Voorsieningskettingbestuur
Skrywer: Dr. Marna Laurens
c Kopiereg 2016 Onder redaksie van: Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOC (POK), DEd (Unisa) Skrywer: Dr. Marna Laurens Onderwysontwerp, bladuitleg en taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk ’n Publikasie van Akademia. Alle regte voorbehou. Adres: Von Willichlaan 284, Die Hoewes, Centurion Posadres: Posbus 11760, Centurion, 0046 Tel: 0861 222 888 E-pos: diens@akademia.ac.za Webtuiste: www.akademia.ac.za
Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige vorm of deur enige middel weergegee word nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames, vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.
www.akademia.ac.za
GSC307 Voorsieningskettingbestuur
INHOUDSOPGAWE
Inleiding ............................................................................................................................... 5 Vakleeruitkomste ................................................................................................................ 6 Woordomskrywing vir evaluering ...................................................................................... 9
Studie-eenheid 1: inleiding tot voorsieningskettingbestuur ......................................... 11 1.1
Studie-eenheid leeruitkomste................................................................................ 11
1.2
Voorgeskrewe handboek ...................................................................................... 11
1.3
Verrykende bronne ............................................................................................... 12
1.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter? ............................................................................ 12
1.5
Inleiding ................................................................................................................ 13
1.6
Konseptuele oorsig van voorsieningskettingbestuur.............................................. 13
1.6.1
Die voorsieningsketting en voorsieningskettingbestuur..................................... 14
1.6.2
Die doelwitte en elemente van voorsieningskettingbestuur................................ 17
1.6.3
Huidige tendense in voorsieningskettingbestuur ................................................ 18
1.6.4
Die bullwhip-effek .............................................................................................. 20
1.7
Samevatting .......................................................................................................... 21
1.8
Selfevaluering ....................................................................................................... 22
1.9
Selfevalueringsriglyne ........................................................................................... 22
Studie-eenheid 2: Voorsieningskettingkwessies in voorsieningskettingsbestuur ..... 25 2.1
Studie-eenheid leeruitkomste................................................................................ 25
2.2
Voorgeskrewe handboek ...................................................................................... 25
2.3
Verrykende bronne ............................................................................................... 26
2.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter? ............................................................................ 26
2.5
Inleiding ................................................................................................................ 28
2.6
Aankope, verkryging en voorsieningsbestuur ........................................................ 29
2.6.1
Aankope ............................................................................................................ 29
2.6.1.1
Die aankoopkonsep ....................................................................................... 30
2.6.1.2
Die aankoopfunksie ....................................................................................... 30
2.6.1.3
Aankoopdoelwitte .......................................................................................... 31
2.6.1.4
Aankoopaktiwiteite ......................................................................................... 31
2.6.1.5
Die aankoopsiklus/-prosedure ........................................................................ 32
Inhoudsopgawe
Bladsy 1
GSC307 Voorsieningskettingbestuur 2.6.2
Verkryging (procurement) .................................................................................. 33
2.6.2.1
Verkrygingsdoelwitte ...................................................................................... 34
2.6.2.2
Stappe in die algemene verkrygingsiklus ....................................................... 35
2.6.2.3 Aankope/verkryging volgens ’n handstelsel (manual purchasing) teenoor e-aankope/verkryging ...................................................................................................... 36 2.6.2.4 2.6.3
Verkrygingstendense ..................................................................................... 38 Voorsieningsbestuur .......................................................................................... 39
2.6.3.1
Voorsieningsbestuursdoelwitte ...................................................................... 40
2.6.3.2
Die verskil tussen aankope en voorsieningsbestuur ....................................... 40
2.6.3.3
Kenmerke van voorsieningsbestuur ............................................................... 41
2.6.4
Verkryging (sourcing) besluite en selektering van verskaffers .......................... 42
2.6.4.1
Verkrygingsbesluite: die maak-of-koopbesluit ................................................ 42
2.6.4.2
Verskafferselektering ..................................................................................... 46
2.7
Strategiese verkryging vir suksesvolle voorsieningskettingbestuur ....................... 50
2.8
Die skep en bestuur van verhoudings met verskaffers .......................................... 51
2.8.1
Verskaffersevaluering en -sertifisering ............................................................... 52
2.8.2
Ontwikkeling van verskaffers ............................................................................. 53
2.9
Verskaffersverhoudingsbestuur............................................................................. 55
2.10
Samevatting .......................................................................................................... 56
2.11
Selfevaluering ....................................................................................................... 57
2.12
Selfevalueringsriglyne ........................................................................................... 57
Studie-eenheid 3: Operasionele kwessies in voorsieningskettingbestuur .................. 61 3.1
Studie-eenheid leeruitkomste................................................................................ 61
3.2
Voorgeskrewe handboek ...................................................................................... 62
3.3
Verrykende bronne ............................................................................................... 62
3.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter? ............................................................................ 63
3.5
Inleiding ................................................................................................................ 64
3.6
Vooruitskatting van aanvraag ................................................................................ 64
3.6.1
Aanvraagbestuur ............................................................................................... 65
3.6.2
Vooruitskatting van aanvraag in ’n voorsieningsketting...................................... 66
3.6.2.1
Die rol van vooruitskatting van aanvraag in die voorsieningsketting ............... 68
3.6.2.2
Komponente van vooruitskatting .................................................................... 68
3.6.3 3.7
Vooruitskattingstegnieke ................................................................................... 69 Voorraadbestuur in ’n onderneming ...................................................................... 71
3.7.1
Die rol van voorraad in ’n voorsieningsketting ................................................... 71
Bladsy 2
Inhoudsopgawe
GSC307 Voorsieningskettingbestuur 3.7.2
Voorraadtipes .................................................................................................... 72
3.7.3
Onafhanklike en afhanklike voorraad................................................................. 73
3.7.4
Voorraadkostes in ’n voorsieningsketting........................................................... 74
3.7.5
Beplanning en beheer van voorraad .................................................................. 74
3.7.6
Hulpbronbeplanningstelsels............................................................................... 76
3.7.7
Oorsake en gevolge van die bullwhip-effek ....................................................... 78
3.7.8
Klassifisering van voorraad ............................................................................... 78
3.8
Samevatting .......................................................................................................... 79
3.9
Selfevaluering ....................................................................................................... 79
3.10
Selfevalueringsriglyne ........................................................................................... 80
Studie-eenheid 4: Verspreidingkwessies in voorsieningsbestuur ............................... 83 4.1
Studie-eenheid leeruitkomste................................................................................ 83
4.2
Voorgeskrewe handboek ...................................................................................... 84
4.3
Verrykende bronne ............................................................................................... 84
4.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter? ............................................................................ 85
4.5
Inleiding ................................................................................................................ 86
4.6
Logistiekebestuur in ’n onderneming ..................................................................... 86
4.6.1
Die strategiese belangrikheid van logistiek in ’n voorsieningsketting ................. 86
4.6.2
Pakhuisbestuur in voorsieningskettingbestuur ................................................... 87
4.6.2.1
Die aard en belangrikheid van pakhuisbestuur in die voorsieningsketting ...... 88
4.6.2.2
Faktore wat pakhuisbestuur in ’n voorsieningsketting beïnvloed .................... 89
4.6.2.3
Pakhuistipes .................................................................................................. 90
4.6.2.4
Onderskeid tussen gesentraliseerde en gedesentraliseerde pakhuisstelsels . 91
4.6.2.5
Faktore wat fasiliteitontwikkeling, ontwerp en uitleg van ’n pakhuis beïnvloed 91
4.6.2.6
Operasionele konsepte van pakhuise ............................................................ 93
4.6.3
Vervoerkwessies in voorsieningskettingbestuur................................................. 95
4.6.3.1
Die vervoerfunksie ......................................................................................... 95
4.6.3.2
Die rol van verskillende rolspelers in vervoer ................................................. 96
4.6.3.3
Die rol van die vervoerekonomie en prysbepaling in die voorsieningsketting . 96
4.6.3.4
Die fisiese verspreidingstelsel ........................................................................ 97
4.6.3.5
Vervoermetodes ............................................................................................ 98
4.6.4 4.7
Die interverwantskap tussen vervoer, pakhuisbestuur en materiaalhantering .. 100 Besluite rakende globale ligging.......................................................................... 101
4.7.1
Die globale logistieke omgewing ..................................................................... 101
4.7.2
Intreestrategieë vir die globale mark ................................................................ 101
Inhoudsopgawe
Bladsy 3
GSC307 Voorsieningskettingbestuur 4.7.3
Internasionale logistieke tussengangers .......................................................... 102
4.7.4
Die impak van globale liggingsbesluite op die voorsieningsketting .................. 103
4.8
Samevatting ........................................................................................................ 103
4.9
Selfevaluering ..................................................................................................... 104
4.10
Selfevalueringsriglyne ......................................................................................... 106
Studie-eenheid 5: Organisatoriese uitdagings in voorsieningskettingbestuur ......... 109 5.1
Studie-eenheid leeruitkomste.............................................................................. 109
5.2
Voorgeskrewe handboek .................................................................................... 110
5.3
Verrykende bronne ............................................................................................. 110
5.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter? .......................................................................... 111
5.5
Inleiding .............................................................................................................. 112
5.6
Kwaliteitskwessies .............................................................................................. 112
5.6.1
Die konsep van kwaliteit .................................................................................. 113
5.6.2
Die beginsels van kwaliteitsbestuur ................................................................. 114
5.6.3
Totale kwaliteitsbestuur ................................................................................... 115
5.6.4
Standaardisering as hulpmiddel vir besluite oor kwaliteit ................................. 116
5.6.5
Die doel van spesifisering in die voorsieningsketting ....................................... 118
5.6.6
Kwaliteitversekering in die voorsieningsketting ................................................ 118
5.6.7
Kwaliteitbeheer in terme van die Ses Sigma-benadering ................................. 119
5.6.8 Die doel van lenige produksie en Ses Sigma as integrale dele van voorsieningsketting ........................................................................................................ 120 5.7
KliĂŤntediens en verhoudinge ............................................................................... 121
5.7.1
Die konsep en belangrikheid van kliĂŤntediens ................................................. 122
5.7.2
KliĂŤnteverhoudingsbestuur .............................................................................. 125
5.8
Integreringskwessies in voorsieningskettingbestuur ............................................ 126
5.9
Samevatting ........................................................................................................ 128
5.10
Selfevaluering ..................................................................................................... 128
5.11
Selfevalueringsriglyne ......................................................................................... 129
Woordelys in Afrikaans en Engels................................................................................. 132 Bronnelys ........................................................................................................................ 135
Bladsy 4
Inhoudsopgawe
GSC307 Voorsieningskettingbestuur
INLEIDING Effektiewe voorsieningskettingbestuur het ‘n beduidende impak op die doeltreffendheid en winsgrens van ondernemings. Hierdie vak dek dus verskeie fasette van voorsieningskettingbestuur en word in vyf studie-eenhede verdeel. Studie-eenheid 1 dien as inleiding tot voorsieningskettingbestuur. ‘n Konseptuele oorsig van voorsieningskettingbestuur word gegee en die voorsieningsketting asook die bestuur daarvan word gedefinieer. Die doelwitte en elemente van voorsieningskettingbestuur word saam met huidige tendense uitgelig. Die bullwhip-effek word ook bespreek. Studie-eenheid 2 fokus op spesifieke voorsieningskwessies wat in voorsieningskettingbestuur voorkom. Hier word kwessies soos aankope, verkryging en voorsieningsbestuur tesame met die strategiese verkryging vir suksesvolle voorsieningskettingbestuur behandel. Die skep en bestuur van verhoudings met verskaffers word in diepte bestudeer. Studie-eenheid 3 is gemoeid met operasionele kwessies in voorsieningskettingbestuur. Die vooruitskatting van aanvraag en voorraadbestuur in ’n onderneming word dus uitgelig. Hulpbronbeplanningstelsels word ook bespreek. Studie-eenheid 4 fokus spesifiek op verspreidingskwessies wat ‘n groot gedeelte van ‘n voorsieningskettingbestuur vorm. Om hierdie rede word logistiekebestuur uitgelig en fokus spesifiek op pakhuisbestuur en die vervoerfunksie in ‘n voorsieningsketting. Effektiewe besluite rondom globale ligging word ook behandel. Daar is bepaalde organisatoriese uitdagings wat die sukses van ’n voorsieningsketting kan bevorder of belemmer. Studie-eenheid 5 fokus op kwaliteitskwessies, kliëntediens en -verhoudinge, asook integreringskwessies wat voorsieningskettingbestuur beïnvloed. Vir hierdie vak is die volgende handboek voorgeskryf: Mbanje, S. & Lunga, J. (reds.) 2015. Fundamental principles of supply chain management. Pretoria: Van Schaik Uitgewers. Die gedeeltes wat betrekking het op die inhoud van die studie-eenhede sal telkens aangedui word. Die gids sal jou dan deur die handboek begelei en poog om moeilike gedeeltes toe te lig, om aan te vul waar nodig en om die belangrike gedeeltes uit te wys. Vir eksamendoeleindes moet jy dus die voorgeskrewe gedeeltes in die handboek, asook hierdie begeleidingsgids bestudeer.
Inleiding
Bladsy 5
GSC307 Voorsieningskettingbestuur
VAKLEERUITKOMSTE Kennis en begrip Na voltooiing van die vak VOORSIENINGSKETTINGBESTUUR GSC307 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: •
Voorsieningskettingbestuur
•
Voorsieningskwessies
•
Operasionele kwessies
•
Verspreidingskwessies
•
Organisatoriese uitdagings in voorsieningskettingbestuur
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
’n voorsieningsketting en voorsieningskettingbestuur te definieer en die doelwitte en elemente van voorsieningskettingbestuur te verduidelik;
•
te onderskei tussen die voorsieningskettingbestuursaktiwiteite van diens- en vervaardigingsmaatskappye op plaaslike, streeks- en globale vlak, huidige tendense in voorsieningskettingbestuur te beskryf, en die begrip “bullwhip-effek” op voorsieningskettinglede deur ’n voorbeeld te demonstreer;
•
tussen aankope, verkryging (procurement), strategiese verkryging en voorsieningsbestuur, asook tussen enkelverkryging en veelvoudige verkryging te onderskei;
•
verkrygingsbesluite en faktore wat op die selektering van verskaffers impakteer, verkrygingsbesluite en faktore wat verskafferselektering beïnvloed te bespreek, en ’n basiese begrip van ’n handstelsel van verkryging, e-verkryging, openbare verkryging en groen verkryging te demonstreer deur ‘n toepassing op feitestelle;
•
prestasiekriteria te ontwikkel om verskaffers te assesseer, en ’n evaluerings- en sertifiseringsprogram vir verskaffers te ontwikkel, en die belangrikheid en impak van strategiese verskaffersverhoudinge op die onderneming te verduidelik/uiteen te sit.
•
tussen aanvraagbeplanning, vooruitskatting van aanvraag en ander bestuursaktiwiteite rakende aanvraag te onderskei, die rol van vooruitskatting van aanvraag in ’n voorsieningsketting te verduidelik;
Bladsy 6
Vakleeruitkomste
GSC307 Voorsieningskettingbestuur
•
die komponente van ’n vooruitskatting te identifiseer, kwalitatiewe en kwantitatiewe vooruitskattingstegnieke met mekaar te vergelyk en toe te pas, die akkuraatheid van vooruitskattings te assesseer, tussen gesamentlike beplanning, vooruitskatting en aanvulling te onderskei (collaborative planning, forecasting and replenishment),
•
ondernemingshulpbronbeplanning (enterprise resource planning, ERP) te bespreek en die voor- en nadele van ERP-stelsels te verduidelik;
•
die rol van voorraad in ’n voorsieningsketting te verduidelik;
•
tussen die basiese voorraadtipes en elkeen se funksionele rol in besigheid en tussen afhanklike en onafhanklike aanvraag-voorrade te onderskei;
•
‘n begrip van voorraadkostes en omset (turnover) te demonstreer, die ABCklassifisering in voorraadbestuur toe te pas, die beplanning en beheer van voorraad deur middel van verskeie tipes stelsels te verduidelik, en die oorsake en gevolge van die bullwhip-effek te bespreek.
•
‘n begrip vir die strategiese belangrikheid van logistiek en die effek daarvan op die voorsieningsketting te demonstreer, die belangrikheid en funksies van pakhuisbestuur (warehousing) in logistiekebestuur te bespreek en die faktore wat pakhuisbestuur beïnvloed te identifiseer;
•
verskillende pakhuistipes, verskille tussen ’n gesentraliseerde en gedesentraliseerde pakhuisstelsel, faktore wat die fasiliteitontwikkeling asook die ontwerp en uitleg van ’n pakhuis beïnvloed, en verskillende operasionele konsepte wat ’n rol in pakhuisbestuur speel te verduidelik;
•
begrip van die vervoerfunksie in ’n voorsieningsketting te toon deur toepassing op feitestelle en die rol van die verskillende rolspelers in vervoer te verduidelik;
•
die rol van die vervoerekonomie en prysbepaling in die voorsieningsketting te bespreek en die verskillende vervoermetodes te identifiseer en te bespreek;
•
die fisiese verspreidingstelsel en die rol daarvan in die voorsieningsketting/logistieke stelsel, die interverwantskap tussen vervoer, pakhuisbestuur en materiaalhantering en die globale logistieke omgewing te verduidelik;
•
globale markintredingstrategieë te identifiseer en te verduidelik, internasionale logistieke tussengangers en die impak van besluite rakende globale ligging op die voorsieningsketting te verduidelik;
Vakleeruitkomste
Bladsy 7
GSC307 Voorsieningskettingbestuur
•
die konsep van kwaliteit en kwaliteitversekering in die voorsieningsketting, kwaliteitsbestuur en standaardisering as hulpmiddel vir besluite rondom kwaliteit te verduidelik;
•
die beginsels van kwaliteitsbestuur te identifiseer, die doel van spesifisering in die voorsieningsketting en kwaliteitbeheer in terme van die Ses Sigma-benadering te bespreek;
•
die doel van lenige produksie en Ses Sigma as integrale dele van voorsieningskettingbestuur te illustreer, die verskillende Ses Sigma-tegnieke te bespreek;
•
die konsep en belangrikheid van kliëntediens en kliënteverhoudingsbestuur te bespreek; en
•
die konsep van prosesintegrasie in die voorsieningsketting en die wyse waarop die bullwhip-effek prosesintegrasie beïnvloed te verduidelik.
Bladsy 8
Vakleeruitkomste
GSC307 Voorsieningskettingbestuur
WOORDOMSKRYWING VIR EVALUERING In die afdeling oor selfevaluering, asook in die werkopdragte sal daar van jou verwag word om sekere take te verrig. Dit is belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die woordelys hieronder sal jou hiermee help. Werkwoord Wanneer daar van jou
Omskrywing Moet jy die volgende doen:
verwag word om te: Lys
Lys die name/items wat bymekaar hoort
Identifiseer
Eien (ken uit) en selekteer die regte antwoorde
Verduidelik
Ondersoek die moontlikhede, oorweeg dit en skryf dan jou antwoord (verklaring/verduideliking) neer
Beskryf
Omskryf die konsep of woorde duidelik
Kategoriseer/
Bepaal tot watter klas, groep of afdeling bepaalde
klassifiseer
items/voorwerpe behoort
Analiseer
Om iets te ontleed
Evalueer
Bepaal die waarde van ʼn stelling/stelsel/beleid/ens.
Toepas
Pas die teoretiese beginsels toe in ʼn praktiese probleem
Hersien
Evalueer, verbeter en/of wysig ʼn beleid/dokument/stelsel/ens.
Woordomskrywing vir evaluering
Bladsy 9
GSC307 Voorsieningskettingbestuur
Notas
Bladsy 10
Woordomskrywing vir evaluering
GSC307 Voorsieningskettingbestuur
STUDIE-EENHEID 1: INLEIDING TOT VOORSIENINGSKETTINGBESTUUR 1.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: •
Die konseptuele oorsig van voorsieningskettingbestuur
•
Die voorsieningsketting en voorsieningskettingbestuur
•
Doelwitte en elemente van voorsieningskettingbestuur
•
Huidige tendense in voorsieningskettingbestuur
•
Die bullwhip-effek
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
’n voorsieningsketting en voorsieningskettingbestuur te definieer;
•
die doelwitte en elemente van voorsieningskettingbestuur te verduidelik;
•
te onderskei tussen die voorsieningskettingbestuursaktiwiteite van diens- en vervaardigingsmaatskappye op plaaslike, streeks- en globale vlak;
•
huidige tendense in voorsieningskettingbestuur te beskryf; en
•
die begrip “bullwhip-effek” op voorsieningskettingslede deur ’n voorbeeld te demonstreer.
1.2
Voorgeskrewe handboek
Mbanje, S. & Lunga, J. (reds.) 2015. Fundamental principles of supply chain management. Pretoria: Van Schaik Uitgewers. Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: Hoofstuk 1: Inleiding tot voorsieningskettingbestuur •
Paragrawe 1.1-1.10
Studie-eenheid 1: inleiding tot voorsieningskettingbestuur
Bladsy 11
GSC307 Voorsieningskettingbestuur 1.3
Verrykende bronne •
Blanchard, D. 2015. Top 25 supply chains of 2015. Beskikbaar by: http://www.industryweek.com/top25supplychains2015#slide-0-field_images-167391 [Besoek: 28 Augustus 2015]. (Vir praktiese inligting oor die top 25 internasionale voorsieningskettings van 2015.)
•
Green, W. 2015. South African government ‘starting to value supply chain management’. Beskikbaar by: http://www.supplymanagement.com/news/2015/southafrican-government-starting-to-value-supply-chain-management [Besoek: 22 Augustus 2015]. (Vir meer inligting oor die regering se standpunt oor voorsieningskettingbestuur.)
•
SupplyChain247.com. 2013. 7 principles of supply chain management redux. Beskikbaar by: http://www.supplychain247.com/article/7_principles_of_supply_chain_management_r edux [Besoek: 19 Augustus 2015]. (Vir meer inligting oor belangrike voorsieningskettingbestuursbeginsels.)
1.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Bullwhip-effek
Die verskynsel vind plaas wanneer ondernemings beduidende getalle voorraad sny of laat toeneem as gevolg van vooruitskattings in aanvraag. Dit word ’n bullwhip genoem aangesien die kleinste toename in aanvraag, soos ’n sweep, ’n groot “knak” in die behoefte aan materiale verder af in die voorsieningsketting kan bewerkstellig.
Logistiek
’n Aspek van die voorsieningsketting wat gemoeid is met die beplanning, kontrole en die vorentoe- en omgekeerde vloei van voorraad, grondstowwe, inligting en goedere tussen vervaardigers en kliënte.
Stroomaf (downstream)
Verwys na die rigting waarin materiale in die voorsieningsketting vloei. Byvoorbeeld: ’n kliënt sal altyd stroomaf in die voorsieningsketting wees.
Stroomop (upstream)
Teenoorgestelde rigting ten opsigte van die vloei van materiale in ’n voorsieningsketting. Byvoorbeeld: ’n
Bladsy 12
Studie-eenheid 1: inleiding tot voorsieningskettingbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur verskaffer sal altyd stroomop teenoor kliënte in die voorsieningsketting wees. Voorsieningsketting
’n Voorsieningsketting is ’n stelsel van ondernemings, mense, tegnologie, aktiwiteite, inligting en hulpbronne wat ’n produk en/of diens van die verskaffer tot by die eindverbruiker kry om die algehele waarde wat daardeur gegenereer is te maksimaliseer.
Voorsieningskettingbestuur Verwys na die aktiewe bestuur van voorsieningskettingaktiwiteite met die einddoel om die onderneming se mededingendheid te verhoog en kliëntetevredenheid te bevorder. Verwys na die handboek, Hoofstuk 1, paragraaf 1.4 vir ’n breër definisie van hierdie konsep. 1.5
Inleiding
Om in dinamiese sakeomgewings te oorleef, is dit vir ondernemings van kritieke belang om mededingende voordeel te behou. In terme van voorsieningskettingbestuur is dit belangrik om bepaalde strategieë voor oë te hou, saam met ’n totale stelseluitkyk van hoe skakels in die voorsieningsketting kan saamwerk om kliëntetevredenheid te verseker met die aflewering van ’n produk en/of diens. ’n Voorsieningsketting kan nie geïsoleerd funksioneer nie en is dus afhanklik van die ekonomiese, kwaliteit- en diensprestasie van ander voorsieningskettinglede om aan ’n kliënt se versoeke te voldoen en algehele waarde in die ketting te genereer. Studie-eenheid 1 bied ’n konseptuele oorsig van voorsieningskettingbestuur. Gevolglik gaan ons die terminologie, komponente, tendense en elemente van voorsieningskettingbestuur in diepte ontleed en bespreek. Nota: daar is verskeie webskakels in die studie-eenheid ingevoeg om jou begrip van voorsieningskettingbestuur en relevante konsepte te verbeter – vergewis jou van die inhoud daarvan. 1.6
Konseptuele oorsig van voorsieningskettingbestuur
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 1, paragraaf 1.1-1.9, 1.11 Ten einde voorsieningskettingbestuur te verstaan, is dit belangrik om insae in relevante konsepte en die terme van voorsieningskettings te hê. Dit is belangrik dat jy eerstens die inleiding (paragraaf 1.1) van Hoofstuk 1 aandagtig deurlees sodat jy die konsep van waarde kan verstaan en hoe dit spesifiek ten opsigte van
Studie-eenheid 1: inleiding tot voorsieningskettingbestuur
Bladsy 13
GSC307 Voorsieningskettingbestuur ’n voorsieningsketting gegenereer word. Waarde-generering is ’n belangrike konsep wat deurgaans ’n prominente rol in voorsieningskettingbestuur speel. Die waarde van ’n voorsieningsketting is die verskil tussen die waarde van die finale produk vir die kliënt en die koste wat deur die voorsieningsketting aangegaan is om aan die kliënt se versoek te voldoen. Kostes kan deur die hele ketting verlaag word om enige onnodige uitgawes te elimineer en eerder die aandag op die generering van waarde te vestig. Verwys verder na die bespreking in die handboek. 1.6.1
Die voorsieningsketting en voorsieningskettingbestuur
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 1, paragraaf 1.2-1.4 Die voorsieningsketting Bestudeer die handboek: Hoofstuk 1, paragraaf 1.2 Het jy al ooit gewonder waar kom jou hemp vandaan? Waar word dit gemaak? As dit in Sjina gemaak is, hoe kom dit tot in Suid-Afrika? Hierdie vrae word deur die konsep van ’n voorsieningsketting beantwoord. ’n Voorsieningsketting bestaan uit al die partye wat op ’n direkte of indirekte manier daarby betrokke is om in ’n kliënt se versoek/behoefte te voorsien, hetsy dit verskaffers, vervaardigers, vervoerders, pakhuise, kleinhandelaars of selfs kliënte is. Die voorsieningsketting is ’n dinamiese vloei van inligting, produkte en fondse deur verskillende fases om op die ou einde ’n produk en/of diens aan die kliënt te lewer. Die voorsieningsketting-konsep word in meer besonderhede in die handboek in paragraaf 1.2 bespreek. Figuur 1.1 in die handboek verskaf ’n voorbeeld van ‘n generiese voorsieningsketting. Die figuur illustreer die hoofentiteite wat in ’n onderneming se voorsieningsketting voorkom, asook die vloei van inligting en materiale, hetsy stroomop of stroomaf, vir die koördinering van aktiwiteite wat met aankope, vervaardiging en vervoer te make het. Maak seker jy verstaan die basiese uiteensetting van ’n voorsieningsketting, sowel as die tipe rolspelers wat in só ’n ketting voorkom en wie direkte of indirekte betrokkenheid in die verskeie vlakke (tiers) van die ketting geniet. ’n Probleem wat herhalend by voorsieningskettingbestuur opduik is die bullwhip-effek (bullwhip effect). Ons sal hierdie konsep egter in meer besonderhede in ’n aparte paragraaf van die eenheid bespreek. Dit is ook belangrik dat jy verstaan hoe ’n waardeketting en ’n voorsieningsketting bymekaar inskakel. Wanneer alle betrokke partye in die voorsieningsketting daarna streef om waarde vir hulle direkte en indirekte kliënte te genereer, terwyl alle vermorsing van prosesse
Bladsy 14
Studie-eenheid 1: inleiding tot voorsieningskettingbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur verwyder word, word so ’n voorsieningsketting as’t ware ’n waardeketting. Soms word die twee terme as een term gebruik. Juis om hierdie rede is dit belangrik dat jy jou vergewis van die inhoud van ’n waardeketting. Verwys na die inligting in die onderstaande tabel voordat jy met die res van die werk aangaan. Besoek die volgende webskakels vir ’n praktiese verduideliking en uiteensetting van Porter se waardeketting: •
http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_66.htm
•
https://blog.udemy.com/value-chain-analysis-example/
Voorsieningskettingtipes Bestudeer die handboek: Hoofstuk 1, paragraaf 1.3 Die verskillende tipes voorsieningskettings kan op grond van verskeie aspekte geklassifiseer word. Die handboek verduidelik die verskillende tipes voorsieningskettings wat volgens die karaktereienskappe van die kliënt en verskaffers kan ontstaan. Figuur 1.1 hieronder bied ‘n kort opsomming van die tipes kettings wat in die handboek beskryf word. Dienskettings Gekonsentreerde kettings Kleinhandelaar- en verspreidingskettings Spulvervaardigingskettings (batch)
Figuur 1.1: Klassifisering van voorsieningskettings (Mbanje & Lunga, 2015: 3) Die volgende webskakel bied ’n grafiese illustrasie van ’n vrugtevervaardigingsmaatskappy se voorsieningsketting wat as ’n spulvervaardigingsketting beskou kan word: http://41.media.tumblr.com/tumblr_l0773mbopS1qz94q6o1_1280.jpg Voorsieningskettingbestuur Bestudeer die handboek: Hoofstuk 1, paragraaf 1.4 Die meerderheid ondernemings vorm deel van ’n ketting van ondernemings wat produkte en/of dienste aan kliënte verskaf. Tog word nie alle voorsieningskettings effektief bestuur en gekoördineer nie. Voorsieningskettingbestuur vereis samewerkende (collaborative)
Studie-eenheid 1: inleiding tot voorsieningskettingbestuur
Bladsy 15
GSC307 Voorsieningskettingbestuur beplanning tussen alle belanghebbende partye in die ketting om laer voorsieningskettingkostes en verbeterde kliëntediens te bewerkstellig. Bestudeer die verskillende definisies vir die konsep van voorsieningskettingbestuur in die handboek en maak seker jy verstaan die omvang daarvan. Ten einde die konsep van voorsieningskettingbestuur onder die knie te kry, besoek die volgende webskakel vir ’n eenvoudige en praktiese verduideliking daarvan: https://www.youtube.com/watch?v=_SPNu_il7eI Neem ook kennis van die vyf basiese komponente van voorsieningskettingbestuur soos in paragraaf 1.4 van Mbanje en Lunga (2015: 4) uiteengesit is. Die komponente word kortliks in Figuur 1.2 hieronder opgesom:
Beplanning Verkryging (sourcing) Vervaardiging Aflewering Terugontvangs (returning)
Figuur 1.2: Vyf basiese komponente van voorsieningskettingbestuur (Mbanje & Lunga, 2015: 4)
Die volgende webskakel bied ’n duidelike uiteensetting van die vyf komponente van voorsieningskettingbestuur saam met ander relevante komponente: https://vmcconsulting.files.wordpress.com/2013/08/vmc_supplychain_infographic1.jpg
Gevallestudie/Voorbeeld 1.1 Stemherkenningstegnologie in Suid-Afrikaanse voorsieningskettings In ’n poging om ondernemings se doeltreffendheid en produktiwiteit in hul voorsieningskettings te bevorder, word stemherkenningstegnologie teen ’n snel tempo regdeur Suid-Afrikaanse pakhuis- en verspreidingsomgewings aangewend. Bestudeer die res van die gevallestudie by http://www.bizcommunity.com/Article/196/552/133378.html
Bladsy 16
Studie-eenheid 1: inleiding tot voorsieningskettingbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur 1.6.2
Die doelwitte en elemente van voorsieningskettingbestuur
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 1, paragraaf 1.5 Die hoofdoelwit van voorsieningskettingbestuur is om algehele organisatoriese waarde en kliëntetevredenheid te bevorder deur die verspreiding van die produk/diens en die aflewering daarvan aan die kliënt te verbeter. Maak seker jy bestudeer die elemente van voorsieningskettingbestuur soos uiteengesit in die handboek. Die elemente word kortliks in Figuur 1.3 opgesom: Aankope (purchasing) Werksaamhede (operations)/operasionele elemente Verspreiding Integrering
Figuur 1.3: Elemente van voorsieningskettingbestuur (Mbanje & Lunga, 2015: 4-5)
Voorbeeld 1.2: Wakkerword! Volgens die Chartered Institute of Procurement and Supply (CIPS) kan slegs ’n minderheid van Suid-Afrikaanse sakeondernemings volledige verantwoording doen oor die oorsprong en verspreiding van hul produkte en dienste. Vir meer inligting oor die verslag, besoek die webskakel: http://www.bizcommunity.com/Article/196/553/130324.html
Voorbeeld 1.3: Plaaslike, streeks- en globale voorsieningskettingaktiwiteite Nie alle voorsieningskettings is dieselfde nie. Gevolglik is daar bepaalde aktiwiteite wat by spesifieke voorsieningskettings meer as ander sal geld. Met spesifieke verwysing na voorsieningskettings wat in die diensgeoriënteerde en vervaardigingsektore funksioneer, soos die video oor die vervaardiging van waterbottels (kyk https://www.youtube.com/watch?v=_SPNu_il7eI), is dit belangrik dat jy van die volgende aktiwiteite kennis neem: •
Buitelandse voorsieningskettings (offshoring) – verwys na die verplasing van voorsieningskettingaktiwiteite na die buiteland voordat dit uiteindelik by die
Studie-eenheid 1: inleiding tot voorsieningskettingbestuur
Bladsy 17
GSC307 Voorsieningskettingbestuur eindverbruiker uitkom (bv. die vervaardiging en stoor van plastiekwaterbottels in Sjina). •
Binnelandse voorsieningskettings (onshoring) – verwys na die terugplasing van voorsieningsaktiwiteite na die land van oorsprong (bv. verkoop en verspreiding terug in Amerika).
•
Uitkontraktering (outsourcing) – verwys na die gebruik van derdepartyondernemings om van die werksaamhede of verantwoordelikhede van ’n spesifieke deel in die onderneming se voorsieningsketting uit te voer (bv. die ontwerp van die etikette vir die waterbottels).
Die onderstaande webskakels sal jou ook insae in die verskillende voorsieningskettingaktiwiteite gee: o
Voordele van binnelandse voorsieningskettings: http://chiefexecutive.net/onshoringvs-offshoring-servicesupport-businesses-are-coming-back-home/
o
Die realiteite van beide uitkontraktering en buitelandse voorsieningskettings en die effekte van elk op verskeie globale ondernemings: https://www.youtube.com/watch?v=Jnpg1UF3ROU
1.6.3
Huidige tendense in voorsieningskettingbestuur
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 1, paragraaf 1.6 Die verandering in mededingende situasies, produkte, tegnologie en kliënte beteken dat die prioriteite van voorsieningskettings noodwendig moet aanpas om meer buigsaam te wees om vinniger op veranderings te kan reageer. Veranderende besigheidsdinamika en die versterking van mededingers het nuwe uitdagings vir voorsieningsketting-sakelui na die tafel gebring. Bykomende realiteite soos globalisering, verkorte produklewensiklusse, streng regulasies en onvoorspelbare markte noop ondernemings om effektiewe voorsieningskettingbestuur as ’n voorvereiste vir sakesukses en vooruitgang toe te pas. Figuur 1.4 verskaf ’n kort opsomming van sommige huidige tendense in voorsieningskettingbestuur waarvoor bestuurders op die uitkyk moet wees. Elke tendens
Bladsy 18
Studie-eenheid 1: inleiding tot voorsieningskettingbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur word volledig in die handboek bespreek. Vergewis jou van die inhoud daarvan ten einde dit te kan demonstreer. Vermindering van kostes Verbeterde reaksie "Groener" voorsieningskettings Klem op sigbaarheid Uitbreiding
Figuur 1.4: Huidige tendense in voorsieningskettingbestuur (Mbanje & Lunga, 2015: 5-6) Nota: Neem ook kennis dat die handboek slegs sommige tendense aanspreek. Jy kan gerus die volgende webskakels besoek om oor ’n wyer omvang van tendense op te lees en te verstaan hoe bepaalde tendense potensiële langtermyneffekte op die globale voorsieningskettingsfeer mag hê: http://blog.cargomatic.com/top-7-supply-chain-trends2016
Belangrike agtergrondinligting Handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 1, paragraaf 1.7-1.10 Alhoewel die volgende inligting nie vir assesseringsdoeleindes geleer hoef te word nie, is dit steeds belangrik om na te gaan ten einde jou begrip van voorsieningskettings en voorsieningskettingbestuur deeglik vas te lê. Neem dus kennis van die voordele om ’n voorsieningskettingbestuursbenadering te volg in paragraaf 1.7. Bestudeer ook die samestelling van voorsieningskettingnetwerke en watter vrae ’n bestuurder kan begelei om op ’n spesifieke ontwerp vir ’n voorsieningskettingnetwerk te besluit (kyk paragraaf 1.8). Dit is ook belangrik dat jy jou begrip van die prestasiedryfkragte vir ’n voorsieningsketting in paragraaf 1.9 vaslê. Die dryfkragte kan ’n voorsieningsketting vinniger en meer doeltreffend laat funksioneer as dit reg aangewend word en verwys spesifiek na fasiliteit, voorraad, inligting, verkryging, pryse en vervoer. Bestudeer ook Figuur 1.2 in die handboek (kyk paragraaf 1.9) wat ’n grafiese illustrasie van voorsieningskettingbestuur se sleutelfunksies verskaf.
Studie-eenheid 1: inleiding tot voorsieningskettingbestuur
Bladsy 19
GSC307 Voorsieningskettingbestuur 1.6.4
Die bullwhip-effek
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 1, paragraaf 1.2 Die bullwhip-effek word nou eers verduidelik na aanleiding van jou begrip van voorsieningskettingbestuur en die verskillende komponente en terme daaraan verbonde. Veronderstel jy gooi ’n klein klippie in ’n kalm poel – jy sou waarskynlik die rimpeleffek van daardie klein klippie aan die groot kringe in die water gewaar. Soos wat die rimpels al hoe verder van die punt van impak beweeg, raak hulle al groter. ’n Klein impak kan dus omvangryke gevolge veroorsaak. Dieselfde beginsel geld in ’n voorsieningsketting en word die bullwhip-effek genoem. Grafies gesproke, sal die bullwhip-effek soos ’n sweep-aksie lyk. Met die bullwhip-effek word inligting oor die aanvraag vir ’n produk verwring soos wat dit van die een entiteit na die ander in die voorsieningsketting deurbeweeg. Hierdie veranderinge “kring uit” deur die voorsieningsketting en veroorsaak verskillende reaksies by die verskillende entiteite. As alle voorsieningskettinglede dieselfde inligting oor voorraadvlakke, skedules, vooruitskattings en verskepings deel, kan hulle oor meer kennis beskik om hul verkrygings-, vervaardigings- en verspreidingsplanne aan te pas. Kom ons kyk na ’n voorbeeld:
Vervaardiger
Verskaffer
Verspreider Kleinhandelaar Kliënt
Aanvraag
Vooruitskatting
Figuur 1.5: Die bullwhip-effek (Aangepas vanuit Microsoft Word Clip Art) Voorbeeld 1.4 Veronderstel jy is ’n winkeleienaar van ’n plaaslike supermark in Johannesburg. In die afgelope twee weke was daar verskeie partytjies en byeenkomste in die omliggende omgewing waarvan jy salig onbewus was. Gevolglik het jou supermark die afgelope tyd ’n
Bladsy 20
Studie-eenheid 1: inleiding tot voorsieningskettingbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur ongewone hoë aanvraag vir Simba-skyfies beleef. Die kopers/kliënte stel dus, as’t ware, die persone voor wat die sweep swaai. Alhoewel die werklike aanvraag vir ’n produk, soos skyfies, by die kliënt begin, kan die aanvraag verwronge raak soos wat dit in die voorsieningsketting stroomop beweeg. Jy oorskat die huidige situasie vir Simba-skyfies en bestel meer voorraad by die verspreider as wat jy eintlik benodig omdat jy nie die komende naweek uit voorraad wil raak nie. Jou verspreider merk die styging in getalle teenoor jou normale skyfiebestelling op en maak nes jy – hy bestel weer by sy verskaffers ’n groter voorraad skyfies as wat werklik nodig is. Natuurlik is jy nie sy enigste kliënt nie en hy sit sommer ’n kolossale bestelling by die verskaffer in vir die res van die omliggende supermarkte wat ook sy kliënte is, aangesien hy, as verspreider, graag oor genoeg voorraad wil beskik. Die verskaffer plaas weer ’n groot bestelling by die vervaardiger, wat die produksie van Simba-skyfies laat styg om in die groot/oormaat aanvraag te kan voorsien. Op die ou einde word ’n oormaat pakke Simba-skyfies geproduseer, wat nie noodwendig met die werklike aanvraag gaan klop nie. Dit beteken dat jy, as kleinhandelaar, die aanvraag nou op ’n manier moet aanhelp deur, byvoorbeeld, spesiale aanbiedinge op Simba-skyfies te plaas en so meer kliënte te trek om die oormaat pakke skyfies te verkoop. (Outeur, 2015) 1.7
Samevatting
Voorsieningskettingbestuur bestaan uit verskeie fasette. In Studie-eenheid 1 het ons spesifieke terme en konsepte bestudeer wat die essensie van voorsieningskettingbestuur beskryf. Die hoofdoelwit van voorsieningskettingbestuur is om die algehele waarde wat gegenereer is te maksimaliseer. Gevolglik het ons gekyk na ’n generiese uiteensetting van ’n voorsieningsketting, asook die tipe kettings wat in ’n sakeomgewing kan voorkom. Voorsieningskettingbestuur is ook bestudeer aan die hand van die komponente waaruit dit bestaan, naamlik beplanning, verkryging, vervaardiging, aflewering en terugontvangs. Die elemente van voorsieningskettingbestuur is ook uitgelig en verwys spesifiek na aankope, werksaamhede, verspreiding en integrasie. Huidige tendense in voorsieningskettingbestuur is bestudeer saam met ander aspekte soos voordele, ontwerpsbesluite, prestasiedryfkragte en logistiek, wat as agtergrondinligting dien ten einde ’n goeie begrip van die konsep vas te lê.
Studie-eenheid 1: inleiding tot voorsieningskettingbestuur
Bladsy 21
GSC307 Voorsieningskettingbestuur 1.8
Selfevaluering Aktiwiteit 1
Doen die volgende vrae in die handboek: •
Hoofstuk 1, bladsy 11: Vraag 1, 2, 3 en 4
•
Doen gerus ook Vraag 5, 6 en 7 om jou agtergrondkennis van die vakgebied onder die knie te kry.
Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die riglyne raadpleeg. Aktiwiteit 2 Gevallestudie: Starbucks se sukses Besoek die volgende webskakel en beantwoord die onderstaande vrae: http://www.supplychain247.com/article/behind_the_scenes_at_starbucks_supply_chain_ope rations 1. Teken ’n basiese voorsieningsketting van Starbucks en dui elke entiteit/skakel in die ketting aan. 2. As watter tipe voorsieningsketting kan Starbucks se ketting beskou word? Motiveer jou antwoord. 3. Bespreek die vyf komponente van Starbucks se voorsieningskettingbestuur. Onthou om jou antwoord op Starbucks toe te pas. 4. Bespreek die vyf elemente van Starbucks se voorsieningskettingbestuur. Onthou om jou antwoorde op Starbucks toe te pas. 5. Watter huidige tendense van voorsieningskettingbestuur kon jy in die video bespeur? Bespreek die tendense kortliks. 6. Verduidelik die bullwhip-effek aan die hand van ’n voorbeeld soos wat dit in Starbucks se voorsieningsketting kan voorkom. 1.9
Selfevalueringsriglyne Aktiwiteit 1
Hoofstuk 1, bladsy 11: •
Vraag 1 – verwys na paragraaf 1.4 in die gids vir elke term se definisie.
•
Vraag 2 – verwys na paragraaf 1.2 en Figuur 1.1 op bladsy 2 in die handboek vir ’n
Bladsy 22
Studie-eenheid 1: inleiding tot voorsieningskettingbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur illustrasie van ’n voorsieningsketting. Onthou om elke element van die voorsieningsketting van toepassing te maak op die onderneming van jou keuse. Kyk ook na die webskakel van die vrugtevervaardigingsmaatskappy se voorsieningsketting in paragraaf 1.6.1 van die gids as riglyn vir die beantwoording van die vraag. •
Vraag 3 – verwys na paragraaf 1.5 op bladsy 4 in die handboek.
•
Vraag 4 – verwys na paragraaf 1.6 op bladsy 5-6 in die handboek.
•
Vraag 5 – verwys na paragraaf 1.9 op bladsy 7-8 in die handboek.
•
Vraag 6 – verwys na paragraaf 1.10 op bladsy 9 in die handboek.
•
Vraag 7 – verwys na paragraaf 1.7 op bladsy 6 in die handboek. Aktiwiteit 2 Gevallestudie: Starbucks se sukses Besoek die volgende webskakel en beantwoord die onderstaande vrae:
http://www.supplychain247.com/article/behind_the_scenes_at_starbucks_supply_chain_ope rations 1. Gebruik die generiese voorsieningsketting wat grafies in Hoofstuk1, bladsy 2, van die handboek uiteengesit word as riglyn om die vraag te beantwoord. Onthou dat dit by die koffiebone begin, dwarsdeur tot by die koppie koffie wat kliënte kan koop! 2. Starbucks kan as ’n diens- of ’n kleinhandelaar-/verspreidingsketting beskou word. Die aard van Starbucks as ’n diens- en produkverskaffer, met kettingwinkels vir kliënte regoor die wêreld, en die feit dat hulle verskeie soorte koffie moet vervaardig, onder andere, kan maak dat die twee genoemde tipes van toepassing in hierdie konteks kan wees. Verwys na Hoofstuk 1, bladsy 3 in die handboek. 3. Vir die vyf komponente verwys na die handboek (Hoofstuk 1, paragraaf 1.4, bladsy 4): Byvoorbeeld: Beplanning – Starbucks kry die bone van regoor die wêreld om die beste gehalte te kan rooster. Pas elke komponent toe op Starbucks – beplanning, vervaardiging, aflewering en terugontvangs. 4. Vir die vier elemente verwys na die handboek (Hoofstuk 1, paragraaf 1.5, bladsy 4-5): Byvoorbeeld: Verspreiding word op globale vlak hanteer – trokke, bussies, skepe, ensovoorts vergemaklik die verspreidingstaak, maar bemoeilik die kontrole vir die voorsieningskettingbestuurders wat hul vinger op die pols moet hou. Brei hierop uit. Pas die
Studie-eenheid 1: inleiding tot voorsieningskettingbestuur
Bladsy 23
GSC307 Voorsieningskettingbestuur res van die elemente toe op Starbucks – werksaamhede, aankope en integrering. 5. Antwoord sal van student tot student verskil, maar dit is belangrik dat die tendens sin maak ten opsigte van Starbucks se voorsieningsketting . Byvoorbeeld: Gegewe die feit dat Starbucks ’n multinasionale onderneming is, is dit belangrik dat die verspreiding en storing van koffiebone en ander goedere deursigtig bestuur word. Klem op sigbaarheid word duidelik uitgebeeld in die video – in die vervoer en waar koffiebone verkry word, wat op die verpakking sigbaar is, ensovoorts. 6. Die manier waarop die bullwhip-effek verduidelik word, sal van student tot student verskil, maar dit is belangrik dat die student dit duidelik maak dat die effek plaasvind wanneer Starbucks beduidende getalle voorraad sny of laat toeneem as gevolg van vooruitskattings in aanvraag, soos koffieboonpakkies. Dit word ’n bullwhip genoem aangesien die kleinste toename in aanvraag, soos ’n sweep, ’n groot “knak” in die behoefte aan materiaal verder af in die voorsieningsketting kan bewerkstellig.
Bladsy 24
Studie-eenheid 1: inleiding tot voorsieningskettingbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur
STUDIE-EENHEID 2: VOORSIENINGSKETTINGKWESSIES IN VOORSIENINGSKETTINGSBESTUUR
2.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 2 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: •
Aankope, verkryging en voorsieningsbestuur
•
Strategiese verkryging vir suksesvolle voorsieningskettingbestuur
•
Die skep en bestuur van verhoudings met verskaffers
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
tussen aankope, verkryging en voorsieningsbestuur te onderskei;
•
verkrygingsbesluite en faktore wat op die selektering van verskaffers impakteer, te bespreek;
•
tussen aankope en strategiese verkryging te onderskei;
•
’n basiese begrip van ’n handstelsel van verkryging, e-verkryging, openbare verkryging en groen verkryging te demonstreer;
•
verkrygingsbesluite en faktore wat verskafferselektering beïnvloed te bespreek;
•
tussen enkelverkryging en veelvoudige verkryging te onderskei;
•
prestasiekriteria te ontwikkel om verskaffers te assesseer;
•
’n evaluering- en sertifiseringsprogram vir verskaffers te ontwikkel; en
•
die belangrikheid en impak van strategiese verskaffersverhoudinge op die onderneming te verduidelik/uiteen te sit.
2.2
Voorgeskrewe handboek
Mbanje, S. & Lunga, J. (reds.) 2015. Fundamental principles of supply chain management. Pretoria: Van Schaik Uitgewers. Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: Studie-eenheid 2: Voorsieningskettingkwessies in voorsieningskettingsbestuur
Bladsy 25
GSC307 Voorsieningskettingbestuur Hoofstuk 2: Die rol en funksie van verkryging en voorsieningsbestuur in ’n voorsieningsketting •
Inleiding, paragrawe 2.1-2.14. Paragraaf 2.8, 2.12 en 2.13 is slegs vir agtergrondinligting en word dus nie geassesseer nie.
Hoofstuk 3: Verkryging vir suksesvolle voorsieningskettingbestuur •
Inleiding, paragrawe 3.1-3.10
Hoofstuk 7: Die groei van inligtingstegnologie in voorsieningskettingbestuur •
Paragraaf 7.12. (Paragraaf 7.1-7.11 en 7.13 is slegs vir agtergrondinligting en word dus nie geassesseer nie.)
2.3
Verrykende bronne •
Chand, S. 2015. Purchasing: it’s meaning, definition, importance and objectives – material management. Beskikbaar by: http://www.yourarticlelibrary.com/materialmanagement/purchasing-its-meaning-definition-importance-and-objectives-materialmanagement/27936/ [Besoek: 22 September 2015]. (Vir meer inligting oor die aankoopfunksie.)
•
Reference for Business. 2015. Purchasing. Beskikbaar by: http://www.referenceforbusiness.com/small/Op-Qu/Purchasing.html [Besoek: 22 September 2015]. (Vir meer inligting oor tradisionele aankope, strategiese verkryging en ander relevante konsepte.)
•
Supply Management. 2015. The procurement and supply website. Beskikbaar by: http://www.supplymanagement.com/home-africa [Besoek: 22 September 2015]. (Vir meer omvattende inligting oor verkryging en voorsieningsbestuur.)
2.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Aankoop-tot-betalingsproses
Die proses van gebeure wat in ’n onderneming
(purchase-to-pay process)
plaasvind vanaf die aankoop van goedere en/of dienste tot die betaling van die faktuur. Hierdie proses word in sommige ondernemings ook die “verkry-totbetalingsproses” (procure-to-pay process) genoem.
Aankope (purchasing)
Bladsy 26
’n Transaksionele funksie van verkryging in ’n
Studie-eenheid 2: Voorsieningskettingkwessies in voorsieningskettingsbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur voorsieningsketting wat gemoeid is met die aankoop van benodigde materiale, dienste en toerusting. Enkelverkryging (single
Om alle aankope vanaf een verskaffer te verkry ten
sourcing)
spyte van ander potensiële verskaffers wat in die markomgewing te vinde is.
E-verkryging (e-procurement)
Die gebruik van die Internet of ’n onderneming se intranet om goedere en dienste te verkry. ’n Aanlynverkrygingstelsel vergemaklik alle aspekte van die aankoopproses en bewerkstellig strenger beheer oor die onderneming se besteding en produkvoorkeure.
Groen aankope/verkryging
Aankope van produkte en/of dienste wat ’n minimale nadelige impak op mense en die omgewing het teenoor soortgelyke mededingende produkte en/of dienste.
Kontraktering (contracting)
Die verkryging van dienste.
Openbare verkryging (public
Die verkryging van werk, voorrade en dienste deur
procurement)
openbare liggame. Openbare verkryging wissel van roetine voorraadaankope of dienste tot formele tenderprosesse en kontrakte vir groot infrastrukturele projekte.
Strategiese verkryging
’n Breër, meer transformerende proses wat op
(strategic sourcing)
topbestuursvlak uitgevoer word. Die benadering verwys na die bestuur van ’n onderneming se eksterne hulpbronne wat die langtermyn organisatoriese doelwitte effektief ondersteun. Die hele voorsieningsnetwerk, die skakels daarin en die invloed daarvan op besluite rondom verkryging (procurement) en aankope word dus in ag geneem.
Tenderproses (tendering)
Die proses waardeur ’n aanbod, bod, voorlegging of uitdrukking van belangstelling in reaksie op ’n uitnodiging of ’n versoek vir ’n tender gemaak word. Ondernemings sal ander ondernemings soek/versoek om op ’n spesifieke behoefte te reageer, soos om
Studie-eenheid 2: Voorsieningskettingkwessies in voorsieningskettingsbestuur
Bladsy 27
GSC307 Voorsieningskettingbestuur goedere en dienste te voorsien. Die aanbod of tender wat die beste in die onderneming se behoefte voorsien en die beste waarde vir geld bied, word dan aanvaar. Veelvoudige verkryging
Die gebruik van verskeie verskaffers vir verskillende
(multiple sourcing)
komponente en dienste in die produksieproses.
Verkryging (procurement)
Die verkryging van goedere, dienste of werke (works) van ’n eksterne bron of derde party. Verkryging is gemoeid met die selektering van verskaffers, kwaliteitbeheer, onderhandelinge, transaksie- en kontrakbestuur, en logistieke aktiwiteite. Verkryging is, in essensie, die sambreelterm waaronder aankope plaasvind.
Verskafferbasis
Die aantal gelyste verskaffers wat ’n onderneming gebruik om materiale, dienste, verskaffers en toerusting te verkry.
Verskaffersontwikkeling
’n Stelselmatige organisatoriese poging om ’n netwerk van bevoegde verskaffers te skep en in stand te hou. ’n Onderneming werk dus met sy verskaffers op ’n een-tot-een-basis ten einde hul prestasie te verbeter om die onderneming as koper te bevoordeel.
Verskaffersverhoudingsbestuur
Die bestuur van gereelde interaksies en noue
(supplier relationship
verhoudings met verskaffers om die waarde van
management, SRM)
daardie interaksies te maksimaliseer. Die vloei van inligting en kennis kan deur noue koper-verskafferverhoudings en prestasie bevorder word.
Voorsieningsbestuur (supply
Die proses wat vir die ontwikkeling en bestuur van ’n
management)
onderneming se totale voorsieningstelsel verantwoordelik is. Dit sluit in die identifisering, verkryging, toegang, posisionering en bestuur van organisatoriese hulpbronne om strategiese doelwitte te bereik.
2.5
Inleiding
Ondernemings moet materiale, dienste en toerusting van spesifieke bronne verkry en aankoop om ’n bepaalde produk of diens aan verbruikers te kan bied. Die proses in die
Bladsy 28
Studie-eenheid 2: Voorsieningskettingkwessies in voorsieningskettingsbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur voorsieningsketting mag dalk op die oog af eenvoudig lyk: identifiseer die produk of diens wat jy wil bied, identifiseer ’n verskaffer, koop die benodighede by die verskaffer, vervaardig en verwerk die produk of diens, verpak dit en verkoop dit om inkomste vir die onderneming te genereer. Hedendaagse bestuurders is egter deurlopend op soek na vernuwende maniere om meer waarde vanuit hul aankoop- en verkrygingsbedrywighede te genereer. Die kontemporêre sakeomgewing, kompleksiteite van uitgebreide voorsieningskettings, druk van verbruikers, en selfs laerkoste-mededingers veroorsaak dat bestuurders nie langer kan bekostig om slegs op laekoste-aankope en -verkryging van produkte en dienste te fokus nie. Ons kyk dus in hierdie eenheid na die rol van aankope en verkryging as kardinale besigheidsfunksies en hoe dit strategies in ’n voorsieningsketting benader word ten einde suksesvolle voorsieningskettingbestuur te verseker. Nota: daar is verskeie webskakels in die studieeenheid ingevoeg om jou begrip van voorsieningskettingbestuur en relevante konsepte te verbeter – vergewis jou van die inhoud daarvan. 2.6
Aankope, verkryging en voorsieningsbestuur
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 2, inleiding, paragraaf 2.2-2.12 Alhoewel aankope, verkryging en voorsieningsbestuur nouverwant is aan mekaar, is dit belangrik om die terme eers van mekaar te onderskei om ’n beter prentjie van hierdie belangrike funksies in ’n onderneming te skets. Ons kyk dus eers apart na elke term. 2.6.1
Aankope
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 2, inleiding, paragraaf 2.2-2.6 Aankope is ’n sleutelfunksie in besigheid wat verantwoordelik is vir die verkryging van benodigde materiale, dienste en toerusting. Hierdie funksie is voor die Eerste Wêreldoorlog as ’n klerklike funksie beskou en het in belangrikheid toegeneem as gevolg van die dienste en grondstowwe wat verkry moes word om besigheidsfunksies, fabrieke en mynbedrywe aan die gang te hou. Groter klem is in die 1980’s op aankope as strategie geplaas om die nodige items teen realistiese pryse van verskaffers aan te skaf. Globalisering het ondernemings ook gedwing om hul interne prosesse, soos voorsieningskettingbestuur, te verbeter om suksesvol te bly in ’n sakeomgewing wat deur stram mededinging van beide plaaslike en internasionale markte gekenmerk word. Die klem van aankope het dus in die proses verskuif van ’n “so-laag-asmoontlike-koste”-ingesteldheid na ’n kostebesparingsfunksie deur die verbetering van prosesse en produkte en die bevordering van langtermynverhoudinge met verskaffers .
Studie-eenheid 2: Voorsieningskettingkwessies in voorsieningskettingsbestuur
Bladsy 29
GSC307 Voorsieningskettingbestuur Die aankoopfunksie het dus ’n toenemende strategiese rol in vandag se sakekonteks te speel. ’n Oormaat mededingers en kieskeurige kliënte vereis hoër gehalte en sakpas produkte en/of dienste teen die laagste moontlike koste. Ondernemings se professionele aankopers moet dus hoër vlakke van vaardigheid en verantwoordelikheid aan die dag lê om die aankoopfunksie strategies aan te wend ten einde kliëntetevredenheid te verseker en die skakels in die voorsieningsketting te optimaliseer. Aankope word dikwels as sinoniem vir ander terme soos “verkryging” en “voorsieningsbestuur” gebruik. Die terme verskil egter en is eerder, soos voorheen genoem, nouverwant aan mekaar. Soos wat ons in die eenheid aanbeweeg sal die onderskeid duideliker word. Verwys ook na jou woordelys in die gids (paragraaf 2.4) in dié verband. Aankope kan breedweg in twee kategorieë geklassifiseer word: •
Handelaars: verwys na groot- en kleinhandelaars wat primêr aankope doen vir herverkoopsdoeleindes
•
Industriële kopers: verwys na ondernemings wat primêr grondstowwe en toerusting aankoop vir vervaardiging en verwerkingsdoeleindes.
2.6.1.1 Die aankoopkonsep Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 2, paragraaf 2.2 Aankope kan op verskeie maniere gedefinieer word. Maak seker jy verstaan die term soos uiteengesit in die handboek en in jou woordelys. Jy kan ook die artikel deur Chand (skakel verskaf in paragraaf 2.3 in die gids) lees om jou begrip van die term vas te lê. 2.6.1.2 Die aankoopfunksie Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 2, paragraaf 2.3 ’n Funksie word dikwels gedefinieer as ’n eenheid of departement in ’n onderneming waarbinne vaardighede, kennis en hulpbronne aangewend word om bepaalde take te verrig en doelwitte te bereik. Die aankoopfunksie behels meer as om net die beste prys vir materiale, dienste of toerusting te verkry. Dit fokus eerder daarop om die beste waarde te kry deur die aankoop van produkte en goedere: •
van die regte gehalte
•
teen die regte tyd
•
van die regte verskaffer wat betroubaar is en goeie diens verskaf
•
van die regte hoeveelheid
Bladsy 30
Studie-eenheid 2: Voorsieningskettingkwessies in voorsieningskettingsbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur •
teen die regte/beste prys
Besoek gerus die eerste verrykende bron in paragraaf 2.3 in die gids se webskakel om jou begrip van die aankoopfunksie vas te lê. Die aankoopfunksie vorm ook deel van ’n onderneming se besigheidsfunksies wat so doeltreffend as moontlik uitgevoer moet word ten einde organisatoriese doelwitte te bereik. Lees paragraaf 2.8 in die handboek as agtergrondinligting aandagtig deur om jou begrip van besigheidsfunksies tesame met die aankoopfunksie op te skerp. 2.6.1.3 Aankoopdoelwitte Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 2, paragraaf 2.4 Een manier waarop ondernemings die beste waarde vir hulle aankope kan kry is om aankoopdoelwitte op te stel en om ’n verkrygingsiklus te volg (die siklus word in paragraaf 2.6.2.2 in die gids bespreek). Dit is altyd voordelig om doelwitte op te stel aangesien dit die onderneming se aankoopaktiwiteite beter kan rig sodat fondse meer doelmatig aangewend word. Oor die algemeen moet departemente of persone verantwoordelik vir aankope probeer om produkte of dienste volgens die “regte doelwitte” van aankope aan te koop. Dit is egter normaalweg baie moeilik om in die realiteit al die “regte doelwitte” te bereik en gewoonlik moet kompromieë (trade-offs) gemaak word. Dit kan gebeur dat die regte produk van die regte verskaffer teen die regte prys aangekoop kan word, maar die produkte moet, byvoorbeeld, vooruitbestel en aangekoop word. Die tydsberekening van sulke aankope mag dalk nie ideaal wees vir die huidige omstandighede in die onderneming nie. Die handboek verskaf voorbeelde van aankoopdoelwitte – vergewis jou van die inhoud daarvan ten einde die begrip deeglik te verstaan. Onthou, aankoopdoelwitte kan van onderneming tot onderneming verskil, maar dié wat in die handboek uiteengesit is, gee jou ’n goeie idee van wat ’n onderneming tipies sou kon nastreef. 2.6.1.4 Aankoopaktiwiteite Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 2, paragraaf 2.5
Studie-eenheid 2: Voorsieningskettingkwessies in voorsieningskettingsbestuur
Bladsy 31
GSC307 Voorsieningskettingbestuur Daar is bepaalde aankoopaktiwiteite wat uitgevoer moet word om ’n onderneming se aankoopdoelwitte te bereik. Van die mees algemene aankoopaktiwiteite word in Figuur 2.1 hieronder opgesom:
Uitvoer van navorsingsaktiwiteite Identifiseer die behoeftes van die onderneming Soek na en onderhandel met betroubare voorsieningsbronne Plaas bestellings, volg dit op en bespoedig dit Ontvang en inspekteer inkomende goedere Voorraadhouding Instandhouding van langtermynverhoudings met betroubare verskaffers Ontwikkel alternatiewe voorsieningsbronne Raak ontslae van oortollige/ou voorraad
Figuur 2.1: Aankoopaktiwiteite (Mbanje & Lunga, 2015: 15)
Besoek gerus die volgende webskakel om insae in ’n aankoopbestuurder se aktiwiteite en verantwoordelikhede te kry: https://www.sokanu.com/careers/purchasing-manager/. Daar is ook goeie ondersteunende artikels aan die onderkant van die webblad as verrykende bronne aangaande ’n aankoopbestuurder se leefwêreld. 2.6.1.5 Die aankoopsiklus/-prosedure Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 2, paragraaf 2.6 Daar is ’n aantal opeenvolgende stappe waardeur ’n onderneming moet gaan wanneer ’n produk of diens aangekoop word. Hierdie stappe of aktiwiteite verwys na die aankoopsiklus/prosedure. Die hoeveelheid stappe in die aankoopsiklus sal van onderneming tot onderneming, asook van handboek tot handboek verskil, na aanleiding van hoe elke stap binne die verskillende kontekste saamgestel is. Die voorgeskrewe handboek som die aankoopsiklus in agt stappe op en verskaf ’n grafiese uiteensetting daarvan. Die hoeveelheid stappe van die aankoopsiklus sal afhang van die tipe aankope wat vereis word. Wanneer ’n nuwe produk of diens aangekoop word, sal al die
Bladsy 32
Studie-eenheid 2: Voorsieningskettingkwessies in voorsieningskettingsbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur stappe in die aankoopsiklus noodwendig gevolg word. Indien die onderneming herhalende aankope doen, soos ’n produk of diens wat gereeld aangekoop word en ’n verskaffer(s) reeds bepaal is, dan sal die aankoopsiklus korter wees. Die stappe word in Figuur 2.2 hieronder opgesom. Vergewis jou deeglik van die inhoud van elke stap, soos uiteengesit ’n paragrawe 2.6.1-2.6.8 in die handboek.
Stap 1: Identifiseer en beskryf die behoefte Stap 2: Evalueer en selekteer verskaffers Stap 3: Plaas die bestelling Stap 4: Volg die bestelling op Stap 5: Ontvang en inspekteer die produk Stap 6: Hanteer foutiewe besendings Stap 7: Analiseer die faktuur Stap 8: Sluit die bestelling
Figuur 2.2: Die aankoopsiklus (Mbanje & Lunga, 2015: 16) 2.6.2
Verkryging (procurement)
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 2, inleiding, paragraaf 2.7-2.9 Alhoewel die term “verkryging” dikwels in praktyk as ’n sinoniem vir die term “aankope” gebruik word, verwys verkryging na ’n wyer spektrum aktiwiteite, vanaf aankope tot aktiwiteite soos spesifikasie-ontwikkeling, bespoediging, verskafferskwaliteitskontrole en logistieke aktiwiteite. Regeringsagentskappe gebruik eerder die term “verkryging” weens die tipe aankope en gereelde dienskontrakte wat met regeringsverskaffers aangegaan word. Hoe dit ook al sy, dit is soms moeilik om die onderskeid tussen die twee terme te tref. Ons kyk dus na belangrike aspekte aangaande verkryging ten einde ’n onderskeid tussen die terme te maak. Verkryging is, voor die Eerste Wêreldoorlog, as ’n verlengstuk van ’n onderneming se administratiewe funksie gesien. Gedurende die wêreldoorloë is verkryging hoog op prys gestel aangesien daar ’n konstante vloei van voorsieningsgoedere en dienste moes wees om produksie aan die gang te kon hou. Verkryging het dus ’n meer strategiese fokus begin aanneem deur koste-effektiewe verkryging na te jaag. Verkryging het ook vanaf ’n Studie-eenheid 2: Voorsieningskettingkwessies in voorsieningskettingsbestuur
Bladsy 33
GSC307 Voorsieningskettingbestuur transaksionele funksie na ’n strategiese een beweeg, deur dit met inligtingstegnologiestelsels, verskaffersverhoudinge, kontrakbestuur en die bou van verhoudings te integreer. As gevolg hiervan het die term “aankope” na “verkryging” of “voorsieningsbestuur” verander. Daar is verskeie maniere waarop die term “verkryging” gedefinieer kan word. Vergewis jou van die definisies soos in die handboek (paragraaf 2.7) uiteengesit en raadpleeg jou woordelys in paragraaf 2.4 in die gids. Met verkryging is dit wenslik dat die goedere, dienste en werke gepas is vir die onderneming se doelwitte en dat dit teen die beste moontlike koste verkry word om in die behoeftes van die aankoper te voorsien in terme van gehalte, hoeveelhede, tyd en ligging. 2.6.2.1 Verkrygingsdoelwitte Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 2, paragraaf 2.7.1 Die handboek verskaf ’n paar algemene verkrygingsdoelwitte wat ’n onderneming moet poog om te bereik. Die doelwitte word kortliks in Figuur 2.3 hieronder opgesom – vergewis jou deeglik van die inhoud daarvan ten einde dit te kan toepas en verduidelik. Ondersteun operasionele vereistes Ontwikkel sterk verhoudings met ander funksionele groepe Bestuur die verkrygingsproses en voorsieningsbasis op 'n doeltreffende en effektiewe wyse Ondersteun organisatoriese doel en doelwitte Laagste totale koste van eienaarskap (total cost of ownership, TCO) Kwaliteitsverbetering
Figuur 2.3: Verkrygingsdoelwitte (Mbanje & Lunga, 2015: 19-20)
Vir ’n verkrygingsonderneming om egter uitnemend te presteer, is dit nodig om verby die tradisionele siening dat verkryging primêr ’n reaksie op interne behoeftes is te beweeg. Verkrygingsondernemings van wêreldgehalte behoort verkrygingsdoelwitte soos die volgende na te streef: •
Tydsvermindering in die algehele verkrygingsiklus
•
Korporatiewe maatskaplike verantwoordelikheid
Bladsy 34
Studie-eenheid 2: Voorsieningskettingkwessies in voorsieningskettingsbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur •
Verhoudings met verskaffers
•
Net-betyds-stelsels (just in time) (verwys na die tweede verrykende bron in paragraaf 2.3 in die gids)
•
Diensuitnemendheid
•
Toewyding aan totale kwaliteitsbestuur
Besoek die handige webskakels om jou begrip van verkryging goed vas te lê: •
Verkrygingsdoelwitte: https://www.youtube.com/watch?v=wPR_KoSSofA&list=PLvPCozA-zDEJNGW65GeDQaEflPHs2Web
•
Spanderingsfaktore om in ag te neem tydens verkryging: https://www.procurious.com/class/module-6-spend-analysis-fundamentals
2.6.2.2 Stappe in die algemene verkrygingsiklus Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 2, paragraaf 2.7.2 ’n Effektiewe verkrygingsiklus bestaan uit ’n reeks stappe wat alles saam ’n siklus vorm. Figuur 2.2 in die handboek verskaf ’n grafiese uiteensetting van elke stap in die verkrygingsiklus en behels ’n tenderproses (tendering). Die verkrygingsiklus is spesifiek gemoeid met die volgende: •
Besluite rondom die bepaling van die onderneming se aankoopbehoeftes
•
Hoe om ’n verskaffer te kies wat die beste in die onderneming se aankoopbehoeftes sal voorsien
•
Onderhandel en doen aankope
•
Kommunikasie oor die aankoopbesluit met die verskaffer en die onderneming se personeel
•
Opvolgprosedure om die aankope te evalueer
Studie-eenheid 2: Voorsieningskettingkwessies in voorsieningskettingsbestuur
Bladsy 35
GSC307 Voorsieningskettingbestuur Figuur 2.4 verskaf ’n kort opsomming van elke stap in die verkrygingsiklus. Maak seker jy verstaan wat elke stap behels sodat jy dit kan verduidelik. Stap 1: Identifiseer behoefte Stap 2: Spesifiseer die behoefte Stap 3: Rekwisisie of bestelling Stap 4: Finansiële outoriteit Stap 5: Doen navorsing oor verskaffers Stap 6: Kies 'n verskaffer Stap 7: Bepaal/vestig pryse en terme Stap 8: Plaas die bestelling Stap 9: Ontvang en inspekteer bestelling Stap 10: Goedkeuring en betaling
Figuur 2.4: Verkrygingsiklus (Mbanje & Lunga, 2015: 21-22) 2.6.2.3 Aankope/verkryging volgens ’n handstelsel (manual purchasing) teenoor e-aankope/verkryging Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 7, paragraaf 7.12 Daar is basies twee maniere waarop aankope en verkrygingsaktiwiteite kan plaasvind – per hand (manually) of deur geoutomatiseerde rekenaarstelsels. Die meeste oor-die-toonbank rekeningkundige programmatuur beskik oor ingeboude bestellingstelsels waarmee aankope gedoen kan word. Tog, gegewe die aard van ’n aankoop-tot-betalingstelsel, is daar verskillende mense en departemente hierby betrokke en hoe groter die onderneming, hoe meer mense sal noodwendig betrokke wees (sien paragraaf 2.8 in die handboek). Dit beteken dat so ’n stelsel ’n tydrowende proses kan raak en dat daar by elke stap in die aankoop/verkrygingsproses foute kan insluip as gevolg van die handverwerking van dokumente. Vir groter ondernemings kan ’n tekort aan deursigtigheid in die vloei van die proses ook ’n kwessie raak en tot vrae soos die volgende lei: Is die bestelling al goedgekeur? Wie moet nog die faktuur goedkeur voordat betaling kan geskied? Dit is dus wenslik dat meer aankoop-/verkrygingsprosesse aanlyn geskied om optimale funksionering van die voorsieningsketting te bevorder.
Bladsy 36
Studie-eenheid 2: Voorsieningskettingkwessies in voorsieningskettingsbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur Besoek die volgende webskakels om jou begrip van die aankoop-tot-betalingsproses te verbeter: •
Onderskeid tussen handtransaksies en elektroniese transaksies (electronic data interchange) (verwys ook na paragraaf 2.9 in die handboek): http://www.edibasics.com/what-is-edi/paper-based-vs-electronic-transactions/
•
Voorbeeld van aankoop-tot-betalingsproses: https://www.lexmark.com/en_us/solutions/financial-process-automation/blog/wpcontent/uploads/sites/2/2015/08/int_purchase-to-pay_order-to-cash-cycle_processsteps_flow-chart_en.png
•
Grafiese voorbeeld van die proses: http://4.bp.blogspot.com/EgSdDWR9u_w/UEeSXH0srQI/AAAAAAAAAtM/184P-44dbNk/s1600/p2p02.jpg
Die konsep van e-verkryging word in meer besonderhede as deel van e-handel in paragraaf 7.12 bespreek. Neem dus kennis van die uitgebreide definisie. Paragraaf 7.10 is egter inleidend tot paragraaf 7.12 en behoort vir agtergronddoeleindes deurgelees te word. Neem ook kennis van die voordele wat met e-verkrygingsisteme gepaard gaan soos dit in paragraaf 7.12.1 kortliks bespreek word. Daar is ook bepaalde voordele wat vanuit die implementering van ‘n e-verkrygingsisteem ontstaan. Die voordele word in paragraaf 7.12.2 volledig bespreek en is kortliks in Figuur 2.5 hieronder opgesom. Vergewis jou van die inhoud daarvan. Tydbesparings (paragraaf 7.12.2.1) Koste-besparings (paragraaf 7.12.2.2) Akkuraatheid (paragraaf 7.12.2.3) Intyds (paragraaf 7.12.2.4) Mobiliteit (paragraag 7.12.2.5) Opspoorbaar (paragraaf 7.12.2.6) Bestuur (paragraaf 7.12.2.7) Voordele vir verskaffers (paragraaf 7.12.2.8)
Figuur 3.5: Voordele uit die implementering van ‘n e-verkrygingsisteem (Mbanje & Lunga, 2015: 114-116)
Studie-eenheid 2: Voorsieningskettingkwessies in voorsieningskettingsbestuur
Bladsy 37
GSC307 Voorsieningskettingbestuur 2.6.2.4 Verkrygingstendense Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 2, paragraaf 2.9 ’n Onderneming se aankopedepartement moet met die nuutste veranderinge en tendense in aankope kan byhou om mededingend te bly in ’n snelveranderende markomgewing. Volgens die handboek (paragraaf 2.9.1) verwys van die mees resente ontwikkelinge in die aankoopsfeer na die volgende: •
Voorkeurverkryging
•
Die bestuur van verskaffersverhoudinge
•
Elektroniese data-uitruiling (EDU) (Electronic Data Interchange, EDI)
Voorbeeld 2.1 hieronder illustreer die tendens van voorkeurverkryging. Voorbeeld 2.1: Woolworths ondersteun Suid-Afrikaanse sakeondernemings eerste! Woolworths is ’n passievolle Suid-Afrikaanse onderneming en is daarop toegespits om soveel as moontlik van hul goedere en dienste van plaaslike verskaffers aan te koop. Hulle pas dus voorkeurverkryging toe. In die geval waar die onderneming nie die regte vlakke van kwaliteit, waarde en tegnologiese innovering van plaaslike verskaffers aan kliënte kan bied nie, sal Woolworths dit elders in die buiteland opspoor. Tog, as deel van die Good Business Journey en in lyn met die breë benadering tot swart ekonomiese bemagtiging (BEE), onderneem Woolworths om: •
sy Suid-Afrikaanse voorsieningsbasis te laat groei om te verseker dat hulle die meerderheid van klere plaaslik verkry; en
•
sterk plaaslike en streeksvoedselbronne in stand te hou.
[Aangepas uit: http://www.woolworthsholdings.co.za/corporate/bee.asp] Lees die tendense soos in die handboek (paragraaf 2.9) uiteengesit aandagtig deur asook Voorbeeld 2.2 in jou gids ten einde jou agtergrond kennis van tendense aankope en verkryging te verbreed. Voorbeeld 2.2: Globale ekonomiese en saketendense in verkryging Nuwe doelwitte, nuwe teikens en nuwe uitdagings. Waarop het verkrygingspanne in 2015 gefokus? Besoek die volgende webskakel om ’n infografiek te besigtig waarin die globale ekonomiese en saketendense, wat verkrygingstrategieë in 2015 gedryf het, uiteengesit is: http://procurebuzz.com/index.php/2015/03/12/infographic-5-key-global-economic-and-
Bladsy 38
Studie-eenheid 2: Voorsieningskettingkwessies in voorsieningskettingsbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur business-trends-that-will-drive-procurement-in-2015/ Die inligtingstuk is op die jaarlikse verslag op globale ekonomiese en saketendense (Strategiese verkrygingsuitkyk 2015) gebaseer. Jy kan gerus ook die verslag lees om jou kennis oor verkryging op globale vlak te verbreed. Neem ook kennis van die volgende terme ten einde die aankoop-/verkrygingsfeer beter te verstaan: Groen aankope/verkryging Hierdie term verwys na verantwoordelike selektering van produkte en/of dienste wat nie skadelik is vir die omgewing nie. Dit vereis dat ’n onderneming die gevolge van ’n produk/diens op die omgewing op al die verskillende stadiums van die produk/diens se lewensiklus moet assesseer. Dit beteken ook dat die onderneming die kostes van die verkryging van grondstowwe, vervaardiging, vervoer, stoor, verwerking en die verwydering van die produk/diens teenoor mekaar moet opweeg. Ondernemings wat groen aankope/verkrygingspraktyk toepas, koop gewoonlik produkte wat maklik herwinbaar is en minder afval (waste) produseer. Kostebesparings kan dus tipies op verwydering van afval gemaak word. “Groener” produkte verg oor die algemeen minder hulpbronne om dit te vervaardig en daarmee te werk. Herwinbare verpakkingsmateriaal is ’n voorbeeld van ’n “groener” produk. Besparings word dus op energie, water, brandstof en ander natuurlike hulpbronne aangegaan (IISD, 2013: https://www.iisd.org/business/tools/bt_green_pro.aspx). Besoek gerus die webskakel wat as bron in hierdie gedeelte gebruik is vir meer beginsels en uitdagings aangaande groen aankope/verkryging. Openbare verkryging Openbare outoriteite, soos die regering, koop werk, goedere of dienste van ondernemings wat hulle vir dié doeleindes geselekteer het. ’n Staatskool wat deur ’n private boumaatskappy gebou word, of skoonmaakdienste vir ’n staatshospitaal is voorbeelde van openbare verkryging. Die Chartered Institute of Procurement and Supply (CIPS) bied ’n goeie oorsig van wat openbare verkryging behels. Besoek die volgende webskakel om jou begrip van openbare verkryging te verbeter: http://www.cips.org/en/Knowledge/Categoriesand-Commodities/Public-Sector-Services/Public-Sector-Outsourced-Procurement/ 2.6.3
Voorsieningsbestuur
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 2, inleiding tot paragraaf 2.10, 2.10-2.13
Studie-eenheid 2: Voorsieningskettingkwessies in voorsieningskettingsbestuur
Bladsy 39
GSC307 Voorsieningskettingbestuur Die term “voorsieningsbestuur” word in die plek van “aankope” gebruik weens die holistiese en omvattende verkrygingstrategie wat benodig word om ’n onderneming se strategiese doelwitte te bereik. Voorsieningsbestuur is ’n formele organisatoriese konsep wat met die vloei van materiale te make het. Sommige aktiwiteite wat met voorsieningsbestuur gepaardgaan, sluit die volgende in: •
onderhandelinge
•
kontrakbestuur en administrasie
•
voorraadbeheer
•
bestuur van verskaffers
•
logistieke aktiwiteite
Die funksionele areas van voorsieningsbestuur sluit aspekte soos aankope, voorraadbeheer, verkeer en produksiebeheer, en pakhuisbeheer in. Soos jy kan agterkom, blyk dit dat daar oorvleuelende aktiwiteite in voorsieningsbestuur en verkryging voorkom. Die probleem is dat terme soos “verkryging” en “voorsieningsbestuur” in praktyk as sinonieme beskou word. LET WEL: Vir die doeleindes van hierdie eenheid is dit belangrik dat jy jou woordelys in paragraaf 2.4 in die gids raadpleeg vir definisies van die terme, ’n onderskeid tussen die terme en dat jy verstaan hoe die terme onlosmaaklik deel van mekaar is. Vergewis jou dus van die definisies van verkrygingsbestuur soos in die handboek (inleiding tot paragraaf 2.10) uiteengesit. 2.6.3.1 Voorsieningsbestuursdoelwitte Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 2, paragraaf 2.10.1 Voorsieningsbestuur is die proses waardeur ’n onderneming se totale voorsieningstelsel ontwikkel en bestuur word. Maatreëls van kliëntediens word in voorsieningsbestuur volgens die beskikbaarheid van materiale benader. Dit verwys na ’n reeks aktiwiteite wat effektief bestuur moet word sodat die onderneming die beste waarde vir die finale eindverbruiker, die kliënt, kan bied. Daar is bepaalde doelwitte wat in voorsieningsbestuur nagestreef moet word om algehele organisatoriese doelwitte te bereik. Neem kennis van die doelwitte wat in meer besonderhede in die handboek uiteengesit word. 2.6.3.2 Die verskil tussen aankope en voorsieningsbestuur Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 2, paragraaf 2.10.2
Bladsy 40
Studie-eenheid 2: Voorsieningskettingkwessies in voorsieningskettingsbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur Aankope bly die kernaktiwiteit van voorsieningsbestuur. Dit is egter moeilik om te onderskei waar aankoopaktiwiteite eindig en voorsieningsbestuursaktiwiteite begin. Die toenemende strategiese rol van die aankoopfunksie veroorsaak dat “aankope” in vandag se sakewêreld met “voorsieningsbestuur” vervang word. Die handboek tref ’n onderskeid tussen die twee terme – maak seker dat jy verstaan wat met aankope en voorsieningsbestuur onderskeidelik bedoel word. 2.6.3.3 Kenmerke van voorsieningsbestuur Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 2, paragraaf 2.10.3 Die aktiwiteite wat deur die voorsieningsfunksie hanteer word sal van onderneming tot onderneming verskil, al funksioneer die ondernemings almal in dieselfde bedryf. Voorsieningsbestuur het ’n transformerende benadering om grondstowwe en komponente in verskeepte en/of voorraadgoedere om te skakel. Na aanleiding hiervan het voorsieningsbestuur bepaalde eienskappe. Neem kennis van hoe voorsieningsbestuur ander sakefunksies beïnvloed (paragraaf 2.11 van die handboek). Lees ook in die handboek hoe maatstawwe in aankope en voorsieningsbestuur (verwys na paragraaf 2.12) en in verkrygingspraktyke (verwys na paragraaf 2.13) benader word om jou agtergrondkennis hiervan te verbreed. Het jy geweet? Die Chartered Institute of Procurement and Supply (CIPS) is ’n vooraanstaande globale organisasie wat ondernemings in die verkryging- en voorsieningsbedryf ondersteun. CIPS bied verskeie dienste tot voordeel van hul lede en die wyer sakegemeenskap en is toegewyd aan die bevordering van die beste praktyksbeginsels. [Aangepas uit: www.cips.org]
Voorbeeld 2.3: Subway se benadering tot aankope, verkryging en voorsieningsbestuur Ons het nou aankope, verkryging en voorsieningsbestuur as afsonderlike terme bestudeer. Kom ons kyk hoe elkeen van hierdie konsepte in ’n onderneming soos Subway uitspeel. Onthou, hierdie terme/konsepte is onlosmaaklik deel van mekaar! Besoek die volgende webskakel om die video van Subway te besigtig: https://www.youtube.com/watch?v=SRq-U1m2dwg
Studie-eenheid 2: Voorsieningskettingkwessies in voorsieningskettingsbestuur
Bladsy 41
GSC307 Voorsieningskettingbestuur 2.6.4
Verkryging (sourcing) besluite en selektering van verskaffers
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 3.1-3.5 Die globale ekonomiese klimaat het ondernemings genoop om voorsieningskettingbestuurstrategieë te vestig en kostes en afleweringsiklustye te verminder, terwyl daar gepoog word om algehele kwaliteit te verbeter. Die doel daarmee is om langtermyn mededingendheid en finansiële prestasie te verbeter. Die toename in globale mededingers noop hedendaagse ondernemings om meer bewus van kliënte en meer gefokus op die omgewing te wees, terwyl hulle daarna strewe om meer innoverende, gereelde en goedkoper produkte as hul mededingers te lewer. Gevolglik is ondernemings meer gedruk om deurbraakprestasie in voorsieningskettingbestuur te bewerkstellig. Dié huidige tendense het die dryfvere van strategiese verkryging (strategic sourcing) en voorsieningskettingsinisiatiewe geword. Met strategiese verkryging word bedoel die poging om die onderneming se eksterne hulpbronne effektief te bestuur om langtermyn organisatoriese doelwitte te ondersteun. Die verskillende aspekte wat by strategiese verkryging ingesluit word, word in meer besonderhede in die handboek, paragraaf 3.1, uiteengesit. Strategiese verkryging is ’n bestuursproses wat op ’n deurlopende basis die aankoopaktiwiteite van ’n onderneming herevalueer en verbeter. Paragraaf 3.2 in die handboek verduidelik die konsep in meer besonderhede. Maak seker jy verstaan wat met strategiese verkryging bedoel word voordat jy die eenheid verder bestudeer. Besoek die volgende webskakel vir ‘n onderskeid tussen verkryging (procurement) en strategiese verkryging (strategic sourcing) aan die hand van ‘n voorbeeld: https://www.linkedin.com/pulse/difference-between-procurement-strategic-sourcing-nishlanpillay 2.6.4.1 Verkrygingsbesluite: die maak-of-koopbesluit Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 3.3 Dit is van kardinale belang dat ’n onderneming weldeurdagte besluite rondom verkryging neem ten einde organisatoriese effektiwiteit te bevorder en meer waarde vir die eindverbruiker in die voorsieningsketting te bied. Daar is verskeie maniere waarop ’n onderneming strategiese verkryging kan aanpak. Volgens die handboek, inleiding tot paragraaf 3.3, is die huidige tendens om uitkontraktering te kombineer met verskaffersverhoudinge wat geskep word. Tradisionele ondernemings het
Bladsy 42
Studie-eenheid 2: Voorsieningskettingkwessies in voorsieningskettingsbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur egter verkies om produkte en/of dienste self te maak deur van vorentoe- en agtertoeintegrasie gebruik te maak. Maak seker jy verstaan elke term soos dit in die handboek meer volledig uiteengesit is. Maak-of-koop (vervaardig of uitkontrakteer) is een van die strategiese verkrygingsbesluite wat ’n impak op ’n onderneming se mededingende posisie het. Dit is vanselfsprekend dat die meeste ondernemings hul materiale en kantoorvoorraad eerder sal aankoop as om dit self te vervaardig. Die meeste maak-of-koop-besluite word dikwels reaktief uitgeoefen en op koste gebaseer. Hierdie reaktiewe benadering laat ’n onderneming nie veel ruimte toe om ander relevante faktore aangaande strategiese verkryging in ag te neem nie. ’n Gestruktureerde proses wat alle relevante faktore op ’n objektiewe manier evalueer kan help om onnodige duur foute te voorkom (Martin, 2015). Hedendaagse ondernemings fokus egter meer op die strategiese impak van verkrygingsbesluite en op die mededingende voordeel wat ’n onderneming daardeur kan kry. ’n Onderneming kan altyd besluit om sekere komponente van ’n produk of diens self te vervaardig en die res by betroubare verskaffers aan te koop. Ons kyk vervolgens in meer besonderhede na die maak-of-koop-besluit. Belangrike nota: verskillende verkrygingstrategieë Besoek die volgende webskakel op CIPS se webtuiste om jou begrip van die verskillende tipes verkrygingstrategieë te verbeter. Dit is belangrik dat jy kennis neem van hoe die strategieë van mekaar verskil, aangesien ’n onderneming ’n strategie sal kies wat op spesifieke omstandighede gebaseer sal word, soos die bestedingswaarde van materiale/dienste/toerusting, die risiko daaraan verbonde en die voorsieningsmark se karakter. Die webskakel is: https://www.cips.org/Knowledge/procurement-glossary/S/ Uitkontraktering Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 3.3.1, 3.3.2, 3.3.3 en 3.3.4 Ondernemings kan besluit om materiale, komponente en/of dienste om verskeie redes van verskaffers te koop, of altans, uit te kontrakteer. Jy kan ook na Studie-eenheid 1 in jou gids verwys waar uitkontraktering in paragraaf 1.6.2 verduidelik word. Hierdie redes/dryfkragte word volledig in die handboek in paragraaf 3.3.1 bespreek en kortliks in Figuur 2.6 hieronder opgesom. Vergewis jou deeglik van die inhoud daarvan.
Studie-eenheid 2: Voorsieningskettingkwessies in voorsieningskettingsbestuur
Bladsy 43
GSC307 Voorsieningskettingbestuur
Koste-oorwegings Beperkte fasiliteite Gebrek aan kundigheid Kernsakeaktiwiteit Kwaliteit
Figuur 2.6: Dryfkragte van uitkontraktering (Mbanje & Lunga, 2015:34) Die grootste voordeel van uitkontraktering is dat dit ’n onderneming se bestuur los maak om op ander kern sakeaktiwiteite te fokus. Uitkontraktering is ook voordelig om die volgende redes (sien paragraaf 3.3.3): •
Personeelkoste word verminder
•
Buigsaamheid neem toe
•
Hoër vlakke van diensprestasie genereer meer kliëntetevredenheid
•
Kapitale vereistes word verminder
•
Toegang tot hoëtegnologie word verkry en kommersiële beste praktyk word geïmplementeer
•
Risiko word verminder
Uitkontraktering is wel nie ’n probleemvrye proses nie. Die volgende verwys na bepaalde risiko’s wat met uitkontraktering gepaardgaan (verwys na paragraaf 3.3.4 in die handboek): •
Oorafhanklikheid van die onderneming op verskaffers
•
Verskaffer se gebrek aan buigsaamheid
•
Gebrek aan koste- en prosesbeheer
•
Onrealistiese verwagtinge van uitgekontrakteerde verskaffers/voorsieners as gevolg van ’n oormaat beloftes wat tydens onderhandelinge gemaak is
•
Geselekteerde eksterne verskaffers/voorsieners presteer swakker in die uitgekontrakteerde voorsiening as wat die kliëntonderneming self sou presteer het
•
Versuim om die spesifikasies, beskrywing en verantwoordelikhede van die geselekteerde eksterne verskaffer/voorsiener duidelik te stipuleer
•
Sensitiewe data en/of inligting lek uit
Bladsy 44
Studie-eenheid 2: Voorsieningskettingkwessies in voorsieningskettingsbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur Uitkontraktering is egter nie die enigste opsie tot ‘n ondernemings se beskikking nie. Die volgende verwys na alternatiewe wat ‘n onderneming kan oorweeg: •
Inkontraktering (insourcing): verwys na ‘n sakepraktyk waar werk/take, wat andersins uitgekontrakteer sou word, eerder intern in die onderneming self voltooi word. Inkontraktering behels dikwels dat spesialiste ook ingebring word om in tydelike behoeftes van ‘n onderneming te voorsien of om bestaande personeel op te lei en bystand te bied om werk/take te voltooi wat andersins uitgekontrakteer sou word. ‘n Voorbeeld is wanneer ‘n IT-onderneming deur die onderneming gehuur word om die onderneming se IT-fasiliteite op te gradeer en die personeel op te lei.
•
Deel-/medeverkryging (co-sourcing): verwys na ‘n tipe uitkontraktering waar die uitkontrakteringsooreenkoms ‘n kollektiewe ooreenkoms is tussen een verkoper/verskaffer en veelvoudige kliënte. Vanuit die uitkontrakterende onderneming se oogpunt is deel-/mede-verkryging die proses waardeur sekere besigheidsaktiwiteite aan slegs ‘n enkele eksterne verkoper/verskaffer uitgekontrakteer word. Verwys na die webskakel vir meer inligting: https://www.cips.org/en/Knowledge/Procurement-topics-and-skills/Strategypolicy/Models-SC-sourcing--procurement-costs/Co-sourcing/
•
Deelbestuurde voorrade (co-managed inventories): verwys na ‘n ooreenkoms tussen ‘n verkoper en ‘n kliënt waar ‘n spesifieke hoeveelheid van ‘n bepaalde item op die kliënt se perseel gestoor word. Wanneer die item gebruik of uitgeput word, word die item deur die verkoper vervang met die toestemming van en kennisname deur die kliënt. Die konsep staan ook bekend as verkoper-bestuurde voorraad (vendor managed inventory). Besoek die volgende webskakel vir ‘n uitgebreide, praktiese verduideliking van die konsep: http://www.inventoryops.com/articles/vendor_managed_inventory.htm
Vervaardiging Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 3.3.2 Ondernemings kan ook om verskeie redes besluit om hul eie materiale, komponente, dienste en/of toerusting intern te maak/vervaardig. Dié redes word volledig in die handboek bespreek en kortliks in Figuur 2.7 hieronder opgesom. Vergewis jou deeglik van die inhoud daarvan ten einde in die maak-of-koopbesluit ’n onderskeid tussen self maak (vervaardig) of eerder koop (uitkontrakteer) te kan tref. Vir assesseringsdoeleindes kan jy by ’n gevallestudie gevra word om die dryfkragte van uitkontraktering met dié van vervaardiging te vergelyk en ook om die risiko’s en voordele van uitkontraktering te bespreek.
Studie-eenheid 2: Voorsieningskettingkwessies in voorsieningskettingsbestuur
Bladsy 45
GSC307 Voorsieningskettingbestuur
Onbetroubare verskaffers Beskerm tegnologie wat aan die onderneming behoort Geheimhouding van ontwerpe Die gebruik van ongebruikte/ledige (idle) kapasiteit Gebrek aan bevoegde verskaffers Beter kwaliteitkontrole Bestuur lewertyd, vervoer en pakhuiskostes Laer veranderlike kostes
Figuur 2.7: Dryfkragte van die vervaardigingsbesluit (Mbanje & Lunga, 2015:35) 2.6.4.2 Verskafferselektering Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 3.4, 3.5 ’n Aftiklys kom handig te pas wanneer ’n onderneming ’n verskaffer se gepastheid moet evalueer. Die aftiklys se volledigheid sal afhang van elke onderneming se unieke behoeftes. Die selektering van verskaffers (hoe verskaffers gekies word) verwys na ’n proses waardeur ’n onderneming verskaffers identifiseer, evalueer en kontrakteer. Dit is heel waarskynlik ’n eenvoudige proses om ’n verskaffer vir iets soos kantoortoerusting of skoonmaakmiddels te kies. Dit is egter meer kompleks om n groep bevoegde verskaffers te kies om kritieke materiale, komponente en/of dienste aan die onderneming te lewer wat die onderneming se mededingende voordeel potensieel kan beïnvloed. Vir laasgenoemde doeleindes behoort ’n aftiklys verskeie kriteria te bevat om elke verskaffer effektief te evalueer. Ondernemings moet, saam met aspekte soos koste- en afleweringsprestasie, ook probeer bepaal hoe verskaffers ’n bydrae tot produk- en prosestegnologie kan lewer. Faktore wat die selektering van verskaffers beïnvloed Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 3.4 Daar is verskeie faktore wat ondernemings moet oorweeg wanneer hulle verskaffers uitkies. Hierdie faktore word in meer besonderhede in die handboek bespreek en is kortliks in Figuur 2.8 hieronder opgesom. Vergewis jou van die inhoud daarvan ten einde dit te kan toepas en verduidelik.
Bladsy 46
Studie-eenheid 2: Voorsieningskettingkwessies in voorsieningskettingsbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur
Produk- en prosestegnologieë Bereidwilligheid om tegnologieë en inligting te deel Kwaliteit Koste Betroubaarheid Bestellingstelsel en siklustyd (lewertyd) Kapasiteit Kommunikasievermoë Ligging Diens
Figuur 2.8: Faktore wat die selektering van verskaffers beïnvloed (Mbanje & Lunga, 2015: 37-38) Daar is nog vele ander besluite wat ’n onderneming moet oorweeg wanneer ’n gepaste verskaffer gekies moet word, hetsy die faktore strategies of taktiese van aard is. Wat wel van belang is, is die feit dat ondernemings lankal nie meer net volgens kompeterende bieëry te werk gaan om die goedkoopste verskaffer vir strategiese items uit te snuffel nie. In vandag se tyd en era het ondernemings baie meer belang in die feit dat verskaffers bevoeg genoeg moet wees om ’n blywende positiewe impak op ’n onderneming se mededingende sukses te maak. Strategiese verskaffers is betroubare vennote in die voorsieningsketting en word ’n integrale deel van ’n onderneming se ontwerp en produksiepogings. Voorbeeld 2.4: Volhoubare verkryging Een faktor wat gereeld in die voorsieningskettingsfeer opspraak maak, is volhoubare verkryging. Volhoubaarheid behoort ’n sleutelfaktor in ondernemings se oorweging van verskaffers te wees om gepaste materiale, dienste en toerusting te kan lewer en in dié proses ’n aandeel in die beskerming van nieherwinbare bronne vir toekomstige generasies te hê. Vir meer insae in volhoubare verkryging, besoek die volgende webskakel: https://www.youtube.com/watch?v=2kbiuHVE58c
Studie-eenheid 2: Voorsieningskettingkwessies in voorsieningskettingsbestuur
Bladsy 47
GSC307 Voorsieningskettingbestuur Verskafferbasis Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 3.5.1-3.5.2 ’n Onderneming het bepaalde voorkeure oor die tipe verskaffer wat gekies en ontwikkel moet word om spesifieke dienste aan ’n onderneming te lewer. Die verskafferbasis speel dus ’n groot rol in die sukses van ’n voorsieningsketting, aangesien dit komplementerend moet wees tot ’n onderneming se mededingende voordeel en ’n bepaalde bydrae daartoe moet lewer. Gevolglik word langtermyn strategiese alliansies met verskaffers beklemtoon deur die verskeidenheid aangekoopte items te verminder en die volume van items tot een of slegs ’n paar verskaffers te beperk. Neem dus kennis van die faktore wat ’n onderneming se verskafferbasis kan beïnvloed soos in paragraaf 3.5.1 in die handboek uiteengesit. Neem ook kennis van die manier waarop ondernemings hul verskafferbasisse kan optimaliseer deur die mees gepaste aantal verskaffers wat benodig word te bepaal (paragraaf 3.5.2). Verkrygingsvoorkeure Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 3.5.3-3.5.4 Paragraaf 3.5.2 in die handboek verduidelik dat enkelverkryging (single sourcing) dikwels verkies word om sleutelmateriale en -voorrade aan te skaf om samewerkende verhoudings tussen die onderneming (die koper) en die verskaffer te fasiliteer. Jy kan jou woordelys in paragraaf 2.4 in die gids ook raadpleeg vir ’n definisie van hierdie term. Enkelverkryging word om verskeie redes bo ander verkrygingstipes verkies. Tog is daar bepaalde redes waarom sommige ondernemings eerder veelvoudige verkryging sou verkies (verwys na die CIPS-webskakel in paragraaf 2.6.4.1 in die gids). Dit sal afhang van die tipe onderneming, die spesifieke omstandighede, tipes materiale en ander hulpbronne wat die onderneming benodig. Die onderskeie redes waarom ’n onderneming enkel- of veelvoudige verkryging sou verkies, word meer volledig in die handboek in paragrawe 3.5.3-3.5.4 verduidelik en kortliks in Tabel 2.1 hieronder opgesom. Vergewis jou deeglik van die inhoud daarvan. Enkelverkryging
Veelvoudige verkryging
Paragraaf 3.5.3
Paragraaf 3.5.4
•
Om goeie verhoudings te vestig
•
Minder veranderlikheid in kwaliteit
•
slegs een verskaffer •
Bladsy 48
Aanvraagkapasiteit is te groot vir
Versprei die risiko van
Studie-eenheid 2: Voorsieningskettingkwessies in voorsieningskettingsbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur
•
voorsieningsonderbrekings
Laer aankoopkoste deur grootmaataankope
•
Skep mededinging rakende koste en kwaliteit
•
Laer vervoerkoste
•
Aankope van gepatenteerde
•
Verskillende verskaffers het verskillende/meer inligting rakende
(proprietary) produkte of prosesse
marktoestande, nuwe •
Volume is te klein om te verdeel
•
Dit vernou en vergemaklik ‘n onderneming se kapasiteit om grondstowwe/produkte/dienste van een eksterne bron te kan hanteer vir interne prosesse en werksaamhede.
•
produkontwikkeling en nuwe prosestegnologieë •
Hanteer spesiale soorte besigheid, byvoorbeeld die ondersteuning van spesiale ondernemings (plaaslik of besit deur minderheidsgroepe)
Kommunikasie is makliker met slegs een verskaffer
•
Dienslewering word beter beheer, aangesien dit net vanaf een bron gelewer word Tabel 2.1: Verkrygingsvoorkeure (Mbanje & Lunga, 2015: 39-40)
Verskaffers word deur ’n bepaalde proses gekies. Die verkrygingsproses vir verskaffers sal ook noodwendig van onderneming tot onderneming verskil. Bestudeer die voorbeeld van ’n verkrygingsproses wat grafies in paragraaf 3.5.5 uiteengesit word. Dit is belangrik dat jy begrip toon van hoe die take in die verkrygingsproses nouverwant is aan mekaar. Doen gerus ’n Internetsoektog om jouself te vergewis van die verskillende tipes ondernemings se verkrygingsprosesse om die mees gepaste verskaffers te kies.
Besoek gerus die volgende webskakel vir ’n praktiese verduideliking van hoe ondernemings te werk gaan om gepaste verskaffers te kies: http://www.lynda.com/Business-Skillstutorials/Choosing-supplier/181730/364950-4.html (Gaan na die linkerkantste lys van videos en kies die Choosing a supplier video.)
Studie-eenheid 2: Voorsieningskettingkwessies in voorsieningskettingsbestuur
Bladsy 49
GSC307 Voorsieningskettingbestuur
Voorbeeld 2.5: Coca Cola verkies veelvoudige verkryging Coca Cola is ’n enorme internasionale onderneming wat ’n reuse-aanvraag vir produkte op ’n daaglikse basis moet akkommodeer. Die kapasiteit van die aanvraag noop só ’n onderneming om van verskeie verskaffers gebruik te maak om effektief in hierdie aanvraag te voorsien. Coca Cola se verskaffers en sakevennote vorm dus ’n kardinale deel van die handelsnaam se sukses aangesien hulle help om die wêreld se dors meer as 1.7 biljoen keer ’n dag te les deur die nodige produkte en dienste aan die onderneming te lewer. Coca Cola getuig van ’n stabiele en etiese verskafferbasis wat belangrik is vir die onderneming se groei en die spreekwoordelike voetspoor wat hulle op globale vlak in plaaslike gemeenskappe los. Hul verskaffers voorsien Coca Cola van materiale soos bestanddele, verpakkingsmateriaal en masjinerie, sowel as goedere en dienste. Die onderneming het ook ’n verantwoordelikheid en voorreg om plaaslike gemeenskapsontwikkeling te ondersteun deur ’n gedeelte van hul goedere en dienste by sakeondernemings, wat deur minderheidsgroepe en/of vrouens besit word, aan te koop. [Aangepas uit: http://www.coca-colacompany.com/our-company/suppliers/suppliers] 2.7
Strategiese verkryging vir suksesvolle voorsieningskettingbestuur
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 3.6-3.8 Strategiese verkryging vorm die ruggraat van voorsieningskettingbestuur. Kom ons kyk na die onderskeid tussen strategiese verkryging en aankope, sowel as die kriteria waarvolgens verskaffers se prestasie gemeet word. Onderskeid tussen strategiese verkryging en aankope Ons het reeds vroeër in Studie-eenheid 2 ’n onderskeid tussen aankope, verkryging (procurement) en voorsieningsbestuur gemaak (verwys na die inleidende gedeeltes van paragraaf 2.6.2 en 2.6.3 in die gids). Strategiese verkryging en verkryging (procurement) is twee tipes benaderings om komponente, grondstowwe, voorrade en dienste aan te koop ten einde ’n onderneming te laat funksioneer (Linton, 2015). Hierdeur word ’n onderneming se behoeftes met spesifiek die verskaffingsmark belyn. Die doel van strategiese verkryging is om langtermynverhoudings met verskaffers te bou, wat kwaliteit, waarde, buigsaamheid en ’n bereidwilligheid om saam te werk bied om in die veranderende behoefte aan voorsieningsvereistes te voorsien (Linton, 2015). Strategiese
Bladsy 50
Studie-eenheid 2: Voorsieningskettingkwessies in voorsieningskettingsbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur verkryging is dus gevestig op ’n deeglike begrip van ’n onderneming se bestedingsprofiel sowel as dié van die verskaffingsmark. Gevolglik rus die fokus meer op hoe waardeskepping, risiko, onsekerheid en veerkragtigheid in die voorsieningsketting bestuur kan word. Prestasiemetingskriteria Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 3.6 Die sleutelprestasieaanwysers (key performance indicators, KPI) om verskaffers se prestasie te meet was, tradisioneel gesproke, gebonde aan koste, kwaliteit en aflewering. Daar is egter intussen ander veranderlikes daarby gevoeg, wat die volgende insluit: netbetyds-stelsel (just-in-time, JIT), lenige vervaardiging, verkryging (procurement) en geïntegreerde voorsieningsketting. Die doel van enige goeie prestasie-evalueringstelsel is om aanwysers te gee wat vir beide die koper (onderneming) en die verskaffer maklik is om te verstaan, te meet en op werklike toegevoegde-waarde-resultate gefokus is. Neem kennis van die redes waarom ondernemings verskaffers evalueer soos in die handboek (paragraaf 3.6) uiteengesit is. Daar is ’n legio van sleutelprestasieaanwysers waarvolgens verskaffers se prestasie gemeet kan word. Tabel 3.1 in die handboek verskaf voorbeelde van algemene sleutelprestasieaanwysers waarvan jy jou moet vergewis, naamlik:
2.8
•
Aflewering
•
Koste/prys
•
Kwaliteit
•
Omgewing en etiek
•
Reagerendheid (responsiveness) en buigsaamheid
•
Totale koste van eienaarskap
•
Tegnologie
•
Voorsieningskettingbestuur
•
Finansiële status Die skep en bestuur van verhoudings met verskaffers
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 3.7-3.9
Studie-eenheid 2: Voorsieningskettingkwessies in voorsieningskettingsbestuur
Bladsy 51
GSC307 Voorsieningskettingbestuur Ondernemings is grootliks van hul verskaffers afhanklik vir werksaamhede om te kan plaasvind. Dit is dus van kardinale belang dat verhoudings met verskaffers instandgehou en bestuur word ten einde die waarde daarvan te maksimaliseer. Verskaffers moet ook deurgaans geëvalueer word om die beste gehalte komponente, dienste of toerusting aan hul kopers (die ondernemings) te bied en langtermynverhoudings te bevorder. In hierdie gedeelte kyk ons spesifiek na relevante aspekte wat met verskaffersverhoudingsbestuur gepaardgaan. 2.8.1
Verskaffersevaluering en -sertifisering
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 3.7 en 3.7.1 Verskaffers word op grond van n verskaffersevalueringsraamwerk of selfs deur ’n verskaffersevalueringsmatriks of -model geëvalueer om hul geloofwaardigheid en bevoegdhede ten opsigte van die lewering van goedere en dienste aan ’n onderneming te bepaal. Slegs die beste verskaffers word as potensiële vennote geteiken. Ondernemings poog om sulke tipe vennootskappe aan te knoop om juis die verskaffer se kundigheid en tegnologieë as bedingingsmag vir mededingende voordeel te gebruik. Hoe meer ’n onderneming oor sy verskaffers se prestasie leer, hoe groter is die deursigtigheid waarmee sake geskied. Deursigtigheid kan weer addisionele geleenthede skep om verskaffers in ’n samewerkende hoedanigheid verder te betrek by aktiwiteite wat waarde skep vir alle partye. Gevolglik moet verskaffers moet geëvalueer word sodat die onderneming die beste en mees betroubare verskaffer kan kies. Bestudeer die redes vir evaluering soos in paragraaf 3.7.1 in die handboek uiteengesit is. Bestudeer ook die verskillende benaderings wat ondernemings met die evaluering en sertifisering van verskaffers kan toepas (in dieselfde paragraaf). Tradisioneel gesproke is die geweegde-faktor-gradering vir hierdie doeleindes gebruik. Deesdae word ’n groter verskeidenheid benaderings, van subjektiewe vraelyste tot telkaarte, aangewend. Die gekose benadering sal noodwendig van die tipe onderneming en die vereiste materiale, komponente, toerusting of dienste afhang. Doen gerus ’n soektog op die Internet om te kyk hoe verskillende bedrywe se evaluering- en selekteringsprosesse van verskaffers met mekaar vergelyk. Verskaffers vorm ‘n kardinale deel van ‘n onderneming se waarde-aanbieding en behoort dus op ‘n manier beloon te word vir hulle bydrae. Ondernemings het dus ook bepaalde erkenningsprogramme waarvolgens hulle verskaffers se prestasie, toegwydheid en algehele bydra tot die onderneming en die sakeomgewing erken. Erkenningsprogramme stel gepaste verwagtinge aan verskaffers en verskaf deursigtigheid in sleutel-areas waarin
Bladsy 52
Studie-eenheid 2: Voorsieningskettingkwessies in voorsieningskettingsbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur verskaffers kan presteer. Sulke programme is voordelig deurdat dit verskaffers kan aanspoor om meer waarde te skep vir hulle kliënte. Dit is egter nie ‘n voorvereiste vir die onderneming om van ‘n erkende verskaffer bo ‘n ander gebruik te maak nie. Daar is bepaalde kategorieë waarin verskaffers kan presteer. Dié sal egter afhang van die tipe bedryf en die tipe voorsieningsketting waarin die verskaffers funksioneer. Besoek die volgende webskakel vir ‘n praktiese voorbeeld van hoe Lafarge Suid-Afrika, ‘n sementmaatskappy, hulle top verskaffers erken het en in watter kategorieë hulle kon presteer: http://www.lafarge.co.za/wps/portal/za/7_2LatestNews_Detail?WCM_GLOBAL_CONTEXT=/wps/wcm/connectlib_za/Site_za/AllPR/Pre ssRelease_1404307120832/PR
2.8.2
Ontwikkeling van verskaffers
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 3.8 Verskaffers behoort genoegsaam ontwikkel te word ten einde gesonde langtermynverhoudings te bevorder en hull bevoegdheid deurlopend resent en markrelevant vir die koper (die onderneming) te hou. Ontwikkeling verbeter dus bevoegdhede wat die onderneming as koper benodig om in die toename van mededingende uitdagings in die voorsieningsketting te voorsien. Paragraaf 3.8 verduidelik die fokus en tipe inkoop wat met die ontwikkeling van verskaffers gepaardgaan. Vergewis jou van die inhoud daarvan. Ondernemings kies om op ’n een-tot-een-basis met hul verskaffers te werk om die volgende redes: •
Verbeter prestasie
•
Verminder koste
•
Los ernstige kwaliteitskwessies op
•
Ontwikkel nuwe voorsieningsroetes
•
Ontwikkel nuwe produkte of dienste vir die huidige markomgewing
•
Genereer mededinging vir duur produkte of dienste wat die markomgewing domineer
Ondernemings wat hul verskafferbasis optimaal kan ontwikkel om hulle totale kostestruktuur te beïnvloed sal ’n mededingende voordeel in die markomgewing kan behaal. Dit impliseer dat ’n onderneming meer waarde kan skep teen laer koste of vir die beste waarde vir geld deur van bevoegde verskaffers gebruik te maak. Daar is sewe stappe waarvolgens
Studie-eenheid 2: Voorsieningskettingkwessies in voorsieningskettingsbestuur
Bladsy 53
GSC307 Voorsieningskettingbestuur verskaffers ontwikkel kan word. Hierdie stappe word in meer besonderhede in die handboek uiteengesit (paragraaf 3.8) en kortliks in Figuur 2.9 hieronder opgesom. Maak seker jy kan elke stap verduidelik. Stap 1: Identifiseer kritieke produkte en dienste Stap 2: Identifiseer kritieke verskaffers Stap 3: Vorm 'n kruisfunksionele span Stap 4: Belê 'n vergadering met die verskaffer se topbestuur Stap 5: Identifiseer sleutelprojekte Stap 6: Definieer die besonderhede van die ooreenkoms Stap 7: Moniteer die status/vordering en verander strategieë
Figuur 2.9: Verskaffersontwikkelingsproses (Mbanje & Lunga, 2015: 43)
Voorbeeld 2.6: SAB is steeds trots Suid-Afrikaans Suid-Afrikaanse Brouerye (SAB) het onlangs ’n sewehonderdmiljoen rand se belegging in ’n splinternuwe vervaardigingsaanleg in Alrode, Gauteng, aangekondig. Hierdie belegging vorm deel van die onderneming se deurlopende pogings om die plaaslike ekonomie te ondersteun en werkskepping in die landbousektor te bevorder. Swart boere wat op kleinskaal boer, word deur hierdie belegging ondersteun en so word die aantal invoere van gemoute gort verminder. Meer as 90% van SAB se totale aankope word by Suid-Afrikaanse ondernemings gedoen en dié belegging sal SAB se plaaslike verkrygingsbesteding laat opskiet na 93%-95%. [Aangepas uit SAB, 2015: http://www.sab.co.za/sablimited/content/sab-pressreleases?oid=23496&sn=Detail&pid=62]. Kyk gerus die volgende video, Better Barley, Better Beer, wat SAB se benadering tot plaaslike verskaffers en volhoubaarheid weergee: https://www.youtube.com/user/SABLimited
Bladsy 54
Studie-eenheid 2: Voorsieningskettingkwessies in voorsieningskettingsbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur 2.9
Verskaffersverhoudingsbestuur
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 3, paragraaf 3.9, 3.9.1-3.9.2 Ondernemings bestuur verhoudings met verskaffers met die doel om die waarde van die interaksies te maksimaliseer. Verhoudings moet juis in stand gehou word om die algehele waardeskepping tussen die eerste twee skakels (die verskaffer en die onderneming) in die voorsieningsketting te optimaliseer. In praktyk poog verskaffersverhoudingsbestuur om nouer en meer samewerkende verhoudings met prominente of sleutelverskaffers te bou om deurlopend nuwe waarde te ontdek en risiko’s te verminder. Die tradisionele prysgebaseerde verhoudings met verskaffers het intussen plek gemaak vir langtermynverhoudings wat op koste, vertroue, buigsaamheid, innovering, kwaliteit en deurlopende aanpassing gebaseer is. Die handboek verduidelik die konsep van verskaffersverhoudingsbestuur in meer besonderhede. Maak seker jy kan hierdie konsep verduidelik. Paragraaf 3.9.1 in die handboek verduidelik drie vlakke van verhoudings wat tussen kopers en verkopers ontstaan soos wat hulle van ’n meer formele transaksionele verhouding na ’n nouer alliansie in ’n werksverhouding ontwikkel. Neem kennis van die skuif in die rolspelers se houding tot aktiwiteite/kenmerke soos wat die verhouding ontwikkel. Die drie tipes verhoudings word volledig in die handboek verduidelik en verwys na die volgende (kyk na Figuur 2.10 hieronder):
Transaksionele verhouding
Samewerkende verhouding
Alliansie
Figuur 2.10: Koper-verskaffer-verhouding (Aangepas uit Mbanje & Lunga, 2015: 44)
Neem ook kennis van ondernemings se bevoegdhede vir langtermynverhoudings met verskaffers wat ontwikkel moet word en verskaffers wat ook bevoeg moet wees om bepaalde dienste, materiale, toerusting en komponente aan ondernemings te lewer. Vergewis jou deeglik van die inhoud in paragraaf 3.9.2 in die handboek. Belangrike inligting! Verwys na jou woordelys in paragraaf 2.4 in die gids vir ’n definisie van verskaffersverhoudingsbestuur asook die volgende webskakels ten einde jou begrip van die konsep beter vas te lê:
Studie-eenheid 2: Voorsieningskettingkwessies in voorsieningskettingsbestuur
Bladsy 55
GSC307 Voorsieningskettingbestuur
•
https://www.youtube.com/watch?v=bWCzKGpdOUk
•
https://www.youtube.com/watch?v=AR7f73r4OTI
Voorbeeld 2.7: Verskaffersverhoudinge in die funksie- en gasvryheidsektor Daar is ’n groot verskeidenheid sektore waarin voorsieningskettings moet funksioneer. Verskillende sektore en ondernemings sal dus noodwendig verskillende tipes verhoudings met verskaffers hê en unieke uitdagings in die verhoudings beleef. Die behoefte om, byvoorbeeld, kostes te verminder, is iets wat moontlik in alle tipes verhoudings sal voorkom, maar hoe dit onderskeidelik op grondvlak uitspeel, sal verskil. Besoek die volgende webskakels om die uitdagings en bestuur van verskaffersverhoudinge in die funksie-en gasvryheidsektor te besigtig: Uitdagings wat die funksiebeplanner-verskaffersverhouding in die gesig staar: https://www.youtube.com/watch?v=qeDI3crlsI8 2.10 Samevatting Na afloop van Studie-eenheid 2 is dit duidelik dat aankope en verkryging verskillende kante van dieselfde munt is. Aankope en verkryging is komplekse besigheidsfunksies wat, in samewerking met mekaar, organisatoriese effektiwiteit in die voorsieningsketting bevorder. Die voorsiening van materiale, dienste en toerusting is dus ’n multidimensionele konsep. In hierdie eenheid is die onderskeid tussen aankope, verkryging, strategiese verkryging en voorsieningsbestuur uitgelig om die proaktiewe rol en impak van ondernemings se aankoopen verkrygingsfunksies beter te verstaan. Aankope en verkryging speel ’n toenemende strategiese rol in die manier waarop ondernemings mededingende voordeel bereik en in stand hou. Om hierdie rede is bevoegde verskaffers ’n onontbeerlike skakel in die voorsieningsketting. Faktore wat die selektering van verskaffers beïnvloed is derhalwe uitgelig, tesame met die wyse waarop ondernemings te werk gaan om gepaste verskaffers deur prestasieaanwysers/kriteria uit te kies. Die interafhanklikheid wat tussen ’n koper (die onderneming) en die voorsiener/verskaffer ontstaan, moet effektief bestuur word. Gevolglik is die belangrikheid en impak van verhoudings met verskaffers ook uitgelig.
Bladsy 56
Studie-eenheid 2: Voorsieningskettingkwessies in voorsieningskettingsbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur 2.11 Selfevaluering Aktiwiteit 1 Doen die volgende vrae in die handboek: •
Hoofstuk 2, bladsy 30: Vraag 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 en 8
•
Vraag 9 kan jy doen slegs om jou agtergrondkennis van die vakgebied onder die knie te kry.
•
Hoofstuk 7, bladsy 117: Vraag 11
Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die riglyne gaan raadpleeg. Aktiwiteit 2 Doen die volgende vrae in die handboek: •
Hoofstuk 3, bladsy 45: Vraag 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 9, 10 en 11
•
Vraag 8 is opsioneel, maar word nie geassesseer nie.
Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die riglyne gaan raadpleeg. 2.12 Selfevalueringsriglyne Aktiwiteit 1 Hoofstuk 2, bladsy 30: •
Vraag 1 – verwys na jou woordelys in die gids (paragraaf 1.4), sowel as die inleiding in die handboek (paragraaf 2.1)vir elke term se definisie.
•
Vraag 2 – verwys na die handboek, paragraaf 2.4, bladsy 15 (aankoopdoelwitte) en paragraaf 2.10.1, bladsy 25 (voorsieningsbestuurdoelwitte). Onthou om elke tipe doelwit op onderskeidelik die voertuigbedryf, ’n hospitaal en ’n pizzawinkel toe te pas.
•
Vraag 3 – verwys na paragraaf 2.8, bladsy 22-23 in die handboek.
•
Vraag 4 – verwys na paragraaf 2.2-2.4, bladsy 14-15 in die handboek as riglyn. Gebruik ook die volgende webskakels as riglyn: http://www.supplychain247.com/article/improving_competitive_advantage_throug h_procurement_excellence https://www.boundless.com/marketing/textbooks/boundless-marketingtextbook/marketing-strategies-and-planning-2/the-strategic-planning-process-
Studie-eenheid 2: Voorsieningskettingkwessies in voorsieningskettingsbestuur
Bladsy 57
GSC307 Voorsieningskettingbestuur 24/sustainable-competitive-advantage-136-4087/ •
Vraag 5 – verwys na paragraaf 2.6, bladsy 16 in die handboek.
•
Vraag 6 – verwys na paragraaf 2.7 en 2.7.2 (verkrygingsiklus/prosedure), bladsy 1921 in die handboek.
•
Vraag 7 – verwys na paragraaf 2.9.1, bladsy 23-25 in die handboek
•
Vraag 8 – verwys na paragraaf 2.10.3, bladsy 26-27 in die handboek
•
Vraag 9 – verwys na paragraaf 2.12-2.13, bladsy 28 in die handbook
Hoofstuk 7, bladsy 117: •
Vraag 11 – verwys na paragraaf 7.12, bladsy 114-116 in die handboek Aktiwiteit 2
Hoofstuk 3, bladsy 45: •
Vraag 1 – verwys na paragraaf 3.2 in die handboek, sowel as jou woordelys, paragraaf 2.4 in die gids vir die definisie.
•
Vraag 2 – verwys paragraaf 3.3 in die handboek, sowel as na jou woordelys in die gids vir die definisie.
•
Vraag 3 – verwys na paragraaf 3.3.1 in die handboek en noem dat ondernemings se bestaansdoele van mekaar sal verskil en so ook hul vervaardigings- en/of uitkontrakteringsbehoeftes. Die onderneming moet vrae soos die volgende kan vra: Wat sal ons kostes te veel opjaag as ons dit self vervaardig? Hoeveel tyd kan ons spaar deur ’n produk/materiaal/diens uit te kontrakteer? Gaan ons in die proses produkte en/of dienste van hoër gehalte van die uitgekontrakteerde onderneming ontvang?
•
Vraag 4 – verwys na paragraaf 3.5 en spesifiek 3.5.2 in die handboek.
•
Vraag 5 – verwys na paragraaf 3.6 in die handboek. Onthou om AL jou antwoorde op Wal-Mart en McDonalds onderskeidelik toe te pas. Byvoorbeeld: Met McDonalds sal koste/prys ’n prominente kriterium wees aangesien verbruikers maksimum waarde vir geld in ’n kitswegneemete wil kry.
•
Vraag 6 – verwys na paragraaf 3.5.3 in die handboek.
•
Vraag 7 – verwys na paragraaf 3.5.5 in die handboek.
•
Vraag 9 – verwys na paragraaf 3.8.
Bladsy 58
Studie-eenheid 2: Voorsieningskettingkwessies in voorsieningskettingsbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur
•
Vraag 10 – verwys na paragraaf 3.9 en die webskakels wat in paragraaf 2.9 in die gids voorsien is as riglyn.
•
Vraag 11 – verwys na paragraaf 3.5.1 in die handboek. Onthou om AL jou antwoorde van toepassing te maak op jou gekose onderneming. Deel dan jou antwoorde met ’n klasmaat om te kyk of jy elke faktor aan iemand anders kan verduidelik – dit sal jou begrip van die konsep behoorlik toets!
Studie-eenheid 2: Voorsieningskettingkwessies in voorsieningskettingsbestuur
Bladsy 59
GSC307 Voorsieningskettingbestuur
Notas
Bladsy 60
Studie-eenheid 2: Voorsieningskettingkwessies in voorsieningskettingsbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur
STUDIE-EENHEID 3: OPERASIONELE KWESSIES IN VOORSIENINGSKETTINGBESTUUR
3.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 3 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: •
Vooruitskatting van aanvraag
•
Voorraadbestuur in ’n onderneming
•
Hulpbronbeplanningstelsels
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
tussen aanvraagbeplanning, vooruitskatting van aanvraag en ander bestuursaktiwiteite rakende aanvraag te onderskei;
•
die rol van vooruitskatting van aanvraag in ’n voorsieningsketting te verduidelik;
•
die komponente van ’n vooruitskatting te identifiseer;
•
kwalitatiewe en kwantitatiewe vooruitskattingstegnieke met mekaar te vergelyk;
•
die akkuraatheid van vooruitskattings te assesseer;
•
tussen gesamentlike beplanning, vooruitskatting en aanvulling te kan onderskei (collaborative planning, forecasting and replenishment);
•
ondernemingshulpbronbeplanning (enterprise resource planning, ERP) te bespreek en die voor- en nadele van ERP-stelsels te kan verduidelik;
•
die rol van voorraad in ’n voorsieningsketting te verduidelik;
•
tussen die basiese voorraadtipes en elkeen se funksionele rol in besigheid te onderskei;
•
tussen afhanklike en onafhanklike aanvraag-voorrade te onderskei;
•
begrip van voorraadkostes en omset (turnover) te demonstreer;
•
die ABC-klassifisering in voorraadbestuur toe te pas; en
Studie-eenheid 3: Operasionele kwessies in voorsieningskettingbestuur
Bladsy 61
GSC307 Voorsieningskettingbestuur
•
die beplanning en beheer van voorraad deur middel van verskeie tipes stelsels te verduidelik; en
• 3.2
die oorsake en gevolge van die bullwhip effek te bespreek. Voorgeskrewe handboek
Mbanje, S. & Lunga, J. (reds.) 2015. Fundamental principles of supply chain management. Pretoria: Van Schaik Uitgewers. Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: Hoofstuk 8: Vooruitskatting en die bestuur van aanvraag in die voorsieningsketting •
Paragrawe 8.1-8.6
Hoofstuk 10: Voorraadkwessies in voorsieningskettingbestuur •
Paragrawe 10.1-10.6, 10.7 en 10.9.
•
Paragraaf 10.8 kan slegs vir agtergrondkennis bestudeer word.
3.3
Verrykende bronne •
abas, USA. 2015. The value of business intelligence in ERP systems. Beskikbaar by: http://www.marketwired.com/press-release/the-value-of-business-intelligence-in-erpsystems-2064514.htm [Besoek: 12 Oktober 2015]. (Vir meer inligting oor ondernemingshulpbronbeplanningstelsels.)
•
Management Study Guide. 2015. Types of inventories- independent and dependent demand inventories. Beskikbaar by: http://www.managementstudyguide.com/typesof-inventories.htm [Besoek: 12 Oktober 2015]. (Vir meer inligting oor onafhanklike en afhanklike voorraad.)
•
Singh, R. 2014. Demand forecasting in a supply chain. Beskikbaar by: http://www.business-standard.com/article/management/demand-forecasting-in-asupply-chain-114081700501_1.html [Besoek: 10 Oktober 2015]. (Vir meer inligting oor vooruitskattings sowel as ondernemingshulpbronbeplanningstelsels (OHB/ERP).)
Bladsy 62
Studie-eenheid 3: Operasionele kwessies in voorsieningskettingbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur 3.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Vooruitskatting
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 8,
(forecasting)
paragraaf 8.2 in die handboek vir ’n definisie hiervan.
Aanvraagbeplanning
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 8,
(demand planning)
paragraaf 8.1 vir ’n definisie hiervan.
Vooruitskatting van
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 8,
aanvraag (demand
paragraaf 8.1 vir ’n definisie hiervan.
forecasting) Aanvraagbestuur
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 8,
(demand management)
paragraaf 8.1 vir ’n definisie hiervan.
Voorraad (inventory)
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 10, paragraaf 10.1.1 vir ’n definisie hiervan.
Voorraadbestuur
Die toesig en beheer oor bestellings, stoor en vloei van goedere/items vanaf vervaardigers na pakhuise en uiteindelik na die finale verkoopspunt. Voorraadbestuur is ook gemoeid met die gedetailleerde rekordhouding van elke nuwe of defektiewe produk asook produkte wat deur kliënte of by ’n vervaardigingspunt teruggegee word.
Voorraadbeplanning
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 10, paragraaf 10.5 vir ’n definisie hiervan.
Voorraadbeheer
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 10, paragraaf 10.5 vir ’n definisie hiervan.
Ondernemingshulpbron- ‘n Stelsel waardeur ‘n onderneming die hulpbronbehoeftes van beplanning (Enterprise
die onderneming op een sentrale databasis met mekaar
Resource Planning,
integreer. Aspekte soos produkbeplanning, bemarking,
ERP)
menslike hulpbronne, voorraadbeheer, logistiek, skedules ens. word deur so ‘n stelsel bestuur. Verwys na Hoofstuk 10, Figuur 10.5 vir ‘n generiese voorbeeld hiervan.
Studie-eenheid 3: Operasionele kwessies in voorsieningskettingbestuur
Bladsy 63
GSC307 Voorsieningskettingbestuur 3.5
Inleiding
Bykans elke onderneming word op ’n daaglikse basis met veelvoudige operasionele voorsieningskettingbesluite gekonfronteer. Hierdie besluite moet noodwendig strategies deur die onderneming benader word aangesien die besluite ’n invloed uitoefen op hoe produkte en/of dienste ontwikkel, verkoop, vervoer, vervaardig en weer aangevul word. Dag-tot-dag operasionele besluite in die voorsieningsketting verseker dat produkte en/of dienste meer doeltreffend van een skakel na die ander in die voorsieningsketting beweeg en bevorder uiteindelik ’n onderneming se mededingende voordeel en die waarde wat vir die eindverbruiker geskep word. In hierdie eenheid kyk ons na spesifieke operasionele kwessies wat die doeltreffendheid van ’n voorsieningsketting kan bevoordeel of belemmer, naamlik vooruitskatting van aanvraag, voorraadbestuur, hulpbronbeplanningstelsels, asook die bestuur van lenige produksie en Ses Sigma-kwaliteitskwessies in die voorsieningsketting. 3.6
Vooruitskatting van aanvraag
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 8, paragraaf 8.1-8.6 Talle ondernemings se operasionele akkuraatheid word getoets in die bestelling van voorraad om genoegsaam in die aanvraag van kliënte te kan voorsien. In die hedendaagse mededingende sakeomgewing beweeg ondernemings na ’n meer effektiewe, vraaggedrewe voorsieningsketting, om sodanig vinnig te kan reageer op verskuiwende vereistes van kliënte. Vooruitskattings van aanvraag vorm die basis van alle voorsieningskettingbeplanning en om aanvraag te bestuur is uitdagend omdat toekomstige vereistes van kliënte moeilik is om akkuraat vooruit te skat. Dit is ook belangrik om te verstaan dat wanneer daar rede is om te vermoed dat die toekomstige aanvraag nie noodwendig dieselfde as in die verlede gaan lyk nie, ’n voorspelling eerder as ’n vooruitskatting verkies word. Indien skattings rondom aanvraag ontwikkel wil word, moet elke onderneming ’n vooruitskatting vir die hoeveelheid en die tydsberekening van die vraag na ’n produk en/of diens maak. Hier word tussen stoot- en trekprosesse onderskei. Lees paragraaf 8.1 in die handboek om die onderskeid tussen die twee prosesse onder die knie te kry. Vooruitskattings kan ook kort-, medium- of langtermyn van aard wees. Voorsieningskettingbestuurders kan vooruitskattings maak op grond van personeelvlakke, kapitale beleggingsbesluite, produkmengsels, materiale vir toekomstige gebruik en ander besluite wat met vervaardiging te make het. Vooruitskattingsaktiwiteite integreer markinligting (soos die demografie van die huidige mark), interne operasionele inligting
Bladsy 64
Studie-eenheid 3: Operasionele kwessies in voorsieningskettingbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur (soos verkoopsyfers van die afgelope drie jaar) en inligting van die groter sakeomgewing (soos huidige tendense en ekonomiese toestande) om voorspellings oor toekomstige aanvraag te maak. ’n Oorskatting van aanvraag lei tot ’n oormaat van voorraad en hoë voorraadkostes. Aan die ander kant, wanneer die vraag na ’n bepaalde produk en/of diens onderskat word, lei dit tot ’n tekort aan die produk en/of diens, en gevolglik ontevrede kliënte. Dit is dus van kardinale belang dat ’n onderneming en verskaffers effektiewe voorsieningskettingbestuurspraktyke aan die dag lê deur akkurate vooruitskattings rondom aanvraag te maak, sodat hulle op ’n koste-effektiewe wyse genoeg voorraad kan produseer en die regte hoeveelhede aan kliënte kan lewer, soos deur die kliënte aangevra is. Gevolglik kyk ons na verskeie aspekte rakende vooruitskattings saam met die bestuur van aanvraag en voorraad in die voorsieningsketting. 3.6.1
Aanvraagbestuur
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 8, paragraaf 8.1 Vooruitskatting van aanvraag en aanvraagbestuur is twee aktiwiteite wat gesamentlik as aanvraagbeplanning bekendstaan. Dit verwys dus spesifiek na die gekombineerde proses van vooruitskatting en die bestuur van kliënte se aanvraag om ’n beplande patroon van aanvraag te skep sodat die onderneming se operasionele en finansiële doelwitte bereik word. Die handboek verduidelik terme soos aanvraagbeplanning, vooruitskatting van vraag en aanvraagbestuur in meer besonderhede in paragraaf 8.1. Maak seker jy verstaan wat met elke term bedoel word ten einde ’n onderskeid tussen die terme te kan tref. Neem ook kennis van hoe aanvraagbestuur spesifiek op die kort, medium en lang termyn plaasvind. Aanvraagbestuur sluit die volgende vier hoofaktiwiteite in: •
Vooruitskatting
•
Prosessering van bestellings
•
Afleweringsbeloftes
•
Skakeling/kommunikasie (interfacing) tussen vervaardiging, beplanning, beheer en die markomgewing
Die aanvraagbestuurstelsel gebruik vooruitskattings as insette vir die beplanning van toekomstige aanvraagbestuur. Die aanvraag na ’n produk en/of diens kan wispelturig wees en word dus deur verskeie aspekte beïnvloed. Ekonomiese veranderinge soos belasting, rentekoerse, inflasie en wisselkoerse het ’n bepaalde invloed op die vraag na ’n produk en/of diens.
Studie-eenheid 3: Operasionele kwessies in voorsieningskettingbestuur
Bladsy 65
GSC307 Voorsieningskettingbestuur ’n Produk soos parfuum kan in die huidige ekonomiese toestande deur die meeste verbruikers eerder as ’n luukse item beskou word en veroorsaak dat besteding op dié produk verminder. Parfuumhuise moet dus mooi gaan besin oor hoe die vraag na so ’n duur produk in die toekoms kan lyk en hoe daar in die huidige ekonomiese toestande steeds in verbruikers se behoeftes voorsien kan word. Neem kennis van die aspekte wat aanvraag kan beïnvloed, soos in die handboek bespreek. Neem ook kennis van die elemente van aanvraagbestuur wat grafies in Figuur 8.1 in die handboek uiteengesit word om jou begrip van die konsep te verbreed. Belangrike nota! Besoek die volgende webskakel om jou begrip van die volgende konsep wat uit drie nou-verwante voorsieningsaspekte bestaan, vas te lê: gesamentlike beplanning, vooruitskatting en aanvulling (collaborative planning, forecasting and replenishment (CPFR)). Hierdie is ’n essensiële komponent wat deel vorm van aanvraagbestuur in die hedendaagse, meer komplekse voorsieningsketting. Vir assesseringsdoeleindes moet jy tussen die drie verskillende konsepte kan onderskei: http://scialert.net/fulltext/?doi=ajie.2010.89.104&org=12 3.6.2
Vooruitskatting van aanvraag in ’n voorsieningsketting
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 8, paragraaf 8.2-8.3 Vooruitskatting vorm ’n belangrike deel van aanvraagbestuur aangesien dit ’n skatting van toekomstige aanvraag in die voorsieningsketting kan weergee en op so ’n wyse as basis vir beplanning en goeie besigheidsbesluite kan dien. Maak seker jy verstaan die term “vooruitskatting van aanvraag” voordat jy die volgende gedeeltes bestudeer. Vooruitskatting van aanvraag verskaf waardevolle inligting vir bemarking, vervaardiging, logistiekebestuur en vir aandeelhouers in die voorsieningsketting as geheel. Verbeterde vooruitskattings bevoordeel die kernonderneming sowel as die handelsvennote in die voorsieningsketting. Neem kennis van die voorbeeld van Dell soos in die handboek (inleiding tot paragraaf 8.3) verduidelik word. Vooruitskattings is meer geneig om akkuraat te wees as alle vlakke van ’n voorsieningsketting saamwerk om gesamentlike vooruitskattings te produseer. Akkurate vooruitskattings is voordelig aangesien dit toelaat dat die aankopedepartement die regte produkhoeveelhede bestel, die operasionele departement die regte produkhoeveelhede produseer en die verspreidingsdepartement die regte produkhoeveelhede by die betrokke handelsvennote af lewer. Tydige en akkurate inligting aangaande die vraag na ’n produk en/of diens is dus van kritieke belang vir die effektiewe funksionering van ’n
Bladsy 66
Studie-eenheid 3: Operasionele kwessies in voorsieningskettingbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur voorsieningsketting. Lees die inleiding tot paragraaf 8.3 in die handboek om jou begrip van vooruitskattings in terme van bemarking, vervaardiging en logistiekebestuur vas te lê. Onakkurate vooruitskattings lei tot ’n wanbalans in voorsiening en aanvraag en kan die hele voorsieningsketting affekteer. Die bullwhip-effek kan as gevolg van hierdie wanbalans intree (verwys na paragraaf 1.6.4 in die gids). Sommige ondernemings assesseer dikwels die akkuraatheid van hulle vooruitskattings op ‘n elementêre manier. Byvoorbeeld: hulle monitor die mees onlangse beskikbare vooruitskatting en vergelyk dit met die huidige waardes of omstandighede waarin die onderneming homself bevind; of hulle vergelyk die huidige vooruitskatting teenoor die vorige vooruitskatting van die sakekwartaal (business quarter) (Ohler, 2015). Besoek die volgende webskakel vir ‘n praktiese verduideliking van hoe ondernemings te werk kan gaan om die akkuraatheid van hulle vooruitskattings te assesseer: http://www.isixsigma.com/operations/finance/assessing-forecast-accuracy-be-prepared-rainor-shine/ In die hedendaagse mededingende sakeomgewing is dit wenslik dat alle aandeelhouers in die voorsieningsketting saamwerk om die volgende redes: •
Verbeterde vooruitskattings
•
Laer voorrade
•
Verminderde geleenthede vir nulvoorrade (stock-outs)
•
Meer belynde produksieplanne
•
Verbeterde kliëntediens
•
Verminderde kostes Voorbeeld 3.1 Suid-Afrikaanse kleinhandelaars behoort saam te werk om voorsieningskettingkwessies op te los
Suid-Afrikaanse kleinhandelaars se voorsieningskettings word deur hoë kostes, nie-optimale voorraad, swak vooruitskatting en onbetroubare, wispelturige diensvlakke gehinder. Sulke ondernemings, en veral groter ondernemings, behoort met mekaar saam te werk om maksimum waarde vanuit hul voorsieningskettings te kry as hulle op globale skaal wil meeding. Swak vooruitskattings veroorsaak tans onaangename ervarings by kliënte. Volgens ’n kenner, mnr. Dickson, is ondernemings in die Eerste Wêreld-mark van
Studie-eenheid 3: Operasionele kwessies in voorsieningskettingbestuur
Bladsy 67
GSC307 Voorsieningskettingbestuur vinnigbewegende verbruikersgoedere (fast-moving consumer goods) in Amerika, spesifiek in die kruidenierswaremark, almal aan een netwerk verbind om verskeie aspekte in die voorsieningsketting te belyn. Hulle het blykbaar al baie geld hierin belê en die akkuraatheid van hul vooruitskattings het, as gevolg van dié gesamentlike netwerk, met 70% of meer gestyg! (Aangepas uit: http://www.bdlive.co.za/business/retail/2015/09/18/retailers-need-tolook-to-collaboration-on-supply-chain-issues) 3.6.2.1 Die rol van vooruitskatting van aanvraag in die voorsieningsketting Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 8, paragraaf 8.3.1 Die fondasie van enige produksie-aktiwiteit is óf ’n bestelling óf die vooruitskatting van toekomstige bestellings. Dit is noodsaaklik dat verskaffers in verskeie skakels van die voorsieningsketting maniere vind om die vraag en aanbod te balanseer vir optimale vlakke van koste, kwaliteit en kliëntediens sodat hulle met ander voorsieningskettings kan meeding. Strategiese en taktiese vooruitskatting is hier van belang en word in meer besonderhede in die handboek verduidelik. Maak seker jy verstaan die verskil tussen die twee terme. Die handboek verduidelik die rasionaal vir vooruitskatting volledig. Vergewis jou deeglik van die inhoud daarvan ten einde dit te kan verduidelik. Vooruitskatting kan ’n akkurate prentjie van die toekoms bied en is dus die dryfkrag vir alle vooruitbeplanningsaktiwiteite. Daar is verskeie redes waarom ondernemings vooruitskattings doen. Bestudeer hierdie redes wat in paragraaf 8.3.1 gelys word. 3.6.2.2 Komponente van vooruitskatting Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 8, paragraaf 8.3.2-8.3.4 Voorsieningskettingbestuurders moet bewus wees van bepaalde kenmerke van vooruitskatting. Hierdie kenmerke word volledig in paragraaf 8.3.2 in die handboek bespreek. Vergewis jou van die inhoud daarvan ten einde dit te kan verduidelik. Vooruitgeskatte waardes kan ook tydens ’n vooruitskatting geëvalueer word indien dit aan bepaalde vereistes voldoen. Daar is dus spesifieke elemente wat by goeie vooruitskattings voorkom. Verwys na paragraaf 8.3.2 vir ’n bespreking van die elemente van goeie vooruitskattings. Effektiewe en doeltreffende bestuur van materiale vereis verskeie tipes vooruitskattings. Neem dus kennis van vooruitskatting van aanvraag, aanbod en prys soos dit in paragraaf 8.3.3 in meer besonderhede uiteengesit is.
Bladsy 68
Studie-eenheid 3: Operasionele kwessies in voorsieningskettingbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur Vooruitskattings word ook binne spesifieke tydsraamwerke uitgevoer en word gevolglik in korttermyn-, mediumtermyn- en langtermynvooruitskattings verdeel. Verwys na paragraaf 8.3.4 ten einde jou begrip van elke tydsraamwerk vas te lê. 3.6.3
Vooruitskattingstegnieke
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 8, paragraaf 8.4-8.5 Wanneer aanvraag vooruitgeskat word, is dit belangrik om die mees gepaste wiskundige of statistiese tegnieke te selekteer om periodieke vooruitskattings te genereer. Die effektiwiteit van die gekose tegniek is onderhewig aan hoe effektief die kenmerke van die situasie waarin ’n vooruitskatting gemaak moet word met die vermoëns van die tegniek gepas is. Daar is bepaalde kriteria waarvolgens die toepaslikheid van ’n vooruitskattingstegniek geëvalueer word. Neem kennis van hierdie kriteria in paragraaf 8.4 in die handboek. Neem ook kennis van die basiese benadering tot vooruitskatting van aanvraag wat voorsieningskettingbestuurders vir ’n onderneming kan oorweeg om effektiewe vooruitskattings uit te voer (in paragraaf 8.4.1). Kwalitatiewe en kwantitatiewe vooruitskattingstegnieke Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 8, paragraaf 8.4.2-8.4.3 Daar is hoofsaaklik twee tipes vooruitskattingstegnieke wat voorsieningskettingbestuurders kan aanwend, naamlik kwalitatiewe en kwantitatiewe vooruitskattingstegnieke. Die twee tegnieke word in meer besonderhede in paragrawe 8.4.2 en 8.4.3 in die handboek verduidelik en is in Tabel 3.1 hieronder kortliks opgesom. Vergewis jou deeglik van die kenmerke en metodes van elke tegniek ten einde die twee van mekaar te kan onderskei. Die vooruitskattingsproses Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 8, paragraaf 8.5 Die vooruitskattingsproses poog om beter sin te maak van die verskillende komponente van aanvraag sodat dit omgeskakel kan word na data-insette vir betroubare voorspellings vir die toekoms. Derhalwe moet die vooruitskattingsproses sistematies benader word. Neem dus kennis van die stappe wat in so ’n proses voorkom.
Studie-eenheid 3: Operasionele kwessies in voorsieningskettingbestuur
Bladsy 69
onbeskikbaar of vir die huidige situasie irrelevant is
Bladsy 70
Metodes
van tegniek
aanwend om toekomstige aanvraag te voorspel
Tydreeks-vooruitskattings wat historiese data kan
produk (toekomstige uitkomste) te skat
Simulasies om ’n tendens of potensiële groei van ’n
Feitelike, numeriese data wat vir projekte benodig word
skattings van vorige data, ens. gebruik te maak
van verskeie statistiese benaderings soos tydreekse,
Transformeer numeriese data in ’n vooruitskatting deur
Statistiese modelgebaseerde tegnieke
• • •
• Delphi-metode
• Saamgestelde kennis en opinies van die verkooppersoneel
• Verbruikersopname
Bewegende gemiddeld
Seisoenale variasies
Sikliese variasies
Tendensvariasies
(Outeur, 2015)
Studie-eenheid 3: Operasionele kwessies in voorsieningskettingbestuur
Tabel 3.1: Onderskeid tussen kwalitatiewe en kwantitatiewe vooruitskattingstegnieke
* Verwys na Tabel 8.1 en paragraaf 8.4.3 vir ’n voorbeeld
•
Tydreeks-vooruitskattingsmodelle wat vier komponente bevat:
•
•
• Paneel van opinies van uitvoerende bestuurders
• Marknavorsing
bruikbaar is nie
• ’n Reeks langtermynprojeksies wanneer data nie meer
produk in ’n nuwe streek
• Die onderneming het min ervaring in die verkoop van ’n
is
•
•
• Gebaseer op intuïsie of beoordelende evaluering
• Word gewoonlik aangewend wanneer data beperk,
•
Kwantitatiewe vooruitskattingstegnieke (Paragraaf 8.4.3)
• Gefokus op kundiges se kennis en maak staat op ervaring
Aanwending • Nuwe produkvrystellings waaroor min/geen data beskikbaar
Kenmerke
Kwalitatiewe vooruitskattingstegnieke (Paragraaf 8.4.2)
GSC307 Voorsieningskettingbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur 3.7
Voorraadbestuur in ’n onderneming
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 10.1-10.8 Voorraadbestuur is essensieel vir ’n onderneming se operasionele doeltreffendheid aangesien dit primêr gemoeid is met wat om te vervaardig of af te lewer en wanneer dit moet plaasvind. Voorraad dien, as’t ware, as ’n skokbreker tussen die volgende operasionele aspekte van ’n onderneming: •
die onderneming se vervaardigingsvermoë en kliënte se aanvraag
•
voltooide monteringsvereistes (assembly requirements) en die beskikbaarheid van komponente om ’n produk aan mekaar te sit
•
die insetmateriaal wat vir ’n projek of werksaamheid vereis word en die uitset van vorige werksaamhede
•
die vervaardigingsproses en die verskaffer van grondstowwe
Ondernemings wat goeie voorraadbestuur aan die dag lê, kan dus verwag dat produkte op ’n konsekwente basis aan hul kliënte afgelewer sal word, waar die teendeel tot ’n toename in ontevrede kliënte en addisionele kostes kan lei. In ’n operasionele konteks word voorraadbestuur uitgevoer deur ’n stel prosedures te volg wat bepaalde reëls, besluite en riglyne vir verskeie voorraadsituasies uiteensit. Lees paragraaf 10.1 en 10.1.1 as inleiding tot voorraadbestuur aandagtig deur en raadpleeg jou woordelys in paragraaf 3.4 in die gids om die definisie van voorraad en voorraadbestuur onder die knie te kry. Gevolglik kyk ons na verskillende aspekte aangaande voorraadbestuur. Belangrike nota! Kyk die volgende video’s by die onderskeie webskakels om jou begrip van voorraadbestuur behoorlik vas te lê: •
http://www.lynda.com/Business-Skills-tutorials/Understandinginventory/181730/364949-4.html
• 3.7.1
http://www.investopedia.com/terms/i/inventory-management.asp Die rol van voorraad in ’n voorsieningsketting
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 10.1-10.8 Die mees voor die hand liggende rol van voorraad is om onmiddellik in kliënte se vraag na ’n produk te voorsien. Oor die algemeen is die doel van voorraad om op die voorspelbare veranderlikheid in die voorsieningsketting te reageer. Vraag na ’n produk kan vanaf ’n eksterne kliënt of interne werksaamhede ontstaan. Die voorsieningsketting bevat min
Studie-eenheid 3: Operasionele kwessies in voorsieningskettingbestuur
Bladsy 71
GSC307 Voorsieningskettingbestuur voorraad wanneer ’n onderneming oor genoegsame kapasiteit vir die verwagte aanvraag beskik en genoegsame voorraad produseer om in die verwagte aanvraag te voorsien. Die meeste ondernemings sal altyd oor ’n bepaalde hoeveelheid voorraad beskik, maar daar word normaalweg gepoog om die hoeveelheid voorraad in ’n onderneming te verminder sodat die voorraadkostes wat daarmee gepaardgaan ook kan verminder. Dit impliseer dat ’n onderneming ’n balans moet vind tussen ’n optimale hoeveelheid voorraad wat aangehou word en die veranderlikheid van aanvraag om steeds genoegsaam daarin te kan voorsien. Figuur 3.1 verskaf ’n kort opsomming van die verskeie belangrike rolle wat voorraad in die voorsieningsketting vervul. Vergewis jou van die inhoud daarvan.
Balanseer aanbod en aanvraag Ondersteun produksie Fasiliteer spaarsamige aankope Dien as 'n buffer deur die hele voorsieningsketting Ondersteun operasionele vereistes Ontkoppeling van stadiums in die produksieproses Fasiliteer geografiese spesialiserings
Figuur 3.1: Die rol van voorraad in ’n voorsieningsketting (Mbanje & Lunga, 2015: 147-148) 3.7.2
Voorraadtipes
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 10.3 Verskillende voorraadtipes word op grond van die volgende geklassifiseer: •
Die posisie van die voorraad in die voorsieningsketting
•
Die doel van die voorraad in die voorsieningsketting
•
Onafhanklike en afhanklike voorraad (verwys na paragraaf 3.7.3 in die gids)
Tabel 3.2 verskaf ’n kort opsomming van die eerste twee voorraadtipes. Maak seker jy verstaan wat met elkeen bedoel word ten einde die twee tipes van mekaar te kan onderskei.
Bladsy 72
Studie-eenheid 3: Operasionele kwessies in voorsieningskettingbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur
Basiese konsep Die posisie
Verwys na waar voorraad in die
van die
voorsieningsketting aangehou word. Hoe
voorraad
meer dit stroomaf van die fabriek af na die
(Paragraaf 10.3.1)
Tipes •
Grondstowwe
•
Werk-in-proses
kliënt beweeg, hoe hoër is die voorraad se
•
Verpakkingsmateriaal
waarde. Verwys na die handboek vir
•
Voltooide goedere
praktiese voorbeelde. Die doel van
Voorraad, wat in hierdie geval na produkte
die voorraad
verwys, dien ‘n spesifieke doel in die
(Paragraaf
voorsieningsketting.
10.3.2)
voorraad •
Siklusvoorraad
•
In-transito voorraad
•
Veiligheidsvoorraad (buffervoorraad)
•
Spekulatiewe voorraad
Tabel 3.2: Voorraadtipes (Mbanje & Lunga, 2015: 149-150) 3.7.3
Onafhanklike en afhanklike voorraad
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 10.3.3 Voorraad word ook geklassifiseer op grond van die patroon van aanvraag, wat die behoefte aan voorraad skep. Onafhanklike en afhanklike voorraad, en die aard van voorraad wat ’n onderneming oorweeg, word gebruik om voorraadbestuursmodelle van mekaar te skei vir optimale bestuur en vloei van voorraad in die voorsieningsketting. •
Afhanklike voorraad: verwys na wanneer die vraag na ’n spesifieke item afgelei word van die vraag na ’n ander item. Lees die voorbeeld wat in die handboek verskaf word.
•
Onafhanklike voorraad: verwys na enige vraag na ’n produk wat nie aan die vraag na ’n ander produk verbind is nie. Die handboek verduidelik hierdie voorraadtipe in meer besonderhede.
Besoek gerus die volgende webskakel vir ‘n handige, praktiese verduideliking van afhanklike en onafhanklike voorraad: http://www.ftpress.com/articles/article.aspx?p=2167438&seqNum=9
Studie-eenheid 3: Operasionele kwessies in voorsieningskettingbestuur
Bladsy 73
GSC307 Voorsieningskettingbestuur 3.7.4
Voorraadkostes in ’n voorsieningsketting
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 10.4 ’n Analise van die kostes wat aangegaan is om voorrade te verkry en aan te hou, bepaal grootliks die spaarsamigheid waarmee voorrade in die voorsieningsketting bestuur en beheer word. Die doel van voorraadbestuur is om voorrade teen minimale koste aan te hou, gegewe die feit dat ondernemings poog om ’n ononderbroke vloei van voorrade te verseker vir werksaamhede om deurlopend te kan plaasvind. Voorraad is ’n groot kapitale uitgawe en om hierdie rede is die doelwitte van voorraadbestuur om: •
korporatiewe winsgewendheid te verhoog;
•
die impak van korporatiewe beleide op voorraadvlakke te voorspel; en
•
totale koste van logistiese aktiwiteite in die voorsieningsketting te verminder.
Wanneer besluite oor voorraad gemaak word, moet die bestuur ’n kompromie aangaan tussen die verskillende kostekomponente soos die volgende: kostes om voorraad te voorsien, aan te hou en kostes wat opduik as gevolg van gebrekkige voorraad. Kennis oor alle aspekte rakende die aanhou van voorraad is essensieel om voorraad doeltreffend en effektief te bestuur. Die koste-effektiwiteit van ’n voorraadbeleid kan optimaal geassesseer word deur die totale voorraadkostes oor ’n tydperk te meet. Daar is verskeie tipes kostes wat ’n ondernemings aangaan om voorraad aan te hou. Hierdie kostes word in Figuur 10.1 in die handboek opgesom en volledig in die volgende paragrawe bespreek: •
Bestellingskostes/aanvangskostes (set-up costs) (paragraaf 10.4.1)
•
Drakostes/houkostes (paragraaf 10.4.2)
•
Nulvoorraad-/tekortkostes (paragraaf 10.4.3)
Maak seker jy kan elke term definieer en verduidelik deur dit toe te lig met ’n praktiese voorbeeld. Doen gerus ’n Internetsoektog om voorbeelde hiervan te kry. 3.7.5
Beplanning en beheer van voorraad
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 10.5 Die grootste doel van enige vooraadbestuurstelsel is om alle voorraadkostes tot ’n minimum te beperk terwyl die onderneming se teikendoelwitte van diens bereik word. Die onderskeid tussen afhanklike en onafhanklike voorraad is ’n kwessie in voorraadbeplanning wat deurlopend in die hele voorsieningsketting van belang is.
Bladsy 74
Studie-eenheid 3: Operasionele kwessies in voorsieningskettingbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur Die rede vir die onderskeid tussen afhanklike en onafhanklike voorraad is om die onderneming se afhanklikheid van akkurate vooruitskattings in die voorsieningsketting te verminder. Onakkurate vooruitskattings kan ’n oormaat voorraad of nulvoorraad tot gevolg hê. Hoe minder ’n onderneming op ’n akkurate vooruitskatting staatmaak, hoe meer effektief en doeltreffend word werksaamhede in die voorsieningsketting uitgevoer. Die integrerende aard van voorsieningskettingbestuur het die ontwikkeling van kontemporêre voorraadbestuurstelsel gevorm. Hierdie stelsels dien tans as beide voorraadbeplanning en -beheer en behoort dus as een geïntegreerde aktiwiteit beskou word. Voorraadbeplanning is die bepaling van hoeveel en wanneer voorraad bestel moet word en is primêr gemoeid met besluite oor die hoeveelheid voorraad wat aangekoop moet word, sowel as die korrekte tydsberekening vir aankope. Besluite wat met voorraadbeplanning uitgeoefen word, is daarop gemik om die doelwitte van voorraadbestuur te bereik. Neem kennis van die doelwitte soos in paragraaf 10.5 in die handboek uiteengesit is. Voorraadbeheer verskil van voorraadbeplanning. Maak seker jy kan die twee terme van mekaar onderskei deur die definisies in die handboek te bestudeer. Daar is verskeie redes waarom voorraad beheer word. Lees hierdie redes, soos in die handboek uiteengesit is, aandagtig deur. Figuur 3.2 hieronder bied ’n opsomming van hoe voorraad beplan en beheer word vir ’n onafhanklike-aanvraag-item in ’n voorsieningsketting en beheer word vir ’n afhanklikeaanvraag-item in die voorsieningsketting. Maak seker jy verstaan die verskillende terme wat by die verskillende stelsels voorkom, soos dit in Figuur 3.2 opgesom is.
Studie-eenheid 3: Operasionele kwessies in voorsieningskettingbestuur
Bladsy 75
GSC307 Voorsieningskettingbestuur
Beplanning en beheer vir 'n onafhanklike-aanvraag-item in 'n voorsieningsketiing (paragraaf 10.5.1) • Verwys na Figuur 10.2 vir die twee basiese besluite rakende voorraad • Hoeveel om te bestel: Ekonomiese bestelhoeveelheid (Economical Order Quantity (EOQ)) • Bestudeer die aannames en illustrerende voorbeeld in Figuur 10.3 • Wanneer om te bestel: Die herbestelpunt (Reorder Point (ROP)) - verwys na die voorbeeld in die handboek • Vaste-bestelling-hoeveelheid: Toepaslik in vervaardigings- sowel as nievervaardigingsondernemings
Beheer vir 'n afhanklike-aanvraag-item in 'n voorsieningsketting (paragraaf 10.5.2) • Materiaalvereistesbeplanning (MRP): paragraaf 10.5.2.1 • Materiaalvereistesbeplanningstelsel (Materials requirements planning system (MRP)) - kyk na die definisie en Figuur 10.3 • Verlenging van MRP na vervaardigingshulpbronbeplanning (Manufacturing Resoucre Planning (MRP II)) • Verlenging van MRP II na ondernemingshulpbronbeplanning (Enterprise Resource Planning (ERP)) • Verspreidingsvereistesbeplanning (Distribution Requirements Planning (DRP)) • Net-betyds-stelsel (Just-in-time (JIT) system): Paragraaf 10.5.2.2 • Neem kennis van die definisie, kenmerke en onderskeid tussen JIT en konvensionele stelsels in Tabel 10.1 • Vergewis jou ook van die toepassing, voordele en probleme wat met 'n netbetyds-stelsel geassosieer word
Figuur 3.2: Beplanning en beheer van voorraad (Mbanje & Lunga, 2015: 158-164) Paragraaf 10.6 verduidelik weer die bullwhip-effek omdat dit ’n groot impak op die beplanning, beheer en bestuur van voorraad het. Noudat jy weet hoe uitdagend dit kan wees om voorraad effektief te bestuur, verwys terug na paragraaf 1.6.4 in die gids om jou begrip van die bullwhip-effek te verfris en met ander oë te kyk na die impak van so ’n effek op voorraadbestuur. 3.7.6
Hulpbronbeplanningstelsels
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 10.5.2.1 Die opkoms en groei van voorsieningskettingbestuur, e-handel en globale werksaamhede het veroorsaak dat verskeie skakels in die voorsieningsketting ’n behoefte het om inligting direk met verskaffers, kliënte en ander aandeelhouers in die voorsieningsketting uit te ruil. Ondernemingshulpbronbeplanning (ERP) word as ’n verlenging en ’n verbetering van vervaardigingshulpbronbeplanning (MRP II) beskou in die sin dat dit ’n enkele sentrale datastoorplek behels wat toelaat dat data intern en ekstern gekoppel kan word.
Bladsy 76
Studie-eenheid 3: Operasionele kwessies in voorsieningskettingbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur ERP-stelsels bevat MRP-modules om ondernemingstelsels en prosesse met mekaar te integreer. Elke module voer verskillende funksies binne die onderneming uit. Van die mees algemene modules word volledig in die handboek bespreek en is kortliks hieronder opgesom: •
Voorsieningskettingbestuursmodule
•
Rekeningkundige en finansiële module
•
Menslikehulpbronbestuursmodule
•
Kliënteverhoudingsbestuursmodule
•
Vervaardigingsmodule
•
Verskaffersverhoudingsbestuursmodule
Die hoofdoelwit van ERP is om die inligting en prosesse van alle funksionele afdelings van ’n onderneming te integreer en om die afdelings te laat saamsmelt deur ’n enkele databasis te skep wat met veelvoudige programmatuurtoepassings kommunikeer om statistiek en inligting aan al die afdelings te kan verskaf. Verwys na Figuur 10.5 in die handboek vir ’n grafiese voorstelling hiervan. Bestudeer ook die voordele wat met ’n ondernemingshulpbronbeplanningstelsel gepaardgaan ten einde dit te kan lys of verduidelik. Daar is egter ‘n paar struikelblokke wat met só ‘n stelsel ervaar word. Die mees algemene struikelblokke word hieronder opgesom: •
Die omvang van spesiale aanpassings volgens die onderneming se unieke behoeftes is soms beperk in verskillende omstandighede
•
Huidige besigheidsprosesse moet herbedink word om dit met die ondernemingshulpbronbeplanningstelsel te sinkroniseer
•
Implementering is soms ‘n uitdaging – om almal op te lei, die stelsel te integreer en data-analises/omskakelings te doen
•
Daar kan ‘n gebrek aan deurlopende tegniese ondersteuning ontstaan
•
Sulke stelsels mag te rigied vir spesifieke ondernemings wees
•
Dit is ‘n tydrowende implementeringsproses
•
Verskeie sekuriteitskwessies kan voorkom (bv. kuberkrakers) (Association of Modern Technologies Professionals, 2015).
Belangrike nota! Besoek die volgende webskakels ten einde jou begrip van ’n ondernemingshulpbronbeplanningstelsel vas te lê: •
https://www.youtube.com/watch?v=iwlw_me8qDY
Studie-eenheid 3: Operasionele kwessies in voorsieningskettingbestuur
Bladsy 77
GSC307 Voorsieningskettingbestuur
• 3.7.7
https://www.youtube.com/watch?v=PVRgIXLWDHs Oorsake en gevolge van die bullwhip-effek
Bestudeer paragraaf 10.6 in die handboek, wat die dryfkragte/oorsake van die bullwhipeffek, sowel as die gevolge daarvan bespreek. Die vernaamste oorsake van die bullwhipeffek word hieronder opgesom. Hierdie oorsake is egter nie ‘n eksklusiewe lys nie. Bestudeer hierdie oorsake ten einde dit vir assesseringsdoeleindes te kan verduidelik: •
Kansellasies van bestellings
•
Vooruitskatting verkoopspromosies
•
Ongeorganiseerdheid
•
Gebrek aan kommunikasie
•
Gratis terugontvangsbeleide
•
Wisselende bestellings
•
Prys-variasies
•
Inligting oor aanvraag (Adapalift Hyster, 2015).
3.7.8
Klassifisering van voorraad
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 10, paragraaf 10.7 Die ABC-klassifiseringsproses herken die feit dat nie alle produkte en markte ewe belangrik is of dieselfde kenmerke dra nie. Die ABC-analise word as ’n hulpmiddel gebruik om items of aktiwiteite volgens relatiewe belangrikheid te rangskik sodat ondernemings op die mees belangrike items kan fokus: •
A-items: verwys na hoëgraad-volume, of vinnigbewegende produkte
•
B-items: verwys na gemiddelde-volume items
•
C-items: verwys na laevolume- of stadigbewegende produkte
Lees paragraaf 10.7 aandagtig om jou begrip van die ABC-analise en -klassifisering vas te lê. Neem veral kennis van die Pareto beginsel (80/20-reël) en kyk na Tabel 10.2 wat ’n kliënt-produk-bydraematriks illustreer. Die idee hieragter is dat party kliënte en produkte vir ’n onderneming meer waardevol is as ander. ’n Onderneming behoort dus hoër vlakke van kliëntediens te behou om die mees winsgewende kombinasies van kliënte en produkte te bewerkstellig. Die kliënt-produkmatriks kan gebruik word om kliënte en produkte volgens hul impak op die vervaardiger se
Bladsy 78
Studie-eenheid 3: Operasionele kwessies in voorsieningskettingbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur winsprestasie te klassifiseer. Vergewis jou van die interpretasie van die matriks ten einde dit te kan toepas. Lees gerus paragraaf 10.8 in die handboek oor die verskillende maniere waarop voorraadprestasiemetings kan plaasvind, ter wille van agtergrondinligting deur. 3.8
Samevatting
Die hedendaagse mededingende sakeomgewing vereis dat alle aandeelhouers en skakels in die voorsieningsketting saamwerk om beter vooruitskattings, laer voorraadvlakke, minder nulvoorraadsituasies, beter produksieplanne, beter kliëntediens en natuurlik, laer kostes te bevorder. ’n Voorsieningsketting se operasionele sukses is dus gesetel in vooruitskattings van aanvraag en die bestuur daarvan sowel as die manier waarop voorraad beplan en bestuur word. In Studie-eenheid 2 het ons gekyk na die rol van vooruitskattings, asook die komponente daarvan en die tegnieke wat voorsieningskettingbestuurders kan aanwend om effektiewe vooruitskattings te maak. Die rede waarom en wyse waarop aanvraag bestuur word, is ook uitgelig. Voorraadbestuur in ’n voorsieningsketting is hiermee saam uitgelig en het spesifiek gefokus op die rol van voorraadbestuur in ’n voorsieningsketting, verskillende voorraadtipes, verskillende tipes voorraadkostes, beplanning en beheer van afhanklike en onafhanklike items, asook hoe voorraad geklassifiseer word. Beide aanvraag en voorraad moet effektief bestuur word ten einde operasionele doeltreffendheid in ’n voorsieningsketting te verseker. 3.9
Selfevaluering Aktiwiteit 5
Doen die volgende vrae in die handboek: •
Hoofstuk 8, bladsy 128: Vraag 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 en 8
Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die riglyne gaan raadpleeg. Aktiwiteit 6 Doen die volgende vrae in die handboek: •
Hoofstuk 10, bladsy 167: Vraag 1, 2, 3, 4, 5, 6 en 7
•
Vraag 8 kan jy doen slegs om jou agtergrondkennis van die vakgebied onder die knie te kry.
Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die riglyne gaan raadpleeg.
Studie-eenheid 3: Operasionele kwessies in voorsieningskettingbestuur
Bladsy 79
GSC307 Voorsieningskettingbestuur 3.10 Selfevalueringsriglyne Aktiwiteit 5 Hoofstuk 8, bladsy 128 •
Vraag 1 – verwys na paragraaf 8.3 en 8.3.1, bladsy 121-122.
•
Vraag 2 – verwys na die inleiding tot paragraaf 8.3, bladsy 121, asook paragraaf 8.3.1, bladsy 122. Antwoorde sal van student tot student verskil. Dit is egter belangrik dat jy in jou antwoord duidelik maak dat vooruitskatting kardinaal is om vooruit te kan beplan vir die optimale verkryging van grondstowwe en ander komponente wat in die produksieproses nodig is. Hierdie beïnvloed die opstel van produksieskedules sodat die regte hoeveelheid items/produkte op die regte tyd vervaardig kan word en om oortollige voorraad en prosesse uit te skakel en op so ‘n manier koste-effektief te kan werk.
•
Vraag 3 – verwys na paragraaf 8.3.2, bladsy 123.
•
Vraag 4 – verwys na paragraaf 8.3.2, bladsy 123.
•
Vraag 5 – verwys na paragraaf 8.3.3, bladsy 123-124.
•
Vraag 6 – verwys na paragraaf 8.4.2 en 8.4.3, bladsy 125-126 en Tabel 3.1 in die gids.
•
Vraag 7 – verwys na paragraaf 8.5, bladsy 128.
•
Vraag 8 – verwys na paragraaf 8.4.3 en Tabel 8.1, asook die voorbeeld wat wys hoe om die drie maande se bewegende gemiddeld daarvolgens uit te werk: Vooruitskatting vir maand 4 = 60+70+40/3 = 143 (afgerond) Werklike aanvraag vir maand 4 = 50 Vooruitskatting vir maand 5 = 70+40+50/3 = 127 (afgerond) Werklike aanvraag vir maand 5 = 70 Vooruitskatting vir maand 6 = 40+50+70/3 = 113 (afgerond) Aktiwiteit 6
Hoofstuk 10, bladsy 167: •
Vraag 1 – verwys na paragraaf 10.2 in die handboek.
•
Vraag 2 – verwys na paragraaf 10.3.1, 10.3.2 en 10.3.3 vir klassifiserings.
Bladsy 80
Studie-eenheid 3: Operasionele kwessies in voorsieningskettingbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur
•
Vraag 3 – verwys na paragraaf 10.4.1, 10.4.2 en 10.4.3.
•
Vraag 4 – verwys na paragraaf 10.5.1 en 10.5.2 se inleidende paragrawe.
•
Vraag 5 – verwys na paragraaf 10.5.2.1 en 10.5.2.2.
•
Vraag 6.1 – verwys na paragraaf 10.5.1 se EOQ formule en vergelyk jou antwoord met jou klasmaats.
•
Vraag 6.2 – verwys na paragraaf 10.5.1 se ROP-formule.
•
Vraag 7 – verwys na paragraaf 10.6 in die handboek en paragraaf 1.6.4 in die gids.
•
Vraag 8 – verwys na paragraaf 10.8.
Studie-eenheid 3: Operasionele kwessies in voorsieningskettingbestuur
Bladsy 81
GSC307 Voorsieningskettingbestuur
Notas
Bladsy 82
Studie-eenheid 3: Operasionele kwessies in voorsieningskettingbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur
STUDIE-EENHEID 4: VERSPREIDINGKWESSIES IN VOORSIENINGSBESTUUR
4.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 4 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: •
Logistiekebestuur in ’n onderneming
•
Effektiewe besluite rondom globale ligging
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
begrip vir die strategiese belangrikheid van logistiek en die effek daarvan op die voorsieningsketting te demonstreer;
•
die belangrikheid en funksies van pakhuisbestuur (warehousing) in logistiekebestuur te bespreek
•
die faktore wat pakhuisbestuur beïnvloed te identifiseer;
•
verskillende pakhuistipes te verduidelik;
•
die verskille tussen ’n gesentraliseerde en gedesentraliseerde pakhuisstelsel te verduidelik;
•
die faktore wat die fasiliteitontwikkeling asook die ontwerp en uitleg van ’n pakhuis beïnvloed, te verduidelik;
•
verskillende operasionele konsepte wat ’n rol in pakhuisbestuur speel te verduidelik;
•
begrip van die vervoerfunksie in ’n voorsieningsketting te toon;
•
die rol van die verskillende rolspelers in vervoer te verduidelik;
•
die rol van die vervoerekonomie en prysbepaling in die voorsieningsketting te bespreek;
•
die fisiese verspreidingstelsel en die rol daarvan in die
Studie-eenheid 4: Verspreidingkwessies in voorsieningsbestuur
Bladsy 83
GSC307 Voorsieningskettingbestuur voorsieningsketting/logistieke stelsel te verduidelik; •
die verskillende vervoermetodes te identifiseer en te bespreek;
•
die interverwantskap tussen vervoer, pakhuisbestuur en materiaalhantering te verduidelik
•
die globale logistieke omgewing te verduidelik;
•
globale markintredingstrategieë te identifiseer en te verduidelik;
•
internasionale logistieke tussengangers te verduidelik; en
•
die impak van besluite rakende globale ligging op die voorsieningsketting te verduidelik.
4.2
Voorgeskrewe handboek
Mbanje, S. & Lunga, J. (reds.) 2015. Fundamental principles of supply chain management. Pretoria: Van Schaik Uitgewers. Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: Hoofstuk 11: Pakhuisbestuurskwessies in voorsieningskettingbestuur •
Paragrawe 11.1-11.15
Hoofstuk 12: Vervoerkwessies in voorsieningskettingbestuur •
Paragrawe 12.1-12.12
Hoofstuk 4: Globale logistieke en verkrygingskwessies in voorsieningskettingbestuur •
Paragrawe 4.6-4.8
•
Paragrawe 4.1-4.5 en 4.9-4.11 kan slegs vir agtergronddoeleindes deurgelees word
4.3
Verrykende bronne •
SupplyChain 24/7. 2015. Transportation. http://www.supplychain247.com/topic/category/transportation [Besoek: 19 Oktober 2015]. (Vir meer inligting oor vervoerkwessies in voorsieningskettingbestuur.)
•
Yang, X. 2013. A review of distribution related problems in logistics and supply chain research. International journal of supply chain management, 2(4): 1-8. http://ojs.excelingtech.co.uk/index.php/IJSCM/article/viewFile/845/pdf [Besoek: 19 Oktober 2015]. (Vir meer inligting oor verspreidingskwessies in logistiekebestuur en in ’n voorsieningsketting.)
Bladsy 84
Studie-eenheid 4: Verspreidingkwessies in voorsieningsbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur 4.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Pakhuisbestuur
’n Integrale deel van ’n onderneming se logistieke stelsel wat
(warehousing)
produkte soos grondstowwe, onderdele, onvoltooide en voltooide goedere by en tussen die punt van oorsprong (soos die verskaffer) en die punt waar die produk gebruik word (die vervaardiger of die kliënt) berg/stoor. Pakhuisbestuur bied ook inligting aan bestuur oor gestoorde items se huidige toestand.
Grootmaat-afbreek
Die verdeling van grootmaatgoedere in kleiner besendings wat
(break-bulk)
aan die kliënt afgelewer word. Verwys verder na Hoofstuk 11 paragraaf 11.4 en 11.6.2 in die handboek vir ’n breër definisie hiervan.
Kruisdok-prosedure
’n Fasiliteit/prosedure waar goedere vanaf veelvoudige
(cross-docking)
verskaffers ontvang en gesorteer word, vanwaar dit direk (sonder storing) aan verskillende afsetpunte gelewer word. Verwys verder na paragraaf 11.4 en 11.6.5 in die handboek vir ’n breër definisie hiervan.
Sentraliseer
Om funksies, prosesse en werksaamhede vanaf ’n sentrale punt te bestuur of te laat plaasvind.
Desentraliseer
Om funksies, prosesse en werksaamhede weg van ’n sentrale punt af te skuif of te versprei.
Vervoer
Die beweging van produkte en/of goedere vanaf die plek van oorsprong tot by die bepaalde bestemming.
Vragvervoer (freight
Die vervoer van vragte van een punt na ’n ander punt.
transport)
Vragvervoer is ’n logistieke sleutelaktiwiteit en verteenwoordig die grootste komponent van ’n onderneming se logistieke stelsel.
In-transito voorraad
Voorraad wat in ’n vervoerstelsel aangehou word en dus ontoeganklik is tydens die vervoerproses.
Totale koste (total
Alle relevante kostes wat in die voorsieningsketting oorweeg
cost)
word, insluitend die vervoer- en voorraadkostes. In verspreidingsbestuur is die doelwit om die beste moontlike vlak van kliëntediens teen die laagste totale koste te lewer.
Studie-eenheid 4: Verspreidingkwessies in voorsieningsbestuur
Bladsy 85
GSC307 Voorsieningskettingbestuur 4.5
Inleiding
Veronderstel jy is die bestuurder van ’n verspreidingsentrum van ‘n bekende groothandelaar soos Shoprite. Jou hooftaak is om te verseker dat alle produkte en goedere wat jy van verskaffers en/of vervaardigers ontvang weer na ander takke se pakhuise regoor Suid-Afrika versprei word. Die taak mag dalk op die oog af eenvoudig voorkom. In werklikheid is verspreiding egter gemoeid met komplekse logistieke vrae soos die volgende: Hoe word produkte op ’n koste-effektiewe wyse vervoer? Wat moet pakhuise bevat om optimale pakhuisbestuur van produkte en goedere te verseker? Hoe dra die ligging van pakhuise by tot die minimum afleweringstyd na Shoprite-winkels en die varsheid van produkte en goedere? Dit is van kardinale belang dat verspreidingsaktiwiteite so doeltreffend as moontlik tussen verskeie skakels van die voorsieningsketting gekoördineer word ten einde die laagste moontlike logistieke koste en tydige aflewering aan handelaars te verseker om maksimum waarde aan kliënte te lewer. Onthou, in ’n voorsieningsketting kan vervaardigers, verspreiders en handelaars ook as kliënte beskou word, aangesien produkte en goedere ook deur hulle as skakels in die ketting deurbeweeg om uiteindelik by die eindverbruiker, die kliënt, uit te kom. In Studie-eenheid 4 kyk ons na verspreidingskwessies in voorsieningskettingbestuur wat spesifiek met pakhuisbestuur, vervoer en besluite rondom globale ligging te make het. Nota: daar is verskeie webskakels in die studie-eenheid ingevoeg om jou begrip van voorsieningskettingbestuur en relevante konsepte te verbeter – vergewis jou van die inhoud daarvan. 4.6
Logistiekebestuur in ’n onderneming
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 11, paragraaf 11.1-11.15, Hoofstuk 12, paragraaf 12.1-12.15 In Studie-eenheid 1 het ons reeds vlugtig na die konsep van logistiek en logistiekebestuur gekyk. Verwys terug na jou woordelys in paragraaf 1.4 in die gids en Hoofstuk 1 in die handboek om jou begrip hiervan te verfris voordat jy met hierdie studie-eenheid aangaan. 4.6.1
Die strategiese belangrikheid van logistiek in ’n voorsieningsketting
Logistiekebestuur is ‘n integrale deel van ’n onderneming se operasionele werksaamhede en het ’n direkte effek op die onderneming se winsgewendheid. Logistiekebestuur poog om die regte hoeveelheid produkte en/of goedere deur die mees optimale vervoerwyse aan die volgende skakel(s) in die voorsieningsketting en uiteindelik aan die kliënt te voorsien.
Bladsy 86
Studie-eenheid 4: Verspreidingkwessies in voorsieningsbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur Logistieke aktiwiteite verseker dus dat produkte en/of goedere van die eerste tot die laaste skakel in die voorsieningsketting versprei word. ’n Gebrek aan effektiewe beplanning, beheer en organisering van logistieke aktiwiteite kan die volhoubaarheid van die hele voorsieningsketting nadelig beïnvloed. In die lig hiervan, kyk na die video’s wat by die volgende webskakels te vinde is om jou begrip van die strategiese belangrikheid van logistiek in die voorsieningsketting te verbeter. •
http://www.lynda.com/Business-Skills-tutorials/Understandinglogistics/181730/364957-4.html
•
http://www.anandnair.com/nairblog/2011/01/importance-of-logistics-and-supplychain-management.html
4.6.2
Pakhuisbestuur in voorsieningskettingbestuur
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 11, paragraaf 11.1-11.15, In die verlede was ’n pakhuis alleenlik gebruik om voorraad daarin te stoor. Hedendaagse pakhuise word egter vir ander belangrike doeleindes aangewend soos die uitleg, ontwerp, opbreek en verdeling van goedere volgens kliënte se spesifikasies. Pakhuisbestuur (warehousing) speel ’n kardinale rol in die voorsieningsketting en vorm ’n integrale deel van enige logistieke stelsel aangesien dit poog om ’n gewenste vlak van kliëntediens teen die laagste moontlike koste te bied. Pakhuisbestuur is die primêre skakel tussen produseerders/verskaffers en die finale eindgebruiker, die kliënte. Pakhuisbestuur het oor tyd heen van ’n relatiewe klein faset, tot een van die belangrikste funksies van ’n onderneming se logistieke stelsel ontwikkel. Pakhuisbestuur en verspreidingsentrums vervul ’n kritieke rol in die voorsieningsketting omdat hulle produksie, vervoer en die kliënt met mekaar verbind. Storing van voorraad word ook hierdeur verminder aangesien voorraad deurlopend deur die voorsieningsketting beweeg, met inagneming van koste- en diensvereistes. Pakhuisbestuur vergemaklik dus die koste-effektiewe beweging van voorraad van die produseerders/verskaffers tot by die die kliënt. Pakhuisbestuur bied ook ’n strategiese diens in die sin dat dit ondernemings in staat stel om aankope te stoor saam met voltooide en onvoltooide produkte/goedere, asook om grootmaatgoedere op te breek en in kleiner hoeveelhede saam te stel. Indien ’n pakhuisbestuurstelsel optimaal ontwerp en bestuur word, veroorsaak so ’n stelsel dat produkte vinniger en meer gereeld aan kliënte afgelewer kan word en dat die onderneming se kliëntediens sodoende verbeter word.
Studie-eenheid 4: Verspreidingkwessies in voorsieningsbestuur
Bladsy 87
GSC307 Voorsieningskettingbestuur In die kontemporêre voorsieningsketting word pakhuise veeldoelig gebruik. Deesdae word pakhuise in die meeste gevalle eerder as ’n platform gebruik om grootmaatverskepings te ontvang, af te breek in kleiner hoeveelhede en items weer te verpak as uitgaande bestellings, en die bestellings weer na ’n ander pakhuis/vervaardigingsplek of kleinhandelaar te versprei. In so ’n geval word ’n pakhuis meer akkuraat as ‘n verspreidingsentrum beskryf. In ander gevalle is ondernemings besig om hul pakhuise nader aan verskaffers, of kliënte, of na meer sentrale liggings te skuif. Dit alles sal afhang van die onderneming se storingsdoelwitte en kliëntediensvereistes. Pakhuisbestuur verwys na die aktiwiteite wat met die bestuur van benodigde spasie te make het om voorrade te stoor of te hou. Goedere moet gestoor word sodat dit later verkoop en verbruik kan word, tensy kliënte die goedere onmiddellik na afloop van produksie benodig. Oor die algemeen word ’n groter hoeveelheid voorraad vereis as daar ’n groot tydsverloop tussen produksie en verbruik in die voorsieningsketting is. Dit is dus wenslik dat die voorraad so vinnig as moontlik deur elke skakel van die voorsieningsketting beweeg. Neem dus kennis van die kriteria wat spesifiek met pakhuisbestuur gepaardgaan. Neem ook kennis van hoe die terme “pakhuisbestuur (warehousing)”, “pakhuis (warehouse)” en “verspreidingsentrum” van mekaar verskil, soos in paragraaf 11.2 in die handboek uiteengesit is. 4.6.2.1 Die aard en belangrikheid van pakhuisbestuur in die voorsieningsketting Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 11, paragraaf 11.3-11.4 Pakhuise is spesifiek ontwerp om goedere direk vanaf lughawens, spoorweë en hawes op of af te laai. Pakhuisbestuur word gebruik om voorrade in pakhuise te stoor tydens al die fases van die logistieke proses. Daar word basies na twee tipes voorraad in pakhuisbestuur verwys, naamlik: •
Grondstowwe, komponente en onderdele (fisiese aanbod)
•
Voltooide goedere (fisiese verspreiding)
Alhoewel daar ook goedere is wat nog in die proses van voltooiing is (werk-in-prosesgoedere), vorm hierdie tipe voorraad slegs ’n klein gedeelte van ’n onderneming se totale belegging in voorraad. Paragraaf 11.2 in die handboek lys die noodsaaklikheid van pakhuisbestuur van voorraad om: •
ekonomiese/koste-effektiewe vervoer en produksie te bereik;
•
van afslag op groot hoeveelhede en vooruitaankope gebruik te maak;
•
’n bron van aanbod te handhaaf;
Bladsy 88
Studie-eenheid 4: Verspreidingkwessies in voorsieningsbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur •
die onderneming se kliëntediensbeleide te ondersteun;
•
aan veranderende marktoestande soos seisoensgebondenheid, fluktuerende aanvraag en mededinging te voldoen;
•
die tyd- en ruimteverskille wat tussen produseerders/verskaffers en verbruikers voorkom, te vernou/te oorkom;
•
die minimum totale koste van logistieke wat eweredig is met die gewenste vlak van kliëntediens te bereik; en
•
die net-betyds-programme van verskaffers en kliënte te ondersteun.
Pakhuisbestuur word vir verskillende doeleindes gebruik en is meestal op vereistes van koste-effektiwiteit en kliëntediens geskoei. Pakhuise wat naby aan kliënte (soos kleinhandelaars) geleë is, stel die onderneming in staat om die produk vinniger by hul eindverbruikers te kry teenoor dié wat verder geleë is. Paragraaf 11.4 in die handboek verduidelik wat die primêre funksies van pakhuisbestuur is. Die funksies is kortliks in Figuur 4.1 hieronder opgesom. Maak seker jy vergewis jou deeglik van elke term ten einde dit te kan verduidelik. Grootmaat-afbreek (break-bulk) Kruisdok-prosedure (cross-docking) Vermenging (mixing) Opgaring (stockpiling) Storing Inkomende konsolidering Uitgaande konsolidering Uitstel
Figuur 4.1: Primêre funksies van pakhuisbestuur (Mbanje & Lunga, 2015: 171-172) 4.6.2.2 Faktore wat pakhuisbestuur in ’n voorsieningsketting beïnvloed Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 11, paragraaf 11.5 Pakhuise voeg waarde aan goedere toe voordat dit die potensiële kliënt bereik en word as hulpmiddel vir die vervaardiging- en handelsbedryf beskou.
Studie-eenheid 4: Verspreidingkwessies in voorsieningsbestuur
Bladsy 89
GSC307 Voorsieningskettingbestuur Neem kennis van die hooffaktore wat die aard en belang van pakhuisbestuur beïnvloed, asook addisionele faktore wat pakhuisbestuur in die 21ste eeu sal beïnvloed. Die hooffaktore word kortliks hieronder gelys: •
Tyd
•
Kwaliteit
•
Produktiwiteit van bates
•
Nuwe tipe arbeidsmag
4.6.2.3 Pakhuistipes Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 11, paragraaf 11.6 Ondernemings beskik oor verskillende alternatiewe om produkte te stoor en om produkte by kliënte uit te kry. Vergewis jou van die voorbeelde wat die handboek in dié verband uitlig. Figuur 4.2 hieronder bied ’n kort opsomming van die tipes pakhuise wat ’n onderneming kan oorweeg. Dit sal afhang van die tipe produk wat bemark/vervaardig word en die grootte van die onderneming. ’n Kettingwinkel soos Shoprite sal van ’n private pakhuis, wat deur Shoprite besit word, gebruik maak om logistieke werksaamhede aan te pak. Verskillende tipes pakhuise sal verskillende funksies vervul. Vergewis jou deeglik van die besonderhede van elke tipe pakhuis, soos bespreek in paragraaf 11.6.1-11.6.6 in die handboek. Private pakhuise (paragraaf 11.6.1) • Bestudeer die voordele en nadele Openbare pakhuise (paragraaf 11.6.2) • Verwys na die algemene dienste wat deur openbare pakhuise gelewer word • Bestudeer die ses tipes openbare pakhuise, asook watter gespesialiseerde dienste deur elkeen gelewer word • Bestudeer die voordele en nadele Doeanepakhuise (bonded warehouse) (paragraaf 11.6.3) Staatspakhuise (paragraaf 11.6.4) Kruisdok-prosedure (cross-docking) (paragraaf 11.6.5) • Verwys na die drie tipes Verspreidingsentrums (paragraaf 11.6.6)
Figuur 4.2: Pakhuistipes (Mbanje & Lunga, 2015: 173-176)
Bladsy 90
Studie-eenheid 4: Verspreidingkwessies in voorsieningsbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur 4.6.2.4 Onderskeid tussen gesentraliseerde en gedesentraliseerde pakhuisstelsels Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 11, paragraaf 11.7 Gesentraliseerde en gedesentraliseerde pakhuisstelsels kan op grond van verskillende aspekte van mekaar onderskei word. Hierdie aspekte word kortliks in Figuur 4.3 hieronder opgesom.
Vervoerkostes Veiligheidsvoorraad en gemiddelde voorraad in die stelsel Kliëntediens aan die pakhuis deur verskaffers Operasionele kostes van die pakhuisstelsel Responsitiwiteit
Figuur 4.3: Aspekte wat gesentraliseerde en gedesentraliseerde pakhuisstelsels van mekaar onderskei (Mbanje & Lunga, 2015: 177) Sommige ondernemings beweeg tans na die gebruik van ’n hibriede gesentraliseerde stelsel deur inligtingstegnologie aan te wend om ’n gedesentraliseerde pakhuisstelsel met ’n sentrale voorraadbeheerstelsel te kombineer. Verwys na die handboek vir die voorbeeld van DHL wat van so ’n stelsel gebruik maak. 4.6.2.5 Faktore wat fasiliteitontwikkeling, ontwerp en uitleg van ’n pakhuis beïnvloed Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 11, paragraaf 11.8-11.10 Daar is verskeie take en dienste wat in pakhuise plaasvind wat die vloei van produkte en goedere beklemtoon. Neem kennis van hierdie take en dienste soos in paragraaf 11.8 in die handboek uiteengesit is ten einde jou begrip van pakhuise te verbreed. Pakhuisfasiliteite moet ontwikkel word om ’n bepaalde hoeveelheid voorraad te kan hanteer. Die huidige tendens is om ’n ligging vir ’n fasiliteit te vind wat so min as moontlik sal kos en op aanvraag en afstand gebaseer is. Een van die belangrikste besluite wat ’n logistiekebestuurder in die gesig staar, is hoe om die grootte, aantal en ligging van pakhuise vir ’n onderneming te bepaal. Tabel 4.1 bied ’n kort opsomming van die faktore wat elke tipe besluit beïnvloed. Vergewis jou van die inhoud daarvan ten einde dit te kan verduidelik.
Studie-eenheid 4: Verspreidingkwessies in voorsieningsbestuur
Bladsy 91
GSC307 Voorsieningskettingbestuur
Pakhuisgrootte
Aantal pakhuisfasiliteite
Pakhuisligging
(paragraaf 11.9.1)
(paragraaf 11.9.2)
(paragraaf 11.9.3)
• Vlakke van kliëntediens
• Vervoerkostes
• Markgrootte
• Voorraadkoste
• Aantal produkte wat
• Vlakke van kliëntediens
bemark word • Grootte van die produk/te • Materiaalhanteringstelsel • Voorraadomset
• Pakhuiskostes
• Kliënte se bestedingspatrone • Vervoerinfrastruktuur • Toeganklikheid tot kommunikasienetwerke soos inligtingstegnologie • Koste van grond en vervoer • Nabyheid aan ander skakels in die voorsieningsketting
• Produksie-lewertye • Beheerliggaamregulasies • Skaalbesparings (economies of scale) • Uitleg van voorraad
• Beskikbaarheid van arbeid • Vlakke van kliëntediens
• Vereistes van gange (aisles) • Kantoorarea in die pakhuis • Tipes rakke om te gebruik • Aanvraagvlakke en -patrone Tabel 4.2: Faktore wat die ontwikkeling van pakhuis fasiliteite beïnvloed (Mbanje & Lunga, 2015: 179-180) Die optimale uitleg en ontwerp van ’n pakhuis sal op grond van die volgende aspekte varieer: die tipe produkte wat gestoor word, die vlak van en tipe mededinging, kliënte se behoeftes en die beskikbaarheid van finansiële hulpbronne. Wat die uitleg aanbetref kan produkte op verskillende wyses gegroepeer word. Die groeperings word meer volledig in die handboek bespreek en kortliks hieronder gelys. Produkte word op grond van die volgende eienskappe gegroepeer:
Bladsy 92
Studie-eenheid 4: Verspreidingkwessies in voorsieningsbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur •
Verenigbaarheid (compatibility)
•
Komplementariteit (complementarity)
•
Gewildheid
Voorraad kan ook op hoofsaaklik twee maniere gerangskik word: o
Ewekansige rangskikking
o
Spesifieke toegewysde (dedicated) rangskikking
’n Goeie pakhuisuitleg behoort die vloei van produkte te verbeter, kostes te verminder, dienste te verbeter en ook die algehele uitsette te verhoog. Produkte word normaalweg in ’n pakhuis gegroepeer om bepaalde doelwitte te bereik. Neem kennis van hierdie doelwitte soos in paragraaf 11.10.1 uiteengesit is. Doen gerus ’n Internetsoektog om te sien hoe die ontwerp en uitleg van pakhuise in kontrasterende bedrywe, soos die motorbedryf teenoor die kos- en/of bederfbare goedere bedryf, verskil. 4.6.2.6 Operasionele konsepte van pakhuise Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 11, paragraaf 11.11-11.14 Daar is verskillende operasionele konsepte in pakhuise wat die vloei van produkte en/of goedere bevorder om uiteindelik maksimum waarde in alle betrokke skakels van die voorsieningsketting toe te voeg. Jy moet kennis dra van elke operasionele konsep wat kortliks in Figuur 4.4 hieronder opgesom is ten einde dit te kan verduidelik.
Studie-eenheid 4: Verspreidingkwessies in voorsieningsbestuur
Bladsy 93
GSC307 Voorsieningskettingbestuur
Net-betyds-pakhuisbestuur (paragraaf 11.11) • Die ontwikkeling van ondernemings se voorsieningskettingbestuursvermoëns sal items vinniger deur ingaande en uitgaande pakhuise/verspreidingsentrums laat vloei en dus moet meer net-betyds-vermoëns ontwikkel word • Bestudeer die voorbeelde van net-betyds-vermoëns Tendense in storing/berging (paragraaf 11.12) • Bestudeer die tendense wat 'n verandering in kontemporêre pakhuisbestuur teweeggebring het Verpakking (paragraaf 11.13) • Verwys na aktiwiteite waardeur die houer of toedraaipapier vir 'n produk ontwerp en geproduseer word • Bestudeer die verpakkingstipes (paragraaf 11.13.1) • Bestudeer die doelwitte van verpakking (paragraaf 11.3.2) • Bestudeer die funksies van verpakking (paragraaf 11.3.3) • Bestudeer die rol van verpakking in aankope en voorsieningsbestuur (paragraaf 11.3.4) Materiaalhantering (paragraaf 11.14) • Bestudeer die konsep van materiaalhantering: dit verwys basies na die beweging en storing van goedere binne-in die verspreidingsentrum (paragraaf 11.14.1) • Bestudeer die doelwitte van materiaalhantering (paragraaf 11.14.2) • Vergewis jou van die toerusting wat vir materiaalhantering benodig word (paragraaf 11.14.3): • Vryvloeiende toerusting wat op die grond beweeg (paragraaf 11.4.4) • Oorhoofse toerusting (paragraaf 11.14.5)
Figuur 4.4: Operasionele konsepte wat ’n rol in pakhuise vervul (Mbanje & Lunga, 2015: 181-186)
Voorbeeld 4.1: Shoprite het ’n strategiese voorsprong in die kruidenierswarevoorsieningsketting Die Shoprite-groep se hoogs gesofistikeerde voorsieningslyn lewer sy dienste aan verskeie afsetpunte in vyftien lande waarin die groep handeldryf. Dié groep se voorsieningsketting bestaan basies uit verspreidingsentrums wat strategies geplaas is om die produkvloei vanaf die verskaffers tot by die winkels aaneen te skakel, waar dit dan primêr deur die aanvraag van kliënte gedryf word. Inligtingstegnologie en ’n vloot verkoelde trokke stel Shoprite in staat om produkte en inligting effektief te laat vloei. Een van Shoprite se grootste verspreidingsentrums is in Centurion geleë. Die hoofgebou is 114 500 m² en word gekenmerk as die kontinent se grootste verspreidingsentrum wat onder een dak gebou is! Die fasiliteit dien as verspreidingspunt vir bykans 90% van voedselprodukte wat teen kamertemperatuur gestoor kan word, wat na winkels in Gauteng
Bladsy 94
Studie-eenheid 4: Verspreidingkwessies in voorsieningsbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur en ander streke versprei word. Meer as 1 100 verskaffers lewer hul produkte aan dié sentrum waar die produkte teen ’n hoë frekwensie gestoor, gesorteer en dan na kleinhandelaars versprei word. Lees gerus die res van die inligting by die webskakel wat in die gedeelte aangedui is. [Aangepas uit: http://www.shopriteholdings.co.za/GroupServices/Pages/Supply-Chain-Management.aspx] Lees gerus deur paragraaf 11.15 ter afsluiting van pakhuisbestuurskwessies in voorsieningskettingbestuur. 4.6.3
Vervoerkwessies in voorsieningskettingbestuur
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 12, paragraaf 12.1-12.12 Dit is ’n algemene verskynsel vir ons as verbruikers om trokke en/of treine te sien wat goedere vervoer, of wat geparkeer by ondernemings staan. Dink aan die hoeveelheid kere wat jy al ’n vragmotor op die snelweg verbygesteek het – wat was op die vragmotor geskryf? Watter onderneming het die vragmotor verteenwoordig? Wat het die vragmotor vervoer? Die vervoerfunksie is ’n pertinente en sigbare element in logistiekebestuur. Tog besef min van ons hoe afhanklik die ekonomie van ’n betroubare en ekonomiese vervoerstelsel is. Die doel van hierdie gedeelte is om ’n konseptuele oorsig van die vervoerfunksie te bied ten einde die rol daarvan in logistiekebestuur te verstaan. Belangrike nota! Die volgende webskakel is as verrykende bron aan die begin van die Studie-eenheid 4 geplaas – hierdie is ’n handige hulpmiddel om verskeie begrippe aangaande vervoer onder die knie te kry, asook om resente artikels te lees ten einde die huidige tendense en probleme in vervoer beter te verstaan: http://www.supplychain247.com/topic/category/transportation 4.6.3.1 Die vervoerfunksie Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 12, paragraaf 12.2 Daar is twee fundamentele logistieke dienste wat deur vervoer gelewer word: •
Produkbeweging (paragraaf 12.2.1): Vervoer veroorsaak dat voorraad stroomop of stroomaf deur verskillende skakels in die voorsieningsketting beweeg. Verwys na die handboek vir ’n volledige bespreking.
•
Produkberging (paragraaf 12.2.2): Produkte word geberg/gestoor wanneer dit in ’n voertuig vervoer word. Voertuie kan ook as tydelike stoorplek by verskepings se beginpunte en bestemmings beskou word. Die handboek verduidelik produkberging in meer besonderhede.
Studie-eenheid 4: Verspreidingkwessies in voorsieningsbestuur
Bladsy 95
GSC307 Voorsieningskettingbestuur 4.6.3.2 Die rol van verskillende rolspelers in vervoer Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 12, paragraaf 12.3 Om produkte te vervoer klink na ’n eenvoudige taak – vervoer die produkte van punt A na punt B. Daar is egter ses “deelnemers” of eerder, “rolspelers”, wat besluite rondom vervoer beïnvloed. Nota: die handboek verwys na sewe rolspelers, maar die regering is per abuis twee keer gelys. Let dus daarop dat daar net ses rolspelers is. Figuur 12.1 in die handboek verskaf ’n grafiese illustrasie van die rolspelers. Elke rolspeler vervul ’n bepaalde rol in die wyse waarop die vervoerfunksie aangepak en uiteindelik uitgevoer moet word. Die rolspelers word hieronder gelys – maak seker jy verstaan elkeen se spesifieke rol om insae in die kompleksiteit van die vervoerfunksie te verkry.
1. Die regering (paragraaf 12.3.1) 2. Verskeper (shipper), ook bekend as 'n versender (consignor) (paragraaf 12.3.2) 3. Ontvanger, ook bekend as 'n geadresseerde (consignee) (paragraaf 12.3.3) 4. Vervoerder (carriers) en agente (paragraaf 12.3.4) 5. Die Internet (paragraaf 12.3.5) 6. Die publiek (paragraaf 12.3.6)
Figuur 4.5: Rolspelers in vervoer (Mbanje & Lunga, 2015: 191-192) 4.6.3.3 Die rol van die vervoerekonomie en prysbepaling in die voorsieningsketting Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 12, paragraaf 12.4, 12.5, 12.7 en 12.11 Vervoer is ’n essensiële bestanddeel vir die ekonomiese ontwikkeling van enige gebied aangesien dit grondstowwe bymekaarbring om bemarkbare produkte/goedere te produseer en ook bedryfsprodukte na die markomgewing versprei. Gevolglik lewer die vervoerfunksie ’n beduidende bydrae tot die ekonomiese en sosiale samestelling van die samelewing en dien as hulpmiddel vir ekonomiese ontwikkeling in streeksgebiede. Ondernemings kan vanuit ’n verskeidenheid opsies en kombinasies kies hoe om hul produkte en/of goedere van een punt na ’n ander te vervoer. Hierdie opsies word meer breedvoerig in paragraaf 4.6.3.4 in die gids bespreek. Lees eers aandagtig deur
Bladsy 96
Studie-eenheid 4: Verspreidingkwessies in voorsieningsbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur paragraaf 12.7 in die handboek om jou begrip van die vervoerekonomie in die voorsieningsketting vas te lê Die vervoerekonomie verwys na die studie van hoe mense en goedere oor ruimte en tyd heen beweeg en is gemoeid met die allokering van hulpbronne in die vervoersektor om in die behoeftes van die samelewing te voorsien (Encyclopedia Britannica, 2014. http://www.britannica.com/topic/transportation-economics). Die vervoerekonomie en prysbepaling word deur veelvoudige faktore gedryf. Hierdie faktore beïnvloed vervoertariewe. Die faktore word in meer besonderhede in paragraaf 12.4 verduidelik en is kortliks in Figuur 4.6 hieronder opgesom. Vergewis jou van die inhoud daarvan.
Afstandbesparing (paragraaf 12.4.1) Gewigsbesparing (paragraaf 12.4.2) Digtheidsbesparing (paragraaf 12.4.3)
Figuur 4.6: Faktore wat die vervoerekonomie en prysbepaling dryf (Mbanje & Lunga, 2015: 193-194)
Neem ook kennis van die konsep van totale koste wat in paragraaf 12.5 bespreek word. Besoek gerus die volgende webskakel om te sien hoe die totale koste van logistieke aktiwiteite soos vragvervoer in Suid Afrika ’n onsekere toekoms in die gesig staar: http://www.jtscm.co.za/index.php/jtscm/article/viewFile/155/287 Paragraaf 12.11 in die handboek verduidelik die mees algemene prysbepalingsmetodes wat met vervoer gepaardgaan en word kortliks hieronder gelys. Maak seker jy verstaan elke metode ten einde dit te kan verduidelik: •
Afgelewerde prysbepaling (paragraaf 12.11.1)
•
Sone-prysbepaling (paragraaf 12.11.2)
•
Vrag aan boord (FOB, free/freight on board) (paragraaf 12.11.3)
4.6.3.4 Die fisiese verspreidingstelsel Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 12, paragraaf 12.6
Studie-eenheid 4: Verspreidingkwessies in voorsieningsbestuur
Bladsy 97
GSC307 Voorsieningskettingbestuur Die fisiese verspreidingstelsel behels die volgende: •
die beweging van goedere deur verskeie vorme van vervoer
•
die voorrade wat in transito en in verspreidingsentrums aangehou word
•
die fisiese hantering van goedere
•
die behoefte aan beskermende verpakking
Fisiese verspreiding vind plaas wanneer materiale/produkte van die produseerder tot by die kliënt/verbruiker beweeg. Fisiese aanbod/voorsiening verwys daarteenoor na die beweging en storing van goedere vanaf verskaffers tot by vervaardigers. Lees paragraaf 12.6 in die handboek aandagtig deur en bestudeer Figuur 12.5 se grafiese illustrasie van ’n logistieke stelsel ten einde die verskil tussen die twee konsepte te verstaan en insae in die verspreidingstelsel te verkry. 4.6.3.5 Vervoermetodes Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 12, paragraaf 12.7-12.10 Daar is verskillende maniere waarop produkte en/of goedere by ’n bepaalde bestemming kan uitkom en verspreidingsbestuurders moet ook sekere faktore in ag neem wanneer daar op die mees gepaste vorm van vervoer besluit word. Verskillende vervoermetodes Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 12, paragraaf 12.7 ’n Onderneming kan van verskillende vervoermetodes gebruik maak om produkte en/of goedere aan hulle kliënte te besorg. Die vervoermetodes word kortliks in Figuur 4.7 hieronder opgesom en meer volledig in die handboek bespreek. Bestudeer die inhoud ten einde die gepastheid asook die sterk- en swakpunte van elkeen te kan verduidelik.
Watervervoer (paragraaf 12.7.1.1) Spoorvervoer (paragraaf 12.7.1.2) Padvervoer (paragraaf 12.7.1.3) Lugvervoer (paragraaf 12.7.1.4) Meersoortige (intermodal) vervoer/vervoerkombinasies (paragraaf 12.7.2)
Figuur 4.7: Vervoermetodes (Mbanje & Lunga, 2015: 196-199)
Bladsy 98
Studie-eenheid 4: Verspreidingkwessies in voorsieningsbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur Ander vervoeropsies Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 12, paragraaf 12.8 Produkte en/of goedere kan ook deur ’n abba- (piggyback) of ’n oprol-afrol- (roll-on-roll-off, RO-RO) diens vervoer word deur van een vorm of meersoortige vervoertipes gebruik te maak. Vergewis jou van die betekenis hierdie terme in die handboek. Ander vervoeropsies wat as derde partye optree, word hieronder gelys en meer volledig in die handboek bespreek: •
Vragversenders (freight forwarders) (plaaslik en internasionaal)
•
Verenigings of koöperatiewe van verskepers (shippers)
•
Vervoermakelaars
•
Meersoortige bemarkingsondernemings of verskepingsagente
•
Derdeparty-logistieke diensverskaffers (third-party logistics (3PL) service providers)
Faktore in die selektering van vervoermetodes Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 12, paragraaf 12.9 Daar is verskeie faktore wat ’n onderneming moet oorweeg om die mees gepaste metode van vervoer te kies. Hierdie faktore word meer volledig in die handboek bespreek en word kortliks in Figuur 4.8 hieronder opgesom: Koste Tyd Toeganklikheid Kapasiteit Gereeldheid Betroubaarheid Spoed Moontlike skade Buigsaamheid
Figuur 4.8: Faktore in die selektering van ’n gepaste vervoermetode (Mbanje & Lunga, 2015: 200-201)
Studie-eenheid 4: Verspreidingkwessies in voorsieningsbestuur
Bladsy 99
GSC307 Voorsieningskettingbestuur Besluite rondom die selektering van ’n vervoerder (carrier) Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 12, paragraaf 12.10 Die kwynende regeringsmag in die vervoersektor het ’n toename in die aantal private vervoerkontrakteurs veroorsaak. As gevolg hiervan moet ondernemings hul keuse van ’n vervoerder sorgvuldig oorweeg. ’n Onderneming kan dus besluit om gebruik te maak van: •
’n vervoervloot wat die onderneming self besit en bestuur (paragraaf 12.10.1);
•
uitkontraktering vir huurvervoer (hire carriers) (paragraaf 12.10.2); of
•
derdeparty-logistieke verskaffer (paragraaf 12.10.3).
Elke besluit hou bepaalde voordele en/of nadele in. Vergewis jou van die inhoud van bogenoemde besluite. Besoek die volgende webskakel om jou begrip van derdeparty-logistieke te verbeter. Die video wys wat ’n derdeparty-logistieke kontrakteur, Dynamic 3PL, vir ’n ander onderneming se logistieke aktiwiteite, insluitend vervoer, pakhuise en hantering van materiale, kan beteken: https://www.youtube.com/watch?v=aLYTNlHY7xw Lees gerus deur paragraaf 12.12 ter afsluiting van vervoerkwessies in voorsieningskettingbestuur. Bestudeer die verslag oor ’n opname wat deur die Raad vir Wetenskaplike en Industriële Navorsing uitgevoer is oor die stand van logistiek in Suid-Afrika: http://www.csir.co.za/sol/docs/10th_SoL_Bold_Steps_Forward_web.pdf 4.6.4
Die interverwantskap tussen vervoer, pakhuisbestuur en materiaalhantering
Logistiekebestuur loop hand aan hand met voorsieningskettingbestuur. In die konteks van voorsieningskettingbestuur bestaan logistiek juis om die totale bestuur van die sleutel operasionele funksies in die voorsieningsketting te orkestreer. Logistiek vorm deel van voorsieningskettingbestuur deurdat dit die algehele vloei van goedere, dienste en verwante inligting tussen die punt van oorsprong en die eindverbruiker bestuur. Neem dus kennis van die aktiwiteite van ’n logistieke stelsel, asook die konsep van geïntegreerde logistiek (sien Figuur 1.3 in die handboek) wat in paragraaf 1.10 bespreek word. Besoek die volgende webskakel wat die interverwantskap tussen vervoer, pakhuisbestuur en materiaalhantering verduidelik. Al die aktiwiteite het te make met verspreiding.
Bladsy 100
Studie-eenheid 4: Verspreidingkwessies in voorsieningsbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur
Kyk na die Systems approach gedeelte: http://www.referenceforbusiness.com/small/OpQu/Physical-Distribution.html 4.7
Besluite rakende globale ligging
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 4.6-4.8 Deel van ’n onderneming se voorsieningskettingstrategie is om te besluit waar fasiliteite geleë moet wees ten einde ’n effektiewe beweging van produkte en/of goedere in die voorsieningsketting te bevorder. Globalisering, oop markte en gevorderde tegnologieë lei daartoe dat ondernemings deesdae kan besluit om hul werksaamhede bykans enige plek in die wêreld te vestig. Die ligging moet egter organisatoriese innovering en mededingendheid in die voorsieningsketting verhoog. Dit is dus van kardinale belang dat ondernemings die globale logistieke omgewing sowel as die tussengangers in die milieu verstaan om uiteindelik op ’n optimale ligging te besluit. 4.7.1
Die globale logistieke omgewing
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 4.6 Alle wyses waarop ’n onderneming die internasionale mark kan betree, verg dat die onderneming bewus is van die veranderlikes wat die onderneming se logistieke stelsel kan affekteer. Dit is belangrik om te onthou dat ’n onderneming slegs die interne en sommige veranderlikes in die bedryf (soos verskaffers) in ’n mate kan beheer. Ander eksterne veranderlikes is onbeheerbaar en die onderneming is genoodsaak om daarby aan te pas om te oorleef en te kan meeding. Neem dus kennis van Figuur 4.1 in die handboek wat die globale logistieke omgewing waarin logistiekebestuurders werksaamhede moet verrig, uiteensit. Vergewis jou ook van die inhoud van die volgende twee subomgewings: •
Die mikro-omgewing (beheerbare elemente) (paragraaf 4.6.1)
•
Die makro-omgewing (onbeheerbare elemente) (paragraaf 4.6.2)
4.7.2
Intreestrategieë vir die globale mark
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 4.7 Daar is verskeie maniere waarop ondernemings buitelandse markte kan betree soos dit in Figuur 4.3 in die handboek uiteengesit is. Elkeen van die intreemetodes hou bepaalde vooren nadele, sowel as risiko’s in. ’n Onderneming sal een of meer intreemetodes kies op grond van oorwegings wat die volgende insluit:
Studie-eenheid 4: Verspreidingkwessies in voorsieningsbestuur
Bladsy 101
GSC307 Voorsieningskettingbestuur •
Die onderneming se toewyding aan internasionale betrokkenheid
•
Die tipe en vlakke van risiko’s
•
Die mate van beheer wat die onderneming wil uitoefen
•
Winspotensiaal
Elke intreemetode word volledig in paragraaf 4.7.1-4.7.6 bespreek en is kortliks in Figuur 4.9 hieronder opgesom: Uitvoere (paragraaf 4.7.1) Lisensiëring (paragraaf 4.7.2) Gesamentlike onderneming (joint venture) (paragraaf 4.7.3) Volfiliale (wholly owned subsidiaries) (paragraaf 4.7.4) Invoere (paragraaf 4.7.5) Teenhandel/kontrahanel (countertrade) (paragraaf 4.7.6)
Figuur 4.9: Intreemetodes vir die globale logistieke omgewing (Mbanje & Lunga, 2015: 53-58) 4.7.3
Internasionale logistieke tussengangers
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 4, paragraaf 4.8 Internasionale logistieke tussengangers lewer ’n verskeidenheid dienste aan ondernemings wat in globale transaksies betrokke is. Elkeen van die tussengangers word in meer besonderhede in die handboek bespreek en is hieronder gelys. Maak seker jy verstaan die funksie van elke tipe tussenganger ten einde dit te kan verduidelik: •
Doeanemakelaars
•
Internasionale of buitelandse vragversenders
•
Handelsondernemings
•
Internasionale vragkonsolideerders (non-vessel operating common carriers, NVOCCs)
Bladsy 102
Studie-eenheid 4: Verspreidingkwessies in voorsieningsbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur 4.7.4
Die impak van globale liggingsbesluite op die voorsieningsketting
Liggingsbesluite is direk verantwoordelik vir winsgewendheid in die internasionale logistieke sfeer. Besluite rondom waar ’n onderneming produkte moet vervaardig, produkte moet stoor en oor watter grense produkte moet beweeg, is maar net ’n paar besluite wat die verskil tussen ’n wins en ’n verlies vir ’n onderneming kan beteken. Logistiek vorm ’n integrale deel van die voorsieningsketting. ’n Goeie/swak liggingsbesluit sal dus ’n bepaalde impak op die voorsieningsketting hê. Byvoorbeeld: indien ’n onderneming besluit om hul pakhuise verder van hul kliënte af te plaas omdat die ligging inisieel goedkoop is om te bekom, kan dit hulle oor die lang termyn duurder kos, aangesien verskaffers verder moet ry om voorraad af te lewer. Die wagtyd met verskepings kan ook langer wees, sodat kliënte vir hul produkte moet wag, terwyl die onderneming se vervoerkostes in die proses aansienlik kan verhoog. Dink aan ’n klerevervaardiger wat, byvoorbeeld, ’n materiaalfabriek in Indië aankoop, maar die klere in Sjina vervaardig en uiteindelik in Suid-Afrika verkoop. Die verskillende liggings kos tyd en geld om genoeg klere te vervaardig dat daar in die aanvraag voorsien kan word en dat die onderneming steeds winsgewend kan bly voortbestaan. Liggingsbesluite is dus belangrik omdat basiese faktorkostes op internasionale vlak van mekaar kan verskil en wisselkoersbewegings onvoorspelbaar is. Sulke besluite behoort nie ligtelik opgeneem te word nie aangesien daar baie vaste bates in die vorm van fasiliteite en toerusting betrokke is. Die keuse van ligging kan dus ’n deurlopende impak op die onderneming se finansiële en mededingende posisie oor die lang termyn hê. Soos wat globale vervaardiging toeneem, behoort ondernemings hul liggingsbesluite deur middel van ’n totale-koste-analise te oorweeg wat alle relevante kostes soos vervaardigingskoste, vervoerkoste, koste van hantering van materiale en om voorraad aan te hou, tariewe en belasting in ag neem (aangepas uit: Supply Chain Resource Cooperative, 2011: http://scm.ncsu.edu/scm-articles/article/facility-location) Besoek die volgende webskakel om meer insae oor liggingsbesluite in die inkomendelogistieke-sfeer te kry: http://www.inboundlogistics.com/cms/article/how-location-decisionsimpact-a-lean-strategy/ 4.8
Samevatting
Soos wat jy in hierdie eenheid kon agterkom, is die verspreiding van produkte en/of goedere ’n multidimensionele konsep. Pakhuisbestuur vorm ’n integrale deel van die voorsieningsketting, aangesien dit ’n integrale deel van enige logistieke stelsel vorm en poog om ’n gewenste vlak van kliëntediens teen die laagste moontlike koste te bied. Gevolglik is
Studie-eenheid 4: Verspreidingkwessies in voorsieningsbestuur
Bladsy 103
GSC307 Voorsieningskettingbestuur die belangrikheid en funksie van pakhuise, pakhuistipes en verskillende pakhuisstelsels uitgelig. Faktore wat fasiliteitontwikkeling, ontwerp en uitleg van ’n pakhuis beïnvloed, is ook behandel, tesame met operasionele konsepte wat by pakhuise van belang is, soos netbetyds-pakhuise, storingstendense en die hantering van materiale. Die vervoerfunksie is ’n pertinente en sigbare element in logistiekebestuur en versprei produkte en/of goedere van een punt na ’n ander bestemming. Ons het spesifiek gekyk na die rol en funksie van vervoer, die spesifieke rolspelers in vervoer, die rol van die vervoerekonomie en prysbepaling, die fisiese verspreidingstelsel en die verskillende wyses waarop produkte en/of goedere vervoer kan word. Laastens is globale liggingsbesluite uitgelig deur spesifiek te fokus op die globale logistieke omgewing, intreemetodes vir internasionale markte, tussengangers in die omgewing, asook die impak wat globale liggingsbesluite op die voorsieningsketting uitoefen. 4.9
Selfevaluering Aktiwiteit 7
Doen die volgende vrae in die handboek: •
Hoofstuk 11, bladsy 187: Vraag 1, 2, 3, 4, 5, 6, 8 en 9
Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die riglyne gaan raadpleeg. Aktiwiteit 8 Doen die volgende vrae in die handboek: •
Hoofstuk 12, bladsy 204: Vraag 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 en 9
•
Vraag 8 kan uitgelaat word.
Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die riglyne gaan raadpleeg. Aktiwiteit 9 Doen die volgende vrae in die handboek: •
Hoofstuk 4, bladsy 62: Vraag 5, 6 en 7
•
Vraag 1-4 en 8-11 kan uitgelaat word.
Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die riglyne gaan raadpleeg. Aktiwiteit 10 Jy is ’n spreker by ’n internasionale voorsieningskettingkonferensie. Jy is gevra om oor die
Bladsy 104
Studie-eenheid 4: Verspreidingkwessies in voorsieningsbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur volgende verspreidingskwessies in die kruideniersware-voorsieningsketting te praat: Pakhuisbestuurskwessies: 1.
Bespreek kortliks die primêre funksies van pakhuisbestuur.
2.
Bespreek kortliks hoe die tydsfaktor die aard en belang van pakhuisbestuur beïnvloed aan die hand van ‘n praktiese voorbeeld.
3.
Een van die konferensiegangers vra jou die volgende vraag: “Hoekom maak party ondernemings soos Shoprite gebruik van verspreidingsentrums?” Verskaf ‘n antwoord aan die konferensieganger deur spesifiek die aard van ‘n verspreidingsentrum, die tipe dienste, asook die voordele daarvan te bespreek.
4.
Bespreek die faktore wat die ontwerp en uitleg van ’n pakhuis beïnvloed aan die hand van ‘n praktiese voorbeeld. Doen gerus ‘n internet soektog oor ‘n onderneming soos Woolworths, Checkers, Pick n Pay, ens. wat as riglyn kan dien vir ‘n praktiese toepassing.
Vervoerkwessies: 5.
Jy ontvang nog ‘n vraag uit die gehoor: “Watter meersoortige (intermodal) vervoerkombinasie sal ‘n kruideniersonderneming soos Pick n Pay aanwend vir optimale dienslewering?” Gebruik die faktore in paragraaf 12.9 in die handboek om vier vervoermetodes (water-, pad-, spoor-, en lugvervoer) met mekaar te vergelyk ten einde die mees gepaste meersoortige vervoerkombinasie te kan aanvoer. Hierdie vraag toets jou insig oor vervoermetodes.
Globale liggingsbesluite: 6.
Verduidelik aan die konferensiegangers watter intreemetode ‘n kruideniersonderneming soos Woolworths sal kan aanwend om die Australiese mark te betree. Motiveer jou antwoord deur spesifiek na die voor- en nadele van die gekose intreemetode te verwys.
Oefen jou praatjie met ‘n klasmaat om jou begrip van bogenoemde konsepte onder die knie te kry.
Studie-eenheid 4: Verspreidingkwessies in voorsieningsbestuur
Bladsy 105
GSC307 Voorsieningskettingbestuur 4.10 Selfevalueringsriglyne Aktiwiteit 7 Hoofstuk 11, bladsy 187 •
Vraag 1 – verwys na paragraaf 11.1 en 11.2, bladsy 169-170 in die handboek, asook jou woordelys, paragraaf 4.4 in die gids.
•
Vraag 2 – verwys na paragraaf 11.1, bladsy 169.
•
Vraag 3 – verwys na paragraaf 11.3, bladsy 170.
•
Vraag 4 – verwys na paragraaf 11.4, bladsy 171-172.
•
Vraag 5 – verwys na paragraaf 11.5, bladsy 173.
•
Vraag 6 – verwys na paragraaf 11.6.1-11.6.6, bladsy 173-176.
•
Vraag 7 – verwys na paragraaf 11.9.1, bladsy 178.
•
Vraag 8 – verwys na paragraaf 11.11, bladsy 181.
•
Vraag 9 – verwys na paragraaf 11.8, bladsy 177-178. Aktiwiteit 8
Hoofstuk 12, bladsy 204: •
Vraag 1 – verwys na paragraaf 12.5, bladsy 194 in die handboek.
•
Vraag 2 – verwys na paragraaf 12.6 en Figuur 12.5, bladsy 195.
•
Vraag 3 – verwys na paragraaf 12.1 en 12.2, bladsy 189-190. Vervoer vorm die ruggraat van ’n logistieke stelsel aangesien dit daarvoor verantwoordelik is om die produkte en/of goedere van die punt van oorsprong na ’n spesifieke bestemming te beweeg en/of te stoor totdat dit by die bestemming uitkom. In terme van die voorsieningsketting is die ekonomie en sosiale samestelling van ons samelewing baie meer afhanklik van vervoer as wat ons dink – byvoorbeeld, as ’n vragmotor laat is met ’n aflewering van vars produkte, staan ’n winkel se rakke leeg.
•
Vraag 4 – verwys na paragraaf 12.10.3, bladsy 202.
•
Vraag 5 – verwys na paragraaf 12.7.1, 12.7.2 en 12.8, bladsy 196-200.
•
Vraag 6 – verwys na paragraaf 12.7.1.1, bladsy 196 – watervervoer.
•
Vraag 7 – verwys na paragraaf 12.9, bladsy 200-201. Probeer om minstens vyf faktore te bespreek. Byvoorbeeld: ’n Onderneming kan besluit om eerder van hul eie
Bladsy 106
Studie-eenheid 4: Verspreidingkwessies in voorsieningsbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur vragmotors gebruik te maak omdat die kostes vir derdeparty-logistieke ondernemings te hoog is teenoor die tyd wat hulle dink hulle in die proses spaar. •
Vraag 9 – verwys na paragraaf 12.11, bladsy 203-204. Byvoorbeeld: ’n Meubelonderneming soos Coricraft maak gebruik van sone-pryse. Hoe verder die afleweringsone van die punt van oorsprong (die spesifieke Coricraft-tak) strek, hoe duurder sal kliënte vir aflewerings betaal aangesien die afleweringskoste dan op prys per kilometer vasgestel word. Aktiwiteit 9
Hoofstuk 4, bladsy 62: •
Vraag 5 – verwys na paragraaf 4.6, bladsy 51 in die handboek en paragraaf 4.7.4 in die gids.
•
Vraag 6 – verwys na paragraaf 4.7.1-4.7.6, bladsy 53-58.
•
Vraag 7 – verwys na paragraaf 4.8, bladsy 59. Aktiwiteit 10
Pakhuisbestuurskwessies: 1.
Verwys na paragraaf 11.4, bladsy 171-172
2.
Verwys na paragraaf 11.5, bladsy 172
Byvoorbeeld: Die tydsfaktor is een van die belangrikste pakhuiskwessies aangesien alle aktiwiteite in die bestellingsiklus daardeur beïnvloed word. Hoe vinniger produkte/dienste gelewer kan word, hoe meer tevrede is kliënte. ‘n Onderneming soos Shoprite se pakhuis is dus so ontwerp dat produkte van verskillende verskaffers so vinnig moontlik gesorteer, gestoor en versprei word ten einde daaglikse/weeklikse aflewerings te verseker. 3.
Let op die volgende: •
Verwys na paragraaf 11.6.6, bladsy 176 om ‘n verspreidingsentrum te bespreek
•
Verwys na paragraaf 11.6.2.1, bladsy 175 om die gespesialiseerde dienste te bespreek
•
Verwys na paragraaf 11.6.2.2, bladsy 175 om die voordele van ‘n verpreidingsentrum as ‘n publieke pakhuistipe te bespreek
4.
Verwys na paragraaf 11.10, bladsy 179-180
Byvoorbeeld: komplimentêre goedere soos pasta en pastasouse word bymekaar gegroepeer. Seisoenale produkte, soos Kersprodukte, word ook bymekaar gegroepeer.
Studie-eenheid 4: Verspreidingkwessies in voorsieningsbestuur
Bladsy 107
GSC307 Voorsieningskettingbestuur
Vervoerkwessies: 5.
Verwys na paragraaf 12.9, bladsy 200-201 vir die faktore wat die keuse van vervoermetode beïnvloed. Elke vervoermetode (water, pad, spoor, lug) moet in die lig van elke faktor evalueer word. Neem ook die voor- en nadele van elke vervoermetode in ag in jou beantwoording – verwys na paragraaf 12.7.1-12.7.4, bladsy 196-199.
Jy kan ‘n tabelformaat gebruik om dit meer te struktureer, byvoorbeeld: Faktor
Watervervoer
Padvervoer
Spoorvervoer
Lugvervoer
Koste
Relatief
Mees praktiese
Goedkoop,
Duurste vorm
(Lys al die
goedkoop, maar
vorm van
maar is
van vervoer –
ander faktore
die stadigste
vervoer, maar
onbetroubaar en nie noodwendig
in hierdie
vervoermetode.
aspekte soos
vat lank om
die beste opsie
kolom)
Wagtydperk kan
E-toll in
goedere te
nie
dalk ‘n duur
stedelike
vervoer
kompromie
gebiede kan
wees.
kostes laat styg
Na aanleiding van jou vergelyking kan jy die mees gepaste vervoerkombinasie voorstel. Globale liggingsbesluite: 6.
Verwys na paragraaf 4.7.1-4.7.6, bladsy 53-58, asook Figuur 4.3 op bladsy 53 as riglyn.
Byvoorbeeld: Invoere kan ‘n goeie intreemetode vir ‘n onderneming soos Woolworths wees om Australiese produkte, soos die Tim Tam koekies, op die winkelrakke te verkoop. Hierdie stimuleer internasionale handel en potensiële langtermyn samewerkende geleenthede en sorg vir gehalte produkte wat Woolworths se openbare beeld kan bevorder. Dit kan egter plaaslike verskaffing benadeel as sulke produkte meer aansien as ander geniet.
Bladsy 108
Studie-eenheid 4: Verspreidingkwessies in voorsieningsbestuur
GSC307 Voorsieningskettingbestuur
STUDIE-EENHEID 5: ORGANISATORIESE UITDAGINGS IN VOORSIENINGSKETTINGBESTUUR
5.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 5 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: •
Kwaliteitskwessies
•
Kliëntediens en -verhoudinge
•
Integreringskwessies
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die konsep van kwaliteit in die voorsieningsketting te verduidelik;
•
die beginsels van kwaliteitsbestuur te identifiseer;
•
totale kwaliteitsbestuur verduidelik;
•
standaardisering as hulpmiddel vir besluite rondom kwaliteit te verduidelik;
•
die doel van spesifisering in die voorsieningsketting te bespreek;
•
kwaliteitversekering in die voorsieningsketting te verduidelik;
•
kwaliteitbeheer in terme van die Ses Sigma-benadering te bespreek;
•
die doel van lenige produksie en Ses Sigma as integrale dele van voorsieningskettingbestuur te illustreer;
•
die verskillende Ses Sigma-tegnieke te verduidelik
•
die konsep en belangrikheid van kliëntediens te bespreek;
•
kliënteverhoudingsbestuur te bespreek; en
•
die konsep van prosesintegrasie in die voorsieningsketting te verduidelik; en
•
die wyse waarop die bullwhip effek prosesintegrasie beïnvloed te verduidelik.
Studie-eenheid 5: Organisatoriese uitdagings in voorsieningskettingbestuur
Bladsy 109
GSC307 Voorsieningskettingbestuur 5.2
Voorgeskrewe handboek
Mbanje, S. & Lunga, J. (reds.) 2015. Fundamental principles of supply chain management. Pretoria: Van Schaik Uitgewers. Vir die doeleindes van hierdie studie-eenheid moet jy die volgende afdelings bestudeer: Hoofstuk 6: Kwaliteitskwessies in voorsieningskettingbestuur •
Paragrawe 6.1-6.17 en 6.19
•
Paragraaf 6.18 is slegs vir agtergronddoeleindes om jou begrip van kwaliteit te verbeter
Hoofstuk 9: Effektiwiteit van kliëntediens in voorsieningskettingbestuur •
Paragrawe 9.1 en 9.5-9.8
•
Paragrawe 9.2-9.4 is slegs vir agtergronddoeleindes om jou begrip van die dienskonsep te verbeter
5.3
Verrykende bronne •
Process Excellence Network. 2013. Process Excellence explained: What’s the difference between Lean, Six Sigma, and Business Process Management (BPM)? http://www.processexcellencenetwork.com/business-process-managementbpm/articles/process-excellence-explained-what-s-the-difference/ [Besoek: 24 Oktober 2015]. (Vir meer inligting oor die verskil tussen lenige en Ses Sigmawerksaamhede teenoor besigheidsprosesbestuur.)
•
Roberts, M. 2014. Top 5 supplier quality management strategies. http://www.dqs.co.za/top-5-supplier-quality-management-strategies/ [Besoek: 24 Oktober 2015] (Vir meer inligting oor strategieë vir verskaffers in die voorsieningsketting om kwaliteit te verbeter.)
•
Rouse, M. 2015. Customer relationship management definition. http://searchcrm.techtarget.com/definition/CRM [Besoek: 29 Oktober 2015] (Vir meer inligting oor kliënteverhoudingsbestuur, programmatuur, uitdagings en tendense.)
Bladsy 110 voorsieningskettingbestuur
Studie-eenheid 5: Organisatoriese uitdagings in
GSC307 Voorsieningskettingbestuur 5.4
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terme verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Kwaliteit/gehalte
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 6, paragraaf 6.5 in die handboek vir ’n definisie hiervan.
Kwaliteitbestuur
Die bestuur van alle aktiwiteite en take wat benodig word om ’n gewenste vlak van gehalte te handhaaf. Kwaliteitsbestuur omvat die skepping en implementering van kwaliteitsbeplanning, sowel as kwaliteitbeheer en verbetering in. Hierdie term verwys ook na totale kwaliteitsbestuur.
Totale kwaliteitbestuur
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 6,
(Total Quality
paragraaf 6.8 vir ’n definisie hiervan.
Management, TQM) Standaardisering
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 6, paragraaf 6.12.1 vir ’n definisie hiervan.
Spesifisering
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 6, paragraaf 6.14 vir ’n definisie hiervan.
Kwaliteitversekering
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 6,
(quality assurance, QA)
paragraaf 6.16 vir ’n definisie hiervan.
Kwaliteitbeheer (quality
Maak seker jy verstaan hierdie term – verwys na Hoofstuk 6,
control)
paragraaf 6.17 vir ’n definisie hiervan.
Voorsieningsketting-
Die belyning van alle skakels in die voorsieningsketting.
integrasie Kliëntediens
Die vlak van diens wat ’n onderneming aan kliënte bied. Verwys ook na Hoofstuk 9, paragraaf 9.5.1 vir ’n definisie hiervan.
Kliëntediensbestuur
Die proses waardeur die dienste van ’n onderneming bestuur
(Customer Service
word om maksimum waarde vir kliënte te kan bied.
Management, CSM) Kliënteverhoudingsbestuur Die praktyke, strategieë en tegnologieë wat ’n onderneming (Customer Relationship
aanwend om kliënte-interaksies en data te bestuur en te
Studie-eenheid 5: Organisatoriese uitdagings in voorsieningskettingbestuur
Bladsy 111
GSC307 Voorsieningskettingbestuur Management, CRM)
ontleed met die doel om sakeverhoudinge met kliënte te verbeter, kliënte te behou en om verkope te laat groei.
5.5
Inleiding
Voorsieningskettingbestuur is vir die meeste ondernemings ’n essensiële korporatiewe funksie aangesien dit kernfunksies in die onderneming aanwend om waarde te skep vir ’n bepaalde produk en/of diens. Dit impliseer dat voorsieningskettingbestuur nie uit losstaande funksies, soos aankope, verkryging, vervaardiging, voorraadbestuur, logistiek en vervoer, bestaan nie, maar eerder ’n integrering van funksies verteenwoordig vir optimale waardeskepping om plaas te vind. Voorsieningskettingstrategieë vorm daarmee saam die ruggraat van hedendaagse sakeondernemings. Markaandeel en die beskikbaarheid van produkte by bepaalde liggings (soos winkels) word direk aan ’n onderneming se winsgewendheid gekoppel en is dus direk afhanklik van die effektiwiteit van die voorsieningskettingstrategieë. Wanneer ’n produk in die mark bekendgestel word, is dit vanselfsprekend dat die produk beskikbaar moet wees vir aankope en die kliënt se gebruik. Enige defek in die produk of ’n negatiewe gebeurtenis of aspek, soos trae aflewerings, kan veroorsaak dat die kliënt belangstelling in die produk verloor en uiteindelik die aanvraag na die produk negatief affekteer. In die proses van effektiewe voorsiening van produkte en/of dienste word die gehalte hoog op prys gestel, aangesien dit ook ’n direkte invloed op die aanvraag mag hê. In die Studie-eenheid 5 kyk ons spesifiek na die volgende organisatoriese uitdagings wat die sukses van ’n voorsieningsketting kan bevorder of belemmer: gehalte/kwaliteit, kliëntediens en -verhoudinge en die integreringskwessies in die voorsieningsketting. 5.6
Kwaliteitskwessies
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 6.1-6.19 Organisatoriese produktiwiteit en groei word albei grootliks met die gehalte van ’n onderneming se produkte geassosieer. Kwaliteit bied ondernemings die geleentheid om hul strategiese posisie en mededingendheid in die mark te verbeter. Die realiteit van die hedendaagse markomgewing veroorsaak dat ondernemings nie meer produkte/en of dienste van swak gehalte aan hul kliënte kan lewer nie. Om hierdie rede word totale kwaliteitsbestuur (total quality management, TQM) as ’n innoverende denkwyse bevorder om die hele onderneming, van werknemers tot topbestuur, as ’n span te laat saamwerk om kwaliteit te skep en te lewer. Lees paragraaf 6.1 van Hoofstuk 6 in die handboek as inleiding tot kwaliteitskwessies in voorsieningskettingbestuur. Bladsy 112 voorsieningskettingbestuur
Studie-eenheid 5: Organisatoriese uitdagings in
GSC307 Voorsieningskettingbestuur Hierdie gedeelte fokus op die maniere waarop operasionele bestuurders en vennote in die voorsieningsketting die gehalte van die onderneming se produkte kan verbeter en verseker. 5.6.1
Die konsep van kwaliteit
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 6.2-6.6 Kwaliteit is een van die mees kritiese kwessies vir ondernemings om in ag te neem vir optimale voorsiening in kliënte se behoeftes. Kwaliteit is ook ’n relatiewe begrip, aangesien daar soveel variasies bestaan oor wat dit is en wat kliënte kan verwag. Om hierdie rede moet ondernemings besluit watter vlak van kwaliteit hulle sal poog om aan hulle kliënte te bied. Paragraaf 6.2 brei meer uit oor hoe kwaliteit as konsep vanuit verskeie oogpunte beskou word en wat dit vir ’n onderneming impliseer. Lees die paragraaf aandagtig deur ten einde jou begrip van die konsep vas te lê. Neem ook kennis van die verskeie maniere waarop kwaliteit as ’n konsep gedefinieer kan word, soos in paragraaf 6.3 uiteengesit is. Paragraaf 6.4 verduidelik dat daar egter nie ’n universele definisie vir kwaliteit is nie, maar dat die konsep op verskillende maniere benader kan word. Die verskillende benaderings word kortliks hieronder in Figuur 5.1 opgesom en in meer besonderhede in die handboek verduidelik.
Gebruikergebaseerde benadering Waardegebaseerde benadering Vervaardigingsgebaseerde benadering Produkgebaseerde benadering Transendente benadering
Figuur 5.1: Benaderings tot die definiëring van kwaliteit (Mbanje & Lunga, 2015: 87) Alhoewel daar verskillende definisies vir kwaliteit bestaan, gebruik die handboek ’n definisie wat die mees algemeen-aanvaarde aspekte in besigheid omvat. Neem dus kennis van die definisie wat in paragraaf 6.5 uiteengesit is. Daarmee saam is daar komponente van kwaliteit waarvan jy ook moet kennis neem (kyk na paragraaf 6.5). Hierdie komponente word kortliks hieronder gelys en meer volledig in die handboek bespreek. Vergewis jou van die inhoud daarvan: •
Kwaliteit-en-produkbeleid
Studie-eenheid 5: Organisatoriese uitdagings in voorsieningskettingbestuur
Bladsy 113
GSC307 Voorsieningskettingbestuur •
Kwaliteit-en-produkontwerp
•
Kwaliteit en vervaardiging
•
Kwaliteit en die finale gebruik van die produk
Verskeie konsepte en hulpmiddels is oor die jare ontwikkel om ondernemings se operasionele werksaamhede te verbeter. Wanneer ’n onderneming ’n produk of diens ontwerp, is daar bepaalde prestasiekenmerke wat met omsigtigheid hanteer moet word, sodat die onderneming seker is dat dit aan kliënte se behoeftes kan voldoen. Wat kwaliteit aanbetref is daar verskeie dimensies wat ’n onderneming kan oorweeg. Hierdie dimensies is nie noodwendig aan mekaar verbind nie. ’n Produk soos ’n Nikeoefenhemp kan, byvoorbeeld, goeie kwaliteit in terme van estetika en prestasie (duursaamheid) toon, maar word dalk deur baie verbruikers as ’n duur item beskou. Dit impliseer dat ’n produk nie noodwendig aan al die dimensies van kwaliteit sal voldoen nie. Hierdie dimensies word in meer besonderhede in paragraaf 6.6 bespreek en kortliks hieronder in Figuur 5.2 opgesom: Waargeneemde kwaliteit Waarborg Kenmerke Gelykvormigheid (conformance) Diens Estetika Prys Prestasie (kyk na die drie dimensies van prestasie)
Figuur 5.2: Dimensies van kwaliteit (Mbanje & Lunga, 2015: 88-89) 5.6.2
Die beginsels van kwaliteitsbestuur
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 6.7 Die Internasionale Standaarde-organisasie (International Standards Organization, ISO) het die agt beginsels van kwaliteitsbestuur as ’n raamwerk ontwikkel wat ondernemings kan begelei in die verbetering van organisatoriese prestasie. ISO 9000 (2000) is ’n bestuurstandaard wat uitspel hoe ’n onderneming se sakebedrywighede aangepak word en Bladsy 114 voorsieningskettingbestuur
Studie-eenheid 5: Organisatoriese uitdagings in
GSC307 Voorsieningskettingbestuur help om die werksaamhede, verskaffers en kliënte beter te verstaan. Die standaarde is daargestel om enige afwykings, of aktiwiteite wat nie met die standaard ooreenstem nie, deur al die stadiums van besigheidsfunksies, soos aankope, ontwerp en kwaliteit, te voorkom. Ons gaan later in die eenheid die ISO-konsep in meer diepte bestudeer. Gevolglik is daar agt kwaliteitsbestuursbeginsels in voorsieningskettingbestuur wat aankopebestuurders moet oorweeg. Hierdie beginsels word kortliks hieronder opgesom. Vergewis jou van die inhoud van elke beginsel ten einde dit te kan verduidelik. Doen gerus ’n Internetsoektog om te sien hoe dit in praktyk toegepas word.
Fokus op kliënte Leierskap Betrokkenheid van mense Prosesbenadering Stelselbenadering tot bestuur Deurlopende verbetering Feitelike benadering tot besluitneming Wedersydse voordelige verhoudinge met verskaffers
Figuur 5.3: Agt beginsels van kwaliteitsbestuur in voorsieningskettingbestuur (Mbanje & Lunga, 2015: 89-90)
Besoek die volgende webskakel om die mees onlangse publikasie oor die agt beginsels van kwaliteitsbestuur te besigtig: http://www.iso.org/iso/pub100080.pdf 5.6.3
Totale kwaliteitsbestuur
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 6.8-6.11 Totale kwaliteitsbestuur poog om te verseker dat elke werk, taak en proses in ’n onderneming ten alle tye korrek uitgevoer word. Dit is een van die benaderings wat ’n stelselbenadering tot die bestuur van kwaliteit in alle fases en skakels van die voorsieningsketting as ’n geheel volg en nie beperk word tot net sekere aktiwiteite soos aankope nie.
Studie-eenheid 5: Organisatoriese uitdagings in voorsieningskettingbestuur
Bladsy 115
GSC307 Voorsieningskettingbestuur Totale kwaliteitsbestuur funksioneer op die veronderstelling dat produkte en prosesse se kwaliteit almal se verantwoordelikheid is, hetsy dit mense is wat die produkte vervaardig, aflewer of gebruik. Alle elemente van kwaliteit moet effektief bestuur word aangesien die elemente ‘n bepaalde impak op die onderneming se kostes, effektiwiteit en winsgewendheid sal hê. Lees paragraaf 6.8 aandagtig deur ten einde die definisie daarvan onder die knie te kry (kyk ook na jou lys van terme in paragraaf 5.4 in die gids). Figuur 5.4 hieronder bied ’n opsomming van die kernaspekte wat met totale kwaliteitsbestuur gepaardgaan. Maak seker jy verstaan elke aspek sodat jy dit in ’n assesseringskonteks kan verduidelik. Die dryfkragte van konsepte van totale kwaliteitsbestuur (paragraaf 6.9) • • • •
Net-betyds (JIT) Japanese Kaizen-konsep Globale mededinging Kwaliteitsfilosofieë
Die ontwikkeling van kundiges van totale kwaliteitsbestuur (paragraaf 6.10) • Deming se bydrae tot kwaliteit (paragraaf 6.10.1): Kyk na die 14 belangrike punte van kwaliteitsbestuur Bestudeer die Deming siklus van kwaliteitsversekering, soos in Figuur 6.1 en Tabel 6.1 uiteengesit is • Crosby se bydrae tot kwaliteit (paragraaf 6.10.2): Bestudeer die vyf noodsaaklikhede van kwaliteit (paragraaf 6.10.2.1) • Juran se bydrae tot kwaliteit (paragraaf 6.10.3): Bestudeer Tabel 6.2 vir kwaliteitsbeplanning, -beheer en -verbetering • Imai se bydrae tot kwaliteit (paragraaf 6.10.4): Bestudeer die stappe van Kaizen Hoofkenmerke van totale kwaliteitsbestuur (paragraaf 6.11)
Figuur 5.4: Kernaspekte van totale kwaliteitsbestuur (Mbanje & Lunga, 2015: 90-93)
Besoek die volgende webskakel as riglyn om jou begrip van totale kwaliteitsbestuur in ’n voorsieningsketting te verbeter: http://supplychainstrategynow.com/resources/asu-videoseries/module-11-quality-management/ 5.6.4
Standaardisering as hulpmiddel vir besluite oor kwaliteit
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 6.12-6.13
Bladsy 116 voorsieningskettingbestuur
Studie-eenheid 5: Organisatoriese uitdagings in
GSC307 Voorsieningskettingbestuur Ons as verbruikers het ook ons eie standaarde waarvolgens ons ons produkte van voorkeur van winkelrakke af kies. Net so behoort elke produk en/diens by elke skakel van die voorsieningsketting aan ’n aanbevole minimum standaard te voldoen. Die konsep van standaardisering word in paragraaf 6.12.1 bespreek. Standaardisering word gedokumenteer of gestipuleer deur die minimum vlakke van prestasie en kwaliteit van goedere en dienste aan te dui. Standaardisering word op aanvaarde eienskappe, wat deur navorsing, tegnologie en praktiese ervaring ontwikkel is, gebaseer. Die formele aanvaarding van standaard items is primêr van drie bronne afgelei: •
Internasionale standaarde
•
Nasionale of industriële standaarde
•
Besigheidstandaarde
Die handboek brei meer uit oor die Internasionale Standaarde-organisasie (ISO) wat tegniese standaarde ontwikkel waaraan ondernemings hulself willekeurig kan onderwerp. Hierdie standaarde dra by tot meer doeltreffende, veiliger en skoner industriële produksie en voorsiening. Internasionale handel word ook makliker en vinniger gemaak deur die standaarde. ISO-standaarde word ook daargestel om die verbruiker te beskerm en hul lewens te vergemaklik. Die ISO se standaarde vir kwaliteitsbestuur is onlangs hersien! Lees meer hieroor deur die volgende webskakel te besoek en die video oor die hersiene standaarde te kyk: http://www.iso.org/iso/home/standards/management-standards/iso_9000.htm Paragraaf 6.12.2 in die handboek verduidelik die rol van standaarde in kwaliteitversekering in ’n voorsieningsketting aan die hand van spesifieke voordele wat met standaardisering gepaardgaan. Kwaliteitversekering verwys na aktiwiteite wat uitgeoefen word om bepaalde standaarde in ’n ondernemings-/sakekonteks te stel en om prestasie te moniteer en te verbeter om organisatoriese aktiwiteite so effektief en veilig as moontlik te maak. Vanuit ’n voorsieningskettingbestuursoogpunt word beduidende kostebesparings as gevolg van standaardisering moontlik gemaak. Vergewis jou deeglik van die voordele van standaardisering, soos in paragraaf 6.12.2 uiteengesit is, ten einde dit te kan verduidelik. Internasionale standaarde word in paragraaf 6.13 volledig bespreek in terme van elkeen se gebruik en toepaslikheid. Maak seker jy verstaan elkeen van die onderstaande standaarde: •
ISO 9000-9004 (paragraaf 6.13.1)
•
ISO 14000 (paragraaf 6.13.2)
Studie-eenheid 5: Organisatoriese uitdagings in voorsieningskettingbestuur
Bladsy 117
GSC307 Voorsieningskettingbestuur
Besigtig die volgende infografiek vir interessante feite oor ISO: http://blog.intelex.com/iso9001-facts-and-figures-you-should-know-infographic/ 5.6.5
Die doel van spesifisering in die voorsieningsketting
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 6.14-6.15 Dit is van kritieke belang dat aankopepersoneel die konsep van spesifisering verstaan en genoegsame kennis daaroor dra, aangesien aankoopbeskrywings/-bestellings deur spesifisering gevorm word. Dit impliseer dat spesifikasies, soos die grootte, aantal en gewig van items, deursigtig aan verskaffers gekommunikeer moet word. Daarteenoor moet die verskaffer genoegsaam en akkuraat in die aankoopbeskrywing kan voorsien. Die verskaffer se vermoë om in ’n spesifikasie, soos ooreengekom, te voorsien het ’n groot impak op die onderneming wat die produkte aankoop, se prestasie en kan die uitsette potensieel beïnvloed. Veronderstel ’n verskaffer is laat met ’n aflewering of lewer net 2000 items in plaas van die oorspronklike bestelling van 5000 items af – sulke foute kan maklik in ’n krisis ontaard as beide partye (koper en verskaffer) nie van die begin af die bestellings spesifiseer en verifieer nie. Dit is dus belangrik dat ’n onderneming ’n bevoegde verskaffer kies. Kopers word aangemoedig om deurlopend in kontak met verskaffers te bly om deurlopende verbetering of ontwikkeling van verskaffers te bewerkstellig ten einde foutiewe aflewerings te verminder. Paragraaf 6.14.1 in die handboek verduidelik die redes waarom spesifisering noodsaaklik is. Spesifisering word primêr aangewend om kostes te spaar. Lees die ander redes aandagtig deur. Neem ook kennis van die maniere waarop produkte gespesifiseer kan word, soos in paragraaf 6.14.2 prakties uiteengesit is. Neem ook kennis van die rol wat verskaffers in die kwaliteit van produkte en/dienste speel (kyk na paragraaf 6.15). Besoek die volgende webskakel om meer insae oor die bestuur van verskaffers vir kwaliteitsdoeleindes te kry: http://www.metricstream.com/insights/bestPractices_supqltymgmt.htm 5.6.6
Kwaliteitversekering in die voorsieningsketting
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 6.16 Elke onderneming wil sekerlik weet dat hul produkte en/of dienste aan bepaalde standaarde of kwaliteitvereistes voldoen voordat dit in die mark vrygestel word. Kwaliteitversekering verwys na beplande en sistematiese aktiwiteite wat ’n onderneming in ’n kwaliteitstelsel implementeer, sodat produkte en/of dienste aan bepaalde kwaliteitvereistes voldoen. ’n Bladsy 118 voorsieningskettingbestuur
Studie-eenheid 5: Organisatoriese uitdagings in
GSC307 Voorsieningskettingbestuur Gebrek aan volgehoue kwaliteit lei tot verhoogde kostes, onderbrekings in produksie en ontevrede kliënte. Verhoogde kostes kan as gevolg van verskeie aspekte opduik, hetsy dit addisionele administrasie en inspeksie, of tydrowende ontwikkelingsprosesse van verskaffers is. Lees paragraaf 6.16 aandagtig deur ten einde jou begrip van kwaliteitversekering vas te lê. Kwaliteitversekering poog om defektiewe produkte en/of dienste te vermy. Neem dus kennis van die benaderings waarvolgens kwaliteitversekering kan plaasvind soos dit in paragraaf 6.16.1 uiteengesit is. Neem ook kennis van die sertifisering wat verskaffers moet verkry om hul geloofwaardigheid by ondernemings te verhoog en die stappe van die sertifiseringsproses (kyk paragraaf 6.16.2). Kyk die video oor Toyota se (2000) prosedures om verbruikers se veiligheid op paaie te verseker: https://www.youtube.com/watch?v=3t3Pa6WXr0w
Het jy geweet? Die Suid-Afrikaanse Bureau vir Standaarde (SABS) is ’n organisasie wat ’n platform bied vir produkte en dienste wat aan bepaalde kwaliteitvereistes voldoen. Die SABS ondersteun die regering se Industriële Beleidsplan wat die lokalisering van produksie bevorder en aandag aan huidige ekonomiese tendense gee. Die SABS poog ook om relevante nasionale standaarde te ontwikkel wat die toegang tot markte bevorder en om plaaslike bedrywe teen lae kwaliteit en goedkoop invoere te beskerm. [Aangepas uit: https://www.sabs.co.za/AboutSABS/index.asp] 5.6.7
Kwaliteitbeheer in terme van die Ses Sigma-benadering
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 6, paragraaf 6.17 Veronderstel jy is ’n restauranteienaar wat organiese produkte van verskaffers bestel. Hoe weet jy dit is wel organies? Kyk jy na die plakker op die produkte wat dit as organies bestempel? Hoe kontroleer jy die gehalte van jou produkte? Dit is waar kwaliteitbeheer inkom. Kwaliteitbeheer word aangewend om bepaalde vlakke van kwaliteit in ’n produk-/diensproses en -stelsel te behou en poog om defektiewe produkte/dienste op te spoor en te korrigeer. Kwaliteitversekering en kwaliteitbeheer is nou verwant aan mekaar en word dikwels as een konsep beskou. Kwaliteitversekering het egter
Studie-eenheid 5: Organisatoriese uitdagings in voorsieningskettingbestuur
Bladsy 119
GSC307 Voorsieningskettingbestuur meer ’n vermydingsfunksie, terwyl kwaliteitbeheer ’n instandhoudings- en korrigerende funksie vervul. Besoek die volgende webskakel om ’n praktiese, grafiese voorbeeld te besigtig van die Wêreld-voedselprogram se kwaliteitbeheer wat, onder andere, deur inspeksie op verskeie punte in die voorsieningsketting plaasvind: http://foodqualityandsafety.wfp.org/inspection Kwaliteitbeheer word deur verskeie tegnieke aangewend. Paragraaf 6.17.1 in die handboek verwys spesifiek na die Ses Sigma-benadering wat die kwaliteit van prosesuitsette probeer verbeter deur die oorsake van defekte en variasies in verskeie prosesse te identifiseer en te verwyder. Die oorsprong van dié benadering word meer volledig in dié paragraaf verduidelik. Bestudeer ook die DMAIC-model vir verbetering (kyk na Figuur 6.2) wat as ’n Ses Sigmategniek aangewend word om variasies in prosesse te verminder. Bestudeer die ander kwaliteitbeheertegnieke wat in paragraaf 6.17.1 gelys is. Jy kan ook die agtergrondinligting in paragraaf 6.18 deurlees om jou begrip van koste van kwaliteit te verbeter. Die volgende webskakel verskaf waardevolle inligting oor die Ses Sigma-konsep in terme van die geskiedenis van die konsep, die DMAIC-model, rolle en verantwoordelikhede in Ses Sigma, en vele meer: http://www.isixsigma.com/new-to-six-sigma/ 5.6.8
Die doel van lenige produksie en Ses Sigma as integrale dele van voorsieningsketting
Enige voorsieningsketting behoort so doeltreffend en doelmatig as moontlik te funksioneer. In Studie-eenheid 1 het ons gekyk na die konsep van waarde en hoe ’n optimale voorsieningsketting deurlopend waarde aan ’n produk en/of diens moet toevoeg ten einde maksimum waarde vir die kliënt te kan bied. Daar is twee konsepte wat die doeltreffende en doelmatige funksionering van die voorsieningsketting bevorder: •
Ses Sigma: ’n strategie om kwaliteit te verbeter deur die oorsake van defekte en variasies in verskeie prosesse te identifiseer en te verwyder (verwys ook na paragraaf 5.6.7 in die gids). Dit spaar tyd, geld, ekstra prosesse en arbeid.
•
Lenige produksie: die doel van lenige produksie is om die hoeveelheid hulpbronne wat gebruik word te verminder. Dit impliseer minder gebruik van arbeid, materiaal, spasie en tyd. Die kernidee van lenige aktiwiteite, hetsy dit vervaardiging of produksie is, is om maksimum waarde vir die kliënt te bewerkstellig en om vermorsing tot ’n minimum te beperk.
Bladsy 120 voorsieningskettingbestuur
Studie-eenheid 5: Organisatoriese uitdagings in
GSC307 Voorsieningskettingbestuur ’n Lenige voorsieningsketting wat gehalte produkte en/of dienste wil lewer, verstaan dat maksimum waarde vir kliënte geskep moet word en fokus dus alle kernprosesse daarop om die waarde toenemend te verhoog. Maksimum waarde en kwaliteit word, ideaal gesproke, met na aan nul-vermorsing van hulpbronne geskep (Lean Enterprise Institute, 2015). Op so ’n manier is lenige produksie en Ses Sigma integraal tot die funksionering van ’n gesonde voorsieningsketting wat maksimum waarde skep en minimum foute/defekte hanteer. Die volgende webskakels gee ’n handige oorsig van lenige produksie: •
Tipes vermorsing wat nie waarde aan ’n produk/diens toevoeg nie: https://www.youtube.com/watch?v=NJN-lsk_DLU
•
Praktiese voorbeeld en verduideliking van lenige produksie: https://www.youtube.com/watch?v=J4v-HjY3R0Y
Lees gerus deur paragraaf 6.19 ter afsluiting van kwaliteitskwessies in voorsieningskettingbestuur. 5.7
Kliëntediens en verhoudinge
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 9, paragraaf 9.1, 9.5-9.8 Dink terug aan jou mees onlangse kliëntediens-ervaring: Is die pakkie wat jy aanlyn bestel het betyds afgelewer? Is jou bestelling korrek geprosesseer? Moes jy in lang rye wag of by ’n winkelrak kom, net om te sien dat ’n bepaalde item (al weer) uit voorraad is? Die meeste ondernemings besef dat om hulleself in ’n globale sakeomgewing te differensieer, nie net op grond van produkte gebaseer kan word nie, maar dat dit eerder deur volgehoue kliëntediens bewerkstellig word. Kliënte is die belangrikste deel van ’n onderneming se volhoubaarheid – sonder kliënte sal ’n onderneming nie kan bestaan nie. Kliëntediens gaan, in die mees basiese vorm, daaroor dat die regte produkte, in die regte hoeveelheid en van die regte gehalte op die regte tyd en teen die regte prys by die regte plek is vir die regte kliënt. Hierdie aspekte van kliëntediens staan ook bekend as die sewe R’e. Kliënte bring geld in vir ’n onderneming en kontantvloei word dikwels aan die gang gehou deur terugkerende kliënte wat weer van ’n bepaalde produk en/of diens gebruik maak. Die voorsieningsketting moet dus aan die markvereistes kan voldoen, om op so ’n manier die onderneming se besigheidstrategie te ondersteun. Kliënte se behoeftes vorm die vertrekpunt waarvolgens die besigheidstrategie ontplooi kan word. Kliëntediens is ’n maatstaf vir die logistieke stelsel in die voorsieningsketting om tyd en nut vir ’n produk by ’n spesifieke plek te skep. Die vlak van kliëntediens bepaal grootliks of
Studie-eenheid 5: Organisatoriese uitdagings in voorsieningskettingbestuur
Bladsy 121
GSC307 Voorsieningskettingbestuur huidige kliënte weer van ’n bepaalde produk of diens sal gebruik maak, asook hoeveel potensiële kliënte uiteindelik gereelde kliënte sal word. Kliëntediens het dus ’n direkte impak op ’n onderneming se markaandeel, totale logistieke aktiwiteite en, uiteindelik, die winsgewendheid daarvan. Juis om hierdie rede behoort kliëntediens ’n integrale deel van die ontwerp en werksaamhede van enige logistieke stelsel te vorm. Daarom is dit ook essensieel dat verhoudinge met kliënte gevestig word ten einde kliëntetevredenheid en winsgewendheid op die langtermyn te bevorder. Lees paragraaf 9.1 verder aandagtig deur as inleiding tot kliëntediens en -verhoudinge. Verskillende tipes dienste wat aan kliënte gebied word, kan terugkerende kliënte probeer vestig, maar die dienste het bepaalde kostes wat daaraan gebonde is. Dienste kan na aspekte soos vervoer, kommunikasiestelsels, voorraadvlakke, aankope en produksielewertye verwys. Ondernemings behoort verskillende tipes aanvraag te identifiseer ten einde die beste mengsel van kliëntediens te kan bied. Die tipes aanvraag word in meer besonderhede in paragraaf 9.2 bespreek en verwys na die volgende: primêre, sekondêre, afhanklike en onafhanklike aanvraag. Neem kennis van die sleutelelemente wat in ’n diensvlakooreenkoms (service level agreement, SLA) oorweeg en/of ingesluit moet word, soos dit in paragraaf 9.3 uiteengesit is. ’n Diensvlakooreenkoms dien as ’n ooreenkoms tussen die kliënt en die diensverskaffer, waarin die terme van dienslewering en maatstawwe vir diensverskaffers se prestasievlakke gestipuleer word. Neem ook kennis van die sleutelverantwoordelikhede wat ’n onderneming aan alle belanghebbendes moet vervul, in paragraaf 9.4. Belanghebbendes kan na die volgende verwys: kliënte, verskaffers, werknemers, plaaslike gemeenskappe en omgewingsbewustes. 5.7.1
Die konsep en belangrikheid van kliëntediens
Bestudeer die handboek: Mbanje & Lunga, 2015: Hoofstuk 9, paragraaf 9.5-9.8 Kliëntediens is ’n proses waardeur beduidende toegevoegde waarde vir alle skakels in die voorsieningsketting op ’n koste-effektiewe manier bewerkstellig word. Maak seker jy bestudeer paragraaf 9.5.1 en jou terminologie in paragraaf 5.4 van die gids om die definisie van kliëntediens onder die knie te kry. Voordat ons voortgaan met die konsep van kliëntediens, moet ons eers ons geheue verfris oor watter skakels in die voorsieningsketting as kliënte beskou kan word. Kliënte in die voorsieningsketting kan primêr vanuit twee oogpunte beskou word:
Bladsy 122 voorsieningskettingbestuur
Studie-eenheid 5: Organisatoriese uitdagings in
GSC307 Voorsieningskettingbestuur •
Die individuele kliënt: die persoon koop ’n bepaalde produk en/of diens vir sy/haar persoonlike gebruik.
•
Die onderneming wat produkte/materiaal/items aankoop: die onderneming gebruik die produkte/materiaal/items om ’n ander produk te vervaardig of om ’n spesifieke taak in die operasionele konteks te verrig. Hierdie skakel verwys ook na ’n onderneming-tot-ondernemingsverhouding.
Die verskil tussen die twee kliënte hierbo kan soos volg verduidelik word: dink aan die aankope van wiele wat vir ’n ligte afleweringsvoertuig moet plaasvind. In ’n onderneming-totondernemingsverhouding koop die onderneming wiele van ’n spesifieke handelaar vir die ligte afleweringsvoertuig om produkte aan verbruikers of aan kettingwinkels af te lewer. ’n Individuele kliënt koop wiele om op sy/haar kar te sit sodat hy/sy ’n persoonlike vervoermedium kan benut. Kliëntediens kan gebruik word om ’n produk te differensieer of om die mark te beïnvloed indien kliënte bereid is om meer te betaal vir beter diens. Die voorsieningskettingstruktuur sal die kostes van spesifieke vlak van kliëntediens bepaal. Kliëntediens is ’n komplekse onderwerp en word gewoonlik in terme van spesifieke doelwitte gemeet. Hierdie doelwitte word meer volledig in paragraaf 9.5.2 van die handboek bespreek en kortliks hieronder gelys: •
Beskikbaarheid
•
Bestellingsiklus
•
Kommunikasie
Daar is verskillende elemente wat met kliëntediens geassosieer word. Soos wat elke onderneming en die kliënte se behoeftes verskil, sal die mate waartoe elke komponent belangrik geag word, ook verskil. Dié elemente word hoofsaaklik in drie groepe verdeel, naamlik pre-transaksie-elemente, transaksie-elemente en post-transaksie-elemente. Verwys na Figuur 9.1 in paragraaf 9.5.3 en vergewis jou van die inhoud van elke element ten einde dit te kan verduidelik. Paragraaf 9.6 verduidelik die belangrikheid van effektiewe diens. Kliëntediens word as die bindende en verenigende krag vir alle logistieke aktiwiteite beskou. Elke aktiwiteit in ’n onderneming se logistieke stelsel kan bepaal of ’n kliënt die nodige produk en verwante inligting teen die aangewese tyd by die aangewese plek sal ontvang en ook in die vereiste toestand en hoeveelheid, teen ’n aanvaarbare prys sal ontvang.
Studie-eenheid 5: Organisatoriese uitdagings in voorsieningskettingbestuur
Bladsy 123
GSC307 Voorsieningskettingbestuur Kliëntetevredenheid kom voor wanneer ’n onderneming se vervaardiging, bemarking en logistieke pogings suksesvol aangewend is om genoegsame waarde vir die kliënt te skep, sodat hy/sy nie ’n ander alternatief by ’n ander onderneming sal wil oorweeg nie. Voorbeeld 5.1: Suid-Afrikaanse voorsieningskettings moet meer fokus op kliënte ’n Logistieke verslag wat deur KPMG gepubliseer is, toon dat kliëntediensvlakke in SuidAfrikaanse voorsieningskettings in die afgelope dekade gedaal het. Die gebrek aan kliëntgesentreerdheid kan hoofsaaklik aan ’n tekort aan gepaste vaardighede en die geïsoleerde ondernemingskulture in die Suid-Afrikaanse sakekonteks toegeskryf word. Suid-Afrikaanse voorsieningskettings het egter van oorlewing na optimalisering oorbeweeg, waar kostes, voorrade en die tydsraamwerk van die punt van oorsprong tot by verbruikers binne die individuele voorsieningskettingfunksies geminimaliseer is. Algehele integrasie van voorsieningskettingfunksies is nou die volgende stap om meer kliëntgesentreerd en mededingend te begin funksioneer. [Aangepas uit: http://www.sablog.kpmg.co.za/2015/04/state-logistics-survey-explores-trends-sa-supplychains/]
Voorbeeld 5.2: E-kliëntediens is koning Uitsonderlike kliëntediens is essensieel vir kliëntetevredenheid en retensie, sowel as die winsgewendheid van die kleinhandelbedryf. In die hedendaagse e-handel-sakeomgewing is ’n kliëntediensstrategie noodsaaklik. Besoek die volgende infografiek vir sewe maniere waarop aanlyn kleinhandelaars en e-handel-ondernemings wêreldklas gehalte kliëntediens kan bied: https://www.desk.com/success-center/customer-service-tips-ecommerceinfographic
Verskillende metodes is al voorgestel om winsgewende kliëntediensstrategieë te vestig. Kliëntediensstrategieë word meer breedvoerig in paragraaf 9.7 in die handboek bespreek. Die verskillende strategieë word ook in dieselfde paragraaf volledig uiteengesit en is kortliks in Figuur 5.5 hieronder opgesom. Maak seker jy verstaan elke tipe strategie ten einde dit te kan bespreek.
Bladsy 124 voorsieningskettingbestuur
Studie-eenheid 5: Organisatoriese uitdagings in
GSC307 Voorsieningskettingbestuur
Verbruikers se reaksies op nulvoorrade (paragraaf 9.7.1) ABC-analise (paragraaf 9.7.2) Kliëntediens-oudit (paragraaf 9.7.3)
Figuur 5.5: Kliëntediensstrategieë (Mbanje & Lunga, 2015: 140-142) Lees gerus deur paragraaf 9.8 ter afsluiting van kliëntediens in voorsieningskettingbestuur. 5.7.2
Kliënteverhoudingsbestuur
Kliënteverhoudingsbestuur is ’n besigheidsproses wat sterk bande met kliënte ontwikkel wat die onderneming tot hoër vlakke van sakesukses kan dryf. ’n Persoonlike en emosionele verbintenis tussen die onderneming en die kliënt vergemaklik enige onderneming se taak om kliënte se werklike behoeftes te identifiseer en hulle op ’n meer geteikende wyse te bedien (Management Study Guide, 2015). Kliëntediens en kliënteverhoudinge loop dus hand aan hand met mekaar en kliëntediens vorm deel van kliënteverhoudingsbestuur. Vanuit die onderneming se oogpunt is kliënteverhoudings nie net blote interaksie nie, maar eerder ’n strategiese proses om aanvraagvooruitskattings te kan peil en om marktendense en gedrag te ontleed, wat uiteindelik kan help om die kliënt se algehele dienservaring te verbeter. Die volgende webskakel verduidelik die strategiese belangrikheid van kliënteverhoudingsbestuur en verskaf aan die einde van die video ’n handige, gratis inligtingsblad wat jou begrip oor die konsep kan verryk. Hierdie video dien ook as ’n bemarkingsvideo vir Sage, programmatuur wat ondernemings kan aanwend om data oor kliënte beter te bestuur vir verbeterde verhoudinge: https://www.youtube.com/watch?v=CorV2cy9yp0 Komponente van kliënteverhoudingsbestuur Verskillende komponente word benodig vir ’n onderneming om suksesvolle kliënteverhoudingsbestuur aan te wend. Elke komponent is uniek en speel ’n onmiskenbare rol in die opbou van langtermynverhoudings. Daar is verskeie opinies oor wat presies as komponente beskou kan word en oorvleueling van komponente vind dikwels in praktyk plaas. Vir die doeleindes van hierdie eenheid sal die volgende komponente geld: •
Outomatisering van verkoopsmag
Studie-eenheid 5: Organisatoriese uitdagings in voorsieningskettingbestuur
Bladsy 125
GSC307 Voorsieningskettingbestuur •
Menslikehulpbronbestuur
•
Leidraadbestuur (lead management)
•
Kliëntediens
•
Bemarking
•
Werkvloei-outomatisering
•
Besigheidsverslagdoening
•
Analitiese bestuur
(Taylor, 2014: http://crm.walkme.com/components-customer-relationship-management/) Elkeen van bogenoemde komponente is volledig in die aangewysde bron hierbo verduidelik. Vergewis jou van die inhoud daarvan ten einde dit te kan bespreek. Kliënteverhoudingsbestuurstelsels en -toepassings Kliënteverhoudingsbestuurstelsels word ontwerp en gebruik om inligting oor kliënte in te samel. Die meeste ondernemings besit programmatuur en selfoontoepassings om die stelsels in plek te hou en bestuursbesluite van die ingesamelde data te kan maak. Verskillende raakpunte met die kliënte word gebruik om data in te samel. Die digitale era van vandag vergemaklik ondernemings se taak. Dink daaroor – hoeveel keer het jy al op ’n aanlyn nuusblad ingeskryf of ’n produk aanlyn bestel? Dit gee daardie spesifieke onderneming wat aan jou ’n diens gelewer het die geleentheid om van jou besonderhede gebruik te maak sodat hulle ingeligte keuses oor kliënte se produkvoorkeure kan maak. Webtuistes, e-posse, sosiale media en telefoniese inligting kan alles aangewend word om optimaal in kliënte te behoeftes te voorsien. Besoek die volgende webskakel om ‘n vergelyking van die top tien kliënteverhoudingbestuurstelsels te besigtig: http://crm-software-review.toptenreviews.com/. Gaan toets self watter tipe stelsel die beste vir jou onderneming, of jou beplande onderneming, sal kan werk, deur gebruik te maak van die vraelys wat op die webblad aangedui word! 5.8
Integreringskwessies in voorsieningskettingbestuur
’n Voorsieningsketting bestaan uit verskillende skakels wat op een of ander manier in die ketting betrokke is, hetsy dit aflewering van grondstowwe of die vervaardiging of vervoer van ’n produk is. Alle skakels moet saamwerk en geïntegreer word ten einde die optimale funksionering van ’n voorsieningsketting te verseker. Bladsy 126 voorsieningskettingbestuur
Studie-eenheid 5: Organisatoriese uitdagings in
GSC307 Voorsieningskettingbestuur Alhoewel ’n onderneming dalk toegewyd mag wees tot deurlopende verbeteringe en met seepgladde interne prosesse kan spog, maar as verskaffer nie ten volle belyn is met die onderneming se pogings nie, is dit ’n bykans onmoontlike taak om die voorsieningsketting effektief te laat funksioneer en om op globale vlak mee te ding. Dieselfde geld vir die verskaffers – indien ’n verskaffer aan ’n vervaardiger of onderneming nie so effektief as sy medevoorsieningskettingvennoot funksioneer nie, word die verskaffer se volhoubaarheid as verskaffer in gedrang geplaas. Om ’n voorsieningsketting te integreer is nie ’n maklike taak nie. Dit verg harde werk en fokus van ondernemings in terme van hul interne prosesse, sowel as hul eksterne verhoudinge met verskaffers. Die volgende webskakels bied belangrike inligting oor die integreringsaspekte in die voorsieningsketting. Maak seker jy raadpleeg elke webskakel ten einde die konsepte te kan verduidelik! •
Die konsep en belangrikheid van integrering, asook die voor- en nadele daarvan in voorsieningskettingbestuur (video): http://supplychainstrategynow.com/resources/asu-video-series/module-6-supplychain-integration/
•
Interne en eksterne prosesintegrasie, asook sewe integreringselemente wat die integrering van ’n voorsieningsketting vergemaklik: http://www.supplychainopz.com/2013/09/supply-chain-integration.html
Die doel van ‘n voorsieningsketting is om goedere en dienste so effektief moontlik aan kliënte te voorsien. Dit verg elke skakel in die voorsieningsketting se samewerking en vereis deurlopende integrering van werksaamhede stroomop en stroomaf in die ketting. Veronderstel die bullwhip-effek ontstaan as gevolg van vertragings in ‘n spesifieke aflewering. Hoe langer die vertraging, hoe meer waarskynlik sal die bullwhip-effek plaasvind aangesien bestellings deur die hele voorsieningsketting sal bly ophoop terwyl almal steeds wag vir die aflewering. Dit benadeel die integrering van prosesse deur die hele ketting en verg meer krisisbestuur en monitering om die effektiewe vloei van goedere in die ketting te verseker. Besoek die volgende webskakel vir ‘n praktiese verduideliking van die bullwhip-effek: http://www.usanfranonline.com/resources/supply-chain-management/how-to-manage-thebullwhip-effect-on-your-supply-chain/#.Vk7cFr8YMYo <sien bron onder ingevoeg>
Studie-eenheid 5: Organisatoriese uitdagings in voorsieningskettingbestuur
Bladsy 127
GSC307 Voorsieningskettingbestuur
Daar is verskeie tegnologieë wat ondernemings kan aanwend om die interne voorsieningsketting deur geïntegreerde beplanning te optimaliseer. Besoek die volgende webskakel om ’n praktiese verduideliking hiervan te besigtig en ’n kykie te kry in die wyse waarop tegnologiese vooruitgang die integrering van die voorsieningsketting bevorder: https://www.youtube.com/watch?v=fM4xKfLZhFI 5.9
Samevatting
In Studie-eenheid 5 het ons spesifiek na die organisatoriese uitdagings in die effektiewe funksionering van die voorsieningsketting gekyk. Kwaliteitskwessies in die voorsieningsketting is uitgelig, met spesifieke fokus op die volgende: die konsep en beginsels van kwaliteitsbestuur, totale kwaliteitsbestuur, standaardisering as hulpmiddel vir besluitneming, die doel van spesifisering, kwaliteitversekering, kwaliteitbeheer, asook die doel van lenige produksie en Ses Sigma as integrale dele van die voorsieningsketting. Die voorsieningsketting is grootliks afhanklik van kliënte vir ’n volhoubare voortbestaan. Die konsep en belangrikheid van kliëntediens en kliënteverhoudingbestuur is gevolglik uitgelig. Alle skakels moet saamwerk en geïntegreer word ten einde die optimale funksionering van ’n voorsieningsketting te verseker. Integreringskwessies in die voorsieningsketting is laastens bespreek. 5.10 Selfevaluering Aktiwiteit 11 Doen die volgende vrae in die handboek: •
Hoofstuk 6, bladsy 100: Vraag 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 en 10
Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die riglyne gaan raadpleeg. Aktiwiteit 12 Integrering van die voorsieningsketting – beantwoord die onderstaande vrae: 1) Verduidelik hoekom die integrering van ’n voorsieningsketting belangrik is. 2) Verduidelik die verskil tussen interne en eksterne integrasie in die voorsieningsketting. 3) Daar is sewe elemente wat die integrering van ‘n voorsieningsketting vlot laat verloop. Bespreek drie van hierdie elemente. Aktiwiteit 13
Bladsy 128 voorsieningskettingbestuur
Studie-eenheid 5: Organisatoriese uitdagings in
GSC307 Voorsieningskettingbestuur
Doen die volgende vrae in die handboek: •
Hoofstuk 9, bladsy 142: Vraag 1, 2, 6, 7 en 8
•
Vraag 3, 4 en 5 is opsioneel aangesien dit slegs vir agtergronddoeleindes is
Kyk eers of jy die vrae self kan beantwoord voordat jy die riglyne gaan raadpleeg. Aktiwiteit 14 Besoek die volgende webskakel en lees die artikel: http://www.bizcommunity.com/Article/196/669/134878.html Beantwoord die onderstaande vrae: 1) Wat is die effek van sosiale media op kliënteverhoudingsbestuur? 2) Hoe beïnvloed sosiale media die kommunikasiedoelwit van kliëntediens? 3) Watter aspek in die post-transaksie-element van kliëntediens word die meeste deur sosiale media beïnvloed? 5.11 Selfevalueringsriglyne Aktiwiteit 11 Hoofstuk 6, bladsy 100 •
Vraag 1 – verwys na paragraaf 6.3 en 6.5, bladsy 86-88 in die handboek.
•
Vraag 2 – verwys na paragraaf 6.6, bladsy 88-89.
•
Vraag 3 – verwys na paragraaf 6.7, bladsy 89-90.
•
Vraag 4 – verwys na paragraaf 6.8 en 6.9, bladsy 90.
•
Vraag 5 – verwys na paragraaf 6.10, bladsy 91-93.
•
Vraag 6 – verwys na paragraaf 6.11, bladsy 93.
•
Vraag 7 – verwys na paragraaf 6.12.1, bladsy 94 vir die definisie en paragraaf 6.12.2.1 vir die voordele van standaardisasie.
•
Vraag 8 – verwys na die inleiding tot paragraaf 6.14 , bladsy 96 vir die konsep van spesifikasie en paragraaf 6.14.1 vir die doel daarvan.
•
Vraag 9 – verwys na paragraaf 6.17.1, bladsy 98-99, verwys ook na Figuur 6.2.
•
Vraag 10 – verwys na die laaste gedeelte van paragraaf 6.10.1, Figuur 6.1 en Tabel 6.1, bladsy 92.
Studie-eenheid 5: Organisatoriese uitdagings in voorsieningskettingbestuur
Bladsy 129
GSC307 Voorsieningskettingbestuur
Aktiwiteit 12 1) Alle skakels moet saamwerk en geïntegreer word ten einde die optimale funksionering van ’n voorsieningsketting te verseker. Verwys na die volgende webskakel as riglyn: http://supplychainstrategynow.com/resources/asu-video-series/module-6-supply-chainintegration/ 2) Student verwys na die webskakel as riglyn: http://www.supplychainopz.com/2013/09/supply-chain-integration.html •
Interne integrasie: elke afdeling in die onderneming is verbind aan mekaar deur iets soos inligtingstegnologie en werk almal saam aan dieselfde doelwit. Byvoorbeeld: Clover se aankope-, vervaardigings-, bemarkings- en verkope-afdelings werk almal saam om die beste gehalte suiwelprodukte teen mededingende, dog bekostigbare pryse aan verbruikers te bied.
•
Eksterne integrasie: elke onderneming in dieselfde voorsieningsketting werk saam om die meeste waarde vir die kliënt te skep. Byvoorbeeld: ’n Kettingwinkel soos Food Lovers Market werk saam met verskillende suiwelprodukverskaffers, -vervaardigers en -verspreiders om gehalte suiwelprodukte teen bekostigbare pryse aan verbruikers te bied.
3) Student verwys na die webskakel as riglyn: http://www.supplychainopz.com/2013/09/supply-chain-integration.html Enige drie van die volgende elemente: •
Dit gaan oor meer as net tegnologie
•
Segmenteer kliënte en antisipeer veranderende behoeftes
•
Herallokeer/herverdeel werk/take
•
Vermy herhaling van aktiwiteite
•
Gebruik net een databasis vir alle prosesse
•
Gebruik dieselfde maatstawwe
•
Moedig persoonlike kontak aan Aktiwiteit 13
Hoofstuk 9, bladsy 142 •
Vraag 1 – verwys na paragraaf 9.5.1, bladsy 135 in die handboek.
Bladsy 130 voorsieningskettingbestuur
Studie-eenheid 5: Organisatoriese uitdagings in
GSC307 Voorsieningskettingbestuur
•
Vraag 2 – verwys na paragraaf 9.5.2, bladsy 136.
•
Vraag 6 – verwys na paragraaf 9.5, bladsy 135 en gebruik die elemente soos in Figuur 9.1 uiteengesit is (bladsy 137) en jou kennis van die voorsieningsketting se skakels as riglyn in jou beantwoording. Byvoorbeeld: Post-transaksie-elemente vind heel laaste in die voorsieningsketting plaas. Iets soos kliënte-eise, klagtes en terugontvangs is ‘n kardinale deel van kliëntediens omdat dit vir ander skakels in die voorsieningsketting ‘n aanduiding gee van hoe om prosesse, aflewerings en produkte dienooreenkomstig te kan verbeter, en vir die onderneming die geleentheid bied om beter waarde vir die kliënt op alternatiewe maniere te skep. Veronderstel ‘n kliënt gee ‘n defektiewe ketel terug by Game. Hierdie gee die onderneming die kans om die produk met ‘n nuwe een te vervang of om ‘n kontantbewys vir ‘n alternatiewe item te bied as vergoeding vir die ongerief wat die kliënt in die proses ervaar het.
•
Vraag 7 – verwys na paragraaf 9.7.1-1.7.3, bladsy 140-142.
•
Vraag 8 – verwys na paragraaf 9.6, bladsy 139-140. Aktiwiteit 14
1) Antwoorde mag verskil, maar gebruik die aanlyn artikel se punte as riglyn om die vraag te beantwoord. Byvoorbeeld: sosiale media gee ’n onderneming ’n indikasie van verbruikers se persepsie van ’n produk/diens en kan die onderneming waarsku oor potensiële krisisse. Sosiale media is dus ’n barometer waarvolgens ondernemings op ’n persoonlike vlak met kliënte se klagtes en gedagtes kan omgaan en daarvolgens ’n bepaalde diens kan lewer om die verhouding tussen die onderneming en die kliënt te verbeter. 2) Sosiale media dien as ’n platform vir die onderneming om tydige, resente en relevante inligting aan die verbruiker en bestaande kliënte oor te dra. 3) Kliënte-eise, -klagtes en terugsendings (returns): platforms van sosiale media soos Facebook en Twitter gee verbruikers ’n stem om oor alles en almal te kla of hulle lof te besing. Negatiewe publisiteit oor ’n bepaalde produk of diens op sulke platforms skep ’n negatiewe beeld van ’n onderneming se kapasiteit om in kliënte se behoeftes te voorsien. Ondernemings behoort sosiale media dus met omsigtigheid te hanteer.
Studie-eenheid 5: Organisatoriese uitdagings in voorsieningskettingbestuur
Bladsy 131
GSC307 Voorsieningskettingbestuur
WOORDELYS IN AFRIKAANS EN ENGELS Belangrike vakterminologie word hier in Engels weergegee:
Afrikaans
Engels
aankoop
purchasing
aankoop-tot-betalingsproses
purchase-to-pay process
aankope
purchasing
aanvraagbeplanning
demand planning
abba-diens
piggyback service
bullwhip-effek
bullwhip effect
deel-/medeverkryging
co-sourcing
deelbestuurde voorrade
co-managed inventories
derdeparty-logistieke
third-party logistics (3PL)
diensvlakooreenkoms
service level agreement (SLA)
doeanepakhuis
bonded warehouse
ekonomiese bestelhoeveelheid
Economical Order Quantity (EOQ)
elektroniese data-uitruiling (EDU)
electronic data interchange (EDI)
enkelverkryging
single sourcing
geadresseerde/ontvanger
consignee
gelykvormigheid
conformance
gesamentlike onderneming
joint venture
grootmaat-afbreek
break-bulk
herbestelpunt
reorder point (ROP)
huurvervoer
hire carriage
inkontraktering
insourcing
kliĂŤntediensbestuur
customer service management (CSM)
kliĂŤnteverhoudingsbestuur
customer relationship management (CRM)
Bladsy 132
Woordelys in Afrikaans en Engels
GSC307 Voorsieningskettingbestuur
kontraktering
contracting
kwaliteitbeheer
quality control
kwaliteitversekering/gehalteversekering
quality assurance
leidraadbestuur
lead management
lewertyd
lead time
maak-of-koop-besluit
make or buy decision
materiaalvereistesbeplanningstelsel
Materials requirements planning system (MRP)
meersoortige vervoer
intermodal transport
net-betyds-stelsel
just-in-time (JIT) system
net-betyds-stelsel
Just-in-time (JIT) system
ondernemingshulpbronbeplanning
Enterprise Resource Planning (ERP)
opgaring
stockpiling
oprol-afrol-diens
roll-on-roll-off (RO-RO) service
pakhuise
warehousing
skaalbesparing
economy of scale
sleutelprestasieaanwysers
key performance indicators (KPI)
strategiese verkryging
strategic sourcing
stroomaf
downstream
stroomop
upstream
teenhandel/kontrahandel
Countertrade
tenderproses
tendering
terugontvangs
returning
totale koste
total cost
totale koste van eienaarskap
total cost of ownership (TCO)
totale kwaliteitsbestuur
total quality management (TQM)
verkoper-bestuurder voorraad
vendor managed inventory
Woordelys in Afrikaans en Engels
Bladsy 133
GSC307 Voorsieningskettingbestuur
verkryging
sourcing
verkryging
procurement
vermenging
mixing
versender
consigner
verskeper
shipper
verspreidingsvereistesbeplanning
Distribution Requirements Planning (DRP)
vervaardigingshulpbronbeplanning
Manufacturing Resoucre Planning (MRP II)
vervoerder
carrier
vinnigbewegende verbruikersgoedere
fast-moving consumer goods
vlakke
tiers
volfiliaal
wholly owned subsidiary
voorraadbestuur
inventory management
voorsieningsbestuur
supply management
vooruitskatting
forecasting
vooruitskatting van aanvraag
demand forecasting
vrag aan boord
free on board/freight on board (FOB)
vragversender
freight forwarder
vragvervoer
freight transport
werksaamhede
operations
Bladsy 134
Woordelys in Afrikaans en Engels
GSC307 Voorsieningskettingbestuur
BRONNELYS abas, USA. 2015. The value of business intelligence in ERP systems. Beskikbaar by: http://www.marketwired.com/press-release/the-value-of-business-intelligence-in-erpsystems-2064514.htm [Besoek: 12 Oktober 2015]. Adaptalift Hyster. 2012. What is the bullwhip effect? Understanding the concept and definition. http://www.aalhysterforklifts.com.au/index.php/about/blogpost/what_is_the_bullwhip_effect_understanding_the_concept_definition Association of Modern Technologies Professionals. 2015. Enterprise Resource Planning. Beskikbaar by: http://www.itinfo.am/eng/enterprise-resource-planning/#chapter10 [Besoek: 19 November 2015]. Bennett, T. 2014. Value chain analysis: example case studie to get you started. Beskikbaar by: https://blog.udemy.com/value-chain-analysis-example/ [Besoek: 23 Augustus 2015]. Berry, J. 2013. What is collaborative planning, forecasting and replenishment? Beskikbaar by: http://www.socialsupplychains.com/what-is-collaborative-planning-forecasting-andreplenishment-cpfr/ [Besoek: 13 Oktober 2015]. Better Barley, Better Beer. April 2015. [Video-lêer]. Beskikbaar by: https://www.youtube.com/user/SABLimited [Besoek: 30 September 2015]. Bizcommunity. 2015. CIPS: two thirds of SA businesses admit to having supply chain “blind spots”. Beskikbaar by: http://www.bizcommunity.com/Article/196/553/130324.html [Besoek: 22 Augustus 2015]. Bizcommunity. 2015. Voice technology adoption in SA supply chain companies. Beskikbaar by: http://www.bizcommunity.com/Article/196/552/133378.html [Besoek: 23 Augustus 2015]. Bizcommunity. 2015. Why social media I becoming one your most strategic business management tools. Beskikbaar by: http://www.bizcommunity.com/Article/196/669/134878.html [Besoek: 29 Oktober 2015]. Blanchard, D. 2015. Top 25 supply chains of 2015. Beskikbaar by: http://www.industryweek.com/top25supplychains2015#slide-0-field_images-167391 [Besoek: 28 Augustus 2015]. Boundless. 2015. Sustainable competitive advantage. Beskikbaar by: https://www.boundless.com/marketing/textbooks/boundless-marketing-
Bronnelys
Bladsy 135
GSC307 Voorsieningskettingbestuur textbook/marketing-strategies-and-planning-2/the-strategic-planning-process24/sustainable-competitive-advantage-136-4087/ [Besoek: 27 September 2015]. Building good relationships with suppliers. 1 Jan. 2013 [Video-lêer]. Beskikbaar by: https://www.youtube.com/watch?v=AR7f73r4OTI [Besoek: 30 September 2015]. Business Dictionary. 2015. What is e-procurement? Beskikbaar by: http://www.businessdictionary.com/definition/electronic-procurement-eprocurement.html [Besoek: 28 September 2015]. Businessdictionary. 2015. Enterprise Resource Planning (ERP). Beskikbaar by: http://www.businessdictionary.com/definition/enterprise-resource-planning-ERP.html [Besoek:19 November 2015]. Challenges facing the event planner/supplier relationship. 19 Okt. 2012. [Video-lêer]. Beskikbaar by: https://www.youtube.com/watch?v=qeDI3crlsI8 [Besoek: 30 September 2015]. Chand, S. 2015. Purchasing: it’s meaning, definition, importance and objectives – material management. Beskikbaar by: http://www.yourarticlelibrary.com/materialmanagement/purchasing-its-meaning-definition-importance-and-objectives-materialmanagement/27936/ [Besoek: 22 September 2015]. CIPS. 2015. Co-sourcing. Beskikbaar by: https://www.cips.org/en/Knowledge/Procurementtopics-and-skills/Strategy-policy/Models-SC-sourcing--procurement-costs/Co-sourcing/ [Besoek: 19 November 2015]. CIPS. 2015. Cross-docking. Beskikbaar by: htmlhttps://www.cips.org/Knowledge/procurement-glossary/C/ [Besoek: 20 Oktober 2015]. CIPS. 2015. Procurement glossary. Beskikbaar by: https://www.cips.org/Knowledge/procurement-glossary/S/ [Besoek: 28 September 2015]. Coca Cola Company. 2015. About our suppliers. Beskikbaar by: http://www.cocacolacompany.com/our-company/suppliers/suppliers [Besoek: 28 September 2015]. Dynamic 3PL Logistics Warehousing, Inventory Management, Transportation Management, Kitting. 13 February 2015. [Video-lêer]. Beskikbaar by: https://www.youtube.com/watch?v=aLYTNlHY7xw [Besoek: 21 Oktober 2015]. Encyclopedia Britannica. 2014. Transportation economics. Beskikbaar by: http://www.britannica.com/topic/transportation-economics [Besoek: 20 Oktober 2015].
Bladsy 136
Bronnelys
GSC307 Voorsieningskettingbestuur England-Nelson, J. 2015. Top 7 supply chain trends 2016. Beskikbaar by: http://blog.cargomatic.com/top-7-supply-chain-trends-2016 [Besoek: 21 Augustus 2015]. Factory to forecourt. 2013, Junie 18 [Video-lêer]. Beskikbaar by: https://www.youtube.com/watch?v=3t3Pa6WXr0w [Besoek: 26 Oktober 2015]. Goko, C. 2015. Retailers need to look to ‘collaboration on supply-chain issues’. Beskikbaar by: http://www.bdlive.co.za/business/retail/2015/09/18/retailers-need-to-look-tocollaboration-on-supply-chain-issues [Besoek: 12 Oktober 2015]. Government Communication and Information System. 2015. Procurement. Beskikbaar by: http://www.gcis.gov.za/content/about-us/procurement [Besoek: 28 September 2015]. Green, W. 2015. South African government ‘starting to value supply chain management’. Beskikbaar by: http://www.supplymanagement.com/news/2015/south-africangovernment-starting-to-value-supply-chain-management [Besoek: 22 Augustus 2015]. GXS. 2015. EDI basics. Beskikbaar by: http://www.edibasics.com/what-is-edi/paper-basedvs-electronic-transactions/ [Besoek: 28 September 2015]. Havenga, J.H., Simpson, Z.P., De Bod, A. & Viljoen, N.M. 2014. South Africa’s rising logistics costs: An uncertain future. Journal of Transport and Supply Chain Management, 8(1): 1-7. Beskikbaar by: http://www.jtscm.co.za/index.php/jtscm/article/viewFile/155/287 [Besoek: 21 Oktober 2015]. http://www.processexcellencenetwork.com/business-process-managementbpm/articles/process-excellence-explained-what-s-the-difference/ [Besoek: 26 Oktober 2015]. Integrated Planning – Optimization for the entire internal supply chain. 2014, Februarie 17 [Video-lêer]. Beskikbaar by: https://www.youtube.com/watch?v=fM4xKfLZhFI [Besoek 28 Oktober 2015]. INTELEX. 2015. ISO 9001: Facts and Figures You Should Know. Beskikbaar by: http://blog.intelex.com/iso-9001-facts-and-figures-you-should-know-infographic/ [Besoek: 26 Oktober 2015]. International Institute for sustainable development. 2013. Green procurement. Beskikbaar by: https://www.iisd.org/business/tools/bt_green_pro.aspx [Besoek: 27 September 2015].
Bronnelys
Bladsy 137
GSC307 Voorsieningskettingbestuur Introduction to procurement- module 17: what is supplier relationship management? 22 Mei 2014. [Video-lêer]. Beskikbaar by: https://www.youtube.com/watch?v=bWCzKGpdOUk [Besoek: 30 September 2015]. Introduction to procurement: module 1: what is procurement? 22 Mei 2014. [Video-lêer]. Beskikbaar by: https://www.youtube.com/watch?v=wPR_KoSSofA&list=PLvPCozAzDEJNG-W65GeDQaEflPHs2Web [Besoek: 23 September 2015]. Investopedia. 2015. Inventory management. Beskikbaar by: http://www.investopedia.com/terms/i/inventory-management.asp [Besoek: 13 Oktober 2015]. Investopedia. 2015. Quality management. Beskikbaar by: http://www.investopedia.com/terms/q/quality-management.asp?optm=sa_v1 [Besoek: 24 Oktober 2015]. iSixSigma. 2015. New to Six Sigma. Beskikbaar by: http://www.isixsigma.com/new-to-sixsigma/ [Besoek: 27 Oktober 2015]. ISO. 2015. ISO 9000 – quality management. Beskikbaar by: http://www.iso.org/iso/home/standards/management-standards/iso_9000.htm [Besoek: 26 Oktober 2015]. ISO. 2015. Quality management principles. Beskikbaar by: http://www.iso.org/iso/pub100080.pdf [Besoek: 26 Oktober 2015]. KPMG. 2015. State of logistics survey explores trends in SA supply chains. Beskikbaar by: http://www.sablog.kpmg.co.za/2015/04/state-logistics-survey-explores-trends-sasupply-chains/ [Besoek: 28 Oktober 2015]. Kubde. R.A & Bansod, S.V. 2010. Collaborative planning forecasting and replenishment initiatives: a state of the art. Beskikbaar by: http://scialert.net/fulltext/?doi=ajie.2010.89.104&org=12 [Besoek 19 November 2015]. Lafarge. 2013. Lafarge South Africa Top Supplier Awards 2013 – a resounding success. Beskikbaar by: http://www.lafarge.co.za/wps/portal/za/7_2LatestNews_Detail?WCM_GLOBAL_CONTEXT=/wps/wcm/connectlib_za/Site_za/AllP R/PressRelease_1404307120832/PR [Besoek: 19 November 2015]. Lean Enterprise Institute. 2015. What is lean? Beskikbaar by: http://www.lean.org/WhatsLean/ [Besoek: 27 Oktober 2015].
Bladsy 138
Bronnelys
GSC307 Voorsieningskettingbestuur Linton, I. 2015. Strategic sourcing versus procurement. Beskikbaar by: http://yourbusiness.azcentral.com/strategic-sourcing-versus-procurement-15998.html [Besoek: 28 September 2015]. Lynda.com. 2014. Understanding logistics. [Video-lêer]. Beskikbaar by: http://www.lynda.com/Business-Skills-tutorials/Understandinglogistics/181730/364957-4.html [Besoek: 18 Oktober 2015]. Lynda.com. 2015. Choosing a supplier. [Video-lêer]. Beskikbaar by: http://www.lynda.com/Business-Skills-tutorials/Choosing-supplier/181730/3649504.html [Besoek: 30 September 2015]. Lynda.com. 2015. Understanding inventory. [Video-lêer]. Beskikbaar by: http://www.lynda.com/Business-Skills-tutorials/Understandinginventory/181730/364949-4.html [Besoek: 9 Oktober 2015]. Management Study Guide. 2015. Importance of customer relationship management (CRM). Beskikbaar by: http://managementstudyguide.com/importance-of-crm.htm [Besoek 28 Oktober 2015]. Management Study Guide. 2015. Types of inventories- independent and dependent demand inventories. Beskikbaar by: http://www.managementstudyguide.com/types-ofinventories.htm [Besoek: 12 Oktober 2015]. Manktelow, J. 2015. Porter’s value chain: understanding how value is created within organizations. Beskikbaar by: http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_66.htm [Besoek: 23 Augustus 2015]. Martin, M. 2015. The advantages & disadvantages of the sourcing methods of project managers. Beskikbaar by: http://www.referenceforbusiness.com/management/LogMar/Make-or-Buy-Decisions.html [Besoek: 30 September 2015]. Metricstream. 2015. Best practices in supplier quality management. Beskikbaar by: http://www.metricstream.com/insights/bestPractices_supqltymgmt.htm [Besoek: 26 Oktober 2015]. Meyer, J. 2014. Onshoring vs. offshoring: service/support businesses are coming back home. Beskikbaar by: http://chiefexecutive.net/onshoring-vs-offshoring-servicesupportbusinesses-are-coming-back-home/ [Besoek: 23 Augustus 2015]. Myerson, P. How location decisions impact a lean strategy. Beskikbaar by: http://www.inboundlogistics.com/cms/article/how-location-decisions-impact-a-leanstrategy/ [Besoek: 21 Oktober 2015].
Bronnelys
Bladsy 139
GSC307 Voorsieningskettingbestuur Nair, A. 2011. Importance of logistics in supply chain management. http://www.anandnair.com/nairblog/2011/01/importance-of-logistics-and-supply-chainmanagement. [Besoek: 21 Oktober 2015]. Ohler, M. 2015. Assessing forecast accuracy: be prepared for rain or shine. Beskikbaar by: http://www.isixsigma.com/operations/finance/assessing-forecast-accuracy-beprepared-rain-or-shine/ [Besoek 19 November 2015]. Outsourcing and offshoring: is it a bad move to outsource your manufacturing? 2015, May 18. [Video-lĂŞer]. Beskikbaar by: https://www.youtube.com/watch?v=Jnpg1UF3ROU [Besoek: 23 Augustus 2015]. Peterson, S. 2013. Improving competitive advantage through procurement excellence. Beskikbaar by: http://www.supplychain247.com/article/improving_competitive_advantage_through_pro curement_excellence [Besoek: 28 September 2015]. Piasecki, D. 2012. Vendor-Managed Inventory (VMI): what is it and when does it make sense to use it. Beskikbaar by: http://www.inventoryops.com/articles/vendor_managed_inventory.htm [Besoek: 19 November 2015]. Pillay, N. 2015. The difference between procurement and strategic sourcing. Beskikbaar by: https://www.linkedin.com/pulse/difference-between-procurement-strategic-sourcingnishlan-pillay [Besoek: 19 November 2015]. Process Excellence Network. 2013. Process Excellence explained: Whatâ&#x20AC;&#x2122;s the difference between Lean, Six Sigma, and Business Process Management (BPM)? Procurebuzz. 2015. 5 Key global and economic trends that will drive procurement in 2015. Beskikbaar by: http://procurebuzz.com/index.php/2015/03/12/infographic-5-key-globaleconomic-and-business-trends-that-will-drive-procurement-in-2015/ [Besoek: 23 September 2015]. Procurious. 2014. Module 6-spend analysis fundamentals. Beskikbaar by: https://www.procurious.com/class/module-6-spend-analysis-fundamentals [Besoek: 23 September 2015]. Purch. 2015. CRM software review. Beskikbaar by: http://crm-softwarereview.toptenreviews.com/ [Besoek: 28 Oktober 2015]. Reference for Business. 2015. Physical distribution. Bekikbaar by: http://www.referenceforbusiness.com/small/Op-Qu/Physical-Distribution.html [Besoek: 19 November 2015].
Bladsy 140
Bronnelys
GSC307 Voorsieningskettingbestuur Reference for Business. 2015. Purchasing. Beskikbaar by: http://www.referenceforbusiness.com/small/Op-Qu/Purchasing.html [Besoek: 22 September 2015]. Roberts, M. 2014. Top 5 Supplier quality management strategies. Beskikbaar by: http://www.dqs.co.za/top-5-supplier-quality-management-strategies/ [Besoek: 24 Oktober 2015] Rouse, M. 2015. Customer relationship management definition. Beskikbaar by: http://searchcrm.techtarget.com/definition/CRM [Besoek: 29 Oktober 2015]. SAB. 2015. SAB invests hundreds of millions of rands into ambitious new maltings plant. Beskikbaar by: http://www.sab.co.za/sablimited/content/sab-pressreleases?oid=23496&sn=Detail&pid=62 [Besoek: 30 September 2015]. SABS. 2015. The South African Bureau of Standards. Beskikbaar by: https://www.sabs.co.za/About-SABS/index.asp [Besoek: 27 Oktober 2015]. Salesforce. 2015. 7 ways to provide exceptional customer service for ecommerce. Beskikbaar by: https://www.desk.com/success-center/customer-service-tipsecommerce-infographic [Besoek: 28 Oktober 2015]. Sanders, N. 2014. Operations management defined. Beskikbaar by: http://www.ftpress.com/articles/article.aspx?p=2167438&seqNum=9 [Besoek: 14 Oktober 2015]. Shoprite. 2014. Supply chain management. Beskikbaar by: http://www.shopriteholdings.co.za/GroupServices/Pages/Supply-ChainManagement.aspx [Besoek: 20 Oktober 2015]. Singh, R. 2014. Demand forecasting in a supply chain. Beskikbaar by: http://www.businessstandard.com/article/management/demand-forecasting-in-a-supply-chain114081700501_1.html [Besoek: 10 Oktober 2015]. SmallBizConnect. 2015. Introduction to tendering. Beskikbaar by: http://toolkit.smallbiz.nsw.gov.au/part/26/134/623 [Besoek: 23 September 2015]. Sokanu. 2015. What does a purchasing manager do? Beskikbaar by: https://www.sokanu.com/careers/purchasing-manager/ [Besoek: 25 September 2015]. Steere, M. 2015. What is a purchase-to-pay process. Beskikbaar by: https://originwwwfpablog.lexmark.com/us/2015/02/05/what-is-a-purchase-to-pay-process/ [Besoek: 28 September 2015].
Bronnelys
Bladsy 141
GSC307 Voorsieningskettingbestuur Subway story: supply chain, farming & logistics. 17 Nov. 2013. [Video-lêer]. Beskikbaar by: https://www.youtube.com/watch?v=SRq-U1m2dwg [Besoek: 28 September 2015]. Supply Chain Opz. 2015. 7 elements of seamless supply chain integration. Beskikbaar by: http://www.supplychainopz.com/2013/09/supply-chain-integration.html [Besoek: 27 Oktober 2015]. Supply Chain Resource Cooperative. 2011. Facility location. Beskikbaar by: http://scm.ncsu.edu/scm-articles/article/facility-location [Besoek: 21 Oktober 2015]. Supply Chain Strategy Now. 2013. Module 11: Quality management. Beskikbaar by: http://supplychainstrategynow.com/resources/asu-video-series/module-11-qualitymanagement/ [Besoek: 26 Oktober 2015]. Supply Chain Strategy Now. 2013. Module 6: Supply chain integration. Beskikbaar by: http://supplychainstrategynow.com/resources/asu-video-series/module-6-supply-chainintegration/ [Besoek: 27 Oktober 2015]. Supply Management. 2015. The procurement and supply website. Beskikbaar by: http://www.supplymanagement.com/home-africa [Besoek: 24 September 2015]. SupplyChain 24/7. 2015. Transportation. Beskikbaar by: http://www.supplychain247.com/topic/category/transportation [Besoek: 19 Oktober 2015]. SupplyChain247.com. 2013. 7 principles of supply chain management Redux. Beskikbaar by: http://www.supplychain247.com/article/7_principles_of_supply_chain_management_re dux [Besoek: 19 Augustus 2015]. Sustainable sourcing. 14 Mei 2013. [Video-lêer]. Beskikbaar by: https://www.youtube.com/watch?v=2kbiuHVE58c [Besoek: 28 September 2015]. University Alliance. 2015. How to manage the bullwhip effect on your supply chain. Beskikbaar by: http://www.usanfranonline.com/resources/supply-chainmanagement/how-to-manage-the-bullwhip-effect-on-your-supplychain/#.Vk7cFr8YMYo [Besoek 19 November 2015]. Walker, T. 2013. Supply chain management: an overview. Beskikbaar by: http://blog.vmc.com/ [Besoek: 23 Augustus 2015]. What are the different types of waste in LEAN? 2014, June 11 [Video-lêer]. Beskikbaar by: https://www.youtube.com/watch?v=NJN-lsk_DLU [Besoek: 27 Oktober 2015].
Bladsy 142
Bronnelys
GSC307 Voorsieningskettingbestuur What is CRM? 2015. Julie 29 [Video-lêer]. Beskikbaar by: https://www.youtube.com/watch?v=CorV2cy9yp0 [Besoek: 29 Oktober 2015]. What is ERP? (Enterprise Resource Planning) 25 August 2011. [Video-lêer]. Beskikbaar by: https://www.youtube.com/watch?v=PVRgIXLWDHs [Besoek: 15 Oktober 2015]. What is ERP? 6 November 2014. [Video-lêer]. Beskikbaar by: https://www.youtube.com/watch?v=iwlw_me8Qdy [Besoek: 15 Oktober 2015]. What is lean production? 2014, February 25 [Video-lêer]. Beskikbaar by: https://www.youtube.com/watch?v=J4v-HjY3R0Y [Besoek: 28 Oktober 2015]. What is supply chain management. 2013, Jun 2. [Video-lêer]. Beskikbaar by: https://www.youtube.com/watch?v=_SPNu_il7eI [Besoek: 22 Augustus 2015]. Woolworths Holding Limited. 2015. Corporate profile BEE. Beskikbaar by: http://www.woolworthsholdings.co.za/corporate/bee.asp [Besoek: 23 September 2015]. World Food Programme. 2015. Inspection. Beskikbaar by: http://foodqualityandsafety.wfp.org/inspection [Besoek: 27 Oktober 2015]. Yang, X. 2013. A review of distribution related problems in logistics and supply chain research. International Journal of supply chain management, 2(4): 1-8. Beskikbaar by: http://ojs.excelingtech.co.uk/index.php/IJSCM/article/viewFile/845/pdf [Besoek: 19 Oktober].
Bronnelys
Bladsy 143
Voorsieningskettingbestuur Handboek • Mbanje, S. & Lunga, J. (reds.) 2015. Fundamental principles of supply chain management. Pretoria: Van Schaik Uitgewers.
E
ffektiewe voorsieningskettingbestuur het ‘n beduidende impak op die doeltreffendheid en winsgrens van ondernemings. Hierdie vak dek dus verskeie fasette van voorsieningskettingbestuur en word in vyf studieeenhede verdeel.
verhoudings met verskaffers word in diepte bestudeer. Studie-eenheid 3 is gemoeid met operasionele kwessies in voorsieningskettingbestuur. Die vooruitskatting van aanvraag en voorraadbestuur in ’n onderneming word dus uitgelig. Hulpbronbeplanningstelsels word ook bespreek.
Studie-eenheid 1 dien as inleiding tot voorsieningskettingbestuur. ‘n Konseptuele oorsig van voorsieningskettingbestuur word gegee en die voorsieningsketting asook die bestuur daarvan word gedefinieer. Die doelwitte en elemente van voorsieningskettingbestuur word saam met huidige tendense uitgelig. Die bullwhip-effek word ook bespreek.
Studie-eenheid 4 fokus spesifiek op verspreidingskwessies wat ‘n groot gedeelte van ‘n voorsieningskettingbestuur vorm. Om hierdie rede word logistiekebestuur uitgelig en fokus spesifiek op pakhuisbestuur en die vervoerfunksie in ‘n voorsieningsketting. Effektiewe besluite rondom globale ligging word ook behandel.
Studie-eenheid 2 fokus op spesifieke voorsieningskwessies wat in voorsieningskettingbestuur voorkom. Hier word kwessies soos aankope, verkryging en voorsieningsbestuur tesame met die strategiese verkryging vir suksesvolle voorsieningskettingbestuur behandel. Die skep en bestuur van
Daar is bepaalde organisatoriese uitdagings wat die sukses van ’n voorsieningsketting kan bevorder of belemmer. Studie-eenheid 5 fokus op kwaliteitskwessies, kliëntediens en verhoudinge, asook integreringskwessies wat voorsieningskettingbestuur beïnvloed.
www.akademia.ac.za