Ondernemingsbestuur
© Kopiereg 2012 Onder redaksie van Paul JN Steyn, BA (PU vir CHO), THOD (POK), DEd (Unisa). ’n Publikasie van Kraal-Uitgewers. Alle regte voorbehou. Adres: H/v D.F. Malan- & Eendrachtstraat, Kloofsig, Pretoria Posadres: Posbus 11760, Centurion, 0046 E-pos: steyn@kraaluitgewers.co.za Webtuiste: www.kraaluitgewers.co.za Gedruk en gebind deur Aksent Media, tel: 082 445 4513 Eerste druk 2012 ISBN: 978-1-920568-00-9 Geen gedeelte van hierdie boek mag sonder die skriftelike toestemming van die uitgewers gereproduseer of in enige vorm of deur enige middel weergegee word nie, hetsy elektronies of deur fotokopiëring, plaat- of bandopnames, vermikrofilming of enige ander stelsel van inligtingsbewaring nie. Enige ongemagtigde weergawe van hierdie werk sal as ’n skending van kopiereg beskou word en die dader sal aanspreeklik gehou word onder siviele asook strafreg.
akademia jou oop, afrikaanse leertuiste
w w w. a k a d e m i a . a c . z a
SBM105 Ondernemingsbestuur
Inhoudsopgawe
Programoorsig ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ........................................................................................... ........................................................... 6 Inleiding ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ............................................................................. .............................................7 .............7 Vakleeruitkomste................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................... ................................................... 9 Woordomskrywing vir evaluering ................................................................ ................................................................................................ ........................................................................ ........................................ 10
Studie-eenheid 1: Inleiding tot bestuur ................................................................ ......................................................................................... ......................................................... 11 1.1
Studie-eenheid leeruitkomstes ................................................................................ 11
1.2
Verrykende bronne .................................................................................................... 12
1.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................... 12
1.4
Inleiding ....................................................................................................................... 14
1.5
Wat is bestuur? .......................................................................................................... 15
1.5.1
Bestuur is doelgeoriënteerd ..................................................................................... 15
1.5.2
Bestuur integreer menslike, fisiese en finansiële hulpbronne............................. 15
1.5.3
Bestuur is aaneenlopend .......................................................................................... 16
1.5.4
Bestuur is oral teenwoordig ...................................................................................... 16
1.5.5
Bestuur is ʼn groepsaktiwiteit .................................................................................... 16
1.5.6
Die belangrikheid van bestuur ................................................................................. 16
1.5.7
Bestuur se verskillende fasette ................................................................................ 18
1.5.8
Verantwoordelikhede van bestuur........................................................................... 23
1.6
Die sakeomgewing .................................................................................................... 24
1.6.1
Die interne omgewing ............................................................................................... 25
1.6.2
Die eksterne omgewing ............................................................................................ 31
1.6.3
Mark- of taakomgewing ............................................................................................. 36
1.7
Die bestuursproses .................................................................................................... 37
1.8
Faktore wat die bestuur van die kleinsakeomgewing beïnvloed ........................ 38
1.8.1
Hoe kulturele faktore kleinsakebestuur beïnvloed ................................................ 39
1.8.2
Hoe die politieke omgewing kleinsakebestuur beïnvloed .................................... 40
1.8.3
Hoe ekonomiese faktore kleinsakebestuur beïnvloed ......................................... 41
1.8.4
Die invloed van die beskikbaarheid van hulpbronne op kleinsakebestuur ....... 41
1.8.5
Hoe bestuursvaardighede en sielkundige oriëntering bestuur raak................... 42
1.9
Gevallestudie .............................................................................................................. 42
1.10
Samevatting ................................................................................................................ 45
1.11
Selfevaluering ............................................................................................................. 46
©akademia (MSW)
Bladsy 1
SBM105 Ondernemingsbestuur
Studie-eenheid 2: Beplanning ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................. ................................................. 47 2.1
Studie-eenheid leeruitkomstes ................................................................................ 47
2.2
Verrykende bronne .................................................................................................... 48
2.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................... 48
2.4
Inleiding ....................................................................................................................... 49
2.5
Aard van beplanning ................................................................................................. 51
2.6
Waarom is beplanning dan nodig?.......................................................................... 53
2.6.1
Tipes beplanning ........................................................................................................ 54
2.6.2
Soorte planne ............................................................................................................. 55
2.7
Beginsels van beplanning......................................................................................... 60
2.7.1
Verwantskap met die doel en aard van die onderneming ................................... 60
2.7.2
Beginsels van toepassing op die struktuur van planne ........................................ 61
2.7.3
Beginsels van toepassing op die beplanningsproses .......................................... 63
2.8
Voordele van beplanning .......................................................................................... 64
2.8.1
Beplanning fasiliteer doelwitbestuur ....................................................................... 64
2.8.2
Beplanning verminder onsekerhede ....................................................................... 64
2.8.3
Beplanning fasiliteer koĂśrdinering ........................................................................... 64
2.8.4
Beplanning verbeter werknemers se moraal ......................................................... 64
2.8.5
Beplanning help in die bereiking van ekonomiese doeltreffendheid .................. 65
2.8.6
Beplanning fasiliteer kontrole en beheer ................................................................ 65
2.8.7
Beplanning bied ʼn mededingende voordeel .......................................................... 65
2.8.8
Beplanning moedig innovasie aan .......................................................................... 65
2.9
Die beplanningsproses ............................................................................................. 66
2.10
Strategiese beplanning ............................................................................................. 69
2.11
Die aard van strategiese beplanning ...................................................................... 69
2.12
Strategiese beplanningsproses ............................................................................... 71
2.13
Operasionele beplanning .......................................................................................... 73
2.13.1 Basis van operasionele beplanning ........................................................................ 74 2.13.2 Die formaat van operasionele planne ..................................................................... 75 2.14
Beplanningshulpmiddels ........................................................................................... 76
2.14.1 SWOT Analise ............................................................................................................ 77 2.14.2 PEST-analise of -model ............................................................................................ 78 2.14.3 Scenariobeplanning ................................................................................................... 79 2.14.4 Mededingersanalise .................................................................................................. 79 2.14.5 Doelwitmatriks ............................................................................................................ 80 2.15
Gevallestudie .............................................................................................................. 82
Šakademia (MSW)
Bladsy 2
SBM105 Ondernemingsbestuur 2.16
Samevatting ................................................................................................................ 82
2.17
Selfevaluering ............................................................................................................. 83
Studie-eenheid 3: Organisering ................................................................ ................................................................................................ ............................................................................ ............................................ 85 3.1
Studie-eenheid leeruitkomstes ................................................................................ 85
3.2
Verrykende bronne .................................................................................................... 86
3.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................... 86
3.4
Inleiding ....................................................................................................................... 87
3.5
Aard van organisering ............................................................................................... 88
3.5.1
Organisering van besluite ......................................................................................... 89
3.5.2
Faktore wat organiseringsbesluite kan beïnvloed................................................. 93
3.5.3
Voordele van organisering........................................................................................ 95
3.6
Beginsels van organisering ...................................................................................... 95
3.6.1
Beginsel van spesialisering ...................................................................................... 95
3.6.2
Beginsel van funksionele definisie .......................................................................... 96
3.6.3
Beginsels van die reikwydte van beheer en toesig............................................... 96
3.6.4
Beginsel van ʼn skalaar rangorde van bestuur en beheer .................................... 98
3.6.5
Beginsel van enkelgesagslyn bestuurshiërargie ................................................. 100
3.7
Die organiseringsproses ......................................................................................... 101
3.8
Gesentraliseerde en gedesentraliseerde organisering ...................................... 102
3.8.1
Gesentraliseerde organisering ............................................................................... 103
3.8.2
Gedesentraliseerde organisering .......................................................................... 105
3.8.3
Voordele en nadele van desentralisasie .............................................................. 106
3.8.4
Voordele en nadele van sentralisasie ................................................................... 107
3.9
Eienskappe van organisatoriese ontwerpe (organisational designs) .............. 107
3.9.1
Beginsels van organisatoriese ontwerp................................................................ 108
3.9.2
Tipes organisatoriese ontwerpe ............................................................................ 110
3.10
Gevallestudie ............................................................................................................ 118
3.11
Samevatting .............................................................................................................. 118
3.12
Selfevaluering ........................................................................................................... 119
Studie-eenheid 4: Leiding................................................................ ................................................................................................ ............................................................................................ ............................................................ 121 4.1
Studie-eenheid leeruitkomstes .............................................................................. 121
4.2
Verrykende bronne .................................................................................................. 122
4.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................. 122
4.4
Inleiding ..................................................................................................................... 123
©akademia (MSW)
Bladsy 3
SBM105 Ondernemingsbestuur 4.5
Die aard van leierskap ............................................................................................ 124
4.5.1
Leierseienskappe ..................................................................................................... 125
4.5.2
Leierskapvaardighede ............................................................................................. 128
4.5.3
Leierskapstyle........................................................................................................... 129
4.5.4
Wat is die verskil tussen bestuurders en leiers? ................................................. 137
4.5.5
Komponente van goeie leierskap .......................................................................... 141
4.6
Groepe en groepsvorming ...................................................................................... 142
4.6.1
Tipes groepe ............................................................................................................. 142
4.6.2
Groepsvorming ......................................................................................................... 146
4.6.3
Groepstruktuur ......................................................................................................... 147
4.6.4
Groepsrolle ............................................................................................................... 148
4.6.5
Groepsnorme ............................................................................................................ 150
4.6.6
Prestasienorme ........................................................................................................ 151
4.6.7
Groepsamehorigheid ............................................................................................... 152
4.7
Politieke gedrag in ondernemings en leierskap .................................................. 152
4.8
Gevallestudie ............................................................................................................ 155
4.9
Samevatting .............................................................................................................. 156
4.10
Selfevaluering ........................................................................................................... 157
Studie-eenheid 5: Beheer ................................................................ ................................................................................................ ........................................................................................... ........................................................... 159 5.1
Studie-eenheid leeruitkomstes .............................................................................. 159
5.2
Verrykende bronne .................................................................................................. 160
5.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?............................................................................. 160
5.4
Inleiding ..................................................................................................................... 161
5.5
Eienskappe van beheer .......................................................................................... 162
5.5.1
Algemene eienskappe van beheer........................................................................ 162
5.5.2
Eienskappe van doeltreffende beheer .................................................................. 163
5.6
Die reikwydte van beheer ....................................................................................... 164
5.6.1
Nou reikwydte van beheer ...................................................................................... 165
5.6.2
Wyer reikwydtes van beheer .................................................................................. 166
5.6.3
Faktore wat die reikwydte van beheer beïnvloed ............................................... 167
5.7
Beginsels van beheer .............................................................................................. 169
5.8
Doelwitte van beheer............................................................................................... 171
5.9
Voordele van beheer ............................................................................................... 172
5.10
Tipes beheer ............................................................................................................. 174
5.10.1 Voorkomende beheermaatreëls ............................................................................ 174
©akademia (MSW)
Bladsy 4
SBM105 Ondernemingsbestuur 5.10.2 Gelyktydige beheermaatreëls ................................................................................ 175 5.10.3 Terugvoerbeheermaatreëls .................................................................................... 176 5.11
Die beheerproses..................................................................................................... 177
5.12
Tegnieke van beheer............................................................................................... 179
5.12.1 Finansiële beheermaatreëls ................................................................................... 179 5.12.2 Begrotingsbeheer..................................................................................................... 180 5.12.3 Bemarkingskontrole ................................................................................................. 181 5.12.4 Menslikehulpbronbeheer ........................................................................................ 182 5.12.5 Rekenaar- en inligtingsbeheer ............................................................................... 182 5.13
Interne beheer .......................................................................................................... 184
5.13.1 Wat is interne beheer? ............................................................................................ 184 5.14
Gevallestudie ............................................................................................................ 188
5.15
Samevatting .............................................................................................................. 188
5.16
Selfevaluering ........................................................................................................... 189
Terme in Engels ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ..................................................................................... ..................................................... 191 Bronnelys ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ..................................................................... ..................................... 192 Selfevaluering ................................................................ ................................................................................................ ................................................................................................ ......................................................................................... .........................................................198 .........................198
©akademia (MSW)
Bladsy 5
SBM105 Ondernemingsbestuur
Programoorsig Diploma in kleinsakebestuur en entrepreneurskap Eerstejaar
Ondernemingsbestuur
Finansiële bestuur
Bemarking
Beginsels van ekonomie en entrepreneurskap
Kliëntediens en etiek
Bedryfskommunikasie
Sakeberekeninge
Studie-eenheid 1 Inleiding tot bestuur
Studie-eenheid 1 Beginsels van finansiële bestuur
Studie-eenheid 1 Beginsels van bemarking
Studie-eenheid 1 Inleiding tot ekonomie
Studie-eenheid 1 Inleiding tot kliëntediens en etiek
Studie-eenheid 1 Inleiding tot bedryfskommunikasie
Studie-eenheid 1 Inleiding tot sakeberekeninge
Studie-eenheid 2 Beplanning
Studie-eenheid 2 Finansiële state
Studie-eenheid 2 Bemarkingsbestuur
Studie-eenheid 2 Die beginsels van ekonomie
Studie-eenheid 2 Kliënte en kliëntebehoeftes
Studie-eenheid 2 Vereistes vir effektiewe kommunikasie
Studie-eenheid 2 Basiese berekeninge
Studie-eenheid 3 Organisering
Studie-eenheid 3 Bedryfsinkomste
Studie-eenheid 3 Bemarkingsnavorsing
Studie-eenheid 3
Studie-eenheid 3 Kliëntediens
Studie-eenheid 3 Kommunikasievaardighede
Studie-eenheid 3 Koste en inkomste
Studie-eenheid 4 Leiding
Studie-eenheid 4 Bedryfsuitgawes
Studie-eenheid 4 Bemarkingskommunikasie
Studie-eenheid 4 Hoe die entrepreneur die ekonomie beïnvloed
Studie-eenheid 4 Etiese gedrag in die onderneming
Studie-eenheid 4 Sakekorrespondensie
Studie-eenheid 4 Eenvoudige en saamgestelde rente- berekenings
Studie-eenheid 5 Beheer
Studie-eenheid 5 Finansiële verslagdoening
Studie-eenheid 5 Gebruik van tegnologie in bemarking
Studie-eenheid 5 Finansiering vir die entrepreneur
Studie-eenheid 5 Etiese gedrag teenoor kliënte
Studie-eenheid 5 Sakevergaderings
Studie-eenheid 5 Belegging, lenings en aandele
©akademia (MSW)
Basiese ekonomiese konsepte vir die entrepreneur
Bladsy 6
SBM105 Ondernemingsbestuur
Inleiding Ondernemingsbestuur is die proses van beplanning, medekoördinering en beheer van ʼn sakeonderneming se sakebedrywighede. Om te kan oorleef, moet ʼn onderneming winsgewend en likied wees. Een van die belangrikste aspekte van ondernemingsbestuur, is om te verseker dat alle werknemers oor die nodige inligting, vaardighede, houdings en motivering beskik wat hulle in staat sal stel om hulle eie potensiaal te bereik en ook om die onderneming se strategiese doelwitte te bereik. Die topbestuur van die onderneming beïnvloed die bestuurstyl, asook die korporatiewe kultuur binne die onderneming. Die topbestuur is ook verantwoordelik vir die bestuur van die onderneming se verhouding met die verskillende vlakke van die regering en die algemene publiek. Sakebestuurders moet oor die nodige kundigheid beskik in al die funksionele gebiede van ʼn onderneming, naamlik: produksie, bemarking, finansies en rekeningkunde, menslike hulpbronne, bestuursinligtingstelsels, produknavorsing en ontwikkeling. •
Produksiebestuurders koop grondstowwe aan; bestuur die gebruik van hierdie insette in die produksieproses en beheer voorraad, vervoer en verspreiding van die finale produkte.
•
Bemarkingsbestuurders bestuur marknavorsing wat nodig is om te bepaal watter produkte, pryse en hoeveelhede die meeste waarde vir verbruikers sal toevoeg. Hulle bestuur ook advertensies, bemarking en verkope van die onderneming se produkte.
•
Finansiële bestuurders bekom kapitaal vir die onderneming vanuit eksterne bronne. Hulle bestuur ook die interne toewysing van fondse binne die onderneming.
•
Menslike hulpbronbestuurders is verantwoordelik vir die aanstelling, opleiding, koördinering en bestuur van die menslike hulpbronne in die onderneming. Hulle evalueer ook die salarisstrukture binne die onderneming en bestuur die loopbane van die werknemers binne die onderneming.
•
Navorsing en ontwikkelingsbestuurders ondersoek nuwe prosedures en tegnologie waarmee die doeltreffendheid van produksie verhoog kan word.
©akademia (MSW)
Bladsy 7
SBM105 Ondernemingsbestuur
•
Inligtingsbestuurstelsels moet op so ʼn wyse bestuur word dat dit die kommunikasie van inligting binne die onderneming, maar ook tussen die onderneming en sy verskaffers en kliënte doeltreffend laat geskied.
(Bron: http://education.scientity.com/images/BusinessManagement1.png)
©akademia (MSW)
Bladsy 8
SBM105 Ondernemingsbestuur
Vakleeruitkomste
Kennis en begrip Na voltooiing van die vak ONDERNEMINGSBESTUUR, sal jy in staat wees om jou kennis en begrip te demonstreer van: •
Bestuur
•
Beplanning
•
Organisering
•
Leiding
•
Beheer
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
Die verskillende faktore wat die eienskappe van bestuur, veral in die kleinsakeomgewing, beïnvloed, te evalueer.
•
Die beginsels van beplanning en die stappe in die beplanningsproses van ʼn projek, toe te pas.
•
Tussen strategiese en operasionele beplanning te onderskei en toe te pas in ʼn werksomgewing.
•
Die aard en doelwitte van organisering in ondernemings te ondersoek en die beginsels van organisering in ʼn onderneming toe te pas.
•
Die eienskappe van doeltreffende leiers te evalueer en toe te pas.
•
Die kennis van die stadiums van groepsontwikkeling, groepseienskappe en intergroepkonflik op ʼn projek toe te pas.
•
Die beheerproses in ondernemings te evalueer.
©akademia (MSW)
Bladsy 9
SBM105 Ondernemingsbestuur
Woordomskrywing vir evaluering In die afdeling oor selfevaluering, asook in die werkopdragte, sal daar van jou verwag word om sekere take te verrig. Dis belangrik dat jy presies weet wat van jou verwag word. Die woordelys hieronder sal jou daarmee help.
Werkwoord
Omskrywing
Wanneer daar van jou
Moet jy die volgende doen:
verwag word om te: Lys
Lys die name of items wat bymekaar hoort.
Identifiseer
Eien en selekteer die regte antwoorde.
Verduidelik
Ondersoek die moontlikhede, oorweeg en skryf dan jou antwoord, verklaring of verduideliking) neer.
Beskryf
Omskryf die konsep of woorde duidelik.
Kategoriseer/
Bepaal tot watter klas, groep en afdeling bepaalde items of voorwerpe behoort.
klassifiseer Analiseer
Om iets te ontleed.
Evalueer
Bepaal die waarde van ʼn stelling, stelsel, beleid, ens.
Toepas
Pas die teoretiese beginsels toe in ʼn praktiese probleem.
Hersien
Evalueer, verbeter en/of wysig ʼn beleid, dokument, stelsel, ens.
©akademia (MSW)
Bladsy 10
SBM105 Ondernemingsbestuur
Studie-eenheid 1: Inleiding tot bestuur
1.1
Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 1 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: •
Die teoretiese grondslag van bestuur
•
Interne en eksterne sake-omgewings
•
Eienskappe van die bestuursomgewing
•
Faktore wat die kleinsakeomgewing beïnvloed
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
Te onderskei tussen die interne en eksterne sakeomgewings.
•
Die doel, belangrikheid en die teoretiese grondslag van bestuur te skets.
•
Die eienskappe van die bestuursomgewing te ontleed.
•
Die bestuurproses te beskryf.
•
Te onderskei tussen die verskillende faktore wat die eienskappe van bestuur, veral in die kleinsakeomgewing, beïnvloed.
©akademia (MSW)
Bladsy 11
SBM105 Ondernemingsbestuur 1.2
Verrykende bronne •
http://123management.eu/0/001_home/a001_home_05_strategy_island.html
•
http://getthemost.typepad.com/.a/6a00d8341cfec353ef01156e65ac6f970c-320wi
•
http://hsc.csu.edu.au/business_studies/mgt_change/effective_mgt/Importofeffectma nage.htm
•
http://tutor2u.net/business/gcse/external_environment_introduction.htm
•
http://www.brighthub.com/office/entrepreneurs/articles/73616.aspx#ixzz1RtouxP2V
•
http://www.cliffsnotes.com/study_guide/The-Internal-Environment.topicArticleId8944,articleId-8860.html
•
http://www.managementstudyguide.com
•
http://www.megaessays.com/viewpaper/46676.html
•
http://www.picknpay-ir.co.za/financials/annual_reports/2010/our-mission.html
•
http://www.telegraph.co.uk/news/newstopics/howaboutthat/7764159/Blackpoolhoopla-tourist-game-impossible-to-win-court-told.html
•
http://www.thecanadianencyclopedia.com/index.cfm?PgNm=TCE&Params=A1ART A0001134
•
1.3
http://www.un.org/cyberschoolbus/briefing/labour/labour.pdf
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Bestuur
Bestuur is ʼn aktiwiteit wat verband hou met die begeleiding van menslike en fisiese hulpbronne op so ʼn wyse dat organisatoriese doelwitte bereik kan word.
Formele struktuur
©akademia (MSW)
Die formele struktuur van ʼn onderneming is die hiërargiese
Bladsy 12
SBM105 Ondernemingsbestuur rangskikking van verantwoordelikhede en mense. Gedragskode
ʼn Gedragskode is ʼn dokument waarin sekere reëls en regulasies, asook norme van eerlikheid, integriteit en etiek voorkom.
Hulpbronne
Hulpbronne is die mense, inligting, fasiliteite, infrastruktuur, masjinerie, toerusting, voorrade en finansies wat tot die beskikking van ʼn onderneming is.
Inligtingsaktiwiteite
Inligtingsaktiwiteite in ʼn onderneming sluit die voortdurende ontvang en deurgee van inligting in, hetsy in mondelingse of in geskrewe/elektroniese formaat.
Interneomgewing
Die interne omgewing bestaan uit die elemente binne die onderneming, soos die huidige werknemers, bestuur en veral korporatiewe kultuur wat werknemersoptrede definieer.
Maatskappybeleid
ʼn Maatskappybeleid bevat riglyne wat bepaal hoe sekere organisatoriese situasies aangespreek word.
Missie
ʼn Missie beskryf waarvoor die onderneming staan en waarom dit bestaan.
Ondernemingskultuur Ondernemingskultuur verwys na die gebruiklike praktyke en oortuigings wat ʼn beduidende impak op die basiese waardes, persepsies, voorkeure en gedrag van mense in ʼn onderneming het. Professionele beroep
ʼn Professionele beroep kan gedefinieer word as ʼn werk wat ʼn gespesialiseerde kennis en intensiewe akademiese voorbereiding vereis en deur ʼn regulerende onderneming beheer word.
Sosiale netwerk
Die sosiale netwerk is die informele wyse van kommunikasie binne ʼn onderneming.
Sosiale verandering
Sosiale verandering is wanneer die mense in die gemeenskap hul houding verander oor die manier waarop hulle leef en besluite neem.
©akademia (MSW)
Bladsy 13
SBM105 Ondernemingsbestuur
Waarde
Waarde is die basiese aktiwiteite wat werknemers se suksesse in ʼn onderneming definieer.
1.4
Inleiding
Bestuur is ʼn universele verskynsel. Alle sake-, politieke, kulturele of sosiale ondernemings is betrokke by bestuur, want dit is bestuur wat die verskillende pogings rig, om ʼn definitiewe doel te bereik. Bestuur is die kuns om dinge gedoen te kry met mense in formeel-georganiseerde groepe. Dit is die kuns om ʼn omgewing te skep waar individue take kan verrig en kan saamwerk tot die bereiking van die groepdoelwitte. Verder is bestuur die kuns om te weet wat om te doen, wanneer om dit te doen en toe te sien dat dit gedoen word op die beste en kostedoeltreffendste manier. Bestuur is ook ʼn doelgerigte aktiwiteit wat ʼn groep se pogings tot die bereiking van sekere voorafbepaalde doelwitte lei. Dit is die proses waardeur die doelwitte van die onderneming bereik word, deur die doeltreffende gebruik van beperkte hulpbronne in ʼn veranderende wêreld. Hierdie doelwitte kan natuurlik ook wissel van die een onderneming na die ander. Bestuur behels ook die skep van ʼn interne omgewing vir die optimum gebruik van die verskillende faktore van produksie. Daarom is dit die verantwoordelikheid van die bestuur om toestande te skep wat bevorderlik sal wees en werknemers in staat sal stel om hul taak doeltreffend en effektief uit te voer. Dit sluit, onder andere, die bestuur en beheer van grondstowwe in, die vasstelling van lone en salarisse, die formulering van die reëls en regulasies, ens.
(Bron: http://www.toonpool.com/user/651/files/management_style_553115.jpg)
©akademia (MSW)
Bladsy 14
SBM105 Ondernemingsbestuur 1.5
Wat is bestuur?
Bestuur is ʼn aktiwiteit wat verband hou met die begeleiding van menslike en fisiese hulpbronne op so ʼn manier dat organisatoriese doelwitte bereik kan word. Die aard van bestuur kan soos volg beskou word:
Doelgeoriënteerd
Integrering van hulpbronne
Orals teenwoordig
Bestuur
Aaneenlopend
Groepsaktiwiteit
Figuur 1.1: Bestuur (Bron: Outeur, 2011) 1.5.1
Bestuur is doelgeoriënteerd
Die sukses van enige bestuursaktiwiteit hang van die bereiking van die vasgestelde doelwitte af. Bestuur is dus ʼn doelgerigte aktiwiteit. Dit is ʼn instrument wat menslike en fisiese hulpbronne gebruik om aan voorafbepaalde doelwitte te voldoen. Byvoorbeeld, die doel van ʼn onderneming kan die maksimering van verbruikerstevredenheid wees, deur die vervaardiging en lewering van kwaliteit goedere teen billike pryse. Dit kan ook bereik word, indien die diens deur doeltreffende persone verrig word en deur ʼn beter benutting van skaars hulpbronne. 1.5.2
Bestuur integreer menslike, fisiese en finansiële hulpbronne
In ʼn onderneming word daar dikwels gewerk met fisiese hulpbronne, soos masjiene, materiale, finansiële bates en geboue. Bestuur integreer menslike pogings en voeg al die hulpbronne saam.
©akademia (MSW)
Bladsy 15
SBM105 Ondernemingsbestuur 1.5.3
Bestuur is aaneenlopend
Bestuur is ʼn voortdurende proses en behels die deurlopende hantering van probleme en kwessies – probleme word geïdentifiseer en gepaste stappe word geneem om dit op te los. Byvoorbeeld, die doelwit van ʼn maatskappy kan maksimumproduksie wees. Vir die bereiking van hierdie doelwit moet verskeie beleide daargestel word en aktiwiteite beplan en bestuur word om produksie te verhoog. Ander aktiwiteite, soos onder andere, bemarking en advertensies van die produkte moet ook bestuur word. 1.5.4
Bestuur is oral teenwoordig
Doeltreffende bestuur is nodig in alle vorme van ondernemings – politieke, maatskaplike, kulturele of sakeondernemings. Selfs klubs, hospitale, politieke partye, kolleges, hospitale en sakeondernemings moet bestuur word. Wanneer meer as een persoon betrokke is by ʼn onderneming om ʼn gemeenskaplike doel te bereik, is bestuur nodig, ongeag die grootte van die onderneming of die tipe aktiwiteit. 1.5.5
Bestuur is ʼn groepsaktiwiteit
Bestuur is minder betrokke by die individu se aktiwiteite, dit is meer gemoeid met groepe. Dit behels ʼn groepspoging om die voorafbepaalde doelwitte van die onderneming te bereik. 1.5.6
Die belangrikheid van bestuur
Die volgende lig die belangrikheid van bestuur toe: Help in die bereiking van die groep se doelwitte Bestuur reël en gee rigting aan bedryfsaktiwiteite, organiseer hulpbronne en integreer die hulpbronne op ʼn doeltreffende wyse om doelwitte te bereik. Deur die doel en doelwitte van die onderneming duidelik te definieer, kan die vermorsing van tyd, geld en moeite tot ʼn minimum beperk word. Bestuur omskep ongeorganiseerd hulpbronne soos mense, masjiene, geld, ens. in ʼn georganiseerde en nuttige onderneming. Hierdie hulpbronne word op so wyse gekoördineer, gerig en beheer dat die onderneming doeltreffend kan werk om die doelwitte te bereik.
©akademia (MSW)
Bladsy 16
SBM105 Ondernemingsbestuur Optimale benutting van hulpbronne Bestuur maak gebruik van al die fisiese en menslike hulpbronne om optimaal produktief te wees – dit lei tot doeltreffendheid in die bestuur. Om skaars hulpbronne tot die maksimum te benut, moet die bestuur die bes moontlike alternatiewe gebruike. Dit maak gebruik van kundiges en professionele persone wat hul vaardighede en kennis beskikbaar maak om behoorlike benutting van hulpbronne te verseker en vermorsing te vermy – dus die maksimum benutting van werknemers en masjiene. Verminder koste Bestuur poog om maksimum resultate te verkry deur middel van minimum insette en behoorlike beplanning. Bestuur gebruik ʼn kombinasie van fisiese, menslike en finansiële hulpbronne op so ʼn wyse dat dit die beste resultate kan meebring. Dit help dus in die verlaging van die koste. Skep ʼn gesonde onderneming Om ʼn gesonde onderneming te bedryf, is een van die doelwitte van die bestuur. Bestuur skep doeltreffende gesags- en verantwoordelikheidsverhoudings en strukture. Byvoorbeeld: Wie is verantwoordbaar en aan wie? Wie kan opdragte gee en aan wie? Wie is die hoofde/bestuurders? Wie is die ondergeskiktes? Bestuur vul die verskillende posisies met die regte persone wat die regte vaardighede, opleiding en kwalifikasie het. Skep ʼn ewewig Bestuur stel die onderneming in staat om te oorleef in die veranderende omgewing en in voeling daarmee te bly. Met veranderinge in die eksterne omgewing, kan dit moontlik wees dat die aard van die bestuur van die onderneming ook moet verander. So pas die onderneming aan by die veranderende vraag van die mark en/of die veranderende behoeftes van gemeenskappe. Bestuur is dus verantwoordelik vir die oorlewing en groei van die onderneming. Noodsaaklik vir die welvaart van die samelewing Doeltreffende bestuur lei tot beter ekonomiese produksie wat op sy beurt help om die welsyn van die samelewing te verhoog. Goeie bestuur help ook om die vermorsing van skaars hulpbronne te vermy. Die verhoging van die onderneming se winste is tot voordeel van die onderneming en die samelewing deurdat dit meer werksgeleenthede skep. Bestuur
©akademia (MSW)
Bladsy 17
SBM105 Ondernemingsbestuur verhoog dus die lewenstandaard van die samelewing. Ondernemings produseer nuwe produkte en navorsing wat ook voordelig vir die samelewing is. 1.5.7
Bestuur se verskillende fasette
Die verskillende fasette van bestuur kan soos volg uiteengesit word: Bestuur as ʼn proses As ʼn proses, verwys bestuur na ʼn reeks verwante funksies. Dit is die proses waardeur die bestuur ʼn doelgerigte onderneming skep, bedryf en lei, deur middel van sistematiese, gekoördineerde menslike aktiwiteite. Bestuur is ʼn duidelike proses van beplanning, organisering, delegering en beheer om ʼn doelwit te bepaal en te bereik deur die gebruik van die mens en ander hulpbronne. Die volgende is ʼn voorbeeld van so ʼn proses:
Figuur 1.2: Proses (Bron: http://leadershipchamps.files.wordpress.com/2008/03/pdca.png) Onderliggend aan die bestuursproses is die volgende aspekte: Bestuur is ʼn sosiale proses Aangesien die menslike faktor die belangrikste faktor is, is bestuur betrokke by die ontwikkeling van menseverhoudinge. Dit is die plig van die bestuur om interaksie tussen mense moontlik te maak om sodoende die organisatoriese doelwitte te bereik. ©akademia (MSW)
Bladsy 18
SBM105 Ondernemingsbestuur Bestuur is ʼn integrerende proses Bestuur is daarvoor verantwoordelik om die menslike, fisiese en finansiële hulpbronne bymekaar te bring om sodoende organisatoriese doelwitte te bereik. Daarom is dit ʼn belangrike funksie om harmonie tussen die verskeie faktore te bewerkstelling. Bestuur is ʼn deurlopende proses Bestuur is ʼn deurlopende proses. Dit is gemoeid met die voortdurende identifisering van probleme en die oplossing daarvan, deur die neem van voldoende stappe. Bestuur hou dus nooit op nie. Bestuur as ʼn aktiwiteit Bestuur is netso ʼn menslike aktiwiteite, as ander aktiwiteite soos skryf, speel, eet, kook, ens. Bestuur is wat ʼn bestuurder doen. Bestuur, as ʼn aktiwiteit, sluit in: •
Inligtingsaktiwiteite
Inligtingsaktiwiteite in ʼn onderneming sluit die voortdurende ontvang en deurgee van inligting in, hetsy in mondelingse of in geskrewe/elektroniese formaat. ʼn Oop kommunikasiekanaal moet met ondergeskiktes, sowel as ander bestuursvlakke gehandhaaf word, vir die doeltreffende funksionering van ʼn onderneming. •
Beslissende aktiwiteite
Bykans alle vorme van bestuursaktiwiteite word gebaseer op die een of ander tipe besluit. Daarom is bestuurders voortdurend betrokke by besluite van uiteenlopende aard en poog om te verseker dat die besluite uitgevoer word. •
Interpersoonlike aktiwiteite
Bestuur behels ook doelwitbereiking deur mense. Bestuurders is betrokke in die wisselwerking met meerderes, sowel as ondergeskiktes. Bestuurders moet goeie verhoudings met almal handhaaf. Die interpersoonlike aktiwiteite van bestuurders sluit hierdie wisselwerking met almal in, asook die bereiking van die persone se doelwitte. ʼn voorbeeld is die toekenning van bonusse aan personeel vir uitstekende werk gelewer.
©akademia (MSW)
Bladsy 19
SBM105 Ondernemingsbestuur Bestuur as ʼn dissipline Bestuur as ʼn dissipline of vakgebied, verwys na daardie vertakking van die vakgebied, wat verband hou met die studie van die beginsels en praktyke van basiese administrasie. Dit bepaal sekere gedragskodes wat gevolg moet word deur die bestuurder en ook verskeie metodes vir die doeltreffende bestuur van hulpbronne. Enige vertakking van kennis, wat voldoen aan die volgende twee vereistes, staan bekend as ʼn dissipline: •
Daar moet skoliere en denkers wees wat relevante kennis kommunikeer, deur middel van navorsing en publikasies.
•
Die kennis moet formeel oorgedra word deur onderwys- en opleidingsprogramme.
Bestuur voldoen aan albei hierdie vereistes en kwalifiseer dus as ʼn dissipline. Bestuur as ʼn groepsaktiwiteit Bestuur as ʼn groepsaktiwiteit, verwys na daardie groep mense wat die taak het om die onderneming te bestuur. Wanneer daar gesê word dat die bestuur van ʼn maatskappy doeltreffend is, word daar verwys na die groep mense wat die maatskappy bestuur. Die bestuur is al die bestuurders, van die Hoof Uitvoerende Beampte, tot die laer vlak bestuurders. Die topbestuur van ʼn maatskappy bestaan gewoonlik uit die volgende ampte: die Hoof Uitvoerende Beampte, die Voorsitter van die Raad van Direkteure, die Raad van Direkteure, ens. Hulle is diegene wat betrokke is by die neem van belangrike besluite. Hierdie persone het die reg om hulpbronne toe te wys om organisatoriese doelwitte daar te stel en te bereik. Die volgende is ʼn voorbeeld van ʼn bestuurstruktuur, met die topbestuur wat hoofsaaklik op die boonste vlakke funksioneer:
©akademia (MSW)
Bladsy 20
SBM105 Ondernemingsbestuur
Figuur 1.3: Verskillende bestuursvlakke (Bron: http://www.steadfast-roofing.co.uk/images/OMSjpeg_001.JPG) Bestuur as ʼn kuns en ʼn wetenskap Bestuur is beide ʼn kuns en ʼn wetenskap, wat beteken dat bestuur kenmerke van die wetenskap, sowel as kuns kombineer. Bestuur word beskou as ʼn wetenskap omdat dit ʼn georganiseerde liggaam van kennis is, wat sekere universele waarhede bevat. Andersyds word bestuur ʼn kuns genoem, omdat bestuur sekere vaardighede van bestuurders vereis. Wetenskap bied dus die kennis en kuns hou verband met die toepassing van kennis en vaardighede. Vir ʼn bestuurder om suksesvol te wees, moet die kennis van die wetenskap en die kuns van die toepassing van die kennis gekombineer word. Bestuur is dus ʼn oordeelkundige mengsel van die wetenskap en die kuns. Dit toepassing van kuns, in hierdie konteks, verwys na die praktiese kennis, persoonlike vaardighede, kreatiwiteit, vervolmaking deur oefening en doelgerigtheid van die bestuurder. Wetenskap leer om te “ken” en kuns leer om te “doen".
©akademia (MSW)
Bladsy 21
SBM105 Ondernemingsbestuur Byvoorbeeld, ʼn persoon kan nie ʼn goeie sanger wees, tensy hy kennis van sang het (die wetenskap) en sy persoonlike vaardighede/talente van toepassing maak in die kuns van sang nie. Bestuur as ʼn professionele beroep ʼn Professionele beroep kan gedefinieer word as ʼn werk wat ʼn gespesialiseerde kennis en intensiewe akademiese voorbereiding vereis en deur ʼn regulerende onderneming beheer word. Die vereistes van so ʼn beroep is die volgende: •
Gespesialiseerde kennis
ʼn Professionele beroep moet oor ʼn gesistematiseerde kennisbasis beskik wat gebruik kan word vir die ontwikkeling van professionele persone. Elke professionele persoon moet doelbewuste pogings aanwend om kennis te verkry in die bepaalde beginsels en tegnieke van toepassing. ʼn Bestuurder moet dus kundigheid bekom in die wetenskap van bestuur. •
Formele onderwys en opleiding
Vir die meeste professionele beroepe is dit nodig dat die persoon ʼn voorgeskrewe kursus voltooi. Byvoorbeeld, ʼn ouditeur kan nie die werk van ʼn ouditeur doen, tensy hy/sy ʼn graad voltooi het en aan die nodige toelatingsvereistes voldoen het nie. Daar is egter geen minimum kwalifikasies of voorgeskrewe kursusse vir bestuurders nie. Daar is ʼn aantal instellings en universiteite in Suid-Afrika wat kursusse aanbied vir die opleiding van bestuurders. Sommige sakeondernemings mag verkies dat hulle bestuurders oor ʼn MBA (Master in Business Administration) beskik, maar stel dit nie noodwendig as ʼn vereiste nie. •
Sosiale verpligtinge
ʼn Beroep is ʼn manier om ʼn bestaan te maak, maar professionele mense word dikwels ook gemotiveer deur die begeerte om die gemeenskap te dien. Hulle aksies word beïnvloed deur sosiale norme en waardes. Op dieselfde wyse moet ʼn bestuurder nie net verantwoordelik optree teenoor sy onderneming nie, maar ook teenoor die samelewing. Van die bestuurder word verwag om gehalte goedere teen billike pryse aan die gemeenskap te voorsien.
©akademia (MSW)
Bladsy 22
SBM105 Ondernemingsbestuur
•
Gedragskode
Lede van ʼn beroep het die verpligting om ʼn bepaalde gedragskode na te kom, waarin sekere reëls en regulasies, asook norme van eerlikheid, integriteit en etiek voorkom. ʼn Gedragskode word afgedwing deur ʼn verteenwoordigende vereniging om selfdissipline onder sy lede te verseker. Enige lid wat die gedragskode oortree, kan gestraf word en sy lidmaatskap kan teruggetrek word. Ondernemings het gewoonlik hulle eie gedragskode vir bestuurders, maar die onderneming het gewoonlik die reg om stappe te neem, indien ʼn bestuurder teenstrydig met die kode optree. (Aangepas vanuit: http://www.managementstudyguide.com) 1.5.8
Verantwoordelikhede van bestuur
Doeltreffende bestuur lei feitlik altyd tot sakesukses, terwyl ondoeltreffende bestuur dikwels tot sakemislukkings lei. Een van die belangrikste rolle van die bestuur is verantwoordelikheid teenoor die eienaars van die onderneming. Die volgende verantwoordelikhede word aan bestuur opgedra: •
Die bepaling van die maatskappy se doelwitte in ooreenstemming met die visie van die onderneming.
•
Pro-aktiewe beplanning vir toekomstige groei.
•
Om veranderinge in die sakeomgewing te antisipeer en daarvoor te beplan.
•
Integrasie van al die beskikbare menslike, fisiese en inligtingshulpbronne.
•
Die administrasie en beheer van sake-aktiwiteite.
•
Aanspreeklikheid vir die onderneming se aktiwiteite en die resultate.
(Aangepas vanuit: http://hsc.csu.edu.au/business_studies/mgt_change/effective_mgt/Importofeffectmanage.htm)
Die volgende is ʼn voorbeeld van hoe ʼn bestuurder te werk kan gaan om doeltreffend te beplan:
©akademia (MSW)
Bladsy 23
SBM105 Ondernemingsbestuur
Figuur 1.4: Strategiese beplanning (Bron: http://123management.eu/0/001_home/a001_home_05_strategy_island.html) 1.6
Die sakeomgewing
Die term sakeomgewing is saamgestel uit twee woorde "sake" en "omgewing”. Die woord “sake” in ekonomiese konteks, beteken menslike aktiwiteite, soos vervaardiging, ontginning, koop en verkoop van goedere, om wins te verdien. Andersyds verwys die woord "omgewing" na die aspekte van die omgewing. Die sakeomgewing kan dus gedefinieer word as ʼn omgewing waar bepaalde toestande – sosiale, wetlike, ekonomiese, politieke of institusionele toestande – heers, wat gewoonlik onbeheerbaar is en ʼn invloed op die funksionering van die onderneming het.
©akademia (MSW)
Bladsy 24
SBM105 Ondernemingsbestuur Daar is twee komponente in die sake-omgewing: •
Interne omgewing
•
Eksterne omgewing
Die volgende is ʼn voorbeeld van die sakeomgewing van ʼn universiteit:
Figuur 1.5: Voorbeeld van ʼn sake-omgewing (Bron: http://lh4.ggpht.com/samashok143/SCwQnBgr0mI/AAAAAAAAALk/gSFdJTkBRNo/contx_image003.jpg)
1.6.1
Die interne omgewing
ʼn Onderneming se interne omgewing bestaan uit die elemente binne die onderneming, insluitend huidige werknemers, bestuur en veral die korporatiewe kultuur wat werknemersoptrede definieer. Sommige elemente beïnvloed die hele onderneming, ander net die bestuur. ʼn Bestuurder se filosofiese uitgangspunt of leierskapstyl het ʼn direkte invloed op werknemers. Tradisionele bestuurders gee uitdruklike opdragte aan werknemers, terwyl die progressiewe bestuurders werknemers bemagtig om ook hul eie besluite te maak. Veranderinge in filosofie en/of leierskapstyl word grootliks deur die bestuurder bepaal. Die volgende is ʼn paar van die elemente wat deel uitmaak van hierdie omgewing:
©akademia (MSW)
Bladsy 25
SBM105 Ondernemingsbestuur
Interne omgewing Ondernemingsmissie Ondernemingsbeleid Formele strukture Ondernemingskultuur Ondernemingsklimaat Hulpbronne Bestuursfilosofie Bestuurstyle
Figuur 1.6: Interne omgewing (Bron: Outeur, 2011) Ondernemingsmissie ʼn Onderneming se missie beskryf waarvoor die onderneming staan en waarom dit bestaan. Dit verduidelik die algehele doel van die onderneming en sluit die eienskappe in wat dit onderskei van ander ondernemings van dieselfde soort. ʼn Missie moet meer wees as net woorde op ʼn stukkie papier. Dit moet ʼn maatskappy se filosofie, sowel as die doel daarvan openbaar. Hierdie verklaring moet ʼn lewende dokument wees wat inligting en inspirasie aan die lede van die onderneming verskaf. ʼn Missie moet vrae beantwoord soos: "Wat is ons waardes?" en "Waarvoor staan ons?" Die missiestelling bied fokus aan ʼn onderneming se personeel om saam te werk om die gemeenskaplike doelwitte te bereik. Maar nie alle missies is noodwendig doeltreffend nie. Doeltreffende missies lei tot doeltreffende pogings. In die hedendaagse gehalte-bewuste en hoogs-mededingende omgewing, is ʼn doeltreffende missie se doel om die behoeftes van kliënte te dien. ʼn Goeie missiestelling is baie spesifiek in die identifisering van die volgende voornemens van die onderneming: •
Kliënte – wie sal bedien word?
©akademia (MSW)
Bladsy 26
SBM105 Ondernemingsbestuur
•
Produkte/dienste – wat gaan geproduseer word?
•
Ligging – waar gaan die produkte geproduseer en/of die dienste gelewer word?
•
Filosofie – watter ideologie sal gevolg word?
Die volgende is ʼn voorbeeld van ʼn missiestelling: Voorbeeld 1.1
We serve With our hearts we create a great place to be With our minds we create an excellent place to shop (Bron: http://www.picknpay-ir.co.za/financials/annual_reports/2010/our-mission.html)
Maatskappybeleid ʼn Maatskappy- of ondernemingsbeleid bevat riglyne wat bepaal hoe sekere organisatoriese situasies aangespreek word. Soos universiteite ʼn beleid het oor die toelatingsvoorvereistes en kwytskeldings, stel maatskappye beleid vas om leiding te verskaf aan bestuurders, wat besluite moet neem oor die aktiwiteite wat binne die onderneming voorkom. Maatskappybeleid is ʼn aanduiding van ʼn onderneming se persoonlikheid en moet ooreenkom met sy missie. Formele strukture Die formele struktuur van ʼn onderneming is die hiërargiese rangskikking van verantwoordelikhede en mense. Hierdie struktuur bepaal hoe die inligting binne die onderneming vloei, watter departemente verantwoordelik is vir watter aktiwiteite en waar die besluitneming berus. Sommige ondernemings gebruik ʼn organisatoriese kaart (organisational map) om die verdeling van die formele struktuur aan te dui en te vereenvoudig. Hierdie organisatoriese kaart bied ʼn oorsig van die amptelike gesagstrukture en kommunikasie binne die onderneming.
©akademia (MSW)
Bladsy 27
SBM105 Ondernemingsbestuur Die volgende is ʼn voorbeeld van ʼn eenvoudige struktuur in ʼn onderneming:
Figuur 1.7: Eenvoudige organisatoriese struktuur (Bron: http://cassley.org/classes/CS.302/images/company_structure.jpg)
Ondernemingskultuur Die ondernemingskultuur is die onderneming se “persoonlikheid”. Net soos elke individu ʼn bepaalde persoonlikheid het, het elke onderneming ook een. Dit is die kultuur van ʼn onderneming wat dit van ander onderskei en wat die optrede van sy lede vorm en rig. Die vier hoofkomponente waaruit ʼn onderneming se kultuur bestaan, is die volgende:
Waardes
Helde
Gebruike en instellings
Sosiale netwerk
Figuur 1.8: Ondernemingskultuur (Bron: Outeur, 2011)
©akademia (MSW)
Bladsy 28
SBM105 Ondernemingsbestuur
•
Waardes
Waardes is die basiese oortuigings wat werknemers se suksesse in ʼn onderneming definieer. Byvoorbeeld, verskeie universiteite plaas ʼn hoë waarde op professore wat artikels publiseer. Die universiteit wil dan verseker dat ʼn professor wat baie publiseer by die universiteit vir die duur van sy of haar akademiese loopbaan, sal bly. Die professor se vermoë om te publiseer is ʼn waarde vir die universiteit. •
Helde
ʼn Held is ʼn voorbeeldige persoon wat die beeld, houdings en waardes van die onderneming uitdra en as ʼn rolmodel vir ander werknemers kan dien. ʼn Held is soms die stigter van die onderneming. Dit is egter nie noodwendig dat die held van ʼn maatskappy die stigter moet wees nie, maar dit kan ʼn gewone werker wees wat ʼn geweldige impak op die onderneming het. •
Gebruike en instellings
Gebruike en instellings is seremonies wat die onderneming gebruik om hoogpresterende werknemers erkenning te gee. Toekenningsdinees, korporatiewe byeenkomste en kwartaallikse vergaderings kan gebruik word om werknemers te beloon vir uitstaande diens. Hierdie werknemers kan as voorbeeld dien om ander werknemers in die onderneming te inspireer. •
Sosiale netwerk
Die sosiale netwerk is die informele wyse van kommunikasie binne ʼn onderneming. Hierdie netwerk, waarna soms verwys word as die ondernemings se riemtelegram (company grapevine), dra die stories van helde oor, maar ook diegene wat nie so goed gevaar het nie. Dit is deur hierdie netwerk dat werknemers werklik die onderneming se kultuur en waardes aanleer. Ondernemingsklimaat ʼn Neweproduk van die onderneming se kultuur is die onderneming se klimaat. Die algehele atmosfeer van die werksplek en die moraal van sy werkers maak deel uit van die onderneming se klimaat. Werkerhoudings bepaal die positiewe of negatiewe atmosfeer van die werksplek. Die daaglikse verhoudings en interaksies van die werknemers is ʼn aanduiding van ʼn onderneming se klimaat.
©akademia (MSW)
Bladsy 29
SBM105 Ondernemingsbestuur Hulpbronne Hulpbronne is die mense, inligting, fasiliteite, infrastruktuur, masjinerie, toerusting, voorrade, en finansies wat tot die onderneming se beskikking is. Mense is die grootste hulpbron van enige onderneming. Inligting, fasiliteite, masjinerie, toerusting, materiale, voorrade en finansies ondersteun werkers in hul pogings om die onderneming se missie te bereik. Die waarde wat bestuurders heg aan die mens en ander hulpbronne, het ʼn impak op die onderneming se omgewing. Bestuursfilosofieë Bestuursfilosofie verwys na die bestuurder se persoonlike oortuigings en waardes oor mense en werk en is iets wat die bestuurder kan beheer. Teorie X-bestuurders behandel werknemers amper soos kinders wat konstant rigting nodig het, terwyl teorie Y-bestuurders werknemers as bevoegde volwassenes behandel wat in staat is om deel te neem aan werksverwante besluite. Hierdie bestuursfilosofieë het ʼn bepaalde uitwerking op die werknemer se gedrag. As gevolg hiervan moet organisatoriese filosofieë en bestuursfilosofieë in harmonie met mekaar wees. Bestuurs- en leierskapstyle Die aantal kollegas wat betrokke is om ʼn probleem op te los, of in die besluitnemingsproses, reflekteer die bestuurder se leierskapstyl. Bemagtiging beteken om aan ondergeskiktes besluitnemingsbevoegdheid, vryheid, kennis, outonomie en vaardighede te delegeer. Wanneer ʼn bemagtigde werksmag behoorlik gelei kan dit lei tot verhoogde produktiwiteit en kwaliteit, verminder koste, meer innovasie, verbeterde kliëntediens en ʼn groter verbintenis aan die onderneming. Daarbenewens kan die reaksietyd verbeter, omdat die inligting en besluite nie op en af in die hiërargie hoef te beweeg nie. Deur werknemers te bemagtig om self bepaalde besluite te neem, is sinvol, omdat werknemers nader aan die probleem, of dienste is wat gelewer moet word, as wat ʼn toesighouer of bestuurder is wat nie op die toneel is nie. (Aangepas vanuit: http://www.cliffsnotes.com/study_guide/The-InternalEnvironment.topicArticleId-8944,articleId-8860.html) Die volgende is ʼn voorstelling van tipes leierskapstyle in die praktyk:
©akademia (MSW)
Bladsy 30
SBM105 Ondernemingsbestuur
Figuur 1.9: Leierskapstyle (Bron: http://getthemost.typepad.com/.a/6a00d8341cfec353ef01156e65ac6f970c-320wi
1.6.2
Die eksterne omgewing
ʼn Onderneming bestaan nie in ʼn vakuum nie. Dit word beïnvloed en het ʼn invloed op wat buite die onderneming gebeur. Die eksterne omgewing van ʼn onderneming lyk soos volg:
Figuur 1.10: Eksterne omgewing (Bron: http://www.leoisaac.com/planning/images/environ1.gif)
©akademia (MSW)
Bladsy 31
SBM105 Ondernemingsbestuur Eksterne faktore Die belangrikste faktor wat die meeste ondernemings beïnvloed, is die mate van mededinging in die mark, met ander woorde, hoe ernstig ding ander mededingende ondernemings mee in die lewering van produkte en dienste. Die ander faktore wat die onderneming kan beïnvloed is: •
Sosiale faktore
Sosiale faktore sluit in hoe verbruikers, huishoudings en gemeenskappe optree en wat hulle oortuigings is. Byvoorbeeld, veranderinge in houding teenoor gesondheid, of ʼn groter aantal pensioentrekkers in ʼn bevolking. •
Wetlike faktore
Wetlike faktore verteenwoordig die manier waarop die wetgewing in die samelewing die onderneming en sy aktiwiteite beïnvloed. Byvoorbeeld, veranderinge in indiensnemingswette. •
Ekonomiese faktore
Ekonomiese faktore beïnvloed die onderneming, in terme van belasting, staatsbesteding, algemene vraag, rentekoerse, wisselkoerse en globale ekonomiese faktore. •
Politieke faktore
Veranderinge in die regering se beleid, kan die onderneming beïnvloed. Byvoorbeeld ʼn besluit om die bou van nuwe huise in ʼn gebied te subsidieer, kan goed wees vir ʼn plaaslike baksteenfabriek, want die vraag na bakstene sal verhoog. •
Tegnologiese faktore
Die vinnige tempo van verandering in produksieprosesse en produkfaktore-innovasie kan ʼn onderneming beïnvloed. •
Etiese faktore
Etiese faktore is dit wat beskou word as moreel reg of verkeerd vir ʼn onderneming om te doen. Byvoorbeeld, indien die onderneming handel met lande wat ʼn swak menseregterekord het, moet dit dalk hulle aktiwiteite in daardie lande heroorweeg.
©akademia (MSW)
Bladsy 32
SBM105 Ondernemingsbestuur Die volgende is ʼn voorbeeld van ʼn onetiese praktyk naamlik, kinderarbeid:
Voorbeeld 1.2 Statistics on child labour today •
Some 250 million children between the ages of 5 and 14 work either full time or part time.
•
Almost half, some 120 million, work full-time, every day, all year round.
•
Some 61 per cent of them live in Asia, 32 per cent in Africa and 7 per cent in Latin America.
•
70 per cent of them work in agriculture.
•
70 per cent work in a dangerous environment.
•
Of the 250 million children concerned, some 50 million to 60 million are between five and 11 years and work, by definition, in hazardous circumstances, considering their age and vulnerability.
•
Child labour is also common in developed countries. For example, in the United States, more than 230,000 children work in agriculture and 13,000 in sweatshops.
The story of Iqbal Masih Iqbal was only four when he was sold into slavery. He was a child of bondage, sold by his family to pay for a debt. Though very small and very weak, he was forced to work at a carpet factory for 12 hours a day. He was constantly beaten, verbally abused and chained to his loom for six years. Severe malnutrition and years of cramped immobility in front of a loom stunted his growth. All this changed in 1992, when Iqbal and some of his friends from the carpet factory stole away to attend a freedom day celebration organized by a group working to help end bonded labour. With their help, Iqbal, too, became free and soon became a well-known critic of child labour. His campaign scared many, especially those who used children as bonded labour. In December 1994, Iqbal visited the United States to receive a human rights award. Soon after his return, Iqbal was killed by a gunman hired by factory owners.
©akademia (MSW)
Bladsy 33
SBM105 Ondernemingsbestuur
Iqbal was just one of over 250 million child labourers worldwide, but his story has inspired many to act for change. (Bron: http://www.un.org/cyberschoolbus/briefing/labour/labour.pdf)
Verandering in eksterne omgewing Markte is konstant besig om te verander. Dit hang van die tipe produk af wat die onderneming produseer, maar ʼn onderneming moet op markveranderinge reageer, of die gevaar bestaan dat hulle kliënte kan verloor. Sommige van die vernaamste redes waarom die markte vinnig verander, is die volgende: •
Kliënte ontwikkel nuwe behoeftes en begeertes.
•
Nuwe mededingers in ʼn mark.
•
Nuwe tegnologie beteken dat nuwe produkte gemaak kan word.
•
ʼn Wêreldwye of landwye gebeurtenis kom voor, soos die uitbreek van ʼn oorlog, of ʼn bek-en-klouseer epidemie.
•
Die regering promulgeer nuwe wetgewing, bv. die verhoging in die minimumloon van arbeiders.
Sakebedrywighede en mededinging Hoewel ʼn onderneming nie graag mededinging van ander ondernemings wil hê nie, is dit onvermydelik. Die hoeveelheid en tipe mededinging hang van die mark af, waarin die onderneming sake bedryf, byvoorbeeld: •
Talle kleinsakeondernemings wat in ʼn inkopiesentrum meeding.
•
Groter mededinger maatskappye, byvoorbeeld die vervaardigers van waspoeier of Coke en Pepsi.
•
ʼn Vinnig veranderende mark, byvoorbeeld waar tegnologie baie vinnig ontwikkel soos in die selfoonmark.
ʼn Onderneming kan op ʼn toename in mededinging reageer deur, byvoorbeeld die bekendstelling van ʼn nuwe produk. Dit kan op die volgende maniere gedoen word:
©akademia (MSW)
Bladsy 34
SBM105 Ondernemingsbestuur
•
Verminder die verkoopprys van eie produk/te – dit kan egter winste verminder.
•
Verbeter die kwaliteit van die produk – dit kan egter die koste van die produk verhoog.
•
Loods meer bemarkingsaksies – meer advertensies en verhoog lojaliteit teenoor die handelsmerk, maar dit hou bepaalde koste in.
•
Sny insetkostes – gebruik goedkoper materiale, of verminder die aantal werknemers deur hul oortollig (redundant) te verklaar.
Die volgende is voorbeelde van supermarkte wat in Suid Afrika met mekaar meeding:
Sosiale omgewing en verantwoordelikheid Sosiale verandering is wanneer die mense in die gemeenskap hul houding verander oor die manier waarop hulle leef en besluite neem. Ondernemings moet hul produkte by hierdie veranderings aanpas, byvoorbeeld deur suiker uit kinders se koeldrankies weg te laat, omdat die ouers voel hulle kinders kry te veel suiker in hul dieet. Ondernemings moet ook bewus wees van hul sosiale verantwoordelikhede. Dit hou verband met die manier hoe hulle op al die vlakke van die samelewing, waarmee hulle in aanraking kom, optree. Wetgewing dek ʼn aantal van hierdie areas van verantwoordelikheid wat ʼn onderneming teenoor kliënte, werknemers, ander ondernemings en die omgewing het. Dit is ook belangrik om die gevolge wat ʼn onderneming kan hê op die plaaslike gemeenskap, te oorweeg. Dit is bekend as die maatskaplike voordele en koste. •
Maatskaplike voordele
ʼn Maatskaplike voordeel is wanneer ʼn onderneming se optrede tot meer voordele lei, as bloot direkte voordele vir die onderneming en kliënte, byvoorbeeld, die oprig van ʼn aantreklike nuwe fabriek, verskaf ook werkgeleenthede aan die plaaslike gemeenskap. ©akademia (MSW)
Bladsy 35
SBM105 Ondernemingsbestuur
•
Maatskaplike koste
ʼn Maatskaplike koste is wanneer ʼn onderneming se optrede die omgekeerde effek het. Die samelewing betaal vir die optrede, byvoorbeeld besoedeling. Hierdie bykomende voordele en koste word onderskei van die private voordele en koste wat direk toeskryfbaar aan die onderneming is. Hierdie bykomende koste en voordele is bekend as eksternaliteite (externalities) – eksterne koste en voordele. Regerings moedig maatskaplike voordele aan deur die gebruik van subsidies en toekennings, byvoorbeeld plaaslike hulp aan onontwikkelde gebiede. Regerings ontmoedig ook maatskaplike koste met boetes, belastings en wetgewing. Drukgroepe sal ook sosiale koste ontmoedig. (Aangepas vanuit: http://tutor2u.net/business/gcse/external_environment_introduction.htm) 1.6.3
Mark- of taakomgewing
Dit is die eksterne omgewing van ʼn onderneming wat ʼn invloed het op sy vermoë om die onderneming se doelwitte te bereik. Enige onderneming of verbruiker met direkte betrokkenheid by die onderneming, kan deel word van die taakomgewing. Die markomgewing omring die onderneming en bestaan uit die volgende: •
Verbruikers, hul behoeftes, koopkrag en gedrag.
•
Leweransiers van grondstowwe, kapitaal en arbeid.
•
Tussengangers soos groot- en kleinhandelaars, handelsagente en makelaars en finansiële tussengangers, soos banke.
•
Mededingers, insluitende nuwe toetreders, bestaande mededingers, beskikbaarheid van substituutprodukte of -dienste, en kliënte, verbruikers en leweransiers se bedingingsmag.
Die volgende is ʼn kort beskrywing van McDonald’s se taakomgewing: Voorbeeld 1.3 McDonald's Corporation is the world's leading food service organization. The corporation started out as a small drivethrough in 1948 by two brothers, Dick and Mac McDonald. Raymond Albert Kroc, a salesman, saw a great opportunity in
©akademia (MSW)
Bladsy 36
SBM105 Ondernemingsbestuur
this market and advised Dick and Mac to expand their operation and open new restaurants. In 1961 Kroc bought out the McDonald brothers. By 1967 McDonalds expanded its operations to countries outside the U.S.A. This unyielding expansion led the Corporation to open 23,000 McDonald's restaurants in 110 countries in 1994, producing $3.4 bn in annual revenues. In addition, McDonald's opens a new restaurant every three hours. Also, McDonald's has twice the market share of its closest U.S. competitor, Burger King, representing 7% of total U.S. eating-out sales. Similarly, McDonald's serves about 1% of the world's population on any given day through its 23,000 restaurants internationally. "Big Mac", the world's most sold hamburger was developed by Jim Delligutti in 1967 to feed construction workers. 'Big Mac' is the biggest attraction and backbone of the corporation. Moreover, McDonald's maintains its competitive advantage by constantly creating new products. (Bron: http://www.megaessays.com/viewpaper/46676.html)
1.7
Die bestuursproses
Die doel van korporatiewe bestuur is om welvaart vir die sake-eienaars te skep deur die verskaffing van een of ander waarde, wat verbruikers benodig. Die proses van korporatiewe bestuur behels die volgende komponente:
Figuur 1.11: Bestuursproses (Bron: http://technet.microsoft.com/en-us/library/Cc700845.secmod193_1_big(l=en-us).gif)
Šakademia (MSW)
Bladsy 37
SBM105 Ondernemingsbestuur Assesseer Navorsing oor die mark vir winsgewende sakegeleenthede. Identifiseer Identifiseer alle moontlike winsgewende sakegeleenthede wat binne die doelwitte van die onderneming val. Evalueer en beplan Ontwikkeling van strategieë vir bemarkingsbestuur, operasionele bestuur, finansiële bestuur en menslikehulpbronbestuur. Ontplooi Implementering van die strategieë deur beplanning, organisering, motivering en beheer. Langtermynoorlewing vereis ook dat ondernemings op ʼn verantwoordelike en etiese wyse bestuur word, deur die aanspreek van omgewingskwessies en werknemersloopbaandoelwitte in ag te neem. 1.8
Faktore wat die bestuur van die kleinsakeomgewing beïnvloed
Kleinsakebestuurders koördineer en fasiliteer die werk van die werknemers wat onder hulle werk, sodat ʼn onderneming se werksaamhede glad kan verloop. Hulle pligte vereis ʼn toepassingskennis van verkope, bemarking, openbare betrekkinge, navorsingsanalise, dataanalise, aankope, produksie, personeel, finansies, begroting, rekeningkunde en belasting. Die mate waartoe ʼn kleinsakebestuurder elk van hierdie funksies uitvoer, word bepaal deur die aantal werknemers wat in diens van die onderneming is. Die belangrikste faktore wat kleinsakeondernemings beïnvloed, is die kulturele, politieke en ekonomiese omgewing in. Dit sluit ook die beskikbaarheid van hulpbronne en die vaardigheidsvermoëns en sielkundige oriëntering van die entrepreneur in.
©akademia (MSW)
Bladsy 38
SBM105 Ondernemingsbestuur
Figuur 1.12: Faktore wat die kleinsakeonderneming beïnvloed (Bron: http://www.med.govt.nz/upload/4547/index00.gif) 1.8.1
Hoe kulturele faktore kleinsakebestuur beïnvloed
Kultuur verwys na die gebruiklike praktyke en oortuigings wat ʼn beduidende impak op die basiese waardes, persepsies, voorkeure en gedrag van mense het. Die invloed van kultuur op die ontstaan en bestuur van kleinsakeondernemings, is die volgende: •
Mense wat tradisioneel in kleinsakeondernemings betrokke is, het ʼn proondernemingshouding en wil nie net bloot as werknemers gesien word nie – die implikasie vir bestuur is voor die hand liggend.
•
Talle mense pas nie in die tradisionele arbeidsmark in nie, vanweë ʼn sterk kultuur van onafhanklikheid. Sulke mense aanvaar gesag dikwels baie moeilik.
•
Studente word dikwels beïnvloed deur lektore wat hulle ompraat om kleinsakemanne te word, selfs al is die geleentheidskoste baie hoog. Onervare bestuurders betree dan die kleinsakeomgewing.
•
Die kultuur van verbruikerswese, waar mense ʼn begeerte aan materiële goedere het, moedig die opening van kleinsakeondernemings aan, omdat baie mense reken dat die inkomste uit ʼn onderneming, meer sal wees, as die salaris van ʼn salaristrekker.
©akademia (MSW)
Bladsy 39
SBM105 Ondernemingsbestuur Weer eens kan dit daartoe lei dat mense met min bestuurservaring die kleinsakeomgewing betree. •
Die teendeel is ook waar dat mense wat vir ʼn salaris werk, dikwels druk op hul kinders uitoefen om ʼn “veilige” werk te kry en sodoende word enige entrepreneursgees wat miskien by hulle teenwoordig is, op ʼn vroeë ouderdom onderdruk. Hierdie kan tot nadeel van die kleinsakeomgewing wees en moontlike bestuurspotensiaal ondermyn.
•
ʼn Kultuur van spaarsaamheid waar mense minder spandeer, ontmoedig die moontlikheid van mense wat met kleinsakeondernemings wil begin, omdat die opbrengs uit ʼn salaris, dan veiliger lyk as dié uit ʼn eie onderneming. Hoewel die korporatiewe wêreld hierby kan baat, kan dit tot nadeel van die kleinsakeomgewing wees – goeie bestuurders wat kleinsakeondernemings suksesvol kan bestuur en die ekonomie kan versterk, word hierdeur nadelig beïnvloed.
•
In kulture waar mense risiko-sku is, word dikwels nie veel waarde aan harde werk en volharding geheg nie. Hierdie ingesteldheid is nie bevorderlik vir kleinsakeintrepreneurskap nie. Bestuurders wat sulke werknemers het, vind dit dikwels moeilik om hulle te motiveer.
1.8.2
Hoe die politieke omgewing kleinsakebestuur beïnvloed
Die volgende is van die maniere waarop die politieke omgewing kleinsakebestuur beïnvloed: •
Onstabiele politieke toestande waar die regering se beleid dikwels verander ontmoedig ondernemings, want beleggers vrees vir die veiligheid van hul beleggings. Die bestuurder moet dan baie innoverend wees om die negatiewe gevolge te neutraliseer.
•
Waar die regering ekonomiese ontwikkeling steun deur middel van die ontwikkeling van infrastruktuur, fasilitering, industriële parke, ens. kan die bestuur van ondernemings by hierdie staatsinisiatiewe baat vind om die onderneming uit te brei.
•
Hoë belastings ontmoedig gewoonlik kleinsakemanne. Die bestuur van ondernemings moet dan aan baie kreatiewe oplossings dink om die onderneming suksesvol te maak.
•
Die beskikbaarheid van infrastruktuur en dienste, soos paaie, krag, kommunikasiefasiliteite en ʼn gebrek aan korrupsie en burokratiese vertragings in die verkryging van sodanige infrastruktuur, moedig ondernemings aan. Indien die dienste
©akademia (MSW)
Bladsy 40
SBM105 Ondernemingsbestuur in plek is, en korrupsie aan bande gelê word, kan die bestuur van die onderneming fokus op die groei van die onderneming. Die teendeel is ook waar. •
Ekonomiese vryheid in die vorm van gunstige wetgewing, moedig die ontstaan van kleinsakeondernemings aan en skep geleenthede vir bestuurders om ondernemings uit te brei.
•
Terwyl die meeste ondernemings wette aanvaar wat verband hou met die beskerming van die regte van werknemers en die omgewing, het sommige lande wette wat die nakoming daarvan baie moeilik en tydrowend maak. Sulke wette kan die ontwikkeling van die kleinsakesektor striem en dit vir bestuurders baie moeilik maak om op die bestuur en groei van die onderneming te fokus.
1.8.3
Hoe ekonomiese faktore kleinsakebestuur beïnvloed
Ekonomiese faktore speel ʼn belangrik rol in die bestuur van kleinsakeondernemings: •
Die algemene koopkrag van die mense wat bepaal word deur die inkomstevlakke en ekonomiese welvaart van die streek, speel ʼn belangrike rol in die sukses van ondernemings. Bestuurders moet hierdie omgewing ken en verstaan om die volle voordeel te trek.
•
Gedurende tye van ekonomiese verlangsaming of ʼn resessie, daal die aankoopkrag en mense bly huiwerig om te geld belê. Ondernemings word nadelig beïnvloed en bestuurders raak dikwels in ʼn oorlewingstryd, in plaas daarvan om daarop te fokus om die onderneming se bedrywighede vlot te laat verloop.
•
In ekonomieë waar dit daaroor gaan om bloot te bestaan, is die meeste mense gewoonlik betrokke in die landbou; hulle gebruik die uitsette self, terwyl die res verkwansel word vir eenvoudige goedere en dienste. Om sakeondernemings hier te vestig, is dikwels moeilik, hoewel ondernemings baat kan vind by beskikbare arbeidsmag. Ongeskoolde arbeid bied dan sy eie uitdagings aan die bestuur.
1.8.4
Die invloed van die beskikbaarheid van hulpbronne op kleinsakebestuur
Kritiese faktore wat ʼn invloed op die bestuur van ʼn onderneming kan hê, sluit die beskikbaarheid van hulpbronne soos kapitaal, menslike bates, grondstowwe en infrastruktuur in: •
Kapitaal is onmisbaar om ʼn onderneming te begin en te bestuur. Die beskikbaarheid van kapitaal maak dit moontlik vir bestuurders om al die ander faktore bymekaar te bring en dit te gebruik om goedere of dienste te produseer.
©akademia (MSW)
Bladsy 41
SBM105 Ondernemingsbestuur
•
Die belangrikheid van menslike bates of werknemers kan nooit onderskat word nie nie. Geen onderneming kan slaag sonder ʼn bekwame en toegewyde arbeidsmag nie. Die doeltreffende bestuur van ʼn onderneming is ook afhanklik van so ʼn arbeidsmag.
•
Die bestaan en bestuur van ʼn onderneming hang af van die beskikbaarheid van grondstowwe om te verwerk.
•
Fisiese infrastruktuur en dienste, soos goeie paaie, parkeerplek, kommunikasiefasiliteite speel ʼn deurslaggewende faktor in die gladde funksionering van ʼn onderneming. Indien hierdie fasiliteite nie beskikbaar is nie, moet die bestuur van die onderneming baie ure spandeer aan aktiwiteite wat nie bedryfspesifiek is nie.
1.8.5
Hoe bestuursvaardighede en sielkundige oriëntering bestuur raak
Ondanks alle ander faktore, hang die sukses van ʼn onderneming af van die vaardighede van die bestuur. In ʼn entrepreneuriese onderneming is die eienaar dikwels ook die bestuurder van die onderneming en dit vereis bepaalde vaardighede. Alle bestuurders moet die vaardighede aanleer en ʼn bepaalde ingesteldheid toon. Dit is belangrik dat die bestuurder oor die volgende beskik: •
Gewilligheid om hard te werk en te volhard.
•
Die vermoë om risiko te bestuur en te minimaliseer.
•
Die vermoë om ʼn omvattende sakeplan op te stel en daarvolgens te werk.
•
Om ʼn noodplan gereed te hê.
(Aangepas vanuit: http://www.brighthub.com/office/entrepreneurs/articles/73616.aspx#ixzz1RtouxP2V) 1.9
Gevallestudie
Lees die volgende gevallestudie en beantwoord dan die vrae.
Gevallestudie 1.1 Recently McCain and other food producers have seen falling sales as a result of campaigns to encourage healthier eating, such as that spearheaded by Jamie Oliver. McCain has responded to this challenge in two main ways:
©akademia (MSW)
Bladsy 42
SBM105 Ondernemingsbestuur
•
by reducing quantities of salt and oil throughout its potato products. McCain argues that these figures are very low already. For example, McCain’s Oven Chips contain only 5% fat, 0.8% saturated fat and 62mg of sodium in every 100g portion. They are made with only natural ingredients – specially selected potatoes and sunflower oil.
•
by seeking to get the message over that its chips are not unhealthy. The message that it communicates through public relations campaigns and advertising, is that McCain products are made from simple ingredients, such as whole potatoes and sunflower oil.
A key way in which McCain has responded to changing customer tastes has been to improve the nutritional make-up of its products. Chips are now pre-cooked in sunflower oil instead of regular vegetable oil to reduce saturated fats. There is no added salt in oven chips and added salt has been reduced by up to 50% in other potato products. Legal factors Responsible businesses not only abide by the law, they seek to create standards above minimum requirements. McCain has to be aware of a number of legal factors. The Government’s Food Standards Agency has recommended that firms put ‘traffic light’ labels on food to help people understand what they are buying and to help them make the right choices. •
Red represents high levels of ingredients such as fats and salts.
•
Green represents low levels.
Also featured on the labels are Guideline Daily Amounts (GDAs) which show how much fat, saturated fat, sugar and salt each product contains. This helps the consumer to achieve a consistently balanced diet. McCain has put ‘traffic light’ labels on its British products as a response to consumer concerns about healthy eating. All of McCain’s potato products are able to display the green label for saturated fat and none of its products show a red label. Economic and political factors McCain has risen to this challenge by creating a range of varieties e.g. straight cut oven chips, Homefries (seasoned chips), roast potatoes and wedges, to appeal to a variety of
©akademia (MSW)
Bladsy 43
SBM105 Ondernemingsbestuur
customers. On political factors, the UK government has increased the pressure on food suppliers to come up with healthier foods. The government publicises and supports healthy eating by creating initiatives such as ‘Healthy Schools’. This encourages pupils to think about the choices they make when choosing what to eat. Responsible eating and healthy exercise encourages everyone’s health and well-being. Technological changes McCain is continually being faced by new challenges from technological factors. It should be no surprise therefore that McCain’s food technologists were only too happy to rise to the challenge of making its potato products even healthier. McCain needed a solution that not only reduced fat and salt, but also kept the sort of flavour that would delight customers. The solution was to use sunflower oil which reduced saturated fats by 70% across the whole product range. Food technologists know that by working with real potatoes they are dealing with a product with a very strong nutritional pedigree. For example, it is a little known fact that a potion of chips contains four times more vitamin C than a portion of grapes. As a product, potatoes are the second most important staple food in the world today (rice is the first), providing essential carbohydrates that help us to generate energy. Conclusion Change is the one constant in the business environment. Change comes from a number of sources – Social, Legal, Economic, Political and Technological. This case study has illustrated how these changes have affected McCain, particularly in relation to its core products. Because McCain is a market focussed company it recognises that it has to respond to what its consumers want. There are clear indicators that today’s consumers want to live a healthier lifestyle. Consumers are increasingly aware of food content and food issues. More and more people look at food labelling and read information in the press about what is good for them. They listen to people like Jamie Oliver and government spokespeople. They listen to advice from teachers and nutritionalists. The challenge has been, and continues to be,
©akademia (MSW)
Bladsy 44
SBM105 Ondernemingsbestuur
to prepare chips in the healthiest way possible. Fortunately for McCain, it has market researchers and food technologists who enable the company to keep in tune with the changing environment. McCain’s advertising supports the company’s message that chips are nutritionally acceptable provided they are made in the right way. The challenge now is to keep listening to customers and to the external environment in order to continue to give consumers the best value healthy chips and other food products. Of course the choice rests with the consumer. What do you think? Is McCain doing the right thing? (Bron: http://www.thetimes100.co.uk/case-study--how-mccain-responds-to-changes-inthe-external-environment--101-272-3.php) 1. Beskryf die maatreëls wat McCain het om die publiek in te lig oor die aard en voedingswaarde kwaliteite van sy skyfies. 2. Hoekom is dit belangrik vir ʼn onderneming, soos McCain, om betrokke te raak in kommunikasie oor die produk? 3. Watter aksies het McCain geneem om die produk te verander? 4. Watter bykomende maatreëls kan McCain instel om kliënte en potensiële kliënte op te voed en in te lig oor die eienskappe van sy produkte?
1.10
Samevatting
Die term "bestuur" behels ʼn verskeidenheid funksies wat in ʼn onderneming kan plaasvind om ʼn taak suksesvol te voltooi. In die eenvoudigste taal, gaan bestuur daaroor om dinge gedoen te kry. Dit is egter ook die manier en die proses hoe ʼn mens dié teiken of doelwitte kan bereik. Bestuur kan beskou word as ʼn kuns en ʼn wetenskap. Bestuur kombineer kreatiewe, ondernemings- en ander analitiese vaardighede om effektiewe doelgeoriënteerde resultate te verkry. Van die belangrikste funksies in bestuur sluit in om te delegeer, te beplan, te organiseer, te kommunikeer, te beheer, werknemers te motiveer, by veranderende omstandighede aan te pas, voortdurend innoverend te wees en ʼn goeie span te bou.
©akademia (MSW)
Bladsy 45
SBM105 Ondernemingsbestuur 1.11
Selfevaluering Aktiwiteit 1
U besit u eie onderneming en het pas twee nuwe bestuurders aangestel. 1. Verduidelik aan u werknemers dat die bestuur van die onderneming nie net u verantwoordelikheid is nie, maar ʼn groepsaktiwiteit is. 2. Verduidelik wat met die eksterne omgewing van u onderneming bedoel word. 3. Verduidelik die korporatiewe bestuurproses aan die nuwe bestuurders.
Šakademia (MSW)
Bladsy 46
Ondernemingsbestuur
Studie-eenheid 2: Beplanning
2.1
Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 2 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: •
Aard van beplanning
•
Die belangrikheid van beplanning
•
Beginsels van beplanning
•
Voordele van beplanning
•
Die beplanningsproses
•
Onderskeid tussen strategiese en operasionele beplanning
•
Beplanningshulpmiddels
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
Die aard van beplanning te ondersoek en te beskryf.
•
Die behoeftes en voordele van beplanning te ontleed.
•
Die stappe in die beplanningsproses van ʼn projek toe te pas.
•
Tussen strategiese en operasionele beplanning te onderskei.
•
Die verskillende beplanningshulpmiddels te ondersoek en te beskryf.
©akademia (MSW)
Bladsy 47
Ondernemingsbestuur 2.2
Verrykende bronne •
http://hubpages.com/hub/Nature-and-Characteristics-of-Planning
•
http://knol.google.com/k/planning-a-managementprocess#Principles_of_Planning_(28)Koontz_and_O(27)Donnel(29)
•
http://managementhelp.org/planning/
•
http://managingabusiness.com/businessplanning/operational-planning
•
http://sbinformation.about.com/od/businessplans/a/How-To-Write-A-BusinessPlan.htm
•
http://siteresources.worldbank.org/INTAFRREGTOPTEIA/Resources/mosaica_10_st eps.pdf
•
http://smallbusiness.chron.com/strategic-planning-important-business-2671.html
•
http://work911.com/planningmaster/faq/indextools.htm
•
http://www.bizearly.com/2010/05/nature-of-planning/
•
http://www.easy-strategy.com/corporate-strategy.html
•
http://www.lmcuk.com/management-tool/generic-competitive-strategies
•
http://www.managementstudyguide.com/planning_advantages.htm
•
http://www.thebizboosters.com.au/index.php/profit-improve/14-articles/25-12reasons-why-business-planning-is-important
2.3
Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Beleid
ʼn Beleid is ʼn algemene stelling of stellings wat werknemers se denke in die regte rigting stuur om besluite te kan neem.
Beplanning
Beplanning kan gedefinieer word as die proses om doelwitte op te stel, strategieë te ontwikkel waarin take en skedules
©akademia (MSW)
Bladsy 48
Ondernemingsbestuur uiteengesit is om die doelwitte te bereik. Doelwitte
Doelwitte bepaal wat die onderneming wil bereik
Kosteleierskap
Dit is ʼn strategie waar ʼn onderneming daarop fokus om produkte goedkoper as sy mededingers aan te bied, deur die vermindering van oorhoofse of vaste koste wat verband hou met vervaardiging en verspreiding.
Markanalise
Markanalise hou verband met die ondersoek van die mark (produkte en dienste) waarin die onderneming van plan is om die produk of diens te bemark. Die statistiek hieruit verkry moet die plan ondersteun.
Mededingende
ʼn Mededingende strategie is planne wat gemaak word in die
strategie
lig van die planne van ʼn mededinger.
Oorhoofse strategie
Die doel van die oorhoofse strategie is om ʼn prentjie, van wat die onderneming in die vooruitsig stel, te ontwikkel en te kommunikeer.
Operasionele
Operasionele beplanning verskaf spesifieke, gedetailleerde,
beplanning
omvattende, geïntegreerde doelstellings, prosedures, skedules en begrotings om aan die doelwitte van die oorhoofse strategie te voldoen.
Prosedures
Prosedures vestig die wyse en die volgorde waarin sekere aktiwiteite uitgevoer moet word.
Strategiese
Strategiese beplanning verwys na die doel wat die
beplanning
onderneming wil bereik, maar nie noodwendig hoe om dit te bereik nie. Strategiese beplanning definieer waarheen die onderneming op pad is.
2.4
Inleiding
Beplanning kan gedefinieer word as die proses om doelwitte op te stel, strategieë te ontwikkel waarin take en skedules uiteengesit is om die doelwitte te bereik. Beplanning in ondernemings sluit die organisatoriese prosesse in om ʼn plan daar te stel en in stand te hou, asook die sielkundige denkproses oor die aktiwiteite wat nodig is om ʼn doel te bereik. Gedurende beplanning word die stappe wat geneem moet word om ʼn spesifieke doel te bereik, aangedui.
©akademia (MSW)
Bladsy 49
Ondernemingsbestuur Beplanning is een van die belangrikste tegnieke van projek- en tydsbestuur. As dit doeltreffend is, kan dit tyd en moeite verminder om die doel te bereik. ʼn Plan is soos ʼn kaart. Wanneer ʼn plan gevolg word, is dit moontlik om te sien hoeveel vordering daar gemaak is en hoe ver die bestemming is. Om bewus te wees van die huidige situasie, is noodsaaklik ten einde goeie besluite te kan neem oor waar om te gaan, of wat om volgende te doen. Nog ʼn rede waarom beplanning belangrik is, is die sogenaamde 80/20-reël. Daar word beweer dat vir ongestruktureerde aktiwiteite, 80% van die pogings, minder as 20% resultate oplewer. Mense spandeer baie tyd aan die vraag, “wat doen ek volgende?”, of mense neem baie onnodige, nie-spesifieke en ondoeltreffende stappe. Beplanning is ook belangrik vir die bepaling van behoeftes (tyd, geld of ander hulpbronne) tydens elke aktiwiteit. Met deeglike beplanning kan ʼn persoon dikwels vooruit sien dat hy/sy dalk vorentoe met ʼn probleem gekonfronteer gaan word. Dit is baie makliker om te beplan om ʼn komende krisis te vermy, as om die krisis te hanteer wanneer eers plaasvind. Beplanning moet egter ʼn realistiese siening van die verwagtinge wees. Afhangende van die aktiwiteite, kan die beplanning langtermyn, mediumtermyn of korttermyn wees. Beplanning is dus ʼn vooruitskouing van wat bereik wil word en ʼn gedetailleerde uiteensetting van die toekomstige stappe wat geneem moet word om dit te bereik. Beplanning is ook ʼn voorbereidende stap en ʼn sistematiese aktiwiteit wat die “wanneer”, “hoe” en “wat” van spesifieke take uitspel. Beplanning neem die beskikbare menslike en fisiese hulpbronne van die onderneming in ag, sodat die hulpbronne doeltreffend benut kan word. Beplanning gaan dus oor die formulering van een of meer gedetailleerde planne om ʼn optimale balans tussen die behoeftes en eise, met die beskikbare hulpbronne, te bereik.
©akademia (MSW)
Bladsy 50
Ondernemingsbestuur
(Bron: http://entrepreneursystems.com/businessblog/wpcontent/uploads/2010/05/planning.jpg) 2.5
Aard van beplanning
Beplanning is die eerste en die belangrikste aktiwiteit van die bestuursfunksie. Bestuur begin met beplanning. Beplanning bied die grondslag vir ander funksies soos organisering, personeelbestuur, beheer, ens. en is netso belangrik soos alle ander bestuursfunksies. Beplanning begin met die identifisering van die missie en doelwitte van die onderneming en eindig met spesifisering van die stappe wat gevolg moet word, ten einde die doelwitte te bereik. Die volgende beskryf die aard van beplanning: Primêre funksie Beplanning is die primêre funksie van bestuur en dit gaan al die funksies soos organisering, leiding, beheer, ens. vooraf. Al die ander funksies van bestuur hang grootliks van die beplanning af. Dinamiese proses Beplanning is ʼn deurlopende bestuursfunksie met betrekking tot komplekse prosesse, soos waarneming, ontleding, kommunikasie, besluitneming en optrede. Beplanning hou nooit op nie. Die meeste van die planne verander en hersiening moet plaasvind volgens die verandering van omstandighede. So sal die beplanningsproses voortgaan en nooit tot ʼn einde kom nie.
©akademia (MSW)
Bladsy 51
Ondernemingsbestuur Doelwitte en beleid Die beplanningsproses behels die opstel van doelwitte wat bereik moet word en die bepaling van die tegnieke/riglyne vir die bereiking van hierdie doelwitte. Die verskillende tegnieke/riglyne, soos beleide, programme en prosedures, word geformuleer. Doelwitte bepaal waar die onderneming wil gaan, terwyl beplanning die brug is, tussen waar die onderneming tans is, en waar hulle wil wees. Dus, is daar ʼn noue verwantskap tussen beplanning en doelstellings. Selektiewe proses Beplanning is ʼn selektiewe proses om te bepaal hoe die spesifieke doelwitte bereik moet word. Daar is gewoonlik ʼn aantal alternatiewe, die beplanningsbestuurder moet egter slegs een alternatief kies wat die beste vir die onderneming sal wees. Verspreiding van beplanning Beplanning word in die algemeen as ʼn funksie van die topbestuur beskou, maar dit is nie waar. Die beplanningsfunksie moet versprei word dwarsdeur die onderneming. Elke bestuurder het ʼn beplanningsfunksie om te verrig. Slegs die omvang van beplanning verskil van persoon tot persoon, afhangende van die vlakke van bestuur. Intellektuele proses Beplanning is ʼn intellektuele aktiwiteit. Dit is ʼn proses waar ʼn aantal stappe geneem moet word om uiteindelik die toekomstige plan van aksie te bepaal. Verskillende vlakke van bestuur moet die verskillende aksieplanne, die bereiking van die gewenste doelwitte, die gedetailleerde proses van elke aksieplan oorweeg en dan besluit watter aksieplan die beste resultate sal lewer. Beplanning is gerig op doeltreffendheid Alle beplanningsfunksies in die onderneming is daarop gerig om die doeltreffendheid van die onderneming te verhoog. Beplanning is ʼn intellektuele aktiwiteit wat dus poog om die beste manier om dinge doen, te bepaal, en om die doelwitte en doelstellings te bereik. Beplanning is dus op doeltreffendheid gerig. Fokus op toekomstige aktiwiteite Beplanning is hoofsaaklik gemoeid met die toekoms. Dit voorspel die toekomscenario waarin die onderneming gaan funksioneer. Beplanning besluit dus in die hede, wat in die toekoms gedoen moet word.
©akademia (MSW)
Bladsy 52
Ondernemingsbestuur Buigsaamheid van beplanning Beplanning moet buigsaam en toekomsgerig wees. Dit is altyd dinamies en daarom is aanpassings tussen die verskillende faktore en beplanning nodig. Beplanning word op feite gebaseer Beplanning is nie raaiwerk nie. Dit is ʼn bewustelike daarstel van ʼn toekomstige plan van aksie. Beplanning word gebaseer op feite, doelwitte en voorspellings word oorweeg. (Aangepas vanuit: http://youcanwin.hubpages.com/hub/Nature-and-Characteristics-ofPlanning) 2.6
Waarom is beplanning dan nodig?
Die volgende is redes wat aangevoer word, hoekom beplanning as noodsaaklik beskou kan word: •
Beplanning is soos ʼn padkaart wat presies aandui waarheen die onderneming oppad is.
•
Beplanning kan intern gebruik word om die onderneming te bestuur en te beheer.
•
Beplanning stel prestasiedoelwitte vir bestuurders en die onderneming. Sodra die doelwitte gestel is, kan prestasie nagegaan word.
•
Beplanning verminder vermorsing en duplisering van aktiwiteite.
•
Beplanning stel bestuurders in staat om markgebeure te ontleed.
•
Beplanning dwing bestuurders om die interne en eksterne ondernemingsomgewing deeglik te kan ontleed. Ondernemings moet vir seisoenale skommelinge en verwagte toenames of afnames in aanvraag beplan.
•
Beplanning laat bestuurders objektief na die onderneming kyk.
•
Beplanning stel bestuurders in staat om die ondernemingsprioriteite te verstaan.
•
Beplanning beteken minder verrassings.
•
Beplanning skep ʼn bewustheid en aanvaarding van verandering.
©akademia (MSW)
Bladsy 53
Ondernemingsbestuur
(Bron: http://www.zmelifetips.com/wp-content/uploads/2009/03/planning-1.jpg) 2.6.1
Tipes beplanning
Beplanning kan verdeel word op grond van omvang, betekenis en tyd. Verdeling op grond van omvang Hierdie tipe beplanning bestaan uit twee vlakke, naamlik: •
Korporatiewe beplanning vir die hele onderneming .
•
Sub-korporatiewe of funksionele beplanning binne die verskillende afdelings of eenhede.
Verdeling van beplanning op grond van betekenis Hierdie tipe beplanning bestaan uit twee kategorieë, naamlik: •
Strategiese beplanning
•
Operasionele beplanning
Verdeling van beplanning op grond van tyd Hierdie tipe beplanning bestaan uit twee kategorieë, naamlik: •
Langtermynbeplanning vir periodes langer as een jaar
•
Korttermynbeplanning vir ʼn tydperk van een jaar of minder
©akademia (MSW)
Bladsy 54
Ondernemingsbestuur 2.6.2
Soorte planne
Die volgende is die soorte planne wat dikwels in ondernemings gebruik word: Oorhoofse strategieë Die belangrikste betekenis en nut van oorhoofse strategieë lê daarin dat dit ʼn duidelike oorhoofse blik bied op die rigting waarin die meer gedetailleerde programme van die onderneming moet beweeg. Die fokus in oorhoofse strategieë val op die bereiking van die basiese doelwitte van die onderneming. Die doel van die oorhoofse strategie is om ʼn prentjie, van wat die onderneming in die vooruitsig stel, te ontwikkel en te kommunikeer. ʼn Raamwerk word gegee in die oorhoofse strategie om die onderneming se denke te lei. Die volgende is ʼn voorbeeld van die verhouding tussen die oorhoofse strategie en die ander strategieë.
Voorbeeld 2.1 British Gas Corporation (United Kingdom) When the government deregulated the gas industry in 1997, British Gas decided to expand its activities to other services that intended to make people's life easier. They created the "mission" of "we take care of the essentials". In order to become Strategic, other functions within the organisation must build their own strategy to fit in with this Corporate strategy. British Gas continued to develop its corporate strategy in order to achieve such a mission of "taking care of the essentials". What British Gas did, was to state the parameters of the corporate strategy as such: •
Helping people at their homes.
•
Helping people on the road.
©akademia (MSW)
Bladsy 55
Ondernemingsbestuur
What therefore was an essential beside Gas? •
Electricity
•
Telephones
•
Appliances
•
Pipes and so on
On the Road, what was essential? •
Road side recovery
•
Windscreen replacement
•
Tire replacements
(Bron: http://www.easy-strategy.com/corporate-strategy.html)
Mededingende strategieë Mededinging bestaan waar twee of meer persone streef om dieselfde doelwitte te bereik onder toestande waaruit almal nie voordeel kan trek nie. ʼn Mededingende strategie is planne wat gemaak word in die lig van die planne van ʼn mededinger. Die planne word gemaak in reaksie op ʼn strategiese skuif van ʼn mededinger. Om die mededinger se planne te verstaan, moet ʼn bestuurder hom/haarself in die mededinger se plek plaas en planne vir die mededinger ontwikkel, gebaseer op sy/haar kennis van die mededinger se doelwitte en die omstandighede waarin die mededinger is. Industriële spioenasie vind soms plaas om ʼn begrip van die mededinger se planne te kry. Daar kan tussen die volgende tipes mededingende strategieë onderskei word: •
Kosteleierskap
Dit is ʼn strategie waar ʼn onderneming daarop fokus om produkte goedkoper as sy mededingers aan te bied, deur die vermindering van oorhoofse of vaste koste wat verband hou met vervaardiging en verspreiding. Dit vereis ʼn fokus op die doeltreffendheid van produksielyne en ekonomieë van skaal. Hierdie strategie word
©akademia (MSW)
Bladsy 56
Ondernemingsbestuur gevolg waar kliënte maklik van verskaffer kan verander en produkte of dienste so gestandaardiseer is, dat die verbruiker goed bekend is daarmee. ʼn Voorbeeld van ʼn kosteleierskapstrategie is die strategie wat supermarkte ten opsigte van noodsaaklike goedere, soos melk en brood, volg. Deur gebruik te maak van hierdie strategie, word die bemarking van die produk minder belangrik. Voorbeelde van goedere in hierdie kategorie:
•
Differensiasie
Hierdie strategie word gevolg waar ʼn unieke kenmerk van ʼn produk of diens uitgelig word, relatief tot soortgelyke alternatiewe wat deur die mededinging aangebied word. ʼn Voorbeelde is Coca-Cola wat differensieer deur die bou van ʼn sterk handelsmerk, of Sony wat differensieer op grond van die kwaliteit of betroubaarheid van produkte. Kliënte te reageer op hierdie strategie deur gewillig te wees om meer te betaal vir groter betroubaarheid of kwaliteit, of deur telkens na ʼn betroubare handelsmerk terug te keer. Dit maak grootliks staat op bemarking of advertensies om die handelsmerkidentiteit te handhaaf. Voorbeelde van goedere in hierdie kategorie:
•
Fokus
Hierdie strategie word gemik op ʼn spesifieke teikenverbruikersgroep, byvoorbeeld kulturele, ekonomiese, politieke, geografiese of ouderdomsverwante groepe. Die strategie gebruik ʼn kostefokus, of ʼn differensiasie fokus binne die teikengehoor. In
©akademia (MSW)
Bladsy 57
Ondernemingsbestuur hierdie sin is dit ʼn enger toepassing van een van die bogenoemde strategieë. Sekere toermaatskappye fokus, byvoorbeeld, op ʼn spesifieke groep verbruikers – diegene ouer as 50. (Aangepas vanuit: http://www.lmcuk.com/management-tool/generic-competitive-strategies) Beleid ʼn Beleid is ʼn algemene stelling of stellings wat werknemers se denke in die regte rigting stuur om besluite te kan neem. Beleid baken ʼn gebied af, waarbinne ʼn besluit geneem moet word en verseker dat die besluit in ooreenstemming is met en bydra tot die doelwitte.
(Bron: http://www.christianleadershipalliance.org/resource/resmgr/home/policy_manual.jpg) Prosedures Prosedures is planne wat ʼn metode vir die hantering van aktiwiteite vasstel. Prosedures gee ʼn kronologiese volgorde van die vereiste optrede. Reëls ʼn Reël is die eenvoudigste tipe plan. ʼn Reël vereis dat ʼn spesifieke en definitiewe aksie geneem word, of nie geneem word, met betrekking tot ʼn situasie. Programme ʼn Program is ʼn samestelling van beleid, prosedures, reëls en opdragte om ʼn plan van aksie uit te voer. ʼn Program word ondersteun deur die nodige kapitaal- en bedryfsbegrotings. Begrotings ʼn Begroting is ook ʼn plan. Dit is ʼn verklaring van die verwagte resultate uitgedruk in numeriese terme. (Aangepas vanuit: http://hubpages.com/hub/Nature-and-Characteristics-of-Planning)
©akademia (MSW)
Bladsy 58
Ondernemingsbestuur Die volgende is ʼn voorbeeld van ʼn begroting:
Voorbeeld 2.2
Sample Company Budget January 1, xxxx to December 31, xxxx
Category
Actual
Budget
Difference
385,400
300,000
85,400
Merchandise Inventory, January 1
160,000
160,000
0
Purchases
120,000
90,000
30,000
2,500
2,000
500
Total Merchandise Handled
282,500
252,000
30,500
Less Inventory, December 31
100,000
120,000
(20,000)
Cost of Goods Sold
182,500
132,000
50,500
Gross Profit
202,900
168,000
34,900
500
700
(200)
202,500
168,700
33,800
Salaries
68,250
45,000
23,250
Utilities
5,800
4,500
1,300
23,000
23,000
0
Office Supplies
2,250
3,000
(750)
Insurance
3,900
3,900
0
Advertising
8,650
9,000
(350)
Inflows Net Sales Cost of Goods
Freight Charges
Interest Income Total Income Expenses
Rent
©akademia (MSW)
Bladsy 59
Ondernemingsbestuur
Telephone
2,700
2,300
400
Travel and Entertainment
2,550
2,000
550
Dues & Subscriptions
1,100
1,000
100
Interest Paid
2,140
2,500
(360)
Repairs & Maintenance
1,250
1,000
250
Taxes & Licenses
11,700
10,000
1,700
Total Expenses
133,290
106,850
26,440
Net Income
R69,210
R61,850
R7,360
(Bron: http://www.smallbusinessnotes.com/business-finances/budget-example.html)
2.7
Beginsels van beplanning
Die volgende is die algemene beginsels waarop beplanning berus:
Struktuur van die planne Bydra tot die doel en aard van die onderneming
Proses van beplanning
BEPLANNING Figuur 2.1: Beplanning (Bron: Outeur, 2011) 2.7.1
Verwantskap met die doel en aard van die onderneming
Beginsel: Bydrae tot doelwitbereiking Elke beplanningsaksie moet ʼn positiewe bydra tot die bereiking van die onderneming se doelwitte lewer. Hierby word ook die planne wat uit sodanige beplanningsaksie voortspruit, ingesluit.
Šakademia (MSW)
Bladsy 60
Ondernemingsbestuur Beginsel: Die doeltreffendheid van die planne Die doeltreffendheid van planne word gemeet aan die bydrae van die plan om die doelwitte van die onderneming te bereik, minus die koste in die formulering en implementering van die plan. Beginsel: Beplanning as primêre aksie Beplanning is die primêre voorvereiste vir al die ander funksies van bestuur. Elke optrede van die bestuurder volg op ʼn beplanningstap. 2.7.2
Beginsels van toepassing op die struktuur van planne
Beginsel: Beplanningsuitgangspunte of veronderstelling Daar moet gemeenskaplike en konsekwente beplanningsuitgangspunte of veronderstellings in elke onderneming wees. Indien almal in ʼn onderneming hierdie gemeenskaplike en konsekwente beplanningsuitgangspunte gebruik, sal die onderneming beplanning beter kan koördineer. Beginsel: Beleidsraamwerk Toepaslike beleid vir die onderneming moet in duidelike terme verwoord word. Indien bestuur hierdie beleid verstaan, sal die planne van die onderneming meer konsekwent en volledig wees. Dit is ook belangrik dat die beleid vir alle betrokke personeel toeganklik is. Beginsel: Tydsberekening As die planne so gestruktureer is dat dit ʼn netwerk van afgeleide planne in volgorde, aanbied, sal daar meer doeltreffendheid in die bereiking van die onderneming se doelwitte wees. Die tydsberekening vir die inwerkingstelling van planne is dus van kardinale belang. Die volgende is ʼn voorbeeld van die struktuur van ʼn tipiese plan waar nuwe produkte/dienste beplan word:
©akademia (MSW)
Bladsy 61
Ondernemingsbestuur
Voorbeeld 2.3 Struktuur vir ʼn plan •
Opsomming/oorsig
Die opsomming is die eerste gedeelte van die plan. Dit bied ʼn oorsig van al die ander afdelings in die plan. •
Produkte of dienste
Die produkte of dienste-afdeling van die plan moet duidelik beskryf watter produkte en/of dienste verkoop word, met die klem op die waarde wat dit aan kliënte bied. •
Markanalise
Die volgende afdeling, markanalise, gee ʼn gedetailleerde oorsig van die bedryf waarin die onderneming van plan is, om die produk of diens te bemark, insluitende statistieke om die plan te ondersteun. •
Bemarkingstrategie
Die volgende afdeling is die bemarkingstrategie. Die bemarkingstrategie is gebaseer op die analise van die mark. Hierdie afdeling gee ʼn uiteensetting van waar die produk/diens in die mark inpas en hoe die produk/diens geprys, bemark en verkoop sal word. •
Bestuursopsomming
Die bestuursopsomming van die plan, beskryf hoe die onderneming gestruktureer is, noem almal wat betrokke is, gee ʼn uiteensetting van eksterne bronne en verduidelik hoe die produk/diens bestuur sal word. •
Finansiële analise
Die finansiële analise gedeelte van die plan moet besonderhede bevat oor die finansiering van die produk/diens wat nodig sal wees vir toekomstige groei, asook die beraming van die bedryfsuitgawes. •
Aanhangsels en ondersteunende inligting
Die bylae van die plan sluit inligting in oor die aannames en rasionaal in die daarstel van die plan. Dit sluit ook grafieke, statistieke, foto's, bemarkingsmateriaal, navorsing en ander relevante data in.
©akademia (MSW)
Bladsy 62
Ondernemingsbestuur
(Bron: http://sbinformation.about.com/od/businessplans/a/How-To-Write-A-BusinessPlan.htm)
2.7.3
Beginsels van toepassing op die beplanningsproses
Beginsel: Alternatiewe Daar moet altyd alternatiewe planne wees. Daar moet dus nie net op een plan staatgemaak word nie. Kies die plan wat die mees doeltreffende vir die situasie en vir doeltreffende doelwitbereiking sal wees. Beginsel: Beperkende faktore In alle planne is daar een of ander beperkende faktor wat die doeltreffendheid daarvan kan benadeel. Oorweeg die beperkende faktore in al die alternatiewe planne en neem dit in ag by die keuse van die beste alternatief. Beginsel: Toewysing Die beplanning moet die tydperk insluit waar daar met redelike sekerheid toegang tot die hulpbronne sal wees. Beginsel: Buigsaamheid Om buigsaamheid in beplanning in te bou is voordelig, maar die koste van hierdie buigsaamheid moet opgeweeg word teen die voordele wat dit kan inhou. Beginsel: Rigtingverandering Bestuurders moet van tyd tot tyd die vordering van die plan moniteer en evalueer. Indien nodig, moet planne aangepas word om te verseker dat die uiteindelike doel nog steeds behaal kan word. Beginsel: Mededingende strategieë In ʼn mededingende wêreld is dit belangrik om planne te kies met inagneming van wat mededingers doen, of nie doen nie. Die aanpassing van planne en aktiwiteite word juis dikwels veroorsaak deur wat die mededingers doen, of nie doen nie. (Aangepas vanuit: http://knol.google.com/k/planning-a-managementprocess#Principles_of_Planning_(28)Koontz_and_O(27)Donnel(29))
©akademia (MSW)
Bladsy 63
Ondernemingsbestuur 2.8
Voordele van beplanning
Die volgende word as die voordele van doeltreffende beplanning geag: 2.8.1
Beplanning fasiliteer doelwitbestuur
Beplanning begin met die bepaling van doelwitte. Beplanning: •
beklemtoon die doel waarvoor verskeie aktiwiteite onderneem gaan word.
•
maak die doelwitte duideliker en meer spesifiek.
•
help om die aandag van die werknemers te fokus op die doelstellings en doelwitte van die onderneming.
Sonder beplanning het ʼn onderneming nie ʼn riglyn/gids nie. Beplanning bring orde en rasionaliteit in die onderneming. 2.8.2
Beplanning verminder onsekerhede
Om sake te bedryf is vol onsekerhede en daar is risiko's weens hierdie onsekerhede. Beplanning help in die vermindering van die onsekerhede van die toekoms, want dit antisipeer toekomstige gebeure. Alhoewel die toekoms nie met 100%-akkuraatheid voorspel kan word nie, kan beplanning die bestuur help om die toekoms te antisipeer en voor te berei vir moontlike risiko's. 2.8.3
Beplanning fasiliteer koördinering
Beplanning is gefokus op die bereiking van organisatoriese doelwitte. Alle aktiwiteite is dan gemik op gemeenskaplike doelwitbereiking. Dit is egter nodig om die hele onderneming met al die departemente en groeperinge met mekaar te integreer. Daardeur word duplisering van pogings vermy. Met ander woorde, beplanning lei tot ʼn beter koördinering van aktiwiteite. Dit help ook met probleemidentifisering in bedryfsprosesse. 2.8.4
Beplanning verbeter werknemers se moraal
Beplanning skep ʼn atmosfeer van orde en dissipline in die onderneming. Werknemers weet vooraf wat van hulle verwag word en dus kan standaardisasie maklik bereik word. Dit moedig werknemers aan om hul beste te lewer en ook om beloning te verdien. Beplanning skep ʼn gesonde houding teenoor die werksomgewing, wat help in die bevordering van werknemers se moraal en doeltreffendheid.
©akademia (MSW)
Bladsy 64
Ondernemingsbestuur 2.8.5
Beplanning help in die bereiking van ekonomiese doeltreffendheid
Doeltreffende beplanning bevorder ekonomiese doeltreffendheid, aangesien dit lei tot ʼn ordelike toekenning van hulpbronne aan die verskeie aktiwiteite. Dit fasiliteer ook die optimale benutting van hulpbronne wat doeltreffendheid kan meebring in die verskillende bedrywighede. Dit voorkom ook die vermorsing van hulpbronne deur die doeltreffendste gebruik daarvan wat sal bydra tot die doelwitte van die onderneming. Byvoorbeeld, grondstowwe kan in grootmaat aangekoop word om vervoerkoste tot ʼn minimum te beperk. Terselfdertyd sorg dit vir ʼn voldoende toevoer na die produksie-afdeling wat kan bydra tot algehele doeltreffendheid. 2.8.6
Beplanning fasiliteer kontrole en beheer
Beplanning fasiliteer die skep van beplande doelwitte en standaarde van prestasie. Dit voorsien dus ʼn grondslag vir beheer in die onderneming. ʼn Doeltreffende stelsel van beheer kan nie bestaan sonder weldeurdagte planne nie. Beplanning voorsien voorafbepaalde doelwitte waarteen die werklike prestasie gemeet kan word. Beplanning en beheer is die twee kante van dieselfde muntstuk. As beplanning die wortel is, is beheer die vrug. 2.8.7
Beplanning bied ʼn mededingende voordeel
Beplanning bied ʼn mededingende voordeel aan die onderneming oor ondernemings wat nie doeltreffend beplan nie. Die rede hiervoor is dat beplanning die verandering in werksmetodes, gehalte, hoeveelheidsontwerpe, die uitbreiding van die werk, herdefiniëring van doelwitte, ens. behels. Met die hulp van voorspellings beskerm die onderneming nie net sy toekoms nie, maar terselfdertyd stel dit hom in staat om die toekomsmotiewe van die mededinger te bepaal. Beplanning lei dus tot die beste benutting van beskikbare hulpbronne, verhoog die kwaliteit van die produksie en verbeter dus die mededingende krag van die onderneming. 2.8.8
Beplanning moedig innovasie aan
In die proses van beplanning het bestuurders die geleenthede om maniere voor te stel ter verbetering van prestasie. Beplanning is in wese ʼn besluitnemingsfunksie wat kreatiewe denke en verbeelding stimuleer, wat uiteindelik kan lei tot innovasie van metodes en bedrywighede met die oog op die groei en welvaart van die onderneming. (Aangepas vanuit: http://www.managementstudyguide.com/planning_advantages.htm)
©akademia (MSW)
Bladsy 65
Ondernemingsbestuur 2.9
Die beplanningsproses
(Bron: http://www.dirjournal.com/business-journal/wp-content/uploads/2009/02/businessplan.jpg) Die beplanningsproses sluit aktiwiteite in, wat in ʼn spesifieke volgorde uitgevoer word, ongeag of dit ʼn onderneming, departement, organisasie of projek is. Die volgende is tipiese fases in beplanning:
©akademia (MSW)
Bladsy 66
Ondernemingsbestuur
Oorhoofse missie
Bestekopname
Situasie-analise
Stel doelwitte vas
Stel strategieë vas
Stel mylpale vas
Ken verantwoordelikhede toe
Skryf en kommunikeer die plan
Voltooi die projek
Figuur 2.2: Fases in beplanning (Bron: Outeur, 2011) Oorhoofse missie Tydens die beplanning het beplanners bewustelik of onbewustelik een doel voor oë. Tydens strategiese beplanning, is dit uiters noodsaaklik om die missie of oorkoepelende doel van die onderneming in gedagte te hou. Bestekopname ʼn Bestekopname word altyd bewustelik of onbewustelik gedoen. Byvoorbeeld, tydens strategiese beplanning, is dit belangrik om die omgewing te verken. Hierdie verkenning behels gewoonlik ʼn oorweging van verskeie dryfkragte, of groot invloede, wat op die onderneming kan in werk. Situasie-analise Tydens strategiese beplanning voer beplanners dikwels ʼn SWOT-analise (SWOT analyses: Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) uit. SWOT is ʼn akroniem vir die
©akademia (MSW)
Bladsy 67
Ondernemingsbestuur oorweging van die onderneming se sterk- en swakpunte, geleenthede en bedreigings wat die onderneming in die gesig staar. Gedurende hierdie analise doen beplanners ook ʼn verskeidenheid van ander evaluerings, of gebruik ander metodes om die “gesondheid” van stelsels te meet. Stel doelwitte vas Gebaseer op die analise en die oorhoofse missie van die onderneming, stel beplanners doelwitte vas, wat op die sterkpunte bou om uit geleenthede voordeel te trek, terwyl dit die swakhede aanspreek om bedreigings af te weer. Stel strategieë vas Daar moet nou spesifieke strategieë bepaal word om die doelwitte te behaal. Die spesifieke strategieë (of metodes) wat gekies word om die doelwitte te bereik, hang van sake soos bekostigbaarheid, doenlikheid en doeltreffendheid af. Stel mylpale vas Mylpale word gekies om ʼn aanduiding van vordering na doelwitte aan te toon. Dit is belangrik omdat dit sal uitwys as daar regstellende aksies nodig is, om die doelwitte te bereik. Ken verantwoordelikhede toe Verantwoordelikhede word toegeken, vir die implementering van die plan, sowel as die bereiking van die verskeie doelwitte en doelstellings. Ideaal-gesproke moet daar teikendatums vir die bereiking van elke mylpaal toegeken word. Skryf en kommunikeer die plan Bogenoemde inligting word georganiseer en in ʼn dokument vervat wat deur die betrokke afdelings van die onderneming versprei word. Amptelike voltooiing die projek Hierdie kritiese stap word dikwels geïgnoreer wat uiteindelik kan lei tot die ondermyning van die sukses van toekomstige beplanningspogings. Die doel van ʼn plan is om ʼn huidige probleem aan te spreek en dan lesse daaruit te leer. Hierdie lesse kan dan later handig te pas kom, as nuwe planne gemaak moet word. (Aangepas vanuit: http://managementhelp.org/planning/)
©akademia (MSW)
Bladsy 68
Ondernemingsbestuur 2.10 Strategiese beplanning Strategiese beplanning is van kritieke belang vir enige onderneming se sukses. Dit verskil van die klassieke sakebeplanning deurdat strategiese beplanning visie-, missie-, asook kreatiewe denke behels. Strategiese beplanning beskryf waarheen die onderneming wil gaan; nie noodwendig hoe om daar te kom nie. Strategiese beplanning definieer waarheen die onderneming op pad is.
(Bron: http://www.polk.edu/businessandcommunity/officeofinstructionalresearchandreporting/Publis hingImages/strate4.jpg) 2.11 Die aard van strategiese beplanning Die volgende beskryf die aard van strategiese beplanning: Funksie Strategiese planne is uitdrukkings van drome en visies van suksesvolle resultate. Strategiese beplanning funksioneer as die "ontwerp" van hoe om iets te bou. Die strategiese
Šakademia (MSW)
Bladsy 69
Ondernemingsbestuur plan gee die finale produk of doel. Gewoonlik, in kleiner ondernemings, is strategiese beplanning gefokus op die totale onderneming en nie net op ʼn departement of afdeling nie. Improvisering In teenstelling met die onderneming se planne, is daar nie net een regte manier om doeltreffende strategiese beplanning te skep nie. Dit behels die doeltreffende toepassing van die beginsels van ʼn dinkskrum. Strategiese beplanning behels "aanvoeling", sowel as die toepassing van die bestuurswetenskappe. Omdat kreatiwiteit ʼn groot rol speel, is daar geen perfekte manier om ʼn wen-strategiese plan te ontwerp nie. Hoe beter die onderneming die industrie en die korporatiewe doelwitte verstaan word, hoe beter is die wen-strategie wat geskep word. Strategieë en metodes Om doelstellings voor oë te stel en te skep en om dan strategieë te definieer om hierdie doelwitte te bereik, vorm die kern van strategiese beplanning. Strategiese denke identifiseer, by implikasie, die metodes wat geneem moet word om die doelwitte te bereik. Byvoorbeeld, as die onderneming glo dat hy sy e-handelsfunksie moet uitbrei, sodat verkope kan toeneem, word die metode om hierdie doelwitte te bereik, by implikasie, geïdentifiseer. Deur die strategie te kies, word die metode gedefinieer, wat gebruik moet word in die gedetailleerde spesifikasies van die sakeplan. Strategie definieer aksie So kritiek as wat beplanning is vir die sukses van die onderneming, so nutteloos is beplanning, tensy dit gevolg word deur aksie. ʼn Bykomende voordeel van strategiese beplanning is die logiese aksieplan, wat spruit uit die identifisering van die voorkeurstrategie. Terwyl die strategiese beplanning die visie, missie en drome behels, bepaal dit ook verder die grondbeginsels van die aksieplan om die gewenste resultate te bereik. Byvoorbeeld, as ʼn strategie aanvaar word wat onderneming-tot-onderneming-inkomste sal verhoog, word die basiese aksieplan outomaties identifiseer. (Aangepas vanuit: http://smallbusiness.chron.com/strategic-planning-important-business2671.html)
©akademia (MSW)
Bladsy 70
Ondernemingsbestuur 2.12 Strategiese beplanningsproses Daar is ʼn verskeidenheid modelle en aksieplanne vir strategiese beplanning. ʼn Voorbeeld van een so ʼn benadering word hieronder gegee:
Stap 1: Stem ooreen oor die proses van strategiese beplanning
Dit kan gedoen word by ʼn vergadering met die bestuur en sleutelpersoneel. By hierdie sessie moet die volgende plaasvind: •
Verskaf ʼn oorsig van wat strategiese beplanning behels en hoe dit gedoen word.
•
Bespreek die potensiële waarde vir die onderneming – die daarstel van ʼn gemeenskaplike visie en fokus aan die onderneming, met ooreengekome doelwitte en strategieë.
•
Oorweeg die koste aan personeel en ander hulpbronne om die strategiese beplanning te doen.
•
Oorweeg of die onderneming gereed is vir ʼn langtermynplan en of dit dalk moet fokus op ʼn korttermynplan.
•
As strategiese beplanning blyk toepaslik te wees, oorweeg watter prosedures en stappe gebruik kan word om ʼn strategiese plan daar te stel en te implementeer.
•
Bereik konsensus oor die proses en verantwoordelikhede vir die verskillende stappe in die proses.
Stap 2: Voer ʼn omgewingsverkenning uit
Dit help om ʼn begrip te verkry oor hoe die onderneming in die eksterne omgewing inpas en hoe die interne omgewing lyk. Die eksterne komponent van die omgewingsverkenning moet ʼn hersiening wees van die teiken- of diensgemeenskap en die breër omgewing waarin die onderneming sake bedryf, asook die geleenthede en bedreigings wat die onderneming in die gesig staar. Die interne komponent van die omgewingsverkenning sluit ʼn beoordeling van die onderneming se sterk- en swakpunte in. ʼn SWOT-analise word aanbeveel.
Stap 3: Identifiseer belangrike kwessies, vrae en keuses wat aangespreek moet word as deel van die strategiese beplanningspoging
Dit beteken die spesifisering van die strategiese kwessies of die vrae wat die onderneming moet aanspreek, en die stel van prioriteite in terme van tyd en/of belangrikheid.
©akademia (MSW)
Bladsy 71
Ondernemingsbestuur
Stap 4: Definieer of hersien die onderneming se waardes, visie en missie
Maak seker daar is konsensus oor waarom die onderneming bestaan, watter doelwitte of uitkomste dit wil bereik, waarvoor dit staan en wie dit dien.
Stap 5: Ontwikkel ʼn gedeelde visie vir die onderneming
In sommige strategiese beplanningspogings word ʼn visie vir die onderneming ontwikkel, nadat ʼn visie vir die gemeenskap bespreek is. Die aanname is dat ʼn gedeelde organisatoriese visie afhanklik kan wees van ʼn gedeelde visie van waarheen die samelewing op pad is.
Stap 6: Ontwikkel ʼn reeks doelwitte wat die onderneming vir ʼn aantal jare sal beskryf
Dit is gewoonlik ʼn klein stappie van die visie tot by doelwitformulering. Dit is baie waardevol om die visie te omskep in ʼn reeks belangrikste doelwitte vir die onderneming, verkieslik in die vorm van statusstellings wat die onderneming beskryf.
Stap 7: Kom ooreen oor die sleutelstrategieë om doelwitte te bereik en belangrikste kwessies wat deur die omgewingsverkenning identifiseer is
Die klem moet op breë strategieë wees, insluitend die huidige en nuwe program, samewerkingsooreenkomste, of ander benaderings. Hierdie strategieë moet in verband gebring word met spesifieke doelwitte, of verskeie doelwitte aanpreek.
Stap 8: Ontwikkel ʼn aksieplan wat fokus op doelwitte en bepaalde doelwitte en jaarlikse werksplanne
Sodra die langer termyn elemente van ʼn strategiese plan ontwikkel is, is dit tyd om ʼn spesifieke werksplanuitvoering te implementeer. Strategiese beplanning moet die strategieë van die huidige toestande binne die onderneming en die eksterne omgewing in ag neem.
Stap 9: Finaliseer ʼn skriftelike strategiese plan wat ʼn opsomming van die resultate en die besluite van die strategiese beplanningsproses is
Daar is geen vasgestelde formaat vir die plan nie, maar dit is belangrik dat die uitsette van elke stap ingesluit word.
©akademia (MSW)
Bladsy 72
Ondernemingsbestuur
Stap 10: Bou prosedures in vir die monitering en wysiging van strategieë, gebaseer op veranderinge in die eksterne of interne (in die onderneming) omgewing
Moniteer gereeld die vordering ten opsigte van doelwitte en doelstellings en die gebruik van strategieë. Hersien strategieë en ontwikkel jaarlikse doelwitte, gebaseer op die vordering wat gemaak is, struikelblokke wat teëgekom word en die veranderende omgewing. (Aangepas vanuit: http://siteresources.worldbank.org/INTAFRREGTOPTEIA/Resources/mosaica_10_steps.pdf) 2.13 Operasionele beplanning Teoreties neem operasionele beplanning oor, waar strategiese beplanning eindig. In die praktyk kom daar egter dikwels ʼn groot mate van oorvleueling voor. Operasionele beplanning verskaf spesifieke, gedetailleerde, omvattende, geïntegreerde doelstellings, prosedures, skedules en begrotings om die doelwitte van die oorhoofse strategie te bereik. Terwyl die tydsraamwerk vir strategiese beplanning van een tot vyf, of langer kan wees, fokus operasionele beplanning op die korttermyn, met sekwensiële segmente soos 52 weke, 12 maande, ʼn kwartaal, of die helfte van die jaar. Die volgende is ʼn voorstelling van operasionele beplanning as deel van die oorhoofse verkoopsbeplanning:
Figuur 2.3: Operasionele beplanning (Bron: http://trianzblog.com/wordpress/wp-content/uploads/2009/04/picture2.jpg)
©akademia (MSW)
Bladsy 73
Ondernemingsbestuur 2.13.1 Basis van operasionele beplanning Basiese operasionele beplanning poog om die volgende vrae te beantwoord: Wat? Definieer presies wat gedoen moet word. Dit verwys na die daaglikse roetinewerk, asook ad hoc projekte. Wanneer? Besluit wanneer om die werk te doen. Vir roetine operasionele beplanningswerk is dit maklik: ontwikkel ʼn skedule, daagliks, weekliks, maandeliks. Vir projekte is dit ʼn bietjie meer kompleks. Word ander departemente by die projek betrek? As die finansiële departement betrek word, sal maand- en kwartaaleindes belangrik wees. Waar? Enige aksie vind iewers plaas. Die bestuurder bepaal waar die beste plek vir implementering sal wees en vra die vraag: waar is die beste plek om dit te doen? Indien die onderneming op verskeie plekke werksaam is, kan die bestuurder die aktiwiteite aan verskeie areas toeken of besluit om te sentraliseer. Hoe? Hoewel al die vrae/riglyne belangrik is, is sommige makliker om ʼn besluit oor te neem. Die "hoe" is ʼn belangrike een. Dit is waar baie van die bestuurs- en operasionele beplanning gedoen word. Wie? Die keuse van mense om die take te verrig, is ʼn voorvereiste vir die sukses van die projek. Die bestuurder moet besluit wie verantwoordelik moet wees vir watter aktiwiteit. Hoekom? Die bestuurder se verantwoordelikheid is om voortdurend te vra, waarom iets gedoen word. Vir roetinewerk daag hierdie vraag werknemers uit om beter maniere te vind om doeltreffender te werk. Vir projekte word die "hoekoms" een van die uitsette. (Aangepas: http://managingabusiness.com/businessplanning/operational-planning)
©akademia (MSW)
Bladsy 74
Ondernemingsbestuur 2.13.2 Die formaat van operasionele planne Sodra daar op die doelwitte ooreengekom is, begin die formulering van spesifieke funksionele en departementele planne. Operasionele planne neem tipies een van die volgende drie formate aan: Prosedures Hierdie staan dikwels bekend as staande prosedures, omdat hul gebruik word vir aktiwiteite wat dieselfde volgorde het, met geringe wysigings hier en daar. Prosedures beskryf die wyse en die volgorde waarin sekere aktiwiteite uitgevoer moet word. Dit is veral geskik vir die daarstel van eenvormige metodes vir rekeningkunde, aankope, vervaardiging, personeelsake, ens. Soortgelyk aan prosedures is reëls en regulasies. Reëls en regulasies word gewoonlik geassosieer met die beperkings wat op sekere soorte aktiwiteite geplaas word, soos regulasies wat sekere werknemersgedrag verbied. Skedules Dit is gewoonlik eenmalige planne want dit word selde meer as een keer en op dieselfde wyse gebruik. Die mees algemene produksie-skedule word gebaseer op ʼn Gantt-kaart. Hierdie skedule maak gebruik van ʼn karteringstegniek wat die tyd (dae, weke, maande) wat nodig is om die verskillende aktiwiteite te voltooi, op ʼn kalender aan te bring. Die Gantt-kaart vereenvoudig beheer deurdat dit ʼn bestuurder in staat stel om te sien wat die vooruitgang (huidige en teikendatum) van ʼn bepaalde taak is. Die volgende is ʼn voorbeeld van ʼn Gantt-kaart:
©akademia (MSW)
Bladsy 75
Ondernemingsbestuur
Figuur 2.4: Gantt-kaart (Bron: http://home.snc.edu/eliotelfner/333/pictures/Gantt.gif) Begrotings Begrotings kom algemeen en byna altyd in planne voor wat net eenmaal gebruik word. Begrotings is noodsaaklik om departementshoofde in te lig oor die finansies van die onderneming. Begrotings dien ʼn tweeledige doel. Aan die begin van ʼn operasionele periode verteenwoordig dit die planne, ten opsigte van die produksie en bestuur van uitgawes, wat elke departement veronderstel is om te bereik. Aan die einde van die tydperk is begrotings die standaard waarteen vordering of prestasie gemeet word. Begrotings kan vasgestel word of buigbare wees. Vaste begrotings voorsien slegs een stel standaarde vir die tydperk. ʼn Buigsame begroting gee twee of meer stelle standaarde wat ʼn verhouding met ʼn kontrole faktor verteenwoordig, soos die bedrag van die omset wat gegenereer moet word tydens die tydperk. 2.14 Beplanningshulpmiddels Die volgende is beplanningshulpmiddels wat deur ʼn onderneming gebruik kan word:
©akademia (MSW)
Bladsy 76
Ondernemingsbestuur 2.14.1 SWOT Analise SWOT is ʼn hulpmiddel vir strategiese beplanning wat gewoonlik gebruik word as deel van ʼn omgewingsverkenning. Dit help om eksterne faktore en interne faktore te identifiseer wat in aanmerking geneem moet word wanneer daar bepaal word waarheen ʼn onderneming in die toekoms wil gaan. Die proses behels die identifisering van sterkpunte, swakpunte, geleenthede, en bedreigings. Alhoewel die SWOT-analise as deel van strategiese beplanning gedoen word, kan dit ook onafhanklik as ʼn selfstandige ondersoek onderneem word. Deur te kapitaliseer op sterkpunte en swakhede te verminder, is ʼn onderneming beter in staat om voordeel te trek uit geleenthede wat na vore kom en bedreigings te hanteer voordat dit gevaarlik geword. Die volgende is ʼn voorbeeld van ʼn tipiese SWOT-analise van ʼn supermark:
Figuur 2.5: SWOT-analise (Bron: http://4.bp.blogspot.com/_RzxPnyoT4Is/SfzGqLwdSGI/AAAAAAAAAHk/k1AUdYyp6ds/s400/ SWOT_analysis_example.png)
©akademia (MSW)
Bladsy 77
Ondernemingsbestuur 2.14.2 PEST-analise of -model Die PEST-analise of -model is nog ʼn instrument wat soortgelyk is aan die SWOT-analise. Dit is egter meer gespesialiseerde en fokus grootliks op die eksterne omgewing en die belangrike faktore wat huidige en toekomstige sakebedrywighede kan beïnvloed. Die PEST-akroniem staan vir: •
Politieke
•
Ekonomiese
•
Sosiale
•
Tegnologie
Die eerste stap in die PEST-analise is om die politieke, ekonomiese, sosiale en tegnologiese faktore te identifiseer. Die volgende stap is om ʼn ondernemingstrategie of strategieë te skep wat voordeel sal trek uit hierdie tendense en veranderinge, terwyl die risiko’s vir die onderneming, wat uit die tendense en veranderinge spruit, tot ʼn minimum beperk word. Die volgende is ʼn voorbeeld van ʼn PEST-analise:
Figuur 2.6: PEST-analise (Bron: http://www.learnmarketing.net/pestmarketing.jpg)
©akademia (MSW)
Bladsy 78
Ondernemingsbestuur 2.14.3 Scenariobeplanning Scenariobeplanning is ʼn term vir ʼn baie logiese en sinvolle proses – die “wat as”-proses (what if process). Dit behels ʼn ondersoek na die toekoms, antisipering van moontlike gebeure, scenario’s, of veranderinge. Dit is ook ʼn ontleding van die onderneming se toekoms, indien bepaalde gebeure sou plaasvind en die beplanning hoe om enige skade te minimaliseer en geleenthede te maksimeer. Scenariobeplanning kyk na enige moontlike omstandighede. Byvoorbeeld, ʼn oliemaatskappy moet die moontlikheid voorsien dat ʼn nuwe, nie-petroleumaangedrewe voertuig op die mark kan kom, wat met die gebruik van olie as brandstof, wegdoen. In klein ondernemings kan daar ʼn scenario wees, waar die kleinsakeperseel se huur kan verdubbel. Die kleinsakeman moet hiervoor beplan. Die volgende is ʼn voorbeeld van ʼn scenariobeplanning:
Figuur 2.7: Scenariobeplanning (Bron: http://www.suggestsoft.com/images/www-sqakki-commilitaryscenarioplanning/scenario-planning-military-software.gif) 2.14.4 Mededingersanalise ʼn Mededingersanalise kyk na diegene wat in die mark meeding en gebruik die inligting oor mededingers om eie sterkpunte te identifiseer, teenoor dié van die mededingers. Een van die beginsels om mededingend te word, is om eie sterkpunte ten opsigte van die
©akademia (MSW)
Bladsy 79
Ondernemingsbestuur mededingers, nog verder te versterk en swakhede te verminder. ʼn Mededingersanalise vorm gewoonlik deel van die omgewingsverkenning. Die volgende is ʼn voorbeeld van ʼn mededingersanalise:
Figuur 2.8: Mededingersanalise (Bron: http://www.outsource2india.com/kpo/images/analysis-framework.jpg) 2.14.5 Doelwitmatriks ʼn Doelwitmatriks is ʼn eenvoudige tegniek wat kan help om meer duidelikheid te verkry oor die organisatoriese en maatskappydoelwitte, veral wanneer strategiese beplanning gedoen word. Die doelwitmatriks is bedoel om die volgende vrae te beantwoord: •
Waarmee is die onderneming werklik besig?
•
Het die onderneming aan alles gedink?
•
Wat kyk die onderneming mis?
©akademia (MSW)
Bladsy 80
Ondernemingsbestuur
•
Het die onderneming die beoogde aksies deeglik deurdink?
•
Hoe hou die onderneming se onderskeie doelwitte en doelstellings met mekaar verband?
•
Wat vertel die matriks aangaande die onderneming se gewilligheid om risiko’s te neem ten einde te verander?
•
Is die onderneming in konflik met ander?
Die doelwitmatriks bestaan uit ʼn vierkant wat verdeel is in vier kwadrante in. Die doelwitte word ooreenkomstig twee dimensies en met behulp van ʼn Ja/Nee-antwoord geklassifiseer. Elke doel val binne een van die kwadrante, afhangende van die antwoorde op die volgende vrae: •
Wat wil die onderneming hê, wat die onderneming nie het nie?
(Bereik)
•
Wat wil die onderneming hê, wat die onderneming reeds het?
(Bewaar)
•
Wat het die onderneming nie, maar wil dit ook nie hê nie?
(Vermy)
•
Wat het die onderneming nou, wat die onderneming nie wil hê nie?
(Verhinder)
(Bron: http://work911.com/planningmaster/faq/indextools.htm)
Figuur 2.9: Doelwitmatriks (Bron: http://www.advocus.co.uk/Tools_Tips/Tools_Techniques/files/goals_grid3.jpg)
©akademia (MSW)
Bladsy 81
Ondernemingsbestuur 2.15 Gevallestudie Lees die volgende gevallestudie en beantwoord dan die vrae:
Gevallestudie 2.1 ABC Tuindienste As gevolg van ʼn mededingeranalise, wat die eienaar van ABC Tuindienste uitgevoer het, het die onderneming se doelwitte soos volg verander: •
Die vermindering van personeel, van ses na vier.
•
Die gebruik van elektriese grassnyers, in plaas van die huidige petrol-aangedrewe snyers.
•
Die uitbreiding van dienste om nou ook tuinuitleg in te sluit.
•
Om nou ook op Saterdae te werk.
Opdrag: Gebruik ʼn doelwitmatriks en gepaardgaande vrae om die onderneming se aktiwiteite te beplan.
2.16 Samevatting Behoorlike beplanning is noodsaaklik vir die ontstaan, instandhouding en onderhoud van ʼn onderneming. Die bestuur van die onderneming moet beplan voor die onderneming se aktiwiteite in aanvang neem. Die bestuur moet die strategieë vir aktiwiteite, produksie, bemarking, beleggings en groei beplan. Verskillende kategorieë van planne is nodig tydens alle stadia en fases van die onderneming. Planne word geklassifiseer in kort-, medium- en langtermynplanne. Elke onderneming se beplanning verskil en elkeen stel sy eie daaglikse, weeklikse, kwartaallikse en jaarlikse planne op, ooreenkomstig die behoeftes.
©akademia (MSW)
Bladsy 82
Ondernemingsbestuur 2.17 Selfevaluering Aktiwiteit 2 U is die algemene bestuurder van ʼn groot onderneming. Daar is besluit dat die onderneming nuwe produkte gaan vervaardig en bemark om meer mededingend in die mark te wees. U moet ʼn opleidingsessie aanbied, waar u die beginsels van behoorlike beplanning aan die laervlakke bestuurders moet verduidelik. Berei ʼn dokument voor wat die volgende beginsels verduidelik: 1. Die redes waarom behoorlike beplanning nodig is. 2. Onderskei tussen drie tipes mededingende strategieë. 3. Die antwoord op watter vrae die grondslag vorm van operasionele beplanning.
©akademia (MSW)
Bladsy 83
Ondernemingsbestuur Notas
Šakademia (MSW)
Bladsy 84
Ondernemingsbestuur
Studie-eenheid 3: Organisering
3.1
Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 3 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: •
Aard en die doelwitte van organisering
•
Beginsels van organisering
•
Die organiseringsproses
•
Gesentraliseerde en gedesentraliseerde organisering
•
Verskillende organisatoriese strukture (designs)
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
Die aard en die doelwitte van organisering te ondersoek en te beskryf.
•
Die verskillende stappe in die organiseringsproses te ontleed.
•
Die beginsels van organisering op ʼn projek toe te pas.
•
Te onderskei tussen gesentraliseerde en gedesentraliseerde organisering.
•
Te onderskei tussen die positiewe en negatiewe eienskappe van verskeie organisatoriese strukture (designs).
©akademia (MSW)
Bladsy 85
Ondernemingsbestuur 3.2
Verrykende bronne •
http://managementhelp.org/organizations/design.htm
•
http://www.ci.rohnert-park.ca.us/Modules/ShowImage.aspx?imageid=449
•
http://www.cliffsnotes.com/study_guide/The-Organizational-Process.topicArticleId8944,articleId-8875.html
•
http://www.dineshbakshi.com/Business-Organisation/Revision-notes/centralisationand-decentralisation.htmly
•
http://www.emaytrix.com/mgmt307/section3.php
•
http://www.enotes.com/management-encyclopedia/organizing
•
http://www.icmrindia.org/courseware/Introduction%20to%20Management/MgmtDS8.htm
3.3
•
http://www.managementstudyguide.com/centralization_decentralization.htm
•
http://www.managementstudyguide.com/organizing_principles.htm
•
http://www.microsoft.com/australia/citizenship/knowledge/businessmodel.mspx Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Bestuurshiërargie
Bestuurshiërargie is ʼn lyn van gesag wat strek van bo na onder in ʼn organisatoriese struktuur.
Desentralisasie
Desentralisasie is ʼn sistematiese toedeling van gesag aan alle vlakke van bestuur in die onderneming.
Organisering
Organisering van die bestuursfunksie is die wyse om mense en hulpbronne saam te laat werk na ʼn doel.
Reikwydte van
Die reikwydte van bestuur verteenwoordig die aantal individue
bestuur
wat direk verantwoordelik is aan ʼn bepaalde bestuurder.
Sentralisasie
Sentralisasie is die proses waar die gesag en mag van ʼn onderneming in die hande van slegs ʼn paar individue is.
Skalaar stelsel (scalar system)
©akademia (MSW)
ʼn Skalaar rangorde van bestuur (scalar chain of command) en beheer verwys na gesag wat van bo na onder vloei.
Bladsy 86
Ondernemingsbestuur
Spesialisasie
Volgens hierdie beginsel moet die werk verdeel word onder die ondergeskiktes op grond van kwalifikasies, vermoëns en vaardighede.
3.4
Inleiding
Nadat ʼn bestuurder ʼn plan vir sy of haar werkplek opgestel het, moet die plan in werking gestel word. Die organiseringsfunksie van bestuur is die proses om seker te maak dat die nodige hulpbronne beskikbaar is om die doelwitte van die onderneming te bereik. Die organisering van hulpbronne kan ʼn verskeidenheid van dinge beteken. Indien ʼn bestuurder in beheer is van die onderneming se menslike hulpbronne, is dit sy verantwoordelikheid om seker te maak dat die toepaslike werknemers aangestel word. Voorts, is dit die bestuurder se verantwoordelikheid om te verseker dat die werknemers oor die nodige vaardighede beskik. Die organisering van hierdie werknemers (beskikbaarheid en aanwending) is ʼn kritieke deel van die bestuurder se taak. In ʼn fabriek behels organisering, as ʼn bestuursfunksie, ook die bestelling van onderdele en ander komponente wat nodig is om produkte te produseer. Organisering is ʼn daaglikse, weeklikse en jaarlikse taak vir die meeste bestuurders. Bestuurders moet onthou dat die organisatoriese komponent konstant verander. Buigsame bestuurders is in staat om koers te verander, wanneer dit nodig is en nog steeds aan die kliënt se behoeftes voldoen. Verandering is onvermydelik. Vir ondernemings wat gereeld verandering ervaar, is die organiserende funksie nog meer belangrik. Organisatoriese veranderinge soos die toevoeging van nuwe poste of die staking van sekere prosesse, kan die organisatoriese vlakke en struktuur van die onderneming verander. Persone wat van nature georganiseerd is, bereik oor die algemeen baie meer as die ongeorganiseerde persoon. Dieselfde is geld vir georganiseerde departemente of ondernemings. Bestuurders wat die organiseringsfunksie kan bemeester, sal meer doeltreffend in hulle bestuurstaak wees. Werknemers wat ʼn georganiseerde bestuurder het, sal daardie gedrag navolg en daarna streef om ook georganiseerd te wees. Bestuurders wat die organiseringsfunksie ernstig opneem en konsekwent werk, sal sukses in die werkplek behaal.
©akademia (MSW)
Bladsy 87
Ondernemingsbestuur
(Bron: http://www.unison.org.uk/laos/images/recruitment.gif) 3.5
Aard van organisering
Die organisering van die bestuursfunksie is die manier om mense en hulpbronne saam te laat werk na ʼn doel. Die doel van organisering sluit in, maar is nie beperk tot: •
die bepaling van die take wat uitgevoer moet word, ten einde doelwitte te bereik;
•
die verdeling van take in ʼn spesifieke werk;
•
die groepering van take in departemente;
•
verslagdoening en gesag;
•
verhoudings;
•
delegering van die gesag wat nodig is vir die taakvervulling, en
•
die toekenning en implementering van hulpbronne op ʼn gekoördineerde wyse.
Organisering speel ʼn sentrale rol in bestuur. Sodra die planne gemaak is, is dit die bestuurder se taak om toe te sien dat dit uitgevoer word. Gegewe ʼn duidelike missie, kernwaardes, doelwitte en strategie, is die funksie van organisering om die proses van implementering te begin, deur take en werksverhoudinge te verduidelik. Dit identifiseer wat die take is, wie in beheer is van wie, en hoe verskillende mense en dele van die onderneming met mekaar saamwerk. Natuurlik kan hierdie op verskillende maniere gedoen word. Die strategiese leierskapsuitdaging is om die beste organisatoriese wyse te kies om die strategie uit te voer.
©akademia (MSW)
Bladsy 88
Ondernemingsbestuur 3.5.1
Organisering van besluite
Om te organiseer moet bestuurders besluite neem oor die verdeling van arbeid, werkspesialisering, bestuurshiërargie, reikwydte van die bestuur, sentralisering en formalisering. Gesamentlik word hierdie aktiwiteite dikwels organisatoriese ontwerp genoem.
Verdeling van arbeid Die verdeling van arbeid dra by tot verhoogde produktiwiteit en doeltreffendheid, deur werkers toe te laat om te spesialiseer en vaardig te raak in ʼn spesifieke taak. Hierdie beginsel, tesame met tegnologiese vooruitgang, was moontlik die dryfveer agter die geweldige produktiwiteit van industriële maatskappye gedurende die grootste gedeelte van die twintigste eeu. Ten spyte van verhoging in produktiwiteit, wat moontlik gemaak word deur die verdeling van arbeid, moet bestuurders kennis dra van die negatiewe aspekte van spesialisasie, naamlik moegheid, spanning, verveeldheid, lae gehalte produkte, afwesigheid en verlaagde omset. Sulke probleme het gelei tot die ontstaan van programme wat gerig is op werksuitbreiding en werksverryking. Verdeling in departemente Nadat die werk wat voltooi moet word georganiseer is in die identifiseerbare take deur ʼn proses van arbeidsverdeling, word die werk gekombineer in logiese afdelings of departemente. Daar is baie maniere om hierdie verdeling in departemente te doen. Een van die mees algemene vorme is funksionele departementalisering wat behels dat soortgelyke take in ʼn bepaalde departement saamgevoeg word, soos rekeningkunde, verkope, menslikehulpbronne, en ingenieurswese. ʼn Ander vorm is produkdepartementalisering waar departemente rondom die produksielyne van die onderneming georganiseer word. Ander maniere van departementalisering is om die onderneming op grond van kliënte en/of geografiese gebied te organiseer. In die praktyk maak die meeste groot maatskappye gebruik van ʼn hibriede vorm van departementalisering wat beteken dat hulle een of meer van die bogenoemde metodes kombineer om hul organisatoriese struktuur te vorm. Die volgende is ʼn voorbeeld van organisering in verskillende departemente:
©akademia (MSW)
Bladsy 89
Ondernemingsbestuur
Figuur 3.1: Organisering in departemente (Bron: http://www.syfes.com/images/chart.jpeg)
Bestuurshiërargie ʼn Bestuurshiërargie is ʼn lyn van gesag wat strek van bo na onder in ʼn organisatoriese struktuur. Klassieke beginsels van organisering beklemtoon die belangrik om die omvang van ʼn bestuurder se verantwoordelikhede en gesag te definieer deur die bepaling van hul plek in die bestuurshiërargie. Nog ʼn beginsel van organisering staan bekend as die eenheid van bevel (unity of command), wat bepaal dat ʼn persoon slegs een meerdere moet hê aan wie hy of sy verslag moet doen. Die volgende is ʼn voorbeeld van ʼn enkelgesagslyn bestuurshiërargie:
©akademia (MSW)
Bladsy 90
Ondernemingsbestuur
Figuur 3.2: Enkelgesagslyn bestuurshiërargie (Bron: http://www.bbc.co.uk/schools/gcsebitesize/business/images/orgchart.gif) Bestuursreikwydte Die reikwydte van bestuur verwys na die aantal individue wat direk verantwoordelik is aan ʼn bepaalde bestuurder. ʼn Klassieke beginsel van organisering beklemtoon die feit dat daar bepaalde beperking op die hoeveelheid mense is, wat een bestuurder doeltreffend kan bestuur. Bestuurders moet hierdie beperkinge in ag neem wanneer strukture georganiseer word. Wyer reikwydtes van bestuur lei tot platter organisatoriese strukture met minder vlakke van bestuur en word as meer doeltreffend beskou. Indien die reikwydte egter te wyd raak, mag bestuurders nie in staat wees om voldoende leiding aan ondergeskiktes te gee nie. Nouer reikwydtes lei weer tot hoë organisatoriese strukture met verskeie vlakke van bestuur. Hoewel nouer reikwydtes van bestuur beter beheer van ondergeskiktes tot gevolg het, is daar ook talle nadele, soos koste, kommunikasieprobleme en probleme om die inisiatief en outonomie van ondergeskiktes te ontwikkel. In die algemeen is die neiging na wyer reikwydtes van bestuur met ʼn gepaardgaande afname in bestuurshiërargie. Tegnologiese vooruitgang in die verwerking van inligting en kommunikasie maak wyer reikwydtes van bestuur meer haalbaar. Die volgende is voorbeelde van ʼn hoë en ʼn platter bestuurstruktuur:
©akademia (MSW)
Bladsy 91
Ondernemingsbestuur
Figuur 3.3: ʼn Hoë v. ʼn platter bestuurshiërargie Bron: http://1.bp.blogspot.com/_2vgIgz_H4g8/SG9bPmPT8I/AAAAAAAAAI8/M0WB4bPBF9Y/s400-R/span2.PNG Formalisering Die graad van formalisering in ʼn onderneming verwys na die mate waarin daar gestandaardiseerde reëls en prosedures is wat die aktiwiteite van werknemers reguleer. ʼn Onderneming met ʼn hoë graad van formalisering word gekenmerk deur gedetailleerde taakomskrywings en ʼn duidelik-gedefinieerde beleid en prosedures wat ʼn wye verskeidenheid van werknemersgedrag insluit. Andersyds word ʼn onderneming met ʼn lae vlak van formalisering gekenmerk deur ongestruktureerde werk en ʼn gebrek aan neergelegde beleid en prosedures. Namate ondernemings groei, is ʼn mate van formalisering onvermydelik. Werknemers vereis duidelike riglyne ten opsigte van werksverantwoordelikhede. Wanneer bestuurders organiseer, moet hulle bewus wees van die koste van oormatige formalisering, wat daartoe kan lei dat werknemers se kreatiwiteit en innovering aan bande gelê kan word, terwyl dit ook die onderneming se vermoë om op veranderinge en probleme te reageer aan bande kan lê.
©akademia (MSW)
Bladsy 92
Ondernemingsbestuur 3.5.2
Faktore wat organiseringsbesluite kan beïnvloed
Daar is geen standaard formule vir die beste manier om ʼn onderneming te organiseer nie Daar is verskeie faktore wat organiseringsbesluite kan beïnvloed. Die belangrikste van hierdie faktore is strategie, grootte, omgewingstoestande en tegnologie.
Grootte
Omgewingstoestande
Strategie
Tegnologie ORGANISERINGSBESLUIT
Figuur 3.4: Organiseringsbesluite (Bron: Outeur, 2011) Strategie Bestuurders organiseer om die doelwitte van die onderneming te bereik. Dus, sal die strategie van die onderneming organiseringsbesluite beïnvloed. Veranderinge in die strategie noodsaak dikwels veranderinge in die wyse waarop die onderneming georganiseer word. Grootte Klein ondernemings is gewoonlik minder geformaliseerd, gesentraliseerd en kompleks in hul organisatoriese struktuur. Tog kan die organisasiestrukture van ondernemings van dieselfde grootte dikwels heel verskillend wees, as gevolg van verskille in strategie, omgewingstoestande en tegnologie. Omgewingstoestande Die belangrikste faktor in die eksterne omgewing wat organisering kan beïnvloed is onsekerheid. Sommige ondernemings funksioneer in ʼn mededingende omgewing wat vinnig kan verander en kompleks is, terwyl ander in relatief stabiele toestande funksioneer. In die
©akademia (MSW)
Bladsy 93
Ondernemingsbestuur algemeen vra onstuimige eksterne omgewings vir organiseringsbesluite wat tot minder formalisering en sentralisering in organisatoriese struktuur lei. Die volgende is ʼn voorbeeld van die impak wat die eksterne omgewing op die onderneming en werknemers het:
Figuur 3.5: Invloed van omgewingsinvloede (Bron: http://www.mekonginfo.org/mrc_en/doclib.nsf/0/76C720570AC11EEB47256A0E0032E54B/$ FILE/Image3.gif) Tegnologie Die prosesse waarmee ʼn onderneming insette in uitsette verander, kan ook gevolge vir organiseringsbesluite inhou. Navorsing dui daarop dat organiseringsbesluite wat lei tot ʼn mate van formalisering, sentralisering en werkspesialisering meer geskik is vir roetinetegnologie en dat die omgekeerde waar is vir nie-roetinetegnologie. (Aangepas vanuit: http://www.enotes.com/management-encyclopedia/organizing)
©akademia (MSW)
Bladsy 94
Ondernemingsbestuur 3.5.3
Voordele van organisering
Doeltreffende organisering het talle voordele wat onder andere die volgende insluit: •
Dit help dat individue ʼn duidelike beeld het van wat van hulle verwag word.
•
Dit ondersteun die beplannings- en beheeraktiwiteite.
•
Organisering skep ook kanale van kommunikasie en help in die instandhouding van die logiese vloei van werksaamhede.
•
Die proses van organisering verseker doeltreffende gebruik van hulpbronne en help om konflikte en duplisering te vermy.
•
Dit koördineer verskeie aktiwiteite en bou harmonieuse verhoudings tussen lede van die onderneming.
•
Die proses van organisering help bestuurders om te fokus op die take wat logies verband hou met ʼn gemeenskaplike doel.
(Aangepas vanuit: http://www.icmrindia.org/courseware/Introduction%20to%20Management/Mgmt-DS8.htm) 3.6
Beginsels van organisering
Die organiseringsproses kan doeltreffend gedoen word as die bestuurders sekere riglyne het sodat hulle besluite kan neem en kan optree. Om op ʼn doeltreffende wyse te organiseer, kan die volgende organiseringsbeginsels deur bestuurders gebruik word: 3.6.1
Beginsel van spesialisering
Volgens hierdie beginsel moet die werk onder die ondergeskiktes verdeel word op grond van kwalifikasies, vermoëns en vaardighede. Werksverdeling op grond van spesialisasie kan tot ʼn meer doeltreffende onderneming lei. ʼn Voorbeeld van spesialisering is wanneer ʼn vyfster hotel ʼn paar goed-opgeleide sjefs in diens neem, in plaas van ʼn hele aantal onopgeleide kokke wat miskien goedkoper sal wees, maar minder doeltreffend.
©akademia (MSW)
Bladsy 95
Ondernemingsbestuur
(Bron: http://tutor2u.net/economics/revision-notes/as-markets-specialisationtrade_clip_image002.jpg) 3.6.2
Beginsel van funksionele definisie
Volgens hierdie beginsel moet al die funksies in ʼn onderneming volledig en duidelik gedefinieer en gekommunikeer word aan bestuurders en ondergeskiktes. Dit kan gedoen word deur pligte, verantwoordelikhede, gesag en verhoudings van mense teenoor mekaar duidelik te definieer. Uitklaring van gesagsverantwoordelikhede en -verhoudings help met koördinering sodat organisering doeltreffend kan plaasvind. Byvoorbeeld, die primêre funksies van produksie, bemarking en finansies en die gesagsverantwoordelikhede en -verhoudings in hierdie departemente moet aan elke persoon in daardie departemente verduidelik word. 3.6.3
Beginsels van die reikwydte van beheer en toesig
Volgens hierdie beginsel is die reikwydte van toesig die aantal werknemers wat doeltreffend deur een bestuurder hanteer en beheer kan word. Daar is twee tipes reikwydte van toesig, naamlik: Wye reikwydte van beheer en toesig Dit is wanneer een bestuurder doeltreffende beheer en toesig oor ʼn groot groep mense gelyktydig kan uitoefen. Die kenmerke van hierdie tipe beheer en toesig is: •
Minder oorhoofse koste
©akademia (MSW)
Bladsy 96
Ondernemingsbestuur
•
Vinnige reaksie van die werknemers
•
Beter kommunikasie
•
Beter toesig
•
Beter koördinering
•
Geskik vir herhalende werk
Nou reikwydte van toesig en beheer Die werk en gesag word verdeel onder verskeie ondergeskiktes. ʼn Bestuurder het nie toesig en beheer oor ʼn groot groep mense nie, slegs oor ʼn geselekteerde aantal werknemers gelyktydig. Die kenmerke van hierdie reikwydte is: •
Werk wat streng beheer en toesig vereis.
•
Dit is moeilik om te koördineer.
•
Kommunikasie gapings kan voorkom.
•
Boodskappe kan verdraai word.
•
Spesialisering van werk kan bereik word.
Faktore wat die reikwydte van beheer beïnvloed Die volgende is faktore wat die reikwydte van beheer beïnvloed: Bestuursvermoëns In ondernemings waar bestuurders gekwalifiseerd en ervare is, is ʼn wye reikwydte van beheer altyd voordelig. Bevoegdheid van ondergeskiktes Bevoegde ondergeskiktes met ʼn goeie begrip, neig om gereeld toesighouers te nader vir die oplossing van probleme. In dié geval moet die bestuurder ʼn groot aantal werknemers hanteer en is ʼn wye reikwydte geskik. Aard van werk Indien die werk van herhalende aard is, is ʼn wye reikwydte van toesig meer voordelig. Andersyds, indien die werk kognitiewe vaardighede of vakmanskap vereis, is streng beheer nodig en ʼn nou reikwydte van toesig meer geskik.
©akademia (MSW)
Bladsy 97
Ondernemingsbestuur Delegasie van gesag Wanneer die werk op ʼn doeltreffende en gepaste manier aan die laervlakke personeel gedelegeer word, word verwarrings verminder en ʼn gemoedelike omgewing kan gehandhaaf word. In sulke gevalle is ʼn wye reikwydte van toesig geskik en kan die toesighouers ʼn groot aantal ondergeskiktes bestuur en beheer. Graad van desentralisasie Desentralisasie word gedoen ten einde spesialisering te bereik, waar die gesag gedeel word deur ʼn aantal mense en bestuurders op verskillende vlakke. In sulke gevalle is ʼn hoë organisatoriese struktuur nuttig. Daar is talle ondernemings waar desentralisasie op ʼn baie doeltreffende manier toegepas word wat uiteindelik bydra tot doeltreffende kommunikasie tussen bestuurders en ondergeskiktes. Die bestuurders kan ʼn groot aantal ondergeskiktes bestuur. 3.6.4
Beginsel van ʼn skalaar rangorde van bestuur en beheer
ʼn Skalaar rangorde van bestuur (scalar chain of command) en beheer verwys na gesag wat van bo na onder vloei. In hierdie tipe hiërargie en rangorde van gesag vind daar die minimum vermorsing van hulpbronne plaas, oorvleueling van werk kan vermy word en organisering word vergemaklik. Hierdie tipe struktuur hou bepaalde implikasies vir kommunikasie in die onderneming in. ʼn Skalaar rangorde van bestuur en beheer fasiliteer werksvloei in ʼn onderneming wat meehelp tot doeltreffende doelwitbereiking. Soos die gesag van bo na onder vloei, word die gesagsposisies van bestuurders op alle vlakke uitgeklaar en gevestig, wat bydra tot ʼn doeltreffende onderneming. Tipiese skalaar hiërargiese struktuur soos deur die meeste ondernemings gebruik word:
©akademia (MSW)
Bladsy 98
Ondernemingsbestuur
Figuur 3.6: Tipiese hiërargiese skalaar struktuur (Bron: http://www.steadfast-roofing.co.uk/images/OMSjpeg_001.JPG) Latere navorsing het aangetoon dat hierdie tipe organisatoriese struktuur bepaalde beperkinge vir kommunikasie inhou. Met verwysing na die struktuur in Figuur 3.7 hieronder, mag dit beteken dat indien Departement A ʼn beslissing van Departement Z benodig, die kommunikasie teen die A – E lyn van gesag moet op beweeg en dan weer af teen die V – Z lyn af. Die beslissing moet dan teen dieselfde lyn van gesag op na V en dan van E af na Departement A. Oponthoud kan op elke vlak plaasvind. Om dit te oorbrug, word daar soms direkte brûe van kommunikasie tussen die vlakke ingebou (bv, van A na Z), wat opsigself bepaalde implikasies inhou (http://www.caddmanager.com/CMB/2011/07/can-we-talkprinciples-of-cad-management/) Die volgende is ʼn voorbeeld van die beperkings van ʼn skalaar hiërargiese rangorde van bestuur en beheer op kommunikasiepatrone:
©akademia (MSW)
Bladsy 99
Ondernemingsbestuur
Figuur 3.7: Skalaar rangorde van bestuur en beheer (Bron: http://www.caddmanager.com/CMB/wp-content/uploads/2011/07/Scalar.jpg) 3.6.5
Beginsel van enkelgesagslyn bestuurshiërargie
Eenheid van gesag (unity of command) impliseer een ondergeskikte tot een hoër vlak bestuursverhouding. Elke ondergeskikte is dus slegs aan een bestuurder of toesighouer verantwoordelik, op enige gegewe tyd. Kommunikasiegapings word vermy en terugvoer en reaksie kan vinnig wees. Eenheid van gesag help ook in die doeltreffende kombinering van hulpbronne, byvoorbeeld fisiese en finansiële hulpbronne wat koördinering vergemaklik en dus ʼn doeltreffende onderneming tot gevolg het. Die volgende toon hierdie beginsel aan: Besturende Direkteur ↓ Bemarkingsbestuurder ↓ Verkope / Mediabestuurder ↓ Verkoopsmanne
©akademia (MSW)
Bladsy 100
Ondernemingsbestuur Volgens die diagram hierbo het die besturende direkteur die hoogste vlak van gesag. Hierdie gesag word gedeel deur die bemarkingsbestuurder wat sy gesag deel met die verkoopsbestuurder. In hierdie skalaarbestuurstruktuur vloei instruksies altyd van bo na onder en dit definieer die gesagsposisies van die verskillende bestuurders op die verskillende vlakke. (Aangepas vanuit: http://www.managementstudyguide.com/organizing_principles.htm) Die diagram hieronder belig hierdie beginsel ook duidelik:
Figuur 3.8: Enkelgesagslyn bestuurshiërargie (Bron: http://emilms.fema.gov/IS200b/assets/ics200hc_l02_s03.gif) 3.7
Die organiseringsproses
Organisering, soos beplanning, is ʼn proses wat noukeurig beplan en toegepas word. Hierdie proses behels die bepaling van die werk wat nodig is, om die doel te bereik, toedeling van take aan individue en die rangskikking van daardie individue in die besluitnemingsraamwerk (organisatoriese struktuur). Die eindresultaat van die organiseringsproses is ʼn onderneming – ʼn eenheid wat bestaan uit saamgevoegde dele, wat in harmonie take uitvoer om doelwitte te bereik. ʼn Behoorlik geïmplementeerde organiseringsproses moet lei tot ʼn werksomgewing waar al die spanlede bewus is van hul verantwoordelikhede. As die organiseringsproses nie goed
©akademia (MSW)
Bladsy 101
Ondernemingsbestuur gedoen word nie, kan die resultate verwarring, frustrasie, verlies aan doeltreffendheid en beperkte effektiwiteit oplewer. In die algemeen bestaan die organiseringsproses uit die volgende stappe:
Stap 1: Hersien planne en doelwitte
Doelwitte is die spesifieke aktiwiteite wat uitgevoer moet word om die onderneming se doelwitte te bereik. Planne gee rigting aan die aktiwiteite wat nodig is om dié doelwitte te bereik. Bestuurders moet aanvanklike planne bestudeer en voortgaan om dit te doen soos planne verander en nuwe doelwitte ontwikkel word.
Stap 2: Bepaal die aktiwiteite wat nodig is om doelwitte te bereik
Alhoewel hierdie taak oorweldigend vir sommige bestuurders kan voorkom, is dit nie nodig om so te wees nie. Bestuurders lys en ontleed eenvoudig al die take wat voltooi moet word, ten einde organisatoriese doelwitte te bereik.
Stap 3: Klassifiseer en groepeer die aktiwiteite in hanteerbare eenhede
Die aktiwiteite word nou gegroepeer op grond van die 4 modelle vir departementalisering, naamlik funksionele, geografiese, produk en kliënt.
Stap 4: Ken aktiwiteite toe en delegeer gesag
Bestuurders wys die afgebakende werksaktiwiteite aan spesifieke individue toe. Hulle gee ook aan elke individu die gesag (reg) om die toegewysde take uit te voer.
Stap 5: Ontwerp ʼn hiërargie van verhoudings
ʼn Bestuurder moet die vertikale (besluitneming) en horisontale (koördinerende) verhoudings van die onderneming in geheel bepaal. Deur ʼn organisatoriese kaart of organigram te gebruik, word die verhoudings grafies in ʼn diagram voorgestel. (Aangepas vanuit: http://www.cliffsnotes.com/study_guide/The-OrganizationalProcess.topicArticleId-8944,articleId-8875.html) 3.8
Gesentraliseerde en gedesentraliseerde organisering
Sentralisering is die proses waar die gesag en mag van ʼn onderneming in die hande van slegs ʼn paar individue is. Dit kan aktiwiteite soos beplanning, besluitneming en delegering insluit. Die topbestuur neem al die belangrike besluite, indien ʼn onderneming ʼn
©akademia (MSW)
Bladsy 102
Ondernemingsbestuur gesentraliseerde onderneming is. Hierdie besluite word dan toegepas op die laervlakke van die onderneming. Hierdie soort gesagstruktuur word gewoonlik gevolg in ʼn onderneming waar die hoof van die onderneming ʼn besondere toekoms vir die onderneming in gedagte het. Die hoof van die onderneming wil soveel as moontlik beheer uitoefen om daardie doelwitte te bereik. Sentralisasie is egter vandag minder algemeen. Soos ondernemings groei, word die mag op verskillende vlakke verdeel om die onderneming in staat te stel om meer doeltreffend te funksioneer. Dit word desentralisasie genoem. Desentralisering kan gedefinieer word as die delegering van gesag op alle vlakke van ʼn onderneming. In ʼn gedesentraliseerde onderneming word baie van die besluitneming gedelegeer na die laervlakke in die organisatoriese struktuur. As gevolg van die gedeelde besluitneming, verbeter die kanse op ʼn meer doeltreffende onderneming. ʼn Gedesentraliseerde struktuur volg ʼn onder-na-bo-benadering. 3.8.1
Gesentraliseerde organisering
By sentralisasie is alle belangrike besluite en optrede op die onderste vlak, onderhewig aan die goedkeuring van die topbestuur. Sentralisasie is dus die sistematiese en deurlopende konsentrasie van gesag op sentrale punte in die onderneming. Die implikasie behels sentralisasie die volgende: •
Reservering van besluitnemingsmag op die topbestuursvlak.
•
Reservering van bedryfsgesag op middelbestuursvlak.
•
Reservering van die aktiwiteite op ʼn laer vlak volgens die voorskrifte van die topbestuursvlak.
Onder sentralisering word die belangrike besluite deur die topbestuur geneem en die ander vlakke is verantwoordelik vir die implementering ooreenkomstig die voorskrifte van die topbestuursvlak. Byvoorbeeld, in ʼn onderneming besluit die eienaars oor die belangrike sake en die res van die funksies, soos produksie, finansies, bemarking, personeel word uitgevoer deur die departementshoofde. Microsoft is ʼn voorbeeld van ʼn gesentraliseerde onderneming. Die volgende verduidelik die Microsoft model.
©akademia (MSW)
Bladsy 103
Ondernemingsbestuur
Voorbeeld 3.1
Our Business Model Published: October 5, 2005 At Microsoft, we employ a low-cost, high-volume business model that supports local economic development. From the beginning, we have built our business by creating inexpensive software that millions of customers can use without extensive training, services, and support. This approach enables local economies to harness technology sooner and compete globally. Our easy-to-use software also makes it possible for nontechnical workers to start employing a wide range of technology productively without specialized training. Protecting Intellectual Property The Microsoft business model also embodies respect for the rights of innovative companies and individuals worldwide. To survive and grow, local ICT industries must be able to protect their innovations and reap the benefits from widespread use of the technology they create. Protecting intellectual property rights and building local ICT industries and economies also enables governments to benefit from their ongoing support of education, research, and technology development. The tax revenue governments derive from a growing economy can then be reinvested to provide more community services. At Microsoft, we have seen how the development opportunities for local ICT industries can be diminished by software licensing schemes that do not provide economic incentives for innovation, or that create disincentives by requiring innovators to give up all rights to their work. Conversely, commerce in intellectual property within a legal framework can stimulate innovation and local economic development. We work closely with governments and law enforcement agencies around the world to help them develop or strengthen laws that
Šakademia (MSW)
Bladsy 104
Ondernemingsbestuur
protect intellectual property and promote economic development. Microsoft has paid hundreds of millions of dollars in licensing fees to companies around the world for the right to incorporate some of their technologies into its own products. In fiscal year 2004, we also announced a program to license Microsoft's intellectual property more broadly, on fair and reasonable terms, as a way to assist innovators and companies around the world. (Bron: http://www.microsoft.com/australia/citizenship/knowledge/businessmodel.mspx)
3.8.2
Gedesentraliseerde organisering
Desentralisasie is ʼn sistematiese toedeling van gesag aan alle vlakke van die bestuur van die onderneming. In desentralisasie word gesag deur die topbestuur behou om die belangrike besluite te neem en vir die beleidsvorming van die hele onderneming. Die res van die gesag word gedelegeer na die middelvlak- en laevlakbestuurders. Desentralisasie is nie dieselfde as delegering nie. Desentralisasie is die uitbreiding van delegering. Delegasie van gesag is ʼn volledige proses en vind plaas van een persoon tot ʼn volgende, terwyl desentralisasie eers voltooi is, wanneer delegering volledig plaasgevind het. Byvoorbeeld, die algemene bestuurder van ʼn maatskappy is verantwoordelik vir die ontvangs van die verlofaansoeke van die hele onderneming. Die algemene bestuurder delegeer hierdie taak aan die personeelbestuurder wat nou verantwoordelik is vir die ontvangs van die verlofaansoeke. In hierdie situasie het delegering van gesag plaasgevind. Andersyds, op die versoek van die personeelbestuurder, kan die algemene bestuurder hierdie gesag ten opsigte van verlofaansoeke aan al die departementshoofde delegeer. Desentralisasie het dus plaasgevind. Desentralisasie is wyer in omvang en die ondergeskikte se verantwoordelikhede neem toe. By delegasie egter, bly die bestuurders aanspreeklik, selfs vir die handelinge van hulle ondergeskiktes. Die volgende kan beskou word as die implikasies van desentralisasie: •
Die las op die Hoof Uitvoerende Beampte is ligter as wat die geval in sentralisasie is.
©akademia (MSW)
Bladsy 105
Ondernemingsbestuur
•
By desentralisasie kry ondergeskiktes ʼn kans om te besluit en op te tree, wat individuele vaardighede en vermoëns ontwikkel. Op hierdie manier kan die onderneming die talentvolles behou.
•
By desentralisasie kan die onderneming diversifisering van aktiwiteite doeltreffend laat plaasvind, want daar is meer ruimte vir die skep van nuwe departemente. Daarom kan diversifikasie groei bevorder.
•
In ʼn gedesentraliseerde organisatoriese struktuur kan die bedrywighede op afdelingsvlak gekoördineer word, wat nie by sentralisering moontlik is nie.
•
In die geval van ʼn gedesentraliseerde struktuur, is daar groter motivering vir werknemers, aangesien hulle meer onafhanklikheid kry om op te tree en te besluit.
•
In ʼn gedesentraliseerde struktuur kan koördinering moeilik wees, omdat daar baie afdelings is en gesagstrukture so veel as moontlik gedelegeer is.
(Aangepas vanuit: http://www.managementstudyguide.com/centralization_decentralization.htm) 3.8.3
Voordele en nadele van desentralisasie
Voordele van desentralisasie •
Desentralisasie verminder die werkslas van topbestuurders.
•
Dit verbeter werksbevrediging en die moreel van die laervlakbestuurders omdat hul behoefte vir onafhanklikheid, deelname en status bevredig word.
•
Besluitneming is vinniger.
•
Dit fasiliteer groei en diversifikasie want elke produkafdeling word genoegsame outonomie en geleentheid tot innovering en kreatiwiteit gegee.
•
Dit gee geleentheid aan ondergeskiktes om eie oordeel te gebruik. Hulle ontwikkel bestuursvaardighede wat nuttig vir die onderneming op die lange duur sal wees.
•
Desentralisasie vereis ʼn wyer reikwydte van beheer en minder vlakke van organisering, wat kommunikasie bevorder.
Nadele van desentralisasie •
Desentralisasie verhoog die administratiewe uitgawes, want elke afdeling of departement moet voldoende toegerus word met fisiese fasiliteite en opgeleide personeel.
•
Aangesien elke departement of afdeling aansienlike outonomie geniet, kan dit lei tot koördineringsprobleme.
©akademia (MSW)
Bladsy 106
Ondernemingsbestuur
•
Daar kan dalk ʼn gebrek aan eenvormigheid en teenstrydig in prosedures voorkom omdat elke departement die gesag het om sy eie beleid en prosedures te formuleer.
3.8.4
Voordele en nadele van sentralisasie
Voordele van sentralisering •
Doeltreffende benutting van die talente van die topbestuur.
•
Dit verminder koördineringsprobleme omdat die bindende krag van een gesagsliggaam of -persoon, alle bedrywighede saambind en integreer.
•
Dit ontwikkel ʼn sterk gekoördineerde topbestuur.
•
Dit voorsien eenvormigheid in beleid en planne dwarsdeur die onderneming.
•
Gesentraliseerde ondernemings is die meeste geskik waar dit nodig is om hulpbronne en inligting vinnig te beweeg, veral in noodgevalle.
•
Duplisering van funksies en fasiliteite word geminimaliseer wat koste verminder.
Nadele van sentralisasie •
As gevolg van die feit dat al die besluite op topbestuursvlak geneem word, kan dit tot vertragings in besluitneming en kommunikasie lei.
•
Gesentraliseerde mag en gesag kan misbruik word.
•
Dit gee nie ʼn geleentheid aan laervlakbestuurders/toesighouers om hul bestuursvaardighede te ontwikkel nie.
•
Gesentraliseerde ondernemings het dikwels te kampe met lae motiveringsvlakke onder die werknemers.
•
Die sukses van die onderneming is afhanklik van die bevoegdheid van die topbestuurders, wat riskant kan wees.
(Aangepas vanuit: http://www.dineshbakshi.com/igcse-business-studies/businessorganisation/revision-notes/1545-centralisation-and-decentralisation) 3.9
Eienskappe van organisatoriese ontwerpe (organisational designs)
Organisatoriese ontwerp, as die model vir ʼn onderneming, is een van die kern leierskapstake in ʼn onderneming. Organisatoriese ontwerp (of argitektuur) het betrekking op die "logika" wat vereis en gebruik word in ʼn onderneming om deurlopend waarde te vestig, te ontsluit en te lewer aan belanghebbendes.
©akademia (MSW)
Bladsy 107
Ondernemingsbestuur 3.9.1
Beginsels van organisatoriese ontwerp
(Bron: http://www.con7.com/Main/Portals/0/Con7_services/iStock_person-and-orgchart_web.jpg) Die volgende is enkele beginsels wat ter sprake is in organisatoriese ontwerp: Komplementering Die proses van ontwerp moet komplementerend tot die doelwitte van die onderneming wees. Dit beteken dat die ontwerp en die implementeringsproses van kritieke belang is. As buigsaamheid en deelname in die groep belangrik is, sal dit nodig wees om die onderneming sodanig te organiseer, dat die organisatoriese ontwerp voorsiening maak vir buigsaamheid, interaktiwiteit en deelname. Met ander woorde, as die onderneming ʼn struktuur wil hê waar mense verantwoordelikheid aanvaar, sal die mense ook in die proses betrokke moet wees. Minimum kritieke spesifikasies Nuwe tegnologie vereis van mense om te leer en te verander. Hierdie vermoëns moet ontwikkel word deur die werk self. Die skepping van ʼn goed-ontwerpte werkspan vereis dialoog en die besluite moet gemaak word deur die mense wat betrokke is. Die meeste spanne sukkel met te ʼn ingewikkelde struktuur, wat op posbeskrywings en vergoedingskemas gebaseer is. Die kuns om ʼn span te bou wat sal werk is om nie meer te spesifiseer as wat nodig is nie. Oor die algemeen hou die kritieke inligting verband met die produksie-uitset wat verwag
©akademia (MSW)
Bladsy 108
Ondernemingsbestuur word. Die visie van die uitslae wat verwag word, is belangrik en moet in samehang met die groep gebou word om ʼn organiese vermoë te hê om te leer en te verander. Variansie beheer Ondersteun en beloon groepe wat foute hanteer by die punt van oorsprong in die onderneming. Doeltreffende spanne moet die reg hê om uit te vind waar dinge verkeerd gaan en handel met die variansie waar dit voorkom. Die doel is om te vermy dat probleme na die volgende persone oorgedra word. Die oordra van probleme en onbevredigde kliënte behoeftes is ʼn teken van ʼn ondoeltreffende span. Duidelike doelwitte en buigsame strategieë Definieer reeds vroeg in die proses wat die vlak van prestasie is wat verwag word en maak dan toepaslike aanpassings, indien nodig. Dit is die toepassing van die aanpasbaarheidsbeginsel wat in ag neem dat “lewende” stelsels ontwerp word. Daar is baie maniere om probleme op te los en aan ʼn kliënt se behoeftes te voldoen. Wat van kritieke belang is, is die definisie en begrip van die einddoel. Vloei van inligting Spanne moet betrokke wees om te bepaal watter en waar inligting benodig word. Daar moet ʼn bestuursverbintenis wees om inligting te verskaf vir die uitvoer van take. Die inligting moet verskaf word waar dit nodig is vir taakverbetering. Kontrole moet ondergeskik wees aan prestasie. Ondersteuningskongruensie Doelwitte, beloning en ondersteuningstelsels wat vereiste gedrag integreer moet konsekwent wees. Die beloning en ondersteuningstelsels moet ook in ooreenstemming wees met die organisatoriese doelwitte. Aansporingskemas moet span-gebaseerde werkstrukture ondersteun, veral individueel-gebaseerde vergoedingstelsels moet gedurig verander word om spanstrukture te ondersteun. Vaardigheidsgebaseerde skemas en winsdeling is die grondslag vir hoë prestasie. Onvolledigheid Organisatoriese ontwerp vra volgehoue toegewydheid – ʼn herhalende proses. ʼn Ontwerp is ʼn oplossing wat noodwendig sal verander en daarom is dit van kritieke belang om die vermoë tot verandering en leer in die span in te bou. Om voortdurende voortreflikheid in
©akademia (MSW)
Bladsy 109
Ondernemingsbestuur organisatoriese strukture in te bou, vereis ʼn deurlopende proses van ontwerp en ontwikkeling. (Aangepas vanuit: http://managementhelp.org/organizations/design.htm) 3.9.2
Tipes organisatoriese ontwerpe
Organisatoriese ontwerpe val in twee kategorieë, tradisionele en kontemporêre ontwerpe. Die figure hieronder toon hierdie verdeling, asook die verdere onderafdelings aan:
Kontemporêr
Tradisioneel Eenvoudige struktuur
Spanstruktuur
Funksionele struktuur
Matriksstruktuur
Divisionele struktuur
Projekstruktuur Outonome struktuur Onderneming sonder grense Leerstruktuur
Figuur 3.9: Tipes organisatoriese ontwerpe (Bron: Outeur, 2011)
©akademia (MSW)
Bladsy 110
Ondernemingsbestuur Tradisionele ontwerpe •
Eenvoudige struktuur
ʼn Eenvoudige struktuur word omskryf as ʼn ontwerp met min afdelings, wye reikwydte van beheer, gesentraliseerde gesag en min formalisering. Hierdie tipe ontwerp is baie algemeen in ʼn klein ondernemings. Byvoorbeeld in ʼn onderneming met net ʼn paar werknemers is die eienaar geneig om die bestuurder te wees en al die ander funksies in die onderneming ook te beheer. Dikwels word werknemers regoor die onderneming aangewend en fokus nie net op een spesifieke taak nie. In hierdie tipe ontwerp is daar gewoonlik geen gestandaardiseerde beleid en prosedures nie. Wanneer hierdie tipe onderneming uitbrei, kan die struktuur geneig wees om meer kompleks te word. Die volgende is ʼn voorbeeld van ʼn eenvoudige struktuur:
Figuur 3.10: Eenvoudige struktuur (Bron: http://www.dotnetcharting.com/images/Org_Chart.png)
©akademia (MSW)
Bladsy 111
Ondernemingsbestuur
•
Funksionele struktuur
ʼn Funksionele struktuur word omskryf as ʼn ontwerp wat soortgelyke of verbandhoudende beroepspesialiteite saamgroepeer. Die volgende is ʼn voorbeeld van ʼn funksionele struktuur:
Figuur 3.11: Funksionele struktuur (Bron: http://www.ci.rohnert-park.ca.us/Modules/ShowImage.aspx?imageid=449) •
Divisionele struktuur
ʼn Divisionele struktuur bestaan uit afsonderlike, semi-outonome eenhede of afdelings. Binne ʼn maatskappy kan daar verskillende afdelings wees, elk met sy eie doelwitte wat
©akademia (MSW)
Bladsy 112
Ondernemingsbestuur bereik moet word. ʼn Bestuurder het toesig en beheer oor sy afdeling en is ten volle verantwoordelik vir die sukses of mislukking van die afdeling. Dit dra daartoe by dat bestuurders meer gefokus is op resultate, wetende dat hulle verantwoordelik gehou sal word vir die resultate. Die volgende is ʼn voorbeeld van ʼn divisionele struktuur:
Figuur 3.12: Divisionele struktuur (Bron: http://stevenclark.com.au/wp-content/uploads/2008/06/d.gif) Kontemporêre strukture •
Spanstruktuur
ʼn Spanstruktuur is ʼn ontwerp wat bestaan uit spanne en elke span werk om ʼn gemeenskaplike doel te bereik. Omdat die onderneming uit groepe bestaan wat die funksies van die maatskappy uitvoer, moet die spanne goed presteer aangesien hulle verantwoordelik gehou word vir hul prestasie. In ʼn span-gestruktureerde onderneming is daar geen hiërargie nie. Spanne word die bevoegdheid verleen om so innoverende te wees as wat hulle wil. Sommige spanne het dalk ʼn groepleier wat in beheer is van die groep. Die volgende is ʼn voorbeeld van ʼn span struktuur:
©akademia (MSW)
Bladsy 113
Ondernemingsbestuur
Figuur 3.13: Spanstruktuur (Bron: http://www.hiroc.com/image/RM_figure1.jpg) •
Matriksstruktuur
ʼn Matriksstruktuur is een wat spesialiste uit verskillende funksionele departemente toeken om aan een of meer projekte te werk. In ʼn onderneming is daar dalk verskillende projekte wat gelyktydig plaasvind. Elke projek word aan ʼn projekbestuurder toegeken, wat weer die hulpbronne wat nodig is om die projek te voltooi, toeken. In ʼn matriksstruktuur sluit die hulpbronne die verskillende funksies van die maatskappy in, soos die bedryfsdepartement, rekeningkunde, verkope, bemarking, ingenieurswese en menslike hulpbronne. Dit is die taak van die projekbestuurder om spesialiste van elke funksie bymekaar te maak, om op ʼn projek te werk en dit suksesvol te voltooi. In die struktuur hieronder, wat ʼn voorbeeld van ʼn matriksstruktuur is, is daar twee bestuurders, die projekbestuurder en die departementele of funksionele bestuurder.
©akademia (MSW)
Bladsy 114
Ondernemingsbestuur
Figuur 3.14: Matriksstruktuur (Bron: http://www.visitask.com/EBimg/sample-matrix-organization.jpg) •
Projekstruktuur
ʼn Projekstruktuur is ʼn organisatoriese struktuur waar werknemers voortdurend aan projekte werk. Dit is soortgelyk aan die matriksstruktuur maar wanneer die projek eindig gaan die werknemers nie terug na hulle onderskeie departemente nie. Hulle werk voortdurend aan projekte in ʼn spanstruktuur. Elke span het die nodige personeel om die projek suksesvol te voltooi. Elke werknemer bring sy of haar gespesialiseerde vaardigheid na die span. Sodra die projek klaar is, beweeg die span na die volgende projek. Die volgende is ʼn voorbeeld van ʼn projekstruktuur:
©akademia (MSW)
Bladsy 115
Ondernemingsbestuur
Figuur 3.15: Projekstruktuur (Bron: http://farm4.static.flickr.com/3120/2834621469_a1153b35b0_o.jpg) •
Outonome interne eenhede
Sommige groot ondernemings het hierdie tipe struktuur aangeneem. Die onderneming bestaan uit verskeie onafhanklike gedesentraliseerde sake-eenhede, elk met sy eie produkte, kliënte, mededingers en winsdoelwitte. Daar is nie gesentraliseerde beheer of hulpbrontoewysing. •
Onderneming sonder grense
ʼn Onderneming sonder grense is een waarvan die organisatoriese ontwerp nie gedefinieer, of beperk word deur die horisontale, vertikale, of eksterne grense van ʼn vooraf-bepaalde struktuur nie. Met ander woorde dit is ʼn ongestruktureerde ontwerp. Hierdie struktuur is meer buigsaam. In plaas van departemente, gebruik maatskappye die spanbenadering. Ten einde grense uit te skakel, gebruik bestuurders virtuele, modulêre, of netwerk organisatoriese strukture. In ʼn virtuele onderneming word werk uitgekontrakteer wanneer dit nodig is, byvoorbeeld aan subkontrakteurs of vryskutwerkers. Daar is ʼn klein aantal permanente werknemers, maar spesialiste word gehuur wanneer ʼn behoefte ontstaan. ʼn Modulêre onderneming is die een waar vervaardiging die ondernemingsbedryf is. Hierdie tipe onderneming laat werk buite die onderneming deur verskillende verskaffers
©akademia (MSW)
Bladsy 116
Ondernemingsbestuur doen. Elke verskaffer lewer ʼn spesifieke deel van die finale produk. Wanneer al die dele gelewer is, sit die onderneming die finale produk aanmekaar. ʼn Netwerkonderneming is een waar ondernemings hul groot korporatiewe funksies uitkontrakteer, ten einde meer op hul primêre aktiwiteite te kan fokus. •
Leerstruktuur
ʼn Onderneming wat ʼn leerstruktuur aangeneem het, word gekenmerk deur die vermoë om voortdurend te leer, aan te pas en te verander. ʼn Onderneming met ʼn leeromgewing moet baie kundige personeel hê wat bereid is om hul kennis te deel en dit in die werkomgewing toe te pas. Werknemers moet ook ʼn sterk organisatoriese kultuur aanhang waar almal na ʼn gemeenskaplike doel werk en gewillig is om saam te werk om die doel te bereik, deur kennis en inligting te deel. ʼn Spanontwerp en goeie leierskap is nodig. (Aangepas vanuit: http://www.emaytrix.com/mgmt307/section3.php)
(Bron: http://image.automobilemag.com/f/features/news/9967428+w440/0806_01z+2009_ford_flex +assembly_line_photo.jpg)
©akademia (MSW)
Bladsy 117
Ondernemingsbestuur 3.10 Gevallestudie Bestudeer die onderstaande figuur wat die nege stappe van organisatoriese ontwerp uitbeeld en beantwoord dan die vrae:
Figuur 3.16: Die 9-stap organisatoriese ontwerp (Bron: http://4.bp.blogspot.com/-L1V4GXKwV0/TaHh3Mo0NPI/AAAAAAAABSo/T_OVYUWBzlA/s1600/Figure1.2.JPG) 1. Identifiseer die nege stappe in die proses en omskryf dit in jou eie woorde. 2. Ontwerp jou eie ondernemingstruktuur deur van een van die vorme hierbo gebruik te maak.
3.11 Samevatting Organisering is ʼn funksie van bestuur wat beplanning opvolg. Dit is ʼn funksie waar die sinkronisering van menslike, fisiese en finansiële hulpbronne plaasvind. Al drie hulpbronne is belangrik om resultate te verkry. Die organisatoriese funksie dra by tot die bereiking van die resultate, naamlik doelwitbereiking, wat die grondslag bied vir die funksionering van ʼn onderneming.
©akademia (MSW)
Bladsy 118
Ondernemingsbestuur Organisering is dus ʼn funksie wat die onderneming in staat stel om die koördinering tussen gesag en verantwoordelikheid te definieer.
3.12 Selfevaluering
Aktiwiteit 3 U is aangestel as die konsultant wat aan ABC Maatskappy (ʼn kleinhandelskruideniersware onderneming) se direkteure ʼn nuwe ondernemingstruktuur moet aan beveel. Spreek die volgende aan in u verslag aan die direkteure. 1. Tref ʼn duidelike onderskeid tussen sentralisasie en desentralisasie. 2. Bespreek die voordele van sentralisasie en desentralisasie. 3. U aanbeveling is dat ABC ʼn onderneming moet word wat uit outonome interne eenhede moet bestaan. Verduidelik wat u verstaan onder “outonome interne eenhede”.
©akademia (MSW)
Bladsy 119
Ondernemingsbestuur Notas
Šakademia (MSW)
Bladsy 120
Ondernemingsbestuur
Studie-eenheid 4: Leiding
4.1
Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 4 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: •
Aard van leierskap
•
Komponente van leierskap
•
Groepe en groepsvorming
•
Politieke gedrag in ondernemings
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
Die aard van leierskap te ontleed.
•
Die komponente van leierskap te ontleed.
•
Verskillende leierskapseienskappe te evalueer.
•
Die kennis van die stadiums van groepsontwikkeling, groepseienskappe en inter-groepskonflik op ʼn projek toe te pas.
•
Politieke gedrag in ondernemings en leierskap te ontleed.
©akademia (MSW)
Bladsy 121
Ondernemingsbestuur 4.2
Verrykende bronne •
http://changingminds.org/disciplines/leadership/articles/manager_leader.htm
•
http://web.ygoy.com/2009/07/04/what-is-leadership-components-of-effectiveleadership/
•
http://www.buzzle.com/articles/effective-leadership-skills.htm
•
http://www.focus.com/briefs/top-10-leadership-qualities/
•
http://www.iel.spokane.edu/Students/Studentsupport/Diversity/Workshops/Workshop-docs/GroupFormation.aspx
4.3
•
http://www.lifehack.org/articles/management/7-habits-to-win-in-office-politics.html
•
http://www.referenceforbusiness.com/management/Gr-Int/Group-Dynamics.html
•
http://www.suite101.com/content/leading-as-a-management-function-a124060
•
http://www.vectorstudy.com/management_topics/types_of_leadership.htm Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Groep
ʼn Groep kan gedefinieer word as ʼn paar individue wat bymekaar kom om ʼn bepaalde taak te verrig, of ʼn doel te bereik.
Groepsdinamika
Groepsdinamika verwys na die gedrag en sielkundige prosesse in ʼn groep (intra-groepsdinamika) en tussen groepe (inter-groepsdinamika).
Integriteit
Integriteit is die integrasie van uiterlike optrede en innerlike waardes.
Laissez-faire
Hierdie Franse frase beteken "laat dit wees," en word gebruik
leierskap
vir ʼn leier wat sy of haar kollegas toelaat om hulle gang te gaan in hulle werksverrigtinge.
Leierskap
Leierskap kan gedefinieer word as ʼn mens se vermoë om ander te motiveer om jou gewilliglik te volg.
Openlikheid
©akademia (MSW)
Openlikheid beteken om in staat te wees om te luister na
Bladsy 122
Ondernemingsbestuur nuwe idees, selfs al sal die idees nie noodwendig weldeurdag of logies wees nie. Toewyding
Toewyding beteken die spandering van tyd of energie wat nodig is om ʼn taak uit te voer.
4.4
Inleiding
Leierskap is een van die vier funksies van bestuur en is belangrik en meestal ook ʼn uitdaging. ʼn Doeltreffende leier inspireer werknemers, wat dit moontlik maak om die werknemers in staat stel om ʼn betekenisvolle bydrae tot die onderneming maak. Tevrede medewerkers werk in die algemeen harder en neem ook eienaarskap in die werksplek. Dit kan tevrede kliënte en ʼn hoër vlak van kliëntediens beteken. Suksesvolle leiers in ʼn onderneming het ʼn invloed op die werknemers waaroor hulle toesig hou, maar hulle inspireer ook andere wat in ander dele van die onderneming werksaam is. Doeltreffende leierskap is aansteeklik en moet na soveel moontlike areas in die onderneming oorgedra word. Deur dit te doen, kan dit lei tot ʼn hoogs-gekoördineerde poging om beide kliënte en werknemers tevrede te stel. Vir ʼn bestuurder om ʼn doeltreffende leier te wees, moet hy of sy ook ʼn doeltreffende kommunikeerder wees. ʼn Bestuurder wat inligting deel en werknemers op hoogte hou van belangrike gebeure in die onderneming, is iemand wat deur sy of haar werknemers as betroubaar geag word. Werknemers het geen lojaliteit teenoor, of vertroue in ʼn bestuurder wat nie geredelik inligting bekend maak nie. Die manier waarop ʼn bestuurder lei word grootliks beïnvloed deur werknemersmoraal binne die departement en die onderneming as ʼn geheel. Bestuurders moet ʼn klimaat skep wat nuwe idees en insette van die werknemer aanmoedig. Hoe meer werknemers voel dat hulle opinies vir die onderneming belangrik is, hoe meer sal hulle bereid wees om idees te genereer, om beter maniere te vind om prosesse te verbeter. (Aangepas vanuit: http://www.suite101.com/content/leading-as-a-management-functiona124060)
©akademia (MSW)
Bladsy 123
Ondernemingsbestuur
(Bron: http://www.goldenroostergroup.com/images/inside/leadership_management1.jpg) 4.5
Die aard van leierskap
Leierskap kan gedefinieer word as ʼn mens se vermoë om ander te motiveer om jou gewilliglik te volg. Elke onderneming moet hierdie tipe leiers op elke vlak hê. Leiers het die volgende karaktereienskappe: •
ʼn Leier met visie het ʼn duidelike, helder beeld van waarheen om te gaan, sowel as vasberadenheid en kennis hoe om dit te bereik.
•
Dit is nie genoeg om ʼn visie te hê nie, leiers moet ook weet wat sukses is en hoe om dit te bereik. Goeie sakeleiers skep ʼn visie, verwoord die visie, is passievol oor die visie en volg dit onverpoosd na.
•
ʼn Leier moet in staat wees om sy of haar visie te kommunikeer. Hy of sy moet duidelik en passievol kommunikeer, want passie is aansteeklik.
•
ʼn Goeie leier moet die dissipline hê om doelbewus na sy of haar visie te werk, sowel as om die span te ondersteun.
•
Aksie is ʼn kenmerk van ʼn leier. ʼn Leier is altyd bedrywig in sy/haar strewe om die visie te bereik, asook om ander te inspireer om dieselfde te doen.
©akademia (MSW)
Bladsy 124
Ondernemingsbestuur 4.5.1
Leierseienskappe
Figuur 4.1: Leierskapkwaliteite (Bron: http://1.bp.blogspot.com/_we9F28Vk4oY/SvlLxheSzI/AAAAAAAACw4/dGVMSJeLlsQ/s400/Leadersip_Qualities_500.gif) Die volgende is die eienskappe van ʼn volwaardige leier:
Integriteit
Integriteit is die integrasie van uiterlike optrede en innerlike waardes. ʼn Persoon van integriteit is innerlike en uiterlik dieselfde. So ʼn individu kan vertrou word omdat hy of sy nooit afwyk van innerlike waardes nie, selfs wanneer dit voordelig sou wees om dit te doen. ʼn Leier moet die vertroue van sy/haar volgelinge hê en daarom moet integriteit duidelik sigbaar wees.
Toewyding
Toewyding verwys na die tyd en energie wat gebruik word om ʼn taak uit te voer. ʼn Leier inspireer toewyding deur altyd gewillig te wees om die volgende stap te neem in die nastreef van die visie. Deur ʼn goeie voorbeeld voor te hou, kan leiers volgelinge wys dat die
©akademia (MSW)
Bladsy 125
Ondernemingsbestuur ingesteldheid in die span, nie dié van ʼn “nege-tot-vywer” moet wees nie, maar dat geleenthede nagestreef moet word om iets groots te bereik.
Grootmoedigheid (magnanimity)
Grootmoedigheid beteken die gee van erkenning waar dit toekom. ʼn Grootmoedige leier verseker dat erkenning vir sukses so wyd moontlik regdeur die onderneming versprei word. Andersyds neem ʼn goeie leier persoonlik verantwoordelikheid vir mislukkings. Hierdie soort omgekeerde grootmoedigheid bou mense se selfvertroue en bind die span saam. Om erkenning rugbaar te maak en die aanspreeklikheid te aanvaar vir mislukkings is kenmerke van doeltreffende leierskap.
Nederigheid
Leiers met nederigheid erken dat hulle nie beter of slegter as ander lede van die span is nie. ʼn Nederige leier is nie beskeie nie, maar probeer eerder om almal te verhoog. Leiers wat nederigheid verstaan, besef ook dat hul status hulle nie verhewe bo ander maak nie.
Openlikheid
Openlikheid beteken om in staat te wees om te luister na nuwe idees, selfs al sal die idees nie noodwendig weldeurdag of logies wees nie. Goeie leiers is in staat om oordeel voor te behou, terwyl hulle luister na ander se idees, sowel as om ander se goeie idees te implementeer. Openlikheid bou wedersydse respek en vertroue tussen leiers en volgelinge en dit verskaf ʼn grondslag vir kreatiewe denke in die span.
Kreatiwiteit
Kreatiwiteit is die vermoë om anders te dink, om verby oplossings te dink wat beperkend van aard is. Kreatiwiteit gee leiers die vermoë om dinge te sien wat ander nie sien nie en hul volgelinge in ʼn nuwe rigting te lei. Die belangrikste vraag wat ʼn leier kan vra, is: "Wat as …?” Moontlik die ergste ding wat ʼn leier te kan sê, is: "Ek weet dit is ʼn dom vraag, maar…!"
Regverdigheid
Regverdigheid beteken om met ander konsekwent en regverdig te handel. ʼn Leier moet seker maak van al die feite en luister na almal, voor die uitspraak gelewer word. ʼn Leier moet gevolgtrekkings vermy wat gebaseer is op onvolledige bewyse. Wanneer mense voel hulle word regverdig behandel, sal hulle ʼn leier beloon met lojaliteit en toewyding.
©akademia (MSW)
Bladsy 126
Ondernemingsbestuur
Selfgeldend
Om selfgeldend te wees, is nie dieselfde as aggressiwiteit nie. Inteendeel, dit is die vermoë om wat ʼn mens verwag duidelik te stel, sodat daar geen misverstande is nie. ʼn Leier moet selfgeldend wees om die gewenste resultate te verkry. Hand aan hand met selfgeldenheid, is die verantwoordelikheid om gewillig te wees om na volgelinge te luister en te verstaan wat hul verwagtinge van hul leier is.
Sin vir humor
ʼn Sin vir humor is belangrik om spanning en verveling te verlig, sowel as om vyandigheid te ontlont. Doeltreffende leiers weet hoe om humor te gebruik om energieke volgelinge te kweek. Humor is ʼn vorm van mag, wat ʼn mate van beheer oor die werksomgewing bewerkstellig. Humor bevorder goeie kameraadskap en ʼn gemoedelike werksomgewing. (Aangepas vanuit: http://www.focus.com/briefs/top-10-leadership-qualities/)
(Bron: http://www.liberalinternational.org/contentFiles/images/G8%20leaders%20and%20flags.jpg)
©akademia (MSW)
Bladsy 127
Ondernemingsbestuur 4.5.2
Leierskapvaardighede
Figuur 4.2: Leierskapvaardighede (Bron: http://www.whatmakesagoodleader.com/images/Leadership_skills_before_copy.gif)
Visie
ʼn Leier is ʼn visioenêr en dit is hierdie kwaliteit, meer as enige ander, wat ʼn leier bo ander laat uitstyg. Volgelinge assosieer met die visie en doelwitte van die leier en help die leier om dit te bereik. Maar sonder ʼn visioenêre leier, sal die span rigtingloos wees.
Vermoë om te verander
Die eksterne sakeomgewing word steeds meer en meer dinamiese en ʼn leier moet in staat wees om te verander wanneer dit nodig word. Hy moet in staat wees om sy visie in ooreenstemming te bring met wat die mark vereis.
Norme
ʼn Leier moet in staat wees om ʼn prestasiemaatstaf daar te stel en om te wees wat hy van sy werknemers verwag om te wees. Hy self behoort die eienskappe uit te leef wat hy van sy span verwag.
Mensevaardighede
Wat die geldelike en nie-geldelike beloning ook al is, werknemers sal net gemotiveerd wees, as hulle verstaan wat die leier motiveer. So ʼn leier moet in staat wees om die strategieë vir
©akademia (MSW)
Bladsy 128
Ondernemingsbestuur doeltreffende leierskap en sy visie aan die span te kan kommunikeer, op so ʼn manier dat die span ook die resultate begeer: "Ja! Dit is wat ons ook wil bereik! ".
Luister en nie net praat nie
Baie werknemers kla dat hulle baas nie wil luister na wat hulle kan bydra nie en ook nie bereid is om na voorstelle te luister nie. As die leier die keuse maak om te luister na wat sy span te sê het, kan hulle moontlik waardevolle voorstelle maak om ʼn bepaalde proses meer doeltreffend te maak. Dus, is die vermoë om te luister, een van die belangrikste eienskappe vir doeltreffende leierskap.
Oplossings
Die pad na doelwitbereiking is dikwels besaai met struikelblokke. ʼn Leier moet goeie probleemoplossings- en analitiese vaardighede hê, wat hom en die span sal help om probleme op die pad na doelwitbereiking te oorbrug.
Vermoë om ander te motiveer
ʼn Leier moet weet hoe om die span te motiveer om die werk te doen. Hy moet in staat wees om sy werkers te motiveer met geldelike en nie-geldelike belonings en om sy span ʼn deel van sy visie te maak. ʼn Leier moet ook in staat wees om sy span so te lei, dat hulle hul beste kan lewer.
Dissipline
ʼn Leier moet selfgedissiplineerd wees en in staat om eienskappe soos professionaliteit en harde werk by sy span te vestig. (Aangepas vanuit: http://www.buzzle.com/articles/effective-leadership-skills.html) 4.5.3
Leierskapstyle
Die volgende is die algemene leierskapstyle wat voorkom:
Outokratiese leierskapstyl
Outokratiese leierskap is die uiterste vorm van transaksionele leierskap, waar ʼn leier hoë vlakke van beheer uitoefen oor werknemers of spanlede. Mense in die span kry min geleenthede om voorstelle te maak, selfs al is dit in die span of onderneming se belang.
©akademia (MSW)
Bladsy 129
Ondernemingsbestuur Die meeste mense is geneig om aanstoot te neem aan hierdie tipe leierskap. As gevolg hiervan gee ʼn outokratiese leierskapstyl gewoonlik aanleiding tot hoë vlakke van afwesigheid en personeelomset. Die span trek nie voordeel uit die kreatiwiteit en ervaring van al die spanlede nie en so gaan baie van die voordele van spanwerk verlore. Vir roetineen ongeskoolde werk, kan hierdie styl egter doeltreffend wees, waar die voordele van beheer groter gewig dra as die nadele.
(Bron: http://www.leadership-toolbox.com/images/AutocratwithRemoteSM.jpg)
Burokratiese leierskapstyl
Burokratiese leiers werk "volgens die boek" om te verseker dat hulle personeel prosedures noukeurig navolg. Dit is ʼn baie gepaste styl vir werk wat ernstige veiligheidsrisiko's inhou, soos die werk met masjinerie of met toksiese stowwe, of waar groot bedrae geld betrokke is, soos kontanthantering. In ander gevalle kan die onbuigsaamheid en hoë vlakke van beheer wat uitgeoefen word, personeel moedeloos maak en die onderneming se vermoë om op veranderinge uit die eksterne omgewing te reageer, kortwiek.
(Bron: http://www.legacee.com/Assets/LeaderImages/bureaucracy/ManWorking.jpg)
©akademia (MSW)
Bladsy 130
Ondernemingsbestuur
Charismatiese leierskapstyl
ʼn Charismatiese leierskapstyl is waar die leier groot entoesiasme toon en dit aan sy of haar span oordra. Die charismatiese leier is gewoonlik ook baie energiek en in staat om spanlede aan die gang te kry en te hou. ʼn Charismatiese leier is geneig om meer in hom- of haarself, as in die span, te glo. Dit hou bepaalde risiko’s vir ʼn projek of selfs ʼn hele onderneming in, as die leier die onderneming sou verlaat. In die oë van hul volgelinge word sukses gekoppel aan die teenwoordigheid van die charismatiese leier. Charismatiese leiers dra dus ʼn groot verantwoordelikheid – sy/haar langtermynverbintenis tot die onderneming of die saak moet ʼn gegewe wees. Winston Churchill is ʼn voorbeeld van ʼn charismatiese leier:
(Bron: http://lisasaline.com/wp-content/uploads/2010/07/churchilldm0302_468x5421.jpg)
Demokratiese leierskap
Hoewel ʼn demokratiese leier die finale besluit sal maak, nooi hy die ander lede van die span om by te dra tot die besluitnemingsproses. Dit verhoog nie net werkbevrediging by werknemers of spanlede nie, maar dit kan ook help om mense se vaardighede te ontwikkel. Werknemers en lede van die span voel in beheer van hul eie toekoms en word gemotiveer om hard te werk. Deelname neem tyd. Die toepassing van hierdie leierskapstyl kan tot vertragings lei, wat nie die geval sal wees met ʼn outokratiese benadering nie. Die eindresultaat is egter dikwels beter. Dit is die mees geskikte leierskap waar spanwerk noodsaaklik is en die kwaliteit belangriker is as die spoed waarmee dinge afgehandel word, bv. om produkte te bemark.
©akademia (MSW)
Bladsy 131
Ondernemingsbestuur
(Bron: http://www.megalifesuccess.com/wp-content/uploads/2010/05/DemocraticLeader.jpg)
Laissez-faire leierskapstyl
Hierdie Franse frase beteken "laat dit wees," en word gebruik vir ʼn leier wat sy of haar kollegas toelaat om hulle gang te gaan in hulle werksverrigtinge. Dit kan doeltreffend wees as die leier konstant moniteer wat bereik word en die resultate gereeld aan die span oordra. Laissez-faire-leierskap werk vir spanne wat uit baie ervare en kundige selfgemotiveerde individue bestaan. Ongelukkig kan dit ook verwys na situasies waar bestuurders nie voldoende beheer uitoefen nie. Abraham Lincoln was ʼn Laissez-faire-leier:
(Bron: http://t1.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcQWr5dltuoyhdulkcQiBy3Mp59jqyTmPSkSHynDe 9Y0NZrUj4lx)
©akademia (MSW)
Bladsy 132
Ondernemingsbestuur
Mensgeoriënteerde of verhoudingsgeoriënteerde leierskapstyl
Hierdie leierskapstyl is die teenoorgestelde van taakgeoriënteerde leierskap. Die leier is hoofsaaklik gefokus op die organisering, ondersteuning en ontwikkeling van die individue in sy/haar span. ʼn Deelnemende styl lei gewoonlik tot goeie spanwerk en kreatiewe samewerking. Wanneer dit egter tot die uiterste geneem word, kan dit tot mislukking van die span lei en word die doelwitte nie bereik nie. In die praktyk gebruik die meeste leiers ʼn mengsel van taak- en mensgeoriënteerde leierskapstyle.
(Bron: http://www.dinf.ne.jp/doc/english/global/david/dwe002/dwe002g/dwe002g04702.gif)
Dienende leierskapstyl
Hierdie is ʼn leier wat dikwels nie amptelik as sodanig erken word nie. As iemand op enige vlak binne ʼn onderneming sy/haar span lei, deur bloot na die behoeftes van die span om te sien, word hy of sy beskryf as ʼn dienende leier. Die volgende diagram toon die eienskappe van ʼn dienende leier:
Figuur 4.3: Eienskappe van ʼn dienende leier (Bron: http://oneinabillionconsulting.files.wordpress.com/2010/11/servant_leader_traits-on-awheel.gif)
©akademia (MSW)
Bladsy 133
Ondernemingsbestuur
Taakgeoriënteerde leierskap
ʼn Taakgeoriënteerde leier fokus net daarop om die werk gedoen te kry en kan dikwels outokraties optree. Hy of sy sal aktief die taak en die rolle wat vereis word definieer, strukture tot stand bring, beplan, organiseer en moniteer. Taakgeoriënteerde leiers is gewoonlik genadeloos in hul hantering van hul spanne en dit kan probleme met motivering veroorsaak. Daar kan ook ʼn probleem met hoë personeelomset ontstaan.
(Bron: http://www.infoq.com/resource/news/2009/10/conducting-agile-teamleadership/en/resources/HersheyBlanchardSituational2b.jpg)
Transaksionele leierskapstyl
Hierdie leierskapstyl gaan van die veronderstelling uit dat die spanlede tot algehele gehoorsaamheid instem, wanneer hulle ʼn werk aanneem. Die "transaksie" is (gewoonlik) dat die onderneming die spanlede sal betaal, in ruil vir hul moeite en arbeid. As sodanig, het die leier die reg om spanlede te "straf" as hulle werk nie aan die voorafbepaalde standaarde voldoen nie. Spanlede vind dit moeilik om werksbevrediging onder transaksionele leierskap te verkry. Die leier kan spanlede ʼn mate van beheer gee oor hul inkomste/beloning, deur aansporingskemas te gebruik, wat selfs nog hoër standaarde of groter produktiwiteit aanmoedig.
©akademia (MSW)
Bladsy 134
Ondernemingsbestuur Alternatiewelik kan ʼn transaksionele leier die beginsel van "bestuur deur uitsondering" toepas, waarvolgens hy of sy regstellende aksie neem, indien daar nie aan die vereiste standaarde voldoen is nie, eerder as om goeie werk te beloon. Barack Obama word gesien as ʼn transaksionele leier:
(Bron: http://www.danablankenhorn.com/images/obama2.jpg)
Transformerende leierskapstyl
ʼn Persoon met hierdie leierskapstyl is ʼn ware leier, wat sy of haar span inspireer om ʼn toekomsvisie te deel. Transformerende leiers is baie sigbaar en spandeer baie tyd aan kommunikasie. Hulle lei nie noodwendig van voor af nie, aangesien hulle geneig is om verantwoordelikheid aan hul spanne te delegeer. Terwyl hulle entoesiasme dikwels aansteeklik is, moet hulle ondersteun word deur die mense wat op detail fokus. In talle ondernemings is beide transaksionele en transformerende leierskap nodig. Die transaksionele leiers (of bestuurders) verseker dat die roetine-werk betroubaar gedoen word, terwyl die transformerende leiers na inisiatiewe kyk wat waarde kan toevoeg.
©akademia (MSW)
Bladsy 135
Ondernemingsbestuur
Figuur 4.4: Transformerende leierskapstyl (Bron: http://withfriendship.com/images/e/24494/transformational-leadership.jpg)
Situasionele leierskapstyl
Terwyl die transformerende leierskapstyl dikwels hoogs doeltreffend is, is daar nie net een "regte" manier (wat by alle situasies sal pas) om te lei en te bestuur nie . Om die mees doeltreffende benadering te kies, moet die volgende oorweeg word: •
Die vaardigheidsvlakke en ervaring van die lede van die span.
•
Die werk wat betrokke is (roetine, nuwe of kreatiewe werk).
•
Die organisatoriese omgewing (stabiel of radikaal-veranderend, konserwatief of avontuurlustig).
•
Die bestuurder se eie voorkeur of natuurlike styl.
ʼn Goeie leier sal instinktief tussen die verskillende leierskapstyle beweeg, volgens die eise van die mense en die werk wat hulle moet doen. Hierna word dikwels verwys as situasionele leierskap. (Aangepas vanuit: http://www.vectorstudy.com/management_topics/types_of_leadership.htm) Mahatma Ghandi is gesien as ʼn situasionele leier:
©akademia (MSW)
Bladsy 136
Ondernemingsbestuur
(Bron: http://t1.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcRxVyA0pMmWhAhaM9cZdvz0XeDj8hyfTOjpqg w71WVP3VWe24N5) 4.5.4
Wat is die verskil tussen bestuurders en leiers?
Hierdie vraag word dikwels gevra en die antwoord verskil ook meestal. Die grootste verskil tussen bestuurders en leiers is die manier waarop hulle die mense, wat vir hulle werk of hulle volg, motiveer. Baie mense is beide. Hulle het bestuursposte, maar besef ook dat jy nie toegeneentheid en lojaliteit kan koop nie, veral as mense hulle op ʼn moeilike pad moet volg. Hulle moet dus ook as leiers optree. Die verskil lê in die volgende waarhede:
•
Bestuurders het ondergeskiktes
•
Leiers het volgelinge
Bestuurders het ondergeskiktes
Bestuurders het ondergeskiktes – tensy hulle ʼn ere-titel het, wat net ʼn aanduiding van senioriteit is, in welke geval die titel eintlik nie korrek is nie. Bestuurders, wat nie ook goeie leiers is nie, vertoon dikwels die volgende eienskappe: •
Hulle het gewoonlik ʼn posisie van gesag in die onderneming. Sommige bestuurders het ʼn outoritêre, transaksionele bestuurstyl wat beteken dat hulle werknemers
©akademia (MSW)
Bladsy 137
Ondernemingsbestuur opdragte gee wat uitgevoer moet word. Hiervoor word werknemers beloon in die vorm van ʼn salaris. •
Hulle is gewoonlik taak- of werkgeoriënteerd – take word binne streng beperkings en begrotings uitgevoer.
•
Hulle soek ʼn gemaksone – navorsing het bevind dat baie uit ʼn stabiele huislike agtergrond kom en relatiewe normale en gemaklike lewens lei. Hulle is dan geneig om risikosku te wees en probeer om konflik, waar moontlik, te vermy. Hulle verkies ook om gelukkige werksomstandighede aan hulle werkers te bied.
Leiers het volgelinge
Leiers het nie ondergeskiktes nie, veral nie wanneer hulle lei nie. Talle organisatoriese leiers het ondergeskiktes, maar bloot omdat hulle ook bestuurders is. Wanneer hulle egter wil lei, gee hulle formele outoritêre beheer prys, want om te lei, beteken om volgelinge te hê en om te volg, is altyd ʼn vrywillige aktiwiteit. Hierdie individue het gewoonlik die volgende eienskappe: •
Hulle het ʼn charismatiese, transformerende leierskapstyl. Om mense te vertel wat om te doen, inspireer hulle nie om te volg nie. Die aantrekkingskrag van hierdie leiers lê daarin dat hulle in staat is mense te laat voel dat hul wense bewaarheid sal word deur te volg. Hulle moet so graag wil volg, dat hulle dadelik hul aktiwiteite sal staak, om te volg. Leiers met ʼn sterker charisma vind dit makliker om mense nader te trek. As ʼn deel van hul oorredingstegniek, belowe hulle transformerende voordele, soos dat hulle volgelinge nie net ekstrinsieke beloning sal ontvang nie, maar ook op een of ander wyse beter mense sal word.
•
Hierdie leiers is mensgeoriënteerd. Hoewel baie leiers tot ʼn mate ʼn charismatiese styl het, beteken dit nie dat hulle ʼn uitbundige persoonlikheid het nie. Hulle het egter ʼn slag met mense en is in staat om die lojaliteit in mense na vore te bring, wat deur groot leiers gekenmerk word. Alhoewel hierdie leiers gewoonlik goed is vir mense, beteken dit nie dat hulle noodwendig vriendelik met mense is nie. Ten einde die mistiek van hul leierskap te versterk, behou hulle dikwels ʼn mate van afstand en afsydigheid. Dit beteken egter
©akademia (MSW)
Bladsy 138
Ondernemingsbestuur nie dat hierdie leiers nie aandag aan die taak voorhande gee nie. Hulle is dikwels baie prestasiegefokus. •
Hulle is risikosoekers. Terwyl bestuurders dikwels risiko’s vermy, is die goeie leier ʼn risiko-, maar nie sensasiesoeker nie. In die nastreef van hul visie, aanvaar hulle dat hulle probleme en struikelblokke sal teëkom. Hulle is dus gemaklik met risiko’s en sien die roetes wat ander persone miskien mag vermy, as potensiële geleenthede. ʼn Verrassende aantal van hierdie tipe leiers het een of ander vorm van trauma in hul lewens beleef. Sommige het traumatiese kinderjare gehad; sommige het probleem, soos disleksie, en baie is korter in gestalte, as die gemiddelde persoon – alles struikelblokke wat oorkom moes word en aanleiding tot ʼn sterker persoonlikheid kan gee.
Opsommend
Die volgende tabel gee ʼn opsomming van die verskille tussen ʼn leier en ʼn bestuurder.
Subject
Leader
Manager
Essence
Change
Stability
Focus
Leading people
Managing work
Have
Followers
Subordinates
Horizon
Long-term
Short-term
Seeks
Vision
Objectives
Approach
Sets direction
Plans detail
Decision
Facilitates
Makes
©akademia (MSW)
Bladsy 139
Ondernemingsbestuur
Power
Personal charisma
Formal authority
Appeal to
Heart
Head
Energy
Passion
Control
Culture
Shapes
Enacts
Dynamic
Proactive
Reactive
Persuasion
Sell
Tell
Style
Transformational
Transactional
Exchange
Excitement for work
Money for work
Likes
Striving
Action
Wants
Achievement
Results
Risk
Takes
Minimizes
Rules
Breaks
Makes
Conflict
Uses
Avoids
Direction
New roads
Existing roads
Šakademia (MSW)
Bladsy 140
Ondernemingsbestuur
Truth
Seeks
Establishes
Concern
What is right
Being right
Credit
Gives
Takes
Blame
Takes
Blames
(Bron: http://changingminds.org/disciplines/leadership/articles/manager_leader.htm 4.5.5
Komponente van goeie leierskap
Dit is onwaar dat leierskap oorerflik is. Leierskap kan aangeleer word deur ʼn voorbeeld na te volg en deur die regte opleiding. As ʼn mens weet wat die eienskappe van ʼn doeltreffende leier is, kan dit nagestreef word. In aanvulling en ter opsomming van die aspekte wat vroeë in hierdie gids bespreek is, kan die volgende gesien word as die komponente van doeltreffende leierskap: •
Die doeltreffende leier het ʼn duidelike doel in sy/haar lewe, of ʼn voorafbepaalde mikpunt in sy/haar beroep.
•
Hy/sy beskik oor uitstekende interpersoonlike vaardighede.
•
Hy/sy maak seker dat die span die doel verstaan en moedig hulle aan om konstruktiewe bydraes te lewer. Hy/sy is dus ʼn goeie luisteraar.
•
Hy/sy motiveer die span om die doel te bereik. Hy/sy identifiseer en los probleme op wat in die pad van doelwitbereiking staan.
•
Buiten die feit dat hy/sy verantwoordelik is vir die daarstel van doelwitte, maak die doeltreffende leier seker dat hy/sy dit ook nastreef.
•
Hy/sy is kundig om konflik in die groep te hanteer. Hy/sy tree moreel, eties, empaties en vriendelik op.
•
Hy/sy is vinnig met besluitneming. Hy/sy besluit gou wat om volgende te doen, om die gewenste doel te bereik.
•
Hy/sy stel homself as ʼn voorbeeld vir sy groep.
©akademia (MSW)
Bladsy 141
Ondernemingsbestuur
•
ʼn Doeltreffende leier is eerlik, verantwoordelik, deursigtig en produktief.
•
Die belangrikste eienskap van ʼn doeltreffende leier is dat hy/sy graag sal wil sien dat elkeen in sy groep ʼn leier soos hy sal word.
(Aangepas vanuit: http://web.ygoy.com/2009/07/04/what-is-leadership-components-ofeffective-leadership/) 4.6
Groepe en groepsvorming
(Bron: http://champions.groupsite.com/uploads/files/x/000/014/0b3/Group_BizPeoplePhoto.png) ʼn Groep kan gedefinieer word as ʼn paar individue wat bymekaar kom om ʼn bepaalde taak te verrig of doel te bereik. Groepsdinamika verwys na die gedrag en sielkundige prosesse in ʼn groep (intra-groepsdinamika) en tussen groepe (inter-groepsdinamika). Die studie van groepsdinamika gaan oor hoe groepe vorm, hul struktuur en proses en hoe hulle funksioneer. Groepsdinamika is relevant in alle tipe formele en informele groepe. In ʼn organisatoriese omgewing is groepe ʼn baie algemene organisatoriese verskynsel en die studie van groepe en groepdinamika is ʼn belangrike area in ondernemingsgedrag. 4.6.1
Tipes groepe
Een van die mees algemene maniere om groepe te klassifiseer, is om te bepaal of hulle van nature formeel of informeel is.
©akademia (MSW)
Bladsy 142
Ondernemingsbestuur
Formele groepe
Figuur 4.5: Formele groepe (Bron: http://labspace.open.ac.uk/file.php/4643/im_org_img03.gif) Formele groepe word deur ʼn onderneming saamgestel om spesifieke organisatoriese doelwitte te bereik. Formele groepe kan die vorm aanneem van bevelsgroepe, taakgroepe en funksionele groepe. •
Bevelsgroepe
Bevelsgroepe word gespesifiseer deur die organigram en bestaan uit ʼn groepleier en ondergeskiktes wat aan die toesighouer verslag doen. ʼn Voorbeeld van ʼn bevelsgroep is ʼn akademiese departementele voorsitter en lede van die fakulteit in daardie departement. •
Taakgroepe
Taakgroepe bestaan uit mense wat saamwerk om ʼn gemeenskaplike doel te bereik. Lede word bymekaar gebring om ʼn sekere doelwitte binne ʼn bepaalde tydperk te bereik. Taakgroepe word ook na verwys as taakmagte (task forces).
©akademia (MSW)
Bladsy 143
Ondernemingsbestuur Voorbeelde van toegewysde taakgroepe is die ontwikkeling van ʼn nuwe produk, of die verbetering van ʼn produksieproses. Ander algemene taakgroepe is ad hoc-komitees, projekgroepe en staande komitees. Ad hoc-komitees is tydelike groepe wat geskep word om ʼn spesifieke probleem op te los, of ʼn proses te ontwikkel. Projekgroepe is soortgelyk aan ad hoc-komitees en ontbind gewoonlik nadat die groep die projek voltooi het. Staande komitees is meer permanent as ad hoc-komitees en projekgroepe. Hulle het ʼn langer lewensduur deurdat lede in en uit die groep roteer. •
Funksionele groepe
ʼn Funksionele groep word geskep deur die onderneming om spesifieke doelwitte te bereik, binne ʼn onbepaalde tydsraamwerk. Funksionele groepe bly bestaan selfs na die bereiking van die huidige doelwitte en doelstellings. Voorbeelde van funksionele groepe is ʼn bemarkingsafdeling, ʼn kliëntediensdepartement, of ʼn rekeningkundige departement.
Informele groepe
In teenstelling met formele groepe, word informele groepe natuurlik gevorm en in reaksie op die gemeenskaplike belange en gedeelde waardes van individue. Hulle word geskep vir ander doeleindes as die vervulling van organisatoriese doelwitte en het nie ʼn bepaalde tydsraamwerk nie. Informele groepe word nie deur die onderneming saamgestel nie. Lede kan van tyd tot tyd ander uitnooi om aan te sluit. Informele groepe het ʼn sterk invloed op ondernemings, wat positief of negatief kan wees. Byvoorbeeld, werknemers wat ʼn informele groep vorm, kan gesels oor hoe om ʼn produksieproses te verbeter, of hoe om kortpaaie te kies wat gehalte in gevaar stel. Voetslaangroepe is ook ʼn voorbeeld van informele groepe met gemeenskaplike belange.
(Bron: http://clipart.usscouts.org/library/Scouting_Skills_and_Activities/hiking/hiking.gif)
©akademia (MSW)
Bladsy 144
Ondernemingsbestuur Informele groepe kan die vorm aanneem van belangegroepe, vriendskapsgroepe, of verwysingsgroepe. •
Belangegroepe
Belangegroepe bestaan gewoonlik langer as gewone informele groepe. Lede van belangegroepe is nie noodwendig deel van dieselfde onderneming nie, maar hulle word almal saamgebind deur ʼn bepaalde gemeenskaplike belang. Die doelstellings en doelwitte van die belangegroep is spesifiek tot elke groep en mag nie betrekking hê op enige organisatoriese doelwitte en doelstellings nie. ʼn Voorbeeld van ʼn belangegroep is studente wat bymekaar kom om ʼn studiegroep te vorm vir ʼn spesifieke vak of module. •
Vriendskapsgroepe
Vriendskapsgroepe word gevorm deur lede wat soortgelyke sosiale aktiwiteite geniet, dieselfde politieke oortuigings het, dieselfde godsdienstige waardes nastreef, of ander gemeenskaplike belange het. Lede geniet mekaar se geselskap en ontmoet dikwels ná werk om deel te neem aan hierdie aktiwiteite. Byvoorbeeld, ʼn groep werknemers van ʼn onderneming kan ʼn sagtebalspan saamstel en saam oefen. •
Verwysingsgroepe
ʼn Verwysingsgroep is ʼn tipe groep wat mense gebruik om hulself te evalueer. Die belangrikste doel van verwysingsgroepe is sosiale validering en sosiale vergelyking. Sosiale validering stel individue in staat om hul houdings en waardes te regverdig, terwyl sosiale vergelyking individue help om hul eie optrede te evalueer deur hulself met ander te vergelyk. Verwysingsgroepe het ʼn sterk invloed op die gedrag van die lede. Deur hulself te vergelyk met ander lede, is individue in staat om te bepaal of hul gedrag aanvaarbaar is en of hulle houdings en waardes “reg” of “verkeerd” is. Verwysingsgroepe verskil van die groepe wat voorheen bespreek is, deurdat hulle nie noodwendig ontmoet of selfs vrywilliglik gevorm word nie. Byvoorbeeld, die verwysingsgroep vir ʼn nuwe werknemer kan ʼn groep mense van ʼn ander departement in die onderneming, of selfs in ander ondernemings wees. Familie,
©akademia (MSW)
Bladsy 145
Ondernemingsbestuur vriende en godsdienstige verbintenisse is sterk verwysingsgroepe vir die meeste individue. (Aangepas vanuit: http://www.referenceforbusiness.com/management/Gr-Int/GroupDynamics.html) 4.6.2
Groepsvorming
Goed-funksionerende groepe vorm nie uit die bloute nie. Dit neem tyd vir ʼn groep om te ontwikkel tot ʼn punt waar dit doeltreffend kan wees en waar alle lede tot die groep verbind voel. Daar is vier stadiums wat kenmerkend is aan die ontwikkeling van groepe. ʼn Goeie begrip van hierdie fases, kan help om te bepaal wat in ʼn groep gebeur en hoe om dit wat plaasvind, te bestuur. Die vier ontwikkelingstadia is die volgende:
Vormingsfase (forming)
Ontwikkelingsfase
Normaliseringsfase
(storming)
(norming)
Operasionele fase (performing)
(Bron: Outeur, 2011)
Vormingsfase (forming)
Dit is die eerste fase wanneer die groep bymekaar kom en lede begin om verhoudings met mekaar te bou en te leer wat van hulle verwag word. Dit is dus die stadium wanneer spanbou en vertrouensbou in aanvang neem. Groeplede begin om beperkings op aanvaarbare gedrag te bepaal deur eksperimentering – ander lede se reaksies sal bepaal of ʼn probleem weer gaan voorkom of nie. Dit is ook die tyd wanneer die take van die groep en die lede bepaal sal word.
Ontwikkelingsfase (storming)
Gedurende hierdie stadium van die groepsontwikkeling ontstaan daar gewoonlik interpersoonlike konflikte en meningsverskille oor die groep en sy doelwitte. As die groep nie in staat is om die doel en doelwitte duidelik te spesifiseer nie, of indien daar nie op doelwitte
©akademia (MSW)
Bladsy 146
Ondernemingsbestuur ooreengekom kan word nie, kan die groep in hierdie stadium doodloop. Dit is belangrik om nou konflik te besweer en die doelwitte te bepaal. Dit is nodig dat almal aan die bespreking deelneem en tot ʼn ooreenkoms kan kom oor die rigting waarin die groep wil beweeg. Wanneer konflik in ʼn groep ontstaan, moet daar nie gepoog word om dit te onderdruk nie. Mense moet die geleentheid kry om dit te bespreek. Indien die konflik onder die oppervlak gehou word, sal die lede nie leer om mekaar te vertrou en om verhoudinge te bou nie.
Normaliseringsfase (norming)
Sodra die groep ʼn oplossing vir die konflik het, kan patrone vestig word van hoe om die werk te doen. Verwagtinge moet duidelik verwoord en deur die lede van die groep aanvaar word. Formele en informele prosedures word gevestig vir die delegering van take, reaksie op vrae en die proses waarop die groep funksioneer. Lede van die groep begin verstaan hoe die groep as ʼn geheel funksioneer.
Operasionele fase (performing)
Gedurende hierdie finale stadium van ontwikkeling is vraagstukke met betrekking tot rolle, verwagtinge en norme nie meer van groot belang nie. Die groep is nou gefokus op die taak, om doelbewus en effektief te werk om die doelwitte te bereik. Die groep kan sy prestasies nou vier, asook die feit dat die lede nuwe vaardighede aangeleer het. Dit is onrealisties om te verwag dat enige groep permanent sal bly voortbestaan. Wanneer daar nuwe lede aansluit, of mense die groep verlaat, sal daar ʼn nuwe groepsvormingsproses plaasvind. (Aangepas: http://www.iel.spokane.edu/Students/Studentsupport/Diversity/Workshops/Workshop-docs/GroupFormation.aspx) 4.6.3
Groepstruktuur
Groepstruktuur is ʼn patroon van verhoudings tussen lede wat die groep bymekaar hou en die doelwitte nastreef. Struktuur kan op ʼn verskeidenheid maniere omskryf word. Die meer algemene maniere word bepaal deur die grootte van die groep, groepsrolle, groepsnorme en groepsamebinding.
Grootte van die groep
Die grootte van die groep kan wissel van twee persone tot ʼn hele aantal persone. Klein groepe (twee tot tien persone) neig om meer doeltreffend te wees, want elke lid het genoeg
©akademia (MSW)
Bladsy 147
Ondernemingsbestuur geleentheid om deel te neem en aktief betrokke te raak in die groep. Baie tyd kan verlore gaan in groot groepe wanneer daar besluit moet word op prosesse, of wat volgende gedoen moet word. Die grootte van die groep sal nie net deelname nie, maar ook die tevredenheid binne die groep beïnvloed. Soos die groep groei verhoog tevredenheid tot op ʼn sekere punt. ʼn Groep van ses lede het twee keer soveel geleenthede vir interaksie en deelname as ʼn groep van drie mense. Indien die groep groter as 10 of 12 lede word, daal die tevredenheidsfaktor. Dit word toenemend moeiliker vir die lede van groot groepe om met mekaar te identifiseer en kohesie te ervaar. 4.6.4
Groepsrolle
By formele groepe word rolle gewoonlik vooraf bepaal en aan lede toegewys. Elke rol sal spesifieke verantwoordelikhede en pligte dra. Daar is egter ook nuwe rolle wat kan ontwikkel om in die behoeftes van die groepe te voldoen. Hierdie ontluikende rolle sal dikwels die vorige rolle van individue vervang.
Tipes groepsrolle
Groepsrolle kan geklassifiseer word in werksrolle, onderhoudsrolle, en obstruksierolle. •
Werksrolle
Werksrolle is taakgeoriënteerde aktiwiteite wat die totstandkoming van die groep se doelwitte behels. Dit behels ʼn verskeidenheid van spesifieke rolle soos dié van inisieerder, informant, interpreteerder, samevatter en die evalueerder. o
Die inisieerder definieer probleme, stel aksieplanne op en stel prosedures voor.
o
Die informant se rol behels die opspoor van feite en die gee van advies of menings.
o
Interpreteerders sal idees interpreteer, terme definieer en moeilike kwessies aan die groep verduidelik.
o
Samevatters herhaal voorstelle, stel moontlike oplossings voor en maak gevolgtrekkings vir die groep.
o
Die evalueerders analiseer idees en toets die idees in werklike situasies.
©akademia (MSW)
Bladsy 148
Ondernemingsbestuur
•
Instandhoudingsrolle
Instandhoudingsrolle is sosiaal-emosionele aktiwiteite wat lede help om hul betrokkenheid in die groep in stand te hou en hul persoonlike verbintenis tot die groep te verhoog. Die persoon wat hierdie rol vertolk, is die harmoniseerder, hekwagter, konsensus-evalueerder, motiveerder en kompromis. o
Die harmoniseerder sal probeer om die spanning in die groep te verminder, verskille te versoen en geleenthede te verken.
o
Die hekwagters hou dikwels kommunikasiekanale oop en maak voorstelle om deelname aan te moedig.
o
Die konsensus-evalueerder sal die groep vra of hulle nou ʼn besluit kan neem en dan ook die uiteindelike resultate toets.
o
Motiveerders is vriendelik en warm teenoor die ander lede van die groep.
o
Die kompromis se rol behels die wysiging van besluite, aanbied van kompromieë en die een wat bereid is om te erken as foute gemaak is.
•
Obstruksierolle
Hierdie is aktiwiteite wat die groep ontwrig. Dit kom na vore in persone wat besprekings domineer, mondelingse aanvalle op die ander lede van die groep maak en vordering in die groep verhinder deur onbelangrike inligting aan te bied of onnodige humor. Soms is versperrende gedrag nie bedoel om negatief te wees nie, soos ʼn lid wat ʼn grap maak ten einde die spanning te verbreek, of wanneer iemand ʼn besluit bevraagteken, wat daartoe kan lei dat die groep die saak heroorweeg. Persone wat obstruksierolle aanneem is die aggressors, blokkeerders, domineerders, komediante en persone wat vermydingsgedrag toon. o
Die aggressor kritiseer die lede se waardes en maak openlike of subtiele sarkastiese grappe.
o
Blokkeerders sal hardnekkig die groep se idees weerstaan en om persoonlike redes nie met die lede van die groep saamstem nie, of hulle het verskuilde agendas.
o
Die domineerder sal pogings aanwend om gesprekke te beheer. Hulle onderbreek dikwels ander ten einde ander lede te manipuleer.
©akademia (MSW)
Bladsy 149
Ondernemingsbestuur
o
Komediante verlaat dikwels die groep, selfs al is hulle nog fisies ʼn deel daarvan. Hulle trek die groeplede se aandag af, op maniere wat nie relevant tot die voltooiing van die groepsdoelwitte is nie.
o
Die persoon wat vermydingsgedrag toon, streef doelwitte na wat nie verband hou met die groepsdoelwitte nie. Hulle verander die onderwerp voortdurend en vermy situasies waar hulle hulself tot die groep moet verbind.
Roldubbelsinnigheid
Roldubbelsinnigheid gaan oor die verskil tussen die toekenningsrol en die rol, soos deur die groeplid aanvaar word. Toesighouers of ander leiers ken dikwels rolle toe aan lede van formele groepe. Groeplede ontvang die rol deur gereed en gewillig te wees om die take te onderneem wat verband hou met daardie rol. Dubbelsinnigheid veroorsaak dat lede soms hulle onderskeie verantwoordelikhede verwar. Hierdie verwarring kan voorkom indien lede nie spesifieke posbeskrywings het nie, of omdat die opdragte ten opsigte van die taak, nie duidelik was nie.
Rolkonflik
Rolkonflik ontstaan wanneer daar teenstrydigheid tussen die verwagte rol en die werklike rol is. Daar is verskillende vorme van rolkonflik. Inter-rolkonflik ontstaan wanneer daar konflik tussen die verskillende rolle is wat ʼn individu beklee. So kan beroepsrolle meeding met gesinsrolle en emosionele konflik veroorsaak. Intra-rolkonflik kom voor wanneer individue botsende aansprake op hul tyd en aandag het in die uitvoering van die take wat verband hou met dieselfde rol, byvoorbeeld ʼn toesighouer is verantwoordelik om kwaliteitskontrole te doen in ʼn produksieproses, maar terselfdertyd verwag die werknemers dat hy hulle moet ondersteun in ʼn dispuut met die bestuur van die onderneming. 4.6.5
Groepsnorme
Norme is aanvaarbare standaarde van gedrag binne ʼn groep wat deur die lede van die groep gedeel word. Norme definieer die grense tussen aanvaarbare en onaanvaarbare gedrag. Groepsnorme ontstaan om die oorlewing van die groep te fasiliteer, gedrag meer voorspelbaar te maak, om verleentheid te voorkom en druk die waardes van die groep uit. Elke groep sal sy eie stel norme hê. Groepe oefen druk op lede uit om hulle te dwing om aan die standaarde van die groep te voldoen. Die norme weerspieël dikwels die vlak van toewyding, motivering en prestasie van die groep.
©akademia (MSW)
Bladsy 150
Ondernemingsbestuur
(Bron: https://www.dlsweb.rmit.edu.au/toolbox/admin3/toolbox1213/topics/topic29/images/t29_07.gif)
4.6.6
Prestasienorme
Prestasienorme bepaal hoe vinnig lede moet werk en hoeveel hulle moet produseer. Hulle word geskep om prestasievlakke van individuele vas te stel. Hierdie norme kan tot frustrasie onder die bestuur lei, omdat norme dikwels nie ooreenstem met die onderneming se doelwitte nie en kan lei tot onderprestasie. Lede van ʼn groep het dalk die vaardigheid en vermoë om op hoër vlakke te presteer, maar as gevolg van neergelegde (laer) prestasienorme, doen hulle dit nie. Byvoorbeeld, werkers op ʼn produksielyn word toegelaat om 20 minute voor sluitingstyd te was, selfs al het hulle minder items geproduseer as wat die doelwitte van die dag vereis het.
Beloningstoekenningsnorme
Beloningstoekenningsnorme bepaal hoe die beloning toegeken word aan lede van die groep. •
Die norm van gelykheid
Die norm van gelykheid dikteer gelyke behandeling van alle lede. Elke lid deel ewe veel in die wins – die wins word dus eweredig aan almal versprei. •
Die norm van bydrae
Die norm van bydrae beteken dat die beloning verdeel word volgens elke lid se bydrae. Met ander woorde, die lede wat die meeste bydra gaan die grootste deel van die
©akademia (MSW)
Bladsy 151
Ondernemingsbestuur beloning ontvang. Lede kan bydra deur fisiese werk te verrig of deur hul vaardighede of vermoëns beskikbaar te stel. •
Die norm van sosiale verantwoordelikheid
Die norm van sosiale verantwoordelikheid beloon op grond van behoefte. Lede met spesiale behoeftes ontvang die grootste deel van die beloning. 4.6.7
Groepsamehorigheid
Groepsamehorigheid verwys na die verbintenis van die lede aan die groep en hulle begeerte om deel van die groep te wees. Talle faktore beïnvloed groepsamehorigheid. Dit is gewoonlik so, dat hoe moeiliker dit is om groepslidmaatskap te verkry, hoe groter die samehorigheid in die groep. Groepe is ook geneig om samehorigheid te verkry wanneer hulle in ʼn intense mededinging met ander groepe is, of ʼn ernstige bedreiging van buite in die gesig staar. Kleiner groepe en diegene wat baie tyd saam deurbring is ook geneig om meer samehorig wees. Samehorigheid in werkgroepe het baie positiewe resultate, soos werker tevredenheid, lae personeelomset en afwesigheid, en hoër produktiwiteit. Hoogs samehorige groepe kan nadelig op organisatoriese prestasie wees, indien hul doelwitte nie ooreenstem met organisatoriese doelwitte nie. Hierdie groepe is ook soms meer vatbaar vir groepsdruk. Groepsdruk kom voor wanneer lede van ʼn groep op mekaar druk uitoefen om konsensus in besluitneming te verkry. Groepsdruk kan lei tot roekelose besluitneming, onrealistiese beoordelings van alternatiewe aksieplanne, en ʼn gebrek aan werklike evaluering van idees. (Aangepas vanuit: http://www.iel.spokane.edu/Students/Studentsupport/Diversity/Workshops/Workshop-docs/GroupFormation.aspx) 4.7
Politieke gedrag in ondernemings en leierskap
Kantoorpolitiek verwys na ʼn persoon wat sy toegekende gesag in die onderneming misbruik om voordele in die onderneming te bekom, wat hom/haar nie toekom nie. Hierdie voordele kan toegang tot tasbare bates bied, of ontasbare voordele, soos status insluit. Beide individue en groepe word betrek in kantoorpolitiek. Bestuur en werknemers kan in kantoorpolitiek betrokke raak, individueel of gesamentlik. Bestuurders wat betrokke raak in kantoorpolitiek, doen dit dikwels ten koste van die
©akademia (MSW)
Bladsy 152
Ondernemingsbestuur werknemers. Werknemers wat die arbeidsomgewing betree, is dikwels verstom deur die omvang van kantoorpolitiek in ondernemings.
(Bron: http://3.bp.blogspot.com/_p4HYMlvTTdE/TEF3Pv85slI/AAAAAAAAAA0/0l5Njeoixq8/s1600/o ffice+politics.jpg) Die volgende is maniere om kantoorpolitiek te vermy:
Gewoonte 1: Wees bewus dat jy ʼn keuse het
Die mees algemene reaksie op kantoorpolitiek, is een van veg of vlug. Dit is normale menslike reaksie om te wil oorleef. Die kantoor is soos ʼn moderne oerwoud, maar dit verg meer as net instinktiewe reaksies om in kantoorpolitiek die botoon te vier. Instinktiewe vegreaksies sal net veroorsaak dat daar meer weerstand is teen alles wat jy wil bereik, terwyl ʼn instinktiewe vlugreaksie jou sal etiketteer as ʼn swakkeling. Nie een van hierdie opsies is ʼn goeie keuse vir gesonde loopbaangroei nie.
Gewoonte 2: Weet wat jy wil bereik
Wanneer persoonlike konflikte as gevolg van persoonlike ambisies voorkom, is dit baie maklik om daarby betrek te word. Die manier om dit te vermy, is om op die onderneming se
©akademia (MSW)
Bladsy 153
Ondernemingsbestuur doelwitte te fokus. Almal wil hê dat die onderneming suksesvol moet wees – indien die onderneming nie bo uitkom nie, kan niemand in die onderneming wen nie.
Gewoonte 3: Fokus op jou invloedsfeer
Daar is dikwels situasies wat by die werk opduik waaroor ʼn mens min beheer het. Om te kla is ʼn algemene reaksie op gebeure wat ons nie kan beheer nie. In plaas daarvan om oor die omstandighede te kla, fokus liewer op die dinge wat jy kan doen om die situasie positief te beïnvloed – jou invloedsfeer. Hierdie is ʼn kragtige tegniek om die gevoel van hulpeloosheid te bowe te kom. Dit kan ook kwade gevoelens besleg. Jy mag dalk nie in staat wees om die besluit te verander nie, maar jy kan van die situasie af wegstap, met die wete dat jy die beste gedoen het binne die gegewe omstandighede. Daar is oral beperkinge in die werksplek, maar met hierdie benadering, sal jy waardering en respek wen.
Gewoonte 4: Moenie kant kies nie
In kantoorpolitiek is dit moontlik om jouself tussen twee strydende persone te vind. Jy kan ʼn speelbal word, terwyl hulle probeer om mekaar te uitoorlê en hul eie posisie te verdedig. In gevalle soos hierdie, is dit die beste om slegs op die onderneming se doelwitte te fokus en nie kant te kies nie. Dit kan ook help om die konflik op ʼn objektiewe wyse te beredder. Jy sal ook die vertroue van beide partye wen.
Gewoonte 5: Moenie persoonlik raak nie
Kantoorpolitiek lei dikwels tot openlike konflik. Jy kan dalk self voel om die persoon ʼn les leer. Moenie aan die gevoel toegee nie. Mense is geneig om oomblikke van vernedering, of as hulle beledig word, te onthou. Selfs al sou jy so ʼn argument wen, kan dit jou duur te staan kom, as jy dalk later die persoon se hulp benodig. Om in ʼn situasie van kantoorpolitiek te wen, sal dit nodig wees om ʼn netwerk van bondgenote, op wie jy kan reken, op te bou.
Gewoonte 6: Probeer om te verstaan
Mense kan maklik voel dat hulle ongeregverdig behandel is, as hulle voel dat hulle misverstaan word. Dit is belangriker om ander te probeer verstaan, as wat dit is om verstaan te word. Bestuurders en sakeleiers moet leer om hierdie behoefte te onderdruk.
©akademia (MSW)
Bladsy 154
Ondernemingsbestuur Om begrip te toon, is ʼn ontwapeningstegniek. Wanneer die ander party voel dat jy sy probleem verstaan, is hy dadelik minder op die verdediging. Dit maak die kommunikasiekanaal weer oop.
Gewoonte 7: Dink wen-wen
Konflik in die kantoor gebeur dikwels as gevolg van botsende belange. Kinders leer van jongs af om te wil wen – iemand anders kan liewer verloor. Om iemand anders te laat wen, impliseer ook dat ons verloor – nooit ʼn lekker gevoel nie. Probeer om te dink in terme van: "Hoe kan ons albei in hierdie situasie wen?" Dit vereis eerstens begrip vir die perspektief van die ander party. Dit is ook nodig om die voordele vir jou self te oorweeg. Soek ʼn oplossing wat vir beide partye aanvaarbaar sal wees en tot voordeel van beide partye sal strek. (Aangepas vanuit: http://www.lifehack.org/articles/management/7-habits-to-win-in-officepolitics.html) 4.8
Gevallestudie Gevallestudie 4.1
Kyk na die bostaande strategie. Doen navorsing oor hoe ʼn leier verandering in ʼn onderneming kan teweeg bring en maak aantekeninge daarvan.
©akademia (MSW)
Bladsy 155
Ondernemingsbestuur 4.9
Samevatting
Suksesvolle leiers in ʼn onderneming het ʼn invloed op die werknemers waaroor hulle toesig hou, maar hulle inspireer ook andere wat in ander dele van die onderneming werksaam is. Doeltreffende leierskap is aansteeklik en moet na soveel moontlike areas in die onderneming oorgedra word. Deur dit te doen, kan dit lei tot ʼn hoogs-gekoördineerde poging om beide kliënte en werknemers tevrede te stel. Die manier waarop ʼn bestuurder lei word grootliks beïnvloed deur werknemersmoraal binne die departement en die onderneming as ʼn geheel. Bestuurders moet ʼn klimaat skep wat nuwe idees en insette van die werknemer aanmoedig. Hoe meer werknemers voel dat hulle opinies vir die onderneming belangrik is, hoe meer sal hulle bereid wees om idees te genereer, om beter maniere te vind om prosesse te verbeter.
©akademia (MSW)
Bladsy 156
Ondernemingsbestuur 4.10 Selfevaluering
Aktiwiteit 4 Pas kolom A by kolom B: Skryf bloot die korrekte paar neer. A 1. Integriteit
B A. Kreatiwiteit is die vermoë om anders te dink, om verby oplossings te dink wat beperkend van aard is.
2. Kreatiwiteit
B. Dit is die vermoë om wat ʼn mens verwag duidelik te stel, sodat daar geen misverstande is nie.
3. Grootmoedigheid
C. Integriteit is die integrasie van uiterlike optrede en innerlike waardes.
4. Selfgelding
D. Openlikheid beteken om in staat te wees om te luister na nuwe idees, selfs al sal die idees nie noodwendig weldeurdag of logies wees nie.
5. Openlikheid
E. Dit beteken dat leiers erken dat hulle nie beter of slegter as ander lede van die span is nie. F. Grootmoedigheid beteken die gee van erkenning waar dit toekom.
Aktiwiteit 5 Bespreek kortliks wat outokratiese leierskap is.
Aktiwiteit 6 Identifiseer en beskryf kortliks die drie (3) beloningstoekenningsnorme wat bepaal hoe die beloning toegeken word aan lede van die groep.
©akademia (MSW)
Bladsy 157
Ondernemingsbestuur
Notas
Šakademia (MSW)
Bladsy 158
Bemarking
Studie-eenheid 5: Beheer
5.1
Studie-eenheid leeruitkomstes
Kennis en begrip Na voltooiing van Studie-eenheid 5 sal jy in staat wees om jou kennis en begrip van die volgende te demonstreer: •
Aard en die doelwitte van beheer
•
Die beginsels van beheer
•
Die voordele van beheer
•
Die beheerproses
•
Verskillende tipes beheer
Vaardighede Jy sal ook in staat wees om: •
Die aard en doelwitte van beheer te beskryf.
•
Die beginsels van beheer te beskryf.
•
Die voordele van beheer te ontleed.
•
Die stappe in die beheerproses te ontleed.
•
Te onderskei tussen die verskillende tipes beheer.
©akademia (MSW)
Bladsy 159
Bemarking 5.2
Verrykende bronne
•
http://knol.google.com/k/principles-of-management-koontz-and-odonnell#Principles_of_Control
•
http://www.cliffsnotes.com/study_guide/Effective-Organizational-ControlSystems.topicArticleId-8944,articleId-8927.html
•
http://www.cliffsnotes.com/study_guide/Organizational-ControlTechniques.topicArticleId-8944,articleId-8928.html
•
http://www.cliffsnotes.com/study_guide/The-Organizational-ControlProcess.topicArticleId-8944,articleId-8925.html
•
http://www.cliffsnotes.com/study_guide/Types-of-OrganizationalControls.topicArticleId-8944,articleId-8926.html
• 5.3
http://www.snai.edu/cn/service/library/book/0-Framework-final.pdf. Hoe kan jy jou begrip verbeter?
Jy moet seker maak dat jy die volgende terminologie verstaan: Sleutelwoord
Omskrywing
Beheer
Beheer verwys na die taak om te verseker dat die aktiwiteite van die onderneming die gewenste resultate lewer.
Finansiële
Finansiële verhoudingsanalise ondersoek die verhouding
verhoudingsanalise
tussen spesifieke syfers op die finansiële state en help om ʼn verduideliking te gee van die betekenis van daardie syfers.
Organisatoriese
Organisatoriese beheer is die proses van die toeken,
beheer
evaluering en die regulering van die hulpbronne op ʼn deurlopende basis om ʼn onderneming se doelwitte te bereik.
Reikwydte van
Die reikwydte van beheer is ʼn dimensie van die
beheer
organisatoriese ontwerp wat gemeet word aan die aantal ondergeskiktes wat direk aan ʼn spesifieke bestuurder rapporteer.
Terugvoer-
Terugvoerbeheermaatreëls behels die hersiening van inligting
beheermaatreëls
om te bepaal of prestasie aan gevestigde standaarde voldoen het.
©akademia (MSW)
Bladsy 160
Bemarking
Voorkomende
Voorkomende beheermaatreëls probeer om afwykings in die
beheermaatreëls
standaarde te identifiseer voordat dit plaasvind.
5.4
Inleiding
Beheer verwys na die taak om te verseker dat die aktiwiteite van die onderneming die gewenste resultate lewer. Beheer behels dus die monitering van die uitslag van aktiwiteite, die hersiening van terugvoerinligting en indien nodig, die neem van regstellende aksies. Baie skrywers is van mening dat die aard van beheer verander, soos die aard van die onderneming verander. Nuwe vorme van ondernemings soos selforganiserende ondernemings, selfbestuurde spanne en netwerkondernemings maak dit vir ondernemings moontlik om meer aanpasbaar te wees in die vinnig-veranderende wêreld. Hierdie tipe ondernemings moedig die bemagtiging van werknemers aan, in ʼn groter mate as die tradisionele hiërargiese ondernemings. Sommige skrywers is van mening dat die bestuur nie meer enige vorm van beheer moet uitoefen nie. Die bestuur moet slegs die werknemers se pogings om produktiewe lede van ondernemings en gemeenskappe te wees, ondersteun. Die term “koördineer”, eerder as “beheer” moet gebruik word. Vir die voortbestaan van ʼn onderneming is dit egter nodig dat daar wel ʼn mate van beheer moet wees. Elke onderneming moet een of ander doel en doelwitte hê en individuele gedrag, groepsgedrag en al die organisatoriese prestasies moet in ooreenstemming met die strategiese fokus van die onderneming wees. Dit is hier waar beheer ter sprake is. Beheer kan dus gedefinieer word as ʼn sistematiese poging deur bestuur om prestasie te vergelyk met voorafbepaalde standaarde, planne of doelwitte. Dit word gedoen ten einde te bepaal of prestasie in ooreenstemming met die standaarde is en of daar dalk enige regstellende stappe vereis word. Dit is gewoonlik onprakties om elke funksie in ʼn onderneming te beheer. Daarom is die keuse wat om te beheer en die toepaslike inligting daaroor, belangrik. Daar moet ʼn direkte korrelasie tussen die onderneming en die area van beheer wees. Met ander woorde, die area van beheer moet in direkte verhouding met die doel en doelwitte van die onderneming staan.
©akademia (MSW)
Bladsy 161
Bemarking
(Bron: http://www.1888toys.com/images/categories/new_categories_june/Marionettes_PuppetsMarionettes_String_Puppets-image.jpg) 5.5
Eienskappe van beheer
Die volgende is die eienskappe van beheer: 5.5.1
Algemene eienskappe van beheer
Alle bestuurders in ʼn onderneming verrig ʼn beheerfunksie, dit kan enige een of meer van die volgende insluit: gehaltebeheer, voorraadbeheer, produksiebeheer, of selfs administratiewe beheer. Die volgende is die algemene eienskappe van beheer in ʼn onderneming: •
Toekomstige gebeure kan in ʼn mate beheer word, maar nie dit wat reeds gebeur het nie. Vorige prestasie kan egter gemeet word ten einde regstellende aksie vir die toekoms in te stel.
•
Beheer is ʼn deurlopende proses (maand na maand en jaar na jaar) wat ʼn bepaalde patroon en tydsraamwerk volg.
•
Beheer lei tot aanpassings in die organisatoriese bedrywighede. Dit kontroleer of daar aanvaarbare vordering gemaak word in die bereiking van doelwitte.
•
Beleidsmaatreëls en ander beplanningselemente vorm die grondslag van en die rede vir beheer. Deur beheer word daar gemoniteer of individue binne die
©akademia (MSW)
Bladsy 162
Bemarking beleidsraamwerk van die onderneming funksioneer. Beheer kan ook die kwaliteit van die onderskeie beleidsmaatreëls moniteer. •
Deur gepaste beheermaatreëls word die uitoefening van gesag en die vorming van bestuurder-werkerverhouding regdeur die onderneming gevestig.
•
In die teenwoordigheid van gesag of beheer sal individue hulle werk goed doen en poog om hul prestasie te verbeter om die doelwitte wat vir hulle gestel is, te bereik.
•
Beheer verseker organisatoriese doeltreffendheid en effektiwiteit. Wanneer daar ʼn behoorlike beheerstelsels bestaan, kan die onderneming sy doelwitte bereik.
Figuur 5.1: Beheermaatreëls (Bron: http://foxx-co.com/uploads/images/business_control_activity.gif) 5.5.2
Eienskappe van doeltreffende beheer
Die bestuur van enige onderneming moet ʼn beheerstelsel ontwikkeling in ooreenstemming met die onderneming se doelwitte en hulpbronne. Doeltreffende beheer het die volgende eienskappe: ʼn Fokus op kritieke punte Beheer moet toegepas word waar mislukking nie geduld kan word nie, of waar koste ʼn probleem kan veroorsaak. Die kritieke punte sluit daardie gebiede van ʼn onderneming se bedrywighede in, wat ʼn direkte invloed op die sukses van die belangrikste bedrywighede het.
©akademia (MSW)
Bladsy 163
Bemarking Integrasie in gevestigde prosesse Beheermaatreëls moet harmonieus in die werksaamhede van die onderneming geïntegreer word en nie die onderneming se prosesse en bedrywighede ontwrig of ontspoor nie. Aanvaarding deur werknemers Werknemerbetrokkenheid is ʼn vereiste om suksesvolle beheermaatreëls te kan toepas. Groter aanvaarding sal bewerkstellig kan word, indien werknemers by die ontwerp en ontwikkeling van beheermaatreëls betrokke is. Beskikbaarheid van inligting Teikendatums, die tyd wat nodig is om ʼn projek te voltooi, projekkoste en prioriteitsbehoeftes, is inligting wat te alle tye beskikbaar moet wees ten einde doeltreffende beheer te kan uitoefen. Ekonomiese uitvoerbaarheid Doeltreffende beheer beantwoord vrae soos: "Hoeveel kos dit?", "Hoeveel kan bespaar word?" of "Wat is die opbrengs op die belegging?" ʼn Vergelyking tussen die koste en die voordele, verseker dat die voordele van beheer, groter gewig dra as die gepaardgaande koste. Akkuraatheid Doeltreffende beheer verskaf feitelike inligting wat nuttig, betroubaar, geldig en konsekwent is. Die verskillende prosesse kan dus akkuraat teen verskillende kriteria gemeet word. Verstaanbaarheid Beheermaatreëls moet eenvoudig en maklik verstaanbaar wees. Onduidelikheid oor beheermaatreëls kan katastrofiese gevolge vir almal in die onderneming inhou. (Aangepas vanuit: http://www.cliffsnotes.com/study_guide/Effective-Organizational-ControlSystems.topicArticleId-8944,articleId-8927.html) 5.6
Die reikwydte van beheer
Die reikwydte van beheer is ʼn dimensie van die organisatoriese ontwerp wat gemeet kan word aan die aantal ondergeskiktes wat direk aan ʼn spesifieke bestuurder rapporteer. Hierdie konsep raak organisatoriese ontwerp op verskeie maniere, byvoorbeeld die spoed
©akademia (MSW)
Bladsy 164
Bemarking waarmee kommunikasie vloei, werknemersmotivering, verslagdoeningsverhoudings en administratiewe aangeleenthede. (Verwys ook na par 3.5 in hierdie gids.)
Figuur 5.2: Reikwydte van beheer (Bron: http://1.bp.blogspot.com/_2vgIgz_H4g8/SG9bPmPT8I/AAAAAAAAAI8/M0WB4bPBF9Y/s400-R/span2.PNG) 5.6.1
Nou reikwydte van beheer
ʼn Nou reikwydte van beheer beteken dat elke bestuurder oor ʼn klein aantal werknemers beheer uitoefen. Dit beteken ook dat meer bestuurders en meer vlakke van bestuur nodig is om dieselfde aantal werknemers te bestuur, as wat nodig is in ʼn onderneming met ʼn groter reikwydte van bestuur. ʼn Nou reikwydte van bestuur lei ook tot stadiger kommunikasie tussen die laer vlak werknemers en die boonstevlak bestuurders van die onderneming. Kundiges argumenteer dat ʼn nou reikwydte van bestuur en ʼn "hoë" organisatoriese struktuur duurder is om in stand te hou, omdat daar baie meer bestuurders is. Die baie vlakke van bestuur kan ook aanleiding tot kommunikasieprobleme gee. Ondernemings met ʼn nou reikwydte van beheer word dikwels gesien as slegs geskik vir ʼn stabiele, stereotipe ondernemingsomgewing. Die volgende diagram is ʼn voorbeeld van ʼn nou reikwydte van beheer:
©akademia (MSW)
Bladsy 165
Bemarking
Figuur 5.3: Nou reikwydte van beheer (Bron: http://tutor2u.net/business/gcse/organisation_public_sector_clip_image003.gif) 5.6.2
Wyer reikwydtes van beheer
Die tendens is tans om organisatoriese strukture te vestig wat wyer reikwydtes van beheer het, om koste te verminder en die spoed van besluitneming te bespoedig. Terselfdertyd verhoog dit buigsaamheid en die bemagtiging van werknemers. Sommige navorsing dui daarop dat ʼn wyer reikwydte van bestuur daartoe lei dat werknemers groter eienaarskap vir hul taak aanvaar en daardeur word hulle motivering, moraal en produktiwiteit verhoog. Hierdie tipe van organisatoriese struktuur word dikwels gesien as doeltreffend in meer onstabiele omgewings. ʼn "Plat" organisatoriese ontwerp as gevolg van ʼn groter reikwydte van die bestuur, vereis dikwels dat bestuurders meer administratiewe pligte moet aanvaar, aangesien hierdie aktiwiteite deur minder werknemers gedeel word. Dit beteken ook dat meer werknemers aan elke bestuurder rapporteer wat die bestuurders se toesighoudende verantwoordelikhede verhoog. Die volgende is ʼn voorbeeld van ʼn wye reikwydte van beheer:
©akademia (MSW)
Bladsy 166
Bemarking
Figuur 5.4: Wyer reikwydte van beheer
(http://www.kingsley.worcs.sch.uk/main/subjects/business_studies/Business%20Studies/AQ A%20AS%20Bus%20Unit%202/HTML%20Chapters/Organisational%20Structures_files/ima ge004.jpg) 5.6.3
Faktore wat die reikwydte van beheer beïnvloed
Die volgende faktore kan die reikwydte van beheer beïnvloed: Werkskompleksiteit Ondergeskikte poste wat kompleks, dubbelsinnig, dinamies of bloot ingewikkeld is, sal waarskynlik meer betrokkenheid van die bestuur en dus ʼn nouer reikwydte van bestuur vereis. Gelykvormigheid van poste Hoe meer soortgelyk en hoe meer roetine die take van ondergeskiktes is, hoe makliker is dit vir ʼn bestuurder in ʼn wyer reikwydte van beheer om doeltreffend toesig te hou. Fisiese nabyheid van ondergeskiktes Hoe wyer werknemers geografies verspreid is, hoe moeiliker is dit vir ʼn bestuurder om gereelde kontak met hulle te hê. Geografiese verspreiding van werkers lei gewoonlik tot ʼn nouer reikwydte van beheer. Vermoëns van werknemers Bestuurders wat toesig hou oor werknemers wat nie die vermoë, motivering, of selfvertroue het om hul take te verrig nie, sal meer tyd saam met elke werknemer moet spandeer. Die gevolge hiervan is dat die bestuurder nie oor ʼn groot aantal werknemers toesig kan hou nie.
©akademia (MSW)
Bladsy 167
Bemarking Hierdie tipe omstandighede sal meer effektief beheer kan word deur ʼn nouer reikwydte van bestuur. Vermoëns van die bestuurder Sommige bestuurders is beter georganiseerd, kan goed met ondergeskiktes kommunikeer en is meer doeltreffend in die uitvoering van hul pligte. Sulke bestuurders kan ʼn wyer reikwydte van bestuur beter hanteer as ʼn minder vaardige bestuurder. Tegnologie Selfone, e-pos en ander vorme van tegnologie wat kommunikasie en die uitruil van inligting fasiliteer, maak dit moontlik vir bestuurders om hulle reikwydte van bestuur te verhoog, in teenstelling met bestuurders wat nie toegang tot, of nie in staat is om die tegnologie te gebruik nie. Opleiding Om die potensiële probleme van ʼn wye reikwydte van beheer te vermy, kan ondernemings in die opleiding van bestuurders en werknemers belê en ook in die aanwending of verbetering van tegnologie. Hierdie opleiding kan veral fokus op inligtingsverspreiding en die verbetering van kommunikasie tussen bestuurders en werknemers. (Aangepas vanuit: http://www.enotes.com/management-encyclopedia/span-control)
(Bron: http://www.accountingcertificateprograms.org/wpcontent/uploads/2011/08/Accounting-Training-Courses-Picture.gif)
©akademia (MSW)
Bladsy 168
Bemarking 5.7
Beginsels van beheer
Die volgende diagram wys hoe dat beheer en die beginsels daarvan inpas in die bestuursproses:
Figuur 5.5: Beginsels van beheer (Bron: http://www.transtutors.com/Uploadfile/CMS_Images/22779_The%20Management%20Process.JPG)
Beheer is gebaseer op die volgende belangrike beginsels: Beginsel van die bevestiging van doelwitte Die doel van beheer is om die bereiking van doelwitte te verseker, deur potensiële of werklike afwykings van vasgestelde planne vroegtydig te identifiseer, sodat doeltreffende regstellende aksie kan plaasvind. Beginsel van die doeltreffendheid van beheer Deur ʼn verskeidenheid benaderings en tegnieke van beheer toe te pas om die oorsake van potensiële of werklike afwykings van planne te identifiseer en toe te lig, hoe doeltreffender sal die beheer wees. Beginsel van beheerverantwoordelikheid Die primêre verantwoordelikheid vir die uitoefening van beheer, rus by die bestuurder wat verantwoordelik is om die planne ten uitvoer te bring.
©akademia (MSW)
Bladsy 169
Bemarking
Beginsel van direkte beheer
Hoe hoër die kwaliteit van bestuurders en hul ondergeskiktes, hoe minder sal daar ʼn behoefte aan direkte beheer wees. Die beginsel kan ook die “beginsel van afnemende beheer” genoem word, wat beteken dat ʼn senior bestuurder minder tyd aan beheer hoef te spandeer, hoe hoër die gehalte van bestuurders en hul ondergeskiktes in sy departement. Beginsel van weerspieëling van die planne Hoe meer beheermaatreëls ontwerp word om die spesifieke aard en struktuur van planne te beheer, hoe doeltreffender sal hulle die belange van die onderneming en sy bestuurders dien. Beginsel van organisatoriese geskiktheid Hoe meer die beheermaatreëls fokus op die areas in die ondernemingstruktuur waar die verantwoordelikheid lê, hoe meer sal die maatreëls in staat wees om die regstelling van afwykings van die planne te fasiliteer. Beginsel van individualiteit van beheer Beheer moet in ooreenstemming met die posisie, operasionele verantwoordelikheid, bekwaamheid en behoeftes van die individu wees wat die beheermaatreëls en beheer uitoefen. Beginsel van die standaarde Doeltreffende beheer vereis objektiewe, akkurate en toepaslike beheermaatreëls. standaarde. Beginsel van kritiese-punt beheer Effektiewe beheer vereis dat aandag gegee word aan die faktore wat van kritieke belang is vir die beoordeling van die prestasie van ʼn individuele plan. Die uitsonderingsbeginsel Hoe meer ʼn bestuurder konsentreer op die beheer van uitsonderings, hoe doeltreffender sal die resultate van die beheer wees.
©akademia (MSW)
Bladsy 170
Bemarking Beginsel van buigsaamheid van beheer Vir beheer om doeltreffend te wees, ten spyte van mislukking of onvoorsiene veranderinge in die planne, word buigsaamheid in die ontwerp van die spesifieke beheermaatreëls vereis. Beginsel van aksie Beheer kan slegs geregverdig word, indien dit daartoe lei dat afwykings van die planne reggestel word deur toepaslike beplanning, organisering, personeel en leiding. (Aangepas vanuit: http://knol.google.com/k/principles-of-management-koontz-and-odonnell#) 5.8
Doelwitte van beheer
Organisatoriese beheer is die deurlopende proses van toekenning, evaluering en regulering van hulpbronne om ʼn onderneming se doelwitte te bereik. Om ʼn onderneming suksesvol te beheer, moet bestuurders nie net weet wat die prestasiestandaarde is nie, maar hulle moet ook in staat wees om hierdie inligting aan werknemers te kommunikeer. Die belangrikste doelwitte van beheer is soos volg: Beheer moet planne doeltreffend maak Om te slaag, moet bestuurders vordering kan meet, terugvoer kan gee en hul spanne ooreenkomstig kan bestuur. Beheer moet die integrering van organisatoriese aktiwiteite fasiliteer Die organisatoriese beheermaatreëls en -prosedures moet verseker dat die aktiwiteite van die onderneming geïntegreer word. Beheer moet ondernemings meer effektief (efficient) maak Ondernemings moet effektiewe beheermaatreëls in plek stel en toepas as hulle hul doelwitte wil bereik. Beheer moet ondernemings meer doeltreffend (effective) maak Om doeltreffend te wees, is meer afhanklik van beheer as wat enige ander bestuursfunksie in die onderneming is.
©akademia (MSW)
Bladsy 171
Bemarking Beheer moet terugvoering verskaf oor die status van projekte Beheer moet nie net projekte se vordering meet nie, maar ook terugvoering aan die onderneming en spesifieke werknemers verskaf. Terugvoer moet gedrag beïnvloed en is ʼn noodsaaklike element in die prosesbeheer. Beheer moet besluitneming ondersteun Die uiteindelike doel van beheer is om bestuurders te help om beter besluite te maak. Beheer maak bestuurders bewus van probleme en gee hulle die inligting wat nodig is vir besluitneming. Die onderstaande toon dat beheer nie direk hoef te wees om doeltreffend te wees nie. Tegnologie maak doeltreffende beheer moontlik.
(Bron: http://www.pesutekno.fi/tiedostot/Image/Tyokuvia/Tietokone.jpg) 5.9
Voordele van beheer
Beheer help bestuurders met die koördinering van aktiwiteite ten einde departementele doelwitte te bereik. Dit stel ook hoof uitvoerende beamptes in staat om die funksionering van verskeie departemente te koördineer. Die beheerfunksie help die bestuur van ʼn onderneming op verskeie ander maniere, naamlik: •
Dit help die bestuur om voorafbepaalde doelwitte te bereik.
©akademia (MSW)
Bladsy 172
Bemarking
•
Die beheerproses verseker ook die doeltreffendheid van verskeie funksies.
•
Tekortkominge in areas en prosesse kan geïdentifiseer en gerapporteer word, sodat regstellende maatreëls geneem kan word.
•
Beheer bied ʼn basis vir toekomstige optrede.
•
Die deurlopende vloei van inligting oor projekte, hou beplanning vir toekomstige optrede op koers.
•
Dit help in die daarstel van regstellende maatreëls vir die toekoms, indien die prestasie nie tot op hede bevredigend was nie.
•
Dit help bestuur om herhaling van die foute van die verlede te vermy.
•
Wanneer daar ʼn afwyking tussen die beplande en werklike prestasie is, help beheer met die besluitneming oor ʼn toekomstige plan van aksie.
•
Besluitneming oor opvolgaksies word ook deur beheer gefasiliteer.
•
Desentralisasie van gesag, wat in ʼn groot ondernemings nodig word, word deur beheer gefasiliteer.
•
Bestuur kan nie gesag delegeer sonder dat daar behoorlike beheermaatreëls is nie.
•
Die teikens en doelwitte van die verskillende departemente word gebruik as grondslag vir die bepaling van beheertegnieke.
•
Die beheerstelsel help om organisatoriese doeltreffendheid te verbeter.
•
Beheermaatreëls kan as motiveerders vir bestuurders dien.
•
Prestasiemeting is een van die belangrikste instrumente van beheer, omdat dit werknemers aanspoor om hul bydrae te maksimeer. As werknemers weet dat hul prestasie gereeld geëvalueer word, sal hulle poog om op vorige werk te verbeter. Belonings en straf is ook gekoppel aan prestasie. Die werknemers sal onder druk wees om op hul werk te verbeter.
(Aangepas vanuit: http://dailyojo.com/articles/what-is-the-importance-of-control-inbusiness.html)
©akademia (MSW)
Bladsy 173
Bemarking 5.10 Tipes beheer Beheer kan voor ʼn aktiwiteit, tydens ʼn aktiwiteit en na afhandeling van ʼn aktiwiteit geskied.
Tydens die aktiwiteit Voor die aktiwiteit
Na die aktiwiteit
Beheer
Figuur 5.6: Wanneer vind beheer plaas? (Bron: Outeur, 2011) Voorbeeld 5.1 In die toepassing van beheermaatreëls kan ʼn plaaslike motorhandelaar konsentreer op aktiwiteite voor, gedurende of na die verkope van nuwe motors, deur die volgende aksies: •
Sorgvuldige inspeksie van nuwe motors en die versigtige keuring van verkoopspersoneel is maniere om ʼn hoë gehalte en winsgewende verkope te verseker, selfs nog voordat dit plaasvind.
•
Gedurende die verkoopstransaksie kan die handelaar moniteer hoe die verkoopspersoneel die kliënte hanteer.
•
Deur die aantal nuwe motors wat gedurende die maand verkoop is, te bereken en kopers te skakel om hul tevredenheid met die transaksie te bepaal, is beheermaatreëls wat na die verkope plaasgevind het, gedoen kan word.
Hierdie tipe beheer behels voorlopige beheermaatreëls, gelyktydige beheermaatreëls en terugvoerbeheermaatreëls.
5.10.1 Voorkomende beheermaatreëls Voorkomende beheermaatreëls probeer om afwykings in die standaarde te identifiseer voordat dit plaasvind. Dit fokus op menslike, materiële en finansiële hulpbronne binne die
©akademia (MSW)
Bladsy 174
Bemarking onderneming. Hierdie beheermaatreëls moet in gedagte gehou word in die keuse en aanstelling van nuwe werknemers. Ondernemings sal poog om werknemerstandaarde te verhoog deur die identifisering van die nodige vaardighede en deur toetse en ander metodes te gebruik wanneer mense in diens geneem word. Uit ons voorbeeld sal werknemers in staat moet wees om die nuwe motors te toets, voor dit aan kliënte beskikbaar gemaak word.
(Bron: http://www.allamericanautobody.biz/images/service_galleries/vehicle_inspection.png) 5.10.2 Gelyktydige beheermaatreëls Gelyktydige beheermaatreëls moniteer die werknemer se aktiwiteite op ʼn deurlopende grondslag om konsekwentheid in die kwaliteit van standaarde te verseker. Hierdie beheermaatreëls maak staat op prestasiestandaarde, reëls en regulasies vir die begeleiding van die werknemer, sy take en sy gedrag. Die doel hiervan is om te verseker dat arbeidsaktiwiteite die gewenste resultate oplewer. Baie van die vervaardigingsindustrieë gebruik toestelle wat bepaal of die items wat geproduseer word voldoen aan die standaarde vir kwaliteit. Werknemers moniteer prosesse en as hulle opmerk dat standaarde nie bereik word nie, maak hulle self ʼn regstelling, of ʼn bestuurder word in kennis gestel van die probleem. Uit ons voorbeeld sal monitering plaasvind om te bepaal hoe verkoopspersoneel kliënte hanteer tydens die verkoop van die voertuig.
©akademia (MSW)
Bladsy 175
Bemarking
(Bron: http://www.prlog.org/10930127-buying-car.jpg) 5.10.3 Terugvoerbeheermaatreëls Terugvoerbeheermaatreëls behels die hersiening van inligting om te bepaal of prestasie aan gevestigde standaarde voldoen het. ʼn Onderneming kan, byvoorbeeld, ʼn doelwit stel om sy wins met 12% te verhoog in die volgende jaar. Om te verseker dat hierdie doel bereik word, moet die onderneming sy wins op ʼn maandelikse grondslag moniteer. Indien die wins na 3 maande met 3% toegeneem het, kan die bestuur aanvaar dat planne volgens skedule verloop. In die voorbeeld hierbo, kan prestasie gemeet word aan die aantal nuwe motors wat gedurende die maand verkoop is. (Aangepas vanuit: http://www.cliffsnotes.com/study_guide/Types-of-OrganizationalControls.topicArticleId-8944,articleId-8926.html)
(Bron: http://www.newkerala.com/pnews/photos/0809200908.jpg)
©akademia (MSW)
Bladsy 176
Bemarking 5.11 Die beheerproses Die beheerproses behels ʼn noukeurig versameling van inligting oor ʼn stelsel, die proses, die persoon, of groep mense om die nodige besluite te kan neem. Beheerstelsels bestaan uit vier belangrike stappe:
Stel standaarde
Meet prestasie
Vergelyk met standaarde
Neem korrektiewe aksies
Figuur 5.7: Beheerproses (Bron: Outeur, 2011) Stel standaarde om prestasie teen te meet In die oorhoofse strategie van ʼn onderneming definieer bestuurders die doelwitte vir elke departement in spesifieke, operasionele terme, wat dan die prestasiestandaarde insluit, waarteen organisatoriese aktiwiteite gemeet kan word. Meet werklike prestasie Die meeste ondernemings berei gereeld amptelike prestasiemetingsverslae voor wat bestuurders dan hersien. Hierdie meting moet in verband gebring word met die standaarde, soos uiteengesit in die eerste stap van die beheerproses. Byvoorbeeld, as groei in verkope die mikpunt is, moet die onderneming in staat wees om verkoopsdata te versamel en daaroor verslag te kan doen. Vergelyk prestasie met standaarde Hierdie stap vergelyk werklike aktiwiteite met prestasiestandaarde. Wanneer bestuurders prestasieverslae lees, of deur hulle afdelings beweeg, bepaal hulle of die werklike prestasie voldoen aan die standaarde, dit oorskry, of nie daaraan voldoen nie. Prestasieverslae vereenvoudig hierdie vergelyking deur die prestasiestandaarde vir die verslagtydperk, naas die werklike prestasie vir dieselfde tydperk, te plaas, en deur die berekening van die variansie, wat die verskil is tussen die werklike aksie en die betrokke standaard.
©akademia (MSW)
Bladsy 177
Bemarking Neem korrektiewe aksies Wanneer die prestasie afwyk van die standaarde moet bestuurders vasstel watter veranderinge, indien enige, nodig is en hoe dit toegepas moet word. In ʼn produktiwiteits- en kwaliteitsgesentreerde omgewing, word werknemers en bestuurders dikwels bemagtig om hul eie werk te evalueer. Nadat die evalueerder bepaal het wat die oorsaak of oorsake van afwykings is, kan hy of sy regstellende stappe neem. (Aangepas vanuit: http://www.cliffsnotes.com/study_guide/The-Organizational-ControlProcess.topicArticleId-8944,articleId-8925.html) Die volgende is ʼn grafiese voorbeeld van ʼn tipiese beheerproses:
Figuur 5.8: Tipiese beheerproses (Bron: http://www.budgeting4business.com/images/control-process.gif)
©akademia (MSW)
Bladsy 178
Bemarking 5.12 Tegnieke van beheer Beheertegnieke voorsien bestuurders van die tipe en die hoeveelheid inligting wat hulle nodig het om prestasie te meet en te moniteer. Die inligting uit die verskeie kontroles moet aangepas word by die vlak van bestuur, die departement, die eenheid, of die bedryfsafdeling. Om volledige en konsekwente inligting te verkry, gebruik ondernemings dikwels gestandaardiseerde dokumente soos finansiële, status-, en projekverslae. Elke area in die onderneming kan egter sy eie beheertegnieke gebruik. Die volgende is tipiese beheertegnieke wat in ondernemings aangetref word: 5.12.1 Finansiële beheermaatreëls Nadat die onderneming strategieë vasgestel het om die doelwitte te bereik, word fondse toegewys aan die verkryging van die nodige hulpbronne en arbeid. Soos die fondse bestee word, word state opgedateer om te bepaal hoeveel bestee is, hoe dit bestee is, en wat bereik is. Bestuurders gebruik finansiële state, soos ʼn inkomstestaat of balansstaat, om die vordering van programme en planne te moniteer. Finansiële state verskaf ook inligting aan bestuur wat hulle in staat stel om finansiële hulpbronne en aktiwiteite te moniteer. •
Die inkomstestaat
Die inkomstestaat toon die resultate van die onderneming se bedrywighede oor ʼn periode van tyd aan, soos inkomste, uitgawes, wins of verlies. •
Die balansstaat
Die balansstaat toon wat die onderneming se bates op ʼn bepaalde tyd is, asook die mate waartoe daardie bates gefinansier is deur middel van skuld (laste) of eienaarsbelegging (ekwiteit). •
Finansiële oudits
Finansiële oudits of formele ondersoeke word gereeld gedoen om te verseker dat die finansiële bestuur van die onderneming algemeen aanvaarde prosedures, beleid, wette, en etiese riglyne volg. Oudits kan intern of ekstern onderneem word.
©akademia (MSW)
Bladsy 179
Bemarking
•
Finansiële verhoudingsanalise
Finansiële verhoudingsanalise ondersoek die verhoudings tussen spesifieke syfers op die finansiële state en help om die betekenis van daardie syfers te verklaar: o
Likiditeitsverhoudings meet ʼn onderneming se vermoë om kontant te genereer.
o
Rentabiliteitsverhoudings (profitability ratios) meet ʼn onderneming se vermoë om winste te genereer.
o
Skuldverhoudings meet ʼn onderneming se vermoë om sy skuld te betaal.
o
Aktiwiteitsverhoudings meet ʼn onderneming se doeltreffendheid in die bedrywighede en gebruik van bates.
5.12.2 Begrotingsbeheer ʼn Begroting toon aan hoeveel ʼn onderneming verwag om te bestee (uitgawes) en te verdien (inkomste) oor ʼn gegewe tydperk. Bedrae word gekategoriseer volgens die aard van die sake-aktiwiteit of rekening, soos telefoonkoste of verkope. Begrotings help bestuurders nie net om hul finansies te beheer nie, maar dit help ook om tred te hou van alle uitgawes. ʼn Begroting is beide ʼn beplanningsinstrument en ʼn beheermeganisme. Begrotingsprosesse verskil tussen ondernemings. Sommige gebruike die volgende metodes: •
Afwaartse begrotingsproses. Bestuurders berei die begroting voor en stuur dit aan ondergeskiktes.
•
Opwaartse begrotingsproses. Syfers kom uit die laervlakke van die department en word aangepas en gekoördineer soos dit in die hiërargie opbeweeg.
•
Nul-gebaseerde begroting. Bestuurders ontwikkel elke nuwe begroting, deur die geprojekteerde toekenning te regverdig teen die bydrae wat hierdie toekenning tot die bereiking van departementele of organisatoriese doelwitte gaan maak.
•
Buigsame begrotingsproses. Enige begrotingsoefening kan veranderlike begrotings insluit, wat “behaal-of-klop” standaarde insluit waarteen uitgawes vergelyk kan word.
©akademia (MSW)
Bladsy 180
Bemarking
(Bron: http://rigermarketingcommunications.files.wordpress.com/2010/12/budgets.jpg) 5.12.3 Bemarkingskontrole Bemarkingskontrole help om die bereiking van die doelwit van kliëntetevredenheid, ten opsigte van produkte en dienste, pryse, en aflewering, te moniteer. Die volgende is voorbeelde van kontrole wat gebruik word om ʼn onderneming se bemarkingsfunksies te evalueer: Marknavorsing Marknavorsing versamel data om kliëntebehoeftes te evalueer – inligting wat van kritieke belang is vir ʼn onderneming se sukses. Deurlopende marknavorsing toon hoe goed ʼn onderneming aan kliënte se verwagtinge voldoen. Dit help ook om mededingers identifiseer. Toetsbemarking Toetsbemarking is produkbemarking op ʼn klein skaal, om kliënte se aanvaarding van die produk te evalueer. Toetsbemarking wat gebruik maak van opnames en fokusgroepe gaan verder as bloot die identifisering van algemene vereistes en kyk ook na wat (of wie) werklik inkoopbesluite beïnvloed. Bemarkingstatistieke Bemarkingstatistieke meet prestasie deur die samestelling van data en die ontleding van die resultate. In die meeste gevalle is vaardigheid met ʼn rekenaarsigbladprogram al wat die bestuurder benodig. Bestuurders kyk na bemarkingsverhoudings, wat winsgewendheid, aktiwiteite, en markaandele meet.
©akademia (MSW)
Bladsy 181
Bemarking
(Bron: http://radio411.com/marketing.jpg) 5.12.4 Menslikehulpbronbeheer Menslikehulpbronbeheer help bestuurders met die regulering van die gehalte van nuwe personeel, sowel as die monitering van huidige werknemers se ontwikkeling en werksverrigting. Bestuurders kan help om werkers se gedrag in ondernemings te beheer. Deur die doelwitte van die onderneming duidelik aan werknemers te kommunikeer, kan bestuurders help om hulle werknemers se prestasie in die regte rigting te stuur. Bestuurders kan ook ʼn beleidsen proseduresriglyne daarstel om werkers te help in uitvoering van hulle pligte. Ten slotte, kan bestuurders die ervaring wat in die verlede opgedoen is, gebruik wanneer hulle toekomstige strategieë, doelwitte, beleid en prosedures ontwikkel. Menslikehulpbronbeheer sluit aktiwiteite in, soos prestasiebeoordeling, dissiplinêre programme, waarnemings, opleiding, ontwikkeling en assesserings. Omdat die kwaliteit van ʼn onderneming se personeel, grootliks die onderneming se algehele doeltreffendheid bepaal, is beheer in hierdie area van groot belang. 5.12.5 Rekenaar- en inligtingsbeheer Byna alle ondernemings het vertroulike en sensitiewe inligting wat nie algemene kennis mag word nie. Beheer van toegang tot rekenaardatabasisse vorm die grondslag in inligtingsbeheer. In ʼn toenemende mate word rekenaars gebruik om inligting in te samel en te stoor vir kontroledoeleindes. Baie ondernemings moniteer elke werknemer se
©akademia (MSW)
Bladsy 182
Bemarking rekenaargebruik om die werknemer se prestasie te meet. Sommige mense bevraagteken die toepaslikheid van rekenaarmonitering. Hoewel rekenaars en inligtingstelsels groot voordele vir die onderneming inhou, soos verbeterde produktiwiteit en beskikbaarheid van inligting, moet die volgende beperkings op die gebruik van inligtingstegnologie in ag geneem word: Prestasiebeperkings Alhoewel bestuursinligtingstelsels die potensiaal het om die algehele prestasie van die onderneming te verhoog, kan die vervanging van werknemers met inligtingstelsels tot die verlies van deskundige kennis lei. Daarbenewens is gerekenariseerde inligtingstelsels duur en moeilik om te ontwikkel. Indien die onderneming ʼn stelsel aankoop, kan die integrasie daarvan met die bestaande stelsel moeiliker wees, as wat verwag is. As ʼn onderneming dan kortpaaie neem met die installering van die stelsel, kan dit die stelsel se werksverrigting en nut benadeel. Gedragsbeperkings Inligtingstegnologie laat bestuurders toe om meer inligting as ooit tevore te bekom. Maar te veel inligting kan werknemers oorweldig, stres veroorsaak en selfs stadiger besluitneming in die hand werk. Die bestuur van die kwaliteit en hoeveelheid inligting wat gebruik word, is belangrik. Gesondheidsrisiko's Potensieel-ernstige gesondheidsverwante kwessies, wat verband hou met die gebruik van rekenaars en ander inligtingstegnologie, het in die afgelope jare na vore gekom. ʼn Voorbeeld is die sogenaamde karpale tonnel sindroom, ʼn pynlike toestand in die hande en gewrigte, wat veroorsaak word deur herhalende bewegings (soos dié gebruik van die muis en die sleutelbord).
©akademia (MSW)
Bladsy 183
Bemarking
(Bron: http://images.medicinenet.com/images/illustrations/carpal_tunnel.jpg) (Aangepas vanuit: http://www.cliffsnotes.com/study_guide/Organizational-ControlTechniques.topicArticleId-8944,articleId-8928.html) 5.13 Interne beheer Interne beheermaatreëls bevorder doeltreffendheid en help om die betroubaarheid van die finansiële state en nakoming van wette en regulasies te verseker. Omdat interne beheer ʼn belangrike doel dien, is daar toenemende oproepe vir beter interne beheerstelsels in ondernemings. 5.13.1 Wat is interne beheer? Interne beheer kan beskryf word, as die verskaffing van ʼn standaard waarteen sake- en ander entiteite, groot of klein, in die openbare of private sektor, hulle beheermaatreëls kan beoordeel om te bepaal of, en hoe dit verbeter kan word. Interne beheer word ook omskryf as ʼn proses, wat ingestel word deur ʼn entiteit se raad van direkteure, bestuurs- en ander personeel en wat ontwerp word om redelike versekering te verskaf, ten opsigte van die bereiking van doelwitte in die volgende kategorieë:
©akademia (MSW)
Bladsy 184
Bemarking Effektiwiteit en doeltreffendheid van bedrywighede Hierdie evalueer ʼn maatskappy se doelwitte, insluitend prestasie- en winsgewendheidsdoelwitte en die beveiliging van hulpbronne. Betroubaarheid van finansiële verslagdoening Hierdie hou verband met die voorbereiding van betroubare finansiële state, insluitend tussentydse en verkorte finansiële state. Nakoming van toepaslike wette en regulasies Hierdie kontroleer die nakoming van daardie wette en regulasies waaraan die onderneming onderhewig is. 5.13.2 Die komponente van interne beheer Interne beheer bestaan uit die volgende komponente:
Beheeromgewing
Risiko-assessering
Beheeraktiwiteite
Komponente van beheer
Inligting
Monitering
Figuur 5.9: Komponente van beheer (Bron: Outeur, 2011)
©akademia (MSW)
Bladsy 185
Bemarking Beheeromgewing Die beheeromgewing gee die toon aan in ʼn onderneming en beïnvloed die beheerbewustheid van sy mense. Dit vorm die grondslag vir alle ander komponente van interne beheer, dissipline en struktuur. Die beheeromgewing sluit aspekte soos integriteit, etiese waardes en die bevoegdheid van die onderneming se werknemers in. Dit omvat ook die bestuursfilosofie en -styl, asook die manier waarop bestuur gesag en verantwoordelikheid toeken. Risiko-assessering Elke onderneming staar ʼn verskeidenheid risiko's in die gesig, wat vanuit interne en eksterne bronne kom en wat ontleed moet word. ʼn Voorwaarde vir risiko-assessering is die bepaling van die doelwitte, wat aan die verskillende vlakke gekoppel word en konsekwent moet wees. Risiko-assessering is die identifisering en ontleding van die risiko's wat verband hou met die bereiking van die doelwitte, asook die vorming van ʼn grondslag om vas te stel hoe om die risiko's bestuur. Omdat die ekonomiese en nywerheidsomgewing voortdurend verander, is meganismes nodig, om risiko’s te identifiseer. Beheeraktiwiteite Beheeraktiwiteite is die beleid en prosedures wat dit moontlik maak om bestuursriglyne uit te voer. Hulle help om te verseker dat die nodige stappe geneem word om risiko's aan te spreek en sal bydra tot die bereiking van die onderneming se doelwitte. Beheeraktiwiteite vind regdeur die onderneming, op alle vlakke en in alle funksies, plaas. Dit sluit ʼn verskeidenheid van aktiwiteite in, soos goedkeurings, magtigings, verifikasies, rekonsiliasies, resensies van bedryfsprestasie, die veiligheid van die bates en skeiding van pligte. Inligting en kommunikasie Relevante inligting moet geïdentifiseer, vasgelê en gekommunikeer word in ʼn formaat wat mense in staat sal stel om hul verantwoordelikhede uit te voer. Inligtingstelsels produseer verslae wat operasionele, finansiële en nakomingsverwante inligting bevat. Werknemers het nie net intern-gegenereerde inligting nodig nie, maar ook inligting oor eksterne gebeure, aktiwiteite en toestande wat hulle besluitneming en eksterne verslagdoening kan beïnvloed. Doeltreffende kommunikasie moet deur die hele onderneming plaasvind. Alle personeel moet besef dat die topbestuur die beheer oor verantwoordelikhede ernstig opneem. Personeel moet hul eie rol in die interne beheerstelsel verstaan, asook hoe individuele aktiwiteite verband hou met die werk van ander. Daar moet
©akademia (MSW)
Bladsy 186
Bemarking ook goeie kommunikasie met eksterne partye, soos kliënte, verskaffers, reguleerders en aandeelhouers wees. Monitering Interne beheerstelsels moet gemoniteer word, deur die kwaliteit van die stelsel se prestasie oor ʼn verloop van tyd te evalueer. Dit word bereik deur middel van deurlopende monitering van aktiwiteite, afsonderlike evaluerings, of ʼn kombinasie van die twee. Deurlopende monitering sluit gereelde bestuursaktiwiteite en toesighoudende aktiwiteite in. Die omvang en frekwensie van afsonderlike evaluerings sal hoofsaaklik afhang van ʼn ontleding van die risiko's en die doeltreffendheid van die deurlopende moniteringsprosedures. (Aangepas vanuit: http://www.snai.edu/cn/service/library/book/0-Framework-final.pdf.)
©akademia (MSW)
Bladsy 187
Bemarking 5.14 Gevallestudie
Gevallestudie 5.1 Bestudeer die onderstaande figuur. Maak ʼn lys van al die elemente van beheer wat u in die figuur kan raaksien.
(Bron: http://i.technet.microsoft.com/dynimg/IC74985.jpg)
5.15 Samevatting Beheer is ʼn sistematiese poging om prestasiestandaarde te stel tydens die beplanning van doelwitte en die ontwerp van inligtingsterugvoerstelsels, om werklike prestasie met hierdie voorafbepaalde standaarde te vergelyk. Die doel is om enige afwykings te bepaal, hul betekenis te evalueer en die aksies te neem wat nodig is om te verseker dat alle korporatiewe hulpbronne op die mees doeltreffende manier gebruik word om organisatoriese doelwitte te bereik.
Šakademia (MSW)
Bladsy 188
Bemarking 5.16 Selfevaluering
Aktiwiteit 7 Bespreek kortliks die algemene eienskappe van beheer in ʼn onderneming.
Aktiwiteit 8 Gee voorbeelde van menslikehulpbron beheertegnieke.
Aktiwiteit 9 Bestudeer die onderstaande diagram en identifiseer die stappe in die beheerproses.
(Bron: http://www.budgeting4business.com/images/control-process.gif)
Šakademia (MSW)
Bladsy 189
Bemarking
Meet prestasie
Šakademia (MSW)
Bladsy 190
Bemarking
Terme in Engels
Afrikaans
Engels
Beheer
Control
Beplanning
Planning
Bestuur
Management
Doelwitte
Goals
Formele struktuur
Formal structure
Groepsdinamika
Group dynamics
Hulpbronne
Resources
Kosteleierskap
Cost leadership
Maatskappybeleid
Company policy
Markanalise
Market analysis
Missie
Mission
Oorhoofse strategie
Overall strategy
Operasionele beplanning
Operational planning
Ondernemingskultuur
Organisational culture
Organisatoriese beheer
Organisational control
Prosedures
Procedures
Reikwydte van beheer
Span of control
Sosiale netwerk
Social network
Sosiale verandering
Social change
Strategiese beplanning
Strategic planning
Waarde
Value
Šakademia (MSW)
Bladsy 191
Bemarking
Bronnelys •
http://1.bp.blogspot.com/_2vgIgz_H4g8/SG9bPmPT8I/AAAAAAAAAI8/M0WB4bPBF9Y/s400-R/span2.PNG
•
http://1.bp.blogspot.com/_2vgIgz_H4g8/SG9bPmPT8I/AAAAAAAAAI8/M0WB4bPBF9Y/s400-R/span2.PNG
•
http://1.bp.blogspot.com/_we9F28Vk4oY/SvlLxheSzI/AAAAAAAACw4/dGVMSJeLlsQ/s400/Leadersip_Qualities_500.gif
•
http://123management.eu/0/001_home/a001_home_05_strategy_island.html
•
http://3.bp.blogspot.com/_p4HYMlvTTdE/TEF3Pv85slI/AAAAAAAAAA0/0l5Njeoixq8/ s1600/office+politics.jpg
•
http://4.bp.blogspot.com/_RzxPnyoT4Is/SfzGqLwdSGI/AAAAAAAAAHk/k1AUdYyp6d s/s400/SWOT_analysis_example.png
•
http://4.bp.blogspot.com/-L1V4GXKwV0/TaHh3Mo0NPI/AAAAAAAABSo/T_OVYUWBzlA/s1600/Figure1.2.JPG
•
http://cassley.org/classes/CS.302/images/company_structure.jpg
•
http://champions.groupsite.com/uploads/files/x/000/014/0b3/Group_BizPeoplePhoto.png
•
http://changingminds.org/disciplines/leadership/articles/manager_leader.htm
•
http://clipart.usscouts.org/library/Scouting_Skills_and_Activities/hiking/hiking.gif
•
http://education.scientity.com/images/BusinessManagement1.png
•
http://entrepreneursystems.com/businessblog/wpcontent/uploads/2010/05/planning.jpg
•
http://farm4.static.flickr.com/3120/2834621469_a1153b35b0_o.jpg
•
http://foxx-co.com/uploads/images/business_control_activity.gif
•
http://getthemost.typepad.com/.a/6a00d8341cfec353ef01156e65ac6f970c-320wi
•
http://home.snc.edu/eliotelfner/333/pictures/Gantt.gif
•
http://hsc.csu.edu.au/business_studies/mgt_change/effective_mgt/Importofeffectman age.htm
•
http://hubpages.com/hub/Nature-and-Characteristics-of-Planning
©akademia (MSW)
Bladsy 192
Bemarking
•
http://i.technet.microsoft.com/dynimg/IC74985.jpg
•
http://image.automobilemag.com/f/features/news/9967428+w440/0806_01z+2009_fo rd_flex+assembly_line_photo.jpg
•
http://images.medicinenet.com/images/illustrations/carpal_tunnel.jpg
•
http://knol.google.com/k/planning-a-managementprocess#Principles_of_Planning_(28)Koontz_and_O(27)Donnel(29)
•
http://knol.google.com/k/principles-of-management-koontz-and-odonnell#Principles_of_Control
•
http://labspace.open.ac.uk/file.php/4643/im_org_img03.gif
•
http://leadershipchamps.files.wordpress.com/2008/03/pdca.png
•
http://lh4.ggpht.com/samashok143/SCwQnBgr0mI/AAAAAAAAALk/gSFdJTkBRNo/c ontx_image003.jpg
•
http://lisasaline.com/wp-content/uploads/2010/07/churchilldm0302_468x5421.jpg
•
http://managementhelp.org/organizations/design.htm
•
http://managementhelp.org/planning/
•
http://managingabusiness.com/businessplanning/operational-planning
•
http://oneinabillionconsulting.files.wordpress.com/2010/11/servant_leader_traits-ona-wheel.gif
•
http://radio411.com/marketing.jpg
•
http://rigermarketingcommunications.files.wordpress.com/2010/12/budgets.jpg
•
http://rogerjnorton.com/abraham2.jpg
•
http://sbinformation.about.com/od/businessplans/a/How-To-Write-A-BusinessPlan.htm
•
http://siteresources.worldbank.org/INTAFRREGTOPTEIA/Resources/mosaica_10_st eps.pdf
•
http://smallbusiness.chron.com/strategic-planning-important-business-2671.html
•
http://stevenclark.com.au/wp-content/uploads/2008/06/d.gif
•
http://stevenclark.com.au/wp-content/uploads/2008/06/d.gif
•
http://technet.microsoft.com/en-us/library/Cc700845.secmod193_1_big(l=en-us).gif
©akademia (MSW)
Bladsy 193
Bemarking
•
http://trianzblog.com/wordpress/wp-content/uploads/2009/04/picture2.jpg
•
http://tutor2u.net/business/gcse/external_environment_introduction.htm
•
http://tutor2u.net/business/gcse/organisation_public_sector_clip_image003.gif
•
http://tutor2u.net/economics/revision-notes/as-markets-specialisationtrade_clip_image002.jpg
•
http://web.ygoy.com/2009/07/04/what-is-leadership-components-of-effectiveleadership/
•
http://withfriendship.com/images/e/24494/transformational-leadership.jpg
•
http://work911.com/planningmaster/faq/indextools.htm
•
http://www.1888toys.com/images/categories/new_categories_june/Marionettes_Pupp ets-Marionettes_String_Puppets-image.jpg
•
http://www.accountingcertificateprograms.org/wpcontent/uploads/2011/08/Accounting-Training-Courses-Picture.gif
•
http://www.advocus.co.uk/Tools_Tips/Tools_Techniques/files/goals_grid3.jpg
•
http://www.allamericanautobody.biz/images/service_galleries/vehicle_inspection.png
•
http://www.bbc.co.uk/schools/gcsebitesize/business/images/orgchart.gif
•
http://www.bizearly.com/2010/05/nature-of-planning/
•
http://www.brighthub.com/office/entrepreneurs/articles/73616.aspx#ixzz1RtouxP2V
•
http://www.budgeting4business.com/images/control-process.gif
•
http://www.buzzle.com/articles/effective-leadership-skills.htm
•
http://www.christianleadershipalliance.org/resource/resmgr/home/policy_manual.jpg
•
http://www.ci.rohnert-park.ca.us/Modules/ShowImage.aspx?imageid=449
•
http://www.cliffsnotes.com/study_guide/Effective-Organizational-ControlSystems.topicArticleId-8944,articleId-8927.html
•
http://www.cliffsnotes.com/study_guide/Organizational-ControlTechniques.topicArticleId-8944,articleId-8928.html
•
http://www.cliffsnotes.com/study_guide/The-Internal-Environment.topicArticleId8944,articleId-8860.html
©akademia (MSW)
Bladsy 194
Bemarking
•
http://www.cliffsnotes.com/study_guide/The-Organizational-ControlProcess.topicArticleId-8944,articleId-8925.html
•
http://www.cliffsnotes.com/study_guide/The-Organizational-Process.topicArticleId8944,articleId-8875.html
•
http://www.cliffsnotes.com/study_guide/Types-of-OrganizationalControls.topicArticleId-8944,articleId-8926.html
•
http://www.con7.com/Main/Portals/0/Con7_services/iStock_person-and-orgchart_web.jpg
•
http://www.danablankenhorn.com/images/obama2.jpg
•
http://www.dineshbakshi.com/Business-Organisation/Revision-notes/centralisationand-decentralisation.htmly
•
http://www.dinf.ne.jp/doc/english/global/david/dwe002/dwe002g/dwe002g04702.gif
•
http://www.dirjournal.com/business-journal/wp-content/uploads/2009/02/businessplan.jpg
•
http://www.dotnetcharting.com/images/Org_Chart.png
•
http://www.easy-strategy.com/corporate-strategy.html
•
http://www.emaytrix.com/mgmt307/section3.php
•
http://www.enotes.com/management-encyclopedia/organizing
•
http://www.enotes.com/management-encyclopedia/span-contro
•
http://www.focus.com/briefs/top-10-leadership-qualities/
•
http://www.goldenroostergroup.com/images/inside/leadership_management1.jpg
•
http://www.hiroc.com/image/RM_figure1.jpg
•
http://www.icmrindia.org/courseware/Introduction%20to%20Management/MgmtDS8.htm
•
http://www.iel.spokane.edu/Students/Studentsupport/Diversity/Workshops/Workshop-docs/GroupFormation.aspx
•
http://www.infed.org/images/people/gandhi_pd.jpg
•
http://www.infoq.com/resource/news/2009/10/conducting-agile-teamleadership/en/resources/HersheyBlanchardSituational2b.jpg
©akademia (MSW)
Bladsy 195
Bemarking
•
http://www.kingsley.worcs.sch.uk/main/subjects/business_studies/Business%20Studi es/AQA%20AS%20Bus%20Unit%202/HTML%20Chapters/Organisational%20Struct ures_files/image004.jpg
•
http://www.learnmarketing.net/pestmarketing.jpg
•
http://www.legacee.com/Assets/LeaderImages/bureaucracy/ManWorking.jpg
•
http://www.leoisaac.com/planning/images/environ1.gif
•
http://www.liberalinternational.org/contentFiles/images/G8%20leaders%20and%20flags.jpg
•
http://www.lifehack.org/articles/management/7-habits-to-win-in-office-politics.html
•
http://www.lmcuk.com/management-tool/generic-competitive-strategies
•
http://www.managementstudyguide.com
•
http://www.managementstudyguide.com/centralization_decentralization.htm
•
http://www.managementstudyguide.com/organizing_principles.htm
•
http://www.managementstudyguide.com/planning_advantages.htm
•
http://www.med.govt.nz/upload/4547/index00.gif
•
http://www.megaessays.com/viewpaper/46676.html
•
http://www.megalifesuccess.com/wp-content/uploads/2010/05/Democratic-Leader.jpg
•
http://www.mekonginfo.org/mrc_en/doclib.nsf/0/76C720570AC11EEB47256A0E0032 E54B/$FILE/Image3.gif
•
http://www.microsoft.com/australia/citizenship/knowledge/businessmodel.mspx
•
http://www.newkerala.com/pnews/photos/0809200908.jpg
•
http://www.outsource2india.com/kpo/images/analysis-framework.jpg
•
http://www.pesutekno.fi/tiedostot/Image/Tyokuvia/Tietokone.jpg
•
http://www.picknpay-ir.co.za/financials/annual_reports/2010/our-mission.html
•
http://www.polk.edu/businessandcommunity/officeofinstructionalresearchandreportin g/PublishingImages/strate4.jpg
•
http://www.prlog.org/10930127-buying-car.jpg
•
http://www.project-management-course.info/wpcontent/uploads/2008/02/matrix_organization.gif
©akademia (MSW)
Bladsy 196
Bemarking
•
http://www.referenceforbusiness.com/management/Gr-Int/Group-Dynamics.html
•
http://www.snai.edu/cn/service/library/book/0-Framework-final.pdf.
•
http://www.steadfast-roofing.co.uk/images/OMSjpeg_001.JPG
•
http://www.steadfast-roofing.co.uk/images/OMSjpeg_001.JPG
•
http://www.suggestsoft.com/images/www-sqakki-commilitaryscenarioplanning/scenario-planning-military-software.gif
•
http://www.suite101.com/content/leading-as-a-management-function-a124060
•
http://www.syfes.com/images/chart.jpeg
•
http://www.telegraph.co.uk/news/newstopics/howaboutthat/7764159/Blackpoolhoopla-tourist-game-impossible-to-win-court-told.html
•
http://www.thebizboosters.com.au/index.php/profit-improve/14-articles/25-12reasons-why-business-planning-isimportanthttp://www.thecanadianencyclopedia.com/index.cfm?PgNm=TCE&Params= A1ARTA0001134
•
http://www.thetimes100.co.uk/case-study--how-mccain-responds-to-changes-in-theexternal-environment--101-272-3.php
•
http://www.toonpool.com/user/651/files/management_style_553115.jpg
•
http://www.transtutors.com/Uploadfile/CMS_Images/22779_The%20Management%2 0Process.JPG
•
http://www.un.org/cyberschoolbus/briefing/labour/labour.pdf
•
http://www.unison.org.uk/laos/images/recruitment.gif
•
http://www.vectorstudy.com/management_topics/types_of_leadership.htm
•
http://www.whatmakesagoodleader.com/images/Leadership_skills_before_copy.gif
•
https://www.dlsweb.rmit.edu.au/toolbox/admin3/toolbox1213/topics/topic29/images/t2 9_07.gif
©akademia (MSW)
Bladsy 197
Bemarking
Selfevaluering Riglyne: Aktiwiteit 1 1. Bestuur is ʼn groepsaktiwiteit Bestuur as ʼn groepsaktiwiteit, verwys na daardie groep mense wat die taak het om die onderneming te bestuur. Wanneer daar gesê word dat die bestuur van ʼn maatskappy doeltreffend is, word daar verwys na die groep mense wat die maatskappy bestuur. Die bestuur is al die bestuurders, van die Hoof Uitvoerende Beampte, tot die laervlak bestuurders. Die topbestuur van ʼn maatskappy bestaan gewoonlik uit die volgende ampte: die Hoof Uitvoerende Beampte, die Voorsitter van die Raad van Direkteure, die Raad van Direkteure, ens. Hulle is diegene wat betrokke is by die neem van belangrike besluite. Hierdie persone het die reg om hulpbronne toe te wys om organisatoriese doelwitte daar te stel en te bereik. 2. Die eksterne omgewing van die onderneming Die belangrikste faktor wat die meeste ondernemings beïnvloed, is die mate van mededinging in die mark, met ander woorde, hoe ernstig ding ander mededingende ondernemings mee in die lewering van produkte en dienste. Die ander faktore wat die onderneming kan beïnvloed is: •
Sosiale faktore
Sosiale faktore sluit in hoe verbruikers, huishoudings en gemeenskappe optree en wat hulle oortuigings is. Byvoorbeeld, veranderinge in houding teenoor gesondheid, of ʼn groter aantal pensioentrekkers in ʼn bevolking. •
Wetlike faktore
Wetlike faktore verteenwoordig die manier waarop die wetgewing in die samelewing die onderneming en sy aktiwiteite beïnvloed. Byvoorbeeld, veranderinge in indiensnemingswette.
©akademia (MSW)
Bladsy 198
Bemarking
•
Ekonomiese faktore
Ekonomiese faktore beïnvloed die onderneming, in terme van belasting, staatsbesteding, algemene vraag, rentekoerse, wisselkoerse en globale ekonomiese faktore. •
Politieke faktore
Veranderinge in die regering se beleid, kan die onderneming beïnvloed. Byvoorbeeld ʼn besluit om die bou van nuwe huise in 'n gebied te subsidieer, kan goed wees vir ʼn plaaslike baksteenfabriek, want die vraag na bakstene sal verhoog. •
Tegnologiese faktore
Die vinnige tempo van verandering in produksieprosesse en produkfaktore-innovasie kan ʼn onderneming beïnvloed. •
Etiese faktore
Etiese faktore is dit wat beskou word as moreel reg of verkeerd vir ʼn onderneming om te doen. Byvoorbeeld, indien die onderneming handel met lande wat ʼn swak menseregterekord het, moet dit dalk hulle aktiwiteite in daardie lande heroorweeg. 3. Die korporatiewe bestuurproses •
Assesseer
Navorsing oor die mark vir winsgewende sakegeleenthede. •
Identifiseer
Identifiseer alle moontlike winsgewende sakegeleenthede wat binne die doelwitte van die onderneming val. •
Evalueer en beplan
Ontwikkeling van strategieë vir bemarkingsbestuur, operasionele bestuur, finansiële bestuur en menslikehulpbronbestuur.
©akademia (MSW)
Bladsy 199
Bemarking
•
Ontplooi
Implementering van die strategieë deur beplanning, organisering, motivering en beheer. Langtermynoorlewing vereis ook dat ondernemings op ʼn verantwoordelike en etiese wyse bestuur word, deur die aanspreek van omgewingskwessies en werknemersloopbaandoelwitte in ag te neem.
Riglyne: Aktiwiteit 2 1. Die redes waarom behoorlike beplanning nodig is: •
Beplanning is soos ʼn padkaart wat presies aandui waarheen die onderneming op pad is.
•
Beplanning kan intern gebruik word om die onderneming te bestuur en te beheer.
•
Beplanning stel prestasiedoelwitte vir bestuurders en die onderneming. Sodra die doelwitte gestel is, kan prestasie nagegaan word.
•
Beplanning verminder vermorsing en duplisering van aktiwiteite.
•
Beplanning stel bestuurders in staat om markgebeure te ontleed.
•
Beplanning dwing bestuurders om die interne en eksterne ondernemingsomgewing deeglik te kan ontleed. Ondernemings moet vir seisoenale skommelinge en verwagte toenames of afnames in aanvraag beplan.
•
Beplanning laat bestuurders objektief na die onderneming kyk.
•
Beplanning stel bestuurders in staat om die ondernemingsprioriteite te verstaan.
•
Beplanning beteken minder verrassings.
•
Beplanning skep ʼn bewustheid en aanvaarding van verandering.
©akademia (MSW)
Bladsy 200
Bemarking
2. Daar kan tussen die volgende tipes mededingende strategieë onderskei word: •
Kosteleierskap
Dit is ʼn strategie waar ʼn onderneming daarop fokus om produkte goedkoper as sy mededingers aan te bied, deur die vermindering van oorhoofse of vaste koste wat verband hou met vervaardiging en verspreiding. Dit vereis ʼn fokus op die doeltreffendheid van produksielyne en ekonomieë van skaal. Hierdie strategie word gevolg waar kliënte maklik van verskaffer kan verander en produkte of dienste so gestandaardiseer is, dat die verbruiker goed bekend is daarmee. ʼn Voorbeeld van ʼn kosteleierskapstrategie is die strategie wat supermarkte ten opsigte van noodsaaklike goedere, soos melk en brood, volg. Deur gebruik te maak van hierdie strategie, word die bemarking van die produk minder belangrik. •
Differensiasie
Hierdie strategie word gevolg waar ʼn unieke kenmerk van ʼn produk of diens uitgelig word, relatief tot soortgelyke alternatiewe wat deur die mededinging aangebied word. ʼn Voorbeelde is Coca-Cola wat differensieer deur die bou van ʼn sterk handelsmerk, of Sony wat differensieer op grond van die kwaliteit of betroubaarheid van produkte. Kliënte te reageer op hierdie strategie deur gewillig te wees om meer te betaal vir groter betroubaarheid of kwaliteit, of deur telkens na ʼn betroubare handelsmerk terug te keer. Dit maak grootliks staat op bemarking of advertensies om die handelsmerkidentiteit te handhaaf. •
Fokus
Hierdie strategie word gemik op ʼn spesifieke teikenverbruikersgroep, byvoorbeeld kulturele, ekonomiese, politieke, geografiese of ouderdomsverwante groepe. Die strategie gebruik ʼn kostefokus, of ʼn differensiasie fokus binne die teikengehoor. In hierdie sin is dit ʼn enger toepassing van een van die bogenoemde strategieë. Sekere toermaatskappye fokus, byvoorbeeld, op ʼn spesifieke groep verbruikers – diegene ouer as 50. 3. Basiese operasionele beplanning poog om die volgende vrae te beantwoord: •
Wat?
Definieer presies wat gedoen moet word. Dit verwys na die daaglikse roetinewerk,
©akademia (MSW)
Bladsy 201
Bemarking
asook ad hoc projekte. •
Wanneer?
Besluit wanneer om die werk te doen. Vir roetine operasionele beplanningswerk is dit maklik: ontwikkel ʼn skedule, daagliks, weekliks, maandeliks. Vir projekte is dit ʼn bietjie meer kompleks. Word ander departemente by die projek betrek? As die finansiële departement betrek word, sal maand- en kwartaaleindes belangrik wees. •
Waar?
Enige aksie vind iewers plaas. Die bestuurder bepaal waar die beste plek vir implementering sal wees en vra die vraag: waar is die beste plek om dit te doen? Indien die onderneming op verskeie plekke werksaam is, kan die bestuurder die aktiwiteite aan verskeie areas toeken of besluit om te sentraliseer. •
Hoe?
Hoewel al die vrae/riglyne belangrik is, is sommige makliker om ʼn besluit oor te neem. Die "hoe" is ʼn belangrike een. Dit is waar baie van die bestuurs- en operasionele beplanning gedoen word. •
Wie?
Die keuse van mense om die take te verrig, is ʼn voorvereiste vir die sukses van die projek. Die bestuurder moet besluit wie verantwoordelik moet wees vir watter aktiwiteit. •
Hoekom?
Die bestuurder se verantwoordelikheid is om voortdurend te vra, waarom iets gedoen word. Vir roetinewerk daag hierdie vraag werknemers uit om beter maniere te vind om doeltreffender te werk. Vir projekte word die "hoekoms" een van die uitsette.
Riglyne: Aktiwiteit 3 1. Onderskeid tussen sentralisasie en desentralisasie By sentralisasie is alle belangrike besluite en optrede op die onderste vlak, onderhewig aan die goedkeuring van die topbestuur. Sentralisasie is dus die sistematiese en deurlopende konsentrasie van gesag op sentrale punte in die onderneming.
©akademia (MSW)
Bladsy 202
Bemarking
Onder sentralisering word die belangrike besluite deur die topbestuur geneem en die ander vlakke is verantwoordelik vir die implementering ooreenkomstig die voorskrifte van die topbestuursvlak. Byvoorbeeld, in ʼn onderneming besluit die eienaars oor die belangrike sake en die res van die funksies, soos produksie, finansies, bemarking, personeel word uitgevoer deur die departementshoofde. Die topbestuur neem al die belangrike besluite indien ʼn onderneming is gesentraliseerde onderneming is. Hierdie besluite word dan toegepas op die laer vlakke van die onderneming. Desentralisasie is ʼn sistematiese toedeling van gesag aan alle vlakke van die bestuur van die onderneming. In desentralisasie word gesag deur die topbestuur behou om die belangrike besluite te neem en vir die beleidsvorming van die hele onderneming. Die res van die gesag word gedelegeer na die middelvlak- en laevlakbestuurders. 2. Die voordele van sentralisasie en desentralisasie Voordele van desentralisasie •
Desentralisasie verminder die werkslas van topbestuurders.
•
Dit verbeter werksbevrediging en die moreel van die laervlakbestuurders omdat hul behoefte vir onafhanklikheid, deelname en status bevredig word.
•
Besluitneming is vinniger.
•
Dit fasiliteer groei en diversifikasie want elke produkafdeling word genoegsame outonomie en geleentheid tot innovering en kreatiwiteit gegee.
•
Dit gee geleentheid aan ondergeskiktes om eie oordeel te gebruik. Hulle ontwikkel bestuursvaardighede wat nuttig vir die onderneming op die lange duur sal wees.
•
Desentralisasie vereis ʼn wyer reikwydte van beheer en minder vlakke van organisering, wat kommunikasie bevorder.
Voordele van sentralisering •
Doeltreffende benutting van die talente van die topbestuur.
•
Dit verminder koördineringsprobleme omdat die bindende krag van een gesagsliggaam of -persoon, alle bedrywighede saambind en integreer.
•
Dit ontwikkel ʼn sterk gekoördineerde topbestuur.
•
Dit voorsien eenvormigheid in beleid en planne dwarsdeur die onderneming.
•
Gesentraliseerde ondernemings is die meeste geskik waar dit nodig is om
©akademia (MSW)
Bladsy 203
Bemarking
hulpbronne en inligting vinnig te beweeg, veral in noodgevalle. •
Duplisering van funksies en fasiliteite word geminimaliseer wat koste verminder.
3. Outonome interne eenhede Sommige groot ondernemings het hierdie tipe struktuur aangeneem. Die onderneming bestaan uit verskeie onafhanklike gedesentraliseerde sake-eenhede, elk met sy eie produkte, kliënte, mededingers en winsdoelwitte. Daar is nie gesentraliseerde beheer of hulpbrontoewysing.
Riglyne: Aktiwiteit 4 Antwoord: 1
2
3
4
5
C
A
F
B
D
Riglyne: Aktiwiteit 5 Outokratiese leierskap •
Outokratiese leierskap is die uiterste vorm van transaksionele leierskap, waar ʼn leier hoë vlakke van beheer uitoefen oor werknemers of spanlede.
•
Mense in die span kry min geleenthede om voorstelle te maak, selfs al is dit in die span of onderneming se belang.
•
Die meeste mense is geneig om aanstoot te neem aan hierdie tipe leierskap.
•
As gevolg hiervan gee ʼn outokratiese leierskapstyl gewoonlik aanleiding tot hoë vlakke van afwesigheid en personeelomset.
•
Die span trek nie voordeel uit die kreatiwiteit en ervaring van al die spanlede nie en so gaan baie van die voordele van spanwerk verlore.
•
Vir roetine- en ongeskoolde werk, kan hierdie styl egter doeltreffend wees, waar
©akademia (MSW)
Bladsy 204
Bemarking
die voordele van beheer groter gewig dra as die nadele.
Riglyne: Aktiwiteit 6 Beloningstoekenningsnorme •
Die norm van gelykheid
Die norm van gelykheid dikteer gelyke behandeling van alle lede. Elke lid deel ewe veel in die wins – die wins word dus eweredig aan almal versprei. •
Die norm van bydrae
Die norm van bydrae beteken dat die beloning verdeel word volgens elke lid se bydrae. Met ander woorde, die lede wat die meeste bydra gaan die grootste deel van die beloning ontvang. Lede kan bydra deur fisiese werk te verrig of deur hul vaardighede of vermoëns beskikbaar te stel. •
Die norm van sosiale verantwoordelikheid
Die norm van sosiale verantwoordelikheid beloon op grond van behoefte. Lede met spesiale behoeftes ontvang die grootste deel van die beloning.
Riglyne: Aktiwiteit 7 Die algemene eienskappe van beheer in ʼn onderneming: Alle bestuurders in ʼn onderneming verrig ʼn beheerfunksie, dit kan enige een of meer van die volgende insluit: gehaltebeheer, voorraadbeheer, produksiebeheer, of selfs administratiewe beheer. Die volgende is die algemene eienskappe van beheer in ʼn onderneming: •
Toekomstige gebeure kan in ʼn mate beheer word, maar nie dit wat reeds gebeur het nie. Vorige prestasie kan egter gemeet word ten einde regstellende aksie vir die toekoms in te stel.
•
Beheer is ʼn deurlopende proses (maand na maand en jaar na jaar) wat ʼn bepaalde patroon en tydsraamwerk volg.
©akademia (MSW)
Bladsy 205
Bemarking
•
Beheer lei tot aanpassings in die organisatoriese bedrywighede. Dit kontroleer of daar aanvaarbare vordering gemaak word in die bereiking van doelwitte.
•
Beleidsmaatreëls en ander beplanningselemente vorm die grondslag van en die rede vir beheer. Deur beheer word daar gemoniteer of individue binne die beleidsraamwerk van die onderneming funksioneer. Beheer kan ook die kwaliteit van die onderskeie beleidsmaatreëls moniteer.
•
Deur gepaste beheermaatreëls word die uitoefening van gesag en die vorming van bestuurder-werkerverhouding regdeur die onderneming gevestig.
•
In die teenwoordigheid van gesag of beheer sal individue hulle werk goed doen en poog om hul prestasie te verbeter om die doelwitte wat vir hulle gestel is, te bereik.
•
Beheer verseker organisatoriese doeltreffendheid en effektiwiteit. Wanneer daar ʼn behoorlike beheerstelsels bestaan, kan die onderneming sy doelwitte bereik.
Riglyne: Aktiwiteit 8 Voorbeelde van menslikehulpbron beheertegnieke: Prestasiebeoordeling, dissiplinêre programme, waarnemings, opleiding, ontwikkeling en assesserings.
Riglyne: Aktiwiteit 9 Stappe in die beheerproses: Stel standaarde, meet prestasie, vergelyk met standaarde en neem korrektiewe aksies.
©akademia (MSW)
Bladsy 206
O
ndernemingsbestuur is die proses van beplanning, koördinering en beheer van ’n onderneming se sakebedrywighede. Om te kan oorleef, moet ’n onderneming winsgewend en likied wees. Een van die belangrikste aspekte van ondernemingsbestuur is om te verseker dat alle werknemers oor die nodige inligting, vaardighede, houdings en motivering beskik wat hulle in staat sal stel om hulle eie potensiaal te bereik en ook om die onderneming se strategiese doelwitte te bereik. Die topbestuur van die onderneming beïnvloed die bestuurstyl en die korporatiewe kultuur binne die onderneming. Sakebestuurders neem verantwoordelikheid vir die verskeie ondernemingsfunksies, naamlik produksie, bemarking, finansies en rekeningkunde, menslike hulpbronne, bestuursinligtingstelsels, produknavorsing en ontwikkeling. • Produksiebestuurders koop grondstowwe aan; bestuur die gebruik van hierdie insette in die produksieproses en beheer voorraad, vervoer en die verspreiding van die finale produkte. • Bemarkingsbestuurders bestuur marknavorsing wat nodig is om te bepaal watter produkte, pryse en hoeveelhede die meeste waarde vir verbruikers sal toevoeg. Hulle bestuur ook advertensies, bemarking en die verkope van die onderneming se produkte. • Finansiële bestuurders bekom kapitaal vir die onderneming van eksterne bronne. Hulle bestuur ook die interne toewysing van fondse binne die onderneming. • Menslike hulpbronbestuurders is verantwoordelik vir die aanstelling, opleiding, koördinering en bestuur van die menslike hulpbronne in die onderneming. Hulle evalueer ook die salarisstrukture en bestuur die loopbane van die werknemers. • Navorsing- en ontwikkelingsbestuurders ondersoek nuwe prosedures en tegnologie waarmee die doeltreffendheid van produksie verhoog kan word. • Inligtingbestuurstelsels moet op so ’n wyse bestuur word dat dit die kommunikasie van inligting binne die onderneming, maar ook met verskaffers en kliënte, doeltreffend laat geskied.
akademia jou oop, afrikaanse leertuiste
w w w. a k a d e m i a . a c . z a