КООРДИНАЦИЯ НА СЪБИТИЕ – УЧЕБЕН МОДУЛ 2
Учебно съдържание ПОДМОДУЛ 1: Какво е координация? ПОДМОДУЛ 2: Какво е лидерство? ПОДМОДУЛ 3: Мотивиране на служители и доброволци ПОДМОДУЛ 4: Комуникация
Учебни часове:
10
Натовареност:
25
This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.
Цели на модула Действия/Постижения Изготвяне на конкретен план за действие на екипа за управление
Знания
Умения
Компетентности
Идентифицирате различните видове лидерски модели, Диагностицирате степента на като посочвате основните им компетентност и характеристики автономност на служителите за делегиране на Комуникирате ефективно отговорности (използвайки писмена и устна реч, несловесен език, Изчерпателни за Интегрирате предишен опит ръководството и моделите за електронни инструменти и в процеса на лидерство за умения за слушане), за да управление на екипа разрешаване на конфликти развивате взаимоотношения, Цялостни за корпоративната да управлявате конфликти и Прилагате най‐подходящия комуникация да работите върху лидерски стил за различията преодоляване на Основни за националните безредиците и пречките в правила, кодекси и Използвате контролни работата в екип списъци, за да определяте и стандарти за човешките управлявате приоритетите и Определяте успеха на работа ресурси да ограничавате загубите на в екип, отчитате време особеностите и основните Изработвате карти със структурата на екипа на проекта за организиране на събития
аспекти на успеха в работата в екип, подчертавате предимствата и основната динамика
РЕЗЮМЕ Модулът за обучение дава възможност на обучаемите да се запознаят с понятията за координация, лидерство, мотивация и комуникация. Първият подмодул изследва израза на мотивацията в светлината на управленската гледна точка. Подмодулът допълнително подхожда към координацията на събитието и го оценява в сравнение с традиционното управление. Вторият подмодул обяснява лидерството и стиловете на лидерство. Третият подмодул обсъжда понятието мотивация по отношение на различни заинтересовани
страни
(мениджъри,
служители,
доброволци)
и
техните
взаимоотношения. Последният подмодул разглежда комуникационната теория и се опитва да подобри разбирането чрез упражнения.
КЛЮЧОВИ ДУМИ Координация,
лидерство,
мотивация,
комуникация,
бизнес
координация на събитията
This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.
комуникации,
ПОДМОДУЛ 1: КАКВО Е КООРДИНАЦИЯ? Координацията е обединяването, интеграцията, синхронизирането на усилията на членовете на групата, така че да се осигури единство на действията в преследването на общи цели. (College, 2017) Управлението се стреми да постигне координация чрез основните си функции на планиране, организиране, набиране, насочване и контрол. Ето защо координацията не е отделна функция на мениджмънта, защото постигането на хармония между усилията на индивидите за постигане на груповите цели е ключ към успеха на управлението. Координацията е същността на управлението и е имплицитна и присъща на всички функции на управлението. Мениджърът може да се сравни с диригента на оркестъра, тъй като и двамата трябва да създават ритъм и единство в дейността на членовете на групата. Джеймс Д. Муни от General Motors обяснява, че координацията е организирано подреждане на груповите усилия за осигуряване на единство на действията в стремежа към постигане на общи цели. (Wikiquote, 2017) Чарлз Фредерик Уърт вижда координацията като интегриране на няколко части в едно подредено цяло, за да се постигне целта на разбирането. (College, 2017) Бертолт Брехт описва концепцията за координация, която е да балансира и да поддържа заедно екипа, като осигурява подходящо разпределение на задачите на различните членове и вижда, че задачите се изпълняват с хармония между самите членове. (Ghuman & Aswathappa, 2010)
1.1.
КООРДИНАЦИЯТА Е СЪЩНОСТТА НА УПРАВЛЕНИЕТО
Значението на това изречение предполага, че координацията засяга всички функции на управлението. С други думи, координацията засяга планирането, организирането, набирането на персонал, насочването, комуникацията, воденето, мотивирането и контрола. По‐долу изясняваме функциите на връзката им с координацията..
This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.
Figure 1 (Anon., 2017)
1. Планиране и координация Според Харолд Коунц и Кирил О'Донъл, планирането решава какво да се прави, как да се направи, кога да се направи и кой да го направи. Има много предварително дефинирани отделни дейности за всеки отдел на фирмата. Повечето от тези дейности изискват планове за извършването на операции, специфични за отдела. Всички тези планове трябва да бъдат координирани (обединени) и да се изготви един общ план за целия бизнес. Ето защо планирането е силно свързано с координацията.
2. Организиране и координация Има много стъпки в организирането. Всички тези стъпки трябва да бъдат координирани, за да се постигнат целите на бизнеса. Ръководителите от най‐високо ниво трябва да координират усилията на мениджърите на средно ниво. По подобен начин мениджърите на средно ниво трябва да координират усилията на ръководителите от по‐ниско ниво. Освен това ръководителите на по‐ниско ниво трябва да координират усилията на работниците. Ето защо организацията е свързана с координацията.
3. Персонал и координация
This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.
Персоналът включва дейности по набирането и подбора, обучението, назначаването, промоцията
и
трансфера.
Тези
дейности
са
изключително
критични
за
организацията, тъй като те пряко засягат човешкия капитал. Всички тези стъпки трябва да бъдат правилно координирани, така че да не причинят неефективност при операциите. Ето защо координацията се отнася и до персонала..
4. Ръководене и координация Ръководенето означава предоставяне на необходимата информация, подходящи указания и насоки към подчинените. Това се разглежда като сърцевината на процеса на управление. Според Human, ръководенето се състои от процес или техника, чрез които могат да се издават инструкции и операциите могат да се извършват както е планирано първоначално. Планирането, организирането и наемането на персонал не са толкова важни, ако не се осъществи ръководна функция. Това води до координация. Ето защо ръководенето се влияе от координацията.
5. Комуникация и координация В бизнеса се използват много видове комуникационни методи. Тези методи включват формална
комуникация,
неформална
комуникация,
комуникация
нагоре,
комуникация надолу, устно съобщение, писмена комуникация и т.н. Като се има предвид промяната в начина, по който функционират предприятията; инструментите за бизнес комуникация са изразени в цифри. Важно е да се отбележи, че всички видове комуникации трябва да бъдат правилно координирани, за да се гарантира, че всички хора, свързани с бизнеса, се намират на една и съща позиция от доставчици до клиенти. Липсата на подходяща координация ще възпрепятства гладкото функциониране на комуникационния процес. Освен това, то също би ограничило информационния поток, така че може да има сериозни икономически последици. В резултат комуникацията се влияе от координацията.
6. Мотивация и координация Всички форми на организации се занимават с факта, че съществуват два различни проблема, които трябва да бъдат решени във всякакъв вид икономическо споразумение, което е мотивация и координация. Мотивацията е по‐скоро да се гарантира, че хората работят усилено, докато координацията е по‐скоро като
This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.
обединяване на тези хора. Тъй като между тези два фактора съществува компромис, мотивацията се влияе от координацията. (Anon., 2017)
Figure 2 (College, 2017)
7. Лидерство и координация Всеки мениджър трябва да е добър лидер. Той трябва да координира усилията на своите подчинени за постигане на целите. Тоест, той трябва да координира човешкия ресурс. Също така той трябва да координира материалните и финансовите ресурси на организацията, в други случаи работата му изисква правилно разпределяне на ресурсите на компанията. Накратко, един лидер не може да оцелее без координация, така че лидерството не може да бъде осъществено без координация. Следователно лидерството е свързано с координацията.
8. Контрол и координация При контролирането стандартите се определят най‐напред. Тогава следват изпълненията, които трябва да бъдат измерени. Променливите на ефективността се сравняват с тези, предоставени като стандарти, а отклоненията се установяват за по‐
This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.
нататъшен анализ. След това отклоненията се коригират. Така че контролирането включва много стъпки, като се има предвид простото регулиране от нулата. Всички тези стъпки трябва да бъдат правилно координирани. Ако координацията не е подходяща, контролът със сигурност ще се провали. Поради това контролът се влияе и от координацията.
1.2.
КАКВО Е КООРДИНАЦИЯ НА СЪБИТИЕ?
Координирането на събитията е интегрираното изпълнение на всички оперативни и логистични изисквания на дадено събитие, основано на обхвата на елементите на събитието, включени в дизайна на събитието. (Bowdin, et al., 2012) Най‐честите предизвикателства, пред които се сблъскват мениджърите на събития при разработването на екипи, са: А. Комуникации Б. Личен интерес С. Надеждност Г. Доверие Е. Сътрудничество
A. Комуникации Отличната координация на събитията е резултат от непрекъснати и висококачествени комуникации между заинтересованите страни. Използваните по‐долу методи могат да се използват за създаване и / или подобряване на висококачествена комуникационна мрежа за дадено събитие: ✓ Проведете комуникационен одит и научете как заинтересованите страни от събитието най‐добре изпращат и получават информация ✓ Избягвайте комуникация, която е блокирана от шум, отвличане на вниманието или други смущения ✓ Включете изявление "Задължително действие" във всички писмени съобщения, за да потвърдите, че съобщенията са получени и разбрани ✓ Използвайте писмени нареждания за промяна, за да запишете промените по време на събитието. Уверете се, че клиентът или други отговорни лица подписват реда за промяна, за да разрешат добавянето, заличаването или заместването на услуги или продукти.
This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.
B. Личен интерес Отнася се до факта, че екипът трябва да се откаже от личен интерес в името на груповия интерес. Само чрез силно групово усилие дадено събитие може да постигне успешен резултат.
C. Зависимост Един от най‐големите проблеми при управлението на доброволци е времето и присъствието. Тъй като доброволците не се компенсират за усилията си, мнозина не се чувстват задължени да пристигнат навреме за събитие, или да се появят изобщо. Ето защо много мениджъри на събития всъщност планират между 25 и 50% повече доброволци, които ще са необходими, за да компенсират този сериозен проблем.
D. Доверие Доверието трябва да бъде спечелено от мениджъра на събития. Доверието е резултат от постоянното усилие на мениджъра на събитието да развие атмосфера и среда, в която заинтересованите страни на събитието инвестират доверие в неговото поведение и преценки.
E. Сътрудничество Окончателните координатори за качеството и ефективните събития са способността да се развива тясно сътрудничество между всички
заинтересовани страни.
Мениджърът на събитията трябва ясно да изложи целта на събитието и да убеди всеки заинтересован да работи с другите, за да постигне очакванията на участниците. Целта на екипа на събитието е да съдейства и да си сътрудничи за постигането на целите на събитието, а мениджърът на събитията е лидер на това начинание.
This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.
ПОДМОДУЛ 2: КАКВО Е ЛИДЕРСТВО? Лидерството се занимава основно с разработването и формулирането на ясна визия за бъдещето. То се фокусира върху постигането на приемане и ангажираност към визия. Лидерството включва и операционализиране на визия чрез проектирането на широки планове и стратегии. Следователно, лидерите са преди всичко ангажирани с осигуряването на визия и стратегия.
Задачата на лидера е да подпомага последователите при постигането на организационни цели. По този начин лидерите трябва да осигурят необходимата посока и подкрепа, за да гарантират, че техните цели са съвместими с организационните цели.
Основната роля на лидера е: • Да се изясни пътят за подчинение • Да се улесни постигането на техните работни цели • Да се намалят всички пречки или ограничения • Да възнаграждават служителите за подходящи нива на ефективност Като помага на последователите да постигнат целите си, е необходимо лидерите да приемат ръководни поведения, които са подходящи за конкретната ситуация. Лидерите трябва да приемат лидерски стилове, които са в съответствие с работната среда и характера на подчинените.
Лидерски стилове
This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.
Autocratic
Laissez‐faire
Leadership Styles
Democratic
Bureaucratic
Фигура 3 Лидерски стилове
Автократично лидерство (класически стил)
Автократичният мениджърът не се консултира с работниците и служителите, но очаква от тях да се подчиняват на заповедите, без да искат обяснение. Това е широко възприетият традиционен стил, когато се говори за концепцията за лидерство.
Характеристиките на този стил са: • Мениджърът запазва правомощията за вземане на решения. • Взема едностранно решение, диктува работните методи. • Издават се заповеди, без да се допускат въпроси и дават обяснения.
Най‐добре се прилага към ситуации, в които няма достатъчно време за взимане на решения или когато лидерът е най‐добре осведоменият от екипа.
Демократично лидерство (стил на участие)
Демократичният мениджър споделя отговорностите със служителите за вземане на решения и решаване на проблеми. Стилът на ръководството най‐добре се вписва в организациите, офирмени като общности.
Характеристиките на този стил са: • Насърчаване служителите да участват в процеса на вземане на решения.
This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.
• Нека служителите да определят методите на работа и да използват обратната връзка като възможност за полезно обучение. • Служителите се чувстват ангажирани в процеса и са по‐мотивирани и креативни.
Най‐добре се прилага, когато персоналът се нуждае от голяма гъвкавост, за да изпълни задачата, или когато персоналът добре познава работата и не изисква твърде много инструкции.
Бюрократично ръководство Бюрократичният мениджър изисква от служителите да спазват определени стандарти или процедури. Този стил на ръководство е най‐подходящ за организациите, управлявани в съответствие с бюрократичните процедури.
Характеристиките на този стил са: • Всичко трябва да се направи съгласно процедура или политика. • Компанията работи по рационален начин, вместо да разчита на чувствата на мениджърите.
Най‐добре се прилага към ситуация, в която служителите работят в опасна среда, която изисква определен набор от процедури за работа.
Лесе‐фер лидерство (без вмешателство)
Мениджърът на Laissez‐faire дава най‐голями правомощия на служителите и изисква от тях да определят цели, да вземат решения и да решават проблемите сами.
Характеристиките на този стил са: • Мениджърът осъществява ръководство в малка степен и дава на служителите свободата да вземат сами решения на работа. •
Този
стил
може
да
бъде
ефективен,
когато
висококвалифицирани в областта на компетентност.
This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.
служителите
са
За да бъдем добри лидери, трябва да имаме предвид четирите принципа на лидерството:
Поставяне на ясни цели – определяне на посоката, даване на инструкции, изясняване на ролите, създаване на списъци със зададени планове, предоставяне на възнаграждения и стимули за завършване навреме и на определен стандарт. Това може да стане чрез създаване на ръководства, сесии за обучение и др.
Упълномощаване на служителите за постижения ‐ определяне на цели, които оказват влияние върху качеството и успеха, демонстриране и очакване на високи стандарти за всички задачи, демонстриране на вяра и доверие в служителите и доброволците.
Насърчаване на участието и приобщаването ‐ провеждане на редовни срещи, обсъждане на методите на работа със служители и доброволци, търсене на идеи и мнения, вземане на решения в групата.
Демонстриране съпричастност и оказване подкрепа ‐ намиране на начини за повишаване на стимулирането на работата, лична подкрепа и помощ, предоставяне на ресурси, насърчаване на повишаване на самоуважението.
ПОДМОДУЛ 3: МОТИВИРАНЕ НА СЛУЖИТЕЛИ И ДОБРОВОЛЦИ
Мотивацията
на
служителите
и
доброволците
е
иманентно
и
вътрешно
предизвикателство, за да се положат необходимите усилия, свързани с работата. Тя е най‐общо дефинирана като "психологическите сили, които определят посоката на поведението на дадено лице в организацията, нивото на усилие на човек и нивото на постоянство на човека". Ето защо това, което мотивира един член на персонала, не означава нищо за друг. (Jones, 1997)
Съществуват мотивационни различия между служителите и доброволците. За служителите мотивацията може да бъде категоризирана обикновено като външна, например заплата. От друга страна, за доброволците тя може да бъде определена като
This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.
вътрешна, присъща, например социално участие, среща с някоя известна личност или чувството, че е полезен. Осемте принципа на мотивация са обяснени по‐долу.
1. Признаване на индивидуалните различия Важно е мениджърите на високо ниво да обърнат внимание, че всички хора имат различни мотиви. Тези мотиви могат да бъдат разделени на две; външни мотивационни стойности и присъщи мотивационни стойности. Външната мотивация се отнася до пари и ползи, докато вътрешната мотивация показва непарични ценности като интерес, изпълнение, автономия, предизвикателство, отговорност, постижение. Доброволците са по‐загрижени за вътрешната мотивация. Тъй като всеки служител е физическо лице в края на деня, мениджърите са задължени да прилагат различни подходи, за да улеснят различните мотивации.
Фигура 4 Йерархия на потребностите според Маслоу
Съгласно йерархията на потребностите на Маслоу, нуждите от по‐ниско ниво (физиологични и безопасност) са външни и могат да бъдат задоволени с пари и безопасна среда. От друга страна, нуждите от по‐високо ниво (социални, уважение и самоусъвършенстване) идват от вътрешни мотиватори като разширяване
на
възможностите за реализация на личността. Маслоу заявява, че трябва да се определи нивото, на което човек трябва да бъде идентифициран, а след това мотиваторите да се въведат, за да го накарат да се премести на следващото ниво.
2. Разбиране на нуждите на служителите и доброволците
This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.
Този принцип показва, че мениджърите трябва да познават своя персонал и нуждите му. Като разполагат с тази информация, те могат да ги мотивирани по‐ефективно, без да полагат много усилия. Тъй като персоналът има различни нужди и очаквания, те също могат да се променят. Просто, колкото повече награди предлагат, толкова по‐ вероятно е мениджърите да отговарят на нуждите.
3. Демонстриране на доверие и делегиране на права
Делегирането кара хората да се чувстват ценени, докато липсата на делегиране може да бъде възприета от служителите като липса на вяра в способностите им. Теорията на Макгрегър X и теорията Y ‐ въз основа на възприятията на мениджъра за персонала и има две предположения. Вярата в теорията X означава, че мениджърите смятат, че хората трябва да бъдат принудени да постигнат цели, да нямат амбиция и да искат да бъдат управлявани по всяко време. Вярата в теорията Y означава, че мениджърите мислят, че хората ще имат самоуправление, ще бъдат иновативни и ще обичат да работят. Предположенията на теория Y ще се прилагат за доброволците. Как мениджърите възприемат хората ще определя как да ги мотивират, така
че
мениджърите винаги трябва да преразглеждат своите предположения, преди да приложат някакви мотивационни способи. Според тази теория убеждението на мениджъра ще определя мотивациите, които се използват. (Thomson, 2017)
4. Осъзнаване на съображенията за справедливост Възприемането на равенство е важно за мотивацията и се отнася за финансови и нефинансови средства. Ако персоналът или доброволците смятат, че не са третирани като другите, те ще реагират по негативен начин. Важно е ръководителите и мениджърите да са наясно със съображенията за справедливост при вземането на решения относно разпределянето на ресурси и / или персонал. Тъй като финансовите ресурси са ограничени и такива решения трябва да бъдат прозрачни, оправдани и справедливи.
5. Осигуряване на възможности за обучение и развитие
This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.
Обучението е важен вътрешен мотиватор и инвестиция. Обучението и развитието са най‐очевидният начин за повишаване на уменията и повишаване на очакванията, като по този начин се повиши общата мотивация да се правят нещата. Всеки мениджър се нуждае от обучение и развитие и всеки служител се нуждае от постоянно обучение и развитие, за да достигне пълния си потенциал. Като мениджър създава път към управлението и идентифицира ключови умения и компетенции, предоставя възможности за обучение и развитие, които ще позволят на мениджърите и тези, които са на път към управлението, да растат. Мениджърите могат да развият вътрешно обучение, като семинари, насочени към мениджърите и тези, които се стремят към мениджмънт. Привличането на външни обучители или осведомяването на служителите за външни семинари и обучение е друг начин да се предложи разнообразие от преживявания. Ако е възможно, организацията трябва да заплати или по друг начин да субсидира външно обучение. По‐малко формални възможности, като например приканване на служител да се насочи към управлението, за да участвате в срещи или да помогнете за изготвянето на документация за отдел, също са важни.
6. Създаване на митивираща работна среда
За да се създаде мотивираща жизнена, енергизираща и продуктивна работна среда, мениджърите трябва да обърнат внимание на дизайна на работното място, като ротация на работните места и разширяване на работното място, независимо от нивото, което изисква задачата. Освен това трябва да се наблегне на понятието за обогатяване на работното място, като разнообразието на уменията, идентичността на задачите, важността на задачите, автономията, обратната връзка.
Ротация на работни места ‐ Този фактор предполага преместване на служителите от една задача в друга. Намалява скуката, увеличава уменията.
Разширяване на работната сила ‐ Този фактор дава възможност на мениджърите да увеличат задачите по отношение на разнообразието и броя в рамките на една работа. Уголемената работа има повече разнообразие и изисква повече умения. Обогатяване на длъжността ‐ Този фактор осигурява по‐голяма отговорност с по‐ високи умения и разширява границите на уменията на служителите. Това гарантира, че мениджърите имат по‐голям контрол в планирането и изпълнението.
This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.
Разнообразие на уменията ‐ Този фактор помага на мениджърите да комбинират задачите си в по‐големи части работа. Това трябва да намали скуката и да направи работните места по‐значими за служителите.
Идентичност на задачата – Това е коефициент, до който дадено работно място предполага да се направи цялостно от начало до край и разпознаваемо работно място с видим резултат, за разлика от това, да се извършва само част от работата. (Dictionary, 2017)
Значение на задачата ‐ Този фактор измерва влиянието на работата върху другите. Служителите и доброволците могат да желаят да чувстват, че правят значителен принос в организацията. Извършването на значителен принос в дадена организация може да насърчи чувството за цел и значение. (Renn & J., 1995)
Автономия ‐ Този фактор изразява степен или ниво на свобода и свобода на преценка, дадени на служител за неговата или нейната работа. Като общо правило, работните места с висока степен на автономност пораждат чувство за отговорност и по‐голямо удовлетворение от работата на служителя (служителите).(Dictionary, 2017)
Обратна връзка ‐ Този фактор е процес, при който ефектът или резултатът от действие се връщат (обратна връзка), за да се промени следващото действие. Обратната връзка е от съществено значение за работата и оцеляването на всички регулаторни механизми, открити в живата и неживата природа, както и в изкуствени системи като образователната система и икономиката. Ако служителите не получат обратна връзка, те могат да се чувстват изолирани, тъй като не са сигурни дали тяхната работа е адекватна. Обратната връзка трябва да бъде незабавна и изчерпателна за най‐добър резултат и директно до лицето, изпълняващо задачата.(Dictionary, 2017)
7.
Изграждане на екипна работа и екипен дух
Според Брус Тъкман има пет етапа на развитие на екипа: ✓ Формиране ‐ Създава се екип и членовете се опознават. Лицата не се виждат като част от група. Цели, способности и умения все още са неясни.
This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.
✓ Сторминг (вътршногрупов конфликт) ‐ може да има конкуренция за неформално влияние. Конфликтът може да възникне, тъй като членовете утвърждават
индивидуалността
срещу
груповите
ограничения.
Индивидуалните мотивации може да не са съвместими с групата или събитието. ✓ Норми ‐ уреждане. Взаимоотношенията са изградени и групата е по‐сплотена. Структурата и поведението на групата са дефинирани и развити и индивидите се отнасят повече към групата. ✓ Изпълнение – случва се, след като групата напълно функционира. Групата може да се съсредоточи върху задачата, тъй като няма повече борба и съперничество. ✓ Приключване ‐ За временни групи групата завършва в края на задачата или събитието. Отговорът на членовете може да варира в зависимост от постиженията и приятелството.
Фигура 5 Етапи в развитието на екипа (Abudi, 2017)
8. Ефективност на управлението Управлението на ефективността е от жизненоважно значение във всяка организация. То може да увеличи производителността и производителността на служителите и
This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.
доброволците, като повиши стандарта за постигане до нови висоти и увеличи морала и мотивацията в организацията. Когато не е осъществено добре, може да деморализира, да демотивира и да доведе до по‐слаби резултати на служителите и доброволците, което има отрицателен ефект върху крайния резултат.(Consultancy, 2017)
ПОДМОДУЛ 4: КОМУНИКАЦИЯ Има много комуникационни модели в литературата, които могат да бъдат приложени. В този подмодул подробно е разгледан моделът с четири страни. Моделът с четири страни (познат също като модел квадрат за комуникация или четири уши) е комуникационен модел, разработен от Фридман Шулц фон Тун.
Фигура 6 Модел с четири стени (Wikipedia, 2017)
Моделът казва, че всяко послание има четири аспекта, въпреки че не може да се постави един и същ акцент върху всеки един от тях. Съобщение (комуникация) може следователно да бъде изпратено, както и получено като една от четирите страни на информацията. Моделът има два персонажа и няколко елемента:
This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.
Двама души ядат заедно домашно приготвена храна. Този, който не е готвил, казва: Подател: “Има нещо зелено в супата.” Потенциална информация на подателя Фактическа информация: Има нещо зелено. Апелативен слой: Кажи ми какво е това! Афективно‐оценъчен слой: Ти трябва да знаеш какво е това. Себеразкриващ слой: Аз не харесвам зеленчуци в моята супа. Възприемане на получателя/възприето съдържание чрез анализ Фактическа информация: Има нещо зелено. Апелативен слой: За в трябва да готвя само това, което познаваш. Афективно‐оценъчен слой: Мислите, че готвенето ми е спорно. Себеразкриващ слой: Не знаете какъв е зеленият артикул и това ви кара да се чувствате неудобно. Поради възприеманото намерение на съобщението получателят може да отговори: Получател: "Ако не ви харесва вкусът, можете да го приготвите сами!" Къде се отнася това?
Това понятие се отнася както за устното, така и за писаното слово. Дори бих казал, че излиза извън думите, невербална комуникация също.
This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.
УПРАЖНЕНИЕ 1 Тренировка: Check‐in & Check‐back (проверка и повторна проверка) В бизнеса искаме да научим бързо дали сме на прав път или не. Не искаме да губим времето и енергията си в недоразумения. Как да се научим бързо? Първата стъпка е осъзнаването на това, което се случва. Забележете! Вече знаете за динамиката на комуникацията и недоразуменията и можете да разберете разликата между четирите страни на посланието. Така че как да станете по‐добър комуникатор с вашите екипи, вашите лидери, вашите връстници, партньори? Как се научавате бързо дали комуникацията ви е ефективна и вашето послание е такова, каквото сте възнамерявали да бъде?
Използвайте подхода Check‐in & Check‐back за проверка и повторна проверка. Той води до по‐ефективна комуникация, като същевременно се отнася с уважение към Вас и вашия комуникационен партньор.
Check‐in: Помислете Подател: 1. Какво е моето намерение? 2. Коя информация искам да изпратя? Получател: 1. С кое ухо чувам? 2. Каква информация може би изпраща моят партньор? 3. По какъв друг начин бих могла да разбера това съобщение?
This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.
Check‐back: Потвърдете Подател: 1. Направете намерението на съобщението ясно! (напр. “Бих искал да направиш нещо за мен…”) 2. Попитайте кaкво е чул вашият партньор и какво са разбрали от разговора. (напр. След кратък разговор или по време на среща проверете какво ща правят хората) Получател —Попитайте дали сте разбрали правилно: 1. “Това ли имате предвид…?” 2. “Това ли искате да направя…?” 3. “Искам да се уверя, че сме на едно и също мнение относно …”
Препоръчваме Ви да практикувате модела. Експериментирайте с прилагането на модела. Експериментирайте с Check‐in & Check‐back за проверка и повторна проверка при срещи, както и при разговори с колегите си, директните си доклади и с вашите мениджъри.
This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.
УПРАЖНЕНИЕ 2 Кой лидерски стил трябва да бъде приет от ръководството в следните ситуации? Накратко обяснете отговора си. 1. Наскоро нает служител, от когото се очаква да навлезе в работа в кратък срок, мениджърът е треньор, който да го насочи. 2. Съществуващият екип на проекта добре познава работата си и не изисква твърде много инструкции. Мениджърът просто дава възможност на екипа да вземе свое собствено решение и да даде обратна информация, когато има нужда от помощ. 3. Служител, който е експерт в своята работа и знае повече за работата, отколкото мениджъра. Не е необходимо управителят да дава указания и служителят е свободен да взема решения в работата.
Решение Решение
Лидерски стил
Причина
1.
Aвтократичен
Служителят знае малко за зададената задача, но мениджърът е най‐добре осведоменият човек.
This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.
2.
Демократичен
Екипът добре познава работата си и може да завърши работата си, каро вземе предвид указаните ограничения. Управителят може да позволи на екипа да участва в процеса на вземане на решения.
3.
Лесе‐фер
Служителите са висококвалифицирани в тази област на компетентност и мениджърът може просто да даде малко
насоки
и
предостави
на
служителите свободата да вземат свое собствено решение за работата.
ДОПЪЛНИТЕЛНА ИНФОРМАЦИЯ И БИБЛИОГРАФИЯ Abudi, G., 2017. The Five Stages of Team Development: A Case Study. [Online] Available at: https://www.projectsmart.co.uk/the‐five‐stages‐of‐team‐ development‐a‐case‐study.php [Accessed 1 12 2017]. Anon., 2017. O'Reilly. [Online] Available at: https://www.oreilly.com/ideas/optimizing‐between‐motivation‐and‐ coordination [Accessed 1 12 2017]. Anon., 2017. Why Coordination is Called Essence of Business?. [Online] Available at: http://kalyan‐city.blogspot.ro/2011/05/why‐coordination‐is‐called‐ essence‐of.html [Accessed 1 12 2017]. Bowdin, G. et al., 2012. In: Events Management. s.l.:Routledge, p. 492. College, C., 2017. Principles of Management, s.l.: http://www.colbournecollege.com/files/BA_103_Lesson_ONE.pdf. Consultancy, T. T. &., 2017. Top 5 Tips for Effective Performance Management. [Online] Available at: https://www.trainingzone.co.uk/community/blogs/thalestraining/top‐5‐tips‐for‐ effective‐performance‐management [Accessed 1 12 2017]. Dictionary, B., 2017. Business Dictionary. [Online] Available at: http://www.businessdictionary.com/definition/task‐identity.html [Accessed 1 12 2017].
This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.
Dictionary, B., 2017. Business Dictionary. [Online] Available at: http://www.businessdictionary.com/definition/autonomy.html [Accessed 1 12 2017]. Dictionary, B., 2017. Business Dictionary. [Online] Available at: http://www.businessdictionary.com/definition/feedback.html [Accessed 1 12 2017]. Ghuman, K. & Aswathappa, K., 2010. Management: Concepts, Practice & Cases. In: Management: Concepts, Practice & Cases. s.l.:s.n., p. 473. Jones, G. R., 1997. In: Contemporary Management. s.l.:s.n. Medium.com, 2017. Medium.com. [Online] Available at: https://medium.com/seek‐blog/the‐art‐of‐misunderstanding‐and‐ the‐4‐sides‐model‐of‐communication‐7188408457ba [Accessed 1 12 2017]. ProjectSmart, 2017. ProjectSmart. [Online] Available at: https://www.projectsmart.co.uk/the‐five‐stages‐of‐team‐ development‐a‐case‐study.php [Accessed 1 12 2017]. ProSkillsEU, 2017. ProSkills EU. [Online] Available at: http://www.pro‐skills.eu/tools/social‐skills/Four%20ears.pdf [Accessed 1 12 2017]. Renn, R. W. & J., V. R., 1995. The Critical Psychological States: An Underrepresented Component in Job Characteristics Model Research. Journal of Management. Study.com, 2017. Study.com. [Online] Available at: https://study.com/academy/lesson/stages‐of‐group‐development‐ forming‐storming‐forming‐performing‐adjourning.html [Accessed 1 12 2017]. Thomson, T. M., 2017. Management by Objectives. [Online] Available at: http://home.snu.edu/~jsmith/library/body/v20.pdf [Accessed 1 12 2017]. Wikipedia, 2017. Wikipedia. [Online] Available at: https://en.wikipedia.org/wiki/Four‐sides_model [Accessed 1 12 2017]. Wikipedia, 2017. Wikipedia. [Online] Available at: https://en.wikipedia.org/wiki/Tuckman%27s_stages_of_group_development [Accessed 1 12 2017]. Wikiquote, 2017. [Online] Available at: https://en.wikiquote.org/wiki/James_D._Mooney [Accessed 1 12 2017].
This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.
This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.