Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge
Skrywer: Rudolf Germishuys
c Kopiereg 2016 Onder redaksie van: Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOC (POK), DEd (Unisa) Skrywer: Rudolf Germishuys Onderwysontwerp, bladuitleg en taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk ’n Publikasie van Akademia. Alle regte voorbehou. Adres: Von Willichlaan 284, Die Hoewes, Centurion Posadres: Posbus 11760, Centurion, 0046 Tel: 0861 222 888 E-pos: diens@akademia.ac.za Webtuiste: www.akademia.ac.za
Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige vorm of deur enige middel weergegee word nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames, vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.
www.akademia.ac.za
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge
INHOUDSOPGAWE
Inleiding ...................................................................................................................................... 5 Vakleeruitkomste ........................................................................................................................ 7 Woordomskrywing vir evaluering ................................................................................................. 8
Studie-eenheid 1: Konseptuele en kontekstuele perspektiewe van MHB ....................................... 9 1.1
Studie-eenheid leeruitkomste ............................................................................................. 9
1.2
Voorgeskrewe handboek .................................................................................................... 9
1.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 10
1.4
Inleiding ................................................................................................................................ 10
1.5
Die uitdaging van menslike hulpbronbestuur ................................................................. 11
1.5.1
Menslike hulpbronbestuur: Fondasies, definisies en belang .................................. 11
1.5.2 Sakeondernemings en bestuur as deel van die sosiale verskynsel: Die volhoubaarheidsuitdaging van MHB............................................................................................ 11 1.5.3
MHB, waardekettings en aanbodkettings: Oop-stelsel perspektiewe ................... 13
1.5.4
Hoe MHB waarde toevoeg: Proses en omvang van werk ...................................... 14
1.5.5 Veranderlikes wat in verhouding staan tot MHB: ʼn Blik op die MHBkompleksiteitsuitdaging ................................................................................................................. 15 1.6
Verby konformering: MHB vir sosio-ekonomiese inklusiwiteit .................................... 16
1.6.1
Die MHB-konformasie-uitdaging: Suid Afrika se wetgewende raamwerk ............ 16
1.6.2
Van konformering tot prestasie: Bemagtiging van mense en billike gelykheid.... 21
1.7
Samevatting ........................................................................................................................ 23
1.8
Selfevaluering ..................................................................................................................... 23
1.9
Selfevalueringsriglyne ....................................................................................................... 23
Studie-eenheid 2: Voorbereidende werk: Strategie, ontwerp en beplanning................................ 25 2.1
Studie-eenheid leeruitkomste ........................................................................................... 25
2.2
Voorgeskrewe handboek .................................................................................................. 25
2.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 26
2.4
Inleiding ................................................................................................................................ 27
2.5
MHB-strategieĂŤ en beleide: Raamwerke vir die bestuur van menslike hulpbronne27
2.5.1
Strategie en strategiese bestuur .................................................................................. 27
2.5.2
MHB-strategie ontwikkeling: Opsies, kwessies, keuses en prosesse .................. 30
Inhoudsopgawe
Bladsy 1
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge 2.5.3 2.6
Vestiging van ‘n MHB-beleidsraamwerk ..................................................................... 32 Werkontwerp, sakeondernemings en MHB-werk .......................................................... 33
2.6.1
Werkontwerp ................................................................................................................... 33
2.6.2
Van groepgebaseerde werk tot spanwerk: ‘n Gewilde werkontwerp-opsie ......... 36
2.6.3
Organisatoriese ontwerp: Tendense, kwessies en oorwegings............................. 38
2.7
Werksmagbeplanning ........................................................................................................ 40
2.7.1
Die aard van werksmagbeplanning ............................................................................. 40
2.7.2
Die werksmagbeplanningsproses ................................................................................ 42
2.7.3
Posontleding ................................................................................................................... 43
2.8
Samevatting ........................................................................................................................ 46
2.9
Selfevaluering ..................................................................................................................... 46
2.10
Selfevalueringsriglyne ....................................................................................................... 47
Studie-eenheid 3: Die verkryging van talent en die uitdaging van bemagtiging............................ 49 3.1
Studie-eenheid leeruitkomste ........................................................................................... 49
3.2
Voorgeskrewe handboek .................................................................................................. 50
3.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 50
3.4
Inleiding ................................................................................................................................ 51
3.5
Die soeke na die regte werktalent ................................................................................... 52
3.5.1
Faktore wat die werwingsbeleid en uitvoering daarvan beïnvloed ......................... 52
3.5.2
Werwingbronne en metodes ......................................................................................... 53
3.5.3
Oorsig van die werwingsproses ................................................................................... 54
3.5.4
Aspekte van kwaliteitskontrole by werwing ................................................................ 55
3.5.5
Verkryging van tydelike indiensnemingsdienste........................................................ 55
3.6 Seleksiebesluite en vestiging van indiensnemingsverhoudinge sowel as ander werkmaatstawwe ............................................................................................................................ 55 3.6.1
Voorspellers en kriteria .................................................................................................. 55
3.6.2
Assessering van die kwaliteit van voorspellers ......................................................... 56
3.6.3
Komponente van ‘n indiensneming seleksieproses .................................................. 56
3.6.4
Die voorspelbare mag van seleksiemetodes ............................................................. 59
3.6.5
Seleksie besluitneming: Regverdigheid as sleutel .................................................... 60
3.6.6
Aanstelling en induksie (on-boarding) van nuwe werknemers ................................ 60
3.6.7
Selektering en kontraktuele ooreenkomste van tydelike indiensnemingsdienste 61
3.7
Bladsy 2
Bestuur, assessering en verhoging van werkprestasie ................................................ 61
Inhoudsopgawe
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge 3.7.1
Prestasiebestuur binne organisatoriese konteks....................................................... 61
3.7.2
Ontwikkeling van ‘n prestasiebestuurstelsel .............................................................. 62
3.7.3
Komponente van ‘n effektiewe prestasiebestuurstelsel ........................................... 64
3.7.4
Prestasie-evaluasie, prestasiebestuur en MHB......................................................... 65
3.8
Opleiding en ontwikkeling van werknemers: Organisatoriese-vlak perspektiewe .. 66
3.8.1
Menslike hulpbronontwikkeling: Konsepte, konteks en doelwitte .......................... 66
3.8.2
Beginsels en belangrikheid van effektiewe MHO-praktyk ........................................ 68
3.8.3
Die verhouding tussen MHO en ander aspekte van MHB ....................................... 69
3.8.4
Model vir stelselmatige opleiding ................................................................................. 70
3.8.5
Bestuursontwikkeling en opleidingsmetodes ............................................................. 74
3.9
Samevatting ........................................................................................................................ 75
3.10
Selfevaluering ..................................................................................................................... 75
3.11
Selfevalueringsriglyne ....................................................................................................... 76
Studie-eenheid 4: Die vergoeding en welstandsuitdaging van MHB ............................................ 77 4.1
Studie-eenheid leeruitkomste ........................................................................................... 77
4.2
Voorgeskrewe handboek .................................................................................................. 78
4.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 78
4.4
Inleiding ................................................................................................................................ 78
4.5
Vergoeding van werknemers ............................................................................................ 79
4.5.1
Vergoeding van werknemers ........................................................................................ 79
4.5.2
Vergoedingsdoelwitte .................................................................................................... 79
4.5.3
Vergoedingsbeleide ....................................................................................................... 80
4.5.4
Invloede op vergoedingsbeleide .................................................................................. 81
4.5.5
Ontwerp van ‘n betalingstelsel ..................................................................................... 82
4.5.6
Elemente van ‘n tradisionele vergoedingstelsel ........................................................ 83
4.6
Voorsiening van aansporings en voordele aan werknemers....................................... 84
4.6.1
Aansporingsvergoeding ................................................................................................. 84
4.6.2
Vergoeding van spesiale groepe ................................................................................. 85
4.6.3
Werknemervoordele....................................................................................................... 85
4.7 4.7.1
Welstand by die werk......................................................................................................... 86 Wetlike raamwerk vir die bestuur van gesondheid en veiligheid by die werk ....... 86
4.7.2 Bevordering en handhawing van werknemergesondheid: 'n Pro-aktiewe en holistiese benadering tot die bestuur van gesondheid en veiligheid ...................................... 87
Inhoudsopgawe
Bladsy 3
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge 4.7.3
Die MIV/VIGS-uitdaging ................................................................................................ 89
4.7.4
Rolspelers rakende werkplekgesondheid en veiligheid ........................................... 90
4.7.5
Bevordering van welstand verby organisasiegrense ................................................ 90
4.8
Samevatting ........................................................................................................................ 90
4.9
Selfevaluering ..................................................................................................................... 91
4.10
Selfevalueringsriglyne ....................................................................................................... 91
Studie-eenheid 5: Arbeid en die indiensnemingsverhoudingsuitdaging van MHB ........................ 93 5.1
Studie-eenheid leeruitkomste ........................................................................................... 93
5.2
Voorgeskrewe handboek .................................................................................................. 94
5.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 94
5.4
Inleiding ................................................................................................................................ 95
5.5
Arbeidsverhoudinge in Suid-Afrika .................................................................................. 96
5.5.1
Sommige essensiële aspekte van arbeidsverhoudinge ........................................... 96
5.5.2
Teoretiese perspektiewe van arbeidsverhoudinge ................................................... 98
5.5.3
Vakbonde....................................................................................................................... 100
5.5.4
Statutêre voorsiening vir kollektiewe bedinging en dispuutoplossing .................. 101
5.5.5
Arbeidshof en Arbeidsappèlhof .................................................................................. 103
5.5.6
Industriële aksies in Suid-Afrika ................................................................................. 103
5.6 5.6.1 5.7
Die bestuur van arbeidverhoudinge op organisatoriese vlak .................................... 105 Die vestiging van konkrete arbeid en werknemerverhoudinge ............................. 105 Terminering van indiensneming verhoudinge .............................................................. 108
5.7.1
Hoe indiensverhoudings beëindig kan word: Inleidende oorsig ............................ 108
5.7.2
Hoe afdanking gedefinieer word ................................................................................ 108
5.7.3
Die regverdigheid van afdanking ............................................................................... 109
5.7.4
Afdanking vir wangedrag ............................................................................................. 109
5.7.5
Afdanking verwant tot onbevoegdheid ...................................................................... 110
5.7.6
Afdanking gebaseer op operasionele vereiste......................................................... 111
5.8
Samevatting ...................................................................................................................... 112
5.9
Selfevaluering ................................................................................................................... 112
5.10
Selfevalueringsriglyne ..................................................................................................... 112
Bladsy 4
Inhoudsopgawe
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge
INLEIDING Menslike Hulpbronbestuur (MHB) maak deel uit van bestuur en fokus op alle aspekte verwant tot mense wat werk doen binne en vir sakeondernemings in die samelewing. Dus word MHB gesetel binne Bestuur en die Sakeonderneming se samelewing en poog om waarde toe te voeg vir beide rolspelers. Die MHB-funksie is verwant tot die verstaan, volhoubaarheid, ontwikkeling, effektiewe werksaamheid, en integrasie van die potensiaal van die hulpbron, nl. mense. Studie-eenheid 1 handel oor die konseptuele en kontekstuele perspektiewe van MHB. ‘n oorsig word verskaf oor die uitdaging van menslike hulpbronbestuur rakende sakeondernemings en bestuur as deel van die sosiale verskynsel, sowel as die volhoubaarheidsuitdaging en menslike hulpbronbestuur. Daar word ook ondersoek ingestel rakende die proses van waardetoevoeging jeens MHB en die verskeie veranderlikes wat in verhouding staan tot MHB. Ook word klem geplaas op die MHB konformasieuitdaging rakende Suid Afrika se wetgewende raamwerk en die adressering van die regstellende aksie in die werkplek. Studie-eenheid 2 fokus op die voorbereidende MHB werk rakende strategie, ontwerp en beplanning. Ondersoek word ingestel rakende die opsies, kwessies, keuses en prosesse betrokke tydens MHB-strategie ontwikkeling. Ook word die proses van die vestiging van ‘n MHB-beleidsraamwerk ontleed en die belang daarvan uitgewys. Die proses van werkontwerp word in diepte ontleed, spesifiek wat werkontwerp behels en die fundamentele werkontwerpbesluite wat oorweeg moet word in die proses. Verskillende tipes werkspanne en groepe word bekendgestel tesame met die verskeie tendense, kwessies en oorwegings van organisatoriese ontwerp. Die aard van werksmagbeplanning, doel, verantwoordelikhede en die proses word in diepte bespreek. Die studie-eenheid sluit af met ‘n in deeglike analise van posontleding, die verskeie fases, doelwitte, metodes en beginsels wat in ag geneem moet word tydens die proses. Studie-eenheid 3 plaas klem op die verkryging van talent en die uitdaging van bemagtiging. Die werwingsproses word bekendgestel, met ‘n breedvoerige bespreking rakende die faktore wat die werwingsbeleid en uitvoering daarvan beïnvloed, die verskeie werwingsbronne en metodes en ‘n oorsig van die werwingsproses in geheel. Verder word seleksiebesluite en vestiging van indiensnemingsverhoudinge ondersoek. Daar word onderskeid getref tussen die konsepte, voorspellers en kriteria rakende hul betroubaarheid en geldigheid. Komponente van ‘n indiensnemingseleksieproses word breedvoerig bespreek en die voorspelbare mag van seleksiemetodes ontleed. Die aanstelling en induksie (on-boarding) van nuwe werknemers word ook verduidelik. Die tweede gedeelte van die studie-eenheid
Inleiding
Bladsy 5
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge handel oor die bestuur van talent in die werkplek. Daar word gekyk na die bestuur, assessering en verhoging van werkprestasie, sowel as die opleiding en ontwikkeling van werknemers vanuit ‘n organisatoriesevlak-perspektief. Studie-eenheid 4 handel oor die vergoeding en welstanduitdaging van MHB. Die vergoeding van werknemers, doelwitte, vergoedingsbeleide, invloede, ontwerp en elemente word in diepte ondersoek en analiseer. Verder word die voorsiening van aansporings en voordele aan werknemers in terme van die vereistes ondersoek, asook die verskeie tipes aansporingskemas en werknemervoordele. Die studie-eenheid sluit af met ‘n fokus op welstand by die werk. Ondersoek word ingestel rakende die wetlike raamwerk vir die bestuur van gesondheid en veiligheid by die werk. Die bevordering en handhawing van werknemergesondheid, tesame met die bestuur van die MIV/VIGS-uitdaging word verduidelik. Die verskeie rolspelers rakende werkplekgesondheid en veiligheid word ook ondersoek. Studie-eenheid 5 fokus op die arbeids- en die indiensnemingsverhoudinguitdaging van MHB. Arbeidsverhoudinge in Suid-Afrika word bekendgestel deur uitklaring van die sleutelkonsepte en teoretiese perspektiewe van arbeidsverhoudinge. Vakbonde word ontleed rakende die anatomie van vakbonde en die regte en verantwoordelikhede verwant tot vakbonde in Suid-Afrika. Verder word die bestuur van arbeidsverhoudinge op organisatoriese vlak ondersoek, met die klem op die hantering van werknemergriewe en die volhouding van gedissiplineerde werknemergedrag. Die studie-eenheid sluit af met ‘n oorsig van die proses van terminering van indiensnemingsverhoudinge. Vir hierdie vak is die volgende handboek voorgeskryf: Swanepoel, B.J., Erasmus, B.J., Schenk, H.W., & Tshilongamulenzhe, M.C. 2014. South African Human Resource Management Theory And Practice, 5de uitgawe. Kaapstad: Juta and Company Ltd. Die gedeeltes wat betrekking het op die inhoud van die studie-eenhede sal telkens aangedui word. Die gids sal jou dan deur die handboek begelei en poog om moeilike gedeeltes toe te lig, om aan te vul waar nodig en om die belangrike gedeeltes uit te wys. Vir eksamendoeleindes moet jy dus die voorgeskrewe gedeeltes in die handboek, asook hierdie begeleidingsgids bestudeer.
Bladsy 6
Inleiding
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge
VAKLEERUITKOMSTE Kennis en begrip Na voltooiing van die vak MENSLIKE HULPBRONBESTUUR EN ARBEIDSVERHOUDINGE sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van: •
Konseptuele en kontekstuele perspektiewe van MHB
•
Voorbereidende werk MHB: Strategie, ontwerp en beplanning
•
Die verkryging van talent en die uitdaging van bemagtiging
•
Die vergoeding en welstandsuitdaging van MHB
•
Arbeid en die indiensnemingsverhoudingsuitdaging van MHB
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die uitdaging van menslike hulpbronbestuur te verduidelik
•
insig te toon rakende MHB-strategieë en -beleide deur dit op ‘n feitestel te kan toepas
•
werkontwerp, sakeondernemings en MHB-werk te beskryf
•
werksmagbeplanning te doen
•
te verduidelik hoe om die regte werktalent te soek
•
seleksiebesluite en vestiging van indiensnemingverhoudinge sowel as ander werkmaatstawwe te verduidelik
•
bestuur, assessering en verhoging van werkprestasie te beskryf
•
opleiding en ontwikkeling van werknemers van ‘n organisatoriese vlakperspektief te konseptualiseer
•
vergoeding van werknemers te beskryf
•
die voorsiening van aansporings en voordele aan werknemers te verduidelik
•
welstand by die werk te omskryf
•
arbeidsverhoudinge in Suid-Afrika te bespreek
•
die bestuur van arbeidverhoudinge op organisatoriese vlak toe te pas
Vakleeruitkomste
Bladsy 7
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge
die terminering van indiensnemingsverhoudinge te verduidelik
•
WOORDOMSKRYWING VIR EVALUERING In die afdeling oor selfevaluering, asook in die werkopdragte sal daar van jou verwag word om sekere take te verrig. Dit is belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die woordelys hieronder sal jou hiermee help. Werkwoord Wanneer daar van jou
Omskrywing Moet jy die volgende doen:
verwag word om te: Lys
Lys die name/items wat bymekaar hoort
Identifiseer
Eien (ken uit) en selekteer die regte antwoorde
Verduidelik
Ondersoek die moontlikhede, oorweeg en skryf dan jou antwoord (verklaring/verduideliking) neer
Beskryf
Omskryf die konsep of woorde duidelik
Kategoriseer/
Bepaal tot watter klas, groep, afdeling, bepaalde
klassifiseer
items/voorwerpe behoort
Analiseer
Om iets te ontleed
Evalueer
Bepaal die waarde van ʼn stelling/stelsel/beleid/ens.
Toepas
Pas die teoretiese beginsels toe in ʼn praktiese probleem
Hersien
Evalueer, verbeter en/of wysig ʼn beleid/dokument/stelsel/ens.
Bladsy 8
Woordomskrywing vir evaluering
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge
STUDIE-EENHEID 1: KONSEPTUELE EN KONTEKSTUELE PERSPEKTIEWE VAN MHB
1.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer : •
Die uitdaging van menslike hulpbronbestuur
•
Menslike hulpbronbestuur vir sosio-ekonomiese inklusiwiteit
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
Die verskeie fondasies, definisie en belang van Menslike Hulpbronbestuur te beskryf
•
die volhoubaarheidsuitdaging van MHB te verduidelik
•
MHB, waardekettings en aanbodkettings te bespreek
•
Te demonstreer hoe MHB waarde toevoeg
•
Onderskeid te tref tussen die veranderlikes wat in verhouding staan tot MHB
•
Die Suid-Afrika se wetgewende raamwerk te bespreek
•
die bemagtiging van mense en billike gelykheid te beskryf
1.2
Voorgeskrewe handboek
Swanepoel, B.J., Erasmus, B.J., Schenk, H.W., & Tshilongamulenzhe, M.C. 2014. South African Human Resource Management Theory And Practice, 5de uitgawe. Kaapstad: Juta and Company Ltd. Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: •
Hoofstuk 1, bl. 3-34
•
Hoofstuk 3, bl. 110-171
Studie-eenheid 1: Konseptuele en kontekstuele perspektiewe van MHB
Bladsy 9
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge 1.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Werknemer
‘n Werknemer is ‘n persoon wat toetree tot die indiensnemings verhouding met ‘n sakeonderneming.
Sakeondernemings
Mense en ander hulpbronne wat op gekoördineerde maniere saam geplaas word om spesifieke doelwitte te bereik.
Stelsel
ʼn Stel onderling verbinde en interafhanklike dele wat op ʼn unieke manier georganiseer is om saam te werk as ʼn geheel.
Waardeketting
Die kategorisering van aktiwiteite van die sakeonderneming wat gesamentlik as prosesse, insette omskakel in uitsette deur middel van ’n primêre aktiwiteit en ondersteunde aktiwiteite.
Strategisering
Die beginpunt van sakeonderneming waardeskepping.
Menslike
Alles nodig om te verseker dat die sakeonderneming die regte
hulpbronontgunning
werktalente en vermoëns, op die regte plekke en op die regte tye vestig, om sodoende ondernemingsukses te verseker.
1.4
Inleiding
In hoofstuk 1 van die handboek word daar fokus geplaas op die uitdaging van MHB in die hedendaagse werkplek. Die fondasie word gelê vir MHB deur duidelike definiëring van die sleutelkonsepte, en die belang van MHB word beklemtoon. Die rol van sakeondernemings in die samelewing word uitgewys en die volhoubaarheidsuitdaging van MHB word daarmee in verband gebring. Verder word daar fokus geplaas op die oop-stelsel, waardeketting en aanbodketting perspektiewe, en hoe MHB sentraal staan tot die waarde-skeppingsproses. Daar word ook gekyk na die verskeie veranderlikes wat in verhouding staan tot MHB, wat dien as ‘n blik op die (komplekse aard van die MHB-uitdaging). Hoofstuk 3 verduidelik wat bedoel word met die konformeringsuitdaging van MHB en beskryf die wetgewende raamwerk wat ‘n impak het op MHB in Suid-Afrika. Verder word daar fokus geplaas op die bemagtigingsagenda van MHB en die uitdagings wat Suid-Afrika tans in die gesig staar rakende regstellende aksie en werknemergelykheid. Daar word ook gekyk na diversiteit en die rol van MHB rakende die bestuur daarvan.
Bladsy 10
Studie-eenheid 1: Konseptuele en kontekstuele perspektiewe van MHB
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge 1.5
Die uitdaging van menslike hulpbronbestuur
Swanepoel, B.J., Erasmus, B.J., Schenk, H.W., & Tshilongamulenzhe, M.C. (2014). South African Human Resource Management Theory And Practice 5th edition. Cape Town: Juta and Company Ltd., bl. 3-36. 1.5.1
Menslike hulpbronbestuur: Fondasies, definisies en belang
Menslike Hulpbronbestuur (MHB) is gewortel binne die spektrum van werk as ‘n sosioekonomiese menslike aktiwiteit uitgevoer binne die konteks van sakeondernemings. MHB maak deel uit van bestuur en fokus op alle aspekte verwant tot mense wat werk doen binne en buite sakeondernemings wat in verhouding staan tot die samelewing. MHB voeg dus waarde tot mense, sakeondernemings en die samelewing. Hierdie MHB-funksie is verwant tot die verstaan, volhoubaarheid, ontwikkeling, effektiewe werksaamheid, en integrasie van die potensiaal van die hulpbron wat ons “mense” noem. Verwys na bl. 3-7 in die handboek vir ʼn meer volledige beskrywing. 1.5.2
Sakeondernemings en bestuur as deel van die sosiale verskynsel: Die volhoubaarheidsuitdaging van MHB
Sakeondernemings en bestuur MHB word binne sakeondernemings gepraktiseer. Die MHB-prosesse word dus gesien as organisatoriese prosesse wat binne sakeondernemings geskied en kan nie apart van sakeondernemings verstaan of begryp word nie. Sakeondernemings kan beskryf word as mense en ander hulpbronne wat saam geplaas word op gekoördineerde maniere om spesifieke doelwitte te bereik. Sakeondernemings is doelgerigte samelewingsentiteite en word gevestig op formele gronde. Die volhoubare bestaan van sakeondernemings hang af van die mate waartoe die sakeonderneming suksesvol is. Hierdie sukses kan insluit om suksesvol goedere of dienste te lewer wat ten doel het, die bevrediging van die relevante samelewingsbehoeftes. Sien Figuur 1.1 (bl. 8) as uitbeelding van sakeonderneming sukses Sakeondernemings is dus suksesvol as hulle goedere of dienste op die regte manier lewer en funksioneer op ‘n manier wat alle belanghebbendes tevrede sal stel. Om hierdie kenmerke van effektiwiteit en bevoegdheid te bereik, moet mense en ander hulpbronne effektief gekoördineer word.
Studie-eenheid 1: Konseptuele en kontekstuele perspektiewe van MHB
Bladsy 11
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Die menslike faktor dien as kern van sakeondernemings, bestuur en ekonomiese aktiwiteite. MHB sentreer rondom die menslike faktor en hoe die faktor sakeondernemingsukses te weeg kan bring, sowel as die verbetering van kwaliteit van lewe vir alle belanghebbendes. Verwys na bl. 7-11 in die handboek vir ʼn meer volledige beskrywing. Samelewing inklusiwiteit, die volhoubaarheidsuitdaging en die menslike hulpbronfaktor Sakeondernemings maak intrinsiek dee uitl van die breër samelewing juis omdat hul impak op samelewings verder strek as slegs produkte of dienste lewer. Die positiewe impak van die sakeonderneming op die samelewing kan as volg opgesom word: •
Skep geleenthede vir die skep van werk wat die kwaliteit van mense se lewe kan verhoog
•
Verminder armoede
•
Bied regverdige, inklusiewe en volhoubare ontwikkelingsgeleenthede vir werk wat produktief is
•
Bied regverdige inkomste
•
Bied sekuriteit in die werkplek
•
Dien as samelewingsbeskermer vir werknemers en families
•
Bied mense vryheid vir uitspraak van bekommernisse
•
Organisering en deelname in besluite wat werknemers se lewens affekteer
•
Die manier waarop die sakeonderneming gestruktureer word is noodsaaklik vir die volhoubaarheidsnood in die samelewing
Die negatiewe impak van sakeonderneming op die samelewing kan as volg opgesom word: •
Besoedeling
•
Onvoldoende produkte of dienste gelewer
•
Impak op families, kwaliteit van lewe van werknemers
Wanneer die bogenoemde in ag geneem word, kan die gevolgtrekking gemaak word dat die volhoubaarheidsuitdaging vir die aarde en mensdom sakeondernemings se rol geword het. Met verwysing na die mensdomvolhoubaarheiduitdaging, aanvaar sakeondernemings die verantwoordelikheid, deurdat hulle bydra tot mensekennisvorming en vermoëvorming,
Bladsy 12
Studie-eenheid 1: Konseptuele en kontekstuele perspektiewe van MHB
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge intellektuele en sosiale kapitaalinvestering, sowel as die hantering van waardetoevoeging tot mense. Hierdie plaas natuurlik geweldige druk op sakeondernemings, en dra by by tot die bestuursuitdaging. Die bestuursuitdaging behels dus die samevoeging van ‘n verskeidenheid bronne, werktalente, vermoëns en energie van mense, binne onsekere en uitdagende werktye om behoeftebevredigende produkte en dienste so effektief en bevoeg as moontlik te lewer, met die doel om alle belanghebbendes tevrede te stel, wat volhoubaarheid sal bevorder. Verwys na bl. 11-14 in die handboek vir ʼn meer volledige beskrywing. 1.5.3
MHB, waardekettings en aanbodkettings: Oop-stelsel perspektiewe
‘n Stelsel kan gedefinieer word as ʼn stel inter-verbinde en interafhanklike dele wat op ʼn unieke manier georganiseer is om saam te werk as ʼn geheel. Dit is dus ‘n stabiele stel verhoudinge tussen insette, transformasie prosesse en uitsette. ʼn Geslote stelsel kan gedefinieer word as geïsoleerd van die eksterne omgewing, en word dus nie deur die eksterne omgewing beïnvloed nie. ʼn Oop stelsel daarenteen, is ʼn konstante dinamiese interaksie met die eksterne omgewing en word deur die eksterne omgewing beïnvloed. Sakeondernemings word dus gesien as oop stelsels wat funksioneer as ʼn ketting onderling verbinde nodes. Hierdie stelsels skep waarde met die ontwikkeling van produkte of dienste. Hierdie proses staan dus bekend as ‘n waardeketting. ‘n Waardeketting staan bekend as die kategorisering van aktiwiteite van die sakeonderneming wat gesamentlik as proses, insette omskakel in uitsette deur middel van primêre aktiwiteite en ondersteunde aktiwiteite. MHB sluit dus alle aktiwiteite in wat nodig is om mense te werf, aan te stel, ontwikkel, beloon en bestuur binne die sakeonderneming. Die primêre aktiwiteite kan opgedeel word in die volgende: •
Inkomende logistieke – aktiwiteite verwant tot die ontvangs, storing en verspreiding van insette nodig om produkte en dienste te lewer as uitsette
•
Operasies – transformasie van insette na finale uitsette
•
Uitgaande logistieke – aktiwiteite verwant tot kollekteer, storing en verspreiding van produkte en dienste
•
Bemarking en verkope – aktiwiteite verwant tot die bewusmaking van produkte en dienste
Studie-eenheid 1: Konseptuele en kontekstuele perspektiewe van MHB
Bladsy 13
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge •
Na-verkope dienste – aktiwiteite verwant tot die volhoubare en verhoogde waarde van produkte of dienste na verkope
Sien Figuur 1.3 (bl. 15) rakende die waardeketting en primêre en sekondêre aktiwiteite, en Figuur 1.4 (bl. 17) rakende die MHB se rol tot waardeskepping binne die waardeketting. Verwys na bl. 14-18 in die handboek vir ʼn meer volledige beskrywing. 1.5.4
Hoe MHB waarde toevoeg: Proses en omvang van werk
Strategisering kan gesien word as die beginpunt van ‘n sakeonderneming waardeskepping. Hierdie proses word beskou as dit wat die sakeonderneming moet bereik, waarvoor die sakeonderneming staan en wat die doel van die sakeonderneming is. Menslike hulpbronontginning staan dus sentraal tot die waardetoevoeging beginpunt. Menslike hulpbronontginning verwys na alles nodig om te verseker dat die sakeonderneming die regte werk, talente en vermoëns, op die regte plekke en op die regte tye vestig, om sodoende ondernemingsukses te verseker. Die totale werk en mensestelsel van die sakeonderneming, staan ook bekend as die MHBargitektuur van die sakeonderneming. Hierdie funksie behels die volgende: •
MHB-argitektuur
•
Werksmagbeplanning
•
Fondasielegging van MHB-werk – voorbereiding, beplanning en organisering van werk en mensestelsels
•
Werwing, seleksie, aanstelling
•
Mensemobilisering en mensebemagtiging
•
Opleiding en ontwikkeling
•
Mensesorg en beloning
•
Gesondheid en veiligheid
•
Welstand
•
Vergoeding
•
Talentretensie en verspreiding
•
Veranderingsbestuur
Verwys na bl. 18-21 in die handboek vir ʼn meer volledige beskrywing.
Bladsy 14
Studie-eenheid 1: Konseptuele en kontekstuele perspektiewe van MHB
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge 1.5.5
Veranderlikes wat in verhouding staan tot MHB: ʼn Blik op die MHBkompleksiteitsuitdaging
Bestudeer Figuur 1.5 (bl. 22) vir ʼn uitbeelding van die verhouding tussen die veranderlikes wat ʼn rol speel in die kompleksiteitsuitdaging van MHB. Verwys na bl. 21-33 in die handboek vir ʼn meer volledige beskrywing. Die werksverhouding en werk Wanneer mense deel neem in werk word dit as ‘n sosio-ekonomiese aktiwiteit gesien waarin daar verskeie tipes verhoudinge bestaan. Die eerste verhouding word gevestig binne die werksrol, waar ʼn persoon interaksie het met werk wat gedoen word en dus in verhouding staan tot werk. In die tweede plek staan die mens in verhouding met die sakeonderneming, hierdie verhouding staan bekend as die werknemer-werkgewerverhouding. Binne die verhouding bestaandaar formele dimensies (wetlik) en informele dimensies (menslik en sielkundig), die individuele en kollektiewe dimensie, sowel as die ekonomiese, sosiale en tyd-verwante dimensies. Al die verskeie verhoudings wat binne die werkplek bestaan is is vir MHB van belang, aangesien dit ‘n invloed het op kwaliteit van lewe. MHB se funksie is om waarde toe te voeg, en dit kan slegs vermag word deur behoorlike werk en kwaliteit van werkslewe te verseker. Werkende mense Wanneer daar met mense gewerk word, is dit belangrik dat die volgende demografiese veranderlikes in ag geneem word, aangesien die kwaliteite ‘n impak het op die uniekheid van die dinamika binne enige werkplek: •
Ouderdom, ras, geslag, etnisiteit, kulturele agtergrond, taal ens.
•
Persoonlike eienskappe
•
Vermoëns, kennis, ondervinding
•
Fisiese eienskappe
Hierdie bogenoemde kwaliteite kan verder verdeel word in die volgende veranderlikes van persoonlike eienskappe: •
Aanleg, vermoëns en houdings
•
Persepsies en waardes
•
Intelligensie, emosies en persoonlikheid
Studie-eenheid 1: Konseptuele en kontekstuele perspektiewe van MHB
Bladsy 15
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Die sakeonderneming Binne sakeondernemings bestaan daar geweldig baie veranderlikes wat saamwerk in ‘n interaktiewe stelsel om waarde toe te voeg tot die dinamika en komplekse uitdagings verwant aan bestuur en MHB. Hierdie veranderlikes is soos volg: Strategieë en die bestuur van die sakeonderneming •
Organisatoriese strukture
•
Groepsdinamika
•
Kommunikasie
•
Besluitnemingsdinamika
•
Mag en politiek
•
Organisatoriese kultuur
Die breër omgewing wat MHB insluit Daar bestaan ‘n geweldige hoeveelheid veranderlikes buite die sakeonderneming wat ‘n invloed het op werk, die mense en MHB van die sakeonderneming. Die twee organisatoriese omgewings waarmee MHB homself bemoei is soos volg: •
Die operasionele omgewing van sakeondernemings
•
Die makro-omgewing
Verwys na bl. 31-34 vir ‘n volledige beskrywing. 1.6
Verby konformering: MHB vir sosio-ekonomiese inklusiwiteit
Swanepoel, B.J., Erasmus, B.J., Schenk, H.W., & Tshilongamulenzhe, M.C. (2014). South African Human Resource Management Theory And Practice 5th edition. Cape Town: Juta and Company Ltd., bl.110-171. 1.6.1
Die MHB-konformasie-uitdaging: Suid Afrika se wetgewende raamwerk
Verwys na bl. 110-115 vir ‘n volledige beskrywing van die agtergrond tot die wetgewende raamwerk van Suid Afrika. Konstitusionele wet Die volgende gedeeltes van die konstitusionele wet is van belang tot die MHB-uitdaging: •
Hoofstuk 2 – waarborg alle mense van die land basiese regte en bevestig demokratiese waardes van menslike waardigheid, gelykheid en vryheid.
Bladsy 16
Studie-eenheid 1: Konseptuele en kontekstuele perspektiewe van MHB
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge •
Afdeling 23 – waarborg almal in SA die reg tot regverdige arbeidspraktyke. Wanneer daar gekyk word na die hiërargie van die arbeidswet kan die volgende geld:
•
Toepaslike konstitusionele beginsels volgens ‘n hiërargiese vloei is soos volg: o
Ooreenstemmings/bepalings van die wet op arbeidsverhoudinge
Wet op basiese diensvoorwaardes •
Kontrak van indiensneming o
Algemene wetgewing
Sien Figuur 3.1 bl. 116 wat handel oor die hiërargie van die arbeidswet. Verwys na bl. 115-116 vir ‘n volledige beskrywing. Algemene wetgewing Twee onderskeidings wat gemaak kan word: •
Indiensnemingskontrak – Bestaan tussen partye wat ʼn ooreenkoms bereik het in ooreenstemming met location conductio operarum
•
Diensleweringskontrak – Kontrak bestaan op grond van diens gelewer deur onafhanklike kontrakteurs in ooreenstemming met die vereistes van location conductio operis
Bestudeer Tabel 3.1 as vergelyking tussen ‘n indiensnemingskontrak en ‘n diensleweringskontrak Ongeag die tipe kontrak en werksverhouding, bestaan daar sekere algemene wetgewingsvereistes vir ʼn kontrak om geldig te wees: •
Daar moet konsensus tussen partye, rakende inhoud en ooreenstemming aangaande die intensie om in kontraktuele verbinding te tree, wees
•
Albei partye moet kontraktueel kapasiteit besit
•
Prestasie in terme van kontrak moet moontlik wees
•
Kontrak moet wetlik wees
•
Formaliteite moet aan voldoen word
Bestudeer Tabel 3.2 rakende die verskillende verpligtinge van werkgewers en werknemers. Verwys na bl. 116-119 vir ‘n volledige beskrywing.
Studie-eenheid 1: Konseptuele en kontekstuele perspektiewe van MHB
Bladsy 17
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Die Wet op Basiese Diensvoorwaardes (No. 75 van 1997) Die doel van die Wet Op Basiese Diensvoorwaardes (No. 75 van 1997) is die neerlegging van minimum voorwaardes van indiensneming om alle werknemers te beskerm in die afwesigheid van kollektiewe ooreenkomste of regulatoriese voorwaardes. Die wet spreek aspekte aan soos: •
Werkure
•
Werk oor naweke, op vakansiedae
•
Verlof
•
Betalingsverwante aspekte/vergoeding
•
Terminering van indiensnemingsprosedures
Doel van die wet is dus die bevordering van sosiale regverdigheid en ekonomiese ontwikkeling deur die daarstelling en toepassing van sekere basiese voorwaardes van indiensneming. Verwys na bl. 119-120 vir ‘n volledige beskrywing. Die Wet op Beroepsgesondheid en Veiligheid (No. 85 van 1993) Die doel van die wet is om voorsiening te maak vir die gesondheid en veiligheid van persone by die werk, sowel as die gesondheid en veiligheid van persone in verband met die gebruik van masjinerie. Die wet maak ook voorsiening vir die beskerming van persone, anders as die persone by die werk, teen die gevare wat voortspruit uit of in verband met die aktiwiteite van persone by die werk, die vestiging van 'n adviserende raad vir beroepsgesondheid en -veiligheid, en om voorsiening te maak vir aangeleenthede wat daarmee verband hou. Bestudeer die verskeie aspekte waarvoor die wet voorsiening maak om sy objektiewe doelwitte te bereik, bl. 120. Die Wet op Vergoeding vir Beroepsbeserings en Siektes (No. 130 van 1993) Die doel van die wet is om voorsiening te maak vir die vergoeding van onbevoegdheid veroorsaak deur beroepsbesering of siektes, wat ʼn werknemers opgedoen het deur die loop van hulle indiensneming, of dood veroorsaak deur sulke besering of siektes. Volgens die wet word vergoeding gebied aan die werknemers sonder dat die werknemer skuld van die werkgewer hoef te bewys. Die wet maak ook voorsiening vir die skep van ‘n fonds wat vergoedingsfondse finansier. Bestudeer die verpligtinge van werkgewers in terme van hierdie wet, bl. 122.
Bladsy 18
Studie-eenheid 1: Konseptuele en kontekstuele perspektiewe van MHB
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Bestudeer die voordele betaalbaar aan verskeie werknemerkategorië, bl. 122. Die Wet op Werkloosheidsversekering (No. 63 van 2001) Die hoofdoel van die wet is om voorsiening te maak vir die betaling van voordele vir ʼn beperkte tydperk aan bydraers wat gereed en gewillig is om te werk, maar nie werk kan vind nie. Werknemers wat kwalifiseer as bydraers, dra een persent van salaris by tot die werkloosheidsversekeringfonds (WVF/UIF) en die werkgewer dra ‘n gelykstaande hoeveelheid by tot die fonds. Die WVF bied finansiële bystand tot die bydraers of hul afhanklikes gedurende die tyd van werkloosheid, siekte, swangerskap, of aanneming van ʼn kind onder die ouderdom van twee jaar, of wanneer ʼn bydraer sterf. Bestudeer diegene wat onder die wet val en diegene wat nie kwalifiseer nie, bl. 123. Bestudeer die verpligting van werkgewers rakende die wet, bl. 123. Bestudeer die verskeie kategorieë vir die eis van voordele, bl. 124. Die Wet op Arbeidsverhoudinge (No. 66 van 1995) Die wet maak voorsiening vir ʼn raamwerk van die kollektiewe dimensie van mense en hulle werk. Die wet reguleer belangrike aspekte relevant tot werkgewers en werknemers. Doelwitte van die wet is soos volg: Hoofstuk 1 – die oorhoofse doel van die wet is om ekonomiese ontwikkeling, sosiale regverdigheid, arbeidsvrede en demokrasie in die werkplek te vestig. Aspekte van Hoofstuk 1: •
Reguleer fundamentele regte soos uitgelê deur die konstitusie
•
Om die organiseringsregte van vakbonde te reguleer.
•
Om kollektiewe bedinging in die werksplek en op sektorale vlak te bevorder en te fasiliteer.
•
Om die reg om te staak en die verhaalsreg vir uitsluiting te reguleer in ooreenstemming met die Grondwet.
•
Om werknemerdeelname in besluitneming te bevorder deur die vestiging van werksplekforums.
Bestudeer die verskeie hoofstukke van die wet, hoofstuk 1-9, en waaroor elke hoofstuk handel bl. 124-125.
Studie-eenheid 1: Konseptuele en kontekstuele perspektiewe van MHB
Bladsy 19
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Die Wet op Gelyke Indiensneming (No. 55 van 1998) Twee maniere waarop die Wet op Gelyke Indiensneming (No. 55 van 1998) poog om gelykheid in SA bevorder is: 1. Bevordering van gelyke geleenthede en regverdige behandeling in indiensneming deur die eliminasie van onregverdige diskriminasie 2. Implementering van regstellende aksie maatstawwe om die ongelykheid van die verlede te herstel, versekering van gelyke verteenwoordiging in alle beroepskategorievlakke van die werksmag Verwys na bl. 126-128 vir ‘n volledige beskrywing. Wetgewing relevant tot MHB-ontwikkeling •
Die Wet op die Suid-Afrikaanse Kwalifikasies Outoriteit (No. 58 van 1995) Die doel van die die Wet op die Suid-Afrikaanse Kwalifikasies Outoriteit (No. 58 van 1995) is die daarstel van die Suid-Afrikaanse Kwalifikasies Outoriteit (SAQA) en die Nasionale Kwalifikasies Raamwerk (NQF). Rede vir bestaan van die wet: o
Fasiliteer toegang en vordering van opvoeding, opleiding en loopbaanontwikkeling
o
Verhoog die kwaliteit van opvoeding en opleiding in die land
o
Bespoedig die regstel van onregverdige diskriminasie en dra by tot die vol persoonlike ontwikkeling van leerders en die sosio-ekonomiese ontwikkeling van die land
•
Die Wet op Vaardigheidsontwikkeling (No. 97 van 1998) Die doel van die Wet op Vaardigheidsontwikkeling (No. 97 van 1998) is om ʼn institusionele raamwerk te voorsien om nasionale, sektorale en werksplekstrategieë te ontwikkel en te implementeer om die vaardighede van die Suid-Afrikaanse werksmag te ontwikkel en te verbeter. Doelwitte van die wet sluit in: o
Bied samestelling en funksies vir die Nasionale Vaardigheid Outoriteit
o
Bepaal die funksies van die Sektorale Opvoeding en Opleiding Outoriteit (SETA)
o
Bied duidelikheid rakende leerlingskappe en opleiding
o
Vestiging van die Kwaliteitsraad vir Handel en Beroep
Bladsy 20
Studie-eenheid 1: Konseptuele en kontekstuele perspektiewe van MHB
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Bestudeer die voorgestelde funksies van SETA bl. 129 •
Die Wet op Vaardigheidsontwikkelingsheffings (No. 9 van 1999)? Die doel van die Wet op Vaardigheidsontwikkelingsheffing (No. 9 van 1999) is die administrasie en verhaling van die heffings deur ondernemings, asook om die verhaling van die heffings vir vaardigheidsontwikkeling deur SETA te verduidelik. Dit bied ook ʼn stelsel waar werkgewers ’n maandelikse fooi moet bydra. Bestudeer die voorwaardes en bydraes van werkgewers bl. 130. Bestudeer MHB-wetgewing soos in die Openbare Sektor bl. 130.
Die Wet op Breë-basis Swart Ekonomiese Bemagtiging (No. 53 van 2003) Die doel van die Wet op Breë-basis Swart Ekonomiese Bemagtiging (No. 53 van 2003) is breër en betekenisvolle deelname in die ekonomie deur swart mense om volhoubare ontwikkeling en voorspoed te verseker. Die wet bied ook gereedskap om groei, werkskepping en armoede-uitwissing te bevorder. Dit dien as wetlike raamwerk om swart ekonomiese bemagtiging te fasiliteer en bevorder. Die wet kan dus gesien word as die bemagtiging van alle swart mense, wat insluit swart Afrikaners, gekleurde mense, Asiërs, en Indiërs. Bestudeer bl. 132-133 rakende die sosio-ekonomiese strategieë van BBBEE (lees as agtergrond tot bladsy 135). 1.6.2
Van konformering tot prestasie: Bemagtiging van mense en billike gelykheid
Uitklaring van konsepte en die oorweging van perspektiewe Lees bl. 136-142 om ʼn beter begrip te verby oor die verskeie konsepte van bemagtiging en regstellende aksie Adressering van die regstellende aksie-uitdaging: Konformering en vordering •
Verpligtinge van geselekteerde werkgewers Volgens die Wet op Gelyke Indiensneming (No. 55 van 1998), word die volgende verpligtinge op werkgewers geplaas: o
Die werkgewer moet met werknemers konsulteer oor die werknemergelykheidsanalise, dit uitvoer en ’n EEA-plan daarstel
o
Analise van beleide, praktyke, prosedures en die werkomgewing
o
Daarstel van ʼn werknemergelykheidsplan
Studie-eenheid 1: Konseptuele en kontekstuele perspektiewe van MHB
Bladsy 21
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge o
Rapporteer aan die direkteur-generaal oor die vordering gemaak rakende die werknemergelykheidsplan
Bestudeer bl. 149 rakende die inhoud van ʼn werknemergelykheidsplan. Verwys na bl. 149 vir ‘n volledige beskrywing. •
Aspekte van monitering en toepassing Monitering geskied deur die werknemers, vakbondverteenwoordigers, vakbonde, arbeidsinspekteurs en die Direkteur-generaal van Arbeid. Bestudeer bl. 151 rakende die assessering van werknemergelykheidsgehoorsaamheid
•
Ontwikkeling en implementering van regstellende aksie-intervensies Lees bl. 152-155 as agtergrond tot die regstellende aksie-intervensies.
•
Bestuur van werknemergelykheid: ʼn Geïntegreerde strategiese benadering Bestudeer Figuur 3.3 (bl. 156) wat ʼn voorstelling is van ʼn geïntegreerde model vir die bestuur van werknemergelykheid in Suid-Afrikaanse sakeondernemings.
•
Die volgende kan gesien word as die stappe vir werknemergelykheid: o
Vestig ‘n duidelike besigheidsgevallestudie vir werknemergelykheid
o
Neem eksterne en interne faktore in ag
Inkorporeer met sakeonderneming strategiese doelwitte, kliëntediens, kosteeffektiwiteit en kwaliteit
o
Inkorporeer met MHB-strategie en beplanningsaktiwiteite
Inagneming van menslike hulpbronne nodig vir onderneming om werknemergelykheidsdoelwitte te bereik
o
Assessering van werknemergelykheidskandidate binne en buite sakeonderneming
o
Saamstel van ‘n aksieplan om tekortkominge of oormatigheid van werknemers te adresseer, om doelstellings op alle vlakke te bereik i.t.v. ras en geslag
o
Kies mees gepaste strategie om transformasie te bereik
Strategie moet insluit: Regstellende aksie-maatstawwe, voorkeure tot werwing, seleksie, opvolgbeplanning en versnelde ontwikkeling
Bladsy 22
Studie-eenheid 1: Konseptuele en kontekstuele perspektiewe van MHB
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Ruimteskeppingstrategie vir regstellende aksies Intervensie van ruimteskeppingstrategie, sluit in vrywillige aftrede van ouer personeel Bestudeer bl. 158-160 rakende voorstelle vir ʼn werknemergelykheidsplan. Verwelkoming en bestuur van diversiteit Lees bl. 165-171 vir ʼn goeie begrip van diversiteitsbestuur binne sakeondernemings. 1.7
Samevatting
In hierdie studie-eenheid is die konsep van MHB bekend gestel. Daar is gekyk na die verskeie uitdagings van MHB, sowel as die mate waartoe MHB waarde kan toevoeg tot die sakeonderneming en die samelewing waarin sakeondernemings funksioneer. Die verskeie wetgewende raamwerke wat ‘n impak op MHB in Suid-Afrika het, is bestudeer asook die uitdaging wat daarmee gepaard gaan vir MHB-praktisyne. 1.8
Selfevaluering
1.8.1 Tref onderskeid tussen die verskeie indiensnemingskontrakte, en maak ‘n voorstel op watter sektore van sake elk van toepassing sal wees. 1.8.2 Tref onderskeid tussen die verpligtinge van werknemers en werkgewers ten opsigte van algemene wetgewing, en stel voor hoe MHB hierdie verpligtinge kan fasiliteer en monitor in die werkplek. 1.8.3 Stel ondersoek in rakende die mynwese sektor van Suid-Afrika. Watter wetgewingstel moet werkgewers,volgens jou mening, in ag neem met verwysing na die welstand van werknemers, voordat hulle poog om werknemers in diens te neem. 1.9
Selfevalueringsriglyne
Vraag 1.8.1 Verwys na bl. 117 Tabel 3.1 in die handboek, wat handel oor die verskeie indiensnemingskontrakte. Vraag 1.8.2 Verwys na bl. 118 Tabel 3.2 in die handboek, , rakende die verpligtinge van werkgewers en werknemers. Vraag 1.8.3 Verwys na bl. 119-135 in die handboek rakende die wetgewende raamwerk van Suid-Afrika.
Studie-eenheid 1: Konseptuele en kontekstuele perspektiewe van MHB
Bladsy 23
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Notas
Bladsy 24
Studie-eenheid 1: Konseptuele en kontekstuele perspektiewe van MHB
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge
STUDIE-EENHEID 2: VOORBEREIDENDE WERK: STRATEGIE, ONTWERP EN BEPLANNING
2.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 2 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: •
MHB-strategieë en beleide: Raamwerke vir die bestuur van menslike hulpbronne
•
Werkontwerp, sakeondernemings en MHB-werk
•
Werksmagbeplanning
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
strategie en strategiese bestuur te definieer
•
die MHB-strategie ontwikkeling te bespreek (opsies, kwessies, keuses en prosesse)
•
die vestiging van ʼn MHB-beleidsraamwerk te verduidelik
•
werkontwerp te verduidelik
•
die verskeie werk- en posontwerpbenaderings toe te pas
•
onderskeid te tref rakende organisatoriese ontwerptendense, kwessies en oorwegings
2.2
•
die aard van werksmagbeplanning te verduidelik
•
die werksmagbeplanningsproses toe te pas
•
posontleding toe te pas Voorgeskrewe handboek
Swanepoel, B.J., Erasmus, B.J., Schenk, H.W., & Tshilongamulenzhe, M.C. 2014. South African Human Resource Management Theory And Practice, 5de uitgawe. Kaapstad: Juta and Company Ltd.
Studie-eenheid 2: Voorbereidende werk: Strategie, ontwerp en beplanning
Bladsy 25
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer:
2.3
•
Hoofstuk 4, bl. 176-219
•
Hoofstuk 5, bl. 220-269
•
Hoofstuk 6, bl. 270-321 Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Korporatiewe
Die oorhoofse doel en veld van die besigheid van ʼn
strategie
sakeonderneming.
Omvattende
Omvattende algemene benadering wat die sakeonderneming se
strategie
aksies begelei
Sakestrategie
Die begrip van die strategiese posisie van die sakeonderneming, die neem van strategiese besluite en die bestuur van strategie in aksie.
Strategiese denke
Die kognitiewe prosesse nodig vir die versameling, interpretasie, generering en evaluering van inligting en idees om die sakeonderneming se volhoubare mededingende voordeel te skep.
MHB-beleide
‘n Geordende raamwerk van begeleidende beginsels, verwant tot MHB, wat ‘n stel basislyngrense vir gedrag en MHB-praktyke bepaal om strategie-uitvoering te fasiliteer en bevorder.
Werkontwerp
Hoe werk binne die sakeonderneming gestruktureer word.
Organisatoriese
Die strukturering van die sakeonderneming in geheel.
ontwerp Werkstelselontwerp
Die organisering van hoe werk deur die werkende mense gedoen word.
Posontwerp
Die samevoeging van take, verantwoordelikhede, uitvoering en outoriteit van ʼn spesifieke werksrol/-posisie.
Posontleding
‘n Stelselmatige analise van die take, pligte en verantwoordelikhede van ʼn werk, sowel as die nodige kennis,
Bladsy 26
Studie-eenheid 2: Voorbereidende werk: Strategie, ontwerp en beplanning
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge vermoëns en vaardigheid wat ʼn persoon nodig het om ‘n werk gepas uit te voer. Ergonomika 2.4
Die biologiese benadering tot werk.
Inleiding
In hierdie studie-eenheid word daar klem gelê op die strategiese rol van MHB in die raamwerk van bestuurspraktyke. Hoofstuk 4 fokus op die MHB-strategieë en beleide wat ‘n raamwerk vir die bestuur van menslike hulpbronne neerlê. Daar word ondersoek ingestel rakende strategie en strategiese bestuur. Ook word die proses van MHB-strategieontwikkeling ontleed en die belang daarvan uitgewys Hoofstuk 5 plaas klem op die wisselwerking tussen sakeondernemingstrategie en strukture. Daar word gekyk na werkontwerp en hoe dit struktureel binne die sakeonderneming toegepas word. Verder word daar ondersoek ingestel rakende organisatoriese ontwerp, en die tendense, kwessies en oorweging wat ‘n rol tydens die proses speel. Die studie-eenheid sluit af met hoofstuk 6, wat handel oor die werksmagbeplanningsproses. Daar word in diepte gekyk na wat die konsep van werksmagbeplanning behels en wie daarvoor verantwoordelik is. Die aard van werksmagbeplanning, saam met die doelwit en belang word uitgelig. Daar word ook stap vir stap na die proses van werksmagbeplanning gekyk. Ter afsluiting word die proses van posontleding bekend gestel en verduidelik hoe posbeskrywing en posspesifikasies in die werkplek toegepas word. 2.5
MHB-strategieë en beleide: Raamwerke vir die bestuur van menslike hulpbronne
Swanepoel, B.J., Erasmus, B.J., Schenk, H.W., & Tshilongamulenzhe, M.C. (2014). South African Human Resource Management Theory And Practice, 5th edition. Cape Town: Juta and Company Ltd., bl. 176-219. 2.5.1
Strategie en strategiese bestuur
Strategie: Van militêr tot die sakewêreld Bestudeer die tabel op bl. 177 rakende die verskeie karaktereienskappe van strategie en strategiese besluite. Verwys na bl. 176-178 vir ‘n volledige beskrywing.
Studie-eenheid 2: Voorbereidende werk: Strategie, ontwerp en beplanning
Bladsy 27
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge •
Korporatiewe strategie en omvattende strategie Korporatiewe strategie handel oor die oorhoofse doel en veld van die besigheid van ʼn sakeonderneming, terwyl ‘n omvattende strategie ʼn omvattende algemene benadering is wat die sakeonderneming se aksies begelei. Die volgende kan die as van die omvattende strategie deel: o
Markontwikkeling
o
Produkontwikkeling
o
Gekonsentreerde groei
o
Innovasie
o
Vertikale integrasie
o
Horisontale integrasie
o
Konsentriese diversifikasie
o
Multinasionale diversifikasie
o
Vennootskappe
o
Strategiese alliansies
o
Konsortiums
o
Omkeer
o
Afstanddoening van bates
o
Likwidasie
o
Bankrotskap
Verwys na bl. 178-179 vir ʼn volledige beskrywing. •
Sake of generiese (kompeterende) strategie Sakestrategie handel oor die oorhoofse benadering wat die sakeonderneming aanneem om mee te ding in die mark. Binne die dimensies van die sake of generiese strategie bestaan daar drie opsies: o
Lae koste/kosteleierskap
o
Differensiasie
o
Fokus
Verwys na bl. 179-180 vir ‘n volledige beskrywing.
Bladsy 28
Studie-eenheid 2: Voorbereidende werk: Strategie, ontwerp en beplanning
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge •
Funksionele strategieë Die hoofdoel van ‘n sakeonderneming is om suksesvol in ʼn kompeterende omgewing te wees en te bly. Die funksionele strategie is dus sekondêr tot die korporatiewe en sake- strategie. Verwys na bl. 180-181 vir ‘n volledige beskrywing.
Strategiese bestuur Strategiese bestuur word toegepas deur die top bestuur van die sakeonderneming en fokus op die hulpbronne, vermoëns en vaardigheid van die sakeonderneming in geheel. Hierdie fokus sluit in om oor die langtermyn suksesvol te wees binne veranderende, mededingende werkomgewings. Strategie sluit in essensie in bestuur, wat besluite neem en dit implementeer. Strategiese bestuur behels dus die begrip van die strategiese posisie van die sakeonderneming, die neem van strategiese besluite en die bestuur van strategie in aksie. Sleutelkomponente van strategiese bestuur sluit in: •
Omgewingskandering en analise
•
Visie en missieverklaring
•
Strategiese keuses
Daar bestaan drie tipes strategiese bestuur: •
Vooruitsigter strategie
•
Beskermer strategie
•
Analiseerder strategie
Die implementering en uitvoering van strategie behels die ontwerp van die nodige ‘argitektorale’ strukturering. Hierdie proses sluit in die strukture, stelsels, prosesse en beleide, die bou van gepaste kulture en klimaat tot die mobilisering van hulpbronne om die missie van die sakeonderneming te vervul. Verwys na bl. 181-184 vir ‘n volledige beskrywing. Strategering: Prosesse in strategie-ontwikkeling •
Strategiese denke Strategiese denke is die kognitiewe prosesse nodig vir die versameling, interpretasie, generering en evaluering van inligting en idees om die sakeonderneming se volhoubare mededingende voordeel te skep.
Studie-eenheid 2: Voorbereidende werk: Strategie, ontwerp en beplanning
Bladsy 29
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Sleutel strategiese denke aktiwiteite sluit in:
•
o
Strategiese denke
o
Strategiese beplanning
o
Strategiese besluitneming
o
Strategiese uitvoering
Doelbewuste en opkomende prosesse in strategie ontwikkeling Doelbewuste strategie ontwikkeling behels die volgende: o
Stelselmatige proses
o
Stappe verloop chronologies
o
Gekoördineerde stappe
o
Formele strategiese beplanning
Opkomende strategie ontwikkeling behels die volgende: o
Geleenthede manifesteer
o
Onverwagte gebeurtenisse
Verwys na bl. 184-188 vir ‘n volledige beskrywing. 2.5.2
MHB-strategie ontwikkeling: Opsies, kwessies, keuses en prosesse
Uitklaring van konsepte Bestudeer bl. 188-206 rakende die verskeie konsepte van MHB-strategie ontwikkeling Die proses van strategiese MHB: Oorsig en dinamika Die ontwikkeling van MHB-strategie sluit die volgende in: •
Top-bestuursvlak strategiese denke
•
Soeke na opsies
•
Analisering van situasies en alternatiewe
•
Politiese aanslag
•
Strategiese kwessies verkope
•
Sleutelkeuse en besluitneming
Verwys na bl. 191-193 vir ‘n volledige beskrywing.
Bladsy 30
Studie-eenheid 2: Voorbereidende werk: Strategie, ontwerp en beplanning
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Skandering van die omgewing Skandering van die omgewing behels die proses van analisering van die organisatoriese omstandighede. Dit kan gedoen word deur inagneming van die interne en eksterne omgewing. Vanuit die MHB-perspektief kan die volgende metodes gebruik word: •
Politiese, Ekonomiese, Tegnologiese, Sosiale, Ekologiese en Mededingingsverkenning (PETSEM)
•
Interne veranderlikes
Metodologieë wat gebruik kan word tydens die verkenningsproses: •
Onderhoude
•
Scenario
•
Delphi/nominale groeptegniek
•
Fokusgroepe
•
Dokument hersiening
Verwys na bl. 193-194 vir ‘n volledige beskrywing. Oorweging van die missie of oorhoofse doel verwant tot MHB Formulering van sakeonderneming doelwitte verwant tot die MHB-stelsel behels die verklaring van die voorneme van die sakeonderneming om die verhouding tussen die sakeonderneming en sy belanghebbendes te bestuur. Twee tipes MHB-doelwitte: •
Ekonomiese doelwitte
•
Sosiopolitieke doelwitte
Bestudeer bl. 195 tabel rakende die verskil tussen Ekonomiese doelwitte en Sosiopolitieke doelwitte. Verwys na bl. 194-195 vir ‘n volledige beskrywing. MHB-strategie besluite •
Generiese MHB-strategie opsies: Gesinchroniseerde groepering Daar bestaan vier generiese strategie opsies rakende die bestuur van indiensnemingsverhoudinge:
Studie-eenheid 2: Voorbereidende werk: Strategie, ontwerp en beplanning
Bladsy 31
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge 1. Lae individualisme/lae kollektivisme 2. Hoë individualisme/lae kollektivisme 3. Hoë kollektivisme/lae individualisme 4. Hoë kollektivisme/hoë individualisme Sien Figuur 4.1 bl. 198. Verwys na bl. 195-206 vir ‘n volledige beskrywing. •
MHB omvattende strategie opsies: Verdere groepering Bestudeer bl. 198-206 rakende die uitgebreide omvattende strategiese opsie Sien Figuur 4.2 bl. 199. Verwys na bl. 198-206 vir ‘n volledige beskrywing.
2.5.3
Vestiging van ‘n MHB-beleidsraamwerk
Die fondasie van ‘n sakeonderneming se MHB-stelsel rus op die MHB-beleide. MHBbeleide dien as bemagtigingsgereedskap wat ten doel het die vergemakliking van besluitneming en bemagtiging van operasionele bestuur en ondergeskiktes. ‘n MHBbeleidsraamwerk fasiliteer strategiese belyning van die sakeonderneming se lede en aktiwiteite. Verwys na bl. 206-214 vir ‘n volledige beskrywing. Wat MHB-beleide is en hoekom dit belangrik is MHB-beleide word gesien as ‘n geordende raamwerk van begeleidende beginsels verwant tot MHB wat ‘n stel basislyngrense vir gedrag en MHB-praktyke bepaal om strategie uitvoering te fasiliteer en bevorder. MHB-beleide is van belang tot die volgende aspekte: •
Verminder onsekerheid
•
Bevorder konstantheid
•
Bevorder regverdigheid
•
Raamwerk vir vereiste prestasie standaarde
•
Delegeer outoriteit
•
Fasiliteer die ontwikkeling van MHB-praktyke
Binne die sakeonderneming kan daar onderskeid getref word tussen die volgende tipes beleide:
Bladsy 32
Studie-eenheid 2: Voorbereidende werk: Strategie, ontwerp en beplanning
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge •
Voornemende beleid
•
Operasionele (nie-amptelike) beleid
Verwys na bl. 207-209 vir ‘n volledige beskrywing. MHB-beleide: Omvang Wanneer die inhoud van MHB beleide ondersoek word moet die volgende aspekte in gedagte gehou word: •
Variasie
•
Visie en missie
•
Waarde wat aan mense geheg word
•
Die doel om samewerking te bewerkstellig
•
Algemene standaarde
•
Formaat van beleid o
Inleiding
o
Doelwitte
o
Omvang
o
Beginsels
o
Spesifieke doel van die beleid
Verwys na bl. 209-212 vir ‘n volledige beskrywing. 2.6
Werkontwerp, sakeondernemings en MHB-werk
Swanepoel, B.J., Erasmus, B.J., Schenk, H.W., & Tshilongamulenzhe, M.C. (2014). South African Human Resource Management Theory And Practice, 5th edition. Cape Town: Juta and Company Ltd., bl. 220-269. 2.6.1
Werkontwerp
Die manier waarop werk binne die sakeonderneming gestruktureer word, kan in drie dele verdeel word: •
Werkontwerp – hoe werk binne die sakeonderneming gestruktureer word
•
Organisatoriese ontwerp – strukturering van die sakeonderneming in geheel
Studie-eenheid 2: Voorbereidende werk: Strategie, ontwerp en beplanning
Bladsy 33
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge •
Werkstelselontwerp – organisering van hoe werk deur die werkende mense gedoen word
Verwys na bl. 221-240 vir ‘n volledige beskrywing. Wat werkontwerp behels en verwante terminologie Werkontwerp handel oor die organisering van werkstelsels en prosesse van die sakeonderneming en verwys na die manier waarop werkaktiwiteite gegroepeer en gestruktureer word. Hierdie groepering en strukturering kan geskied in terme van die volgende: •
Kategorieë
•
Rolle
•
Take
•
Verantwoordelikhede
Fundamentele werkontwerpbesluite verwys na werk wat dien as die kernbesigheid van die sakeonderneming. Die werkrolle van die kernwerk kan gestruktureer word in posisies. Hierdie posisies val binne ‘n spektrum van voltydse posisies na deeltydse posisies. Die proses om sulke posisies te ontwerp staan bekend as Posontwerp. Posontwerp staan bekend as die samevoeging van take, verantwoordelikhede, uitvoering en outoriteit van ʼn spesifieke werkrol/posisie. Om die inligting vir posontwerp te versamel, word gebruik gemaak van ‘n proses genaamd Posontleding. Posontleding staan bekend as die stelselmatige proses van die insameling van inligting oor ʼn werk en werkaktiwiteite. Verwys na bl. 221-223 vir ‘n volledige beskrywing. Fundamentele werkontwerpbesluite: Kern en nie-kern onderskeidings Daar bestaan vier strategiese werkontwerp opsies van werk en werksmag differensiasie. Hierdie vier strategieë is soos volg: •
Bemagtiging Strategie – verwys na kernwerk
•
Betrokkenheid Strategie – verwys na ondersteuningswerk
•
Professionele Samewerking Strategie – verwys na intervensiewerk
•
Agentskap Strategie – verwys na periodieke werk
Sien Figuur 5.1 (bl. 224). Verwys na bl. 223-225 vir ‘n volledige beskrywing.
Bladsy 34
Studie-eenheid 2: Voorbereidende werk: Strategie, ontwerp en beplanning
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Veranderlikes en beginsels van werk en organisasie ontwerp Bestudeer bl. 225-226 om die verskeie veranderlikes en beginsels van werkontwerp en organisasieontwerp te verstaan Posontwerp: Dimensie, benaderings en kwessies Wanneer daar na posontwerpbesluite verwys word, is daar ‘n paar noemenswaardige posdimensies wat in ag geneem moet word. Hierdie sluit in: •
Posdiepte
•
Taakomvang
•
Posverhoudinge
Kern pos karaktereienskappe sluit in: •
Vaardigheid
•
Verskeidenheid
•
Taakidentiteit
•
Taaknoemenswaardigheid
•
Outonomie
•
Terugvoering
Verwys na bl. 227-231 vir ‘n volledige beskrywing. •
Die tradisionele meganistiese benadering tot posontwerp: Vereenvoudiging en spesialisering Bestudeer bl. 228-229, tref onderskeid tussen vereenvoudiging en spesialisering.
•
Werk herontwerp: Horisontale werk herstrukturering Bestudeer bl. 229-230 Tref onderskeid tussen posrotasie en posverruiming.
•
Vermeerder posdiepte deur posverryking: Vertikale pos herontwerp Bestudeer bl. 230-231. Verkry begrip oor wat werkverryking behels.
Ergonomiese kwessie rakende werkontwerp Ergonomika staan bekend as die biologiese benadering tot werk. Die veld van ergonomika sentreer rondom die koppelvlak tussen die fisiese werk omgewing en fisiologiese, sosiosielkundige aspekte van ʼn persoon se werk..
Studie-eenheid 2: Voorbereidende werk: Strategie, ontwerp en beplanning
Bladsy 35
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Ergonomiese beginsels kan toegepas word op aspekte van ‘n persoon se werk, wat kan insluit: •
Werkspasie
•
Toerusting
•
Meubels
•
Masjinerie
Verwys na bl. 231-232 vir ‘n volledige beskrywing. Kontemporêre werkontwerptendense en uitdagings: Buigsaamheid, uitkontraktering en werkstelsel vir hoë werkverrigting Lees bl. 232-238 om insig te verkry rakende sekere kontemporêre uitdagings. Tref onderskeid tussen funksionele buigsaamheid, tydelike buigsaamheid en numeriese buigsaamheid. Verwys na bl. 232-238 vir ‘n volledige beskrywing. Kriteria vir goeie werkstelsels Die volgende kan gesien word as kriteria waaraan die sukses van ‘n sakeonderneming se werkontwerpstelsels gemeet word: •
Genereer hoë vlakke van werkprestasie
•
Lewer goedere effektief en doeltreffend
•
Die volhoubaarheid van menslike kapitaal en prestasievermoëns
•
Aanpasbaarheid by verandering
•
Belyning met belonings
•
Volhoubaarheid van die stelsel
Verwys na bl. 239-240 vir ‘n volledige beskrywing. 2.6.2
Van groepgebaseerde werk tot spanwerk: ‘n Gewilde werkontwerp-opsie
Verwys na bl. 240-245. Algemeen Daar bestaan vier karaktereienskappe wat spanne van groepe onderskei: •
Spanne is meer afhanklik van lede
•
Spanne werk nouer saam en toon meer samewerking
Bladsy 36
Studie-eenheid 2: Voorbereidende werk: Strategie, ontwerp en beplanning
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge •
Spanne het ʼn sterker groepidentiteit
•
Spanne het meer langtermyn gedeelde intellektuele modelle wat meer tyd en hulpbrontoewyding vereis
Wanneer mense bymekaar gevoeg word in groepe is daar verskeie fases van ontwikkeling wat plaasvind. Die verskeie fases van groepontwikkeling is soos volg: •
Vorming
•
Storm
•
Normering
•
Prestasie
•
Verdaag
Wanneer ‘n spangebaseerde benadering gevolg word, hou dit sekere voordele vir die individue betrokke, sowel as vir die sakeonderneming, in. Die voordele van so ‘n spanwerk benadering is soos volg: •
Vermindering van herhaling
•
Verminderde koste
•
Toenemende samewerking
•
Verhoogde innovasie
•
Beter, wyser en vollediger besluite
•
Meer gemotiveerde kollegas
•
Verhoogde produk en dienskwaliteit
•
Hoër standaarde van prestasie
•
Vinniger aflewering
•
Verhoogde produktiwiteit en winste
•
Verhoogde buigsaamheid
•
Verhoogde toewyding tot implementering
•
Verminderde destruktiewe konflik
•
Verhoogde interpersoonlike en inter-eenheid verhoudinge en kommunikasie
Verwys na bl. 240-243 vir ‘n volledige beskrywing.
Studie-eenheid 2: Voorbereidende werk: Strategie, ontwerp en beplanning
Bladsy 37
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Verskillende tipes werkspanne en groepe Binne sakeondernemings bestaan daar verskeie tipes groepe en spanne. Drie tipes waarin daar onderskeid binne sakeondernemings getref kan word is soos volg: •
Selfgerigte werkspanne/Selfbesturende werkspanne
•
Probleemoplossingspanne
•
Virtuele spanne
Verwys na bl. 243-245 vir ‘n volledige beskrywing. 2.6.3
Organisatoriese ontwerp: Tendense, kwessies en oorwegings
Verwys na bl. 246-251. Faktore wat organisatoriese ontwerp beïnvloed Organisatoriese ontwerp is ‘n geweldige komplekse proses, juis oor die baie veranderlikes wat ‘n ag geneem moet word wat ‘n invloed uitoefen op die sakeonderneming. Sommige van hierdie veranderlikes sluit in: •
Die omgewing
•
Mededingingskragte o
Produkte/dienste
o
Markomgewing
•
Grootte van die sakeonderneming
•
Lewensiklus van die sakeonderneming
Verwys na bl. 246 vir ‘n volledige beskrywing. Tipes sakeondernemingstrukture en ontwerpe Daar bestaan ‘n groot verskeidenheid sakeondernemingstrukture en ontwerpe. Die volgende is slegs ‘n paar voorbeelde van tipes sakeondernemingstrukture en ontwerpe. •
Eenvoudige sakeondernemingontwerp Hierdie tipe sakeonderneming word gekarakteriseer deur die volgende kenmerke: o
Min departementalisering
o
Outoriteit gesentraliseer
Bladsy 38
Studie-eenheid 2: Voorbereidende werk: Strategie, ontwerp en beplanning
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge •
Funksionele sakeondernemingstruktuur (Funksionele organisasiestruktuur) Hierdie tipe sakeonderneming word gekarakteriseer deur die volgende kenmerke:
•
o
Tradisionele bestuursfunksie
o
Rolle en posisies saam gegroepeer
Afdeling sakeondernemingstruktuur (Afdelingstruktuur) Hierdie tipe sakeonderneming word gekarakteriseer deur die volgende kenmerke:
•
o
Strategiese besigheidseenhede
o
Elke eenheid, eie fokusarea
Burokratiese sakeondernemingstruktuur (Burokratiese struktuur) Hierdie tipe sakeonderneming word gekarakteriseer deur die volgende kenmerke: o
Meganistiese benadering tot organisatoriese ontwerp
o
Spesialisering
o
Formalisering van reëls en regulasies
o
Take gegroepeer volgens funksionele departemente
o
Sentralisering van outoriteit
o
Besluitneming volgens rang van gesag
o
Piramide struktuur
Sien Figuur 5.3 bl. 248. •
Organiese sakeondernemingstruktuur Hierdie tipe sakeonderneming word gekarakteriseer deur die volgende kenmerke: o
Vloeibare en platter organisatoriese struktuur
o
Hoë vlakke van oopheid en aanpasbaarheid
o
Min gebruik van spesialisering en standaardisering
o
Delegering en desentralisering van gesag
o
Minder vlakke van bestuur
o
Kruis-funksionele bestuur
Studie-eenheid 2: Voorbereidende werk: Strategie, ontwerp en beplanning
Bladsy 39
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge •
Grenslose sakeondernemingstruktuur (Grenslose organisasiestruktuur) Hierdie tipe sakeonderneming word gekarakteriseer deur die volgende kenmerke: o
Plat struktuur
o
Geen grense gestel tussen kliënte, verskaffers en mededingers
o
Sakeondernemings deel hulpbronne soos werknemers, inligting en verspreidingskanale.
•
Netwerkontwerp Hierdie tipe sakeonderneming word gekarakteriseer deur die volgende kenmerke: o
Sakeondernemings rangskik hulself deur ooreenkomste en kommersiële kontrakte in verhoudinge soos strategiese alliansies en vennootskappe.
•
Virtuele sakeondernemingstruktuur (Virtuele organisasiestruktuur) Hierdie tipe sakeonderneming word gekarakteriseer deur die volgende kenmerke: o
Gedryf deur nuwe inligting en kommunikasietegnologie
o
Mense werk saam binne ‘n netwerk van samewerkende individue, groepe en sakeondernemings wat inligting en kennis deel ongeag die plek, tyd of sakeonderneming se grense.
Verwys na bl. 246-251 vir ‘n volledige beskrywing. Organisering van MHB-werk Lees bl. 251-269 vir kennisuitbreiding. 2.7
Werksmagbeplanning
Swanepoel, B.J., Erasmus, B.J., Schenk, H.W., & Tshilongamulenzhe, M.C. (2014). South African Human Resource Management Theory And Practice, 5th edition. Cape Town: Juta and Company Ltd., bl. 270-296. 2.7.1
Die aard van werksmagbeplanning
Werksmagbeplanning moet direk gekoppel word aan die sakeonderneming se strategiese en sakebeplanning. Dit adresseer die doelwitte van die sakeonderneming, watter mense nodig is om die werk uit te voer en watter strategiese MHB-besluite in die verband geneem moet word. Werksmagbeplanning word gesien as ‘n bestuursproses en sluit die volgende elemente in: •
Vooruitskatting van werksmagvereistes
Bladsy 40
Studie-eenheid 2: Voorbereidende werk: Strategie, ontwerp en beplanning
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge •
Vooruitskatting van menslike hulpbronne beskikbaar
•
Identifiseer gapings tussen wat nodig is en wat beskikbaar is
Die volgende is tipiese kwessies wat aangespreek word deur middel van werksmagbeplanning: •
Hoeveel werknemers in diens van die sakeonderneming
•
Waar kan werknemers gevind word
•
Ouderdomsprofiele van departemente
•
Vermoëns en vaardighede
•
Grootste departemente
Verwys na bl. 271-276 vir ‘n volledige beskrywing. Die doel en belang van werksmagbeplanning Werksmagbeplanning, indien reg uitgevoer, dien die volgende doelwitte binne ‘n sakeonderneming: •
Verminder arbeidskoste
•
Basis vir beplanning vir werknemerontwikkeling
•
Verhoog besigheidsbeplanningsproses
•
Bied geleentheid vir minderheidsgroepe (regstellende aksie)
•
Bevorder bewustheid van die belang van konkrete MHB regdeur die sakeonderneming
•
Instrument vir die evaluering van MHB-beplanningaktiwiteit en beleide
Die volgende kan gesien word as die belang van werksmagbeplanning vir die sakeonderneming: •
Arbeidskoste – kostestruktuur – finansiële beheer
•
Sakebeplanning – geskikte werksmag
•
Arbeidsvoorsiening
•
Omgewingsveranderinge
•
Veranderende produk-eise
Verwys na bl. 272-273 vir ‘n volledige beskrywing.
Studie-eenheid 2: Voorbereidende werk: Strategie, ontwerp en beplanning
Bladsy 41
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Die verantwoordelikheid vir werksmagbeplanning Onderskei tussen rol van MHB-spesialiste, MHB-ondersteuning, lyn bestuur en top bestuur rakende die verantwoordelikheid vir werksmagbeplanning Verwys na bl. 273-276 vir ‘n volledige beskrywing. 2.7.2
Die werksmagbeplanningsproses
Wanneer die werksmagbeplanningproses uitgevoer word, is dit geweldig belangrik dat die sakeonderneming behoorlik bestuur word met ‘n behoorlike werksmag wat die sakeonderneming se strategie kan uitvoer. Die proses bestaan uit 4 stappe wat in die volgende gedeelte verduidelik gaan word. Sien Figuur 6.1, bl. 278. Verwys na bl. 276-285. Stap 1: Die versameling, analise en voorspelling van werksmag vraag-en-aanboddata Stap 1 behels sekere fases en metodes wat gevolg moet word om die suksesvolle implementering van die werksmagbeplanning en proses te verseker. •
Fase 1: Voorspelling
•
Fase 2: Analiseer die huidige werksmag binne die sakeonderneming
•
Fase 3: Voorspelling van die werksmagaanvraag
•
Fase 4: Begrotingsooreenkoms
•
Fase 5: Voorspelling van werksmagaanbod
Verwys na bl. 277-284 vir ‘n volledige beskrywing. Stap 2: Bepaal doelwitte en formuleer planne Stap 2 fokus op die verwagte eindresultaat en verskaf ʼn teiken waaraan prestasie gemeet kan word namate die arbeidstekorte en surplusse hanteer word. Verwys na bl. 284-285 vir ‘n volledige beskrywing. Stap 3: Implementering en aanpassing van die werksmagplan Wanneer die doelwitte gestel is, moet individue in die onderneming verantwoordelikheid aanvaar vir die bereiking van doelwitte. Verwys na bl. 285 vir ‘n volledige beskrywing.
Bladsy 42
Studie-eenheid 2: Voorbereidende werk: Strategie, ontwerp en beplanning
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Stap 4: Evaluering van die werksmagplan Tydens hierdie stap word die geïmplementeerde planne gemonitor. Die kriteria vir evaluering van die werksmagbeplanning kan die volgende insluit: •
Weeg indiensnemingsvlakke teen vereiste vlakke
•
Weeg produktiwiteitsvlakke teen vasgestelde vlakke
•
Weeg personeelvloei teen vereiste koerse
•
Programme geïmplementeer teen aksieplanne
•
Programresultate teen verwagte uitkomste
•
Arbeid en programkoste teen begroting
•
Verhouding van programresultate teenoor programkoste
Verwys na bl. 285 vir ‘n volledige beskrywing. 2.7.3
Posontleding
Posontleding kan gesien word as ‘n stelselmatige analise van die take, pligte en verantwoordelikhede van ʼn werk, sowel as die nodige kennis, vermoëns en vaardigheid wat ʼn persoon nodig het om ‘n werk gepas uit te voer. Om inligting vir hierdie stelsematige analise te bekom word daar gebruik gemaak van posbeskrywing en posspesifikasie. Bestudeer bl. 286 om onderskeid te tref tussen die twee uitkomstes van posontleding, nl. Posbeskrywing en Posspesifikasie. Sien Figuur 6.3 bl. 286. Verwys na bl. 286-294 vir ‘n volledige beskrywing. Fases van die posontledingsproses Die posontledingsproses bestaan hoofsaaklik uit die volgende fases: •
Bepaal die onderneming se strategie
•
Skep ʼn struktuur waarin die verskillende poste sal pas
•
Identifiseer ʼn teikengroep wat geanaliseer kan word
•
Besluit op ʼn posontledingsmetode wat gebruik kan word om inligting in te samel en die geldigheid daarvan te bepaal
•
Stel posbeskrywings en posspesifikasies op
Studie-eenheid 2: Voorbereidende werk: Strategie, ontwerp en beplanning
Bladsy 43
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge •
Verseker dat die groep saamstem met die posbeskrywings en -spesifikasies (dat dit die poste akkuraat weerspieël)
Sien Figuur 6.4 bl. 287. Verwys na bl. 287 vir ‘n volledige beskrywing. Waarvoor posontleding gebruik word •
Werksmagbeplanning
•
Seleksie
•
Opleiding en ontwikkeling
•
Werk herontwerp
•
Prestasie bestuur
•
Organisatoriese herstrukturering
•
Arbeidsverhoudinge
•
Posevaluering en beloningstrukture
Verwys na bl. 287-288 vir ‘n volledige beskrywing. Inligting verkry deur posontleding Posontleding moet gebruik word om die volgende inligting te bekom: •
Identifikasie van die pos
•
Vestiging van rapporteringverhoudings
•
Posinhoud rakende die doel van pos, grense van pos, take en aktiwiteite
•
Prestasiestandaarde
•
Werknemergedrag
•
Beperkings van outoriteit en besluitneming
•
Verantwoordelikheid van die werk
•
Omstandighede waarin werk geskied
•
Vermoëns en vereiste gedrag
•
Opleidingsvereistes
Verwys na bl. 288-289 vir ‘n volledige beskrywing.
Bladsy 44
Studie-eenheid 2: Voorbereidende werk: Strategie, ontwerp en beplanning
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Metodes van posontleding Die volgende metodes kan gebruik word om die korrekte posinligting te bekom: •
Individuele onderhoude
•
Groeponderhoude
•
Observasies
•
Gestruktureerde vraelyste
•
Self-verslae
•
Konferensiemetode
•
Dagboek en rekords
•
Kritieke-geval-metodes
•
Hiërargiese taakanalise
•
Kontrolelyste
•
Spesifieke posontleding metodologieë
•
o
Bestuursposisie beskrywingsvraelyste
o
Posisie-analise vraelyste
o
Poselement-register
o
Beroepsanalise register
o
Funksionele posontleding
Bevoegdheidsmodellering
Verwys na bl. 289-292 vir ‘n volledige beskrywing. Beginsels van posontleding Wanneer posontleding toegepas word moet die volgende beginsels in ag geneem word: •
Ontleed die pos, nie die persoon nie
•
Ontleed die volle omvang van die pos
•
Moenie bevooroordeeld wees nie
•
Fokus op die huidige status van die pos
Verwys na bl. 292-293 vir ‘n volledige beskrywing.
Studie-eenheid 2: Voorbereidende werk: Strategie, ontwerp en beplanning
Bladsy 45
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Skryf van posbeskrywings Wanneer ‘n posbeskrywing geskryf word, is dit belangrik om te onthou waarom die posbeskrywing gedoen word. Die inhoud van so ‘n posbeskrywing hang af van die aard van die pos, aard van die sakeonderneming en die aard van die omgewing. Bestudeer bl. 296 vir die aspekte wat ingesluit moet wanneer ‘n posontleding geskryf word. Posspesifikasies Bestudeer bl. 293 oor wat posspesifikasies behels. Wet op Gelyke Indiensneming: Moontlike implikasies Lees bl. 294 oor die moontlike implikasies van die Wet op Gelyke Indiensneming rakende posbeskrywings en posspesifikasies. 2.8
Samevatting
In hierdie studie-eenheid is daar gekyk na drie aspekte van MHB, nl. strategie, ontwerp en beplanning. Die eerste gedeelte het klem geplaas op MHB-strategieë en beleide, wat ‘n raamwerk vir die bestuur van menslike hulpbronne uitwys. In hierdie gedeelte is strategie en strategiese bestuur ondersoek, sowel as die opsies, kwessies, keuses en prosesse tydens MHBstrategie ontwikkeling. Daarna is die konsep van werksontwerp ontleed en hoe dit binne die sakeonderneming en MHB geïmplementeer word. Ook is aandag geskenk aan groepsgebaseerde werk tot spanwerk, tesame met organisatoriese ontwerp, en al die faktore wat ‘n rol speel in die proses. Die studie-eenheid sluit af met ‘n oorsig van werksmagbeplanning. Fokus is geplaas op die aard van werksmagbeplanning, sowel as die werksmagbeplanningsproses. Verder is die konsep van posontleding bekend gestel asook die fases, proses en beginsels daarvan. 2.9
Selfevaluering
2.9.1 Tref onderskeid tussen die volgende konsepte en verskaf ‘n voorbeeld by elk relevant tot die hedendaagse sakepraktyk. •
Korporatiewe strategie
•
Omvattende strategie
•
Sake en generiese strategie
•
Funksionele strategie
Bladsy 46
Studie-eenheid 2: Voorbereidende werk: Strategie, ontwerp en beplanning
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge 2.9.2 Tref onderskeid tussen die volgende sakeondernemingstrukture en verskaf ‘n voorbeeld by elk relevant tot ‘n hedendaagse sakepraktyk van soortgelyke ontwerp. •
Eenvoudige sakeondernemingontwerp
•
Funksionele sakeondernemingstruktuur
•
Afdeling sakeondernemingstruktuur
•
Burokratiese sakeondernemingstruktuur
•
Organiese sakeondernemingstruktuur
•
Grenslose sakeondernemingstruktuur
•
Netwerkontwerp
•
Virtuele sakeondernemingstruktuur
2.9.3 Bespreek die verwantskap wat bestaan tussen posontleding, werksmagbeplanning en werkontwerp.
2.10 Selfevalueringsriglyne Vraag 2.9.1 Verwys na bl. 178-181 in die handboek rakende die verskeie vlakke van strategie. Vraag 2.9.2 Verwys na bl. 246-251 in die handboek rakende die verskeie tipes sakeondernemingstrukture en ontwerpe. Vraag 2.9.3 Verwys na bl. 277-294 in die handboek vir ‘n verduideliking van die konsepte van posontleding, werksmagbeplanning en werkontwerp.
Studie-eenheid 2: Voorbereidende werk: Strategie, ontwerp en beplanning
Bladsy 47
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Notas
Bladsy 48
Studie-eenheid 2: Voorbereidende werk: Strategie, ontwerp en beplanning
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge
STUDIE-EENHEID 3: DIE VERKRYGING VAN TALENT EN DIE UITDAGING VAN BEMAGTIGING
3.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 3 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: •
Die soeke na die regte werktalent
•
Seleksiebesluite en vestiging van indiensnemingsverhoudinge sowel as ander werkmaatstawwe
•
Bestuur, assessering en verhoging van werkprestasie
•
Opleiding en ontwikkeling van werknemers: organisatoriese-vlak perspektiewe
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
‘n model vir stelselmatige opleiding te ontwerp
•
‘n oorsig te kan verskaf van die werwingsproses
•
‘n prestasiebestuurstelsel te ontwerp
•
aspekte van kwaliteitskontrole in werwing te bespreek
•
assessering van die kwaliteit van voorspellers te verduidelik
•
beginsels en belangrikheid van effektiewe MHO-praktyk te bespreek
•
bestuursontwikkeling en opvoedingsmetodes te verduidelik
•
die aanstelling en induksie (on-boarding) van nuwe werknemers te bespreek
•
die verhouding tussen MHO en ander aspekte van MHB te verduidelik
•
die verhouding tussen prestasie-evaluering, prestasie- bestuur en MHB te bespreek
•
die voorspelbare mag van seleksiemetodes te verduidelik
Studie-eenheid 3: Die verkryging van talent en die uitdaging van bemagtiging
Bladsy 49
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge
•
faktore wat die werwingsbeleid en uitvoering daarvan beïnvloed te bespreek
•
komponente van ‘n effektiewe prestasiebestuurstelsels te analiseer
•
komponente van ‘n indiensneming seleksieproses te analiseer
•
menslike hulpbronontwikkelingskonsepte, konteks en doelwitte te definieer
•
onderskeid te kan tref tussen voorspellers en kriteria
•
prestasiebestuur binne organisatoriese konteks te bespreek
•
seleksiebesluitneming-regverdigheid as sleutel te bespreek
•
werwingsbronne en metodes te ontleed
3.2
Voorgeskrewe handboek
Swanepoel, B.J., Erasmus, B.J., Schenk, H.W., & Tshilongamulenzhe, M.C. 2014. South African Human Resource Management Theory And Practice, 5de uitgawe. Kaapstad: Juta and Company Ltd. Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer:
3.3
•
Hoofstuk 7, bl. 299-321
•
Hoofstuk 8, bl. 322-348
•
Hoofstuk 11, bl. 420-462
•
Hoofstuk 14, bl. 563-609 Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Werwing
Die MHB-aktiwiteit om mense met die regte talent, vermoëns en potensiaal se aandag te lok na die sakeonderneming.
Werwingsbeleide
Stipuleer breë riglyne oor hoe die sakeondernemings rakende werwing handel.
Voorspeller
ʼn Seleksie-instrument wat gebruik word om ‘n bestuurder te help om om seleksiebesluite te neem.
Kriteria
‘n Vooropgestelde standaard wat gehandhaaf moet word.
Takseersentrums
‘n Omvattende samevoeging van toetse om ʼn holistiese verslag
Bladsy 50
Studie-eenheid 3: Die verkryging van talent en die uitdaging van bemagtiging
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge oor ʼn aansoeker te bied. Mediese toetsing
Enige toets, vraag, ondersoek of metode wat gebruik word om te bepaal of ʼn werknemer ‘n mediese toestand onder lede het.
Induksie
‘n Gestruktureerde proses van verwelkoming, ontvangs en bekendstelling.
Prestasie-evaluering
‘n Formele stelselmatige proses waar posverwante sterkpunte en swakpunte van ‘n werknemer geïdentifiseer, observeer, gemeet, opgeneem en ontwikkel word.
Menslike hulpbron
Die strategieë, beleide, prosesse, metodes, praktyke en
ontwikkeling (MHO)
aktiwiteite verwant tot formeel gestruktureerde leerintervensies, georganiseer en gebied deur die sakeonderneming oor ʼn gegewe tydperk, gemik om die vaardighede van die werknemer te vermeerder, en om waarde toe te voeg tot die individu en die sakeonderneming, deur verbeterde werkverwante prestasie.
Formele opvoeding
Skoolopleiding en universiteitsopleiding, waar opleiding verwys na spesifieke intervensies wat gerig is op die verhoging van prestasie in sekere aktiwiteite.
Werknemeropleiding
Werkverwante opleiding/leer gebied deur die sakeonderneming, waar werknemeropleiding gesien kan word as ‘n doelbewuste sistematiese en volhoubare poging om die verwesenliking van kennis, houdings, waardes, vermoëns en gevoelens te vestig.
3.4
Inleiding
In hierdie studie-eenheid word daar klem geplaas op die soeke na talent, sowel as die bestuur van talent. Hoofstuk 7 handel oor die uitklaring van die konsep werwing, sowel as ‘n oorsig van wat werwingsbeleide en die betrokke werwingprosedures behels. Daar word ook gekyk na die verskeie faktore wat werwing beïnvloed en watter bronne en metodes gebruik kan word tydens die werwingsproses. Die faktore betrokke tydens die werwing en adverteringsproses word ook ondersoek. Hoofstuk 8 plaas klem op die personeelseleksieprosedures. Daar word ook onderskeid getref tussen voorspellers en kriteria, deur die geldigheid en betroubaarheid van albei konsepte bloot te lê. Die verskeie seleksiemetodes word ook voorgestel en die aard en belang van regverdigheid in die gebruik van die verskeie metodes word verken. Die proses na aanstelling word ook ondersoek, spesifiek die sosialiseringsaspek van induksie.
Studie-eenheid 3: Die verkryging van talent en die uitdaging van bemagtiging
Bladsy 51
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Hoofstuk 11 bring die proses van talentbestuur binne die sakeonderneming in fokus deur ondersoek in te stel rakende prestasiebestuur binne die sakeonderneming. Die belang van effektiewe prestasiebestuur word uitgewys. Daar word ook duidelik onderskeid getref tussen prestasiebestuur en prestasie-evaluering. Prestasie-evalueringstelsels word ook bekend gestel en die belang sowel as implementering daarvan binne die sakeonderneming word ondersoek. Die studie-eenheid sluit af met Hoofstuk 14 wat die konsep van menslike hulpbronontwikkeling bekend stel. Daar word onderskeid getref tussen opleiding, opvoeding en ontwikkeling. Die konteks vir effektiewe menslike hulpbronontwikkeling word ondersoek. Die korrelasie tussen menslike hulpbronontwikkeling en menslike hulpbronbestuur binne die sakeonderneming word ook in diepte bespreek. 3.5
Die soeke na die regte werktalent
Swanepoel, B.J., Erasmus, B.J., Schenk, H.W., & Tshilongamulenzhe, M.C. (2014). South African Human Resource Management Theory And Practice, 5th edition. Cape Town: Juta and Company Ltd., bl. 299-321. 3.5.1
Faktore wat die werwingsbeleid en uitvoering daarvan beïnvloed
Werwing verwys na die MHB-aktiwiteit om mense met die regte talent, vermoëns en potensiaal se aandag na die sakeonderneming te lok. Werwingsbeleide stipuleer breë riglyne oor hoe die sakeondernemings rakende werwing handel. Die volgende is aspekte waaroor beleid riglyne bied: •
Wetlike aspekte, regverdigheid en diskriminasie aspekte
•
Klousules rakende kollektiewe ooreenkomste met vakbonde
•
Begrotingsbeperkings
•
Hoe om dringende posvullings te hanteer
•
Werksmagbeplanning en opvolgbeplanningsdokumente
Verwys na bl. 300-305 vir ‘n volledige beskrywing. Eksterne faktore wat werwing beïnvloed •
Die ekonomie en arbeidsmarktoestande
•
Owerheidsbeleide en wetgewing
•
Vakbonde
Bladsy 52
Studie-eenheid 3: Die verkryging van talent en die uitdaging van bemagtiging
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge •
Die eksterne beeld van die sakeonderneming: Handelsmerk as werkgewer
Verwys na bl. 301-303 vir ‘n volledige beskrywing. Interne faktore wat werwing beïnvloed •
MHBstrategie en bestuurspraktyke
•
Werwingsbeleide
•
Die mededingendheid, bedryfs- en finansiële toestand van die sakeonderneming
•
Die pos en posvereistes
•
Kostes, begroting en werwingbronne en metodes
Verwys na bl. 304-305 vir ‘n volledige beskrywing. 3.5.2
Werwingbronne en metodes
Verwys na bl. 305-313. Interne bronne •
Talent-inventarisse en loopbaanontwikkelingstelsels
•
Vakante pos boodskapplasings
•
Interne sekondering
•
Toesighouer aanbevelings
Verwys na bl. 305-306 vir ‘n volledige beskrywing. Eksterne bronne •
Indiensneming-/Werwingsagentskappe
•
In-stap
•
Verwysings
•
Professionele liggame
•
Headhunters
•
Opvoedingsinstansies
•
Internet
Verwys na bl. 306-308 vir ‘n volledige beskrywing.
Studie-eenheid 3: Die verkryging van talent en die uitdaging van bemagtiging
Bladsy 53
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Metodes en tegnieke gebruik vir werwing •
Advertering
•
Spesiale-gebeurtenis werwing
•
Vakansiewerk en werkgeïntegreerde leerskemas
•
Tegnologiegedrewe werwing
Verwys na bl. 308-312 vir ‘n volledige beskrywing. Uitkontraktering van werkwerwing •
Werwer gehuur om op kantoor te sit en werwing te doen
•
Werwingsmaatskappy
•
Konsultante
•
Headhunters
Verwys na bl. 313 vir ‘n volledige beskrywing. 3.5.3
Oorsig van die werwingsproses
Verwys na bl. 313-319. Algemene stappe in die werwingsproses •
Stap 1: Bepaal die presiese behoefte
•
Stap 2: Konsulteer die werwingsbeleide en prosedures
•
Stap 3: Verkry goedkeuring om te werf
•
Stap 4: Maak seker die posbeskrywing en posspesifikasie is op datum
•
Stap 5: Besluit op die werwingsbron en metodes om te gebruik
•
Stap 6: Gebruik die bronne en pas die werwingsmetodes toe
•
Stap 7: Maak voorsiening vir genoeg tyd vir reaksie
•
Stap 8: Sif/Keur die reaksies tentatief
•
Stap 9: Opstel van aanvanklike kortlys van kandidate
•
Stap 10: Hou aansoekers ingelig
Sien Figuur 7.1 bl. 314 vir die stappe in die werwingsproses. Verwys na bl. 313-318 vir ‘n volledige beskrywing.
Bladsy 54
Studie-eenheid 3: Die verkryging van talent en die uitdaging van bemagtiging
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Addisionele stappe tot die werwingsproses •
Beweeg voort na seleksie
•
Evalueer die werwingspoging
Verwys na bl. 318-319 vir ‘n volledige beskrywing. 3.5.4
Aspekte van kwaliteitskontrole by werwing
Evalueer en vergelyk die kostevoordeel verhoudings van verskeie werwingsmetodes en bronne teenoor die verskeie tipes vakante poste. •
Koste-effektiewe faktore wat in berekening gebring moet word
•
Eksterne omstandighede van die mark
•
Die aantal geskikte aansoekers teenoor die aantal nie-geskikte aansoekers
•
Tyd wat dit neem om die werwingsproses uit te voer
•
Die aard van die pos
Assessering van gelyke geleenthede moet ook gedoen word. Dit is ook belangrik om akkuraat rekord te hou van elke faset, asook die relevante dokumente, van die werwingswerk van die sakeonderneming. Verwys na bl. 319-320 vir ‘n volledige beskrywing. 3.5.5
Verkryging van tydelike indiensnemingsdienste
Lees bl. 320 vir kennisuitbreiding. 3.6
Seleksiebesluite en vestiging van indiensnemingsverhoudinge sowel as ander werkmaatstawwe
Swanepoel, B.J., Erasmus, B.J., Schenk, H.W., & Tshilongamulenzhe, M.C. (2014). South African Human Resource Management Theory And Practice, 5th edition. Cape Town: Juta and Company Ltd., bl.322-348. 3.6.1
Voorspellers en kriteria
‘n Voorspeller kan gesien word as ʼn seleksie-instrument wat gebruik word om ‘n bestuurder te help om seleksiebesluite te neem. Voorbeelde van sommige voorspellers sluit in: •
Aansoekvorm
•
Seleksie-onderhoud
•
Verwysings van aansoeker nagaan
Studie-eenheid 3: Die verkryging van talent en die uitdaging van bemagtiging
Bladsy 55
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Kriteria staan bekend as ‘n vooropgestelde standaard wat gehandhaaf moet word. ʼn Voorspeller is dus ʼn metode wat gehandhaaf kan word om die kriteria te voorspel. Inligting nodig om betekenisvolle voorspellers te kies word gereflekteer in posspesifikasie, gebaseer op posontleding wat verwant is tot posbeskrywing. Verwys na bl. 323-324 vir ‘n volledige beskrywing. 3.6.2
Assessering van die kwaliteit van voorspellers
Die sukses van ʼn voorspeller word bepaal deur die geldigheid en betroubaarheid van die voorspeller. ʼn Voorspeller is betroubaar as dit konstant meet en voorspel. ʼn Voorspeller is geldig as dit akkuraat meet en voorspel wat dit veronderstel is om te meet en te voorspel. Verwys na bl. 324-326 vir ‘n volledige beskrywing. Betroubaarheid Daar bestaan verskeie metodes wat gebruik kan word om die betroubaarheid van ʼn voorspeller te meet. Die volgende is voorbeelde van sulke metodes: •
Toets-hertoets betroubaarheid
•
Ekwivalente vorm betroubaarheid
•
Die half-verdelingsmetode
•
Interne konsekwentheid
Verwys na bl. 325 vir ‘n volledige beskrywing. Geldigheid Die volgende dien as verskeie benaderings tot geldigheidsmeting •
Kriteriumverwante geldigheid
•
Inhoudsgeldigheid
•
Konstrukgeldigheid
Verwys na bl. 325-326 vir ‘n volledige beskrywing. 3.6.3
Komponente van ‘n indiensneming seleksieproses
Sien Figuur. 8.1 bl. 327. Verwys na bl. 326-339.
Bladsy 56
Studie-eenheid 3: Die verkryging van talent en die uitdaging van bemagtiging
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Voorlopige onderhoude Doel van voor-seleksie metodes is om ‘n aansoeker wat nie geskik vir ‘n pos is nie, te elimineer. Hierdie tipe onderhoude kan gedoen word via ‘n telefoonoproep, waartydens die onderhoudvoerder reguit vrae kan vra oor bv. die aansoeker se kwalifikasies, ervaring ens. Verwys na bl. 327-328 vir ‘n volledige beskrywing. Geskrewe aansoek Geskrewe aansoeke sluit voltooide aansoekvorms, sowel as ‘n aangehegte CV in. Die vorms dien as verklaring verwant tot die posspesifieke seleksiekriteria, soos uitgelê in die advertering van die pos. ‘n Aansoekvorm bied inligting rakende die volgende: •
Opleiding
•
Loopbaangeskiedenis
•
Personeeldata
•
Ervaring
•
Bevoegdhede
Verwys na bl. 328-329 vir ‘n volledige beskrywing. Indiensnemingstoetse Indiensnemingstoetse is instrumente wat gebruik word om inligting te verkry oor die persoonlike karaktereienskappe van die posaansoeker. Die konstrukte wat gemeet word tydens die indiensnemingstoetse kan die volgende insluit: •
Vaardighede
•
Vermoëns
•
Belangstellings
•
Persoonlikheid
Voorbeelde van sulke toetse sluit in: •
Kognitiewe vaardigheidstoetse
•
Aanlegtoetse
•
Persoonlikheidstoetse
Studie-eenheid 3: Die verkryging van talent en die uitdaging van bemagtiging
Bladsy 57
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge •
Prestasietoetse
•
Belangstellingstoetse
Verwys na bl. 329-331 vir ‘n volledige beskrywing. Indiensnemingsonderhoude Die doel van indiensnemingsonderhoude is om met topkandidate te vergader en dit dien as verdere assessering van ‘n aansoeker se gepastheid vir ‘n sekere posisie. Tipes onderhoude wat gevoer kan word is soos volg: •
Ongestruktureerde onderhoude
•
Gestruktureerde onderhoude
•
Semi-gestruktureerde onderhoude
Moontlike probleme wat ondervind kan word met die indiensnemingsonderhoude: •
Onbetroubaar, ongeldig
•
Eerste indrukke
•
Verkry voldoende inligting om geskiktheid te vind
•
Onderhoudvoerders se vermoëns en opleiding
Tydens die indiensnemingsonderhoudvoering is daar sekere riglyne wat gevolg kan word om struktuur aan die onderhoud te gee: •
Voorbereiding vir onderhoud
•
Opening van die onderhoud
•
Verkry van inligting
•
Afsluiting van die onderhoud
Daar bestaan ook ander metodes om die effektiwiteit van die onderhoud te bevorder: •
Situasie onderhoud
•
Gedrag beskrywende onderhoud Verwys na bl. 331-336 vir ‘n volledige beskrywing.
Takseersentrums Takseersentrums staan bekend as ‘n omvattende samevoeging van toetse om ʼn holistiese verslag oor ʼn aansoeker te bied. Dit is geweldig belangrik dat hierdie metode uitgevoer word deur bevoegde, opgeleide persone en die sukses van die resultaat hang af van die
Bladsy 58
Studie-eenheid 3: Die verkryging van talent en die uitdaging van bemagtiging
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge mate van objektiwiteit toegepas tot die verkryging van inligting. Die basis van takseersentrums berus op posontleding. Verwys na bl. 336-337 vir ‘n volledige beskrywing. Verwysing nagaan Wanneer verwysings nagegaan word dien dit die doel om meer uit te vind oor ʼn aansoeker se indiensnemingrekord, opleiding, prestasievermoëns en gedragspatrone. Die metode word gebruik om sekere inligting wat voorgestel is te bevestig en word meestal via telefoongesprekke gedoen. Verwysing is slegs behulpsaam indien die persoon wat gekontak word: •
Die kandidaat in ‘n relevante situasie kon observeer
•
Die vermoë het om wel die kandidaat te kon assesseer op prestasie
•
Bereid is om ‘n eerlike opinie uit te druk
•
Hom/haarself uitdruk sonder misverstande/waninterpretasie
Verkry die volgende inligting tydens die nagaan van verwysings: •
Vorige werkstitel
•
Indiensnemingsperiode en salaris
•
Of die huidige sakeonderneming die aansoeker weer sal aanstel
Verwys na bl. 337-338 vir ‘n volledige beskrywing. Fisiese toetsing Fisiese toetsing bepaal ‘n aansoeker se fisiese geskiktheid vir ‘n pos. Mediese toetsing staan bekend as enige toets, vraag, ondersoek of metode wat gebruik word om te bepaal of ʼn werknemer ‘n mediese toestand onder lede het. Mediese toetsing word streng verbied, teensy: •
Wetgewing dit vereis
•
Dit geregverdig volgens mediese feite, indiensnemingsvoorwaardes, sosiale beleide, regverdige verspreiding van werknemersvoordele en vereistes van die werk, is
Verwys na bl. 338-339 vir ‘n volledige beskrywing. 3.6.4
Die voorspelbare mag van seleksiemetodes
Lees bl. 339-340 vir kennisuitbreiding.
Studie-eenheid 3: Die verkryging van talent en die uitdaging van bemagtiging
Bladsy 59
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge 3.6.5
Seleksie besluitneming: Regverdigheid as sleutel
Wanneer ‘n besluit rakende seleksie geneem word, is daar verskeie tipes inligting waarop besluite rus. Die inligting wat in ag geneem moet word voordat besluite geneem word, moet die volgende karaktereienskappe besit: •
Inligting moet objektief wees
•
Gebaseer op die inherente vereistes van die werk
•
Dieselfde bedoeling vir lede van alle groepe
•
Gebruik op ʼn gestandaardiseerde manier vir ʼn spesifieke doel
•
Kwantifiseerbaar
•
Relevant tot die besluitnemingsproses
Wanneer ʼn aansoeker afgekeur word, is dit belangrik om die volgende in gedagte te hou: •
Hou geskrewe rekord hoekom aansoeker afgekeur was
•
Redes moet gebaseer word op objektiewe, geskrewe kriteria
Verwys na bl. 340-343 vir ‘n volledige beskrywing. 3.6.6
Aanstelling en induksie (on-boarding) van nuwe werknemers
Een van die eerste take wanneer ‘n werknemer aangestel word, is om aan die werknemer ‘n brief van aanstelling te verskaf. Hierdie word gedoen deur die MHB-departement. Na formalisering van die indiensnemingsverhouding kan die induksieproses begin. Die proses van induksie dien die volgende doelwitte: •
Organisatoriese sosialisering
•
Bestuur van werknemer se vroeëre indrukke
•
Sosialiseringsprogram
Induksie kan gesien word as ‘n gestruktureerde proses van Verwelkoming, Ontvangs en Bekendstelling. Induksie verskaf inligitng rakende die volgende aan nuwe werknemers: •
Oorsig van die sakeonderneming
•
Voorwaardes van indiensneming en voordele
•
Vergoedingsbeleid, salarisskale, betalingsprosedures
•
Werkreëls en standaard prosedures
Bladsy 60
Studie-eenheid 3: Die verkryging van talent en die uitdaging van bemagtiging
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge •
MHB-beleide en prosedures
•
Volhoubaarheidsbeleide en pogings
•
Vakbond/ unie-verwante ooreenkomste
•
Fasiliteite
•
Korrespondensiestelsels
•
Vertroulikheid van sakeondernemingsinligting
Verwys na bl. 343-345 vir ‘n volledige beskrywing. 3.6.7
Selektering en kontraktuele ooreenkomste van tydelike indiensnemingsdienste
Lees bl. 345-347vir kennisuitbreiding. 3.7
Bestuur, assessering en verhoging van werkprestasie
Swanepoel, B.J., Erasmus, B.J., Schenk, H.W., & Tshilongamulenzhe, M.C. (2014). South African Human Resource Management Theory And Practice, 5th edition. Cape Town: Juta and Company Ltd., bl.420-462. 3.7.1
Prestasiebestuur binne organisatoriese konteks
Prestasiebestuur is ‘n aksie gebaseer op prestasiemaatstawe en rapportering. Die uiteindelike doelwit van prestasiebestuur is die verbetering van werknemergedrag, motivering en werkprosesse, sowel as die bevordering van innovasie. Prestasiebestuur skep ‘n werkomgewing waarin werknemers self-aktualisering kan bereik deur eie hulle vermoëns te ontwikkel en maksimum resultate vir die sakeonderneming kan lewer. Prestasiebestuur is ‘n voortgaande proses waar bestuurders en ondergeskiktes die volgende doelwitte vasstel: •
Die strategiese visie, doelwitte en doelstellings van die sakeonderneming
•
Essensiële werkfunksies identifiseer en beskryf
•
Ontwikkel realistiese en gepaste teikenstandaarde
•
Implementering van maniere om aktuele prestasie teenoor teikenprestasie te meet
•
Kommunikasie van konstruktiewe prestasie-evaluering
•
Beplanning van ontwikkelingsgeleenthede wat werknemers se werkprestasie kan volhou, verbeter en voortbou
Studie-eenheid 3: Die verkryging van talent en die uitdaging van bemagtiging
Bladsy 61
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Verwys na bl. 421-424. Redes vir die bekendstelling van prestasiebestuur in sakeondernemings Redes vir prestasiebestuur in sakeondernemings is soos volg: •
Bied inligting oor sakeondernemings, werknemer effektiwiteit en bevoegdheid
•
Verbeter werknemer en sakeonderneming effektiwiteit en bevoegdheid
•
Verbetering van werknemer motivering
•
Verbind prestasie met vergoeding
•
Verhoog vlakke van werknemer verantwoordbaarheid
•
Belyn werknemers se doelstellings met die sakeondernemings se doelwitte
Verwys na bl. 422-423 vir ‘n volledige beskrywing. Karaktereienskappe van ‘n goeie prestasiebestuurstelsel Sleutelkenmerke van ‘n goeie prestasiebestuurstelsel: •
Belyning met bestaande stelsels en strategieë van die sakeonderneming
•
Leierskapstoewyding
•
Skep organisasiekultuur
•
Belanghebbende betrokkenheid
•
Volhoubare monitering, terugvoering, verspreiding en leer van resultate
Sleutelaspekte van ‘n goeie prestasiebestuurstelsel •
Prestasiebestuur is ‘n besigheidsproses
•
Gedeelde verstandhouding oor wat vermag moet word en hoe dit bereik gaan word
•
Prestasiebestuur is ‘n benadering tot mensebestuur
•
Prestasiebestuur verhoog die waarskynlikheid van organisasie gesondheid en taaiheid
Verwys na bl. 423-424 vir ‘n volledige beskrywing. 3.7.2
Ontwikkeling van ‘n prestasiebestuurstelsel
Verwys na bl. 424-428.
Bladsy 62
Studie-eenheid 3: Die verkryging van talent en die uitdaging van bemagtiging
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Voor-ontwerp oorwegings Rakende die ontwikkeling van ‘n prestasiebestuurstelsel, is daar sekere kwessies om aan te spreek in die vroeë stadiums van ontwerp: •
Wat is die doel van die prestasiebestuurstelsel?
•
Deurvloei van strategiese doelwitte na alle eenhede van die sakeonderneming
•
Belyning van stelsels
•
Wie maak deel uit van die stelsel?
•
Wat word geassesseer?
•
Wie is betrokke tydens prestasie-assesserings?
•
Waarop word die stelsel gebaseer?
•
Hoe gaan die inligting gebruik word?
•
Watter faktore word in ag geneem?
Verwys na bl. 425-426 vir ‘n volledige beskrywing. Ontwerp van die stelsel Die volgende aktiwiteite is nodig om ‘n prestasiebestuurstelsel te ontwerp: •
Basiese posinligting
•
Vestiging van prestasiestandaarde en prestasiekriteria
•
Kies die formaat en bronne van assesseringsinligting
•
Voorbereiding van dokumentasie
Essensiële elemente van ‘n prestasiebestuurstelsel: •
Inhoud van assessering gebaseer op posontleding
•
Insette van kundiges
•
Assessering eerder spesifiek as generies
•
Assessering moet betroubaar wees
Verwys na bl. 426-427vir ‘n volledige beskrywing. Bekendstelling en operasionalisering van stelsel Die implementering van ‘n prestasiebestuurstelsel behels opleiding en bekendstellingsoefeninge. Tydens die opleidingsproses is daar komponente wat in ag
Studie-eenheid 3: Die verkryging van talent en die uitdaging van bemagtiging
Bladsy 63
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge geneem moet word. Die komponente van ʼn effektiewe assesseringsopleidingsprogram behels: •
Aktiewe deelname in die opleiding
•
Konkrete bekendmaking met metingsinstrument en skale
•
Assesseerder konsensus rakende interpretasie van prestasie
•
Moedig opname van voorbeelde van gedrag aan
•
Voorsiening vir eksperimentele oefening
•
Bied terugvoering
•
Bemoedig met opvolgopleiding
Verwys na bl. 427-428 vir ‘n volledige beskrywing. Onderhoud van stelsel Die onderhoud van ‘n prestasiebestuurstelsel behels die volgende aktiwiteite: •
Monitor die toepassings
•
Hersien die bevredigingsvlakke
•
Reël vir opleiding-en-ontwikkeling intervensies
•
Monitor interne en eksterne omgewing
•
Oudit en evalueer effektiwiteit
Verwys na bl. 427 vir ‘n volledige beskrywing. 3.7.3
Komponente van ‘n effektiewe prestasiebestuurstelsel
Verwys na bl. 428-433. Beplanning vir prestasie Stappe om te volg gedurende die beplanning vir prestasie: •
Stap 1: Verseker dat posbeskrywing aktueel is
•
Stap 2: Identifiseer sleutelfunksies van die pos
•
Stap 3: Ontwikkel prestasieverwagtinge
•
Stap 4: Stel prestasiedoelwitte
•
Stap 5: Identifiseer toepaslike prestasiefaktore
Verwys na bl. 429 vir ‘n volledige beskrywing. Bladsy 64
Studie-eenheid 3: Die verkryging van talent en die uitdaging van bemagtiging
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Bestuur en afrigting vir prestasie Gereedskap wat gebruik kan word tydens die bestuur en afrigting vir prestasie: •
Observasie
•
Dokumentasie
Verwys na bl. 430-431 vir ‘n volledige beskrywing Prestasie-evaluering Die doel van prestasie-evaluering is om te bepaal watter prestasiedimensie geassesseer gaan word. Tydens die meting van individuele bydraes kan die volgende metodes oorweeg word: •
Werknemer selfevaluering
•
Bestuur versamel dokumentasie oor prestasie
•
Bestuur skryf prestasie-evaluering
Tydens die proses van prestasie-evaluering moet bestuur inligting rakende die volgende insamel: •
Selfevalueringsinligting
•
Werknemer posbeskrywing
•
Doelwitte van vorige prestasie-evaluering
•
Ooreengekome verwagtinge vir prestasie
•
Dagboek van gebeurtenisse
•
Inligting van ander bronne
Verwys na bl. 431 vir ‘n volledige beskrywing. Herkenning en beloning van prestasie Lees bl. 431-432 vir kennisuitbreiding 3.7.4
Prestasie-evaluasie, prestasiebestuur en MHB
Prestasie-evaluering is ‘n formele stelselmatige proses waar pos-verwante sterkpunte en swakpunte van werknemers geïdentifiseer, observeer, gemeet, opgeneem en ontwikkel word. Verwys na bl. 433-439.
Studie-eenheid 3: Die verkryging van talent en die uitdaging van bemagtiging
Bladsy 65
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Doel van prestasie evaluasie-evaluering Die inligting wat deur prestasie-evaluering ingesamel word kan ‘n verskeidenheid doelwitte dien. Hierdie doelwitte kan as volg opgesom word: Administratiewe doeleindes: •
MHB-beplanning
•
Beloningsbesluite
•
Plasingsbesluite
•
Personeelnavorsing
Ontwikkelingdoeleindes •
Verbeter toekomstige prestasie
•
Dra by tot loopbaanbeplanning en ontwikkeling
•
Bied insettevir persoonlike herstelintervensies
Organisatoriese ontwikkelingsdoeleindes •
Fasiliteer organisatoriese diagnose en ontwikkeling
•
Bied essensiële inligting rakende regstellende aksie programme
•
Bevorder effektiewe kommunikasie
Sien Figuur 11.1 bl. 436. Verwys na bl. 434-437 vir ‘n volledige beskrywing. Prestasie-evaluering teenoor prestasiebestuur Lees bl. 438-439 vir kennisuitbreiding. 3.8
Opleiding en ontwikkeling van werknemers: Organisatoriese-vlak perspektiewe
Swanepoel, B.J., Erasmus, B.J., Schenk, H.W., & Tshilongamulenzhe, M.C. (2014). South African Human Resource Management Theory And Practice, 5th edition. Cape Town: Juta and Company Ltd., bl.563-609. 3.8.1
Menslike hulpbronontwikkeling: Konsepte, konteks en doelwitte
Verwys na bl. 564-568.
Bladsy 66
Studie-eenheid 3: Die verkryging van talent en die uitdaging van bemagtiging
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Wat is menslike hulpbronontwikkeling? Menslike hulpbronontwikkeling (MHO) op organisatoriese vlak verwys na die strategieë, beleide, prosesse, metodes, praktyke en aktiwiteite verwant tot formeel gestruktureerde leerintervensies, georganiseer en gebied deur die sakeondernemings oor ʼn gegewe tydperk, gemik om die vaardighede van die werknemer te vermeerder, om waarde toe te voeg tot die individu en die sakeonderneming, deur verbeterde werkverwante prestasie. Die hooffokus van MHO is leer, met die hoofmikpunt van die vermeerdering van werknemer vermoëns om die sakeonderneming en die individu te bevoordeel Verwys na bl. 564-565 vir ‘n volledige beskrywing. Die konsep van opvoeding, opleiding en ontwikkeling Formele opvoeding verwys na skoolleiding en universiteitsopleiding, waar opleiding verwys na spesifieke intervensies wat gerig is op die verhoging van prestasie in sekere aktiwiteite. Werknemeropleiding verwys dus na werkverwante opleiding/leer gebied deur die sakeonderneming, waar werknemeropvoeding gesien kan word as die doelbewuste stelselmatige en volhoubare poging om die verwesenliking van kennis, houdings, waardes vermoëns en gevoelens te vestig. Verwys na bl. 565-566 vir ‘n volledige beskrywing. Die MHO-konteks Die volgende is kwessies waarmee MHO homself bemoei: MHO is intrinsiek verwant tot die besigheid in geheel se strategie en vestiging van ‘n mededingende voordeel. Dit word gesien as ‘n belegging in die menslike hulpbronne se vermoë eerder as slegs die werknemerkoste. MHO is bemoei met die veranderinge op alle vlakke, organisatories sowel as persoonlike vlakke en sien die werknemer in ʼn holistiese sin. MHO fokus op die identifisering en vermeerdering van die kernbevoegdhede, nodig op alle vlakke, om die sakeonderneming se huidige en toekomstige doelwitte te bereik. Dit plaas spesifiek klem op die bestuur en lewering van opleidingsaktiwiteite binne die sakeonderneming. Verder bemoei MHO homself met die selektering van die beste leweringstelselontwerp met die verhoging van MHB bevoegdhede as doel.. MHO is nou verwant aan organisatoriese en individuele leer, wat bestaan uit generiese aktiwiteite verwant aan leer. Verwys na bl. 566-568 vir ‘n volledige beskrywing.
Studie-eenheid 3: Die verkryging van talent en die uitdaging van bemagtiging
Bladsy 67
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge 3.8.2
Beginsels en belangrikheid van effektiewe MHO-praktyk
Die volgende kan gesien word as eienskappe van effektiewe MHO-praktyk: •
Integreer uitgebreide teoretiese dissiplines
•
Gebaseer op bevrediging van belanghebbendes se behoeftes en verwagtinge
•
Is reaktief maar verantwoordelik
•
Gebruik evaluering as ʼn deurlopende verbeteringsproses
•
Is ontwerp om organisatoriese effektiwiteit te verbeter
•
Maak staat op die vestiging van samewerkende verhoudinge om operasionele effektiwiteit te verbeter
•
Verwant tot die organisasie se strategiese besigheidsdoelwitte en doelstellings
•
Gebaseer op vennootskappe
•
Is resultaat georiënteerd
•
Ag kredietwaardigheid as essensieell
•
Gebruik strategiese beplanning om die sakeonderneming se strategie, visie, missie en praktyk te integreer
•
Maak staat op die analise proses om prioriteite te identifiseer
•
Gebaseer op die doelgerigte en betekenisvolle meting
•
Promoveer diversiteit en gelykheid in die werkplek
Redes hoekom sakeondernemings werknemers oplei en opvoed: •
Verbeter prestasie
•
Voorbereiding vir toekomstige posisies
•
Voorbereiding vir organisatoriese herstrukturering
•
Verseker mededingbaarheid
•
Verhoog opvoedingsvlakke van werknemers
•
Voordeel tot die individuele werknemer
•
Verbeter interpersoonlike vaardighede en maak die sakeonderneming ʼn beter plek om voor te werk
Verwys na bl. 568-569 vir ‘n volledige beskrywing.
Bladsy 68
Studie-eenheid 3: Die verkryging van talent en die uitdaging van bemagtiging
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge 3.8.3
Die verhouding tussen MHO en ander aspekte van MHB
Sien Figuur 14.1 bl. 570. Verwys na bl. 569-573 Sakeonderneming en rolle MHO identifiseer kerntegniese vermoëns vir elke funksie. Verwys na bl. 570 vir ‘n volledige beskrywing. Werwing en seleksie MHO identifiseer toekomstige opleidingsbehoeftes proaktief. Verwys na bl. 571 vir ‘n volledige beskrywing. Verwelkoming, oriëntasie en induksie MHO is belangrik, nuwe werknemers maak opleidingsbehoeftes bekend en intervensies kan ingestel word . Verwys na bl. 571 vir ‘n volledige beskrywing. Prestasie-evaluering Individuele ontwikkelingsplanne bied inligting vir MHO om die regte opleidingsintervensies aan te beveel. Verwys na bl. 571 vir ‘n volledige beskrywing. Leer in die sakeonderneming •
Bepaal strategiese keuses vir MHO-inisiatiewe
•
Definieer globale bevoegdheid regoor die kurrikulum om belyning met die sakeonderneming te bevorder
•
Ontwikkel gereedskap om besigheidsimpak van MHO-programme te evalueer
•
Implementeer prosesse om opleiding en ontwikkelingfasiliteerders te ontplooi
Verwys na bl. 571-572 vir ‘n volledige beskrywing. Loopbaanbeplanning Identifiseer watter MHO-programme nodig is om funksionele loopbane te ondersteun Verwys na bl. 572 vir ‘n volledige beskrywing. Opvolgbeplanning MHO bied prosesse om die sakeonderneming se vermoëns en bevoegdhede te assesseer sowel as leierskap, talent en korttermyn plasingsbehoeftes te identifiseer.
Studie-eenheid 3: Die verkryging van talent en die uitdaging van bemagtiging
Bladsy 69
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Verwys na bl. 572 vir ‘n volledige beskrywing. Belonings en erkenning ‘n Sakeonderneming se belonings en erkenningsprogramme moet met die MHO-prosesse belyn word vir effektiewe kapasiteitsvermeerdering in areas waar werknemers nie effektief presteer nie. Verwys na bl. 572 vir ‘n volledige beskrywing. 3.8.4
Model vir stelselmatige opleiding
Sien Figuur 14.2 bl. 573. Verwys na bl. 573-603. Die opleidingsbehoefte assesseringsfase ʼn Opleidingsbehoefte kan gesien word as ʼn teenstrydigheid tussen verwagtinge en prestasie. Daar bestaan verskeie tipes opleidingsbehoeftes: •
Diagnostiese behoeftes
•
Analitiese behoeftes
•
Nakomingsbehoeftes
Idealisering van die opleidingsbehoefte behels ontleding van die sakeonderneming, sy omgewing, werktake en werknemerprestasie. Hierdie inligting kan gebruik word om: •
Vestig prioriteite vir opleidingsbesteding
•
Definieer opleidingspesifieke uitkomstes
•
Vestig evalueringskriteria
Opleidingbehoefte assessering se doelwit is om die volgende te bepaal: •
Watter behoefte bestaan?
•
Is die behoefte belangrik?
•
Hoe kan die behoefte duidelik word?
•
Hoe kan die behoefte geïdentifiseer word?
•
Hoe kan die behoefte aangespreek word?
•
Wat is die prioriteite?
Opleidingsbehoefte assessering kan die volgende identifiseer:
Bladsy 70
Studie-eenheid 3: Die verkryging van talent en die uitdaging van bemagtiging
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge •
Sakeonderneming se doelwitte en die effektiwiteit om hierdie doelwitte te behaal
•
Gapings tussen werklike en gewenste vaardighede van werknemers
•
Omstandighede waaronder die MHO-aktiwiteit sal geskied
Die volgende metodes kan gebruik word om data in te samel vir opleidingbehoefte identifisering: •
Huidige rekords
•
Onderhoude
•
Takseersentrums
•
Delphi-tegniek
•
Observasies
•
Nominale groeptegnieke
•
Insameling van kritiese insidente
•
Vraelyste
•
Posontleding
•
Prestasietoetse
Verwys na bl. 574-583 vir ‘n volledige beskrywing. Opleidingontwerp en ontwikkeling Tydens die formulering van leeruitkomstes kan daar gebruik gemaak word van Bloom se taksonomie van kognitiewe doelstellings. Keuse van relevante opleidingsmetodes kan verdeel word in, by-die-werkplekopleiding en weg-van-die-werkplekopleiding. Wanneer daar oorweeg word om opleiding met die hulp van inligtingskommunikasietegnologie te doen, kan die volgende metodes oorweeg word: •
Rekenaargebaseerde opleiding
•
Rekenaarbystand instruksie
•
Rekenaarbestuurder instruksie
•
Rekenaarmediasie opleiding
•
Rekenaargebaseerde multimedia
•
Interaktiewe video opleiding
Studie-eenheid 3: Die verkryging van talent en die uitdaging van bemagtiging
Bladsy 71
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Daar is sekere voordele en nadele wat met die gebruik van rekenaars as opleidingsgereedskap geassosieer word. Voordele: •
Eie-pas leer, onmiddellike terugvoering
•
Interaktief
•
Kan ingepas word met werkskedule
•
Bestuurders en toesighouers kan in hulle kantore opgelei word wat nie die produktiwiteit beïnvloed nie
•
Opleidingskoste kan laag gehou word
•
Kwaliteit van instruksies
•
Onderbrekings word uitgesluit
•
Opgradering kan vinnig gemaak word
•
Behoud van onderriginhoud
•
Akkommodering van stadige leerders
•
Pasgemaakte instruksies
Nadele: •
Benodig gemotiveerde leerders
•
Duur om te ontwikkel
•
Tegnologie verander teen ʼn vinnige spoed
•
Rekenaar ongeletterdheid
Verwys na bl. 583-591 vir ‘n volledige beskrywing. Opleidingsfase Nadat die opleidingsbehoeftes vasgestel is, kan die opleidingsprogram saamgestel word. Om die sukses van so ‘n program te verseker moet die mees gepaste metodes geselekteer word en die mees gepaste materiaal saamgestel word. Dit is dus belangrik om te verstaan hoe mense leer om die mees effektiewe program te ontwikkel. Daar bestaan verskeie leerbeginsels wat gebruik kan word om die leerproses te fasiliteer. Hierdie leerbeginsels is soos volg: •
Voorvereistes vir leer
Bladsy 72
Studie-eenheid 3: Die verkryging van talent en die uitdaging van bemagtiging
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge •
Voorwaardes vir uitvoering
•
Kennis van resultate
•
Oorkoming van onderbrekings
•
Oordrag van leer
•
Leerbeginsels vir volwassenes
Die manier waarop fasiliteerders die opleiding benader het ‘n groot effek op die effektiwiteit van die opleidingsprogram. Die volgende karaktereienskappe kan die opleidingstyl van die fasiliteerder affekteer: •
Instrumentaliteit
•
Skeptisisme
•
Weerstand teen verandering
•
Aandagspan
•
Verwagtingsvlakke
•
Absorpsievlakke
•
Belangstelling in onderwerp
•
Selfvertoue
•
Lokus van beheer
Voorbereiding vir die uitvoering van opleiding is ook geweldig belangrik. Dus moet die fasiliteerder die volgende elemente tydens die voorbereiding vir opleiding oorweeg: •
Ken die groep i.t.v kwalifikasies, ervaring, werkrolle, titels
•
Beplanning
•
Gepaste lokaal en fasiliteite vir opleiding
•
Voor-kursus materiaal
•
Voorbereiding van fasiliteerder om opleiding te kan uitvoer
Verwys na bl. 591-595 vir ‘n volledige beskrywing. Die evalueringsfase Daar bestaan vier vlakke van evaluering •
Vlak 1: Reaksie
Studie-eenheid 3: Die verkryging van talent en die uitdaging van bemagtiging
Bladsy 73
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge •
Vlak 2: Leer
•
Vlak 3: Prestasie
•
Vlak 4: Resultate
Ander metodes vir die evaluering van opleiding: •
Na-toets ontwerp
•
Voor-toets/Na-toets ontwerp
•
Meervoudige-basislyn ontwerp
•
Voor-toets/Na-toets kontrolegroep ontwerp
Verwys na bl. 595-603 vir ‘n volledige beskrywing. 3.8.5
Bestuursontwikkeling en opleidingsmetodes
Verwys na bl. 603-609. By-die-werkmetodes vir bestuursontwikkeling Die volgende is by-die-werkmetodes vir bestuursontwikkeling •
Afrigting
•
Komitee werkopdragte
•
Werkrotasie
•
Adjudant werkopdragte
Verwys na bl. 603-605 vir ‘n volledige beskrywing. Weg-van-die-werk-metodes vir bestuursontwikkeling Die volgende is weg-van-die-werk-metodes vir bestuursontwikkeling •
Sensitiwiteitsopleiding
•
Spanbou
•
Gedragsmodelleringsopleiding
•
Gevallestudie
•
Simulasie metodes
Verwys na bl. 605-608 vir ‘n volledige beskrywing.
Bladsy 74
Studie-eenheid 3: Die verkryging van talent en die uitdaging van bemagtiging
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Aksie-leer Die volgende kan gesien word as aksie-leer metodes: •
Uitdagende werk met ondersteunde stelsels
•
Die studie van werklike lewensprobleme, oplossings en omgewings
Sien Tabel 14.4 bl. 608. Verwys na bl. 608-609 vir ‘n volledige beskrywing. 3.9
Samevatting
In hierdie studie-eenheid is daar gekyk na die twee aspekte van talentwerwing en prestasiebestuur. In die eerste gedeelte is ondersoek ingestel rakende die soeke na die regte werktalent. Hierdie het behels om ondersoek in te stel rakende die verskeie faktore wat die werwingsbeleid en uitvoering daarvan beïnvloed, die bronne en metodes gebruik, sowel as ‘n oorsig van die werwingproses in geheel. Daar is ook aandag gegee aan die verskeie aspekte van kwaliteitskontrole in werwing. Seleksiebesluite en vestiging van indiensnemingsverhoudinge is daarna ondersoek. Verder is onderskeid getref tussen voorspellers en kriteria, en die metodes van assessering van die kwaliteit van voorspellers is voorgestel. Verder is ook gekyk na die verskeie komponente van ‘n indiensneming seleksieproses. Daaropvolgende is die proses van aanstelling en induksie (on-boarding) van nuwe werknemers bekend gestel. Die tweede gedeelte van die studie-eenheid het fokus geplaas op die bestuur van prestasie. Eerstens was gekyk na die bestuur, assessering en verhoging van werkprestasie binne organisatoriese konteks. Verder is ook ondersoek ingestel rakende die ontwikkeling van ‘n prestasiebestuurstelsel en die komponente van ‘n effektiewe prestasiebestuurstelsel is geïdentifiseer. Die verhouding tussen prestasie-evaluering, prestasiebestuur en MHB is ook bespreek. Ter afsluiting van die studie-eenheid is daar gekyk na opleiding en ontwikkeling van werknemers vanuit ‘n organisatoriese-vlak perspektief. Menslike hulpbronontwikkeling is bekendgestel en die verwante konsepte, konteks en doelwitte is bespreek. Die beginsels en belangrikheid van effektiewe MHO-praktyk is verder ontleed. Die verhouding tussen MHO en ander aspekte van MHB is ook geanaliseer. 3.10 Selfevaluering 3.10.1 Maak gebruik van die AIDA-beginsels van advertering en stel ‘n advertensie op om enige pos van jou keuse te adverteer. Ontleed die advertensie se effektiwiteit aan die hand van die AIDA-beginsels gebruik. 3.10.2 Tref onderskeid tussen ‘n voorspeller en ‘n kriteria, en verskaf ‘n voorbeeld by elk.
Studie-eenheid 3: Die verkryging van talent en die uitdaging van bemagtiging
Bladsy 75
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge 3.10.3 Definieer en verduidelik die rol en waarde van prestasiebestuur in ‘n sakeonderneming. 3.10.4 Verduidelik die verwantskap wat bestaan tussen MHB en MHO.
3.11 Selfevalueringsriglyne Vraag 3.10.1 Verwys na bl. 308-310 in die handboek rakende die AIDA-advertensie strukturering. Vraag 3.10.2 Verwys na bl. 323-324 in die handboek rakende voorspellers en kriteria. Vraag 3.10.3 Verwys na bl. 421-424 in die handboek rakende die waarde van prestasiebestuurstelsels binne sakeondernemings. Vraag 3.10.4 Verwys na bl. 569-573 in die handboek rakende die verwantskap wat bestaan tussen MHB en MHO.
Bladsy 76
Studie-eenheid 3: Die verkryging van talent en die uitdaging van bemagtiging
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge
STUDIE-EENHEID 4: DIE VERGOEDING EN WELSTANDSUITDAGING VAN MHB
4.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 4 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer : •
Vergoeding van werknemers
•
Voorsiening van aansporings en voordele aan werknemers
•
Welstand by die werk
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
begrip te toon rakende die vergoeding van werknemers
•
vergoedingsdoelwitte te bespreek
•
‘n vergoedingsbeleid op te stel
•
invloede op vergoedingsbeleide te ontleed
•
ʼn betalingstelsel te ontwerp
•
elemente van ‘n tradisionele vergoedingstelsel te bespreek
•
aansporingsvergoeding te verduidelik
•
vergoeding van spesiale groepe te bespreek
•
werknemervoordele te verduidelik
•
die wetlike raamwerk vir die bestuur van gesondheid en veiligheid by die werk te bespreek
•
die miv/vigs-uitdaging te bespreek
•
rolspelers rakende werksplekgesondheid en veiligheid te identifiseer en te bespreek
Studie-eenheid 4: Die vergoeding en welstandsuitdaging van MHB
Bladsy 77
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge 4.2
Voorgeskrewe handboek
Swanepoel, B.J., Erasmus, B.J., Schenk, H.W., & Tshilongamulenzhe, M.C. 2014. South African Human Resource Management Theory And Practice, 5de uitgawe. Kaapstad: Juta and Company Ltd. Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: •
Hoofstuk 15, bl. 613-644
•
Hoofstuk 16, bl. 645-674
•
Hoofstuk 17, bl. 675-714
4.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Intrinsieke beloning
Self-toegekende belonings verwant tot die werk self, tydens die uitvoer van betekenisvolle werk.
Ekstrinsieke
Die beloning wat werknemers ontvang van bronne anders as
beloning
die werk self.
Vergoeding
Die finansiële en nie-finansiële belonings wat deur ʼn werkgewer verskaf word vir tyd, vaardighede en inspanning beskikbaar gestel deur die werknemer deur middel van werkverrigting in terme van die organisasie se doelwitbereiking.
Posevaluering
ʼn Stelselmatige proses om die waarde van ʼn werk in verhouding tot ander werke binne die sakeonderneming te bepaal. Die doelwit van die proses is om poste binne die hiërargie te rangskik om die belangrikheid van elke pos binne die sakeonderneming te reflekteer .
4.4
Inleiding
Hierdie studie-eenheid handel oor die beloning, sowel as welstandsuitdaging van sakeondernemings. Hoofstuk 15 fokus op die vergoeding van werknemers. Die konsep van vergoeding word uitgeklaar en daar word onderskeid getref tussen die verskeie tipes sakeonderneming vergoedingsmetodes. Die doelwitte van ‘n vergoedingstelsel word ook ontleed, tesame met die verskeie faktore wat inwerk op die ontwerp van ‘n vergoedingstelsel.
Bladsy 78
Studie-eenheid 4: Die vergoeding en werlstandsuitdaging van MHB
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Hoofstuk 16 lê klem op die voorsiening van aansporings en voordele aan werknemers. Daar word ondersoek ingestel rakende die verskeie tipes aansporingskemas en hoe om ‘n aansporingskema te ontwerp. Die studie-eenheid sluit af met Hoofstuk 17, wat fokus op welstand by die werk. ‘n Holistiese beeld van werknemerwelstand word bespreek, sowel as die rolle van die verskeie belanghebbendes word uitgelig. ‘n Wetlike raamwerk vir die bestuur van gesondheid en veiligheid by die werk word ook voorsien en die verskeie kwessies rakende die implementering daarvan in die werkplek word bespreek. Die MIV/VIGS-uitdaging word ook bekend gestel. 4.5
Vergoeding van werknemers
Swanepoel, B.J., Erasmus, B.J., Schenk, H.W., & Tshilongamulenzhe, M.C. (2014). South African Human Resource Management Theory And Practice, 5th edition. Cape Town: Juta and Company Ltd., bl. 613-644 4.5.1
Vergoeding van werknemers
Vergoeding gedefinieer Daar kan onderskeid getref word tussen intrinsieke en ekstrinsieke beloning. Intrinsieke beloning verwys na self-toegekende belonings verwant tot die werk self, tydens die uitvoer van betekenisvolle werk. Ekstrinsieke beloning verwys na die beloning wat werknemers ontvang van bronne anders as die werk self. In ag genome die bogenoemde, kan vergoeding gedefinieer word as die finansiële en niefinansiële belonings wat deur ʼn werkgewer verskaf word vir tyd, vaardighede en inspanning beskikbaar gestel deur die werknemer deur middel van werkverrigting in terme van die organisasie se doelwitbereiking Verwys na bl. 614-615. 4.5.2
Vergoedingsdoelwitte
Vergoedingsdoelwitte kan opgesom word as: •
Riglyne wat die aard van ʼn beloningstelsel bepaal
•
Dien as standaarde waarteen die effektiwiteit van ʼn stelsel geëvalueer word
Doelwitte van ʼn effektiewe beloningstelsel •
Die aantrek van die regte kwaliteit applikante
Studie-eenheid 4: Die vergoeding en welstandsuitdaging van MHB
Bladsy 79
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge •
Die behou van gepaste werknemers
•
Die volhou van gelykheid tussen werknemers
•
Die volhouding van koste-effektiwiteit
•
Die nakoming van wetlike vereistes
•
Voorsien vir buigsaamheid en administratiewe effektiwiteit
Algemene doelwitte van ʼn totale vergoedingsmodel: •
Holistiese fokus op personeelvoorsiening en behoud deur gebruik te maak van ekstrinsieke en intrinsieke belonings
•
Beste-passingsbenadering aangepas tot die sakeonderneming se kultuurdoelwitte, struktuur en prosesse
•
Integrasie van belonings met ander MHB-beleide en praktyke
•
Insluiting van ʼn wyer reeks van nie-finansiële elemente soos loopbaanontwikkeling, erkenning, werk-lewe balans, prestasiebestuur, betrokkenheid
•
Aanpassing deur ‘n buigsame mengsel van belonings aan te bied wat sekere persone se leefstyl pas
•
Onderskeid deur die skepping van ‘n werkgewer handelsmerk wat die sakeonderneming differensieer
•
Aanpasbare, langtermynbenadering gebaseer op toenemende veranderinge.
Verwys na bl. 616-619 vir ‘n volledige beskrywing. 4.5.3
Vergoedingsbeleide
Vergoedingsbeleide dien as geformaliseerde riglyne vir vergoedingsverwante besluitneming. Verwys na bl. 619-621. Vergoedingsbeleid areas Areas waarin vergoedingsbeleide geformuleer moet word sluit die volgende in: •
Betaalvlak
•
Gelykheid
•
Prestasieverwante belonings
•
Erkenning
•
Markkoers beleid
Bladsy 80
Studie-eenheid 4: Die vergoeding en werlstandsuitdaging van MHB
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge •
Salarisstruktuur
•
Beheer
•
Totale pakket
•
Kommunikasie
•
Vergoedingskomitee
Verwys na bl. 620 vir ‘n volledige beskrywing. Betaalvlak beleid Hoe die gemiddelde betaalkoers vir ʼn spesifieke groep werke vergelyk met sy kompeteerders het ‘n direkte impak op die sakeonderneming se vermoë om talent, van bevoegde gekwalifiseerde kandidate te trek en te behou, sowel as sy kompeterende posisie in die mark Daar bestaan drie betaal-vlak beleidsopsies: •
Leidingsbeleid – werkgewer betaal ‘n hoër koers as mededingers
•
In-pasbeleid – werknemers word betaal teen ‘n gemiddelde markkoers
•
Agterstandsbeleid – werknemers word betaal teen laer as die markgemiddeld
Verwys na bl. 620-621 vir ‘n volledige beskrywing. 4.5.4
Invloede op vergoedingsbeleide
Daar kan onderskeid getref word tussen die eksterne en interne faktore wat ‘n invloed op die vergoedingsbeleid van ‘n sakeonderneming kan hê. Verwys na bl. 621-622. Eksterne faktore Eksterne faktore sluit die volgende in: •
Owerheidswetgewing en beleid
•
Ekonomie
•
Arbeidsmark
•
Vakbonde/Unies
Verwys na bl. 621-623 vir ‘n volledige beskrywing.
Studie-eenheid 4: Die vergoeding en welstandsuitdaging van MHB
Bladsy 81
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Interne faktore Interne faktore sluit die volgende in: •
Vermoë om te betaal
•
Werknemerbehoeftes
•
Werksvereistes
•
Strategie, kultuur en waardes
Verwys na bl. 623-625 vir ‘n volledige beskrywing. 4.5.5
Ontwerp van ‘n betalingstelsel
Voordat ʼn gepaste betalingstelsel ontwerp word is daar ‘n elemente wat in gedagte gehou moet word. Die tradisionele werk-gebaseerde betalingstelsel het die volgende eienskappe: •
Werknemer word vergoed volgens pos
•
Bedrag gebaseer op die interne en eksterne belang en waarde van die pos
•
Interne waarde vasgestel deur die gebruik van posevalueringstelsels
•
Eksterne waarde vasgestel deur marknavorsing
•
Allokeer betaling op ʼn stelselmatige manier waar die meeste geld gegee word aan die belangrikste werk
Die werknemer-gebaseerde stelsel word gesien as ‘n alternatief tot die tradisionele werkgebaseerde betalingstelsel, waar daar dan meer klem gelê word op bv. vaardigheidgebaseerde betaling/kennis-gebaseerde betaling/bevoegdheid-gebaseerde betaling. Daar bestaan drie tipes vaardighede as deel van die vaardigheid-gebaseerde betalingstelsel: •
Diepte van vaardigheid – toenemende kennis van ’n tegniese spesialiteit
•
Breedte van vaardigheid – toenemende kennis in ‘n verskeidenheid take
•
Vertikale vaardigheid – selfbestuur vaardighede
Vaardigheid-gebaseerde betalingstelsels sal die mees gepaste wees in omgewings waar die volgende elemente teenwoordig is: •
Werknemerdeelname en spanwerk is van toepassing
•
Geleenthede vir opwaartse beweging is beperk
Bladsy 82
Studie-eenheid 4: Die vergoeding en werlstandsuitdaging van MHB
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge •
Geleenthede bestaan vir die leer van nuwe vaardighede
•
Tegnologie en organisatoriese struktuur verander gereeld
•
Relatief opgeleide werksmag bestaan met die bereidheid en vermoë om nuwe/verskeidenheid take aan te leer
•
Hoë koste met verwysing na verlore produktiwiteit a.g.v. omset en afwesigheid
Verwys na bl. 625-626 vir ‘n volledige beskrywing. 4.5.6
Elemente van ‘n tradisionele vergoedingstelsel
Daar is vier elemente wat benodig word vir die ontwerp van ʼn pos-gebaseerde vergoeding sisteem: •
Posontleding
•
Pos evaluasie
•
Betaling opnames
•
Betaling strukturering
Verwys na bl. 626-640. Posontleding Die doelwit van posontleding in verband met die ontwerp van ʼn vergoeding sisteem is om die belangrike karaktereienskappe van elke pos te identifiseer sodat pos evaluasie gedoen kan word. Die dien ook die doel om die vergoedbare faktore te identifiseer, definieer en op te weeg. Verwys na bl. 626-627 vir ‘n volledige beskrywing. Posevaluering Pos evaluasie staan bekend as ʼn stelselmatige proses om die waarde van ʼn werk te bepaal in verhouding tot ander poste binne die sakeonderneming. Die doelwit van die proses is om poste binne die hiërargie te rangskik van die belangrikheid van elke pos binne die sakeonderneming te reflekteer. Tydens die proses van posevaluering is daar ‘n groot verskeidenheid metodes en aspekte wat in ag geneem moet word. Van hierdie aspekte sluit die volgende in: •
Posrangskikking
•
Posklassifikasie
•
Faktorvergelyking
Studie-eenheid 4: Die vergoeding en welstandsuitdaging van MHB
Bladsy 83
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge •
Puntmetode
•
Grootste posevalueringstelsels in Suid-Afrika gebruik: o
Paterson Besluitneming Groepmetode
o
Die Peromnesstelsel
o
Die Haystelsel
Verwys na bl. 627-636 vir ‘n volledige beskrywing. 4.6
Voorsiening van aansporings en voordele aan werknemers
Swanepoel, B.J., Erasmus, B.J., Schenk, H.W., & Tshilongamulenzhe, M.C. (2014). South African Human Resource Management Theory And Practice, 5th edition. Cape Town: Juta and Company Ltd., bl. 645-673. 4.6.1
Aansporingsvergoeding
Aansporingsvergoedingskemas dien as ʼn poging om vergoeding aan uitstaande prestasie te koppel en is addisioneel tot basiese salaris. Die doelwit hiervan is om produktiwiteit en die bereiking van sekere resultate aan te spoor. Aansporingsvergoedingsplanne word ingestel vir die volgende redes: •
Toename in sakeonderneming mededingendheid in die arbeidsmark om toptalent te werf
•
Stimuleer individuele, groep of sakeonderneming prestasies – aansporing word gekoppel aan werkuitsette en ooreengekome doelwitte
•
Erken en beloon uitstaande prestasie
•
Moedig werknemer identifisering met die sakeonderneming se doelwitte en waardes aan
•
Beheer vaste vergoedingskoste deur ʼn gedeelte weg te sit van, betaal per risiko, indien sekere doelwitte nie bereik word nie
Verwys na bl. 646-658. Vereistes vir effektiewe aansporingsvergoedingsplanne Die volgende is vereistes vir effektiewe aansporingsvergoedingsplanne: •
Vestig ʼn belonging-vir-prestasie-kultuur
•
Verseker werknemeraanvaarding
Bladsy 84
Studie-eenheid 4: Die vergoeding en werlstandsuitdaging van MHB
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge •
Verseker dat die verwantskap tussen gedrag en beloning duidelik gesien kan word
•
Stel hoë maar bereikbare doelwitte vir prestasie
•
Vestig duidelik gedefinieerde en aanvaarde prestasiestandaarde
•
Verseker ʼn eenvoudige en verstaanbare ontwerp
•
Verseker buigbaarheid en aanpasbaarheid
•
Verseker effektiewe administrasie
Verwys na bl. 648-650 vir ‘n volledige beskrywing. Tipes aansporingskemas Daar kan onderskeid getref word tussen Individuele beloningspraktyke en groep- en organisasie beloningspraktyke . Individuele beloningspraktyke sluit die volgende in: •
Stuk-werk beloningspraktyke
•
Standaard-uur beloningspraktyke
•
Kommissie beloningspraktyke
•
Individuele bonusse
•
Erkenningstoekennings
Groep- en organisasie beloningspraktyke sluit die volgende in: •
Deelnemende wins deel plan
•
Winsdeelplan
•
Werknemeraandeel-eienaarskapplan
•
Voorstelle skema
Verwys na bl. 650-658 vir ‘n volledige beskrywing. 4.6.2
Vergoeding van spesiale groepe
Lees bl. 658-664 vir kennisuitbreiding. 4.6.3
Werknemervoordele
Voordele is indirekte vorme van vergoeding met die doel om MHB-doelwitte van die aantrekking van toptalent, behoud en motivering te bewerkstellig. Verwys na bl. 664-672.
Studie-eenheid 4: Die vergoeding en welstandsuitdaging van MHB
Bladsy 85
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Hoekom die voorsiening van werknemervoordele? Dis die sakeonderneming se erkenning van verantwoordelikheid om hulle werknemers se gesondheid, veiligheid, sekuriteit en algemene welstand te ondersteun. Moderne praktyke erken die belang van werknemervoordele as ʼn integrale deel van die totale vergoedingstrategie. Die voorsiening van werknemervoordele het ten doel die aantrekking en behoud van goeie werknemers. Volgens wet is daar seker verpligte voordele wat die sakeonderneming aan werknemers moet verskaf. Hierdie voordele word uitgespel in die volgende wetgewings: •
Wet op Basiese Diensvoorwaardes – verlof
•
Werkloosheidsversekeringwet – werkloosheidsvoordele
•
Wet op Beroepsbeserings en Siektes – vergoeding vir beserings aan diens
Verwys na bl. 664-665 vir ‘n volledige beskrywing. Tipes voordele Verwys na Tabel 16.4 bl. 667 vir die klassifikasie van algemene voordele in Suid-Afrika. Voordeel ooreenkoms strategieë Lees bl. 669-672 vir kennisuitbreiding. 4.7
Welstand by die werk
Swanepoel, B.J., Erasmus, B.J., Schenk, H.W., & Tshilongamulenzhe, M.C. (2014). South African Human Resource Management Theory And Practice, 5th edition. Cape Town: Juta and Company Ltd., bl. 675-714. 4.7.1
Wetlike raamwerk vir die bestuur van gesondheid en veiligheid by die werk
Verwys na bl. 676-680. Terminologie en algemene inleiding Die volgende terminologie is belangrik om in ag te neem wanneer daar gekyk word na die bestuur van gesondheid en veiligheid by die werk. •
Veiligheid – handel met die akute effekte van gevare
•
Gesondheid – handel met die kroniese effekte van gevare
•
Akute effekte – verwys na 'n skielike reaksie op omstandighede
•
Kroniese effekte – verwys na 'n langtermyn agteruitgang veroorsaak deur langdurige blootstelling aan ligte ongunstige toestande
Bladsy 86
Studie-eenheid 4: Die vergoeding en werlstandsuitdaging van MHB
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge •
Beroepsgesondheid – multidissiplinêre aktiwiteit met as doel: o
Beskerming en bevordering van die gesondheid van werkers deur die voorkoming en beheer van siektes en ongelukke en deur die uitskakeling van beroepsfaktore en omstandighede wat gevaarlik is vir gesondheid en veiligheid by die werk.
o
Ontwikkeling en bevordering van 'n gesonde en veilige werk, werk- omgewing en werkorganisasies.
•
Bevordering van fisiese, geestelike en sosiale welstand van werkers – ondersteuning vir die ontwikkeling en instandhouding van hul werkkapasiteit, asook professionele en sosiale ontwikkeling by die werk. o
bemagtiging van werkers om sosiaal en ekonomies produktiewe lewens te lei en om 'n positiewe bydrae tot volhoubare ontwikkeling te maak
•
Werkplekgesondheid – 'n georganiseerde, werkgewer-geborgde program wat ontwerp is om werknemers te ondersteun, wat gesondheidsrisiko's verminder, kwaliteit van lewe verbeter, wat bydra tot persoonlike effektiwiteit en tot voordeel van die organisasie se wins.
Verwys na bl. 676-677 vir ‘n volledige beskrywing. Die Wet op Myngesondheid en Veiligheid: ʼn Paar opmerkings Lees bl. 677-678 vir kennisuitbreiding. Die Wet op Beroepsgesondheid en Veiligheid(BGVW) : ‘n Paar belangrike aspekte Bestudeer bl. 678- 680 rakende die BGVW se voortgesette doelwitte, gesondheid en veiligheidsverteenwoordigers en komitees, en rapporteringspligte. 4.7.2
Bevordering en handhawing van werknemergesondheid: 'n Pro-aktiewe en holistiese benadering tot die bestuur van gesondheid en veiligheid
Verwys na bl. 680-703. ʼn Strategiese en holistiese fokus ‘n Holistiese benadering fokus nie slegs op die veiligheid of die voorsiening van mediese hulpbystand nie, maar ook op die erkenning dat die persoon wat werk toe kom as persoon in geheel by die werk is. Hierdie fokus neem dus in berekening die breër sosiale en huishoudelike dinamika van werknemers.
Studie-eenheid 4: Die vergoeding en welstandsuitdaging van MHB
Bladsy 87
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Sterk verwant tot die holistiese benadering, is die strategiese fokus van welstandsplanne en programme. Welstandsbeleide is dus van kardinale belang om die sakeonderneming se filosofie rakende werknemerwelstand uit te spel. Die volgende kategorieë maak deel uit van welstandsprogramme: •
Werkplek omgewing
•
Werkplek veiligheid
•
Werk-lewe balans
•
Gesondheidsverwante aspekte
•
Anti-rook programme
•
Gesondheidsrisiko assessering
•
Gemeenskapbetrokkenheid programme
•
Aftreeverwante aspekte
•
Opleiding in die opbou van vaardighede
Verwys na bl. 682-683 vir ‘n volledige beskrywing. Bestuursaspekte van werknemerwelstand Die volgende aspekte kan ingesluit word in die bestuur van werknemerwelstand: •
Ergonomika en werkplekontwerp
•
Gesondheidskeuring en veiligheidsoudit
•
Sensitisering en opleiding
•
Fiksheidsprogramme en ontspanningsfasiliteite
•
Interaksie tussen werk en gesinslewe
•
Voedingsprogramme
•
Rookbeleide
•
Voorbereiding op noodgevalle
Verwys na bl. 683-692 vir ‘n volledige beskrywing. Spesifieke werkplekgesondheid, veiligheid en welstandskwessies •
Werkplek geestesgesondheid
•
Stres en werk
Bladsy 88
Studie-eenheid 4: Die vergoeding en werlstandsuitdaging van MHB
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge •
Dwelmmisbruik
•
Beroepsiektes, gevare, ongelukke en beserings
•
Werkplekteistering en seksuele teistering
•
Gestremdheid
•
Werktyd en welstand
•
Swanger werknemers
•
Tuberkulose
Verwys na bl. 692-703 vir ‘n volledige beskrywing. 4.7.3
Die MIV/VIGS-uitdaging
Verwys na bl. 703-709. Die stryd teen die bedreiging van MIV/VIGS Lees bl. 703-705 vir kennisuitbreiding. Suid-Afrikaanse organisasies se reaksie tot die MIV/VIGS-uitdaging Lees bl. 705 vir kennisuitbreiding. Diskriminasie teen MIV/VIGS-leiers Die volgende kan gesien word as vorms van diskriminasie teen MIV/VIGS-leiers: •
Verpligte mediese toetse
•
Weiering van indiensneming
•
Ondergaan van dissiplinêre prosedures
•
Posverlaging of oorplasing
•
Verplig om mediese toetse te ondergaan wanneer vermoed word iemand het MIV/VIGS
•
Toetsing van buitelanders op soek na werk
•
Skorsing met salaris
•
Variasie in voorwaardes van indiensneming
•
Afdanking
Verwys na bl. 706-707 vir ‘n volledige beskrywing.
Studie-eenheid 4: Die vergoeding en welstandsuitdaging van MHB
Bladsy 89
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Onregverdige diskriminasie teen MIV/VIGS-positiewe werknemers Diskriminasie teen en teistering van MIV/VIGS-positiewe werknemers word streng verbied. Afdanking weens MIV/VIGS-status word gesien as ‘n oortreding van die arbeidswet. Indien mediese toetsing deur ‘n werknemer verplig word, kan dit gesien word as ‘n oortreding teen die werknemergelykheidswet. Indien dit medies wel regverdig kan word, moet bewyse gelewer word ten opsigte van die aard van die werk. Verwys na bl. 707-708 vir ‘n volledige beskrywing. Afdanking van MIV/VIGS-werknemers Afdanking weens MIV/VIGS kan slegs geregverdig word op grond van vaardighede of indien verwant tot die operasionele vereistes van ʼn werk. Verwys na bl. 708 vir ‘n volledige beskrywing. 4.7.4
Rolspelers rakende werkplekgesondheid en veiligheid
Bestudeer bl. 709-711 rakende die verskeie rolspelers en verantwoordelikhede oor werkplekgesondheid en veiligheid. 4.7.5
Bevordering van welstand verby organisasiegrense
Verwys na bl. 711-714. Vlakke van sosiale verantwoordelikheid Daar bestaan drie vlakke van sosiale verantwoordelikheid: •
Vlak 1: Sosiale verpligting
•
Vlak 2: Sosiale reaksie
•
Vlak 3: Sosiale responsiwiteit
Verwys na bl. 711-714 vir ‘n volledige beskrywing. 4.8
Samevatting
Hierdie studieeenheid het fokus geplaas op die vergoeding van werknemers, sowel as die welstand van werknemers. Die eerste gedeelte het klem gelê op vergoedingsdoelwitte, vergoedingsbeleide en die invloede op vergoedingsbeleide. Daar is ook gekyk na die ontwerp van ʼn betalingstelsel en al die elemente van ‘n tradisionele vergoedingstelsel. Die konsep van aansporingsvergoeding is ook bekend gestel. Vergoeding van spesiale groepe is ondersoek en die verskeie werknemervoordele is geïdentifiseer en ontleed.
Bladsy 90
Studie-eenheid 4: Die vergoeding en werlstandsuitdaging van MHB
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Ter afsluiting van die studie-eenheid is daar ondersoek ingestel rakende welstand by die werk. ‘n Wetlike raamwerk vir die bestuur van gesondheid en veiligheid by die werk is daargestel. Bevordering en handhawing van werknemergesondheid is ontleed en verder bespreek. Die MIV/VIGS-uitdaging is ook in diepte geanaliseer. Ter afsluiting is die verskeie rolspelers rakende werkplekgesondheid en veiligheid geïdentifiseer en hulle verantwoordelikhede rakende die bevordering van welstand verby die organisasie se grense is ondersoek. 4.9
Selfevaluering
4.9.1 Tref onderskeid tussen die posevalueringstelsels gebruik in Suid-Afrika, rakende elke stelsel se evalueringsmetodes. 4.9.2 Evalueer die verskeie tipes aansporingskemas. Verskaf ‘n voorbeeld by elke individuele, sowel as groepaansporingskema, van die tipe sakeondernemings wat die beste sal baat om gebruik te maak van die skema. 4.9.3 Bespreek die drie vlakke van sosiale verantwoordelikheid deur ‘n toepassingsvoorbeeld van sakeondernemings wat op elke vlak van korporatiewe, sosiale verantwoordelikheid toegetree het.
4.10 Selfevalueringsriglyne Vraag 4.9.1 Verwys na bl. 630-635 in die handboek rakende die verskeie posevalueringsmetodes gebruik in Suid-Afrika. Vraag 4.9.2 Verwys na bl. 650-658 in die handboek rakende die verskeie aansporingskemas. Vraag 4.9.3 Verwys na bl. 711-713 in die handboek rakende die verskeie vlakke van sosiale verantwoordelikheid.
Studie-eenheid 4: Die vergoeding en welstandsuitdaging van MHB
Bladsy 91
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Notas
Bladsy 92
Studie-eenheid 4: Die vergoeding en werlstandsuitdaging van MHB
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge
STUDIE-EENHEID 5: ARBEID EN DIE INDIENSNEMINGSVERHOUDINGSUITDAGING VAN MHB
5.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 5 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: •
Arbeidsverhoudinge in Suid-Afrika
•
Die bestuur van arbeidverhoudinge op organisatoriese vlak
•
Beëindiging van indiensnemingsverhoudinge
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die essensiële aspekte van arbeidsverhoudinge te verduidelik
•
teoretiese perspektiewe van arbeidsverhoudinge te bespreek
•
vakbonde te bespreek
•
statutêre voorsiening vir kollektiewe bedinging en dispuutoplossing te verduidelik
•
die doel en werksaamhede van die arbeidshof en arbeidsappèlhof te verduidelik
•
industriële aksies in Suid-Afrika te bespreek
•
arbeids- en werknemerverhoudinge bespreek
•
hoe indiensverhoudings beëindig kan word te verduidelik
•
afdanking te definieer
•
afdanking mbt regverdigheid, wangedrag, onbevoegdheid, operasionele vereistes te verduidelik
Studie-eenheid 5: Arbeid en die indiensnemingsverhoudingsuitdaging van MHB
Bladsy 93
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge 5.2
Voorgeskrewe handboek
Swanepoel, B.J., Erasmus, B.J., Schenk, H.W., & Tshilongamulenzhe, M.C. 2014. South African Human Resource Management Theory And Practice, 5de uitgawe. Kaapstad: Juta and Company Ltd. Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: •
Hoofstuk 18, bl. 717-773
•
Hoofstuk 19, bl. 774-820
•
Hoofstuk 20, bl. 822-843
5.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Arbeidsverhoudinge
Handel oor die verhoudinge tussen werkgewer en werknemers wat vanuit die indiensnemingsverhouding ontstaan.
Kollektiewe bedinging
Prosesse waar verteenwoordigers van werkgewers en werknemers interaksie het deur middel van onderhandelinge, met die doel om kollektiewe ooreenkomste te bereik en te implementeer wat prosedurele en substantiewe kwessies reguleer vir wedersydse partye van die verhouding.
Indiensnemings-
‘n Verhouding van uitruiling wat tot stand kom wanneer een
verhouding
persoon deur ‘n ander persoon in diens geneem word om werk te doen onder die beheer en direksie van die party, inruil vir een of ander vorm van monetêre vergoeding.
Vakbond
Enige aantal werknemers in enige onderneming, industrie of beroep wat saamstaan om regulasies tussen hulself en hul werkgewer te reguleer.
Staking
Die gedeeltelike of volkome gesamentlike weiering om te werk, of die vertraging of belemmering van werk, deur persone wat in diens is van dieselfde werkgewer of verskillende werkgewers, met die oog op die regstelling van
Bladsy 94
Studie-eenheid 5: Arbeid en die indiensnemingsverhoudingsuitdaging van MHB
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge 'n grief, of die beslegting van 'n geskil rakende enige aangeleentheid van onderlinge belang tussen werkgewer en werknemer. Uitsluiting
Die uitsluiting deur ‘n werkgewer van werknemers uit die werkgewer se werksplek , met die doel om werknemers te verplig om ‘n eis ten opsigte van onderlinge belang tussen werkgewer en werknemer te aanvaar, ongeag of die werkgewer in die loop van, of vir doeleindes van daardie uitsluiting die dienskontrak met daardie werknemers verbreek.
Betogings
‘n Publieke tentoonstelling van werknemers se ontevredenheid in ‘n poging om ondersteuning by die algemene publiek en ander ondernemings te kry.
Griefhantering
Die proses waar bestuur formeel handel met offisieel voorgelegde klagtes van werknemers oor aspekte van ontevredenheid wat verband hou met die indiensnemingsverhouding.
5.4
Inleiding
Studie-eenheid 5 handel oor die uitdaging van arbeid en indiensnemingsverhoudinge. Hoofstuk 18 plaas klem op die arbeidsverhoudinge in Suid-Afrika. Die belangrikhede van die arbeidsverhoudinge word uitgewys deurdat daar aandag geskenk word aan die verskeie teoretiese benaderinge tot arbeidsverhoudinge. Die aard, funksie en rolle van vakbonde/unies in Suid-Afrika word bespreek. Daar word ook aandag geskenk aan die statutêre voorsiening vir kollektiewe bedinging en dispuutoplossing, sowel as die rolle, magte en verantwoordelikhede van die Arbeidshof en Arbeidsappèlhof word bespreek. Hoofstuk 19 plaas klem op die bestuur van arbeidsverhoudinge op organisatoriese vlak. Die aard en belang van kommunikasie in arbeidsverhoudinge word bepreek. Daar word ook aandag geskenk aan werknemergriewe en die waarde van die hantering van griewe. Die suksesvolle bestuur van dissipline in die werkplek word ook in diepte bespreek. Hoofstuk 20 handel oor die beëindiging van indiensnemingsverhoudinge. Die verskeie maniere waarop werknemerverhoudinge beëindig kan word, word bekend gestel. Afdanking volgens arbeidswet word ook bespreek, sowel wat as onregverdige afdanking kwalifiseer.
Studie-eenheid 5: Arbeid en die indiensnemingsverhoudingsuitdaging van MHB
Bladsy 95
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge 5.5
Arbeidsverhoudinge in Suid-Afrika
Swanepoel, B.J., Erasmus, B.J., Schenk, H.W., & Tshilongamulenzhe, M.C. (2014). South African Human Resource Management Theory And Practice, 5th edition. Cape Town: Juta and Company Ltd., bl. 717-773. 5.5.1
Sommige essensiële aspekte van arbeidsverhoudinge
Verwys na bl. 718-725. Uitklaring van sleutelkonsepte Indiensnemingverhoudinge – ʼn oorbruggende term wat industriële verhoudinge en MHB integreer, sowel as die uitbreiding van die grense van albei dissiplines om ‘n wye reeks van belanghebbendes en omgewingsfaktore in te sluit. Arbeidsverhoudinge – handel oor die verhoudinge tussen werkgewer en werknemers wat ontstaan vanuit die indiensnemingsverhouding Kollektiewe bedinging – prosesse waar verteenwoordigers van werkgewers en werknemers interaksie het deur middel van onderhandelinge, met die doel om kollektiewe ooreenkomste te bereik en te implementeer wat prosedurele en substantiewe kwessies reguleer vir wedersydse partye van die verhouding. Verwys na bl. 718-720 vir ‘n volledige beskrywing. Die indiensnemingsverhouding en arbeid en die werknemer verhoudingsdinamika Die indiensnemingverhouding is essensieel ʼn verhouding van uitruiling wat tot stand kom wanneer ‘n persoon in diens geneem word deur ‘n ander persoon om werk te doen onder die beheer en direksie van die party, in ruil vir een of ander vorm van monetêre vergoeding. Die verhouding behels die werkgewer, die werknemer en die indiensnemingskontrak gebaseer op die wet. Dit is dus ‘n multidimensionele verhouding wat die volgende dimensies aanspreek: •
Ekonomiese dimensie
•
Formele dimensie
•
Individuele dimensie
•
Kollektiewe dimensie
•
Informele dimensie
Verwys na bl. 720-721 vir ‘n volledige beskrywing.
Bladsy 96
Studie-eenheid 5: Arbeid en die indiensnemingsverhoudingsuitdaging van MHB
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Partye betrokke in die arbeidsverhouding – die rolle, regte en pligte Binne die arbeidsverhouding is daar drie partye betrokke. Die partye is soos volg: •
Twee primêre partye – werkgewers en werknemers
•
Die owerheid as regulerende party
Binne die arbeidsverhouding het elke partye sekere pligte en verantwoordelikhede. Die verantwoordelikhede van bestuur is soos volg: •
Om die werkgewer se belange te beskerm en te dien
•
Doelwitbepaling
•
Optimale benutting van die werkgewer se hulpbronne (insluitende menslike hulpbronne)
•
Kliënttevredenheid te verseker
•
Om te verseker dat ‘n vasgestelde standaard van produk- en/of dienskwaliteit gehandhaaf word
•
Verseker dat alle werksaamhede van die onderneming op die mees koste-effektiewe wyse geskied.
Die pligte van bestuur is soos volg: •
Om werknemers in diens van die onderneming te behou en nie onbillik te ontslaan nie
•
Om werknemers vir hulle werk te betaal
•
Om werknemers toe te laat om by ‘n vakbond aan te sluit
•
Onderhandelings met werknemers en/of hul verteenwoordigers
•
Om veilige en gesonde werksomgewings te verskaf
•
Om te voorsien dat alle aspekte verwant aan menslike aktiwiteite binne die perke van die reg geskied.
Werknemers se verpligtinge binne die arbeidsverhouding is soos volg: •
Om volgens ‘n vasgestelde manier by die werk op te tree
•
Hul werk soos vereis te doen
•
Om lojaal teenoor die werkgewer te bly
•
Om die reëls en regulasies van die werkgewer na te kom
Studie-eenheid 5: Arbeid en die indiensnemingsverhoudingsuitdaging van MHB
Bladsy 97
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge •
Hul reg om te staak en te onderhandel op ‘n verantwoordelike wyse uit te oefen.
Werknemers se regte sluit onder andere in: •
Die reg om te werk
•
Die reg om te staak
•
Die reg op regverdige vergoeding
•
Die reg op opleiding
•
Die reg om aan ‘n vakbond te behoort
Binne hierdie arbeidsverhouding is die primêre rol van vakbonde om die belange van werknemers te beskerm en hulle in aspekte soos kollektiewe bedinging te verteenwoordig. Verwys na bl. 721-724 vir ‘n volledige beskrywing. Die fundamentele dinamika onderliggend tot arbeidsverhoudinge Die volgende is aspekte wat die dinamika van arbeidsverhoudinge bepaal: •
Konflik
•
Beheer
•
Mag
•
Interafhanklikheid
•
Gemene belange
•
Samewerking
Verwys na bl. 724-725 vir ‘n volledige beskrywing. 5.5.2
Teoretiese perspektiewe van arbeidsverhoudinge
Verwys na bl. 725-727. Unitarisme In die Unitarisme perspektief, is dit bestuur se prerogatief om te bestuur en om besluite te neem. Enige teenstand word as irrasioneel beskou. Die persepsies en waardes van toesighouers en bestuur wat unitarisme voorstaan sluit in: •
Konflik word deur agitators veroorsaak.
•
Konflik word as irrasioneel beskou.
•
Vakbonde word as eksterne oortreders in die organisasie gesien wat met bestuur om die lojaliteit van die werknemers meeding.
Bladsy 98
Studie-eenheid 5: Arbeid en die indiensnemingsverhoudingsuitdaging van MHB
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge •
Vakbonde veroorsaak wantroue tussen werkgewers en werknemers en moet gevolglik vermy word.
•
Die teenwoordigheid van vakbonde het ‘n effek op die effektiwiteit van bestuur se prerogatiewe en die gesag binne die onderneming.
Bestuur het ‘n neiging om die unitêre benadering te ondersteun, juis om die volgende redes: •
Bestuur se gesagsrol word as wettig gesien.
•
Die oorsaaklikheid van konflik kan toegeskryf word aan die ondergeskiktes.
•
Bestuur se besluite en optrede kan as korrek geprojekteer word, terwyl enige weerstand aan subversie toegeskryf kan word.
•
Die bestuur kan die oorsake van konflik eensydig rasionaliseer en die skuld daarvoor op werknemers plaas.
Verwys na bl. 725 vir ‘n volledige beskrywing. Pluralisme In die Pluralisme perspektief, het werknemers die gesag of vryheid om met bestuur te onderhandel en om betekenisvolle ooreenkomste aan te gaan. Hierdie benadering is gebaseer op die volgende arbeidsbeskouinge, naamlik: •
Die organisasie bestaan uit individue en groepe met teenstrydige belange en doelwitte.
•
Vakbonde is wettig en ‘n nuttige metode waarmee werknemers hulle belange kan beskerm.
•
Konflik is natuurlik en inherent in die verhouding, maar beide partye stem ooreen dat destruktiewe konflik vermy moet word.
•
Kollektiewe bedinging tussen werknemers en werkgewers is ‘n metode om ooreenkomste te bereik en om reëls vir die beheer van konflik te vestig.
•
‘n Verbintenis tot die stelsel is belangrik vir wedersydse oorlewing en die nakoming van reëls is ‘n belangrike faktor vir die sukses van kollektiewe bedinging.
•
Die rol van die bestuur word as wettig aanvaar op voorwaarde dat werknemers by besluitneming betrek word.
Verwys na bl. 726 vir ‘n volledige beskrywing.
Studie-eenheid 5: Arbeid en die indiensnemingsverhoudingsuitdaging van MHB
Bladsy 99
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Radikalisme Radikalisme dui op die ontkenning dat ‘n magsbalans in ‘n kapitalistiese stelsel verkry kan word. Konflik spruit nie voort uit die verhouding tussen werknemer en werkgewer nie, maar uit die breër gemeenskap wat sosiale, politieke en regstrukture skep wat die werkgewer bevoordeel. Die werkgewer se magsbasis is altyd groter as dié van die werknemer en ‘n illusie van magsbalans word geskep deur die daarstelling van kollektiewe meganismes. Dit wil derhalwe voorkom of die doeltreffendheid van ‘n organisasie se menslike hulpbronbestuurstelsel afhang van die toepaslike arbeidsverhoudinge ideologie of benaderings wat gevolg word ten opsigte van arbeidsorganisasies. Die moontlikheid is ook dat omvattende navorsing bewyse sal kan oplewer wat organisasies sal kan projekteer op ʼn unitarisme-pluralisme-radikalisme-waarde-kontinuum. Verwys na bl. 726 vir ‘n volledige beskrywing. Gemeenskap-korporatistiese perspektief Die Gemeenskap-korporatistiese ideologie erken die teenwoordigheid van konflik in werksverhoudings, maar plaas groter klem op die behoefte aan samewerking en koördinering tussen die partye betrokke in arbeidsverhoudinge. Verwys na bl. 727 vir ‘n volledige beskrywing. 5.5.3
Vakbonde
Verwys na bl. 727-742. Die anatomie van vakbonde: ‘n Kort oorsig ‘n Vakbond word gedefinieer as enige aantal werknemers in enige onderneming, industrie of beroep wat saamstaan om regulasies te tussen hulself en hul werkgewer te reguleer. Die hoofdoel van ‘n vakbond is om hul lede se belange te beskerm en te bevorder met betrekking tot die verhouding tussen werknemer en werkgewer. Soos die meeste groot organisasies moet vakbonde ook organisatoriese strukture en prosedures ontwikkel om hul effektiwiteit te verseker. Die struktuur van alle vakbonde verskil van mekaar. Die struktuur van ‘n vakbond weerspieël die vakbond se diverse oorsprong en persepsies oor hoe om sy doelstellings die beste te bereik. Vakbonde se struktuur en bestuur word bepaal deur die konstitusie en reëls van elke individuele vakbond. Die struktuur van ‘n vakbond sal ook afhang van sy grootte en werksgebied. Verwys na bl. 727-732 vir ‘n volledige beskrywing.
Bladsy 100
Studie-eenheid 5: Arbeid en die indiensnemingsverhoudingsuitdaging van MHB
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Regte en verantwoordelikhede verwant tot vakbonde in Suid-Afrika Bestudeer bl. 732-739 rakende vryheid van assosiasie, organisatoriese regte van vakbonde, vakbond registrasie en relevante statutêre vereistes. 5.5.4
Statutêre voorsiening vir kollektiewe bedinging en dispuutoplossing
Kollektiewe bedinging bestaan uit twee prosesse, naamlik kontrakonderhandelinge en die hantering van griewe. Die eerste proses sluit dinge in soos prosedures ten opsigte van dissipline, griewe en afdankings, salarisse, werksure, ensovoorts. Kollektiewe bedinging is die proses waartydens een of meer vakbonde met werknemers of hul verteenwoordigers onderhandel in ‘n poging om ‘n ooreenkoms aangaande salarisse en werkstoestande vir die werknemer te bereik. ‘n Uitstaande kenmerk van kollektiewe bedinging is dat die werknemer nie individueel en in sy/haar eie belang onderhandel nie, maar dat hy/sy kollektief deur middel van verteenwoordigers onderhandel. Die kollektiewe bedingingsproses verskaf ‘n formele kanaal waardeur die veranderende belange van die werkgewer en die werknemer, op ‘n kollektiewe grondslag, akkommodeer kan word. Die aanvanklike voorneme van die werkgewer en die werknemer tydens enige onderhandelinge behoort daarop gemik te wees om ‘n bevredigende ooreenkoms te bereik ten einde hul verhouding te voltooi. Die beginsel van vryheid van assosiasie, die kollektiewe bedingingsproses en sekere mates van gesamentlike besluitneming word as aanvaarbare metodes beskou om ‘n magsbalans tussen die verskeie deelnemers te bereik. Dit verseker ook die instandhouding van hul verhouding. Verwys na bl. 742-772 vir ‘n volledige beskrywing. NEDLAC NEDLAC bestaan uit vier kamers, naamlik: •
Publieke finansies en monetêre beleid
•
Handel en industrie
•
Arbeidsmark
•
Ontwikkeling
Bestudeer bl. 744 rakende die volgende: •
Funksies en doelstellings van NEDLAC
•
Outoriteite van NEDLAC
•
Verantwoordelikhede van NEDLAC
Studie-eenheid 5: Arbeid en die indiensnemingsverhoudingsuitdaging van MHB
Bladsy 101
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Bedingingsrade Die hooffokus van bedingingsrade is die afhandeling van kollektiewe ooreenkomste. Bestudeer bl. 744-750 rakende die magte en funksies van bedingingsrade, sowel as die samestelling van bedingingsrade. Statutêre rade Die magte en funksies van statutêre rade is om arbeidsdispute te keer en te skik, om opleiding en opvoedingskemas te bevorder, die vestiging en administrering van pensioen-, werkloosheid-, mediese, siekebetaling-, vakansieskemas en ander fondse tot die voordeel van die statutêre rade en hulle lede. Verwys na bl. 750-751 vir ‘n volledige beskrywing. Dispuutresolusie en die KVBA Prosesse van alternatiewe dispuutoplossings sluit in: •
Mediasie
•
Vrywillige mediasie
•
Die mediator
•
Die mediasieproses
•
Arbitrasie
•
Adviserende arbitrasie
•
Konsiliasie-arbitrasie
Die KVBA is ’n gesagsliggaam wat met sy landwye kantoornetwerk onafhanklik van enige politieke party, maatskappy of vakbond funksioneer met die hoofdoel om regverdige arbeidspraktyke aan te moedig ingevolge die Wet op Arbeidsverhoudinge, nr. 66 van 1995. Die KVBA se funksies sluit onder meer in: •
Om geskille tussen werkgewers en werknemers deur konsiliasie te besleg
•
Om geskille wat nie tydens konsiliasie besleg kon word nie, deur arbitrasie op te los
•
Die reëls vir protesoptredes neer te lê
•
Om die stigting van forums en statutêre rade vir die werksplek te fasiliteer
•
Om inligting, opleiding en riglyne vir geskilbeslegting in die werksplek te verskaf
Die KVBA spits hom veral daarop toe om sake wat verband hou met ontslag en onbillike arbeidspraktyke op te los.
Bladsy 102
Studie-eenheid 5: Arbeid en die indiensnemingsverhoudingsuitdaging van MHB
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Verwys na bl. 751-758 vir ‘n volledige beskrywing. 5.5.5
Arbeidshof en Arbeidsappèlhof
Die Arbeidshof is ingestel as ‘n hof van geregtigheid en gelykheid met jurisdiksie in al die provinsies. Die setel van die Arbeidshof word deur die Minister van Justisie vasgestel, maar die funksies kan egter op enige plek in Suid-Afrika uitgevoer word. Die Arbeidshof het eksklusiewe jurisdiksie ten opsigte van alle aangeleenthede wat deur die Arbeidshof bepaal moet word. Die Arbeidsappèlhof is ingestel ingevolge die Wet as ‘n hof van geregtigheid en gelykheid met jurisdiksie in al die provinsies van Suid-Afrika. Dit is die finale hof van appèl ten opsigte van alle uitsprake en bevele gemaak deur die Arbeidshof. Die Arbeidsappèlhof beskik oor dieselfde magte as die Hoogste Hof van Appèl en het eksklusiewe jurisdiksie om alle appèlle teen finale uitsprake en bevele van die Arbeidshof, aan te hoor en te bereg. Verwys na bl. 758-760 vir ‘n volledige beskrywing. 5.5.6
Industriële aksies in Suid-Afrika
Stakings en uitsluitings Die Wet op Arbeidsverhoudinge, nr. 66 van 1995, definieer ‘n staking as die gedeeltelike of volkome gesamentlike weiering om te werk, of die vertraging of belemmering van werk, deur persone wat in diens is van dieselfde werkgewer of verskillende werkgewers, met die oog op die regstelling van 'n grief, of die beslegting van 'n geskil rakende enige aangeleentheid van onderlinge belang tussen werkgewer en werknemer. 'n Staking bestaan uit drie elemente, naamlik aksie, doel en ooreenkoms. Uitsluiting word soos volg gedefinieer: Die uitsluiting van werknemers deur ‘n werkgewer, uit die werkgewer se werksplek, met die doel om werknemers te verplig om ‘n eis ten opsigte van onderlinge belang tussen werkgewer en werknemer te aanvaar, ongeag of die werkgewer in die loop van, of vir doeleindes van daardie uitsluiting die dienskontrak met daardie werknemers verbreek. Uitsluiting is die instrument wat deur werkgewers gebruik word om werknemers te verplig om die eise van die werkgewer te aanvaar. In sommige omstandighede word stakings en uitsluitings absoluut verbied. Artikel 65 van die Wet op Arbeidsverhoudinge, nr. 66 van 1995, bepaal dat geen persoon onder die volgende omstandighede aan nywerheidsaksie mag deelneem nie: •
Indien ‘n kollektiewe ooreenkoms wat nywerheidsaksie ten opsigte van die aangeleentheid in geskil verbied, van krag is
Studie-eenheid 5: Arbeid en die indiensnemingsverhoudingsuitdaging van MHB
Bladsy 103
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge •
Indien die vraagstuk in geskil aan arbitrasie onderworpe is
•
Indien die vraagstuk in geskil van so ‘n aard is dat een party die reg het om dit vir arbitrasie na die Arbeidshof te verwys
•
Indien die werknemer in diens is van ‘n noodsaaklike diens
•
Indien die werknemer aangewys is as ʼn instandhoudingswerknemer
•
Geen staking of uitsluiting mag in die eerste jaar nadat ‘n sektorale vasstelling in terme van die Wet op Basiese Diensvoorwaardes, nr. 75 van 1997, gemaak is en wat die aangeleentheid in geskil reguleer, plaasvind nie
•
Geen staking of uitsluiting mag plaasvind wanneer ‘n bindende arbitrasietoekenning, kollektiewe ooreenkoms of ministeriële vasstelling, wat die aangeleentheid in geskil reguleer, gemaak is nie
•
Noodsaaklike dienste: ‘n Diens wat, indien dit onderbreek word, die lewe, persoonlike veiligheid of gesondheid van die geheel/gedeelte van die samelewing in gevaar kan stel (bv. die polisie)
•
Instandhoudingsdienste: ‘n Diens word as ‘n onderhoudsdiens gesien indien die onderbreking van daardie diens die uitwerking het dat wesenlike fisiese vernietiging ten opsigte van enige werksgebied, aanleg of masjinerie plaasvind.
In terme van die Arbeidswet, nr. 66 van 1995, sal ‘n persoon wat aan ‘n beskermde staking deelneem, volledige beskerming geniet, maar ‘n persoon moet eers sekere prosedures volg voordat die genoemde beskerming geniet kan word. Daar is ‘n algemene prosedure wat gevolg moet word en daar is ook afwyking ten opsigte van spesifieke kwessies en omstandighede. Tipes industriële aksie wat bestaan is soos volg: ‘n Sekondêre staking •
Dit word ook as ‘n simpatiestaking gesien. Werknemers staak nie om verbetering in hul eie diensvoorwaardes te weeg te bring nie, maar om druk op die werkgewer van ander werknemers te plaas.
‘n Betoging •
Betogings kan gesien word as ‘n publieke tentoonstelling van werknemers se ontevredenheid in ‘n poging om ondersteuning by die algemene publiek en ander ondernemings te kry.
Bladsy 104
Studie-eenheid 5: Arbeid en die indiensnemingsverhoudingsuitdaging van MHB
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge
‘n Protesaksie •
Hierdie soort staking is nou verbonde aan politieke stakings. 'n Protesstaking vind plaas wanneer werkers hulle werk aan 'n werkgewer onttrek ten einde hulle misnoeë te laat blyk oor aangeleenthede wat nie met hulle eie werksituasie in verband staan nie.
Verwys na bl. 762-772 vir ‘n volledige beskrywing. 5.6
Die bestuur van arbeidverhoudinge op organisatoriese vlak
Swanepoel, B.J., Erasmus, B.J., Schenk, H.W., & Tshilongamulenzhe, M.C. (2014). South African Human Resource Management Theory And Practice, 5th edition. Cape Town: Juta and Company Ltd., bl. 774-821 5.6.1
Die vestiging van konkrete arbeid en werknemerverhoudinge
Verys na bl. 774-791. Kommunikasie met werknemers Die volgende is belangrike kenmerke van die aard en belang van kommunikasie in werknemerverhoudings: •
Belangrik dat werknemers weet wat van hulle verwag word
•
Watter werk om te doen?
•
Hoe om dit te doen?
•
Hoe goed hulle die werk verrig?
•
Belangrike medium om verskille aan te spreek
•
Geskied op een-tot-een basis
•
Kommunikasie kan verbaal, nie-verbaal, gesproke of geskrewe wees
•
Hoofdoelwit van kommunikasie is die oordrag van ʼn boodskap
Die volgende dien as metodes van kommunikasie met werknemers: •
Formele briewe/memorandums
•
Kennisgewingborde
•
Interne nuusbriewe/joernale
•
Spesiale publikasies of verslae
Studie-eenheid 5: Arbeid en die indiensnemingsverhoudingsuitdaging van MHB
Bladsy 105
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge •
Interne video’s en televisietegnologie
•
Elektroniese kommunikasie
•
Inligtinggroepe
•
Komitees
•
Ander aangesig-tot-aangesig metodes
•
Geskrewe kommunikasiemetodes
•
Spesiale vraelyste
•
Massamedia kommunikasie
Kommunikasie hindernisse wat mag voorkom tydens die kommunikasie met werknemer is soos volg: •
Verskille in verwysingsraamwerke
•
Kontekstuele probleme
•
Doelbewuste skepping van hindernisse
•
Onbevoegde kommunikeerders
Verwys na bl. 776-782 vir ‘n volledige beskrywing. Die hantering van werknemergriewe Indien werknemers ongelukkig/ontevrede oor ʼn sekere werksituasie is, kan hulle besluit om die indiensnemingsverhouding te termineer. Om te verhoed dat dit gebeur is die proses van griewe ingestel. Griefhantering verwys na die proses waar bestuur formeel amptelike voorgelegde klagtes van werknemers hanteer oor aspekte van ontevredenheid wat verband hou met die indiensnemingsverhouding. Onderskeid kan getref word tussen formele en informele klagtes: •
Informele klagtes – uitdrukking oor ontevredenheid word persoonlik ingedien
•
Formeel – klagte word geformuleer deur middel van ʼn griefprosedure
Die volgende beginsels is onderliggend tot griefhantering: •
Bestuur erken dat werknemers van tyd tot tyd ongelukkig kan raak met aspekte van die indiensnemingsverhouding
Bladsy 106
Studie-eenheid 5: Arbeid en die indiensnemingsverhoudingsuitdaging van MHB
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge •
Bestuur moet verantwoordelikheid aanvaar om wettige griewe van werknemers aan te spreek en op te los
•
Beste om griewe op te los so stiptelik en naby aan die oorsprong as moontlik
•
Verseker beskerming teen diskriminasie, viktimisering en vooroordeel indien griewe geloods word
•
Bestuur moet die reg van die werknemer, om gebruik te maak van verteenwoordigers, aanvaar
•
Die hantering van griewe moenie die operasionele aard van besigheid omverwerp nie
•
Tyd-gespesifiseerde en progressiewe prosedurele stappe moet gevolg word
•
Erkenning van die werknemer se regte om ander kanale van dispuuthantering te volg moet gerespekteer word.
Die griefprosedure bestaan uit die volgende stappe: Stap 1: Verbale in kennis stelling van onmiddellike toesighouer rakende die klag Stap 2: Grief word op skrif geplaas Stap 3: Ondersoek deur onpartydige instelling Verwys na bl. 782-784 vir ‘n volledige beskrywing. Die volhouding van gedissiplineerde werknemer gedrag Verwys na bl. 787-790. Dis belangrik vir sakeondernemings om ʼn stelsel in plek te hê om formele en regverdige maatstawwe toe te pas om ʼn gedissiplineerde werksmag te behou. Die dissiplinêre kode word opgestel om bestuur by te staan in die identifisering van oortredings en watter oortredings watter dissiplinêre maatstawwe regverdig. Dit bevat ‘n lys van moontlike oortredings en moontlike voorgestelde dissiplinêre stappe. Aspekte van die dissiplinêre prosedure: •
Fundamentele regte van werknemers rakende prosedurele regverdigheid
•
Die reg om, rakende die aard van die wangedrag met spesifikasies tot die aanklag, ingelig te word o
Die reg tot ʼn tydige verhoor as deel van die ondersoek
o
Die reg tot verteenwoordiging
Studie-eenheid 5: Arbeid en die indiensnemingsverhoudingsuitdaging van MHB
Bladsy 107
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge o
Die reg om ʼn getuie te roep
o
Die reg tot ʼn tolk
o
Die reg tot ʼn bevinding
o
Die reg om vorige diens as oorweging te laat tel
•
Die reg om, rakende sanksies voorgelê, geadviseer te word
•
Die reg tot ʼn verhoor
Verwys na bl. 787-790 vir ‘n volledige beskrywing. 5.7
Terminering van indiensneming verhoudinge
Swanepoel, B.J., Erasmus, B.J., Schenk, H.W., & Tshilongamulenzhe, M.C. (2014). South African Human Resource Management Theory And Practice, 5th edition. Cape Town: Juta and Company Ltd., bl. 822-842 5.7.1
Hoe indiensverhoudings beëindig kan word: Inleidende oorsig
Indiensverhoudings kan beëindig word deur die volgende: •
Deur dood
•
Deur tydsverloop
•
Deur gemene ooreenkoms en kennisgewing
•
Deur afdanking
Verwys na bl. 823-825. 5.7.2
Hoe afdanking gedefinieer word
Die dienste van ʼn werknemers kan deur afdanking beëindig word deur enige van die volgende drie redes: •
Wangedrag van die werknemer
•
Onbevoegdheid – swak werkprestasie, swak gesondheid of besering
•
Operasionele redes
Wanneer ‘n indiensnemingverhouding beëindig word deur afdanking, moet dit regverdig gedoen word. Vir afdanking om regverdig te wees moet die werknemer voldoen aan substantiewe en prosedurele regverdigheid. Afdanking word as sulks gedefinieer onder die volgende omstandighede:
Bladsy 108
Studie-eenheid 5: Arbeid en die indiensnemingsverhoudingsuitdaging van MHB
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge •
Terminering van kontrak sonder kennisgewing
•
Die hernuwing van kontrak op minder gunstige voorwaardes of glad nie
•
Weier van diensvoortsetting na kraamverlof
•
Weiering tot herindiensneming na aflegging
•
Terminering van kontrak sonder kennisgewing omdat die werknemer volgehoue indiensnemingsomstandighede ondraaglik maak
•
Terminering van kontrak op grond van ongunstiger werksomstandighede as die vorige werkgewer
Verwys na bl. 825-827 vir ‘n volledige beskrywing. 5.7.3
Die regverdigheid van afdanking
Verwys na bl. 827-830. Outomatiese onregverdige afdanking Enige afdanking wat nie gebaseer is op die wangedrag, die onbevoegdheid of operasionele vereistes nie, is outomaties onregverdig Sien Uitstalling 20.1 vir voorbeelde. Verwys na bl. 827-828 vir ‘n volledige beskrywing. Ander tipes onregverdige afdanking Afdanking moet substantief en prosedureel regverdig wees. Die onus berus op die werknemer om te bewys dat afdanking plaasgevind het, en op die werkgewer om te bewys dat die afdanking geregverdig was en prosedureel regverdig was. Verwys na bl. 828-830 vir ‘n volledige beskrywing. 5.7.4
Afdanking vir wangedrag
Verwys na bl. 830-834. Dissiplinêre prosedures en maatstawe afdanking Werkgewers moet dissiplinêre reëls instel wat die standaard van optrede vestig. Hierdie word vervat in ‘n dissiplinêre kode en moet duidelik en toeganklik wees vir alle werknemers. Binne die kode moet die korrektiewe/progressiewe dissipline uitgespel word. Verwys na bl. 831 vir ‘n volledige beskrywing.
Studie-eenheid 5: Arbeid en die indiensnemingsverhoudingsuitdaging van MHB
Bladsy 109
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Wanneer afdanking gesien word as ʼn uitkoms Oor die algemeen is dit nie gepas om ‘n werknemer vir ʼn eerste oortreding af te dank nie, maar slegs indien die oortreding van wangedrag volhoubare indiensneming ondraaglik gaan maak. Voorbeelde van ernstige wangedrag sluit in erge oneerlikheid, opsetlike beskadiging van die eiendom van die werkgewer, opsetlike bedreiging van die veiligheid van ander, fisiese aanranding van 'n werkgewer, 'n medewerknemer, kliënt en erge verset. Ongeag die meriete vir afdanking , die afdanking sal nie regverdig wees indien dit nie in lyn is met ‘n regverdige prosedure nie Wanneer besluit word op afdanking, moet die werkgewer die werknemer se omstandighede, tyd van indiensneming, vorige dissiplinêre rekord en persoonlike omstandighede in ag neem, sowel as die aard van die omstandighede van die oortreding self. Verwys na bl. 831-832 vir ‘n volledige beskrywing. Afdanking en industriële aksie Deelname aan onbeskermde stakings is wangedrag, dit verdien wel nie altyd afdanking nie en moet met die vakbondverteenwoordiger vir ‘n plan van aksie bespreek word. Verwys na bl. 834 vir ‘n volledige beskrywing. 5.7.5
Afdanking verwant tot onbevoegdheid
Verwys na bl. 834-835. Onbevoegdheid: Swak werkprestasie Riglyne: Afdanking vir swak prestasie Iemand wat moet bepaal of 'n ontslag weens swak werkprestasie onbillik is, moet die volgende oorweeg: •
Of die werknemer daarin misluk het om die prestasiestandaarde te haal
•
Indien die werknemer misluk het daarin om die vereiste standaard te haal: Was die werknemer bewus van, of onbillik van verwag om bewus te wees van die vereiste standaard van prestasie?
•
Die werknemer is ʼn regverdige kans gegun om die vereiste prestasiestandaard te haal
•
Afdanking is die mees gepaste sanksie vir die mislukking om die prestasiestandaard te haal
Bladsy 110
Studie-eenheid 5: Arbeid en die indiensnemingsverhoudingsuitdaging van MHB
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge Verwys na bl. 834 vir ‘n volledige beskrywing. Onbevoegdheid: Swak gesondheid of besering Riglyne: Afdanking vir siekte of besering Enige Persoon wat bepaal of 'n ontslag weens swak gesondheid of besering onbillik is, moet oorweeg: •
Of die werknemer in staat is om die werk te verrig of nie
•
Indien die werknemer nie in staat is nie: Die mate waarin die werknemer in staat is om die werk te verrig Die mate waarin die werkomstandighede van die werknemer aangepas kan word om die ongeskiktheid te akkommodeer of, indien dit nie moontlik is nie, die mate waarin die werknemer se pligte aangepas kan word Die beskikbaarheid van enige geskikte alternatiewe werk
Verwys na bl. 835 vir ‘n volledige beskrywing. 5.7.6
Afdanking gebaseer op operasionele vereiste
Verwys na bl. 835-839. Wat is operasionele vereistes? Volgens die Wet op Arbeidsverhoudinge, kan afdanking, gebaseer op operasionele vereistes, regverdig word op grond van ekonomiese, tegnologiese, strukturele of soortgelyke redes: •
Ekonomies – verwant tot finansiële redes
•
Tegnologies – nuwe tegnologie wat ou werk oorbodig maak, of nuwe vaardighede of werk om te verander vereis – herstrukturering
•
Strukturele redes – posisie word oorbodig as gevolg van strukturele verandering in die sakeonderneming
Soortgelyke redes sluit in: •
Werknemer se teenwoordigheid of gedrag het ʼn negatiewe implikasie vir die werkgewer se operasionele besigheid.
•
Wanneer die werknemer se optrede lei tot ʼn afbreek van die vertroue in die indiensnemingverhouding.
Studie-eenheid 5: Arbeid en die indiensnemingsverhoudingsuitdaging van MHB
Bladsy 111
GHR206 Menslike hulpbronbestuur en arbeidsverhoudinge •
Wanneer die besigheidsvereistes van so ʼn aard is dat veranderinge aan die werknemer se terme en voorwaardes van indiensneming gemaak moet word.
•
Terminering van die indiensnemingsverhouding as gevolg van operasionele vereistes beteken dat die werknemer wat geaffekteer word skuldvry is – hierdie word gesien as “geen-fout terminasie/aflegging”.
5.8
Samevatting
In hierdie studie-eenheid is die uitdaging van arbeid en indiensnemingverhoudinge bespreek. Daar is eerstens gekyk na arbeidsverhoudinge in Suid-Afrika. Sommige essensiële aspekte van arbeidsverhoudinge is bespreek, tesame met die teoretiese perspektiewe van arbeidsverhoudinge. Daar is ook in diepte aandag gegee aan vakbonde en statutêre voorsiening vir kollektiewe bedinging en dispuutoplossing. Die verskeie rolle, magte en verantwoordelikhede van die Arbeidshof en Arbeidsappèlhof is bespreek. Daar is ook aandag gegee aan industriële aksies in Suid-Afrika. Volgende is daar gekyk na die bestuur van arbeidsverhoudinge op organisatoriese vlak, spesifiek die vestiging van konkrete arbeid en werknemerverhoudinge. Die studie-eenheid sluit af met ‘n in diepte ondersoek rakende die terminering van indiensnemingverhoudinge. ndag is gegee aan hoe indiensnemingsverhoudings beëindig kan word en wat as regverdigheid van afdanking kwalifiseer. 5.9
Selfevaluering
5.9.1 Bespreek die vier teoretiese perspektiewe van arbeidsverhoudinge en die rol van vakbonde binne elke perspektief. 5.9.2 Tref onderskeid tussen dissiplinêre kode en dissiplinêre prosedure 5.9.3 Tref onderskeid tussen regverdige en onregverdige ontslag.
5.10 Selfevalueringsriglyne Vraag 5.9.1 Verwys na bl. 725-727 in die handboek rakende die verskeie teoretiese perspektiewe van arbeidsverhoudinge. Vraag 5.9.2 Verwys na bl. 788-790 in die handboek rakende die beskrywing van dissiplinêre kode en dissiplinêre prosedures. Vraag 5.9.3 Verwys na bl. 827-839 rakende regverdige en onregverdige ontslag.
Bladsy 112
Studie-eenheid 5: Arbeid en die indiensnemingsverhoudingsuitdaging van MHB
Menslike Hulpbronbestuur en Arbeidsverhoudinge Handboek • Swanepoel, B.J., Erasmus, B.J., Schenk, H.W., & Tshilongamulenzhe, M.C. 2014. South African Human Resource Management Theory and Practice. 5th edition. Cape Town: Juta & Company Ltd.
M
enslike Hulpbronbestuur (MHB) maak deel uit van bestuur en fokus op alle aspekte verwant tot mense wat werk doen binne en vir sakeondernemings in die samelewing. Die MHB-funksie is verwant tot die verstaan, volhoubaarheid, ontwikkeling, effektiewe werksaamheid en integrasie van die potensiaal van die hulpbron, naamlik mense. Studie-eenheid 1 handel oor die konseptuele en kontekstuele perspektiewe van MHB. ‘n Oorsig word verskaf oor die uitdaging van menslike hulpbronbestuur, sowel as die volhoubaarheidsuitdaging en menslike hulpbronbestuur. Daar word ook ondersoek ingestel rakende die proses van waardetoevoeging jeens MHB en die verskeie veranderlikes wat in verhouding staan tot MHB. Studie-eenheid 2 fokus op die voorbereidende MHB werk rakende strategie, ontwerp en beplanning. Ondersoek word ingestel rakende die opsies, kwessies, keuses en prosesse betrokke tydens MHB-strategie ontwikkeling en die vestiging van ‘n MHB-beleidsraamwerk word ontleed. Die proses van werk-ontwerp; fundamentele werkontwerpbesluite; verskillende tipes werkspanne en groepe word bekendgestel.
Studie-eenheid 3 plaas klem op die verkryging van talent en die uitdaging van bemagtiging. Die werwingsproses; seleksiebesluite en vestiging van indiensnemingsverhoudinge word ondersoek. Komponente van ‘n indiensnemingseleksieproses; aanstelling en induksie (on-boarding) van nuwe werknemers; die bestuur van talent in die werkplek; die bestuur, assessering en verhoging van werkprestasie, sowel as die opleiding en ontwikkeling van werknemers word bespreek. Studie-eenheid 4 handel oor die vergoeding en welstanduitdaging van MHB. Die vergoeding van werknemers, doelwitte, vergoedingsbeleide, invloede, ontwerp en elemente word in diepte ondersoek en analiseer. Verder word die voorsiening van aansporings en voordele aan werknemers in terme van die vereistes ondersoek. Die studie-eenheid sluit af met ‘n fokus op welstand by die werk. Studie-eenheid 5 fokus op die arbeids- en die indiensnemingsverhoudinguitdaging van MHB. Arbeidsverhoudinge in Suid-Afrika; vakbonde; die bestuur van arbeidsverhoudinge op organisatoriese vlak word ondersoek.
www.akademia.ac.za