteit van die onderneming verbeter word.
•
Kennisgebaseerde stelsels Kennisgebaseerde stelsels is stelsels wat op die metodes en tegnieke van kunsmatige intelligensie gebaseer is. Die rekenaarstelsel “redeneer” en gebruik kunsmatige intelligensie om komplekse probleme op te los. Die voordeel van hierdie stelsels is dat dit ʼn kennisbasis voorsien wat besluitneming kan ondersteun wanneer probleme opgelos moet word. Deur so ʼn stelsel te gebruik, kan ʼn onderneming kostes bespaar, omdat hulle nie nodig het om deskundiges se hulp in te roep nie. Die stelsel voorsien die inligting (en die rasionaal daaragter) wat benodig word om byvoorbeeld ʼn bepaalde probleem op te los.
©akademia (MSW)
Bladsy 153
BUO206 Ondernemingsorganisasie
•
Besluitnemingstelsel Die besluitnemingstelsel help die bestuur deur inligting t.o.v. ʼn bepaalde besluit wat moontlik gemaak gaan moet word, te bied. Hierdie stelsel verskil van die kennisgebaseerdestelsel deurdat dit nie kunsmatige intelligensie bevat nie, en dus nie menslike vermoë en denkwyses rondom besluite kan weerspieël nie. Inteendeel werk hierdie stelsel met statistieke en getalle wat deur oor ʼn vasgestelde tydperk saamgestel is en daarvolgens word besluite gemaak.
5.8
Verbruikersvoorkeur
Verbruikersvoorkeur handel oor die gedrag en dus die keuse wat ʼn verbruiker uitoefen wanneer hy/sy ʼn produk of diens aankoop. Voordat ʼn onderneming verbruikersvoorkeur kan verstaan, is dit nodig om eers te bepaal, wie die mark is hoe die mark bepaal kan word. 5.8.1
Die segmentasieproses
Volgens McDonald & Dunban (2012: 47) bestaan die segmentasieproses hoofsaaklik uit 2 fases uit. Elkeen van hierdie fases, word verder in vlakke en stappe verdeel. Die eerste fase behels die identifisering van segmente, en die tweede fase die prioritisering en selektering van segmente.
Fase 1 •
Vlak 1: Wie is die mark van die onderneming en hoe werk hierdie mark? o
Stap 1: Definieer die mark In Stap 1 is dit belangrik dat die onderneming bepaal wie hulle mark is, d.w.s. diegene wat hulle kliënte is, asook wat hierdie kliënte se behoeftes vir sekere produkte en dienste is.
o
Stap 2: Markkartering (Market mapping) Hierdie stap behels ʼn studie van die verskillende marktoestande wat dan grafies voorgestel word, sodat dit moontlik is om marktendense en ooreenkomstige markveranderlikes tussen verbruikers en produkte te identifiseer. Die onderneming kan dan bepaal waar daar moontlike leemtes is en waar mededingers hulle produkte bemark of kan bemark. Die bemarkingstrategie kan dan gefokus word op die areas waar daar leemtes is en die potensiaal bestaan.
©akademia (MSW)
Bladsy 154
BUO206 Ondernemingsorganisasie
•
Vlak 2: Besluitnemers o
Stap 3: Stap 3: Wie neem die besluite? Tydens hierdie stap kan die onderneming riglyne saamstel om te bepaal in watter rigting mededingers in die mark beweeg en dit dan voorlê aan besluitnemers in die onderneming.
•
Vlak 3: Segmenteer die mark o
Stap 4: Hoekom moet ʼn mark gesegmenteer word Voordat die onderneming die verbruikerskeuse verstaan, moet die verbruiker se gedrag rakende hierdie vraag beantwoord word. Dit wil sê, hoekom wil die onderneming van daardie spesifieke mark gebruik maak? Of, hoekom is hierdie verbruikers die ideale keuse as mark vir die onderneming?
o
Stap 5: Verdeel in segmente Nadat al die nodige inligting ingesamel is oor die mark, kan die onderneming die mark in verskillende segmente indeel.
Fase 2 •
Vlak 4: Identifiseer die teikenmark o
Stap 6: Markaantreklikheid Dit is belangrik dat die onderneming nie op elke segment fokus nie. Die onderneming moet dus besluit watter deel van die mark die aantreklikste is en die meeste potensiaal inhou en daarvolgens sy segmente kies. Sodra die segmente gekies is, kan die onderneming ʼn bemarkingstrategie saamstel wat dan op hierdie segment fokus.
o
Stap 7: Ding mee in die mark Nadat die onderneming bepaal het op watter segment hy wil fokus en ʼn bemarkingstrategie uitgewerk het vir daardie bepaalde marksegment, kan die onderneming begin om mededingend in die mark op te tree.
5.8.2
Verbruikersbesluitneming
Verbruikersgedrag handel oor die reaksie van verbruikers t.o.v. ʼn bepaalde produk of diens en word gedefinieer as die proses waartydens ʼn verbruiker produkte of dienste aankoop, gebruik en bepaalde menings vorm oor die produkte of dienste.
©akademia (MSW)
Bladsy 155
BUO206 Ondernemingsorganisasie Verbruikersgedrag word egter ook beïnvloed deur bepaalde faktore. Volgens Noel (2009: 14) is daar hoofsaaklik drie faktore wat ʼn invloed uitoefen op verbruikersgedrag:
Eksterne invloede
Eksterne invloede kan in twee hoofgroepe verdeel word. Eerstens is daar die invloed wat die onderneming se bemarking het op die verbruiker se keuse en persepsie van die produk of diens. Tweedens speel die kultuur van die kliënt ʼn bepaalde rol. •
Die onderneming se bemarking van die produk of diens Die volgende is hier ter sprake:
•
o
Die produk
o
Die promosie
o
Die plek
o
Die prys
Die verbruiker se kultuur Kulturele faktore wat ʼn invloed uitoefen sluit in:
o
Geloof
o
Ras
o
Verwysingsgroep
o
Sosiale klas
Interne invloede
Interne invloede verwys na dit wat die verbruiker self beïnvloed, naamlik sielkundige aspekte en die verbruiker se besluitnemingsvermoë: •
Die sielkundige invloed Die volgende speel hier ʼn rol:
•
o
Motivering
o
Persepsie
o
Houding
o
Kennis
Besluitnemingsvermoë Die volgende speel ʼn rol in die verbruiker se vermoë om besluite te neem:
©akademia (MSW)
Bladsy 156
BUO206 Ondernemingsorganisasie
o
Probleemerkenning
o
Inligtinginsameling
o
Oordeel
o
Besluitneming
Na-besluitnemingsproses
Die na-besluitnemingsproses word deur twee faktore beïnvloed, naamlik:
5.9
•
Aankope: Hoeveel van watter produkte aangekoop moet word.
•
Na-aankope gedrag: Hoeveel van die aangekoopte produkte verkoop word. Samevatting
Daar is bepaalde individuele faktore wat die besluitnemingsproses en dus bepaalde aspekte van die waardeketting beïnvloed. Hierdie faktore hou verband met die verskillende professionele vaardighede en eienskappe wat in ʼn onderneming voorkom, asook hoe hierdie vaardighede en eienskappe besluitneming in die onderneming kan beïnvloed. Professionele vaardighede en eienskappe bepaal grootliks hoe individue teenoor ander werknemers in die werksplek optree nadat hulle in diens van die onderneming getree het. Die individu se toepassing van sake-etiket, leierskapstyl, vermoë om netwerkgeleenthede te benut, etiese optrede deur die individu en onderhandelingsvaardighede is in hierdie studieeenheid aangespreek. Kommunikasie is ʼn proses waardeur sekere gebeurtenisse lei tot sekere resultate, mits die ontvanger die opdrag uitvoer. Doeltreffende kommunikasie is van die grootste belang vir die suksesvolle voortbestaan van verhoudings vir die individu en ook die onderneming. Die invloed van kommunikasie, inligting en verbruikersvoorkeure op besluitneming, is ondersoek. 5.10 Selfevaluering Aktiwiteit 5.1 Gevallestudie 1: Professionele vaardighede Michelle het pas tot die sakewêreld toegetree. Sy is jonk en baie onervare en kom raadpleeg jou, as haar bestuurder, oor hoe sy haar professionele vaardighede kan verbeter. Verduidelik aan Michelle watter professionele vaardighede sy moet bemeester en hoe sy
©akademia (MSW)
Bladsy 157
BUO206 Ondernemingsorganisasie
dit in die werksplek kan toepas. Aktiwiteit 5.2 Gevallestudie 2: Inligting ABC Motoronderdele is een van die sterkste motoronderdele ondernemings in SuidAfrika. Hulle grootste mededinger is Groen Motoronderdele. ABC Motoronderdele raadpleeg jou oor hoe hulle te werk kan gaan om hulle inligting meer doeltreffend aan te wend om sodoende meer mededingend in die mark te kan wees. Verduidelik aan hulle wat hulle te doen staan.
Šakademia (MSW)
Bladsy 158
BUO206 Ondernemingsorganisasie
Bronne Analoui, F. & Karami, A. 2003. Strategic management, in small and medium enterprises. Great Britian: Thomson learning. Anon. 2007. Business management for entrepreneurs. South Africa: Juta and Co Ltd. Anon. 2011. Human resource management in small business: achieving peak performance. UK: Edward Elgar publishing limited. Bailey, J. & Burch, M. 2010. 25 essential skills & strategy for the professional behaviour analyst. USA: Routledge. Bates, B., Botha, M., Goodman, S., Ladzani, W. de Vries, C. De Vries, L., November, M. & Southey, L. 2005. Business management: fresh perspectives. Cape Town: Pearsons Education South Africa (Pty) Ltd. Branford, C. E. & West, G. P. 2010. Strategic management, value creation, sustainability and performance. Canada: South-Western Cengage learning. Co, M. J., Groenewald, J., Mitchell. B., Nayager, T., Van Zyl, J., Visser, K., Train, W. & Emanual, B. 2007. Entrepreneurship, fresh perspectives. South Africa. Cole, G. A. 2006. Strategic management. 2nd Ed. Singapore: Thomson Learning. Companies and intellectual property commision (CIPC). 2011. Closed corporations. Available at: http://www.cipc.co.za/CC.aspx [Accessed: 2013/05/20]. Cooper, C. L. & Burke, R. J. 2011. Human Resource management in Small business: Achieving peak performance. Edward Elgar Publishing Limited: UK. Denhardt, R. B. & Denhardt, J. V. 2009. Public administration: an action orientation. 6th Ed. USA: Thomson Wadsworth. Du Plessis, P. J., Strydom, J. W. & Jooste, C.J. 2012. Marketing management. 6th Ed. South Africa: Juta and Company Ltd. Fitzpatrick, K. & Kravitz, W. W. 2010. E-z bookkeeping. 4th Ed. USA: Barronâ&#x20AC;&#x2122;s educational series, inc. Gordon-Davis, L. & Cumberlege, P. 2007. Legal issues for entrepreneurs. South Africa: Juta & Co. Ltd. Griffen, M. P. 2009. MBA fundamentals, accounting & finance. New York: Kaplan publishing. Groenewald, M. J. Co., Mitchell, J., Nayager., van Zyl, B. T., Visser, J., Train, K. W. & Emanual, B. 2007. Entrepreneurship, fresh perspectives. South Africa: Pearson Education.
Šakademia (MSW)
Bladsy 159
BUO206 Ondernemingsorganisasie Hansen, D. 2013. How Jeff Bezos makes big decisions at Amazon. Available at: http://www.forbes.com/sites/drewhansen/2013/03/07/how-jeff-bezos-makes-big-decisions-atamazon/ [Accessed: 30-08-2013]. Harrison, J. S. & John, C. H. St. 2010. Foundations in strategic management. 5th Ed. USA: South-Western Cengage learning. Havenga, M. & Locke, N. 2010. Corporations and partnerships in South Africa. Great Britian: Kluwer Law International. Hill, C. W. & Jones, G. R. 2010. Strategic management, and integrated approach. USA: South-Western Cengage learning. Hill, C. W. & Jones, G. R. 2013. Strategic management theory. 10th Ed. Canada: SouthWestern Cengage learning. Hiriyappa, B. 2008. Strategic management for chartered accountants. New age international. http://www.shopriteholdings.co.za/files/1019812640/Investor_Centre_Files/Annual_Reports/ Annual-Report-2011/Annual%20Report%202011%20Afrikaans_web.pdf Jain, T. R. & Khanna, O.P. 2011. Business economics (for BBA). VK publications: Newdelhi. Jain, T. R., Trehan, M. & Trehan, R. 2010. Business environment. New Delhi: VK Publications. Jeffs, C. 2008. Strategic management. Sage publications: London. Kuratko, D. F. Entrepreneurship theory, process, practice. 8th Ed. United States of America: South-Western Cengage learning. Marquis, L. B. & Huston, J. C. 2009. Leadership Roles and Management Functions in nursing: Theory and application. 6th Ed. China: Lippincott-Raven Publishers. Marx, S., Van Rooyen, D. C., Bosch, J. K. & Reynders, H. J. J. 1998. Ondernemingsbestuur. 2de Uitgawe. Pretoria: J. L. Van Schaik uitgewers. McDonald, M. & Dunban, I. 2012. Market segmentation: how to do it and how to profit from it. UK: John Wiley & Sons. McEachern, W. A. 2012. Economics: a contemporary introduction. 9th Ed. USA: SouthWestern Cengage learning. Mukherjee, S. & Basu, S. K. 2005. Organisation & management and business communication. India: New age international (P) limited, publishers.
Šakademia (MSW)
Bladsy 160
BUO206 Ondernemingsorganisasie Needle, D. 2010. Business in context, an introduction to business and its environment. 5th Ed. Singapor: South-Western Cengage learning. Nieuwenhuizen, C. & Rossouw, D. 2008. Business management: A contemporary approach. South Africa: Juta and Co Ltd. Nieuwenhuizen, C. 2011. Basics of entreperneurship. 2nd Ed. South Africa: Juta & Co. Noel, H. 2009. Basic marketing 01: Consumer Behaviour. SA: AVA Publishing. Northhouse, P. G. 2010. Leadership: theory and practice. 5th Ed. USA: Sage publications, Inc. Ogbor, J. O. Ph. D. 2009. Strategic management perspective. United States of America: AuthorHouse. Paliwal, M. 2011. Business ethics. India: New age international. Peng, M. W. 2009. Global strategy. 2nd Ed. USA: South-Western Cengage learning. Penner, S. J. 2004. Introduction to health care economics with practical applications. USA: Lippincott Williams & Wilkins. Pride, W. M., Hughes, R. J. & Kapoor, J. R. 2012. Business. 11th Ed. USA: South-Western Cengage Learning. Satya Sekhar, G.V. 2010. Business policy and strategic management. New Delhi: International publishing house Pvt. Ltd. Schniederjans, M. J., Hamaker, J. L. & Schniederjans, A. M. 2010. Information technology investment. 2nd. Ed. Singapore: World scientific publishing co. Pty. Ltd. Sims, R. R. 2007. Human Resource Management: Contemporary issues, challenges, and opportunities. USA: Information age publishers, Inc. Singer, T. & Morris, L. 2007. The ABCâ&#x20AC;&#x2122;s of networking. USA: New year publishing, LLC. Thompson, J. & Martin, F. 2010. 6th Ed. Strategic management: Awareness and change. Cengage Learning: United Kingdom. Waters, D. 2006. Operations strategy. UK: Thomson learning. Yadav, D.S. 2006. Foundations of information technology. India: New age international.
Šakademia (MSW)
Bladsy 161
BUO206 Ondernemingsorganisasie
Woorde in Engels Belangrike vakterminologie word hier in Engels weergegee: Afrikaans
Engels
Waarde
Value
Skaarsheid
Rarity
Navolgbaarheid
Imitability
Organisatoriese
Organisational
Wetlik
Legal
Ekologiese
Environmental
KliĂŤnte
Customers
Kostes
Costs
Mededinging
Competition
Tussengangers
Channel members
Doelwitte van die onderneming
Company objectives
Houding
Attitude
Handelsmerk
Brand
Kreatiwiteit
Creativity
Determinasie
Determination
Evangelis
Evangelist
Op volg
Follow up
Plan van aksie
Game plan
Intensiteit
Intensity
Reis
Journey
Kennis
Knowledge
Mega
Mega
Voorpunt
Leading edge
Šakademia (MSW)
Bladsy 162
BUO206 Ondernemingsorganisasie
Naam erkenning
Name recognition
Volharding
Persistence
Vrae
Questions
Respek
Respect
Opregtheid
Sincerity
Hardnekkig
Tenacity
Dringendheid
Urgency
Visie
Vision
Wysheid
Wisdom
Kuberkraker
Hacker
Šakademia (MSW)
Bladsy 163
BUO206 Ondernemingsorganisasie
Selfevalueringsriglyne Riglyne: Aktiwiteit 1 1) Ondernemingsomgewings: •
Makro-omgewing. “Die ekonomie in die land waarin X-tech telekommunikasies geleë is”.
•
Markomgewing. “ʼn Nuwe mededinger het tot die mark toegetree”.
•
Makro-omgewing. “X-tech het te laat besef dat hierdie tegnologie beskikbaar gestel gaan word”.
•
Makro-omgewing. “die regering het besluit om minimum lone te verhoog.”
•
Makro-omgewing. “Hierdie projek het nuwe tegnologie ingesluit wat ʼn kleiner impak op die natuur sou hê.”
•
Markomgewing. “Die mededingende maatskappy het kort na.......”.
2) Sektore in die omgewings a. Ekonomiese omgewing b. Mededingende omgewing c. Tegnologiese omgewing d. Politieke omgewing e. Ekologiese omgewing f.
Mededingende omgewing
3) SWOT-analise, Porter se vyf kragte model, Scenariobeplanning en PESTLE-model. Verduidelik ook elkeen deur na elk van die punte te verwys in die gevallestudie. Byvoorbeeld: Die SWOT analise: Sterkpunte: X-tech se nuwe tegnologie. Riglyne: Aktiwiteit 2 1) Noem en bespreek die voordele en nadele van ʼn alleeneienaarsaak en gebruik by elkeen ʼn voorbeeld van ABC handel om aan te dui hoe dit hulle onderneming gaan beïnvloed. 2) Noem en bespreek die voordele en nadele van ʼn private maatskappy en gebruik by elkeen ʼn voorbeeld van ABC handel om aan te dui hoe dit hulle gaan beïnvloed.
©akademia (MSW)
Bladsy 164
BUO206 Ondernemingsorganisasie
Riglyne: Aktiwiteit 3 1) Bruto wins: Formule: Verkope – Koste van Verkope R 312 284 98 – R 229 838 55 = R 82 446 43 2) Bruto winsmarge: Formule: Bruto wins
x 100
Totale inkomste R 82 446 43 R 97 824 85
x 100
= 85% 85% bruto wins is genereer vanuit die hoeveelheid inkomste gegenereer 3) Bedryfswinsmarge: Formule: Bedryfsinkomste Netto Verkope
x 100
R (69 233): Hakkies dui op negatiewe getal. x 100 R 312 284 98 = (0.22) % Die onderneming se bedryfsmarge dui op ʼn 0.22% verlies. 4) Opbrengs op Kapitaal aangewend: •
Netto bates
Wins voor belasting en rente (EBIT)
x 100
Netto bates R (69 233) (R 73 776 82 – R 19 164 46)
©akademia (MSW)
Bladsy 165
BUO206 Ondernemingsorganisasie
R (69 233) R 54 612 36 =(0.02) Bates genereer -0.02 (2%) verlies vir die onderneming. •
Verkope
Verkope Netto bates R 312 284 98 R 54 612 36 = 5, 72 Vir elke netto bate word daar 5.72 verkope gegenereer •
Vaste Bates
Verkope of wins Vaste bates •
Vaste bates: Verkope
R 312 284 98 R 24 283 64 = 12.9 Vir elke vaste bate word daar 12.9 verkope genereer. •
Vaste bates: wins R (69 233)
R 24 283 64 = (0.03) Vir elke vaste bate word daar 0.03 verliese gegenereer.
©akademia (MSW)
Bladsy 166
BUO206 Ondernemingsorganisasie
5) Voorraadomsetsnelheid: Koste van Verkope Gemiddelde Voorraad R 229 838 55 R 95 870 00 = 2. 40 Voorraadomsetsnelheid is 2.4 keer ʼn jaar. Riglyne: Aktiwiteit 5.1 Professionele vaardighede sluit in: Die toepassing van sake-etiket, die toepassing van leierseienskappe, die benutting van netwerkgeleenthede, onderhandelingsvaardighede, die toepassing van etiese beginsels in die werksplek en kommunikasievaardighede. Verduidelik aan haar wat elkeen van hierdie vaardighede behels en hoe sy dit in die werksplek kan toepas. Riglyne: Aktiwiteit 5.2 Die volgende moet bespreek word en toegepas word: Belegging in inligtingstegnologie (IT) •
Probleme
•
IT risiko’s
•
IT-belegging volgens bestuursvlakke
Inligtingstelsels •
Elemente van rekenaar-gebaseerde inligtingstelsels
•
Soorte inligtingstelsels
©akademia (MSW)
Bladsy 167
Besigheidsorganisasie (BUO206) Nieuwenhuizen en Rossouw (2008: 31) verduidelik dat ’n onderneming uit ’n verskeidenheid aktiwiteite bestaan wat met mekaar geïntegreer is, sodat die onderneming wins kan genereer en groei kan ervaar. Hierdie verskillende aktiwiteite help die eienaar of bestuurder van die onderneming om beter besluite te kan maak, wanneer nodig, sodat die onderneming se doelwitte doeltreffend bereik kan word. Tydens die 1980’s het Michael Porter hierdie aktiwiteite geïdentifiseer en ’n nuwe mededingende model ontwerp wat bekend staan as die waardekettingbenadering. Hierdie benadering verduidelik hoe elkeen van hierdie aktiwiteite saamwerk om die onderneming se produkte te vervaardig en finaal by die verbruiker te kry, en meet die waarde wat toegevoeg word en die wins wat genereer word vanuit elkeen van die aktiwiteite (Satya Sekhar, 2010:115). In hierdie studiehandleiding gaan verskillende elemente in die waardeketting bespreek word wat in ’n onderneming gebruik kan word. Belangrik om te weet dat nie alle aspekte in die waardeketting hier ter sprake sal wees nie. Die elemente wat wel in verdere diepte bespreek gaan word, sluit die volgende in: Die verskillende sakeomgewings, die verskillende soorte ondernemingsvorme wat van toepassing is op Suid-Afrika, asook die Suid-Afrikaanse wetgewing, verskillende departemente in die onderneming, besluitneming en die verskillende elemente wat besluitneming kan beïnvloed.
akademia Akademia MSW (Maatskappyregistrasienommer: 2005/024616/08) is voorwaardelik by die Departement van Hoër Onderwys en Opleiding tot 31 Desember 2016 as privaat hoëronderwysinstelling geregistreer ingevolge die Wet op Hoër Onderwys, 1997, Registrasienommer: 2011/HE08/005. Akademia is deel van die Solidariteit Beweging
w w w. a k a d e m i a . a c . z a