Menslike Hulpbronbestuur
© Kopiereg 2013 Onder redaksie van Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOD (POK), DEd (Unisa). Skrywer: Adele Croucamp Onderwysontwerp, bladuitleg & taalversorging: Dr. Daleen van Niekerk ’n Publikasie van Kraal-Uitgewers. Alle regte voorbehou. Adres: H/v D.F. Malan- & Eendrachtstraat, Kloofsig, Pretoria Posadres: Posbus 11760, Centurion, 0046 E-pos: ilze@solidariteit.co.za Webtuiste: www.kraaluitgewers.co.za Gedruk en gebind deur Aksent Media, tel: 082 445 4513 Eerste druk 2013 ISBN: 978-1-920568-30-6 Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige vorm of deur enige middel weergegee word nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames, vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.
akademia w w w. a k a d e m i a . a c . z a
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
Inhoudsopgawe Programoorsig ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ........................................................................................... ........................................................... 6 Inleiding ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ............................................................................. .............................................7 .............7 Vakleeruitkomste................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................... ................................................... 8 Woordomskrywing vir evaluering ................................................................ ................................................................................................ ......................................................................... ......................................... 9 Studie-eenheid 1: Die beginsels van Menslike Hulpbronbestuur ...................... 11 1.1 Studie-eenheid leeruitkomstes ................................................................................ 11 1.2
Verrykende bronne .................................................................................................... 12
1.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................... 12
1.4
Inleiding ....................................................................................................................... 12
1.5
Die funksie en doelwitte in menslike hulpbronbestuur ......................................... 13
1.5.1
Die ontwikkeling van menslike hulpbronbestuur oor die jare .............................. 13
1.5.2
Die funksie van menslike hulpbronbestuur vandag .............................................. 14
1.6
Die uitdagings van menslike hulpbronbestuur ...................................................... 16
1.6.1
Produktiwiteit van werknemers ................................................................................ 16
1.6.2
Verbetering van kwaliteit........................................................................................... 16
1.6.3
Werknemerafleggings ............................................................................................... 17
1.6.4
Die veranderende werksmag ................................................................................... 17
1.6.5
Internasionale ekonomie........................................................................................... 18
1.6.6
Die impak van die regering ....................................................................................... 18
1.6.7
Die kwaliteit van die werkslewe ............................................................................... 19
1.6.8
Tegnologie en opleiding ............................................................................................ 19
1.7
Die rol van menslike hulpbronbestuur in ʼn onderneming .................................... 20
1.7.1
Menslike hulpbronbeplanning .................................................................................. 20
1.7.2
Nuwe werknemers ..................................................................................................... 20
1.7.3
Ontginning van werknemers se potensiaal ............................................................ 21
1.7.4
Die ontwikkeling van werknemers ........................................................................... 23
1.7.5
Vergoeding van werknemers ................................................................................... 23
1.8
Menslike hulpbronbestuur in die ondernemingshiërargie .................................... 24
1.8.1
Plat hiërargiese struktuur .......................................................................................... 25
1.8.2
Hoë hiërargiese struktuur ......................................................................................... 26
1.8.3
Posontwerp ................................................................................................................. 27
1.9
Belangrike wetgewing in Menslike Hulpbronbestuur ............................................ 28
1.9.1
Wet op Basiese Indiensneming ............................................................................... 29
1.9.2
Wet op Arbeidsverhoudinge ..................................................................................... 30
©akademia (MSW)
Bladsy 1
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur 1.10
Samevatting ................................................................................................................ 33
1.11
Selfevaluering ............................................................................................................. 34
Studie-eenheid 2: Aanstellings in ʼn kleinsakeonderneming .............................. 35 2.1 Studie-eenheid leeruitkomstes ................................................................................ 35 2.2
Verrykende bronne .................................................................................................... 36
2.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................... 36
2.4
Inleiding ....................................................................................................................... 36
2.5
Posontleding ............................................................................................................... 36
2.5.1
Aard van ʼn posontleding ........................................................................................... 37
2.5.2
Die implementering van ʼn posontledingsprogram ................................................ 37
2.6
Aanstellings in ʼn kleinsakeonderneming ................................................................ 39
2.6.1
Die aanstellingsproses .............................................................................................. 40
2.6.2
Werwing....................................................................................................................... 41
2.6.3
Werwingsbronne en -strategieë ............................................................................... 43
2.6.4
Werwingsmetodes ..................................................................................................... 45
2.6.5
Keuring ........................................................................................................................ 47
2.6.6
Regverdigheid en billikheid in personeelbesluitneming ....................................... 53
2.7
Interne aanstellings ................................................................................................... 53
2.7.1
Faktore wat interne aanstellings beïnvloed ........................................................... 53
2.7.2
Doelwitte van interne aanstellings........................................................................... 55
2.7.3
Voordele van interne aanstellings ........................................................................... 59
2.8
Die faktore wat menslike hulpbronbeplanning beïnvloed .................................... 60
2.8.1
Regstellende aksie .................................................................................................... 60
2.8.2
Diversiteitsbestuur ..................................................................................................... 60
2.8.3
Wetgewing .................................................................................................................. 62
2.9
Samevatting ................................................................................................................ 62
2.10
Selfevaluering ............................................................................................................. 63
Studie-eenheid 3: Belangrike aspekte van menslike hulpbronbestuur in Suid-Afrika................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ .................................................................... .................................... 65 3.1 Studie-eenheid leeruitkomstes ................................................................................ 65 3.2
Verrykende bronne .................................................................................................... 66
3.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................... 66
3.4
Inleiding ....................................................................................................................... 67
3.5
Gesondheid................................................................................................................. 67
3.5.1
Stres ............................................................................................................................. 67
3.5.2
Uitbranding .................................................................................................................. 71
©akademia (MSW)
Bladsy 2
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur 3.5.3
Werknemer gesondheidsprogramme ..................................................................... 72
3.5.4
Misbruik van middels in die werksplek ................................................................... 74
3.5.5
MIV Vigs ...................................................................................................................... 77
3.6
Veiligheid ..................................................................................................................... 77
3.6.1
Veiligheidsbestuur ..................................................................................................... 77
3.6.2
Beroepsbesering en -siektes.................................................................................... 79
3.6.3
Wet op Beroepsgesondheid en Veiligheid (No. 85 van 1993) ............................ 80
3.6.4
Werksplekgeweld ....................................................................................................... 82
3.7
Diversiteitsbestuur ..................................................................................................... 83
3.7.1
Die diverse Suid-Afrikaanse populasie ................................................................... 83
3.7.2
Bestuur van diversiteit ............................................................................................... 83
3.7.3
Seksuele teistering .................................................................................................... 87
3.8
Globalisering van ʼn onderneming ........................................................................... 89
3.8.1
Waarom ondernemings internasionaal begin deelneem ..................................... 89
3.8.2
Hofstede (1980) se navorsing oor internasionale kulture .................................... 90
3.8.3
Die impak van internasionalisering op die Menslike Hulpbronbestuursdepartement ...................................................................................................................................... 92
3.9
Samevatting ................................................................................................................ 96
3.10
Selfevaluering ............................................................................................................. 97
Studie-eenheid 4: Vergoeding ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................ ................................................ 99 4.1 Studie-eenheid leeruitkomstes ................................................................................ 99 4.2
Verrykende bronne .................................................................................................. 100
4.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................. 100
4.4
Inleiding ..................................................................................................................... 100
4.5
Vergoedingstrategie vir ʼn kleinsakeonderneming............................................... 101
4.5.1
Lok goeie werknemers ............................................................................................ 102
4.5.2
Behou goeie werknemers ....................................................................................... 103
4.5.3
Motiveer werknemers .............................................................................................. 104
4.5.4
Voldoen aan wetgewing .......................................................................................... 105
4.6
Komponente van die vergoedingstrategie ........................................................... 105
4.6.1
Betaalsisteme ........................................................................................................... 105
4.6.2
Salarisverhogings .................................................................................................... 110
4.7
Beloningspraktyke wat die bereiking van die kleinsakeonderneming se doelwitte
ondersteun ............................................................................................................................. 111 4.7.1
Die Ster-model ......................................................................................................... 112
Šakademia (MSW)
Bladsy 3
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur 4.8
Beplanning van ʼn aansporingskemabeleid wat werknemers sal aantrek, behou en
motiveer .................................................................................................................................. 115 4.8.1
Aansporingskemas .................................................................................................. 115
4.8.2
Aansporingskemabeleid.......................................................................................... 120
4.9
Samevatting .............................................................................................................. 121
4.10
Selfevaluering ........................................................................................................... 121
Studie-eenheid 5: Opleiding ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................... ................................................... 123 5.1 Studie-eenheid leeruitkomstes .............................................................................. 123 5.2
Verrykende bronne .................................................................................................. 124
5.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................. 124
5.4
Inleiding ..................................................................................................................... 124
5.5
Ontwikkeling van opleidingsdoelwitte ................................................................... 125
5.5.1
Redes waarom ondernemings opleiding doen .................................................... 125
5.5.2
Opleidingsbeleid....................................................................................................... 126
5.6
Opleidingsbehoeftebepaling ................................................................................... 129
5.6.1
Inleiding ..................................................................................................................... 129
5.6.2
Vlakke van behoeftes .............................................................................................. 130
5.6.3
Modelle vir die bepaling van opleidingsbehoeftes .............................................. 131
5.6.4
Metodes en kriteria om opleidingsbehoeftes te bepaal ..................................... 133
5.7
Ooreenstemming tussen opleidingsbehoeftes en ondernemingsdoelwitte .... 134
5.7.1
Die sakestrategie, menslike hulpbronbestuurstrategie, menslike hulpbronopleiding
en ontwikkelingstrategie....................................................................................................... 134 5.7.2
Strategiese opleidingsbestuur................................................................................ 135
5.7.3
Strategiese opleiding en ontwikkeling .................................................................. 136
5.7.4
Implementering van ʼn ondernemingstrategie ...................................................... 137
5.7.5
Werksplekvaardigheidsplan ................................................................................... 138
5.8
Samestelling van opleidingsprogramme .............................................................. 140
5.8.1
Beplanning van die opleidingsprogram ................................................................ 140
5.8.2
Opleidingskursusse ................................................................................................. 141
5.8.3
Leeruitkomstes ......................................................................................................... 142
5.8.4
Volgorde van die leerinhoud .................................................................................. 143
5.8.5
Vaardigheidsgebaseerde opleidingsprogram ...................................................... 145
5.9
Kommunikasie van opleiding in die onderneming .............................................. 147
5.9.1
Die rol van die opleidingspesialis .......................................................................... 147
5.9.2
Lynbestuur en opleiding .......................................................................................... 148
5.9.3
Opleidingsrekord en inligtingsisteme .................................................................... 149
Šakademia (MSW)
Bladsy 4
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur 5.10
Relevante wetgewing in opleiding ......................................................................... 150
5.10.1 Die Nasionale Vaardigheidsontwikkelingstrategie .............................................. 150 5.10.2 South African Qualifications Authority Act (Nr 58 of 1995) (SAQA)................. 151 5.10.3 Die Vaardigheidsontwikkelingswet (No. 97 van 1998) ....................................... 152 5.10.4 Wet op Vaardigheidsontwikkelingsheffing (No 9 van 1999) .............................. 154 5.11
Samevatting .............................................................................................................. 154
5.12
Selfevaluering ........................................................................................................... 155
Woordelys ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ .................................................................... .................................... 156 Bronnelys ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ..................................................................... ..................................... 158 Selfevalueringsriglyne ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................... ................................... 162
Šakademia (MSW)
Bladsy 5
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
Programoorsig Diploma in Kleinsakebestuur en Entrepreneurskap Tweedejaar Kleinsakebestuur SBM206
Kleinsake Finansiële Bestuur FMG 206
Kleinsake Bemarkingsbestuur SMK 206
Entrepreneursteorie ENP206
Bedryfswetgewing BUL206
Menslike Hulpbronbestuur HRM206
Studie-eenheid 1: Beginsels van kleinsakebestuur
Studie-eenheid 1: Beginsels van kleinsake finansiële bestuur
Studie-eenheid 1: Beginsels van kleinsake bemarkingsbestuur
Studie-eenheid 1: Inleiding tot entrepreneurskap
Studie-eenheid 1: Beginsels van bedryfswetgewing
Studie-eenheid 1: Beginsels van menslike hulpbronbestuur
Studie-eenheid 2: Die sakeomgewing
Studie-eenheid 2: Finansiering van die kleinsakeonderneming
Studie-eenheid 2: Handelsmerkvestiging en posisionering
Studie-eenheid 2: Die sakegeleentheid
Studie-eenheid 2: Kontrakte
Studie-eenheid 2: Personeelvoorsiening vir die kleinsakeonderneming
Studie-eenheid 3: Die bestuursfunksies
Studie-eenheid 3: Krediet en kredietbestuur
Studie-eenheid 3: Bemarkingskanale
Studie-eenheid 3: Die sakeplan en finansiering
Studie-eenheid 3: Werkgewer/werknemerverhoudings
Studie-eenheid 3: Belangrike aspekte in menslike hulpbronbestuur
Studie-eenheid 4: Ondernemingsvorme
Studie-eenheid 4: Finansiële state
Studie-eenheid 4: Internet bemarking en aanlynverkope
Studie-eenheid 4: Die nuwe sakeonderneming
Studie-eenheid 4: Belasting en ander verpligte statutêre oorbetalings
Studie-eenheid 4: Vergoeding
Studie-eenheid 5: Kleinsakeondernemings in SuidAfrika
Studie-eenheid 5: Bestuur van bedryfskapitaal
Studie-eenheid 5: Strategiese bemarkingsbestuur
Studie-eenheid 5: Sukses en mislukkings
Studie-eenheid 5: Goeie korporatiewe bestuur
Studie-eenheid 5: Opleiding
©akademia (MSW)
Bladsy 6
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
Inleiding Menslike hulpbronbestuur is ʼn integrale funksie van enige onderneming. Die fundamentele argument vir die bestaan van ʼn Menslike Hulpbrondepartement is dat elke werknemer ʼn belegging is wat ʼn langtermynbeloning vir die onderneming kan wees, indien die persoon reg bestuur en ontwikkel word. Hierdie belegging is ʼn duursame produk en dus moet alle hulpbronne aangewend word om die regte mense aan te stel, die korrekte passing te maak tussen die pos en die persoon, te verseker dat die persoon se vergoeding markverwant is en hom/haar gemotiveerd hou deur die regte opleiding en ontwikkelingsgeleenthede te bied. Elke individu wat in diens geneem word in ʼn onderneming, moet uitgesoek word sodat die onderneming en die individu volle potensiaal kan bereik. Die aanstellingsproses is ʼn ingewikkelde proses en baie faktore moet in ag geneem word wat beteken dat die menslike hulpbronbestuursafdeling kennis moet dra van al die faktore wat in hierdie proses ter sprake is. Die geld en tyd wat spandeer word om die proses effektief uit te voer, moet regverdig word deur die aanstelling van kwaliteit kandidate wat die onderneming se visie sy/haar eie gaan maak en sodoende gaan help om die onderneming na nuwe hoogtes te neem. Daar is verskeie aspekte in die werksplek wat bestuur moet word om die maksimum produktiwiteit van werknemers te verseker. Enkele van hierdie aspekte is werkstres, veiligheid, diversiteitsbestuur en die invloed van globalisering. Dit is deel van die menslike hulpbronbestuursfunksie om werknemers se vergoeding te bepaal. Werknemers se vergoeding beïnvloed hulle produktiwiteit, werksmotivering en lojaliteit teenoor die onderneming. Werknemers wil voel dat hulle regverdig behandel word deur die onderneming en vergoeding beïnvloed hierdie ingesteldheid. Sodra werknemers ʼn persepsie het dat hulle nie regverdig vergoed word vir hulle werk nie, kan dit arbeidsverhoudingprobleme tot gevolg hê. Voordat ʼn opleidingsprogram aangebied word, moet die leemtes en behoeftes in die huidige vaardighede van werknemers bepaal word. Omdat opleiding duur en tydsintensief is, is ondernemings geneig om dadelik met die implementering van die program weg te spring sonder om deeglike beplanning en voorbereiding te doen. Dit kan die onderneming duur te staan kom. Opleidingsbehoeftes word bepaal deur werknemers se huidige vaardighede en kennis te meet aan die vaardighede en kennis wat nodig is om die werk effektief te kan doen. Areas waar die persoon nie die vaardighede en kennis het nie, word beskou as ʼn behoefte wat aangespreek kan word deur opleiding.
©akademia (MSW)
Bladsy 7
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
Vakleeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van die vak MENSLIKE HULPBRONBESTUUR sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van: •
Beginsels van menslike hulpbronbestuur
•
Aanstellings in ʼn kleinsakeonderneming
•
Belangrike aspekte van menslike hulpbronbestuur
•
Vergoeding
•
Opleiding
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
Die basiese beginsels van menslike hulpbronbestuur te bespreek, asook wat dit in die praktyk beteken.
•
Die prosesse en prosedures van aanstellings in ʼn kleinsakeonderneming te bespreek.
•
Belangrike aspekte van menslike hulpbronbestuur te identifiseer en aan te dui hoe dit hanteer moet word binne ʼn kleinsakeonderneming.
•
Die verskillende tipes vergoedingstrategieë binne ʼn kleinsakeonderneming te identifiseer en aan te dui hoe dit as motiveerder vir werknemers kan dien.
•
Die belangrikheid van opleiding in die kleinsakeonderneming te bespreek en ʼn opleidingstrategie te ontwikkel wat tot voordeel van die onderneming en die individu sal wees.
©akademia (MSW)
Bladsy 8
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
Woordomskrywing vir evaluering In die afdeling oor selfevaluering, asook in die werkopdragte sal daar van jou verwag word om sekere take te verrig. Dit is belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die woordelys hieronder sal jou hiermee help.
Werkwoord
Omskrywing
Wanneer daar van jou
Moet jy die volgende doen:
verwag word om te: Lys
Lys die name/items wat bymekaar hoort.
Identifiseer
Eien (ken uit) en selekteer die regte antwoorde.
Verduidelik
Ondersoek die moontlikhede, oorweeg en skryf dan jou antwoord (verklaring/verduideliking) neer.
Beskryf
Omskryf die konsep of woorde duidelik.
Kategoriseer/
Bepaal tot watter klas, groep of afdeling bepaalde
klassifiseer
items/voorwerpe behoort.
Analiseer
Om iets te ontleed.
Evalueer
Bepaal die waarde van ʼn stelling/stelsel/beleid/ens.
Toepas
Pas die teoretiese beginsels toe in ʼn praktiese probleem.
Hersien
Evalueer, verbeter en/of wysig ʼn beleid/dokument/ stelsel/ens.
©akademia (MSW)
Bladsy 9
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur Notas
Šakademia (MSW)
Bladsy 10
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
Studie-eenheid 1: Die beginsels van Menslike Hulpbronbestuur
1.1
Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Die funksie en doelwitte van menslike hulpbronbestuur
•
Die uitdagings van menslike hulpbronbestuur
•
Die rol van menslike hulpbronbestuur in ʼn onderneming
•
ʼn Onderneming hiërargie en die funksie daarvan
•
Belangrike wetgewing in menslike hulpbronbestuur
•
Die verskillende komponente van menslike hulpbronbestuur
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die funksie en doelwitte van die menslike hulpbronbestuursfunksie te ontleed.
•
oplossings te bied vir die uitdagings in die menslike hulpbronbestuursfunksie.
•
die rol van menslike hulpbronbestuur in ʼn onderneming te beskryf.
•
die mees geskikte hiërargie vir ʼn spesifieke onderneming te identifiseer.
•
die verskillende komponente van menslike hulpbronbestuur te ontleed.
©akademia (MSW)
Bladsy 11
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur 1.2
1.3
Verrykende bronne •
http://www.sajhrm.co.za/index.php/sajhrm
•
http://www.hrfocus.co.za/homepage.php
•
http://www.thehrhub.co.za/ Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
markverwant
Die prys wat die mark bereid is om aan te bied vir ʼn produk of diens
kwantiteit
Hoeveelheid
kwaliteit
Gehalte
afleggings
Laat gaan, afdank
induksie
Bekendstelling aan die onderneming
1.4
Inleiding
Die fundamentele argument vir die bestaan van ʼn Menslike Hulpbrondepartement is dat elke werknemer ʼn belegging is wat ʼn langtermynbeloning vir die onderneming kan wees, indien die persoon reg bestuur en ontwikkel word. Hierdie belegging is ʼn duursame produk en dus moet alle hulpbronne aangewend word om die regte mense aan te stel, die korrekte passing te maak tussen die pos en die persoon, te verseker dat die persoon se vergoeding markverwant is en hom/haar gemotiveerd hou deur die regte opleiding en ontwikkelingsgeleenthede te bied. Die menslike hulpbronbestuursveld is betrokke by al hierdie aspekte. Dit is ʼn wye veld wat steeds ontwikkel en sy plek probeer vestig. Hierdie departement lyk ook nie dieselfde in alle ondernemings nie, wat bydrae tot die kompleksiteit. Werknemers speel ʼn integrale rol in die behaling van ondernemingsdoelwitte. Sodra ondernemingsdoelwitte bereik is, sal die onderneming meer wins toon, wat verdere groei sal beteken. Die mens as hulpbron in die onderneming speel dus ʼn kardinale rol in die onderneming. Hierdie hulpbron kan baie keer die verskil tussen sukses en mislukking vir ʼn onderneming beteken.
©akademia (MSW)
Bladsy 12
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur Hierdie studie-eenheid poog om ʼn breë oorsig van die fundamentele aspekte van die veld van menslike hulpbronbestuur te gee. Die doel is om slegs ʼn fondasie te lê waarop voortgebou kan word deur verdere navorsing en praktiese ervarings. 1.5 1.5.1
Die funksie en doelwitte in menslike hulpbronbestuur Die ontwikkeling van menslike hulpbronbestuur oor die jare
In die verlede was die menslike hulpbronbestuurfunksie ʼn baie kleiner funksie as nou. Dit was gewoonlik slegs ʼn onderafdeling van die finansiële departement wat grotendeels gemoeid was met administratiewe sake soos salarisse, bonusskemas, die hantering van verlof, ens. Omdat die wêreld van werk verander het, het ondernemings se prosedures en prosesse ook ontwikkel en verander. Dit het ʼn behoefte vir ʼn nuwe benadering, hoofsaaklik met betrekking tot menslike hulpbronbestuur, meegebring. Die fokus van die funksie het begin val op die strategiese doelwitte van die onderneming en hoe die Menslike Hulpbronbestuursdepartement ʼn bydrae kan lewer om dit te bereik. Spesialiste het die voortou geneem om nuwe stelsels en prosesse to ontwikkel om hierdie bydrae te kan lewer. ʼn Onderneming se personeel is sy grootste bate en dus is dit nodig om die mens as hulpbron effektief te ontwikkel. Werknemers wat hulle eie doelwitte bereik het en wat gemotiveerd is, kan die onderneming help om sy strategiese doelwitte te bereik. ʼn Voorbeeld van hoe die veld van Menslike Hulpbronbestuur ontwikkel het, is met aanstellings. Voorheen was dit bloot net maar nog ʼn taak om nuwe werknemers aan te stel, maar dit het mettertyd ontwikkel tot ʼn hele proses. ʼn Talentvolle span word gewerf deur middel van metodes en media wat varieer van verwysings, tot die gebruik van sosiale media. Verder begin aspekte soos ʼn passing tussen die werknemer en die ondernemingkultuur ʼn belangrike rol speel. Dit raak al hoe duideliker, suksesvolle ondernemings is die ondernemings wat aanpasbaar is. Die rol van die menslike hulpbronbestuursfunksie moet ooreenstem met die ontwikkelende, veranderende ondernemingsdoelwitte. Ondernemings wat kliënt-gefokus, veerkragtig en gereed is om vinnig van rigting te verander, het ʼn voordeel bo ander ondernemings. Vir ʼn onderneming om hierdie eienskappe te hê, moet talentvolle werknemers aangestel word. Dit is hierdie besef wat die herstrukturering van programme en die ontwerp van die werksplek geïnspireer het. Nuwe werknemer-georiënteerde werksplekke en programme wat aan die werknemers se behoeftes voldoen en wat betekenisvolle werk- en groeigeleenthede bied, motiveer werknemers.
©akademia (MSW)
Bladsy 13
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur 1.5.2
Die funksie van menslike hulpbronbestuur vandag
Menslike hulpbronbestuur is ʼn integrale deel van enige onderneming. Soos hierbo bespreek, is dit ʼn saamwerk-ooreenkoms tussen die onderneming se doelwitte en die werknemers se persoonlike doelwitte. Die ideaal is dus dat die werknemers so bestuur word dat hulle hul persoonlike potensiaal en doelwitte bereik en sodoende werksbevrediging kan ervaar, wat weer sal lei tot verhoogde produktiwiteit in die werksplek. Die fundamentele argument van menslike hulpbronbestuur is dat elke werknemer ʼn belegging is wat ʼn langtermynbeloning vir die onderneming kan wees, indien die persoon reg bestuur en ontwikkel word. Doeltreffende menslike hulpbronbestuur skep ʼn gesonde ondernemingsklimaat wat waarde heg aan oopheid, entoesiasme en vertroue. Wedersydse samewerking is uiters belangrik om die mens as hulpbron te ontwikkel. Grobler et al. (2006: 5) verduidelik die menslike hulpbronbestuursaanslag soos volg:
Verhoogde werknemer motivering en vermoë
Verhoogde kwantitatiewe en kwalitatiewe werk
Verbeterde werknemer belonings en erkenning
Verhoogde onderneming produktiwiteit en winste
Figuur 1.1: Menslike hulpbronbestuursaanslag (Grobler et al 2006: 5) Menslike hulpbronbestuur is ʼn proses. Dit beteken dat daar ʼn herhaling van stappe is. Indien ʼn werknemer gemotiveerd is, gaan hy/sy ʼn hoër vlak van kwalitatiewe en kwantitatiewe werk lewer. Dit beteken dat daar verhoogde produktiwiteit gaan wees en dus gaan die onderneming groter winste toon. Groter winste beteken dat meer fondse beskikbaar is om aan werknemers finansiële belonings en ander vorme van erkenning te gee, wat weer verder as motivering dien. Hierdie proses voed en herhaal homself as daar net eers momentum is. Menslike hulpbronbestuur in ʼn onderneming kan breedweg in drie kategorieë verdeel word.
©akademia (MSW)
Bladsy 14
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur •
Werknemersaspekte. Dit sluit in mannekragbeplanning, werwing, keuring, plasings, verplasings, bevorderings, opleiding en ontwikkeling, afleggings en afdankings, salarisse, produktiwiteit, ens.
•
Welsynsaspekte. Dit sluit in werksomstandighede en geriewe soos behuising, vervoer, skole, rekreasiefasiliteite, teekamers, snoepwinkels, ens.
•
Industriële verhoudingsaspekte. Dit sluit in vakbond-gerigte verhoudings, kollektiewe onderhandelings, griewe en dissiplinêre prosesse.
Elke onderneming se menslike hulpbronfunksie is uniek en word ontwerp ooreenkomstig daardie spesifieke onderneming se behoeftes. Die bestuur en koördinering van ʼn onderneming se menslike hulpbronfunksies word gewoonlik nie deur net een departement of afdeling gedoen nie, maar is ʼn gedeelde verantwoordelikheid om die onderneming se doelwitte te bereik. Hieronder volg ʼn lys van wat onder die menslike hulpbronfunksie ingedeel kan word.
•
Mannekragbeplanning
•
Werwing, aanstelling en plasing van personeel
•
Opleiding en ontwikkeling van personeel
•
Vergoeding en werknemervoordele (bv. lone, salarisse, pensioenplanne, verlof ens.)
•
Werknemer- en gemeenskapsverhoudings. Dit sluit in transformasie en die bereiking van spesifieke doelwitte (bv. regstellende aksiewetgewing, ens.)
•
Werknemers se persoonlike lêers.
•
Gesondheid, veiligheid en welsyn van personeel.
•
Strategiese beplanning deur die skryf en implementering van bestuursbeleide.
•
Beoordeling van personeel se werksprestasie.
•
Riglyne hoe om korrekte administratiewe stappe te neem, bv. wanneer ʼn personeellid van een pos na ʼn volgende oorgeplaas word.
•
Om hulp en leiding te verskaf aan personeel op alle posvlakke vir self-
©akademia (MSW)
Bladsy 15
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur ontwikkeling. En om hierdie geleenthede te koördineer. •
Potensiaal-identifisering en beoordeling en om terugvoering te gee gedurende hierdie proses.
•
1.6
Rolontleding en posbeskrywings.
Die uitdagings van menslike hulpbronbestuur
Grobler et al. (2006: 5) dui die volgende aan as uitdagings in die veld van menslike hulpbronbestuur: 1.6.1
Produktiwiteit van werknemers
Suid-Afrika het een van die laagste produktiwiteitsvlakke in die wêreld (Grobler & Coetzee, 1995: 15). Werknemers se salarisse word verhoog, maar hulle produktiwiteit bly laag. Dit bring mee dat Suid-Afrika nie werklik internasionaal kan meeding nie. Die rol wat die Menslike Hulpbrondepartement hier kan speel, is belangrik en alle moontlikhede moet oorweeg word om die produktiwiteit van werknemers te verhoog. Voorbeelde hiervan is waar ondernemings dramatiese veranderinge aangebring het aan die samestelling van die onderneming en bepaalde prosesse en strukture wat in plek is. Hiërargieë in ondernemings is platter gemaak en die kultuur het verander van ʼn outokratiese styl na ʼn meer deelnemende styl. Dit beteken dat die personeel se posbeskrywings uitgebrei is en dat werknemers nie net as spesialiste kan funksioneer nie. Een van die uitdagings wat met hierdie veranderings gepaard gaan, is dat lynbestuurders ook nou ʼn deel van die menslike hulbronbestuursfunksie moet verrig. Hierin lê ʼn opleidingsgeleentheid – om ʼn groot hoeveelheid bestuurders touwys te maak in die komplekse veld van Menslike Hulpbronbestuur. 1.6.2
Verbetering van kwaliteit
Om die werksmag en bestuurders in die idee te laat inkoop dat hoë kwaliteit uiters belangrik is, kan ʼn groot uitdaging wees, veral in ondernemings waar effektiwiteit eerder gekoppel word aan kwantiteit as kwaliteit. Die druk op bestuurders om bepaalde teikens te bereik, is geweldig groot en dit kan meebring dat hulle kwaliteit as ʼn laer prioriteit sal stel. Twee groot voordele om ʼn hoë kwaliteit produk te lewer, is verhoogde produktiwiteit en verlaagde kostes. Om verbeterde kwaliteit te lewer, is die uitdaging tweeledig: •
Om inkoop te verkry in die beginsel dat kwaliteit uiters belangrik is.
©akademia (MSW)
Bladsy 16
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur •
Om die werksmag op te lei sodat hulle vinnig en effektief ʼn kwaliteit produk of diens kan lewer.
1.6.3
Werknemerafleggings
Afleggings bly altyd ʼn baie relevante onderwerp, nie net in Suid-Afrika nie, maar ook in die wêreld. Ondernemings maak hulself meer vaartbelyn en koste-effektief deur herstrukturering. In die meeste gevalle behels dit herstrukturering en die aflegging van veral lae-vlak werknemers. Die uitdaging vir die menslike hulpbronfunksie is dat alle posbeskrywings versigtig en akkuraat omskryf moet word sodat nie meer mense as wat werklik nodig is, aangestel word nie. So ook moet die regte mense gewerf en in die regte poste aangestel word. Die werwings-, keurings- en aanstellingsproses is ʼn duur proses wat gedoen moet word, al is daar minder hulpbronne daarvoor beskikbaar. Begrotingsbesnoeiings kan spanning veroorsaak omdat dieselfde kwaliteit gehandhaaf moet word met minder hulpbronne beskikbaar. Die afleggingsproses is ook ʼn proses waarby die menslike hulpbronfunksie betrokke is. Dit kan ʼn baie emosionele en moeilike proses wees wat prosedureel altyd regverdig en billik moet wees. Dit is ook belangrik om personeel positief en gemotiveerd te hou gedurende hierdie tydperk. 1.6.4
Die veranderende werksmag
Die veranderende demografie en wetgewing in Suid-Afrika bring mee dat die werksmag ʼn nuwe, diverse en veranderende werksmag geword het. In ondernemings wat deur veranderinge gaan, is daar baie onsekerheid onder werknemers. Nuwe wetgewing bring mee dat die demografiese samestelling van die personeel bepaalde teikens moet bereik. Hierdie punt sal verder in par 1.9 bespreek word. Geslagsgelykheid is ook ʼn kwessie wat bydra tot die veranderende werksmag. Alhoewel wetgewing in plek gesit is om gelyke geleenthede vir mans en vrouens te skep, is daar steeds ʼn gevoel onder vrouens dat daar meer werksgeleenthede vir hul manlike kollegas as vir hulle is. Die term wat in hierdie geval gebruik word, is dat vrouens ʼn ‘glasplafon’ in hulle loopbane bereik. Hulle is van mening dat hulle nooit tot op topbestuursvlak bevorder sal word nie, al het hulle die geskikte kwalifikasies en voldoende ervaring.
©akademia (MSW)
Bladsy 17
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
(Bron: http://vovatia.wordpress.com/2011/03/31/dancing-on-the-glass-ceiling) Die uitdaging vir die menslike hulpbronfunksie is om te verseker dat die keuringsproses van aanstellings en bevorderings regverdig en op grond van meriete geskied. Beleide en prosedures in die onderneming moet nie teen enige werknemer diskrimineer nie en moet konsekwent toegepas word. Nog ʼn inisiatief wat geneem kan word, is om bestuursopleidingsprogramme spesifiek vir vroulike werknemers te ontwikkel. 1.6.5
Internasionale ekonomie
Die impak wat die globale ekonomie op die werksplek het, is geweldig groot. Daar is geleenthede vir ondernemings om gesamentlike ooreenkomste met ander ondernemings regoor die wêreld te sluit. Die uitdaging vir die menslike hulpbronfunksie is nie net die logistieke reëlings van so ʼn samewerkingsooreenkoms nie, maar ook om te verseker dat die onderneming se standaarde internasionaal mededingend bly. Om in ʼn hoogs mededingende mark te oorleef, moet die kwaliteit van die produk of diens van hoë gehalte wees. Daar is ook sekere kulturele invloede wat in ag geneem moet word met so ʼn ooreenkoms. Sake-etiket verskil van land tot land en van kultuur tot kultuur en dit kan ʼn onderneming duur te staan kom, as daar nie by hierdie kultuur aangepas word nie. 1.6.6
Die impak van die regering
Besluite gemaak deur politici wat ʼn impak het op sakeondernemings, kan ʼn groot uitdaging veral vir die menslike hulpbronfunksie in ondernemings wees, veral omdat ondernemings nie noodwendig beheer het, of invloed kan uitoefen oor hierdie besluite nie. Hier is veral wetgewing ter sprake. Die menslike hulpbronomgewing word gereguleer deur verskeie wette. Hierdie punt word verder in par 1.9 bespreek.
©akademia (MSW)
Bladsy 18
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur 1.6.7
Die kwaliteit van die werkslewe
Die kwaliteit van werkslewe word beïnvloed deur die mate waarin ʼn individu se persoonlike doelwitte deur sy/haar werk bevredig kan word. Sommige ondernemings is aanpasbaar omdat hulle die voordeel besef om hulle werknemers te help om persoonlik te ontwikkel. Voorbeelde van sulke inisiatiewe is flexi-ure, die gebruik van telekommunikasie om vergaderings te hou en die inrigting van kantore om die kreatiwiteit van werknemers te stimuleer. Ondernemings wat op die beginsel werk dat jy onder die baas se oë moet wees om jou werk te kan doen, verloor kwaliteit werknemers omdat hierdie siening as verouderd beskou word. Daar is ʼn groeiende behoefte onder werknemers om hulle potensiaal te ontgin en selfverwesenliking in hulle beroepe te bereik. Om dit te kan doen, moet ondernemings bereid wees om te vernuwe in aspekte soos werksure, die inrigting van kantore, die gebruik van tegnologie en opleidingsgeleenthede vir personeel. Die menslike hulpbronfunksie kan ʼn groot bydrae hier lewer deur werknemerwelstand programme te implementeer. Daar moet ook deurlopende navorsing gedoen word oor die nuutste ontwikkeling sodat ondernemings altyd op die voorgrond kan bly. Werknemers streef almal na ʼn kwaliteit werkslewe wat ‘ n positiewe bydrae in hulle persoonlike lewens kan maak. Dit gaan ondernemings duur te staan kom wat hierdie aspek onderskat. 1.6.8
Tegnologie en opleiding
Tegnologie het die laaste paar dekades ʼn groot impak op die werksomgewing dwarsoor die wêreld gemaak. Produktiwiteit en effektiwiteit van werknemers kan drasties verhoog word as ʼn onderneming tegnologie effektief gebruik. Die feit dat tegnologie aanhoudend verander, skep ʼn uitdaging vir die menslike hulpbronfunksie om altyd op die hoogte te bly van die nuutste tegnologie. Dit is belangrik om deurlopende opleiding te gee om te verseker dat personeel se vaardighede relevant en op hoogte van die nuutste tegnologie bly. Die impak van tegnologie op opleiding sal in meer besonderhede in Studie-eenheid 5 bespreek word.
©akademia (MSW)
Bladsy 19
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur 1.7
Die rol van menslike hulpbronbestuur in ʼn onderneming
1.7.1
Menslike hulpbronbeplanning
Volgens Muchinsky et al. (2005) poog menslike hulpbronbeplanning om ooreenstemming met ondernemingstrategieë en -doelwitte te verkry deur: •
die korrekte hoeveelheid mense te kry,
•
met die regte vaardighede,
•
op die regte plek, en
•
op die regte tyd.
Die korrekte hoeveelheid mense word bepaal deur ʼn onderneming se kort-, medium-, en langtermyndoelwitte. Die tipe industrie waarin die onderneming is en die aard van die projekte waaraan die onderneming werk, sal bepaal hoe gereeld hierdie tipe beplanning gebeur. Dit sal ook die aard van die beplanning beïnvloed. Nuwe aanstellings is dalk nodig (verwys na par 1.7.2), of dit kan wees dat daar genoeg werknemers is, maar dat herstrukturering nodig is. Die menslike hulpbronfunksie moet met hierdie beplanning behulpsaam wees. As die verskillende kenners in ʼn onderneming nou saamwerk, kan tendense in die mark en beweging van mededinging meer akkuraat voorspel word. As mededingende ondernemings uit die area verhuis of insolvent gaan, kan dit geleenthede skep om mense met vaardighede te werf. Die plek waar die onderneming nuwe werknemers werf, of homself vestig, is baie belangrik vir menslike hulpbronbeplanning. Dit verg samewerking van al die departemente in die onderneming. Nie net is dit belangrik om ʼn sekere hoeveelheid mense te kry nie, maar ook om te verseker dat hierdie werknemers die regte vaardighede het. Die tyd om mense aan te stel moet ook reg wees omdat dit duur is om mense in diens te neem. As werknemers te vroeg aangestel word, betaal die onderneming salarisse, maar kry nie waarde vir hulle geld nie. Indien hulle te laat aangestel word, kan dit wees dat duur masjinerie en ander gereedskap nie gebruik word nie. Tydsbeplanning is dus baie belangrik. 1.7.2
Nuwe werknemers
Werwing en keuring Werwing kan beskou word as ʼn verskeidenheid aktiwiteite wat die onderneming help om die geskikte kandidaat met die regte vaardighede, kennis en ingesteldheid te trek om by die onderneming aan te sluit.
©akademia (MSW)
Bladsy 20
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur Volgens Nel et al. (2008) word keuring gedefinieer as die proses om te bepaal wie die beste sal pas by ʼn bepaalde pos in die onderneming. Persoonlike verskille, die vereistes van die pos en die onderneming se interne en eksterne omgewings beïnvloed hierdie proses. Die proses van werwing en keuring sal in meer besonderhede in Studie-eenheid 2 bespreek word. Induksie/oriëntering Die induksieproses is ʼn proses wat die nuwe werknemer help om vinniger aan te pas in sy/haar nuwe omgewing en nuwe rol. Hoe vinniger die nuwe werknemer aanpas, hoe vinniger sal hy/sy produktief wees en die gevoel van vrees en onsekerheid afskud. Soos die meeste ander aspekte, verskil induksie van industrie tot industrie en van onderneming tot onderneming. Die doel van induksie is om nuwe werknemers ʼn breë oorsig te gee van hoe dinge werk en wie is in die onderneming. Maar daar kan ook induksie wees met ʼn spesifieke fokus waar inligting soos reëls, kleredrag, veiligheidsaspekte, ens, verduidelik word. Hierdie tipe induksie word veral op die myne gevind waar alle werknemers verplig word om dit by te woon. Dit word dikwels deur middel van ʼn video gedoen. 1.7.3
Ontginning van werknemers se potensiaal
Bestuur van prestasiebestuurstelsel Prestasiebestuur is ʼn formele proses wat gebruik word om die werknemer se werksprestasie te evalueer en wat tussen die werknemer en die werkgewer ooreengekom word. Dit dui aan hoe werknemers hulle take moet uitvoer. Dit gee ook inligting oor prestasieverbetering, aanpassing van vergoedingspakkette, besluitneming oor plasings, opleiding, loopbaanbeplanning en foutiewe taakontwerp. Härtel et al. (2007: 424) gedefinieer prestasiebestuur soos volg: “ʼn Gesamentlike verskeidenheid van aktiwiteite wat gemik is op die verbetering van die individu, groep of eenheidsvlak se prestasie met die oorkoepelende doel om die organisatoriese prestasie in die langtermyn te verbeter”. Prestasiebestuur ontwikkel verder in die vorm van ʼn persoonlike ontwikkelingsplan. Hierdie plan dui die loopbaanplan van ʼn werknemer aan, asook die opleiding wat die individu nodig het om hom/haar in staat te stel om die plan te volg. Onvermoë om te werk en afwesigheid Personeel wat afwesig is, kos ʼn onderneming baie geld. Dit is dus belangrik dat almal wat deel vorm van die menslike hulpbronfunksie kennis neem van die prosedure hoe om afwesighede te hanteer.
©akademia (MSW)
Bladsy 21
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur Die arbeidswet beskerm werknemers se reg om siekteverlof te neem. So ook is mediese dokters onderworpe aan ʼn etiese kode, wat elke pasiënt se konfidensialiteit verseker deurdat geen inligting aan die werkgewer gegee mag word, sonder die werknemer se toestemming nie. Nel et al. (2008: 353) bied die volgende as riglyne hoe om werknemers wat nie kan werk nie, of wat afwesig is, te hanteer: •
Duidelike onbevoegdheidsbeleid en prosedures moet in plek wees.
•
Dienskontrakte moet verwys na al die voorwaardes van diens en beleid wat van toepassing is.
•
In die beleid moet daar na die toepaslike wetgewende bepalings verwys word.
•
Beleid moet aandui dat die werkgewer onbevoegdheidsake kan ondersoek.
•
Tydens so ʼn ondersoek kan die werknemer versoek word om geskrewe toestemming te verleen, sodat sy/haar mediese praktisyn gekontak kan word met die doel om die impak van die werknemer se ongesteldheid of onbevoegdheid te bepaal. Dit hoef nie noodwendig die openbaarmaking van die presiese siekte en/of onbevoegdheid te behels nie.
•
Hierdie ondersoek kan daartoe lei dat die mediese praktisyn moet aandui in hoe ʼn mate die werknemer steeds in sy pos geakkommodeer kan word. Dit kan ook vereis dat die werknemer moet inwillig dat relevante feite bekend gemaak word.
Behoud van sleutelwerknemers Daar word baie geld en tyd aan werwing en keuring spandeer. Dit is dus tot ʼn onderneming se voordeel om moeite te doen om die kwaliteit werknemers te behou. Die metode hoe hulle dit doen, verskil van onderneming tot onderneming en ook van werknemer tot werknemer. Dit kan wees om ʼn hoër salaris aan te bied, familie-voordele of ʼn beter kwaliteit werksomgewing te verseker. ʼn Belangrike aspek om goeie werknemers te behou, is om te verseker dat die passing tussen die persoon se vermoëns en die vereistes van die werk akkuraat is. Hierdie sal verder in Studie-eenheid 2, par 2.7 bespreek word waar daar gekyk word na posontleding. Die druk van owerheidsweë om deur wetgewing sekere demografiese teikens tov van werknemersamestelling te bereik en te behou, kompliseer hierdie saak verder. Dit gebeur dikwels dat die aanbod na gekwalifiseerde kandidate heelwat laer is as die vraag en dus word goeie kandidate deur werwingsagentskappe opgeraap en skuif hulle makliker na ander ondernemings vir ʼn groter salaris of ander voordele.
©akademia (MSW)
Bladsy 22
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur Nel et al. (2008: 353) gee die volgende riglyne hoe om goeie werknemers te behou. •
Die sleutel om goeie werknemers te behou, lê dikwels opgesluit in die verhouding wat die werknemer met sy bestuurder het. Tyd en hulpbronne moet dus aan hierdie proses om verhoudinge te bou, spandeer word.
•
Verbale en nieverbale kommunikasie moet eerlik, maar sensitief wees en konflik moet professioneel hanteer en opgelos word.
•
ʼn Gesonde leeromgewing met geleenthede moet vir werknemers geskep word om hulself te ontwikkel en verder te kwalifiseer.
1.7.4
Die ontwikkeling van werknemers
Soos voorheen genoem, kan ondernemings ʼn mededingende voordeel hê as hulle verseker dat werknemers se vaardighede deurlopend ontwikkel word. Opleiding en ontwikkeling Effektiewe opleiding het ʼn langdurige impak en effek op werknemers se werksuitsette. In ʼn land soos Suid-Afrika bly opleiding en ontwikkeling ʼn relevante en belangrike onderwerp vir werkgewers, werknemers en ook vakbonde. Werknemers wat beter opgelei is, sal meer produktief wees en hulle sal hoër werksbevrediging beleef. Opleiding en ontwikkeling sal verder bespreek word in Studie-eenheid 5. 1.7.5
Vergoeding van werknemers
Vergoeding kan gedefinieer word as die tasbare en nie-tasbare vergoeding wat deur ʼn werknemer ontvang word in ruil vir sy/haar werk. Vergoeding kom hoofsaaklik in die vorm van geld (salaris of loon) en ook by-voordele (verlengde verlof, flexi-ure, ens). Vergoeding bly ʼn omstrede onderwerp regoor die wêreld. In Suid-Afrika is dit veral die mynbousektor wat gereeld deurloop onder stakings oor, onder andere, vergoeding. Mense werk hoofsaaklik omdat hulle geld nodig het om te lewe. As daar ʼn gevoel is dat die hoeveelheid vergoeding wat hulle ontvang nie gelyk is aan die hoeveelheid werk wat hulle doen nie, sal hulle hul misnoeë toon. Die menslike hulpbronfunksie het ʼn belangrike rol om hier te speel, nie alleen in die administratiewe verantwoordelikheid t.o.v. die uitbetaling van lone en salarisse nie, maar ook met die hantering van onderhandelings vir verhogings, ens. Nel et al. (2008: 357) gee die volgende riglyne wat in gedagte gehou moet word voordat prosedures en beleide rondom vergoeding geskryf word:
©akademia (MSW)
Bladsy 23
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur •
Daar mag geen diskriminerende faktore of beginsels in hierdie beleide wees nie. Die beginsel van “gelyke betaling vir gelyke werk”, is baie belangrik.
•
Posgraderings en salarisskale moet beskikbaar gestel word vir almal in die onderneming se insette. Dit moet ook gereeld hersien en dan weer oopgestel word vir onderhandeling.
•
Waar daar onderskeid bestaan tussen verskillende poste op dieselfde posvlak, is dit slegs toelaatbaar, indien dit betrekking het op die vlak, status en inhoud van die werk en/of die vlak van die prestasie van die posbekleër, soos geëvalueer deur ʼn algemeen aanvaarbare metode.
1.8
Menslike hulpbronbestuur in die ondernemingshiërargie
ʼn Ondernemingstruktuur kan ʼn plat of hoë hiërargiese struktuur wees. Die ondernemingstruktuur is net so uniek aan die spesifieke onderneming soos wat sy menslike hulpbronfunksie is. Dit word bepaal deur verskeie faktore waarvan die grootte, die visie, missie en beskikbare hulpbronne net ʼn paar is. In die verlede was die neiging om hoë hiërargiese strukture te hê. Ondernemings het meer werknemers gehad wat ʼn bepaalde taak moes verrig. Taakverdeling was kleiner en meer gefokus. Vandag is die tendens egter dat ondernemings minder spesialiste aanstel en meer werknemers wat breë algemene vaardighede en kennis het. In ʼn poging om te bespaar en ook die ontwikkelende tegnologie bring mee dat ondernemings wel met ʼn platter hiërargie kan en wil funksioneer. Hier is twee eenvoudige sketse wat die verskil tussen ʼn hoë ondernemingstruktuur (Onderneming A) en ʼn plat ondernemingstruktuur (Onderneming B) aandui.
Figuur 1.2: Ondernemingstruktuur (Bron: http://www.bbc.co.uk)
©akademia (MSW)
Bladsy 24
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur 1.8.1
Plat hiërargiese struktuur
ʼn Plat struktuur het min of geen vlakke tussen bestuurders en hulle personeel nie. Daar is minder toesig en ʼn verhoogde werknemer betrokkenheid in die besluitnemingsproses. Daar word van almal verwag om saam te werk in ʼn span en die rapporteringslyne is nie duidelik definieerbaar nie. Ondernemingsdoelwitte word gemeenskaplik bepaal en ʼn plan word in plek gesit om dit te bereik. Kommunikasie is eenvoudiger en dus kan konflik verminder en beter bestuur word. Hier is nog ʼn voorbeeld van ʼn ondernemingstruktuur wat plat is. Almal in die onderneming is op een of ander manier met mekaar verbind. Almal weet van mekaar en het op ʼn gereelde basis interaksie met mekaar binne die onderneming. Almal se kennis en vaardighede word gebruik om gemeenskaplike doelwitte te bereik.
Figuur 1.3: Plat ondernemingstruktuur (Bron: http://edbrenegar.typepad.com) Grobler et al. (2006) dui die volgende voor- en nadele van ʼn plat hiërargiese struktuur aan. Plat struktuur Voordele •
•
•
Verhoog werknemers se vlak van
Nadele •
Onduidelike rapporteringslyne kan lei
verantwoordelikheid in die
tot verwarring onder werknemers en ʼn
onderneming
magstryd tussen bestuur veroorsaak
Die koördinasie en spoed van
•
Neig om min spesialiste te kweek
kommunikasie tussen werknemers
omdat die posbeskrywing breedvoerig
verhoog
en algemeen is
Vergemaklik besluitneming tussen werknemers
©akademia (MSW)
•
Groot ondernemings vind dit moeilik om aan te pas by plat strukture
Bladsy 25
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
Geen middelbestuur beteken daar is ʼn
•
besparing op salarisse op die begroting Tabel 1.1: Voor- en nadele van ʼn plat hiërargiese struktuur (Grobler et al. 2006) 1.8.2
Hoë hiërargiese struktuur
ʼn Hoë hiërargiese struktuur is in ʼn piramiede formaat. Alle werknemers, behalwe een (gewoonlik die Besturende Direkteur) rapporteer aan iemand anders. Elke direkteur het ʼn afdeling met mense onder hom. Vir die doel van hierdie vak, word in die onderstaande diagram slegs die Menslike Hulpbrondepartement verder uitgebrei.
Besturende Direkteur
Produksie Direkteur
Finansiële Direkteur
MHB Direkteur
Werwing, Keuring en Plasing Bestuurder
Tegniese Direkteur
Gesondheid en Veiligheid bestuurder
Arbeidsverhoudinge bestuurder
Opleiding en Ontwikkeling bestuurder
Arbeid Onderhandelaar
Opleiers
Vergoeding en Voordele
Regstellende Aksie
Werwing en Keuring
Wet op Beroepsgesondheid en Veiligheid
Aftreepakket administreerder
Gelyke Indiensneming
Korporatiewe Werwing
Wet op Beroepsgesondheid en Veiligheid Verteenwoordigers
Onderhoudvoerder
Werknemer Welstand Program
Lone en Salaris administreerder
Bemarkingsdirekteur
Korporatiewe Kommunikasie
Akkreditasie kenner
Vaardighede Databank
Pos Analiseerder
Psigometris
Figuur 1.4: Hoë hiërargiese struktuur (Grobler et al. 2006)
©akademia (MSW)
Bladsy 26
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur Grobler et al. (2006) dui die volgende voor- en nadele van ʼn hoë hiërargiese struktuur aan. Hoë hiërargiese struktuur Voordele
Nadele
Outoriteit en vlakke van
•
•
verantwoordelikheid is maklik
Kommunikasie tussen departemente is minder effektief
definieerbaar Geleenthede vir bevordering motiveer
•
•
personeel
Wedywering tussen departemente kan veroorsaak dat besluite wat die beste vir die departement, maar nie noodwendig vir die onderneming is nie, geneem word
Bevorder die ontwikkeling van jong
•
•
personeel as spesialiste
Verhoogde burokrasie verhinder die onderneming se vermoë om te verander en aanpasbaar te wees
Werknemers se fokus word geplaas op
•
Meer tyd word benodig om aan kliënte
ʼn veld waarin hy/sy ʼn spesialis kan
se versoeke aandag te gee en
word
terugvoering aan kliënte vat ook langer
Personeel ontwikkel ʼn lojaliteit teenoor
•
•
hulle departemente wat goeie
•
Verskeie vlakke verhoog ʼn onderneming se salariskostes
spanwerk en verhoogde produktiwiteit tot gevolg het Tabel 1.2: Voor- en nadele van ʼn hoë hiërargiese struktuur (Grobler et al. 2006) 1.8.3
Posontwerp
Die hiërargie van ʼn onderneming gaan beïnvloed word deur die ontwerp van verskillende poste. Twee van die belangrikste faktore wat ʼn impak het op ʼn menslike hulpbronbestuurder is produktiwiteit en werksbevrediging van werknemers. Indien die werknemer meer werksbevrediging ervaar, sal sy/haar produktiwiteit verhoog wat weer as motivering sal dien om harder te werk. Die ontwerp van die pos is dus baie belangrik omdat dit aspekte soos die volgende uitwys wat dan deur intervensies aangespreek kan word: •
Hoe die werk uitgevoer word.
©akademia (MSW)
Bladsy 27
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur •
Hoe die werknemer oor sy/haar werk voel.
•
Hoeveel outoriteit die werknemer oor sy/haar werk het.
•
Tot watter mate die werknemer deel van die besluitnemingsproses in sy/haar werk is.
•
Die hoeveelheid werk wat die werknemer het.
•
Wat die aard van die sosiale verhoudings vir die werknemer in die pos is.
Grobler et al. (2005) definieer “posontwerp” soos volg: “Posontwerp is die manipulasie van die inhoud, funksies en verhoudings van ʼn pos, in so ʼn mate dat ondernemingsdoelwitte, asook persoonlike doelwitte bereik kan word. Om die perfekte posontwerp te kan hê, is die insette van menslike hulpbronspesialiste, lynbestuurders en die werknemers nodig. 1.9
Belangrike wetgewing in Menslike Hulpbronbestuur
Wetgewing maak ʼn baie belangrike deel uit van die menslike hulpbronomgewing en kennis moet hiervan geneem word. Dit is egter nie nodig om ʼn in-diepte regskenner te wees nie, maar ʼn breë agtergrondkennis van die regsaspekte kan tot jou voordeel strek. Alle beleide, prosedures en prosesse wat in die onderneming geld, moet in ooreenstemming met die relevante wetgewing wees. Wetgewing dui die grense en riglyne aan vir die verhouding tussen die werkgewer en werknemer. In situasies waar daar nie relevante wetgewing is nie, word hierdie grense bepaal deur die dienskontrak wat tussen die twee partye geteken word. Geen wetgewing mag werknemers ontneem van hulle fundamentele regte soos wat daar in die Grondwet voorsiening gemaak word nie. Studie-eenheid 3, Afdeling 27 van die Grondwet spreek spesifiek arbeidsverhoudinge aan en sê die volgende: •
Elke persoon sal die reg hê tot regverdige arbeidspraktyke.
•
Werknemers sal die reg hê om by vakbonde aan te sluit.
•
Werknemers en werkgewers sal die reg hê om gesamentlik te organiseer en te onderhandel.
•
Werknemers sal die reg hê om te staak vir die doel van gesamentlike onderhandeling.
©akademia (MSW)
Bladsy 28
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur Bendix (2001) verduidelik dat wanneer die dienskontrak tussen die werkgewer en die werknemer ooreengekom word (skriftelik of verbaal), word dit aanvaar dat die twee partye ooreenstem oor bepaalde verpligtinge en regte. Dit sluit die volgende in: •
Om die werknemer te betaal.
•
Om veilige en gesonde werksomstandighede te voorsien.
•
Om werk vir die werknemer te verskaf.
•
Om nie die werknemer werk te laat doen op ʼn laer vlak as dit waarvoor hy aangestel is nie.
•
Om nie die werknemer se dienste aan ʼn ander werkgewer aan te bied sonder die werknemer se toestemming nie.
Dit word verstaan dat die werknemer op sy beurt weer: •
sy/haar werk getrou en deeglik sal doen.
•
billike opdragte wat aan hom gegee word deur die normale verloop van sy werk, sal gehoorsaam.
•
om nie oneerlik te werk te gaan met die eiendom van die werkgewer nie.
•
om nie is sy/haar persoonlike kapasiteit vir ʼn ander werkgewer te werk nie.
Ondernemings spandeer baie geld aan sake wat in die Arbeidshof eindig. Om prosedureel korrek en regverdig op te tree, kan hierdie kostes vermy word en daarom is dit belangrik dat mense wat in die menslike hulpbronomgewing werk, op hoogte bly van die nuutste verwikkelinge en wetgewing. 1.9.1
Wet op Basiese Indiensneming
Wet op Basiese Indiensneming (No. 75 van 1997) Doel van die wet: Om uitvoering te gee aan die reg op billike arbeidspraktyke soos omvat in artikel 23 (1) van die Grondwet deur die stigting van en deur voorsiening te maak vir die regulering van die basiese voorwaardes van indiensneming; en daardeur te voldoen aan die verpligtinge van die Republiek as ʼn lidstaat van die Internasionale Arbeidsorganisasie; en om voorsiening te maak vir aangeleenthede wat daarmee verband hou.
©akademia (MSW)
Bladsy 29
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur 1.9.2
Wet op Arbeidsverhoudinge
Wet op Arbeidsverhoudinge (No. 66 van 1995) Doel van die wet: •
Om die wet op arbeidsverhoudinge te verander en vir daardie doel uitvoering te gee aan artikel 27 van die Grondwet.
•
Om die organiseringsregte van vakbonde te reguleer.
•
Om kollektiewe bedinging in die werksplek en op sektorale vlak te bevorder en te fasiliteer.
•
Om die reg om te staak en die verhaalsreg vir uitsluiting te reguleer in ooreenstemming met die Grondwet.
•
Om werknemerdeelname in besluitneming te bevorder deur die vestiging van werksplekforums.
•
Om eenvoudige prosedures vir die beslegting van arbeidsgeskille te voorsien deur statutêre versoening, bemiddeling en arbitrasie (hiermee dus die doel vir die stigting van die Kommissie vir Versoening, Bemiddeling en Arbitrasie), en deur die onafhanklike alternatiewe geskilbeslegtingsdienste geakkrediteer vir daardie doel.
•
Om die Arbeidshof en Arbeidsappèlhof as Hoër Howe te vestig, met eksklusiewe jurisdiksie om te besluit wat voortspruit uit die Wet.
•
Om voorsiening te maak vir ʼn vereenvoudigde prosedure vir die registrasie van vakbonde en werkgewersondernemings, en om voorsiening te maak vir die regulering van demokratiese praktyke en behoorlike finansiële beheer te verseker.
•
Om uitvoering te gee aan die internasionale verpligtinge van die Republiek met betrekking tot arbeidsverhoudinge.
•
Om sekere wette met betrekking tot arbeidsverhoudinge te wysig en te herroep.
•
Om voorsiening te maak vir bykomstige aangeleenthede.
©akademia (MSW)
Bladsy 30
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
Wet op Beroepsgesondheid en Veiligheid (No. 83 van 1993) Doel van die wet: •
Om voorsiening te maak vir die gesondheid en veiligheid van persone by die werk en vir die gesondheid en die veiligheid van persone in verband met die gebruik van die aanleg en masjinerie.
•
Beskerming van ander persone as persone by die werk teen die gevare wat voortspruit uit of in verband met die aktiwiteite van persone by die werk.
•
ʼn Adviserende raad vir beroepsgesondheid en -veiligheid te vestig, en voorsiening te maak vir aangeleenthede wat daarmee verband hou.
Wet op Gelyke Indiensneming (No. 55 van 1998) Doel van die wet: •
Om die grondwetlike reg op gelykheid en ware demokrasie te bevorder.
•
Om onregverdige diskriminasie in werkgewing te elimineer.
•
Om te verseker dat, deur die implementering van gelyke indiensneming, die effek van diskriminasie aangespreek word.
•
Om ʼn diverse werksmag te hê wat verteenwoordigend is van ons mense.
•
Om ekonomiese ontwikkeling en effektiwiteit in die werksplek te bevorder.
•
Om voorsiening te maak vir gelyke indiensneming en om voorsiening te maak vir aangeleenthede wat daarmee verband hou.
©akademia (MSW)
Bladsy 31
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
Wet op Vaardigheidsontwikkeling (No. 97 van 1998) Doel van die wet: •
Om ʼn institusionele raamwerk te voorsien om nasionale, sektorale en werksplek- strategieë te ontwikkel en te implementeer om die vaardighede van die Suid-Afrikaanse werksmag te ontwikkel en te verbeter.
•
Om dié strategieë te integreer binne die National Qualifications Framework
•
Om voorsiening te maak vir leerderskappe wat lei tot erkende beroepskwalifikasies.
•
Om voorsiening te maak vir finansiering vir vaardigheidsopleiding deur middel van ʼn heffing-toekenningskema en ʼn Nasionale Vaardigheidsfonds.
•
Om voorsiening te maak vir werksdienste en hulle te reguleer en om te voorsien vir aangeleenthede wat daarmee in verband staan.
•
Om werknemers aan te moedig om: (i) die werksplek as ʼn aktiewe leeromgewing te benut, (ii) werknemers geleenthede te bied waar hulle nuwe vaardighede kan aanleer en ontwikkel, (iii) om geleentheid te skep vir nuwe werknemers om werkservaring op te doen, (iv) om werknemers aan te stel wat dit andersins moeilik vind om werk te kry.
•
Om die vlakke van investering in onderwys en opleiding in die werksplek te verhoog en die opbrengs op hierdie belegging te verhoog.
Vaardigheidsontwikkelingsheffing Wet (No. 9 van 1999) Doel van die wet: Om die administrasie en verhaling van die heffings deur ondernemings, asook die verhaling van die heffings vir vaardigheidsontwikkeling deur SETA te verduidelik.
©akademia (MSW)
Bladsy 32
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur 1.10 Samevatting Die menslike hulpbronfunksie het met verloop van tyd verskeie veranderinge ondergaan. Die benadering wat nou die mees relevante is, is waar twee doelwitte gestel word, naamlik, 1) Verhoogde ondernemingseffektiwiteit en, 2) Bevrediging van die individue se behoeftes. Die aanstelling en motivering van werknemers bied vele uitdagings en die menslike hulpbronfunksie in enige onderneming moet innoverend en nuut dink om oplossings daarvoor te vind. Alhoewel menslike hulpbronne in alle ondernemings verskil na gelang van hulle behoeftes, is die volgende funksies meestal teenwoordig: posontwerp en analisering, werwing en keuring, induksie van interne personeel, prestasiebeoordeling, opleiding en ontwikkeling, vergoeding en arbeidspraktyke. Studie-eenheid 2 gaan spesifiek fokus op aanstellings in ʼn onderneming.
Šakademia (MSW)
Bladsy 33
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur 1.11 Selfevaluering Aktiwiteit 1 Gee ʼn definisie vir Menslike Hulpbronbestuur. Aktiwiteit 2 Verduidelik die rol en funksie van hierdie departement binne in ʼn onderneming. Aktiwiteit 3 Vorm jou eie onderneming en kies ʼn ondernemingstruktuur wat vir jou die beste sal werk. Verduidelik jou keuse aan die hand van die voor- en nadele van die twee hiërargiese strukture wat in die studie-eenheid verduidelik is. Aktiwiteit 4 As menslike hulpbronbestuurder moet jy ʼn saak hanteer waar ʼn werknemer nie gehoor gegee het aan veiligheidsreëls nie en gevolglik ernstig beseer is. Hy dagvaar nou die onderneming vir skadevergoeding. Wat is die wetgewing wat jy as riglyne sal gebruik om hierdie saak te hanteer. Gee ʼn kort beskrywing van hoe jy te werk sal gaan. Aktiwiteit 5 Daar word deurlopend gesê dat werknemers wat persoonlike doelwitte deur hulle werk kan bereik, sal meer produktief wees. Noem en bespreek inisiatiewe of belonings wat as werknemermotiveerders kan dien.
©akademia (MSW)
Bladsy 34
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
Studie-eenheid 2: Aanstellings in ʼn kleinsakeonderneming
2.1
Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 2 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Posontleding
•
Aanstellings in ʼn kleinsakeonderneming
•
Interne aanstellings in ʼn kleinsakeonderneming
•
Die faktore wat menslike hulpbronbeplanning beïnvloed
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die doel van aanstellings in ʼn kleinsakeonderneming te beskryf.
•
die nut van ʼn posontleding te beskryf.
•
die aanstellingsproses in ʼn kleinsakeonderneming te beskryf.
•
die faktore wat menslike hulpbronbeplanning beïnvloed te ontleed.
©akademia (MSW)
Bladsy 35
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur 2.2
2.3
Verrykende bronne •
http://www.jvrafrica.co.za
•
http://www.shl.co.za Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Diversiteitsbestuur
Diversiteitsbestuur fokus op die bestuur van die verskille tussen mense wat ʼn invloed kan hê op hulle produktiwiteit en spangees in die onderneming.
Keuring
Die besluitnemingsproses waardeur die regte persoon, uit verskeie kandidate, gekies word om die pos te vul.
Regstellende aksie
Regstellende aksie poog om die effek van vorige diskriminasie reg te stel. Dit word deur die Wet op Gelyke Indiensneming No. 55 (1998) toegepas.
Werwing
Met werwing poog die onderneming om die beste moontlike talent in die mark te bekom, wat ʼn mededingende voordeel aan die onderneming kan bied.
2.4
Inleiding
Henry Ford het gesê dat mens nooit iemand in diens moet neem wat nie ʼn potensiële vennoot is nie. Elke individu wat in diens geneem word in ʼn onderneming, moet uitgesoek word sodat die onderneming en die individu volle potensiaal kan bereik. Die aanstellingsproses is ʼn ingewikkelde proses en baie faktore moet in ag geneem word wat beteken dat die Menslike Hulpbronbestuursdepartement kennis moet dra van al die faktore wat in hierdie proses ter sprake is. Die geld en tyd wat spandeer word om die proses effektief uit te voer, moet regverdig word deur die aanstelling van kwaliteit kandidate wat die onderneming se visie sy/haar eie gaan maak en sodoende gaan help om die onderneming na nuwe hoogtes te neem. 2.5
Posontleding
Om die regte persoon vir die regte pos te kry, is nie ʼn eenvoudige taak nie. Dit is eerstens belangrik om presies te weet wat elke pos behels. Hiervoor word posontledings gebruik
©akademia (MSW)
Bladsy 36
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur 2.5.1
Aard van ʼn posontleding
ʼn Posontleding word gedefinieer as ʼn sistematiese ondersoek waar bestuur die volgende bepaal: •
Vlak van besluitneming van die pos
•
Vlak van outonomiteit van die pos
•
Spesifieke take wat verrig moet word in die pos
•
Verantwoordelikhede van die posbekleër
•
Kennis, vaardighede en vermoëns wat benodig word om die pos suksesvol te kan uitvoer
Volgens Grobler et al. (2006) is ʼn posontleding van groot waarde vir ondernemings wat deur groot veranderings gaan. Die volgende is verdere redes waarom gereelde posontledings gedoen moet word: •
Herstrukturering as gevolg van afskaling skep ʼn behoefte om te evalueer wie doen wat, wanneer, hoe en met wat.
•
Om beloningsinisiatiewe in plek te sit sodat werknemers gemotiveer kan word, moet die volledige omskrywing van die pos duidelik wees
•
Die impak van tegnologie op poste regdeur die onderneming
•
Om te verseker dat alle poste in ooreenstemming is met relevante arbeidswetgewing
•
Die implementering van spanne wat baie meer diepte ten opsigte van vaardighede het as tradisionele poste
2.5.2
Die implementering van ʼn posontledingsprogram
Die eerste stap van hierdie program is om inligting in te samel. Die komitee wat saamgestel is om poste te ontleed, moet verteenwoordigend wees van alle belangegroepe in die onderneming. As ʼn werksplekforum, wat verteenwoordigend is van alle belangegroepe in die onderneming, betrokke is by posontledings, sal meer mense dit aanvaar en die proses ondersteun. Grobler et al. (2006) dui die volgende maniere aan hoe posontledings gedoen kan word: Observasies Deur ʼn kandidaat by die werk te observeer kan bepaalde aspekte eerstehands opgelet word, byvoorbeeld tydsduur van take, kompleksiteit van take, prosesvloei, werksomstandighede, materiale en toerusting wat gebruik word, fisiese take wat voltooi moet word, ens. Hierdie
©akademia (MSW)
Bladsy 37
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur metode verhoed dat die werknemer inligting vervals tydens ʼn posontleding. Dit kan egter ook gebeur dat daar anders as gewoonlik opgetree word, omdat die werknemer weet hy/sy word dopgehou. Observasies sal ook net suksesvol wees vir poste waar die take van die pos meetbaar is. Om ʼn rekeningkundige dop te hou terwyl hy/sy op die rekenaar werk, gaan nie effektief wees vir die doel van ʼn posontleding nie. Posinhoud ondersoek Hierdie metode behels ʼn ondersoek na die spesifieke inhoud van die pos en nie al die ander aspekte (bv. die werknemer se gedrag), soos in die geval van observasies nie. Die ontleder moet verseker dat die posinhoud in geheel ondersoek word, en nie net geïsoleerde dele daarvan nie. Vraelyste Die gebruik van vraelyste is meer effektief en vinniger as onderhoude. Die inligting kan deur ʼn rekenaar verwerk word en is gestandaardiseerd. Dit mag dalk wees dat opvolgonderhoude wel nodig is om duidelikheid te kry oor sekere aspekte. Die opstel van die vraelys is die belangrikste deel van die proses en dit moet deeglik en akkuraat wees. Die volgende riglyne word gegee vir die opstel van ʼn vraelys: Raadpleeg vraelyste wat reeds opgestel is om idees te kry. Hou die vraelys kort om te verseker dat werknemers wat dit voltooi se aandag behou word om dit volledig en akkuraat te kan voltooi. Maak seker dat die vraelys by die werk tydens kantoorure voltooi word sodat die erns daarvan besef kan word. Kategoriseer die antwoorde en stel vrae so dat dit geslote antwoorde het, of dat antwoorde gekies kan word uit ʼn paar opsies uit. Dit verseker dat die ontleder die inligting kan interpreteer en maklik kan gebruik. Toets die vraelys met mense wat jy vertrou sodat buite insette gegee kan word, bv. om vrae te identifiseer wat onduidelik gestel is, of belangrike aspekte van die pos wat uitgelaat is. Sluit ten minste een oop vraag in, waar werknemers bykomende inligting kan skryf wat nie in die vraelys bespreek is nie. Onderhoude ʼn Gewilde metode om ʼn posontleding te doen, is deur ʼn onderhoud te voer met die werknemer of met sy/haar toesighouer of bestuurder. Onderhoude kan een-tot-een wees, of
©akademia (MSW)
Bladsy 38
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur kan in groepsverband gedoen word. Hierdie proses is tydsintensief en as verskillende ontleders onderhoude doen, mag dit moeilik wees om gestandaardiseerde inligting te kry. Die volgende riglyne word gegee wanneer onderhoude gedoen word: Konsulteer met die toesighouer om 2 werknemers te identifiseer wat kan deelneem aan die onderhoud as daar ʼn groep is wat dieselfde pos het. Verseker dat die werknemer met wie die onderhoud gevoer word, die doel van die onderhoud verstaan. Dit mag dalk nodig wees om aan die werknemer te verduidelik dat die uitkomste van die onderhoud nie ʼn verhoging in werkslading of ʼn verlaging in salaris sal meebring nie. Struktureer die onderhoud en stel vrae op voor die aanvang van die onderhoud sodat die doel van die onderhoud wel bereik kan word. Trek ʼn voorlopige weergawe van die posontleding op soos in die onderhoud bepaal en gaan terug na die werknemer vir insette rondom die akkuraatheid daarvan. Die ontleder moet goed op hoogte wees van die posinhoud sodat hy/sy die regte vrae kan vra. Die tweede stap is om die inligting te hersien in samewerking met die werknemers wat aan die proses deelgeneem het, sowel as die posontledingskomitee. Die ontleder sal ʼn voorlopige verslag opstel wat dan na die toesighouers en werknemers geneem word vir insette. Daarna word die verslag aangepas en dan na die komitee verwys om te verseker dat elke ontleding objektief en maklik vergelykbaar is. Hoe meer moeite met hierdie verslag gedoen word, hoe beter gaan die eindproduk wees. Die laaste stap in die proses is dan om die produk saam te stel wat deur die bestuur benodig word. Die inligting wat tydens ʼn posontleding ingesamel word, kan vir verskeie doeleindes aangewend word, byvoorbeeld: •
Posbeskrywings wat gebruik kan word vir werwingsdoeleindes, onderhoudvoering, oriëntering van nuwe werknemers of opleiding.
•
Posevaluering vir die doel van salarisaanpassings en prestasie-evaluering.
Posbeskrywings is een van die belangrikste hulpmiddele wat deur die Menslike Hulpbronbestuursdepartement gebruik word om die regte mense aan te stel. 2.6
Aanstellings in ʼn kleinsakeonderneming
Om die regte mense in ʼn onderneming aan te stel, is ʼn baie belangrike taak van die menslike hulpbronbestuursfunksie. Alle personeelkeuringsisteme het twee doelwitte:
©akademia (MSW)
Bladsy 39
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur •
Om aansoekers se vaardighede en vermoëns regverdig te evalueer, en
•
om die regte werknemers aan te stel.
Regverdige evaluering van vaardighede beteken dat die instrument wat gebruik word om te evalueer, nie teen enige groep diskrimineer nie. Hierdie aspek word duidelik in die Arbeidswetgewing in Suid-Afrika omskryf. Die Beroepsraad vir Gesondheid gee ook etiese riglyne aan psigometriste en sielkundiges oor die gebruik van evalueringsinstrumente. 2.6.1
Die aanstellingsproses
1. Beskikbare poste
2. Advertering van poste
3. CV's word ontvang en gaan deur papierkeuring
6. Administratiewe sake word gefinaliseer
5. 'n Aanbod word aan suksesvolle kandidaat gemaak
4. Kandidate op die kortlys gaan deur 'n keuringsproses
7. Aanstelling en induksie
Figuur 2.1: Aanstellingsproses (Bron: Outeur, 2012) Die proses word hieronder in meer besonderhede bespreek: 1. Nuwe poste raak beskikbaar weens verskeie redes. Dit kan wees dat ʼn huidige werknemer bedank of dat die onderneming gegroei het en dus sy personeel wil vermeerder. Die aanstellingsproses is ʼn dinamiese proses wat gereeld herhaal word. 2. Elke onderneming het ʼn adverteringsbeleid vir nuwe poste. Advertering kan dus intern wees (bv. aansteekborde, onderneming e-posse, ens), of dit kan ekstern adverteer word om ʼn groter verskeidenheid van moontlike kandidate te bereik. Die inhoud van die advertensie moet volledig wees en aan alle wetgewingsvereistes voldoen. As die advertensie akkuraat ontwerp is, sal dit verhoed dat kandidate wat nie aan die minimum vereistes voldoen nie, aansoek doen vir die pos. ʼn Goeie advertensie kan die onderneming dus baie tyd en geld spaar.
©akademia (MSW)
Bladsy 40
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur 3. CV’s kan elektronies aangevra word (bv. per e-pos), of daar kan ʼn adres of faksnommer op die advertensie aangedui word waarheen harde kopieë gestuur kan word. Die CV’s word dan ooreenkomstig ʼn kriterialys deurgegaan om te verseker dat kandidate aan al die minimum vereistes voldoen (bv. jare werkservaring, kwalifikasies, bestuurslisensie, ens). Sodra die sluitingsdatum verstryk het, word ʼn kortlys van die suksesvolle kandidate saamgestel. Die werwingsproses word hieronder in par 2.6.2, 2.6.3 en 2.6.4 bespreek. 4. Alle aansoekers moet onderwerp word aan dieselfde keuringsproses. Die keuringsproses sluit verskillende stappe in en word verder in par 2.6.5 bespreek. 5. Nadat al die kandidate deur ʼn deeglike keuringsproses gegaan het om te bepaal wie die mees geskikte kandidaat vir die pos is, word ʼn skriftelike aanbod gemaak waarop die salaris, taakomskrywing, werksure, ens aangedui word. Die keuringsproses is ʼn tydsame proses en dit mag gebeur dat ʼn kandidaat reeds ʼn ander geleentheid gekry en aanvaar het, of weens persoonlike omstandighede wat verander het, nie meer in die pos belangstel nie. ʼn Aanbod het gewoonlik ʼn tydsbeperking, m.a.w. die kandidaat moet voor ʼn sekere tyd besluit of hy/sy die pos gaan aanvaar (bv. 72 ure). 6. Wanneer die kandidaat die pos aanvaar, is daar ʼn lys administratiewe sake wat afgehandel moet word. Hierdie is ʼn taak van die menslike hulpbronbestuursafdeling in samewerking met die finansiële departement. Dit sluit sake in soos die teken van ʼn indiensnemingskontrak, inligting oor pensioenfonds en mediese fonds, die beskikbaarstelling van ʼn rekenaar, selfoon, ens aan die kandidaat. Voordat die kandidaat met die werk kan begin, moet die administratiewe sake afgehandel wees. 7. Die inhoud van die induksieprogram gaan verskil van onderneming tot onderneming. Die tipe industrie kan ook bepaal wat die inhoud van die induksie moet wees. As daar nie voorskrifte is nie, moet ʼn algemene induksie gedoen word (bv. kantoorreëls, bekendstelling aan kollegas, algemene sake in die kantoor, soos die gebruik van die fotostaatmasjien, ens.). Soos genoem in Studie-eenheid 1, help ʼn goeie induksieprogram om nuwe werknemers te oriënteer sodat hulle vinniger kan aanpas en produktief wees. 2.6.2
Werwing
ʼn Goed-ontwerpte werwingsprogram kan verseker dat ʼn onderneming die beste moontlike talent in die mark verkry wat ʼn mededingende voordeel vir die onderneming kan wees. ʼn Werwingsprogram word beïnvloed deur verskeie faktore, soos aangedui deur Grobler et al. (2006), wat in ag geneem moet word by die ontwerp daarvan.
©akademia (MSW)
Bladsy 41
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur Omgewing ʼn Werwingsprogram word beïnvloed deur die omgewing waarin die program moet funksioneer. Die omgewing sluit die volgende aspekte in: •
Die regsaspekte wat nagekom moet word.
•
Die verskillende areas van die ekonomie.
•
Die tegnologie wat gebruik word vir werwingsdoeleindes.
•
Die mededinging in die industrie en wat die heersende tendense is rondom werwing.
•
Die strategiese doelwitte van die onderneming, wat insluit die visie van die onderneming en die waardes wat die onderneming as belangrik ag.
Betrokkenheid van die Menslike Hulpbronbestuursdepartement •
Die doelwitte van die Menslike Hulpbronbestuursdepartement
•
Die beskikbare hulpbronne binne die Menslike Hulpbronbestuursdepartement wat vir die doel van personeelwerwing aangewend kan word.
Bestuur se betrokkenheid •
Bestuur is verantwoordelik daarvoor om sekere teikens ten opsigte van aanstellings te bereik (bv. regstellende aksie aanstellings).
•
Die strategie van die onderneming en die bestuur se betrokkenheid gaan die ontwerp van die keuringsproses beïnvloed. Bestuur kan besluit dat dit ʼn MHB-funksie is en dat hulle objektiwiteit wil verseker deur nie deel daarvan te wees tot aan die einde nie. Of die besluit kan geneem word dat daar deurlopend verteenwoordiging van bestuur moet wees en dus is die betrokkenheid baie meer.
Beskikbare poste •
Die hoeveelheid, aard en posvlak van beskikbare poste.
Posontleding •
Hoeveelheid, toeganklikheid en kwaliteit van inligting wat beskikbaar is na aanleiding van posontledings wat gedoen is.
Interne bronne en metodes •
Interne bronne verwys na geskikte kandidate wat bevorder of verplaas kan word. As ʼn onderneming baie interne kandidate het, sal die werwingstrategie anders lyk as in die geval waar daar min interne kandidate is en daar meer op die werwing van eksterne kandidate gefokus moet word.
©akademia (MSW)
Bladsy 42
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur •
Die metodes van advertering het ook ʼn invloed op die strategie wat gevolg gaan word.
Eksterne bronne en metodes •
Die metodes hoe eksterne kandidate gewerf gaan word (verwysings, agentskappe, advertering ens.) gaan ʼn effek hê op die werwingstrategie.
2.6.3
Werwingsbronne en -strategieë
Die veranderende werksmag en tegnologie wat ontwikkel, noodsaak ondernemings om kreatiewe maniere te ontwikkel om personeelwerwing te doen en so ʼn mededingende voordeel in die mark te bekom. Ons bespreek hieronder ʼn paar werwingsbronne, asook strategieë en metodes wat gebruik kan word om die regte persone te werf. Werwing van gestremdes Die Grondwet van Suid-Afrika, sowel as die Wet op Gelyke Indiensneming vereis dat daar nie onbillik teen ʼn persoon gediskrimineer mag word op grond van sy/haar fisiese vermoëns nie. Die werwing, opleiding en korrekte hantering van mense met gestremdhede is al hoe meer in die kollig en die belangrikheid daarvan word op verskillende forums verdedig. Alhoewel dit ʼn uitdaging is vir ondernemings om voorsiening te maak vir werknemers met verskeie gestremdhede, skep dit ook geleenthede wat ʼn mededingende voordeel aan ondernemings kan gee. Ondernemings wat ʼn vars, nuwe aanslag het op hoe werknemers met gestremdhede opgelei en geakkommodeer kan word, sal die beste kandidate werf. Hierdie opleidingsprogramme sal die onderneming ʼn positiewe reputasie in plaaslike gemeenskappe gee wat samewerking vergemaklik. Dit dra ook daartoe by om die onderneming meer BBBEE punte te gee wat ʼn direkte impak op die onderneming sal hê. Internskappe Om by ʼn nuwe onderneming of in ʼn nuwe pos te begin, kan ontnugterend wees omdat nuwe werknemers dan agterkom ʼn onderneming voldoen nie aan sy/haar verwagtinge nie. Om nuwe werknemers beter voor te berei vir ʼn pos, asook om vaardighede en kennis te ontwikkel, word internskappe aangebied. Internskap is wanneer ʼn persoon in opleiding is en die teoretiese deel van die opleiding by ʼn opleidingsinstansie voltooi word, maar die praktiese deel by ʼn onderneming voltooi moet word. Hy/sy werk dan by die onderneming vir ʼn bepaalde tyd teen betaling soos ooreengekom tussen die individu en die onderneming. Die persoon word as ʼn tydelike werknemer beskou en moet gehoor gee aan ondernemingsreëls en take voltooi soos uiteengesit in ʼn praktiese program.
©akademia (MSW)
Bladsy 43
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur Ondernemings wat internskappe aanbied, gee aan potensiële werknemers die geleentheid om vertroud te raak met die onderneming, maar terselfdertyd kry die onderneming dan die geleentheid om te sien hoe die kandidaat in ʼn spesifieke rol funksioneer sonder dat enige permanente verbintenis (bv. indiensnemingskontrak) gemaak word. Dit dien as goeie bemarkingsmedium as die internskapprogram mooi uiteengesit en op standaard is. As die kandidaat dus goed presteer, kan ʼn werksaanbod vir ʼn permanente pos gemaak word. ʼn Internskap gee die geleentheid vir albei partye om te sien of die passing tussen die onderneming en die individu geskik is en of dit aan albei se vereistes en verwagtinge voldoen. Mentorskapsprogramme Mentorskapsprogramme word aangebied vir huidige werknemers met potensiaal en wat geïdentifiseer is vir bevordering, of aan eksterne kandidate wat die potensiaal en belangstelling het om in die toekoms by die onderneming aan te sluit. ʼn Mentorskapsprogram is wanneer daar leiding gegee word aan ʼn onervare persoon deur ʼn ervare persoon in verskeie areas. Dit geskied deur middel van ʼn gestruktureerde program wat sekere doelwitte en uitkomstes stel. Hierdie program het ook ʼn tydsraamwerk, wat beteken dat die gestruktureerde mentorskapsprogram sal eindig na ʼn sekere tydperk of wanneer die doelwitte bereik is. Die passing tussen die mentor en die persoon wat gementor word, is baie belangrik en kan die verskil tussen sukses en mislukking van so ʼn program beteken. Daar moet ooreenkomste of gedeelde belange en doelwitte wees en die verhouding moet binne die riglyne en beperkinge wat vooraf bepaal is deur ʼn mentorskapskontrak bly. Loopbaanuitstallings Tersiêre instellings en sommige plaaslike munisipaliteite bied vir ondernemings die geleentheid om deel te neem aan ʼn loopbaanuitstalling. Dit is ʼn uitstalling waar werkgewers en werknemers mekaar kan ontmoet op ʼn informele manier. Inligting en beroepsmoontlikhede binne die onderneming word bespreek en daar word leiding gebied oor die proses wat gevolg moet word om aansoek te doen vir poste by die onderneming. Dit gee aan die onderneming goeie blootstelling en verbreed die verwysingsraamwerk van die werksoeker. Ondernemings kan tydens die uitstallings leiding gee aan Graad 11’s en 12’s rondom studierigtings en moontlike beursprogramme wat beskikbaar is. Werwing deur middel van tegnologiese media Tegnologie wat fokus op werwing het aansienlik uitgebrei oor die laaste paar jaar. Ondernemings het nou ʼn wye verskeidenheid opsies wat insluit om e-posse te stuur of om
©akademia (MSW)
Bladsy 44
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur aan te sluit by ʼn aanlyn-adverteringsportaal. Advertensies kan ook deur middel van televisie, internet, selfone of radio versprei word. Alhoewel toegang tot die internet redelik beskikbaar is in Suid-Afrika, moet daar in gedagte gehou word dat die meeste Suid-Afrikaners nie toegang het nie en rekenaar ongeletterd is. Die tipe pos en posvlak moet die keuse van die tegnologiese medium wat gebruik word, bepaal. Werwingsagentskappe Om van werwingsagentskappe se dienste gebruik te maak, is ʼn gewilde manier in SuidAfrika om nuwe werknemers te werf. Die spesifikasies van ʼn pos word aan ʼn werwingsagentskap gestuur wat ʼn databasis van kandidate het, of dan hulle netwerke gebruik om ʼn geskikte kandidaat te verkry. Daarna gaan die kandidaat steeds deur die normale keuringsproses. Die onderneming betaal die werwingsagentskap ʼn bedrag gelykstaande aan ʼn persentasie van die werknemer se jaarlikse salaris (bv. as die salaris R40 000 is, en die agent kry 10% daarvan, kos dit die onderneming R48 000 om van die agent se dienste gebruik te maak). Die persentasie word voor die proses begin ooreengekom tussen die agent en die onderneming. 2.6.4
Werwingsmetodes
Interne werwingsmetodes Ondernemings maak gewoonlik gebruik van drie metodes om nuwe poste aan huidige werknemers te adverteer. Dit sluit in om die advertensies op aansteekborde te plaas, e-posse uit te stuur; of die poste op ʼn interne webtuiste te adverteer. Grobler et al. (2006) waarsku egter dat die interne advertering van poste versigtig en sensitief hanteer moet word. Dit is belangrik dat al die werknemers bekend is met die proses wat gevolg gaan word en dat die menslike hulpbronbestuursafdeling verseker dat die proses volgens die neergelegde prosedures en reëls sal geskied. Alle aansoekers moet dieselfde hanteer word om te verseker dat die proses regverdig is. Die advertensie moet alle relevante inligting (bv. kwalifikasies, jare ervaring, verantwoordelikhede, taakomskrywing, ens) bevat sodat aansoekers presies kan weet wat die kriteria is waarvolgens besluit gaan word. Gedurende die keuringsproses moet die besluit suiwer op grond van die kriteria gemaak word. Onvoldoende inligting kan veroorsaak dat ʼn groot hoeveelheid onsuksesvolle kandidate aansoek doen en dus die kapasiteit van die Menslike Hulpbronbestuursdepartement onnodig opneem.
©akademia (MSW)
Bladsy 45
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur Daar moet ook gespesifiseer word wat die tydsberaming vir die aanstellingsproses is. Die medium waardeur daar met suksesvolle en onsuksesvolle kandidate gekommunikeer word, moet duidelik aangedui word. Die proses moet deursigtig wees en gereelde kommunikasie is baie belangrik. Onsuksesvolle kandidate moet in kennis gestel word deur middel van ʼn gesprek deur die Menslike Hulpbronbestuursdepartement. Hierdie terugvoer is baie belangrik om te verseker dat werknemers nie motivering verloor of negatief teenoor die onderneming raak nie. Grobler et al. (2006) stel voor dat hierdie onderhoud die volgende moet insluit: •
Redes waarom die kandidaat onsuksesvol was.
•
Voorstelle hoe om die kandidaat se kwalifikasies te verbeter, sy/haar rol tans te ontwikkel en uit te brei. Daar moet gekyk word na maniere om die kandidaat se swakpunte te kan verbeter.
•
Inligting rondom moontlike geleenthede waarvoor die kandidaat in die nabye toekoms kan aansoek doen.
•
Hulp en raad rondom hoe om in die toekoms te verbeter wanneer hy/sy weer aansoek doen vir ʼn pos, bv. die hantering van die onderhoud.
Interne advertering van poste skep die geleentheid vir werknemers om deel te voel van die onderneming. Dit skep ook ʼn geleentheid om kandidate met potensiaal te identifiseer wat normaalweg nie deur hulle bestuurders uitgewys sou word het nie. Dit maak ook die geleentheid vir bevordering ʼn deursigtige proses en werknemers hoef nie verplig te voel om ʼn bevordering te aanvaar uit vrees dat hulle moontlike toekomsgeleenthede gaan verloor nie. Werknemers wat belangstel in geleenthede, sal aansoek doen. Eksterne werwingsmetodes In die meeste ondernemings word eksterne kandidate ingesluit in die werwingsproses deurdat hulle ʼn CV persoonlik by die onderneming aflewer, die CV e-pos of pos na die onderneming of registreer op die internet-werwingsportaal van die onderneming. Die taak om ʼn groot hoeveelheid CV’s uit te sorteer is die menslike hulpbronbestuursafdeling sʼn en elke onderneming se benadering tot die proses verskil.
©akademia (MSW)
Bladsy 46
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur 2.6.5
Keuring
Keuringsraamwerk (1) Ondernemingsdoelwitte Hoekom bestaan die onderneming? Wat is die doelwitte en doelstellings?
(2) Posontwerp Wat is die pligte en verantwoordelikhede van die werknemer?
(3) Werksukseskriteria Hoe word tussen suksesvolle prestasie en onsuksesvolle prestasie onderskei? Hoe word dit gemeet?
(4) Posspesifikasies Watter aanleg, vaardighede en kwaliteite van die individu hou verband met hoe suksesvol hy/ sy die werk sal kan doen (5) Keuringsinstrumente Wat gebruik gaan word om te bepaal of die kandidaat die regte aanleg, karaktereienskappe en vaardighede het
Figuur 2.2: Keuringsraamwerk (Bron: Aangepas uit Grobler et al. 2006: 185) Dit word vervolgens bespreek: Punt 1:Die ondernemingsdoelwitte moet duidelik uiteengesit word voordat nuwe werknemers gewerf word. Die doelwitte gaan bepaal watter tipe werknemer aangestel gaan word – sal dit werknemers met salarisse of lone wees en wat sal die posvlakke van die nuwe werknemers wees? Die Uitvoerende Komitee van die onderneming sal hierdie doelwitte bepaal en daarvolgens word ʼn keuringsbeleid opgestel. Punt 2:Die posontwerp sal vrae beantwoord soos: Is dit ʼn administratiewe pos, het die pos baie herhalende take, wat is die vlak van konflik in die pos? Die posontwerp gee leiding oor die persoonlikheidstipe wat benodig word vir ʼn spesifieke pos. Punt 3:Die werksukseskriteria bepaal hoe daar gemeet gaan word of die werknemer sukses behaal in sy/haar pos. Die posontwerp beïnvloed hierdie kriteria. As die regte
©akademia (MSW)
Bladsy 47
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur persoon volgens die posontwerp aangestel is, behoort hy/sy ook aan die meeste van die kriteria te voldoen om suksesvol in die pos te wees. Punt 4:Die spesifikasies van ʼn pos word verkry vanuit die posontleding. Indien die spesifikasies noukeurig en akkuraat uiteengesit word, kan ʼn beter passing tussen die pos en die werknemer gemaak word. Die kanse op sukses sal soveel beter wees omdat daar ʼn beter passing tussen die werknemer en die onderneming se waardes, doelwitte, ens is. Stap 5:Die werwingsbeleid van die onderneming sal bepaal watter tipe keuringsinstrumente gebruik word om nuwe werknemers aan te stel. Alhoewel die volgorde en kombinasie van instrumente verskil van onderneming tot onderneming, sal daar altyd een of meer van die volgende gebruik word: psigometriese toetsing, onderhoude en/of evalueringsentrums. Stappe in die Keuringsproses Stap 1: Papierkeuring Die eerste stap in die keuringsproses het ʼn direkte invloed op die res van die proses. Indien hierdie eerste stap deeglik uitgevoer word, sal dit die menslike hulpbronbestuursafdeling tyd en geld spaar. Tydens hierdie stap word die Curriculum Vitaes wat ontvang is, deurgegaan en die kandidate wat nie aan die minimumvereistes voldoen nie, word uitgeskakel. Dit sal byvoorbeeld wees as die pos vereis dat die kandidaat ten minste 5 jaar werkservaring moet hê, maar op sy/haar CV word dit aangedui dat hy/sy net 3 jaar ondervinding het. Daar mag geen onregverdige diskriminasie teen die kandidate wees, bv. op grond van geslag, ras, ens nie. Die Grondwet van Suid-Afrika, asook die Wet op Gelyke Indiensneming gee riglyne hieroor. Grobler et al. (2006) het die volgende punte geïdentifiseer wat moontlike gevaartekens kan wees wanneer daar na kandidate se CV’s gekyk word. Gevaartekens wat verdere ondersoek noodsaak •
Tydsgapings van indiensnemingsperiodes
•
Antwoorde wat vaag is, soos bv adresse wat onvolledig is
•
Onduidelike redes waarom die kandidaat bedank het uit vorige poste
•
Tekort aan indiensnemingsrekords
•
Ongelykhede in salarisgeskiedenis
©akademia (MSW)
Bladsy 48
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
Wanneer al die ondernemings wat genoem is, nie meer sake bedryf nie
•
Geskikte kandidate word na hierdie stap gekontak sodat verdere keuring gedoen kan word. Kandidate mag dalk nie verder belangstel as hulle die posbeskrywing, salaris en/of werksure verneem nie. Kandidate wat steeds belangstel en aan die minimum vereistes voldoen, beweeg dan aan na Stap 2. Stap 2: Evaluerings Twee baie belangrike aspekte wat teenwoordig moet wees in alle evaluerings, is geldigheid en betroubaarheid. •
Geldigheid verwys na die mate waartoe die toets wel die eienskappe evalueer wat nodig is vir die pos. Met ander woorde, as kandidate goed in die toets vaar, en hulle is suksesvol in die pos, beteken dit dat die toets ʼn hoë geldigheidswaarde het.
•
Betroubaarheid meet hoe konstant die toets is oor ʼn tydsperiode. ʼn Toets wat akkurate voorspellings maak oor ʼn langtermynperiode in verskillende situasies en met verskillende poste, word as betroubaar beskryf.
Wanneer psigometriese toetsings gebruik word, is dit belangrik om te verseker dat hierdie toetse deur professionele mense geadministreer en interpreteer word. Die Wet op Gelyke Indiensneming, sowel as die Grondwet het streng riglyne en vereistes waaraan voldoen moet word by die gebruik van psigometriese toetsing. Hierdie toetse mag nie teen enige groep of individu diskrimineer nie, en moet aan Suid-Afrikaanse norme onderworpe wees. Daar is duisende verskillende psigometriese toetse in Suid-Afrika beskikbaar wat verskillende doelwitte het omdat hulle verskillende aspekte toets. Dit is egter nie net psigometriese toetse wat gebruik word om te toets of kandidate geskik is vir ʼn pos nie. Hier is ʼn lys van nog areas wat ook getoets kan word deur van verskillende evaluerings gebruik te maak: •
Kennisgebaseerde toetse
•
Prestasietoetse
•
Aanlegtoetse
•
Mediese toetse
Baie ondernemings maak ook gebruik van evalueringsentrums. ʼn Evalueringsentrum verwys na ʼn proses en nie ʼn plek nie. Dit gebeur gewoonlik weg van die onderneming se kantore af en sluit die volgende aktiwiteite in:
©akademia (MSW)
Bladsy 49
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur •
In-mandjie groepbesprekings
•
Leierlose omgewings (gesimuleerde situasies)
•
Rolspel tussen ʼn bestuurder en personeel wat onder hom/haar werk
•
Toesprake lewer
•
Onderhoude
Alhoewel evalueringsentrums meer inligting vir die keuringspaneel kan gee as net ʼn onderhoud, is daar steeds uitdagings met die gebruik van hierdie metode. Dulewicz (1991) het die volgende as moontlike uitdagings geïdentifiseer: •
Die vaardighede waarteen kandidate gemeet word, is swak gedefinieer en dus moeilik om te meet.
•
Die vaardighede oorvleuel mekaar.
•
Situasies wat geskep word, is nie realisties en sinvol nie.
•
Die keuringspaneel is nie goed opgelei en vertroud met evalueringsentrums nie.
•
Die papierkeuring van kandidate is nie akkuraat nie, en kandidate is nie goed genoeg ingelig voor die aanvang van die evalueringsentrum nie.
•
Onakkurate tydsbeplanning wat veroorsaak dat die kandidate en keuringspaneel nie weet wat van hulle verwag word nie.
•
Onvoldoende opvolgsessies met kandidate wat terugvoer verwag het.
Hierdie aspekte kan gelukkig aangespreek en verbeter word deur goeie kommunikasie, goeie opleiding, die kies van ʼn bekwame keuringspaneel en papierkeuring van ʼn hoë standaard. Stap 3: Onderhoude Volgens Grobler et al. (2006) het ʼn onderhoud drie doelwitte. Onderhoude word gebruik om te bepaal: •
of die aansoeker die vermoë het om die werk te doen (vaardighede, kennis, ens).
•
of die aansoeker die nodige motivering het om suksesvol te wees.
•
of die aansoeker suksesvol sal inpas by die ondernemingskultuur en sodoende sal voldoen aan die onderneming se behoeftes en vereistes.
Navorsing het getoon dat onderhoudvoering nooit heeltemal objektief en onpartydig kan wees nie. Rose (1987) het bevind dat die geslag van die persoon wat die onderhoud
©akademia (MSW)
Bladsy 50
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur bywoon, sowel as dié van die onderhoudvoerders, die hele konteks en omstandighede van die onderhoud beïnvloed. Hierdie bevinding het selfs gegeld vir opgeleide, ervare onderhoudvoerders. Die tyd van die dag waarin die onderhoud geskied, kan ook ʼn effek hê op die uitkoms van die onderhoud. Die energievlakke van die paneel kan bepaal tot watter mate hulle aandagtig luister en insiggewende vrae vra. Dit beteken dat die skedulering van die onderhoude baie belangrik is. Mannekragbeplanning is verder ʼn belangrike aspek wat in ag geneem moet word wanneer dit by die skedulering van onderhoude kom. Indien ʼn pos dringend gevul moet word, is daar ʼn moontlikheid dat kandidate aangestel word in posisies wat onder meer normale omstandighede dalk nie sou gebeur nie. Die tydsraamwerk waarin ʼn besluit geneem word vir ʼn nuwe aanstelling, moet voldoende wees sodat die paneel ʼn deeglike besluit kan maak en al die kandidate ʼn regverdige kans kan gee om te kwalifiseer vir ʼn pos. Die onderhoudvoeringsproses moet so objektief en gestruktureerd as moontlik wees om beheerde subjektiwiteit te verseker. Dit beteken dat vrae duidelik en reguit gestel moet word, sodat die antwoord nie die onderhoudpaneel se natuurlike subjektiwiteit sal voed nie. Hier is ʼn voorbeeld om die klemverskil in die twee vrae aan te dui: Persoonlike vraag wat ʼn subjektiewe gevolg
“Hoe dissiplineer jy ʼn werknemer?”
kan hê Objektiewe vraag
“Beskryf ʼn onlangse geval waar jy ʼn kollega aangespreek het?”
Beplanning voor en gedurende die onderhoudproses is baie belangrik. Sonder goeie beplanning, sal die onderhoude nie gestruktureerd en objektief wees nie en gevolglik sal die mees geskikte kandidaat nie noodwendig gekies word nie. Stap 4: Verwysings Om verwysings op kandidate se CV’s op te volg, is ʼn vinnige manier om eerstehandse inligting van die persoon as werknemer te kry. Dit kan op verskeie maniere gedoen word, die beste is om mense te skakel en oor die telefoon sekere vrae te vra. Barada (1996) en Stanton (1988) het die volgende as redes aangevoer oor hoekom dit die beste is om verwysings op te volg deur middel van ʼn telefoongesprek: •
Onmiddellike duidelikheid oor relevante kwessies kan verkry word.
•
Meer inligting kan verkry word as deur ʼn vraelys.
©akademia (MSW)
Bladsy 51
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur •
Dit is ʼn relatiewe goedkoop manier in vergelyking met die ander opsies.
•
ʼn Gesprek kan lei tot die bespreking van bykomende areas waarvoor daar oorspronklik dalk nie beplan is nie.
•
ʼn Gestruktureerde gesprek kan gevolg word om sodoende die gesprek vinnig, effektief en doeltreffend te maak.
In gevalle waar die persoon, wat as verwysing opgesit is, huiwerig is om inligting te deel, word aanbeveel dat die gesprek begin word met: “Kandidaat A het u opgegee as verwysing vir hom/haar, en ek sal graag die volgende inligting wat hy/sy aan ons verskaf het, met u wil verifieer.” Dit beteken dan dat die persoon nie nuwe inligting hoef te gee nie, maar dat inligting wat reeds deur die kandidaat gegee is, net bevestig kan word. As menslike hulpbronspesialis, is dit nodig om kennis te neem dat geen werkgewer wat as verwysing optree die volgende inligting mag gee sonder skriftelike toestemming van die werknemer nie: •
Krediet- en skuldinligting
•
Mediese rekords
•
Skool/akademiese rekords
•
Resultate van enige toetse wat geskryf is tydens indiensnemingsperiode
Verwysings se inligting moet gebaseer wees op feite en moenie gebruik word as dit vaag of misleidend is nie. Die onderhoudvoerder moet direkte vrae stel en die inligting wat uit die onderhoud kom, akkuraat weergee. Stap 4: Mediese ondersoeke Sekere poste vereis dat ʼn kandidaat aan ʼn fiksheidvlak moet voldoen voordat hy/sy aangestel kan word. In hierdie geval moet die kandidaat dan vir mediese ondersoeke gestuur word voordat die finale werksaanbod gemaak kan word. Dit is belangrik om die Wet op Gelyke Indiensneming, Afdeling 7(1) en (2) in ag te neem wanneer hierdie toetse gedoen word. 7(1)
Mediese toetse van werknemers word verbied, behalwe as (a)
wetgewing dit toelaat, of die toetse vereis; of
(b)
dit regverdig kan word in die lig van mediese feite, werknemersomstandighede, sosiale beleide, die regverdige verspreiding van werknemervoordele of die direkte vereistes vir die pos.
©akademia (MSW)
Bladsy 52
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur 7(2)
Toets om ʼn werknemer se MIV-status te bepaal word verbied, behalwe as sulke toetsing deur die Arbeidshof in terme van Afdeling 50(4) van hierdie wet regverdig kan word; en
50(4) As die Arbeidshof bepaal dat toetsing soos in Afdeling 7 regverdig is, mag die hof ook die opdrag gee dat bepaalde omstandighede geskep word met betrekking tot (a)
die voorsiening van berading;
(b)
beskerming van vertroulikheid;
(c)
die tydsraamwerk wat van toepassing is op die goedkeuring van sulke toetse;
(d)
die kategorie of kategorieë van poste of werknemers met betrekking tot toestemming waar sulke toetse gebruik word.
2.6.6
Regverdigheid en billikheid in personeelbesluitneming
Soos in Studie-eenheid 1 bespreek, vereis die Grondwet van Suid-Afrika en ander wetgewing daarop dat alle aksies regverdig moet geskied. Alle mense moet ʼn regverdige en gelyke kans staan om aangestel en bevorder te word. In die meeste gevalle is geslag, ras en ouderdom die primêre faktore waarteen regverdigheid gemeet sal word. 2.7
Interne aanstellings
Aanstellings kan gemaak word op grond van die inligting wat tydens die posontleding ingesamel is. Aanstellings kan intern of ekstern gemaak word. Dit sal hoofsaaklik afhang van die volgende aspekte: •
Die posinhoud
•
Die strategiese doelwitte van die onderneming (bv. rede vir aanstelling)
•
Die potensiaal, talent, vlak van kennis en loopbaanaspirasies van huidige werknemers
2.7.1
Faktore wat interne aanstellings beïnvloed
Grobler et al. (2006) gee die volgende skema rondom die faktore wat interne aanstellings beïnvloed.
©akademia (MSW)
Bladsy 53
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
2. Herorganisering: - Samesmeltings
1. Nuwe poste as gevolg van ondernemingsgroei
- Oorkoop - Verkryging
Interne aanstellingsbesluite: - Bevordering - Verplasing - Afdanking 4. Personeelafnamekoers:
- Posverlaging
- Vrywillige diensbeëindiging
3. Algemene ekonomiese tendense
- Onvrywillige diensbeëindiging - Dood
- Groei - Resessie
- Aftrede
- Depressie
- Verplasing
Figuur 2.3: Faktore wat interne aanstellings beïnvloed (Bron: Grobler et al. 2006) Hierdie aspekte word vervolgens kortliks bespreek: •
Nuwe poste onstaan as die onderneming groei en daar dan bevorderingsgeleenthede vir huidige werknemers is.
•
In die afgelope 20 jaar was daar baie gevalle waar ondernemings saamgesmelt het of oorgekoop is. Die gevolg is dat talle menslike hulpbronbestuursfunksies geraak word deur die proses van herstrukturering. Die nuwe tendens om ʼn platter ondernemingshiërargie te hê, het ook ʼn invloed op interne aanstellingsbesluite.
•
Die invloed wat ʼn resessie op ʼn onderneming kan hê, is geweldig groot. Wanneer die ekonomie swaar trek, verloor werknemers hulle werk en moet ondernemings alle maatreëls in plek hê om hulle eie oorlewing te verseker. ʼn Stadige ekonomiese groei in Suid-Afrika die laaste paar jaar het ook tot gevolg gehad dat daar nie uitermate groei in ondernemings was nie. Ekonomiese invloede het ʼn direkte impak op ondernemings se menslike hulpbronfunksie omdat ʼn afname in besigheid ʼn direkte impak op werknemers het.
•
Personeelafnamekoers dien as ʼn beskrywing vir alle afname in werknemersgetalle wat as gevolg van enige van die volgende kan wees: opskorting van kontrak, bedanking, aftrede, verplasing uit ʼn sake-eenheid en dood.
©akademia (MSW)
Bladsy 54
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur 2.7.2
Doelwitte van interne aanstellings
Volgens Grobler et al. (2006) het interne aanstellings twee doelwitte: •
Om werknemers se vaardighede te ontwikkel deur groeigeleenthede te bied sodat werknemers werksbevrediging en toewyding aan die onderneming kan hê.
•
Om werknemers wat reeds baie kennis en ervaring in die ondernemingskultuur het, te behou en sodoende verhoogde effektiwiteit in die onderneming te bewerkstellig.
Daar is verskeie benaderings ten opsigte van interne aanstellings wat oorweeg kan word om bogenoemde doelwitte te bereik: Bevorderings Volgens Werther & Davis (1996) kan bevorderings gedefinieer word as ʼn beloning wat vir ʼn werknemer gegee word op grond van sy/haar vorige prestasie en toekomspotensiaal. Die tendens in Suid-Afrika tot dusver was dat die verantwoordelikheid om kandidate vir bevordering te identifiseer by die lynbestuurders lê. Uit die aard van die saak veroorsaak hierdie geslote proses konflik en kan dit kandidate wat nie in aanmerking gekom het nie demotiveer. ʼn Meer regverdige en inklusiewe proses is ʼn oop proses, waar posisies deur verskeie media in die onderneming geadverteer word en werknemers dan aansoek kan doen vir die onderskeie posisies. Werknemers kry almal dus ʼn gelyke kans om te kwalifiseer vir die geleenthede, en ʼn deursigtige ondernemingskultuur word geskep. Werknemers kan ook meer ingeligte besluite maak rondom hul eie loopbaanplanne en kan spesifieke doelwitte stel om dit te laat verwesenlik. Elke onderneming het verskillende kriteria waarvolgens bevorderings gedoen word. Hierdie kan die volgende insluit: senioriteit, prestasie, evalueringsentrums, nie-amptelike kriteria (bv. vriendskappe, assosiasies, gemeenskaplike belangstellings). Die rol van die menslike hulpbronbestuurder is om te verseker dat bevorderings objektief en regverdig geskied en dat persoonlike agendas nie die keuses bepaal nie. Voordele van interne bevorderings •
Kostes word gespaar.
Nadele van interne bevorderings •
Beter geskikte eksterne kandidate kan oorgesien word.
•
Bevorder lojaliteit tenoor die
•
onderneming. •
Bevorder werksprestasie.
©akademia (MSW)
Kan aanleiding gee tot konflik binne die onderneming.
•
Interne kandidate kan bevorder word
Bladsy 55
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur sonder dat hulle aan die vereistes voldoen. Huidige werknemers is beter bekend
•
met die onderneming.
•
Opleiding is nou nodig vir 2 werknemers (die persoon wat die pos moet vul wat oopgaan, asook die persoon wat bevorder word in sy nuwe pos), en nie net een soos wanneer ʼn eksterne persoon aangestel word wat aan die vereistes van die pos voldoen nie.
Tabel 2.1: Voor- en nadele van interne bevorderings (Outeur, 2012) Dit kan dus nadelig wees om net interne bevorderings te hê en die oplossing sal dus wees om ʼn balans van interne en eksterne bevorderings te maak. ʼn Goeie riglyn sal wees om die kandidaat met die meeste meriete aan te stel, maar om eerste intern te kyk en as daar nie ʼn geskikte kandidaat is nie, dan ekstern te kyk. Die deursigtigheid en regverdigheid van die proses is egter belangriker as waar die kandidaat vandaan kom en moet dus altyd voorkeur geniet. Posverlagings Wanneer ondernemings groot veranderings en herstrukturerings ondergaan as gevolg van verskeie faktore, kan dit gebeur dat huidige werknemers poste moet vul wat op ʼn laer posvlak is as die huidige pos wat hulle beklee. ʼn Groot veranderingsproses het ʼn geweldige sielkundige impak op werknemers. In 2002 is daar aanpassings gemaak aan die Wet op Arbeidsverhoudinge om juis riglyne te gee in die geval waar ʼn onderneming oorgekoop word, of wanneer ʼn samesmelting tussen 2 ondernemings plaasvind. Die volgende is van die riglyne (verwys na bogenoemde wetgewing om volledige inligting te kry): •
Die regte en verantwoordelikhede tussen die werknemer en die nuwe werkgewer bly soos ooreengekom tussen die werknemer en vorige werkgewer.
•
Voorwaardes in terme van indiensneming mag verander word as dit tot voordeel van die werknemer is. In gevalle waar dit tot nadeel van die werknemer is, mag dit net verander as daar ʼn gemeenskaplike ooreenkoms tussen die twee partye is.
©akademia (MSW)
Bladsy 56
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur •
Oorplasing op nuwe fondse mag gebeur.
•
Bedanking as gevolg van verandering in indiensnemingsvoorwaardes, mag lei tot ʼn saak van konstruktiewe ontslag.
•
Die nuwe werkgewer is gebind tot ooreenkomste en arbitrasiebelonings wat deur die vorige werkgewer gemaak is.
Posverlagings kan oorweeg word wanneer ʼn werknemer nie na wense presteer in sy huidige pos nie. Wanneer posverlagings as ʼn stap oorweeg word, moet die vereistes van bogenoemde wetgewing in dié verband nagekom word. Posverlagings moenie gebruik word as ʼn straf vir werknemers wat dissiplinêr verhoor is nie. Verplasings Verplasings is wanneer ʼn werknemer na ʼn ander pos verskuif word maar sy/haar posvlak, salaris en verantwoordelikhede bly dieselfde. Grobler et al. (2006) dui die volgende as redes aan vir hoekom verplasings gedoen word: •
ʼn Onderneming het nie ʼn bevorderingsgeleentheid vir ʼn werknemer nie, maar wil die potensiaal van die werknemer ontwikkel deur hom/haar meer blootstelling te gee.
•
ʼn Werknemer versoek ʼn verplasing weens persoonlike redes, soos om nader aan die huis te wees en dus minder tyd op die pad te spandeer, familieverpligtinge, ens.
•
Konflik tussen persoonlikhede of ʼn verkeerde plasing in ʼn pos.
Die menslike hulpbronbestuurder moet verseker dat verplasings slegs gedoen word wanneer dit tot voordeel vir beide die onderneming en die werknemer is. Daar moet ook aan alle relevante wetgewing voldoen word om te verseker dat die keuringsproses regverdig is en nie teen enige partye diskrimineer nie. Afleggings Afleggings gebeur gewoonlik wanneer daar ʼn verswakking in die ekonomie is of wanneer ondernemings weens finansiële redes afskaal. Werknemers word op verlof gestuur sonder betaling en wanneer sakebedrywighede weer optel, word hierdie werknemers teruggeroep. Dit verskil van afdankings omdat die werknemer nog ʼn band met die onderneming het, maar dit gaan met groot onsekerheid gepaard omdat die werknemer nie weet wanneer hy/sy weer teruggeroep gaan word nie. Afleggings het ʼn groot sielkundige impak op werknemers wat die verhouding tussen die onderneming en die werknemer permanente skade kan aandoen. Dit is om hierdie rede dat ondernemings probeer om afleggings sover as moontlik te vermy. Die tendens is om eerstens te kyk of oortyd nie afgeskaal kan word nie, daarna sal kontrakteurs of konsultante ©akademia (MSW)
Bladsy 57
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur se kontrakte gekanselleer word en deeltydse werknemers verminder word en laastens vind afleggings van permanente werknemers plaas, as daar geen ander uitweg is nie. Dit is egter belangrik om te verseker dat ʼn weldeurdagte plan in plek sal wees vir die terugroep van werknemers voordat afleggings van werknemers oorweeg word. Afdanking en ontslag Daar is verskeie redes waarom ʼn onderneming werknemers afdank: •
Wanneer ʼn onderneming nie meer werk het vir werknemers nie, as gevolg van ʼn afname in sakebedrywighede, herstrukturering, ens.
•
Wanneer ʼn werknemer dissiplinêr verhoor en skuldig bevind word.
In die geval waar die werknemer nie skuldig bevind word aan enige oortreding nie en dus afgedank word weens ander redes, word hy/sy finansieel vergoed (bv. vroeë aftreepakkette). Die verskil tussen afleggings en afdankings is dat die kontrak met afdanking finaal beëindig word. Wanneer afdankings gebeur omdat die onderneming afskaal, is dit belangrik om te verseker dat daar nie net gefokus word om personeelgetalle te verminder nie, maar ook dat die proses regverdig is en op grond van meriete vir elke werknemer geskied. So ʼn proses beïnvloed die moraal van die werknemers negatief en het dus ʼn direkte impak op hulle produktiwiteit. Die beplanning en uitvoer van die proses moet dus deeglik en sorgvuldig gedoen word sodat die negatiewe impak daarvan verminder kan word. Die reputasie van die onderneming in die plaaslike gemeenskap kan ook skade lei as daar ʼn grootskaalse afdankingsproses plaasvind. Die impak van afdankings is altyd baie traumaties omdat dit mense se inkomste raak en moet as die absolute laaste stap oorweeg word. Bedankings Daar is verskeie redes waarom werknemers bedank: •
Beter loopbaangeleenthede by ʼn ander onderneming.
•
Die werknemer voel dat die onderneming nie genoegsame groeigeleenthede vir hom/haar het nie.
•
Die werknemer se eggenoot word verplaas en hy/sy gaan verhuis.
Alhoewel die onderneming nie kan verhoed dat werknemers bedank nie, moet daar altyd ʼn poging aangewend word om vas te stel wat die werklike rede is. Dit help die onderneming om moontlike probleemareas te identifiseer sodat dit aangespreek kan word. Om nuwe
©akademia (MSW)
Bladsy 58
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur werknemers op te lei en pakkette vir huidige werknemers uit te betaal, kos die onderneming baie geld en moet dus sover as moontlik vermy word. Tydens die uitgangsonderhoud behoort die redes vir die bedanking weer eens bevestig te word. Hierdie onderhoud kan deur iemand in die Menslike Hulpbrondepartement gedoen word, of dit kan ʼn eksterne persoon wees wat dit hanteer. Die inligting moet as vertroulik hanteer word. Aftredes Aftrede gebeur wanneer ʼn werknemer ʼn bepaalde ouderdom bereik het, of na ʼn sekere aantal jare se diens in die onderneming. Die werknemer verdien dan ʼn maandelikse bedrag tot die dag van sy/haar dood. Daar word gewoonlik ʼn maandelikse bedrag van die werknemer se salaris afgetrek wat dan in ʼn pensioenfonds betaal word en wat voorsiening maak vir wanneer die werknemer aftree. Vroeë aftreepakkette word slegs in uitsonderlike gevalle gegee soos tydens afleggings. 2.7.3
Voordele van interne aanstellings
Grobler et al. (2006) dui die volgende as voordele van interne aanstellings aan: •
Dit is makliker om te identifiseer wat huidige werknemers se vaardighede en werksetiek is en om te weet watter tipe opleiding hulle nog benodig.
•
Deur duidelike loopbaanplanne in plek te sit, kan werknemers ontwikkel word om ingewikkelde take uit te voer en verantwoordelikhede te aanvaar sonder dat hulle kapasiteit oorskry word.
•
Deur huidige werknemers te bevorder, bespaar die onderneming tyd en geld deurdat hierdie werknemers nie deur ondernemingsoriëntering hoef te gaan nie.
•
Die bestuur het ʼn beter kennis van huidige werknemers se vermoëns, aanleg en werksetiek wanneer kandidate vir hoë-vlak poste gesoek word.
•
Dit kan dien as motivering vir werknemers as daar geleenthede vir bevordering in die onderneming is.
•
Dit help om aanstellingsdoelwitte, soos in die Wet op Gelyke Indiensneming omskryf, te bereik.
•
Werknemers kan in posisies geplaas word wat voordelig vir die onderneming sowel as die individu sal wees.
•
Dit het ʼn positiewe impak op die onderneming se kernsakebedrywighede.
©akademia (MSW)
Bladsy 59
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur 2.8
Die faktore wat menslike hulpbronbeplanning beïnvloed
2.8.1
Regstellende aksie
Die doel van regstellende aksie is om die impak van vorige diskriminasie reg te stel. Dit word deur die Wet op Gelyke Indiensneming, No. 55 (1998) toegepas. Volgens Campbell (1996) het regstellende aksie 4 doelwitte: •
Om ongelykhede ten opsigte van geleenthede wat in die verlede slegs toeganklik was vir sekere groepe, reg te stel.
•
Om vir ongelykhede in die verlede te vergoed. Selfs al is huidige praktyke nie diskriminerend nie, kan die impak van ʼn lang geskiedenis van diskriminasie mense steeds benadeel.
•
Om rolmodelle te voorsien. As mense uit voorheen benadeelde groepe opstaan as rolmodelle, kan hulle ʼn positiewe invloed hê op veral jong mense se loopbaanverwagtinge en loopbaanbeplanning.
•
Bevordering van diversiteit. As werknemers uit ʼn diverse agtergrond kom, het hulle baie om aan te bied in terme van ʼn breë spektrum van ervaring, vaardighede, waardes, ens. Probleme en uitdagings kan meer effektief opgelos word as insette vanuit verskillende agtergronde gegee word.
Die doel van regstellende aksie in die praktyk is om te verseker dat, wanneer daar twee kandidate is wat dieselfde kwalifikasies en ervaring het, daar voorkeur gegee word aan die kandidaat wat uit die voorheen benadeelde rassegroepe kom. Dit is egter nie altyd hoe die wet toegepas word nie en gevolglik is regstellende aksie ʼn omstrede onderwerp wat gereeld in die nuus is. 2.8.2
Diversiteitsbestuur
Alhoewel elke mens uniek is, is daar wel sekere eienskappe wat gedeel word met ʼn groep ander mense. En alhoewel elke individue deel is van ʼn groep, is daar wel verskille tussen hierdie groepe. Hierdie verskille kan konflik veroorsaak en moet dus bestuur word. Diversiteitsbestuur fokus dus op die bestuur van verskille tussen mense wat ʼn invloed kan hê op hulle produktiwiteit en spangees in die onderneming. Loden & Rosener (1991) het die volgende gedefinieer as primêre dimensies van diversiteit.
©akademia (MSW)
Bladsy 60
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
Ouderdom
Etnisiteit
Seksuele oriëntasie
Ras
Geslag
Fisiese vermoëns/ gestremdheid
Figuur 2.4: Primêre dimensies van diversiteit (Bron: Loden & Rosener 1991) Sekondêre dimensies van diversiteit kan die volgende insluit: Opleiding
Loopbaanagtergrond
Huwelikstatus
Ouerskapstatus
Geografiese ligging
Geloofsoortuiging
Militêre ervaring
Inkomste
Belangrike aspekte van diversiteitsbestuur is om stereotipes en vooroordeelde opinies te verhoed. Stereotipering is ʼn vasgestelde, verdraaide opinie oor ʼn spesifieke groep. Stereotipering is nie veralgemening nie en kom gewoonlik vanaf eksterne bronne en nie persoonlike ervarings nie. Dit is nie gebaseer op feite nie en verontagsaam die individualiteit van persone en beperk hulle potensiaal. Vooroordeelde opinies word gevorm deur aan negatiewe opinies, wat deur stereotipering gevorm word, vas te hou. Dit gebeur wanneer ʼn individu hierdie stereotipering op so ʼn manier sy eie maak dat dit hom/haar ʼn meerderwaardigheidskompleks ten opsigte van ʼn spesifieke groep gee. Die menslike hulpbronbestuursafdeling moet ondersoek instel om te verseker dat geen beleide en prosedures stereotipering en vooroordeling bevat nie.
©akademia (MSW)
Bladsy 61
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur 2.8.3
Wetgewing
Die doel van wetgewing in Suid-Afrika, wat die kwessie van diversiteit aanspreek, is om te verseker dat alle Suid-Afrikaners ʼn kans het om vir ʼn pos aansoek te doen en ʼn regverdige kans sal hê om die pos wel te kry. (Verwys ook na par 1.9 in Studie-eenheid 1) Die Wet op Arbeidsverhoudinge (No. 66 van 1995) gee riglyne aan ʼn onderneming om sy menslike hulpbrondokumente en beleide te hersien en aan te pas om onregverdige diskriminasie uit te roei. Die Grondwet van Suid Afrika (No. 108 van 1996) lê die grondslag vir ʼn demokratiese samelewing waar elke mens geregtig is op: Vryheid van spraak, geloof, denke, oortuiging, opinie, uitdrukking, ens. Dit beklemtoon die feit dat die regering ernstig daaroor is om diskriminasie uit te roei. Die Wet op Basiese Indiensneming (No. 75 van 1997) hanteer sake soos werksure, verlof, vergoeding, salarisaftrekkings, kennistydperk, administratiewe verpligtinge, ontoelaatbaarheid van kinderarbeid en dwangarbeid. Hierdie wet stel dus die minimum vereistes waaraan ʼn werkgewer en werknemer moet voldoen. Die Wet op Gelyke Indiensneming (No. 55 van 1998) poog om regverdige geleenthede vir alle Suid-Afrikaanse burgers te skep, ongeag van ras, geslag of historiese agtergrond. Die wet poog om hierdie geleenthede te skep deur riglyne te gee oor, byvoorbeeld regstellende aksie. Die Wet op Bevordering van Gelykheid en Voorkoming van Onregverdige Diskriminasie (No. 4 van 2000) maak voorsiening vir mense om sake van onregverdige diskriminasie buite die werksplek aan te meld. Dit word dan aanvanklik deur die Gelykheidshof aangehoor, waarna dit dan na ʼn ander hof verwys en hanteer word. 2.9
Samevatting
Soos in die inleiding beskryf, is die aanstelling van kwaliteit werknemers ʼn belangrike en sleutelfunksie van die Menslike Hulpbronbestuursdepartement van ʼn onderneming. Studieeenheid 2 het die belangrikste aspekte van hierdie proses verduidelik en riglyne gegee sodat aanstellings in ʼn onderneming doeltreffend gemaak kan word.
©akademia (MSW)
Bladsy 62
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur 2.10 Selfevaluering Aktiwiteit 6 As menslike hulpbronbestuurder van ABC Meubelwinkel het jy die opdrag gekry om die volgende personeel te werf vir ʼn nuwe tak wat oopgemaak gaan word: •
Administratiewe personeel
•
Verkoopspersoneel
•
Veiligheidsbeamptes
•
Skoonmakers
Verduidelik die proses wat gevolg moet word en watter bronne jy gaan benut om hierdie tipe personeel te vind. Aktiwiteit 7 Noem en gee kortliks die doel van die wetgewing wat in ag geneem moet word deur enige onderneming wat werknemers in diens het.
©akademia (MSW)
Bladsy 63
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur Notas
Šakademia (MSW)
Bladsy 64
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
Studie-eenheid 3: Belangrike aspekte van menslike hulpbronbestuur in Suid-Afrika
3.1
Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 3 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Belangrike aspekte van menslike hulpbronbestuur
•
Gesondheid in die werksplek
•
Veiligheid in die werksplek
•
Diversiteitsbestuur in die werksplek
•
Die effek van globalisering in ʼn onderneming
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
belangrike aspekte in menslike hulpbronbestuur identifiseer
•
die simptome van stres en uitbranding in die werksplek te identifiseer en die gevolge daarvan te bestuur.
•
beroepsveiligheid in die werksplek toe te pas.
•
diversiteit te bespreek en dit in die werksplek te bestuur.
•
die invloed van kulture in ʼn internasionale onderneming te bespreek.
©akademia (MSW)
Bladsy 65
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur 3.2
Verrykende bronne •
http://www.sajhrm.co.za/index.php/sajhrm/article/view/305
•
http://www.labourguide.co.za/health-and-safety/what-every-worker-and-employershould-know-about-739
•
http://uir.unisa.ac.za/bitstream/handle/10500/2154/dissertation.pdf?sequence=1
•
http://www.masshightech.com/stories/2005/08/29/focus3-Growing-successfulcompanies-Build-locally-and-compete-globally.html
3.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Diversiteitsbestuur
Diversiteitsbestuur verwys nie net na die bestuur van werknemers van verskillende rasse nie, maar sluit die bestuur van ander groepe soos vrouens en persone met gestremdhede in, om ʼn paar te noem.
Eustres
ʼn Positiewe tipe stres wat tot verhoogde produktiwiteit lei, teenoor stres wat tot angs aanleiding gee en kan voorkom as eustres te veel word om te hanteer.
Uitbranding
Dit is wanneer ʼn persoon glo dat hy/sy nie verder kan aangaan met die werk nie.
Werksekuriteit
Verwys na die feit dat jou werk nie in gedrang is wanneer sekere keuses of besluit geneem word nie.
Werkstres
Werkstres is ʼn diskrepansie tussen die werknemer se waargenome emosionele toestand en verlangde toestand.
Kultuur
Grobler et al. (2006) definieer kultuur as die denkwyse wat lede van een groep onderskei van ʼn ander. Dit word uitgedruk as die gesamentlike waardes, norme, tradisies, mites en instellings wat kenmerkend is van ʼn groep. Kultuur definieer mense, konteks, verhoudings en leierskap.
©akademia (MSW)
Bladsy 66
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur 3.4
Inleiding
Daar is verskeie aspekte in die werksplek wat bestuur moet word om die maksimum produktiwiteit van werknemers te verseker. Enkele van hierdie aspekte is werkstres, veiligheid, diversiteitsbestuur en die invloed van globalisering. Werkstres is ʼn groeiende probleem in gemeenskappe. Dit kan bydra tot verlaagde produktiwiteit, verhoogde afwesigheid en ander werknemerprobleme wat insluit middelmisbruik, sielkundige en ander gesondheidsprobleme. Ondernemings moet bewus wees van die erns van die saak en hulpbronne beskikbaar stel om werknemerswelstandsprogramme te ontwikkel wat werknemers kan bystaan. Beleide rondom geweld in die werksplek, rook in die werksplek, middelmisbruik en MIV Vigs word deur baie ondernemings ontwikkel omdat dit relevante onderwerpe in die breër gemeenskap is. Dit is egter belangrik om kennis te neem van die sensitiwiteit van die onderwerpe en hoe om dit te hanteer wanneer dit voorkom. Die vinnig veranderende werksmag in Suid-Afrika verander die manier waarop bestuurders ondernemings bestuur. Hulle moet in staat wees om die energie, talente en verskille van ʼn meer diverse werksmag suksesvol aan te wend om die onderneming te laat groei. Dit vereis ʼn vermoë om individue van diverse kulture, groeperinge en perspektiewe te bestuur. Ondernemings begin al hoe meer deelneem aan ʼn internasionale mark. Die rol en funksies van die Menslike Hulpbronbestuursdepartement sal verander as ʼn onderneming internasionaal begin deelneem. Die invloed van kulture moenie onderskat word nie en ondernemings moet daadwerklike pogings aanwend om dit te verstaan om te verhoed dat ʼn onderneming in die buiteland misluk. 3.5
Gesondheid
3.5.1
Stres
Stres is ʼn probleem in ondernemings wat al hoe meer gereeld in Suid-Afrika voorkom. Daar is verskeie redes hoekom stres toeneem in ondernemings: •
Verhoogde internasionale en plaaslike mededinging.
•
Herstrukturering van ondernemings (bv. afskalings, samesmelting, ens).
•
Tegnologie wat gereeld verander.
•
Verhoogde verwagtinge vanaf die werkgewer, kliënt en verbruiker vir verbeterde kwaliteit produkte en dienste.
©akademia (MSW)
Bladsy 67
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur Verhoogde stres lei tot verlaagde produktiwiteit, afwesigheid en verskeie ander probleme soos dwelmmisbruik, alkoholisme, hartprobleme, ens. Dit is dus belangrik vir die Menslike Hulpbronbestuursdepartement om kennis te dra van wat stres is, en veral wat die nadelige impak daarvan ʼn onderneming kan kos. ʼn Verdere rede hoekom werkstres ʼn bekommernis is vir ondernemings, is omdat werknemers wat oor ʼn tydperk aan verhoogde stres blootgestel is, vroeg aftree wat beteken dat voordele-skemas se fondse uitgeput word. Vinassa (2003) verduidelik dat werkstres moeilik definieerbaar is, maar dui die volgende as moontlike definisies aan: •
Die krag of stimulus wat op die individue inwerk wat lei tot ʼn negatiewe reaksie.
•
Die fisiese of sielkundige reaksie wat ʼn individu het op omgewingstresfaktore.
•
Die gevolg van die interaksie tussen ʼn omgewingstimulus en die idiosinkratiese reaksie van die individu (eiesoortig tot die individu).
Edwards (1992) gee die volgende omvattende definisie: Werkstres is ʼn diskrepansie tussen die werknemer se waargenome toestand en verlangde toestand. Stres beïnvloed twee gedragpatrone: 1. Die werknemer se psigologiese en fisiese welstand, en 2. die werknemer se poging om die stres te hanteer deur dit te verhoed of te verminder. Sielkundiges onderskei tussen twee tipe stres. Eustres is ʼn positiewe stres wat help om te presteer en om uitdagings te oorkom. Noodstres (distress) is gevaarlik en word beleef wanneer daar ʼn gevoel van geen sekuriteit, hulpeloosheid, desperaatheid en teleurstelling is – gewoonlik die gevolg wanneer eustres te veel raak om te hanteer. Stres word nooit veroorsaak deur slegs ʼn enkele faktor of gebeurtenis nie. Govender en Grundling (1999) dui aan dat faktore vanuit die volgende ses kategorieë bydrae tot stres. Individue •
Onrealistiese
Onderneming •
verwagting van self •
Onvermoë om tyd
•
•
Ekstreme van
Onvoldoende plaaslike dienste
•
Geraasbesoedeling
bestuurstyle
Gevoel van
•
Onervare personeel
onbekwaamheid
•
Tekort aan duidelikheid
Onder- of oorskatting
en ooreenkoms oor
van vermoëns
waardes en doelwitte
©akademia (MSW)
•
sisteme.
effektief te bestuur •
Slegte kommunikasie-
Gemeenskap
Bladsy 68
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
•
te moet wees •
•
van die onderneming
Behoefte om in beheer •
Onvermoë om te
van die individu binne
delegeer
die onderneming.
Onvermoë om limiete te
•
Tekort aan positiewe en kritiese terugvoer aan
stel •
Gebrek aan inagneming
werknemers
Finansiële •
bekommernis.
Onvoldoende vlakke binne ʼn pos
•
Tekort aan span- en ondernemingsidentiteit.
Kultureel
Interpersoonlik •
•
•
•
Om aan ander se
•
Rassistiese, geloofs- en
Nasionaal •
Regeringsbeleide wat
verwagting te moet
seksuele vooroordele
die ekonomie,
voldoen
en diskriminasie.
verdediging,
Rigiede verwagtings of
werkloosheid, publieke
perfek te wees
sekere tipes gedrag van
dienste, belasting, ens
Tekort aan outonomiteit
mense na aanleiding
beïnvloed.
by die werk
van geslag, ras of
•
Publieke onluste
status ongeag van
•
Nasionale rampe
Eise vanaf familie om
Hantering van
•
individualiteit
aggressiewe of manipulerende mense •
Tekort aan respek van ander
•
Wanneer ander jou as vanselfsprekend aanvaar
•
Om nie by besluitneming betrokke te wees nie Tabel 3.1: Faktore wat bydra tot stres (Grundling, 1999)
©akademia (MSW)
Bladsy 69
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur Volgens Grobler et al. (2006) is dit die onderneming en die individu se verantwoordelikheid om stres te beheer en dit kan op die volgende maniere gedoen word: Ondernemingsbeleid en strategie sluit in: •
Voorkomende bestuur. Met hierdie aanslag identifiseer bestuurders potensiële probleme wat ernstige stresfaktore kan word en stappe word dan geneem om dit te elimineer of te verminder. Opnames en onderhoude is nuttige maniere om hieroor inligting in te samel.
•
Om ʼn produktiewe kultuur te behou. ʼn Missieverklaring wat ʼn positiewe ondernemingskultuur en omgewing sal onderskryf, moet ontwikkel word. Belangriker as die missieverklaring moet programme, wat werklik die ondernemingskultuur sal aanspreek, geïmplementeer word.
•
Bestuur deur doelwitte. Deur duidelike doelwitte te stel, rolle en verantwoordelikhede duidelik uiteen te sit en kommunikasie te versterk, kan werknemers se stresvlakke verlaag omdat onsekerheid verminder word.
•
Beheer die fisiese omgewing. As bestuur die fisiese omgewing wil verbeter, kan hulle een van twee strategieë volg. Die eerste is om die fisiese omgewing te verbeter (geraas minder te maak, temperatuurbeheer, ens). Die tweede strategie is om werknemers te beskerm teen die omgewing deur, byvoorbeeld verbeterde veiligheidstoerusting.
•
Werknemersfiksheidsfasiliteite. Baie ondernemings in Suid-Afrika het gimnasiums by hulle kantore ingerig om werknemers aan te moedig om te oefen en sodoende stresvlakke te verminder.
Persoonlike strategieë sluit in: •
Meditasie. Daar is verskillende soorte meditasie wat gedoen kan word. Die doel van meditasie is om in fisiese en geestelike rus in te gaan. Meditasie kan angstigheid verminder en werksprestasie en werksbevrediging verhoog.
•
Oefening. Een van die goedkoopste en effektiefste stresverminderingstrategieë is oefening. ʼn Gebalanseerde oefenprogram kan fisiese en geestelike gesondheid verbeter.
•
Verwyder die bron van die stres. Somtyds is dit maklik om die bronne van stres te identifiseer – ʼn moeilike bestuurder, geen ondersteuning, geen bevorderingsgeleenthede, ens. kan alles faktore wees wat geëlimineer kan word om
©akademia (MSW)
Bladsy 70
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur stres te verminder. Word ʼn mentor. Sodra jy jou eie werk bemeester het, kan dit stres verminder deur ʼn
•
mentor te wees vir ʼn jonger persoon en hom/haar van die ondernemingskultuur, ens te leer. Kry berading. Stres is ʼn algemene psigologiese probleem en beraders kan waardevolle
•
insigte en stresverminderingstrategieë vir werknemers leer. Neem langer verlof. Dit kan help om stresverwante sake in perspektief te plaas
•
wanneer jy verlengde verlof neem. ʼn Persoon wat uitgerus is, kan makliker dinge in perspektief plaas. 3.5.2
Uitbranding
Westman en Eden (1992) beskryf uitbranding as iets wat meer is as werkstres. Dit is wanneer ʼn persoon glo dat hy/sy nie verder kan aangaan met die werk nie. Die verskil tussen werkstres en uitbranding is dat ʼn persoon wat werkstres ervaar, met vakansie gaan en uitgerus terugkom, terwyl ʼn persoon wat uitbranding ervaar het, ʼn paar dae na verlengde verlof, dieselfde sal voel as voor die verlof. Stres kan lei tot uitbranding, maar dit is nie die enigste faktor wat lei tot uitbranding nie. Uitbranding is die gevoel dat meer gegee word as wat ontvang word. Dit kan voorkom by enige werknemer, op enige vlak en in enige industrie of departement (Levinson, 1996). Stallworth (1990) verduidelik dat die volgende simptome van uitbranding kan wees: Fisies •
ʼn Verandering in
Emosioneel •
voorkoms. •
Klagtes van hoofpyn, rugpyn. Verhoogde afwesigheid.
•
•
Tekens en simptome
•
•
•
onvermoë om te fokus
gesigsuitdrukkings,
en om take te voltooi.
geronde skouers.
•
Slordigheid.
Kom verveeld voor.
•
Meer gereeld afwesig.
Siniese houding,
•
Uitdrukking van
Uitdrukkings van frustrasie en
eetgewoontes, of
hopeloosheid.
©akademia (MSW)
Produktiwiteit neem af,
bv. hartseer
verandering in kroniese moegheid.
•
angstig.
van depressie, bv verandering in gewig,
Depressiewe voorkoms,
Gedrag
geïrriteerd wees. •
Oorwerk.
•
Middelmisbruik.
•
Oormatige oefening.
Bladsy 71
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
•
Gereelde siektes of infeksies Tabel 3.2: Simptome van uitbranding (Stallworth, 1990)
Alhoewel dit onmoontlik is om ʼn ondernemingskultuur te skep wat alle gevalle van uitbranding verhoed, kan bestuurders die volgende maatreëls in plek sit wat werknemers sal ondersteun (Stallworth, 1990): 1. Erken dat uitbranding ʼn probleem is. Stel werknemers in kennis deur middel van beleide, oriëntering en opleiding dat die onderneming hulle sal bystaan, indien dit gebeur. 2. Lei bestuurders op. Bestuurders moet die simptome van uitbranding kan raaksien en die werknemers dan verwys na beraders. 3. Tydsbeperkings kan uitbranding verhoed. Konstante oortydwerk dra by tot stres en uitbranding. 4. Gee erkenning en positiewe terugvoer vir werknemers en hulle bydraes. 5. Voorsien emosionele uitlaatkleppe. Maak seker dat werknemers ontslae kan raak van aggressie, frustrasies, hulpeloosheid en depressie. As werknemers voel hulle hoef nie hierdie emosies alleen te dra nie, kan dit uitbranding verhoed. 6. Voorsien opleiding. Om werknemers opleiding te laat deurloop en geleentheid te gee om laterale skuiwe te maak, sal hulle motiveer. 3.5.3
Werknemer gesondheidsprogramme
Omdat werknemers wat afwesig is ondernemings baie geld kos, word daar programme ontwikkel wat werknemers bystaan om na hulle algemene gesondheid en welstand om te sien. Daar bestaan werknemerbystandprogramme (WBP), sowel as werknemerwelstandprogramme (WWP). Werknemerbystandprogramme Hierdie programme word ontwerp om werknemers by te staan wat deur persoonlike krisisse gaan. Navorsing het bewys dat werknemers suksesvol gerehabiliteer kan word deur hierdie programme en dat hulle nog baie jare diens daarna aan die onderneming kan lewer. Werknemers, oor die algemeen, voel dankbaar teenoor ʼn werkgewer wat hom/haar
©akademia (MSW)
Bladsy 72
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur bygestaan het in ʼn moeilike tyd en dit verhoog ʼn gevoel van lojaliteit teenoor die onderneming. Interne programme is duur en word meestal slegs in groot ondernemings gevind. Die meeste ondernemings gebruik eksterne persone om hierdie programme te ontwikkel en aan te bied. So ʼn program sal tipies die volgende aanspreek: •
Depressie
•
Huweliks- en familieprobleme
•
Finansiële probleme
•
Gesondheid
•
Angs
•
Fiksheid
•
Beëindiging van rook
•
Middelmisbruik
Die sukses van hierdie programme word toegeskryf aan drie faktore: 1. Probleme word vroegtydig geïdentifiseer. 2. Die gebruik van positiewe en negatiewe motivering om werknemers in die program te hou. 3. Die opvolg ná die program om te verhoed dat werknemers terugval in ou gewoontes, word deurgevoer. Vir werknemerbystandprogramme om suksesvol te wees, moet daar aan die volgende vereistes voldoen word (Grobler et al. 2006): •
Vertroulikheid van inligting is baie belangrik. Werknemers moet verseker wees daarvan dat alle inligting wat hulle verskaf, nie versprei en bespreek sal word nie.
•
Normale dissiplinêre prosedures moet steeds gevolg word, al is die werknemer deel van die program. Daar mag nie ligter of harder teen die werknemer opgetree word omdat hy/sy deel van die program is nie.
•
Alhoewel bestuurders dit ten sterkste kan aanbeveel, moet werknemers vrywillig aan die program kan deelneem.
•
Werksekuriteit. Werknemers mag nie dissiplinêr verhoor word omdat hy/sy aan die program deelgeneem het nie.
©akademia (MSW)
Bladsy 73
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur •
Bestuur moet die werknemer ondersteun en moet skriftelik die onderneming se toegewydheid aan die program verduidelik.
•
Toeganklikheid. Werknemers moet weet watter programme beskikbaar is en hoe hulle betrokke kan raak by so ʼn program.
•
Periodieke opvolg nadat die werknemer aan die program deelgeneem het, is baie belangrik.
•
Ligging. Die program moet weg van die kantoor gedoen word sodat vertroulikheid verseker kan word.
Werknemerwelstandprogramme Ondernemings het al verskeie pogings aangewend om werknemers se welstand te verbeter. ʼn Werknemerwelstandprogram dek ʼn wyer spektrum as om bloot net gimnasiums by ondernemings te bou. Hierdie konsep is nog ʼn redelike nuwe een in Suid-Afrika en daar is nog baie ontwikkeling nodig. Volgens Dhaneser en Hales (1994) het ʼn volledige WWP die volgende drie komponente: 1. Dit help werknemers om potensiële gesondheidsrisiko’s te identifiseer deur sifting (screening) en toetsing. 2. Dit bied opleiding aan werknemers rondom kwessies soos hoë bloeddruk, rook, swak dieet en stres. 3. Dit moedig werknemers aan om hulle leefstyl te verander deur middel van oefening, goeie eetgewoontes en om hulle gesondheid te moniteer. 3.5.4
Misbruik van middels in die werksplek
Alkoholisme Navorsing het bewys dat Suid-Afrika ʼn hoë persentasie werknemers het wat alkoholiste is, en ook dat werknemers wat alkoholiste is, baie meer werksverwante probleme het as werknemers wat nie is nie (Boase, 1996). Matheson en Patel (1997) het bevind dat werknemers wat alkoholiste is, 2 tot 4 keer meer van die werk afwesig is en 2 tot 4 keer meer ongelukke maak as hulle kollegas wat nie is nie. Buiten hierdie probleme is daar ook ander werksverwante probleme waarmee werknemers wat alkoholiste is sukkel: •
Nalatigheid kan ongelukke en beserings vir ander mense veroorsaak.
©akademia (MSW)
Bladsy 74
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur •
Fyner besonderhede in taakverrigting mag oorgesien word, wat beteken dat daar swak oordeel en dus slegte besluitneming is.
•
Die werknemer kan inkonsekwent presteer wanneer dit by kwaliteit en kwantiteit kom.
•
Kontak met kollegas en bestuurders neem af en die werknemers kan as anti-sosiaal voorkom.
Wat presies alkoholisme veroorsaak, is nie regtig moontlik om te bepaal nie en dus is dit moeilik om te kan voorspel wie ʼn alkoholis gaan word. Navorsers het egter sekere karaktereienskappe geïdentifiseer wat tipies is aan probleemdrinkers (Grobler et al. 2006). •
Ervaar intensiewe verligting en ontspanning deur alkohol te gebruik.
•
Sukkel om depressie en frustrasie te oorkom.
•
Is deel van ʼn kultuurgroep wat druk uitoefen op mekaar om te drink, sowel as toegepaste skuldgevoelens en verwarring oor wat gepaste drinkgewoontes en gedrag is.
Ondernemings het ʼn dilemma wanneer dit by die hantering van alkoholisme kom. Dit is ook moeilik om te bepaal of ʼn werknemer werklik ʼn alkoholis is, as gevolg van die volgende 3 redes: •
Baie alkoholiste is nie bereid om te erken dat hulle ʼn probleem het nie.
•
Dit is moeilik om alkoholisme te definieer en om te onderskei tussen oormatige drankmisbruik en alkoholisme.
•
Werknemers mag voel dat alkoholisme ʼn sensitiewe saak is en dat dit op hulle privaatheid inbraak maak as daar navrae van die onderneming se bestuur in dié verband kom.
Om alkoholisme in ʼn onderneming te verminder, moet stres- en angsvlakke so laag as moontlik gehou word. Daar kan ook rehabilitasieprogramme aangebied word wat werknemers, wat sukkel met alkoholisme, kan bystaan. Die menslike hulpbronbestuursafdeling kan opleidingsprogramme aanbied rondom die impak van oormatige stres en die effek wat dit op werknemers se algemene gesondheid het. Dwelmmisbruik Die Suid-Afrikaanse Nasionale Raad vir Alkoholisme en Dwelmverslawing (SARAD) dui aan dat dwelmverslawing gewoonlik buite die werksplek begin en dan vererger sodra die persoon onder druk is by die werk.
©akademia (MSW)
Bladsy 75
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur Hulle verdeel dwelmmisbruik in 4 kategorieë (Boase, 1996): •
Sosiaal aanvaarbare dwelms, soos alkohol en tabak.
•
Inhaleermiddels soos petrol, gom, ens.
•
Oor die toonbank en voorgeskrewe pille soos pynstillers, slaappille, ens.
•
Onwettige dwelms soos dagga, Mandrax en Kokaïne.
SARAD stel voor dat ondernemings ʼn konstruktiewe konfronterende manier gebruik wanneer dwelm- of alkoholmisbruik in die werksplek hanteer word. Die volgende stappe word voorgestel (Boase, 1996): 1. Konfronteer die individu op ʼn ferm, maar ondersteunende manier. Die sessie moet objektief, feitelik en nie-bedreigend wees. 2. Gee die feitelike inligting vir die werknemer. Bestuurders moet verseker dat daar net met feite gewerk word, bv. afwesigheid, ens. Die doel hiervan is om vir die werknemer te toon dat sy/haar middelmisbruik wel sy/haar werk beïnvloed. 3. Bevorder kommunikasie sodat die onderliggende redes vir die persoon se middelmisbruik bepaal kan word. 4. Konsulteer met ʼn professionele persoon, indien moontlik. Die sukseskoers van rehabilitasieprogramme wat werknemers met middelverslawings help, is nie baie hoog nie. Hierdie programme moet dus in samewerking met professionele liggame en persone gedoen word om werknemers by te staan en so te help om hulle afhanklikheid van die middels te verbreek. Rook In 2001 het die Departement van Gesondheid ʼn kennisgewing gepubliseer wat bepaal dat werksplekke publieke plekke is en dus mag daar net op ʼn sekere persentasie van die area gerook word. Dit het ook ingesluit dat elke werknemer ʼn skriftelike kopie moet ontvang wat hulle inlig oor die rookbeleid van die onderneming, sowel as wat die dissiplinêre gevolge sou wees indien ʼn werknemer nie gehoor gee aan hierdie beleid nie. Rook in die werksplek bly ʼn omstrede saak omdat die regte van nie-rokers en die regte van rokers in ag geneem moet word, wanneer hierdie beleide ontwikkel word. Verder moet die algemene gesondheid van werknemers beskerm en verbeter word deur dié tipe beleid.
©akademia (MSW)
Bladsy 76
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur 3.5.5
MIV Vigs
MIV Vigs is ʼn siekte wat miljoene Suid-Afrikaners raak. Rosenberg (2000) gee die volgende statistieke vir Vigs in Sub-Sahara Afrika: •
34 miljoen infeksies vandat die epidemie begin het.
•
4 miljoen nuwe infeksies in 1998.
•
5500 begrafnisse per dag.
•
4 lande beraam dat 20-26% van volwassenes lewe met MIV Vigs.
•
1 in elke 7 nuwe infeksies is in Suid-Afrika.
Ondernemings is huiwerig om die MIV Vigs kwessie aan te spreek en amptelike dokumentasie en beleide te ontwikkel, as gevolg van die angs en onsekerheid wat daarmee gepaardgaan. Hierdie besluit kan ondernemings egter duur te staan kom en het die volgende gevolge (Grobler et al. 2006): •
Afwesigheid van werk vermeerder soos wat werknemers siek word of siekteverlof neem.
•
Werknemers neem verlof om na siek familielede om te sien.
•
Werknemers neem deernisverlof.
•
Werknemers neem tyd van die werk af om begrafnisse van familielede en kollegas by te woon.
•
Produktiwiteit neem af omdat werknemers verlof neem, maar ook omdat hulle minder gesond is, wat weer ʼn groot impak op mediese fondskemas van ondernemings het. Dit bring mee dat ondernemings en al sy werknemers ʼn groter finansiële bydrae moet maak tot hierdie fondse.
•
Die beskikbaarheid en koste van werkers word beïnvloed omdat daar ʼn afname is in die hoeveelheid volwassenes in die 20-59 jarige ouderdomsgroep.
• 3.6 3.6.1
Verhoogde werwings- en opleidingskostes kan verwag word. Veiligheid Veiligheidsbestuur
Veiligheidsprogramme moet daarop fokus om werknemers op te lei en te motiveer om veilige werksgewoontes toe te pas. Dessler (2000) verduidelik, deur die gebruik van die
©akademia (MSW)
Bladsy 77
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur onderstaande model, hoe persoonlike faktore ʼn invloed het op werknemers se ongeluksgedrag. Persoonlike karaktereienskappe Persoonlikheid Intelligensie Motivering Sensoriese vaardighede Ervaring
Predisponerende gedragsneigings Ongewenste houdings en gewoontes Tekort aan spesifieke vermoëns Neiging om risiko te aanvaar
Tipes gedrag in spesifieke omstandighede Onoplettend Vergeetagtig Mispersepsie Versuim om prosedures te volg Onvoldoende prestasie Aanvaarding van oormatige risiko
Voorkoming van spesifieke gedrag Waarskynlikheidskoers van individue se ongelukskoers
Figuur 3.1: Invloed van persoonlike faktore op werknemers se ongeluksgedrag (Dessler, 2000) Suksesvolle veiligheidsaansporingsprogramme hou die volgende voordele in (Frone, 1998): •
Vermindering in versekeringspremies.
•
Vermindering van relevante regskostes.
•
Besparing in salaris/lone en voordele wat aan beseerde werknemers betaal word.
•
Vermindering van oortydwerk en opleiding van nuwe werkers wat beseerde werkers moet vervang.
©akademia (MSW)
Bladsy 78
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur •
Verhoogde produktiwiteit.
Om veilige werkstoestande te skep, is die verantwoordelikheid van die veiligheidsingenieur of -beampte. Daar moet voorsiening gemaak word vir aspekte soos voldoende beligting, die gebruik van die regte gereedskap vir die werk, korrekte benutting van elektriese en elektroniese toerusting en gereedskap, voldoende ventilasie, veilige berging van chemikalieë en verwe, veiligheidsklere en skoene. Veiligheidsingenieurs moedig die volgende stappe aan wanneer ʼn veilige werksplek ontwerp en onderhou word: 1. Elimineer gevare. 2. Pas veiligheidsmaatreëls toe op toerusting. 3. Sit waarskuwingstekens op naby gevaarlike chemikalieë en masjinerie. 4. Lei werknemers op. 5. Dra beskermende klere, skoene, veiligheidsbrille, hoed, ens. Opleiding van werknemers is ʼn baie belangrike komponent om die program suksesvol te implementeer, veral vir nuwe werknemers of werknemers wat met nuwe toerusting, chemikalieë, ens moet werk. Deel van die opleiding moet ook wees om te verduidelik wat die gevolge sal wees as werknemers nie die veiligheidsreëls nakom nie. Die sukses van ʼn veiligheidsprogram lê grootliks in die mate waarin dit deur die bestuur ondersteun word. 3.6.2
Beroepsbesering en -siektes
Kumulatiewe Trauma Versteuring (KTV) word veroorsaak deur die herhaalde gebruik van dieselfde spiere honderd of duisende kere per dag. Dit kom algemeen voor by poste soos vleisverpakking, monteerbaanwerk en rekenaardata inleesposte. Werknemers wat konstant op ʼn rekenaar werk, kan ook probleme met hulle sig ondervind wat tot vervaagde sig, ligsensitiwiteit en hoofpyne kan lei. Dit word Rekenaar Visie Sindroom (RVS) genoem. Die menslike hulpbronbestuursfunksie kan hierdie kwessies aanspreek deur ʼn goed nagevorsde ergonomiese program in plek te sit, wat aandag gee aan die ontwerp van toerusting en gereedskap. Verder kan ondersteunende stoele, afskroefbare sleutelborde, anti-glans filters op skerms en voldoende beligting bygevoeg word om werknemers te beskerm teen KTV en RVS. ʼn Relatiewe nuwe sindroom in Suid-Afrika, wat al hoe meer gereeld voorkom, is die Siek Gebou Sindroom. Daar kon tot op datum nie bepaal word wat dit presies veroorsaak nie, maar sommige werknemers kry die simptome wanneer hulle te lank in ʼn bepaalde gebou
©akademia (MSW)
Bladsy 79
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur spandeer. Die simptome sluit in hoofpyne, duiseligheid en uitputting. Daar is baie besoedelingstowwe in ʼn kantoor (bv. onvoldoende ventilasie, matte, muf, fotostaatmasjiene, kleefmiddels en swamme) wat kan bydrae tot hierdie simptome. Ingenieurs herontwerp geboue sodat vars lug kan intrek en lugsirkulasie kan verbeter (Mathis en Jackson, 1994). Omgewingsgevare in veral myne en fabrieke, word verbind aan sekere beroepsiektes wat insluit longkwale, brongitis, emfiseem, limfoom, leukemie, lewer- en breinkanker en sentrale senuweestelsel beskadiging. Daar is ook gevalle waar werknemers hulle werk verloor het as gevolg van gesondheidsprobleme wat hulle by die werk opgedoen het. Ondernemings kan meestal omgewingsfaktore beheer en verbeter om die werksplek veiliger te maak en dus werknemers te beskerm. Die strategie om beroepsbeserings en beroepsiektes te verminder, moet deeglik en met sensitiwiteit hanteer word. 3.6.3
Wet op Beroepsgesondheid en Veiligheid (No. 85 van 1993)
Die wet is kortliks in Studie-eenheid 1 genoem, maar sal hier meer breedvoerig bespreek word. Die doel van die wet is om voorsiening te maak vir (Boase, 1995): •
Die gesondheid en veiligheid van persone by die werk en diegene wat in aanlegte en met masjinerie werk.
•
Die beskerming van ander persone teen gevare vir gesondheid en veiligheid wat deur die aktiwiteite van persone by die werk veroorsaak word.
•
Die vestiging van ʼn adviesraad.
Die wet beskryf algemene pligte wat werkgewers teenoor hulle werknemers het wanneer dit by veiligheid kom. Dit sluit in: •
Voorsiening van veilige sisteme vir werk, aanlegte en masjinerie.
•
Eliminering van gevare.
•
Die reël van veilige produksie, prosessering, gebruik, hantering, berging en vervoer van artikels of stowwe.
•
Voorsiening van inligting, instruksies, opleiding en toesighouding wat nodig is om die nodige veiligheid te verseker.
•
Om werknemers te verbied om werk te doen as die voorsorgmaatreëls nie getref is nie.
•
Om te verseker dat daar aan die vereistes van die wet voldoen word deur al die werknemers.
©akademia (MSW)
Bladsy 80
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
•
Om te verseker dat toesighouers opgelei is om die gevare van die werk te verstaan.
•
Om alle werknemers in te lig van hulle verantwoordelikhede onder die wet.
Algemene pligte van die werknemer word ook deur die wet omskryf (Department of Labour, 2004). Dit is die werknemer se plig om: •
Om te sien na sy/haar eie veiligheid, sowel as die veiligheid van ander persone wat deur hulle aksies, of die nalatigheid van aksies, geraak kan word.
•
Waar die wet ʼn plig oplê of vereis dat die werknemer saam met die werkgewer werk om ʼn veilige werksomgewing te skep.
•
Voorsien inligting aan die inspekteur van die Departement van Arbeid, indien nodig.
•
Enige wettige instruksies wat deur die werkgewer of gemagtigde persoon gegee word met betrekking tot veiligheid en gesondheid.
•
Voldoen aan die reëls en prosedures wat die werkgewers gee.
•
Dra die voorgeskrewe veiligheidsklere of gebruik die voorgeskrewe veiligheidstoerusting wanneer dit benodig word.
•
Rapporteer onveilige of ongesonde toestande aan die werkgewer of gesondheids- en veiligheidsverteenwoordiger, so gou as moontlik.
•
As daar ʼn geval was waar die gesondheid van werknemers beïnvloed is, rapporteer dit sou gou as moontlik, en nie later as aan die einde van die skof nie.
Volgens die wet moet gesondheids- en veiligheidsverteenwoordigers aangestel word. Afdeling 18 van hierdie wet omskryf die spesifieke pligte van hierdie verteenwoordigers: •
Hersien die effektiwiteit van die gesondheids- en veiligheidsmaatreëls in die onderneming.
•
Identifiseer potensiële gevare en groot insidente by die werksplek.
•
Ondersoek die oorsaak van insidente by die werksplek.
•
Ondersoek klagtes deur werknemers wat betrekking het op hulle gesondheid en veiligheid by die werk.
•
Maak voorleggings aan werknemers, die gesondheids- en veiligheidskomitee, of ʼn inspekteur oor alle sake met betrekking tot gesondheid en veiligheid.
•
Inspekteer die werksplek.
©akademia (MSW)
Bladsy 81
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur •
Neem deel aan konsultasie met inspekteurs in die werksplek en vergesel hulle tydens inspeksies.
•
Ontvang inligting van inspekteurs.
•
Woon vergaderings van die gesondheids- en veiligheidskomitee, waarvan hulle lede is, by.
3.6.4
Werksplekgeweld
Alhoewel dit nie ʼn algemene gebeurtenis is nie, is werksplekgeweld iets wat al hoe meer voorkom in Suid-Afrika. Daar is bepaalde gevaartekens voordat ʼn persoon tot gewelddadige gedrag oorgaan. McGovern (1999) het die volgende optredes geïdentifiseer: •
Direkte of indirekte dreigemente
•
Aggressiewe gedrag of intimiderende verklarings
•
•
Onlangse afname in prestasie, insluitend
•
Geskrewe boodskappe van
konsentrasieprobleme en oormatige
gewelddadige bedoelings, oordrewe
verskonings
persepsies van onregverdigheid
Prominente bui of gedragsveranderings
•
Ernstige stres in sy/haar persoonlike lewe
•
Beheptheid met messe, gewere of ander
•
wapens
Obsessiewe begeerte om ʼn spesifieke groep of persoon te beseer
•
Sabotering van toerusting
•
Geweld teenoor ʼn familielid
•
Gefassineerd met stories van geweld
•
Middelmisbruik
•
Roekelose of anti-sosiale gedrag
Ondernemings moet daarop let om beter beskerming vir hulle werknemers te bied. Bestuurders moet ook opgelei word om gewelddadige gedrag in werknemers te kan raaksien. Byers en Rue (2003) verduidelik dat ondernemings die volgende ook kan doen om te verhoed dat gewelddadige insidente gebeur: •
Wees versigtig wie aangestel word. Ondersoek werknemers se geskiedenis deeglik voordat aanstellings gemaak word.
•
Trek ʼn plan op en betrek werknemers – ʼn plan wat beskryf hoe geweld in die onderneming verhoed gaan word en hoe dit hanteer gaan word, wanneer dit wel gebeur.
©akademia (MSW)
Bladsy 82
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur Aanvaar ʼn geen-verdraagsaamheid-beleid wat verseker dat daar streng teenoor
•
oortreders opgetree sal word. Gebruik professionele mense wanneer nodig.
• 3.7
Diversiteitsbestuur
3.7.1
Die diverse Suid-Afrikaanse populasie
Alhoewel ʼn diverse werksmag in Suid-Afrika nie ʼn vreemde verskynsel is nie, het die demografiese samestelling van die werksmag dramaties verander oor die laaste 20 jaar. Van die begin van Suid-Afrika se bestaan, was daar al mense wat van verskillende lande af hierheen gekom het vir beter geleenthede en ʼn beter lewe. Tussen 1870 en die 1900s het mense van regoor die wêreld hierheen gekom op soek na goud. Ander werkers het hierheen gekom op soek na werksgeleenthede in die talle myne en fabrieke wat onstaan het. In die 1970s is daar egter internasionale sanksies teen Suid-Afrika ingestel as gevolg van Apartheidspraktyke. Dit het ʼn impak op die ekonomie en ook werksgeleenthede gehad. Hierdie sanksies is egter geleidelik vanaf 1991 afgeskaf en Suid-Afrika kon sedertdien internasionaal deelneem aan die ekonomie. Redelike nuwe arbeidswetgewing in Suid-Afrika plaas egter nou meer as ooit klem daarop dat ondernemings ʼn diverse werksmag moet hê. Dit is egter belangrik om kennis te neem van die feit dat diversiteit nie bloot net werknemers van verskillende rasse beteken nie. Die definisie is baie wyer as dit. 3.7.2
Bestuur van diversiteit
Etniese groepe Suid-Afrika het 9 provinsies en meer as 11 amptelike tale. Die etniese groeperinge wat bestaan, is Asiërs, Indiërs, Kleurlinge, Swartmense en Witmense. Die tabel hieronder dui die uiteensetting van die populasie aan soos in 2001 (Census in brief, 2001) en gee ʼn duidelike beeld van die diversiteit in die Suid-Afrikaanse bevolking. (By die druk van hierdie gids, was die 2011-sensus uitslae nog nie bekend nie. Die verwagting is dat dit in Maart 2013 beskikbaar sal wees. Verwys na die regering se webtuiste in hierdie verband by http://www.statssa.gov.za/census2011/press.asp)
Swart
Oos Kaap
Vrystaat
Gauteng
KZN
Limpopo
5 663 051
2 405 136
9 498 731
8 912 016
5 226 507
544 650
85 113
429 529
143 742
16 214
Kleurling
©akademia (MSW)
Bladsy 83
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
Indiër/
26 248
10 982
355 895
759 780
16 214
308 416
238 866
1 914 473
431 226
140 526
Ander
19 688
5 493
73 635
20 536
5 225
Totaal
6 562 053
2 745 590
Asiër Wit
Mpumalanga
Noord
12 272 263
10 267 300
5 404 868
Noord Wes
Wes Kaap
SA
Kaap Swart
3 664 224
577 513
3 151 937
1 915 679
41 014 794
Kleurling
36 359
461 781
70 199
2 841 494
4 629 081
Indiër /
28 279
8 021
21 059
58 227
1 284 705
302 995
81 356
256 226
914 169
4 588 253
Ander
8 082
17 190
10 532
93 165
253 546
Totaal
4 039 939
1 145 861
3 509 953
5 822 734
51 770 560
Asiër Wit
Tabel 3.3: Etniese groepe volgens die sensus van 2001 (Bron: http://www.statssa.gov.za/census01/html/default.asp) Vroue Die Wet op Gelyke Indiensneming (No.55 van 1998) lê klem op die feit dat daar nie teen vroue gediskrimineer mag word nie en dat vroue gelyk hanteer moet word wanneer dit by werksgeleenthede en salarisse kom. Vroue het egter ander behoeftes as hul manlike eweknieë soos kraamverlof, verlof om na hulle kinders om te sien, ens. Dit is dus duidelik dat die effektiewe bestuur van hierdie aspek van diversiteit in ʼn werksmag ʼn baie komplekse saak is. Ondernemings se beleid moet in ooreenstemming wees met die bepaalde wetgewing en dit moet duidelik gekommunikeer word aan alle werknemers. Uit die tabelle hieronder kan mens sien dat vroue in Suid-Afrika tydens die laaste 4 sensusopnames net soveel of selfs meer as die mans is. Volgens die wetgewing moet ondernemings se demografiese samestellings dié van die land sʼn weerspieël.
©akademia (MSW)
Bladsy 84
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
Figuur 3.2: Bevolkingsgetalle volgens geslag oor die laaste 4 sensusopnames (Bron: http://www.statssa.gov.za/census01/html/default.asp) Gestremdhede Werknemers met gestremdhede val onder die sogenaamde “aangewese groepe”, soos aangedui in die Wet op Gelyke Indiensneming (No.55 van 1998). Dit is belangrik dat ondernemings beleid in plek het om werknemers op te lei rondom die kwessie van gestremdheid. Die infrastruktuur van geboue moet aangepas word om werknemers met gestremdhede te akkommodeer. Deure moet byvoorbeeld wyer gemaak word vir rolstoele, geskikte parkerings moet geallokeer word, liggies moet op telefone aangebring word, badkamers moet toeganklik gemaak word, ens. Die diagram hieronder dui die hoeveelheid mense aan wat ʼn gestremdheid het in Suid-Afrika (2001 sensusopname). Ondernemings moet hulpbronne aanwend om werknemers met gestremdhede wat vaardighede en hoë potensiaal het, te werf vir poste.
©akademia (MSW)
Bladsy 85
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
Figuur 3.3 Persone met gestremdhede in Suid-Afrika (Bron: http://www.statssa.gov.za/census01/html/default.asp) Die diagram hieronder dui aan wat die ondersteuningsmiddels is wat mense met gestremdhede in Suid-Afrika gebruik.
Figuur 3.4 Ondersteuningshulpmiddels van gestremde persone in Suid-Afrika (Bron: http://www.statssa.gov.za/census01/html/default.asp)
Šakademia (MSW)
Bladsy 86
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur 3.7.3
Seksuele teistering
Seksuele teistering is iets wat gereeld voorkom in alle ondernemings en in alle industrieë. Daar is ook heelwat studies gedoen oor die onderwerp en die omvang van die probleem is waarskynlik groter as wat statistieke aandui. Navorsing toon dat die redes waarom werknemers nie teistering aanmeld nie, as gevolg van een of meer van die volgende faktore is (Peterson en Massengill, 1992): •
Vrees om sy/haar werk te verloor.
•
Die impak daarvan wanneer toekomstige verwysings benodig word.
•
Die moontlikheid om as ʼn moeilikheidmaker beskou te word.
•
Die aanname dat niks sal verander nadat teistering aangemeld word nie.
•
Vrese dat aantygings gemaak gaan word dat die teistering verwelkom was.
•
ʼn Huiwering om publieke aandag na privaatlewe te trek.
•
Die vooruitsig van die emosionele stres van hofsake en ander uitgerekte wetlike prosedures.
Na die implementering van Suid-Afrika se Grondwet, die Wet op Arbeidsverhouding (No. 66 van 1995) en die Wet op Gelyke Indiensneming (No. 55 van 1998) is alle werkers bewus van die feit dat teistering op grond van seksuele gronde, of enige ander gronde streng verbied word. Hierdie tipe diskriminasie en die impak daarvan op ondernemings is ʼn toenemende kommer onder bestuur (Matheson, 1994). Die uiteindelike gevolge om teistering ongesiens te laat verbygaan, is dat die werksprestasie van die werknemer wat daardeur geraak word, afneem. Behalwe vir die hoë regskostes van hierdie sake, het dit ook ʼn sielkundige en emosionele invloed op werknemers. Werknemers kan depressie, frustrasie, senuweeagtigheid, uitputting en hipertensie ervaar, wat weer kan lei tot afname in produktiwiteit en verhoogde afwesigheid (Gutek en Cohan, 1996). Dit is moeilik om ʼn breë definisie te kry vir seksuele teistering, omdat mense se sienings oor die onderwerp dikwels verskil. Party mag dit sien as subtiele, onwelkome seksuele aandag en vir ander is dit dalk afpersing (bv. bevordering as ʼn beloning vir seksuele gunste). Die Wet op Arbeidsverhoudinge (No. 66 van 1995) het ʼn Kode van Goeie Praktyk wat seksuele teistering soos volg definieer: (1)
Seksuele teistering is ongewenste gedrag van ʼn seksuele aard. Die ongewenste aard van seksuele teistering onderskei homself van gedrag wat welkom en gemeenskaplik is.
©akademia (MSW)
Bladsy 87
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur (2)
Seksuele aandag word seksuele teistering wanneer: (a) die gedrag volgehou word, alhoewel ʼn enkele geval van seksuele aandag gesien kan word as seksuele teistering; (b) die ontvanger dit duidelik gemaak het dat die gedrag beskou word as aanvallend; (c) die oortreder moes geweet het dat die gedrag onaanvaarbaar is.
Die individu wat die klag lê moet toon dat hy/sy nie die seksuele gedrag verwelkom, genooi, gewerf of aangemoedig het nie. Twee vorms van seksuele teistering kan onderskei word: “Dit vir dat” seksuele teistering Hierdie tipe teistering is wanneer ʼn slagoffer seksuele gunste doen vir ʼn senior persoon in die onderneming in ruil vir werksverwante voordele. Die teisteraar pers die slagoffer af en die slagoffer word gedwing in ʼn situasie waar hy/sy moet kies tussen seksuele gunste, of om werknemersvoordele te verloor. “Vyandige omgewing” seksuele teistering Soos voorheen verduidelik, het seksuele teistering ʼn negatiewe invloed op die werksomgewing en is daar dus ʼn negatiewe impak op die sielkundige, emosionele en fisiese welstand van die werknemer. Die werksomstandighede is dus slegter vir ʼn slagoffer van teistering as wat dit is vir iemand wat nie geteister word nie. In hierdie geval kan die teisteraar ʼn senior persoon, kollega of selfs kliënt wees. Omdat dit ʼn geweldige sensitiewe saak is, is dit moeilik om die presiese omvang van seksuele teistering in ʼn onderneming te bepaal. Daar is egter heelwat wat ondernemings kan doen om werknemers te beskerm. ʼn Beleid rondom seksuele teistering kan geïmplementeer word en opleidingsprogramme kan aangebied word. Hierdie opleiding is veral belangrik vir bestuurders wat gewoonlik die klagtes moet hanteer. Volgens Orlov en Roumell (1999) moet die volgende onderwerpe aangespreek word in ʼn seksuele teisteringsopleidingsprogram: •
Gee die wetlike definisie van seksuele teistering en gee praktiese voorbeelde van die twee tipes seksuele teistering.
•
Beklemtoon die konsep van onwelkome seksuele gunste.
•
Verduidelik die onderneming se huidige seksuele teisteringsvoorkomingsbeleid.
•
Beklemtoon die onderneming se verbintenis en topbestuur se ondersteuning om ʼn werksplek te hê wat sonder seksuele teistering is.
©akademia (MSW)
Bladsy 88
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur •
Beklemtoom elke werknemer se verantwoordelikheid om te verseker dat dit ʼn werksplek sonder seksuele teistering bly.
•
Verduidelik vergeldingsvoorvalle en gee voorbeelde van hoe dit kan gebeur en hoe om dit te vermy.
•
Gebruik rolspel-oefeninge om bewustheid te skep van wat gepaste gedrag is. Beklemtoon hoe belangrik dit is om alle mense met respek en op ʼn professionele manier te hanteer.
•
Gebruik bykomende rolspelaktiwiteite om vaardighede te ontwikkel oor hoe om seksuele teistering te identifiseer, te voorkom en te stop.
•
Bied gedetailleerde raad aan oor hoe om seksuele teistering te voorkom en te hanteer wanneer dit gebeur.
•
Dui die rapporteringprosedure aan om seksuele teistering aan te meld, sowel as wat die bestuurder se verantwoordelikhede is. Luistervaardighede moet beklemtoon word.
•
Verduidelik die seksuele teisteringsondersoekprosedure en die rol van bestuurders tydens hierdie ondersoeke.
Die bestuur van ʼn diverse werksmag is ʼn uitdaging omdat die aspekte daarvan sensitief is en die gevolge van sake, wat verkeerd hanteer word, ernstig kan wees. Die Menslike Hulpbronbestuursdepartement speel ʼn belangrike rol in hierdie aspek, veral met betrekking tot die opstel van beleid, hantering van klagtes, dissiplinêre sake, opleidingsprogramme, ens. Dit is dus belangrik dat die menslike hulpbronspesialis hom/haarself moet vergewis van al hierdie aspekte. 3.8
Globalisering van ʼn onderneming
3.8.1
Waarom ondernemings internasionaal begin deelneem
Briscoe (1995) verduidelik dat daar baie redes is waarom ʼn onderneming sal besluit om internasionaal uit te brei en moontlik te verhuis: •
Die behoefte om kostes te verminder. Deur internasionaal te verhuis kan ondernemings nader wees aan hulle mark wees en dus onnodige duur vervoer-, versekerings- en administratiewe kostes vermy.
•
Sekere lande het minder streng regulasies met betrekking tot besoedeling en veiligheid.
©akademia (MSW)
Bladsy 89
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur •
Die internasionale sektor kan groeigeleenthede gee wat nie tuis beskikbaar is nie.
•
Sekere lande het ʼn groter werksmag beskikbaar wat dan ʼn balans tussen kwaliteit en kwantiteit kan meebring.
Wanneer ʼn onderneming internasionaal begin deelneem, is daar eksterne faktore wat ʼn invloed het wat plaaslik nie van toepassing is nie. Die meeste ondernemings onderskat die invloed wat kultuur op sakebedrywighede het en maak die fout om aan te neem dat ʼn strategie, produk of aanslag suksesvol gaan wees in alle kulture. Kultuur is ʼn aspek wat produkte, strategie, operasionele prosedures en mense beïnvloed. As dit reg verstaan en aangewend word, kan dit help om die onderneming internasionaal suksesvol te maak. Grobler et al. (2006) definieer kultuur as die denkwyse wat lede van een groep onderskei van ʼn ander. Dit word uitgedruk as die gesamentlike waardes, norme, tradisies, mites en instellings wat kenmerkend is van ʼn groep. Kultuur definieer mense, konteks, verhoudings en leierskap. Mense van dieselfde kultuur hoef nie voortdurend daarop te let wat die implikasies van hulle gedrag is nie, want hulle kan die reaksies van die mense met wie hulle in kontak is, akkuraat voorspel. Die kodes om die omgewing te interpreteer, waardes en prioriteite aan daardie inligting te koppel, klassifisering van aanvaarbare en nie-aanvaarbare gedrag en die erkenning van sosiale range, word van een generasie na die volgende gegee deur ʼn kulturele proses. 3.8.2
Hofstede (1980) se navorsing oor internasionale kulture
ʼn Bekende studie oor internasionale kulture is tussen 1967 en 1973 deur Geert Hofstede gedoen onder duisende IBM werknemers in 50 lande. Hy het vier sleuteldimensies van waardes en houdings geïdentifiseer wat onderskei kan word in verskillende kulture. Hierdie vier dimensies is (Hofstede, 1980): •
Individualisme vs. kollektivisme – ʼn individualistiese kultuur heg waarde aan die feit dat hulle na hulself en hul families eerste kyk. Kollektivistiese kulture is lojaal teenoor en vind beskerming by ʼn groter groep.
•
Magsafstand – die mate waartoe ʼn kultuur magsverspreiding tussen die boonste en die onderste lede van die samelewing aanvaar. ʼn Kultuur wat ʼn hoë magsafstand het, aanvaar dat die boonste groep van die samelewing die meeste mag het. ʼn Kultuur wat ʼn lae magsafstand het, verkies dat mag meer verdeel word en dat daar dus kleiner gapings in die mag tussen groepe is.
•
Vermyding van onsekerheid – die mate waartoe ʼn gemeenskap onsekerheid kan verdra, en dus is daar ʼn geringe behoefte om dit te vermy, of die gemeenskap voel
©akademia (MSW)
Bladsy 90
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur daardeur bedreig. ʼn Gemeenskap verkies dus gestruktureerde of nie-gestruktureerde situasies. •
Manlik vs. vroulik – ʼn kultuur wat selfgelding en materialisme verkies, teenoor ʼn kultuur wat groter waarde aan verhoudings en die welstand van ander heg. Hofstede het manlik gedefinieer as selfgelding, prestasie-georiënteerd, sukses en mededinging, terwyl vroulik lewenskwaliteit, nabye persoonlike verhoudings en omgee insluit.
Hofstede het gevind dat dit moontlik is om die kulture in agt groeperings te plaas. Hy het verder bevind dat dit onprakties is om ʼn enkele bestuurstyl aan te neem en te probeer toepas oor die kulture heen. Dus sal ondernemingstrukture, bestuurstyle, ondernemingskulture en veranderingsprogramme moet aanpas by die dominante eienskappe van die kultuur van die gasheerland (Cole, 2003). Hy het die kulture soos volg geklassifiseer: Meer ontwikkelde Latyns
België
Hoë magsafstand
Frankryk
Hoë onsekerheidsvermyding
Argentinië Brasilië Spanje
Hoë individualisme Medium manlikheid
Italië Minder ontwikkelde Latyns
Colombia
Hoë magsafstand
Venezuela
Hoë onsekerheidsvermyding
Mexiko Chili Peru
Lae individualisme Verskeidenheid van manlikheid
Portugal Meer ontwikkelde Asië
Japan
Medium magsafstand Hoë onsekerheidsvermyding Medium individualisme Hoë manlikheid
Minder ontwikkelde Asië
Pakistan
Hoë magsafstand
Taiwan
Lae onsekerheidsvermyding
Thailand
©akademia (MSW)
Bladsy 91
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
Hong Kong
Lae individualisme
Indië
Medium manlikheid
Filippyne Singapoer Naby Oosters
Griekeland
Hoë magsafstand
Iran
Hoë onsekerheidsvermyding
Turkey Joego-Slawië
Lae individualisme Medium manlikheid
Germaans
Oostenryk
Lae magsafstand
Israel
Hoë onsekerheidsvermyding
Duitsland Switserland
Medium individualisme Hoë manlikheid
Anglo
Australië
Lae magsafstand
Kanada
Lae-medium onsekerheidsvermyding
Groot Brittanje
Hoë individualisme
Ierland Nieu-Zeeland
Hoë manlikheid
VSA Suid-Afrika Nordies
Denemarke
Lae magsafstand
Finland
Lae-medium onsekerheidsvermyding
Nederland Noorweë
Medium individualisme Lae manlikheid
Swede Tabel 3.4: Kulture (Cole, 2003) 3.8.3
Die impak van internasionalisering op die Menslike Hulpbronbestuursdepartement
Casio (2003) het die volgende verskille tussen plaaslike en internasionale ondernemings met betrekking tot die rol van die Menslike Hulpbronbestuursdepartement geïdentifiseer:
©akademia (MSW)
Bladsy 92
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur •
Meer funksies moet vervul word, bv. internasionale belasting, internasionale verskuiwing, oriëntasie, administratiewe dienste, verhouding met die regering van die gasheerland.
•
Meer heterogene funksies om te vervul. Al word dieselfde MHB-funksies vervul, is dit nou meer kompleks en divers omdat hulle vir verskillende groepe werknemers voorsiening moet maak.
•
Groter betrokkenheid in werknemers se persoonlike lewens. Om ʼn internasionale onderneming te bou, is dit meestal nodig dat huidige werknemers verhuis na ʼn nuwe land. In hierdie proses moet die werknemer dan bygestaan word met reëlings rondom verhuising, skole vir die kinders, ens.
•
Verandering in fokus, soos wat die onderneming gevestig raak en die werksmag meer divers raak. Daar sal met die verloop van tyd meer opgeleide plaaslike mense beskikbaar wees wat aangestel kan word. Die hulpbronne moet dus deurlopend relevant aangewend word.
•
Toename in eksterne invloede. Die onderstaande skets verduidelik die eksterne aspekte wat ʼn invloed het op die korporatiewe kultuur.
Nasionale kultuur
Politieke magte
MHB sisteme (Korporatiewe kultuur)
Ekonomiese sisteme
Beleid/prosedures Werwing Keuring Opleiding Beloningsisteme
Wetgewing
Bestuurstyle Loopbaangeleenthede
Arbeidstradisies
Figuur 3.5: Eksterne aspekte wat ʼn invloed het op die korporatiewe kultuur (Bron: Outeur, 2012)
©akademia (MSW)
Bladsy 93
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur Werwing Een van die mees komplekse kwessies wanneer ondernemings internasionaal wil uitbrei, is die werwing, keuring en aanstelling van mense. Die vraag bly altyd of opgeleide plaaslike mense beskikbaar is en of hulle dan aangestel moet word (polisentriese benadering) en of huidige werknemers oorgeplaas moet word na ʼn ander land (etnosentriese benadering). ʼn Derde benadering is wanneer werknemers van ʼn ander land aangestel word wat nie uit die gasheerland of die land waarvan die onderneming afkomstig is nie (regiosentriese benadering). Wanneer die beste mense vir poste aangestel word, ongeag van nasionaliteit, word dit geosentriese benadering genoem. Al vier benaderings het voor- en nadele wat in die tabel hieronder bespreek word (Werther en Davis 1994). Polisentriese benadering Voordele •
Taal en ander hindernisse word
Nadele •
uitgeskakel. •
Aanstellingskoste is laer en geen
hoofkantoor kan belemmer word. •
werkspermitte is nodig nie. •
Kontinuïteit word verbeter omdat die
Wetgewing mag hierdie benadering
•
Beperk huidige werknemers om internasionale ervaring te kry.
•
vereis. •
Beperkte loopbaangeleenthede buite die land.
bestuurder langer in die pos bly. •
Beheer en koördinering vanaf
Kan nasionale eerder as globale filiaal aanmoedig.
Moraal mag verbeter soos wat loopbaanpotensiaal raakgesien word.
Etnosentriese benadering •
Onderneming se beheer en
•
Bevorderingsgeleenthede is beperk.
koördinering word behou en
•
Aanpassing mag ʼn lang tyd neem.
•
Mag ontoepaslike
gefasiliteer. •
Belowende bestuurders kry
hoofkantoorbestuurstyle toepas.
internasionale ervaring. • •
Die filiaal sal waarskynlik aan die
Vergoeding tussen plaaslike en buitelandse bestuurders mag verskil.
ondernemingsdoelwitte en beleid
©akademia (MSW)
Bladsy 94
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur voldoen. Regiosentriese benadering •
Salaris- en voordele vereistes mag laer
•
wees as polisentriese bestuurders. •
Mag beter ingelig wees oor die
vyandigheid in ag neem. •
gasheerland as polisentriese bestuurders.
Verplasings moet moontlike nasionale
Gasheerland mag hierdie benadering teenstaan.
•
Bestuurders mag moontlik nie na hul eie land wil terugkeer nie.
Geosentriese benadering •
•
Stel ʼn multinasionale onderneming in
•
Word al hoe moeiliker om te doen
staat om ʼn databasis senior
omdat arbeidswetgewing vereis dat
internasionale bestuurders te ontwikkel.
plaaslike mense aangestel moet word.
Verminder die tendens van nasionale
•
identifisering van bestuurders.
Verhoogde opleidings-, vergoedingsen verplasingskostes.
•
Benodig gesentraliseerde beheer van aanstellingsprosesse.
Tabel 3.5: Voor- en nadele van werwingsbenaderings wat gevolg kan word (Werther en Davis 1994). Keuring Daar is sekere karaktereienskappe wat baie belangrik is wanneer werknemers aangestel word. Werther en Davis (1994) het die volgende aspekte geïdentifiseer wat in ag geneem moet word wanneer werknemers in buitelandse poste aangestel word: Aanpasbaarheid
Leierskapsvaardighede
Vorige ervaring in die buiteland
Diplomasie
Kulturele sensitiwiteit
Ouderdom
Taalvermoë
Tegniese kennis van die
Stabiliteit van huwelik
onderneming Kommunikasievaardighede
Ervaring in die onderneming
Aanpasbaarheid van eggenote en kinders
©akademia (MSW)
Bladsy 95
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
Bestuurstalent
Belangstelling om in die
Inisiatief en kreatiwiteit
buiteland te werk Volwassenheid en emosionele stabiliteit Tabel 3.6: Keuring van werknemers vir buitelandse poste (Werther en Davis 1994). Induksie Induksie is uiters belangrik vir werknemers wat in die buiteland aangestel word. Om suksesvol aan te pas in ʼn nuwe land kan traumaties wees. Alhoewel die normale induksieprosesse en -programme steeds geldig is, het hierdie werknemer ʼn behoefte aan bykomende agtergrondsinligting soos kulturele gebruike, taal en wetgewing wat sakebedrywighede raak (Werther en Davis, 1994). 3.9
Samevatting
Hierdie studie-eenheid het belangrike aspekte van menslike hulpbronbestuur bespreek. Daar is gekyk na werksplekveiligheid, gesondheid, diversiteitsbestuur en wat die impak is op ondernemings wat internasionaal begin meeding.
Šakademia (MSW)
Bladsy 96
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur 3.10 Selfevaluering
Aktiwiteit 8 Dui die ses kategorieë en 2 faktore in elke kategorie aan van faktore wat bydra tot stres. Aktiwiteit 9 Wat is die strategie wat SANRAD voorstel om dwelm- en alkoholmisbruik in die werksplek te hanteer? Aktiwiteit 10 Verduidelik wat Kumulatiewe Trauma Versteuring en Rekenaar Visie Sindroom is. Verduidelik ook hoe dit vermy kan word. Aktiwiteit 11 Noem en bespreek die vier kultuurdimensies wat Hofstede geïdentifiseer het.
©akademia (MSW)
Bladsy 97
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur Notas
Šakademia (MSW)
Bladsy 98
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
Studie-eenheid 4: Vergoeding
4.1
Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 4 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Vergoedingstrategie vir ʼn kleinsakeonderneming.
•
Vergoedingsbeleid
•
Die komponente van vergoedingsbestuur
•
Beloningspraktyke
•
Aansporingsbeleid
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
die kleinsakeonderneming se vergoedingstrategie te bepaal.
•
ʼn vergoedingsbeleid vir ʼn kleinsakeonderneming te bepaal.
•
die komponente van vergoedingsbestuur te ontleed.
•
beloningspraktyke te ontwikkel wat die bereiking van die kleinsakeonderneming se doelwitte sal ondersteun.
•
ʼn aansporingsbeleid saam te stel wat werknemers sal aantrek, behou en motiveer.
©akademia (MSW)
Bladsy 99
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur 4.2
Verrykende bronne •
4.3
www.labour.gov.za Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Vergoeding
Dit sluit in finansiële (bv. salaris) of ander vergoeding (bv. byvoordele)
Tydsgebaseerde
Werknemers word per uur betaal vir die hoeveelheid ure wat hulle
betaalsisteem
werk. Die meeste werknemers in Suid-Afrika word volgens dié sisteem vergoed. Vergoeding word per uur, dag, week, maand of jaar bepaal.
Prestasiegebaseerde Werknemers word vergoed vir die kennis en vaardighede wat betaalsisteem
hulle gebruik in hulle werk en hulle prestasie in hulle poste.
Persoongebaseerde
Werknemers word toegelaat om hulle salarisse te verhoog deur
betaalsisteem
bykomende take te neem en sodoende hulle vaardighede en kennis te ontwikkel.
4.4
Inleiding
Dit is deel van die menslike hulpbronbestuursfunksie om werknemers se vergoeding te bepaal. Werknemers se vergoeding beïnvloed hulle produktiwiteit, werksmotivering en lojaliteit teenoor die onderneming. Werknemers wil voel dat hulle regverdig behandel word deur die onderneming en vergoeding beïnvloed hierdie gevoel. Sodra werknemers ʼn persepsie het dat hulle nie regverdig vergoed word vir hulle werk nie, kan dit arbeidsverhoudingprobleme tot gevolg hê. Volgens Risher (1997) verwys vergoeding na alle vorme van finansiële opbrengste, tasbare dienste en voordele wat werknemers ontvang as deel van die indiensnemingsverhouding. Vergoeding bestaan uit ekstrinsieke en intrinsieke belonings. Grobler et al. (2006) verduidelik hierdie konsep met die volgende tabel:
©akademia (MSW)
Bladsy 100
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
Ekstrinsieke belonings
Voordele
Intrinsieke belonings
Vergoeding van werknemers
Finansiële belonings
•
Uurlikse loon
•
Salaris
•
Bonus
•
Kommissie
•
Aansporingsbelonings
•
Versekering
•
Voortgesette betaling na aftrede
•
Betaalde verlof
•
Betaalde publieke vakansiedae
•
Voedseldienste
•
Medies
•
Ontspanning
•
Erkenning
•
Bevorderingsgeleenthede
•
Werksomstandighede
•
Interessante werk
Tabel 4.1: Ekstrinsieke en intrinsieke belonings van vergoeding (Grobler et al. 2006) 4.5
Vergoedingstrategie vir ʼn kleinsakeonderneming
Wanneer die vergoedingstrategie ontwikkel word, moet die verskillende ondernemingdoelwitte in gedagte gehou word. Ondernemings het verskeie doelwitte met betrekking tot die formulering van hulle vergoedingstrategie. Die twee belangrikste doelwitte is om goeie werknemers te lok en ook om hulle te behou. Die vergoedingstrategie moet werknemers dus motiveer en moet ook aan alle wetlike vereistes voldoen. Grobler et al. (2006) verduidelik deur die volgende skets wat die doelwitte van ʼn vergoedingstrategie kan wees:
©akademia (MSW)
Bladsy 101
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
Vergoedingsdoelwit
Word verkry deur
1. Lok goeie werknemers
Navorsing oor lone en wat in die mark gebeur.
2. Behou goeie werknemers
Regverdige posontledingsisteme Beloon goeie prestasie
3. Motiveer werknemers
Bied aansporingvergoedings aan Dokumentasie van MHB rekords 4. Voldoen aan wetgewing
Wetgewing
Tabel 4.2: Doelwitte van ʼn vergoedingstrategie (Grobler et al. 2006) 4.5.1
Lok goeie werknemers
Alhoewel die meeste werknemers nie bewus is van die verskillende salarisskale in die industrie nie, vergelyk hulle tog die verskillende pakkette wat hulle ontvang. Goeie werknemers is in aanvraag en sal dus gewoonlik meer as een aanbod hê om uit te kies. Die probleem is egter dat die meeste mense slegs kyk na die salarispakket wat aangebied word in geldwaarde en beoordeel dan of dit meer of minder is as ʼn ander pakket. Die byvoordele en intrinsieke belonings word die meeste van die tyd nie so belangrik geag as die geld wat as ʼn salaris ontvang word nie. Die meeste ondernemings sal hul salarisse met dié van hul mededinging vergelyk en dan sorg dat hulle salarisskale vir hul eie werknemers ooreenkom. Die proses om hierdie inligting te bekom, word ʼn salarisopname genoem. Die Menslike Hulbronbestuursdepartement kan inligting oor mededingende salarisse op twee maniere verkry: •
ʼn Salarisopname deur inligting vanuit die industrie te kry en dit dan te vergelyk met die onderneming se eie salarisse.
•
Die gebruik van gepubliseerde markdata-inligting
Om ʼn salarisopname te maak, is ʼn duur en tydsame proses. Die menslike hulpbronspesialis moet hul poste vergelyk met ander poste wat dieselfde werk. Die grootste uitdaging van hierdie proses lê in die feit dat poste se inhoud nie meer net gedefinieer kan word deur ʼn postitel nie. Die menslike hulpbronspesialis moet na die inhoud van elke pos kyk en bepaal of dit dieselfde is as poste op dieselfde posvlak in die onderneming. Taylor (1998) verduidelik dat ʼn salarisopname se inligting so volledig as moontlik moet wees en stel voor dat die volgende aspekte ingesluit moet word:
©akademia (MSW)
Bladsy 102
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur •
Lone wat per uur betaal word
•
Salarisskale
•
Byvoordele
•
Veranderings in salarisse soos wat lewenskoste verhoog
•
Loonbeleid en gebruike
•
Voordele vir senior posisies
•
Betaalde verlof
•
Siekteverlof
•
Bonusskema
•
Werksomstandighede
Deesdae is die neiging in ondernemings om eerder na data vanuit gedrukte media te kyk om hierdie inligting te kry. Dit is makliker bekombaar en nie so ʼn gespesialiseerde veld soos wat dit is om ʼn salarisopname te maak nie. Min ondernemings het die menslike kapasiteit om die wetenskaplike proses van salarisopnames aan te pak. ʼn Verdere rede waarom ondernemings verkies om gepubliseerde media te gebruik, is om konflik met die vakbonde te vermy. 4.5.2
Behou goeie werknemers
Omdat die proses van werwing, keuring en induksie ʼn duur en arbeidsintensiewe proses is, moet die ondernemings alles in hul vermoë doen om te verseker dat werknemers nie bedank nie. Dit is algemeen dat werknemers bedank uit ʼn onderneming as gevolg van te min vergoeding. Die werknemer het dalk ʼn beter aanbod gekry by ʼn ander onderneming of voel dat hy/sy nie regverdig vergoed word vir die hoeveelheid tyd en energie wat ingesit word om die werk te doen nie. Navorsing het gevind dat ʼn persepsie onder werknemers dat hulle onregverdig behandel word, ʼn beter voorspeller is vir afwesigheid en werknemersomset as werksbevrediging. Met ander woorde, werknemers wat voel hulle word onregverdig behandel, sal makliker van die werk af wegbly of bedank, as werknemers wat voel hulle kry nie werksbevrediging nie. Om te verseker dat daar regverdigheid tussen die vergoeding van poste is, word posevaluerings gedoen. ʼn Posevaluering is die sistematiese bepaling van die relatiewe waarde van ʼn werk binne die onderneming wat dan vervat word in die onderneming se betaalstelsel. Die volgende aspekte word in ag geneem wanneer ʼn pos evalueer word:
©akademia (MSW)
Bladsy 103
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur •
Vaardighede wat benodig word om die pos te kan doen
•
Die vlak van poging wat benodig word om die werk gedoen te kry
•
Verantwoordelikhede van die pos
•
Werksomstandighede
•
Werksdruk
•
Besluitnemingsvermoë
Posevaluerings se hoofdoel is om interne konsekwentheid tussen poste te verseker, terwyl loonopnames die onderneming help om eksterne konsekwentheid ten opsigte van die mark te verkry. Selfs al het ʼn onderneming ʼn uitstekende betaalstelsel, is dit ʼn onmoontlike taak om al die werknemers te alle tye gelukkig te hou. Dit is egter belangrik om te verseker dat ʼn regverdige betaalstelsel in plek gestel is en ook dat hierdie stelsel aan al die werknemers gekommunikeer word. Vakbonde en werksplekforums moet teenwoordig wees in alle prosesse wat betrekking het op die betaalstelsel van die onderneming. Daar kan ook van die onderneming se interne kommunikasiemiddele en -prosesse gebruik gemaak word om die feite verder te kommunikeer. Persepsies kan makliker bestuur word as daar feite gegee word wat dan beteken dat werknemers nie afleidings hoef te maak nie. Die regverdigste betaalstelsel is nutteloos as die werknemers ʼn persepsie het dat dit onregverdig is. 4.5.3
Motiveer werknemers
Werknemers verwag dat hulle prestasie sal ooreenkom met die belonings wat hulle van die onderneming ontvang. Grobler et al. (2006) het die volgende skets saamgestel om die verhouding tussen motivering en prestasie te verduidelik. Terugvoer aan die werknemer
Werknemers stel doelwitte en verwagtings
Prestasie word geevalueer
Werknemers oorweeg regverdigheid van prestasiebelonings
Werknemers stel nuwe doelwitte en verwagtinge gebaseer op vorige ervarings
Figuur 4.1: Verhouding tussen motivering en prestasie (Grobler et al. 2006)
©akademia (MSW)
Bladsy 104
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur Werknemers het bepaalde verwagtinge oor vergoeding en beloning wat hulle wil bereik wanneer sekere vlakke van prestasie bereik word. Voorbeelde hiervan is ʼn salarisverhoging gebaseer op meriete, bevorderings, intrinsieke vergoeding, ens. Die werknemer se ervaring met vergoeding beïnvloed dan hoe sy/haar toekomsdoelwitte aangepas word. As die werknemer sien dat die onderneming prestasie beloon, word die doelwitte hoër gestel en dus word verdere beloning verwag wanneer hierdie hoër doelwitte bereik word. As die werknemer vind dat doelwitte wat bereik word, nie beloon word nie, gaan hy/sy nie moeite doen om hoër doelwitte te stel en te bereik nie. 4.5.4
Voldoen aan wetgewing
Daar is bepaalde wetgewing waaraan ʼn vergoedingsisteem moet voldoen. Hierdie wetgewing is in Studie eenheid 1 bespreek en word net kortliks weer hier genoem. Die Wet op Basiese Diensvoorwaardes (No.75 van 1997) en die Aangepaste Wet op Basiese Diensvoorwaardes (No. 11 van 2002) het ʼn direkte impak op die vergoedingstrategie van ʼn onderneming. 4.6
Komponente van die vergoedingstrategie
Daar is verskeie strategieë, sisteme, prosesse, prosedures en planne wat gebruik kan word om werknemers te motiveer om hul produktiwiteit te verhoog en aan te spoor om hoër doelwitte te stel vir persoonlike ontwikkeling. Enkele van hierdie sisteme word hieronder bespreek. 4.6.1
Betaalsisteme
Die metode wat gebruik word om werknemers finansieel te vergoed vir hulle werk, word die betaalsisteem genoem. Oor die algemeen word werknemers vergoed vir die hoeveelheid tyd wat hulle spandeer aan die pos of die hoeveelheid werk wat hulle lewer in die pos. Die volgende drie tipes betaalsisteme word meestal deur ondernemings gebruik: Tydsgebaseerde betaalsisteem Werknemers word per uur betaal vir die hoeveelheid ure wat hulle werk. Die meeste werknemers in Suid-Afrika word deur middel van die tydsgebaseerde sisteem vergoed. Vergoeding word per uur, dag, week, maand of jaar bepaal. Werknemers verkies gewoonlik hierdie sisteem omdat hulle dan ʼn vaste inkomste het en dit makliker is om persoonlike begrotings te kan bestuur. Morgentem (1996) het egter gewaarsku dat ʼn negatiewe aspek van die tydsgebaseerde sisteem is, dat werknemers vergoed word vir tyd wat hulle nie produktief is nie. Harde werkers kan ook hierdeur benadeel word omdat hulle nie vergoed word vir bykomende insette en verhoogde prestasie nie.
©akademia (MSW)
Bladsy 105
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur Prestasiegebaseerde betaalsisteem Werknemers word vergoed vir die kennis en vaardighede wat hulle gebruik in hulle werk en hulle prestasie in die poste. Soos voorheen gemeld, is werknemers baie meer gewillig om hulle prestasie te verbeter as hulle voel daar is ʼn korrelasie tussen prestasie en vergoeding. In die meeste tipe betaalsisteme word die werknemer ʼn basiese salaris betaal, en dan verdien hy/sy bykomende inkomste wanneer hulle verby sekere doelwitte beweeg. Oor die algemeen verkies werkgewers egter om vergoeding volgens die tydsgebaseerde sisteem te doen, omdat dit moeilik is om die motivering van werknemers te voorspel in ʼn prestasiegebaseerde sisteem. Prestasiegebaseerde sisteme kan in 3 kategorieë ingedeel word: •
Individuele aansporingsplanne Hierdie plan vereis van ʼn individu om ʼn bepaalde uitset te lewer binne ʼn sekere tydsraamwerk. Dit is egter nie so maklik om hierdie uitsette te bepaal in alle tipes poste en posvlakke nie, omdat dit moeiliker is om uitsette objektief te bepaal wanneer dit by poste kom wat minder operasioneel is. Die uitsette kan op verskeie maniere bepaal word, byvoorbeeld hoeveel items vervaardig word, bepaalde uitsette per uur, of ʼn bedrag vir verkope wat bereik moet word. In laasgenoemde geval, word daar dan ʼn persentasie van die verkoopbedrag in die vorm van kommissie aan die werknemer betaal. ʼn Verdere strategie wat deel uitmaak van hierdie metode van beloning is spesiale aansporingsplanne. Dit wissel van kompetisies wat net eenmaal geloods word, of oor ʼn tydperk gebeur. ʼn Voorbeeld hiervan is waar bestuurders beloon word as hulle geen ongelukke of ander insidente teen hulle het vir ʼn bepaalde tydperk nie.
•
Spangebaseerde aansporingsplanne Sommige ondernemings is van mening dat individuele aansporing meer skade as goed kan berokken, veral in gevalle waar samewerking en spankohesie belangrik is. In hierdie gevalle word doelwitte so gedefinieer dat dit maklik bereikbaar is deur die span en dat die span dus die beloning kan kry. Dit is egter belangrik dat die doelwitte duidelik gedefinieer en goed gekommunikeer word, en dat die uitkomstes meetbaar is. ʼn Voorvereiste vir hierdie plan is dat daar ʼn effektiewe formele en informele kommunikasiestrategie in plek is en dat groepe nie te groot moet wees nie, ideaal gesproke nie groter as 10 mense nie. Die verspreiding van die beloning moet ook regverdig wees tussen al die groepslede. Alhoewel die belonings gemeet gaan word aan sekere uitkomstes wat deur die groep
©akademia (MSW)
Bladsy 106
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur bereik word, sou die uitkomstes nie bereik kon word as die groepslede nie almal saamgewerk het nie. Wanneer sekere groepslede ʼn groter beloning kry, sal dit onenigheid en konflik in die span veroorsaak. Dit is wel nie noodwendig altyd die geval dat al die groeplede hulle beste gee om die groep se doelwitte te bereik nie. Om hierdie probleem te oorkom, word ʼn instrument gebruik wat die 360˚-terugvoer genoem word. Hierdie vraelys word dan deur kollegas, kliënte, verskaffers, ondergeskiktes en bestuurders voltooi. Die werknemer vul ook ʼn selfevalueringsafdeling in. Al die inligting wat deur die instrument versamel word, word gebruik om die aansporingsbeloning vir die individue te bepaal. Om die regte balans te kry tussen individuele en groepsaansporingsplanne bly ʼn uitdaging, maar as ʼn balans gevind kan word, sal die onderneming gemotiveerde werknemers hê wat ʼn positiewe impak op die kernbedrywighede van die onderneming sal maak. •
Onderneminggebaseerde aansporingsplanne Met hierdie aansporingsplan poog ondernemings om werknemers te motiveer deur hulle meer eienaarskap van die onderneming te gee. Daar is 3 inisiatiewe wat hierdie doelwit sal help bereik. ο
Aandele eienaarskapplan Met hierdie plan kan werknemers aandele koop of word aandele aangebied as aansporing. Wanneer die onderneming dus finansieel goed doen, kan werknemers die aandele verkoop en sodoende ʼn groot bedrag verdien. Daar bestaan ook ʼn denkrigting dat werknemers wat belange in die sukses van die onderneming het, harder sal werk en meer verantwoordelikheid sal neem om die onderneming suksesvol te maak.
ο
Winsdeelplan Die werknemers kry ʼn deel van die wins wat die onderneming gemaak het. Hierdie geld word bykomend tot die werknemers se normale salarisse betaal.
ο
Produktiwiteitsvergoedingsplan Hierdie plan impliseer dat enige verhoging in winste as gevolg van verhoogde insette van werknemers, of verlaging in produksiekoste as gevolg van verhoogde produktiwiteit verdeel word tussen al die werknemers. Dit moedig werknemers aan om in spanne saam te werk, kostes te probeer bespaar en dien ook as motiveerder om produktiwiteit te verhoog.
©akademia (MSW)
Bladsy 107
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur Die tabel verduidelik die verskil tussen die winsdeelplan en die produktiwiteitsvergoedingsplan:
Doel
Toepassing
Maatstawwe
Befondsing
Produktiwiteitsvergoedingsplan
Winsdeelplan
Om die prestasie van ʼn
Die finansiële sukses van die
onderneming te verbeter deur die
totale onderneming te deel en
bevordering van bewustheid,
werknemeridentiteit met die
belyning, spanwerk,
maatskappysukses aan te
kommunikasie en betrokkenheid.
moedig.
Die plan word toegepas op ʼn
Van toepassing op die hele
enkele fasiliteit of afdeling van ʼn
onderneming in plaas van ʼn
onderneming.
enkele afdeling.
Uitbetaling gebaseerd op
Uitbetaling gebaseerd op ʼn
operasionele maatstawwe
breë finansiële maatstaf van
(produksie, kwaliteit, dienste en
die onderneming se
spandering)
winsgewendheid.
Winste en uitbetalings is
Uitbetalings gebaseerd op
gebaseerd op besparings
verhoogde winste wat deur die
gegenereer deur verbeterde
onderneming gemaak is.
prestasie. Betalingsmikpunt
Uitbetalings word slegs gemaak
Uitbetalings word gemaak
wanneer prestasie verbeter het.
wanneer wins getoon word; prestasie hoef nie noodwendig te verbeter nie.
Werknemers wat
Alle werknemers kom gewoonlik
Sommige werknemers (bv.
in aanmerking
in aanmerking vir uitbetalings.
loonwerkers of vakbondlede).
Uitbetaling-
Uitbetalings is gewoonlik
Gewoonlik jaarliks
frekwensie
maandeliks of kwartaalliks.
Vorm van
Uitbetalings gewoonlik in geld,
Histories het ondernemings
betaling
eerder as ander belonings.
winsdeling as deel van die
kom
pensioenplan gedoen, vandag word dit al hoe meer in
©akademia (MSW)
Bladsy 108
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur geldwaarde uitbetaal. Metode van
Gewoonlik ontvang werknemers
Die %-bonus mag groter wees
verspreiding
dieselfde % as per uur bonus.
vir hoë-vlak werknemers en laer vir lae-vlak werknemers.
Planontwerp en
Werknemers is deel van die
Werknemers is nie deel van
ontwikkeling
ontwerp en ontwikkelingsproses.
die ontwerp en ontwikkelingsproses nie.
Kommunikasie
ʼn Ondersteunende
Daar is nie ʼn sterk verbintenis
kommunikasiesisteem en
tussen “wat werknemers
werknemersbetrokkenheid is ʼn
doen” en die “bonus”, dus is
integrale deel van die model.
kommunikasie nie werklik ʼn prioriteit nie.
Betaal vir
Word gesien as ʼn betaal-vir-
Word dikwels gesien as ʼn reg
prestasie vs. reg
prestasie inisiatief.
of ʼn werknemervoordeel.
Versterk gedrag wat verhoogde
Min impak op gedrag omdat
produktiwiteit aanmoedig. Word
daar min korrelasie is tussen
gebruik as ʼn manier om kultuur en
“wat werknemers doen” en die
ondernemingsverandering aan te
“bonus”. Eksterne faktore
moedig.
beïnvloed ook
om te ontvang Impak op gedrag
winsgewendheid. Impak op
Verhoog die vlak van werknemer-
Beïnvloed die werknemer se
houdings
bewustheid, help om die gevoel
gevoel van identiteit in die
van selfwaarde, eienaarskap en
onderneming, veral in kleiner
identiteit te ontwikkel.
ondernemings.
Tabel 4.3: Verskil tussen die winsdeelplan en die produktiwiteitsvergoedingsplan (Outeur, 2012) Persoongebaseerde sisteem Werknemers word toegelaat om hulle salarisse te verhoog deur bykomende take aan te neem en sodoende hulle vaardighede en kennis te ontwikkel. Werknemers word beloon vir die gebruik van ʼn wye verskeidenheid vaardighede wat deur die onderneming benodig word.
©akademia (MSW)
Bladsy 109
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur Dit bestaan uit ʼn formele sisteem waar finansiële belonings direk gekoppel word aan nuwe vaardighede en kennis wat verwerf word. Die sisteem fokus op die moderne siening, eerder as die tradisionele siening, oor wat ʼn bestuurder is. In die verlede het die breë konsep van ʼn bestuurder die volgende ingesluit: spanwydte van beheer, grootte van die begroting, om mense en hulpbronne te beheer, ens. Die moderne siening is dat ʼn bestuurder se fokus baie meer op opleiding en ontwikkeling, spanwerk en die verstaan van strategiese sakedoelwitte moet wees. Om hierdie rede word bestuurders beloon as hulle belê in persoonlike vaardigheidsontwikkeling. Hierdie is nie ʼn betaalsisteem wat baie algemeen in Suid Afrika gebruik word nie. Dit is baie duur en kan ondernemings se vergoedingskale selfs hoër as die markverwante skaal maak. Die voordeel van hierdie sisteem is dat daar nie net belonings is vir werknemers wat horisontaal in die onderneming beweeg nie, maar ook vir vertikale vaardigheidsontwikkeling. 4.6.2
Salarisverhogings
Daar is 2 primêre tipe verhogings wat in ondernemings gebeur: •
ʼn Algemene verhoging waar almal in die onderneming ʼn verhoging kry. In Suid-Afrika word hierdie verhogings gewoonlik deur die inflasiekoers, wat jaarliks styg, beïnvloed.
•
Individuele meriete-verhogings gebaseer op die prestasie van ʼn werknemer. Nadat ʼn evaluasie van ʼn werknemer se werk gemaak is, word hy/sy ʼn verhoging gegee as die werk op ʼn hoë standaard gelewer is en aan die vereistes en standaarde voldoen. Hansen et al. (2002) verduidelik dat meriete-verhogings op 3 aannames staatmaak: 1. Dat werknemers se vlakke van prestasie akkuraat gemeet kan word. 2. Dat werknemers betaalverskille effektief kan meet aan prestasieverskille. 3. Dat individue hulle vlak van prestasie in die toekoms sal verbeter om sodoende ʼn meriete-bonus te verkry.
Kritici van die meriete-gebaseerde verhogingsisteem wys egter die volgende probleme uit (Hills, 1987): •
Daar is net ʼn klein korrelasie tussen prestasiebeoordeling en salarisverhogings en werknemers kom dit vinnig agter.
•
Die vooroordele van ʼn bestuurder speel ʼn groter rol in die toekenning van ʼn merietebonus as die prestasie van die werknemer.
©akademia (MSW)
Bladsy 110
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur •
Werknemers glo eenvoudig nie dat merietebonusse werklik gekoppel is aan hulle prestasie nie.
Die uitdaging vir bestuur lê dus in die feit dat die verhogingsisteem regverdig moet wees en ook dat werknemers dit as regverdig sal ervaar. Baie bestuurders glo dat ʼn bonus wat goeie gedrag beloon effektief is, omdat werknemers hierdie gedrag dan sal herhaal. Alle goeie voornemens met hierdie verhogingsisteem is egter irrelevant as die werknemers nie die waarde daarvan sien nie. 4.7
Beloningspraktyke wat die bereiking van die kleinsakeonderneming se doelwitte ondersteun
Dit is belangrik dat die regte maatreëls en beloningstelsels vir die struktuur en prosesse van die onderneming ontwerp word. Die beloningspraktyke moet help om ondernemingsdoelwitte te bereik deur werknemers te beloon wat in hulle rol en pos in die onderneming presteer. Alle ondernemings het ten doel om ʼn finansiële wins te maak deur produktiwiteit te verhoog, insetkostes te verlaag, werknemers se vaardighede te ontwikkel en beter kliëntediens te lewer. Hierdie is maar net ʼn paar doelwitte wat ʼn onderneming kan hê en die beloningspraktyke wat in die ondernemings aangeneem word, moet hierdie doelwitte ondersteun. As opleiding en ontwikkeling vir ʼn onderneming dus belangrik is, moet daar belonings wees vir werknemers wat bereid is om hulle kennis en vaardighede verder te ontwikkel.
©akademia (MSW)
Bladsy 111
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur 4.7.1
Die Ster-model
Galbraith (1978) het die Ster-model ontwerp wat aantoon hoe die organisasieontwerp en belongingspraktyk prestasie en die ondernemingskultuur beïnvloed.
Figuur 4.2: Ster-model (Galbraith, 1978) Die organisasieontwerpraamwerk word in vyf kategorieë gedeel. 1. Strategie wat rigting bepaal. 2. Struktuur wat die besluitnemingsmag aandui. 3. Die proses wat te doen het met die vloei van inligting en hoe daar gereageer word op inligtingstegnologie. 4. Belonings en beloningsisteme wat werknemers motiveer om te presteer en sodoende ondernemingsdoelwitte aanspreek. 5. Beleid wat van toepassing is op menslike hulpbronne wat die werknemer se denkraamwerk en vaardighede beïnvloed en soms definieer. Strategie Die strategie is die onderneming se formule om te wen. Die strategie spesifiseer die doelstellings en doelwitte, sowel as die waardes en missie wat nagejaag moet word. Dit dui
©akademia (MSW)
Bladsy 112
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur die basiese rigting van die onderneming aan en gee die afbakening van die produk of dienste wat gelewer word, die mark waarin dit gelewer word en die waarde wat dit het vir die kliënt. Dit dui ook die mededingende voordeel aan. Tradisioneel is die strategie die eerste komponent van die Ster-model wat aangespreek sal word. Dit is belangrik om die strategie eerste te bepaal, omdat dit die spesifieke ondernemingsformaat sal beïnvloed. Die strategie dui aan watter aktiwiteite as prioriteite beskou word. Struktuur Die struktuur van die onderneming bepaal die plasing van mag en outoriteit in die onderneming. Struktuurbeleid kan in vier areas verdeel word: •
Spesialisasie – verwys na die tipe en hoeveelheid van spesialiteitswerk wat gebruik word om die werk te doen. Groot hoeveelhede werknemers in elke departement vorm ʼn plat ondernemingstruktuur met min vlakke.
•
Vorm – verwys na die hoeveelheid mense waaruit die departemente bestaan op elke vlak van die ondernemingstruktuur.
•
Verspreiding van mag – in ʼn vertikale dimensie verwys na die kwessie van sentralisasie en desentralisasie, en in ʼn laterale dimensie verwys dit na die verspreiding van mag in die departement wat verantwoordelik is vir die kritieke sake relevant tot die ondernemingsmissie.
•
Departemente – die basis waarop strukture op elke vlak gevorm word, hoe hierdie departemente funksioneer, hulle produkte, vloei van prosesse, markte, kliënte en geografie. Matrikstrukture is van toepassing in ondernemings waar twee of meer dimensies aan dieselfde leier, op dieselfde vlak rapporteer.
Prosesse Inligting en besluitnemingsprosesse is relevant vir die ondernemingstruktuur in geheel. Bestuursprosesse is vertikaal en horisontaal. Vertikale prosesse allokeer skaars vaardighede, fondse en talent en sluit gewoonlik beplannings- en begrotingsprosesse in. Die behoeftes van verskillende departemente word gesentraliseerd bymekaar gemaak en begrotings vir kapitaal, navorsing en ontwikkeling, opleiding, ens. word geprioritiseer. Hierdie prosesse word ondersteun deur multidimensionele inligtingsisteme. Laterale prosesse word rondom die werksvloei ontwerp, byvoorbeeld produkontwikkeling.
©akademia (MSW)
Bladsy 113
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur Belonings Die doel van die beloningsisteem is om individue se doelwitte in ooreenstemming te bring met die onderneming se doelwitte. Dit motiveer werknemers en dien as aansporing om strategiese doelwitte te bereik. Die beloningsisteem word gereguleer deur beleid rondom salarisse, bevorderings, bonusse, winsdeling, aandele, ens. Daar vind heelwat veranderinge plaas deurdat ondernemings beweeg na betaal-vir-vaardighede salarispakkette, tesame met spanbonusse en prestasiebonusse. Die vergoedingsisteme sluit ook nie-finansiële aspekte in soos erkenning en take wat meer uitdaging bied. Die Ster-model dui aan dat die vergoedingsisteem in harmonie met die struktuur en proses loop om die strategiese rigting te beïnvloed. Vergoedingsisteme is net effektief wanneer hulle deel vorm van ʼn konstante pakket wat ander ontwerpbesluite insluit. Mense Hierdie area gee leiding oor die menslike hulpbronbeleid soos werwing, keuring, rotasie, opleiding en ontwikkeling. Menslike hulpbronbeleid wat in die regte kombinasie gebruik word, ontwikkel die talent wat benodig word deur die ondernemingstrategie en -struktuur. Dit help ook om die regte vaardighede en denkraamwerk te skep wat nodig is vir die rigting van die onderneming. Hierdie beleid bou dus op die onderneming se vermoë om die strategiese rigting uit te voer. Buigsame ondernemings het buigsame werknemers nodig. Ondernemings wat ʼn kruis-funksionele kultuur het, het nodig dat sy werknemers ʼn verskeidenheid van kennis en vaardighede het. Menslike hulpbronbeleid ontwikkel mense en die onderneming se vermoëns gesamentlik. Impak van die Ster-model Soos wat die uitleg van die model verduidelik, is struktuur slegs een deel van ʼn onderneming se uitleg. Aspekte soos prosesse en belonings is ʼn belangrike deel van enige onderneming en die impak daarvan kan noemenswaardig wees. In die vinnig veranderende sakewêreld van vandag, is ondernemingstruktuur al hoe minder belangrik, terwyl prosesse, mense en belonings al hoe belangriker word. ʼn Verdere impak van die model is dat alle aspekte in korrelasie met mekaar moet wees. Vir ʼn onderneming om effektief te wees, moet beleid in elke faset van die onderneming in ooreenstemming wees met mekaar en op ʼn harmonieuse manier met mekaar saamwerk.
©akademia (MSW)
Bladsy 114
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur 4.8
Beplanning van ʼn aansporingskemabeleid wat werknemers sal aantrek, behou en motiveer
4.8.1
Aansporingskemas
Aansporingskemas is een van die maniere om werknemers na die onderneming te lok, hulle te behou en te motiveer. Daar is verskillende tipes aansporingsplanne en voor die onderneming op ʼn beleid besluit, moet al die tipes eers ondersoek word. Die tabel hieronder dui die eienskappe van verskillende aansporingskemas aan (Grobler et al. 2006):
Šakademia (MSW)
Bladsy 115
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
Tipe skema
Definisie
Kontantdeelskema
•
Voordele
Toekennings gebaseer op die onderneming se winste
•
Maklik om te verstaan
•
Simbolies van waarde
Deel ʼn persentasie van die winste
•
•
Lae administratiewe kostes
•
Kan kontant wees
Nadele •
Wins word beïnvloed deur faktore buite werknemers se beheer
•
Swak betaling vir prestasie-ooreenkoms
•
Mag gesien word as ʼn reg
•
Aandele eienaarskap
•
•
©akademia (MSW)
Werknemers kry aandele as beloning of het die opsie om aandele te koop Aandele toekenningspoel word deur direkteure goedgekeur
Beperkte motiverende impak
•
Minimale impak op finansiële state van die onderneming
•
Indirekte betaling/prestasiekorrelasie
•
Kan ʼn kragtige impak hê op werknemersgedrag
•
Faktore buite individue se beheer beïnvloed die aandeleprys
Belastingvoordele vir werknemer
•
Werknemers verkies kontant bo aandele
•
Werknemers mag gevra word om kontant te gee vir die aandele
•
Bladsy 116
Hoekom •
Om werknemers te leer van die onderneming
•
Om die onderneming se winste te deel
•
Om spanwerk te kweek
•
Die meeste van die werknemers sal voordeel trek
•
Uitbetalings gebeur net wanneer prestasiedoelwitte bereik is
•
Om kwaliteit werknemers te werf selfs wanneer die onderneming se toekoms onseker is
•
Om bekommernisse oor afdankings aan te spreek
•
Om werknemers se aandag te vestig op die waarde van verhoogde aandele
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
Besigheidsbelonings
Produktiwiteitsbeloning
•
Om groot produktiwiteitsen kwaliteitsinisiatiewe te ondersteun
Kan verbind word aan individuele en ondernemingsprestasie
•
Toekennings van ekonomiese voordele a.g.v. verhoogde produktiwiteit of kwaliteit
•
Duidelike prestasiebeloning korrelasie
•
Kan administratief gekompliseerd wees
•
Verhoogde produktiwiteit en kwaliteit
•
Produktiwiteitsverhoging plat af na die eerste paar jaar
•
Werknemers se besigheidskennis verhoog
•
Markte moet produktiwiteitswinste kan absorbeer
Om ʼn spanwerkomgewing te bevorder
•
Kweek spanwerk en samewerking
•
Nie-intensionele effekte soos afname in kwaliteit
Om werknemers te vergoed vir die verbetering van aktiwiteite wat hulle beheer
•
Aanpassings is nodig vir die verandering in besigheid, kapitaal en
•
©akademia (MSW)
Uitbetalings word aan ʼn spesifieke finansiële en/of operasionele doelwit gekoppel
Toekenningspoel word gebaseer op doelwitte wat bereik word
•
•
•
Moedig werknemerbetrokkenheid aan Ontwerp om te kapitaliseer op onontdekte kennis en vaardighede van
•
Prestasiekriteria word bereik, maar as finansiële doelwitte nie bereik word nie, mag daar minder of selfs geen uitbetalings wees
•
Bou ʼn begrip vir die onderneming
•
•
Om werknemers te help fokus op die ondernemings-, afdelings- en individuele doelwitte
•
Fokus op groep of departementele resultate
Kan kompleks wees
•
•
•
•
Om werknemers te vergoed wanneer daar ʼn kontantvloeiprobleem is
Toekennings wat finansiële en operasionele maatstawwe vir die onderneming insluit
•
Kommunikeer ondernemingsprioriteite
•
Bladsy 117
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur werknemers •
Spanbelonings
•
•
•
tegnologiese verbeteringe
Word hoofsaaklik in vervaardigingsomgewings gebruik
Belonings gebaseerd op span/ groepprestasies Uitbetaling is eenvormig vir span/groepslede
©akademia (MSW)
•
Versterk spanwerk en groepsidentiteit
•
Is moeilik om die impak van die span te isoleer
•
Effektief in stimulering van idees en probleemoplossing
•
Nie alle werknemers kan in ʼn span geplaas word nie
Minimaliseer onderskeiding tussen spanlede
•
Kan administratief kompleks wees
•
Kan mededinging tussen spanne veroorsaak
•
Moeilik om gelyke doelwitte vir alle spanne te stel
•
Groot verskil van tradisionele skemas waar individuele belonings gedoen word
•
Bestuurder se diskresie mag dalk nie as positief
•
Uitbetaling is meer gereeld as jaarliks
Uitbetalings gebaseer op individuele prestasie
Betalings kan geskied selfs al is die onderneming se finansiële prestasie sleg
•
•
Individuele prestasie-
•
Mag beter reflekteer hoe werk gedoen word
•
Maklik om te verstaan
•
Administratief effektief
Bladsy 118
•
Om die onderneming se toewyding en verbintenis aan spanne te demonstreer
•
Om die behoefte vir werknemers wat saamwerk te beklemtoon
•
Om individuele doelwitte objektief te meet en toe
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur belonings
•
•
Tipiese jaarlikse uitbetalings Bestuurders/ toesighouers stel uitbetalings voor gebaseer op individuele doelwitte
•
te ken
gesien word nie
Bestuursbuigsaamheid in toekenning van belonings
•
Kleiner verband met finansiële prestasie
•
Mag vooroordeling versterk wat reeds in meriete betalingsisteme waargeneem kan word
•
Mag spanwerk ontmoedig
•
Om werknemers aanspreeklik te hou vir individuele prestasieresultate
Spesiale
Diskresionêre toekennings
Beloon individuele
Kan gesien word as
Om bestuurders te voorsien
herkennings-
wat gegee word om ʼn span
presteerders en groepslede
subjektief
van onmiddellike belonings
belonings
te vergoed
Voorsien onmiddellike
Geen verband met
Om erkenning te gee
erkenning
afdelings, bedryfseenheid
wanneer fondse beperk is
Gewoonlik ʼn uitgawe waarvoor begroot word
of ondernemingsdoelwitte
Oor die algemeen ʼn lae-
nie
koste program
Moet goed bestuur word sodat belonings nie eenvoudig net roteer nie Tabel 4.4: Aansporingskemas (Grobler et al. 2006)
©akademia (MSW)
Bladsy 119
Om ʼn groot groep van werknemers te dek
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
4.8.2
Aansporingskemabeleid
Aansporingsbeleidtipes Aansporingsbeleid kan gestruktureerd wees, bv. bonusse vir verhoogde verkope, of dit kan informeel en spontaan wees om harde werk te beloon. Gestruktureerde programme vereis duidelike kommunikasie vir die beleid en die proses. Beleid beskryf die details van die program, bv. 10% bonus indien produksiedoelwitte oor ʼn ses-maande periode oortref is. Prosedures beskryf die meganisme van die program. Informele bonusse kan privaat aan ʼn individu gegee word om jaloesie onder ander werknemers te verhoed, wat tot ʼn wrok kan lei. Bestuursvoordele Sterk aansporingsbeleid kan die onderneming se onmiddellike behoeftes aanspreek. Indien daar nie ʼn begroting is om meer werknemers aan te stel nie, maar daar is ʼn behoefte om verkoopsyfers te verhoog, kan werknemers wat bereid is om langer ure vir ʼn bepaalde tydperk te werk, daarvoor vergoed word. Werknemersvoordele Werknemers moet ingesluit word wanneer die aansporingsbeleid saamgestel word. Hulle insette kan belonend en motiverend wees. Dit sal ook verseker dat die tipe belonings relevant en van waarde is vir die werknemers. Wanneer ʼn beleid alle werknemers in ag geneem het, sal dit tot groter waarde in die onderneming wees, omdat dit makliker is om te verstaan, meer effektief sal wees en werknemers in die proses sal inkoop. Faktore om te oorweeg voordat die beleid geskryf word •
Al die aspekte van die beleid moet duidelik gekommunikeer word.
•
Positiewe, haalbare, korttermyndoelwitte is meer motiverend as langtermyn, moeilike doelwitte.
•
Verseker dat werknemers verstaan hoe om te kwalifiseer vir die aansporingsbelonings en dat die kriteria ook regverdig is vir alle werknemers.
•
Maak seker dat die belonings wat gegee word, regverdig is en nie ʼn groter las op die werknemers plaas wat dit nie gekry het nie, bv. ʼn week vakansie is ʼn wonderlike beloning, maar werknemers wat by die werk is, gaan moet harder werk omdat ʼn kollega nie daar is nie.
©akademia (MSW)
Bladsy 120
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur 4.9
Samevatting
Vergoeding is ʼn komplekse saak vir enige onderneming. Dit is die grootste oorsaak van ongelukkigheid en arbeidsprobleme onder werknemers. Omdat dit so ʼn sensitiewe saak is, moet dit met omsigtigheid en sensitiwiteit hanteer word en is dit nodig vir die menslike hulpbronspesialis om sy/haar kennis oor die onderwerp verder te verbreed en te ontwikkel.
4.10 Selfevaluering Aktiwiteit 12 Noem vier vergoedingsdoelwitte en hoe dit in ʼn onderneming toegepas kan word. Aktiwiteit 13 Verduidelik die verskil tussen tyd-, prestasie- en persoonsgebaseerde beloningsisteme. Aktiwiteit 14 Bespreek die Ster-model en maak dit van toepassing op ʼn denkbeeldige onderneming.
©akademia (MSW)
Bladsy 121
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur Notas
Šakademia (MSW)
Bladsy 122
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
Studie-eenheid 5: Opleiding
5.1
Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 5 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van die volgende: •
Ontwikkeling van opleidingsdoelwitte
•
Opleidingsbehoeftebepaling
•
Opleidingsbehoeftes versus die ondernemingsdoelwitte
•
Opleidingstrategie en -programme
•
Rapportering oor opleidingsinisiatiewe in die onderneming
•
Relevante wetgewing in opleiding
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
opleidingsdoelwitte vir ʼn onderneming te ontwikkel.
•
opleidingsbehoeftes te identifiseer en in ooreenstemming te bring met die ondernemingsdoelwitte.
•
ʼn opleidingstrategie en -programme te ontwerp wat in ooreenstemming is met die ondernemingsdoelwitte.
•
oor opleidingsinisiatiewe in die onderneming te rapporteer.
•
relevante wetgewing in opleiding te bespreek.
©akademia (MSW)
Bladsy 123
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur 5.2
5.3
Verrykende bronne •
www.bankseta.org.za
•
www.chieta.org.za
•
www.servicesseta.org.za
•
www.lgseta.co.za Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Loopbaanplan
Die doelwitte wat jy vir jouself stel wat bereik moet word gedurende jou loopbaan.
Leeruitkomstes
Wat leerders moet bereik aan die einde van die leerervaring
Vaardigheidsgebaseerde ʼn Vaardigheidsgebaseerde opleidingsprogram is ʼn program opleidingsprogram
wat op individuele opleiding fokus waar die individu teen hom/haarself meeding en nie teen ʼn groep nie
Strategiese beplanning
Strategiese beplanning is die proses wanneer ʼn onderneming doelwitte uiteensit en ʼn plan in plek stel wat die stappe verduidelik hoe hierdie doelwitte bereik gaan word.
5.4
Inleiding
Om mense te ontwikkel in ʼn onderneming is deel van die menslike hulpbronfunksie en daarom is kennis oor opleiding en ontwikkeling baie belangrik. Die verskil tussen opleiding, onderwys en ontwikkeling moet deeglik verstaan word om sodoende die regte intervensie in die onderneming te kan implementeer. Die spesifieke intervensie sal deur die onderneming se doelwitte sowel as individuele doelwitte bepaal word. Opleiding word beskou as ʼn doelbewuste intervensieprogram wat poog om werknemers se kennis, vaardighede en houdings te verbeter. Dit is ʼn taak-georiënteerde proses wat spesifieke uitkomste het wat bereik moet word. Die doel is dat die werknemers hulle werk beter sal kan doen, as die opleiding voltooi is. Onderwys is ʼn oorkoepelende proses wat ʼn individu se begrip van die wêreld verbeter sodat hy/sy ʼn effektiewe bydrae tot die samelewing kan maak. Dit sluit in die bestudering van tale, wiskunde, kulture en die wetenskappe. Opvoeding vorm die basis vir persoonlike
©akademia (MSW)
Bladsy 124
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur ontwikkeling, kommunikasie en kreatiwiteit, terwyl opleiding vaardighede ontwikkel om spesifieke take te kan verrig. Ontwikkeling verwys na die doelbewuste proses waar ʼn groep of individu in ʼn spesifieke fokusarea ontwikkel word. Die doelwitte word bepaal deur die groep se behoeftes. Bestuursontwikkeling fokus byvoorbeeld daarop om bepaalde vaardighede, kennis en houdings te ontwikkel wat nodig is om ʼn suksesvolle bestuurder te wees. Daar is ook ʼn geïntegreerde benadering wat poog om opleiding, opvoeding en ontwikkeling gesamentlik te gebruik in ʼn intervensie. Die keuse van aanslag moet bepaal word deur die doelwitte soos verder bespreek in par 5.5. 5.5
Ontwikkeling van opleidingsdoelwitte
5.5.1
Redes waarom ondernemings opleiding doen
Volgens Erasmus et al. (2006) bied ondernemings opleiding aan omdat dit beide die onderneming en die individu bevoordeel. Voordele vir die individu: •
Hy/sy word bemagtig om beter besluite
Voordele vir die onderneming: •
te neem en
Die kennisvlak en vaardighede van werknemers verbeter.
probleemoplossingsvaardighede word verbeter. •
Opleiding dien as motiveerder.
•
Verhoogde winsgewendheid.
•
Personeel kan stres, spanning en konflik
•
Moraal van die werknemers verhoog.
•
Die korporatiewe beeld van die
beter hanteer. •
Werksbevrediging verhoog en kennis, vaardighede en houdings verbeter.
onderneming verbeter. •
Verhoudings tussen werknemers op verskillende posvlakke verbeter.
•
Dra by tot onderneming se ontwikkeling
•
Produktiwiteit en kwaliteit van werksuitsette verbeter.
©akademia (MSW)
•
Help om kostes laag te hou.
•
Verbeter verhouding tussen vakbond en
Bladsy 125
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur bestuur. •
Positiewe ondernemingsklimaat vir verbeterde kommunikasie word geskep.
•
Werknemers kan beter by veranderings aanpas.
Tabel 5.1: Voordele van opleiding (Erasmus et al. 2006) Alhoewel daar baie voordele is om opleiding te doen, is dit ʼn groot uitgawe vir ondernemings. Dit is dus belangrik dat opleidingsprogramme goed bestuur en beplan word. Een hulpmiddel wat die bestuur van opleiding sal vergemaklik is ʼn opleidingsbeleid. 5.5.2
Opleidingsbeleid
Die opleidingsbeleid moet binne die raamwerk van die strategiese doelwitte van die onderneming wees. Dit sluit dus riglyne rondom opleiding vir alle posvlakke in. Die opleiding sal ook wissel vanaf werksinhoudsopleiding tot bestuurs- en leierskapsopleiding. Die tipe opleiding wat beskryf word in die beleid sal wissel afhangend van die behoeftes van die werknemers. Op ʼn hoër posvlak sal inhoud-gerigte opleiding die gebruik van die nuutste tegnologie insluit, waar dit op ʼn laer posvlak moontlike tegniese vaardighede kan wees. Opleiding rondom kommunikasie, spanwerk, ens. moet aangebied word vir alle posvlakke omdat dit vaardighede is wat alle werknemers benodig. Opleiding, veral vir laer posvlakke, skep ʼn geleentheid vir bevordering. Die opleidingsbeleid dui die riglyne aan hoe opleiding gesien word in die onderneming. Dit skep dus ʼn raamwerk vir die opleidingsplan wat weer die opleidingsprioriteite sal aandui. Daar is 4 hoofredes waarom ʼn onderneming ʼn opleidingsbeleid sal hê: 1. Om die verhouding tussen die ondernemingsdoelwitte en die onderneming se verbintenis tot opleiding te definieer. 2. Om operasionele riglyne vir bestuur aan te dui. 3. Om inligting rondom opleiding aan werknemers te verskaf. 4. Om verhoudings met die gemeenskap en die publiek te versterk. Hieronder volg ʼn voorbeeld van ʼn opleidingsbeleid (Erasmus et al. 2006):
©akademia (MSW)
Bladsy 126
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
Voorbeeld 5.1 Opleidings- en Ontwikkelingsbeleid vir ABC Konstruksie 1.
Doel
ABC Konstruksie verbind homself daartoe om opleiding en ontwikkeling te bied aan alle werknemers om sodoende hulle vaardighede en kennis te verbeter. Ons erken die waarde wat opleiding en ontwikkeling het vir ondernemingsgroei, sowel as vir die werknemer se ontwikkeling. 2.
Uitkomstes
Deur opleiding en ontwikkeling streef ons daarna om: •
Die algemene vlak van geletterdheid van alle werknemers te verhoog, ten spyte van ras, geslag of herkoms.
•
Alle werknemers, waar moontlik, voor te berei vir toekomstige bevorderings.
•
Werknemers te bemagtig met die regte vaardighede en kennis om beter te presteer as die verwagte standaard.
•
Uitnemende dienslewering te gee.
•
Produksie en winste te verhoog.
•
Werknemers by te staan om hulle volle potensiaal te bereik.
3.
Waardes
Ons sal poog om: •
Alle toegewyde werknemers te ontwikkel.
•
Alle vorme van diskriminasie te elimineer.
•
ʼn Loopbaanplan vir alle werknemers te ontwikkel.
•
Sover as moontlik, en afhangend van beskikbare vaardighede en ervaring van werknemers, interne aanstellings te maak.
• 4.
Werknemers op grond van meriete te bevorder. Doel
Om die uitkomstes te bereik moet die bestuur van die onderneming die huidige stand van opleiding ontleed om sodoende ʼn akkurate behoeftebepaling te kan doen. Hierdie behoeftebepaling sal ʼn goeie aanduiding wees van werknemers se vaardighede en die
©akademia (MSW)
Bladsy 127
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur tipe intervensies wat gedoen moet word om die behoeftes aan te spreek. 5.
Opleidingsbystand
5.1
Inleiding
Ons onderneem om aktief betrokke te wees by opleiding en ontwikkeling van ons werknemers om sodoende te verseker dat alle kwalifikasies in ooreenstemming is met die onderneming se standaarde en behoeftes, sodat dit ʼn bydrae tot werknemers se loopbane kan maak. 5.2
Opleiding benodig om die werk effektief te kan doen
Die onderneming onderneem om te betaal vir opleiding wanneer die werknemer deur sy/haar lynbestuurder versoek word om die opleiding by te woon. In hierdie geval sal die diensverskaffer vir die opleiding deur die onderneming gekies word. In gevalle waar ʼn werknemer vir opleiding gestuur word om in ag geneem te word vir bevordering, sal die onderneming 90% van die opleidingskostes betaal wanneer die opleiding voltooi is. Geskikte kandidate sal volgens die volgende kriteria gekies word: •
Prestasiebeoordeling
•
Werknemer potensiaal assesserings
•
Opvolgbeplanning (Succession planning)
•
Die kwalifikasie waarvoor aansoek gedoen is, moet relevant wees tot die geïdentifiseerde behoefte.
•
Indien die kwalifikasie ʼn vereiste is vir bevordering, moet die werknemer dit in ʼn maksimum van 3 jaar kan voltooi.
5.3
Selfverbeteringsopleiding
Waar opleiding nie direk verband hou met die persoon se huidige pos of dissipline waarin hy/sy werk nie, word daar slegs ʼn terugbetaalbare lening aan die werknemer gegee. In uitsonderlike gevalle sal die onderneming betaal vir opleiding waar die werknemer sy/haar kennis en vaardighede wil verbeter. Onderwysprogramme wat geletterdheid en gesyferdheid verbeter en op die perseel aangebied word, se kostes sal 100% deur die onderneming gedek word. 5.4
Studielenings
Die volgende riglyne sal gevolg word om die waarde van lenings en die terugbetaling daarvan te bepaal:
©akademia (MSW)
Bladsy 128
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
•
Werknemers wat aansoek doen vir studielenings moet bewys van registrasie voorsien.
•
Die versoek moet deur die lynbestuurder geteken word en deur die besturende direkteur goedgekeur word.
•
Die werknemer moet dan die beursadministreerder voorsien van die faktuur van die instansie sodat betaling gemaak kan word. Die werknemer sal ʼn vorm teken waar hy/sy aandui dat die geld ontvang is en dat hy/sy verantwoordelikheid neem om die geld onder bepaalde voorwaardes terug te betaal.
•
In die geval waar die onderneming onderneem het om 90% van die geld terug te betaal wanneer die opleiding voltooi is, sal die ooreenkoms nagekom word sodra die werknemer die bewys van voltooiing na die beursadministreerder bring.
5.5
Studieverlof
Een dag betaalde studieverlof word gegee vir dae wat eksamen geskryf word en 1 dag bykomend voor die eksamendag. Indien die werknemer deur die onderneming gestuur word vir opleiding, kry die werknemer betaalde verlof om werkswinkels of klasse by te woon. In die geval waar die studies vir selfverbetering is en die werknemer verlof neem vir werkswinkels, ens, sal dit slegs op ʼn merietebasis goedgekeur word. 6.
Indiensooreenkoms
Die werknemer onderneem dat vir elke 1 jaar wat hy/sy deur opleiding gegaan het, hy/sy 1 jaar vir die onderneming sal terugwerk. Indien hy/sy besluit om die onderneming te verlaat voor die bepaalde tyd, sal hy/sy verantwoordelik gehou word om die volle bedrag wat aan die opleiding spandeer is, aan die onderneming terug te betaal. Versoeke vir finansiële ondersteuning vir opleiding word op ʼn jaarlikse basis hersien en afhangend van die werknemer se prestasie, het die onderneming die reg om enige tyd die finansiële steun te stop. Algemene opmerkings Finansiële ondersteuning vir opleidingsuitgawes sal net gemaak word om aan te wend vir kursusregistrasie, studiegelde en voorgeskrewe handboeke. 5.6 5.6.1
Opleidingsbehoeftebepaling Inleiding
Voordat ʼn opleidingsprogram aangebied word, moet die leemtes en behoeftes in die huidige vaardighede van werknemers bepaal word. Omdat opleiding duur en tydsintensief is, is
©akademia (MSW)
Bladsy 129
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur ondernemings geneig om dadelik met die implementering van die program weg te spring sonder om deeglike beplanning en voorbereiding te doen. Dit kan die onderneming duur te staan kom. Opleidingsbehoeftes word bepaal deur werknemers se huidige vaardighede en kennis te meet aan die vaardighede en kennis wat nodig is om die werk effektief te kan doen. Areas waar die persoon nie die vaardighede en kennis het nie, word beskou as ʼn behoefte wat aangespreek kan word deur opleiding. 5.6.2
Vlakke van behoeftes
Opleidingsbehoeftes kom voor op verskeie vlakke in die onderneming en kan hoofsaaklik in 3 kategorieë gedeel word. Makro-vlak behoeftes Behoeftes op hierdie vlak word gevind op nasionale en internasionale vlak. Politieke, sosiale, ekonomiese, tegnologiese en sosiale omstandighede het ʼn impak op hoe opleiding benader word. In Suid-Afrika is geletterdheid ʼn groot behoefte en ondernemings kan ʼn waardevolle bydrae tot hulle werknemers se lewens maak deur geletterdheidsprogramme aan te bied. Meso-vlak behoeftes (ondernemingsvlak) Deur die ondernemingsdoelwitte, beskikbaarheid van hulpbronne, ondernemingsklimaat, ens. te evalueer kan behoeftes op hierdie vlak geïdentifiseer word. Deur hierdie opleidingsbehoeftes aan te spreek, sal beteken dat die kwaliteit van opleiding in die onderneming verbeter word. ʼn Voorbeeld hier is om te verseker dat alle werknemers die vaardighede en kennis het wat hulle in staat te stel om bevorder te word, en om ʼn kultuur te skep wat werknemers in staat stel om die groter prentjie te sien. Mikro-vlak behoeftes Hierdie vlak sluit in die inhoud van die pos en die prestasie van die werknemer (hoe goed die werknemer die werk doen). Eerstens word die inhoud van die pos ontleed om te bepaal wat die kennis en vaardighede is wat die werknemer nodig het om die werk te kan doen. Tweedens word die kennis en vaardighede van die individu ontleed om te sien in watter areas hy/sy tekortkominge het. Hierdie is die vlak wat normaalweg gebruik word om individuele opleidingsbehoeftes vas te stel. Die verskil tussen wat benodig word, en wat die werknemer het, is die
©akademia (MSW)
Bladsy 130
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur opleidingsbehoefte. Die opleidingsprogram word dus ontwerp om hierdie behoefte aan te spreek. 5.6.3
Modelle vir die bepaling van opleidingsbehoeftes
Graham en Mihal stel die volgende model voor om opleidingsbehoeftes by bestuurders te identifiseer (Erasmus & Van Dyk, 2002). Die voordeel van hierdie model is dat bestuur direk betrokke is by die identifisering van opleidingsbehoeftes. Die feit dat lynbestuurders die posontleding evalueer, skakel tot ʼn mate subjektiwiteit aan die kant van die werknemer uit. Stap 1: Gedetailleerde lys van vaardighede en kennis wat benodig word deur 'n bestuurder
Uitvoerende bestuur
Middelvlakbestuur
Eerste vlak bestuur
Alle bestuursvlakke definieer die take en aspekte van die pos wat op hulle van toepassing is en dui ook die belangrikheid daarvan aan om hul werk suksesvol te kan doen
Stap 2: Bestuurders moet die volgende identifiseer: - Die take wat hulle meer effektief wil verrig - Spesialiteitsareas waarvan hulle meer sal wil weet - Vaardighede wat hulle sal wil verbeter
Stap 3: Bestuurders moet hulle behoeftes in volgorde van belangrikheid plaas
Stap 4: Lynbestuurders wat bekend is met die inhoud van die pos moet die behoeftes evalueer
Finaliseer die opleidingsbehoeftes
Figuur 5.1: Opleidingsbehoeftebepaling by bestuurders (Erasmus & Van Dyk, 2002)
Šakademia (MSW)
Bladsy 131
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur Michalak en Yager (1979) dui die volgende model aan om individuele opleidingsbehoeftes te identifiseer.
(1) Identifiseer gedragsdiskrepansie
(2) Koste en waarde analise
(3) Vaardigheid en kennis tekort
Ja, kan dit nie doen nie
Nee, doen dit nie
(4) Bystand
(9) Beloning of straf
(5) Opleiding
(10) Tekort of onvoldoende terugvoer
(6) Oefening (11) Struikelblokke in die sisteem (7) Verandering van werk
(8) Verplaas of afdanking
Figuur 5.2: Opleidingsbehoeftebepaling by individue (Erasmus & Van Dyk, 2002) Stap 1: Die werklike behoefte, en nie net simptome van die behoefte (bv. slegte houding) nie, moet geïdentifiseer word. Stap 2: Wanneer opleiding aangebied word, moet dit wees omdat daar werklik ʼn behoefte is en nie net as gevolg van persoonlike voorkeur nie. Die vraag wat beantwoord moet word is: “Wat gaan die onderneming verloor as die opleiding nie aangebied word nie?”
©akademia (MSW)
Bladsy 132
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur Stap 3: Soos aangedui in die skets, moet daar bepaal word of daar ʼn tekort aan vaardighede en kennis is. As daar ʼn tekort is, word stappe 4 – 8 gevolg. Stap 4: Deur bykomende bystand en hulp kan ʼn werknemer se werkseffektiwiteit verhoog word. Stap 5: Opleiding kan oorweeg word as daar nie ʼn ander alternatief is om werkseffektiwiteit te verhoog nie. Stap 6: Nadat opleiding voltooi is, moet die nuwe vaardigheid in die werk beoefen en toegepas word. Stap 7: Hierdie opsie moet slegs oorweeg word nadat alle ander intervensies probeer is. Stap 8: Om ʼn persoon te verplaas na ʼn afdeling waar sy/haar sterkpunte goed aangewend kan word, is ook ʼn opsie. Om ʼn persoon af te dank, is die heel laaste uitweg en moet slegs oorweeg word as geen ander intervensie suksesvol is nie. Indien hierdie opsie wel oorweeg word, moet die onderneming seker maak dat alle relevante Arbeidswetgewing wel nagekom is. 5.6.4
Metodes en kriteria om opleidingsbehoeftes te bepaal
Daar moet verskeie faktore in ag geneem word wanneer ʼn spesifieke tegniek gekies word om opleidingsbehoeftes te bepaal. Die aard van die studie, grootte van die groep, tipe inligting wat benodig word, ens. gaan alles ʼn rol speel in die keuse. Metodes wat gebruik kan word om opleidingsbehoeftes te bepaal •
Vraelyste
•
Individuele onderhoude
•
Observasies
•
Groepbesprekings
•
Rekords en verslae (bv. kwaliteitbeheerdokumente, beleid, notules, ens.)
©akademia (MSW)
Bladsy 133
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
•
Posbeskrywings en posontleding
•
Psigometriese toetsing
•
Takseersentrums
Die volgende kriteria moet gebruik word om ʼn metode te kies: •
Vlak van die ontleding (bv. makro, meso of mikro)
•
Vlak van betrokkenheid van werknemers en bestuur
•
Hoeveelheid beskikbare tyd
•
Kostes
•
Tipe data benodig
•
Dringendheid of belangrikheid en sensitiwiteit van die probleem
•
Geografiese verspreiding van deelnemers
5.7
Ooreenstemming tussen opleidingsbehoeftes en ondernemingsdoelwitte
5.7.1
Die sakestrategie, menslike hulpbronbestuurstrategie, menslike hulpbronopleiding en ontwikkelingstrategie
Om ooreenstemming tussen die opleidingsbehoeftes en die ondernemingsdoelwitte te kan bewerkstellig, moet jy eers strategiese beplanning verstaan. Strategiese beplanning kan gedefinieer word as die proses wanneer ʼn onderneming doelwitte uiteensit en ʼn plan in plek stel wat die stappe verduidelik hoe hierdie doelwitte bereik gaan word. Kleiman (1997) sê dat die volgende aspekte ingesluit moet word in die strategiese beplanningsproses: •
ʼn Missieverklaring. Die missie van ʼn onderneming is ʼn kort beskrywing van waar die onderneming in die toekoms wil wees. Dit beantwoord die vrae: Hoekom is ons hier? Wat maak ons uniek? Waarheen wil ons gaan?
•
ʼn Opname van die interne en eksterne omgewings. Die interne omgewing sluit in ondernemingskultuur, struktuur, geskiedenis, ens. Die eksterne omgewing sluit in die ekonomie, politiek, die sosiale omgewing, tegnologie, die industrie en mededinging in die industrie. Geleenthede in die industrie en swakpunte in die onderneming kan raakgesien word wanneer daar ʼn duidelike begrip van die onderneming is.
©akademia (MSW)
Bladsy 134
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur •
Strategiese doelwitte moet haalbaar en realisties wees. Dit moet alle aspekte van die onderneming omvat en haalbaar en verstaanbaar wees. Dit is egter belangrik dat die doelwitte uitdagings bied en ruimte laat vir doelgerigtheid en inisiatief.
•
Die strategiese plan moet verwerk word in kleiner planne van aksie. Hierdie planne word spesifiek vir ʼn departement of afdeling geskryf. Dit dui aan hoe die doelwitte bereik gaan word en wat die rol is wat elke departement speel in die verwesenliking van die onderneming se strategiese doelwitte.
Om strategiese doelwitte te bereik, moet die regte mense met die regte vaardighede aangestel word. Huidige werknemers wat nie noodwendig die regte vaardighede het nie, moet opleiding kry om hierdie vaardighede te ontwikkel. Die Menslike Hulpbronbestuursdepartement moet ingesluit wees in die proses van strategiese beplanning om sodoende ʼn kundige bydrae te kan lewer oor verdere opleiding van huidige werknemers en aanstelling van nuwe werknemers. Die sukses van opleiding lê in die feit dat dit deurlopend moet gebeur. Om ʼn eenmalige werkswinkel of opleidingsessie te hou, gaan nie veel vermag nie. Dus is dit nodig dat opleiding in die onderneming as ʼn strategiese doelwit bepaal word, of dan ʼn integrale deel vorm van ander strategiese doelwitte. 5.7.2
Strategiese opleidingsbestuur
Strategiese opleidingsbestuur is deel van die sakeplan wat deur die Menslike Hulpbronbestuursdepartement geïmplementeer word met die doel om bestuur se kennis en vaardighede te ontwikkel. Erasmus et al. (2006) dui die volgende fases aan vir suksesvolle strategiese opleidingsbestuur: 1. Bepaal die doel van die menslike hulpbronbestuurfunksie 2. Ontleed die huidige omstandighede deur die sterk- en swakpunte binne die onderneming rondom vaardighede te identifiseer (interne omgewing). 3. Ontleed die omgewing op soek na geleenthede en bedreigings wat die prestasie van die mens as hulpbron sal beïnvloed. 4. Vergelyk huidige sterk- en swakpunte met toekomstige bedreigings en geleenthede. 5. Stel ʼn langtermyn ondernemingstrategie saam vir menslike hulpbronbestuur wat individue sal ondersteun in hulle voorbereiding vir die toekoms.
©akademia (MSW)
Bladsy 135
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
6. Gee aandag aan die volgende aspekte wanneer die ondernemingstrategie bepaal word: •
Ondernemingsontwikkeling
•
Nie-werknemersontwikkeling
•
Werknemersontwikkeling
•
Werknemersopleiding en -ontwikkeling
7. Evalueer die menslike hulpbronontwikkelingsprogram. Tabel 5.2: Strategiese opleidingsbestuur (Erasmus et al. 2006) 5.7.3
Strategiese opleiding en ontwikkeling
Volgens Erasmus et al. (2006) word strategiese menslike hulpbronontwikkeling beskryf as: “die proses waar ʼn onderneming verander deurdat die aandeelhouers, groepe binne die onderneming en werknemers se vaardighede en kennis ontwikkel en hulle sodoende voorbereid is op die toekoms. Hierdie opleiding gebeur deur middel van ʼn beplande proses”. Die volgende model word voorgestel deur Erasmus et al. (2006) wat gebruik kan word wanneer ʼn opleiding- en ontwikkelingstrategie gekies moet word.
©akademia (MSW)
Bladsy 136
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
Doel van die strategie
Sterkpunte
Geleenthede
Swakpunte
Bedreigings
Aandeelhouers
Eksterne groepe
Interne groepe
Bestuurders/ Toesighouers
Werknemers
Vereistes van verskillende poste
Keuse van 'n ondernemingstrategie
Strategiese implementering
Taakallokering
MHB departement
In diens opleiding
Lynbestuurders
Buite diens opleiding
Werknemers
Eksterne/interne opleiding
Opleiding en ontwikkelingsdepartement
Opleiding
Eksterne diensverskaffers
Organisaie-ontwikkeling
Ontwikkeling
Figuur 5.3: Model vir die ontwikkeling van ʼn opleiding- en ontwikkelingstrategie (Erasmus et al. 2006) 5.7.4
Implementering van ʼn ondernemingstrategie
Wanneer die ondernemingstrategie omgeskakel word in aksiestappe, word dit implementering genoem. Hierdie aksiestappe beskryf: •
Wat gedoen moet word
•
Wie dit moet doen
•
Wanneer dit gedoen moet word
©akademia (MSW)
Bladsy 137
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur Erasmus et al. (2006) dui die volgende stappe aan wat gevolg kan word vir suksesvolle implementering van ʼn opleidingstrategie: 1. Bepaal die operasionele uitkomstes vir opleiding en hersien die huidige opleidingsbeleid. 2. Ontleed huidige leierskap in die onderneming. 3. Hersien die ondernemingstruktuur en meer bepaald die opleidingsdepartement. 4. Hersien beloningstrukture. 5. Stel ʼn begroting op sodat daar genoegsame hulpbronne is vir effektiewe implementering van die strategie. 6. Kommunikeer die ondernemingstrategie vir opleiding. 7. Ontwikkel funksionele opleidingstrategieë. 8. Implementeer die opleiding en ontwikkeling inisiatiewe Tabel 5.3: Stappe vir die implementering van ʼn opleidingstrategie (Erasmus et al. 2006) Gereelde hersiening van die onderneming se opleidingstrategie is nodig en al die stappe, of net sommiges kan herhaal word soos wat die behoefte is. Dit is ook belangrik dat hierdie strategie gekommunikeer word aan alle belangegroepe in die onderneming. 5.7.5
Werksplekvaardigheidsplan
Die vaardigheidstekort in Suid-Afrika is geïdentifiseer as een van die grootste struikelblokke in die pad van die regering se ekonomiese groeidoelwitte. Die twee landswette wat huidiglik vaardigheidsontwikkeling in Suid-Afrika en die betaling van heffings reguleer, is die Wet op Vaardigheidsontwikkeling (No. 97 of 1998) (soos gewysig) en die Wet op Vaardigheidsontwikkelingsheffings (No. 9 of 1999) (Bron: http://www.citrusacademy.co.za/index.php?option=com_content&view=article&id=108&Itemi d=24&lang=af). Die resultate van die behoeftebepaling tesame met die verskillende wetgewing word gebruik om die werkplekvaardigheidsplan saam te stel. Proses om ʼn werksplekvaardigheidsplan te ontwikkel ʼn Sistematiese proses moet gevolg word wat die volgende insluit:
©akademia (MSW)
Bladsy 138
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
•
Deeglike werksplekbeplanning.
•
Deeglike posontledings.
•
Identifiseer en definieer die nodige vaardighede soos gedefinieer deur die werksplekbeplanningsproses.
•
Vaardigheidsoudit om te bepaal wat die ware vaardigheidsvlakke van die werksmag is.
•
Definieer opleidingsprioriteite soos afgelei uit die vaardigheidsoudit.
•
Identifiseer opleidingsprogramme om die opleidingsbehoefte aan te spreek.
•
Implementeer die werksplekvaardigheidsplan.
•
Monitering, evaluering en rapportering van die werksplekvaardigheidsplan.
•
Daarstelling van ʼn kwaliteitsversekeringsisteem om effektiewe opleiding en ontwikkeling te verseker.
Voordele van die werksplekvaardigheidsplan •
Opleidingsbehoeftes word geïdentifiseer en ʼn gestruktureerde plan word in plek gestel om hierdie behoeftes aan te spreek.
•
Sodra opleidingsbehoeftes in die onderneming bespreek word, neem alle partye eienaarskap en kan verskuilde talente moontlik ontdek word.
•
Die onderneming kry ʼn finansiële beloning deurdat hulle kan terugeis op die vaardigheidsontwikkelingsheffing. Bepaalde voorwaardes geld ooreenkomstig die wetgewing.
Vereistes vir die werksplekvaardigheidsplan Erasmus et al. (2006) dui aan dat die volgende aspekte ingesluit moet word. •
Die hoeveelheid werknemers wat opgelei word volgens beroep, groep en ras.
•
Die onderneming se strategiese prioriteite vir vaardigheidsontwikkeling.
•
Kwalitatiewe inligting met betrekking tot vaardigheidsbeplanning.
•
Opleiding en ontwikkeling wat deur die onderneming benodig word om te verseker dat
©akademia (MSW)
Bladsy 139
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur werknemers en die onderneming ontwikkel word. Dit sluit in voorgestelde opleidingsinisiatiewe, kostes, tipe poste, interne of eksterne diensverskaffers. Faktore wat gelyke indiensneming in die onderneming raak.
•
Die werksplekvaardigheidsplan vloei uit die strategiese menslike hulpbronbestuursontwikkelingsplan. Om ʼn akkurate plan in plek te kan sit, moet ʼn vaardigheidsoudit gedoen word. Vaardigheidsoudit Die vaardigheidsoudit is ʼn ondersoek om te bepaal wat die ware vaardigheidsvlak van die huidige werksmag is sodat die gaping in vaardigheidsvlak tussen huidige vaardighede en benodigde vaardighede geïdentifiseer kan word. Volgens Erasmus et al. (2006) is die hoofdoelwitte van die vaardigheidsoudit die volgende: •
Om te bepaal wat die vaardighede is wat wel in die onderneming is.
•
Hoe hierdie vaardighede vergelyk met die benodigde vaardighede soos uiteengesit in die werksplekbeplanning en posontledingsproses.
•
Wat die vaardigheidsontwikkelingsprioriteite is.
•
Hoe en wanneer hierdie prioriteite aangespreek gaan word deur ʼn sistematiese proses.
•
Wat die suksesfaktore van die werksplekvaardigheidsplan gaan wees.
•
Hoe om die verloop van die program te implementeer, te volg en te monitor.
•
Wat om te rapporteer aan die bestuur en die relevante kwaliteitsversekeringsliggame wat deur wetgewing bepaal word.
5.8
Samestelling van opleidingsprogramme
5.8.1
Beplanning van die opleidingsprogram
Deeglike beplanning is nodig voor opleiding aangebied word. Die oorhoofse opleidingsprogram dien as hulpbron vir die doel van hierdie beplanning. Van Rooy dui aan dat die opleidingsprogram sekere inligting moet bevat (aangepas uit Van Rooy, 1998): •
Doel van die program (bv. kwalifikasie, verbetering van vaardighede, ens).
•
Gedetailleerde inligting oor wie die teikengroep is.
©akademia (MSW)
Bladsy 140
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur •
Die kennis en vaardighede wat die teikengroep behoort te hê, m.a.w. voorkennis.
•
Die programuitkomste wat die leerders moet bereik.
•
Temas wat behandel gaan word ooreenkomstig die verlangde programuitkomstes.
•
Verdeling van die programuitkomstes in temas wat ʼn logiese samehang vorm (kursusse, vakke of modules). Vir die doel van hierdie studie gaan ons na kursusse verwys.
•
Tydsraamwerk en die volgorde waarin die kursusse aangebied gaan word.
•
Metodes en hulpbronne en ander aspekte wat beskryf hoe die opleiding gedoen gaan word.
•
Assesseringsmetodes wat gebruik gaan word om te bepaal of die leerders die leerdoelwitte bemeester het.
•
Wie die diensverskaffers is, indien die onderneming nie self die opleiding gaan waarneem nie.
•
Waar die opleiding gedoen gaan word.
•
Administratiewe en logistieke reëlings.
•
Toelatingsvereistes en vereistes vir wanneer die program voltooi is.
Opleidingsprogramme bestaan gewoonlik uit ʼn hele aantal kursusse, vakke of modules wat deurloop moet word voordat die kandidaat die kwalifikasie verwerf. Elkeen van die kursusse sal dan fokus op een van die aspekte van die program in geheel. Sodra die leerder al die kursusse suksesvol deurloop het, sal hy/sy die kwalifikasie ontvang soos bepaal in die programuitkomstes. 5.8.2
Opleidingskursusse
ʼn Opleidingskursus vorm ʼn onderafdeling van ʼn groter opleidingsprogram. Indien ʼn opleidingsprogram meer as een kursus bevat, moet leerders in al die kursusse slaag om die program te slaag, maw om die kwalifikasie te kan bekom. Opleidingskursusse moet minstens die volgende belangrike elemente bevat: •
Leeruitkomstes vir die kursus.
•
Wat die inhoud is wat hanteer gaan word met die opleiding.
•
Volgorde waarin leerders aan die leeruitkomste en vakinhoud blootgestel gaan word
•
Media wat gebruik gaan word.
•
Hoe die opleiding gedoen gaan word (die metode en ander hulpbronne).
©akademia (MSW)
Bladsy 141
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur •
Die assessering van die leerdoelwitte om te bepaal of die leerders die inhoud bemeester het.
Uitkomsgebaseerde opleiding fokus op die behaling van uitkomstes deur bepaalde kennis en vaardighede te bemeester. Volgens Nkomo (2000) het ʼn uitkomsgebaseerde kurrikulum te doen met die volgende: •
Om die doel van die leerprogram en kursus te bepaal.
•
Om leerders se behoeftes te analiseer.
•
Om die onderwerpe en inhoud te kies wat die behaling van die leeruitkomstes sal ondersteun.
•
Om die aktiwiteite, metode en media wat vir onderrig/leer gebruik word te kies.
•
Beplanning van hoe assessering gedoen gaan word.
•
Beplanning van hoe die sukses van die program geëvalueer gaan word.
Olivier (1998) sê dat met uitkomsgebaseerde onderrig moet ʼn leerder kan demonstreer dat hy/sy die uitkoms bemeester het, sowel as die proses wat hy/sy gevolg het om die uitkoms te bemeester. 5.8.3
Leeruitkomstes
Met wetgewing wat die lig gesien het na 1994, het die opleidingsfokus daadwerklik verskuif vanaf inhoud na uitkomste. Dit beteken dat onderrig met die einddoel in gedagte moet begin. Die onderrigprogram word dus ontwerp om bepaalde leeruitkomstes te bereik. ʼn Leeruitkomste is die eindproduk van ʼn leerproses en sluit in sosiale en persoonlike vaardighede, leer hoe om te leer, konsepte, kennis, verstaan, houdings, waardes, ens. Spady (1994) definieer ʼn spesifieke leeruitkomste as ʼn duidelike resultaat wat ons wil hê leerders moet demonstreer aan die einde van ʼn leerervaring. ʼn Uitkoms is dit wat ʼn leerder in werklikheid kan doen met dit wat hy/sy weet en verstaan. Olivier (1998) dui aan dat ʼn leeruitkomste aan die volgende vereistes moet voldoen: •
ʼn Werkwoord wat die eindresultaat beskryf. Die werkwoord moet meetbaar wees.
•
ʼn Selfstandige naamwoord of doel wat aandui wat behaal gaan word.
•
Die kwalifiserende frase wat die omvang, dimensies en metodologie aandui.
Erasmus et al. (2006) dui aan dat ʼn uitkomste die volgende eienskappe het: •
Dit kan gedemonstreer word.
•
Dit kan geëvalueer word.
©akademia (MSW)
Bladsy 142
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur •
ʼn Verskeidenheid leerervarings en vaardighede ondersteun dit.
•
Dit sluit ʼn verskeidenheid van stappe of funksies in, bv. voorbereiding, prestasie, samevatting, interaksie en assessering.
•
Duidelik gedefinieerde riglyne en assesseringskriteria spesifiseer dit.
•
Dit kan waargeneem word as die eindproduk van ʼn leerproses. Voorbeeld 5.2
Hier volg voorbeelde van leeruitkomstes: 1. Die leerder moet in staat wees om ʼn induksieprogram vir ʼn nuwe werknemer te ontwerp wat hom/haar bekendstel aan die operasionele prosedures van die onderneming soos bepaal deur bestuur. Werkwoord: “ontwerp” Selfstandige naamwoord: “induksieprogram” Kwalifiserende frase: “soos bepaal deur bestuur” 2. Die student moet in staat wees om die gebruik en instandhouding van gereedskap te demonstreer soos beskryf deur die SABS se handleiding. Werkwoord: “demonstreer” Selfstandige naamwoord: “gereedskap” Kwalifiserende frase: “soos beskryf deur die SABS se handleiding” 5.8.4
Volgorde van die leerinhoud
Nadat die leeruitkomstes geskryf is, is die volgende stap om te bepaal in watter volgorde die inhoud van die opleiding aangebied gaan word. Gedurende hierdie stap word elke leeruitkomste ondersoek om die betrokke feite, konsepte, beginsels, vaardighede en aktiwiteite te identifiseer. Die doel is dan om hierdie kennis, vaardighede en prosesse in ʼn volgorde te sit wat die mees optimale leerervaring sal bied. Van Dyk et al. (2001) dui die volgende as voordele aan om inhoud in ʼn sinvolle volgorde te plaas: •
Dit help die leerder om die oorgang te maak van een vaardigheid of kenniselement na die volgende.
•
Dit verseker dat voorvereistes en ondersteunende vaardighede en kennis verkry word
©akademia (MSW)
Bladsy 143
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur voordat nuwe vaardighede en kennis bekendgestel word. •
Dit verminder opleidingstyd.
•
Dit verhoed dat leerders deurmekaar word en dan misluk.
Rothwell and Kazanas (1998) verduidelik dat daar verskeie maniere is om leerinhoud in die korrekte volgorde te plaas. Kronologiese
Inhoud word volgens tyd georden, bv. datums in die
volgorde
geskiedenis.
Geheel-tot-dele
Leerders word eers aan die geheel blootgestel en dan word
volgorde
die detail verduidelik.
Dele-tot-geheel
Leerders word eers aan die kleiner deeltjies blootgestel en
volgorde
aan die einde van die leerproses is daar ʼn begrip van die groter prentjie.
Bekend-tot-onbekende
Die leerproses begin by leerinhoud wat die leerders ken en
volgorde
verstaan en dan word onbekende inhoud bekendgestel.
Onbekend-tot-
Hierdie aanslag is om leerders doelbewus te “skok” met
bekende volgorde
onbekende inligting wat dan as motivering dien om kennis en vaardighede verder te ontwikkel.
Stap-vir-stap volgorde
Leerders leer deurdat hulle die take analiseer en soos wat hulle dit bemeester, word die volgende inligting bekendgestel.
Algemene-tot-
Leerders word eers ʼn algemene oorsig van die onderwerp
spesifieke volgorde
gegee en dan word spesifieke dele van die inhoud aan hulle bekend gestel.
Spesifieke-tot-
Die eindresultaat van die leerproses is die algemene oorsig.
algemene volgorde Konkreet-tot-abstrakte
Die leerder begin met leerervarings wat eenvoudig en
volgorde
waarneembaar+ is en word dan geleidelik blootgestel aan meer komplekse en abstrakte konsepte. Tabel 5.4: Maniere om leerinhoud in die korrekte volgorde te plaas (Rothwell and Kazanas, 1998)
©akademia (MSW)
Bladsy 144
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur Erasmus et al. (2006) gee die volgende raad om te verseker dat die volgorde van inhoud op ʼn sinvolle wyse gestruktureer word. •
Plaas die take wat maklik is om te leer, eerste.
•
Stel breë konsepte en tegniese terme vroeg in die leerproses bekend.
•
Plaas nuwe konsepte en beginsels na aan waar hulle vir die eerste keer bekendgestel word.
•
Plaas reeds bemeesterde kennis en vaardighede net voor nuwe kennis en vaardighede.
•
Maak voorsiening vir die inoefening en hersiening van nuwe vaardighede en kennis wat geleer is.
•
Plaas leeruitkomstes in groepe wat uit dieselfde tipe konsepte bestaan.
•
Plaas komplekse vaardighede later in die volgorde.
5.8.5
Vaardigheidsgebaseerde opleidingsprogram
ʼn Vaardigheidsgebaseerde opleidingsprogram is ʼn program wat op individuele opleiding fokus waar die individu teen hom/haarself meeding en nie teen ʼn groep nie. Hierdie tipe opleiding maak gebruik van die beginsels van bemeesteringsleer. Evaluering vind deurlopend plaas en word gedoen op grond van die individu se persoonlike prestasie en word gemeet teen spesifieke kriteria. Grobler et al. (2006) het die volgende vergelyking gemaak tussen normgebaseerde en vaardigheidsgebaseerde opleiding. Normgebaseerd
Vaardigheidsgebaseerd
Verwagtinge gemeet aan vermoëns en motivering Nie alle student kom deur nie.
Alle leerders wat gekies word vir die program sal deurkom. Resultate is gebaseer op vaardighede wat bemeester word.
Die fasiliteerder motiveer die leerders om
Bemeesteringsleer is ʼn metode om
te presteer.
leerders te motiveer. Leerders word deurlopend van hulle vordering ingelig.
©akademia (MSW)
Bladsy 145
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
Uitkomstes van die opleiding Elke leerder word toegelaat om te
Elke leerder moet sekere vaardighede
ontwikkel volgens sy/haar eie vermoëns en
ontwikkel wat gemeet word teen
die prestasie word gemeet teen die
vaardigheidsvlakke. Prestasie word nie
prestasie van ander leerders.
teen ander leerders gemeet nie.
Opleidingsuitkomstes Leeruitkomstes word vasgestel, maar nie
Opleidingsuitkomstes moet bereik word
noodwendig in meetbare terme nie.
voordat die leerder bekwaam is. Hierdie
Leerders word toegelaat om op hulle eie te
uitkomstes verduidelik aan die leerder:
ontdek.
•
wat hy/sy moet kan doen
•
wat die omstandighede is waaronder dit gedoen moet word
•
die minimum standaard waaraan voldoen moet word as bewys dat die vaardigheid bemeester is.
Fokus van opleiding Die fasiliteerder is die fokuspunt tydens die
Elke leerder word as ʼn individu beskou
opleiding en hy/sy bepaal wat die metode
wat dmv fasilitering in staat gestel word
van opleiding is.
om die vaardighede te bemeester.
Toelatingsvereistes Leerders word toegelaat om na gevorderde
Leerders moet basiese modules of
vlakke te beweeg sodra hulle die huidige
eenhede bemeester voordat hulle na ʼn
vlakke geslaag het.
volgende vlak of eenheid beweeg.
Tyd Die leertyd en die hoeveelheid van
Die leertyd en take varieer, afhangend
praktiese take wat ʼn leerder moet voltooi is
van die struktuur van die kursus.
konstant. Resultate Leerders se resultate word weergegee in ʼn
©akademia (MSW)
Leerders se resultate word gegee as
Bladsy 146
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur persentasie, bv. 78%.
“Leeruitkomste bemeester” of “Leeruitkomste nog nie bemeester nie”. In laasgenoemde geval moet die leerder die leerproses herhaal totdat die leeruitkomstes bemeester is.
Evaluering Deskundiges bepaal die kursus- en
Uitkomstes word evalueer na aanleiding
evalueringsinhoud.
van spesifieke beroepe se uitkomstes.
Fasiliteerders se prestasie word gemeet
Fasiliteerders se prestasie word gemeet
aan die aard van die kurrikulum, die tyd
aan die mate waartoe die leerders
wat aan opleiding spandeer is en die
suksesvol was om die vaardighede te
leerders se resultate.
bemeester en om leerders te motiveer om die vaardighede te bemeester.
Tabel 5.5: Normgebaseerde en vaardigheidsgebaseerde opleiding (Grobler et al. 2006) 5.9 5.9.1
Kommunikasie van opleiding in die onderneming Die rol van die opleidingspesialis
Die rol van die opleidingspesialis in ʼn onderneming is baie belangrik. Hierdie persoon moet verseker dat alle opleidingsinisiatiewe in ooreenstemming is met die onderneming se doelwitte. Bestuur, en veral lynbestuurders, moet op alle vlakke betrokke wees by die ontwerp en ontwikkeling van opleidingsprogramme. Die opleidingspesialis sal hierdie prosesse koördineer. Die opleidingspesialis vervul verskeie rolle. Hieronder is ʼn uiteensetting van hierdie rolle en hulle beskrywing soos gegee deur die Nasionale Opleidingsraad (1994). Rol
Beskrywing
Administreerder
Voorsien administratiewe en logistieke ondersteuning om opleiding te kan doen.
Assessor
Assesseer die vlak van individuele vaardighede teen bepaalde standaarde.
Evalueerder
©akademia (MSW)
Evalueer die impak van opvoeding, opleiding en
Bladsy 147
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur ontwikkeling op individue se effektiwiteit. Groep-leer fasiliteerder
Lei intervensies wat individue leer om in ʼn groepskonteks te leer.
Individuele-leer
Ontwerp van intervensies waar individuele leerbehoeftes
fasiliteerder
bevredig kan word.
Leerervaringsontwerper
Ontwerp intervensies in terme van insette of uitkomstes, leergeleenthede wat werknemers in staat stel om te kan leer.
Leermateriaalontwerper
Ontwikkel leermateriaal wat opleiers en leerders sal help om leeruitkomstes te bereik.
Bestuurder
Verseker dat die gestruktureerde leerprosesse effektief gebeur deur die koördinering van verskeie aspekte.
Behoefte-ontleder
Identifiseer leer- of ontwikkelingsbehoeftes
Strateeg
Formulering van planne vir opleiding en ontwikkeling deur die ontwerp van ondernemingbeleid om by die onderneming se visie en missie aan te pas. Tabel 5.6: Rolle van die opleidingspesialis (Nasionale Opleidingsraad 1994).
5.9.2
Lynbestuur en opleiding
Dit is belangrik dat alle bestuurders verantwoordelikheid neem vir hulle werknemers se opleiding en ontwikkeling. Lynbestuurders moet geleenthede vir werknemers skep waar hulle kan groei en ontwikkel in hulle poste (posverryking), geplaas word in ander poste (posrotasie) en voorbereiding om verantwoordelikhede op ʼn hoër posvlak te kan hanteer (bevorderingsgeleenthede). Begroting vir opleiding kan op 3 vlakke lê: •
ʼn Sentrale begroting wat deur die opleidingsbestuurder bestuur word.
•
Individuele begrotings wat deur die lynbestuurders bestuur word.
•
ʼn Gedeelde begroting waar die opleidingsbestuurder vir generiese opleiding begroot en die lynbestuurder vir unieke, spesifieke opleiding.
©akademia (MSW)
Bladsy 148
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur Die lynbestuurder speel dus ʼn rol in die bepaling van opleidingsprioriteite en toekenning van fondse om hierdie behoefte aan te spreek. Alle opleiding moet gemotiveer kan word in die lig van die ondernemingsdoelwitte en dus is ʼn ontleding van die koste-effektiwiteit van opleiding nodig. Die volgende stappe kan gevolg word (Erasmus et al. 2006): Stap 1: Bepaal die totale koste van opleiding en ontwikkeling. Stap 2: Bepaal die totale opleidingkostes. Stap 3: Bepaal die uitgawes wat aangegaan word as gevolg van opleiding. Stap 4: Beraam die verwagte finansiële waarde van elke persoon wat die opleiding voltooi. Stap 5: Weeg die koste van opleiding op teenoor die voordele van opleiding. 5.9.3
Opleidingsrekord en inligtingsisteme
Om rekord te hou van alle opleiding wat gebeur, vergemaklik die kommunikasieproses rondom opleiding in die onderneming. Die sukses hiervan hang egter van die akkuraatheid van hierdie rekords af. Daar is bepaalde sisteme wat die proses om akkurate rekords te hou vereenvoudig. Die tipe rekords wat gehou word, sal van onderneming tot onderneming verskil. Rekords word vir die volgende redes gehou (Erasmus et al. 2006): •
Om strategiese besluite rondom opleiding te kan maak.
•
Rekordhouding van die stand van vaardighede in die onderneming.
•
Stel die Menslike Hulpbronbestuursdepartement in staat om inligting te verskaf wanneer dit deur bestuur versoek word.
•
Om sinvolle individuele ontwikkelingsplanne te ontwerp wat werknemers kan help om hulle potensiaal te bereik.
•
Om aan bepaalde wetgewing en ander regulasies te voldoen.
Die volgende is die belangrikste wat deur die Menslike Hulpbronbestuursdepartement gehou moet word. •
Menslike hulpbronbeplanningsdata.
•
Rekords van kursusse wat bygewoon is en persoonlike opleidingsrekords van werknemers.
•
Rekordhouding van prestasie en ontwikkeling.
©akademia (MSW)
Bladsy 149
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur •
Rekordhouding van in-diens opleiding.
•
Opleidingskursusevalueringsrekords.
Indien hierdie rekords nie elektronies is nie, moet dit in ʼn veilige, geslote plek gestoor word. Toegang tot hierdie plek mag nie deur almal verkry word nie en daar moet rekord gehou word van persone wat inligting uit lêers verwyder of byvoeg. Indien moontlik, moet inligting op ʼn elektroniese sisteem ingelees word. Die Inligtingstegnologie departement kan dan kopieë stoor en die inligting is jarelank beskikbaar. In ʼn onderneming waar personeel fisies ver van mekaar af is, en dit logisties ʼn uitdaging is om dokumente te versprei, kan ʼn elektroniese inligtingsisteem baie waarde toevoeg. Daar is baie sisteme op die mark, en ondernemings gaan alle faktore in ag moet neem as hulle ʼn geskrewe sisteem wil oorskakel na ʼn elektroniese formaat. Alhoewel die hoeveelheid werknemers in die onderneming hoofsaaklik die tipe sisteem bepaal, moet die volgende ook in ag geneem word: •
Die volume van inligting wat ingelees moet word.
•
Die finansiële impak van die verskillende sisteme.
•
Die doel van die rekords wat gehou word.
•
Die wetlike vereistes om rekords te hou.
•
Die hoeveelheid studente wat opleiding bywoon.
5.10 Relevante wetgewing in opleiding 5.10.1 Die Nasionale Vaardigheidsontwikkelingstrategie Die Nasionale Vaardigheidsontwikkelingstrategie (NVOS) stipuleer verskeie uitkomstes rondom vaardigheidsontwikkeling in Suid-Afrika sodat die ekonomie kan groei en die lewenskwaliteit van landsburgers kan verbeter. Die visie van die NVOS is om “Vaardighede vir volhoubare groei, ontwikkeling en gelykheid te ontwikkel”. Die NVOS is gebaseer op die volgende beginsels: •
Ondersteun ekonomiese groei vir werkskepping en die uitwissing van armoede.
•
Bevorder produktiewe burgerskap vir almal deur die vaardigheidsontwikkeling in ooreenstemming met nasionale strategieë vir groei en ontwikkeling te bring.
•
Bespoedig Breë-basis Swart Ekonomiese Bemagtiging (Broad-Based Black Economic Empowerment – BBBEE) en gelyke indiensneming. Gee aan werknemers
©akademia (MSW)
Bladsy 150
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur met gestremdhede die nodige ondersteuning in terme van akkommodasie en ondersteuningsapparate sodat hulle effektief kan deelneem aan opleidings- en ontwikkelingsgeleenthede. •
Ondersteun, moniteer en evalueer die lewering van kwaliteitversekeringsisteme wat benodig word vir die implementering van die NVOS.
•
Bevorder die kultuur van uitnemendheid in vaardigheidsontwikkeling en lewenslange leer.
5.10.2 South African Qualifications Authority Act (Nr 58 of 1995) (SAQA) ʼn Liggaam wat gestig is met die uitdruklike doel om die Nasionale Kwalifikasiesraamwerk (National Qualifications Framework) daar te stel, te implementeer en te moniteer.
National Qualifications Framework (NQF) ʼn Geïntegreerde nasionale raamwerk vir die erkenning van opleidingsprestasies wat daarop gemik is om alle kwalifikasies, opleidingsprogramme en informele opleiding te erken op gestandaardiseerde vlakke. Nuwe kwalifikasies en eenheidstandaarde word geakkrediteer volgens hierdie vlakke deur die Education and Training Quality Assurance (ETQA) liggame. Die Nasionale Kwalifikasiesraamwerk is gebaseer op ʼn kredietsisteem waar kwalifikasies verwerf kan word deur middel van voltydse, deeltydse, afstandsonderrig, werksgebaseerde onderrig of ʼn kombinasie van bogenoemde metodes. Onderwys en Opleiding Kwaliteitsversekeringsliggame Die funksies van hierdie liggame sluit die volgende in (SAQA, 2006): •
Akkreditasie van diensverskaffers
•
Bevordering van kwaliteit onder diensverskaffers
•
Voorsiening van ʼn moniteringsfunksie
•
Evaluering van assessering en fasilitering van moderering tussen onderskeie diensverskaffers
•
Registrasie van assessors
•
Sertifisering van leerders
•
Samewerking met die relevante modereringsliggame
•
Voorstelling van nuwe standaarde of kwalifikasies aan die Nasionale Standaarde liggame (National Standards Bodies – NSBs) of aanpassings aan bestaande standaarde en kwalifikasies
©akademia (MSW)
Bladsy 151
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur •
Die handhawing van ʼn databasis
•
Voorsien verslae aan SAQA
5.10.3 Die Vaardigheidsontwikkelingswet (No. 97 van 1998) Die volgende instansies is deur die wet gestig: •
Nasionale Vaardigheidsgesag
•
Nasionale Vaardigheidsfonds
•
ʼn Vaardigheidsontwikkelingsheffing toekenningskema soos gestipuleer in die Vaardigheidsontwikkelingsheffingswet
•
Sektor Onderwys en Opleidingsowerhede (Sector Education and Training Authorities – SETAs)
•
Vaardigheidsontwikkelingsbeplanningseenheid
•
Arbeidsentrum
Sektor Onderwys en Opleidingsowerhede Omdat die Wet op Vaardigheidsontwikkeling reeds kortliks bespreek is in Studie-eenheid 1, gaan daar nou slegs gefokus word op Artikel 3 van die wet wat handel oor die Sektor Onderwys en Opleidingsowerhede (SETAs). Die Minister van Arbeid het die mag om ʼn Onderwys en Opleidingsowerheid te stig binne ʼn bepaalde ekonomiese sektor. Registrasie by ʼn bepaalde owerheid sal afhang van die sektor waarin die onderneming is. •
Funksies van die Sektor Onderwys en Opleidingsowerhede Die SETAs bestaan uit lede vanuit die volgende groepe: o
Vakbonde
o
Werkgewers, insluitend kleinsakeondernemings
o
Relevante regeringsondernemings
o
Professionele liggame
o
Onderhandelingsforums wat jurisdiksie het in die sektor
Hierdie owerhede het verskeie funksies, die belangrikste hiervan is die volgende (Erasmus et al. 2006): o
Ontwikkeling van ʼn sektor vaardigheidsontwikkelingsplan binne die raamwerk van die Nasionale Vaardigheidsontwikkelingstrategie.
©akademia (MSW)
Bladsy 152
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur o
Implementering van die sektorplan deur die vestiging van leerlingskappe (learnerships), goedkeuring van werksplekvaardigheidsplanne, allokering van toelaes aan werknemers, onderrig en opleiding van diensverskaffers en werknemers en monitering van onderrig en opleiding in die sektor.
o
Bevorder leerlingskappe deur die identifisering van moontlike werksplekke waar praktiese opleiding gedoen kan word, ondersteun die proses van ontwikkeling van leermateriaal, verbeter die fasilitering van leer, lewer bystand tydens die samestelling van leerlingskapooreenkomste tussen leerders, werkgewers en opleidingsdiensverskaffers.
o
Registreer leerlingskapooreenkomste binne ʼn week vanaf aanvangsdatum en stuur dit na die Departement van Arbeid vir registrasie.
o
Skakel met die Nasionale Vaardigheidsowerheid oor:
Toewysing van toelaes vanaf die vaardigheidsheffingfonds na ondernemings wat leerderskappe implementeer
•
Die Nasionale Vaardigheidsontwikkelingsbeleid
Die Nasionale Vaardigheidsontwikkelingstrategie
Die Sektor Vaardigheidsplan
Leerderskappe ʼn Leerlingskap is ʼn manier om ʼn leerprogram te lewer wat praktiese ervaring met gestruktureerde leer kombineer. ʼn Persoon wat ʼn leerderskap voltooi het, sal dus die praktiese toepassing van die kennis, vaardighede, waardes en houdings in die werkskonteks kan toepas. Leerderskappe het die volgende kenmerke (ETDP SETA, 2002): o
Die leerder is geregistreer by ʼn geakkrediteerde opleidingsverskaffer.
o
Daar is ʼn leerlingskapooreenkoms tussen die leerder, opleidingsverskaffer en werkgewer.
o
A geregistreerde assessor evalueer die werkservaring vir die kwalifikasie.
o
ʼn Geakkrediteerde opleidingsdiensverskaffer bied die gestruktureerde opleiding vir die kwalifikasie.
o
Dit is ʼn NQF geregistreerde kwalifikasie met ʼn minimum van 120 krediete.
o
Dit is geregistreer by ʼn SETA van die Departement van Arbeid in die vorm van ʼn leerlingskapooreenkoms.
©akademia (MSW)
Bladsy 153
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur 5.10.4 Wet op Vaardigheidsontwikkelingsheffing (No 9 van 1999) Betaalbare heffing Hierdie is ʼn heffing van 1% van die werknemer se totale vergoedingspakket, wat deur die werkgewer betaal moet word. Die Suid-Afrikaanse Inkomstediens vorder hierdie gelde in en ondernemings moet dus by die SAID en ook by die relevante SETA registreer. Vrystelling op die heffing Die volgende kategorieë van werknemers word vrygestel van die betaling van die heffing: •
Openbare dienste werkgewer.
•
Werkgewers wat minder as R500 000 aan jaarlikse salarisse vir alle werknemers betaal.
•
Geloofs- of welsynsorganisasies wat belastingvrystelling het.
•
Enige nasionale en provinsiale publieke entiteite wat 80% of meer van sy fondse vanaf parlement kry.
5.11 Samevatting Die opleidings- en ontwikkelingsveld in Suid-Afrika is ʼn komplekse veld waar verskeie faktore in ag geneem moet word. As gevolg van die geskiedenis van onderwys in SuidAfrika, bly dit ʼn groot behoefte om werknemers te ontwikkel. Om nasionale opleidingsdoelwitte te bereik, is bepaalde wetgewing en inisiatiewe in plek gestel. Die uitdaging lê egter in die feit dat opleiding duur en tydsintensief is en dat nie alle ondernemings se bestuur die noodsaaklikheid van opleiding insien nie. Die Menslike Hulpbronbestuursdepartement kan hier ʼn waardevol rol speel deur die waarde van opleiding vir beide die onderneming, sowel as die individue te verduidelik. Gereelde kommunikasie van opleidingsinisiatiewe en suksesverhale van opleiding sal help om hierdie doelwit te bereik.
©akademia (MSW)
Bladsy 154
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur 5.12 Selfevaluering Aktiwiteit 15 Verduidelik die konsep “opleidingsbehoeftebepaling” en dui aan wat die waarde daarvan is in ʼn onderneming. Aktiwiteit 16 Verduidelik die faktore wat ʼn invloed het op makro-vlak op opleiding in ʼn onderneming. Aktiwiteit 17 Na aanleiding van Michalak en Yager se model, verduidelik hoe individuele opleidingsbehoeftes bepaal kan word. Aktiwiteit 18 Stel 5 leeruitkomstes op volgens die voorskrifte in par 5.8.2. Aktiwiteit 19 Noem en verduidelik 4 maniere hoe inligting in die korrekte volgorde geplaas kan word.
©akademia (MSW)
Bladsy 155
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
Woordelys Afrikaans
Engels
Aandele eienaarskapsplan
Stock ownership plan
Aansporingskema
Incentive plan
Afdanking
Dismissal
Aflegging
Retrenchment
Aftrede
Retirement
Bedanking
Resignation
Deernisverlof
Compassionate leave
Eenheidstandaard
Unit Standard
Induksie
Induction
Keuring
Selection
Kode van Goeie Praktyk
Code of Good Practise
Leerlingskappe
Learnerships
Mannekragbeplanning
Human Resource Planning
Menslike Hulpbronbestuur
Human Resource Management
Monteerbaanwerk
Assembly line work
Nasionale Kwalifikasie Raamwerk
National Qualification Framework (NQF)
Nasionale
National Skills Development Strategy
Vaardigheidsontwikkelingstrategie
(NSDS)
Onderwys en Opleidingskwaliteit-
Education and Training Quality Assurers
versekeringsliggame
(ETQA)
Ontslag
Dismissal
Opleidingspesialis
ETD Practitioner (Education Training and Development)
Šakademia (MSW)
Bladsy 156
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
Posverlaging
Demotion
Posontwerp
Job design
Prestasiebeoordelingstelsel
Performance appraisal system
Produktiwiteitsvergoedingsplan
Productivity Compensation Plan
Salarisopname
Salary survey
Sektor Onderwys en Opleidingsowerhede
Sector Educational and Training Authorities (SETAs)
Suid-Afrikaanse Inkomstediens
South African Revenue Services (SARS)
Suid-Afrikaanse Kwalifikasie Outoriteit
South African Qualification Authority (SAQA)
Taakontwerp
Task design
Uitgangsonderhoud
Exit interview
Vakbond
Workers union
Veerkragtig
Resilient
Werknemersomset
Employee turnover
Werksplekvaardigheidsplan
Workplace Skills Plan
Werwing
Recruitment
Wet op Arbeidsverhoudinge
Labour Relations Act
Wet op Basiese Indiensneming
Basic Conditions of Employment Act
Wet op Beroepsgesondheid en Veiligheid
Occupational Health and Safety Act
Wet op Gelyke Indiensneming
Employment Equity Act
Wet op Vaardigheidsontwikkeling
Skills Development Act
Wet op Vaardigheidsontwikkelingsheffing
Skills Development Levy Act
Winsdeelplan
Profit sharing plan
Šakademia (MSW)
Bladsy 157
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
Bronnelys •
Barada, P.W. 1996. Reference checking is more important than ever. HR Magazine, 41, November, p 49.
•
Bendix, S. 2001. Industrial Relations in South Africa. Landsdowne: Juta and Co, Ltd.
•
Boase, N. 1995. How safe is safe? People Dynamics, 13(1) January, pp 24-28.
•
Boase, N. 1996. Dealing with alcohol and drug-dependence in the workplace, Part II. People Dynamics, 14(7) August, p 46.
•
Briscoe, D.R. 1995. International Human Resource Management. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, p 3.
•
Byars, I.L. & Rue, L.W. 2003. Human Resource Management, 6th edition. New York: McGraw-Hill, pp 476-477.
•
Campbell, J.P. 1996. Group differences and personnel decisions: Validity, fairness, and affirmative action. Journal of Vocational Behaviour, 49, pp 122-158.
•
Casio, W.F. 2003. Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life, Profits, 6th edition. New York: McGraw-Hill, pp 629-630.
•
Cole, G. 2003. Personnel and Human Resource Management, 5th edition. London: Continuum, pp 32-34.
•
Department of Education. 1996. Discussion document on lifelong learning through a National Qualifications Framework: Report of the ministerial committee for the development work on the NQF. Pretoria, p 56.
•
Department of Labour. 2004. What Every Worker Should Know about Health and Safety in the Workplace. Chief Directorate of Occupational Health and Safety, Department of Labour, Private Bag x117, Pretoria, 0001, pp 8-10.
•
Dessler, G. 2000. Human Resource Management, 8th edition. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
•
Dhaneser, A & Hales, A. 1994. From fitness to wellness. People Dynamics, 12(9). August, pp 26-30.
•
Dulewicz, V. 1991. Improving the assessment centre. Personnel Management, June, pp 50-55.
©akademia (MSW)
Bladsy 158
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur •
Edwards, J.R. 1992. A cybernetic theory of stress, coping and well-being in the organization. Academy of Management Review, 17(2), pp 238-274.
•
Erasmus, B.J. and Van Dyk, P.S. 2002. Training Management. Cape Town: Oxford University Press, p 8.
•
Erasmus, B.J., Loedolff, P.V.Z, Mda, T., & Nel.P.S. 2006. Managing training and Development in South Africa. 4th edition. Cape Town: Oxford University Press.
•
ETDP SETA. May 2002. Learnerships & Skills Programmes, p 4.
•
Frone, M. 1998. Predictors of work injuries amoung employed adolescents. Journal of Applied Psychology, 83(4).
•
Galbraith, J.R. 1978. The star model. Web: http://www.jaygalbraith.com/ (Datum van gebruik: 20 Sep 2012)
•
Grobler, P., Wärnich, S., Carrell, M.R., Elbert, N.F., & Hatfield, R.D. 2006. Human Resource Management in South Africa. London: Cengage Learning EMEA.
•
Grobler, P.A. & Coetzee, C.H. 1995. Gearing up for new markets: Can South African companies cope? Bond Management Review, 5(1), October, pp 15-26.
•
Simoncelli, F. 1998. Productivity improvement. People Dynamics, 16(3), March, pp 32-37.
•
Gutek, B.A. & Cohan, A.G. 1996. Sexual harassment in the workplace – perspectives, frontiers and response strategies. Women and Work, (5).
•
Hansen, F., Smith, M. & Hansen, R.B. 2002. Rewards and Recognition in employee motivation. Compensation and Benefits Review, September/October, pp 64-72.
•
Härtel, C.E.J., Fujimoto, Y., Strybosch, V.E. & Fitzpatrick, K. 2007. Human Resource management: transforming theory into innovative practice. French Forest, NSW: Pearson.
•
Hills, F.S. 1987. Merit Pay: just or unjust dessert? Personnel Administrators, 32(9) September, pp 53-59.
•
Hofstede, G. 1980. Culture’s Consequences: International differences in work related values, Sage Publications, p 336.
•
Kleiman, L.S. 1997. Human Resource Management: A tool for competitive advantage. USA: West Publishing Company, p 59.
©akademia (MSW)
Bladsy 159
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur •
Kreitner, R. & Kinicki, A. 2008. Organizational Behaviour. New York: McGraw-Hill Irwin.
•
Levinson, H. 1996. When executives burn out. Harvard Business Review, March/April, p 68 .
•
Matheson, B. 1994. Sexual harassment in the workplace. People Dynamics, 12(12) November/December, p 42.
•
Mathis, R.L., & Jackson, H. 1994. Human Resource Management, 7th edition. Minneapolis, St Paul, MN: West Publishing, p 455.
•
McGovern, C. 1999. Take action, heed warnings to end workplace violence. Occupational Hazards, 61(3) March, pp 61-63.
•
Michalak, D.F. & Yager, E.G. 1979. Making the training process work. New York: Harper Row.
•
Morgentem, M.L.1996. Currents in compensation and benefits. Compensation and Benefits Review, May/June, p 7.
•
Munhinsky, P.P., Kriek, H & Schreuder, D. 2005. Personnel Psychology. 3rd edition. Oxford University Press.
•
National Training Board. 1994. A discussion document on National Strategy Initiative. Pretoria, p 138.
•
Nel, P.S., Kirsten, M., Swanepoel, B.J., Erasmus, B.J. & Poisat, P. 2008. South African Employment Relations. Theory and Practice. Pretoria: Van Schaiks Publishers.
•
Nkomo, M. 2000. The National Qualifications Framework and curriculum development. Pretoria: SAQA, p 6.
•
Olivier, C. 1998. How to educate and train outcomes-based. Pretoria: Van Schaik Publishers, p 55.
•
Orlov, D & Roumell, M.T. 1999. What Every Manager Needs to Know About Sexual Harassment. New York: Amacon.
•
Peterson, D.J. & Massengill, D.P. 1992/1993. Sexual harassment cases five years after Mentor Savings Banks v Vinson. Employee Relations Law Journal, Winter 1992-1993, pp 489-515.
•
Risher, H. 1997. Planning and managing rewards in the New York paradigm. Compensation and Benefits Review, January/February, p 16.
©akademia (MSW)
Bladsy 160
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur •
Rose, G. 1987. Sex effects on managerial hiring decisions. Academy of Management Journal, 21, pp 104-112.
•
Sensus 2001. Statistiek Suid-Afrika, Republiek van Suid Afrika. Tabel C, 2003, p 5.
•
South African Qualification Authority. 2006. Substructures NQF Standards settimg and quality assurance process. http://www.SAQA.org.za
•
Spady, W.G. 1994. Outcomes-based Education: critical issues and answers. Virginia: American Association of School Administrators, p 1.
•
Stallworth, H.F. 1990. Realistic goals help avoid burnout. HR Magazine, June, pp 169-171.
•
Stanton, E.S. 1988. Fast and easy reference checking by telephone. Personnel Journal, 67(11) November, pp 123-130.
•
Statistics South Africa. 2003. Census in Brief 2001. Report 03-02-03.
•
Taylor, K. 1998. Compensation strategies can foster lateral moves and growing in place. HR Magazine, 43(5) April, pp 64-71.
•
Van Dyk, P.S., Nel, P.S., Loedolff, P. Van Zijl en Haasbroek, G.D. 2001. Training management: A multidisciplinary approach to human resource development in Southe Africa. Cape Town: Oxford University Press. pp 212-214.
•
Van Rooy, T. 1998. Reader on Training Management and Administration. A training manual for education and development practitioners. Unisa Study Guide. Pretoria. pp 75-77.
•
Vinassa, A. 2003. Stress Management. People Dynamics, 21(3), March, pp 20-22.
•
Werther, W.B. & Davis, K. 1996. Human Resources and Personnel Management, 5th edition. McGraw-Hill: New York.
•
Westman, M. & Eden, D. 1997. Effects of a respite from workout on burnout: vacation relief and fade out. Journal of Applied Psychology, 82(4), pp 516-527.
©akademia (MSW)
Bladsy 161
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
Selfevalueringsriglyne Riglyne Aktiwiteit 1 Menslike hulpbronbestuur in ʼn onderneming kan breedweg in drie kategorieë verdeel word. •
Werknemersaspekte. Dit sluit in mannekragbeplanning, werwing, keuring, plasings, verplasings, bevorderings, opleiding en ontwikkeling, afleggings en afdankings, salarisse, produktiwiteit, ens.
•
Welsynsaspekte. Dit sluit in werksomstandighede en geriewe soos behuising, vervoer, skole, rekreasiefasiliteite, teekamers, snoepwinkels, ens.
•
Industriële verhoudingsaspekte. Dit sluit in vakbond-gerigte verhoudings, kollektiewe onderhandelings, griewe en dissiplinêre prosesse.
Elke onderneming se menslike hulpbronfunksie is uniek en word ontwerp ooreenkomstig daardie spesifieke onderneming se behoeftes. Die bestuur en koördinering van ʼn onderneming se menslike hulpbronfunksies word gewoonlik nie deur net een departement of afdeling gedoen nie, maar is ʼn gedeelde verantwoordelikheid om die onderneming se doelwitte te bereik. Riglyne Aktiwiteit 2 Volgens Muchinsky et al. (2005) poog menslike hulpbronbeplanning om ooreenstemming met ondernemingstrategieë en -doelwitte te verkry deur: •
die korrekte hoeveelheid mense te kry,
•
met die regte vaardighede,
•
op die regte plek, en
•
op die regte tyd. Riglyne Aktiwiteit 3
Hoë hiërargiese struktuur Voordele •
Outoriteit en vlakke van verantwoordelikheid is maklik
Nadele •
Kommunikasie tussen departemente is minder effektief
definieerbaar
©akademia (MSW)
Bladsy 162
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
•
Geleenthede vir bevordering
•
motiveer personeel
Wedywering tussen departemente kan veroorsaak dat besluite wat die beste vir die departement, maar nie noodwendig vir die onderneming is nie, geneem word
•
Bevorder die ontwikkeling van
•
jong personeel as spesialiste
Verhoogde burokrasie verhinder die onderneming se vermoë om te verander en aanpasbaar te wees
•
Werknemers se fokus word
•
Meer tyd word benodig om aan kliënte
geplaas op ʼn veld waarin hy/sy
se versoeke aandag te gee en
ʼn spesialis kan word
terugvoering aan kliënte vat ook langer
•
Personeel ontwikkel ʼn lojaliteit
•
teenoor hulle departemente wat
Verskeie vlakke verhoog ʼn onderneming se salariskostes
goeie spanwerk en verhoogde produktiwiteit tot gevolg het Plat struktuur Voordele •
Verhoog werknemers se vlak van
Nadele •
Onduidelike rapporteringslyne
verantwoordelikheid in die
kan lei tot verwarring onder
onderneming
werknemers en ʼn magstryd tussen bestuur veroorsaak
•
•
Die koördinasie en spoed van
•
Neig om min spesialiste te
kommunikasie tussen werknemers
kweek omdat die posbeskrywing
verhoog
breedvoerig en algemeen is
Vergemaklik besluitneming tussen werknemers
•
Groot ondernemings vind dit moeilik om aan te pas by plat strukture
•
Geen middelbestuur beteken daar is ʼn besparing op salarisse op die begroting
©akademia (MSW)
Bladsy 163
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
Riglyne Aktiwiteit 4 Riglyne oor hoe om die vraag te beantwoord kan gevind word onder par 1.9.2. Vul jou antwoord aan met jou eie navorsing van soortgelyke hofsake en artikels. Riglyne Aktiwiteit 5 Riglyne oor hoe om hierdie vraag te beantwoord kan deur die hele studie-eenheid gevind word. Fokus veral op relevante dele van par 1.7. Moet egter nie net fokus op finansiële vergoeding as motiveringsmiddel nie. Riglyne Aktiwiteit 6
1. Beskikbare poste
2. Advertering van poste
3. CV's word ontvang en gaan deur papierkeuring
6. Administratiewe sake word gefinaliseer
5. 'n Aanbod word aan suksesvolle kandidaat gemaak
4. Kandidate op die kortlys gaan deur 'n keuringsproses
7. Aanstelling en induksie
Aanstellingsproses 1. Nuwe poste raak beskikbaar weens verskeie redes. Dit kan wees dat ʼn huidige werknemer bedank of dat die onderneming gegroei het en dus sy personeel wil vermeerder. Die aanstellingsproses is ʼn dinamiese proses wat gereeld herhaal word. 2. Elke onderneming het ʼn adverteringsbeleid vir nuwe poste. Advertering kan dus intern wees (bv. aansteekborde, onderneming e-posse, ens), of dit kan ekstern adverteer word om ʼn groter verskeidenheid van moontlike kandidate te bereik. Die inhoud van die advertensie moet volledig wees en aan alle wetgewingsvereistes voldoen. As die advertensie akkuraat ontwerp is, sal dit verhoed dat kandidate wat nie aan die minimum vereistes voldoen nie, aansoek doen vir die pos. ʼn Goeie advertensie kan die
©akademia (MSW)
Bladsy 164
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur onderneming dus baie tyd en geld spaar. 3. CV’s kan elektronies aangevra word (bv. per e-pos), of daar kan ʼn adres of faksnommer op die advertensie aangedui word waarheen harde kopieë gestuur kan word. Die CV’s word dan ooreenkomstig ʼn kriterialys deurgegaan om te verseker dat kandidate aan al die minimum vereistes voldoen (bv. jare werkservaring, kwalifikasies, bestuurslisensie, ens). Sodra die sluitingsdatum verstryk het, word ʼn kortlys van die suksesvolle kandidate saamgestel. 4. Alle aansoekers moet onderwerp word aan dieselfde keuringsproses. Die keuringsproses sluit verskillende stappe in en word verder in par 2.5.5 bespreek. 5. Nadat al die kandidate deur ʼn deeglike keuringsproses gegaan het om te bepaal wie die mees geskikte kandidaat vir die pos is, word ʼn skriftelike aanbod gemaak waarop die salaris, taakomskrywing, werksure, ens aangedui word. Die keuringsproses is ʼn tydsame proses en dit mag gebeur dat ʼn kandidaat reeds ʼn ander geleentheid gekry en aanvaar het, of weens persoonlike omstandighede wat verander het, nie meer in die pos belangstel nie. ʼn Aanbod het gewoonlik ʼn tydsbeperking, m.a.w. die kandidaat moet voor ʼn sekere tyd besluit of hy/sy die pos gaan aanvaar (bv. 72 ure). 6. Wanneer die kandidaat die pos aanvaar, is daar ʼn lys administratiewe sake wat afgehandel moet word. Hierdie is ʼn taak van die menslike hulpbronbestuursafdeling in samewerking met die finansiële departement. Dit sluit sake in soos die teken van ʼn indiensnemingskontrak, inligting oor pensioenfonds en mediese fonds, die beskikbaarstelling van ʼn rekenaar, selfoon, ens aan die kandidaat. Voordat die kandidaat met die werk kan begin, moet die administratiewe sake afgehandel wees. 7. Die inhoud van die induksieprogram gaan verskil van onderneming tot onderneming. Die tipe industrie kan ook bepaal wat die inhoud van die induksie moet wees. As daar nie voorskrifte is nie, moet ʼn algemene induksie gedoen word (bv. kantoorreëls, bekendstelling aan kollegas, algemene sake in die kantoor, soos die gebruik van die fotostaatmasjien, ens.). Soos genoem in Studie-eenheid 1, help ʼn goeie induksieprogram om nuwe werknemers te oriënteer sodat hulle vinniger kan aanpas en produktief wees. Kyk par 2.6.1 vir ʼn volledige bespreking van die aanstellingsproses. Riglyne Aktiwiteit 7 Wetgewing wat in ag geneem moet word deur ondernemings wat werknemers in diens het: •
Die Wet op Arbeidsverhoudinge (No. 66 van 1995) gee riglyne aan ʼn onderneming
©akademia (MSW)
Bladsy 165
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur om sy menslike hulpbrondokumente en beleide te hersien en aan te pas om onregverdige diskriminasie uit te roei. •
Die Grondwet van Suid Afrika (No. 108 van 1996) lê die grondslag vir ʼn demokratiese samelewing waar elke mens geregtig is op: Vryheid van spraak, geloof, denke, oortuiging, opinie, uitdrukking, ens. Dit beklemtoon die feit dat die regering ernstig daaroor is om diskriminasie uit te roei.
•
Die Wet op Basiese Indiensneming (No. 75 van 1997) hanteer sake soos werksure, verlof, vergoeding, salarisaftrekkings, kennistydperk, administratiewe verpligtinge, ontoelaatbaarheid van kinderarbeid en dwangarbeid. Hierdie wet stel dus die minimum vereistes waaraan ʼn werkgewer en werknemer moet voldoen.
•
Die Wet op Gelyke Indiensneming (No. 55 van 1998) poog om regverdige geleenthede vir alle Suid-Afrikaanse burgers te skep, ongeag van ras, geslag of historiese agtergrond. Die wet poog om hierdie geleenthede te skep deur riglyne te gee oor, byvoorbeeld regstellende aksie.
•
Die Wet op Bevordering van Gelykheid en Voorkoming van Onregverdige Diskriminasie (No. 4 van 2000) maak voorsiening vir mense om sake van onregverdige diskriminasie buite die werksplek aan te meld. Dit word dan aanvanklik deur die Gelykheidshof aangehoor, waarna dit dan na ʼn ander hof verwys en hanteer word. Riglyne Aktiwiteit 8
Stres word nooit veroorsaak deur slegs ʼn enkele faktor of gebeurtenis nie. Govender en Grundling (1999) dui aan dat faktore vanuit die volgende ses kategorieë bydrae tot stres. Individue •
Onrealistiese
Onderneming •
verwagting van self •
Onvermoë om tyd
•
•
sisteme. •
effektief te bestuur •
Slegte kommunikasie-
Gemeenskap
Ekstreme van
Onvoldoende plaaslike dienste
•
Geraasbesoedeling
bestuurstyle
Gevoel van
•
Onervare personeel
onbekwaamheid
•
Tekort aan duidelikheid
Onder- of oorskatting
en ooreenkoms oor
van vermoëns
waardes en doelwitte van die onderneming
©akademia (MSW)
Bladsy 166
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
•
Behoefte om in beheer
•
te moet wees •
•
van die individu binne die onderneming.
Onvermoë om te delegeer
•
Finansiële
Tekort aan positiewe en kritiese terugvoer aan
Onvermoë om limiete te
werknemers
stel •
Gebrek aan inagneming
•
Onvoldoende vlakke binne ʼn pos
bekommernis. •
Tekort aan span- en ondernemingsidentiteit.
Interpersoonlik •
•
Om aan ander se
Rassistiese, geloofs- en
•
Regeringsbeleide
seksuele vooroordele
wat die ekonomie,
voldoen
en diskriminasie.
verdediging,
Eise vanaf familie om
Tekort aan outonomiteit by die werk
•
•
Nasionaal
verwagting te moet
perfek te wees •
Kultureel
Hantering van aggressiewe of
•
werkloosheid,
Rigiede verwagtings of
publieke dienste,
sekere tipes gedrag van
belasting, ens
mense na aanleiding
beïnvloed.
van geslag, ras of status ongeag van
•
Publieke onluste
individualiteit
•
Nasionale rampe
manipulerende mense •
Tekort aan respek van ander
•
Wanneer ander jou as vanselfsprekend aanvaar
•
Om nie by besluitneming betrokke te wees nie
©akademia (MSW)
Bladsy 167
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
Riglyne Aktiwiteit 9 SARAD stel voor dat ondernemings ʼn konstruktiewe konfronterende manier gebruik wanneer dwelm- of alkoholmisbruik in die werksplek hanteer word. Die volgende stappe word voorgestel (Boase, 1996): 5. Konfronteer die individu op ʼn ferm, maar ondersteunende manier. Die sessie moet objektief, feitelik en nie-bedreigend wees. 6. Gee die feitelike inligting vir die werknemer. Bestuurders moet verseker dat daar net met feite gewerk word, bv. afwesigheid, ens. Die doel hiervan is om vir die werknemer te toon dat sy/haar middelmisbruik wel sy/haar werk beïnvloed. 7. Bevorder kommunikasie sodat die onderliggende redes vir die persoon se middelmisbruik bepaal kan word. 8. Konsulteer met ʼn professionele persoon, indien moontlik. Die sukseskoers van rehabilitasieprogramme wat werknemers met middelverslawings help, is nie baie hoog nie. Hierdie programme moet dus in samewerking met professionele liggame en persone gedoen word om werknemers by te staan en so te help om hulle afhanklikheid van die middels te verbreek. Riglyne Aktiwiteit 10 Kumulatiewe Trauma Versteuring (KTV) word veroorsaak deur die herhaalde gebruik van dieselfde spiere honderd of duisende kere per dag. Dit kom algemeen voor by poste soos vleisverpakking, monteerbaanwerk en rekenaardata inleesposte. Werknemers wat konstant op ʼn rekenaar werk, kan ook probleme met hulle sig ondervind wat tot vervaagde sig, ligsensitiwiteit en hoofpyne kan lei. Dit word Rekenaar Visie Sindroom (RVS) genoem. Die menslike hulpbronbestuursfunksie kan hierdie kwessies aanspreek deur ʼn goed nagevorsde ergonomiese program in plek te sit, wat aandag gee aan die ontwerp van toerusting en gereedskap. Verder kan ondersteunende stoele, afskroefbare sleutelborde, anti-glans filters op skerms en voldoende beligting bygevoeg word om werknemers te beskerm teen KTV en RVS. Riglyne Aktiwiteit 11 ʼn Bekende studie oor internasionale kulture is tussen 1967 en 1973 deur Geert Hofstede gedoen onder duisende IBM werknemers in 50 lande. Hy het vier sleuteldimensies van waardes en houdings geïdentifiseer wat onderskei kan word in verskillende kulture. Hierdie
©akademia (MSW)
Bladsy 168
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur vier dimensies is (Hofstede, 1980): •
Individualisme vs. kollektivisme – ʼn individualistiese kultuur heg waarde aan die feit dat hulle na hulself en hul families eerste kyk. Kollektivistiese kulture is lojaal teenoor en vind beskerming by ʼn groter groep.
•
Magsafstand – die mate waartoe ʼn kultuur magsverspreiding tussen die boonste en die onderste lede van die samelewing aanvaar. ʼn Kultuur wat ʼn hoë magsafstand het, aanvaar dat die boonste groep van die samelewing die meeste mag het. ʼn Kultuur wat ʼn lae magsafstand het, verkies dat mag meer verdeel word en dat daar dus kleiner gapings in die mag tussen groepe is.
•
Vermyding van onsekerheid – die mate waartoe ʼn gemeenskap onsekerheid kan verdra, en dus is daar ʼn geringe behoefte om dit te vermy, of die gemeenskap voel daardeur bedreig. ʼn Gemeenskap verkies dus gestruktureerde of niegestruktureerde situasies.
•
Manlik vs. vroulik – ʼn kultuur wat selfgelding en materialisme verkies, teenoor ʼn kultuur wat groter waarde aan verhoudings en die welstand van ander heg. Hofstede het manlik gedefinieer as selfgelding, prestasie-georiënteerd, sukses en mededinging, terwyl vroulik lewenskwaliteit, nabye persoonlike verhoudings en omgee insluit. Riglyne Aktiwiteit 12
Grobler et al. (2006) verduidelik deur die volgende skets wat die doelwitte van ʼn vergoedingstrategie kan wees:
Vergoedingsdoelwit
Word verkry deur
1. Lok goeie werknemers
Navorsing oor lone en wat in die mark gebeur.
2. Behou goeie werknemers
Regverdige posontledingsisteme
3. Motiveer werknemers
Beloon goeie prestasie Bied aansporingsvergoedings aan Dokumentasie van MHB rekords
4. Voldoen aan wetgewing
©akademia (MSW)
Wetgewing
Bladsy 169
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
Riglyne Aktiwiteit 13 Tydsgebaseerde betaalsisteem Werknemers word per uur betaal vir die hoeveelheid ure wat hulle werk. Die meeste werknemers in Suid-Afrika word deur middel van die tydsgebaseerde sisteem vergoed. Vergoeding word per uur, dag, week, maand of jaar bepaal. Werknemers verkies gewoonlik hierdie sisteem omdat hulle dan ʼn vaste inkomste het en dit makliker is om persoonlike begrotings te kan bestuur. Morgentem (1996) het egter gewaarsku dat ʼn negatiewe aspek van die tydsgebaseerde sisteem is, dat werknemers vergoed word vir tyd wat hulle nie produktief is nie. Harde werkers kan ook hierdeur benadeel word omdat hulle nie vergoed word vir bykomende insette en verhoogde prestasie nie. Prestasiegebaseerde betaalsisteem Werknemers word vergoed vir die kennis en vaardighede wat hulle gebruik in hulle werk en hulle prestasie in die poste. Soos voorheen gemeld, is werknemers baie meer gewillig om hulle prestasie te verbeter as hulle voel daar is ʼn korrelasie tussen prestasie en vergoeding. In die meeste tipe betaalsisteme word die werknemer ʼn basiese salaris betaal, en dan verdien hy/sy bykomende inkomste wanneer hulle verby sekere doelwitte beweeg. Oor die algemeen verkies werkgewers egter om vergoeding volgens die tydsgebaseerde sisteem te doen, omdat dit moeilik is om die motivering van werknemers te voorspel in ʼn prestasiegebaseerde sisteem. Persoongebaseerde sisteem Werknemers word toegelaat om hulle salarisse te verhoog deur bykomende take aan te neem en sodoende hulle vaardighede en kennis te ontwikkel. Werknemers word beloon vir die gebruik van ʼn wye verskeidenheid vaardighede wat deur die onderneming benodig word. Dit bestaan uit ʼn formele sisteem waar finansiële belonings direk gekoppel word aan nuwe vaardighede en kennis wat verwerf word. Riglyne Aktiwiteit 14 Galbraith (1978) het die Ster-model ontwerp wat aantoon hoe die organisasieontwerp en beloningspraktyke prestasie en die ondernemingskultuur beïnvloed.
©akademia (MSW)
Bladsy 170
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
Ster-model (Galbraith, 1978) Die organisasieontwerpraamwerk word in vyf kategorieë gedeel. 4. Strategie wat rigting bepaal. 5. Struktuur wat die besluitnemingsmag aandui. 6. Die proses wat te doen het met die vloei van inligting en hoe daar gereageer word op inligtingstegnologie. 4. Belonings en beloningsisteme wat werknemers motiveer om te presteer en sodoende ondernemingsdoelwitte aanspreek. 5. Beleid wat van toepassing is op menslike hulpbronne wat die werknemer se denkraamwerk en vaardighede beïnvloed en soms definieer. Riglyne Aktiwiteit 15 Opleidingsbehoeftes word bepaal deur werknemers se huidige vaardighede en kennis te meet aan die vaardighede en kennis wat nodig is om die werk effektief te kan doen. Areas waar die persoon nie die vaardighede en kennis het nie, word beskou as ʼn behoefte wat aangespreek kan word deur opleiding.
©akademia (MSW)
Bladsy 171
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
Riglyne Aktiwiteit 16 Makro-vlak behoeftes Behoeftes op hierdie vlak word gevind op nasionale en internasionale vlak. Politieke, sosiale, ekonomiese, tegnologiese en sosiale omstandighede het ʼn impak op hoe opleiding benader word. In Suid-Afrika is geletterdheid ʼn groot behoefte en ondernemings kan ʼn waardevolle bydrae tot hulle werknemers se lewens maak deur geletterdheidsprogramme aan te bied. Riglyne Aktiwiteit 17 Michalak en Yager (1979) dui die volgende model aan om individuele opleidingsbehoeftes te identifiseer.
(1) Identifiseer gedragsdiskrepansie
(2) Koste en waarde analise
(3) Vaardigheid en kennis tekort
Ja, kan dit nie doen nie
Nee, doen dit nie
(4) Bystand
(9) Beloning of straf
(5) Opleiding
(10) Tekort of onvoldoende terugvoer
(6) Oefening (11) Struikelblokke in die sisteem (7) Verandering van werk
(8) Verplaas of afdanking
©akademia (MSW)
Bladsy 172
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
Stap 1: Die werklike behoefte, en nie net simptome van die behoefte (bv. slegte houding) nie, moet geïdentifiseer word. Stap 2: Wanneer opleiding aangebied word, moet dit wees omdat daar werklik ʼn behoefte is en nie net as gevolg van persoonlike voorkeur nie. Die vraag wat beantwoord moet word is: “Wat gaan die onderneming verloor as die opleiding nie aangebied word nie?” Stap 3: Soos aangedui in die skets, moet daar bepaal word of daar ʼn tekort aan vaardighede en kennis is. As daar ʼn tekort is, word stappe 4 – 8 gevolg. Stap 4: Deur bykomende bystand en hulp kan ʼn werknemer se werkseffektiwiteit verhoog word. Stap 5: Opleiding kan oorweeg word as daar nie ʼn ander alternatief is om werkseffektiwiteit te verhoog nie. Stap 6: Nadat opleiding voltooi is, moet die nuwe vaardigheid in die werk beoefen en toegepas word. Stap 7: Hierdie opsie moet slegs oorweeg word nadat alle ander intervensies probeer is. Stap 8: Om ʼn persoon te verplaas na ʼn afdeling waar sy/haar sterkpunte goed aangewend kan word, is ook ʼn opsie. Om ʼn persoon af te dank, is die heel laaste uitweg en moet slegs oorweeg word as geen ander intervensie suksesvol is nie. Indien hierdie opsie wel oorweeg word, moet die onderneming seker maak dat alle relevante Arbeidswetgewing wel nagekom is. Riglyne Aktiwiteit 18 Maak seker dat die leeruitkomstes voldoen aan die voorskrifte soos gestel in par 5.8.2.
©akademia (MSW)
Bladsy 173
HRM206 Menslike Hulpbronbestuur
Riglyne Aktiwiteit 19 Rothwell and Kazanas (1998) verduidelik dat daar verskeie maniere is om leerinhoud in die korrekte volgorde te plaas. Enige van die volgende 4 kan bespreek word. Kronologiese
Inhoud word volgens tyd georden, bv. datums in die
volgorde
geskiedenis.
Geheel-tot-dele
Leerders word eers aan die geheel blootgestel en dan
volgorde
word die detail verduidelik.
Dele-tot-geheel
Leerders word eers aan die kleiner deeltjies blootgestel en
volgorde
aan die einde van die leerproses is daar ʼn begrip van die groter prentjie.
Bekend-tot-onbekende
Die leerproses begin by leerinhoud wat die leerders ken en
volgorde
verstaan en dan word onbekende inhoud bekendgestel.
Onbekend-tot-
Hierdie aanslag is om leerders doelbewus te “skok” met
bekende volgorde
onbekende inligting wat dan as motivering dien om kennis en vaardighede verder te ontwikkel.
Stap-vir-stap volgorde
Leerders leer deurdat hulle die take analiseer en soos wat hulle dit bemeester, word die volgende inligting bekendgestel.
Algemene-tot-
Leerders word eers ʼn algemene oorsig van die onderwerp
spesifieke volgorde
gegee en dan word spesifieke dele van die inhoud aan hulle bekend gestel.
Spesifieke-tot-
Die eindresultaat van die leerproses is die algemene
algemene volgorde
oorsig.
Konkreet-tot-abstrakte
Die leerder begin met leerervarings wat eenvoudig en
volgorde
waarneembaar is en word dan geleidelik blootgestel aan meer komplekse en abstrakte konsepte.
©akademia (MSW)
Bladsy 174
D
ie fundamentele argument vir die bestaan van ’n Menslike Hulpbrondepartement in ondernemings is dat elke werknemer ’n belegging is wat ’n langtermynbeloning vir die onderneming kan wees, indien die persoon reg bestuur en ontwikkel word. Hierdie belegging is ’n duursame produk en dus moet alle hulpbronne aangewend word om die regte mense aan te stel, die korrekte passing te maak tussen die pos en die persoon, te verseker dat die persoon se vergoeding markverwant is en hom/haar gemotiveerd hou deur die regte opleiding en ontwikkelingsgeleenthede te bied. Elke individu wat in diens geneem word in ’n onderneming, moet uitgesoek word sodat die onderneming en die individu volle potensiaal kan bereik. Die aanstellingsproses is ’n ingewikkelde proses en baie faktore moet in ag geneem word wat beteken dat die menslike hulpbronbestuursafdeling kennis moet dra van al die faktore wat in hierdie proses ter sprake is. Daar is verskeie aspekte in die werkplek wat bestuur moet word om die maksimum produktiwiteit van werknemers te verseker. Enkele van hierdie aspekte is werkstres, veiligheid, diversiteitsbestuur en die invloed van globalisering. Dit is deel van die menslike hulpbronbestuursfunksie om werknemers se vergoeding te bepaal. Werknemers se vergoeding beïnvloed hul produktiwiteit, werkmotivering en lojaliteit. Werknemers wil voel dat hulle regverdig behandel word deur die onderneming en vergoeding beïnvloed hierdie ingesteldheid. Voordat ’n opleidingsprogram aangebied word, moet die leemtes en behoeftes in die huidige vaardighede van werknemers bepaal word. Omdat opleiding duur en tydsintensief is, is ondernemings geneig om dadelik met die implementering van die program weg te spring sonder om deeglike beplanning en voorbereiding te doen. Dit kan die onderneming duur te staan kom. Opleidingsbehoeftes word bepaal deur werknemers se huidige vaardighede en kennis te meet aan die vaardighede en kennis wat nodig is om die werk doeltreffend te kan doen. Areas waar die persoon nie die vaardighede en kennis het nie, word beskou as ’n behoefte wat deur opleiding aangepak kan word.
akademia w w w. a k a d e m i a . a c . z a