Aankope- en Operasionele Bestuur
Skrywers: Elize-Mari Coetzer, Erika Zeelie & Leana Leonard
c Kopiereg 2016 Onder redaksie van: Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOC (POK), DEd (Unisa) Skrywers: Elize-Mari Coetzer, Erika Zeelie & Leana Leonard Onderwysontwerp, bladuitleg en taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk ’n Publikasie van Akademia. Alle regte voorbehou. Adres: Von Willichlaan 284, Die Hoewes, Centurion Posadres: Posbus 11760, Centurion, 0046 Tel: 0861 222 888 E-pos: diens@akademia.ac.za Webtuiste: www.akademia.ac.za
Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige vorm of deur enige middel weergegee word nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames, vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.
www.akademia.ac.za
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
INHOUDSOPGAWE
Inleiding ............................................................................................................................... 8 Vakleeruitkomste .............................................................................................................. 10 Woordomskrywing vir evaluering .................................................................................... 11
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë ............................................. 13 1.1
Studie-eenheid leeruitkomste ........................................................................................... 13
1.2
Voorgeskrewe handboek .................................................................................................. 13
1.3
Verrykende bronne............................................................................................................. 14
1.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 14
1.5
Inleiding ................................................................................................................................ 16
1.6
Aankopefunksie .................................................................................................................. 16
1.6.1
Verskille tussen terme ................................................................................................... 16
1.6.2
Doelwitte van aankope-en-voorsieningsbestuur ....................................................... 17
1.6.3 Belangrikheid van die aankope-en-voorsieningsbestuursfunksie vir ʼn onderneming ................................................................................................................................... 17 1.6.4
Die invloed van voorsieningsbestuur .......................................................................... 19
1.6.5
Sewe stappe in die aankopekringloop ........................................................................ 19
1.7
Aankope en voorsiening as taak ...................................................................................... 20
1.7.1
Beplanning vir aankope-en-voorsieningsbestuur ...................................................... 20
1.7.2
Organisering van aankope-en-voorsieningsbestuur ................................................. 21
1.7.3
Koördinering aankope-en-voorsieningsbestuur ......................................................... 22
1.7.4
Beheer: prestasiemeting van die aankope-en-voorsieningsfunksie ....................... 22
1.8
Proses en prosedures van aankope................................................................................ 23
1.9
Beleide en strategieë van aankope-en-voorsieningsbestuur ...................................... 24
1.9.1
Strategiese aankoopproses .......................................................................................... 24
1.9.2
Uitkontraktering............................................................................................................... 24
1.9.3
Aankope-en-voorsieningsbeleide en strategieë ........................................................ 25
1.10
Verskaffers: evaluering en keuse .................................................................................... 25
1.10.1
Kompleksiteit van die aankoop (verkrygings-) besluit .............................................. 25
1.10.2
Karaktertrekke van ʼn goeie verskaffer ........................................................................ 26
1.10.3
Die verskaffer keuringsproses ...................................................................................... 27
Inhoudsopgawe
Bladsy 1
GPO206 Aankope en operasionele bestuur 1.10.4 1.11
Die belangrikheid van bestuur van verskaffersverhoudings .................................... 27 Volhoubare aankope-en-voorsieningsbestuur ............................................................... 28
1.11.1
Rol van aankope-en-voorsieningsbestuur in korporatiewe bestuur ....................... 28
1.11.2
Sosiale verantwoordelikheid van die aankope-en-voorsieningsbestuur ................ 28
1.11.3
Areas van onetiese gedrag ........................................................................................... 29
1.11.4
Volhoubaarheid van die omgewing in die voorsieningsketting................................ 29
1.11.5
Aankope-en-voorsieningsbestuur risiko’s ................................................................... 30
1.12
Samevatting ........................................................................................................................ 32
1.13
Selfevaluering ..................................................................................................................... 32
1.14
Selfevalueringsriglyne ....................................................................................................... 33
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente ........................................... 35 2.1
Studie-eenheid leeruitkomste ........................................................................................... 35
2.2
Voorgeskrewe handboek .................................................................................................. 36
2.3
Verrykende bronne............................................................................................................. 36
2.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 36
2.5
Inleiding ................................................................................................................................ 38
2.6
Bestuurskwaliteit in aankope en voorsiening ................................................................. 38
2.6.1
Konsep van kwaliteit in die aankope-en-voorsieningsfunksie ................................. 38
2.6.2
Verskillende kwaliteitbestuurstelsels ........................................................................... 39
2.6.3
Kwaliteitbeheerprogramme ........................................................................................... 39
2.7
Bepaal pryse en analiseer aankoopkoste ...................................................................... 40
2.7.1
Die belangrikheid van die aankoopprys ...................................................................... 40
2.7.2
Elemente van koste........................................................................................................ 40
2.7.3
Verskillende markstrukture ........................................................................................... 41
2.7.4
Prys-analise vir prysbepaling........................................................................................ 41
2.7.5
Koste-analise as metode vir prysbepaling .................................................................. 42
2.8
Bestuur hoeveelheid en voorraad .................................................................................... 44
2.8.1
Belangrikheid van voorraad .......................................................................................... 44
2.8.2
KategorieĂŤ en koste van voorraad ............................................................................... 44
2.8.3
Voorraadbeplanning en beheer.................................................................................... 46
2.8.4
Simptome van slegte voorraadbestuur ....................................................................... 48
2.9
Aktiwiteite in die bestuur van materiaalvloei .................................................................. 48
2.9.1
Vervoer............................................................................................................................. 49
Bladsy 2
Inhoudsopgawe
GPO206 Aankope en operasionele bestuur 2.9.2
Berging van materiaal .................................................................................................... 50
2.9.3
Hantering van materiaal ................................................................................................ 51
2.9.4
Verpakking....................................................................................................................... 51
2.9.5
Verwydering van afval/skrootmateriaal ....................................................................... 51
2.10
Navorsing in aankope-en-voorsieningsbestuur ............................................................. 52
2.10.1
Belangrikheid van navorsing in aankope-en-voorsieningsbestuur in Suid-Afrika 52
2.10.2
Voordele van navorsing in aankope-en-voorsieningsbestuur ................................. 52
2.10.3
Verskeidenheid van navorsingsonderwerpe .............................................................. 52
2.10.4
Aanbod/voorsiening-marknavorsing ............................................................................ 53
2.10.5
Navorsingsproses in aankope-en-voorsieningsbestuur ........................................... 53
2.10.6
Organisering en beheer van navorsing ....................................................................... 53
2.11
Onderhandeling in aankope-en-voorsieningsbestuur ................................................... 54
2.11.1
Strukturele eienskappe van onderhandelinge ........................................................... 54
2.11.2
Omstandighede waartydens onderhandelinge plaasvind ........................................ 54
2.11.3
Onderhandelingsproses ................................................................................................ 54
2.11.4
Taktiese probleme in onderhandelinge ....................................................................... 55
2.11.5
Nรก-tender onderhandelinge en kulturele verskille ..................................................... 55
2.12
Elektroniese handel en programme in voorsieningsbestuur ....................................... 55
2.12.1
Basiese beginsels van e-handel .................................................................................. 56
2.12.2
Strukturele eienskappe van e-handel.......................................................................... 56
2.12.3
Sekuriteit in e-handel transaksies ................................................................................ 56
2.12.4
E-aankope ....................................................................................................................... 57
2.13
Samevatting ........................................................................................................................ 58
2.14
Selfevaluering ..................................................................................................................... 58
2.15
Selfevalueringsriglyne ....................................................................................................... 59
Studie-eenheid 3: Bestuur van areas............................................................................... 61 3.1
Studie-eenheid leeruitkomste ........................................................................................... 61
3.2
Voorgeskrewe handboek .................................................................................................. 62
3.3
Verrykende bronne............................................................................................................. 62
3.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 62
3.5
Inleiding ................................................................................................................................ 63
3.6
Internasionale en globale aankope en voorsiening....................................................... 63
3.6.1
Verskille tussen terme ................................................................................................... 63
Inhoudsopgawe
Bladsy 3
GPO206 Aankope en operasionele bestuur 3.6.2
Die beginsels rakende internasionale aankope en voorsiening .............................. 64
3.6.3
Vlakke van globale voorsiening en die sleutel-sukses daarvan .............................. 64
3.7 3.7.1
Aankope van kapitaaltoerusting ....................................................................................... 65 Definisie en klassifisering van kapitaaltoerusting ...................................................... 65
3.7.2 Die rol van aankope- en voorsieningsbetuur in die verkryging van kapitaaltoerusting ........................................................................................................................... 65 3.7.3
Faktore om te oorweeg tydens die aankope van kapitaaltoerusting ...................... 66
3.7.4
Kapitaaltoerusting en verhuring ................................................................................... 66
3.8
Aankoop van dienste ......................................................................................................... 66
3.9
Aankope vanaf kleinsakeondernemings ......................................................................... 68
3.9.1
Die regverdiging om kleinsakeondernemings as verskaffers te gebruik ............... 68
3.9.2
Implementeer ʼn korporatiewe kleinsakeonderneming aankopeprogram .............. 69
3.10
Samevatting ........................................................................................................................ 71
3.11
Selfevaluering ..................................................................................................................... 71
3.12
Selfevalueringsriglyne ....................................................................................................... 72
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp...................................... 73 4.1
Studie-eenheid leeruitkomste ........................................................................................... 73
4.2
Voorgeskrewe handboek .................................................................................................. 74
4.3
Verrykende bronne............................................................................................................. 74
4.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 75
4.5
Inleiding ................................................................................................................................ 76
4.6
Oorsig van operasionele bestuur ..................................................................................... 76
4.6.1
Verskille tussen terme ................................................................................................... 76
4.6.2
Doelwitte van operasionele bestuur ............................................................................ 76
4.6.3
Insette en uitsette ........................................................................................................... 77
4.6.4
Operasionele prosesse het verskillende karaktereienskappe ................................. 77
4.6.5
ʼn Algemene model van operasionele bestuur en operasionele strategie ............. 78
4.7
Strategiese rol en doelwitte van operasionele aktiwiteite ............................................ 78
4.7.1
Die kwaliteit-doelwit........................................................................................................ 78
4.7.2
Die spoed-doelwit ........................................................................................................... 79
4.7.3
Die betroubaarheidsdoelwit .......................................................................................... 79
4.7.4
Die buigbaarheidsdoelwit .............................................................................................. 79
4.7.5
Die kostedoelwit ............................................................................................................. 80
Bladsy 4
Inhoudsopgawe
GPO206 Aankope en operasionele bestuur 4.8
Operasionele strategie ...................................................................................................... 81
4.8.1
Die verskil tussen ʼn strategie en ʼn operasionele strategie ...................................... 81
4.8.2
Perspektiewe met betrekking tot die operasionele strategie ................................... 82
4.9
Prosesontwerp .................................................................................................................... 86
4.9.1
Wat is prosesontwerp? .................................................................................................. 86
4.9.2
Gedetailleerde prosesontwerp ..................................................................................... 86
4.10
Die ontwerp van produkte en dienste.............................................................................. 89
4.10.1
Hoekom is goeie ontwerp so belangrik? ..................................................................... 89
4.10.2
Die fases van die ontwerpproses ................................................................................. 90
4.11
Voorraadnetwerk-ontwerp................................................................................................. 92
4.11.1
Die voorsieningsnetwerk-perspektief .......................................................................... 92
4.11.2
Konfigurering van die voorsieningsnetwerk ............................................................... 93
4.11.3
Die ligging van kapasiteit .............................................................................................. 93
4.11.4
Langtermyn kapasiteitbestuur ...................................................................................... 94
4.12
Uitleg en vloei ..................................................................................................................... 95
4.12.1
Wat is uitleg?................................................................................................................... 95
4.12.2
Die basiese uitlegtipes................................................................................................... 95
4.12.3
Verdere uitlegtipes ......................................................................................................... 96
4.12.4
Keuse van uitlegtipe....................................................................................................... 97
4.13
Prosestegnologie ................................................................................................................ 97
4.13.1
Wat is prosestegnologie? .............................................................................................. 97
4.13.2
Operasionelebestuur en prosestegnologie................................................................. 98
4.13.3
Tipes prosestegnologie ................................................................................................. 98
4.14
Posontwerp en werkorganisering .................................................................................. 102
4.14.1
Wat is posontwerp?...................................................................................................... 102
4.14.2
Ontwerp van omgewingstoestande – ergonomie .................................................... 103
4.14.3
Ontwerp menslike koppelvlakke (interface) – ergonomiese werkpleksontwerp . 103
4.14.4
Ontwerp van taaktoekenning – verdeling van arbeid ............................................. 103
4.14.5
Ontwerp van werksmetodes – wetenskaplike bestuur ........................................... 104
4.14.6
Ontwerp van postoewyding – gedragsbenadering tot posontwerp ...................... 105
4.15
Samevatting ...................................................................................................................... 106
4.16
Selfevaluering ................................................................................................................... 107
4.17
Selfevalueringsriglyne ..................................................................................................... 109
Inhoudsopgawe
Bladsy 5
GPO206 Aankope en operasionele bestuur Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer ................................ 113 5.1
Studie-eenheid leeruitkomste ......................................................................................... 113
5.2
Voorgeskrewe handboek ................................................................................................ 114
5.3
Verrykende bronne........................................................................................................... 115
5.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter? ..................................................................................... 115
5.5
Inleiding .............................................................................................................................. 116
5.6
Die aard van beplanning en beheer .............................................................................. 116
5.6.1
Wat is beplanning en beheer?.................................................................................... 116
5.6.2
Die aard van vraag en aanbod ................................................................................... 117
5.6.3
Beplannings- en beheeraktiwiteite ............................................................................. 118
5.7
Kapasiteitsbeplanning en beheer .................................................................................. 120
5.7.1
Wat is kapasiteit? ......................................................................................................... 120
5.7.2
Beplanning en beheer van kapasiteit ........................................................................ 121
5.7.3
Die bepaling van vraag en kapasiteit ........................................................................ 122
5.7.4
Alternatiewe kapasiteitsplanne ................................................................................... 123
5.7.5
Die keuse van kapasiteitsbeplanning en ʼn beheerbenadering ............................. 124
5.8
Lenige of netbetydsbedrywighede ................................................................................. 124
5.8.1
Wat is lenige (lean) en netbetydsbedryfsaktiwiteite (just in time – JIT)? ............. 124
5.8.2
Die filosofie van lenige bedryfsaktiwiteite ................................................................. 124
5.8.3
Netbetydstegnieke........................................................................................................ 125
5.8.4
Netbetydsbeplanning en beheer ................................................................................ 126
5.8.5
Netbetyds in diensbedrywe ......................................................................................... 127
5.8.6
Netbetyds (JIT) en materiaalvereistesbeplanning (MRP) ...................................... 127
5.9
Projekbeplanning en beheer........................................................................................... 127
5.9.1
Wat is ʼn projek? ............................................................................................................ 127
5.9.2
Faktore wat tot die sukses van projekte bydra ........................................................ 128
5.9.3
Die projekbeplannings- en beheerproses ................................................................. 129
5.9.4
Netwerkbeplanning ...................................................................................................... 129
5.10
Kwaliteitsbeplanning en beheer ..................................................................................... 130
5.10.1
Wat is kwaliteit en hoekom is dit belangrik?............................................................. 130
5.10.2
Aanpassing tot spesifikasies ...................................................................................... 131
5.11
Bedryfsverbetering ........................................................................................................... 132
5.11.1
Prestasiemeting ............................................................................................................ 132
5.11.2
Doelwitstelling vir prestasie ........................................................................................ 132
Bladsy 6
Inhoudsopgawe
GPO206 Aankope en operasionele bestuur 5.11.3
Maatstawwe .................................................................................................................. 133
5.11.4
Verskillende benaderings tot verbetering ................................................................. 133
5.12 5.12.1
Totale kwaliteitbestuur benadering en die bestuur van verbetering ......................... 135 Wat is totale kwaliteitbestuur (total quality management – TQM)? ...................... 135
5.13
Samevatting ...................................................................................................................... 137
5.14
Selfevaluering ................................................................................................................... 137
5.15
Selfevalueringsriglyne ..................................................................................................... 139
Woordelys in Engels en Afrikaans ................................................................................. 141
Inhoudsopgawe
Bladsy 7
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
INLEIDING Die bestuur van aankope en operasionele aktiwiteite in ʼn onderneming is van kardinale belang om sukses in die sakewêreld te behaal. Hierdie vak poog om ʼn omvattende oorsig te bied rakende die belangrikste aspekte van aankope- en operasionele bestuur wat toegepas kan word in ʼn onderneming. Dus word die vak in twee hoofafdelings verdeel, naamlik aankopebestuur en operasionele bestuur. Daar word in die eerste studie-eenheid gefokus op die belangrikheid van die aankoopsfunksie in ʼn onderneming, asook op die verloop van die aankoopsproses en prosedures. Die bestuur van verskaffingsbeleide en -strategieë word ook bespreek waar daar spesifiek verwys word na verskaffers. Tweedens word daar gekyk na die sleutelprestasieareas in aankope en voorsiening. Dit sluit aspekte in soos die bestuur van kwaliteit en voorraad, bepaling van koste en pryse, asook instrumente wat gebruik word in die bestuur van die aankope- en voorsieningsafdeling. Derdens word aandag gegee aan die bestuur van ander areas in aankope en voorsiening. Hier word internasionale en globale aankope bespreek, asook die bestuur van kapitaaltoerusting en aankope van dienste. In die vierde studie-eenheid verskuif die fokus na die operasionele bestuur van ʼn onderneming. Daar word verduidelik wat operasionele bestuur behels en hoe dit gebruik word as strategie. Dit raak ook aspekte aan soos die ontwerp van produkte en dienste en hoe take aan werkers toegewys word. Laastens word beplanning, beheer en verbetering behandel. Hier word gefokus op die beplanning en beheer van kapasiteit, voorraad, die voorsieningsketting, hulpbronne, projekte en kwaliteit. Die studie-eenheid sluit af met ʼn verduideliking van die totale kwaliteitsbenadering wat gebruik kan word om verbeteringe te bestuur. Vir hierdie vak is die volgende handboeke voorgeskryf: Hugo, W.M.J. & Badenhorst-Weiss, J.A. 2011. Purchasing and supply management. 6de uitgawe. Pretoria: Van Schaik Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R. Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2010. Cape Town: Pearson
Bladsy 8
Inleiding
GPO206 Aankope en operasionele bestuur Die gedeeltes wat betrekking het op die inhoud van die studie-eenhede sal telkens aangedui word. Die gids sal jou dan deur die handboek begelei en poog om moeilike gedeeltes toe te lig; om aan te vul waar nodig en om die belangrike gedeeltes uit te wys. Vir eksamendoeleindes moet jy dus die voorgeskrewe gedeeltes in die handboek, asook hierdie begeleidingsgids bestudeer.
Inleiding
Bladsy 9
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
VAKLEERUITKOMSTE Kennis en begrip Na voltooiing van die vak AANKOPE- & OPERASIONELE BESTUUR sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van: •
Aankoopbestuur
•
Bestuur van voorsieningsbeleide en strategieë
•
Sleutelprestasieareas in die aankope en voorsiening
•
Instrumente in die bestuur van aankope en voorsiening
•
Bestuur van aankope-en-voorsieningsareas
•
Oorsig en ontwerp van operasionele bestuur
•
Beplanning en beheer van operasionele bestuur
•
Aanbring van verbetering in die bestuur van bedrywighede
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die aankoopproses asook die verskillende transaksies wat daarmee gepaard gaan te verduidelik;
•
verskaffers te evalueer en te identifiseer wanneer uitkontraktering van toepassing is;
•
kwaliteitsbestuursprogramme, prysbepaling en voorraadbestuur te verduidelik en toe te pas;
•
stappe in die navorsingsproses te lys en toe te pas;
•
internasionale aankope en voorsiening asook kapitaaltoerusting te verduidelik;
•
die operasionelebestuursmodel en die doelwitte van operasionelebestuur te analiseer;
•
die ontwerpproses breedvoerig te bespreek;
•
onderskeid te tref tussen die verskillende afdelings wat binne operasionele bestuur beheer moet word en die tipe beplanning wat elke afdeling vereis te verduidelik;
•
ʼn verduideliking te gee van hoe totale kwaliteitsbestuur bydra tot die verbetering van bestuur.
Bladsy 10
Vakleeruitkomste
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
WOORDOMSKRYWING VIR EVALUERING In die afdeling oor selfevaluering, asook in die werkopdragte sal daar van jou verwag word om sekere take te verrig. Dit is belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die woordelys hieronder sal jou hiermee help. Werkwoord
Omskrywing
Lys
Lys die name/items wat bymekaar hoort
Identifiseer
Eien (ken uit) en selekteer die regte antwoorde
Verduidelik
Ondersoek die moontlikhede, oorweeg en skryf dan jou antwoord (verklaring/verduideliking) neer
Beskryf
Omskryf die konsep of woorde duidelik
Kategoriseer/
Bepaal tot watter klas, groep, afdeling bepaalde
klassifiseer
items/voorwerpe behoort
Analiseer
Om iets te ontleed
Evalueer
Bepaal die waarde van ʼn stelling/stelsel/beleid/ens
Toepas
Pas die teoretiese beginsels toe in ʼn praktiese probleem
Hersien
Evalueer, verbeter en/of wysig ʼn beleid/dokument/stelsel/ens
Woordomskrywing vir evaluering
Bladsy 11
GPO206 Aankope en operasionele bestuur Notas
Bladsy 12
Woordomskrywing vir evaluering
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
STUDIE-EENHEID 1: AANKOPEBESTUUR: OORSIG EN STRATEGIEË
1.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Aankopefunksie
•
Aankope en voorsiening as taak
•
Proses en prosedures van aankope
•
Beleide en strategieë van aankope-en-voorsieningsbestuur
•
Verskaffers: evaluering en keuse
•
Volhoubare aankope-en-voorsieningsbestuur
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die stappe in die aankoopproses te verduidelik;
•
die evalueringsproses van die aankope-en-voorsieningsfunksie te beskryf;
•
dokumentasie en insette wat betrokke is by die aankoopproses te identifiseer;
•
die strategiese aankoopproses en uitkontraktering te verduidelik;
•
die proses om verskaffers te keur te verduidelik en in konteks te plaas; en
•
onetiese gedrag te identifiseer en die bestuur van risiko’s uiteen te sit.
1.2
Voorgeskrewe handboek
Hugo, W.M.J. & Badenhorst-Weiss, J.A. 2011. Purchasing and supply management. 6th edition. Pretoria: Van Schaik Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: Afdeling 1: Aankoopbestuur – ʼn oorsig •
Hoofstuk 1
•
Hoofstuk 2
•
Hoofstuk 3
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
Bladsy 13
GPO206 Aankope en operasionele bestuur Afdeling 2: Bestuur van die voorsieningsbasis •
Hoofstuk 4
•
Hoofstuk 5
•
Hoofstuk 6
1.3
Verrykende bronne Pikousová, K. & Průša, P. 2013, ‘Supplier evaluation: The first step in effective
•
sourcing’, Journal of Transport and Supply Chain Management 7(1), Art. #87, 4 pages. http://dx.doi. org/10.4102/jtscm.v7i1.87 (die artikel handel oor die evaluering van verskaffers se prestasie en watter evalueringskriteria daarvoor gebruik kan word) •
Besoek gerus Africa’s leading Supply Chain and Procurement information service se webtuiste. Daar word gereeld interessante artikels aanlyn gepubliseer rakende verskaffers en die voorsieningsketting: www.smartprocurement.co.za [http://www.smartprocurement.co.za/archives/supplier-management/supplierselection/#sthash.q9ZHKGHo.dpbs (besoek: 22 Januarie 2015)]
1.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Aankopebeplanning
Besluit watter aankoopdoelwitte bereik wil word en besluit dan watter aksieplan gevolg moet word om die doelwitte te bereik.
Aankopefunksie
Alle aktiwiteite in ʼn onderneming wat saamspan om te verseker dat daar ʼn vloei van produkte en dienste is.
Bestuur
Alle bronne van die onderneming effektief te beplan, organiseer, koördineer en te beheer om sodoende die doelwitte van die onderneming bereik.
Desentraliseer
Aankope-en-voorsieningsfunksies wat uitgevoer word deur verskeie persone en departemente in die onderneming.
Etiek
ʼn Stel morele waardes en beginsels wat gedrag lei.
Etiese gedrag
Gebruik van aanvaarbare sosiale beginsels wat regverdigheid en geregtigheid in alle sakeverhoudinge insluit.
Korporatiewe
Om sake wat buite die ekonomiese, tegniese en wetlike
sosiale
vereistes van die onderneming lê, in ag te neem.
Bladsy 14
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
GPO206 Aankope en operasionele bestuur verantwoordelikheid Omgewingsaankope
Die bewaring van die omgewing in te sluit by aankoopbeleide,
/Groen aankope
programme en aksies.
Omset
Die bedrag wat oorbly nadat die onderneming alle uitgawes en laste betaal het.
Opbrengs op
Dit is basies ʼn metode wat gebruik word om te bepaal hoeveel
belegging
ʼn persoon uitkry in terme van dit van hy ingesit het. Anders gestel, word dit gebruik om te bepaal watter voordeel ʼn persoon kry uit die belegging wat hy/sy gemaak het.
Organisering
Skep ʼn struktuur waarbinne delegering, toekenning en koördinering kan plaasvind om sodoende doelwitte te bereik.
Prestasie-aanwyser
Metingstegnieke waarvolgens kwalitatiewe waardes of verhoudings berekening kan word vir spesifieke aankope-envoorsieningsaktiwiteite.
Prestasiemaatstaf
Verteenwoordig ʼn groep aktiwiteite wat ʼn geheelbeeld skep van ʼn spesifieke aspek in die aankope-envoorsieningsprestasie.
Proaktief
Maak planne vir ʼn toekomstige situasie wat kan plaasvind.
Reaktief
Maak planne wanneer die situasie plaasvind.
Risiko
Wanneer daar ʼn afwyking is tussen werklike en gewenste resultate.
Sentraliseer
Outoriteit toe te ken aan een persoon of departement om die aankope-en-voorsieningsfunksie uit te voer.
Strategiese aankope
Dit behels dat besluite rakende die aankopefunksie beplan, geïmplementeer, evalueer en beheer word om sodoende die onderneming se langtermyndoelwitte te bereik.
Strategiese aankope
Dit die verkryging van materiale en dienste en alle sake wat
(verkryging)
daarmee gepaard gaan, soos verskafferverhoudinge.
Uitkontraktering
Wanneer ʼn onderneming ʼn produk by ʼn eksterne verskaffer koop wat eers deur die onderneming self vervaardig was.
Wins
Word gegenereer uit verkope.
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
Bladsy 15
GPO206 Aankope en operasionele bestuur 1.5
Inleiding
Studie-eenheid 1 een gee ʼn duidelik oorsig van wat aankopebestuur is en waar die funksie in ʼn onderneming inpas. Dit gee ʼn beskrywing van die onderskeie take wat in die aankopeen-voorsieningsbestuursafdeling uitgevoer word, asook ʼn verduideliking van hoe die prosesse en prosedures in die afdeling werk. Verder fokus hierdie eenheid op die aankopeen-voorsieningsbeleide en strategieë wat gevolg kan word. Daar word ook aandag gegee aan die selektering en evaluering van goeie verskaffers, asook hoe om die aankope-envoorsieningsafdeling volhoubaar te bestuur. 1.6
Aankopefunksie
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 1 (paragraaf 1.1-1.4) 1.6.1
Verskille tussen terme
Handboek, paragraaf 1.1.2-1.1.4 Voorsieningsbestuur
•
Verantwoordelikheid van seniorbestuur
•
Fokus op die algehele doelwit van die onderneming
•
Vorm deel van ʼn funksie in die onderneming, net soos wat bemarking en finansies deel daarvan is.
Voorsieningskettingbestuur
•
Die skakel tussen die verskillende partye en kliënte. Sluit dus alle bestuur en beplanning van funksies in om die produk of diens van die verskaffer (diensverskaffers, derdepartye, ensovoorts) aan die kliënt te bied.
•
Fokus op die kliënt
•
Vorm deel van verskeie funksies in die onderneming en handel ook met ander verskaffers buite die onderneming.
Logistiekebestuur
•
Beplan, implementeer en beheer die vloei van goedere en dienste vanaf die ontwikkelingsfase tot die verbruiksfase
•
Fokus op die fisiese vloei van goedere en dienste
•
Vorm deel van die voorsieningskettingbestuur
Tabel 1.1: Verskil tussen voorsieningsbestuur, voorsieningskettingbestuur en logistiekebestuur (Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 4-5) Bladsy 16
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
GPO206 Aankope en operasionele bestuur Vir verdere onderskeiding tussen logistiek en voorsieningskettingbestuur kan Tabel 1.1 in die handboek bestudeer word. 1.6.2
Doelwitte van aankope-en-voorsieningsbestuur
Handboek: paragraaf 1.2 Die algemene doelwit van enige onderneming is om met die minimum insette die maksimum uitsette te verkry. Indien die funksie van aankope en voorsiening van produkte en dienste effektief bestuur word, kan hierdie algemene doelwit bereik word. Die doelwitte van aankope-en-voorsieningsbestuur kan verskil van onderneming tot onderneming weens die verandering in omstandighede in beide die onderneming en die sakewêreld. Die hoofdoelwitte van aankope-en-voorsieningsbestuur kan egter soos volg saamgevat word: •
Voorsien materiale en dienste
•
Verseker die beskikbaarheid van verskaffers
•
Bevorder verhoudings tussen die verskillende funksies
•
Instandhouding van voorraadvlakke
•
Ontwikkel en onderhou kwaliteitversekeringsprogramme
•
Lewer strategiese insette in terme van voorsiening
•
Stel ʼn volledige inligtingstelsels daar wat gebruik kan word vir besluitneming
1.6.3
Belangrikheid van die aankope-en-voorsieningsbestuursfunksie vir ʼn onderneming
Handboek: paragraaf 1.3 Bestudeer paragraaf 1.3.1 om ʼn beter begrip te kry van hoekom die funksie van aankope en voorsiening so belangrik geword het in die nuwe millennium waarin ondernemings funksioneer. Paragraaf 1.3.2 verwys na die drie sleutelareas in ʼn onderneming waarop aankope ʼn belangrike invloed kan hê.
Wins-hefboom effek
Omset/totale koste balans
Opbrengs op beleggings
Wins-hefboomeffek Aankope van materiaal, bemarking, arbeid, ensovoorts vorm deel van die koste om ʼn produk of diens te verkoop. Wanneer hierdie aankope meer effektief gedoen word, kan daar ʼn
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
Bladsy 17
GPO206 Aankope en operasionele bestuur kostebesparing wees. Die koste wat dan daal kan lei tot die styging in winste. Voorbeeld: Veronderstel dat die verkope van hemde R1 000 is, waarvan die koste om daardie hemde te verkoop 50% van die R1 000 uitmaak en die winspersentasie op daardie R1 000 se verkope 5% is: •
Verkope = R1 000
•
Koste = R500 (0.5 x R1 000)
•
Wins = R50 (.05 x R1 000)
Indien die aankope meer effektief gedoen word en dit lei tot ʼn 10% vermindering in koste, kan die wins styg na R100: •
Verkope = R1 000
•
Koste = R450 (0.1 x R500 = R50, R500 – R50 besparing = R450)
•
Wins = R100 (R50 + R50 besparing)
Gaan kyk ook na die ander drie opsies in paragraaf 1.3.2 wat dieselfde invloed as die 10% verlaging in aankoopkoste sal hê. Omset/totale koste balans Volgens Figuur 1.1 in die handboek is dit duidelik dat daar ʼn balans moet wees tussen koste en verkope. Om ʼn hoër omset te toon moet koste verlaag word en verkope styg. Aankopebestuur kan bydrae tot laer koste en verhoogde verkope op die volgende wyses: Faktore wat bydrae tot verhoogde verkope
Faktore wat bydrae tot laer koste
•
Verminder wagtyd van kliënte
•
Voorraadvlakke
•
Aanpasbaarheid
•
Verskafferooreenkomste
•
Verbeterde kwaliteit
•
Kwaliteitversekeringsprogramme
•
Innovasie
•
Inligtingstegnologie
Tabel 1.2: Faktore van aankoopbestuur wat bydra tot verhoogde verkope en laer koste (Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 8-9)
Opbrengs op beleggings (Return on investments – ROI) Die opbrengs op beleggings berus op twee pilare wat dui op die winspersentasie en hoeveel keer elke rand wat bestee word omgeskakel kan word in omset. Bestudeer die drie maniere waarop aankope-en-voorsieningsbestuur kan bydra tot ʼn hoër winspersentasie en omset van bates (paragraaf 1.3.2.).
Bladsy 18
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
GPO206 Aankope en operasionele bestuur 1.6.4
Die invloed van voorsieningsbestuur
Handboek: paragraaf 1.3.3 Bestudeer paragraaf 1.3.3 om ʼn agtergrond te kry van hoe voorsieningsbestuur ʼn invloed kan hê op die algemene bedrywighede van ʼn onderneming. → Operasionele en produksiefunksie Voorsieningsbestuur
→ Bemarkingsfunksie → Menslike hulpbronbestuursfunksie → Administratiewe funksie → Finansiële funksie → Openbare betrekkinge funksie
Tabel 1.3: Invloed van voorsieningsbestuur op ander funksies in die onderneming (Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 11) 1.6.5
Sewe stappe in die aankopekringloop
Handboek: paragraaf 1.4 Die aankopekringloop bestaan uit sewe opeenvolgende stappe om te verseker dat die nodige aankope-en-voorsieningsdoelwitte bereik word. Daar word ook na die kringloop verwys as die aankoopprosedure. Paragraaf 1.4 in die handboek en Figuur 1.1 hieronder gee ʼn duidelike beskrywing van elk van hierdie sewe stappe.
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
Bladsy 19
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
1: Identifiseer die produk en die spesifikasies Wat is nodig om die produk te vervaardig?
6: Ontvangs & inspeksie Is ʼn ontvangsnota volledig voltooi? Is die ontvang van goedere/produkte vergelyk met die bestelling?
2: Identifiseer en kies verskaffer Watter verskaffers bied die nodige bronne en watter verskaffer is die beste?
5: Bespoediging en administrasie van kontrakte Is die bestelling laat? Is die bestelling volgens kontrakspesifikasies opgevolg?
3: Tenders en onderhandelinge Is die tenders van verskaffers ontvang en met watter een moet daar onderhandel word?
4: Plaas bestelling & ken kontrak toe Is al die nodige inligting deurgegee soos prys, hoeveelheid, afslag, ens?
7: Afsluiting Is die bestelling betaal?
Figuur 1.1 Aankoopproses (Aangepas uit Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 12-15) Dit is belangrik om te onthou dat die stappe se volgorde gaan verskil wanneer die onderneming die eerste keer gebruik maak van ʼn verskaffer; wanneer dieselfde verskaffer weer gebruik word vir dieselfde aankope en wanneer dieselfde verskaffer gebruik gaan word vir die aankoop van ʼn nuwe produk. 1.7
Aankope en voorsiening as taak
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 2 (paragraaf 2.1-2.5) Soos aangedui in paragraaf 2.1 vorm aankope en voorsiening deel van bestuur deurdat dit aansluit by die beplannings-, organiserings-, koördinerings- en beheerfunksies van ʼn onderneming. 1.7.1
Beplanning vir aankope-en-voorsieningsbestuur
Handboek: paragraaf 2.2.1-2.2.5
Bladsy 20
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
GPO206 Aankope en operasionele bestuur Paragraaf 2.2.1 verduidelik dat geen ander funksie (organisering, koördinering en beheer) uitgevoer kan word indien beplanning nie in plek gestel is nie. Dus is beplanning die eerste taak wat die aankope-en-voorsieningsbestuur moet uitvoer. Daar is drie vlakke waarop aankope-en-voorsieningsbeplanning geskied, naamlik strategies, operasioneel en takties. Paragraaf 2.2.2, sowel as Figuur 2.1 en Tabel 2.1 in die handboek verwys na die verskillende planne, vlakke van bestuur, doelwitte en tydsraamwerk wat betrokke is by elk van hierdie drie vlakke. Strategiese aankope-en-voorsieningsbeplanning In paragraaf 2.2.3 word ses faktore van die aankope-en-voorsieningsfunksie genoem wat ʼn proaktiewe of reaktiewe rol in die strategiese beplanningsproses sal speel. Verder word daar in paragraaf 2.2.4 verwys na verskeie areas waarvoor aankopebestuur strategieë kan ontwikkel. Taktiese aankope-en-voorsieningsbeplanning Daar is vier kategorieë van aankope-en-voorsieningsbeplanning op middelbestuurvlak wat in paragraaf 2.2.4 verduidelik word, naamlik behoeftes, programbeplanning, stelselbeplanning en buitengewone projekte. Operasionele aankope-en-voorsieningsbeplanning Die doelwitte op operasionele vlak word spesifiek geformuleer vir die vier kategorieë op taktiese vlak. Paragraaf 2.2.5 beskryf watter vier doelwitte daar gestel word volgens daardie vier kategorieë. 1.7.2
Organisering van aankope-en-voorsieningsbestuur
Handboek: paragraaf 2.3.1-2.3.3 Om ʼn effektiewe organisasiestruktuur vir die aankope-en-voorsieningsfunksie te skep moet ʼn drievoudige proses gevolg word. Eerstens moet daar besluit word waar die aankope-envoorsieningsfunksie in die algehele organisasiestruktuur pas. Tweedens moet daar ʼn interne organisasiestruktuur vir die aankope-en-voorsieningsfunksie geformuleer word. Derdens besluit bestuur tot watter mate die aankope-en-voorsieningsfunksie geïntegreer moet word met die res van die funksies (kruis-funksionele spanne) wat verband hou met die voorsiening van materiaal.
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
Bladsy 21
GPO206 Aankope en operasionele bestuur Algehele organisasiestruktuur Soos uiteengesit in paragraaf 2.3.1 is daar nege faktore wat ʼn invloed op die posisionering van die aankope-en-voorsieningsfunksie binne die organisasie se struktuur het. Verder word drie maniere geïdentifiseer en verduidelik waarop ʼn onderneming die aankoopfunksie kan organiseer, naamlik sentralisering, desentralisering en ʼn kombinasie van beide sentralisering en desentralisering. ʼn Voorbeeld van elk van die maniere kan gevind word in Figuur 2.2, 2.3 en 2.4 in die handboek. Die voordele en nadele van sentralisering en desentralisering is opgesom in Tabel 2.2. Interne organisasiestruktuur Die interne organisasiestruktuur word gebaseer op verskeie aktiwiteite wat uitgevoer moet word. Spesialisgroepe word binne aankope-en-voorsieningsfunksie gevorm. Volgens paragraaf 2.3.2 is daar drie punte wat die interne organisasiestruktuur mag uitwys. Kruisfunksionele spanne Lae vlakke van bestuur word betrek en ingesluit by besluitneming. Dis hier waar aankoopspanne gevorm word en elke span het ʼn aankoper wat dien as die spanleier. Paragraaf 2.3.3 lys nege voordele wat aankoopspanne vir die onderneming inhou. In Tabel 2.3 word daar ook ʼn samevatting gegee van die karaktereienskappe van suksesvolle en onsuksesvolle aankope-en-voorsieningspanne. 1.7.3
Koördinering aankope-en-voorsieningsbestuur
Handboek: paragraaf 2.4.1-2.4.3 Paragraaf 2.4.1 verduidelik waarom die koördinering van die aankope-envoorsieningsfunksie moeiliker is as die koördinering van gewone funksies. Koördinering vind plaas tussen die aankope en voorsiening en ander funksionele areas, asook tussen aankope en voorsiening en die verskafferstelsel (sien paragraaf 2.4.2 en 2.4.3). 1.7.4
Beheer: prestasiemeting van die aankope-en-voorsieningsfunksie
Handboek: paragraaf 2.5.1-2.5.3 Prestasiemeting word gebruik as kontroletegnieke deur gereeld die uitvoering van aktiwiteite te meet en die inligting wat voortspruit uit die evaluering aan bestuur voor te lê om sodoende die prestasie te verbeter. In paragraaf 2.5.1 word daar vyf belangrike doelwitte van die prestasiemeting van die aankoop-en-voorsieningsfunksie gelys, asook ses beginsels van prestasiemeting. Die doelwitte fokus om die prestasie van die aankoop-enBladsy 22
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
GPO206 Aankope en operasionele bestuur voorsieningsfunksie te verbeter. Terwyl die beginsels van die prestasiemeting dui op ʼn sistematiese en wetenskaplike tegniek wat toegepas kan word deur die aankope-envoorsieningsbestuur. Om die prestasie te meet van die aankope-en-voorsieningsfunksie is nie altyd maklik nie en daar is verskillende probleme wat daarmee gepaard gegaan. Die vyf mees algemene probleme word in paragraaf 2.5.2 bespreek. Figuur 5.2 in die handboek beeld ook interne en eksterne faktore aan wat ʼn invloed het op die prestasie van aankope en voorsiening. Vyf stappe in die evaluerings-/metingsproses van die aankope-envoorsieningsfunksie Slegs topbestuur of die aankope-en-voorsieningsbestuur mag die prestasiemeting van die aankope-en-voorsieningsfunksie goedkeur. Sodra toestemming verkry is, word die vyf stappe uitgevoer. Die eerste stap is om die doelwitte en omvang van die aankope-envoorsienings funksie te identifiseer uit die oogpunt van beide die topbestuur en die aankopeen-voorsieningsbestuur. Tydens stap twee word die maatstaf vir prestasie vasgestel en die norm vir evaluering word neergelê deur op drie vlakke van evaluering te fokus, naamlik bestuur, vaardigheid en effektiwiteit. By elk van die drie vlakke word sekere maatstawwe verduidelik om die prestasie te meet. Met stap drie word die werklike prestasie gemeet deur gebruik te maak van kwantitatiewe inligting wat verkry word vanuit die rekeningkundige stelsel, ander stelsels en dokumentasie. Stap vier sluit die evaluering van die werklike prestasie in deur die kwantitatiewe inligting te analiseer en hier word ook verwys na vier benaderings wat gebruik kan word tydens hierdie evaluering. Die laaste stap is waar ʼn evalueringsverslag saamgestel word en terugvoering gegee word. Figuur 2.6 gee ʼn duidelike uiteensetting van die vyf stappe en paragraaf 2.5.3 beskryf elke stap breedvoerig. 1.8
Proses en prosedures van aankope
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 3, Figuur 3.1 Figuur 3.1 verwys na ʼn prosesvloeidiagram van die aankoopproses en prosedures. Jy sal oplet dat van die stappe in die figuur reeds bespreek is in Figuur 1.1 in die begeleidingsgids. Hier is egter stappe wat bygevoeg word omdat daar nie net gefokus word op die proses nie, maar ook op die prosedures. Daar is dertien opeenvolgende stappe wat uitgevoer word tydens die aankoopproses en prosedures. By elk van hierdie dertien stappe is daar sekere groepe en funksies wat betrokke is, asook spesifieke dokumentasie en insette. Dis egter belangrik om deur die beskrywing van elk van die stappe te werk om sodoende te kan verduidelik watter rol inligtingstegnologie (outomatisering) speel in die tradisionele (met die hand) aktiwiteite van aankope.
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
Bladsy 23
GPO206 Aankope en operasionele bestuur 1.9
Beleide en strategieë van aankope-en-voorsieningsbestuur
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 4 (paragraaf 4.1-4.3) Die inleiding van Hoofstuk 4 gee beide ʼn breedvoerige en nouer perspektief van wat strategiese aankope is. Dis duidelik dat strategiese aankope te make het met alle aspekte wat te doen het met die verkryging van materiale en dienste. 1.9.1
Strategiese aankoopproses
Handboek: paragraaf 4.1.1-4.1.5 Figuur 4.1 in die handboek dui vyf stappe in die strategiese aankoopproses aan. Die proses begin met die vorming van multifunksionele groepe, waar elk gegroepeer word volgens die spesifieke materiale en dienste wat verkry moet word. Tydens stap twee is dit belangrik dat deeglike navorsing gedoen word rakende die verskillende verskaffers wat oorweeg word. Met stap drie word die navorsingsdata met die hulp van ʼn strategiese aankoopmatriks uitgelê. Die strategiese aankoopmatriks word in Figuur 4.2 verduidelik en dui aan hoe die algemene spandering in vier kategorieë verdeel word volgens risiko’s wat gebaseer is op die kompleksiteit van die materiaal en hoeveel spandeer word op daardie materiaal. Paragraaf 4.1.3 gee ʼn beskrywing van wat elke kategorie behels tesame met ʼn praktiese voorbeeld. Dit is egter belangrik om te besef dat elke kategorie anders benader word vanaf ʼn aankoopperspektief. Nadat die mees geskikte verskaffer geïdentifiseer is, word daar in stap vier met die verskaffer onderhandel. Die proses word afgesluit deur die verskaffers se prestasie op ʼn gereelde basis te meet en die verhoudinge tussen die onderneming en die verskaffer te bestuur. 1.9.2
Uitkontraktering
Handboek: paragraaf 4.2.1-4.2.3 Paragraaf 4.2.1 definieer en lys die karaktereienskappe van uitkontraktering. Neem kennis van die redes waarom ʼn onderneming uitkontrakteer en wat die voordele en nadele daarvan is, soos uiteengesit in paragraaf 4.2.2. Besluitnemingsproses vir uitkontraktering Die proses vind in ses fases plaas soos in paragraaf 4.2.3 genoem en verduidelik word en in Figuur 4.3 in die handboek uitgebeeld word. Figuur 4.3 dui aan watter besluite in die spesifieke fases, intern en ekstern, geneem word. Tydens fase 1 word daar ondersoek ingestel na die oorsake van uitkontraktering en daar word verwys na vyf tegnologiese en vraagoorsake. Met die volgende fase word die kern en nie-kern aktiwiteite en vaardighede Bladsy 24
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
GPO206 Aankope en operasionele bestuur gedefinieer deur middel van ʼn analise wat die belangrikheid van aktiwiteite uitwys. Fase 3 behels die opstel van ʼn SWOT-analise (swakpunte, sterkpunte, geleenthede en bedreigings), waardeketting-analise en ʼn moontlikheidsanalise. In fase 4 word daar verwys na sewe nie-koste faktore wat oorweeg moet word en ʼn besluit wat geneem moet word. Tydens die volgende fase word ʼn totale kosteanalise gedoen van die kernaktiwiteite. Tabel 4.1 in die handboek som die koste op wat ingesluit moet word by die inkontrakteringsen uitkontrakteringsanalises. Die proses word in fase ses afgesluit met ʼn verhoudingsanalise. 1.9.3
Aankope-en-voorsieningsbeleide en strategieë
Handboek: paragraaf 4.3.1-4.3.9 Dit is belangrik vir die aankope-en-voorsieningsfunksie om gebruik te maak van sekere beleidsriglyne om besluite te neem. Die mees algemene beleidsake wat in ʼn strategie en beleid vervat moet word hou verband met die volgende: •
Plaaslike, nasionale en internasionale verskaffers
•
Aankope te doen by ʼn verspreider of fabrikant
•
Optimalisering van aanbodbasis
•
Grootte van verskaffers
•
Ontwikkeling van verskaffer
•
Wedersydse aankope
•
Die besluit om te vervaardig of te koop
•
Dit is belangrik om te weet wanneer die onderneming ʼn item moet uitkontrakteer of inkontrakteer – sien paragraaf 4.3.7
•
Verskaffers wat afhanklik is van die werk wat uitgekontrakteer word
•
Omgewingsbeskerming
1.10 Verskaffers: evaluering en keuse Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 5 (paragraaf 5.1-5.3) 1.10.1 Kompleksiteit van die aankoop (verkrygings-) besluit Handboek: paragraaf 5.1 Die inleiding van Hoofstuk 5 maak dit duidelik dat die doel van die aankoopfunksie is om alles op die regte manier te doen. Die klem lê daarop dat dit alles begin by die keuse van die regte verskaffer om aankope by te doen en dat die res van die doelwitte dan bereik sal word.
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
Bladsy 25
GPO206 Aankope en operasionele bestuur Dit is egter nie altyd ʼn maklike taak om die regte verskaffer te kies nie. Daar is baie faktore wat in ag geneem moet word: •
Omgewings- en ondernemingsbeleide en strategieë
•
Aankope-en-voorsieningsbeleide
•
Sakeomgewing – sien Tabel 5.1 in die handboek
1.10.2 Karaktertrekke van ʼn goeie verskaffer Handboek: paragraaf 5.2.1-5.2.14 Wanneer ʼn besluit gemaak moet word rakende die regte verskaffer is daar vier sleutelprestasie-aanwysers wat gebruik word om die verskaffers te assesseer, naamlik koste, kwaliteit, aflewering en omgewingsake. Behalwe vir hierdie vier aanwysers is daar ʼn uitgebreide stel kriteria wat gebruik kan word om die regte verskaffer te kies en wat ook dui op karaktereienskappe van ʼn goeie verskaffer. Hierdie veertien karaktereienskappe/kriteria word in paragraaf 5.2 gelys en in Figuur 5.1 deur ʼn invloed diagram uitgebeeld. Dit kan ook soos volg saamgevat word: •
Lewer kwaliteit produkte en is geakkrediteerd volgens die nodige vereistes
•
Billike pryse
•
Lewer produkte betyds
•
Besonders produktief, wat beteken dat produkte vroeër afgelewer kan word en dus vroeër by die kliënt kan uitkom
•
Maklik en vinnig aanpasbaar by veranderinge – sien drie areas van aanpasbaarheid in paragraaf 5.2.5
•
Lewer uitstekende kliëntediens
•
Goeie finansiële posisie
•
Gebruik van uitstaande beplanning- en beheerstelsels vir bedrywighede
•
Tegnologies gevorderd – sien vyf tegnologiese punte in paragraaf 5.2.9
•
Waardeketting effektief te bestuur – sien paragraaf 5.2.10 vir die ses aspekte wat hier ter sprake is
•
Omgewingsvriendelik, pas etiese kode toe en tree sosiaal verantwoordelik op
•
Voldoen aan die Breë-basis Swart Ekonomiese Bemagtiging Wet 53 van 2003
•
Toon algemene goeie kultuureienskappe – sien ses voorbeelde in paragraaf 5.2.13
•
Gunstig geleë, dus naby aan die onderneming.
Bladsy 26
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
GPO206 Aankope en operasionele bestuur 1.10.3 Die verskaffer keuringsproses Handboek: paragraaf 5.3.1-5.3.2 Figuur 5.2 in die handboek illustreer die verskaffer-keuringsproses. Hierdie proses bestaan uit drie fases, naamlik die verkennende, keurings-/verkiesings- en instandhoudingsfase. Die fases word uitgevoer in sewe stappe. Tydens die eerste stap word die moontlike verskaffers geïdentifiseer en is daar agt bronne van inligting gelys. Daarna volg stap twee waartydens sekere verskaffers geëlimineer word, vyf redes hiervoor word opgesom in paragraaf 5.3.1. Stap drie vind plaas in die tweede fase van die proses, waar inligting verkry word van potensiële verskaffers en daar is twee bronne van inligting in paragraaf 5.3.2 geïdentifiseer. Met die volgende stap word die potensiële verskaffer geëvalueer en kan informele of formele metodes gebruik word. Tydens stap vyf word die verskaffer dan gekies. In fase drie word verdere assessering in stap ses gedoen op grond van die verskaffer se prestasie. Figuur 5.3 in die handboek gee ʼn voorbeeld van hoe prestasie-evaluering uitgevoer kan word deur middel van ʼn geweegde-punt prestasie-evaluasie. Die heel laaste stap in die proses is waar die verskaffers volgens drie kategorieë geïdentifiseer kan word. Hierdie kategorieë word in paragraaf 5.3.3 beskryf. 1.10.4 Die belangrikheid van bestuur van verskaffersverhoudings Handboek: paragraaf 5.4.-5.5 Die bestuur van verskaffersverhoudings is gebaseer op die filosofie van die onderneming om deur die interaksie met verskaffers te verseker dat die uitstekende prestasies wat gelewer word volhoubaar sal wees. In paragraaf 5.4.1 word daar drie tipes aankoper-verskafferverhoudings beskryf. Die belangrikheid om hierdie verhoudings te bestuur kan soos volg saamgevat word: •
Koste te verminder
•
Kwaliteit te verseker
•
Ontwikkeling van nuwe produkte
•
Vinnige lewering van produkte
•
Mededingende voordeel
•
Afhanklikheid van mekaar in moeilike ekonomiese tye
Daar word baie tyd en geld spandeer om die verskillende verskafferverhoudings te bestuur, daarom is dit van kardinale belang dat die bestuur daarvan effektief gedoen sal word.
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
Bladsy 27
GPO206 Aankope en operasionele bestuur 1.11 Volhoubare aankope-en-voorsieningsbestuur Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 6 (paragraaf 6.1-6.5) 1.11.1 Rol van aankope-en-voorsieningsbestuur in korporatiewe bestuur Handboek: paragraaf 6.1 Om volhoubaar te wees, moet ʼn onderneming op so ʼn manier bestuur word dat dit ook die gemeenskap, ekonomie en omgewing bevoordeel. Daar is sekere wette en regulasies in plek gestel om korporatiewe skandale te voorkom, onder andere die King-verslae. Paragraaf 6.1 gee ʼn kort opsomming van wat die King-verslae behels. Omdat die aankopeen-voorsieningsbestuursafdeling die grootste besteder is in ʼn onderneming, moet die afdeling aan sekere bestuursmaatreëls voldoen en seker maak dat hulle met elke transaksie die voordeligste en waardevolste pakket voorsien. Dit sluit die volgende aksies in: •
Professionele optrede teenoor die belange van die onderneming en aandeelhouers
•
Kontrakte regverdig en eerlik toe te ken
•
Deeglike kennis te hê rondom die produk wat aangekoop word, sowel as kennis van die voorsieningsmarkte en markomstandighede
•
Op hoogte te bly van die nuutste ontwikkeling in die aankope-en-voorsieningsbedryf
1.11.2 Sosiale verantwoordelikheid van die aankope-en-voorsieningsbestuur Handboek: paragraaf 6.2 Die aankope-en-voorsieningsbestuur se sosiale verantwoordelikheid word nagekom wanneer die afdeling die verantwoordelikhede nakom soos wat die gemeenskap van hul verwag. Die verantwoordelikheid sluit die volgende sewe areas in soos omskryf in paragraaf 6.2: •
Gemeenskap
•
Diversiteit
•
Omgewing
•
Etiek
•
Finansiële verantwoordelikheid
•
Menseregte
•
Veiligheid
Bladsy 28
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
GPO206 Aankope en operasionele bestuur 1.11.3 Areas van onetiese gedrag Handboek: paragraaf 6.3.1-6.3.5 Paragraaf 6.3.1 gee ʼn agtergrond van etiek en stipuleer aan watter vier vereistes seniorbestuur moet voldoen om etiese verantwoordelikheid te neem volgens die King 3-verslag. Alle sakepersone, bestuurders en individue is meer besorgd oor die etiese gedrag van die aankope-en-voorsieningsafdeling as enige ander afdeling in ʼn onderneming. Die vyf redes hiervoor kan gevind word in paragraaf 6.3.2. Daar is sekere areas waar aankopers skuldig kan wees aan onetiese gedrag, onder andere kan ʼn oneerlike persoon in die aankoopafdeling werk of ʼn persoon kan persoonlike gunste uitdeel of ontvang. Daar is egter meer subtiele areas waar aankopers bewustelik of onbewustelik oneties kan optree. Sewe subtiele areas tesame met voorbeelde word in paragraaf 6.3.3 saamgevat: •
ʼn Aankoper wat sy/haar eie belange voor die onderneming se belange plaas
•
Lojaliteit teenoor ander wat daartoe lei dat onetiese gedrag nie gerapporteer word nie
•
Aankope wat gedoen word vir persoonlike gebruik
•
Inligting van die verskaffer te weerhou
•
Vertroulike inligting van die verskaffer te publiseer of bekend te maak
•
Spesifikasies so op te stel dat dit ander sal pas
•
Vertroulike inligting van die onderneming bekendmaak
Om onetiese gedrag te voorkom is dit belangrik dat ʼn etiesegedragskode opgestel word wat aan alle betrokke partye bekend gemaak moet word, insluitende werknemers in die aankoopafdeling en verskaffers. Verskaffers moet ook ingelig word van die stappe wat gevolg moet word wanneer daar onetiese gedrag bespeur word. Paragraaf 6.3.4 verwys na die vier voordele wat ʼn etiesegedragskode inhou. Lees deur paragraaf 6.3.5 om onderskeid te maak tussen bedrog en ʼn fout. 1.11.4 Volhoubaarheid van die omgewing in die voorsieningsketting Handboek: paragraaf 6.4.1-6.4.2 Wanneer die konsep van omgewingsbewaring by die bestuur van die voorsieningsketting inkorporeer word, praat ons van “Groen voorsieningskettingbestuur”. In paragraaf 6.4.1 word ses maniere geïdentifiseer waarop aankope ʼn bydrae kan maak tot die bewaring van die omgewing. Tabel 6.1 lys ook ʼn paar “groen” geleenthede wat daar is om van gebruik te maak in die verskillende voorsieningskettingareas.
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
Bladsy 29
GPO206 Aankope en operasionele bestuur 1.11.5 Aankope-en-voorsieningsbestuur risiko’s Handboek: paragraaf 6.5.1-6.5.5 Paragraaf 6.5.1 verduidelik wat risiko’s is en hoe onsekerheid die vlak van risiko’s beïnvloed. Klassifisering van risiko’s Soos in Figuur 6.1 aangedui word, kan risiko’s is bepaalde groepe verdeel word. Hierdie groepe word ook in paragraaf 6.5.2 beskryf. Aankope-en-voorsieningsbestuursrisiko’s kan in al hierdie groepe gevind word. Spekulatiewe risiko’s kan moontlik lei tot finansiële winste of verliese, waar gebeurtenis-risiko’s kan lei tot verliese van enige aard. Beide die spekulatiewe en gebeurtenis-risiko’s kan verder verdeel word in twee groepe. Die spekulatiewe risiko’s word verdeel in kern besigheidsrisiko’s en bykomstige besigheidsrisiko’s. Die gebeurtenisrisiko’s word verdeel in negatiewe eksterne risiko’s en operasionele risiko’s. Die operasionele risiko’s handel oor die risiko’s wat mense (personeel), prosesse en stelsels vir ʼn onderneming inhou. Identifisering van risiko’s Tabel 6.2 in die handboek lys en beskryf verskeie situasies wat aanleiding kan gee tot aankope-en-voorsieningsrisiko’s. Risiko’s kan ook geïdentifiseer word deur situasies te klassifiseer soos wat dit in die fases van die aankope-en-voorsieningsproses voorkom. Tabel 6.3 in die handboek gee ʼn kort opsomming van die klassifisering van situasies en elk daarvan word breedvoerig in paragraaf 6.5.3 verduidelik. Maniere om risiko’s te bestuur Vermy risiko (beste
Elimineer die moontlikheid van verliese wat op ʼn
manier)
gereelde basis gely kan word deur, byvoorbeeld van verskaffer te verander.
Aanvaar risiko
Aanvaar die gevolge van verliese wat nie op grootskaal plaasvind nie en ook nie gereeld genoeg voorkom dat maatreëls in plek gestel moet word nie, byvoorbeeld handgereedskap wat wegraak.
Skakel risiko uit
Standaarde, prosedures en aksies wat in plek gestel is om risiko’s uit te skakel, byvoorbeeld om nog ʼn fasiliteit op ʼn ander ligging te hê wat ook data stoor om te voorkom dat dit verlore gaan indien die oorspronklike fasiliteit sou oorspoel of afbrand.
Bladsy 30
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Beperk risiko
Deur stelsels in plek te stel wat die moontlikheid van verliese beperk, asook die impak daarvan indien daar ʼn verlies sou wees, byvoorbeeld voorbrandpaaie.
Dra risiko oor
Die risiko oor te dra aan ʼn derde persoon, byvoorbeeld ʼn versekeringsmaatskappy. Tabel 1.4 Maniere om risiko’s te bestuur (Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 101-104)
Pro-aktiewe bestuur van risiko’s Paragraaf 6.5.5 onderskei tussen twee tegnieke om risiko’s pro-aktief te bestuur.
Tegniek 1: Gedrag-gebaseerde bestuur
Tegniek 2: Buffer-gerigte bestuur
•
Sertifisering van verskaffers
•
Interne bufferinventaris
•
Kwaliteitsbestuursprogramme
•
Verskafferinventaris
•
Teikenkostebenadering
•
Verskeie bronne van aankope
•
Verskafferontwikkeling Tabel 1.5 Pro-aktiewe bestuur van risiko’s (Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 104-105)
Buiten hierdie twee tegnieke moet daar ook ʼn voorsieningskettingnoodplan in plek wees wanneer daar onverwagte risiko’s opduik wat verband hou met verskaffers en voorraad. Die vyf stappe in die voorsieningskettingnoodplan word uiteengesit in paragraaf 6.5.5. STAP 1: Omskryf kritieke materiale en dienste STAP 2: Identifiseer die verskaffers van die kritieke materiale en dienste STAP 3: Assesseer die geïdentifiseerde verskaffers vir risiko’s STAP 4: Ontwikkel die noodplanne STAP 5: Kry die noodplan in plek Tabel 1.6 Stappe in die voorsieningskettingnoodplan (Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 105-106)
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
Bladsy 31
GPO206 Aankope en operasionele bestuur 1.12 Samevatting Tydens die oorsig van aankopebestuur is daar gefokus op die stappe van die aankoopproses, asook op die beplanning, koördinering, organisering en beheer as take. ʼn Verduideliking is gegee oor die aktiwiteite wat deel vorm van die aankooptransaksie en die besluitnemingsproses rakende uitkontraktering. Daar is aandag gegee aan die karaktertrekke van ʼn goeie verskaffer en hoe om so ʼn verskaffer te kies en te evalueer. ʼn Uiteensetting van korporatiewe bestuur en sosiale verantwoordelik is gegee onder die volhoubare bestuur van die aankope, waaronder daar onetiese gedrag en die etiese gedragskode bespreek is. Die studie-eenheid sluit af met risiko’s wat bestuur moet word om sodoende te verseker dat die onderneming, spesifiek die aankope-en-voorsieningsafdeling, volhoubaar is. 1.13 Selfevaluering Aktiwiteit 1: Hoofstuk 1 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011) Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie waar jy vir SA Synthetic Biofuels (Pty) Ltd raad moet gee. Bespreek jou aanbevelings met medestudente in jou studiesentrum. Beantwoord verder die vyf selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae op jou eie. Aktiwiteit 2: Hoofstuk 2 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011) Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie waar jy moet aandui of jy elk van die drie strategieë sou insluit as jy Vijay Pillay was. Beantwoord verder die vier selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae. Aktiwiteit 3: Hoofstuk 3 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011) Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie waar jy drie vrae moet beantwoord rakende die aankoopafdeling en die aankoopproses. Beantwoord verder die drie selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae. Aktiwiteit 4: Hoofstuk 4 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011) Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie waar jy aanbevelings vir Mnr X moet maak. Beantwoord verder die vyf selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae. Aktiwiteit 5: Hoofstuk 5 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011) Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie waar jy die Wal-Mart webtuiste moet besoek. Dis nie nodig om die vraag wat gerig is te beantwoord nie, maar kyk vir interessantheid veral na die vereistes wat hulle aan verskaffers stel. Beantwoord die vier
Bladsy 32
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
GPO206 Aankope en operasionele bestuur selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae. Aktiwiteit 6: (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011) Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie rakende die gesondheidsorg van trokbestuurders in Afrika. Beantwoord die twee vrae van die gevallestudie, asook die nege selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae. 1.14 Selfevalueringsriglyne Riglyne: Aktiwiteit 1: Hoofstuk 1 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011) Dit is belangrik dat die probleem eers in die gevallestudie geïdentifiseer moet word voordat daar enige aanbevelings en raad gegee kan word. Daar is nie ʼn regte of verkeerde antwoord by die aanbevelings nie. Dis egter belangrik dat daar oor die verskillende aanbevelings geredeneer moet word om sodoende die ideale oplossing vir die probleem te kry. Die vyf selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 1 opgesom word. Gee veral aandag aan vraag 3 waar jy paragraaf 1.3.2 se winshefboomberekening kan gebruik. Die antwoorde op die meerkeusevrae kan op bladsy 23 in die handboek gevind word. Riglyne: Aktiwiteit 2: Hoofstuk 2 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011) Gee ʼn goeie motivering vir jou besluit of jy al drie strategieë sou insluit of nie – daar is geen regte of verkeerde antwoord nie, solank as wat jou antwoord gemotiveer kan word. Die vier selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 2 opgesom word. Die antwoorde op die meerkeusevrae kan op bladsy 46 in die handboek gevind word. Riglyne: Aktiwiteit 3: Hoofstuk 3 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011) Dit is belangrik dat jy in jou eie woorde die drie vrae moet antwoord, maak ook gebruik van die forum op die spens om jou antwoorde met ander studente te toets. Die drie selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 3 opgesom word. Die antwoorde op die meerkeusevrae kan op bladsy 58 in die handboek gevind word. Riglyne: Aktiwiteit 4: Hoofstuk 4 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011) Dit is belangrik dat jy jou aanbevelings aan Mnr. X moet kan motiveer. Hier is egter geen regte of verkeerde antwoord nie. Die vyf selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 4 opgesom word. Die antwoorde op die meerkeusevrae kan op bladsy 74 in die handboek gevind word. Riglyne: Aktiwiteit 5: Hoofstuk 5 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011) Die vyf selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 5 opgesom word. Die antwoorde op die meerkeusevrae kan op bladsy 89 in die handboek gevind word.
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieë
Bladsy 33
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Riglyne: Aktiwiteit 6: Hoofstuk 6 (Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011) Gebruik paragraaf 6.1 en 6.2 in die hoofstuk as riglyne om die gevallestudie se twee vrae te beantwoord. Die nege selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit die res van Hoofstuk 6 opgesom word. Die antwoorde op die meerkeusevrae kan op bladsy 109 in die handboek gevind word.
Bladsy 34
Studie-eenheid 1: Aankopebestuur: Oorsig en strategieĂŤ
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
STUDIE-EENHEID 2: AANKOPEBESTUUR: AREAS EN INSTRUMENTE
2.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 2 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Kwaliteit in aankope en voorsiening
•
Pryse en aankoopkoste
•
Voorraad
•
Aktiwiteite in die bestuur van materiaalvloei
•
Navorsing in aankope-en-voorsieningsbestuur
•
Onderhandeling in aankope-en-voorsieningsbestuur
•
Elektroniese handel en programme in voorsieningsbestuur
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
kwaliteit in aankope en voorsiening te bestuur;
•
pryse te bepaal en aankoopkoste te analiseer;
•
hoeveelheid en voorraad te bestuur;
•
onderskeid te tref tussen die verskeie kwaliteitsbestuurstelsels;
•
metodes te gebruik om pryse en koste te bepaal;
•
tegnieke toe te pas om voorraad effektief te bestuur;
•
belangrike aktiwiteite in die vloei van materiaal te identifiseer en te analiseer;
•
stappe in die navorsingsproses uit te voer;
•
omstandighede te identifiseer waar onderhandelinge nodig is en onderskeid te tref tussen verskillende tipes onderhandelinge; en
•
konsepte in e-handel te verstaan in die voorsieningsbestuuromgewing.
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
Bladsy 35
GPO206 Aankope en operasionele bestuur 2.2
Voorgeskrewe handboek
Hugo, W.M.J. & Badenhorst-Weiss, J.A. 2011. Purchasing and supply management. 6th edition. Pretoria: Van Schaik Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: Afdeling 3: Aankope en voorsiening: sleutelprestasie-areas •
Hoofstuk 7
•
Hoofstuk 8
•
Hoofstuk 9
•
Hoofstuk 10
Afdeling 4: Bestuursinstrumente van aankope en voorsiening •
Hoofstuk 11
•
Hoofstuk 12
•
Hoofstuk 13
2.3
Verrykende bronne •
Besoek gerus Supply Chain Update se webtuiste. Daar word gereeld interessante artikels aanlyn gepubliseer rakende aspekte soos kwaliteitsbestuur en voorraadvlakke wat onder die funksie van aankope-en-voorsiening kom: www.supplychainupdate.co.za [http://www.supplychainupdate.co.za/Articles.aspx (besoek 1 Februarie 2015)]
2.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Aanbod/voorsiening-
Sistematiese insameling, klassifisering en analisering van data
marknavorsing
wat te doen het met enige faktore wat ʼn invloed het op die aankoop van goedere en dienste.
Derdeparty-logistieke
Verskaffer wat logistieke aktiwiteite uitvoer, byvoorbeeld vervoer, berging, voorraadbestuur, ensovoorts.
Direkte koste
Geldelike uitgawes wat direk betrokke is by die bedrywighede van die onderneming.
E-aankope
Bladsy 36
Manier waarop die aankopefunksie e-handel toepas deur gebruik
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
GPO206 Aankope en operasionele bestuur te maak van digitale en webgebaseerde tegnieke in die aankoopproses. E-handel
Alle elektroniese besigheidstransaksies en uitruiling van inligting via elektroniese media.
Indirekte koste
Geldelike uitgawes wat nie direk betrokke is by die bedrywighede van die onderneming nie, maar nogtans nodig is vir die onderneming om te funksioneer.
Koste-analise
Analiseringsproses van elke individuele koste-element wat optel tot die finale prys.
Kwaliteit
ʼn Kombinasie van kenmerke en eienskappe in produkte en dienste wat gebruik word om aan die verbruiker se verwagtinge te voldoen en dit selfs te oortref wanneer die verbruiker die produk of diens gebruik.
Kwaliteitbestuurstelsel Aktiwiteite wat saamgestel word om die onderneming se prestasie te lei en te beheer om meer effektief en doeltreffend te wees. Materiaal-vereiste-
Gerekenariseerde program wat inligting verskaf oor wat bestel
beplanningstelsel
moet word, hoeveel daarvan, wanneer om te bestel en op watter datum die aflewering moet plaas vind.
Onderhandeling
Proses waar twee partye op verskillende maniere ʼn onderlinge ooreenkoms met mekaar sluit op grond van kontraktuele terme om sodoende beide partye se tevredenheid te bevorder.
Prysanalise
Proses waartydens die pryse van verskaffers vergelyk word met eksterne prysstandaarde sonder enige direkte kennis van die verskaffer se koste.
Taktiek
Korttermynplan of aksies wat uitgevoer word om onderhandelingsdoelwitte te bereik.
Totale
Bestuursbenadering wat uitgevoer word deur verskeie prosesse
kwaliteitsbestuur
en tegnieke om te verseker dat die onderneming in geheel kwaliteit diens en produkte lewer en nie net ʼn afdeling in die onderneming nie.
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
Bladsy 37
GPO206 Aankope en operasionele bestuur 2.5
Inleiding
Studie-eenheid 2 fokus op die verskillende areas in die aankoop-en-voorsieningsfunksie wat bestuur moet word en instrumente wat gebruik kan word in die bestuur daarvan. Die studieeenheid gee aandag aan kwaliteitbeheerstelsels en hoe prysbepaling deel vorm van die aankoop-en-voorsieningsfunksie. Verder verduidelik dit bestuurstegnieke om voorraad op die effektiefste vlakke te hou en hoe om navorsing te doen. Die studie-eenheid sluit af met oorsig oor onderhandelinge en elektronies handel en aankope. 2.6
Bestuurskwaliteit in aankope en voorsiening
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 7 (paragraaf 7.1, 7.3 & 7.5) 2.6.1
Konsep van kwaliteit in die aankope-en-voorsieningsfunksie
Handboek: paragraaf 7.1.1-7.1.3 Om ʼn kwaliteit diens of produk te lewer is dit belangrik dat die produk of diens die regte eienskappe en kenmerke moet besit. Aankopebestuur het vier hoof verantwoordelikhede wanneer dit kom by hierdie eienskappe en kenmerke. Die verantwoordelikhede word in paragraaf 7.1.1 gelys. Kwaliteit kan aanskou word vanaf vier verskillende oogpunte (perspektiewe), naamlik die uiteindelike kliënt, interne kliënte, bestuur en tegniese oogpunt. Die tegniese perspektief kan verder verdeel word in twee perspektiewe van kwaliteit wat ook in paragraaf 7.1.1 geïdentifiseer word. Die kwaliteit diens wat aankopers binne die voorsieningsketting aan ander funksies lewer is van kardinale belang omdat die kwaliteit wat uiteindelik aan die finale verbruiker voorsien word die resultaat is van alle funksies wat hul lewer se kwaliteit. In paragraaf 7.1.2 word vier redes gegee waarom die interne dienskwaliteit van kardinale belang is. Tabel 7.1 in die handboek identifiseer die bestuurareas van voorsieningskwaliteit asook die hooftake wat daarmee gepaard gaan en aktiwiteite wat by elke taak uitgevoer word deur die aankope-en-voorsieningsafdeling. Aankopers kyk na sekere kwaliteit-karaktertrekke van kliënt-georiënteerde verskaffers. Ses van hierdie kwaliteit-karaktertrekke word in paragraaf 7.1.3 genoem. Paragraaf 7.2 kan deurgelees word vir agtergrond rakende die drie kategorieë koste wat ter sprake is by kwaliteit.
Bladsy 38
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
GPO206 Aankope en operasionele bestuur 2.6.2
Verskillende kwaliteitbestuurstelsels
Handboek: paragraaf 7.3.1-7.3.3 Daar is tans drie stelsels wat gebruik word om kwaliteit te bestuur en te bevorder: •
Totale kwaliteitsbestuur
•
Ses Sigmastelsel
•
Kwaliteitbestuurstelsel van die Internasionale Standaarde Organisasie
Totale kwaliteitsbestuur (Total Quality Management – TQM) Totale kwaliteitsbestuur dui daarop dat elke individue en afdeling van die onderneming/waardeketting moet strewe na foutlose dienslewering. Die ses basiese elemente van ʼn TQM-stelsel word in paragraaf 7.3.1 opgesom asook vyf verskillende impakte wat die stelsel op aankope en voorsiening het. Ses Sigmastelsel Die Ses Sigmastelsel fokus op prosesse en voortdurende kwaliteitverbetering. Die stelsel maak gebruik van die DMAIC-stelsel wat in Figuur 7.1 in die handboek geïllustreer word en die volgende beginsels aandui: •
Omskryf (Define – D)
•
Meet (Measure – M)
•
Analiseer (Analyse – A)
•
Verbeter (Improve – I)
•
Beheer (Control – C)
Kwaliteitbestuurstelsel van die Internasionale Standaarde Organisasie (ISO) Die ISO het ʼn kwaliteitbestuurstelsel ontwikkel wat sekere beginsels uitwys wat ondernemings kan volg om hul kwaliteit te verbeter. Paragraaf 7.3.3 identifiseer en omskryf agt beginsels van hierdie kwaliteitbestuurstelsel. Paragraaf 7.4 en 7.5 kan deurgelees word vir agtergrondsinligting rakende tegniese elemente van kwaliteit en verskillende beskrywings van kwaliteit. 2.6.3
Kwaliteitbeheerprogramme
Handboek: paragraaf 7.5.1 Die vier basiese stappe van beheer in bestuur word ook toegepas in kwaliteitsbestuur:
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
Bladsy 39
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
•
Stap 1: Stel standaarde
•
Stap 2: Teken prestasie/kwaliteit aan (recording the quality of goods on arrival)
(Bestudeer Figuur 7.4 wat inspeksiekoste en grootte aandui, asook Figuur 7.5 wat opeenvolgende steekproefneming uitbeeld.) •
Stap 3: Dui die verskil tussen standaarde en prestasie aan
•
Stap 4: Vol regstellende aksie
In Figuur 7.3 word die stappe skematies voorgestel met die betrokke aksies wat by elke stap uitgevoer word. Paragraaf 7.5.1 gee ʼn duidelike beskrywing van elk van die stappe. 2.7
Bepaal pryse en analiseer aankoopkoste
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 8 (paragraaf 8.1, 8.2, 8.4, 8.6, 8.7) 2.7.1
Die belangrikheid van die aankoopprys
Handboek: paragraaf 8.1.1-8.1.3 Paragraaf 8.1.1 tot 8.1.3 gee aandag aan die belangrikheid van die aankoopprys. Dit dui daarop dat prys gebruik word om die waarde van ʼn produk of diens te weerspieël en dat die regte prys ʼn prys is wat regverdig is teenoor die verbruiker sowel as teenoor die verskaffer of aankoper. Paragraaf 8.1.2 lys drie vereistes waaraan ʼn prys moet voldoen om as regverdig beskou te word. ʼn Verdere belangrikheid van pryse is gebaseer op die feit dat pryse kompeterend moet wees vir ʼn onderneming om volhoubaar te wees. 2.7.2
Elemente van koste
Handboek: paragraaf 8.2.1-8.2.4 Die onderneming moet ook sy koste wat aangegaan word om die produk of diens aan die verbruiker te lewer in ag neem wanneer die prys van die produk of diens bepaal word. Vir ʼn regverdige prys is dit nodig dat die onderneming se koste en wins daarby ingereken word. Paragraaf 8.2.1 tot 8.2.4 onderskei tussen die verskillende koste wat aangegaan word: •
Direkte materiaalkoste: Koste van grondstowwe wat gebruik word in die produksieproses, byvoorbeeld katoen in die maak van klere. Kwantiteit en die prys van materiale is hier van belang.
•
Direkte arbeidskoste: Koste van arbeid wat gebruik word om die produk te lewer, byvoorbeeld vragmotorbestuurders. Die ure van arbeid en loonkoers is hier van belang.
Bladsy 40
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
•
Indirekte koste: Alle produk- of dienskoste wat nie direkte materiaalkoste of arbeidskoste is nie, byvoorbeeld elektrisiteit. Indirekte koste word ook na verwys as bokoste. Die bokoste word in vaste, veranderlike en diverse bokoste verdeel. Voorbeelde van die verskillende bokoste kan in paragraaf 8.2.3 gevind word.
Paragraaf 8.3.1-8.3.3 kan deurgelees word vir agtergrondsinligting rakende totale vaste koste, totale veranderlike koste en semi-veranderlike koste. 2.7.3
Verskillende markstrukture
Handboek: paragraaf 8.4.1-8.4.3 Die struktuur van ʼn mark word bepaal deur die hoeveelheid aankopers en verskaffers. Daar is drie strukture wat in tabel 8.1 in die handboek geïdentifiseer word. Dis belangrik vir aankopers om te weet in watter tipe markstruktuur hul en hul verskaffers in funksioneer om aankooppryse te bepaal en te weet hoe om enige onderhandelings met verskaffers te benader. Paragraaf 8.4.1 verduidelik die perfekte mededingingsmarkstruktuur waar daar ʼn groot aantal aankopers en verskaffers is en dit byna onmoontlik vir individuele aankopers of verskaffers is om pryse te beïnvloed. Oligopolie word in paragraaf 8.4.2 omskryf waar daar ʼn klein aantal verskaffers is. Maak seker jy kan die voordele wat oligopolie vir die aankoper inhou verduidelik. Paragraaf 8.4.3 gee ʼn beskrywing van monopolie waar daar geen kompetisie is nie en lys vier stappe wat aankopers kan volg om hul prysonderhandelinge op die langtermyn te verbeter. Paragraaf 8.5.1 en 8.5.2 kan deurgelees word vir agtergrondsinligting rakende die prysbepaling vir verskillende tipes produkte. 2.7.4
Prys-analise vir prysbepaling
Handboek: paragraaf 8.6.1-8.6.4 Prys-analise is een van die metodes wat gebruik kan word vir prysbepaling. Prys-analises word gedoen om die verskaffer se pryse te vergelyk met eksterne prysstandaarde. Sewe vergelykings word in paragraaf 8.6 gelys. Om prys-analise deeglik te ondersoek moet daar gekyk word na die insameling van inligting, prysmodelle, doelwitte vir prysbepaling en benaderings vir prysbepaling. Insameling van inligting om aankooppryse te bepaal In paragraaf 8.6.1 word sewe inligtingsbronne geïdentifiseer wat beskikbaar is in Suid-Afrika.
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
Bladsy 41
GPO206 Aankope en operasionele bestuur Prysmodelle Paragraaf 8.6.2 lys en verduidelik ses prysstrategieë wat verkopers in verskeie markte gebruik. Die prysstrategie wat verkopers gebruik, het ʼn direkte impak op pryse en dus kan dit voordelig wees vir die aankoper om hierdie strategieë te verstaan. Doelwitte vir prysbepaling Doelwitte stel teikens daar vir prysbepaling, asook standaarde om die sukses van die prysbepaling te meet. In paragraaf 8.6.3 word drie belangrike doelwitte uiteengesit: •
Begrotingsdoelwitte Kyk na die vier prysstandaarde wat verduidelik word, asook na die drie voorbeelde van afgeleide standaarde.
•
Koste-verminderingstrategie
•
Prysindekse
Benaderings vir prysbepalings Paragraaf 8.6.4 identifiseer en verduidelik drie benaderings wat gevolg kan word om pryse te bepaal, naamlik: •
Heersende markpryse
•
Mededinging in die mark
•
Onderhandelinge
2.7.5
Koste-analise as metode vir prysbepaling
Handboek: paragraaf 8.7.1-8.7.2 Koste-analise is ʼn tweede metode wat gebruik kan word om pryse te bepaal. ʼn Kosteanalise is die proses waartydens elke individuele koste-element wat bydra tot die finale prys geanaliseer word. Paragraaf 8.7 lys vier belangrike elemente wat geanaliseer moet word wat ʼn impak het op die verskaffer se koste. Verskafferkoste-gebaseerde-prysmodel en gesamentlike kostebestuur word ook onder koste-analise bespreek. Verskafferkoste-gebaseerde-prysmodel Paragraaf 8.7.1 verduidelik drie koste-gebaseerde-prysmodelle wat verskaffers kan gebruik om pryse te bepaal: Koste-winsgrens-prysmodel
Winspersentasie wat vooraf besluit word, word uitgewerk as ʼn persentasie van die totale koste en
Bladsy 42
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
GPO206 Aankope en operasionele bestuur dan by die totale koste getel om die finale prys te bepaal. Byvoorbeeld: totale koste is R200 en winspersentasie is 10%. 10% van R200 is R20 (.01 x 200). Dus is die finale prys R220 (R200 + R20) Winsmarge-prysmodel
Om die eenheidsprys te bepaal word die koste gedeel deur die 1 minus die winspersentasie wat vooraf op besluit word. Byvoorbeeld: koste is R200 en winspersentasie is 30%. Eerstens word die 1 minus 30% uitgewerk op 0,7 (1 – 0.3). Dan word die R200 gedeel deur die 0,7. Dus is die finale prys R285,71 (200/0,7).
Opbrengskoersprysmodel
Met die model word daar gefokus op die opbrengskoers wat verkry wil word. Om die eenheidsprys te bepaal word die belegging eers gedeel deur die produkeenhede (antwoord 1). Die opbrengskoerspersentasie word dan uitgewerk op antwoord 1 en ʼn tweede antwoord word uitgewerk. Laastens word die totale koste van elke eenheid by die tweede antwoord getel om dan die finale prys te bepaal. Byvoorbeeld: investering van R20 000 om 200 eenhede te maak met ʼn totale koste van R30 per eenheid en ʼn opbrengskoers van 20%. 20 000 / 200 = 100. 20% van 100 is 20 (,2 x 100). R30 + 20 = R50. Dus is die finale prys R50 per eenheid.
Tabel 2.1 Koste gebaseerde prys modelle (Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 144) Gesamentlike kostebestuur Gesamentlike kostebestuur is ʼn strategie waarvolgens die verskaffer se totale koste so bestuur word dat dit voordele sal inhou vir beide die verskaffer en die aankoper. In paragraaf 8.7.2 word daar na twee benaderings verwys wat gevolg kan word in die gesamentlike kostebestuur. Die teikenkostebenadering is waar die onderneming ʼn sekere
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
Bladsy 43
GPO206 Aankope en operasionele bestuur kostedoelwit stel vir die produsering van ʼn diens of produk. Hier word daar aandag gegee aan die formule van teikenkoste en toelaatbare koste, asook die ses stappe wat uitgevoer word tydens die teikenkosteproses. Die kostebesparing-verdelingsprysbenadering moedig verskaffers aan om koste te verminder en hul prestasie te verbeter om sodoende hierdie besparings te deel met die verskaffer en die aankoper. Aan die einde van paragraaf 8.7.2 word daar drie hoof kenmerke van die kostebesparing-verdelingsprysbenadering genoem. Paragraaf 8.8.1-8.8.3 kan deurgelees word vir agtergrondsinligting rakende drie tegnieke wat gebruik kan word in die prys- en koste-analises. 2.8
Bestuur hoeveelheid en voorraad
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 9 (paragraaf 9.1.1-9.4) 2.8.1
Belangrikheid van voorraad
Handboek: paragraaf 9.1.1 Een van die aankope-en-voorsieningsbestuursfunksie is om die regte hoeveelheid voorraad te bestuur, sonder voorraad kan ʼn onderneming nie ʼn bestaan maak nie. In paragraaf 9.1.1 word daar vier ander redes ook genoem hoekom ondernemings voorraad aanhou: •
Kontinuïteit in produksie en bemarking
•
Kostebesparings en verskansing teen prysonsekerhede
•
Beskerming teen onsekerheid van produkvoorsiening deur verskaffers
•
Verminder aankopkoste
Lees deur paragraaf 9.1.2 vir agtergrondsinligting waarom die minimum voorraad aangehou moet word. Let daarop dat dit oor die algemeen aanvaar word dat voorraad 20% van ʼn onderneming se totale bates uitmaak en dat die aanhoukoste 20% uitmaak van die bedrag wat geïnvesteer is in voorraad. 2.8.2
Kategorieë en koste van voorraad
Handboek: paragraaf 9.2.1-9.2.3 Kategorieë van voorraad Voorraad word in vier hoof kategorieë verdeel:
Bladsy 44
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Produksie
Instandhouding
Prosessering
Finale produkte
Materiale wat
Materiale wat die
Halfklaar
Finale produk wat
gebruik word in die
proses van
(onvoltooide)
aan verbruikers
vervaardiging van
vervaardiging
produkte wat nog
voorsien kan word
produkte
ondersteun en nie
deur sekere
deel vorm van die
prosesse moet gaan
finale produk nie
om voltooi te word
die vervaardiging
Byvoorbeeld:
Byvoorbeeld: ʼn
van motors.
skryfbehoeftes,
motor wat nog net ʼn
beskermde
raamwerk het.
Byvoorbeeld: staal wat gebruik word in
Byvoorbeeld: die motor self
uniforms, gereedskap, ensovoorts. Tabel 2.2 Vier kategorieë van voorraad (Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 154-155) Koste van voorraad Die drie koste-elemente om voorraad aan te hou word in paragraaf 9.2.2 bespreek, naamlik drakoste, bestelkoste en koste van voorraadtekort. Die drakoste bestaan uit rente, stooren risikokoste wat vyf verskillende koste insluit: •
Finansiering van voorraad
•
Berging/stoor
•
Hantering
•
Versekering
•
Waardevermindering
Figuur 9.1 verduidelik die bogenoemde koste tesame met praktiese voorbeelde. Bestelkoste bestaan uit vyf verskillende koste: •
Administratiewekoste om die bestelling te plaas
•
Opvolg van die bestelling
•
Ontvangskoste
•
Kwaliteitsbeheer
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
Bladsy 45
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
•
Betaling van die bestelling
Die totale bestelkoste kan uitgewerk word deur die volgende formule te gebruik:
Totale bestelkoste = aantal bestellings per jaar x koste per bestelling
Koste van voorraadtekorte is baie moeilik om te bepaal weens die feit dat dit so ʼn groot sneeubal-effek het op alle ander funksies. Daar word vyf faktore gelys wat bydra tot voorraadtekorte in produksievoorraad. Paragraaf 9.2.2 sluit af met die stelling dat groter volumes voorraad die koste van voorraadtekorte verminder. Klassifisering van voorraad Voorraaditems word in vier kategorieë geplaas, soos vroeër genoem. Dis egter belangrik dat hierdie voorraaditems verder geïdentifiseer en geklassifiseer word deur ʼn voorraadkatalogus en ʼn ABC-analise. Paragraaf 9.2.3 verduidelik wat ʼn voorraadkatalogus is en watter vier gebruike dit het. Verder verduidelik dit die ABC-analise. Met die ABC-analise word items in drie klasse verdeel (A, B, C) volgens randwaarde en die hoeveelheid van die items wat uitgedruk word as ʼn persentasie van die totale randwaarde en hoeveelheid. Sewe stappe word uiteengesit om die ABC0-analise uit te voer en ʼn voorbeeld van ʼn ABC-analise word in Tabel 9.1 in die handboek gegee. 2.8.3
Voorraadbeplanning en beheer
Handboek: paragraaf 9.3.1-9.3.2 Voorsieningskettingbestuur integreer die funksie van beplanning en beheer van voorraad met mekaar. In die inleiding van paragraaf 9.3 word die vier doelwitte van voorraadbestuur sowel as die vier redes vir voorraadbeheer geïdentifiseer. Beplanning en beheer word gedoen vir beide onafhanklike en afhanklike vraagitems. Beplanning en beheer vir onafhanklike vraagitems Beplanning en beheer vir onafhanklike vraagitems (nie afhanklik van die vraag na produk nie) fokus op wanneer (tydsberekening) die aankope gedoen word deur die verbruiker en die hoeveelheid voorraad (voorraadaanvulling) wat benodig word om aan die verbruiker se vraag te voldoen. ʼn Periodieke her-bestellingstelsel word as tegniek gebruik om die tydsberekening van verkope vas te stel. Met die stelsel word voorraadvlakke van ʼn item op ʼn gereelde basis gemeet. Volgens hierdie meting word ʼn besluit gemaak of daar nog bestel moet word of nie. Die periodieke her-bestellingstelsel word slegs aanbeveel vir items wat goedkoop en baie in aanvraag is.
Bladsy 46
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
GPO206 Aankope en operasionele bestuur Tydens die voorraadaanvullingsproses in terme van hoeveelheid, moet daar eers gekyk word na die punt van ná-bestelling en die hoeveelheid wat bestel moet word. Die formule van die ná-bestelling punt word in paragraaf 9.3.1 gegee en verduidelik met ʼn voorbeeld. Die antwoord gee vir die aankoper ʼn aanduiding van hoeveel van ʼn item weer bestel moet word om die voorraadvlakke aan te vul. Bestudeer Figure 9.4 en 9.5 in die handboek, waar daar geïllustreer word wanneer veiligheidsvoorraad bestel moet word en wat die optimale voorraadvlakke is (drakoste = bestelkoste). Aan die einde van paragraaf 9.3.1 word drie reaksiegebaseerde tegnieke verduidelik wat gebruik word om vinniger te reageer op veranderinge in die mark ten opsigte van voorraadvlakke, naamlik vinnige reaksie, deurlopende aanvulling en effektiewe verbruikerreaksie. Beplanning en beheer vir afhanklike vraagitems Die tyd en hoeveelheid van materiale wat in die voorsieningsketting vloei, is afhanklik van die vraag wat daar in die mark na die finale produk is. Paragraaf 9.3.2 onderskei tussen twee primêre afhanklike vraagtegnieke, naamlik vereiste-beplanning en net-betydstegniek (just in time – JIT). DRIE VEREISTE-BEPLANNINGS-
NET-BETYDSTEGNIEK (JIT)
TEGNIEKE Materiaalvereiste-beplanningstelsel
Stelsel wat daarop fokus om alle vermorsing
(Materials requirements planning – MRP)
van tyd, arbeid en materiaal uit te skakel
Die materiaalvereiste-beplanningstelsel is ʼn gerekenariseerde program wat inligting verskaf oor wat bestel moet word, hoeveel daarvan, wanneer om te bestel en op watter datum die aflewering moet plaasvind.
deur te verseker dat die produkte voldoen aan die regte spesifikasies, regte hoeveelheid en op die presiese tyd gelewer word. •
Sewe kritieke elemente van die JITtegniek
•
Figuur 9.6 elemente van die MRP-stelsel Vyf karaktertrekke van die stelsel
•
•
Vyf voordele van JIT-aankope
Figuur 9.8 insette en uitsette van die
•
•
Figuur 9.10 verskil in tydsverloop tussen
MRP-stelsel •
JIT- en konvensionele aankope
Sewe positiewe invloede van die MRPstelsel op aankope-envoorsieningsbestuur
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
Bladsy 47
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
•
Vyf probleme wat die MRP-stelsel vir die aankoopfunksie kan inhou
Hulpbronverspreidingsbeplanning Bepaal verbruikers se vraag en gee die inligting deur aan groothandelaars en vervaardigers. Ondernemingshulpbronbeplanning Komplekse stelsel wat gebruik maak van een databasis om die vordering van ʼn bestelling aan alle rolspelers bekend te maak. •
Figuur 9.9 verduidelik die integrasie van inligting in die voorsieningsnetwerk
•
Vyf redes hoekom ondernemings die stelsel moet implementeer Tabel 2.3 Twee primêre afhanklike vraagtegnieke (Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 164-172)
2.8.4
Simptome van slegte voorraadbestuur
Handboek: paragraaf 9.4 In paragraaf 9.4 word sewe simptome gelys wat ʼn aanduiding gee dat die bestuur van voorraad nie op standaard is nie. 2.9
Aktiwiteite in die bestuur van materiaalvloei
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 10 (paragraaf 10.1.1-10.5.3) Die bestuur van materiaalvloei sluit alle komponente in die fisiese vloei van materiale, van die verskaffer na die vervaardigingsproses, tot by die verspreiding van die finale produk aan die verbruiker. Hierdie funksie vorm ʼn integrale deel van die voorsieningskettingbestuurstelsel. Vervoer, berging in pakhuise, hantering van materiaal, verpakking en verwydering van afval/oorskot materiaal is aktiwiteite wat bestuur moet word ten opsigte van die vloei van materiaal.
Bladsy 48
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
GPO206 Aankope en operasionele bestuur 2.9.1
Vervoer
Handboek: paragraaf 10.1.1-10.1.5 Belangrikheid van vervoer Paragraaf 10.1.1 verduidelik waarom vervoer ʼn belangrike rol speel en kan soos volg saamgevat word: •
Verseker dat die produk op die regte tyd en plek, asook in ʼn bruikbare toestand by die verbruiker uitkom.
•
Vervoerkoste maak 10% en meer van die totale koste uit van die finale produk.
•
Reguleer die vloei in die voorsieningsketting.
•
Dien as ʼn pakhuis, veral in die geval waar JIT-tegnieke toegepas word.
•
Bied aan die onderneming ʼn mededingende voordeel omdat produkte vinniger en goedkoper by die verbruiker kan uitkom.
In paragraaf 10.1.2 word verskeie funksies en aktiwiteite genoem waarvoor die aankoop-envoorsieningsfunksie verantwoordelik is wanneer dit kom by vervoer van goedere of materiale. Paragraaf 10.1.3 verduidelik dat sekere vervoervoorwaardes wat in kwotasies of tenders gebruik word, kan ʼn effek hê op die prys van die produk. Tabel 10.1 in die handboek onderskei tussen 4 groepe voorwaardes wat deur INCO (International Commercial) vasgestel is. Vervoermetodes Saam met ander funksies, moet die aankope-en-voorsieningsfunksie besluit watter tipe vervoer hulle van gebruik gaan maak. Daar is sewe faktore wat oorweeg moet word voordat ʼn besluit geneem kan word: •
Datum waarop produk afgelewer moet word
•
Vervoerkoste
•
Betroubaarheid en dienskwaliteit
•
Grootte van die vrag/besending
•
Transitotyd
•
Moontlikheid van skade
•
Beskikbaarheid
•
Aanpasbaarheid
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
Bladsy 49
GPO206 Aankope en operasionele bestuur Paragraaf 10.1.4 beskryf die vier vervoermetodes in Suid-Afrika. Let op elkeen van die metodes se eienskappe. Dit kan ook gebeur dat daar ʼn kombinasie van die metodes gebruik word. Diensverskaffer Die aankope-en-voorsieningsfunksie het drie opsies om van te kies: •
Om die vervoer self te hanteer en te bestuur.
•
Om die vervoer self te hanteer en te bestuur, maar gebruik te maak van ʼn verhuringsmaatskappy om die vervoer te verskaf.
•
Om die vervoer uit te kontrakteer (derdeparty logistieke – 3PL)
Paragraaf 10.1.5 gee aandag aan die voordele en nadele wat elk van die bogenoemde opsies inhou. 2.9.2
Berging van materiaal
Handboek: paragraaf 10.2.1-10.2.3 Paragraaf 10.2.1 wys vyf belangrike punte uit wanneer verskaffers se store en stoorplek gebruik word. In paragraaf 10.2.2 word twee hoof aspekte van berging genoem, naamlik voorraadaanhouding en pakhuisfunksie, daar word ook aandag gegee aan agt neigings wat ʼn effek het op moderne pakhuisbestuur. Ontwerp en uitleg van store Paragraaf 10.2.3 verduidelik hoe bergingsruimte bepaal word deur te kyk na maksimum ruimte wat vereis word vir voorraad en dit om te skakel in kubieke meters. Dis belangrik om voorsiening te maak vir die volgende in terme van bergingsruimte: •
verdere uitbreiding op die langtermyn,
•
gange waar masjiene kan beweeg wat die voorraad hanteer
•
ontvang en inspeksie-area van materiaal
•
versendingsruimte
•
kantore
•
ruskamers
•
kafeteria
Verder verwys paragraaf 10.2.3 na agt basiese beginsels wat oorweeg moet word met die uitleg van store.
Bladsy 50
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
GPO206 Aankope en operasionele bestuur 2.9.3
Hantering van materiaal
Handboek: paragraaf 10.3.1 Die hantering van materiaal word gesien as enige beweging van materiaal oor ʼn kort afstand, byvoorbeeld tussen die verskillende fases in die produksieproses. Die koste daaraan verbonde is baie hoog, alhoewel dit geen waarde tot die finale produk byvoeg nie. Aan die einde van paragraaf 10.3 word daar vier redes genoem waarom die hantering van materiaal van die uiterste belang is. Doelwitte vir die hantering van materiaal Paragraaf 10.3.1 verduidelik die vyf kategorieë waarin die doelwitte van materiaalhantering geplaas kan word. 2.9.4
Verpakking
Handboek: paragraaf 10.4.1-10.4.2 Verpakking vorm nie direk deel van die aankope-en-voorsieningsfunksie nie, maar die aankope-en-voorsieningsfunksie moet nogtans hul insette lewer rakende verpakking. Die hoofdoel van verpakking is om produkte te beskerm en dit in ʼn bruikbare vorm aan die verbruiker te lewer. Daar word ook ses ander doelwitte van verpakking in paragraaf 10.4.1 gelys. In paragraaf 10.4.2 word aandag gegee aan die rol wat verpakking speel in aankope-envoorsieningsbestuur. Wanneer jy deur die paragraaf lees word dit duidelik dat die bestuur beter besluite kan neem as hul die nodige kennis het rakende die verpakking, koste kan bespaar word, die nodige spesifikasies vir verpakking kan deurgegee word en stelsels kan in plek gekry word om proaktief op te tree, indien die verpakking beskadig is. 2.9.5
Verwydering van afval/skrootmateriaal
Handboek: paragraaf 10.5.1-10.5.3 Gemors, afval/skroot of ʼn surplus materiaal word soms gesien as ʼn teken van swak bestuur. Die verwydering van hierdie materiaal berus op die bestuurders van die aankope-envoorsieningsfunksie. Daar word klem gelê op die verwydering van afvalmateriale of gereedskap met verkoopswaarde. Paragraaf 10.5.1 beskryf vyf bronne van afval wat verkoop kan word. In paragraaf 10.5.2 word sewe metodes verduidelik hoe die aankope-envoorsieningsfunksie van die afvalmateriaal en toerusting kan ontslae raak. Paragraaf 10.5.3 verduidelik dat daar ʼn inkomste genereer kan word uit die verkoop van die afvalmateriaal en toerusting, maar dat daar seker koste afgetrek moet word om te sien hoeveel wins op die verkope gemaak kan word. Ses koste-items word gelys wat ingedagte gehou moet word by Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
Bladsy 51
GPO206 Aankope en operasionele bestuur die berekening van die wins. Verder verduidelik paragraaf 10.5.4 vier metodes wat gebruik kan word om surplus materiale tot ʼn minimum te beperk . 2.10 Navorsing in aankope-en-voorsieningsbestuur Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 11 (paragraaf 11.1-11.7.4) 2.10.1 Belangrikheid van navorsing in aankope-en-voorsieningsbestuur in Suid-Afrika Handboek: paragraaf 11.1 Navorsing word hoofsaaklik uitgevoer om ingeligte besluite te neem. In paragraaf 11.1 word daar agte faktore beskryf wat bydra tot die belangrikheid van navorsing in aankope-envoorsieningsbestuur in Suid-Afrika: •
Tegnologie
•
Bewustheid van kwaliteit
•
Aanbodmark vir industriële produkte in Suid-Afrika
•
Inflasie en wisselkoerse
•
Geografiese en vervoerfaktore
•
Toeganklikheid van globale markte
•
Aard van die aankoopfunksie
2.10.2 Voordele van navorsing in aankope-en-voorsieningsbestuur Handboek: paragraaf 11.2 Die grootste voordeel wat navorsing inhou, is dat inligting beskikbaar is wanneer belangrike besluite geneem moet word. Paragraaf 11.2 lys ook tien ander voordele wat navorsing inhou vir aankope-en-voorsieningsbestuur. 2.10.3 Verskeidenheid van navorsingsonderwerpe Handboek: paragraaf 11.3 Weens die omvang van aankope-en-voorsieningsbestuur is daar baie onderwerpe waarop navorsing gebaseer kan word. Paragraaf 11.3 identifiseer en beskryf sewe faktore wat in ag geneem moet word wanneer daar besluit word oor die navorsing wat moet geskied.
Bladsy 52
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
GPO206 Aankope en operasionele bestuur 2.10.4 Aanbod/voorsiening-marknavorsing Handboek: paragraaf 11.4.1-11.4.5 Paragraaf 11.4 verwys na die drie vlakke waarop aanbod/voorsiening-marknavorsing gedoen kan word. In paragraaf 11.4.1 word daar aandag gegee aan faktore wat oorweeg moet word in die navorsing op beleide en prosedures om sodoende die beleide te verbeter sowel as die toepassing daarvan. Paragraaf 11.4.2 en 11.4.3 fokus op navorsing wat gebaseer is op die verskaffers en materiale, daar word ook voorbeelde van navorsingstemas genoem wat in hierdie twee velde gedek word. Diverse en strategiese navorsingsonderwerpe word in paragraaf 11.4.4 en 11.4.5 saamgevat. 2.10.5 Navorsingsproses in aankope-en-voorsieningsbestuur Handboek: paragraaf 11.5 Daar is sewe stappe wat deur die aankope-en-voorsieningsbestuur uitgevoer moet word in die navorsingsproses. Hierdie sewe stappe word in paragraaf 11.5 verduidelik en in Figuur 11.1 in die handboek geïllustreer. 2.10.6 Organisering en beheer van navorsing Handboek: paragraaf 11.6-11.7 Organisering van navorsing kan op een van vier maniere hanteer word: •
Gebruik te maak van huidige personeel in die aankoop-en-voorsieningsfunksie
•
ʼn Navorsingspesialisafdeling te begin
•
ʼn Navorsingskomitee te stig
•
Die navorsingsfunksie uit te kontrakteer
Paragraaf 11.6 bespreek ses aspekte wat eers oorweeg moet word voordat daar op een van die eerste twee maniere, hierbo genoem, besluit word. Paragraaf 11.7.1 tot paragraaf 11.7.4 handel oor die beheer van navorsing. Daar word aandag gegee aan sekere aspekte van beheer in navorsing. Daar moet ʼn omvattende navorsingsverslag wees (paragraaf 11.7.1 verduidelik wat die verslag alles moet behels), die toepassing van aanbevelings wat voorgespruit het uit die verslag moet opgevolg word, ʼn begroting moet opgestel word vir die navorsing en die voordele wat die navorsing inhou moet geëvalueer word.
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
Bladsy 53
GPO206 Aankope en operasionele bestuur 2.11 Onderhandeling in aankope-en-voorsieningsbestuur Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 12 (paragraaf 12.1-12.7) 2.11.1 Strukturele eienskappe van onderhandelinge Handboek: paragraaf 12.2.1-12.1.2 Die struktuur vir onderhandeling word in twee hoof kategorieë verdeel, naamlik konstruktiewe en mededingende onderhandelinge. Paragraaf 12.2.1 verduidelik dat konstruktiewe onderhandelinge wen-wen-resultate inhou vir beide partye. Die paragraaf verwys ook na vier aannames wat gemaak word om tot die slotsom te kom dat beide partye na gesamentlike voordele streef. Paragraaf 12.2.2 verduidelik dat mededingende onderhandelinge wen-verloor-resultate inhou vir die betrokke partye. Die paragraaf lys vyf eienskappe van die mededingende onderhandelings. Figuur 12.1 som die verskille tussen die twee onderhandelingstipes op in terme van die struktuur, prosesse, eienskappe en verwagte resultate. 2.11.2 Omstandighede waartydens onderhandelinge plaasvind Handboek: paragraaf 12.1 Onderhandelinge kan intern en ekstern plaasvind, wat dus beteken dat dit tydens verskeie omstandighede gebruik kan word. Paragraaf 12.1 noem en bespreek tien voorbeelde (omstandighede) waar onderhandelinge nodige is. Tabel 12.1 in die handboek som die belangrikste onderwerpe op waaroor die aankope-envoorsieningsfunksies die meeste onderhandel. 2.11.3 Onderhandelingsproses Handboek: paragraaf 12.4.1-12.4.5 Die onderhandelingsproses bestaan uit vyf fases wat in Figuur 12.2 geïllustreer word van beide die aankoper sowel as die verskaffer se benadering: •
Fase een, waar inligting versamel word. Paragraaf 12.4.1 identifiseer veertien belangrike elemente rondom inligting wat versamel moet word.
•
Tydens fase twee word die inligting wat versamel is geïnterpreteer en word daar in die paragraaf na ses aspekte verwys wat aandag nodig het met die interpretering van inligting.
Bladsy 54
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
•
Fase drie word in paragraaf 12.4.3 bespreek en fokus op die doelwitte wat daargestel moet word en ʼn geskrewe onderhandelingsplan wat opgestel en goedgekeur moet word.
•
Met fase vier word daar van aansig-tot-aansig ontmoet om die onderhandeling te bespreek. Paragraaf 12.4.4 onderskei tussen drie fases tydens die aansig-tot-aansig ontmoeting, naamlik feite-bevindingstadium, besprekingsstadium en die ooreenkomsstadium. Figuur 12.3 illustreer die ontmoetingsfase in die onderhandelingsproses deur die kyk na beide verskaffer en aankoper se optimistiese, realistiese en pessimistiese vlakke.
•
Die laaste fase, naamlik die implementeringsfase word in paragraaf 12.4.5 bespreek en gee aandag aan die instandhouding en beheer oor die verbintenis, prestasie en verhouding tussen beide partye.
2.11.4 Taktiese probleme in onderhandelinge Handboek: paragraaf 12.5 Taktieke wat gebruik word tydens onderhandeling moet met omsigtigheid aangepak word en word hoofsaaklik gebruik om die ander party te oorreed om ʼn gewenste besluit te maak. Taktieke werk die beste wanneer mense haastig, onder druk, moeg of onvoorbereid is. Paragraaf 12.5 verduidelik tien taktieke wat gebruik kan word tydens onderhandelinge. 2.11.5 Ná-tender onderhandelinge en kulturele verskille Handboek: paragraaf 12.6-12.7 Ná-tender onderhandelinge vind plaas nadat alle ander tenders ontvang is, maar voordat die kontrak toegeken is aan ʼn verskaffer. Die doel hiermee is om beter waarde te kry in terme van prys, kwaliteit en lewering. Paragraaf 12.6 beskryf sekere omstandighede waar dit gepas is om ná-tender-onderhandelinge te doen. Paragraaf 12.7 wys die kompleksiteit van onderhandelinge uit wanneer dit kom by kulturele verskille. Dis belangrik om eers ondersoek in te stel na ʼn land of bevolkingsgroep waarmee onderhandel word se gebruike, sterkpunte en swakpunte in kultuur en die onderhandelinge daarvolgens aan te pas. 2.12 Elektroniese handel en programme in voorsieningsbestuur Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 12 (paragraaf 13.1-16.5.3)
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
Bladsy 55
GPO206 Aankope en operasionele bestuur Die internet is ʼn netwerk van rekenaarnetwerke wat verbind word met mekaar deur internetprotokol (IP). Internetprotokol is wêreldwye standaarde wat rekenaarbedryfstelsels toelaat om met mekaar te kommunikeer en inligting uit te ruil. Die internet het ook die afgelope dekade die platform geword van waar ondernemings begin handeldryf. 2.12.1 Basiese beginsels van e-handel Handboek: paragraaf 13.2 Paragraaf 13.2 gee ʼn agtergrond rakende e-handel en kom tot vier gevolgtrekkings. Drie voorbeelde van e-handel word bespreek waar web-gebaseerde tegnologie in ondernemings gebruik word: Onderneming-na-verbruiker Die verbruiker kan via die internet produkte en dienste direk by die verskaffer aankoop, byvoorbeeld Spree waar verbruikers aanlyn klere en ander bykomstighede kan aankoop. Onderneming-na-onderneming Hier is daar twee benaderings wat gevolg kan word, naamlik elektroniese datawisselwerking en internet-gebaseerde benadering. Die benadering word in paragraaf 13.2 verduidelik. Ekstranetprogramme Ekstranetprogramme maak gebruik van die internet om die aankoper te verbind met verskaffers se elektroniese katalogusse en pakhuise. Aan die einde van paragraaf 13.2 word vyf voordele van e-handel gelys. 2.12.2 Strukturele eienskappe van e-handel Handboek: paragraaf 13.3 In paragraaf 13.3 word aandag gegee aan hoe netwerke in die e-handelsomgewing inpas. Daar word onderskei tussen drie tipes netwerke. Figuur 13.1 illustreer die verhouding tussen ekstranet, intranet en die internet. Figuur 13.2 gee ʼn grafiese voorstelling van hoe ʼn waardetoevoegingsnetwerk gebruik word as ʼn sentrale verrekeningshuis. 2.12.3 Sekuriteit in e-handel transaksies Handboek: paragraaf 13.4 Voorsieningsbestuur het sekere bekommernisse wanneer dit by e-handel kom. Die waardetoevoegingsnetwerk is ʼn sekuriteitsmaatreël wat in plek gestel kan word. In paragraaf 13.4 word daar vyf maatreëls genoem wat die waardetoevoegingsnetwerk volg om te verseker dat e-handel veilig is vir die aankope-en-voorsieningsfunksie. Om die internet te
Bladsy 56
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
GPO206 Aankope en operasionele bestuur gebruik vir e-handel bly ʼn veiligheidsrisiko omdat die internet oop is vir enige iemand om te gebruik. Aan die einde van paragraaf 13.4 word daar vier struikelblokke van e-handel via die internet geïdentifiseer. 2.12.4 E-aankope Handboek: paragraaf 13.5-13.5.3 E-aankope word deur die aankope-en-voorsieningsbestuursfunksie gebruik via die internet. In die inleiding van paragraaf 13.5 word daar agt take genoem van e-aankope en ses redes waarom e-aankope gedoen moet word (voordele). Verder word daar aandag gegee aan die twee groepe hindernisse wat kan voorkom, naamlik hindernisse van aankope-envoorsieningsbestuur en die tegnologie in e-handel. Die hindernisse word ook in Figuur 13.3 saamgevat. Elektroniese data wisselwerking (Electronic Data Interchange – EDI) en e-handel EDI gaan hoofsaaklik daaroor dat rekenaarnetwerke met mekaar verbind en inligting met mekaar gedeel word. Paragraaf 13.5.1 gee ʼn verduideliking van hoe EDI gebruik word in e-handel en wat die doel daarvan is. Dit lys ook ses voordele wat EDI vir die aankope-envoorsieningsfunksie inhou. Figuur 13.4 beeld die kompleksiteit van EDI uit in die rol wat dit in ʼn waardetoevoegingsnetwerk speel. Drie kategorieë van e-handel In paragraaf 13.5.2 word e-handel in drie hoof kategorieë verdeel en word elk van die kategorieë in detail bespreek, naamlik e-verkryging, e-transaksies en e-betalings. Onder e-verkryging (aankope) word daar ses maniere gelys waarop e-verkryging die aankope-enbestuursfunksie kan help met die eerste vier stappe in die aankoopproses. Verder word daar verduidelik dat e-verkryging meestal deur middel van aanlynveilings geskied en word daar aandag gegee aan terugwaartse veilings, voorwaartse veilings en eRFX (elektroniese versoek vir kwotasies, inligting en voorstelle). E-transaksies vind plaas in e-markte. E-markte word verdeel in drie hoof kategorieë: openbare, bedryfs- en privaatbesit e-markte, asook in ander kleiner kategorieë soos vertikale elemente, horisontale elemente en e-katalogusse. E-betalings sluit elektroniese hulpmiddels in wat gebruik word om elektroniese fakture uit te stuur. E-handel en die aankoopproses Figuur 13.5 onderskei tussen die werksvloei van e-aankope en papier-gebaseerde aankope in die aankoopproses.
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
Bladsy 57
GPO206 Aankope en operasionele bestuur 2.13 Samevatting In Studie-eenheid 2 is daar eerstens aandag gegee aan kwaliteitbeheerstelsels en hoe om kwaliteitbeheerprogramme te ontwerp en te implementeer. Tweedens was die fokus op prysen kostebepaling en watter metodes gebruik moet word. Derdens is die belangrikheid van voorraad bespreek saam met verskeie bestuurstegnieke wat gevolg kan word. Vierdens is die belangrikheid van materiaalvloei bespreek en ʼn verduideliking gegee van watter aktiwiteite by die vloei van materiaal betrokke is. Daarna is die stappe in die navorsingproses bespreek en verduidelik waarom navorsing vir die aankoop-envoorsieningsfunksie van belang is. Die studie-eenheid sluit af deur te kyk na die verskillende onderhandelinge wat kan plaasvind in die aankope-en-voorsieningsomgewing en hoe e-handel en e-aankope toegepas kan word. 2.14 Selfevaluering Aktiwiteit 7: Hoofstuk 7 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.) Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie wat handel oor Toyota Suid-Afrika, waar jy drie vrae moet beantwoord oor kwaliteitsbestuur. Beantwoord verder die vyf selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae. Aktiwiteit 8: Hoofstuk 8 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.) Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie wat handel oor koste-elemente waar daar van jou verwag word om voorbeelde uit die gevallestudie te haal en ʼn verduideliking te gee van die gelykbreekanalise. Beantwoord verder die sewe selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae. Aktiwiteit 9: Hoofstuk 9 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.) Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie wat handel oor ʼn klein vervaardigingsmaatskappy in die Oos-Kaap. Bestudeer die gevallestudie deeglik en verskaf ʼn korttermyn- en langtermynoplossing vir die probleem. Beantwoord verder die ses selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae. Aktiwiteit 10: Hoofstuk 10 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.) Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie wat handel oor verpakking en daar word van jou verwag om die voordele en nadele daarvan vir Toyota uit te wys. Beantwoord
Bladsy 58
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
GPO206 Aankope en operasionele bestuur verder die nege selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae. Aktiwiteit 11: Hoofstuk 11 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.) Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie waar jy aanbevelings moet maak in terme van navorsingsprioriteite. Beantwoord verder die ses selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae. Aktiwiteit 12: Hoofstuk 12 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.) Die gevallestudie bied onderhandelingswenke aan vir die aankope-en-voorsieningsfunksie wanneer met Chinese verskaffers onderhandel moet word. Bestudeer die gevallestudie en som die wenke puntsgewys vir jouself op. Beantwoord verder die vyf selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae. Aktiwiteit 13: Hoofstuk 13 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.) Dit is nie nodig om die gevallestudie se vraag te beantwoord nie, maar dis belangrik dat jy deur die gevallestudie lees en agtergrondsinligting verkry rakende Ford se voorsieningsketting. Beantwoord wel die vier selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae. 2.15 Selfevalueringsriglyne Aktiwiteit 7: Hoofstuk 7 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.) Daar is geen regte of verkeerde antwoord by die gevallestudie nie, dis egter belangrik dat jy buite die kassie sal dink oor kwaliteitsbestuur en nie net bly by die teorie nie. Die vyf selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 7 opgesom word. Die meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 131 in die handboek gevind word. Aktiwiteit 8: Hoofstuk 8 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.) Gebruik paragraaf 8.2 en 8.8.2 in die handboek as riglyn om die gevallestudie se vrae te beantwoord. Die vyf selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 8 opgesom word. Die meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 150 in die handboek gevind word. Aktiwiteit 9: Hoofstuk 9 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.) Daar is nie ʼn regte of verkeerde antwoord vir die oplossings nie. Bespreek wel jou
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
Bladsy 59
GPO206 Aankope en operasionele bestuur voorgestelde oplossings op die forum (spens) sodat jy en die ander studente idees kan uitruil vir moontlike oplossings. Die ses selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 9 opgesom word. Die meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 176 in die handboek gevind word. Aktiwiteit 10: Hoofstuk 10 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.) Bestudeer paragraaf 10.4 in die handboek as riglyn om die voordele en nadele van verpakking vir Toyota uit te wys. Die nege selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 10 opgesom word. Die meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 192 in die handboek gevind word. Aktiwiteit 11: Hoofstuk 11 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.) Jou aanbeveling sal nie ʼn regte of verkeerde antwoord wees nie, bespreek egter jou aanbeveling met ander studiesentrumvriende. Die ses selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 11 opgesom word. Die meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 205 in die handboek gevind word. Aktiwiteit 12: Hoofstuk 12 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.) Die vyf selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 12 opgesom word. Die meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 218 in die handboek gevind word. Aktiwiteit 13: Hoofstuk 13 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.) Die vyf selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 13 opgesom word. Die meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 233 in die handboek gevind word.
Bladsy 60
Studie-eenheid 2: Aankopebestuur: Areas en instrumente
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
STUDIE-EENHEID 3: BESTUUR VAN AREAS
3.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 3 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Internasionale en globale aankope en verskaffing
•
Die aankope van kapitaaltoerustingbestuur
•
Aankoop van dienste
•
Aankoopbeginsels van kleinsakeondernemings kan verduidelik
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
te onderskei tussen internasionale en globale aankope en voorsiening;
•
die verskillende beginsels wat gepaardgaan met internasionale aankope en voorsiening uit te lig;
•
die verskillende vlakke van globale aankope te verduidelik asook die suksesfaktore daarvan;
•
kapitaaltoerusting te definieer en te klassifiseer;
•
die rol van aankoop- en voorsieningsbestuur in die aankoop van kapitaaltoerusting te bespreek;
•
verhuring van kapitaaltoerusting as ʼn opsie te bespreek;
•
die aard van dienste te bespreek asook die implikasie daarvan op die aankoopproses;
•
die fases in die verkryging van dienste te bespreek;
•
die gebruik van kleiner verskaffers te motiveer;
•
ʼn bestuursplan vir die aankoopprogram van ʼn kleinsakeondernemings te ontwikkel.
Studie-eenheid 3: Bestuur van areas
Bladsy 61
GPO206 Aankope en operasionele bestuur 3.2
Voorgeskrewe handboek
Hugo, W.M.J. & Badenhorst-Weiss, J.A. 2011. Purchasing and supply management. 6th edition. Pretoria: Van Schaik Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: •
Hoofstuk 14
•
Hoofstuk 15
•
Hoofstuk 16
•
Hoofstuk 17
3.3
Verrykende bronne Brammer, S. & Walker, H. 2011, Sustainable procurement in the public sector: an
•
international comparative study, International Journal of Operations and Production Management 31(4) bladsye 452-476. http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/01443571111119551 vir ʼn
•
insiggewende artikel oor internasionale aankope en voorsiening. 3.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Aankope van
Die aankope van bates deur ʼn onderneming wat vir langer as ʼn
kapitaaltoerusting
jaar gebruik gaan word.
Diens
ʼn Proses wat uit ʼn reeks ontasbare aktiwiteite bestaan, wat plaasvind gedurende die interaksie tussen die verbruikers en die werknemers en/of die fisiese hulpbronne of goedere en/of stelsels van diensverskaffers, wat verskaf word as oplossings vir verbruikersprobleme.
Globale voorsiening
Integreer en koördineer algemene items en materiale, prosesse, ontwerpe, tegnologie en verskaffers oor wêreldwye aankope, ingenieurswese en operasionele liggings.
Internasionale aankope
Transaksie tussen ʼn koper en verskaffer wat in verskillende lande woonagtig is.
Kapitaaltoerusting
Bladsy 62
Al die toerusting wat direk gebruik word in die
Studie-eenheid 3: Bestuur van areas
GPO206 Aankope en operasionele bestuur vervaardigingsproses (fisiese transformasieproses) en/of die algehele bestuur van die onderneming. Kleinsakeondernemings Aparte of afsonderlike sake-entiteit, insluitend koöperatiewe ondernemings en nie-regeringsorganisasies, wat besit of bestuur word deur een of meer eienaar, wat insluit die takke en filiale, en aktiwiteite word hoofsaaklik uitgevoer in enige sektor of subsektor van die ekonomie. Verhuring
Die gebruik van ʼn spesifieke vaste bate, soos masjinerie of toerusting, sonder om eienaarskap daarvan te bekom.
3.5
Inleiding
Studie-eenheid 3 gee ʼn oorsig van wat die bestuur van areas behels en waar die funksies in ʼn onderneming inpas. Internasionale en globale aankope en voorsiening word bespreek, asook die verskillende beleide wat daarmee gepaard gaan. Daar word op aankope van kapitaaltoerusting gefokus en die rol daarvan in die aankope- en voorsieningsbestuur. Die aankope van dienste moet bestuur word en die studie-eenheid fokus op die aard van dienste, asook die fases van diensaankope. Die studie-eenheid sluit af met hoekom dit belangrik is, vanuit ʼn globale oogpunt, om by kleiner verskaffers te koop en ʼn plan word ontwikkel om dit te bestuur. 3.6
Internasionale en globale aankope en voorsiening
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 14 3.6.1
Verskille tussen terme
Handboek, paragraaf 14.1 Dit is belangrik om tussen die volgende terme te onderskei: Internasionale
Transaksie tussen ʼn koper en verskaffer wat in verskillende lande sake
aankope
bedryf.
Globale
Integreer en koördineer algemene items en materiale, prosesse,
voorsiening
ontwerpe, tegnologie en verskaffers oor wêreldwye aankope, ingenieurswese en operasionele liggings.
Tabel 3.1: Verskil tussen internasionale aankope en globale voorsiening (Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 237)
Studie-eenheid 3: Bestuur van areas
Bladsy 63
GPO206 Aankope en operasionele bestuur 3.6.2
Die beginsels rakende internasionale aankope en voorsiening
Handboek, paragraaf 14.2 Bestudeer paragraaf 14.2.1 om ʼn beter begrip te kry oor die redes hoekom ondernemings internasionale en globale aankope doen. Paragraaf 14.2.2 verskaf ʼn verduideliking hoekom Suid-Afrikaanse ondernemings internasionale aankope sal doen. Dit sluit in: •
Kostevoordeel
•
Gehalte tekortkominge
•
Beskikbaarheid van produkte
•
Aanpasbaarheid van Suid-Afrikaanse produkte tot ingevoerde kapitaaltoerusting
•
Tegnologie
3.6.3
Vlakke van globale voorsiening en die sleutel-sukses daarvan
Handboek, paragraaf 14.6 en 14.7 In paragraaf 14.6 word die 5 vlakke van globale voorsiening geïdentifiseer. Hierdie vlakke is soos volg:
Vlak I
• Ondernemings wat slegs plaaslik aankoop
Vlak II
• Basiese internasionale aankope
Vlak III
• Strategieë en benaderings word geïmplementeer vir globale voorsiening
Vlak IV
•Integreer en koördineer voorsieningstrategieë
Vlak V
•Werksaamhede is op dieselfde gesofistikeerde vlak as vlak IV, maar met items, prosesse, ens.
Figuur 3.2: Vlakke van globale voorsiening (Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 248)
Bladsy 64
Studie-eenheid 3: Bestuur van areas
GPO206 Aankope en operasionele bestuur Paragraaf 14.7 dui die sewe sleutelsuksesfaktore vir internasionale en globale voorsiening aan. Dit word ook volledig bespreek. 3.7
Aankope van kapitaaltoerusting
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 15 3.7.1
Definisie en klassifisering van kapitaaltoerusting
Handboek, paragraaf 15.1 en 15.2 Paragraaf 15.1 verduidelik die verkryging van kapitaaltoerusting. Kapitaaltoerusting is bates wat aangekoop word om gebruik te word in die onderneming vir langer as ʼn jaar. Die paragraaf dui ook aan hoekom kapitaaltoerusting ʼn bydra kan lewer tot die onderneming se mededingende voordeel. Die aspekte wat dikwels oor die hoof gesien word wanneer kapitaaltoerusting aangekoop word, word in paragraaf 15.1 bespreek. Daar word ook verduidelik hoekom kapitaaltoerusting vir die langtermyn aangekoop word. Paragraaf 15.2 definieer kapitaaltoerusting, voorbeelde van kapitaaltoerusting word ook verskaf. Kapitaaltoerusting kan in twee wye kategorieë verdeel word, naamlik: •
Veelvuldige-doel-toerusting (bestudeer ook die verduideliking en voorbeelde hiervan in paragraaf 15.2).
•
Enkel-doel-toerusting (bestudeer ook die verduideliking en voorbeelde hiervan in paragraaf 15.2).
3.7.2
Die rol van aankope- en voorsieningsbetuur in die verkryging van kapitaaltoerusting
Handboek, paragraaf 15.5 Paragraaf 15.5 verwys na die verskillende areas van die aankope- en voorsieningsbestuur wat ʼn belangrike inset kan lewer in die rol om kapitaaltoerusting te verkry. •
Voorsiening van inligting, verwys na paragraaf 15.5.1
•
Evaluering en keuse van verskaffers, verwys na paragraaf 15.5.2
•
Onderhandeling met verskaffers en die voorwaardes van die kontrak, verwys na paragraaf 15.5.3
•
Koördinering en administrering van die aankope, verwys na paragraaf 15.5.4
•
Spesifieke aankope, verwys na paragraaf 15.5.5
Studie-eenheid 3: Bestuur van areas
Bladsy 65
GPO206 Aankope en operasionele bestuur 3.7.3
Faktore om te oorweeg tydens die aankope van kapitaaltoerusting
Handboek, paragraaf 15.6 Paragraaf 15.6 handel oor die doel om kapitaaltoerusting te verkry. Werk slegs deur hierdie gedeelte om ʼn beter begrip hiervan te verkry. 3.7.4
Kapitaaltoerusting en verhuring
Handboek, paragraaf 15.8 Paragraaf 15.8 verduidelik die konsep van die huur van kapitaaltoerusting. Tipes verhuring Soos aangedui in paragraaf 15.8.1 is daar twee breë kategorieë van verhuring.
Finansiële verhuring
Operasionele verhuring
Die basis om te kies tussen die huur van kapitaaltoerusting of die aankoop daarvan Paragraaf 15.8.2 dui die drie alternatiewe opsies aan wanneer daar besluit moet word of nuwe operasionele toerusting aangekoop moet word. Daar is ook drie stappe wat gevolg moet word wanneer die keuse gemaak word of toerusting aangekoop gaan word en of die onderneming dit gaan huur. ʼn Praktiese verduideliking vir die keuse tussen die huur van of die aankoop van kapitaaltoerusting Werk deur die voorbeeld wat verskaf word in paragraaf 15.8.3 om sodoende die keuse in die praktyk te verstaan. Die meriete van verhuring Paragraaf 15.8.4 verskaf dertien voordele van die huur van kapitaaltoerusting en ook ses nadele daarvan. Maak seker u het ʼn begrip van hierdie voordele en nadele. 3.8
Aankoop van dienste
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 16 Voorbeelde van dienste wat aangekoop kan word deur aankope-envoorsieningsbestuursafdeling in ʼn onderneming kan insluit: konsultasie, regsadvies, bemarking, vervoer, tydelike werknemers en inligtingstegnologie.
Bladsy 66
Studie-eenheid 3: Bestuur van areas
GPO206 Aankope en operasionele bestuur Paragraaf 16.1 verskaf ʼn verduideliking van die belangrikheid van diensaankope, bestudeer hierdie gedeelte. 3.8.1
Aard van diens en die implikasies vir die aankopeproses
Handboek, paragraaf 16.2 Diens bestaan uit sekere karaktereienskappe wat bespreek word in paragraaf 16.2. Die implikasies van elkeen van hierdie karaktereienskappe op die aankopeproses word bespreek.
KARAKTEREIENSKAPPE VAN DIENS •Die ontasbaarheid van diens •Die heterogeniteit van diens •Gelyktydigheid in diensproduksie •Die vergaanbaarheid van diens •Toetrede in die mark Figuur 3.3: Karaktereienskappe van diens (Hugo & Badenhorst-Weiss, 2010: 272-273) 3.8.2
Aankope van diens – riglyne en aktiwiteite
Handboek, paragraaf 16.3 Riglyne vir diensaankope In paragraaf 16.3.1 word daar vyf riglyne vir die aankoop van dienste bespreek. Kernaktiwiteite in die aankope van dienste Paragraaf 16.3.2 dui aan dat die aktiwiteite wat gepaardgaan met die aankope van diens opgedeel kan word in drie fases. Hierdie fases word ook geïllustreer in Figuur 16.1. Die fases sluit in:
Studie-eenheid 3: Bestuur van areas
Bladsy 67
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Fase 1: Aanvanklike
Fase 2: Aankope
• Versameling van data • Strukture • Voorsieningsproses • Staat van werk (Bestudeer ook die vier formate, prestasie, funksioneel, ontwerp, vlak van poging
Fase 3: Implementering • Moniteer die resultate • Ontwikkel ʼn beleid • Administrasie van die kontrak (Bestudeer ook die aktiwiteite van administrasie van die kontrak)
• Onderhandeling • Prestasie instrumente • Verskaffingsbasis • Kontrakontwikkeling (Bestudeer ook die vlak van diensvoorwaardes)
Figuur 3.4: Fases en aktiwiteite van diensaankope (Hugo & Badenhorst-Weiss, 2010: 276) 3.9
Aankope vanaf kleinsakeondernemings
Bestudeer die handboek: Hugo en Badenhorst-Weiss, 2011: Hoofstuk 17 Paragraaf 17.1 verskaf die definisie van kleinsakeondernemings, maak seker dat jy die definisie verstaan en kan weergee. 3.9.1
Die regverdiging om kleinsakeondernemings as verskaffers te gebruik
Handboek, paragraaf 17.2 Kleinsakeondernemings speel ʼn belangrike rol in die ekonomie van die wêreld. Paragraaf 17.2 verduidelik hoekom dit tot voordeel sal wees om hierdie kleinsakeondernemings as verskaffers te gebruik. Globale oorsig Paragraag 17.2.1 verduidelik die rol van kleinsakeondernemings in die Amerikaanse ekonomie, die Japanese ekonomie, die ekonomie van die Verenigde-Koninkryk, die ekonomie van die Europese-Unies asook die ekonomie van ander lande. Suid-Afrika: Geskiedenis van die regering se inisiatiewe en die druk vir die regering In Suid-Afrika is die regering die grootste aankoper in die land en die regering het ʼn verantwoordelikheid om te verseker dat die verkrygingsbeleid die ekonomiese doelwitte ondersteun. Paragraaf 17.2.2 bespreek die verantwoordelikhede van die regering in hierdie opsig. Daar word gekyk na die volgende: •
Die tien-puntplan
Bladsy 68
Studie-eenheid 3: Bestuur van areas
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
•
Geteikende verkryging
•
Voorkeurverkryging
•
Breë-basis Swart Ekonomiese Bemagtiging
•
Gebalanseerde telkaart
Ondernemingsverwante oorwegings Die besluit om by kleinsakeondernemings aan te koop moet steeds gebaseer word op die oorwegings van die onderneming, soos aangedui in paragraaf 17.2.3. Die aspekte wat ondersoek moet word sluit in: •
Sosiale aanpassings en veranderinge in demografie
•
Voorsieningsbestuur-paradigmas
•
Houdings van die bestuur
3.9.2
Implementeer ʼn korporatiewe kleinsakeonderneming aankopeprogram
Handboek, paragraaf 17.4 Suid-Afrikaanse ondernemings het meer bewus geword van die huidige wetgewing wat verwant hou met die Breë-basis Swart Ekonomiese Bemagtiging soos aangedui word in paragraaf 17.4. Figuur 17.1 is ʼn raamwerk vir die implementering van ʼn korporatiewe kleinsakeonderneming aankopepgrogram.
Studie-eenheid 3: Bestuur van areas
Bladsy 69
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Doel en missie van die onderneming (paragraaf 17.4.1)
Oorsprong van die idee en doel van die program (paragraaf 17.4.2)
Seniorbestuur se toewyding (paragraaf 17.4.3)
Beplanning (paragraaf 17.4.3) Breë-basis SwartEkonomiese Bemagtiging (BBSEB)
Bevestig doelwitte
BBSEB status
Formuleer beleide
Beplan hulpbronne
Oriënteer personeel (paragraaf 17.4.3)
Oriënteer verskaffers (paragraaf 17.4.3)
Organiseer die kleinsakeonderneming aankoopprogram (paragraaf 17.4.3)
Publisiteit (paragraaf 17.4.3)
Keuse van verskaffers (paragraaf 17.4.3) Bronne van inligting
Assesseer
Behou
Ontwikkel
Beheer van klein verskaffers (paragraaf 17.4.3)
Figuur 3.5: Die implementeringsproses van ʼn korporatiewe kleinsakeonderneming in die aankoopprogram (Hugo & Badenhorst-Weiss, 2011: 295) Bladsy 70
Studie-eenheid 3: Bestuur van areas
GPO206 Aankope en operasionele bestuur 3.10 Samevatting In Studie-eenheid 3 is daar aandag gegee aan internasionale en globale aankoop- en voorsieningsbestuur. Die aankoop van kapitaaltoerusting is bespreek en of dit vir die onderneming beter is om nuwe kapitaaltoerusting aan te koop of om dit te huur. Daarna is gefokus op die belangrikheid daarvan om dienste aan te koop, asook die fases wat gebruik word om dienste te verkry. Laastens is die beleide van kleinsakeondernemings bespreek en hoekom ondernemings dit kan regverdig om by hierdie kleinsakeondernemings aankope te doen. ʼn Plan is ontwikkel om kleinsakeondernemings aankoopprogramme te bestuur. 3.11 Selfevaluering Aktiwiteit 14: Hoofstuk 14 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.) Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie wat handel oor SA, China Trade Triples, waar jy twee vrae moet beantwoord oor internasionale aankope en globale voorsiening. Beantwoord verder Vraag 1, 11 en 12 van die selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae. Aktiwiteit 15: Hoofstuk 15 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.) Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie waar jy aanbevelings aan die Gautreinprojek rakende die belangrikheid van kapitaaltoerusting maak. Beantwoord verder die agt selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae. Aktiwiteit 16: Hoofstuk 16 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.) Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie wat handel oor die aankope van spysenieringsdienste vir Nuclear Research Africa en daar word van jou verwag om die stappe wat die voorsieningsbestuurder geneem het te analiseer, asook om ander stappe voor te stel wat jy sou gevolg het. Beantwoord verder die vyf selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae. Aktiwiteit 17: Hoofstuk 17 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.) Die hoofstuk sluit af met ʼn gevallestudie van De Beers myngroep en hoe hulle kleinsakeondernemings in hulle aankoopprogram ingesluit het. Beantwoord verder die vyf selfevalueringsvrae en vyf meerkeusevrae.
Studie-eenheid 3: Bestuur van areas
Bladsy 71
GPO206 Aankope en operasionele bestuur 3.12 Selfevalueringsriglyne Riglyne: Aktiwiteit 14: Hoofstuk 14 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.) Daar is geen regte of verkeerde antwoord by die gevallestudie nie, dis egter belangrik dat jy wyer moet dink oor internasionale aankope en globale voorsiening en nie net bly by die teorie nie. Die selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 14 opgesom word. Die meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 252 in die handboek gevind word. Riglyne: Aktiwiteit 15: Hoofstuk 15 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.) Maak aanbevelings rakende die belangrikheid van kapitaaltoerusting. Die agt selfevalueringsvrae se antwoorde kan verkry word in Hoofstuk 5. Die meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 269 in die handboek gevind word. Riglyne: Aktiwiteit 16: Hoofstuk 16 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.) Jou aanbeveling sal nie ʼn regte of verkeerde antwoord wees nie, bespreek egter jou aanbeveling met ander studiesentrumvriende. Die vyf selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 16 opgesom word. Die meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 282 in die handboek gevind word. Riglyne: Aktiwiteit 17: Hoofstuk 17 (Hugo, WMJ & Badenhorst-Weiss, JA. 2011. Purchasing and supply management. 6th ed. Pretoria: Van Schaik.) Lees slegs deur die gevallestudie, daar is geen vrae om te beantwoord nie. Die vyf selfevalueringsvrae se antwoorde kan uit Hoofstuk 17 opgesom word. Die meerkeusevrae se antwoorde kan op bladsy 303 in die handboek gevind word.
Bladsy 72
Studie-eenheid 3: Bestuur van areas
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
STUDIE-EENHEID 4: OPERASIONELE BESTUUR: BESTUUR EN ONTWERP
4.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 4 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
ʼn Oorsig van operasionele bestuur
•
Strategiese rol en doelwitte van operasionele aktiwiteite
•
Operasionele strategie
•
Proses van ontwerp
•
Ontwerp van produkte en dienste
•
Uitleg en vloei
•
Prosestegnologie
•
Posontwerp en werksamestelling
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
operasionele bestuur, doelwitte en karaktereienskappe te definieer en te beskryf;
•
die opersionele bestuursmodel te illustreer;
•
die belangrikste operasionle prestasiedoelwitte te identifiseer;
•
onderskeid te tref tussen ʼn strategie en ʼn operasionele strategie;
•
onderskeid te tref tussen die verskillende perspektiewe wat betrekking het op operasionele strategie;
•
prosesontwerp te verduidelik;
•
die belangrikheid van goeie ontwerp te verdedig;
•
die ontwerpproses te verduidelik;
•
die aanbodnetwerk-ontwerp volledig te bespreek;
•
uitleg en verskillende tipes uitleg;
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
Bladsy 73
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
•
prosestegnologie en die verskillende tegnologieë beskikbaar te bespreek;
•
werkontwerp te verduidelik;
•
die menslike koppelvlakke, taaktoekenning en werksmetodes te verduidelik;
•
werkmeetinstrumente en posontwerp toe te pas; en
•
toegewyde posontwerp.
4.2
Voorgeskrewe handboek
Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: Afdeling 1: Operasionele bestuur •
Hoofstuk 1
•
Hoofstuk 2
•
Hoofstuk 3
Afdeling 2: Ontwerp •
Hoofstuk 4
•
Hoofstuk 5
•
Hoofstuk 6
•
Hoofstuk 7
•
Hoofstuk 8
•
Hoofstuk 9
4.3
Verrykende bronne •
Besoek gerus Small Biz Connect se webtuiste. Daar is interessante gevallestudies gepubliseer rakende operasionele bestuur, ʼn verduideliking oor operasionele bestuur word ook verskaf: www.toolkit.smallbiz.nsw.gov.au/ [http://toolkit.smallbiz.nsw.gov.au/part/13/63/259] (besoek: 23 Februarie 2015)
•
Besoek gerus Bptrends se webtuiste. Die webtuiste verskaf nuus en neigings in die sakeprosesbestuur. Daar is ook interessante artikels. www.bptrends.com [http://www.bptrends.com/barriers-to-business-transformation/] (besoek: 23 Februarie 2015)
Bladsy 74
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
GPO206 Aankope en operasionele bestuur 4.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Beweeglikheid
Die vermoë van ʼn onderneming om vinnig en teen lae kostes te reageer soos wat die markvereistes verander.
Massa aanpassing
Die vermoë om hoë volumes produkte en dienste te vervaardig, terwyl die spesifikasies verskil vir elkeen van die individuele verbruikers of die tipes verbruikers.
Ontwerp
Die proses waardeur die funksionele vereistes van mense, bevredig word deur die vorming of opstel van die hulpbronne en/ of aktiwiteite waaruit die produk of diens bestaan, of die transformasieproses wat hierdie produkte of dienste produseer.
Operasionele
Alle aktiwiteite wat nodig is om aan die kliënt se versoek te voldoen.
Operasionele
Die aktiwiteite, besluite en verantwoordelikhede vir die bestuur
bestuur
van die produksieproses om produkte en dienste te lewer.
Operasionele
Die personeel van die onderneming wat die verantwoordelikheid
bestuurders
dra om die bronne te bestuur waaruit die operasionele funksie bestaan.
Operasionele
Die samestelling van bronne wat toegewy word aan die
funksie
produksie en lewering van produkte en dienste.
Posontwerp
Die manier waarop die inhoud en omgewing van die individuele personeellede se poste in die werkplek gestruktureer word en die raakvlakke met die tegnologie van die fasiliteite wat hulle gebruik.
Produktiwiteit
Die verhouding van wat vervaardig word deur ʼn onderneming of proses tot wat vereis word om dit te vervaardig. Die uitset gedeel deur die inset.
Proseskartering
Hoe die aktiwiteite in die proses verband hou met mekaar.
(prosesanalise) Prosestegnologie
Die masjiene en apparate wat gebruik word om die goedere en dienste te ontwikkel en/of te lewer.
Ruimtelike
Die koste wat van toepassing is op die keuse van ʼn ligging wat
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
Bladsy 75
GPO206 Aankope en operasionele bestuur veranderlike kostes 4.5
van geografiese posisie sal verskil.
Inleiding
Studie-eenheid 4 gee ʼn oorsig wat operasionele bestuur en ontwerp behelss en waar die funksie in ʼn onderneming inpas. Hierdie studie-eenheid handel oor die take, vraagstukke en besluite van die operasionele bestuurders wat die dienste en produkte gemaak het waarvan ons almal afhanklik is. Die studie-eenheid fokus verder op die ontwerp, hoe die produk lyk, die ontwerpproses en hoe om produkte en dienste te ontwerp. 4.6
Oorsig van operasionele bestuur
Bestudeer die handboek: Pycraft et al., 2010: Hoofstuk 1 (bladsye 2-32) 4.6.1
Verskille tussen terme
Handboek, bladsy 4. Kyk weer na paragraaf 4.4 in hierdie studie-eenheid en maak seker dat jy die verskil tussen die volgende terme kan verduidelik: Operasionele bestuur Operasionele funksie Operasionele bestuurder 4.6.2
Doelwitte van operasionele bestuur
Handboek, bladsye 4-5 Die operasionele funksie is sentraal tot die onderneming, want dit vervaardig goedere en dienste wat die rede is vir die bestaan van die onderneming, maar dit is nie die enigste of belangrikste funksie nie. Dit kan een van die volgende drie sleutelfunksies in die onderneming wees: •
Bemarkingsfunksie
•
Produk/diens ontwikkelingsfunksie
•
Die operasionele funksie
Daar is ook ondersteuningsfunksies wat die kernfunksies ondersteun om effektief plaas te vind: •
Die finansiële funksie
•
Die menslikehulpbronfunksie
Bladsy 76
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
GPO206 Aankope en operasionele bestuur Verwys ook na bladsy 6 en 7, veral Figuur 1.1. Die gevallestudie is ‘n goeie voorbeeld van hoe die verhouding tussen die verskillende funksies prakties voorgestel word. 4.6.3
Insette en uitsette
Handboek, bladsye 8-11 Produkte en dienste word vervaardig deur insette in uitsette te omskep. Dit word gedoen deur die inset-transformasie-uitset-proses. Bedryfsaktiwiteite is prosesse waar insetbronne geneem word, omgeskakel word in iets anders en die uitset is ʼn produk of diens. Figuur 1.2 op bladsy 9 verskaf ʼn illustrasie van die inset-transformasie-uitset-proses. Insette tot die proses is gewoonlik ʼn mengsel van: •
Materiale
•
Inligting
•
Kliënte
Een is gewoonlik die dominante inset in die operasionele proses. Die uitsette van die proses kan opgedeel word in die produk of diens. •
Die produkte is tasbaar (byvoorbeeld televisiestel).
•
Dienste is ontasbaar (byvoorbeeld haarsnydiens wat gelewer word).
Bladsy 12-16 kan vir agtergrond deurgelees word. 4.6.4
Operasionele prosesse het verskillende karaktereienskappe
Handboek, bladsye 16-19 Alhoewel alle bedryfsaktiwiteite ooreekom – almal transformeer insetbronne na uitsetprodukte en dienste) verskil hulle ook op verskeie maniere. Die vier verskillende dimensies is:
Volume
Verskeidenheid
Variasie
Sigbaarheid
Volume Die vlak of koers van die uitsette van ʼn proses, ʼn sleutelkaraktereienskap wat prosesgedrag bepaal.
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
Bladsy 77
GPO206 Aankope en operasionele bestuur Verskeidenheid Die reeks van verskillende produkte en dienste wat vervaardig word deur ʼn proses, ʼn sleutelkaraktereienskap wat prosesgedrag bepaal. Variasie Die graad waartoe die koers of vlak van die uitset verskil van ʼn proses oor ʼn tydperk. Sigbaarheid Die aantal waardetoevoeging wat plaasvind in teenwoordigheid van die kliënt, ook genoem kliëntekontak. Bladsy 19-23 kan vir agtergrond deurgelees word. 4.6.5
ʼn Algemene model van operasionele bestuur en operasionele strategie
Handboek, bladsye 23-24 Die inset-transformasie-uitset-model word gekombineer met die kategorisering van die operasionele bestuursaktiwiteite om ʼn algemene model te skep. Bestudeer die model (Figuur 1.8) op bladsy 24. Die model is ʼn aanduiding van operasionele bestuur en operasionele strategie. Dit dui ook aan in watter hoofstukke in die handboek elk van die aktiwiteite in meer besonderhede bespreek gaan word. 4.7
Strategiese rol en doelwitte van operasionele aktiwiteite
Bestudeer die handboek: Pycraft et al., 2010: Hoofstuk 2 (bladsye 33-56) Alle ondernemings het ʼn reeks insethouers. Insethouers is mense en groepe wat beinvloed word deur, of wat die operasionele aktiwiteite beinvloed. Sommige insethouers is intern en and is ekstern. Dit is die verantwoordelikheid van die operasionele funksie om die doelwitte van die insethouers te verstaan en om die doelwitte daarvolgens op te stel. Bladsy 34-38 kan vir agtergrond deurgelees word.. Die handboek dui op bladsye 38-52 vyf prestasiedoelwitte aan. Daar is vyf basiese prestasiedoelwitte en hulle is van toepassing op alle tipes operasionele aktiwiteite. 4.7.1
Die kwaliteit-doelwit
Handboek, bladsye 38-39 Kwaliteit is gelyk aan verbruikersverwagtinge. Alle ondernemings ag kwaliteit as ʼn belangrike doelwit.
Bladsy 78
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
GPO206 Aankope en operasionele bestuur Wanneer kwaliteit beteken om deurlopend produkte te vervaardig of dienste te lewer aan die aan hand van sekere spesifikasies, lei dit nie net tot eksterne verbruikerstevredenheid nie, maar dit maak ook die lewe in die onderneming makliker. Dit is net so belangrik om die interne kliënte te bevredig as die eksterne kliënte. In die onderneming dra kwaliteit by tot: •
vermindering van kostes; en
•
verhoogde betroubaarheid.
4.7.2
Die spoed-doelwit
Handboek, bladsye 40-42 Spoed beteken die tyd wat verloop het vandat die verbruiker die produk of diens aangevra het tot hulle dit ontvang. Vinnige reaksie op die behoefte van eksterne verbruikers word aangehelp deur vinnige besluitnemig en vinnige beweging van materiale en inligting in die onderneming. Spoed kan bydra tot •
verminderde voorrade; en
•
spoed verminder risiko.
4.7.3
Die betroubaarheidsdoelwit
Handboek, bladsye 42-44 Betroubaarheid beteken om te sorg dat die verbruiker goedere of dienste ontvang op presies die tydstip wat hulle dit nodig het of ten minste teen die tyd wat dit belowe is. Interne verbruikers beoordeel mekaar op grond van hoe betroubaar die onderskeie partye prosesse hanteer ten einde materiaal en inligting betyds te lewer. Betroubaarheid: •
Bespaar tyd;
•
bespaar geld; en
•
betroubaarhied verskaf stabiliteit
4.7.4
Die buigbaarheidsdoelwit
Handboek, bladsye 44-46
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
Bladsy 79
GPO206 Aankope en operasionele bestuur Buigbaarheid beteken om bedryfsaktiwiteite te verander soos wat dit nodig word. Dit kan beteken om te verander wat die onderneming doen, hoe dit gedoen word of wanneer dit gedoen word. Die onderneming moet aan vier vereistes kan voldoen: •
Produk/diens-buigbaarheid
•
Mengsel-buigbaarheid
•
Volume-buigbaarheid
•
Afleweringsbuigbaarheid
Massa-aanpassing Massa-aanpassing verwys na die vermoë van die onderneming om ʼn groot verskeidenheid produkte en dienste te lewer, en dit word soms verkry deur buigsaamheid in die ontwerp. Beweeglikheid Beweeglikheid is die kombinasie van al vyf die prestasiedoelwitte, maar spesifiek dié van spoed en buigbaarheid. Buigbaarheid in die onderneming: •
lei tot vinniger reaksietyd;
•
bespaar tyd; en
•
buigbaarheid help om betroubaarheid te behou
4.7.5
Die kostedoelwit
Handboek, bladsye 47-50 Vir die ondernemings wat hoofsaaklik op prysvlak meeding, sal koste die belangrikste operasionele doelwit wees. Hoe laer die kostes om produkte en dienste te vervaardig, hoe laer kan die prys wees vir die verbruikers. Elke Rand wat verminder word in die operasionele kostes is ʼn ekstra Rand wat toegevoeg kan word tot wins. Hoe om operasionele kostes laag te hou Die maatinstrument wat gewoonlik gebruik word om te bepaal hoe suksesvol ʼn onderneming om kostes so laag as moontlik te hou, is produktiwiteit. Produktiwiteit is die verhouding tussen dit wat vervaardig word deur die onderneming en dit wat benodig word om dit te vervaardig.
Bladsy 80
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Produktiwiteit =
Uitset van die onderneming Inset tot die onderneming
Enkel-faktor-produktiwiteit =
Multifaktor-produktiwiteit =
Uitset van die onderneming Enkel inset tot die onderneming
Uitset van die onderneming Alle insette tot die onderneming
Veronderstel ʼn gesondheidskliniek het 10 werknemers en “prosesseer” 100 pasiënte per week. Elke werknemer werk 40 ure per week. Die kliniek se totale lonerekening is R15 000 per week en die totale oorhoofse uitgawes is R5 000 per week. Wat is die kliniek se enkel-faktor-arbeidproduktiwiteit en die multifaktor produktiwiteit? Arbeid-produktiwiteit = 100/5 = 20 pasiënte/werknemer/week Arbeid-produktiwiteit = 100/(5 x 40) = 0.5 pasiënte/arbeid per uur Multifaktor-produktiwiteit = 100/(15 000 + 5 000) = 0.005 pasiënte/R Kyk ook na die werksvoobeeld op bladsy 49. Verbeter produktiwiteit Verminder die koste van insette terwyl die vlak van uitsette behou word. Koste vermindering deur interne effektiwiteit Elkeen van die prestasiedoelwitte het verskillende interne gevolge (effects), maar almal beïnvloed koste. Dus is een manier om kosteprestasie te verbeter deur die prestasie van al die ander operasionele doelwitte te verbeter. Bladsy 51-53 kan vir agtergrond deurgelees word. 4.8
Operasionele strategie
Bestudeer die handboek: Pycraft et al., 2010: Hoofstuk 3 (bladsye 58-80) Geen onderneming kan elke aspek van sy huidige of toekomstige aksie in detail beplan nie, maar elke onderneming benodig ʼn strategiese rigting, sodat daar uitgewys kan word waarheen die onderneming op pad is en wat gedoen moet word om daar uit te kom. 4.8.1
Die verskil tussen ʼn strategie en ʼn operasionele strategie
Handboek, bladsy 60 Belangrike terme in hierdie afdeling om te verstaan sluit die volgende in:
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
Bladsy 81
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Strategie
Die totale patroon van besluite en aksies wat die langtermynrigting van die onderneming beïnvloed.
Strategiese besluite
Besluite wat wyd strek in terme van gevolge, wat die posisie van die onderneming definieer in verhouding met die omgewing en wat die onderneming nader aan die langtermyndoelstellings bring.
Operasionele strategie
Bestaan uit die patroon van strategiese besluite en aksies wat die rol, doelwitte en aktiwiteite van die onderneming se bedrywighede bepaal.
Bedrywighede
Verwys na die bronne wat gebruik word om produkte
(operations)
en dienste te skep.
Operasionele
Verwys na die dag-tot-dag roetine en gedetailleerde
(operational)
aktiwiteite van die onderneming.
Inhoud van
Die spesifieke besluite en aksies wat die
operasionele strategie
bedrywighede, rol, doelwitte en aktiwiteite bepaal.
Die proses van die
Die metode wat gebruik word om die spesifieke
operasionele strategie
inhoudsbesluite besluite te neem.
Tabel 4.2 : Die verskil tussen strategie en operasionele strategie (Pycraft et al., 2010: 60) Daar is ook verskeie ander konsepte wat belangrik is in hierdie afdeling. Maak seker dat jy dit verstaan. 4.8.2
Perspektiewe met betrekking tot die operasionele strategie
Die vier perspektiewe sluit in (bladsye 60-72): •
Bo-na-onder-perspektief
•
Onder-na-bo-perspektief
•
Markvereiste-perspektief
•
Operasionele-hulpbronne-perspektief (resource-based view – RBV)
Bo-na-onder-perspektief Handboek, bladsye 60-62 Die onderneming het ʼn strategie nodig om hulself in die globale, ekonomiese, politieke en sosiale omgewing te posisioneer. Besluite wat hieroor geneem word, word verwoord in
Bladsy 82
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
GPO206 Aankope en operasionele bestuur korporatiewe, besigheids- en funksionele strategieĂŤ. Alle ander funksies moet hulself dan organiseer om hierdie strategieĂŤ te ondersteun.
Korporatiewe strategiese besluite
Besigheidstrategiese besluite
Funksionele strategiese besluite
Figuur 4.1: Die bo-na-onder-perspektief in operasionele strategie (Pycraft et al., 2010: 62) Die onder-na-bo-perspektief Handboek, bladsye 62-63 Die onder-na-bo-perspektief verwys na die invloed van operasionele ervaring op operasionele besluite – voorstelle oor watter bedrywighede uitgevoer moet word gegrond op daaglikse ervaring.
Operasionele strategie
Ontluikende sin van wat die strategie behoort te wees
Operasionele ervaring
Figuur 4.2 Die onder-na-bo-perspektief in operasionele strategie (Pycraft et al., 2010: 63) Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
Bladsy 83
GPO206 Aankope en operasionele bestuur Die ontluikende stratgie is ʼn strategie wat geleidelik en oor tyd vorm aanneem, gebaseer op ervaring eerder as teoretiese posisionering. Die markvereiste-perspektief Handboek, bladsye 63-70 Dit verwys na die prestasiedoelwitte wat die markposisie van ʼn onderneming se produkte en dienste reflekteer, asook ʼn perspektief op die operasionele strategie – wat die markposisie verwag die bedrywighede moet doen. •
Die verbruiker se invloed op prestasiedoelwitte Handboek, bladsye 63-64 Die onderneming streef daarna om die verbruiker tevrede te stel. Die mededingende faktore van die onderneming definieer die verbruiker se vereistes. Verskillende mededingende faktore impliseer verskillende prestasiedoelwitte.
Mededingende faktore
Prestasiedoelwitte
Indien die volgende van waarde is vir die
moet die onderneming uitblink in die
verbruiker...
volgende:
Lae pryse
Koste
Hoë kwaliteit
Kwaliteit
Vinnige aflewering
Spoed
Betroubare aflewering
Betroubaarheid
Bestudeer ook die res van die faktore soos
Bestudeer ook die res van die
aangedui op bladsy 64, Figuur 3.5
prestasiedoelwitte soos aangedui op bladsy 64, Figuur 3.5
Tabel 4.3 Verskillende mededingende faktore impliseer verskillende prestasiedoelwitte (Pycraft et al., 2010: 64) •
Bestel-en-wen en kwalifiserende doelwitte Hanboek, bladsy 66-68 Hier is bepaalde faktore van belang: Bestel-en-wen: Die hoofmotivering hoekom ʼn verbruiker die produk of diens by die onderneming sal koop.
Bladsy 84
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
GPO206 Aankope en operasionele bestuur Kwalifiserende faktore: Mededingende aspekte waar die operasionele prestasie bo ʼn seker vlak moet wees voordat die verbruiker die onderneming sal oorweeg. Minder belangrike faktore: Nie bestel-en-wen of kwalifiserend nie. Beïnvloed verbruikers op geen wyse nie. •
Die produk/dienslewensiklus op prestasiedoelwitte Handboek, Bladys 69-70 Bladsy 69 dui die verwantskap aan tussen produk/dienslewensiklus en prestasiedoelwtte. Daar word aangedui hoe die produk/dienslewensiklus gekoppel kan word aan die gedrag van verbruikers en mededingers. Elkeen van die fases van die produk/dienslewensiklus (bekendstellingsfase, groeifase, volwassefase en afnamefase) word bespreek met betrekking tot die prestasiedoelwitte.
Operasionele-hulpbronne-perspektief Handboek, bladsye 70-72 Hierdie perspektief spruit uit die hulpbrongebaseerde siening (resource-based view – RBV) wat daarop dui dat ʼn onderneming met bo-gemiddelde strategiese prestasie juis volhoubare mededingende voordele bereik het as gevolg van die kernvermoëns van die hulpbronne. Op bladsy 70 word die hulpbronbeperkinge en -vermoëns bespreek. Dit dui aan dat geen onderneming kan besluit in watter segment van die mark hulle wil wees sonder om die produkte en dienste te vervaardig wat die mark sal bevredig nie. Die beperkinge van die onderneming moet in ag geneem word. Die nie-tasbare hulpbronne van ʼn onderneming word op bladsye 70 en 71 bespreek. Die nie-tasbare bronne is nie altyd voor die hand liggend in die onderneming nie, maar is net so belangrik en het baie waarde. Strukturele en infrastrukturele besluite handel oor strategiese besluitneming om te bepaal wat die onderneming se struktuur sal wees en ook om die onderneming se infrastruktuur te bepaal, soos aangedui op bladsy 71. Tabel 3.3 op bladsy 72 gee ʼn opsomming van die strukturele en infrastrukturele besluitnemingsareas, die tabel dui ook tipiese vrae aan waarna verwys kan word in elkeen van die strategiese besluitnemingsareas. Bladsy 72-76 kan vir agtergrond deurgelees word.
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
Bladsy 85
GPO206 Aankope en operasionele bestuur 4.9
Prosesontwerp
Bestudeer die handboek: Pycraft et al., 2010: Hoofstuk 4 (bladsye 82-109) 4.9.1
Wat is prosesontwerp?
Handboek, bladsye 83-95 Om te ontwerp behels om die voorkoms en werking van iets te visualiseer nog voordat dit vervaardig is. Bestudeer bladsye 83-84 om die konsep “ontwerp” beter te verstaan. Dit is ook belangrik om kennis te neem dat daar twee tipes ontwerp is: •
Die ontwerp van die produk of diens
•
Die ontwerp van die proses
Hierdie twee prosesse is interafhanklik van mekaar en moet saam hanteer word. Prosesontwerp het ook verskeie doelwitte soos aangedui op bladsye 84-85. Werk deur Tabel 4.1 op bladsy 85 sodat jy ʼn begrip sal kry van die belangrikste doelwitte van prosesontwerp en hoe dit deel vorm van die operasionele prestasiedoelwitte. Bladsye 87-94 dui die verskillende tipes prosesse aan. Bestudeer hierdie prosesse en maak seker jy het ʼn begrip van die verskillende tipes prosesse. Die tipes sluit in: •
Projekprosesse
•
Stukwerkprosesse (jobbing processes)
•
Spulprosesse (batch processes)
•
Massaprosesse
•
Deurlopende prosesse
•
Professionele dienste
•
Dienswinkels
•
Massadienste
4.9.2
Gedetailleerde prosesontwerp
Handboek, bladsye 95-102 Nadat die totale ontwerp van ʼn proses vasgestel is, moet die individuele aktiwiteite bepaal word. Hierdie stappe behels die volgende:
Bladsy 86
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
•
Identifiseer alle individuele aktiwiteite wat benodig word om die doelwitte van die proses uit te voer.
•
Bepaal die volgorde waarvolgens hierdie aktiwiteite uitgevoer sal word.
•
Bepaal wie hierdie aktiwiteite gaan uitvoer.
Enige proses, maak nie saak hoe omvangryk nie, behels gewoonlik ʼn hele paar alternatiewe prosesse. Vir hierdie rede, word prosesontwerp gewoonlik gedoen deur ʼn eenvoudige visuele benadering te gebruik soos proseskartering. Proseskartering Bladsye 95-96 bespreek die simbole wat gebruik kan word in proseskartering. Hierdie simbole dui verskillende aktiwiteite aan. Bladsy 95 verduidelik hoe hierdie simbole gebruik kan word. Tabel 4.3 hieronder dui die belangrikste/algemene simbole aan:
Proseskarteringsimbole wat saamgestel
Proseskarteringsimbole wat saamgestel
word uit wetenskaplike bestuur
word uit stelselanalise
Operasionele (ʼn aktiwiteit
Begin of einde van
wat direk waarde toevoeg)
proses
Inspeksie (nagaan van
Aktiwiteit
proses)
Vervoer (beweging van
Inset of uitset van
iets)
die proses
Vertraging
Rigting van vloei
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
Bladsy 87
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Stoor
Besluit
Bestudeer bladsy 96. Figuur 4.14 toon die proseskartering vir toebroodjiemakers asook die verkoopproses. Die gebruik van proseskartering om prosesse te verbeter Handboek, bladsye 97-99 ʼn Voordeel van proseskartering is dat elke aktiwiteit sistematies verander kan word in ʼn poging om die proses te verbeter. Die voorbeeld van die toebroodjiemakers word weer op bladsy 98 gebruik om te verduidelik hoe proseskartering bygedra het om die prosesse van die toebroodjiemakery te verbeter en watter voordele die nuwe proses inhou. •
Deurset, siklustyd en onvoltooide werk (work in progress) Bladsy 99 verduidelik die tyd verbonde aan die prosesse. Die konsepte wat belangrik is, is: Werkinhoud – die totale hoeveelheid werk wat benodig word om ʼn eenheid of uitset te vervaardig. Deursettyd – Die tyd wat dit neem vir ʼn eenheid om deur die proses te gaan. Siklustyd – Die gemiddelde tyd tussen eenhede wat deur die proses gaan. Onvoltooide werk – Die aantal eenhede in ʼn proses wat wag om verder geprosesseer te word. Die formule wat gebruik word om deursetyd te bepaal is: Deursettyd = onvoltooide werk × siklustyd Byvoorbeeld (Sien bladsy 99): 10 minute wag = 10 mense in die stelsel x 1 minuut per persoon
Die Wet van Little Handboek, bladsye 99-102 Die wiskundige verhouding (deursettyd = onvoltooide werk x siklustyd) word die Wet van Little genoem.
Bladsy 88
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
GPO206 Aankope en operasionele bestuur Voorbeeld: Gestel ʼn nuwe proses word bekendgestel, die gemiddelde aantal verbruikers in die proses moet beperk word tot 20 en die maksimum tyd wat ʼn verbruiker in die proses is, moet gemiddeld 5 minute wees. Indien die tyd om ʼn worsbroodjie te maak en te verkoop verminder is na 1.5 minute, hoeveel personeel word benodig om dit te bedien? Deursettyd
=
5 minute
Onvoltooide werk
=
20
Deursettyd
=
onvoltooide werk x siklustyd
Siklustyd
=
deursettyd/onvoltooide werk
Die siklustyd vir die proses is
=
5/20 = 0.25 minute
Die aantal personeel benodig
=
1.5/0.25 = 6
Deursettyd-effektiwiteit Op bladsy 101 word aangedui dat die beginsel dat die deursettyd van ʼn proses verskillend is van die werkinhoud van wat ook al geposesseer word, belangrik implikasies het. Dit dui aan dat vir ʼn bepaalde tydperk word geen waardevolle werk verrig nie. Indien ons weer na die toebroodjiemakery kyk, word die deursettyd beperk tot 5 minute, maar die werkinhoud van die taak is net 1.5 minute. Dus word daar vir slegs 1.5/5 = 30 aan die produk gewerk. Dit word deursetdoeltreffenheid genoem en word soos volg bereken:
Persentasie deursetdoeltreffendheid =
Werkinhoud ×100 Deursettyd
Bladsy 102-105 kan vir agtergrond deurgelees word. 4.10 Die ontwerp van produkte en dienste Bestudeer die handboek: Pycraft et al., 2010: Hoofstuk 5 (bladsy 110-136) 4.10.1 Hoekom is goeie ontwerp so belangrik? Handboek, bladsye 111-115 Goeie ontwerp: •
stel verbruikers tevrede;
•
kommunikeer die doel van die produk of diens; en
•
bring finansiële vergoeding vir die onderneming.
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
Bladsy 89
GPO206 Aankope en operasionele bestuur Op bladsy 111 kan gesien word waarom ʼn goeie ontwerp belangrik is – produk- en diensontwerp begin en eindig by die verbruiker. Die ontwerp-aktiwiteit het een oorheersende doel, naamlik aan verbruikers se behoeftes te voldoen. Wat word ontwerp in ʼn produk of diens? Bladsye 113-114 verwys na die drie aspekte wat oorweeg moet word wanneer ʼn produk of diens ontwerp word. ʼn Breedvoerige bespreking word van die volgende drie konsepte gegee: •
Die konsep – om die aard, gebruik en waarde van die produk of diens te verstaan.
•
Die pakket – die komponente waaruit die produkte of dienste wat die verbruiker koop bestaan.
•
Die proses – dui op die manier waarop die komponente van die produkte en dienste ontwikkel en gelewer word.
Die ontwerpaktiwiteit is ook ʼn proses Sien handboek, bladsy 114. Die ontwerpaktiwiteit is een van die belangrikste operasionele prosesse. Dit moet dus beplan en bestuur word soos enige ander proses. Figuur 5.2 op bladsy 115 gee ʼn oorsig van die ontwerpaktiwiteit as ʼn proses. 4.10.2 Die fases van die ontwerpproses Handboek, bladsye 115-127. Die fases van die ontwerpproses word duidelik uiteengesit op bladsye 115-127. Die ideegenerering is die fase waar die produk- of diensidee ontwikkel word. In fase twee word die idees gesif en geëvalueer om seker te maak dit sal ʼn waardevolle toevoeging tot die produkof diensportefeulje wees. Die idee moet dan ontwikkel word in ʼn voorlopige ontwerp wat deur fases van evaluering en verbetering moet gaan om te sien of die idee beter, goedkoper of makliker aangebied kan word. Die ontwerp waarop dan ooreengekom word, word dan ontwikkel in ʼn prototipe en finale ontwerp. Die fases is soos volg:
Bladsy 90
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
• Idees van verbruikers • Luister na die verbruiker • Idees uit mededingeraktiwiteite • Idees van personeel • Idees uit navorsing en ontwikkeling
Idee-generering
• Ontwerpkriteria: • Uitvoerbaarheid • Aanvaarbaarheid • Kwesbaarheid • Die ontwerp "tregter" • Balanseer evaluering met kreatiwiteit
Idee-sifting
• Spesifiseer die komponente van pakket • Verminder ontwerpkompleksiteit •Standaardisering •Ooreenkomste •Modularisering • Definieer die proses om pakket saam te stel
Voorlopige ontwerp
• Kwaliteit-funksie-implementering (die wat en die hoe) • Waarde ontwikkeling (doel, basiese funksie, sekondêre funksie) • Taguchi-metode (toets kombinasies van ontwerp)
Ontwerp-evaluering en verbetering
Prototipe en finale ontwerp
• Virtuele prototipe • Rekenaar-gesteunde-ontwerp (computer-aided design - CAD)
Figuur 4.3: Die fases van die produk/diensontwerp (Pycraft et al., 2010: 115-127)
Bladsy 128-131 kan vir agtergrond deurgelees word.
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
Bladsy 91
GPO206 Aankope en operasionele bestuur 4.11 Voorraadnetwerk-ontwerp Bestudeer die handboek: Pycraft et al., 2010: Hoofstuk 6 (bladsye 137-173) 4.11.1 Die voorsieningsnetwerk-perspektief Bestudeer bladsye 138-140. Die voorsieningsnetwerk is die netwerk van verskaffers- en verbruikersbedrywighede wat ʼn verhouding met die onderneming het. Materiale, onderdele, inligting, idees en soms mense, vloei deur die netwerk van verbruiker-verskafferverhoudings wat deur hierdie bedrywighede gevorm word: •
Aan die voorsieningskant – die verskaffers van onderdele, inligting of dienste
•
Aan die vraagkant – verbruikers wat die produkte en dienste ontvang wat deur die onderneming vervaardig is.
Sien bladsy 139 gee ʼn duidelike beskrywing van die volgende terme: •
Eerstevlak verskaffers
•
Tweedevlak verskaffers
•
Eerstevlak verbruikers
•
Tweedevlak verbruikers
•
Onmiddellike voorsieningsnetwerk
•
Totale voorsieningsnetwerk
Hoekom moet die hele voorsieningsnetwerk oorweeg word? Die drie belangrikste redes hoekom ondernemings ʼn voorsieningsnetwerk-perspektief moet volg word op bladsy 140 bespreek. Ontwerpbesluite in voorsieningsnetwerke Bladsy 140 bespreek drie besluite wat geneem moet word tydens die ontwerp van die voorsieningsnetwerk. Die besluite sluit die volgende in: •
Hoe moet die netwerk gevorm word?
•
Waar moet elke deel van die netwerk, wat deur die onderneming besit word, geleë wees?
•
Hoeveel moet die fisiese kapasiteit van elke deel van die netwerk wees wat deur die onderneming op enige gegewe tyd besit word?
Bladsy 92
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
GPO206 Aankope en operasionele bestuur 4.11.2 Konfigurering van die voorsieningsnetwerk Die volgende aspekte is betrokke by die vorming van die voorsieningsnetwerk (bladsye 141-144): Herkonfigureer die
Selfs al besit ʼn onderneming nie, of is nie in beheer van ander
voorsieningsnetwerk
bedryfsaktiwiteite in die netwerk nie, kan dit steeds wens om die vorm van die netwerk te verander.
Disintermediasie
ʼn Tendens waar ondernemings in die voorsieningsnetwerk sekere kliënte of verskaffers wat voorheen in direkte kontak was uitskakel en so die sogenaamde “middelman” uitskakel.
Samewerking (Co-
Al die deelnemers in die netwerk, verbruikers, verskaffers,
opetition)
mededingers of komplimentêr tot mekaar, kan mededingers wees maar kan ook met mekaar saamwerk..
Die vertikale integrasie
Geen onderneming doen alles wat benodig word om produkte
besluit - inkontrakteer
en dienste te vervaardig nie. Ander bedrywe is ook betrokke.
Besluit om uit te
Alhoewel die onderneming se prestasiedoelwitte as gevolg
kontrakteer
van uitkontraktering beïnvloed kan word, is daar ook ander faktore wat die onderneming in berekening moet bring voor daar besluit word op uitkontraktering (Sien ook Figuur 6.4 op bladsy 145).
4.11.3 Die ligging van kapasiteit Handboek, bladsye 146-153 Ligging is uiters belangrik! Indien die ligging verkeerd gekies word, kan dit ʼn groot impak hê op die winsgewendheid van die onderneming. Redes vir die besluite oor ligging Bladsy 146 verskaf twee redes wat daartoe aanleiding gee dat ondernemings van ligging verander: •
Verandering in vraag
•
Verandering in aanbod
Die doelwitte van die besluite oor ligging Daar is drie doelwitte waarna verwys word op bladsy 146.
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
Bladsy 93
GPO206 Aankope en operasionele bestuur Aanbod- en vraag-faktore wat ligging beïnvloed Bladsye 147-150 verskaf bespreek aanbod- en vraag-faktore wat ligging kan beïnvloed. Kyk ook na die figuur op bladsy 147 vir ʼn uiteensetting van hierdie faktore. Tegnieke om ʼn liggingskeuse te maak Bestudeer bladsye 150-151 en maak seker dat jy die twee tegnieke verstaan wat gebruik kan word wanneer ʼn ligging gekies word: •
Geweegde-telling-metode – vergelyk die aantreklikheid van alternatiewe liggings deur ʼn telling aan elkeen van die toepaslike faktore te gee, die totale telling van elke alternatiewe ligging word dan oorweeg.
•
Swaartepuntmetode – die swaartepuntmetode word gebruik om die plek te bepaal waar die vervoerkoste die minste is.
4.11.4 Langtermyn kapasiteitbestuur Handboek, bladsye 153-159 Die volgende stap wat besluitneming oor die voorsieningsnetwerk beïnvloed handel oor die grootte of kapasiteit van elke deel van die netwerk. Daar is ses tegnieke wat gebruik kan word om kapasiteit te meet (bladsye 153-159). Optimale vermoënsvlak Die meeste ondernemings moet ʼn besluit neem oor grootte (te opsigte van kapasiteit) vir elkeen van die fasiliteite (bladsy 153). Verwys na bladsye 153 en 154 vir redes hoekom die gemiddelde kostekurwe kan verskil. Belangrike terme om te verstaan: •
Vaste-koste-punte (fixed costs breaks) (bladsy 153)
•
Skaalbesparings (economies of scale) (bladsy 154)
•
Skaalverspillings (diseconomies of scale) (bladsy 154)
Skaalkapasiteit en die vraag-kapasiteit-balans Bladsy 154 verduidelik die rede hoekom groot hoeveelhede kapasiteit ook nadelig kan wees – oorkapasiteit lei tot lae benutting van kapasiteit wat weer lei tot hoër eenheidskostes. Balanseer kapasiteit Vir ʼn netwerk om effektief bedryf te word, moet die kapasiteit van alle fases balanseer – die kapasiteit van die totale netwerk sal beperk word tot die kapasiteit van die stadigste skakel. Sien die voorbeeld op bladsy 155.
Bladsy 94
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
GPO206 Aankope en operasionele bestuur Die tydsberekening van kapasiteitsverandering Om te besluit wanneer om die kapasiteit in ʼn onderneming te verander moet daar ʼn keuse gemaak word tussen twee uiterste strategieë: •
Kapasiteit-leidingsvraag (bladsy 155)
•
Kapasiteit-oorskreidingsvraag (bladsy 155)
Tabel 6.4 op bladsy 156 verskaf argumente vir en teen elkeen vir hierdie strategieë – dus die die voor- en nadele van elkeen van hierdie strategieë. Gelykmaking van voorraad Handboek, bladsye 156-157 Gelykmaking van voorraad beteken om die oortollige kapasiteit voorraad wat geproduseer is van een periode te gebruik vir die onder-kapasiteit van ʼn volgende periode. Tabel 6.5 op bladsy 157 verskaf die voor- en nadele van die gelykmaking van voorraad. Gelykbreekanalise van kapasiteituitbreiding Bladsye 158-159 beskryf hoe ‘n gelykbreekanalise gebruik kan word om kapasiteituitbreiding te bepaal. Lees die aanvullende gedeelte (bladsy 166-173) vir agtergrond deur. 4.12 Uitleg en vloei Bestudeer die handboek: Pycraft et al., 2010: Hoofstuk 7 (bladsy 174-210) 4.12.1 Wat is uitleg? Uitleg hou verband met hoe die bedrywighede of prosesse van die transformerende (transforming) hulpbronne geposisioneer is relatief tot die ander, en hoe verskillende take aan hierdie transformerende hulpbronne toegeken word (bladsy 175). ʼn Goeie uitleg het agt doelwitte, hierdie doelwitte word op bladsy 176 bespreek. 4.12.2 Die basiese uitlegtipes Handboek, bladsye 177-189 Die meeste praktiese uitlegtipes is afgelei uit een van die vier basiese uitlegtipes, naamlik: •
Vaste-posisie-uitleg (bladsye 177-178)
•
Funksionele uitleg (bladsye 178-179)
•
Sel-uitleg (bladsye 179-181)
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
Bladsy 95
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
•
Produkuitleg (bladsye 181-182)
Hierdie uitlegtipes hou verband met die prosestipes wat bespreek is in Hoofstuk 4 van die handboek Pycraft et al., 2010. Sien ook bladsy 177, Tabel 7.1 vir die verhouding tussen die prosestipese en die basiese uitlegtipes. Vaste-posisie-uitleg Handboek, bladsye 177-178 Bepaal die posisie van die produk of diens sodat dit tot ʼn groot mate stilstaande sal wees, terwyl omskeppende hulpbronne heen en terug beweeg word, sien bladsy 177. Byvoorbeeld: Opehartoperasie – die pasiënt is te delikaat om te beweeg. Op bladsy 178 word die grootste probleme met hierdie uitleg bespreek. Funksionele uitleg Hierdie uitleg voldoen aan die behoeftes en gerief van die funksies wat uitgevoer word deur die transformerende hulpbronne waaruit die prosesse bestaan (bladsy 178). Bestudeer die voorbeelde op bladsye 178 en 179 om hierdie tipe uitleg beter te verstaan. Seluitleg Die bepaling van transformerende hulpbronne met ʼn gemeenskaplike doel, soos die verwerking van die dieselfde tipes produkte (sel), die versorging van soortgelyke tipes kliënte (sel) van waar dit na ʼn volgende sel kan beweeg. Sien bladsy 179. ʼn Voorbeeld van ʼn seluitleg is die kettingwinkel, Edgars, wat die winkel opdeel in verskillende “selle”: kosmetiese afdeling, sportafdeling, skoene-afdeling, ens. Kyk bladsy 180 vir nog voorbeelde van hierdie tipe uitleg. Produkuitleg Die plasing van transformerende hulpbronne in ʼn volgorde wat gedefinieer word deur die prosesseringsbehoeftes van ʼn produk of diens. ʼn Produkuitleg word ook soms ʼn lynuitleg genoem. Bestudeer bladsye 181-182. Daar word ook voorbeelde van ʼn produkuitleg verskaf op bladsy 181. 4.12.3 Verdere uitlegtipes Pycraft et al. (2010: 182-186) verwys ook na die volgende uitlegtipes: •
Gemengde uitleg (bladsy 182-184)
•
Volume-verskeidenheid-uitlegtipes (bladsy 184-186)
Bladsy 96
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
GPO206 Aankope en operasionele bestuur Gemengde uitleg Bladsy 182 dui aan dat sekere ondernemings meer as een uitleg gebruik in produk- of diensontwikkeling. Sien ook die voorbeeld op bladsy 182 gebaseer op verskillende tipes restaurante en die kombuis van ʼn restaurant. Volume-verskeidenheid-uitlegtipe Die volume-en-verskeidenheid-karaktereienskappe van ʼn onderneming sal die uitleg beïnvloed (bladsy 184). Bladsy 184 dui die volgende aan wanneer dit by volume en verskeidenheid kom: •
Wanneer volume baie laag is en verskeidenheid relatief hoog is, is “vloei” nie ‘n kwessie nie.
•
Met hoë volume en laer verskeidenheid, word vloei wel ʼn knelpunt.
•
Met hoë volume en hoë verskeidenheid is daar gewoonlik verskillende vloeipatrone.
Bladsy 185, Figuur 7.8 verskaf ʼn voorbeeld van al vier die basiese uitlegtipes. 4.12.4 Keuse van uitlegtipe Handboek, bladsye 188-189. Bladsy 189 verskaf die voor- en nadele van elkeen van die vier basiese uitleg tipes. Hierdie voor- en nadele kan die onderneming bystaan om te bepaal watter een van die tipes meer gepas sal wees vir die tipe produk of diens wat vervaardig moet word. Bladsy 190-206 kan vir agtergrond deurgelees word. 4.13 Prosestegnologie Bestudeer die handboek: Pycraft et al., 2010: Hoofstuk 8 (bladsy 211-238) Alle operasionele bestuurders moet verstaan wat die ontwikkelende tegnologie kan doen, hoe dit gebruik kan word, wat die voordele is van die verskillende tegnologieë, asook die beperkinge van tegnologie. 4.13.1 Wat is prosestegnologie? Handboek, bladsye 213-214 Prosestegnologie is die masjiene of apparate wat gebruik word om die produkte of dienste te vervaardig en/of te lewer (bladsy 213). Belangrike terme wat bespreek word op bladsy 213 sluit in:
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
Bladsy 97
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
•
Indirekte prosestegnologie
•
Geïntegreerde tegnologie
•
Elektroniese verkoopspunt (electronic point of sale – EPOS)
Maak seker dat jy ʼn goeie begrip het van hierdie terme. 4.13.2 Operasionelebestuur en prosestegnologie Operasionele bestuurders is voortdurend betrokke by die bestuur van prosestegnologie (sien bladsye 213-214). Identifiseer die belangrike vrae wat ʼn operasionele bestuurder moet beantwoord soos aangedui op bladsy 214. 4.13.3 Tipes prosestegnologie Handboek, bladsye 215-228 Soos aangedui sluit prosestegnologie die volgende in (sien ook die voorbeelde by elkeen): •
Materiaal-prosesseringstegnologie
•
Inligting-prosesseringstegnologie
•
Verbruiker-prosesseringstegnologie
Materiaal-prosesseringstegnologie Daar is verskillende tipes materiaal-prosesseringstegnologie. Die algemene tegnieke sluit in: Rekenaar-numeries-
Masjiene wat ʼn rekenaar gebruik om hul aktiwiteite te
beheerde-masjiengereedskap
beheer, teenoor dié wat deur menslike inmenging
Computer numerically
beheer word.
controlled machine tools (CNC) Robotte
Outomatiese manipuleerders van getransformeerde hulpbronne, en die beweging van hierdie robotte kan geprogrammeer word en hergeprogrammeer word.
Geoutomatiseerde geleide
Klein, onafhanklike voertuie wat materiaal beweeg na
voertuie
en van waarde-toevoegingsbedryfsaktiwiteite.
Automated guided vehicles (AVGs) Buigsame
Bladsy 98
Vervaardigingstelsels wat verskeie tegnologieë
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
GPO206 Aankope en operasionele bestuur vervaardigingstelsels
saamvoeg in ʼn samehangende stelsel, die aktiwiteite word gewoonlik beheer deur ʼn enkele rekenaar.
Flexible manufacturing systems (FMSs) Rekenaar-geïntegreerde
Rekenaargebaseerde monitering en beheer van alle
vervaardiging
aspekte van die vervaardigingsproses, gebruik gewoonlik ʼn algemene databasis en kommunikeer deur
Computer-integrated
middel van ʼn tipe rekenaarnetwerk.
manufacturing (CIM)
Tabel 4.6: Verskillende tipes materiaal-prosesseringstegnologie (Pycraft et al., 2010: 215-216) Die volgende vier vrae moet ook beantwoord word (bladsy 217 in die handboek): •
Wat doen die tegnologie?
•
Hoe word dit gedoen?
•
Watter voordele bied dit?
•
Watter beperkinge is daar?
Tabel 8.2 op bladsy 217 in die handboek, beantwoord elk van die bogenoemde vrae ten opsigte van die verskillende tipes materiaal-prosesseringstegnologieë. Inligting-prosesseringstegnologie Handboek, bladsye 217-224 Bestudeer die handboek, bladsy 217. Inligting-prosesseringstegnologie of inligtingstegnologie, is die mees algemene enkele tipe tegnologie in ʼn onderneming en sluit apparate in wat inligting versamel, manipuleer, stoor en versprei. Tipes inligtingstegnologie kan die volgende insluit (sien ook die handboek, bladsye 218-223): Gesentraliseerde en gedesentraliseerde
Twee voorbeelde hiervan is: •
Plaaslike area netwerk (bladsy 218)
•
Ethernet (bladsy 218)
inligtingsprosessering
Telekommunikasie en
Geïntegreerde diens-digitale-netwerke (kan beide
inligtingstegnologie
stem- en nie-stem-verkeer gelyktydig hanteer, bladsy 219)
Die internet
Voorbeelde hiervan is:
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
Bladsy 99
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
•
Die Wye Wêreld Web (bladsy 219)
•
Ekstranet (bladsy 220) – rekenaarnetwerk wat ondernemings met mekaar verbind en wat ook skakel met elkeen van die ondernemings se interne netwerke.
E-besigheid
Die gebruik van internet-tegnologie om bestaande besigheidsprosesse te ondersteun of om totaal nuwe besigheidsgeleenthede te skep (bladsy 220). Bestudeer ook Tabel 8.3 op bladsy 221 vir verdere inligting rakende E-besigheid.
M-besigheid
Kombineer breëband-internet en mobiele telefoonapparate. (Byvoorbeeld selfoon-bankdienste, bladsy 220)
Bestuursinligtingstelsels
Inligtingstelsels wat inligting manipuleer sodat dit gebruik kan word om ʼn onderneming te bestuur (bladsy 222).
Beslissingsondersteuningstelsels ʼn Stelsel wat bestuursbesluitneming bystaan of Decision support systems (DSSs)
ondersteun, dit kan databasisse insluit (bladsy 222).
Kundige stelsels (expert
Rekenaar-gebaseerde probleemoplossingstelsels,
systems)
wat tot op ʼn sekere vlak menslike probleemoplossingsvaardighede naboots (bladsy 222).
Outomatiese
Voorbeelde hiervan sluit in:
identifiseringstegnologie
•
Strepieskode (bladsy 223)
•
Radio frekwensie identifisering (bladsy 223)
Tabel 4.7: Tipes inligtingtegnologie (Pycraft et al., 2010: 218-223) Soos met die vorige, materiaal-prosesseringstegnologie, moet die volgende vier vrae beantwoord word (bladsy 224 in die handboek): •
Wat doen die tegnologie?
•
Hoe word dit gedoen?
Bladsy 100
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
•
Watter voordele verskaf dit?
•
Watter beperkinge is daar?
Tabel 8.5, op bladsye 224-225 in die handboek beantwoord elkeen van hierdie vrae gebaseer op die verskillende tipes inligtingstegnologie. Verbruiker-prosesseringstegnologie Handboek, bladsye 224-228 Bestudeer die handboek bladsye 224-228 en maak seker dat jy verbruikerprosesseringstegnologie verstaan. Daar is twee tipes verbruiker-prosesseringstegnologie:
Tegnologie wat
Voorbeelde van hierdie tipe tegnologie sluit in:
verbruikerinteraksie
•
benodig
Motors, internetbesprekings en aankope, oefenmasjiene, OTM, ens. (bladsy 225).
•
Aktiewe interaksietegnologie – die verbruiker het direkte interaksie met die tegnologie, soos ʼn OTM (bladsy 225).
•
Passiewe interaksietegnologie – verbruiker het geen, of baie min beheer oor hierdie tipe tegnologie, byvoorbeeld ʼn bioskoop (bladsy 225).
•
Versteekte tegnologie – verbruikers is nie bewus van die tegnologie nie, byvoorbeeld ʼn sekuriteitstelsel in ʼn winkelsentrum (bladsy 225).
Interaksie met
Byvoorbeeld ʼn reisagent wat as tussenganger optree om ʼn
tegnologie deur ʼn
bespreking op ʼn ingewikkelde besprekingstelsel te maak,
tussenganger
wanneer die verbruiker ʼn vakansie wil bespreek. Bestudeer ook bladsy 226 vir ʼn verdere verduideliking van hierdie tipe verbruiker-prosesseringstegnologie. Tabel 4.8: Tipes verbruiker-prosesseringstegnologie (Pycraft et al., 2010: 225-226)
Verbruikersopleiding Bladsy 227 in die handboek dui aan dat indien ʼn verbruiker direkte kontak met tegnologie het, hy/sy ʼn idee moet hê hoe dit werk of hoe dit gebruik moet word. Opleiding van die verbruiker kan bepaal word deur (sien bladsy 227):
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
Bladsy 101
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
•
Ingewikkeldheid van die diens
•
Herhaling van die diens
•
Fokus op lae verskeidenheid
Ook met verbruiker-prosesseringstegnologie is dit belangrik om die volgende vrae te beantwoord (bladsy 227 in die handboek): •
Wat doen die tegnologie?
•
Hoe word dit gedoen?
•
Watter voordele verskaf dit?
•
Watter beperkinge is daar?
Tabel 8.7, op bladsye 227-228 in die handboek, beantwoord elkeen van hierdie vrae gebaseer op die verskillende tipes verbruiker-prosesseringstegnologie. Bladsy 228-234 kan vir agtergrond deurgelees word. 4.14 Posontwerp en werkorganisering Bestudeer die handboek: Pycraft et al., 2010: Hoofstuk 9 (bladsy 241-269) 4.14.1 Wat is posontwerp? Handboek, bladsye 240-242 Die definisie van posontwerp word verskaf op bladsy 240. Daar is ook verskeie elemente van posontwerp wat belangrik is soos aangedui op bladsye 241 en 242. ELEMENTE VAN POSONTWERP
Wat is die omgewingstoestande van die werksplek?
Watter take Watter sal aan elke Watter Hoe lank sal tegnologie is persoon in metode is dit neem en beskikbaar die die beste om hoeveel en hoe sal onderneming elke pos uit mense word dit gebruik toegewys te voer? benodig? word? word?
Hoe word toewyding behou?
Figuur 4.5: Die elemente van posontwerp (Pycraft et al., 2010: 241)
Bladsy 102
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
GPO206 Aankope en operasionele bestuur 4.14.2 Ontwerp van omgewingstoestande – ergonomie Handboek, bladsye 242-244 Menslike faktor ingenieurswese (human factor engineering) het te doen met die fisiologiese aspekte van posontwerp, hoe die menslike liggaam in die prosesfasiliteite en die omgewing inpas (sien ook bladsy 242). Daar moet na die volgende aspekte gekyk word wanneer die ergonomiese omgewing ontwerp word. Elkeen van hierdie aspekte word bespreek op bladsye 242-243: •
Temperatuur waarin gewerk word
•
Beligtingsvlakke
•
Geraasvlakke
•
Ergonomie in die kantoor
4.14.3 Ontwerp menslike koppelvlakke (interface) – ergonomiese werkpleksontwerp Hierdie ontwerp bestudeer die menslike koppelvlakke met die fisiese dele van hulle werk. Daar word gefokus op die besering van die liggaam as gevolg van die herhaling van aktiwiteite (bladsy 244). Antropometrie (mensmeting) aspekte Soos aangedui op bladsy 244 en Tabel 9.3 op bladsy 245, hou hierdie verband met mense se: •
Fisiese grootte
•
Vorm
•
Ander fisiese vaardighede
4.14.4 Ontwerp van taaktoekenning – verdeling van arbeid Handboek, bladsye 245-247 Die verdeling van arbeid kan gesien word as ʼn benadering tot posontwerp waar take verdeel word in kleiner dele/afdelings, elkeen van hierdie word dan uitgevoer deur ʼn enkele persoon. Die voordele van verdeling van arbeid word aangedui en bespreek op bladsye 245 en 246, daar word drie voordele bespreek. Daar is egter ook sekere nadele indien werk te veel verdeel word. Die vier nadele word bespreek op bladsy 246.
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
Bladsy 103
GPO206 Aankope en operasionele bestuur 4.14.5 Ontwerp van werksmetodes – wetenskaplike bestuur Handboek, bladsye 247-251 Bestudeer die basiese beginsels van wetenskaplike bestuur op bladsy 247. ʼn Studie van werk bestaan uit twee aspekte (bladsy 247). •
Die metodestudie
•
Die meting van werk
Sien ook Figuur 9.5 op bladsy 248 Metodestudie Metodestudie is ʼn sistematiese benadering om die beste metode te vind. Daar is ses stappe vir metodestudie wat volledig bespreek word op bladsye 249-251.
Stap 1: Kies die werk wat bestudeer moet word
Stap 2: Teken huidige metode aan
Stap 4: Ontwikkel ʼn nuwe metode
Stap 3: Bestudeer die feite
Stap 5: Implementeer die nuwe metode
Stap 6: Hou die metode in stand deur dit van tyd tot tyd na te gaan
Figuur 4.6: Die stappe van die metodestudie (Pycraft et al., 2010: 249)
Bladsy 104
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
GPO206 Aankope en operasionele bestuur Meting van werk in posontwerp Handboek, bladsye 251-255 Verskillende terme wat belangrik is: Gekwalifiseerde werker Standaardprestasie Basiese tyd Tydstudie Waardebepaling Standaardtyd •
Basiese tyd (bladsy 251) – die tyd wat geneem word om werk uit te voer.
•
Tydstudie soos aangedui op bladsye 251 en 252 bestaan uit drie stappe. Stap 1 is die waarneming, meting en waardebepaling van tyd. Die volgende stap handel oor die aanpassing van die waargeneemde tyd. Laastens moet die gemiddelde basiese tyd bepaal word.
•
Standaardtye – tyd wat gebruik word om ʼn werk te voltooi en dit sluit ook tyd in vir herstel en ontspan (bladsy 252).
•
Toegewing is volgens bladsy 252 die ekstra tyd wat toegestaan word om te rus, te ontspan en vir persoonlike behoeftes.
•
4.14.6
Ander tegnieke om werk te meet sluit in: o
Samestelling vanuit elementdata (bladsy 252).
o
Voor-afbepaalde bewegende tydstelsel (bladsy 252).
o
Analitiese bepaling (bladsy 253).
o
Aktiewe proefneming (bladsy 253).
Ontwerp van postoewyding – gedragsbenadering tot posontwerp
Handboek, bladsye 255-263 Personeel moet deurlopend gemotiveer word om werk uit te voer. Dit is belangrik om toewyding te behou. Hierdie toewyding word bespreek op bladsye 255 en 256. Daar is verskeie metodes wat gebruik kan word om postoewyding te verseker:
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
Bladsy 105
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Posrotering
Individue word aangemoedig om tussen verskillende aspekte van die werk te roteer om sodoende die motivering te verhoog (bladsy 257).
Posvergroting
Toename in die hoeveelheid werk wat aan individue gegee word om die eentonigheid van die pos uit te skakel (bladsy 257).
Posverryking
Verhoog die verskeidenheid en aantal take in individuele werk, dit kan insluit ʼn toename in besluitnemingsbevoegdhede (bladsy 257).
Bemagtiging
Verhoog die gesag wat gegee word aan mense om besluite te neem (bladsy 258). Bestudeer ook bladsy 258 om die verskillende tipes bemagtiging te verstaan. Soos aangedui op bladsy 259 is daar ses voordele van bemagtiging, maar daar is ook vier tipes koste wat gepaardgaan met bemagtiging.
Spanwerk
Spanne wat saamwerk om sekere take uit te voer (bladsy 259). Daar is sekere voordele aan spanwerk – vier voordele word aangedui op bladsy 259.
Buigsame werking
Daar is verskeie metodes om buigsaamheid toe te pas, hierdie metodes word bespreek op bladsye 260-261. Dit sluit in: •
Buigsaamheid in vaardighede
•
Buigsaamheid in tyd
•
Buigsaamheid in ligging
Beheer teenoor
Daar moet ʼn balans gehandhaaf word tussen beheer en toewyding,
toewyding
hierdie balans word bespreek op bladsye 262 en 263. Tabel 4.8: Metodes om postoewyding te verseker (Pycraft et al., 2010: 255-263)
Bestudeer ook Figuur 9.9 op bladsy 263 wat handel oor die verskillende benaderings van posontwerp, dit dui die balans tussen beheer en toewyding in verskillende benaderings aan. 4.15 Samevatting In hierdie studie-eenheid is daar gefokus op die doelwitte en karaktereienskappe van operasionele bestuur, bestuur en ontwerp, asook die operasionele model. Daar is ʼn verduideliking gegee van die belangrikste operasionele prestasiedoelwitte. Onderskeid is
Bladsy 106
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
GPO206 Aankope en operasionele bestuur getref tussen strategie en operasionele strategie asook die verskillende perspektiewe van operasionele strategie. ʼn Verduideliking is gegee oor prosesontwerp, die belangrikheid van prosesontwerp asook die proses van ontwerp. Uitleg is verduidelik asook die verskillende tipes uitleg. Die belangrikste tegnologie wat benodig word vir operasionele bestuur is bespreek asook prosestegnologie. Die studie-eenheid sluit af met posontwerp, ʼn verduideliking van die aspekte van posontwerp, hoe om werk te meet, asook die verhoging van toewyding tot ʼn pos. 4.16 Selfevaluering Aktiwiteit 18: Hoofstuk 1 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson) Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie waar jy Greenside High School moet raad gee (bladsy 26). Bespreek jou aanbevelings met medestudente in jou studiesentrum. Kyk ook na die afdeling wat oor probleme handel op bladsy 29. Nuttige wenke word daar gegee. Doen verder die vier studieaktiwiteite in die handboek. Aktiwiteit 19: Hoofstuk 2 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson) Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie oor Penang Mutiara (bladsy 54) waar antwoorde gebaseer moet word op die strategiese rol en doelwitte van die onderneming. Kyk ook na die afdeling wat oor probleme handel op bladsy 55. Nuttige vrae word daar gegee. Beantwoord verder die vrae in die studieaktiwiteite in die handboek. Aktiwiteit 20: Hoofstuk 3 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson) Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie van Teba Bank (bladsy 77). Die vrae fokus op Tabel 3.1 in die handboek en verwys ook na die vyf prestasiedoelwitte. Bespreek hierdie met jou medestudente in jou studiesentrum en gee raad aan Mark Williams.
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
Bladsy 107
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Kyk ook na die afdeling wat oor probleme handel op bladsy 79. Nuttige vrae word daar gegee. Beantwoord verder die studieaktiwiteite in die handboek. Aktiwiteit 21: Hoofstuk 4 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson) Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie oor The Central Evaluation Unit (bladsy 105). Gee raad aan Veronique oor hoe om die proses te verbeter. Kyk ook na die afdeling wat oor probleme handel op bladsy 107. Nuttige vrae word daar gegee. Beantwoord ook Vraag 1-3 van die studieaktiwiteite. Aktiwiteit 22: Hoofstuk 5 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson) Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie, Chatsworth House – the adventure playground decision (bladsy 133). Bestudeer elkeen van die vrae en maak aanbevelings aan Chatsworth. Kyk ook na die afdeling wat oor probleme handel op bladsy 134. Nuttige vrae word daar gegee. Beantwoord ook Vraag 1-3 van die studieaktiwiteite. Aktiwiteit 23: Hoofstuk 6 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson) Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie oor Delta Synthetic Fibres (bladsy 161). Maak aanbevelings oor die netwerkontwerp en bespreek dit met jou medestudente in die studiesentrum. Kyk ook na die afdeling wat oor probleme handel op bladsy 163. Beantwoord ook Vraag 1 in die studieaktiwiteite. Aktiwiteit 24: Hoofstuk 7 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson)
Bladsy 108
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie oor Weldon Hand Tools (bladsy 207). Bepaal die hoeveelheid personeel wat benodig word in die onderneming. Identifiseer die tipe fasiliteite en tegnologie wat benodig word. Kyk ook na die afdeling wat oor probleme handel op bladsy 208. Beantwoord ook Vraag 1 en 2 van die studieaktiwiteite. Aktiwiteit 25: Hoofstuk 8 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson) Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie, Rochem Ltd (bladsy 235). Bespreek jou aanbevelings met medestudente in jou studiesentrum. Kyk ook na die afdeling wat oor probleme handel op bladsy 236. Beantwoord verder Vraag 1 in die studieaktiwiteite. Aktiwiteit 26: Hoofstuk 9 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson) Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie, ZZ2, the largest tomato in South Africa. Maak aanbevelings aan ZZ2 en pas dit toe op die gevallestudie. Kyk ook na die afdeling wat oor probleme handel op bladsy 267. Beantwoord Vraag 1 van die studieaktiwiteite.
4.17 Selfevalueringsriglyne Aktiwiteit 18: Hoofstuk 1 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson) Dit is belangrik dat die probleem eers in die gevallestudie geïdentifiseer moet word voordat daar enige aanbevelings en raad gegee kan word. Daar is nie ʼn regte of verkeerde antwoord by die aanbevelings nie. Dit is egter belangrik dat daar oor die verskillende aanbevelings geredeneer moet word om sodoende die ideale oplossing vir die probleem te kry. Die studieaktiwiteite se antwoorde kan gevind word in Hoofstuk 1. Bespreek ook hierdie vrae met medestudente op die studenteportaal op die Spens.
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
Bladsy 109
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Aktiwiteit 19: Hoofstuk 2 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson) Gee ʼn goeie motivering vir jou besluit, daar is geen regte of verkeerde antwoord nie, solank as wat jou antwoord gemotiveer kan word. Die studieaktiwiteite se antwoorde kan gevind word in Hoofstuk 2. Bespreek ook hierdie vrae met medestudente op die studenteportaal op die Spens. Aktiwiteit 20: Hoofstuk 3 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson) Dit is belangrik dat jy in jou eie woorde die vrae moet antwoord, maak ook gebruik van die forum op die spens om jou antwoorde met ander studente te toets. Die studieaktiwiteite se antwoorde kan gevind word in Hoofstuk 3. Bespreek ook hierdie vrae met medestudente op die studenteportaal op die Spens. Aktiwiteit 21: Hoofstuk 4 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson) Dit is belangrik dat jy jou aanbevelings kan motiveer. Hier is egter geen regte of verkeerde antwoord nie. Die studieaktiwiteite se antwoorde kan gevind word in Hoofstuk 4. Bespreek ook hierdie vrae met medestudente op die studenteportaal op die Spens. Aktiwiteit 22: Hoofstuk 5 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson) Dit is belangrik dat jy in jou eie woorde die vrae moet antwoord, bespreek dit met medestudente, daar is egter geen regte of verkeerde antwoord nie, maar deur dit te beredeneer sal die ideale oplossing gevind word. Die studieaktiwiteite se antwoorde kan gevind word in Hoofstuk 5. Bespreek ook hierdie vrae met medestudente op die studenteportaal op die Spens. Aktiwiteit 23: Hoofstuk 6 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson)
Bladsy 110
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Dit is belangrik dat die probleem eers in die gevallestudie geïdentifiseer moet word voordat daar enige aanbevelings en raad gegee kan word. Daar is nie ʼn regte of verkeerde antwoord by die aanbevelings nie. Dit is egter belangrik dat die verskillende aanbevelings beredeneer moet word om sodoende die ideale oplossing vir die probleem te kry. Die studieaktiwiteit se antwoorde kan gevind word in Hoofstuk 6. Bespreek ook hierdie vrae met medestudente op die studenteportaal op die Spens. Aktiwiteit 24: Hoofstuk 7 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson) Dit is belangrik dat jy jou aanbevelings kan motiveer. Hier is egter geen regte of verkeerde antwoord nie. Die studieaktiwiteite se antwoorde kan gevind word in Hoofstuk 7. Bespreek ook hierdie vrae met medestudente op die studenteportaal op die Spens. Aktiwiteit 25: Hoofstuk 8 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson) Dit is belangrik dat jy in jou eie woorde die vrae moet antwoord, bespreek dit met medestudente, daar is egter geen regte of verkeerde antwoord nie, maar deur dit te beredeneer sal die ideale oplossing gevind word. Die studieaktiwiteit se antwoorde kan gevind word in Hoofstuk 8. Bespreek ook hierdie vrae met medestudente op die studenteportaal op die Spens. Aktiwiteit 26: Hoofstuk 9 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson) Dit is belangrik dat jy in jou eie woorde die vrae moet antwoord, bespreek dit met medestudente, daar is egter geen regte of verkeerde antwoord nie, maar deur dit te beredeneer sal die ideale oplossing gevind word. Doen die studieaktiwiteit in Hoofstuk 9 as eksperiment tuis en bespreek met jou medestudente.
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
Bladsy 111
GPO206 Aankope en operasionele bestuur Notas
Bladsy 112
Studie-eenheid 4: Operasionele bestuur: Bestuur en ontwerp
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
STUDIE-EENHEID 5: OPERASIONELE BESTUUR: BEPLANNING EN BEHEER
5.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 5 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Aard van beplanning en beheer
•
Kapasiteitsbeplanning en beheer
•
Voorraadbeplanning en beheer
•
Voorsienningskettingbeplanning en beheer
•
Oorsig van onderneminghulpbronbeplanning
•
Lenige, netbetydsbedrywighede
•
Projekbeplanning en beheer
•
Kwaliteitbeplanning en beheer
•
Totale kwaliteitsbestuursbenadering
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die konsepte van beplanning en beheer te definieer;
•
die aard van vraag en aanbod te verduidelik;
•
beplanning- en beheeraktiwiteite te verduidelik;
•
ʼn oorsig te verskaf van beplanning en beheerkapasiteit, hoe vraag en kapasiteit gemeet word, alternatiewe kapasiteitsplanne te verskaf en ʼn kapasiteitbeplanning en beheerbenadering te kies;
•
voorraad te definieer;
•
die volume en tydsbepaling van voorraad te bepaal;
•
voorsieningsnetwerk asook die aktiwiteite van die voorsieningsnetwerk te verduidelik;
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
Bladsy 113
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
•
onderskeid te tref tussen die verskillende tipes verhoudings in die voorsieningsnetwerk;
•
ondernemingdhulpbronbeplanning te definieer;
•
vervaardigingshulpbronbeplanning te definieer en te bereken;
•
onderskeid te tref tussen lenige en netbetydsbedrywighede, die filosofie agter netbetydsbedrywighede te bespreek;
•
ʼn projek te beskryf, die karaktereienskappe te identifiseer, projekbeplanning en beheerproses te verduidelik en toe te pas;
•
netwerkbeplanning te verduidelik en toe te pas;
•
die belangrikheid van kwaliteit te verduidelik en toe te pas;
•
tegnieke wat kwaliteit verseker te bespreek en toe te pas;
•
totale kwaliteitsbestuur te definieer en te verduidelik; en
•
verbeteringsbestuur te verduidelik.
5.2
Voorgeskrewe handboek
Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: Afdeling 3: Beplanning en beheer •
Hoofstuk 10
•
Hoofstuk 11
•
Hoofstuk 15
•
Hoofstuk 16
•
Hoofstuk 17
Afdeling 4: Verbetering •
Hoofstuk 18
•
Hoofstuk 20 (as aanvulling)
Bladsy 114
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
GPO206 Aankope en operasionele bestuur 5.3
Verrykende bronne •
Besoek gerus Choices Magazine se webtuiste. Lees die interessante artikel, Dooley, F. 2005. Logistics, inventory control, and supply chain management. www.choicesmagazine.org [http://www.choicesmagazine.org/20054/supplychain/2005-4-14.htm] (besoek: 2 Maart 2015).
•
Department for Business Innovation & Skills. 2010. How to organise, plan and control projects. www.gov.uk [https://www.gov.uk/10-1257-guidelines-for-managing-projects1] (besoek: 2 Maart 2015.) Die artikel verskaf inligting hoe om projekte te organiseer, te beplan en te beheer.
5.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Beheer
Handel met verandering. Die proses om operasionele aktiwiteite te monitor en om enige afwykings van die plan te hanteer; sluit gewoonlik elemente van herbeplanning in.
Beplanning
Beplanning hou verband met dit wat in die toekoms moet gebeur. Die formalisering van wat bedoel is om te gebeur op ʼn sekere tydstip in die toekoms.
ISO 9000
ʼn Stel wêreldwye standaarde wat die vereistes vestig waarvolgens ondernemings kwaliteitsbestuurstelsels opste. Dit is in die jaar 2000 hersien. Daar is verskeie standaarde.
Kapasiteit
Die maksimumvlak van waardetoevoegingsaktiwiteite wat ʼn onderneming, of proses, of fasiliteit kan uitvoer oor ʼn periode van tyd.
Kwaliteit vanuit
Kwaliteit is konsekwente voldoening aan die kliënt se
ondernemingsiening
verwagtinge.
Kwaliteitstelsel
ʼn Kwaliteitstelsel is die ondernemingstruktuur, verantwoordelikhede, prosedures, prosesse en hulpbronne vir die implementering van kwaliteitsbestuur.
Ondernemings-
Die integrasie van al die hulpbronbeplanningstelsels in ʼn
hulpbronbeplanning
onderneming wat die beplanning en beheer integreer met die ander funksies van die onderneming.
P:D verhouding
ʼn Verhouding wat die totale lengte van tyd wat verbruikers moet
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
Bladsy 115
GPO206 Aankope en operasionele bestuur wag tussen die vraag na die produk of diens en die verkryging daarvan (D) en die totale deurvloeityd om die produk of diens te vervaardig (P). Projek
ʼn Stel aktiwiteite met ʼn gedefinieerde beginpunt en ʼn gedefinieerde eindpunt, wat ʼn doel nastreef deur ʼn gedefinieerde stel hulpbronne te gebruik.
Totale
ʼn Holistiese benadering tot die bestuur van kwaliteit wat klem lê
kwaliteitsbestuur
op die die rol van alle dele van die onderneming en al die mense in die onderneming wat die kwaliteit beïnvloed en verbeter.
Voorraad
Die gestoorde opeenhoping van materiële hulpbronne in ʼn omskakelingstelsel (vanaf insette na uitsette).
Voorsieningsketting
ʼn Aantal gekoppelde bedrywighede.
(ook aanbodketting) Voorsieningsketting-
ʼn Analogie (‘n vergelyking tussen voorsieningsketting en ‘n
pyplyn
pyplyn) om voorsieningskettings te beskryf.
Voorsieningsnetwerk
Al die bedrywighede wat gekoppel is aanmekaar om goedere en dienste te verskaf.
5.5
Inleiding
Studie-eenheid 5 fokus op die verskillende areas van beplanning en beheer. Die studieeenheid gee aandag aan die voorsieningsketting, hulpbronbeplanning en projekbeplanning. Daar word ook gefokus op die belangrikheid van kwaliteitsbeplanning en beheer. Die netbetydstegniek word bestudeer, saam met die tegnieke, bepaling en beheer daarvan. Die studie-eenheid sluit af met totale kwaliteitsbestuur asook die metodes om dit te verbeter. 5.6
Die aard van beplanning en beheer
Bestudeer die handboek: Pycraft et al., 2010: Hoofstuk 10 (bladsy 271-300) 5.6.1
Wat is beplanning en beheer?
Handboek, bladsye 273-275 Beplanning en beheer verening vraag en aanbod.
Bladsy 116
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
BEPLANNING
BEHEER
Beplanning hou verband met dit wat in die
Handel met verandering. Die proses om
toekoms moet gebeur. Die formalisering van
operasionele aktiwiteite te monitor en om
wat bedoel is om te gebeur op ʼn seker
enige afwykings van die plan te hanteer; sluit
tydstip in die toekoms.
gewoonlik elemente van herbeplanning in.
Tabel 5.1: Die verskil tussen beplanning en beheer (Pycraft et al., 2010: 273) Op bladsy 273 word die verskillende gevalle van beplanning en beheer in terme van lang-, medium- en korttermyn bespreek. Figuur 10.2 op bladys 274 illustreer die verandering in balans tussen beplannings- en beheeraktiwiteite oor die lang-, medium- en korttermyn. Die effek van volume-verskeidenheid op beplanning en beheer word op bladsye 274 en 275 verduidelik. Ondernemings wat ʼn groot verskeidenheid produkte of dienste in ʼn relatiewe lae volume produseer het ander behoeftes as ondernemings wat gestandaardiseerde produkte en dienste in hoë volumes produseer. Tabel 10.1 op bladsy 275 verduidelik die volumeverskeidenheid effek op beplanning en beheer. 5.6.2
Die aard van vraag en aanbod
Handboek, bladsye 275-279 In hierdie gedeelte word gekyk na die verskille in vraag en aanbod wat die manier waarop operasionele bestuurders hulle aktiwiteite beplan en beheer kan beïnvloed. Onsekerheid in vraag en aanbod Die gedeelte op bladsy 276 verwys na die onsekerheid in vraag en aanbod en hoe dit beplanning en beheer net nog moeiliker maak. Afhanklike en onafhanklike vraag Afhanklike vraag is vraag wat relatief voorspelbaar is, want dit ontstaan uit ʼn ander bekende faktor (bladsy 277). Onafhanklike vraag is vraag wat nie klaarblyklik of direk afhanklik is van die vraag na ʼn ander produk of diens nie. Figuur 10.3 op bladsy 277 illustreer hierdie twee begrippe en verduidelik dit. Reageer op vraag Die afhanklike en onafhanklike vraagkonsep hou direk verband met hoe die onderneming kies om te reageer op vraag. Daar is drie maniere hoe ondernemings kan reageer op vraag soos aangedui op bladsy 278:
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
Bladsy 117
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
•
Hulpbronne-om-te-bestel
•
Ontwikkel-om-te-bestel of maak-om-te-bestel
•
Maak-as-voorraad
P:D verhouding ʼn Verhouding wat die totale lengte van tyd wat verbruikers moet wag tussen die vraag na die produk of diens en die verkryging daarvan (D) en die totale deurvloeityd om die produk of diens te vervaardig (P), soos verduikelik op bladsy 278. •
P en D hang af van die bedryfsaktiwiteite. Op bladsy 278 word verduidelik hoe hierdie verhouding werk indien ʼn onderneming produkte en dienste voor enige aanvraag produseer.
•
P:D verhoudings dui die graad van spekulasie aan. Soos verduidelik op bladsy 279 sal daar verskille wees in die wagperiode van verbruikers indien daar ʼn verandering is in die deurvloeityd.
5.6.3
Beplannings- en beheeraktiwiteite
Handboek, bladsye 280-294 Beplanning en beheer bestaan uit vier aktiwiteite:
Skedulering
Opeenvolging
Lading
Monitering en beheer
Figuur 5.1: Beplannings- en beheeraktiwiteite (Pycraft et al., 2010: 280)
Bladsy 118
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
GPO206 Aankope en operasionele bestuur Lading (Loading) Lading handel oor die hoeveelheid werk wat toegewys word aan ʼn werkstasie. Maak seker jy verstaan die begrip “waardevolle operasionele tyd” soos verduidelik op bladsy 280. Daar is twee tipes lading wat bespreek word op 280 en 281: •
Beperkte (finite) lading - hierdie tipe lading word bespreek op bladsye 280 en 281. Die drie tipes bedrywighede waarop dit van toepassing is word bespreek op bladsy 281.
•
Onbeperkte (infinite) lading – werk word toegestaan aan werkstasies ongeag enige kapasiteit of beperkinge. Die drie bedrywighede waarop hierdie lading van toepassing is word op bladsy 281 bespreek.
Opeenvolging (Sequencing) Skedulering is die aktiwiteit in beplanning en beheer wat besluit in watter volgorde die werk uitgevoer moet word (bladsy 282). Die voorkeure wat aan werk in die onderneming gegee word, word bepaal deur ʼn stel voorafbepaalde reëls. ʼn Paar van hierdie reëls kan die volgende insluit (bladsye 282-286): •
Fisiese beperkinge
•
Verbruikersprioriteite
•
Sperdatum
•
Laaste-in-eerste-uit (Last in first out – LIFO)
•
Eerste-in-eerste-uit (First in first out – FIFO)
•
Langste-operasionele-tyd-volgorde (longest operation time – LOT)
•
Kortste-operasionele-tyd-eerste-volgorde (shortest operation time first – SOT)
•
Johnson Reël
Skedulering Skedulering is ʼn term wat in beplanning en beheer gebruik word vir die volledige rooster van die werk wat gedoen moet word, wanneer dit gedoen moet word en waar dit gedoen moet word. Eienskappe en tipes skedulering: •
Die ingewikkeldheid van skedulering. Skedulering is ʼn baie ingewikkelde taak vir operasionele bestuurders. Op bladsy 287 word die Johnson Reël toegepas op die skedulering van werk.
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
Bladsy 119
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
•
Vooruit- en terugwaartse skedulering. Die voordele en nadele asook die definisies van hierdie tipe skedulering word op bladsy 288 bespreek.
•
Die Gantt tabel is die algemeenste metode van skedulering (sien bladsy 288).
•
Skeduleer werkpatrone. In hierdie tipe skedulering word ʼn diensrooster opgestel om die personeel te skeduleer en om die werkstye aan elke individu toe te wys (bladsy 290). Die aspekte wat in ag geneem moet word wanneer ʼn rooster opgestel word, word op bladsy 291 bespreek.
Monitering en beheer Lading, opeenvolging en skedulering moet gemoniteer en beheer word om afwykings te voorkom of om afwykings te beheer. Dit is wel moontlik dat afwykings kan plaasvind. Die volgende aktiwiteite kan uitgevoer word indien daar afwykings is: •
Stoot-en-trek-beheer. Dit is ʼn eenvoudige model. Figuur 10.14 en Figuur 10.15 op bladsye 292 en 293 onderskeidelik, verduidelik hierdie tipe aktiwiteit.
•
Teorie van beperking (Theory of contraint) – drom, buffer, tou. Sien bladsy 292 en 293 wat hierdie konsepte verduidelik.
Die moeilikheidsgraad van die beheerbedrywighede word bespreek op bladsy 294. Daar is vier vrae wat gevra kan word om die moeilikheidsgraad van beheer te bepaal. Figuur 10.17 op bladsy 294 pas die beginsel op ʼn voorbeeld toe. 5.7
Kapasiteitsbeplanning en beheer
Bestudeer die handboek: Pycraft et al., 2010: Hoofstuk 11 (bladsy 301-341) 5.7.1
Wat is kapasiteit?
Handboek, bladsy 303 Kapasiteit is die maksimale (optimale) vlak van aktiwiteite waartoe ʼn proses, fasiliteit of operasie in staat is wat onder normale omstandighede, waarde oor ʼn tydperk toevoeg. Kapasiteitsbeperking is waar die funksionering van ‘n enkele proses, ‘n demper op die geheel kan plaas omdat dit op maksimum kapasiteit nie volhoubaar kan voldoen aan die vraag nie. Hierdie definisies vorm die grondslag van die bespreking oor kapasiteit. Die optimalisering van kapasiteit stel ondernemings in staat om doelwitte te bereik, en ook om vooruitskattings te kan maak ten opsigte van groei en ontwikkeling. Dit is ‘n belangrike komponent in die bestuur van die onderneming se bedrywighede.
Bladsy 120
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
GPO206 Aankope en operasionele bestuur 5.7.2
Beplanning en beheer van kapasiteit
Hierdie gedeelte op bladsye 303 tot 305 handel oor die medium- en korttermynkapasiteitstrategie (langtermynkapasiteitstrategie is reeds in Hoofstuk 6 van die handboek bespreek). Medium- en korttermynstrategie •
Mediumtermyn-kapasiteitsbeplanning en beheer – gewoonlik 2-18 maande vooruit.
•
Korttermyn-kapasiteitsbeplanning en beheer – voorspelbare basis of kort kennisgewing.
Totale vraag en kapasiteit (aggregate demand and capacity) Hierdie verwys na die mediumtermyn-kapasiteitbeplanning van die al die produkte en dienste. Die doelwitte van kapasiteitsbeplanning en beheer Die sewe doelwitte van kapasiteitsbeplanning en beheer word bespreek op bladsye 304 en 305. Hierdie doelwitte is koste, inkomste, werkende kapitaal, kwaliteit, spoed, afhanklikheid en buigsaamheid. Die stappe van kapasiteitsbeplanning en beheer Die stappe in kapasiteitsbeplanning en beheer kan gevind word op bladsy 305, bestudeer hierdie gedeelte.
Stap 1: Bepaal totale vraag en kapasiteit
Stap 2: Identifiseer die alternatiewe kapasiteitsplanne
Stap 3: Kies die mees toepaslike kapasiteitsplan
Figuur 5.2: Die stappe in kapasiteitbeplanning en beheer (Pycraft et al., 2010: 305)
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
Bladsy 121
GPO206 Aankope en operasionele bestuur 5.7.3
Die bepaling van vraag en kapasiteit
Handboek, bladsye 305-312 Vooruitskatting van vraagafwykings Pycraft et al. (2010: 305) verwys na die vooruitskatting van vraagafwykings op bladsy 305 in die handboek. Daar is sekere vereistes vir vraagvooruitskatting, dit word bespreek op bladsye 305-307 en sluit die volgende in: •
Dit word uitgedruk in terme wat bruikbaar is vir kapasiteitsbeplanning en beheer
•
Dit is so akkuraat as moontlik
•
Dit gee ʼn aanduiding van relatiewe onsekerheid.
•
Die seisoenaliteit van vraag (bestudeer ook Figuur 11.3 wat die verskillende tipes ondernemings wat op seisoenaliteit van vraag moet fokus aandui)
•
Weeklikse en daaglikse afwykings in vraag
Hoe om kapasiteit te meet Handboek, bladsye 308-312 Om kapasiteit te meet moet ondernemings die uitsetkapasiteit meet asook die insetkapasiteit. Tabel 11.1 op bladsy 308 verskaf ʼn aanduiding van die inset- en uitsetkapasiteit van verskillende ondernemings. •
Kapasiteit hang af van die aktiwiteitsmengsel Maak seker jy verstaan hoe die kapasiteitsvraag op die aktiwiteitsmengsel gemeet word (bladsy 309). Werk deur die voorbeeld op bladsy 309.
•
Ontwerpkapasiteit en effektiewe kapasiteit Maak seker dat jy die volgende terme verstaan en kan toepas: Ontwerpkapasiteit (bladsy 309) Effektiewe kapasiteit (bladsy 309) Benutting (bladsy 309) Effektiwiteit (bladsy 309)
Bladsy 122
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
GPO206 Aankope en operasionele bestuur Benutting en effektiwiteit word soos volg bereken: Benutting =
Effektiwiteit = •
werklike uitset ontwerpkapasiteit werklike uitset effektiewe kapasiteit
Algehele toerusting-effektiwiteit Die drie aspekte van prestasie word op bladsy 310 bespreek.
5.7.4
Alternatiewe kapasiteitsplanne
Handboek, bladsye 313-319 Vlakke kapasiteitsplan (Level capacity plan) ʼn Benadering tot mediumtermynkapasiteitbestuur wat probeer om die uitset van ʼn onderneming of die kapasiteit konstant te hou, ongeag wat die vraag is. Werk deur die gedeelte op bladsy 313. Najaag-aanvraag-plan Dit is wanneer die kapasiteit so na as moontlik gehou word aan die vlakke van die vooruitskatting van vraag. Daar is bepaalde metodes om kapasiteit aan te pas, hierdie metodes sluit in (bladsye 316-317): •
Oortyd en ledige tyd
•
Verander die grootte van die werksmag
•
Gebruik deeltydse personeel
•
Sub-kontrakteur
Bestuur die vraagplan Vraagbestuur is ʼn benadering van mediumtermyn-kapasiteitsbestuur wat poog om vraag te verander of te beïnvloed sodat dit by kapasiteit aanpas. ʼn Meer radikale benadering kan gevolg word om lae vraagtye te vul, soos om alternatiewe produkte of dienste te produseer (bladsy 318). Gemengde planne Elkeen van die bogenoemde drie planne word gebruik waar die voordeel die sterkste sal wees. Sommige ondernemings gebruik ʼn kombinasie van hierdie planne. Werk deur die
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
Bladsy 123
GPO206 Aankope en operasionele bestuur gedeelte op bladsy 318 om gemengde planne te verstaan. Kyk ook na die kort gevallestudie op bladsy 318. Toegewingsbestuur ʼn Versamelling van metodes wat gebruik kan word om te verseker dat ʼn onderneming die potensiaal om wins te genereer te maksimaliseer (bladsy 319). Die bruikbaarheid van toegewingsbestuur word op bladsy 319 bespreek. Die voorbeeld van ʼn lugredery word gebruik op bladsye 319 en 320. Werk deur hierdie voorbeeld om die vyf redes te verstaan. 5.7.5
Die keuse van kapasiteitsbeplanning en ʼn beheerbenadering
Handboek, bladsye 320-325 Twee metodes word gebruik om ʼn kapasiteitsplan aan te neem: •
Kumulatiewe verteenwoordiging
•
Toustaanteorie
Hierdie twee metodes word volledig bespreek op bladsye 320-325. Bladsy 325-329, asook die aanvullende gedeelte op bladsye 338-341 kan vir agtergrond deurgelees word. 5.8
Lenige of netbetydsbedrywighede
Bestudeer die handboek, Pycraft et al., 2010: Hoofstuk 15 (bladsy 433-460) 5.8.1
Wat is lenige (lean) en netbetydsbedryfsaktiwiteite (just in time – JIT)?
Handboek, bladsy 435-437 In hierdie gedeelte word daar onderskeid getref en definisies verskaf van die twee belangrike terme, lenige of netbetydsbedryfsaktiwiteite. 5.8.2
Die filosofie van lenige bedryfsaktiwiteite
Handboek, bladsye 438-443 Uitskakeling van vermorsing Die lenige filosofie fokus daarop om vermorsing uit te skakel. Vermorsing kan gedefinieer word as enige aktiwiteit wat nie waarde toevoeg nie. In die handboek (bladsye 438-439) word sewe vorme van vermorsing bespreek.
Bladsy 124
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
GPO206 Aankope en operasionele bestuur Die 5Ss (in Engels en uit Japannees vertaal) kan toegepas word om alle tipes vermorsing uit te skakel. Japannees Engels
Afrikaans
Betekenis
Seiri
Sorteer
Elimineer wat onnodig is, behou
Sort
slegs wat nodig is Seiton
Straighten
Rangskik
Rangskik dinge sodat dit maklik bereikbaar is wanneer dit benodig word
Seiso
Shine
Blinkmaak
Seiketsu
Standardise Standaardiseer Fokus op deurlopende netheid
Shitsuke
Sustain
Volhoubaar
Hou alles skoon en netjies
Ontwikkel ʼn toewyding en trots om standaarde te handhaaf.
ʼn Ondersoek na die deursettyd en waardestroomkartering (value stream mapping) kan ook gebruik word om vermorsing uit te skakel (bladsye 439 en 441). Die betrokkenheid van almal ʼn Lenige filosofie is ʼn totale stelsel. Dit verskaf riglyne wat almal in die onderneming in ag moet neem asook al die prosesse in die onderneming (sien bladsy 442). Voortdurende verbetering Hierdie konsep word op bladsye 442 en 443 verduidelik. 5.8.3
Netbetydstegnieke
Handboek, bladsye 443-448 Dit is belangrik om die volgende konsepte te verstaan en te kan toepas: Neem basiese werkspraktyke aan
Hierdie handel oor die betrokkenheid van almal.
(bladsy 444)
Aspekte hier ter sprake word op bladsy 444 bespreek.
Ontwerp vir gemak van prosessering
Die verandering in die ontwerp kan produkkoste
(bladsy 444)
verminder of verander.
Plaas die fokus op bedryfsprosesse
Dit beteken om op die bedryfsprosesse te fokus.
(bladsy 444)
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
Bladsy 125
GPO206 Aankope en operasionele bestuur Gebruik klein, eenvoudige
Die voordele van kleiner masjiene teenoor
masjiene/toerusting (bladsye 444 en 445)
groter masjiene word bespreek.
Uitleg vir gemaklike vloei (bladsy 445)
Die gemaklike vloei van materiale, data en mense is ʼn belangrike netbetydstegniek.
Pas totale produktiewe instandhouding
Dit fokus daarop om die veranderlikes in
(total productive maintenance – TPM)
operasionele prosesse wat veroorsaak word
toe (bladsy 445)
deur onbeplande vertragings uit te skakel.
Verminder opsteltye (Bladsy 445-446)
Daar is drie metodes om die oorskakeling van interne opstel van werk na eksterne werk te bewerkstellig.
Verseker sigbaarheid (bladsy 446)
Andon ligte kan gebruik word vir beter sigbaarheid in die operasionele prosesse.
Aanneem van net-betyds deur die
Tabel 15.1 illustreer sommige van die
voorsieningsketting (bladsy 447)
karaktereienskappe van die lenige voorsieningskonsep.
Bydrae van lenige/netbetyds-idees in
Tabel 15.2 verskaf ʼn opsomming van die
operasionele bestuur (bladsy 447)
lenige/netbetyds-benadering in operasionele bestuur.
5.8.4
Netbetydsbeplanning en beheer
Handboek, bladsye 448-452 Kanban-beheer, die Japannese term vir ʼn kaart of ʼn sein Bladsy 448 dui die verskillende tipes kanban-tegnieke wat gebruik kan word aan. Daar is verskillende benaderings van kanban:
Enkelkaartstelsel
Gelykmakende
Sinkronisering
Gemengde
(bladsy 449) – in
skedulering
(bladsy 450) –
modellering
elke fase is daar ʼn
(bladsy 449) – die
daar word gepoog
(bladsy 451) –
werkstasie en ʼn
idee dat die
om die
prosesse kan so
area om voorraad
mengsel en
veranderlikes ten
buigsaam gemaak
te hou, sien ook
volume oor ʼn
opsigte van
word dat dit die
Figuur 15.8
tydperk gelyk moet
tydsintervalle te
netbetyds-ideaal
wees.
verminder deur
kan bereik.
sinkronisering.
Bladsy 126
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Uitset is dan meer gereeld en voorspelbaar.
Gelykmakende afleweringskedules Handboek, bladsy 451 Hierdie kan toegepas word op verskeie vervoerprosesse, sien bladsy 451 vir ʼn verduideliking van hierdie konsep. 5.8.5
Netbetyds in diensbedrywe
Handboek, bladsye 452-453 Die netbetydstegniek kan ook toegepas word op dienste. Bladsye 452 en 453 verskaf voorbeelde van hoe die netbetydstegniek op dienste toegepas kan word. 5.8.6
Netbetyds (JIT) en materiaalvereistesbeplanning (MRP)
Handboek, bladsye 453-455 JIT fokus op ʼn “trekstelsel” in beplanning en beheer en MRP fokus op ʼn “stootstelsel”. Die sleutelkaraktereienskappe van MRP en JIT word op bladsy 454 aangebied. Dit is ook belangrik om die ooreenkomste en verskille tussen JIT en MRP te verstaan (bladsye 454 en 455). Daar word ook verduidelik wanneer elkeen van hierdie tegnieke gebruik kan word of wanneer ʼn kombinasie van die twee tegnieke gebruik word. 5.9
Projekbeplanning en beheer
Bestudeer die handboek, Pycraft et al., 2010: Hoofstuk 16 (bladsy 461-500) 5.9.1
Wat is ʼn projek?
Handboek, bladsy 463 Die definisie van ʼn projek word verskaf op bladsy 463. Projekte kom in baie en verskeie vorme voor, dit sluit byvoorbeeld in: •
Die ontwerp van ʼn vliegtuig
•
Installering van ʼn nuwe inligtingstelsel
•
Om ʼn fabriek te verskuif na ʼn ander venue
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
Bladsy 127
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
•
ʼn weeklange kursus vir projekbeplanning te organiseer en aan te bied
•
ʼn televisieprogram te produseer
Die meeste projekte het bepaalde elemente in gemeen, byvoorbeeld ʼn doelwit, is gewoonlik tydelik van aard, het ʼn bepaalde graad van kompleksiteit en word deur onsekerhede gekonfronteer. Let ook op na die onderskeid tussen “projek” en “program”. Pycraft et al. (2010: 464) voorsien ʼn tipologie van projekte. Bestudeer Figuur 16.2 vir ʼn oorsig oor tipes projekte en ʼn aanduiding van die graad van kompleksiteit en aard van onsekerheidsfaktore. 5.9.2
Faktore wat tot die sukses van projekte bydra
Handboek, bladsy 466 Die faktore waarop gefokus moet word om te verseker dat ʼn projek nie misluk nie word op bladsy 466 bespreek. Vyf karaktereienskappe van ʼn projekbestuurder word aangedui as belangrik in sy/haar rol om suksesvol te wees:
Projekbestuurder
• Agtergrond en ervaring • Leierskap en kennis van strategiese bestuur • Tegniese vaardighede • Interpersoonlike vaardighede • Bewese bestuurs- en prestasierekord
Figuur 5.4: Karaktereienskappe van ʼn projekbestuurder (Pycraft et al., 2010: 466)
Bladsy 128
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
GPO206 Aankope en operasionele bestuur 5.9.3
Die projekbeplannings- en beheerproses
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
•Verstaan die projek omgewing (bladsy 467-470) •Daar is vier tipes omgewingsfaktore, sien bladsy 467 •Belanghebbers (stakeholders) is baie belangrik in hierdie fase, sorg dat jy die regte en verantwoordelikhede van belanghebbers, verstaan, asook hoe om hierdie belanghebbers te bestuur.
•Definieer die projek (bladsy 470-471) •Projekdoelwitte •Projekomvang •Projekstrategie
•Projekbeplanning (bladsy 472-477) •Identifiseer die aktiwiteite in die projek •Bepaal die tye en hulpbronne vir aktiwiteite •Bepaal die verhouding en afhanklikheid tussen die aktiwiteite •Bepaal skeduleringsbeperkinge (tyd en hulpbronne) •Bevestig die skedule
•Tegniese uitvoering •Die uitvoering van die tegniese aspekte van die projek
•Projekbeheer (bladsy 477-480) •Moniteer die projek •Assesseer die prestasie van die projek •Ingryping om die projek te verander indien nodig
Figuur 5.5: Die fases van projekbestuur (Pycraft et al., 2010: 467-480) 5.9.4
Netwerkbeplanning
Handboek, bladsye 481-492 Daar is twee metodes om netwerkanalise te doen: Kritieke-pad-metode (critical path method – CPM): ʼn tegniek van netwerkanalise. Hierdie metode word op bladsye 481-486 bespreek en voorbeelde word verskaf.
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
Bladsy 129
GPO206 Aankope en operasionele bestuur Programevaluering en hersieningstegniek (programme evaluation and review technique – PERT): ʼn metode van netwerkbeplanning wat waarskynlikheidstydsberamings gebruik. Hierdie metode word op bladsye 487-492 bespreek en voorbeelde word verskaf. 5.10 Kwaliteitsbeplanning en beheer Bestudeer die handboek, Pycraft et al., 2010: Hoofstuk 17 (bladsye 501-540) 5.10.1 Wat is kwaliteit en hoekom is dit belangrik? Handboek, bladsye 503-508 Daar is vyf benaderings tot kwaliteit, aldus David Garvin (soos aangehaal in Pycraft et al., 2010: 503): •
Die voortreflikheidsbenadering
•
Die vervaadigingsgebaseerde benadering
•
Die gebruikergebaseerde benadering
•
Die produkgebaseerde benadering
•
Die waardegebaseerde benadering
Kwaliteit – die onderneming se siening Kwaliteit is konsekwente voldoening aan die kliënt se verwagtinge. Daar moet duidelike spesifikasies van kwaliteit in die ondernemings wees (bladsy 504). Kwaliteit – die verbruiker se siening Om kwaliteit altyd vanuit die kliënte se oogpunt te definieer hou bepaalde probleme in – kliënte kan elkeen die produk of diens anders sien of ervaar: een persoon sien ʼn motor as ʼn statussimbool, ʼn ander sien dit as ʼn duur metode om van punt A by punt B te kom. Bladsye 504-505 verduidelik hierdie konsep verder. Versoening van die onderneming en die verbruiker se sienswyses van kwaliteit Belangrik in hierdie gedeelte is verbruikersverwagtinge, verbruikerspersepsies en ʼn verbruiker se siening van kwaliteit. Bestudeer bladsy 505-506. Diagnoseer die probleme in kwaliteit Daar is vier gapings wat voorkom wanneer dit kwaliteit aangaan (bladsye 507-508): •
Gaping 1: Die verbruiker se spesifikasies teenoor die onderneming se spesifikasies
Bladsy 130
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
•
Gaping 2: Die konsep teenoor die spesifikasies
•
Gaping 3: Die kwaliteitspesifikasies teenoor die werklike kwaliteit
•
Gaping 4: Die werklike kwaliteit teenoor die beeld wat gekommunikeer word
Die onderneming se verantwoordelikheid om hierdie gapings te sluit Tabel 17.1 op bladsy 508 toon hoe die onderneming hierdie gapings kan verklein. 5.10.2 Aanpassing tot spesifikasies Stap 1 – Definieer die
•
Kwaliteit-eienskappe verteenwoordig die
kwaliteit-eienskappe
verskillende elemente in die konsep van kwaliteit
(bladsye 509-510)
soos funksionele, voorkoms, betroubaarheid, lewensvatbaarheid, hersteltyd, kontak met kliënte.
Stap 2 – Besluit hoe om elke
•
Hierdie eienskappe moet op so ʼn manier
kwaliteit-eienskap te meet
gedefinieer word dat dit gemeet en beheer kan
(bladsye 510-511)
word.
Stap 3 – Stel kwaliteit-
•
standaarde vir elkeen van die
Tabel 17.3 gee veranderlikes en eienskappe wat gebruik kan word om kwaliteit-eienskappe te meet.
kwaliteit-eienskappe (bladsy 511) Stap 4 – Kontroleer kwaliteit
•
teen daardie standaarde
Waar in die onderneming moet die standaarde nagegaan word?
(bladsye 513-516)
•
o
Aan die begin;
o
tydens die proses; of
o
aan die einde van die proses.
Moet elke produk of diens nagegaan word, of net ʼn monster (sample) ondersoek word? o
Redes word verskaf hoekom dit nie wys sal wees om elke produk of diens na te gaan nie en eerder slegs monsters gebruik word (sien bladsy 514).
•
Hoe moet hierdie kontroleprosesse uitgevoer word?
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
Bladsy 131
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Stap 5 – Vind en herstel die
Sien Hoofstuk 18 en 19 vir ‘n bespreking hiervan.
oorsake van swak kwaliteit
Beide hierdie hoofstukke word nie in hierdie vak bespreek nie. Hierdie gedeeltes kan deurgelees word om verdere kennis op te doen oor hierdie aspekte.
Stap 6 – Hou aan met die
Sien Hoofstuk 20 vir ‘n bespreking hiervan.
verbetering Bladsy 516-534 kan vir agtergrond deurgelees word. 5.11 Bedryfsverbetering Bestudeer die handboek, Pycraft et al., 2010: Hoofstuk 18 (bladsye 542-574) Die vertrekpunt vir verbetering van ‘n onderneming se bedrywighede is om presies te weet wat die stand van sake tans is en wat die doelwitte is wat die onderneming wil bereik. Daar moet dus ‘n goeie begrip wees van die kapasiteit van die bestaande personeel, toerusting, ruimte, stoorplek en natuurlik die vereistes van die mark. Dit is dus van uiterste belang dat daar een of ander vorm van meting is van die bogenoemde om verbetering te kan beplan en implementeer. 5.11.1 Prestasiemeting Handboek, bladsye 544-547 Die meting van prestasie, soos in die handboek verduidelik, handel oor drie generiese vrae: •
Watter faktore moet gemeet word?
•
Wat is die belangrikste prestasiemetings?
•
Watter omvattende metings behoort gedoen te word?
Die verwagtinge en behoeftes van die onderneming en die kliënte kan verander en daarom is dit wys om op ‘n gereelde grondslag ondersoek in te stel na die veranderinge en om die produk en diens dienooreenkomstig aan te pas om aan die verwagtinge van die mark te kan voldoen. Hierdie evaluering word gedoen aan die hand van koste, spoed, gehalte, buigsaamheid en betroubaarheid. Die onderneming se strategiese posisie moet ook in ag geneem word, soos blyk op bladsy 547, deur middel van die gebalanseerde telkaart wat kyk na, onder andere, finansiële prestasie, kliënte-terugvoer, die bou van kapasiteit en interne prosesse. 5.11.2 Doelwitstelling vir prestasie Handboek, bladsy 548
Bladsy 132
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
GPO206 Aankope en operasionele bestuur Doelwitte wat vir die bedrywighede van die onderneming gestel word, kan op ‘n verskeidenheid maniere aangepak word. Hierdie maniere sluit in: •
Historiese doelwitte – vergelyk huidige prestasie teen vorige prestasie
•
Strategiese doelwitte – met die doel om die onderneming se strategie tot uitvoer te bring.
•
Eksterne prestasie-gebaseerde doelwitte – verwys na soortgelyke uitsette van ander ondernemings of mededingende ondernemings
•
Absolute doelwitte – gebaseer op die maksimum uitset wat moontlik is (plafon)
5.11.3 Maatstawwe Handboek, bladsye 548-550 Hierdie maatstawwe word bepaal deur van ander ondernemings te leer. Dit behels dat jy jou eie prestasie meet aan die prestasie van soortgelyke ondernemings om sodoende behoorlike maatstawwe te ontwikkel. Hierdie maastawwe het ten doel om ontwikkeling en verbetering op ‘n kreatiewe wyse in ‘n onderneming te stimuleer. Tipes maatstawwe
Mededingende maatstawwe
Niemededingende maatstawwe
Eksterne maatstawwe
Interne maatstawwe
Prestasie maatsawwe
Maatstawwe
Beryfspraktyk maatstawwe
Maatstawwe is ‘n handige nutsmiddel om prestasie te verbeter en is nie ‘n eenmalige proses nie, maar word deurlopend gebruik om seker te maak of die onderneming nog op die regte pad is ten opsigte van die doelwitte wat gestel is. 5.11.4 Verskillende benaderings tot verbetering Handboek, bladsye 554-568
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
Bladsy 133
GPO206 Aankope en operasionele bestuur Skeppende en deurlopende verbetering Daar is in hierdie konteks twee benaderings om verbeteringe in ‘n onderneming aan te bring. Wanneer die onderneming gereed is om met hierdie proses te begin is die volgende stap om te bepaal watter een van die benaderings of ‘n kombinasie van die twee benaderings die beste sal pas by die doelwitte en strategie van die onderneming. •
Skeppende verbetering – ‘n deurbraak of radikale verandering in die bedrywighede van die onderneming (kyk veral na die figure op bladsy 555).
•
Deurlopende verbetering – klein verbeteringe wat stapsgewys plaasvind en om die vaardighede en kapasiteit te ontwikkel om hierdie deurlopende verbetering te kan implementeer (kyk veral na die tabel op bladsy 556).
Die twee benaderings verskil van mekaar soos in die tabel hieronder uiteengesit:
Effek
Skeppende verbetering (deurbraak)
Deurlopende verbetering
Korttermyn, maar dramaties
Langtermyn en volhoubaar, maar stapsgewys
Pas van verbetering
Groot stappe
Klein stappe
Tydsraamwerk
Tussentyds en vinnig
Deurlopend en stelselmatig / geleidelik
Verandering
Skielik en vinnig
Geleidelik en konstant
Betrokkenheid
Individuele idees en insette
Groepsidees en insette
Benadering
Identifiseer ‘n paar mense
Almal neem deel
Katalisator / Stimuli
Tegnologiese deurbrake, nuwe
Konvensioneel vanuit
uitvindings en teoretiese
bestaande kennis en van baie
denkwyses
hoë gehalte
Gekonsentreerd – al die eiers
Verspreid – etlike
in een mandjie
gelyklopende projekte
Groot belegging maar min
Kleiner belegging, maar
nodig vir instandhouding
intensiewe instandhouding
Inspanning oriëntasie
Tegnologie
Mense
Evalueringskriteria
Resultate vir wins
Prosesse en insette vir beter
Risiko’s
Praktiese vereistes
resultate
Bladsy 134
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
GPO206 Aankope en operasionele bestuur Sikliese modelle vir verbetering Dit is die praktyk om probleme aan te spreek en op te los deur middel van ‘n nimmereindigende siklus van probleemoplossing. Die twee siklusse hier ter sprake is PDCA en DMAIC. BPR behels die herontrwerp van besigheidsprosesse.
PDCA • Beplan • Doen • Evalueer • Implementeer
DMAIC /Six sigma • Definieer • Meet • Analiseer • Verbeter • Beheer
BPR / Herontwerp van besigheidsprosesse • Proses teenoor funksie
Tegnieke vir verbetering Dit sluit onder andere in die gebruik van spreidingsdiagramme (scatter diagrams), vloeidiagramme (process maps), oorsaak-en- gevolg-diagramme, Pareto-diagramme, die waarom-waarom-analise. 5.12 Totale kwaliteitbestuur benadering en die bestuur van verbetering Lees die hoofstuk in die handboek as aanvulling, Pycraft et al., 2010: Hoofstuk 20 (bladsye 607-631) Totale kwaliteitbestuur kan gesien word as ʼn natuurlike uitbreiding van vroeër benaderings tot kwaliteit, bestuur figuur 20.2 op bladsy 611 om hierdie konsep beter te verstaan. 5.12.1 Wat is totale kwaliteitbestuur (total quality management – TQM)? Handboek, bladsye 610-620 Totale kwaliteitsbestuur is ʼn holitiese benadering tot die bestuur van kwaliteit wat klem lê op die rol van alle dele van die onderneming en al die mense in die onderneming wat die kwaliteit beïnvloed en verbeter. Totale kwaliteitbestuur lê dus klem op die volgende: •
Voldoen aan die behoeftes en verwagtinge van kliënte;
•
Om alle dele van die onderneming in te sluit
•
Sluit elke persoon in die onderneming in
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
Bladsy 135
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
•
Ondersoek alle kostes wat verband hou met kwaliteit
•
Om dinge die eerste maal reg te doen
•
Ontwikkel stelsels en prosedures wat kwaliteit en verbetering ondersteun
•
Ontwikkel ʼn deurlpende proses van verbetering
Totale kwaliteitbestuur bereik die behoeftes en verwagting van kliënte Die belangrikheid van die kliënt in die sukses en oorlewing van die onderneming moet deeglik begryp word (bladsy 611). Totale kwaliteitbestuur sluit alle dele van die onderneming in Handboek, bladsye 612-614 Vir ʼn onderneming om effektief te wees, moet elke deel, elke departement, elke aktiwiteit en elke persoon op elke vlak, doeltreffend saamwerk, omdat elke persoon en elke aktiwiteit mekaar beïnvloed en word deur die ander beïnvloed. Dit is ook belangrik om die diensvlakooreenkoms te verstaan soos verduidelik op bladsy 613. Elke persoon in die onderneming dra by tot kwaliteit Elke individuele personeellid het ʼn impak op kwaliteit, en dit is elke persoon se persoonlike verantwoordelikheid om kwaliteit reg te kry. Hierdie word verder op bladsy 614 bespreek. Alle kostes van kwaliteit moet oorweeg word Daar is vier kategorieë van kwaliteitkostes, naamlik voorkomingskoste, waardasiekoste, interne mislukkingskoste, eksterne mislukking koste (voorbeelde van elkeen kan gevind word op bladsye 616 en 617). Die verhouding tussen kwaliteitskostes, asook die kwaliteitskostemodel vir totale kwaliteitbestuur word op bladsy 617 bespreek. Om dinge die eerste maal reg te doen Daar moet altyd proaktief opgetree word as dit by kwaliteit kom, sien bladsye 618-619. Kwaliteitstelsels en prosedures ʼn Kwaliteitstelsel behels die ondernemingstruktuur, verantwoordelikhede, prosedures, prosesse en hulpbronne vir die implementering van kwaliteitsbestuur. Daar is drie vlakke in ʼn kwaliteitstelsel soos bespreek op bladsy 619.
Bladsy 136
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
GPO206 Aankope en operasionele bestuur Die ISO 9000 benadering Die ISO 9000 is ʼn stel wêreldwye standaarde wat die vereistes vir die kwaliteitsbestuurstelsels van ondernemings daarstel: •
Kwaliteitsbestuur moet kliënt-gefokus wees.
•
Prestasie van kwaliteit moet gemeet kan word.
•
Kwalteitsbestuur moet verbeteringsgedrewe wees.
•
Topbestuur moet hul toewyding tot die instandhouding en deurlopende verbetering van kwaliteit toon.
Daar is ook verskeie voordele van die ISO 9000 soos aangedui op bladsy 620. Bladsy 621-626 kan vir agtergrond deurgelees word. 5.13 Samevatting In hierdie studie-eenheid is daar gefokus op die aard van beplanning en beheer, asook die aktiwiteite daarvan. Die kapasiteit van beplanning en beheer is verduidelik. ʼn Uiteensetting van voorsieningskettingbeplanning en beheer is gegee. ʼn Oorsig is verskaf van die ondernemings se hulpbronbeplanning. Daar is ook onderskeid getref tussen lenige en netbetydstegnieke in voorraadvoorsiening. Projekbeplanning en beheer is bespreek asook die eienskappe en proses daarvan. Aandag is gegee aan kwaliteitbeplanning en beheer. Die studie-eenheid sluit af met ʼn verduideliking van totale kwaliteitsbestuur asook die proses van totale kwaliteitbestuur en verbetering van prestasie. 5.14 Selfevaluering Aktiwiteit 27: Hoofstuk 10 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson) Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie, Air traffic control: a world-class juggling act. Beantwoord die vier vrae wat van toepassing is op die gevallestudie. Kyk ook na die afdeling wat oor probleme handel op bladsy 297. Beantwoord Vraag 2 van die studieaktiwiteite. Aktiwiteit 28: Hoofstuk 11 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson)
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
Bladsy 137
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Die hoofstuk in die handboek sluit met ʼn gevallestudie oor Beyerskloof Farm. Beantwoord die vrae wat van toepassing is op die gevallestudie. Kyk ook na die afdeling wat oor probleme handel op bladsy 333. Beantwoord verder die vier vrae in die studieaktiwiteite. Aktiwiteit 29: Hoofstuk 15 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson) Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie oor ʼn boumateriaalonderneming. Beantwoord die vrae wat van toepassing is op die gevallestudie. Kyk ook na die afdeling wat oor probleme handel op bladsy 458. Beantwoord ook die vyf vrae in die studieaktiwiteite. Aktiwiteit 30: Hoofstuk 16 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson) Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie oor PPP Projects and the Gautrain. Bespreek jou aanbevelings met medestudente in jou studiesentrum. Kyk ook na die afdeling wat oor probleme handel op bladsy 498. Beantwoord die vier vrae in die studieaktiwiteite. Aktiwiteit 31: Hoofstuk 17 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson) Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie wat handel oor die kwaliteit van Levi’s. Maak aanbevelings aan Levi’s. Kyk ook na die afdeling wat oor probleme handel op bladsy 538. Beantwoord ook verder die vier vrae in die studieaktiwiteite. Aktiwiteit 32: Hoofstuk 18 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson) Die hoofstuk in die handboek sluit af met ‘n gevallestudie wat handel oor die Durban skeepshouerterminaal wat knelpunte ervaar. Kyk ook na die afdeling wat oor probleme handel op bladsy 571.
Bladsy 138
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Beantwoord ook verder die vyf vrae in die studieaktiwiteite. Aktiwiteit 33: Hoofstuk 20 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson) Die hoofstuk in die handboek sluit af met ʼn gevallestudie waar jy aanbevelings moet maak aan The Waterlander Hotel. Kyk ook na die afdeling wat oor probleme handel op bladsy 628. Beantwoord ook verder die vrae in die studieaktiwiteite. 5.15 Selfevalueringsriglyne Aktiwiteit 27: Hoofstuk 10 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson) Dit is belangrik dat die probleem eers in die gevallestudie geïdentifiseer moet word voordat daar enige aanbevelings en raad gegee kan word. Daar is nie ʼn regte of verkeerde antwoord by die aanbevelings nie. Dit is egter belangrik dat daar oor die verskillende aanbevelings besin moet word. Hoofstuk 10 kan geraadpleeg word om die studieaktiwiteite uit te voer. Bespreek ook hierdie vrae met medestudente op die studenteportaal op die Spens. Aktiwiteit 28: Hoofstuk 11 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson) Gee ʼn goeie motivering vir jou aanbevelings, daar is geen regte of verkeerde antwoord nie, solank as wat jou antwoord gemotiveer kan word. Hoofstuk 11 kan geraadpleeg word om die studieaktiwiteite uit te voer. Bespreek ook hierdie vrae met medestudente op die studenteportaal op die Spens.
Aktiwiteit 29: Hoofstuk 15 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson) Gebruik Hoofstuk 15 as ʼn riglyn om die gevallestudie te beantwoord.
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
Bladsy 139
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Hoofstuk 15 kan ook geraadpleeg word om die studieaktiwiteite uit te voer. Bespreek ook hierdie vrae met medestudente op die studenteportaal op die Spens. Aktiwiteit 30: Hoofstuk 16 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson) Dit is belangrik dat die probleem eers geïdentifiseer moet word voordat daar enige aanbevelings en raad gegee kan word. Daar is nie ʼn regte of verkeerde antwoord nie, dit is wel belangrik dat daar geredeneer moet word om sodoende die ideale oplossing vir die probleem te kry. Hoofstuk 16 kan geraadpleeg word om die studieaktiwiteite uit te voer. Bespreek ook hierdie vrae met medestudente op die studenteportaal op die Spens. Aktiwiteit 31: Hoofstuk 17 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson) Gee ʼn goeie motivering vir jou besluit, daar is geen regte of verkeerde antwoord nie, solank as wat jou antwoord gemotiveer kan word. Hoofstuk 17 kan geraadpleeg word om die studieaktiwiteite uit te voer. Bespreek ook hierdie vrae met medestudente op die studenteportaal op die Spens. Aktiwiteit 32: Hoofstuk 18 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson) Dit is belangrik dat jy in jou omgewing ‘n onderneming besoek en om vanuit jou eie waarneming die toepassing van die vrae te beantwoord. Hoofstuk 18 kan geraadpleeg word om die studieaktiwiteite uit te voer. Bespreek gerus die vrae met medestudente op die studenteportaal op die Spens. Aktiwiteit 33: Hoofstuk 20 (Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R. 2010. Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2nd edition. Cape Town: Pearson) Dit is belangrik dat jy in jou eie woorde die vrae moet antwoord, maak ook gebruik van die forum op die spens om jou antwoorde met ander studente te toets. Hoofstuk 20 kan geraadpleeg word om die studieaktiwiteite uit te voer. Bespreek ook hierdie vrae met medestudente op die studenteportaal op die Spens.
Bladsy 140
Studie-eenheid 5: Operasionele bestuur: Beplanning en beheer
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
WOORDELYS IN ENGELS EN AFRIKAANS Afrikaans
Engels
Aanbod/voorsiening-marknavorsing
Supply market research
Aankope-en-voorsiening sosiale
Purchasing and supply social responsibilities
verantwoordelikhede Algehele toerustingdoeltreffendheid
Overall equipment effectiveness (OEE)
Algemeenheid
Commonality
Bederfbaarheid
Perishability
Beheer
Control
Beperkte lading
Finite loading
Beplanning-en-beheer-bedryfsaktiwiteite
Operations planning and control (OPC)
Beslissingsondersteuningselsels
Decision support system (DSSs)
Bestuursinligtingstelsels
Management information systems (MISs)
Beweeglikheid
Agility
Bioskoop
Cinema
BreĂŤ-basis Swart Ekonomiese Bemagtiging
Broad-Based Black Economic Empowerment (BBBEE)
Buigsame vervaardigingstelsels
Flexible manufacturings systems (FMSs)
Derdeparty-logistieke
Third-party logistics (3PL)
Deurlopende aanvulling
Continuous replenishment (CR)
Drakoste
Inventory carrying costs (ICC)
Drom, buffer, tou
Drum, buffer, rope
E-aankope
E-procurement
Eenheidsverkoopsprys
Unit selling price (USP)
Eerste-in-eerste-uit
First in first out (FIFO)
Effektiewe verbruikersreaksie
Efficient consumer response (ECR)
Ekonomiese bestel kwantiteit
Economic order quantity (EOQ)
Ekonomiese spulkwantiteit
Economic batch quantity (EBQ)
Woordelys in Engels en Afrikaans
Bladsy 141
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Elektroniese datawisselwerking
Electronic data interchange (EDI)
Elektroniese verkoopspunt
Electronic point of sale (EPOS)
Elektroniese versoek vir kwotasies, inligting
eRFX
en voorstelle Enkel-kontraktering
Single-sourcing
GeĂŻntegreerde diens digitale netwerke
Integrated services digital networks (ISDNs)
Geoutomatiseerde begeleide voertuie
Automated guided vehicles (AGVs)
Groen voorsieningskettingbestuur
Green supply chain management
Her-bestelpunt
Re-order point (ROP)
Her-bestelvlak
Re-order level (ROL)
Hulpbronverspreidingsbeplanning
Distribution resource planning (DRP)
Inligtingstegnologie
Information Technology (IT)
Internasionale Standaarde Organisasie
International Standards Organisation (ISO)
Kartering
Mapping
KliĂŤnteverhoudingsbestuur
Customer relationship management (CRM)
Korporatiewe sosiale verantwoordelikheid
Corporate social responsibility (CSR)
Kortste operasionele tyd eerste
Shortest operation time first (SOT)
Kundige stelsels
Expert systems (ESs)
Kwaliteit-funksie-ontplooiing
Quality function deployment (QFD)
Kwaliteitsbestuurstelsel
Quality management system (QMS)
Laaste-in-eerste-uit
Last in first out (LIFO)
Lading
Loading
Langste operasionele tyd
Longest operation time (LOT)
Massa-aanpassing
Mass customisation
Materiaal implementeringsbeplanning
Materials requirement planning (MRP)
Materiaalvereiste-beplanningstelsel
Material requirements planning system (MRP)
Mensmeting
Bladsy 142
Anthropometric
Woordelys in Engels en Afrikaans
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Net betyds
Just in time (JIT)
Omskryf-meet-analiseer-verbeter-
DMAIC improvement model (define,
beheerstelsel
measure, analyse, improve and control)
Onbeperkte lading
Infinite loading
Onderhandeling
Negotiations
Onderneming-na-onderneming
Business-to-Business (B2B)
Onderneming-na-verbruiker
Business-to-consumer (B2C)
Ondernemingshulpbronbeplanning
Enterprise resource planning (ERP)
Ontasbaarheid
Intangibility
Ontluikende
Emergent
Opbrengs op belegging
Return on investment (ROI)
Opeenvolging
Sequencing
Outomatiese identifiseringstegnologie
Automatic identification technologies
Periodieke her-bestellingstelsel
Periodic reorder system
Plaaslike area netwerk
Local area network (LAN)
Prosestegnologie
Process technology
Radio frekwensie identifisering
Radio frequency identification (RFID)
Rekenaar-ge誰ntegreerde vervaardiging
Computer-integrated manufacturing (CIM)
Rekenaar-numeriesbeheerde
Computer numerically controlled machine
masjiengereedskap
tools (CNC)
Rekenaar-ondersteunende ontwerp
Computer-aided design (CAD)
Rente, stoor en risikokoste
Interest, space and risk cost (ISR)
Ruimte
Spatially
Sentrale verrekeningshuis
Central clearing house
Skaalverspilling
Diseconomies of scale
Sleutelprestasie-aanwysers
Key performance indicators (KPI)
Staat van werk
Statement of work (SOW)
Stukwerk
Jobbing
Woordelys in Engels en Afrikaans
Bladsy 143
GPO206 Aankope en operasionele bestuur
Teorie van beperkinge
Theory of constraints (TOC)
Terugwaartse skedulering
Backward scheduling
Toegevoegde waarde netwerk
Value-added network (VAN)
Totale bestelkoste
Total ordering costs (TOC)
Totale kwaliteitsbestuur
Total quality management (TQM)
Vaste koste pouses
Fixed cost breaks
Veelvuldige kontraktering
Multi-sourcing
Verhuring
Leasing
Verskaffer verhoudingsbestuur
Supplier relationship management (SRM)
Verskaffer-inventarisbestuur
Supplier managed inventory (SMI)
Verskaffer-verhoudingsbestuur
Supplier relationship management (SRM)
Vinnige reaksie
Quick response (QR)
Vlak
Tier
Vlak van diensooreenkoms
Service level agreement (SLA)
Voorsieningsnetwerk
Supply network
Voorsieningswaardekettingbestuur
Supply chain management (SCM)
Vooruitskatting
Forecasting
Vooruitskedulering
Forward scheduling
Vrag
Freight
Waarde ingenieurswese
Value engineering (VE)
Waardekettingbestuur
Supply chain management (SCM)
Waardevolle operasionele tyd
Valuable operating time
Wye are netwerk
Wide area network (WAN)
Wye WĂŞreld Web
World Wide Web
Bladsy 144
Aankope- en Operasionele Bestuur Handboeke • Hugo, W.M.J. & Badenhorst-Weiss, J.A. 2011. Purchasing and supply management. 6th edition. Pretoria: Van Schaik. • Pycraft, M., Singh, H., Phihlela, K., Stack, N., Chambers, S. & Johnson, R. Operations Management: Global and Southern African Perspectives. 2010. Cape Town: Pearson.
D
ie bestuur van aankope en operasionele aktiwiteite in ʼn onderneming is van kardinale belang om sukses in die sakewêreld te behaal. Hierdie vak poog om ʼn omvattende oorsig te bied rakende die belangrikste aspekte van aankope- en operasionele bestuur wat toegepas kan word in ʼn onderneming. Dus word die vak in twee hoofafdelings verdeel, naamlik aankopebestuur en operasionele bestuur. Daar word in die eerste studie-eenheid gefokus op die belangrikheid van die aankoopsfunksie in ʼn onderneming, asook op die verloop van die aankoopsproses en prosedures. Die bestuur van verskaffingsbeleide en -strategieë word ook bespreek waar daar spesifiek verwys word na verskaffers. Tweedens word daar gekyk na die sleutelprestasieareas in aankope en voorsiening. Dit sluit aspekte in soos die bestuur van kwaliteit en voorraad, bepaling van kostes en pryse, asook instrumente wat gebruik word in die bestuur van die aan-
kope- en voorsieningsafdeling. Derdens word aandag gegee aan die bestuur van ander areas in aankope en voorsiening. Hier word internasionale en globale aankope bespreek, asook die bestuur van kapitaaltoerusting en aankope van dienste. In die vierde studie-eenheid verskuif die fokus na die operasionele bestuur van ʼn onderneming. Daar word verduidelik wat operasionele bestuur behels en hoe dit gebruik word as strategie. Dit raak ook aspekte aan soos die ontwerp van produkte en dienste en hoe take aan werkers toegewys word. Laastens word beplanning, beheer en verbetering behandel. Hier word gefokus op die beplanning en beheer van kapasiteit, voorraad, die voorsieningsketting, hulpbronne, projekte en kwaliteit. Die studie-eenheid sluit af met ʼn verduideliking van die totale kwaliteitsbenadering wat gebruik kan word om verbeteringe te bestuur.
www.akademia.ac.za