Kleinsakebestuur
Kleinsakebestuur
© Kopiereg 2014 Onder redaksie van: Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOD (POK), DEd (Unisa) Skrywer: Elize-Mari Joubert Onderwysontwerp, bladuitleg & taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk ’n Publikasie van Akademia. Alle regte voorbehou. Adres: H/v D.F. Malan- & Eendrachtstraat, Kloofsig, Pretoria Posadres: Posbus 11760, Centurion, 0046 Webtuiste: www.akademia.ac.za
Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige vorm of deur enige middel weergegee word nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames, vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.
akademia Akademia MSW (Maatskappyregistrasienommer: 2005/024616/08) is voorwaardelik by die Departement van Hoër Onderwys en Opleiding tot 31 Desember 2016 as privaat hoëronderwysinstelling geregistreer ingevolge die Wet op Hoër Onderwys, 1997, Registrasienommer: 2011/HE08/005. Akademia is deel van die Solidariteit Beweging
w w w. a k a d e m i a . a c . z a
SBM307 Kleinsakebestuur
Inhoudsopgawe
Programoorsig............................................................................................................................. 6 Inleiding.......................................................................................................................................... 7 Vakleeruitkomste...................................................................................................................... 8 Woordomskrywing vir evaluering ..................................................................................... 9
Studie-eenheid 1: Interne aard van kleinsakebestuur ........................................ 11 1.1
Studie-eenheid leeruitkomste ........................................................................................... 11
1.2
Verrykende bronne............................................................................................................. 12
1.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 12
1.4
Inleiding ................................................................................................................................ 13
1.5
Samestelling van kleinsakebestuur ................................................................................. 14
1.5.1
Kriteria vir ʼn kleinsakeonderneming ............................................................................ 14
1.5.2
Oorsig van verskeie kleinsakeondernemingsvorme ................................................. 15
1.5.3
Bestuursaspekte van ʼn kleinsakeonderneming ......................................................... 15
1.5.4
Wat is ʼn geleentheid? .................................................................................................... 15
1.5.5
Oorsprong van geleenthede ......................................................................................... 16
1.5.6
Uitdagings rondom geleenthede .................................................................................. 16
1.5.7
Hoe om ʼn geleentheid te identifiseer? ........................................................................ 17
1.5.8
Maniere hoe entrepreneurs geleenthede vind om nuwe ondernemings te skep . 17
1.5.9
Evalueer geleenthede .................................................................................................... 18
1.6
Opsie om bestaande onderneming te koop ................................................................... 22
1.6.1
Redes om ʼn bestaande onderneming te koop........................................................... 22
1.6.2
Evalueer die bestaande onderneming ........................................................................ 22
1.6.3
Voordele om ʼn bestaande onderneming te koop ...................................................... 25
1.6.4
Nadele om ʼn bestaande onderneming te koop ......................................................... 26
1.7
Formulering van visie, missie en doelwitte ..................................................................... 27
1.7.1
Wat is ʼn visie? ................................................................................................................. 27
1.7.2
Maniere waarop ʼn duidelike visie ʼn onderneming help ............................................ 28
1.7.3
Wat is ʼn missie? ............................................................................................................. 28
1.7.4
Wat is ʼn doelwit? ............................................................................................................ 30
1.7.5
Eienskappe van ʼn doelwit ............................................................................................. 31
©akademia (MSW)
Bladsy 1
SBM307 Kleinsakebestuur 1.8
Die sakeplan ....................................................................................................................... 32
1.8.1
Formaat van ʼn sakeplan................................................................................................ 32
1.8.2
Foute en riglyne vir die skryf van ʼn sakeplan............................................................. 35
1.8.3
Voorlegging van die sakeplan ...................................................................................... 36
1.8.4
Kriteria wat beleggers, investeerders en banke gebruik .......................................... 37
1.9
Samevatting ........................................................................................................................ 38
1.10
Selfevaluering ..................................................................................................................... 39
Studie-eenheid 2: Die sakeomgewing .......................................................................... 41 2.1
Studie-eenheid leeruitkomste ........................................................................................... 41
2.2
Verrykende bronne............................................................................................................. 42
2.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 42
2.4
Inleiding ................................................................................................................................ 43
2.5
Plaaslike omgewing wat verband hou met die ligging van die sakeonderneming ... 44
2.5.1
Belangrikheid in die besluit van ʼn ligging ................................................................... 44
2.5.2
Die keuse van ligging ..................................................................................................... 44
2.5.3
Ontwerp van fasiliteite binne ligging ............................................................................ 45
2.5.4
ʼn Entrepreneur se huis as keuse van ligging ............................................................. 46
2.5.5
Vyf sleutel-suksesfaktore om die ideale ligging te kies ............................................ 46
2.6
Markomgewing ten opsigte van die teikenmark ............................................................ 48
2.6.1
Definisie van ʼn mark ...................................................................................................... 48
2.6.2
Marknavorsing ................................................................................................................ 48
2.6.3
Marksegmentering.......................................................................................................... 50
2.6.4
Teikenmark ...................................................................................................................... 51
2.6.5
Verbruikers as besluitnemers ....................................................................................... 51
2.7
Markomgewing ten opsigte van mededingers ............................................................... 53
2.7.1
Wat is mededingende voordeel? ................................................................................. 53
2.7.2
Faktore van mededingende voordeel.......................................................................... 53
2.7.3
Mededingende voordeel in terme van grootte ........................................................... 55
2.7.4
Dryfkragte van mededingers ........................................................................................ 55
2.7.5
Mededingende analise .................................................................................................. 56
2.7.6
Is jou mededingende voordeel sterk genoeg? ........................................................... 58
2.8 2.8.1
Ekonomiese omgewing van kleinsakeonderneming ..................................................... 59 Ekonomiese vloei ........................................................................................................... 59
©akademia (MSW)
Bladsy 2
SBM307 Kleinsakebestuur 2.8.2
Werkskepping ................................................................................................................. 59
2.8.3
Vraag en aanbod binne die ekonomiese omgewing ................................................. 60
2.9
Internasionale omgewing .................................................................................................. 60
2.9.1
Definisie van globalisering ............................................................................................ 61
2.9.2
Karaktereienskappe van entrepreneurs wat internasionaal handel dryf................ 61
2.9.3
Vrae voor die besluit tot internasionale handelstoetrede ......................................... 61
2.9.4
Uitdagings en hindernisse om produkte/dienste uit te voer ..................................... 62
2.9.5
Voor- en nadele van uitvoere ....................................................................................... 63
2.9.6
Strategieë om te volg ..................................................................................................... 64
2.10
Samevatting ........................................................................................................................ 65
2.11
Selfevaluering ..................................................................................................................... 66
Studie-eenheid 3: Administrasie en prosedures ..................................................... 67 3.1
Studie-eenheid leeruitkomste ........................................................................................... 67
3.2
Verrykende bronne............................................................................................................. 68
3.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 68
3.4
Inleiding ................................................................................................................................ 69
3.5
Registrasie en kontrakte ................................................................................................... 69
3.5.1
Maatskappye ................................................................................................................... 69
3.5.2
Opsomming van wetlike ondernemingsvorme ........................................................... 71
3.5.3
Kontrakte ......................................................................................................................... 72
3.5.4
Ooreenkomsbrief ............................................................................................................ 73
3.6
Beskerming van intellektuele en fisiese eiendom ......................................................... 73
3.6.1
Beskerming van intellektuele eiendom ....................................................................... 73
3.6.2
Beskerming van fisiese eiendom ................................................................................. 74
3.7
Finansiering: onderneming ............................................................................................... 75
3.7.1
Aard van die onderneming en die bron van finansies .............................................. 76
3.7.2
Finansieringsbronne ...................................................................................................... 76
3.7.3
Bankfinansiering ............................................................................................................. 77
3.8
Finansiering vir kliënte ....................................................................................................... 79
3.8.1
Krediet aan kliënte.......................................................................................................... 79
3.8.2
Beheer oor kliënte se uitstaande rekeninge ............................................................... 80
3.9 3.9.1
Prys....................................................................................................................................... 81 Agt stappe om die produk of diens beter te prys ....................................................... 81
©akademia (MSW)
Bladsy 3
SBM307 Kleinsakebestuur 3.9.2
Prysstrategieë ................................................................................................................. 82
3.9.3
Pryse wat styg................................................................................................................. 83
3.10
Samevatting ........................................................................................................................ 84
3.11
Selfevaluering ..................................................................................................................... 85
Studie-eenheid 4: Menslike hulpbronbestuur ........................................................... 87 4.1
Studie-eenheid leeruitkomste ........................................................................................... 87
4.2
Verrykende bronne............................................................................................................. 88
4.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter? ....................................................................................... 88
4.4
Inleiding ................................................................................................................................ 89
4.5
Werwing van die regte kandidaat .................................................................................... 89
4.5.1
Menslike hulpbronbestuursfunksies ............................................................................ 90
4.5.2
Stappe om geskikte kandidate aan te stel.................................................................. 90
4.5.3
Werwing van geskikte kandidate ................................................................................. 91
4.6
Werksonderhoudvoering ................................................................................................... 91
4.6.1
Punte om te oorweeg voor die onderhoud ................................................................. 92
4.6.2
Gepaste vrae................................................................................................................... 92
4.6.3
Vrae om te vermy ........................................................................................................... 94
4.7
Werksaspekte rakende die werknemer .......................................................................... 96
4.7.1
Strategieë vir werkstrukturering ................................................................................... 96
4.7.2
Werknemersvergoeding ................................................................................................ 97
4.7.3
Opleiding .......................................................................................................................... 98
4.8
Verhoudings tussen werkgewers en -nemers.............................................................. 100
4.8.1
Hoe om positiewe verhoudings te skep .................................................................... 100
4.8.2
Gedrag van werkgewers wat vertroue bou of breek ............................................... 101
4.8.3
Riglyne vir entrepreneurs om goeie werkgewers te wees ..................................... 102
4.9
Aanstellingsfoute .............................................................................................................. 103
4.10
Samevatting ...................................................................................................................... 104
4.11
Selfevaluering ................................................................................................................... 105
Studie-eenheid 5: Ander bestuursaspekte............................................................... 107 5.1
Studie-eenheid leeruitkomste ......................................................................................... 107
5.2
Verrykende bronne........................................................................................................... 108
5.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter? ..................................................................................... 108
©akademia (MSW)
Bladsy 4
SBM307 Kleinsakebestuur 5.4
Inleiding .............................................................................................................................. 109
5.5
Bestuur ............................................................................................................................... 109
5.5.1
Bestuursfunksies .......................................................................................................... 109
5.5.2
Tydsbestuur van ʼn kleinsakeondernemingseienaar ............................................... 111
5.6
Kwaliteitsbestuur .............................................................................................................. 112
5.6.1
Elemente van kwaliteitsbestuur.................................................................................. 112
5.6.2
Dienskwaliteitmodel ..................................................................................................... 114
5.6.3
Redes en oplossings vir die gapings ......................................................................... 116
5.7
Etiek, integriteit en sosiale verantwoordelikheid.......................................................... 119
5.7.1
Etiese gedrag binne ʼn kleinsakeonderneming......................................................... 120
5.7.2
Vestig ʼn kleinsakeonderneming met integriteit ........................................................ 121
5.7.3
Sosiale verantwoordelikheid ....................................................................................... 122
5.8
Produklewensiklus ........................................................................................................... 123
5.8.1
Fases in die produklewensiklus ................................................................................. 123
5.8.2
Bestuursfases tydens die groeiproses ...................................................................... 126
5.9
Die oorhandiging van ʼn suksesvolle kleinsakeonderneming..................................... 127
5.10
Samevatting ...................................................................................................................... 128
5.11
Selfevaluering ................................................................................................................... 129
Bronnelys ................................................................................................................................... 130 Afrikaans/Engelse woordelys.......................................................................................... 132 Selfevalueringsriglyne ........................................................................................................ 135
©akademia (MSW)
Bladsy 5
SBM307 Kleinsakebestuur
Programoorsig Diploma in Kleinsakebestuur en Entrepreneurskap Derdejaar
Kleinsakebestuur SBM307
Kleinsake finansiële bestuur FMG307
Konsessies en entrepreneurskap ENP307
Markanalise MKT306
Kleinsakebedryf SBO306
Studie-eenheid 1: Interne aard van kleinsakebestuur
Studie-eenheid 1: Finansiële state en rekeningkundige tegnieke
Studie-eenheid 1: Inleiding tot konsessies
Studie-eenheid 1: Markanalise – beginsels en proses
Studie-eenheid 1: Die operasionele plan
Studie-eenheid 2: Die sakeomgewing
Studie-eenheid 2: Die gebruik van rekeningkundige inligting
Studie-eenheid 2: Konsessiegeleenthede
Studie-eenheid 2: Strategiese bemarkingsproses
Studie-eenheid 2: Die beste vestigingsplek vir ʼn onderneming
Studie-eenheid 3: Administrasie en prosedures
Studie-eenheid 3: Bestuursrekeningkunde
Studie-eenheid 3: Kies die regte konsessie
Studie-eenheid 3: Bemarkingsnavorsing
Studie-eenheid 3: Die verkryging en bestuur van masjinerie en toerusting
Studie-eenheid 4: Menslike hulpbronbestuur
Studie-eenheid 4: Bronne van finansiering
Studie-eenheid 4: Bedryfsreglewensiklus
Studie-eenheid 4: Bemarkingsintelligensie
Studie-eenheid 4: Materiaal- en voorraadbestuur
Studie-eenheid 5: Ander bestuursaspekte
Studie-eenheid 5: Finansiële verslagdoening
Studie-eenheid 5: Bedryfsreg in Suid-Afrika
Studie-eenheid 5: Gebruik van tegnologie in bemarkingsnavorsing
Studie-eenheid 5: Kwaliteitsbestuur en normstelling (benchmarking)
©akademia (MSW)
Bladsy 6
SBM307 Kleinsakebestuur
Inleiding Die basiese stappe om ʼn nuwe onderneming te begin, is om te kyk in watter behoefte die mark nie voorsien nie en dié geïdentifiseerde geleentheid dan te benut. Daarna word bepaal wat dié onderneming wil bereik deur ʼn visie, missie en doelwitte op te stel, gevolg deur ʼn sakeplan waarin alle aspekte rakende die onderneming se lewensvatbaarheid onderlê word. Die entrepreneur moet die beste ligging vir die onderneming in die plaaslike omgewing identifiseer, gemeet aan die markomgewing, bestaande uit die teikenmark en mededingers. Die produk/diens mag op plaaslike, sowel as internasionale vlakke fokus, met ekonomiese impak op werkskepping deur die onderneming in albei dié scenario’s. Wetgewing word hiernaas in ag geneem om te verseker dat die nodige registrasies gedoen, kontrakte opgestel en die intellektuele en fisiese eiendom van die onderneming beskerm word. Finansiering word deur die onderneming benodig om die produk/diens vir kliënte aan te bied, teenoor laasgenoemde wat ook weer finansiering benodig om dié produk/diens aan te koop. Om goeie verkope te verseker, moet die entrepreneur die mees geskikte prysstrategie hê. Al die bogenoemde aspekte kan slegs suksesvol uitgevoer word, indien die regte werknemers aangestel en ʼn goeie verhouding met hulle gebou word. Wanneer die kleinsakeonderneming al die nodige prosedures in plek het, kan daar intensief aan die kwaliteitbestuur aandag gegee word. Die entrepreneur moet elke groeifase in die loop van die onderneming se groeiproses kan identifiseer volgens die produklewensiklus. Hiervolgens kan voorsiening gemaak word vir elke volgende fase om te verseker dat die kleinsakeonderneming nie stagneer nie.
©akademia (MSW)
Bladsy 7
SBM307 Kleinsakebestuur
Vakleeruitkomste Kennis en begrip Na voltooiing van die vak KLEINSAKEBESTUUR sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van: •
die interne aard van kleinsakebestuur
•
die sakeomgewing
•
administrasie en prosedures
•
menslike hulpbronnebestuur
•
ander bestuursaspekte
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
geleenthede te identifiseer om ʼn kleinsakeonderneming te begin en ʼn sakeplan saam te stel.
•
die plaaslike omgewing én markomgewing suksesvol te ontleed en te weet hoe om te bepaal of daar internasionaal handel gedryf moet word.
•
wetlike aspekte rondom kleinsakeondernemings te beskryf, krediet aan kliënte te bestuur en die mees geskikte prysstrategie vir jou onderneming te implementeer.
•
geskikte werknemers te werf, aan te stel en goeie verhoudings met hulle te bou.
•
ʼn onderneming met integriteit te bestuur en te bepaal in watter fase van die produklewensiklus ʼn onderneming hom bevind.
©akademia (MSW)
Bladsy 8
SBM307 Kleinsakebestuur
Woordomskrywing vir evaluering In die afdeling oor selfevaluering en ook in werkopdragte sal daar van jou verwag word om sekere take te verrig. Dis belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die onderstaande woordelys sal jou hiermee help. Werkwoord Wanneer daar van
Omskrywing Moet jy die volgende doen:
jou verwag word om te: Lys
Lys die name/items wat bymekaar hoort.
Identifiseer
Eien (ken uit) en selekteer die regte antwoorde.
Verduidelik
Ondersoek die moontlikhede, oorweeg en skryf dan jou antwoord (verklaring/verduideliking) neer.
Beskryf
Omskryf die konsep of woorde duidelik.
Kategoriseer/
Bepaal tot watter klas/groep/afdeling bepaalde items hoort.
klassifiseer Analiseer
Om iets te ontleed.
Evalueer
Bepaal die waarde van ʼn stelling/stelsel/beleid, ensovoorts.
Toepas
Pas die teoretiese beginsels toe in ʼn praktiese probleem.
Hersien
Evalueer/verbeter/wysig ʼn beleid/dokument/stelsel, ensovoorts.
©akademia (MSW)
Bladsy 9
SBM307 Kleinsakebestuur Notas
Šakademia (MSW)
Bladsy 10
SBM307 Kleinsakebestuur
Studie-eenheid 1: Interne aard van kleinsakebestuur
1.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van: •
die samestelling van kleinsakebestuur.
•
geleenthede binne die kleinsakeomgewing.
•
die opsie om ʼn bestaande onderneming te koop.
•
die formulering van ʼn missie, visie en doelwitte.
•
ʼn sakeplan.
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
ʼn kleinsakeonderneming en sy bestuursaspekte te identifiseer.
•
geleenthede te identifiseer en te evalueer.
•
ʼn besluit te neem of ʼn bestaande onderneming gekoop moet word of nie.
•
ʼn visie, missie en doelwitte vir ʼn kleinsakeonderneming saam te stel.
•
ʼn sakeplan op te stel en voor te lê.
©akademia (MSW)
Bladsy 11
SBM307 Kleinsakebestuur 1.2
Verrykende bronne Business Plan Pro van Palo Alto Software adviseer oor die opstel van sakeplanne.
•
Beskikbaar by: http://www.businessplanpro.com/ Entrepreneurs Magazine South Africa. Beskikbaar by:
•
http://www.entrepreneurmag.co.za/ Mariotti, S. & Glackin, C. 2012. Entrepreneurship & Small Business Management.
•
New Jersey: Prentice Hall Pearson. 1.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Maak seker dat jy die onderstaande terminologie verstaan. Sleutelwoord
Omskrywing
Bate
Enigiets van waarde wat gebruik kan word om geld in jou sak te kry, byvoorbeeld, grond, geboue, motors, toerusting, masjinerie.
Boekwaarde
Die werklike waarde (prys), naamlik dit wat die produk/diens gekos het om te produseer. Goedere waarvan die waarde mettertyd verminder, soos selfone, se waardevermindering moet afgetrek word van die onkostes om die produk te verkoop, om só die boekwaarde van die produk uit te werk.
Demografie
Inligting soos ouderdom, geslag, opvoeding, geloof, ensovoorts, rakende ʼn bepaalde groep mense.
Gelykbreekpunt
Dis die punt waar daar geen wins of verlies gemaak word nie met die inkomste gelyk aan die uitgawes.
Handelskrediet
Dis ʼn ooreenkoms dat kliënte goedere/dienste op rekening kan aankoop, op voorwaarde van terugbetaling teen ʼn vasgestelde, later datum.
Kollateraal
ʼn Bate wat as sekuriteit deur ʼn onderneming belowe word wanneer ʼn lening aangegaan word. So ʼn bate word die bank/investeerder se eiendom wanneer die skuld nie afbetaal word nie.
Kontantvloei
Geld wat binne ʼn sekere tydperk van buite af invloei na ʼn onderneming en ook van binne af uitvloei.
Kredietwaardigheid
©akademia (MSW)
Dis ʼn bepaling waarvolgens ʼn persoon/onderneming skuld sal kan
Bladsy 12
SBM307 Kleinsakebestuur terugbetaal, gemeet aan ʼn afbetalingsgeskiedenis. Lewensvatbaarheid
Dit bepaal of ʼn onderneming sal kan voortbestaan en suksesvol wees.
Likiditeitstoets
ʼn Toets wat meet of die organisasie genoeg kontant het om onmiddellike en korttermyn finansiële pligte na te kom, óf bates besit wat vinnig in kontant omgeskakel kan word om dié finansiële pligte na te kom.
Litigasie
Dis ʼn proses waartydens dispute tussen persone hanteer word.
Marknavorsing
Die inwin van inligting oor die mark deur onderhoude te voer, vraelyste te laat voltooi, observasies te doen, ensovoorts.
Markwaarde
Die waarde (prys) waarteen kliënte bereid is om die produk/diens aan te koop. Dié prys mag laer of hoër as die werklike waarde (boekwaarde) daarvan wees.
Mededingende
Die voordeel wat een onderneming bo ʼn ander het, byvoorbeeld,
voordeel
ʼn prys-, produk- of diensvoordeel; dit wat ʼn onderneming beter as sy mededinger doen.
Onderkapitaliseer
Dit is wanneer ʼn onderneming nie genoeg fondse het om daaglikse uitgawes te betaal nie.
Teikenmark
Die spesifieke groep kliënte waarop die onderneming fokus vir sake.
Volhoubaar
Die bestaan van die onderneming moet tot in die toekoms kan strek om eendag deur familielede of vriende bestuur te kan word.
Winskoop
Die aankoop van ʼn produk of diens vir minder as die waarde daarvan of die normale prys daarvoor.
1.4
Inleiding
Binne die Suid-Afrikaanse ekonomiese raamwerk is dit belangrik dat entrepreneurs kleinsakeondernemings begin, want hierin dra hulle tot die ekonomie en groei van ʼn land by. Entrepreneurs moet daarom bevoeg wees om sakeondernemings suksesvol aan te pak. Hy/sy moet die samestelling van ʼn kleinsakeonderneming verstaan en weet hoe om geleenthede te identifiseer en te benut. Dis nie altyd moontlik om ʼn onderneming van nuuts af te begin nie; die opsie om ʼn bestaande onderneming te koop, kan ook oorweeg word. Wanneer die entrepreneur ʼn nuwe onderneming begin of bestaande een koop, moet ʼn visie,
©akademia (MSW)
Bladsy 13
SBM307 Kleinsakebestuur missie en doelwitte as rigtingwysers saamgestel word. ʼn Verdere rigtingwyser is ʼn sakeplan wat opgetrek word om, onder meer, banke en ander investeerders te oorreed tot lenings om die onderneming sy doelwitte te help bereik. In dié studie-eenheid word al hierdie elemente binne ʼn sakeonderneming ondersoek en verduidelik. 1.5
Samestelling van kleinsakebestuur
Voordat ʼn entrepreneur besluit om ʼn kleinsakeonderneming te begin, is dit belangrik om te verstaan wat ʼn kleinsakeonderneming is en die bestuur daarvan behels. 1.5.1
Kriteria vir ʼn kleinsakeonderneming
Kleinsakeondernemings kan geïdentifiseer word volgens die kriteria van Longenecker et al (2006:7). Finansiering Die onderneming word normaalweg deur ʼn individu of aantal individue gefinansier. Voorbeeld: ʼn Skoonheidsalon word deur die eienaar self of in assosiasie met vriende of familielede gefinansier. Geografie Naas die bemarking, vind die res van die bedrywighede binne ʼn bepaalde geografiese gebied plaas. Voorbeeld: Die skoonheidsalon se bestuur en werking geskied in Pretoria, teenoor die bemarking regoor Suid-Afrika. Grootte Die onderneming word as klein beskou in vergelyking met groot ondernemings. Voorbeeld: Dina se Skoonheidsalon teenoor die Mangwanani African Spa. Werknemers Volgens die Nasionale Wet op Kleinsake (102 van 1996) bestaan ʼn kleinsakeonderneming uit ʼn maksimum van 50 werknemers. Afhangende van die tipe sektor, is die minimum nie minder nie as 10-20 werknemers. Omset Die jaarlikse omset van ʼn kleinsakeonderneming wissel na gelang van die sektor. Voorbeeld: Landbou teenoor akkommodasie. Die omset kan minder wees as R2 miljoen, maar nie meer nie as R25 miljoen (Nasionale Wet op Kleinsake, 102 van 1996).
©akademia (MSW)
Bladsy 14
SBM307 Kleinsakebestuur 1.5.2
Oorsig van verskeie kleinsakeondernemingsvorme
Daar is reeds in die tweedejaar van die program klem gelê op verskeie kleinsakeondernemingsvorme, byvoorbeeld, eenmansaak, vennootskap en maatskappye. Lees Studie-eenheid 4 van SBM206 (Ondernemingsvorme) om die geheue te verfris. ʼn Entrepreneur kies een van die ondernemingsvorme om ʼn nuwe kleinsakeonderneming te begin, ná deeglike studie van die voor- en nadele van elke ondernemingsvorm, om sodoende ʼn ingeligte besluit te neem. 1.5.3
Bestuursaspekte van ʼn kleinsakeonderneming
Op die oog af mag ʼn kleinsakeonderneming se aanpak, volhoubare bestuur en suksesvolle bedryf eenvoudig lyk. Party entrepreneurs dink en kyk nie verder as die basiese oprigting van die onderneming nie; daar is egter meer aspekte om in ag te neem vir die volhoubare bestuur daarvan. Bestuur handel grotendeels oor besluite wat geneem word, met daardie selfde besluite wat uitgevoer, gemonitor en gekoördineer moet word. In ʼn kleinsakeonderneming moet die entrepreneur besluit of die geleentheid wat geïdentifiseer is, benut moet word, asook kies binne watter ondernemingsvorm die onderneming gaan funksioneer. Rigtinggewende besluite van die onderneming word volgens ʼn geformuleerde visie, missie en doelwitte geneem. Die sakeplan word hierop geskoei en fokus op die nodige aspekte wat binne ʼn kleinsakeonderneming bestuur moet word: •
Beplanning, byvoorbeeld, strategieë en taktieke om doelwitte te bereik, soos die prysstrategie, asook wetlike aspekte, soos kontrakte.
•
Finansies, byvoorbeeld, finansiering, afbetalings, salarisse en winste.
•
Projekte, byvoorbeeld, bemarkingsveldtog.
•
Menslike hulpbronbestuur, byvoorbeeld, werwing, onderhoude, aanstelling, opleiding en vergoeding van personeel.
•
Ontwikkeling, byvoorbeeld, produk- en markuitbreiding en produkverkope.
•
Evaluering, byvoorbeeld, wat in die verskeie afdelings van die onderneming werk of nié werk nie en hoe dit verbeter kan word. (Wilson, 2010)
1.5.4
Wat is ʼn geleentheid?
ʼn Geleentheid is ʼn kans om ʼn eienaar van ʼn nuwe of bestaande onderneming te word in die mark, met die uitkomstes onseker, maar met die inherente moontlikheid tot wins en sukses.
©akademia (MSW)
Bladsy 15
SBM307 Kleinsakebestuur 1.5.5
Oorsprong van geleenthede
Geleenthede word in twee klasse verdeel, naamlik ekstern en intern. Interne geleenthede ontstaan vanuit binne ʼn persoon, byvoorbeeld, sy/haar passie, belangstellings en stokperdjies (Mariotti & Glackin, 2012:19). ʼn Toepassing is iemand wat baie lief is vir vleis en daarvan hou om dit self te verwerk na aankope en die gedagte dan ontstaan om ʼn slaghuis te begin, onderhewig aan die omgewing se behoefte aan (nog) ʼn slaghuis. Eksterne geleenthede word buite ʼn persoon in die markomgewing gegenereer. Binne die mark waar kliënte en mededingers voorkom, bestaan vyf oorspronge waaruit geleenthede ontgin kan word (Mariotti & Glackin, 2012:18): •
Probleme wat deur jou onderneming opgelos kan word.
•
Veranderinge in wette, situasies of neigings.
•
Ontdekking van nuwe produkte en dienste.
•
Mededingende voordeelverkryging met jou huidige produk, op grond van prys, ligging, kwaliteit, spoed en reputasie.
•
Tegnologiese vooruitgang, byvoorbeeld, wetenskaplikes dink nuwe tegnologie uit, maar entrepreneurs bepaal hoe om daarmee te werk en dit te verkoop.
In ʼn eksterne omgewing kan ʼn geleentheid voordoen om ʼn slaghuis te open in ʼn omgewing waar glad nie nog ʼn slaghuis in die nabyheid is nie, maar die entrepreneur ʼn vegetariër is en nie van ʼn bloederige spul hou wanneer met vleis gewerk word nie. Die slaghuis mag dalk wel aan die behoefte in die mark voorsien, maar die risiko inhou dat die entrepreneur nie die belangstelling of vaardighede het om ʼn sukses daarvan te maak nie. Die ideaal is dus dat interne en eksterne geleenthede met mekaar gekombineer word, sodat die entrepreneur met passie kan voorsien in ʼn marksbehoefte. 1.5.6
Uitdagings rondom geleenthede
Een van die grootste uitdagings rondom ʼn geleentheid is om geïdentifiseer te word deur entrepreneurs (Mariotti & Glackin, 2012:18). Geleenthede bied geen aanduiding of reëls oor waar en wanneer hulle gaan opduik nie; dit hang van die veranderlike omstandighede af. Geleenthede word dus uit verandering en omstandigheidsverloop geskep. Die ander uitdaging is om te onthou dat ʼn idee nie noodwendig in ʼn geleentheid omgeskakel kan word nie. Die idee móét sekere eienskappe hê, voordat dit as ʼn geleentheid beskou kan word. Hierdie eienskappe sluit die volgende in (Mariotti & Glackin, 2012:18): •
Kliënte moet die idee aanloklik vind.
©akademia (MSW)
Bladsy 16
SBM307 Kleinsakebestuur
•
Die idee moet effektief in jou sakeomgewing kan werk.
•
Die idee moet uitvoerbaar wees binne die geleentheidsgaping (window of opportunity), byvoorbeeld, die nuwe produk of diens moet by die mark uitkom voordat ander mededingers jou voorspring, of die behoefte in die mark verander en dié geleentheidsgaping toemaak. Jy moet oor die regte vaardighede en hulpbronne beskik om die idee uit te voer, of iemand ken wat daaroor beskik en bereid sal wees om die onderneming saam met jou te begin.
Dus is dit belangrik dat ʼn geleentheid ʼn idee sal wees wat kan wortelskiet en groei tot sukses. 1.5.7
Hoe om ʼn geleentheid te identifiseer?
ʼn Entrepreneur moet in staat wees om ʼn geleentheid te identifiseer. Dis ʼn vaardigheid wat aangeleer word deur jou manier van dink te verander. Om jou denke te verander, moet jy jou gedagtes oefen en doelbewus in ʼn ander rigting stuur. Vra die volgende paar vrae gereeld vir jouself (Mariotti & Glackin, 2012:16-17): •
Wat frustreer my die meeste wanneer ek iets probeer koop?
•
Watter produk/diens sal my lewe makliker maak?
•
Wat irriteer my en maak my kwaad?
•
Watter produk/diens sal my irritasie wegvat?
•
Wat is die een produk/diens wat ek meer as enigiets anders wil hê?
•
Hoe sal die produk/diens lyk en smaak?
•
Wat sal hierdie produk/diens kan doen?
•
Watter innoverende produk/diens maal oor en oor in my gedagtes?
•
Watter probleem het ek al in my lewe teëgekom waar ek gedink het dat daar ʼn makliker oplossing of uitweg daarvoor moet wees?
1.5.8
Maniere hoe entrepreneurs geleenthede vind om nuwe ondernemings te skep
Dis nie maklik om slegs op grond van die antwoorde uit Paragraaf 1.6.4 se vrae ʼn geleentheid te vind om ʼn nuwe onderneming te skep nie. Dit lei wel daartoe dat jy as entrepreneur ʼn ander denkwyse rondom geleenthede begin kry, maar om self maniere uit te dink om ʼn geleentheid te vind, is nie vir almal so eenvoudig nie.
©akademia (MSW)
Bladsy 17
SBM307 Kleinsakebestuur Mariotti en Glackin (2012:15) som vyf basiese manier op uit ʼn entrepreneurskap-definisie van Schumpeter hoe entrepreneurs geleenthede kan vind om nuwe ondernemings te skep: •
Gebruik nuwe tegnologie om ʼn nuwe produk te produseer Voorbeeld: ʼn Masjien wat soggens jou gesondheidsvlakke monitor en ontbytgraan volgens jou spesifieke liggaamsbehoefte vir daardie dag maak.
•
Gebruik bestaande tegnologie om ʼn nuwe produk te produseer Voorbeeld: ʼn Skootrekenaar wat jou denke op papier vaspen sonder dat jy dit fisies hoef te tik.
•
Gebruik bestaande tegnologie om ʼn ou produk op ʼn nuwe manier te produseer Voorbeeld: ʼn Televisie met die opsie vir springmielie-skiet terwyl jy fliek kyk.
•
Vind nuwe hulpbronne wat dit moontlik maak om produkte goedkoper te produseer Voorbeeld: Sonpanele in jou skoonheidsalon vir kragbesparing tydens skoonheidsbehandelings.
•
Ontwikkel ʼn nuwe mark vir ʼn bestaande produk Voorbeeld: Spa’s wat ook in die behoeftes van mans en kinders voorsien.
1.5.9
Evalueer geleenthede
Wanneer entrepreneurs geleenthede geïdentifiseer het, moet hulle die beste geleentheid kies wat volhoubaar sal wees en tot sukses sal lei. Om te verseker jy kies die regte geleentheid kan jy die SWOT-analise gebruik om die geleentheid te evalueer. Let daarop dat elke geleentheid uniek is en afsonderlik geëvalueer moet word.
INTERN Waaroor jy as entrepreneur beheer het
©akademia (MSW)
Bladsy 18
SBM307 Kleinsakebestuur
STERKPUNTE
SWAKPUNTE
Vaardighede en positiewe punte
Negatiewe punte, byvoorbeeld, ʼn tekort aan opleiding of kapitaal.
waaroor jy beskik, byvoorbeeld, ervaring of kontakte binne die bedryf. EKSTERN
Waaroor jy as entrepreneur NIE beheer het nie
GELEENTHEDE
BEDREIGING
Gunstige omstandighede wat jou die kans
Faktore, gebeurtenisse of omstandighede
gee om ʼn eie onderneming te begin.
wat die onderneming kan skade aandoen, byvoorbeeld, mededingers of wetlike kwessies.
Tabel 1.1: SWOT-analise (Mariotti & Glackin, 2012:17) Die SWOT-analise word gebruik om vrae te stel rondom dié vier aspekte óf om vir elke aspek ʼn puntelys op te stel. Dit dwing die entrepreneur om die realiteite rondom die geïdentifiseerde geleentheid te besef. Uit die SWOT-analise kan die entrepreneur dus besluit of die geleentheid die moeite werd is om te benut of nie. ʼn Toepassing van hoe ʼn SWOT-analise gebruik kan word, kan soos volg daar uitsien. Veronderstel ʼn entrepreneur identifiseer ʼn geleentheid om skootrekenaars te ontwerp wat gedagtes op skrif sit sonder dat die persoon dit fisies hoef te tik, kan hy die volgende vrae vra vir ʼn SWOT-analise: Sterkpunte Vrae om sterkpunte uit te wys: •
Het ek tegnologiese vaardighede om so ʼn skootrekenaar te ontwerp of ken ek ʼn
©akademia (MSW)
Bladsy 19
SBM307 Kleinsakebestuur persoon wat daaroor beskik? •
Het ek die finansies om koste te dek?
•
Was ek voorheen al betrokke by nuwe produkontwikkeling?
•
Het ek of my ondernemingspan enige kwalifikasies in sakestudies of tegnologie?
•
Het ek reeds ʼn naam daar buite? Weet die publiek van my of my organisasie?
•
Het ek ʼn huidige lojale kliëntebasis?
•
Wat onderskei my onderneming van ander?
•
Het ek goeie menseverhoudinge?
•
Het ek ʼn goeie kredietrekord?
•
Het ek toegang tot die nodige tegnologie om die produk te produseer?
Swakpunte Vrae om swakpunte uit te wys: •
Gaan dit ʼn probleem wees om die skootrekenaar in die mark te versprei?
•
Kan die onderneming die skootrekenaar effektief produseer?
•
Is daar genoeg spasie of fasiliteite om die produksie te doen?
•
Het ek ʼn goeie rekeningkunde sisteem in plek?
•
Is my bemarkingspan bevoeg om die skootrekenaar te bemark?
•
Is ek of die produksiespan bekwaam om die tegnologie te bemeester om die skootrekenaar te ontwerp?
•
Is die ligging van die onderneming voldoende?
•
Kan ek moontlik uitbrei op hierdie produk in die toekoms?
•
Word ek of die onderneming in ʼn slegte lig gesien in die bedryf?
•
Kan ek personeel effektief bestuur?
©akademia (MSW)
Bladsy 20
SBM307 Kleinsakebestuur
•
Is ek of my ondernemingspan gemotiveerd?
•
Kan ek of my ondernemingspan met kreatiewe oplossings vorendag kom?
Geleenthede Vrae om geleenthede uit te wys: •
Is daar potensiële kliënte wat die skootrekenaar sal aankoop?
•
Is daar ʼn beskikbare afsetgebied?
•
Is daar ʼn geleentheid dat die skootrekenaar verder sal kan ontwikkel?
•
Het ek kontakte in die buiteland aan wie ek die skootrekenaar kan bekendstel?
•
Is daar nuwe tegnologie beskikbaar wat die produseringsproses kan vergemaklik of goedkoper maak?
•
Sal die skootrekenaar tot ander soortgelyke produkte in die mark lei?
•
Sal verskeie markte in die skootrekenaar belangstel?
Bedreigings Vrae om bedreigings uit te wys: •
Is daar soortgelyke produkte in die mark wat die skootrekenaar kan vervang?
•
Wat is die moontlikheid dat iemand anders reeds besig is om so ʼn tipe skootrekenaar te produseer?
•
Watter wetlike reëls en regulasies kan die produksie en verkoop van die skootrekenaar beïnvloed?
•
Ontstaan die moontlikheid dat markvoorkeure rondom die skootrekenaar kan verander?
•
Watter invloed sal die ekonomie op die produksie hê, byvoorbeeld, petrolpryse of inflasie?
•
Watter invloed of mag het verskaffers van nodige hulpbronne, soos byvoorbeeld van sagteware, op die onderneming?
©akademia (MSW)
Bladsy 21
SBM307 Kleinsakebestuur Nadat die entrepreneur die vrae oorweeg het, sal hy/sy ʼn goeie aanduiding hê of die spesifieke geleentheid realisties is om te probeer benut of nie. 1.6
Opsie om bestaande onderneming te koop
In plaas daarvan om ʼn kleinsakeonderneming van nuuts af te begin, kan ʼn entrepreneur dit ook oorweeg om ʼn reeds bestaande onderneming te koop en sy eie stempel daarop af te druk. 1.6.1
Redes om ʼn bestaande onderneming te koop
Longenecker et al (2006:78) verdeel die redes om ʼn bestaande onderneming te koop in vier kategorieë: Verminder onsekerhede Inligting oor ʼn bestaande onderneming se verkope en wins toon reeds die vermoë om kliënte te lok en skakel die onsekerheid uit wat ʼn entrepreneur sou hê met ʼn onderneming wat van nuuts af begin sonder hierdie inligting. Bedrywighede en verhoudings word voortgesit ʼn Bestaande onderneming word gekoop met behoud van huidige personeel, voorraad, fasiliteite, konneksies met banke en verskaffers. Dit bespaar tyd en moeite. Winskoop Die verkoper is soms gretiger om te verkoop as die koper om te koop. So ontstaan die moontlikheid dat die onderneming teen ʼn laer prys beskikbaar word, en slaan die koper ʼn winskoop los. Vinnige begin ʼn Entrepreneur hoef nie maande te wag om die onderneming op dreef te kry nie en kan dadelik met die bedrywighede daarvan wegspring. 1.6.2
Evalueer die bestaande onderneming
ʼn Entrepreneur behoort nie ʼn bestaande onderneming blindelings te koop sonder om inligting daaroor in te samel nie. Die proses om ʼn onderneming breedvoerig te ondersoek en te evalueer word ʼn omsigtigheidsondersoek (due diligence) genoem.
©akademia (MSW)
Bladsy 22
SBM307 Kleinsakebestuur
Redes vir verkoop
Ontwikkelings
Potensiaal
Wetlike verpligtinge
Finansies
Werknemers
Mededingers
Geboue/fasiliteite
Mark
Produkpryse
Figuur 1.2: Evalueringsvrae vir ʼn omsigtigheidsondersoek (due diligence) (Longenecker, 2006:80 & Scarborough, 2011:217) In Figuur 1.2 word verskeie vrae gelys vir ʼn volledige omsigtigheidsondersoek (due diligence). Hierdie vrae lei die entrepreneur om met meer deursigtigheid na die geleentheid te kyk en nie in ʼn slaggat te trap nie. Redes vir verkoop Hoekom is die onderneming te koop? Hoekom wil die eienaar dit verkoop? Die meeste verduidelikings is aftrede, gesondheid, verskuiwing, ensovoorts, maar die werklike rede word soms weggesteek. Daarom is dit goed om die ware redes te bekom met die volgende as gevaarligte (Mariotti & Glackin, 2012:65): •
tekort aan kontantvloei
•
nie-winsgewend
•
werknemers word moeilik gevind en behou
•
moontlike verandering in sonering en verkeerspatrone
•
verandering in die bedryf/mark wat groeipotensiaal kan beperk
•
nuwe mededingers in die mark
•
begeerte om ʼn mededingende onderneming te begin in ʼn beter ligging
•
hangende/aktiewe litigasie
Potensiaal van die produk/diens Die produk/diens wat aangebied word moet ten minste lewensvatbaar wees en die potensiaal hê om in die toekoms uitgebrei te kan word. Het die onderneming enige nuwe produkte in die pyplyn gehad? Hoe lyk die aanvraag na die produk, neem dit af?
©akademia (MSW)
Bladsy 23
SBM307 Kleinsakebestuur Finansiële rekords Dit is wys dat ʼn rekenmeester alle finansiële rekords nagaan: Inkomstestate, balansstate, kontantvloeistate, verkope, belastingrekords, winste, bedryfsuitgawes, ensovoorts. Entrepreneurs moet ook onthou dat hulle ʼn redelike salaris uit die onderneming moet kry en dat die onderneming op ʼn goeie toekomstige winspotensiaal moet dui. Mededingende ondernemings Hoe sterk is die kompetisie? Staan die onderneming ʼn kans teen die huidige kompetisie? Hoe baie mededingers is in die mark? Waar is dié ondernemings geleë? Wat is die onderneming se mededingende posisie? Mark vir die produk/diens In hierdie geval is dit die beste om self marknavorsing te doen en te kyk of die mark groot genoeg is om die onderneming, sowel as mededingers, te ondersteun. Die navorsing sal antwoorde bied op vrae soos: •
Is die kliëntegetalle besig om af of toe te neem?
•
Wie is die teikenmark?
•
Gaan die teikenmark nog vir lank die produk kan ondersteun?
•
Kan die mark uitbrei na ʼn nuwe mark?
•
Hoe gereeld koop die kliënte die produk/diens?
•
Is huidige kliënte lojaal?
•
Voorsien die huidige produk/diens in kliënte se behoefte?
Moontlikheid dat ontwikkelings die onderneming gaan beïnvloed Entrepreneurs sien baie keer hierdie vraag oor en besef nie die indirekte invloed wat omgewingsontwikkelings op die onderneming kan hê nie, byvoorbeeld, sonering of tweerigtingverkeerpaaie wat in ʼn eenrigtingverkeerpad verander word. Dit veroorsaak dat kliënte dalk heroorweeg voordat hul die moeite doen om by die onderneming uit te kom, as gevolg van die eenrigtingverkeerpad. Wetlike verpligtinge Wanneer ʼn bestaande onderneming gekoop word, word die wetlike verpligtinge wat nie nagekom is nie, die nuwe eienaar se probleem. Daarom is dit belangrik om uit te vind watter verpligtinge nie nagekom is nie en met watter verpligtinge voortgegaan moet word. Is daar
©akademia (MSW)
Bladsy 24
SBM307 Kleinsakebestuur onafgehandelde hofsake? Enige agterstallige betalings soos huur? Verbande op enige eiendom? Hoe lyk die kontrakvoorwaardes met verskaffers? Stand met huidige werknemers ʼn Entrepreneur moet weet of die koop van ʼn bestaande onderneming die oorneem van huidige werknemers insluit. Indien so, is dit goed om ooreenkomste tussen werkgewer en werknemers vas te stel. Was die verhouding tussen die partye goed of sleg? Hoe lyk die kwaliteit van hulle dienslewering? Is die werkers opgelei en gekwalifiseerd? Was daar voorheen insidente waarvan jy moet weet soos stakings? Toestand van fisiese geboue en fasiliteite Op die oog af mag dit lyk of ʼn bestaande onderneming se fisiese geboue en fasiliteite ideaal is, totdat ʼn entrepreneur verdere ondersoek instel. Die beste is om professionele persone soos ʼn elektrisiën en loodgieter in te stuur. Moet enige van die fasiliteite binnekort opgegradeer word? Is alles in ʼn werkende toestand? Is daar enige gevare wat die geboue en fasiliteite inhou, soos ʼn brand? Is daar enige beperking tot die ingang van die gebou? Is die fasiliteite maklik toeganklik? Prys van produkte Vergelyk die prys wat die huidige eienaar vir die produkte vra met die gelyste pryse in verskaffers- of groothandelaarskatalogusse, asook met pryse wat mededingers in die omgewing vra. Op dié manier word verseker dat die pryse van goedere in die onderneming se finansiële rekords die volle en regverdige prys toon. 1.6.3
Voordele om ʼn bestaande onderneming te koop
Scarborough (2011:209-210) lys nege voordele wat die koop van ʼn bestaande onderneming vir ʼn entrepreneur inhou: •
ʼn Bestaande onderneming wat reeds suksesvol is, kan voortgaan om suksesvol te wees.
•
ʼn Bestaande onderneming mag reeds die beste ligging hê.
•
Werknemers en verskaffers is gevestig.
•
Al die gereedskap is geïnstalleer en die kapasiteit van produksie is bekend.
•
Voorraad is in plek en handelskrediet is gevestig.
•
Die dag wat die onderneming oorgeneem word, is die dag wat inkomste gegenereer word.
©akademia (MSW)
Bladsy 25
SBM307 Kleinsakebestuur
•
Die nuwe eienaar kan die vorige eienaar se ervaring tot sy/haar voordeel gebruik. Meestal spandeer die vorige en nuwe eienaar baie tyd saam in die oorgangsperiode, waartydens die nuwe eienaar al die prosedures en beleide kan leer. Rekords kan ook gebruik word om uit die vorige eienaar se foute te leer en te sien hoe om op vorige sukses voort te bou. Die vorige eienaar hoef nie noodwendig fisies op die perseel te wees ná die verkoop van die onderneming om kennis en ervaring met die nuwe eienaar te deel nie.
•
Finansiering is makliker bekombaar vir ʼn bestaande onderneming as een wat van nuuts af begin word.
•
Soos genoem, kan die koop van ʼn bestaande onderneming ʼn winskopie wees. Die rede kan wees dat die huidige eienaar die onderneming op kort kennisgewing moet verkoop en daarom die onderneming teen ʼn goeie prys in die mark sit om die verkoop daarvan te bespoedig.
1.6.4
Nadele om ʼn bestaande onderneming te koop
Scarborough (2011:210-212) identifiseer nege nadele wat ʼn entrepreneur in gedagte moet hou wanneer hy/sy besluit om ʼn bestaande onderneming te koop: •
Die onderneming mag dalk te koop wees omdat dit besig is om geld te verloor. Dis min dat die eienaar sal erken dat dit die werklike rede is waarom hy/sy die onderneming wil verkoop.
•
Die vorige eienaar kon op ʼn onetiese manier handel gedryf het en ʼn negatiewe reputasie onder verskaffers, kliënte, werknemers, ensomeer begin kry het. Hierdie negatiewe reputasie kan ʼn onderneming groot skade berokken wat jare kan duur om reg te stel.
•
Werknemers wat vir die vorige eienaars gewerk het, mag moeilik by die nuwe eienaar se bestuurstyl aanpas en konflik kan ontstaan. Dit kan ook gebeur dat die huidige werknemers se vaardighede nie meer voldoende is nie en dan moet die nuwe eienaar van daardie werknemers afdank. Juis hierom verwelkom huidige werknemers nie altyd nuwe eienaars nie, omdat hulle verandering vrees.
•
ʼn Onderneming wat vroeër die ideale ligging gehad het, mag in die toekoms dalk nie meer ideaal geleë wees nie, as gevolg van veranderde mark- en demografiese tendense. ʼn Entrepreneur moet besef dat hy/sy die toekoms van ʼn onderneming koop en nié die verlede nie.
©akademia (MSW)
Bladsy 26
SBM307 Kleinsakebestuur
•
Die huidige gereedskap en fasiliteite kan uitgedien of oneffektief wees en die koste om dit op te gradeer is hoog. Gereedskap en fasiliteite kan dalk gepas wees vir die bestaande onderneming wat gekoop is, maar uit pas met die onderneming waarin die entrepreneur dit wil omskep.
•
Verandering en innovering is moeilik om deur te voer, omdat die vorige eienaar ʼn presedent kon geskep het met huidige prosedures, metodes en beleide. Hierdie presedente is moeilik om te verander en kliënte kan gekant wees teen die nuwe eienaar se veranderinge.
•
Voorraad mag verouderd wees en waarde verloor. Dus kan dit gebeur dat die huidige voorraad nie verkoop kan word nie. Dis baie beter om op die markwaarde van ʼn produk te werk, as op die boekwaarde daarvan.
•
Uitstaande kliënterekeninge mag op die oog af lyk of dit baie waarde dra, maar in werklikheid nie so wees nie. Hoe langer rekeninge uitstaande is (30, 60, 90 en 120 dae), hoe groter is die kans dat dit nie ingevorder gaan word nie.
•
Die bestaande onderneming se prys kan baie hoër wees as die werklike waarde daarvan. Om ʼn onderneming af te betaal wat minder werd is as die prys daarvan, is net so goed soos ʼn dooie gewig wat die entrepreneur saam met hom dra en dit maak dit moeilik om die onderneming vorentoe te dryf.
Die bogenoemde nadele beklemtoon weer dat ʼn omsigtigheidsondersoek (due diligence) noodsaaklik is, voordat ʼn entrepreneur besluit om ʼn bestaande onderneming te koop. 1.7
Formulering van visie, missie en doelwitte
Wanneer ʼn entrepreneur ʼn nuwe onderneming begin of ʼn bestaande onderneming koop, moet hy/sy ʼn vissie, missie en doelwitte opstel om die onderneming se rigting aan te dui. 1.7.1
Wat is ʼn visie?
ʼn Visie ontstaan uit ʼn droom wat ʼn entrepreneur oor iets het wat nog nie ʼn werklikheid is nie. Die entrepreneur se passie en dit waarin hy glo, word aan werknemers, verskaffers, investeerders en die gemeenskap deur die visie uitgebeeld (Scarborough, 2011:92).
Figuur: 1.3 Visie
©akademia (MSW)
Bladsy 27
SBM307 Kleinsakebestuur Woodley (2012) lys ʼn paar bekende ondernemings se visie: Avon Produkte en dienste met die beste begrip vir en voorsiening in die selfvervullende behoefte van vroue – wêreldwyd. Harley Davidson Vervul drome deur die motorfietsry-ervaring. Hilton Vul die aarde met die lig en warmte van gasvryheid. ToysRus® Plaas vreugde in kinderharte en ʼn glimlag op ouers se gesigte. 1.7.2
Maniere waarop ʼn duidelike visie ʼn onderneming help
Scarborough (2011:92) lys vier wyses waarop ʼn duidelik uiteengesette visie ʼn onderneming kan help: •
Dui rigting aan.
•
Bepaal besluitneming.
•
Motiveer mense.
•
Bemagtig mense om struikelblokke te oorkom en te volhard in moeilike tye.
1.7.3
Wat is ʼn missie?
ʼn Missie is ʼn geskrewe beskrywing van die onderneming se bestaansdoel. Dit beantwoord die vraag “In watter bedryf is ek?” (Scarborough, 2011:93).
Finansies
Produksie
Opvoeding
Bemarking
Tegnologie
Figuur 1.4: Voorbeelde van bedrywe
Die volgende ondernemings se missiestellings dien as voorbeelde:
©akademia (MSW)
Bladsy 28
SBM307 Kleinsakebestuur Intercape “Om veilige, betroubare en bekostigbare tussenstedelike padvervoer vir passasiers in SuidAfrika te bied deur te fokus op ons hulpbronne” (Vertaal uit: Intercape, n.d.). YouTube “Om vinnige en maklike toegang tot video’s te voorsien en die vermoë om video’s gereeld te deel” (Vertaal uit: Hamilton, 2011). Woolworths “Ons, as passievolle toegewyde kleinhandelaars, verstaan en lei ons kliënte deur middel van uitnemendheid en indieptekennis van ons produkte en dienste en die wêreld waarin ons leef” (Vertaal uit: WHL, n.d.). Facebook “Om mense die vermoë te gee om te deel en om die wêreld meer oop en tegnologies ingeskakel te hou” (Vertaal uit: Facebook, 2004). Wenke om ʼn kragtige missiestelling te formuleer Scarborough (2011:94-95) het 15 wenke wat entrepreneurs kan volg wanneer hulle ʼn kragtige missiestelling vir hulle onderneming wil skryf: •
Hou dit kort. Mense onthou ʼn kort missie van enkele lyne beter as ʼn paragraaf vol stellings.
•
Hou dit eenvoudig. Vermy groot woorde binne die missiestelling om mense van buite te beïndruk. Skryf dit eenvoudig vir werknemers se maklike begrip.
•
Weet wat jou onderneming onderskei van ander. Die missie moet die onderneming se uniekheid uitwys.
•
Siening moenie te nou wees of te wyd loop nie. Wanneer ʼn missie te spesifiek is, kan dit die onderneming beperk en wanneer weer te wyd loop, raak dit van toepassing op alle ondernemings in daardie bedryf.
•
Maak almal betrokke. Elkeen in die onderneming moet geleentheid tot insette hê in die missiestelling. Verwag om die missiestelling eers ʼn paar keer rofweg te doen voor die finalisering daarvan.
•
Hou missie op datum. Maak seker die missie verouder nie of val nie uit pas met die huidige stand van die mededingende omgewing nie.
•
Reflekteer waardes en geloof. Sorg dat die missie waardes insluit wat jy as entrepreneur hoog op prys stel; dit vorm die grondslag van jou onderneming.
©akademia (MSW)
Bladsy 29
SBM307 Kleinsakebestuur
•
Sluit waarde in vir werknemers. Die missie moet ʼn boodskap aan die werknemers oor die doel van die onderneming deurgee, anders as ʼn blote winsmotief.
•
Toekomsgerig. Entrepreneurs fokus so sterk op die hede en vergeet van die toekoms. Daarom is dit belangrik dat die missie die eerste skakel na die onderneming se toekoms moet wees.
•
Hou die trant positief en opbouend. Niemand wil vir ʼn onderneming werk wat ʼn pessimistiese uitkyk op die wêreld het nie.
•
Lê ʼn etiese grondslag. Die missie bied die perfekte tyd om werknemers goed te laat verstaan waarvoor die onderneming staan en waarvoor nié.
•
Kyk na ander ondernemings se missies. Put uit die missiestellings van ander ondernemings as hulpbronne vir idees tot jou eie missie.
•
Geskik vir jou onderneming se kultuur. Kyk gerus na ander ondernemings se missiestellings, maar moet dit nie kopieer nie. Jou missiestelling moet uniek tot jou en jou onderneming wees.
•
Hersien wanneer nodig. Geen onderneming bly dieselfde nie: die missie moet saam met die onderneming verander. Dis belangrik om saam met werknemers die missie gereeld te hersien en aan te pas soos nodig.
•
Gebruik dit. Al die insette tot ʼn missiestelling moenie net op papier bly staan nie. Plaas die missie op die onderneming se webtuiste, by ontvangs of in die kantore teen die muur, druk dit op salarisstrokies en praat gereeld met die werknemers daaroor.
1.7.4
Wat is ʼn doelwit?
ʼn Doelwit stel ʼn meer spesifieke, gedefinieerde teiken voorop wat ʼn onderneming moet bereik in terme van werksverrigtinge, soos winsgewendheid, produktiwiteit en groei. Hierdie teikens maak dit weer moontlik om planne te begin maak om die teikens te bereik, werknemers te motiveer en vordering te meet (Sinha, 2010:24 & Scarborough, 2011:103) .
Figuur 1.5: Doelwitte
©akademia (MSW)
Bladsy 30
SBM307 Kleinsakebestuur 1.7.5
Eienskappe van ʼn doelwit
Sinha (2010:24) en Scarborough (2011:103) bied ʼn lys met eienskappe waaraan ʼn goeie doelwit moet voldoen. Dit dien ook as kriteria om geskrewe doelwitte te evalueer. Spesifiek Die doelwit moet presies en spesifiek wees oor wat die onderneming wil bereik, byvoorbeeld, om verkope met 20% in die volgende finansiële jaar te verhoog. Meetbaar Entrepreneurs moet die onderneming se vordering kan meet en benodig daarom ʼn doelwit waaraan dit gemeet kan word. Die doelwit moet dus aan ʼn skaal of waarde gekoppel word, byvoorbeeld, R 105 000 se verkope moet binne die volgende ses maande gedoen word. Instemming Die betrokke partye wat die doelwitte moet bereik, byvoorbeeld bemarkers, verkoopspersone, ensovoorts, moet instem en ooreenkom dat die doelwit gepas is. Toewysbaar Die doelwit moet aan persone toegewys kan word vir die uitvoering daarvan, met daardie persone daarvoor verantwoordelik gehou om dié doelwit wel uit te voer. Realisties Die doelwit moet ʼn uitdaging inhou, maar realisties wees, gemeet aan hulpbronne beskikbaar en wat binne werknemers se vermoë lê. Tydgebonde Doelwitte wys nie net aan wat gedoen moet word nie, maar ook die tydsraamwerk waarbinne dit behaal moet word, byvoorbeeld, teen die einde van die jaar, binne die eerste kwartaal, voor die finansiële jaareinde, ensovoorts. Geskrewe Die entrepreneur moet die doelwitte neerskryf om dit meer konkreet te maak, met die aantal beperk tot ʼn minimum; slegs vyf tot tien doelwitte hoef geformuleer te wees. Verder vergemaklik geskrewe doelwitte kommunikasie met werknemers daaroor in die onderneming.
©akademia (MSW)
Bladsy 31
SBM307 Kleinsakebestuur 1.8
Die sakeplan
ʼn Sakeplan is ʼn geskrewe dokument waarin ʼn entrepreneur sy/haar sake-idee en die voorgestelde bedryf daarvan opsom en verduidelik (Scarborough, 2011:128, Longenecker et al., 2006:105 & Mariotti & Glackin, 2012:82). So ʼn sakeplan word gebruik om doelwitte en strategieë aan werknemers oor te dra, asook om verhoudings met rolspelers van buite te bou wat die onderneming kan help om die doelwitte te bereik (Longenecker et al., 2006:105). Hierdie rolspelers is potensiële kliënte, verskaffers, investeerders en banke. Aan die begin is die belangrikste rolspelers die banke en investeerders, want hulle moet oorreed word om geld vir die entrepreneur te leen of geld in die onderneming te belê. 1.8.1
Formaat van ʼn sakeplan
Die ideale sakeplan strek tussen 25 en 40 bladsye lank. ʼn Korter plan is gewoonlik te oppervlakkig en van geen waarde nie en ʼn langer plan loop die risiko om nooit gelees of gebruik te word nie (Scarborough, 2011:130). Inhoud van ʼn sakeplan Titelbladsy
Besonderhede •
Onderneming se naam, logo, adres, telefoonnommer, faksnommer, e-posadres en webadres
•
Eienaar en bestuurder/s se name, titels, telefoonnommers en e-posadresse
Inhoudsopgawe
•
Uitreikingsdatum van sakeplan
•
Lys al die afdelings met bladsynommers in die plan
Uitvoerende opsomming
•
Heel laaste afdeling
•
Belangrikste deel wat bepaal of die persoon wat dit lees, verder gaan belangstel om die res van die plan te lees
•
Kort beskrywing van onderneming, produk/diens gelewer en hoe dit potensiële kliënte se probleme gaan oplos
•
©akademia (MSW)
Kort beskrywing van die mark
Bladsy 32
SBM307 Kleinsakebestuur
•
Kort oorsig oor die strategieë om die onderneming ʼn sukses te maak
•
Kort oorsig oor die bestuur en tegniese ervaring van sleutelpersone in die onderneming
•
Kort opgetrekte staat oor die finansiële versoek en beplande aanwending daarvan
•
Diagramme en tabelle wat hoogtepunte van die finansiële vooruitskattings aandui
Visie, missie en doelwitte
•
Soos bespreek in Paragraaf 1.8.1 tot 1.8.6
Oorsig van die onderneming
•
Dui aan of dit ʼn nuwe of bestaande onderneming is
•
Agtergrond rondom die onderneming – hoe dit begin het
•
Tipe bedryf waarin die onderneming is
•
Ondernemingsvorm, byvoorbeeld, vennootskap
•
Bestaande onderneming se groei en finansiële sukses reeds bereik
Bedryfsprofiel
•
Bedryfsanalise (agtergrond, tendense, groei, suksesfaktore)
Sakestrategie
Produk-/diensplan
©akademia (MSW)
•
Toekomsvooruitsigte
•
Groeifases van onderneming
•
Gewenste beeld en posisie in die mark
•
SWOT-analise
•
Mededingende strategie
•
Funksies en kenmerke
•
Voordele vir verbruikers
•
Waarborge
•
Patentregte
Bladsy 33
SBM307 Kleinsakebestuur
•
Beskrywing van produksieproses insluitend koste, materiale en verskaffers
Bemarkingsplan
•
Toekomstige produk/diens
•
Beskryf teikenmark
•
Verbruikers se motivering om produk/diens te gebruik
Ligging en uitleg
•
Grootte van mark
•
Tendense in mark
•
Markgroei
•
Reklame, koste, gereeldheid, publisiteit
•
Prys van produk, vergelyk met mededingers
•
Verkoopstegnieke en -intensiewe
•
Verspreidingskanale van produk/diens
•
Demografie van ligging teenoor teikenmark se profiel
Mededingende analise
Bestuurspan
Operasionele plan
©akademia (MSW)
•
Verkeer
•
Huur van perseel
•
Arbeid benodig en aanbod daarvan
•
Lone
•
Grootte en uitleg benodig
•
Fasiliteite vir gestremdes
•
Uitlegplan (bylae)
•
Bestaande mededingers (swak- en sterkpunte)
•
Potensiële mededingers en hul impak
•
Agtergrond, ervaring en vaardighede
•
CV’s (bylae)
•
Vorm van eienaarskap
Bladsy 34
SBM307 Kleinsakebestuur
Finansiële vooruitskattings (bylae) Lenings- of investeringsvoorstel
•
Organigram
•
Outoriteit met betrekking tot besluite
•
Vergoedings- en voordelepakkette
•
Finansiële state (inkomste, balans en kontantvloei)
•
Gelykbreekpunt
•
Bedrag aangevra
•
Doel en gebruik van fondse
•
Terugbetalingskedule
•
Tydraamwerk om plan te implementeer en bekendstelling van onderneming
Bylae
•
Alle ondersteunende dokumente soos marknavorsing, finansiële state, diagramme, CV’s, ensovoorts
Tabel 1.2: Raamwerk vir ʼn sakeplan (Scarborough, 2011:145-147, Longenecker et al, 2006:115 & Mariotti & Glackin, 2012:85) 1.8.2
Foute en riglyne vir die skryf van ʼn sakeplan
Baie entrepreneurs het al sakeplanne opgetrek en later hulle foute besef. Dis die beste om deur ander se foute te leer om te verhoed dat jy dit nie ook begaan nie. Scarborough (2011:142) en Longenecker et al (2006:119-120) wys op die volgende foute waarop entrepreneurs moet let wanneer hulle ʼn sakeplan opstel: •
Die geleentheid word nie duidelik uiteengesit nie.
•
Finansiële vooruitskatting is onrealisties en kom as te optimisties voor.
•
Belangrike areas vir sukses word té eenvoudig en algemeen voorgestel sonder breedvoerige inligting.
•
Swak of geen mededingende analise word gedoen.
•
Die mededingende voordeel word nie omskryf nie; daar word dus nie verwys na wát die onderneming van die mededingers onderskei nie.
©akademia (MSW)
Bladsy 35
SBM307 Kleinsakebestuur
•
Slordige planne dien as waarskuwingsteken vir die leser, aangesien dit die skrywer, en dus die entrepreneur, reflekteer.
•
Die kwalifikasiebeskrywing van die bestuurspan word oordryf.
•
ʼn Onvolledige plan sonder sleutelafdelings met onvoldoende finansiële data.
•
Ontoeganklike produkomskrywings slegs verstaanbaar vir persone in daardie bedryf.
•
Swakpunte word geïgnoreer of weggesteek.
•
Swak taalgebruik laat die plan sleg lyk.
•
Planaanbod en -uitleg te lank.
Mariotti en Glackin (2012:95) se voorstelle dien as riglyne wanneer entrepreneurs begin om ʼn sakeplan te skryf en help foute, soos in bogenoemde paragraaf, voorkom. •
Skryf die plan vir spesifieke lesers, hetsy interne werkers, eksterne kredietverskaffers of investeerders. Die plan moet aspekte aanspreek in ʼn taal wat daardie lesers sal verstaan.
•
Wys dat jy as entrepreneur emosioneel, intellektueel en finansieel in die onderneming investeer.
•
Skryf kort en kragtig en gee alle aspekte van die onderneming duidelik deur, sonder ekstra, onnodige inligting.
•
Gebruik die nuutste data en verslae oor die bedryf waarin die onderneming gaan wees, as bewys van deeglike navorsing.
•
Skryf die plan in die derde persoon; moenie “ek” of “ons” gebruik nie.
•
Wees konstant met die formaat en gebruik regdeur dieselfde skrif, skrifgrootte en lynspasiëring.
•
Voorsien tabelle, figure, sketse, foto’s, ensovoorts van nommers en opskrifte.
•
Wees professioneel; druk die plan op hoë kwaliteit papier met ʼn netjiese, aantreklike voorblad en laat dit bind.
1.8.3
Voorlegging van die sakeplan
Die volgende stap nadat ʼn gedrukte sakeplan afgehandel is, is die voorlegging daarvan aan potensiële investeerders, banke en selfs kliënte. Tydens hierdie proses moet die finale oorreding plaasvind om rolspelers betrokke te kry.
©akademia (MSW)
Bladsy 36
SBM307 Kleinsakebestuur ʼn Entrepreneur kan die volgende wenke tydens die aanbieding van die sakeplan gebruik (Mariotti & Glackin, 2012:97): •
Wees betyds vir die voorlegging en begin stiptelik.
•
Gebruik die volle toegewese tyd vir die voorlegging en benut dit produktief.
•
Stel vas wie die gehoor gaan wees en pas die voorlegging daarvolgens aan.
•
Trek gepas aan en sorg dat jou gedrag te alle tye professioneel is.
•
Wees entoesiasties oor die onderneming, dog nie te emosioneel nie. Waak teen arrogansie of kunsmatige entoesiasme.
•
Gebruik die korrekte taal en uitspraak van woorde.
•
Skep ʼn goeie aanvangspunt om die gehoor vinnig te boei.
•
Verwys na die hoogtepunte in die plan sonder om te veel en onnodige inligting deur te gee.
•
Hou die voorlegging eenvoudig deur op sleutelfaktore te fokus en vermy tegniese taalgebruik wat die gehoor se belangstelling kan laat afneem.
•
Maak gebruik van visuele hulpmiddels soos skyfies, voorbeelde of prototipes van die produk om die aanbieding te ondersteun.
•
Beklemtoon die voordele van die geïdentifiseerde geleentheid duidelik vir die gehoor.
•
Sluit die voorlegging af deur die persone te bedank vir hul tyd en moeite om die voorlegging by te woon.
•
Berei voor vir moontlike vrae en reageer positief daarop.
•
Doen opvolgwerk deur, byvoorbeeld, elkeen wat teenwoordig was, te kontak.
1.8.4
Kriteria wat beleggers, investeerders en banke gebruik
Rolspelers voorsien nie fondse aan entrepreneurs sonder om na hulle kredietwaardigheid te gaan kyk nie. Die volgende kriteria word hiervoor gebruik (Scarborough, 2011:141): Kapitaal Die entrepreneur moet ʼn stabiele kapitaalbasis hê. Die entrepreneur moet net soveel as die bank investeer sodat dit die onderneming in tye van finansiële druk kan ondersteun, veral in die groeifase van die onderneming. Die grootste rede hoekom banke lenings afkeur, is omdat entrepreneurs onderkapitaliseer of te veel skuld het.
©akademia (MSW)
Bladsy 37
SBM307 Kleinsakebestuur Kapasiteit Kontantvloei is die sinoniem vir kapasiteit. Die onderneming moet genoeg kontantvloei hê om maandeliks sy basiese finansiële pligte na te kom. Die onderneming moet gevolglik eers ʼn likiditeitstoets slaag om ʼn lening te bekom. Kollateraal Kollateraal is enige bate wat ʼn entrepreneur opgee as sekuriteit vir die terugbetaling van ʼn lening. Met ander woorde, indien die entrepreneur nie die lening in kontant kan terugbetaal nie, kan hierdie bates soos meubels, motors, grond, ensovoorts in die plek van die kontant aanvaar word. Op dié manier weet die bank, of enige ander investeerder, dat hulle die geld wat hulle ingesit het, sal terugkry, ongeag of dit in die vorm van kontant of bates is. Karakter Die karakter van die entrepreneur speel ook ʼn groot rol wanneer dit kom by lenings. Hy/sy moet ʼn karakter van eerlikheid, integriteit, bevoegdheid, volharding, intelligensie, ensovoorts toon. Dis belangrik dat die bank of enige ander investeerder daarvan oortuig word dat die entrepreneur die onderneming goed sal bestuur en ʼn sukses daarvan sal maak. Omstandighede Banke en investeerders kyk na faktore soos die onderneming se potensiële markgroei, mededingers in die mark, ligging, sterkpunte, swakpunte, geleenthede en bedreigings. Verder kyk hulle na huidige omstandighede in die ekonomie wat rentekoerse, inflasie en vraag na geld insluit. Alhoewel van hierdie faktore buite die entrepreneur se beheer is, het dit steeds ʼn invloed op die besluit van die banke of investeerders om geld vir die onderneming te leen. 1.9
Samevatting
ʼn Land soos Suid-Afrika benodig kleinsakeondernemings om sy ekonomie te versterk en die werkloosheidsyfer te takel. Dié studie-eenheid het gekyk na hoe ʼn kleinsakeonderneming lyk en watter ondernemingsvorme gebruik kan word om ʼn onderneming te bestuur. ʼn Duidelike raamwerk is geskep om hierdie bestuursaspekte te beklemtoon. Om ʼn kleinsakeonderneming te begin, moet ʼn entrepreneur ʼn geleentheid wat benut kan word, identifiseer. Hierdie geleentheid was gedefinieer, waarop uitgewys is dat die oorsprong van ʼn geleentheid intern en ekstern van aard moet wees. Maniere om ʼn geleentheid te identifiseer en daarna te omskep in ʼn onderneming is aangedui, asook hoe om dié geleenthede te evalueer en bewus te wees van moontlike uitdagings waarvoor ʼn entrepreneur te staan kan kom.
©akademia (MSW)
Bladsy 38
SBM307 Kleinsakebestuur Nie alle kleinsakeondernemings word van nuuts af begin nie; daar is ook die opsie om ʼn bestaande onderneming te koop. Redes hoekom ʼn entrepreneur laasgenoemde opsie kan oorweeg, is behandel, asook die voor- en nadele daarvan. Dis voorts vir ʼn entrepreneur belangrik om te weet waarvoor hy/sy moet oplet wanneer hierdie opsie oorweeg word en daarvoor is daar ʼn evalueringslys saamgestel om ʼn due diligence te doen. Die besluit om ʼn onderneming van nuuts af te begin of ʼn bestaande een te koop, word opgevolg met die saamstel van die visie, missie en doelwitte as rigtingwysers. In dié studieeenheid is definisies van elk gegee, asook voorbeelde van hoe ʼn visie, missie en doelwitte lyk. Wenke is voorsien om ʼn doeltreffende missie op te trek. ʼn Ander belangrike rigtingwyser is die sakeplan. Die formaat of uitleg van ʼn sakeplan is getabelleer. Riglyne vir die skryf van ʼn sakeplan is opgesom met aandag aan foute wat in die verlede begaan is om dit juis te vermy. Die sakeplan word opgestel om banke, beleggers, investeerders, ensovoorts te oorreed om die entrepreneur finansieel te help om die onderneming se doelwitte te bereik, dit word dus aan hierdie betrokke rolspelers voorgelê. Wenke vir ʼn suksesvolle voorlegging se samestelling en aanbod is gegee, asook die kriteria wat die rolspelers gebruik wanneer hulle dit oorweeg om ʼn entrepreneur finansieel te help. 1.10 Selfevaluering Aktiwiteit 1 Besoek ʼn winkelsentrum en bepaal watter van die winkels as ʼn kleinsakeonderneming kwalifiseer. Besoek selfs die betrokke winkels se webtuistes om meer inligting te kry.
Aktiwiteit 2 Gebruik die twee tabelle om te kyk met hoeveel nuwe produkte jy vorendag kan kom wat omskep kan word in ʼn sakegeleentheid. Byvoorbeeld: ʼn Televisie wat die opsie bied om springmielies te kan skiet. Blou
Springmielies
Suur
Sag
Tandepasta
Jellie
Kussing
Blare
Televisie
Ring Aktiwiteit 3
©akademia (MSW)
Bladsy 39
SBM307 Kleinsakebestuur
Watter bestaande onderneming is daar in jou omgewing wat jy in die toekoms sou wou koop? Wat sou jy aan die onderneming verander om dit ʼn groter sukses te maak? Aktiwiteit 4 Kies een van die nuwe produkte wat jy in Aktiwiteit 2 saamgestel het. Veronderstel jy kon ʼn kleinsakeonderneming begin wat die produk verskaf. Formuleer vier tot vyf doelwitte vir hierdie kleinsakeonderneming. Aktiwiteit 5 Soek aanlyn vir ʼn sakeplan van enige onderneming. Lees deeglik daardeur en lys die elemente wat nie in die betrokke sakeplan is.
©akademia (MSW)
Bladsy 40
SBM307 Kleinsakebestuur
Studie-eenheid 2: Die sakeomgewing
2.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 2 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van: •
die plaaslike omgewing wat verband hou met die ligging van die sakeonderneming.
•
die markomgewing van die teikenmark.
•
die markomgewing van die mededingers.
•
die ekonomiese omgewing van ʼn kleinsakeonderneming in Suid-Afrika.
•
die internasionale omgewing.
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die ideale ligging vir ʼn kleinsakeonderneming te kies.
•
marknavorsing te doen, die mark te segmenteer en ʼn teikenmark te identifiseer.
•
ʼn mededingende analise te doen en ʼn mededingende voordeel te bewerkstellig.
•
te verduidelik wat ekonomiese groei, asook vraag en aanbod binne ʼn kleinsakeonderneming, behels.
•
ʼn besluit te neem of ʼn onderneming internasionaal moet handel dryf nadat die voordele, nadele en strategieë oorweeg is.
©akademia (MSW)
Bladsy 41
SBM307 Kleinsakebestuur 2.2
Verrykende bronne •
http://www.sba.gov
•
https://www.boundless.com/marketing/consumer-marketing/marketsegmentation/the-importance-of-market-segmentation/
•
http://www.entrepreneurmag.co.za/advice/starting-a-business/start-upadvice/competitor-analysis-example/
2.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Maak seker dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Alliansies
Persone of ondernemings wat saamwerk om ʼn gemeenskaplike doel te bereik, vorm ʼn alliansie.
Evalueringskriteria
Die eienskappe van ʼn produk/diens waarvolgens verbruikers produkte/dienste met mekaar vergelyk soos prys, voorkoms, beskikbaarheid, bekendheid van handelsnaam, ensovoorts.
Hindernisse
Enigiets wat in jou pad staan om ʼn taak te verrig of wat die uitvoer van ʼn aksie belemmer en moeilik maak.
Koopkrag
Kliënte wat die geld en tyd het om te spandeer op produkte of dienste.
Kultuur
Die waardes, persepsies en norme wat deur ʼn groep mense gedeel word.
Marksegmente
Die groepe waarin die mark verdeel word tydens marksegmentering word marksegmente genoem.
Marksegmentering
Die mark word in groepe verdeel met elk van die groepe wat soortgelyke eienskappe besit.
Mededingende
Navorsing waarin ʼn onderneming met mededingers in die mark
analise
vergelyk word.
Mededingende
ʼn Atleet wat aan meer byeenkomste deelgeneem het en dus
voordeel
beter ervaring het, geniet ʼn voordeel bo atlete met minder ervaring aan deelname. So het ʼn onderneming wat oor ʼn eienskap beskik wat mededingers s’n oortref, óf die mededingers nié het nie, ʼn mededingende voordeel.
©akademia (MSW)
Bladsy 42
SBM307 Kleinsakebestuur
Mededinger
Ondernemings ding mee teen ander ondernemings, soos atlete wat teen mekaar meeding om ʼn eerste plek. ʼn Mededinger is ʼn onderneming wat dieselfde of soortgelyke produkte/dienste in die mark aanbied.
Naverkoopsdiens
Die verkoopproses stop nie nadat die kliënt vir die produk/diens betaal het nie. Na die transaksie gedoen is, word opgevolg of die kliënt tevrede is en dit word naverkoopsdiens genoem.
Nismark
Die teikenmark word tot ʼn kleiner groep verdeel om die diens of produk waarin jy spesialiseer, op ʼn spesifieke wyse nét aan daardie segment te bied. Daardie klein, spesifieke deel van die mark word ʼn nismark genoem.
Patrone
Soortgelyk aan ʼn gewoonte, met ander woorde, ʼn herhaling wat plaasvind, byvoorbeeld, verkeerspatrone van die teikenmark verwys na die pad wat daagliks gery word en deel van hul roetine vorm.
Primêre data
Nuwe inligting wat vir die eerste maal ingesamel word.
Rou materiale
Items waaruit ʼn produk geskep word, byvoorbeeld, bome wat gebruik word om papier te maak.
Sekondêre data
Bestaande inligting wat gebruik kan word.
Teikenmark
Die fokusgroep wat in die mark gekies word; ʼn entrepreneur kan meer as een teikenmark of -groep kies op om te fokus.
Toeganklik
Die maklikheidsvlak van toegang tot ʼn plek of persoon.
Uitvoere
ʼn Produk/diens wat aangebied word buite die grense van een land aan ʼn ander land. Die produk/diens gaan dus die land uit en word na verwys as ʼn uitvoer.
2.4
Inleiding
Die sakeomgewing bestaan uit die plaaslike, mark-, ekonomiese en internasionale omgewing. Binne die plaaslike omgewing is dit belangrik om die beste keuse te maak rakende ligging, asook die ontwerp van die fasiliteit wat by dié ligging opgerig gaan word of reeds bestaan. Die markomgewing bestaan uit die mark en mededingers. Hierdie omgewing moet goed gemonitor word, aangesien dit ʼn impak op die verkope van die produk/diens het. Die vraag na en aanbod van ʼn produk en die vloei binne die ekonomie is aspekte wat binne
©akademia (MSW)
Bladsy 43
SBM307 Kleinsakebestuur die ekonomiese omgewing bespreek word. Laastens word gekyk na die internasionale omgewing waar die entrepreneur die keuses moet uitoefen of die produk/diens uitgevoer sal word. Al die aspekte binne dié verskeie omgewings word in hierdie studie-eenheid bespreek en verduidelik. 2.5
Plaaslike omgewing wat verband hou met die ligging van die sakeonderneming
Die mikro-omgewing van ʼn onderneming verwys na daardie omgewing waar die entrepreneur beheer het oor keuses van, onder meer, die visie, missie, doelwitte, hulpbronne en ook, die ligging van die sakeonderneming. 2.5.1
Belangrikheid in die besluit van ʼn ligging
Vir party ondernemings is die ligging belangriker as vir ander (Longenecker et al., 2006:169). As voorbeeld kyk ons na ʼn skoonheidsalon waarvan die ligging van kardinale belang is, méér as vir ʼn onderneming van skoonmaakdienste. Die onderneming wat vereis dat verbruikers hulle besoek om ʼn produk/diens aan te koop, se keuse in ligging is belangrik betreffende afstand, toeganklikheid en gerieflikheid. Ongeag of so ʼn onderneming genoegsame finansiering het of ʼn goeie produk bied, help dit min sonder ʼn goeie ligging. 2.5.2
Die keuse van ligging
WEB
DORP/STAD
GEBIED
HUIS WINKELGEBOU Figuur 2.1: Keuse in ligging (Longenecker et al, 2006:170)
Entrepreneurs kom voor die volgende keuses te staan rakende die ligging van die sakeonderneming: •
In watter dorp of stad gaan die onderneming wees?
•
In watter gebied binne die dorp of stad moet die onderneming geleë wees?
•
Gaan dit ʼn winkelgebou wees wat gehuur of gekoop word?
©akademia (MSW)
Bladsy 44
SBM307 Kleinsakebestuur
•
Gaan die onderneming vanaf die entrepreneur se huis bestuur en bedryf word?
•
Gaan die onderneming vanaf ʼn webtuiste bestuur en bedryf word?
2.5.3
Ontwerp van fasiliteite binne ligging
Die ligging van ʼn kleinsakeonderneming moet geskik wees vir die fasiliteite van die kleinsakeonderneming. Die fasiliteite se ontwerp gaan van onderneming tot onderneming verskil, afhangende van die tipe bedryf. Vereistes vir die ontwerp van pakhuise, vervaardigings- en verspreidingsondernemings (Mariotti & Glackin, 2012:501) •
Genoeg vloerspasie vir materiaal, toerusting en mensverkeer
•
Aanpasbaar vir verandering volgens veranderende vereistes van onderneming
•
Toegang vir afleweringsvoertuie
•
Omgewing bydraend tot onderneming se voorkoms en vereistes, byvoorbeeld, natuurlike lig
•
Fasiliteer kontroles van, byvoorbeeld, hitte- en humiditeitregulering
•
Parkering vir verskaffers, werkers, besoekers en gestremdes
•
Gebou sluit dienste in soos elektrisiteit, water en telekommunikasie
•
Veiligheid en sekuriteit, byvoorbeeld, alarmsisteem, wagte, veiligheidshekke en toegangsbeheer
Vereistes vir die ontwerp van kleinhandelsondernemings (Mariotti & Glackin, 2012:501) •
Geskikte verkoopsarea
•
Toestemming vir huurder om nodige verbeterings aan te bring, alternatiewelik verbeterings deur verhuurder gedoen
•
Spasie vir kantore, store, kleedkamers en aflewerings
•
Tekens met reëls en regulasies van gebou om eienaar en huurder van enige skade gely, te onthef, byvoorbeeld, perseelbetreding op eie risiko
•
Genoeg parkering vir verwagte kliëntevolume
•
Beligting en sekuriteit
©akademia (MSW)
Bladsy 45
SBM307 Kleinsakebestuur 2.5.4
ʼn Entrepreneur se huis as keuse van ligging
Dit gebeur dat entrepreneurs hul eie woning as ligging kies, omdat die huur van ʼn gebou ʼn groot uitgawe is en dit vir die entrepreneur geriefliker is om sake vanaf die huis te doen. Die entrepreneur gebruik sy persoonlike rekenaar, faksmasjien, antwoordmasjien en e-posadres om die onderneming te help om effektiwiteit te bevorder en geld te spaar (Longenecker et al, 2006:178). Tegnologie soos die wêreldwyeweb maak dit vir entrepreneurs makliker om vanaf die huis handel te dryf, omdat produkte vanaf die internet verkoop kan word. Die entrepreneur moet besef dat handel dryf vanaf die huis uitdagings inhou (Longenecker et al, 2006:178): •
Die professionele beeld van die onderneming kan skade ly wanneer kinders dalk die telefoon beantwoord, ʼn baba in die agtergrond huil of persoonlike besittings rondlê tydens ʼn sakepersoon se besoek aan die entrepreneur.
•
Soneringsregulasies in ʼn buurt mag inwoners beskerm teen kommersiële tekens en parkeringsprobleme.
•
Om belasting effektief te kan terugeis, is dit belangrik dat die entrepreneur ʼn area binne sy/haar huis afbaken vir spesifieke sakegebruik.
•
Versekeringsprobleme mag ontstaan; dis selde dat die eienaar se huisversekering ook die onderneming se aktiwiteite, aanspreeklikhede en toerusting gaan verseker.
2.5.5
Vyf sleutel-suksesfaktore om die ideale ligging te kies
Dis duidelik dat die entrepreneur voor sekere keuses staan betreffende die ligging van sy/haar kleinsakeonderneming, hetsy die gebied, area of gebou. Longenecker et al (2006:170) identifiseer vyf sleutel-suksesfaktore om ʼn entrepreneur hiermee te help, ongeag of dit ʼn gehuurde gebou, ʼn webtuiste of die eienaar se huis is: •
Toeganklikheid vir die verbruiker Die onderneming moet so naby as moontlik aan die teikenmark wees sodat dit gerieflik vir die verbruiker is om die produk/diens te koop. Wanneer die produk/diens nie naby aan die teikenmark is nie, kan dit gebeur dat die verbruiker ʼn vervangbare produk sal gebruik, oor die gerieflikheid daarvan.
•
Omgewingsomstandighede Die weersomstandighede kan groot invloed hê op die onderneming en sy produkte/dienste wat gelewer word. Lugversorgers, vrieskaste, swembaddens en gasverwarmers is voorbeelde van aanpassings wat gemaak moet word om by die
©akademia (MSW)
Bladsy 46
SBM307 Kleinsakebestuur weer aan te pas. Ondernemings soos restaurante se vloerspasie word ook deur die weer beïnvloed wanneer areas waar tafels gewoonlik buite staan, weens die koue toegemaak moet word. Gevolglik kan so ʼn restaurant minder verbruikers in sulke tye akkommodeer. Omgewingsomstandighede handel ook oor die mededinging, wetlike aspekte en belasting in die omgewing waarbinne die onderneming funksioneer. •
Beskikbaarheid van perseel en die koste daarvan Entrepreneurs kry makelaars wat hulle help om beskikbare, geskikte persele te identifiseer. Die beste perseel is nie noodwendig die goedkoopste nie en die entrepreneur moet ook na alternatiewe wat aan sy/haar vereistes voldoen, gaan kyk. Wanneer die entrepreneur ʼn perseel vind, moet daar besluit word of die perseel gehuur of gekoop moet word. Dis gunstiger vir nuwe ondernemings om ʼn perseel te huur as om te koop, hoofsaaklik om twee redes: o
ʼn Groot kontantuitgawe word vermy.
o
Die risiko om aanvanklik te veel te investeer in ʼn perseel, sonder die sekerheid dat dit wel vir die onderneming gepas is, word vermy.
Wanneer die entrepreneur huur, is dit noodsaaklik om te kyk na die huurkontrak se klousules rakende versekeringsdekking van die perseel. •
Entrepreneur se persoonlike voorkeure Entrepreneurs laat soms toe dat hulle eie voorkeure die oorhand kry wanneer hulle moet besluit oor ʼn ligging. Entrepreneurs is geneig om op ʼn ligging te besluit wat in hulle tuisdorp geleë is. ʼn Entrepreneur se tuisdorp is nie noodwendig die beste en mees geskikte ligging vir die onderneming nie; hy/sy moet kyk na wat die beste vir die onderneming is en nie vir hom/haar as persoon nie. Om in jou tuisdorp ʼn onderneming te begin, het voordele indien dit geleë is waar die teikenmark wel ook is, want dan het die entrepreneur ʼn beter idee van wié die teikenmark is en wat hulle wil hê. Die entrepreneur het dan ook die vrymoedigheid om meer konfidensieel met banke te onderhandel en sal weet waar om hulp te vra, indien nodig.
•
Beskikbaarheid van hulpbronne Hulpbronne soos rou materiale, werkers en vervoer van goedere moet so na as moontlik aan die onderneming geleë wees. Rou materiale wat naby is, spaar die entrepreneur tyd en geld deur nie onnodig lank vir materiaal te wag om met die produksieproses te begin nie. Werkers wat naby die werk geleë is, sal minder vervoerprobleme hê en hul salaris sal na verwagting laer wees as dié van werkers wat ver van die onderneming af bly. Daar moet ook toeganklike vervoer na die
©akademia (MSW)
Bladsy 47
SBM307 Kleinsakebestuur onderneming toe wees, soos goeie paaie, sodat dit nie vir verskaffers en verbruikers moeilik is om die onderneming te bereik nie. 2.6
Markomgewing ten opsigte van die teikenmark
Binne die markomgewing word die verbruiker aangetref. Om die verbruiker te herken, moet marknavorsing gedoen word en daardie inligting word gebruik om marksegmentering te doen. Sodra marksegmentering gedoen is, stel dit die entrepreneur in staat om sy/haar teikenmark te identifiseer en te verstaan hoe die mark as besluitnemers binne die markomgewing optree. 2.6.1
Definisie van ʼn mark
Longenecker (2006:137) beskryf die term “mark” as ʼn groep kliënte of potensiële kliënte wat koopkrag en onvoorsiende behoeftes het. Hierdie drie elemente moet teenwoordig wees voordat dit as ʼn mark beskou kan word. Pieter het, byvoorbeeld, R 1 500 beskikbaar om ʼn boor te koop wat hy benodig om portrette tuis te hang en is dus die (potensiële) kliënt. Die feit dat hy geld beskikbaar het om die produkte te koop, beteken dat hy koopkrag het en, laastens, het hy ʼn onvoorsiende behoefte, omdat hy ʼn boor benodig om portrette te hang. 2.6.2
Marknavorsing
Marknavorsing word gedoen om die volgende rakende die kliënt uit te vind (Mariotti & Glackin, 2012:140): •
Wie is die potensiële kliënte?
•
Hoe word hierdie kliënte bereik?
•
Wat benodig hulle of wil hulle hê?
•
Hoe tree hulle op?
•
Wat is die grootte van die potensiële mark?
Longenecker (2006:134) bied vier stappe tot antwoorde op bogenoemde aspekte.
Stap 1: Bepaal watter inligting benodig word
Voordat navorsingsvrae geformuleer word, moet die entrepreneur presies vasstel watter inligting van die verbruiker benodig word, sodat geen nuttelose vrae gestel word nie.
Stap 2: Soek sekondêre data
Sekondêre data is inligting wat reeds verkry is. Alhoewel dié data goedkoper as primêre data is, is daar ook nadele aan; die data kan, byvoorbeeld, verouderd wees en nie meer van
©akademia (MSW)
Bladsy 48
SBM307 Kleinsakebestuur toepassing nie. Mariotti en Glackin (2012:138) lys vyf metodes om sekondêre data te bekom: •
Aanlynsoektogte.
•
Databasisse van universiteite en biblioteke om artikels en boeke te soek.
•
Sakekamers, regeringsinstellings en bedryfsorganisasies; hierdie tipe organisasies versamel waardevolle inligting vir hulle lede om op hoogte te bly van die ekonomie, pryse, wetlike aspekte, tendense, ensovoorts.
•
Gaan boeke en rekords na; lees deur joernale en navorsingsnotas van jou onderneming om waardevolle insig daaroor te verkry.
•
Webtuistes van mededingers; hou mededingers se jaarverslae wat bekend gemaak word en hulle nuusbriewe dop. Dit onthul baie rakende hulle markte, bemarking en ander bedryfsinligting.
Stap 3: Verkry primêre data
Wanneer sekondêre data nie voldoende is nie, moet nuwe inligting, naamlik primêre data, versamel word. Mariotti en Glackin (2012:137) identifiseer ses metodes vir primêre navorsing: •
Persoonlike onderhoude: persone word individueel ondervra, byvoorbeeld, verbruikers binne ʼn winkelsentrum.
•
Telefoonopnames: persoonlike onderhoude geskied via ʼn telefoonoproep.
•
Geskrewe opnames: geskied deur posdienste of e-pos. Die vraelys moet duidelik, kort en maklik wees om te verstaan.
•
Fokusgroepe: word gebruik wanneer die inligting deur begeleide groepbesprekings gegenereer word. Spesiale fasiliteite wat fokusgroepe akkommodeer, is geskik, maar as dit nie moontlik is nie, kan ʼn stil plek met die nodige fasiliteite gebruik word.
•
Observasie: die entrepreneur kyk na verbruikers se interaksies, verkeerspatrone, hoeveelheid aankope, ensovoorts. Dit word gedoen deur geheime kopers aan te stel en handelskoue by te woon.
•
Monitering (tracking) hou advertensies, pryse en ander inligting in die media dop en stel dan data saam om patrone te identifiseer binne die mark.
©akademia (MSW)
Bladsy 49
SBM307 Kleinsakebestuur
Stap 4: Verwerk en interpreteer versamelde data
Die nodige versamelde data moet verwerk word na bruikbare inligting in die vorm van tabelle, grafieke en diagramme wat alle inligting duidelik uitbeeld. Om die taak te vergemaklik, is rekenaarsagteware beskikbaar wat deur statistiese berekeninge die data verwerk tot ʼn verslag van die resultate. In die geval van marknavorsing wil ʼn entrepreneur vasstel wie en wat sy verbruiker is. Sekere data gaan ingesamel word deur primêre of sekondêre metodes en daarna word die data verwerk om die entrepreneur se vrae te beantwoord oor wie en wat sy verbruiker is. 2.6.3
Marksegmentering
Soos in Paragraaf 2.5.2 genoem, word data tot bruikbare inligting verwerk. Dié bruikbare inligting word in kleiner groepe met dieselfde ooreenkomste gegroepeer en word marksegmentering genoem.
Figuur 2.2: Marksegmentering (http://www.wsi-globalreach.com/wp-content/uploads/2012/07/Market-Segmentation.jpg) Vyf maniere waarop segmentering kan plaasvind Marksegmentering gaan hoofsaaklik oor groepering. Die volgende maniere is die vyf hoofgroepe waarvolgens entrepreneurs verbruikers volgens hulle ooreenstemming binne die groepe, kan indeel (Mariotti & Glackin, 2012:148 & Saayman, Van der Merwe & Pienaar,
2008:7). •
Geografies Verdeel die mark volgens ligging, byvoorbeeld, provinsies of dorpe.
©akademia (MSW)
Bladsy 50
SBM307 Kleinsakebestuur
•
Demografies Verdeel die mark volgens ouderdom, geslag, inkomste en opleiding.
•
Psigografies Verdeel die mark volgens hulle opinies en leefstyl.
•
Gedrag Verdeel die mark volgens hulle koopgedrag, byvoorbeeld, lojaliteit teenoor ʼn handelsmerk of reaksie op pryse.
•
Besteding Verdeel die mark in hoë en laer bestedingsgroepe.
2.6.4
Teikenmark
Wanneer die entrepreneur die mark klaar in die onderskeie groepe verdeel het, volg die keuse om spesifiek op een van daardie groepe te fokus. Hierdie mark word ʼn teikenmark genoem. Scarborough (2011:249) definieer “teikenmark” as die spesifieke verbruikersgroep waarop ʼn onderneming sy produkte/dienste fokus. Dus word alle bedrywighede binne die organisasie aangepak met die teikenmark in gedagte. Om ʼn teikenmark te hê, help die entrepreneur om nie geld te mors op ʼn mark sonder potensiaal of voordeel vir sy/haar onderneming nie.
Figuur 2.3: Teikenmark (http://skyhawkstudios.files.wordpress.com/2013/09/reach-your-target-market.jpg?w=600) 2.6.5
Verbruikers as besluitnemers
Sonder verbruikers wat die entrepreneur se produk of diens aankoop, kan ʼn kleinsakeonderneming nie oorleef nie. Daarom is dit belangrik om die proses te verstaan
©akademia (MSW)
Bladsy 51
SBM307 Kleinsakebestuur waardeur ʼn verbruiker in die teikenmark beweeg, wanneer hy/sy besluit om die produk/diens te koop.
Bewuswording
Inligting
Alternatiewe
Aankope
Evaluering
Figuur 2.4: Die koopproses van ʼn verbruiker (Mariotti & Glackin, 2012:145) Stap 1: Bewuswording Die verbruiker moet eers bewus word van ʼn behoefte waarin voorsien moet word, voordat aankope ontstaan. Hierdie bewuswording kan gereeld voorkom, byvoorbeeld, daagliks met middagete wanneer die verbruiker honger is, of minder gereeld, byvoorbeeld, om ʼn nuwe sitkamerstel te koop. Gedurende hierdie fase raak advertensies relevant. Entrepreneurs moet advertensies skep wat die verbruiker help met die bewuswording van behoeftes waarin voorsien moet word. Behalwe vir advertensies is daar ook ander faktore wat die bewuswording van ʼn verbruiker kan beïnvloed (Longenecker et al, 2006:268): •
Verandering in salaris, byvoorbeeld, salarisverhoging
•
Verandering binne die familie, byvoorbeeld, ʼn nuwe baba
•
Normale uitputting van produkte, byvoorbeeld, sjampoe is opgebruik
•
Produk-/diensverrigting, byvoorbeeld, die televisie breek
•
Vorige besluite, byvoorbeeld, swak diens tydens lugversorgerinstallasie
•
Beskikbaarheid van produkte, byvoorbeeld, nuwe produkte op die mark
Stap 2: Inligtingsoektog Met Stap 2 soek die verbruiker meer inligting oor die produk/diens wat sy/haar behoefte sal pas en kan brosjures bekom of internetsoektogte daaroor doen. Die entrepreneur moet sorg dat inligting oor sy/haar produk maklik beskikbaar is vir potensiële verbruikers.
©akademia (MSW)
Bladsy 52
SBM307 Kleinsakebestuur Stap 3: Evalueer alternatiewe Voordat die verbruiker ʼn finale besluit neem, word alternatiewe wat die behoefte ook kan vervul, eers ondersoek. Hiertydens word meer as een produk/diens teen mekaar opgeweeg. Dis belangrik dat die entrepreneur sal weet watter evalueringskriteria die verbruiker inspan om alternatiewe te evalueer. Stap 4: Besluit om aankope te doen Met Stap 4 word die produk/diens deur die verbruiker gekoop. Hierdie aankope is om die produk/diens uit te toets. Stap 5: Evalueer die aankope Die proses eindig nie met die koop van die produk/diens nie. Die produk/diens word ná aankope, tydens die gebruik daarvan, geëvalueer om te bepaal of die verbruiker dit weer sal aankoop, of nié. Indien die verbruiker met die produk/diens tevrede is, ontstaan die moontlikheid dat hy/sy ʼn lojale kliënt kan word. Indien nié, kan die verbruiker verloor word. In hierdie stap speel naverkoopsdiens ʼn rol om die verbruiker te behou. 2.7
Markomgewing ten opsigte van mededingers
Wanneer ʼn entrepreneur ʼn kleinsakeonderneming begin of ʼn bestaande onderneming koop, is dit van kardinale belang om ook na mededingers wat binne die markomgewing voorkom, te kyk. ʼn Mededinger is ʼn onderneming wat dieselfde diens/produk, of plaasvervangerprodukte/dienste binne dieselfde omgewing aan verbruikers bied. 2.7.1
Wat is mededingende voordeel?
ʼn Kleinsakeonderneming het ʼn mededingende voordeel wanneer hy oor faktore beskik wat hom van ander ondernemings onderskei en laat uitstaan. Dié onderneming het dan ʼn voordeel bo die ander, betreffende daardie spesifieke faktore. 2.7.2
Faktore van mededingende voordeel
Ses faktore bepaal waar ʼn onderneming se mededingende voordeel lê. Om dit makliker te maak om dié faktore te identifiseer, kan die entrepreneur hom-/haarself die volgende vrae stel (Scarborough, 2011:89 & Mariotti & Glackin, 2012:115): Kwaliteit van die produk Wat is uniek aan die produk? Watter voordele hou dit vir die verbruiker in wat die mededingers nié ook kan bied nie? Bespaar die produk die verbruiker se tyd en geld? Is dit omgewingsvriendelik? ©akademia (MSW)
Bladsy 53
SBM307 Kleinsakebestuur Prys van die produk Is die produk se prys laer as dié van mededingers sonder om kwaliteit in te boet? Kry die verbruiker waarde vir geld gemeet aan die prys van die produk? Ligging van die onderneming Is die onderneming maklik toeganklik vir die verbruiker? Is die ligging perfek of kan dit geriefliker wees vir die verbruiker? Verskeidenheid van produkte Word ʼn groter verskeidenheid aangebied as wat mededingers in die omgewing doen en het die verbruiker dus ʼn groter verskeidenheid om van die kies? Dienslewering Word ʼn goeie, persoonlike kliëntediens aan verbruikers gelewer? Bied jou werknemers vriendelike diens aan wat waarde tot die verbruikerservaring toevoeg? Spoed van diens Word ʼn produk of diens vinniger aan verbruikers gelewer as deur mededingers? Is die onderneming se werksure gerieflik vir die verbruiker? Gevallestudie 2.1 In Midrand het twee biltongwinkels oopgemaak: Blesbok Billie en Biltong Tong. Blesbok Billie is naby ʼn winkelsentrum langs ʼn petrolstasie geleë en bied die volgende produkte aan: •
Cholesterolvrye biltong @ R400/kg
•
Wildsbiltong in 2 geure @ R380/kg
•
Beesbiltong in 3 geure @ R350/kg
•
Beesbiltong in 3 geure in 150g-pakkies @ R50
•
Chilihappies @ R360/kg
•
Droëwors @ R 250/kg
Blesbok Billie se sake-ure is Maandae tot Saterdae 08:30 – 19:00 en Sondae 09:00 – 12:00.
©akademia (MSW)
Bladsy 54
SBM307 Kleinsakebestuur
Biltong Tong is langs ʼn plaaslike kroeg geleë en bied die volgende produkte aan: •
Beesbiltong @ R260/kg
•
Wildsbiltong @ R300/kg
•
Droëwors @ R220/kg
Biltong Tong se sake-ure is Maandae tot Saterdae 09:30-19:30 en lewer ook biltong af binne ʼn radius van 30 km. Hierdie aflewerings word binne ʼn halfuur vandat die bestelling geplaas is, gedoen en kos die verbruiker R50 ekstra. Vrae: 1. Watter faktore kan aan die onderskeie ondernemings ʼn mededingende voordeel gee? 2. Sou jy sê dat van die faktore swaarder opweeg wanneer die ondernemings met mekaar vergelyk word?
2.7.3
Mededingende voordeel in terme van grootte
Kleinsakeondernemings se kleiner formaat skep geleenthede om mededingende voordele te genereer wat groter ondernemings weens hul grootte nie kan doen nie. Die grootte van ʼn kleinsakeonderneming bring die volgende mededingende voordele mee (Scarborough, 2011:90): •
Vinniger reaksie op verbruikersbehoeftes is moontlik.
•
Verpersoonlikte kliëntediens kan aangebied word.
•
Groter buigsaamheid en bereidheid om veranderinge aan te bring.
•
Voortdurende soektog na nuwe en opkomende marksegmente.
•
Nismark word gebou en beskerm.
•
Bly vindingryk, ondernemend en gewillig om risiko’s te neem.
•
Konstante innovasie.
2.7.4
Dryfkragte van mededingers
Porter het in 1980 bevind dat daar vyf kragte is wat mededinging dryf en ʼn invloed op die winspotensiaal binne ʼn mededingende bedryf het (Longenecker, 2006:52 & Carter & JonesEvans, 2012:417). ©akademia (MSW)
Bladsy 55
SBM307 Kleinsakebestuur Die bedreiging van nuwe toetredes tot die mark Is daar ʼn nuwe kleinsakeonderneming wat binne die markomgewing gaan oopmaak met ʼn soortgelyke produk-/dienslewering? Hoe maklik is dit om dié bedryf te betree? Indien wel, sal ʼn gedeelte van die verbruikers in die mark aan die nuwe mededinger afgestaan moet word; gevolglik dan ook potensiële wins. Onderhandelingsvermoë van verskaffers Het verskaffers in die mark die mag om hoë pryse te vra vir hulle insette in ʼn kleinsakeonderneming? Enige onderneming is afhanklik van verskaffers om die produk wat hulle voorsien, te voltooi en aan die verbruiker te lewer. Indien die verskaffer hoë pryse vra, verhoog die entrepreneur se onkoste en dit verlaag sy/haar wins. Onderhandelingsvermoë van verbruikers Is die verbruikers in die mark so sterk dat hulle kan aandring om laer pryse vir ʼn produk/diens te betaal en só die kleinsakeonderneming se wins te verminder? Die bedreiging van substituutprodukte of -dienste Kan die verbruiker enige ander produk/diens gebruik wat die bedryf tans aanbied? Wanneer die verbruiker ontevrede is met die prys of kwaliteit van die produk/diens, sal hy/sy nie huiwer om ʼn alternatiewe produk/diens te gebruik om aan sy/haar behoefte te voldoen nie. Intensiteit van die kompetisie Hoe sterk is die kompetisie tussen bestaande mededingers in die mark? Hoe sterker die kompetisie, hoe meer druk word vereis om in die mark uit te staan. 2.7.5
Mededingende analise
ʼn Mededingende analise is navorsing wat ʼn entrepreneur doen waartydens die onderneming met indirekte en direkte mededingers vergelyk word (Mariotti & Glackin, 2012:87). Dié analise kan op baie maniere geskied, maar die tabel- of grafiekvorm is die mees gebruikersvriendelike metode.
©akademia (MSW)
Bladsy 56
SBM307 Kleinsakebestuur
Gevallestudie 2.2 Voorbeeld van mededingende analise Jou
Mededinger 1
Mededinger 2
Mededinger 3
onderneming Ligging
Bellville
Somerset-Wes
Blouberg
Centurion
Produk/diens
Hondeskool
Hondesalon &
Hondeskool
Veearts &
Hondeskool
Hondeskool
Advertensies
Webtuiste
Radio
Webtuiste
Televisie
Pryse
R 3 700 000
R 3 500
R 4 000
R 4 500
p/hond
p/hond
p/hond
p/kwartaal
p/kwartaal
p/hond p/kwartaal
(salon
p/kwartaal (2 volledige
uitgesluit)
veeartsondersoeke ingesluit)
Kapasiteit
45 honde
50 honde
40 honde
p/kwartaal
p/kwartaal
p/kwartaal
(maksimum
(onbeperkte
(maksimum
3 honde p/sessie) Sake-ure
aantal honde
6 honde
p/sessie) p/sessie)
60 honde p/kwartaal (slegs individuele sessies)
Maan – Vry
Maan – Vry
Maan – Vry
Maan – Vry
09:00 – 16:30
07:30 – 17:30
08:00 – 17:00
07:30 – 18:00
Sat
Sat
Sat – Son
Sat
06:00 – 17:00
08:00 – 14:00
07:00-13:00
08:00 – 12:00
Vrae: 1. Watter invloed dink jy het die kapasiteit op die kwaliteit van die hondeskole? 2. Is jou sake-ure kompeterend? 3. Kan ʼn hondeskool in Centurion met jou hondeskool in Bellville vergelyk word? 4. Wat is jou afleiding oor die aantal personeellede in terme van die hondeskole se
©akademia (MSW)
Bladsy 57
SBM307 Kleinsakebestuur
kapasiteit? 5. Watter mededinger dink jy is die sterkste? 2.7.6
Is jou mededingende voordeel sterk genoeg?
Om net te kyk na wat ʼn kleinsakeonderneming uniek maak en laat uitstaan, is nie goed genoeg nie. Die vraag is of die mededingende voordeel wat ʼn onderneming het, sterk genoeg is om suksesvol te wees. Om te sorg vir ʼn mededingende voordeel wat sterk genoeg is vir sukses, moet die kleinsakeonderneming aan die volgende vereistes voldoen (Mariotti & Glackin, 2012:115): •
Verkoop ʼn produk/diens in ʼn mark wat groot en groeiend is. Dit moet ʼn mark wees wat die entrepreneur op die tone hou om steeds met nuwe of ʼn groter verskeidenheid van produkte vorendag te kom.
•
Verkoop ʼn produk/diens in ʼn mark waar die mededingers in staat is om ʼn wins te maak. Dis goed as daar mededingers in die mark is; daardeur kan mens sien of die ander onderneming ʼn wins uit die produk/diens maak, alvorens tyd verspil word om daardie mark te betree.
•
Verkoop ʼn produk/diens in ʼn mark waar die kompetisie sterk is, maar nie so sterk dat dit onmoontlik is vir ʼn nuwe entrepreneur om die mark ook te betree nie. Die hindernisse vir toetreding tot die mark handel oor hoe moeilik of maklik dit is om ʼn nuwe onderneming te begin binne ʼn gevestigde mark. Hierdie hindernisse moet nooit so hoog wees dat dit onmoontlik is om die mark te betree, of dat dit tot ʼn mislukking sal lei nie.
•
Verkoop ʼn produk/diens wat verbruikersprobleme met mededingers kan oplos, soos swak kwaliteit of lang wagperiodes. Dis goed om te weet met watter aspekte van mededingers verbruikers ontevrede is. Fokus met jou produk/diens op die oorbrugging van daardie gaping.
•
Verkoop ʼn produk/diens teen ʼn kompeterende prys wat verbruikers sal lok. Die verkoopprys moet goedkoper as die mededingers s’n wees, maar nie ten koste van kwaliteit nie. Indien ʼn laer prys die mededingende voordeel is, moet ʼn entrepreneur besluit of die laer prys volhoubaar is. Indien dit nie volhoubaar is nie, is dit nié ʼn mededingende voordeel nie. Die verkoopprys kan ook hoër wees as die mededingers s’n, maar dan met klem op die hoër/beter kwaliteit wat aangebied word. Ongeag of die prys hoër of laer is as die mededingers s’n, moet dit nie van so ʼn aard wees dat verbruikersbelangstelling in die produk/diens verloor word nie.
©akademia (MSW)
Bladsy 58
SBM307 Kleinsakebestuur 2.8 2.8.1
Ekonomiese omgewing van kleinsakeonderneming Ekonomiese vloei
Volgens Mohr en Seymore (2012:41) bestaan daar binne ʼn ekonomie ʼn vloei tussen produksie, inkomste en besteding. In praktyk geskied die drie prosesse gelyktydig en hou nooit op nie. Uit produksie word inkomste gegenereer en dié inkomste weer bestee om die goedere en dienste wat geproduseer is, aan te koop. ʼn Meubelfabriek benodig, byvoorbeeld, hout om meubels te maak en koop dit aan van houtverskaffers. Laasgenoemde verdien ʼn inkomste daaruit en gebruik dieselfde inkomste om weer vir hulle huis meubels te koop.
Produksie
Inkomste uit die produksie
Bestee inkomste om goedere/dienste te koop
Figuur 2.5: Voorbeeld van ekonomiese vloei Produksie vind hoofsaaklik plaas om in mense se behoeftes te voorsien. By produksie is vier faktore betrokke, naamlik ligging, werkers, kapitaal en entrepreneurskap (Mohr & Seymore, 2012:41). Die kleinhandelaar benodig ʼn perseel of ligging (hulpbronne) waarvandaan die onderneming bestuur word en werkers werk verrig vir die lewering van ʼn diens/produk, kapitaal om die onderneming se aanvangskostes te dek, sowel as ʼn entrepreneur om die onderneming te begin en te bestuur. Binne hierdie produksieproses verdien elke faktor ʼn inkomste. Die perseelverhuurder ontvang huurgeld, die werker/s ontvang ʼn loon of salaris, die kapitaal verdien rente en die entrepreneur verdien wins. Dan word die inkomste aan goedere en dienste bestee, soos verduidelik in Figuur 2.5. Die regering, huishoudings, sakeondernemings en die buitelandse sektor is sektore wat geld spandeer om goedere en dienste te koop. 2.8.2
Werkskepping
Tussen die produksie en inkomste, soos in Paragraaf 2.8.1 genoem, staan die werker wat werkloos sou wees sonder entrepreneurs wat kleinsakeondernemings oprig en só werk
©akademia (MSW)
Bladsy 59
SBM307 Kleinsakebestuur skep. Hierdeur speel kleinsakeondernemings ʼn rol in die Suid-Afrikaanse ekonomie deur hul mededingendheid, innovering en armoedeverligting in die geheel (SBP Alert, 2013). Dis ʼn sneeubaleffek in die sin dat, as mense nie werk gehad het om ʼn inkomste te verdien nie, hulle ook nie geld sou hê om wat binne die ekonomie geproduseer word, te koop nie. 2.8.3
Vraag en aanbod binne die ekonomiese omgewing
Elke werker binne die ekonomie word die verbruiker van ʼn produk. Wanneer die verbruiker ʼn behoefte het waarin voorsien moet word en daarna vra, ontstaan ʼn vraag na daardie produk of diens. ʼn Persoon wat, byvoorbeeld, na ʼn nuwe woonstel trek, moet meubels daarvoor aanskaf en het dus ʼn vraag na meubels. Aan die ander kant is daar die kleinsakeonderneming wat meubels maak en verkoop. Hulle bied die meubels vir so ʼn persoon aan en dit word gevolglik die aanbod genoem. Meubels kan nie binne ʼn omgewing aangebied word sonder aanvraag nie en ook nie aangekoop word sonder meubels beskikbaar om te koop nie. Dis belangrik vir die entrepreneur om te weet wat die verbruikersaanvraag na sy/haar produk sal laat styg. Wanneer die aanvraag styg, is die kans groter om verkope van die produk/diens te verhoog. Die vraag na ʼn produk styg wanneer die volgende plaasvind (Mohr & Seymore, 2012:82): Verhoging in die prys van substituutprodukte. •
Prysdaling van ʼn aanvullende produk, byvoorbeeld, koffie wat in ʼn koffiemasjien gebruik word, se prys daal; dit kan die vraag na koffiemasjiene laat styg.
•
Verhoging in verbruikersinkomste.
•
Verbruikersvoorkeur vir ʼn produk, byvoorbeeld, ʼn verbruiker wat van Cadburysjokolade hou, sal meer daarvan koop.
•
ʼn Verwagte styging in produkprys, byvoorbeeld, wanneer verbruikers weet die waspoeierprys gaan styg, koop hulle meer daarvan op een slag vir langtermyn geldbesparing.
2.9
Internasionale omgewing
ʼn Entrepreneur moet besluit of sy/haar kleinsakeonderneming se produk/diens ook internasionaal aangebied sal word. ʼn Kleinsakeonderneming is nie tot die spesifieke ligging of Suid-Afrikaanse grense beperk nie.
©akademia (MSW)
Bladsy 60
SBM307 Kleinsakebestuur 2.9.1
Definisie van globalisering
Globalisering beteken dat plaaslike kleinsakeondernemings hulle produkte/dienste internasionaal bekend kan stel en ook daar handel dryf, ongeag die afstand. Dit word moontlik gemaak deur tegnologie, markvoorkeure wat saamgegooi word, handelshindernisse wat verlaag word en die integrasie van nasionale ekonomieë (Longenecker et al, 2006:337). 2.9.2
Karaktereienskappe van entrepreneurs wat internasionaal handel dryf
Uit navorsingstudies is bevind dat besluitnemers, in dié geval entrepreneurs, wat internasionale kleinsakeondernemings begin het, sekere karaktereienskappe toon (Carter & Jones-Evans, 2012:441): •
Goeie persepsie of idee rondom die risiko, koste, wins en groei van uitvoere
•
Positiewe houding teenoor uitvoere
•
Dinamies en aktief
•
Aanpasbaar
•
Selfversekerd
2.9.3
Vrae voor die besluit tot internasionale handelstoetrede
Naas ʼn entrepreneur se karaktereienskappe, is die vrae in Tabel 2.1 belangrik om te besluit of die kleinsakeonderneming se internasionale toetrede sinvol of haalbaar is. •
Wat motiveer die onderneming se internasionale toetrede?
Doelwitte van bestuur •
Hoe toegewyd is die entrepreneur en span tot die onderneming se internasionale toetrede?
•
Hoe gou verwag die entrepreneur dat die onderneming se internasionale bedrywighede wins toon?
•
Is daar werkers binne die organisasie met enige internasionale handelsondervinding?
Bestuurservaring en
Verkope? Taal?
hulpbronne •
Wie gaan verantwoordelikheid vir die onderneming se internasionale bedrywighede
©akademia (MSW)
Bladsy 61
SBM307 Kleinsakebestuur
neem? •
Hoeveel tyd moet toegewys word vir aandag aan die internasionale bedrywighede?
•
Watter organisasiestruktuur sal opgestel moet word om die onderneming se sukses in die buiteland te verseker?
•
Hoe word die huidige kapasiteit van die onderneming benut?
Produksiekapasiteit •
Sal die internasionale verkope die nasionale en plaaslike verkope van die produk/diens laat skade ly?
•
Wat gaan die addisionele koste wees om die produk/diens internasionaal te versprei?
•
Is daar enige vereistes vir verpakking en ontwerp in die internasionale markte?
•
Hoeveel kapitaal kan vir internasionale produksie en bemarking aangewend word?
Finansiële kapasiteit •
Hoe gaan die aanvangskoste gedek word?
•
Is daar ander finansiële pligte binne die onderneming wat gaan kompeteer met die internasionale planne van die onderneming?
•
Teen watter sperdatum moet die internasionale poging finansieel op sy eie kan funksioneer?
Tabel 2.1: Tipe vrae voor die besluit tot internasionale handelstoetrede (Longenecker et al, 2006:338) 2.9.4
Uitdagings en hindernisse om produkte/dienste uit te voer
Wanneer ʼn kleinsakeonderneming die bogenoemde vrae beantwoord het en besluit om die produk/diens uit te voer, is dit belangrik dat die entrepreneur besef watter uitdagings en hindernisse kan opduik.
©akademia (MSW)
Bladsy 62
SBM307 Kleinsakebestuur Die hindernisse en uitdagings word in twee groepe verdeel (Mariotti & Glackin, 2012:266, Longenecker et al, 2006:350 & Scarborough, 2011:524): Plaaslike hindernisse en uitdagings •
Houding van entrepreneurs dat kleinsakeonderneming te klein is om produk/diens uit te voer
•
Tekort aan inligting en kennis om internasionale mark te betree
•
Tekort aan beskikbare befondsing
Internasionale hindernisse en uitdagings •
Politieke risiko: Stabiliteit van politieke klimaat van land waarna produk/diens uitgevoer word (onluste, stakings, politieke verhoudings tussen lande).
•
Ekonomiese risiko: Inflasie, pryse wat tussen bestel- en betaalperiode verskil as gevolg van wisselkoers.
•
Tariewe: Belasting gehef deur regerings op ingevoerde goedere/dienste binne daardie land om ingevoerde produkte/dienste minder aanloklik te maak (beskerm plaaslike ondernemings teen mededingers van buite).
•
Kwotas: Beperkings op hoeveelheid ingevoerde produk/diens.
•
Verbanning of sanksies: Verbod op die in- en uitvoer van produkte/dienste van en na ʼn land (Voorbeelde: Die verbod wat ʼn regering plaas op die invoer van produkte/dienste omdat hulle bepaalde ideologiese doelstellings nastreef, byvoorbeeld Irak, of internasionale sanksies wat bepaalde beperkings plaas op handel dryf met ʼn land, byvoorbeeld die handelsanksies wat op Iran geplaas word deur internasionale moondhede).
•
Storting: Kleinsakeondernemings stort massas produkte/dienste teen laer as kosprys in ʼn land vir vinnige groter markaandeel.
•
Kultuurverskille: Kultuurverskille dikteer algemene sakepraktyk (Japannese verkies sosiale verkeer voor onderhandelinge teenoor ander lande se deurgaanse formele fokus op sake).
2.9.5
Voor- en nadele van uitvoere
Die uitvoer van produkte/dienste hou voor- en nadele in vir die entrepreneur wat op internasionale toetrede besluit. Mariotti en Glackin (2012:257) lys hierdie voor- en nadele van uitvoere:
©akademia (MSW)
Bladsy 63
SBM307 Kleinsakebestuur
Voordele
Nadele
•
Bevorder mededinging
•
Verhoog verkope en wins
•
Ekstra personeel om internasionale been van onderneming van grond af te kry
•
Verkry globale markaandeel
•
Verminder afhanklikheid van huidige markte
•
Aanpassing van produkverpakking
•
Ontwikkel nuwe bemarkingsmateriaal
•
•
•
Ontgin korporatiewe tegnologie en kennis
•
Ekstra administratiewe koste
Verbeter potensiaal vanhuidige
•
Personeel toewys vir reise
produkverkope
•
Langer wagtyd vir betalings
Stabiliseer seisoenale
•
Addisionele finansieringsaansoeke
•
Spesiale uitvoerlisensie
markskommelinge •
Bevorder uitbreidingspotensiaal op korporatiewe vlak
•
Verkoop oortollige produksiekapasiteit
•
Verkry inligting oor mededingers in buiteland Tabel 2.2: Voor- en nadele van uitvoere (Mariotti & Glackin, 2012:257)
2.9.6
Strategieë om te volg
Daar is ses strategieë wat ʼn entrepreneur van ʼn kleinsakeonderneming kan volg vir die uitbreiding na internasionale markte (Longenecker et al, 2006:346 & Scarborough, 2011:507). •
Uitvoere: Verkoop plaaslik geproduseerde produkte aan buitelandse kopers, byvoorbeeld, Suid-Afrikaans verboude sitrusvrugte word in Europa verkoop.
•
Invoere: Verkoop produkte wat in ʼn ander land gemaak word aan plaaslike kopers, byvoorbeeld, klere wat in China vervaardig is, word in Suid-Afrika verkoop.
©akademia (MSW)
Bladsy 64
SBM307 Kleinsakebestuur
•
Internasionale konsessies (franchising): Verkoop ʼn standaard pakket van produkte, sisteme en bestuursdienste aan ʼn onderneming in ʼn ander land, byvoorbeeld, McDonald’s.
•
Vestig fasiliteite in die buiteland: Wanneer verkope in plaaslike mark baie goed vaar, kan die entrepreneur besluit om ʼn kantoor oop te maak of ʼn fabriek op te rig in die buiteland.
•
Buitelandse lisensies: ʼn Onderneming (X) in die buiteland word toegelaat om die regte by ʼn kleinsakeonderneming (Y) in Suid-Afrika te koop om die produk te produseer en te verkoop aan internasionale markte. Die kleinsakeonderneming (Y) wat die regte verkoop, word dan per eenheid wat geproduseer word, deur die onderneming (X) in die buiteland, betaal.
•
Internasionale strategiese alliansies: Kleinsakeondernemings werk saam met ondernemings in ander lande om sodoende hulpbronne te deel en risiko’s te verlaag, byvoorbeeld, Apple en Sony wat saamwerk.
2.10 Samevatting In hierdie studie-eenheid is die verskillende aspekte binne verskeie omgewings bespreek. In die plaaslike omgewing moet die entrepreneur keuses maak rondom die ligging en kan ook sy/haar eie huis daarvoor oorweeg. Van belang is die ontwerp van die fasiliteit (sakegebou of huis) en die gepaardgaande vereistes. In die markomgewing moet ʼn entrepreneur marknavorsing doen om die teikenmark te bepaal en ook watter stappe kliënte volg om besluite te neem. Voorts kan ʼn entrepreneur ʼn ontleding van die mededingers in die mark doen om te bepaal wat die onderneming se mededingende voordeel is en hoe ʼn kleinsakeonderneming se grootte tot voordeel kan wees. In die ekonomiese omgewing lewer ʼn kleinsakeonderneming ʼn groot bydrae deur werk te skep in ʼn land waar die werkloosheidsyfer hoog is. Die entrepreneur moet bewus wees van hoe die ekonomiese vloei werk en hoe vraag en aanbod van ʼn produk/diens ʼn rol speel. Voordat ʼn onderneming besluit om die produk/diens in ʼn internasionale omgewing bekend te stel, moet die entrepreneur eers ʼn paar vrae oorweeg om te verseker dis ʼn goeie besluit. Daar is voor- en nadele rondom die uitvoer van ʼn produk/diens wat ʼn entrepreneur moet oorweeg om dan op ʼn gepaste uitvoerstrategie van die produk/diens te besluit.
©akademia (MSW)
Bladsy 65
SBM307 Kleinsakebestuur 2.11 Selfevaluering Aktiwiteit 6 Bekyk die huis/woonstel waarin jy woon se uitleg en opset. Dink jy dat jy daar ʼn kleinsakeonderneming sal kan begin? Watter struikelblokke sal daar vir jou wees? Aktiwiteit 7 Wanneer jy weer ʼn restaurant, die fliek, ʼn winkel of petrolstasie besoek, kyk of jy rofweg ʼn marksegment kan identifiseer deur die kliënte daar te observeer volgens hulle geslag (manlik/vroulik), ouderdomsgroep (oud/jonk) en familie (met/sonder kinders). Skryf ten minste twee groepe neer wat ooreenkomste toon. Wat sal jy vir die plek wat jy besoek het, aanbeveel rakende bemarking en promosies? Aktiwiteit 8 Wat is die laaste item wat jy onlangs aangekoop het? Gebruik jou aankope as voorbeeld om die koopproses van ʼn verbruiker op jouself toe te pas.
©akademia (MSW)
Bladsy 66
SBM307 Kleinsakebestuur
Studie-eenheid 3: Administrasie en prosedures
3.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 3 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van: •
registrasie en kontrakte.
•
beskerming van intellektuele en fisiese eiendom.
•
finansiering van ʼn onderneming.
•
finansiering vir kliënte.
•
prys van produk/diens.
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
tussen wetlike ondernemingsvorme te onderskei en te weet aan watter vereistes ʼn suksesvolle kontrak moet voldoen.
•
maniere te identifiseer om ʼn onderneming se intellektuele en fisiese eiendom te beskerm.
•
die finansieringsbronne van ʼn onderneming te evalueer en die beste bron te kies.
•
te verduidelik hoe finansiering aan kliënte voorsien kan word en hoe om beheer uit te oefen oor kliënte se uitstaande rekeninge.
•
die verskeie prysstrategieë te beskryf en toe te pas.
©akademia (MSW)
Bladsy 67
SBM307 Kleinsakebestuur 3.2
Verrykende bronne
•
http://www.onlinemoi.co.za/the-future-of-close-corporations
•
http://www.southafrica.info/business/investing/regulations/companies.htm#.UtJqeDiIrIU
•
http://www.dingley.co.za/a-summary-of-the-new-companies-act/
3.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Maak seker dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Finansiering
Om geld te voorsien.
Fisiese eiendom
Tasbare items, byvoorbeeld, die onderneming se fasiliteite, toerusting en personeel.
Handelsmerk
Enige woord, frase, simbool, ontwerp of ʼn kombinasie daarvan wat gebruik word om ʼn onderneming of sy produk te identifiseer en te onderskei van ander ondernemings en hul produkte, byvoorbeeld, Nike en Adidas se handelsmerke.
Intellektuele
Iets wat deur ʼn persoon uitgedink is en uit sy/haar kreatiewe
eiendom
denke ontstaan het, byvoorbeeld, ʼn handelsmerk, boeke, liedjies, gedigte, patente, ensovoorts.
Kontrak
ʼn Ooreenkoms tussen twee of meer partye afdwingbaar deur die wet.
Krediet
Krediet word toegestaan wanneer ʼn kliënt ʼn produk/diens mag ontvang voordat dit betaal word, met die vertroue dat die kliënt die produk/diens in die toekoms sal betaal.
Nie-winsgewende
Maatskappye waar die wins vir ʼn ander doel volgens die
maatskappye
geformuleerde missie gebruik word, hetsy liefdadigheid of ander veldtogte. Belasting word nie op die wins betaal nie.
Patent
Die reg om ʼn uitvindsel vir ʼn sekere tydperk alleen in die mark te mag vervaardig.
Posisioneer
Om ʼn produk/diens op ʼn bepaalde wyse in die kliënt se gedagtes te plaas, teenoor dié van ʼn mededinger s’n.
Prys
©akademia (MSW)
ʼn Bedrag geld wat verwag, vereis en ontvang word in ruil vir ʼn
Bladsy 68
SBM307 Kleinsakebestuur produk/diens. Strategie
ʼn Plan of aksie wat geformuleer en gevolg word om ʼn bepaalde doelwit te bereik.
Winsgewende
Maatskappye met die hoofdoel om ʼn wins te maak vir die eienaar
maatskappye
of aandeelhouers; belasting word op die wins betaal.
3.4
Inleiding
Wanneer ʼn entrepreneur ʼn onderneming begin, is daar sekere prosedures en administratiewe take wat verrig moet word. Die onderneming moet as een van die wetlike ondernemingsvorme funksioneer en kontrakte moet opgestel word. Verder moet die entrepreneur wetlike beskerming vir die onderneming se intellektuele en fisiese eiendom bekom. Om die onderneming te begin en al die wetlike prosedures na te kom, benodig die onderneming finansiering, en op húl beurt gaan kliënte van ʼn onderneming ook finansiering benodig om die produk/diens te koop. Prys speel ʼn groot rol in die kliënt se aankope en die onderneming moet in staat wees om die mees geskikte strategieë te volg. 3.5
Registrasie en kontrakte
Kleinsakeondernemings het verskeie ondernemingsvorme om uit te kies en die vernaamste is ʼn eenmansaak, ʼn vennootskap en ʼn maatskappy. Let daarop dat ʼn onderneming nie meer as ʼn beslote korporasie opgerig kan word nie, weens die Maatskappyewet 71 van 2008 wat sedert 11 Mei 2011 van krag was (Hefer, 2013). Hierdie wet is aangepas om ook voorsiening te maak vir ondernemings wat as ʼn beslote korporasie wou funksioneer. Alhoewel beslote korporasies nie meer opgerig mag word nie, kan die bestaande beslote korporasies nog voortgaan met hul werking totdat hulle omgeskakel word in ʼn maatskappy. 3.5.1
Maatskappye
Maatskappye word volgens winsgewende en nie-winsgewende maatskappye verdeel, soos in Tabel 3.1. Maatskappye
Besonderhede
Winsgewende privaat
•
maatskappy
finansiële gewin. •
©akademia (MSW)
Besit deur een of meer persone vir aandeelhouers se
Minimum van een direkteur vereis.
Bladsy 69
SBM307 Kleinsakebestuur
•
Ideaal vir entrepreneurs om ʼn onderneming te bestuur, met geen beperking op die aantal direkteure.
•
Ontoelaatbaar om aandele vir die publiek aan te bied of oor te dra.
•
Privaat maatskappye wat geregistreer is, verkry ʼn Eiendoms Beperk- of (Edms.) Bpk-status.
•
Die naam van ʼn privaat maatskappy eindig met (Edms.) Bpk.
•
Indien alle vereistes nagekom word, word jaarlikse oudits nie vereis nie.
Winsgewende maatskappy
•
met persoonlike aanspreeklikheid
Besit deur een of meer persone vir aandeelhouers (eienaars) se finansiële gewin.
•
Minimum van een direkteur vereis.
•
As ʼn professionele persoon kan jy ʼn maatskappy registreer waarvoor jy persoonlik aanspreeklik is.
•
Dié maatskappy en sy direkteure is gesamentlik vir enige skuld of laste verantwoordelik.
•
Sulke maatskappye word deur professionele persone soos dokters, prokureurs, ingenieurs, rekenmeesters, ensovoorts gestig.
•
ʼn Geregistreerde maatskappy met persoonlike aanspreeklikheid verkry ʼn Ingelyf-status: Die naam van ʼn maatskappy met persoonlike aanspreeklikheid eindig met Ingelyf.
Nie-winsgewende
•
maatskappy
Besit deur minimum van drie persone vir publieke voordele, sosiale aktiwiteite, gemeenskaps- of groepsbelange, ensovoorts.
•
Minimum van drie direkteure vereis.
•
Primêre doel is ʼn voordeel vir die publiek, sonder winsoogmerk.
©akademia (MSW)
Bladsy 70
SBM307 Kleinsakebestuur
•
Inkomste of eiendomme mag nie na lede, direkteure of amptenaar versprei word nie.
•
Slegs redelike vergoeding vir gelewerde dienste mag geneem word.
•
Die naam van ʼn nie-winsgewende maatskappy eindig met NWO.
Tabel 3.1: Maatskappye en hul besonderhede (South African Registrations, 2014) 3.5.2
Opsomming van wetlike ondernemingsvorme
Tabel 3.2 dui aan watter ondernemingsvorme geregistreer moet word of nie. Ondernemingsvorme
Wetlike pligte
Eenmansaak
•
Hoef nie geregistreer te word nie.
Voorbeeld: gastehuis
•
Belasting van onderneming val onder eienaar se persoonlike inkomstebelasting.
Vennootskap
•
Hoef nie geregistreer te word nie.
•
Vennootskapsooreenkoms moet opgetrek word om winsverdeling, ontbinding van ooreenkoms, ensovoorts te bepaal.
•
Belasting van onderneming val onder vennote se onderskeie opgawes vir persoonlike inkomstebelasting.
Maatskappy
•
Moet geregistreer word.
•
Betaal maatskappybelasting op netto wins.
•
Individue binne maatskappy betaal persoonlike inkomstebelasting volgens hulle salaris.
Tabel 3.2: Registrasie van wetlike ondernemingsvorme (SME Toolkit South Africa, 2013)
©akademia (MSW)
Bladsy 71
SBM307 Kleinsakebestuur 3.5.3
Kontrakte
ʼn Kontrak is ʼn ooreenkoms tussen twee of meer partye afdwingbaar deur die wet (Mariotti & Glackin, 2012:441). Op een of ander stadium sal ʼn onderneming ʼn kontrak moet onderteken of laat onderteken, hetsy met ʼn verskaffer of kliënt. Kontrakte word ook met werknemers gesluit; dit word in Studie-eenheid 4 bespreek. Mariotti en Glackin (2012:441-442) beklemtoon die rol van ʼn prokureur en die vereistes vir ʼn geslaagde kontrak. Prokureur ʼn Entrepreneur moet elke kontrak deeglik lees en seker maak hy/sy verstaan die omvang daarvan. Daarna moet die kontrak deur ʼn prokureur hersien word. Geen kontrak moet onderteken word alvorens ʼn prokureur dit nie gekontroleer het nie. Neem in ag dat, al het ʼn prokureur die kontrak gesien, word die persoon wat dit onderteken, steeds daarvoor verantwoordelik gehou. Die koste vir ʼn prokureur is hoog, daarom is dit belangrik dat die entrepreneur die kontrak vooraf bestudeer en punte aanteken waaroor onsekerheid bestaan. Prokureurs beskik oor verskeie tydbesparende, bestaande kontrakformate, maar die entrepreneur moet steeds kontroleer dat alle kontraktuele inhoud die onderneming se eise korrek beantwoord. Geslaagde kontrak ʼn Geslaagde kontak moet die volgende bereik: •
Misverstand vermy Alle aspekte van die ooreenkoms word in besonderhede in die kontrak gelys om te verseker dat daar geen leemtes is wat misverstande kan veroorsaak, byvoorbeeld, ʼn entrepreneur se kontrak om appels aan ʼn kliënt te verskaf, moet ook die besonderhede van die hoeveelheid en soort appels spesifiseer, hoe en waar dit afgelewer gaan word, ensovoorts.
•
Kontraktuele voldoening verseker Die kontrak moet verseker dat albei partye een of ander vorm van verpligting het, presies en duidelik uiteengesit, mét ʼn tydsraamwerk waarbinne die saak afgehandel moet word.
•
Betaling verseker ʼn Goeie kontrak dui volledige betalingbesonderhede aan, naamlik waarvoor/wát/wie betaal word en wanneer/waar/hoe betaling gedoen word, sonder ruimte vir verkeerde interpretasie.
©akademia (MSW)
Bladsy 72
SBM307 Kleinsakebestuur Laste vermy
•
Die kontrak moet voorsiening maak vir onvoorsienbare gebeure buite entrepreneursbeheer wat kan veroorsaak dat die kontrak/ooreenkoms nie nagekom kan word nie, byvoorbeeld, siekte, dood of ʼn natuurramp soos ʼn aardbewing. 3.5.4
Ooreenkomsbrief
Wanneer ʼn ooreenkoms slegs vir ʼn kort tydperk aangegaan word met minimale gelde betrokke, word ʼn ooreenkomsbrief in plaas van ʼn kontrak gebruik. Dit kan in die vorm van ʼn sakebrief wees waarop die ander party reageer deur die voorstelle te aanvaar of moontlike veranderinge daarop aan te bring, totdat ʼn ooreenkoms bereik word. 3.6
Beskerming van intellektuele en fisiese eiendom
ʼn Entrepreneur se onderneming het uit ʼn geïdentifiseerde geleentheid en vanuit die entrepreneur se idee ontstaan. Dié idee/s moet beskerm word sodat ander entrepreneurs dit nie steel en as hul eie gebruik nie. Dit geld ook produkte, uitvindsels en ontwerpe, dus intellektuele eiendom wat beskerm moet word. Die fisiese eiendom van die sakeonderneming moet ook beskerm word, veral in die geval van vloede of brande. 3.6.1
Beskerming van intellektuele eiendom
Handelsmerke ʼn Handelsmerk sluit in enige woord, frase, simbool, ontwerp, of kombinasie van woorde, frases, simbole en ontwerpe wat gebruik word om ʼn onderneming se produkte of dienste van ander te onderskei (Mariotti & Glackin, 2012:447). Dit vergemaklik produkuitkenning nog voordat die onderneming se naam gelees word, of voordat jy hoef te dink waaroor die onderneming gaan. Regte om ʼn handelsmerk te besit, verleen eksklusiewe handelsmerkgebruik aan die betrokke onderneming. Die gebruik van ʼn ander onderneming se handelsmerk is onwettig. Oefening 3.1 Veronderstel jy wil jou eie onderneming begin. Dink aan ʼn naam wat jy vir jou onderneming sou wou gebruik. •
Doen ʼn aanlynsoektog vir die naam wat jy gekies het.
•
Is daar ander ondernemings wat reeds die naam gebruik?
©akademia (MSW)
Bladsy 73
SBM307 Kleinsakebestuur
•
Indien wel, sal jy die naam steeds wou gebruik? Waarom of waarom nie?
•
Wat sal jy doen om die naam wat jy vir jou onderneming gekies het, te beskerm?
Kopiereg Kopiereg word deur liedjieskrywers, skrywers, kunstenaars en ander skeppende persone benut om hul (kuns-)werk te beskerm teen partye wat dit wil gebruik en as hul eie werk aanbied. ʼn Persoon hoef nie vir kopiereg te registreer nie, behalwe vir iets soos ʼn rolprent. Die ©-simbool of woord “kopiereg” word gebruik om kopiereg aan te dui, saam met die jaar van oorsprong en die naam van die outeur of kunstenaar (Mariotti & Glackin, 2012:449), byvoorbeeld: Kopiereg © 2014 deur Pieter Alberts. Dit beteken dat enige persoon wat Pieter se liedjies, skryfwerk, ensovoorts gebruik, hom as die bron of eienaar moet erken en in bronverwysings moet aandui. Elektroniese regte Dit is ook belangrik dat ʼn entrepreneur sy/haar eiendom op die internet beskerm. Elektroniese regte is die reg om iemand se werk aanlyn te mag weergee (Mariotti & Glackin, 2012:449). Patente Indien die entrepreneur ʼn nuwe produk of proses ontdek het en dit in ʼn onderneming wil omskep, is dit nodig om ʼn patentreg daarop te verkry. Laasgenoemde is die eksklusiewe reg wat deur ʼn regering toegestaan word om ʼn uitvindsel of proses te produseer, gebruik en te verkoop (Mariotti & Glackin, 2012:450). Om ʼn patentreg te verkry, is tydsaam en duur. Die entrepreneur moet gevolglik bepaal of die verkryging van ʼn patentreg wel nodig is. Ondersoek moet ingestel word om te bepaal dat dit wel ʼn nuwe idee is. Wanneer die uitvindsel al vir meer as ʼn jaar in die mark in werking of beskikbaar is sonder dat ʼn patentreg verkry is, word die uitvindsel as beskikbaar gesien vir enige persoon in die publiek om as hul eie te gebruik en kan ʼn patentreg nie meer verkry word nie (Mariotti & Glackin, 2012:551). ʼn Patentreg kan verkry word wanneer ʼn entrepreneur ʼn produk ontwerp het en dit self wil bemark of verkoop aan ʼn vervaardiger, of wanneer die entrepreneur glo dat iemand anders die uitvindsel kan naboots en ʼn sukses daarvan maak (Mariotti & Glackin, 2012:551). 3.6.2
Beskerming van fisiese eiendom
Versekering is slegs nodig indien die kleinsakeonderneming in ʼn gebou is waar skade gely kan word en werknemers beserings kan opdoen. Tabel 3.3 som die soorte versekering vir kleinsakeondernemings op.
©akademia (MSW)
Bladsy 74
SBM307 Kleinsakebestuur
Soorte versekering
Beskrywing
Werkloosheidversekering
Vergoed werknemers vir verlies aan inkomste, asook vir mediese uitgawes ná werksverwante beserings.
Ongeskiktheidsversekering
Vergoed werknemers vir verlies aan inkomste na ʼn besering of siekte wat lei tot werksongeskiktheid.
Eiendomsversekering
Beskerm eiendom teen skade gely deur diefstal, brand en natuurrampe.
Aanspreeklikheidsversekering
Vergoed vir beserings wat ʼn kliënt of sy eiendom kan opdoen op die onderneming se perseel, byvoorbeeld, ʼn kliënt wat gly en val.
Produk-
Vergoed vir skade gely deur kliënt as gevolg van ʼn
aanspreeklikheidsversekering
produk, byvoorbeeld, voedselvergifting.
Sake-inkomsteversekering
Bied beskerming wanneer die onderneming tydelik moet sluit as gevolg van ʼn krisistyd, byvoorbeeld, oorstromings of lang kragonderbrekings.
Foute- en
Vergoed wanneer die entrepreneur iets misgekyk het en ʼn
weglatingsversekering
kliënt daardeur skade gely het.
Sleutelpersoon-
Dek die lewe van die eienaar of topbestuur en ondersteun
lewensversekering
tydens oorgang en dek die koste om nuwe eienaar/bestuurder te werf. Tabel 3.3: Soorte versekering (Mariotti & Glackin, 2012:453)
3.7
Finansiering: onderneming
Enige onderneming benodig geld om te kan begin en daarna voort te bestaan. ʼn Eienaar van ʼn kleinsakeonderneming het nie altyd genoeg geld om sy/haar eie onderneming te begin en aan die gang te hou nie en word verplig om ʼn ander bron van finansies te verkry. Hierin is ʼn sakeplan van kardinale belang, omdat die finansieringsbron daardeur oortuig moet word om die entrepreneur van die kapitaal te voorsien.
©akademia (MSW)
Bladsy 75
SBM307 Kleinsakebestuur 3.7.1
Aard van die onderneming en die bron van finansies
Longenecker et al (2006:215-216) identifiseer vier basiese faktore wat bepaal hoe ʼn onderneming gefinansier word. Die kleinsakeonderneming se ekonomiese potensiaal ʼn Onderneming met goeie groei en wins staan ʼn beter kans om potensiële investeerders te trek, as ʼn onderneming wat slegs ʼn gemaklike leefstyl vir die eienaar bied, sonder voldoende wins. Die kleinsakeonderneming se grootte en volwassenheid Daar is bevind dat ʼn positiewe verhouding tussen ʼn banklening en die grootte van ʼn onderneming bestaan. Groter en ouer ondernemings kry makliker toegang tot banklenings as jong en kleiner ondernemings. Kleiner ondernemings maak meer gebruik van persoonlike lenings en kredietkaarte vir finansiering. Soorte bates ʼn Bank kyk na twee soorte bates, naamlik tasbare en ontasbare bates (byvoorbeeld intellektuele goedere). Tasbare bates soos grond, geboue en toerusting, dra groter gewig as ontasbare bates soos vorige investerings. Dit is gevolglik makliker vir ʼn onderneming met wesenlike, tasbare bates om geld by ʼn bank te leen. Entrepreneursopsie tussen ʼn lening aangaan of aandele verkoop Die entrepreneur het die opsie om skuld by die bank te maak (lening en daarna die terugbetaling, ook van die rente), teenoor die verkoop van aandele in die onderneming om kapitaal te verkry. 3.7.2
Finansieringsbronne
Bronne vir finansiering is instansies/persone by wie ʼn onderneming geld kan leen. Aan die volgende ses finansieringsbronne kan ʼn sakeplan voorgelê word rakende finansiering vir ʼn onderneming (Longenecker et al, 2006:221-222). •
“Naby aan die huis”-bronne, soos persoonlike lenings, vriende, familie en kredietkaarte
•
Bankfinansiering
•
Verskaffers
•
Privaat ekwiteitsbron (lenings deur ryk, privaat individue aan hoërisiko ondernemings of investering in entrepreneursondernemings)
©akademia (MSW)
Bladsy 76
SBM307 Kleinsakebestuur
•
Regering
•
Groot maatskappye en verkope van aandele
Van al die bogenoemde bronne is die bank die primêre bron van finansiering, m.a.w. die meeste ondernemings word deur banke gefinansier. 3.7.3
Bankfinansiering
Banke finansier ondernemings op drie maniere (Longenecker et al, 2006:225): Lyn van krediet Hierdie vorm van finansiering geskied volgens ʼn informele ooreenkoms tussen die onderneming en die bank oor die maksimum bedrag wat die bank op een slag vir die onderneming sal verskaf. Termynlenings Die bank leen geld aan die onderneming oor ʼn termyn van vyf tot tien jaar in ooreenstemming met die tydsduur waarteen die investering ook ʼn wins sal inbring. Verband Om ʼn verband uit te neem, beteken dat die bank aan ʼn onderneming geld leen met laasgenoemde se voorraad, roerende of vaste eiendom as sekuriteit. In praktyk beteken dit dat as die onderneming die lening nie kan terugbetaal nie, die bank die voorraad, roerende of vaste eiendom van die onderneming in ruil vir die geleende geld ontvang. Uit die bank se oogpunt Daar is vrae wat ʼn bank beantwoord wil hê, vergesel van state, alvorens hy geld aan die onderneming sal leen (Longenecker et al, 2006:227). Die sakeplan moet dié vrae so volledig moontlik beantwoord en state insluit. •
Maak die doel en hoeveelheid geld wat geleen word vir die bank, sowel as die onderneming, sin?
•
Het die entrepreneur ʼn sterk karakter en die toepaslike vermoëns?
•
Word die lening deur ʼn primêre bron afbetaal?
•
Is daar ʼn sekondêre bron wat die lening kan afbetaal?
•
Kan die lening goed uiteengesit en gedokumenteer word?
•
Hoeveel geld word benodig?
•
Wat gaan die entrepreneur met die lening doen?
©akademia (MSW)
Bladsy 77
SBM307 Kleinsakebestuur
•
Wanneer benodig die entrepreneur die fondse?
•
Wanneer en hoe gaan die lening terugbetaal word?
Sluit ook in: •
Die onderneming se finansiële state van die laaste drie jaar, indien moontlik.
•
Vooruitgeskatte finansiële state.
•
Persoonlike finansiële state van die entrepreneur.
Bepalings ingesluit by leningsooreenkoms Entrepreneurs moet kennis dra van bepalings ingesluit by elke leningsooreenkoms (Longenecker et al, 2006:229): •
Rentekoers waarteen die onderneming die geld by die bank leen.
•
Tydsduur waaraan die lening gekoppel word.
•
Terugbetalingskedule.
•
Leningsvoorwaardes, byvoorbeeld, die bank verplig die entrepreneur om sekere aktiwiteite uit te voer, soos om maandeliks die finansiële state vir die bank te stuur, beperking op salarisse, of op geld wat toekomstig geleen kan word. Die bank kan ook vereis om na die onderneming, sowel as die entrepreneur, se persoonlike bates te kyk.
Hoe betaal entrepreneurs hulself? Voordat ʼn entrepreneur enige werknemers aanstel, moet hy/sy eers bepaal hoe die eerste werknemer betaal gaan word, naamlik hy/sy self. Vier keuses word deur Mariotti en Glackin gelys (2012:555): •
Kommissie ʼn Vaste persentasie van elke verkoopstransaksie word aan die entrepreneur betaal.
•
Salaris ʼn Vaste bedrag word maandeliks of weekliks aan die entrepreneur betaal.
•
Lone Indien ʼn onderneming produkte vervaardig of ʼn diens verskaf, kan die entrepreneur kies om hom-/haarself per uur te betaal.
©akademia (MSW)
Bladsy 78
SBM307 Kleinsakebestuur
•
Dividende Verdien ʼn gedeelte van die ondernemingswins wat aan aandeelhouers uitbetaal word, op grond van wat oorbly ná die investering gedoen is.
3.8
Finansiering vir kliënte
Kliënte benodig ook soms finansiering om ʼn produk aan te koop en die onderneming kan ʼn rol speel om dit vir hulle moontlik te maak. Die proses moet deeglik deur die onderneming gekontroleer word. 3.8.1
Krediet aan kliënte
Net soos ondernemings skuld aangaan om finansies te bekom, kan kliënte by die onderneming skuld aangaan om ʼn produk/diens te koop. Hierdie skuld word “krediet” genoem en kan op drie maniere verleen word (Mariotti & Glackin, 2012:196-197): Kredietkaarte Kliënte betaal met hulle eie kredietkaarte vir goedere of dienste. Hiervoor moet die onderneming kaartfasiliteite beskikbaar stel (handelaarskaartdienste). Dit is ʼn diens wat deur middel van ʼn finansiële sisteem sekere kredietkaarte aanvaar, byvoorbeeld, MasterCard® en VISA Inc. Die onderneming betaal ʼn installeringsfooi vir die sisteem, asook ʼn vasgestelde bedrag per transaksie. Paaiement-kredietooreenkoms Ondernemings wat groot items soos motors en meubels verkoop, betrek finansieringsmaatskappye wat aan kliënte finansiering bied, óf die onderneming self bied die finansiering aan. Die kliënt moet die betrokke bedrag (rente ingesluit) maandeliks oor ʼn vasgestelde tydperk afbetaal. Die onderneming behou eienaarskap van die produk totdat dit volledig betaal is. Handelskrediet Die onderneming kan krediet direk aan die kliënt voorsien, veral wanneer daar vervaardigers en groothandelaars betrokke is met produkte wat op bestelling aan die onderneming voorsien word. Verskeie kredietopsies word aangebied: •
Kontantvooruitbetaling Die kliënt betaal die bedrag vooruit voordat die produk vervaardig/vervoer word, veral wanneer ʼn hoë kredietrisiko bestaan, of die produk volgens die kliënt se spesifieke behoefte pasgemaak word.
©akademia (MSW)
Bladsy 79
SBM307 Kleinsakebestuur
•
Kontant by aflewering Die kliënt betaal wanneer die produk aan hom/haar gelewer word. Die produk word nie oorhandig voordat dit nie betaal is nie; betaling geskied deur middel van tjeks, kontant of ʼn elektroniese betalingsbewys.
•
Dagbetalings Die kliënt word ʼn spesifieke aantal dae gegee om die uitstaande bedrag te vereffen, byvoorbeeld, 30, 60 of 90 dae. Normaalweg word rente ná 30 dae gehef. Die onderneming het die keuse om afslag aan die kliënt toe te staan, indien die rekening voor 30 dae vereffen word.
3.8.2
Beheer oor kliënte se uitstaande rekeninge
Voordat ʼn kleinsakeonderneming krediet aan ʼn kliënt verleen, word sy/haar kredietrekord nagegaan. Wanneer krediet toegestaan word, moet die onderneming seker maak die uitstaande rekening word volgens ooreenkoms vereffen. Scarborough (2011:403) bied kleinsakeondernemings advies rakende die versekerde insameling van uitstaande bedrae: •
Skakel die kliënt binne ʼn week nadat die betaalsperdatum verstryk het om te verseker dat die rekening korrek ontvang is en vra vir die betaling.
•
Vra op ʼn professionele, dog ferm wyse dat die bedrag teen ʼn spesifieke datum betaal word.
•
Moenie verskoning maak om te vra vir die geld nie, dit is geld aan die onderneming verskuldig. Vra eenvoudig vir die geld omdat die faktuur se sperdatum verby is en nog nie betaal is nie. Dit is verder onnodig vir enige ander verduideliking waarom die gelde betaal moet word.
•
Moet nooit jou humeur verloor wanneer jy met ʼn kliënt met ʼn uitstaande rekening praat nie. Bly hoflik en professioneel, moenie jou onderneming se beeld skade berokken deur ongeskiktheid nie.
•
Moenie tyd mors deur privaatspeurderoptrede nie; fokus op die onderneming en om uitstaande geld in te samel.
•
Moenie ʼn kliënt vra “hoeveel hy/sy sal kan betaal” nie. Dring op die volle bedrag aan en skuif eerder die sperdatum uit, as om die paaiement te verminder. Indien geen ander uitweg nie, kan ʼn ander betalingsplan vir die kliënt opgetrek word.
©akademia (MSW)
Bladsy 80
SBM307 Kleinsakebestuur
•
Sodra die kliënt ʼn betaaldatum onderneem, word die gesprek op ʼn positiewe noot afgesluit deur ʼn opsomming van die ooreenkoms vir die kliënt te gee en laasgenoemde te bedank.
•
Skakel die kliënt met die rekening en alle besonderhede byderhand; die versoek oor die bedrae moet spesifiek wees.
•
Akkurate rekords met aantekeninge van elke oproep moet bygehou word.
•
Moenie uitstaande rekeninge (slegs) deur ʼn rekenaarsisteem bemiddel nie. ʼn E-pos aan ʼn kliënt as herinnering van ʼn uitstaande rekening kan die invordering van gelde aanmoedig, maar persoonlike kontak met die kliënt bly die beste metode. Dit kan tot voordeel van die onderneming wees om die spesifieke persoon wat die kliënt se rekeninge hanteer, te leer ken.
3.9
Prys
Prys is die bedrag wat die verkoper vereis in ruil vir die gebruik van ʼn produk/diens, of oordrag van eienaarskap na die koper (Mariotti & Glackin, 2012:188). Kliënte meet die kwaliteit en waarde van die produk/diens aan die prys daarvan. 3.9.1
Agt stappe om die produk of diens beter te prys
Prys is een van die bepalende faktore waarvolgens ʼn kliënt die produk/diens gaan koop of nié. Die eerste vraag deur ʼn kliënt is altyd hoeveel dit kos. ʼn Kleinsakeonderneming kan die volgende agt stappe volg om produkte/dienste beter te prys (Mariotti & Glackin, 2012:189): •
Bepaal watter waarde die kliënt aan die produk/diens koppel.
•
Kyk na die verskeie maniere waarop die kliënt die produk evalueer.
•
Bepaal hoe pryssensitief die kliënt is.
•
Identifiseer die optimale prysstruktuur.
•
Kyk na mededingers se reaksie op die produk/diens se prys.
•
Monitor die prys wat by die transaksie self gevra word.
•
Hou kliënte se emosionele reaksie teenoor die prys dop.
•
Analiseer of die inkomste uit ʼn produk/diens verkry, genoegsaam opweeg teen die koste aangegaan.
©akademia (MSW)
Bladsy 81
SBM307 Kleinsakebestuur 3.9.2
Prysstrategieë
ʼn Prysstrategie is meer as net om ʼn prys te bepaal wat die onkoste sal dek en ʼn wins sal genereer. Prysstrategieë help om die produk/diens in die mark te posisioneer vir mededingende voordeel, ook vir die sielkunde agter die prys. Entrepreneurs binne ʼn nuwe onderneming fouteer soms deur te dink hulle moet die laagste prys moontlik vir hul produk/diens vra, ongeag die boodskap wat so aan die kliënt oorgedra word, en laat soms buite rekening dat kliënte dikwels lae pryse met swak kwaliteit produkte/diens assosieer. ʼn Kwaliteit-produk wat té goedkoop is, wek agterdog by die kliënt. Mariotti en Glackin (2012:201) stel nege prysstrategieë voor waarvolgens kleinsakeondernemings hul produk/diens in die mark kan posisioneer. Pryswaarde-strategie Strategie waar ʼn balans gevind word tussen die kwaliteit van ʼn produk/diens en die prys wat aan die teikenmark die waarde sal gee waarna hulle soek. Gesogte prys-strategie ʼn Onderneming wat hoë pryse vir ʼn produk/diens vra om ʼn idee van uniekheid en hoë kwaliteit aan die kliënt te kommunikeer, moet verseker dat dié prys, uniekheid en kwaliteit volhoubaar is. Kosteplus- en winsgrens-prysstrategie Die koste-plusstrategie is die mees algemene strategie waarin die koste van die produk, plus die beoogde wins daarop, bymekaargetel word om prys te bepaal. Die winsgrensprysstrategie is ʼn koste-plusstrategie waarin ʼn voorafbepaalde persentasie by die produkkoste gevoeg word om ʼn verkoopsprys vas te stel. Penetrasie-prysstrategie Wanneer die onderneming nog in die beginfase is, word ʼn laer prys gevra om groter markaandeel te bekom. Dis egter baie moeilik om met so ʼn prysstrategie die prys van die produk later te verhoog wanneer die onderneming groei. Afroom-prysstrategie (skimming) Tydens die ondernemings se beginfase word hoë pryse gevra om vroeg reeds wins te maak en met enkele mededingers mee te ding. Teen ʼn later stadium word die prys weer verlaag tot ʼn mededingender vlak. Voldoen- of klop-die-kompetisie-prysstrategie Die onderneming vra dieselfde of laer pryse as mededingers, byvoorbeeld, lugrederye.
©akademia (MSW)
Bladsy 82
SBM307 Kleinsakebestuur Volg-die-leier-prysstrategie Die strategie werk soos bogenoemde voldoen- of klop-die-kompetisie-strategie, maar hier gebruik die entrepreneur ʼn spesifieke mededinger in die mark om die prys van produkte te meet. Dinamiese prysstrategie ʼn Hoër prys as die standaard prys word vir ʼn produk/diens aan sekere kliënte gevra wat bereid is om ekstra te betaal. Hierdie kliënte koppel ʼn hoë waarde daaraan. Let daarop dat dié strategie slegs effektief werk wanneer die produk/diens nie maklik met ʼn mededingende produk/diens vergelyk kan word nie en dit onwaarskynlik is dat kliënte met mekaar sal kommunikeer. Veranderlike prysstrategie In dié strategie word verskillende pryse vir dieselfde produk/diens gevra. Dit vind veral plaas waar die onderneming onbeplande afslag aan ʼn kliënt toestaan. Prysbelyningstrategie Dis die proses waar onderskeibare prysvlakke volgens onderskeie produklyne geskep word, byvoorbeeld, Pick n Pay vra ʼn bepaalde prys vir ʼn bekende sjampoe en vir hul eie handelsmerk-sjampoe ʼn ander prys. 3.9.3
Pryse wat styg
ʼn Kleinsakeonderneming gaan nie vir ewig dieselfde prys vir ʼn produk/diens vra nie. Mettertyd sal koste om die produk/diens te lewer, styg en die prys daarvan dus ook. Dit bring mee dat produk- of dienspryse dan drasties hoër is as die vorige keer dat die kliënt die produk/diens gekoop het. Entrepreneurs wat drastiese prysstygings moet inkorporeer, kan die volgende agt punte oorweeg (Scarborough, 2011:324-325): •
Lig kliënte in oor komende prysstygings.
•
Kommunikeer redes vir prysstygings aan kliënte.
•
Fokus op die effektiwiteit van die onderneming en besin waar onkoste gesny kan word om die impak van prysstygings dalk te verminder.
•
Besluit of die onderneming nie die koste van die uitgawes wat gestyg het, self kan dra nie, eerder as om kliënte meer te laat betaal.
•
Verander die produk/diens om koste laer te maak, sonder om kwaliteit in te boet.
©akademia (MSW)
Bladsy 83
SBM307 Kleinsakebestuur
•
Brei produklyne van die onderneming uit wat koste kan help dra.
•
Verwag prysstygings en probeer vooraf pryse van roumateriale met verskaffers vasmaak, ongeag wisselkoerse of prysveranderings deur die jaar.
•
Beklemtoon die waarde van die produk/diens en herinner kliënte daaraan.
3.10 Samevatting ʼn Kleinsakeonderneming moet as ʼn wetlike ondernemingsvorm funksioneer en sommige van dié tipe ondernemings moet geregistreer word en ander nié. Kragtens die Wet op Maatskappy 71 van 2008, mag beslote korporasies sedert 11 Mei 2011 nie meer as ʼn ondernemingsvorm gekies word nie. Kontrakte met verskaffers word onderteken en die entrepreneur moet verseker dat alle kontrakte deur ʼn prokureur gekontroleer word voordat die kontrak gesluit word. Die onderneming se intellektuele eiendom benodig beskerming om te verseker dat ʼn ander entrepreneur nie die produk/diens as hul eie voorhou nie. Om die produk/diens vir die kliënt aan te bied, benodig die onderneming finansiering en moet die entrepreneur weet dat die aard van die onderneming sal bepaal hoe dit gefinansieer sal word. Daar is verskeie bronne waaruit die onderneming kan kies, waarvan die algemeenste bron die bank is. Kliënte benodig ook finansiering om die produk/diens te koop en die onderneming kan daardie krediet aan kliënte voorsien. Uitstaande rekeninge van kliënte moet noukeurig opgevolg word om te verseker dat gelde ontvang word. Die prys van produkte het ʼn groot effek op die kliënt en bepaal of daar gekoop word of nie. Daarom moet die onderneming verskeie strategieë analiseer en op die beste een besluit. Wanneer die onderneming op ʼn prysstyging moet besluit, moet die entrepreneur die kliënte daarop goed voorberei.
©akademia (MSW)
Bladsy 84
SBM307 Kleinsakebestuur 3.11 Selfevaluering Aktiwiteit 9 Watter ondernemingsvorm sal jy vir jou onderneming kies? Moet jy so ʼn onderneming registreer? Aktiwiteit 10 Watter waarde assosieer jy met die pryse van die volgende? En wat verwag jy vir die prys wat jy moontlik gaan betaal? •
R250 p/persoon p/nag in ʼn chalet by ʼn vakansieoord in die Vrystaat.
•
R500 p/persoon p/nag in ʼn chalet by ʼn vakansieoord in die Vrystaat.
•
R 1 500 p/persoon p/nag in ʼn chalet by ʼn vakansieoord in die Vrystaat. Aktiwiteit 11
Watter strategie sal jy volg wanneer jy die prys van ʼn nuwe produk bepaal? Hoe sal jy die strategie toepas?
©akademia (MSW)
Bladsy 85
SBM307 Kleinsakebestuur Notas
Šakademia (MSW)
Bladsy 86
SBM307 Kleinsakebestuur
Studie-eenheid 4: Menslike hulpbronbestuur
4.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 4 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van: •
werwing van geskikte kandidate
•
werksonderhoudvoering
•
Werksaspekte rakende die werknemer
•
Verhoudings tussen werkgewers en werknemers
•
aanstellingsfoute
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
te verduidelik waarom goeie personeel vir ʼn onderneming belangrik is en hoe om hulle te werf.
•
geskikte vrae tydens ʼn onderhoud te formuleer.
•
verskeie werkstrukture te identifiseer en werknemers goed op te lei.
•
goeie werkerseienskappe en aspekte van ʼn positiewe werksverhouding te identifiseer.
•
lesse uit vorige entrepreneursfoute te leer, dit toe te pas en te kan motiveer waarom sekere besluite swak was.
©akademia (MSW)
Bladsy 87
SBM307 Kleinsakebestuur 4.2
Verrykende bronne •
Spaight, N. 2013. The 5 Employees Every Small Business Needs. Beskikbaar by: http://www.entrepreneur.com/article/225643.
•
Byars, I.L. & Rue, L.W. 2003. Human Resource Management. 6de uitg. New York: McGraw-Hill.
•
Härtel, C.E.J., Fujimoto, Y., Strybosch, V.E. & Fitzpatrick, K. 2007. Human Resource management: transforming theory into innovative practice. French Forest, NSW: Pearson.
4.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Maak seker dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
(Ge-)standaardiseer
ʼn Vasgestelde standaard volgens neergelegde spesifikasies wat as verpligte gids vir werknemers dien.
Aansporings
Iets wat ʼn persoon aanmoedig en motiveer om ʼn taak uit te voer, byvoorbeeld, geld, vakansie en geskenkbewyse.
Betaalstaat
Lys van die kleinsakeonderneming se werknemers en die bedrag wat elkeen betaal gaan word.
Curriculum Vitae
Dokument wat ʼn individu se persoonlike inligting, opleiding en kwalifikasies, werkservaring en karaktereienskappe opsom, vergesel van referente vir die individu. Dié dokument word gewoonlik ʼn CV genoem.
Geestelike
Die emosionele en sielkundige ekwilibrium van ʼn persoon wat
gesondheid
hom/haar toelaat om hulle kognitiewe en emosionele vermoëns te gebruik binne gewone daaglikse vereistes.
Inkoop
Om ʼn gedagte, idee, groep te aanvaar wat nie voorheen aanvaarbaar was nie deur instemming tot die prinsiep daarvan.
Konferensie
ʼn Formele vergadering waartydens persone met dieselfde werksbelange van verskeie ondernemings inligting en kennis deel of ruil. Die tydsduur kan oor dae strek, byvoorbeeld, internasionale konferensies.
©akademia (MSW)
Bladsy 88
SBM307 Kleinsakebestuur
Konsekwent
Iets wat dieselfde bly in alle omstandighede. ʼn Entrepreneur se optrede moet, byvoorbeeld, konstant/konsekwent bly en nie daagliks verander nie.
Outoriteit
Die gesag om opdragte uit te deel en besluite te neem.
Produktiwiteit
Die voorgeskrewe werksvolume effektief en suksesvol afgehandel deur een mens binne ʼn sekere tydperk, of ook, hoeveel insette met maksimum uitsette verkry word.
Seminaar
ʼn Lesing deur ʼn kenner/vakkundige oor ʼn spesifieke tema en wat inligting daaromtrent met die gehoor deel en bespreek.
Tersiêre instellings
Opvoedkundige instansies waar persone wat skool suksesvol voltooi het, verdere opleiding ontvang en kwalifikasies verwerf, byvoorbeeld, ʼn kollege of universiteit.
Tweerigting-
Kommunikasie waartydens twee partye met mekaar inligting deel
kommunikasie
en praat.
Werf
Om individue vir ʼn bepaalde doel, byvoorbeeld, ʼn posisie in ʼn onderneming, te werf.
Werksekerheid
Die waarskynlikheid dat ʼn persoon sy/haar werk in die toekoms sal behou.
Werkswinkel
ʼn Vergadering waartydens individue vaardighede verbeter deur ervaring of probleme gemeenskaplik te bespreek, asook praktiese oefeninge doen, om moontlike probleme by te lê.
4.4
Inleiding
Menslike hulpbronbestuur in ʼn kleinsakeonderneming het te make met alle personeelsake van ʼn onderneming. Dis belangrik dat die entrepreneur die regte kandidaat vir die onderneming werf en korrekte prosedures volg vir aanstelling en opleiding. Die werks- en vergoedingspakket moet vir potensiële kandidate aanloklik wees. Die entrepreneur moet positiewe verhoudings met werknemers voorhou en foute van vorige werkgewers vermy. 4.5
Werwing van die regte kandidaat
Geen onderneming kan sonder personeellede bestaan nie, ongeag of ʼn produk/diens aan die kliënt verskaf word. ʼn Entrepreneur moenie sommer voor die voet mense aanstel nie. Die mees geskikte kandidaat vir spesifieke take moet aangestel word om sukses te
©akademia (MSW)
Bladsy 89
SBM307 Kleinsakebestuur verseker. Personeel is die eerste kontak wat ʼn kliënt met ʼn onderneming het, en gevolglik reflekteer personeel daarom so ʼn onderneming. Hulle skep ʼn indruk en verwagting by die kliënt, hetsy positief of negatief. 4.5.1
Menslike hulpbronbestuursfunksies
Met ʼn kleinsakeonderneming is dit nie altyd moontlik om ʼn menslike hulpbronbestuurder aan te stel nie en vervul die entrepreneur dan self daardie funksie, wat insluit (Mariotti & Glackin, 2012:538): •
vergoedingspakkette en besoldiging
•
administrasie van voordele soos verlof
•
opleiding en ontwikkeling van werknemers
•
kennis en toepassing van arbeidswetgewing
•
evaluering van werknemers
•
fasilitering van menslike hulpbronstrategieë
•
afdankings
4.5.2
Stappe om geskikte kandidate aan te stel
Sinha (2010:95) beveel nege stappe aan vir die aanstelling van geskikte kandidate. •
Stap 1: Bepaal of daar behoefte om bykomende personeel is.
•
Stap 2: Stel ʼn deeglike werkanalise op om die belangrikste funksies en kriteria waaraan prestasie gemeet word, te bepaal.
•
Stap 3: Stel ʼn posbeskrywing op uit die gevolgtrekking gemaak uit die werkanalise.
•
Stap 4: Bepaal die salaris vir die posisie en kontroleer of die onderneming dit kan bekostig.
•
Stap 5: Besluit waar en hoe gekwalifiseerde kandidate met genoeg ondervinding gevind kan word.
•
Stap 6: Vorder aansoeke in en bestudeer elke CV. Kies ʼn paar potensiële kandidate volgens hulle kwalifikasies en ondervinding.
•
Stap 7: Nooi kandidate vir ʼn onderhoud en voer die onderhoude.
•
Stap 8: Kontak die verwysings in CV’s om kommentaar.
©akademia (MSW)
Bladsy 90
SBM307 Kleinsakebestuur
•
Stap 9: Doen die aanstelling op grond van die kandidate se CV’s, persoonlike onderhoude en verwysingskommentaar.
4.5.3
Werwing van geskikte kandidate
Om geskikte kandidate te werf, moet die entrepreneur weet waar om hulle te vind; Scarborough (2011:540) lys die volgende tegnieke hiervoor: •
Stuur huidige werkers om tydens vakansies met universiteitstudente te netwerk.
•
Gebruik sosiale netwerke soos Facebook, Twitter en blogs om met potensiële kandidate te kommunikeer.
•
Loods ʼn program vir studente waarin hulle huidige werkers kan skaduvolg (shadowing) in die werk wat hul doen om die werksomgewing eerstehands te ervaar.
•
Nooi studente na werksfunksies uit, byvoorbeeld, ʼn gholf-dag.
•
Plaas video’s op Youtube wat reflekteer hoe dit is om vir die kleinsakeonderneming te werk.
Naas werwingstegnieke is daar ook bronne waardeur geskikte kandidate bereik kan word. Longenecker (2006:280-381) lys dié wat meestal deur kleinsakeondernemings gebruik word: •
Advertensie in die venster van die kleinsakeonderneming: “Hulp word benodig”.
•
Navrae van instapkandidate oor poste beskikbaar.
•
Navrae by tersiêre instellings na studente wat belangstel om by die kleinsakeonderneming te werk.
•
Privaat agentskappe wat spesialiseer in vaardigheidspesifieke kandidate en vir hul werk soek, óf namens ondernemings na sulke kandidate soek.
4.6
•
Aanbevelings van huidige werknemers wat iemand geskik vir die pos ken.
•
Advertensies op webtuistes soos Gumtree en Lodgestaff.
Werksonderhoudvoering
Die doel van ʼn onderhoud is om te kyk na die persoon se karaktereienskappe en of hy/sy die ervaring en kwalifikasies, soos gelys in die CV, reflekteer. Die onderhoudvoerder bepaal die effektiwiteit van die onderhoud. ʼn Entrepreneur moenie die onderneming óf die potensiële kandidaat se tyd mors deur ʼn oneffektiewe onderhoud te voer nie. Daar is sekere punte
©akademia (MSW)
Bladsy 91
SBM307 Kleinsakebestuur waarvan die onderhoudvoerder moet kennis neem voordat die onderhoud gevoer word, veral wat vrae aanbetref. 4.6.1
Punte om te oorweeg voor die onderhoud
ʼn Onderhoud is een van die stappe wat gevolg word om die beste kandidaat vir die pos aan te stel. Die tyd aan ʼn onderhoud bestee, moet so effektief moontlik gebruik word. Kontroleer die volgende punte voor die onderhoud om ʼn geslaagde en vlot verloop daarvan te verseker (Longenecker, 2006:383-384): •
Formuleer vooraf werksverwante vrae wat jy aan die kandidaat wil stel.
•
Voer die onderhoud by ʼn rustige, stil plek.
•
Maak seker dat jy jou volle aandag aan die kandidaat gee.
•
Stel kandidate op hul gemak met maklike, eenvoudige vrae aan die begin sodat hulle selfvertroue opbou om die res van die vrae te beantwoord.
•
Moet nooit tydens ʼn onderhoud redeneer of stry, indien ʼn meningsverskil tussen jou en die kandidaat blyk of ontstaan nie.
•
Luister aandagtig na die kandidaat.
•
Observeer die kandidaat se spraak, liggaamstaal en kleredrag, indien van belang vir die tipe pos ter sprake.
•
Indien die kandidaat jou aan iemand anders wat jy ken herinner, moet jy enige moontlike misplaaste persepsies opsy skuif en hom/haar so objektief moontlik beskou.
4.6.2
Gepaste vrae
ʼn Onderhoud bestaan grotendeels uit vraagstelling en antwoorde. Mariotti en Glackin (2012:520) lys die onderstaande vrae, soos op die webtuiste van die Vereniging vir Menslike Hulpbronbestuur, as goeie voorbeelde en groepeer en formuleer dit volgens die onderwerpe in Tabel 4.1 hiernaas. Onderwerpe
Vrae
Algemeen
•
Het jy onlangs enige prestasie bereik wat jy met ons kan deel?
•
Oor watter ervaring of kwalifikasies beskik jy om as vakspesialis te kwalifiseer?
©akademia (MSW)
Bladsy 92
SBM307 Kleinsakebestuur
•
Watter loopbaanprestasies het jy al bereik en hoekom was dit vir jou belangrik om dit te bereik?
•
Hoekom moet ons jou aanstel?
•
Wanneer sal jy beskikbaar wees om te begin werk indien ons jou die pos aanbied?
•
Is daar enigiets wat jy ons oor jouself kan vertel om ons te oorreed in ons uiteindelike keuse?
Spanwerk
•
Is daar enige vrae wat jy ons wil vra?
•
Hoe dink jy beskryf mense met wie jy tans werk of voorheen gewerk het, jou?
•
Watter bydrae het jy al gemaak tot ʼn projekspan of enige vorm van spanwerk?
•
Was jy al in situasies waar konflik in ʼn groep was? Hoe het jy dit hanteer?
Probleemoplossing
•
Gee ʼn voorbeeld van een van die grootste probleme wat jy al moes hanteer en watter stappe jy gevolg het om dit op te los.
•
Hoe analiseer jy alternatiewe om die beste een te kies? Gee ʼn voorbeeld van wanneer jy dit moes toepas en hoe jy dit gedoen het.
Kommunikasie
Produktiwiteit
•
Hoe het jy kommunikasie-hindernisse in die verlede oorkom?
•
Watter faktore beïnvloed jou kommunikasiestyl.
•
Hoe kry jy jou werk gedoen wanneer jy baie take het wat verrig moet word?
•
Watter hindernisse het jy al beleef wat jou produktiwiteit beïnvloed en wat het jy daaromtrent gedoen?
•
Hoe bereken jy die hoeveel tyd wat jy benodig om ʼn taak te verrig?
Kliëntediens
©akademia (MSW)
•
Wie is tans jou kliënte en hoe identifiseer jy hulle?
•
Gee ʼn voorbeeld van uitsonderlike moeite aangegaan om
Bladsy 93
SBM307 Kleinsakebestuur
uitmuntende diens aan jou kliënt te lewer. •
Gee ʼn voorbeeld van hoe jy moeilike, veeleisende kliënte moes hanteer het.
Persoonlik
•
Beskryf kortliks jou sterk- en swakpunte vir die betrokke pos.
•
Hoe verkies jy om bestuur te word?
•
Watter tipe mense vind jy moeilik om mee saam te werk? Gee ʼn voorbeeld van waar jy al met ʼn kollega te doen gehad het wat anders as jy is.
•
Wat doen jy wanneer jy reg is oor ʼn saak en jou kollegas met jou daaroor verskil?
•
Gee ʼn voorbeeld van waar jy wens jy anders opgetree het. Wat sal jy doen as jy weer voor so ʼn situasie te staan kom?
Tabel 4.1: Gepaste vrae tydens ʼn onderhoud (Mariotti & Glackin, 2012:520) Die bogenoemde vrae dien slegs as riglyn, maar ʼn entrepreneur kan enige soortgelyke vrae stel wat spesifiek is tot die beskikbare betrekking. Hou in gedagte dat ʼn persoon wat nog by ʼn ander onderneming werksaam is, gewoonlik ʼn maand moet kennis gee. 4.6.3
Vrae om te vermy
Wanneer ʼn onderhoud gevoer word, is dit belangrik dat die entrepreneur die onderhoud nie alleen voer nie. Betrek ʼn huidige werker, aandeelhouer of ʼn menslike hulpbronbestuurder om tydens die onderhoud aanwesig te wees. Die ander persone let moontlik op besonderhede wat die entrepreneur kon miskyk. Party entrepreneurs voer ongelukkig ook onprofessionele onderhoude uit onkunde oor onvanpaste vrae vir ʼn onderhoud. Hier volg tien basiese vrae wat vermy moet word (Mariotti & Glackin, 2012:524): •
Waar is jy gebore?
•
Hoe oud is jy?
•
Hoeveel alkohol drink jy per dag, week of maand?
•
Was jy al ooit gearresteer?
•
Is jy getroud?
•
Het jy kinders en indien nie, beplan jy om wel te hê?
©akademia (MSW)
Bladsy 94
SBM307 Kleinsakebestuur
•
Het jy al ooit ʼn klag teen ʼn werkgewer gelê?
•
Het jy enige gestremdhede of kroniese siekte wat die uitvoering van take kan belemmer?
•
Het jy enige geestelike gesondheidskwessies?
•
Tot watter geloofsoortuiging behoort jy? Oefening 4.1
Dink jy die volgende vrae is aanvaarbaar of onaanvaarbaar om tydens ʼn onderhoud aan ʼn kandidaat te stel? Dui jou mening met ʼn X in die toepaslike blok aan. Aanvaarbaar
Onaanvaarbaar
Gebruik jy tans enige onwettige middels? Was jy al ooit in die tronk? Hoeveel kinders het jy? Indien nie, beplan jy om in die toekoms swanger te raak? Wanneer is jy gebore? Het jy enige probleme om oortyd te werk of vir werk te reis? Hoeveel weeg jy? Gebruik jy enige alkohol? Hoeveel drankies drink jy per maand? Sal jou geloof met jou werk inmeng? Watter werk doen jou man of vrou? Is jy HIV-positief? Het jy al ʼn werkgewer aangekla? Is jy ʼn Suid-Afrikaanse burger? Het jy enige fisiese of geestelike afwykings? (Aangepas uit Scarborough, 2011:545)
©akademia (MSW)
Bladsy 95
SBM307 Kleinsakebestuur 4.7
Werksaspekte rakende die werknemer
Die werk wat in die kleinsakeonderneming verrig moet word, moet so aangebied en gestruktureer word dat dit ʼn potensiële werknemer na die onderneming sal aantrek. Dieselfde geld die vergoeding om potensiële werknemers te lok en te behou. Aansluitend hierby moet ʼn werker opgelei word om die werk te verrig om hom/haar gemoedsrus en selfversekerde werksvermoë te gee. Opleiding moet op ʼn gereelde basis geskied om werknemers op hoogte van nuwe ontwikkelinge en tendense in die mark te hou. 4.7.1
Strategieë vir werkstrukturering
Sekere ondernemings gee voorkeur daaraan om werkstrukturering te vereenvoudig en te standaardiseer tot die mees elementêre komponente/eenhede/kompartemente (waarin hierdie take verrig word) (Scarborough, 2011:551). Dié stelsel het daartoe gelei dat werkers verveeld word, hulle uitdagings ingeperk is, met afgestompte motivering tot gevolg. Om daaglikse stimulasie en motivering van werknemers te verseker, is strategieë geïdentifiseer om die werksamestelling anders aan te bied (Scarborough, 2011:551-553). Werkuitbreiding (horisontale werkslading) Gee die werker ekstra take om sy/haar werk uit te brei, byvoorbeeld, laat ʼn klereontwerper toe om die materiaal wat gebruik moet word, ook uit te kies en aan te koop. Werkrotering Die werkers word geroteer om in verskillende afdelings van die onderneming te werk en so word ʼn wye verskeidenheid take vir hulle gegee om te doen. As voorbeeld doen Werker A vir 2 maande ontvangs, met Werker B wat die onderneming se bemarking hanteer en daarna ruil hulle werkposisies om. Werkverryking (vertikale werkslading) Werkers word toegelaat om bestuurstake te verrig soos om besluite te neem, funksies te organiseer en te beheer. ʼn Werker kan, byvoorbeeld, die personeel vir ʼn tydperk bestuur en die skofroosters, verlof- en bywoningsregisters administreer. Dis belangrik dat die entrepreneur vooraf besluit hoeveel outoriteit so ʼn persoon sal hê, hoe dit die persoon se huidige werk sal beïnvloed, en hoe gereeld die persoon aan die entrepreneur moet terugvoering gee. Fleksietyd ʼn Ooreenkoms kan met werkers aangegaan word waarvolgens hulle self mag besluit wanneer hulle die verpligte daaglikse aantal ure wil werk, byvoorbeeld, die werksdag kan van 07:00 tot 16:00, of van 08:00 tot 17:00 strek. So ʼn strategie noodsaak ʼn
©akademia (MSW)
Bladsy 96
SBM307 Kleinsakebestuur bywoningsregister om te verseker dat werkers die onderneming nie indoen deur te min ure te werk nie. Werkdeling Hierdie strategie bepaal dat twee werknemers dieselfde voltydse taak verrig, byvoorbeeld, Werker A en Werker B werk albei by die ontvangs van die onderneming. Fleksieplek ʼn Ooreenkoms word aangegaan waar die werknemer na een van die ander takke van die kleinsakeonderneming verplaas word; alternatiewelik mag die werknemer die werk vanaf die huis verrig. Telekommunikasie soos e-pos, skootrekenaars, selfone en Skype maak dit makliker vir werknemers om by ʼn ander plek te werk, aangesien die werknemer steeds aan die werkgewer kan rapporteer, byvoorbeeld, Coca-Cola het takke wêreldwyd waar hulle werkers kan werk. 4.7.2
Werknemersvergoeding
Mededingende vergoeding in terme van geld moet die werknemers aangebied word om hulle te werf, te motiveer en te behou. Kleinsakeondernemings het voorts die opsie om werknemers, buiten finansiële vergoeding, ook nie-finansiële vergoeding aan te bied. ʼn Paar vergoedingsopsies kan oorweeg word (Longenecker, 2006:388-390): •
Mededingende salarisse en lone.
•
Finansiële aansporings soos kommissie, betaling per geproduseerde item, prestasiegebaseerde aansporings, byvoorbeeld, bonusse.
•
Byvoordele waar die werkgewer sekere koste namens die werknemer dra, byvoorbeeld, ʼn mediese hulpskema, pensioen en verlof.
•
Aandele in die onderneming sodat werknemers ʼn gedeelte van die onderneming besit.
•
Identifiseer belangrike gebeurtenisse in ʼn werknemer se lewe soos troues, geboortes of aanneming en gee ʼn bedrag geld as geskenk daarvoor.
•
Bied werknemers ʼn betaalde verlofdag op hul verjaarsdag.
•
Gee ʼn vasgestelde jaarlikse bedrag vir werknemers om hulself te verryk en te bederf met iets wat hulle gelukkig maak, soos kuns- of kookklasse, masserings of om ʼn toneelstuk te gaan kyk. Gelukkige werknemers is meer produktief.
•
Bring een Vrydag per maand vir die werkers koek of pizza.
©akademia (MSW)
Bladsy 97
SBM307 Kleinsakebestuur
•
Gee werwingsbonusse aan personeel wat ʼn persoon aanbeveel het wat dan vir langer as ses maande by die kleinsakeonderneming bly werk.
Elke persoon wat by die onderneming werk, is uniek, en ʼn spesifieke vergoedingstipe sal nie noodwendig almal motiveer of behou nie. Scarborough (2011:557) deel vergoeding in volgens persone se geboortejaar. Baby boomers
Hierdie werkers dink langtermyn, is langtermyn-gefokus, asook baie
(1946-1964)
lojaal teenoor ʼn onderneming. Vergoeding wat vir hulle saak maak, is ʼn pensioen vir hul oudag wanneer hulle aftree.
Generasie X (1965-1975)
Hulle is ongeduldig omtrent vergoeding en wil dadelik vergoed word. Hulle bevraagteken hulle werksekerheid, daarom is dit ideaal om, byvoorbeeld, hulle oortydgeld dadelik te betaal, of hulle die volgende dag ʼn verlofdag te gee.
Generasie Y (1976-1994)
Salaris is vir hulle baie belangrik, hulle verwag prestasiegebaseerde betaling, sowel as fleksiewerkreëlings.
Tabel 4.2: Verskillende generasies se verwagting van vergoeding (Scarborough, 2011:557) 4.7.3
Opleiding
Opleiding van nuwe personeel is om hulle bekend te maak met die werksomgewing en tipe werk wat hulle gaan verrig. Nie net nuwe personeel ontvang opleiding nie, maar ook bestaande personeel, om hulle prestasie te verbeter en kennis uit te brei.
Vier stappe om nuwe personeel op te lei (Longenecker, 2006:387) Stap 1: Berei die werknemer voor •
Stel die werknemer op sy/haar gemak.
•
Plaas die werknemer in ʼn werkposisie wat gepas is.
•
Bepaal wat die werknemer reeds weet rondom die werk wat verrig moet word.
•
Maak die werknemer geïnteresseerd om meer oor die werk te leer.
Stap 2: Verduidelik en demonstreer die werk wat verrig moet word •
Vertel en verduidelik aan die werknemer watter take uitgevoer moet word.
•
Demonstreer hoe die take verrig moet word aan die werknemer.
©akademia (MSW)
Bladsy 98
SBM307 Kleinsakebestuur
•
Wys punte uit wat van kardinale belang is wanneer die taak verrig word.
•
Gee duidelike en volledige instruksies oor watter take verrig moet word en hoe dit uitgevoer moet word.
Stap 3: Gee die werknemer geleentheid om die werk te verrig •
Die werknemer kry geleentheid om die instruksies soos aan hom/haar verduidelik, uit te voer, sodat die werkgewer kan kontroleer of hy/sy verstaan wat verwag word.
•
Laat die werknemer terugvoering gee deur die take op te noem wat gedoen moet word en te verduidelik hoe sy/hy dit gaan doen.
•
Stel vrae aan die werknemer en help hom/haar reg indien hy/sy verkeerd is.
Stap 4: Opvolging •
Volg die werknemer se vordering gereeld op.
•
Vertel aan die werknemer waar hy/sy om hulp kan vra omtrent onsekerhede.
•
Moedig die werknemer aan om vrae te vra.
Naas die verskeie take wat uitgevoer moet word en hoe dit uitgevoer moet word, moet die onderneming se reëls en regulasies ook aan die nuwe werknemer gekommunikeer word.
Opleiding vir bestaande personeel
Om bestaande personeel se prestasie te bevorder en te verhoed dat hulle in hulle werk stagneer, word opleiding gedoen. Gereelde opleiding verseker ook die werkgewer dat sy/haar personeel op hoogte is met die nuutste ontwikkelinge en tendense in die mark. Die opleiding hoef nie noodwendig deur die werkgewer gedoen te word nie, Die opleiding hoef nie noodwendig deur die werkgewer gedoen te word nie, behalwe in die geval waar dit ʼn bestaande personeellid is wat oorbeweeg na ʼn ander afdeling binne die onderneming. Opleiding kan op verskeie maniere plaasvind: •
Woon konferensies en seminare by met temas wat verband hou met die bedryf waarin die werknemer werk.
•
Woon werkswinkels by oor hoe om ʼn taak beter uit te voer.
•
Doen kort kursusse van toepassing op sy/haar werk by ʼn tersiêre instelling.
•
Fasiliteer spanbou-aksies met ander personeel om op ʼn sosiale manier meer insig rondom die kleinsakeonderneming te verkry.
©akademia (MSW)
Bladsy 99
SBM307 Kleinsakebestuur
•
Woon vergaderings van die kleinsakeonderneming by om op hoogte te bly van wat binne die onderneming gebeur.
• 4.8
Teken personeel op ʼn saketydskrif in om te lees. Verhoudings tussen werkgewers en -nemers
ʼn Persoon spandeer die grootste deel van die dag by die werk en daarom is dit belangrik dat werksverhoudings daar positief moet wees. Indien nie, sal dit ʼn groot invloed op die werker hê in terme van gemoed, werkprestasie en houding teenoor ander. Die entrepreneur moet dus weet watter stappe om te volg om positiewe verhoudings met werknemers te bou, watter riglyne om te volg om ʼn goeie werkgewer te wees en hoe om werknemers se vertroue te wen. 4.8.1
Hoe om positiewe verhoudings te skep
Sinha (2010:115) identifiseer agt stappe hoe ʼn werkgewer ʼn positiewe verhouding met werknemers kan vorm en hoe om ʼn positiewe werksomgewing vir hulle te skep. Stap 1: Kommunikeer met werknemers Maak seker hulle weet wat jy van hulle verwag en moet hulle nié onder die indruk bring dat goeie werk gelewer word wanneer dit anders is nie. Sê dus altyd wanneer hulle goeie, sowel as slegte werk, lewer, en wat hul kan doen om dit te verbeter. Stap 2: Luister na werknemers Werknemers vorm ʼn sentrale deel van enige onderneming en weet presies wat in hulle direkte omgewing aangaan. Om hulle opinie te vra en dan daarna te luister, kan van groot belang wees om waardevolle inligting te bekom. Stap 3: Konsekwent in optrede Moenie aan enkele werknemers voorkeur verleen en daardeur toon dat sekere werknemers jou gunstelinge is nie. Alle werkers moet volgens dieselfde standaard hanteer word; daar moet eenvormigheid in jou gedrag wees. Stap 4: Volg jou eie beleid en standaarde Kom die kleinsakeonderneming se beleide en standaarde na. Moenie reëls en regulasies vir werknemers neerlê en dit dan self nié nakom nie. Met dubbele standaarde gaan die werknemers respek vir jou as werkgewer verloor.
©akademia (MSW)
Bladsy 100
SBM307 Kleinsakebestuur Stap 5: Behandel werknemers met respek Die werknemers sal jou op dieselfde wyse behandel as wat jy hulle behandel. Die spreekwoord lui dat respek verdien en nié afgedwing word nie. Stap 6: Baseer besluite op die werk Enige ondernemingsbesluite moet op werk gebaseer wees en nie op enige werknemer se ras, geslag of ander gegewens nie. Stap 7: Tree dadelik op wanneer daar foute gemaak is Maak werknemers dadelik attent op foutiewe take of soortgelyke situasies in die werksomgewing. Hoe vinniger die probleem aangepak word, hoe beter en kan oplossings gevind word. Wanneer die werkgewer stilbly, sal die werknemer nooit weet dat hy/sy foutief optree of take verkeerd uitvoer nie. Stap 8: Hou rekords Maak aantekeninge van alle aksies rondom ʼn persoon, byvoorbeeld, evaluasies, afdankings, dissiplinêre verhore, ensovoorts. 4.8.2
Gedrag van werkgewers wat vertroue bou of breek
Vertroue in ʼn werksomgewing beteken dat alle betrokke partye mekaar glo ten opsigte van die uitvoering van skriftelike ooreenkomste, byvoorbeeld, kontrakte, sowel as mondelinge beloftes. Eerlikheid is gevolglik ʼn groot bousteen van vertroue en ook, dat mens by jou woord hou. Dis vir ʼn entrepreneur belangrik om te weet hoe hy/sy die vertroue van werknemers kan bou en wat om nié te doen om dit te verbreek nie. Hierdie aspekte word in Tabel 4.3 uitgewys.
Aspekte wat vertroue bou •
Kommunikeer eerlik en openlik sonder om vertroulike inligting te versprei.
•
Tree op asof jy die werknemer se
©akademia (MSW)
Aspekte wat vertroue breek •
Gemengde boodskappe aan werknemers maak dat hulle nie weet waar hulle met jou staan nie.
Bladsy 101
SBM307 Kleinsakebestuur
vermoëns vertrou deur hulle te hanteer
•
soos vaardige en bevoegde kollegas. Luister na werknemers en ag hulle
•
Groter besorgdheid oor jou eie welstand as dié van jou werknemers.
•
opinies as waardevol, al stem jy nie
Verantwoordelikheid vir jou dade ontduik.
altyd saam nie. • •
Hou by beloftes en verpligtinge.
•
Woorde wek voorbeelde trek (Practice what you preach)
Aannames rondom ʼn saak voordat alle feite beskikbaar is.
•
Weerhouding van of leuens oor inligting.
Tabel 4.3: Aspekte wat vertroue in die werksomgewing bou of breek. (Scarborough, 2011:535) 4.8.3
Riglyne vir entrepreneurs om goeie werkgewers te wees
ʼn Entrepreneur moet ʼn groot verskeidenheid rolle in ʼn kleinsakeonderneming vertolk; om ʼn goeie werkgewer te wees, is een daarvan. Mariotti en Glackin (2012:529) het basiese riglyne vir ʼn goeie werkgewer saamgestel. •
Soos in die studie-eenheid genoem, is die werf en aanstel van die mees geskikte kandidaat belangrik. ʼn Entrepreneur moet die nodige tyd bestee en moeite doen om so ʼn kandidaat te vind en aan te stel. Die proses stop nie daar nie; die entrepreneur moet ook elke werknemer se vaardighede, kennis, vermoëns, belangstellings en karaktereienskappe leer ken.
•
ʼn Mededingende salaris en beter werksomstandighede vir werkers is belangrik.
•
Deel jou visie vir die onderneming met die werknemers en skep ʼn omgewing wat dit ondersteun sodat hulle kan inkoop op die onderneming.
•
Motiveer werknemers tot effektiwiteit deur die aanbod van spesiale vergoedings of aansporings (incentives). Maak seker dat dié vergoeding paslik vir die ondernemingsdoelwitte is.
•
Bemagtig werknemers deur hulle beheer te gee oor hulle werk.
•
Maak seker dat opleiding, ontwikkeling en ander loopbaansgeleenthede vir werknemers aangebied word.
•
Kommunikeer verwagtinge en doelwitte duidelik aan werknemers en gee deurlopende terugvoering en erkenning aan hulle.
©akademia (MSW)
Bladsy 102
SBM307 Kleinsakebestuur 4.9
Aanstellingsfoute
Aanstellings verloop nie altyd volgens wat werkgewers gedink of beplan het nie en baie kleinsakeondernemings het al fouteer met aanstellings. Die redes hiervoor ontstaan normaalweg as gevolg van (Scarborough, 2011:537): •
Entrepreneurs wat staat maak op die kandidaat se selfbeskrywing en nie vereis dat hy/sy ook die vaardighede en vermoëns demonstreer of bewys nie.
•
Entrepreneurs wat nie ʼn volledige aanstellingsproses volg nie en dan binne ʼn baie kort tyd ʼn besluit neem om ʼn kandidaat slegs op eie instinkte aan te stel.
•
Entrepreneurs wat nie volledige inligting rakende die pos en wat dit behels aan kandidate gee nie.
Entrepreneurs het mettertyd uit bogenoemde en ander foute geleer hoe om die kleinsakeonderneming ʼn goeie werksplek te maak. Scarborough gee ʼn opsomming van hierdie lesse vir entrepreneurs (2011:547-548). •
Fokus op langtermyn doelwitte van die kleinsakeonderneming.
•
Maak ʼn verskil in die wêreld deur by gemeenskapsprojekte betrokke te raak.
•
Maak seker dat eerlike, openlike tweerigting-kommunikasie in goeie én slegte tye geskied.
•
Moedig spanwerk aan met vergoedings vir spanne wat beplande doelwitte bereik. Spanbou lei tot innovering, produktiwiteit en help werknemers om die groter prentjie te sien.
•
Die beste investering wat ʼn entrepreneur kan maak, is in die werknemers. Stuur hulle vir opleiding en konferensies om op hoogte van die nuutste ontwikkelinge en tendense in die mark te bly en hulle kennis uit te brei.
•
Die uitleg van die kleinsakeonderneming moet werknemers aanmoedig om in ʼn span te werk, byvoorbeeld, die kantooruitleg moet toelaat dat kernpersoneel maklik met mekaar kan gesels om idees uit te ruil.
•
Gee die werknemers ʼn gevoel van eienaarskap. Wanneer hulle voel dat hulle vir ʼn taak verantwoordelik is, neem hulle eienaarskap daarvan, sal meer moeite insit en die kleinsakeonderneming soos hul eie bestuur.
•
Moedig die werknemers aan om gesond te bly sodat hulle ʼn beter persoonlike en werkslewe kan hê en mediese koste tot die minimum kan beperk. Entrepreneurs kan werknemers aanmoedig met vergoeding as hulle ophou rook, ʼn ideale gewig bereik
©akademia (MSW)
Bladsy 103
SBM307 Kleinsakebestuur of selfs meer gereeld gaan oefen. Party kleinsakeondernemings het ʼn gimnasium op die perseel waar werknemers kan oefen en het selfs sportspanne wat aan sportligas, soos binnenshuise krieket, kan deelneem. •
Gee erkenning aan werknemers wanneer hulle sekere prestasies binne die onderneming bereik, byvoorbeeld, ʼn toekenning vir die werknemer van die maand.
•
Werknemers moet van tyd tot tyd pret kan hê deur, byvoorbeeld, saam te gaan gholf speel of tydens Paasfees paaseiers in die kantoor weg te steek vir die werknemers om te soek.
•
Bied werknemers soveel buigsaamheid moontlik as wat ʼn gebalanseerde werkslewe vereis, byvoorbeeld, werkrotering, fleksietyd, ensovoorts.
4.10 Samevatting ʼn Entrepreneur van ʼn kleinsakeonderneming moet ook as ʼn menslike hulpbronbestuurder optree. Daar is stappe wat die entrepreneur kan volg om die mees geskikte kandidaat vir ʼn posisie te werf. Die entrepreneur moet weet watter vrae om tydens ʼn onderhoud te vermy en watter vrae gepas is. Die werk wat die kandidaat gaan verrig, moet so aantreklik moontlik saamgestel word dat dit die werknemer sal motiveer om die aanbod te aanvaar en om by die onderneming aan te bly. Die entrepreneur moet werknemers as individue beskou en besef dat elkeen anders gemotiveer moet word ten opsigte van vergoeding. Opleiding is nog ʼn taak wat ʼn entrepreneur as werkgewer moet verrig en reël, sodat werknemers kenners op die spesifieke gebied kan word en bly. Positiewe werksverhoudinge moet in ʼn kleinsakeonderneming gevestig word en die entrepreneur kan sekere stappe volg om daardie positiewe verhouding met sy/haar werknemers te bou. ʼn Entrepreneur se gedrag as werkgewer kan werknemersvertroue bou of breek; daar bestaan riglyne vir ʼn goeie werkgewer om uit foute van ander entrepreneurs te leer.
©akademia (MSW)
Bladsy 104
SBM307 Kleinsakebestuur 4.11 Selfevaluering Aktiwiteit 12 Gestel jy moet ʼn onderhoud met ʼn kandidaat vir ʼn ontvangsdamepos by jou kleinsakeonderneming voer. Stel ʼn voorlopige posbeskrywing op met tien moontlike vrae wat jy aan haar wil stel. Aktiwiteit 13 Watter tipe vergoeding en voordele sal vir jou belangrik wees voordat jy ʼn pos by ʼn kleinsakeonderneming sou oorweeg? Aktiwiteit 14 Stel jou eie kriteria vir ʼn goeie werkgewer op.
©akademia (MSW)
Bladsy 105
SBM307 Kleinsakebestuur Notas
Šakademia (MSW)
Bladsy 106
SBM307 Kleinsakebestuur
Studie-eenheid 5: Ander bestuursaspekte
5.1
Studie-eenheid leeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 5 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van: •
bestuur
•
kwaliteitsbestuur
•
etiek, integriteit en sosiale verantwoordelikheid
•
produklewensiklus
•
oorhandiging van ʼn suksesvolle kleinsakeonderneming
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
wenke toe te pas vir beter tydsbestuur.
•
elemente van kwaliteitsbestuur uit te voer.
•
etiek, integriteit en sosiale verantwoordelikhede te verduidelik en te volg.
•
fases in die produklewensiklus te identifiseer.
•
stappe te identifiseer om sukses oor te dra.
©akademia (MSW)
Bladsy 107
SBM307 Kleinsakebestuur 5.2
Verrykende bronne Mind Tools: Essential skills for an excellent career. Beskikbaar by:
•
http://www.mindtools.com/index.html. Verskeie artikels oor tydsbestuur, produklewensiklus, strategieë, ensovoorts. Stacy Z., 2014. Effect of a Lack of Ethics on a Business environment. Beskikbaar by:
•
http://smallbusiness.chron.com/effects-lack-ethics-business-environment-23332.html [Besoek 23 Januarie 2014]. 5.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Maak seker dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Delegeer
Verpligtinge of take aan ʼn persoon uitdeel om uit te voer.
Etiek
Morele waardes wat ʼn persoon se gedrag of die uitvoering van ʼn aktiwiteit beheer en reguleer.
Integriteit
Integriteit is ʼn komponent van etiek en is die kwaliteit om eerlik te wees en sterk morele waardes uit te leef.
Kwaliteit
Die kenmerke van ʼn produk/diens wat dit moontlik maak om in kliënte se behoeftes te voorsien.
Kwaliteitskontrolegroep ʼn Groep werknemers wat op gereelde basis ontmoet om (Quality circle)
kwaliteitsprobleme uit te wys en oplossings daarvoor te vind.
Onderhandeling
Tweerigting-kommunikasieproses om verskille in behoeftes, idees en doelwitte op te los of om ʼn ooreenkoms te sluit.
Ondernemingskultuur
Die geloof, waardes en tradisionele gebruike wat deur die personeel van ʼn onderneming gevolg word.
Operasionele plan
Korttermyn plan van aksie om taktiese doelwitte te bereik.
Opmerkingskaart
ʼn Kaart of vorm wat die kliënt invul nadat die produk/diens aan hom/haar gelewer is. Dit skep geleentheid vir die kliënt om goeie en slegte punte van die onderneming uit te wys.
Opvolger
ʼn Individu wat ʼn bestuurder of eienaar se rol oorneem na laasgenoemde se bedanking, aftrede of sterfte.
©akademia (MSW)
Bladsy 108
SBM307 Kleinsakebestuur
Opvolgingsplan
ʼn Proses waartydens die persoon wat die bestuur of eienaarskap van ʼn onderneming gaan oorneem, geïdentifiseer en opgelei word.
Organigram
Grafiek wat toon hoe werknemers binne die onderneming aan mekaar rapporteer en hoe dié verhoudinge gestruktureer is.
Staande-vergadering
ʼn Kort, vinnige daaglikse vergadering om almal op datum te bring met bedrywighede binne die onderneming.
Strategiese plan
Drie- tot vyfjaarplan om ʼn langtermyn doelwit te bereik.
Taktiese plan
Eenjaarplan of minder om ʼn spesifieke doelwit te bereik.
5.4
Inleiding
ʼn Kleinsakeonderneming het ander aspekte wat bestuur moet word, byvoorbeeld, tyd, kwaliteit, lewensiklus van ʼn produk/diens en die oordrag van eienaarskap van die onderneming op ʼn gegewe tydstip. Hierdie aspekte is van eweveel belang vir die sukses van ʼn onderneming. Enige aspek van die onderneming moet eties, met integriteit en ʼn sin vir sosiale verantwoordelikheid teenoor die gemeenskap, bestuur word. 5.5
Bestuur
ʼn Entrepreneur as bestuurder speel ʼn belangrike rol en daar sekere funksies wat nét deur die bestuurder uitgevoer kan word. Al dié funksies wat uitgevoer moet word, maak dit ʼn uitdaging om alle beskikbare tyd daarvoor so produktief moontlik te gebruik. 5.5.1
Bestuursfunksies
As bestuurder van ʼn kleinsakeonderneming is daar tien bestuursfunksies wat die entrepreneur moet uitvoer (Mariotti & Glackin, 2012:516-517 & Longenecker et al, 2006:367): Beplan Die entrepreneur maak langtermyn en korttermyn planne om doelwitte te bereik. Organiseer Dit omvat alles van hulpbronverkryging tot die aanstelling van werknemers, asook om die organisasiestruktuur op te stel en elkeen se verantwoordelikhede uiteen te sit.
©akademia (MSW)
Bladsy 109
SBM307 Kleinsakebestuur Lei Elke entrepreneur het sy/haar eie styl waarvolgens die kleinsakeonderneming bestuur word. ʼn Entrepreneur wat ʼn prestasiegerigte bestuurder is, moedig werknemersinsette aan, deel mag en verantwoordelikheid, en fokus daarop om langtermyn doelwitte te bereik. Delegeer Stuur of lei personeel sodanig dat hulle die take sal uitvoer wat die onderneming nader aan sy doelwitte bring. Outoriteit word ook aan sekere personeellede gedelegeer waardeur hulle toelating ontvang om sekere (bestuurs-)besluite te maak. Personeelbestuur Maak seker dat die mees geskikte persone met toepaslike kwalifikasies, vaardighede en ervaring vir elke posisie aangestel word. Hierdie funksie behels grotendeels werwing, aanstelling, opleiding, betalings en samestelling van voordelepakkette. Kontroleer Oefen kontrole uit deurdat die onderneming se beplande prestasie gemonitor word, opgevolg deur die nodige maatreëls indien dit nie die geval is nie, byvoorbeeld, wanneer die teiken van verkope nie bereik word nie. Planne van aksie word dan saamgestel om dié gapings te vul. Kontrole vind in drie fases plaas: •
Voorkomende kontrole tydens die insetfase, byvoorbeeld, die aanstelling van die beste werknemers.
•
Gelyktydige kontrole tydens die prosesfase, byvoorbeeld, kwaliteitskontrole word toegepas terwyl die werk nog in proses is, soos veiligheidsprosedures wat nagekom moet word.
•
Regstellende kontrole tydens die uitsetfase, byvoorbeeld, ʼn vergelyking word getref met die oorspronklike beplanning, soos die begroting.
Koördineer Dit is die taak waar al die bestuursaspekte gekombineer word om ʼn eenheid te vorm. Die skep van kommunikasiekanale is hier van belang, byvoorbeeld, personeel- of bestuursvergaderings. Dis belangrik dat bestuurders in die onderskeie afdelings van die mees geskikte style en stelsels gebruik maak en personeel oplei om die stelsels te gebruik, en daardeur verseker dat almal na dieselfde doel toe werk.
©akademia (MSW)
Bladsy 110
SBM307 Kleinsakebestuur Verteenwoordig Bestuurders reflekteer hul kleinsakeondernemings na die werknemers, net soos werknemers ook die kleinsakeonderneming reflekteer. Voorts presenteer die bestuurder die kleinsakeonderneming aan die buitewêreld. Juis daarom moet bestuurders professioneel optree en hulle gedrag moet die regte kultuur van die kleinsakeonderneming weerspieël. Onderhandel Persoonlike interaksie met verskeie persone of instansies, onder meer, banke, verskaffers, kliënte en werknemers om ʼn ooreenkoms te bereik. Innoveer Vind kreatiewe oplossings om probleme op te los, asook nuwe maniere om doelwitte te bereik. Struktureer Nie alle kleinsakeondernemings benodig aanvanklik ʼn formele struktuur in terme van ʼn hiërargie nie, omdat min personeellede betrokke is. Wanneer die onderneming uitbrei, raak ʼn organisasiestruktuur nodig om onderlinge rapporteringsdekorum aan te dui. Die struktuur kan deur ʼn organigram uitgebeeld word. Motiveer Onthou deurgaans dat elke werknemer ʼn individu is en dat elkeen op verskillende maniere gemotiveer kan word. Moenie blinde aannames maak oor wat ʼn werknemer sal motiveer en hom/haar uiteindelik negatief beïnvloed nie. Daar is verskeie maniere hoe werknemers gemotiveer kan word, byvoorbeeld, deur hulle deel te maak van besluitnemingsprosesse, waardevolle terugvoering te gee, erkenning vir bydraes te gee, ensovoorts. 5.5.2
Tydsbestuur van ʼn kleinsakeondernemingseienaar
Die meeste entrepreneurs het meer take om te verrig as die tyd beskikbaar daarvoor. Dis moeilik vir entrepreneurs om hul tyd effektief te gebruik, as gevolg van onbeplande aspekte wat voorval, byvoorbeeld, ʼn noodvergadering. Die saak word bemoeilik deur entrepreneurs wat nie alle besluite aan ander personeellede wil oorlaat nie en alles self wil doen. Indien ʼn entrepreneur tydsbestuur toepas, kan meer werk in minder tyd gedoen word. Wenke vir beter tydsbestuur (Mariotti & Glackin, 2012:556-557): •
Prioritiseer take volgens belang en dringendheid.
•
Stel realistiese daaglikse doelwitte en maak voorsiening vir kontak met kliënte, vergaderings en onvoorsiene gebeure.
©akademia (MSW)
Bladsy 111
SBM307 Kleinsakebestuur
•
Beperk die lees en beantwoording van e-pos tot vasgestelde tye, byvoorbeeld, vroegoggend, ná middagete en kort voor sluitingstyd.
•
Vermy elektroniese toestelle wat aandag aflei soos tablette, handrekenaars en selfone.
•
Skeduleer vergaderings waarin die kommunikasiemetode minder tydrowend is. Staande-vergaderings verloop, byvoorbeeld, vinniger of, om na ander personeellede se kantoor te gaan, maak die afsluit van ʼn vergadering makliker.
•
Moenie vergaderings bywoon wanneer jy nie weet waarom jy genooi is nie, of jou teenwoordigheid nie vereis word om die werk te laat voortgaan nie.
•
Delegeer verantwoordelikheid en outoriteit na die beste persone beskikbaar en vertrou hulle om die regte taak korrek uit te voer.
•
Maak tyd om te dink en te ontspan sodat jou kreatiwiteit tot voordeel van die onderneming gestimuleerd bly.
5.6
Kwaliteitsbestuur
ʼn Kliënt se vraag na die koste van ʼn produk/diens word gewoonlik opgevolg met die vraag na die kwaliteit daarvan. Met ʼn produk is dit makliker vir die kliënt om ʼn persepsie oor die kwaliteit daarvan te skep as met ʼn diens, omdat ʼn produk tasbaar is en ʼn diens nié. Daar is sekere belangrike elemente en ʼn dienskwaliteitmodel wat die entrepreneur in ag moet neem rakende kwaliteitsbestuur. 5.6.1
Elemente van kwaliteitsbestuur
Kwaliteit moet een van die primêre fokuspunte van enige onderneming wees. Spesiale aandag moet gegee word tydens die produksieproses van ʼn produk/diens om te verseker dat ʼn kwaliteit produk/diens aan die verbruiker gelewer word. Kwaliteitsbestuur inkorporeer drie belangrike elemente, naamlik kliëntefokus, ondersteunende ondernemingskultuur en instrumente en tegnieke (Longenecker, 2006:396). Kliëntefokus Kwaliteit word bepaal deur die mate waartoe die produk/diens in die verbruiker se behoeftes voorsien en aan verwagtinge voldoen. Verbruikers het ʼn verwagting omtrent die produk/diens, byvoorbeeld, die lewensduur daarvan of die spoed en akkuraatheid waarmee die produk gelewer word. ʼn Entrepreneur kan slegs weet of die verbruiker met die produk/diens tevrede was wanneer terugvoering van die verbruiker ontvang word. Hierdie terugvoering moet deur
©akademia (MSW)
Bladsy 112
SBM307 Kleinsakebestuur personeellede aangemoedig word, ook om daarom te vra van die verbruiker. Die terugvoering kan bekom word deur die verbruiker ʼn opmerkingskaart (comment card) te laat voltooi of hom/haar persoonlik te vra na tevredenheid met die produk/diens. Kleinsakeondernemings kan selfs op hulle webtuistes ʼn skakel beskikbaar stel waardeur verbruikers ʼn opmerking kan stuur. Wanneer enige terugvoering ontvang word, is dit van kardinale belang dat die entrepreneur daaraan aandag sal gee. Ondersteunende ondernemingskultuur Ondernemingskultuur verwys na die geloof, waardes en tradisionele gebruike wat deur die personeel van ʼn onderneming gevolg word. Daar moet ʼn kultuur geskep word waarbinne die personeel deurlopend vasberade bly om kwaliteit in die onderneming te verbeter. Verder moet die kultuur geskep word dat personeel die produk, diens en gebruike van ander ondernemings bestudeer, en die insigte wat daardeur verkry word, gebruik om hul eie kwaliteit te verbeter. Instrumente en tegnieke Daar is drie tipes instrumente en tegnieke wat gebruik kan word om kwaliteit binne ʼn kleinsakeonderneming te bestuur: •
Werknemerdeelname Werknemers word uitgewys om die kwaliteit van ʼn produk/diens te help bestuur en kontroleer. Dit kan geskied deur kwaliteitskontrolegroep (quality circle) waardeur die aangewese werknemers gereeld ontmoet om kwaliteitprobleme wat hulle ervaar en opmerk, te bespreek en op te los.
•
Inspeksies Inspeksies gebeur wanneer die produk/diens ondersoek word om te bepaal of dit aan geformuleerde kwaliteitstandaarde voldoen. Net sekere dele van ʼn produk/diens hoef geëvalueer te word. Die persoon wat die inspeksie doen, moet objektief en eerlik kan wees, asook druk van personeel kan teëstaan.
•
Statistiese metodes Statistiese metodes maak kwaliteitbestuur makliker, vinniger en meer effektief. Vraelyste met toepaslike vrae kan aan verbruikers uitgedeel word, en die antwoorde word later op ʼn sisteem ingelees met die data wat dan verwerk word. Die resultate reflekteer verbruikerstevredenheid, of nié, en hoekom. Die produk self kan ook getoets word vir standaarde, byvoorbeeld, vleis wat gegradeer word of wetenskaplike toetse om te kontroleer of bestanddeel-hoeveelhede volgens voorskrifte korrek is.
©akademia (MSW)
Bladsy 113
SBM307 Kleinsakebestuur 5.6.2
Dienskwaliteitmodel
ʼn Dienskwaliteitmodel meet en evalueer die kwaliteit van diens (Bennet, Jooste & Strydom, 2005:252). Die model dui spesifieke gapings aan wat voorkom kan word wanneer ʼn diens gelewer word en wat die kwaliteit daarvan kan beïnvloed. ʼn Gaping ontstaan wanneer daar ʼn verskil tussen twee aspekte is; dit kan ook as ʼn soort misverstand beskou word. Figuur 5.1 dui die gapings aan wat kan ontstaan.
©akademia (MSW)
Bladsy 114
SBM307 Kleinsakebestuur
Verbruiker/kliënt
Word of mouth
Persoonlike behoeftes
Vorige ervarings
Diens verwag
Gaping 5 Diens ervaar
Gaping 4
Bemarker Dienslewering
Eksterne kommunikasie na verbruiker
Gaping 3 Verander persepsies na standaard van dienskwaliteit
Gaping 1 Gaping 2
Bestuur se persepsie van kliënteverwagtinge
Figuur 5.1: Dienskwaliteitmodel (aangepas uit Bennet, Jooste & Strydom, 2005:253) Dit wat ʼn verbruiker by ander mense oor die onderneming verneem, beïnvloed die diens wat hy/sy verwag, vanweë die persepsie wat hy/sy reeds daaroor het. Dit geld ook ʼn verbruiker se behoefte en vorige ervarings met soortgelyke dienste, óf die diens wat hy/sy reeds by die spesifieke kleinsakeonderneming ervaar het.
©akademia (MSW)
Bladsy 115
SBM307 Kleinsakebestuur Die bestuurder van ʼn kleinsakeonderneming het ook sy of haar persepsie oor wat die verbruiker verwag. Indien die bestuurspersepsie van wat die verbruiker verwag, verskil van wat die verbruiker in werklikheid verwag, vorm die eerste gaping. ʼn Verbruiker verwag dalk ʼn skootrekenaarsak saam met die aankoop van ʼn skootrekenaar, terwyl die bestuurder van die onderneming dink dat die verbruiker eerder ʼn skootrekenaar van sy/haar eie keuse apart wil aankoop. Die tweede gaping kom voor wanneer die bestuurderspersepsie van die verbruikersverwagtinge en die geformuleerde diensstandaarde verskil. Die bestuurder dink moontlik dat die verbruiker ʼn pamflet met gebruiksaanwysings vir die produk/diens verlang, maar dan word dit nie in die diensstandaarde neergelê nie. Die derde gaping kom voor wanneer neergelegde diensstandaarde verskil van die werklike diens aan die verbruiker gelewer. ʼn Voorbeeld is dat die standaarde bepaal dat die verbruiker ʼn verwelkomingsdrankie moet ontvang tydens ʼn besoek aan die kleinsakeonderneming en dit dan nie uitgevoer word nie. Gaping vier verskyn wanneer die werklike diens wat gelewer word nie met die boodskap van eksterne kommunikasie aan die verbruiker ooreenstem nie. ʼn Kleinsakeonderneming bemark, byvoorbeeld, dat gratis items aan die verbruiker gegee word wanneer hy/sy van die onderneming se dienste gebruik maak, maar dan word die gratis item nie aan die verbruiker gegee wanneer hy/sy wel die diens gebruik nie. Dit is vals reklame. Laastens is daar gaping vyf waartydens die diens wat die verbruiker werklik ervaar het, van die diens wat hulle verwag het, en ingedagte gehad het, verskil. Die kliënt het, byvoorbeeld, gedink dat hy/sy ʼn tweejaarwaarborg ontvang met die aankoop van ʼn skootrekenaar en ontvang dan slegs ʼn eenjaarwaarborg. 5.6.3
Redes en oplossings vir die gapings Gaping Gaping een
Rede •
•
•
hulle behoeftes te
Tekort aan
bepaal
kommunikasie met
verwagtinge
werknemers •
•
Maak meer kontak met tussengangers soos
Onvoldoende
werknemers
kliëntefokus van die onderneming
Gebruik verbruikersklagtes om
marknavorsing
Verbruikersverwagtinge en bestuurspersepsie van
Tekort aan
Oplossing
•
Doen naverkoopsdiens om vas te stel wat verbruiker verwag het
©akademia (MSW)
Bladsy 116
SBM307 Kleinsakebestuur
•
en of die ervaring aan
Onvoldoende herstel
hulle verwagtinge
van diens •
voldoen het
Naverkoopsdiens nie gedoen nie
•
Doen marknavorsing deur vraelyste of telefoongesprekke
Gaping twee
•
Bestuurspersepsie van verbruikersverwagtinge en
•
Geen geformuleerde
•
Stel doelwitte
doelwitte nie
•
Standaardiseer take
die onderneming se
dienskwaliteit verbind
diensstandaarde
nie •
wat verrig moet word
Eienaar nie tot •
moet tot kwaliteit dienslewering verbind
Onvoldoende
wees
standaarde gestel Gaping drie
•
Werknemers weet nie
Standaarde van
watter rol hulle in
dienskwaliteit en die
onderneming vertolk nie
werklike diens wat gelewer
•
•
•
volgens verbruikersverwagtinge
verrig nie Tekort aan beheer
•
Tekort aan spanwerk
Definieer diensstandaarde
Werknemer weet nie
•
Gee duidelike werkbeskrywings
hoe om die taak te
word
Eienaar en personeel
•
Lei werknemers gereeld op
•
Hou spanbou-aksies
•
Implementeer vergoedingsisteme
Gaping vier
•
Onvoldoende
Die werklike dienslewering
kommunikasie tussen
en eksterne kommunikasie
onderskeie afdelings in
oor die diens
onderneming •
•
Doen inspeksies
•
Effektiewe kommunikasie tussen bemarking en ander afdelings deur gereelde vergaderings
Ondernemings belowe meer as wat hulle kan
•
en prosedures by alle
gee •
takke van die franchise
Bemarking word in isolasie gedoen
Volg dieselfde beleide
•
Lig werknemers oor hul rol in bemarkings-
©akademia (MSW)
Bladsy 117
SBM307 Kleinsakebestuur
•
kommunikasie in
Verskillende prosedures en beleide van onderskeie takke, indien ʼn franchise
Gaping vyf
•
Kliënt koester
•
Verseker realistiese beloftes aan verbruikers
Kwaliteit diens wat
realistiese verwagtinge
verbruiker ervaar het
gegrond op
teenoor die verwagtinge
diensbeloftes, word of
dienskwaliteit aan
wat hy/sy daaroor gehad
mouth en vorige
fisiese fasiliteite,
het
ervaringe
betroubaarheid,
•
Kliënte meet
terugvoering, kennis en ervaring van werknemers; ook die empatie ervaar by onderneming – sorg dat bogenoemde in orde is Tabel 5.1: Redes en oplossings vir gapings (saamgestel uit Bennet, Jooste & Strydom, 2005:253-270)
Oefening 5.1
1
©akademia (MSW)
2
3
Bladsy 118
SBM307 Kleinsakebestuur
1. Identifiseer gapings wat voorkom in die drie spotprente. 2. Waarom het die gaping in Spotprent 1 voorgekom het? 3. Wat is die oplossing vir Spotprent 3?
Oefening 5.1: Riglyne
1
2
3
1. Spotprent 1: Gaping 1 – die bestuur verstaan nie verbruikersverwagtings nie. Spotprent 2: Gaping 5 – die verbruiker het verwag dat die aandete onder die tafel bedien gaan word en toe word dit bo op die tafel bedien. Spotprent 3: Gaping 4 – die bakkery het geadverteer dat die groot muffins slegs 50 kalorieë bevat en kon toe nie daardie groot muffins met slegs 50 kalorieë aan die verbruiker lewer nie. 2. Gebruik Tabel 5.1 om jou antwoord te staaf. 3. Gebruik Tabel 5.1 om jou antwoord te staaf.
5.7
Etiek, integriteit en sosiale verantwoordelikheid
Enige kleinsakeonderneming moet eties en met integriteit bestuur word met ʼn sin vir sosiale verantwoordelikheid. Sodoende word vertroue in die produk/diens wat ʼn onderneming aan ʼn kliënt bied, gebou. ©akademia (MSW)
Bladsy 119
SBM307 Kleinsakebestuur 5.7.1
Etiese gedrag binne ʼn kleinsakeonderneming
Etiek is die morele waardes wat ʼn persoon se gedrag, of die uitvoering van aktiwiteite, binne ʼn bepaalde bedryf beheer en reguleer. Hierdie waardes moet op ʼn geskrewe dokument in die vorm van ʼn gedragskode verskyn. Etiese waardes wat gevolg moet word, kan volgens Mariotti en Glackin (2012:558) in ses pilare ingedeel word, gebaseer op karaktereienskappe wat elke etiese waarde vereis. Betroubaarheid
Respek
Verantwoordelikheid
Eerlikheid
Beleefd
Verantwoordelik
Integriteit
Ordentlik
Uitnemendheidstrewe
Beloftes nakom
Waardig
Selfbeheersing
Lojaal
Selfstandig Verdraagsaam Aanvaarding Sorgsaamheid
Regverdigheid
Burgerskap
Konsiderasie
Onpartydig
Wetsgehoorsaam
Empatie
Openlik
Vrywilligers
Welwillend
Gelykheid
Omgewingsbewustheid
Onbaatsugtig
Aksie Tabel 5.2: Ses pilare van etiese waardes en karaktertrekke (Mariotti & Glackin, 2012:558)
Verseker etiek in die kleinsakeonderneming Van meet af aan moet die onderneming op ʼn etiese manier gevestig word en dwarsdeur die groeiproses moet die entrepreneur seker maak dat etiek die kern van alle bedrywighede in die onderneming bly. Mariotti en Glackin (2012:561) identifiseer die volgende riglyne vir etiek: •
Moenie die onderneming se wins as persoonlike wins hanteer nie.
•
Hou akkurate rekords van die onderneming en laat ʼn professionele rekeningkundige dit gereeld hersien.
©akademia (MSW)
Bladsy 120
SBM307 Kleinsakebestuur
•
Kontroleer finansies, byvoorbeeld, ʼn kontant tel- en kontrolesisteem wat meer as een handtekening as toestemming om betalingsaanvraag vereis vóór enige oorbetaling.
• 5.7.2
Skep ʼn advieskomitee wat jou omtrent etiek kan adviseer. Vestig ʼn kleinsakeonderneming met integriteit
Integriteit binne die sakeomgewing beteken dat die onderneming eerlik handel dryf en sterk morele waardes binne alle bedrywighede van die onderneming uitleef, deur te doen wat reg is en nie daaroor onderhandel nie. Om ʼn onderneming met integriteit te vestig, moet ʼn entrepreneur die volgende benaderings volg (Longenecker, 2006:36-39): •
ʼn Sterk fondasie gebou op integriteit; die entrepreneur se waardes en geloof moet so wees dat eerlikheid en respek die onderbou daarvan vorm, met die nodige vasberadenheid om dit binne die onderneming uit te leef.
•
Etiese waardes word gevestig deur die entrepreneur wat oor die outoriteit beskik om eerlikheid en integriteit van werknemers te vereis. Dit kan geskied deur werknemers ʼn etiese en gedragskode te laat onderteken wat daarna teen kantoormure geplaas word as herinnering aan die ooreenkoms.
•
Die onderneming se kultuur moet van so ʼn aard wees dat enige probleem opgelos word deur die regte ding te doen. Die werknemers moet onomwonde weet dat die onderneming alle bedrywighede slegs op ʼn eerbare wyse doen.
Individue in die onderneming moet altyd ander konsidereer en nie net hulle eie belange eerste stel nie. Daarom moet werknemers al hulle besluite grond op die volgende vrae om integriteitsoptrede te verseker (Longenecker, 2006:25): •
Is dit die waarheid?
•
Is dit regverdig teenoor die betrokke partye?
•
Sal dit beter verhoudinge bou?
•
Sal dit voordelig wees vir alle betrokke partye?
•
Hoe sal jy voel as jou besluit in die plaaslike koerant sou verskyn?
•
Hoe goed sal jy jou besluit aan jou ouers of pleegouers verduidelik?
©akademia (MSW)
Bladsy 121
SBM307 Kleinsakebestuur
Oefening 5.2 Piet Rekenaars is ʼn kleinsakeonderneming wat nuwe skootrekenaars verkoop en gebruikte skootrekenaars herstel. Sou jy die volgende scenario’s klassifiseer as ETIES of ONETIES? 1. Piet Rekenaars se vaste werksure is agt ure per dag vir ses dae van die week. Die voorgestelde ure is 08:00 tot 17:00 met ʼn etensuur. Daar is van die werknemers wat egter van 07:00 tot 16:00 werk met ʼn etensuur. 2. Piet Rekenaars neem van die foutiewe skootrekenaars wat kliënte inbring, herstel dit en verkoop dit as nuwe skootrekenaars aan ander kliënte. 3. Piet Rekenaars evalueer die werknemers op hulle prestasie en nie op hulle persoonlikheid nie. 4. Die werknemers bestel soms ekstra onderdele as wat nodig is, sodat daar genoeg in voorraad is. 5. Daar is daagliks ʼn werknemer en ʼn vloerbestuurder wat die kleinkas vir die dag afsluit. 6. Wanneer die kliënt belowe word dat sy/haar skootrekenaar teen Vrydag om 12:00 gereed sal wees, dan is dit Vrydag om 12:00 gereed vir afhaal. 7. Die werknemers en bestuur toon wedersyds respek teenoor mekaar. 8. Bestellings word slegs by verskaffers geplaas indien fondse beskikbaar is om die verskaffers te betaal. 9. Personeelvergaderings geskied een keer ʼn maand waartydens probleme uitgewys en opgelos word. 10. Sommige van die werknemers bestee twee uur per werksdag aan persoonlike sake soos om foto’s van hul seevakansie op Facebook te laai.
5.7.3
Sosiale verantwoordelikheid
Sosiale verantwoordelikheid vorm deel van etiese en integriteitsoptrede. Sosiale verantwoordelikheid is die etiese verpligtinge teenoor kliënte, werknemers en die gemeenskap (Longenecker, 2006:31). As kleinsakeonderneming is dit belangrik om ook
©akademia (MSW)
Bladsy 122
SBM307 Kleinsakebestuur sosiaal verantwoordelik op te tree, as bewys dat die onderneming op alle gebiede eties optree. Dis ook ingebed in enige persoon se burgerskap om aan die gemeenskap terug te gee en nie net aan werknemers en kliënte van die onderneming nie. Soos vroeër genoem, lewer kleinsakeondernemings reeds ʼn bydrae deur werk in die gemeenskap te skep. Die sosiale verantwoordelik kan egter verder as dit strek: •
Bevorder omgewingsbewaring, byvoorbeeld, herwinningsprojekte.
•
Ondersteun liefdadigheidsorganisasies of reël self ʼn liefdadigheidsfunksie.
•
Skep ʼn veilige, gesonde werksplek vir die gemeenskap om in te werk.
•
Bestuur die kleinsakeonderneming volhoubaar sodat in die toekoms nog werk geskep kan word, of dat huidige gemeenskapswerknemers hulle werk by die kleinsakeonderneming behou. (Mariotti & Glackin, 2012:565)
5.8 5.8.1
Produklewensiklus Fases in die produklewensiklus
Tydens die groei van ʼn kleinsakeonderneming, in terme van sy produk/diens, beweeg die onderneming deur verskeie fases. ʼn Produklewensiklus dui die verskeie fases van die produk/diens aan soos dit in die mark groei (Carter & Jones-Evans, 2012:412, Scarborough, 2011:276, Mariotti & Glackin, 2012:150 & Bennet, Jooste & Strydom, 2005:17). Dis belangrik om op hoogte te bly van die fases waarin die produk of diens beweeg, sodat die entrepreneur die nodige voorbereidings kan doen vir elke fase.
©akademia (MSW)
Bladsy 123
SBM307 Kleinsakebestuur
7
5 4
6 3
2 1
Figuur 5.2 Produklewensiklus (saamgestel uit Scarborough, 2011:277)
In Figuur 5.2 word die sewe fases van die lewensiklus uiteengesit volgens ʼn verkoopskurwe van die produk/diens en behels die volgende (Carter & Jones-Evans, 2012:412, Scarborough, 2011:276, Mariotti & Glackin, 2012:150 & Bennet, Jooste & Strydom, 2005:17): 1. Produkontwikkeling Alle aspekte van die produk/diens word beplan, ontwikkel en geskep om dit vir die kliënt te kan aanbied. 2. Bekendstelling Die produk/diens is nuut op die mark en onbekend aan potensiële verbruikers en moet meeding met bestaande produkte/dienste. In hierdie fase is bemarking van kardinale belang om die kliënt aan die produk/diens bekend te stel en die kenmerke en eienskappe daarvan aan hom/haar te kommunikeer. Dus gaan die bemarkingskoste tydens die bekendstellingsfase baie hoog wees en die wins laag. 3. Groei Verbruikers is nou van die produk/diens bewus en die verkope styg. Dis gedurende hierdie fase waartydens die onderneming kan meeding en daarop moet fokus om hulle mededingende voordeel aan verbruikers te kommunikeer. Indien die produk/diens nie met die bekendstellingsfase in die behoefte van die kliënt kan
©akademia (MSW)
Bladsy 124
SBM307 Kleinsakebestuur voorsien nie, gaan die produk nie hierdie groeitydperk beleef nie en van die mark verdwyn. 4. Volwasse Tydens hierdie fase is die verbruiker van die kleinsakeonderneming se produk/diens bewus, sowel as van die mededingers s’n. Die verkope styg steeds, maar dit kan beteken dat pryse van produkte/dienste dalk verlaag moes word om met mededingers mee te ding. In hierdie fase is dit belangrik dat die bemarking op produklojaliteit moet fokus. 5. Stagneer Die verkope bereik ʼn hoogtepunt en bly dieselfde vir ʼn geruime tyd, maar word nie meer nie. Wanneer die produk in hierdie fase is, dien dit as waarskuwing dat die volgende produk/diens van die kleinsakeonderneming bekendgestel moet word. Van hier af kan die kleinsakeonderneming in twee verskillende fases inbeweeg, naamlik afname, of ʼn vernuwingsfase, afhangende of ʼn nuwe produk/diens geskep word of nie. 6. Afname Indien ʼn nuwe produk/diens nie geskep word nie, beweeg die produk/diens oor na die afnamefase. In hierdie fase daal die verkope en het die kleinsakeonderneming nie meer ʼn sterk mededingende voordeel nie. ʼn Produk wat baie gewild was sal nog verkope toon, maar die verkope sal nie so goed wees soos dit in die volwasse of stagneringsfase was nie. 7. Vernuwing Om die afnamefase te vermy, word ʼn nuwe produk/diens aan die mark bekendgestel. Hierdie produk/diens sal vinniger deur die bekendstellingsfase beweeg, omdat die verbruiker reeds van die kleinsakeonderneming en hulle kwaliteit bewus sal wees. Maniere om afname te vermy Wanneer die kleinsakeonderneming in die stagneringfase kom, is dit belangrik om te besluit hoe die produk/diens uitgebrei kan word om sodanige afname te vermy. Daar is verskeie maniere hoe kleinsakeondernemings ʼn nuwe produk/diens kan skep, soos in Paragraaf 1.5.8 bespreek (Mariotti & Glackin (2012:15): •
Gebruik nuwe tegnologie om ʼn nuwe produk te produseer.
•
Gebruik bestaande tegnologie om ʼn nuwe produk te produseer.
©akademia (MSW)
Bladsy 125
SBM307 Kleinsakebestuur
•
Gebruik bestaande tegnologie om ʼn ou produk op ʼn nuwe manier te produseer.
•
Vind nuwe hulpbronne wat dit moontlik maak om die produk goedkoper te produseer.
•
Ontwikkel ʼn nuwe mark vir ʼn bestaande produk.
5.8.2
Bestuursfases tydens die groeiproses
Soos die produk/diens, sowel as die kleinsakeonderneming, deur verskeie groeifases beweeg, beweeg die bestuur daarvan ook deur sekere fases. Longenecker et al (2006:365) identifiseer die volgende vier fases: Fase 1
•
Slegs een persoon hanteer al die bedrywighede. Fase 2
•
Die entrepreneur is nog aktief by die kleinsakeonderneming se bedrywighede betrokke, maar verkry werknemers aan wie take gedelegeer word. Fase 3
•
In hierdie fase word bestuurders tussen die entrepreneur en werknemers aangestel en werk die entrepreneur deur die bestuurders. Fase 4
•
Die kleinsakeonderneming het ʼn formele ondernemingstruktuur waar bestuurders vir elke afdeling in die onderneming aangestel word, met werknemers wat in spesifieke afdelings werk. In elke fase word die entrepreneur meer van ʼn uitvoerende bestuurder as ʼn doener of normale werker. Oefening 5.3 Kyk of jy die fase kan identifiseer waarin die verskeie kleinsakeondernemings in die volgende scenario’s hulle bevind: 1.
Jollie Speelgoedwinkel se verkope het ʼn hoogtepunt bereik. Die verkoopsyfer bly die laaste drie maande presies dieselfde en neem nie toe of af nie.
2. Sarie Blommewinkel gaan binnekort oopmaak; sy is nog besig om plase te vind wat as haar blomverskaffers kan dien. 3. Die partytjiewinkel het besluit om in die komende jaar nie net verjaardae te reël
©akademia (MSW)
Bladsy 126
SBM307 Kleinsakebestuur
nie, maar ook kombuistees. 4. Ink & Drukkers se verbruikers is bewus van die dienste wat hul lewer en maak al meer gebruik daarvan. Ink & Drukkers kan nou ook meer mededingend wees, omdat hulle ʼn mededingende voordeel het in hulle na-uurse beskikbaarheid vir kliënte. 5. Madam Skoonheidsalon se deure het verlede week oopgemaak en die salon fokus nou streng op hulle bemarking. 6. Ballon Beer se verkope het aan die begin goed gestyg en daarna vir ʼn hele ruk konstant gebly. Die laaste ses maande het die verkope egter begin afneem en is Ballon Beer nie meer die enigste winkel wat heliumballonne verkoop nie. 7. Jaco Ysterware was eens op ʼn tyd die enigste ysterwarewinkel waarvan kliënte bewus was, maar nou het hulle agtergekom dat daar nog ʼn ysterwarewinkel in die dorp is. Jaco se verkope styg steeds, maar hy sal sy bemarkingstrategie moet aanpas.
5.9
Die oorhandiging van ʼn suksesvolle kleinsakeonderneming
Die entrepreneur wat sy/haar eie kleinsakeonderneming begin het, gaan nie vir altyd daar wees om die onderneming te bestuur en te besit nie. ʼn Entrepreneur werk hard om ʼn sukses van ʼn onderneming te maak en sal nie al die harde werk en tyd sommer in enige persoon se hande oorlaat nie. Entrepreneurs maak die fout om nie te beplan vir iemand om eendag die kleinsakeonderneming by hul oor te neem nie. Hulle dink dalk dat ʼn familielid die onderneming sal oorneem, maar doen nie ondersoek om vas te stel of die familielid wel sal belangstel om dit oor te neem nie. Aannames oor die toekoms van die onderneming kan nie gemaak word nie. Dis wel belangrik dat die onderneming van een generasie na die volgende een oorgedra moet word. Daarom moet die entrepreneur daarvoor beplan deur ʼn opvolgingsplan saam te stel en is daar volgens Scarborough (2011:558-560) vyf stappe wat gevolg kan word daarvoor: Stap 1: Kies die opvolger deeglik Maak seker die persoon deel dieselfde passie as jy en beskik oor die regte entrepreneursvaardighede. Moet nooit aanneem dat ʼn persoon die kleinsakeonderneming wil oorneem sonder om dit met hom/haar te bespreek nie. Hou in gedagte dat dit nie ʼn familielid hoef te wees wat die onderneming oorneem nie.
©akademia (MSW)
Bladsy 127
SBM307 Kleinsakebestuur Stap 2: Skep ʼn oorlewingsgids vir die opvolger Hierdie gids moet alle noodsaaklike dokumente bevat soos beleide, finansiële state, kontrakte, ensovoorts. Hierdie dokumente moet deur die opvolger gelees en verstaan word. Alle strategieë moet aan die opvolger verduidelik word; ook wát in die onderneming gewerk het en wat nié. Die opvolger moet ingelig word oor elke personeellid en hul sterk- en swakpunte. Verder is dit belangrik om te weet wie die belangrike verskaffers en kliënte is en watter ooreenkomste daar met elkeen bestaan. Laastens, ʼn posbeskrywing van alle take van die vorige/huidige entrepreneur moet in ʼn dokument saamgestel word as riglyn vir die opvolger. Stap 3: Berei die opvolger voor Die oorgee van enige kleinsakeonderneming gebeur stelselmatig en nie sommer eensklaps nie. Die take moet stuksgewys aan die opvolger oorgegee word, sodat die entrepreneur kan sien of die opvolger die take sal kan verrig. Die verwagtinge wat geskep word, moet realisties en haalbaar wees. Dis belangrik dat die entrepreneur geduldig met die opvolger sal wees en moet weet dat die opvolger wel foute gaan maak. Hierdie foute moet dan as ʼn leerskool benut word. Die entrepreneur moet aandagtig luister en ook effektief met die opvolger kommunikeer. Stap 4: Skep ʼn omgewing van vertroue en respek vir die opvolger Dit neem ongeveer vyf tot tien jaar om ʼn onderneming suksesvol aan die opvolger oor te gee. Dis belangrik om in hierdie tyd die opvolger bekend te stel aan die verskaffer, werknemers en kliënte, sodat daar algaande vertroue opgebou kan word. Dit vergemaklik dit vir die opvolger in terme van dissipline en respek. Mense vertrou ʼn bekende persoon aan wie hulle gewoond is, eerder as ʼn vreemdeling wat dadelik by ʼn entrepreneur oorneem. Stap 5: Hanteer finansiële realiteite en belasting ʼn Entrepreneur moet vroegtydig ʼn rekenmeester spreek wat hom/haar kan adviseer oor die koste om die onderneming oor te dra aan iemand anders, sowel as die finansiële implikasies daarvan vir die opvolger. Indien die entrepreneur dit nie doen nie, gaan die opvolger met koste sit waarop hy/sy nie gereken het nie en mag dalk geforseer word om die onderneming te verkoop. 5.10 Samevatting Verdere aspekte wat in ʼn kleinsakeonderneming bestuur moet word, sluit in tyd, kwaliteit, etiek, die produk-/dienssiklus en die oordrag van eienaarskap. Daar is baie bestuursfunksies wat ʼn entrepreneur moet uitvoer met min beskikbare tyd, dus is daar wenke wat ʼn
©akademia (MSW)
Bladsy 128
SBM307 Kleinsakebestuur entrepreneur kan volg om tyd meer effektief te bestuur. Alhoewel daar beperkte tyd is om die funksies uit te voer, moet alle bedrywighede en funksies van hoë kwaliteit wees. Kwaliteit kan suksesvol bestuur word deur op die kliënt te fokus, die nodige instrumente en tegnieke te gebruik binne ʼn goeie ondernemingskultuur. Die entrepreneur kan die dienskwaliteitmodel gebruik om die kwaliteit van die diens te meet en evalueer. Soos die onderneming groei, beweeg die produk/diens deur vyf verskillende fases. Hierna kan die groei twee roetes volg, naamlik ʼn afname of ʼn vernuwing wat tot verdere styging in verkope sal lei. Dit is belangrik vir ʼn entrepreneur om te weet in watter van hierdie fases sy/haar onderneming is, sodoende voorbereid te wees op die volgende fase. Dis veral van belang tydens die stagneringsfase wanneer die volgende positiewe fase vernuwing is, aangesien daar tydens vernuwing beplanning gedoen moet word vir ʼn nuwe produk/diens om vir die kliënt aan te bied. Naas die groei van die produk/diens, groei die bestuur ook deur onderskeie fases, naamlik dat die bestuur as enkele persoon (entrepreneur) begin en dan uitbrei tot die aanstelling van verskeie bestuurders wat die skakel tussen die entrepreneur en werknemers word. Ten slotte moet die voortsetting van die onderneming lank voor die tyd beplan word, deurdat die entrepreneur ʼn opvolgingsplan gereed hou waarin die opvolger van die onderneming geïdentifiseer word en daardeur opgelei en voorberei kan word. 5.11 Selfevaluering Aktiwiteit 15 Lees koerant-, tydskrif- of aanlynnuusberigte. Kan jy ʼn onderneming daaruit identifiseer wat enige sosiale verantwoordelikheid toon? Wat doen die onderneming om die gemeenskap te help? Aktiwiteit 16 Dink aan ondernemings waarvan jy hulle produklewensiklus-fases kan identifiseer. Skryf jou redes neer hoekom jy die betrokke ondernemings in die fases geklassifiseer het. Noem ten minste twee fases en motiveer jou keuse. Aktiwiteit 17 Die produklewensiklus kan toegepas word op ʼn produk/diens. Wat sou jy sê is die verskil tussen ʼn produk en diens?
©akademia (MSW)
Bladsy 129
SBM307 Kleinsakebestuur
Bronnelys •
Bennet, A., Jooste, C. & Strydom, L. 2005. Managing Tourism Service: A South African Perspective. 3de uitg. Pretoria: Van Schaik.
•
Carter, S. & Jones-Evans, D. 2012. Enterprise and Small Business: Principles, Practice and Policy. 3de uitg. Engeland: Pearson Education Limited.
•
Facebook. 2004. Beskikbaar by: https://www.facebook.com/facebook/info [Besoek 5 November 2013].
•
Hamilton, D. 2011. Top 10 Company Mission Statements. Beskikbaar by: http://drdianehamilton.wordpress.com/2011/01/13/top-10-company-missionstatements-in-2011/ [Besoek 5 November 2013].
•
Hefer, L. 2013. The Future of Close Corporations. Beskikbaar by: http://www.onlinemoi.co.za/the-future-of-close-corporations [Besoek 6 Januarie 2014].
•
http://skyhawkstudios.files.wordpress.com/2013/09/reach-your-targetmarket.jpg?w=600 [Besoek 10 Desember 2013].
•
http://smallbusiness.chron.com/examples-successful-strategic-alliances-13859.html [Besoek 4 Januarie 2014].
•
http://www.wsi-globalreach.com/wp-content/uploads/2012/07/MarketSegmentation.jpg [Besoek 10 Desember 2013].
•
Intercape. Mission Statement. (n.d.). Beskikbaar by: http://www.intercape.co.za/thecompany/mission-statement/ [Besoek 5 November 2013].
•
Longenecker, J.G., Moore, C.W., Petty, J.W. & Palich, L.E. 2006. Small Business Management: An Entrepreneurial Emphasis. Internasionale uitg. China: Thomson.
•
Mariotti, S. & Glackin, C. 2012. Entrepreneurship & Small Business Management. New Jersey: Prentice Hall Pearson.
•
Mariotti, S. & Glackin, C. 2012. Entrepreneurship & Small Business Management. New Jersey: Prentice Hall Pearson.
•
Mohr, P. & Seymore, R. 2012. Understanding Microeconomics. Pretoria: Van Schaik
•
Saayman, M., Van der Merwe, P. & Pienaar, J. 2008. Expenditure based segmentation of tourists to the Kruger National Park. Potchefstroom: NWU.
©akademia (MSW)
Bladsy 130
SBM307 Kleinsakebestuur
•
SBP Alert. 2013. Beskikbaar by: http://www.sbp.org.za/uploads/media/SBP_Alert__Developing_a_new_path_for_SMEs_in_South_Africa.pdf [Besoek 10 Desember 2013].
•
Scarborough, N.M. 2011. Essentials of Entrepreneurship and Small Business Management. 6de uitg. New Jersey: Prentice Hall Pearson.
•
Sinha, S.K. 2010. Small Business Management. 1ste uitg. New Delhi: Centrum Press.
•
SME Toolkit South Africa. 2013. Partnership as a legal entity. Beskikbaar by: http://southafrica.smetoolkit.org/sa/en/content/en/5244/A-Partnership-as-a-legalentity [Besoek 14 Januarie 2014].
•
SME Toolkit South Africa. 2013. Sole Proprietorship. Beskikbaar by: http://southafrica.smetoolkit.org/sa/en/content/en/5241/Sole-Proprietorship- [Besoek 12 Januarie 2014].
•
South African Registrations. 2014. Company tipes. Beskikbaar by: http://www.registercompany.co.za/companytypes.html [Besoek 12 Januarie 2014].
•
Suid-Afrika. 1996. Nasionale Wet op Kleinsake 102 van 1996. Beskikbaar by: http://www.info.gov.za/acts/1996/a102-96.pdf [Besoek: 13 Oktober 2013].
•
Wilson, W. 2010. Wayne Wilson on Companies in Transition: 6 Critical Areas of Business Management. Beskikbaar by: http://waynewilson.typepad.com/wayne_wilsons_companies_i/2010/01/6-criticalareas-of-business-management.html [Besoek 14 Januarie 2014].
•
Woodley, M. 2012. Vision Statements from Fortune 500 Companies. Beskikbaar by: http://www.preachingtoday.com/illustrations/2012/april/6040912.html [Besoek 5 November 2013].
•
Woolworths Holding Limited. (n.d.). Beskikbaar by: http://www.woolworthsholdings.co.za/corporate/profile_overview.asp [Besoek 5 November 2013].
©akademia (MSW)
Bladsy 131
SBM307 Kleinsakebestuur
Afrikaans/Engelse woordelys Afrikaans
Engels
aannames
assumptions
aansporings
incentives
aanspreeklikheidsversekering
liability insurance
afroom
skimming
alliansie
alliance
bate
asset
bemagtig
empower
betaalstaat
payroll
boekwaarde
book value
byvoordele
fringe benefits
Eiendoms Beperk / (Edms.) Bpk.
Proprietary Limited / (Pty) Ltd
eiendomsversekering
property insurance
etiek
ethic
finansiering
financing
foute- en weglatingsversekering
errors and omissions insurance
geestelike gesondheid
mental issues
gestandaardiseer(d)
standardised
handelsmerk
trademark
hindernisse
barriers / obstacles
Ingelyf
Incorporated (Inc)
inkoop
buy-in
integriteit
integrity
Šakademia (MSW)
Bladsy 132
SBM307 Kleinsakebestuur
konsekwent
consistent
konsessie
franchising
koopkrag
buying power
kopiereg
copyright
kwaliteit
quality
Kwaliteitskontrolegroep
quality circle
lewensvatbaarheid
viability
litigasie
litigation
markwaarde
market value
nismark
niche market
NWM (nie-winsgewende maatskappy)
NPC (non-profitable company)
omsigtigheidsondersoek
due diligence
onderhandeling
negotiation
ondernemingskultuur
organizational culture
ongeskiktheidsversekering
disability insurance
opmerkingskaart
comment card
opvolger
successor
opvolgingsplan
succession plan
produk-aanspreekliheidsversekering
product liability insurance
rentekoers
interest rate
sake-inkomsteversekering
business income insurance
skaduvolg
shadowing
sleutelpersoon-lewensversekering
key person life insurance
staande-vergadering
stand-up meeting
Šakademia (MSW)
Bladsy 133
SBM307 Kleinsakebestuur
storting
dumping
teikenmark
target market
toeganklikheid
accessibility
verbanning
embargo
vergoeding
compensation
Woorde wek, maar voorbeelde trek
practice what you preach
Monitering
Tracking
volhoubaarheid
sustainability
welstand
welfare
werf
recruit
werkloosheidsversekering
unemployment insurance
werksuitbreiding
job enlargement
winskoop
bargain
Šakademia (MSW)
Bladsy 134
SBM307 Kleinsakebestuur
Selfevalueringsriglyne Aktiwiteit 1 Maak gebruik van die kriteria van ʼn kleinsakeonderneming om jou te help soos aangedui in Paragraaf 1.5.1. Aktiwiteit 2 Kombineer die woorde van die twee tabelle met mekaar en kyk watter idees by jou opkom. Hierdie aktiwiteit laat jou oefen hoe om meer kreatief te dink en met idees vorendag te kom vir ʼn nuwe produk of diens. Lys ten minste vyf nuwe idees, hoe snaaks dit ook al mag klink. Aktiwiteit 3 Dis altyd makliker om van buite na ʼn ander onderneming te kyk en dinge raak te sien wat mens sal wil verander om dit te verbeter. Daar is die opsie om ʼn bestaande onderneming te koop, te verbeter en ʼn sukses daarvan te maak. Onthou dus dat wanneer jy jou eie onderneming het, om dan ook van ʼn buiteperspektief na jou onderneming te kyk om te sien wat kan jy verander en verbeter. Aktiwiteit 4 Gebruik die kriteria in Paragraaf 1.8.6 as riglyne om die doelwitte te formuleer. Aktiwiteit 5 Gebruik Tabel 1.2 as raamwerk vir jou lys wat jy moet opstel.
Aktiwiteit 6 Ja- of nee-antwoord, gevolg deur struikelblokke. Die struikelblokke wat genoem kan word: •
Die onderneming sal nie ʼn professionele beeld kan uitdra nie.
•
Daar is wetgewing soos soneringsregulasies (kommersiële tekens/parkering).
•
Belasting raak ingewikkeld tussen die onderneming en die eienaar.
•
Die huisversekering dek nie die onderneming se toerusting of aktiwiteite nie.
©akademia (MSW)
Bladsy 135
SBM307 Kleinsakebestuur
Aktiwiteit 7 Hieronder word die mark wat jy by die restaurant/fliek/winkel/petrolstasie waargeneem het, rofweg gesegmenteer. Die observasie is gedoen volgens geslag, ouderdom en of daar kinders by die kliënt was, of nie. Jy kan ʼn opsomming so maak:
Segment 1: Vroulik Met kinders Middelmatige ouderdom
Plek, byvoorbeeld, fliek
Segment 2: Manlik Sonder kinders Baie jonk (nog ʼn kind)
Uit hierdie opsomming kan jy, byvoorbeeld, die volgende voorstel: •
ʼn Spesiale pakket vir ma’s met kinders tydens Moedersdagmaand: Kom fliek saam met jou kinders en ontvang gratis springmielies en koeldrank.
•
ʼn Spesiale pakket vir seuns op ʼn Vrydagaand: Boys’ Squad Friday, bring 2 vriende saam en ontvang 1 gratis fliekkaartjie. Aktiwiteit 8
Kyk weer na Paragraaf 2.6.5 en pas die volgende stappe toe op jou aankope deur slegs die praktiese voorbeeld neer te skryf en nie die teorie wat in die handleiding is nie: •
Bewuswording: Wat was jou behoefte?
•
Inligtingsoektog: Waar het jy inligting gekry oor die item wat aan jou behoefte kan voldoen?
•
Evalueer alternatiewe: Uit watter items kon jy kies en watter punte het jy gebruik om die items teen mekaar op te weeg?
•
Besluit om aankope te doen: Wat was jou keuse?
•
Evalueer aankope: Was jy tevrede met die item? Het die plek waar jy die aankope gedoen het ʼn naverkoopsdiens gelewer?
©akademia (MSW)
Bladsy 136
SBM307 Kleinsakebestuur
Aktiwiteit 9 Gebruik Tabel 3.2 om vas te stel of die ondernemingsvorm wat jy gekies het, geregistreer moet word. Aktiwiteit 10 Daar word ʼn verwagting geskep wanneer ʼn kliënt die prys van ʼn produk/diens oorweeg. Die assosiasies wat jy oor die chalet-tariewe gemaak het, sal eendag ook deur ʼn kliënt gedoen word wanneer hulle jou produk/diens koop. Aktiwiteit 11 Lees Paragraaf 3.9.2 weer deeglik deur en gee ʼn praktiese voorbeeld van hoe jy die strategie sal toepas.
Aktiwiteit 12 ʼn Posbeskrywing is ʼn volledige omskrywing van take wat die ontvangsdame in die kleinsakeonderneming moet verrig, asook haar werksverpligtinge en verantwoordelikhede. Gebruik Paragraaf 4.6.2 en Paragraaf 4.6.3 as riglyne om die vrae op te stel. Aktiwiteit 13 Lees Paragraaf 4.7.2 as agtergrond deur. Deur die verskillende lewensfases verander mense se behoeftes omtrent vergoeding en voordele, byvoorbeeld, ongetroude, jong persone teenoor getroudes met kinders. Aktiwiteit 14 Gebruik Paragraaf 4.8.3 as riglyn om jou eie kriteria hiervoor saam te stel.
Aktiwiteit 15 Skryf die onderneming se naam neer en hoe hulle die gemeenskap probeer help. Lees Paragraaf 5.7.3 deur as agtergrond oor hoe ondernemings sosiaal verantwoordelik teenoor die gemeenskap optree.
©akademia (MSW)
Bladsy 137
SBM307 Kleinsakebestuur
Aktiwiteit 16 Skryf die naam van die onderneming neer en die fase waarin hul is volgens die produklewensiklus. Kontroleer met Paragraaf 5.8.1 om seker te maak dat jou motiverings vir die onderneming se spesifieke fase/s korrek is. Aktiwiteit 17 ʼn Produk is ʼn fisiese, tasbare item wat voor die tyd uitgetoets kan word, terwyl ʼn diens nie tasbaar is of vooraf ervaar kan word nie. Diens is ontasbaar. Met ʼn produk word die item jou eiendom, teenoor ʼn diens wat nie deur die verbruiker besit word nie. ʼn Produk kan onafhanklik gebruik word, teenoor ʼn diens waarby ʼn diensverskaffer benodig word, byvoorbeeld, ʼn kelner in ʼn restaurant. Die produk bly dieselfde, ongeag die persoon wat dit aan jou verkoop, maar ʼn diens se kwaliteit wissel volgens die persoon wat die diens lewer, omdat mense uniek is en verskillende eienskappe het.
©akademia (MSW)
Bladsy 138
Kleinsakebestuur (SBM307) Die basiese stappe om ’n nuwe onderneming te begin, is om te gaan kyk watter behoefte is daar in die mark wat nie bevredig word nie en dan die geleentheid te identifiseer en te benut. Daarna word daar bepaal wat die onderneming wil bereik deur ’n visie, missie en doelwitte op te trek. ’n Besigheidsplan word dan saamgestel om seker te maak dat alle aspekte van die onderneming saamgevat word, wat dan die lewensvatbaarheid daarvan uitwys. In die plaaslike omgewing moet die entrepreneur die beste ligging vir die onderneming kies en kyk na die markomgewing wat bestaan uit die teikenmark en mededingers. Die produk of diens hoef nie net op plaaslike vlakke versprei te word nie maar ook internasionaal. Die onderneming het `n ekonomiese impak in terme van werkskepping ongeag of die onderneming plaaslik of internasionaal handeldryf. Verder word wetgewing in ag geneem om seker te maak dat die nodige registrasies gedoen word, kontrakte opgestel word en die intellektuele en fisiese eiendom van die onderneming beskerm word. Om die produk of diens vir die kliënt aan te bied het die onderneming finansiering nodig en die kliënt het ook op hul beurt finansiering nodig om die produk of diens aan te koop. Om goeie verkope te verseker moet die entrepreneur die mees geskikste prysstrategie hê. Al die bogenoemde aspekte kan slegs suksesvol uitgevoer word indien die regte werknemers aanstel word en ’n goeie verhouding met hul bou word. Wanneer die kleinsakeonderneming al die nodige prosedures in plek het kan daar intensief aandag gegee word aan die kwaliteitbestuur. Soos wat die onderneming groei moet die entrepreneur kan identifiseer in watter fase van groei die onderneming is op grond van die produklewensiklus. Op dié manier kan daar voorsiening gemaak word vir die volgende fase om te verseker dat die kleinsakeonderneming nie stagneer nie.
akademia Akademia MSW (Maatskappyregistrasienommer: 2005/024616/08) is voorwaardelik by die Departement van Hoër Onderwys en Opleiding tot 31 Desember 2016 as privaat hoëronderwysinstelling geregistreer ingevolge die Wet op Hoër Onderwys, 1997, Registrasienommer: 2011/HE08/005. Akademia is deel van die Solidariteit Beweging
w w w. a k a d e m i a . a c . z a