© Kopiereg 2013 Onder redaksie van Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOD (POK), DEd (Unisa). Skrywer: Charl Cillié Onderwysontwerp, bladuitleg & taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk ’n Publikasie van Kraal-Uitgewers. Alle regte voorbehou. Adres: H/v D.F. Malan- & Eendrachtstraat, Kloofsig, Pretoria Posadres: Posbus 11760, Centurion, 0046 E-pos: ilze@solidariteit.co.za Webtuiste: www.kraaluitgewers.co.za Gedruk en gebind deur Aksent Media, tel: 082 445 4513 Eerste druk 2013 ISBN: 978-1-920568-29-0 Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige vorm of deur enige middel weergegee word nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames, vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.
akademia w w w. a k a d e m i a . a c . z a
Beginsels van Projekbestuur PPM105
Inhoudsopgawe
Programoorsig ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ........................................................................................... ........................................................... 6 Inleiding ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ............................................................................. .............................................7 .............7 Vakleeruitkomste................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................... ................................................... 8 Woordomskrywing vir evaluering ................................................................ ................................................................................................ ......................................................................... ......................................... 9 Studie-eenheid 1: Inleiding tot projekbestuur ................................................................ ........................................................................ ........................................ 11 1.1 Studie-eenheid leeruitkomstes ................................................................................ 11 1.2
Verrykende bronne .................................................................................................... 12
1.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................... 12
1.4
Inleiding ....................................................................................................................... 13
1.5
Beginsels van projekbestuur .................................................................................... 14
1.5.1
Wat is ʼn beginsel? ..................................................................................................... 14
1.5.2
Wat is ʼn projek? ......................................................................................................... 14
1.5.3
Wat is projekbestuur? ............................................................................................... 14
1.5.4
Verandering van insette na uitsette ........................................................................ 15
1.5.5
Verdere beginsels wat in projekbestuur toegepas word ...................................... 17
1.6
Projekbestuurshulpmiddels ...................................................................................... 19
1.6.1
Program Evaluation Review Technique (PERT) ................................................... 21
1.6.2
GANTT-kaarte ............................................................................................................ 24
1.7
Projekbestuursproses ............................................................................................... 27
1.8
Administrasie van projekte ....................................................................................... 27
1.8.1
Projekdoelwitstelling .................................................................................................. 27
1.8.2
Projekspanlede........................................................................................................... 28
1.8.3
Verklaring van behoeftes .......................................................................................... 29
1.8.4
Besonderhede van belanghebbendes .................................................................... 29
1.8.5
Omvang van die projek ............................................................................................. 29
1.8.6
Risiko-evaluering ....................................................................................................... 30
1.8.7
Projekplan ................................................................................................................... 30
1.8.8
Projekbegroting en uitgawes .................................................................................... 31
1.9
Projekdokumentasie .................................................................................................. 32
1.9.1
Projeklêer .................................................................................................................... 32
1.9.2
Projeklogboek ............................................................................................................. 34
1.10
Samevatting ................................................................................................................ 35
1.11
Selfevaluering ............................................................................................................. 36
©akademia (MSW)
Bladsy 1
Beginsels van Projekbestuur PPM105 Studie-eenheid 2: Basiese projekbestuur ................................................................ ................................................................................ ................................................ 37 2.1 Studie-eenheid leeruitkomstes ................................................................................ 37 2.2
Verrykende bronne .................................................................................................... 38
2.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................... 38
2.4
Inleiding ....................................................................................................................... 38
2.5
Belanghebbendes by ʼn projek ................................................................................. 39
2.5.1
Identifikasie van belanghebbendes ......................................................................... 40
2.5.2
Ontleed belanghebbendes se behoeftes ............................................................... 41
2.5.3
Belanghebbendes se vereistes................................................................................ 42
2.5.4
Implementering en uitvoering ................................................................................... 42
2.6
Rol van die projekbestuurder ................................................................................... 43
2.6.1
Die projekbestuurder teenoor die funksionele bestuurder................................... 44
2.6.2
Verantwoordelikhede van die projekbestuurder.................................................... 46
2.6.3
Keuse van ʼn projekbestuurder ................................................................................. 48
2.7
Projekrisikobestuur .................................................................................................... 51
2.7.1
Tegnieke om projekrisiko’s te identifiseer .............................................................. 51
2.7.2
Analiseer projekrisikovlakke ..................................................................................... 53
2.7.3
Berei voor om die projekrisiko’s te bestuur ............................................................ 54
2.7.4
Raamwerk vir die bestuur van projekrisiko’s ......................................................... 55
2.8
Projekkommunikasie ................................................................................................. 56
2.8.1
Kommunikasieplan .................................................................................................... 56
2.8.2
Projekverslagdoening ................................................................................................ 58
2.8.3
Projekstatusvergaderings ......................................................................................... 63
2.9
Projekkwaliteitsbestuur ............................................................................................. 64
2.9.1
Werkontledingstruktuur (work breakdown structure – WBS) .............................. 64
2.9.2
Aflewerbares ............................................................................................................... 66
2.9.3
Kwaliteitsbestuursplan .............................................................................................. 66
2.9.4
Kwaliteitsbeheer ......................................................................................................... 68
2.10
Samevatting ................................................................................................................ 69
2.11
Selfevaluering ............................................................................................................. 70
Studie-eenheid 3: Die projekspan ................................................................ ................................................................................................ ....................................................................... ....................................... 71 3.1 Studie-eenheid leeruitkomstes ................................................................................ 71 3.2
Verrykende bronne .................................................................................................... 72
3.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................... 72
3.4
Inleiding ....................................................................................................................... 73
3.5
Samestelling van die projekspan............................................................................. 73
3.5.1
Identifisering en werwing van die projekspanlede ................................................ 74
©akademia (MSW)
Bladsy 2
Beginsels van Projekbestuur PPM105 3.5.2
Kenmerke van ʼn effektiewe projekspan ................................................................. 75
3.5.3
Samestelling van die projekspan............................................................................. 77
3.6
Verantwoordelikhede van die projekspanlede ...................................................... 78
3.6.1
Projekeienaar ............................................................................................................. 78
3.6.2
Projekbeheerkomitee (Project steering committee) ............................................. 78
3.6.3
Projekborg ................................................................................................................... 79
3.6.4
Projekbestuurder ........................................................................................................ 80
3.6.5
Projekspanlede........................................................................................................... 81
3.7
Funksies van die projekspan.................................................................................... 82
3.7.1
Leiding ......................................................................................................................... 83
3.7.2
Uitvoering .................................................................................................................... 83
3.7.3
Motivering .................................................................................................................... 84
3.7.4
Beplanning .................................................................................................................. 85
3.7.5
Probleemoplossing .................................................................................................... 86
3.8
Prestasie van die projekspan ................................................................................... 86
3.8.1
Skep ʼn spanidentiteit ................................................................................................. 87
3.8.2
Hou projekspanlede aanspreeklik ........................................................................... 88
3.8.3
Betrokkenheid van projekspanlede ......................................................................... 89
3.8.4
Ontwikkeling van projekspanlede ............................................................................ 91
3.8.5
Projekspanrolle en prosedures ................................................................................ 92
3.8.6
Funksionering ............................................................................................................. 92
3.8.7
Toewyding ................................................................................................................... 94
3.8.8
Terugvoer en erkenning ............................................................................................ 94
3.8.9
Doeltreffende projekspanwerk ................................................................................. 96
3.9
Rol van die projekadministreerder .......................................................................... 97
3.9.1
Ondersteuningsrol ..................................................................................................... 97
3.9.2
Hulpbronbestuur......................................................................................................... 98
3.9.3
Verslagdoening .......................................................................................................... 98
3.9.4
Verantwoordelikhede................................................................................................. 99
3.10
Samevatting .............................................................................................................. 100
3.11
Selfevaluering ........................................................................................................... 101
Studie-eenheid 4: Die projeklewensiklus................................................................ .................................................................................. .................................................. 103 4.1 Studie-eenheid leeruitkomstes .............................................................................. 103 4.2
Verrykende bronne .................................................................................................. 104
4.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................. 104
4.4
Inleiding ..................................................................................................................... 104
©akademia (MSW)
Bladsy 3
Beginsels van Projekbestuur PPM105 4.5
Inisieer die projek ..................................................................................................... 105
4.5.1
Projekdoel en regverdiging..................................................................................... 106
4.5.2
Definieer die probleem ............................................................................................ 107
4.5.3
Missie van die projek ............................................................................................... 107
4.5.4
Projekomvang........................................................................................................... 108
4.5.5
Projekdoelwitte ......................................................................................................... 109
4.5.6
Oorweeg alternatiewe ............................................................................................. 110
4.5.7
Projekvoorstel ........................................................................................................... 111
4.6
Beplan die projek ..................................................................................................... 113
4.6.1
Strategie, taktiek en logistiek ................................................................................. 115
4.6.2
Besonderhede van die projekplan......................................................................... 116
4.6.3
Aftekening van die plan........................................................................................... 117
4.6.4
Veranderinge aan die projekplan .......................................................................... 117
4.6.5
Doeltreffende beplanning........................................................................................ 117
4.6.6
Projekskedule ........................................................................................................... 119
4.7
Uitvoering van die projek ........................................................................................ 121
4.7.1
Moniteer die toepassing van die projekplan ........................................................ 122
4.7.2
Veranderingsbestuur ............................................................................................... 123
4.8
Beheer die projek ..................................................................................................... 125
4.8.1
Beheerstelsels .......................................................................................................... 126
4.8.2
Beheer die omvang van die projek........................................................................ 127
4.8.3
Beheer die tydskedule............................................................................................. 128
4.8.4
Beheer kostes ......................................................................................................... 129
4.8.5
Beheer kwaliteit ........................................................................................................ 130
4.8.6
Beheer reaksie op risiko’s wat plaasvind ............................................................. 131
4.9
Projekafsluiting ......................................................................................................... 131
4.9.1
Projekafsluitingsaktiwiteite...................................................................................... 132
4.9.2
Oorhandig die projek ............................................................................................... 133
4.9.3
Sluit projekstelsels af............................................................................................... 134
4.9.4
Projekspan en bates ................................................................................................ 134
4.9.5
Doen projekhersiening ............................................................................................ 134
4.10
Samevatting .............................................................................................................. 136
4.11
Selfevaluering ........................................................................................................... 137
Studie-eenheid 5: Korporatiewe projekbestuur ............................................................... ............................................................... 139 5.1 Studie-eenheid leeruitkomstes .............................................................................. 139 5.2
Verrykende bronne .................................................................................................. 140
Šakademia (MSW)
Bladsy 4
Beginsels van Projekbestuur PPM105 5.1
Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................. 140
5.2
Inleiding ..................................................................................................................... 140
5.3
Drie pilare van korporatiewe projekbestuur ......................................................... 141
5.3.1
Struktuurpilaar .......................................................................................................... 142
5.3.2
Menslike hulpbonpilaar ........................................................................................... 142
5.3.3
Inligtingspilaar........................................................................................................... 142
5.4
Korporatiewe projekbestuursbeginsels ................................................................ 143
5.4.1
Beginsel een: Een punt van verantwoordelikheid ............................................... 143
5.4.2
Beginsel twee: Funksionele diensleweringseienaarskap bepaal projekeienaarskap .................................................................................................................................... 143
5.4.3
Beginsel drie: Onderskei tussen die belanghebbende bestuursforum en die
projekbesluitnemingsforum of komitee .............................................................................. 144 5.4.4
Beginsel vier: Skei korporatiewe projekbestuur- en korporatiewe bestuurstrukture
binne die sakeonderneming ................................................................................................ 145 5.5
Rolle en verantwoordelikhede................................................................................ 145
5.5.1
Projekbeheerkomitee .............................................................................................. 146
5.5.2
Projekeienaar/kliënt ................................................................................................. 146
5.5.3
Projekbestuurder ...................................................................................................... 148
5.5.4
Projekspanlede......................................................................................................... 148
5.5.5
Verwysingsgroep as deel van korporatiewe projekbestuur ............................... 149
5.6
Elemente van korporatiewe projekbestuur .......................................................... 151
5.6.1
Organisatoriese vlak ................................................................................................ 151
5.6.2
Projekvlak .................................................................................................................. 151
5.6.3
Prosesvlak................................................................................................................. 152
5.6.4
Bykomende en komplimentêre korporatiewe projekbestuurselemente........... 152
5.6.5
Elemente van gedeelde eienaarskap projekte .................................................... 152
5.7
Verslagdoening oor korporatiewe projekbestuur ................................................ 154
5.7.1
Verkeersligstelsel (Rooi, Oranje en Groen) ......................................................... 154
5.7.2
Vlakke van verslagdoening .................................................................................... 156
5.8
Samevatting .............................................................................................................. 157
5.9
Selfevaluering ........................................................................................................... 158
Woordelys ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ .................................................................... .................................... 159 Bronnelys ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ..................................................................... ..................................... 163 Selfevalueringsriglyne ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................... ................................... 165
©akademia (MSW)
Bladsy 5
Beginsels van Projekbestuur PPM105
Programoorsig Hoër Sertifikaat in Kantooradministrasie (Projekbestuur)
Administratiewe Praktyk APC105
Kliëntediens en Etiek CSE105
Kantoorprosedures, -stelsels en -rekords OSP105
Kantoortegnologie en Dataverwerking OTD105
Bedryfs- en Rekeningkundige Praktyk BAP105
Bedryfskommunikasie COM105
Beginsels van projekbestuur PPM105
Studie-eenheid 1: Administratiewe Praktyk
Studie-eenheid 1: Kliëntediens en etiek
Studie-eenheid 1: Kantoorprosedures
Studie-eenheid 1: Kantoortegnologie en dataverwerking
Studie-eenheid 1: Bedryfsomgewing
Studie-eenheid 1: Bedryfskommunikasie
Studie-eenheid 1: Inleiding tot projekbestuur
Studie-eenheid 2: Vereistes vir doeltreffende kommunikasie
Studie-eenheid 2: Basiese projekbestuur
Studie-eenheid 3: Kommunikasievaardighede
Studie-eenheid 3: Die projekspan
Studie-eenheid 4: Sakekorrespondensie
Studie-eenheid 4: Die projeklewensiklus
Studie-eenheid 5: Sakevergaderings
Studie-eenheid 5: Korporatiewe projekbestuur
Studie-eenheid 2: Konsepte van Administratiewe Praktyk
Studie-eenheid 2: Kliënte en kliëntebehoeftes
Studie-eenheid 3: Doelwitte van Administratiewe Praktyk
Studie-eenheid 3: Kliëntediens
Studie-eenheid 3: Verslaghouding in die administratiewe kantoor
Studie-eenheid 3: Databestuur
Studie-eenheid 4: Die take van Administratiewe Praktyk
Studie-eenheid 4: Etiese gedrag in die onderneming
Studie-eenheid 4: Doeltreffenheid van kantoorprosedures, -stelsels en -rekords
Studie-eenheid 4: Dataverwerking
Studie-eenheid 5: Administratiewe inligting in die sakeondernemings
Studie-eenheid 5: Etiese gedrag teenoor kliënte
Studie-eenheid 5: Sekuriteit van kantoorstelsels en -rekords
Studie-eenheid 5: Tegnologie netwerke
©akademia (MSW)
Studie-eenheid 2: Administratiewe kantoorstelsels
Studie-eenheid 2: Bedryfspraktyk Studie-eenheid 2: Kantoortegnologie Studie-eenheid 3: Rekeningkundige praktyk
Studie-eenheid 4: Rekeningkundige dokumentasie
Studie-eenheid 5: Rekeningkundige stelsels
Studie-eenheid 6: Rekeningkundige verslagdoening
Bladsy 6
Beginsels van Projekbestuur PPM105
Inleiding ʼn Projek kan gedefinieer word as enige nie-herhalende aktiwiteite wat aan mekaar gekoppel is; op ʼn georganiseerde manier uitgevoer word deur individue of sakeondernemings en wat ʼn definitiewe begin- en eindpunt het met die oog daarop om spesifieke resultate te behaal, byvoorbeeld om ʼn produk of diens te ontwikkel. Projekbestuur bied ʼn gestruktureerde benadering om projekte te bestuur. Soos projekte in omvang en kompleksiteit toegeneem het, het die vermoë om projekte te beplan en te beheer ʼn kern projekbestuursfunksie geword. Die projekbestuurder moet in staat wees om ʼn volledige geïntegreerde inligtings- en beheerstelsel te ontwikkel wat behulpsaam kan wees met beplanning, opdraggewing, monitering en om groot volumes data vinnig en akkuraat te verwerk om sodoende probleemoplossing en die besluitnemingsproses te fasiliteer. Vir hierdie doel benodig die projekbestuurder bepaalde “gereedskap”, wat kan insluit rekenaargebaseerde organisasiekaarte, werksverdelingstrukture, staafgrafieke, histogramme en kontantvloeistate. Tradisioneel is projekte bestuur deur gebruik te maak van die klassieke funksionele hiërargiese tipe organisasiestruktuur, maar met die ontwikkeling van multi-dissiplinêre, multidepartementele, multi-sakeondernemings en multi-nasionale projekte, is die tendens om eerder dmv projekte en projekspanne te bestuur. Die projekbestuurder is verantwoordelik vir die projek en dit is sy taak om ʼn struktuur daar te stel wat voldoen aan die vereistes van die projek, die behoefte van die sakeonderneming en die behoeftes van die aandeelhouers of belanghebbendes, terwyl die behoeftes van die persone wat deel is van die projek ook in ag geneem word. ʼn Projek het ʼn lewensiklus wat bestaan uit ʼn verskeidenheid aktiwiteite wat gewoonlik tydelik van aard is om ʼn unieke produk of diens te skep. Die verskillende aktiwiteite volg ʼn bepaalde siklus om die projekdoelwitte te behaal.
©akademia (MSW)
Bladsy 7
Beginsels van Projekbestuur PPM105
Vakleeruitkomste Kennis en begrip Na voltooiing van die vak BEGINSELS VAN PROJEKBESTUUR sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van: •
Inleiding tot projekbestuur
•
Basiese projekbestuur
•
Die projekspan
•
Projekbestuurlewensiklus
•
Korporatiewe projekbestuurder
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die beginsels van projekbestuur te onderskei en toe te pas.
•
tussen die verskillende projekbestuurhulpmiddels en tegnieke te onderskei.
•
die belanghebbendes by projekbestuur te identifiseer en elk se rol te beskryf.
•
ʼn projekbestuurspan saam te stel.
•
die verskillende tipes projekdokumentasie te onderskei en voor te berei.
•
die projeklewensiklus te ontleed.
•
die belangrikheid van korporatiewe projekbestuur te bespreek.
©akademia (MSW)
Bladsy 8
Beginsels van Projekbestuur PPM105
Woordomskrywing vir evaluering In die afdeling oor selfevaluering, asook in die werkopdragte sal daar van jou verwag word om sekere take te verrig. Dit is belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die woordelys hieronder sal jou hiermee help.
Werkwoord
Omskrywing
Wanneer daar van jou
Moet jy die volgende doen:
verwag word om te: Lys
Lys die name/items wat bymekaar hoort.
Identifiseer
Eien (ken uit) en selekteer die regte antwoorde.
Verduidelik
Ondersoek die moontlikhede, oorweeg en skryf dan jou antwoord (verklaring/verduideliking) neer.
Beskryf
Omskryf die konsep of woorde duidelik.
Kategoriseer/
Bepaal tot watter klas, groep of afdeling bepaalde
klassifiseer
items/voorwerpe behoort.
Analiseer
Om iets te ontleed.
Evalueer
Bepaal die waarde van ʼn stelling/stelsel/beleid/ens.
Toepas
Pas die teoretiese beginsels toe in ʼn praktiese probleem.
Hersien
Evalueer, verbeter en/of wysig ʼn beleid/dokument/ stelsel/ens.
©akademia (MSW)
Bladsy 9
Beginsels van Projekbestuur PPM105 Notas
Šakademia (MSW)
Bladsy 10
Beginsels van Projekbestuur PPM105
Studie-eenheid 1: Inleiding tot projekbestuur
1.1
Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Beginsels van projekbestuur
•
Projekbestuurshulpmiddels
•
Projekbestuursproses
•
Administratiewe komponente van projekbestuur
•
Projekdokumentasie
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die beginsels van projekbestuur te beskryf.
•
die verskillende projekbestuurshulpmiddele toe te pas.
•
die verskillende fases in projekbestuur te identifiseer.
•
die administratiewe komponente van projekbestuur te identifiseer en te beskryf.
•
tussen die verskillende tipes projekbestuursdokumentasie te onderskei.
©akademia (MSW)
Bladsy 11
Beginsels van Projekbestuur PPM105 1.2
Verrykende bronne •
Burke, R. 2000. Project Management, Planning & Control Techniques. Cape Town: Promatec International.
•
http://www.businessdictionary.com/defintion/project.html
•
http://www.businessdictionary.com/defintion/project-management.html
•
http://www.projectoffice.co.za/en/project-management/65-seven-key-principles-ofproject-management
•
http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/UTSGuidetoProjectManagement2008. pdf
•
http://www.projectsmart.co.uk/project-management-tools.html
•
http://www.records.uts.edu.au/procedures/project.html
•
http://www.umsl.edu/̴sauterv/analysis/488_f02_papers/ProjMgmt.html
•
http://www.em-ea.org/Guide%20Books/Book-1/1.7%20Project%20Management.pdf
•
Maylor, H. 2005. Project Management, 3rd Edition. Essex England: Pearson Education Limited.
•
Meredith, J.R. & Mantel, Jr, S.J. 2006. Project Management. A Managerial Approach, Hoboken New Jersey USA: Johan Wiley & Sons, Inc.
1.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Aandeelhouers
Iemand wat aandele in ʼn sakeonderneming besit.
Aktiwiteit
ʼn Aktiwiteit is ʼn spesifieke taak of versameling take wat uitgevoer moet word; wat hulpbronne gebruik en wat tyd neem om te voltooi.
Beginsel
ʼn Beginsel is ʼn wet of reël wat die grondslag van iets vorm, byvoorbeeld die wette wat in die natuur waargeneem word, of die normatiewe reël wat goeie gedrag ten grondslag lê.
Belanghebbendes
Iemand wat belang het by ʼn sakeonderneming.
Lewensiklus
Die begin en einde van ʼn proses.
©akademia (MSW)
Bladsy 12
Beginsels van Projekbestuur PPM105
Projek
ʼn Projek kan gedefinieer word as enige nie-herhalende aktiwiteite wat aan mekaar gekoppel is; wat op ʼn georganiseerde manier uitgevoer word deur individue of sakeondernemings en wat ʼn definitiewe begin- en eindpunt het met die oog daarop om spesifieke resultate te behaal, byvoorbeeld om ʼn produk of diens te ontwikkel.
Sakeonderneming
Saak operig om wins te behaal. Dit kan ʼn onderneming wees wat ʼn diens of produk aan die samelewing lewer.
Tegniek
Vaardigheid wat nodig is om werk te verrig.
Verantwoordelikheid
Verpligting om rekenskap te gee.
1.4
Inleiding
Projekbestuur bied ʼn gestruktureerde benadering om projekte te bestuur. Die belangrikste verskil tussen projekbestuur en algemene bestuur, word gevind in die definisie van ʼn projek: ʼn Projek kan gedefinieer word as enige nie-herhalende aktiwiteite wat aan mekaar gekoppel is; wat op ʼn georganiseerde manier uitgevoer word deur individue of sakeondernemings en wat ʼn definitiewe begin- en eindpunt het met die oog daarop om spesifieke resultate te behaal, byvoorbeeld om ʼn produk of diens te ontwikkel. Tradisioneel is projekbestuur net toegepas in konstruksie en in weermagprojekte, maar sakeondernemings het ook toenemend begin om projekbestuursbeginsels en tegnieke toe te pas wanneer nie-herhalende aktiwiteite ter sprake is en om die suksesvolle afhandeling van projekte te verseker. Projekte verskil in grootte, omvang, koste en tyd en kan multimiljoenrand internasionale projekte wees wat oor ʼn aantal jare strek, tot klein huishoudelike projekte met ʼn klein begroting wat ʼn paar uur of weke kan duur. Die volgende is tipiese voorbeelde van aktiwiteite wat as projekte hanteer kan word: •
Om die oorgangsperiode tydens verandering te fasiliteer.
•
Vir die ontwerp en die konstruksie van ʼn huis, gebou of seiljag.
•
Ontwerp en toets van ʼn nuwe prototipe motor.
•
Die bekendstelling van ʼn nuwe produk.
•
Implementering of opgradering van rekenaarbedryfstelsels.
•
Ontwerp en implementering van ʼn nuwe organisatoriese struktuur in ʼn sakeonderneming.
©akademia (MSW)
Bladsy 13
Beginsels van Projekbestuur PPM105 •
Die beplanning en uitvoering van ʼn oudit.
•
Die Springbokke se toer na Australië.
•
Die beplanning en uitvoering van ʼn U2 (musiekorkes) wêreld-wye toer.
•
Verhuising na ʼn nuwe huis of land.
•
Met vakansie gaan.
Hieruit behoort dit duidelik te wees dat ʼn projek tydelike aktiwiteite insluit wat verskil van die normale gang van sake. Soms word ʼn projek aangepak (korttermyn) om langtermyndoelwitte te bereik, byvoorbeeld die bemarking van ʼn nuwe produk of diens wat uiteindelik daartoe sal lei dat die onderneming se inkomste verhoog word (aangepas uit Burke, 2000: 2). 1.5
Beginsels van projekbestuur
1.5.1
Wat is ʼn beginsel?
ʼn Beginsel is ʼn wet of reël wat die grondslag van iets vorm, byvoorbeeld die wette wat in die natuur waargeneem word, of die normatiewe reël wat goeie gedrag ten grondslag lê (Outeur 2012). 1.5.2
Wat is ʼn projek?
ʼn Projek kan gedefinieer word as enige nie-herhalende aktiwiteite wat aan mekaar gekoppel is; wat op ʼn georganiseerde manier uitgevoer word deur individue of sakeondernemings en wat ʼn definitiewe begin- en eindpunt het met die oog daarop om spesifieke resultate te behaal, byvoorbeeld om ʼn produk of diens te ontwikkel (aangepas uit http://www.businessdictionary.com/defintion/project.html). 1.5.3
Wat is projekbestuur?
Projekbestuur is die dinamiese proses wat toepaslike beginsels, tegnieke en hulpbronne gebruik wanneer ʼn sakeonderneming op ʼn gekontroleerde en gestruktureerde manier daarna streef om duidelik-gedefinieerde doelwitte te behaal. Die proses behels beplanning, beheer, monitering en hersiening (aangepas uit http://www.businessdictionary.com/definition/project-management.html)
©akademia (MSW)
Bladsy 14
Beginsels van Projekbestuur PPM105
(Bron: http://www.technologyed.com/courses/c101/index.php)
Die beginsels wat aangetref word in projekbestuur is soos volg: 1.5.4
Verandering van insette na uitsette
Die projek kan gesien word as ʼn proses waardeur insette na uitsette verander of omgeskakel word.
Beperkinge
Inset
Projek
Uitset
Meganismes
Figuur 1.1 Die projek as omskakelingsproses (Aangepas uit Maylor, 2005: 26 & 86) Insette Die behoefte wat aanleiding gee tot die doelstelling van ʼn projek, word in die projekopdrag opgesom en ook die verlangde aktiwiteite word uiteengesit, nog voordat enige hulpbronne beskikbaar gestel word. Vir die projekbestuurder sal die behoefte (ook genoem die
©akademia (MSW)
Bladsy 15
Beginsels van Projekbestuur PPM105 oorspronklike behoefte) duidelik omskryf word, asook die behoeftes wat mag ontwikkel gedurende die verloop van die projek, soos die kliënt se behoeftes en verwagtinge verander. Voortdurende veranderinge aan die verwagtinge kan egter ʼn redelike kopseer vir die projekbestuurder wees wat sy/haar span moet bestuur. Beperkinge In die behoeftedokument sal die beheermaatreëls ook uiteengesit word. Hierdie fokus hoofsaaklik op: •
Tyd – alle projekte het ʼn tydsbeperking en dit is die moeilikste om te bestuur.
•
Koste – die geldwaarde van die finansiële hulpbronne wat benodig word en beskikbaar is om die projek te doen.
•
Kwaliteit – die standaarde waarteen die produk (uitset van die proses) en die proses geëvalueer gaan word.
Buiten bogenoemde drie beperkinge, kan die volgende beperkinge ook bepaalde uitdagings bied tydens die verloop van die projek: •
Wetlike aspekte of beperkinge moet in ag geneem word.
•
Etiese aspekte moet te alle tye in ag geneem word, sodat daar nie bedenkinge ontstaan rondom die etiek van die sakeonderneming nie.
•
Die omgewingsimpak moet in ag geneem word.
•
Daar moet ʼn logiese verloop en opeenvolging van die aktiwiteite wees voor, tydens en na afhandeling van die projek.
•
Die beperking rondom die aanvangsdatum van die projek.
•
Die impak wat die projek op die res van die sakeonderneming kan hê agv die geïntegreerde sakeomgewing, waar niks meer in isolasie plaasvind nie.
Uitset Uitset verwys na die behoefte wat bevredig is en dit is gewoonlik in die vorm van: •
Verwerkte inligting, byvoorbeeld die spesifikasie van ʼn nuwe produk of die planne vir ʼn nuwe gebou as ʼn projekplan of voorstel.
•
Tasbare bewyse, soos die nuwe produk of voltooide gebou.
•
Mense wat verander het, byvoorbeeld deur ʼn opleidingsprogram waar die deelnemers nuwe kennis ontvang het.
©akademia (MSW)
Bladsy 16
Beginsels van Projekbestuur PPM105 •
Gedetailleerde planne, byvoorbeeld vertrekdatums, tye, bestemming, tydperk, koste en terugkeerdatums wanneer ʼn sakereis beplan word.
Meganismes Onder meganismes word verstaan hoe die uitsette behaal is deur gebruik te maak van: •
Mense wat direk en indirek betrokke is by die projek.
•
Kennis en ondervinding word gebring na die projek deur die mense betrokke en deur ingekontrakteerde hulp, byvoorbeeld konsultante vir tegniese en bestuursprosesse.
•
Finansiële hulpbronne – geld wat beskikbaar gestel word vir die projek.
•
Hulpmiddels en tegnieke wat verwys na die metodes wat gebruik word om die werk te organiseer en uit te voer.
•
Tegnologie verwys na die apparatuur, programmatuur en stelsels wat in die proses benodig word.
Gedurende die omskakelingsproses (insette, beperkinge, uitsette en meganismes – IBUM model) speel die projekbestuurder ʼn belangrike rol. Daar word van die projekbestuurder vereis om die elemente van en beskikbare hulpbronne vir die projek te integreer met inagneming van die beperkinge en voorwaardes. Daarbenewens moet die projekbestuurder aanpassings kan maak, aangesien die take gedurende die lewensiklus van die projek kan verander. 1.5.5
Verdere beginsels wat in projekbestuur toegepas word
Toepassing van die volgende beginsels sal bydra tot die sukses van die projek: Regverdiging van die projek Elke projek behoort ʼn redelike opbrengs op belegging te lewer en daarom is dit belangrik om die voordele wat die projek inhou, duidelik uiteen te sit voor enige verbintenis aangegaan word, veral waar kapitaal betrokke is. Indien dit gedurende die projeklewensiklus blyk dat die opbrengs nie meer die moeite werd gaan wees nie, moet die projek gestaak word. Gedefinieerde rolle en verantwoordelikhede Die projekspanlede se rolle en gepaardgaande verantwoordelikhede moet duidelik uiteengesit word. Indien die rolle en verantwoordelikhede nie vooraf uitgeklaar is nie, gaan die lede van die span nie weet wat om te doen nie en niemand gaan verantwoordelikheid neem as iets verkeerd gaan nie. Vordering gaan ook stadig wees.
©akademia (MSW)
Bladsy 17
Beginsels van Projekbestuur PPM105 Bestuur deur uitsondering Die projekborg moet die projekbestuurder toelaat om die dag tot dag projek en verwante sake te bestuur en moet slegs betrokke wees met die daarstel van tydsraamwerke en bepaling van die kostes. Indien die projekbestuurder nie binne die tyds- en kosteraamwerk die verlangde resultate lewer nie, is dit nodig dat die projekborg betrek word. Bestuur kleiner sub-projekte Dit is goeie praktyk om ʼn groot projek in kleiner sub-projekte te verdeel. Elke sub-projek sal ʼn duidelike punt hê waar die projekborg kernbesluite sal neem oor die projek se vordering en toekoms (byvoorbeeld, is die projek steeds die moeite werd en is die risiko’s aanvaarbaar?) Fokus op uitsette Voordat die projek ʼn aanvang neem, is dit belangrik dat die kliënt goed besin oor die verlangde uitset. Hoe duideliker die verlangde uitsette uiteengesit is, hoe meer realisties en haalbaar sal die projekplan wees. Dit vergemaklik die bestuur van die projek en verminder die risiko. Leer deur ondervinding Die lesse geleer uit vorige projekte moet in ag geneem word sodat dieselfde foute nie weer gemaak word nie. Bepaal wat het goed en wat het sleg verloop en pas hierdie kennis toe om die daaropvolgende projekte suksesvol af te handel. Wees aanpasbaar Ongeag die projekbestuursmetodologie of -raamwerk wat gebruik word, moet dit aanpas by die behoefte van die projek. Die benadering wat gevolg gaan word met ʼn kort projek (bv ʼn projek wat oor 2 weke strek) gaan drasties verskil van dié wat gebruik gaan word met ʼn langer projek (bv ʼn projek wat oor 2 jaar strek). Aanpasbaarheid is dus ʼn kernbeginsel in projekbestuur (aangepas uit http://www.projectoffice.co.za/en/project-management/65seven-key-principles-of-project-management).
Praktiese oefening 1.1 Jan du Plessis het ʼn erf en ʼn bedrag van R500 000 van sy ouers vir sy 21ste verjaarsdag as geskenk ontvang, met die voorwaarde dat hy ʼn huis daarop bou met ʼn tuinwoonstel wat hulle kan betrek na aftrede. Jy is deur Jan as projekbestuurder aangestel. Berei die volgende voor vir julle eerste formele vergadering: 1. Regverdiging om die huis te bou.
©akademia (MSW)
Bladsy 18
Beginsels van Projekbestuur PPM105
2. Uitklaring van rolle en verantwoordelikhede vir die projek. 3. Wie is die borg van die projek? 4. Lys die insette, uitsette, meganismes en beperkings van die projek. 5. Dui aan wat in die projek omgeskakel gaan word.
1.6
Projekbestuurshulpmiddels
Projekbestuur bied verskeie uitdagings, terwyl die take en verantwoordelikhede baie kompleks kan wees. Daar is egter verskeie hulpmiddels beskikbaar om die projekbestuurder te help om die take uit te voer. Sommige hulpmiddels vereis die beskikbaarheid van apparatuur (bv ʼn rekenaar) met die nodige programmatuur (bv Microsoft Project Management), terwyl ander per hand gedoen kan word. Dit is een van die take van die projekbestuurder om ʼn projekbestuurshulpmiddel te kies wat sy/haar bestuurstyl die beste ondersteun en ook die gewenste resultate sal lewer. Dit is belangrik om kennis te neem van bepaalde konsepte wat in projekbestuur gebruik word: •
ʼn Aktiwiteit is ʼn spesifieke taak of versameling take wat uitgevoer moet word, wat hulpbronne gebruik en wat tyd neem om te voltooi.
•
ʼn Mylpaal is die resultaat van een of meer aktiwiteite wat voltooi is. Die eindproduk is identifiseerbaar en dit kom voor op ʼn spesifieke tyd en datum. Mylpale gebruik geen hulpbronne nie.
•
ʼn Netwerkdiagram toon die samevoeging van alle aktiwiteite en, in sommige gevalle, mylpale in logiese volgorde. Die volgorde en prioriteite van die verskillende aktiwiteite word gewoonlik grafies voorgestel. Kyk Figuur 1.2 hieronder.
•
ʼn Pad in ʼn projek is die reeks gekoppelde aktiwiteite tussen twee mylpale in ʼn netwerk.
•
ʼn Kritieke pad is die volgorde van kritieke aktiwiteite of mylpale in die projek wat ʼn begin- en eindpunt aandui en wat nie vertraag kan word sonder om die projek in sy geheel te vertraag nie.
(Aangepas uit Meredith en Mantel, 2006: 376 – 377) Die figuur hieronder gee ʼn eenvoudige oorsig van die toepassing van hierdie konsepte.
©akademia (MSW)
Bladsy 19
Beginsels van Projekbestuur PPM105
Figuur 1.2 Netwerkdiagram in projekbestuur (Bron: http://people.brunel.ac.uk/~mastjjb/jeb/or/netaoa.html) Daar is verskeie projekbestuurshulpmiddels wat gebruik kan word. Die mees algemene tegnieke wat gevind word, is: •
PERT (Program Evaluation Review Technique) is ʼn metode om take of aktiwiteite te analiseer wat benodig word om ʼn projek te voltooi. Dit dui die minimum tyd aan wat nodig is om elke aktiwiteit te voltooi, asook die minimum tyd wat benodig word om die projek te voltooi.
•
GANTT-kaarte toon die verskillende fases, take, mylpale en hulpbronne aan wat benodig word vir ʼn projek.
•
Logiese netwerke (Logic Netwerks) wys die volgorde van aktiwiteite in ʼn projek oor ʼn tydperk aan. Dit toon aan watter aktiwiteit logies ʼn ander aktiwiteit opvolg of voorafgaan en help om mylpale, asook die kritieke pad van die projek aan te toon. Verder dui dit aan watter afhanklikhede in die projek bestaan, die tydskedule vir die aktiwiteite, asook die werksvloei.
•
Produkverdelingstruktuur (Product Breakdown Structure – PBS) is ʼn volledige hiërargiese boomstruktuur van die komponente van ʼn projek se eindproduk, gerangskik in duidelike verwantskappe. Dit dui aan wat die projek se eindproduk
©akademia (MSW)
Bladsy 20
Beginsels van Projekbestuur PPM105 moet wees en hoe die werk gedoen moet word. Die PRINCE2 projekbestuursmetode het ʼn volledige produkverdelingstruktuur ontwikkel. •
ʼn Werksverdelingstruktuur (Work Breakdown Structure – WBS) is ʼn volledige hiërargiese boomstruktuur van die eindproduk/te en aktiwiteite wat nodig is om ʼn projek te voltooi. WBS is ʼn algemene projekbestuurshulpmiddel en vorm die basis vir baie projekbeplannings.
(Aangepas uit http://www.projectsmart.co.uk/project-management-tools.html) Vir die doeleindes van die handleiding, gaan ons twee van hierdie hulpmiddels in meer besonderhede bespreek, naamlik PERT en GANTT- kaarte. Beide hierdie hulpmiddels kan met die hand bygehou word, of met behulp van projekbestuursprogrammatuur. 1.6.1
Program Evaluation Review Technique (PERT)
PERT en die kritieke padmetode (critical path method – CPM) is tegnieke wat algemeen gebruik word in projekbestuur. Beide word gebaseer op netwerkdiagramme wat van toepassing is op die beplanning en skedulering van produksie. Die grafiese voorstelling van die netwerke verhoog kommunikasie en wys die interafhanklikheid van die verskillende aktiwiteite wat nodig is om die projek te voltooi, duidelik uit. Waarskynlik is die grootste nut van hierdie metodes die identifisering van die tydskritieke aktiwiteite, asook logiese volgorde van die aktiwiteite tydens die uitvoering van die projek. Hierdie aktiwiteite moet noukeurig gemoniteer word. PERT beplanning behels die volgende stappe: Identifiseer die spesifieke aktiwiteite en mylpale Die aktiwiteite is die take wat voltooi moet word om die projek te voltooi. Die mylpale dui die begin- en eindpunt van die aktiwiteite aan. Bepaal die logiese volgorde van die aktiwiteite Hierdie stap kan gekombineer word met die identifisering van die take. Sommige take mag dalk ʼn meer deeglike ontleding verg om die presiese volgorde te bepaal. Trek die netwerkdiagram Gebruik die inligting oor die volgorde van die aktiwiteite om ʼn netwerkdiagram saam te stel. Die diagram sal die volgorde van die aktiwiteite aandui, asook watter aktiwiteite gelyktydig moet plaasvind. Elke aktiwiteit word deur ʼn nodus (node) in die netwerk voorgestel en die pyle verteenwoordig die verwantskap tussen die aktiwiteite. Rekenaarprogrammatuur kan gebruik word om hierdie taak te vereenvoudig en die inligting in die aktiwiteitslys outomaties oor te sit in ʼn netwerkdiagram.
©akademia (MSW)
Bladsy 21
Beginsels van Projekbestuur PPM105 Maak ʼn vooruitskatting van die tyd benodig vir elke aktiwiteit Die mees algemene tydseenheid vir voltooiing van take is weke. ʼn Algemene onderskeidende eienskap van PERT is die vermoë om onsekerhede in die voltooiingstyd van die aktiwiteite te hanteer. Vir elke aktiwiteit word drie vooruitskattings gemaak: •
Optimistiese tyd – gewoonlik die kortste tyd waarin ʼn aktiwiteit voltooi kan word.
•
Die mees waarskynlike tyd – die mees waarskynlike tyd waarin die aktiwiteite voltooi kan word. Hierdie is nie die verwagte tyd nie
•
Die pessimistiese tyd – die langste tyd wat ʼn aktiwiteit moontlik mag neem om voltooi te word.
Die verwagte tyd vir die afhandeling van elke aktiwiteit kan dan bereken word deur die volgende formule toe te pas: Verwagte tyd = (Optimistiese tyd + 4 x Mees waarskynlike tyd + Pessimistiese tyd)/6 Hierdie verwagte tyd word gewoonlik op die netwerkdiagram aangedui. Deur hierdie formule toe te pas, word die kanse verminder om onrealistiese verwagtinge tov die voltooiingstyd van die projek te koester. Bepaal die kritieke pad Die kritieke pad word bepaal deur die voltooiingstye van die aktiwiteite in elke sekwensie bymekaar te tel en die langste pad in die projek te bepaal. Die kritieke pad dui die langste kalendertyd wat benodig word om ʼn projek te voltooi. Indien aktiwiteite buite die kritieke pad, binne perke, stadiger of vinniger gaan, word die totale projekvoltooiingstyd nie geraak nie. Die hoeveelheid tyd wat ʼn aktiwiteit (wat nie op die kritieke pad lê nie) vertraag kan word sonder om die projek in geheel te raak, staan bekend as vertragingstyd (slack time). Indien die kritieke pad nie onmiddellik duidelik is nie, sal dit help om die volgende vier datums vir elke aktiwiteit te bepaal: •
VB – Vroegste begindatum (ES - Earliest Start Time)
•
VD – Vroegste einddatum (EF - Earliest Finish Time)
Hierdie word bereken deur vorentoe in die netwerk te werk en die vroegste tye te bepaal wat ʼn aktiwiteit kan begin en eindig met inagneming van alle vorige aktiwiteite. •
LB – Laatste begindatum (LS - Latest Start Time)
•
LD – Laatste einddatum (LF - Latest Finish Time)
©akademia (MSW)
Bladsy 22
Beginsels van Projekbestuur PPM105 Die laatste begin- en einddatum is die laatste tye wat ʼn aktiwiteit kan begin en eindig sonder om die projek te vertraag. Die verskil tussen die laatste en vroegste voltooiingstyd van elke aktiwiteit, is daardie aktiwiteit se vertragingstyd (slack time). Die kritieke pad is die pad deur die netwerk waar daar geen vertragingstyd is nie. Die afwyking (variance) in die projek se voltooiingstyd word bereken deur die afwyking in die voltooiingstye van die aktiwiteite op die kritieke pad bymekaar te tel. Met inagneming van hierdie afwykings, kan die waarskynlikheid bereken word dat die projek by ʼn sekere datum voltooi sal word. Omdat die kritieke pad die voltooiingsdatum van die projek bepaal, kan die projek bespoedig word deur meer hulpbronne toe te wys waar dit sal help om die voltooiingstyd te bespoedig. Opdatering van die projek se vordering op ʼn PERT-kaart Maak aanpassings op die PERT-kaart soos wat die projek vorder deur die geskatte voltooiingstye te vervang met die werklike tye. Indien daar een of ander vertraging is, kan meer hulpbronne toegewys word om die projek op die skedule te hou en die PERT-kaart word konstant bygehou om die nuutste inligting te reflekteer.
Figuur 1.3 Voorbeeld van ʼn PERT-kaart (Bron: http://www.netmba.com/operations/project/pert) Deur dit te doen, kan die waarskynlikheid dat die projek op ʼn sekere datum voltooi sal word, bereken word. Voordele om PERT te gebruik Die voordele om PERT of die kritieke padmetode te gebruik, is: •
Verbeterde beplanning en skedulering van aktiwiteite.
•
Verbeterde vooruitskatting van hulpbronne benodig.
•
Identifisering van beplanningsaktiwiteite wat in ander projekte toegepas kan word, dus besparing van tyd wanneer die ander projek aangepak word.
©akademia (MSW)
Bladsy 23
Beginsels van Projekbestuur PPM105 •
Die vermoë om aktiwiteite sigbaar te maak en te herskeduleer om die interafhanklikheid van die verskillende aktiwiteite te reflekteer en hulpbrontoewysing te prioritiseer.
•
Aanduiding van die verwagte projekvoltooiingsdatum.
•
Waarskynlikheid om die projek te voltooi voor ʼn spesifieke datum.
•
Aanduiding waar bykomende hulpbronne bepaalde aktiwiteite op die kritieke pad kan bespoedig.
•
Die kritieke pad wat die einddatum van die projek aantoon, word aangedui.
•
Die begin- en einddatums van die aktiwiteite.
(Aangepas uit http://www.improhealth.org/fileadmin/Documents/Improvement_Tools/PERT.pdf) 1.6.2
GANTT-kaarte
GANTT-kaarte is ontwikkel deur Henry Gantt en is ʼn manier om projekte te beplan en te skeduleer. Dit is gewoonlik skedules wat selde meer as een keer en op dieselfde wyse gebruik word. ʼn GANTT-kaart maak gebruik van ʼn karteringstegniek wat die tyd (dae, weke, maande) wat nodig is om die verskillende aktiwiteite te voltooi, op ʼn kalender aan te bring. Die begin, verloopte periode en afhandeling van elke aktiwiteit in die projek, word aangedui. Die aantal dae, weke of maande wat werklik benodig word om aktiwiteite en mylpale te voltooi, kan vergelyk word met die beplande periode. Die werklike periode wat verloop het, van die werklike begin na die werklike einddatum, word teenoor die beplande periode uitgedruk. Die inligting help om aktiwiteitskedules wat nie behaal is nie, uit te wys. Verder is die tegniek ook ʼn waardevolle begrotingshulpmiddel en kan ook die monetêre waarde uitwys van beplande of toegewysde fondse teenoor die werklike uitgawes. Die GANTT-kaart vereenvoudig beheer deurdat dit ʼn bestuurder in staat stel om te sien wat die vooruitgang (huidige en teikendatum) van ʼn bepaalde taak is – dus ideaal om die vordering van ʼn projek aan te dui. Die volgende stappe word gevolg om ʼn GANTT-kaart saam te stel: Lys al die aktiwiteite in die plan Vir elke aktiwiteit moet die vroegste begindatum, verwagte periode wat dit sal neem om die aktiwiteit te voltooi, en of die aktiwiteit opeenvolgend of parallel met ander sal loop. Indien die aktiwiteite opeenvolgend is, wys dit ook die interafhanklikheid met ander aktiwiteite aan.
©akademia (MSW)
Bladsy 24
Beginsels van Projekbestuur PPM105 Berei die skedule voor Die skedule kan in dag-, week- of maandindelings verdeel word, na gelang van behoefte. Bring die take op die skedule aan Toon elke aktiwiteit se vroegste begindatum aan. Die aktiwiteit word in staafformaat voorgestel. Die lengte van die staaf, stel die lengte van die aktiwiteit in tyd voor. Bo-aan die aktiwiteitstawe word die tyd aangetoon wat dit kan neem om die aktiwiteit te voltooi. Skeduleer aktiwiteite Die kaart dui die aktiwiteite se begindatums aan en sal ook duidelik aandui of die aktiwiteite opeenvolgend of parallel loop. Die interafhanklikheid tussen verskillende take word ook aangedui. So kan sommige aktiwiteite nie begin voor ander voltooi is nie. Beskikbare hulpbronne moet met oorleg gebruik word. Laat vertragingstyd toe vir moontlike probleme, oponthoude, ensovoorts. Ontleed die GANTT-kaart In die laaste stap word die interafhanklike verhoudinge tussen verskillende aktiwiteite aangedui, asook die kritieke pad aktiwiteite. Die hulpbronaanwending word ook aangedui. Hiermee ʼn voorbeeld van ʼn eenvoudige GANTT-kaart.
Figuur 1.4: GANTT-kaart (Bron: http://home.snc.edu/eliotelfner/333/pictures/Gantt.gif)
©akademia (MSW)
Bladsy 25
Beginsels van Projekbestuur PPM105 Voordele om ʼn GANTT-kaart te gebruik Die voordele om die GANTT-kaart te gebruik, sluit in: Dit bied ʼn maklik-verstaanbare visuele voorstelling van die geskeduleerde tye vir die
•
verskillende aktiwiteite. •
Dit vereenvoudig die ontwikkeling van “wat as”-scenario’s.
•
Dit vergemaklik projekbeheer deur duidelike kommunikasie.
•
Dit word ʼn hulpmiddel in onderhandelinge.
•
Dit gee ʼn duidelike beeld van hoe die projek vorder.
•
Dit wys resultate uit op die regte vlakke.
•
Dit is moontlik om meer as een projek met mekaar te vergelyk om risiko’s en hulpbrontoewysings te bepaal. Die projekbestuurder verkry ʼn beter oorsig en beheer oor die projek.
•
(Aangepas uit http://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_03.htm)
Praktiese oefening 1.2 Jy is deur Jan du Plessis as projekbestuurder aangestel om te help met die bou van sy huis en tuinwoonstel. Die eerste vergadering was suksesvol en daar is van jou voorbereidingswerk gehou. Jan het die volgende inligting vir jou gegee om te help in die volgende stap van die projekvoorbereiding: •
Die huis moet oor ses maande klaar wees.
•
Die tuinwoonstel moet oor twaalf maande voltooi wees.
•
Ingevoerde marmer vanaf Indië word gebruik vir die huis en tuinwoonstel se kombuistoonbanke, asook die badkamers se vloere en mure, en dit neem 6 maande na bestelling om te arriveer en dan nog twee weke vir installasie.
•
Die dakbalke neem 4 maande vanaf bestelling tot aflewering en nog ʼn week vir installasie, waarna die dakteëls geïnstalleer kan word – dit kan ʼn week neem.
•
Die bakstene is standaard en kan by enige bou-onderneming aangekoop word, aangesien die mure gepleister en dan geverf gaan word.
•
Die belangrikste stap is om die reeds getekende planne, by die plaaslike munisipaliteit goedgekeur te kry. Dit kan tot 2 maande neem.
©akademia (MSW)
Bladsy 26
Beginsels van Projekbestuur PPM105
•
Jan verwag dat die bouwerk, van die uitgrawings vir die fondasie tot die opsit van die dak, vier maande gaan neem.
Berei die volgende voor vir die tweede vergadering met Jan: 1. Dui aan watter projekbestuurshulpmiddel gaan jy gebruik. 2. Bepaal die kritieke pad van die projek. 3. Berei ʼn PERT- kaart voor. 4. Berei ʼn GANNT-kaart voor. 5. Bereken die verwagte tyd om die huis en tuinwoonstel af te handel deur die inligting te gebruik wat Jan aan jou gegee het tydens die eerste vergadering. 1.7
Projekbestuursproses
Die projekbestuursproses bestaan uit die volgende fases: o
Inisieer die projek
o
Beplan die projek
o
Voer die projek uit
o
Beheer die projek
o
Sluit die projek af
Die projekbestuursfases sal in meer besonderhede in Studie-eenheid 4 van hierdie handleiding bespreek. 1.8
Administrasie van projekte
Om projekte te bestuur, is soos om drie balle in die lug te hou. Die drie balle is koste, kwaliteit en tyd. Om dit te kan doen, is die volgende inligting van belang vir die projekadministreerder: 1.8.1
Projekdoelwitstelling
Die projekdoelwitstelling word verkry deur saam met die kliënt van die projek te werk. Dit het ten minste die volgende elemente: •
ʼn Agtergrondbeskrywing
•
Die oorhoofse doel van die projek, met ander woorde, hoekom word die projek aangepak? (Ongeveer 25 na 30 woorde)
•
Die primêre uitkomstes/doelwitte van die projek, met verwagte voltooiingsdatums.
©akademia (MSW)
Bladsy 27
Beginsels van Projekbestuur PPM105 •
Die primêre voordele wat verkry gaan word (verkieslik in finansiële terme).
•
Die koste van die projek.
•
Watter vaardighede benodig gaan word en wat tans nie beskikbaar is nie.
•
Enige koppelvlakke met ander projekte wat tans aan die gang is.
Die mees bekende metode om die uitkomste (produk of diens) te bepaal, is die SMARTmodel: •
Specific (Spesifiek met afhandelingskriteria)
•
Measureable (Meetbare kriteria)
•
Achievable (Bereikbaar in die huidige omgewing en met die vaardighede beskikbaar)
•
Realistic (Realisties)
•
Timely (Tydig of betyds)
Meer hieroor in Studie-eenheid 4. Ander aspekte wat belangrik is vir die afhandeling van die projek, kan ook geïdentifiseer word, byvoorbeeld: •
Ondersoek verskeie alternatiewe.
•
Gebruik sub-kontrakteurs vir dele van die projek waar daar vaardighede ontbreek.
•
Gebruik konsultante vir advies en ondersteuning.
•
Gebruik erkende en beproefde metodes, prosesse en tegnologie in die afhandeling van die projek.
Die projekdoelwitstelling dui grootliks die omvang van die werk aan. 1.8.2
Projekspanlede
Die projekspanlys wys wie almal by die projek betrokke is en sluit die volgende inligting in: •
Naam en postitel
•
Adres
•
Telefoon, faks, selnommer en epos-adres
•
Datum aangestel of toegewys
•
Naam en kontakdetails van die lynbestuurder
•
Verspreidingslys
©akademia (MSW)
Bladsy 28
Beginsels van Projekbestuur PPM105 Die projekspanlys moet aan almal versprei word wat ʼn belang in die projek het sodat almal sal weet wie aan die projek toegewys word en wat elkeen se rol sal wees. 1.8.3
Verklaring van behoeftes
Uit die behoeftes en verwagtings (afgelei uit gesprekke met die belanghebbendes) word die verklaring van behoeftes opgestel. Die hele projekspan moet betrokke wees om te bepaal wat die verwagte resultate moet wees. Hierdie word gewoonlik op projekvergaderings besluit en in ʼn dokument saamgevat. Die dokument behoort die volgende te bevat: •
Identifisering van behoeftes en verwagtinge.
•
Wat die behoeftes in die praktyk beteken.
•
Watter behoeftes nie realisties uitvoerbaar is nie.
•
Die aannames wat gemaak word.
Die verklaring van behoeftes moet data insluit wat beskikbaar is ten tyde van die opstel van die dokument. Nuwe data kan later bygewerk word. 1.8.4
Besonderhede van belanghebbendes
Die volgende besonderhede van belanghebbendes is belangrik en moet uiteengesit word: •
Naam van die belanghebbende en posbeskrywing.
•
Adres
•
Telefoon, faks, selnommer en epos-adres
•
Dui aan of die belanghebbende intern of ekstern is tot die sakeonderneming.
•
Dui aan hoe belangrik die belanghebbende vir die projek is – hoog, medium, laag.
Hierdie besonderhede moet gedateer word en van tyd tot tyd aangepas word soos detail verander. Versprei die lys na die projekspan asook alle belanghebbendes. 1.8.5
Omvang van die projek
In die omvang van die projek (project scope) , word die volgende gevind: •
Wat in die projek ingesluit is.
•
Wat uitgesluit is van die projek.
•
Die standaarde en spesifikasies wat van toepassing is.
•
Sub-kontrak terme en voorwaardes van toepassing op derde partye.
•
Enige toegelate afwykings op die standaarde.
©akademia (MSW)
Bladsy 29
Beginsels van Projekbestuur PPM105 •
Waar die standaarde en spesifikasies gehou word vir verwysing.
•
Hoe sukses gemeet word.
•
Enige aannames wat gemaak word.
Die omvang van die projek is belangrike inligting om te verseker dat die projek binne die neergelegde bepalings geskied. (Aangepas uit http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/UTSGuidetoProjectManagement2008.pdf) 1.8.6
Risiko-evaluering
Alle projekte is onderworpe aan bepaalde risiko’s. ʼn Projekrisiko is enige gebeurtenis wat verhoed dat die projek aan die verwagtinge van die belanghebbendes voldoen. Potensiële risiko’s moet dringende aandag geniet tydens die beplanning om te verseker dat dit nie die projek benadeel nie. Indien die risiko’s as te hoog geëvalueer word, kan dit daartoe lei dat die projek gestaak word. Dit is die projekbestuurder se rol om die potensiële risiko’s te identifiseer en aan te spreek voordat dit die projek skade kan berokken. Projekrisiko’s word meer breedvoerig in Studieeenheid 2 aangespreek. (Aangepas uit http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/UTSGuidetoProjectManagement2008.pdf) 1.8.7
Projekplan
Die projekplan bevat die volgende inligting: •
Die skedule van die aktiwiteite wat uitgevoer en die mylpale wat bereik moet word. Ter sprake is die volgende datums: o
Vroegste begindatum
o
Vroegste einddatum
o
Laatste begindatum
o
Laatste einddatum
•
Die basisplan vir die projek.
•
Vordering van die aktiwiteite gemeet teen die plan.
•
Afwyking van die basisplan.
•
Hulpbronne geallokeer aan die aktiwiteite.
©akademia (MSW)
Bladsy 30
Beginsels van Projekbestuur PPM105 •
Kritieke pad aktiwiteite
•
Voorafgaande en opvolgende aktiwiteite
•
Evaluering van afwykings
•
Korrigerende aksies
Die projekplan word meer breedvoerig in Studie-eenheid 4 aangespreek. 1.8.8
Projekbegroting en uitgawes
Vir alle projekte moet ʼn begroting opgestel word. Die projekbegroting word aan die begin van die projek opgestel en kan aangepas word soos meer akkurate kostes beskikbaar is. Hierdie aanpassings moet egter binne die neergelegde perke geskied. Die projekkostes is die kostes aangegaan in die huidige rekeningkundige periode, asook die kostes wat aangegaan is met die aanvang van die projek. Bepaalde maatstawwe kan toegepas word om die begroting en uitgawes van ʼn projek te beheer: •
Begroting teen afhandeling.
•
Begrote werk teen geskeduleerde werk.
•
Begrote koste van die werk verrig.
•
Werklike koste van die werk verrig.
•
Vooruitskatting om te voltooi.
•
Kostevariansie.
•
Geskeduleerde variansie.
(Aangepas uit http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/UTSGuidetoProjectManagement2008.pdf) Meer besonderhede hieroor in Studie-eenheid 4.
Praktiese oefening 1.3 Administrasie van die bouprojek is vir Jan du Plessis van groot belang. Watter administratiewe inligting kan afgelei word uit die inligting in Praktiese oefening 1.2 verkry? Dink hier aan die projekdoelstelling, die projekspanlede, die behoeftebepaling, die omvang van die projek en die risiko’s waaraan die projek blootgestel is.
©akademia (MSW)
Bladsy 31
Beginsels van Projekbestuur PPM105 1.9
Projekdokumentasie
Tydens die verloop van ʼn projek word baie data gegenereer waarvan rekord gehou moet word – sommige van hierdie is baie belangrike dokumentasie. Dit is belangrik dat hierdie data voortdurend bygehou word. Standaard template kan deur die projekspan gebruik word om te verseker dat projekrekords eenvormig is. Deur die rekordhouding reg en konsekwent te doen, kan die projekbestuurder verseker dat die regte data versamel word om sodoende projekbeheer en evaluering te kan doen tydens en na afhandeling van die projek. Die projekbestuurder moet daarteen waak dat die projekspan dit sien as net nog ʼn administratiewe taak wat maar afgeskeep kan word. 1.9.1
Projeklêer
Die projekbestuurder is verantwoordelik om die projeklêer saam te stel vir al die dokumentasie wat met die projek verband hou. Hierdie kan elektronies wees of op papier gedoen word. Die projeklêer is die permanente rekord van die projek en moet derhalwe noukeurig bygehou word vir latere verwysing en herwinning van inligting rakende die projek. Inligting wat elektronies gehou word, moet met ʼn wagwoord beskerm word teen ongemagtigde toegang. Dit is ook goeie praktyk om ʼn harde kopie van die inligting te hou wat na vergaderings geneem kan word, indien ʼn skootrekenaar nie beskikbaar is nie. Die volgende hoof-indelings kan in die projeklêer gemaak word vir inskrywings gedurende die verskillende stadia van die projeklewensiklus: •
•
Agtergrondinligting: o
Projektitel of naam
o
Naam van die projekborg
o
Naam van die projekbestuurder
o
Organisasiestruktuur
o
Lys van belanghebbendes
o
Projeknommer vir identifikasie
o
Sekuriteitsklassifikasie indien benodig
o
Datum voorberei
o
Datum uitgereik
o
Hersieningsdatum
Projekdefinisie en doelwitstelling
©akademia (MSW)
Bladsy 32
Beginsels van Projekbestuur PPM105 •
Projekplanne en -skedules
•
Projekinisiëring
•
Projekbeplanning
•
Projekuitvoering
•
Projekbeheer
•
Projekafsluiting
Die volgende inligting is ook belangrik vir rekorddoeleindes: •
Risiko-evalueringsplan
•
Aanvaardingsproses
•
Veranderingsprosedures
•
Notules van vergaderings
•
Verskafferskontrakte en data
•
Aksieplanne
•
Vorderingsverslae
•
Verantwoordelikheidskedule
•
Werksplanne
•
Begrotings en kostes aangegaan
•
Kommunikasie
Dit is belangrik om die projeklêer gereeld by te hou. Vir baie van hierdie aktiwiteite is daar standaardvorms beskikbaar, bv notules vir vergaderings. ʼn Weeklikse opdatering sal nuttig wees indien korrigerende stappe geneem moet word aan aktiwiteite wat nie die kritieke pad negatief sal beïnvloed nie. Alle projekspanlede moet weet waar die projeklêer gevind kan word. Gewoonlik is dit elektronies op ʼn netwerk beskikbaar met toegang aan alle belanghebbendes. (Aangepas uit http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/UTSGuidetoProjectManagement2008.pdf)
©akademia (MSW)
Bladsy 33
Beginsels van Projekbestuur PPM105 1.9.2
Projeklogboek
Dit is goeie praktyk om ʼn projeklogboek van die aanvang van die projek by te hou. Dit word gewoonlik as ʼn addendum tot die projekdokumentasie gevoeg. Die logboek is ʼn chronologiese rekord van alle gebeurtenisse tydens die projeklewensiklus. Die projeklogboek behoort die volgende inligting te bevat: •
Datum en tyd van die inskrywing
•
Wie almal betrokke of teenwoordig is
•
Sleutelpunte
•
Inhoud
•
Notas oor belangrike gebeure
•
Rekordhouding van een-tot-een gesprekke
•
Vergaderingsnotules
•
Probleme ervaar en wanneer
•
E-posboodskappe gestuur en ontvang
•
Telefoonoproepe gemaak en ontvang
•
Besluite geneem
•
Memorandums gestuur en ontvang
•
Fakse gestuur en ontvang
•
Briewe gestuur en ontvang
•
Aankoopinstruksies uitgereik
•
Aksieplanne
•
Oplossings gevind
•
Kontrakte geteken
Die projeklogboek moet verkieslik ʼn gebinde boek met lyntjies wees en nie los bladsye nie. Die volgende riglyne kan gebruik word vir die byhou van ʼn logboek: •
Gebruik elke bladsy.
•
Nommer die bladsye opeenvolgend.
•
Moet nooit bladsye uithaal nie.
©akademia (MSW)
Bladsy 34
Beginsels van Projekbestuur PPM105 •
Begin elke dag op ʼn nuwe bladsy.
•
Skryf altyd met ʼn pen en nooit met ʼn potlood nie.
•
Skryf op elke lyn.
•
Trek ʼn lyn deur die ongebruikte gedeelte aan die einde van die dag en teken daarby, asook aan die onderkant van die bladsy.
•
Moet niemand anders toelaat om in die logboek te skryf nie.
Die projeklogboek is veral waardevol om rekord te hou van onderhandelinge met derde partye wat betrokke is by die projek soos verskaffers en kontrakteurs. Sodra konflik en verskille van opinie voorkom, kan die projeklogboek ʼn rekord weergee van gebeurtenisse om sodoende verskille op te los. (Aangepas uit http://www.records.uts.edu.au/procedures/project.html)
Praktiese oefening 1.4 Projekadministrasie is ʼn belangrike deel van projekbestuur. Berei die volgende voor vir die bouprojek van Jan du Plessis: 1. Projeklêer 2. Projeklogboek 1.10 Samevatting Projekbestuur bied ʼn gestruktureerde benadering om projekte te bestuur. Die belangrikste verskil tussen projekbestuur en algemene bestuur, word gevind in die definisie van ʼn projek: ʼn Projek kan gedefinieer word as enige nie-herhalende aktiwiteite wat aan mekaar gekoppel is; wat op ʼn georganiseerde manier uitgevoer word deur individue of sakeondernemings en wat ʼn definitiewe begin- en eindpunt het met die oog daarop om spesifieke resultate te behaal, byvoorbeeld om ʼn produk of diens te ontwikkel. Projekbestuur is die dinamiese proses wat toepaslike beginsels, tegnieke en hulpbronne gebruik wanneer ʼn sakeonderneming op ʼn gekontroleerde en gestruktureerde manier daarna streef om duidelik-gedefinieerde doelwitte te behaal. Die proses behels beplanning, kontrolering, monitering en hersiening. Projekbestuur bied verskeie uitdagings, terwyl die take en verantwoordelikhede baie kompleks kan wees. Daar is egter verskeie hulpmiddels beskikbaar om die projekbestuurder te help om die take uit te voer. Sommige hulpmiddels vereis die beskikbaarheid van apparatuur (bv ʼn rekenaar) met die nodige programmatuur (bv Microsoft Project ©akademia (MSW)
Bladsy 35
Beginsels van Projekbestuur PPM105 Management), terwyl ander per hand gedoen kan word. Dit is een van die take van die projekbestuurder om ʼn projekbestuurshulpmiddel te kies wat sy/haar bestuurstyl die beste ondersteun en ook die gewenste resultate sal lewer.
1.11 Selfevaluering Aktiwiteit 1 a. Definieer projekbestuur. b. Dui aan en bespreek die elemente wat betrokke is by die omskakelingsproses van ʼn projek.
Aktiwiteit 2 a. Noem die mees algemene tegnieke wat gebruik word in projekbestuur. b. Lys die PERT-stappe.
Aktiwiteit 3 a. Wat behels die projekomvang? b. Watter aspekte moet aangespreek word tydens die projekdoelwitstelling? Aktiwiteit 4 Gebruik die voorbeeld van Jan du Plessis in Praktiese oefening 1.1 en stel ʼn projeklêer saam vir die projek.
©akademia (MSW)
Bladsy 36
Beginsels van Projekbestuur PPM105
Studie-eenheid 2: Basiese projekbestuur
2.1
Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 2 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Belanghebbendes se verwagtinge
•
Rol van die projekbestuurder
•
Projekrisikobestuur
•
Projekkommunikasiebestuur
•
Projekkwaliteitsbestuur
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
belanghebbendes se verwagtinge te identifiseer.
•
die projekbestuurder se rol te verduidelik.
•
projekrisikobestuur toe te pas.
•
doeltreffende projekkommunikasiebestuur toe te pas.
•
projekkwaliteitsbestuur toe te pas.
©akademia (MSW)
Bladsy 37
Beginsels van Projekbestuur PPM105 2.2
Verrykende bronne •
Chrisholm, J. 2002. Every Manager’s Desk Reference. New York: Alpha.
•
http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/UTSGuidetoProjectManagement2008. pdf
•
Lewis, J.P. 2002. Fundamentals of Project Management. 2nd edition. United States of America: Promatec Amacom.
•
Maylor, H. 2005. Project Management. 3rd edition. Essex England: Pearson Education Limited.
•
Meredith, J.R en Mantel, Jr, S.J. 2006. Project Management. A Managerial Approach. Hoboken New Jersey USA: Johan Wiley & Sons, Inc.
2.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Belanghebbendes
ʼn Persoon of persone wat belang het by iets.
Kwaliteit
Die gehalte van ʼn produk of diens. As ʼn produk van goeie kwaliteit is, is die produk vry van gebreke en dit is verkry deur die toepassing van konsekwente en meetbare standaarde.
Leierskap 2.4
Die vermoë om mense te lei om iets te doen.
Inleiding
Die suksesvolle voltooiing van ʼn projek hang net soveel af van die belanghebbendes en hulle verwagtinge van die projek se uitkoms, as van die projekbestuurder en die span wat die werk verrig. Projekte word aangepak om in belanghebbendes se behoeftes en verwagtinge te voldoen en daarom is dit belangrik om die belanghebbendes en hul behoeftes te identifiseer. Voor enige vordering gemaak kan word, moet daar ʼn projekbestuurder aangestel word. Die rol en verantwoordelikhede van ʼn projekbestuurder sluit, onder andere, in om die projekspan saam te stel, hulpbronne vir die projek te verkry en om die daaglikse aktiwiteite van die projek te bestuur. Projekte word gekonfronteer met onsekerhede en risiko’s wat deur die projekbestuurder geïdentifiseer en bestuur moet word. Die suksesvolle bestuur van risiko’s verhoog die kanse op die suksesvolle afhandeling van die projek.
©akademia (MSW)
Bladsy 38
Beginsels van Projekbestuur PPM105 Die formaat, frekwensie en verspreiding van projekverslae moet gedurende die inisiëringsfase van die projek vasgestel word. Die verslae moet so opgestel word dat dit kan help met probleemoplossing en besluitneming op alle vlakke van bestuur. Kwaliteit is ʼn subjektiewe meting en beteken verskillende dinge vir verskillende mense. In projekkwaliteitsbeplanning moet die belanghebbendes tydens die beplanningsfase van die projek, reeds die standaarde vir die kwaliteit van die projekaflewerbares bepaal.
(Bron: http://nanix.net/wp-content/uploads/2012/04/ProjectManager.jpg) 2.5
Belanghebbendes by ʼn projek
Die suksesvolle voltooiing van ʼn projek hang net soveel af van die belanghebbendes en hulle verwagtinge van die projekaflewerbare, as van die projekbestuurder en die span wat die werk verrig. Projekte word aangepak om in belanghebbendes se behoeftes en verwagtinge te voldoen en daarom is dit belangrik om die belanghebbendes en hul behoeftes te identifiseer. ʼn Belanghebbende kan gesien word as enige persoon wat ʼn belang het by die uitkomste van die projek en wat sal beoordeel of die projek ʼn sukses is of nie. Belanghebbendes in ʼn projek kan die volgende insluit: •
Die kliënt/eienaar van ʼn onderneming wat ʼn bepaalde behoefte het waaraan voldoen moet word en vir wie die projek onderneem word. Die kliënt kan dieselfde persoon as die borg wees.
•
Die borg word gesien as die persoon wat die fondse voorsien en die uiteindelike eienaarskap van die projek besit.
•
Die eindgebruiker is die persone wat voordeel uit die projekaflewerbare gaan trek.
•
Die kampioen is gewoonlik ʼn senior persoon in die sakeonderneming wat ʼn voorstaander vir die projek is.
•
ʼn Projekbestuurder is die persoon wat die gesag en verantwoordelikheid het om die projek te bestuur.
©akademia (MSW)
Bladsy 39
Beginsels van Projekbestuur PPM105 •
Die projekspanlede is die mense wat die projekaktiwiteite uitvoer.
Daar kan nog belanghebbendes wees afhangende van die aard en grootte van die projek. (Aangepas uit http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/UTSGuidetoProjectManagement2008.pdf) 2.5.1
Identifikasie van belanghebbendes
Om die belanghebbendes in ʼn projek te identifiseer, kan die hulp van die projekborg ingeroep word. Die volgende vrae kan gevra word om te bepaal wie in ʼn projek ingesluit moet word: •
Vir wie word die projek gedoen?
•
Watter funksies of persone word deur die projekaktiwiteite of -uitkomste geraak?
•
Aan wie gaan die projekbestuurder verslag doen?
•
Wie gaan die projekuitgawes goedkeur?
•
Wie gaan hulpbronne (mense, ruimte, tyd, hulpmiddels en fondse) vir die projek voorsien?
•
Wie sal die projekverslae en opdaterings wil sien?
•
Watter risiko is daar vir die projek indien ʼn belanghebbendes oor die hoof gesien word? Met ander woorde, watter persoon/persone gaan onontbeerlik wees vir die suksesvolle afhandeling van die projek?
Die hulp van die reeds-geïdentifiseerde belanghebbendes kan ingeroep word om nog persone te identifiseer wat belang by die projek mag hê, indien daar onsekerheid hieroor bestaan. Indien die lys te lank raak, kan belanghebbendes in die volgende groepe geklassifiseer word: •
Kern: Mense wat aktief betrokke is by die projek en wat die werk doen.
•
Primêr: Belanghebbendes wat betrek moet word gedurende die projek.
•
Sekondêr: Belanghebbendes wat op hoogte gehou moet word gedurende die projek.
Gebruik die onderstaande templaat om areas, groepe of individue te identifiseer wat deur die projek geraak kan word, of wat daaraan kan deelneem. ʼn Goeie vraag om te bepaal wie deur ʼn projek geraak gaan word, is: “Hoe sal die projeksukses of -mislukking hom/haar raak?”
©akademia (MSW)
Bladsy 40
Beginsels van Projekbestuur PPM105
Naam
Werksarea
Belanghebbende tipe (bv. Kliënt, eindgebruiker…)
Invloed op of beïnvloed deur die projek Vereistes Kriteria vir sukses
Tabel 2.1 Templaat: Identifisering van belanghebbendes (Bron: http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/UTSGuidetoProjectManagement2008.pdf) 2.5.2
Ontleed belanghebbendes se behoeftes
Sodra die belanghebbendes geïdentifiseer en geklassifiseer is volgens die riglyne wat daargestel is, kan hulle gevra word wat die sukses van die projek vir hulle beteken. Belanghebbendes se verwagtinge verskil, dus sal die verwagtinge van die sukses van die projek ook verskil. Die volgende vrae kan help om duidelikheid hieroor te verkry: •
Wat wil hulle hê, of wat is hulle behoeftes en verwagtinge vir die projek?
•
Watter kriteria gaan hulle gebruik om die projek se sukses te bepaal?
•
Wat sal hulle beskou as projeksukses?
•
Watter belang het hulle in die projek?
Die projekbestuurder se taak is om presies te verstaan wat elke geïdentifiseerde belanghebbende se behoefte t.o.v. die projek is. Die volgende metodes kan gebruik word om die behoeftes te bepaal: •
Belanghebbendes kan gevra word wat hul behoeftes is. Dit kan geskied dmv onderhoude, e-pos, telefoongesprekke, memorandums, ens.
•
Gebruik persoonlike kennis oor die persoon.
•
Kry inligting van ander bronne.
In alle gevalle moet daar met die belanghebbende bevestig word dat die behoeftes korrek geïdentifiseer is.
©akademia (MSW)
Bladsy 41
Beginsels van Projekbestuur PPM105 2.5.3
Belanghebbendes se vereistes
Die belanghebbendes se vereistes van die projek moet duidelik gedefinieer en gedokumenteer word, veral in die geval waar die vereistes kompleks is, bv ʼn projek om ʼn doelgemaakte finansiële stelsel vir die onderneming te ontwikkel. Daar moet toestemming en bevestiging verkry word voor die projek kan aangaan. Indien die projek se vereistes duidelik en eenvoudig is, bv wanneer ʼn reis beplan word, kan dit onnodig wees om die belanghebbendes se vereistes te dokumenteer. Om ooreenkoms oor verwagtinge te verkry, gebruik die volgende riglyne: •
Maak ʼn onderskeid tussen verwagtinge en wense (wants).
•
Groepeer die verwagtinge wat soortgelyk is.
•
Prioritiseer die verwagtinge, van uiters belangrik tot aangenaam om te hê (nice to have).
•
Identifiseer moontlike konflikte t.o.v. verwagtinge.
•
Onderhandel met belanghebbendes indien daar konflikterende vereistes is.
Om hierdie behoeftebepaling te doen, kan dit moontlik nodig wees om ʼn paar vergaderings met belanghebbendes te hou. Die vereistes word gewoonlik uitgedruk in terme van ʼn sekere produk of oplossing tot ʼn probleem, wat gelei het tot die ontstaan van die projek. Dit is belangrik om deurgaans die verwagte uitkomste van die projek te beklemtoon. Tydens hierdie onderhandelinge kan ʼn verskeidenheid oplossings aangebied word, maar voordat die projek ʼn aanvang neem, moet daar oor die vereistes en uitkomste vir die projek ooreengekom word. Dit is belangrik om die finale ooreengekome vereistes te dokumenteer en seker te maak dat die sleutel belanghebbendes dit afteken. 2.5.4
Implementering en uitvoering
Sleutel belanghebbendes kan met verloop van die projek verander en bestaande belanghebbendes kan hulle gedagtes oor sleutelaspekte gedurende die projek verander. So kan bykomende vereistes ontstaan en prioriteite of verwagtinge kan verander. Hoewel dit nie die ideaal is nie en dit soms nie verhoed kan word nie, maar dit moet bestuur word. Die projekbestuurder moet verseker dat nuwe belanghebbendes nie konflik in die projek veroorsaak wat onnodige tyd in beslag kan neem nie, omdat dit tot frustrasie kan lei en ʼn negatiewe impak op die sukses en tydige afhandeling van die projek kan hê. Om verwagtinge te bestuur, vereis voortdurende kommunikasie met die sleutel
©akademia (MSW)
Bladsy 42
Beginsels van Projekbestuur PPM105 belanghebbendes om misverstande te voorkom. Projekeienaars, borge, kliënte en eindgebruikers moet deurgaans verantwoordelikheid neem vir die sukses van die projek. (Aangepas uit http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/UTSGuidetoProjectManagement2008.pdf)
(Bron: http://digizmo.com/wp-content/uploads/2012/05/project-management.jpg)
Praktiese oefening 2.1 Met verwysing na die bouprojek van Jan du Plessis soos in Studie-eenheid 1 aangebied, beantwoord die volgende vrae ten einde die projeklêer te voltooi: 3. Lys die belanghebbendes betrokke by die bouprojek. 4. Identifiseer die sleutel belanghebbendes. 5. Voltooi ʼn belanghebbende templaat vir die bouprojek. Verwys na Tabel 2.1 in hierdie studie-eenheid. 6. Lys die verwagting en persepsies van Jan du Plessis en die projekbestuurder. 7. Watter van bogenoemde inligting moet in die projeklêer gehou word?
2.6
Rol van die projekbestuurder
Voor enige vordering gemaak kan word, moet daar ʼn projekbestuurder aangestel word. Die rol en verantwoordelikhede van ʼn projekbestuurder sluit, onder andere, in om die projekspan saam te stel, hulpbronne vir die projek te verkry en om die daaglikse aktiwiteite van die projek te bestuur. ʼn Projekbestuurder is dus die persoon wat die gesag en verantwoordelikheid het om die projek te bestuur en die projekspan te motiveer om die werk te verrig. Hy of sy neem verantwoordelikheid vir die beplanning, implementering en afhandeling van ʼn projek ten einde die projekdoelwitte te behaal binne die ooreengekome begroting en tydsduur (aangepas uit Meredit en Mantel, 2006: 117 en Lewis, 2002: 4). Indien die projekbestuurder reeds vroeg in die projek aangewys is, of dalk die projek begin het, word die aanvanklike stappe van die projek vergemaklik. Indien die projekbestuurder
©akademia (MSW)
Bladsy 43
Beginsels van Projekbestuur PPM105 eers later tot die projek toetree, kan ʼn senior bestuurder hom of haar help om te verstaan waar die projek in die sakeonderneming inpas. Van die eerste take van die projekbestuurder behels die daarstel van ʼn voorlopige begroting en tydskedule, die aanstel van die projekspan, hom/haarself te vergewis wie die kliënt is en of daar die nodige hulpbronne en fasiliteite beskikbaar is om die projek van die grond af te kry. ʼn Goeie praktyk is om die projekspanlede te betrek om die beplanning en die projekskedule te verfyn. Hoe die projek bestuur moet word, moet in die fynste detail uiteengesit word, van die aanvang van die projek tot die afsluiting. Meganismes word ontwikkel om kommunikasie tussen die projekbestuurder en die sakeonderneming se topbestuur, asook die toepaslike funksionele areas en die kliënt te fasiliteer. Soos die projek vorder, sal die projekbestuurder gereelde vergaderings hou met alle belanghebbendes om te verseker dat hulle op hoogte is van die projekvordering, asook die impak wat die projek in hulle onderskeie omgewings teweeg mag bring (aangepas uit Meredit en Mantel, 2006: 118 – 119) 2.6.1
Die projekbestuurder teenoor die funksionele bestuurder
Om duidelikheid te verkry oor die unieke rol van die projekbestuurder, kan sy of haar rol vergelyk word met ʼn bestuurder van ʼn funksionele afdeling in ʼn onderneming, byvoorbeeld die bestuurder van finansies, bemarking, personeel, ensovoorts. Die funksionele bestuurder van een van hierdie afdelings is gewoonlik ʼn spesialis op die gebied, dra kennis van die werksaamhede in sy of haar afdeling en is ten volle verantwoordelik vir die afdeling.
(Bron: http://www.tpm66.com/images/uploaded/image_project_management.jpg) As funksionele bestuurders, is hulle dus verantwoordelik om te besluit hoe ʼn taak gedoen moet word, wie dit sal doen en watter hulpbronne gebruik sal word om die taak te voltooi. Hieronder is ʼn grafiese voorstelling van die verskillende sub-afdelings wat, byvoorbeeld, in ʼn bemarkingsafdeling gevind kan word. Die bemarkingsbestuurder is verantwoordelik vir al die funksies in sy of haar afdeling.
©akademia (MSW)
Bladsy 44
Beginsels van Projekbestuur PPM105
Bemarkingsbestuurder
Bemarkingsadministrasie
Handelsmerk
Bemarkingsdienste
Bemarkingsnavorsing
Figuur 2.1 Voorbeeld van die rol van ʼn funksionele bemarkingsbestuur (Aangepas uit Meredit en Mantel, 2006: 119) ʼn Projekbestuurder begin gewoonlik sy/haar loopbaan as ʼn spesialis in ʼn bepaalde veld in die sakeonderneming en word dan aangestel of gesekondeer as projekbestuurder vir ʼn bepaalde projek. Die persoon word permanent of tydelik uit sy/haar pos geneem om die rol as projekbestuurder vir die duur van die projek oor te neem, of dalk as permanente projekbestuurder vir die sakeonderneming. Die projekbestuurder vervul grootliks die rol van ʼn algemene bestuurder en fasiliteerder en moet bekwaam wees in die wetenskap van projekbestuur. Indien die projek dit verlang, moet die projekbestuurder oor sekere tegniese vaardighede beskik om die projek te kan bestuur, byvoorbeeld wanneer ʼn onderneming ʼn webtuiste wil ontwikkel om die onderneming se produkte te bemark, is die ideaal dat die projekbestuurder oor die tegniese vaardighede beskik om die webtuiste self te kan ontwikkel, selfs al sal hy of sy dit nie fisies self doen nie. Drie vrae word voortdurend aan die projekbestuurder voorgehou: •
Wat moet gedoen word?
•
Wanneer moet dit gedoen word?
•
Watter hulpbronne word benodig?
Die projekbestuurder is verantwoordelik vir die beplanning, organisering, implementering en beheer oor die projekaktiwiteite en is uiteindelik verantwoordelik vir die sukses en resultate van die projek. As sodanig, sal hy of sy die hulp en ondersteuning van die funksionele bestuurders benodig en sal hulle ʼn invloed uitoefen wanneer die projekaktiwiteite die funksionele aktiwiteite van hulle onderskeie afdelings beïnvloed. Dus, is die projekbestuurder se invloed en gesag beperk tot die uitvoering van die projekaktiwiteite om die doelwitte van die projek te bereik, terwyl die funksionele bestuurders steeds verantwoordelik bly vir alle aktiwiteite in hulle afdelings en nie die bestuur van die projek kan oorneem nie.
©akademia (MSW)
Bladsy 45
Beginsels van Projekbestuur PPM105 Hieronder ʼn grafiese voorstelling van ʼn projekbestuursorganisasie en watter funksies betrokke kan wees by ʼn projek wat onder die bestuur van die projekbestuurder sal wees:
Projekbestuurder
Finansies
Ingenieurs
Kontrakte
Beplanning
Vervaardiging
Verkryging
Kwaliteit
Figuur 2.2 Projekbestuursorganisasie (Aangepas uit Meredit en Mantel, 2006: 120) Hoewel die projekbestuurder bepaalde gesag tov die projek verkry, kry hy of sy nie gesag oor die funksionele afdelings in die sakeonderneming nie en kan hy of sy, byvoorbeeld nie personeel vanuit die funksionele afdelings by die projek betrek, sonder toestemming en medewerking van die afdelingshoof nie. Dit gebeur soms dat ʼn senior bestuurder die projekbestuurder se werk oorneem en hom of haar opdragte gee om uit te voer. Dit word mikrobestuur genoem, en dit lei tot frustrasie van projekspanlede en kan veroorsaak dat die projek skade lei. (Aangepas uit Meredit en Mantel, 2006: 119 – 122) 2.6.2
Verantwoordelikhede van die projekbestuurder
Die projekbestuurder se verantwoordelikhede strek oor ʼn wye area, maar kom hoofsaaklik in die volgende drie areas voor: •
Verantwoordelikheid teenoor die sakeonderneming
•
Verantwoordelikheid teenoor die projek en kliënt
•
Verantwoordelikheid teenoor die projekspanlede
Hierdie word kortliks bespreek. Verantwoordelikheid tot die sakeonderneming Verantwoordelikheid teenoor die sakeonderneming beteken dat die projekbestuurder die toegewysde hulpbronne na behore moniteer en beheer, tydige en akkurate inligting oor die projek kommunikeer, asook die projek in geheel en doeltreffend bestuur. Dit is van die uiterste belang dat die senior en topbestuur van die onderneming deurgaans op hoogte
©akademia (MSW)
Bladsy 46
Beginsels van Projekbestuur PPM105 gehou moet word met die vordering van die projek, koste, implementering van die projekplan en vordering daarvan, vooruitsigte, asook probleme wat ondervind word. Omdat dit belangrik is om binne die neergelegde begroting vir die projek te bly, moet alle moontlike pogings aangewend word om binne die begroting en neergelegde tydskedule die projek te voltooi. Die projekbestuurder moet die onderneming teen risiko’s beskerm en die topbestuur toelaat om betrokke te wees waar nodig. Die topbestuur moet nooit verras word deur probleme en kwessies nie. Verantwoordelikheid teenoor die projek en kliënt Die projekbestuurder se verantwoordelikheid teenoor die projek en kliënt is om te verseker dat die projek se integriteit behoue bly ten spyte van teenstrydige vereistes wat moontlik deur die verskeie belanghebbendes gemaak kan word. Die projekbestuurder staan sentraal wanneer daar teenstrydighede en argumente ontstaan en hy of sy moet seker maak dat alle misverstande uit die weg geruim word sodat die projek binne die neergelegde tydskedule, begroting en kwaliteitsvereistes sal verloop. Verantwoordelikheid teenoor die projekspanlede Die projekbestuurder se verantwoordelikheid teenoor die projekspanlede word bepaal deur die aard van die projek en die projekspanlede. ʼn Projek is tydelik van aard en kom op een of ander stadium tot ʼn einde. Die projekbestuurder het dan die verantwoordelikheid om na die toekoms van die projekspanlede om te sien en seker te maak dat die projekspanlede weer by hul funksionele departemente ingeskakel word of selfs na ʼn volgende projek oorgeplaas word. Indien die projekbestuurder homself of haarself van die projekspanlede distansieer wanneer die projek feitlik ten einde is, sal die projeklede tyd daaraan bestee om hul toekoms te verseker nog voordat die projek ten einde geloop het. Ander verantwoordelikhede van die projekbestuurder Die projekbestuurder het ook, buiten bogemelde verantwoordelikhede, bepaalde verantwoordelikhede t.o.v. die volgende: •
Dag-tot-dag bestuur van die projekaktiwiteite met inagneming van die tydskedule.
•
Bestuur van die begroting van die projek.
•
Ontwikkeling en toepassing van die projekplan.
•
Bestuur van die projekhulpbronne.
•
Probleemoplossing tydens die projek.
•
Risikobestuur.
©akademia (MSW)
Bladsy 47
Beginsels van Projekbestuur PPM105 •
Onderhandelings.
•
Projekverslagdoening aan en kommunikasie met belanghebbendes.
•
Sien om na die belange van die projekspanlede.
(Aangepas uit http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/UTSGuidetoProjectManagement2008.pdf en Meredeth en Mantel, 2006: 127 – 139) 2.6.3
Keuse van ʼn projekbestuurder
Die keuse van ʼn projekbestuurder is een van die belangrikste besluite wat in ʼn projek gemaak kan word. Die beste projekbestuurder is die een wat die werk kan doen, terwyl hy of sy fokus kan behou om moeilike take suksesvol af te handel. Dit is dus uiters belangrik dat die projekbestuurder die motivering en dryfkrag het om die projek op skedule en binne die neergelegde begroting te voltooi. Die volgende is die mees tipiese eienskappe, vaardighede en kwaliteite wat in ʼn projekbestuurder gesoek word: •
ʼn Sterk tegniese agtergrond
•
ʼn Streng, maar billike bestuurder
•
Volwasse persoon
•
Iemand wat beskikbaar is
•
Iemand wat goeie verhoudinge met die senior en topbestuur van die onderneming kan handhaaf.
•
Iemand wat die projekspan gelukkig en gemotiveerd kan hou.
•
Iemand wat werksondervinding het in die verskeie funksionele afdelings.
•
Iemand wat die feitlik onmoontlike kan doen om die projek te laat slaag.
Die volgende vaardighede word deur ʼn projekbestuurder benodig en kan gesien word as sleutelkriteria wanneer die keuse van die projekbestuurder gemaak word. Die projekbestuurder moet, onder andere ook oor geloofwaardigheid beskik. Geloofwaardigheid Die projekbestuurder moet in veral twee areas geloofwaardigheid besit, naamlik: •
Tegniese geloofwaardigheid verwys na die vlak van tegniese vaardighede waaroor die projekbestuurder moet beskik, en dit kan insluit vaardighede in, en kennis van die
©akademia (MSW)
Bladsy 48
Beginsels van Projekbestuur PPM105 rekeningkunde, wetgewing, toepassing van projekbestuursbeginsels, ens afhangend van die aard van die projek. Sy of haar geloofwaardigheid in hierdie areas moet ook deur die senior en topbestuur van die sakeonderneming erken word. Hoewel die projekbestuurder nie noodwendig oor die tegniese vaardighede hoef te beskik om self die tegniese sy van die projek te hanteer nie (byvoorbeeld wanneer ʼn bepaalde tegnologiese stelsel ontwikkel word), moet hy oor genoegsame kennis beskik om die behoefte van die kliënt te kan interpreteer en die projek aan die belanghebbendes en aan ander in die sakeonderneming te verduidelik. •
Administratiewe geloofwaardigheid verwys na sekere sleutel administratiewe vaardighede waaroor die projekbestuurder moet beskik. Hierdie vaardighede sluit in om die projek binne die neergelegde begroting en volgens die ooreengekome projekplan te hou. Projekverslaggewing moet tydig en akkuraat wees. Die projekbestuurder moet ook in staat wees om te prioritiseer, byvoorbeeld wanneer moeilike besluite en keuses gemaak moet word tydens die verloop van die projek. Dit moet ook deur die spanlede ervaar word dat hy of sy die moed van sy oortuiging het.
Sensitiwiteit Die projekbestuurder moet sensitief wees vir interpersoonlike konflikte in die projekspan of selfs tussen die projekspan en mense buite die projek. Suksesvolle projekbestuurders vermy nie noodwendig konflik nie, maar is in staat om die konflik vroegtydig en so te hanteer dat die projek nie sal skade lei nie. Hy of sy moet in staat wees om ʼn gees van samewerking tussen die spanlede te bevorder en hulle te motiveer om persoonlike gevoelens ter syde te stel en daarop te fokus om die projekdoelwitte te behaal. Die projekbestuurder moet sy spanlede ken en oor die nodige sensitiwiteit beskik om te weet hoe om elkeen te motiveer om taak- en resultaat-georiënteerd te wees. Hy of sy moet in staat wees om die negatiewe energie wat in konfliksituasies ontstaan, in positiewe energie om te skakel tot voordeel van die projek, maar ook met inagneming van die persoon. Leierskap en bestuurstyl Die projekbestuurder moenie net ʼn goeie bestuurder wees nie, maar ook ʼn goeie leier wat in staat is om mense te motiveer om in belang van die projek hul alles te gee en toegewyd aan die projek te wees. Eienskappe soos entoesiasme, energie, moed en volwassenheid is belangrike eienskappe van ʼn goeie projekbestuurder. Dit is gewoonlik eers na afhandeling van ʼn projek dat ʼn projekbestuurder beskryf word as iemand wat ook ʼn goeie leier is, maar die goeie leier is in staat om op mense se sterkpunte
©akademia (MSW)
Bladsy 49
Beginsels van Projekbestuur PPM105 te fokus, die persoon help om swakpunte te oorkom en weet wanneer om toe te gee en wanneer om liewer die taak oor te neem, wanneer om dissipline toe te pas, wanneer om erkenning te gee, wanneer om stil te bly en wanneer om te kommunikeer. Die belangrikste is dat die projekbestuurder te alle tye ʼn leier moet wees wat eties optree. Hantering van stres Daar is gewoonlik ʼn redelike mate van stres verbonde aan die bestuur van ʼn projek. Om binne die begroting te bly, die projek te bestuur, die spanlede te motiveer en om die projek suksesvol teen die geskeduleerde tyd af te handel, kan stresvol wees. Daar is verskeie faktore waaraan projekbestuurders blootgestel kan word wat stres kan veroorsaak, byvoorbeeld: •
Afwesigheid van duidelike prosedures en tegnieke om die projek te bestuur.
•
Werksoorlading van die projekbestuurder.
•
Te hoë verwagting om te presteer, kan tot frustrasie lei.
•
Verandering in die sakeonderneming deur afskaling, oornames, ens.
(Aangepas uit Meredeth en Mantel, 2006: 139 – 144)
Praktiese oefening 2.2 Jan du Plessis is ietwat onseker oor wat hy in ʼn projekbestuurder soek en wil seker maak dat jy die regte projekbestuurder vir die bouprojek is. Verder stem hy en sy vrou nie altyd oor die afwerkings in veral die kombuis en badkamers saam nie en dit veroorsaak soms konflik – iets wat maklik die projek kan vertraag. Beantwoord die volgende vrae: 1. Wat is jou verantwoordelikhede in hierdie projek? 2. Na jou mening, watter eienskappe, vaardighede en kwaliteite soek Jan in ʼn projekbestuurder? 3. Beskryf hoe jy konflik en meningsverskille in die projek sal hanteer. 4. Identifiseer die stresfaktore wat in die projek mag voorkom. 5. Hoe gaan jy optree as Jan se vrou vir jou opdragte gee wat teenstrydig is met dit wat in die oorspronklike projekplan ooreengekom is?
©akademia (MSW)
Bladsy 50
Beginsels van Projekbestuur PPM105 2.7
Projekrisikobestuur
Ten einde doeltreffende risikobestuur toe te pas, is dit eerstens belangrik om die verskil tussen risiko’s, kwessies en aannames te verstaan: •
ʼn Risiko verwys na ʼn toekomstige toestand of omstandighede wat kan ontstaan en wat buite beheer van die projekspan is en wat ʼn direkte impak op die sukses van die projek kan hê, indien dit sou plaasvind.
•
ʼn Kwessie is ʼn huidige probleem wat aandag moet kry.
•
ʼn Aanname is ʼn laevlak risiko en is buite die beheer van die projekspan.
Alle projekte word gekonfronteer met bepaalde risiko’s. Projekte is ook onderhewig aan onsekerhede en dit opsigself is ʼn bepaalde risiko. Hoe gouer die risiko deur die projekbestuurder geïdentifiseer kan word en plan gemaak word om dit te bestuur, hoe groter is die kanse vir die suksesvolle afhandeling van die projek. Hoe hoër die risiko, hoe groter is die kanse dat dit wel gaan gebeur en dat dit die projek kan benadeel. Risiko is onvermydelik, maar dit is moontlik om die risiko te verminder en selfs uit te skakel deur dit te analiseer en te bestuur deur die volgende te doen: •
Antisipeer situasies en probleme en stel gebeurlikheidsplanne in plek.
•
Voer projekbestuursaktiwiteite uit in verhouding met die risiko.
•
Bestuur die verwagtinge van die belanghebbendes en die projekspan.
(Aangepas uit http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/UTSGuidetoProjectManagement2008.pdf) 2.7.1
Tegnieke om projekrisiko’s te identifiseer
Risikobestuur moet deurlopend deur die projeklewensiklus plaasvind. Die volgende is riglyne om risiko’s te identifiseer en doeltreffend te bestuur. Dit is ook belangrik om die aard van die risiko’s waarmee die projekspan gekonfronteer word voortdurend te boekstaaf. •
Reël ʼn werksessie met die projekspan.
•
Lys probleme wat voorgekom het in soortgelyke projekte.
•
Deur dinkskrumtegnieke (brainstorming techniques) toe te pas, bepaal die moontlikheid dat bepaalde risiko’s kan plaasvind. Vra die volgende vrae: o
Wat kan verkeerd gaan met die projek?
Tyd – kan die beplande tyd oorskry word?
©akademia (MSW)
Bladsy 51
Beginsels van Projekbestuur PPM105
o
o
Koste – kan dit meer wees?
Kwaliteit – kan dit dalk swakker wees?
Hulpbronne – is dit dalk nie beskikbaar nie?
Wat sal met die projek gebeur as iets verkeerd gaan?
Sal die projekbestuurder en die projekspan aansien verloor?
Kan die tyd verleng word om die projek af te handel?
Sal nog fondse benodig word?
Sal nuwe hulpbronne gesoek moet word?
Sal die projekspesifikasie verander moet word?
Wat kan die belanghebbendes daaromtrent doen?
•
Watter voorkomende stappe kan geneem word?
Kategoriseer die risiko’s om te verstaan wat die risiko is en watter bestuurstrategie gevolg kan word: o
Tegniese, kwaliteits- of prestasierisiko’s
Maak staat op ingewikkelde tegnologie of funksionaliteite waarvan die betroubaarheid nog nie bewys is nie
o
Onrealistiese prestasiedoelwitte
Verandering in tegnologie gedurende die projek
Duidelikheid/stabiliteit van stelselvereistes
Projekbestuursrisiko’s
Swak of geen projekbestuursmetodologie
Swak toewysing van tyd en hulpbronne
Onvoldoende detail in die projekplan
Swak toepassing van projekbestuursbeginsels
Waar projekspanlede woon en werksaam is
Spanlede se kennis en vaardighede
Projekbestuurdersvaardighede en ondervinding
Gebruikmaking van eksterne projekspanlede
©akademia (MSW)
Bladsy 52
Beginsels van Projekbestuur PPM105
o
Onduidelikheid oor rolle en verantwoordelikhede
Akkuraatheid van beramings
Duur van die projek
Personeelvlakke
Sakeondernemingsrisiko’s
Onreëlmatighede in die tyds-, koste- en omvangsdoelwitte
Swak verbintenis tot die projek
Gebrek aan gebruikersondervinding en eienaarskap
Swak befondsing of selfs vertraging van befondsing
Konflik in die toewysing van hulpbronne tussen die projekte binne die onderneming
o
Eksterne risiko’s
Verandering in wetgewing
Industriële verhoudingskwessies
Verandering in kliënte se prioriteite
Politieke risiko’s
Natuurlike faktore soos weersomstandighede, aardbewings, oorstromings, ens.
2.7.2
Oorlog
Ekonomiese verswakking in die land of selfs die wêreld
Analiseer projekrisikovlakke
Sodra die risiko’s geïdentifiseer en geanaliseer is, kan elke risiko geklassifiseer word as ʼn hoë, medium of lae risiko-impak op die projek. Lae risiko’s kan geïgnoreer word, terwyl medium en hoë risiko’s bespreek moet word en gepaardgaande gebeurlikheidsplanne opgestel moet word. Die volgende tabel kan gebruik word om elke risiko te analiseer om te bepaal watter voorsorgmaatreëls ingeluit moet word in die projekrisikobestuursplan.
©akademia (MSW)
Bladsy 53
Beginsels van Projekbestuur PPM105
Waarskynlikheid
Impak Laag
Medium
Hoog
Hoog
3
6
9
Medium
2
4
6
Laag
1
2
3
Tabel 2.2 Risikotabel (Bron:http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/UTSGuidetoProjectManagement2008.pdf
2.7.3
Berei voor om die projekrisiko’s te bestuur
Sodra die risiko’s geïdentifiseer en geanaliseer is, kan bepaal word watter stappe benodig word om die risiko se impak te verminder of te bestuur indien dit sou voorkom. Strategieë wat gevolg kan word, sluit in: •
Vermy risiko o
Alternatiewe kan moontlik gevind word om risiko’s uit te skakel.
o
Dit kan moontlik gedoen word deur ander tegnologie te gebruik, prosedures aan te pas en aktief potensiële risiko’s te moniteer.
•
Verminder (mitigate) die risiko o
Die risiko word op so ʼn manier beheer dat die potensiële impak op die projek so min as moontlik sal wees.
•
Aanvaar risiko o
Aanvaar dat die risiko gaan voorkom en plaas die nodige gebeurlikheidsplanne in plek wat die stappe om te neem, aandui om die optimale resultaat vir die projek te kry.
o
Die stappe kan insluit bykomende befondsing, gebruikmaking van alternatiewe tegnologie of prosedures, of ander prosedures wat skade wat voorgekom het kan herstel.
•
Dra risiko oor o
Die risiko word oorgedra na ʼn derde party.
©akademia (MSW)
Bladsy 54
Beginsels van Projekbestuur PPM105 o
Dit word gedoen deur te vereis dat ʼn verskaffer ʼn waarborg moet gee om die pryse dieselfde te hou, of deur die uitneem van versekering indien die risiko plaasvind.
(Aangepas uit http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/UTSGuidetoProjectManagement2008.pdf en Maylor, 2006: 192 - 196) 2.7.4
Raamwerk vir die bestuur van projekrisiko’s
Die volgende stappe en templaat kan gebruik word om ʼn projekrisiko-analise te doen: •
Omskryf elke risiko wat geïdentifiseer is. Kategoriseer die risiko’s in die volgende kategorieë: tegnies, kwaliteit/prestasie, projekbestuursrisiko’s, sakeondernemingsen eksterne risiko’s.
•
Sodra die risiko’s geïdentifiseer is, analiseer elke risiko ten opsigte van die waarskynlikheid dat dit kan voorkom en die impak op die projek. Gebruik tabel 2.2 hierbo en groepeer dit as hoog, medium of laag.
•
Vir elkeen van die geïdentifiseerde risiko’s, besluit of jy die risiko gaan vermy, verminder, aanvaar of oordra. o
Vir elke risiko wat aanvaar is, beskryf die gebeurlikheidsplan indien die risiko sou voorkom.
o
Vir elke risiko wat vermy of verminder gaan word, beskryf hoe die risiko beperk en beheer gaan word indien dit sou voorkom.
•
Wys ʼn persoon aan wat verantwoordelik is om dit te bestuur.
Risiko
Waarskynlikheid Impak
Risiko oplossing
Wie is
Hoog
Hoog
(Beperking- of
verantwoordelik?
Medium
Medium
gebeurlikheid-
Laag
Laag
strategie)
Tabel 2.3 Projekrisiko-analise templaat (Aangepas uit http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/UTSGuidetoProjectManagement2008.pdf)
©akademia (MSW)
Bladsy 55
Beginsels van Projekbestuur PPM105
Praktiese oefening 2.3 Ten opsigte van Jan du Plessis se bouprojek, beantwoord die volgende vrae: 1. Lys die moontlike risiko’s wat kan voorkom. 2. Klassifiseer die risiko’s deur die risikotabel te gebruik. 3. Stel die projekrisiko-analise templaat op. 4. Dui aan hoe jy as projekbestuurder die risiko gaan bestuur en watter strategie jy gaan volg.
2.8
Projekkommunikasie
Projekkommunikasie behels die bestuur van die prosesse wat benodig word vir die tydige en toepaslike versameling, verspreiding, berging en beskikbaarstelling van projekinligting. Dit voorsien die uiters belangrike skakeling tussen mense, idees en inligting wat benodig word vir die suksesvolle voltooiing van ʼn projek (aangepas uit Maylor, 2005: 172). Doeltreffende kommunikasie tydens ʼn projek is een van die kritieke suksesfaktore om die verwagtinge van die kliënt en belanghebbendes te bestuur. Indien alle belanghebbendes nie behoorlik op hoogte gehou word van die projek se vordering nie, word die kanse verhoog dat probleme kan onstaan weens verskillende vlakke van verwagtinge. Dit gebeur dikwels dat probleme ontstaan, nie a.g.v. ʼn wesenlike probleem nie, maar omdat die kliënt of ander belanghebbendes verras is, of oningelig was oor moontlike probleme. 2.8.1
Kommunikasieplan
ʼn Tegniek wat gebruik kan word, is om te identifiseer aan wie, watter tipe inligting, tydsinterval, formaat of medium en wie verantwoordelik sal wees. Hier word nie verwys na die daaglikse kommunikasie wat meer inligting oor die daaglikse bedryfsaktiwiteite insluit nie, maar die formele tipe kommunikasie soos vorderingsverslae, aankondigings as mylpale behaal word, tegniese verslae, interim begrotings, en wat op ʼn gereelde grondslag moet plaasvind. ʼn Kommunikasieplan behoort ten minste die volgende inligting te bevat: •
Met wie moet gekommunikeer word?
•
Watter tipe inligting moet voorsien word en wat moet ingesluit word in die verslag? o
Die inligting moet relevant wees. Vra betrokkenes, indien onsekerheid bestaan.
©akademia (MSW)
Bladsy 56
Beginsels van Projekbestuur PPM105 o
Indien die projekborg verslag moet doen aan die topbestuur, vra wat hy/sy benodig om aan sy/haar bestuurder verslag te kan doen.
o
Indien aan meer as een senior bestuurder oor die projek verslag gedoen moet word, kan dit wees dat hulle verskillende vereistes het – belangrik om sekerheid hieroor te verkry.
•
Wanneer en hoe gereeld?
•
Watter medium of formaat gaan gebruik word?
•
Wie is verantwoordelik vir die kommunikasie?
Die onderstaande tabel kan gebruik word om die kommunikasieplan op te stel. Dit kan ook aangepas word na behoefte en die aard van die projek. Belanghebbende
Watter tipe
Wanneer?
inligting? Projekborg
Kort
Eerste week van
vorderings-
elke maand
Hoe (Formaat/
Wie is
medium)?
verantwoordelik?
E-pos
Projekbestuurder
E-pos
Projek
verslag Rekeninge
Kort begroting
afdeling
Twee weke voor die begin van
administrateur
elke maand Kliënt
Een bladsy
Eerste week van
E-pos en
vorderings-
elke maand
kennisgewingbord
Projekbestuurder
verslag Ensovoorts
Tabel 2.4 Projekkommunikasie templaat (Aangepas uit http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/UTSGuidetoProjectManagement2008.pdf) Die inligtingstegnologie afdeling van die onderneming kan behulpsaam wees met die verspreiding van die inligting deur byvoorbeeld e-pos of ander tegnologie, soos die intranet te gebruik. Dit is belangrik dat projekspanlede en belanghebbendes nie te veel kommunikasie ontvang nie, omdat dit lei tot frustrasie en oorlading van inligting wat tot ondoeltreffendheid kan lei. (Aangepas uit http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/UTSGuidetoProjectManagement2008.pdf)
©akademia (MSW)
Bladsy 57
Beginsels van Projekbestuur PPM105 In ʼn projek word geen verbale kommunikasie as geldig en bindend aanvaar nie. Alle belangrike inligting en besluite moet dus geboekstaaf word. 2.8.2
Projekverslagdoening
Die projekverslagdoeningsformaat/struktuur, die frekwensie en verspreiding van die verslae moet reeds gedurende die inisiëringsfase van die projek vasgestel word. Die verslae moet so opgestel word dat dit sal help met probleemoplossing en besluitneming op al die vlakke van die bestuur wat betrokke is by die projek om die uiteindelike doelwitte suksesvol te behaal. Waaroor verslag gedoen moet word, hang af van: •
die projek se grootte,
•
die hoeveelheid projekspanlede,
•
die begroting,
•
die risiko’s betrokke, en
•
die behoeftes van alle belanghebbendes, veral die projekborg.
Projekverslagdoening begin sodra die projek begin. Die aard, frekwensie en verantwoordelikhede moet veral met die projekborg ooreengekom word. Die inhoud, formaat en frekwensie kan aangepas word soos die projek deur die projeklewensiklus beweeg, maar dit is van kritieke belang dat verslagdoening deurlopend plaasvind. Die tipes projekverslae is soos volg: Projekvoorstel Die projekvoorstel word ontwikkel met die afhandeling van die projekinisiëringsfase. Dit bevat ʼn opsomming van die aanvanklike beplanningsproses op hoë bestuursvlak en vereis goedkeuring van die projekborg en kliënt voordat na die volgende fase beweeg kan word. Meer hieroor in Studie-eenheid 4. Projekplan Soos die projekvoorstel, word die projekplan ook ontwikkel na die afhandeling van die projekinisiërings- en die projekbeplanningsfase. Dit is ʼn gedetailleerde dokument wat die grondslag vorm vir die beplanning, monitering en beheer van die projek. Meer hieroor in Studie-eenheid 4.
©akademia (MSW)
Bladsy 58
Beginsels van Projekbestuur PPM105 Afwykings-/Veranderingsversoek Belanghebbendes kan hulle verwagtinge oor die uitkoms van die projek verander en die versoeke moet behoorlik gedokumenteer word. ʼn Afwykings- of veranderingsversoek is ʼn formele proses wat enige verandering aan die omvang of verwagte uitkomstes van die projek dokumenteer, asook enige risiko’s wat mag voorkom wat die projek se uitkoms kan verander ten opsigte van koste, tyd of kwaliteit. Die oorsprong van die versoek kan van enige een van die belanghebbendes wees wat betrokke is by die projek. Die volgende vrae kan help om die impak van die veranderingsversoek op die projek gaan hê, te bepaal: •
Wat sal die kostes en voordele wees?
•
Wat is die prioriteit van die versoek?
•
Wat is die impak op ander aspekte van die projek?
•
Wat is die impak op ander aannames, veral kostes?
Die volgende templaat kan gebruik word om die proses te fasiliteer:
©akademia (MSW)
Bladsy 59
Beginsels van Projekbestuur PPM105 Afwykings-/Veranderingsversoek Projek: ______________________________________ Uitgereik deur:________________________________ (Spesifiseer naam)
Datum:___/___/____
Omvang/Item wat moet verander: Aard en omvang van verandering: Rede vir verandering: Impak op projekomvang: Impak op begroting: Impak op projekplan: Afwyking/Verandering goedgekeur: JA/NEE
Aangepaste projek voltooiingsdatum:
Aangepaste finale begroting: R__________
__/__/____
Geteken:_______________________
Geteken:________________________
Geteken:________________________
Projekbestuurder
Projekborg
Kliënt
Datum:__/__/____
Datum:__/__/____
Datum:__/__/____
Tabel 2.5 Templaat vir ʼn afwykings-/veranderingsversoek (Aangepas uit http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/UTSGuidetoProjectManagement2008.pdf)
©akademia (MSW)
Bladsy 60
Beginsels van Projekbestuur PPM105 Status-/vorderingsverslae Status- of vorderingsverslae doen verslag oor die vordering van die projek en word op gereelde tussenposes gedurende die projek vereis. Die frekwensie, formaat en detail word deur die projekbestuurder met die projekborg uitgeklaar. Vorderingsverslae gee tot op datum inligting van die werk voltooi en moet spesifiek verwys na die: •
Projekplan – oorspronklike goedgekeurde voltooiingsdatum, goedgekeurde verandering aan die projekplan (indien enige) en die huidige verwagte voltooiingsdatum van die projek.
•
Begroting – oorspronklike goedgekeurde begroting, goedgekeurde veranderinge aan die begroting (indien enige) en huidige verwagte begroting.
•
Enige kwessies of risiko’s wat veroorsaak het dat die projek se omvang, die projekplan, die begroting, kwaliteit of funksionaliteit verander het en die bewyse dat die veranderinge goedgekeur is.
Verwys na Tabel 2.6 hieronder vir ʼn templaat om verslag te doen oor die projekstatus en vordering. Uitsonderingsverslae Uitsonderingsverslae is verslae wat aandui as die projek nie op skedule is nie, indien die begroting oorskry is, ʼn risiko voorgekom het, of ʼn projekmylpaal nie behaal is nie. Verslagdoening is ʼn kritieke deel van projekbestuur. Die vlak van detail moet toepaslik wees vir die risiko’s wat met die projek in verband gebring kan word. Daar moet egter nie soveel tyd aan die voorbereiding van verslae spandeer word dat daar nie tyd is vir die doeltreffende bestuur van die projek nie.
©akademia (MSW)
Bladsy 61
Beginsels van Projekbestuur PPM105 Status-/vorderingsverslag Verslag nommer:____________ Projek:_____________________ Item
Werk voltooi tot
Datum:___/___/_____ Mylpaaldatum
op datum
Hersienings-
Begrote koste
Hersiene koste
Verantwoordelike
datum
(R)
(R)
persoon
Kwessies wat na vore gekom het: Item
Geteken:
Strategie (om kwessie aan te spreek)
_______________________________________ Projekbestuurder
Datum genoteer
Geteken:
Datum opgelos
________________________________________ Projekborg
Tabel 2.6 Templaat vir projekstatus-/vorderingsverslag (Aangepas uit http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/UTSGuidetoProjectManagement2008.pdf)
Šakademia (MSW)
Bladsy 62
Beginsels van Projekbestuur PPM105 2.8.3
Projekstatusvergaderings
ʼn Verdere manier om projekkommunikasie te bevorder, is deur projekstatusvergaderings te belê. Dokumentasie en inligting wat vir so ʼn vergadering ter sprake is: •
ʼn Notule van die vorige vergadering wat goedgekeur moet word.
•
ʼn Agenda moet voor die vergadering versprei word met aksiepunte wat voorberei moet word vir die vergadering. Besprekingspunte kan wees:
•
o
Verslagdoening oor aksies bepaal in die vorige vergadering.
o
Vordering van die projek en projekstappe.
o
Veranderings in die omvang van die projek en die impak daarvan op die projek.
o
Eise wat ontvang is sedert die vorige vergadering.
o
Kwaliteitsafwykingsvoorvalle wat voorgekom het, indien enige.
o
Betalings wat goedgekeur moet word.
Lys van die dokumente wat gesirkuleer moet word, asook ontvangs daarvan deur ander partye.
ʼn Notule van die huidige vergadering moet gehou word waarop die besprekings en besluite wat goedgekeur is, aangeteken word. (Aangepas uit http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/UTSGuidetoProjectManagement2008.pdf)
Praktiese oefening 2.4 Berei die volgende voor vir Jan du Plessis se bouprojek: 1. Kommunikasieplan vir die projek. 2. Die dakteëlspesifikasies het verander en dit het ʼn finansiële impak op die projek. Berei ʼn veranderingsverslag vir Jan du Plessis voor om goed te keur. 3. Stel ʼn status-/vorderingsverslag op van die projek tot en met die nuutste verandering wat voorgekom het. Gebruik inligting uit die vorige praktiese oefening en voltooi na die beste van jou vermoë. 4. Stel ʼn standaard agenda op vir die weeklikse projekvergadering met Jan du Plessis. 5. Dui aan wat jy aan Jan du Plessis gaan kommunikeer rakende die vordering in die projek.
©akademia (MSW)
Bladsy 63
Beginsels van Projekbestuur PPM105 2.9
Projekkwaliteitsbestuur
Kwaliteit is ʼn subjektiewe meting en beteken verskillende dinge vir verskillende mense. In kwaliteitsbeplanning moet die vlak van kwaliteit van elke projekaflewerbare bepaal en met die sleutel belanghebbendes voor die projek begin, ooreengekom word. Dit is uiters belangrik om te bepaal watter kwaliteitsaspekte vir die sleutel belanghebbendes die belangrikste is. ʼn Projek kan ten koste van kwaliteit dalk binne die voorafbepaalde begroting en betyds afgehandel word, maar dit is die projekbestuurder se taak om prestasie deurentyd te moniteer om te verseker dat daar nie van die kwaliteitstandaarde afgewyk word nie. Kwaliteitsbestuur sluit kwaliteitsversekering (beplanning om die kwaliteitsvereistes te behaal) en kwaliteitsbeheer (stappe wat geneem word om te verseker die resultate voldoen aan die gestelde vereistes) in (aangepas uit Lewis, 2002: 40). Deur die werkontledingstruktuur te gebruik, kan alle betrokkenes insette gee oor die mees toepaslike tydstip wanneer bepaal moet word of die doelwitte suksesvol behaal is. Daar is ses voorvereistes om die kwaliteit van ʼn projek te verseker : •
Duidelike spesifikasies
•
Gedefinieerde standaarde
•
Geskiedenis
•
Bekwame en genoegsame hulpbronne
•
Onpartydige evaluering
•
Doeltreffende veranderingsbestuur
2.9.1
Werkontledingstruktuur (work breakdown structure – WBS)
ʼn Werkontledingstruktuur is ʼn hiërargiese kaart van die aktiwiteite wat nodig is om die projek af te handel. Die werkontledingstruktuur help om beramings, hulpbrontoewysing, vordering, asook die omvang van die projek te ontwikkel. Met behulp van die struktuur word die werk wat gedoen moet word, verdeel in kleiner, beheerbare en meetbare take. Die volgende riglyne kan gebruik word om ʼn werkontledingstruktuur te skep: •
Vra: Wat moet gedoen word om X te voltooi?
•
Dinkskrum die komponente van elke aktiwiteit tot op ʼn vlak wat aandui hoeveel tyd benodig sal word om die aktiwiteit te voltooi.
•
Skryf een aflewerbare neer (gebruik iets soos “Post-It” papiertjies)
•
Om die aflewerbare te voltooi, lys al die moontlike aktiwiteite wat nodig is.
©akademia (MSW)
Bladsy 64
Beginsels van Projekbestuur PPM105 •
Rangskik die aktiwiteite onder die relevante aflewerbare.
•
Hou aan om die werk in aktiwiteite en sub-aktiwiteite te verdeel tot ʼn verstaanbare en haalbare vlak.
•
Stop hierdie oefening indien die tyd wat dit neem om die struktuur op te stel langer neem, as die kleinste taak wat nodig is.
•
ʼn Werkontledingskedule bestaan tipies uit drie tot ses vlakke van sub-aktiwiteite. Meer komplekse projekte sal uit meer vlakke bestaan, met ʼn maksimum van twintig vlakke. Indien die vlakke meer word, kan dit verder afgebreek word tot kleiner subaktiwiteite.
•
Deur ʼn werksontledingstruktuur in die begin van die projek te gebruik, sal die projekbestuurder in staat gestel word om ʼn duideliker beeld te verkry van die hulpbronne, begroting en tydsbeperkinge wat ter sprake gaan wees – alles deel van die kwaliteitsbestuur van die projek.
•
Die behoefte van elke spanlid moet erken word.
•
Bepaal eers die volgorde van stappe tydens die skeduleringsfase.
Hieronder ʼn voorbeeld van ʼn werkontledingskedule:
Figuur 2.3 Voorbeeld van werkontledingstruktuur (Aangepas uit http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/UTSGuidetoProjectManagement2008.pdf)
©akademia (MSW)
Bladsy 65
Beginsels van Projekbestuur PPM105 Die werkontledingstruktuur gee aan die projekbestuurder ʼn aanduiding van watter ander hulpbronne benodig mag word, byvoorbeeld rekenaartoerusting, kantoorruimte en ander fasiliteite. Indien daar gedurende die projek gereis gaan word, moet die gepaardgaande koste bepaal word. Dit geld ook indien eksterne hulpbronne gebruik gaan word. Al die bogenoemde stappe help om die kwaliteitsbeplanning vir die projek te doen, veral met die oog op die begroting vir die projek. 2.9.2
Aflewerbares
Om projekmylpale te behaal (gewoonlik in die vorm van ʼn projekaflewerbare) is een van die duidelikste aanduidings dat die projek suksesvol afgehandel gaan word. Die volgende is belangrik: •
ʼn Lys aflewerbares waar een aflewerbare ʼn groepering kan wees van verskeie ander aflewerbares.
•
ʼn Kwaliteitsverskeringsplan wat aandui hoe die projekbestuurder gaan verseker dat die aflewerbare aan die kwaliteitsvereistes gaan voldoen.
•
ʼn Projekplan wat die mylpale en projek se begin- en einddatums aandui.
•
ʼn Koste-voordeelanalise wat aandui of die geld, tyd en hulpbronne benodig om die voorgestelde resultaat te behaal, die vereiste resultaat van die projek regverdig.
(Aangepas uit Chrisholm, 2002: 983 – 984) 2.9.3
Kwaliteitsbestuursplan
Die kwaliteitskriteria is die ooreengekome standaarde vir die projekaflewerbares. Dit is ook handig om ʼn standaard of selfs ʼn voorbeeld te stel vir die aflewerbares. Die herstelprosedures moet ook gedokumenteer word om enige foute wat mag voorkom in die proses, reg te stel. Die plan moet ook aandui wie verantwoordelik is om die fout te korrigeer. Vir elke fout moet daar ʼn regstellende plan met ʼn verantwoordelike persoon aangedui word.
(http://www.forming-projectmanagement.com/tolteam/upload/headers/27.jpg) Die volgende templaat toon die elemente wat in ʼn kwaliteitsbestuursplan moet wees:
©akademia (MSW)
Bladsy 66
Beginsels van Projekbestuur PPM105 Kwaliteitsbestuursplan Datum :__/__/_____ Weergawe nommer:_______ Werkontledingstruktuur verwysing
Aflewerbare
Ooreengekome kwaliteitskriteria
Herstelprosedure (indien die item nie die
Verantwoordelike persoon
standaard behaal nie)
Tabel 2.7 Kwaliteitsbestuursplan (Aangepas uit http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/UTSGuidetoProjectManagement2008.pdf)
Šakademia (MSW)
Bladsy 67
Beginsels van Projekbestuur PPM105 2.9.4
Kwaliteitsbeheer
Kwaliteit in ʼn projek kan geoudit word. Oudits is nie net beperk tot die finansies van ʼn sakeonderneming nie – enige aspek van ʼn projek kan geoudit word. Die ouditeurs kan interne of eksterne mense wees, maar moet onafhanklik wees ten opsigte van die projek. Om dit te verseker, sal die kwaliteitsbestuurder aan die besturende direkteur of algemene bestuurder van die sakeonderneming rapporteer. Op hierdie manier kan die kwaliteitsbestuurder verantwoordelik gehou word vir die kwaliteit van die produk, asook die kwaliteitsbestuursprogram van die projek. Die reg om ʼn oudit te verrig gedurende die lewensiklus van ʼn projek, vorm gewoonlik deel van die projekkontrak met eksterne kontrakteurs. Kwaliteitsvereistes kan soos volg geoudit word gedurende die projeklewensiklus: •
Ouditeurs hou ʼn pre-oudit vergadering.
•
Die omvang van die oudit word bespreek – wat, waar, wie, hoe en wanneer?
•
Oudits kan die volgende aanspreek (vraelyste, onderhoude en fisiese inspeksies kan gebruik word): o
Neem van monsters van/of loodsaflewerbares (pilot deliverables), prosesse of produkte.
o
Identifisering van foute/defekte, probleme, probleme in die prosesse en afwyking van die kwaliteitvereistes van produkte/items.
•
Analiseer die data en oorsake van probleme. Spreek die probleme aan deur die volgende aanbevelings: o
Stel prosedures voor om foute/defekte uit te skakel.
o
Verbeter of wysig ondoeltreffende prosesse.
o
Aanvaar of verwerp items/produkte wat nie aan die kwaliteitsvereistes voldoen nie.
o
Maak voorstelle vir die herwerk of herstel van verwerpte items/produkte waar moontlik.
•
o
Stel die gebruik van kontrolelyste in.
o
Maak ʼn vooruitskatting van toekomstige tendense.
Ouditafsluitingsvergaderings word gehou waar die resultate aangekondig en bespreek word.
•
Neem regstellende voorkomende aksie.
©akademia (MSW)
Bladsy 68
Beginsels van Projekbestuur PPM105 Oudits moenie gesien word as ʼn strafmaatreël nie, maar eerder as ʼn hulpmiddel om die daargestelde doelwitte te behaal en die span in staat stel om die werk meer doeltreffend te doen. (Aangepas uit http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/UTSGuidetoProjectManagement2008.pdf) Praktiese oefening 2.5 Berei die volgende voor vir Jan du Plessis se bouprojek: 1. Vergelyk die projek met die ses kwaliteitsvereistes. 2. Skep ʼn werkontledingstruktuur vir die bouprojek. 3. Bepaal die aflewerbares vir die bouprojek. 4. Skep die kwaliteitsbestuurplan vir die projek. 5. Watter aspekte sou deur ʼn oudit aangespreek word? 2.10 Samevatting Die suksesvolle voltooiing van ʼn projek hang net soveel af van die belanghebbendes en hulle verwagtinge van die projek se uitkoms, as van die projekbestuurder en die span wat die werk verrig. Projekte word aangepak om in belanghebbendes se behoeftes en verwagtinge te voldoen en daarom is dit belangrik om die belanghebbendes en hul behoeftes te identifiseer. Voor enige vordering gemaak kan word, moet daar ʼn projekbestuurder aangestel word. Die rol en verantwoordelikhede van ʼn projekbestuurder sluit, onder andere, in om die projekspan saam te stel, hulpbronne vir die projek te verkry en om die daaglikse aktiwiteite van die projek te bestuur. Alle projekte word gekonfronteer met bepaalde risiko’s. Projekte is ook onderhewig aan onsekerhede en dit opsigself is ʼn bepaalde risiko. Hoe gouer die risiko deur die projekbestuurder geïdentifiseer kan word en plan gemaak word om dit te bestuur, hoe groter is die kanse vir die suksesvolle afhandeling van die projek. Doeltreffende kommunikasie tydens ʼn projek is een van die kritieke suksesfaktore om die verwagtinge van die kliënt en belanghebbendes te bestuur. Indien alle belanghebbendes nie behoorlik op hoogte gehou word van die projek se vordering nie, word die kanse verhoog dat probleme kan onstaan weens verskillende vlakke van verwagtinge. Dit gebeur dikwels dat probleme ontstaan, nie weens ʼn wesenlike probleem nie, maar omdat die kliënt of ander belanghebbendes verras of oningelig was oor moontlike probleme.
©akademia (MSW)
Bladsy 69
Beginsels van Projekbestuur PPM105 Kwaliteit is ʼn subjektiewe meting en beteken verskillende dinge vir verskillende mense. In kwaliteitsbeplanning moet die vlak van kwaliteit van elke projekaflewerbare bepaal en met die sleutel belanghebbendes voor die projek begin, ooreengekom word. Dit is uiters belangrik om te bepaal watter kwaliteitsaspekte vir die sleutel belanghebbendes die belangrikste is. 2.11 Selfevaluering Aktiwiteit 5 a. Lys die moontlike belanghebbendes wat in enige projek kan voorkom. b. Om ooreenstemming oor die verwagtinge van die projek se aflewerbares te verkry, kan ʼn moeilike en uitdagende taak wees. Lys hoe te werk gegaan sal word om ooreenstemming tussen die belanghebbendes te bereik. Aktiwiteit 6 a. Verduidelik die verskil tussen funksionele bestuur en projekbestuur. b. Die keuse van ʼn projekbestuurder is een van die belangrikste besluite wat die sakeonderneming kan neem om in die strategiese doel van die sakeonderneming te voldoen. Lys die eienskappe, vaardighede en kwaliteite wat in ag geneem word indien daar na ʼn projekbestuurder gesoek word. Aktiwiteit 7 a. Noem die risiko’s wat vir die sakeonderneming tydens enige projek bestaan. b. Watter strategieë kan gevolg word om risiko’s se impak te verminder of te bestuur sodra die projekrisiko’s geïdentifiseer en ontleed is? Aktiwiteit 8 a. Dui aan watter inligting ʼn projekkommunikasieplan behoort te bevat. b. Om die kwaliteit van ʼn projek te verseker, is daar sekere voorvereistes waaraan die projek moet voldoen om kwaliteit te verseker. Noem die vereistes.
©akademia (MSW)
Bladsy 70
Beginsels van Projekbestuur PPM105
Studie-eenheid 3: Die projekspan
3.1
Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 3 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Samestelling van die projekspan
•
Verantwoordelikhede van die projekspan
•
Funksies van die projekspan
•
Prestasie van die projekspan
•
Die projekadministreerder se rol
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
ʼn projekspan saam te stel.
•
die verantwoordelikhede van die projekspan te identifiseer.
•
die funksies van die projekspan te identifiseer.
•
die projekspan se prestasie te evalueer en te verbeter.
•
die rol van die projekadministreerder uiteen te sit.
©akademia (MSW)
Bladsy 71
Beginsels van Projekbestuur PPM105 3.2
Verrykende bronne •
Chrisholm, J. 2002. Every Manager’s Desk Reference. New York: Alpha.
•
http://www.dummies.com/how-to/content/the-essentials-of-managing-a-projectteam.html
•
http://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_00.htm
•
http://www.mindtools.com/pages/main/newMN_TMC.htm#approaches
•
http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/UTSGuidetoProjectManagement2008. pdf
•
Lewis, J.P. 2002. Fundamentals of Project Management. 2nd edition. United States of America: Promatec Amacom.
•
Maylor, H. 2005. Project Management. 3rd Edition. Essex England: Pearson Education Limited.
•
Meredith, J.R & Mantel, Jr, S.J. 2006. Project Management: A Managerial Approach. Hoboken New Jersey, USA: Johan Wiley & Sons, Inc.
3.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Gesekondeer
Afgevaardig om ʼn taak te verrig buite die normale funksionele funksies.
Motivering
Iets wat iemand aanmoedig om harder te werk of te presteer.
Pareto
Tagtig persent van die gevolge, word deur twintig persent oorsake veroorsaak.
Prestasie
Wat ʼn mens tot stand bring, knap stuk werk.
Probleem
ʼn Vraagstuk wat opgelos moet word.
Sakeonderneming
ʼn Saak operig om wins te behaal.
Sistematies
Stelselmatig, volgens ʼn sisteem.
Topbestuur
Die bestuurders wat ʼn sakeonderneming bestuur in verskeie funksionele afdelings.
Uitvoering
©akademia (MSW)
Om werk te verrig.
Bladsy 72
Beginsels van Projekbestuur PPM105 3.4
Inleiding
Projekte benodig uiteenlopende hulpbronne en om daarvoor voorsiening te maak, moet die definisies van die rolle, asook die verantwoordelikhede met betrekking tot die projek, gedurende die inisiërings- en beplanningsfases van ʼn projek uitgeklaar word. ʼn Projekspan is ʼn aantal mense wat nou saamwerk om ʼn gesamentlike doel te bereik deur interaksie, innovasie, probleemoplossing, besluitneming en die toepassing van morele en werksetiek. Afgelei uit die werkontledingstruktuur, begin die projekbestuurder om die projekspanbehoeftes vir die projek te beplan. Die nodige hulpbronne moet beplan word en daar moet seker gemaak word dat die mense beskikbaar is, soos benodig gedurende die lewensiklus van die projek. Verder moet die projekspanlede bestuur en gelei word, die projek moet uitgevoer word met die hulp en ondersteuning van projekspanlede, die span moet gemotiveer word en gemotiveerd bly, die nodige beplanning moet gedoen word om die projek suksesvol af te handel en enige kwessies of probleme moet aangespreek word. Die projekbestuurder moet ʼn span saamstel uit mense wat mekaar dalk glad nie ken nie en dit is sy/haar verantwoordelikheid om die span as ʼn eenheid te bestuur. Hiervoor word sekere bestuursvaardighede vereis om as mentor vir die span op te tree. Die aard en grootte van die projek sal die rol van ʼn projekadministreerder bepaal. Dit is tipies die projekte waar daar ʼn groot hoeveelheid dokumentasie en formele kommunikasie vereis word en waar ʼn sakeonderneming ʼn groot hoeveelheid projekte gelyktydig moet beheer en administreer.
(Bron: http://www.mansfieldsp.com/Portals/35155/images/sales%2520management%2520tools.jpg) 3.5
Samestelling van die projekspan
Verskillende projekte het verskillende en dalk unieke hulpbronne nodig en om daarvoor voorsiening te maak, moet die rolle en verantwoordelikhede van projekspanlede uitgeklaar word gedurende die inisiërings- en beplanningsfases van ʼn projek. Tydens beplanning, werk die projekbestuurder met ʼn vooruitskatting van hulpbronbehoeftes vir die volle duur van die
©akademia (MSW)
Bladsy 73
Beginsels van Projekbestuur PPM105 projeksiklus. Sekere hulpbronne kan gebruik word om die projekbestuurder te help in die uitvoering van sy/haar taak. Om die projekspan saam te stel het die projekbestuurder nodig om die volgende 4 stappe uit te voer: •
Die rolle wat benodig word in ʼn projek moet identifiseer word en kan afgelei word van die werkontledingstruktuur (bespreek in Studie-eenheid 2).
•
Die vaardighede wat vir die take vereis word, word bepaal en soortgelyke vaardighede saamgevoeg om te bepaal watter tipe hulpbron benodig gaan word. Dan word die funksionele afdelings gekontak om individue te werf wat oor die geïdentifiseerde vaardighede beskik.
•
Projekspanlede wat voldoen aan die vereiste vaardighede, word gewerf.
•
Die projekplan word voltooi in samewerking met die gewerfde projekspanlede.
Rolle en gepaardgaande verantwoordelikhede gaan heel moontlik verander gedurende die lewensiklus van die projek, maar dit is belangrik om die verantwoordelikhede reeds gedurende die implementeringsfase van die projek te kommunikeer. Die projekbestuurder moet seker maak dat die span saamgestel is en dat hulle verantwoordelikhede duidelik uiteengesit is, sodat elke lid van die span weet wat van hom/haar verwag word en oor die nodige vaardighede beskik om die werk te doen. (Aangepas uit Meredith & Mantel, 2006: 210 – 211 en Lewis, 2002: 119) 3.5.1
Identifisering en werwing van die projekspanlede
Een van die eerste uitdagings is om die projekspanlede te identifiseer en dan om hulle te sekondeer of aan te stel vir die duur van die projek. Met enkele uitsonderings word die projekspan gewoonlik gesekondeer vanuit die funksionele afdelings in die sakeonderneming. Die projekbestuurder onderhandel met die funksionele bestuurder om die verlangde personeellid te bekom. Indien die onderhandeling suksesvol was, moet die projekbestuurder met die personeellid onderhandel om die tydelike en moontlik uitdagende projekwerk te doen. Gewoonlik benodig die projekbestuurder twee tipes mense wat ook deur die funksionele bestuurder benodig word, naamlik individue: •
wat oor skaars, maar waardevolle vaardighede beskik, en
•
wat hoë prestasiegedrewe individue is.
©akademia (MSW)
Bladsy 74
Beginsels van Projekbestuur PPM105 Die individue wat gewoonlik vir projekte geselekteer word, is diegene wat toppresteerders is, of die potensiaal het om toppresteerders te wees. Indien die funksionele bestuurder ook ʼn projek in sy eie afdeling of funksie bestuur, kan dit daartoe lei dat hy/sy nie ten volle sy samewerking aan die projekbestuurder wil gee nie. Die funksionele bestuurder beheer steeds die individu se vergoeding en verhogings, asook bevorderings, dus kan die projekbestuurder niks behalwe die uitdaging van die projekwerk aan die individu beloof nie. Projekspanlede is gewoonlik professionele mense wat as kundiges in hulle onderskeie gebiede gesien word en wat vrywillig aan ʼn projek deelneem en hulle moet dienooreenkomstig bestuur word. (Aangepas uit Meredeth en Mantel, 2006: 128 – 129) Die volgende kriteria kan ook gebruik word wanneer die projekspanlede gekies word: •
Die kandidaat moet aan die vereistes van die bepaalde projek voldoen.
•
Die kandidaat moet oor die nodige vaardighede beskik om die werk teen die verlangde tempo te kan doen om sodoende die doelwitte en teikendatums te behaal.
•
Die kandidaat moet oor die persoonlikheid beskik om in die span in te pas en met ander projekspanlede, die projekbestuurder en sleutel belanghebbendes te kan saamwerk.
•
Die kandidaat moenie ʼn probleem hê om oortyd te werk om die projekdoelwitte betyds en ooreenkomstig die projektydskedule te behaal nie.
(Aangepas uit Lewis, 2002: 119) 3.5.2
Kenmerke van ʼn effektiewe projekspan
Die mees effektiewe span het verskeie belangrike kenmerke, maar slegs die eerste een kenmerk word aanvanklik in ag geneem gedurende die keuringsproses: Tegniese vaardighede Projekspanlede behoort die tegniese probleme van ʼn projek te kan oplos sonder bykomende hulp van buite die projek. Dit kan wees dat tegniese oplossings verskillend kan wees van die funksionele area se toepassing. Gedurende enige projek kan probleme opduik wat so gou moontlik opgelos moet word. Indien nie, kan dit die neergelegde tydskedule beïnvloed.
©akademia (MSW)
Bladsy 75
Beginsels van Projekbestuur PPM105 Sensitiwiteit vir die ondernemingspolitiek Die projekbestuurder benodig ook die vaardighede om die ondernemingspolitiek korrek te kan hanteer. Dit word veral van die senior projekspanlede verwag om sensitief te wees tov ondernemingspolitiek. Die projek se sukses hang grootliks af van die ondersteuning van die senior bestuur in die sakeonderneming, en dié ondersteuning is weer afhanklik van die delikate balans tussen die projek en die funksionele afdelings, asook tussen verskillende projekte. Probleem- eerder as vakdissipline georiënteerd Die kanse vir die suksesvolle voltooiing van ʼn projek word verhoog as die projekspanlede eerder probleemgeoriënteerd as vakdissipline georiënteerd is. Probleemgeoriënteerde mense is geneig om te leer en aan te pas wanneer probleme voorkom en die oplossings van waarde kan wees. Die vakdissipline georiënteerde individue is geneig om probleme vanuit hul eie funksionele vakdissipline gebied te sien en die probleme en aspekte wat nie binne hulle ondervindingsveld voorkom nie, te ignoreer. Doelwitgeoriënteerd Projekte is nie ʼn gemaklike werksomgewing vir individue wat slegs op werksaktiwiteite eerder as uitkomste fokus nie. Die werkslading en verspreiding van werk binne die projekomgewing is nooit dieselfde nie en mense wat geneig is om die horlosie dop te hou, gaan nie goed in die projekomgewing aard nie, terwyl mense wat doelwitgeoriënteerd is, sal fokus op die eindresultaat en dus goed in die projekomgewing inpas. Hoë selfagting Een van die ongeskrewe wette van projekbestuur, is om nooit die projekbestuurder te verras nie. Projekte kan vinnig in die moeilikheid beland, indien projekspanlede hulle foute wegsteek. Projekspanlede moet genoeg selfagting en selfvertroue hê om te weet dat hulle posisie nie in gevaar is as hulle erken dat hulle ʼn fout gemaak het nie, of selfs om die foute van ander projekspanlede aan die projekbestuurder uit te wys nie. (Aangepas uit Meredit en Mandel, 2006: 129 – 130)
©akademia (MSW)
Bladsy 76
Beginsels van Projekbestuur PPM105 3.5.3
Samestelling van die projekspan
Die projekspansamestelling behoort vir die volgende voorsiening te maak: Kategorie
Waar in die
Eienskappe
projeklewensiklus Kreatiwiteit
Beplanning
Persone: •
met ʼn hoë vlak van selfbestuur wat bereid is om alle moontlikhede en alternatiewe te ondersoek.
Taktiese
Uitvoering
•
wat onafhanklik is van sisteme en prosedures.
•
onafhanklike denkers is.
Persone:
vaardighede
•
wat doeltreffend kan funksioneer met ʼn goedgedefinieerde plan.
•
wat gemaklik is met duidelike rolbeskrywings en doelwitte vir die individuele spanlede.
•
wat lojaal is en ʼn besef het van die dringendheid om projekdoelwitte te behaal het.
Probleem-
Uitvoering en
oplossings-
soos dit
vaardighede
voorkom
Persone: •
wat kan fokus om probleme op te los, eerder as voorafopgestelde gevolgtrekkings na te volg – iets wat ten alle koste vermy moet word.
•
wat intelligent en sensitief is ten opsigte van ander mense.
Tabel 3.1 Vereistes vir die samestelling van ʼn projekspan (Aangepas uit Maylor, 2005: 235)
Praktiese oefening 3.1 Met verwysing na die bouprojek van Jan du Plessis, berei ʼn dokument voor wat die volgende aanspreek:
©akademia (MSW)
Bladsy 77
Beginsels van Projekbestuur PPM105
1. Hoe jy die projek gaan organiseer. 2. Hoe jy die projek se lede gaan verkry. 3. Watter tegniese vaardighede die projekspan wat gewerf gaan word oor moet beskik. 4. Die proses om die projekspanlede te werf. 5. Na watter eienskappe jy gaan soek in die samestelling van die projekspan. 3.6
Verantwoordelikhede van die projekspanlede
Mense kan saamwerk sonder om dieselfde doelwitte of resultate na te streef, maar die woordjie “span” in projekspanverband verwys na ʼn groep mense wat saamwerk om ʼn spesifieke resultaat te behaal. ʼn Projekspan kan dus gedefinieer word as ʼn aantal mense wat nou saamwerk om ʼn gesamentlike doel te bereik deur interaksie met mekaar, innovering, probleemoplossing, besluitneming en die toepassing van gesonde morele beginsels en werksetiek. 3.6.1
Projekeienaar
Soos gesien in Studie-eenheid 2, word die kliënt/eienaar gesien as die persoon of sakeonderneming wat verantwoordelik is vir die ontstaan van die projek. Dit is gewoonlik ʼn strategiese besluit om die projek te onderneem. Dit kan dieselfde persoon as die projekborg wees en sy/haar rol is gewoonlik om die projek te inisieer na aanleiding van ʼn bepaalde behoefte in die onderneming en om verantwoordelikheid vir die algehele sukses van die projek te aanvaar. 3.6.2
Projekbeheerkomitee (Project steering committee)
Die projekbeheerkomitee bestaan uit senior bestuurders van die sakeonderneming wat verantwoordelik is om die projek se vordering te moniteer en ook om enige strategiese probleme wat mag voorkom, op te los. Die projekbeheerkomitee se rol is soos volg: •
Interpreteer die sakeonderneming se visie, rigting en uitvoering van projekdoelwitte.
•
Los strategiese kwessies op, wat mag voorkom.
•
Los beleidskwessies op, wat mag voorkom.
•
Maak besluite wat die projek se struktuur, omvang of befondsing kan beïnvloed.
•
Prioritiseer projekdoelwitte waar daar verskeie projekte in die sakeonderneming is.
©akademia (MSW)
Bladsy 78
Beginsels van Projekbestuur PPM105 •
Gee gereelde terugvoer aan die projekbestuurder oor verwagtinge en prestasie van die projekspan.
•
Gee insette t.o.v. die prestasiebeoordeling van die projekbestuurder.
Die projekbeheerkomitee is verantwoordelik vir die vordering van die projek. Hulle verstaan kwessies wat mag voorkom, die oplos van kwessies, verskaf insig en visie aan die projekspan en die ondersteuning van die projek in geheel. 3.6.3
Projekborg
Die projekborg het die projek begin en die projekbestuurder aangestel. Die projekborg word gesien as die “kampioen” van die projek wat die projek ondersteun gedurende die projeklewensiklus. Hy/sy is gewoonlik ook ʼn senior persoon in die relevante area van verantwoordelikheid in die sakeonderneming wat deur die uitkoms van die projek beïnvloed word. Die projekborg is van die begin van die projek betrokke en is saam met die projekbestuurder betrokke by die daarstelling van die projekdefinisie en projekomvang. Sodra die projek op dreef is, verseker die projekborg dat die projek voortdurend geëvalueer word en kan die projek stop indien dit nie meer finansieel lewensvatbaar is nie. Die verantwoordelikhede van die projekborg kan soos volg opgesom word. Hy of sy: •
is die borg van die projek en in geheel verantwoordelik vir die projek.
•
is vanaf die begin van die projek en die ontwikkeling van die projekplan betrokke.
•
is verantwoordelik vir die verkryging en toewysing van bronne.
•
is die kampioen van die projek wat legitimiteit aan die projek se doelwitte verleen.
•
is die besluitnemer vir die projek.
•
verleen hulp en ondersteuning aan die projekbestuurder in die oplossing van kwessies, probleme en beleidskonflikte.
•
help om struikelblokke uit die pad te ruim.
•
keur veranderinge goed.
•
verleen goedkeuring dat die projek na ʼn volgende fase kan beweeg.
•
is gewoonlik die voorsitter/ster van die bestuurskomitee.
•
kan van sy/haar take en verantwoordelikhede delegeer.
•
keur die begroting goed.
©akademia (MSW)
Bladsy 79
Beginsels van Projekbestuur PPM105 • 3.6.4
kommunikeer die projek se doelwitte aan die sakeonderneming. Projekbestuurder
Soos gesien in Studie-eenheid 2, is die projekbestuurder saam met die projekborg, verantwoordelik vir die bepaling van die omvang van die projek. Die projekbestuurder is daarvoor verantwoordelik dat die projek binne die neergelegde begroting en tydsraamwerk voltooi word en dat die projekuitkomste aan die vereiste kwaliteit voldoen. Die verantwoordelikhede van die projekbestuurder sluit ten minste die volgende in: •
•
Projekplan: o
Daarstelling en instandhouding van ʼn gedetailleerde projekplan.
o
Verkry finale goedkeuring van die ontwerpspesifikasie.
o
Bestuur van die projekaflewerbares ooreenkomstig die projekplan.
Projekspan en konsultante: o
Werf, bestuur en gee leiding aan die projekspan en konsultante.
o
Bestuur van die werksgroepe in die projek.
o
Bepaal opleidingsvereistes en die daarstelling van ʼn opleidingsprogram, indien nodig.
o •
Sien om na die belange van die projekspanlede.
Projekadministrasie o
Bestuur die begroting van die projek.
o
Rekordhouding en die bestuur van kwessies wat mag voorkom.
o
Opstel van statusverslae aan die projekborg.
o
Kommunikasie aan die projekbeheerkomitee of senior bestuur.
o
Bestuur en behartig belanghebbendes in terme van verslagdoening en kommunikasie oor die projek.
•
Dag tot dag bestuur: o
Verantwoordelik vir die dag tot dag bestuur van die projek wat binne die begroting en volgens die projekskedule moet geskied.
o
Verwysing van kwessies na die projekborg indien nodig.
o
Oplos van kwessies/probleme wat mag voorkom.
©akademia (MSW)
Bladsy 80
Beginsels van Projekbestuur PPM105 o
Bestuur die omvang van die projek, asook enige veranderingsversoeke wat hy/sy na die projekborg verwys.
o
Moniteer die projekvordering en prestasie.
o
Bestuur projekevaluering en die verspreiding van inligting.
o
Noue samewerking met gebruikers om te verseker die projek voldoen aan die vereistes.
o
Maak seker projekaflewerbares word gelewer teen verwagte tyd, begroting en kwaliteit.
o
Bestuur projekhulpbronne.
o
Oorkom probleme wat mag voorkom.
o
Bestuur risiko’s.
o
Onderhandeling met ander partye en belanghebbendes in die projek, soos nodig.
(Aangepas uit http://www2.cit.cornell.edu/computer/robohelp/cpmm/Project_Roles_and_Responsibilities.htm en Meredeth en Mantel, 2006: 127 – 139) 3.6.5
Projekspanlede
Die projekspanlede is die individue wat aktief werksaam is op die projek. Dit kan wees vir ʼn bepaalde fase of oor die hele lewensiklus van die projek. Sekere van die projekspanlede het ʼn spesifieke rol, soos die projekadministreerder. Die rolle en verantwoordelikhede verskil van projek tot projek, maar sluit tipies die volgende in: •
Doen die werk wat van hom/haar in die projek verlang word.
•
Voorsien funksionele kundigheid in sy/haar gebied in die projek.
•
Verskaf insette vir die projekplan.
•
Verskaf idees vir verbetering.
•
Hersien kommunikasie vanaf die projekbestuurder en verskaf die nodige terugvoer.
•
Identifiseer geleenthede wat hoë impak resultate vir die projek kan lewer.
•
Hou die projekbestuurder op hoogte met vordering in sy/haar gedeelte van die projek.
©akademia (MSW)
Bladsy 81
Beginsels van Projekbestuur PPM105 •
Dra by tot die oplossing van kwessies wat mag voorkom.
•
Maak voorstelle – selfs positiewe kritiek kan bydra tot die suksesvolle afhandeling van die projek. Spanlede is aktief betrokke by die projek.
•
Saam met die projekbestuurder is die spanlede uiteindelik verantwoordelik vir die sukses van die projek. Omdat die meeste spanlede uit funksionele afdelings in die sakeonderneming kom, is dit in hul eie belang om ook te verseker dat die projek ʼn sukses is, aangesien toekomstige bevorderings en verhogings beïnvloed kan word. (Aangepas uit http://www.aplicorforum.org/library/project_team.doc en http://www.gla.ac.uk/media/media_26397_en.pdf)
Praktiese oefening 3.2 Die projekspan vir Jan du Plessis se bouprojek is saamgestel. As projekbestuurder moet jy die res van die struktuur bepaal: 1. Trek die projekorganogram op, wat elke belanghebbende se rol aantoon. 2. Dui aan wie die eienaar is vir die projek is, asook wat sy/haar rol sal wees. 3. Lys die projekspanlede en hulle onderskeie verantwoordelikhede. 4. Is die projekeienaar en -borg dieselfde persoon in die projek en wie is dit? 5. Is dit noodsaaklik om ʼn projekbeheerkomitee vir die bouprojek aan te stel. Motiveer jou antwoord.
3.7
Funksies van die projekspan
Onder leiding van die projekbestuurder moet die projekspan die verloop van die projek beplan en uitvoer. Hulpbronne word beplan en toegewys vir die duur van die projeklewensiklus. Dit is belangrik dat die projekspan gemotiveerd bly sodat die projekdoelwitte binne die vasgestelde tydsraamwerk en begroting sal geskied. Kwessies of probleme moet tydig en doeltreffend aangespreek word. Lede van die projekspan is verantwoordelik vir die verskillende funksies wat verrig moet word.
©akademia (MSW)
Bladsy 82
Beginsels van Projekbestuur PPM105 3.7.1
Leiding
Die projekbestuurder is daarvoor verantwoordelik om die projekspan te lei om te voldoen in die uitset-, tyd- en begrotingsdoelwitte wat gestel is. Die volgende kan die projekbestuurder help om suksesvol te wees: •
Gebruikmaking van projekbestuurshulpmiddels
•
Positiewe kritiek uit te deel
•
Aanpasbaarheid by nuwe prosedures
•
Doeltreffende tydsbestuur
•
Die hou van doeltreffende vergaderings
•
Deur besluitnemingsvaardighede te verbeter
•
ʼn Sin vir humor
Daar is ook aspekte wat tot mislukking kan lei: •
Kwessies en probleme word nie onmiddellik aangespreek nie.
•
Die projekplan word te veel aangepas.
•
Projekkwaliteit word in die wind geslaan ter wille daarvan om teikendatums en mylpale te bereik.
•
Fokus te min op projekbestuur en te veel op projekadministrasie.
•
Mikrobestuur (onnodige inmenging in projekaktiwiteite) eerder as om die projek oorhoofs te bestuur.
•
Nuwe hulpmiddels word te vinnig geïmplementeer sonder behoorlike evaluering en oorlegpleging.
•
Ongereelde monitering van die projekvordering.
(Aangepas uit Chrisholm, 2002: 964 – 968) 3.7.2
Uitvoering
Sodra die projekplan ontwikkel en goedgekeur is, volg die uitvoeringsfase waar die projekspan met die werksaamhede begin – hierdie fase sal breedvoerig in Studie-eenheid 4 bespreek word. Die fase sluit ook beheer en kontrole in. Die plan en uitvoering daarvan moet voortdurend gemoniteer word. Veral kwaliteitsbeheer is belangrik. Indien afwykings voorkom, moet
©akademia (MSW)
Bladsy 83
Beginsels van Projekbestuur PPM105 regstellende aksies geneem word om die projek weer na die oorspronklike projekplan terug te neem. Indien wysigings wel nodig word, moet die veranderinge eers deur die projekbeheerkomitee goedgekeur word, voordat dit geïmplementeer word. Die veranderde plan vorm dan die grondslag waarteen vordering gemeet word. (Aangepas uit Lewis, 2002: 13 – 15) 3.7.3
Motivering
Effektiewe prosesse en goeie verhoudinge binne spanverband dra by tot suksesvolle projekte. Gemotiveerde projekspanlede wat hulle verbind het tot die sukses van die projek, maak die kanse op sukses groter. Om die projekspan te motiveer is een van die hooftake van die projekbestuurder. Hoewel motivering ʼn persoonlike keuse is, is daar sekere faktore wat tot die motivering van die projekspanlede kan bydra en wat deur die projekbestuurder met vrug aangewend kan word:
Begeerlikheid
Haalbaarheid
•Om die doelwitte te behaal moet waarde hê
•Bereiking van die doelwitte moet moontlik wees
Vordering
•Dit moet 'n prestasie wees om die doelwitte te behaal
Beloning
•Daar moet vergoeding wees as die doelwitte bereik word
Figuur 3.1 Motivering om ʼn doelwit te behaal (Aangepas uit http://www.dummies.com/how-to/content/project-management-how-motivateteam-members.html) Indien die projek ook in die projekspanlede se professionele en persoonlike behoeftes voldoen, word hul verbintenis tot die sukses van die projek versterk. Gemotiveerde projekspanlede wil graag deel van die projek wees omdat hulle die waarde kan insien, dit vir hulle aangenaam is om deel van die projek te wees omdat hulle pogings raakgesien en erken word. Dit sal die moontlikheid dat hulle aan toekomstige projekte sal wil deelneem, verhoog. (Aangepas uit http://www.dummies.com/how-to/content/project-management-how-motivateteam-members.html)
©akademia (MSW)
Bladsy 84
Beginsels van Projekbestuur PPM105 3.7.4
Beplanning
Die projekplan is gewoonlik die produk van ʼn voorstel, ʼn lewensvatbaarheidstudie of selfs ʼn memorandum wat ʼn behoefte uitspreek. ʼn Goeie projekbestuurder weet dat die projekplan meer is as bloot ʼn akademiese oefening of ʼn manier om die topbestuur van die onderneming gelukkig te hou. Dit is die bloudruk vir die hele omvang van die projek en ʼn uiters belangrike dokument waarsonder die projekspan nie kan klaar kom nie. Die projekplan moet dus deurentyd gebruik en, waar nodig, aangepas word. Die projekbestuurder kan nie doeltreffend sonder die projekplan funksioneer nie. Dit is dus ʼn fundamentele dokument (op papier of elektronies) wat duidelik uiteensit wat bereik moet word, hoe dit bereik gaan word en watter hulpbronne nodig is. Projekbeplanning, en dus die projekplan, staan sentraal tot die ander komponente van ʼn projek, soos in die figuur hieronder voorgestel.
Projekdoelwitte Projekstrategieë
Projekplan
Projekmetodes
Projekhulpbronne
Projekhulpmiddel
Figuur 3.2 Basiese projekkomponente (Aangepas uit Chrisholm, 2002: 955) Die projekplan is soos ʼn padkaart wat die roete aandui. Meer oor die beplanning van die projek in Studie-eenheid 4. (Aangepas uit Chrisholm, 2002: 954 – 955) ©akademia (MSW)
Bladsy 85
Beginsels van Projekbestuur PPM105 3.7.5
Probleemoplossing
ʼn Probleem word gedefinieer as die gaping wat ontstaan tussen die werklike situasie en die verwagte situasie. Veral gedurende die uitvoeringsfase van die projek, gaan dit vir die projekbestuurder en die projekspan nodig wees om probleme vinnig en effektief op te los. Hoewel dit nie altyd moontlik is om probleme te vermy nie, is dit belangrik dat die span in staat moet wees om die probleme op te los tot voordeel van die projek. Die aard van die probleem bepaal hoe die probleem opgelos moet word. •
Dit mag ʼn probleem wees wat die voortbestaan van die projek bedreig en dus onmiddellike of spoedige reaksie vereis.
•
Die probleem het dalk nog nie opgeduik nie, maar dit is op pad en dit vereis optrede om dit te voorkom.
Daar is verskeie probleemoplossingsmodelle en tegnieke wat deur die projekbestuurder en projekspan toegepas kan word om probleme of potensiële probleme op te los. Alvorens op ʼn bepaalde probleemoplossingstegniek besluit word, moet die probleem ontleed word. Daar is verskeie probleemoplossingstegnieke wat gebruik kan word – sommige redelik eenvoudig, soos die dinkskrumtegnieke. Ander is weer meer kompleks, byvoorbeeld wiskundige modeleringstegnieke soos PERT (verwys Studie-eenheid 1, par. 1.6.1). Indien jy meer oor hierdie onderwerp wil leer, is daar heelwat webtuistes wat hierdie tipe inligting gratis verskaf, bv http://www.mindtools.com/pages/main/newMN_TMC.htm#approaches wat ʼn omvattende reeks probleemoplossingstegnieke aanbied.
Praktiese oefening 3.3 Die projekstruktuur vir Jan du Plessis se bouprojek is uitgeklaar. Doen die volgende: 1. Dui die suksesfaktore aan vir die projek. 2. Hoe gaan die projekspan gemotiveer word? 3. Dui aan hoe probleme wat mag voorkom, aangepak gaan word.
3.8
Prestasie van die projekspan
Dit is moontlik dat die projekspanlede mekaar glad nie ken nie. Dit is dan die projekbestuurder se verantwoordelikheid om die span as ʼn eenheid te bestuur en as mentor vir die span op te tree. Om die projekspan tot prestasie te motiveer, kan die projekbestuurder die volgende doen:
©akademia (MSW)
Bladsy 86
Beginsels van Projekbestuur PPM105 3.8.1
Skep ʼn spanidentiteit
Deur ʼn spanidentiteit te skep, sal bydra tot die sukses van die projek. Die volgende riglyne kan help om mense wat mekaar dalk glad nie ken nie, te laat saamwerk: •
Laat die span werk na ʼn gesamentlike doel. Dit help om probleme te oorkom wat gedurende die projek mag voorkom.
•
Kry duidelikheid oor die span se visie en werksverhouding. Sodra die span saamgestel is, kan die projekbestuurder saam met die projekspanlede werk om die projekmissie op te stel.
•
Definieer die projekspanprosedures en maak seker dat almal weet hoe om dit te volg.
•
Klaar elke persoon se gesagsposisie uit, aangesien elke projekspanlid die verteenwoordiger van sy/haar funksionele area op die projek is wanneer dit by besluitneming kom. Dit moet ook duidelik uitgeklaar word wie besluite kan neem.
•
Belangrik om te weet hoe die span funksioneer. Goeie interpersoonlike verhoudinge moet geskep word.
•
Die projekbestuurder het oorhoofse koördineringsverantwoordelikhede. Hy/sy behoort die projekspan deurlopend te herinner aan die projekdoelwitte en hoe individuele doelwitte die projekdoelwitte negatief kan beïnvloed indien dit teenstrydig is met mekaar.
Gewoonlik het spanlede min of geen gesag oor ander lede in die span nie, terwyl die projekbestuurder beperkte outoriteit oor projekspanlede het en moet staatmaak op voorstelle, oortuiging en aanmoediging om projekspanlede te help om kwessies op te los en doelwitte te bereik. Dit kan help om persone buite die projekspan te identifiseer wat kan help in netelige situasies: •
Verkry ʼn kampioen wat outoriteit het oor die meeste van die projekspanlede.
•
Vra ʼn funksionele bestuurder se ondersteuning en erken die ondersteuning – dit sal daartoe bydra dat hulle gewillig is om in die toekoms ook ondersteuning te bied.
Die volgende stappe kan by voorbaat geneem word om moontlike konflikte te vermy voor dit voorkom: •
Beplan die projek in detail en klaar die individuele projekspanlede se rolle uit.
•
Identifiseer en spreek konflik betyds aan.
•
Moedig kommunikasie aan tussen projekspanlede, veral gedurende konfliksituasies.
©akademia (MSW)
Bladsy 87
Beginsels van Projekbestuur PPM105 •
Moedig topbestuur aan om ʼn projekbeheerkomitee te vestig om projekvordering te moniteer en enige konflikte en kwessies aan te spreek.
(Aangepas uit http://www.dummies.com/how-to/content/how-to-create-and-maintain-a-teamidentity.html) 3.8.2
Hou projekspanlede aanspreeklik
Projekbestuurders sit met die dilemma dat hulle met projekspanlede werk wat nie aan hulle rapporteer nie en na die projek gesekondeer is deur hulle funksionele bestuurders. Indien die projekspanlid nie die taak binne die ooreengekome tydsraamwerk voltooi het nie, is dit nogal moeilik om die persoon verantwoordelik te hou. Hoewel die persoon se funksionele bestuurder gesag het oor die persoon, indien hy/sy in die afdeling werksaam is, is die projekbestuurder verantwoordelik vir die persoon terwyl hy/sy aan die projek toegewys is. Die projekbestuurder kan dus in sy hoedanigheid as bestuurder van die projek die persoon tot verantwoording roep wanneer dit oor taakvervulling in projekverband gaan. Die volgende benaderings kan gebruik word om mense aanspreeklik te hou, indien die projekbestuurder nie funksionele gesag oor die individu/e het nie: •
Weet wie die projekspanlid se funksionele hoof is.
•
Maak die funksionele hoof deel van die projekproses en deel die verantwoordelikhede met die persoon.
•
Verbind die persoon met ʼn skriftelike ooreenkoms wat sy/haar verantwoordelikhede t.o.v. die projek uiteensit.
•
Wees spesifiek oor wat die taak is wat die projekspanlid moet doen.
•
Volg voortdurend die vordering t.o.v. die aktiwiteite op.
•
Maak die persoon aanspreeklik in spanverband.
•
Verkry die persoon se verbintenis in terme van tyd en koste om die bepaalde projekresultate te bereik.
•
Maak seker dat almal betrokke, die dringendheid en belangrikheid van die taak besef, asook hoe elkeen se betrokkenheid die res van die span en die projek beïnvloed.
•
Maak seker die persoon weet wat die gevolge vir swak prestasie vir die projek en die sakeonderneming is.
(Aangepas uit http://www.dummies.com/how-to/content/holding-people-accountable-whenthey-dont-report-to-you.html)
©akademia (MSW)
Bladsy 88
Beginsels van Projekbestuur PPM105 3.8.3
Betrokkenheid van projekspanlede
Soos die projek aan die gang kom, moet die projekbestuurder die identiteit van die projekspanlede bevestig. Elke projekspanlid moet presies weet wat van hom of haar verwag word en indien verpligtinge nie nagekom word nie, moet nuwe projekspanlede gewerf word om die werk af te handel wat uitstaande is. Tydens die keurings- en toewysingsproses moet elke persoon die volgende inligting bekom, sodat hulle presies weet waarvoor hulle in is: •
Lig hulle in dat die projek goedgekeur is.
•
Bevestig wanneer die projek amptelik begin.
•
Bevestig hulle betrokkenheid by die projek.
•
Verduidelik wat jy as projekbestuurder gaan doen om die span te ontwikkel en begin die projek.
•
Herbevestig die werk wat jy van hulle gaan verwag soos oorspronklik ooreengekom.
•
Bevestig weer die projekplan en doelwitdatums van die aflewerbares wat vir die projek in vooruitsig gestel word, asook die tyd wat jy van hulle verwag om aan die projekaktiwiteite te spandeer.
Hoewel die meeste inligting soos hierbo reeds vanuit die beplanningsfase beskikbaar is, is dit goeie praktyk om seker te maak dat die projekspanlede kennis dra en hulle daartoe verbind, nog voordat die projek amptelik begin. Afhangende van die projekgrootte, kan die projekbestuurder ʼn werksooreenkoms met die projekspanlede aangaan, waarin alle inligting oor die projek aan die spanlede gekommunikeer word. Die volgende inligting kan tipies in ʼn werksooreenkoms voorkom: •
Identifiseerders sluit die projeknaam, projeknommer, aktiwiteitsnaam en werkontledingstruktuurkode in. Die projeknaam en nommer bevestig dat die projek amptelik begin het. Deur die aktiwiteitsname en werkontledingstruktuurkode te gebruik, kan vordering teen tyd en hulpbronne bestuur word, asook die kostes teen tyd en hulpbronne.
•
Werk wat gedoen moet word en aflewerbares wat gelewer moet word, beskryf die verskillende aktiwiteite en prosedures wat betrokke is in die projek, asook die uitsette van die projek.
•
Deur die aktiwiteite se begin- en einddatums, asook verwagte ure op die aktiwiteite spandeer te spesifiseer, word die volgende herbevestig:
©akademia (MSW)
Bladsy 89
Beginsels van Projekbestuur PPM105 o
Die belangrikheid om die werk af te handel binne die projektydraamwerk en begroting.
o
ʼn Verbintenis van die projekspanlid tot die ooreengekome ure wat die werk verrig moet word met die hulpbronne wat daar gestel is.
o •
Ooreenkoms oor die projekspanlid se prestasiekriteria.
Geskrewe toestemming van die projekspanlid, sy funksionele hoof en die projekbestuurder om te verseker almal verstaan wat die persoon moet doen ten opsigte van die projek, en het hulle bereidwilligheid bevestig om die projek te ondersteun.
Tabel 3.2 hieronder is ʼn voorbeeld van so ʼn werksooreenkoms. Werksooreenkoms t.o.v. ʼn projek Projeknaam:
Projeknommer:
Aktiwiteitsnaam:
Werkontledingskedule nommer:
Wat moet gedoen word:
Aflewerbare van die taak:
Begindatum:__/__/____
Einddatum:__/__/____
Ure vereis:____H____
Goedgekeur Projekbestuurder
Projekspanlid
Funksionele hoof
Naam:______________
Naam:______________
Naam:______________
Handtekening:________
Handtekening:________
Handtekening:________
Datum:__/__/_____
Datum:__/__/_____
Datum:__/__/_____
Tabel 3.2 Werksooreenkoms met projekspanlid (Aangepas uit http://www.dummies.com/how-to/content/how-to-confirm-team-membersparticipation-in-a-project.html) Maak seker alle inligting word gespesifiseer en die projekspanlid se betrokkenheid herbevestig. Indien ʼn formele werksooreenkoms nie aangegaan word nie, kan alle sleutel
©akademia (MSW)
Bladsy 90
Beginsels van Projekbestuur PPM105 besluite waaroor ooreengekom is, genotuleer en deur die projekspanlid en sy funksionele hoof geteken word. (Aangepas uit http://www.dummies.com/how-to/content/how-to-confirm-team-membersparticipation-in-a-project.html) 3.8.4
Ontwikkeling van projekspanlede
Om net take aan projekspanlede toe te ken, skep nie noodwendig ʼn projekspan nie. Enige goeie projekbestuurder weet dat ʼn span ʼn groep mense is wat verbind is tot die doelwitte van die projek en wat op mekaar moet staatmaak om die take af te handel sodat die projek suksesvol afgehandel kan word. Sodra die span geïdentifiseer is, vestig ʼn spanidentiteit en bepaal die operasionele praktyke. Die span moet die volgende elemente verstaan en hulle daartoe verbind: •
Doelwitte van die projek en van die onderskeie individue.
•
Die rolle waarvoor elke persoon verantwoordelik is, sy/haar posisie in die span, gesag en take wat gedoen moet word.
•
Prosesse wat die projekspanlede gaan gebruik om die take te voltooi.
•
Verwantskappe tussen projekspanlede.
Sodra individue by die projekspan aansluit, laat hulle die goedgekeurde projekplan hersien, die werk wat gedoen moet word moet duidelik uitgeklaar word en antisipeer enige probleme wat mag voorkom. Projekspanlede kan gemotiveer word om in die projekdoelwitte in te koop deur die volgende te doen: •
Bespreek die doel en rede vir die projek, die kliënt en ander belanghebbendes.
•
Verduidelik hoe die projek tot voordeel van die sakeonderneming gaan wees.
•
Benadruk hoe die projek se resultate die sakeonderneming se groei en lewensvatbaarheid gaan ondersteun.
•
Verduidelik hoe die projek se resultate die individue op die projek se werk mag beïnvloed.
Moedig projekspanlede aan om te dink hoe hulle bydrae kan help in persoonlike doelwitbereiking, groei, kennisuitbreiding, nuwe kontakte maak en hoe die projek hulle sigbaarheid in die sakeonderneming kan verbeter. (Aangepas uit http://www.dummies.com/how-to/content/how-to-develop-your-projectteam.html)
©akademia (MSW)
Bladsy 91
Beginsels van Projekbestuur PPM105 3.8.5
Projekspanrolle en prosedures
ʼn Suksesvolle projekbestuurder maak seker dat die rolle van die projekspanlede en die prosedures duidelik gespesifiseer is. Tipiese rolle in die projekspan sluit die volgende in: •
Primêre verantwoordelikheid om ʼn taak af te handel.
•
Sekondêre verantwoordelikheid om deel van ʼn taak af te handel.
•
Goedkeuring van die resultate van ʼn taak voordat aangegaan kan word na ʼn volgende aktiwiteit.
•
Kampioen wat rigting kan gee, indien nodig.
•
Persoon wat die projekresultate ontvang, hetsy die fisiese produk of ʼn verslag van ʼn voltooide aktiwiteit.
Om prosedures in plek te hê, help mense om effektief te kommunikeer en hulle take te verrig en lei tot ʼn positiewe werksomgewing. Dis belangrik om die volgende prosedures vas te stel: •
Kommunikasieprosedures
•
Hantering van konflik
•
Besluitnemingsprosedures
(Aangepas uit http://www.dummies.com/how-to/content/how-to-specify-team-membersroles-and-procedures.html) 3.8.6
Funksionering
ʼn Doeltreffende span word gekenmerk deur die volgende eienskappe: •
die projekspanlede vertrou mekaar,
•
is oortuig van mekaar se vermoëns om die taak te verrig,
•
maak staat op mekaar se beloftes,
•
kommunikeer openlik met mekaar en
•
gebruik die beskikbare tyd om die taak voor hande na die beste van hul vermoëns af te handel, eerder as om tyd te spandeer om interpersoonlike konflikte te probeer oplos.
Die volgende fases is ter sprake by die vestiging van ʼn doeltreffende projekspan: •
Vorming (Forming) is die stap waar die projekspanlede geïdentifiseer word en die eerste ontmoeting plaasvind en waar projekdoelwitte, taaktoewysing, ens. informeel
©akademia (MSW)
Bladsy 92
Beginsels van Projekbestuur PPM105 bespreek word. Die voorlopige projekplan word met mekaar gedeel en die projekbestuurder poog om meer te wete te kom oor elke individu se agtergrond, verantwoordelikhede in die sakeonderneming en sy/haar spesifieke spesialis- en kennisveld. •
Storming (Storming) is die stap waar moontlike persoonlike of projekverwante konflikte in die projekspan na vore gebring word en oplossings gesoek word. Dit kan gedoen word deur die projekspanlede aan te moedig om: o
enige bekommernisse wat hulle mag hê oor die projekplan se haalbaarheid, uit te lig sodat dit aangespreek kan word;
o
enige bekommernisse oor ander projekspanlede se vermoë om die take te verrig te bespreek; en
o
alle onderlinge kommunikasie en kritiek positief en produktief te hou om te verseker die aktiwiteite word suksesvol afgehandel.
•
Normgewing (Norming) is die stap waar die standaarde en bedryfsriglyne ontwikkel word om die span se gedrag te beheer. Moedig die projekspanlede aan om die norme daar te stel in plaas daarvan om staat te maak op die prosedures en standaard bedryfsriglyne wat gewoonlik in hulle onderskeie funksionele areas toegepas word, bv die wyse waarop standpunte aangebied kan word en lede teenoor mekaar moet optree in vergaderings.
•
Taakverrigting (Performing) of uitvoering is die stap waar die projekwerk gedoen word, waar die projekplan en begroting gemoniteer word, aanpassings gedoen word en mense op hoogte van vordering en enige ander kwessies gehou word.
Soos die span deur hierdie fases beweeg, is dit belangrik om te onthou dat: •
die projekspan deur hierdie vormingsfase gelei word;
•
betrokkenheid in die begin meer gaan wees as later in die projek;
•
die aktiwiteite wat afgehandel is, gereeld hersien moet word, en
•
gereeld terugvoer van die span verkry moet word oor vordering en kwessies wat mag voorkom, onmiddellik aanspreek word.
Om ʼn projekspan te bestuur, is ʼn projek op sy eie. (Aangepas uit http://www.dummies.com/how-to/content/how-project-managers-help-teamsfunction-well.html)
©akademia (MSW)
Bladsy 93
Beginsels van Projekbestuur PPM105 3.8.7
Toewyding
Die projekbestuurder moet poog om die projekspan toegewyd aan die projek te hou vir die volle duur van die projek. Toegewydheid aan die projek kan versterk word deur voortdurend die volgende voordele aan die span voor te hou: •
Verbeterde produkte en dienste
•
Verbeterde interne prosesse en prosedures
•
Verhoogde verkope
•
Verbeterde produktiwiteit
•
Beter werksomgewing
Persoonlike voordele kan ook, soos reeds genoem, voorgehou word: •
Verkryging van nuwe kennis en vaardighede
•
Skep van ʼn positiewe werksomgewing
•
Uitbreiding van sakekennisse en -kontakte
•
Bevordering van loopbaanpotensiaal
Sodra individue die persoonlike voordele besef, word hul verbintenis tot die projeksukses verhoog en daardeur word die kanse dat die projek ʼn sukses sal wees, verhoog. (Aangepas uit http://www.dummies.com/how-to/content/how-to-keep_team-memberscommited-to-your-project.html) 3.8.8
Terugvoer en erkenning
Indien ʼn projek langer as ʼn paar weke neem, bestaan die moontlikheid dat die projekspan se motivering kan afneem, indien die projekbestuurder nie voortdurend die belangrikheid, waarde en haalbaarheid van die projek herbeklemtoon nie. Oor die algemeen is die volgende belangrik: Erkenning vir die behaling van intermediêre mylpale - verskaf persoonlike bevrediging Deur die suksesse te erken, word bevestig hulle is op die regte pad Wanneer die intermediêre mylpale suksesvol voltooi is, te herbevestig dat hulle die finale mylpaal of doelwit kan behaal
Figuur 3.3 Erkenning van werk voltooi (Aangepas uit http://www.dummies.com/how-to/content/motivating-your-team-with-feedbackand-rewards.html)
©akademia (MSW)
Bladsy 94
Beginsels van Projekbestuur PPM105 Projekspanlede moet gemotiveerd en geïnteresseerd bly deur die hele lewensiklus van die projek, veral wanneer dit ʼn lang projek is. Die volgende riglyne kan ook bydra om mense opgewonde oor die projek te hou: •
Stel betekenisvolle en gereelde intermediêre mylpale daar.
•
Verkry voortdurend terugvoer oor vordering.
•
Deel die vorderingsinligting met die span.
•
Herbevestig voortdurend die projek se voordele en doelwitte.
Ook belangrik om individue se pogings en werk gelewer te erken sodra die projek afgehandel is, te bevestig dat hulle die verlangde doelwitte behaal het en aan dat die doelwitte en die vereiste verwagtinge voldoen het en dat die kliënt bewus is van, en hul bydrae waardeer. Dit maak enige werwing vir toekomstige projekte makliker. Na die afhandeling van die projek, kan erkenning verskeie vorms aanneem, byvoorbeeld deur: •
ʼn Persoonlike gesprek met die persoon te hê, waar waardering vir sy of haar bydrae uitgespreek word.
•
ʼn Memorandum of e-pos te stuur waarin waardering uitgespreek word.
•
ʼn Skrywe aan die persoon se funksionele hoof te stuur waarin waardering uitgespreek word.
•
Formeel en positiewe insette te gee tot die persoon se werksbeoordeling.
•
Die persoon vir toekomstige werk te nomineer.
•
Die persoon vir ʼn kontantbeloning te nomineer.
•
ʼn Sertifikaat uit te reik ter erkenning van die werk verrig.
•
Die persoon vir ete uit te neem.
Belangrik dat: •
erkenning eerlik en opreg is.
•
die beloning die spesifieke bydrae wat die persoon gelewer het, erken.
•
die persoon se persoonlike styl en voorkeure in ag geneem word: o
Sommige individue verkies erkenning voor medewerkers, terwyl ander verkies om dit in privaatheid in ontvangs te neem.
©akademia (MSW)
Bladsy 95
Beginsels van Projekbestuur PPM105 o
Sommige mense verkies individuele toekennings, terwyl ander dit in spanverband verkies.
Die individu kan ook gevra word watter tipe beloning hy of sy sal verkies. Die belangrikste aspek is om die individu, asook die span se bydrae tot die sukses van die projek te erken. Dit sal toekomstige werwing vir projekte makliker maak. Mense hou van erkenning. Dit dra daartoe by dat die individu goed oor hom- of haarself en gemotiveerd voel. (Aangepas uit http://www.dummies.com/how-to/content/motivating-your-team-with-feedbackand-rewards.html) 3.8.9
Doeltreffende projekspanwerk
Maylor (2005: 234) identifiseer sekere eienskappe wat bydra tot ʼn doeltreffende projekspan en die sukses van ʼn projek: Duidelike verstaanbare en haalbare doelwitte vir die projek Resultaat-gedrewe struktuur Vaardige en gemotiveerde projekspanlede Doen wat gedoen moet word vir sukses Samewerkende omgewing Standaard van uitnemendheid Eskterne ondersteuning en erkenning
Figuur 3.4 Eienskappe van ʼn suksesvolle projekomgewing (Aangepas uit Maylor, 2005: 234)
Praktiese oefening 3.4 Jan du Plessis maak vir sy bouprojek gebruik van verskeie subkontrakteurs wat nie aan jou as projekbestuurder rapporteer nie, maar bloot gekontrakteer word om die werk te doen. Hulle ken mekaar gladnie, maar tog is die loodgieter en elektrisiën afhanklik van die bouer se vordering voordat hulle hul take kan verrig. Met hierdie in gedagte, beantwoord die volgende:
©akademia (MSW)
Bladsy 96
Beginsels van Projekbestuur PPM105
1. Dui aan hoe jy die beginsel van spanidentiteit kan gebruik om die projek suksesvol te bestuur. 2. Hoe gaan jy die spanlede verantwoordelik hou vir hulle uitsette, veral as hulle subkontrakteurs is? 3. Stel ʼn werksooreenkoms op vir elke projekspanlid en spesifiseer die hooftake. 4. Is dit moontlik om in hierdie projek, die projekspanlede te ontwikkel en indien wel, hoe sal jy dit doen? 3.9
Rol van die projekadministreerder
Die tipe, hoeveelheid en grootte van projekte sal die rol van die projekadministreerder bepaal. So ʼn administrateur is tipies betrokke by projekte waar daar ʼn groot hoeveelheid dokumentasie en formele kommunikasie vereis word. Daar is gewoonlik verskeie en gereelde projekvergaderings en dit is die projekadministreerder se rol om die projekhulpbronne soos mense, inligting, vergaderlokale en toerusting te koördineer. Die projekadministreerder se rol en funksies kom dikwels ooreen met dié van die projekbestuurder, met die verskil dat hulle gewoonlik vir meer as een projek in ʼn sakeonderneming verantwoordelik is. Die projekadministreerder kan egter ook verantwoordelik vir toesighouding oor en koördinering van projekaktiwiteite wees. Hy of sy is ook betrokke by prosesse, standaarde, opleiding, ens. Projekadministreerder word gewoonlik gevind in die tegnologie-omgewing, konstruksie en die rekeningkundige omgewing. Die projekadministreerder is ook betrokke daarby om ervare projekspanlede wat oor die nodige ervaring en kundigheid beskik, te werf. Sommige sakeondernemings vereis dat die projekadministreerder oor formele projekbestuurskwalifikasies beskik, wat bekom kan word deur tersiêre instansies. Sekere van die kwalifikasies is geakkrediteer by instansies soos die American Academy of Project Mangement. Die projekadministreerder se rol en verantwoordelikheid sluit die volgende in: 3.9.1
Ondersteuningsrol
ʼn Projekadministreerder vervul ʼn waardevolle ondersteuningsrol vir die projekbestuurder aan wie die gesag en verantwoordelikheid vir die bepaalde projek deur die topbestuur toegeken is. Die verantwoordelikhede van die projekadministreerder (met behulp van administratiewe personeel) kan insluit om lokale te bespreek vir belangrike vergaderings en die uitstuur van projekvorderingsverslae aan die belanghebbendes.
©akademia (MSW)
Bladsy 97
Beginsels van Projekbestuur PPM105 Gedurende projekvergaderings is die projekadministreerder verantwoordelik dat notules geneem word en uitgestuur word aan alle projekspanlede, belanghebbendes, projekborg en kliënt. Die projekadministreerder verseker verder dat die kommunikasielyne duidelik en oop is vir alle personeel om te verseker dat die projekdoelwitte behaal word. Verder vervul die projekadministreerder ʼn belangrike sakeontwikkelingsrol, enige kwessies rondom die projek word geïdentifiseer en maak voorstelle vir veranderinge aan werkspraktyk. 3.9.2
Hulpbronbestuur
Die sleutel doelwitte van die projek moet duidelik wees vir die projekadministreerder, omdat hy/sy die finansiële en ander hulpbronne binne die bepaalde tydsbeperkinge moet kan toewys en administreer. Die finansiële beheer behels dat die projekadministreerder moet verseker dat die projek binne die bepaalde begroting bly. Hy of sy is ook oorhoofs daarvoor verantwoordelik dat die hoofdoelwitte betyds en volgens die spesifikasie van die bepaalde projek gebeur. Prioritisering van die mees belangrike aspekte van die projek sal deur die projekadministreerder gekoördineer word, asook die regte werksmetodes om die take te voltooi. Die projekadministreerder moet ook enige ontwikkelingsversoeke deur die onderskeie funksionele afdelings in die sakeonderneming wat tot ʼn projek kan lei, evalueer om te verseker dat so ʼn projek lewensvatbaar sal wees en dat genoegsame hulpbronne en tegniese ondersteuning beskikbaar sal wees om die projekdoelwitte te bereik. 3.9.3
Verslagdoening
Die projekadministreerder verseker dat enige tegniese dokumentasie op datum gehou word gedurende die lewensiklus van die projek. Gereelde finansiële verslae oor projekuitgawes word aan die belanghebbendes en die topbestuur beskikbaar gestel. Daar moet ook deurlopend verslag gedoen word oor ongelukke wat plaasvind, verskaffingsvlakke van materiale benodig, ens (aangepas uit www.ehow.com/list_6640166_duties-projectadminstrator_.html). Die projekadministreerder sal tipies ʼn verslagdoeningsplan daarstel wat die volgende verskaf: •
Die liasseerstruktuur wat aandui watter metodes gebruik gaan word om data in te samel en te stoor.
•
Prosedures wat die insameling en verspreiding van opdaterings en regstellings van vorige opdaterings aanspreek.
©akademia (MSW)
Bladsy 98
Beginsels van Projekbestuur PPM105 •
ʼn Verspreidingstruktuur daarstel wat aandui watter tipe inligting na watter belanghebbende sal gaan en op watter wyse. Die struktuur moet aangepas word by die verskillende verantwoordelikhede en rapporteringsverwantskappe wat in die projek voorkom.
•
ʼn Beskrywing van die inligting wat versprei moet word, insluitende die formaat, inhoud, besonderhede en definisies wat gebruik gaan word.
•
Frekwensie vir die opstel en uitstuur van die verslae.
•
Gereelde opdatering en verfyning van die verslae wat gebruik word gedurende die projeklewensiklus.
3.9.4
Verantwoordelikhede
Die projekadministreerder se verantwoordelikhede kan dus soos volg opgesom word: •
Verseker dat projekte volgens die sakeonderneming se vereistes vorder.
•
Verskaf riglyne aan en ondersteun die projekbestuurders en projekspanlede.
•
Bestuur en integrering van projekplanne.
•
Moniteer dat projekte ooreenkomstig die projekplanne vorder.
•
Administrasie van die projekbegroting.
•
Beplan en skeduleer hulpbronne vir die verskillende projekte.
•
Moniteer hulpbronbenutting
•
Doen kwaliteitsevaluering
•
Die daarstel en onderhoud van die projekdokumentasie, wat uit die volgende kan bestaan: o
Projekbeskrywing
o
Projekomvang wat insluit die omvang en risikodokumente
o
Veranderingsversoeke
o
Vorderingsverslae
o
Projekoorsig
o
Produkoosrig
o
Na-implementeringsoorsig
(Aangepas uit http://www.philrichardson.co.uk/pa450/teamwork/pa_role.html en http://www.ehow.com/list_6640166_duties-project-adminstrator_.html)
©akademia (MSW)
Bladsy 99
Beginsels van Projekbestuur PPM105
Praktiese oefening 3.5 Buiten die bouprojek van Jan du Plessis, het jy nog ʼn paar ander projekte gekry om te bestuur. 1. Dui aan of jy ʼn projekadministreerder gaan benodig. 2. Motiveer hoekom so ʼn persoon nodig is en wat die persoon gaan doen. 3. Omskryf sy/haar verantwoordelikhede met spesifieke verwysing na Jan du Plessis se projek. 4. Identifiseer die verslae waarvoor hy/sy verantwoordelik gaan wees en dui aan of dit verskil van die verslae wat weekliks na Jan du Plessis gestuur word. 5. In watter mate sal die projekadministreerder die onderskeie hulpbronne op die bouprojek bestuur?
(Bron: http://www.nitin360.com/wp-content/uploads/2010/09/physical-therapy-businessstrategies.jpg) 3.10 Samevatting Projekte benodig uiteenlopende hulpbronne en om daarvoor voorsiening te maak, moet die definisies van die rolle, asook die verantwoordelikhede met betrekking tot die projek, gedurende die inisiërings- en beplanningsfases van ʼn projek uitgeklaar word. Tydens beplanning, werk die projekbestuurder met ʼn vooruitskatting van hulpbronbehoeftes vir die volle duur van die projeksiklus. Sekere hulpbronne kan gebruik word om die projekbestuurder te help in die uitvoering van sy/haar taak.
©akademia (MSW)
Bladsy 100
Beginsels van Projekbestuur PPM105 Mense kan saamwerk sonder om dieselfde doelwit of resultaat na te streef, maar die woordjie “span” in projekspanverband verwys na ʼn groep mense wat saamwerk om ʼn resultaat te behaal. ʼn Projekspan kan dus gedefinieer word as ʼn aantal mense wat nou saamwerk om ʼn gesamentlike doel te bereik deur interaksie met mekaar, innovering, probleemoplossing, besluitneming en die toepassing van gesonde morele beginsels en werksetiek. Onder leiding van die projekbestuurder moet die projekspan die verloop van die projek beplan en uitvoer. Hulpbronne word beplan en toegewys vir die duur van die projeklewensiklus. Dit is belangrik dat die projekspan gemotiveerd bly sodat die projekdoelwitte binne die vasgestelde tydsraamwerk en begroting sal geskied. Kwessies of probleme moet tydig en doeltreffend aangespreek word. Dit is moontlik dat die projekspanlede mekaar glad nie ken nie. Dit is dan die projekbestuurder se verantwoordelikheid om die span as ʼn eenheid te bestuur en as mentor vir die span op te tree. Die tipe, hoeveelheid en grootte van projekte sal die rol van die projekadministreerder bepaal. So ʼn administrateur is tipies betrokke by projekte waar daar ʼn groot hoeveelheid dokumentasie en formele kommunikasie vereis word. Daar is gewoonlik verskeie en gereelde projekvergaderings en dit is die projekadministreerder se rol om die projekhulpbronne soos mense, inligting, vergaderlokale en toerusting te koördineer. Die projekadministreerder se rol en funksies kom dikwels ooreen met dié van die projekbestuurder, met die verskil dat hulle gewoonlik vir meer as een projek in ʼn sakeonderneming verantwoordelik is.
3.11 Selfevaluering Aktiwiteit 9 Dui die rolle en vaardighede wat benodig word vir Jan du Plessis se projek deur die werkontledingstruktuur saam te stel? Aktiwiteit 10 Hoekom is Jan du Plessis die projekeienaar en borg? Aktiwiteit 11 Wat is die suksesfaktore vir jou as projekbestuurder in die bouprojek?
©akademia (MSW)
Bladsy 101
Beginsels van Projekbestuur PPM105
Aktiwiteit 12 Hoe gaan jy die onderskeie projekspanlede verantwoordelik hou vir hulle uitsette? Aktiwiteit 13 Dui aan watter ondersteuningsrol die projekadministreerder vir jou gaan vervul?
Šakademia (MSW)
Bladsy 102
Beginsels van Projekbestuur PPM105
Studie-eenheid 4: Die projeklewensiklus
4.1
Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 4 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Inisiëring
•
Beplanning
•
Uitvoering
•
Beheer
•
Afsluiting
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die projekinisiëringsfase te omskryf.
•
aspekte waarvoor beplan moet word, te identifiseer.
•
aktiwiteite van die uitvoeringsfase te identifiseer.
•
te verduidelik watter beheermaatreëls nodig gaan wees vir die suksesvolle afhandeling van die projek.
•
die afsluitingsfase te beskryf.
©akademia (MSW)
Bladsy 103
Beginsels van Projekbestuur PPM105 4.2
Verrykende bronne •
Chrisholm, J. 2002. Every Manager’s Desk Reference. New York: Alpha.
•
http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/UTSGuidetoProjectManagement2008. pdf Lewis, J.P. 2002. Fundamentals of Project Management. 2nd edition. United States
•
of America: Promatec Amacom. Maylor, H. 2005. Project Management. 3rd Edition. Essex England: Pearson
•
Education Limited. Meredith J.R en Mantel Jr, S.J. 2006. Project Management. A Managerial Approach,
•
Hoboken New Jersey USA: Johan Wiley & Sons, Inc. 4.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Beduidende
Iets wat van belang is.
Doel
Iets waarna gestreef word.
Doelwitte
Oogmerk om iets te bereik. Gewoonlik sal die bereiking van ʼn aantal doelwitte daartoe lei dat ʼn groter doel bereik word.
Kontrolelys
Lys wat opgestel word om belangrike punte te onthou.
Term
ʼn Woord met ʼn bepaalde betekenis.
Toleransies
Toelaatbare afwykings van ʼn standaard.
Vergadering
Byeenkoms van persone om ʼn doel te bereik.
4.4
Inleiding
Om die stappe in projekbestuur te identifiseer is relatief eenvoudig, maar om ʼn projek suksesvol af te handel, is ʼn perd van ʼn ander kleur. ʼn Projek bestaan uit verskeie fases wat deel vorm van ʼn projeklewensiklus. In hierdie studie-eenheid gaan ons hierdie fases identifiseer en bespreek. Die fases bestaan uit die volgende:
©akademia (MSW)
Bladsy 104
Beginsels van Projekbestuur PPM105
Inisieer die projek
Beplan die projek
Voer die projek uit
Beheer die projek
Sluit die projek af
Figuur 4.1 Projeklewensiklus (Bron: Outeur, 2012) 4.5
Inisieer die projek
Die inisiëringstap is daar om die lewensvatbaarheid van die projek te bepaal en te besluit of die projek moet voortgaan of nie. Die projek en organisatoriese strategie, asook die definiëring van die doel van die projek is die sleutelaspekte waarna gekyk moet word tydens hierdie fase. Die projek word oordink van die oomblik dat die idee ontstaan het. Fundamentele vrae wat gevra moet word gedurende die inisiëringsfase is: •
Wat moet gedoen word?
•
Waarom word dit gedoen?
•
Hoe gaan dit gedoen word?
Die volgende aspekte is dus ter sprake: •
Uitklaring van die projek se doel en doelwitte.
•
Die regverdiging vir die projek.
•
Behoeftebepaling van en uitklaring van die verhouding met die kliënt.
•
Omvangbepaling van die projek (wat sal deel en wat sal nie deel van die projek uitmaak nie).
•
Bepaling van die korporatiewe bestuur van die projek.
©akademia (MSW)
Bladsy 105
Beginsels van Projekbestuur PPM105 •
Bepaling van die aard van die projekspan wat benodig word.
•
Uitklaring van die verskillende rolle en verantwoordelikhede.
•
Toewysing van hulpbronne aan die projek.
•
Dokumentering van die voorgestelde projekproses.
•
Bepaling van hoe die projek en begroting geadministreer sal word.
•
Bepaling van projekkommunikasieprosedures en verslae
(Aangepas uit Maylor, 2005: 28) Omdat ʼn bepaalde probleem (of probleme) opgelos moet word deur die projek, sal dit nodig wees om verskeie hulpbronne (insette) en metodes te gebruik om ʼn spesifieke uitset vir die projek te verkry. Dit kan help om die eindresultaat te visualiseer en te vra of dit die kliënt se behoefte gaan bevredig. Deur ʼn projekmissie, visie, doel en doelwitte daar te stel, kan daar onmiddellik doel en rigting aan die voorgenome projek gegee word. Indien die terme nie duidelik uiteengesit en verstaan word nie, kan dit tot die mislukking van die projek lei (aangepas uit Lewis, 2002: 33 – 34). Maylor (2005: 28) som die inisiëringsfase soos volg op: Fase
Sleutelaspekte
Fundamentele vrae
Inisieer die projek
Projek en organisatoriese
Wat moet gedoen word?
strategieë, definieer die doel
Waarom word dit gedoen?
van die projek. Tabel 4.1 Inisiëringsfase van die projek (Aangepas uit Maylor, 2005:28) 4.5.1
Projekdoel en regverdiging
Dit is ʼn risiko om ʼn projek te begin waarvoor daar geen doel en regverdiging bestaan nie. Die regverdiging en geldigheid van ʼn projek moet bevestig word voor die projek ʼn aanvang neem, anders kan tyd en geld vermors word. Die projekbestuurder kan die doel en regverdiging van die projek met die projekborg uitklaar deur die volgende te bepaal: •
Regverdiging van die projek in terme van die sakeonderneming se strategiese doelwitte.
©akademia (MSW)
Bladsy 106
Beginsels van Projekbestuur PPM105 •
Prioriteit van die projek in terme van ander projekte wat van dieselfde hulp en finansiële bronne gebruik gaan maak.
•
Wie die projek goedkeur.
•
Wat die verwysingsprosedure na topbestuur sal wees indien risiko’s wel plaasvind.
•
Of daar ander projekte is wat afhanklik is van die suksesvolle afhandeling van die betrokke projek.
•
Of daar reeds besluite oor die projek gemaak is, of reeds werk aan die projek gedoen is.
•
Of daar enige etiese oorwegings is wat in ag geneem moet word.
•
Die voordele wat die projekborg en sakeonderneming wil verkry uit die projekuitkoms.
(Aangepas uit http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/UTSGuidetoProjectManagement2008.pdf) 4.5.2
Definieer die probleem
ʼn Probleem kan gedefinieer word as die gaping van waar jy is en waar jy wil wees, met moontlike struikelblokke wat voorkom moet word en wat verhoed dat jy by die eindbestemming kom. Elke projek is daar om een of ander probleem op te los en dit is belangrik om die probleemstelling duidelik te definieer. Hierdie definisie sal bepaal hoe die probleem opgelos moet word. Dit is dus van uiterste belang dat hierdie definisie korrek sal wees (aangepas uit Lewis, 2002: 34). Probleme word soms as ʼn doel gedefinieer. ʼn Doel is nie die probleem nie, maar dit word ʼn probleem indien daar struikelblokke voorkom wat dit moeilik maak om die doel te bereik. Gegewe die definisie van ʼn probleem, kan ons aanneem dat dit die toepassing van probleemoplossingtegnieke behels om maniere te vind om die struikelblokke te oorkom of uit die weg te ruim. 4.5.3
Missie van die projek
Nadat die probleemstelling van die projek opgestel is, moet die missie van die projek bepaal word. Die missie is altyd om die visie te behaal en in ʼn projekomgewing is die visie om die behoefte van die kliënt te bevredig. Dit beteken dat duidelikheid oor die kliënt se behoefte verkry moet word. Belangrik dat die kliënt van meet af by die projek betrokke sal wees en betrokke sal wees tot die afhandeling van die projek. ©akademia (MSW)
Bladsy 107
Beginsels van Projekbestuur PPM105 Die missiestelling van die projek kan omskryf word deur die volgende vrae te beantwoord: •
Wat gaan gedoen word?
•
Vir wie gaan ons dit doen?
Opsommend kan die missiestelling definieer wat jy gaan doen en vir wie jy dit gaan doen. Hoe dit gedoen gaan word, behels die projekstrategie wat nie deel van die missie sal wees nie (aangepas uit Lewis, 2002: 37). 4.5.4
Projekomvang
Die omvang van ʼn projek behels die aflewerbares van die projek – dus wat bereik moet word. Besonderhede van hoe die doel bereik gaan word, is op hierdie stadium nog nie ter sprake nie. Die omvang moet duidelik uiteensit wat by die projek in- en uitgesluit sal wees. Omdat die verskillende belanghebbendes verskillende idees kan hê oor die omvang van die projek, is dit belangrik dat hierdie aspek reeds tydens die beplanningsfase uitgeklaar word en dat alle betrokkenes ooreenstem, ten einde latere konflik in die projek te voorkom. Aannames en beperkinge gaan lei tot risiko’s wat gedurende die lewensiklus van die projek bestuur sal moet word. Die onderstaande lys is areas wat ondersoek en uitgeklaar moet word voordat die projek begin. Daar moet duidelik uitgeklaar word watter van die volgende ingesluit of uitgesluit gaan wees: •
Die aflewerbares
•
Die projeklewensiklusprosesse
•
Data en databronne
•
Sakeondernemings
•
Funksionaliteite
Dit mag gebeur dat alle kwessies nie tydens die aanvanklike vergadering opgelos en uitgeklaar word nie. Hierdie aspekte moet gedokumenteer word en na die projekeienaar/borg of projekbeheerkomitee verwys word vir uitsluitsel. (Aangepas uit http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/UTSGuidetoProjectManagement2008.pdf)
©akademia (MSW)
Bladsy 108
Beginsels van Projekbestuur PPM105 4.5.5
Projekdoelwitte
Sodra die missiestelling ontwikkel is, kan die projekdoelwitte bepaal word. Die sukses van die projek gaan afhang van hoe goed die doelwitte behaal word. Hoe duideliker die projekdoelwitte dus van die begin af gestel word, hoe minder probleme behoort daar tydens en aan die einde van die projek te wees. Die doelwitte is meer spesifiek as die missiestelling en definieer die verlangde resultate wat behaal moet word vir die projek om suksesvol te wees. Doelwitte definieer dus die verlangde eindresultaat van die projek. Onthou egter dat die projek nog in die beginstadium is en daar op hierdie stadium nog baie onsekerhede rondom die projek kan wees. Die onsekerhede kan veroorsaak dat doelwitte hersien sal moet word wanneer meer inligting beskikbaar is oor die aflewerbares wat verlang word deur die kliënt. In projekbestuur is daar altyd ʼn voortdurende wisselwerking tussen tyd, koste en kwaliteit. As een van die drie elemente verander, het dit ʼn besliste impak op die ander twee elemente, byvoorbeeld as die tyd verkort word om die projek te voltooi, kan die kostes om die projek te voltooi verminder, maar daar kan op kwaliteit ingeboet word.
Tyd
Koste
Omvang
Kwaliteit
Figuur 4.2 Wisselwerking tussen koste, tyd en kwaliteit (Aangepas uit http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/UTSGuidetoProjectManagement2008.pdf) Doeltreffende doelwitte moet aan die volgende vereistes voldoen. Dit moet: •
in ooreenstemming met die sakeonderneming se doelwitte wees,
•
meetbaar wees,
•
haalbaar wees,
•
bestendig wees,
•
verstaanbaar wees,
•
slegs ʼn paar wees, en
©akademia (MSW)
Bladsy 109
Beginsels van Projekbestuur PPM105 •
die ondersteuning geniet van die sakeonderneming se senior bestuur, belanghebbendes, die projekeienaar/borg en uiteindelike gebruikers.
(Aangepas uit Lewis, 2002: 39 – 41 en http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/UTSGuidetoProjectManagement2008.pdf) Die SMART-metode kan ook gebruik word om doelwitte daar te stel: S
• Die doelwit moet spesifiek wees en kan nie vaag wees nie, byvoorbeeld: Die doel van die projek is om 'n huis te bou
Spesifiek M
• Die doelwit moet aan ‘n meetbare resultaat gekoppel wees, eerder as ‘n aktiwiteit wat gedoen gaan word
Meetbaar A
• Die doelwit moet in spesifieke terme gemeet word en alle belanghebbendes stem saam oor wat bereik moet word
Bereikbaar R Realisties
• Die doelwit moet realisties en haalbaar wees, maar tog ‘n uitdaging bied, met ander woorde, dit moet gedoen kan word
T Betyds
• Tyd benodig om die projek te doen
Tabel 4.2: Die SMART-metode vir doelwitbepaling (Aangepas uit Du Toit, 2011: 23) 4.5.6
Oorweeg alternatiewe
Sodra die projek se doelwitte gedefinieer is, kan dit goed wees om te bepaal watter alternatiewe bestaan vir die suksesvolle afhandeling van die projek. Die oorweging van alternatiewe mag dalk onnodig wees, indien die projek goed gedefinieer is. Om alternatiewe te oorweeg, beteken dat daar deur ʼn verskeidenheid alternatiewe gewerk moet word om te bepaal wat die eindproduk van die projek gaan wees en wie vir die aflewerbares van die projek verantwoordelik gaan wees. Die verskeidenheid alternatiewe wat beskikbaar is, hang af van watter besluite reeds gemaak is deur ander belanghebbendes in die projek. Die volgende riglyne kan gebruik word om alternatiewe te bepaal vir ʼn projek: •
Identifiseer wat reeds besluit is oor die projek.
•
Besin oor die alternatiewe wat beskikbaar is (ʼn dinkskrum is ʼn goeie manier om dit te doen).
©akademia (MSW)
Bladsy 110
Beginsels van Projekbestuur PPM105 •
Benader die projek deur na die groter prentjie te kyk: o
Oorweeg wat die impak op die onderneming sal wees indien die projek nie geloods word nie.
o •
Herdefinieer die projek en begryp die impak op die aflewerbares.
Stel ʼn kortlys op van die alternatiewe wat die doelwitte omskryf vir verdere ondersoek. Groepeer die alternatiewe in positief, interessant en negatief. Vir elke positiewe en interessante alternatief, vra: o
Wat sal die behoefte bevredig?
o
Hoe sal dit gelewer word?
o
Wie gaan dit lewer?
Nadat bogenoemde stappe afgehandel is, moet die alternatiewe opsies geëvalueer word aan die hand van die volgende: •
Projekdoelwitte in terme van tyd, koste en kwaliteit.
•
Risiko’s betrokke.
•
Tot watter mate word die omvang van die projek aangespreek.
•
Die impak van die alternatiewe opsies op die uitkoms en op die onderskeie belanghebbendes.
Die proses om die alternatiewe opsies te oorweeg, behoort minder formeel te wees en hang grootliks af van die tipe projek. Evaluering kan in ʼn vergadering geskied waar die alternatiewe bespreek word en ʼn besluit geneem word. In projekte waar die risiko vir die sakeonderneming dalk hoër is, moet ʼn formele proses gebruik word om die alternatiewe te evalueer en te dokumenteer vir goedkeuring deur topbestuur. 4.5.7
Projekvoorstel
Die projekvoorstel is die uitkoms van die projekinisiëringsfase. Belanghebbendes moet eenstemmigheid bereik oor die volgende aspekte: •
Die projekdoelwitte wat tyd, koste en kwaliteitsvereistes omskryf.
•
Die presiese doel van die projek.
•
Wie daarvoor verantwoordelik is.
•
Die beperkinge, aannames en voorlopige take.
©akademia (MSW)
Bladsy 111
Beginsels van Projekbestuur PPM105 Die doel van die projekvoorstel is om: •
die volledige definisie van die projek, wat die koste en voordele moet insluit om die sakeonderneming in staat te stel om hulpbronne beskikbaar te stel vir die volgende fase van die projek.
•
aan die sakeonderneming se topbestuur ʼn oorsig oor projekprioriteite te gee.
•
projekvereistes aan die res van die sakeonderneming se funksionele afdelings te kommunikeer.
•
die sakeonderneming se verpligtinge ten opsigte van die projek te omskryf.
•
ʼn grondslag te bied vir die volgende fase, naamlik die beplanningsfase.
Die projekvoorstel moet so volledig moontlik wees en gedokumenteer word. Die dokument staan ook bekend as die samevatting, definisie of handves van die projek. Die dokument moet die volgende inligting bevat: •
Projektitel – werkstitel van die projek
•
Projekdoel – omskryf die doel/behoeftes/lewensvatbaarheid/prestasiedoelwitte van die projek.
•
Agtergrond en strategiese konteks – omskryf die projekoorsprong en hoe dit inskakel by die sakeonderneming se strategie.
•
Prioriteit – t.o.v. ander verwante projekte.
•
Omvang van die projek, wat die belangrikste aflewerbares beskryf – hier word die grense van die projek gedefinieer, asook wat nie deel van die projek is nie. Daar moet ook aandag gegee word aan bepaalde: o
Aannames wat as korrek aanvaar word sodat die projekbeplanning kan voortgaan.
o
Beperkinge wat ʼn invloed sal hê oor hoe die projek beplan en bestuur word. ʼn Beperking is iets wat die projek se vordering kan beïnvloed, behalwe as dit verwyder kan word of geïgnoreer kan word.
•
Korporatiewe projekbestuur – wie hierby betrokke sal wees (verwys na Studieeenheid 5 hieronder).
•
Sleutel belanghebbendes: o
Projekeienaar/kliënt – die persoon wat vereis dat die projek onderneem moet word.
©akademia (MSW)
Bladsy 112
Beginsels van Projekbestuur PPM105 o
Projekborg – die persoon wat die finansies aan die projek voorsien en die uiteindelike verantwoordelikheid vir die projek het.
o
Projekadministreerder – die persoon wat vir die administrasie van meer as een projek in die onderneming verantwoordelik is.
o
Projekbestuurder – die persoon wat die projek op ʼn daaglikse basis bestuur.
o
Projekspan – die mense wat die projekwerk gaan doen.
•
Voorlopige tydskedule en mylpale
•
Voorlopige hulpbronne en kosteberamings
•
Voorlopige risiko-evaluering – elemente wat ʼn direkte/indirekte invloed op die suksesvolle afhandeling en kwaliteit van die projek kan uitoefen.
•
Projekstatus – wat reeds besluit is oor die projek, asook watter werk reeds gedoen is.
•
Spesiale voorsorgmaatreëls – wetgewing, etiese oorwegings, ens.
(Aangepas uit http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/UTSGuidetoProjectManagement2008.pdf)
Praktiese oefening 4.1 Beantwoord die volgende vrae t.o.v. Jan du Plessis se bouprojek: 1. Beskryf die lewensiklus van die projek. 2. Omskryf die projekdoel. 3. Bepaal wat die impak gaan wees, indien die kostes van die boumateriaal met 20% styg. 4. Lys alternatiewe wat gebruik kan word om die koste-impak te verlaag. 5. Stel ʼn omvattende projekvoorstel vir die bouprojek op.
4.6
Beplan die projek
Die volgende aspekte word tydens die beplanningsfase van die projek gefinaliseer: •
Die projekomvang, alternatiewe en uitvoerbaarheid. Tipiese vrae wat beantwoord moet word is:
©akademia (MSW)
Bladsy 113
Beginsels van Projekbestuur PPM105
•
•
o
Watter probleme of geleenthede probeer die projek aanspreek?
o
Wat is die verwagte resultate?
o
Wat moet gedoen word?
o
Hoe word sukses gemoniteer?
o
Hoe word daar bepaal wanneer die projek afgehandel is?
Breek die projek af in take: o
Die tegniek staan ook bekend as die daarstel van ʼn werkontledingstruktuur.
o
Die stap is noodsaaklik om vordering tussen take te vergemaklik.
Bepaal hulpbronne en skep ʼn hulpbronplan: o
•
Die toewysing van hulpbronne moet so doeltreffend moontlik beplan word
Bepaal ʼn voorlopige skedule: o
Voorsien ʼn tydsberaming aan elke aktiwiteit soos geïdentifiseer tydens die ontleding van die take.
o
Begin- en einddatums word dienooreenkomstig vir die verskillende projekaktiwiteite bepaal.
•
Ontwikkel ʼn kommunikasieplan: o
Kommunikasieprosedures tussen bestuur, die projekspan en die kliënt word beplan.
•
Bepaal projekstandaarde en prosedures: o
Bepaling van die spesifikasies waarteen die onderskeie aflewerbares deur die projekspan gemeet kan word.
•
Identifiseer en evalueer die risiko’s: o
Hierdie het te make met die potensiële risiko’s en om die gevolge van die risiko’s te bepaal, sou dit gebeur.
•
Stel ʼn voorlopige begroting op: o
Die voorlopige begroting moet die beplande uitgawes en inkomste van die projek bepaal.
•
Skep ʼn verklaring van werk:
©akademia (MSW)
Bladsy 114
Beginsels van Projekbestuur PPM105 o
Die verklaring van werk dui aan watter werk gedoen gaan word en wat die verwagte uitkoms van die projek is.
•
Stel die projekplan saam wat die grondslag vir die aktiwiteite van die projek sal wees:
o Die projekplan is ʼn samevatting van al die bogenoemde aktiwiteite en ʼn dokument wat te alle tye beskikbaar moet wees vir diegene betrokke by die projek. Maylor (2005: 28) som die beplanningsfase soos volg op:. Fase
Sleutelaspekte
Fundamentele vrae
Beplan die projek
Modellering en beplanning,
Hoe word die projek uitgevoer?
beramings, hulpbronontleding,
Wie sal betrokke wees by elke aktiwiteit?
konflikhantering en regverdiging van die projek
Wanneer begin en eindig die projek?
Tabel 4.3 Beplanningsfase van die projek (Aangepas uit Maylor, 2005: 28) Beplanning is dus om die volgende vrae te beantwoord: wie, wat, wanneer, hoekom, hoe, hoeveel en hoe lank? Antwoorde op al hierdie vrae is nie noodwendig onmiddellik duidelik nie. Neem byvoorbeeld die vraag: “hoe lank?” Indien daar nie inligting beskikbaar is oor soortgelyke projekte nie, kan dit moeilik wees om die vraag te beantwoord, terwyl dit baie moeilik is om kreatiwiteit (ʼn eienskap wat van die projekspan verlang word) te skeduleer. 4.6.1
Strategie, taktiek en logistiek
Om ʼn projek behoorlik te beplan, moet aandag geskenk word aan drie aktiwiteite: •
Die strategie wat na die metode verwys wat gebruik gaan word om die taak af te handel – dus die spelplan (game plan). Dikwels word die ou en bekende strategie gekies, eerder as om te vra wat die beste manier is om die taak te voltooi. Alle moontlike maniere om die taak te verrig, moet oorweeg word voordat die beplanning in alle erns begin.
•
Die taktiek poog om die wie, wat, wanneer en waar vrae te beantwoord. Hierna word ook verwys as die implementeringsbeplanning. Indien die verkeerde strategie gevolg word, gaan die taktiek ook nie suksesvol wees nie.
©akademia (MSW)
Bladsy 115
Beginsels van Projekbestuur PPM105 •
Die logistiek wat na die hulpbronne verwys wat benodig gaan word om die projek te voltooi, hoe dit verkry gaan word en hoe tydige toewysing en beskikbaarheid verseker kan word.
4.6.2
Besonderhede van die projekplan
Soos die projek vorder, gaan meer verslae, veranderinge en ander dokumente bygevoeg word wat saam met die projekplan in die projeklêer bewaar moet word. Hierdie projeklêer vertel die geskiedenis van die projek. Dit kan in die toekoms waardevol wees om ander projekte te beplan. Die projekplan is dus ʼn kulminasie van die inisiërings- en beplanningsfases en sluit die volgende in: •
Omvang van die projek (wat ingesluit en wat uitgesluit is). ʼn Weldeurdagte probleemstelling kan hiermee help.
•
Projekmissie
•
Projekdoel en doelwitte, asook die projekstrategie om die doelwitte te bereik.
•
Projekaflewerbares vir elke mylpaal wat bereik moet word om vordering te kan meet.
•
Afhandelingskriteria vir elke mylpaal wat aandui wanneer die werk afgehandel is.
•
Spesifikasies van die aflewerbares wat die vereistes aandui waaraan elke mylpaal moet voldoen.
•
Werkontledingstruktuur wat die take aandui en in watter volgorde dit gedoen moet word om die projekdoelwitte te bereik.
•
Die projekskedule wat die tydsraamwerk vir die afhandeling van die take aandui.
•
Hulpbronne benodig in terme van mense, toerusting, ens.
•
Beheermaatreëls wat ingestel word.
•
Hoofrolspelers in die afhandeling van die projek.
•
Risikobeplanning wat oplossings en alternatiewe bied, indien ʼn risiko sou plaasvind.
•
Kostes vir die projek en die begroting.
•
Riglyne vir die byhou van ʼn projeklêer.
•
Projekkommunikasieplan.
(Aangepas uit Lewis, 2002, 20 – 32)
©akademia (MSW)
Bladsy 116
Beginsels van Projekbestuur PPM105 4.6.3
Aftekening van die plan
Sodra die plan voorberei is, moet dit aan die belanghebbendes gekommunikeer word vir hulle goedkeuring. Dit dien die volgende doel: •
Om die belanghebbendes se verbintenis vir hulle bydrae tot die projek te verkry.
•
Om almal se instemming te verkry tot die omvang van die projek.
•
Om bevestiging te kry dat die projekspesifikasies korrek is en aanvaar word.
Die plan moet verkieslik afgeteken word tydens ʼn formele projekplan hersieningsvergadering. Almal moet die geleentheid gebied word om die projekplan te evalueer en kommentaar en voorstelle te gee. Die doel hiermee is om te verseker dat die plan realisties is en die risiko’s en probleme vroegtydig identifiseer word. ʼn Handtekening verseker egter nie ʼn waarborg vir prestasie nie en is slegs ʼn verbintenis tot die projekdoelwitte. 4.6.4
Veranderinge aan die projekplan
Dit is onrealisties om te dink dat ʼn plan nooit sal verander nie. Dit is egter belangrik om neergelegde afwykings/veranderingsprosedure te volg, indien dit nodig is om aan die plan te verander (verwys Studie-eenheid 2). Indien daar nie die nodige beheer oor die projek uitgeoefen word nie, kan dit gebeur dat die projek die begroting en tydskedule kan oorskry en/of nie aan die vasgestelde kwaliteitsvereistes voldoen nie. Maak van die volgende voorstelle gebruik om enige afwykings/veranderings aan die plan te hanteer: •
Veranderings moet slegs gemaak word as daar ʼn beduidende afwyking van die oorspronklike doelwitte van die projek kom.
•
Veranderingsbeheer is nodig om die projek te beskerm teen oorskryding van die projekomvang (scope creep) – bykomende werk wat veroorsaak word deur veranderinge aan die projekdoelwitte. Indien die veranderinge in die projekomvang nie behoorlik bestuur en beheer word nie, kan die projek die begroting en/of die tydskedule oorskry of lei tot ʼn swakker kwaliteit produk.
•
Alle veranderinge en die oorsake van die veranderinge aan die huidige projek moet gedokumenteer word. Hierdie inligting kan ook met toekomstige projekte help.
4.6.5
Doeltreffende beplanning
Dit is ʼn uitdaging om doeltreffend te beplan. Die volgende riglyne kan van hulp wees:
©akademia (MSW)
Bladsy 117
Beginsels van Projekbestuur PPM105 •
Beplan om te beplan. Die uitdaging is om die aangewese projekspanlede bymekaar te kry om die plan saam te stel. Die doel van die beplanningsvergadering is om die plan daar te stel en daar moet dus daarvoor beplan word, anders kan die vergadering in wanorde ontaard sonder dat behoorlike beplanning plaasvind en tyd en geld vermors word. Hiermee riglyne hoe om te beplan vir die projekvergadering (dit kan ook deur ʼn projekadministreerder gedoen word, indien een deel is van die projek): o
Stel ʼn agenda op met die punte wat bespreek en beplan moet word.
o
Stel ʼn tydskedule op waarbinne die besprekingspunte afgehandel moet word.
o
Wys ʼn verantwoordelike persoon aan vir elke besprekingspunt.
o
Stuur die agenda betyds uit om die projekspanlede tyd te gee om voor te berei vir hulle onderskeie besprekingspunte.
o
Indien die bespreking van die agendapunte afwyk, moet die projekbestuurder of fasiliteerder die vergadering so gou moontlik na die agendapunte terugneem, anders gaan die doelwitte wat bereik moes word, nie bereik word nie.
•
Deelname deur die span. Die projekspan wat die plan moet uitvoer/implementeer moet deelneem aan die daarstel van die plan. Indien dit nie gebeur nie, kan dit gebeur dat die projekspan nie eienaarskap aanvaar nie en dus geen belang het in die projekplan nie, aannames kan foutief wees en belangrike aktiwiteite/take kan agterweë bly.
•
Wees bereid om te herbeplan. Indien onverwagte probleme voorkom, moet dit hanteer word – hiervoor is herbeplanning weer nodig. Die uitdaging is om net die regte hoeveelheid tyd aan herbeplanning te bestee omdat elke herbeplanningsvergadering waardevolle tyd in beslag neem.
•
Risiko-analise. Doen ʼn risiko-analise deur die mees waarskynlike probleme wat kan voorkom, te bepaal. Ontwikkel ʼn Plan B (wat nie die eerste opsie is nie) indien Plan A (die voorkeuropsie) nie werk nie. Die maklikste manier om ʼn risiko-analise te doen, is om te vra: “Wat kan verkeerd gaan?”. Hierdie vraag kan vir alle aspekte van projek (byvoorbeeld die tydskedule) gevra word.
•
Probleemstelling. Omdat ʼn projek sy bestaan te danke het aan die feit dat een of ander probleem opgelos moet word, is dit sinvol om ʼn duidelike probleemstelling vir die projek te ontwikkel. Alle aktiwiteite in die sakeonderneming word onderneem om ʼn resultaat te behaal en probleme op te los. Dit is belangrik om presies te bepaal wat
©akademia (MSW)
Bladsy 118
Beginsels van Projekbestuur PPM105 die kliënt as eindresultaat sal wil sien. Dit kan gebeur dat die projekspan ʼn oplossing voorstel wat nie gebruik gaan word nie, omdat dit nie in die behoefte van die kliënt voldoen nie. Dit lei tot ʼn vermorsing van hulpbronne en tyd wat die kostes van die projek kan verhoog. •
Werkontledingstruktuur. Maak gebruik van ʼn werkontledingstruktuur (soos bespreek in Studie-eenheid 2) om die werk wat gedoen moet word, in kleiner verstaanbare en hanteerbare dele te verdeel.
4.6.6
Projekskedule
Die projekskedule stel die span in staat om die vordering van die projek te beoordeel, die vordering te kommunikeer en die projekaktiwiteite te koördineer. Deur na die skedule te verwys, kan bepaal word of die mylpale bereik is of nie. Sodra die hooftake in ʼn werkontledingstruktuur geïdentifiseer is, moet die volgende bepaal word: •
Die volgorde van die aktiwiteite wat die logiese verwantskappe en afhanklikhede tussen die aktiwiteite aandui. o
Geen verwantskap – sekere take gaan onafhanklik van mekaar staan.
o
Eind-begin-verwantskappe – sekere take begin as ander take klaarmaak.
o
Begin-begin-verwantskappe – seker take begin saam met ander take.
o
Eind-eindverwantskappe – seker take word saam met ander take voltooi.
Die volgorde kan bepaal word deur die take op “Post-it” notas te skryf en in volgorde te rangskik. Deur pylpunte tussen die “Post-it” notas te trek, kan die volgorde van die aktiwiteite aangedui word en die afhanklikhede tussen aktiwiteite uitgewys word. •
Tydsduur van elke aktiwiteit o
Sodra die aktiwiteite en volgorde bepaal is, kan die werklike tyd wat dit gaan neem om die aktiwiteit te voltooi, bepaal word. -
Bepaal hoeveel mense by elke aktiwiteit betrokke gaan wees.
-
Bepaal hoeveel produktiewe ure per dag die persone beskikbaar het om aan die projek te werk.
o
-
Bereken moontlike vertragings en lakstyd.
-
Bepaal enige beperkings.
Om die tydsduur van die verskillende aktiwiteite te bepaal, kan die volgende riglyne gebruik word:
©akademia (MSW)
Bladsy 119
Beginsels van Projekbestuur PPM105
o
-
Gebruik vorige ondervinding
-
Vra ander
-
Pas standaardreĂŤls toe
-
Bepaal beskikbaarheid van hulpbronne
Belangrik om te onthou dat beramings net beramings is en nie noodwendig hoe dit wel sal wees nie. Tydskedules moet so realisties moontlik wees.
o
Gebruik GANTT-kaarte en mylpaalplanne om die tydskedule grafies voor te stel (bespreek in Studie-eenheid 1)
Programmatuur soos MS Project kan baie waardevol wees in die daarstel van projekplanne. Dit bevat verskillende standaarditems soos GANTT-kaarte, hulpbrontoewysing en kan help om die begin- en einddatums van aktiwiteite en mylpale te beplan. Opsommend is die volgende punte van belang in die beplanningsfase van die projek: As daar nie 'n plan is nie, is daar nie beheer nie Die mense wat deel vorm van die projekspan, moet deel wees van die beplanning Die plan moet afgeteken word in 'n vergadering Weet watter mylpale eerste bereik moet word - prioritiseer Take moet in kort subtake verdeel word wat verkieslik nie langer as vier na ses weke neem nie Ontwikkel skedules wat logies moontlik is Hou rekord van die projek in dieselfde tydintervalle, byvoorbeeld weekliks Bewaar alle projekdokumentasie Pas afhandelingskriteria toe sodra 'n mylpaal behaal word Vereis dat veranderinge aan die projek goedgekeur word Risikobestuur is deel van projekbeplanning Beplanning beantwoord vrae soos wat, wie, hoe en wanneer. Beplan die logistiek (mense en ander hulpbronne wat benodig word om die werk te doen) Figuur 4.3 Sleutelpunte in projekbeplanning (Aangepas uit Lewis, 2002: 32 en http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/UTSGuidetoProjectManagement2008.pdf)
Šakademia (MSW)
Bladsy 120
Beginsels van Projekbestuur PPM105
Praktiese oefening 4.2 Die projekvoorstel vir Jan du Plessis se bouprojek is opgestel en deur Jan aanvaar. Met die inligting tot jou beskikking, beantwoord die volgende vrae: 1. Beskryf die besonderhede wat in die projekplan moet wees. 2. Is dit nodig dat Jan die plan afteken? 3. Is die projekplan al plan wat daar is? 4. Stel die projekskedule op soos bepaal in die werkontledingskedule.
4.7
Uitvoering van die projek
Sodra die projek beplan is, moet die plan geïmplementeer word. Hoewel die projekplan die goedgekeurde projekaktiwiteite en skedules bevat, is dit selde dat alles presies volgens plan verloop. Veranderinge is moontlik soos meer inligting beskikbaar word gedurende die lewensiklus van die projek en dit kan ʼn direkte impak op die tydskedule van die projek hê. Die projekbestuurder moet in staat wees om te bepaal hoeveel afwyking van die projekplan toegelaat kan word, voordat hy/sy ʼn projekveranderingsversoek maak. Die volgende aspekte is ter sprake by die uitvoering van die projek: •
Uitvoering van die projekplan o
Die taak van die projekbestuurder is om die uitvoering van die projekaktiwiteite te inisieer, hulpbronne te bekom en toe te wys, oriëntering en opleiding van nuwe projekspanlede te organiseer, te verseker dat die projekskedule gevolg word en die kwaliteit van die projek se aflewerbares te verseker.
•
Instandhouding van die projeklêer of -handleiding o
Die instandhouding van volledige rekords van alle projekgebeurtenisse is noodsaaklik en is die primêre bron van inligting vir die opstel en daarstelling van alle projekverslae.
•
Kommunikasie van die projek se status o
Die hele projekspan moet insae in die projekplan hê.
o
Enige veranderinge moet aan die projekspan en belanghebbendes gekommunikeer word.
Maylor (2005: 28) sien die kernaspekte van die uitvoering van die projek soos volg:
©akademia (MSW)
Bladsy 121
Beginsels van Projekbestuur PPM105
Fase
Sleutelaspekte
Fundamentele vrae
Uitvoering van die projek
Organisasie, leierskap,
Hoe sal die projek van dag
besluitneming en
tot dag bestuur word?
probleemoplossing Tabel 4.4 Die uitvoeringsfase van die projek (Aangepas uit Maylor, 2005: 28) Dit is van die grootste belang om die uitvoering van die projek te moniteer teen die goedgekeurde projekplan en om die nodige stappe te neem indien die projek afwyk van die oorspronklike goedgekeurde projekplan. Indien die projek drasties afwyk, moet die voorgestelde afwykingsveranderingsprosedures gevolg word. Daar is nie net een stelsel wat reg is vir alle projekte nie en die stelsel moet aangepas word by die aard en grootte van die projek. 4.7.1
Moniteer die toepassing van die projekplan
Die projekplan, wat die aflewerbares en mylpale aandui, vorm die basis van projekbestuur. Dit dui aan watter aktiwiteite en take teen watter doelwitdatum voltooi moet word, asook watter hulpbronne gebruik gaan word. Die projekplan vorm die grondplan waarteen vordering gemeet kan word en dit moet verkieslik weekliks gedoen word. Die volgende riglyne sal die projekbestuurder help om die projekplan te moniteer: •
Identifiseer die aktiwiteite en take wat in die voorafgaande week voltooi moes word.
•
Maak seker die take is afgehandel deur met die betrokke projekspanlid te bevestig en teken dit aan.
•
Indien die aktiwiteite nie volgens die projekplan voltooi is nie, werk saam met die verantwoordelike projekspanlid om te bepaal wat die rede is. Dit kan wees dat daar kwessies is wat opgelos moet word, of dat die beraming om die aktiwiteit te voltooi, onderskat is. Pas die projekplan aan met die nuwe beraamde voltooiingsdatum.
•
Evalueer die oorblywende aktiwiteite en take om te bepaal of dit binne die oorspronklike tydsraamwerk voltooi gaan word. Dit kan gebeur dat sekere aktiwiteite later klaarmaak en ander vroeër as beplan.
•
Indien take afhanklik is van mekaar, kan die vertraging van die voorafgaande taak die daaropvolgende take se beraamde voltooiingsdatums beïnvloed.
©akademia (MSW)
Bladsy 122
Beginsels van Projekbestuur PPM105 •
Dateer die projekplan op om te bepaal wat die nuwe voltooiingsdatum gaan wees. Die eerste prioriteit moet wees dat die totale projek volgens die oorspronklike beraming moet klaarmaak ter wille van die koste-implikasies, asook die impak wat ʼn vertraging aan die omvang en kwaliteit van die projek kan maak.
•
Sodra gesien word dat die projek nie binne skedule voltooi gaan word nie, moet ʼn nuwe tydskedule voorberei word en aan alle belanghebbendes (veral die projekborg en kliënt) gekommunikeer word vir goedkeuring.
4.7.2
Veranderingsbestuur
Soos in Studie-eenheid 2 gesien is, kan veranderings of afwykings gedurende die lewensiklus van die projek voorkom en dit moet bestuur word. Veranderingsbeheer is om die faktore wat veranderinge veroorsaak, sodanig te bestuur dat die verandering tot voordeel van die projek is. Veranderinge kan voorkom: •
Wanneer die aard van aktiwiteite onderskat word.
•
Indien aannames wat gebruik is ten opsigte van die projek, verkeerd is.
•
Wanneer doelwitdatums verander.
•
Wanneer die werklike kostes en/of die projekbegroting verander.
•
Wanneer prioriteite verander.
•
As die projek teenstand ondervind.
•
As foute gemaak word.
•
As risiko’s wel gebeur.
•
Indien die vereistes van die kliënt verander.
•
Indien daar vertragings in aankope is.
•
Indien daar ʼn vermindering in hulpbronne, insluitende menslike hulpbronne plaasvind.
•
Indien natuurrampe, soos aardbewings, reën, tsunami, droogte, ens voorkom.
Die verandering wat voorkom, moet geëvalueer word om vas te stel wat die impak daarvan op die projek gaan wees en hoe dit die kostes, tydskedule en kwaliteit van die projek gaan beïnvloed. ʼn Afwykings- of veranderingsversoek is ʼn formele proses wat enige verandering aan die omvang van die projek, of enige risiko’s wat voorgekom het wat die projek se uitkoms verander het, in terme van koste, tyd of kwaliteit, gedokumenteer word en in die projeklêer bewaar word nadat dit goedgekeur is (kyk weer Studie-eenheid 2).
©akademia (MSW)
Bladsy 123
Beginsels van Projekbestuur PPM105 Tipes veranderinge Wanneer kwessies of risiko’s voorkom, dan dit lei tot veranderinge aan die projek: •
In alle projekte kom kwessies voor wat nie geïgnoreer of uitgestel kan word nie. Dit moet dus vinnig en effektief opgelos word. Kleiner kwessies en probleme kan deur die projekbestuurder bestuur word, met die voorwaarde dat die kwessies nie ʼn impak het op die begroting, tyd of kwaliteit van die projek nie. Enige kwessie of probleem moet aangespreek en genotuleer word tydens projekvorderingsvergaderings.
•
Kwessies kan ook voorkom indien aspekte wat as risiko’s geïdentifiseer is, wel plaasvind en dit die kostes, tydskedule en kwaliteit van die projek beïnvloed. Indien dit ʼn negatiewe impak gaan hê op die vordering van die projek en nie deur die projekbestuurder of die projekspan opgelos kan word nie, moet hulp van buitepersone of ander ondernemings verkry word. Die impak op die projek kan tydens vorderingsvergaderings gerapporteer word en ʼn besluit moet saam met die projekborg of -eienaar geneem word oor die pad vorentoe. Daar is gewoonlik ʼn dringendheid om hierdie kwessies en risiko’s aan te spreek en op te los.
Veranderingsbestuursprosedure Die veranderingsprosedures moet reeds van meet af in plek gestel word. Enige voorgestelde verandering moet geëvalueer word om te bepaal of dit lewensvatbaar of noodsaaklik is en nie die res van die projek sal benadeel nie. Sodra ʼn besluit gemaak is oor die verandering, moet dit op rekord geplaas word en op die vorderingsverslag gedokumenteer word. Moet nooit toestemming gee tot ʼn verandering, indien: •
Jy nie die impak verstaan en dit geëvalueer het ten opsigte van die projek se begroting/kostes, tydsraamwerk en kwaliteit nie.
•
Jy nie die gesag het om dit goed te keur nie.
•
Dit nie formeel ooreengekom en gedokumenteer is nie.
•
Die aangepaste begroting en skedule nie deur die sleutel belanghebbendes (projekborg, -eienaar en projekbeheerkomitee) afgeteken is nie.
(Aangepas uit http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/UTSGuidetoProjectManagement2008.pdf)
©akademia (MSW)
Bladsy 124
Beginsels van Projekbestuur PPM105 Daar is baie faktore wat ʼn impak kan uitoefen gedurende die uitvoeringsfase van die projek en dit moet antisipeer en bestuur word, anders gaan die kostes, tyd en kwaliteit van die projek nie aan die gestelde doelwitte voldoen nie.
Praktiese oefening 4.3 Jan du Plessis se bouprojek is omskryf en beplan. Die projek kan nou uitgevoer word: 1. Dui aan watter sisteme in plek moet wees om die projek te moniteer en te beheer. 2. Die dakteëls se spesifikasies het verander van Jan se aanvanklike behoefte. Dit het ʼn koste-implikasie. Dui aan hoe die verandering aangespreek moet word en op watter twee aspekte dit ʼn impak gaan hê. 3. Gedurende die laaste projekvergadering het Jan aangedring om die swembad te vergroot en te verhit en ʼn dak daaroor te bou. Dit is egter nie besluit gedurende die inisiërings- en beplanningsfase van die projek nie. Hoe gaan jy hierdie saak hanteer? 4. Dui aan hoe jy die omvang van die verandering gaan beheer?
4.8
Beheer die projek
Dit is belangrik dat die projekbestuurder ʼn beheersisteem in plek moet hê om die projek te moniteer en te beheer. Beheerstelsels moet minstens die volgende aanspreek: •
Fokus op wat belangrik is. o
Wat is belangrik vir die sakeonderneming?
o
Wat probeer die projek vermag?
o
Watter aspekte van die projek is die belangrikste wat gemoniteer en beheer moet word?
o
Waar moet die beheerpunte wees?
•
Bepaal regstellende stappe.
•
Beklemtoon vroeë reaksies op probleme.
Planne word ontwikkel om die projek suksesvol af te handel. Indien vordering nie gemoniteer word nie, kan die sukses van die projek nie gewaarborg word nie. Maylor (2005: 28) identifiseer die volgende belangrike aspekte vir die beheer van die projek:
©akademia (MSW)
Bladsy 125
Beginsels van Projekbestuur PPM105
Fase
Sleutelaspekte
Fundamentele vrae
Beheer die projek
Organisasie, leierskap,
Hoe sal die projek beheer
besluitneming en beheer.
word in terme van kostes, tyd en kwaliteit?
Tabel 4.5 Beheerfase van die projek (Aangepas uit Maylor, 2005: 28) 4.8.1
Beheerstelsels
Hoewel die meeste beheer gedurende die uitvoeringsfase van die projek plaasvind, is dit belangrik om daarop te let dat beheer in elke fase van die projek moet gebeur. Hiervoor is ʼn beheerstelsel nodig wat eenvoudig en aanpasbaar op die verskillende vlakke in die projek sal wees. Die basiese vereistes vir ʼn projekbeheerstelsel sluit die volgende in: •
Dit moet die kwaliteitsvereistes kan meet.
•
Dit moet die grense van afwyking kan bepaal.
•
Dit moet vordering sigbaar maak.
•
Dit moet terugvoer aan die projekspan kan gee.
•
Dit moet regstellende aksie kan inisieer, indien ʼn verandering nodig is.
Die mees basiese elemente van ʼn beheerstelsel kan soos volg voorgestel word:
Terugvoer
Inset
Uitset
Figuur 4.4 Basiese beheermodel (Aangepas uit Maylor, 2005: 272) Die uitset van die proses word geëvalueer en die terugvoer stel die projekbestuurder in staat om die nodige veranderinge aan die proses te bring. Sodra die inligting terug ontvang is, kan aanpassings en regstellende stappe gemaak word. Monitering van die projekvordering word altyd teen die projekplan gemeet. ʼn GANTT-kaart of die PERT-metode kan hiervoor gebruik word (verwys Studie-eenheid 1). (Aangepas uit Maylor, 2005: 271 – 272)
©akademia (MSW)
Bladsy 126
Beginsels van Projekbestuur PPM105 4.8.2
Beheer die omvang van die projek
Oorskryding van die projekomvang (scope creep) is ʼn omgemagtigde verandering aan die omvang van die projek wat vertraging kan veroorsaak met gepaardgaande verhoging in kostes en kan selfs ook lei tot ʼn afname in die kwaliteit van die uitsette. Dit gebeur wanneer meer werk aangeneem word, as waarvoor oorspronklik ooreengekom is of wanneer ʼn belanghebbende iets bykomend versoek tot wat ooreengekom is. Die sleutel belanghebbendes moet voortdurend herinner word aan die ooreengekome omvang van die projek is, en dat veranderings slegs aangebring kan word nadat die voorgestelde veranderingsprosedure gevolg is. Die projekvoorstel wat gedurende die projekinisiëringsfase ontwikkel is, is ʼn handige dokument om moontlike oorskryding van die projekomvang te bestuur. Die projekbestuurder hoef nie aan alle versoeke van belanghebbendes toe te gee nie. Die impak in terme van tyd, koste en kwaliteit moet telkens uitgewys word. Alle inligting wat van die belanghebbendes benodig word, moet ook betyds gegee word, terwyl hulle deeglik bewus moet wees van die impak van vertragings. Dit is belangrik dat omvangsveranderinge reg beheer en bestuur word. Die volgende kontrolelys kan gebruik word: •
Reageer op veranderingsversoeke.
•
Antisipeer die impak van die veranderinge en bestuur dit oor alle projekprosesse heen.
•
Analiseer die projekskedule, begroting, hulpbrontoewysing, kwaliteitsveranderinge en die onderlinge wisselwerking deurlopend.
•
Verifieer dat die veranderingsbeheerprosedures gevolg is.
•
Maak seker dat alle sleutel belanghebbendes toestemming gegee het tot die veranderinge wat die projekdoelwitte raak.
•
Meet die prestasie om te bepaal of die veranderinge aanpassings in die projekplan gaan meebring.
•
Implementeer die goedgekeurde aanpassings aan die projekplan waar nodig deur die kosteberaming te hersien, die volgorde van aktiwiteite aan te pas, nuwe risiko’s te identifiseer, ens.
•
Stel alle belanghebbendes in kennis van die verandering.
•
Bestuur voortdurende veranderinge in die behoeftes van die belanghebbendes.
©akademia (MSW)
Bladsy 127
Beginsels van Projekbestuur PPM105 •
Dokumenteer die lesse geleer vir die projek en vir toekomstige projekte.
(Bron: http://www.initialcall.com/Websites/initialcall10/images/why_question_mark.jpg) 4.8.3
Beheer die tydskedule
Net omdat die projekbestuurder die skedule voortdurende moniteer, beteken nie dat daar by doelwitdatums gebly word nie. Die projekbestuurder moet pro-aktiewe planne in plek sit indien ʼn afwyking in die tydskedules voorkom. Die volgende stappe kan gevolg word: •
Identifiseer en analiseer die afwykings van die skedule.
•
Bepaal wat die oorsaak van die afwykings is.
•
Pas die afwykingsveranderingsprosedure toe en voltooi die nodige dokumentasie indien belangrike begin- en einddatums gaan verander.
•
Maak die aanpassing aan die projekplanskedule en ander aspekte van die projek waar dit ter sprake is.
•
Stel belanghebbendes in kennis soos nodig en maak seker dat almal goedkeuring verleen.
•
Neem regstellende aksie: o
Onderhandel met die belanghebbendes om die begroting aan te pas, indien nodig.
o
Bepaal of latere stappe dalk vinniger afgehandel kan word.
o
Evalueer weer die omvang van die projek om te bepaal of daar nie dalk aspekte is wat verwyder kan word om kostes en tyd te bespaar, sonder om kwaliteit in te boet nie.
o
Allokeer meer hulpbronne aan die aktiwiteite en maak seker dat die toegewysde hulpbronne steeds op die regte tye beskikbaar sal wees.
©akademia (MSW)
Bladsy 128
Beginsels van Projekbestuur PPM105 o
Maak van ʼn plaasvervanger gebruik wat aanvaarbaar is deur, byvoorbeeld ʼn goedkoper onderdeel of produk te gebruik (kwaliteitstandaarde moet egter steeds gehandhaaf word).
o
Probeer alternatiewe verskaffers.
o
Aanvaar dalk ʼn gedeeltelike aflewering wat later voltooi kan word.
o
Bied aansporings aan verskaffers vir vroeë of tydige aflewering.
•
Analiseer die tendense ten opsigte van vordering.
•
Maak seker die lesse geleer word gedokumenteer vir verwysing en toekomstige projekte.
Moet nooit verwagtinge skep wat nie behaal kan word nie. Onderskei tussen verwagtinge en persepsies. Tyd is kritiek en daar moet onmiddellik opgetree word as daar ʼn afwyking voorkom. 4.8.4
Beheer kostes
Om kostes te beheer, vereis ʼn redelike inset van die projekbestuurder. Kostes en tyd is ten nouste verwant aan mekaar en die rol van die projekbestuurder is om kostes te beheer. Dit kan hy of sy doen deur die volgende stappe te neem: •
Die daarstelling van ʼn kostebeheerstelsel en -prosedure wat aanpasbaar is by die finansiële stelsel van die onderneming waarmee kostebeheer gedokumenteer en gekommunikeer kan word.
•
Gee die verantwoordelikhede vir die administrasie en die analisering van finansiële data aan ʼn individu.
•
Moniteer die koste-implikasie van afwykings.
•
Allokeer kostes aan die regte afdelings en kostesentrums.
•
Maak seker dat kostes steeds geregverdig kan word met inagneming van die waarde van die projekuitkoms.
•
Maak seker kontrakteurs se betalings word gedoen.
•
Maak seker dat die projekbegroting nie deur ander projekte geskaak word nie.
•
Hersien kosteberamings.
•
Stel alle belanghebbendes in kennis van goedgekeurde veranderings aan kostes.
•
Bring die begroting op datum.
©akademia (MSW)
Bladsy 129
Beginsels van Projekbestuur PPM105 •
Neem regstellende aksie deur die volgende te oorweeg: o
Vervang duur menslike hulpbronne met goedkoper hulpbronne indien moontlik.
o
Verminder kostes deur goedkoper, maar aanvaarbare materiaal te gebruik of bekom verskaffers wat goedkoper materiaal of dienste verskaf. Kwaliteit moet egter nie ingeboet word nie.
o
Indien die begroting onbuigbaar is en dit nie moontlik is om die projek binne die neergelegde begroting te voltooi nie, bring dit onder die aandag van die belanghebbendes sodat die nodige stappe gedoen kan word.
o
Maak ʼn vooruitskatting van die bykomende koste indien ter sprake.
o
Dokumenteer die lesse geleer vir verwysing op die huidige projek en vir toekomstige projekte.
4.8.5
Beheer kwaliteit
Indien koste en tyd nie beheer word nie, kan dit ʼn impak op die kwaliteit van die projekaflewerbares hê. Kwaliteitbeheer moet toegepas word en die volgende kan daarmee help: •
Probeer foute en dupliserings vermy.
•
Vermy veral foute wat die kliënt se kwaliteitsbehoeftes raak.
•
Meet, ondersoek en toets om te verseker die resultate voldoen aan die kwaliteitsvereistes.
•
Maak seker die prosesse word beheer.
•
Maak foute reg wat tot defekte lei.
•
Loods of toets ʼn gedeelte van die aflewerbares, prosesse of produkte.
•
Analiseer en maak seker dat die oorsake van ʼn probleem verstaan word.
•
Maak ʼn vooruitskatting van toekomstige tendense.
•
Aanvaar of gee goedkeuring aan aflewerbares, prosesse en produkte wat getoets is.
•
Indien moontlik probeer om afgekeurde produkte weer te gebruik om kostes te spaar.
•
Stel ʼn kontrolelys saam wat al die kwaliteitsaspekte dek en voltooi hierdie waar nodig.
•
Neem regstellende of voorkomende aksies.
©akademia (MSW)
Bladsy 130
Beginsels van Projekbestuur PPM105 Indien die kwaliteit nie aan die aanvaarde standaarde voldoen nie, sal daar kostes aangegaan moet word om die projek of gedeelte daarvan oor te doen. Dit is dus van die uiterste belang dat kwaliteitsvereistes wat gestel is gedurende die inisiërings- en beplanningsfase van die projek voortdurend gemoniteer word. 4.8.6
Beheer reaksie op risiko’s wat plaasvind
Risiko’s word van die beplanningsfase geïdentifiseer en nuwe risiko’s moet ook so vinnig moontlik gedokumenteer word. Dit is ʼn herhalende proses van identifisering en bepaling van die koste-implikasie. ʼn Voorkomende risikobestuursplan moet die stappe spesifiseer wat uitgevoer moet word as ʼn risiko sou voorkom. Regstellende aksieplanne moet daaruit opgestel word. Risiko’s wat ʼn negatiewe invloed op die sukses van die projek kan uitoefen, kan voorkom, maar deur ʼn weldeurdagte risikobeheerplan daar te stel, kan die impak daarvan tot die minimum beperk word. (Aangepas uit Maylor, 2005: 276 – 278 en http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/UTSGuidetoProjectManagement2008.pdf)
Praktiese oefening 4.4 Die bouprojek van Jan du Plessis is in die uitvoeringsfase: 1. Dui aan wat die basiese vereistes is om ʼn projekbeheerstelsel daar te stel. 2. Die verandering in die dakteëlspesifikasie het veroorsaak dat daar van die skedule afgewyk moet word. Dui aan watter aksies geneem moet word om te sorg dat die projek so na as moontlik aan die oorspronklike doelwitdatum klaarmaak. 3. Hoe sal die tydskedule, koste en kwaliteit deur die dakteëlkwessie geraak word? 4. Hoe kan jy sorg dra dat die kwaliteit van die bouprojek nie nadelig beïnvloed word deur die verandering in die dakteëlspesifikasie nie? 5. Watter risiko’s bestaan daar vir die bouprojek en hoe sal die voorkomende planne lyk? 4.9
Projekafsluiting
Sodra die projek klaar is, moet nog een belangrike stap in die projek gedoen word, naamlik die afsluiting van die projek. Niemand raak juis opgewonde oor die projekafsluitingsfase nie, omdat dit gewoonlik baie administratiewe werk behels, maar projekte is ontwerp om op een of ander tydstip tot ʼn einde te kom en dit moet ook gestruktureerd gedoen word.
©akademia (MSW)
Bladsy 131
Beginsels van Projekbestuur PPM105 Dit kan die vorm aanneem van ʼn oudit, “post mortem” (in-diepte evaluering) of nabetragting. Die doel is om vas te stel wat gedurende die projek plaasgevind het. Vrae soos die volgende kan gevra word: Het die projek goed afgeloop? Waarop kan verbeter word? Watter lesse kan geleer word? Projekafsluiting is dus die finale fase in ʼn projek se lewensiklus. Dit is gedurende hierdie fase wanneer die verloop van die projek hersien word en enige lesse wat geleer is, gedokumenteer word om te help met toekomstige projekte. Ongelukkig is hierdie ʼn fase wat dikwels verwaarloos word. Baie keer word die afsluiting van ʼn projek oorgegee aan ʼn junior projekbestuurder of die projek verdwyn net. Belangrike lesse wat geleer is, word nie gedokumenteer nie en die werklike evaluering of die projek ʼn sukses was, vind nie plaas nie. Foute word dan met elke nuwe projek herhaal. Die fokus van die afsluiting moet op verbetering wees en nie om die blaam op iets of iemand te plaas, indien alles nie volgens plan verloop het nie. In sekere projekte kan die wyse waarop die projek afgesluit word die rede wees waarom ʼn volgende projek faal. Die beste voorbereiding vir volgende projekte is juis om uit die foute van vorige projekte te leer. Maylor (2005: 28) identifiseer die volgende aspekte van die afhandelingsfase: Fase
Sleutelaspekte
Fundamentele vrae
Afsluiting van die projek
Evaluering van die proses
Hoe kan die projekproses
en uitkomste/aflewerbares
voortdurende verbeter word?
van die projek, verandering vir toekomstige projekte. Tabel 4.6 Afsluitingsfase van die projek (Aangepas uit Maylor, 2005: 28) 4.9.1
Projekafsluitingsaktiwiteite
Die stappe ter sprake by die afhandelingsfase van die projek, sluit in: •
Afsluiting van die projek: o
Maak seker alle onafgehandelde kwessies en probleme word aangespreek.
o
Maak seker dat alle aktiwiteite afgehandel is. Dit is goeie praktyk om ʼn kontrolelys op te stel van alle uitstaande kwessies en take.
©akademia (MSW)
Bladsy 132
Beginsels van Projekbestuur PPM105 o
Maak seker dat alle projekstelsels, veral die rekeningkundige gedeelte daarvan, afgesluit word (kyk ook hieronder in paragraaf 4.9.3).
o
Besluit wat met enige oorblywende fisiese hulpbronne gebeur wat gedurende die projekproses gebruik is.
o
Alle dokumentasie en rekords moet gefinaliseer word om die finale hersiening van die projek te kan doen. -
Dit dien ook as bewys dat die projek afgehandel is.
-
Voorsien aan die kliënt ʼn geskrewe uiteensetting van die projek, asook riglyne vir die werking en onderhoud van die produk/projekaflewerbares.
•
Hierdie dokumentasie dien as basis vir toekomstige projekte.
Doen projekhersiening (kyk ook hieronder in paragraaf 4.9.5): o
Projekhersiening word gedoen om die sterk- en swakpunte van die projekaflewerbares, die proses wat gebruik is, asook die hele projekbestuursproses te bepaal.
o •
Verskaf ʼn beginpunt vir alle verbeteringsaktiwiteite.
Sluit die kliëntekontrak af: o
Die finale aktiwiteit is om te verseker dat alle kontraktuele verpligtinge teenoor die kliënt afgehandel is.
•
Finale aktiwiteite: o
Die projekbestuurder stel alle partye in kennis dat die projek afgehandel is.
o
Plaas projekspanlede terug in hulle funksionele afdelings of plaas oor na ʼn volgende projek (kyk ook hieronder in paragraaf 4.9.4).
4.9.2
o
Maak seker dat alle belanghebbendes gelukkig is met die uitkoms van die projek.
o
Maksimeer die sakevoordeel wat die projek vir die sakeonderneming gebring het.
Oorhandig die projek
Die operasionele bestuurder kan hierdie stap hanteer. Die oorhandigingsplan moet minstens die volgende behels: •
Dra die fisiese aflewerbares oor.
•
Lei die gebruikers op.
•
Oorhandig die tegniese ontwerpkonsepte en/of produkte aan die kliënt.
©akademia (MSW)
Bladsy 133
Beginsels van Projekbestuur PPM105 • 4.9.3
Oorhandig enige tekeninge en spesifikasies. Sluit projekstelsels af
Alle projekstelsels, byvoorbeeld rekeningkundige en kwaliteitsbeheerstelsels moet afgesluit word, sodra alle betalings geskied het. Die projekbestuurder moet seker maak dat daar nie op hierdie stadium ongemagtigde uitgawes gemaak word nie. ʼn Formele kennisgewing moet uitgestuur word om werknemers en verskaffers in te lig dat die projek afgehandel is en dat geen verdere aktiwiteite en kostes teen die projek verhaal kan word nie. Die afsluiting vind gewoonlik plaas as die kliënt die projek afteken. Daar kan egter uitsonderings wees, indien opvolgdiens nodig is na die afhandeling van die projek en gepaardgaande kostes nog geallokeer moet word. 4.9.4
Projekspan en bates
Om die individuele projekspanlede se bydraes te evalueer, is ʼn kritieke deel van enige projek. Die projekbestuurder kan moontlik self na ʼn ander posisie of projek beweeg waar hy of sy min of geen invloed kan uitoefen oor die verdere ontplooiing van die projekspanlede nie. Die projekbestuurder moet egter die nodige ondersteuning gedurende die proses aan hulle bied deur verwysings en aanbevelings te doen. Maak seker die volgende word gedoen: •
Handel alle kontrakte met projekspanlede af.
•
Stel die projekspanlede vry van hulle projekverantwoordelikhede.
•
Kommunikeer aan die funksionele bestuurders dat die projek afgehandel is.
•
Gee eerlike terugvoer oor die individue se prestasie gedurende die projek.
Bates wat oorbly aan die einde van die projek moet geëvalueer word en daar moet besluit word wat daarmee moet gebeur. Dit kan aan die verskaffer teruggegee word vir krediet of gehou word vir volgende soortgelyke projekte en as koste teen die projek afgeskryf word. Belangrik om dit te doen voordat die projekstelsels afgesluit word. 4.9.5
Doen projekhersiening
Belangrik dat die kriteria vir ʼn suksesvolle projek reeds tydens die beplanning gedoen is. Hersiening aan die einde meet die sukses teen hierdie kriteria. Dit word in twee fases gedoen naamlik: •
Na-projekhersiening wat aandui watter lesse is geleer.
©akademia (MSW)
Bladsy 134
Beginsels van Projekbestuur PPM105 o
Hierdie na-betragting moet gedoen word, terwyl die projekspanlede nog die aktiwiteite van die projek vars in hulle geheue het.
o
Die doel is om ʼn terugblik te doen oor gebeure gedurende die verloop van die projek en te bepaal wat anders gedoen kon geword het.
o
Almal wat betrokke was by die projek moet hierdie hersieningsessies bywoon en hulle insette gee.
o
Een van die aktiwiteite sal wees om die werklike projekresultate met die projekplan en projekvoorstel te vergelyk.
o
Sodra ooreenstemming hieroor verkry is, kan die bevinding aan alle belanghebbendes gekommunikeer word.
•
Die voordele wat die sakeonderneming verkry het, moet hersien word. o
Hierdie word verkieslik ʼn paar maande na die produk of diens operasioneel is gedoen, sodat die voordele meer akkuraat beoordeel kan word.
o
Die doel van die sessie is om te bepaal tot watter mate die produk of diens die verwagte voordele gelewer het.
o
Die resultate verkry word dan aan alle belanghebbendes gekommunikeer.
Die projekhersiening kan ook lei tot regstellende aksies. Die aktiwiteite sluit in: •
Onmiddellike na-betragting op alle aktiwiteite
•
Onmiddellike herstel en verbeteringsaksies
•
Langtermynoudits en -hersienings
•
Strategiese en prosedurele veranderinge
(Aangepas uit: Maylor, 2005: 344 – 350 en http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/UTSGuidetoProjectManagement2008.pdf)
Praktiese oefening 4.5 Die bouprojek is feitlik klaar, maar daar is nog ʼn paar kwessies wat opgelos moet word voor jy die projek aan Jan du Plessis kan oorhandig: 1. Stel ʼn kontrolelys saam vir die uitstaande kwessies. 2. Watter dokumentasie gaan jy inhandig as bewys dat die projek voltooi is? 3. Op watter stadium kan jy die projek aan Jan du Plessis oorhandig? 4. Beskryf hoe jy die projekhersiening gaan doen.
©akademia (MSW)
Bladsy 135
Beginsels van Projekbestuur PPM105
(Bron: http://joshbrisbane.com/wp-content/uploads/2010/01/no-inventory-in-direct-sales.jpg) 4.10 Samevatting Om die stappe in projekbestuur te identifiseer is relatief eenvoudig, maar om ʼn projek suksesvol af te handel, is ʼn perd van ʼn ander kleur. ʼn Projek bestaan uit verskeie fases wat deel vorm van ʼn projeklewensiklus. Die inisiëringstap is daar om die lewensvatbaarheid van die projek te bepaal en te besluit of die projek moet voortgaan of nie. Die projek en organisatoriese strategie, asook die definiëring van die doel van die projek is die sleutelaspekte waarna gekyk moet word tydens hierdie fase. Die projek word oordink van die oomblik dat die idee ontstaan het. Beplanning is die volgende fase van die projeklewensiklus waar gepoog word om die volgende vrae te beantwoord: wie, wat, wanneer, hoekom, hoe, hoeveel en hoe lank? Antwoorde op al hierdie vrae is nie noodwendig onmiddellik duidelik nie. Sodra die projek beplan is, moet die plan geïmplementeer word. Hoewel die projekplan die goedgekeurde projekaktiwiteite en skedules bevat, is dit selde dat alles presies volgens plan verloop. Veranderinge is moontlik soos meer inligting beskikbaar word gedurende die lewensiklus van die projek en dit kan ʼn direkte impak op die tydskedule van die projek hê. Die projekbestuurder moet in staat wees om te bepaal hoeveel afwyking van die projekplan toegelaat kan word, voordat hy/sy ʼn projekveranderingsversoek maak. Dit is belangrik dat die projekbestuurder ʼn beheersisteem in plek moet hê om die projek te moniteer en te beheer. Sodra die projek klaar is, moet nog een belangrike stap in die projek gedoen word, naamlik die afsluiting van die projek. Niemand raak juis opgewonde oor die projekafsluitingsfase nie, omdat dit gewoonlik baie administratiewe werk behels, maar projekte is ontwerp om op een of ander tydstip tot ʼn einde te kom en dit moet ook gestruktureerd gedoen word.
©akademia (MSW)
Bladsy 136
Beginsels van Projekbestuur PPM105
(Bron: http://www.arab4share.com/wp-content/uploads/2011/07/customer.jpg) 4.11 Selfevaluering Aktiwiteit 14 a. Jy beplan saam met jou gesin ʼn oorsese vakansie in Europa. Deur die toepaslike inisiëringsproses te gebruik, stel ʼn vakansievoorstel op. b. Wat sal die koste- en kwaliteitsimplikasie wees as julle vir ʼn maand oorsee gaan in plaas van ʼn week? Aktiwiteit 15 a. Almal in die gesin stem saam om vir twee weke eerder Phuket toe te gaan as om Europa toe te gaan. Wat het dit veroorsaak en wat word dit genoem? b. Beskryf die projekbeplanningstappe wat gevolg kan word om die Phuket-vakansie te beplan? Aktiwiteit 16 a. Almal in die gesin is baie opgewonde oor die vakansie en die tasse is gepak en hulle is gereed om te vertrek. Jy kry ʼn oproep van die reisagent wat jou meedeel dat die lughawebelasting onverwags verdubbel het. Wat staan jou nou te doen, aangesien die geld wat vir die vakansie begroot is, skielik met ʼn derde verminder het? b. Om nie reisversekering uit te neem nie, is dit ʼn kwessie of ʼn risiko? Aktiwiteit 17 a. In Phuket kom jy agter dat die reisagent julle meedgedeel het dat aandete nie ingesluit is in die pakket nie. Hoe sal jy te werk gaan om regstellende aksie te neem? b. Met al die bykomende kostes, hoe gaan jy seker maak dat dit steeds ʼn hoë kwaliteit
©akademia (MSW)
Bladsy 137
Beginsels van Projekbestuur PPM105 vakansie is? Aktiwiteit 18 a. Die vakansie is verby, maar daar is nog uitstaande kwessies wat jou aandag verg. Stel ʼn kontrolelys op met die inligting tot jou beskikking. b. Sal jy tydens die vakansie jou familielede vra om die sukses van die vakansie te bespreek en hoekom?
Šakademia (MSW)
Bladsy 138
Beginsels van Projekbestuur PPM105
Studie-eenheid 5: Korporatiewe projekbestuur
5.1
Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 5 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Die drie pilare van korporatiewe projekbestuur
•
Korporatiewe projekbestuursbeginsels
•
Rolle in korporatiewe projekbestuur
•
Elemente van goeie korporatiewe projekbestuur
•
Verslagdoening
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die drie pilare van korporatiewe projekbestuur te bespreek.
•
korporatiewe projekbestuursbeginsels te identifiseer en te bespreek.
•
die rolle in korporatiewe projekbestuur te identifiseer en te bespreek.
•
die elemente van goeie korporatiewe projekbestuur te ontleed.
•
verslagdoening in korporatiewe projekbestuur te verduidelik.
©akademia (MSW)
Bladsy 139
Beginsels van Projekbestuur PPM105 5.2
Verrykende bronne •
http://jindal.utdallas.edu/files/11bourda-paper.pdf
•
http://www.aipm.com.au/resource/garland_project_governance_paper.pdf
•
http://www.aon.com/hongkong/about-aon/attachments/projectgovernance-riskguide.pdf
5.1
•
http://www.masterresearch.com.au/downloads/pdfs/project_governance_v2.pdf
•
http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/stepbystepguide.pdf Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Korporatiewe
Korporatiewe bestuur verwys breedweg na die reëls, prosesse
bestuur
en wette deur middel waarvan ondernemings bedryf, gereguleer en beheer word.
Metodologie
Metodiek is ʼn tegniek om iets ordelik en volgens stappe te doen.
Outoriteit
Om met gesag op te tree.
Risiko
Elemente of iets wat die suksesvolle voltooiing van ʼn projek bedreig.
5.2
Inleiding
Korporatiewe projekbestuur verwys na die stelsel van besluitneming wat in ʼn onderneming daargestel word om ʼn projek of verskeie projekte te bestuur en te beheer tot voordeel van die onderneming in sy geheel. Dit kan gesien word as ʼn samevoeging van twee kennisareas, naamlik projekbestuur en korporatiewe bestuur.
Projekbestuur
Korporatiewe bestuur
Korporatiewe projekbestuur Figuur 5.1 ʼn Samevoeging van twee kennisareas (Aangepas uit: www.masterresearch.com.au/downloads/pdfs/project_governance_v2.pdf)
©akademia (MSW)
Bladsy 140
Beginsels van Projekbestuur PPM105 In ondernemings waar meer as een projek bestuur word, is korporatiewe projekbestuur ʼn kritieke element van enige van die afsonderlike projekte, maar ook van die gesamentlike bestuur van al die projekte. ʼn Omvattende besluitnemingsproses vorm deel daarvan. Elke projek word in die breër konteks van die sakeonderneming bestuur en beheer. Vir die onderskeie projekte hou dit die volgende implikasies in: •
Die projeklewensiklus word op korporatiewe bestuursvlak bestuur en beheer.
•
Die voordele wat die projek bied, word in die sakeonderneming gerealiseer.
•
Die uitkomste word in ooreenstemming gebring met die behoefte van die sakeonderneming in geheel en gebalanseer met die behoeftes van alle belanghebbendes.
•
Risiko’s word teen aanvaarbare vlakke vir die onderneming bestuur.
•
Projekaflewerbares word gelewer teen die beplande tydsraamwerk, kostes en kwaliteitsvereistes.
•
Die omvang en mylpale van elke projek word vanaf die oorhoofse korporatiewe projekbestuurskantoor beheer.
•
Die sakeonderneming het die kapasiteit en vermoë om die gelewerde uitkomste, hetsy produkte/dienste van die onderskeie projekte, tot voordeel van die onderneming te gebruik.
•
Toepaslike projekbestuursmetodologie word gebruik.
•
Afwykings word op korporatiewe bestuursvlak goedgekeur.
Behoorlike, maar maklik verstaanbare verslagdoening vorm die kern van korporatiewe projekbestuur en so ook die duidelike uiteensetting van rolle en gepaardgaande verantwoordelikhede. 5.3
Drie pilare van korporatiewe projekbestuur
Korporatiewe projekbestuur poog om ʼn besluitnememingsraamwerk daar te stel wat logies, effektief en geloofwaardig is om die sakeonderneming se kapitaalbelegging in ʼn projek of verskeie projekte te bestuur en te beheer. Die bestuur van die sakeonderneming se normale bedryfsaktiwiteite word dus geskei van die bestuur van ʼn projek of projekte. Wanneer die korporatiewe projekbestuursraamwerk bepaal word, kan die volgende vrae gevra word: •
Wie is verantwoordelik vir die projek?
•
Wie is aanspreeklik?
•
Wie het die gesag om die projek af te teken?
•
Met watter komitees moet onderhandel word?
©akademia (MSW)
Bladsy 141
Beginsels van Projekbestuur PPM105 •
In watter volgorde moet daar in gesprek getree word?
•
Wat moet die onderskeie komitees weet?
•
Wat is die grense van hulle verantwoordelikhede?
•
Na wie moet kwessies wat voorkom verwys word?
Die besluitnemingsraamwerk word ondersteun deur drie pilare, naamlik struktuur, mense en inligting. 5.3.1 Struktuurpilaar Struktuur verwys na die struktuur van die korporatiewe projekbeheerkomitee. Hierdie komitee sluit gewoonlik die volgende in: •
Projekbeheerkomitee(s) (van verskeie projekte indien daar meer as een projek bestuur word)
•
Verskeie belangegroepe
•
Gebruiksgroepe
Daar kan ook ʼn projekbeplanningskomitee en ʼn portfoliobesluitnemingsgroep wees wat by verwante projekte in die onderneming betrokke is. Die besluitnemingsregte van die komitees en hoe hulle met mekaar verband hou, moet uiteengesit word in ʼn projekbeleids- en prosedurele handves en ander dokumentasie van die sakeonderneming. Op die manier kan korporatiewe projekbestuur geïntegreer word met die breër korporatiewe bestuur van die sakeonderneming. 5.3.2 Menslike hulpbonpilaar Die effektiwiteit van die korporatiewe projekbeheerkomitee hang af van die mense wat betrokke is by die verskeie korporatiewe bestuurskomitees. Afhangende van die aard van die projek(te), word bepaal wie deel is van die onderskeie komitees of verwysingsgroepe. Lidmaatskap van die onderskeie beplannings- en portfoliokomitees word deur verskillende faktore bepaal, soos watter organisatoriese rolle op die komitee verteenwoordig moet wees. 5.3.3 Inligtingspilaar Die inligtingspilaar behels watter tipe inligting besluitnemers vanaf die projek(te) benodig en bestaan tipies uit die volgende: •
Gereelde verslae (verkieslik weekliks, of ʼn ander tydsinterval).
•
Kwessies wat na vore kom gedurende die projeklewensiklus.
•
Risiko’s wat voorkom.
•
Kwessies en risiko’s word gewoonlik deur die projekbestuurder na die projekborg/eienaar of projekbeheerkomitee verwys.
©akademia (MSW)
Bladsy 142
Beginsels van Projekbestuur PPM105 •
Kerndokumentasie wat die projek beskryf.
•
Enige inligting wat verwant is aan die projek wat die belanghebbendes op hoogte kan bring met die bepaalde projekwerksaamhede.
•
Projek nabetragtingsinligting oor die sukses van die afgehandelde projek wat weer gebruik kan word vir toekomstige en/of soortgelyke projekte.
(Aangepas uit: http://jindal.utdallas.edu/files/11bourda_paper.pdf) 5.4
Korporatiewe projekbestuursbeginsels
Die korporatiewe projekbestuursraamwerk moet gebaseer word op bepaalde kernbeginsels om effektiwiteit te verseker gedurende die lewensiklus van die projek(te). Indien die beginsels nie toegepas word nie, kan projekte nie suksesvol wees nie en baie tyd en koste kan spandeer word om te probeer bepaal waarom die projekaflewerbares nie aan die kwaliteitsvereistes voldoen nie. 5.4.1 Beginsel een: Een punt van verantwoordelikheid Elke skip benodig net een kaptein! Indien daar onduidelikheid is oor wie verantwoordelik is vir die sukses van die projek, gaan die projek nie slaag nie. Geen persoon gaan dan verantwoordelikheid aanvaar om die projek in geheel te bestuur en te beheer nie. Indien niemand verantwoordelik is nie, veral gedurende die inisiëringsfase nie, sal niemand bereid wees om kritieke besluite te neem nie. Wanneer ʼn persoon aangewys word om verantwoordelikheid te neem, is veral twee aspekte van belang: •
Die persoon moet oor genoegsame gesag in die sakeonderneming beskik om te verseker dat die besluite geneem kan word, wat nodig is vir die sukses van die projek.
•
Die aangewese persoon moet aanspreeklik gehou kan word.
5.4.2 Beginsel twee: Funksionele diensleweringseienaarskap bepaal projekeienaarskap Sakeondernemings lewer dienste en gebruik bates as middele om die dienste te lewer. Dis belangrik dat produkte/dienste wat gelewer word deur die projek(te) aan die diensleweringsbehoeftes van die sakeonderneming sal voldoen. Indien nie, kan dit aanvaar word dat die projek nie suksesvol gaan wees nie, omdat waarde vir geld nie behaal is nie. Die enigste manier om te verseker dat projekuitsette aan die diensleweringsbehoeftes van die onderneming voldoen, is om te verseker dat die eienaarskap en omvang van die projek(te) die diensleweringsbehoeftes van die onderneming reflekteer. Eienaarskap van die
©akademia (MSW)
Bladsy 143
Beginsels van Projekbestuur PPM105 projek word dus nie gevind by die projekspanlede wat die werk verrig nie. Die werklike eienaar van die projek (en dus projekuitsette) gaan die afdeling in die onderneming wees wat die produk/diens gaan gebruik. Alhoewel die sakeonderneming nie die projek van stapel kan stuur sonder die ondersteuning van die projekspesialiste nie, bly die onderneming die primêre besluitnemer en eienaar van die projek. Dit verseker dat die korporatiewe projekbestuursraamwerk ʼn diensleweringsfokus aan die onderneming behou. Beginsels een en twee fokus op die projek(te) se hoof belanghebbende, naamlik die eienaar van die projek . Projekte het egter ook baie ander belanghebbendes en ʼn effektiewe korporatiewe projekbestuursraamwerk moet in almal se behoefte voorsien. Beginsel drie dui aan hoe dit moet gebeur. 5.4.3 Beginsel drie: Onderskei tussen die belanghebbende bestuursforum en die projekbesluitnemingsforum of komitee Soos projekbesluitnemingsforums groter word, gebeur dit dikwels dat komiteelede nie ʼn volle begrip vir die onderskeie kritieke projekkwessies het nie. Baie is net daar om uit te vind wat in die projek(te) aangaan en lewer geen inset wat van waarde is nie. Daar is gewoonlik ook te min tyd vir almal om hul insette (wat geldig mag wees) te lewer. So het almal ook nie dieselfde kennis oor die kwessies wat voorkom in die onderskeie projekte nie en tyd kan verlore gaan om almal eers op hoogte van die fynste tegniese detail te bring. Dit lei daartoe dat groot projekkomitees eerder ʼn belanghebbende bestuursforum is, as ʼn projekbesluitnemingsforum. Omdat tyd altyd ʼn kritieke faktor is in enige projeklewensiklus, moet dit nie vermors word op aktiwiteite wat nie tot voordeel van die verloop van die projek(te) is nie. Dit word nie bevraagteken dat beide die behoeftes van die belanghebbendes en die behoefte om die projek suksesvol te bestuur van groot belang is vir die suksesvolle afhandeling van die projek(te) nie, maar dit is twee verskillende aktiwiteite en moet so deur die sakeonderneming bestuur word. Die gevaar is dat ongelukkige belanghebbendes kan voel dat hulle besorgdhede en behoeftes nie as belangrik geag word nie. Dit is dus van groot belang dat die korporatiewe projekbestuurstruktuur wat daargestel word, moet omsien na die behoeftes en besorgdhede van alle belanghebbendes. ʼn Manier om hierdie probleem te ondervang, is om seker te maak dat die projekborg (wat die voorsitter van die projekbeheerkomitee is), ook die voorsitter van enige belangegroepe moet wees. Die projekeienaar sal dan omsien na die behoeftes en besorgdhede van die belanghebbendes.
©akademia (MSW)
Bladsy 144
Beginsels van Projekbestuur PPM105 5.4.4 Beginsel vier: Skei korporatiewe projekbestuur- en korporatiewe bestuurstrukture binne die sakeonderneming Korporatiewe projekbestuurstrukture word daar gestel omdat die sakeonderneming se bestuurstruktuur nie noodwendig die nodige raamwerk verskaf om projekresultate (betyds, binne die begroting en teen die verlangde kwaliteit) te lewer nie. Projekte vereis buigbaarheid en vinnige besluitneming en die hiërargiese bestuurstrukture wat in sakeondernemings gevind word, maak nie altyd hiervoor voorsiening nie. Die daarstel van ʼn korporatiewe projekbestuurstruktuur oorkom hierdie uitdaging deur sleutel besluitnemers uit die sakeonderneming se organisatoriese struktuur te neem en hulle in ʼn projekbestuurstruktuur te plaas, waar kritieke besluite vinnig geneem kan word. Die korporatiewe projekbestuurstruktuur wat vir projekte geskep word, moet verskil van die sakeonderneming se organisatoriese bestuurstrukture. Daar moet egter duidelike beleid en riglyne bestaan vir verslagdoening om alle belanghebbendes in ʼn projek(te) op hoogte te hou met die verloop van die projek(te). . Dit is egter belangrik dat projekbesluitneming slegs op een vlak moet geskied en daar nie ʼn multivlak besluitnemingstruktuur moet wees nie, omdat dit tot vertragings kan lei wat kosteimplikasies vir die projek kan inhou waardeur die kwaliteit van die projekuitset in gedrang kan kom. Die korporatiewe projekbeheerkomitee moet dus ʼn liggaam wees wat bemagtig is om vinnige en tydige besluite te neem. (Aangepas uit: www.aipm.com.au/resource/garland_project_governance_paper.pdf en http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/stepbystepguide.pdf)
Praktiese oefening 5.1 Doen navorsing oor ʼn groot sakeonderneming wat meer as een projek hanteer, byvoorbeeld Vodacom, en verduidelik hoe die onderneming die 4 korporatiewe projekbestuursbeginsels moet toepas om te verseker dat projekte nie skade lei nie.
5.5
Rolle en verantwoordelikhede
Die volgende diagram is ʼn voorbeeld van ʼn tipiese korporatiewe projekbestuursraamwerk. Dit kan egter van projek na projek verskil afhangende van die aard en omvang van projekte.
©akademia (MSW)
Bladsy 145
Beginsels van Projekbestuur PPM105
Besluitneming
Investeringsbesluitneming groep
Advies en terugvoer
Verwysingsgroep Voorsitter: Projekeienaar
Bestuurskomitee bestaande uit: Projekeienaar, projekborg, en ander belanghebbendes
Belanghebbendes werksgroep Voorsitter: Projekborg
Projekbestuurder
Projekspan
Figuur 5.2 Voorbeeld van ʼn korporatiewe projekbestuursraamwerk (Aangepas uit: www.aipm.com.au/resource/garland_project_governance_paper.pdf) Die onderskeie rolle en verantwoordelikhede is volledig in Studie-eenheid 3 bespreek. Vervolgens slegs enkele bykomende opmerkings. 5.5.1 Projekbeheerkomitee Die projekbeheerkomitee: •
is neutraal, maar het die volmag om besluite te neem wat die projek kan beïnvloed.
•
sluit verteenwoordigers in van alle belanghebbendes in die sakeonderneming wat ʼn belang het in die projek.
•
het die mag om regstellende aksie te neem.
•
kan besluite neem namens ander belanghebbendes.
•
kan alternatiewe spanlede aanstel indien benodig.
•
kan probleme na die sakeonderneming se topbestuur verwys, indien nodig.
5.5.2 Projekeienaar/kliënt Die projekeienaar/kliënt, wat vir die ontstaan van die projek verantwoordelik is, is saam met die projekborg en die projekbestuurder verantwoordelik vir die suksesvolle afhandeling van die projek. Afhangende van die projek, kan die projekeienaar/kliënt en die projekborg
©akademia (MSW)
Bladsy 146
Beginsels van Projekbestuur PPM105 dieselfde persoon wees. Die projekeienaar het drie areas van verantwoordelikheid, naamlik as lid van die projekbeheerkomitee, as ondersteuner van die projekbestuurder en teenoor alle belanghebbendes in die projek. As lid van die projekbeheerkomitee lewer die projekeienaar die volgende bydrae: •
Ten opsigte van kultuur en waardes,
•
Om te verseker dat die projek in ooreenstemming met die sakeonderneming se strategie en rigting is.
•
Om risiko’s te beheer.
•
Kontak met ander borge.
•
Fokus daarop om voordele vir die onderneming te maksimeer.
•
Verseker kontinuïteit aan die borg van die projek.
•
Verskaf sekuriteit.
•
Verskaf terugvoer aan die projekbeheerkomitee.
Aan die projekbestuurder lewer die projekborg die volgende bydrae: •
Tydige besluite oor die projek.
•
Op te tree as projekkampioen.
•
Maak die besluitnemingsraamwerk duidelik.
•
Bied ondersteuning en verskaf riglyne aan die projekbestuurder.
•
Maak die sakeonderneming se prioriteite duidelik.
•
Maak die sakeonderneming se strategie duidelik.
•
Maak seker die aannames, beperkinge en uitsonderings is geldig en relevant.
•
Maak seker die projek spreek ʼn werklike behoefte in die sakeonderneming aan.
•
Maak besluite oor enige kwessies wat die projekbestuurder na hom of haar verwys.
•
Verskaf die nodige hulpbronne.
•
Bring vertroue na die projek.
•
Bestuur verhoudinge.
•
Maak seker die projek word volgens die sakeonderneming se etiese standaarde uitgevoer.
©akademia (MSW)
Bladsy 147
Beginsels van Projekbestuur PPM105 Vir belanghebbendes in die projek, lewer die projekeienaar die volgende bydraes: •
Skakel met alle belanghebbendes
•
Beheer kommunikasie
•
Bestuur kliëntverhoudinge
•
Bestuur en beheer gebruikers
•
Bestuur en beheer verskaffers
•
Besleg kwessies tussen belanghebbendes
Die projekeienaar is gewoonlik ʼn senior bestuurder afkomstig uit ʼn afdeling in die sakeonderneming wat direk betrokke is by die projek en die projek vind gewoonlik in die betrokke afdeling plaas. Die projekeienaar het dus ʼn groot verantwoordelikheid in enige projek. 5.5.3 Projekbestuurder Die rol van die projekbestuurder is volledig in Studie-eenheid 2 bespreek. Soos gesien het die projekbestuurder ʼn bepaalde rol en verantwoordelikhede binne sy of haar projek en teenoor die projekspan. Dit is egter ook belangrik dat die projekbestuurder nie hom/haarself moet sien as die eienaar van die projek nie en nie in isolasie kan optree nie. As deel van die korporatiewe projekbestuurstruktuur is die projekbestuurder verantwoordbaar, eerstens aan die korporatiewe projekbestuurskomitee en deur hulle aan die topbestuur van die onderneming. Alle projekte en/of subprojekte binne ʼn bepaalde projek funksioneer binne die grense van die onderneming se strategiese doelwitte. Projekverslagdoening aan hoër projekgesagstrukture is ʼn belangrike funksie van die projekbestuurder. Alle probleme, kwessies en risiko’s wat die tydskedule, begroting en kwaliteit van die projekaflewerbares kan beïnvloed moet deur die projekbestuurder aan die korporatiewe projekbestuurskomitee voorgelê word vir oorweging en goedkeuring. Alle verandersversoeke moet ook deur die projekbestuurder aan korporatiewe projekbestuur voorgelê word. Dit moet deurgaans aan die projekbestuurder duidelik wees wie sy volgende lyn van gesag is en aan wie hy tydens die projek moet rapporteer. 5.5.4 Projekspanlede Die projekspanlede is die persone wat genomineer of gesekondeer is om ʼn bydrae te lewer gedurende die projeklewensiklus. Hulle is die mense met die nodige ervaring en vaardighede wat fisies die werk doen. Binne hulle bepaalde veld, kan hulle gesag uitoefen,
©akademia (MSW)
Bladsy 148
Beginsels van Projekbestuur PPM105 byvoorbeeld die siviele ingenieur wat die spesifikasies vir die materiaal bepaal as deel van ʼn projek om ʼn brug te bou en het hy of sy die reg om swak materiaal af te keer. Die brug as sodanig is die groter projek waarvan hy ʼn projekspanlid is. Ander spanlede sal bestaan uit diegene wat betrokke is by die grondwerke, die bouproses, die padbouproses, ens. Vanweë hulle bepaalde kennis en ervaringsveld, is dit dikwels moeilik om hierdie persone vanaf sy of haar funksionele afdeling na ʼn projek te laat sekondeer. Belangrik dan om die goedkeuring en samewerking van die persoon se funksionele bestuurder te bekom. Die aard en verantwoordelikhede van die projekspan is volledig bespreek in Studieeenheid 3. 5.5.5 Verwysingsgroep as deel van korporatiewe projekbestuur Soms kom daar gedurende enige gedeelte van ʼn projek se lewensiklus ʼn probleem/kwessie na vore, wat bespreek, oor gedebatteer en opgelos moet word. Hier kan gebruik gemaak word van ʼn verwysingsgroep, wat oor die nodige agtergrond en kennis beskik om insette te kan lewer. Die verwysingsgroep is nie noodwendig deel van die projekbestuur nie, maar kan advies lewer en aanbevelings aan die projekspan maak. Hulle beskik egter nie oor die gesag om ʼn besluit te neem nie. Indien die probleem steeds nie opgelos word nie, kan dit na die projekborg/eienaar of projekbeheerkomitee verwys word vir uitsluitsel. Rolle en verantwoordelikhede asook gesag moet onderhandel word en deur alle belanghebbendes verstaan word. (Aangepas uit: http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/UTSGuidetoProjectManagement2008.pdf) Die volgende templaat kan gebruik word om die rolle en verantwoordelikhede van diegene uit te klaar wat op korporatiewe projekbestuursvlak funksioneer. Dit is uiters belangrik dat die verhoudinge tussen en verantwoordelikhede teenoor die verskillende rolspelers uitgeklaar word.
Rol
Naam
Verantwoordelikhede
Projekkliënt/eienaar (Die persoon wat tot die ontstaan van die projek aanleiding gegee het)
©akademia (MSW)
Bladsy 149
Beginsels van Projekbestuur PPM105
Projekborg (Senior bestuurder van die projek, verantwoordelik vir die sukses van die projek en kan hulpbronne toeken) Projekbestuurder (Die persoon wat verantwoordelik is vir die daaglikse bestuur van die projek om die aflewerbares binne neergelegde koste-, tyds- en kwaliteitsraamwerk te laat verloop, soos ooreengekom met die kliënt) Lynbestuurder van die projekbestuurder binne die projekbeheerkomitee (Die persoon aan wie die projekbestuurder rapporteer op ʼn daaglikse basis) Projekbeheerkomitee (Verskaf raad en advies, los kwessies op en kan besluite neem) Verwysingsgroep (Verskaf raad en advies, kan nie besluite neem nie) Tabel 5.1 Korporatiewe projekbestuursrolle en verantwoordelikhede (Aangepas uit: http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/UTSGuidetoProjectManagement2008.pdf) Praktiese oefening 5.2 Gebruik die onderneming waaroor jy navorsing gedoen het in Praktiese oefening 5.1 en identifiseer die verskillende persone, asook hul rolle en verantwoordelikhede binne die korporatiewe projekbestuurstruktuur. ʼn Goeie bron van inligting is die onderneming se
©akademia (MSW)
Bladsy 150
Beginsels van Projekbestuur PPM105 jaarverslag. Indien dit ʼn groot maatskappy is, is hierdie gewoonlik op die internet beskikbaar. 5.6
Elemente van korporatiewe projekbestuur
Korporatiewe projekbestuur behels die toepassing van bestuursbeginsels, met die oog daarop om ʼn projek en of verskillende projekte binne ʼn bepaalde sakeonderneming te bestuur. Dit gebeur gewoonlik op organisatoriese, projek- en prosesvlakke: 5.6.1 Organisatoriese vlak Op organisatoriese vlak behels dit bestuursverantwoordelikhede en bevoegdhede ten opsigte van: •
Die daarstel van projekdoelwitte wat in ooreenstemming met die onderneming se strategie is.
•
Bestuur en beheer van die spesifikasies van die projekaflewerbares.
•
Die evaluering van die kwaliteitsvereistes van die projekaflewerbares ooreenkomstig die oorspronklike doelwitte.
•
Identifisering van alle belanghebbendes in die projek.
•
Die daarstel van ʼn kommunikasieplan.
•
Die bestuur en beheer van die behoeftes en vereistes van alle belanghebbendes.
5.6.2 Projekvlak Op projekvlak behels dit die volgende: •
Die aanstelling van ʼn projekbestuurder.
•
Duidelike uiteensetting van die projekrolle en verantwoordelikhede.
•
Die daarstel van die projekplan wat oor die lewensiklus van die projek strek, in samewerking met al die belanghebbendes, die projekbestuurder en die projekspan.
•
Die daarstel van ʼn doeltreffende projekverslagdoeningstelsel vir terugvoer aan die projek eienaar/borg, projekspanlede, sakeonderneming, asook belanghebbendes.
•
Die daarstel van die projeklêersisteem in samewerking met die projekbestuurder en projekspanlede.
•
Die skep van projekspesifieke terminologie.
©akademia (MSW)
Bladsy 151
Beginsels van Projekbestuur PPM105 5.6.3 Prosesvlak •
Die daarstel van ʼn proses vir die bestuur en oplossing van kwessies wat mag voorkom gedurende die projeklewensiklus.
•
ʼn Proses om risiko’s wat kan voorkom gedurende enige fase van die projek te identifiseer, daaroor te kommunikeer en aan te spreek soos nodig.
•
ʼn Standaard vir die hersiening van kwaliteitstandaarde van sleutel korporatiewe projekbestuursprosesse en projekaflewerbares.
5.6.4 Bykomende en komplimentêre korporatiewe projekbestuurselemente Die volgende bykomende en komplementêre korporatiewe bestuurselemente is ter sprake: •
Die projekbeheerkomitee het die oorhoofse verantwoordelikheid vir die korporatiewe projekbestuur van die projek(te).
•
Die rolle, verantwoordelikhede en prestasiekriteria vir korporatiewe projekbestuur moet duidelik gedefinieer wees.
•
Gestruktureerde beleidsraamwerk t.o.v. die gepaste meganismes en beheermaatreëls moet daargestel word vir die projeklewensiklus van elke projek.
•
Maatreëls om te verseker dat die projek se doelwitte met die sakeonderneming se oorhoofse strategie ooreenstem.
•
Alle projekte moet ʼn goedgekeurde projekplan hê met bepaalde punte waar die plan hersien en goedgekeur kan word indien daar enige veranderinge plaasvind.
•
Onafhanklike oudits van die projek kan te enige tyd deur die korporatiewe projekbeheerkomitee aangevra word.
•
Die daarstel van duidelike gedefinieerde kriteria vir verslagdoening en die verwysing van risiko’s en kwessies na die verlangde vlakke in die onderneming.
•
Om ʼn kultuur van verbetering en die bekendmaking van projekinligting binne die sakeonderneming te vestig.
•
Om belanghebbendes se betrokkenheid op so ʼn manier te bewerkstellig dat dit vertroue bevorder.
5.6.5 Elemente van gedeelde eienaarskap projekte Projekte waar eienaarskap gedeel word vereis dat die projekbeheerkomitee formele ooreenkoms moet aangaan rakende die korporatiewe projekbestuur. Hoewel besluitnemingsbevoegdheid slegs by een persoon of liggaam moet lê, moet dit duidelik wees
©akademia (MSW)
Bladsy 152
Beginsels van Projekbestuur PPM105 watter belanghebbendes die projek ondersteun en wie die projek eienaars/borg en ander belanghebbendes is. Dit is belangrik dat daar oor die volgende aspekte duidelikheid en beslissings verkry word: •
Duidelik gedefinieerde projekdoelwitte.
•
Die rol van elke projekeienaar – die aard van sy of haar betrokkenheid, insette, outoriteit en verantwoordelikheid. Die onderskeie projekeienaars moet hulself vergewis van die wetlike bevoegdheid en verpligtinge, asook interne korporatiewe projekbestuursreëlings en seker maak dat dit versoenbaar is met aanvaarbaarde korporatiewe projekbestuurstandaarde.
•
Duidelike projekgoedkeuringspunte.
•
Beperkinge wat moontlik die projekeienaars kan verhoed om die nodige beheer oor die projek uit te oefen.
•
Erkenning en aanvaarding van bepaalde risiko’s wat die onderskeie projekuitkomstes kan beïnvloed.
•
Die bestuur van moontlike konflikte wat mag ontstaan agv gedeelde eienaarskap deur die skep van ʼn dispuut-resolusie prosedure.
•
Die daarstel van ʼn formele kontrak wat aandui wat met die projek en bates sal gebeur, indien eienaarskap sou verander gedurende die verloop van die projek.
•
Die moontlikheid om onafhanklike oudits te doen wanneer dit in belang van die projek(te) is en om die behoefte van die projekeienaars te bevredig.
(Aangepas uit: http://jindal.utdallas.edu/files/11bourda_paper.pdf)
(Bron: http://www.nakedconsulting.com.au/images/franchising.png)
Praktiese oefening 5.4 Vir die onderneming wat jy in Praktiese oefening 5.1 geïdentifiseer het, lys die volgende elemente wat van belang is op die verskillende vlakke van korporatiewe projekbestuur: 1. organisatoriese elemente 2. projekelemente
©akademia (MSW)
Bladsy 153
Beginsels van Projekbestuur PPM105
3. proseselemente 5.7
Verslagdoening oor korporatiewe projekbestuur
Die belangrikste aspek van verslagdoening op korporatiewe projekbestuursvlak is dat dit konsekwent moet wees. Die verslae moet in gestandaardiseerde formaat aangebied word en ʼn kombinasie van kwalitatiewe en kwantitatiewe inligting bevat, deur bv die gebruik van grafieke. Verslagdoening met betrekking tot die vordering, prestasie, vooruitskattings en risiko’s moet te alle tye eerlik, tydig, realisties en relevant wees – die tipe inligting wat projekeienaars sal verlang. Tipiese verslae hier ter sprake, is die volgende: •
ʼn Algemene vorderingsverslag om aan te dui of die projekaflewerbares voltooi is volgens die ooreengekome tydskedule. Dit kan lei tot besprekings en herbeplanning, indien nodig.
•
Projekrisikoverslag oor risiko’s en kwessies wat voorkom in die lewensiklus van die projek. Dit is dus goeie praktyk om detailverslae te hou oor wat aanleiding gegee het tot die ontstaan van risiko’s en kwessies, asook hoe dit aangespreek is. Hierdie tipe verslae sal help in die ouditproses van die huidige projek(te) en ook vir toekomstige projekte.
5.7.1 Verkeersligstelsel (Rooi, Oranje en Groen) ʼn Algemene metode van projekverslagdoening is die verkeersligstelsel, wat projekte klassifiseer as rooi, oranje of groen. Dit dra by tot visuele en kleurvolle verslae wat maklik bespreek kan word. Die definiëring van die kleure is soos volg: •
Rooi – ernstige probleme kom voor en verwysing na topbestuur word vereis.
•
Oranje – probleme kom voor, maar is nie ernstig nie. Dit moet egter aangespreek word.
•
Groen – alles is volgens plan, geen probleme kom voor nie.
Die nadeel van hierdie stelsel is dat dit dikwels subjektief is – wat deur een projekbestuurder of projekspanlid as “rooi” gesien word, word nie noodwendig deur ʼn volgende so gekategoriseer nie – teenstrydige verslae oor die verskillende projekte kan dan gelewer word. Dit is goeie praktyk om ʼn maatstaf aan te heg om te verseker dat ʼn meer objektiewe
©akademia (MSW)
Bladsy 154
Beginsels van Projekbestuur PPM105 evaluering gedoen word. Hieronder is ʼn voorbeeld van tipiese riglyne vir die daarstel van ʼn maatstaf vir verslagdoening. Rooi Kostes
Vordering
Waarde
Omvang
Kostes oorskry die
Kostes oorskry die
begroting: > 20%
begroting: 10 – 20%
begroting: < 10%
Projek is >20%
Projek is tussen 10
Projek is onder 10%
agter skedule
– 20% agter skedule
agter skedule
<50% van die
50% – 70% van die
>70% van die
waarde vir die
waarde vir die
waarde vir die
onderneming gaan
onderneming gaan
onderneming gaan
realiseer
realiseer
realiseer
Omvang het met
Omvang het met
Omvang het met
meer as 20%
tussen 10% – 20%
minder as 10%
verander
verander
verander
>20% van die oorspronklike plan
Risiko’s
Kwessies
Belanghebbendes
©akademia (MSW)
Groen
Kostes oorskry die
Aanwending verskil Hulpbronne
Oranje
Aanwending verskil tussen 10% – 20% van die oorspronklike plan
Aanwending verskil <10% van die oorspronklike plan
>5 risiko’s is agter
3-5 risiko’s is agter
<3 risiko’s is agter
skedule
skedule
skedule
>5 kwessies is agter
3-5 kwessies is
<3 kwessies is agter
skedule
agter skedule
skedule
Onvoldoende
Onvoldoende
Voldoende
ondersteuning deur
ondersteuning deur
ondersteuning deur
alle sleutel
sommige sleutel
alle sleutel
belanghebbendes
belanghebbendes
belanghebbendes
Bladsy 155
Beginsels van Projekbestuur PPM105
Kwaliteit
Baie prosesse of
Sommige prosesse
Alle prosesse of
aflewerbares
of aflewerbares
aflewerbares
voldoen nie aan die
voldoen nie aan die
voldoen nie aan die
kwaliteitstandaarde
kwaliteitstandaarde
kwaliteitstandaarde
en prosedures nie
en prosedures nie
en prosedures nie
Tabel 5.2 Voorbeeld van ʼn verkeersligverslag (Aangepas uit: http://www.bestoutcome.com/project-governance.html) 5.7.2 Vlakke van verslagdoening Korporatiewe projekbestuursverslae kan op drie vlakke plaasvind:
•Formele en duurste tipe evaluering •Word gedoen deur eskterne ouditeurs • Is nodig indien dit 'n duur projek is • Moet reeds tydens beplanningsfase beplan word
Oudit
Formele hersiening
Projekgesondheid (Health check)
• Nie so formeel en duur soos die oudit nie • Is die mees algemene manier van evaluering • Word deur die sakeonderneming se senior projekbestuurders gedoen • Projekte met swak prestasie word gewoonlik gekies
• Informele en goedkoop manier van projekbestuursevaluering • Sukses van die evaluering hang af van die eerlikheid en professionaliteit van die projekbestuurder • Is nie suksesvol indien die projekbestuurder nie goed bekend is nie
Figuur 5.3 Vlakke van verslagdoening (Aangepas uit: http://members.show.ua/instructions/uaprojmgmt/)
©akademia (MSW)
Bladsy 156
Beginsels van Projekbestuur PPM105 5.8
Samevatting
Korporatiewe projekbestuur verwys na die stelsel van besluitneming wat in ʼn onderneming daargestel word om ʼn projek of verskeie projekte te bestuur en te beheer tot voordeel van die onderneming in sy geheel. Dit kan gesien word as ʼn samevoeging van twee kennisareas, naamlik projekbestuur en korporatiewe bestuur. Korporatiewe projekbestuur poog om ʼn besluitnemingsraamwerk daar te stel wat logies, effektief en geloofwaardig is om die sakeonderneming se kapitaalbelegging in ʼn projek of verskeie projekte te bestuur en te beheer. Die bestuur van die sakeonderneming se normale bedryfsaktiwiteite word dus geskei van die bestuur van ʼn projek of projekte. Die korporatiewe projekbestuursraamwerk moet gebaseer word op bepaalde kernbeginsels om effektiwiteit te verseker gedurende die lewensiklus van die projek(te). Indien die beginsels nie toegepas word nie, kan projekte nie suksesvol wees nie en baie tyd en koste kan spandeer word om te ondersoek waarom die projekaflewerbares nie aan die kwaliteitsvereistes voldoen nie. Korporatiewe projekbestuur behels die toepassing van bestuursbeginsels, met die oog daarop om ʼn projek en of verskillende projekte binne ʼn bepaalde sakeonderneming te bestuur. Dit gebeur gewoonlik op organisatoriese, projek- en prosesvlakke. Die belangrikste aspek van verslagdoening op korporatiewe projekbestuursvlak moet wees dat dit konsekwent moet wees. Die verslae moet in gestandaardiseerde formaat aangebied word ʼn kombinasie van kwalitatiewe en kwantitatiewe inligting bevat deur bv die gebruik van grafieke.
(Bron: http://www.dnjournal.com/images/lowdown/goingup.jpg)
©akademia (MSW)
Bladsy 157
Beginsels van Projekbestuur PPM105 5.9
Selfevaluering Aktiwiteit 19
Ondersoek die sakeonderneming waar jy werksaam is (indien van toepassing, of kies enige ander onderneming). Bepaal waar korporatiewe projekbestuur in die onderneming inpas en wat die besluitnemingsraamwerk in die onderneming ondersteun. Aktiwiteit 20 a. Noem en omskryf Beginsel 1 van korporatiewe projekbestuur en bepaal of dit van toepassing is in die onderneming wat jy in die vorige aktiwiteit ondersoek het. b. Noem en omskryf Beginsel 2 van korporatiewe projekbestuur en bepaal of dit van toepassing is in die onderneming wat jy in die vorige aktiwiteit ondersoek het. c. Noem en omskryf Beginsel 3 van korporatiewe projekbestuur en bepaal of dit van toepassing is in die onderneming wat jy in die vorige aktiwiteit ondersoek het. d. Noem en omskryf Beginsel 4 van korporatiewe projekbestuur en bepaal of dit van toepassing is in die onderneming wat jy in die vorige aktiwiteit ondersoek het. Aktiwiteit 21 Stel Ĺ&#x2030; korporatiewe projekbestuursraamwerk vir die onderneming (in die vorige aktiwiteit gebruik) op.
Šakademia (MSW)
Bladsy 158
Beginsels van Projekbestuur PPM105
Woordelys Afrikaans
Engels
Aanspreeklik
Accountable
Aansporings
Incentives
Aflewerbares
Deliverables
Afsluiting
Closure
Afwyking
Variance
Agtereenvolgens
Successive
Alternatiewe
Alternatives
Bedenkinge
Reservations
Begeerlikheid
Desirability
Beheer
Control
Bekommernisse
Concerns
Bekwaamheid
Capability
Bekwaam
Qualified
Beleefd
Polite
Beloning
Reward
Bemagtig
Empowered
Beplanning
Planning
Beramings
Estimates
Beskikbaarstelling
Disposition
Besleg
Arbitrates
Beslissend
Decisive
Besluite
Decisions
Šakademia (MSW)
Bladsy 159
Beginsels van Projekbestuur PPM105
Bestendig
Consistent
Bevoegdheid
Competence
Buigbaarheid
Flexibility
Definisie
Definition
Dinkskrum
Brainstorm
Eerlik
Honest
Eienskappe
Attributes
Evaluering
Assessment
Fasiliteer
Facilitate
Gebeurlikheid
Contingency
GeĂŻntegreer
Integrated
Geloofwaardig
Reputable
Gepas
Appropriate
Gevolgtrekkings
Conclusions
Glipse
Glitches
Haalbaarheid
Feasibility
Handves
Charter
Histogramme
Histograms
Inisieer
Initiate
Kapasiteit
Capacity
Konkreet
Concrete
Kontantvloei
Cash flow
Kontrolelys
Checklist
Kritiek
Critical
Šakademia (MSW)
Bladsy 160
Beginsels van Projekbestuur PPM105
Kritieke padmetode
Critical path method
Kundiges
Experts
Kwaliteite
Qualities
Kwessie
Issue
Laks
Slack
Nodus
Node
Omvang
Scope
Onpartydige
Impartial
Ontgin
Exploit
Onvermybaar
Inevitable
Oorhelling
Bias
Organisasie
Organisation
Outoriteit/gesag
Authority
Pad
Path
Prestasie
Achievement
Prioriteite
Priorities
Samevatting
Brief
Sekerheid
Assurance
Selfagting
Self-esteem
Selfbestuur
Autonomy
Situasie
Situations
Skootrekenaar
Laptop
Staafgrafiek
Bar chart
Stellings
Statements
Šakademia (MSW)
Bladsy 161
Beginsels van Projekbestuur PPM105
Teenstrydig
Inconsistent
Toewyding
Commitment
Oorgang
Transition
Uitvoerbaarheid
Feasibility
Uitvoering
Execution
Vaardighede
Skills
Verandering
Change
Aanspreeklik/verantwoordbaar
Accountable
Verantwoordelikheid
Responsibility
Verras
Surprise
Verhaas
Expedite
Verklaring van werk
Statement of work
Verpligting
Commitment
Verpligting
Obligation
Versperrings
Barriers
Verspreiding
Dissemination
Verstaanbaar
Understandable
Vertroue
Trust
Verwaarloos
Neglect
Volmag
Authorisation
Voortbrenging
Generation
Vordering
Progress
Waarskynlikheid
Probability
Werkontledingstruktuur
Work breakdown structure
Šakademia (MSW)
Bladsy 162
Beginsels van Projekbestuur PPM105
Bronnelys •
Bolles, B, 2002. Building Project Management Centers of Excellence. New York, USA: Amacom
•
Burke, R. 2000. Project Management, Planning & Control Techniques. Cape Town: Promatec International
•
Chrisholm, J. 2002. Every Manager’s Desk Reference. New York: Alpha
•
Du Toit, M. 2011. Fundamentals of Sales and Marketing, 1st ed. Cape Town: Juta and Company Ltd
•
http://changingminds.org/disciplines/change_management/4d_change_project/projec t_governance.htm
•
http://jindal.utdallas.edu/files/11bourda_paper.pdf
•
http://members.show.ua/instructions/uaprojmgmt/
•
http://www.aipm.com.au/resource/garland_project_governance_paper.pdf
•
http://www.aon.com/hongkong/about-aon/attachments/projectgovernance-riskguide.pdf
•
http://www.aplicorforum.org/library/project_team.doc
•
http://www.bestoutcome.com/project-governance.html
•
http://www.businessdictionary.com/defintion/project.html
•
http://www.businessdictionary.com/defintion/project-management.html
•
http://www.dummies.com/how-to/content/holding-people-accountable-when-theydont-report-to-you.html
•
http://www.dummies.com/how-to/content/how-project-managers-help-teams-functionwell.html
•
http://www.dummies.com/how-to/content/how-to-confirm-team-membersparticipation-in-a-project.html
•
http://www.dummies.com/how-to/content/how-to-create-and-maintain-a-teamidentity.html
•
http://www.dummies.com/how-to/content/how-to-develop-your-project-team.html
•
http://www.dummies.com/how-to/content/how-to-keep_team-members-commited-toyour-project.html
©akademia (MSW)
Bladsy 163
Beginsels van Projekbestuur PPM105 •
http://www.dummies.com/how-to/content/how-to-specify-team-members-roles-andprocedures.html
•
http://www.dummies.com/how-to/content/motivating-your-team-with-feedback-andrewards.html
•
http://www.dummies.com/how-to/content/project-management-how-to-motivateteam-members.html
•
http://www.dummies.com/how-to/content/the-essentials-of-managing-a-projectteam.html
•
http://www.ehow.com/list_6640166_duties-project-adminstrator_.html
•
http://www.gla.ac.uk/media/media_26397_en.pdf
•
http://www.masterresearch.com.au/downloads/pdfs/project_governance_v2.pdf
•
http://www.mosaicprojects.com.au/resources_papets.html#governance
•
http://www.philrichardson.co.uk/pa450/teamwork/pa_role.html
•
http://www.project.uts.edu.au/resources/pdfs/stepbystepguide.pdf
•
http://www.projectoffice.co.za/en/project-management/65-seven-key-principles-ofproject-management
•
http://www.projects.uts.edu.au/resources/pdfs/stepbystepguide.pdf
•
http://www.projectsmart.co.uk/project-management-tools.html
•
http://www.records.uts.edu.au/procedures/project.html
•
http://www.umsl.edu/̴sauterv/analysis/488_f02_papers/ProjMgmt.html
•
Lewis, J.P. 2002. Fundamentals of Project Management. 2nd edition.United States of America: Promatec Amacom
•
Maylor, H. 2005. Project Management. 3rd Edition. Essex England: Pearson Education Limited
•
Meredith, J.R. & Mantel, Jr, S.J. 2006. Project Management A Managerial Approach. Hoboken New Jersey USA: Johan Wiley & Sons, Inc
©akademia (MSW)
Bladsy 164
Beginsels van Projekbestuur PPM105
Selfevalueringsriglyne Riglyne: Aktiwiteit 1 a. Projekbestuur is die dinamiese proses wat toepaslike beginsels, tegnieke en hulpbronne gebruik wanneer ʼn sakeonderneming op ʼn gekontroleerde en gestruktureerde manier daarna streef om duidelik-gedefinieerde doelwitte te behaal. Die proses behels beplanning, kontrolering, monitering en hersiening. b. Die omskakelingsproses behels die volgende: Insette Die behoefte wat aanleiding gee tot die doelstelling van ʼn projek, word in die projekopdrag opgesom en ook die verlangde aktiwiteite word uiteengesit, nog voordat enige hulpbronne beskikbaar gestel word. Vir die projekbestuurder sal die behoefte (ook genoem die oorspronklike behoefte) duidelik omskryf word, asook die behoeftes wat mag ontwikkel gedurende die verloop van die projek, soos die kliënt se behoeftes en verwagtinge verander. Voortdurende veranderinge aan die verwagtinge kan egter ʼn redelike kopseer vir die projekbestuurder wees wat sy/haar span moet bestuur. Beperkinge In die behoeftedokument sal die beheermaatreëls ook uiteengesit word. Hierdie fokus hoofsaaklik op: •
Tyd – alle projekte het ʼn tydsbeperking en dit is die moeilikste om te bestuur.
•
Koste – die geldwaarde van die finansiële hulpbronne wat benodig word en beskikbaar is om die projek te doen.
•
Kwaliteit – die standaarde waarteen die produk (uitset van die proses) en die proses geëvalueer gaan word.
Buiten bogenoemde drie beperkinge, kan die volgende beperkinge ook bepaalde uitdagings bied tydens die verloop van die projek: •
Wetlike aspekte of beperkinge moet in ag geneem word.
•
Etiese aspekte moet te alle tye in ag geneem word, sodat daar nie bedenkinge ontstaan rondom die etiek van die sakeonderneming nie.
•
Die omgewingsimpak moet in ag geneem word.
•
Daar moet ʼn logiese verloop en opeenvolging van die aktiwiteite wees voor,
©akademia (MSW)
Bladsy 165
Beginsels van Projekbestuur PPM105 tydens en na afhandeling van die projek. •
Die beperking rondom die aanvangsdatum van die projek.
•
Die impak wat die projek op die res van die sakeonderneming kan hê agv die geïntegreerde sakeomgewing, waar niks meer in isolasie plaasvind nie.
Uitset Uitset verwys na die behoefte wat bevredig is en dit is gewoonlik in die vorm van: •
Verwerkte inligting, byvoorbeeld die spesifikasie van ʼn nuwe produk of die planne vir ʼn nuwe gebou as ʼn projekplan of voorstel.
•
Tasbare bewyse, soos die nuwe produk of voltooide gebou.
•
Mense wat verander het, byvoorbeeld deur ʼn opleidingsprogram waar die deelnemers nuwe kennis ontvang het.
•
Gedetailleerde planne, byvoorbeeld vertrekdatums, tye, bestemming, tydperk, koste en terugkeerdatums wanneer ʼn sakereis beplan word.
Meganismes Onder meganismes word verstaan hoe die uitsette behaal is deur gebruik te maak van: •
Mense wat direk en indirek betrokke is by die projek.
•
Kennis en ondervinding word gebring na die projek deur die mense betrokke en deur ingekontrakteerde hulp, byvoorbeeld konsultante vir tegniese en bestuursprosesse.
•
Finansiële hulpbronne – geld wat beskikbaar gestel word vir die projek.
•
Hulpmiddels en tegnieke wat verwys na die metodes wat gebruik word om die werk te organiseer en uit te voer.
•
Tegnologie verwys na die apparatuur, programmatuur en stelsels wat in die proses benodig word.
Gedurende die omskakelingsproses (insette, beperkinge, uitsette en meganismes – IBUM model) speel die projekbestuurder ʼn belangrike rol. Daar word van die projekbestuurder vereis om die elemente van en beskikbare hulpbronne vir die projek te integreer met inagneming van die beperkinge en voorwaardes. Daarbenewens moet die projekbestuurder aanpassings kan maak, aangesien die take gedurende die lewensiklus van die projek kan verander.
©akademia (MSW)
Bladsy 166
Beginsels van Projekbestuur PPM105
Riglyne: Aktiwiteit 2 a. Die mees algemene projekbestuurstegnieke: •
PERT
•
GANTT-kaarte
•
Logiese netwerke
•
Produkverdelingstruktuur
•
ʼn Werksverdelingstrukuur
b. PERT-stappe is soos volg: •
Identifiseer die spesifieke aktiwiteite en mylpale
•
Bepaal die volgorde van aktiwiteite
•
Trek die netwerkdiagram
•
Maak ʼn vooruitskatting van die tyd benodig vir elke aktiwiteit
•
Bepaal die kritieke pad
•
Opdatering van die projek se vordering op ʼn PERT-kaart Riglyne: Aktiwiteit 3
a. In die omvang van die projek (project scope) , word die volgende gevind: •
Wat in die projek ingesluit is.
•
Wat uitgesluit is van die projek.
•
Die standaarde en spesifikasies wat van toepassing is.
•
Sub-kontrak terme en voorwaardes van toepassing op derde partye.
•
Enige toegelate afwykings op die standaarde.
•
Waar die standaarde en spesifikasies gehou word vir verwysing.
•
Hoe sukses gemeet word.
•
Enige aannames wat gemaak word.
Die omvang van die projek is belangrike inligting om te verseker dat die projek binne die neergelegde bepalings geskied. b. Die projekdoelwitstelling word verkry deur saam met die kliënt van die projek te werk.
©akademia (MSW)
Bladsy 167
Beginsels van Projekbestuur PPM105 Dit het ten minste die volgende elemente: •
ʼn Agtergrondbeskrywing
•
Die doel van die projek, met ander woorde, hoekom word die projek aangepak?
•
Die oorhoofse doelwit van die projek (ongeveer 25 na 30 woorde).
•
Die primêre uitkomstes van die projek, met verwagte voltooiingsdatums.
•
Die primêre voordele wat verkry gaan word (verkieslik in finansiële terme).
•
Die koste van die projek.
•
Watter vaardighede benodig gaan word en wat tans nie beskikbaar is nie.
•
Enige koppelvlakke met ander projekte wat tans aan die gang is. Riglyne: Aktiwiteit 4
Die volgende hoof-indelings kan in die projeklêer gemaak word vir inskrywings gedurende die verskillende stadia van die projeklewensiklus: •
Agtergrondinligting: o
Projektitel of naam
o
Naam van die projekborg
o
Naam van die projekbestuurder
o
Organisasiestruktuur
o
Lys van belanghebbendes
o
Projeknommer vir identifikasie
o
Sekuriteitsklassifikasie indien benodig
o
Datum voorberei
o
Datum uitgereik
o
Hersieningsdatum
•
Projekdefinisie en doelwitstelling
•
Projekplanne en -skedules
•
Projekinisiëring
•
Projekbeplanning
©akademia (MSW)
Bladsy 168
Beginsels van Projekbestuur PPM105
•
Projekuitvoering
•
Projekbeheer
•
Projekafsluiting
Die volgende inligting is ook belangrik vir rekorddoeleindes: •
Risiko-evalueringsplan
•
Aanvaardingsproses
•
Veranderingsprosedures
•
Notules van vergaderings
•
Verskafferskontrakte en data
•
Aksieplanne
•
Vorderingsverslae
•
Verantwoordelikheidskedule
•
Werksplanne
•
Begrotings en kostes aangegaan
•
Kommunikasie Riglyne: Aktiwiteit 5
a. Belanghebbendes: •
Die kliënt/eienaar van ʼn onderneming wat ʼn bepaalde behoefte het waaraan voldoen moet word en vir wie die projek onderneem word. Die kliënt kan dieselfde persoon as die borg wees.
•
Die borg word gesien as die persoon wat die fondse voorsien en die uiteindelike eienaarskap van die projek besit.
•
Die eindgebruiker is die persone wat voordeel uit die projekaflewerbare gaan trek.
•
Die kampioen is gewoonlik ʼn senior persoon in die sakeonderneming wat ʼn voorstaander vir die projek is.
•
ʼn Projekbestuurder is die persoon wat die gesag en verantwoordelikheid het om die projek te bestuur.
©akademia (MSW)
Bladsy 169
Beginsels van Projekbestuur PPM105
•
Die projekspanlede is die mense wat die projekaktiwiteite uitvoer.
b. Om ooreenkoms oor verwagtinge te verkry, gebruik die volgende riglyne: •
Maak ʼn onderskeid tussen verwagtinge en wense (wants).
•
Groepeer die verwagtinge wat soortgelyk is.
•
Prioritiseer die verwagtinge, van uiters belangrik tot aangenaam om te hê (nice to have).
•
Identifiseer moontlike konflikte t.o.v. verwagtinge.
•
Onderhandel met belanghebbendes indien daar konflikterende vereistes is. Riglyne: Aktiwiteit 6
a. Die funksionele bestuurder van een van hierdie afdeling is gewoonlik ʼn spesialis op die gebied, dra kennis van die werksaamhede in sy of haar afdeling en is ten volle verantwoordelik vir die afdeling. ʼn Projekbestuurder begin gewoonlik sy/haar loopbaan as ʼn spesialis in ʼn bepaalde veld in die sakeonderneming en word dan aangestel of gesekondeer as projekbestuurder vir ʼn bepaalde projek. Die persoon word permanent of tydelik uit sy/haar pos geneem om die rol as projekbestuurder vir die duur van die projek oor te neem, of dalk as permanente projekbestuurder vir die sakeonderneming. b. Die volgende is die mees tipiese eienskappe, vaardighede en kwaliteite wat in ʼn projekbestuurder gesoek word: •
ʼn Sterk tegniese agtergrond.
•
ʼn Streng, maar billike bestuurder.
•
Volwasse persoon.
•
Iemand wat beskikbaar is.
•
Iemand wat goeie verhoudinge met die senior en topbestuur van die onderneming kan handhaaf.
•
Iemand wat die projekspan gelukkig en gemotiveerd kan hou.
•
Iemand wat werksondervinding het in die verskeie funksionele afdelings.
•
Iemand wat die feitlike onmoontlike kan doen om die projek te laat slaag.
©akademia (MSW)
Bladsy 170
Beginsels van Projekbestuur PPM105
Riglyne: Aktiwiteit 7 a. Risiko’s: •
Kategoriseer die risiko’s om te verstaan wat die risiko is en watter bestuurstrategie gevolg kan word: o
Tegniese, kwaliteits- of prestasierisiko’s
Maak staat op ingewikkelde tegnologie of funksionaliteite waarvan die betroubaarheid nog nie bewys is nie
o
o
Onrealistiese prestasiedoelwitte
Verandering in tegnologie gedurende die projek
Duidelikheid/stabiliteit van stelsel-vereistes
Projekbestuursrisiko’s
Swak of geen projekbestuursmetodologie
Swak toewysing van tyd en hulpbronne
Onvoldoende detail in die projekplan
Swak toepassing van projekbestuursbeginsels
Waar projekspanlede woon en werksaam is
Spanlede se kennis en vaardighede
Projekbestuurdersvaardighede en ondervinding
Gebruikmaking van eksterne projekspanlede
Onduidelikheid oor rolle en verantwoordelikhede
Akkuraatheid van beramings
Duur van die projek
Personeelvlakke
Sakeondernemingsrisiko’s
Onreëlmatighede in die tyds-, koste- en omvangsdoelwitte
Swak verbintenis tot die projek
Gebrek aan gebruikersondervinding en eienaarskap
Swak befondsing of selfs vertraging van befondsing
©akademia (MSW)
Bladsy 171
Beginsels van Projekbestuur PPM105
Konflik in die toewysing van hulpbronne tussen die projekte binne die onderneming
o
Eksterne risiko’s
Verandering in wetgewing
Industriële verhoudingskwessies
Verandering in kliënte se prioriteite
Politieke risiko’s
Natuurlike faktore soos weersomstandighede, aardbewings, oorstromings, ens.
Oorlog
Ekonomiese verswakking in die land of selfs die wêreld
b. Om risiko’s te identifiseer: •
Reël ʼn werksessie met die projekspan.
•
Lys probleme wat voorgekom het in soortgelyke projekte.
•
Deur dinkskrumtegnieke (brainstorming techniques) toe te pas, bepaal die moontlikheid dat bepaalde risiko’s kan plaasvind. Vra die volgende vrae: o
o
o
Wat kan verkeerd gaan met die projek?
Tyd – kan die beplande tyd oorskry word?
Koste – kan dit meer wees?
Kwaliteit – kan dit dalk swakker wees?
Hulpbronne – is dit dalk nie beskikbaar nie?
Wat sal met die projek gebeur as iets verkeerd gaan?
Sal die projekbestuurder en die projekspan aansien verloor?
Kan die tyd verleng word om die projek af te handel?
Sal nog fondse benodig word?
Sal nuwe hulpbronne gesoek moet word?
Sal die projekspesifikasie verander moet word?
Wat kan die belanghebbendes daaromtrent doen?
©akademia (MSW)
Bladsy 172
Beginsels van Projekbestuur PPM105
Watter voorkomende stappe kan geneem word? Riglyne: Aktiwiteit 8
a. ʼn Kommunikasieplan behoort ten minste die volgende inligting te bevat: •
Met wie moet gekommunikeer word?
•
Watter tipe inligting moet voorsien word en wat moet ingesluit word in die verslag? o
Die inligting moet relevant wees. Vra betrokkenes, indien onsekerheid bestaan.
o
Indien die projekborg verslag moet doen aan die topbestuur, vra wat hy/sy benodig om aan sy/haar bestuurder verslag te kan doen.
o
Indien aan meer as een senior bestuurder oor die projek verslag gedoen moet word, kan dit wees dat hulle verskillende vereistes het – belangrik om sekerheid hieroor te verkry.
•
Wanneer en hoe gereeld?
•
Watter medium of formaat gaan gebruik word?
•
Wie is verantwoordelik vir die kommunikasie?
b. Om die kwaliteit van ʼn projek te verseker, is daar sekere voorvereistes waaraan die projek moet voldoen: •
Duidelike spesifikasies
•
Gedefinieerde standaarde
•
Geskiedenis
•
Bekwame en genoegsame hulpbronne
•
Onpartydige evaluering
•
Doeltreffende veranderingsbestuur Riglyne: Aktiwiteit 9
Die volgende riglyne kan gebruik word om ʼn werkontledingstruktuur te skep: •
Vra: Wat moet gedoen word om die projek te voltooi?
•
Dinkskrum die komponente van elke aktiwiteit tot op ʼn vlak wat aandui hoeveel tyd benodig sal word om die aktiwiteit te voltooi.
©akademia (MSW)
Bladsy 173
Beginsels van Projekbestuur PPM105
•
Skryf een aflewerbare neer (gebruik iets soos “Post-It” papiertjies)
•
Om die aflewerbare te voltooi, lys al die moontlike aktiwiteite wat nodig is.
•
Rangskik die aktiwiteite onder die gepaste aflewerbare.
•
Hou aan om die werk in aktiwiteite en sub-aktiwiteite te verdeel tot ʼn verstaanbare en haalbare vlak.
•
Stop hierdie oefening indien die tyd wat dit neem om die struktuur op te stel langer neem as die kleinste taak wat nodig is.
•
ʼn Werkontledingskedule bestaan tipies uit drie tot ses vlakke van sub-aktiwiteite.
•
Deur ʼn werksontledingstruktuur in die begin die projek te gebruik, sal die projekbestuurder in staat stel om ʼn duideliker beeld te verkry van die hulpbronne, begroting en tydsbeperkinge wat ter sprake gaan wees – alles deel van die kwaliteitsbestuur van die projek.
•
Die behoefte van elke spanlid moet erken word.
•
Bepaal eers die volgorde van stappe tydens die skeduleringsfase. Riglyne: Aktiwiteit 10
Die projekborg het die projek begin en die projekbestuurder aangestel. Die projekborg word gesien as die “kampioen” van die projek wat die projek ondersteun gedurende die projeklewensiklus. Hy/sy is gewoonlik ook ʼn senior persoon in die relevante area van verantwoordelikheid in die sakeonderneming wat deur die uitkoms van die projek beïnvloed word. Die projekborg is van die begin van die projek betrokke en is saam met die projekbestuurder betrokke by die daarstelling van die projekdefinisie en projekomvang. Sodra die projek op dreef is, verseker die projekborg dat die projek voortdurend geëvalueer word en kan die projek stop indien dit nie meer finansieel lewensvatbaar is nie. Riglyne: Aktiwiteit 11 Die projekbestuurder is daarvoor verantwoordelik om die projekspan te lei om te voldoen in die uitset-, tyd- en begrotingsdoelwitte wat gestel is. Die volgende kan die projekbestuurder help om suksesvol te wees: •
Gebruikmaking van projekbestuurshulpmiddels
©akademia (MSW)
Bladsy 174
Beginsels van Projekbestuur PPM105
•
Positiewe kritiek uit te deel
•
Aanpasbaarheid by nuwe prosedures
•
Doeltreffende tydsbestuur
•
Die hou van doeltreffende vergaderings
•
Deur besluitnemingsvaardighede te verbeter
•
ʼn Sin vir humor
Daar is ook aspekte wat tot mislukking kan lei: •
Kwessies en probleme word nie onmiddellik aangespreek nie.
•
Die projekplan word te veel aangepas.
•
Projekkwaliteit word in die wind geslaan ter wille daarvan om teikendatums en mylpale te bereik.
•
Fokus te min op projekbestuur en te veel op projekadministrasie.
•
Mikrobestuur (onnodige inmenging in projekaktiwiteite) eerder as om die projek in sy geheel te bestuur.
•
Nuwe hulpmiddels word te vinnig geïmplementeer sonder behoorlike evaluering en oorlegpleging.
•
Ongereelde monitering van die projekvordering Riglyne: Aktiwiteit 12
Die volgende benaderings kan gebruik word om mense aanspreeklik te hou indien die projekbestuurder nie funksionele gesag oor die individu/e het nie: •
Weet wie die projekspanlid se funksionele hoof is.
•
Maak die funksionele hoof deel van die projekproses en deel die verantwoordelikhede met die persoon.
•
Verbind die persoon met ʼn skriftelike ooreenkoms wat sy/haar verantwoordelikhede t.o.v. die projek uiteensit.
•
Wees spesifiek oor wat die taak is wat die projekspan lid moet doen.
•
Volg voortdurend die vordering die aktiwiteite op.
•
Maak die persoon aanspreeklik in spanverband
©akademia (MSW)
Bladsy 175
Beginsels van Projekbestuur PPM105
•
Verkry die persoon se verbintenis in terme van tyd en koste om die bepaalde projekresultate te bereik.
•
Maak seker dat almal betrokke die dringendheid en belangrikheid van die taak besef, asook hoe elkeen se betrokkenheid die res van die span en die projek beïnvloed.
•
Maak seker die persoon weet wat die gevolge vir swak prestasie is vir die projek en die sakeonderneming. Riglyne: Aktiwiteit 13
ʼn Projekadministreerder vervul ʼn waardevolle ondersteuningsrol vir die projekbestuurder aan wie die gesag en verantwoordelikheid vir die bepaalde projek deur die topbestuur toegeken is. Die verantwoordelikhede van die projekadministreerder (met behulp van administratiewe personeel) kan insluit om lokale te bespreek vir belangrike vergaderings en die uitstuur van projekvorderingsverslae aan die belanghebbendes. Gedurende projekvergaderings is die projekadministreerder verantwoordelik dat notules geneem word en uitgestuur word aan alle projekspanlede, belanghebbendes, projekborg en kliënt. Die projekadministreerder verseker verder dat die kommunikasielyne duidelik en oop is vir alle personeel om te verseker dat die projekdoelwitte behaal word. Verder vervul die projekadministreerder ʼn belangrike sakeontwikkelingsrol, enige kwessies rondom die projek word geïdentifiseer en maak voorstelle vir veranderinge aan werkspraktyk. Riglyne: Aktiwiteit 14 a. Hanteer die reis as ʼn projek en gebruik die volgende as riglyne: •
Uitklaring van die projek se doel en doelwitte.
•
Die regverdiging vir die projek.
•
Behoeftebepaling van en uitklaring van die verhouding met die kliënt.
•
Omvangbepaling van die projek (wat sal deel en wat sal nie deel van die projek uitmaak nie).
•
Bepaling van die korporatiewe bestuur van die projek.
•
Bepaling van die aard van die projekspan wat benodig word.
•
Uitklaring van die verskillende rolle en verantwoordelikhede.
©akademia (MSW)
Bladsy 176
Beginsels van Projekbestuur PPM105
•
Toewysing van hulpbronne aan die projek.
•
Dokumentering van die voorgestelde projekproses.
•
Bepaling van hoe die projek en begroting geadministreer sal word.
•
Bepaling van projekkommunikasieprosedures en verslae
b. Die implikasie om vir ʼn maand met vakansie te gaan in plaas van ʼn week kan soos volg wees: Indien jy vir ʼn maand gaan, kan jy dalk nie in ʼn vyfster hotel bly en eersteklas vlieg nie, omdat die totale koste dan te veel gaan wees. Die kostes is dus te hoog, en die kwaliteit van die vakansie kan as gevolg daarvan daal. Riglyne: Aktiwiteit 15 a. Die gesin het ander alternatiewe oorweeg deur die koste, tyd en kwaliteit met mekaar te vergelyk. Vir dieselfde koste kan die gesin ʼn goeie kwaliteit vakansie vir ʼn langer periode in Phuket hê, as om vir ʼn week in Europa in ʼn vyfster hotel te gaan bly. b. Die volgende aspekte word tydens die beplanningsfase van die projek gefinaliseer: •
Die projekomvang, alternatiewe en uitvoerbaarheid. Tipiese vrae wat beantwoord moet word is:
•
•
o
Watter probleme of geleenthede probeer die projek aanspreek?
o
Wat is die verwagte resultate?
o
Wat moet gedoen word?
o
Hoe word sukses gemoniteer?
o
Hoe word daar bepaal wanneer die projek afgehandel is?
Breek die projek af in take: o
Die tegniek staan ook bekend as die daarstel van ʼn werkontledingstruktuur.
o
Die stap is noodsaaklik om vordering tussen take te vergemaklik.
Bepaal hulpbronne en skep ʼn hulpbronplan: o
•
Die toewysing van hulpbronne moet so doeltreffend moontlik beplan word
Bepaal ʼn voorlopige skedule: o
Voorsien ʼn tydsberaming aan elke aktiwiteit soos geïdentifiseer tydens die ontleding van die take.
©akademia (MSW)
Bladsy 177
Beginsels van Projekbestuur PPM105
o
Begin- en einddatums word dienooreenkomstig vir die verskillende projekaktiwiteite bepaal.
•
Ontwikkel ʼn kommunikasieplan: o
Kommunikasieprosedures tussen bestuur, die projekspan en die kliënt word beplan.
•
Bepaal projekstandaarde en prosedures: o
Bepaling van die spesifikasies waarteen die onderskeie aflewerbares deur die projekspan gemeet kan word.
•
Identifiseer en evalueer die risiko’s: o
Hierdie het te make met die potensiële risiko’s en om die gevolge van die risiko’s te bepaal, sou dit gebeur.
•
Stel ʼn voorlopige begroting op: o
Die voorlopige begroting moet die beplande uitgawes en inkomste van die projek bepaal.
•
Skep ʼn verklaring van werk: o
Die verklaring van werk dui aan watter werk gedoen gaan word en wat die verwagte uitkoms van die projek is.
•
Stel die projekplan saam wat die grondslag vir die aktiwiteite van die projek sal wees: o
Die projekplan is ʼn samevatting van al die bogenoemde aktiwiteite en ʼn dokument wat te alle tye beskikbaar moet wees vir diegene betrokke by die projek. Riglyne: Aktiwiteit 16
a. Jy moet die res van die familie meedeel, maar dit is ʼn kwessie buite almal se beheer en bepaalde aanpassings moet gemaak word om steeds die beste uit die vakansie te kry. b. Dit is ʼn risiko. Riglyne: Aktiwiteit 17 a. Die volgende regstellende aksies kan geneem word:
©akademia (MSW)
Bladsy 178
Beginsels van Projekbestuur PPM105
•
Onderhandel met die hotel vir ʼn goedkoper alternatief.
•
Gaan eet by kitskosrestaurante.
•
Eet net twee keer per dag.
•
Maak self kos indien moontlik en koop vars produkte by die mark.
b. Die kwaliteit van die vakansie kan moontlik verbeter word deur: •
Alternatiewe te ondersoek.
•
Die probleme te dokumenteer vir toekomstige verwysing.
•
Seker te maak die proses dek alle moontlikhede.
•
Te probeer begryp wat verkeerd gegaan het sodat jy alternatiewe kan ondersoek Riglyne: Aktiwiteit 18
a. Die kontrolelys sal aandui watter uitstaande rekeninge nog betaal moet word, soos die kredietkaart, selfoon, hotel en lughawebelasting b. Jy kan tydens die vakansie seker maak of die vakansie aan die familie se verwagtinge voldoen en hoe dinge moontlik anders gedoen kon word. Riglyne: Aktiwiteit 19
Die volgende vrae kan gebruik word om jou te help om te bepaal hoe korporatiewe projekbestuur in die sakeonderneming daar uitsien: •
Wie is verantwoordelik vir die projek?
•
Wie is aanspreeklik?
•
Wie het die outoriteit om die projek af te teken?
•
Met watter komitees moet onderhandel word?
•
In watter hiërargiese volgorde moet daar in gesprek getree word?
•
Wat moet die onderskeie komitees weet?
•
Wat is die grense van hulle verantwoordelikhede?
•
Na wie moet kwessies wat voorkom verwys word? Riglyne: Aktiwiteit 20
Gebruik die bespreking in paragraaf 5.4 van hierdie studie-eenheid as riglyn.
©akademia (MSW)
Bladsy 179
Beginsels van Projekbestuur PPM105
Riglyne: Aktiwiteit 21
Verwys na figuur 5.2 vir riglyne en Ĺ&#x2030; voorbeeld.
Šakademia (MSW)
Bladsy 180
’n
Projek kan gedefinieer word as enige nie-herhalende aktiwiteite wat aan mekaar gekoppel is; op ’n georganiseerde manier uitgevoer word deur individue of sakeondernemings en wat ’n definitiewe begin- en eindpunt het met die oog daarop om spesifieke resultate te behaal, byvoorbeeld om ’n produk of diens te ontwikkel. Projekbestuur bied ’n gestruktureerde benadering om projekte te bestuur. Soos projekte in omvang en kompleksiteit toegeneem het, het die vermoë om projekte te beplan en te beheer ’n kern projekbestuursfunksie geword. Die projekbestuurder moet in staat wees om ’n volledig geïntegreerde inligtings- en beheerstelsel te ontwikkel wat behulpsaam kan wees met beplanning, opdraggewing, monitering en om groot volumes data vinnig en akkuraat te verwerk om sodoende probleemoplossing en die besluitnemingsproses te fasiliteer. Vir hierdie doel benodig die projekbestuurder bepaalde “gereedskap”, wat kan insluit rekenaargebaseerde organisasiekaarte, werkverdelingstrukture, staafgrafieke, histogramme en kontantvloeistate. Tradisioneel is projekte bestuur deur gebruik te maak van die klassieke funksionele hiërargiese tipe organisasiestruktuur, maar met die ontwikkeling van multi-dissiplinêre, multi-departementele, multisakeondernemings en multi-nasionale projekte, is die tendens om eerder deur middel van projekte en projekspanne te bestuur. Die projekbestuurder is verantwoordelik vir die projek en dit is sy of haar taak om ’n struktuur daar te stel wat voldoen aan die vereistes van die projek, die behoefte van die sakeonderneming en die behoeftes van die aandeelhouers of belanghebbendes, terwyl die behoeftes van die persone wat deel is van die projek ook in ag geneem word. ’n Projek het ’n lewensiklus wat bestaan uit ’n verskeidenheid aktiwiteite wat gewoonlik tydelik van aard is om ’n unieke produk of diens te skep. Die verskillende aktiwiteite volg ’n bepaalde siklus om die projekdoelwitte te behaal.
akademia w w w. a k a d e m i a . a c . z a