Entrepreneursteorie
© Kopiereg 2013 Onder redaksie van Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOD (POK), DEd (Unisa). Skrywer: Johann Smith Onderwysontwerp, bladuitleg & taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk ’n Publikasie van Kraal-Uitgewers. Alle regte voorbehou. Adres: H/v D.F. Malan- & Eendrachtstraat, Kloofsig, Pretoria Posadres: Posbus 11760, Centurion, 0046 E-pos: ilze@solidariteit.co.za Webtuiste: www.kraaluitgewers.co.za Gedruk en gebind deur Aksent Media, tel: 082 445 4513 Eerste druk 2013 ISBN: 978-1-920568-27-6 Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige vorm of deur enige middel weergegee word nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames, vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.
akademia w w w. a k a d e m i a . a c . z a
ENP206 Entrepreneursteorie
Inhoudsopgawe
Programoorsig ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ........................................................................................... ........................................................... 5 Inleiding ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ............................................................................ ............................................ 6 Vakleeruitkomste................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ .................................................................................... ....................................................7 ....................7 Woordomskrywing vir evaluering ................................................................ ................................................................................................ ......................................................................... ......................................... 8
Studie-eenheid 1: Inleiding tot entrepreneurskap ............................................................. ............................................................. 9 1.1 Studie-eenheid leeruitkomstes .................................................................................. 9 1.2
Verrykende bronne .................................................................................................... 10
1.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................... 10
1.4
Inleiding ....................................................................................................................... 11
1.5
Wat is entrepreneurskap? ........................................................................................ 13
1.5.1
ʼn Definisie van entrepreneurskap ........................................................................... 13
1.5.2
Geskiedenis van entrepreneurskapsteorie ............................................................ 14
1.5.3
Vaardighede van ʼn entrepreneur ............................................................................ 17
1.6
Mites ten opsigte van entrepreneurskap ................................................................ 19
1.7
Die entrepreneur en kreatiwiteit ............................................................................... 24
1.7.1
Wat is kreatiwiteit? ..................................................................................................... 24
1.7.2
Waarom kreatiwiteit nodig is .................................................................................... 24
1.7.3
Mites oor kreatiwiteit .................................................................................................. 25
1.7.4
Kreatiwiteitsoefeninge ............................................................................................... 27
1.7.5
Kreatiwiteitstruikelblokke .......................................................................................... 31
1.8
Innovasie ..................................................................................................................... 32
1.8.1
Wat is innovasie? ....................................................................................................... 32
1.8.2
Die innovasieproses .................................................................................................. 33
1.9
Risiko ........................................................................................................................... 34
1.9.1
Risiko-analise ............................................................................................................. 35
1.9.2
Strategieë om risiko’s te verminder ......................................................................... 36
1.10
Samevatting ................................................................................................................ 38
1.11
Selfevaluering ............................................................................................................. 39
Studie-eenheid 2: Die sakegeleentheid ................................................................ ...................................................................................... ...................................................... 41 2.1 Studie-eenheid leeruitkomstes ................................................................................ 41 2.2
Verrykende bronne .................................................................................................... 42
©akademia (MSW)
Bladsy 1
ENP206 Entrepreneursteorie 2.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................... 42
2.4
Inleiding ....................................................................................................................... 43
2.5
Die entrepreneurskapproses .................................................................................... 43
2.5.1
Die entrepreneur ........................................................................................................ 44
2.5.2
Die sakegeleentheid .................................................................................................. 44
2.5.3
Die onderneming ........................................................................................................ 45
2.5.4
Hulpbronne ................................................................................................................. 45
2.5.5
Interaksie tussen die elemente van die entrepreneurskapproses ...................... 46
2.6
Venster van geleentheid ........................................................................................... 47
2.6.1
Identifiseer die venster .............................................................................................. 48
2.6.2
Plaas die venster ....................................................................................................... 48
2.6.3
Meet die venster......................................................................................................... 49
2.6.4
Maak die venster oop ................................................................................................ 49
2.6.5
Maak die venster toe ................................................................................................. 49
2.7
Bronne van geleenthede........................................................................................... 50
2.7.1
Tendense .................................................................................................................... 51
2.7.2
Bronne van sakegeleenthede .................................................................................. 55
2.7.3
Waarom groot ondernemings gapings los ............................................................. 60
2.7.4
Bronne van inligting ................................................................................................... 62
2.8
Benaderings tot die identifikasie van geleenthede ............................................... 64
2.8.1
Aktiewe soek............................................................................................................... 64
2.8.2
Toevallige ontdekking ............................................................................................... 65
2.8.3
Passiewe soek ........................................................................................................... 65
2.8.4
Skep van geleenthede .............................................................................................. 66
2.8.5
Die belangrikheid van kennis ................................................................................... 66
2.8.6
Die benadering van hierdie studie-handleiding ..................................................... 67
2.9
Samevatting ................................................................................................................ 68
2.10
Selfevaluering ............................................................................................................. 69
Studie-eenheid 3: Die sakeplan en finansiering ................................................................ .................................................................. .................................. 71 3.1 Studie-eenheid leeruitkomstes ................................................................................ 71 3.2
Verrykende bronne .................................................................................................... 72
3.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................... 72
3.4
Inleiding ....................................................................................................................... 73
3.5
Die sakeplan ............................................................................................................... 73
3.5.1
Wat is ʼn sakeplan? .................................................................................................... 73
Šakademia (MSW)
Bladsy 2
ENP206 Entrepreneursteorie 3.5.2
Is ʼn sakeplan werklik nodig? .................................................................................... 74
3.5.3
Formaat van die sakeplan ........................................................................................ 76
3.5.4
Waarom sommige sakeplanne misluk .................................................................... 83
3.6
Finansiering ................................................................................................................ 87
3.6.1
Kapitaalbehoeftes van ʼn nuwe sakeonderneming ................................................ 87
3.6.2
Bronne van korttermynfinansiering ......................................................................... 89
3.6.3
Bronne van mediumtermynfinansiering .................................................................. 90
3.6.4
Bronne van langtermynfinansiering ........................................................................ 91
3.6.5
Finansieringsorganisasies in Suid-Afrika ............................................................... 94
3.7
Samevatting ................................................................................................................ 95
3.8
Selfevaluering ............................................................................................................. 97
Studie-eenheid 4: Die nuwe sakeonderneming ................................................................ ................................................................... ................................... 99 4.1 Studie-eenheid leeruitkomstes ................................................................................ 99 4.2
Verrykende bronne .................................................................................................. 100
4.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................. 100
4.4
Inleiding ..................................................................................................................... 101
4.5
Keuse van ondernemingsvorm .............................................................................. 101
4.5.1
Beperkte vs. onbeperkte aanspreeklikheid van die eienaar ............................. 101
4.5.2
Faktore wat die keuse van ʼn ondernemingsvorm beïnvloed ............................ 103
4.5.3
Registrasie van ʼn ondernemingsvorm .................................................................. 105
4.6
Konsessies ................................................................................................................ 107
4.6.1
Inleiding ..................................................................................................................... 107
4.6.2
Belangrike konsepte ................................................................................................ 108
4.6.3
Die voordele van ʼn konsessie ................................................................................ 110
4.6.4
Die nadele van ʼn konsessie ................................................................................... 111
4.6.5
Wyses waarop ʼn konsessie bekom kan word ..................................................... 114
4.6.6
Evaluering van ʼn konsessie ................................................................................... 115
4.7
Wetlike vereistes by die oprigting van ʼn nuwe onderneming ............................ 118
4.7.1
Belastingwetgewing ................................................................................................. 118
4.7.2
Die Nasionale Kredietwet ....................................................................................... 119
4.7.3
Die Wet op Verbruikersbeskerming ...................................................................... 121
4.7.4
Arbeidswetgewing .................................................................................................... 121
4.8
B-BBEE ..................................................................................................................... 122
4.8.1
Wat is BEE? .............................................................................................................. 122
4.8.2
Probleme met die implementering van BEE ........................................................ 123
©akademia (MSW)
Bladsy 3
ENP206 Entrepreneursteorie 4.8.3
BEE wetgewing ........................................................................................................ 124
4.8.4
Die kode van goeie praktyk .................................................................................... 125
4.8.5
Implikasies en geleenthede vir die klein sakeonderneming .............................. 127
4.9
Samevatting .............................................................................................................. 128
4.10
Selfevaluering ........................................................................................................... 129
Studie-eenheid 5: Sukses en mislukkings................................................................ ............................................................................... ............................................... 131 5.1 Studie-eenheid leeruitkomstes .............................................................................. 131 5.2
Verrykende bronne .................................................................................................. 132
5.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................. 132
5.4
Inleiding ..................................................................................................................... 133
5.5
Mislukking ................................................................................................................. 134
5.5.1
Vlakke van mislukking ............................................................................................. 134
5.5.2
Tekens dat die onderneming gaan misluk ........................................................... 136
5.5.3
Oorsake van mislukking .......................................................................................... 137
5.5.4
ʼn Ander benadering tot mislukking........................................................................ 142
5.6
Sukses ....................................................................................................................... 144
5.6.1
Wat is sukses? ......................................................................................................... 144
5.6.2
Suksesfaktore van die nuwe onderneming .......................................................... 148
5.6.3
Hoe sukses gemeet kan word................................................................................ 150
5.7
Groei .......................................................................................................................... 151
5.7.1
Karaktereienskappe van groeiende ondernemings ............................................ 152
5.7.2
Areas van groei ........................................................................................................ 154
5.7.3
Fases van groei........................................................................................................ 155
5.8
Samevatting .............................................................................................................. 157
5.9
Selfevaluering ........................................................................................................... 159
Woordelys ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ..................................................................... ..................................... 161 Bronnelys ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ..................................................................... ..................................... 163 Selfevalueringsriglyne ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................... ................................... 165
Šakademia (MSW)
Bladsy 4
ENP206 Entrepreneursteorie
Programoorsig Diploma in Kleinsakebestuur en Entrepreneurskap Tweedejaar Kleinsakebestuur SBM206
Kleinsake Finansiële Bestuur FMG 206
Kleinsake Bemarkingsbestuur SMK 206
Entrepreneursteorie ENP206
Bedryfswetgewing BUL206
Menslike Hulpbronbestuur HRM206
Studie-eenheid 1: Beginsels van kleinsakebestuur
Studie-eenheid 1: Beginsels van kleinsake finansiële bestuur
Studie-eenheid 1: Beginsels van kleinsake bemarkingsbestuur
Studie-eenheid 1: Inleiding tot entrepreneurskap
Studie-eenheid 1: Beginsels van sakewetgewing
Studie-eenheid 1: Beginsels van menslike hulpbronbestuur
Studie-eenheid 2: Die sakeomgewing
Studie-eenheid 2: Finansiering van die kleinsakeonderneming
Studie-eenheid 2: Handelsmerkvestiging en posisionering
Studie-eenheid 2: Die sakegeleentheid
Studie-eenheid 2: Kontrakte
Studie-eenheid 2: Personeelvoorsiening vir die kleinsakeonderneming
Studie-eenheid 3: Die bestuursfunksies
Studie-eenheid 3: Krediet en kredietbestuur
Studie-eenheid 3: Bemarkingskanale
Studie-eenheid 3: Die sakeplan en finansiering
Studie-eenheid 3: Werkgewer/werknemerverhoudings
Studie-eenheid 3: Belangrike aspekte in menslike hulpbronbestuur
Studie-eenheid 4: Ondernemingsvorme
Studie-eenheid 4: Finansiële state
Studie-eenheid 4: Internet bemarking en aanlynverkope
Studie-eenheid 4: Die nuwe sakeonderneming
Studie-eenheid 4: Belasting
Studie-eenheid 4: Vergoeding
Studie-eenheid 5: Kleinsakeondernemings in SuidAfrika
Studie-eenheid 5: Bestuur van bedryfskapitaal
Studie-eenheid 5: Strategiese bemarkingsbestuur
Studie-eenheid 5: Sukses en mislukkings
Studie-eenheid 5: Korporatiewe bestuur
Studie-eenheid 5: Opleiding
©akademia (MSW)
Bladsy 5
ENP206 Entrepreneursteorie
Inleiding Entrepreneurskap is ʼn woord wat op almal se lippe is. Regeringsamptenare beklemtoon die belangrikheid van entrepreneurskap vir die ekonomie. Groot ondernemings spandeer miljoene rande aan die ontwikkeling van entrepreneurs as deel van hul korporatiewe sosiale beleggings. Daar is universiteite wat grade, sertifikate en diplomas, asook ʼn magdom kort kursusse in entrepreneurskap aanbied. En tog bestaan daar soveel misverstande en verskille oor wat entrepreneurskap werklik is. Sommige mense glo dat entrepreneurskap en kleinsakebestuur dieselfde is. Ander glo dat dit nie nodig is om ʼn sakeonderneming te begin om entrepreneuries te wees nie – enige werknemer kan entrepreneuries in sy dagtake wees. Dan is daar ook dié wat glo dat entrepreneurskap ook op organisasies sonder winsoogmerk van toepassing is. Ongelukkig sal hierdie studiehandleiding nie ʼn reguit antwoord verskaf nie. Dit sal egter die leser kan voorberei om self die aard van entrepreneurskap te ondersoek en self besluite oor die aard van entrepreneurskap te maak. Daar word gekyk na die aard van entrepreneurskap, oor geleenthede en die identifisering daarvan, asook sukses en mislukkings. Daar word ook riglyne verskaf ten opsigte van die praktiese aspekte wat by die oprigting van ʼn onderneming betrokke is.
©akademia (MSW)
Bladsy 6
ENP206 Entrepreneursteorie
Vakleeruitkomste Kennis en begrip Na voltooiing van die vak ENTREPRENEURSTEORIE sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van: •
Die aard van entrepreneurskap en vaardighede wat deur entrepreneurs benodig word.
•
Die sakegeleentheid en die venster van geleentheid.
•
Die sakeplan en finansiering.
•
Ondernemingsvorme, konsessies en wetlike aspekte by die oprig van ʼn nuwe sakeonderneming.
•
Sukses en mislukkings van sakeondernemings.
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
entrepreneurskap te beskryf en die nodige entrepreneurskapvaardighede te identifiseer en te ontwikkel.
•
sakegeleenthede te identifiseer en te bepaal in watter fase van die venster van geleentheid ʼn spesifieke sakegeleentheid voorkom.
•
ʼn sakeplan op te stel en te ontleed en ʼn keuse te maak tussen bronne van finansiering.
•
die mees gepaste ondernemingsvorm vir ʼn nuwe sakeonderneming te identifiseer.
•
suksesfaktore vir ʼn nuwe sakeonderneming te identifiseer en te evalueer.
©akademia (MSW)
Bladsy 7
ENP206 Entrepreneursteorie
Woordomskrywing vir evaluering In die afdeling oor selfevaluering, asook in die werkopdragte sal daar van jou verwag word om sekere take te verrig. Dit is belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die woordelys hieronder sal jou hiermee help.
Werkwoord
Omskrywing
Wanneer daar van jou
Moet jy die volgende doen:
verwag word om te: Lys
Lys die name/items wat bymekaar hoort.
Identifiseer
Eien (ken uit) en selekteer die regte antwoorde.
Verduidelik
Ondersoek die moontlikhede, oorweeg en skryf dan jou antwoord (verklaring/verduideliking) neer.
Beskryf
Omskryf die konsep of woorde duidelik.
Kategoriseer/
Bepaal tot watter klas, groep of afdeling bepaalde
klassifiseer
items/voorwerpe behoort.
Analiseer
Om iets te ontleed.
Evalueer
Bepaal die waarde van ʼn stelling/stelsel/beleid/ens.
Toepas
Pas die teoretiese beginsels toe in ʼn praktiese probleem.
Hersien
Evalueer, verbeter en/of wysig ʼn beleid/dokument/ stelsel/ens.
©akademia (MSW)
Bladsy 8
ENP206 Entrepreneursteorie
Studie-eenheid 1: Inleiding tot entrepreneurskap
1.1
Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Die aard van entrepreneurskap en die vaardighede en vermoëns van die entrepreneur
•
Mites ten opsigte van entrepreneurskap
•
Kreatiwiteit in entrepreneurskap
•
Innovasie in entrepreneurskap
•
Die risiko van die entrepreneur
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
te onderskei tussen entrepreneurskap en kleinsakebestuur .
•
kreatiwiteitsaktiwiteite te gebruik om nuwe idees te genereer.
•
ʼn basiese, oorsigtelike risiko-analise van ʼn nuwe onderneming te doen.
•
te onderskei tussen entrepreneurskap en kleinsakebestuur.
©akademia (MSW)
Bladsy 9
ENP206 Entrepreneursteorie 1.2
Verrykende bronne •
Entrepreneur. Randburg: Entrepreneur Media. Hierdie tydskrif is baie nuttig vir entrepreneurs wat graag meer praktiese inligting oor entrepeneurskap wil bekom.
•
Nieman, G. & Nieuwenhuizen, C. 2009. Entrepreneurship: A South African perspective. 2e Uitgawe. Pretoria: Van Schaik.
•
Ackerman, R. & Prichard, D. 2005. The four legs of the table. David Phillip Uitgewers.
1.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Aandele
Gedeeltelike eienaarskap in ʼn private of openbare maatskappy.
Bestuurder
ʼn Persoon wat ʼn onderneming of departement bestuur. ʼn Entrepreneur is nie noodwendige ʼn goeie bestuurder nie en die bestuurder van ʼn onderneming is nie outomaties entrepreneuries nie.
Diffusie
Die tempo waarteen ʼn teikenmark by die nuwe produk aanpas
Entrepreneur
ʼn Entrepreneur is ʼn persoon wat ʼn geleentheid (behoefte) in die mark raaksien, die nodige hulpbronne versamel en ʼn onderneming skep en laat groei om hierdie behoeftes aan te spreek. Hy/sy dra die risiko van die onderneming en word beloon met wins indien die onderneming suksesvol is.
Innovasie
Innovasie behels die kommersiële ontginning en toepassing van idees en uitvindings. Die kommersiële aard van innovasie onderskei hierdie konsep van die konsep van kreatiwiteit.
Konsessie
ʼn Onderneming wat eienaarskap oor ʼn “tak” van ʼn groter,
(franchise)
gevestigde onderneming verkry. Die groter onderneming verskaf dan ʼn verskeidenheid van ondersteuningsdienste aan die konsessie.
Mite
ʼn Mite is ʼn verhaal wat oorleef as gevolg van die oorvertel van een geslag na ʼn volgende en het dikwels met voorgeslagte te
©akademia (MSW)
Bladsy 10
ENP206 Entrepreneursteorie make. Die geloofwaardigheid van ʼn mite word gewoonlik sterk betwyfel. Om hierdie rede word die term “mite” ook gebruik om onwaarhede wat deur die meerderheid mense geglo word, te beskryf. Nabootsingstrategie
ʼn Nabootsingstrategie is daarop gemik om risiko’s te bestuur en behels die navolg van die gebruike en metodes van groter en meer gevestigde ondernemings.
Risikobestuur
ʼn Bestuursveld waarin die waarskynlikhede en gevolge van risiko’s bestudeer en verminder word.
Smal markstrategie
Met ʼn smal markstrategie sal die entrepreneur ʼn klein produkreeks aan ʼn klein hoeveelheid kliënte verskaf. Sodoende word dit minder waarskynlik dat die entrepreneur met groot, gevestigde ondernemings gaan meeding.
1.4
Inleiding
Wanneer entrepreneurskap met studievelde soos Wiskunde, Ekonomie en Sielkunde vergelyk word, is die veld maar betreklik jonk. Entrepreneurskap is egter ʼn baie gewilde studieveld – ʼn tendens wat wêreldwyd aan die toeneem is. Hoewel entrepreneurskap dikwels by universiteite as ʼn vak by ander studieprogramme (soos Ondernemingsbestuur) ingesluit is, is die akademiese wêreld toenemend geneig om entrepreneurskap as ʼn outonome studieveld te erken. Uit die akademiese literatuur wat oor entrepreneurskap beskikbaar is, kan duidelik gesien word dat die veld jonk is, maar die invloed van ander studievelde (veral Ekonomie, Bestuur en Sielkundige) is ook baie prominent. Dit is nie noodwendig ʼn slegte ding nie: Die eeue van navorsing wat in hierdie velde gedoen is, kan baie nuttig in entrepreneurskap aangewend word. Dit is egter belangrik vir entrepreneurskap om as ʼn selfstandige studieveld te ontwikkel. Die doel van hierdie studie-eenheid is om ʼn agtergrond oor die aard van entrepreneurskap te verskaf. Daar word eerstens na die definisie en ʼn kort geskiedenis van entrepreneurskap gekyk. In die tweede plek word mites oor entrepreneurskap uitgewys en betwis. Derdens word die konsep van kreatiwiteit en die belangrikheid daarvan in entrepreneurskap ondersoek. In die vierde plek word innovasie bespreek. Laastens word daar na risiko en wyses waarop dit beperk en bestuur kan word, gekyk.
©akademia (MSW)
Bladsy 11
ENP206 Entrepreneursteorie
Gevallestudie 1.1 Die verhaal van Goed en Geur Debbie was van kleins af lief vir blomme, plante, sade en enige iets wat met die natuur te doen het. Waar haar boeties en sussies tydens vakansies altyd aandenkings gekoop het om huis te toe neem, het Debbie altyd (tot haar pa se ontsteltenis) die motor volgelaai met blomme, blare en sade. Soos wat Debbie groter geword het, het sy haar kennis uitgebrei en ʼn groot aantal kursusse oor plantfisiologie en veral die gesondheidseienkappe van plante voltooi. Debbie is nie lief vir die gebruik van farmaseutiese produkte tensy dit nie absoluut nodig is nie. Sy het dus haar kennis in so ʼn mate uitgebrei dat sy vir haarself en haar gesin produkte geskep het wat hulle gesondheid sou verseker. Debbie het egter ook begin besef dat daar ʼn groot hoeveelheid produkte op die mark beskikbaar is, wat nie behoorlik deur wetgewing gereguleer word nie. Sy het vir navorsingsdoeleindes sommige van hierdie produkte gekoop en die inhoud daarvan begin bestudeer. Sy was geskok. Sommige “natuurlike” produkte is glad nie so natuurlik soos die etikette aandui nie. Ander produkte bevat bestanddele wat nie deur almal gebruik kan word nie, byvoorbeeld produkte wat dodelik kan wees vir pasiënte wat aan diabetes of hartkwale ly. En tog word hierdie produkte teen geweldige pryse verkoop aan duisende kliënte regoor Suid-Afrika. Debbie het besef dat daar ʼn groot behoefte is aan hoë kwaliteit, bekostigbare natuurlike produkte. Sy het besef dat die publiek ook ingelig en opgelei moet word oor die belangrikste aspekte waarna gekyk moet word wanneer natuurlike produkte aangekoop word. En so het haar nuwe onderneming, Goed en Geur, ontstaan. Debbie is in ʼn baie bevoorregde posisie. Haar man is reeds ʼn suksesvolle sakeman en Debbie kan, deur slegs ʼn paar aanpassings aan die huishouding se begroting te maak, bekostig om nie voltyds te werk nie. Haar man het vir haar R10 000 gegee (wat baie min is) en sy het onmiddellik met Goed en Geur begin. Vrae: 1. Debbie het ʼn onderneming begin met ʼn produk waarvan sy baie weet en hou. Dink jy dat dit noodwendig ʼn vereiste is om ʼn kenner van die produk te wees voordat jy ʼn onderneming daarmee kan begin? 2. Debbie het haar onderneming met R10 000 begin. Is dit realisties? Hoeveel geld behoort iemand te hê om ʼn onderneming te begin?
©akademia (MSW)
Bladsy 12
ENP206 Entrepreneursteorie 1.5
Wat is entrepreneurskap?
1.5.1
ʼn Definisie van entrepreneurskap
Die term “entrepreneur” is nie ʼn onbekende term nie. Inderwaarheid, word die term so maklik deur mense gebruik, dat dit moeilik is om die konsep te definieer. Daar is, slegs in die akademiese literatuur, ʼn groot verskeidenheid definisies van “entrepreneur” en “entrepreneurskap”. ʼn Bekende definisie van ʼn entrepreneur – en ook die definisie wat vir die doel van hierdie studie gebruik gaan word – is die volgende (Nieman & Nieuwenhuizen 2010: 9): “ʼn Entrepreneur is ʼn persoon wat ʼn geleentheid [behoefte] in die mark raaksien, die nodige hulpbronne versamel en ʼn onderneming skep en laat groei om hierdie behoeftes aan te spreek. Hy/sy dra die risiko van die onderneming en word beloon met wins indien die onderneming suksesvol is.” Uit hierdie definisie kan die volgende afgelei word: •
ʼn Geleentheid word geïdentifiseer.
•
Innovasie en kreatiwiteit. Dit is belangrik dat die entrepreneur ʼn mate van kreatiwiteit aan die dag lê om ʼn geleentheid te identifiseer, maar ook om ʼn kreatiewe wyse te vind om die behoefte in die mark aan te spreek.
•
Versameling van hulpbronne. Hulpbronne hoef nie slegs geld te wees nie. Hulpbronne kan ook kennis (of eksperts), rou materiaal of toerusting wees.
•
Die skep van die onderneming en groei. Volgens hierdie definisie is die groei van ʼn onderneming ʼn kritieke deel van entrepreneurskap. As ʼn mens dus hierdie definisie gebruik, sal ʼn onderneming wat vir tien jaar presies dieselfde bly en nie groei nie, nie as entrepreneurskap gesien kan word nie. (Daar is egter definisies wat nie so swaar steun op die groei-komponent nie.)
•
Risiko. Risiko is ʼn element betrokke by entrepreneurskap. Risiko word ook dikwels slegs met ʼn finansiële risiko geassosieer. ʼn Student wat egter lekkergoed by die skool verkoop, se finansiële risiko is baie laag. Hierdie student aanvaar egter ʼn risiko om deur ander leerders gespot te word – iets wat, so belaglik as wat dit mag klink – een van die groot redes is waarom mense nie ondernemings wil begin nie.
•
Beloning. Die onderneming van ʼn entrepreneur behoort ʼn beloning aan die entrepreneur te lewer. Die ideaal is natuurlik dat hierdie beloning finansieel sal wees. Maar die goeie entrepreneur sal uit die grootste mislukking die beloning van kennis
©akademia (MSW)
Bladsy 13
ENP206 Entrepreneursteorie en ervaring vind. Onthou: Mislukking is een van die effektiefste wyses waarop ʼn entrepreneur kan leer! •
Bestuur van die onderneming. Die entrepreneur is verantwoordelik vir die bestuur van sy of haar onderneming. Hoewel daar miskien hier en daar ʼn suksesverhaal is, is dit feitlik onmoontlik om ʼn nuwe onderneming te laat groei sonder dat die eienaar intensief by die bestuur daarvan betrokke is.
1.5.2
Geskiedenis van entrepreneurskapsteorie
Navorsing en akademiese publikasies ten opsigte van entrepreneurskap is sowat 300 jaar oud. Dit is betreklik min as dit met die duisende jare se “avorsing” in ander velde vergelyk word. Daar was wel ʼn groot toename in hierdie navorsing in die laaste deel van die vorige eeu, maar konsepte wat vandag nog in entrepreneurskap gebruik word, was reeds in die 1700s bestudeer. Nieman & Nieuwenhuizen (2010: 8) verskaf ʼn opsomming van benaderings tot entrepreneurskapteorie oor die laaste paar honderd jaar. 1700 – 1950: Die ekonome Entrepreneurskap het aanvanklik uit die veld van Ekonomie ontstaan. Sommige ekonome, soos Richard Cantillon en Jean Baptiste Say, het aangedui dat hulle nie net in ekonomiese aspekte belangstel nie, maar ook in die veld van sakebestuur – die wyse waarop sakeondernemings bedryf word. Say was veral beïnvloed deur een van die bekendste ekonome van sy tyd, Adam Smith. Die veld van entrepreneurskap het egter ʼn baie belangrike wending in 1934 geneem met die werk van Joseph Schumpeter. Hy was eerste om entrepreneurskap en innovasie (en dus ook kreatiwiteit) met mekaar te assosieer. Hy het ook die belangrikheid van entrepreneurskap vir ekonomiese ontwikkeling beklemtoon – ʼn beginsel wat steeds deur regerings gevolg word (Nieman & Nieuwenhuizen 2010: 5).
Figuur 1. 1: Joseph Schumpeter (Bron: Volkswirtschaftliches Institut, Universität Freiburg, Freiburg im Breisgau, Duitsland, beskikbaar gestel deur die Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported lisensie)
©akademia (MSW)
Bladsy 14
ENP206 Entrepreneursteorie 1960 – 1980: Die gedragswetenskaplikes Die persoonlikhede en karaktereienskappe van entrepreneurs het die veld van entrepreneurskap vir twintig jaar oorheers. ʼn Magdom akademiese navorsing is gedoen om te bepaal wat die eienskappe van ʼn tipiese entrepreneur sal wees. Navorsers wou toetse ontwerp wat vir ʼn persoon sou sê of hy of sy ʼn suksesvolle entrepreneur sou word, gebaseer op sielkundige of persoonlikheidseienskappe wat so ʼn voornemende entrepreneur besit. Ongelukkig, na twintig jaar van navorsing, was die uitslae steeds onbeslis. Daar was so ʼn groot verskeidenheid eienskappe wat by entrepreneurs geïdentifiseer is, dat dit onmoontlik sou wees om die sielkundige profiel van ʼn “entrepreneur” saam te stel. Sou ʼn persoon al die geïdentifiseerde eienskappe besit, sou hy of sy as ʼn sogenaamde “supermens” geklassifiseer kon word. As ʼn persoon slegs een of twee van die eienskappe moet besit om as entrepreneur geklassifiseer te kan word, sal elke mens op aarde ʼn entrepreneur wees. ʼn Belangrike artikel deur Ganter (1988) het ʼn groot bydrae gelewer om die rigting van navorsing in entrepreneurskap te verander. Volgens die artikel moes die vraag verskuif van “wie is die entrepreneur?” na “wat doen die entrepreneur?”. Dit is belangrik om te besef dat daar op daardie stadium nie werklik ʼn afsonderlike studieveld vir entrepreneurskap was nie. Navorsing wat op entrepreneurskap gedoen is, is deur akademici in ander velde gedoen (byvoorbeeld, Sielkunde, Sosiologie of Ekonomie). Toe die klem van die sielkundige eienskappe van entrepreneurs wegbeweeg, is intrepreneursnavorsing hoofsaaklik vanuit twee ander benaderings gevolg: Bestuurswetenskappe en Sosiale wetenskappe. Vanaf 1980: Bestuurswetenskappe: Wat doen entrepreneurs? Tydens hierdie era is daar gefokus op die fisiese take van entrepreneurs. Kenners uit die bestuurswetenskappe het entrepreneurskap benader vanuit ʼn agtergrond van die verskeie aspekte van bestuur, byvoorbeeld bemarking, finansies, operasionele bestuur en menslike hulpbronbestuur (Nieman & Nieuwenhuizen 2010: 8). Bestuursguru’s soos Henry Mintzberg en Peter Drucker het groot volumes literatuur oor bestuur die lig laat sien – ʼn groot hoeveelheid hiervan is ook van toepassing op die eienaar van ʼn klein of medium onderneming. Steeds was entrepreneurskap nie ʼn vakgebied op sy eie nie, maar bloot ʼn onderafdeling van ʼn ander vakgebied. Hierdie benadering was natuurlik nie sonder kritiek nie. Daar is gesê dat baie van die uitdagings wat entrepreneurs ondervind, nie deur algemene bestuursoplossings aangespreek kan word nie. Daar is ook ʼn verskil tussen die oplossing wat vir groot ondernemings ontwerp is en dit wat nuwe, beginner-sakeondernemings benodig. Die neiging
©akademia (MSW)
Bladsy 15
ENP206 Entrepreneursteorie het al hoe meer beweeg na ʼn nuwe, akademiese vakgebied met die naam Entrepreneurskap. Vanaf 1985: Sosiale wetenskappe: Watter ondersteuning benodig entrepreneurs? In dieselfde tydperk waar bestuurswetenskaplikes die veld van entrepreneurskap ondersoek het, was daar ook ʼn groot mate van belangstelling onder akademici in die sosiale wetenskappe. Navorsing het veral gefokus op die ondersteuning wat entrepreneurs benodig om hulle ondernemings te laat slaag. Daar is erkenning gegee aan die feit dat die uitdagings van entrepreneurs uniek is en nie deur groot ondernemings se oplossings aangespreek kan word nie. Weer eens was entrepreneurskap ʼn onderwerp wat in ʼn ander vakgebied ondersoek is. Dit was eers in die 1990s wat Entrepreneurskap as ʼn selfstandige veld vir navorsing gesien is. 1990 tot nou: Entrepreneurskap as ʼn onafhanklike veld Deur die loop van die jare waarin die konsep van entrepreneurskap ondersoek is, was daar ʼn aantal noemenswaardige debatte oor entrepreneurskap. Drie belangrike debatte sluit die volgende in: •
Kan entrepreneurskap gesien word as ʼn selfstandige vakgebied, of hoort dit onder ʼn ander, beter ontwikkelde vakgebied (byvoorbeeld Sielkunde, Bestuurswetenskappe of Ekonomie)?
•
Word ʼn persoon as ʼn entrepreneur gebore, of is entrepreneurskap iets wat aangeleer kan word?
•
Is daar ʼn stel sielkundige karaktereienskappe waaraan iemand moet voldoen voordat hy as ʼn entrepreneur gesien kan word?
Daar is ʼn groot mate van konsensus oor die laaste twee debatte en beide word later in hierdie studie-eenheid bespreek (kyk Mites oor Entrepreneurskap, par 1.6). Daar is egter nog steeds akademici, veral dié wat in ander vakgebiede spesialiseer wat glo dat Entrepreneurskap as ʼn selfstandige vakgebied nie geregverdig is nie. Andersyds is daar ʼn groot hoeveelheid akademici wat spesialiseer in die veld van entrepreneurskap, asook ʼn hoeveelheid in ander vakgebiede, wat glo dat Entrepreneurskap ʼn unieke veld van navorsing behoort te wees. Daar is ook ʼn aantal universiteite en privaat onderriginstansies wat Departemente van Entrepreneurskap in plek gestel het en kwalifikasies in Entrepreneurskap aanbied.
©akademia (MSW)
Bladsy 16
ENP206 Entrepreneursteorie Hierdie handleiding volg die benadering dat Entrepreneurskap nie as deel van ʼn ander vakgebied ondersoek behoort te word nie, maar dat dit in so ʼn mate uniek is, dat dit as ʼn selfstandige veld van navorsing beskou kan word.
• Die ekonome 1700 – 1950
• Die gedragswetenskaplikes 1960 – 1980
Vanaf 1980
• Bestuurswetenskappe • Wat doen entrepreneurs?
Vanaf 1985
• Sosiale wetenskappe • Watter ondersteuning benodig entrepreneurs?
• Entrepreneurskap as ‘n onafhanklike veld 1990 tot nou
Figuur 1. 2: Die geskiedenis van entrepreneurskapsnavorsing (Bron: Nieman & Nieuwenhuizen 2010: 8) 1.5.3
Vaardighede van ʼn entrepreneur
Daar is reeds genoem dat dit gevaarlik is om te probeer om ʼn sielkundige profiel vir ʼn entrepreneur saam te stel. Die literatuur, en die geskiedenis van bestaande, suksesvolle entrepreneurs, het aangedui dat entrepreneurs in baie opsigte drasties van mekaar verskil. Wanneer ʼn mens egter aanvaar dat ʼn persoon nie as ʼn entrepreneur gebore word nie, is daar ʼn aantal vaardighede wat ʼn entrepreneur kan aanleer. Die lys van vaardighede wat ʼn entrepreneur kan besit, is baie lank en steeds groeiend, maar die volgende vaardighede is veral belangrik (Nieman & Nieuwenhuizen 2010: 14 – 17):
©akademia (MSW)
Bladsy 17
ENP206 Entrepreneursteorie •
Die entrepreneur moet geleenthede kan raaksien. Die identifisering van geleenthede word in meer detail in Studie-eenheid 2 bespeek. Dit is egter ook belangrik dat die entrepreneur die geleenthede verder kan evalueer en ʼn nuwe onderneming daarop kan baseer.
•
Innovasie- en kreatiwiteitsvaardighede. Enige persoon kan ʼn probleem raaksien. Ons word daagliks met probleme gekonfronteer. Om egter ʼn oplossing te vind daarvoor, vereis ʼn mate van kreatiwiteit. En soos enige ander vaardigheid, kan kreatiwiteit aangeleer en geoefen word. Daar is voorbeelde van kreatiwiteitopleidingsprogramme wat entrepreneurs help om meer, en meer innoverende, geleenthede raak te sien (De Tienne & Chandler 2004).
•
Die vermoë om risiko’s te identifiseer en te verminder. Daar is genoeg voorbeelde van onervare entrepreneurs wat hul hele lewe se spaargeld in ʼn onsuksesvolle onderneming verloor het. Om hierdie rede is entrepreneurskap ongewild vanweë die hoë risiko’s wat met nuwe ondernemings gepaard gaan. Wat min mense egter besef, is dat risiko’s iets is wat bestuur kan word. Die entrepreneur moet hierdie vaardigheid aanleer. (Risiko’s word later in par 1.6 en 1.9 van hierdie studie-eenheid bespreek.)
•
Leierskap. Enige groeiende onderneming gaan ʼn stadium bereik waar nuwe personeel aangestel word. Wanneer dit gebeur, sal die beginner-entrepreneur gou besef dat personeelbestuur een van die moeilikste take is waarmee hy of sy te doen gaan kry. Om hierdie rede is dit belangrik dat die entrepreneur die nodige leierskapsvaardighede aanleer.
•
Goeie menseverhoudinge. Die entrepreneur is dikwels die enigste betroubare verteenwoordiger van sy of haar onderneming. Hy of sy sal met kliënte, personeel, verskaffers, regeringsverteenwoordigers en die gemeenskap verhoudings moet bou. Hoewel sommige mense ʼn natuurlike aanvoeling vir menseverhoudinge het, is dit steeds ʼn vaardigheid wat aangeleer en ontwikkel moet word.
•
Positiewe uitkyk. Om ʼn entrepreneur te wees, is nie maklik nie. Die meeste ondernemings maak nie ʼn wins in die eerste een tot drie jaar nie en daar is heelwat kanse vir klein of groot mislukkings. Die entrepreneur sal moet aanleer om, te midde van al die uitdagings, steeds positief te bly. Die entrepreneur sal ook ʼn ingesteldheid moet hê om hom of haar in staat te stel om nuwe geleenthede in die slegste omstandighede raak te sien.
©akademia (MSW)
Bladsy 18
ENP206 Entrepreneursteorie •
Uithouvermoë. Uithouvermoë is ʼn vaardigheid wat by ʼn positiewe uitkyk aansluit. Omdat dit soms lank neem om resultate te sien vir die groot hoeveelheid moeite en opofferings wat ʼn nuwe onderneming vereis, is dit belangrik dat die entrepreneur nie gou moed opgee nie.
Enige ervare entrepreneur sal toegee dat hierdie vaardighede nie iets is wat ʼn mens op ʼn twee-dag-werkswinkel kan leer nie. Ongelukkig word hierdie vaardighede dikwels slegs deur ondervinding (en deur mislukkings) aangeleer. ʼn Entrepreneur wat egter bereid is om vinnig te leer, sal baie minder mislukkings beleef as een wat besluit om ander vir sy of haar foute te blameer. Die bereidwilligheid van ʼn entrepreneur om te leer, is dus ʼn belangrike eienskap wat tot sukses kan lei. 1.6
Mites ten opsigte van entrepreneurskap
Kyk na die volgende: ʼn Klip van 10 kilogram en ʼn klip van 100 kilogram word op presies dieselfde oomblik van presies dieselfde hoogte laat val. Watter klip sal die aarde eerste tref? Logika sou enige persoon laat glo dat ʼn swaarder voorwerp vinniger sal val as ʼn ligter voorwerp. Wetenskaplike bewyse het egter logika verkeerd bewys: Wanneer eksterne eienskappe (soos wrywing of wind) buite berekening gelaat word, sal enige twee voorwerpe, ongeag hul gewig, ewe vinnig val.
Die geskiedenis is vol wetenskaplike mites – “feite” wat deur die meerderheid mense geglo is en dan deur die wetenskap verkeerd bewys is. Die betreklike jong veld van entrepreneurskap is nie ʼn uitsondering nie. Die volgende mites word ongelukkig nog te dikwels algemeen aanvaar: Mite 1: Entrepreneurs word gebore – dit kan nie aangeleer word Soos reeds vroeër genoem, is daar nie voldoende wetenskaplike bewyse wat kan aandui met watter eienskappe entrepreneurs “gebore” moet word nie. Navorsing se lys van eienskappe wat by entrepreneurs geïdentifiseer is, is baie lank. As iemand met al die eienskappe gebore moet wees om as ʼn entrepreneur te kwalifiseer, dan sal niemand kwalifiseer nie. As iemand met ten minste een van die eienskappe gebore moet wees om as ʼn entrepreneur geklassifiseer te kan word, sal almal entrepreneurs wees. As dit dan nie moontlik is om aan te dui waarmee ʼn iemand gebore moet word om ʼn entrepreneur te wees nie, dan is dit baie moeilik om te aanvaar dat iemand as ʼn entrepreneur gebore kan word.
©akademia (MSW)
Bladsy 19
ENP206 Entrepreneursteorie Die vraag onstaan dan nou: As iemand nie met die eienskappe van ʼn entrepreneur gebore kan word nie, sal dieselfde argument dan nie geld vir iemand wat leer om ʼn entrepreneur te word nie? Die groot verskil lê tussen die klem op persoonlikheideienskappe (aangebore) en vaardighede (aangeleer). Nog ʼn argument teen hierdie mite, is die feit dat entrepreneurskap so dikwels aan ʼn kultuurgroep gekoppel kan word. Daar is sommige kultuurgroepe wat baie meer sukses as entrepreneurs het as ander. In sommige kulture word entrepreneurskap aangemoedig en word groot ondernemings geskep. Dit is nie so in alle kulture nie. In sommige kulture word werksekuriteit beklemtoon en hoë risiko’s veroordeel. Dit is ook ʼn feit dat kultuur aangeleer word – ʼn mens word nie met ʼn kultuur gebore nie. Dit is dus ook ʼn sterk aanduiding dat entrepreneurskap aangeleer kan word (ten minste van ʼn jong ouderdom af).
Voorbeeld 1.2 Entrepreneurskap kan dus met enige sportsoort of toneelspel vergelyk word. Gestel ʼn meisie word met ʼn besonderse talent in toneelspel gebore. Op laerskool sien ʼn onderwyseres hierdie talent raak en skryf die meisie vir ʼn toneelkompetisie in. Die meisie wen ʼn eersteprys. Op hoërskool besluit sy egter om die toneel opsy te skuif en meer tyd aan haar akademie se spandeer. Sy word nooit ʼn suksesvolle aktrise nie. ʼn Ander meisie word met baie minder talent in toneelspel gebore. Op laerskool word sy ook vir die kompetisies ingeskryf, maar bereik niks. Op hoërskool spandeer sy ure aan dramaklasse, om na te lees oor toneelspel en gaan kyk baie verhoogstukke. Sy maak ook vriende met heelwat ander toneelspelers. Sy word ʼn bekende aktrise. Entrepreneurskap werk op ʼn soortgelyke beginsel. Sommige mense word wel met ʼn talent vir besigheid gebore. Ons sien hulle dikwels as kinders waar hulle probeer om hulle handgemaakte kaartjies te verkoop, of daagliks aanbied om jou motor te was. Maar nie almal word suksesvolle entrepreneurs nie. Dan sien ons ook voorbeelde van bekende entrepreneurs wat nooit as kinders in besigheid belanggestel het nie en, byvoorbeeld, na hul skoolloopbaan ingenieurswese gaan studeer het. Enige persoon wat ʼn suksesvolle entrepreneur wil word, het ʼn groot lys met vaardighede en beginsels wat hy sal moet aanleer, ongeag die talent waarmee hy gebore is.
©akademia (MSW)
Bladsy 20
ENP206 Entrepreneursteorie Mite 2: As jy ʼn onderneming besit, is jy ʼn entrepreneur Hierdie mite is onwaar vir twee redes: •
Die eerste probleem met hierdie stelling kan gesien word in die wyse waarop mense eienaars in ʼn onderneming kan word. Deur ʼn restaurantkonsessie (franchise) te bekom, kan van jou ʼn eienaar van die restaurant maak. Deur aandele op die aandelemark te koop, maak ook van jou ʼn mede-eienaar van die onderneming (al is daar ʼn miljoen ander aandeelhouers). Om tyddeel te koop by ʼn vakansie-oord, maak van jou ʼn mede-eienaar van die vakansie-oord, maar jou betrokkenheid by die bestuur daarvan is minimaal. Daar is dus heelwat gevalle van mense wat ondernemings besit, maar geeneen van die entrepreneurskapvaardighede benodig om van die onderneming ʼn sukses te maak nie.
•
Die tweede probleem met die stelling kan gesien word in die definisie van entrepreneurskap. Die komponent van groei is van uiterse belang. Wanneer iemand ʼn onderneming begin om ʼn inkomste te verdien, word dit ʼn kleinsakeonderneming genoem. ʼn Kleinsakeonderneming kan vir jare funksioneer sonder om uit te brei of op enige ander wyse te groei. Die vaardighede wat die eienaar van daardie onderneming benodig, verskil drasties van die vaardighede wat die eienaar van ʼn groeiende onderneming benodig. Vir die doel van hierdie studie-handleiding sal daar dus altyd onderskei word tussen entrepreneurskap en kleinsakebestuur.
Mite 3: Enige sakepersoon is ʼn entrepreneur Soos wat reeds vroeër genoem is, was ʼn groot deel van entrepreneurskapsnavorsing vanuit die bestuurswetenskappe gedoen. Daar het egter ʼn persepsie ontstaan dat ʼn goeie bestuurder uiteraard ook ʼn goeie entrepreneur sal wees. ʼn Goeie bestuurder het inderdaad ʼn aantal vaardighede wat ʼn goeie entrepreneur sal hê: Leierskap, goeie menseverhoudings, uithouvermoë. Algemene bestuur en entrepreneurskap is egter twee afsonderlike (dog oorvleuelende) vakgebiede. ʼn Entrepreneur met ʼn groot onderneming sal sommige bestuursvaardighede dringend moet aanleer om te verseker dat die onderneming kan voortbestaan. ʼn Goeie bestuurder mag dalk op ʼn stadium sommige entrepreneurskapvaardighede moet aanleer om te verseker dat die onderneming of departement nie stagneer nie. Die vaardighede van entrepreneurs en bestuurders kan mekaar dus aanvul, maar nooit vervang nie. ʼn Entrepreneur is, volgens definisie, iemand wat ʼn nuwe onderneming begin. Die bestuurder is ʼn persoon wat ʼn bestaande onderneming of departement bestuur.
©akademia (MSW)
Bladsy 21
ENP206 Entrepreneursteorie
Vir interessantheid: Nie almal stem saam nie Daar is akademici wat nie met die laaste stelling (en dus definisies van entrepreneurs en bestuurders) sal saamstem nie. Die argument is dat entrepreneurskap nie altyd tot nuwe ondernemings lei nie – dit kan ook lei tot veranderings in bestaande ondernemings of die ontstaan van nuwe departemente. Daar kan ook ʼn geval wees waar ʼn bestuurder doelbewus deur ʼn groot onderneming aangestel word om ʼn nuwe onderneming of departement te begin. Is dit dan nie entrepreneurskap nie? Die antwoord lê weer eens in die definisie van entrepreneurskap. Indien ʼn bestuurder in ʼn bestaande organisasie (bv. Solidariteit) ʼn nuwe onderneming (bv. Akademia) vir die organisasie moet stig, moet die volgende vrae gevra word: •
Moes hy self die behoefte in die mark identifiseer?
•
Moes hy self die hulpbronne vir die skep van die onderneming versamel, of het die groot organisasie die hulpbronne verskaf?
•
Was daar ʼn noemenswaardige risiko vir die bestuurder (nie noodwendig die risiko vir die groter organisasie nie)?
Indien die bestuurder die risiko self moes bestuur, die hulpbronne self moes vind en die behoefte self moes identifiseer, voldoen hy aan die definisie van ʼn entrepreneur. Indien nie, was hy bloot ʼn bestuurder wat ʼn nuwe sakeonderneming moes bestuur. Die bogenoemde bespreking val onder die tema van “Korporatiewe Entrepreneurskap”. Dit word nie in hierdie studiehandleiding behandel nie, maar kan dien as interessante leeswerk.
Mite 4: Die risiko’s verbonde is te groot om te waag om ʼn entrepreneur te wees Hierdie is ʼn stelling wat té dikwels gehoor word in gemeenskappe waar werksekuriteit as ʼn groter prioriteit as entrepreneurskap gesien word. Iemand wat hierdie stelling gebruik, sien risiko as iets sleg wat onvermydelik is om te gebeur. Wat min mense besef, is dat risiko iets is wat bestuur kan word, en nie iets waarna daar in absolute terme gekyk moet word nie. Die risiko’s verbonde aan entrepreneurskap het ʼn slegte naam gekry as gevolg van soveel mense wat al hul geld verloor het. Die probleem is dat hierdie mense dikwels nie regtig moeite gedoen het om die risiko’s te assesseer en te bestuur nie. Die laaste paragraaf in hierdie studie-eenheid brei ʼn bietjie uit op die bestuur van risiko’s. Dit is egter moontlik om ʼn
©akademia (MSW)
Bladsy 22
ENP206 Entrepreneursteorie 100% kans op mislukking te verminder na iets soos 5% of selfs minder, deur slegs die risiko te identifiseer en dan te bestuur. Mite 5: Dit is makliker om vir jouself te werk as om vir ʼn baas te werk Daar is heelwat voorbeelde van werknemers wat bedank het omdat hulle ongelukkig was met hul werksomstandighede. Nadat hierdie werknemers bedank het, het hulle besluit om ʼn onderneming te begin, dikwels met rampspoedige gevolge! Baie werknemers glo dat dit makliker is om vir jouself te werk, as vir iemand anders. In die geval van baie goeie entrepreneurs is dit soms waar. Raymond Ackerman, die entrepreneur wat Pick ʼn Pay uitgebrei het tot die multinasionale maatskappy wat dit vandag is, kan hiervan getuig. Ackerman het vir jare vir die Greaterman’s groep gewerk en die Checkers winkelgroep uitgebrei tot die grootste kleinhandelaar in Suid-Afrika. Hy was egter in ʼn groot mate gefrustreerd met die feit dat die bestuur van die Greaterman’s groep nooit sy visie gedeel het nie. Hy skryf in sy boek The four legs of the table (Ackerman & Prichard 2005): “En toe tref ʼn geluk my – ek word afgedank”. Ackerman het toe met sy spaargeld en geld wat hy by familie en vriende geleen het, ʼn klein groepie van vier winkels gekoop. Die naam van hierdie winkels was “Pick ʼn Pay”. Die res is geskiedenis. Ongelukkig is Ackerman se geval nie vir almal die waarheid nie. Sommige werknemers sien ʼn sakeonderneming as ʼn maklike uitweg om uit hulle omstandighede te ontsnap. Hulle besef nie dat ʼn nuwe onderneming selfs meer uithouvermoë gaan vereis as die meeste onaangename werksomstandighede nie. Hierdie werknemers neem dan (soms baie emosioneel) die besluit om te bedank. Wanneer hulle egter vir drie maande in ʼn onderneming betrokke is en nie een keer ʼn inkomste verdien het nie, besef hulle vir die eerste keer hoe moeilik dit is om ʼn eie inkomste te genereer. Iemand wat dus onder slegte omstandighede werk, moet versigtig wees om emosionele besluite te neem. Die beste manier om uit daardie omstandighede te kom, is om deeltyds ʼn onderneming te begin en dan, wanneer die onderneming dit kan bekostig om die eienaar se salaris te betaal, te bedank en voltyds vir die onderneming te werk. Mite 6: As jou onderneming misluk, dan het jy misluk Hierdie is ʼn algemene wanopvatting wat in ʼn groot mate aan kultuur gekoppel is. Sommige kulture sien ʼn mislukking van enige iets wat ʼn lid van daardie kultuur aanpak, as ʼn mislukking van die individu. In Suid-Afrika is daar ongelukkig so ʼn stigma wat aan onsuksesvolle entrepreneurs kleef.
©akademia (MSW)
Bladsy 23
ENP206 Entrepreneursteorie Die waarheid is egter dat mislukte ondernemings ʼn realiteit vir die meeste entrepreneurs is. Daar is sommige lesse in entrepreneurskap wat moeilik geleer kan word sonder om ondervinding op te doen, en dikwels behels hierdie ondervinding ʼn mislukte onderneming. Die geheim lê egter daarin om die risiko, en dus ook die gevolge van die mislukking, te beperk. Om ʼn miljoen rand in ʼn onsuksesvolle onderneming te verloor, is baie meer ongerieflik as om ʼn paar duisend rand te verloor. Die meeste suksesvolle entrepreneurs sal egter ʼn storie kan vertel van vorige ondernemings wat misluk het (of op die rand van bankrotskap gered is). Van die rykste entrepreneurs in die wêreld was op ʼn stadium heeltemal bankrot. Maar hulle het uit hul foute geleer en pluk vandag die vrugte van daardie lesse. 1.7
Die entrepreneur en kreatiwiteit
1.7.1
Wat is kreatiwiteit?
Kreatiwiteit vorm ʼn integrale deel van entrepreneurskap, veral ten opsigte van die identifisering en evaluering van sakegeleenthede. Omdat geleenthede in detail in Studieeenheid 2 en 3 bespreek word, sal die konsep van kreatiwiteit ook later verder ontgin word. Hierdie paragraaf poog om ʼn kort oorsig oor kreatiwiteit te verskaf. Soos wat met die konsepte “entrepreneur” en “entrepreneurskap” die geval is, is daar ʼn magdom definisies beskikbaar vir “kreatiwiteit”. Antonites (2010: 56) noem dat daar meer as 450 definisies vir kreatiwiteit geformuleer is. Die mees algemeen-aanvaarde definisies van kreatiwiteit bevat egter die volgende elemente (Antonites 2010: 56): •
Die produk van kreatiwiteit is die resultaat van ʼn denkproses.
•
Hierdie denkproses is gewoonlik onkonvensioneel, met ander woorde, ‘anders’.
•
Hierdie denkproses word ondersteun deur ʼn motivering om te presteer, en is dikwels energie- en tydrowend.
•
Die probleem wat opgelos moet word, is dikwels vaag en moeilik om te definieer.
•
Kreatiwiteit is ongewoon en uniek.
•
Kreatiwiteit is prakties, funksioneel en uitvoerbaar.
•
Die produk van kreatiwiteit is verstaanbaar en kan deur andere gebruik word.
1.7.2
Waarom kreatiwiteit nodig is
Kreatiwiteit speel ʼn belangrike rol in entrepreneurskap. Entrepreneurs en eienaars van kleinsakeondernemings word dikwels gedwing om met beperkte hulpbronne (soos geld en werknemers) oor die weg te kom. Daar moet dus kreatiewe wyses gevind word waarop die
©akademia (MSW)
Bladsy 24
ENP206 Entrepreneursteorie entrepreneur steeds sy of haar doelwitte kan bereik met die beperkte hulpbronne wat beskikbaar is. Kreatiwiteit is veral vir die entrepreneur belangrik vir die volgende redes: •
Kreatiwiteit speel ʼn belangrike rol in die identifisering van sakegeleenthede. Die entrepreneur moet ʼn produk, diens of sakemodel skep wat ʼn behoefte in die mark sal aanspreek. Dit verg kreatiwiteit.
•
Kreatiwiteit help ʼn entrepreneur om met beperkte menslike hulpbronne oor die weg te kom. Enige entrepreneur wat ʼn nuwe onderneming begin het, sal kan getuig van hoe beperk hulpbronne kan wees. Die entrepreneur moet soms self die rolle van ʼn bestuurder, bemarkings-, IT- en finansiële spesialis vertolk. Dit neem kreatiwiteit en baie sorgvuldige beplanning vir een persoon om hierdie werk te kan doen.
•
Kreatiwiteit help ʼn entrepreneur om befondsing te bekom. ʼn Groot rede waarom nuwe ondernemings misluk, is ʼn gebrek aan kontantvloei. Die entrepreneur het dikwels meer geld nodig as waarvoor daar aanvanklik begroot is. Dit neem kreatiwiteit om die regte bronne te vind sonder dat die entrepreneur te veel beheer oor die onderneming verloor.
1.7.3
Mites oor kreatiwiteit
Soos wat die geval met entrepreneurskap is, is daar ook ʼn groot aantal mites oor kreatiwiteit. Hierdie mites is telkens al verkeerd bewys, maar daar is ongelukkig nog te veel mense wat hieraan glo. Die gevolg is dat duisende moontlike nuwe produkte en dienste nooit uitgevind sal word nie. Antonites (2010: 56) het die volgende mites geïdentifiseer: Mite 1: Kreatiwiteit is ʼn aangebore vaardigheid en kan nie aangeleer word nie Daar is aansienlike navorsing wat hierdie mite weerlê. DeTienne en Chandler (2004) het, byvoorbeeld, ʼn versameling van opleidingstegnieke in kreatiwiteit gebruik om entrepreneurstudente te help om meer sakegeleenthede te identifiseer. Die opleidingsprogram, wat uit elf weke se kreatiwiteitsoefeninge bestaan het, het nie net studente gehelp om meer sakegeleenthede te identifiseer nie – die innoverendheid van die idees was ook baie hoër na die opleiding as wat voor die opleiding die geval was. Soos met entrepreneurskap is dit wel moontlik dat iemand met ʼn “talent” vir kreatiwiteit gebore word, maar hierdie “talent” moet, soos enige ander talent, ontwikkel word. Dit is dus moontlik dat sommige persone “meer kreatief” as ander is, maar dit is nie bloot die gevolg van ʼn aangebore talent nie. Talent, opleiding en oefening, asook eksterne faktore soos kultuur, speel ʼn groot rol.
©akademia (MSW)
Bladsy 25
ENP206 Entrepreneursteorie Mite 2: Slegs rebelle kan kreatief wees Hierdie mite kan herfraseer word as “ʼn rebel is ʼn kreatiewe persoon wat net verkeerd verstaan word”. Hoewel dit die geval kan wees, is dit nie die reël nie. Kreatiwiteit het niks met reëls (of die breek daarvan) te doen nie. Hoewel kreatiwiteit dikwels aan die dag gelê word om die wet te omseil of te breek sonder om gevang te word, is daar heelwat meer produktiewe en positiewe wyses om kreatiwiteit tot voordeel van die samelewing aan te wend. Mite 3: Slegs kunstenaars is kreatief Kuns, in ʼn verskeidenheid vorms, is die produk van kreatiwiteit. Om ʼn goedkoper manier te vind om teesakkies te maak, is egter ook ʼn produk van kreatiwiteit en mag dalk groter finansiële voordeel inhou as sommige kunstenaars se werk. Kreatiwiteit is dus sterk teenwoordig in die kunste, maar nie beperk tot daardie industrie nie. Die vervaardiger van ʼn verhoogstuk mag dalk net so kreatief in die sake-afdeling van die produksie wees, as wat die skrywer of regisseur van dieselfde produksie is. Mite 4: Slegs wanneer ʼn persoon “laf” of “gek” is, kan hy of sy kreatief wees Om onkonvensioneel en snaaks te wees, kan dikwels kreatiwiteit aanhelp. Dit is egter nie altyd nodig om ʼn kleurvolle partytjiehoed op jou kop te sit, op jou hande te loop, of soos ʼn inwoner van ʼn eksotiese eiland te dans, om kreatiwiteit aan te wakker nie. Sommige van die mees kreatiewe projekte vind onder baie ernstige omstandighede plaas. Mite 5: Alle nuwe produkte is per ongeluk ontdek Daar is genoeg voorbeelde van produkte wat per ongeluk ontdek is. Canon se bubblejet drukker is ʼn voorbeeld. Dit is egter meer die reël as die uitsondering. Die identifisering van ʼn nuwe produk verg dikwels ʼn deeglike ontleding van die probleem wat die produk moet oplos, en doelbewuste kreatiwiteitspogings om ʼn oplossing vir daardie probleme te vind.
Figuur 1. 3: ʼn Canon drukker wat van Bubbel Jet tegnologie gebruik maak (Bron: http://cpn.canoneurope.com/files/education/infobank/printers/bubble_jet_technology/p_Printers3.jpg) ©akademia (MSW)
Bladsy 26
ENP206 Entrepreneursteorie 1.7.4
Kreatiwiteitsoefeninge
Die feit dat kreatiwiteit aangeleer en ontwikkel kan word, het aanleiding gegee tot navorsing in ʼn verskeidenheid oefeninge en tegnieke wat hiervoor gebruik kan word. Dit is nie moontlik om ʼn volledige bespreking van hierdie tegnieke te verskaf, of selfs alle moontlike tegnieke te noem nie, dus word hieronder net ʼn opsomming van die gewildste tegnieke verskaf (Antonites 2010: 62 – 63; DeTienne & Chandler 2004; Hisrich et al. 2010: 99): Tegniek 1: Keer die probleem om Deur ʼn probleem vanuit ʼn ander oogpunt te benader, mag ʼn nuwe perspektief verkry word en is dit makliker om die probleem op te los. Definieer die presiese teenoorgestelde van ʼn probleem. Vra kritiese vrae daaroor. Probeer bepaal wat mense tans nie doen nie.
Voorbeeld 1.3 Gestel die probleem is: “Die kliënte wil nie my produk koop nie”. Die presiese teenoorgestelde van hierdie probleem is: “Al die kliënte koop my produk”. Nou kan die volgende vrae oor die omgekeerde “probleem” gevra word: •
Waarom koop mense my produk?
•
Watter diens lewer ek wat maak dat kliënte terugkom om weer my produk te koop?
•
Wat doen my mededingers verkeerd wat veroorsaak dat hulle kliënte ook nou my produk verkies?
Die antwoorde op hierdie vrae mag dalk insae gee waarom die probleem, “Die kliënte wil nie my produkte koop nie”, ontstaan het en hoe dit opgelos kan word.
Tegniek 2: Wie, wat, waar, wanneer, waarom en hoe? Hierdie kreatiwiteitstegniek is veral handig om ʼn bestaande idee te evalueer en verder te ontwikkel. Deur elk van hierdie vrae te vra, kan ʼn aanvanklike idee duideliker gedefinieer word. Tegniek 3: Assosiasietegnieke Kyk na die volgende voorbeelde: •
Arkadespeletjies + Televisie = TV speletjies (bv. Xbox, Playstation en Nintendo)
•
Selfoon + Internet = mobiele internettoegang
©akademia (MSW)
Bladsy 27
ENP206 Entrepreneursteorie •
Selfoontegnologie + Bankdienste = mobiele (selfoon-) bankdienste
•
Sosiale/emosionele behoeftes + rekenaarnetwerke = sosiale netwerke (bv. Facebook)
Figuur 1. 4: ʼn Voorbeeld van ʼn nuwe produk wat deur ʼn kreatiewe kombinasie geskep is. Van die bekendste en suksesvolste uitvindings het ontstaan uit die assosiasie van twee aspekte wat op die oog af niks met mekaar te make gehad het nie. Wanneer ʼn mens met ʼn probleem gekonfronteer word, mag dit dalk ʼn goeie idee wees om antwoorde te gaan soek in ʼn veld wat niks met die probleem te make het nie.
Voorbeeld 1.4 Die 3D-drukker In 1989 het navorsers by die Massachusetts Institute of Technology (MIT) ʼn nuwe proses ontwerp en gepatenteer. Die proses het dit moontlik gemaak om drie-dimensionele produkte vanaf ʼn rekenaar te skep. ʼn Sekere middel (soos gips) sou dan gebruik word en kon dan baie akkuraat drie-dimensionele uitdrukke van ʼn rekenaar-gegenereerde voorbeeld maak. Hierdie produk is in ʼn verskeidenheid velde aangewend (sommiges minder suksesvol as ander). Elke entrepreneur wat by MIT aansoek gedoen het om die 3D-drukker te gebruik, het van sy of haar kennis in ʼn spesifieke veld, gebruik gemaak om die masjien aan te wend.
©akademia (MSW)
Bladsy 28
ENP206 Entrepreneursteorie
Vraag: 1. Hoe sou jy so ʼn drukker aanwend? Dink aan soveel moontlike wyses waarop jy die tegnologie sou aanwend. 2. Hoe is jou antwoord hierbo genoem beïnvloed deur jou kennis in ʼn spesifieke veld?
Figuur 1. 5: ʼn Voorbeeld van ʼn bank wat met die 3D-proses geskep is (Bron: http://open3dp.me.washington.edu/page/4)
Tegniek 4: Breek die roetine Roetine het die vermoë om kreatiwiteit te onderdruk. Deur bloot ʼn daaglikse roetine te breek, kan kreatiwiteit dus bevorder. Voorbeelde sluit in (Antonites 2010: 63): •
Neem ʼn ander roete na die werk, klas of ʼn vriend se huis.
•
Luister na ʼn ander radiostasie.
•
Lees literatuur wat glad nie in jou verwysingsraamwerk val nie. As jy ʼn IT-kenner is, lees boeke oor modes, of andersom.
•
Praat met vreemdelinge.
Tegniek 5: Dinkskrum, brain writing en omgekeerde dinkskrum Dinkskrum is ʼn bekende tegniek wat reeds lankal in ʼn verskeidenheid situasies gebruik word. ʼn Dinkskrum behoort soos volg te werk: •
ʼn Probleem word aan ʼn groep van ses tot 12 persone gestel.
©akademia (MSW)
Bladsy 29
ENP206 Entrepreneursteorie •
Die deelnemers moet, binne ʼn spesifieke tydperk, soveel as moontlik idees noem wat die probleem kan oplos.
•
Enige idee is aanvaarbaar, ongeag van hoe verregaande of onlogies dit mag voorkom (ʼn verregaande idee kan dikwels aanleiding gee tot ʼn ander idee wat meer toepaslik is).
•
Geen deelnemer mag ʼn ander deelnemer se idees kritiseer nie.
Brain writing is ʼn tegniek wat ontwikkel is om deelnemers wat geïnhibeerd is tydens ʼn dinkskrum se deelname te verhoog. In plaas daarvan dat alle deelnemers hul idees hardop uitspreek, word alle idees op ʼn stuk papier geskryf. Hierdie papiere sirkuleer deur die groep sodat deelnemers se denkproses deur ander se idees gestimuleer kan word. Met ʼn omgekeerde dinkskrum, word ʼn idee aan die groep genoem, en almal probeer om wyses te vind waarop die idee kan misluk. Hoewel hierdie ʼn baie effektiewe tegniek kan wees om ʼn idee te evalueer en te verfyn, moet sorg aan die dag gelê word om nie die groep se moraal te benadeel nie. Tegniek 6: Die Gordonmetode Hierdie metode is anders as die meeste ander probleemoplossings- of kreatiwiteitsoefeninge, omdat die probleem nie aan die begin van die oefening gedefinieer word nie. Die entrepreneur sal een element of eienskap van die probleem noem. Alle deelnemers word dan gevra om soveel as moontlik oplossings vir die probleem te vind. Die entrepreneur sal dan ʼn bietjie verder op die probleem uitbrei, waarna die deelnemers weer hul idees sal verander, verfyn of nuwe idees sal voorstel. Sodoende word daar verhoed dat deelnemers onbewustelik aan “standaard-oplossings” vir die probleem dink. Aan die einde van die sessie sal die entrepreneur die hele probleem in detail bespreek en die deelnemers sal, met behulp van alle vorige idees, probeer om die oplossing te finaliseer. Tegniek 7: Idee notaboek ʼn Goeie idee om ʼn entrepreneur se sensitiwiteit vir nuwe idees te verhoog, is om te alle tye ʼn idee-notaboek saam te dra. Enige sake-idee wat die entrepreneur dan deur die loop van die dag teëkom, word in die boekie aangeteken. Die idees kan later met ander entrepreneurs bespreek word, of as temas vir dinkskrums gebruik word. Tegniek 8: Die groot droom Met hierdie tegniek word geen beperkings op idees geplaas nie. Die entrepreneur mag aan enige idee dink, ongeag hoe groot en hoe onmoontlik.
©akademia (MSW)
Bladsy 30
ENP206 Entrepreneursteorie
Keer die probleem om Wie, wat, waar, wanneer, waarom en hoe? Assosiasietegnieke Breek die roetine Dinkskrum, brain writing en omgekeerde dinkskrum Die Gordonmetode Idee notaboek Die groot droom Figuur 1. 6: Kreatiwiteitstegnieke (Bronne: Antonites 2010: 62 – 63; DeTienne & Chandler 2004; Hisrich et al. 2010: 99) 1.7.5
Kreatiwiteitstruikelblokke
Behalwe vir die mites wat reeds genoem is, is daar ʼn groot verskeidenheid struikelblokke wat veroorsaak dat entrepreneurs se kreatiwiteit nie ontwikkel kan word nie. Hierdie struikeblokke sluit die volgende in (Antonites 2010: 59): •
Struikelblokke in die sosiale omgewing. Dit is moontlik dat kreatiwiteit en die neem van risiko’s nie as aanvaarbaar gesien word in die entrepreneur se familieomgewing nie. Dit is ook moontlik dat die entrepreneur as kind nie toegelaat was om self te dink en die wyse waarop dinge gedoen is, te bevraagteken nie.
•
Struikelblokke in die ekonomiese omgewing. Dit is moontlik dat die ekonomie nie gunstig is vir die ontwikkeling van nuwe idees nie. As daar geen finansiële ondersteuning beskikbaar is vir die ontwikkeling van nuwe produkte of dienste nie, mag dit verhoed dat entrepreneurs die tyd spandeer om aan nuwe produkte of dienste te dink.
•
Struikelblokke in die fisiese omgewing. Daar is ʼn groot verskeidenheid struikelblokke in die fisiese omgewing wat dit moeilik maak om kreatief te wees.
©akademia (MSW)
Bladsy 31
ENP206 Entrepreneursteorie Voorbeelde sluit in: die klimaat of temperatuur, vervelige en roetine werks- of studieomstandighede, aspekte wat die entrepreneur se aandag aftrek. •
Kulturele struikelblokke. Kulturele struikelblokke val ook binne die sosiale omgewing, maar verdien spesiale melding. Daar is ʼn verskeidenheid aspekte in ʼn entrepreneur se kultuur wat sy of haar kreatiwiteit kan belemmer. Kulture wat veral jong mense verbied om die status quo te bevraagteken, of risiko’s te neem, mag veral kreatiwiteit belemmer.
•
Perseptuele struikelblokke. Die wyse waarop ʼn persoon na ʼn idee kyk, kan kreatiwiteit belemmer. Dit sluit die onvermoë in om “die groter prentjie te sien” of, in teenstelling, om ʼn probleem te kan struktureer en te ontleed. ʼn Goeie voorbeeld is ʼn entrepreneur wat besluit dat ʼn spesifieke sake-idee ʼn goeie idee is en dat dit tot groot finansiële beloning sal lei, terwyl so idee nie werklik ʼn goeie idee is nie. Daar is menige voorbeelde van ondernemings wat nooit suksesvol was nie, omdat die basiese sake-idee, produk of diens nooit lewensvatbaar was nie.
1.8
Innovasie
1.8.1
Wat is innovasie?
Die woord “innovasie” is afgelei van die Latynse woord “nova” wat “nuut” beteken (Smith 2006: 5). Innovasie strek egter baie verder as bloot net nuutheid. Innovasie behels die kommersiële ontginning en toepassing van idees en uitvindings. Die kommersiële aard van innovasie onderskei hierdie konsep van kreatiwiteit. Innovasie hoef nie noodwendig ʼn produk te wees nie (hoewel daar menige voorbeelde van innoverende produkte bestaan). Innovasie kan ook ʼn nuwe diens of ʼn beter sakemodel of prosesse tot gevolg hê. Voorbeelde: •
Produk: Daar is genoeg voorbeelde van produkte wat die manier waarop mens leef, verander het. Dink maar aan die innoverende produkte wat in die musiekmark na vore gekom het: Die Sony Walkman, die CD, die DVD, die iPod, die iStore. Nog ʼn voorbeeld is iets wat deur die mikroverwerker moontlik gemaak is: die persoonlike rekenaar in sy verskeidenheid vorms, van ʼn tafelrekenaar, tot skootrekenaars, tabletrekenaars en moderne selfone.
•
Dienste en sakemodelle. Dell rekenaars se sakemodel het, byvoorbeeld, dit moontlik gemaak vir kliënte om die spesifikasies vir hul rekenaars aan te dui en ʼn pasgemaakte rekenaar te ontvang.
©akademia (MSW)
Bladsy 32
-
ENP206 Entrepreneursteorie ʼn Groot probleem waarmee onervare entrepreneurs gekonfronteer word, is die vraag: Wanneer is iets wat “nuut” is, ʼn innoverende produk? Daar is ook voorbeelde van nuwe produkte wat interessant, tegnologies-gevorderd of baie “oulik” is, maar geen kommersiële waarde het nie. Soms is die idees bloot voorgelê deur entrepreneurs vir oorweging, soms is die idees gepatenteer en soms is hierdie idees wel in sake-idees omskep (wat dan misluk het). Die sleutel lê in die kommersiële waarde wat hierdie innovasie vir die onderneming het. Om te bepaal of die nuwe produk of diens wel kommersiële waarde het, moet daar gekyk word na aspekte soos die mark wat vir die produk bestaan, die kostes betrokke by die vervaardiging van die produk (of lewering van die diens) en die prys wat kliënte bereid sal wees om daarvoor te betaal. Die geskiedenis is ook vol voorbeelde van uitvindings wat nie deur die uitvinder in ʼn kommersiële produk verander is nie, byvoorbeeld: •
Henry Ford het bekend geword vir die feit dat hy motors met massaproduksie kon vervaardig. Hy was egter nie die persoon wat die motor uitgevind het nie.
•
Thomas Edison is dikwels bekend vir die “uitvind” van die gloeilamp (terwyl die minder bekende Tesla dikwels nie krediet vir sy aandeel ontvang nie). Hy was egter die stigter van ʼn elektrisiteitsmaatskappy wat vandag as GE bekend staan – een van die grootste multinasionale maatskappye in die wêreld.
1.8.2
Die innovasieproses
Vir ʼn nuwe idee om as ʼn kommersieel-lewensvatbare produk of diens in die mark bekendgestel te word, is nie altyd moontlik nie. Die innovasieproses verduidelik hoe ʼn idee in ʼn sake-idee omgeskakel kan word. Die proses bestaan uit die volgende drie stappe: •
Uitvinding. Uit die definisie van innovasie kan aanvaar word dat ʼn uitvinding (invention) ʼn belangrike faset van die proses vorm. Uitvindings is van nature nuut en anders. Die uitvinding is egter dikwels nie dadelik gereed om aan die mark bekend gestel te word nie. ʼn Voorbeeld is tegnologiese uitvindings. Daar is heelwat verstommende uitvindings wat op inligtingstegnologieskoue ten toon gestel word, maar eers jare later aan die mark beskikbaar gestel word.
•
Kommersialisering. Nadat ʼn nuwe produk of proses uitgevind is, moet daar op een of ander wyse kommersiële waarde daaraan geheg word. Penisillien is in ʼn laboratorium uitgevind. Dit is egter eers baie later as ʼn farmaseutiese produk aan pasiënte beskikbaar gestel. ʼn Belangrike aspek wat in die geval van ʼn nuwe produk in ag geneem moet word, is die koste wat by die vervaardiging daarvan betrokke
©akademia (MSW)
Bladsy 33
ENP206 Entrepreneursteorie gaan wees. Nog ʼn aspek is die wyse waarop die produk vir die mark aangebied gaan word – dit moet op so wyse aangebied word, dat dit ʼn behoefte vervul. •
Diffusie. Die derde fase behels die tempo waarteen die teikenmark by die nuwe produk aanpas. Die internet is reeds in die 1960s ontwikkel en daar is steeds (selfs in Suid-Afrika) ʼn groot hoeveelheid mense wat nog nie die tegnologie deel van hul lewens gemaak het nie. Andersyds het die aanneem van selfoontegnologie teen ʼn baie hoër spoed gegroei. Daar is by verre meer selfoongebruikers in die wêreld as rekenaargebruikers. Dan is daar ook gevalle soos Facebook, ʼn Internet-gebaseerde sosiale netwerk, waar gebruikers baie vinnig die tegnologie aanvaar en gebruik het. Soms is ʼn innoverende produk die mark vooruit en sal sukses eers later moontlik wees.
Uitvinding
Kommersialisering
Difussie
Figuur 1. 7: Die innovasieproses (Bron: Outeur 2012) 1.9
Risiko
Een groot rede waarom individue of selfs groepe en kulture ongemaklik met die idee van entrepreneurskap is, is die element van risiko wat met nuwe ondernemings gepaard gaan. Die meeste Suid-Afrikaners kan ʼn hartseer verhaal vertel van ʼn vriend of ʼn familielid wat ʼn nuwe onderneming begin en al sy of haar geld verloor het. Hierdie verhale is genoeg om baie mense af te skrik, veral as die geld wat verloor is, die vriend of familielid se pensioengeld was. Entrepreneurskap verdien egter nie die kritiek wat dit op grond van risiko ontvang nie. Die probleem is dat onkundige persone dikwels risiko in absolute terme sien – “ja” of “nee”. Risiko is egter baie meer kompleks. Verskeie metodes is al ontwikkel om risiko kwantitatief (as getalle) voor te stel. Die gebruik van waarskynlikhede (byvoorbeeld, daar is ʼn 25% waarskynlikheid dat ʼn onderneming sal ©akademia (MSW)
Bladsy 34
ENP206 Entrepreneursteorie misluk) maak dit ook makliker om ʼn risiko te bestuur. Die volgende voorbeeld dui die verskil in denkwyse (absoluut teenoor waarskynlikheid) aan:
Voorbeeld 1.3 Absoluut versus waarskynlikheid Absolute terme: •
As ek uit ʼn vliegtuig spring, is die kans dat ek dit sal oorleef 0%.
•
As ek nie uit die vliegtuig spring nie, is die kans dat ek dit sal oorleef 100%.
As risiko bestuur word: •
As ek uit die vliegtuig spring sonder ʼn valskerm, is die kans dat ek dit sal oorleef 0%.
•
As ek uit die vliegtuig spring met ʼn valskerm wat nie noodwendig behoorlik gepak is nie, is die kans dat ek gaan oorleef 60%.
•
As ek uit die vliegtuig spring met ʼn valskerm wat deur ʼn ekspert gepak is en aan ʼn SABS-goedgekeurde kwaliteitskontroleproses onderwerp is, is die kans dat ek dit sal oorleef 98%.
•
As ek uit die vliegtuig spring sonder ʼn valskerm, terwyl die vliegtuig doodstil op die grond staan, is die kans dat ek dit sal oorleef, 100%.
•
As ek nie uit die vliegtuig spring nie, is die kans dat ek dit oorleef 100%.
Hoewel hierdie voorbeeld nie direk met entrepreneurskap te make het nie, is dit ʼn goeie aanduiding van hoe ervare entrepreneurs en minder ervare entrepreneurs oor risiko dink. ʼn Onervare entrepreneur beskou risiko as iets onbeheerbaar, iets wat sleg en skadelik is. ʼn Ervare entrepreneur sien risiko as iets wat gemeet en bestuur kan word. 1.9.1
Risiko-analise
Wanneer ʼn entrepreneur dus ʼn nuwe onderneming begin, is dit belangrik om die risiko daaraan verbonde te ontleed. Indien daar ʼn noemenswaardige risiko aan die onderneming verbonde is, beteken dit nie noodwendig dat die entrepreneur nie met die onderneming mag voortgaan nie. As ʼn entrepreneur R100 in ʼn onderneming moet belê en daar is ʼn 20% waarskynlikheid dat hy of sy R2 000 binne ʼn week sal terugkry, is die risiko baie makliker om te hanteer, as wat die belegging, byvoorbeeld, R100 000 sou wees.
©akademia (MSW)
Bladsy 35
ENP206 Entrepreneursteorie By die ontleding van ʼn risiko, is daar hoofsaaklik twee aspekte wat in ag geneem word: •
Die waarskynlikheid dat die risiko wel gaan plaasvind.
•
Die skade of intensiteit van die negatiewe gevolge, indien die risiko sou plaasvind.
Deur die waarskynlikheid of skade te verminder, word ʼn risiko bestuur. 1.9.2
Strategieë om risiko’s te verminder
Literatuur oor strategieë om risiko’s te verminder, is baie wyd. ʼn Aantal strategieë wat wel ʼn entrepreneur spesifiek kan help, sluit die volgende in (De Vries en Nieman 2010: 162; Hisrich et al. 2010: 81): Strategieë ten opsigte van die omvang van die teikenmark Hierdie strategieë behels ʼn keuse deur die entrepreneur oor watter marksegmente hy of sy wil bedien. Hier word onderskei tussen ʼn smal markstrategie en ʼn wye markstrategie. •
Met ʼn smal markstrategie sal die entrepreneur ʼn klein produkreeks aan ʼn klein hoeveelheid kliënte verskaf. Sodoende word dit minder waarskynlik dat die entrepreneur met groot, gevestigde ondernemings gaan meeding. Die smal markstrategie verminder risiko’s op die volgende drie wyses: o
Die onderneming kan produkte volgens individuele behoeftes van kliënte maak en fokus op plaaslike bedrywighede. Sodoende sal die onderneming onderskei kan word van groot ondernemings wat op massaproduksie moet fokus.
o
Deur op ʼn spesifieke groep kliënte te fokus, sal die entrepreneur baie meer volledige inligting oor die mark kan versamel. Die entrepreneur sal inderwaarheid ʼn ekspert op die spesifieke mark word. Dit kan die kwaliteit van die produk, asook die gepaardgaande diens, verhoog.
•
ʼn Wye markstrategie gebruik ʼn sogenaamde “portfolio-benadering” – deur meer as een mark te bedien, word die invloed van onsekerhede in een deel van die mark verminder. Waar ʼn smal markstrategie ʼn onderneming se ondergang kan veroorsaak as die bepaalde mark verdwyn, sal ʼn wyer markstrategie so ʼn verlies kan absorbeer. Hierdie strategie is veral nuttig as daar onsekerheid is oor die behoeftes en voorkeure van die verskillende markte.
Nabootsingstrategieë ʼn Nabootsingstrategie behels die navolg van die gebruike en metodes van groter en meer gevestigde ondernemings. Die argument is dat gebruike en metodes wat vir suksesvolle
©akademia (MSW)
Bladsy 36
ENP206 Entrepreneursteorie ondernemings werk, reeds getoets en verfyn is en dus ook vir die nuwe onderneming sal werk. Daar moet egter sorg aan die dag gelê word in markte waar kwaliteit en uniekheid hoog geag word – deur bloot ʼn ander onderneming se metodes te volg, mag dit moeilik maak vir die nuwe onderneming om van die ander ondernemings onderskei te word. In so ʼn geval sal die meer gevestigde onderneming noodwendig groter geloofwaardigheid hê. Verder is dit ook gevaarlik om aan te neem dat metodes wat vir groot gevestigde ondernemings werk, ook vir ʼn nuwe onderneming sal werk. Voorbeelde van nabootsingstrategieë is legio – daar is heelwat gevalle van twee mededingende ondernemings wat dieselfde tipe produk verkoop. Dink maar aan sjokolades, ontbytkosse en roomyse. Dink ook aan konsessies (franchises) waar ʼn suksesresep van een konsessie(s) net so gedupliseer word en die sukses van ander konsessies sodoende verseker word. Retensie In sommige gevalle is die skade wat met die risiko verband hou so klein, dat dit nie die moeite werd is om enige planne te maak om die risiko te verminder, of uit die weg te ruim nie. As daar, byvoorbeeld, ʼn klein waarskynlikheid is dat ʼn onderneming R100 kan verloor, sal enige moeite om hierdie risiko te vermy, teenproduktief wees. Vermindering As dit aan die lig kom dat ʼn risiko nie ten volle uit die weg geruim kan word nie, is dit altyd moontlik om die impak van die risiko te vermy. Dit kan, byvoorbeeld, gedoen word deur (De Vries en Nieman 2010: 162): •
die sakeplan gereeld te hersien;
•
bestuurkontrolestelsels te implementeer;
•
veiligheidsprogramme te implementeer.
Op hierdie wyse word die waarskynlikheid van ʼn insident nie noodwendig verminder nie, maar die impak daarvan word wel verminder. Vermyding Soms is dit nodig om ʼn risiko ten volle te vermy. Dit gebeur daagliks: ʼn Tegniese fout by ʼn vliegtuig (hoe gering ook al) dwing die vlieënier om onmiddellik te land. So word die risiko vir enige gebeurlikhede ten volle vermy, soms tot groot frustrasies van die passasiers.
©akademia (MSW)
Bladsy 37
ENP206 Entrepreneursteorie ʼn Entrepreneur moet egter besef dat daar altyd ʼn mate van risiko by nuwe ondernemings betrokke is. Deur risiko’s teen alle koste te vermy, mag daartoe lei dat die entrepreneur nooit ʼn suksesvolle onderneming begin nie. Ander strategieë (soos vermindering en oordrag) mag dalk in sommige gevalle toegepas word, eerder as om ʼn geleentheid te ignoreer bloot omdat daar ʼn risiko daaraan verbonde is. Oordrag ʼn Laaste wyse waarop risiko verminder kan word, is om dit na ʼn ander party oor te dra. Dit gebeur ook gereeld. Dink maar aan versekeringsmaatskappye wat die risiko van ʼn brand of diefstal namens individue of ondernemings dra. Die risiko is natuurlik dat die onderneming die premies betaal sonder dat daar ooit enige skade gely word. 1.10 Samevatting Hierdie studie-eenheid het ʼn inleiding tot entrepreneurskap verskaf. Hoewel daar ʼn groot verskeidenheid definisies van entrepreneurskap bestaan, behels die definisie in hierdie studie-eenheid die volgende: 1) ʼn Geleentheid word geïdentifiseer, 2) innovasie en kreatiwiteit, 3) versameling van hulpbronne, 4) die skep van die onderneming en groei, 5) risiko, 6) beloning, en 7) bestuur van die onderneming. Die entrepreneur moet ook oor sekere vaardighede beskik, byvoorbeeld: 1) Die vermoë om geleenthede raak te sien, 2) innovasie- en kreatiwiteitsvaardighede, 3) die vermoë om risiko's te identifiseer en te verminder, 4) leierskap, 5) goeie menseverhoudinge, 6) positiewe uitkyk, en 7) uithouvermoë. ʼn Verskeidenheid mites bestaan ten opsigte van entrepreneurskap. Dit is belangrik dat die entrepreneur bewus is van hierdie mites, maar ook dat hierdie mites reeds verkeerd bewys is. Soos met entrepreneurskap, is kreatiwiteit ook ʼn vaardigheid wat ontwikkel kan word. Dit is jammer dat daar ook aan kreatiwiteit soveel mites gekoppel word, omdat kreatiwiteit so ʼn belangrik rol in entrepreneurskap speel. ʼn Verskeidenheid aktiwiteite en tegnieke is beskikbaar om kreatiwiteit te ontwikkel. Innovasie strek verder as kreatiwiteit, veral ten opsigte van die kommersiële waarde wat innovasie vir die onderneming het. Die innovasieproses bestaan uit 1) uitvinding, 2) kommersialisering en 3) diffusie. Entrepreneurskap het ʼn slegte naam in sommige kulture as gevolg van ʼn verkeerde konsep van risiko. Risiko hoef nie in absolute terme benader te word nie, maar kan deur ʼn verskeidenheid van tegnieke bestuur word.
©akademia (MSW)
Bladsy 38
ENP206 Entrepreneursteorie 1.11 Selfevaluering Aktiwiteit 1 Stap vir ʼn rukkie in ʼn winkelsentrum of vlooimark rond. Bestudeer die verskillende winkels en stalletjies. Beantwoord nou die vraag: Is die eienaar van daardie onderneming ʼn entrepreneur? Aktiwiteit 2 Gesels met ʼn aantal entrepreneurs, asook persone wat jy nie as entrepreneurs sou klassifiseer nie. Probeer bepaal hoeveel van die mites van entrepreneurskap deur hierdie persone as die waarheid aanvaar is. Vergelyk die antwoorde van entrepreneurs en nieentrepreneurs met mekaar. Aktiwiteit 3 Identifiseer vyf probleme waarmee jy gereeld gekonfronteer word. Gebruik nou die verskillende kreatiwiteitstegnieke en probeer oplossings vir hierdie probleme vind. Jy kan verskillende tegnieke vir verskillende probleme gebruik – jy mag selfs in groepe saamwerk. Watter tegnieke het vir jou die meeste waarde gebied? Is daar enige ander tegnieke wat jy al gebruik het wat nie in hierdie studiehandleiding voorkom nie? Aktiwiteit 4 Ondersoek enige innovasie wat, volgens jou, die wêreld verander het. Gaan stel nou ondersoek in na die oorsprong van die innovasie. Bespreek nou hoe hierdie innovasie deur die drie fases van die innovasieproses beweeg het. Waar moontlik, verskaf ook datums in jou antwoord. Aktiwiteit 5 Besluit op ʼn onderneming wat jy wil begin. Analiseer nou die risiko's verbonde aan die onderneming. Gebruik een of meer van die strategieë wat in hierdie studie-eenheid genoem is om die risiko te verminder.
©akademia (MSW)
Bladsy 39
ENP206 Entrepreneursteorie Notas
Šakademia (MSW)
Bladsy 40
ENP206 Entrepreneursteorie
Studie-eenheid 2: Die sakegeleentheid
2.1
Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 2 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Die entrepreneurskapproses
•
Die venster van geleentheid
•
Bronne van sakegeleenthede
•
Benaderings tot die identifikasie van sakegeleenthede
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
sakegeleenthede in jou omgewing te identifiseer.
•
bestaande ondernemings te evalueer ten opsigte van die sakegeleentheid wat geïdentifiseer is.
•
die fases betrokke by die venter van geleentheid in ʼn werklike geleentheid te identifiseer.
©akademia (MSW)
Bladsy 41
ENP206 Entrepreneursteorie 2.2
Verrykende bronne •
Die kolonel se outobiografie en kookboek. Hierdie is ʼn manuskrip wat onlangs onder Kolonel Sanders, die stigter van Kentucky Fried Chicken (KFC), se besittings gevind is. Dit kan gratis afgelaai word vanaf die KFC webtuiste (www.kfc.com)
•
Entrepreneur. Randburg: Entrepreneur Media. Hierdie tydskrif is baie nuttig vir entrepreneurs wat graag meer praktiese inligting oor entrepeneurskap wil bekom. Hoe kan jy jou begrip verbeter?
2.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Aktiewe soek
ʼn Doelbewuste poging wat deur ʼn entrepreneur aangewend word om sakegeleenthede in die mark te vind.
Entrepreneurs-
ʼn Verhoogde sensitiwiteit by entrepreneurs wat hulle in staat stel
bewustheid
om geleenthede raak te sien en te benut.
(Entrepreneurial alertness) Konsessie
ʼn Onderneming waar die eienaar eienaarskap oor ʼn “tak” van ʼn
(Franchise)
groter, gevestigde onderneming verkry. Die groter onderneming verskaf dan ʼn verskeidenheid van ondersteuningsdienste aan die konsessie.
Mededinger-analise
ʼn Ontleding van alle bestaande en moontlike mededingers in die sakeomgewing.
Omgewingskandering Die doelbewuste ontleding van die omgewing waarin ʼn sakeonderneming homself bevind. Sakegeleentheid
ʼn Sakegeleentheid is ʼn gaping in die mark wat deur die entrepreneur raakgesien word en wat hy of sy dan ontgin om sodoende ʼn wins te maak.
Tendens
ʼn Tendens kan baie losweg beskryf word as die algemene rigting waarin “iets” beweeg, byvoorbeeld modes, huismarkte en regeringsbeleide.
©akademia (MSW)
Bladsy 42
ENP206 Entrepreneursteorie
Venster van
Die tydperk wat ʼn sakegeleentheid beskikbaar is om ontgin te
geleentheid
word.
Versadigingspunt
Die stadium waar die aanbod aan die vraag in die mark kan voldoen.
2.4
Inleiding
Die sukses of mislukking van ʼn nuwe sakeonderneming hang in ʼn groot mate af van die aard van die geleentheid waarop die onderneming baseer is. As hierdie geleentheid nie lewensvatbaar is nie, verlaag die kanse op sukses drasties. Ongelukkig gebeur dit dikwels, veral in Suid-Afrika, dat ondernemings op swak sakegeleenthede gebaseer is. Groot bedrae geld word dan in hierdie ondernemings belê, wat lei tot groot finansiële verliese. Die doel van hierdie studie-eenheid is om die leser van die belangrikheid van lewensvatbare sakegeleenthede bewus te maak. Dit verskaf ook ʼn teoretiese agtergrond oor wat sakegeleenthede is en waar in die entrepreneurskapproses dit voorkom. Daar gaan eers na die entrepreneurskapproses gekyk word. Tweedens word ʼn proses – die venters van geleentheid – bespreek. Hier sal die belangrikheid van die regte tydsberekening van ʼn sakegeleentheid duidelik na vore kom. In die derde plek word die verskillende bronne van geleenthede, asook die bronne van inligting daarby betrokke, ondersoek. Laastens word die verskillende benaderings tot die identifikasie van sakegeleenthede bespreek. 2.5
Die entrepreneurskapproses
Om die konsep van ʼn sakegeleentheid beter te verstaan, sal dit nuttig wees om na entrepreneurskap as ʼn proses te kyk. Sodoende sal dit makliker wees om te verstaan waar geleenthede in die groter prentjie van entrepreneurskap inpas. Daar is natuurlik ʼn verskeidenheid akademiese modelle wat poog om die entrepreneurskapproses uit te beeld. Een wat egter van groot waarde kan wees, is die model wat die entrepreneur oriënteer ten opsigte van drie belangrike faktore: Hulpbronne, die onderneming en, natuurlik, die sakegeleentheid (Wickham 2006: 223). Hierdie model word in Figuur 2.1 hieronder grafies uitgebeeld en sal aan die hand van die voorbeeld van Goed en Geur verduidelik word.
©akademia (MSW)
Bladsy 43
ENP206 Entrepreneursteorie
Identifikasie
Geleentheid
Die Entrepreneur
Onderneming
Hulpbronne
Figuur 2. 1: Die entrepreneurskapproses (Bron: Wickham 2006: 224) 2.5.1
Die entrepreneur
Die entrepreneur is die persoon wat die kern van die entrepreneurskapproses vorm. Hoewel die entrepreneur soms alleen aan ʼn nuwe sakeonderneming bou, gebeur dit dikwels dat daar ʼn groepe entrepreneurs ʼn nuwe onderneming aanpak. Dit is dus nie altyd nodig vir ʼn entrepreneur om alleen te werk nie (Wickham 2006: 223). Volgens hierdie model is daar gedurig interaksie tussen die entrepreneur en hulpbronne, die onderneming en sakegeleenthede. In die voorbeeld van Goed en Geur, is Debbie die entrepreneur. 2.5.2
Die sakegeleentheid
Die sakegeleentheid is ʼn gaping in die mark wat deur die entrepreneur raakgesien word en wat hy of sy dan ontgin om sodoende ʼn wins te maak. Die sakegeleentheid kan ʼn produk of diens wees, maar ook ander vorme (soos ʼn nuwe sakemodel) aanneem. Daar is ʼn verskeidenheid benaderings ten opsigte van sakegeleenthede (wat later bespreek sal word), maar dit is duidelik dat die entrepreneur ʼn sentrale rol in die ontginning van ʼn geleentheid speel. Vir Goed en Geur was die sakegeleentheid ʼn behoefte aan hoë kwaliteit, bekostigbare natuurlike produkte.
©akademia (MSW)
Bladsy 44
ENP206 Entrepreneursteorie 2.5.3
Die onderneming
Om ʼn sakegeleentheid te ontgin, moet die entrepreneur ʼn verskeidenheid van funksies koördineer. Die produk of diens moet dalk vervaardig word. Finansies moet verkry word. Die produk moet bemark word. Naverkoopdiens moet gelewer word. Hierdie is slegs enkele van ʼn groot verskeidenheid funksies wat verrig moet word in ʼn nuwe sakeonderneming. Sommige van hierdie funksies moet deur die entrepreneur self verrig word, veral aan die begin van ʼn nuwe onderneming waar finansies baie beperk is. Daar is egter ander funksies wat die entrepreneur slegs moet koördineer. Al hierdie funksies saam, vorm ʼn spesifieke onderneming. Die onderneming kan, soos wat meestal die geval met entrepreneurskap is, ʼn sakeonderneming wees. Dit is egter soms moontlik dat die entrepreneurskapproses aanleiding gee tot ʼn organisasie sonder winsbejag. Goed en Geur is die onderneming wat deur Debbie tot stand gebring is. Die onderneming het tans die ondernemingsvorm van ʼn private maatskappy. Aanvanklik het hierdie onderneming geen werknemers, behalwe Debbie, gehad nie, maar ʼn administratiewe klerk en ʼn kontrakwerker vir produksie het intussen by die onderneming aangesluit. 2.5.4
Hulpbronne
Een van die belangrikste take wat ʼn entrepreneur moet verrig, is die verkryging van die nodige hulpbronne. Geld is dikwels die grootste hulpbron wat ʼn entrepreneur probeer verkry, hoewel entrepreneurs dikwels vergeet dat daar ander wyses is om hulpbronne te verkry. Ander voorbeelde van hulpbronne is personeel, tasbare bates (soos voertuie, grond en geboue en toerusting) en nie-tasbare bates (soos kliënteverhoudings). Hierdie hulpbronne is nodig om ʼn onderneming te skep en te laat groei. Die entrepreneur dra aanvanklik die grootste verantwoordelikheid vir die verkryging van hierdie hulpbronne. Hulpbronne wat deur Goed en Geur benodig is, is geld, personeel, ʼn produksiefasiliteit en grondstowwe (om produkte te vervaardig).
Belangrik! Die grootste fout wat onervare entrepreneurs maak Ongelukkig is een van die grootste foute wat onervare entrepreneurs maak, ook dikwels die rede vir die mislukking van hulle ondernemings. Entrepreneurs wil graag die hulpbronne in hul ondernemings hê wat ʼn gevoel en beeld van sukses skep. Om hierdie redes word ʼn verskeidenheid uitgawes aangegaan om duur motors, kantoorgeboue, toerusting, personeel en bemarkingsmateriaal aan te skaf.
©akademia (MSW)
Bladsy 45
ENP206 Entrepreneursteorie
Die grootste geheim vir enige entrepreneur met ʼn nuwe onderneming is om so min as moontlik geld te spandeer. Enige uitgawe wat nie direk bydra tot die groei of oorlewing van die onderneming nie, moet baie versigtig ondersoek word. Wanneer die uitgawe nodig is, moet die entrepreneur ook eers probeer bepaal of daar nie ʼn ander manier is om die produk of diens goedkoper te bekom nie. Soms kan iets gehuur word, in plaas daarvan om dit te koop. Soms kan iets verniet bekom word deur die regte onderhandelings. Onthou: Elke sent wat op die onderneming spandeer word, vergroot die nadelige gevolge van ʼn onderneming wat misluk. As Goed en Geur misluk, sal Debbie R10 000 verloor. Selfs al belê Debbie al die geld weer in die onderneming, was haar aanvanklike belegging steeds R10 000.
2.5.5
Interaksie tussen die elemente van die entrepreneurskapproses
Die entrepreneur, sakegeleentheid, onderneming, en hulpbronne staan nie onafhanklik van mekaar nie. Dit is, inderwaarheid, juis die wisselwerking en sinergie van hierdie elemente wat die sukses van ʼn nuwe onderneming verseker. Die entrepreneurskapproses is dinamies en die aksies wat tussen hierdie elemente plaasvind, lei tot die suksesvolle nuwe onderneming (Wickham 2006: 225). Hierdie aksies of verhoudings kan soos volg beskryf word (Wickham 2006: 225 – 228): •
Wisselwerking tussen geleentheid en onderneming. Die geleentheid wat deur die entrepreneur geïdentifiseer is, bepaal die aard van die onderneming. Die onderneming moet in ʼn groot mate aangepas word om die vraag of gaping in die mark aan te spreek om sodoende die sakegeleentheid te ontgin. Daar is heelwat voorbeelde van entrepreneurs wat die beste geleenthede in die mark raakgesien het, maar nooit enige voordele daaruit getrek het nie. Dit is soms die groot, gevestigde ondernemings wat hierdie geleenthede beter ontgin het.
•
Wisselwerking tussen die hulpbron en die onderneming. ʼn Onderneming is, in ʼn sekere sin, ʼn kombinasie van hulpbronne: Personeel, geld, kennis en ander bates. ʼn Sukses van ʼn onderneming word in ʼn groot mate bepaal deur die mate waarin hierdie hulpbronne so doeltreffend moontlik saamgevoeg word. ʼn Ervare en onervare bestuurder sal, byvoorbeeld, nie ewe doeltreffend wees nie, selfs al word dieselfde hoeveelheid geld aan beide se departemente gegee. Andersyds sal twee bestuurders wat min of meer ewe doeltreffend is, verskillende vlakke van sukses
©akademia (MSW)
Bladsy 46
ENP206 Entrepreneursteorie behaal as daar groot verskille is in die hoeveelheid geld wat aan hul departemente toegeken word. •
Wisselwerking tussen hulpbron en geleentheid. Die sakegeleentheid in die mark bepaal die hoeveelheid en aard van hulpbronne wat benodig word. Andersyds bepaal die entrepreneur se sukses om hierdie hulpbronne te verkry ook hoe suksesvol die sakegeleentheid ontgin kan word.
2.6
Venster van geleentheid
Die sakeomgewing verander daagliks. Om hierdie rede sal ʼn behoefte wat vandag in die mark ontstaan, nie noodwendig in die toekoms bestaan nie. Die tydperk wat ʼn sakegeleentheid beskikbaar is om ontgin te word, staan bekend as die “venster van geleentheid”. Hierdie “venster” word oopgemaak wanneer ʼn entrepreneur ʼn behoefte in die mark identifiseer. As die entrepreneur, en ander ondernemings, die geleentheid ontgin, word die venster verder “oopgemaak” as gevolg van verwante industrieë en/of ondernemings wat by die produk of diens betrokke raak. Wanneer die mark egter ʼn versadigingspunt bereik, word die venster stelselmatig toegemaak. Die verskillende fases van die “oopmaak” en “sluit” van die venster van geleentheid, word afsonderlik hieronder bespreek. Die fases is: •
Identifisering die venster
•
Plaas die venster
•
Meet die venster
•
Maak die venster oop
•
Sluit die venster
Hierdie fases word grafies in Figuur 2.2 voorgestel.
©akademia (MSW)
Bladsy 47
ENP206 Entrepreneursteorie
Identifiseer die venster
Plaas die venster
Meet die venster
Maak die venster oop
Sluit die venster
MARK
Venster van geleentheid
Figuur 2. 2: Fases van die venster van geleentheid (Bron: Mbata 2010: 95) 2.6.1
Identifiseer die venster
Die entrepreneur sal tipies ʼn probleem in die mark raaksien. Op hierdie stadium is dit nog nie duidelik of die probleem en tekort aan oplossings werklik ʼn sakegeleentheid is nie. Op hierdie stadium is daar nog nie werklik ʼn mark beskikbaar nie, omdat die probleem nog nie in ʼn sakegeleentheid omgeskakel is nie. Vir Goed en Geur sou hierdie fase plaasgevind het toe Debbie by ʼn winkel ingestap het en besef het hoe duur en onbetroubaar ʼn spesifieke produk is. 2.6.2
Plaas die venster
Die tweede fase is waar die entrepreneur die presiese ligging van die “venster” plaas. Hy of sy sal dan die probleem ondersoek en moontlik bevind dat daar in hierdie probleem (en die tekort aan die oplossings) ʼn moontlike sakegeleentheid ontstaan. Hierdie is dus die fase waar ʼn sakegeleentheid in die probleem ontdek word. Die entrepreneur moet hier bepaal watter oplossing gebruik kan word om die probleem op te los en hoe dit tot ʼn suksesvolle sakeonderneming kan lei.
©akademia (MSW)
Bladsy 48
ENP206 Entrepreneursteorie Debbie het hierdie fase bereik toe sy besluit het om ʼn onderneming te begin om bekostigbare, hoë kwaliteit natuurlike produkte te vervaardig. 2.6.3
Meet die venster
Tydens die derde fase word die onderneming beplan en die produk, diens of nuwe sakemodel (dus die oplossing tot die probleem) verfyn. Daar word besluit watter ondernemingsvorm gebruik kan word en waar die hulpbronne om die onderneming te skep vandaan gaan kom. Die oplossing self word ook verfyn. Kosteberekeninge word gedoen om te bepaal hoeveel ʼn produk gaan kos en vir hoeveel dit verkoop kan word. Die vervaardigingsprosedures word uiteengesit en gefinaliseer. Goed en Geur het hierdie fase bereik deurdat Debbie ure lank gestaan en haar eerste produkte vervaardig het. Sy het van haar kapitaal gebruik om te eksperimenteer met haar eerste produkte. Sy het haar eerste produktereeks gefinaliseer en solank begin droom oor moontlike toekomstige reekse. Sy het ook presies bepaal hoeveel die vervaardiging van die produkte gaan kos en hoeveel sy moet verkoop om haar basiese onkostes te dek. 2.6.4
Maak die venster oop
Die entrepreneur maak die venster heeltemal oop deur die mark amptelik te betree. Hierdie fase strek vanaf die finalisering van finansiering tot die verkoop van produkte. Die entrepreneur betree ʼn mark wat moontlik glad nie gevestig is nie en die risiko is dikwels hoër tydens hierdie fase. As die entrepreneur eerste is om ʼn oplossing vir ʼn probleem te vind, mag dit ook ʼn tyd neem vir die mark om van die produk bewus te raak en daarvan gebruik te maak. Hierdie is ook die belangrikste (en vinnigste) groeifase van ʼn suksesvolle onderneming. Goed en Geur het hierdie fase bereik toe Debbie haar eerste produkte begin bemark het. Sy het nie dadelik groot hoeveelhede produkte verkoop nie, maar moontlike kliënte het daarvan bewus geraak. 2.6.5
Maak die venster toe
Sodra ander bestaande ondernemings en voornemende entrepreneurs van die nuwe oplossing bewus raak, sal daar meer ondernemings wees wat die mark betree. Omdat die persoon of onderneming wat die geleentheid eerste raakgesien en ontgin het, dikwels ʼn voorsprong bo ander ondernemings het, sal die ander ondernemings meestal nie dadelik so ʼn groot markaandeel besit nie. Die onderneming wat die mark eerste betree het, sal ook aanpassings moet maak om te sorg dat hy of sy nie markaandeel aan die nuwe deelnemers in die mark moet afstaan nie.
©akademia (MSW)
Bladsy 49
ENP206 Entrepreneursteorie Die venster kan ook kunsmatig toegemaak word. Dit gebeur soms dat die regering nuwe wetgewing instel wat dit onmoontlik maak vir nuwe deelnemers om die mark te betree. Dit is ook moontlik dat die eerste deelnemer in die mark ʼn monopolie verkry en dit onmoontlik maak vir ander ondernemings om toegang tot die mark te kry. In Goed en Geur het hierdie fase plaasgevind toe Debbie se onderneming ʼn groot mark verkry het. Debbie het begin om produkte aan groot winkelgroepe te voorsien en haar produkte het ʼn huishoudelike naam geword. Groot vervaardigers wat nooit werklik in die gesondheidsmark belanggestel het nie, het hulle eie gesondheidsreekse begin skep. Dit is dus belangrik dat Debbie haar produkte se mededingende voordeel behou. 2.7
Bronne van geleenthede Terug na die verhaal van Goed en Geur
Debbie drink tee saam met ʼn goeie vriendin, Petro. Dit gaan nie goed met Petro nie. Sy moes pas haar onderneming laat likwideer, skaars ses maande nadat dit geopen is. Die onderneming het eenvoudig net nie soveel kliënte gekry as wat Petro gehoop en geglo het nie. Debbie besluit om meer oor Petro se onderneming (oftewel voormalige onderneming) uit te vra. Petro was aanvanklik baie opgewonde oor haar teetuin. Sy het ʼn stukkie grond in ʼn industriële gebied gekoop. In plaas van groot pakhuise het sy ʼn paar palmbome, struike en blomme geplant om ʼn tropiese “oase” in ʼn andersins harde omgewing te skep. Hoewel die teetuin se pryse aansienlik hoër as ander restaurante se pryse was, was Petro se produkte van die hoogste gehalte. Sy het slegs organiese produkte gebruik. Aanvanklik was daar belangstelling by die werknemers van die omliggende sakeondernemings, maar daar was net nooit soveel kliënte soos wat sy gedink het sal opdaag nie. Petro kon dit nie verstaan nie – sy kan nie dink dat enige iemand by ʼn ander restaurant sal wil eet as haar teetuin nie. Sy was ook geskok toe sy uitvind hoe die mense toustaan by ʼn winkel wat wegneemetes (meestal baie ongesonde, vetterige kos) verkoop. Toe ʼn tweede winkel, wat slegs diepgebraaide hoender en skyfies verkoop, ook in dieselfde omgewing oopmaak, was daar niemand wat meer Petro se teetuin besoek het nie. Debbie kon net vir arme Petro jammer voel. Petro het nie ʼn kans gestaan nie. Daar was van die begin af nooit ʼn sakegeleentheid vir Petro se teetuin nie.
©akademia (MSW)
Bladsy 50
ENP206 Entrepreneursteorie Verhale soos dié van Petro is glad nie uniek nie. Daar is daagliks gevalle van ondernemings wat moes sluit. Daar is verskeie redes waarom ondernemings nie suksesvol is nie, byvoorbeeld swak bestuur, korrupsie, ʼn tekort aan bemarkingsvaardighede. Een baie belangrike rede, en ongelukkig ook een van die gereeldste oorsake van die mislukkings van ondernemings, is die feit dat die hele sakeonderneming op ʼn verkeerde idee gebaseer is. Die idee het die aspirant entrepreneur opgewonde gemaak, maar was nooit werklik lewensvatbaar nie. Daar was nooit regtig ʼn sakegeleentheid nie. Soos wat die geval met enige kreatiewe proses is, is die identifisering van sakegeleenthede iets wat vir sommige mense ʼn natuurlike talent is. Teenstrydig met wat ʼn groot hoeveelheid mense glo, kan hierdie vaardigheid egter ook aangeleer en geoefen word. Daar is, inderwaarheid, voldoende wetenskaplike bewyse dat studente na ʼn tydperk van kreatiwiteitsoefeninge meer (en meer innoverende) sakegeleenthede kon identifiseer as wat voor die oefeninge die geval was (DeTienne & Chandler 2004). Dit is dus belangrik vir enige entrepreneur, of aspirant entrepreneur, om deegliks bewus te wees van die prosesse wat by die identifisering van sakegeleenthede betrokke is. 2.7.1
Tendense
ʼn Tendens kan baie losweg beskryf word as die algemene rigting waarin “iets” beweeg. ʼn Goeie voorbeeld is die mode-industrie. Elke dekade is gekenmerk deur sy eie tendense wat bepaal het watter klere gedra is. Daar is ook tendense in die sakewêreld. Die aandeelprys van ʼn maatskappy kan ʼn sekere tendens volg. Daar is ook nuwe tendense, soos die tabletrekenaar. Hieronder is ʼn grafiese voorstelling van Sake24 en BoE Private Clients se provinsiale barometers, wat die ekonomiese pols van vyf provinsies meet.
©akademia (MSW)
Bladsy 51
ENP206 Entrepreneursteorie
Figuur 2. 3: ʼn Tendens vind dikwels oor tyd plaas (Bron: http://www.fin24.com/Barometer/Staatsbes) ʼn Goeie (en dikwels suksesvolle) entrepreneur se tydsberekening is baie belangrik wanneer hy of sy die mark betree. As die entrepreneur die mark aan die begin van ʼn tendens betree, kan hy of sy vir baie lank nog voordeel uit die produk se verkope trek. ʼn Mens is geneig om dikwels te dink: “As ek tien jaar terug geweet het wat ek nou weet, het ek baie vroeër met hierdie onderneming begin”. ʼn Onderneming wat ʼn produk aan die begin van ʼn tendens aan die mark bekendstel, se kanse is beter om ʼn groter markaandeel te bekom. Tendense strek in ʼn groot mate oor die medium- of langtermyn. ʼn Suid-Afrikaanse voorbeeld van ʼn tendens is die koop van huise (veral meenthuise) met die doel om dit uit te verhuur. Hierdie tendens het ten minste tien jaar gelede (moontlik langer) begin. Entrepreneurs wat toe die mark betree het, sal vandag van hul sukses kan getuig. Die tendens is egter nou op ʼn afwaartse kurwe. Dit is steeds moontlik om huise te koop om weer te verhuur, maar die mark groei nie so vinnig soos wat in die verlede die geval was nie en huispryse het drasties gestyg. Om aan die begin van ʼn tendens ʼn geleentheid raak te sien, kan egter ook nadele inhou. Soms is ʼn entrepreneur die tendens vooruit en skep ʼn produk of diens waarvoor daar beslis ʼn mark sal wees. Ongelukkig is die mark nog nie “gereed” vir die produk nie. Die
©akademia (MSW)
Bladsy 52
ENP206 Entrepreneursteorie entrepreneur sou miskien ʼn groot sukses van die onderneming gemaak het as hy ʼn jaar of twee later die mark betree het. So gebeur dit soms dat die entrepreneur net eenvoudig nie genoeg geld het om die onderneming aan die lewe te hou tot die kliënte die waarde van die produk besef nie. Watter tendense is dan op hierdie stadium aan die beginfase, of ten minste nog nie aan die kwyn nie? Hisrich et al. (2010: 96) het die volgende tendense in die internasionale markte geïdentifiseer: •
Die Groen-tendens. Daar is ʼn tendens, veral in Europese lande en die VSA, wat ʼn groot klem plaas op herwinning en bewaring van die planeet. Daar word aansienlike bedrae geld deur groot maatskappye en regerings spandeer aan ondernemings wat innoverende wyses gevind het om besoedeling te bekamp. Sakegeleenthede wat in hierdie tendens geïdentifiseer kan word, hoef nie tot tegnologie en nuwe vervaardigingsmetodes beperk te wees nie. ʼn Goeie voorbeeld is ʼn sakeonderneming wat skoliere, studente en werknemers oplei in maniere waarop die planeet bewaar kan word.
•
Skoon Energie-tendens. Hierdie sluit aan by die Groen-tendens, maar fokus sterker op die opwekking van energie. Die huidige vorme van energie-opwekking besit ʼn aantal tekortkoming. Lande het in so ʼn mate van olie afhanklik geword dat politieke besluite daardeur beïnvloed word. Olie en steenkool, ʼn ander gewilde bron van energie, het ʼn uiters nadelige impak op die natuur. Om hierdie redes is dit van kardinale belang vir lande om hulself toenemend van steenkool en olie onafhanklik te maak. Verskeie Westerse lande het groot beleggings in skoner energie gemaak. Entrepreneurs kan nuwe wyses vind om skoner energie op ʼn bekostigbare wyse op te wek – ten spyte van die nadele is olie en steenkool steeds die goedkoopste vorms van energie.
•
Organiese tendens. Kos, en toenemend ander produkte, wat as organies geklassifiseer word, word geproduseer met minimale gebruik van sintetiese stowwe of chemikalieë. Daar sal, byvoorbeeld, nie chemiese kunsmis gebruik word by die kweek van organiese voedsel nie. Hoewel daar steeds kontroversie heers oor die voordele by die gebruik van organiese voedsel, is dit ʼn tendens wat wêreldwyd groot geleenthede vir entrepreneurs bied.
•
Ekonomiese tendens. Die internasionale finansiële krisis het ʼn groot invloed op die besteding van beide individue en ondernemings gehad. Dit het aanleiding gegee tot ʼn vraag na unieke produkte en dienste, soos skuldberading, videokonferensie-
©akademia (MSW)
Bladsy 53
ENP206 Entrepreneursteorie tegnologie (om reiskostes te bespaar), lae-koste kleinhandelaars, uitkontraktering en selfdoen-hulpmiddels. •
Sosiale tendens. Hoewel die sosiale tendens wel sosiale media en tegnologie insluit, is dit nie slegs ʼn tegnologiese tendens nie. Interkonnektiwiteit van mense oor plaaslike, sowel as internasionale grense, skep geleenthede wat voorheen nie moontlik was nie. As gevolg van verbeterde gesondheidstoestande het mense se lewensverwagtinge ook baie verhoog. Mense leef dus langer as, byvoorbeeld, vyftig jaar gelede. Om hierdie rede word daar ʼn swaarder klem geplaas op finansiële voorsiening vir die toekoms.
•
Gesondheidstendens. Die farmaseutiese bedryf en ander mediese bedrywe is reeds reusagtig groot. Die gebruik van sogenaamde leefstylprodukte en -dienste is egter ook aan die toeneem. Natuurlike produkte – van medikasie, voedsel en selfs gesondheidsprodukte – is besig om veld te wen.
•
Web-tendens. Die toenemende gebruik van die Internet en die wêreldwye web (www) is besig om tradisionele sake aan te vul of selfs te vervang. In sommige industrieë is dit feitlik onmoontlik om noemenswaardige markaandeel te bekom sonder om oor ʼn sterk teenwoordigheid op die Internet te beskik.
Tendense Groen Skoon energie Organies Ekonomies Sosiaal Gesondheid Web Figuur 2. 4: Belangrike internasionale tendense (Bron: Hisrich et al. 2010: 96)
©akademia (MSW)
Bladsy 54
ENP206 Entrepreneursteorie 2.7.2
Bronne van sakegeleenthede
Nuwe sakegeleenthede is oral. ʼn Sakegeleentheid ontstaan dikwels as gevolg van ʼn probleem of frustrasie wat ʼn entrepreneur identifiseer. Omdat probleme en frustrasie op enige tyd en plek kan voorkom, kan die oplossing (in die vorm van ʼn sakegeleentheid) ook op enige tyd en plek voorkom. Sakegeleenthede ontstaan gewoonlik deur ʼn kombinasie van die volgende (Mbata 2010: 87): •
Vaardighede en kennis van die entrepreneur
•
Algemene behoeftes
•
Gespesialiseerde of alledaagse probleme
Die entrepreneur sal tipies ʼn probleem identifiseer. Die probleem is dikwels iets wat veroorsaak dat ʼn behoefte van ʼn moontlike kliënt nie aangespreek kan word nie. Die entrepreneur se kennis en vaardighede stel hom of haar in staat om hierdie probleem op ʼn kreatiewe wyse aan te spreek en, hopelik, geld daaruit te maak. Dit is dus belangrik dat entrepreneurs die volgende moet doen: •
Entrepreneurs moet hulle vaardighede en kennis ontwikkel. Dit kan gespesialiseerde kennis wees (deur byvoorbeeld ʼn graad in ingenieurswese te verkry) of algemene kennis (deur hoë kwaliteit nuustydskrifte en koerante te lees). Sodoende sal hulle in staat wees om oplossings vir probleme te vind.
•
Entrepreneurs moet bewus wees van mense se behoeftes. Hoewel alle mense sekere basiese behoeftes, soos voeding, kleding en self-aktualisering, het, is die wyse waarop elkeen se behoeftes aangespreek word, verskillend. Een persoon wil ʼn goedkoop baadjie koop om te verhoed dat hy koud kry. ʼn Ander persoon sal ʼn baadjie koop as ʼn statussimbool. Deurdat die entrepreneur bewus is van die behoefte, sal hy/sy nie net makliker probleme identifiseer nie, maar ook wyses vind om hierdie behoeftes aan te spreek en probleme op te los.
•
Entrepreneurs moet probleme kan identifiseer. Daar is heelwat probleme waarmee ondernemings en individue gekonfronteer word. Die entrepreneur moet hierdie probleme kan identifiseer en verstaan.
Wanneer die entrepreneur al drie die bogenoemde kan doen, sal dit hom of haar in staat stel om ʼn kreatiewe oplossing vir ʼn probleem te vind. Tradisioneel is die identifisering van sakegeleenthede gesien as bloot ʼn proses waardeur nuwe produkte of dienste geskep word. Sakegeleenthede kan egter in ʼn groter
©akademia (MSW)
Bladsy 55
ENP206 Entrepreneursteorie verskeidenheid vorme voorkom. Wickham (2006: 236 – 240) identifiseer nege vorme waarin nuwe sakegeleenthede kan voorkom:
Nuwe produkte Nuwe dienste Nuwe vervaardigheidstegnieke Nuwe bedryfspraktyke Nuwe wyses van lewering Nuwe wyses van kliënte inlig Nuwe wyses om interne verhoudings te bestuur Nuwe wyses om eksterne verhoudings te bestuur Figuur 2. 5: Vorme van sakegeleenthede (Bron: Wickham, 2006:236-240) Elk van hierdie sal kortliks bespreek word: •
Nuwe produkte. ʼn Sakegeleentheid kan gesetel wees in die skep van ʼn produk wat tans nie in die mark beskikbaar is nie. Dit kan ʼn totale nuwe produk wees, of dit kan ʼn bestaande produk wees wat in ʼn nuwe vorm voorkom.
•
Nuwe dienste. Sakegeleenthede kan in die lewering van nuwe dienste voorkom.
•
Nuwe vervaardigingstegnieke. ʼn Belangrike beginsel wat elke entrepreneur moet onthou, is dat ʼn sakegeleentheid nie altyd opwindend is nie, maar soms ook “vervelige” areas kan hê. ʼn Nuwe tegnologies-gevorderde produk mag moontlik nie so suksesvol wees soos ʼn goedkoper wyse om bakstene te vervaardig nie.
•
Nuwe bedryfspraktyke. ʼn Verandering in die wyse waarop dag-tot-dag take in ʼn onderneming verrig word, mag dalk aanleiding gee tot ʼn nuwe sakegeleentheid.
•
Nuwe wyses waarop produkte aan kliënte gelewer word. ʼn Goeie voorbeeld hiervan is die koms van aanlyn-winkels soos amazon.com. Amazon het ʼn bestaande produk (boeke) op ʼn nuwe wyse (aanlyn) by kliënte gekry. Deur produkte ook vinniger by kliënte te kry, kan ook as ʼn nuwe sakegeleentheid gesien word.
©akademia (MSW)
Bladsy 56
ENP206 Entrepreneursteorie •
Nuwe wyses waarop kliënte oor produkte ingelig kan word. Met die inligtingoorlading waaraan moontlike kliënte daagliks blootgestel word, word dit toenemend moeiliker om produkte aan kliënte bekend te stel. Deur ʼn nuwe wyse van bekendstelling van produkte aan kliënte te ontwikkel, kan ʼn nuwe sakegeleentheid ontwikkel word.
•
Nuwe wyses waarop verhoudings in die onderneming bestuur kan word. Dit gebeur baie maklik dat personeel in groot ondernemings en selfs in groot departemente, kontak met mekaar verloor. Goeie verhoudings tussen personeel en departemente is egter van kritieke belang om te verseker dat ʼn onderneming produktief en effektief bly. ʼn Entrepreneur kan ʼn sakegeleentheid identifiseer wanneer hy of sy ʼn metode vind om hierdie verhoudings te verbeter.
•
Nuwe wyses waarop verhoudings tussen ondernemings bestuur word. Dit is onvermydelik dat groot ondernemings op ʼn gereelde basis met mekaar moet kommunikeer. ʼn Belangrike voorbeeld is ʼn kleinhandelaar se kommunikasie met verskaffers, veral in terme van bestellings. Wanneer hierdie kleinhandelaar 400 takke in die land het, word kommunikasie met verskaffers baie moeiliker. Daar is tans ʼn verskeidenheid tegnologiese oplossings wat kommunikasie tussen kleinhandelaars en verskaffers vergemaklik. Daar is egter altyd frustrasies waarmee ondernemings gekonfronteer word wanneer hulle met ander ondernemings moet kommunikeer en integreer. Hierdie is dus ʼn probleem wat ʼn goeie sakegeleentheid vir entrepreneurs bied.
•
Meervoudige innovasie. Dit is moontlik om ʼn kombinasie van die bogenoemde vorme te gebruik om ʼn nuwe sakegeleentheid te ontgin. ʼn Nuwe produk kan, byvoorbeeld, saam met ʼn nuwe diens bekendgestel word. Net so kan ʼn sakegeleentheid kommunikasie binne ʼn onderneming, sowel as tussen verskillende ondernemings, verbeter.
Gevallestudie 2.2 Die storie van KFC Daar is onlangs ʼn manuskrip van Kolonel Sanders ontdek waarin hy aantekeninge oor sy lewe en resepte neergeskryf het. Wat veral interessant is, is die wyse waarop KFC (toe Kentucky Fried Chicken) begin het. Kolonel Sanders het aanvanklik by ʼn vulstasie gewerk en later eienaarskap van die vulstasie oorgeneem. In simpatie met die voormalige eienaar van die vulstasie, het die
©akademia (MSW)
Bladsy 57
ENP206 Entrepreneursteorie inwoners van die klein dorpie aanvanklik geweier om Sanders se vulstasie te ondersteun. Sanders het ʼn klein stappie geneem en begin om besoekers se vensters gratis te was wanneer hulle sy vulstasie besoek (nuwe diens). Tydens ʼn gesprek met ʼn vragmotorbestuurder het die bestuurder gekla dat daar nêrens ordentlike eetplekke in die omgewing is nie. Sanders het onmiddellik besluit om tuisgekookte etes aan besoekers te verkoop (nuwe produk). Hoender was aanvanklik nie op die spyskaart nie, maar het, met die uitvind van die drukkoker, deel van Sanders se tuisgekookte etes uitgemaak. Die gewildheid van Sanders se hoender het so vinnig toegeneem dat hy ʼn konsessie (franchise) in Chicago aan ʼn vriend verkoop het. Die res is geskiedenis: KFC het vandag konsessies in 80 lande! Alles net omdat ʼn vulstasie-eienaar ʼn behoefte raakgesien en aangespreek het. Die kolonel se boek kan vanaf KFC se webtuiste afgelaai word.
Uit die bogenoemde vorme van sakegeleenthede, is dit duidelik dat nuwe sakegeleenthede dikwels in die dag-tot-dag bedrywighede van ondernemings raakgesien kan word. Die volgende is moontlik bronne van sakegeleenthede (Hisrich 2010: 96): Kliënte en verbruikers Bestaande produkte en dienste Verspreidingskanale Die regering Navorsing en ontwikkeling Figuur 2. 6: Bronne van sakegeleenthede (Bron: Hisrich, 2010: 96) Bogenoemde sal kortliks bespreek word: •
Kliënte en verbruikers. Kliënte en verbruikers is die individue en ondernemings wat die produk of diens aankoop. Deur hulle te verstaan, sal dit makliker wees om hul frustrasies of probleme raak te sien en sodoende winsgewende oplossings vir hierdie probleme te vind.
©akademia (MSW)
Bladsy 58
ENP206 Entrepreneursteorie •
Bestaande produkte en dienste. Deur bestaande produkte en dienste te bestudeer, kan moontlikhede op verbetering en uitbreiding raakgesien word. Soms is dit moontlik om ʼn spesifieke produk effens aan te pas en aan ʼn nuwe mark te verkoop. ʼn Voorbeeld is lugdienste wat aanvanklik duur en eksklusief was. Internasionale laekoste lugdienste (bv. Easyjet en FlyBE) het ʼn sakegeleentheid raakgesien in die verskaffing van goedkoop lugvervoer. Hierdie tendens is aanvanklik in Suid-Afrika ook gevolg deur Kulula (wat deur Comair bedryf word), en is gevolg deur 1Time en Mango Lugdienste.
•
Verspreidingskanale. Verspreidingskanale kan sakegeleenthede bied vir beter produkte en dienste, maar ook moontlikhede bied om vervaardigings- en bedryfsprosedures te verbeter.
•
Die regering. Die Suid-Afrikaanse regering plaas ʼn groot klem op die ontwikkeling van entrepreneurs in Suid-Afrika en bied ʼn verskeidenheid ondersteuningsopsies aan entrepreneurs. Daar is ʼn verskeidenheid van regeringsinisiatiewe wat enige iets, van finansiering tot mentorskapsprogramme, aan entrepreneurs bied. Die sukses van hierdie programme om entrepreneurskap te ontwikkel word nog sterk gedebatteer, maar vir ʼn goeie entrepreneur kan hierdie befondsing groot geleenthede bied. Om kleiner ondernemings by te staan, is die aanvanklike Codes of Good practice for Broad-based Black Economic Empowerment (B-BBEE) ook so opgestel dat ondernemings met minder as ʼn sekere omset en personeel nie aan hierdie kodes onderwerp word nie. ʼn Kleinsakeonderneming word dus gesien as 100% B-BBEE compliant as dit aan sekere vereistes voldoen. (Daar is egter sprake van ʼn nuwe stel reëls en die implikasies vir kleinsakeondernemings is nog nie duidelik nie.)
•
Navorsing en ontwikkeling (Research and Development). Groot maatskappye en universiteite is gereeld besig met nuwe navorsing. ʼn Groot hoeveelheid nuwe uitvindsels by universiteite word gepatenteer, maar nooit ontwikkel in sakegeleenthede nie. Deur bloot ʼn universiteit se patente te bestudeer, mag ʼn entrepreneur blootgestel word aan ʼn groot verskeidenheid nuwe sakegeleenthede. Dit gebeur ook dat groot maatskappye nuwe produkte of dienste ontwikkel, maar dit nie as lewensvatbaar beskou nie. Dit mag egter wel ʼn bietjie aangepas word deur entrepreneurs en in sakegeleenthede omskep word. Die redes waarom groot maatskappye gapings in die mark los vir entrepreneurs word hieronder bespreek. (Dit is egter baie belangrik om te onthou dat maatskappye en universiteite meestal patentereg op hul uitvindings en uitkomste van hul navorsing besit. Om hierdie
©akademia (MSW)
Bladsy 59
ENP206 Entrepreneursteorie produkte of dienste verder te ontwikkel, sal dus van die entrepreneur vereis om met die maatskappy of universiteit te onderhandel.) 2.7.3
Waarom groot ondernemings gapings los
Dinamiese entrepreneurs sien dikwels sakegeleenthede raak in gapings wat groot ondernemings in die mark los. Daar is ook verskeie voorbeelde van entrepreneurs wat hulle idees aan groot maatskappye wou verkoop, maar van die hand gewys is, net om later ʼn suksesvolle onderneming daarmee te begin. (ʼn Goeie voorbeeld is Alexander Graham Bell wat die patent van die telefoon aan Western Union vir ʼn belaglike bedrag wou verkoop. Western Union het nie belanggestel nie. Bell het sy eie onderneming begin, wat later die Telekommunikasiereus AT&T geword het.) Dit is moeilik om te glo dat groot ondernemings, met oënskynlike onbeperkte hulpbronne, nie alle goeie sakegeleenthede raaksien en ontgin nie. Daar is egter redes hiervoor. Mbata (2010: 90) verskaf ses redes waarom groot ondernemings gapings in die mark los: •
Versuim om nuwe geleenthede raak te sien. Dit is moontlik dat groot maatskappye so betrokke is by die daaglikse bedrywighede en bemarking van bestaande produkte, dat hulle net eenvoudig nie nuwe geleenthede raaksien nie. Omdat groot, gevestigde ondernemings oor die algemeen nie daagliks in ʼn oorlewingstryd is nie, is hulle personeel nie noodwendig so daarop ingestel om nuwe sakegeleenthede raak te sien, soos wat met kleiner ondernemings en entrepreneurs die geval is nie. Om hierdie rede is daar dikwels groot geleenthede wat misgekyk word – soms tot die verleentheid van die maatskappy.
•
Soms onderskat ʼn groot onderneming ʼn nuwe geleentheid. Dit kan gebeur dat ʼn groot onderneming wel ʼn nuwe sakegeleentheid raaksien, maar nie die volle potensiaal van die geleentheid besef nie. Dit is ook moontlik dat die onderneming nie die geleentheid onderskat nie, maar dat die moontlike voordeel verbonde aan die ontginning van die geleentheid, relatief klein is wanneer dit met ander geleenthede vergelyk word. ʼn Geleentheid wat vir ʼn multi-biljoen rand onderneming slegs R100 000 per jaar kan besorg, sal dalk nie as die moeite werd gesien word nie. Vir ʼn entrepreneur met ʼn kleiner sakeonderneming mag R100 000 baie geld wees.
•
Tegnologiese traagheid (inertia). Sommige hoë-tegnologie en innoverende ondernemings soos Google en 3M lê baie swaar klem op innoverende personeel. ʼn Verskeidenheid voordele word aan personeel beskikbaar gestel om hulle aan te moedig om innoverend te dink en nuwe uitvindings te ontdek. Sommige organisies laat personeel toe om ʼn sekere persentasie van kantoorure aan persoonlike
©akademia (MSW)
Bladsy 60
ENP206 Entrepreneursteorie “stokperdjie-projekte” te spandeer. Hierdie sal dan tipies nie projekte wees wat vooraf goedgekeur is of wat deel van die onderneming se strategiese plan uitmaak nie. Die personeel mag die hulpbronne van die onderneming (bv. personeel, laboratoriums en materiaal) gebruik om aan die projekte te werk, met die verstandhouding dat die onderneming steeds die patentereg van die uitvindsels sal behou. ʼn Goeie voorbeeld van ʼn uitvinding wat so ontwikkel is, is 3M se Post-it Notes. Die probleem is egter dat hierdie maatskappye uitsonderings is. Die oorgrote meerderheid groot organisasies, veral in Suid-Afrika, lê nie so sterk klem op innoverende denke nie. Dit veroorsaak dat gapings in die mark nie verder ontgin word nie – ʼn gaping wat dan deur entrepreneurs gevul word.
Figuur 2. 7: Arthur Fry, mede-uitvinder van die Post-it note (Bron: Wikimedia commons, openbare domein) •
Kulturele traagheid (inertia). Soos wat individue aan ʼn sekere kultuur kan behoort, kan ʼn groot onderneming ook ʼn kultuur besit. Die kultuur bepaal die wyse waarop personeel funksioneer en waarop dinge gedoen word. Kleiner ondernemings word dikwels gekenmerk aan hul dinamiese aard. Omdat die ondernemings dikwels so vinnig deur veranderings geraak word, is dit van kardinale belang vir oorlewing dat hierdie ondernemings ook voortdurend verander. Hierdie ondernemings is ook meer sensitief vir wat in hul omgewing gebeur, wat hulle dus ook meer sensitief maak vir nuwe geleenthede. Groter, gevestigde ondernemings loop egter die gevaar om hierdie dinamika te verloor. Daar is ʼn mate van stabiliteit in hierdie ondernemings, wat baie goed vir
©akademia (MSW)
Bladsy 61
ENP206 Entrepreneursteorie werksekuriteit kan wees, maar nie noodwendig vir die identifisering van nuwe geleenthede nie. Wanneer ʼn groot onderneming ʼn kultuur aangeneem het wat ʼn weerstand teen verandering bied, sal nuwe geleenthede moeilik ontgin word. Die stelling, “ʼn mens mors nie met ʼn wenspan nie”, kan ʼn verskoning word om nie nuwe geleenthede te ontgin nie. •
Interne politiek en vetes. Geen onderneming is heeltemal van kantoorpolitiek vrygestel nie. In sommige ondernemings kan kantoorpolitiek dit egter baie moeilik maak om effektief te funksioneer. In ʼn onderneming waar kantoorpolitiek ongesonde afmetings aanneem, gebeur dit maklik dat personeel tyd spandeer om oor mekaar se skouers te kyk en probeer om redes te vind om kollegas te verkla. ʼn Negatiewe gevolg is dat personeel te bang sal wees om iets nuuts te waag. Sou hulle die risiko neem om ʼn sakegeleentheid aan te gryp en misluk, mag dit die einde van hul loopbaan by dié onderneming beteken. Sodoende word groot en belowende geleenthede misgekyk of selfs geïgnoreer ter wille van die oorlewing van individue in die onderneming.
•
Betrokkenheid van die regering. Daar is sekere geleenthede wat moeilik sal wees vir enige onderneming om te ontgin sonder die betrokkenheid van die regering. Die Suid-Afrikaanse regering plaas groot klem op die ontwikkeling van kleinsakeondernemings en stel dikwels groot bedrae geld beskikbaar aan projekte in spesifieke industrieë. Dit veroorsaak dat sekere projekte, wat vir groot ondernemings nie die moeite werd is nie, vir kleiner ondernemings wel winsgewend kan wees. Daar is ook soms wetgewing op groot ondernemings van toepassing waarvan kleiner ondernemings vrygeskeld is. Hierdie wetgewing is dan ʼn groot struikelblok in die ontginning van sekere sakegeleenthede wat die geleenthede dan meer aantreklik vir entrepreneurs, as gevestigde ondernemings maak.
2.7.4
Bronne van inligting
Om nuwe sakegeleenthede raak te sien en te ontgin, is dit baie belangrik dat die entrepreneur deeglik bewus is van wat in sy of haar omgewing gebeur. Dit kan gedoen word deur net die bronne van sakegeleenthede, soos wat vroeër bespreek is, deeglik te ontleed. As die entrepreneur wel ʼn moontlike sakegeleentheid met behulp van hierdie bronne geïdentifiseer het, sal hy of sy meer inligting moet inwin om te bepaal of hierdie idee wel winsgewend en lewensvatbaar kan wees. Hisrich (2010: 13) stel die volgende bronne van inligting voor:
©akademia (MSW)
Bladsy 62
ENP206 Entrepreneursteorie
Algemene inligting Industrie en mark Mededingers Regering Internet Handelsondernemings Handelspublikasies Figuur 2. 8: Bronne van inligting (Bron: Hisrich, 2010:13) Meer inligting oor elk van bogenoemde: •
Algemene inligting. Daar is inligting wat algemeen beskikbaar is. Deur bloot met mense te gesels en die omgewing te observeer, kan hierdie inligting gevind het. Dit is natuurlik belangrik om in gedagte te hou dat “algemene inligting” nie altyd betroubaar is nie. Die oorsprong van enige inligting moet altyd nagegaan word om die akkuraatheid daarvan te bevestig.
•
Industrie en markinligting. Voordat ʼn nuwe sakegeleentheid ontgin word, moet die entrepreneur die mark (en dus moontlike kliënte) ondersoek. Die entrepreneur moet ook na tendense in die industrie gaan kyk.
•
Mededingende maatskappye en produkte. Die entrepreneur moet ook maatskappye wat soortgelyke produkte en/of dienste verskaf ondersoek. Vrae soos, “Is dit moontlik om met hierdie produkte en onderneming mee te ding?”, moet gevra word. Mededingende ondernemings het die voordeel dat hulle reeds gevestig is en die mark beter ken en verstaan as ʼn entrepreneur wat die mark wil betree. Indien daar geen mededingende produkte of ondernemings bestaan nie, moet die rede hiervoor bepaal word. Is dit bloot omdat niemand nog die geleentheid raakgesien het nie? Of is dit dalk omdat dit nie ʼn lewensvatbare idee is nie?
•
Regeringsbronne. Dit is feitlik onmoontlik om ʼn nuwe onderneming te skep sonder om onmiddellik aan een of meer wette onderworpe te wees nie. Die entrepreneur moet alle moontlike wetgewing wat die nuwe produk of diens en die nuwe
©akademia (MSW)
Bladsy 63
ENP206 Entrepreneursteorie onderneming gaan reguleer, ondersoek. Soms is wetgewing van so ʼn aard dat dit bloot net nie die moeite werd sal wees om verder met die idee voort te gaan nie. •
Die Internet. Die Internet bly steeds die grootste hulpmiddel om navorsing oor ʼn sakegeleentheid te doen. Omdat die Internet internasionaal is, is dit ook moontlik om te bepaal watter tendense internasionaal plaasvind. Die entrepreneur kan ook leer uit foute wat in ander markte (internasionaal) gemaak is, om te verseker dat dieselfde foute nie plaaslik gemaak word nie. Dit is natuurlik belangrik om te besef dat die Internet dit vir enige iemand moontlik maak om enige inligting te publiseer. Groot sorg moet dus aan die dag gelê word om die akkuraatheid van inligting na te gaan.
•
Handelsondernemings. ʼn Verskeidenheid ondernemings is geskep om handel tussen ondernemings en lande moontlik te maak en te vergemaklik. Deur die webtuistes van hierdie ondernemings te besoek, by die ondernemings aan te sluit (waar van toepassings), of met verteenwoordigers van hierdie ondernemings te praat, kan die entrepreneur nie net meer inligting oor ʼn sakegeleentheid inwin nie, maar ook nuwe geleenthede identifiseer.
•
Handelspublikasies. Daar is ʼn verskeidenheid publikasies wat ʼn wye spektrum aangeleenthede dek, beskikbaar. Daar is publikasies vir verskillende industrieë (byvoorbeeld Mining Weekly, Wall Street Journal), finansiële koerante, en tydskrifte wat spesifiek op entrepreneurs gefokus is. Hierdie tydskrifte verskaf aan die entrepreneur ʼn wye verwysingsraamwerk oor tendense, praktiese hulp en selfs inligting oor die foute wat deur ander entrepreneurs gemaak is.
2.8
Benaderings tot die identifikasie van geleenthede
Daar is ʼn aantal verskillende benaderings waarvolgens die wyse waarop entrepreneurs nuwe geleenthede identifiseer, nagevors word. Hierdie benaderings word deur DeTienne en Chandler (2004: 244) opgesom: 2.8.1
Aktiewe soek
Volgens hierdie benadering word geleenthede net gevind as entrepreneurs doelbewus daarna soek. Dit sal beteken dat entrepreneurs individue is met goeie soekvaardighede. ʼn Aanname van hierdie benadering is dat geleenthede reeds in die entrepreneur se omgewing bestaan en dat hy of sy bloot daarvoor moet soek. Die probleem met hierdie benadering is dat, as die entrepreneur nie besig is om aktief na geleenthede te soek nie, is die kanse dat hy of sy ʼn geleentheid sal raaksien, baie skraal.
©akademia (MSW)
Bladsy 64
ENP206 Entrepreneursteorie Volgens hierdie benadering is die volgende vaardighede van die entrepreneur baie belangrik (DeTienne & Chandler 2004: 244): •
Stel van doelstellings. Die entrepreneur moet doelwitte kan stel wat hom of haar sal lei om die regte sakegeleentheid te identifiseer.
•
Omgewingskandering (Environmental scanning). Die entrepreneur moet oor die vaardigheid beskik om belangrike elemente in sy of haar direkte en indirekte omgewings raak te sien.
•
Mededinger-analise (Competitor analysis). Die entrepreneur moet ʼn analise van moontlike en bestaande mededingers kan doen.
•
Strategiese beplanning. Nuwe geleenthede wat by die onderneming of departement se strategiese plan inpas, moet gevind word.
2.8.2
Toevallige ontdekking
Hierdie benadering stipuleer dat nuwe geleenthede toevallig ontdek word. Die entrepreneur is nie aktief besig om na geleenthede te soek nie, maar die entrepreneur se natuurlike bewustheid veroorsaak dat hy of sy toevallig ʼn geleentheid raaksien. ʼn Voorbeeld wat hierdie benadering ondersteun, is die ontdekking van Canon se Bubble Jet drukker. ʼn Werknemer van Canon het die tegnologie ontwikkel toe ʼn soldeerbout per ongelukkig te naby aan ʼn spuitnaald met ink gekom het en die ink uitgespuit het. Die gevolg was ʼn nuwe tegnologie wat deur Canon ontwikkel en verkoop is. Soos wat reeds in die eerste studie-eenheid genoem is, is hierdie egter meer die uitsondering as die reël. ʼn Entrepreneur hoef nie deur ʼn skielike sakegeleentheid “verras” te word nie. Hoewel sakegeleenthede dus soms as ʼn verrassing ontdek word, is dit nie altyd die geval nie. 2.8.3
Passiewe soek
Volgens die passiewe soek-benadering is die soektog na ʼn sakegeleentheid nie ʼn doelbewuste poging deur die entrepreneur nie. Die entrepreneur volg egter daadwerklike stappe om sy bewustheid (alertness) vir sakegeleenthede te ontwikkel en te verhoog. Daar is ʼn verskeidenheid oefeninge en opleiding wat gedoen kan word om entrepreneursbewustheid te verhoog. Dit sal dan vir die entrepreneur makliker wees om sakegeleenthede raak te sien. Moontlike sakegeleenthede is dan nie beperk tot ʼn sekere industrie of projek nie – die entrepreneur sal moontlike sakegeleenthede in enige konteks kan raaksien.
©akademia (MSW)
Bladsy 65
ENP206 Entrepreneursteorie 2.8.4
Skep van geleenthede
ʼn Effens meer ekstreme benadering tot sakegeleenthede is die aanname dat geleenthede nie bloot net bestaan en gevind moet word nie. Hierdie benadering bepaal dat die entrepreneur fisies die mark betree en geleenthede skep waar dit nooit vantevore bestaan het nie. Die geleentheid bestaan dus net in die entrepreneur se gedagtes en nie in die sakeomgewing nie. Uit die aard van die saak, speel kreatiwiteit ʼn baie belangrike rol wanneer hierdie benadering gevolg word. Die entrepreneur moet immers iets skep wat nie bestaan nie. Kreatiwiteit word egter nie uitgesluit van die ander benaderings nie en vorm ʼn integrale deel van enige benadering tot die identifisering van geleenthede. 2.8.5
Die belangrikheid van kennis
Die invloed van ʼn entrepreneur se kennis op sy of haar vermoë om ʼn geleentheid raak te sien, was al die tema van ʼn paar navorsingstudies. ʼn Interessante studie is deur Scott Shane gedoen. Hierdie studie het na 8 gevalle gekyk waar entrepreneurs aansoek gedoen het om ʼn proses, wat deur ingenieurs by die Massachusetts Institute of Technology (MIT) ontwikkel en gepatenteer is, verder te ontwikkel. Hierdie proses word in Studie-eenheid 1 bespreek. Wat baie duidelik na vore gekom het, is die verskillende sakeondernemings wat deur die verskillende entrepreneurs geskep is. Dit blyk dat elke entrepreneur se respektiewelike veld van kundigheid ʼn groot invloed uitgeoefen het op die wyse waarop hierdie toestel aangewend is. ʼn Entrepreneur in die boubedryf het die proses, byvoorbeeld, aangewend om miniatuur “standbeelde” van kliënte te maak. ʼn Ander entrepreneur met kennis in ingenieurswese het die masjien aangewend om gietvorms te skep vir komponente waar ʼn hoë vlak van akkuraatheid kritiek is. Wat is die implikasies van hierdie studie? Daar is veral twee belangrike implikasies vir entrepreneurs: 1. Hoewel daar genoeg voorbeelde is van entrepreneurs wat die skool of universiteit verlaat het sonder om hulle studies te voltooi, bied verdere studies in enige rigting wel ʼn voordeel vir entrepreneurs. Deurdat ʼn entrepreneur meer kennis opdoen, word dit makliker om nuwe geleenthede in nuwe velde raak te sien. Byvoorbeeld: Dit sal miskien gevaarlik wees om te sê dat ʼn entrepreneur met geen kennis van essensiële olies geen geleenthede in die vervaardiging daarvan kan raaksien nie. Dit sal egter makliker wees vir Debbie (in die voorbeeld van Goed en Geur) om meer en beter
©akademia (MSW)
Bladsy 66
ENP206 Entrepreneursteorie geleenthede in hierdie veld raak te sien, omdat sy die veld van essensiële olies baie beter verstaan. 2. Om egter ʼn deskundige in ʼn sekere veld te wees, maak nie van ʼn mens ʼn entrepreneur nie. Dit is moontlik vir ʼn ouditeur, ingenieur of mediese dokter om vir jare in die industrie te werk sonder om ʼn enkele geleentheid raak te sien. Die opdoen van spesifieke kennis is dus baie nuttig, maar nie voldoende, om nuwe geleenthede in die sakeomgewing raak te sien nie. Dit is dus belangrik dat opleiding in entrepreneurskap nie opleiding in ander vakgebiede vervang nie, maar aanvul. Sodoende kan entrepreneurs leer hoe om hul kennis in hul vakgebied aan te wend om meer en beter sakegeleenthede raak te sien. 2.8.6
Die benadering van hierdie studie-handleiding
Dit is belangrik om te besef dat daar, vir enige onderwerp, verskillende benaderings bestaan. Dit beteken nie dat een benadering belangriker as ʼn ander is, of dat een benadering reg en ʼn ander verkeerd is nie. Navorsers sal ʼn benadering kies wat mees gepas vir die aard van hul navorsing is. Hierdie studie-handleiding neig egter na die passiewe soek-benadering om die identifikasie van geleenthede te bespreek. Daar is voldoende bewyse dat oefeninge om entrepreneurbewustheid te ontwikkel, inderdaad tot die identifikasie van meer en meer innoverende sakegeleenthede lei (DeTienne & Chandler 2004). ʼn Beperking van die aktiewe soek-benadering is die feit dat die rol van kreatiwiteit onderskat en beperk word – daar word meer staat gemaak op doelbewuste soekvaardighede wat deur die entrepreneur aangeleer word. Andersyds ignoreer die skep van geleenthede-benadering die rol van die omgewing in die identifisering van geleenthede. Daar word aangeneem dat enige geleentheid in enige omgewing gevind kan word, ongeag die aard van die omgewing. Die kreatiwiteit van die entrepreneur bepaal die geleentheid. Beide hierdie twee benaderings is in ʼn mate ekstreem ten opsigte van die invloed van kreatiwiteit en die omgewing. Die passiewe soek-benadering beklemtoon die belangrikheid van kreatiwiteit, sonder om die omgewing waarin die geleentheid voorkom te ignoreer. Die entrepreneur moet kreatiwiteit aan die dag lê om geleenthede in die omgewing te identifiseer. Om hierdie rede word die benadering van passiewe-soek uitgelig as ʼn goeie benadering om geleenthede in die omgewing te identifiseer.
©akademia (MSW)
Bladsy 67
ENP206 Entrepreneursteorie 2.9
Samevatting
Hierdie studie-eenheid het die identifikasie van die sakegeleentheid bespreek. Daar is gekyk na die entrepreneurskapproses, wat uit vier belangrike komponente bestaan: 1) die entrepreneur, 2) die sakegeleentheid, 3) die onderneming en 4) hulpbronne. Die tydperk waaroor ʼn sakegeleentheid vir ontginning beskikbaar gestel word, staan bekend as die “venster van geleentheid”, en bestaan uit vyf fases: 1) die identifisering van die venster, 2) die plasing van die venster, 3) die meet van die venster, 4) die oopmaak van die venster en 5) die sluit van die venster. ʼn Verskeidenheid bronne vir geleenthede bestaan. Hierdie sakegeleenthede kan ook in ʼn verskeidenheid vorme voorkom, byvoorbeeld nuwe produkte, dienste, vervaardigingstegnieke, bedryfspraktyke, wyses waarop produkte aan kliënte gelewer kan word, wyses waarop kliënte oor produkte ingelig kan word, wyses waarop verhoudings binne en tussen ondernemings gebou kan word, en meervoudige innovasie. Groot onderneming los ook dikwels gapings in die mark, vir ʼn verskeidenheid redes. Vier bekende benaderings tot die identifikasie van geleenthede sluit in: Aktiewe soek, toevallige ontdekking, passiewe soek, en die skep van geleenthede. Die belangrikheid van industrie-verwante en ander kennis, moet ook nie onderskat word nie.
©akademia (MSW)
Bladsy 68
ENP206 Entrepreneursteorie 2.10 Selfevaluering Aktiwiteit 6 Besoek ʼn onderneming, verkieslik ʼn kleinsakeonderneming wat onlangs gestig is. Pas nou die model van die entrepreneurskapproses op hierdie onderneming toe. Jy kan die model met elk van die vier komponente op ʼn papier teken en dan "wie is..." of "wat is..." vrae daaroor vra. Byvoorbeeld: "Wie is die entrepreneur?" en "watter hulpbronne is gebruik?" Aktiwiteit 7 Kies ʼn sakegeleentheid wat, volgens jou, ʼn briljante geleentheid was. Dit is belangrik dat hierdie geleentheid wel reeds ontgin is en in ʼn suksesvolle onderneming omskep is. Doen nou navorsing op die geskiedenis van hierdie geleentheid en bepaal, aan die hand van die fases betrokke by die “venster van geleentheid”, hoe hierdie geleentheid ontgin is. Aktiwiteit 8 Lees koerante en nuustydskrife (soos die Time tydskrif) en probeer tendense te identifiseer. Byvoorbeeld: "Daar is ʼn toename in plaaslike produksie in lande soos die VSA en Duitsland". Probeer sowat vyf tendense te identifiseer. Gebruik nou hierdie tendense om ʼn sakegeleentheid vir ʼn Suid-Afrikaanse entrepreneur te identifiseer. Aktiwiteit 9 Daar is ʼn verskeidenheid redes waarom groot ondernemings gapings los. Bestudeer ʼn aantal groot ondernemings en probeer om ʼn sakegeleentheid te identifiseer. Kyk spesifiek na ʼn sakegeleentheid wat die onderneming misgekyk het. Verduidelik ook waarom jy dink die gaping is nie raakgesien nie. Aktiwiteit 10 Hierdie studie-handleiding volg die passiewe-soekbenadering tot die identifisering van sakegeleenthede. Stem jy saam? Sou jy dalk eerder een van die ander benaderings wou voorstel? Motiveer jou antwoord.
©akademia (MSW)
Bladsy 69
ENP206 Entrepreneursteorie Notas
Šakademia (MSW)
Bladsy 70
ENP206 Entrepreneursteorie
Studie-eenheid 3: Die sakeplan en finansiering
3.1
Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 3 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Die belangrikheid van die sakeplan
•
Die uitleg van die sakeplan
•
Die kleinsakeonderneming se behoefte aan kapitaal
•
Bronne van kort-, medium- en langtermynfinansiering
•
Finansieringsorganisasies in Suid-Afrika
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die belangrikheid van ʼn sakeplan vir ʼn spesifieke onderneming te bespreek.
•
ʼn sakeplan vir ʼn spesifieke nuwe of bestaande sakeonderneming op te stel.
•
bronne van finansiering vir ʼn spesifieke onderneming te identifiseer en evalueer.
•
ʼn keuse tussen finansieringsorganisasies te maak en die toepaslikheid van die organisasie se produkte op ʼn spesifieke onderneming se behoeftes, te evalueer.
©akademia (MSW)
Bladsy 71
ENP206 Entrepreneursteorie 3.2
Verrykende bronne •
Nieman, G. & Nieuwenhuizen, C. 2010. Entrepreneurship: A South African perspective. Pretoria: Van Schaik.
•
Webtuiste van die onderskeie finansieringsorganisasies (word in hierdie studieeenheid bespreek): o
Business Partners: www.businesspartners.co.za
o
Khula Enterprises: www.khula.org.za
o
Industrial Development Corporation: www.idc.co.za
o
Ithala: www.ithala.co.za
o
Small Enterprise Development Agency: http://www.seda.org.za/Pages/SedaWelcome.aspx
3.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Balansstaat
ʼn Balansstaat is ʼn opsomming van alle bates en laste in die onderneming, maar ook van die kapitaal wat in die onderneming belê is.
Debiteure
Debiteure is individue of organisasies wat aan die onderneming geld skuld.
Gelykbreek-analise
ʼn Gelykbreek-analise is ʼn berekening wat aandui hoeveel produkte verkoop moet word voordat die onderneming alle uitgawes kan dek sonder om ʼn wins of verlies te maak.
Kontantvloeistaat
Hierdie staat dui aan hoeveel kontant deur die onderneming ontvang en uitgegee word.
Mededingende
Mededingende voordeel behels die voorsprong wat ʼn produk,
voordeel
diens of onderneming bo ʼn ander het.
Sakeplan
ʼn Geskrewe aanbieding wat die onderneming, sy bestuurspan, produkte of dienste, doelwitte, asook die strategieë wat gevolg sal word om daardie doelwitte te bereik, verduidelik.
Tendens
ʼn Tendens is die beweging van ʼn mark of industrie oor tyd.
Waagkapitalis
ʼn Persoon of organisasie wat daarop toegespits is om in nuwe
©akademia (MSW)
Bladsy 72
ENP206 Entrepreneursteorie sakeondernemings te belê. 3.4
Inleiding
Moontlik die eerste dokument waarmee ʼn student in ʼn entrepreneurskapontwikkelingsprogram te make het, is ʼn sakeplan. ʼn Sakeplan is ʼn beplanningsdokument wat aan die entrepreneur ʼn riglyn behoort te verskaf van hoe die onderneming op die been gebring moet word, bestuur moet word en hoe groei moet plaasvind. ʼn Sakeplan wat nie behoorlik opgestel of geïmplementeer word nie, is waardeloos. Die eerste helfte van hierdie studie-eenheid bespreek die sakeplan in meer besonderhede. Die aard en belangrikheid van ʼn sakeplan word eerstens ondersoek. Tweedens word die formaat van ʼn sakeplan bespreek en laastens word redes waarom sakeplanne misluk, aangevoer. Finansiering is ʼn groot behoefte van menige jong ondernemings. Geld word dikwels vir aanvangs- of bedryfskapitaal benodig, maar ʼn onderneming wat skielike groei beleef, mag ook dringend finansiering benodig. Die tweede helfte van hierdie studie-eenheid bespreek finansiering. Die kapitaalbehoeftes waarmee ondernemings gekonfronteer word, word eerstens bespreek. Daarna word tussen ʼn verskeidenheid bronne van kort-, medium- en langtermynfinansiering onderskei. Laastens word die name van Suid-Afrikaanse organisasies wat finansiering verskaf, bespreek. 3.5
Die sakeplan
Die sakeplan het ʼn slegte naam gekry – soms met rede. Dit gebeur dikwels dat organisasies wat entrepreneurs wil oplei, die studente bloot leer om ʼn sakeplan op te stel. Die probleem hiermee is dat die implementering van die sakeplan baie belangriker is as bloot die opstel daarvan. Ongelukkig is daar te min opleidingsinisiatiewe wat studente bystaan wanneer die sakeplan geïmplementeer moet word. Om hierdie rede het heelwat entrepreneurs en beleggingsorganisasies hulle vertroue in die sakeplan verloor. Dit maak egter nie van die sakeplan ʼn nuttelose oefening nie. Beplanning bly ʼn kernkomponent van enige suksesvolle sakeonderneming. Daar sal dus altyd ʼn behoefte aan ʼn sakeplan in een of ander vorm nodig wees. 3.5.1
Wat is ʼn sakeplan?
Soos met die meeste konsepte wat baie deur die populêre media en sakeomgewing gebruik word, is daar ook ʼn verskeidenheid van definisies vir ʼn sakeplan. Struwig (2010: 103) definieer ʼn sakeplan as “ʼn geskrewe aanbieding wat die onderneming, sy bestuurspan, produkte of dienste, en doelwitte, asook die strategieë wat gevolg sal word om daardie doelwitte te bereik, verduidelik”.
©akademia (MSW)
Bladsy 73
ENP206 Entrepreneursteorie ʼn Tweede definisie word deur Hisrich et al. (2010: 189) verskaf: “ʼn Sakeplan is ʼn geskrewe dokument wat al die relevante interne en eksterne elemente en strategieë betrokke by die skep van ʼn nuwe onderneming, beskryf”. Uit hierdie definisies kan die volgende belangrike eienskappe van ʼn sakeplan uitgelig word: •
ʼn Sakeplan is ʼn geskrewe dokument. Dit kan elektronies aangebied word, of op papier gedruk word. Dit is egter ʼn dokument wat aan verskillende partye gegee kan word om te lees.
•
ʼn Sakeplan behels ʼn beplanningsproses (Struwig 2010: 103). Daar moet behoorlik navorsing en beplanning gedoen word voordat ʼn sakeplan opgestel word. Hierdie beplanning verskaf dan ʼn riglyn van wat na die opstel van die sakeplan gedoen moet word.
•
Die sakeplan behels ook strategieë en aksieplanne om die doelwitte van die onderneming te bereik (Struwig 2010: 103). Om hierdie rede is die implementering van ʼn sakeplan van sulke kritieke belang. Om ʼn sakeplan op te stel en nooit te implementeer nie, is ʼn gevaarlike mors van tyd – iets wat selfs tot die ondergang van die onderneming kan lei.
3.5.2
Is ʼn sakeplan werklik nodig?
Soos reeds genoem, het die opstel van ʼn sakeplan ʼn mate van ongewildheid verwerf. Dit het die vraag laat ontstaan of ʼn sakeplan werklik nodig of relevant is. Daar is diegene wat glo dat ʼn onderneming glad nie ʼn sakeplan benodig nie en dat die oprigting van ʼn nuwe sakeonderneming nooit volgens die sakeplan geskied nie. Dan is daar ook ander wat glo dat geen onderneming sonder ʼn sakeplan gestig behoort te word nie. Beide hierdie beskouinge is ietwat ekstreem. Hoewel die stigting van ʼn nuwe sakeonderneming dikwels van die sakeplan afwyk, is daar tog dikwels elemente van die sakeplan wat wel geïmplementeer word – mits die sakeplan natuurlik behoorlik opgestel is. Aan die ander kant is dit maklik om ʼn sakeonderneming sonder ʼn sakeplan te stig. Dit raak egter moeilik as die onderneming moet groei of ʼn groot hoeveelheid aanvangskapitaal benodig. Geen entrepreneur het ʼn sakeplan (met ʼn bemarkings-, operasionele en finansiële plan) nodig om vyftig penne aan kollegas te verkoop nie. Om egter die onderneming te laat groei tot ʼn omset van ʼn miljoen penne per maand, sal ʼn groot mate van beplanning benodig.
©akademia (MSW)
Bladsy 74
ENP206 Entrepreneursteorie Struwig (2010: 104) verskaf ʼn aantal redes waarom ʼn sakeplan belangrik is: •
Finansiering. ʼn Bekende rede waarom sakeplanne opgestel word, is vir die entrepreneur om finansiering te bekom. ʼn Bank of waagkapitalis sal nie maklik geld in ʼn onderneming belê sonder om alles van die onderneming te weet nie. As die onderneming egter nog nie bestaan nie (en dus slegs ʼn idee is), is dit baie moeiliker om finansiering te verkry. Deur ʼn goeie sakeplan te lees, sal die belegger vinnig ʼn geheelbeeld van die beplande onderneming verkry. Hoewel ʼn sakeplan by verre nie die enigste dokument is wat deur beleggers evalueer word nie, is dit ʼn goeie vertrekpunt. ʼn Entrepreneur wat ʼn goeie indruk met ʼn sakeplan maak, se kanse om finansiering te ontvang is aansienlik hoër.
•
Interne doelwitte. ʼn Sakeplan is nie slegs ʼn dokument waarmee buitestaanders ingelig word oor die beplande onderneming nie. Wanneer die onderneming wel gestig word en begin sake doen, word die sakeplan ʼn kerndokument om bedrywighede in die onderneming te lei. Om hierdie rede is die suksesvolle implementering van die sakeplan van sulke kritieke belang. Die sakeplan verskaf aan die onderneming die volgende (Struwig, 2010: 104): o
ʼn Fokus. Die bestuur van die onderneming, asook alle personeel, weet waarop die onderneming fokus. Die produk of diens word duidelik gespesifiseer. Bemarkingsveldtogte word uiteengesit. Prysbepalings is reeds gedoen. Enige werknemer van die onderneming behoort te weet wat van hom of haar verwag word, deur bloot na die sakeplan te kyk.
o
ʼn Doelwit. Die sakeplan dui ook aan watter doelwitte die onderneming wil bereik. Dit dui ook aan hoe hierdie doelwitte bereik kan word, wat die implementering makliker maak.
o
ʼn Hulpmiddel waarmee prestasie gemeet kan word. Omdat die sakeplan ʼn aanduiding gee van watter doelwitte bereik moet word, kan die prestasie van die onderneming daarmee vergelyk word en kan prestasie sodoende gemeet word. As die sakeplan byvoorbeeld aandui dat die onderneming 50 kliënte binne die eerste ses maande moet werf, kan die hoeveelheid kliënte aan die einde van ses maande getel word. Sodoende sal daar bepaal word of die onderneming wel aan die standaard van die sakeplan voldoen.
o
ʼn Padkaart. Die sakeplan gee ʼn aanduiding aan almal wat by die onderneming betrokke is, waarheen die onderneming op pad is. Omdat enige nuwe
©akademia (MSW)
Bladsy 75
ENP206 Entrepreneursteorie sakeonderneming baie meer van werknemers en eienaars vereis as gevestigde organisasies, kan die langtermynbeskouing help om die moraal van almal betrokke, hoog te hou. Die verskaf ook ʼn oorhoofse riglyn hoe die doelwitte van die onderneming bereik sal word. o
ʼn Sistematiese evaluering van moontlike sukses. Die sakeplan vereis van die entrepreneur om voldoende navorsing te doen. Sodoende kan die entrepreneur ʼn behoorlike analise doen van die moontlike sukses in die mark. Die sakeplan spreek aspekte soos die teikenmark, verskaffers en prysbepalings aan – aspekte wat ʼn aanduiding kan verskaf of die onderneming se produkte of dienste wel byval by die teikenmark sal vind.
o
ʼn Metode om risiko te bepaal. Die sakeplan kan ook ʼn aanduiding van moontlike risiko’s aan die entrepreneur verskaf.
•
Om risiko te verminder. Omdat die sakeplan beide ʼn aanduiding van moontlike risiko’s en geleenthede verskaf, kan die entrepreneur vooraf bepaal of die risiko’s beheer kan word en of dit te groot is om die kapitaal daarop te waag. Sou dit moontlik wees om risiko’s te bestuur en dus die skade of waarskynlikheid daarvan te verminder, kan die sakeplan vir die entrepreneur in hierdie verband help. Die sakeplan behoort stappe te bevat wat die entrepreneur kan volg om risiko’s te bestuur.
3.5.3
Formaat van die sakeplan
Die formaat van ʼn sakeplan sal in ʼn groot mate beïnvloed word deur die aard van die onderneming. Daar is egter ʼn aantal elemente wat in die meeste sakeplanne voorkom. Elk van hierdie elemente word hieronder beskryf (Hisrich 2010: 200 – 209; Struwig 2010:104 – 109):
©akademia (MSW)
Bladsy 76
ENP206 Entrepreneursteorie
1. Voorblad 2. Die inhoudsopgawe 3. Opsomming 4. Produk- en/of diensplan 5. Analise van die industrie 6. Bemarkingsplan 7. Operasionele plan 8. Bestuursplan 9. Finansiële plan 10. Risiko-analise 11. Aanhangels
Figuur 3. 1: Elemente van ʼn sakeplan (Bron: Hisrich 2010: 200 – 209; Struwig 2010: 104 – 109) Hierdie elemente sal vervolgens bespreek word: Item 1: Voorblad Hoewel dit voor die hand liggend is dat ʼn formele dokument soos ʼn sakeplan ʼn voorblad moet bevat, gebeur dit nie altyd dat die regte inligting op hierdie blad voorkom nie. Die volgende inligting behoort op ʼn voorblad voor te kom: •
Volle naam van die onderneming. As die onderneming as ʼn beslote korporasie of maatskappy geregistreer is, behoort die registrasienommer ook voor te kom.
•
Straatadres. Hierdie is dan ook die adres wat vir regsdoeleindes gebruik sal word.
•
Posadres.
•
Telefoonnommer, faksnommer en e-posadres. Indien die onderneming ʼn webtuiste besit, kan die adres van die webtuiste ook hier genoem word.
•
Datum van die plan. Dit gebeur dikwels dat ʼn sakeplan gereeld opdateer word. Om die datum van die weergawe op die voorblad te sit, help die leser om vinnig die ouderdom van die sakeplan te bepaal.
©akademia (MSW)
Bladsy 77
ENP206 Entrepreneursteorie Item 2: Die inhoudsopgawe Die inhoudsopgawe dien as ʼn vinnige verwysing na bladsynommers indien die leser na ʼn spesifieke afdeling op soek is. Hierdie inhoudsopgawe behoort ook ʼn lys van tabelle en figure te bevat. Item 3: Opsomming ʼn Opsomming van minder as een bladsy word aan die leser verskaf. Sodoende kan die leser ʼn oorsig oor die sakeplan verkry sonder om deur die hele plan te werk. Item 4: Produk- en/of diensplan Die produkplan (of diensplan, as die onderneming ʼn diens lewer) verskaf ʼn aanduiding van die produk of diens waarmee die onderneming ʼn inkomste gaan genereer. Hierdie plan moet die volgende omskryf: •
Die onderneming. Die aard van die onderneming word omskryf. ʼn Kort beskrywing van die industrie kan verskaf word – ʼn volledige analise van die industrie word later gedoen.
•
Die produk of diens. In hierdie afdeling word die produk of diens in detail beskryf. Dit moet uit hierdie beskrywing reeds duidelik word of ʼn mark vir die produk of diens bestaan. Afhangende van die kompleksiteit van die produk of diens, kan hierdie afdeling so kort as ʼn paragraaf, of ʼn hele hoofstuk, wees.
Item 5: Analise van die industrie Om ʼn sakeonderneming in ʼn krimpende of sukkelende industrie te skep, is altyd riskant. Die rede hiervoor is eenvoudig: Daar is net te min kliënte. Dit is daarom belangrik dat ʼn analise van die industrie gedoen moet word om te bepaal of daar genoeg ruimte vir ʼn nuwe onderneming bestaan. Dit is ook belangrik dat die entrepreneur spesifiek die tendense in die industrie ondersoek. Soos reeds genoem, is ʼn tendens die beweging van ʼn mark of industrie oor tyd. Indien daar ʼn tendens van inkrimping in die industrie is, moet die entrepreneur veral versigtig wees. As daar ʼn groeiende tendens is, moet die entrepreneur probeer om te bepaal of die tendens nie moontlik ʼn draaipunt nader nie. Item 6: Bemarkingsplan Die vind van kliënte vir ʼn produk of diens is moontlik die belangrikste taak wat die eienaar en personeel van ʼn nuwe sakeonderneming moet verrig. Dit is ongelukkig een van daardie take
©akademia (MSW)
Bladsy 78
ENP206 Entrepreneursteorie wat te maklik afgeskeep word. Onervare entrepreneurs kan soms so opgewonde oor die produk of diens raak, dat hulle nie behoorlik besin of daar werklik ʼn mark daarvoor bestaan nie. Soos wat reeds genoem is: Ongeag hoe goed die produk of diens is – as dit nie ʼn probleem oplos of aan ʼn kliënt se behoefte voldoen nie, is dit waardeloos as ʼn sakegeleentheid. Die bemarkingsplan kan, onder andere, die volgende aanspreek: •
Mededingende voordeel. Mededingende voordeel behels die voorsprong wat ʼn produk, diens of onderneming bo ʼn ander het. Daar is baie faktore wat mededingende voordeel kan bepaal. Voorbeelde sluit in: Die kwaliteit van die produk, die kwaliteit van die diens wat die produk vergesel, die feit dat die maatskappy die eerste is om ʼn produk aan die mark bekend te stel, die handelsmerk van die produk of onderneming, en die prys en beskikbaarheid van die produk. Enige iets wat gaan veroorsaak dat die nuwe sakeonderneming op een of meer gebiede beter as mededingers gaan presteer, is ʼn mededingende voordeel. Dit is belangrik dat die entrepreneur duidelik aandui wat die nuwe sakeonderneming beter gaan maak as mededingers, anders sal dit baie moeilik wees om markaandeel by ander mededingers af te neem.
•
4 P’s. Bemarkingsliteratuur maak dikwels melding van die vier P’s, naamlik Produk, Prys, Plek en Promosie. Hierdie vier P’s is al uitgebrei na ses en sewe P’s. Die kernbeginsels van Bemarking behels steeds om ʼn produk (of diens) te skep wat aan ʼn behoefte voldoen, om die produk teen die regte prys aan kliënte beskikbaar te stel, om seker te maak dat die produk beskikbaar is by die ligging van die kliënte en om die produk op die regte wyse te adverteer. Die sakeplan moet, ten minste hierdie vier aspekte aanspreek.
•
Kliënte, grootte van die mark, mededinging en markevaluering. Die entrepreneur moet eerstens bepaal wie die tipiese kliënte van die onderneming gaan wees. Dan moet hy of sy bepaal hoe groot die mark werklik is. Dit is belangrik om behoorlike navorsing in hierdie verband te doen: Deur bloot te tel hoeveel mense in ʼn spesifieke gebied woon en ʼn persentasie van daardie inwoners (byvoorbeeld 1%) as kliënte te identifiseer, is nie noodwendig akkuraat nie. Dit is ook belangrik om mededingers behoorlik te evalueer. Die entrepreneur moet bepaal wat die sterkpunte en swakhede van mededingers is. Dan moet hy of sy ook bepaal hoe die nuwe sakeonderneming vir die sterkpunte en swakpunte gaan kompenseer. (Hierdie kan ook saam met die bepaling van ʼn mededingende voordeel gedoen word.)
©akademia (MSW)
Bladsy 79
ENP206 Entrepreneursteorie Item 7: Operasionele plan Die operasionele plan bevat ʼn aanduiding hoe die dag tot dag aktiwiteite van die onderneming gaan plaasvind. As die onderneming produkte gaan vervaardig, sal ʼn vervaardigingsplan deel van die operasionele plan uitmaak. Aspekte wat veral aandag moet geniet is: •
Fasiliteite, vervaardiging, toerusting. Fasiliteite vir ʼn vervaardigingsonderneming sal drasties verskil van dié van ʼn dienste of kleinhandelsonderneming. Enige nuwe onderneming het egter fasiliteite en toerusting nodig. In sommige gevalle kan die fasiliteite bloot ʼn slaapkamer of motorhuis wees, in ander gevalle mag dit ʼn massiewe fabriek of kantoorblok wees. Toerusting mag wissel van ʼn rekenaar en drukker tot duur ingevoerde masjinerie wat vir vervaardiging gebruik word. Uit die aard van die saak is dit belangrik om die kapitaalkostes so laag as moontlik te hou. Onervare entrepreneurs mag sukkel om finansiering vir multi-miljoenrand vervaardigingsfasiliteite te verkry.
•
Die stappe en tyd wat dit gaan neem tot die onderneming deure open. Daar is ʼn tydperk waar die entrepreneur reeds aan die stigting van ʼn onderneming begin werk, maar waar geen inkomste verdien word nie. Daar moet natuurlik gepoog word om hierdie tydperk so kort as moontlik te hou. Die sakeplan behoort aan te dui watter stappe geneem kan word om so gou as moontlik te begin sake doen. ʼn Tydsraamwerk behoort ook verskaf te word.
Item 8: Bestuursplan Die bestuursplan verskaf ʼn aanduiding van alle bestuurders wat by die onderneming betrokke is en wat elk se verantwoordelikhede gaan wees. Dit dui ook aan wie die eienaars gaan wees. Rolspelers wat in hierdie plan aangedui kan word, sluit in: •
Direkteure
•
Konsultante
•
Adviseurs
•
Professionele persone
Item 9: Finansiële plan Die finansiële plan is van kritieke belang. Hierin word aangedui of die onderneming werklik lewensvatbaar is. Omdat die finansiële plan bloot skattings bevat, is dit dikwels nie 100% akkuraat nie. Die finansiële plan bevat egter inligting wat vir ʼn belegger kan aandui:
©akademia (MSW)
Bladsy 80
ENP206 Entrepreneursteorie •
Hoe sorgvuldig die onderneming deur die entrepreneur beplan is. As daar ʼn groot hoeveelheid ooglopende uitgawes uit die finansiële plan uitgelaat is, dan is daar rede tot kommer vir enige ernstige belegger.
•
Die aanvanklike belegging wat benodig word, asook moontlike toekomstige byvoegings tot beleggings.
Die finansiële plan behoort die volgende te bevat: •
Kapitaal benodig. Hierdie is ʼn aanduiding van die aanvanklike kapitaal wat in die onderneming belê moet word, maar ook bykomende toekomstige bydraes.
•
Geskatte inkomste. Die inkomste van die onderneming is die moeilikste om te skat omdat dit in ʼn groot mate sal afhang van hoe akkuraat die markontleding gedoen is.
•
Geskatte balansstaat. ʼn Balansstaat is ʼn opsomming van alle bates en laste in die onderneming, maar ook van die kapitaal wat in die onderneming belê is.
•
Vooruitskatting van kontantvloei. Die kontantvloeistaat is ʼn baie belangrike dokument en moet maandeliks deur ʼn nuwe onderneming opgestel word. Hierdie staat dui aan hoeveel kontant deur die onderneming ontvang en uitgegee word. Nuwe sakeondernemings sukkel dikwels as gevolg van kontantvloeiprobleme.
•
Geskatte toerusting. ʼn Aanduiding van toerusting (byvoorbeeld masjinerie, meubels en rekenaars) moet verskaf word.
•
Gelykbreek-analise. ʼn Gelykbreek-analise is ʼn berekening wat aandui hoeveel produkte verkoop moet word voordat die onderneming alle uitgawes kan dek, sonder om ʼn wins of verlies te maak. In die geval van ʼn dienste-onderneming sal ʼn gelykbreek-analise bepaal hoeveel geld deur dienste verdien moet word om gelyk te breek. Voorbeeld 3.1 Gelykbreek-analise
Verwys weer na die voorbeeld van Goed en Geur. Debbie se kostes om haar winkel te bedryf is R300 000 per jaar. Dit sluit alle kostes in, byvoorbeeld huur, water en elektrisiteit, telefoon, ʼn salaris vir die administratiewe persoon en skryfbehoeftes. Vir die vervaardiging moes Debbie R50 000 se toerusting aankoop. Die koste om een botteltjie essensiële olie te vervaardig (as die prys van toerusting nie in ag geneem word nie) is R15. Sy verkoop die botteltjie olie vir R50. Hoeveel botteletjies
©akademia (MSW)
Bladsy 81
ENP206 Entrepreneursteorie olie moet Debbie verkoop om gelyk te breek? •
Om slegs die produksiekoste, met ander woorde die koste wat direk verband hou met die vervaardiging van een botteltjie essensiële olie, te dek, sal Debbie slegs een botteltjie hoef te verkoop. Die koste is R15, wat ten volle gedek sal word deur die verkoop van een botteltjie olie teen R50
•
Om die kapitaalkostes (van die toerusting) ook te dek, sal Debbie baie meer botteltjies moet verkoop. Haar bruto wins op een botteltjie is R35 (R50 minus R15). Om die masjinerie te betaal, moet sy R50 000 se bruto wins verdien. Sy moet dus 1 428 botteltjies verkoop (R50 000/R35).
•
Om ʼn jaar se bedryfskostes (R300 000) te dek, sal Debbie egter baie meer botteltjies olie deur die loop van die jaar moet verkoop. Om die bedryfskostes te dek, sal sy 8 572 botteltjies deur die loop van die jaar moet verkoop (R300 000/R35).
Om gelyk te breek, sal Debbie dus die volgende hoeveelheid botteltjies olie in een jaar moet verkoop: •
Vir masjinerie: 1 428
•
Vir bedryfskostes: 8 572 Totaal: 10 000
As Debbie in een jaar 10 000 botteltjies verkoop het, sal beide haar kapitaalkostes en bedryfsuitgawes gedek wees. Haar onderneming sal egter geen wins maak nie! Die onderneming sal eers wins maak as sy meer as 10 000 produkte verkoop. Hierdie voorbeeld is baie vereenvoudig. Daar is baie meer uitgawes wat in ag geneem kan word, en dit is ook moontlik dat Debbie verskillende produkte kan vervaardig – elk met verskillende kostestrukture. Hierdie voorbeeld behoort egter ʼn goeie oorsig te verskaf van wat met ʼn gelykbreek-analise bereik wil word.
Item 10: Risiko-analise As ʼn onderneming waarin R500 belê is misluk, het die eienaar nie veel verloor nie. Sy of haar tyd en R500 het in die slag gebly, maar die entrepreneur het belangrike lesse geleer. Indien die onderneming egter met ʼn belegging van R500 000 begin is, sal die eienaar baie geld verloor indien die onderneming misluk.
©akademia (MSW)
Bladsy 82
ENP206 Entrepreneursteorie Dit is duidelik dat ʼn onderneming met klein kapitaalbeleggings ʼn baie kleiner risiko vir die belegger inhou. Daar is egter sommige ondernemings waar ʼn groot belegging kritiek is vir die stigting van die onderneming. Dit is dus belangrik dat die entrepreneur ʼn risiko-analise doen om te bepaal met watter risiko’s die onderneming gekonfronteer gaan word. Dit is ook nodig vir die entrepreneur om gebeurlikheidsplanne in plek te kry om daardie risiko’s te hanteer. “Wat as” vrae moet gevra word, byvoorbeeld: •
Wat as ʼn brand in my fabriek ontstaan?
•
Wat as ek minder kliënte bekom as wat ek beplan het?
•
Wat as wetgewing verander en my onderneming oornag onwettig word?
•
Wat as daar ʼn natuurramp voorkom?
•
Wat as ʼn groot mededinger met baie meer toegang tot hulpbronne besluit om in ʼn prysoorlog met die onderneming betrokke te raak?
Item 11: Aanhangsels Om die vloei van die sakeplan te verseker, is dit soms nodig om lang dokumente en bykomende materiaal aan die einde van die sakeplan as aanhangsels te voeg. Aanhangsels kan, onder ander, die volgende insluit: •
CV’s van bestuur
•
Getuigskrifte van bestuur
•
Nuusartikels
•
Data van marknavorsing
•
Pryslyste van verskaffers
3.5.4
Waarom sommige sakeplanne misluk
Soos reeds genoem, is ʼn sakeplan ʼn handige beplanningsdokument, maar kan dit slegs suksesvol wees indien dit korrek geïmplementeer word. Dit gebeur egter dikwels dat ʼn sakeplan nie tot ʼn suksesvolle onderneming lei nie. Mislukkings van sakeondernemings word in die laaste studie-eenheid bespreek. Hisrich et al. (2010: 212) verskaf ʼn aantal moontlike redes waarom sakeplanne, as sodanig, dikwels misluk: •
Die doelwitte wat die entrepreneur gestel het, is onrealisties. ʼn Onervare entrepreneur mag dalk die vooruitskattings van inkomste baseer op onrealistiese doelwitte. Dit gebeur veral wanneer die berekeninge om die hoeveelheid moontlike
©akademia (MSW)
Bladsy 83
ENP206 Entrepreneursteorie kliënte en maandelikse transaksies te bepaal, nie korrek gedoen word nie. In ʼn winkelsentrum sal ʼn onervare entrepreneur, byvoorbeeld, uitvind hoeveel mense die winkel maandeliks besoek. Sonder enige navorsing, sal die entrepreneur dan sy of haar vooruitskatting baseer op ʼn lukrake persentasie van die hoeveelheid besoekers. Kyk die voorbeeld hieronder:
Voorbeeld 3.2 Gestel ʼn onervare entrepreneur wil klere van die Verre Ooste invoer en in ʼn winkelsentrum verkoop. Omdat die klere sowat 10% goedkoper as ander bekende hanselsmerke is, glo die entrepreneur dat daar ʼn vraag na die klere bestaan. Die entrepreneur besluit om ʼn winkel in ABC Mall te huur teen R20 000 per maand. Die entrepreneur se berekeninge is soos volg: •
Die sentrumbestuurder het ʼn waarborg gegee dat ten minste 300 000 mense die winkel elke maand besoek.
•
Die entrepreneur maak ʼn skatting: As slegs 0.1% van daardie kliënte sy winkel besoek (dus 300) en elk slegs een kledingstuk koop (van gemiddeld R100), sal die onderneming ʼn inkomste van R30 000 genereer. Sodoende sal die huur betaal word en R10 000 sal beskikbaar wees om ander kostes te dek.
•
Omdat die persentasie (0.1%) so klein is, sal die entrepreneur nie in ag neem dat dit moontlik is om minder kliënte te bedien nie. Die blote grootte van die persentasie maak die entrepreneur blind vir die risiko dat moontlik geen kliënte die winkel sal besoek nie. Daar is moontlik geen behoefte aan ingevoerde klere van die Verre Ooste af nie.
Om vooruitskattings te doen, moet die behoefte in die mark bepaal word. Die mededingers moet ook ondersoek word (dit is moontlik om 100% van kliënte aan goeie mededingers af te staan).
•
Die doelwitte is nie meetbaar nie. As die entrepreneur doelwitte vaag definieer, is dit gewoonlik moeilik om te meet. Vae doelwitte soos, “Die onderneming moet groot wees” of “Die onderneming moet suksesvol wees” is moeilik om te meet. Wanneer is die onderneming groot? Is dit groot wanneer daar baie werknemers aangestel word; of wanneer die omset hoog is (selfs al word ʼn verlies gegeneer); of wanneer ʼn wins gemaak word (selfs al is dit klein)?
©akademia (MSW)
Bladsy 84
ENP206 Entrepreneursteorie Dieselfde geld vir sukses. Studie-eenheid 5 verduidelik waarom sukses so moeilik is om te meet – elke belangegroep het ʼn ander persepsie van sukses. ʼn Sakeplan waarvan die doelwitte vaag en/of onmeetbaar is, is dus moeilik om te implementeer. Soos vroeër genoem, is een van die grootste redes waarom sakeplanne ʼn slegte naam in die industrie verkry het, juis die feit dat dit nie behoorlik geïmplementeer word nie! •
Die entrepreneur is nie ten volle toegewyd tot die onderneming nie. Nog ʼn aspek wat meer breedvoerig in Studie-eenheid 5 bespreek gaan word, is die betrokkenheid van die entrepreneur by sy/haar onderneming. ʼn Nuwe sakeonderneming kan met ʼn pasgebore baba vergelyk word en die entrepreneur met die ouer. ʼn Pasgebore baba het dag en nag die aandag van die ouers nodig – nie net vir gesonde groei nie, maar selfs vir oorlewing. Dit is eers wanneer die kind ʼn mate van volwassenheid bereik, dat die ouer bietjie kan terugsit en die kind sy/haar gang laat gaan. Dieselfde geld vir ʼn sakeonderneming. ʼn “Pasgebore” sakeonderneming het al die aandag van die entrepreneur nodig om te oorleef. Dit neem jare om ʼn onderneming op so vlak te kry dat die entrepreneur die onderneming aan ʼn bestuurder kan oorlaat. As die entrepreneur nie ten volle toegewyd is aan die onderneming nie, sal die implementering van die sakeplan se kanse op sukses baie skraal wees.
Voorbeeld 3.3 ʼn Uitsondering Die sakeonderneming van ʼn entrepreneur wat groot beleggings van waagkapitaliste (venture capitalists) ontvang het, is dikwels anders as dié van ʼn entrepreneur wat op sy of haar eie kapitaal staatmaak. Om hierdie punt te illustreer, sal Google as voorbeeld gebruik word. Google is deur twee entrepreneurs, Larry Page en Sergey Brin, begin. Hulle het toe ʼn groot belegging van ʼn waagkapitalis ontvang. Een van die vereistes van die belegger was dat hulle so gou as moontlik ʼn uitvoerende hoof (CEO) moes aanstel. Die belegger het op ʼn stadium gedreig om sy belegging terug te trek omdat hulle te lank geneem het om ʼn uitvoerende hoof te kry. Dit is dus ʼn voorbeeld van entrepreneurs wie se nuwe sakeonderneming deur iemand anders bestuur word. Is dit dan nie ʼn weerspreking van wat hierbo gesê is nie?
©akademia (MSW)
Bladsy 85
ENP206 Entrepreneursteorie
Daar is egter ʼn groot verskil tussen Google en ʼn entrepreneur wat ʼn restaurant koop en ʼn bestuurder aanstel om die restaurant namens hom/haar te bestuur: •
Die salaris van Google se uitvoerende hoof is deur die belegger betaal. Dit is eksponensieel meer as dié van die restaurantbestuurder.
•
Die mede-eienaars van Google (die twee entrepreneurs) was steeds aktief by die bestuur van Google betrokke, veral ten opsigte van produkontwikkeling. Daar was dus ʼn baie groot mate van toegewydheid.
•
Die entrepreneur het geen ondervinding in die beplande sakeonderneming nie Vroeër in hierdie studiehandleiding het dit reeds duidelik geword dat ʼn entrepreneur se kennis en ondervinding ʼn groot rol speel in die aard van die sakegeleenthede wat hy/sy raaksien. Ongelukkig gebeur dit tog dat onervare entrepreneurs “sakegeleenthede” identifiseer waarvan hulle geen kennis het. Hoewel daar moontlik voorbeelde is van sulke ondernemings wat suksesvol was, is die kanse op mislukking soveel groter. ‘Ek is nie ʼn kenner van enige iets nie’ Om nie kennis van enige aspek te hê nie, is in vandag se inligtingsera geen verskoning nie. Die internet is ʼn onmeetbare bron van inligting. Daar is ook ʼn verskeidenheid van organisasies wat, as liefdadigheidswerk, kursusse gratis oor die Internet aanbied. ʼn Voorbeeld van ʼn aanlynfasiliteerder van universiteitskursusse is ʼn organisasie met die naam Coursera (www.coursera.org). Coursera fasiliteer kursusse oor die internet wat deur sommige van die beste universiteite in die wêreld aangebied word. Daar is geen beperking op die hoeveelheid studente wat kan inskryf nie. Studente kan klasse op video sien, selfevalueringsvrae voltooi en selfs werkopdragte voltooi wat deur ander studente nagesien word. Daar is tans kursusse waarvoor 100 000 studente ingeskryf is. Die beste van alles is, dit is gratis! ʼn Entrepreneur wat, byvoorbeeld, graag wil leer om te programmeer, het dus nou nie meer ʼn verskoning nie. Al wat dit sal verg isiInternettoegang en baie harde werk.
•
Die entrepreneur het geen begrip van die bedreigings of swakpunte van die onderneming nie. Hierdie probleem sluit aan by die vorige punt. ʼn Entrepreneur
©akademia (MSW)
Bladsy 86
ENP206 Entrepreneursteorie mag miskien kennis van die produk of diens van die onderneming hê, maar hy of sy mag dalk onervare in die industrie wees. Dit kan dan veroorsaak dat die entrepreneur nie bewus is van bedreigings wat in die industrie voorkom nie. Aan die ander kant mag die entrepreneur ook nie bewus wees van die swakpunte van die onderneming nie. Hy of sy mag dalk eers daarvan bewus raak wanneer ʼn mededinger daardie swakpunte uitgebuit het. •
Die sakeplan bevat nie ʼn behoorlike ontleding van kliënte se behoeftes nie. Soos reeds aan die begin van hierdie studiehandleiding genoem is, moet enige nuwe sakeonderneming op die behoeftes van kliënte gebaseer wees. As die produkte te duur vir die teikenmark is, sal niemand die produkte koop nie – selfs al besoek ʼn miljoen kliënte die winkel. As die produkte nie ʼn behoefte vervul nie, sal ʼn verlaging in die prys van die produkte nie noodwendig ʼn verhoging in verkope tot gevolg hê nie. Die onderneming moet ʼn behoefte vervul.
3.6 3.6.1
Finansiering Kapitaalbehoeftes van ʼn nuwe sakeonderneming
Dit behoort duidelik te wees uit wat in hierdie studiehandleiding aangebied word, dat groot hoeveelhede geld nie ʼn vereiste is om ʼn sakeonderneming te begin nie. Vir ʼn onervare entrepreneur is dit uiters belangrik om met so min as moontlik geld ʼn sakeonderneming te begin. Sodoende word ondervinding opgedoen sonder die moontlikheid om groot hoeveelhede geld te verloor. Dit gebeur egter dat ʼn ervare entrepreneur besluit om ʼn sakeonderneming met groot kapitaalbehoeftes aan te pak. Dit kan ook gebeur dat die entrepreneur ʼn sakeonderneming met feitlik geen kapitaal begin het nie, maar dat die onderneming teen so ʼn spoed groei dat die entrepreneur kontantvloeiprobleme ondervind. Om groei te fasiliteer, mag dit dan nodig wees vir die entrepreneur om finansiering te verkry. Voorbeeld 3.4 ʼn Goeie voorbeeld van ʼn entrepreneur vir wie finansiering van uiterste belang was, was Raymond Ackerman. Raymond Ackerman het baie jare se ondervinding gehad om die Checkers winkelgroep van vier onderpresterende winkeltjies te ontwikkel na ʼn massiewe nasionale kettingwinkelgroep. Toe Ackerman egter by die houermaatskappy, Greaterman’s, afgedank word, het hy besluit om vier winkels, Pick ʼn Pay, in Kaapstad te koop. Enige beleggers wat van Ackerman se sukses met Checkers bewus was, sou geld in die onderneming belê het. In Ackerman se geval was die beleggers hoofsaaklik
©akademia (MSW)
Bladsy 87
ENP206 Entrepreneursteorie vriende en familie – en Ackerman self. Die res is geskiedenis. Vandag is Pick ʼn Pay ʼn internasionale winkelgroep wat ongekende suksesse beleef het. Hoewel dit dus belangrik is vir onervare entrepreneurs om versigtig te wees om groot hoeveelhede finansiering te bekom, is daar gevalle waar finansiering uiters belangrik is vir die skep of voortbestaan van ondernemings. Wanneer die entrepreneur dus besluit om finansiering te bekom, is daar ʼn aantal belangrike beginselbesluite wat hy of sy eers moet maak (Hisrich et al. 2010: 308 – 310): •
Skuld of aandeelhouding. Die vertroue wat die belegger in die onderneming en die entrepreneur het, sal dikwels hierdie besluit namens die entrepreneur maak. Indien die belegger nie die entrepreneur kan vertrou nie, sal skuld (met sekuriteit) dikwels die enigste opsie wees. Indien die belegger wel glo dat die sakeonderneming ʼn wins gaan maak wat vir hom of haar ʼn groter opbrengs as rente gaan lewer, kan die belegger besluit om geld voor te skiet in ruil vir aandele in die onderneming. Hierdie besluit is egter nie beperk tot beginner-ondernemings nie. ʼn Multi-miljoenrand maatskappy mag ook voor hierdie besluit staan wanneer groei ter sprake kom. Die maatskappy kan besluit om ʼn groot hoeveelheid skuld aan te gaan. Die maatskappy kan egter ook besluit om meer aandele te verklaar. In sommige gevalle sal ʼn private maatskappy ʼn groot stap neem en besluit om die maatskappy op die aandelemark te noteer. Om ʼn maatskappy te laat noteer is natuurlik ʼn baie ingewikkelde proses waarby aansienlike bedrae geld betrokke is. Hierdie kostes word egter weglaatbaar klein in vergelyking met die hoeveelheid geld wat deur die verkoop van aandele verkry kan word.
•
Interne of eksterne befondsing. Die entrepreneur is soms ook in die posisie om te kan besluit of befondsing intern of ekstern sal plaasvind. Wanneer befondsing intern kan plaasvind, beteken dit dat die onderneming voldoende bates het om finansiering te verskaf. Interne befondsing kan, onder andere, op die volgende wyses gedoen word: o
Wins. ʼn Goeie entrepreneur neem nooit al die wins wat die onderneming maak vir hom- of haarself nie. Die wins word gewoonlik in die onderneming teruggeploeg om groei te bewerkstellig. Soms word hierdie wins in beleggings geplaas, soms word dit in ander bates (byvoorbeeld grond en geboue) omgeskakel. Hierdie wins kan gebruik word om groei te finansier.
©akademia (MSW)
Bladsy 88
ENP206 Entrepreneursteorie o
Verkoop van bates. Soms besit die onderneming bates wat nie noodsaaklik vir die funksionering van die onderneming is nie. ʼn Onderneming mag byvoorbeeld eiendom besit wat vir bykomende inkomste uitverhuur word. Deur hierdie bates te verkoop, kan finansiering bekom word.
o
Vermindering in uitgawes. Deur bloot sekere uitgawes te verminder kan finansiering bekom word. Deur, byvoorbeeld, ʼn produkreeks wat ʼn verlies maak, te skrap, kan ʼn aansienlike finansiële voordeel vir die onderneming bekom word. Ander besparingsmaatreëls kan ook in plek gesit word.
o
Verlengde terugbetalingsterme op lenings. Herstrukturering van bestaande lenings of ooreenkomste met krediteure om later te betaal, kan help om korttermynfinansiering te bekom. Dit is egter belangrik om te besef dat die uitstel van ʼn lening bloot ʼn korttermynoplossing vir finansiering is. Op een of ander tyd sal die onderneming daardie kostes moet terugbetaal.
Die ander opsies wat ʼn entrepreneur kan kies, is om van eksterne bronne gebruik te maak. Soos wat die geval is met interne bronne, kan eksterne bronne korttermyn, mediumtermyn of langtermyn wees. Hierdie bronne word hieronder bespreek. 3.6.2
Bronne van korttermynfinansiering
Korttermynbronne word veral gebruik om kontantvloeiprobleme aan te spreek. Waar skuld aangegaan word, is die terugbetalingstydperk baie kort. Die entrepreneur moet dus oordeel aan die dag lê en nie probeer om ʼn langtermynprobleem (byvoorbeeld bankrotskap) met ʼn korttermynoplossing te probeer aanspreek nie. Dit sal slegs veroorsaak dat die probleem uitgestel word. Nieman (2010: 173) stel die volgende korttermynbronne van finansiering voor: •
Handelskrediet. Die beginsel van handelskrediet bepaal dat die onderneming uitstel kry op betalings vir enige produkte of dienste wat bekom is. Dit word dikwels as 30, 60 of 90 dae grasie toegestaan. Dit sal egter nodig wees dat die onderneming ʼn mate van kredietwaardigheid moet opbou en dat die verskaffers dit wel kan bekostig. Om hierdie rede is goeie verhoudings met verskaffers ook baie belangrik.
•
Oortrokke fasiliteit by ʼn bank. Indien die onderneming ʼn mate van kredietwaardigheid by die bank het, kan daar vir ʼn oortrokke fasiliteit aansoek gedoen word. ʼn Oortrokke fasiliteit is ʼn vergunning wat die bank aan ʼn onderneming (of individu) verskaf om meer geld uit die rekening te trek as wat daar in die rekening is. Met ʼn oortrokke fasiliteit is dit dus moontlik vir ʼn onderneming om ʼn balans van
©akademia (MSW)
Bladsy 89
ENP206 Entrepreneursteorie R1, maar ʼn beskikbare balans van R50 000 te hê. Oortrokke fasiliteite se rentekoerse is gewoonlik baie hoog en moet met omsigtigheid aangewend word. •
Ander korttermynbronne is: o
Verkoop van debiteure. Debiteure is individue of organisasies wat aan die onderneming geld skuld. Deur hierdie debiteure aan ʼn ander organisasie te verkoop (wat dan self die geld invorder), kan die onderneming ʼn aansienlike bedrag op een slag verdien sonder om enige kostes aan invordering te spandeer.
o
Kliëntedeposito’s. ʼn Gesonde wyse om kontantvloeiprobleme te voorkom, is om ʼn deposito by kliënte te vra voordat daar met ʼn projek begin word. Dit sal die aanvanklike kostes kan dek en die finansiële druk op die onderneming verlig. Deposito’s is veral waardevol as die kontrakbedrag baie groot is.
3.6.3
Bronne van mediumtermynfinansiering
Mediumtermynbronne van finansiering verskaf meer tyd vir afbetaling (in die geval van lenings). Beleggers wat op mediumtermyn in die onderneming belê, is ook meer geduldig om opbrengs op hul belegging te sien. Mediumtermynlenings se rente is soms laer as korttermynlenings, maar is steeds hoog. Die onderneming moet dus steeds versigtig wees om mediumtermynlenings aan te gaan – en dan moet die geld ook met groot omsigtigheid spandeer word. Bronne van mediumtermynfinansiering sluit die volgende in (Nieman 2010: 175): •
Afbetalingsverkoopstransaksies. Motors en toerusting word dikwels op hierdie wyse bekom. In plaas daarvan om die bate kontant te koop, word ʼn kontrak met ʼn finansieringsonderneming (gewoonlik ʼn handelsbank) aangegaan. Die onderneming betaal dan ʼn maandelikse bedrag aan die bank. Hierdie bedrag sluit rente en ander finansieringskostes in. Die bank verkry dan eienaarskap van die bate totdat die totale bedrag betaal is. Die gevaar van hierdie transaksie is dat die onderneming die bate kan verloor indien die paaiemente vir ʼn verlengde tydperk nie betaal kan word nie.
•
Huur in plaas van koop. Kleinsakeondernemings kan dikwels nie toerusting soos groot drukkers kontant koop en onderhou nie. Om hierdie rede is daar ondernemings wat die toerusting aankoop en dit dan op ʼn maandelikse of jaarlikse basis aan ondernemings uitverhuur. Die verhuurder het groot kapitaal beskikbaar om die masjiene aan te koop en het tegnici wat in die onderhoud en herstel van hierdie masjiene spesialiseer. Sodoende word daar ʼn groot las van die kleiner
©akademia (MSW)
Bladsy 90
ENP206 Entrepreneursteorie sakeonderneming weggeneem. Die verhuurder maak natuurlik ʼn aansienlike wins op die lange duur omdat die lewensduur van die masjien verseker dat die aanvanklike kapitaalbelegging noemenswaardig oorskry word. •
Mediumtermynlenings. Handelsbanke en ander finansiële instellings stel mediumtermynlenings beskikbaar aan beide individue en ondernemings. Die rentekoerse van hierdie lenings (per maand) is laer as korttermynlenings, maar kan steeds op die lange duur baie groot bedrae behels. Wanneer risiko in ag geneem word, is mediumtermynlenings natuurlik ʼn beter opsie as korttermynlenings. Die paaiemente is gewoonlik laer en groter bedrae kan geleen word. Omdat die rente oor die hele termyn baie hoog kan wees, moet die onderneming steeds poog om die lening so gou as moontlik af te betaal.
3.6.4
Bronne van langtermynfinansiering
Die doel van langtermynfinansiering is om vir die entrepreneur genoeg tyd te gun om die beleggers of skuldeisers te betaal. Langtermynfinansiering kan oor ʼn tydperk van baie jare terugbetaal word. Sodoende word baie druk van die entrepreneur weggeneem om die onderneming winsgewend te kry. Soos in die geval van mediumtermynfinansiering is daar natuurlik ʼn koste verbonde aan hierdie vorm van finansiering. Hoewel rentekoerse van langtermynlenings meestal laer is, veroorsaak die termyn dat die totale rente wat terugbetaal word, baie hoër is as die rente van korttermynlenings. Nieman (2010: 178 – 179) stel die volgende bronne van langtermynfinansiering voor: •
Aandelekapitaal. In hierdie geval sal ʼn belegger geld in die onderneming belê om sodoende ʼn mede-eienaar van die onderneming te word. Daar is maatskappye wat met groot bedrae geld werk wat permanent op soek is na belowende sakeondernemings waarin hulle die geld kan belê. Die verkryging van aandelekapitaal vir die verskillende ondernemingsvorme verskil: o
Alleeneienaarsaak. ʼn Alleeneienaarsaak is nie ʼn regspersoon nie. Die eienaar en onderneming word dus nie van mekaar geskei nie. Die bates en laste van die onderneming is ook die bates en laste van die eienaar. Dit is dus nie moontlik vir ʼn belegger om ook eienaarskap van die onderneming te verkry nie, omdat daar, volgens wetlike definisies, nie werklik ʼn sakeonderneming bestaan nie. Sou ʼn tweede eienaar wel betrokke raak, voldoen die onderneming ook nie aan die definisie van ʼn alleeneienaarsaak nie, maar word dit ʼn vennootskap.
©akademia (MSW)
Bladsy 91
ENP206 Entrepreneursteorie Is dit dus onmoontlik om geld in ʼn alleeneienaarsaak te belê? Hoewel die antwoord tegnies “ja” is, is daar maniere om vir die eienaar van ʼn alleeneienaarsaak geld te gee en voordeel uit die wins van die onderneming te trek. Dit sal moontlik wees om ʼn lening aan ʼn alleeneienaarsaak te verskaf en terugbetalings te ontvang wanneer die sakeonderneming ʼn wins maak. Dit sal egter ʼn afsonderlike kontrak tussen die eienaar en die belegger wees. Die belegger moet egter ook baie goed bewus wees van die bepalings van kredietwetgewing en daarvolgens as ʼn finansiële diens- en kredietverskaffer geregistreer wees. o
Vennootskap. Soos met ʼn alleeneienaarsaak is ʼn vennootskap ook nie ʼn regspersoon nie. Enige beleggings wat in ʼn vennootskap gemaak word, word deur ʼn onderlinge kontrak tussen die vennote gereguleer. ʼn Belegging in ʼn vennootskap is, soos in die geval van ʼn alleeneienaarsaak, ʼn groot risiko omdat daar in ʼn groot mate op die integriteit van individue staat gemaak moet word.
o
Beslote korporasie. Hoewel beslote korporasies uitfaseer word, is dit steeds moontlik om eienaarskap in ʼn bestaande beslote korporasie te bekom. Die beleggingsbedrag word tussen die lede van die beslote korporasie en die belegger ooreengekom. Hiervoor is ʼn afsonderlike kontrak nodig. Die lede moet dan saam ʼn dokument voltooi wat aandui dat die nuwe belegger ook ʼn lid van die beslote korporasie is. Die presiese belang van die nuwe lid (uitgedruk as ʼn persentasie van al die lede se totale ledebelang) word dan ook aangedui. Die dokument word dan by Companies and Intellectual Property Commission (CIPC) ingedien en word dan op CIPC se databasis aangedui. Slegs individue kan lede van ʼn beslote korporasie word. As die onderneming ʼn deel van die eienaarskap aan ʼn ander maatskappy wil gee, moet die ondernemingsvorm van ʼn beslote korporasie na ʼn maatskappy verander word.
o
Maatskappye. Individue en ander maatskappye kan aandele in ʼn maatskappy bekom. Die publiek word nie genooi om aandele in ʼn private maatskappy te bekom nie. ʼn Belegger sal tipies met die direkteure en aandeelhouers van ʼn privaatmaatskappy onderhandel, die belegging maak en in ruil daarvoor ook ʼn aandeelhouer van die maatskappy word. Dit beteken dat die wins wat tans aan ander aandeelhouers uitbetaal word, nou verder met die nuwe eienaar gedeel moet word.
o
Openbare maatskappye. Openbare maatskappye bekom groot hoeveelhede aandelekapitaal deur op ʼn beurs te noteer. Hierdie beurs kan in enige land wees
©akademia (MSW)
Bladsy 92
ENP206 Entrepreneursteorie (in Suid-Afrika is daar die Johannesburgse Effektebeurs of JSE en die Alternatiewe Beurs (Altx) vir kleiner maatskappye). Enige iemand kan dan aandele in die maatskappy bekom. ʼn Persoon of instansie wat aandele in die maatskappy besit, kan dit dan ook aan ander persone of instansies verkoop, soos wat hulle goeddunk. •
Skuldbriewe. Skuldbriewe is dokumente wat deur maatskappye gedruk word om lenings te bekom. ʼn Individue of organisasie kan dan so ʼn brief koop. Op ʼn spesifieke datum, soos op die dokument aangedui, onderneem die maatskappy dan om die koopbedrag, plus rente, aan die houer van die skuldbrief uit te betaal. ʼn Skuldbrief kan ook deur die houer daarvan aan iemand anders verkoop word. Skuldbriewe is ʼn opsie wat tipies deur maatskappy gebruik word as hulle nie aandelekapitaal wil uitreik nie.
•
Langtermynlenings. Langtermynlenings word oor ʼn tydperk van baie jare afbetaal. ʼn Bekende voorbeeld is verbandlenings. Wanneer ʼn individu of maatskappy eiendom koop, kan hierdie eiendom oor ʼn lang tydperk (byvoorbeeld tien of twintig jaar) afbetaal word. Die grootte van die bedrag wat geleen word, veroorsaak dat selfs lae rentekoerse groot bedrae rente tot gevolg het, veral wanneer die totale bedrag rente oor die tydperk betaal in ag geneem word.
Opsommend lyk die finansieringsmoontlikhede dus soos volg:
Korttermynfinansiering
Mediumtermynfinansiering
Langtermynfinansiering
•Handelskrediet •Oortrokke fasiliteit •Verkoop van debiteure •Kliëntedeposito's
•Afbetalingsverkoopstransaksie •Huur in plaas van koop •Mediumtermynlenings
•Aandelekapitaal •Skuldbriewe •Langtermynlenings
Figuur 3. 2: Bronne van kort-, medium- en langtermynfinansiering (Bron: Nieman 2010)
©akademia (MSW)
Bladsy 93
ENP206 Entrepreneursteorie 3.6.5
Finansieringsorganisasies in Suid-Afrika
Die Suid-Afrikaanse regering beklemtoon entrepreneurskap as ʼn kritieke komponent om ekonomiese groei te ondersteun. Daar is dus ʼn verskeidenheid van organisasies beskikbaar om finansiering aan sakeondernemings te verskaf. Nie al die organisasies funksioneer ewe doeltreffende nie. Menige ondernemings wat finansiering ontvang het, was onsuksesvol. Dit laat kommer ontstaan oor die verskaffing van finansiering sonder doeltreffende mentorskapsprogramme. Hierdie organisasies sluit die volgende in (Nieman 2010: 181): •
Handelsbanke. Handelsbanke het gewoonlik ʼn spesiale afdeling wat op verskillende groottes ondernemings fokus. Banke belê selde in klein sakeondernemings, maar verskaf lenings en ander dienste aan sulke ondernemings.
•
Business Partners. Business Partners is ʼn organisasie wat uit waagkapitaliste bestaan. Hierdie organisasie ondersoek sakeondernemings baie deeglik en belê nie slegs geld nie. Entrepreneurs word aan mentorskapsprogramme onderwerp. Business Partners se doel is om opbrengs op hul beleggings te maak – iets wat slegs kan gebeur indien die ondernemings waarin hulle belê, suksesvol is.
•
Khula Enterprise Finance Agency. Hierdie organisasie is ʼn inisiatief van die regering wat hoofsaaklik deur kommersiële banke geïmplementeer word. Khula verskaf finansiering aan kleinsakeondernemings.
•
Industrial Develoment Corporation (IDC). IDC verskaf ook finansiering aan ʼn verskeidenheid ondernemings. Dit finansier ook groot projekte.
•
Ithala Development Finance Corporation Ltd. Ithala verleen finansiële en ander ondersteuningshulp aan veral klein-, medium- en mikro-ondernemings in KwaZuluNatal.
•
Plaaslike onderneming-ondersteuningsentrums. Daar is ʼn verskeidenheid plaaslike organisasies wat deur regerings- en nie-regeringsorganisasies bedryf word. Hierdie organisasies verskaf finansiering en ondersteuningsdienste aan entrepreneurs in hul direkte omgewing. Verdere inligting oor ondersteuningsdienste kan op die webtuiste van SEDA (Small Enterprise Development Agency) verkry word (http://www.seda.org.za/Pages/Seda-Welcome.aspx).
©akademia (MSW)
Bladsy 94
ENP206 Entrepreneursteorie Opsommend lyk die opsies soos volg:
• Handelsbanke • Business Partners • Khula Enterprise Finance Agency • Industrial develoment corporation (IDC) • Plaaslike onderneming-ondersteuningsentrums
Figuur 3. 3: Voorbeelde van Suid-Afrikaanse organisasies wat finansiering verskaf (Bron: Nieman, 2010:181)
3.7
Samevatting
Hierdie studie-eenheid het die sakeplan en verkryging van finansiering in ʼn nuwe sakeonderneming bespreek. ʼn Sakeplan is ʼn geskrewe aanbieding wat die onderneming, sy bestuurspan, produkte of dienste en doelwitte, asook die strategieë wat gevolg sal word om daardie doelwitte te bereik, verduidelik. ʼn Sakeplan is ʼn belangrike dokument ten opsigte van 1) verkryging van finansiering, 2) vir interne doelwitte en 3) om risiko's te verminder. Hoewel sakeplanne van mekaar kan verskil, bevat die meeste sakeplanne die volgende elemente 1) ʼn voorblad, 2) ʼn inhoudsopgawe, 3) ʼn opsomming, 4) die produk- en/of diensplan, 5) ʼn analise van die industrie, 6) ʼn bemarkingsplan, 7) die operasionele plan, 8) ʼn bestuursplan, 9) die finansiële plan, 10) ʼn risiko-analise en 11) aanhangsels. Hoewel ʼn sakeplan tot sukses kan bydra, is dit nie voldoende om sukses te verseker nie. Daar is ʼn verskeidenheid redes waarom sakeplanne misluk. Om risiko te verminder behoort onervare entrepreneurs hul eerste sakeondernemings sonder groot bedrae kapitaal te begin. Dit is egter soms nodig vir entrepreneurs om kapitaal te bekom. Die entrepreneur moet dan besluit of hy of sy hierdie kapitaal intern of ekstern gaan bekom. Verder kan die entrepreneur ook besluit of befondsing deur skuld of deur die weggee van eienaarskap gaan plaasvind. Bronne van korttermynfinansiering sluit handelskrediet, oortrokke fasiliteite, die verkoop van debiteure en kliëntedeposito's in. Afbetalingsverkoopstransaksies, huur in plaas van koop en
©akademia (MSW)
Bladsy 95
ENP206 Entrepreneursteorie mediumtermynlenings is voorbeelde van mediumtermyn-finansieringsbronne. Bronne van langtermynfinansiering sluit aandelekapitaal, skuldbriewe en langtermynlenings in. ʼn Aantal organisasies bied finansieringshulp aan klein sakeondernemings in Suid-Afrika. Hierdie organisasies sluit in 1) handelsbanke, 2) Business Partners, 3) Khula Enterprise Finance Agency, 4) Industrial Develoment Corporation (IDC), 5) Ithala Development Finance Corporation, en 6) plaaslike onderneming-ondersteuningsentrums.
Šakademia (MSW)
Bladsy 96
ENP206 Entrepreneursteorie 3.8
Selfevaluering
Vir die doel van hierdie selfevalueringsvrae gaan jy ʼn sakeonderneming moet beplan. Indien jy reeds ʼn sakeonderneming besit, kan jy daardie onderneming gebruik om hierdie vrae te beantwoord.
Aktiwiteit 11 Verduidelik waarom ʼn sakeplan nuttig kan wees vir die sakeonderneming hierbo genoem. Aktiwiteit 12 Stel nou ʼn finansiële plan vir bogenoemde sakeonderneming op. (Indien jy ernstig is om die sakeonderneming te begin, kan jy natuurlik die volledige sakeplan opstel.) Onthou om spesifiek hierdie onderneming se behoeftes in ag te neem. Aktiwiteit 13 Dui aan, op grond van die finansiële plan wat hierbo genoem is, watter bronne van finansiering gebruik sal word. Indien die onderneming tans nie ʼn behoefte aan finansiering het nie, vra die vraag hoeveel finansiering benodig sal word om die onderneming drie keer sy huidige grootte te laat groei. Aktiwiteit 14 Besoek die webtuistes van die organisasies wat finansiering aan klein sakeondernemings verskaf, of bekom inligting oor hul produkte en dienste op enige ander wyse. Bepaal watter organisasie se produkte mees geskik vir jou produk of diens sal wees. Vind nou uit hoe jy by hierdie organisasie vir finansiering kan aansoek doen. Aktiwiteit 15 Doen nou ʼn risiko-analise van jou onderneming. Jy kan self bietjie navorsing doen om tegnieke te vind wat jy hiervoor kan aanwend. Jy kan ook gaan kyk na redes waarom sakeplanne misluk, of ʼn bietjie in Studie-eenheid 5 gaan lees oor waarom sakeondernemings in die algemeen misluk. Bepaal dan wat die risiko van jou nuwe sakeonderneming gaan wees. Indien die risiko hoog is, bepaal watter stappe jy kan neem om die risiko – of die gevolge daarvan – te verminder.
©akademia (MSW)
Bladsy 97
ENP206 Entrepreneursteorie Notas
Šakademia (MSW)
Bladsy 98
ENP206 Entrepreneursteorie
Studie-eenheid 4: Die nuwe sakeonderneming
4.1
Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 4 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Die keuse van ʼn ondernemingsvorm vir ʼn nuwe sakeonderneming
•
Konsessies (franchises)
•
Wetlike vereistes by die oprigting van ʼn nuwe sakeonderneming
•
B-BBEE (Broad-Based Black Economic Empowerment)
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die mees gepaste ondernemingsvorm vir ʼn nuwe sakeonderneming te identifiseer.
•
ʼn keuse tussen ʼn konsessie en ʼn nuwe onderneming te maak.
•
jou begrip van bepaalde wetgewingvereistes tov die kleinsakeonderneming te demonstreer.
•
ʼn onderneming volgens B-BBEE status te klassifiseer.
©akademia (MSW)
Bladsy 99
ENP206 Entrepreneursteorie 4.2
Verrykende bronne •
Companies and intellectual property commission (CIPC) se webtuiste by http://www.cipc.co.za. Hierdie is die organisasie waar ondernemingsvorme en intellektuele eiendom geregistreer word.
•
Shelf Company Warehouse. http://www.pty-online.co.za. Hierdie organisasie verleen ʼn diens aan entrepreneurs om ondernemingsvorme te registreer.
4.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Bemarkingsfooi
ʼn Fooi wat afsonderlik deur sommige konsessie-eienaars gehef word om vir bemarking en advertensies te betaal.
Bestuursfooi
ʼn Fooi wat gewoonlik maandeliks deur die konsessiehouer betaal word vir deurlopende ondersteuning van die konsessieeienaar.
CIPC (Companies and Die organisasie waar ondernemingsvorme en sommige Intellectual Property
intellektuele eiendom geregistreer word.
Commission) Fronting
ʼn Gebruik wat deur sommige ondernemings geïmplementeer word om voordeel te trek uit regeringskontrakte sonder om werklike beheer van hul ondernemings aan die toegewysde groepe oor te gee.
Konsessie-eienaar
Die maatskappy wat die konsessie se handelsmerk besit. Die konsessiehouers sal ʼn konsessie by die konsessie-eienaar koop.
Konsessiefooi
Die bedrag wat betaal word om ʼn konsessie te koop. Dit is gewoonlik ʼn eenmalige bedrag.
Konsessiehouer
Die konsessiehouer is die persoon of onderneming wat die individuele konsessies koop.
Meester
Hierdie konsessiehouer besit nie slegs een konsessie nie,
konsessiehouer
maar verskaf ook ʼn streekswye ondersteuningsdiens namens die konsessie-eienaar aan ander konsessiehouers.
©akademia (MSW)
Bladsy 100
ENP206 Entrepreneursteorie 4.4
Inleiding
Hoewel hierdie studie-handleiding in ʼn groot mate op die teoretiese aspekte van entrepreneurskap gefokus is, sal hierdie studie-eenheid ʼn paar praktiese aspekte aanspreek. Wanneer ʼn nuwe sakeonderneming gestig word, is daar ʼn groot verskeidenheid faktore wat onmiddellik die onderneming beïnvloed. Hierdie faktore sluit die ondernemingsvorm en toepaslike wetgewing in. Hierdie studie-eenheid bespreek hoe ʼn entrepreneur tussen die verskillende ondernemingsvorme vir die nuwe sakeonderneming moet kies. ʼn Spesifieke tipe sakeonderneming (wat ʼn verskeidenheid ondernemingsvorme kan aanneem) is ʼn konsessie (franchise). Vir hierdie rede word konsessies redelik breedvoerig bespreek. Verder moet die entrepreneur ook bewus wees van wetgewing wat op die onderneming van toepassing is. Hierdie wetgewing word oor die algemeen bepaal deur die aard van die onderneming, hoewel daar sommige wetgewing is wat op die meeste ondernemings van toepassing is. ʼn Spesiale wet en gepaardgaande kodes van goeie praktyk, B-BBEE, word breedvoerig bespreek. Die struikelblokke, asook geleenthede, wat B-BBEE vir die entrepreneur inhou, word ook uitgelig. 4.5
Keuse van ondernemingsvorm
4.5.1
Beperkte vs. onbeperkte aanspreeklikheid van die eienaar
Wanneer ʼn nuwe onderneming geskep word, moet die entrepreneur besluit watter ondernemingsvorm gebruik gaan word. Daar word hoofsaaklik onderskei tussen ondernemingsvorme met onbeperkte aanspreeklikheid en dié met beperkte aanspreeklikheid: •
In ʼn onderneming met onbeperkte aanspreeklikheid word die regspersoon van die entrepreneur en dié van die onderneming nie geskei nie. Dit beteken dat, as die onderneming enige skuld aangegaan het, die eienaar van die onderneming ten volle daarvoor verantwoordelik gehou word. As die onderneming dus nie sy skuld kan betaal nie, kan die skuldeisers op die bates van die eienaar beslag lê. Dit is ook nie moontlik om die onderneming te dagvaar (of deur die onderneming gedagvaar te word) nie. Die eienaar word in hierdie geval ook aanspreeklik gehou. Voorbeelde van hierdie ondernemingsvorm sluit vennootskappe en die alleeneienaar in.
•
In ʼn onderneming met beperkte aanspreeklikheid word die eienaars beskerm teen skuldeisers deurdat die onderneming alleen verantwoordelik is vir skuld wat
©akademia (MSW)
Bladsy 101
ENP206 Entrepreneursteorie aangegaan word. As die onderneming dus nie sy skuld kan betaal nie, kan die skuldeisers slegs beslag lê op die ondernemings se bates. Die eienaars se bates word beskerm. Voorbeelde sluit private en openbare maatskappye, asook beslote korporasies in. Figuur 4.1 verskaf ʼn opsomming van die ondernemingsvorme.
Alleeneienaarsaak
•1 Eienaar •Eienaar onbeperk aanspreeklik vir skuld
Vennootskap
•2 tot 20 eienaars •Eienaars (afsonderlik en gesamentlik) onbeperk aanspreeklik vir skuld
Beslote korporasie
•1 tot 10 lede •Eienaars het beperkte aanspreeklikheid vir skuld •Word uitfaseer
Privaat maatskappy
•Eienaars het beperkte aanspreeklikheid vir skuld
Openbare maatskappy
•Onbeperkte hoeveelheid eienaars •Eienaars het beperkte aanspreeklikheid vir skuld
Figuur 4. 1: Opsomming van ondernemingsvorme (Bron: Outeur 2012) Die vraag ontstaan dan: Waarom sal ʼn entrepreneur dan ʼn onderneming begin wat hom of haar met onbeperkte aanspreeklikheid vir skuld sal laat? Die volgende redes kan hierdie vraag beantwoord: •
Om ʼn entiteit soos ʼn maatskappy te registreer, neem tyd. Met ʼn alleeneienaarsaak kan ʼn entrepreneur onmiddellik begin om sake te doen. ʼn Skoolkind wat op die ingewing van die oomblik besluit om penne skool toe te neem en dit aan ander leerders te verkoop, het streng gesproke reeds ʼn onderneming begin. Hierdie onderneming is ʼn alleeneienaarsaak. As hy of sy dan belangstelling in die onderneming verloor, is daar geen administrasie betrokke nie.
•
Minder wetlike vereistes. Die oomblik wat ʼn maatskappy geregistreer word, is die onderneming aan spesifieke wetlike vereistes onderworpe. Hoewel die nuwe
©akademia (MSW)
Bladsy 102
ENP206 Entrepreneursteorie maatskappywet so verander het dat die eienaars nie krimineel vervolg sal word as hulle nie hierdie vereistes kan nakom nie, is dit steeds belangrik om van hierdie vereistes bewus te wees om boetes en ongerief te vermy. •
Geen afsonderlike belasting. Maatskappye en beslote korporasies moet afsonderlik vir belasting registreer. Die onderneming moet dan afsonderlik belasting betaal op enige winste wat verdien is. Hoewel die onderneming nie belasting hoef te betaal indien daar geen wins gemaak is nie, moet die rekeningkundige kostes (om twee stelle belastingopgawes in te dien) ook in ag geneem word.
•
Nuwe ondernemings is nie kredietwaardig nie. Soms skep ʼn entrepreneur ʼn maatskappy om die voordeel van beperkte aanspreeklikheid te geniet. Banke is egter lugtig om geld uit te leen aan ondernemings met geen kredietrekord nie. Die banke sal in so ʼn geval aanbied om skuld aan die onderneming toe te staan, mits die entrepreneur instem om van sy of haar persoonlike bates as sekuriteit te verskaf. As die onderneming nie die skulde kan vereffen nie, sal die eienaars dus steeds aanspreeklik wees vir die skuld.
Voorbeeld 4.1 Skelmstreke Daar was al gevalle waar entrepreneurs doelbewus beslote korporasies gestig het om op ʼn oneerlike wyse geld te maak. ʼn Entrepreneur sal die beslote korporasie stig en dan, sodra die onderneming ʼn mate van kredietwaardigheid het, groot hoeveelhede skuld op die onderneming se naam aangaan. Die eienaar sal dan die geld wat geleen is, vir homself neem en die onderneming laat likwideer. Ongelukkig vir die eienaars, is die hof uitgeslape vir hierdie soort skelmstreek. Die wet maak voorsiening daarvoor dat die “sluier” tussen die sake van die eienaar en die onderneming gelig kan word wanneer daar vermoed word dat die eienaar die onderneming misbruik het om geld onregmatig te bekom. Die eienaar sal in so ʼn geval dan steeds in sy of haar persoonlike hoedanigheid aanspreeklik wees vir die skulde. Die beperkte aanspreeklikheid van ʼn onderneming kan ook nie misbruik word vir enige kriminele aktiwiteite nie. Wanneer ʼn individu die wet oortree, kan hy steeds in sy persoonlike hoedanigheid vervolg en gevonnis word. 4.5.2
Faktore wat die keuse van ʼn ondernemingsvorm beïnvloed
Elke ondernemingsvorm is ideaal vir ʼn spesifieke situasie. Die entrepreneur moet self besluit watter ondernemingsvorm die beste sal wees vir die aard van die onderneming, asook die
©akademia (MSW)
Bladsy 103
ENP206 Entrepreneursteorie fase waarin die onderneming homself bevind. Die volgende riglyne behoort die entrepreneur te help om ʼn keuse te maak: •
Alleeneienaarsaak. Hierdie ondernemingsvorm is veral geskik vir ʼn entrepreneur wat dadelik wil begin om sake te doen. Die onderneming sal dikwels klein begin en geen eksterne befondsing benodig nie. By sommige banke kan die eienaar ʼn rekening in sy of haar naam open, en die woorde “Handeldrywend as” (Trading as) byvoeg. Tjeks wat aan die onderneming uitgemaak is, kan dan in hierdie rekening gedeponeer word. (As gevolg van toenemende bedrog is banke egter lugtig om dit te doen.) Hierdie ondernemingsvorm sal dikwels aan die beginstadium van ʼn onderneming gebruik word. Die entrepreneur sal dan later, soos die behoeftes van die nuwe onderneming duideliker word, ʼn vorm van beperkte aanspreeklikheid kies.
•
Vennootskap. Die entrepreneur moet goed besin voordat ʼn vennootskap oorweeg word. ʼn Vennootskap verskaf nie beperkte aanspreeklikheid vir die entrepreneur nie. Anders as ʼn alleeneienaarsaak is daar egter ʼn bykomende risiko aan ʼn vennootskap, omdat daar meer as een eienaar betrokke is. Een eienaar kan die ander eienaar tot kontrakte en skuld verbind wat uiters gevaarlik is indien die vennote nie werklik vertrou kan word nie. ʼn Entrepreneur sal tipies ʼn vennootskap oorweeg indien hy of sy meer kapitaal of vaardighede benodig as wat hy of sy self kan verskaf, die ander vennoot kan vertrou en nie van ʼn beslote korporasie of maatskappy gebruik wil maak nie.
•
Die beslote korporasie. Hierdie ondernemingsvorm is tans besig om uitgefaseer te word. Dit is nie moontlik om nuwe beslote korporasies te skep nie. Dit is egter moontlik om bestaande beslote korporasies oor te koop. Die beslote korporasie word in ʼn groot mate deur die (nuwe) privaatmaatskappy vervang. Hierdie ondernemingsvorm sal dus gebruik word deur ʼn entrepreneur wat ʼn bestaande beslote korporasie aankoop en nie die ondernemingsvorm wil verander nie.
•
Die privaat maatskappy. ʼn Privaat maatskappy sal gebruik word deur ʼn entrepreneur wat die voordele van beperkte aanspreeklikheid, asook ʼn groter mate van geloofwaardigheid, wil geniet. Groter kliënte voel nie sommer gemaklik om sake te doen met ʼn alleeneienaar nie. Dit is ook moontlik om ʼn bankrekening in die naam van die onderneming (in plaas van die eienaar) te open. Hierdie ondernemingsvorm maak dit ook moontlik om amptelik bykomende eienaars by die onderneming by te voeg, wat ook befondsing vergemaklik.
©akademia (MSW)
Bladsy 104
ENP206 Entrepreneursteorie Nog ʼn voordeel van die privaatmaatskappy (wat nie met die beslote korporasie moontlik was nie) is dat ʼn maatskappy aandele in ander maatskappye mag besit. Dit maak dus beleggings deur die maatskappy moontlik. •
Die openbare maatskappy. ʼn Entrepreneur sal tipies nie ʼn onderneming as openbare maatskappy begin nie. ʼn Openbare maatskappy maak dit moontlik vir die algemene publiek om eienaars van die onderneming te word en is, om die publiek te beskerm, aan ʼn groot aantal wetlike vereistes onderworpe. ʼn Entrepreneur sal gewoonlik ʼn privaatmaatskappy in ʼn openbare maatskappy omskakel om toegang tot ʼn groter hoeveelheid kapitaal te verkry. Dit is egter ʼn besluit wat met groot omsigtigheid geneem moet word, omdat daar aansienlike kostes aan verbonde is.
4.5.3
Registrasie van ʼn ondernemingsvorm
Nadat die entrepreneur op die gepaste ondernemingsvorm besluit het, moet hierdie onderneming in die lewe geroep word. Elke ondernemingsvorm word op ʼn ander wyse geïmplementeer. Ondernemings met beperkte aanspreeklikheid word by ʼn organisasie, wat deel van die Departement van Handel en Nywerheid is, geregistreer. Hierdie organisasie is die Companies and Intellectual property commission (CIPC). •
Alleeneienaarsaak. Hierdie is die eenvoudigste vorm van sake doen. Die entrepreneur hoef geen administratiewe werk te verrig om die onderneming wettig te laat begin sake doen nie (tensy die aard van die produk of diens dit natuurlik vereis). Die entrepreneur kan bloot begin om ʼn produk of diens te adverteer en te verkoop.
•
Vennootskap. By ʼn vennootskap is daar ook nie spesifieke dokumentasie wat voltooi moet word om die onderneming te stig nie. Uit die aard van die saak sal daar egter ʼn proses gevolg moet word om ʼn bankrekening te open.
•
Beslote korporasie. Soos reeds genoem, is dit nie moontlik om ʼn nuwe beslote korporasie te stig nie. Dit is egter moontlik om ʼn bestaande beslote korporasie oor te neem. In hierdie geval sal die nuwe eienaar van die beslote korporasie bloot ʼn dokument voltooi wat eienaarskap van die onderneming verander. ʼn Nominale administratiewe fooi is hierby betrokke indien die eienaar dit self doen en nie van ʼn rekeningkundige beampte gebruik maak nie.
©akademia (MSW)
Bladsy 105
ENP206 Entrepreneursteorie
Pasop! Alle beslote korporasies word volgens CIPC (voorheen Companies and Intellectual Property Registration Office – CIPRO) verplig om jaarliks finansiële state by CIPC in te dien. Ondernemings wat nie hierdie state indien (en ʼn jaarlikse fooi betaal) nie, word dan aan ʼn deregistrasieproses onderwerp. Die entrepreneur moet dus seker maak dat hierdie finansiële state wel deurlopend by CIPC ingedien is. Agterstallig indienings het ʼn aantal gevaarlike gevolge vir die entrepreneur wat dit wil aankoop: •
Die onderneming mag gederegistreer wees. Die entrepreneur mag dan ʼn onderneming koop wat tegnies nie meer ʼn regspersoon is nie. Dit beteken dat die onderneming nie meer beperkte aanspreeklikheid besit nie.
•
Die onderneming mag dalk nie gederegistreer wees nie, maar die proses mag dalk reeds aan die gang wees. Dit sal dan die nuwe eienaar se verantwoordelikheid wees om hierdie finansiële state te verkry, die CIPC boetes te betaal en die state in te dien. Nie net is die boetes by CIPC betrokke nie, maar die kostes om die finansiële state op te stel, word nou die nuwe eienaar se probleem.
•
Privaat maatskappy. Die entrepreneur kan besluit om die maatskappy self by CIPC te registreer. Dit kan deur middel van CIPC se webtuiste gedoen word. Die entrepreneur kan ook CIPC se kantore by die Departement van Handel en Nywerheid besoek om die aansoek in te dien. Alternatiewelik kan die entrepreneur van ʼn derde party gebruik maak om die maatskappy namens hom of haar te registreer. Hierdie opsie mag miskien duurder wees, maar kan veral ʼn entrepreneur, wat nog nie tevore ʼn maatskappy geregistreer het nie, help. Sorg moet egter aan die dag gelê word. Die kostes hieraan verbonde mag baie verskil. Die entrepreneur moet ook in gedagte hou dat dit nie slegs rekeningkundige beamptes is wat daartoe in staat is om maatskappye te registreer nie. Daar is, inderwaarheid, ondernemings wat spesialiseer in die registrasie van ondernemings (byvoorbeeld Shelf Warehouse Company, www.pty-online.co.za). Deur ʼn bietjie rond te soek, kan daar aansienlike bedrae geld gespaar word.
•
Openbare maatskappy. Die oprigtingsprosedures van ʼn openbare maatskappy is baie omvattend, relatief duur en aan streng wetlike vereistes onderworpe. Voordat die maatskappy geregistreer word, moet daar besluit word op watter aandelebeurs die maatskappy gaan noteer. Dit beteken dat die maatskappy moet besluit waar die publiek aandele van die maatskappy sal kan koop.
©akademia (MSW)
Bladsy 106
ENP206 Entrepreneursteorie Openbare maatskappye noteer op ʼn aandelebeurs – Suid-Afrika het tans twee aandelebeurse: Die Johannesburg Stock Exchange, of JSE en die Alternative Stock Exchange, of Altx. Die Altx is hoofsaaklik geskep vir maatskappye wat graag wil noteer, maar nie die minimum omset verdien soos wat deur die JSE voorgeskryf word nie. Daar is ook aandelebeurse in ander wêreldstede soos Londen, New York, en Singapoer. (Daar is, byvoorbeeld, Suid-Afrikaanse maatskappye wat op die Londense aandelebeurs genoteer is.) Wanneer hierdie besluit geneem is, moet die maatskappy begin met ʼn proses om al die vereistes wat deur die betrokke aandelebeurs, asook die land waarin die beurs voorkom, na te kom. Eers wanneer hierdie vereistes nagekom is, kan die openbare maatskappy geregistreer word. ʼn Openbare maatskappy in Suid-Afrika bevat die letters Ltd. (vir limited of beperk) agter die naam. 4.6 4.6.1
Konsessies Inleiding
ʼn Konsessie (Franchise) is ʼn onderneming wat die eienaar se kanse op sukses drasties verhoog. Hoewel eienaarskap aan die konsessiehouer behoort, is daar baie nou samewerking tussen die nuwe onderneming en die konsessie-eienaar. ʼn Voorbeeld is bekende restaurantgroepe. ʼn Onderneming word gestig en word vinnig suksesvol. Omdat die onderneming nie noodwendig oor die kapitaal beskik om vinnig uit te brei en nuwe takke te stig nie, sal hulle eerder “takke” verkoop as konsessies. ʼn Organisasie soos Wimpy het “takke” regoor Suid-Afrika. Hierdie is egter nie takke in die sin dat hulle aan die onderneming behoort nie, maar konsessies wat deur ʼn verskeidenheid van eienaars besit word. Wimpy het egter steeds groot seggenskap in die bedrywighede van die konsessies omdat die maatskappy (en ander konsessiehouers) deur die gedrag van elke konsessie beïnvloed word. Die betrokkenheid van die konsessie-eienaar maak konsessies beide aantreklik en problematies. Enersyds het die eienaar van die onderneming geen seggenskap oor sekere aspekte van die onderneming nie. Dit kan die spyskaart, verskaffers en ligging van die onderneming insluit. Andersyds ontvang die eienaar ʼn groot hoeveelheid ondersteuning in die vorm van opleiding, toerusting en welwillendheid in die mark. Dit is dus duidelik dat ʼn konsessie nie vir almal ewe aanloklik sal wees nie. Vanuit ʼn teoretiese oogpunt, moet daar ook besin word of ʼn konsessiehouer werklik ʼn entrepreneur moet wees. Die definisie van entrepreneurskap dui op die aanwesigheid van risiko wat wel hier betrokke is – die risiko word net verminder omdat die eienaar nie die
©akademia (MSW)
Bladsy 107
ENP206 Entrepreneursteorie onderneming van meet af begin nie. Entrepreneurskap behels ook die identifisering van ʼn geleentheid in die mark, terwyl die meeste konsessie-eienaars self die geleenthede analiseer en konsessies toeken op voorafbepaalde liggings. Om ʼn entrepreneur te wees, is egter nie ʼn voorvereiste vir sukses in die sakewêreld nie. ʼn Goeie bestuurder kan ʼn konsessie aankoop en ʼn sukses daarvan maak. Andersyds kan ʼn swak bestuurder ʼn konsessie op die beste moontlike ligging laat ondergaan. Dit is selde moontlik om ʼn konsessiehouer te word sonder om ʼn aansienlike kapitaalbelegging te maak. ʼn Entrepreneur wat sy of haar risiko wil beperk, sal moontlik nie ʼn konsessie wil aanskaf nie, omdat die oprigkostes so hoog is. Dit veroorsaak dat die onderneming (of entrepreneur) reeds in die skuld is voordat die onderneming met sake begin het. ʼn Goeie entrepreneur kan ook ʼn onderneming met ʼn baie klein kapitaalbelegging begin en dit opbou tot ʼn groot groep konsessies wat aan ander entrepreneurs of aspiranteienaars verkoop word. 4.6.2
Belangrike konsepte
Hough (2010: 236) bespreek die belangrikste konsepte betrokke by konsessies: •
Die konsessie-eienaar (franchisor). Hierdie is die organisasie wat die handelsmerk besit. Dit is dan ook die organisasie wat die reëls vir die konsessie neerlê, maar ook verantwoordelikheid is vir die bemarking van konsessies en die ondersteuning aan konsessiehouers verskaf.
•
Die konsessiehouer (franchisee) is die persoon of organisasie wat die individuele konsessies koop. Die eienaar van ʼn Wimpy Restaurant sal, byvoorbeeld, die konsessiehouer van daardie restaurant wees. Die konsessiehouer is dan ook die persoon wat ʼn finansiële risiko neem deur sy of haar geld in die konsessie te plaas.
•
Die konsessiekontrak. Hierdie belangrike kontrak bepaal die verhouding tussen die konsessie-eienaar en die konsessiehouer. Dit mag, onder andere, die volgende voorwaardes insluit: o
Waar en by wie alle produkte aangekoop word (dikwels deur die hoofkantoor). ʼn Restaurant mag, byvoorbeeld, nie sy eie verskaffers vind nie, selfs al is sodanige verskaffers goedkoper en verskaf hulle beter kwaliteit. Uit die aard van die saak, het hierdie al tot groot argumente gelei wanneer konsessiehouers glo dat die “monopolie” wat konsessie-eienaars op aankope plaas, kwaliteit benadeel.
o
Wat die aanvanklike beleggingsbedrag sal wees.
©akademia (MSW)
Bladsy 108
ENP206 Entrepreneursteorie o
Watter bedrag maandeliks as konsessiefooie aan die konsessie-eienaar betaal moet word. Hierdie kan ʼn vasgestelde bedrag wees, of as persentasie van omset of wins uitgedruk word.
o
Tot watter mate die konsessiehouer vryheid sal hê om spyskaarte (in die geval van restaurante) en bemarkingsmateriaal te kan verander. Hierdie kan van die winkel-uitleg tot kelners se t-hemde insluit.
o
Watter ondersteuning die konsessie-eienaar aan die konsessiehouer gaan bied.
•
Bestuursfooi. Hierdie is ʼn bedrag wat deur die konsessie-eienaar gehef word. Dit word gewoonlik op ʼn maandelikse basis deur die konsessiehouer betaal. Hierdie fooi laat dan die konsessiehouer toe om onder die handelsmerk van die onderneming sake te doen. Dit vergoed dan ook vir deurlopende ondersteuning.
•
Bemarkingsfooi. Sommige konsessie-eienaars sal ʼn advertensiefooi van die bestuursfooi skei terwyl ander die fooi deel van die bestuursfooi sal maak. ʼn Maatskappy wat groot advertensieveldtogte het (soos Spur wat op televisie adverteer), mag verkies om ʼn afsonderlike advertensiefooi te vra.
•
Konsessiefooi. Die konsessiefooi is die aanvanklike bedrag wat die konsessiehouer betaal om die konsessie te bekom. Dit is gewoonlik die grootste bedrag van die drie tipes fooie wat betaal word.
Konsessie-eienaar
Konsessiehouer
Konsessiekontrak
Bestuursfooi
Bemarkingsfooi
Konsessiefooi
Figuur 4. 2: Belangrike konsepte ten opsigte van konsessies (Bron: Hough 2010: 236) ©akademia (MSW)
Bladsy 109
ENP206 Entrepreneursteorie 4.6.3
Die voordele van ʼn konsessie
Uit die aard van die saak is daar aansienlike voordele verbonde aan die koop van ʼn konsessie – vandaar die hoë kostes. Die volgende voordele is geïdentifiseer (Hisrich, et al. 2010: 413; Hough 2010: 238): Beter aanvaarding Bestuursondervinding Kapitaalvereistes Kennis van die mark Operasionele en strukturele beheer 'n Beproefde stelsel Finansiering
Figuur 4. 3: Voordele van konsessies vir die konsessiehouer (Bron: Hisrich et al. 2010: 413; Hough 2010: 238) Hierdie word kortliks bespreek: •
Beter aanvaarding van die produk of diens. Die publiek is gewoonlik reeds van die produk of diens bewus en sal dus baie meer geneë wees om daarvan gebruik te maak. Dit is baie beter vir die konsessiehouer as om ʼn splinternuwe onderneming met geen bekendheid nie, te begin. Om ʼn nuwe mark te penetreer neem tyd en hulpbronne en is nie altyd moontlik vir entrepreneurs met beperkte hulpbronne nie.
•
Bestuursondervinding. Die nuwe konsessiehouer word dikwels onderwerp aan ʼn omvattende opleidingsprogram. Hierdie program sluit nie net kennis oor die produk of diens in nie, maar in ʼn verskeidenheid aspekte wat met bestuur verband hou, soos rekeningkunde, personeelbestuur, bemarking en produksie. Hierdie opleiding maak die kanse vir sukses heelwat hoër omdat die konsessiehouer nie hierdie kennis deur ondervinding en foute opdoen nie.
•
Kapitaalvereistes. Hoewel dit soos ʼn teenstrydigheid mag klink, kan die aankoop van ʼn konsessie wel vir die nuwe eienaar geld spaar. Sommige konsessie-eienaars voltooi selfs eers ʼn analise van die ligging en doen ander navorsing (op hul eie
©akademia (MSW)
Bladsy 110
ENP206 Entrepreneursteorie kostes) voordat hulle die aankoop en oprigting van ʼn konsessie goedkeur. Die marknavorsing wat gedoen word is op sigself reeds ʼn groot uitgawe wat nie deur die konsessiehouer gedra word nie. •
Kennis van die mark. Aansluitend by bogenoemde is die konsessie-eienaar (in die meeste gevalle) eksperts in die mark van hul produk of diens. Die ondervinding wat deur die skep van vorige takke en konsessies opgedoen is, word met die nuwe konsessiehouer gedeel.
•
Operasionele en strukturele beheer. Kwaliteitskontrole is ʼn uitdaging vir heelwat kleiner ondernemings. Dit neem tyd en kennis om die regte verskaffers te vind en die groot en goeie verskaffers is nie altyd gemaklik om aan klein ondernemings te lewer nie – veral nie teen afslagpryse nie. Die konsessie-eienaar het nie net bedingingsmag wat hulle tot voordeel van konsessiehouers kan aanwend nie, maar beskik ook reeds oor prosedures en stelsels wat kwaliteitskontrole kan verseker. Verder sal die konsessie-eienaar ook die konsessiehouer kan bystaan met ander aspekte soos voorraadbeheer, bedrog-voorkoming en finansiële vooruitskattings en -beplanning.
•
ʼn Beproefde stelsel. Die feit dat soortgelyke konsessies reeds tevore opgerig is, verminder die risiko drasties wat met nuwe ondernemings gepaardgaan. Ander konsessies wat reeds suksesvol is, kan ook as bewys dien dat die idee wel suksesvol kan wees.
•
Makliker om finansiering te bekom. Omdat die risiko met die aankoop van ʼn konsessie so verlaag word, is dit dikwels makliker om finansiering vir ʼn nuwe konsessie te bekom. Dit is natuurlik egter belangrik dat die konsessie wat aangekoop word, ʼn goeie naam by banke het (sien Chicken Licken se dilemma hieronder).
4.6.4
Die nadele van ʼn konsessie
ʼn Konsessie is ʼn baie nuttige wyse waarop ʼn onervare entrepreneur of bestuurder ʼn mark kan betree. Die keuse van ʼn konsessie het egter nie slegs voordele nie. ʼn Aantal nadele vir die konsessiehouer word deur Hough (2010: 239) en Hisrich at el. (2010: 417) bespreek:
©akademia (MSW)
Bladsy 111
ENP206 Entrepreneursteorie
Kostes Onbuigbare bedryfsprosedures Swak besluite deur konsessie-eienaar Beloftes kan nie altyd nagekom word nie
Figuur 4. 4: Nadele van ʼn konsessie vir die konsessiehouer (Bron: Hough 2010: 239; Hisrich at el. 2010: 417) Hierdie word kortliks bespreek: •
Kostes. Hoewel ʼn konsessie waarde vir geld ten opsigte van opleiding, kennis en bemarking bied, is dit steeds duur. Dit is nie enige entrepreneur wat oor miljoene rande beskik om ʼn nuwe onderneming op te rig nie. Die risiko van ʼn konsessie word wel verminder, maar word nie heeltemal uitgeskakel nie. Daar is genoeg voorbeelde van konsessies wat nie suksesvol was nie. Vir hierdie rede mag ʼn entrepreneur verkies om self, op ʼn kleiner skaal en sonder ʼn konsessie, ʼn onderneming te begin.
•
Onbuigbare bedryfsprosedures. Die konsessiehouer het dikwels feitlik geen insae in die wyse waarop die onderneming bedryf moet word nie. Hierdie onbuigbaarheid is dikwels nodig vir kwaliteitskontrole en om die naam en handelsmerk van die konsessie-eienaar te beskerm, maar kan soms teenproduktief en selfs skadelik wees. ʼn Voorbeeld is ʼn konsessie-eienaar van ʼn bepaalde restaurantgroep, wat baie duidelik voorskryf watter wyn aan kliënte voorgeskryf kan word. Die takke in Kaapstad en Stellenbosch het egter hieroor gekla – hulle is tussen die beste wynprodusente in die land geleë en het vir ʼn groter keuse ten opsigte van wyn gevra. Die konsessie-eienaar het dit egter nie toegelaat nie – iets wat die onderneming se naam moontlik skade kon berokken by Kaapse kliënte.
•
Swak besluite deur die konsessie-eienaar. Enige veranderinge wat deur die konsessie-eienaar gemaak word, het ʼn daadwerklike invloed op al die konsessiehouers. As die konsessie-eienaar dus ʼn sekere produk op die spyskaart plaas, kan alle konsessiehouers finansiële skade ly as die produk nie suksesvol verkoop nie. As die konsessie-eienaar ʼn verskaffer kies en die kwaliteit van die produkte is nie wat dit veronderstel is om te wees nie, word alle konsessiehouers hierdeur benadeel – veral in die restaurantbedryf. Die entrepreneur moet dus seker maak dat die konsessie-eienaar se kennis en vaardighede vertrou kan word.
©akademia (MSW)
Bladsy 112
ENP206 Entrepreneursteorie •
Soms kan die konsessie-eienaar nie beloftes nakom nie. Hoewel die konsessieeienaar gewoonlik baie streng keuringsvereistes het waaraan konsessiehouers moet voldoen, moet die voornemende konsessiehouer ook die konsessie-eienaar behoorlik ondersoek. Soms maak amateur konsessie-eienaars beloftes wat eenvoudig net nie nagekom kan word nie.
Die meeste van hierdie nadele kan vermy word, of die effek daarvan kan verminder word, as die voornemende konsessiehouer behoorlike navorsing doen. Daar moet gekyk word na die beloftes (op skrif) wat gemaak word en gesprekke met eienaars van bestaande konsessies kan ook genader word. Indien die konsessie-eienaar ʼn openbare maatskappy is, kan die finansiële state van die onderneming ook verkry word. Aspekte om in ag te neem wanneer in konsessie belê word, word in 4.6.6 hieronder bespreek. Gevallestudie 4.1 Chicken Licken Chicken Licken het in die 1980s en 1990s veral die township-mark binnegetree. Hierdie mark was nog ontontgin met groot potensiaal vir uitbreiding van die onderneming. Tydens hierdie tydperk is daar egter twee foute gemaak. Eerstens was banke aanvanklik bereid om 100% lenings aan konsessiehouers te gee. Tweedens was die konsessiehouers in baie gevalle nie regtig opgewasse vir die harde werk wat met die restaurantbedryf gepaardgaan nie. Banke het dus aansienlike bedrae verloor omdat konsessiehouers binne ses maande besluit het om nie met die restaurante voort te gaan nie. Om hierdie rede was banke huiwerig om enige verdere lenings aan Chicken Licken konsessiehouers toe te staan. Vandag het Chicken Licken 235 winkels. Die ondernemings se totale omset is R1.3 biljoen per jaar met 5 000 werknemers. Om ʼn konsessie te koop kos ongeveer R3 miljoen. Ten spyte van hierdie sukses weier een van die vooraanstaande banke in Suid-Afrika om lenings aan Chicken Licken se konsessiehouers toe te staan. Uit hierdie gevallestudie is dit baie belangrik dat konsessie-eienaars baie oordeelkundig te werk gaan wanneer konsessiehouers gekeur word. ʼn Fout wat deur een konsessiehouer gemaak word, kan al die ander konsessies in die onderneming negatief beïnvloed. (Bron: Onderhoud met George Sombonos in Entrepreneur Tydskrif, Julie 2012).
©akademia (MSW)
Bladsy 113
ENP206 Entrepreneursteorie 4.6.5
Wyses waarop ʼn konsessie bekom kan word
Daar is ʼn verskeidenheid wyses waarop ʼn entrepreneur by konsessies betrokke kan raak. Andrew Caffey, ʼn internasionale konsessiespesialis, stel die volgende vyf moontlike wyses voor (Entrepreneur, Junie 2012):
Die klassieke wyse Koop 'n bestaande konsessie Word 'n meester-konsessiehouer Afwesigheidseienaarskap Affilieer met 'n konsessie
Figuur 4. 5: Wyses om by konsessies betrokke te raak (Bron: Entrepreneur, Junie 2012) Kortliks kom dit op die volgende neer: •
Die klassieke wyse. Die entrepreneur nader die konsessie-eienaar en koop die regte om ʼn nuwe konsessie te begin. Die nuwe onderneming word dan begin. Daar bestaan dus nog nie ʼn konsessie-onderneming voordat die entrepreneur daarmee begin soos wanneer ʼn konsessie oorgekoop word nie. Die entrepreneur is geneig om minder vir so ʼn konsessie te betaal, omdat daar nie reeds kliënte in die omgewing bestaan nie. Die konsessiehouer moet self met plaaslike bemarking begin.
•
Koop ʼn bestaande konsessie. Dit is ook moontlik om ʼn bestaande konsessie oor te koop. Die onderneming sal reeds in bedryf wees. Die nadeel hiervan is dat die bestaande konsessie duurder sal wees as ʼn nuwe konsessie, omdat daar reeds ʼn kliëntebasis is. Die entrepreneur sal dus moet soek vir goeie waarde vir geld. Die voordeel is die bestaande kliëntebasis, mits die konsessie wel ʼn goeie naam in die omgewing het.
•
Word ʼn meester-konsessiehouer. Hierdie konsessiehouer besit nie slegs een konsessie nie, maar verskaf ook ʼn streekswye ondersteuningsdiens namens die konsessie-eienaar aan ander konsessiehouers. Die vergoeding is dikwels ʼn persentasie van die ander konsessiehouers se omset.
©akademia (MSW)
Bladsy 114
ENP206 Entrepreneursteorie •
Afwesigheidseienaarskap. In hierdie geval sal die konsessiehouer ʼn konsessie aankoop en op ʼn stadium hom- of haarself aan die bestuur daarvan onttrek. Hierdie is egter een van die grootste misverstande oor konsessies (veral in die restaurantbedryf) wat tot menige ondernemings se ondergang gelei het. Dit is baie, baie raar dat ʼn kleinsakeonderneming suksesvol bestuur kan word sonder direkte betrokkenheid van die eienaar. Menige aspirant-konsessiehouers het al besluit om ʼn konsessie te koop, maar steeds hul voldagwerk te behou (om kontantvloei te verseker). Niemand neem egter eienaarskap van ʼn onderneming soos die eienaar nie en daar kan nie van personeel verwag word om meer lojaal teenoor die onderneming te wees as wat die eienaar is nie.
•
Affilieer met ʼn konsessie. Dit is soms moontlik vir die eienaar van ʼn bestaande onderneming om met ʼn bekende handelsnaam te affilieer sonder om outonomiteit op te gee. ʼn Fooi is gewoonlik betaalbaar en daar is wel reëls waaraan die onderneming moet voldoen ten einde affiliasie moontlik te maak. Die eienaars behou egter dikwels hul onafhanklikheid. In sommige gevalle mag dit nodig wees vir die onderneming om sy naam te verander, in ander gevalle word dit nie vereis nie.
4.6.6
Evaluering van ʼn konsessie
Voordat ʼn entrepreneur die keuse van ʼn konsessie maak, of besluit of hy of sy enigsins ʼn konsessie wil koop, is daar ʼn aantal aspekte wat oorweeg moet word. Hisrich et al. (2010: 415) bespreek aspekte wat by die keuse van ʼn konsessie in ag geneem moet word: •
Bewese vs. onbewese konsessies. Dit gebeur dikwels dat ʼn onderneming slegs konsessies verkoop om uit te brei en geld te maak. Die waarde wat die konsessies vir konsessiehouers bied, is nog nie bewys nie. Vir ʼn goeie entrepreneur sal die konsessie nie meer waarde inhou as wat hy of sy self ʼn soortgelyke onderneming gestig het nie. Daar is egter organisasies wat hulself bewys het as suksesvolle konsessie-eienaars – in so geval kan ʼn konsessie baie waarde vir die konsessiehouer inhou.
•
Finansiële stabiliteit van die konsessiegroep. Indien die finansiële state van die konsessie-eienaar beskikbaar is, behoort dit ʼn goeie aanduiding van volhoubaarheid aan die konsessiehouer te verskaf. Daar moet veral na die hoofinkomste van die organisasie gekyk word. Indien die grootste persentasie van inkomste gegenereer word deur die verkoop van konsessies, moet groot sorg aan die dag gelê word. ʼn Groot inkomste uit winsdeling van konsessies is ʼn baie beter aanduiding van die sukses wat die nuwe konsessiehouer te wagte kan wees.
©akademia (MSW)
Bladsy 115
ENP206 Entrepreneursteorie •
Potensiële mark vir die nuwe konsessie. Hoewel die meeste konsessie-eienaars wel marknavorsing doen om te verseker dat die nuwe onderneming lewensvatbaar is, sal dit wys wees van die voornemende konsessiehouer om self ook marknavorsing te doen. Die belangrikste deel van ʼn nuwe konsessie is dat daar kliënte moet wees wat die produk gaan koop. Geen ondersteuning sal van enige waarde wees as daar geen kliënte is nie.
•
Winspotensiaal vir ʼn nuwe konsessie. Selfs al is daar voldoende kliënte, is dit nie te sê dat die onderneming winsgewend sal wees nie. Wins word bepaal deur die inkomste van ʼn onderneming nadat alle uitgawes afgetrek is. Die voornemende konsessiehouer moet dus die nodig vooruitskattings in terme van uitgawes ook maak en bepaal of die nuwe konsessie wel ʼn wins sal maak wat die moeite werd is.
ʼn Belangrike deel van die navorsing wat ʼn voornemende konsessiehouer moet doen, is om die regte vrae te vra. Nie net vir die konsessie-eienaar nie, maar ook vir bestaande konsessiehouers. Hough (2010: 242) stel die volgende vrae, wat vir ʼn konsessie-eienaar gevra kan word, voor: •
Hoe het jou organisasie begin en wat is die onderneming se geskiedenis?
•
Hoe lank is jy al betrokke in die konsessie-industrie?
•
Waarom het jy besluit om konsessies beskikbaar te stel?
•
Wat is jou planne vir die volgende paar jaar?
•
Hoeveel konsessies bestaan reeds? Hoeveel is verlede jaar geopen?
•
Waarna is jy opsoek in moontlike konsessiehouers en waarom?
•
Wat is die konsessiefooi? Wat is ingesluit in die bedrag? Hoe en wanneer word betaling gemaak?
•
Vereis jy ʼn deposito? Indien wel, is hierdie deposito terugbetaalbaar?
•
Wat is nie in die fooi ingesluit nie?
•
Wat behoort die aanvanklike totale belegging te wees om ʼn konsessie te begin?
•
Hoeveel bedryfskapitaal word vir die eerste paar maande vereis?
•
Hoe lank sal dit neem vandat die ooreenkoms geteken is, totdat die onderneming se deure oopmaak?
•
Hoe lank neem dit normaalweg vir hierdie tipe onderneming om ʼn wins te toon?
•
Wat is die gemiddelde winsgrens?
©akademia (MSW)
Bladsy 116
ENP206 Entrepreneursteorie •
Word konsessiehouers bygestaan in hul soektog na die regte ligging en perseel?
•
Word personeel opgelei? Indien wel, watter opleiding word verskaf? Word die nuwe eienaar ook opgelei?
•
Wie is die individu in die onderneming wat verantwoordelik vir ondersteuning sal wees?
•
Watter tipe bemarking, advertensies, operasionele en rekeningkundige ondersteuning word aan konsessiehouers gebied?
ʼn Eerlike gesprek met ander bestaande konsessiehouers mag egter ʼn heel ander prentjie van die konsessie-eienaar gee. Hierdie is ander entrepreneurs wat reeds konsessies gekoop het. Indien daar enige wanvoorstellings deur die konsessie-eienaar gemaak is, het hierdie entrepreneurs dit reeds raakgesien. Hough (2010: 243) stel ook ʼn aantal vrae voor wat ʼn voornemende konsessiehouer aan bestaande konsessiehouers kan vra. Hierdie vrae sluit die volgende in: •
Hoe lank is jy al ʼn konsessiehouer?
•
Hoe voel jy oor die konsessie-eienaar en hul personeel?
•
Maak jou onderneming geld?
•
Maak jou onderneming die wins wat jy verwag het?
•
Hoe mededingend is die kostes van die produkte wat jy by die konsessie-eienaar moet koop in vergelyking met produkte wat deur ander verskaffers verkoop word?
•
Hoe vind jy die kwaliteit van produkte wat deur die konsessie-eienaar beskikbaar gestel word? Is aflewering betyds?
•
Hoe ervaar jy die ondersteuning wat deur die konsessie-eienaar verskaf word? Kom hulle hul beloftes na?
•
Hoe effektief is die opleiding wat aanvanklik verskaf is? Word opleiding steeds deurlopend gebied?
•
Ervaar jy dat die konsessie-eienaar en personeel na jou navrae en probleme luister? Hoe ontvanklik is hulle vir jou kommentaar?
•
Het jy enige verskille met die konsessie-eienaar gehad? Indien wel, is dit opgelos?
•
Weet jy of daar enige konsessiehouers is wat die onderneming verlaat het? Indien wel, weet jy wat die redes daarvoor was?
•
Hoe voel jy oor die advertensie- en bemarkingsondersteuning wat verskaf word?
©akademia (MSW)
Bladsy 117
ENP206 Entrepreneursteorie • 4.7
Sou jy weer ʼn konsessie van hierdie organisasie koop? Wetlike vereistes by die oprigting van ʼn nuwe onderneming
Wanneer ʼn nuwe onderneming opgerig word, is daar ʼn aantal wetlike vereistes waaraan hierdie onderneming moet voldoen. Die aard en grootte van die onderneming bepaal in ʼn groot mate watter wetgewing daarop van toepassing is. ʼn Onderneming wat navorsing op kernkrag doen, sal aan baie meer wette onderworpe wees as ʼn onderneming wat meubels verkoop. Dit is dus die entrepreneur se plig om behoorlike navorsing te doen ten einde seker te wees dat alle toepaslike wetgewing in ag geneem is. Daar is egter ʼn aantal wette waaraan die meeste ondernemings onderworpe is. Hierdie wette sluit die volgende in: •
Belastingwetgewing
•
Die Nasionale Kredietwet
•
Die verbruikerswetgewing
•
Arbeidswetgewing
Elk word hieronder afsonderlik bespreek. 4.7.1
Belastingwetgewing
Soos reeds genoem, is dit baie maklik om ʼn alleeneienaarsaak op te rig. Die eienaar kan bloot begin sake doen. Tensy die produk of diens self aan spesifieke wetgewing onderworpe is, is daar nie ʼn groot hoeveelheid vereistes waaraan die onderneming moet voldoen nie. Een wet waaraan alle ondernemings egter onderworpe is, ongeag die ondernemingsvorm wat gebruik word, is belastingwetgewing. Belasting is ʼn persentasie van ʼn prys, inkomste of ander bedrag wat aan die regering betaal moet word. Hierdie bedrag word dan gebruik om dienste aan die publiek te lewer. Daar is ʼn verskeidenheid van belastings betaalbaar. Die volgende voorbeelde is veral van toepassing op ʼn kleinsakeonderneming en sy eienaar(s) (Jacobs 2010:139): •
Persoonlike inkomstebelasting. Hierdie belasting is betaalbaar deur elke SuidAfrikaner, gebaseer op sy of haar persoonlike inkomste. Persoonlike inkomstebelasting word van die sakeonderneming se belasting geskei indien die sakeonderneming ʼn afsonderlike regspersoon is (byvoorbeeld ʼn maatskappy of beslote korporasie), maar nie as dit ʼn alleeneienaarsaak is nie.
•
Maatskappybelasting. Indien die onderneming ʼn afsonderlike regspersoonlikheid besit (byvoorbeeld ʼn maatskappy of beslote korporasie), sal die onderneming
©akademia (MSW)
Bladsy 118
ENP206 Entrepreneursteorie belasting op wins betaal. Uitgawes moet eers van inkomstes afgetrek word, voordat belasting betaal word. •
Sekondêre maatskappybelasting. Daar is ook ʼn belasting wat gehef word as maatskappye dividende verklaar.
•
Belasting op toegevoegde waarde (BTW). Maatskappye wat bo ʼn spesifieke omset verdien (tans R1 miljoen per jaar), moet vir BTW registreer. Hierdie maatskappy moet dan ʼn bykomende bedrag van 14% op alle produkte of dienste hef en dit aan die Suid-Afrikaanse Inkomstediens (SAID)(South African Revenue Service – SARS) oorbetaal. Die maatskappy mag egter ook enige BTW wat betaal is op produkte wat aangekoop is, terugeis. Dit kan dus gebeur dat ʼn maatskappy met groot kapitaaluitgawes meer BTW terugontvang as wat hulle aan die SAID betaal het. (Maatskappye wat minder as R1 miljoen per jaar verdien mag vrywillig vir BTW registreer.)
•
Invoerbelasting. Sommige produkte is aan belastingheffings onderworpe as dit na Suid-Afrika ingevoer word.
4.7.2
Die Nasionale Kredietwet
Lees die onderstaande stuk oor die Groot Resessie deur: Gevallestudie 4.2 In 2008 is die wêreld geskok toe een van die grootste banke in Amerika, Bear Sterns, skielik bankrot verklaar is. Paniek het egter losgebars toe nog ʼn bank, die 100 jaar oue Lehman Brothers ook nie likwidasie kon vryspring nie. Dit was die begin van wat intussen bekend geword het as die Groot Resessie. Die krisis was hoofsaaklik deur twee gekompliseerde faktore veroorsaak. Die een is ʼn drastiese toename in goedkoop krediet wat vir ʼn lang tydperk in Amerika beskikbaar was. Amerikaners kon huise baie maklik bekom omdat krediet so maklik beskikbaar was. Banke het krediet aan ooglopende swak kliënte toegestaan. Die argument was dat, sou die kliënt nie die skuld kon betaal nie, hy steeds in besit van ʼn huis was. Die huis sou dan verkoop kon word en die bank mag selfs ʼn wins maak: Huispryse sal (so het hulle gedink) altyd styg. Wat niemand verwag het nie, was dat die huismark ʼn sogenaamde “borrel” was wat binnekort sou “bars”. Om sake te vererger het makelaars in Amerika en in die res van die wêreld ʼn geleentheid in die huismark raakgesien. Banke het die skuld op huise (en dus ook eienaarskap van die eiendom indien dit nie betaal sou word nie) saamgegroepeer en verkoop. Hulle het
©akademia (MSW)
Bladsy 119
ENP206 Entrepreneursteorie geglo dat die risiko baie min sou wees: As iemand ʼn duisend verbandlenings koop en een kliënt kan nie sy huis betaal nie, sou die effek daarvan op die “pakket” van ʼn duisend huislenings, misbaar wees. Die huis sal dan steeds ʼn soortgelyke waarde behou. Skuld het dus ʼn belegging vir banke geword. As gevolg van hierdie lae risiko, het graderingsorganisasie ʼn baie hoë kredietgradering aan hierdie groepe huisverbande toegeken. Banke regoor die wêreld het begin om hierin te belê. Om die risiko nog verder te verminder, het een van die grootste versekeringsmaatskappye in die wêreld, AIG, ingestem om die skuld te verseker. Almal was dus gerus dat hul beleggings in huisskuld veilig was. Hulle was oortuig dat: •
As ʼn huisverband agterstallig raak, die huis self as belegging kan dien.
•
As die huisverband nie betaal word nie, en die huis nie as belegging kan dien nie, die “belegging” verseker sou word.
Niemand het ooit gedink dat: •
Huispryse drasties sal val nie.
•
Massas mense op een slag nie hul huislenings sal kan betaal nie.
En dit is presies wat gebeur het. Die huisborrel het gebars. Miljoene Amerikaners kon skielik nie meer hul huise bekostig nie. Duisende huise het leeggestaan omdat niemand dit kon koop nie. Die “onmoontlike” risiko van verlies het ʼn werklikheid geword. Banke wat in hierdie groepe huislenings belê het, het biljoene dollars verloor. Dit was nie net banke in Amerika nie, maar banke regoor die wêreld. Ysland, ʼn klein landjie, is oornag bankrot verklaar. Die impak van globalisering kon duidelik gesien word – almal het in Amerika se huislenings belê. Suid-Afrika is egter baie lig deur die resessie geraak. Daar is twee redes hiervoor: •
Wetgewing wat buitelandse beleggings reguleer in Suid-Afrika is baie streng. SuidAfrikaanse banke mag slegs ʼn klein persentasie van hul geld in buitelandse beleggings hê. Suid-Afrikaanse banke kon dus nie so ʼn groot deel van hulle fondse in die “toksiese beleggings” plaas nie en het dus min verloor.
•
Die nasionale kredietwet het verhoed dat Suid-Afrika ʼn soortgelyke borrel in die huismark ontwikkel.
Die Nasionale kredietwet (Suid-Afrika, 2005) is in werking gestel om te verhoed dat skuld onoordeelkundig aangegaan word. Waar dit in die verlede die kliënte se verantwoordelikheid
©akademia (MSW)
Bladsy 120
ENP206 Entrepreneursteorie was om te bepaal of sy of hy die lening kan bekostig, word dit nou die finansiële instelling se verantwoordelikheid. Inderwaarheid, as ʼn kliënt kan bewys dat hy of sy nie die lening kon bekostig het nie en die bewyse wat aan die bank gelewer is, was nie ʼn wanvoorstelling nie, kan die hof die kliënt van die skuld vryspreek. Die wet reguleer enige organisasie wat op een of ander wyse krediet verskaf. Dit bepaal dat krediet nie bloot lukraak toegestaan moet word nie – ʼn organisasie mag slegs krediet toestaan indien dit as ʼn kredietverskaffer geregistreer is. Die wet maak ook voorsiening vir skuldberaders. Dit verhoed ook dat skuld op onetiese of onwettige wyses ingevorder word. Enige finansiële instelling wat skuld verleen, moet ʼn aantal stappe volg indien die skuld nie betaal kan word nie. Skuldenaars word dan beskerm teen korporatiewe “boelies” wat deur intimidasie die kliënte sover probeer kry om die skuld te vereffen. ʼn Skuldberader sal die kliënt se finansiële stand ontleed en met die skuldeisers onderhandel om die skuld te herstruktureer. Wanneer ʼn skuldeiser in kennis gestel word dat ʼn kliënt van ʼn skuldberader gebruik maak, mag hulle nie afsonderlik stappe neem om die skuld in te vorder nie. Die Nasionale Kredietwet is ʼn wet waarvan elke Suid-Afrikaner bewus moet wees. Die Nasionale Kredietreguleerder het ʼn gids saamgestel waarin die bepalings van die wet op ʼn maklik-verstaanbare wyse uiteengesit word. (Besoek http://www.ncr.org.za/pdfs/publications/consumer/AFRIKAANS.pdf om die gids gratis af te laai.) 4.7.3
Die Wet op Verbruikersbeskerming
Soos wat die naam van hierdie wet sê, is dit hoofsaaklik in werking gestel om verbruikers te beskerm (Suid-Afrika, 2008). As gevolg van misbruike deur organisasies is ʼn behoefte geïdentifiseer om verbruikers teen wanpraktyke van groter maatskappye te beskerm. Die wet is ook daarop gerig om verbruikers beter toegang tot inligting te gee wat hul handelsbesluite sal beïnvloed. Dit poog om ondernemings te verplig om verbruikers in te lig oor die sosiale en ekonomiese impak wat hul besluite tot gevolg sal hê. Hierdie wet gaan nie in detail bespreek word nie, maar is beskikbaar op die webtuiste www.acts.co.za. Dit sal raadsaam wees vir enige onderneming wat met kliënte werk om van die bepalings van hierdie wet bewus te wees. 4.7.4
Arbeidswetgewing
Suid-Afrika het van die mees omvattende arbeidswette in die wêreld. Hierdie wetgewing is in plek gestel om die regte van werknemers te beskerm en uitbuiting te voorkom. Die Wet op
©akademia (MSW)
Bladsy 121
ENP206 Entrepreneursteorie Basiese Diensvoorwaardes (Suid-Afrika, 1997) bepaal die basiese omstandighede en ooreenkomste wat deur ʼn werknemer en werkgewer aangegaan mag word. Aspekte wat, onder andere, deur hierdie wetgewing gereguleer word is: •
Die hoeveelheid ure wat ʼn werknemer mag werk sonder om oortyd betaal te word.
•
Middagetes en verlof wat aan werknemers toegestaan word.
•
Die prosedures wat gevolg moet word wanneer daar dissiplinêr teen ʼn werknemer opgetree word.
•
Die prosedures wat gevolg moet word indien werknemers afgelê (retrench) moet word.
Dit is belangrik om daarop te let dat sommige van die bepalings slegs van toepassing is op werknemers wat onder ʼn spesifieke bedrag salaris verdien. Ander voorwaardes is egter op enige werknemers van toepassing. Die bespreking van arbeidswetgewing is te omvattend om in hierdie paragraaf te bespreek. Enige onderneming wat personeel aanstel behoort advies van ʼn kenner in te win om te verseker dat alle wetgewing noukeurig nagekom word. Die goue reël is om dinge van die begin af reg te doen, selfs al is daar slegs een werknemer in die organisasie. 4.8 4.8.1
B-BBEE Wat is BEE?
In 2003 het die regering die sogenaamde Black Economic Empowerment (BEE) wetgewing gepromulgeer. Die doel van die wetgewing was om deelname van voorheen-benadeelde groepe aan die Suid-Afrikaanse ekonomie te bevorder. Hierdie wetgewing was egter baie beperkend omdat dit slegs op eienaarskap en bestuur/beheer van lede van hierdie groepe in ondernemings gefokus het. Kleinsakeondernemings het dus, as gevolg hiervan, swaar gekry omdat hulle nie die fondse om BEE-goedgekeur te wees, kon bybring nie. Die wetgewing en die saamgaande Kodes van Goeie Praktyk is dus verander. Daar is gefokus op die sogenaamde Broad-Based Black Economic Empowerment (B-BBEE). Deur B-BBEE is daar op meer aspekte van ekonomiese ontwikkeling gefokus. Sommige kleiner sakeondernemings is ook van hierdie wetgewing vrygestel. Daar word onderskei tussen die B-BBEE wetgewing en die Kodes vir Goeie Praktyk. Elk word verder hieronder bespreek. B-BBEE is egter nie oral positief ontvang nie. (Vir praktiese doeleindes sal daar na B-BBEE verwys word as slegs BEE vir die res van hierdie studieeenheid.)
©akademia (MSW)
Bladsy 122
ENP206 Entrepreneursteorie 4.8.2
Probleme met die implementering van BEE
Daar is heelwat sensitiwiteit oor BEE wat die implementering daarvan moeilik maak. Ongelukkig is daar ook ondernemings en staatsdepartemente wat wegbeweeg het van die gees en selfs die bepalings van die Wet en Kodes. Dit het BEE in ʼn baie slegte lig by alle bevolkingsgroepe geplaas. Sommiges voel dat die wetgewing nie meer effektief aangewend word nie en slegs die klein “swart elite” bevoordeel, terwyl ander voel dat die wet diskriminerend is en as verskoning gebruik word om sekere groepe te benadeel. Die volgende struikelblokke maak die implementering van BEE (wat bedoel is om ondernemings, sowel as Suid-Afrikaners in die algemeen te bevoordeel) moeilik: •
Etniese agtergrond. Die wetgewing is gebaseer op die etniese agtergrond van die burgers van Suid-Afrika. Enige wetgewing wat op ʼn persoon se etniese agtergrond gebaseer is, is uiters sensitief. Enige iemand wat deur die wetgewing benadeel of uitgesluit word, mag die wet negatief ervaar.
•
Politieke retoriek. Aansluitend by die bogenoemde, het politieke retoriek ook meer skade aan die beeld van BEE besorg, aangehelp deur die ander faktore wat hier genoem word. Dit is op hierdie stadium amper onmoontlik om enige uitsprake oor BEE te maak wat nie as ʼn politieke uitspraak gesien word nie. Mense word polities geklassifiseer volgens hulle opinie oor BEE.
•
Voordoening (Fronting). Hierdie gebruik is deur ondernemings geïmplementeer om voordeel te trek uit regeringskontrakte sonder om werklike beheer van hul ondernemings aan die toegewysde groepe oor te gee. Dit het aanvanklik baie gebeur dat ʼn swart persoon as eienaar “aangestel” is, sonder om enige noemenswaardige funksie of magte te besit. Dit was egter frustrerend vir heelparty swart “eienaars” omdat hulle nie toegelaat is om ʼn bydrae te maak nie, en is deur die kodes verbied.
•
Verkeerde implementering van BEE. Kleiner ondernemings kla dikwels oor die kostes van BEE. Geld is egter nie ʼn oplossing vir effektiewe implementering van BEE nie. BEE het in ʼn groot mate ʼn slegte naam gekry deur verkeerde implementering: o
BEE is gebruik as verskoning om van personeel ontslae te raak. Die doel van BEE was nooit om bestaande personeel te vervang en iemand van die toegewysde groepe aan te stel nie. Tog gebeur dit dikwels in organisasies en staatsdepartemente omdat dit ʼn maklike uitweg is. Dit is egter nie in die bepalings of die gees van die BEE wet of kodes nie.
o
Geld word as ʼn maklike uitweg gegee. Groot maatskappye begroot ʼn sekere bedrag jaarliks om aan die bepalings van die kodes te spandeer.
©akademia (MSW)
Bladsy 123
ENP206 Entrepreneursteorie Hoewel dit die maatskappy se BEE status verbeter, is die effek van daardie geld op die verbetering van Suid-Afrika se ekonomie minimaal. Om ʼn honderd rekenaars aan ʼn skool te skenk, is baie makliker as om die leerders vir ʼn jaar in rekenaarvaardighede op te lei. Tog maak laasgenoemde ʼn baie groter verskil in die lewens van die breër Suid-Afrika. •
Onkunde. Die meeste Suid-Afrikaners het ʼn opinie gevorm oor BEE sonder om ooit die Wet of Kodes van Goeie Praktyk te lees. Daar is byvoorbeeld ʼn groot aantal wanopvattings oor BEE: o
Min Suid-Afrikaners weet dat kleinsakeondernemings (met ʼn jaarlikse omset van onder R5 miljoen) outomaties van die wetgewing vrygeskeld is.
o
Daar is heelwat Suid-Afrikaners wat BEE en Regstellende Aksie met mekaar verwar. Die twee konsepte oorvleuel slegs in ʼn baie klein mate by een van die Kode se kriteria (sien hieronder). BEE strek egter baie wyer as regstellende aksie.
o
Die algemene wanopvatting is dat BEE beperk is tot eienaarskap van die onderneming. Dit is dus te verstane dat die eienaar van ʼn sakeonderneming negatief oor BEE voel – hy of sy mag die gevoel kry dat dit waarvoor hulle vir jare baie hard gewerk word, oornag aan ʼn onbekende persoon gegee moet word. Dit is egter nie die geval nie, veral nie vir kleinsakeondernemings nie. Eienaarskap word slegs verpligtend vir ondernemings met ʼn jaarlikse omset wat R35 miljoen oorskry. (Kleiner ondernemings met swart eienaarskap sal egter steeds baat vind daarby, maar kleinsakeondernemings wat geen swart eienaarskap het nie, sal nie benadeel word nie.)
4.8.3
BEE wetgewing
Die BEE wetgewing, The Broad-Based Black Economic Empowerment Act, (Wet 53 van 2003) is nie ʼn baie lang dokument nie. Die meeste voorskrifte ten opsigte van BEE word in die Kodes vir Goeie Praktyk vervat. Streng gesproke is die Kodes, en dus BEE in sy geheel, nie op ondernemings afdwingbaar nie. Dit beteken dat ʼn maatskappy wat nie aan BEE voorwaardes voldoen nie, nie krimineel beboet kan word nie – die wet is hoofsaaklik op staatsdepartemente van toepassing! Die wet bepaal dat geen staatsdepartement sake mag doen met ondernemings wat nie ʼn spesifieke BEE telling behaal het nie. Dus, hoewel die staat nie ondernemings mag dwing om ʼn sekere BEE status te bereik nie, mag hy weier om met sulke ondernemings sake te doen. Deel van die vereistes vir groot ondernemings om ʼn hoë BEE status te verkry, is dan
©akademia (MSW)
Bladsy 124
ENP206 Entrepreneursteorie ook om sake te doen met ander BEE ondernemings. Sodoende word meer ondernemings aangemoedig om hul BEE status te verhoog. Voorbeeld 4.3 Willie Groothandelaars is ʼn groothandelaar met ʼn jaarlikse omset van R40 miljoen en dus nie vrygeskeld van die BEE kriteria nie. Willie het egter geen planne om met die regering sake te doen nie, en gee dus nie regtig om wat hul BEE status is nie. Willie Groothandelaars se grootste kliënt, Pikkie Kleinhandelaars, het egter ʼn groot verskaffingskontrak by ʼn regeringsdepartement. Pikkie se omset is R50 miljoen ʼn jaar en is dus ook aan BEE kriteria onderhewig. Omdat Pikkie met die regering sake doen, moet hulle ʼn goeie BEE status besit. Een van die kriteria om hierdie status te behou, is dat Pikkie moet sake doen met ander ondernemings met hoë BEE statusse. Dus, hoewel die regering nie vir Willie Groothandelaars verplig om ʼn sekere BEE status te besit nie, word dit tog vir hulle van kritieke belang vir oorlewing.
Vir beide die Wet en die Kodes van Goeie Praktyk (hieronder bespreek) word “Swart” of “Voorheen-benadeelde groepe” gesien as enige Suid-Afrikaners wat voor 1994 benadeel is. Die oorspronklik Wet en Kodes sluit Swart, Bruin en Indiërbevolkingsgroepe in. Na ʼn hofsaak is Sjinese Suid-Afrikaners wat voor 1994 in Suid-Afrika gebore is, of burgerskap verkry het, ook by hierdie wetgewing ingesluit. Swart vroue word veral as belangrike groepe ten opsigte van hierdie wetgewing gesien. (Tydens die skryf van hierdie handleiding was daar sprake van, en debatte oor, die moontlike verkleining van hierdie groepe om tot swart Suid-Afrikaners beperk te wees.) 4.8.4
Die kode van goeie praktyk
Die dokument wat die meeste van die BEE riglyne stipuleer, is die Kodes van Goeie Praktyke vir BEE. Hierdie riglyne spesifiseer hoe ʼn onderneming ʼn hoër BEE status kan verkry, wie uitgesluit is en watter kriteria op verskillende groottes ondernemings van toepassing is. Elke onderneming word, volgens grootte, aan ʼn stel kriteria onderwerp. Die kriteria bestaan uit 7 afsonderlike kriteria. Elk word hieronder bespreek. Let daarop dat eienaarskap en bestuur slegs twee van hierdie 7 kriteria is. Ekonomiese opheffingswerk word deur die meeste van die kriteria as fokuspunt geag. Die kriteria is:
©akademia (MSW)
Bladsy 125
ENP206 Entrepreneursteorie
Eienaarskap
Bestuur
Gelyke indiensneming
Vaardigheidsontwikkeling
Voorkeur-aankope Ontwikkeling van kleinsakeondernemings Sosio-ekonomiese ontwikkeling Figuur 4. 6: Die B-BBEE kriteria (Bron: The Broad-Based Black Economic Empowerment Act, 2007) Dit beteken kortliks die volgende: •
Eienaarskap. Hierdie kriterium meet hoeveel van die onderneming deur lede van die toegewysde groepe besit word. Eienaarskap word egter nie bloot in aandeelhouding gemeet nie, maar aspekte soos stemreg, kapitaalgroei en ander regte word ook in ag geneem.
•
Bestuur. Die mate waarin die toegewysde groepe in aktiewe bestuur verteenwoordig word, word deur hierdie kriterium gemeet.
•
Gelyke indiensneming. Die hoeveelheid van werknemers wat uit die toegewysde groepe bestaan, word hier gemeet. Afhangende van die grootte van die onderneming, word die bestuursvlak van hierdie werknemers ook in ag geneem.
•
Vaardigheidsontwikkeling. Hierdie kriterium meet die mate waartoe werknemers uit die toegewysde groepe se vaardighede en kwalifikasies deur die onderneming ontwikkel word. (Uit die aard van die saak word die onderneming nie verbied om ook die vaardighede en kwalifikasies van personeel buite hierdie groepe te verbeter nie.)
•
Voorkeur-aankope. Organisasies wat van die produkte en/of dienste van ondernemings met hoë BEE statusse gebruik maak, verkry sodoende ook ʼn hoër BEE status. Omdat kleinsakeondernemings van die Kodes vrygestel is en
©akademia (MSW)
Bladsy 126
ENP206 Entrepreneursteorie outomatiese BEE status ontvang, lei hierdie kriterium tot die ontwikkeling van enige kleinsakeonderneming. •
Ontwikkeling van kleinsakeondernemings. Ondernemings wat tyd en geld belê in die ontwikkeling van entrepreneurskap en klein sakeondernemings wat aan sekere kriteria voldoen, sal hulle BEE status verhoog.
•
Sosio-ekonomiese ontwikkeling. Enige projekte waarby die onderneming betrokke is wat die lewens en sosiale omstandighede van die toegewysde groepe bevoordeel, sal hul BEE status verhoog.
4.8.5
Implikasies en geleenthede vir die klein sakeonderneming
Hierdie studiehandleiding poog nie om ʼn uitspraak te lewer oor die politieke implikasies van BEE nie. Maar vir die individuele entrepreneur is daar baie spesifieke implikasies ten opsigte van BEE. Daar is egter ook besondere geleenthede wat deur BEE vir kleiner ondernemings gebied word. Deur aan BEE as ʼn struikelblok te dink, demp kreatiwiteit waardeur vele geleenthede verlore kan gaan. Groot maatskappye word verplig om met kleinsakeondernemings sake te doen. Kleinsakeondernemings is vrygestel van BEE kriteria – iets wat nie by groter mededingers die geval is nie. Waar groot ondernemings vroeër moontlik nie eens ʼn kleinsakeonderneming sou oorweeg het nie, begin hulle stelselmatig meer van kleinsakeondernemings se dienste gebruik te maak. Deur dit te doen kan hulle, byvoorbeeld, punte verdien op die kleinsakeontwikkelings- en voorkeur aankoopskriteria. Die entrepreneur behoort hierdie geleentheid aan te gryp deur ʼn BEE graderingsertifikaat te verkry en sy of haar produkte en dienste aan groter ondernemings te bemark. Dit is egter belangrik om te onthou dat die behoeftes van groot ondernemings nie onderskat moet word nie. Dit sal baie werk vereis en die kanse om groter bestellings te ontvang as wat die onderneming kan hanteer, is ook ʼn werklikheid. Verder kan enige sakeonderneming se betrokkenheid in sy gemeenskap ʼn positiewe uitwerking op verhoudings met die gemeenskap tot gevolg hê. Om goed te doen in ʼn gemeenskap moet nie slegs ʼn beter BEE gradering tot gevolg hê nie, maar moet gedoen word om ʼn daadwerklike verskil te maak. Klein sakeondernemings moet ook leer uit die foute wat reeds met die implementering van BEE gemaak is. Deur BEE ten alle koste te implementeer bloot om ʼn groter kontrak te verkry, is kortsigtig en gevaarlik. Dit kan tot negatiwiteit by personeel lei. Die publiek en gemeenskap mag ook twyfel in die opregtheid van die onderneming.
©akademia (MSW)
Bladsy 127
ENP206 Entrepreneursteorie 4.9
Samevatting
Hierdie studie-eenheid het praktiese aspekte ten opsigte van die oprigting van ʼn nuwe sakeonderneming bespreek. Wanneer daar na die keuse van ʼn ondernemingsvorm vir die nuwe sakeonderneming gekyk word, is die mate waartoe die eienaar se aanspreeklikheid beperk is, ʼn belangrike faktor wat die keuse sal beïnvloed. Met ʼn alleeneienaarsaak en vennootskap, is die eienaar onbeperk aanspreeklik, maar kan hy of sy vinniger met die onderneming begin. Met ʼn beslote korporasie of maatskappy (privaat of openbaar) het die eienaar beperkte aanspreeklikheid vir skuld, hoewel die oprigting meer tyd sal neem. ʼn Konsessie is ʼn onderneming (met ʼn beproefde resep) wat die eienaar se kanse op sukses verhoog. ʼn Konsessie het beide voordele en nadele. Die ervaring van die houermaatskappy maak die eienaar se kanse op sukses groter, terwyl ʼn gebrek aan buigbaarheid ʼn groot nadeel is. Voordat ʼn konsessie gekoop word, moet die voornemende eienaar seker maak dat die konsessie aan ʼn aantal belangrike vereistes voldoen. Vier belangrike stelle wetgewing waarvan ʼn entrepreneur bewus moet wees, is 1) belastingwetgewing, 2) die Nasionale Kredietwet, 3) verbruikerswetgewing en arbeidswetgewing. B-BBEE is wetgewing wat poog om ongelykhede van die verlede in die ekonomie reg te stel. Hierdie wetgewing bied egter voordele en geleenthede aan kleinsakeondernemings omdat die meeste kleinsakeondernemings van hierdie wetgewing vrygestel is. Sodoende kan hierdie ondernemings toegang kry tot groot maatskappye en staatsdepartemente wat voorheen dalk nie moontlik sou wees nie.
©akademia (MSW)
Bladsy 128
ENP206 Entrepreneursteorie 4.10 Selfevaluering Aktiwiteit 16 Wat sou die beste ondernemingsvorm wees vir die instansie waar jy hierdie vak studeer? Motiveer jou antwoord. Aktiwiteit 17 Identifiseer ʼn bekende konsessie. Besoek nou hierdie konsessie se webtuiste en maak gebruik van ander bronne van inligting om die konsessie te ontleed. Sal dit die moeite werd wees om ʼn konsessie te koop? Motiveer jou antwoord volledig. Aktiwiteit 18 Besoek ʼn kleinsakeonderneming. Vind by die eienaar of finansiële bestuurder uit watter belastings op die onderneming van toepassing is. Probeer ook uitvind wat die kriteria is wat veroorsaak dat die onderneming wel hierdie belasting moet betaal (byvoorbeeld, ʼn onderneming met ʼn omset wat hoër is as ʼn sekere bedrag moet BTW betaal). Aktiwiteit 19 Vind die naam van ʼn maatskappy wat op die JSE genoteer is. Vind nou die maatskappy se jaarverslag op hul webtuiste. Deur die jaarverslag te bestudeer, probeer bepaal tot watter mate hierdie maatskappy aan die B-BBEE kodes voldoen het. Aktiwiteit 20 Identifiseer enige onderneming in jou omgewing. Besoek nou CIPC se webtuiste. Gebruik die soekfasiliteit om te bepaal of die onderneming wel by CIPC geregistreer is.
©akademia (MSW)
Bladsy 129
ENP206 Entrepreneursteorie Notas
Šakademia (MSW)
Bladsy 130
ENP206 Entrepreneursteorie
Studie-eenheid 5: Sukses en mislukkings
5.1
Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 5 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Die aard en oorsake van mislukkings in ʼn onderneming
•
Die aard van sakesukses
•
Faktore van sakesukses en wyses waarop sakesukses gemeet kan word
•
Groei in sakeondernemings
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die simptome van ʼn hoë-risiko onderneming te identifiseer.
•
te onderskei tussen suksesvolle en onsuksesvolle ondernemings.
•
ʼn onderneming te klassifiseer ten opsigte van die groeifase waarin die onderneming voorkom.
•
voorstelle aan ʼn onderneming te maak ten opsigte van wyses om mislukkings te voorkom en groei en sakesukses te verbeter.
©akademia (MSW)
Bladsy 131
ENP206 Entrepreneursteorie 5.2
Verrykende bronne •
Entrepreneur. Randburg: Entrepreneur Media. Hierdie tydskrif bevat ʼn verskeidenheid van praktiese wenke vir enige entrepreneur. Daar is ook voorbeelde van anders ondernemings se suksesse en mislukkings.
•
Nieman, G. & Nieuwenhuizen, C. 2009. Entrepreneurship: A South African perspective. 2e Uitgawe. Pretoria: Van Schaik.
5.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Besuiniging
Maatreëls wat getref word om te verseker dat uitgawes so laag
(Austerity) Bruto wins
as moontlik gehou word. Bruto wins behels die geld wat verdien is deur die verkoop van ʼn produk, nadat die direkte koste verbonde aan daardie produk in ag geneem is.
Gebeurlikheidsplanne
Planne wat gemaak word in geval iets negatiefs of skadelik sou gebeur. Hierdie planne word nooit gevolg tensy die negatiewe gebeurtenis plaasvind nie.
Kontantvloeiprobleme Probleme wat ʼn onderneming ondervind wanneer daar nie genoeg kontant is om onmiddellike uitgawes te dek nie. Likiditeit
Likiditeit behels die onderneming se vermoë om sy korttermynverpligtinge na te kom.
Markaandeel
Die persentasie van die totale hoeveelheid verkope of diens van ʼn bepaalde onderneming in ʼn gegewe area wat deur die onderneming beheer word.
Mededingende
Die unieke eienskappe van ʼn produk of organisasie wat dit van
voordeel
mededingers onderskei.
Netto wins
Netto wins word bereken deur die totale uitgawes van die onderneming van die totale inkomste af te trek.
Omdraaistrategie
ʼn Strategie wat gevolg word om ʼn onderneming wat onderpresteer in ʼn suksesvolle onderneming om te skakel.
Omset
©akademia (MSW)
Die totale inkomste wat deur ʼn onderneming se
Bladsy 132
ENP206 Entrepreneursteorie bedryfsaktiwiteite gegenereer word. Opbrengs op
Die opbrengs (in geld of ander vorme) wat iemand terugkry as
belegging
hy of sy in ʼn saak of onderneming belê het.
(Return on investment, ROI) Solvabiliteit
Die mate waartoe die bates van ʼn onderneming die laste van die onderneming oorskry.
Status quo
ʼn Uitdrukking om die wyse waarop iets tans plaasvind, te beskryf.
Vaste kostes
Kostes wat nie bepaal word deur die hoeveelheid produkte wat vervaardig en verkoop word nie. Hierdie bedrag sal altyd betaal moet word, ongeag die hoeveelheid produkte wat vervaardig word.
5.4
Inleiding
Sommige ondernemings is suksesvol terwyl ander misluk. Elke entrepreneur poog natuurlik om ʼn suksesvolle onderneming op die been te bring – niemand beplan om onsuksesvol te wees nie! En tog is daar ʼn groot hoeveelheid ondernemings wat nie suksesvol is nie. Dit is dus belangrik om te bepaal wat die verskil is tussen suksesvolle en onsuksesvolle ondernemings. Wat is dit wat hierdie twee tipes organisasies verskillend doen? Watter faktore lei tot sukses en watter faktore lei tot mislukkings? Hierdie studie-eenheid poog om dié vrae te beantwoord. Dit is natuurlik nie moontlik om elke moontlike rede vir sukses en mislukking te verskaf nie, maar daar is ʼn aantal eienskappe wat hierdie organisasies in gemeen het. Die studie-eenheid bespreek eerstens mislukkings. Daar word gekyk na vlakke van mislukkings, tekens wat aandui dat ʼn onderneming besig is om te misluk en die oorsake daarvan. In die tweede plek word sukses bespreek. Die aard van sukses word ondersoek en ʼn aantal suksesfaktore word voorgestel. Dan word die wyses waarop sukses gemeet kan word, ook aangeraak. In die laaste plek word ʼn spesifieke vorm van sukses, naamlik groei, ondersoek. Daar word gekyk na karaktereienskappe van groeiende ondernemings, areas waarin groei kan plaasvind en die verskillende fases van groei waardeur ʼn tipiese onderneming sal beweeg.
©akademia (MSW)
Bladsy 133
ENP206 Entrepreneursteorie 5.5
Mislukking
Voordat daar gekyk kan word na die faktore wat ʼn onderneming suksesvol maak, is dit belangrik om die konsep “mislukking” te verstaan. Mislukking is ʼn gekompliseerde konsep wat die entrepreneur op ʼn verskeidenheid vlakke (byvoorbeeld emosioneel, sielkundig en finansieel) beïnvloed. Mislukking is egter ʼn element van entrepreneurskap wat dikwels voorkom. Deur die oorsake en gevolge van mislukkings te verstaan, mag die entrepreneur voorberei om sy of haar vrees vir mislukking te oorkom, mislukkings sover as moontlik te vermy en, waar mislukkings wel plaasvind, soveel as moontlik daaruit te leer. 5.5.1
Vlakke van mislukking
ʼn Mislukking in ʼn onderneming gebeur meestal nie oornag nie. Die meeste nuwe sakeondernemings ervaar groot uitdagings, selfs dié wat mettertyd groot suksesse behaal. Probleme wat met kontantvloei, personeel of bemarking te make het, is deel van die entrepreneur se dagtake in die aanvanklike fases van die onderneming. Die meeste van hierdie probleme kan egter oorkom word – dit is nie vreemd om hierdie probleme raak te loop terwyl ʼn onderneming eintlik besig is om te groei nie. Dit is egter soms die geval dat die probleme wat die onderneming ondervind erger raak en nie opgelos word nie. Die onderneming sal stelselmatig verswak tot dit nie meer moontlik of wenslik is om die onderneming “aan die lewe te hou” nie. Hoewel sommige ondernemings van die eerste dag ʼn mislukking is (wanneer die aanvanklike idee, byvoorbeeld, net nooit lewensvatbaar was nie), gaan menige ondernemings deur ʼn aantal fases voordat die deure finaal gesluit word. Pretorius (2010: 311) verkies om mislukking van ʼn onderneming nie in absolute terme (suksesvol vs. mislukking) voor te stel nie, maar verwys na die volgende vlakke van mislukking:
Die onderneming wat goed presteer
Die onderneming wat onderpresteer
Probleme in ‘n onderneming
Die onderneming in ‘n krisis
Die mislukte onderneming
Figuur 5. 1: Mislukking as ʼn kontinuum met vyf vlakke (Bron: Pretorius 2010: 312) ©akademia (MSW)
Bladsy 134
ENP206 Entrepreneursteorie Hierdie vlakke word vervolgens kortliks bespreek: •
Die onderneming wat goed presteer. In die ideale omstandighede sal die onderneming goed presteer. Nie net sal die onderneming ʼn noemenswaardige omset hê nie, maar die persentasie van hierdie omset wat as wins geneem (of herbelê) kan word, is ook noemenswaardig. Die meeste sakeondernemings sal hul nie op hierdie vlak bevind in die eerste jaar of twee nie. Hierdie vlak is egter waarvoor elke entrepreneur aspireer.
•
Die onderneming wat onderpresteer. Op hierdie vlak is die onderneming nie werklik in ʼn krisis nie, maar die omset en wins (en ander aanduidings van sukses) is nie wat dit moet wees nie. Die onderneming het nie sy volle potensiaal bereik nie. Indien die nuwe onderneming homself in ʼn groeifase bevind, is dit moontlik dat hierdie vlak die bogenoemde (suksesvolle) vlak voorafgaan. Dit is egter ook moontlik dat voorheen-suksesvolle ondernemings, wat byvoorbeeld nie tred met die veranderende sakeomgewing gehou het nie, agteruit gaan en hierdie vlak betree. In die laasgenoemde geval, behoort dit die gevaarligte te laat flikker.
•
Probleme in ʼn onderneming. Op hierdie vlak word dit duidelik dat die onderneming nie meer funksioneer soos wat dit moet nie. Die onderneming is nie meer besig om te onderpresteer nie. Daar word daadwerklike kontantvloeiprobleme ondervind. Dit kan deur ʼn verskeidenheid faktore veroorsaak word, hoewel onbeheerde uitgawes of ʼn drastiese verlaging in verkope die mees algemene oorsake is. Hoewel ʼn omdraaistrategie nie altyd op hierdie vlak oorweeg word nie, is dit eintlik die beste tyd om daarmee te begin. Die onderneming behoort op hierdie stadium nog oor die hulpbronne te beskik om, met die nodige veranderings, na die twee hoër vlakke (terug) te keer.
•
Die onderneming in ʼn krisis. Die laaste vlak wat ʼn onderneming bereik voordat mislukking onvermydelik is, is die krisisfase. Die onderneming kan nie meer sy onkostes dek nie, omdat kontantvloeiprobleme vir te lank voortgeduur het. Die kanse op ʼn suksesvolle omdraaistrategie is relatief skraal op hierdie vlak, hoewel dit dikwels eers op hierdie stadium is wat die bestuur van die onderneming besef dat hulp benodig word.
•
Die mislukte onderneming. Die onderneming word gesluit. Die finansiële en emosionele effek van die sluiting van die onderneming word deur ʼn verskeidenheid faktore bepaal. ʼn Maatskappy of beslote korporasie sal gelikwideer word en die eienaar sal die meerderheid van sy of haar belegging verloor. In die geval van ʼn alleeneienaarsaak met groot hoeveelhede skuld, kan die eienaar ook gesekwestreer
©akademia (MSW)
Bladsy 135
ENP206 Entrepreneursteorie word. Die grootte van die risiko wat die entrepreneur geneem het, sal bepaal hoe groot die finansiële implikasies van ʼn mislukking is. Die implikasies van ʼn mislukte onderneming word later bespreek. 5.5.2
Tekens dat die onderneming gaan misluk
ʼn Belangrike rede vir mislukking is dikwels die feit dat die eienaar en/of bestuurders nie besef het dat die onderneming hom op een van die laer vlakke (hierbo genoem) bevind nie. Die tekens is egter dikwels lank voor die krisisstadium sigbaar. Pretorius (2010: 318) noem ʼn aantal tekens dat die onderneming hom op die pad na mislukking bevind. Hulle is: •
Afname in bruto wins. Bruto wins behels die geld wat verdien is deur die verkoop van ʼn produk, nadat die direkte koste verbonde aan daardie produk in ag geneem is. ʼn Verlaging van bruto wins sal dus voorkom as die koste om ʼn produk aan te koop of te vervaardig meer as die verkoopprys van die produk toeneem, of as faktore soos sterk mededinging die onderneming genoop het om die verkoopprys te verminder. Vir ondernemings wat ouer as ʼn jaar is, is dit ʼn goeie maatstaf om maandeliks die bruto wins te vergelyk met die bruto wins van dieselfde maand in die vorige jaar. Indien bruto wins noemenswaardig afgeneem het, sal die onderneming ander produkreekse, ʼn nuwe mark, beter vervaardigingskostes of nuwe verskaffers moet ondersoek.
•
Afname in netto wins. Die netto wins word bereken deur alle uitgawes van alle inkomstes af te trek. As die onderneming ʼn betekenisvolle inkomste deur niebedryfsaktiwiteite verdien (byvoorbeeld beleggings), sal dit raadsaam wees om ook die netto wins sonder hierdie inkomstes te bereken. ʼn Afname in netto wins behoort ʼn aanduiding te wees dat uitgawes nie behoorlik beheer word nie. As dit natuurlik met ʼn afname in bruto wins gepaardgaan, kan dieselfde redes wat hierbo genoem is, ook van toepassing wees. Swak beheer oor uitgawes is een van die grootste redes waarom ondernemings misluk.
•
Ongereelde kontantvloei. Indien die onderneming nie ʼn gereelde inkomste verdien nie, kan dit veroorsaak dat die onderneming nie altyd sy kostes kan dek nie. Dit gebeur dikwels met ondernemings wat afhanklik is van sekere seisoene of tye van die jaar. Daar is ondernemings wat hierdie probleem probeer oorkom deur afslag te bied aan kliënte wat jaarkontrakte vir hul produk uitneem – ʼn goeie voorbeeld is tydskrifte waarvoor kliënte kan inskryf.
•
Ander kontantvloeiprobleme. Kontantvloei is dikwels die grootste probleem waarmee entrepreneurs gekonfronteer word. Dit gebeur dikwels dat ʼn entrepreneur ʼn groot kontrak teken, maar nie oor die kontantvloei beskik om die uitgawes te dek nie.
©akademia (MSW)
Bladsy 136
ENP206 Entrepreneursteorie Hierdie probleem word soms aangespreek deur ʼn deposito te vra. Dit kan egter ook gebeur dat onderhandelings met ʼn groot kliënt baie lank duur en die entrepreneur se kontantvloei hom of haar verhoed om te oorleef tot die kontrak afgehandel is. Daar is egter ʼn verskeidenheid oorsake vir kontantvloeiprobleme. Pretorius (2010: 319) noem die volgende:
•
o
Vaste kostes wat te hoog is (dikwels arbeidsverwantekostes)
o
Lae verkoopsyfers
o
Kostes wat nie aanvanklik in ag geneem is nie (byvoorbeeld afleweringskostes)
o
Laat of stadige betalings deur kliënte
o
Verhoging in rentekoerse wat terugbetalingskostes ook hoër maak.
Afname in mededingende voordeel. Indien die onderneming sy mededingende voordeel kan meet, sal dit makliker wees om ʼn probleem op te spoor voordat die impak daarvan in verkoopsyfers gesien word. ʼn Onderneming wat nie meer ʼn mededingende voordeel besit nie, se produkte sal nie meer so aantreklik vir kliënte wees nie. Die lewensbloed van enige onderneming – verkope – sal dan verminder.
•
Afname in verkope en markaandeel. Verkope kan vir ʼn verskeidenheid redes daal. Deur verkope maandeliks te vergelyk met verkope in dieselfde maand tydens die vorige jaar, kan daar gou gesien word as verkope afneem. (Dieselfde geld natuurlik vir kliënte van ʼn diensteonderneming.)
•
Kernpersoneel se vertroue in die onderneming daal. As die entrepreneur en/of kernpersoneel se vertroue in die onderneming daal, is dit baie moeilik om die onderneming te red. ʼn Duidelike teken van ʼn naderende krisis kan gesien word as ʼn groot hoeveelheid kernpersoneel die onderneming verlaat.
5.5.3
Oorsake van mislukking
Elke sakeonderneming is uniek. Daarom sal die oorsake van elke mislukte onderneming, ook in ʼn mate uniek tot daardie sakeonderneming wees. Daar is egter ʼn aantal oorsake wat in die meeste gevalle in een of ander vorm tot die mislukking van sakeondernemings kan lei. Pretorius (2010: 321) noem dat die meeste redes vir mislukking in vier kategorieë ingedeel kan word: Strategiese probleme, bestuursprobleme, beplanning, finansiële stelsels en beheermaatreëls, en omgewingsprobleme. Elk van hierdie word hieronder bespreek.
©akademia (MSW)
Bladsy 137
ENP206 Entrepreneursteorie Strategiese probleme Strategie het te make met die langtermyndoelwitte en posisionering van ʼn onderneming. Voorbeelde van foute wat entrepreneurs op strategiese vlak kan maak, sluit die volgende in (Pretorius 2010: 322): •
Die entrepreneur het die mark misverstaan. Die entrepreneur kan dikwels baie opgewonde raak oor ʼn nuwe idee vir ʼn sakeonderneming. Hy of sy sal dan die nuwe onderneming begin, beramings maak oor die moontlike hoeveelheid kliënte wat die onderneming kan besoek en groot uitgawes aangaan om die onderneming op die been te bring. Die gevaar is egter dat die emosionele entrepreneur nie behoorlik besin het oor die belangrikste vraag vir enige nuwe sakeonderneming nie: Sal iemand werklik my produk wil koop? As die nuwe sakeonderneming nie by die kliënt begin nie (maar eerder by die beskikbaarheid van ʼn nuwe masjien of tegnologie, of die behoeftes van die entrepreneur), is die kanse op sukses baie skraal.
•
Verhoudings met verskaffers en kliënte is nie reg bestuur nie. ʼn Entrepreneur wat verskaffers nie betyds betaal nie, kan nie later op hul welwillendheid staatmaak nie. Entrepreneurs besef dikwels nie hoe belangrik dit is om goeie verhoudings met verskaffers te handhaaf nie. Dieselfde geld vir kliënte. Nuwe sakeondernemings moet dikwels deur groeipyne, wat kliëntediens benadeel, werk. Enige verhouding moet oordeelkundige bestuur word – wanneer kliënte voel dat hulle geïgnoreer word, is hulle baie minder geneig om ʼn onderneming aan te beveel.
•
Diversifikasie in ʼn onverwante produk- of diensreeks. Wanneer ondernemings begin groei, gebeur dit maklik dat die eienaar baie opgewonde raak en groot drome droom oor die grootte van die organisasie. Hulle is dan geneig om nuwe markte te betree en uit te brei na industrieë waarin hulle nie werklik kenners is nie. Hoewel diversifikasie soms ʼn groot voordeel vir ʼn onderneming kan inhou, is dit gevaarlik as die onderneming nie regtig daarvoor gereed is nie. Dit suksesvolle produkte van die onderneming word dan gebruik om nie-winsgewende produkte te finansier – iets wat tot die ondergang van die onderneming kan lei.
•
Sterker fokus op idees, eerder as op sakegeleenthede. Soos reeds vroeër bespreek is, is dit maklik vir ʼn entrepreneur om opgewonde te raak oor ʼn idee sonder om te besin of die idee werklik tot ʼn nuwe sakegeleentheid kan lei. Die nuwe idee mag ongelooflik klink, maar as daar nie ʼn daadwerklike mark daarvoor bestaan nie, is dit slegs ʼn idee.
•
ʼn Fokus op die “groot projek” sonder om die detail (veral kontantvloei) behoorlik in ag te neem. Enige entrepreneur droom daaroor om groot kontrakte met
©akademia (MSW)
Bladsy 138
ENP206 Entrepreneursteorie ondernemings te sluit. Ironies, is dit soms hierdie groot kontrakte wat tot die ondergang van daardie ondernemings lei. Die rede hiervoor is dat die entrepreneurs dikwels nie tred hou met die groot uitgawes wat aangegaan moet word om die kontrak suksesvol te hanteer nie. Die onderneming kan ook baie maklik so afhanklik van die kontrak raak dat enige probleme wat die kliënt ondervind tot die ondergang van die onderneming kan lei. •
ʼn Gebrek aan gebeurlikheidsplanne. In die moderne sakeomgewing is daar soveel dinge wat kan verkeerd gaan. ʼn Brand kan uitbreek, ʼn waterpyp wat bars kan rekenaartoerusting beskadig, ʼn hofsaak kan die onderneming miljoene rande kos. Die meeste kleiner sakeondernemings het nie gebeurlikheidsplanne (contingency plans) in plek om hierdie gebeure te hanteer nie. ʼn Enkele gebeurtenis het dus die potensiaal om ʼn onderneming te vernietig.
Bestuursprobleme Nog ʼn groot rede waarom ondernemings misluk, is die onvermoë van die eienaar om die dag-tot-dag take van die onderneming te bestuur – of te laat bestuur. Die volgende redes vir mislukking is algemeen (Pretorius 2010: 322): •
Die eienaar verloor belangstelling in die onderneming. ʼn Eienaar kan, wanneer die onderneming nie presteer soos wat verwag is nie, belangstelling verloor. Dit kan ook gebeur dat die eienaar ander werk moet verrig om sy of haar inkomste aan te vul. ʼn Eienaar van ʼn kleinsakeonderneming moet egter altyd by die onderneming betrokke wees – geen personeellid kan ooit eienaarskap en verantwoordelikheid neem vir die sukses van ʼn onderneming soos die eienaar nie. Dit gebeur dikwels dat ʼn entrepreneur besluit om ʼn onderneming te koop, ʼn bestuurder aan te stel en te hoop dat hy of sy gaan geld verdien. Dit is ʼn groot fout!
•
Swak menslike hulpbronbestuur kan lei tot hoë personeel-omset. Die entrepreneur moet verhoudings met personeel net so ernstig opneem soos verhoudings met kliënte en verskaffers. As die entrepreneur nie omsien na personeel nie, sal dit lei tot ʼn hoë personeel-omset. Om personeel te vervang, neem ʼn groot hoeveelheid tyd en geld in beslag.
•
Gebrek aan finansiële besuiniging (austerity). ʼn Entrepreneur wat nie baie konserwatief met geld te werk gaan nie, is tot mislukking gedoem. Elke uitgawe moet baie versigtig oorweeg word omdat geen inkomstes werklik gewaarborg is nie. Spandabelrigheid van ʼn entrepreneur is ʼn groot oorsaak vir die mislukking van die onderneming.
©akademia (MSW)
Bladsy 139
ENP206 Entrepreneursteorie •
Geen bestuurstrukture is teenwoordig nie. Dit is belangrik dat die regte bestuurstrukture in plek is, ongeag die grootte van die onderneming. Wanneer hierdie strukture nie in plek is nie, gebeur dit maklik dat die entrepreneur al die werk moet doen en nie by die strategiese aspekte van die onderneming kan uitkom nie.
Beplanning, finansiële stelsels en beheermaatreëls Menige sakeondernemings moes al hul deure sluit omdat “daar nie meer geld is nie”. Dit kan veroorsaak word deur iemand in die onderneming wat geld steel, of dat die eienaar te laat agterkom dat die onderneming ʼn finansiële krisis beleef. Daar word ook dikwels gesien hoe ʼn onderneming swaarkry omdat die eienaar “uit die kasregister leef” – ʼn term wat gebruik word om te beskryf hoe alle inkomste dadelik deur die eienaars spandeer word. Pretorius (2010: 322) noem die volgende probleme: •
Prysbepaling is onoordeelkundig gedoen. Onervare entrepreneurs sukkel dikwels om die prys van produkte of dienste vas te stel. Sommige entrepreneurs maak ʼn produk te goedkoop en neem nie al die verskuilde kostes in ag wat met die vervaardiging of aankoop daarvan gepaardgaan nie. Ander entrepreneurs wil weer te veel vra. In die diensteondernemings gebeur dit dikwels dat ʼn entrepreneur die uurlikse tariewe van groot organisasies of onafhanklike konsultante gebruik as maatstaf. Sulke entrepreneurs vergeet dat daardie konsultante reeds ʼn sterk teenwoordigheid en markaandeel besit en dus soveel meer kan vra.
•
Swak kredietverskaffingsbeleid. Om goeie verhoudings met kliënte te behou, sal ʼn jong onderneming maklik buigbaar met betalingsvoorwaardes wees. Kliënte sal, byvoorbeeld, ʼn tydperk van 30, 60 of 90 dae gegun word om betalings te maak. Die probleem is dat 60 dae die verskil tussen lewe en dood vir ʼn jong onderneming kan beteken. Een kliënt wat nie betyds betaal nie se impak op die finansiële stand van die onderneming kan groot wees.
•
Gebrek aan kontantbegrotings. Begrotings is van kritiese belang vir ʼn jong onderneming. Daar moet maandeliks begrotings opgestel word in die eerste jaar of twee van ʼn onderneming. Sommige entrepreneurs stel slegs een begroting op – voordat die onderneming begin word as deel van ʼn sakeplan. Dit kan katastrofiese gevolge vir die onderneming hê, omdat ʼn begroting gereeld aangepas moet word en ʼn vooruitskatting van kontantvloei sal verskaf. Deur nie ʼn begroting gereeld op te stel nie, sal die onderneming nie vroegtydig besef as daar nie genoeg geld beskikbaar is nie en kan daar nie alternatiewe befondsingsmaatreëls getref word nie.
•
Swak verslaggewing. Die entrepreneur maak gebruik van ʼn verskeidenheid verslae om besluitneming te ondersteun. Hierdie verslae kan formeel wees, maar is dikwels
©akademia (MSW)
Bladsy 140
ENP206 Entrepreneursteorie meer in die vorm van informele verslae. Verslae neem tyd om op te stel en word dikwels afgeskeep. Dit is problematies, omdat besluite op sulke verslae gebaseer word. As ʼn onbetroubare verslag aan bestuur dui dat ʼn nuwe mark betree moet word, kan die uitgawes betrokke by hierdie besluit die onderneming se ondergang beteken. Omgewingsfaktore Daar is dikwels faktore waaroor die onderneming beperkte beheer het. Die probleem is dat ʼn onderneming dikwels die impak van die omgewingsfaktore kon minimaliseer, of selfs in ʼn nuwe sakegeleentheid omskep, maar nie die verandering in die omgewing betyds raakgesien het. Voorbeelde van omgewingsfaktore is wetgewing wat verander, ʼn nuwe mededinger wat die mark betree, of veranderinge in tegnologie. ʼn Onderneming wat aanvanklike sukses beleef het, is soms geneig om nie meer so gefokus te wees op verwikkelinge in die omgewing nie. Dit is egter ʼn feit dat die sakeomgewing teen ʼn vinnige spoed verander en dat ʼn onderneming wat vandag suksesvol is, in die nabye toekoms nie meer relevant tot kliënte se behoeftes is nie. ʼn Goeie voorbeeld is Blackberry wat oornag baie gewild geword het. Blackberry het hoofsaaklik gefokus op groot ondernemings as kliënte en het nie die koopkrag van die individu besef nie. Die iPhone (van Apple) het hierdie gaping baie vinnig gevul. Blackberry se markaandeel het drasties gekrimp, hul aandeelprys het geval en hulle moes groot hoeveelhede personeel aflê. Wat ontstellend is, is die feit dat Blackberry ʼn prominente speler in die telekommunikasiemark was: Dit is duidelik dat selfs groot organisasies veranderinge in die omgewing miskyk. Opsommend lyk die oorsake vir mislukking soos volg:
©akademia (MSW)
Bladsy 141
ENP206 Entrepreneursteorie
Strategiese probleme •Mark is misverstaan •Swak verhoudings met verskaffers en kliënte •Onoordeelkundige diversifikasie •Sterker fokus op idees as sakegeleenthede •Sterker fokus op die "groot projek" as detail •Gebrek aan gebeurlikheidsplanne
Bestuursprobleme •Eienaar verloor belangstelling •Swak menslike hulpbronbestuur •Gebrek aan finansiële besuiniging •Geen bestuurstrukture nie
Beplanning, finansiële stelsels en beheermaatreëls •Onoordeelkundige prysbepalings •Swak kredietverskaffersbeleid •Gebrek aan kontantbegrotings •Swak verslaggewing
Omgewingsfaktore Figuur 5. 2: Oorsake van mislukkings van sakeondernemings (Bron: Pretorius 2010: 321-323) 5.5.4
ʼn Ander benadering tot mislukking
Mislukkings kom gereeld voor in die sakeomgewing. Dit sal nie verregaande wees om te skat dat daar baie meer onsuksesvolle as suksesvolle ondernemings voorkom nie. Deur na die meeste entrepreneurs se loopbane te kyk, word dit duidelik dat selfs suksesvolle entrepreneurs hul deel van mislukkings moes konfronteer. ʼn Groot struikelblok vir entrepreneurs, veral in Suid-Afrika en ander lande waar risiko as iets negatief beskou word, is die entrepreneur se houding teenoor mislukking. Die negatiewe stigma wat aan mislukking kleef, is dikwels ʼn groot bron van emosionele en sielkundige trauma vir die entrepreneur. Tog is ʼn mislukking nie veronderstel om so ʼn negatiewe ervaring te wees nie. Elektroniese speletjies is ʼn hulpmiddel waarmee kinders van kleins af geleer word hoe om mislukkings te hanteer: As jy onsuksesvol was om deur ʼn spesifieke vlak (level/stage) te kom, begin jy dadelik van voor af. Dit is ongerieflik, maar jy het uitgevind hoe om ʼn spesifieke uitdaging in die speletjie te oorkom. En jy hou aan en aan totdat jy dit regkry. En die meeste van die tyd, kry kinders dit wel reg.
©akademia (MSW)
Bladsy 142
ENP206 Entrepreneursteorie En tog, wanneer dit by ondernemings kom, verander mense se houding drasties. ʼn Enkele mislukking in die sakewêreld, word as ʼn persoonlike mislukking gesien. Die entrepreneur begin te twyfel in sy of haar vermoë om ooit suksesvol te wees. Dit is dus nodig om ʼn belangrike “kopskuif” te maak. Elke entrepreneur behoort van die volgende beginsels kennis te neem: •
Mislukking van ʼn onderneming is nie ʼn persoonlike mislukking nie. Soos wat dit vir ʼn kind nie ʼn persoonlike mislukking is as hy of sy ʼn speletjie van voor af moet begin nie, is ʼn mislukking in ʼn onderneming nie ʼn aanduiding van die persoonlike vermoëns van die entrepreneur nie. Daar is foute gemaak en die onderneming het misluk. Die entrepreneur moet hom- of haarself van die onderneming skei en objektief probeer uitvind wat verkeerd gedoen is.
•
ʼn Mislukking hoef nie duur te wees nie. ʼn Groot rede waarom mislukkings in sakeondernemings so traumaties is, is omdat die entrepreneur dikwels sy of haar hele lewe se spaargeld in die onderneming belê het. Dit is ʼn groot fout. ʼn Jong onderneming se kanse om suksesvol te wees, is by verstek (by default) klein. Die risiko wat geneem word wanneer so ʼn onderneming begin word, moet dus so klein as moontlik gehou word. Dit is baie makliker om van ʼn R5 000 se verlies te herstel, as om ʼn miljoen rand weer terug te kry. Soos genoem is dit ook ʼn mite dat dit onmoontlik is om ʼn suksesvolle sakeonderneming sonder groot hoeveelhede geld te begin. ʼn Beginner-entrepreneur wat ʼn onderneming met die minimum geld kan begin, se kanse op sukses is baie beter.
•
Mislukking is ʼn geleentheid om te leer. Die belangrikste aspek van enige mislukking (soos met die geval van ʼn elektroniese speletjie) is om iets te leer. ʼn Mislukking waaruit ʼn entrepreneur niks kan leer nie, is baie ongerieflik en jammer. ʼn Mislukking vind plaas as die entrepreneur iets verkeerd gedoen het. Deur uit te vind wat verkeerd gedoen is, kan die entrepreneur sorg dat dit met die volgende poging nie weer gebeur nie. Entrepreneurs moet egter altyd daarop ingestel wees om iets nuuts te leer.
•
Begin so gou as moontlik weer. As die finansiële verlies wat aan ʼn mislukking gekoppel is nie groot is nie, is dit makliker om dadelik weer te begin. Dit is natuurlik belangrik dat die entrepreneur eers bepaal wat verkeerd gedoen is.
•
Moenie blameer nie. ʼn Baie gevaarlike slaggat waarin beginner-entrepreneurs trap na hul eerste mislukking, is om die skuld op iemand anders te plaas. Die feit is: die entrepreneur is volkome verantwoordelik vir sy of haar eie sukses. As die onderneming misluk het, is dit die entrepreneur se skuld. En dit is nie noodwendig ʼn
©akademia (MSW)
Bladsy 143
ENP206 Entrepreneursteorie slegte ding nie. ʼn Entrepreneur wat onvoorwaardelik skuld aanvaar vir ʼn mislukking, neem outomaties beheer oor die situasie. As die mislukking die entrepreneur se skuld is, beteken dit dat hy of sy ook iets daaraan kan doen. Om ander te blameer is teenproduktief en sal selde lei tot ʼn suksesvolle onderneming. •
Elke keer is makliker. Soms word ʼn entrepreneur, na ʼn mislukking, gedemotiveer omdat hy of sy terugdink aan hoe lank dit geneem het om die onderneming op te bou en te laat groei. Die goeie nuus is dat dit nie normaalweg weer so lank gaan neem om dieselfde grootte onderneming te stig nie. Wanneer ʼn mens iets vir die tweede of derde keer doen (en geleer het), is dit gewoonlik baie makliker en vinniger as wat dit die eerste keer geneem het.
•
Filter ander se opinies. Die entrepreneur moet versigtig wees om nie-entrepreneurs en mense wat ʼn vrees vir risiko het, se opinies te ernstig op te neem. Die beste persoon om raad te gee, is ʼn entrepreneur wat ook onsuksesvol was, weer probeer het en uiteindelik sukses behaal het.
Deur die bogenoemde beginsels in gedagte te hou, behoort ʼn entrepreneur makliker deur die nadelige en dikwels ongerieflike gevolge van ʼn mislukking te werk. Hoewel dit wonderlik is, indien ʼn entrepreneur ʼn mislukking ten volle kan vermy, is die realiteit dat elke entrepreneur een of ander tyd daarmee gekonfronteer sal word. Deur nugter en volwasse na ʼn mislukking te kyk, sal die effek daarvan egter baie vinniger uitgekanselleer word. 5.6 5.6.1
Sukses Wat is sukses?
Hoewel dit belangrik is om van die oorsake en gevolge van mislukkings bewus te wees, word geen onderneming geskep met die doel om te misluk nie. Elke entrepreneur hoop om die regte dinge te doen wat sal verseker dat sy of haar onderneming sukses bereik. Hierdie afdeling poog om ʼn paar riglyne te verskaf om die entrepreneur in hierdie verband te ondersteun. Om sukses te definieer is egter nie maklik nie. Vir sommige sal sukses bloot groot finansiële opbrengste behels. Vir ander is sukses meer sigbaar in die impak wat die onderneming op die gemeenskap het. Dit is duidelik dat sukses uit meer as een perspektief benader kan word. Wickham (2006: 192) verduidelik dat sukses beskryf kan word aan die hand van vier interaktiewe aspekte. Hierdie aspekte is:
©akademia (MSW)
Bladsy 144
ENP206 Entrepreneursteorie
Prestasie van die onderneming Die mense wat verwagtinge van die onderneming het Die aard van daardie verwagtinge Die werklike uitkomste ten opsigte van daardie verwagtinge
Figuur 5. 3: Die aard van sukses (Bron: Wickham, 2006: 192) Elkeen van hierdie aspekte word kortliks bespreek: •
Die prestasie van die onderneming. Die prestasie van die onderneming kan deur ʼn verskeidenheid van kwantitatiewe metodes bepaal word. Bruto wins kan bereken word deur die koste om ʼn produk te vervaardig, van die verkoopprys van dieselfde produk af te trek. Netto wins kan bereken word deur die totale kostes van die totale omset af te trek. ʼn Verskeidenheid verhoudings soos solvabiliteit en likiditeit kan die ekonomiese gesondheid van die onderneming aandui.
•
Die mense wat sekere verwagtings van die onderneming het. Die entrepreneur is nie die enigste persoon wat ʼn verwagting van die onderneming het nie. Sodra die onderneming personeel aanstel, in ʼn gemeenskap begin sake doen en met die regering kontrakte sluit, is daar ʼn groot aantal belangegroepe wat die onderneming beïnvloed, of deur die onderneming beïnvloed word. Selfs al sou die finansiële aanwysers aandui dat die onderneming suksesvol is, kan die onderneming nie werklik as suksesvol gesien word, as daar nie aan die verwagtinge van die belangegroepe voldoen word nie. Uit die aard van die saak sal dit nie noodwendig vir ʼn onderneming moontlik wees om alle belangegroepe tevrede te stel nie. Mededingers is ook belangegroepe! Om egter belangegroepe te motiveer om tot die finansiële sukses van die onderneming by te dra, moet hulle kan glo dat die sukses van die onderneming ook op ʼn persoonlike vlak vir hulle sukses sal behels.
•
Die aard van daardie verwagtings. Indien belangegroepe se verwagtings van die onderneming laag is, is dit moontlik dat selfs ʼn ondergemiddelde prestasie van die onderneming as suksesvol gesien sal word. As die belangegroepe se verwagtinge nie finansieel van aard is nie (byvoorbeeld ʼn gemeenskap wat verwag dat die onderneming nie die natuur sal benadeel nie), sal finansiële prestasie nie as
©akademia (MSW)
Bladsy 145
ENP206 Entrepreneursteorie suksesvol gesien word nie. Dit is selfs moontlik dat ʼn nie-winsgewende onderneming as suksesvol deur sommige belangegroepe gesien word. •
Die werklike uitkomste ten opsigte van daardie verwagtinge. As die onderneming aan die verwagtinge van ʼn belangegroep voldoen, sal die onderneming as suksesvol gesien word. As die onderneming slegs aan een belangegroepe (byvoorbeeld aandeelhouers) se verwagtinge voldoen, sal ander belangegroepe die onderneming as onsuksesvol beskou. Om dus as suksesvol geag te word, is dit belangrik vir ʼn onderneming om van sy belangegroepe bewus te wees. Hoewel elke onderneming se belangegroepe van mekaar sal verskil, is daar veral ses groepe belangegroepe wat by die meeste sakeondernemings betrokke is. Hulle is (Wickham 2006: 193): o
Die entrepreneur, wat die onderneming sien as ʼn voertuig vir sy of haar eie ambisies.
o
Die werknemers, wat een of ander vorm van beloning verwag vir hul werk en persoonlike ontwikkeling.
o
Die verskaffers, wat van die onderneming verwag om ʼn goeie kliënt te wees.
o
Die kliënte, wat van die onderneming verwag om ʼn goeie verskaffer te wees.
o
Die beleggers, wat van die onderneming verwag om ʼn goeie opbrengs op hul belegging te verskaf.
o
Die plaaslike gemeenskap, wat van die onderneming verwag om ʼn positiewe bydrae tot die kwaliteit van die plaaslike lewe te maak.
Die beleggers Die verskaffers
Die kliënte Die werknemers
Die entrepreneur
Die plaaslike gemeenskap
Figuur 5. 4: Belangegroepe wat persepsie van sukses beïnvloed (Bron: Wickham 2006: 193)
©akademia (MSW)
Bladsy 146
ENP206 Entrepreneursteorie In Suid-Afrika kan die regering met verwagtings ten opsigte van armoedeverligting en transformasie bygevoeg word. Die uitdagings en eise wat aan die nuwe sakeonderneming gestel word, is dus groot. Om ʼn goeie kliënt vir ʼn verskaffer te wees, sal aspekte soos tydige betalings behels. By slegs een groep belangegroepe, soos verskaffers, kan daar egter nog ʼn verskeidenheid verskillende verwagtings wees. Sukses is egter nie iets wat in absolute terme gemeet word nie. ʼn Onderneming kan suksesvol wees deur aan slegs ʼn aantal vereistes van die verskillende belangegroepe te voldoen. ʼn Goeie voorbeeld is feitlik enige groot Suid-Afrikaanse maatskappy. Deur op verbruikersforums (byvoorbeeld die webtuiste www.hellopeter.com) rond te kyk sal dit lyk asof sommige groot maatskappye geheel en al onsuksesvol is. Daar is ʼn groot hoeveelheid kliënte aan wie se verwagtinge die ondernemings nie naastenby voldoen het nie. Omdat daar egter voldoende kliënte is wat meen dat die ondernemings aan hul verwagtinge voldoen, kan die ondernemings steeds as suksesvol gesien word. Dit is egter belangrik dat die entrepreneur hierdie belangegroepe in ag neem, maar ook besef watter verwagtinge hulle van die onderneming het. Dit is ook belangrik dat die entrepreneur besef dat sukses op drie vlakke kan manifesteer (Wickham 2006: 193):
Selfontwikkelingsdoelwitte
Sosiale doelwitte
Ekonomiese doelwitte
Figuur 5. 5: Vlakke waarop sukses bereik moet word (Bron: Wickham, 2006:193)
•
Ekonomiese doelwitte. Ekonomiese sukses kan gemeet word in finansiële waarde. Getalle soos wins, totale bates en finansiële verhoudings kan aandui of ʼn individu of onderneming suksesvol is.
•
Sosiale doelwitte. Sosiale sukses word gemeet aan die verhoudings wat ʼn individu met ander het. Uit die aard van die saak is die aard van ʼn verhouding baie subjektief
©akademia (MSW)
Bladsy 147
ENP206 Entrepreneursteorie – wat vir een persoon as ʼn suksesvolle verhouding gesien word, kan deur ʼn ander persoon as onsuksesvol beleef word. •
Selfontwikkelingsdoelwitte. Selfontwikkelingsukses word gemeet aan die mate waartoe ʼn individu intellektuele en geestelike bevrediging en groei beleef.
5.6.2
Suksesfaktore van die nuwe onderneming
Soos wat daar ʼn verskeidenheid faktore is wat tot mislukkings in, en van, ʼn onderneming kan lei, is daar ook ʼn aantal faktore wat tot die sukses van ʼn sakeonderneming kan bydra. Hulle is die volgende (Wickham, 2006:195): •
Die sakeonderneming ontgin ʼn noemenswaardige geleentheid. Soos reeds vroeër in hierdie studiehandleiding genoem, is die keuse van ʼn sakegeleentheid een van die belangrikste suksesfaktore van enige onderneming. As die “geleentheid” nie werklik ʼn lewensvatbare geleentheid was nie, sal enige verdere pogings om die onderneming te vestig, onsuksesvol wees.
•
Die geleentheid wat die onderneming poog om te ontgin, is behoorlik gedefinieer. Soms raak ʼn entrepreneur so opgewonde oor ʼn sakegeleentheid dat hy of sy nie die tyd neem om die geleentheid behoorlik te definieer nie. Die onderneming beland dan in ʼn situasie waar die doel daarvan betwyfel word. Dit is dus belangrik dat die doel van die onderneming baie duidelik uiteengesit word – dit word gewoonlik gedoen deur middel van ʼn missie-stelling. Die vraag: “Waarom bestaan die onderneming?” word deur so ʼn missie-stelling beantwoord.
•
Die innovasie waarop die geleentheid gebaseer is, is waardevol. ʼn Innovasie wat nuut en opwindend is, maar nie waarde vir kliënte het nie, kan nie tot sukses lei nie. Die nuutheid van die innovasie is dus minder belangrik as die entrepreneur se kennis van die mark – die produk moet nie net goed wees nie, kliënte moet ʼn behoefte of begeerte hê om die produk te koop.
•
Die entrepreneur bring die regte vaardighede na die onderneming. Een van die belangrikste take wat ʼn entrepreneur moet verrig, is om hom- of haarself te ontwikkel en te leer. Soos wat reeds gesê is, bied beide sukses en mislukkings ʼn geleentheid vir die entrepreneur om te leer en nuwe vaardighede te ontwikkel. Kennis en vaardighede wat veral van belang is, is kennis van die industrie en mark, asook bestuurs- en kommunikasievaardighede.
•
Die onderneming beskik oor die regte mense. Behalwe vir die kennis en vaardighede van die entrepreneur, moet hy of sy ook seker maak dat die beste moontlike personeel (en ander persone) by die onderneming betrokke is. Menslike
©akademia (MSW)
Bladsy 148
ENP206 Entrepreneursteorie hulpbronne is een van die grootste uitgawes van ʼn onderneming – iets wat baie moeilik versoenbaar is met ʼn jong onderneming wat kontantvloei baie versigtig moet bestuur. Die suksesvolle entrepreneur weet egter hoe om die regte persone by die onderneming betrokke te kry. Dit kan wel gebeur deur permanente aanstellings, maar dit is ook moontlik om kenners op ʼn kontrakbasis of deur ʼn samewerkingsooreenkoms by die onderneming te betrek. ʼn Nuwe sakeonderneming kan, byvoorbeeld, miskien nie ʼn voltydse rekeningkundige beampte bekostig nie, maar wel van so ʼn kenner op ʼn kontrakbasis gebruik maak. •
Die onderneming het ʼn leer-kultuur en die personeel het ʼn positiewe ingesteldheid. Dit is nie slegs die entrepreneur wat daarop ingestel moet wees om te leer nie. Elke persoon wat by die onderneming betrokke is, moet ook ʼn leeringesteldheid hê. Personeel moet, byvoorbeeld, aangemoedig word om stelsels te bevraagteken en voorstelle te maak hoe prosesse vinniger en meer effektief afgehandel kan word. Die nuwe sakeonderneming het nie die ervaring en kennis wat in groter, meer gevestigde ondernemings voorkom nie. Hierdie agterstand kan egter deur die onderneming in ʼn positiewe lig gesien word: Die onderneming kan juis om hierdie rede besluit om dinge anders te doen as die gevestigde maatskappye. Daar is in werklikheid minder ongeskrewe reëls vir hierdie ondernemings wat ʼn nugter, positiewe ingesteldheid teenoor die maak van foute skep. Dit is slegs met ʼn positiewe ingesteldheid wat ʼn nuwe sakeonderneming sal kan leer.
•
Die onderneming maak effektief van netwerke gebruik. Geen onderneming kan in isolasie bestaan nie. Die suksesvolle onderneming poog altyd om ʼn wen-wen situasie met ander rolspelers te bewerkstellig. Hulle beskou nie verskaffers en kliënte as partye wat meeding om hulpbronne nie, maar as vennote in die sakeomgewing.
•
Daar is finansiële hulpbronne beskikbaar. Soos reeds genoem, is ʼn gebrek aan kontantvloei een van die groot oorsake van mislukkings. Aan die begin van enige onderneming sal die uitgawes gewoonlik hoër wees as die inkomste. Die onderneming het kontant nodig om te oorleef totdat ʼn wins gemaak word. Dit is dus belangrik dat die entrepreneur hulpbronne effektief kan bestuur.
•
Die onderneming het duidelike doelwitte en verwagtinge word verstaan. Dit gebeur te maklik dat die entrepreneur wegspring en ʼn onderneming begin, sonder om die doelwitte van die onderneming behoorlik te definieer. Die entrepreneur moet die vereistes waarteen sukses gemeet gaan word, baie duidelik formuleer. Sodoende kan sukses op die langtermyn, maar ook op ʼn korttermyn, gemoniteer word.
©akademia (MSW)
Bladsy 149
ENP206 Entrepreneursteorie Die laaste punt wat hierbo genoem word, is van besondere belang. Daar is reeds gesê dat sukses nie vir almal dieselfde beteken nie. Om dus te bepaal of ʼn onderneming suksesvol is, sal afhang van die verwagtinge wat belangegroepe van die onderneming het en, gevolglik, die maatstawwe waarteen sukses gemeet word. 5.6.3
Hoe sukses gemeet kan word
Wickham (2006) onderskei tussen nege maatstawwe van sukses. Hulle is:
Absolute finansiële prestasie Finansiële prestasieverhoudings Finansiële likiditeitsverhoudings Absolute aandelemarkprestasie Aandele markverhoudings Teenwoordigheid in die mark Groei Innovasie Kliënte-assessering Figuur 5. 6: Maatstawwe van sukses (Bron: Wickham 2006) •
Absolute finansiële prestasie. In hierdie geval word daar gekyk na spesifieke getalle soos verkope, wins, en ander inkomste en uitgawes. Hierdie bedrae word natuurlik subjektief geïnterpreteer. Omset van R500 000 mag vir een onderneming feitlik niks wees nie, terwyl dit vir ʼn ander onderneming ʼn rekordbedrag mag wees.
•
Finansiële prestasieverhoudings. Verhoudings vergelyk absolute prestasies op so ʼn wyse dat die bedrae meer sin maak. Verhoudings wat hier ingesluit word, is, byvoorbeeld, opbrengs op kapitaal wat belê is en winsgrense.
•
Finansiële likiditeitsverhoudings. Likiditeit behels die onderneming se vermoë om sy korttermynverpligtinge na te kom. Hierdie verhoudings sal dus tipies bepaal of ʼn onderneming sy skuldverpligtinge kan nakom of watter persentasie van die inkomste aan skuld of rente spandeer word.
©akademia (MSW)
Bladsy 150
ENP206 Entrepreneursteorie •
Absolute aandelemarkprestasie. Hierdie aanwysers is weer eens enkelbedrae wat die onderneming se prestasie in die aandelemark aandui. Soos reeds genoem, sal ʼn onderneming nie gewoonlik in die beginjare op die aandelebeurs noteer nie. Aanwysers in hierdie geval sluit die aandeleprys en markwaarde van ʼn onderneming in.
•
Aandelemarkverhoudings. Hierdie verhoudings is ook slegs op genoteerde maatskappye van toepassing. Voorbeelde is verdienste per aandeel en dividend per aandeel.
•
Teenwoordigheid in die mark. ʼn Groep aanwysers wat moeiliker is om te bereken is die teenwoordigheid van die onderneming in die mark. Dit verskaf egter ʼn goeie aanduiding van ʼn onderneming se groeipotensiaal en mededingers. Voorbeeld sluit die onderneming se markaandeel en posisionering in die mark, in.
•
Groei. Deur ʼn onderneming se prestasie met vorige prestasies te vergelyk, kan bepaal word of die onderneming besig is om te groei, te stagneer of ten gronde te gaan. Toenames (of afnames) in verkope en wins is voorbeelde hiervan. Groei word in die volgende paragraaf in meer detail bespreek.
•
Innovasie. Die hoeveelheid nuwe, innoverende produkte, dienste of prosesse wat deur ʼn onderneming ontwikkel word, kan ook ʼn aanduiding van sukses wees. Dit is natuurlik belangrik dat hierdie produkte, dienste of prosesse tot die voordeel van die onderneming aangewend word.
•
Kliënte-assessering. Deur kliënte se ervaring te meet, kan bepaal word of daar aan daardie kliënte se verwagtinge voldoen word. Wanneer die onderneming wel aan kliënte se verwagtinge voldoen, is die kanse beter dat die onderneming as suksesvol deur die kliënte geag word.
Uit die aard van die saak is hierdie nie die enigste maatstawwe van sukses wat gevind kan word nie. Die meeste organisasies maak egter van een of meer van hierdie maatstawwe gebruik. Dit kan dus raadsaam wees vir die jong sakeonderneming om dieselfde te doen. 5.7
Groei
ʼn Belangrike suksesfaktor vir die meeste entrepreneurs is ʼn sakeonderneming wat groei. Soos met sukses, is daar verskillende wyses waarop ʼn onderneming kan groei en elke entrepreneur sal ander verwagtinge ten opsigte van groei hê. Groei kan, byvoorbeeld, plaasvind as ʼn onderneming se omset hoër is as ʼn vorige maand, kwartaal of jaar. Selfs al bly die omset egter konstant, sal ʼn onderneming steeds as groeiend
©akademia (MSW)
Bladsy 151
ENP206 Entrepreneursteorie gesien word as die wins toeneem (met ander woorde, die uitgawes word verminder) of die markaandeel verhoog. Enige entrepreneur behoort egter op langtermyngroei te fokus, sonder om korttermynkontantvloeiprobleme te ondervind. Soms is dit maklik om ʼn groeiende onderneming te identifiseer, maar dikwels word groeiende ondernemings onderskat. 5.7.1
Karaktereienskappe van groeiende ondernemings
Hoe bepaal ʼn mens of ʼn onderneming besig is om te groei of te stagneer? Nieman (2010: 278) identifiseer agt eienskappe van groeiende ondernemings: •Die onderneming domineer die mark •Differensiasie •Produkleierskap •Buigbaarheid •Innovasie •Oriëntasie ten opsigte van die toekoms •Uitvoeraktiwiteite •Verwante groei Figuur 5. 7: Eienskappe van groeiende ondernemings (Bron: Nieman 2010: 278) Kortliks meer oor elk van hierdie eienskappe: •
Die onderneming domineer die mark. Vir sommige produkte is dit maklik om te bepaal wie die dominante markspelers is. Dink maar aan ontbytgraan, banke, kleinhandelaars, rekenaarbedryfstelsels (operating systems) en universiteite. Dit is maklik om onmiddellik die name van die grootste rolspelers vir elk van die bogenoemde te noem. Sommige dominante markspelers is egter moeiliker om te identifiseer omdat hulle industrie-spesifiek is. Voorbeelde sluit in: Datavasleggers, vervaardigers van spesialiskomponente en ondernemings wat gespesialiseerde dienste lewer. Dit is dus moontlik om ʼn mark te domineer sonder dat die algemene publiek van die onderneming bewus is.
•
Differensiasie. In hierdie konteks behels differensiasie ʼn onderneming se vermoë om homself of sy produk of diens in so ʼn mate van ander te onderskei dat die onderneming as voorkeurverskaffer van die produk of diens geag word.
©akademia (MSW)
Bladsy 152
ENP206 Entrepreneursteorie •
Produkleierskap. ʼn Produk waarvan die kwaliteit sy mededingers ver vooruit is, dui dikwels op ʼn onderneming wat groot bedrae geld in produkontwikkeling belê het. Dit kan dus ook dui op ʼn onderneming waar langtermyngroeidoelwitte ʼn hoë prioriteit geniet.
•
Buigbaarheid. Ondernemings wat vinnig by snel veranderende omstandighede kan aanpas, is dikwels ook ondernemings wat nuwe geleenthede aangryp en benut. Die teenoorgestelde – om die status quo te laat voorkeur geniet bo die ontginning van nuwe geleenthede – lei dikwels tot stagnasie en agteruitgang. Ondernemings met ʼn groot mate van aanpasbaarheid en buigbaarheid, is dus dikwels ondernemings wat groei ervaar.
•
Innovasie. Soos met produkleierskap sal groeiende ondernemings ook geld, tyd en energie belê in die ontwikkeling van nuwe, innoverende produkte of dienste. Verder sal innovasie ook in die onderneming se daaglikse prosesse gesien word.
•
Oriëntasie ten opsigte van die toekoms. Groeiende ondernemings het ʼn langtermynbeskouing van groei. Sodanige ondernemings sal nie sommer ʼn langtermyngroeidoelwit verruil vir korttermyngroei nie. Daar word ook in alle opsigte – finansieel en strategies – voorsiening gemaak vir veranderinge, bedreigings en nuwe geleenthede wat in die toekoms mag opduik.
•
Uitvoeraktiwiteite. Hoewel uitvoer nie noodwendig ʼn vereiste is vir groei nie, is ondernemings wat internasionale markte ondersoek of ontgin, dikwels snelgroeiende ondernemings. Die entrepreneur moet egter sorg aan die dag lê om nie uitvoermarkte te ontgin bloot om suksesvol voor te kom nie – die fokus moet op die uitbreiding van die onderneming geplaas word, nie op die status wat met ʼn bykomende, oorsese adres gepaardgaan nie.
•
Verwante groei. Groeiende ondernemings poog altyd om in verwante markte uit te brei om moontlike beperkings in hul bestaande markte te oorkom. ʼn Mediamaatskappy wat aanvanklik op gedrukte media gefokus het, kan uitbrei na Internet-media toe. Daar is voorbeelde van mediamaatskappye wat filmstudios, internetdiensverskaffers en uitgewers besit. Die bestuur van ʼn onderneming moet egter versigtig wees dat daar nie in so ʼn mate van die kernbedryf afgewyk word, dat die bykomende ondernemings op die langtermyn tot verliese lei nie.
©akademia (MSW)
Bladsy 153
ENP206 Entrepreneursteorie 5.7.2
Areas van groei
Soos reeds genoem, is ʼn verhoging in omset nie die enigste wyse waarop ʼn onderneming kan groei nie. Inderwaarheid, finansiële groei in sy geheel, is nie die enigste area van groei nie. Nieman (2010: 280) onderskei tussen verskillende areas van groei: Finansiële groei Finansiële groei behels enige groei wat op die onderneming se finansiële state gesien kan word. Eenvoudig gestel, kan finansiële groei as enige vorm van vermeerdering in geld gesien word. Hierdie vorm van groei kan op ʼn verskeidenheid wyses gemeet word, gewoonlik tussen twee maande, kwartale of jare. ʼn Onderneming sal, byvoorbeeld, ʼn maand se omset vergelyk met dieselfde maand in die vorige jaar om te sien of die omset toegeneem het. Voorbeelde van maatstawwe waarvolgens finansiële groei gemeet kan word, sluit in (Nieman 2010: 280): •
Toename in omset (bv. verkope)
•
Toename in totale bates
•
Toename in wins
•
Toename in opbrengste op beleggings (Return on Investment – ROI)
Strategiese groei Tydens die eerste paar maande en selfs jare is die nuwe sakeonderneming se hooffokus op oorlewing. Ondernemings wat egter nie hul fokus op een of ander stadium van oorlewing na ʼn toekoms-georiënteerde benadering verskuif nie, se kanse om te misluk is groot. Die entrepreneur moet op een of ander stadium besluit hoe die onderneming in die toekoms in (en in samewerking met) die omgewing gaan funksioneer: Hoe gaan bedreigings vermy of oorkom word en hoe gaan geleenthede ontgin word? Strategiese groei behels die wyse waarop die onderneming in sy omgewing groei. Dit behels aspekte soos die onderneming se markaandeel, asook sy teenwoordigheid en bekendheid in die omgewing. Dit behels ook die beplanning vir strukturele groei in die toekoms. Strukturele groei Strukturele groei volg op strategiese groei. Hierdie vorm van groei behels die wyse waarop die onderneming se interne stelsels, bestuursrolle en verantwoordelikhede georganiseer word (Nieman 2010: 280). Strukturele groei behels hoofsaaklik die onderneming se reaksie op die volgende aspekte (Nieman 2010: 281):
©akademia (MSW)
Bladsy 154
ENP206 Entrepreneursteorie •
Grootte. Hoe groter die onderneming, hoe meer kompleks sal die struktuur wees.
•
Operasionele tegnologie. Hierdie behels die wyse waarop ʼn onderneming se dagtot-dagtake verrig word. Die kompleksiteit van hierdie dagtake word deur die aard van die onderneming bepaal. ʼn Kernkragnavorsingsorganisasie se operasionele tegnologie sal baie meer kompleks wees as ʼn kitskos-restaurant.
•
Korttermynstrategie. Die korttermynstrategie, in hierdie geval, verwys na die wyse waarop die onderneming op ʼn daaglikse basis om kliënte en verhoogde markaandeel meeding.
•
Omgewing. Die omgewing beïnvloed beide die onderneming se strategie en struktuur. Die wyse waarop wisselwerking tussen die onderneming en die omgewing plaasvind is ʼn belangrike area van groei.
Organisatoriese groei Organisatoriese groei het te make met veranderinge wat in die onderneming se kultuur, prosesse en houdings plaasvind, veral ten opsigte van menslike hulpbronne. Die bestuursen leierskapstyle verander drasties wanneer ʼn onderneming van “klein” na “medium” of “groot” verander. ʼn Onderneming wat vanaf vyf na ʼn honderd personeellede groei, ondergaan drastiese veranderinge, veral as dit in ʼn betreklike kort tyd gebeur. Ironies is dit juis hierdie groei wat soms tot die nadeel van ʼn onderneming kan lei. Kliënte mag ervaar dat die onderneming nie meer dieselfde, persoonlike diens verskaf wat die geval was toe die onderneming nog betreklik klein was nie. Personeel wat die onderneming sien groei het, mag voel dat hulle status nie tred gehou het met die grootte van die onderneming nie. Om ʼn honderd personeellede te bestuur, is ook drasties verskillend van (en meestal moeiliker as) die bestuur van min personeel. Lynbestuurders moet aangestel, en vertrou, word. Vir sommige entrepreneurs is die delegering van verantwoordelikhede baie moeilik. Die entrepreneur mag so geheg aan die onderneming raak dat hy of sy nie kans sien om ander daarmee te vertrou nie. 5.7.3
Fases van groei
Die tipiese, relatief-suksesvolle onderneming beweeg deur vier fases van groei. Die entrepreneur moet van hierdie fases bewus wees. Sodoende sal hy of sy nie moedeloos raak as gevolg van die aanvanklike stadige groei nie, maar sal hy of sy ook nie onkant betrap word wanneer die onderneming se groei ʼn plato bereik nie. Die vier fases is (Nieman 2010: 282):
©akademia (MSW)
Bladsy 155
ENP206 Entrepreneursteorie •
Inkubasie. Tydens hierdie fase bestaan die onderneming nog nie. Hierdie fase behels die beplanning van die onderneming, asook al die stappe wat met die stig van die nuwe onderneming gepaardgaan.
•
Beginfase. Tydens die beginfase sal die onderneming begin sake doen. Die onderneming is baie broos en vereis harde werk van die entrepreneur. ʼn Onderneming se kanse om te misluk is groot tydens hierdie fase. Tog is die entrepreneur tydens hierdie fase deeglik bewus van sy of haar kanse om te misluk en word alles op die spel geplaas om mislukking te voorkom. Kontantvloei en korttermyngroei is die hooffokus van die entrepreneur.
•
Groeifase (deurbraak). Die suksesvolle entrepreneur sal ʼn onderneming in so mate bestuur dat dit die groeifase bereik. Op hierdie stadium het die onderneming bekendheid in die mark verwerf en word daar dikwels eksponensiële groei ervaar. Ironies is daar ʼn groot aantal ondernemings wat tydens hierdie fase misluk. ʼn Onderneming wat nie op die groei voorbereid is nie, mag ʼn verskeidenheid probleme ondervind (Nieman 2010: 283): o
Aanstel van vaardige personeel. Die entrepreneur moet in ʼn groter mate verantwoordelikhede delegeer. As hierdie verantwoordelikhede nie aan die regte personeel gegee word nie, kan dit tot groot skades lei.
o
Kontantvloei. Die grootste rede waarom ondernemings misluk tydens die groeifase, is omdat hulle nie die kontantvloei het om die groot hoeveelheid nuwe kontrakte te voltooi nie. ʼn Enkele kontrak van ʼn paar miljoen rand kan ʼn onderneming ten gronde laat gaan as daar iets fout gaan.
o
Lewering. As die infrastruktuur, prosesse en ander kapasiteit van die onderneming nie betyds by die groei aangepas word nie, kan dit onmoontlik wees vir die onderneming om die produk of diens aan alle kliënte betyds te lewer. Dit kan tot ʼn verlies van besigheid en dus finansiële verliese lei.
o
Produksie. Aansluitend by die probleem van lewering, gebeur dit dikwels dat die vervaardigingskapasiteit van die onderneming nie voldoende is om die kontrakte na te kom nie.
•
Volwassenheid. Tydens die laaste fase begin groei afneem. Die suksesvolle onderneming is egter ʼn markleier en vind dit maklik om nuwe produkte en dienste aan bestaande kliënte te bied. Die gevaar van hierdie fase is dat ondernemings so gemaklik met hul sukses kan raak, dat hulle nooit vernuwe nie. Dit kan lei tot ʼn negatiewe groei. Geen organisasie is van vernuwing vrygestel nie – daar is menige
©akademia (MSW)
Bladsy 156
ENP206 Entrepreneursteorie voorbeeld van internasionale maatskappye wat ten gronde gegaan het omdat hulle nie tred gehou het met veranderinge nie.
Inkubasie
Beginfase
Groeifase
Volwassenheid
Figuur 5. 8: Fases van groei (Bron: Nieman 2010: 282)
5.8
Samevatting
Die doel van hierdie studie-eenheid was om meer lig op die konsepte van sukses en mislukkings te plaas. Deurdat die entrepreneur van beide bewus is, sal hy of sy weet hoe om sukses te behaal en mislukkings te vermy. Daar word onderskei tussen vyf vlakke van mislukkings: 1) Die onderneming wat goed presteer, 2) die onderneming wat onderpresteer, 3) probleme in ʼn onderneming, 4) die onderneming in ʼn krisis en 5) die mislukte onderneming. Tekens dat ʼn onderneming gaan misluk, sluit in: 1) Afname in bruto wins, 2) afname in netto wins, 3) ongereelde kontantvloei, 4) ander kontantvloeiprobleme, 5) afname in mededingende voordeel, 6) afname in verkope en markaandeel, en 7) as kernpersoneel se vertroue in die onderneming daal. Die oorsake van mislukking kan verdeel word tussen strategiese probleme, bestuursprobleme, beplanning, finansiële stelsels en beheermaatreëls, en omgewingsfaktore. Dit is belangrik dat die entrepreneur mislukkings nugter benader. Wanneer ʼn mislukking nie vermy kan word nie, bied dit ʼn kritiese leergeleentheid aan die entrepreneur. Om die mislukking van ʼn onderneming as ʼn persoonlike mislukking te ervaar, is teenproduktief.
©akademia (MSW)
Bladsy 157
ENP206 Entrepreneursteorie Sukses is moeilik om te definieer omdat mense verskillende persepsies van sukses het. Sukses is dikwels ʼn kombinasie van 1) die prestasie van die onderneming, 2) die mense wat verwagtinge van die onderneming het, 3) die aard van daardie verwagtinge en 4) die werklike uitkomste ten opsigte van daardie verwagtinge. Belangegroepe wie se persepsies vir die onderneming belangrik is, strek verder as bloot kliënte en personeel. Die entrepreneur moet bewus wees van die faktore wat tot die sukses van ʼn sakeonderneming bydra. Hy of sy moet ook kennis neem van die wyses waarop sukses gemeet word, byvoorbeeld 1) die absolute finansiële prestasie van die onderneming, 2) finansiële prestasieverhoudings, 3) finansiële likiditeitsverhoudings, 4) absolute aandelemarkprestasie, 5) aandelemarkverhoudings, 6) teenwoordigheid in die mark, 7) groei, 8) innovasie, en 9) kliënte-assessering. Groei word dikwels gesien as een van die belangrikste vorme van sukses. Groeiende ondernemings besit dikwels een of meer van die volgende eienskappe: 1) Die onderneming domineer die mark, 2) differensiasie vind plaas, 3) die onderneming is ʼn leier in die spesifieke produk of diens, 4) die onderneming is buigbaar, 5) innovasie is teenwoordig, 6) die onderneming is toekomsgeoriënteerd, 7) uitvoere vind plaas en 8) daar is groei in verwante markte. Groei vind nie slegs op finansiële gebied plaas nie, maar kan ook strategies, struktureel of organisatories van aard wees. Die belangrikste fases waardeur ʼn groeiende onderneming beweeg is 1) inkubasie, 2) die beginfase, 3) die groeifase en 4) volwassenheid. Tydens die laaste fase moet die onderneming weer met ʼn nuwe groeifase begin om te verhoed dat stagnasie plaasvind.
©akademia (MSW)
Bladsy 158
ENP206 Entrepreneursteorie 5.9
Selfevaluering
Aktiwiteit 21 Besoek ʼn onderneming in jou omgewing wat jy meen die gevaar loop om te misluk. Bespreek die “simptome” van hierdie onderneming om te motiveer waarom jy van mening is dat die onderneming besig is om te misluk. Noem ook spesifiek op watter vlak van mislukking die onderneming tans is. Aktiwiteit 22 Verwys na die onderneming wat jy hierbo bespreek het. Hoewel die simptome van die onderneming dit duidelik maak dat die onderneming nie suksesvol is nie, moet die oorsake daarvan vasgestel word. Die eienaar van die onderneming mag moontlik nie bereid wees om aan jou te verduidelik waarom die onderneming besig is om te misluk nie – hy of sy mag selfs die mislukking ontken. Probeer egter, deur blote observasie en gesprekke met vriende of familie wat van die onderneming se dienste gebruik maak, om te bepaal waarom die onderneming misluk. Jy kan ook die inligting wat in hierdie studieeenheid verskaf is, gebruik. Aktiwiteit 23 Ondersoek ʼn onderneming – dit mag die onderneming wees wat hierbo ondersoek is, hoewel dit nie nodig is. Identifiseer nou ten minste ses belangegroepe wat sekere verwagtinge van die onderneming het. Gesels dan met ten minste een persoon wat uit elk van hierdie belangegroepe kom en vra wat sy of haar idee van sukses vir die onderneming is. Bespreek hoe hierdie verwagtinge verskil en wat die onderneming kan doen om aan soveel as moontlik van die verwagtinge te voldoen. Aktiwiteit 24 Besoek ʼn onderneming wat, volgens jou mening, suksesvol is. Gebruik die faktore wat tot sukses lei wat in hierdie studie-eenheid genoem is en bespreek tot watter mate die faktore in hierdie onderneming teenwoordig is. Aktiwiteit 25 Vind die jaarverslag en die finansiële state van ʼn groot onderneming (dit is dikwels op die internet beskikbaar – Google bloot die naam van die onderneming, bv Pick ʼn Pay, om die onderneming se webtuiste te besoek. In die meeste gevalle sal die jaarverslae ook die
©akademia (MSW)
Bladsy 159
ENP206 Entrepreneursteorie finansiÍle state van die onderneming bevat. Bepaal, op grond van hierdie inligting, of die onderneming noemenswaardig gegroei het in die laaste jaar. Hierdie studie-eenheid verskaf metodes waarop sukses gemeet kan word – jy kan soveel as moontlik van hierdie metodes gebruik.
Šakademia (MSW)
Bladsy 160
ENP206 Entrepreneursteorie
Woordelys Afrikaans
Engels
Aktiewe soek
Active search
Balansstaat
Balance Sheet
Bestuursfooi
Management fee
Besuiniging
Austerity
Bruto wins
Gross profit
Debiteure
Debtors
Dinkskrum
Brainstorming
Entrepreneursbewustheid
Entrepreneurial alertness
Gebeurlikheidsplanne
Contingency plans
Gedragswetenskaplikes
Behaviourists
Gelykbreek-analise
Break-even analysis
Hulpbronne
Resources
Innovasie
Innovation
Konsessie
Franchise
Konsessie-eienaar
Franchisor
Konsessiefooi
Franchise fee
Konsessiehouer
Franchisee
Kontantvloei
Cash flow
Kontantvloei
Cash flow
Kreatiwiteit
Creativity
Likiditeit
Liquidity
Markaandeel
Market share
Šakademia (MSW)
Bladsy 161
ENP206 Entrepreneursteorie
Mededingende voordeel
Competitive advantage
Mededinger-analise
Competitive analysis
Mite
Myth
Netto wins
Net profit
Omdraaistrategie
Turnaround strategy
Omgewingskandering
Environmental scanning
Omset
Turnover
Opbrengs op belegging
Return on investment (ROI)
Persoonlikheidseienskappe
Personality traits
Risikobestuur
Risk management
Sakegeleentheid
Business opportunity
Sakeplan
Business plan
Solvabiliteit
Solvability
Struikelblok
Obstacle
Tendens
Trend
Uitvinding
Invention
Vaste koste
Fixed costs
Waagkapitalis
Venture capitalist
Šakademia (MSW)
Bladsy 162
ENP206 Entrepreneursteorie
Bronnelys •
Ackerman, R. & Prichard, D. 2005. The four legs of the table. Claremont: David Phillip.
•
Antonites, A. 2010. Creativity and business opportunity. IN Nieman, G. & Nieuwenhuizen, C. Entrepreneurship: A South African perspective. 2e uitgawe. Pretoria: Van Schaik.
•
De Vries, L. & Nieman, G. 2010. Getting started. IN Nieman, G. & Nieuwenhuizen, C. Entrepreneurship: A South African perspective. 2e uitgawe. Pretoria: Van Schaik.
•
DeTienne, D.R. & Chandler, G.N. 2004. Opportunity identification and its role in the entrepreneurial classroom: A pedagogical approach and empirical test. Academy of Management Review, 3(3):242-257.
•
Gartner, W.B. 1988. ‘Who is the entrepreneur?’ is the wrong question. Entrepreneurship Theory and Practice. Summer.
•
Hisrich, R.H., Peters, M.P. & Shepherd, D.A. 2010. Entrepreneurship. New York: McGraw-Hill.
•
Hough, J. 2010. Buying a franchise. IN Nieman, G. & Nieuwenhuizen, C. Entrepreneurship: A South African perspective. 2e uitgawe. Pretoria: Van Schaik.
•
Jacobs, H. 2010. Resource requirements and legal and related aspects. In Nieman, G. & Nieuwenhuizen, C. Entrepreneurship: A South African perspective. 2e uitgawe. Pretoria: Van Schaik.
•
Mbata, B. 2010. The window of opportunity. IN Nieman, G. & Nieuwenhuizen, C. Entrepreneurship: A South African perspective. 2e uitgawe. Pretoria: Van Schaik.
•
Nieman, G. 2010. Financing an entrepreneurial venture. IN Nieman, G. & Nieuwenhuizen, C. Entrepreneurship: A South African perspective. 2e uitgawe. Pretoria: Van Schaik.
•
Nieman, G. 2010. Managing growth. IN Nieman, G. & Nieuwenhuizen, C. Entrepreneurship: A South African perspective. 2e uitgawe. Pretoria: Van Schaik.
•
Nieuwenhuizen, C. & Nieman, G. 2010. The nature and development of entrepreneurship. IN Nieman, G. & Nieuwenhuizen, C. Entrepreneurship: A South African perspective. 2e uitgawe. Pretoria: Van Schaik.
©akademia (MSW)
Bladsy 163
ENP206 Entrepreneursteorie •
Pretorius, M. 2010. Business failure and turnaround measures. IN Nieman, G. & Nieuwenhuizen, C. Entrepreneurship: A South African perspective. 2e uitgawe. Pretoria: Van Schaik.
•
Struwig, M. 2010. The Business Plan. IN Nieman, G. & Nieuwenhuizen, C. Entrepreneurship: A South African perspective. 2e uitgawe. Pretoria: Van Schaik.
•
Wickham, P.A. 2006. Strategic Entrepreneurship. 4e Uitgawe. Harlow, Essex: Prentice Hall.
©akademia (MSW)
Bladsy 164
ENP206 Entrepreneursteorie
Selfevalueringsriglyne
Riglyne: Aktiwiteit 1 Dit is ʼn moeilike vraag om met beperkte inligting te beantwoord. Die feit dat ʼn onderneming bestaan, beteken nie dat die eienaar ʼn entrepreneur is nie. In jou antwoord, sal jy weer na die definisie van ʼn entrepreneur moet kyk: “ʼn Entrepreneur is ʼn persoon wat ʼn geleentheid (behoefte) in die mark raaksien, die nodige hulpbronne versamel en ʼn onderneming skep en laat groei om hierdie behoeftes aan te spreek. Hy/sy dra die risiko van die onderneming en word beloon met wins indien die onderneming suksesvol is.” Jy kan ook na die vaardighede wat entrepreneurs moet besit, kyk: •
Die entrepreneur moet geleenthede kan raaksien.
•
Innovasie- en kreatiwiteitsvaardighede.
•
Die vermoë om risiko's te identifiseer en te verminder.
•
Leierskap.
•
Goeie menseverhoudinge.
•
Positiewe uitkyk.
•
Uithouvermoë.
Riglyne: Aktiwiteit 2 Die mites waarna gekyk kan word, is: •
Entrepreneurs word gebore. Dit kan nie aangeleer word nie.
•
As jy ʼn onderneming besit, is jy ʼn entrepreneur.
•
Enige sakepersoon is ʼn entrepreneur.
•
Die risiko’s verbonde is te groot om te waag om ʼn entrepreneur te wees.
•
Dit is makliker om vir jouself te werk as om vir ʼn baas te werk.
•
As jou onderneming misluk, dan het jy misluk.
©akademia (MSW)
Bladsy 165
ENP206 Entrepreneursteorie
Riglyne: Aktiwiteit 3 Die tegnieke wat jy kan gebruik, is: •
Tegniek 1: Keer die probleem om
•
Tegniek 2: Wie, wat, waar, wanneer, waarom en hoe?
•
Tegniek 3: Assosiasietegnieke
•
Tegniek 4: Breek die roetine
•
Tegniek 5: Dinkskrum, “brain writing” en omgekeerde dinkskrum
•
Tegniek 6: Die Gordonmetode
•
Tegniek 7: Idee notaboek
•
Tegniek 8: Die groot droom Riglyne: Aktiwiteit 4
Die innovasieproses behels drie fases: •
Uitvinding
•
Kommersialisering
•
Diffusie
Elke innovasie beweeg teen ʼn ander tempo deur hierdie fases. Dit sal interessant wees om te sien of die voorbeeld wat jy geïdentifiseer het baie vinnig of stadig deur hierdie proses gevorder het. Riglyne: Aktiwiteit 5 Om ʼn risiko te bepaal, is dit veral belangrik dat jy sal kyk na die waarskynlikheid dat mislukking sal plaasvind, asook wat die gevolge sal wees, sou mislukking wel plaasvind. Die strategieë wat jy kan gebruik, is: •
Strategieë ten opsigte van die omvang van die teikenmark
•
Nabootsingstrategieë
•
Retensie
•
Vermindering
•
Vermyding
•
Oordrag
©akademia (MSW)
Bladsy 166
ENP206 Entrepreneursteorie
Riglyne: Aktiwiteit 6 Maak seker dat jy soveel as moontlik oor die onderneming uitgevind het: •
Die entrepreneur. Wie is die entrepreneur? Watter akademiese agtergrond en ondervinding het hy/sy? Wat is sy/haar motivering om die onderneming te begin?
•
Die sakegeleentheid. Wat was die sakegeleentheid waarop die onderneming gebaseer is? Is dit ʼn goeie geleentheid? Is dit lewensvatbaar?
•
Die onderneming. Hoe is die onderneming gestig? Watter prosesse is in plek? Hoe oorleef die onderneming die eerste, dikwels onstuimige, jare?
•
Hulpbronne. Watter hulpbronne het die entrepreneur tot sy/haar beskikking? Hoe het die entrepreneur met beperkte hulpbronne oor die weg gekom?
•
Interaksie. Hoe het die entrepreneur die wisselwerking tussen die bogenoemde komponente bestuur? Riglyne: Aktiwiteit 7
Die fases is: •
Die identifisering van die venster
•
Plasing van die venster
•
Meet van die venster
•
Oopmaak van die venster
•
Sluit van die venster
Dit sal interessant wees om spesifiek na die tydsberekening van die entrepreneur te kyk. Wat sou gebeur het as die geleentheid vyf jaar vroeër (of later) ontgin is? Sou dit steeds so suksesvol gewees het? Wat het die geleentheid veroorsaak? Hoeveel ander ondernemings het dieselfde geleentheid probeer ontgin? Was hulle suksesvol? Is daar iemand wat bloot misluk het omdat hulle te laat probeer het om hierdie geleentheid te ontgin? Riglyne: Aktiwiteit 8 Daar is ʼn verskeidenheid tendense in die wêreld. Daar is egter waarskuwings dat sommige “tendense” op sogenaamde “borrels” afstuur. Maak seker dat dit werklik ʼn
©akademia (MSW)
Bladsy 167
ENP206 Entrepreneursteorie tendens is wat toekomstige winsgewendheid kan inhou en nie net ʼn kortsigtige gier is nie. Bespreek ook die tydsberekening van die geleentheid – dit is belangrik dat die geleentheid op die regte tyd (fase in die venster van geleentheid) ontgin word om werklik suksesvol te wees. Riglyne: Aktiwiteit 9 Daar is ʼn verskeidenheid redes waarom groot ondernemings geleenthede miskyk. Hierdie redes mag nuttig wees wanneer jy na moontlike sakegeleenthede soek: •
Versuim om nuwe geleenthede raak te sien.
•
Soms onderskat ʼn groot onderneming ʼn nuwe geleentheid.
•
Tegnologiese traagheid (inertia).
•
Kulturele traagheid (inertia).
•
Interne politiek en vetes
•
Betrokkenheid van die regering Riglyne: Aktiwiteit 10
Dit is belangrik om krities te dink. Die rede waarom hierdie studiehandleiding die passiewe-soekbenadering volg, is die volgende: Daar is voldoende bewyse dat oefeninge om entrepreneur-bewustheid te ontwikkel, inderdaad tot die identifikasie van meer en meer innoverende sakegeleenthede lei. ʼn Beperking van die aktiewe soekbenadering is die feit dat die rol van kreatiwiteit onderskat en beperk word – daar word meer staatgemaak op doelbewuste soekvaardighede wat deur die entrepreneur aangeleer word. Andersyds ignoreer die skep van geleenthede-benadering die rol van die omgewing in die identifisering van geleenthede. Daar word aangeneem dat enige geleentheid in enige omgewing gevind kan word, ongeag die aard van die omgewing. Die kreatiwiteit van die entrepreneur bepaal die geleentheid. Jy mag egter verskil. Dui jou redes hiervoor net duidelik aan. Dit is ook belangrik dat jy nie net bloot hierdie vraag beantwoord nie. Gee jouself genoeg tyd om daaraan te dink. Riglyne: Aktiwiteit 11 Elke sakeonderneming se behoeftes is anders. Indien die sakeonderneming reeds bestaan, mag jy dalk meer fokus op die interne doelwitte as finansiering vir aanvangskapitaal. Jy mag egter wel fokus op finansieringsdoelwitte indien die
©akademia (MSW)
Bladsy 168
ENP206 Entrepreneursteorie onderneming gaan groei. Moontlike redes wat jy kon aanvoer (en aan die hand van die bogenoemde onderneming beskryf), sluit in: •
Finansiering
•
Interne doelwitte
•
o
ʼn Fokus
o
ʼn Doelwit
o
ʼn Hulpmiddel waarmee prestasie gemeet kan word
o
ʼn Padkaart
o
ʼn Sistematiese evaluering van moontlike sukses
o
ʼn Metode om risiko te bepaal
Om risiko te verminder
Riglyne: Aktiwiteit 12 Elke sakeonderneming se finansiële plan sal anders lyk. Jy kan egter die volgende as riglyn in jou plan gebruik: •
Kapitaal benodig. Hierdie is ʼn aanduiding van die aanvanklike kapitaal wat in die onderneming belê moet word, maar ook bykomende toekomstige bydraes.
•
Geskatte inkomste. Die inkomste van die onderneming is die moeilikste om te skat omdat dit in ʼn groot mate sal afhang van hoe akkuraat die markontleding gedoen is.
•
Geskatte balansstaat. ʼn Balansstaat is ʼn opsomming van alle bates en laste in die onderneming, maar ook van die kapitaal wat in die onderneming belê is.
•
Vooruitskatting van kontantvloei. Die kontantvloeistaat is ʼn baie belangrike dokument en moet maandeliks deur ʼn nuwe onderneming opgestel word. Hierdie staat dui aan hoeveel kontant deur die onderneming ontvang en uitgegee word. Nuwe sakeondernemings sukkel dikwels as gevolg van kontantvloeiprobleme.
•
Geskatte toerusting. ʼn Aanduiding van toerusting (byvoorbeeld masjinerie, meubels en rekenaars) moet verskaf word.
•
Gelykbreek-analise. ʼn Gelykbreek-analise is ʼn berekening wat aandui hoeveel produkte verkoop moet word voordat die onderneming alle uitgawes kan dek sonder om ʼn wins of verlies te maak. In die geval van ʼn dienste-onderneming sal ʼn gelykbreek-analise bepaal hoeveel geld deur dienste verdien moet word om gelyk te breek.
©akademia (MSW)
Bladsy 169
ENP206 Entrepreneursteorie
Riglyne: Aktiwiteit 13 Wanneer ʼn bron van finansiering gekies word, sal ʼn nuwe finansiële plan opgestel moet word. As geld geleen gaan word, moet rente en terugbetalings in die finansiële plan in ag geneem word. Daar moet ook duidelik aangedui word waarvoor die korttermyn-, mediumtermyn- en langtermynbronne van finansiering aangewend sal word. Die bronne van finansiering is: •
•
•
Korttermyn o
Handelskrediet
o
Oortrokke fasiliteit
o
Verkoop van debiteure
o
Kliëntedeposito's
Mediumtermyn o
Afbetalingsverkoopstransaksie
o
Huur in plaas van koop
o
Mediumtermynlenings
Langtermynfinansiering o
Aandelekapitaal
o
Skuldbriewe
o
Langtermynlenings
Jy is natuurlik welkom om ander bronne van finansiering ook te identifiseer. Riglyne: Aktiwiteit 14 Organisasies wat jy kan ondersoek, sluit die volgende in: •
Handelsbanke
•
Business Partners
•
Khula Enterprise Finance Agency
•
Industrial Develoment Corporation (IDC)
•
Ithala Development Finance Corporation Ltd
•
Plaaslike onderneming-ondersteuningsentrums
Onthou dat elke organisasie ʼn ander benadering het. Die feit dat jou onderneming aan die vereistes voldoen om finansiering van een organisasie te verkry, maak nie noodwendig die finansieringspakket ideaal vir jou onderneming nie. Jy moet steeds sorg aan die dag lê voordat jy van finansiering gebruik maak.
©akademia (MSW)
Bladsy 170
ENP206 Entrepreneursteorie
Riglyne: Aktiwiteit 15 Risiko-analises is fetilik ʼn wetenskap in eie reg. Jy kan basiese tegnieke gebruik, soos om ʼn verskeidenheid "wat as" vrae te vra. Jy kan ook na die redes waarom sakeplanne misluk gaan kyk en besluit wat gedoen kan word om so ʼn mislukking te vermy. Byvoorbeeld, as een van die redes vir mislukking is dat die entrepreneur nie ʼn kenner in die industrie is nie, kan jy bietjie selfondersoek doen om te bepaal of jy self ʼn kenner in die industrie is. Indien nie, kan jy aandui wat jy eers sal doen om wel kennis in die industrie op te doen. Die redes waarom sakeplanne misluk, word weer hieronder opgesom: •
Die doelwitte wat die entrepreneur opgestel het, is onredelik.
•
Die doelwitte is nie meetbaar nie.
•
Die entrepreneur is nie ten volle toegewyd aan die onderneming nie.
•
Die entrepreneur het nie ondervinding in die bepaalde onderneming nie.
•
Die entrepreneur het geen begrip van die swakpunte of bedreigings van die onderneming nie.
•
Die sakeplan bevat nie ʼn behoorlike ontleding van kliënte se behoeftes nie. Riglyne: Aktiwiteit 16
Bestudeer weer paragraaf 4.5 oor die keuse van ʼn ondernemingsvorm om jou keuse te motiveer. Riglyne: Aktiwiteit 17 Kriteria wat jy in jou evaluasie in ag kan neem, sluit die volgende in: •
Bewese vs. onbewese konsessies.
•
Finansiële stabiliteit van die konsessiegroep. (Dit kan vanaf die finansiële state van die konsessie verkry word. Finansiële state van genoteerde maatskappye is gewoonlik op hul webtuistes beskikbaar.)
•
Potensiële mark vir die nuwe konsessie.
•
Winspotensiaal vir ʼn nuwe konsessie.
Jy kan natuurlik ook die toepaslike vrae wat in hierdie studie-eenheid genoem is, aan die nodige rolspelers vra.
©akademia (MSW)
Bladsy 171
ENP206 Entrepreneursteorie
Riglyne: Aktiwiteit 18 Daar is ʼn verskeidenheid van belastings waardeur ondernemings geraak word. Jy behoort van die volgende belastings in jou ondersoek teë te kom: •
Persoonlike inkomstebelasting (vir die eienaar)
•
Maatskappybelasting.
•
Sekondêre maatskappybelasting
•
Belasting op toegevoegde waarde (BTW).
•
Invoerbelasting. Riglyne: Aktiwiteit 19
Die sewe aspekte waarna gekyk moet word, is: •
Eienaarskap
•
Bestuur
•
Gelyke indiensneming
•
Vaardigheidsontwikkeling
•
Voorkeur-aankope
•
Ontwikkeling van kleinsakeondernemings
•
Sosio-ekonomiese ontwikkeling Riglyne: Aktiwiteit 20
Jy behoort te vind dat sommige ondernemings onder ander name geregistreer is as wat hul as handelsmerk gebruik. Soms is daar ook ʼn verskeidenheid maatskappye wat onder een groep geregistreer is. In so ʼn geval mag al die maatskappye moontlik soortgelyke name hê. Jy kan ook bietjie na die inligting op die webtuiste kyk om te leer hoe ʼn onderneming as maatskappy geregistreer kan word. Riglyne: Aktiwiteit 21 Om die vlak van mislukking van die onderneming te bepaal, behoort jy die volgende in jou antwoord te oorweeg:
©akademia (MSW)
Bladsy 172
ENP206 Entrepreneursteorie
•
Die onderneming wat goed presteer. Op hierdie vlak sal die onderneming meer neig na suksesvol. Die onderneming wat jy geïdentifiseer het, sal dus nie op hierdie vlak voorkom nie.
•
Die onderneming wat onderpresteer. Op hierdie vlak is die onderneming nie werklik in ʼn krisis nie, maar die omset en wins (en ander aanduidings van sukses) is nie wat dit moet wees nie. Die onderneming het nie sy volle potensiaal bereik nie. Indien die nuwe onderneming homself in ʼn groeifase bevind, is dit moontlik dat hierdie vlak die bogenoemde (suksesvolle) vlak voorafgaan. Dit is egter ook moontlik dat voorheen-suksesvolle ondernemings, wat byvoorbeeld nie tred met die veranderende sakeomgewing gehou het nie, agteruit gaan en hierdie vlak betree. In die laasgenoemde geval, behoort dit die gevaarligte te laat flikker.
•
Probleme in ʼn onderneming. Op hierdie vlak word dit duidelik dat die onderneming nie meer funksioneer soos wat dit moet nie. Die onderneming is nie meer besig om te onderpresteer nie. Daar word daadwerklike kontantvloeiprobleme ondervind. Dit kan deur ʼn verskeidenheid faktore veroorsaak word, hoewel onbeheerde uitgawes of ʼn drastiese verlaging in verkope die mees algemene oorsake is. Hoewel ʼn omdraaistrategie nie altyd op hierdie vlak oorweeg word nie, is dit eintlik die beste tyd om daarmee te begin. Die onderneming behoort op hierdie stadium nog oor die hulpbronne te beskik om, met die nodige veranderings, na die twee hoër vlakke (terug) te keer.
•
Die onderneming in ʼn krisis. Die laaste vlak wat ʼn onderneming bereik voordat mislukking onvermydelik is, is die krisisfase. Die onderneming kan nie meer sy onkostes dek nie, omdat kontantvloeiprobleme vir te lank voortgeduur het. Die kanse op ʼn suksesvolle omdraaistrategie is relatief skraal op hierdie vlak, hoewel dit dikwels eers op hierdie stadium is wat die bestuur van die onderneming besef dat hulp benodig word.
•
Die mislukte onderneming. Die onderneming word gesluit. Die finansiële en emosionele effek van die sluiting van die onderneming word deur ʼn verskeidenheid faktore bepaal. ʼn Maatskappy of beslote korporasie sal gelikwideer word en die eienaar sal die meerderheid van sy of haar belegging verloor. In die geval van ʼn alleeneienaarsaak met groot hoeveelhede skuld, kan die eienaar ook gesekwestreer word. Die grootte van die risiko wat die entrepreneur geneem het, sal bepaal hoe groot die finansiële implikasies van ʼn mislukking is. Die implikasies van ʼn mislukte onderneming word later bespreek.
©akademia (MSW)
Bladsy 173
ENP206 Entrepreneursteorie
Riglyne: Aktiwiteit 22 Die oorsake wat jy in hierdie vraag noem, sal verskil van onderneming tot onderneming. Algemene oorsake kan egter die volgende insluit en mag ʼn vertrekpunt vir jou ondersoek verskaf: Strategiese probleme Strategie het te make met die langtermyndoelwitte en posisionering van ʼn onderneming. Voorbeelde van foute wat entrepreneurs op strategiese vlak kan maak, sluit die volgende in (Pretorius 2010: 322): •
Die entrepreneur het die mark misverstaan. Die entrepreneur kan dikwels baie opgewonde raak oor ʼn nuwe idee vir ʼn sakeonderneming. Hy of sy sal dan die nuwe onderneming begin, beramings maak oor die moontlike hoeveelheid kliënte wat die onderneming kan besoek en groot uitgawes aangaan om die onderneming op die been te bring. Die gevaar is egter dat die emosionele entrepreneur nie behoorlik besin het oor die belangrikste vraag vir enige nuwe sakeonderneming nie: Sal iemand werklik my produk wil koop? As die nuwe sakeonderneming nie by die kliënt begin nie (maar eerder by die beskikbaarheid van ʼn nuwe masjien of tegnologie, of die behoeftes van die entrepreneur), is die kanse op sukses baie skraal.
•
Verhoudings met verskaffers en kliënte is nie reg bestuur nie. ʼn Entrepreneur wat verskaffers nie betyds betaal nie, kan nie later op hul welwillendheid staatmaak nie. Entrepreneurs besef dikwels nie hoe belangrik dit is om goeie verhoudings met verskaffers te handhaaf nie. Dieselfde geld vir kliënte. Nuwe sakeondernemings moet dikwels deur groeipyne, wat kliëntediens benadeel, werk. Enige verhouding moet oordeelkundige bestuur word – wanneer kliënte voel dat hulle geïgnoreer word, is hulle baie minder geneig om ʼn onderneming aan te beveel.
•
Diversifikasie in ʼn onverwante produk- of diensreeks. Wanneer ondernemings begin groei, gebeur dit maklik dat die eienaar baie opgewonde raak en groot drome droom oor die grootte van die organisasie. Hulle is dan geneig om nuwe markte te betree en uit te brei na industrieë waarin hulle nie werklik kenners is nie. Hoewel diversifikasie soms ʼn groot voordeel vir ʼn onderneming kan inhou, is dit gevaarlik as die onderneming nie regtig daarvoor gereed is nie. Dit suksesvolle produkte van die onderneming word dan gebruik om nie-winsgewende produkte te finansier – iets wat tot die ondergang van die onderneming kan lei.
©akademia (MSW)
Bladsy 174
ENP206 Entrepreneursteorie
•
Sterker fokus op idees, eerder as op sakegeleenthede. Soos reeds vroeër bespreek is, is dit maklik vir ʼn entrepreneur om opgewonde te raak oor ʼn idee sonder om te besin of die idee werklik tot ʼn nuwe sakegeleentheid kan lei. Die nuwe idee mag ongelooflik klink, maar as daar nie ʼn daadwerklike mark daarvoor bestaan nie, is dit slegs ʼn idee.
•
ʼn Fokus op die “groot projek” sonder om die detail (veral kontantvloei) behoorlik in ag te neem. Enige entrepreneur droom daaroor om groot kontrakte met ondernemings te sluit. Ironies, is dit soms hierdie groot kontrakte wat tot die ondergang van daardie ondernemings lei. Die rede hiervoor is dat die entrepreneurs dikwels nie tred hou met die groot uitgawes wat aangegaan moet word om die kontrak suksesvol te hanteer nie. Die onderneming kan ook baie maklik so afhanklik van die kontrak raak dat enige probleme wat die kliënt ondervind tot die ondergang van die onderneming kan lei.
•
ʼn Gebrek aan gebeurlikheidsplanne. In die moderne sakeomgewing is daar soveel dinge wat kan verkeerd gaan. ʼn Brand kan uitbreek, ʼn waterpyp wat bars kan rekenaartoerusting beskadig, ʼn hofsaak kan die onderneming miljoene rande kos. Die meeste kleiner sakeondernemings het nie gebeurlikheidsplanne (contingency plans) in plek om hierdie gebeure te hanteer nie. ʼn Enkele gebeurtenis het dus die potensiaal om ʼn onderneming te vernietig.
Bestuursprobleme Nog ʼn groot rede waarom ondernemings misluk, is die onvermoë van die eienaar om die dag-tot-dag take van die onderneming te bestuur – of te laat bestuur. Die volgende redes vir mislukking is algemeen (Pretorius 2010: 322): •
Die eienaar verloor belangstelling in die onderneming. ʼn Eienaar kan, wanneer die onderneming nie presteer soos wat verwag is nie, belangstelling verloor. Dit kan ook gebeur dat die eienaar ander werk moet verrig om sy of haar inkomste aan te vul. ʼn Eienaar van ʼn kleinsakeonderneming moet egter altyd by die onderneming betrokke wees – geen personeellid kan ooit eienaarskap en verantwoordelikheid neem vir die sukses van ʼn onderneming soos die eienaar nie. Dit gebeur dikwels dat ʼn entrepreneur besluit om ʼn onderneming te koop, ʼn bestuurder aan te stel en te hoop dat hy of sy gaan geld verdien. Dit is ʼn groot fout!
•
Swak menslike hulpbronbestuur kan lei tot hoë personeel-omset. Die entrepreneur moet verhoudings met personeel net so ernstig opneem soos
©akademia (MSW)
Bladsy 175
ENP206 Entrepreneursteorie verhoudings met kliënte en verskaffers. As die entrepreneur nie omsien na personeel nie, sal dit lei tot ʼn hoë personeel-omset. Om personeel te vervang, neem ʼn groot hoeveelheid tyd en geld in beslag. •
Gebrek aan finansiële besuiniging (austerity). ʼn Entrepreneur wat nie baie konserwatief met geld te werk gaan nie, is tot mislukking gedoem. Elke uitgawe moet baie versigtig oorweeg word omdat geen inkomstes werklik gewaarborg is nie. Spandabelrigheid van ʼn entrepreneur is ʼn groot oorsaak vir die mislukking van die onderneming.
•
Geen bestuurstrukture is teenwoordig nie. Dit is belangrik dat die regte bestuurstrukture in plek is, ongeag die grootte van die onderneming. Wanneer hierdie strukture nie in plek is nie, gebeur dit maklik dat die entrepreneur al die werk moet doen en nie by die strategiese aspekte van die onderneming kan uitkom nie.
Beplanning, finansiële stelsels en beheermaatreëls Menige sakeondernemings moes al hul deure sluit omdat “daar nie meer geld is nie”. Dit kan veroorsaak word deur iemand in die onderneming wat geld steel, of dat die eienaar te laat agterkom dat die onderneming ʼn finansiële krisis beleef. Daar word ook dikwels gesien hoe ʼn onderneming swaarkry omdat die eienaar “uit die kasregister leef” – ʼn term wat gebruik word om te beskryf hoe alle inkomste dadelik deur die eienaars spandeer word. Pretorius (2010: 322) noem die volgende probleme: •
Prysbepaling is onoordeelkundig gedoen. Onervare entrepreneurs sukkel dikwels om die prys van produkte of dienste vas te stel. Sommige entrepreneurs maak ʼn produk te goedkoop en neem nie al die verskuilde kostes in ag wat met die vervaardiging of aankoop daarvan gepaardgaan nie. Ander entrepreneurs wil weer te veel vra. In die diensteondernemings gebeur dit dikwels dat ʼn entrepreneur die uurlikse tariewe van groot organisasies of onafhanklike konsultante gebruik as maatstaf. Sulke entrepreneurs vergeet dat daardie konsultante reeds ʼn sterk teenwoordigheid en markaandeel besit en dus soveel meer kan vra.
•
Swak kredietverskaffingsbeleid. Om goeie verhoudings met kliënte te behou, sal ʼn jong onderneming maklik buigbaar met betalingsvoorwaardes wees. Kliënte sal, byvoorbeeld, ʼn tydperk van 30, 60 of 90 dae gegun word om betalings te maak. Die probleem is dat 60 dae die verskil tussen lewe en dood vir ʼn jong onderneming kan beteken. Een kliënt wat nie betyds betaal nie se impak op die
©akademia (MSW)
Bladsy 176
ENP206 Entrepreneursteorie finansiële stand van die onderneming kan groot wees. •
Gebrek aan kontantbegrotings. Begrotings is van kritiese belang vir ʼn jong onderneming. Daar moet maandeliks begrotings opgestel word in die eerste jaar of twee van ʼn onderneming. Sommige entrepreneurs stel slegs een begroting op – voordat die onderneming begin word as deel van ʼn sakeplan. Dit kan katastrofiese gevolge vir die onderneming hê, omdat ʼn begroting gereeld aangepas moet word en ʼn vooruitskatting van kontantvloei sal verskaf. Deur nie ʼn begroting gereeld op te stel nie, sal die onderneming nie vroegtydig besef as daar nie genoeg geld beskikbaar is nie en kan daar nie alternatiewe befondsingsmaatreëls getref word nie.
•
Swak verslaggewing. Die entrepreneur maak gebruik van ʼn verskeidenheid verslae om besluitneming te ondersteun. Hierdie verslae kan formeel wees, maar is dikwels meer in die vorm van informele verslae. Verslae neem tyd om op te stel en word dikwels afgeskeep. Dit is problematies, omdat besluite op sulke verslae gebaseer word. As ʼn onbetroubare verslag aan bestuur dui dat ʼn nuwe mark betree moet word, kan die uitgawes betrokke by hierdie besluit die onderneming se ondergang beteken.
Omgewingsfaktore Daar is dikwels faktore waaroor die onderneming beperkte beheer het. Die probleem is dat ʼn onderneming dikwels die impak van die omgewingsfaktore kon minimaliseer, of selfs in ʼn nuwe sakegeleentheid omskep, maar nie die verandering in die omgewing betyds raakgesien het. Voorbeelde van omgewingsfaktore is wetgewing wat verander, ʼn nuwe mededinger wat die mark betree, of veranderinge in tegnologie. ʼn Onderneming wat aanvanklike sukses beleef het, is soms geneig om nie meer so gefokus te wees op verwikkelinge in die omgewing nie. Dit is egter ʼn feit dat die sakeomgewing teen ʼn vinnige spoed verander en dat ʼn onderneming wat vandag suksesvol is, in die nabye toekoms nie meer relevant tot kliënte se behoeftes is nie. ʼn Goeie voorbeeld is Blackberry wat oornag baie gewild geword het. Blackberry het hoofsaaklik gefokus op groot ondernemings as kliënte en het nie die koopkrag van die individu besef nie. Die iPhone (van Apple) het hierdie gaping baie vinnig gevul. Blackberry se markaandeel het drasties gekrimp, hul aandeelprys het geval en hulle moes groot hoeveelhede personeel aflê. Wat ontstellend is, is die feit dat Blackberry ʼn prominente speler in die telekommunikasiemark was: Dit is duidelik dat selfs groot
©akademia (MSW)
Bladsy 177
ENP206 Entrepreneursteorie organisasies veranderinge in die omgewing miskyk. Riglyne: Aktiwiteit 23 Hoewel ʼn onderneming deur ʼn verskeidenheid belangegroepe geraak kan word, is die volgende ses groepe veral van belang: •
Die entrepreneur, wat die onderneming sien as ʼn voertuig vir sy of haar eie ambisies.
•
Die werknemers, wat een of ander vorm van beloning verwag vir hul werk en persoonlike ontwikkeling.
•
Die verskaffers, wat van die onderneming verwag om ʼn goeie kliënt te wees.
•
Die kliënte, wat van die onderneming verwag om ʼn goeie verskaffer te wees.
•
Die beleggers, wat van die onderneming verwag om ʼn goeie opbrengs op hul belegging te verskaf.
•
Die plaaslike gemeenskap, wat van die onderneming verwag om ʼn positiewe bydrae tot die kwaliteit van die plaaslike lewe te maak.
Jou antwoord behels ʼn groot mate van kreatiwiteit omdat dit dikwels baie moeilik is om aan die uiteenlopende verwagtinge van belangegroepe te voldoen. Riglyne: Aktiwiteit 24 Dit is belangrik om nie slegs te sê of elke faktor aanwesig of afwesig is nie, maar om te verduidelik hoe die onderneming dit fisies implementeer. Sodoende sal jy uit die onderneming se sukses kan leer. Die faktore is: •
Die sakeonderneming ontgin ʼn noemenswaardige geleentheid.
•
Die geleentheid wat die onderneming poog om te ontgin, is behoorlik gedefinieer.
•
Die innovasie waarop die geleentheid gebaseer is, is waardevol.
•
Die entrepreneur bring die regte vaardighede na die onderneming.
•
Die onderneming beskik oor die regte mense.
•
Die onderneming het ʼn leer-kultuur en die personeel het ʼn positiewe ingesteldheid.
•
Die onderneming maak effektief van netwerke gebruik
•
Daar is finansiële hulpbronne beskikbaar.
©akademia (MSW)
Bladsy 178
ENP206 Entrepreneursteorie
•
Die onderneming het duidelike doelwitte en verwagtinge word verstaan. Riglyne: Aktiwiteit 25
Hierdie vraag sal van jou vereis om navorsing te doen. Nie slegs ten opsigte van die onderneming self nie, maar ook hoe om die meetinstrumente wat in die studie-eenheid genoem is, te gebruik. Sukses kan op die volgende wyses gemeet word. •
Absolute finansiële prestasie
•
Finansiële prestasieverhoudings
•
Finansiële likiditeitsverhoudings
•
Absolute aandelemarkprestasie
•
Aandelemarkverhoudings
•
Teenwoordigheid in die mark
•
Groei
•
Innovasie
•
Kliënte-assessering
©akademia (MSW)
Bladsy 179
E
ntrepreneurskap is ’n woord wat op almal se lippe is. Regeringsamptenare beklemtoon die belangrikheid van entrepreneurskap vir die ekonomie. Groot ondernemings bestee miljoene rande aan die ontwikkeling van entrepreneurs as deel van hul korporatiewe sosiale beleggings. Daar is universiteite wat grade, sertifikate en diplomas, asook ’n magdom kort kursusse in entrepreneurskap aanbied. En tog bestaan daar soveel misverstande en verskille oor wat entrepreneurskap werklik is. Sommige mense glo dat entrepreneurskap en kleinsakebestuur dieselfde is. Ander glo dat dit nie nodig is om ’n sakeonderneming te begin om entrepreneuries te wees nie – enige werknemer kan entrepreneuries in sy dagtake wees. Dan is daar ook dié wat glo dat entrepreneurskap ook op organisasies sonder winsoogmerk van toepassing is. Ongelukkig sal hierdie studiehandleiding nie ’n reguit antwoord verskaf nie. Dit sal egter die leser kan voorberei om self die aard van entrepreneurskap te ondersoek en self besluite oor die aard van entrepreneurskap te maak.
Daar word gekyk na die aard van entrepreneurskap, oor geleenthede en die identifisering daarvan, asook sukses en mislukkings. Daar word ook riglyne verskaf ten opsigte van die praktiese aspekte wat by die oprigting van ’n onderneming betrokke is.
akademia w w w. a k a d e m i a . a c . z a