Projekbestuur
Skrywer: Juanita Enslin
c Kopiereg 2016 Onder redaksie van: Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOC (POK), DEd (Unisa) Skrywer: Juanita Enslin Onderwysontwerp, bladuitleg en taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk ’n Publikasie van Akademia. Alle regte voorbehou. Adres: Von Willichlaan 284, Die Hoewes, Centurion Posadres: Posbus 11760, Centurion, 0046 Tel: 0861 222 888 E-pos: diens@akademia.ac.za Webtuiste: www.akademia.ac.za
Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige vorm of deur enige middel weergegee word nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames, vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.
www.akademia.ac.za
Projekbestuur Handboek • A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). 5de uitgawe. 2013. Pennsylvania: Project Management Institute, Inc.
W
elkom by die studie van die komplekse, maar baie opwindende en uitdagende wêreld van projekbestuur! Projekbestuur is die aanwending van kennis, vaardighede, instrumente en tegnieke in projekaktiwiteite ten einde projekvereistes na te kom en projekdoelwitte te bereik. Natuurlik moet daar n persoon wees wat verantwoordelikheid aanvaar vir die uitvoer van die projek. Dié persoon is die projekbestuurder. Hy/sy moet al die bydraende faktore tot die projek koördineer en integreer ten einde die projek suksesvol af te handel. Daar is ’n baie sulke faktore wat ’n projek kan beïnvloed. Om hierdie uitdaging op ’n sinvolle manier aan te pak, is die Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ontwikkel. In hierdie voorgeskrewe gids word die tien velde van projekbestuurspesialiskennis vervat. Ons gaan nege van hierdie velde bestudeer in hierdie kursus. Studie-eenheid 1 gaan as
inleiding tot projekbestuur dien deur aan jou ’n oorsig van die projekbestuursprofessie te gee. Die vyf projekbestuursprosesse gaan ook in Studie-eenheid 1 aandag geniet. Vervolgens gaan ons in Studie-eenheid 2-5 nege van die spesialisvelde bestudeer. Die studie-eenhede dek Hoofstuk 1-12 van die voorgeskrewe handboek. Jy sal oplet dat Hoofstuk 13 nie in ’n studie-eenheid vervat word nie. Dit handel oor die tiende spesialisveld van projekbestuur wat handel oor die bestuur van die belanghebbers in ’n projek. Dit sal tot jou eie voordeel wees as jy kennis neem van die inhoud van Hoofstuk 13 aangesien belanghebbers ’n projek kan laat slaag of misluk. Lees dus deur hierdie hoofstuk as agtergrond oor belanghebbers, wie hulle is en hoe hulle die projek kan beïnvloed. Hoofstuk 13 hoef egter nie vir eksamendoeleindes bestudeer te word nie. Nou ja, haal diep asem. Hier gaan ons!
www.akademia.ac.za
GPM307 Projekbestuur
INHOUDSOPGAWE
Inleiding ............................................................................................................................... 5 Vakleeruitkomste ................................................................................................................ 6 Woordomskrywing vir evaluering .................................................................................... 10
Studie-eenheid 1: Inleiding tot projekbestuur................................................................. 11 1.1
Studie-eenheid leeruitkomste................................................................................ 11
1.2
Voorgeskrewe handboek ...................................................................................... 12
1.3
Verrykende bronne ............................................................................................... 12
1.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter? ............................................................................ 13
1.5
Inleiding ................................................................................................................ 14
1.6
’n Oorsig van projekbestuur .................................................................................. 14
1.6.1
Wat is ’n projek? ................................................................................................ 15
1.6.2
Wat is projekbestuur? ........................................................................................ 16
1.6.3 Die verhouding tussen portefeuljebestuur, programbestuur, projekbestuur en organisatoriese projekbestuur ......................................................................................... 16 1.6.4 1.7
Die rol van die projekbestuurder ........................................................................ 18 Organisatoriese invloede en die projeklewensiklus ............................................... 19
1.7.1
Organisatoriese invloed op projekbestuur.......................................................... 19
1.7.2
Die invloed van belanghebbers op projekbestuur .............................................. 22
1.7.3
Projekspan en die samestelling van projekspanne ............................................ 24
1.7.4
Oorsig van die projeklewensiklus ...................................................................... 24
1.7.5 Die verband tussen projekbestuur, operasionele bestuur en organisatoriese strategie .......................................................................................................................... 26 1.8
Die verskillende projekbestuursprosesse .............................................................. 27
1.8.1
Algemene projekbestuursproses-interaksies ..................................................... 27
1.8.2
Projekbestuursprosesgroepe ............................................................................. 27
1.8.3
Interaksie tussen die projekbestuursprosesgroepe ............................................ 29
1.9
Samevatting .......................................................................................................... 36
1.10
Selfevaluering ....................................................................................................... 37
1.11
Selfevalueringsriglyne ........................................................................................... 38
Inhoudsopgawe
Bladsy 1
GPM307 Projekbestuur Studie-eenheid 2: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 1 en Deel 2) .............................. 39 2.1
Studie-eenheid leeruitkomste................................................................................ 39
2.2
Voorgeskrewe handboek ...................................................................................... 40
2.3
Verrykende bronne ............................................................................................... 40
2.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter? ............................................................................ 41
2.5
Inleiding ................................................................................................................ 43
2.6
Projekintegrasiebestuur ........................................................................................ 43
2.6.1
Ontwikkeling van die projekstigtingsakte (project charter) ................................. 44
2.6.2
Ontwikkeling van die projekbestuursplan ........................................................... 46
2.6.3
Rig en bestuur van die projek ............................................................................ 48
2.6.4
Monitering en beheer van ’n projek.................................................................... 50
2.6.5
Kontrolering van geïntegreerde veranderings binne ’n projek ............................ 52
2.6.6
Afsluiting van ’n projek of fase ........................................................................... 54
2.7
Projekomvangbestuur ........................................................................................... 55
2.7.1
Beplanning van die projekomvangbestuur ......................................................... 56
2.7.2
Versameling van die behoeftes vir die projekomvangbestuur ............................ 59
2.7.3
Definiëring van die projekomvang ..................................................................... 61
2.7.4
Opstel van ’n werkuiteensettingskedule ............................................................. 63
2.7.5
Bekragtiging van die projekomvang ................................................................... 65
2.7.6
Beheer van die projekomvang ........................................................................... 66
2.8
Samevatting .......................................................................................................... 67
2.9
Selfevaluering ....................................................................................................... 68
2.10
Selfevalueringsriglyne ........................................................................................... 69
Studie-eenheid 3: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 3 en Deel 4) .............................. 71 3.1
Studie-eenheid leeruitkomste................................................................................ 71
3.2
Voorgeskrewe handboek ...................................................................................... 72
3.3
Verrykende bronne ............................................................................................... 72
3.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter? ............................................................................ 73
3.5
Inleiding ................................................................................................................ 75
3.6
Projektydsbestuur ................................................................................................. 76
3.6.1
Beplanning van die projekskedulebestuur ......................................................... 76
3.6.2
Definiëring van die projekaktiwiteite................................................................... 77
3.6.3
Bepaling van die volgorde van die projekaktiwiteite ........................................... 79
3.6.4
Beraming van hulpbronne beskikbaar vir elke projekaktiwiteit ........................... 80
3.6.5
Beraming van die projekaktiwiteitsduurtes ......................................................... 82
Bladsy 2
Inhoudsopgawe
GPM307 Projekbestuur 3.6.6
Ontwikkeling van die projekskedule ................................................................... 83
3.6.7
Beheer van die projekskedule ........................................................................... 85
3.7
Projekkostebestuur ............................................................................................... 87
3.7.1
Beplanning van die projekkostebestuur ............................................................. 87
3.7.2
Beraming van die projekkostes.......................................................................... 89
3.7.3
Vasstelling van die projekbegroting ................................................................... 91
3.7.4
Beheer van die projekkostes ............................................................................. 93
3.8
Samevatting .......................................................................................................... 96
3.9
Selfevaluering ....................................................................................................... 98
3.10
Selfevalueringsriglyne ........................................................................................... 99
Studie-eenheid 4: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 5, Deel 6 en Deel 7) ................ 101 4.1
Studie-eenheid leeruitkomste.............................................................................. 101
4.2
Voorgeskrewe handboek .................................................................................... 102
4.3
Verrykende bronne ............................................................................................. 103
4.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter? .......................................................................... 103
4.5
Inleiding .............................................................................................................. 105
4.6
Projekkwaliteitbestuur ......................................................................................... 106
4.6.1
Beplanning van projekkwaliteitbestuur............................................................. 106
4.6.2
Uitvoering van kwaliteitversekering vir ’n projek............................................... 108
4.6.3
Beheer van die projekkwaliteit ......................................................................... 110
4.7
Projekmenslikehulpbronbestuur .......................................................................... 112
4.7.1
Beplanning van die menslikehulpbronbestuur vir ’n projek .............................. 113
4.7.2
Werwing van die projekspan............................................................................ 116
4.7.3
Ontwikkeling van die projekspan ..................................................................... 118
4.7.4
Bestuur van die projekspan vir ’n projek .......................................................... 120
4.8
Projekkommunikasiebestuur ............................................................................... 122
4.8.1
Beplanning van kommunikasiebestuur vir ’n projek ......................................... 123
4.8.2
Kommunikasiebestuur van ’n projek ................................................................ 126
4.8.3
Kommunikasiebeheer vir ’n projek ................................................................... 127
4.9
Samevatting ........................................................................................................ 129
4.10
Selfevaluering ..................................................................................................... 131
4.11
Selfevalueringsriglyne ......................................................................................... 132
Inhoudsopgawe
Bladsy 3
GPM307 Projekbestuur Studie-eenheid 5: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 8 en Deel 9) ............................ 133 5.1
Studie-eenheid leeruitkomste.............................................................................. 133
5.2
Voorgeskrewe handboek .................................................................................... 133
5.3
Verrykende bronne ............................................................................................. 134
5.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter? .......................................................................... 135
5.5
Inleiding .............................................................................................................. 136
5.6
Projekrisikobestuur ............................................................................................. 137
5.6.1
Beplanning van projekrisikobestuur ................................................................. 137
5.6.2
Identifisering van risiko’s vir ’n projek .............................................................. 139
5.6.3
Uitvoering van kwalitatiewe risiko-analise vir ’n projek ..................................... 142
5.6.4
Uitvoering van kwantitatiewe risiko-analise vir ’n projek................................... 143
5.6.5
Beplanning van die reaksie op verskillende risiko’s vir ’n projek ...................... 145
5.6.6
Monitering en beheer van ’n projek se risiko’s ................................................. 147
5.7
Projekverkryging- en aankopebestuur ................................................................. 148
5.7.1
Beplanning van verkryging- en aankopebestuur vir ’n projek ........................... 148
5.7.2
Uitvoering van verkryging en aankope vir ’n projek .......................................... 150
5.7.3
Monitering en beheer van verkryging- en aankopeprestasie ............................ 153
5.7.4
Afsluiting van ’n projek se verkryging- en aankope-ooreenkomste .................. 154
5.8
Samevatting ........................................................................................................ 155
5.9
Selfevaluering ..................................................................................................... 157
5.10
Selfevalueringsriglyne ......................................................................................... 159
Woordelys in AFrikaans en Engels ................................................................................ 160 Bronnelys ........................................................................................................................ 168
Bladsy 4
Inhoudsopgawe
GPM307 Projekbestuur
INLEIDING Welkom by die studie van die komplekse, maar baie opwindende en uitdagende wêreld van projekbestuur! Projekbestuur is die aanwending van kennis, vaardighede, instrumente en tegnieke in projekaktiwiteite ten einde projekvereistes na te kom en projekdoelwitte te bereik. Natuurlik moet daar n persoon wees wat verantwoordelikheid aanvaar vir die uitvoer van die projek. Dié persoon is die projekbestuurder. Hy/sy moet al die bydraende faktore tot die projek koördineer en integreer ten einde die projek suksesvol af te handel. Daar is ’n baie sulke faktore wat ’n projek kan beïnvloed. Om hierdie uitdaging op ’n sinvolle manier aan te pak, is die Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) ontwikkel. In hierdie voorgeskrewe gids word die tien velde van projekbestuurspesialiskennis vervat. Ons gaan nege van hierdie velde bestudeer in hierdie kursus. Studie-eenheid 1 gaan as inleiding tot projekbestuur dien deur aan jou ’n oorsig van die projekbestuursprofessie te gee. Die vyf projekbestuursprosesse gaan ook in Studieeenheid 1 aandag geniet. Vervolgens gaan ons in Studie-eenheid 2-5 nege van die spesialisvelde bestudeer. Die studie-eenhede dek Hoofstuk 1-12 van die voorgeskrewe handboek. Jy sal oplet dat Hoofstuk 13 nie in ’n studie-eenheid vervat word nie. Dit handel oor die tiende spesialisveld van projekbestuur wat handel oor die bestuur van die belanghebbers in ’n projek. Dit sal tot jou eie voordeel wees as jy kennis neem van die inhoud van Hoofstuk 13 aangesien belanghebbers ’n projek kan laat slaag of misluk. Lees dus deur hierdie hoofstuk as agtergrond oor belanghebbers, wie hulle is en hoe hulle die projek kan beïnvloed. Hoofstuk 13 hoef egter nie vir eksamendoeleindes bestudeer te word nie. Nou ja, haal diep asem. Hier gaan ons! Vir hierdie vak is die volgende handboek voorgeskryf: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). 5de uitgawe. 2013. Pennsylvania: Project Management Institute, Inc. Die gedeeltes wat betrekking het op die inhoud van die studie-eenhede sal telkens aangedui word. Die gids sal jou dan deur die handboek begelei en poog om moeilike gedeeltes toe te lig, om aan te vul waar nodig en om die belangrike gedeeltes uit te wys. Vir eksamendoeleindes moet jy dus die voorgeskrewe gedeeltes in die handboek, asook hierdie begeleidingsgids bestudeer.
Inleiding
Bladsy 5
GPM307 Projekbestuur
VAKLEERUITKOMSTE Kennis en begrip Na voltooiing van die vak PROJEKBESTUUR (GPM 307) sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: •
Projekbestuur
•
Projeklewensiklus
•
Projekbestuursprosesse
•
Die volgende projekbestuurspesialisvelde: 1.
Projekintegrasiebestuur
2.
Projekomvangbestuur
3.
Projektydsbestuur
4.
Projekkostebestuur
5.
Projekkwaliteitbestuur
6.
Projekmenslikehulpbronbestuur
7.
Projekkommunikasiebestuur
8.
Projekisikobestuur
9.
Projekverkryging- en aankopebestuur
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
’n oorsig te gee van: o
projekbestuur; en
o
die projeklewensiklus.
•
die projekbestuursprosesse te verduidelik.
•
tussen die volgende begrippe te onderskei:
Bladsy 6
o
projek;
o
projekbestuur;
o
programbestuur; en
Vakleeruitkomste
GPM307 Projekbestuur
o •
•
portefeuljebestuur.
’n kort, algemene beskrywing te gee van: o
die projeklewensiklus;
o
projekte in vergelyking met operasionele werk;
o
die invloed van belanghebbers op die bestuur van projekte; en
o
ondernemingsinvloede se effek op die bestuur van projekte.
die volgende begrippe te verduidelik: o
algemene interaksies in projekbestuursprosesse; en
o
die projekbestuursprosesgroepe, naamlik die aanvangsprosesgroep, die beplanningsprosesgroep, die uitvoeringsprosesgroep, die moniterings- en beheerprosesgroep, en die afsluitingsprosesgroep.
•
•
die volgende begrippe breedvoerig te verduidelik: o
die ontwikkeling van die projekstigtingsakte;
o
die ontwikkeling van die projekbestuursplan;
o
die lei en bestuur van die projek;
o
die monitering en beheer van die projek;
o
die kontrolering van geïntegreerde veranderings binne ’n projek; en
o
die afsluiting van ’n projek of fase.
’n oorsig te gee aangaande die bestuur van die omvang van ’n projek, met verwysing na:
•
o
die aanvanklike opstel van vereistes waaraan die projek moet voldoen;
o
die definiëring van die omvang van die projek;
o
die opstel van ’n werkuiteensettingskedule; en
o
die bekragtiging (validation) van die omvang van die projek.
’n oorsig te gee van: o
die beplanning van skedulebestuur;
o
die definiëring van aktiwiteite;
o
die volgorde van aktiwiteite;
Vakleeruitkomste
Bladsy 7
GPM307 Projekbestuur
•
o
die beraming van hulpbronne beskikbaar vir elke aktiwiteit;
o
die beraming van aktiwiteitsduurtes;
o
die ontwikkeling van ’n skedule; en
o
die beheer van die skedule.
’n oorsig te gee van die kostebestuur van ’n projek, met spesifieke verwysing na die volgende:
•
•
o
die beraming van projekkoste;
o
die berekening van die projekbegroting; en
o
die beheer van die projekkoste.
’n oorsig te gee van kwaliteitbestuur van ’n projek, met verwysing na die volgende: o
die kwaliteit van die projekplan;
o
die versekering dat die kwaliteitstandaarde bereik word; en
o
die uitoefening van beheer oor die bestuur van die kwaliteit van ’n projek.
’n verduideliking te gee aangaande die volgende fasette van projekmenslikehulpbronbestuur:
•
•
Bladsy 8
o
die ontwikkeling van ’n menslikehulpbronbestuursplan;
o
die werwing van die projekspan;
o
die ontwikkeling van die spanlede; en
o
die bestuur van die projekspan.
’n oorsig te gee van kommunikasiebestuur, wat die volgende funksies insluit: o
die identifisering van belanghebbers;
o
die beplanning van kommunikasie;
o
die verspreiding van inligting;
o
die bestuur van belanghebbers se verwagtinge; en
o
die weergee van prestasie.
’n oorsig te gee van risikobestuur, met verwysing na die volgende: o
beplanning van risikobestuur;
o
identifisering van risiko’s;
Vakleeruitkomste
GPM307 Projekbestuur
•
•
o
die uitvoering van ’n kwalitatiewe risiko-analise;
o
die uitvoering van ’n kwantitatiewe risiko-analise;
o
die beplanning van die reaksie op verskillende risiko’s; en
o
die monitering en beheer van die projek se risiko’s.
’n oorsig te gee van verkryging- en aankopebestuur in terme van die volgende: o
beplanning van verkryging- en aankopebestuur vir die projek;
o
die uitvoering van verkryging en aankope vir die projek;
o
die meting en beheer van verkryging- en aankopeprestasie; en
o
die afsluit van die projek se verkryging- en aankope-ooreenkomste.
Neem slegs kennis van die bestuur van die belanghebbers van ’n projek in Hoofstuk 13 van die handboek.
•
Neem slegs kennis van die interpersoonlike vaardighede waaroor ’n suksesvolle projekbestuurder moet beskik op bladsy 513 van die handboek.
•
Neem slegs kennis van Bylaag A1 aan die einde van die handboek.
Vakleeruitkomste
Bladsy 9
GPM307 Projekbestuur
WOORDOMSKRYWING VIR EVALUERING In die afdeling oor selfevaluering, asook in die werkopdragte, sal daar van jou verwag word om sekere take te verrig. Dit is belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die woordelys hieronder sal jou hiermee help. Werkwoord Wanneer daar van jou
Omskrywing Moet jy die volgende doen:
verwag word om te: Lys
Lys die name/items wat bymekaar hoort
Identifiseer
Eien (ken uit) en selekteer die regte antwoorde
Verduidelik
Ondersoek die moontlikhede, oorweeg dit en skryf dan jou antwoord (verklaring/verduideliking) neer
Beskryf
Omskryf die konsep of woorde duidelik
Kategoriseer/
Bepaal tot watter klas, groep of afdeling bepaalde
klassifiseer
items/voorwerpe behoort
Analiseer
Om iets te ontleed
Evalueer
Bepaal die waarde van ʼn stelling/stelsel/beleid/ens.
Toepas
Pas die teoretiese beginsels toe in ʼn praktiese probleem
Hersien
Evalueer, verbeter en/of wysig ʼn beleid/dokument/stelsel/ens.
Gee ’n oorsig
Omskryf die konsep of woorde oorsigtelik
Onderskei
Beskryf die verskille in konsepte
Noem
Lys die items/aspekte
Bladsy 10
Woordomskrywing vir evaluering
GPM307 Projekbestuur
STUDIE-EENHEID 1: INLEIDING TOT PROJEKBESTUUR
1.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: •
’n Oorsig van projekbestuur
•
Organisatoriese invloede en die projeklewensiklus
•
Die verskillende projekbestuursprosesse
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
•
tussen die volgende begrippe te onderskei: o
projek;
o
projekbestuur;
o
programbestuur; en
o
portefeuljebestuur.
’n kort, algemene beskrywing te gee van: o
die projeklewensiklus;
o
die verband tussen projekbestuur en operasionele bestuur; en
o
die invloed van belanghebbers en ondernemingsinvloede op die bestuur van projekte.
•
die volgende begrippe te verduidelik: o
algemene interaksies in projekbestuursprosesse;
o
die projekbestuursprosesgroepe, naamlik die aanvangsprosesgroep, die beplanningsprosesgroep, die uitvoeringsprosesgroep, die moniterings- en beheerprosesgroep, en die afsluitingsprosesgroep.
Studie-eenheid 1: Inleiding tot projekbestuur
Bladsy 11
GPM307 Projekbestuur 1.2
Voorgeskrewe handboek
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). 5de uitgawe. 2013. Pennsylvania: Project Management Institute, Inc. Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: Hoofstuk 1 •
Paragrawe 1.2-1.4.
•
Paragraaf 1.5 handel oor die verhouding tussen projekbestuur, operasionele bestuur en die strategie van die onderneming
•
Paragraaf 1.6 handel oor die waarde van ’n onderneming. Lees gerus deur die paragraaf wat die rol van projekbestuur in waardetoevoeging van die onderneming bespreek. Hierdie paragraaf is vir kennisname en nie vir eksamendoeleindes nie.
•
Paragraaf 1.7 bespreek die rol, verantwoordelikhede, bekwaamhede en interpersoonlike vaardighede waaroor ’n projekbestuurder moet beskik. Hierdie paragraaf is belangrik vir toets- en eksamendoeleindes.
•
Paragraaf 1.8 bespreek die rol van die PMBOK Guide in die bestuur van projekte. Hierdie paragraaf is vir kennisname en nie vir eksamendoeleindes nie.
Hoofstuk 2 •
Paragrawe 2.1-2.4 (paragraaf 2.3 is slegs vir kennisname).
Hoofstuk 3 •
Paragrawe 3.1-3.7.
Vir gerief van verwysing gaan daar vervolgens in hierdie begeleidingsgids na die voorgeskrewe handboek as die PMBOK Guide of bloot “die handboek” verwys word. 1.3
Verrykende bronne
Die volgende bronne word aanbeveel as verrykende bronne. Jy hoef nie hierdie bronne aan te koop nie. As jy dit egter iewers raakloop (byvoorbeeld in jou plaaslike biblioteek), kan dit jou agtergrondkennis van projekbestuur verbreed. •
Burke, R. 2006. Project management planning and control techniques. 5de uitgawe. Everbest, China: Burke Publishing (’n goeie bron vir die toepassing van projekbestuursbeginsels).
•
Burke, R. 2007. Project management techniques. College edition. Everbest, China: Burke Publishing (’n goeie bron vir die toepassing van projekbestuursbeginsels).
Bladsy 12
Studie-eenheid 1: Inleiding tot projekbestuur
GPM307 Projekbestuur •
Geldenhuys, J.D.U. & Viljoen-Smook. E.E. 2009. Business Dictionary/ Sakewoordeboek. 5de uitgawe. Kaapstad: Pharos Dictionaries (’n handige tweetalige sakewoordeboek).
•
APM Project Management Awards Winner’s Case study. 2015. Beskikbaar by: http://www.apm.org.uk/project-case-studies#REG [Besoek: 22 Julie 2015]. (Hierdie bron is die webadres van die Britse Vereniging van Projekbestuur en daar is verskeie gevallestudies beskikbaar wat jou ’n uitstekende insig sal gee in die omvang van hedendaagse projekbestuur. Gaan kyk gerus deur die gevallestudies.)
1.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Aktiwiteit
’n Gedefinieerde, geskeduleerde gedeelte wat gedurende die projek uitgevoer word.
Belanghebbers
Belanghebbers sluit al die lede van die projekspan, sowel as geïnteresseerde groepe binne en buite die onderneming in.
Portefeuljebestuur
Projekte, programme, subportefeuljes en bedryfsafdelings van ’n onderneming, wat as ’n groep bestuur word om strategiese doelstellings te bereik.
Programbestuur
Bestuur van ’n groep verwante projekte.
Projek
’n Projek is tydelike onderneming (venture/endeavor) om ’n unieke produk of diens daar te stel of om ’n resultaat te bereik.
Projekbestuur
Projekbestuur wend kennis, vaardighede, hulpmiddels en tegnieke tydens projekaktiwiteite aan om die projekvereistes te kan bereik.
Projekbestuurder
Die persoon wat deur die onderneming aangestel word en wat verantwoordelik is om die doelwitte van die projek te bereik.
Projeklewensiklus
Die reeks fases waardeur ’n projek beweeg vanaf die begin tot die afsluiting daarvan.
Studie-eenheid 1: Inleiding tot projekbestuur
Bladsy 13
GPM307 Projekbestuur 1.5
Inleiding
In Hoofstuk 1 van die voorgeskrewe handboek maak ons kennis met die belangrike terminologie wat ons in ons studie van projekbestuur gaan benodig. ’n Projek is ’n tydelike onderneming (venture/endeavor) om ’n produk, diens of resultaat te lewer. ’n Projek word gewoonlik van stapel gestuur omdat daar ’n spesifieke behoefte in die mark ontstaan. ’n Projek is nie noodwendig van korte duur net omdat dit ’n tydelike onderneming is nie. Dit is ’n feit dat elke projek uniek is omdat elke projek sy eie uitdagings, omstandighede, doelwitte en invloede van buite het. Projekbestuur poog om, deur middel van die toepassing van kennis, vaardighede, instrumente en tegnieke, die projekvereistes te bereik. Projekbestuur word moontlik gemaak deur die toepassing en integrasie van die 47 logies-gegroepeerde projekbestuursprosesse. Hierdie prosesse word saamgegroepeer in VYF projekbeplanning-prosesgroepe, naamlik die aanvangsprosesgroep, die beplanningsprosesgroep, die uitvoeringsprosesgroep, die moniterings- en beheerprosesgroep en die afsluitingsprosesgroep. Ons gaan later in die eenheid kyk waaruit elke prosesgroep bestaan met betrekking tot sy prosesse. Projekte en projekbestuur word nie in isolasie uitgevoer nie, maar in ’n omgewing wat baie wyer strek as die projek self. Die onderneming beïnvloed die bestuur van ’n projek op verskeie vlakke, onder andere die kommunikasiebeleid binne die onderneming, die bestuurstyl van die onderneming, die struktuur van die onderneming en die onderneming se historiese inligting aangaande projekbestuur. Alhoewel projekte verskil in terme van grootte en gekompliseerdheid, kan alle projekte volgens die generiese projeklewensiklusstruktuur ingedeel word. Elke projek bestaan uit die volgende vyf fases: die afskop/begin van die projek; die organisasie en voorbereiding/beplanning van die projek; die uitvoer van die werklike projekwerk; die afsluiting van die projek; en die vyfde fase wat deurlopend van toepassing is, is die moniterings- en beheerfase. Die Project Management Body of Knowledge (PMBOK) gids wat ons in hierdie vak bestudeer, beskryf die aard van die projekbestuursprosesse in terme van die integrasie tussen die verskillende prosesse, hulle interaksies met mekaar en die doel wat elke proses dien. 1.6
’n Oorsig van projekbestuur
Handboek: PMBOK Guide: paragrawe 1.2-1.4 en paragraaf 1.7
Bladsy 14
Studie-eenheid 1: Inleiding tot projekbestuur
GPM307 Projekbestuur 1.6.1
Wat is ’n projek?
Werk self deur paragraaf 1.2 in die handboek. Maak seker dat jy die definisie van ’n projek, saamgevat in paragraaf 1.4 hierbo in die begeleidingsgids, goed onder die knie het. Let veral op na die aard en eienskappe van ’n projek, wanneer dit begin en wanneer dit eindig, sowel as die sosiale, ekonomiese en omgewingsimpak wat ’n projek kan hê en wat lank na die projek afgesluit is, steeds kan bestaan. Die uitkomste van ’n projek kan tasbaar of ontasbaar wees. Dit is ook belangrik om daarop te let dat ’n enkele individu, verskillende groepe individue, ’n afdeling van ’n onderneming, ’n enkele onderneming of verskeie ondernemings by ’n projek betrokke kan wees. ’n Projek kan die ontwikkeling van ’n produk of ’n diens, of die verbetering van ’n bestaande produk/diens, of ’n ander bepaalde uitkoms tot gevolg hê. Voorbeeld 1.1 Voorbeeld van ’n projek King Shaka Internasionale Lughawe (KSIA): Die bou van die King Shaka Internasionale Lughawe (KSIA) in Durban is ’n tipiese projek. KSIA is op 1 Mei 2010 geopen, betyds vir die 2010-Sokker Wêreldbekertoernooi in SuidAfrika. Die ontwikkeling het slegs 32 maande geneem om te voltooi en spog met wêreldklas aankoms- en vertreksale wat beide internasionale en binnelandse passasiers kan hanteer. Die lughawe bestaan uit ’n multiverdiepingparkade, ’n vragterminus, ’n brandstofstoringsfasiliteit, ’n beheertoring, kantore en ’n 3.7-kilometer aanloopbaan en vliegveld. Belanghebbers in KwaZulu-Natal het reeds verskeie jare aansoeke ingedien vir die ontwikkeling van die KSIA, maar die 2010-Sokker Wêreldbekertoernooi in Suid-Afrika het as deurslaggewende faktor gedien vir die uiteindelike goedkeuring van die aansoeke. Die projek is aan die Llembe Hoofkonsortium van Suid-Afrika toegeken en hulle het dit in samewerking met die professionele dienste van die wêreldbekende Turner & Townsend uitgevoer. (Beskikbaar by: http://www.apm.org.uk/project-case-studies#REG)
Studie-eenheid 1: Inleiding tot projekbestuur
Bladsy 15
GPM307 Projekbestuur Die handboek bied nog verskeie ander voorbeelde van tipes projekte op bladsy 4. Paragraaf 1.2.1 en Figuur 1-1 dui die verhouding tussen portefeuljes, programme en projekte aan. 1.6.2
Wat is projekbestuur?
Bestudeer paragraaf 1.3 in die handboek. Kyk ook na die definisie saamgevat in paragraaf 1.4 hierbo in die gids. Let daarop dat projekbestuur nie ’n rigiede proses is nie, maar dat die projekplan deurentyd aangepas en verander moet word om by verandering in omstandighede aan te pas. Projekbestuur word moontlik gemaak deur die toepassing en integrasie van die 47 logiesgegroepeerde projekbestuursprosesse. Hierdie prosesse word saamgegroepeer in VYF prosesgroepe, naamlik die aanvangsprosesgroep, die beplanningsprosesgroep, die uitvoeringsprosesgroep, die moniterings- en beheerprosesgroep en die afsluitingsprosesgroep. Die handboek (bladsy 6) bespreek ook kortliks: •
wat die bestuur van ’n projek behels (identifisering van vereistes, die hantering van die verskillende behoeftes, bekommernisse en verwagtinge van die belanghebbers);
•
die invloed van die spesifieke projekeienskappe en omstandighede op die mededingende projekbeperkinge;
•
die verhouding tussen al die faktore ter sprake; en
•
die herhalende (iterative) aard van die aktiwiteite regdeur die projeklewensiklus.
1.6.3
Die verhouding tussen portefeuljebestuur, programbestuur, projekbestuur en organisatoriese projekbestuur
Ten einde te kan onderskei tussen die verskillende terme gebruik in projekbestuur, is dit belangrik om noukeurig deur paragraaf 1.4 hierbo in die gids te gaan. Tabel 1-1 in die handboek (bladsy 8) gee ook ’n vergelyking tussen die begrippe “projek”, “program” en “portefeulje”. Elk van hierdie aspekte word vergelyk ten opsigte van omvang, verandering, beplanning, bestuur, sukses en monitering. Maak seker dat jy hierdie aspekte verstaan en kan toepas op ’n gegewe stel feite. Wat is programbestuur? Werk self deur paragraaf 1.4.1 in die handboek. Kyk ook na die definisie in paragraaf 1.4 hierbo in die gids. Daar is ’n duidelike onderskeid tussen ’n program, programbestuur en projekte as deel van ’n program. Maak seker dat jy hierdie onderskeid verstaan.
Bladsy 16
Studie-eenheid 1: Inleiding tot projekbestuur
GPM307 Projekbestuur Hieruit sal jy kan aflei dat ’n projek moontlik deel kan wees van ’n program, maar ’n program bestaan altyd uit verskillende projekte. Hieronder volg ’n voorbeeld van verskillende projekte wat deel is van ’n groter program. Voorbeeld 1.2 Die konstruksieprogram vir die 2012 Olimpiese en Paralimpiese Spele in Londen Londen se suksesvolle tender vir die 2012 Olimpiese en Paralimpiese Spele het tot gevolg gehad dat die stad ’n groot opgraderings- en konstruksieprogram moes onderneem om hulle in staat te stel om die Olimpiese en Paralimpiese Spele aan te bied. Die konstruksieprogram was uitgebreid, sowel as tegnies en polities uitdagend. Boonop was hulle gewikkel in ’n wedloop teen tyd. Die vasgestelde teikendatum vir die openingseremonie was in Julie 2012. Die taak om die visie vir die Spele in die realiteit van paaie, brûe en stadions te omskep, is onderneem deur die Olympic Delivery Authority (ODA), wat deur parlementswetgewing in April 2006 in die lewe groep is as openbare befondsingsliggaam. Hulle was verantwoordelik vir die totale program wat verskeie projekte ingesluit het. (Beskikbaar by: http://www.apm.org.uk/project-case-studies#REG) Grafies kan hierdie verhouding soos volg voorgestel word:
projek
projek
program projek
projek
Figuur 1.1: Die verhouding tussen programbestuur en projekbestuur (Outeur, 2015) Wat is portefeuljebestuur? Bestudeer paragraaf 1.4.2 in die handboek. Verwys ook na paragraaf 1.4 hierbo in die gids vir ’n samevatting van die definisie. Portefeuljebestuur verseker dat projekte en programme in die portefeulje deurentyd hersien word sodat dit in ooreenstemming met die onderneming se strategieë is. Figuur 1.2 hieronder illustreer portefeuljebestuur skematies. Die projekte en
Studie-eenheid 1: Inleiding tot projekbestuur
Bladsy 17
GPM307 Projekbestuur programme wat deel van die portefeulje is, soos hier geïllustreer, is in hierdie geval nie
Portefeuljebestuur
noodwendig interafhanklik of direk aan mekaar verwant nie.
Die doelwitte van die verskillende strategieë van die ondenerming word bereik
Projekte Programme
Figuur 1.2: Portefeuljebestuur in ’n onderneming (Outeur, 2015) Projekte en strategiese beplanning Dit is duidelik uit die bespreking in paragraaf 1.4.3 in die handboek dat projekte dikwels gebruik word om die strategiese doelwitte van die onderneming te bereik en as sodanig is dit deel van die onderneming se strategiese beplanning. Verskeie strategiese oorwegings word bespreek. Maak seker dat jy hierdie paragraaf verstaan en onder die knie het. Die projekbestuurskantoor (project management office – PMO) Die PMO is deel van die bestuurstruktuur van die onderneming en het as sodanig bepaalde verantwoordelikhede. Die rol van die projekbestuurskantoor kan ondersteunend, beherend en voorskriftelik wees, soos uiteengesit in paragraaf 1.4.4 in die handboek. Verskillende verantwoordelikhede en funksies van die PMO word ook in hierdie paragraaf bespreek. Daar word ook ’n onderskeid getref tussen die verskillende doelwitte wat deur die projekbestuurder en die PMO nagestreef word. 1.6.4
Die rol van die projekbestuurder
Bestudeer paragraaf 1.7 in die handboek noukeurig. Die projekbestuurder is die persoon wat deur die onderneming aangestel word wat daarvoor verantwoordelik is om die doelwitte van die projek te bereik. Die rol van ’n projekbestuurder verskil van dié van ’n funksionele of operasionele bestuurder in die onderneming. In sekere gevalle kan dit wees dat ’n projekbestuurder aan ’n funksionele bestuurder rapporteur. Dit kan ook gebeur dat ’n projekbestuurder een van talle projekbestuurders is wat aan ’n portefeuljebestuurder moet
Bladsy 18
Studie-eenheid 1: Inleiding tot projekbestuur
GPM307 Projekbestuur rapporteer. Die portefeuljebestuurder is natuurlik verantwoordelik vir al die projekte in die onderneming (verwys terug na die definisie van portefeuljebestuur in paragraaf 1.4.2 in die handboek). Die verantwoordelikhede en bevoegdhede van projekbestuurders word in paragraaf 1.7.1 in die handboek beskryf. In die algemeen moet projekbestuurders in die volgende behoeftes voorsien: •
die behoeftes van die taak wat verrig moet word;
•
die projekspan se behoeftes; en
•
die individuele behoeftes wat mag ontstaan.
Let veral op na die bevoegdhede waaroor ’n projekbestuurder moet beskik om ’n suksesvolle projekbestuurder te wees, naamlik bepaalde kennis en vaardighede in projekbestuur om suksesvol te presteer in die taak, asook bepaalde persoonlikheidseienskappe, soos leierskap, onderhandelingsvermoë, ensovoorts. Die lys van interpersoonlike vaardighede in paragraaf 1.7.2 in die handboek is belangrik. Bestudeer dit en vra jouself telkens af hoekom elkeen van die individuele vaardighede belangrik sou wees vir die bestuur van ’n projek. 1.7
Organisatoriese invloede en die projeklewensiklus
Handboek: PMBOK Guide: paragrawe 2.1-2.4 en paragraaf 1.5 1.7.1
Organisatoriese invloed op projekbestuur
Bestudeer paragraaf 2.1 in die handboek. ’n Onderneming se kultuur, bestuurstyl, kommunikasie en struktuur sal die manier waarop projekte bestuur word, beïnvloed. Paragraaf 2.1 in die handboek gee ’n oorsig van hierdie invloede. Organisatoriese kultuur en styl Bestudeer die lys van algemene voorbeelde van die kultuur en styl van ondernemings in paragraaf 2.1.1 in die handboek. Let veral daarop dat die projekbestuurder moet weet wié die besluitnemers in ’n onderneming is en ook wie die meeste invloed het. Hy/sy moet sorg dat hul samewerking bekom word om van die projek ’n sukses te maak. Organisatoriese kommunikasie Die sukses van projekbestuur in ’n onderneming hang baie af van goeie, effektiewe kommunikasie binne die onderneming. Bestudeer paragraaf 2.1.2 in die handboek. Let daarop dat interne kommunikasie veral van kritieke belang is.
Studie-eenheid 1: Inleiding tot projekbestuur
Bladsy 19
GPM307 Projekbestuur Organisatoriese strukture Bestudeer paragraaf 2.1.3 in die handboek. Organisatoriese strukture wissel van funksionele strukture tot projek-georiënteerde strukture, met ’n verskeidenheid matriksstrukture tussenin. Verwys na Tabel 2-1 in die handboek (bladsy 22) vir die invloed wat organisatoriese strukture op projekte kan uitoefen. Figuur 2-1 dui die klassieke funksionele struktuur aan, terwyl Figuur 2-2 ’n swak matriksstruktuur aandui. Figuur 2-1 tot 2-5 bied ’n grafiese voorstelling van die verskillende strukture wat in Tabel 2-1 vervat is. Figuur 2-6 illustreer die tipiese struktuur van ’n saamgestelde onderneming. Let daarop dat dié struktuur ’n afdeling het wat deur ‘n portefeuljebestuurder bestuur word (met die onderskeie projekbestuurders wat aan hom/haar rapporteer). Organisatoriese prosesbates (process assets) en prosedures Organisatoriese prosesbates is die planne, prosesse, beleid, prosedures en kennis wat die onderneming spesifiek gebruik om te funksioneer. Bestudeer paragraaf 2.1.4.1 in die handboek wat tipiese prosesse en prosedures wat ondernemings vir hul projekte gebruik, uiteensit. Jy sal oplet dat daar vir elke fase van die projeklewensiklus verskillende prosesse en prosedures is. Paragraaf 2.1.4.2 in die handboek verwys na en bespreek die kennisbasis waaroor ondernemings beskik. Hierdie is die kennis waarna die onderneming kan verwys en wat deel is van sy geskiedenis. Dit sal uniek wees vir elke onderneming. Invloed van omgewingsfaktore Omgewingsfaktore verwys in hierdie konteks na omstandighede buite die projekspan se beheer wat projekte kan beïnvloed, inperk of rig (paragraaf 2.1.5 in die handboek). Hierdie omgewingsfaktore kan positief óf negatief op ’n projek inwerk. Let veral op na die invloed van omgewingsfaktore binne die onderneming waaroor die projekspan geen beheer het nie. Hieronder in Tabel 1.1 is ’n samevatting van die verskillende omgewingsfaktore:
Bladsy 20
Studie-eenheid 1: Inleiding tot projekbestuur
GPM307 Projekbestuur
OMGEWINGSFAKTOR
INVLOED OP PROJEKBESTUUR BINNE DIE ONDERNEMING
Die kultuur, struktuur en bestuur binne Kan projekbestuur positief beïnvloed of ernstig die onderneming
strem.
Geografiese verspreiding van
Het veral ’n invloed op die tydsbestuur en
fasiliteite en hulpbronne
kostebestuur van ’n projek.
Regering en bedryfstandaarde
Sal ’n direkte invloed op die kwaliteitbestuur van ’n projek hê.
Infrastruktuur
Kan projekbestuur vergemaklik as daar, byvoorbeeld, ’n spesifieke lokaal aan die projekspan toegeken kan word.
Bestaande menslike hulpbronne
Beïnvloed menslikehulpbronbestuur en die werwing van die projekspan.
Administrasie van personeel
Kan menslikehulpbronbestuur bevorder of strem.
Goedkeuringstelsels wat in plek is
Direkte invloed op tydsbestuur.
Toestande binne die mark
Direkte invloed op die finansiële bestuur en begroting van die projek.
Belanghebber-risikotoleransie
Kritieke komponent wat ’n projek kan laat slaag of misluk.
Politieke klimaat
Moet heel aan die begin van ’n projek in ag geneem word en duidelik kennis van geneem word.
Bestaande kommunikasiekanale
Beïnvloed tydsbestuur van die projek.
Kommersiële databasisse
Maak seker van korrektheid en toepaslikheid van beskikbare data.
Projekbestuursinligtingstelsels
Tegnologie kan ’n projek baie baat deurdat dit die deel van inligting bevorder en bespoedig.
Tabel 1.1: Die invloed van omgewingsfaktore binne die onderneming (Outeur, 2015)
Studie-eenheid 1: Inleiding tot projekbestuur
Bladsy 21
GPM307 Projekbestuur 1.7.2
Die invloed van belanghebbers op projekbestuur
Bestudeer paragraaf 2.2 in die handboek. Projekbelanghebbers Let veral op na die verskillende belanghebbers soos bespreek in paragraaf 2.2.1 in die handboek. Die verhouding tussen belanghebbers en die projek word in Figuur 2-7 in die handboek geïllustreer. Tabel 1.2 hieronder voorsien ’n opsomming van belanghebbers en hul invloed op ‘n projek BELANGHEBBER
INVLOED OP DIE PROJEK
Borg
Die borg bevorder die projek deur die hele projeklewensiklus.
Kliënte en verbruikers
Verbruikers maak direk gebruik van die produk wat die projek lewer, terwyl kliënte op verskillende vlakke van die samelewing kan voorkom.
Verkopers
Eksterne ondernemings wat onderneem om komponente of dienste te verskaf wat nodig is vir die projek.
Sakevennote
Eksterne ondernemings wat spesialisdienste of produkte lewer.
Ondernemingsgroepe
Interne belanghebbers wat geraak word deur die werksaamhede van die projekspan.
Funksionele bestuurders
Sleutelpersone binne die onderneming wat spesialiskennis kan bydra of selfs dienste kan lewer vir die projek.
Ander belanghebbers
Byvoorbeeld finansiële instellings, staatsdepartemente, konsultante, ensovoorts.
Tabel 1.2: Belanghebbers en hul invloed op ’n projek (Outeur, 2015) Onthou dat elke projek uniek is en derhalwe sal elke projek nie presies dieselfde belanghebbers hê nie. Tabel 1.2 is slegs ’n algemene lys van belanghebbers. ’n Tipiese projek mag dalk almal of ’n paar van dié wat hierbo vervat is, betrek, en dan nog ander wat projek-spesifiek sal wees.
Bladsy 22
Studie-eenheid 1: Inleiding tot projekbestuur
GPM307 Projekbestuur Let daarop dat belanghebbers in elke fase van die projeklewensiklus geïdentifiseer moet word. Projekbeheer (project governance) Bestudeer paragraaf 2.2.2 in die handboek. Projekbeheer is ’n kritieke element van enige projek, veral op ingewikkelde en hoërisikoprojekte. Dit behels ’n omvattende, konsekwente metode om die projek te beheer en verseker die suksesvolle afhandeling daarvan deur betroubare herhalende projekpraktyke (project practices) te kommunikeer en deur hierdie goeie praktyke te definieer en te dokumenteer. Tabel 1.3 hieronder lys die elemente wat tipies deel van projekbeheer sal wees: ELEMENTE WAT TIPIES DEEL VAN PROJEKBEHEER SAL WEES Projeksukses en kriteria vir die aanvaarding van uitsette. Die proses om kwessies wat gedurende die projek manifesteer te identifiseer, uit te brei of uit te lig (escalate), en op te los. Die verhouding tussen die projekspan, die groepe binne die onderneming en eksterne belanghebbers. Die organisatoriese struktuur wat die projekrolspelers uiteensit. Prosesse en prosedures vir die kommunikasie van inligting. Projekbesluitnemingsprosesse Riglyne om projekbeheer en organisatoriese strategie in ooreenstemming met mekaar te bring. Die projeklewensiklusbenadering. Die proses om fases te hersien. Die proses vir die hersiening en aansoek vir goedkeuring van veranderinge aan die begroting, omvang, kwaliteit en skedule van die projek wat buite die gesag van die projekbestuurder val. Die proses om interne belanghebbers in ooreenstemming te bring met die vereistes van die projekprosesse. Tabel 1.3: Die elemente wat ’n projekbeheerraamwerk tipies kan insluit (Outeur, 2015)
Studie-eenheid 1: Inleiding tot projekbestuur
Bladsy 23
GPM307 Projekbestuur Projeksukses Bestudeer paragraaf 2.2.3 in die handboek. Die uiteindelike sukses van ’n projek word daaraan gemeet dat hy binne die volgende projekbeperkinge (constraints) plaasvind: •
Die projek se begroting;
•
die omvang van die projek;
•
die kwaliteitstandaarde wat vir die projek gestel is;
•
die tyd waarin die projek voltooi moet word;
•
die hulpbronne wat aan die projek toegeken is; en
•
die risiko’s waarmee rekening gehou moet word.
Die bestuur van die onderneming en die projekbestuurder moet ooreenkom rakende hierdie projekbeperkinge. 1.7.3
Projekspan en die samestelling van projekspanne
Paragraaf 2.3 is slegs vir kennisname en nie vir eksamendoeleindes nie. Werk daardeur om ’n geheelprentjie van projekbestuur te verseker. Figuur 1.3 is ’n skematiese voorstelling van die samestelling van ’n projekspan.
Spesialiskonsultante Projekbestuurspan Verskaffers Projekbestuurder
Projekspan
Sakevennote
Figuur 1.3: Die projekspan (Outeur, 2015)
1.7.4
Oorsig van die projeklewensiklus
Bestudeer paragraaf 2.4 in die handboek.
Bladsy 24
Studie-eenheid 1: Inleiding tot projekbestuur
GPM307 Projekbestuur Eienskappe van die projeklewensiklus Bestudeer paragraaf 2.4.1 in die handboek. Verwys ook na die diagram in Figuur 1.4 hieronder vir die onderskeie fases van die projeklewensiklus. Hou in gedagte dat die moniterings- en beheerfase deurlopend toegepas word; dit is dus in elk van die vier fases hieronder teenwoordig. Die projeklewensiklus verskaf die basiese raamwerk vir die bestuur van die projek ongeag van die spesifieke werk wat in ’n spesifieke projek verrig moet word.
Aanvang van die projek
Organisasie en voorbereiding
Uitvoering van die projekwerk
Afsluiting van die projek
Figuur 1.4: Die projeklewensiklus (Outeur, 2015) Figuur 2-8 in die handboek dui met die stippellyn aan hoe die koste en grootte van die mannekrag betrokke by ’n projek tipies oor die leeftyd van ’n projek sal verander. Figuur 2-9 in die handboek dui aan hoe risiko en onsekerheid, asook die koste verbonde aan projekveranderinge, oor die leeftyd van die projek sal verander. Dit is duidelik dat die risiko en onsekerheid by die aanvang van die projek op sy hoogste is en dat die koste van projekveranderinge aan die einde van die projek op sy hoogste sal wees. So kan ’n mens verskeie aspekte wat projekte beïnvloed op hierdie grafiek aandui. Projekfases Bestudeer paragraaf 2.4.2 in die handboek. ’n Projek kan in enige aantal fases verdeel word. ’n Projekfase is ’n versameling van logies-verwante projekaktiwiteite wat uitloop op die afhandeling van een of meer uitsette (deliverables). Daar is nie een enkele struktuur wat op alle projekte toegepas kan word nie. Figuur 2-10 in die handboek verwys na ’n projek wat net uit een fase bestaan. Bestudeer paragraaf 2.4.2.1 in die handboek. Figuur 2-11 in die handboek illustreer ’n projek wat uit opeenvolgende fases bestaan. Die volgende fase begin eers nadat die vorige fase afgehandel is. Figuur 2-12 illustreer ’n projek waar die fases oorvleuel. Die volgende fase
Studie-eenheid 1: Inleiding tot projekbestuur
Bladsy 25
GPM307 Projekbestuur begin nog voordat die vorige fase heeltemal afgehandel is. Bestudeer paragraaf 2.4.2.2 vir ’n beskrywing van voorspellende lewensiklusse (predictive life cycle) in projekbestuur. Figuur 2-13 illustreer ’n voorbeeld hiervan. Voorspellende lewensiklusse word in die algemeen aangewend wanneer die produk wat gelewer moet word baie goed gedefinieerd is. Bestudeer ook paragrawe 2.4.2.3 en 2.4.2.4 in die handboek vir ’n beskrywing van iteratiewe en inkrementele (iterative and incremental) lewensiklusse en aanpasbare (adaptive) lewensiklusse. Aanpasbare lewensiklusse reageer goed op ’n hoë vlak van verandering gedurende die projek, asook op deurlopende belanghebberbetrokkenheid by die projek. 1.7.5
Die verband tussen projekbestuur, operasionele bestuur en organisatoriese strategie
Bestudeer paragraaf 1.5 in die handboek. Die verskillende operasionele belanghebbers kan, afhangende van die spesifieke onderneming, die volgende insluit: OPERASIONELE BELANGHEBBERS IN PROJEKBESTUUR Verkoopspersoneel Onderhoudswerkers Telefoonverkoopspersoneel Opleidingspersoneel Aanlegoperateurs Ondersteuningspersoneel Kliëntediensverteenwoordigers Kleinhandelwerkers (retail workers) Inbeldienspersoneel (call center personnel)
Tabel 1.4: Operasionele belanghebbers in projekbestuur (Outeur, 2015) Operasionele/bedryfsprosesse binne ’n onderneming is deurlopende prosesse wat herhaaldelik dieselfde/verskillende produkte lewer, terwyl ’n projek ’n tydelike onderneming is om ’n unieke produk of diens daar te stel of om ’n resultaat te bereik. In die handboek word die verhouding tussen operasionele bestuur (paragraaf 1.5.1) en ondernemings- en projekbestuur (paragraaf 1.5.2) meer breedvoerig bespreek.
Bladsy 26
Studie-eenheid 1: Inleiding tot projekbestuur
GPM307 Projekbestuur 1.8
Die verskillende projekbestuursprosesse
Handboek: PMBOK Guide: paragrawe 3.1-3.7 ’n Proses is ’n versameling van verwante aksies en aktiwiteite wat uitgevoer word om ’n voorafgespesifiseerde produk, diens of uitkoms te lewer. Elke proses besit die volgende karaktereienskappe: •
Die insette tot die proses;
•
die instrumente en tegnieke wat daarop toegepas kan word; en
•
die uitsette as ’n produk van bogenoemde.
Die projekprosesse word deur die projekspan tesame met belanghebber-interaksie uitgevoer en val gewoonlik in een van die twee onderstaande kategorieë: •
Projekbestuursprosesse: Hierdie prosesse verseker die effektiewe vloei van die projek regdeur die projeklewensiklus.
•
Produkgeoriënteerde prosesse: Hierdie prosesse spesifiseer en skep die projek se produk.
1.8.1
Algemene projekbestuursproses-interaksies
Bestudeer paragraaf 3.1 in die handboek. Let veral op die feit dat die moniterings- en beheerproses deurgaans in interaksie met die ander prosesse verkeer. Die toepassing van die projekbestuursprosesse is iteratief, wat beteken dat baie van die prosesse gedurende die projekleeftyd herhaal word. Figuur 3-1 in die handboek is ’n grafiese voorstelling van die projekbestuursprosesse. Let op dat die moniterings- en beheerproses as ’n prosesgroep in die agtergrond uitgebeeld word. Figuur 3-2 in die handboek illustreer hoe die prosesgroepe op mekaar inwerk en ook hoe hulle op verskeie tydstippe oorvleuel. 1.8.2
Projekbestuursprosesgroepe
Projekbestuursprosesse word in vyf kategorieë gegroepeer wat bekend staan as die projekbestuursprosesgroepe. Ons gaan vervolgens hieronder na elkeen van hierdie groepe kyk, naamlik: •
Aanvangsprosesgroep (paragraaf 3.3 in die handboek);
•
Beplanningsprosesgroep (paragraaf 3.4 in die handboek);
•
Uitvoeringsprosesgroep (paragraaf 3.5 in die handboek);
Studie-eenheid 1: Inleiding tot projekbestuur
Bladsy 27
GPM307 Projekbestuur •
Moniterings- en beheerprosesgroep (paragraaf 3.6 in die handboek);
•
Afsluitingsprosesgroep (paragraaf 3.7 in die handboek).
Die groepe word volledig in die handboek bespreek en hieronder opgesom. Maak seker dat jy jouself vergewis van die aksies wat in elkeen van die vyf projekbestuursprosesgroepe uitgevoer moet word. ’n Grafiese voorstelling van die groepe is soos volg:
Aanvangsprosesgroep
Beplanningsprosesgroep
Uitvoeringsprosesgroep
Afsluitingsprosesgroep
Moniterings- en beheerprosesgroep
Figuur 1.5: Die vyf projekbestuursprosesgroepe (Outeur, 2015)
Die aanvangsprosesgroep Verwys na paragraaf 3.3 in die handboek. Die hoofdoel van die aanvangsprosesgroep is om die belanghebbers se verwagtinge in ooreenstemming te bring met die doelwitte van die projek, om die omvang en doelstellings van die projek uit te klaar en om aan te dui hoe hul deelname in die verskillende fases van die projek sal verseker dat hul verwagtinge bereik sal word. Uiteindelik help hierdie proses om die visie van die projek daar te stel, met ander woorde om duidelik uiteen te sit wat bereik wil word met die projek. Die beplanningsprosesgroep Verwys na paragraaf 3.4 in die handboek. Die beplanningsprosesgroep vervat die prosesse wat gebruik word om die totale omvang van die projek te bepaal, te definieer en te verfyn. Vervolgens word die plan van aksie om die doelwitte van die projek te bereik ontwikkel. Die beplanningsprosesse ontwikkel die projekbestuursplan en die projekdokumente wat gebruik sal word om die projek uit te voer. Die projekbestuursplan en die projekdokumente wat ontwikkel word, verken al die aspekte van die volgende: die omvang, die tydsduur, die koste, die kwaliteit, die menslike hulpbronne, die risiko’s, verkryging (procurement) en belanghebberbetrokkenheid by die projek.
Bladsy 28
Studie-eenheid 1: Inleiding tot projekbestuur
GPM307 Projekbestuur Die uitvoeringsprosesgroep Verwys na paragraaf 3.5 in die handboek. Die uitvoeringsprosesgroep behels die prosesse wat benodig word om die werk wat in die projekbestuursplan gedefinieer word volgens die projekspesifikasies af te handel. Die proses behels die koördinering van mense en hulpbronne, die bestuur van die verwagtinge van belanghebbers, asook die integrasie en uitvoering van die aktiwiteite van die projek, in ooreenstemming met die projekbestuursplan. Die moniterings- en beheerprosesgroep Verwys na paragraaf 3.6 in die handboek. Die moniterings- en beheerprosesgroep behels al die prosesse wat benodig word om die vordering en prestasie van die projek te volg, om enige area van die projek waar veranderings aangebring moet word, te identifiseer, en om die ooreenstemmende veranderings te inisieer. Die afsluitingsprosesgroep Verwys na paragraaf 3.7 in die handboek. Die afsluitingsprosesgroep vervat al die prosesse wat uitgevoer moet word om al die aktiwiteite vervat in die projekbestuursprosesgroepe af te handel, hetsy projekte, fases, of kontraktuele verpligtinge. 1.8.3
Interaksie tussen die projekbestuursprosesgroepe
Vervolgens gaan ons kyk na die interaksies tussen die verskillende prosesgroepe. Kyk paragraaf 3.2 in die handboek. Figuur 1.6 tot 1.8 hieronder is ’n vereenvoudiging van Figuur 3-3 in die handboek. Die volgende interaksies vind plaas tussen die projekbestuursprosesgroepe. Die figure en verduidelikings (in tabelformaat) hieronder toon die projekbestuursprosesgroepe en die interaksies met mekaar gedurende ’n projek en wat tipies daaruit voortvloei. Die prosesse word soos volg in die tabelle afgekort: •
Aanvangsprosesgroep: Aanvang
•
Beplanningsprosesgroep: Beplanning
•
Uitvoeringsprosesgroep: Uitvoering
•
Afsluitingsprosesgroep: Afsluiting
•
Moniterings- en beheerprosesgroep: Monitering & beheer.
Studie-eenheid 1: Inleiding tot projekbestuur
Bladsy 29
GPM307 Projekbestuur
Voorstelling 1
Beplanningsproses
Moniterings- en beheerproses
Aanvangsproses
VOORSTELLING 1 Van
Na
Aanvang
Beplanning
Belanghebbersregister Projekstigtingsakte Beplanning
Aanvang
Verkrygingsdokumente Monitering & beheer
Beplanning
Werksprestasie-inligting Figuur 1.6: Interaksies tussen die aanvangs- en beplanningsprosesgroepe (Outeur, 2015)
Bladsy 30
Studie-eenheid 1: Inleiding tot projekbestuur
GPM307 Projekbestuur
Voorstelling 2 Uitvoeringsproses
Moniterings- en beheerproses
Beplanningsproses
VOORSTELLING 2 Van
Na
Beplanning
Uitvoering
Vervaardiging vs. aankoopbesluite Bronseleksiekriteria Belanghebbersbestuursplan Uitvoering
Beplanning
Hulpbronkalenders Monitering & beheer
Uitvoering
Goedgekeurde aansoeke vir veranderinge Kwaliteitbeheermaatstawwe Werksprestasieverslae Uitvoering
Monitering & beheer
Uitsette Aansoeke vir veranderinge Van
Studie-eenheid 1: Inleiding tot projekbestuur
Na
Bladsy 31
GPM307 Projekbestuur
Uitvoering
Monitering & beheer
Werksprestasie-inligting Geselekteerde verkopers Beplanning
Monitering & beheer
Projekbestuursplan Figuur 1.7: Interaksies tussen die beplannings- en uitvoeringsprosesgroepe (Outeur, 2015)
Voorstelling 3 Afsluitingsproses
Moniterings- en beheerproses
Beplanningsproses
VOORSTELLING 3 Van
Na
Monitering & beheer
Afsluiting
Aanvaarde uitsette Verkrygingsdokumentasie Figuur 1.8: Interaksies tussen die beplannings- en afsluitingsprosesgroep (Outeur, 2015)
Bladsy 32
Studie-eenheid 1: Inleiding tot projekbestuur
GPM307 Projekbestuur
Gevallestudie 1.1 Exeter Universiteit se besigheidskool Die ontwerp en konstruksie van Exeter Universiteit se besigheidskool Turner & Townsend (T&T) is in Desember 2007 aangestel as projekbestuurders vir die konstruksie van Exeter Universiteit se nuwe besigheidskool. Die nuwe gebou het in Januarie 2011 op die bepaalde tyd en binne die begroting geopen, en daarmee aan die universiteit bykomende wêreldklas navorsings-, onderrigen sosiale fasiliteite verleen. Die sleuteldoelwit van die projek was om ’n gebou te lewer wat die universiteit se status as ’n internasionale besigheidskool sou bevorder. ’n Enig in sy soort, selfonderhoudende fasiliteit, met die wow-faktor! ’n Verdere uitdagende doelwit was om die huidige studente gelukkig te hou tydens die konstruksieperiode. Die projekbestuurspan moes met komplekse besluitnemingsprosesse en baie belanghebbers binne en buite die universiteit kompeteer. Hulle het ook te staan gekom voor etlike onvoorsiene uitdagings soos wat die projek gevorder het. Deur middel van effektiewe spanwerk en konsultasie, die skep van ’n geen-blaam-kultuur (no blame culture), en die vermoë om robuuste oplossings vir gekompliseerde problem te vind, het T&T daarin geslaag om die projek deur te voer en ’n imposante fasiliteit as eindproduk daar te stel. Doelwitte: Die wow-faktor van die nuwe gebou moes die leerondervinding vir lektore sowel as student so verbeter dat dit uiteindelik tot groter studentegetalle en hoër inkomste vit die universiteit sou lei. Die datum vir voltooiing van die besigheidskool is vasgestel vir Januarie 2011. Dit was baie belangrik om die bestaande studente gelukkig te hou tydens die konstruksieperiode. Die kliënt het verder aangedring op ’n groen gebou met lae CO2-uitlating.
Studie-eenheid 1: Inleiding tot projekbestuur
Bladsy 33
GPM307 Projekbestuur Hulpbronne: Die begroting vir die projek was £1.4 miljoen. Die projekspan het bestaan uit:
T&T se projekbestuurpersoneel
Ondersteuning van T&T se kostebestuurspan
Die kliënt
Exeter Universiteit
HLM-argitekte
Hoare Lee ingenieurskonsultante
Siviele en konstruksiemaatskappy Opus International
Die kontrakteur BAM
T&T het vanaf die begin af die organisasie van die projekspan, die kommunikasiekanale en die wyse waarop die projek bestuur gaan word, gedefinieer. Hierdie aspekte is in die projekuitvoeringsplan vervat. Die projekbestuurspan het ’n meesterplan ontwikkel met die verskillende subprogramme daarin vervat. Uitdagings: Een van die sleuteluitdagings van die projekbestuurspan was dat hulle die behoeftes van verskeie belanghebbers met verskillende verwagtinge moes bestuur. Hulle moes ook uiters streng tydsbestuur toepas weens die periode waarin die projek voltooi moes word. Die projekbestuurspan het nou saamgewerk met die kliënt en belanghebbers, sodat gekompliseerde probleme opgelos en effektiewe sleutelbesluite betyds geneem kon word. Deur middel van effektiewe leierskap en onderhandelinge kon T&T die besluite neem om te herstel van vertragings in die projek. Koördinering: As gevolg van die kompleksiteit van die projek en die verskillende verwagtinge
Bladsy 34
Studie-eenheid 1: Inleiding tot projekbestuur
GPM307 Projekbestuur van die belanghebbers, was goeie kommunikasiekanale krities in hierdie projek. Een van die grootste uitdagings was om gereelde, onafhanklike en proaktiewe dialoog tussen die verskillende partye te bewerkstellig. Daarsonder sou daar ernstige vertragings in die projek voorgekom het en ernstige onderbrekings as gevolg van gebrekkige kommunikasie sou ontstaan het. Die projekbestuurspan moes deurentyd kommunikasie aanmoedig en fasiliteer. Hulle het beide formele en informele metodes gebruik om dit te bewerkstellig. Die metodes was op sigself nie anders of besonders innoverend nie, maar is met passie toegepas om te verseker dat die nodige vlakke van kommunikasie plaasgevind het. T&T het elke geleentheid benut om die projekspan buite die formele projek te leer ken. Dit het tot die vestiging van goeie verhoudinge gelei, wat later waardevol was in die oplos van verskeie moeilike kwessies. Konflik is opgelos deur die toepassing van konflikbestuurstegnieke en daar is onderhandel wanneer dit nodig was. Suksesse: T&T was in staat om verskeie groot struikelblokke te oorkom om die projek binne die bepaalde tyd en tot die bevrediging van die verwagtinge van die belanghebbers te voltooi. Hulle het ook binne die projekbegroting gebly. (Beskikbaar by: http://www.apm.org.uk/project-case-studies#REG)
Gevallestudie 1.1 hierbo sluit mooi aan by die interessante gevolgtrekkings wat deur Egeland (2015) gemaak is aangaande aksies en prosesse wat herhaaldelik toegepas moet word om keer op keer ’n suksesvolle projek te verseker. Let op na die ooreenkomste tussen die aksies en prosesse wat in ons gevallestudie toegepas is en diÊ wat hy as sy tien sleutels tot sukses lys:
Studie-eenheid 1: Inleiding tot projekbestuur
Bladsy 35
GPM307 Projekbestuur 1. Die projek moet oor ’n sterk, sentrale projekbestuurskantoor (PMO) beskik. 2. Pas deurgaans uitstekende en effektiewe kommunikasie toe. 3. Bestuur die projekskedule met ’n ysterhand. 4. Bestuur die omvang van die projek baie streng. 5. Maak die kliënt die medebestuurder van die projek. 6. Hou by herhalende projekbestuursprosesse. 7. Lewer uitkomste van die projek soos en wanneer die kliënt dit verwag. 8. Kommunikeer gereeld en deurlopend met belanghebbers. 9. Vind en behou die regte hulpbronne (ook menslike hulpbronne) vir die projek. 10. Hou die uitvoerende bestuur van die onderneming ingelig en betrokke by die projek. Uit die bogenoemde artikel is dit duidelik dat die grondbeginsels van projekbestuur toegepas moet word om ’n projek suksesvol te bestuur en af te handel. Let veral op die fokus wat die outeur plaas op kommunikasie binne en buite die projekspan. 1.9
Samevatting
Studie-eenheid 1 het nou ’n goeie grondslag gelê vir ons verdere studie van projekbestuur. In hierdie eenheid het ons ’n oorsig van projekbestuur, die projeklewensiklus en die rol wat die onderneming in projekbestuur speel, asook die verskillende projekbestuursprosesse bestudeer.
Bladsy 36
Studie-eenheid 1: Inleiding tot projekbestuur
GPM307 Projekbestuur 1.10 Selfevaluering Hieronder volg enkele aktiwiteite wat jy kan doen as hersiening van die werk in hierdie studie-eenheid. Doen die aktiwiteite eers voordat jy na die oplossings of riglyne gaan wat daarna volg. Aktiwiteit 1 Noem en beskryf enige TWEE projekte wat ’n langdurige invloed op ons samelewing het. Verwys spesifiek na hul impak op sosiale, ekonomiese en omgewingsvlak binne die samelewing. Maak gebruik van die internet om inligting te bekom. Aktiwiteit 2 Bespreek die volgende stelling: “’n Projek is nie staties nie, maar dinamies van aard”. Aktiwiteit 3 Gee ’n uiteensetting van wat in Figuur 2.9 op bladsy 40 in die handboek plaasvind. Aktiwiteit 4 Jy wil ’n fabriek oprig wat leergoedere vervaardig. Die fabriek is baie naby aan die Oranjerivier geleë. Lys die verskillende moontlike belanghebbers in jou projek. Aktiwiteit 5 Lys die omgewingsfaktore waaroor die projekspan geen beheer het nie wat ’n impak op die onderneming het. Noem kortliks hoe hulle dit sal hanteer. Noem ook tydens watter fase van die projeklewensiklus hulle dit sal moet aanspreek. Gee jou antwoord in die volgende formaat: Omgewingsfaktor
Hoe word dit
Fase van die projek
aangespreek
lewensiklus
Studie-eenheid 1: Inleiding tot projekbestuur
Bladsy 37
GPM307 Projekbestuur 1.11 Selfevalueringsriglyne Riglyne: Aktiwiteit 1 Verwys na paragraaf 1.2 in die handboek en maak verder staat op jou algemene kennis van die omgewing waarin jy woon. Riglyne: Aktiwiteit 2 Verwys na paragraaf 2.2 in die handboek. Let veral op na Figuur 2-7 in die handboek en al die interaksies wat daar plaasvind. Riglyne: Aktiwiteit 3 Verwys na paragraaf 2.4.1 in die handboek. Riglyne: Aktiwiteit 4 Verwys na paragraaf 2.2 in die handboek. Dink mooi na oor wie almal deur jou projek beïnvloed gaan word en/of betrokke sal wees by die suksesvolle uitvoering van jou projek. Besluit ook of jy binne ’n bestaande onderneming werksaam is, en of jy ’n entrepreneur is. Wees kreatief! Riglyne: Aktiwiteit 5 Verwys na paragraaf 2.1.5 in die handboek.
Bladsy 38
Studie-eenheid 1: Inleiding tot projekbestuur
GPM307 Projekbestuur
STUDIE-EENHEID 2: PROJEKBESTUUR SPESIALISVELDE (DEEL 1 EN DEEL 2)
2.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 2 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: •
Projekbestuurspesialisvelde 1: Projekintegrasiebestuur
•
Projekbestuurspesialisvelde 2: Projekomvangbestuur
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die volgende begrippe aangaande projekintegrasiebestuur breedvoerig te verduidelik:
•
o
die ontwikkeling van die projekstigtingsakte;
o
die ontwikkeling van die projekbestuursplan;
o
die lei en bestuur van die projek;
o
die monitering en beheer van die projek;
o
die kontrolering van geïntegreerde veranderings binne ’n projek; en
o
die afsluiting van ’n projek of fase.
’n oorsig te gee aangaande die bestuur van die omvang van ’n projek met betrekking tot die volgende: o
die aanvanklike opstel van vereistes waaraan die projek moet voldoen;
o
die definiëring van die omvang van die projek;
o
die opstel van ’n werkuiteensettingskedule;
o
die bekragtiging (validation) van die omvang van die projek; en
o
die beheer van die omvang van ’n projek.
Studie-eenheid 2: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 1 en Deel 2)
Bladsy 39
GPM307 Projekbestuur 2.2
Voorgeskrewe handboek
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). 5de uitgawe. 2013. Pennsylvania: Project Management Institute, Inc. Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: Hoofstuk 4, paragrawe 4.1-4.6 •
Paragraaf 4.1 handel oor hoe ons te werk gaan om die projekstigtingsakte te ontwikkel.
•
Paragraaf 4.2 handel oor hoe die projekbestuursplan ontwikkel word.
•
Paragraaf 4.3 handel oor die rig en bestuur van ’n projek.
•
Paragraaf 4.4 handel oor die monitering en beheer van ’n projek.
•
Paragraaf 4.5 handel oor die bestuur en kontrole van geïntegreerde veranderings ten opsigte van ’n projek.
•
Paragraaf 4.6 handel oor die afsluiting van ’n projek of fase.
Hoofstuk 5, paragrawe 5.1-5.6 •
Paragraaf 5.1 handel oor die beplanning van die omvangbestuur van ’n projek.
•
Paragraaf 5.2 handel oor die aanvanklike opstel van vereistes waaraan ’n projek moet voldoen.
•
Paragraaf 5.3 handel oor die definiëring van die omvang van ’n projek.
•
Paragraaf 5.4 handel oor die opstel van ’n werkuiteensettingskedule.
•
Paragraaf 5.5 handel oor die bekragtiging van die omvang van ’n projek.
•
Paragraaf 5.6 handel oor die beheer van die omvang van ’n projek.
2.3
Verrykende bronne
Die volgende bronne word aanbeveel as verrykende bronne. Jy hoef nie hierdie bronne aan te koop nie. As jy dit egter iewers raakloop (byvoorbeeld in jou plaaslike biblioteek), kan dit jou agtergrondkennis van projekbestuur verbreed. •
Burke, R. 2006. Project management planning and control techniques. 5de uitgawe. Everbest, China: Burke Publishing. (’n Goeie bron vir die toepassing van projekbestuursbeginsels).
Bladsy 40
Studie-eenheid 2: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 1 en Deel 2)
GPM307 Projekbestuur •
Burke, R. 2007. Project management techniques. College edition. Everbest, China: Burke Publishing (’n goeie bron vir die toepassing van projekbestuursbeginsels).
•
Geldenhuys, J.D.U. & Viljoen-Smook, E.E. 2009. Business Dictionary/Sakewoordeboek. 5de uitgawe. Kaapstad: Pharos Dictionaries (’n handige tweetalige sakewoordeboek).
•
Bosman, Van der Merwe & Hiemstra. 1986. Tweetalige Woordeboek/EngelsAfrikaans. Kaapstad: Tafelberg Uitgewers (’n handige tweetalige woordeboek).
•
Couger, J.D. 1995. Creative Problem Solving and Opportunity Finding. 1ste uitgawe. Pretoria: Van Schaik Uitgewers (’n goeie bron vir die toepassing van kreatiewe metodes om te gebruik as fasiliteringsinstrumente).
•
Stachowiak, S. 2014. Scope Creep – The Two Dirtiest Words in Project Management. Beskikbaar by: http://teamgantt.com/blog/2014/03/scope-creep-thetwo-dirtiest-words-in-project-management/ [Besoek: 15 September 2015] (’n bron wat omvang-kruip (scope creep) definieer, bespreek en ook verduidelik op watter wyse dit vermy kan word)
2.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Afwykingsanalise-tegniek
Dié tegniek bepaal die oorsaak van die afwyking tussen die aanvangslyn (baseline) en die werklike prestasie, asook die hoeveelheid/graad van afwyking tussen die aanvangslyn en die werklike prestasie.
Bekragtiging van die
Die proses waar die aanvaarding (acceptance) van die
omvang van ’n projek
voltooide projekuitsette geformaliseer word.
Monitering en beheer van ’n
Die opsporing, inspeksie en verslaggewing van die
projek
vordering wat gemaak is om die uitvoeringsdoelwitte van ’n projek, soos uiteengesit in die projekbestuursplan, te bereik.
Omvangbestuursbeplanning (scope management plan)
Die beplanning van die omvangbestuur van ’n projek is die proses waartydens die omvangbestuursplan ontwikkel word.
Studie-eenheid 2: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 1 en Deel 2)
Bladsy 41
GPM307 Projekbestuur
Omvang-kruip (scope creep)
Die oorskryding van die projekomvang as gevolg van ʼn verandering/aanpassing aan die omvang van die projek (nadat reeds met die projek begin is). Dit kan vertraging veroorsaak, met gepaardgaande verhoging in kostes, en kan selfs ook lei tot ʼn afname in die kwaliteit van die uitsette.
Ontwikkeling van die
Die proses waarin al die ondersteunende
projekbestuursplan
dokumente/planne gedefinieer, voorberei en gekoördineer word en dan in ’n allesomvattende projekbestuursplan geïntegreer word.
Opstel van ’n
Die proses waartydens die uitsette van ’n projek in kleiner,
werkuiteensettingskedule
meer hanteerbare komponente opgedeel word.
(work breakdown structure, WBS) Projekintegrasiebestuur
Projekintegrasiebestuur sluit al die prosesse en aktiwiteite in wat die verskillende prosesse en projekbestuursaktiwiteite identifiseer, kombineer, verenig en koördineer binne die projekbestuursprosesgroepe.
Projekomvangbeheer
Die proses waartydens die status van die omvang van ’n projek en produk gemoniteer word en afwykings van die omvang-aanvangslyn (scope baseline) bestuur word.
Projekomvangbestuur
Sluit die prosesse in wat verseker dat die projek al die werk wat nodig is, insluit, en nét die werk wat nodig is om die projek suksesvol af te handel.
Projekomvangdefiniëring
Definiëring van die projekomvang is die proses waartydens ’n breedvoerige beskrywing van die besonderhede van ’n projek/produk ontwikkel word.
Projekstigtingsakte (project charter)
Die dokument wat ontwikkel word om formeel goedkeuring te gee vir die ontstaan van ’n projek. Dit verskaf aan die projekbestuurder die nodige outoriteit om die onderneming se hulpbronne te kan aanwend vir projekaktiwiteite.
Bladsy 42
Studie-eenheid 2: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 1 en Deel 2)
GPM307 Projekbestuur
Rig en bestuur van die
Die proses waartydens die werk wat in die
projek
projekbestuursplan gedefinieer is, gerig en uitgevoer word. Daarby word enige goedgekeurde veranderinge geïmplementeer om die projek se doelwitte (objectives) te bereik.
Veranderingsregister
Die veranderingsregister word aangewend om
(change log)
veranderinge wat tydens ’n projek plaasvind te dokumenteer. Aansoeke vir verandering wat nie goedgekeur is nie, word ook in die register opgeteken.
Vereistesversameling (collect requirements)
Die versameling van die behoeftes/vereistes vir die omvangbestuur van ’n projek is die proses waartydens die behoeftes en vereistes van die belanghebbers in ’n projek bepaal, gedokumenteer en bestuur word.
Werkspakkette
Werkspakkette is die laagste vlak komponente van die werkuiteensettingskedule en word gebruik om die aktiwiteite waardeur werk geskeduleer, geskat, gemoniteer en beheer word, saam te groepeer.
2.5
Inleiding
In Hoofstuk 4 van die voorgeskrewe handboek maak ons kennis met projekintegrasiebestuur. Projekintegrasiebestuur sluit al die prosesse en aktiwiteite in wat die verskillende prosesse en projekbestuursaktiwiteite binne die projekbestuursprosesgroepe identifiseer, kombineer, verenig en koördineer. Projekintegrasiebestuur is nodig in situasies waar individuele prosesse met mekaar interaksie het. Die bestuur van die omvang van ’n projek word in Hoofstuk 5 van die voorgeskrewe handboek bestudeer. Die bestuur van die omvang van ’n projek sluit die prosesse in wat verseker dat die projek al die werk wat nodig is, insluit, en wel nét die werk wat nodig is om die projek suksesvol af te handel. Die primêre doel is om te definieer en kontroleer wat by die projek ingesluit is en wat nie. 2.6
Projekintegrasiebestuur
Handboek: PMBOK Guide: paragrawe 4.1-4.6 Projekintegrasiebestuur sluit die volgende in: •
Besluitneming oor die toekenning van hulpbronne;
Studie-eenheid 2: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 1 en Deel 2)
Bladsy 43
GPM307 Projekbestuur •
die afspeel van doelwitte en alternatiewe teen mekaar;
•
die suksesvolle bestuur van die verwagtinge van belanghebbers; en
•
voldoening aan vereistes (meeting requirements).
Figuur 4-1 in die handboek verskaf ’n oorsig van die projekintegrasiebestuursprosesse wat ons vervolgens gaan bestudeer. 2.6.1
Ontwikkeling van die projekstigtingsakte (project charter)
Die ontwikkeling van die projekstigtingsakte (project charter) word in paragraaf 4.1 in die handboek bespreek. Hierdie is die proses waarin die dokument wat formeel goedkeuring gee vir die ontstaan van ’n projek ontwikkel word. Dit verskaf aan die projekbestuurder die nodige outoriteit om die onderneming se hulpbronne te kan aanwend vir projekaktiwiteite. Ons sien dus dat sonder ’n projekstigtingsakte daar geen formele projek kan bestaan nie. Die projekstigtingsakte inisieer dus ’n projek. As die projek vir ’n eksterne onderneming gedoen word, sal die projekstigtingsakte tipies die vorm van ’n formele kontrak tussen die twee ondernemings aanneem. Daar word aanbeveel dat die projekbestuurder betrokke moet wees by die ontwikkeling van die projekstigtingsakte sodat hy/sy ’n fundamentele insig het oor wat die projekvereistes behels. Figuur 2.1 hieronder is ’n grafiese voorstelling van die insette, instrumente en tegnieke wat gebruik word, sowel as die uitsette wat by die ontwikkeling van ’n projekstigtingsakte betrokke is. Verwys ook na Figuur 4-2 in die handboek. Figuur 4-3 in die handboek dui die prosesse aan wat die ontwikkeling van die projekstigtingsakte voorafgaan (die insette) en die uitsette (wat alles uit die ontwikkeling van die projekstigtingsakte ontwikkel sal word). Werk self deur paragraaf 4.1.1.1 tot paragraaf 4.1.1.5 in die handboek wat die insette in meer besonderhede bespreek. Paragraaf 4.1.2 vervat ’n beskrywing van die instrumente en tegnieke wat gebruik word om ’n projekstigtingsakte te ontwikkel. Let veral op na die spesialiskennis en -oordeel wat in hierdie stadium benodig word en ook waar die onderneming hierdie spesialiskennis kan verkry. Tabel 2.1 hieronder lys die bronne wat die onderneming kan ontgin om spesialiskennis en -oordeel (expert judgment) te bekom:
Bladsy 44
Studie-eenheid 2: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 1 en Deel 2)
GPM307 Projekbestuur
BRONNE VAN SPESIALISKENNIS EN OORDEEL Ander afdelings binne die onderneming Konsultante Belanghebbers (insluitende kliënte en borge) Professionele en tegniese verenigings Groepe binne die industrie/bedryf (industry groups) Vakspesialiste Die projekbestuurskantoor Tabel 2.1: Bronne van spesialiskennis en -oordeel (Outeur, 2015) Figuur 2.1 hieronder is ’n grafiese voorstelling van die insette, instrumente en tegnieke wat gebruik word, sowel as die uitsette wat by die ontwikkeling van ’n projekstigtingsakte
Spesialiskennis en oordeel Fasiliteringstegnieke
UITSETTE
Verklaring van projekwerk Besigheidsplan vir die projekwerk Ooreenkomste vir die projek Die onderneming se omgewingsfaktore Die bates van die onderneming t.o.v. prosesse vir die projekwerk
INSTRUMENTE EN TEGNIEKE
INSETTE
betrokke is.
Projekstigtingsakte
Figuur 2.1: Ontwikkeling van ’n projekstigtingsakte (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 66) In paragraaf 4.1.2.2 word die fasiliteringstegnieke wat binne projekbestuursprosesse nodig is, kortliks bespreek. Onthou dat ons aan die begin van ’n projek met baie onsekerhede te doen het. Dit is soms nodig om kreatiwiteitstegnieke aan te wend om al die moontlike invloede op ’n projek te identifiseer. Hieronder volg ’n lys van kreatiewe fasiliteringstegnieke wat van groot hulp is in die ontwikkeling van ’n projekstigtingsakte:
Studie-eenheid 2: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 1 en Deel 2)
Bladsy 45
GPM307 Projekbestuur
KREATIWITEITSTEGNIEKE WAT NUTTIG IS AS FASILITERINGSTEGNIEKE Eienskap-assosiasie (attribute association) Ondersoek die grense (boundary examination) Dinkskrum (brainstorming) Konflikoplossing (conflict resolution) Probleemoplossing (problem solving) Vergaderingsbestuur (meeting management) Tabel 2.2: Kreatiewe fasiliteringstegnieke (Couger, 1995: 412) Paragraaf 4.1.3 vervat ’n lys van vereistes vir die projek wat tipies in die projekstigtingsakte vervat moet word. 2.6.2
Ontwikkeling van die projekbestuursplan
Verwys na paragraaf 4.2 in die handboek. Die ontwikkeling van die projekbestuursplan is die proses waarin al die ondersteunende dokumente/planne gedefinieer, voorberei en gekoördineer word en dan in ’n allesomvattende projekbestuursplan geïntegreer word. Figuur 2.2 hieronder is ’n grafiese voorstelling van die insette, instrumente en tegnieke wat gebruik word, sowel as die uitsette wat by die ontwikkeling van ’n projekbestuursplan
Spesialiskennis en oordeel Fasiliteringstegnieke
UITSETTE
Projekstigtingsakte Uitsette van ander prosesse Omgewingsfaktore wat die onderneming beïnvloed Die bates van die onderneming t.o.v. prosesse vir die projekwerk
INSTRUMENTE EN TEGNIEKE
INSETTE
betrokke is. Verwys ook na Figuur 4-4 in die handboek.
Projekbestuursplan
Figuur 2.2: Ontwikkeling van ’n projekbestuursplan (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 72) Figuur 4-5 in die handboek dui die prosesse aan wat die ontwikkeling van die projekbestuursplan voorafgaan (die insette). Let op al die ondersteunende
Bladsy 46
Studie-eenheid 2: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 1 en Deel 2)
GPM307 Projekbestuur dokumente/planne wat gelys word en wat uiteindelik deel vorm van die finale allesomvattende projekbestuursplan. Tabel 2.2 hieronder vervat die lys van ondersteunende dokumente/planne wat in die projekbestuursplan ge誰ntegreer word: ONDERSTEUNENDE DOKUMENTE/PLANNE WAT IN PROJEKBESTUURSPLAN INVOER 1. Kommunikasiebestuursplan 2. Kostebestuursplan 3. Menslikehulpbronnebestuursplan 4. Verkrygingsbestuursplan 5. Prosesverbeteringsplan 6. Kwaliteitbestuursplan 7. Vereistebestuursplan 8. Risikobestuursplan 9. Skedulebestuursplan 10. Omvangbestuursplan 11. Belanghebbersbestuursplan 12. Koste-aanvangslyn (cost baseline) 13. Skedule-aanvangslyn (schedule baseline) 14. Omvang-aanvangslyn (scope baseline) 15. Projekbestuursplan aanpassing/bywerking (updates) Tabel 2.3: Ondersteunende dokumente/planne wat in die projekbestuursplan ge誰ntegreer word (Outeur, 2015) Paragraaf 4.2.1 omskryf die insette tot die projekbestuursplan. Let veral op na die bates van die onderneming ten opsigte van prosesse vir die projekwerk. Dit is met ander woorde prosesse/standaarde/dokumente/template wat hulle al klaar in plek het en wat die ontwikkeling van die die projekbestuursplan sal vergemaklik en beslis sal bespoedig.
Studie-eenheid 2: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 1 en Deel 2)
Bladsy 47
GPM307 Projekbestuur Paragraaf 4.2.2 stem baie ooreen met paragraaf 4.1.2. Verwys terug na die kreatiwiteitstegnieke wat as fasiliteringstegnieke gebruik kan word (Tabel 2.1 in gids). In paragraaf 4.2.3 word die uitsette in die ontwikkeling van die projekbestuursplan bespreek en gelys. Verwys na Tabel 2.2 in gids vir die ondersteunende dokumente/planne wat in die projekbestuursplan geïntegreer word. Ander items wat ook by die projekbestuursplan ingesluit kan word, word op bladsy 77 van die handboek gelys. Werk self daardeur. Tabel 4-1 in die handboek tref ’n onderskeid tussen items in die projekbestuursplan en ander projekdokumente. Jy kan sien dat daar baie dokumentasie by projekbestuur betrokke is. En wees verseker dat elke dokument wat in Tabel 4-1 genoem word, van kardinale belang is vir die uiteindelike suksesvolle afhandeling van die projek. 2.6.3
Rig en bestuur van die projek
Verwys na paragraaf 4.3 in die handboek. Die rig en bestuur van die projek behels die proses waartydens die werk wat in die projekbestuursplan gedefinieer is, gerig en uitgevoer word. Daarby word enige goedgekeurde veranderinge geïmplementeer om die projek se doelwitte (objectives) te bereik. Figuur 2.3 hieronder is ’n grafiese voorstelling van die insette, instrumente en tegnieke wat gebruik word, sowel as die uitsette wat by die ontwikkeling van die rig- en bestuursproses
Spesialiskennis en oordeel Projekbestuurinligtingstelsel Vergaderings
UITSETTE
Projekbestuursplan Goedgekeurde aansoeke vir veranderinge Omgewingsfaktore wat die onderneming beïnvloed Die bates van die onderneming t.o.v. prosesse vir die projekwerk
INSTRUMENTE EN TEGNIEKE
INSETTE
betrokke is. Verwys ook na Figuur 4-6 in die handboek.
Uitsette (deliverables) Werksprestasieinligting Versoeke vir veranderinge/ aanpassings Aanpassing van projekbestuursplan Aanpassing van projekdokumente
Figuur 2.3: Die rig en bestuur van ’n projek (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 79) Die belangrikste voordeel wat hierdie proses inhou, is dat dit in alle opsigte die uitvoering van die projekwerk bestuur. Figuur 4-7 in die handboek dui die aktiwiteite binne die rig-en-
Bladsy 48
Studie-eenheid 2: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 1 en Deel 2)
GPM307 Projekbestuur bestuur-proses aan. Let veral op na die lys van aktiwiteite wat binne die rig-en-bestuurproses kan plaasvind. Paragraaf 4.3.1 in die handboek beskryf die insette tot die rig-en-bestuur-proses en paragraaf 4.3.2 behandel die instrumente en tegnieke wat aangewend word in hierdie proses. Jy sal daarop let dat al die prosesse in projekintegrasiebestuur deur dieselfde fases werk. Die uitsette van die rig-en-bestuur-proses word in paragraaf 4.3.3 bespreek. Paragraaf 4.3.3.3 lys die verskillende veranderinge wat aangevra kan word tydens die uitvoering van ‘n projek. Figuur 2.4 hieronder som hierdie paragraaf op:
Figuur 2.4: Die verskillende veranderinge wat aangevra kan word tydens die uitvoering van ’n projek (Outeur, 2015) In paragraaf 4.3.3.4 lys die projekbestuursplan-aanpassings wat aangevra kan word. Tipiese projekdokument-aanpassings wat aangevra kan word, word in paragraaf 4.3.3.5 behandel en in Figuur 2.5 hieronder saamgevat. Onthou jy ons het in Studie-eenheid 1 gesê dat projekbestuur nie ’n rigiede proses is nie? Dit is duidelik as ons kyk na die verskillende veranderinge en aanpassings wat tipies aangevra kan word tydens die uitvoering van ’n projek.
Studie-eenheid 2: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 1 en Deel 2)
Bladsy 49
GPM307 Projekbestuur
Dokumentasie wat die vereistes vervat
Projekopgawes
Tipiese aanpassings wat aangevra word Risikoregister
Belanghebbersregister
Figuur 2.5: Die tipiese aanpassings wat aangevra kan word tydens die uitvoering van ’n projek (Outeur, 2015)
2.6.4
Monitering en beheer van ’n projek
Verwys na paragraaf 4.4 in die handboek. Die moniterings- en beheerproses van ’n projek behels die opsporing, inspeksie en verslaggewing van die vordering wat gemaak is om die uitvoeringsdoelwitte van ’n projek, soos uiteengesit in die projekbestuursplan, te bereik. Die grootste voordeel van hierdie proses is dat die belanghebbers in ’n projek hierdeur die projek se huidige vordering, begroting, skedule, stappe wat geneem is en vooruitskatting van die omvang van die projek kan sien. Figuur 2.6 hieronder is ’n grafiese voorstelling van die insette, instrumente en tegnieke wat gebruik word, en die uitsette wat by die ontwikkeling van die moniterings- en beheerproses betrokke is. Verwys ook na Figuur 4-8 in die handboek. Die moniteringsproses word deurlopend regdeur die projek uitgevoer. Figuur 2.6 hieronder illustreer wat die proses van monitering en beheer alles vervat:
Bladsy 50
Studie-eenheid 2: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 1 en Deel 2)
Spesialiskennis en oordeel Analitiese tegnieke Projekbestuurinligtingstelsel Vergaderings
UITSETTE
Projekbestuursplan Skedule- vooruitskattings Kostevooruitskattings Bekragtigde veranderinge Werksprestasiedata Omgewingsfaktore wat die onderneming beïnvloed Die bates van die onderneming t.o.v. prosesse vir die projekwerk
INSTRUMENTE EN TEGNIEKE
INSETTE
GPM307 Projekbestuur
Werksprestasieverslae Versoeke vir veranderinge/ aanpassings Aanpassing van projekbestuursplan Aanpassing van projekdokumente
Figuur 2.6: Die monitering en beheer van ’n projek (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 86) Monitering en beheer van ’n projek sluit verskeie aktiwiteite in. Verwys na Figuur 2.7 hieronder vir ’n samevatting van dié aktiwiteite:
Studie-eenheid 2: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 1 en Deel 2)
Bladsy 51
GPM307 Projekbestuur
Figuur 2.7: Die moniterings- en beheeraktiwiteite van ’n projek (Outeur, 2015) Werk self deur die bespreking van die insette, instrumente en tegnieke, en uitsette tot die moniterings- en beheerproses in paragrawe 4.4.1, 4.4.2 en 4.4.3 in die handboek. 2.6.5
Kontrolering van geïntegreerde veranderings binne ’n projek
Verwys na paragraaf 4.5 in die handboek. Die proses van kontrolering van geïntegreerde veranderings binne ’n projek behels die uitvoering van die volgende: •
Die inspeksie van al die aansoeke vir verandering;
•
die goedkeuring van aansoeke vir verandering;
•
die bestuur van veranderinge om uitsette te lewer;
Bladsy 52
Studie-eenheid 2: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 1 en Deel 2)
GPM307 Projekbestuur •
die bestuur van die bates van die onderneming ten opsigte van prosesse vir die projekwerk;
•
die bestuur van projekdokumente;
•
die bestuur van die projekbestuursplan; en
•
die bestuur van die kommunikasie rondom die opstel van die veranderinge aan bogenoemde dokumente/planne.
Figuur 2.9 hieronder is ’n grafiese voorstelling van die insette, instrumente en tegnieke wat gebruik word, en die uitsette wat by die ontwikkeling van die kontrolering van die
Spesialiskennis en oordeel Instrumente vir die beheer van verandering Vergaderings
UITSETTE
Projekbestuursplan Werksprestasieverslae Versoeke vir veranderinge Omgewingsfaktore wat die onderneming beïnvloed Die bates van die onderneming t.o.v. prosesse vir die projekwerk
INSTRUMENTE EN TEGNIEKE
INSETTE
geïntegreerde veranderingsproses betrokke is. Verwys ook na Figuur 4-10 in die handboek.
Goedgekeurde aansoeke vir verandering Veranderingsregister (change log) Aanpassing van die projekbestuursplan Aanpassing van projekdokumente
Figuur 2.9: Die kontrolering van geïntegreerde veranderings binne ’n projek (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 94) Bestudeer Figuur 4-11 in die handboek. Let daarop dat een van die uitsette van die kontrolering van geïntegreerde veranderings binne ’n projek die veranderingsregister (change log) is, wat weer aangewend word om die interaksie met die belanghebbers van ’n projek te bestuur. Die uitvoering van kontrolering van geïntegreerde veranderings binne ’n projek lê by die projekbestuurder. Hy/sy is uiteindelik daarvoor verantwoordelik. Veranderinge kan egter deur enige belanghebber wat by ’n projek betrokke is, aangevra word. Werk self deur die volgende paragrawe. Paragraaf 4.5.1 beskryf die insette tot die kontrolering van die geïntegreerde veranderingsproses en paragraaf 4.5.2 behandel die instrumente en tegnieke wat aangewend word in hierdie proses. Let daarop dat al die prosesse in projekintegrasiebestuur deur dieselfde fases werk. Die uitsette van die kontrolering van die geïntegreerde veranderingsproses word in paragraaf 4.5.3 bespreek.
Studie-eenheid 2: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 1 en Deel 2)
Bladsy 53
GPM307 Projekbestuur Paragraaf 4.5.3.2 bespreek die veranderingsregister (change log). Die veranderingsregister word aangewend om veranderinge wat tydens ’n projek plaasvind te dokumenteer. Aansoeke vir verandering wat nie goedgekeur is nie, word ook in die register opgeteken. 2.6.6
Afsluiting van ’n projek of fase
Verwys na paragraaf 4.6 in die handboek. Die afsluiting van ’n projek of fase is die proses waartydens al die aktiwiteite van die projekbestuursplan gefinaliseer word om die projek/fase formeel af te sluit. Die voordeel van hierdie proses is drieledig van aard: •
Dit verskaf die lesse wat geleer is tydens die projek/fase.
•
Dit beëindig die projekwerk formeel.
•
Dit bevry die hulpbronne van die onderneming om by nuwe projekte betrokke te kan raak.
Figuur 2.10 hieronder is ’n grafiese voorstelling van die afsluitingsproses van ’n projek of fase. Verwys ook na Figuur 4-12 in die handboek. Paragraaf 4.6.1 beskryf die insette tot die afsluitingsproses van ’n projek of fase, paragraaf 4.6.2 behandel die instrumente en tegnieke wat aangewend word en paragraaf 4.6.3
Spesialiskennis en oordeel Analitiese tegnieke Vergaderings
UITSETTE
INSETTE
Projekbestuursplan Aanvaarde uitsette (deliverables) Die bates van die onderneming t.o.v. prosesse vir die projekwerk
INSTRUMENTE EN TEGNIEKE
bespreek die uitsette van hierdie proses. Werk self daardeur.
Die oorgang na die finale produk/diens/resultaat Die aanpassing van die bates van die onderneming t.o.v. prosesse vir die projekwerk
Figuur 2.10: Die afsluiting van ’n projek of fase (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 100) Die aanpassing van die bates van die onderneming ten opsigte van prosesse vir die projekwerk sluit tipies die volgende in: •
Projeklêers – dokumentasie wat gegenereer is deur die projek se aktiwiteite.
•
Projek-/fase-afsluitingsdokumente – sluit formele dokumentasie wat aandui dat ’n projek/fase afgehandel is in.
Bladsy 54
Studie-eenheid 2: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 1 en Deel 2)
GPM307 Projekbestuur •
Historiese inligting – lesse wat geleer is, wat oorgeplaas word na die lesse-geleerdatabasis (lessons learned knowledge base) toe en dan in die toekoms kan help met die bestuur van ander projekte.
Figuur 2.11 is ’n grafiese voorstelling van die opsomming van die projekintegrasiebestuursprosesse. 1. Ontwikkeling van ‘n projekstigtingsakte
PROJEKINTEGRASIEBESTUUR
2. Ontwikkeling van ‘n projekbestuursplan
3. Rig en bestuur van ‘n projek
4. Monitering en beheer van ‘n projek.
5. Kontrolering van geïntegreerde veranderings binne ‘n projek
6. Afsluiting van ‘n projek of fase
Figuur 2.11: Opsomming van die projekintegrasiebestuursprosesse (Outeur, 2015) 2.7
Projekomvangbestuur
Handboek: PMBOK Guide: paragrawe 5.1-5.6
Figuur 2.12 hieronder is ’n opsomming van al die fases wat betrokke is in die projekomvangbestuursproses. Verwys ook na Figuur 5-1 in die handboek. Ons gaan vervolgens elke fase oorsigtelik bestudeer.
Studie-eenheid 2: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 1 en Deel 2)
Bladsy 55
GPM307 Projekbestuur
1. Beplan die omvangbestuur van die projek
PROJEKOMVANGBESTUUR
2. Samel die vereistes/behoeftes vir die projek in
3. Definieer die projekomvang
4. Stel ‘n werkuiteensettingskedule op
5. Bekragtig die projekomvang
6. Beheer die projekomvang
Figuur 2.12: Die projekomvangbestuursproses (Outeur, 2015) 2.7.1
Beplanning van die projekomvangbestuur
Verwys na paragraaf 5.1 in die handboek. Die beplanning van die omvangbestuur van ’n projek is die proses waartydens die omvangbestuursplan (scope management plan) ontwikkel word. Figuur 2.13 hieronder illustreer wat die inhoud van die omvangbestuursplan is.
Bladsy 56
Studie-eenheid 2: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 1 en Deel 2)
GPM307 Projekbestuur
OMVANGBESTUURSPLAN KOMPONENTE
Proses om ’n gedetailleerde projekomvangverslag op te stel
Proses waardeur ’n werkuiteensettingskedule vanuit die projekomvangverslag opgestel word
Proses wat aandui hoe die werkuiteensettingskedule gehandhaaf en goedgekeur gaan word
Proses wat spesifiseer hoe goedkeuring vir die afgehandelde projekuitsette verkry gaan word
Proses wat beheer hoe aansoeke vir veranderinge aan die gedetailleerde projekomvangverslag geprosesseer gaan word
Figuur 2.13: Komponente van die omvangbestuursplan (scope management plan) (Outeur, 2015) Verwys ook na Figuur 5-1 in die handboek. Ons gaan vervolgens elke fase oorsigtelik
Spesialiskennis en oordeel Vergaderings
UITSETTE
Projekbestuursplan Projekstigtingsakte Die bates van die onderneming t.o.v. prosesse vir die projekwerk Omgewingsfaktore wat die onderneming beïnvloed
INSTRUMENTE EN TEGNIEKE
INSETTE
bestudeer.
Projekomvangbestuursplan Vereistebestuursplan
Figuur 2.14: Die beplanning van die omvangbestuur van ’n projek (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 107) Figuur 2.14 hierbo illustreer die verskillende insette, instrumente en tegnieke, en uitsette wat betrokke is by die beplanning van die omvangbestuur van ’n projek. Verwys ook na Figuur
Studie-eenheid 2: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 1 en Deel 2)
Bladsy 57
GPM307 Projekbestuur 5-2 in die handboek. Figuur 5-3 in die handboek stel die beplanning van die omvangbestuurproses vir ’n projek grafies voor. Teen hierdie tyd behoort dit vir jou duidelik te wees dat elke proses van kardinale belang is. Die uitsette van ’n spesifieke proses dien altyd as een van die insette tot ’n volgende proses. Die omvangbestuursplan help met die risiko van omvang-kruip (scope creep). Omvang-kruip is die oorskryding van die projekomvang as gevolg van veranderings/aanpassings aan die omvang van die projek, nadat reeds met die projek begin is. Dit kan vertraging veroorsaak, met gepaardgaande verhoging in kostes, en kan selfs ook lei tot ʼn afname in die kwaliteit van die uitsette. Paragraaf 5.1.1 beskryf die insette tot die beplanning van die projekomvangbestuursproses. Werk self daardeur. Let op die verskillende omgewingsfaktore wat op ’n onderneming kan inwerk, naamlik: •
die kultuur van die onderneming;
•
die onderneming se infrastruktuur;
•
die administrasie van sy werknemers; en
•
toestande in die ope mark.
Paragraaf 5.1.2 behandel die instrumente en tegnieke wat aangewend word in die kontrolering van die beplanning van die projekomvangbestuursproses. Die uitsette van die beplanning van die projekomvangbestuur word in paragraaf 5.1.3 bespreek. Let daarop dat een van die uitsette die vereistebestuursplan (requirements management plan) is. Die breë inhoud van dié plan word grafies in Figuur 2.15 hieronder voorgestel.
Bladsy 58
Studie-eenheid 2: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 1 en Deel 2)
VEREISTEBESTUURSPLAN
GPM307 Projekbestuur
Beskryf hoe behoeftes/vereistes geanaliseer sal word
Beskryf hoe behoeftes gedokumenteer sal word
Beskryf hoe behoeftes bestuur sal word
Figuur 2.15: Inhoud van die vereistebestuursplan (requirements management plan) (Outeur, 2015) 2.7.2
Versameling van die behoeftes vir die projekomvangbestuur
Verwys na paragraaf 5.2 in die handboek. Die versameling van die vereistes (collect requirements) vir die omvangbestuur van ’n projek is die proses waartydens die behoeftes en vereistes van die belanghebbers in die projek bepaal, gedokumenteer en bestuur word. Die grootste voordeel van hierdie proses is dat dit die basis voorsien vir die definiÍring en bestuur van beide die projek en die produk se omvang.
Studie-eenheid 2: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 1 en Deel 2)
Bladsy 59
Onderhoude Fokusgroepe Gefasiliteerde werkswinkels Groepkreatiwiteitstegnieke Groepbesluitnemingstegnieke Vraelyste en opnames Observasies Prototipes Normvasstelling (benchmarking) Konteksdiagramme Dokument-analise
UITSETTE
Omvangbestuursplan Vereistebestuursplan (requirements management plan) Belanghebberbestuursplan Projekstigtingsakte Belanghebbers-register
INSTRUMENTE EN TEGNIEKE
INSETTE
GPM307 Projekbestuur
Dokumentering van vereistes/behoeftes Vereistesopspoorbaarheidsmatriks
Figuur 2.16: Die versameling van die vereistes vir die omvangbestuur van ’n projek (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 111) Figuur 2.16 hierbo is ’n grafiese voorstelling van die insette, instrumente en tegnieke wat gebruik word, sowel as die uitsette wat by die ontwikkeling van die versameling van die vereistes/behoeftes vir die omvangbestuur van ’n projek betrokke is. Verwys ook na Figuur 5-4 in die handboek wat die vloei van inligting van die versameling van die behoeftes vir die omvangbestuur van ’n projek illustreer. Die uiteindelike sukses van die projek word direk beïnvloed deur aktiewe belanghebberbetrokkenheid tydens die blootlegging (discovery) en ontleding (decomposition) van behoeftes om vereistes daar te stel. Tabel 2.4 hieronder is ’n opsomming van die klassifikasie wat ondernemings tipies gebruik om vereistes te groepeer. KLASSIFIKASIE VAN VEREISTES (REQUIREMENTS): 1.
Sakevereistes
2.
Belanghebbervereistes
3.
Oplossingsvereistes (solution requirements)
4.
Oorgangsvereistes (transition requirements)
5.
Projekvereistes
6.
Kwaliteitsvereistes Tabel 2.4: Klassifikasie van vereistes (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 112)
Bladsy 60
Studie-eenheid 2: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 1 en Deel 2)
GPM307 Projekbestuur Paragraaf 5.2.1 beskryf die versameling van die behoeftes vir die omvangbestuursproses van ’n projek en paragraaf 5.2.2 behandel die instrumente en tegnieke wat aangewend word in hierdie proses. Die groepkreatiwiteitstegnieke wat aangewend kan word in die identifisering van projek- en produkvereistes word grafies in Figuur 2.17 hieronder voorgestel en in meer besonderhede in paragraaf 5.2.2.4 in die handboek verduidelik:
Ondersoek die grense (boundary examination)
Eienskap assosiasie (attribute association)
Nominale groepstegniek (nominal group technique)
Drinkskrum (brainstorming)
Multikriteria besluitnemingsanalise (multicriteria decision analysis)
Idee-/breinkaarte (idea/mind mapping)
Affiniteitsdiagram (affinity diagram)
Figuur 2.17: Verskillende groepkreatiwiteitstegnieke (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 115) Die uitsette van die beplanning van die omvangbestuursproses van ’n projek word in paragraaf 5.2.3 in die handboek bespreek. Let op na Figuur 5-6 wat ’n voorbeeld van ’n vereistes-opspoorbaarheidsmatriks gee. Die implementering van ’n vereistesopspoorbaarheidsmatriks help om te verseker dat elke vereiste van ’n projek waarde tot die projek byvoeg deur elke vereiste in te skakel by die onderneming en die projek se doelwitte. 2.7.3
Definiëring van die projekomvang
Verwys na paragraaf 5.3 in die handboek. Die definiëring van die omvang van ’n projek is die proses waartydens ’n breedvoerige beskrywing van ‘n projek/produk ontwikkel word. Die grootste voordeel van hierdie proses is dat dit die grense van die produk/diens/resultaat beskryf deurdat dit definieer watter van die vereistes wat versamel is ingesluit word by die projekomvang en watter uitgesluit word.
Studie-eenheid 2: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 1 en Deel 2)
Bladsy 61
GPM307 Projekbestuur Figuur 2.18 hieronder is ’n grafiese voorstelling van die insette, instrumente en tegnieke wat gebruik word, sowel as die uitsette by die definiëring van die projekomvang. Verwys ook na
Spesialiskennis en oordeel Produk-analise Ontwikkeling van alternatiewe Gefasiliteerde werkswinkels
UITSETTE
Omvangbestuursplan Projekstigtingsakte Vereistesdokumentasie Die bates van die onderneming t.o.v. prosesse vir die projekwerk
INSTRUMENTE EN TEGNIEKE
INSETTE
Figuur 5-7 in die handboek.
Projekomvangverslag Aanpassings vir projekdokumente
Figuur 2.18: Definiëring van die projekomvang (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 120) Gedurende die projekbeplanningsfase word die omvang van die projek gedefinieer. Soos wat die projek verloop en daar meer inligting aangaande die projek versamel word, word die omvang van die projek beter gedefinieer en in meer besonderhede beskryf. Bestaande risiko’s, aannames en beperkinge word gedurig aangepas soos nodig. Dit is dus duidelik dat die definiëring van die omvang van ’n projek ’n hoogs iteratiewe proses is. Werk self deur paragraaf 5.3.1 wat die insette tot die proses van projekomvangdefiniëring beskryf en paragraaf 5.3.2 wat die instrumente en tegnieke wat aangewend word vir hierdie proses behandel. Verwys terug na Tabel 2.1 in die gids vir die bronne waaruit ’n onderneming spesialiskennis en -oordeel kan put. Paragraaf 5.3.3 behandel die uitsette wat voortvloei uit die projekomvangdefiniëringsproses. Figuur 2.19 hieronder is ’n grafiese voorstelling van die inhoud van die projekomvangverslag (project scope statement).
Bladsy 62
Studie-eenheid 2: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 1 en Deel 2)
GPM307 Projekbestuur
Beskrywing van die omvang van die projek
Projekomvangverslag
Voorwaarde kriteria vir die aanvaarding van uitsette
Uitsette van 'n projek
Projekuitsluitings
Beperkinge (constraints)
Projekaannames
Figuur 2.19: Die inhoud van die projekomvangverslag (project scope statement) (Outeur, 2015) Tabel 5-1 in die handboek lys die elemente van beide die projekstigtingsakte en projekomvangverslag. Werk self daardeur. Die volgende projekdokumente sal onder andere van tyd tot tyd aangepas moet word: •
Die belanghebbersregister
•
Die vereistes-dokumentasie
•
Die vereistes-opspoorbaarheidsmatriks (requirements traceability matrix)
2.7.4
Opstel van ’n werkuiteensettingskedule
Verwys na paragraaf 5.4 in die handboek. Die opstel van ’n werkuiteensettingskedule van ’n projek is die proses waartydens die uitsette van ’n projek in kleiner, meer hanteerbare komponente opgedeel word. Figuur 2.20 hieronder is ’n grafiese voorstelling van die insette, instrumente en tegnieke wat by die opstel van ’n werkuiteensettingskedule vir ’n projek gebruik word, sowel as die uitsette daarvan. Verwys ook na Figuur 5-9 in die handboek. Die werkuiteensettingskedule vir ’n projek definieer en spesifiseer die totale omvang van werk in ’n projek. Bestudeer ook Figuur 5-10 in die handboek vir ’n grafiese voorstelling van die vloei van inligting by die opstel van ’n werkuiteensettingskedule vir ’n projek.
Studie-eenheid 2: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 1 en Deel 2)
Bladsy 63
GPM307 Projekbestuur Paragraaf 5.4.1 in die handboek beskryf die insette tot die proses van die opstel van ’n
Ontleding (decomposition) Spesialiskennis en oordeel
UITSETTE
Omvangbestuursplan Projekomvangverslag Vereistesdokumentasie Omgewingsfaktore wat die onderneming beïnvloed Die bates van die onderneming t.o.v. prosesse vir die projekwerk
INSTRUMENTE EN TEGNIEKE
INSETTE
werkuiteensettingskedule. Werk self daardeur.
Omvang-aanvangslyn (scope baseline) Aanpassings vir projekdokumente
Figuur 2.20: Die opstel van ’n werkuiteensettingskedule (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 125) Die aktiwiteite wat gepaardgaan met die verdeling van die projekwerk in werkspakkette word grafies in Figuur 2.21 hieronder voorgestel. Werkspakkette is die laagste vlak komponente van die werkuiteensettingskedule en word gebruik om die aktiwiteite waardeur werk geskeduleer, geskat, gemoniteer en beheer word, saam te groepeer. Verwys ook na paragraaf 5.4.2 in die handboek.
Bladsy 64
Studie-eenheid 2: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 1 en Deel 2)
GPM307 Projekbestuur
AKTIWITEITE BETROKKE BY DIE VERDELING VAN DIE PROJEKWERK IN WERKSPAKKETTE
Identifisering en analisering van die uitsette en relevante werk
Strukturering en analisering van die werkuiteensettingskedule (work breakdown structure, WBS)
Verdeling van die hoërvlak WBSvlakke in laervlak gedetailleerde komponente
Ontwikkeling en toekenning van identifikasiekodes aan die WBSkomponente
Verifiëring dat die verdeling van die uitsette toepaslik is
Figuur 2.21: Die aktiwiteite betrokke by die verdeling van die projekwerk in werkspakkette (work packages) (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 128) Verwys na Figuur 5-11 tot Figuur 5-13 in die handboek vir voorbeelde van werkuiteensettingskedules. Werk self deur paragraaf 5.4.3 in die handboek wat die uitsette wat voortvloei uit die werkuiteensettingskedule-proses beskryf. 2.7.5
Bekragtiging van die projekomvang
Verwys na paragraaf 5.5 in die handboek. Die bekragtiging (validation) van die omvang van ’n projek is die proses waar die aanvaarding (acceptance) van die voltooide projekuitsette geformaliseer word. Figuur 2.22 hieronder is ’n grafiese voorstelling van die insette, instrumente en tegnieke wat gebruik word, sowel as die uitsette by die bekragtiging van die omvang van ’n projek. Verwys ook na Figuur 5-14 in die handboek.
Studie-eenheid 2: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 1 en Deel 2)
Bladsy 65
Inspeksies Groepbesluitnemingstegnieke
UITSETTE
Projekbestuursplan Vereistesdokumentasie Vereistesopspoorbaarheidsmatriks Bekragtigde uitsette Werksprestasieinligting
INSTRUMENTE EN TEGNIEKE
INSETTE
GPM307 Projekbestuur
Aanvaarde uitsette Versoeke vir veranderinge Werksprestasieinligting Aanpassing van projekdokumente
Figuur 2.22: Bekragtiging van die projekomvang (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 133) Figuur 5-15 in die handboek illustreer die vloei van inligting vir die proses van bekragtiging van die projekomvang. Die bekragtigde uitsette wat van die kwaliteitbeheerproses ontvang word, word deur die kliënt/borg hersien om te verseker dat dit na behore voltooi is en dat dié uitsette formeel deur die kliënt/borg aanvaar word. Die proses van bekragtiging van die projekomvang verskil van die die kwaliteitbeheerproses deurdat eersgenoemde primêr gemoeid is met die aanvaarding/bekragtiging van die uitsette, terwyl die kwaliteitbeheerproses primêr gemoeid is met die korrektheid van die uitsette en dat die kwaliteitsvereistes wat daarvoor gestel is, bereik word. Die kwaliteitbeheerproses word gewoonlik voor die bekragtiging van die projekomvang toegepas, maar die twee prosesse kan ook parallel plaasvind. Paragraaf 5.5.1 verduidelik die insette tot die proses van bekragtiging van die projekomvang. Paragraaf 5.5.2 verduidelik die instrumente en tegnieke wat toegepas word en paragraaf 5.5.3 verduidelik die uitsette van hierdie proses. Werk self hierdeur. 2.7.6
Beheer van die projekomvang
Verwys na paragraaf 5.6 in die handboek. Projekomvangbeheer is die proses waartydens die status van die omvang van die projek en produk gemoniteer word en afwykings van die omvang-aanvangslyn (scope baseline) bestuur word. Die grootste voordeel van hierdie proses is dat dit toelaat dat die status van die omvang van die projek en produk gemoniteer word en afwykings van die omvang-aanvangslyn regdeur die leeftyd van ’n projek gehandhaaf word. Figuur 2.23 hieronder is ’n grafiese voorstelling van die insette, instrumente en tegnieke wat gebruik word, sowel as die uitsette by die beheer van die projekomvang. Verwys ook na Figuur 5-16 in die handboek.
Bladsy 66
Studie-eenheid 2: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 1 en Deel 2)
Afwykingsanalise
UITSETTE
Projekbestuursplan Vereistesdokumentasie Vereistesopspoorbaarheidsmatriks Werksprestasie-inligting Die bates van die onderneming t.o.v. prosesse vir die projekwerk
INSTRUMENTE EN TEGNIEKE
INSETTE
GPM307 Projekbestuur
Werksprestasie-inligting Versoeke vir veranderinge Aanpassings vir die projekbestuursplan Aanpassings van projekdokumente Aanpassings vir die bates van die onderneming t.o.v. prosesse vir die projekwerk
Figuur 2.23: Projekomvangbeheer (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 136) Verwys na Figuur 5-17 in die handboek wat die vloei van inligting vir die proses van projekomvangbeheer grafies voorstel. Paragraaf 5.6.1 verduidelik die insette tot die projekomvangbeheerproses en paragraaf 5.6.2 die instrumente en tegnieke wat toegepas word tydens hierdie proses. Die afwykingsanalise-tegniek bepaal die oorsaak van die afwyking tussen die aanvangslyn en die werklike prestasie, asook die hoeveelheid/graad van afwyking tussen die aanvangslyn en die werklike prestasie. Paragraaf 5.6.3 verduidelik die uitsette van die projekomvangbeheerproses. 2.8
Samevatting
Projekintegrasiebestuur sluit al die prosesse en aktiwiteite in wat die verskillende prosesse en projekbestuursaktiwiteite identifiseer, kombineer, verenig en koÜrdineer binne die projekbestuursprosesgroepe. Ons het hierdie proses noukeurig bestudeer in Hoofstuk 4 van die voorgeskrewe handboek. Die projekstigtingsakte is die dokument wat ontwikkel word om formeel goedkeuring te gee vir die ontstaan van ’n projek. Dit verskaf aan die projekbestuurder die nodige outoriteit om die onderneming se hulpbronne te kan aanwend vir projekaktiwiteite.
Studie-eenheid 2: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 1 en Deel 2)
Bladsy 67
GPM307 Projekbestuur 2.9
Selfevaluering
Aktiwiteit 1 Waarom is die ontwikkeling van ’n projekstigtingsakte so belangrik? Bespreek die insette, instrumente en tegnieke, en uitsette van die proses van ontwikkeling van ’n projekstigtingsakte as deel van die projekintegrasie spesialisveld. Aktiwiteit 2 Jy begin met ’n nuwe werk as ’n projekbestuurder by Onderneming X. Wat is die eerste ding wat jy in die organisering van jou nuwe kantoor sal nagaan? Aktiwiteit 3 Fasiliteringstegnieke is ’n báie handige instrument in projekbestuur. Die sogenaamde dinkskrum (brain storming) is seker die mees algemeen bekende tegniek. Verduidelik hoe hierdie tegniek werk en pas dit toe op ’n denkbeeldige projek van jou keuse. Jy kan enige aspek van die projek aanspreek, byvoorbeeld behoeftebepaling van verskillende belanghebbers, of die beste manier om jou produk/diens te bemark, ensovoorts. Wees kreatief! Aktiwiteit 4 Die onderneming waarvoor jy werk wil ’n nuwe produk/diens ontwikkel. Noem die verskillende behoeftes waarop jy as projekbestuurder moet ag slaan. Onthou dat baie ondernemings dié behoeftes in kategorieë plaas. Aanvaar dat jou onderneming dit ook doen. Lys die tipiese behoeftes onder elke klassifikasie. Aktiwiteit 5 Jy wil ’n reklameveldtog vir jou onderneming se nuwe produk van stapel stuur. Die produk is ’n nuwe model in ’n bestaande voertuigreeks. Verduidelik eers wat ’n werkuiteensettingskedule (work breakdown structure, WBS) is. Stel nou een op vir jou reklameveldtog soos hierbo bespreek.
Bladsy 68
Studie-eenheid 2: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 1 en Deel 2)
GPM307 Projekbestuur 2.10 Selfevalueringsriglyne Riglyne: Aktiwiteit 1 Verwys na paragraaf 4.1 in die handboek. Riglyne: Aktiwiteit 2 Verwys na paragraaf 4.2.1.4 in die handboek waar die bates van die onderneming ten opsigte van prosesse vir die projekwerk bespreek word. Kyk ook terug na paragraaf 2.1.4. Riglyne: Aktiwiteit 3 Verwys na paragraaf 4.1.2.2 in die handboek en doen ook navorsing op die internet. Riglyne: Aktiwiteit 4 Verwys na paragraaf 5.2 en spesifiek na bladsy 112 in die handboek. Riglyne: Aktiwiteit 5 Verwys na paragraaf 5.4 in die handboek. Verwys ook na Figuur 5-11 in die handboek vir ’n voorbeeld van ‘n WBS. Jy kan ook op die internet gaan loer.
Studie-eenheid 2: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 1 en Deel 2)
Bladsy 69
GPM307 Projekbestuur
Notas
Bladsy 70
Studie-eenheid 2: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 1 en Deel 2)
GPM307 Projekbestuur
STUDIE-EENHEID 3: PROJEKBESTUUR SPESIALISVELDE (DEEL 3 EN DEEL 4)
3.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 3 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: •
Projekbestuurspesialisvelde 3: Projektydsbestuur
•
Projekbestuurspesialisvelde 4: Projekkostebestuur
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
•
’n oorsig te gee van: o
die beplanning van skedulebestuur vir ’n projek;
o
die definiëring van aktiwiteite vir ’n projek;
o
die bepaling van die volgorde van die aktiwiteite van ’n projek;
o
die beraming van hulpbronne beskikbaar vir elke aktiwiteit van ’n projek;
o
die beraming van aktiwiteitsduur van ’n projek;
o
die ontwikkeling van die skedule vir ’n projek; en
o
die beheer van die skedule van ’n projek.
’n oorsig te gee van die kostebestuur van ’n projek, met spesifieke verwysing na die volgende: o
die beraming van projekkoste van ’n projek;
o
die berekening van die projekbegroting vir ’n projek; en
o
die beheer van die projekkoste van ’n projek.
Studie-eenheid 3: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 3 en Deel 4)
Bladsy 71
GPM307 Projekbestuur 3.2
Voorgeskrewe handboek
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). 5de uitgawe. 2013. Pennsylvania: Project Management Institute, Inc.
Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: Hoofstuk 6, paragrawe 6.1-6.7 •
Paragraaf 6.1 handel oor hoe ons te werk gaan om die projekskedulebestuur te beplan. Lees slegs deur vir agtergrondinligting.
•
Paragraaf 6.2 handel oor die definiëring van die projekskeduleaktiwiteite.
•
Paragraaf 6.3 handel oor bepaling van die volgorde van die projekaktiwiteite.
•
Paragraaf 6.4 handel oor die beraming van die hulpbronne wat beskikbaar is vir elke aktiwiteit.
•
Paragraaf 6.5 handel oor die beraming van die projekaktiwiteitsduurtes.
•
Paragraaf 6.6 handel oor die ontwikkeling van die projekskedule.
•
Paragraaf 6.7 handel oor die beheer van die projekskedule.
Hoofstuk 7, paragrawe 7.1-7.4 •
Paragraaf 7.1 handel oor hoe ons te werk gaan om die projekkostebestuur te beplan. Lees slegs deur vir agtergrondinligting.
•
Paragraaf 7.2 handel oor hoe die projekkosstes beraam word.
•
Paragraaf 7.3 handel oor die vasstelling van die projekbegroting.
•
Paragraaf 7.4 handel oor hoe die projekkostes beheer word.
Paragrawe 6.1 en 7.1 is net vir kennisname en nie vir eksamen- of toetsdoeleindes nie. Lees gerus met aandag daardeur. Dit is ’n goeie inleiding tot die bespreking van elke spesialisveld wat ons gaan behandel in Studie-eenheid 3. 3.3
Verrykende bronne
Die volgende bronne word aanbeveel as verrykende bronne. Jy hoef nie hierdie bronne aan te koop nie. As jy dit egter iewers raakloop (byvoorbeeld in jou plaaslike biblioteek), kan dit jou agtergrondkennis van projekbestuur verbreed.
Bladsy 72
Studie-eenheid 3: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 3 en Deel 4)
GPM307 Projekbestuur •
Burke, R. 2006. Project management planning and control techniques. 5de uitgawe. Everbest, China: Burke Publishing. (’n Goeie bron vir die toepassing van projekbestuursbeginsels).
•
Burke, R. 2007. Project management techniques. College edition. Everbest, China: Burke Publishing (’n goeie bron vir die toepassing van projekbestuursbeginsels).
•
Meredith, J.R. & Mantel, S.J. Jr. 2002. Project management: A managerial approach. 5de uitgawe. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc. (’n Goeie bron vir die toepassing van projekbestuursbeginsels).
•
Geldenhuys, J.D.U. & Viljoen-Smook. E.E. 2009. Business Dictionary/Sakewoordeboek. 5de uitgawe. Kaapstad: Pharos Dictionaries (’n handige tweetalige sakewoordeboek).
•
APM Project Management Awards Winner’s Case study. 2015. Beskikbaar by: http://www.apm.org.uk/project-case-studies#REG [Besoek: 22 Julie 2015]. (Hierdie bron is die webadres van die Britse Vereniging van Projekbestuur en daar is verskeie gevallestudies beskikbaar wat jou ’n uitstekende insig sal gee in die omvang van hedendaagse projekbestuur. Gaan kyk gerus deur die gevallestudies.)
•
Project Management Knowledge. Definitions. Beskikbaar by: http://projectmanagement-knowledge.com/definitions/ [Besoek: 17 September 2015] (’n Handige bron wat die verskillende begrippe en terme van projekbestuur definieer en verduidelik.)
3.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Beheer van die
Die proses waar die status van ’n projek gemoniteer word om
projekkoste
sodoende die projekkostes op datum te bring en die veranderinge aan die koste-aanvangslyn te bestuur.
Beheer van die
Die proses waartydens die status van projekaktiwiteite
projekskedule
gemoniteer word om sodoende die vordering van ’n projek op datum te bring en ook dan veranderinge aan die projekaanvangslyn (project baseline) te bestuur sodat ’n projek steeds binne die bepaalde tyd voltooi kan word.
Studie-eenheid 3: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 3 en Deel 4)
Bladsy 73
GPM307 Projekbestuur
Bepaling van die
Die proses waartydens die verhoudings tussen verskillende
volgorde van die
projekaktiwiteite geïdentifiseer en gedokumenteer word.
projekaktiwiteite Beplanning van die
Die proses waartydens die beleidspunte (policies), werkswyse
projekkostebestuur
(procedures) en dokumentasie vir die beplanning, bestuur, spandering en beheer van projekkoste vasgestel word.
Beplanning van die
Die proses waartydens die beleidsrigtings (policies), prosedures
projekskedulebestuur
en dokumentasie vir die beplanning, ontwikkeling, bestuur, uitvoering en beheer van die projekskedule gevestig word.
Beraming van die
Die proses waar die aantal werkperiodes wat benodig word om ’n
aktiwiteitsduurtes
aktiwiteit met sy geskatte hulpbronne te voltooi, geskat/beraam
van ’n projek
word.
Beraming van die
Die proses waartydens die geldelike hulpbronne wat benodig
projekkoste
word om die projekaktiwiteite af te handel geskat/beraam word.
Beraming van
Die proses waartydens die tipes en hoeveelhede materiaal,
hulpbronne
menslike hulpbronne, toerusting of voorraad wat benodig word
beskikbaar vir elke
om elke aktiwiteit uit te voer geskat (estimated) word.
projekaktiwiteit Definiëring van die
Die proses waartydens die spesifieke aksies wat uitgevoer moet
projekaktiwiteite
word om die projekuitsette (deliverables) te bereik, geïdentifiseer en gedokumenteer word.
Hulpbronkalender
’n Kalender wat die werksdae en skofte waarop elke spesifieke hulpbron beskikbaar is, identifiseer.
Mylpaal
’n Betekenisvolle/noemenswaardige (significant) gebeurtenis (event) of punt/tydstip in die projek.
Mylpaallys
’n Lys wat al die projek se mylpale identifiseer en aandui watter van die mylpale verpligtend is (byvoorbeeld dié wat deur ’n kontrak vereis word) en ook watter mylpale opsioneel is (byvoorbeeld dié wat op historiese inligting gebaseer is).
Ontwikkeling van die
Die proses waartydens aktiwiteitsopeenvolging, aktiwiteitsduur,
projekskedule
die hulpbronne benodig vir ’n aktiwiteit en die beperkinge van die skedule geanaliseer word om die projekskedulemodel te skep.
Bladsy 74
Studie-eenheid 3: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 3 en Deel 4)
GPM307 Projekbestuur
Projekkostebestuur
Al die prosesse wat benodig word om die projek binne die goedgekeurde begroting af te handel.
Projektydsbestuur
Al die prosesse wat benodig word om die projek binne die bepaalde tyd af te handel.
Rollende-golf-
Rollende-golf-beplanning is ’n projekbestuurstegniek waardeur
beplanning
besonderhede van die werkuiteensettingskedule op ’n deurlopende, herhalende, progressiewe basis “in golwe” verander en verfyn word, soos die projek ontvou. Hierdeur word korttermynuitsette opgebreek in kleiner komponente soos werkspakkette, en werkspakkette vir die nabye toekoms weer opgebreek in aktiwiteite.
Spesialiskennis
Spesialiskennis en -oordeel, gelei deur historiese inligting, kan
en -oordeel
waardevolle insig verskaf omtrent die omgewing waarin ’n projek plaasvind, sowel as inligting aangaande soortgelyke projekte in die verlede.
Vasstelling van die
Die proses waartydens die kosteramings van individuele
projekbegroting
aktiwiteite of werkspakkette saamgestel word om ’n goedgekeurde koste-aanvangslyn (cost baseline) te vestig.
3.5
Inleiding
In hierdie studie-eenheid gaan ons nog twee projekbestuurspesialisvelde bestudeer. In Hoofstuk 6 van die handboek maak ons kennis met projektydsbestuur. Projektydsbestuur sluit al die prosesse in wat benodig word om die projek binne die bepaalde tyd klaar te maak. Ons almal weet hoe waardevol tyd is. In die wêreld daarbuite hoor ons dikwels “tyd is geld”. Dit is ook so en daarom is dit belangrik dat ons in projekbestuur, soos in alle areas van ons lewe, ons tyd goed moet bestuur om effektief en suksesvol te wees. In projekbestuur is dit ’n vereiste dat ’n projek binne die bepaalde tyd klaar gemaak word om daardie projek as suksesvol te bestempel. Hieruit volg die noodsaaklikheid van projektydsbestuur. In Hoofstuk 7 van die handboek maak ons kennis met projekkostebestuur. Projekkostebestuur sluit die prosesse in wat betrokke is by die beplanning, beraming, begroting, finansiering, befondsing, bestuur en beheer van kostes sodat ’n projek binne die goedgekeurde begroting voltooi kan word. Ons gaan onder andere leer hoe om ’n begroting op te stel, kostes te beraam en, baie belangrik, om kostes onder beheer te hou.
Studie-eenheid 3: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 3 en Deel 4)
Bladsy 75
GPM307 Projekbestuur 3.6
Projektydsbestuur
Handboek: PMBOK Guide: paragrawe 6.1-6.7 In Hoofstuk 6 van die handboek gaan ons na die volgende aspekte van projektydsbestuur kyk: •
Paragraaf 6.1: Die beplanning van skedulebestuur vir ’n projek. (Hierdie paragraaf is slegs vir agtergrondinligting.)
•
Paragraaf 6.2: Definiëring van die projekaktiwiteite.
•
Paragraaf 6.3: Die bepaling van die volgorde van die projekaktiwiteite.
•
Paragraaf 6.4: Die beraming van hulpbronne beskikbaar vir elke projekaktiwiteit.
•
Paragraaf 6.5: Die beraming van die aktiwiteitsduur van ’n projek.
•
Paragraaf 6.6: Die ontwikkeling van ’n projekskedule.
•
Paragraaf 6.7: Die beheer van die projekskedule.
3.6.1
Beplanning van die projekskedulebestuur
Verwys na paragraaf 6.1 in die handboek. Die beplanning van die bestuur van die projekskedule is die proses waartydens die beleidsrigtings (policies), prosedures en dokumentasie vir die beplanning, ontwikkeling, bestuur, uitvoering en beheer van die projekskedule gevestig word. Die grootste voordeel van hierdie proses is dat dit leiding en rigting gee oor hoe ’n projekskedule regdeur die projek bestuur sal word. Figuur 6-1 in die handboek gee ’n oorsig van projektydsbestuur en jy kan duidelik hier sien dat die beplanning van die bestuur van die projekskedule ’n baie belangrike proses is wat heel eerste uitgevoer word. Figuur 6-2 in die handboek gee ’n paar voorbeelde van hoe die projekskedule voorgelê kan word. Figuur 3.1 hieronder is ’n grafiese voorstelling van die insette, instrumente en tegnieke wat gebruik word, en die uitsette in die beplanning van die projekskedulebestuur.
Bladsy 76
Studie-eenheid 3: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 3 en Deel 4)
GPM307 Projekbestuur
Figuur 3.1: Beplanning van die projekskedulebestuur (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 145) Verwys ook na Figuur 6-3 in die handboek. Figuur 6-4 in die handboek illustreer die vloei van inligting deur die proses van beplanning van die projekskedulebestuur. Werk self deur paragrawe 6.1.1 tot 6.1.3. Let veral op na alles wat kan voortvloei uit die skedulebestuursplan in paragraaf 6.1.3.1. 3.6.2
Definiëring van die projekaktiwiteite
Verwys na paragraaf 6.2 in die handboek. Die definiëring van die aktiwiteite van ’n projek is die proses waartydens die spesifieke aksies wat uitgevoer moet word om die projekuitsette te lewer, geïdentifiseer en gedokumenteer word. Die grootste voordeel van hierdie proses is dat dit die verskillende werkspakkette (work packages) in aktiwiteite opbreek/verdeel. Figuur 3.2 hieronder is ’n grafiese voorstelling van die insette, instrumente en tegnieke wat gebruik word, sowel as die uitsette in die definiëring van die projekaktiwiteite. Verwys ook na Figuur 6-5 in die handboek. Figuur 6-6 illustreer die vloei van inligting deur die proses van definiëring van die projekaktiwiteite. Werk self deur paragrawe 6.2.1 tot 6.2.3 in die handboek. In paragraaf 6.2.2.2 word die konsep van rollende-golf-beplanning as instrument/tegniek in hierdie proses bespreek. Rollende-golf-beplanning kan gedefinieer word as ’n projekbestuurstegniek waardeur besonderhede van die werkuiteensettingskedule op ’n deurlopende, herhalende, progressiewe basis “in golwe” verander en verfyn word, soos die projek ontvou. Hierdeur word korttermynuitsette opgebreek in kleiner komponente soos werkspakkette, en werkspakkette vir die nabye toekoms weer opgebreek in aktiwiteite (Project Management Knowledge).
Studie-eenheid 3: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 3 en Deel 4)
Bladsy 77
GPM307 Projekbestuur
Figuur 3.2: Die definiëring van die projekaktiwiteite (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 149) Figuur 3.3 hieronder illustreer grafies waaruit ’n lys van aktiwiteite moet bestaan:
Elke aktiwiteit het 'n identifiseerder (activity identifier) Al die aktiwiteite in die skedule wat vir die projek benodig word Daar moet 'n duidelike beskrywing van die omvang van die werk vir elke aktiwiteit wees
LYS VAN AKTIWITEITE
Daar moet aan elke aktiwiteit 'n unieke naam toegeken word
Figuur 3.3: Elemente van die aktiwiteitslys van ’n projek (Outeur, 2015) Let ook op na die mylpaallys wat in paragraaf 6.2.3.3 bespreek word. ’n Mylpaal is ’n betekenisvolle gebeurtenis of punt/tydstip in die projek. ’n Mylpaallys is ’n lys wat al die projek se mylpale identifiseer en aandui watter van die mylpale verpligtend is (byvoorbeeld dié wat deur ’n kontrak vereis word) en ook watter mylpale opsioneel is (byvoorbeeld dié wat op historiese inligting gebaseer is).
Bladsy 78
Studie-eenheid 3: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 3 en Deel 4)
GPM307 Projekbestuur 3.6.3
Bepaling van die volgorde van die projekaktiwiteite
Verwys na paragraaf 6.3 in die handboek. Die bepaling van die volgorde van die projekaktiwiteite is die proses waartydens die verhoudings tussen projekaktiwiteite geïdentifiseer en gedokumenteer word. Die grootste voordeel van hierdie proses is dat die logiese volgorde van werk wat sal lei tot die mees effektiewe afhandeling van ’n projek, binne die grense (constraints) wat vir die projek gestel is, hieruit vasgestel kan word. Figuur 3.4 hieronder is ’n grafiese voorstelling van die insette, instrumente en tegnieke wat gebruik word, asook die uitsette in die bepaling van die volgorde van die projekaktiwiteite.
Figuur 3.4: Die bepaling van die volgorde van die projekaktiwiteite (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 153) Verwys ook na Figuur 6-7 in die handboek. Figuur 6-8 illustreer die vloei van inligting in die proses van bepaling van die volgorde van die projekaktiwiteite. Werk self deur paragrawe 6.3.1 tot 6.3.3 in die handboek. Let op die omgewingsfaktore wat die onderneming beïnvloed. Vir hiérdie proses sluit dit die volgende in: •
Regering- of bedryfstandaarde
•
Die projekbestuursinligtingstelsel (project management information system, PMIS)
•
Die skeduleringsinstrument
•
Die ondernemings se werkgoedkeuringstelsels
Studie-eenheid 3: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 3 en Deel 4)
Bladsy 79
GPM307 Projekbestuur Bestudeer die voorkeurdiagram-metode wat aangewend word as ’n instrument om die volgorde van aktiwiteite te bepaal (paragraaf 6.3.2.1). Figuur 6-9 in die handboek illustreer die voorkeurdiagram-metode en Figuur 6-11 is ’n voorbeeld van ’n projekskedulenetwerkdiagram. Figuur 3.5 hieronder stel die tipiese aanpassings wat as uitset van hierdie proses
AANPASSINGS VAN PROJEKDOKUMENTE
plaasvind grafies voor.
Pas die aktiwiteitslyste aan
Pas eienskappe van aktiwiteite aan
Pas die mylpaallys aan
Pas die risikoregister aan
Figuur 3.5: Tipiese aanpassings as uitset van die bepaling van die volgorde van die projekaktiwiteite (Outeur, 2015) 3.6.4
Beraming van hulpbronne beskikbaar vir elke projekaktiwiteit
Verwys na paragraaf 6.4 in die handboek. Die skatting/beraming van hulpbronne beskikbaar vir elke aktiwiteit is die proses waartydens die tipes en hoeveelhede materiaal, menslike hulpbronne, toerusting of voorraad, wat benodig word om elke aktiwiteit uit te voer, geskat/beraam (estimated) word. Die grootste voordeel van hierdie proses is dat die tipe, kwaliteit en die eienskappe van die hulpbronne wat benodig word, geïdentifiseer word. Dit lei daartoe dat elke aktiwiteit uiteindelik met die mees akkurate koste- en tydsberaming voltooi kan word. Die insette, instrumente en tegnieke, en uitsette van hierdie proses word grafies in Figuur 3.6 hieronder voorgestel:
Bladsy 80
Studie-eenheid 3: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 3 en Deel 4)
GPM307 Projekbestuur
Figuur 3.6: Die beraming van hulpbronne beskikbaar vir elke projekaktiwiteit (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 161) Verwys ook na Figuur 6-12 in die handboek. Figuur 6-13 illustreer die vloei van inligting in die beraming van hulpbronne beskikbaar vir elke aktiwiteit. In paragrawe 6.4.1 tot 6.4.3 word die insette, instrumente en tegnieke, sowel as die uitsette van die proses van beraming van hulpbronne beskikbaar vir elke aktiwiteit mooi verduidelik.. In paragraaf 6.4.1.4 word hulpbronkalenders bespreek. ’n Hulpbronkalender is ’n kalender wat die werksdae en skofte waarop elke spesifieke hulpbron beskikbaar is identifiseer. Projekbestuursagteware word in paragraaf 6.4.2.5 in die handboek bespreek. Voorbeelde van hedendaagse projekbestuursagteware is: •
Microsoft Project
•
Matchware MindView
•
Project Kickstart
•
RationalPlan Multi Project;
•
Basecamp
•
Smartsheet.
(Beskikbaar by: http://www.computerweekly.com/feature/Project-management-softwareEssential-Guide)
Studie-eenheid 3: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 3 en Deel 4)
Bladsy 81
GPM307 Projekbestuur 3.6.5
Beraming van die projekaktiwiteitsduurtes
Verwys na paragraaf 6.5 in die handboek. Die beraming van aktiwiteitsduurtes van ’n projek is die proses waar die aantal werkperiodes wat benodig word om ’n aktiwiteit met sy geskatte hulpbronne te voltooi, geskat word. Die grootste voordeel van hierdie proses is dat dit die tyd wat elke aktiwiteit gaan neem om voltooi te word, verskaf. Dit is ’n belangrik inset tot die proses van skedule-ontwikkeling. Die insette, instrumente en tegnieke, sowel as uitsette word grafies voorgestel in Figuur 3.7 hieronder. Verwys ook na Figuur 6-14 in die handboek. Figuur 6-15 illustreer die vloei van inligting in die beraming van aktiwiteitsduurtes van ’n projek. In paragrawe 6.5.1 tot 6.5.3 word die insette, instrumente en tegnieke, asook die uitsette van die beraming van aktiwiteitsduurtes van ’n projek mooi verduidelik. Die projekomvangverslag bevat sekere aannames (assumptions) en beperkinge (constraints). Dit word in Tabel 3.1 hieronder opgesom:
PROJEKOMVANGVERSLAG AANNAMES
BEPERKINGS
Bestaande toestande
Die beskikbaarheid van geskoolde arbeid
Beskikbaarheid van inligting
Kontrakterme en -voorwaardes
Tydsduur van die verslaggewingsperiodes
Tabel 3.1: Aannames en beperkings wat in die projekomvangverslag kan voorkom (Outeur, 2015)
Bladsy 82
Studie-eenheid 3: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 3 en Deel 4)
GPM307 Projekbestuur
Figuur 3.7: Die beraming van projekaktiwiteitsduurtes (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 166)
3.6.6
Ontwikkeling van die projekskedule
Verwys na paragraaf 6.6 in die handboek. Die ontwikkeling van die projekskedule is die proses waartydens aktiwiteitsopeenvolging, aktiwiteitsduurtes, die hulpbronne benodig vir ’n aktiwiteit en die beperkinge van die skedule geanaliseer word om die projekskedulemodel te skep. Die grootste voordeel van die ontwikkeling van die projekskedule is dat die inlees van skedule-aktiwiteite, duurtes, hulpbronne, die beskikbaarheid van hulpbronne en logiese verwantskappe in die skeduleringsinstrument, ’n skedulemodel genereer met beplande datums vir die afhandeling van projekaktiwiteite. Die insette, instrumente en tegnieke, sowel as die uitsette van die ontwikkeling van die projekskedule word grafies in Figuur 3.8 hieronder voorgestel. Verwys ook na Figuur 6-16 in die handboek. Figuur 6-17 illustreer die vloei van inligting in die ontwikkeling van die skedule vir ‘n projekproses.
Studie-eenheid 3: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 3 en Deel 4)
Bladsy 83
GPM307 Projekbestuur
Figuur 3.8: Die ontwikkeling van die projekskedule (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 173) Paragrawe 6.6.1 tot 6.6.3 word die insette, instrumente en tegnieke, en die uitsette van die ontwikkeling van die projekskedule verduidelik. Werk self daardeur. Figuur 6-17 illustreer die vloei van inligting in die proses van ontwikkeling van die projekskedule. Let op na die verskillende metodes/tegnieke wat beskikbaar is vir skedulering waarna daar in paragraaf 6.6.2.1 tot 6.6.2.4 verwys word. Tabel 3.2 hieronder lys die verskillende metodes/tegnieke.
Bladsy 84
Studie-eenheid 3: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 3 en Deel 4)
GPM307 Projekbestuur
METODES, MODELLE EN TEGNIEKE VIR DIE SKEDULERING VAN ’N PROJEK Tegnieke: Skedulenetwerk-analise Hulpbron-gelykmaking tegniek (resource levelling technique) Hulpbron-gladstryking tegniek (resource smoothing technique) Metodes: Kritieke pad-metode Kritieke ketting-metode (critical chain method) Modelle: Wat-as-scenario analise Simulasie
Tabel 3.2: Metodes, modelle en tegnieke vir die skedulering van ’n projek (Outeur, 2015) Figuur 6-21 in die handboek is ’n voorbeeld van ’n projekskedule voorlegging. 3.6.7
Beheer van die projekskedule
Verwys na paragraaf 6.7 in die handboek. Die beheer van die projekskedule is die proses waartydens die status van projekaktiwiteite gemoniteer word om sodoende die vordering van ’n projek op datum te bring en ook dan veranderinge aan die skedule-aanvangslyn (schedule baseline) te bestuur sodat ’n projek steeds binne die bepaalde tyd voltooi kan word. Die grootste voordeel van hierdie proses is dat dit aan ons die vermoë verskaf om enige afwyking van die plan te eien om sodoende korrektiewe en voorkomende aksies te neem om die risiko tot die minimum te beperk. Die insette, instrumente en tegnieke, sowel as die uitsette van die beheer van die projekskedule word grafies in Figuur 3.9 hieronder voorgestel. Verwys ook na Figuur 6-22 in die handboek.
Studie-eenheid 3: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 3 en Deel 4)
Bladsy 85
GPM307 Projekbestuur
Figuur 3.9: Die beheer van die projekskedule (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 185) Paragrawe 6.7.1 tot 6.7.3 word die insette, instrumente en tegnieke, sowel as die uitsette van die ontwikkeling van die beheer van die projekskedule verduidelik. Werk self daardeur. Figuur 6-23 illustreer die vloei van inligting in die ontwikkeling van die beheer van die projekskedule. Die aspekte waarmee die beheer van die projekskedule gemoeid is word grafies in Figuur 3.10 hieronder voorgestel.
Bladsy 86
Studie-eenheid 3: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 3 en Deel 4)
GPM307 Projekbestuur
BEHEER VAN DIE PROJEKSKEDULE
Stel vas wat die huidige stand van die projekskedule is
Die faktore wat verantwoordelik is vir die veranderinge aan die projekskedule word beïnvloed
Stel vas of die projekskedule verander het
Bestuur die veranderinge soos wat hulle plaasvind
Figuur 3.10: Die beheer van die projekskedule (Outeur, 2015) 3.7
Projekkostebestuur
Handboek: PMBOK Guide: paragrawe 7.1-7.4 In hoofstuk 7 van die handboek gaan ons na die volgende aspekte van projekkostebestuur kyk: •
Paragraaf 7.1: Die beplanning van die kostebestuur vir ’n projek. (Hierdie paragraaf is slegs vir agtergrondinligting.)
•
Paragraaf 7.2: Die beraming van die kostes van ’n projek.
•
Paragraaf 7.3: Die vasstelling van die begroting vir ’n projek.
•
Paragraaf 7.4: Die beheer van die kostes van ’n projek.
Verwys na Figuur 7-1 in die handboek vir ’n oorsig van projekkostebestuur. 3.7.1
Beplanning van die projekkostebestuur
Verwys na paragraaf 7.1 in die handboek. Die beplanning van die kostebestuur vir ’n projek is die proses waartydens die beleidspunte (policies), werkswyse (procedures) en dokumentasie vir beplanning, bestuur, spandering en die beheer van projekkoste vasgestel word.
Studie-eenheid 3: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 3 en Deel 4)
Bladsy 87
GPM307 Projekbestuur Die grootste voordeel van hierdie proses is dat dit leiding en rigting gee oor hoe die projekkostes regdeur die projek bestuur sal word. Die insette, instrumente en tegnieke, en uitsette van die beplanning van die projekkostebestuur word grafies in Figuur 3.11 hieronder voorgestel. Verwys ook na Figuur 7-2 in die handboek.
Figuur 3.11: Die beplanning van die projekkostebestuur (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 195) In paragrawe 7.1.1 tot 7.1.3 word die insette, instrumente en tegnieke, sowel as die uitsette van die beplanning van die projekkostebestuur verduidelik. Werk self daardeur. Figuur 7-3 illustreer die vloei van inligting in die proses van beplanning van die projekkostebestuur. In paragraaf 7.1.2.3 word vergaderings as ’n instrument in die beplanning van die projekkostebestuur beskryf. Figuur 3.12 hieronder is ’n grafiese voorstelling van watter persone tipies in so ’n beplanningsvergadering teenwoordig sal wees.
Bladsy 88
Studie-eenheid 3: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 3 en Deel 4)
GPM307 Projekbestuur
Geselekteerde lede van die projekspan Die borg van 'n projek
Projekbestuurder
Geselekteerde belanghebbers
Beplanning van die projekkostebestuursvergadering
Enige persoon verantwoordelik vir projekkostes
Figuur 3.12: Persone teenwoordig by beplanningsvergaderings om die kostebestuursplan te ontwikkel (Outeur, 2015) 3.7.2
Beraming van die projekkostes
Verwys na paragraaf 7.2 in die handboek. Die beraming van die projekkostes is die proses waartydens die geldelike hulpbronne wat benodig word om die projekaktiwiteite af te handel beraam/geskat word. Die grootste voordeel van hierdie proses is dat dit die hoeveelheid geld wat benodig gaan word om die projekwerk te voltooi, bepaal. Die insette, instrumente en tegnieke, sowel as die uitsette van die projekkosteramingsproses word grafies in Figuur 3.13 hieronder voorgestel. Verwys ook na Figuur 7-4 in die handboek.
Studie-eenheid 3: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 3 en Deel 4)
Bladsy 89
GPM307 Projekbestuur
Figuur 3.13: Die beraming van die projekkostes (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 200) In paragrawe 7.2.1 tot 7.2.3 word die insette, instrumente en tegnieke, sowel as uitsette van die beplanning van projekkosteramingsproses mooi verduidelik. Werk self daardeur. Figuur 7-5 illustreer die vloei van inligting in die projekkosteramingsproses. Let daarop dat die beraming van kostes gebaseer is op inligting wat op ’n gegewe tydstip beskikbaar is. Kosteramings sluit in die identifikasie en oorweging van alternatiewe om die projek in te lei en te voltooi. Die akkuraatheid van die projekkosteraming sal verbeter soos wat die projek deur die projeklewensiklus beweeg. Die bates van die onderneming ten opsigte van prosesse vir die projekwerk in spesifiek die projekkosteramingsproses word grafies in Figuur 3.14 hieronder voorgestel.
Bladsy 90
Studie-eenheid 3: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 3 en Deel 4)
GPM307 Projekbestuur
Bates van die onderneming t.o.v. die projekkosteramingsproses
Kosteramingbeleidspunte (policies)
Kosteramingstemplate (templates)
Historiese inligting
Lesse geleer
Figuur 3.14: Die bates van die onderneming ten opsigte van die projekkosteramingsproses (Outeur, 2015) 3.7.3
Vasstelling van die projekbegroting
Verwys na paragraaf 7.3 in die handboek. Die vasstelling van die projekbegroting is die proses waartydens die geskatte kostes van individuele aktiwiteite of werkspakkette saamgestel word om ’n goedgekeurde koste-aanvangslyn te vestig. Die grootste voordeel van hierdie proses is dat dit die koste-aanvangslyn bepaal waarteenoor die werksprestasie gemoniteer en beheer kan word. Die insette, instrumente en tegnieke, asook die uitsette van die vasstelling van die projekbegroting word grafies in Figuur 3.15 hieronder voorgestel. Verwys ook na Figuur 7-6 in die handboek. In paragrawe 7.3.1 tot 7.3.3 word die insette, instrumente en tegnieke, sowel as uitsette van hierdie proses verduidelik. Figuur 7-7 illustreer die vloei van inligting deur die proses van vasstelling van die projekbegroting.
Studie-eenheid 3: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 3 en Deel 4)
Bladsy 91
GPM307 Projekbestuur
Figuur 3.15: Die vasstelling van die projekbegroting (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 208) Die bates van die onderneming ten opsigte van prosesse vir die projekwerk in spesifiek die vasstelling van die projekbegroting word grafies in Figuur 3.16 hieronder voorgestel. Bestaande beleidspunte (policies), prosedures en riglyne rakende kostebegroting
Bates van die onderneming t.o.v. die proses van vasstelling van die projekbegroting
Kostebegrotingsinstrumente
Verslaggewingsmetodes
Figuur 3.16: Die bates van die onderneming ten opsigte van die vasstelling van die projekbegroting (Outeur, 2015) Figuur 7-8 in die handboek illustreer die komponente waaruit ’n projekbegroting bestaan. Figuur 7-9 is ’n grafiese voorstelling van die koste-aanvangslyn, uitgawes gedurende die
Bladsy 92
Studie-eenheid 3: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 3 en Deel 4)
GPM307 Projekbestuur projeklewensiklus en die befondsing wat benodig word. Die projekdokumente wat op hierdie stadium aangepas word, sluit die volgende in: •
Die risikoregister
•
Die kosteraming van die aktiwiteite
•
Die projekskedule
3.7.4
Beheer van die projekkostes
Verwys na paragraaf 7.4 in die handboek. Die beheer van die projekkostes is die proses waar die status van ’n projek gemoniteer word om sodoende die projekkostes op datum te bring en die veranderinge aan die koste-aanvangslyn te bestuur. Die grootste voordeel van hierdie proses is dat dit ons die vermoë gee om die afwyking van die oorspronklike plan raak te sien, sodat ons korrektiewe aksies kan toepas om die risiko tot die minimum te beperk. Die insette, instrumente en tegnieke, asook die uitsette van die beplanning van die proses van projekkostebeheer word grafies in Figuur 3.17 hieronder voorgestel. Verwys ook na Figuur 7-10 in die handboek.
Figuur 3.17: Die beheer van projekkostes (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 215)
Studie-eenheid 3: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 3 en Deel 4)
Bladsy 93
GPM307 Projekbestuur In paragrawe 7.4.1 tot 7.4.3 word die insette, instrumente en tegnieke, asook die uitsette van die proses van projekkostebeheer verduidelik. Let daarop dat daar regdeur Hoofstuk 7 in die handboek baie verskillende metodes wat as instrumente dien om die kostebestuursfunksie in projekbestuur te vergemaklik, bespreek word. Ons bestudeer hierdie metodes egter nie op hierdie stadium in besonderhede nie. Neem slegs kennis daarvan. Programme is beskikbaar vir enige denkbare oplossing van projekbestuur waaraan ’n mens kan dink. Solank jy weet wat jy met ’n gegewe instrument wil bereik is dit al ’n goeie wegspringpunt na die verkryging van die oplossing. Figuur 7-11 illustreer die vloei van inligting deur die proses van projekkostebeheer. Om in staat te wees om die begroting aan te pas en op datum te bring moet ons weet hoeveel geld tot op datum spandeer is. Die projekkostebeheerproses is meestal gemoeid met die analise van die verwantskap tussen die gebruik van projekfondse en die fisiese werk wat daarmee verrig word. Die elemente/funksies van projekkostebeheer word hieronder grafies in Figuur 3.18 voorgestel:
Bladsy 94
Studie-eenheid 3: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 3 en Deel 4)
GPM307 Projekbestuur
Be誰nvloed die faktore wat veranderinge skep aan die goedgekeurde kosteaanvangslyn
Verseker dat daar tydig op versoeke vir verandering gereageer word
PROJEKKOSTEBEHEERPROSES
Bestuur die werklike veranderinge soos en wanneer hulle plaasvind
Verseker dat die uitgawes nie die goedgekeurde begroting oorskry binne 'n gegewe periode, WBS-komponent, aktiwiteit of vir die totale projek nie
Moniteer kosteprestasie om die afwykings van die goedgekeurde kosteaanvangslyn te isoleer en te verstaan
Moniteer werksprestasie versus geld gespandeer
Verhoed dat veranderinge wat nie goedgekeur is nie ingesluit word in die verslae van koste-/hulpbronverbruik
Relevante belanghebbers word ingelig oor goedgekeurde veranderinge en die geassosieerde koste daaraan verbonde
Bring verwagte oorspandering binne aanvaarbare limiete
Figuur 3.18: Die funksies/elemente van die projekkostebeheerproses (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 216)
Studie-eenheid 3: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 3 en Deel 4)
Bladsy 95
GPM307 Projekbestuur Let in paragraaf 7.4.3.6 in die handboek op die bates van die onderneming ten opsigte van prosesse vir die projekwerk wat tydens hierdie projekkostebeheerproses aangepas kan word:
3.8
•
Die oorsake van afwykings van die goedgekeurde begroting
•
Die korrektiewe aksie wat gekies is en ook die rede vir die keuse
•
Finansiële databasisse
•
Ander tipes lesse wat geleer is uit die projekkostebeheerproses Samevatting
In projektydsbestuur het ons na sewe prosesse gekyk. Hieronder in Tabel 3.3 word dié sewe prosesse en ook die grootste voordeel wat elkeen vir die projekbestuurder inhou, gelys. Sorg dat jy dit goed verstaan en onder die knie het. Dit gaan eendag, as jy self ’n projek moet bestuur, baie waardevol vir jou wees. PROJEKTYDSBESTUURSPROSES 1. Beplanning van
GROOTSTE VOORDEEL Dit gee leiding en rigting oor hoe ’n
projekskedulebestuur
projekskedule regdeur die projek bestuur sal word.
2. Definiëring van projekaktiwiteite
Dit verdeel/breek die verskillende werkspakkette in aktiwiteite op.
3. Bepaling van die volgorde van die projekaktiwiteite
Dit definieer die logiese volgorde van werk wat sal lei tot die mees effektiewe afhandeling van ’n projek binne die grense wat vir die projek gestel is.
4. Beraming van hulpbronne beskikbaar vir elke projekaktiwiteit
Dit identifiseer die tipe, kwaliteit en die eienskappe van die hulpbronne wat benodig word.
5. Beraming van
Dit verskaf die tyd wat elke aktiwiteit gaan
projekaktiwiteitsduurtes 6. Ontwikkeling van die projekskedule
neem om voltooi te word. Dit genereer ’n skedulemodel met beplande datums vir die afhandeling van projekaktiwiteite deur die inlees van skedule-aktiwiteite, duurtes, hulpbronne, die
Bladsy 96
Studie-eenheid 3: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 3 en Deel 4)
GPM307 Projekbestuur beskikbaarheid van hulpbronne en logiese verwantskappe in die skeduleringsinstrument. 7. Beheer van die projekskedule
Dit verskaf aan ons die vermoë om enige afwyking van die plan te eien om sodoende korrektiewe en voorkomende aksies te neem om die risiko tot die minimum te beperk.
Tabel 3.3: Die sewe prosesse in projektydsbestuur en die grootste voordeel wat elkeen inhou (Outeur, 2015) In projekkostebestuur het ons na vier prosesse gekyk. Hieronder in Tabel 3.4 word dié vier prosesse en ook die grootste voordeel wat elkeen vir die projekbestuurder inhou, gelys. Sorg dat jy dit goed verstaan en onder die knie het. Dit gaan ook eendag, as jy self ’n projek moet bestuur, baie waardevol vir jou wees. PROJEKKOSTEBESTUURSPROSES
GROOTSTE VOORDEEL
1. Beplanning van die
Dit gee leiding en rigting oor hoe die
projekkostebestuur
projekkoste regdeur die projek bestuur sal word.
2. Beraming van die projekkostes
Dit bepaal die hoeveelheid geld wat benodig gaan word om die projekwerk te voltooi.
3. Vasstelling van die projekbegroting
Dit bepaal die koste-aanvangslyn waarteenoor die werksprestasie gemoniteer en beheer kan word.
4. Beheer van die projekkostes
Dit gee ons die vermoë om die afwyking van die oorspronklike plan raak te sien sodat ons korrektiewe aksies kan toepas om die risiko tot die minimum te beperk.
Tabel 3.4: Die vier prosesse in projekkostebestuur en die grootste voordeel wat elkeen inhou (Outeur, 2015)
Studie-eenheid 3: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 3 en Deel 4)
Bladsy 97
GPM307 Projekbestuur 3.9
Selfevaluering
Aktiwiteit 1 Jy is die projekbestuurder by Onderneming ABC. Die onderneming gaan uitbrei. Jy moet ’n nuwe satellietkantoor in Oranjeville in die Vrystaat laat oprig. Waarna gaan jy alles kyk en waaraan gaan jy aandag gee tydens die proses van beplanning van die projekskedulebestuur? Aktiwiteit 2 Jy werk as projekbestuurder vir Onderneming X wat houtmeubels vervaardig. Een van die werkspakette bestaan uit die vervaardiging van koffietafeltjies. Wat gebeur tydens die definiëring van die aktiwiteite van ’n projek? Maak ’n lys van aktiwiteite wat betrekking het op die vervaardiging van koffietafeltjies. Aktiwiteit 3 Projekbestuursagteware is ’n belangrike instrument in projekbestuur. Kies twee pakkette wat tans beskikbaar is en vergelyk hulle met mekaar. Kies een wat jy eerder sal gebruik en motiveer jou besluit. Aktiwiteit 4 Jy is die projekbestuurder by Onderneming Y. Jou nuwe projek behels die maak van klere vir die kinders van ’n behoeftige kleuterskool. Die Lotto sowel as die onderneming waarvoor jy werksaam is, het fondse vir hierdie liefdadigheidsprojek bewillig. Jy wil ’n beplanningsvergadering van die kostebestuur vir jou projek belê. Wie sou jy tipies uitnooi om deel van dié vergadering te wees? Aktiwiteit 5 Noem en bespreek die proses van projekkostebeheer.
Bladsy 98
Studie-eenheid 3: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 3 en Deel 4)
GPM307 Projekbestuur 3.10 Selfevalueringsriglyne Riglyne: Aktiwiteit 1 Gaan lees weer paragraaf 6.1 in die voorgeskrewe handboek. Neem ook in ag dat Oranjeville langs die Vaalrivier geleë is. Riglyne: Aktiwiteit 2 Verwys na Figuur 3.3 in die gids. Bestudeer ook weer paragraaf 6.2 in die handboek. Maak jou lys van aktiwiteite in tabelvorm. (Jy sal ’n paar kolomme nodig hê vir elke individuele aktiwiteit.) Hieronder ‘n voorbeeld van ‘n moontlike lys.
KOFFIETAFELTJIES WERKSPAKKET (KT) - LYS VAN AKTIWITEITE Naam van aktiwiteit
Beskrywing van aktiwiteit
Aktiwiteit identifiseerder
Aankoop van hout
Aankoop van die
KT-hout01
gespesifiseerde hout vir die vervaardiging van die koffietafeltjies
Riglyne: Aktiwiteit 3 Paragraaf 3.6.4 in die gids lys ’n paar projekbestuursagtewarepakkette wat beskikbaar is. Jy kan twee daarvan kies of ander waarop jy afkom. Gebruik die Internet as jou bron van navorsing. Riglyne: Aktiwiteit 4 Verwys na Figuur 3.12 in die gids en pas dit op jou projek toe. Bestudeer ook weer paragraaf 7.1 in die handboek. Riglyne: Aktiwiteit 5 Verwys na Figuur 3.18 in die gids. Bestudeer ook weer paragraaf 7.4 in die handboek.
Studie-eenheid 3: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 3 en Deel 4)
Bladsy 99
GPM307 Projekbestuur
Notas
Bladsy 100
Studie-eenheid 3: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 3 en Deel 4)
GPM307 Projekbestuur
STUDIE-EENHEID 4: PROJEKBESTUUR SPESIALISVELDE (DEEL 5, DEEL 6 EN DEEL 7)
4.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 4 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: •
Projekbestuurspesialisvelde 5: Projekkwaliteitbestuur
•
Projekbestuurspesialisvelde 6: Projekmenslikehulpbronbestuur
•
Projekbestuurspesialisvelde 7: Projekkomunikasiebestuur
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
’n oorsig te gee van die bestuur van die projekkwaliteit met spesifieke verwysing na:
•
o
die beplanning van die kwaliteitbestuur van ’n projek;
o
die uitvoering van kwaliteitversekering (assurance) vir ’n projek; en
o
die beheer van die kwaliteit/gehalte van ’n projek.
’n oorsig te gee van die bestuur van die menslike hulpbronne van ’n projek met spesifieke verwysing na: o
die beplanning van menslikehulpbronbestuur vir ’n projek en spesifiek die ontwikkeling van die menslikehulpbronbestuursplan;
•
o
die werwing/verkryging van die projekspan;
o
die ontwikkeling van die projekspan; en
o
die bestuur van die projekspan.
’n oorsig te gee van die kommunikasiebestuur van ’n projek met spesifieke verwysing na:
Studie-eenheid 4: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 5, Deel 6 en Deel 7)
Bladsy 101
GPM307 Projekbestuur
4.2
o
die beplanning van kommunikasiebestuur vir ’n projek;
o
die bestuur van projekkommunikasie; en
o
die beheer van projekkommunikasie.
Voorgeskrewe handboek
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). 5de uitgawe. 2013. Pennsylvania: Project Management Institute, Inc.
Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: Hoofstuk 8, paragrawe 8.1-8.3 •
Paragraaf 8.1 handel oor hoe ons te werk gaan om die kwaliteitbestuur vir ’n projek te beplan.
•
Paragraaf 8.2 handel oor die uitvoering van die kwaliteitversekering vir ’n projek.
•
Paragraaf 8.3 handel oor die beheer van die projekkwaliteit.
Hoofstuk 9, paragrawe 9.1-9.4 •
Paragraaf 9.1 handel oor hoe ons te werk gaan om die menslikehulpbronbestuur vir ’n projek te beplan.
•
Paragraaf 9.2 handel oor die werwing van ’n projekspan.
•
Paragraaf 9.3 handel oor die onwikkeling van die projekspan.
•
Paragraaf 9.4 handel oor die bestuur van die projekspan.
Hoofstuk 10, paragrawe 10.1-10.3 •
Paragraaf 10.1 handel oor hoe ons te werk gaan om die kommunikasiebestuur vir ’n projek te beplan.
•
Paragraaf 10.2 handel oor die bestuur van kommunikasie vir ’n projek.
•
Paragraaf 10.3 handel oor die beheer van kommunikasie vir ’n projek.
By van die paragrawe is net seker dele vir eksamen- of toetsdoeleindes en die res vir kennisname. Lees gerus met aandag daardeur. Dit word behandel in die studiehandleiding ter wille van kontinuïteit en om ‘n geheelbeeld van die spesialisveld te kan vorm. Daar sal telkens aan die begin van ’n gedeelte aangedui word as dit net vir kennisname is.
Bladsy 102
Studie-eenheid 4: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 5, Deel 6 en Deel 7)
GPM307 Projekbestuur 4.3
Verrykende bronne
Die volgende bronne word aanbeveel as verrykende bronne. Jy hoef nie hierdie bronne aan te koop nie. As jy dit egter iewers raakloop (byvoorbeeld in jou plaaslike biblioteek), kan dit jou agtergrondkennis van projekbestuur verbreed. •
Burke, R. 2006. Project management planning and control techniques. 5de uitgawe. Everbest, China: Burke Publishing. (’n Goeie bron vir die toepassing van projekbestuursbeginsels).
•
Burke, R. 2007. Project management techniques. College edition. Everbest, China: Burke Publishing (’n goeie bron vir die toepassing van projekbestuursbeginsels).
•
Meredith, J.R. & Mantel, S.J. Jr. 2002. Project management: A managerial approach. 5de uitgawe. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc. (’n Goeie bron vir die toepassing van projekbestuursbeginsels).
•
Geldenhuys, J.D.U. & Viljoen-Smook. E.E. 2009. Business Dictionary/Sakewoordeboek. 5de uitgawe. Kaapstad: Pharos Dictionaries (’n handige tweetalige sakewoordeboek).
•
APM Project Management Awards Winner’s Case study. 2015. Beskikbaar by: http://www.apm.org.uk/project-case-studies#REG [Besoek: 22 Julie 2015]. (Hierdie bron is die webadres van die Britse Vereniging van Projekbestuur en daar is verskeie gevallestudies beskikbaar wat jou ’n uitstekende insig sal gee in die omvang van hedendaagse projekbestuur. Gaan kyk gerus deur die gevallestudies.)
•
Madsen, S. How to manage tasks and lead people. Beskikbaar by: http://www.ProjectManager.com [Besoek 21 Augustus 2015]. (Hierdie bron is die webadres van ProjectManager se projekbestuursagteware. Hier kan jy nuttige praktiese wenke, template vir projekbestuur, dokumente en videos kry. Gaan loer gerus daarna.)
4.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Beheer van die
Die proses van monitering en verslaggewing aangaande
projekkwaliteit
die resultate van die uitvoering van kwaliteitbeheeraktiwiteite om die prestasie vas te stel en ook om die nodige veranderinge aangaande
Studie-eenheid 4: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 5, Deel 6 en Deel 7)
Bladsy 103
GPM307 Projekbestuur kwaliteit/gehalte voor te stel. Beheer van
Die proses waar kommunikasie regdeur die
projekkommunikasie
projeklewensiklus gemoniteer en beheer word om te verseker dat die inligtingsvereistes van die belanghebbers bereik word.
Beplanning van die projek
Die proses waar projekrolle, verantwoordelikhede,
menslikehulpbronbestuur
benodigde vaardighede en die verhoudings geïdentifiseer en gedokumenteer word om sodoende ’n menslikehulpbronbestuursplan te skep.
Beplanning van die
Die proses waartydens kwaliteitvereistes en/of -
projekkwaliteitbestuur
standaarde vir die projek en sy uitsette geïdentifiseer word en waar daar gedokumenteer word hoe ’n projek die nakoming van hierdie vereistes en/of standaarde gaan demonstreer
Beplanning van
Die proses waar ’n toepaslike benadering en plan vir
projekkommunikasiebestuur
projekkommunikasie ontwikkel word, gebaseer op die inligtingsbehoeftes en -vereistes van belanghebbers en beskikbare bates van die onderneming.
Bestuur van ’n projekspan
Die proses waartydens elke lid van die projekspan se werksverrigting nagegaan word, terugvoering gegee word, probleme (issues) hanteer en opgelos word, en veranderinge in die span bestuur word om projekprestasie te optimiseer.
Bestuur van
Die proses waar projekinligting geskep, versprei, gestoor,
projekkommunikasie
onttrek en uiteindelik georden/gerangskik word volgens die projekbestuursplan.
Koste van kwaliteit (Cost of
Sluit al die kostes in wat oor die leeftyd van ’n produk
Quality, COQ)
aangegaan word om te verhoed dat dit afwyk van die vereistes en die waardasie/waardebepaling daarvan om te bepaal of dit inderdaad aan die vereistes voldoen, en as dit nie aan vereistes voldoen nie, om dit oor te doen.
Kwaliteitmetrieke
‘n Kwaliteitmetriek beskryf ‘n spesifieke projek/produk eienskap en ook hoe die kwaliteitsbeheerproses die
Bladsy 104
Studie-eenheid 4: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 5, Deel 6 en Deel 7)
GPM307 Projekbestuur kwaliteit daarvan sal meet. Ontwikkeling van die
Die proses waar die vaardighede, spanlid-interaksie en
projekspan
algemene omgewing van die projekspan verbeter word om sodoende projekprestasie te verbeter.
Verrigting van
Die proses waar die kwaliteitvereistes en die resultaat van
kwaliteitversekering
kwaliteit beheer maatstawwe geverifieer word om te
(assurance) vir ’n projek
verseker dat die toepaslike kwaliteit standaarde en operasionele omskrywings (definitions) gebruik word.
Werwing van die projekspan
Die proses waar die beskikbaarheid van menslike hulpbronne bevestig word en die span wat benodig word om die projekaktiwiteite te voltooi gewerf word.
4.5
Inleiding
Ons almal wil graag waarde vir ons geld hê. Wat dit eintlik beteken, is dat ons ’n kwaliteit diens/produk vir ons geld wil hê. Het jy al ooit gewonder hoe die verskaffer van jou produk/diens kan verseker dat hierdie waarde vir jou gelewer gaan word? In Hoofstuk 8 van die handboek gaan ons kyk na die kwaliteitbestuur vir ’n projek. In projekbestuur sluit kwaliteitbestuur die prosesse en aktiwiteite van die onderneming wat die projek dryf, in. Hierdie prosesse en aktiwiteite bepaal die beleid (policies), doelwitte (objectives) en verantwoordelike (responsibilities) wat sal verseker dat ’n projek die behoeftes waarvoor dit bedoel was, sal vervul. Projekkwaliteitbestuur verseker dat daar aan die projek se vereistes, insluitende dié van die produk, voldoen word en dat die kwaliteit/gehalte daarvan geverifieer en bekragtig word. In Hoofstuk 8 gaan ons kyk na die beplanning van kwaliteitbestuur vir ’n projek, die verrigting van kwaliteitversekering (assurance) vir ’n projek en die beheer van die kwaliteit/gehalte van ’n projek. In Hoofstuk 9 bestudeer ons die spesialisveld van projekmenslikehulpbronbestuur. In enige projek is die menslikehulpbronaspek van die hulpbronne die belangrikste een om te bestuur. Projekmenslikehulpbronbestuur sluit die prosesse in wat die projekspan organiseer, bestuur en lei. Hier word die projekbestuurder se leierseienskappe baie waardevol in projekbestuur. Onthou altyd dat ons projekte/dinge/produkte kan bestuur, maar dat mense gelei moet word.
Studie-eenheid 4: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 5, Deel 6 en Deel 7)
Bladsy 105
GPM307 Projekbestuur In die spesialisveld van projekmenslikehulpbronbestuur gaan ons kyk na die beplanning van menslikehulpbronbestuur vir ’n projek, die werwing van menslike hulpbronne vir ’n projek, die ontwikkeling van die projekspan en die bestuur/lei van die projekspan. In Hoofstuk 10 bestudeer ons die spesialisveld van projekkommunikasiebestuur. Dit sluit al die prosesse in wat verband hou met die tydige en toepaslike beplanning, versameling, verspreiding, berging, die terugkry/herwinning (retrieval), bestuur, beheer, monitering en die uiteindelike rangskikking/ordening (disposition) van projekinligting. In die spesialisveld van projekkommunikasiebestuur gaan ons kyk na die beplanning van kommunikasiebestuur vir ’n projek, die bestuur van projekkommunikasie en die beheer van projekkommunikasie. 4.6
Projekkwaliteitbestuur
Handboek: PMBOK Guide: paragrawe 8.1-8.3 Lees aandagtig deur bladsye 227-229 in die handboek as inleiding tot projekkwaliteitbestuur. Figuur 8-1 in die handboek som die hoofstuk mooi op. Figuur 8-2 in die handboek verwys na die inleiding van hierdie hoofstuk en illustreer die verhoudings tussen die verskillende projekbestuursprosesgroepe en modelle wat bestaan vir kwaliteitbestuur. 4.6.1
Beplanning van projekkwaliteitbestuur
Verwys na paragraaf 8.1 in die handboek. Die beplanning van die kwaliteitbestuur vir ’n projek is die proses waartydens kwaliteitvereistes en/of -standaarde vir die projek en sy uitsette geïdentifiseer word en waar daar gedokumenteer word hoe ’n projek die nakoming van hierdie vereistes en/of standaarde gaan demonstreer. Die grootste voordeel van die beplanning van die projekkwaliteitbestuur is dat dit leiding en rigting voorsien oor hoe kwaliteit/gehalte regdeur ’n projek bestuur en bekragtig sal word. Figuur 8-3 in die handboek illustreer die insette, instrumente en tegnieke, en uitsette van die beplanning van die projekkwaliteitbestuur en Figuur 8-4 illustreer die vloei van inligting vir hierdie proses. In Figuur 4.1 hieronder word die insette, instrumente en tegnieke, sowel as die uitsette van die beplanning van die projekkwaliteitbestuur grafies voorgestel.
Bladsy 106
Studie-eenheid 4: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 5, Deel 6 en Deel 7)
GPM307 Projekbestuur
Figuur 4.1: Die beplanning van die projekkwaliteitbestuur (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 232) Die projekbestuursplan word gebruik om die kwaliteitbestuursplan te ontwikkel. Die inligting wat gebruik word in die ontwikkeling van die kwaliteitbestuursplan word vanuit die projekomvang-aanvangslyn, skedule-aanvangslyn, koste-aanvangslyn en ander bestuurplanne wat tot die algehele projekkwaliteit kan bydra, verkry. Figuur 4.2 stel die elemente vervat in die omvang-aanvangslyn wat as inset tot die beplanning van die projekkwaliteitbestuur dien, grafies voor.
Studie-eenheid 4: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 5, Deel 6 en Deel 7)
Bladsy 107
GPM307 Projekbestuur
Projekomvangstaat: projekbeskrywing, belangrike projekuitsette en aanvaardingskriteria
Werkuiteensettingskedule (WBS): identifiseer die uitsette en werkspakkette
OMVANGAANVANGSLYN
WBS-woordeboek: voorsien detail-inligting oor die elemente van die WBS
Figuur 4.2: Die elemente vervat in die omvang-aanvangslyn (scope baseline) (Outeur, 2015) In paragrawe 8.1.1 tot 8.1.3 in die handboek word die insette, instrumente en tegnieke, en uitsette van die beplanning van die projekkwaliteitbestuur verduidelik. Werk self daardeur. Let veral op na die koste van kwaliteit (Cost of Quality, COQ) wat in paragraaf 8.1.2.2 in die handboek bespreek word. Die koste van kwaliteit van ’n produk sluit al die kostes in wat oor die leeftyd van ’n produk aangegaan word om te verhoed dat dit afwyk van die vereistes, die waardasie daarvan om te bepaal of dit inderdaad aan kwaliteitvereistes voldoen, en as dit nie aan die vereistes voldoen nie, om dit oor te doen. Figuur 8-5 gee ’n opsomming van die koste van kwaliteit (COQ). In paragraaf 8.1.2.7 in die handboek kan jy sien dat die kreatiewe fasiliteringstegnieke, wat ons vroeër in die gids en handboek behandel het, weereens as instrumente ingespan word by kwaliteitbestuur. Die projekdokumente wat opgedateer word as uitset van die beplanning van die kwaliteit bestuur vir ‘n projek-proses is: •
die belanghebber-register;
•
die verantwoordelikheid-toekenningsmatriks; en
•
die WBS en WBS-woordeboek.
4.6.2
Uitvoering van kwaliteitversekering vir ’n projek
Verwys na paragraaf 8.2 in die handboek. Die uitvoering van kwaliteitversekering of kwaliteitsekerheid (assurance) vir ’n projek is die proses waar die kwaliteitvereistes en die resultaat van kwaliteitbeheermaatstawwe geverifieer word om te verseker dat die toepaslike kwaliteitstandaarde en operasionele omskrywings (definitions) gebruik word. Die grootste
Bladsy 108
Studie-eenheid 4: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 5, Deel 6 en Deel 7)
GPM307 Projekbestuur voordeel van die uitvoering van kwaliteitversekering vir ’n projek is dat dit die verbetering van kwaliteitprosesse fasiliteer. Figuur 8-8 in die handboek illustreer die insette, instrumente en tegnieke, sowel as die uitsette van die die uitvoering van kwaliteitversekering/-sekerheid vir ’n projek. Figuur 8-9 illustreer die vloei van inligting vir die uitvoering van hierdie proses. In Figuur 4.3 hieronder word die insette, instrumente en tegnieke, asook uitsette van die uitvoering van kwaliteitversekering/-sekerheid vir ’n projek grafies voorgestel.
Figuur 4.3: Die uitvoering van kwaliteitversekering vir ’n projek (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 243) In paragrawe 8.2.1 tot 8.2.3 word die insette, instrumente en tegnieke, asook die uitsette van die uitvoering van kwaliteitversekering/-sekerheid vir ’n projek verduidelik. Werk self daardeur. Die uitvoering van kwaliteitversekering is ’n stel beplande en sistematiese aksies en prosesse wat binne die projek se kwaliteitbestuursplan gedefinieer word. Hierdie proses ontwikkel die sekerheid dat die toekomstige uitset/onvoltooide uitset, wat ook bekend staan as werk in proses (work in progress) of onvoltooide werk, op so ’n wyse voltooi sal word dat dit aan die gespesifiseerde vereistes en verwagtinge sal voldoen. Die uitvoering van kwaliteitversekering vir ’n projek dra by tot die sekerheid aangaande kwaliteit deurdat dit defekte in die beplanningsfase vermy en gedurende die werk-in-proses-
Studie-eenheid 4: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 5, Deel 6 en Deel 7)
Bladsy 109
GPM307 Projekbestuur fase word defekte deur inspeksie elimineer. Die persone/entiteite wat ondersteuning rakende kwaliteitversekering vir ’n projek kan bied, word grafies in Figuur 4.4 hieronder geïllustreer.
UITVOERING VAN KWALITEITVERSEKERING
Projekspan
Bestuur van die onderneming
Kliënt
Borg
Ander belanghebbers wat nie by die projekwerk betrokke is nie
Figuur 4.4: Persone/entiteite wat ondersteuning rakende kwaliteitversekering vir ’n projek kan bied (Outeur, 2015) Kwaliteitverifiëring (quality audits) het die volgende ten doel: •
Identifiseer die goeie en beste praktyke wat geïmplementeer gaan word;
•
Identifiseer tekortkominge en gapings in, asook teenstellings met kwaliteitstandaarde (nonconformity);
•
Deel goeie praktyke wat ingestel/geïmplementeer is met soortgelyke projekte in die onderneming/bedryf;
•
Bied proaktief hulp op ’n positiewe wyse aan vir die implementering van prosesse wat die projekspan se produktiwiteit sal verhoog;
•
Lig die bydraes van elke kwaliteitverifiëring uit in die lesse-geleer-stoorplek (lessons learned repository) van die onderneming.
4.6.3
Beheer van die projekkwaliteit
Verwys na paragraaf 8.3 in die handboek. Die beheer van die kwaliteit/gehalte vir ’n projek is die proses van monitering en verslaggewing aangaande die resultate van die uitvoering van kwaliteitbeheeraktiwiteite om die prestasie te meet en ook om die nodige veranderinge aangaande kwaliteit voor te stel. Die grootste voordele van die kwaliteitbeheer van ’n projek is tweeledig van aard: in die eerste plek identifiseer die proses die oorsake van slegte proses-/produkkwaliteit en maak voorstelle/neem aksies om dit te elimineer; en in die
Bladsy 110
Studie-eenheid 4: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 5, Deel 6 en Deel 7)
GPM307 Projekbestuur tweede plek verifieer die proses dat die projekuitsette en projekwerk aan die vereistes voldoen wat deur die belanghebbers daargestel is om uiteindelik te lei tot die aanvaarding van die projek. Figuur 8-11 illustreer die insette, instrumente en tegnieke, asook uitsette van die uitvoering van die kwaliteitbeheerproses van ’n projek. Figuur 8-12 illustreer die vloei van inligting in hierdie proses. In Figuur 4.5 hieronder word die insette, instrumente en tegnieke, asook die uitsette van die kwaliteitbeheerproses grafies voorgestel.
Figuur 4.5: Die kwaliteitbeheer van ’n projek (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 249) In paragrawe 8.3.1 tot 8.3.3 word die insette, instrumente en tegnieke, en uitsette van die uitvoering van kwaliteitbeheer ’n projek verduidelik. Werk self daardeur. Daar sal waarskynlik lede van die projekspan wees wat die statistiese grondwerk wat met kwaliteitprosesse gepaardgaan, sal kan doen. Onthou altyd dat ’n projekspan saamgestel word uit spanlede wat in verskillende aspekte spesialiseer. Dus hoef almal nie spesialiste in statistiese metodes te wees nie. Almal moet egter darem weet waarvan daar gepraat word. Die projekspan behoort te kan onderskei tussen pare terme wat verwant is soos voorkoming en inspeksie, tussen eienskap-steekproefneming en veranderlikes-steekproefneming, asook tussen toleransies en beheerlimiete. Tabel 4.1 hieronder vervat die betekenis van hierdie terme.
Studie-eenheid 4: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 5, Deel 6 en Deel 7)
Bladsy 111
GPM307 Projekbestuur
TERM
BETEKENIS
Voorkoming (prevention)
Hou foute uit die proses uit
Inspeksie (inspection)
Hou foute weg van die kliënt af
Eienskap-steekproefneming (attribute
Die resultaat voldoen/voldoen nie aan
sampling)
vereistes nie
Veranderlikes-steekproefneming (variable
Die resultaat word beoordeel op ’n
sampling)
deurlopende skaal wat die graad van voldoening aan die vereistes meet
Toleransies (tolerances)
’n Gespesifiseerde reeks van aanvaarbare resultate
Beheerlimiete (control limits)
Die limiete wat die grense identifiseer van algemene variasie in ’n statistiese stabiele proses/prosesprestasie
Tabel 4.1: Die projekspan moet tussen hierdie terme kan onderskei (Outeur 2015) 4.7
Projekmenslikehulpbronbestuur
Handboek: PMBOK Guide: paragrawe 9.1-9.4 1. Beplanning van die menslikehulpbronbestuur vir 'n projek
2. Werwing van die projekspan MENSLIKEHULPBRONBESTUUR VIR 'N PROJEK 3. Ontwikkeling van die projekspan
4. Bestuur van die projekspan
Figuur 4.6: Die prosesse van menslikehulpbronbestuur vir ’n projek (Outeur 2015)
Bladsy 112
Studie-eenheid 4: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 5, Deel 6 en Deel 7)
GPM307 Projekbestuur Figuur 4.6 hierbo is ’n oorsig van die proses van menslikehulpbronbestuur van ’n projek. Verwys ook na Figuur 9-1 in die handboek. Ons gaan vervolgens elke proses oorsigtelik bestudeer. Die menslikehulpbronbestuur vir ’n projek sluit al die prosesse in om die projekspan te organiseer, te bestuur en te lei. ’n Projekspan word saamgestel uit mense met bepaalde rolle en verantwoordelikhede vir die voltooiing van ’n projek. Projekspanlede kan oor verskillende vaardighede beskik, voltyds of deeltyds aangestel wees en kan bygevoeg of weggelaat word soos wat die projek vorder. Let daarop dat dit tot ’n projek se voordeel is dat alle spanlede, ongeag hulle rol in die projekspan, deel uitmaak van die beplannings- en besluitnemingsprosesse van ’n projek. Projekspanlede wat tydens die beplanning van ’n projek deel is van die proses, voeg hul spesialiskennis by en is meer toegewyd aan die projek. Die projekbestuurspan is ’n onderafdeling van die projekspan. Die aktiwiteite waarvoor die projekbestuurspan verantwoordelik is, word grafies in Figuur 4.7 hieronder voorgestel.
Inisiëring van 'n projek
Beplanning van 'n projek
VERANTWOORDELIKHEDE VAN DIE PROJEKBESTUURSPAN
Uitvoering van die projekwerk
Monitering en beheer van 'n projek
Afsluiting van projekfases
Figuur 4.7: Verantwoordelikhede van die projekbestuurspan (Outeur, 2015) 4.7.1
Beplanning van die menslikehulpbronbestuur vir ’n projek
Verwys na paragraaf 9.1 in die handboek. Die beplanning van die menslikehulpbronbestuur vir ’n projek is die proses waar projekrolle, verantwoordelikhede, benodigde vaardighede en verhoudings geïdentifiseer en gedokumenteer word en ’n menslikehulpbronbestuursplan
Studie-eenheid 4: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 5, Deel 6 en Deel 7)
Bladsy 113
GPM307 Projekbestuur derhalwe geskep word. Die grootste voordeel van hierdie proses is dat dit die rolle en verantwoordelikhede, die projekorganisasietabelle en die menslikehulpbronbestuursplan, sowel as die tydskaal vir die werwing en die aflegging van personeel, vasstel. Figuur 9-2 in die handboek illustreer die insette, instrumente en tegnieke, asook die uitsette van die beplanning van die projekmenslikehulpbronbestuur. Figuur 9-3 illustreer die vloei van inligting vir die beheer van hierdie proses. In Figuur 4.8 hieronder word die insette, instrumente en tegnieke, asook die uitsette van die beplanning van die menslikehulpbronbestuur vir ’n projek grafies voorgestel.
Figuur 4.8: Die beplanning van die menslikehulpbronbestuur vir ’n projek (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 258) Die beplanning van die menslikehulpbronbestuur vir ’n projek wat in Figuur 4.8 hierbo grafies voorgestel word, is dus die proses in menslikehulpbronbestuur wat ons gebruik om die menslikehulpbronbestuursplan te ontwikkel. In paragrawe 9.1.1 tot 9.1.3 word die insette, instrumente en tegnieke, sowel as die uitsette van die beplanning van die menslikehulpbronbestuur vir ’n projek verduidelik. Die omgewingsfaktore wat die beplanning van die menslikehulpbronbestuur kan beïnvloed (paragraaf 9.1.1.3), word grafies in Figuur 4.9 hieronder voorgestel.
Bladsy 114
Studie-eenheid 4: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 5, Deel 6 en Deel 7)
GPM307 Projekbestuur
OMGEWINGSFAKTORE
Die onderneming se kultuur en struktuur
Bestaande menslike hulpbronne
Geografiese verspreiding van spanlede
Die administrasiebeleid vir personeel
Toestande in die ope mark
Figuur 4.9: Die omgewingsfaktore wat die beplanning van die menslikehulpbronbestuur vir ’n projek kan beïnvloed (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 260) Figuur 9-4 in die handboek illustreer die drie formate waarvolgens ’n projekspan se rolle en verantwoordelikhede aangedui kan word. Figuur 9-5 in die handboek illustreer die gebruik van ’n RACI-matriks. Figuur 4.10 hieronder illustreer wat elke letter in die matriks beteken wanneer dit aan ’n spesifieke spanlid toegeken word.
Responsible: Die lid van die projekspan verantwoordelik vir 'n spesifieke taak
Accountable: Die lid van die projekspan wat moet toesien dat 'n spesifieke taak deur die verantwoordelike persoon uitgevoer word
RACI-MATRIKS
Consult: Die lid/lede van die projekspan wat gekonsulteer moet word rakende 'n spesifieke taak
Inform: Die lid/lede van die projekspan wat ingelig moet word rakende 'n spesifieke taak
Figuur 4.10: Die RACI-matriks (Outeur, 2015)
Studie-eenheid 4: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 5, Deel 6 en Deel 7)
Bladsy 115
GPM307 Projekbestuur Instrumente soos die RACI-matriks is baie handig in die bestuur van menslike hulpbronne binne ’n projekspan. Werk self deur die ander instrumente en tegnieke wat in paragraaf 9.1.2 in die handboek bespreek word. Voorbeelde van rolle wat aan persone toegesê word vir ’n projek is die volgende: •
Projekbestuurder
•
Siviele ingenieur
•
Besigheidsanalis
•
Toets-koördineerder
Bestudeer die gedeelte oor rolle en verantwoordelikhede (roles and responsibilities) in paragraaf 9.1.3.1 in die handboek deeglik. 4.7.2
Werwing van die projekspan
Verwys na paragraaf 9.2 in die handboek. Die werwing van die projekspan is die proses waar die beskikbaarheid van menslike hulpbronne bevestig word en die span wat benodig word om die projekaktiwiteite te voltooi, gewerf word. Die grootste voordeel van die werwing van die projekspan is dat dit omskrywing en leiding verskaf om die span te selekteer en ook die verantwoordelikhede toedeel om sodoende ’n suksesvolle span te bekom. Figuur 9-7 illustreer die insette, instrumente en tegnieke, en uitsette vir die werwing van die projekspan en Figuur 9-8 illustreer die vloei van inligting vir hierdie proses. In Figuur 4.11 hieronder word die insette, instrumente en tegnieke, asook die uitsette van die werwingsproses van ’n projekspan grafies voorgestel.
Bladsy 116
Studie-eenheid 4: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 5, Deel 6 en Deel 7)
GPM307 Projekbestuur
Figuur 4.11: Die werwing van die projekspan vir ’n projek (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 267) In paragrawe 9.2.1 tot 9.2.3 van die handboek word die insette, instrumente en tegnieke, en uitsette van die werwing van die projekspan verduidelik. Werk self daardeur. Let daarop dat as die onderneming wat ’n projek onderneem nie die nodige personeel kan verskaf om ’n projek te voltooi nie, hulle die dienste wat hulle benodig uit bronne buite die onderneming kan werf. Dit kan die huur van individuele konsultante of die gebruik van ander ondernemings as subkontrakteurs vir ’n projek insluit. Figuur 4.12 hieronder illustreer grafies hoe die gebruik van die virtuele-span-model die werwing van die projekspan vergemaklik (verwys ook na paragraaf 9.2.2.4 in die handboek).
Studie-eenheid 4: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 5, Deel 6 en Deel 7)
Bladsy 117
GPM307 Projekbestuur
VIRTUELE-SPAN-MODEL (virtual team model)
Spanne van dieselfde onderneming, wat geografies wydversprei is, kan gevorm word
'n Spesialis kan bygevoeg word al is hy/sy nie in diesefde geografiese gebied nie
Werknemers wat van die huis af werk, kan betrek word
Spanne kan gevorm word uit personeel wat verskillende skofte, ure of dae werk
Mense met beperkte mobiliteit/gestremdhede kan ingesluit word
Projekte wat weens hoë reiskoste nie gedoen sou kon word nie, kan hierdeur onderneem word
Figuur 4.12: Die voordele/vermoëns van die virtuele-span-model (Outeur, 2015) 4.7.3
Ontwikkeling van die projekspan
Verwys na paragraaf 9.3 in die handboek. Die ontwikkeling van die projekspan vir ’n projek is die proses waar die vaardighede, spanlid-interaksie en algemene omgewing van die projekspan verbeter word om sodoende projekprestasie te verbeter. Die grootste voordeel van die ontwikkeling van die projekspan vir ’n projek is dat dit lei tot verbeterde spanwerk, spanlede se vermoë en vaardighede verbeter, spanlede motiveer, personeelomset (staff turnover) verminder en die prestasie van die projekspan in die geheel verbeter. Figuur 9-9 in die handboek illustreer die insette, instrumente en tegnieke, en uitsette vir die ontwikkeling van die projekspan vir ’n projek en Figuur 9-10 illustreer die vloei van inligting vir die proses. In Figuur 4.13 hieronder word die insette, instrumente en tegnieke, asook uitsette van die ontwikkeling van ’n projekspan grafies voorgestel.
Bladsy 118
Studie-eenheid 4: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 5, Deel 6 en Deel 7)
GPM307 Projekbestuur
Figuur 4.13: Die ontwikkeling van die projekspan vir ’n projek (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 273) Projekbestuurders behoort die volgende vaardighede rakende menslikehulpbronbestuur aan te leer: •
Die identifisering van ’n projekspan;
•
die opbou van ’n projekspan;
•
die onderhoud van ’n projekspan;
•
die motivering van ’n projekspan;
•
die lei van ’n projekspan; en
•
die inspirasie van ’n projekspan om hoë spanprestasie te behaal om sodoende die projekdoelwitte te bereik.
Spanwerk is ’n kritieke faktor om ’n projek suksesvol te bestuur en die ontwikkeling van die projekspan is een van die primêre verantwoordelikhede van die projekbestuurder. In Figuur 4.14 hieronder word die maniere waarop ’n projekbestuurder ’n omgewing kan skep wat spanwerk bevorder en die projekspan motiveer grafies voorgestel.
Studie-eenheid 4: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 5, Deel 6 en Deel 7)
Bladsy 119
GPM307 Projekbestuur
Verskaf uitdagings en geleenthede
Verskaf tydige terugvoering en ondersteuning
Erken en beloon goeie prestasie
Effektiewe kommunikasie
Verskaf spanbougeleenthede
Ontwikkel vertroue tussen spanlede
Aksies van projekbestuurder om ‘n projekspan te motiveer
Figuur 4.14: Aksies van ’n projekbestuurder om ’n projekspan te motiveer en spanwerk te bevorder (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 274) Let daarop dat bogenoemde aksies van ’n projekbestuurder nie ’n eenmalige handeling is nie, maar dat die projekspan deurlopend gemotiveer moet word. Bestudeer die inleiding van paragraaf 9.3 noukeurig om ’n goeie begrip te vorm van die vaardighede en aksies van projekbestuurders by die ontwikkeling van ’n projekspan. In paragrawe 9.3.1 tot 9.3.3 in die handboek word die insette, instrumente en tegnieke, asook die uitsette van die ontwikkeling van die projekspan verduidelik. Werk self daardeur. 4.7.4
Bestuur van die projekspan vir ’n projek
Verwys na paragraaf 9.4 in die handboek. Die bestuur van ’n projekspan vir ’n projek is die proses waartydens elke lid van die projekspan se prestasie/werksverrigting nagegaan word, terugvoering gegee word, probleme (issues) aangespreek en opgelos word, en veranderinge in die span bestuur word om projekprestasie te optimiseer. Die grootste voordeel van die bestuur van ’n projekspan vir ’n projek is dat dit die gedrag van die projekspan beïnvloed, konflik bestuur, probleme oplos en die waarde van die projekspan se werksverrigting/prestasie bepaal (appraises performance). Figuur 9-11 in die handboek illustreer die insette, instrumente en tegnieke, en uitsette vir die bestuur van die projekspan vir ’n projek en Figuur 9-12 illustreer die vloei van inligting vir die proses. In Figuur 4.15 hieronder word die insette, instrumente en tegnieke, asook die uitsette van die ontwikkeling van die bestuur van ’n projekspan grafies voorgestel.
Bladsy 120
Studie-eenheid 4: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 5, Deel 6 en Deel 7)
GPM307 Projekbestuur
Figuur 4.15: Die bestuur van die projekspan vir ’n projek (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 279) Die vaardighede waaroor ’n projekbestuurder in die besonder moet beskik word grafies in Figuur 4.16 hieronder voorgestel.
Konflikbestuur
Onderhandelingsvaardighede
Leierskapsvaardighede
Kommunikasievaardighede VAARDIGHEDE VAN 'N PROJEKBESTUURDER
Figuur 4.16: Besondere vaardighede waaroor ’n projekbestuurder moet beskik (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 280)
Studie-eenheid 4: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 5, Deel 6 en Deel 7)
Bladsy 121
GPM307 Projekbestuur In paragrawe 9.4.1 tot 9.4.3 word die insette, instrumente en tegnieke, asook die uitsette van die bestuur van die projekspan vir ’n projek verduidelik. Werk self daardeur. Gee spesifiek aandag aan die vyf verskillende maniere waarop konflik bestuur kan word in paragraaf 9.4.2.3. 4.8
Projekkommunikasiebestuur
Handboek: PMBOK Guide: paragrawe paragrawe 10.1-10.3 Die prosesse waaruit die kommunikasiebestuur vir ’n projek bestaan, word grafies in Figuur 4.17 hieronder aangedui.
Beplanning van kommunikasiebestuur
KOMMUNIKASIEBESTUUR VIR 'N PROJEK
Bestuur van kommunikasie
Beheer van kommunikasie
Figuur 4.17: Die prosesse van kommunikasiebestuur vir ’n projek (Outeur, 2015) Projekkommunikasiebestuur sluit al die prosesse in wat nodig is om die tydige en toepaslike beplanning, versameling, skepping, verspreiding, stoor, herwinning/herkryging (retrieval), bestuur, beheer, monitering en die uiteindelike ordening van projekinligting te verseker. Projekbestuurders spandeer die oorgrote meerderheid van hul tyd aan kommunikasie, hetsy met projekspanlede en ander belanghebbers van ’n projek of met belanghebbers buite die onderneming. In Tabel 4.2 hieronder word die kommunikasievaardighede waaroor ’n projekbestuurder moet beskik, saamgevat. KOMMUNIKASIEVAARDIGHEDE WAAROOR ’N PROJEKBESTUURDER MOET BESKIK Hy/sy moet aktief en effektief kan luister Hy/sy moet idees en situasies ondersoek en bevraagteken om dit beter te kan verstaan Hy/sy moet die span onderrig/oplei om hul kennis te verbreed sodat hulle meer effektief kan wees
Bladsy 122
Studie-eenheid 4: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 5, Deel 6 en Deel 7)
GPM307 Projekbestuur
Hy/sy moet navorsing doen om inligting te identifiseer of te bevestig Hy/sy moet verwagtinge skep en dit ook bestuur Hy/sy moet oor ’n goeie oorredingsvermoë beskik Hy/sy moet kan motiveer om aan te moedig of sekerheid te gee Hy/sy moet die projekspan kan afrig om prestasie te verbeter en om gewenste resultate te bereik Hy/sy moet kan onderhandel om wedersyds aanvaarbare ooreenkomste tussen partye te bereik Hy/sy moet konflik kan oplos om ontwrigtende impakte te vermy Hy/sy moet die volgende stappe in die projek kan opsom, saamvat en identifiseer Tabel 4.2: Die kommunikasievaardighede waaroor ’n projekbestuurder moet beskik (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 288) Figuur 10-1 in die handboek gee ’n goeie opsomming van die res van die hoofstuk wat ons vervolgens gaan bestudeer. 4.8.1
Beplanning van kommunikasiebestuur vir ’n projek
Verwys na paragraaf 10.1 in die handboek. Beplanning van kommunikasiebestuur vir ’n projek is die proses waar ’n toepaslike benadering en plan vir projekkommunikasie, gebaseer op die inligtingsbehoeftes en -vereistes van belanghebbers en beskikbare bates van die onderneming, ontwikkel word. Die grootste voordeel van die beplanning van kommunikasiebestuur is dat dit die mees effektiewe en doelmatige kommunikasiebenadering met belanghebbers identifiseer en dokumenteer. Alle projekte moet hul projekinligting kommunikeer. Dit is wel so dat elke projek uniek is en daarom sal die metode waarop projekinligting uiteindelik versprei word, van projek tot projek verskil. Hou altyd in gedagte dat jy as projekbestuurder moet kan aanpas by ’n projek se unieke omstandighede en dat jy dikwels laterale denke (thinking outside the box) sal moet toepas op sekere situasies wat mag opduik. Figuur 10-2 in die handboek illustreer die insette, instrumente en tegnieke, asook die uitsette vir die beplanning van kommunikasiebestuur en Figuur 10-3 illustreer die vloei van inligting vir die proses. In Figuur 4.18 hieronder word die insette, instrumente en tegnieke, asook die uitsette van die beplanning van die kommunikasiebestuur vir ’n projek voorgestel.
Studie-eenheid 4: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 5, Deel 6 en Deel 7)
Bladsy 123
GPM307 Projekbestuur
Figuur 4.18: Die beplanning van die kommunikasiebestuur vir ’n projek (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 289) In paragrawe 10.1.1 tot 10.1.3 in die handboek word die insette, instrumente en tegnieke, asook die uitsette van die beplanning van die projekkommunikasiebestuur verduidelik. Werk self daardeur. Daar is ’n paar belangrike oorwegings as die projekkommunikasiebestuur beplan word. Hierdie oorwegings word grafies in Figuur 4.19 hieronder voorgestel.
Figuur 4.19: Belangrike oorwegings in die beplanning van ’n kommunikasiebestuursplan vir ’n projek (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 290)
Bladsy 124
Studie-eenheid 4: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 5, Deel 6 en Deel 7)
GPM307 Projekbestuur Figuur 10-4 in die handboek illustreer die basiese kommunikasiemodel. Let veral op na die geraas (noise) wat die kommunikasie kan laat skipbreuk ly. Tabel 4.3 hieronder vervat die inligting wat in ’n kommunikasiebestuursplan moet wees. INLIGTING VERVAT IN ’N KOMMUNIKASIEBESTUURSPLAN VIR ’N PROJEK: Vereistes van belanghebbers met betrekking tot kommunikasie Die inligting wat gekommunikeer moet word, asook die taal, formaat, inhoud, en die graad van detail/besonderhede (level of detail) daarvan Die rede waarom spesifieke inligting versprei word Die interval/tussenpose waarteen die nodige inligting versprei moet word, asook die hoeveelheid tyd wat toegelaat word vir erkenning van ontvangs/terugvoer Die persoon verantwoordelik om die inligting te kommunikeer Die persoon verantwoordelik vir die magtiging van die verspreiding van sensitiewe/vertroulike inligting Persone/groepe wat inligting sal ontvang Metodes/tegnologie wat gebruik sal word om inligting deur te gee, byvoorbeeld memorandums, e-posse, en/of persverklarings Die hulpbronne wat geallokeer is vir kommunikasie-aktiwiteite, insluitende tyd en begroting Die geraamde tyd om probleme wat nie opgelos kan word op grondvlak nie, opwaarts aan te stuur na senior lede van die projekspan/onderneming Metodes vir die aanpassing en verfyning van die kommunikasiebestuursplan soos wat die projek vorder Woordelys van algemene terminologie Kaarte wat die vloei van inligting in ’n projek, die vloei van werk en die gepaardgaande magtiging daarvan, verslaglyste, vergaderingskedules, ensovoorts aandui Die beperkings wat op kommunikasie geplaas word deur spesifieke wetgewing of regulasies, tegnologie en die ondernemingsbeleid Tabel 4.3: Inligting wat in ’n kommunikasiebestuursplan moet wees (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 296)
Studie-eenheid 4: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 5, Deel 6 en Deel 7)
Bladsy 125
GPM307 Projekbestuur 4.8.2
Kommunikasiebestuur van ’n projek
Verwys na paragraaf 10.2 in die handboek. Die kommunikasiebestuur van ’n projek is die proses waar projekinligting geskep, versprei, gestoor, onttrek en uiteindelik georden/gerangskik word volgens die projekbestuursplan. Die grootste voordeel van die bestuur van projekkommunikasie is dat dit die doelmatige en doeltreffende vloei van inligting tussen belanghebbers in ’n projek bewerkstellig. Figuur 10-5 illustreer die insette, instrumente en tegnieke, asook die uitsette vir die bestuur van projekkommunikasie en Figuur 10-6 illustreer die vloei van inligting binne die proses. In Figuur 4.20 hieronder word die insette, instrumente en tegnieke, en uitsette van projekkommunikasiebestuur grafies voorgestel.
Figuur 4.20: Die bestuur van kommunikasie vir ’n projek (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 297) In paragrawe 10.2.1 tot 10.2.3 in die handboek word die insette, instrumente en tegnieke, en die uitsette van die bestuur van kommunikasie vir ’n projek verduidelik. Werk self daardeur. Let op die bates van die onderneming ten opsigte van prosesse vir die projekwerk wat gedurende die kommunikasiebestuur van ’n projek aangepas moet word (verwys na paragraaf 10.2.3.4 in die handboek). Dit word grafies in Figuur 4.21 hieronder opgesom.
Bladsy 126
Studie-eenheid 4: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 5, Deel 6 en Deel 7)
GPM307 Projekbestuur
Pas hierdie bates van die onderneming t.o.v prosesse vir die projekwerk aan
Kennisgewings aan belanghebbers
Projekverslae
Projekvoorleggings
Projekrekords
Terugvoer van belanghebbers Lesse-geleerdokumentasie
Figuur 4.21: Die bates van die onderneming t.o.v. prosesse vir die projekwerk wat gedurende die kommunikasiebestuur van ’n projek aangepas moet word (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 302) 4.8.3
Kommunikasiebeheer vir ’n projek
Verwys na paragraaf 10.3 in die handboek. Die beheer van kommunikasie vir ’n projek is die proses waar kommunikasie regdeur die projeklewensiklus gemoniteer en beheer word om te verseker dat daar aan die inligtingsvereistes van die belanghebbers voldoen word. Die grootste voordeel van projekkommunikasiebeheer is dat dit verseker dat daar te alle tye ’n optimale vloei van inligting tussen al die kommunikasie-deelnemers is. Figuur 10-7 in die handboek illustreer die insette, instrumente en tegnieke, sowel as die uitsette vir die beheer van projekkommunikasie en Figuur 10-8 illustreer die vloei van inligting in die proses. In Figuur 4.22 hieronder word die insette, instrumente en tegnieke, en die uitsette van projekkommunikasiebeheer grafies voorgestel.
Studie-eenheid 4: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 5, Deel 6 en Deel 7)
Bladsy 127
GPM307 Projekbestuur
Figuur 4.22: Die kommunikasiebeheer van ’n projek (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 303) In paragrawe 10.3.1 tot 10.3.3 in die handboek word die insette, instrumente en tegnieke, asook die uitsette van die kommunikasiebeheer van ’n projek verduidelik. Werk self daardeur. Let daarop dat die projekbestuursplan waardevolle inligting vir die kommunikasiebeheer van ’n projek verskaf. Hierdie insette word grafies in Figuur 4.23 hieronder voorgestel.
Figuur 4.23: Projekbestuursplan-insette vir die kommunikasiebeheer van ’n projek (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 305)
Bladsy 128
Studie-eenheid 4: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 5, Deel 6 en Deel 7)
GPM307 Projekbestuur Let op die lys van bronne in paragraaf 10.3.2.2 in die handboek waaruit die projekspan spesialiskennis en -oordeel kan put om die kommunikasiebeheer van ’n projek te optimiseer sodat maksimum impak uit hul projekkommunikasie verkry kan word. 4.9
Samevatting
In projekkwaliteitbestuur het ons na drie prosesse gekyk. Hieronder in Tabel 4.4 word dié drie prosesse, asook die grootste voordeel wat elkeen vir die projekbestuurder inhou, gelys. Sorg dat jy dit goed verstaan en onder die knie het. Dit gaan eendag, as jy self ’n projek moet bestuur, baie waardevol vir jou wees. PROJEKKWALITEITBESTUURSPROSES 1. Beplanning van die kwaliteitbestuur vir ’n projek
GROOTSTE VOORDEEL Dit voorsien leiding en rigting oor hoe kwaliteit regdeur ’n projek bestuur en bekragtig sal word.
2. Uitvoering van kwaliteitversekering (assurance) vir ’n projek
kwaliteitprosesse.
3. Beheer van die projekkwaliteit/gehalte
Dit fasiliteer die verbetering van
Tweeledige voordele: dit identifiseer die oorsake van slegte proses-/produkkwaliteit en maak voorstelle/neem aksies om dit te elimineer; in die tweede plek verifieer die proses dat die projekuitsette en projekwerk aan die vereistes voldoen wat deur die belanghebbers daargestel is om uiteindelik te lei tot die aanvaarding van die projek.
Tabel 4.4: Die drie prosesse in projekkwaliteitbestuur en die grootste voordeel/voordele van elk (Outeur, 2015) In die menslikehulpbronbestuur vir ’n projek het ons na vier prosesse gekyk. Hieronder in Tabel 4.5 word dié vier prosesse en ook die grootste voordeel wat elkeen vir die projekbestuurder inhou. Sorg dat jy dit goed verstaan en onder die knie het. Dit gaan eendag, as jy self ’n projek moet bestuur, baie waardevol vir jou wees.
Studie-eenheid 4: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 5, Deel 6 en Deel 7)
Bladsy 129
GPM307 Projekbestuur
PROJEKMENSLIKEHULPBRONBE
GROOTSTE VOORDEEL
STUURS-PROSES 1. Beplanning van die menslike hulpbronbestuur vir ’n projek
Dit stel die rolle en verantwoordelikhede, die projekorganisasietabelle en die menslikehulpbronbestuursplan, sowel as die tydskaal vir die werwing en aflegging van personeel vas.
2. Werwing van die projekspan
Dit verskaf omskrywing en leiding om die span te selekteer en deel verantwoordelikhede toe om sodoende ‘n suksesvolle span te bekom.
3. Ontwikkeling van die projekspan
Dit lei tot verbeterde spanwerk, verbeter spanlede se vermoë en vaardighede, motiveer spanlede, verminder personeelomset (staff turnover) en verbeter die prestasie van die projekspan in die geheel.
4. Bestuur van die projekspan
Dit beïnvloed die gedrag van die projekspan, help met konflikbestuur, probleemoplossing en om die waarde van die projekspan se werksprestasie te bepaal (appraises performance).
Tabel 4.5: Die vier prosesse in projekmenslikehulpbronbestuur en die grootste voordeel van elk (Outeur, 2015) In projek kommunikasie bestuur het ons na drie prosesse gekyk. Hieronder in Tabel 4.6 lys ek dié drie prosesse en ook die grootste voordeel wat elkeen inhou vir die projekbestuurder. Sorg dat jy dit goed verstaan en onder die knie het. Dit gaan eendag as jy self ‘n projek moet bestuur, baie waardevol wees. PROJEKKOMMUNIKASIEBESTUURSPROSES GROOTSTE VOORDEEL 1. Beplanning van kommunikasiebestuur van ’n projek
Dit identifiseer en dokumenteer die mees effektiewe en doelmatige kommunikasie benadering met belanghebbers.
2. Kommunikasiebestuur van ’n projek
Dit bewerkstellig die doelmatige en doeltreffende vloei van inligting tussen
Bladsy 130
Studie-eenheid 4: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 5, Deel 6 en Deel 7)
GPM307 Projekbestuur belanghebbers in ’n projek. 3. Kommunikasiebeheer van ’n projek
Dit verseker dat daar te alle tye ’n optimale vloei van inligting tussen al die kommunikasie-deelnemers is.
Tabel 4.6: Die drie prosesse in projekkommunikasiebestuur en die grootste voordeel van elk (Outeur, 2015) 4.10 Selfevaluering Aktiwiteit 1 Jy werk vir onderneming X. Jy is aangestel as projekbestuurder wat ’n projek moet lei vir die ontwerp en bou van brûe oor spoorlyne. Verwys na Figuur 4.4 in die begeleidingsgids. Watter persone/entiteite sal ondersteuning kan bied in die uitvoering van kwaliteit versekering (quality assurance) vir jou projek? Aktiwiteit 2 Wat is die RACI-matriks? Verduidelik waarvoor elke letter in die akroniem RACI staan. Aktiwiteit 3 Verduidelik hoe die gebruik van die virtuele-span-model die werwing van die projekspan vergemaklik. Aktiwiteit 4 Noem en bespreek die vaardighede wat projekbestuurders moet aanleer om in staat te wees om die proses van ontwikkeling van die projekspan suksesvol uit te voer. Aktiwiteit 5 Lys die aksies wat ’n projekbestuurder voortdurend moet uitvoer om ’n projekspan te motiveer en spanwerk te bevorder. Aktiwiteit 6 Lys die kommunikasievaardighede waaroor ’n projekbestuurder moet beskik. Watter van hierdie gelyste vaardighede is, volgens jou, inherent deel van ’n mens se persoonlikheid en watter kan en moet noodwendig aangeleer word?
Studie-eenheid 4: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 5, Deel 6 en Deel 7)
Bladsy 131
GPM307 Projekbestuur 4.11 Selfevalueringsriglyne Riglyne: Aktiwiteit 1 Verwys na paragraaf 8.2 in die handboek. Verwys ook na Figuur 4.4 in die begeleidingsgids. Dink mooi na oor die volgende: •
Wie gaan die brûe ontwerp?
•
Wie gaan die konstruksie daarvan behartig?
•
Vir wie gaan die werk gedoen word (wie is die kliënt)?
•
Wie is die belanghebbers in jou projek?
•
Wie is die borg van die projek (wie gaan daarvoor betaal)?
•
Wie in jou onderneming se bestuur sal betrokke wees (wie sal kwaliteit kan afteken)?
Riglyne: Aktiwiteit 2 Verwys na paragraaf 9.1.2.1 in die handboek en na Figuur 4.10 in die begeleidingsgids. Riglyne: Aktiwiteit 3 Verwys na paragraaf 9.2.2.4 in die handboek en ook na Figuur 4.12 in die begeleidingsgids. Riglyne: Aktiwiteit 4 Verwys na die inleiding tot paragraaf 9.3 in die handboek en ook na paragraaf 4.7.3 in die begeleidingsgids. Riglyne: Aktiwiteit 5 Verwys na paragraaf 9.3 in die handboek en ook na Figuur 4.14 in die begeleidingsgids. Riglyne: Aktiwiteit 6 Verwys na bladsy 288 in die handboek en ook na Tabel 4.2 in die begeleidingsgids. Konflikbestuur is dalk ’n eienskap wat die projekbestuurder kan verbeter deur ’n konflikbestuurskursus te voltooi, terwyl hy/sy inherent ’n goeie luisteraar kan wees.
Bladsy 132
Studie-eenheid 4: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 5, Deel 6 en Deel 7)
GPM307 Projekbestuur
STUDIE-EENHEID 5: PROJEKBESTUUR SPESIALISVELDE (DEEL 8 EN DEEL 9)
5.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 5 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: •
Projekbestuurspesialisvelde 8: Projekrisikobestuur
•
Projekbestuurspesialisvelde 9: Projekverkrygingbestuur
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
•
5.2
’n oorsig te gee van risikobestuur met verwysing na die volgende: o
beplanning van die risikobestuur vir ’n projek;
o
identifisering van risiko’s vir ’n projek;
o
die uitvoering van ’n kwalitatiewe risiko-analise vir ’n projek;
o
die uitvoering van ’n kwantitatiewe risiko-analise vir ’n projek;
o
die beplanning van die reaksie op verskillende risiko’s vir ’n projek; en
o
die monitering en beheer van ’n projek se risiko’s.
’n oorsig te gee van verkryging- en aankopebestuur in terme van die volgende: o
die beplanning van verkryging- en aankopebestuur vir ’n projek;
o
die uitvoering van verkryging en aankope vir ’n projek;
o
die meting en beheer van verkryging- en aankopeprestasie; en
o
die afsluiting van die projek se verkryging- en aankope-ooreenkomste.
Voorgeskrewe handboek
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). 5de uitgawe. 2013. Pennsylvania: Project Management Institute, Inc.
Studie-eenheid 5: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 8 en Deel 9)
Bladsy 133
GPM307 Projekbestuur Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: Hoofstuk 11 •
Paragraaf 11.1 handel oor die beplanning van die risikobestuur vir ’n projek.
•
Paragraaf 11.2 handel oor die identifisering van risiko’s vir ’n projek.
•
Paragraaf 11.3 bespreek die uitvoering van ’n kwalitatiewe risiko-analise vir ’n projek.
•
Paragraaf 11.4 bespreek die uitvoering van ’n kwantitatiewe risiko-analise vir ’n projek.
•
Paragraaf 11.5 handel oor die beplanning van die reaksie op verskillende risiko’s vir ’n projek.
•
Paragraaf 11.6 bestudeer die monitering en beheer van ’n projek se risiko’s.
Hoofstuk 12 •
Paragraaf 12.1 behandel die beplanning van verkryging- en aankopebestuur vir ’n projek.
•
Paragraaf 12.2 bespreek die uitvoering van verkryging en aankope vir ’n projek.
•
Paragraaf 12.3 handel oor die monitering en beheer van verkryging- en aankopeprestasie vir ’n projek.
•
Paragraaf 12.4 behandel die afsluiting van ’n projek se verkryging- en aankopeooreenkomste.
5.3
Verrykende bronne
Die volgende bronne word aanbeveel as verrykende bronne. Jy hoef nie hierdie bronne aan te koop nie. As jy dit egter iewers raakloop (byvoorbeeld in jou plaaslike biblioteek), kan dit jou agtergrondkennis van projekbestuur verbreed. •
Burke, R. 2006. Project management planning and control techniques. 5de uitgawe. Everbest, China: Burke Publishing. (’n Goeie bron vir die toepassing van projekbestuursbeginsels).
•
Burke, R. 2007. Project management techniques. College edition. Everbest, China: Burke Publishing (’n goeie bron vir die toepassing van projekbestuursbeginsels).
•
Meredith, J.R. & Mantel, S.J. Jr. 2002. Project management: A managerial approach. 5de uitgawe. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, Inc. (’n Goeie bron vir die toepassing van projekbestuursbeginsels).
Bladsy 134
Studie-eenheid 5: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 8 en Deel 9)
GPM307 Projekbestuur •
Geldenhuys, J.D.U. & Viljoen-Smook. E.E. 2009. Business Dictionary/Sakewoordeboek. 5de uitgawe. Kaapstad: Pharos Dictionaries (’n handige tweetalige sakewoordeboek).
•
APM Project Management Awards Winner’s Case study. 2015. Beskikbaar by: http://www.apm.org.uk/project-case-studies#REG [Besoek: 22 Julie 2015]. (Hierdie bron is die webadres van die Britse Vereniging van Projekbestuur en daar is verskeie gevallestudies beskikbaar wat jou ’n uitstekende insig sal gee in die omvang van hedendaagse projekbestuur. Gaan kyk gerus deur die gevallestudies.)
•
Madsen, S. How to manage tasks and lead people. Beskikbaar by: http://www.ProjectManager.com [Besoek 21 Augustus 2015]. (Hierdie bron is die webadres van ProjectManager se projekbestuursagteware. Hier kan jy nuttige praktiese wenke, template vir projekbestuur, dokumente en videos kry. Gaan loer gerus daarna.)
5.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Aanbevole
Hierdie aksies bring die prestasie van die projekwerk weer in lyn
regstellende aksies
met die projekbestuursplan.
Aanbevole
Hierdie aksies verseker dat toekomstige projekwerk in lyn met
voorkomende aksies
die projekbestuursplan sal wees.
Afsluiting van ’n
Die proses waar elke verkryging- en aankope-ooreenkoms
projek se
afgehandel en afgesluit word.
verkryging- en aankopeooreenkomste Beplanning van
Die proses waar ons definieer hoe ons die aksies vir die
projekrisikobestuur
risikobestuur van ’n projek gaan uitvoer.
Beplanning van
Die proses waar besluite rakende projekverkryging en -aankope
projekverkryging- en
gedokumenteer word, die benadering wat gevolg gaan word
aankopebestuur
gespesifiseer word en moontlike diensverskaffers (sellers) geïdentifiseer word.
Studie-eenheid 5: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 8 en Deel 9)
Bladsy 135
GPM307 Projekbestuur
Identifisering van
Die proses waar ons vasstel watter risiko’s ’n projek gaan
risiko’s vir ’n projek
affekteer, asook die dokumentering van die eienskappe van hierdie risiko’s.
Monitering en
Die proses waar risikoreaksieplanne geïmplementeer word,
beheer van
geïdentifiseerde risiko’s nagespoor word, oorblywende risiko’s
projekrisiko’s
gemoniteer word, nuwe risiko’s geïdentifiseer word en die effektiwiteit van die proses regdeur die projek geëvalueer word.
Monitering en
Die proses waar verkryging- en aankopeverhoudings bestuur
beheer van
word, kontrakprestasie gemoniteer word, en veranderinge en
verkryging- en
regstellings aan kontrakte aangebring word waar van toepassing.
aankopeprestasie Uitvoering van
Die proses waartydens die risiko’s geprioritiseer word vir verdere
kwalitatiewe risiko-
analise/aksie deur die beraming van beide die waarskynlikheid
analise vir ’n projek
dat hulle gaan voorkom en hul verwagte impak op ’n projek.
Uitvoering van
Die proses waar die effek van geïdentifiseerde risiko’s op die
kwantitatiewe risiko-
gesamentlike projekuitsette numeries geanaliseer word.
analise vir ’n projek Uitvoering van
Die proses waar tenders (proposals) van diensverskaffers bekom
projekverkryging en
word, een gekies word en ’n kontrak toegeken word aan die
-aankope
suksesvolle diensverskaffer.
5.5
Inleiding
Die lewe is vol risiko’s en dieselfde beginsel geld vir projekbestuur. Jy as projekbestuurder moet ’n projek só bestuur dat jy die kans en impak van positiewe gebeurtenisse vergroot en terselfdertyd die kans en impak van negatiewe gebeurtenisse verminder. Dit klink makliker gesê as gedaan, en is inderdaad moeilik. Daarom het ons die PMBOK Guide om ons leiding te gee in hierdie verband. In Hoofstuk 11 van die voorgeskrewe handboek gaan ons die beplanning van risikobestuur, die identifisering van risiko’s, die verskillende analises wat tot ons beskikking is, die beplanning van die reaksie op verskillende risiko’s vir ’n projek en die monitering en beheer van projekrisiko’s bestudeer. Soos met elke aspek van projekbestuur is ons wegspringpunt beplanning en dan bou ons daarop voort. Hoofstuk 12 in die handboek maak die tweede gedeelte van Studie-eenheid 5 uit. Hier behandel ons die verkryging- en aankopebestuur vir ’n projek. Dit sluit al die prosesse in wat
Bladsy 136
Studie-eenheid 5: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 8 en Deel 9)
GPM307 Projekbestuur benodig word vir die aankoop of verkryging van produkte, dienste of resultate wat van buite die projekspan benodig word. Ons skop weereens af met die studie van die beplanning van verkryging- en aankopebestuur. Daarna bestudeer ons die uitvoering van verkryging en aankope vir ’n projek, die meting en beheer van verkryging- en aankopeprestasie vir ’n projek en ten slotte behandel ons die afsluiting van ’n projek se verkryging- en aankopeooreenkomste/kontrakte. Nou ja, kom ons spring weg! 5.6
Projekrisikobestuur
Handboek: PMBOK Guide: paragrawe 11.1-11.6 Lees self aandagtig deur bladsye 310-311 in die handboek. Dit verskaf ’n goeie inleiding tot risikobestuur vir ’n projek. Figuur 11-1 in die handboek gee ’n volledige oorsig van al die aspekte van risikobestuur wat ons in Hoofstuk 11 gaan bestudeer. 5.6.1
Beplanning van projekrisikobestuur
Verwys na paragraaf 11.1 in die handboek. Die beplanning van die risikobestuur vir ’n projek is die proses waar ons definieer hoe ons die aksies vir die projekrisikobestuur gaan uitvoer (conduct). Die grootste voordeel van die beplanning van projekrisikobestuur is dat dit verseker dat die graad, tipe en sigbaarheid van die risikobestuur in lyn is met/gepas is vir die risiko’s verbonde aan die projek en ook dat dit in lyn is met die belangrikheid van die projek vir die onderneming. Figuur 11-2 illustreer die insette, instrumente en tegnieke, asook die uitsette vir die beplanning van projekrisikobestuur en Figuur 11-3 illustreer die vloei van inligting in die proses. In Figuur 5.1 hieronder word die insette, instrumente en tegnieke, en uitsette van die beplanning van die risikobestuur vir ’n projek grafies voorgestel. Duidelike en versigtige beplanning verhoog die waarskynlik dat die ander risikobestuursprosesse suksesvol sal wees. Beplanning is ook belangrik om te verseker dat voldoende hulpbronne en tyd voorsien word om die risikobestuursaktiwiteite uit te voer en ook om ’n ooreengekome basis vir die evaluering van risiko’s te vestig.
Studie-eenheid 5: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 8 en Deel 9)
Bladsy 137
GPM307 Projekbestuur
Figuur 5.1: Die beplanning van die risikobestuur vir ’n projek (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 313) In paragrawe 11.1.1 tot 11.1.3 in die handboek word die insette, instrumente en tegnieke, en uitsette van die beplanning van ’n projek se risikobestuur verduidelik. Werk self daardeur. Let daarop dat die proses van beplanning van die projekrisikobestuur moet afskop sodra ’n projek voorgestel word en dit moet in die beginstadium van projekbeplanning afgehandel word. Die elemente wat in die risikobestuursplan vervat moet word, word grafies in Tabel 5.1 hieronder voorgestel. Bestudeer ook paragraaf 11.1.3.1 in die handboek wat ’n volledige beskrywing van elke element gee. RISIKOBESTUURSPLAN 1. Metodologie 2. Rolle en verantwoordelikhede 3. Begroting 4. Tydsberekening (timing) 5. Risikokategorieë 6. Definisies van die waarskynlikheid en impak van risiko’s
Bladsy 138
Studie-eenheid 5: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 8 en Deel 9)
GPM307 Projekbestuur
7. Waarskynlikheid-en-impak-matriks 8. Hersiene belanghebber-spelings 9. Formate vir verslaggewing 10. Opsporing (tracking) Tabel 5.1: Elemente van ’n risikobestuursplan (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 316-318) Figuur 11-4 in die handboek illustreer ’n voorbeeld van ’n risiko-uiteensettingskedule (Risk Breakdown Structure, RBS). Tabel 11-1 illustreer die toepassing van die definisies van die waarskynlikheid en impak van risiko’s in ’n risikobestuursplan. Let daarop dat die waarskynlikheid van ’n risiko van links na regs in die tabel toeneem. 5.6.2
Identifisering van risiko’s vir ’n projek
Verwys na paragraaf 11.2 in die handboek. Die identifisering van risiko’s vir ’n projek is die proses waar ons vasstel watter risiko’s ’n projek gaan beïnvloed, asook die dokumentering van die eienskappe/kenmerke van hierdie risiko’s. Die grootste voordeel van die identifisering van risiko’s vir ’n projek is dat dit bestaande risiko’s en die kennis en die vermoë waaroor ’n projekspan daarna beskik om voorbereid te wees op gebeurlikhede (events) dokumenteer. Figuur 11-5 in die handboek illustreer die insette, instrumente en tegnieke, en uitsette vir die identifisering van risiko’s vir ’n projek en Figuur 11-6 die vloei van inligting in die proses. In Figuur 5.2 hieronder word die insette, instrumente en tegnieke, asook die uitsette van die identifisering van risiko’s vir ’n projek grafies voorgestel.
Studie-eenheid 5: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 8 en Deel 9)
Bladsy 139
GPM307 Projekbestuur
Figuur 5.2: Die identifisering van risiko’s vir ’n projek (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 319) In paragrawe 11.2.1 tot 11.2.3 in die handboek word die insette, instrumente en tegnieke, en uitsette van die identifisering van risiko’s vir ’n projek verduidelik. Let daarop dat die uitset van beplanning van die risikobestuur vir ’n projek, naamlik die risikobestuursplan, ’n baie belangrike inset vir die identifisering van risiko’s vir ’n projek is. Sleutelelemente van die risikobestuursplan wat op hierdie stadium benodig word is die volgende: •
Die toekenning van rolle en verantwoordelikhede;
•
die voorsiening wat gemaak moet word vir risikobestuursaktiwiteite in die begroting en skedule; en
•
die risikokategorieë (vervat in die risiko-uiteensettingskedule).
Projekdokumente wat waardevol is vir die identifisering van risiko’s vir ’n projek word grafies in Figuur 5.3 hieronder uiteengesit.
Bladsy 140
Studie-eenheid 5: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 8 en Deel 9)
GPM307 Projekbestuur
Projekstigtingsakte
Projekskedule
Projekskedulenetwerkdiagramme
Probleemregister (issue log)
Kwaliteitoorsiglyste (quality checklists)
Ander inligting wat waardevol kan wees in die identifisering van risiko's
Figuur 5.3: Projekdokumente wat waardevol is vir die identifisering van risiko’s vir ’n projek (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 323) In Figuur 11-7 in die handboek word een van die risikodiagram-tegnieke, naamlik die invloedsdiagram-tegniek grafies geïllustreer. Let veral op na die SWOT-analise wat in paragraaf 11.2.2.6 bespreek word en hieronder grafies in Figuur 5.4 voorgestel word.
Sterkpunte (Strengths)
Swakpunte (Weaknesses)
SWOT-analise
Geleenthede (Opportunities)
Bedreigings (Threats)
Figuur 5.4: Die SWOT-analise-tegniek (Outeur, 2015)
Paragraaf 11.2.3.1 in die handboek bespreek die uitset van die identifisering van risiko’s vir ’n projek, naamlik die risikoregister. Die risikoregister is ’n dokument waarin die resultate van die risiko-analise, sowel as die beplande reaksies op dié geïdentifiseerde risiko’s aangeteken word. Die voorbereiding van die risikoregister word begin tydens die risikoidentifiseringsproses en bevat aanvanklik die volgende inligting: •
Die lys van geïdentifiseerde risiko’s; en
•
die potensiële/verwagte reaksie op elke geïdentifiseerde risiko.
Studie-eenheid 5: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 8 en Deel 9)
Bladsy 141
GPM307 Projekbestuur Hierna word die risikoregister beskikbaar gestel aan ander projekbestuurs- en risikobestuursprosesse. 5.6.3
Uitvoering van kwalitatiewe risiko-analise vir ’n projek
Verwys na paragraaf 11.3 in die handboek. Die uitvoering van kwalitatiewe risiko-analise vir ’n projek is die proses waartydens die risiko’s geprioritiseer word vir verdere analise/aksie deur die raming/skatting van beide die waarskynlikheid dat hulle gaan voorkom en hul impak op ’n projek. Die grootste voordeel van die uitvoering van kwalitatiewe risiko-analise vir ’n projek is dat dit aan ’n projekbestuurder die vermoë gee om die vlak/graad van onsekerheid te verminder en om derhalwe op hoë-prioriteit risiko’s te fokus. Figuur 11-8 in die handboek illustreer die insette, instrumente en tegnieke, en die uitsette vir die uitvoering van kwalitatiewe risiko-analise vir ’n projek en Figuur 11-9 illustreer die vloei van inligting in die proses. In Figuur 5.5 hieronder word die insette, instrumente en tegnieke, asook die uitsette van die uitvoering van kwalitatiewe risiko-analise vir ’n projek grafies voorgestel.
Figuur 5.5: Die uitvoering van kwalitatiewe risiko-analise vir ’n projek (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 328)
Bladsy 142
Studie-eenheid 5: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 8 en Deel 9)
GPM307 Projekbestuur In paragrawe 11.3.1 tot 11.3.3 in die handboek word die insette, instrumente en tegnieke, en die uitsette van die uitvoering van kwalitatiewe risiko-analise vir ’n projek verduidelik. Werk self daardeur. Risiko’s word gegradeer (rated) gebaseer op hul geraamde waarskynlikheid en impak. Elke risiko se belangrikheid en die prioriteit daarvan word tipies geëvalueer deur dit na te slaan in ’n waarskynlikheid-en-impak-matriks soos die voorbeeld in Figuur 11-10 in die handboek. Risiko’s kan geprioritiseer word vir verdere kwantitatiewe analise en die reaksie op elke risiko word gebaseer op die risikogradering (risk rating). Bestudeer ook paragraaf 11.3.2.2 waar die werking van die matriks verduidelik word. Let daarop dat as die kwalitatiewe risiko-analise vir ’n projek nie sorgvuldig uitgevoer word nie, dit wil sê as die inligting met betrekking tot ’n risiko nie akkuraat en betroubaar is nie, die daaropvolgende kwantitatiewe risiko-analise van nul of geen waarde vir ’n projek sal wees nie. 5.6.4
Uitvoering van kwantitatiewe risiko-analise vir ’n projek
Verwys na paragraaf 11.4 in die handboek. Die uitvoering van kwantitatiewe risiko-analise vir ’n projek is die proses waar die effek van geïdentifiseerde risiko’s op die gesamentlike projekuitsette numeries geanaliseer word. Die grootste voordeel van die uitvoering van kwantitatiewe risiko-analise vir ’n projek is dat dit kwantitatiewe risiko-inligting voortbring wat besluitneming ondersteun en sodoende bydra tot ’n vermindering van die projekonsekerhede. Figuur 11-11 in die handboek illustreer die insette, instrumente en tegnieke en die uitsette vir die uitvoering van kwantitatiewe risiko-analise vir ’n projek en Figuur 11-12 illustreer die vloei van inligting in die uitvoering van hierdie proses. In Figuur 5.6 hieronder word die insette, instrumente en tegnieke, asook die uitsette van die uitvoering van kwantitatiewe risikoanalise vir ’n projek grafies voorgestel.
Studie-eenheid 5: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 8 en Deel 9)
Bladsy 143
GPM307 Projekbestuur
Figuur 5.6: Die uitvoering van kwantitatiewe risiko-analise vir ’n projek (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 334) In paragrawe 11.4.1 tot 11.4.3 in die handboek word die insette, instrumente en tegnieke, en die uitsette van die uitvoering van kwantitatiewe risiko-analise vir ’n projek verduidelik. Werk self daardeur. Die verskillende kwantitatiewe risiko-analise-tegnieke word grafies in Figuur 5.7 hieronder voorgestel.
Dataversameling-enverteenwoordigingstegnieke
Kwantitatiewe risikoanalise- en modelleringstegnieke
Onderhoudvoering
Waarskynlikheidverspreidings
Sensitiwiteitsanalise
Verwagte-geldwaardeanalise
Figuur 5.7: Verskillende kwantitatiewe risiko-analise-tegnieke (Outeur, 2015)
Bladsy 144
Studie-eenheid 5: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 8 en Deel 9)
GPM307 Projekbestuur Vroeër in die begeleidingsgids is reeds beklemtoon dat die doel van hierdie vak nie is om van jou ’n spesialis rakende tegnieke en instrumente wat in die projekbestuursprosesse aangewend word te maak nie. Dit is ’n spesialisveld op sy eie. Vir die uitvoering van kwantitatiewe risiko-analise vir ’n projek sal ’n statistikus tipies deel van die projekspan wees. Neem net kennis van die instrumente en tegnieke wat beskikbaar is. Lees dus self aandagtig deur paragraaf 11.4.2 in die handboek. 5.6.5
Beplanning van die reaksie op verskillende risiko’s vir ’n projek
Verwys na paragraaf 11.5 in die handboek. Die beplanning van die reaksie op verskillende risiko’s vir ’n projek is die proses waar opsies en aksies ontwikkel word om geleenthede te verbeter en bedreigings te verminder ten opsigte van die projekuitsette. Die grootste voordeel van die beplanning van die reaksie op verskillende risiko’s vir ’n projek is dat dit die risiko’s in terme van hul prioriteit hanteer deur die nodige hulpbronne en aktiwiteite in die begroting, skedulebestuursplan en projekbestuursplan in te sluit. Figuur 11-18 in die handboek illustreer die insette, instrumente en tegnieke, asook die uitsette vir die beplanning van die reaksie op verskillende risiko’s vir ’n projek en Figuur 11-19 illustreer die vloei van inligting in hierdie proses. In Figuur 5.8 hieronder word die insette, instrumente en tegnieke, asook die uitsette van die beplanning van die reaksie op verskillende risiko’s vir ’n projek grafies voorgestel.
Figuur 5.8: Die beplanning van die reaksie op verskillende risiko’s vir ’n projek (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 342)
Studie-eenheid 5: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 8 en Deel 9)
Bladsy 145
GPM307 Projekbestuur Werk self deur paragrawe 11.5.1 tot 11.5.3 in die handboek waar die insette, instrumente en tegnieke, en die uitsette van die beplanning van die reaksie op verskillende risiko’s vir ’n projek verduidelik word. Die elemente van ’n risikoregister word grafies in Figuur 5.9 hieronder voorgestel.
Geïdentifiseerde risiko's
Kernoorsake (root causes) van risiko's Lys van moontlike reaksies
RISIKOREGISTER
Risiko-eienaars
Simptome en waarskuwingstekens Prioriteitslys van projekrisiko's Risiko's wat op die kort termyn reaksies benodig Risiko's vir addisionele analise en reaksies Neigings in kwalitatiewe risiko- analise 'n Waarnemingslys vir lae-prioriteit risiko's
Figuur 5.9: Elemente van ’n risikoregister (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 343) Let op die strategieë wat aangewend word as instrumente in risikobestuur. Daar is verskillende strategieë vir positiewe en negatiewe risiko’s, soos verduidelik word in paragraaf 11.5.2.1 en 11.5.2.2. Risikoreaksieplanne soos gebeurlikheidsplanne (contingency plans/fallback plans) word beplan en geskep vir gebruik slegs as sekere gebeurlikhede sou plaasvind.
Bladsy 146
Studie-eenheid 5: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 8 en Deel 9)
GPM307 Projekbestuur 5.6.6
Monitering en beheer van ’n projek se risiko’s
Verwys na paragraaf 11.6 in die handboek. Die monitering en beheer van ’n projek se risiko’s is die proses waar risikoreaksieplanne geïmplementeer word, geïdentifiseerde risiko’s nagespoor (tracked) word, oorblywende (residual) risiko’s gemoniteer word, nuwe risiko’s geïdentifiseer word en die effektiwiteit van die proses regdeur die projek geëvalueer word. Die grootste voordeel van die monitering en beheer van die risiko’s van ’n projek is dat dit die effektiwiteit van die risikobenadering regdeur die projeklewensiklus verbeter deur deurentyd die reaksies op risiko’s te optimiseer. Figuur 11-20 in die handboek illustreer die insette, instrumente en tegnieke, en die uitsette vir die monitering en beheer van die risiko’s van ’n projek en Figuur 11-21 illustreer die vloei van inligting vir hierdie proses. In Figuur 5.10 hieronder word die insette, instrumente en tegnieke, asook die uitsette van die monitering en beheer van die risiko’s van ’n projek grafies voorgestel.
Figuur 5.10: Die monitering en beheer van die risiko’s van ’n projek (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 349) In paragrawe 11.6.1 tot 11.6.3 in die handboek word die insette, instrumente en tegnieke, en die uitsette van die monitering en beheer van ’n projek se risiko’s verduidelik. Werk self daardeur.
Studie-eenheid 5: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 8 en Deel 9)
Bladsy 147
GPM307 Projekbestuur Paragraaf 11.6.3.2 in die handboek verduidelik dat versoeke vir veranderinge (change requests) een van die uitsette van die monitering en beheer van ’n projek se risiko’s is. Hierdie versoeke kan die volgende insluit: •
Aanbevole regstellende aksies: Hierdie aksies bring die prestasie van die projekwerk weer in lyn met die projekbestuursplan.
•
Aanbevole voorkomende aksies: Hierdie aksies verseker dat toekomstige projekwerk in lyn met die projekbestuursplan sal wees.
5.7
Projekverkryging- en aankopebestuur
Handboek: PMBOK Guide: paragrawe 12.2-12.4 Verkryging- en aankopebestuur vir ’n projek sluit onder andere al die prosesse in wat benodig word om produkte, dienste of resultate aan te koop of te bekom, van buite die projekspan/onderneming. Figuur 12-1 in die handboek gee ’n goeie oorsig van projekverkryging- en aankopebestuur soos dit in hierdie tweede deel van Studie-eenheid 5 bestudeer gaan word. Werk ook self deur bladsye 355-358 in die handboek wat as inleiding tot projekverkryging- en aankopebestuur dien. Projekverkryging- en aankopebestuur identifiseer watter van die projekbehoeftes/-vereistes van bronne buite die projek se onderneming bekom moet word, asook watter van die projekbehoeftes deur die projekspan self vervul kan word. Wanneer die projek sekere dienste/produkte benodig van bronne/diensverskaffers buite die onderneming wat die projek behartig, skop die proses van verkryging- en aankopebestuur vir ’n projek in, vanaf die beplannings- tot die sluitingsfase. Ons gaan vervolgens na die werking van elke individuele proses kyk. 5.7.1
Beplanning van verkryging- en aankopebestuur vir ’n projek
Verwys na paragraaf 12.1 in die handboek. Die beplanning van verkryging- en aankopebestuur vir ’n projek is die proses waar projekverkryging- en aankopebesluite gedokumenteer word, die benadering wat gevolg gaan word, gespesifiseer word en moontlike verskaffers (sellers) geïdentifiseer word. Die grootste voordeel van die beplanning van verkryging- en aankopebestuur vir ’n projek is dat dit bepaal waar ondersteuning van buite bekom kan word, wat om te bekom, hoe om dit bekom, hoeveel daarvan benodig word en ook op watter stadium dit bekom moet word.
Bladsy 148
Studie-eenheid 5: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 8 en Deel 9)
GPM307 Projekbestuur Figuur 12-2 illustreer die insette, instrumente en tegnieke, en die uitsette vir die beplanning van verkryging- en aankopebestuur vir ’n projek en Figuur 12-3 illustreer die vloei van inligting vir hierdie proses. In Figuur 5.11 hieronder word die insette, instrumente en tegnieke, asook die uitsette van die beplanning van verkryging- en aankopebestuur vir ’n projek grafies voorgestel.
Figuur 5.11: Die beplanning van verkryging- en aankopebestuur vir ’n projek (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 358) Die beplanning van verkryging- en aankopebestuur vir ’n projek sluit die volgende aktiwiteite in: •
Die evaluering van moontlike verskaffers.
•
Daar moet besin word oor wie verantwoordelik is om enige relevante permitte of lisensies te bekom wat moontlik benodig sal word weens eksterne beleid, wetgewing of die onderneming se beleid.
•
Een van die tegnieke wat aangewend word in die beplanning van verkryging- en aankopebestuur van ’n projek, is die maak-of-koop-analise (make-or-buy-analysis). Dit is die proses waar die onderneming moet besluit of hy self die dienste/produkte vir ’n projek gaan verskaf en of hy dit van buite die onderneming gaan inkoop.
Studie-eenheid 5: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 8 en Deel 9)
Bladsy 149
GPM307 Projekbestuur Verwys na paragraaf 12.1.2.1 in die handboek vir ’n verduideliking van die maak-ofkoop-analise. •
’n Verdere aktiwiteit van die beplanning van verkryging en aankope bestuur vir ‘n projek is die evaluering van die risiko’s wat betrekking het op elke maak-of-koopanalise.
•
Die besluit oor watter tipe kontrak gebruik gaan word om die risiko te vermy/verminder vloei voort uit die evaluering van die risiko’s.
In Figuur 5.12 hieronder word die tipes kontrakte wat oor die algemeen in verkryging- en aankopebestuur met verskaffers aangegaan word, geïllustreer.
Kostevergoedingskontrakte (costreimbursable contracts) Tyd-en-materiaalkontrakte (time and material contracts, T&M)
Vaste-pryskontrakte (fixedpriced contracts)
Verkryging- en aankopebestuur kontrakte
Figuur 5.12: Die tipes kontrakte wat oor die algemeen in verkryging- en aankopebestuur met verskaffers aangegaan word (Outeur, 2015) Werk self noukeurig deur paragraaf 12.1.1.9 in die handboek en vergewis jouself van die verskillende tipes kontrakte. Let ook in paragraaf 12.1.3.4 in die handboek op na die kriteria wat gebruik word om verskaffers te kies. 5.7.2
Uitvoering van verkryging en aankope vir ’n projek
Verwys na paragraaf 12.2 in die handboek. Die uitvoering van verkryging en aankope vir ’n projek is die proses waar tenders van verskaffers bekom word, een gekies word en ’n kontrak aan die suksesvolle verskaffer toegeken word. Die grootste voordeel van die uitvoering van verkryging en aankope vir ’n projek is dat dit eksterne en interne
Bladsy 150
Studie-eenheid 5: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 8 en Deel 9)
GPM307 Projekbestuur belanghebberverwagtinge in lyn bring deur gevestigde (established) ooreenkomste/kontrakte. Figuur 12-4 illustreer die insette, instrumente en tegnieke, en die uitsette vir die uitvoering van verkryging en aankope vir ’n projek en Figuur 12-5 illustreer die vloei van inligting binne die proses. In Figuur 5.13 hieronder word die insette, instrumente en tegnieke, en uitsette van die uitvoering van verkryging en aankope vir ’n projek grafies voorgestel.
Figuur 5.13: Die uitvoering van verkryging en aankope vir ’n projek (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 371) In paragrawe 12.2.1 tot 12.2.3 in die handboek word die insette, instrumente en tegnieke, asook die uitsette van die uitvoering van verkryging en aankope vir ’n projek mooi verduidelik. Gedurende die uitvoering van verkryging en aankope vir ’n projek sal die projekspan tenders/voorstelle van verskaffers ontvang en sal hulle die voorafbepaalde seleksiekriteria daarop toepas en een of meer verskaffers wat geskik is om die diens/produk te lewer, kies/identifiseer.
Studie-eenheid 5: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 8 en Deel 9)
Bladsy 151
GPM307 Projekbestuur Die elemente van die verkryging-en-aankope opgawe van werk (procurement statement of work) word grafies in Figuur 5.14 hieronder voorgestel.
Die verkryging en aankope opgawe van werk
Spesifikasies
Die gewenste kwaliteit (desired quality)
Kwaliteitsvlakke
Werksverrigtingdata (data)
Periode van werksverrigting (performance period)
Ligging van die werk
Ander vereistes
Figuur 5.14: Die elemente van die verkryging-en-aankope opgawe van werk (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 374) Let daarop dat spesialiskennis en -oordeel baie waardevol is by die evaluasie van tenders van verskaffers. Verkryging en aankope onderhandelinge verduidelik die struktuur, vereistes en ander terme van die aankope/verkryging, sodat wedersyds ooreengekom kan word voordat ’n kontrak geteken word. In die konteks van verkryging- en aankopebestuur verwys hulpbronkalenders na die dokumentering van die hoeveelheid en beskikbaarheid van hulpbronne, asook die datums wanneer elke spesifieke hulpbron/groep van hulpbronne aktief kan wees of ledig is (idle).
Bladsy 152
Studie-eenheid 5: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 8 en Deel 9)
GPM307 Projekbestuur 5.7.3
Monitering en beheer van verkryging- en aankopeprestasie
Verwys na paragraaf 12.3 in die handboek. Die monitering en beheer van verkryging- en aankopeprestasie is die proses waar verkryging- en aankopeverhoudings bestuur, kontrakprestasie gemoniteer, en veranderinge en regstellings aan kontrakte aangebring word waar van toepassing. Die grootste voordeel van die monitering en beheer van verkryging- en aankopeprestasie is dat dit verseker dat beide die verskaffer en die projekspan se prestasie gemeet word in terme van voldoening aan die verkryging- en aankopevereistes soos vervat in die wettige ooreenkoms/kontrak tussen die twee partye. Figuur 12-6 illustreer die insette, instrumente en tegnieke, en die uitsette vir die monitering en beheer van verkryging- en aankopeprestasie en Figuur 12-7 illustreer die vloei van inligting in die proses. In Figuur 5.15 hieronder word die insette, instrumente en tegnieke, asook die uitsette van die monitering en beheer van verkryging- en aankopeprestasie grafies voorgestel.
Figuur 5.15: Die monitering en beheer van verkryging- en aankopeprestasie (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 379) In paragrawe 12.3.1 tot 12.3.3 in die handboek word die insette, instrumente en tegnieke, en uitsette van die monitering en beheer van verkryging- en aankopeprestasie mooi verduidelik. Werk self daardeur. Beide die verskaffer en die projekspan (in die geval van projekbestuur) sal die kontrak tussen hulle om dieselfde redes bestuur/beheer. Van elkeen word vereis om te verseker dat
Studie-eenheid 5: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 8 en Deel 9)
Bladsy 153
GPM307 Projekbestuur beide partye hul kontraktuele verpligtinge nakom en dat hul onderskeie wettige regte (legal rights) beskerm word. 5.7.4
Afsluiting van ’n projek se verkryging- en aankope-ooreenkomste
Verwys na paragraaf 12.4. Die afsluiting van ’n projek se verkryging- en aankopeooreenkomste is die proses waar elke verkryging- en aankope-ooreenkoms afgehandel word. Die grootste voordeel van die afsluiting van ’n projek se verkryging- en aankopeooreenkomste is dat dit ooreenkomste/kontrakte en verwante dokumentasie dokumenteer vir toekomstige verwysing (future reference). Figuur 12-8 illustreer die insette, instrumente en tegnieke en die uitsette vir die afsluiting van ’n projek se verkryging- en aankope-ooreenkomste en Figuur 12-9 illustreer die vloei van inligting vir die proses. In Figuur 5.16 hieronder word die insette, instrumente en tegnieke, asook die uitsette van die afsluiting van ’n projek se verkryging- en aankope-ooreenkomste grafies voorgestel.
Figuur 5.16: Die afsluiting van ’n projek se verkryging- en aankope-ooreenkomste (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 386) In paragrawe 12.4.1 tot 12.4.3 in die handboek word die insette, instrumente en tegnieke, en die uitsette van die afsluiting van ’n projek se verkryging- en aankope-ooreenkomste verduidelik. Werk self daardeur In Figuur 5.17 hieronder word die aktiwiteite wat deel uitmaak van die afsluiting van ’n projek se verkryging- en aankope-ooreenkomste grafies voorgestel.
Bladsy 154
Studie-eenheid 5: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 8 en Deel 9)
GPM307 Projekbestuur
Aanpassing van rekords om die finale resultate te reflekteer
Argivering (archiving) van inligting vir toekomstige gebruik
Finalisering van onafgehandelde eise
Aktiwiteite wat deel uitmaak van die afsluiting van 'n projek se verkryging- en aankopeooreenkomste
Figuur 5.17: Aktiwiteite wat deel uitmaak van die afsluiting van ’n projek se verkryging- en aankope-ooreenkomste (Aangepas uit PMBOK Guide, 2013: 387) Die onderneming sal gewoonlik ’n formele geskrewe kennisgewing deur die gemagtigde verkryging- en aankopebestuurder aan die verskaffer stuur om die voltooiing/einde van ’n kontrak aan te dui. Die vereistes vir die formele afsluiting van ’n verkryging- en aankopeooreenkoms sal gewoonlik in die terme en voorwaardes van ’n kontrak gedefinieer word en sal ook ingesluit wees by die verkryging- en aankopebestuursplan. 5.8
Samevatting
In Tabel 5.2 hieronder word elke risikobestuursproses en die grootste voordeel wat dié proses vir jou as projekbestuurder inhou, opgesom. Sorg dat jy dit goed verstaan.
PROJEKRISIKOBESTUURSPROSES 1. Beplanning van risikobestuur vir ’n projek
GROOTSTE VOORDEEL Dit verseker dat die graad, tipe en sigbaarheid van die risikobestuur in lyn is met/gepas is vir die risiko’s verbonde aan die projek en ook in lyn is met die belangrikheid van die projek vir die onderneming.
2. Identifisering van risiko’s vir ’n projek
Dokumentering van bestaande risiko’s en die kennis en die vermoë waaroor ’n projekspan
Studie-eenheid 5: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 8 en Deel 9)
Bladsy 155
GPM307 Projekbestuur nou beskik om voorbereid te wees op gebeurlikhede (events). 3. Uitvoering van kwalitatiewe risikoanalise vir ’n projek
Dit gee aan ’n projekbestuurder die vermoë om die vlak/graad van onsekerheid te verminder en om derhalwe op hoë-prioriteit risiko’s te fokus.
4. Uitvoering van kwantitatiewe risikoanalise vir ’n projek
Dit bring kwantitatiewe risiko-inligting voort wat besluitneming ondersteun en sodoende bydra tot ’n vermindering van die projekonsekerhede.
5. Beplanning van die reaksie op
Dit hanteer die risiko’s in terme van hul
verskillende risiko’s vir ’n projek
prioriteit deur die nodige hulpbronne en aktiwiteite in die begroting, skedulebestuursplan en projekbestuursplan in te sluit.
6. Monitering en beheer van ’n projek se Die effektiwiteit van die risikobenadering risiko’s
regdeur die projeklewensiklus word verbeter deur deurentyd die reaksies op risiko’s te optimiseer.
Tabel 5.2: Die grootste voordele wat die projekrisikobestuursprosesse vir die projekbestuurder inhou (Outeur, 2015) Na ons studie van risikobestuur vir ’n projek behoort dit vir jou duidelik te wees dat ons meer gerus kan wees as ons ’n goeie insig van ’n projek se risiko’s het. Dit is dan ook die rede waarom hierdie aspek van projekbestuur heel aan die begin van ’n projek (reeds in die beplanningsfase) hanteer moet word. In Tabel 5.3 hieronder word elke verkryging- en aankopebestuursproses en die grootste voordeel wat dié proses vir jou as projekbestuurder inhou, opgesom. Sorg dat jy dit goed verstaan. PROJEKVERKRYGING- EN
GROOTSTE VOORDEEL
AANKOPEBESTUURSPROSES 1. Beplanning van verkryging- en aankopebestuur vir ’n projek
Bladsy 156
Dit bepaal waar ondersteuning van buite bekom kan word, wat om te bekom, hoe om
Studie-eenheid 5: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 8 en Deel 9)
GPM307 Projekbestuur dit te bekom, hoeveel daarvan benodig word en ook op watter stadium dit bekom moet word.
2. Uitvoering van verkryging en
Dit bring eksterne en interne belanghebber
aankope vir ’n projek
verwagtinge in lyn deur gevestigde (established) ooreenkomste.
3. Monitering en beheer van verkryging en aankopeprestasie
Dit verseker dat beide die verskaffer en die projekspan se prestasie gemeet word in terme van voldoening aan die verkryging- en aankopevereistes, soos vervat in die wettige ooreenkoms/kontrak tussen die twee partye.
4. Afsluiting van ’n projek se verkrygingen aankope-ooreenkomste
Dit dokumenteer ooreenkomste/kontrakte en verwante dokumentasie vir toekomstige verwysing (future reference).
Tabel 5.3: Die grootste voordele wat die projekverkryging- en aankopebestuursprosesse vir die projekbestuurder inhou (Outeur 2015) In Hoofstuk 12, wat gehandel het oor verkryging- en aankopebestuur, kon ons duidelik sien watter belangrike funksie dié deel van ’n projekspan wat daarna moet omsien, vervul. Aan die een kant moet hulle toesien dat die wetlike ooreenkoms/kontrak tussen ’n projekspan en ’n verskaffer eerbiedig word en aan die ander kant moet hulle toesien dat dié produkte/dienste op die regte stadium, teen die regte kwaliteit en in die regte hoeveelhede gelewer word. Dus is daar baie monitering- en beheerwerk betrokke by verkryging- en aankopebestuur. 5.9
Selfevaluering
Aktiwiteit 1 Wat is ’n SWOT-analise? Waarom voer ’n projekspan dit uit? Aktiwiteit 2 Jy is ’n entrepreneur wat ’n eie onderneming wil begin. Deel van jou besigheidsplan is die uitvoer van ’n SWOT-analise. Kies enige onderneming en voer ’n SWOT-analise uit om jou risiko’s te bepaal.
Studie-eenheid 5: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 8 en Deel 9)
Bladsy 157
GPM307 Projekbestuur Aktiwiteit 3 Wat is die doel van ’n risikoregister? Lys die elemente waaruit dit bestaan, met ’n kort verduideliking wat elkeen behels. Aktiwiteit 4 Jy is ’n projekbestuurder by Onderneming ABC. Jou nuutste projek behels die vervaardiging van legkaarte vir voorskoolse kinders. Dit is dus groot legkaartstukke wat van hout gemaak is. Onderneming ABC se hoofinkomste is uit die vervaardiging van houtmeubels. Die legkaartprojek is ’n poging om te diversifiseer in die huidige moeilike ekonomiese omstandighede. Die persoon wat die verkryging- en aankoopfunksie in jou projekspan vervul, is ’n junior personeellid wat baie leiding nodig het. Julle is tans in die beplanningsfase van verkrygingen aankopebestuur vir ’n projek van jou legkaartprojek. Noem en bespreek die instrumente en tegnieke wat jou projekspan op hierdie stadium kan aanwend. Doen ook ’n volledige maak-of-koop-analise vir jou legkaartprojek. Aktiwiteit 5 Lys die aktiwiteite wat deel uitmaak van die afsluiting van ’n projek se verkryging- en aankope-ooreenkomste. Aktiwiteit 6 Verwys na die gevallestudie in Aktiwiteit 4. Lys die bates van die onderneming ten opsigte van prosesse vir die projekwerk wat op hierdie stadium (aan die einde van die projek) aangepas moet word.
Bladsy 158
Studie-eenheid 5: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 8 en Deel 9)
GPM307 Projekbestuur 5.10 Selfevalueringsriglyne Riglyne: Aktiwiteit 1 Verwys na paragraaf 11.2.2.6 in die handboek en Figuur 5.4 in die begeleidingsgids. Riglyne: Aktiwiteit 2 Kies enige onderneming om te analiseer. Gebruik jou antwoord in Aktiwiteit 1 hierbo as raamwerk vir jou antwoord. Onthou om álles in ag te neem, onder andere: •
Die vraag na jou produk/diens;
•
die huidige ekonomiese toestande;
•
jou toegang tot finansiering;
•
jou persoonlike omstandighede; en
•
dink aan alles wat jou onderneming moontlik kan bedreig/bevorder.
Riglyne: Aktiwiteit 3 Verwys na Figuur 5.9 in die begeleidingsgids en ook na paragraaf 11.2.3.1 in die handboek. Riglyne: Aktiwiteit 4 Verwys na paragraaf 12.1 in die handboek. Maak-of-koop-analise: verwys na paragraaf 12.1.2.1 in die handboek. Lys die elemente wat jy gaan aankoop vir jou projek en dié wat jy gaan vervaardig soos volg in tabelvorm: LEGKAARTPROJEK VIR ONDERNEMING ABC MAAK-OF-KOOP-ANALISE Vervaardig self in Onderneming ABC:
Koop aan:
Riglyne: Aktiwiteit 5 Verwys na paragraaf 12.4 in die handboek. Kyk spesifiek na Figuur 5.17 in die begeleidingsgids. Riglyne: Aktiwiteit 6 Verwys na paragraaf 12.4.3.2 in die handboek.
Studie-eenheid 5: Projekbestuur spesialisvelde (Deel 8 en Deel 9)
Bladsy 159
GPM307 Projekbestuur
WOORDELYS IN AFRIKAANS EN ENGELS Belangrike vakterminologie word hier in Engels gegee.
Afrikaans
Engels
(onverwerkte) data (as inset)
data
(verwerkte) inligting (as uitset)
data
aanpassings/bywerkings
updates
aanvangslyn
baseline
afrigting
coaching
afsluiting
closing
afwyking
variance/ nonconformance
analoog/gelyksoortig
analogous
argivering
archiving
basiese reĂŤls
ground rules
bedreiging
threat
begin/afskop
initiating
begroting
budget
behendigheid
agility
behoeftes
needs
bekragtig/staaf/geldig verklaar
validate
belanghebbers
stakeholders
beleidspunt
policy
benadering
approach
benadering
approach
benadering/skatting
approximation
bepaal
determine
bepaal
determine
beperkings
constraints
Bladsy 160
Woordelys in Afrikaans en Engels
GPM307 Projekbestuur
beplanning
planning
bestelling
purchase order
bestuur/beheer
administer
bestuurder
administrator
betekenisvolle/noemenswaardige
significant
bieĂŤr
bidder
blootlegging/ontknoping
discovery
bod
bid
breinkaart
mind map
byeenkoms
conference
diagram
diagramming
die ope mark
marketplace
dinkskrum
brainstorming
doelmatig
efficient
doeltreffend
effective
doelwitte
objectives
dokumenteer
document
duidelike
explicit
eienskap/kenmerk
attribute
eienskappe
attributes
eise
claims
fasiliteringstegnieke
facilitating techniques
foutlys
bug list
frekwensie/reĂŤlmaat
frequency
gebeurlikheid
contingency
gebeurlikheidsplan
contingency plan/fallback plan
gebeurtenis
event
gedrag
behaviour
Woordelys in Afrikaans en Engels
Bladsy 161
GPM307 Projekbestuur
gegewens
data
geldelike hulpbronne
monetary resources
gelykmaking
levelling
gemagtigde
authorized
gepas/ooreenkomstig
commensurate
geraas
noise
gewenste
desired
gladstryking/afvlakking
smoothing
goedgekeurde
authorized
graad/vlak van detail/besonderhede
level of detail
grense
constraints
handelswyse/werkswyse
procedure
hersiene
revised
hersiening
reassessment
herwin/opspoor
retrieve
identifiseerder
identifier
in staat stel/bewerkstellig
enable
insamel
collect
inskakel
engage
inspeksie
reviewing
inspeksie/hersiening
review
kaart
mapping
kaart/tabelle
charts
kennisgewings
notifications
kernoorsaak
root cause
kwaliteit/gehalte
quality
ledig
idle
leiding/bestuur/rigsnoer
guidance
Bladsy 162
Woordelys in Afrikaans en Engels
GPM307 Projekbestuur
maatstawwe
measurements
magtig
authorize
meting/afmeting
measurement
metriek/e
metric/s
moniteer en beheer
monitor and control
moontlike
potential
mylpaal
milestone
mylpaallys
milestone list
nagaan
track
nakoming
compliance
naspoor
track
neigings
trends
neigings/tendens
trends
netwerking
networking
normvasstelling
benchmarking
omgewingsfaktore
environmental factors
omset
turnover
omskrywing
definition
omvang
scope
omvang/bestek
scope
omvang-aanvangslyn
scope baseline
omvang-kruip
scope creep
onderhandeling
negotiation
onderneem
conduct
ondersoek
probe
ontleding
decomposition
ontleding
decomposition
ontwikkeling
generation
Woordelys in Afrikaans en Engels
Bladsy 163
GPM307 Projekbestuur
ontwrigtende
disruptive
oorblywende
residual
oorgang
transition
oorsiglys
checklist
opdrag/toedeling
assignment
opgawe
log/ statement
opinie/intellek
mind
oplei/onderrig
educate
opnames
surveys
opspoorbaarheid
traceability
opsporing
tracking
opwaartse aanpassing
escalation
pakkette
packages
parametriese
parametric
portefeulje
portfolio
prestasie/werksverrigting
performance
probleme
issues
projekaanvangslyn
project baseline
projekbestuurskantoor
project management office (PMO)
projekspan
project team
projekstigtingsakte
project charter
raming/beraming/skatting
estimate/assessing
rangskikking/ordening
disposition
reaksie
response
reeks/opeenvolging
sequence
regstellings
corrections
reserwe
reserve
risiko
risk
Bladsy 164
Woordelys in Afrikaans en Engels
GPM307 Projekbestuur
rollende-golf-beplanning
rolling wave planning
saamvat
recap
saamvoeging
colocation
samedrukking
compression
samestelling
composition
samestelling/versameling
aggregating
sigbaarheid
visibility
skatting/beoordeling
rate
skatting/beraming
assessment
spandering
expending
spelings/toleransies
tolerances
steekproefneming
sampling
sterkpunte
strengths
stoorplek/bewaarplek
repository
teenstelling
nonconformity
terugbetaal/vergoed
reimburse
toedeling
assignment
toegewysde/bepaalde
assign
toestande
conditions
tydig/aktueel
timely
tydsberekening
timing
tydsraamwerk
timeframe
uitsette
deliverables
uitvoer/verrig
perform
uitvoering
executing
veranderlike
variable
verantwoordelik/aanspreeklik
accountable
verduidelik/duidelik maak
clarify
Woordelys in Afrikaans en Engels
Bladsy 165
GPM307 Projekbestuur
vereistes/behoeftes
requirements
vergoeding
reward
verifiĂŤring
auditing
verkoper
vendor
vermoĂŤ
means
verpligtend
mandatory
verpligting
obligation
verpligtinge
obligations
versekering/sekerheid
assurance
verskaffer/verkoper
seller
verslag/verklaring/staat
statement
verslaggewing
recording
verteenwoordiging
representation
vertragings
lags
verwagtinge
expectations
verwerfde/verdiende
earned
verwerwing
acquisition
verwerwing/verkryging
acquire
vestiging
establishing
voldoen aan
meet
voldoen aan vereistes
conform
voordeel
benefit
voordeel/nut
benefit
voorgestel
conceived
voorkeur/voorrang
precedence
voorspronge
leads
voorstel/aanbod
proposal
vooruitskatting/voorspelling
forecasting
Bladsy 166
Woordelys in Afrikaans en Engels
GPM307 Projekbestuur
waardasie/waardebepaling
appraising
waarde
value
waarde skat/bepaal
appraise
waarnemingslys
watch list
waarskynlikheidverspreiding
probability distribution
wedersydse
mutually
wenslike
desired
werklike
actual
werkspakkette
work packages
werksverrigting/prestasie/uitvoering
performance
werkuiteensettingskedule
work breakdown schedule (WBS)
wetlike
legal
woordelys
glossary
wysigingsbeheer
change control
Woordelys in Afrikaans en Engels
Bladsy 167
GPM307 Projekbestuur
BRONNELYS
•
Computer Weekly. Project Management Software Essential Guide. Beskikbaar by: http://www.computerweekly.com/feature/Project-management-software-EssentialGuide [Besoek: 13 Augustus 2015]
•
Project Management Knowledge. Definitions. Beskikbaar by: http://projectmanagement-knowledge.com/definitions/ [Besoek: 17 September 2015]
•
http://www.apm.org.uk/project-case-studies#REG [Besoek: 22 Julie 2015].
•
Couger, J.D. 1995. Creative Problem Solving and Opportunity Finding. 1ste uitgawe. Pretoria: Van Schaik Uitgewers.
•
Stachowiak, S. 2014. Scope Creep – The Two Dirtiest Words in Project Management. Beskikbaar by: http://teamgantt.com/blog/2014/03/scope-creep-thetwo-dirtiest-words-in-project-management/ [Besoek: 15 September 2015]
Bladsy 168
Bronnelys