ESVET TRAINING MATERIAL - TURKISH by AKETH

Project Code: 2015-1-TR01-KA202-022287

ETKİNLİK PLANLAMA VE TASARLAMA İÇERİKLERİ ANALİZİ Establishment of a Modular Ecvet System in Europe

Table of Contents ETKİNLİK DÜZENLEYEN TEKNİSYEN – ÖĞRENME ÜNİTESİ 1.........................................5 ALT ÜNİTE 1: ETKİNLİK TÜRLERİ ....................................................................................................... 8 ALT ÜNİTE 2: ETKİNLİK HEDEF KİTLESİNİN TANIMLANMASI............................................................... 11 ALT ÜNİTE 3: ETKİNLİK PLANLARINA İLİŞKİN MODELLER .................................................................. 13

ETKİNLİK KOORDİNASYONU – ÖĞRENME ÜNİTESİ 2...................................................25 ALT ÜNİTE 1: KOORDİNASYON NEDİR? ............................................................................................ 28 ALT ÜNİTE 2: LİDERLİK NEDİR? ....................................................................................................... 32 ALT ÜNİTE 3: ÇALIŞANLARIN VE GÖNÜLLÜLERİN MOTİVE EDİLMESİ .................................................. 35 ALT ÜNİTE 4: İLETİŞİM ................................................................................................................... 39

ETKİNLİK BÜTÇE DETAYI – ÖĞRENME ÜNİTESİ 3.........................................................45 ALT ÜNİTE 1: FİNANSAL OKURYAZARLIK VE PARA YÖNETİMİ............................................................. 48 ALT ÜNİTE 2: BÜTÇELEME VE BÜTÇE TÜRLERİ................................................................................... 51 ALT ÜNİTE 3: BÜTÇE KONTROLÜ....................................................................................................... 54 ALT ÜNİTE 4: STRATEJİK YÖNETİM, STRATEJİK PLANLAMA VE BÜTÇELEME ARASINDAKİ İLİŞKİ .......... 55

ETKİNLİK ORGANİZASYONUNDA BİT – ÖĞRENME ÜNİTESİ 4......................................59 ALT ÜNİTE 1: YÖNETİM YAZILIMLARININ AVANTAJLARI VE DEZAVANTAJLARI...................................... 62 ALT ÜNİTE 2: PROJE YÖNETİM YAZILIMLARININ TÜRLERİ................................................................. 65 ALT ÜNİTE 3: ETKİNLİK YÖNETİMİ ALANINDAKİ ÖZEL YAZILIMLAR..................................................... 68 ALT ÜNİTE 4: ETKİNLİK YÖNETİMİ YAZILIMLARININ PLANLAMA, İZLEME VE DÜZENLEME ÖZELLİKLERİ ... 71

ETKİNLİK PAZARLAMA – ÖĞRENME ÜNİTESİ 5.............................................................75 ALT ÜNİTE1: PAZARLAMANIN TEMEL İLKELERİ.................................................................................. 78 ALT ÜNİTE 2: ÇEVRİMİÇİ PAZARLAMA............................................................................................... 88 ALT ÜNİTE 3: ETKİNLİK PAZARLAMA................................................................................................. 91 ALT ÜNİTE 4: PİYASA EKONOMİSİNİN TEMEL İLKELERİ...................................................................... 97

SPONSORLUK VE DESTEKLERİ ARTTIRMAK ...............................................................107 I Sponsorluk Tanımları ve Özellikleri ............................................................................................... 112 II. Sponsorluğun Tarihi .................................................................................................................. 113

3 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

III. Sponsorluğun Amacı ve Toplum ile Kuruluşlar Açısından Yararları.................................................. 113 Sponsorluğun Pazarlama Amaçları.................................................................................................... 115 IV. Sponsorluğun Uygulandığı Alanlar .............................................................................................. 118 V. Sponsorlukta Hedef Kitle............................................................................................................. 119 VI Sponsorluğun Aşamaları ve Uygulama Süreci................................................................................ 119

MEDYA İLE İLİŞKİLER – ÖĞRENME ÜNİTESİ 7............................................................125 ALT ÜNİTE 1: MEDYA TÜRLERİ VE MEDYA ARAÇLARI........................................................................ 128 ALT ÜNİTE 2: MEDYANIN BİR ÜLKEDE NASIL İŞLEDİĞİNE İLİŞKİN İNCELİKLER VE İLKELER .............. 134 ALT ÜNİTE 3: YAYILMA STRATEJİLERİ............................................................................................. 135

ETKİNLİK PROTOKOLÜ – ÖĞRENME ÜNİTESİ 8..........................................................141 ALT ÜNİTE 1: ETKİNLİK PROTOKOLÜ............................................................................................... 144 ALT ÜNİTE 2: ETKİNLİKLERİN SINIFLANDIRILMASI.......................................................................... 145 ALT ÜNİTE 3: ÖZEL ETKİNLİKLER.................................................................................................... 147 ALT ÜNİTE 4: OLASI KRİTİK NOKTALAR........................................................................................... 148 ALT ÜNİTE 5: ETKİNLİK İLETİŞİM PROTOKOLÜ................................................................................ 149

ETKİNLİK EMNİYETİ VE ACİL DURUMLAR– ÖĞRENME ÜNİTESİ 9..............................157 ALT ÜNİTE 1: ETKİNLİKLER EMNİYET VE GÜVENLİK PLANLARI GEREKTİRİR...................................... 160 ALT ÜNİTE 2: SAĞLIK VE EMNİYET.................................................................................................. 162 ALT ÜNİTE 3: KALABALIK YÖNETİMİ................................................................................................ 164 ALT ÜNİTE 4: RİSK YÖNETİMİ......................................................................................................... 167

ETKİNLİK DEĞERLENDİRMESİ – ÖĞRENME ÜNİTESİ 10.............................................173 ALT ÜNİTE 1: ETKİNLİK DEĞERLENDİRMESİNE İLİŞKİN YAKLAŞIMLAR VE MODELLER........................ 176 ALT ÜNİTE 2: ETKİNLİĞİN BAŞARISI............................................................................................... 182 ALT ÜNİTE 3: ETKİNLİK ORGANİZASYONUNA İLİŞKİN UNSURLAR..................................................... 184 ALT ÜNİTE 4: ETKİNLİK KONTROLÜ VE DEĞERLENDİRME ARAÇLAR.................................................. 186

4 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Establishment of a Modular Ecvet System in Europe Project Code: 2015-1-TR01-KA202-022287

ETKİNLİK PLANLAMA VE TASARLAMA İÇERİKLERİ ANALİZİ ETKİNLİK DÜZENLEYEN TEKNİSYEN – ÖĞRENME ÜNİTESİ 1

Öğrenme İçerikleri ALT ÜNİTE 1: Etkinlik türleri ALT ÜNİTE 2: Etkinlik hedef kitlesinin tanımlanması ALT ÜNİTE 3: Etkinlik planlarına ilişkin modeller

Öğrenme saati:

İş yükü:

Establishment of a Modular Ecvet System in Europe Project Code: 2015-1-TR01-KA202-022287

Ünitenin Amaçları Yapılacaklar/ Kazanımlar Özel bir ekip yönetimi faaliyet planı tasarlayın

Bilgi

Etkinlik türlerine ilişkin kapsamlı bilgiler Etkinlik hedef kitlesinin belirlenmesine yönelik kapsamlı bilgiler Etkinlik planlarına ilişkin modellere yönelik temel bilgiler

Beceriler Ana özelliklerini belirterek farklı etkinlik türlerini belirleyin ve bunlara ilişkin yönetimi tanımlayarak etkinliklere yönelik yönetim profilini esaslı olası etkileri açıklayın Stratejik analiz çerçevesinde etkinliğe yönelik hedef kitleyi tanımlayın Etkinliğin planlanmasına ve düzenlenmesine ilişkin etkinlik plan modellerini kullanın

Yetkinlikler Etkinliklerin yönetilmesine ilişkin yetkinlik düzeyini belirleyin Stratejik analiz kapsamındaki yaşanmış örnekleri etkinlik hedef kitlesinin başarılı bir şekilde belirlenmesi sürecine dahil edin Etkinliğin planlanmasına ve düzenlenmesine ilişkin en uygun etkinlik plan modellerini uygulayın

ÖZET

Bu eğitim modülü boyunca, eğitim alan kişiler, Etkinlik Planlama ve Tasarlama ile ilgili olarak belirli bir etkinlik planının tasarlanmasında kendilerine yardımcı olacak temel kavramları öğrenecekler. İlk alt ünite olan “Etkinlik türleri” kapsamında; öğrenciler etkinliğin ne olduğunu, farklı etkinlik türlerini ve etkinlik yönetiminin önemini öğrenecekler. İkinci alt ünite kapsamında öğrencilere etkinlik hedeflemesi ve son alt ünite kapsamında ise etkinlik planlaması hakkında bilgiler verilecektir. Modülün sonunda, eğitim alan kişiler yalnızca bir etkinliğin uygulanması için gerekli olan çeşitli adımları ve zamanlamaları ayrıntılarıyla tesis etmekle kalmayarak aynı zamanda bir etkinlik iletişim teorisi kapsamındaki çeşitli insan kaynaklarının ve ekiplerin görev ve sorumluluklarını tanımlayabiliyor ve alıştırmalarla kavrayışlarını arttırmayı deniyor olmalıdırlar.

ANAHTAR KELİMELER

Etkinlik Türleri, Hedef Kitle, Etkinlik Planları, Etkinlik Plan Modelleri

7 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALT ÜNİTE 1: ETKİNLİK TÜRLERİ

Hayatımız etkinliklerle geçiyor. Etkinlikler veya olaylar doğduğumuz andan itibaren bizimle. İnsanoğlu tecrübelerin, eğlencenin ve duyguların sosyal etkileşim amacıyla paylaşılması ihtiyaçları nedeniyle bir takım olaylar düzenleme ihtiyacı hissediyor (Simões, et al., 2014). Bunlar doğal seyir sırasında oluşabileceği gibi organize bir şekilde de olabilir, herkese açık veya özel olabilir, mesleki yaşantımızla bağlantılı olabilir veya olmayabilir. Doğum günleri, düğünler, yeni doğan organizasyonları olabileceği gibi şirketler, spor kulüpleri, üniversiteler vb. tarafından düzenlenen etkinlikler de olabilir. Etkinlikler, bir şirket toplantısı gibi çok temel ve düzenlemesi kolay da Olimpiyat Oyunları veya Mundial Sergisi gibi oldukça karmaşık da olabilir. Büyük çaplı etkinlikler genellikle karmaşık, soyut ve tekrarı mümkün olmayan olaylardır: Yalnızca etkinlik merkezine odaklanmadıkları için karmaşıktır. -Daha öncesinde bunları deneyimleyemediğimiz için soyuttur. -Bir etkinliği yeniden kullanmak üzere saklayamadığımız için tekrarı mümkün değildir. Aynı stadyumda aynı takımlarla oynanan bir futbol maçı aynı etkinlik değildir. Leo Jago ve Robin Shaw, etkinlikleri “sık sık düzenlenen, belirli bir süresi olan ve katılımcılara günlük yaşamlarının ötesinde sosyal etkileşim fırsatları sunan özel olaylar” olarak tanımlamıştır (Jago & Shaw, 1998). Kurumsal etkinlikler, şirket/kurum imajı yaratmayı veya pekiştirmeyi öngörür. Tanıtım etkinlikleri ise bariz şekilde bir ürünün/hizmetin satışlarını arttırmaya odaklanır. Düzenlenen pek çok farklı etkinlik türü bulunmaktadır: örneğin; -Fuar/Kongre -Ekip oluşturma -Tanıtım gezisi -Atölye -Beyin fırtınası -Sosyal -Kültürel -Spor -Sürdürülebilir

Etkinlik Yönetimi

Etkinliklere az önce değindik. Yönetim ise kaynakların (beşeri, fiziksel ve finansal) yararlılık, çıktı ve memnuniyet esasında dönüştürülmesidir. Peki, Etkinlik Yönetimi nedir? Cambridge Sözlüğü bu ifadeyi “konferans, fuar ve parti gibi büyük çaplı etkinliklerin planlanması ve yönetilmesi işi” olarak tanımlar. Etkinlik yöneticisinin görevleri aşağıdakileri içermektedir: -Konsept üzerine düşünülmesi ve konseptin tanımlanması -Kaynakların kontrolü -Planlama -Görevlerin organize edilmesi -Sonuçlara ilişkin tahminde bulunulması

8 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

-Etkinliğin düzenlenmesine karar verilmesi -Görevlerin yerine getirilmesi -Sonuçların değerlendirilerek paylaşılması -Etkinliğin sona erdirilmesi Bu, etkinlik yöneticisinin/planlama sorumlusunun ilk işinin etkinlik için ne aradığı üzerine düşünerek bunu tanımlaması olduğu anlamına gelir. İkinci görev planlaması: vizyonu, misyonu, hedefleri, programı, yapılacakları ve sonuçların nasıl ölçüleceğini içeren stratejik bir plan yapılmasıdır. Hedefler net, gerçekçi ve ölçülebilir olmalı ve müdahil olan tüm unsurları hesaba katmalıdır. Müdahil olan farklı unsurların farklı amaçları olabilir (örneğin; reklamcılar ve sponsorlar prestij, itibar ve kâr elde etmek isteyebilirken katılımcılar tatmin olmayı ister). Bir sonraki aşama mevcut olan beşeri, fiziksel ve finansal kaynakların envanterini oluşturmaktır. Neyin gerekli olduğu ve mevcut olan kaynakların tespit edilmesi konusundaki görevlerin organize edilmesinin ardından sıra sonuçlara ilişkin tahminlerde bulunulmasına ve bütçe kalemlerinin detaylandırılmasına gelir. Etkinlik yöneticisi, tahmini bütçe ile etkinliğin yapılıp yapılmayacağına karar verebilir. Etkinlik yapılacaksa, etkinliğin yapılması için gereken tüm görevler yerine getirilir. Etkinliğin sonunda, sonuçların değerlendirilerek ortaklar ile paylaşılması çok önemlidir. Tüm sözleşmelerin ve görevlerin sona erdirilmesi gereken zaman ise yine etkinliğin sonudur. Genellikle bir etkinliğin planlanmasına 4-6 öncesinden başlamanız gerekir; ancak, bu süre yine etkinliğin türüne bağlıdır.

Turizm ve Etkinlikler

Dünya Turizm Örgütü (UNWTO)’ne göre; bir olayın etkinlik olarak değerlendirilmesi için, en az 10 katılımcının olması, en az 4 saat sürmesi ve katılımcılar tarafından düzenli olarak kullanılan farklı bir alanda düzenlenmesi gerekmektedir. Bu, daha az süren veya daha az katılımcısı olan olayların etkinlik olarak değerlendirilemeyeceği değil, yalnızca bu tür olayların UNWTO istatistiklerine dahil edilmediği anlamına gelir. Bazı etkinlikler, bir bölgenin turizm açısından gelişmesi için oldukça önemlidir. Örneğin; 2014 yılında, Lizbon UEFA Şampiyonlar Ligi’nin finaline ev sahipliği yapmış ve Benfica Stadyumu yalnızca 60.000 seyirci kapasitesine sahip olmasına rağmen, etkinlik boyunca 100.000 İspanyol Portekiz’in başkentini ziyaret etmiş (final maçı Real Madrid ve Atlético de Madrid arasında oynanmıştır) ve bu durum oteller, restoranlar ve diğer turistik yerlere önemli ölçüde yansımıştır. Bu duruma başka bir örnek de EXPO 98’dir. Yine Lizbon’da düzenlenen ilgili etkinlik belediyenin çöp toplama alanının, bir kesimhanenin ve petrol işleme tesisinin yer aldığı, bozulmuş bir şehir alanını rehabilite etmiştir. Bu alan şu an pek çok otelin, restoranın ve ticari ofislerin yer aldığı, Portekiz’in en büyük fuar alanının (FIL2) ve MEO Arena3 (konser, sergi, spor etkinlikleri vb. için)’nın yer aldığı eğlenceli ve pahalı bir alan haline gelmiştir. Turistik yerlerin tanıtımında rol oynayan en önemli iki kuruluş Destinasyon Yönetim Şirketleri (DMC’ler) ve Profesyonel Kongre Organizatörleri (PCO)’dir. DMC’ler destinasyon, kanunlar, sosyal ve ekonomik çevre ile mevcut olan beşeri ve teknik kaynaklar hakkında çok ayrıntılı bilgilere sahip oldukları için etkinliği destekleyenlere başarıya dair tüm taahhütleri sunmaktadır. PCO’lar ise karmaşık etkinliklerin planlanması ve düzenlenmesi konusunda uzmanlaşmış şirketler veya yegâne profesyonellerdir.

Etkinlik Yöneticisi Profili

Etkinlik yöneticisi, etkinlik direktörü veya bir PCO olmak için gerekli olan beceriler: -Liderlik -Girişimcilik -Tüm etkinlik yönetimi alanlarında bilgiye sahip olma -Ekip yönetimi -Güç ve esneklik arasında denge -Baskı altında çalışma ve beklenmedik durumları yönetme.

9 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Etkinliklerin Büyük Çaplı Etkileri

Büyük çaplı bir etkinliğin değişik bir alanda olumlu ve olumsuz etkileri vardır: örneğin; Turizm: OIumlu – Destinasyonun dışarıya tanıtılması; turistik hizmetlere rağbetin artması. Olumsuz – Otel, restoran vb. hizmetlerdeki fiyatların artması; özgünlüğün yitirilmesi. Ekonomi: Olumlu – Kişi başına gayrisafi yurtiçi hasılanın artması (nüfusun yaşam kalitesinin artması); iş olanaklarının artması. Olumsuz – Enflasyon; gayrimenkul spekülasyonu. Toplum: Olumlu – İstihdam edilebilirliğin artması. Olumsuz – Toplumda değer kaybı. Kültür: Olumlu – Tarihi mirasın rehabilitasyonu. Olumsuz – Mirasa dayalı değerlerin zarar görmesi. Altyapı Olumlu – Ulaşım zincirinin iyileşmesi. Olumsuz – Trafiğin artması.

10 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALT ÜNİTE 2: ETKİNLİK HEDEF KİTLESİNİN TANIMLANMASI

“Etkinlik yönetimindeki hedeflerinizden biri bir etkinliğe yeni müşterileri çekmek ise – ki öyledir –istemciniz ile birlikte ne tür müşterileri çekmek istediğiniz konusunda net olmanız gerekir.”(Capell, 2013) Tanımlar ve etkinliklerin mahiyetini tanımlayan esas kriterler yazardan yazara değişiklik gösterir. Aynı etkinlik, farklı şekillerde de betimlenebilir. Göreceğiniz üzere; bir fuar, hedeflere ve hedef kitleye bağlı olarak iş, ticari veya hatta kültürel çerçevede görünebilmektedir. Etkinlik yöneticisinin, hedeflerin, hedef müşteri ile uygun etkinlik türüne uyumlu olmasını sağlaması gerekir: -Mahiyet, içerik ve hedef veya İş veya Şirketsel; genellikle MICE olarak adlandırılan Toplantılar, Teşvikler, Konvansiyonlar ve Fuarlar iş ilişkilerinin geliştirilmesi amacıyla düzenlenir. Bunlar; eğitim seansları, genel toplantılar/ kurullar veya hatta teşvik edici geziler olabilir. Birleştirici etkinlikler ise bağlı kuruluşlar ile birlikte mesleki birlikler veya kurumlar tarafından düzenlenir. -Ticari (fuarlar ve sergiler dahil) etkinliklerden, ürünlerin/destinasyonların/hizmetlerin tanıtımını yapmak ve satışları arttırmak amacıyla yararlanılır. Örneğin; FITUR4, Madrid’deki destinasyonların dünya genelinde tanıtımının yapılmasına yönelik bir fuardır. o Dini etkinlikler ise örneğin insanların Fátima (Portekiz), Santiago de Compostela (İspanya) veya Roma (İtalya)’ya seyahatlerini tamamlamalarına yardımcı olmak amacıyla düzenlenir. -Eğlence veya boş zaman etkinlikleri festival (örneğin; Münih’teki Oktoberfest),spor (örneğin; AVRUPA kupaları) ve müzik (öreğin: Rock in Rio) amaçlarıyla düzenlenir. o Kentsel etkinlikler genellikle Avrupa Birliği veya Birleşmiş Milletler gibi resmi kuruluşlar tarafından düzenlenir (örneğin: Dünya Zirvesi). -Kültürel etkinlikler genellikle edimsel olup açık alanlarda veya kültür ve fuar merkezlerinde gerçekleştirilebilir (Rock in Rio aynı zamanda kültürel bir etkinlik olarak da tanımlanabilir). -Anma etkinlikleri genellikle tarihi bir olayın kutlanması amacıyla resmi veya özel kurumlar tarafından düzenlenir. -Sosyal etkinlikler genellikle kişiye özeldir (örneğin; kişisel veya kurumsal yıl dönümleri). Doğa turizmi; doğal parklardaki yürüyüş turları, dağlardaki trekking (doğa yürüyüşleri) veya mağaraların keşfedilmesi gibi etkinliklerle ilgilidir. -Etkinlikler aynı zamanda halka açık/kapalı (katılımcıların halktan kişiler olması veya bir davetli listesi ile sınırlı olması halinde) veya ücretsiz/ücretli olarak sınıflandırılabilir. -Katılımcıların motivasyonu – etkinlikler, katılımcılar nedeniyle düzenlenir ve motivasyonları farklılık gösterir. Bazı etkinlikler birden fazla türde değerlendirilebilir. -Mali etkinlikler (örneğin; iş amaçlı veya şirketsel, fuarlar, sergiler ve konvansiyonlar) -Boş zaman etkinlikleri (örneğin; konserler, spor etkinlikleri, fuarlar) o Kültürel etkinlikler (örneğin; konserler, müzik ve sinema festivalleri) –Siyasi etkinlikler (örneğin; kongre) -Dini etkinlikler (örneğin; dini bir destinasyona yapılan seyahat)

11 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

-Süre- bir etkinlik sonsuza kadar devam edemez çünkü insanlara geri gelmeleri için motivasyon verilmezse “sona erer”. -Kısa süreli – 4 saat ila bir hafta. -Orta süreli – bir hafta ila 3 ay. o Uzun süreli – 3 ay ila bir yıl. -Boyut/ölçek- yerel etkinlikler yalnızca yerleşik topluma hitap eder. -Kendine has özellikler taşıyan etkinlikler (Marka etkinlikleri) küresel ölçeğe sahiptir ve genellikle aynı mahalde sıklıkla gerçekleştirilir. Örneğin; Rio de Janeiro (Brezilya)’daki Karnaval her yıl aynı şehirde gerçekleşir. -Olimpiyat Oyunları gibi mega etkinlikler; çok fazla altyapı, yıllar süren hazırlık gerektiren ve etkisi sona erme tarihinden çok sonraya uzanan küresel ölçeğe sahiptir. -Dönemsellik -Tekrarı olmayan etkinlikler – yalnızca bir kez gerçekleştirilir (örneğin; bir anlaşmanın imza töreni). -Düzensiz – süreksiz etkinliklerin dönemsel bir programı yoktur. -Düzenli – sürekli etkinliklerin belirli bir zaman aralığı vardır (örneğin; yılda/ dört yılda bir defa). Türe ve ölçeğine bakılmaksızın; dahili faktörler (kuruluşa bağlı kaynaklar) ve harici faktörler («dış» kaynaklar) planlama sürecini etkiler.

Stratejik Analiz

Bir etkinliğin başarıya ulaşması için gerekli olan kritik faktörü tanımlamak için pek çok teknik mevcuttur. Örneğin; SWOT ve PESTLE analizini veya Porter Yöntemini kullanabilirsiniz. • SWOT analizi dahili Güçlü Yönler ile Zayıf Yönlerin ve harici Fırsatlar ile Tehditlerin belirlenmesi amacıyla uygulanır. • PESTLE ise Siyasi, Mali, Sosyal ve Kültürel, Teknolojik, Hukuki ve Çevresel faktörlerin belirlenmesi amacıyla uygulanır. • Porter yöntemi ise beş etkiyi değerlendirir: rekabet, tedarikçiler, istemciler, sektöre yeni şirketlerin giriş yapması ve ikame ürünlerin yarattığı tehdit.

12 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALT ÜNİTE 3: ETKİNLİK PLANLARINA İLİŞKİN MODELLER

Etkinlik planlama süreci stratejiktir ve istisnai durumlar haricinde, onaylandıktan sonra değiştirilemez. Aynı zamanda, tüm müdahil olan unsurların saygı duyması gereken bir planın da dahil olduğu normatif bir süreçtir. Bir etkinliğin düzenlenmesi uzun bir süreç olabilir ve etkinlik ne kadar uzun sürerse o kadar büyük ve karmaşık olur. Etkinlik programı, düzenleyen tarafından etkinliğin organize edilmesine ve etkinlik kapanışına karar verildiği zaman tanımlandığı şekilde sınırlandırılmalıdır. Alt üniteler kapsamındaki ön izlemelerde görebileceğimiz üzere, bu, tekrarı mümkün olmayan bir süreçtir.

Bir Etkinliğin Planlanması ve Düzenlenmesi

“Planlamanın amacı, etkinliğin başarıya ulaşacağının temin edilmesidir”. (Vieira, 2015) ve bir etkinliğin tesis edilmesi için atılacak en öncelikli adım, elle tutulur bir amacın ve hedeflerin belirlenmesidir. Planlama ve organizasyonun yapılması aynı zamanda prodüksiyon öncesi ve prodüksiyon olarak da ifade edilebilir. Planlama süreci ise tesis etme, gerçekleştirme ve kapanış olarak bölümlere ayrılabilir. -Tesis etme – Bu, prodüksiyon öncesidir. Bu aşamada, etkinlik yöneticisi/üreticisi tarafından projenin uygulanabilirliği değerlendirilir. Etkinliğin tamamına yönelik bir konsept geliştirilmesi ve teknik ihtiyaçların değerlendirilmesi amacıyla amaçlar ve etkinlik türü tanımlanmalıdır. Hangi rezervasyonlar, izinler ve lisanslar gerekli? Hangi kaynaklara (örneğin; ekipman, dekorasyon, göstericiler/konuşmacılar, ödüller, ulaşım, sigorta) ihtiyacınız olacak? Planlama; ekonomik öngörüleri, mali bütçeyi ve hazine bütçesini, pazarlama planını, işletme planını, riskleri, acil durum planını ve insan kaynakları planını içerir. Bu aşamada yapılacak stratejik bir analiz çok büyük önem teşkil eder (lütfen 2 sayılı alt üniteyi inceleyin). -Gerçekleştirme – Bu, etkinliğin prodüksiyonudur. Etkinliğin gerçekleştirilmesi için gerekli olan tüm ayarlamaların yapılacağı zamandır. Planlama ekibi tarafından faaliyetler izlenerek kontrol edilir. -Kapanış, sonuçların (medya etkisi, ticari ve mali sonuçlar ve katılımcıların memnuniyeti) değerlendirileceği ve etkinlik ile ilgili tüm faaliyetlerin sona erdirileceği zamandır. Bir etkinliğe ilişkin operasyonel ve lojistik faaliyetler genellikle aşağıdakilerle ilgilidir: -Alan ve altyapı yönetimi – farklı etkinlik türlerine ilişkin farklı görevlere sahiptir; ancak, ziyarette bulunmak suretiyle ses ve müzik gibi yerel ve teknik konuları kontrol etmesi elzemdir. İnsanların sirkülasyonu ve acil çıkışlar için işaretlerin yerleştirilmesi amacıyla gerekli olabilir. Müdahil olan tüm unsurlar için güvenliğin sağlandığı erişilebilirlik halinin temin edilmesi için çok önemlidir. Su ve elektrik temini, temizlik, güvenlik ve tıbbi hizmetler, iletişim ağı ve iaşe vb. diğer lojistik faaliyetler gibi hizmetlere ilişkin anlaşmalar yapılmalı ve söz konusu hizmetler test edilmelidir. Son olarak; alanın eski haline getirilmesi gerekir. –Kalabalık yönetimi – Etkinliğin global imajı, daima, katılımcıların karşılanmaları ve yönetilmeleri konusunda ne hissettikleri ile ilgilidir. Akreditasyon veya tuvalet kullanımı için oluşan upuzun bir sıra uzunca bir süre hafızalardan silinmeyecektir. -Zaman ve görev yönetimi – Bir etkinliğin düzenlenmesi için çok veya az zaman olup olmadığına bakılmaksızın, bu, bir etkinliğin düzenlenmesi için çok önemli bir kaynaktır. -Risk yönetimi – Terör eylemleri, alkol veya uyuşturucu kullanımı, şiddet, etkinliğe uygun olmayan alan ve altyapı veya katılımcıların sayısı veya beklenmedik meteorolojik durumlar, ortadan kaldıramayacağımız ancak acil durum planları sayesinde asgari düzeye indirmeye çalışmamız gereken risk faktörleridir. Acil durumun devam etmesi halinde, düzenleyen tarafça işbirliği içerisinde hareket edilmeli ve polise, itfaiyeye, tıbbi acil hizmetlere vb. tüm bilgiler iletilmelidir. Halka açık bir etkinlik düzenlenirken sigorta yapılması çok büyük önem arz eder. -Program – Operasyonel ve lojistik ekipler, programın tanımlanmasıyla ilgilenmezler; ancak, etkinliğin gerçekleştirilmesi için gerekli olan görevlerin yerine getirilmesinden sorumludur.

13 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

-Teknik prodüksiyon – sahne, ses, görüntü, ışık. -Güvenlik – Komuta zincirinin göz önünde bulundurulması ve tesis edilmesi için bir önleme ve güvenlik planı hazırlanmalıdır. Acil durum halinde polisi veya sivil savunmayı kim aramalı? Etkinliklerin güvenliğine ilişkin kanunlar, ülkeden ülkeye değişiklik gösterebilir. -İletişim – Tüm etkinliklerde, kilit rol oynayan görevliler ile bir iletişim ağının tesis edilmesi elzemdir. Etkinlik yöneticisi /Etkinliği düzenleyen taraf, herhangi bir duruma hızlı bir şekilde müdahale edebilmek için etkinlik direktörü/prodüksiyon direktörü ve ekipleri, güvenlik, halkla ilişkiler yöneticisi ve sponsorlar ile gerekli olduğu her an sürekli olarak iletişim halinde olmalıdır. Etkinlik organizasyonunda kilit rol oynayan görevlilere bir irtibat formu verilmelidir.

Duyuru, Tanıtım ve Halkla İlişkiler

İnsanların bir etkinliğe katılım sağlamaları için, bu etkinliğin duyurulması gerekir. Açık hava ilanları, posterler ve broşürler dağıtılabilir. Televizyon, radyo ve gazete de başka bir yoldur. Müthiş bir hızla ilerleyen internet ve sosyal medya ise geleneksel yöntemlerden daha ucuzdur. Elimizde, hangisinin en iyi yöntem olduğunu anlamamızı sağlayacak sihirli bir formül yok. Etkinliğin türüne veya katılımcıların türüne bağlı olarak değerlendirmede bulunarak seçim yapmalısınız. Örneğin; bir şirket etkinliğinde, broşürler ve intranet (herhangi bir ilave masraf getirmeyen özel bir kanal) en iyi çözüm olabilecekken yaşça büyük katılımcılara hitap eden etkinliklerde, gazetede verilecek bir reklam, sosyal medya reklamlarından daha etkili olacaktır.

Etkinlik Planlama Kontrol Listesi

Önemli hiçbir şeyin atlanmaması için, etkinliğimize uygun bir kontrol listesinin elimizde olması çok önemlidir. Çevrimiçi ortamda, tüm detayları hatırlamanıza yardımcı olacak pek çok kontrol listesi bulunmaktadır. Farklı hedefleri ve farklı hedef kitleleri olan her etkinliğin farklı gerekliliklere sahip olduğunu unutmayın. Örnek #1 – Kaynak Merkezi Etkinlik Planlama Kontrol Listesi • Hedeflerinizin net olduğundan emin olun -Bol miktarda zamanınızın olduğundan emin olun -İşi planlayın ve görev dağılımı yapın! -Hesaba katılması gereken pratik hususlar o Sağlık ve güvenlik -İlk yardım -Ulaşım -Erişim -Çocuk aktiviteleri -Fotoğraf -Sigorta -Rezervasyonlar, izinler ve lisanslar Etkinliğe ilişkin bir bütçe oluşturun ve masrafları nasıl karşılayacağınızı planlayın -Tanıtım -Ayrıntılı planlama -Etkinlik Günü -Etkinlik Sonrası

14 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Örnek #2 – Aktif Ağ Örnek Etkinlik Planlama Kontrol Listesi ETKİNLİK ÖNCESİ -Yerel hükümetin etkinlik ile ilgili olarak bilgilendirilmesi ve (gerekli ise) onay alınması için Yerel Hükümet Gereklilikleri Aynı tarih ve lokasyon için planlanmış başka bir etkinliğin olup olmadığını yerel Ziyaretçi Bilgi Merkeziniz aracılığıyla kontrol edin -Bütçe -Bir etkinlik bütçesi hazırlayarak harcamalarınızı takip edin -Lokasyon -Etkinliğiniz için bir lokasyon veya mekân seçin -Ulaşım – İnsanlar etkinliğinize gelmek için uzun bir seyahat yapacak mı? Park alanı ve toplu taşımaya kolay erişim var mı? -Lokasyonunuz ne zaman müsait olacak? -Etkinlik Ajandası -Etkinliğinizin amacı ne? -Etkinlik zaman çizelgesi oluşturun -İhtiyaç olması halinde, gösterici ve teşrifatçı rezervasyonu yapın -Gösterici veya teşrifatçıdan yazılı teyit alın -Gerekli olması halinde, verecekleri hizmetler için ön ödeme yapın -Sponsorluk -Sponsorluk teklifi oluşturun -Olası sponsorları belirleyin -Sponsorluk paketlerini sunun ve 1 hafta içerisinde takibini yapın -Sponsor görüşlerinden yararlanın ve sponsorları daima tanıyın -Pazarlama & Tanıtım -Pazarlama/İletişim Planı oluşturun -Tanıtım materyalini, ana metni, logoyu tasarlayın -İnternet sitesi kurun ve bu siteyi arama motorları için optimize edin -Kitleye el ilanlarının/posterlerin/e-postaların/broşürlerin dağıtılması -Yerel etkinlik takvimlerine ve internet sitelerine etkinlik bilgilerini iletin -Basın bülteni iletin -Katılımcı Kaydı ve Davetiyeler -Çevrimiçi etkinlik kayıt formu oluşturun -Çevrimiçi kayıt formunu internet siteniz üzerinde tutun -Kayıt ücretine nelerin dahil olduğunu belirleyin (etkinlik tişörtü, etkinlik öncesi yemek vb.) Çevrimiçi kayıt formunuza link verdiğiniz bir e-posta duyurusunu eski katılımcılara gönderin -İzinler & Lisanslar

15 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

-Gerekli yiyecek izinlerine ilişkin başvuru yapın o Müzik çalınacaksa, gürültü izni başvurusunda bulunun -Tanıtım işareti konması için onay talebinde bulunun -Yol kapatmaları– Başvuruları erken bir zamanda yapın -Yükleniciler -Ekipman siparişinde bulunun: örneğin; sahne, ışıklandırma, PA sistemi vb. -Portatif tuvaletleri, havai fişekleri, markizleri, jeneratörleri ayırtın -Tüm yüklenicilerle yazılı olarak rezervasyon yapın ve teyitleşin -Sigortaları kontrol edin – umumi mali sorumluluk, çalışanlar, gönüllüler vb. -Risk Yönetimi -İlk yardım görevlilerine ilişkin rezervasyon yapın -Tüm kilit paydaşları içeren risk değerlendirmesi yapın -Risk yönetimi planı oluşturun -Gerekli olması halinde, ilgili sigortayı alarak bir suretini Konseye gönderin o Acil Durum Planları – ıslak hava, düşük katılım -Güvenlik Planı -Güvenliğe ve alıcı-vericiye ilişkin rezervasyon yapın -Kalabalık kontrolü -Nakit güvenliği -Elzem Hizmetler -Polise, Ambülans Hizmetine ve İtfaiyeye haber verin -Atık Yönetimi -Atık Yönetimi Planı Geliştirin -Pazarlama materyalindeki atıkların azaltılmasını teşvik edin -Trafik Yönetimi -Aşağıdakileri içeren trafik planını oluşturun: -İşaretler, engelli park yeri, VIP park yeri, yaya erişimi, yer göstericiler, araç park alanı, giriş ve çıkış noktaları, ışıklandırma, yol kapatmaları, alternatif ulaşımı teşvik edin -Yiyecek Sağlayıcıları Yiyecek Sağlayıcıların ı rezerve edin ve yazılı olarak teyitleşin o Elektrik gerekliliklerine ilişkin ayrıntıları isteyin -Sağlık Bakanlığı Kayıt Sertifikasının bir suretini isteyin -Geçici yiyecek tesisi izni için başvuru yapın -Alan Hazırlığı ve Planı -Mahal/etkinlik alanının planını tasarlayın -Temizlik ve Bakım Planı -Uygun ise, tuvalet temizleyicilerini ve ilave tuvalet kâğıtlarını rezerve edin -Mekânı temizleyin/ çimleri biçin/kalıntıları alandan uzaklaştırın -Diğer o Gönüllüleri ve personeli organize edin

16 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

-Törenlere ilişkin yazıları ve akış tablolarını hazırlayın -Ödülleri/kupaları/sertifikaları ve dekorasyonu organize edin ETKİNLİK GÜNÜ -Kapsamlı bilgilendirme için personeli bir araya toplayın -Gönüllü kayıt alanını & göstericilerin alanını organize edin -Cep telefonu numaralarının yazılacağı irtibat listesini tüm personel/gönüllüler arasında dolaştırın - Acil durum halinde uygulanacak komuta zincirini gözden geçirin ETKİNLİK SONRASI Tüm ekipmanların ve çöplerin dışarı çıkarılması -Personele, gönüllülere ve performans sergileyenlere “Teşekkür” mektupları -Sponsorlara “Teşekkür” sunumu -Kilit paydaşlarla değerlendirme / bilgilendirme toplantısı -Bütçeyi kapatın • Etkinliğin iyileştirilmesine ilişkin yolların inceleneceği bir bilgilendirme toplantısı düzenleyin Örnek # 3 – Etkinlik Planlamasına ilişkin Cornell Üniversitesi Kontrol Listesi ETKİNLİK ÖNCESİ: Bütçe -Teklif edilen bütçeyi hazırlayın -Fon kaynaklarını belirleyin -Genel -Üniversitesi takvimini kontrol edin -Tesis rezervasyonunu yapın -Sözleşmeleri hazırlayın ve imzalayın -Ekipman rezervasyonunu yapın -Oda düzenini koordine edin -Güvenliğe ilişkin ayarlamaları yapın -Engellilere ilişkin kolaylıkları aranje edin - Cornell politikalarına uyum sağlayın -Satış -Fon toplama CU logosunun kullanımı -Gürültü -Şenlik ateşi -Etkinlik Kayıt Formu/UUP -Dekorasyon

17 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

-Temaya karar verin -Tasarım -Malzemeleri alın -Yapım -Eğlence -Performans gösterecek kişi(ler) ile anlaşma yapın -Ödemeyi/Ödemeleri işleme alın -Tanıtım -Strateji ve program geliştirin -Poster tasarlayın -Basın bültenleri hazırlayarak dağıtın -Gazete reklamları hazırlayarak yayınlatın -Radyo/TV reklamları hazırlayarak yayınlatın -İaşe Komitesi -Menü oluşturun -İaşe hizmeti sağlayacak tedarikçiyi seçin -Prodüksiyon -Ekipman aranjmanını yapın -Ulaşım aranjmanını yapın -Konaklama aranjmanını yapın -Yemek aranjmanını yapın -Biletler -Oturma düzenini belirleyin -Biletleri sipariş edin -Satış lokasyonlarını belirleyin -Bilet gişesini haberdar edin -Yer göstericileri planlayın -Kasanın güvenliğini sağlayın -Diğer ETKİNLİKTEN BİRKAÇ GÜN ÖNCE AŞAĞIDAKİLERİ TEYİT EDİN: -Tesis kiralaması ve kurulumu -Ekipman kullanımı ve kurulumu -Güvenlik -İaşe hizmetini sağlayacak tedarikçi -Ulaşım/konaklama -Bilet satışları

18 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

-Yer göstericiler -Dekorasyon -Son tanıtım dalgası -Hizmetlere ilişkin ödeme ETKİNLİK GÜNÜ: -Kurulumu kontrol edin -Kasayı alın -Konukların ulaşımını sağlayın ETKİNLİK SONRASI: -Temizlik -Teşekkür notlarını gönderin -Tüm ödemelerin yapıldığından emin olun -Dosya değerlendirmelerini tamamlayın

19 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALIŞTIRMA #1

Etkinliklerin etkisi ile ilgili olarak; doğru alanı seçin (Turizm, Ekonomi, Altyapı, Toplum veya Kültür) ve bunları “olumlu” veya “olumsuz” olarak işaretleyin:

20 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALIŞTIRMA #2

Aşağıda yer alan 1 sayılı tabloyu, 2 sayılı tabloda verilen kelimelerle etkinlik türleri ile ilgili olarak doldurun:

21 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALIŞTIRMA # 3

1. Ödev Her katılımcının kayıt yaptırması gereken bir etkinlik düzenliyorsunuz. Aşağıdaki bilgilere sahip olduğunuz düşünüldüğünde, en az kaç asistana ihtiyacınız var?: -Beklenen katılımcı sayısı – 450 -Kayıt için ortalama süre - 1:30 dakika -Kayıt işlemi bir saat sürecek 1. Ödevin Çözümü 1:30 dakika = 90 saniye Tüm katılımcıların kayıt yaptırması için gereken süre: 450*90=40.500 Başladığı andan itibaren kayıt süresi: 1 saat = 60 dakika = 3.600 saniye Mevcut süreye bölünen gerekli süre: = 40.500/3.600 = 11,25 En az 12 asistana ihtiyaç duyulacak. 2. Ödev Bir fuara katılımı 8 ila 12 aşamada nasıl organize edersiniz? 2. Ödevin Çözümü Bir fuardaki katılımı nasıl belirlersiniz: -Hedefleri ve amaçları belirleyin -Fuarda alan kiralanması -Stant prodüksiyonu -Materyallerin fuar alanına götürülüp alınmasına ilişkin ulaşımı yönetin -Hosteslerin tutulması (gerekli ise) -Program yapın (Stant asla başıboş bırakılmamalıdır) -Temizlik hizmetlerinin ayarlanması (genellikle fuar organizasyonu tarafından sağlanır) -Ulaşım ve konaklama için rezervasyon yapılması (gerekli ise) -Tanıtım materyallerinin, duyuruların ve halkla ilişkiler materyallerinin hazırlanması -Toplantılara ilişkin rezervasyonların yapılması (işle alakalı bir fuar olması halinde)

22 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

DAHA FAZLA OKUMA İÇİN BİLGİLER VE KAYNAKÇA Anonim, 2010. Event Management Plan, s.l.: Gascoyne Development Commission. Anonymous, 2017. Active Network. [Çevrimiçi] Adres: http://www.activenetwork.sg/event-management-resources/articles/sample-event-planning-checklist.htm [Erişim tarihi: 1 9 2017]. Anonim, 2017. BGL Business Solutions. [Çevrimiçi] Adres: https://www.blgbusinesssolutions.com/blog/4steps-to-figure-out-the-target-audience-for-your-next-event [Erişim tarihi: 1 9 2017]. Anonim, 2017. Concep. [Çevrimiçi] events [Erişim tarihi: 1 9 2017].

Adres: http://www.concep.com/targeting-the-right-audience-for-your-

Anonim, 2017. Cornell University. [Çevrimiçi] Adres: http://www.eventplanning.cornell.edu/docs/event-planning-checklist.pdf [Erişim tarihi: 1 9 2017]. Anonim, 2017. Resource Centre UK. [Çevrimiçi] event-planning-checklist/ [Erişim tarihi: 1 9 2017].

Adres: http://www.resourcecentre.org.uk/information/

Anonim, 2017. The Balance. [Çevrimiçi] Adres: https://www.thebalance.com/what-is-event-management-4067066 [Erişim tarihi: 1 9 2017]. Anonim, 2017. The Balance. [Çevrimiçi] ment-1223642 [Erişim tarihi: 1 9 2017].

Adres: https://www.thebalance.com/what-is-event-manage-

Anonim, 2017. Wild Apricot Membership Knowledge Hub. [Çevrimiçi] Adres: https://www.wildapricot.com/ articles/event-checklist [Erişim tarihi: 1 9 2017]. Anonim, 2017. World Travel & Tourism Council. [Çevrimiçi] Adres: https://www.wttc.org/ [Erişim tarihi: 1 9 2017]. Capell, L., 2013. Event Management For Dummies. Wiley for Dummies ed. s.l.:s.n. Jago, .. L. K. & Shaw, R., 1998. Festival Management and Event Tourism. s.l.:Cognizant Communication Corporation. Simões, M. M., Isidoro, A. M., Saldanha, S. D. & Caetano, J., 2014. Manual de Organização e Gestão de Eventos. 1 ed. Lisboa: Edições Sílado. Vieira, J. M., 2015. Eventos e Turismo - Planeamento e Organização. 1 ed. Lisboa: Edições Silabo.

23 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

24 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Establishment of a Modular Ecvet System in Europe Project Code: 2015-1-TR01-KA202-022287

ETKİNLİK PLANLAMA VE TASARLAMA İÇERİKLERİ ANALİZİ ETKİNLİK KOORDİNASYONU – ÖĞRENME ÜNİTESİ 2

Öğrenme İçerikleri ALT ÜNİTE 1: Koordinasyon nedir? ALT ÜNİTE 2: Liderlik nedir? ALT ÜNİTE 3: Çalışanların ve gönüllülerin motive edilmesi ALT ÜNİTE 4: İletişim

Öğrenme saati:

İş yükü:

Establishment of a Modular Ecvet System in Europe Project Code: 2015-1-TR01-KA202-022287

Ünitenin Amaçları Yapılacaklar/ Kazanımlar Özel bir ekip yönetimi faaliyet planı tasarlayın

Bilgi

Beceriler Ana özelliklerini belirterek farklı liderlik modeli türlerini belirleyin

Liderlik ve ekip yönetimi modellerine ilişkin kapsamlı bilgiler Zaman yönetimi ilkelerine ilişkin kapsamlı bilgiler Şirketsel iletişime ilişkin kapsamlı bilgiler İnsan kaynaklarına dair ulusal düzenlemelere, kanunlara ve standartlara ilişkin temel bilgiler

İlişkilerin geliştirilmesi, uyuşmazlıkların yönetilmesi ve farklılıklar genelinde çalışmalar yapılması amacıyla etkin iletişim kurun (yazılı ve sözlü kelimeleri, dil dışı iletişim dilini, elektronik araçları ve dinleme becerilerini kullanarak) Önceliklerin tanımlanarak yönetilmesi ve zamanınızı boşa harcayan unsurların anlaşılmasına yönelik kontrol listelerini kullanın Etkinliklerin düzenlenmesi için, proje ekibinin yapısını kapsayan haritalar oluşturun

Yetkinlikler

Sorumluluk yüklenmesi için, çalışanların yetkinlik ve bağımsızlık derecesini tespit edin Deneyimleri, uyuşmazlıkların çözümüne ilişkin liderlik geliştirme sürecine dahil edin. Ekip çalışmasındaki çıkmazları ve engelleri aşmak için en uygun liderlik tarzını uygulayın Ekip çalışmasındaki özellikleri ve elzem unsurları fark ederek, avantajları ve altta yatan dinamikleri vurgulayarak ekip çalışmasının başarısını tespit edin

ÖZET

Bu eğitim modülü, eğitim alan kişilerin koordinasyon, liderlik, motivasyon ve iletişim konularına vakıf olmalarını sağlayacak. İlk alt ünite kapsamında, motivasyon ifadesi yönetsel bir bakış açısıyla incelenmektedir. Bu alt ünite ayrıca etkinlik koordinasyonuna yaklaşım sağlamakta ve bunu geleneksel yönetim ile karşılaştırmalı olarak değerlendirmektedir. İkinci alt ünite kapsamında, liderlik ve liderlik tarzları açıklanmaktadır. Üçüncü alt ünite kapsamında, motivasyon kavramı ve ilişkileri farklı paydaşlar (yöneticiler, çalışanlar, gönüllüler) açısından irdelenmektedir. Son alt ünite kapsamında ise, iletişim teorisi ele alınmakta ve alıştırma yoluyla kavrayış arttırılmaya çalışılmaktadır.

ANAHTAR KELİMELER

Koordinasyon, Liderlik, Motivasyon, İletişim, Ticari İletişim, Etkinlik Koordinasyonu

27 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALT ÜNİTE 1: KOORDİNASYON NEDİR?

Koordinasyon; ortak amaçlar peşinde koşarken eylemlerin bütünlük içerisinde olmasını sağlamak amacıyla grup üyelerinin gayretlerinin birleştirilmesi, entegrasyonu ve senkronizasyonudur (College, 2017). Yönetim; temel planlama, düzenleme, personel tedariki, yönlendirme ve kontrol işlevleri ile koordinasyon sağlamayı amaçlar. İşte bu nedenle koordinasyon, yönetimden bağımsız bir işlev değildir; çünkü bireylerin grup amaçlarının elde edilmesi yolunda sarf ettikleri gayretler, yönetimin başarıya ulaşması için en önemli faktördür. Yönetimin en temel unsuru olan koordinasyon, tüm yönetim işlevlerinde dahili ve doğası gereği mevcut olan bir unsurdur. Bir yönetici ile orkestra şefi bu anlamda kıyaslanabilir; zira, her ikisi de grup üyelerinin eylemlerinde bir uyum ve bütünlük sağlamak zorundadır. General Motors’tan James D. Mooney; koordinasyonu, ortak amaçlar peşinde koşarken eylemlerin bütünlük içerisinde olmasının sağlanması için grup dahilinde sarf edilen gayretlerin muntazam bir şekilde düzenlenmesi olarak açıklamaktadır (Wikiquote, 2017). Charles Frederick Worth; koordinasyonu, kavrayış amacına erişilmesi için farklı parçaların muntazam bir noktada entegrasyonu olarak görmektedir (College, 2017). Bertolt Brecht ise koordinasyon kavramını, farklı üyelere uygun görev dağılımının sağlanması ve görevlerin üyeler arasında uyum içerisinde gerçekleştirildiğinin görülmesi suretiyle, ekibin dengede ve bir arada tutulması olarak tasvir etmektedir (Ghuman & Aswathappa, 2010).

Şekil 1 (Anon., 2017)

28 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

1.1. KOORDİNASYON YÖNETİMİN OLMAZSA OLMAZIDIR

Bu cümlenin anlamı, koordinasyonun tüm yönetim işlevlerini etkilediğini ima etmektedir. Başka bir ifadeyle; koordinasyon planlamayı, düzenlemeyi, personel tedarikini, yönlendirmeyi, iletişimi, liderliği, motivasyonu ve kontrolü etkilemektedir. Bunların koordinasyon ile ilişkisinin işlevlerini aşağıda bulabilirsiniz.

1. Planlama ve Koordinasyon

Harold Koontz ve Cyril O’Donnell’e göre; planlama ne yapılacağına, nasıl yapılacağına, ne zaman yapılacağına ve kimin yapacağına karar vermektir. Bir şirketin her bölümü için önceden tanımlanmış pek çok bölüm faaliyeti bulunmaktadır. Bu faaliyetlerin çoğu, bölümlere özel operasyonlarına ilişkin planların sorunsuz bir şekilde gerçekleştirilmesini gerektirmektedir. Tüm bu planlar, koordine edilmeli (bir araya getirilmeli) ve tüm işletme için bir ana plan yapılması gerekmektedir. Bu nedenle, planlama koordinasyon ile hayli ilişkilidir.

2. Düzenleme ve koordinasyon

Düzenleme konusunda pek çok aşama mevcuttur. Bu aşamaların tamamı, işletmenin amaçlarına ulaşmasının sağlanması amacıyla koordine edilmelidir. Üst düzey yöneticiler, orta düzey yöneticilerin gayretlerini koordine etmelidir. Benzer şekilde; orta düzey yöneticiler de alt düzey yöneticilerin gayretlerini koordine etmelidir. Ayrıca; alt düzey yöneticiler, aynı zamanda çalışanların gayretlerini de koordine etmelidir. Bu yüzden, organizasyon koordinasyondan etkilenmektedir.

3. Personel Tedariki ve Koordinasyon

Personel tedariki; işe alma ve seçim, eğitim, yerleştirme, terfi ve transfer faaliyetlerini içermektedir. Bu faaliyetler doğrudan insan sermayesi ile ilgili olmaları nedeniyle organizasyon için son derecede kritik önem teşkil etmektedir. Tüm bu aşamalar, operasyonlara yönelik hiçbir verimsizliğe neden olmamaları için olması gerektiği şekilde koordine edilmelidir. Bu nedenle, koordinasyon personel tedarikini etkilemektedir.

4. Yönlendirme ve Koordinasyon

Yönlendirme; gerekli bilgilerin, doğru talimatların ve rehberliğin bağlı çalışanlara iletilmesi anlamına gelmektedir. Bu, yönetim sürecinin kalbi olarak görülmektedir. İnsanlara göre; yönlendirme, talimatın verilebildiği ve operasyonların ilk aşamada planlandığı gibi gerçekleştirilebildiği süreç veya teknikten oluşmaktadır. Planlama, düzenleme ve personel tedariki, yönlendirme işlevinin gerçekleşmemesi halinde bu kadar büyük önem teşkil etmemektedir. Bu da koordinasyonla sonuçlanmaktadır. Bu nedenle, yönlendirme koordinasyonun etkisi altındadır.

5. İletişim ve Koordinasyon

Bir işletme bünyesinde pek çok iletişim yöntemi türünden yararlanılmaktadır. Bu yöntemler; Resmi İletişimi, Gayri Resmi İletişimi, Yukarı Yönlü İletişimi, Aşağı Yönlü İletişimi, Sözlü İletişimi, Yazılı İletişimi vb. içermektedir. İşletmelerin faaliyet gösterdikleri şekilde yaşanan değişim düşünüldüğünde, işletmelerdeki iletişim araçları sayıca artış göstermektedir. Tedarikçilerden müşterilere işletmeyle ilgili tüm kişilerin aynı görüşü paylaşmalarının sağlanması amacıyla, tüm iletişim türlerinin olması gerektiği şekilde koordine edilmesi gerektiğinin kayda alınması önemlidir. Uygun iletişimin eksikliği, iletişim sürecinin sorunsuz işlemesine engel teşkil etmektedir. Ayrıca; bilgi akışını sınırlandıracağı için, ciddi ekonomik sonuçlara sebebiyet verebilecektir. Bu nedenle; iletişim de koordinasyondan etkilenmektedir.

6. Motivasyon ve İletişim

Her çeşit kuruluş, her nevi ekonomik düzenleme kapsamında çözüme kavuşturulması gereken iki farklı sorunla mücadele etmektedir: motivasyon ve koordinasyon. Motivasyon daha ziyade kişilerin sıkı bir şekilde çalışmalarının sağlanmasıyken koordinasyon daha ziyade bu insanların bir araya getirilmesidir. Bu faktörler arasında bir dengeleme olduğu için motivasyon, koordinasyondan etkilenmektedir (Anon., 2017).

29 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Şekil 2 (College, 2017)

7. Liderlik ve Koordinasyon

Her yönetici, iyi bir lider olmak zorundadır. Amaçlara ulaşılması için kendisine bağlı çalışanlarının gayretlerini koordine etmelidir. Yani, insan kaynağını koordine etmelidir. Aynı zamanda, kuruluşun maddi ve mali kaynaklarını da koordine etmek zorundadır; başka bir ifadeyle, işi, şirket kaynaklarının uygun şekilde tahsis edilmesini gerektirmektedir. Kısacası, bir lider koordinasyon olmadan hayatta kalamaz; bu nedenle, liderlik, koordinasyon olmadan gerçekleştirilemez. Bu yüzden; Liderlik, Koordinasyondan etkilenmektedir.

8. Kontrol Etme ve Koordinasyon

Kontrol sırasında, standartlar en başta belirlenmektedir. Ardından, performansların ölçülmesi aşaması gelmektedir. Performans değişkenleri, standart olarak belirtilenlerle karşılaştırılmakta ve sapmalar, ayrıntılı olarak analiz edilmek üzere belirlenmektedir. Daha sonra sapmalar düzeltilmektedir. Yani; sıfırdan yapılması gereken basit bir düzeltme işlemi hesaba katıldığında, kontrol etme süreci pek çok aşamayı kapsamaktadır. Tüm bu aşamalar, uygun şekilde koordine edilmelidir. Koordinasyon olması gerektiği şekilde yapılmazsa, hiç şüphesiz, kontrol süreci de başarısızlıkla sonuçlanacaktır. Bu nedenle; koordinasyon, kontrol etme sürecini de etkilemektedir.

1.2. ETKİNLİK KOORDİNASYONU NEDİR?

Etkinlik koordinasyonu; etkinlik tasarımı kapsamında yer alan etkinlik unsurlarına dayalı olarak, bir etkinliğin tüm operasyonel ve lojistik gerekliliklerinin entegre olarak uygulanmasıdır (Bowdin, et al., 2012). Ekiplerin oluşturulması sırasında Etkinlik Yöneticilerinin en sık karşı karşıya kaldığı zorluklar şunlardır:

30 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

A. İletişim B.

Kişisel Menfaatler

C. Güvenilirlik D. Güven E.

İşbirliği

İletişim

Mükemmel etkinlik koordinasyonu; etkinlik paydaşları arasındaki sürekli, yüksek kaliteli iletişimin sonucudur. Aşağıda listelenen yöntemler, bir etkinlik için yüksek kaliteli iletişim tesis edilmesi ve/veya geliştirilmesi için kullanılabilmektedir:  Bir iletişim denetimi gerçekleştirin ve etkinlik paydaşlarınızın bilgileri en iyi şekilde nasıl gönderip aldığını tespit edin  Gürültünün, dikkat dağıtıcı görsel unsurların veya müdahale edici diğer unsurların engellediği iletişimden kaçının  Tüm iletişimlerin alınmış ve idrak edilmiş olduğunu teyit etmek amacıyla, tüm yazılı iletişimlerin üzerine “Aksiyon Gerekli” beyanı ekleyin  Etkinliğiniz boyunca yaşanılan değişiklikleri kaydetmek için yazılı değişiklik emirleri kullanın. Hizmetlerin veya ürünlerin eklenmesine, silinmesine veya değiştirilmesine izin veren değişiklik emrinin müşteri veya diğer sorumlu kişiler tarafından imzalandığından emin olun.

Kişisel Menfaatler

Güvenilirlik

Güven

İşbirliği

Ekibin, grubun çıkarları uğruna kişisel menfaatlerden vazgeçmesi anlamına gelmektedir. Bir etkinlik, ancak güçlü bir ekip desteği ile başarılı bir şekilde sonuçlanabilmektedir.

Gönüllüler ile çalışırken karşılaşılan en büyük yönetim sorunlarından biri, zaman ve katılımdır. Gönüllülere gayretleri karşılığında herhangi bir ödeme yapılmadığı için, pek çoğu etkinliğe zamanında gitme veya etkinliğe katılma zorunluluğu hissetmemektedir. Bu nedenle; pek çok etkinlik yönetici, etkinliklerde meydana gelebilecek ciddi eksiklik sorunu için, ihtiyaç duyulacak gönüllerden %25-50 daha fazlasını görevlendirmektedir.

Güven, Etkinlik Yöneticisi tarafından kazanılmalıdır. Güven, etkinlik paydaşlarının, etkinlik yöneticisinin davranışlarına ve kararlarına güven duydukları bir atmosferin ve ortamın geliştirilmesi için etkinlik yöneticisi tarafından sarf edilen gayretlerin sonucudur.

Nihai kalite ve etkili etkinlik koordinatörleri, tüm paydaşlar arasında yakın bir işbirliği oluşturma kabiliyetidir. Etkinlik yöneticisi, etkinliğin amacını net bir şekilde belirtmeli ve her bir paydaşı, katılımcıların beklentilerini karşılamak amacıyla diğerleriyle birlikte çalışmak zorunda olduğu konusunda ikna etmelidir. Etkinlik ekibinin amacı; etkinliğin amaçlarına ve hedeflerine ulaşmak için işbirliği yapmak ve ortak çalışma gerçekleştirmek olup, Etkinlik Yöneticisi, bu sürecin lideridir.

31 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALT ÜNİTE 2: LİDERLİK NEDİR?

Liderlik, aslen, geleceğe yönelik açık bir vizyonun geliştirilmesi ve ortaya konması ile ilgilidir. Bir vizyonun kabul edilmesine ve bu vizyona bağlı kalınmasına odaklanmaktadır. Liderlik, aynı zamanda, kapsamlı planların ve stratejilerin tasarlanması yoluyla bir vizyonun eyleme geçirilmesini içermektedir. Bu nedenle; liderler temel olarak vizyon ve stratejinin geliştirilmesi sürecine müdahildir. Liderin görevi, kurumsal amaçlara ulaşılması için takipçilere yardım etmektir. Bunu yaparken, amaçlarının kurumsal hedeflerle uyumlu olmasını sağlamak amacıyla, liderlerin gerekli yönlendirmeyi sağlayarak destek sunması gerekmektedir. Liderin temel görevi şunlardır: • Bağlı çalışanlara yönelik yolu net bir şekilde belirlemek •

İşe ilişkin amaçlarına ulaşılmasını kolaylaştırmak

•

Yolda karşılarına çıkan engelleri veya kısıtlamaları azaltmak

•

Uygun performans seviyelerine ilişkin olarak çalışanları ödüllendirmek

Amaçlarına ulaşmaları için takipçilere yardım edilirken, liderlerin, durum özeline uygun liderlik davranışlarını benimsemeleri gerekmektedir. Liderler, iş ortamı ve bağlı çalışanların doğası ile uyumlu liderlik tarzları benimsemelidir.

Liderlik Tarzları

Şekil 3 Liderlik Tarzları

Despot Liderlik (Klasik Tarz) Despot yönetici, çalışanlarına danışmaz ancak herhangi bir açıklama istemeden emirlere itaat etmelerini bekler. Liderlik kavramı konuşulmaya başladığında genellikle geleneksel tarz olarak kabul edilmektedir.

32 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Bu tarzın özellikleri şunlardır: • Yönetici, güç ve karar verme yetkisini elinde tutar. •

Yönetici, tek taraflı kararlar alır ve çalışma yöntemlerini dikte eder.

• Emirler, hiçbir soru sorulmasına izin verilmeksizin ve hiçbir açıklama yapılmaksızın, yerine getirilmek üzere verilir. Karar vermek için çok az zamanın olduğu ve liderin, ekip üzerinde en fazla bilgiye sahip olan kişi olduğu durumlarda en iyi şekilde uygulanmaktadır. Demokratik Liderlik (Katılımcı Tarz) Demokratik yönetici, karar verme ve problem çözme konusundaki sorumlulukları çalışanlarıyla paylaşır. Topluluk şeklinde işletilen kuruluşlar için en uygun olan liderlik tarzıdır. Bu tarzın özellikleri şunlardır: • Çalışanlar, karar verme sürecine müdahil olma konusunda teşvik edilir. • Çalışanlara çalışma yöntemlerini belirlemeleri ve faydalı koçluk sağlanmasına yönelik fırsat olarak geri bildirimden yararlanmalarına izin verilir. • Çalışanlar, kendilerini sürece müdahil hissederler; daha motive ve yaratıcı olurlar. Çalışanların, görevi tamamlamak için çok fazla esnekliğe ihtiyaç duydukları veya çalışanların işi çok iyi bildikleri ve çok fazla talimat almaya ihtiyaç duymadıkları durumlarda en iyi şekilde uygulanmaktadır. Bürokratik Liderlik Bürokratik yönetici, çalışanların belirli standartlara veya prosedürlere uymalarını zorunlu kılar. Bürokratik prosedürlere uygun olarak işletilen kuruluşlar için en uygun olan liderlik tarzıdır. Bu tarzın özellikleri şunlardır: • Her şey prosedürlere veya politikalara uygun olarak yapılmalıdır. • Şirket, yöneticilerin duygularına itimat etmekten ziyade mantıklı bir şekilde işletilir. Çalışmak için bir dizi belirli prosedürlerin gerekli olduğu tehlikeli bir ortamda çalışan çalışanların söz konusu olduğu durumlarda en iyi şekilde uygulanmaktadır. Serbest Liderlik (Müdahaleden uzak tarz) Serbest yönetici; yetkilerin çoğunu çalışanlara verir ve onların kendi kendilerine hedef belirlemelerini, karar vermelerini ve sorunları çözmelerini ister. Bu tarzın özellikleri şunlardır: • Yönetici, çok az yönlendirme sağlar ve işte kendi kararlarını vermeleri için çalışanlara özgürlük sunar. • Bu tarz, çalışanların bir uzmanlık alanında son derece nitelikli oldukları durumlarda etkili olabilir. İyi bir liderlik sürecinin uygulanması için, dört liderlik ilkesi hiçbir zaman akıldan çıkarılmamalıdır:

33 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Net yönlendirmelerin sağlanması – işlerin zamanında ve belirli bir standarda uygun olarak tamamlanması için hedeflerin belirlenmesi, talimatların verilmesi, görevlerin netleştirilmesi, planlı görev listelerinin oluşturulması, ödül ve teşviklerin sunulması. Bu; el kitaplarının, eğitim seanslarının vb. oluşturulması yoluyla yapılabilmektedir. Başarıya ulaşmaları için çalışanlara yetki verilmesi – kaliteye ve başarıya etki eden hedeflerin belirlenmesi, tüm görevlere ilişkin yüksek standartların ortaya konması ve beklenmesi, çalışanlara ve gönüllülere duyulan inanç ve güvenin gösterilmesi. Katılımın ve süreçlere müdahil olmanın teşvik edilmesi – çalışanlar ve gönüllüler ile düzenli toplantıların düzenlenmesi, çalışma yöntemlerinin görüşülmesi, fikir ve görüşlerin paylaşılması, grup olarak karar verilmesi. Empati gösterilmesi ve destek sağlanması – işin daha ilham verici olmasının sağlanması için yolların aranması, kişisel olarak destekleyici ve yardımsever olunması, kaynakların temin edilmesi, öz saygının arttırılması için kişilerin cesaretlendirilmesi.

34 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALT ÜNİTE 3: ÇALIŞANLARIN VE GÖNÜLLÜLERİN MOTİVE EDİLMESİ

Çalışanların ve gönüllülerin motive edilmesi, iş ile ilgili faaliyetlere yönelik gerekli gayretin ve aksiyonun ortaya konması için içten gelen ve özgün bir itici güçtür. Kapsamlı ölçüde şu şekilde tanımlanmaktadır: “bir kişinin bir kuruluş bünyesindeki davranışını, bir kişinin gayretlerinin düzeyini ve bir kişinin kararlılık düzeyini belirleyen psikolojik itici güçlerdir.” Bu nedenle, bir çalışanı motive eden şeyler başka bir çalışan için hiçbir şey ifade etmeyebilir (Jones, 1997). Çalışanlar ve gönüllüler arasındaki motivasyon farklılıklarına değinmek gerekirse; çalışanlar genellikle maaş gibi genellikle dış güdümlü olarak sınıflandırılabilmektedir. Diğer taraftan; gönüllüler ise genellikle toplumsal katılım, ünlü biriyle tanışma veya faydalı olma gibi iç güdümlü olarak değerlendirilebilmektedir. Motivasyonun sekiz ilkesi aşağıda açıklanmaktadır.

Bireysel farklılıkların kabul edilmesi

Üst düzey yöneticilerin, herkesin farklı motivasyon şekillerine sahip olduğuna dikkat etmesi önemlidir. Bu motivasyon şekilleri ikiye ayrılabilir; dış kaynaklı motivasyon değerleri ve iç kaynaklı motivasyon değerleri. Dış kaynaklı motivasyon para ve faydalar anlamına gelirken iç kaynaklı motivasyonlar menfaat, ifa kaynaklı memnuniyet, özerklik, zorluk, sorumluluk ve başarı gibi parasal olmayan değerleri ifade etmektedir. Gönüllüler daha ziyade iç kaynaklı motivasyon ile ilgilidir. Her çalışan, gün sona erdiğinde bir birey olduğu için yöneticilerin farklı motivasyonları kolaylaştırmak için farklı yaklaşımlar uygulamaları gerekmektedir.

Şekil 4 Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi

Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisine göre; en düşük seviyeli ihtiyaçlar (Fizyolojik ve Güvenlik) dış kaynaklıdır ve para ve güvenli bir ortam ile giderilebilmektedir. Diğer taraftan; daha üst seviyeli ihtiyaçlar (Sosyal, Saygı ve Kendini Gerçekleştirme), yetki verilmesi gibi iç kaynaklı motive edici unsurlardan kaynaklanmaktadır. Maslow, bir kişinin içinde bulunduğu seviyenin belirlenmesi gerektiğini ve ardından bu kişinin bir sonraki seviyeye taşınması için gereken motive edici unsurların harekete geçirilmesi gerektiğini belirtmektedir.

Çalışanların ve gönüllülerin ihtiyaçlarının idrak edilmesi

Bu ilke, yöneticilerin çalışanlarını ve çalışanlarının ihtiyaçlarını bilmesi gerektiğini ifade etmektedir. Bu bilgilere sahip olarak, çok fazla gayret sarf etmeden daha etkili bir şekilde motive olabilmektedirler. Teori kapsamında, çalışanların farklı ihtiyaçlarının ve beklentilerinin olduğu ve ayrıca tüm bunların değişime tabi olduğu öne sürülmektedir. Basitçe ifade etmek gerekirse; ne kadar çok ödül verilirse, yöneticilerin ihtiyaçları gidermesi de

35 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

o kadar olası olur.

Güvenin gösterilmesi ve görevlerin dağıtılması

Eşitlik hususlarının farkında olunması

Eğitim ve gelişim olanaklarının sağlanması

Motive edici bir çalışma ortamının oluşturulması

Görev dağılımı insanların kendilerini değerli hissetmelerini sağlarken görev dağılımı yapılmaması, personel tarafından yeteneklerine güven duyulmadığı şeklinde algılanabilmektedir. Yöneticinin personele ilişkin algılarına dayalı olarak, McGregor’un X Teorisi ve Y Teorisinin iki algısı vardır. X Teorisi kapsamındaki inanç, yöneticilerin kişilerin amaçlara ulaşmaları için zorlanmaları gerektiğini, hırslarının olmadığını ve her daim yönlendirmeye ihtiyaç duyduklarını düşündükleri anlamına gelmektedir. Y Teorisi kapsamındaki inanç ise, yöneticilerin kişilerin kendi kendilerini yönlendirdiklerini, yaratıcı olduklarını ve çalışmayı sevdiklerini düşündükleri anlamına gelmektedir. Y Teorisi çerçevesindeki algılar, gönüllüler için geçerlidir. Yöneticilerin insanları algılama biçimleri, onları nasıl motive edeceklerini belirlemektedir; bu nedenle, yöneticiler herhangi bir motivasyon gücünü uygulamadan önce daima algılarını sorgulamalıdır. Bu teoriye göre; yöneticinin inancı, kullanılan motive edici unsurlara yön verecektir (Thomson, 2017).

Algılanan eşitlik, motivasyon için önemli olup hem finansal hem de finansal olmayan araçlar için geçerlidir. Çalışanlar veya gönüllüler, kendilerine diğerleri gibi davranılmadığını düşünüyorlarsa, olumsuz şekilde tepki vereceklerdir. Süpervizörlerin ve yöneticilerin, kaynak ve/veya personel tahsisi hakkında karar alırken eşitlik hususlarının farkında olmaları önemlidir. Finansal kaynakların sınırlı olması nedeniyle, bu tür kararlar şeffaf, gerekçelendirilebilir ve adil olmalıdır.

Eğitim, önemli bir iç motive edici unsur ve yatırımdır. Eğitim ve gelişim, becerilerin geliştirilmesi ve umutların arttırılmasına ilişkin en belirgin yoldur; bu nedenle, işlerin yapılması konusundaki genel motivasyonu arttırmaktadır. Her yöneticinin birtakım eğitimlere ve gelişimlere ihtiyacı vardır ve her çalışan, tam potansiyelini ortaya çıkarmak için sürekli eğitime ve gelişime ihtiyaç duymaktadır. Bir yönetici yönetime giden yolu oluşturduğu ve temel beceriler ile yetkinlikleri tespit ettiği sürece, yöneticilerin ve yönetim yolunda giden yöneticilerin gelişmesine olanak sağlayan eğitimler ve gelişim olanakları da artacaktır. Yöneticiler, yöneticilere ve yönetimde yer almak isteyenlere yönelik atölyeler gibi dahili eğitimler geliştirebilecektir. Harici eğitmenlerin getirilmesi veya çalışanların harici atölyeler ve eğitimlerden haberdar edilmesi de tecrübe çeşitliliğinin sunulmasına ilişkin başka bir yoldur. Mümkünse, kuruluş harici eğitimlere ilişkin masrafları karşılamalı veya sair şekilde desteklemelidir. Bir çalışanın toplantılara dinleyici olarak katılmak veya bir bölüm için tasarım dokümanlarının hazırlanmasına yardım etmek için yönetim alanına davet edilmesi gibi daha az resmi olanaklar da önemlidir.

Motive edici yani canlı, enerjik ve verimli bir çalışma ortamının oluşturulması için, yöneticiler, işin gerektirdiği düzeyden bağımsız olarak, iş rotasyonu ve iş büyütme gibi iş tasarımına önem vermelidirler. Ayrıca; beceri çeşitliliği, görev kimliği, görev önemi, özerklik ve geri bildirim gibi iş zenginleştirmesi kavramlarının üzerinde durulmalıdır. İş rotasyonu – Bu unsur, çalışanların bir görevden başka bir göreve rotasyonunu ifade eder. Sıkılganlığı azaltırken becerileri arttırır. İş büyütme – Bu unsur, yöneticilerin görevleri, bir iş görevi kapsamındaki çeşitlilik ve sayı bakımından arttırmalarına imkân sağlar. Büyütülen iş, daha çok çeşitlilik sunar ve daha çok beceri gerektirir. İş zenginleştirme – Bu unsur, daha yüksek düzeyde beceriler ile daha çok sorumluluk yükler. Yöneticilerin, planlama ve icra aşamalarında daha çok kontrole sahip olmalarını sağlar.

36 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Beceri çeşitliliği – Bu unsur, yöneticilerin görevleri işe ilişkin daha büyük parçalar çerçevesinde birleştirmelerine yardımcı olur. Bunun sıkılganlığı azaltması ve işleri, çalışanlar için daha anlamlı hale getirmesi beklenmektedir. Görev kimliği – Bu unsur; işin yalnızca bir kısmını yapmanın tam aksine, bir işin en başından en sonuna kadar yapılmasını ve işin görünür bir sonuca sahip olan tanımlanabilir kısmını içerir (Dictionary, 2017). Görev önemi – Bu unsur, bir işin diğerleri üzerindeki etkisini ölçer. Çalışanlar ve gönüllüler, kuruluşa önemli bir katkı sağladıklarını hissetmek isteyebilirler. Bir kuruluşa önemli bir katkı sağlamak, bir amaç ve anlam sahibi olma duygusunu arttırabilir (Renn & J., 1995).

Şekil 5 Ekip gelişiminin beş aşaması (Abudi, 2017)

Özerklik – Bu unsur, bir çalışana işi ile ilgili olarak tanınan özgürlük ve mutlak takdir hakkı seviyesini veya düzeyini ifade eder. Genel bir kural olarak; yüksek düzeyde özerklik içeren işler, çalışanların sorumluluk bilinçlerini ve işlerinden aldıkları tatmin seviyesini arttırır. (Dictionary, 2017). Geri bildirim – Bu unsur, bir sonraki eylemin değiştirilmesi için bir eyleme ilişkin gayretin veya sonucun geri bildirildiği süreçtir (geri bildirim). Geri bildirim; canlı ve cansız doğada ve eğitim sistemi ve ekonomi gibi insanoğlunun oluşturduğu sistemlerde mevcut olan tüm düzenleyici mekanizmaların çalışması ve hayatta kalabilmesi için elzemdir. Çalışanların geri bildirim almamaları halinde, performanslarının yeterli olup olmadığından emin olamadıkları için kendilerini soyutlanmış hissedebilirler. Geri bildirimler, en iyi sonuca ulaşılması için anlık ve kapsamlı olmalı ve doğrudan, görevi yapan kişiye yöneltilmelidir (Dictionary, 2017).

37 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Ekip çalışmasının ve ekip ruhunun yaratılması

Bruce Tuckman’e göre, ekip gelişimi beş aşamadan oluşmaktadır:  Oluşum – Ekip oluşturulur ve ekip üyeleri birbirlerini tanımaya başlar. Bireyler kendilerini grubun bir parçası gibi görmez. Amaçlar, yetenekler ve beceriler hala belirsizdir.  Karışma – ölçüsüz etkiler için rekabet olabilir. Ekip üyeleri grubun kısıtlarına karşı kendi bireyselliklerini savundukça çatışmalar ortaya çıkabilir. Bireysel motivasyonlar, grup veya etkinlik ile uyumlu olmayabilir.  Biçimlenme – her şey oturmaya başlar. İlişkiler kurulur ve grup birbirine daha bağlıdır. Grup yapısı ve davranışı tanımlanarak geliştirilir ve bireyler, grup ile daha çok ilgilidir.  Çalışma – Grup tam anlamıyla çalışmaya başlayınca gerçekleşir. Artık iç çatışma ve rekabet olmadığı için grup, mevcut görevlere odaklanabilir.  Çözülme – Geçici gruplar söz konusu olduğunda, görevin veya etkinliğin sona ermesi üzerine grup dağılır. Ekip üyelerinin bu duruma vereceği tepki, başarılara ve arkadaşlıklara göre farklılık gösterebilir.

8. Managing performance effectively

Performance Management is vital within any organisation. Done well, it can turbo boost the performance and productivity levels of employees and volunteers by raising their standards of achievement to new heights and increasing morale and motivation within the organisation. Done badly, it can demoralise, de-motivate and cause employees and volunteers to underperform resulting in a detrimental effect on the bottom line. (Consultancy, 2017)

38 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALT ÜNİTE 4: İLETİŞİM

Literatür kapsamında uygulanabilecek pek çok iletişim modeli mevcuttur. Bu alt bölümde, dört katmanlı model ayrıntılarıyla anlatılacaktır. Dört katmanlı model (aynı zamanda iletişim karesi veya dört kulak modeli olarak da bilinir) Friedemann Schulz von Thun tarafından geliştirilen bir iletişim modelidir.

Şekil 6 Dört katmanlı model (Wikipedia, 2017)

Model; her biri üzerindeki vurgu aynı olmamasına rağmen her mesajın dört katmanı vardır. Bu nedenle; bir mesaj (iletişim ) bilginin dört katmanının biri olarak gönderilebilmekte ve alınabilmektedir. Model kapsamında iki kişi ve iki unsur vardır:

39 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

İki kişi, evde pişirilen bir yemeği yemektedir. Yemeği pişirmemiş olan şunu söyler: Gönderici: “Çorbada yeşil bir şey var.”

Gerçeklere Dayanan Bilgi: Yeşil bir şey var. Çekim katmanı: Ne olduğunu söylesene! İlişki katmanı: Bunun ne olduğunu bilmelisin. Kendini Açığa Çıkarma katmanı: Çorbamda yeşil şeylerin bulunmasını sevmiyorum.

Gerçeklere Dayanan Bilgi: Yeşil bir şey var. Çekim katmanı: İleride sana yalnızca bildiğin şeyleri pişirmeliyim! İlişki katmanı: Yemek pişirmemin tartışmaya açık olduğunu düşünüyorsun. Kendini Açığa Çıkarma katmanı: Yeşil olan şeyin ne olduğunu bilmiyorsun ve bu, kendini huzursuz hissetmene neden oluyor. Mesajın algılanan amacı nedeniyle, alıcı şu şekilde cevap verebilir: Alıcı: “Tadını beğenmediysen, kendin pişirebilirsin!”

Bu kavram; hem sözlü ifadeler hem de yazılı ifadeler için geçerlidir. Hatta daha da ileriye gidip sözsel iletişim için geçerli olduğunu bile söyleyebilirim.

40 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALIŞTIRMA #1 Eğitim: Kontrol & Tekrar Kontrol

Ticari hayatta, doğru yolda olup olmadığımızı hızlı bir şekilde öğrenmek istiyoruz. Yanlış anlaşılmalarla zamanımızı ve enerjimizi boşa harcamak istemiyoruz. Peki, nasıl hızlı bir şekilde öğrenebiliriz? İlk aşama, neler olduğunun farkında olmaktır. Pekâlâ! Artık iletişimin dinamiklerini ve yanlış anlaşılmaları bildiğinize göre, bir mesajın dört katmanı arasındaki farkları izah edebilirsiniz. Peki; ekiplerinizle, doğrudan size bağlı olarak çalışan kişilerle, liderlerinizle, eşdüzeyde görev paylaştığınız meslektaşlarınızla, partnerinizle nasıl daha iyi iletişim kurabilirsiniz? İletişiminizin etkili olup olmadığını ve mesajınızın vermek istediğinizle aynı doğrultuda olup olmadığını nasıl hızlı bir şekilde öğrenebilirsiniz? Kontrol & Tekrar Kontrol yaklaşımını kullanın. Size ve iletişim partnerinize saygıda kusur etmeyen bu model, daha etkili iletişim sağlanmasına olanak tanır. Kontrol: Düşünün Gönderici: 1. Benim amacım ne? 2.

Hangi bilgileri göndermek istiyorum?

Alıcı: 1.

Hangi kulağımla dinliyorum?

Partnerim, hangi bilgileri gönderiyor olabilir?

Bu mesajı başka hangi şekilde anlayabilirim?

Tekrar Kontrol: Doğrulayın Gönderici: 1. Mesajın amacını belli edin! (örneğin:“Benim için .... yapmanı istiyorum”) 2.

Partnerinizin ne duyduğunu ve konuşmadan ne anladığını.

(örneğin: Bilgilendirici bir konuşmanın ardından veya bir toplantı esnasında, insanların ne yapacağını kontrol edin) Alıcı — Doğru anlayıp anlamadığınızı sorun: 1.

“Yani … demek istiyorsun?”

“Yani benim … yapmamı istiyorsun?”

“Aynı fikirde olup olmadığımızı öğrenmek istiyorum, …”

Modele ilişkin alıştırmalar yapmanızı tavsiye ediyoruz. Modeli uygulayarak alıştırma yapın. Eşdüzeyde görev paylaştığınız meslektaşlarınız, doğrudan size bağlı olarak çalışan kişiler ve yöneticileriniz ile yapılan toplantılarda ve aynı zamanda konuşmalarda, kontrol ve tekrar kontrol yöntemine ilişkin alıştırma yapın.

41 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALIŞTIRMA #2

Aşağıdaki durumlarda, yönetim tarafından hangi liderlik tarzı benimsenmelidir? Yanıtınızı kısaca açıklayın. 1. Kısa bir süre içerisinde bir iş üzerinde çalışmaya başlayacak, işe yeni alınmış bir çalışan; yönetici, bu çalışanı yönlendirmek amacıyla koçluk görevini üstleniyor. 2. Mevcut proje ekibi, işini çok iyi biliyor ve fazla talimat almalarına gerek yok. Yönetici, yalnızca, ekibin kendi kararlarını almasına izin veriyor ve ihtiyaç duydukları anlarda onlara geri bildirimde bulunuyor. 3. İşinde uzman olan bir çalışan, işini yöneticiden daha iyi biliyor. Yöneticinin talimat vermesine gerek yok; çalışan, iş ile ilgili kendi kararlarını verme konusunda özgür.

Durum

Liderlik Tarzı

Gerekçe

Despot

Çalışan, kendisine verilen görev hakkında çok az şey biliyor; ancak, yönetici, bu konuda en bilgili kişi.

Demokratik

Ekip işi gayet iyi biliyor ve işlerini, sınırlı talimatların verilmesiyle otomatik olarak tamamlayabiliyor. Yönetici, ekibin karar verme sürecine katılmasına izin verebilir.

Serbest

Çalışanlar, bir uzmanlık alanında hayli niteliklidir ve yönetici, küçük talimatlar verebilir ve çalışanlarının işle ilgili kendi kararlarını almaları konusunda onlara özgürlük tanıyabilir.

42 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

DAHA FAZLA OKUMA İÇİN BİLGİLER VE KAYNAKÇA Abudi, G., 2017. The Five Stages of Team Development: A Case Study. [Çevrimiçi] Adres: https://www. projectsmart.co.uk/the-five-stages-of-team-development-a-case-study.php [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Anon., 2017. O’Reilly. Çevrimiçi] Adres: https://www.oreilly.com/ideas/optimizing-between-motivation-andcoordination [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Anon., 2017. Why Coordination is Called Essence of Business?. [Çevrimiçi] Adres: http://kalyan-city.blogspot. ro/2011/05/why-coordination-is-called-essence-of.html [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Bowdin, G. et al., 2012. In: Events Management. s.l.:Routledge, s. 492. College, C., 2017. Principles of Management, s.l.: http://www.colbournecollege.com/files/BA_103_Lesson_ ONE.pdf. Consultancy, T. T. &., 2017. Top 5 Tips for Effective Performance Management. [Çevrimiçi] Adres: https:// www.trainingzone.co.uk/community/blogs/thalestraining/top-5-tips-for-effective-performance-management [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Dictionary, B., 2017. Business Dictionary. [Çevrimiçi] Adres: http://www.businessdictionary.com/definition/ task-identity.html [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Dictionary, B., 2017. Business Dictionary. [Çevrimiçi] Adres: http://www.businessdictionary.com/definition/ autonomy.html [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Dictionary, B., 2017. Business Dictionary. [Çevrimiçi] Adres: http://www.businessdictionary.com/definition/ feedback.html [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Ghuman, K. & Aswathappa, K., 2010. Management: Concepts, Practice & Cases. In: Management: Concepts, Practice & Cases. s.l.:s.n., s. 473. Jones, G. R., 1997. In: Contemporary Management. s.l.:s.n. Medium.com, 2017. Medium.com. [Çevrimiçi] Adres: https://medium.com/seek-blog/the-art-ofmisunderstanding-and-the-4-sides-model-of-communication-7188408457ba [Erişim tarihi: 1 12 2017]. ProjectSmart, 2017. ProjectSmart. [Çevrimiçi] Adres: https://www.projectsmart.co.uk/the-five-stages-ofteam-development-a-case-study.php [Erişim tarihi: 1 12 2017]. ProSkillsEU, 2017. ProSkills EU. [Çevrimiçi] Adres: http://www.pro-skills.eu/tools/social-skills/Four%20ears. pdf [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Renn, R. W. & J., V. R., 1995. The Critical Psychological States: An Underrepresented Component in Job Characteristics Model Research. Journal of Management.

43 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Study.com, 2017. Study.com. [Çevrimiçi] Adres: https://study.com/academy/lesson/stages-of-groupdevelopment-forming-storming-forming-performing-adjourning.html [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Thomson, T. M., 2017. Management by Objectives. [Çevrimiçi] Adres: http://home.snu.edu/~jsmith/library/ body/v20.pdf [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Wikipedia, 2017. Wikipedia. [Çevrimiçi] Adres: https://en.wikipedia.org/wiki/Four-sides_model [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Wikipedia, 2017. Wikipedia. [Çevrimiçi] Adres: https://en.wikipedia.org/wiki/Tuckman%27s_stages_of_ group_development [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Wikiquote, 2017. [Çevrimiçi] 2017].

Adres: https://en.wikiquote.org/wiki/James_D._Mooney [Erişim tarihi: 1 12

44 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Establishment of a Modular Ecvet System in Europe Project Code: 2015-1-TR01-KA202-022287

ETKİNLİK PLANLAMA VE TASARLAMA İÇERİKLERİ ANALİZİ ETKİNLİK BÜTÇE DETAYI – ÖĞRENME ÜNİTESİ 3

Öğrenme İçerikleri ALT ÜNİTE 1: Finansal Okuryazarlık ve Para Yönetimi ALT ÜNİTE 2: Bütçeleme ALT ÜNİTE 3: Bütçe Kontrolü ALT ÜNİTE 4: Stratejik Yönetim, Stratejik Planlama ve Bütçeleme arasında İlişki

Öğrenme saati:

İş yükü:

Establishment of a Modular Ecvet System in Europe Project Code: 2015-1-TR01-KA202-022287

Ünitenin Amaçları Yapılacaklar/ Kazanımlar Belirli bir etkinliğe ilişkin bütçe geliştirin

Bilgi

Etkinliğin finansal kontrolüne ilişkin kapsamlı bilgiler Temel bütçeleme görevlerine yönelik temel bilgiler Farklı etkinlik türlerine özel bütçe detaylarına ilişkin uzmanlık bilgileri.

Beceriler Ana özelliklerini (kalem, tahmini maliyet, fiili maliyet vb.) belirterek, bütçe detaylarını içerecek şekilde farklı kavramları birbirinden ayırın. Bir etkinliğin gerekliliklerini ayrıntılarıyla ortaya koymak için sorulacak doğru soruları tanımlayın. Bir etkinliğin özel gereklilikleri ile ilgili olarak her kalemi içeren ayrıntılı/kişiye özel hale getirilen bütçeyi geliştirin.

Yetkinlikler Maliyetleri, gerçek maliyetlere çok yakın olacak şekilde doğru tahmin edin Diğerlerini, bütçe ile uyumlu bir şekilde yönetin Bütçeyi, kestirilemeyen durumlara/maliyetlere uygun olarak bağımsız bir şekilde düzenleyin Geliştirme sırasında, elde edilen tecrübelerin işe aktarılması ile kendi işlerindeki gelişimleri fark edin

ÖZET

İlk alt ünite kapsamında, finansal okuryazarlık ve para yönetimi kavramlarına giriş yapılacaktır. Finansal okuryazarlığın ölçüsü ele alınacak ve finansal eğitim alınmasının önemi vurgulanacaktır. Üçüncü modül olan ‘bütçe’ kapsamında; kuruluş bünyesinde özellikle dikkat etmeniz gereken bütçe, finansal okuryazarlık, bütçe türlerinin ayrıntılı analizi ve stratejik olarak davranmanız gereken alanlar hakkında bilgi sahibi olacaksınız. Bütçe kısmı, etkinlik yönetimine ilişkin en önemli maddi sorundur veya en yüksek hata payı bırakılan alandır. Kuruluşunuz bünyesindeki tüm aşamaları en başından en sonuna kadar detaylı bir şekilde inceledikten sonra yapılması gereken bir iştir. Aynı zamanda kuruluş bünyesinde mevcut olacak dahili bölümler veya hizmet sağlanacak harici kuruluşların ihtiyaçları ve maliyet kalemi listesinin ortadan kaldırılmasının ardından yaşanacak süreç üzerinde çalışılması gerekmektedir. Etkinliklerin yanı sıra, başka bir açıdan baktığımızda, kurumsal bütçe, finansal açıklamanın başında ilk adım atılırken hazır olmalıdır. Dahili harcamanın yapılacak olması halinde, bu noktaya dikkat etmek bilhassa önem teşkil etmektedir. Başka bir durumda mevcut olamayacak, piyasaya girip çıkamayacak veya kabul edilmeyecek kuruluşlarda karşılaşabilirsiniz. Adım adım ilerleme sağlamanın getireceği faydalarla birlikte, bütçe işinizde geniş (kapsamlı) bir bakış açısıyla hareket etmeniz önerilmektedir.

ANAHTAR KELİMELER

Koordinasyon, Liderlik, Motivasyon, İletişim, Ticari İletişim, Etkinlik Koordinasyonu

47 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALT ÜNİTE 1: FİNANSAL OKURYAZARLIK VE PARA YÖNETİMİ

Finansal okuryazarlık, çeşitli finansal alanlara ilişkin eğitim alınması ve bu alanların anlaşılmasıdır. Bu konu başlığı, kişisel finansal hususların etkili bir şekilde yönetilme becerisine odaklanmakta ve yatırım, sigorta, gayrimenkul, okul ücretlerinin ödenmesi, bütçeleme, emeklilik ve vergi planlaması gibi kişisel finansal hususlar ile ilgili olarak doğru kararların alınmasına ilişkin bilgileri içermektedir (Investopedia, 2017).

‘Finansal Okuryazarlığın’ Analizi

Finansal okuryazarlık aynı zamanda finansal planlama, bileşik faiz, borç yönetimi, kârlı tasarruf teknikleri ve paranın zaman değeri gibi finansal ilkelerin ve kavramların yeterliliğini içermektedir. Finansal okuryazarlığın eksikliği, bir bireyin finansal refahı üzerinde olumsuz sonuçlara sebep olabilecek başarısız finansal tercihler yapmasına neden olabilmektedir. Sonuç itibariyle; federal hükümet, finansal okuryazarlık hakkında daha çok bilgi edinmek isteyen insanlara kaynaklar sağlayan Finansal Okuryazarlık ve Eğitim Komisyonunu oluşturmuştur. Finansal okuryazarlığın başarıyla elde edilmesine ilişkin temel adımlar, bütçe oluşturma becerilerinin, harcamaları takip etme becerisinin, borçların tamamen ödenmesine ve emekliliğe yönelik etkin planlama yapılmasına ilişkin tekniklerin öğrenilmesini kapsamaktadır. Bu adımlar, aynı zamanda, bir finans uzmanından danışmanlık alınmasını da kapsayabilmektedir. Konuyla ilgili eğitim; paranın nasıl döndüğünü, finansal amaçların nasıl oluşturularak elde edildiğini ve dahili ve harici finansal zorlukların nasıl yönetildiğini içermektedir (Investopedia, 2017).

Finansal Eğitimin Önemi

Finansal okuryazarlık, bireylerin finansal istikrarı elde edebilmelerini sağlamak amacıyla onların kendi kendilerine yeten bireyler olmalarına yardımcı olmaktadır. Konuyu anlayan kişiler; satın alımlar hakkında, bir eşyanın gerekli olup olmadığı, maddi gücün buna yetip yetmediği ve bu eşyanın aktif mi yoksa pasif mi olduğu gibi pek çok soruya yanıt verebilmelidir. Bu alan, bir kişinin günlük hayatında parayla ilgili takındığı davranış ve tutumları göstermektedir. Finansal okuryazarlık, bir bireyin finansal kararları nasıl aldığını ortaya koymaktadır. Bu beceri; bir kişinin kazandıklarının, harcadıklarının ve borçlarının belirlenmesine ilişkin bir yol haritasının oluşturulması konusunda yardımcı olabilmektedir. Bu konu aynı zamanda ekonomik gelişime ve istikrara büyük oranda katkı sağlayan küçük çaplı işletme sahiplerini de etkilemektedir.

Şekil 1 (Oddballwealth, 2017)

48 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Finansal okuryazarlık, her yaşı ve her sosyoekonomik düzeyi etkilemektedir. Finansal okuryazarlık; pek çok kişinin yıkıcı borçlanmanın, subprime ipoteklerinin, dolandırıcılık ve yüksek faiz oranlarının kurbanı olmalarına neden olmakta ve kişilerin kötü kredi geçmişine sahip olmaları, iflas etmeleri veya malların ipotek edilmesiyle sonuçlanabilmektedir. Finansal okuryazarlığın eksikliği, yüksek meblağlarda borç alınmasına ve başarısız finansal kararlar verilmesine yol açabilmektedir. Örneğin; sabit ve değişken faiz oranlarının avantajları veya dezavantajları, finansal okuryazarlık becerilerine sahip olmanız halinde anlaşılması ve bilinçli kararlar alınması daha kolay olan kavramlardır. Finans Sektörü Düzenleyici Otoritesi tarafından elde edilen araştırma verilerine göre, Avrupalıların %53’ü finansal okuryazar değildir. Kendi banka hesaplarını uzlaştırmaya, faturalarını zamanında ödemeye, borçlarını ödeyerek geleceğe ilişkin planlar yapmaya yönelik temel becerilerden yoksundurlar. Küresel ekonominin durumu Avrupa ekonomisini büyük ölçüde etkilediği için, finansal okuryazarlık eğitimi, aynı zamanda, organizasyonel becerileri, ayrıntılara dikkat etmeyi, tüketici haklarını, teknolojiyi ve küresel ekonomileri içermektedir (Investopedia, 2017). Diğer taraftan; para yönetimi, bir bireyin ve grubun sermaye kullanımını bütçelendirmesi, tasarruf etmesi, yatırım yapması, harcama yapması veya sair şekilde denetlemesi sürecidir. Finansal piyasalar genelinde bu ifadenin yaygın şekilde kullanımı, yatırım fonları veya emeklilik planları gibi büyük fon havuzlarına ilişkin yatırım kararları veren yatırım uzmanının kullanımıdır. Para yönetimi aynı zamanda “yatırım yönetimi” ve “portföy yönetimi” adıyla da anılmaktadır (Anon., 2017). Para yönetimi, yatırım sektöründeki hizmetleri ve çözümleri kapsayan ve içeren kapsamlı bir terimdir. Piyasa genelinde, tüketicilerin kişisel finanslarını neredeyse her açıdan yönetmelerine imkân sağlayan kapsamlı kaynaklara ve uygulamalara erişimi bulunmaktadır. Yatırımcılar net varlıklarını arttırırken aynı zamanda genellikle profesyonel para yönetimi konusunda finansal danışmanların hizmetlerinden faydalanmak istemektedirler. Finansal danışmanlar, genel itibariyle, özel bankacılık ve arabuluculuk hizmetleri ile ilişkili olup, menkul planlama, emeklilik ve daha pek çoğunu içerebilen bütünsel para yönetimi planlarına yönelik destek sunmaktadırlar. Yatırım şirketi tarafından gerçekleştirilen para yönetimi de genel yatırım sektörünün merkezi bir yönünü teşkil etmektedir. Yatırım şirketi tarafından gerçekleştirilen para yönetimi, finansal piyasa genelindeki tüm yatırım yapılabilir varlık sınıflarını kapsayan bireysel tüketici yatırım fonu seçenekleri sunmaktadır. Yatırım şirketi para yöneticileri de kurumsal emeklilik planları, bağışlar, vakıflar ve daha pek çoğuna ilişkin yatırım çözümleri ile birlikte kurumsal müşterilerin sermaye yönetimine destek sağlamaktadır. Hizmetler ve Çözümler Kişisel Finans Uygulamaları Gelişen finansal teknoloji piyasasında, kişisel finans uygulamaları, tüketicilerin kendi finanslarını neredeyse her açıdan yönetmelerine yardımcı olmak için mevcuttur. Mint; Intuit tarafından geliştirilen ücretsiz bir kişisel finans ve para yönetimi uygulamasıdır. Kişisel para yönetimine ilişkin kapsamlı bir gösterge tablosu sunarak tüketicilerin tüm kişisel finansal hesapları arasında bağlantı kurmalarına olanak tanımaktadır. Mint, tüketici kredilerinin yönetilmesine ilişkin kaynakların ve ipuçlarının yanı sıra ücretsiz kredi puanlarını da içermektedir. Acorns, tüketicilerin harcama hesaplarıyla entegre edilen kişisel bir yatırım uygulamasıdır. Satın almaları yuvarlamakta ve düşük maliyetli borsa yatırım fonları (ETF’ler) kapsamında küçük değişikliklere yatırım yapmaktadır. Asset Global yatırım yöneticileri arasından seçilen En Üst Düzey Para Yöneticileri, bireysel ve kurumsal yatırım fonları sunmakta ve hizmetler, sektör genelindeki tüm yatırım sınıflarını kapsamaktadır. En bilinen iki fon türü, aktif olarak yönetilen fonları ve düşük yönetim bedelleri olan endeksleri türeten, pasif olarak yönetilen fonları içermektedir. Aşağıdaki liste, yönetilen varlıklar bazında en iyi on küresel para yöneticilerini listelemektedir. (M$ cinsinden) 31 Aralık 2016 itibariyle 1. BlackRock, 5,147,852 ABD $ 2. Vanguard Group, 3,965,018 ABD $ 3. State Street Global, 2,468,456 ABD $ 4. Fidelity Investments, 2,130,798 ABD $ 5. Allianz Group, Germany, 1,971,211 ABD $ 6. J.P. Morgan Chase, 1,770,867 ABD $

49 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

7. Bank of New York Mellon, 1,647,990 ABD $ 8. AXA Group, France, 1,505,537 ABD $ 9. Capital Group, 1,478,523 ABD $ 10. Goldman Sachs Group, 1,379,000 ABD $ (Anon., 2017)

50 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALT ÜNİTE 2: BÜTÇELEME VE BÜTÇE TÜRLERİ

Bütçe, ileriki zamana yönelik finansal bir plandır. Diğer taraftan; yatırım bütçesi, kuruluş tarafından hedeflenen uzun süreli öngörüleri içermektedir. Hem kamu sektörü hem de özel sektör kuruluşları bütçeleme ile ilgilenmektedir. Hükümetler; önceden bütçelendirilen ihtiyaçlara ve toplum görüntüsüne dayalı olarak, gelir kaynaklarını, tahsil edilecek vergi gelirlerinin sayısını, projelerden ve yasal yaptırımlardan elde edilecek gelirlerin planlanmasına başlamaktadır. Kamu kurumları, muhasebe kayıtlarına göre hangi tür masraflar çıkabileceğine dayalı olarak bütçelerini hazırlamaktadırlar. Bütçe; operasyonlar dahilinde kaynakların, bir kuruluşun önceden belirlenen amaçları ve hedefleri ile uyum olmasını sağlayan kantitatif plandır. Bütçe hem finansal hem de finansal olmayan unsurlar içermektedir. Bütçeleme adı verilen bir tür planlama işinden hiçbir farkı yoktur. Bütçe üç bölüme ayrılır: ana bütçe, operasyonel bütçe ve finansal bütçe. Operasyonel bütçeler, operasyonel masraflar için kullanılacak, önceden tahsis edilmiş kaynakların tanımlanmasını sağlamaktadır. Operasyon bütçeleri; prodüksiyon bütçesini, satın alma bütçesini, insan kaynakları bütçesini ve satış bütçesini içermektedir. Diğer taraftan finansal bütçe; sonuç itibariyle ortaya çıkan döviz çıkışlarının ve parasal kaynakların tanımlanmasının sağlanması için ilgili dönemdeki bütçelenen operasyonlara ve beklenen işlemlere dayalı olarak belirtilmektedir. Bütçenin aylık bütçe ve sürekli güncellenen bütçe gibi farklı türleri bulunmaktadır. Bir sonraki yıla ilişkin tek bir bütçe hazırlıyorsanız, her ayın veya her üç aylık dönemin sonunda bir sonraki 12 aya yönelik olarak sürekli güncellenen bütçeye uygun olarak güncellenecektir. Kâr amacı gütmeyen bir kuruluşun veya bir şirketin bütçesi olup olmamasına bakılmaksızın ve ayrıca düzenlenen her program veya organizasyonda, programın her aşaması ayrıntılı bir şekilde belirlenmelidir.

Bütçelemenin Amacı

Bütçeleme, iş planlama süreci açısından kritiktir. Bir işletme sahibi, şirketin kâr elde edip edemeyeceğini tahmin etmek zorundadır. Bütçeleme; belirli stratejilerin ve planların takip edildiği düşünüldüğünde, bir işletmenin olası finansal performansına ilişkin bir model sunmaktadır. Önemli kararların alınmasına ilişkin bir finansal çerçeve ortaya koymaktadır. Bir işletmenin etkin bir şekilde yönetilmesi için, masrafların uygun şekilde kontrol altında tutulması gerekmektedir. Bütçelemenin karar alma konusunda nasıl bir rol oynadığı konusunda, reklamlar üzerine harcanan para örnek olarak verilebilir. Bu unsur için tahsis edilen bütçe tamamen kullanıldığında, büyük ihtimalle artık reklama para harcanmamasına karar verilecektir. Bütçeleme aynı zamanda fiili işletme performansına kıyasla tahmini işletme performansının ölçülmesine yardımcı olmaktadır. Bir işletme sahibinin veya yöneticisinin, bütçelenen ve fiili harcamalar arasındaki farklılıklara rağmen işletmenin umulanı verip veremeyeceğini tespit etmelerine imkân sağlamaktadır. Belirli bir bütçe, bir işletmenin her ay ne kadar para harcayabileceği konusunda bilgi vermektedir. Ayrıca, bir işletme sahibinin, tüm masrafların karşılanması için ne kadar kâr elde edilmesi gerektiğini bilmesini sağlamaktadır. Bütçelemenin faydaları, mevcut bilgilerin doğruluğuna dayanmaktadır (Anon., 2017). Güçlü yönlerden ziyade fırsatlar açısından bakıldığında, amaç, yalnızca sermaye tahsisi sürecinde yardım almaktır; çünkü yeni projelere ilişkin olarak herhangi bir zamanda mevcut olan sermaye meblağı sınırlıdır ve yönetim, geçerli bir zaman zarfı boyunca hangi projelerin en çok getiriyi elde edeceğini tespit etmek üzere sermaye bütçeleme tekniklerinden yararlanmak zorundadır. Sağlam bir bütçe deneyimlere dayalı olup, bu bilgileri referans olarak kullanır ve kurum içi ve kurum dışı bütçenin tamamını etkileyebilecek faktörler hakkında ayrıntılı ve beklenen harcama meblağları ve bilgilerini içerir.

Bir Süreç Olarak Bütçeleme

Bütçeleme; finansal amaçların belirlenmesi, ileriye dönük finansal kaynakların ve ihtiyaçların tahmini olarak

51 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

belirlenmesi, gelir ve harcamaların izlenerek kontrol edilmesi ve finansal amaçların elde edilmesi yolundaki ilerlemenin değerlendirilmesi sürecidir. Temel olarak, kuruluşun kazandığından daha az miktarda harcama yapmasının sağlanması ve hem kısa hem de uzun vadeli planlama yapılmasıdır. Büyük çaplı kuruluşlar tarafından bütçe hazırlamak için bir dizi talimatlar kullanılmaktadır. Kuruluşlar büyüyüp daha karmaşık bir hal aldıkça, bütçenin bir kişi tarafından hazırlanması imkânsızlaşmaktadır. Aksine bütçeleme, işletme genelinde dikkatli bir şekilde koordine edilmelidir. Finansal analistler, önceden belirlenen bir programa dayalı olarak bütçe bilgilerinin toplanması için her grup ile yakın işbirliği içerisinde çalışmakta ve ardından, bu bilgileri, daha yüksek düzeydeki finansal kontrolörlere iletmektedir (Anon., 2017). Bütçeleme süreci, ekip çalışmasının sonucunda gerçekleşmelidir. Yukarıdan aşağıda bütçeleme, kuruluştaki üst yönetim tarafından uygulamaya konan bir bütçeleme türüdür. Bu yöntem, bütçe hazırlama konusunda etkili bir yol olabilmektedir; ancak, çalışanların katılmaması nedeniyle, bu tür bütçeler, çalışanların bozulmalarına yapılan iş sırasında ortaya çıkan sorunların çözülmesinde isteksiz davranmalarına yol açabilmektedir. Çalışanlar, hazırlanması esnasında bir parçası olmadıkları bütçelere karşı benimseme duygusu hissetmemektedir. Bu nedenle; bölümlerin olduklarından daha iyi görünmelerini sağlamak veya bir dizi ödül almaları amacıyla beklenenden daha az meblağlar harcayabilmeleri için bütçelere ilişkin gevşeklik veya sömürme gibi durumların engellenmesine yönelik bir düzenleme veya kılavuzun mevcut olması gerekmektedir. Diğer taraftan; çok sıkı bütçeler, cesaret kırıcı ve gerçekleştirilemeyen durumlara neden olabilmektedir. Bir yaklaşımın nasıl benimsendiğinden ziyade, geleceğin bir harita görece göreceğinin veya bütçeyi yönlendireceğinin tahmin edilmesi önemlidir. Ancak; bütçe, katı ve değiştirilemez bir belge olarak görülmemelidir. Fırsatların ortaya çıkması ve koşulların değişmesi durumunda, tahmin edilemeyen durumların gelişmesi halinde söz konusu fırsatların avantajlarının bulunması ve kullanılması için hiçbir bütçesel engelin var olmasına yönelik neden kalmamaktadır. Pek çok şirket, bütçelerin hazırlanması ve gerçekleştirilmesi için bütçe komisyonu oluşturmaktadır. Bütçe, aynı zamanda, farklı bölümler ile iletişim kurmanın bir yolu olarak da görülebilmektedir. Satış, prodüksiyon, satın alma, sektörel ilişkiler, satış pazarlama, depolama, veri işleme, muhasebe, kalite kontrol gibi süreçlere müdahil olanlar dışındaki tüm diğer bölümler, şirketin bütçeleme konusundaki amaçlarına ulaşılmasında kendi görevlerini ve diğer bölümlerin görevlerini anlayabilmektedir. Bu katılım, bütçe nihai hale getirilene kadar, farklı bölümlerin birbirleriyle müzakerelerde bulunmasını ve uzlaşmaya varmasını gerektirmektedir. Çalışanlar şirket amaçları doğrultusunda her birlikte çalıştığında, şirket genelinde uyumlu bir hedef birliği oluşmaktadır. Çalışanların amaçlarını göz önünde bulundurmayan bütçeler çoğunlukla başarısız olmaktadır. Bütçe tamamlama süreci, ilgili bölümlerin varsayımları ve üst yönetimin onayı ve imzası ile sona ermektedir.

Bütçe Türleri

İşletme bütçelerini konularına, ele alınış biçimlerine, amaçlarına, teknik yapılarına, kapsamlarına, verilerinin mahiyetine ve ilk verilerine göre sınıflandırmak mümkündür. Farklı sınıflandırmalara ilişkin bir özet aşağıda gösterilmekte olup ardından, seçilen bütçelere yönelik açıklamalar yer almaktadır. Sınıflandırma Dayanağı

Konu Sorunların Ele Alınması

Bütçe Tipi Gelir Bütçesi Gider Bütçesi Proje Bütçesi Süreli Bütçe Sabit Bütçe

Teknik Yapı

Kıyaslanabilir Sabit Bütçe Esnek Bütçe

52 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Kısmi Bütçe Kapsam

Genel Bütçe Program Bütçesi Etkinlik Bütçesi

Kantitaif Perspektif Başlangıç Esası

Miktar Bütçesi Meblağ Bütçesi Geleneksel Bütçe

Gelir Bütçesi – Etkinliğin maliyet-ürün ilişkisine ilaveten; tahminlerin ve değerlemelerin gelir açısından yapıldığı bütçeler “gelir bütçesi” olarak anılmaktadır. Satış türlerine, satış bölgelerine ve ürün gruplarına göre hazırlanan satış bütçeleri ile diğer etkinliklerden elde edilen sıradan gelir ve kâr bütçeleri, gelir bütçesine örnek olarak verilebilmektedir (Peker, 1988). Gider Bütçesi – Etkinlik sonucunun yalnızca ürünler veya hizmet ile prodüksiyonun maliyeti arasındaki ilişki açısından değerlendirildiği bütçe, gider bütçesi olarak anılmaktadır. Bu bütçe sınıfı, aynı zamanda, işletmenin teşkilat yapısıyla yakından ilişkilidir. Bir işletmenin masraf merkezi veya gider merkezi olarak teşkilatlandırılmış bir bölüm yalnızca, üretilen ürün ve maliyet arasındaki ilişkiye tabidir. Gelir merkezi olarak teşkilatlandırılmış bir bölüm, masraf ve gelir akışını bir bütün olarak ele almaktadır (Peker, 1988). Proje Bütçesi – Belirli bir projenin hedef olarak tamamlanmasını amaçlayan bütçeler, proje bütçesi olarak anılmaktadır (Bozkurt, et al., 2001). Bu tür bir projenin tamamlanması, proje süresine bağlıdır. Proje yöneticisi bazen personele ve diğer kaynaklara ilişkin ihtiyaçları işletme bünyesindeki çeşitli fonksiyonel bölümlerden karşılayabilmektedir. Böyle bir durumda; proje bütçesi, ilgili bölümün bütçelenen meblağlarını içermektedir. Bu nedenle; bütçe hazırlanırken, kaynakların temin edilmesi için projenin, bütçe kapsamındaki bütçe bölümüyle uyum içerisinde olması son derece önemlidir (Anthony, et al., 2004). Süreli Bütçe – Yönetim tarafından belirlenen süreler boyunca, işletme sonuçlarına ilişkin tahminleri ve değerlemeleri içeren bütçeler süreli bütçe olarak anılmaktadır (Haftacı, 2010). Söz konusu bütçe; bütçe periyodunun gerekliliklerine bağlı olarak, altı aylık, üç aylık veya daha uzun ya da daha kısa periyotlar halinde hazırlanabilmektedir. Program Bütçesi – Program bütçesi, ileriki operasyon süresine ilişkin olarak operasyon yönetimi tarafından öngörülen temel programları içermektedir. Planlarını hayata geçirmek için operasyon yönetimi tarafından üstlenilen her etkinlik bir programdır. Bu durumda, her ürün veya ürün grubu bir programdır ve araştırma ve geliştirme etkinliği, öğrenme eğitimi ve reklam kampanyası gibi etkinlikler de programları teşkil etmektedir. Bu bütçe türüne ilişkin tüm gelir ve gider verileri program kapsamında belirtilmektedir. Sıvı ve toz deterjan üreten bir işletme düşünüldüğünde, sıvı ve toz deterjan grupları ayrı programlar olarak ele alınmaktadır. Bu faaliyet konusuyla iştigal eden aynı şirket ve reklam şirketi tarafından organizasyona ilişkin olarak yapılacak araştırma ve geliştirme işleri de aynı zamanda bir programdır.

53 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALT ÜNİTE 3: BÜTÇE KONTROLÜ Etkinlik Bütçesi

Etkinlik yönetiminden bahsetmek gerekirse, başarılı bir etkinliğin yapılması, hedeflenen tüm amaçlara ulaşmaktadır. Bu; etkinliğin stratejik olarak planlanmasını, uygulanmasını ve değerlendirilmesini gerektirmektedir. Etkinlik planlayıcısının başarısı, bütçe sınırlamalarının ötesine geçerek etkinliğin hiçbir sürprizle karşılaşılmadan tamamlanmasını içermektedir. Böyle bir etkinlik nasıl ücretlendirilecek? Etkinlik planlama şirketi en üst seviyede kâr elde etmeye çalışırken, müşteri masrafları asgari seviyede tutmaya çalışmaktadır. Ücretlendirme, etkinliklerde farklı şekillerde yapılmaktadır. Bunlardan bazılarına aşağıdaki değinilmektedir. Etkinlik maliyeti üzerinden bir komisyon yüzdesi – Etkinlik maliyeti üzerinden bir komisyon yüzdesi olarak hesaplanan danışmanlık ücretinin maliyeti, genellikle %10 ila %20 arasında farklılık göstermektedir. Etkinlik planlama şirketleri, etkinlik veya müşteri başına aynı yüzdeyi uygulamamaktadır. Bu oran; etkinliğin türüne, katılımcı sayısına, müşteri ile ilişkiye, pazarlık durumuna, müşterinin ihtiyaçlarına ve zaman kısıtlarına bağlı olarak değişebilmektedir. Etkinlik türü, hesaplanan ücret yüzdesini belirlemektedir. Sabit Oran – Bazı durumlarda, bir müşteri ve planlayıcı, yüzde oranı belirlenmesi yerine sabit bir danışmanlık ücreti üzerinde anlaşmaya varabilmektedir. Sabit bir danışmanlık ücreti üzerinden çalışılması durumunda, hem müşterinin hem de planlayıcının net bir şekilde tanımlanması önemlidir. Paket fiyat – Etkinlik planlayıcılar, paket fiyat sunmayı da tercih edebilmektedir. Başka bir ifadeyle; etkinlik planlama şirketi, danışmanlık ücreti de dahil olmak üzere tek bir fiyat üzerinden bütün etkinlik içeriğini sağlayabilmektedir. Bu yöntem çerçevesinde; masraflar detaylandırılmazken etkinlik içerikleri detaylandırılmaktadır (Babacan & Göztaş, 2011). Zaman ücreti - Proje kapsamında serbest çalışan kişilere de ihtiyaç duyulması halinde, çalışma saatleri üzerinden bir ücretlendirme yapılabilmektedir. Kuruluş tarafından saatlik ücretler şekilde ödemeler yapılmış olmasına rağmen, bu görevin tamamlanmasının ne kadar süreceği konusunda bilinmeyen bir faktör kalmaktadır (Babacan & Göztaş, 2011). Etkinliğe ilişkin iyi bir bütçeleme programının geliştirilmesi için, en basit harcamaların bile belirlenerek listelenmesi gerekmektedir. Mümkün olması halinde, önceki yıllarda yararlanılan bütçe planları kullanılmalıdır. Herhangi bir kurum veya kişi tarafından karşılanacak masraflar, söz konusu masraflar belirlendiği an listeye eklenmelidir. Masraflara ilişkin destek sağlayacak sponsorlar da, gelir kısmı altında listeye eklenmelidir. Gelirler listelenmeli ve masraflardan sonraki veriler, deneme-yanılmaya ilişkin %10’luk bir pay bırakılarak hesaplanmalıdır. Bununla birlikte; harcamalara ilişkin bütçe aşağıdaki başlıklar altında kategorize edilebilmektedir. Fonksiyonel / üretim odaklı harcama – Masraflar, doğrudan veya dolaylı olarak, personelin verimli çalışmasının sağlanması amacıyla ve güvenliğe, izinlere, yapıma, yapım sigortasına ve idari desteğe ilişkin olarak ortaya çıkmaktadır. Etkinlik mekânına ilişkin masraf – Etkinlik mekânının kirası Tanıtımlara ilişkin masraf – El ilanları, reklam masrafları, halka yapılan duyurular ve farklı iletişim kanallarına yönelik tanıtım masrafları Katılımcılara ilişkin harcama – Etkinliğe konuk, sanatçı, oyuncu vb. olarak katılacak kişilerden kaynaklanan masraflar

54 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALT ÜNİTE 4: STRATEJİK YÖNETİM, STRATEJİK PLANLAMA VE BÜTÇELEME ARASINDAKİ İLİŞKİ

Stratejik planlama, stratejik yönetim için hayati önem teşkil etmekte olup, stratejik yönetim sürecinin gerçekleştirilmesine ilişkin temel bir süreçtir. (Wagner, 2006)’a göre; stratejik planlamanın önemi, çevre taraması, strateji oluşturma, amaçların bütçelere bağlanması ve süreç olarak stratejik planlama dahil olmak üzere dört farklı bakış açısı temelinde açıklanabilmektedir. Stratejik planlama süreci, kurumsal amaçların belirlenmesi ile başlamaktadır. Stratejik planlamanın pratikte nasıl uygulandığının daha iyi anlaşılması ve performansın geliştirilmesi için stratejik planlama ve kurumsal performans arasındaki bağlantı analiz edilmelidir. Stratejik planlamanın etkili ve faydalı olması için, kurum bünyesindeki tün seviyelerden taahhüt ve katılım olmalı ve bölümler, projeler arasındaki rekabet, değişikliğe gösterilen direnç, kaynak gerekliliği ve kaynak tahsisi gibi doğal sorunların üstesinden gelinmesi gerekmektedir. Stratejik teşvikler ve talimatlar, şirket yönetimi tarafından, maliyet tasarrufuna ilişkin hedefler, (Grant, 2003) tarafından ortaya atıldığı üzere bütünleşik olan borç-öz kaynak oranı ve stratejik seçimleri etkileyerek yönlendiren kısıtlar ve hedefler çerçevesine yönelik olarak misyon ve vizyon beyanları şeklinde belirlenmektedir. Stratejik planlama, ticari işletmeler ve kamu sektörü ile özel sektör tarafından, etkili kurum performansının sağlanması için yararlanılabilecek önemli bir yol olarak kabul edilmiştir. Stratejik planlama, stratejik yönetim sürecinin ilk aşamasını teşkil etmekte olup diğer aşamalara (strateji uygulama, değerlendirme ve kontrol) ilişkin esası oluşturmaktadır. (Steiner, 1979), stratejik planlama sisteminin, stratejilerin oluşturulmasına ve uygulanmasına yönelik çerçeveyi sağladığını öne sürmektedir. Bununla birlikte; stratejik planlamanın sonuçlara dönüşmesi için kurum içerisinde kolaylaştırıcı bir ortamın ve kültürün mevcut olması gerektiği öne sürülmektedir. (Ansoff & McDonnel, 1990)), ortamın sürekli olarak değişmesi nedeniyle, kuruluşların başarıya ulaşmak için faaliyetlerini sürekli olarak uyumlu hale getirmeleri gerektirmekte olduğunu kaydetmiştir. Böylesine dinamik bir ortamda hayatta kalmak için, kuruluşların müşterilerine odaklanmak ve ortaya çıkan zorluklarla mücadele etmek için stratejilere ihtiyaçları bulunmaktadır. Stratejik planlama, zaman zaman kurumsal direnişle karşılaşan değişiklikleri beraberinde getirmektedir. (Thompson & Strickland, 1989), seçilen stratejik plana yönelik kurum genelince taahhüdün sağlanmasının etkili performans için çok önemli olduğunu eklemiştir. Finansal acil durum planlaması, stratejik planlamanın devam ettirilmesi için stratejik bütçelemenin neden önemli olduğuna dair nihai nedendir. Acil durum planları her zaman sağlanmalıdır. Gelir ile ilgili varsayımların her zaman, sorun dönemlerine karşı koruma sağlamak üzere uygun ve gerçekçi alternatiflerle desteklenmesi gerekmektedir. Kaç “B” planı uygun? Herhangi bir finansal acil duruma karşı ne kadar paraya sahip olunmalı? Ne zaman daha yüksek düzeylerde yedek akçelerin tutulması uygundur? Geleceğe ilişkin daha büyük fayda sağlamak için risk ne zaman arttırılabilir? Mevcut finansal ortamda; yukarıda bahsedilen soruların beraberinde getirdiği bakış açılarının kaybedilmesi, bir kuruluşun geleceğini riske atabilmektedir (Terrance, 2014).

55 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALIŞTIRMA

Rock müzik ile ilgili 3 gün 3 gece sürecek bir müzik festivali düzenlediğinizi düşünün. Aynı zamanda, göğüs kanseriyle savaşan kadınlara destek veren bir platform ile 3 yıllık bir program uygulamak zorundasınız. Ülkenizin başkentinde gerçekleşecek bu festival için aşağıdaki bütçe etkinliğini yapın. 1. Yıl

2. Yıl

3.Yıl

Gelir Girişleri Ana sponsorlar Destek sağlayan sponsorlar Bağışlar Hediyelik eşya satışları Stant kiraları Giriş ücretleri Bilet satışları Çeşitli destekler Diğer gelirler Toplam Gelir Gider Girişleri Yönetimle ilgili harcamalar Çalışanlara ödenecek maaş Sigorta bedeli Resmi izinlere ilişkin masraflar Ödüllere ilişkin masraflar Hediyelik eşya ödüllerine ilişkin masraflar Etkinliklere ilişkin masraflar Etkinlik mekânının kullanımına ilişkin bedel Törenlere ilişkin masraflar Etkinlik değerlendirmesine ilişkin masraflar Konaklama yerlerine ilişkin masraflar Tanıtım ve pazarlama masrafları Etkinlik takvimine ilişkin masraflar Reklam harcamaları Piyasa araştırması anketleri Posterlere ilişkin harcamalar Baskı masrafları Gösteriye ilişkin masraflar Ticari mülkiyete ilişkin masraflar Yönlendirici trafik levhalarına ilişkin masraflar Tektip masraflar İaşe masrafları

56 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Etkinliğin kayda alınmasına ilişkin masraflar İnternet kullanım bedeli Ulaşım ve araç kullanım ödemeleri Fotoğraf ücreti Güvenlik masrafları İletişim ödemeleri Diğer masraflar Toplam Masraflar NET GELİR Olası Düzeltmeler (10%) Düzeltmeler sonrası NET GELİR Lütfen, bütçenizi hazırlarken kontrol listesi işlevi görecek aşağıdakilere bir göz atın.  Etkinlik bütçesi hazırlanırken olasılıklar hesaba katılmalıdır. 

Bütçe net ve anlaşılması ve değerlendirilmesi kolay olmalıdır.



Bütçe hazırlanırken gerçekçi olunmalıdır.



Her gelir ve masraf kalemi, etkinlik bütçesi kayıtlarına eklenmelidir.



Bütçenin karmaşıklığı, etkinliğin büyüklüğü ve mahiyeti ile ilişkilidir.



Bütçe ile ilgili şüphelerin mevcut olması halinde, finans alanında uzman olan bir kişiye danışılmalıdır.



Bilet satış gelirleri makul olmalıdır.



Bütçe sürekli kontrol edilmelidir.

 Bütçenin tek bir kişi tarafından planlanması, kontrol edilmesi, değiştirilmesi ve yönlendirilmesi gerekmektedir. 

Etkinliğe ilişkin tüm finansal bilgiler kaydedilerek saklanmalıdır.

57 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

DAHA FAZLA OKUMA İÇİN BİLGİLER VE KAYNAKÇA Anon., 2017. Investopedia. [Çevrimiçi] Adres: https://www.investopedia.com/terms/m/moneymanagement. asp [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Anon., 2017. Investopedia. [Çevrimiçi] Adres: https://www.investopedia.com/terms/b/budget-manual.asp [Erişim tarihi:1 12 2017]. Anon., 2017. Reference. [Çevrimiçi] Adres: https://www.reference.com/business-finance/purpose-budgeting-c4af22bc867f1e70 [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Ansoff, H. I. & McDonnel, E., 1990). Implanting strategic management.. 2. Basım. Londra: Prentice-Hall. Anthony, R. N., ‎Hawkins, D., ‎Merchant, K. & ‎Anthony, R., 2004. Accounting: Texts and Cases. 11. Basım. s.l.:McGraw Hill. Babacan, E. & Göztaş, A., 2011. Etkinlik Yönetimi. 1 ed. Ankara: Detay Yayıncılık. Bozkurt, N., Hacirüstemoğlu, R. & Ümit, A., 2001. Muhasebe Denetimi Uygulamaları. s.l.:Alfa Basım Yayım Dağıtım. Grant, R. M., 2003. Strategic planning in a turbulent environment: evidence from the oil majors. Strategic Management Journal, 5(24), s. 491-517. Haftacı, V., 2010. İşletme Bütçeleri. In: İşletme Bütçeleri. 6. Basım. s.l.:Beta Basım, İstanbul, s. 36-37. Investopedia, 2017. Investopedia. [Çevrimiçi] Adres: https://www.investopedia.com/terms/f/financial-literacy. asp [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Oddballwealth, 2017. Pinterest. [Çevrimiçi] Adres: https://tr.pinterest.com/pin/104216178856789250/ [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Peker, A., 1988. I.Ü. İşletme Fakültesi Muhasebe EnstitüsüModern Yönetim Muhasebesi, Sayı 53, s. 368. Steiner, G. A., 1979. Strategic planning. 1. Basım New York: Serbest Baskı. Terrance, L. C., 2014. Strategic budgeting instead of strategic planning. The Bottom Line, Sayı 27, s. 50. Thompson, A. A. & Strickland, A. J., 1989. Strategy formulation and implementation. In: Tasks of the general manager. 1 ed. Homewood: Irwin. Wagner, R., 2006. Conversation on planning: Investigating the relationship between strategies, actions and performance. Doktora Tezi, Minnesota Üniversitesi.

58 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Establishment of a Modular Ecvet System in Europe Project Code: 2015-1-TR01-KA202-022287

ETKİNLİK PLANLAMA VE TASARLAMA İÇERİKLERİ ANALİZİ ETKİNLİK ORGANİZASYONUNDA BİT – ÖĞRENME ÜNİTESİ 4

Öğrenme İçerikleri ALT ÜNİTE 1: Yönetim Yazılımlarının Avantajları ve Dezavantajları ALT ÜNİTE 2: Proje Yönetimi Yazılımlarının Türleri ALT ÜNİTE 3: Etkinlik Yönetimi Alanındaki Özel Yazılımlar ALT ÜNİTE 4: Etkinlik Yönetimi Yazılımlarının Planlama, İzleme ve Düzenleme Özellikleri

Öğrenme saati: İş yükü:

8 25

Establishment of a Modular Ecvet System in Europe Project Code: 2015-1-TR01-KA202-022287

Ünitenin Amaçları Yapılacaklar/ Kazanımlar Belirli bir etkinliğin uygulanmasına ilişkin özel BİT yönetim yazılımlarının kullanılması

Bilgi

Proje yönetim yazılımlarının ana ilkeleri ve türleri hakkında kapsamlı bilgiler Etkinlik yönetimi konusunda uygulanacak BİT çözümlerine ilişkin temel bilgiler Etkinliklerin planlanması, düzenlenmesi ve takibinde BİT’nin etkili kullanımına ilişkin temel bilgiler

Beceriler

Avantajlarını ve dezavantajlarını belirterek, etkinlik ihtiyaçlarına yönelik kullanılacak uygun yönetim yazılımını tanımlayın Etkinliğe ilişkin planlanmış görevleri ve etkinlikleri, özel yazılım kullanılarak gerçek zamanlı olarak uygulanacaklarla karşılaştırın Etkinlik yöneticisinin gözetimi altında ve yönlendirmeleri ile özel yazılım kullanılarak her etkinlik aşaması/ görevi/faaliyeti için bütçe tahsisi hazırlayın Etkinlik yönetimi için seçilen yazılım kullanılarak işin ilerleyişini takip edin

Yetkinlikler Etkinlik yönetimi için seçilen yazılımın kullanımında bağımsız bir şekilde hareket edin Gerçekleştirilecek etkinliğin ihtiyaçlarına dayalı olarak BİT ekibini yönlendirin Gerçekleştirilecek etkinliğin ihtiyaçlarının tanımlanması konusunda etkinlik yöneticisine yardım edin Etkinliğin BİT kullanılarak kalite kontrole tabi tutulması için geri bildirimleri bir araç olarak kullanın Etkinliğin gerçekleştirilmesi sırasında ortaya çıkabilecek sorunlar için, kullanılan BİT’den elde edilen veriler doğrultusunda çözümler belirleyerek bunları etkinlik yöneticisine önerin

ÖZET

Eğitim modülü, eğitim alan kişilerin proje yönetim yazılımları ve etkinlik yönetimi konusundaki yazılımların versiyonları ile ilgili kavramları öğrenmelerine imkân sağlayacak. İlk alt ünite kapsamında bir yönetim yazılımının avantajları ve dezavantajları üzerinde durulacak. İkinci alt ünite kapsamında, farklı proje yönetim yazılımı türleri incelenecek. Üçüncü alt ünitede, etkinlik yönetimi alanındaki özel yazılım çözümleri irdelenecek ve son alt ünite kapsamında ise sağladıkları planlama, takip ve düzenleme kabiliyetleri açısında etkinlik yönetim yazılımlarının özellikleri ele alınacaktır.

ANAHTAR KELİMELER

Proje Yönetim Yazılımı, Etkinlik Yönetim Yazılımı, BİT

61 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALT ÜNİTE 1: YÖNETİM YAZILIMLARININ AVANTAJLARI VE DEZAVANTAJLARI YÖNETİM YAZILIMLARI UYGULAMANIN AVANTAJLARI

Proje yöneticileri, projelerini zamanında yönetmek ve teslim etmek için özel araçlara ihtiyaç duymaktadırlar. Geleneksel proje yönetimi yazılımları, yöneticilerin proje kapsamının, maliyetinin ve kaynakların yönetilmesi de dahil olmak üzere çeşitli işlevleri yerine getirmelerine yardımcı olmaktadır. Hatta modern işbirliği yazılımları daha çok araç sunmaktadır. Bu araçlar; dosyaların aranması için harcanan zaman ve takvimlerin ve zaman çizelgelerinin manuel olarak güncellenmesi için harcanan zaman gibi boşa harcanan zamanların azaltılmasına yardımcı olmaktadır. Dosyaları paylaşmak, gerçek zamanlı iletişim kurmak ve tüm çalışanların aynı fikirde olarak çalışmalarını sağlamak için araçlara ihtiyaçları vardır. Bazı araçlar fazlalıkları azaltmaktadır – sistemleri tek bir çatı altında toplarlar; böylece bilgiler yalnızca bir yerde bulunur. Ve aynı zamanda, bazı kişiler tarafından “sürüm kâbusu” olarak adlandırdığı dosya fazlalıklarını ortadan kaldırmaktadır.” (MavenLink, 2017). Etraftaki farklı dosya sayılarını azaltmalarının yanı sıra, proje yönetim yazılımları aynı zamanda ekipler tarafından zamanın, masrafların ve faturalar vb. diğer bütçe kalemlerinin takip edilmesine ilişkin tek bir yöntemin kullanılmasını sağlamaktadır. Tek bir sistemin var olması, ekiplerin belirli bir çerçevede yaratıcı bir şekilde çalışmalarına olanak sağlamaktadır. Zaman takibinin sağladığı faydalar da göz önünde bulundurulması gereken bir unsurdur. Genellikle projelerin belirli dönemleri ve bu dönemlerin de son teslim tarihleri vardır. Örneğin; analiz aşamasında, proje yöneticisi pek çok kişiden farklı görevler icra etmesini isteyebilmektedir. Yönetici, proje yönetim programının Gantt şeması özelliğini kullanarak bu aşama boyunca her bireyin ilerlemesini gösteren bir şemayı görüntüleyebilmektedir. Yazılım, yönetici tarafından aşamaya ilişkin olarak belirlenen son teslim tarihinin ekip tarafından karşılanamayacağını tespit etmesi halinde yöneticiyi uyarabilmektedir. Proje yönetim yazılımları tarafından oluşturulan ilerleme raporları, ekip üyelerinin odak noktalarını kaybetmemelerine ve hedef odaklı çalışmalarına yardımcı olmaktadır. Yazılım, aynı zamanda, yöneticilere görevleri kolayca yeniden tahsis etme ve değiştirme yeteneğini de verebilmektedir. Örneğin; iki ekip üyesinin bir görevi erken tamamlaması durumunda, yönetici, bu kişilerin derhal yeni bir göreve başlamaları için yazılımdan faydalanabilmektedir. Yöneticiler, bazı proje yönetim uygulamalarında e-posta kullanımı yokluyla görev oluşturarak bunları Gantt şemalarına dönüştürebilmektedir. E-posta yoluyla iletişim kurmak iyidir; ancak, ekipler genellikle bilgisayarlara bağlanıp proje yönetim yazılımlarını kullanarak gerçek zamanlı proje bilgilerini paylaştıklarında daha verimli çalışabilmektedir. Ekip üyeleriniz aynı lokasyonda çalışmıyorsa, bu tür bir iletişim sağlayan yazılımları araştırın. Bunlar, aynı zamanda, ekip üyelerinin proje durumuna ilişkin büyük resmi ve ayrıntılı zaman çizelgelerini görebildikleri zaman yardımcı olmaktadır. Proje yönetim yazılımları, bir proje aşaması sırasında meydana gelen her şeyi hatırlayarak ve bunları herkesin erişimine sunarak bunu mümkün hale getirmektedir. Proje Yönetim yazılımları, hem kurum içinde hem de kurum dışında müşteriler ve diğer paydaşlar ile görevlere ve projelere ilişkin iletişim amacıyla bir huni oluşturmaktadır. Ayrıca, bulut tabanlı proje yönetim yazılımlarının piyasaya girmesiyle birlikte, kuruluşların artık tek bir fiziki lokasyonda çalışmalarına gerek bulunmamaktadır. Aynı erişim, güncelleme ve işbirliği seviyelerine sahip olarak farklı coğrafyalar geneline dağılmış bir vaziyette ekip olarak kolaylıkla çalışabilmektedirler. Hizmet olarak yazılım (SaaS) proje yönetim çözümleri, ekip çalışmasını ve dolayısıyla proje teslimini, müşteri memnuniyetini ve sürekli işleri kolaylaştırmaktadır. Projeniz bulut üzerinde devam ederken, ekibiniz ihtiyaç duyulan her yerde ve her zaman ihtiyaç duydukları iş bilgilerine erişebilmektedirler. İster müşteri toplantısında ister ağ oluşturma etkinliğinde ister oturma odanızdaki kanepenin üzerinde olun, bulut yazılımlar tüm bilgileri iş arkadaşınızın yerel bilgisayar dosyaları yerine parmaklarınızın ucunda hazır vaziyette tutmaktadır. Bulut uygulamaların ihtiyaç

62 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

duyduğu tek şey internet bağlantısı ve internet tarayıcısı olduğundan ekip üyelerinizin Windows, Mac, Linux platformlarından hangisini kullandığı mühim değildir (TeamWork, 2017). Ekibinizin her bir üyesi kendisini en rahat ettiği ortamda çalışabildiği hallerde, görevler daha hızlı yapılmaktadır. İyi bulut proje yönetim yazılımları, son derece güvenli veri merkezlerinden ve bütünleşik acil kurtarma özelliğine sahip sunuculardan yararlanarak birinci sınıf güvenlik sunmaktadır. Tüm önemli bilgileriniz bulut üzerinde depolandığı için laptop’unuzun üzerine kahve dökseniz, virüs indirseniz ve hatta bir kasırgada ofisinizi tamamen kaybetseniz bile hiç duraksamadan çalışmanıza geri dönebilirsiniz. Ayrıca; laptop’unuzun kaybolması veya çalınması halinde, yapmanız gereken tek şey, çevrimiçi hesabınıza giriş yaparak hassas verilerinizi korumak amacıyla şifreyi değiştirmek. Bulut tabanlı proje yönetim sistemi sayesinde IT yöneticileriniz ve ağ ekibiniz, yazılımın bakımlarından kurtulmaktadır. Bulut tabanlı proje yönetim yazılımı sağlayıcıları sürüm güncellemesinden sorumlu olduğundan, veri yedekleme ve uygulamanın erişilebilir kalmasının sağlanmasına yönelik diğer çeşitli faaliyetler %99.9 oranında erişilebilir kalmaktadır. Bu, iş insanlarının niçin bulut tabanlı çözümleri tercih ettiklerinin başka bir önemli nedenidir. TIT destek ekibine bağımlı olma durumu ve söz konusu ekip üzerindeki aşırı yük, bulut tabanlı yazılımlar ile kaldırılmaktadır.

Son olarak; yazılımlar süreçlerinizi otomatikleştirmekte ve kaynakların, görevlerin, takvimlerin, projelerin ve iletişimin yönetilmesine ilişkin merkezi bir “hub” sağlamaktadır. Bir sistem üzerinde mevcut olan tüm bu bilgiler; günlük, haftalık, aylık veya üç aylık ilerleme raporlarının hazırlanması için büyük bir fırsat sunmaktadır. Günümüzün ileri sistemleri, gerçek zamanlı ilerleme raporları sunabilmektedir; böylece, proje sağlığı ile ilgili bilgileri kolayca görselleştirebilir ve paylaşabilirsiniz. Bu, proje teslimine ilişkin daha akıllıca kararlar vermeniz için kaynaklarınızı nereye tahsis etmeniz gerektiği konusunda bilgi vermekle kalmaz, aynı zamanda, paydaş sorularına ayrıntılı ve şeffaf yanıtlar vermenize olanak sağlar. Proje yönetim yazılımı sistemi, belirlenen bir noktadaki tüm ayrıntılara sahip olduğunuz için doğru kararlar vermenize yardımcı olur. Bu şekilde, karar süreci geliştirilir ve daha doğru bir hale gelir.

YÖNETİM YAZILIMLARI UYGULAMANIN DEZAVANTAJLARI

Proje yönetim yazılımlarının eksi yönleri de vardır. Bir sistemin seçilmesi yatırım gerektirmektedir; bu da, eşsiz iş akışlarınız için hangi sistemin uygun olduğunu dikkatli bir şekilde düşünmeniz ve belirlemeniz gerekmektedir. Seçtiğiniz sistem, ihtiyaç duyduğunuz ölçüde kişiselleştirilebilir olmalıdır. Çalışanlarınıza eğitim verilmesi için gereken zaman ve muhtemelen para açısından maliyeti hesaba katmalısınız. Bazı programlar çok maliyetli olabilmektedir. Proje yönetim yazılımları harika çözümler sağlayabiliyorken, söz konusu çözümler çoğu zaman özel olarak tasarlanmalı veya birden fazla yazılım programları satın alınarak çözülmelidir. Bunlar maliyetli opsiyonlar olabilir ve uygulanması zor olabilir.

63 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Erişim kontrolü ile ilgili olarak, Çevrimiçi proje yönetim çözümlerinin en son sürümleri, birden fazla kullanıcı için erişim imkânı sağlamaktadır. Bu, veri paylaşımını kolaylaştırmaktadır. Ancak, çoklu kullanıcı erişimi işbirliğine ilişkin faydalar getirirken, hassas proje verilerinin izinsiz görüntülenmesini engellemek ve erişim kontrolünü takip etmek zorundasınız. Erişim kontrolü ile ilgili ayarları değiştirmeyi unutun; özel şirket bilgilerini görüntüleyen pek çok göz üzerinizde olabilir. Pek çok uygulama gibi, proje yönetim programlarının da programın karmaşıklığına bağlı olarak değişen bir öğrenme eğrisi vardır. Kaliteli yazılımların satın alınması veya çevrimiçi yönetim uygulamalarının kullanılması genellikle maliyetli olmaktadır. Proje yöneticileri, bir programın en önemli özelliklerinin nasıl kullanılacağını öğrenmeli ve ekip üyelerinin, işlerini icra etmek için ihtiyaç duydukları bileşenleri kullanmayı öğrenmelerini sağlamalıdır. Kullanıcı, proje yönetim metodolojisini ve kullanılan terimleri anlamalıdır. Pek çok proje yönetim yazılım paketleri, bir ön şart olarak buna itimat etmektedir. Kullanıcı temel planlama ve görev tanımı aşamalarına uymazsa, yazılım hiçbir fayda sağlamayacağı gibi aksine projeyi karmaşık bir hale getirebilecektir. Bir projenin planlanması, kilometre taşlarının tanımlanması, her şeyin sisteme girilmesi ve ekip üyelerine görevlerin verilmesi zaman almaktadır. Proje yönetim yazılımları, aynı zamanda, acemi proje yöneticilerinin olması gerekenden daha karmaşık projeler oluşturmalarına neden olabilmektedir. Proje yönetim yazılımları, basit projeleri karmaşık hale getirebilmektedir. Proje yönetim yazılımlarının kullanılması, pek çok kuruluş için popüler bir opsiyonken daha basit projeler proje yönetim yazılımlarına ihtiyaç duymayabilmektedir. Proje yönetim yazılımları uygun şekilde kullanılmazsa, işlerin gereksiz şekilde karmaşık hale gelmesine neden olabilmektedir. Seçtiğiniz teknolojinin çalışan tarafından benimsenerek kullanılması, proje yönetim yazılımına yaptığınız yatırımdan en yüksek getirinin alınmasının yanı sıra ara yüzünü ve toplam işlevselliğini anlama konusundaki eksiklikleri nedeniyle sistemi kullanmayan çalışanlara sahip olunmasının önlenmesi için kritik önem arz etmektedir. İstediğiniz şey, proje yönetim yazılımının ekibinize ayrılan zaman üzerine ekstra yükler oluşturması değil

süreçleri hızlandırmasıdır. Yalnızca, Proje Yönetiminin en önemli noktası olan “projenin yaptırılması”nın sağlanmasından ziyade, bazı Proje Yöneticileri, metodoloji konusunda öylesine odaklanmış ve takıntılı hale gelirler ki olay “sonuca götüren adım”dan çok “sonuç” olmaya başlar. Bu, projenin teslimini tehlikeye atarak fırsatların kaçırılmasına neden olur; çünkü Proje Yöneticileri kendi metodolojileri konusunda öylesine dikkatli ve koruyucu bir hale girerler ki mevcut projeleri için daha hızlı ve daha iyi olabilecek başka bir yöntemi denemeyi kabul etmezler.

64 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALT ÜNİTE 2: PROJE YÖNETİM YAZILIMLARININ TÜRLERİ

Çeşitli türleri, kapsamları ve fiyatlandırma planlarını kapsayan Proje yönetim yazılımları mevcuttur. Özel gerekliliklerinize en iyi şekilde uyanı seçmek için her şeyden önce hangi tür proje yönetim yazılımlarının olduğunu öğrenmelisiniz. Bu ünite kapsamında, tüm önemli türler ele alınacak ve özel şirketler veya görev türleri için en iyi olanlar ortaya konacaktır. Umulan o ki seçeneklerinizi iyi bir şekilde öğrendikten sonra şirketinizdeki proje yönetimini optimize etmenize gerçek anlamda imkân sağlayacak bir hizmeti tercih edeceksiniz (Finance, 2017). Bazı yazılım çözümleri tek bir türe özelken diğer yazılım ürünleri, birkaç türü bir arada sunmaktadır. Doğru proje yönetim yazılımını seçerken, yalnızca ihtiyacınız olan özelliklere yönelin. Ancak; işletmeniz büyüdükçe ileride ihtiyaç duyabileceğiniz diğer özellikleri de takip edin. Ayrıca; özellikleri daha iyi değerlendirebilmeniz için, ücretsiz veya demo yazılım sunan bir sağlayıcı bulmaya çalışın. Proje yönetim yazılımlarını karşılaştırmadan önce, bu yazılımların üç alan genelinde nasıl sınıflandırıldığını aklınızdan çıkarmayın: •Kurulum – yazılımın nasıl kurulduğu ve yazılıma erişimin nasıl sağlandığı •Özellikler – yazılımın amaçlanan kullanıcı tarafından nasıl kullanıldığı •Uzmanlık – yazılımın uzmanlığı Bazı proje yönetim yazılımları sınıfının en iyisi olabilir; ancak bu, sizi şirket yapınız için uygun olduğu anlamına gelmemektedir. Unutmayın; yazılım yalnızca bir araçtır. Önemli olan, bunu projenize nasıl uyguladığınızdır. Haydi, şimdi, üç alana göre proje yönetim yazılımlarının türlerini inceleyelim:

Kuruluma Göre

Yazılımın nasıl kurulmasını veya yazılıma nasıl erişim sağlanmasını istediğiniz satın alma kararınızdaki faktörlerden biri olacaktır. Tesis genelinde (masaüstü) – Proje yönetim yazılımı bilgisayarınız veya sunucu üzerine kurulur. Genellikle yazılımı kullanmak için bir seferlik (veya yıllık) tescilli lisans ödemesi yaparsınız. Artılar •Dosyalarınız sizinle kalır •Yazılım üzerinde daha fazla kontrolünüz olur •Genellikle tekrarlayan lisans ücretleri olmaz Eksiler •Güvenlik hataları ve teknik hatalar dahil olmak üzere yazılımın yönetilmesi veya hataların giderilmesi için bir IT uzmanı görevlendirmek zorundasınız •Sunucular veya bilgisayarlar ve güncellemeler için yüksek meblağda sermayenin yanı sıra bir IT uzmanının istihdam edilmesi gerekmektedir •Yazılıma yalnızca sunucunuz veya bilgisayarınız üzerinde erişebilirsiniz; mobiliteden ödün verilir. Bulut tabanlı – Proje yönetim yazılımı, sağlayıcının sunucusu üzerinde kurulur ve internet aracılığıyla erişim sağlanır. Yazılımı kullanmak için genellikle aylık üyelik bedeli ödersiniz.

65 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Artılar •Düşük sermaye; genellikle yalnızca 20$ kadar az olabilen aylık ücret •Yazılımı yönetmek için bir IT uzmanı istihdam edilmesine gerek yoktur; sağlayıcı, güvenlik ve hata çözümü konularından sorumludur •İnternet bağlantısı olan her yerde yazılıma erişim sağlayabilirsiniz; mobilsinizdir. Eksiler •Dosyalarınız bulut üzerinde olup sağlayıcı ile paylaşılır •Zaman geçtikçe artan, tekrarlayan aylık ücretler; uzun vadede daha çok maliyete neden olur •Yazılım üzerinde kontrolünüz yoktur (ya sağlayıcı tasfiyeye giderse?)

Özelliklere Göre

Yazılımı nasıl kullanacağınız da size yönelik doğru proje yönetim çözümünü belirler. Kişisel veya tek kullanıcı – Ev projeleri veya kişisel projeler için tasarlanmış proje yönetim yazılımıdır. Yalnızca bir kullanıcı tarafından proje planının tek seferde kontrol edileceğini varsayar. Bu tür, genellikle başı, ortası ve sonu olan belirli bir yapıdaki yukarıdan aşağıya küçük projeler için kullanılır. Örneğin; Kendin Yap (DIY) mobilya projesi. Ortak çalışma –Proje planını aynı anda okuyabilen, kontrol edebilen veya bu plana ekleme yapabilen birden çok kullanıcı için tasarlanmış proje yönetim yazılımıdır. Daha önemlisi; proje planının bir defada güncellenebilmesi için bu eklemeler veya değişiklikler bütün sistem ile entegre hale getirilir. Ortak çalışma farklı düzeylerde yapılabilir: bazıları proje planını kontrol ederken bazıları notlar yazabilir ve bazıları yalnızca verileri okuyabilir. Bu tür, farklı ancak ilişkili alt projeler üzerinde çalışan ekipler veya bireylerin olduğu odaklanılmış veya karmaşık projeler için kullanılır (TeamGantt, 2017). Ortak çalışmaya dayanan proje yönetim yazılımı, proje liderinin ve paydaşların, farklı ekiplerde çeşitli aşamalarda meydana gelen sıralı ve paralel faaliyetleri tahmin etmelerine ve takip etmelerine yardımcı olur. Benzer şekilde; bu tür yazılımlar, farklı lokasyonlardaki kullanıcıların proje planına erişim sağlayarak gerçek zamanlı veri girişi yapabildikleri web-tabanlı altyapılarda en iyi sonuçları verir.

66 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Entegre – CRM (müşteri ilişkileri yönetimi) veya işbirliği araçları gibi işletme faaliyetlerinin diğer unsurlarıyla entegre olan proje yönetim yazılımıdır. Bu tür, diğer işletme faaliyetleri, genellikle de müşteri ilişkileri yönetimi ile çakışan projeler için kullanılır. Örneğin; projenin gelişim aşamaları boyunca ele alınması için bu proje yönetim türü kullanılarak yeni sürüm yazılım uygulanabilirken hatalara ilişkin geri bildirim alınması ve yeni sürüme ilişkin kitle kaynak görüşlerinin alınması için CRM modülü entegre edilebilir. Bu türler, genellikle, pek çok yazılım ürününe modül olarak eklenir. Ancak bazı projeler, bir özelliğin kullanılmasını diğer özelliklerden daha çok gerektirir; bu nedenle, uzmanlık alanında bir projeniz olması halinde, aşağıdaki konuların bir veya ikisinde uzmanlaşmış bir proje yönetim çözümüne de sahip olmanız gerekir: Planlama – Bu tür, proje çıktılarının zaman çizelgesini takip eden, daha ziyade Gantt şeması gibi bir planlama özelliğini ön plana çıkarır. Plan odaklı proje yönetim yazılımı; konserler, ürün lansmanları veya büyük çaplı etkinlikler gibi kamuya açık etkinlikler veya etkinlik odaklı projeler için en uygun olan türdür. Plan sabittir (bunun kaydırılması halkın ayaklanması riskini ortaya çıkarır); bu nedenle, takvimin sıkı denetim altında tutulmasına odaklanılır. Sorun takibi – Bu tür, küçük teknik sorunların veya boşlukların uygun şekilde ele alınması amacıyla projenin ilerleyişi boyunca yakından takip edilmesi ihtiyacını ön plana çıkarır. Plandaki küçük bir teknik sorunun veya değişikliğin domino etkisi yaratarak bütün projenin riske girmesine yol açacak pek çok teknik özellik içeren projeler için en uygun olandır. Yazılım geliştirmesi, bu proje yönetim türünün hataları sürekli olarak takip etmesini ve bütün sistemin planlandığı şekilde çalışmasını sağlarken bu hataları düzeltmesini gerektirir. Proje portföyü – Bu tür, kuruluşların birden çok projeyi aynı anda idare etmelerine imkân veren karmaşık özellikler içerir. Çeşitli projelerin detaylarını kontrol edecek, detaydan özete opsiyonların olduğu büyük resmi bir defada ortaya koyan mükemmel bir gösterge tablosuna sahiptir. Aynı anda birden çok proje yürüten kuruluşlar, bu proje yönetim yazılımını kullanmalıdır. Çünkü bu yazılım türü; daha sağlam kontrol, takip ve diğer özelliklere sahiptir ve daha gelişmiş altyapı gerektirir. Beklendiği üzere, bu yazılım türü pahalıdır. İnşaat şirketleri, gayrimenkul geliştiricileri ve mühendislik şirketleri, proje portföyü yönetim yazılımının ortak kullanıcılarından bazılarıdır. Gittikçe daralan teslim süreleri altında doğru ve zamanında çıktılar talep eden günümüz ticari ortamında rekabetçi kalabilmek için, proje yönetim yazılımlarına ihtiyacınız vardır. Ancak bu çözümler farklı paketler dahilinde gelmektedir. Türleri hakkında genel bilgileri anladıktan sonra işletmeniz için en maliyet etkin proje yönetim yazılımını bulma konusunda doğru yoldasınız demektir.

67 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALT ÜNİTE 3: ETKİNLİK YÖNETİMİ ALANINDAKİ ÖZEL YAZILIMLAR

Etkinlik yönetim yazılımı; mesleki ve akademik konferanslar, ticaret fuarları, toplantılar ve Sürekli Mesleki Gelişim (CPD) toplantıları gibi daha küçük etkinliklerin yönetimi konusunda kullanılan çok çeşitli yazılım ürünlerine verilen genel addır (Wikipedia, 2017). Eventbrite, tartışmaya açık olmakla birlikte en popüler etkinlik yönetim yazılımıdır. Etkinlik organizatörlerinin etkinlikleri planlamalarına, duyurmalarına, etkinlik biletleri satmalarına ve bunları Facebook, Twitter ve sitenin ara yüzünden doğrudan yararlanan diğer sosyal paylaşım araçlarında yayınlamalarına imkân veren bulut tabanlı bir platformdur (EventBrite, 2017). 183.000’den fazla aktif sistem kullanıcısına sahip olan Cvent; etkinlik yönetimi, çevrimiçi etkinlik kaydı, mekân temini ve mobil etkinlik uygulama teknolojisi konularında liderdir. Cvent, etkinlik yönetimi ile ilişkilendirilen geleneksel süreçleri modernize eder. Entegre edilmiş platformları, planlayıcıların mekânları daha etkili bir şekilde bulmalarına, etkinlikleri planlamalarına, katılımcılara erişmelerine, etkinliklerinin etkisini ölçmelerine ve daha pek çok şeye yardımcı olur (Cvent, 2017). Eventzilla, her ölçekten organizatöre yönelik en uygun fiyatlı etkinlik yönetim ve kayıt çözümünü sunar. Ücretsiz bir etkinlik düzenliyorsanız, Eventzilla’nın kullanımı tamamen ücretsizdir. Ücretli etkinlikler için ise, katılımcı başına alınan 1$’lık sabit ücret, günümüz şartlarında piyasanın en düşüğüdür. İster doğum günü partisi verin ister müzik festivali düzenleyin, size hayalini kurduğunuz, sektörde öncü olan özellikler ve daha pek çoğunu sunuyoruz (Capterra, 2017). çevrimiçi önsatış, pazarlama, basılı biletler ve bileklikler, sosyal medya ve kapıda bilet satışı ve taraması için ekipman opsiyonu düzenlemesine ilişkin geniş kapsamlı, bulut tabanlı biletme platformudur. İster performans sanatları merkezi işletin ister büyük festivalle organize edin ister küçük çaplı etkinliklere ev sahipliği yapın ister para toplama etkinliği başlatın, Purplepass ile kolay ve başarılı bir etkinlik için ihtiyaç duyduğunuz her şeye sahip olacaksınız (Nasdaq, 2017). Regpack; NFL ve Goodwill gibi dünya çapında bilinen 5.000’den fazla kuruluşun güvendiği lider ve en hızlı büyüyen etkinlik yönetim yazılımıdır. Kayıttan katılıma ve ödemeden raporlamaya kadar etkinliğinizin tüm aşamalarını kontrol etmenize olanak sağlarken tasarruf yapmanıza yardımcı olur! (G2Crowd, 2017) Trello, 2014 yılında ayrı bir şirketin temellerini atmak üzere ayrılan ve 2017 yılının Ocak ayında Atlassian’a satılan Fog Creek Software tarafından ilk olarak 2011 yılında geliştirilen web-tabanlı bir proje yönetim uygulamasıdır. Şirket New York City’de yerleşiktir (Trello, 2017). Primavera, işletmelere özgü bir proje portföyü yönetim yazılımıdır. Proje yönetimi, ürün yönetimi, işbirliği ve kontrol özellikleri sunarken aynı zamanda Oracle ve SAP’nin ERP sistemleri gibi diğer işletme yazılımları ile entegredir. Primavera, 2008 yılında Oracle Corporation tarafından satın alınan Primavera Systems Inc. tarafından 1983 yılında kurulmuştur (Mongolia, 2017).

68 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

yılında kurulmuştur (Asana, 2017).

Asana, ekiplerin işlerini takip etmelerine yardımcı olmak amacıyla tasarlanan bir web ve mobil uygulamadır. Facebook’ta çalışanların üretkenliklerini arttırmak amacıyla çalışan, Facebook’un kurucu ortaklarından Dustin Moskovitz ve eski bir mühendis olan Justin Rosenstein tarafından 2008

Word ve özellikle Excel, etkinlik yönetimi için de kullanılabilir. Bilhassa Word’te Excel çalışma tablosunu kullanılarak yararlanılan adres-mektup birleştirme özelliği çok faydalıdır. Bir kerede birden fazla doküman oluşturmak için kullanılabilir (Office, 2017). Bu dokümanların sayfa düzeni, formatı, metni ve grafik özellikler birebir aynıdır. Her dokümanın yalnızca belirli kısımları değişiklik gösterir ve kişiselleştirilir. Adres-mektup birleştirme özelliği ile Word’ün oluşturduğu dokümanlar yığın etiketler, mektuplar, zarflar, biletler ve e-postaları içermektedir. Adres-mektup birleştirme sürecine dahil olan üç doküman vardır: ana dokümanınız, veri kaynağınız, birleştirilen dokümanınız. Adres-mektup birleştirme özelliği, bir kerede birden fazla dokümanın oluşturulması için kullanılır. Bu dokümanların sayfa düzeni, formatı, metni ve grafik özellikler birebir aynıdır. Her dokümanın yalnızca belirli kısımları değişiklik gösterir ve kişiselleştirilir. Adres-mektup birleştirme özelliği ile Word’ün oluşturduğu dokümanlar yığın etiketler, mektuplar, zarflar, biletler ve e-postaları içermektedir. Adres-mektup birleştirme sürecine dahil olan üç doküman vardır: 1) Ana dokümanınız 2) Veri kaynağınız 3) Birleştirilen dokümanınız ConfTool’un açık kaynak kodlu sistemi VSIS ConfTool, ticari olmayan etkinlikler için ücretsiz lisans yoluyla kullanılabilir. Akademik ve profesyonel olmayan etkinlik planlayıcılara yöneliktir. 150 katılımcıya kadar, kişiselleştirilebilir kayıt formu, dosya yükleme ve çevrimiçi gönderimler ve çevrimiçi inceleme formları sunar. Bir konferanstaki katılımcıları kontrol etmek amacıyla kullanabilirsiniz (Medium, 2017). Nakit, çek veya banka havalesi dışında bir ödeme için, pro versiyonu kullanmanız gerekir. Özellikler: Çevrimiçi kayıt, Özel marka çalışması, Veri yönetimi. Odoo’nun açık kaynak kodlu etkinlik uygulaması, etkinlik planlama sürecinin her aşaması için pek çok özelliğe sahiptir. Kullanıcı dostu editör ile etkinlik sayfaları oluşturabilir ve her etkinlik için bir ajanda geliştirebilirsiniz. Çevrimiçi ortamda farklı düzeylerde bilet satışı yapın, otomatikleştirilmiş e-posta gönderme ve sosyal medya entegrasyonu ile duyurular yapın ve Google Analytics ile site erişimini takip edin (Diazgranados, 2017). Odoo aynı zamanda SEO araçlarını ve açılış sayfalarını da sunar ve Odoo uygulama çiftlerinin kalanı ile tam anlamıyla entegre olur. Özellikler: Biletleme Etkinlik takvimi Sosyal medya entegrasyonu E-posta ile pazarlama Google Analytics entegrasyonu Sponsor yönetimi

69 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

özelliği sunar.

OpenConferenceWare, etkinliklere ve konferanslara yönelik açık kaynak kodlu bir web uygulamasıdır. Kişiselleştirilebilir, genel amaçlara uygun platformu teklifler, seanslar, takvimler, takipler ve daha pek çok

Özellikle teknoloji meraklıları için, OpenConferenceWare bir Rails uygulaması gerektirir. Kişiselleştirilebilir olup kişilerin bir etkinliğe ilişkin seansları listeleyebildiği, teklif oluşturarak güncelleyebildiği, bir yayına ve showroom’lara abone olabildiği ve profil oluşturabildiği bir platformdur. Yöneticiler, etkinlik oluşturarak değiştirebilir, tekliflere ilişkin son teslim tarihi belirleyebilir ve odaları ve seansları yönetebilir. Özellikler: Etkinlik takvimi Oda blok yönetimi Seans yönetimi Etkinlik katılımcı anketleri

70 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALT ÜNİTE 4: ETKİNLİK YÖNETİMİ YAZILIMLARININ PLANLAMA, İZLEME VE DÜZENLEME ÖZELLİKLERİ

“Etkinlik yönetim yazılım nedir?” sorusuna cevap verebilmenin yolu, etkinlik yönetim yazılımının özellikleri nelerdir sorusunu sormaktan geçmektedir. Özelliklere dayalı olarak, bu çözümler, planlama, etkinlik ve etkinlik sonrası aşamalarını içeren araçlar sunmaktadır. Gelin bu temel özellikleri hep birlikte bulalım.

PLANLAMA ÖZELLİKLERİ Etkinlik Pazarlama araçları

İnternet siteniz üzerindeki ziyaretçi davranışını takip etmek ve pazarlama gayretlerinizi en üst seviyeye çıkarma konusundaki zayıf noktalarınızı tespit etmek için internet sitenizi, bir internet sitesi analitik aracı ile entegre etmelisiniz. Daha geniş bir kitleye ulaşmak için, yazılımın etkinliklerinizi YouTube ve diğer video paylaşım internet siteleri üzerinden canlı yayınlamanıza olanak sağlamalıdır. Etkinlikler boyunca potansiyel müşterilere ulaşılarak bu müşterilerin yönetilmesi için sponsorlara ilişkin lider yönetim araçları mevcut olmalıdır. Bir etkinlik yönetim yazılımının, etkinliğinizin geniş bir çevrimiçi kitleye ulaşmasına ve potansiyel müşterilere erişmenize imkân veren tüm özelliklerine sahiptirler. Pazarlama kanalları; sosyal medya, e-posta ile pazarlama, medya ve blog sitelerini içermektedir. Araçlar değişiklik göstermekle birlikte çözümler, etkinlik internet sitesi oluşturucu, entegre bir mail gönderici ve etkinlik takvimi gibi temel özellikleri barındırmaktadır. Etkinlik internet sitesi oluşturucu, ilk adımı atmanız için açılış sayfasını ve çevrimiçi kaydı oluşturmaktadır. Pek çok çözüm, herkesin kolaylıkla etkinlik sayfası oluşturmasına olanak sağlayan sürükle-bırak özelliğine sahip tak-çalıştır unsurlara sahiptir. Mobil versiyon da mevcut olabilecek olup bu özellik, pek çok katılımcının açılış sayfanıza akıllı telefonlarından erişebilecekleri düşünüldüğünde önemlidir. Diğer taraftan; mail gönderici, e-posta ile pazarlama kampanyaları için çevrimiçi kayıtlardan bilgileri seçerek almaktadır. Etkinliğin farklı aşamalarında, farklı ve özel konu başlıklarıyla e-posta gönderebilirsiniz: haber veren gelişmeler, teşvik eden geri bildirimler, gönderilen hatırlatıcılar veya erken alım fiyatları için gönderilen çağrı. Mail göndericiyi, mesaja daha fazla bağlantı eklemek amacıyla, kişiselleştirilmiş birleştirme alanlarıyla markalayabilirsiniz. Mail gönderici aynı zamanda gerçek zamanlı verileri de izleyebilmekte (açma, tıklama vb.) ve bu platformun sponsorlara yönelik medya değerlerinizin bir parçası olma ihtimalinden dolayı sponsorlukları gösterebilmektedir. Bu arada, ister bütünleşik ister entegre edilmiş olsun, etkinlik takvimi ise etkinlik tarihinde işaretlenen farklı programları katılımcılara gösterebilmektedir. Bazı çözümler, katılımcıların takvim üzerinde, yer ayırtabilecekleri belirli bir tarihe veya programa tıklayabilmelerine imkân sağlamaktadır.

71 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Bütçe Yönetimi

Maddi kaynaklarınızı izlemenize, masraflara ilişkin yeniden tahminlerde bulunmanıza ve tasarrufları hesaplamanıza yardımcı olacak başka bir önemli özelliktir. Bu modül, etkinliğinizle ilgili bütün işlemleri saklamakta ve üst düzey tahminlerden tek tek kalemlere kadar bütçe ayrıntılarının doğru olmasını ve böylece yatırım getirisinin (ROI) kesin olmasını sağlamaktadır. Bu özellik, ayrıca, yapılan anlaşmaları veya fiyat tekliflerini takip edebilmekte ve tahminleri ölçeklendirmenize yardımcı olmak amacıyla, katılımcı başına ortalama maliyeti değerlendirebilmektedir. Etkinlik bütçeleri oluşturun, etkinlikler genelindeki maddi kaynakları takip edin, değişken masrafları hesaplayın ve yapılan harcamaları değerlendirin.

İZLEME ÖZELLİKLERİ

Tanıtımlarınızın sağladığı satışları farklı zaman süreleri boyunca izleyin. Bilet satışlarını, yer müsaitliğini ve katılımı tek bir yerden izleyin. Raporlama & Mantıksal Analiz - Etkinliğinize ilişkin toplam gelirinizin, satılan biletlerin, sayfa ziyaretlerinin ve yapılan ödemelerin anlık görüntüsünü alın. Satışlarınıza ve çevrimiçi ortamda, manuel olarak veya bilet gişesinde satılan biletlerin karşılaştırmasına ilişkin bir analiz elde edin.

Etkinlik raporları

İlgi alanlarına, katılım gösterilen seanslara ve grup katılımıza özellikle dikkat edilerek, her bir katılımcıya ilişkin resimli seyir oluşturun. Etkinlik yönetim yazılımlarının arka uç gösterge panosu, hem PC’den hem de elde taşınan cihazlardan erişilebilir olmalıdır. Etkinlik yöneticisi olmanız sebebiyle, toplam konuşmacı sayısı, bilet satın alanların toplam sayısı, elde edilen toplam gelir ve anket raporu gibi her bir önemli veriyi görüntüleyebiliyor olmalısınız.

Etkinlik Raporlama

Etkinlik yönetim yazılımları sayesinde etkinlik öncesinde, sırasında veya sonrasında mantıksal analizler gerçekleştirebilir ve böylece, daha bilinçli kararlar verebilirsiniz. Bazı çözümler; katılımı, masrafları ve diğer önemli metrikleri değerlendirmenize ve hedefe ulaşmak için gerekiyorsa düzeltmeler yapmanıza yardımcı olan gerçek zamanlı raporlama yapmanıza imkân sağlamaktadır. Raporlamalar özet veya detaydan özete doğru akan bilgiler şeklinde olabilecektir ve bunları ekipleriniz, partnerleriniz, sponsorlarınız ve diğer paydaşlarla paylaşabilirsiniz. Takip trendleri, aynı zamanda, en iyi uygulamayı geliştirmenize yardımcı olacak etkinlik mantıksal analizi ile de mümkündür. Ayrıca; ileride gerçekleştirilecek etkinliklere yönelik önemli metrikler üzerine odaklanmak için raporları kişiselleştirebilirsiniz.

DÜZENLEME ÖZELLİKLERİ Katılımcı yönetimi

Özel kayıt sayfaları oluşturabiliyor ve satın alma seçeneğinin yer aldığı bilet fiyatlarına yer verebiliyor olmalısınız. Konuşmacıların, toplantınız için önceden kayıt yaptırmalarına ve etkinlik boyunca konaklayacakları otellere kayıt yaptırarak yaka kartlarını almalarına olanak sağlayın.

72 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Barkod tarama sistemi mevcut olmalıdır; böylece barkodları tarayarak her katılımcının alması gereken unsurları görüntüleyebilirsiniz. Bir katılımcı kendisine ait etkinlik unsurlarını aldığında, veri tabanı söz konusu kişinin adını listeden işaretle yoluyla çıkarmalıdır. Bu şekilde herkesin olması gereken unsurları aldığından emin olabilirsiniz. Çevrimiçi topluluk oluşturma seçeneği de bir gerekliliktir. Konuşmacılar veya performans sergileyenler, katılımcılar gibi, burada kendi isimlerini listeleyebilmektedir. Bu çevrimiçi forum, etkinlik katılımcılarının neleri sevdiğini ve sevmediğini öğrenmenize yardımcı olacaktır ve çevrimiçi topluluklar bir etkinliğin ardından da devam ettiği için kişiler belirli bir toplantının veya konferansın tamamlanmasından sonra bile etkileşimde kalmaya devam etmektedirler. Hatta gelecek etkinliklerle ilgili haberleri arkadaşlarıyla bile paylaşmaktadırlar. Seans tarama kolaylığı da çok önemli bir özelliktir. Etkinliğiniz üç gün boyunca devam edecekse ve birden fazla seans mevcutsa, katılımcıların yaka kartlarını tarayarak hangi seansların en fazla kişi tarafından izlendiğini ve hangi seansların, bilet satınlar arasında ilgi çekme konusunda başarısız olduğunu izleyebilmektedir. Veri güvenliği, belki de bir etkinlik yönetim yazılımının en önemli özelliğidir. Hem konuşmacılar hem de bilet satın alan kişiler kişisel bilgilerini internet siteniz üzerinde paylaşacak. Bu nedenle, seçtiğiniz yazılımın en gelişmiş veri koruma kolaylığına sahip olduğundan emin olun. Çevrimiçi etkinlik kaydı Etkinlik yönetim yazılımlarının en hayranlık verici özelliklerinden biri, kayıt bilgilerinin organizatörden katılımcılara değişiklik göstermesidir. Bu, katılımcıların bilgilerini doğrudan etkinlik veri tabanına işledikleri çevrimiçi kayıt ile mümkün olmaktadır. Hatta gelişmiş çözümler, misafirlerin katılacakları etkinlik programlarını ve atölyeleri seçebilecekleri çoklu takip veya çoklu seans kaydına imkân sağlamaktadır. Spam ve troll’lere karşı veri bütünlüğünü korumak için, bu sistemler her bir misafir için kayıt kodu veya eşsiz ID sistemi gibi sınırlandırmalar sunabilmektedir. Etkinlik pazarlama ve yerinde işleme için aynı veri tabanı kullanılabilmektedir.

Veri tabanı yönetimi

Veri tabanı, etkinlik yönetim yazılımlarının tam merkezinde yer almaktadır. Çevrimiçi kayıt, yerinde konuk listesi, mail listesi ve mantıksal analiz gibi özellikleri beraberinde getirmektedir. Farklı metriklerin ortaya konması ve CRM’ye ilişkin temel işletme sistemlerinin, yardım masasının, iş akışı yönetiminin ve bulut iletişiminin entegrasyonu için içe/dışa aktarma kabiliyetlerini araştırın.

73 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

DAHA FAZLA OKUMA İÇİN BİLGİLER VE KAYNAKÇA Asana, 2017. Asana. [Çevrimiçi] Adres: https://en.wikipedia.org/wiki/Asana_(yazılım) [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Capterra, 2017. Capterra. [Çevrimiçi] Adres: https://www.capterra.com/p/117828/Eventzilla/ [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Cvent, 2017. Cvent. [Çevrimiçi] Adres: http://m.cvent.com/event-overview.shtml [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Diazgranados, J. R. A., 2017. Software4uco. [Çevrimiçi] Adres: http://software4uco.blogspot.com.tr/2016/03/ [Erişim tarihi: 1 12 2017]. EventBrite, 2017. EventBrite. [Çevrimiçi] Adres: https://www.eventbrite.com/organizer/overview/ [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Finance, W., 2017. Warsaw Finance. [Çevrimiçi] Adres: https://project-management-software.financesÇevrimiçi.com/types-project-management-software/ [Erişim tarihi: 1 12 2017]. G2Crowd, 2017. G2Crowd. [Çevrimiçi] tarihi: 1 12 2017].

Adres: https://www.g2crowd.com/products/regpack/details [Erişim

MavenLink, 2017. MavenLink. [Çevrimiçi] Adres: https://www.mavenlink.com/resources/what-is-project-management-software [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Medium, 2017. Medium. [Çevrimiçi] Adres: https://medium.com/@CapterraEvent/the-top-12-free-and-opensource-event-management-software-2afe2fd6ebd1 [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Mongolia, P., 2017. PMI Mongolia. [Çevrimiçi] Adres: http://en.pmimongolia.mn/blog-item/primavera-software-brief-introduction [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Nasdaq, 2017. Nasdaq. [Çevrimiçi] [Erişim tarihi: 1 12 2017].

Adres: https://software.nasdaq.com/festival-management-software/

Office, M., 2017. MS Office. [Çevrimiçi] Adres: https://support.office.com/en-us/article/Mail-merge-using-anExcel-spreadsheet-858c7d7f-5cc0-4ba1-9a7b-0a948fa3d7d3 [Erişim tarihi: 1 12 2017]. TeamGantt, 2017. TeamGantt. [Çevrimiçi] Adres: https://www.teamgantt.com/ [Erişim tarihi: 1 12 2017]. TeamWork, 2017. TeamWork. [Çevrimiçi] Adres: https://www.teamwork.com/project-management-software [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Trello, 2017. Trello. [Çevrimiçi] Adres: https://en.wikipedia.org/wiki/Trello [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Wikipedia, 2017. Wikipedia. [Çevrimiçi] Adres: https://en.wikipedia.org/wiki/Event_management_software [Erişim tarihi: 1 12 2017].

74 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Establishment of a Modular Ecvet System in Europe Project Code: 2015-1-TR01-KA202-022287

ETKİNLİK PLANLAMA VE TASARLAMA İÇERİKLERİ ANALİZİ ETKİNLİK PAZARLAMA – ÖĞRENME ÜNİTESİ 5

Öğrenme İçerikleri ALT ÜNİTE 1: Pazarlamanın Temel İlkeleri ALT ÜNİTE 2: Çevrimiçi Pazarlama ALT ÜNİTE 3: Etkinlik Pazarlama ALT ÜNİTE 4: Piyasa Ekonomisinin Temel İlkeleri

Öğrenme saati:

İş yükü:

Establishment of a Modular Ecvet System in Europe Project Code: 2015-1-TR01-KA202-022287

Ünitenin Amaçları Yapılacaklar/ Kazanımlar Belirli bir etkinliğe ilişkin pazarlama planı tasarlayın

Bilgi

Temel pazarlama kavramlarına, teorilerine ve tekniklerine ilişkin temel bilgiler Piyasa ekonomisine ilişkin kapsamlı bilgiler Pazarlama politikası araçlarına ilişkin temel bilgiler Pazarlamaya ilişkin karar verilmesi üzerinde etkili olan sosyal, hukuki, etik ve teknolojik unsurlara ilişkin kapsamlı bilgiler

Beceriler Etkinlik planına uygulamak suretiyle, pazarlamanın temel kavramlarını ve etkinliklerdeki rolünü belirleyin Tipik özelliklere dayalı olan branş özelindeki etkinlik türleri arasındaki farkları belirtin Piyasada sürdürülebilir rekabetçi bir avantaj elde etmenin yöntemlerini açıklayın Harici ortama sahip olan güçleri etkinlik ihtiyaçları ile aynı hizaya getiren pazarlama stratejilerini belirleyin

Yetkinlikler Özel pazarlama dinamiklerini ve özel etkinliklere yönelik satış tekliflerini anlatın Alternatif pazarlama stratejilerini eleştirel bir gözle değerlendirerek en uygun olanı seçin Bir etkinliğin başarılı olmasına yönelik olası tehlikeleri tanımlayarak toplam etkinlik tasarımı dahilinde net rekabetçi avantajlar yaratın Sorunların doğru teşhisi için temel pazarlama bilgilerini değerlendirin ve kalitatif ve kantitatif verileri kullanarak olası çözümleri analiz edin

ÖZET

Bu eğitim modülü, eğitim alan kişilerin pazarlama kavramını genel anlamda öğrenmelerini sağlayacak. Ayrıca; bu modül kapsamında pazarlamanın temel ilkeleri analiz edilecek ve kavramın kendisine, konuyla ilgili teorilere ve uygulamaya yönelik ortak tekniklere ilişkin bilgiler sunulacak. İkinci alt bölüm kapsamında çevrimiçi pazarlama konusu derinlemesine incelenirken üçüncü alt bölümde, etkinlik pazarlamanın temel pazarlama dinamikleri açıklanmaktadır. Son alt ünite ise piyasa ekonomisinin en temel özelliklerine vurgu yapmaktadır.

ANAHTAR KELİMELER

Pazarlama, Pazarlama Karması, Pazarlama Amaçları, Pazarlama Araçları, Piyasa Araştırması, Piyasa Analizi, 4 P, İletişim Politikası, Pazarlama Konsepti, Hedef Grup, Çevrimiçi Pazarlama, Etkinlik Pazarlama

77 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALT ÜNİTE1: PAZARLAMANIN TEMEL İLKELERİ

Etkinlik yöneticisi, bölgesel piyasayı fuara katılan şirketlere ve etkinlik sektörüne ilişkin olarak analiz etmektedirler. Piyasaları karşılaştırarak hizmetlerine yönelik piyasayı tanımlamaktadırlar. Piyasa başarısına ilişkin olarak müşteri odaklılığın önemini ölçmektedirler. Konferans organizatörleri ise etkinlik sektöründeki şirketlerin, hizmet sunulan şirketlerin ve özel müşterilerin ihtiyaç odaklı kaygılarına katkılarını açıklamaktadırlar. Mali kararlarında ve geçmişe yönelik attıkları adımlarda ekonomik kişiliklerin farklı ilgilerini ve ihtiyaçlarını açığa çıkarmaktadırlar. Piyasa ekonomisi. Farklı ilgileri koordine eden yapı olarak piyasayı temsil etmekte, belirli piyasa koşullarını incelemekte ve fiyatlandırma sürecinin sonuçlarını göstermektedir. Bu bağlamda; şirketler arasındaki işbirliklerine ilişkin fırsatları ve riskleri kayıt altına alarak farklı işbirliği şekillerine yönelik olasılıkları irdelemektedir. Etkinlik yöneticileri, piyasa etkisine ilişkin olasılıkları ve sınırları açıklamaktadır. Piyasa araştırmasının farklı yöntemlerinin satışlara ilişkin verilerin toplanması ve kendi pazarlama politikaları için kullanılması konusunda ne ölçüde uygun olduklarını araştırmaktadırlar. Sektörel analizlere dayalı olarak, etkinlik yönetim sektörü tarafından sunulan hizmetlerin ekonomik önemini ortaya koymaktadırlar. Buna dayalı olarak, sektörlerindeki şirketlere ilişkin bireysel pazarlama kampanyalarını planlamaktadırlar. İletişim hedefleri, fiyat hedefleri, dağıtım hedefleri ve ürün hedeflerinden sorumludurlar. Pazarlama kavramlarının geliştirilmesi ve tanımlanan hedeflere ulaşılması için hangi pazarlama tedbirlerinin kullanılabileceği konularında buna dayalı olarak hareket etmektedirler. Etkinlik yöneticisi, şirket başarısına etki eden farklı faktörleri analiz etmektedir. Entegre iletişim kavramını açıklamakta ve hem satış piyasasındaki rekabetçiliği hem de bir şirketin satın alma, sermaye, işçilik ve görüş piyasasında ortaklarıyla ilişkisinin olumlu yönde şekillenmesinin bir şirketi uzun süreli başarıya ulaştırıp ulaştırmayacağını açıklamaktadır. Bu geri plana bağlı olarak, bir hedef grup odaklı pazarlama stratejisinin koordine edilmiş iletişim karması açısından, bir şirketin piyasa analizine dayalı entegre iletişim kavramını geliştirmektedir. Entegre iletişim açısından, bu genel pazarlama kampanyası konsepti çerçevesinde müşteriye yönelik bir satış promosyonu tasarlamaktadırlar. Etkinlik yöneticisi, şirketin başarısının, özellikle şirketin içeriye ve dışarıya karşı uyumlu bir şekilde hareket edip etmemesine bağlı olduğunu hissetmektedirler. Modern iletişim ve bilgi teknolojisi yöntemlerinden yararlanmaktadırlar. Pazarlamanın altında yatan temel fikir, bütün şirketin piyasanın ihtiyaçlarına uyumlu bir şekilde adapte olmasıdır. Günümüzde; rekabetçi piyasalarda, müşteri ihtiyaçlarının şirket yönetiminin merkezinde olduğu şüphe götürmez bir gerçektir. Bu nedenle; pazarlama, düşünmenin girişimci halidir. Ayrıca pazarlama, en önemli zorluklarından biri piyasa değişikliklerinin ve talep edilen değişimlerin kabul edilmesi olan, zaman içerisinde rekabetçi avantajların sunulmasına yönelik kurumsal bir görevdir (Anon., 2014).

1.1. PAZARLAMA AMAÇLARI

Pazarlama amaçları, genellikle, pazarlama karmasının sonucu olarak anlaşılmaktadır. Şirketler, çoğunlukla, aralarında bağlamların mevcut olduğu pazarlama amaçları gütmektedirler. Yönetilebilir bir piyasa hedefi içeriğe, zaman aralığına ve başarı derecesine ilişkin kesin bir tanım ve somutlaştırma gerektirmektedir. İşlevselleştirilebilir olmalıdır; yani anlaşılır – erişilebilir ve doğrulanabilir olmalıdır. İdeal olan, amaçların birbirlerini tamamlamaları ve desteklemeleridir ancak çoğunlukla birbirleriyle çatışmaktadırlar. Bu da, bir pazarlama amacının pazarlama karması yoluyla elde edilmesinin yalnızca bir diğerinden fe-

78 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

dakârlık yapılarak mümkün olduğu anlamına gelmektedir. Ardından önceliklendirme gereklidir. Farklı pazarlama amaçları türleri birbirinden ayırt edilebilmektedir.

STRATEJİK VE OPERASYONEL PAZARLAMA AMAÇLARI

Stratejik Pazarlama Amaçları – Stratejik pazarlama amaçları, şirket için son derece önemli olan uzun süreli bir amaca dayalıdır; örneğin: yeni piyasaların veya yeni hedef grupların oluşturulması. Operasyonel pazarlama amaçları – Operasyonel veya taktiksel pazarlama amaçları ise kısa sürelere odaklıdır. Uzun süreli amaçlardan sonra gelmektedirler.

KANTİTATİF VE KALİTATİF PAZARLAMA

Kantitatif Pazarlama Amaçları – Kantitatif pazarlama amaçları, sayı ve değerlerle ölçülebilmektedir. Bunun tipik örnekleri: maliyet, ciro, kâr vb. Burada amacın derecesi kolaylıklar belirlenebildiği için kontrol etme amaçlı kullanılmaktadırlar. Kalitatif pazarlama amaçları – Kalitatif pazarlama amaçları yalnızca tarif edilebilmektedir. Kalitatif pazarlama amaçlarına ilişkin örnekler: hizmet, imaj veya takdir edilme derecesi (Anon., 2017).

1.2. PAZARLAMA KONSEPTİ Pazarlama konsepti oluşturulmadan önce

Bir pazarlama konsepti oluşturulmadan önce, her şirket aşağıdaki sorulara cevap vermelidir: • Hedef grup kim? • Hedef grubumun ne tür ihtiyaçları var? • Rekabet ile kıyaslandığında şirketim nerede? • Pazarlama disiplininin şirketim için önemi nedir? • Önceki pazarlama faaliyetleri kapsamında ne gibi deneyimler elde edildi? • Şirketin hedefleri ve pazarlama tedbirleri neler? • Hangi faktörlerin müşteri bağlılığı üzerinde güçlü bir etkisi vardır? Bir pazarlama konsepti, 7 aşamada yapılandırılmaktadır: 1. Mevcut Durum Analizi Öncelikle mevcut durumun bütünsel incelemesi gerçekleştirilmelidir. Bu, mesela SWOT analizine (Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar, Tehditler) uygun olarak yapılabilmektedir. Mevcut Durum analizi yapılmazsa, sonraki aşamalara ilişkin temel bilgilerinizin yanlış veya eksik olması nedeniyle yanlış kararlar verme tehlikesi altında olursunuz. 2. Pazarlama amaçları İşletmenizin durumunu öğrendikten sonra, bir sonraki aşamada hangi pazarlama amaçlarını elde etmek istediğinizi ikinci aşamada belirlemek zorundasınız. Pazarlama amaçları genellikle satışlara, pazar payına veya müşterilere dayalı olmaktadır. Pazarlama amaçları, şirketin genel hedeflerine dayalı olarak türetilmekte ve tespit edilmektedir. Pazarlama ve kurumsal amaçlar arasında net bir ayrım yapılması her zaman mümkün değildir.

79 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

3. Pazarlama stratejisi Üçüncü aşama kapsamında, pazarlama amaçlarının elde edileceği yollar tanımlanmaktadır. Bunlar pazarlama stratejisi içerisinde yer almakta, bu da pazarlama konseptinin hayata geçirilmesi için dayanak olmaktadır. Pazarlama stratejisi, hedeflenen pazar amaçlarına, müşterilere sunulacak performansa, rekabete ve pazarlama faaliyetlerine ilişkin bilgiler içermektedir. 4. Pazarlama araçları 3. Aşama kapsamında pazarlama stratejilerinizi tanımladıktan sonra, 4. Aşamada, hangi araçları kullanmanız gerektiğini belirlemeniz gerekmektedir. Bunlara ilişkin farklılıkları aşağıda bulabilirsiniz: 1. Ürün Politikası, 2. Dağıtım Politikası, 3. Koşul politikası ve 4. İletişim Politikası. Bu sınıflandırma; Edmund Jerome McCarthy tarafından geliştirilen ve “Ürün”, “Yer”, “Fiyat” ve “Tanıtım” faktörlerine dayanan 4P modeli üzerinde şekillenmektedir. Bu model, başarılı bir pazarlama gerçekleştirmek amacıyla, yaklaşık 1960 yılından beri dünya genelindeki pazarlamacılar tarafından kullanılmaktadır. Daha kapsamlı bir versiyonu 7P modelini temsil etmektedir. Her ikisi de bu kavramın oluşmasına yönelik çerçeveyi şekillendirdikleri için “Pazarlama Karması” olarak anılmaktadır. 4. Aşamada, uygun pazarlama araçları tanımlanmalıdır. 5. Pazarlama Karması 4. Aşamada tanımlanan pazarlama araçları, 5. Aşamada bir pazarlama karması potasında eritilerek birleştirilmektedir. Pazarlama konseptine yönelik uzun süreli amaçlardan uzaklaşmadığınızdan emin olmanız gerekmektedir (2. Aşama). • Pazarlama karması hala konsepte uyuyor mu? • Mevcut durum analizinin bulguları ile uyumlu mu (1. Aşama)? 6. Pazarlama konseptinin hayata geçirilmesi Önceki planlama aşamalarından sonra, artık uygulama için hazırız. 6. Aşamada kampanyalar başlatılmakta, satış kanalları oluşturulmakta, pazarlar geliştirilmektedir vb. 3. ila 5. Aşamada karar verilen her şey uygulanacaktır. 7. Sonuçların değerlendirilmesi Planlanan tüm aşamalar uygulandıktan sonra, sonuçların değerlendirilmesi aşamasına geçiyoruz. • Hangileri başarılı oldu? • Hangileri başarısız oldu? • Hangi amaçlara ulaşıldı? • Yanlış giden şeyler neler oldu? • Hangi süreçler optimize edilebilir? • Bir sonrakinde farklı olarak ne yapacağız? Gerçekleştirilecek mevcut durum analizine dahil edilebilecek aşağıdaki konseptlere ve stratejilere ilişkin temel noktaları ortaya koyması nedeniyle, değerlendirme, bir pazarlama konseptinin en önemli kısımlarından biridir (Moeser, 2017).

80 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

1.3. ORADAKİ PAZARLAMA FIRSATLARI NELERDİR?

Pazarlama alanı, çok kapsamlıdır. Yalnızca çevrimiçi pazarlama değil aynı zamanda doğrudan pazarlama da mevcuttur. Potansiyel müşteriler burada listelenmesine rağmen, hedef grubun dikkatli bir şekilde analiz edilmesini gerektirmektedir. Ticaret fuarlarında ve konferanslarda yapılan sunumlar da başka bir pazarlama şeklidir. Bir şirket buralarda kendisini hedef grubuna gösterebilmekte ve aynı zamanda doğrudan rekabet ile bir karşılaştırma yapabilmektedir. Yerinde irtibat kurulabilmektedir. Reklam, web portallarındaki reklamlar veya girişler ile mümkün olan pazarlama ile doğrudan bağlantılardır. Şirket sunumlarına ilişkin sektörel dizinler ve koleksiyonlar da hesaba katılmaktadır. Müşterilerin telefon veya başka şekillerde kazanılması da reklama ve dolayısıyla pazarlama araçlarına atfedilebilmektedir.

1.4. HEDEF GRUPLAR Ürününüzü kimler satın almaları?

Sınırlar değişken olduğu için müşteriler ve/veya özel müşteriler arasında ilgili hedef grubun tanımlanması çoğunlukla kolay değildir. Bu nedenle, ileriye dönük müşterilerinizi net bir şekilde tanımlayabilmek için hepsinden önemlisi net bir hedef grubun tanımlanmasıdır. Hedef grup tanımı, piyasa segmentasyonuna ilişkin dayanak teşkil etmektedir. Piyasa segmentasyonunu ürününüzü konumlandırmak için kullanabilirsiniz. Hedef grup tanımının ve hedef grup analizinin amacı, hedef grubunuzun ihtiyaçlarına uygun olarak özelleştirilen bir ürün sunabilmektir. Bu nedenle, hedef grubunuzu tanımlarken mümkün olduğunca kesin çizgiler çizin. Hedef grubun net tanımı, yalnızca özel müşterilerinizi ve onların isteklerini öğrenmenize yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda ticari planınıza ilişkin diğer konu başlıkları üzerinde çalışmalar yapmanızı da kolaylaştırmaktadır. Hedef grup tanımı; piyasa analizi, ürün konumlandırma ve işletme planının pazarlama kısmı için bilhassa önem taşımaktadır. Hedef grubun iki aşamalı tanımı en iyi aşağıdaki iki sorunun sorulması ile yapılmaktadır: 1. Hedef müşterilerimi karakterize eden şeyler nelerdir? 2. Hedef müşterilerimin ödeyebileceği ve ödeyeceği fiyatlar nelerdir?

Hedef grubun karakterize edilmesi

Hedef müşterilerinizi, aşağıdaki özelliklerden yararlanarak hedef grubunuzu sınırlanmak suretiyle, nispeten daha kolay karakterize edebilirsiniz: •İkamet yeri: Ürününüz ile ilgilenen özel müşteriler hangi eyalet veya belediye sınırları içerisinde yaşıyor? • Cinsiyet: Kadınları ve/veya erkeklere mi hitap ediyorsunuz? • Yaş: Ürününüzün hedeflediği yaş aralığı nedir? • Medeni durum: Hitap ettiğiniz hedef müşterileriniz bekâr mı yoksa aile mi? • Çalışan grubu: Belirli mesleki gruplara mı hitap ediyorsunuz? • Eğitim, din, uyruk vb.: Hedef grubunuzun sahip olabileceği başkaca özellik var mı?

Hedef grup analizi

Müşterilerinizin sahip olduğu özellikler nelerdir? Özel müşterilere yönelik sunduklarınızı satın alacak hedef grubun tanımlamasını yaptıysanız, hedef grup analizini yapabilirsiniz. Hedef grup analizinde yapacağınız, hedef grubunuzun satın alma davranışını gözlemleyerek

81 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

tanımlamaktadır. Hedef grup analizi, hedef grubunuzu daha iyi tanımanıza yardımcı olacaktır. Aşağıdaki sorular, hedef grubunuzun satın alma davranışını analiz etmenize yardımcı olur: Satın alma nedeni: Neden satın alıyorlar? Hedef grup analizinin yardımı ile, hedef grubun satın alma kararının altında yatan nedeni öğrenirsiniz. Etkileyen unsurlar: Satın alma nedeni ile kısmen ilişkili olan ve bu nedenle hedef grup analizinin önemli bir noktasını oluşturan, etkileyen unsurların belirlenmesidir. Hedef grubunuzun satın alma kararını kim veriyor ve kim etkiliyor? Satış noktası: Hedef grubunuz satın alma işlemini nerede gerçekleştiriyor, hangi satış kanallarını kullanıyor? Satın alma sıklığı: Satın alma işlemi ne sıklıkla gerçekleştiriliyor? Hedef grup analizi sayesinde satın alma sıklığını belirleyebilirsiniz. Zaman: Satın alma işlemi ne zaman gerçekleştiriliyor? Yine hedef grup analizi, hedef grubunuza ilişkin belirli zamanların olup olmadığı konusunda bilgi vermelidir. Ayrıca; davranış özellikleri, tavırlar ve değerler gittikçe özel müşterilerin ilgi odağı haline gelmektedir; hedef grubunu analiz ederken bu hususu da göz önünde bulundurmalısınız. Örneğin: • Sağlığa ve/veya çevreye ilişkin güçlü farkındalık • Evcil hayvan, araba ve hobi tercihleri • Geleneksel tavırlar veya yeni fikirlere açıklık Tüm özellikleri tanımladıysanız, büyük reklam ajanslarının yaptığı şeyi yapmanızı tavsiye ediyoruz: Tipik bir hedef grup temsilcisinin anlamlı profilini çıkarın. Bu, hedef grubunuzun içine daha iyi girebilmenize ve hedef grubunuzun ihtiyaçlarını anlamanıza yardımcı olacaktır. Hedef grubunuzun tanımında ve hedef grup analizinde doğru hareket edip etmediğinizi kontrol etek için, küçük bir piyasa araştırması yapmak iyi bir fikirdir. Hedef grubunuzun temsilcilerine ürünü veya hizmeti tarif edin ve onlara bu ürünü veya hizmeti satın almaya istekli olup olmadıkları ile ilgili sorular yöneltin (Anon., 2017).

82 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

1.5. PİYASA ARAŞTIRMASI Piyasa araştırması, pazarlama araştırmasının bir alt bölümü müdür?

Piyasa araştırması ve pazarlama araştırması, satış piyasaları ile ilgili oldukları ölçüde aynı araştırma konusunda sahiptir. Pazarlama araştırması aynı zamanda ülke içerisinde pazarlama ile ilgili bilgileri toplamakta ve işlemekte iken piyasa araştırması satın alma piyasaları gibi diğer piyasalar için de uygulanabilmektedir. Piyasa araştırması, harici bilgi kaynakları kapsamında yer alan tüm tarafların ihtiyaçlarının tanımlanması dahil olmak üzere belirli bir alt piyasanın sistematik olarak araştırılmasıdır (arz talep kombinasyonu). Aksine, piyasa incelemesi, yalnızca, piyasanın ara sıra ve sistematik olmayan şekilde araştırılmasıdır.

Piyasa araştırması türleri

Pek çok piyasa araştırması türü, farklı kriterlere dayalı olarak ayrılabilmektedir: • Araştırma amacına göre (ekoskopik piyasa araştıması, demoskopik piyasa araştırması); • Araştırma veya referans süre sonrası (devamlı, durum bazlı, prospektif, retrospektif); • Araştırma alanına göre (yerel, bölgesel veya uluslararası piyasa araştırması); • Piyasa alanları veya sektörleri bazında (yatırım malları, tüketici malları, hizmetler, ticari, ticari olmayan piyasa araştırması, rekabet analizi); • İşletme bazında (satın alma piyasası araştırması, satış piyasası araştırması, çalışan geçmişlerinin sorgulanması).

Piyasa araştırması süreci

1. Bilgilendirme gerekliliklerinin belirlenmesi ve sınırlandırılması; 2. İnceleme yönteminin belirlenmesi; 3. Toplanan dokümanların bir araya getirilmesi; 4. İhtiyaç duyulan verilerin toplanması; 5. Bilgilendirmeye yönelik ihtiyacın netleştirilmesi için, elde edilen verilerin hazırlanması; 6. Elde edilen bulgulara dayalı olarak; sonuçların ortaya konması ve karar verilmesi.

Yöntemler

Bilgi toplama: Birinci araştırma ve ikincil araştırma birbirinden ayrılmalıdır (Anon., 2014). Birincil araştırma: Birincil araştırma kapsamında, dört farklı yöntem arasında ayrım yapılmaktadır: • Görüşme (telefon, kişisel, yazılı, bilgisayar destekli) • Gözlem (örneğin; saha gözlemi, laboratuvar gözlemi) • Deney (örneğin; çalışan testi, piyasa testi (pazarlama), Mağaza testi, Waren testi, Stüdyo testi) • Panel araştırması (tüketici panelleri, ticari paneller, özel paneller) Aşağıdakiler, birincil araştırmanın özel türleridir: • Geniş kapsamlı araştırmalar (aynı zamanda “çok maddeli araştırmalar” diye de adlandırılır)

83 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

• Çok müşterili araştırmalar Piyasa araştırmasında, birincil araştırmanın yardımı ile piyasa trendleri rakiplerden bile önce erken bir aşamada belirlenebilmektedir. Gizliliğin kesin surette korunması kaydıyla bu, ürün lansmanlarına ilişkin rekabetçi avantajların oluşmasına yol açabilmektedir. Ayrıca; birincil bir araştırma yoluyla elde edilen veriler, güncel olarak mevcut olanlardır. Genel açıdan bakıldığında, piyasa araştırması süreci, temel bir avantaj olarak karakterize edilmektedir. Birincil piyasa araştırmasının avantajları: •Özel hedef gruba danışılabilir. •İkincil piyasa araştırmasının aksine; şirketin kendi ürünü ile ilgili bilgiler toplanabilir. •Veriler günceldir. •Veriler yalnızca şirketin erişimindedir. Dezavantaj: •Piyasa araştırması oldukça maliyet yoğundur •Veriler yalnızca belirli bir değerlendirme süresinden sonra erişilebilirdir. İkincil araştırma: İkinci araştırma bir piyasa araştırması yöntemi olup, birincil araştırmanın aksine, piyasa bilgilerini elde etmek amacıyla mevcut bilgi kaynaklarını kullanmaktadır. • internet siteleri • okul kitapları • araştırmalar • Broşürler vb. Avantaj: İkincil araştırmanın en önemli avantajı, maliyetlerin ve sürenin en aza indirilmesidir. İkinci araştırmanın sonuçları, birincil araştırmayı de destekleyebilmekte ve araştırma alanlarına ilişkin hızlı bir öngörü sağlayabilmektedir. Dezavantaj: a) İkincil araştırmanın sonuçları, genellikle pahalı değildir ancak diğer piyasa araştırmalarının da erişimine açıktır. Bu, söz konusu verilerin belirli sorulara yanıt bulmak amacıyla toplandığı bazı durumlarda çok önemli olmadıkları gerçeğiyle ilintilidir. Ayrıca; araştırmanın “ham verileri” değil yalnızca sonuçlar erişime açıktır. Ayrıca ikincil araştırmanın verileri güncelliğini kaybetmiş de olabilmektedir. b) İncelenecek unsurların seçilmesi (örneğin; kişiler, şirketler): Seçim, kısmi araştırmalar yani farklı istatistiksel yöntemler (seçim prosedürleri, rastgele örneklem) kullanılarak yapılmaktadır. c) Veri toplama (araştırma): Birincil araştırma çerçevesinde; veri toplama, deney şeklini alabilen gözlem ve/ veya araştırma (görüşme, uzman gözlemi) yoluyla gerçekleştirilmektedir. Veri toplama yöntemleri, saha araştırmalarında (örneğin; test piyasası) veya laboratuvar araştırmalarında (örneğin; test piyasası simülasyonu) kullanılabilmektedir. Z.T. Yöntemleri, piyasa araştırması bağlamında kullanılmaktadır. Bilgisayar destekli veri topla-

84 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ma sıklıkla kullanılmaktadır. Ayrıca; pazarlamaya dair özel sorular için hem bilim hem de uygulamada çok çeşitli araştırma yöntemleri ve test yöntemleri geliştirilmiştir (örneğin; kabul testi, gösterge testi, görünüş kaydı). d) Bilgi işleme: Bilgi işleme; araştırma amaçlarına, işlenecek değişkenlerin sayısına ve veri materyalinin niteliğine dayalıdır.

Uygulamalar

Piyasa araştırmasının sonuçları; ileriye dönük piyasa ve ürün gelişiminin teşhisi ve öngörüsü ve dolayısıyla stratejik ve operasyonel piyasa tedbirlerinin (pazarlama) planlanması için dayanak teşkil etmektedir. Özellikle yeni ürün planlaması ve bireysel iletişim tedbirlerinin geliştirilmesi, kapsamlı piyasa araştırması verilerinin elde edilmesine bağlıdır. Müşterilerin ihtiyaçları, yalnızca sistematik bir piyasa araştırması ile belirlenebilmektedir. Fiyat testleri, münferit ürün kısımlarına ilişkin özel fiyatların bir anlığına sabitlenmesi için temel oluşturmaktadır. Piyasa segmentleri, yeni müşteri segmentlerinin belirlenmesi için kullanılabilmektedir. Yatırım ürünlerine ilişkin piyasa araştırması kapsamında, önemli kararları alan kişiler, tek bir proje seansı aşamasına uygun olarak incelemeye tabi tutulmaktadır. Piyasa araştırması bağlamında elde edilen verilerin tamamı, bir pazarlama bilgi sistemi (MAIS) kullanılarak kaydedilebilmekte, karar odaklı bir şekilde işlenebilmekte ve aynı zamanda, piyasadaki uzman sistemler dahilinde iyi yapılandırılmamış piyasa özelindeki sorulara ilişkin sorun çözme sürecine dayanak oluşturabilmektedir

1.6.1.6.

PİYASA ANALİZİ

Piyasa analizi; aşağıdaki amaçlar güdülerek ilgili piyasaların sistematik bir şekilde araştırılmasıdır: • Arz ve talebin, özel bir ürün veya hizmet ile nasıl ilintili olduğuna dair bilgilerin güncelliğinin sağlanması; • Sektöre, müşterilere, rakiplere ve etki eden diğer unsurlara ilişkin bilgilerin sağlanması. Piyasa araştırmasının sonuçları, bilhassa pazarlama alanında kararların alınmasına hizmet etmektedir. Piyasa analizi, aşağıdaki alanlara ayrılabilmektedir: •Şirketin piyasada aktif olduğu koşullar. Bir şirketin genellikle kısa vadede tepki veremediği önemli değişikliklerin erken teşhisi ile ilgilidir: örneğin; yeni kanunlar ve düzenlemeler, yeni trendler, yeni teknolojiler veya prosedürler vb. •Şirketlere, sektörün mevcut durumdaki ve gelecekteki ekonomik durumuna ilişkin genel bilgiler sağlamayı amaçlayan sektör analizi. •Satış planlaması ve dağıtımına ilişkin temel verilerin elde edilmesi için satışları etkileyen piyasa verilerinin incelendiği satış miktarı analizi. •Satışların hangi lokasyonlarda, hangi zamanlarda ve hangi durumlarda en başarılı olduğuna dair potansiyel dağıtım kanallarının belirlenmesine yönelik satış analizi. •Mevcut ve potansiyel müşterilerin ihtiyaçlarına uygun ürünlerin tasarlanmasına imkân sağlayan müşteri analizi. •İşletmenin rakiplerine odaklanan rekabet analizi. Amaç, rakipleri ve ürünlerini güçlü ve zayıf yönlerine ilişkin olarak incelemek ve piyasadaki kendi pozisyonlarını hissettirmektir.

1.7. PAZARLAMA ARAÇLARI: 4 P

Pazarlama araçları, bir şirketin pazarlama hedeflerine ulaşmak için yararlandığı tedbirlerin tamamıdır. Koordine edilmesi gereken dört farklı pazarlama aracı arasında ayrım yapmak mümkündür: en önemli dört araç, dört P olarak adlandırılmaktadır:

85 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ÜRÜN (= ÜRÜN POLİTİKASI)

Ürün (veya hizmet) ve ilişkili ürün politikası, bir şirketin başarısına gerçek anlamda etki eden faktörlerdir. Ürün ne kadar iyi olursa, hedeflenen pazarlama araçları ile başarıya ulaşılması da o kadar olmaktadır. Ürün politikası; ürün gamı planlamasını, ürün kalitesini, müşteri hizmetlerini ve ürün tasarımını kapsamaktadır.

YER (=DAĞITIM POLİTİKASI)

Dağıtım politikası, özellikle, ürünün müşteriye nasıl ulaşması gerektiği hususunu göz önünde bulunudurmaktadır. Bir satış aracısından mı yararlanılmalı (örneğin bir süpermarket) yoksa e-posta ile sipariş alan bir şirket veya çevrimiçi bir mağaza gibi nihai kullanıcıya doğrudan mı sunulmalıdır? Ayrıca; dağıtım kanallarının kombinasyonu da mümkündür: Mesela; bir iPhone hem satış aracısı (elektronik market) hem de doğrudan Apple’dan alınabilmektedir. Ürün politikası, ürünlerin fabrika çıkışında nasıl dağıtılacağı hususunu kapsamaktadır.

FİYAT (= SÖZLEŞME POLİTİKASI)

Sözleşme politikası veya “fiyat politikası”, bir ürünü satın alırken ortaya çıkan tüm akdi ve finansal koşullardır. Örneğin; fiyatlandırma politikası kapsamında indirimler ve bonusların yanı sıra teslim ve ödeme şartları da öngörülmektedir. Ancak en önemli konu, bir ürüne ilişkin fiyatın belirlenmesidir. Burada rekabete ve şirketin amaçlarına dikkat edilmelidir. Ürünümüz düşük fiyatlardan ve daha düşük miktarlarda mı sunulmalı yoksa yüksek kaliteli olarak daha yüksek fiyatlardan mı sunulmalı? Ve müşteri hangi kalite seviyesi için ne kadar ödemeye hazır?

TANITIM (=İLETİŞİM POLİTİKASI)

Tanıtım, genellikle pazarlama ve reklamlar mevzu bahis edilirken konuşulanlardır. Şirketin reklam yapmak ve bir ürünü satmak için kullandığı tüm iletişim yöntemleri buna dahildir. İletişim politikasının en önemli araçları reklam, kişisel satış, sponsorluk, ticari fuarlar, etkinlikler ve halkla ilişkilerdir.

Yeni trendler ve değişiklikler

Aslen 4 P’den oluşan bu yapıya pek çok unsur ilave edilmiştir. Pazarlama, bilhassa hızla gelişen bir alan olduğundan sürekli değişimlere ve trendlere maruz kalmaktadır. Büyük veri, çok kanallı ve çapraz medya pazarlama, içerik pazarlaması veya müşteri ilişkileri yönetimi (CRM) gibi terimler gittikçe önem kazanmaktadır. Ancak dört P, her başarılı pazarlama kampanyasının temelindeki varlığını korumaya devam etmektedir. Tüm pazarlama araçlarının kombinasyonu, pazarlama karması olarak adlandırılmaktadır. Pazarlama araçları; sektör türüne, ürün türüne ve hedef gruba bağlı olarak farklı şekillerde tasarlanmaktadır. Tüketici mallarına yönelik pazarlama karması, örneğin hizmet sunan şirketlere yönelik olan pazarlama karmasından farklıdır. Ancak hedef grup da pazarlama karmasını ciddi ölçüde etkilemektedir. Bir şirket olarak özel müşteriler kazanmak istiyorsanız, 4P genellikle en önemli pazarlama aracı olmaktadır. Özellikle şirketlerin hedeflenmesi halinde, genellikle doğrudan pazarlama önemli bir pazarlama aracıdır.

HİZMET SAĞLAYICILARA İLİŞKİN PAZARLAMA ARAÇLARI

Son yıllarda hizmetlere yönelik talebin artması ve buna bağlı olarak hizmet şirketlerinde meydana gelen artış nedeniyle, hizmet odaklı şirketlere ilişkin 4P modeli, ayrıntılı 3 pazarlama aracı ile genişletilmiştir: • Süreç: Hizmet tedariki süreci, hizmetin söz konusu olması halinde müşteri memnuniyeti üzerinde bir etkiye sahip olabilmektedir. Bu nedenle, pazarlama araçlarından biri olarak addedilmektedir. • İnsanlar (Kişisel Politika): Bir hizmet tedarikinin söz konusu olması halinde, hizmet sağlayıcı konumundaki bir

86 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

kişi çoğunlukla ilgi merkezidir; örneğin: kuaför. Müşteri memnuniyeti büyük ölçüde bu kişiye bağlı olduğundan, kişisel politika, diğer bir pazarlama aracıdır. • Fiziki Tesisler: Bir hizmetin tedarik edildiği tesisler veya ortam, müşterinin hizmet kalitesi algısı üzerinde belirleyici bir etkiye sahip olabilmektedir. Pazarlama araçlarından biri olarak ekipman politikası, bu lokasyonların optimizasyonuna ilişkin tedbirleri ele almaktadır.

DOĞRU PAZARLAMA ARAÇLARININ SEÇİLMESİ

Pazarlama karması, yani ilgili pazarlama araçlarının kombinasyonu, her şirkette farklı şekilde ortaya çıkmaktadır. Ancak benzer sektörlerdeki veya benzer ürünlerdeki şirketlerin kıyaslanabilir bir pazarlama karmasına sahip oldukları kayda alınmalıdır. Hangi şirket için hangi pazarlama araçlarının tasarlanması gerektiği, hizmet türüne (ürün veya hizmet) ve şirketin iştigal ettiği sektöre dayalıdır. Pazarlama araçlarının seçimine ilişkin başka bir ciddi farklılık, ilgili hedef grup tarafından da sergilenmektedir: •B2C-Pazarlama (Firmadan Müşteriye) •B2B-Pazarlama (Firmadan Firmaya) Hedef grup olarak özel müşterilere sahip olan şirketler (B2C), hedef grup olarak diğer şirketlere sahip olan şirketlerden (B2B) temelde farklı pazarlama araçlarından yararlanmaktadır.

PAZARLAMA KARMASI KAPSAMINDA İLETİŞİM POLİTİKASI

Pazarlama karmasındaki dördüncü “P” iletişim anlamına gelmektedir (“tanıtım”). Pazarlama iletişim politikası, tüm pazarlama ve imaj oluşturma tedbirlerini içermektedir. Her “P”nin pazarlama karması kapsamında yönlendirildiği hedef grup, ikna edici bir iletişim politikasının temellerini teşkil etmektedir. Odaklanılması gereken soru, hedef müşterilerinizin satın alma kararını ne kadar olumlu yönde etkileyebildiğinizdir. Reklam bir araçtır; ancak diğer imaj tanıtımı yapan tedbirler, ticari modeliniz için esas alınmalıdır. Pazarlama karması kapsamındaki diğer “P’ler” ile ilgili olarak; hedef grup, iletişim politikasına ilişkin dayanak teşkil etmektedir. Hedef müşterilerinizi ne kadar iyi tanırsanız, iletişim politikasının çeşitli araçlarını o kadar iyi kullanabilir ve hedef grubunuzun satın alma kararını o kadar olumlu yönde etkileyebilirsiniz. İletişim politikasının ana unsurları; reklamı (çevrimiçi pazarlama dahil), satış promosyonunu ve kişisel satışları, ticari fuarları ve etkinlikleri, sponsorlukları, halkla ilişkileri (kurumsal kimlik dahil) ve net bir marka politikasını içermektedir. İletişim politikası kapsamındaki araçlardan hangisini tercih edeceğiniz, en nihayetinde hedef müşterilerinizin alışkanlıklarına ve özelliklerine bağlıdır.

87 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALT ÜNİTE 2: ÇEVRİMİÇİ PAZARLAMA 2.1. TANIM

Çevrimiçi pazarlama, ağ tabanlı bilgi sistemlerinin (örneğin; telefon, internet) kullanılması yoluyla pazarlama araçlarının (ürün politikası, fiyatlandırma, iletişim politikası ve dağıtım politikası) bir tür interaktif uyumlaştırılmasıdır. Çevrimiçi pazarlama sayesinde; interaktifliğin yanı sıra, pazarlama araçlarının müşteri ihtiyaçlarına uygun olarak doğru zamanda senkronize edilmesi olasılığı da söz konusudur.

2.2. UYGULAMALAR İnternet Sitesi

İnternet sitelerinin tasarımı, teknik uygulaması ve yönetimi çevrimiçi pazarlama kapsamındaki merkezi tedbirlerden biridir. Şirket ana sayfası, genellikle, bir şirketin tüm çevrimiçi pazarlama tedbirlerinin özünü oluşturmaktadır. Yeni ziyaretçileri ürünlere ve hizmetlere çekmeli ve müşterileri şirkete uzun vadeli olarak bağlamalıdır.

ARAMA MOTORU OPTİMİZASYONU (SEO)

Arama motoru optimizasyonu, bir internet sitesinin herhangi bir arama motorunun organik (ücretsiz) sonuçları içerisindeki pozisyonunu iyileştiren tüm işlemleri içermektedir. Arama motoru optimizasyonunun amacı, şirket pozisyonunun arama sonuçlarının ilk sayfasında yer almasını sağlamaktır. Bu; sayfa metnine önemli anahtar kelimelerin yerleştirilmesi gibi internet sitesi üzerinde (Sayfa Üzerinde) yapılan iyileştirmeler yoluyla veya harici sitelerden ilgili bağlantılar tesis edilmesiyle (Sayfa Dışında) gerçekleştirilebilmektedir.

E-Posta ile Pazarlama

E-posta ile pazarlama, geleneksel çevrimdışı postalama yönteminin çevrimiçi eşdeğeridir. Tüketiciler, örneğin yüksek düzeyde kişiselleştirilen e-postalar aracılığıyla güncel promosyonlardan haberdar edilmektedir. Bu durumda, haber bülteni gönderiminde olduğu gibi, bu tür elektronik doğrudan pazarlamaya izin verildiği zaman net çerçeve koşulları geçerlidir.

Çevrimiçi PR (Halkla İlişkiler)

Basın ve halkla ilişkiler, şirketlerin sunduklarını reklam şirketlerinden bağımsız olarak tanıtmalarına ve kamu nezdindeki imajlarını olumlu yönden desteklemelerine olanak sağlamaktadır.

88 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Bilhassa internet, kendisini bloglar, forumlar ve çevrimiçi basın portalları gibi reklamla ilgisi olmayan bir şekilde sunmak için maliyet etkin olanaklar sunmaktadır.

Sosyal Medya Pazarlaması

Sosyal medya pazarlamasının amaçları, sosyal medya aracılığıyla potansiyel müşterilere ulaşmak ve onları ürün ile ilgili olarak ikna etmek ve bu ürünü almalarını sağlamaktır. Genel itibariyle; Facebook, Google +, Twitter, Youtube gibi popüler platformlar veya XING ve LinkedIn gibi ticari ağlar kullanılmaktadır. Hangi kanalların kullanıldığı, genellikle, sosyal medya stratejileri bağlamında araştırılan platformun kesin kullanıcı yapısını belirlemektedir.

Satış Ortaklığı

Satış ortaklığı kapsamında, şirketler “bağlı ortaklıkları” (“ortaklar” veya “dağıtım ortakları”) ile çalışmaktadırlar. Bağlı ortaklıklar, kendi internet siteleri üzerinde harici şirket internet sitelerine bağlantı vermekte ve bu şekilde trafiği yönlendirmektedir. Bu nedenle; şirket tarafından önceden mutabık kalınan modele uygun olarak ödeme yapılmaktadır. Genel bir kural olarak; dağıtım ortakları (bağlı ortaklıklar) yalnızca, gerçekten oluşturulan trafik veya yönlendirilen ziyaretçilerin gerçekleştirdiği başarılı satışlar için bir komisyon almaktadır. Şirketler, güvenilir bir trafik akışının sağlanması için çok büyük ortaklık ağlarına sahip olabilmektedirler.

Arama Motoru Reklamcılığı (SEA)

SEA, arama motoru pazarlamasının bir parçasını teşkil etmekte olup, Google gibi arama motoru sonuçları sayfaları üzerinde reklamların nasıl önceden ödeneceğini açıklamaktadır. Ücretli reklamlar, arama sonuçlarına dikkat çekici bir şekilde yerleştirilmektedir: örneğin; sayfanın en üstünde veya arama motoruna ilişkin organik (ücretsiz) arama sonuçlarının yanındaki sağ sütunda. Belirlenen arama terimlerine ilişkin belirli reklamlar gösterildiği için arama motoru reklamları, beklentilere yönelik çok doğru bir yaklaşıma olanak sağlamaktadır. Bu şekilde sistem, reklamın yalnızca belirli bir konu ile gerçekten ilgilenen kişiler tarafından görülmesini sağlamaktadır. En bilinen SEA sistemleri Google AdWords ve Bing Ads’tir.

89 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Görüntülü Reklamcılık

En bilindik çevrimiçi pazarlama şekli görüntü reklamcılığıdır. Görüntülü reklamlar şeklindeki çevrimiçi platformlar aracılığıyla yapılan klasik reklamcılık anlamına gelmektedir. Görüntülü reklamlar; banner, pop-up veya katman görüntüsü gibi bir web varlığına entegre edilebilmektedir. Yazılı basına kıyasla, web sayfaları üzerinde çıkan görüntülü reklamlar, sayısız ilave tasarım opsiyonu sunmaktadır: metnin ve görüntünün kombinasyonunun yanı sıra, grafik sanatçılar animasyonları ve videoları entegre edebilmekte ve hatta kullanıcının reklam ile etkileşime girmesine imkân sağlayabilmektedir.

90 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALT ÜNİTE 3: ETKİNLİK PAZARLAMA

Etkinlik pazarlama; pazarlama iletişimi bağlamında üst yönetiminkiler başta olmak üzere, kurumsal hedeflerin hayata geçirilmesi ve itibar oluşturulması için satış politikası aracı veya imaj ve kamuoyu arttıran tedbirler olarak etkinliklerin (ticari fuarlar, konferanslar, satışlar, sunumlar, yatırımcı toplantıları, basın toplantıları, spor etkinlikleri ve kültürel etkinlikler) bir amaca yönelik ve sistematik olarak planlanması anlamına gelmektedir. Pazarlama araçlarına ek olarak; diğer alanlardan (Show, tiyatro, performans) sahneleme teknikleri de uygulanmaktadır. Etkinlik pazarlama, (potansiyel) müşterilere doğrudan ve kişisel olarak hitap etmekte olup, tipik bir çizgi altı pazarlama yöntemidir (Anon., 2017).

3.1. İLETİŞİM POLİTİKASI KAPSAMINDA ETKİNLİK PAZARLAMA

Etkinlik pazarlama, iletişim politikasının bir parçası olup, “Etkinliklerin İletişim araçları reklamı, tanıtım, halkla ilişkiler veya dahili iletişim kapsamındaki iletişim veya medya aracı olarak kullanılması” şeklinde açıklanabilmektedir. Tüketicilerin ilginç bir şeyler sunması gerektiği dürtüsüne neden olan yeni bir kurumsal iletişim aracı olarak düşünülmektedir. Etkinlik pazarlaması ile ilgilidir. Özellikle bütün kurumsal ve entegre marka iletişimleri bu kavramın “bir şirketin bütünsel pazarlama konseptinin entegre bir bileşeni” olmasını sağlamakta olup “etkinliklerin iletişim araçları reklamı, Satış promosyonu, halkla ilişkiler veya dahili iletişim dahilinde sistematik bir şekilde planlanması, organize edilmesi, uygulanması ve kontrol edilmesi” sürecine aittir. Etkinlik pazarlamasının iletişim karmasına entegre edilmesi, en büyük ve en önemli görevlerden birini teşkil etmektedir. Bu aşamada bir etkinliğin bütün iletişim politikasına başarılı bir şekilde entegre edilmesi şirkete bağlıdır veya ancak bu yolla pekiştirilmektedir.

3.2. ETKİNLİK PAZARLAMA TÜRLERİ

Yukarıda listelenen etkinlik türlerine ilaveten, etkinlik aynı zamanda bilgilendirici veya eğlendirici olmalarına bağlı olarak- başka bir deyişle, Özellikleri yani içerikleri- da farklılık arz edebilmektedir. İş odaklı veya boş zaman odaklı etkinlikler olduğu gibi eğlendirici-bilgilendirici etkinlikler de olabilmektedir. Çoğunlukla bilgilendirici özelliğe sahip olan ürün eğitimi gibi iş odaklı etkinlikler misal Teşvik Edici Seyahat Duygularını ve Eğlencesine odaklanmaktadır. Eğlendirici-bilgilendirici olanlar, eğlenme ve bilgi arasında bağlantı sağlamaktadır.

3.3. ETKİNLİK PAZARLAMA ARAÇLARI

Medya reklamcılığı olarak da anılan klasik reklamcılık, pazarlama iletişimdeki tüm araçların içerisinde en büyük öneme sahip araçtır. Klasik reklamcılığın başarıya ulaşmasındaki koşul, reklamın müşteriler tarafından kabullenilmesidir. Klasik reklamcılık, yazılı basın ve görsel/işitsel medyadaki reklamcılıktır. Yazılı basın şunları içermektedir: •gazeteler •tüketici dergileri •özel ilgi alanlarına hitap eden dergiler •dergiler Görsel/İşitsel medya şunları içermektedir: •TV •Sinema •Radyo Yayınları •İnternet

91 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Farklı medya türlerinin avantajları ve dezavantajları

Gazete

Kısa süreli programlama, kesin bir zamanlama ve yüksek düzey dakiklik sağlamaları avantajlarıdır. Gazeteler yalnızca hedef kitle değil çok sayıda kişi tarafından okunduğu için hedef kitleye hitap etmenin zorluğu dezavantajlarıdır. Ayrıca reklam amaçlı yazılar ve ücretsiz gazeteler, mail kutusuna uygun bir çıkartma eklenerek önlenebilmektedir.

Kitleye ve Özel İlgi Alanlarına Hitap Eden Dergiler

Çoklu temaslara ilişkin görece yüksek olasılıklar, geniş bir kapsama alanına sahip olmaları ve düşük maliyetli olmaları avantajlarıdır. Diğer yandan dezavantajları ise kayıpları dağıtmaları ve daha uzun vadeli planlama gerektirmeleridir.

Dergiler

Avantajlar: Özel bir okuyucu kitlesi tarafından okunmakta olup, yüksek seviyeli okuyucu kapsama alanına sahiptir. Dezavantajlar: Okuyucular yalnızca makalelere odaklandıkları ve reklamları tamamen görmezden geldikleri için, bilgilerin iletimini amaçlayan dergiler reklamları etkisiz hale getirebilmektedir.

Televizyon reklamcılığına ilişkin çeşitli tasarım farklılıklarının olması avantajları olup Teleteks gibi yeni reklam türleri mevcut hale gelmiştir. TV günümüzde temel bir ortamdır ve reklamcılık coğrafi ve geçici olarak esnektir. Aksine; reklamcılığın yüksek maliyetlere neden olması ve reklamların plasmanında sınırlamaların olması dezavantajlarıdır. Ayrıca; spot uzunluğunun toplam reklam süresine oranı sorun teşkil etmektedir; çünkü spot uzunluğunun reklamın toplam süresine göre çok kısa olması halinde, reklam mesajı kalabalıkta kaybolmaktadır; ancak reklamların çok uzun olması da dikkatte bir azalmaya neden olabilmektedir. Tüm bunların yanı sıra reklamın alternatifi çok azdır (bilgisayar kullanımı, sessiz, başka bir programa geçiş yapma veya kapatma).

Sinema

Sinemalardaki reklamların avantajları, yüksek seviyeli erişim olasılığı ve yüksek seviyeli yoğunluktur. İlaveten ürünler, sinemada ilgili spot’un hemen ardından sunulabilmektedir. Göreli küçük kapsama alanına sahip olmaları (yalnızca sinemadaki kişiler reklama maruz kalmaktadır) ve göreli yüksek tepki çekmeleri (insanlar film izlemek için sinemadadır; çok fazla reklam yayınlanması reklama ayrılan dikkatin azalmasına neden olarak reklam üzerinde olumsuz bir etkiye neden olabilmektedir) dezavantajlarıdır. Ayrıca, reklamlarla blokelenen uzun süreler de seyircinin kızgın ve rahatsız olmasına yol açabilmektedir.

Radyo Yayını

Düşük maliyetlere sahip olmaları ve hızla yüksek bir kapsama oranına erişebilmeleri avantajları olup, bölgesel olarak etkili bir reklam türüdür. Dezavantajları ise, bunun aksine, ulusal çapta yayınlanacak reklamlar için uygun bir ortam olmamalarıdır. Tüm bunların yanı sıra, bazı durumlarda istenen hedef gruba ulaşmak zor olmaktadır.

İnternet

İnternet üzerinden reklam yayınlanmasına ilişkin çeşitli tasarım farklılıklarının mevcut olması avantajlarıdır. Kısa vadeli planlanabilme imkânı, tam zamanlama, yüksek düzey dakiklik ve bireysel reklamlar ile hedef gruba daha hedeflenmiş bir yaklaşım. Dezavantajı ise çok fazla reklam nedeniyle oluşabilecek Reaktanzgefahr (Tepki Tehlikesi)’dır. Anti-AdBlock olarak adlandırılan Reklam Engelleme Karşıtı yazılımların etrafta dolanıyor olmasına rağmen “popup ve banner engelleyicilerin” kullanımı ile birlikte reklamlar artık kullanıcılar tarafından algılanmamaktadır.

92 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Kurumsal Kimlik

İletişim araçlarının entegre kullanımıdır. İletişim araçları, kurumsal iletimi desteklemelidir ancak birbirlerini engellememeli veya etkilerini hafifletmemelidir. Buna, şirketin bir televizyon spot’unda özellikle lüks bir imaj çizmek istediği ama müşteri ile iletişim kısmında çalışan personelin jean ve t-shirt giyiyor olması örnek olarak verilebilir.

Halkla İlişkiler

Genellikle “halkla ilişkiler” olarak adlandırılan, halkla ilişkilerin kısaltması PR, temelde şirket (ve/veya ürün) bilgilerinin daha geniş bir halk kitlesine iletilmesine hizmet etmektedir. Süreç boyunca hedeflenen bilgiler radyo yayını (PR yayını) olarak veya medya temsilcileriyle doğrudan görüşmeler (basın toplantısı, bireysel görüşme) kapsamında aktarılmaktadır. Şirketlerin amacı, hedef gruplara şirketin imajını ve/veya imajı yayan ve böylece müşteri hedef grubu içerisinde olumlu ve istenen davranışı tetikleyen “iyi” mesajlar vermektir. Bazı durumlarda; şirketler bilgi yayını yapmak zorundadır. Örneğin: Borsaya kote şirketlerin faaliyet raporları. Diğer yayın türleri: •Özel etkinlikler. Örneğin: Belirli ürünlere ilişkin kâr getirici faaliyetler •Güncel etkinlikler ile ilgili basın toplantısı •Kriz yönetimi •Farklı halkla ilişkiler ve klasik reklamlar Klasik reklamlar; TV, radyo, poster ve basılı reklamlar (gazete, dergi) olarak bilinmektedir. Bu ortamlar, genellikle, mesajlarıyla mümkün olduğunca geniş bir kitleye ulaşmak isteyen şirketler tarafından kullanılmaktadır. Bundan dolayı, söz konusu ortamlar maliyet etkindir ve bu nedenle, bu kapsamda küçük şirketler için uygun değildir. Klasik reklamlar genellikle “reklam” olarak kabul edilmektedir (örneğin: TV’deki bireysel reklam engelleri) ve medyadaki aktivasyon veya yayına ilişkin ücretler reklam şirketi tarafından ödenmektedir. Klasik reklamlarda şirket, kendi reklamlarının yayınlanma zamanı ve yerinin yanı sıra boyutu ve içerikleri üzerinde neredeyse %100 etkiye sahiptir. Halkla ilişkilerin söz konusu olması halinde, bu geçerli değildir. İletilen bilgilerin medyada istendiği gibi yer alıp almaması genellikle bu ortamların yayıncılarının yegâne sorumluluğundadır; şirketlerin mesaj tasarımı üzerindeki etkisi çok küçüktür.

Sosyal Medya:

Sosyal medya kanalları, etkinliğinizi başarılı bir şekilde tanıtmak için size sayısız araç sunmaktadır. Diğer yandan, düzenlenecek etkinliğinizi duyurmak için Facebook, Twitter, Google+, kendi internet siteniz veya çevrimiçi basın bültenleri gibi kanallardan da yararlanabilirsiniz. Bunu yaparken duyurunuzun etkinliğinizin tarihini, lokasyonunu, olası önemli alanlarını ve katılması muhtemel olan ünlü konukları belirttiğinden emin olmalısınız. Duyurunuzu etkileyici ve cezbedici hale getirmek zorundasınız. Sosyal medya kanalları aracılığıyla dağıtım yaparken, pek çok kişinin dikkat etmeyeceği uzun metinlerden daha çok ilgi çektikleri için duyurunuzda görüntülere veya videolara yer vermeniz önemlidir.

93 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

E-posta reklamcılığı

E-posta göndermek hedeflenebilir; ancak irtibat kuracağınız kişilere e-posta gönderme izninizin olup olmadığını önceden kontrol edin. İrtibat kurarken aynı zamanda e-postanızın pek çok e-posta alıcısını etkinliğinize katılmaları konusunda teşvik edecek ölçüde heyecanla tasarlandığından emin olun.

Poster/el ilanı:

Bunlar, etkinliğinize dikkat çekmek için şehir genelinde dağıtılabilecektir. Ancak posterlere veya el ilanlarına yalnızca reklam aracı olarak erişim sağlamamalısınız. Mümkün olduğunca çok kişiye ulaşmak için reklam materyallerinin doğru bir kombinasyonunu bulmanız gerekmektedir. El ilanlarını veya posterleri bastırıp şehir genelinde dağıtırsanız veya bunları açıklarsanız, etkinliğinize tek tip dikkat çekmek amacıyla bunları örneğin İnternet üzerindeki duyurunuza bir şablon olarak kullanabilirsiniz. Kişisel iletişim: Aynı zamanda kısa sunumların ve teknik katkıların yardımıyla da potansiyel katılımcılarınıza düzenlenecek etkinlik hakkında bilgi verebilirsiniz. Duyurunuzun hedef kitlenize doğrudan ulaşması için uygun etkinlik ve basın portallarını kullanın.

Multimedya iletişimi

Pinterest: İçeriden gelen özel bir ipucu, pek çok şirket, marka ve bireyler tarafından kullanılan Pinterest sosyal ağıdır. Bu platform, fotoğrafları ve videoları “pin”leyebileceğiniz bülten panoları oluşturmanızı sağlamaktadır. Bunu yapmak için, bulmak istediğiniz anahtar kelimeleri içermesi gereken küçük açıklamalar yazabilirsiniz. Böylece misafirleriniz ile bir ağ oluşturarak diğer kişilerle fotoğraf ve izlenimleri paylaşabilirsiniz. Düzenlenecek etkinliğiniz için, etkinliğimizin lokasyonu ve konularına göre panolar oluşturabilir veya misafirlerinize ilk izlenim vermek için eski etkinliklerinize ilişkin bir pano da oluşturabilirsiniz. Sonrasında Pinterest’ten kendi sayfanıza doğrudan bağlantı verebileceğiniz için fotoğrafları ilk olarak internet sitenizde yayınlamayı kayda almalısınız. Misafirleriniz, takipçileriniz veya müşterileriniz fotoğraflarınızı beğenirse, “repaint” edebilirler. Bu, onların fotoğraf ve videolarınızı kendi duvarlarında paylaştığı anlamına gelmektedir. Etkinliğinize ilişkin fotoğraflar, ağ genelinde daha hızlı yayılmakta ve etkinliğinizin kapsama alanını arttırmaktadır. Bunun karşılığında, elbette, daha çok insanı haberdar etmek için Pinterest panolarınızı diğer sosyal medya kanallarınızda yayabilirsiniz.

94 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

3.4. SOSYAL MEDYA YOLUYLA ETKİNLİK PAZARLAMA

Tedbirlerin mantıklı bir şekilde yapılandırılabildiği bir etkinlik pazarlama takvimine ilişkin bir örnektir.

Etkinlik öncesi Çevrimiçi etkinlik sitesi:

Tüm detaylar henüz belirlenmemiş olsa bile etkinlik öncesinde bir etkinlik sayfası hazırlanarak sergilenebilecektir. Bu, etkinliğin SEO görünürlüğünü ve ilgiyi arttırabilecektir.

Blog paylaşımı:

Ardından kamunun etkinliğin nedeni ve misyon bildirisi ile ilgili olarak bilgilendirilmesi gerekmektedir. Dışarıdaki kişiler etkinliğin gerekliliğine ikna olduğu için bu, ayrıntılı etkinlik pazarlama tedbirlerini desteklemektedir.

Sosyal ağlar:

Sosyal ağların entegre edilmesiyle birlikte, etkinliğin uygulanması kesin bir destek kazanmakta, bir cemiyet oluşturulmakta ve blog paylaşımından alınan misyon bildirisi yayılabilmektedir. Bu noktada, etkinliğe ilişkin tüm paylaşımlarda kullanılacak bir etiketi hâlihazırda belirlemiş olmanız gerekmektedir.

Ortakların ilgisinin çekilmesi

Potansiyel çalışanlar, medya ortakları vb. ile erken zamanda girilen ortaklıklar etkinliğin daha bile iyi tanıtılmasını sağlayabilmektedir.

Etkinlik duyurusu E-posta:

Etkinlik için hazırlıklar yapılırken, önceden kayıt yaptıran kişiler dahil olmak üzere potansiyel katılımcılara geniş kapsamlı bir e-posta kampanyası gönderilmelidir.

Basın bülteni:

Basın bülteni, ücretsiz dağıtım kanalları aracılığıyla yayınlanabilmektedir. Tamamen Google Alerts ile seçilebilecek anahtar kelimelerin entegre edilmesi ile ilgilidir. Etkinliğin yerel gazetelerde veya daha küçük çevrimiçi portallarda yönetimini bu şekilde yapmaktadır. Yalnızca etkinliğin tarihi, lokasyonu ve ücretinden çok daha fazlasını içeren özel bir basın bülteni ile daha geniş çaplı bir kapsama alanı elde edilebilmektedir. İlgi, iki münferit alandan birine yöneltilebilmektedir: 1.Etkinlik neden eşi benzeri görülmemiş, ilginç, çığır açıcı, alışılmadık vb. özelliklere sahiptir? 2.Beşeri bakış açısı kazandırmak: İnsanlar ilginç bir hikâye için uygun olan bir etkinliğe mi katılıyor veya zorlukların üstesinden başarılı bir şekilde gelindi mi?

Blog ve sosyal ağlar:

İkinci blog paylaşımında, etkinliğe katılıma ilişkin ana nedenlerden bahsedilmesi ve süreç hakkında bilgi verilmelidir. Bu bilgiler, daha sonra sosyal medya çoklu duyuruları ile paylaşılabilecektir.

95 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Ortak:

Bu noktada ortaklardan, etkinlik pazarlama desteği rica edilmelidir. Ortakların yalnızca devralacakları ön e-postalar ve sosyal medya güncellemeleri ile düşük katılım seviyelerinin önüne geçilebilmektedir.

Günlük görevler Düzenli e-postalar, paylaşımlar ve blog paylaşımları:

Etkinlik duyurusundan sonra ilk heyecanın bastırılmasının ardından, artık ilgili güncellemeler izlenmeye devam edilmelidir. Reklam ve iyi kalite içeriğinin değişiklik göstereceği düzenli blog paylaşımları, e-postalar ve sosyal medya paylaşımları ile ilgi sürekli taze kalmaya devam etmektedir.

Erken rezervasyon indirimi:

Erken rezervasyon indirimleri ve bilet satışlarındaki artışlar ile, etkinlik zamanı yaklaştıkça kayıt sayısı artabilmektedir.

Ücretli reklamlar

Henüz çok geç olmasa da reklamın potansiyelini tamamen ortaya koyabilmesi için etkinliğe dair somut içeriklerin reklamı yapılabileceği için artık ücretli reklamların yayınlanma zamanı gelmiştir. Bu; örneğin, sosyal medya katkılarının veya Google AdWords kampanyasının tanıtımının yapılması için kullanılabilmektedir.

Son çağrı:

Son e-posta kampanyası, paylaşımlar ve blog paylaşımları: Son blog paylaşımları, sosyal medya güncellemeleri ve e-postalar daha ısrarcı ve satış odaklı bir tona sahip olmalıdır. Bu aşamada doğrudan harekete geçme çağrıları işin içine katılabilmekte ve uzun vadeli stratejiler bilet satışlarına dönüştürülebilmektedir.

Katılımcılara yönelik tavsiyeler:

Hâlihazırda geleceğini ifade eden katılımcıların etkinliğe katılım göstermesi için ilgi çekici teşvikler oluşturun. Kanaat önderlerinin kazanılması: Bu aşamada kanaat önderleri ile yeniden iletişime geçilerek etkinliğe davet edilebilirler. En iyi ihtimalle davetiyenin ücretini, kendi ağları dahilinde yaptıkları reklamlarla ödeyeceklerdir.

Telefon ile:

Doğrudan telefon görüşmeleri genellikle birkaç bilet satmaktadır. Hedeflenen katılımcılar veya önceden kayıt yaptıran kişiler özellikle aranmalıdır. Bir telefon görüşmesi, e-posta veya sosyal medya paylaşımına göre ihmal edilmesi daha zor olan bir araçtır.

96 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALT ÜNİTE 4: PİYASA EKONOMİSİNİN TEMEL İLKELERİ 4.1. PİYASA NEDİR VE NASIL OLUŞTURULUR?

Piyasa, arz ve talebin bir noktada birleştiği yerdir. Tatmin olmak isteyen müşterilerin ihtiyaçlarından (eksikliklerinden) kaynaklanmaktadır. İhtiyaçların satın alma gücü kapsamında yer alması halinde, bir gereklilik haline gelmektedirler. Müşterilerin ihtiyaçlarının yeterince kapsamlı olması halinde, bir talep haline gelerek piyasadaki şirketlerin arzını karşılamaktadırlar. Arzlar, şirketler tarafından üretilen ürünler ve tedarik edilen hizmetlerdir.

Piyasa pek çok çeşitlilik bazında farklılık göstermektedir:

Piyasaların konu bazında sınıflandırılması (duruma göre) • tüketim malları veya ticari piyasa; nihai kullanıcıya yönelik mallar; örneğin: gıda • Sermaye malları piyasası; Diğer malların üretimine yönelik mallar; örneğin: makineler • Para Piyasası; Bankalar, gerçek kişiler tarafından kısa vadeli (>1 yıl) sermaye tedariki • Sermaye Piyasaları; Bankalar, gerçek kişiler tarafından uzun vadeli (>1 yıl) sermaye tedariki • Emek Piyasası; İnsan emeğinin arz ve talebi • gayrimenkul piyasası; Arsaların ve binaların satılması ve satın alınması • döviz piyasası; Dövizlerin satın alınması ve satılması • hizmet piyasası; örneğin: sigorta şirketleriyle ticaret • Özel piyasa; Özel malların ticareti Piyasaların bölge bazında sınıflandırılması •Global piyasa (dünya genelinde, Avrupa genelinde, komşu ülkeler) •İç piyasa Piyasaların işlevlerine göre yapısı •Tedarik piyasası (üretime yönelik malları nereden alıyorum?); İç piyasa ve ithalat pazarı •Satış piyasası (mamul ürünleri nerede satıyorum?); İç piyasa ve ihracat pazarı Zaman (süre) bazlı sınıflandırma •Haftalık piyasa (örneğin: haftada bir piyasa günü) •Fuar (örneğin: Noel piyasası) Piyasaların organizasyon yapıları bazında sınıflandırılması •yüksek seviyede organize edilmiş; örneğin: borsalar veya ticari fuarlar •organize edilmemiş veya düşük seviyede organize edilmiş; örneğin: arz ve talebin rastgele sağlandığı mağazalar (en yaygın tür)

97 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

4.2. HANGİ PİYASA TÜRLERİ FARKLIDIR?

Piyasaya erişim hesaba katılırken piyasa türlerinden bahsedilmektedir. Farklılıklar: • Serbest piyasa; Piyasa katılımcılarına yönelik hiçbir erişim sınırlaması yoktur • Tahditli piyasalar; Asgari sermaye gereklilikleri, yetkileri ve imtiyazları gibi mali veya yasal gereklilikler kapsamında piyasa katılımcılarına yönelik tahditli erişim

4.3. HANGİ PİYASA TÜRLERİ FARKLIDIR

Piyasa türlerindeki farklılık, pek benzer bir malın tedarikçilerinin, pek çok alıcıya kıyasla sayısıdır.

• Monopol

Talep tarafından pek çok küçük talep varken arz tarafında yalnızca bir adet satıcının mevcut olduğu piyasa türüdür (arz tekeli).

• Oligopol

Arz ve/veya talep tarafında yalnızca birkaç tane görece büyük satıcının veya alıcının mevcut olduğu piyasa türüdür.

• Polipoli

Pek çok tedarikçinin ve/veya alıcının mevcut olmasıyla karakterize edilen piyasa türüdür.

Piyasa katılımcıları kimlerdir?

Kendi mallarını ve/veya hizmetlerini arz ve talep eden gerçek kişiler, devletler, bankalar, şirketler ve yabancı ülkeler piyasa katılımcılarını oluşturmaktadır. Bir ekonomi içerisindeki ve ötesindeki tüm ekonomik faaliyetleri temsil etmek için basitleştirmeler kaçınılmazdır.

Satış piyasası

Bir satış piyasası, fazla sayıda alıcıyla muhatap olan bir satış görevlisi veya çok az sayıda satıcıyla yetinmek zorundadır. Satıcı(lar), fiyatları ve alıcının satın alma koşullarını belirlemektedir. Bir satış piyasası, olası iki gelişme ile ortaya çıkabilmektedir: • arz azalırken talep aynı seviyede kalır. • talep artarken arz aynı seviyede kalır. Her iki faktör de fiyatların arttığı ve satıcının, hangi fiyattan sunulacağına ilişkin koşullara kendi iradesine göre karar verebileceği anlamına gelmektedir.

Alıcı piyasası

Bir alıcı piyasası, sınırlı sayıda alıcının pek çok satıcı ile karşı karşıya kaldığı zaman oluşmaktadır. En uygun ürünlere ve en uygun satın alma koşullarına sahip olan satıcılar başarıya ulaşmaktadır.

98 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Alıcı piyasası nasıl oluşturulmaktadır?

Bir alıcı piyasasının oluşmasındaki neden genellikle tedarik fazlasıdır: tedarikçi sayısı artmakta ve tedarikçiler piyasaya sürekli yeni ürün sokmaktadır. Ancak, alıcıların talebi aynı kalmakta veya hatta azalmaktadır. Nüfus sayısındaki azalma ve yaş yapısındaki değişiklik (daha az genç, daha fazla yaşlı nüfus) örneğin, belirli ürünlere ilişkin talebin azalmasına neden olabilmektedir.

Alıcı, piyasa gücüne sahiptir

Böyle bir piyasa ortamında, alıcı en ucuz ürünleri tercih etmektedir (kural olarak – istisnalar fark edilebilmekte ve bilinmektedir). Ayrıca, kendisine en yüksek oranda indirim sunan ve teslimat ile ödemeye ilişkin en iyi koşulları sağlayan tedarikçiyi seçmektedir. Alıcı, fiyatla ilgili müzakerede bulunma ve istediğini alma, indirim veya bonus verilmesi, ücretsiz teslim veya uzun ödeme vadeleri veya indirimden yararlanma konularında iyi bir şansa sahiptir. Ekonomik olarak piyasaya odaklanan ekonomilerde, alıcı piyasası normalde görülen piyasa durumudur. Ancak merkezi idari ekonomiye sahip olan pek çok sosyalist veya komünist ülkelerde, tedarikçi sayıcı ve dolayısıyla alıcı piyasasına eğimin sürekli olarak artış göstermektedir.

4.4. ARZ VE TALEP Arz

Arz, piyasada mevcut olan malların ve hizmetlerin miktarı iken talep, yalnızca, hanelerin ve şirketlerin para karşılığında veya karşılığında başka mallar vermek suretiyle malları ve hizmetleri satın alma konusundaki niyetleridir.

Talep

Serbest piyasa ekonomisinde, arz ve talep kesiştiği zaman ortaya çıkan denge fiyat talep tarafından düzenlenmektedir. Bir fiyatı olan mallar ve hizmetler genellikle nadir bulunur, bu nedenle, sınırsız değildir. Fiyat, bir hizmetin veya malın değerini belirlemektedir. Fiyatın çok pahalı olması halinde, lüks mallar istisna teşkil etmek kaydıyla, söz konusu emtiaya ilişkin fiyat otomatik olarak düşecektir. Bunlar, talebin arışa bile geçebileceği istatistiki semboller olarak hizmet etmektedir.

Arz ve talep ile ilişkili fiyat

Arz edilen miktarın artması ve talebin aynı seviyede kalması halinde, emtianın fiyatı düşmektedir; örneğin: Elma hasadı yüksek oranda ürün vermiştir, daha fazla elma suyu üretilebilir; ancak talep aynı seviyede kaldığı için satın alınandan daha fazlası üretilmekte ve dolayısıyla elma suyunun fiyatı düşmektedir. Diğer taraftan; arz ve talebin aynı seviyede kalması halinde, emtianın fiyatı artmaktadır; örneğin: Elma hasadı, erken don nedeniyle çok düşük oranda ürün vermiştir; talep aynı seviyede kaldığında elma suyunun fiyatı artmaktadır.

4.5. FİYAT VE FİYATLANDIRMA

Belirli malların fiyatı her zaman aynı değildir. Buradaki belirleyici faktör, temelde ilgili piyasa türüdür. En nihayetinde; bir monopol durumunda fiyat yapısının, “oligopol” veya “polipol” durumundan çok farklı görünmesi akla yatkındır.

99 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Monopol durumunda fiyatlandırma

Monopol durumunda fiyat belirlenmesiyle ilgili en önemli nokta, genellikle bir tekelcinin fiyatlara ilişkin sabitlik durumunu tek başında elinde tutmasıdır. Arz ettiği bir ürün için oldukça yüksek olan bir fiyatı pekâlâ tek başına belirleyebilmektedir. Ancak; bir tekelci çok açgözlü hale gelir ve fiyat, Cournot noktasını (marjinal gelir ile marjinal maliyetin kesişmesi) aşarsa, alıcılar kendilerini sınırlandırmaya başlarlar ve bazen üründen vazgeçerler. Ayrıca, tüketicilerin yedek parçalara erişme imkânları vardır. Son opsiyon olarak, bir devlet müdahalesi de söz konusudur. Prensipte; bir ekonomi dahilinde tekelci bir konum elbette istenmez. En nihayetinde, bir tekelci rekabetten ve maliyetlerin düşmesine izin veren teşviklerden yoksundur.

Oligopol durumunda fiyatlandırma

Oligopol halindeki durum, piyasa türü olarak bir şekilde daha az dramatiktir. Birkaç tedarikçi ve pek çok müşteri vardır. Oligopol durumunda pek çok rakip olduğu için farklı fiyatlandırma stratejileri uygulanmaktadır. Stratejilerden biri, fiyat indirimleri üzerinde oluşturulan doğrudan rekabet ortamıdır. A tedarikçisi fiyatı düşürür ve B tedarikçisi de aynısını yaparsa, yıkıcı bir rekabet ortamı ortaya çıkar. Tüketiciler için bu fiyat formasyonu avantaj sağlamakta ve elbette sürekli kendi lehlerine olan bir fiyattan kâr edebilirler. Ancak tedarikçiler mali darboğazlara girme riski ile karşı karşıya kalmaktadır. En kötü senaryo düşünüldüğünde, böyle bir oligopol ortamı zaman içerisinde monopol ortamına evrilmektedir. Genel olarak uygulanan başka bir yasadışı strateji ise fiyat anlaşmasıdır. Rakipler fiyat üzerinde görüşürler. Bu da elbette tüketiciler için dezavantajlı ve elbette yasaktır.

Polipoli durumunda fiyatlandırma

Polipoli piyasa türü, pek çok ekonomide en yaygın görülen piyasa türüdür. Polipolinin söz konusu olması halinde, fiyat, arz ve talep arasındaki sürekli etkileşim yoluyla belirlenmektedir. İdeal olan ise, fiyatın denge fiyatta sabitlenmesidir. Polipoli piyasa türünde mükemmel ve mükemmel olmayan rekabet arasındaki farklar bir kişi tarafından temel olarak belirlenir. Bu piyasa türü genellikle yalnızca tüketicinin avantajınadır.

100 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALIŞTIRMA #1

Durum: Bir ajans olarak, lösemili çocuklar için çalışmalar yapan bir dernek yararına yaz aylarında Dortmund’da düzenlenecek ve birkaç gün sürecek bir açık hava etkinliğinin organizasyonunda görevlendirileceksiniz. En ünlü opera sanatçılar tarafından verilecek konserlerle geçecek kültürel bir etkinlik olacak. Sanatçılar bu etkinlikten para almayacak. Bu da demek oluyor ki giriş ücretleri altına girilen masraflar düşüldükten sonra derneğe aktarılacak. Yaklaşık 200.000 € tutarında bağış toplanması amaçlanıyor. Bu nedenle sponsorların desteklenmesi gerekecek. İlaveten; şehir bu etkinliğin Avrupa genelinde bilinirliğini sağlayarak kültür alanında imajını geliştirmek istiyor. Görev: 1. Halkla ilişkiler ile neyi kast ediyorsunuz? 2. Bu etkinliğe ilişkin halkla ilişkiler ve medya planlaması ile ilgili 3 konuyu belirleyerek açıklayın. 3. Potansiyel sponsorların bulunması esnasında özellikle önem arz eden kriterleri açıklayın. Durum çalışması #1’e ilişkin çözüm örneği Görev #1 PR (halkla ilişkiler); organizatörler ve alt yayıncılar ile bu örnekte olduğu gibi medya, iş ortakları, proje katılımcıları, sponsorlar, kurumlar, sanatçılar, Dortmund şehri, dernek ve şehir gibi paydaşlar arasındaki ilişkilerin planlanması ve tasarlanması anlamına gelmekte olup aşağıdaki amaçları gütmektedir: - Bu gruplar içerisinde güven, anlayış ve ilgi kazanmak veya oluşturmak - Doğrudan satışların arttırılmasına ilişkin amaçlar değil psikolojik amaçlar - Etkinlikler hakkında kapsamlı bilgiler - Paydaşlar ile diyalog - Proje için yararlı olacak atmosferi oluşturmak Görev #2 - Bir (ulusal) TV, radyo veya yazılı basın ortağı kazanmak (raporlama, sunum, editöryel katkılar, özel sayfalar) - İletişim kampanyası (görsel reklamlar, posterler, yayınlar) - Diyalog PR (lobi çalışması, ağ oluşturma, ortaklık çalışması; örneğin: Rotari, Lions klübü vb.) - Basın çalışması (basın bülteni, basın kiti, elektronik formda basın kiti) Görev #3 -İmaj çekiciliği - kültür alanındaki muhtemel ürün çekiciliği - Hedef grup ve hedef grup nezdinde kabul görme - siyasi kriterler (kültürel sponsorlukta mevcut şirket değerleri, hiçbir çevre skandalının olmaması) - Yüksek düzeyde popülerliğe sahip olan bölgesel, ulusal çapta aktif, ünlü şirketler - Sponsorların faydalarının ve medya kapsama alanının tanıtımının yapılması - Potansiyel sponsorun sponsorluğunun ve sponsorluğa ilişkin nedenlerinin gözlemlenmesi

101 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALIŞTIRMA #2

Durum: Ticari fuarlar, şirketler açısından çok büyük önem arz eder. Ticari fuarlara katılım konusundaki planlama ve uygulama aşamaları için bir ajansla çalışırlar. Görev: 1. Pazarlama karmasını ve bir ticari fuarın pazarlama karması çerçevesinde hangi işlevleri yerine getirdiğini açıklayın. 2. Ticari fuarların şirketler için önemini açıklayın. 3. Bir deneme standının seçilmesi ve planlanması sırasında hesaba katılması gereken unsurlar nelerdir? Durum çalışması #2’ye ilişkin çözüm örneği Görev #1 - Pazarlama karması: Belirlenen pazarlama hedeflerine ulaşmak için pazarlama araçları nasıl kullanılır ve birleştirilir? - 4 pazarlama alanı(4 P): Ürün politikası, iletişim politikası, dağıtım politikası, sözleşme politikası (fiyat ve şartlar politikası) Fuarın işlevleri: - ürün politikası: ürün inovasyonu, ürünün rekabet karşısında test edilmesi, ürün kabul edilebilirliğinin test edilmesi, ürün kapsama alanları ve hizmetler - İletişim politikası: farkındalığın arttırılması, yeni müşteri kazanımı, ürün inovasyonlarının duyurulması, imaj ve şirket tasarımı profilinin çıkarılması - Sözleşme politikası: fiyatların kabul edilebilirliğinin test edilmesi, fiyat ve şartların rekabet karşısında kontrol edilmesi, fiyat farklılıklarının test edilmesi - dağıtım politikası: satış yapılarının oluşturulması, işbirliği yapılacak ortakların bulunması, satış Görev #2 - Şube toplantısı, bilgi paylaşımı, ağ oluşturma - Deneyim, diyalog ve müşteriler ve iş ortaklarıyla etkileşim - Piyasa araştırması ve karşılaştırmalı değerlendirme - Satın alma ve sözleşme imzalanması olasılığı - Yeni pazarların, müşterilerin ve ortakların kazanılması - Stant konumu ve standart - Gerekli alan, alan seçimi, işlevsel alanlar (örneğin; sunum alanları, kontuarlar, depolar) - Mimari ve tasarım, ışıklandırma - teknik gereklilikler, tedarik bağlantıları, emniyet düzenlemeleri - Kurumsal tasarım ve imajın gözlemlenmesi - Medya ve projeksiyonların kullanılması, özel efektler

102 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALIŞTIRMA #3

Durum Nörenberger Haushaltsgeräte GmbH’nin pazarlama departmanında çalışıyorsunuz. Elektrik süpürgelerinin pazarlanmasına ilişkin bir piyasa araştırması yapıldı Araştırma sonucunda aşağıdaki şekil oluşturuldu. Görev #1 55.000 Euro fiyat seviyesindeki piyasa durumunu nasıl açıklarsınız? 1. Arzın talepten daha fazla olması nedeniyle, tipik bir satış piyasası hakimdir. 2. Talebin arzdan daha fazla olması nedeniyle, tipik bir satış piyasası hakimdir. 3. Arzın talepten daha fazla olması nedeniyle, tipik bir alıcı piyasası hakimdir. 4. Talebin arzdan daha fazla olması nedeniyle, tipik bir alıcı piyasası hakimdir. 5. Piyasa, 55.000 Euro fiyat seviyesinde denge fiyattadır.

Görev #2 Elektrik süpürgesinin başarılı bir şekilde pazarlanması için bu durumda hangi pazarlama stratejisinin uygulanması uygundur? 1. Ürün politikası bağlamında, elektrik süpürgesinin kalitesinde özel önem verilmesi gerekli değildir. 2. Müşteri hizmetleri yardım hattı ve uzatılmış garanti süresi, hizmet politikası kapsamında gerekli değildir. 3. Fiyat politikası çerçevesinde, talep arttıkça istenen fiyat da arttırılabilecektir. 4. Fiyat politikası çerçevesinde, alıcı için önemli bir kriter olması nedeniyle fiyatın düşürülmesi gerekmektedir. Görev #3 Beher elektrik süpürgesine yönelik olarak 30 Euro fiyat seviyesinde piyasa cirosu meblağını belirleyin. Görev #4 Nörenberger Haushaltsgeräte GmbH, elektrik süpürgelerine yönelik olarak piyasa genelinde bir fiyat rekabetine

103 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

girip girmeyeceğini düşünüyor. Pazarlama stratejileri ile ilgili hangi beyan uygun ve geçerlidir? 1.Rekabetten başarıyla çıkmak için, Nörenberger Haushaltsgeräte GmbH her halükarda maliyetlerin ilave edilmediği bir fiyattan sunulmalıdır; zira aksi halde bu Pazar kaybedilecektir. 2.Çok büyük üretim kapasitelerinin söz konusu olması halinde, üretim hedefinin tutturulabilmesi için agresif reklam tarzı benimsenerek satış başarısı elde edilmelidir. 3.Nörenberger Haushaltsgeräte GmbH, fiyat rekabetinden ziyade kalite rekabeti için uğraş verebilir, yüksek kaliteli elektrik süpürgeleri daha yüksek fiyattan satılır. 4.Piyasa araştırması her zaman için eskilerde kalan bir konu olduğundan, pazarlama stratejisinin oluşturulması için artık bir anlamı yoktur. 5. Nörenberger Haushaltsgeräte GmbH, bir halkla ilişkiler stratejisi benimseyerek, alıcıların elektrik süpürgeleri için oldukça yüksek paralar ödemelerine neden olabilir.

Çözümler Görev #1: Çözüm: Cevap #3 Görev #2: Çözüm: Cevap #5 Görev #3: Çözüm: 6000 (Bu fiyattan yalnızca 200 fiyat sunulur.) Görev #4: Çözüm: Cevap #3, çünkü asıl zorluk piyasa tanımında yatar.

104 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

DAHA FAZLA OKUMA İÇİN BİLGİLER VE KAYNAKÇA Anon., 2014. Springer Gabler Verlag (Herausgeber). s.l.:Gabler. Anon., 2017. Marketingziele. [Çevrimiçi] Adres: http://www.betriebswirtschaft-lernen.net/erklaerung/marketingziele [Erişim tarihi: 10 7 2017]. Anon., 2017. Privatkunden als Zielgruppe. [Çevrimiçi] Adres: https://www.fuer-gruender.de/wissen/existenzgruendung-planen/idee/zielgruppe/privatkunden [Erişim tarihi: 12 7 2017]. Anon., 2017. Wikipedia. [Çevrimiçi] Adres: https://de.wikipedia.org/wiki/Eventmarketing [Erişim tarihi: 10 11 2017]. EdX, 2017. EdX. [Çevrimiçi] Adres: https://www.edx.org/course/introduction-marketing-tools-set-edinburghx-mktg101x [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Iversity, 2017. Iversity. [Çevrimiçi] Adres: https://iversity.org/de/courses/digital-marketing-strategies-channels [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Kleinaltenkamp, M., Plinke, W., Wilkinson, I. & Geiger, I., 2015. Fundamentals of Business-to-Business Marketing: Mastering Business Markets. s.l.:Springer Texts in Business and Economics. Lake, L., 2017. https://www.thebalance.com/step-by-step-guide-to-the-fundamentals-of-marketing-2295834, s.l.: The Balance. Moeser, J., 2017. Marketingkonzept: 7 Phasen für die erfolgreicheVermarktung. [Çevrimiçi] Adres: https:// blog.fastbill.com/marketingkonzept/ [Erişim tarihi: 12 7 2017]. Perreault, W. D., Cannon, J. P. & McCarthy, J. E., 2013. Basic Marketing: A Marketing Strategy Planning Approach. 19. Basım s.l.:Irwin Marketing.

105 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

106 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Establishment of a Modular Ecvet System in Europe Project Code: 2015-1-TR01-KA202-022287

ETKİNLİK PLANLAMA VE TASARLAMA İÇERİKLERİ ANALİZİ SPONSORLUK VE DESTEKLERİ ARTTIRMAK

Öğrenme İçerikleri 1. Sponsorluk Tanımı ve Özellikleri 2.

Sponsorluk Tarihi

3. Sponsorluğun Amacı ve Bunların Topluluk ve Kuruluşlar İçin Yararları Avantaj ve Dezavantajları 4. Sponsorlukta Hedef Kitle ve Sponsorluğun Uygulama Aşamaları

Öğrenme saati: İş yükü:

8 25

Establishment of a Modular Ecvet System in Europe Project Code: 2015-1-TR01-KA202-022287

Ünitenin Amaçları Yapılacaklar/ Kazanımlar Belirli bir etkinliğe destek sağlamak için bir plan tasarlayın Etkinliğe uygun sponsor bulmak için bir strateji uygulayın

Bilgi

Beceriler Farklı şirket tiplerini temel çalışma alanlarına (amaç, hedef kitleye vb.) ve sponsorluk için uygunluğuna göre değerlendir

Sponsorluğa desteği arttırmak için daha kapsamlı model ve plan yapma Spor faaliyetleri için ulusal düzenlemelerin, kodların ve şirket standartlarının temelini oluşturur.

Verilen içeriğe ve yapılacak etkinliğin gereksinimlerine göre ayrıntılı bir sponsorluk dosyası hazırla Sponsorluk faaliyetlerini uygulamak için gereken basamakları ayrıntılı olarak tanımlayan bir sponsor toplantı takvimi hazırla Etkinlik veya etkinlik ilanları sponsorların ihtiyaçlarına göre uyarla

Yetkinlikler

Etkinlik desteklemek için uygun olan şirketleri bağımsız olarak seçin Sponsorluk dosyasının içeriğini her sponsorluk faaliyetinin özelliklerine göre düzenleyin Sponsorlarla toplantı sürecini yönetin ve süreci duruma göre uyarlayın

Özet

Bu modül uyarınca, etkinlik yönetimi becerisi kazanmak için en önemli konulardan biri olan “sponsorluk” alanındaki bilgilendirilmiş olacaksınız. Bu eğitim modülü, küçük, orta ve büyük ölçekli organizasyonlarda sponsorluk etkinliklerini yönetmek üzere geliştirilmiş olup sizin akademik yetkinliklerinizi destekleyecektir. Her şeyden önce; modül öncesi, ele alınması gereken konuları genellerden özele doğru sıralanmıştır. Modülün tamamımını okumanız önerilir. Zihinsel olarak hazır olmanız sizin için avantaj sağlayacak ve öğrenme sürecinizi hızlandıracaktır.

Anahtar Kelimeler:

Sponsorluk, Destekler, Etkinlikler, İlişki Geliştirme, Hedef Kitle, Reklam Alanlarını Kullanımı, Sponsorluk Süreci

109 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

MODÜL 6: SPONSORLUK MODÜLÜN ANA BAŞLIKLARI VE İÇERİK

Söz konusu modül kapsamında; event yönetimi becerisi kazanılabilmesi için en başta gelen konulardan birisi olan ‘sponsorluk’ alanında bilgi, beceri ve öngörü sahibi olacaksınız. Bu eğitim modülü kapsamında; küçük, orta ya da büyük organizasyonlarda sponsorluk faaliyetlerini nasıl yöneteceğinize yönelik geliştirilecek örnekler ile becerileriniz akademik anlamda da desteklenecektir. Öncelikle adım adım işleyeceğimiz konu başlıklarına genelden özele doğru göz atmanızı öneririz, module geçmeden zihinsel hazırlık için oldukça faydalı olacaktır.

Sponsorluk Tanımları ve Özellikleri

I.a. Sponsorluğun ana özellikleri

II.

Sponsorluğun Tarihi

III. Sponsorluğun Amacı ve Toplum ile Kuruluşlar Açısından Yararları III.a. Sponsorluğun Reklam Amaçları a.1. Ürünleri Desteklemek

a.2. Diğer Reklam Olanaklarını Kullanmak

III.b. Sponsorluğun Halkla Ilişkiler Amaçları b.1. İyi Niyet Oluşturmak

b.2. Kurum Imajını Desteklemek

Sponsorluğun Pazarlama Amaçları IV. a. Bir Ürünü Piyasaya Yerleştirme IV. b. Satıcıları Desteklemek IV. c. Pazarlama Politikalarını Oluşturmak IV. d. Yeni Bir Ürün Tanıtmak IV. e. Ürün Kullanımını Desteklemek

IV.

Sponsorluğun Üstün ve Zayıf Yönleri

V.a. Sponsorluğun Üstün Yönleri V.b. Sponsorluğun Zayıf Yönleri

Sponsorluğun Uygulandığı Alanlar

VI.

Sponsorlukta Hedef Kitle

110 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

VII.a. Aktif Katılımcılar VII.b. İzleyiciler VII.c. Sosyal Medya Izleyicileri

VII. Sponsorluğun Aşamaları ve Uygulama Süreci VIII.a. Sponsorluk Stratejisi

VIII.b. Sponsorluk Bütçesi Hazırlanması VIII.c.Sponsorluk Anlaşmasının Hazırlanması VIII.d. Sponsorluk Etkinliğinin Değerlendirilmesi VIII. Sponsorluk Etkinliğinin Geri Dönüşü

111 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Sponsorluk Tanımları ve Özellikleri

Sponsorluk; eski çağlarda soylu ya da kraliyet ailelerinin, ün dışında herhangi bir beklentileri olmaksızın, bir kişi veya faaliyeti desteklemeleri sponsorluğun tarihsel gelişimi içindeki rolünü açıklamaktadır. Son yıllarda sanayi kuruluşlarının büyük ilgi gösterdiği ve himaye etmenin modern biçimi olarak tanımlanabilen sponsorluk uygulamalarında gelişen endüstri, geçmiş yıllardaki hayırseverlerin yerini almıştır. Ancak sponsorluk sadece iyilik yapmak felsefesinden kaynaklanmaz, aynı zamanda harcanan paranın bir başka biçimde de olsa geri dönmesi beklenir. İlke olarak, alma ve verme felsefesi üzerine kurulan sponsorluk da sponsor, ortaya koyduğu para veya araç/gereç karşılığında, sponsorluğunu üstlendiği kişi veya kurumdan karşılık bekler. Bu karşılık, kişilerin reklâmlarda ürünü ya da kurumu tanıtması veya yarışmalarda marka adının görünmesini sağlamak biçiminde olabilir. Karşılıklı beklentiler nedeniyle, ayrıntılı biçimde planlanmış adımların atılmasını ve bir anlaşmayı gerekli kılan sponsorluk uygulamalarında, gelecek karşılıkları şansa bırakarak bu etkilerin kendiliğinden gerçekleşmesini beklemek söz konusu değildir. Özellikle, sponsorluk profesyonel bir iletişim aracı olarak kullanılacaksa, atılacak her adımla ilgili durum analizi yapılmalı amaçlar saptanmalı ve organize biçimde yürütülerek kontrol edilmelidir. (Peltekoğlu, 2005: 289–290). Alman Akademisyen Manfred Brunh’un tanımına göre: Sponsorluk bir kuruluşun belirlemiş olduğu hedeflere ulaşmak amacıyla spor, kültür-sanat ve sosyal alanlarda çeşitli kişi kuruluş ve organizasyonlara ayni, nakdi veya başka türlü desteklerle yapılan tüm faaliyetlerin planlanması, uygulanması ve kontrol edilmesi süreçlerini kapsayan, taraflar arasında karşılıklı olarak birbirine fayda sağlamaya yönelik yapılan bir iş anlaşmasıdır (Okay ve Okay, 2001: 571). Betül Mardin (1994:75), sponsor kavramı üzerinde durmakta ve bu kavramı “kamuoyunu ilgilendiren bir konuda veya özel bir etkinlikte maddi destek sağlayarak, kuruluş veya kişiyle ilgili saygın bir intiba oluşturmaktır” diye tanımlar. Sponsorluk, bir kurumun çalışma alanıyla doğrudan ilgili olmayan etkinliklere parasal destek sağlamasıdır (Gülsoy, 1999: 506). Bir kuruluşun veya kişinin, imaj oluşturma, satış sağlama gibi amaçları gerçekleştirmek için bir etkinliği, grubu, bireyi mali ve maddi yönlerden desteklemesidir (Tosun, 2000: 143). Çeki’ye (1998: 8) göre, sponsorluk “hem sponsor olanın hem de sponsor olunanın yararına olması öngörülen bir iş anlaşmasıdır.

I.a. Sponsorluğun ana özellikleri

Sponsorların ana özelliklerine baktığımızda ise söz konusup organizasyonlarda kendi şirket politikaları ya da gelecek yıllarda içlerinde bulunacakları yıllık planlara göre bu seçimi belirlediklerini görüyoruz. Doğru sponsor ile doğru organizasyonu buluşturmadan önce mutlaka kurum ve organizasyon arasındaki bağ, araştırmalar sonucu kurulmalıdır. Yapılan tanımlardan yola çıkarak sponsorluğu, yapılacak etkinliğe verilen destekle toplumsal yarar sağlamanın yanında sponsor olanın halkla ilişkiler, reklâm ve pazarlama amaçlarını gerçekleştirdiği iletişim ortamı olarak tanımlayabiliriz. Bütün bu değerlendirmelerden ortaya çıkan sonuç; sponsorluğun, mesenlik ve bağışçılıkla ortak yanının destekleme ve toplumsal fayda yaratma, farklı yanının ise, karşılık bekleme ve ticari yarar sağlama olduğudur. Kuruluşun sponsorluk faaliyetinden bekleyeceği en büyük yarar ise, sponsor olunan olayın medyada yer almasıdır. Böylece sponsor kuruluş daha geniş hedef kitleye ulaşma imkanı bulacaktır (Taşdemir, 2001: 98). Elbette gerçekleştireceğiniz organizasyonunuz için seçeceğiniz sponsorun kim olduğu neler üzerine eğildiği ve

112 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

neler üzerine çalıştığı çok önemlidir. Sponsor olmayı düşünen kuruluş için en önemli nokta, kendi kurum kültürü ve davranışsal tutarlıkları çerçevesinde, üstlenmek istediği sponsorluk faaliyetinin içinde ne şekilde yer alacağıdır. Ana hedef kitlesine doğrudan ve yoğun olarak ulaşabilmek, sponsorun en önemli kaygısı olmalıdır. Bu bağlamda bakıldığında sponsorluk, iletişim faaliyetleri çerçevesinde yer almalıdır. Sponsor olacak kuruluşun dikkate alacağı önemli hususlar vardır. Bunlar; • Kurum kültürü, • Hedef kitle • Hedef kitleye ulaşma yoğunluğudur. Sponsorluğun ana özellikleri şu şekilde sıralanabilir: Sponsorluk, karşılıklı görev ilişkisine dayalı bir sözleşmedir. Sponsorlukta, sportif, kültürel, sosyal veya başka herhangi bir alandaki faaliyetin teşvik edilmesi söz konusudur. Faaliyetin türüne bağlı olarak sponsorun teşviki değişik şekillerde olabilir. Sponsorluk, sponsor bakımından onun kamuoyu ile iletişim sağlamasında önemli bir görev görür. Söz konusu iletişim fonksiyonu desteklenen tarafından ve/veya medya aracılığı ile ya da bizzat sponsor tarafından ortaya konulur. Sponsorluk diğer iletişim araçlarından farklı özellikler taşımakla beraber tek başına onlardan ayrı ve bağımsız bir yapısı yoktur. Sponsorluk, halkla ilişkiler, reklam, ürün, sergilenmesi gibi bilinen iletişim araçlarının yerine geçecek bir araç değildir. Sponsorlukta desteklenenin bir görevi sponsorun tanıtımını yapmak olduğundan, bu tanıtım da ancak diğer iletişim araçlarının yardımıyla yapabileceğinden sponsorluk ilişkisi diğer iletişim araçları ile kombinasyon içinde bulunacaktır. Sponsorluk stratejik açıdan önemli bir rekabet aracıdır. Hem diğer alışıla gelmiş tanıtım araçları için söz konusu olan engellerin sponsorluk yoluyla aşılması, hem de aynı branşta faaliyette bulunsalar dahi müteşebbislerin çok değişik alanlarda ve şekillerde tanıtımlarını yapabilme imkanına sahip olmaları sebebiyle sponsorluk, tanıtım açısından yeni rekabet alanlarını açmaktadır. Öte yandan sponsorluk, hedeflenen kitleye, onların eğlence, dinlenme zamanlarının arasında girerek, onları çok değişik yollardan etkilemekte, onlara ulaşmaktadır. Bu açıdan sponsorluğun, pazarlama alanında yeni bir çığır açtığından söz edilmektedir.

II. Sponsorluğun Tarihi

Sponsor kelimesi 1930’larda vaftiz annesi ve babası olarak, sponsorluk terimi ise başkası için kefil, teminat tedarik etme olarak belirtilmiş, 1950’lerin sonlarına doğru bir başkasının davranışlarına kefil olma ve bir başkasının görevlerinin sorumluluğu, bilinci olarak tanımlanmıştır. Sam Black’e göre sponsorluk, “sponsor firma ile sponsorluğu yapılanın her ikisine de avantaj sağlamaya yönelik bir iş anlaşması”dır. Barry Ball’un sponsorluk tanımı ise “karşılıklı olarak kabul edilmiş ticari faydaları sağlamak amacıyla, bir bireyi, organizasyonu, olayı ya da faaliyeti desteklemek için bir ticari kuruluş ya da hükümet tarafından ayni ya da nakdi destek sağlanması”dır. Bu destek her iki taraf tarafından kabul edilmiş bir ilişkiyi kapsar vesponsorun esas olarak faaliyet gösterdiği alanın veya işin bir parçasını teşkil etmez. (Okay, 1998: 20–21).

III. Sponsorluğun Amacı ve Toplum ile Kuruluşlar Açısından Yararları

Yapılan araştırmaların birçoğunda sponsorluğun amaçları; reklâm, halkla ilişkiler ve pazarlama olmak üzere üçe ayrılmaktadırlar. Kuruluşların yapmış olduğu sponsorluk faaliyetlerini birbirilerinden ayırmak oldukça zordur. Yapılan sponsorluk faaliyetinin amaçları, zaman zaman içe içe girmiş bir şekildedir.

113 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Avrupa’da sigara tütün reklâmlarının hatta bazı ülkelerde (Örneğin; İspanya, Fransa, İngiltere, Irlanda, Finlandiya, Avusturya, İsviçre) alkollü içeceklerin reklâmlarının yasaklanması sonucu bu alanda üretim yapan firmalar sponsorluğa yönelmişlerdir. Çünkü bu firmaların reklâmı ikame eden bir alan bulmaları gerekiyordu. Bu nedenle büyük ağırlıkla sponsorluğa yönelme oldu. Sigara ve alkollü içecek firmaları yaptıkları sponsorlukların sonucu televizyona ve radyoya reklâm vermeleri yasaklanmasına rağmen televizyonda yer almaları mümkün olmuştur. Örneğin; Philip Morris firması ilk bayanlar profesyonel tenis turnuvası olan Virginia Slims’in sponsorluğunu yaparak reklâmı olmayan kanallarda Virginia Slims’in geniş ölçüde tanıtılması sağlanmıştır. Yasak olmasına rağmen Philip Morris ürünlerinin tanıtımı Virginia Slims tenis turnuvası sponsorluğu sayesinde TV’de yer almayı başarmıştır. Sigara, alkollü içki, sakinleştirici ilaç gibi reklâm yasağı olan ürünler yaptıkları sponsorluklara isimlerini vererek, billboardlara, panolara marka ve işaretlerini koyarak hem seyirciler tarafından görülmeleri sağlanmış, hem de etkinlik yayınlanırken televizyonda yer alarak yayın yasağını delmişlerdir (Okay, 1998: 45–46).

III.a. Sponsorluğun reklam amaçları

Medyada reklâmları yasaklanan sigara ve alkollü içki üreten firmaların, reklâmın yerine yeni bir alan bulmaları gerekiyordu. Bu nedenle, bu sektörde faaliyet gösteren firmalar büyük bir ağırlıkla sponsorluğa yönelmiştir. Bu sayede sigara ve alkollü içki üreticileri, özellikle spor sponsorlukları ile televizyonlarda yer almaya başlamışlardır (Avşar ve Elden, 2004: 32–33). Efes Pilsen markası buna örnek verilebilir. Özellikle Türkiye’de sinema sektörüne katkıları sonucunda ismini duyurmayı başarmıştır.

a.1. Ürünleri desteklemek

Yamaha, Snoker’ın sponsorluğunu üstlendiği zamanda sadece Yamaha motosikletlerini değil aynı zamanda keyboardlarını da ürettiğini duyurmak için sponsorluk olayını kullanmıştır Böylece; sponsorluk aracılığıyla bir kuruluşun değişik alanlarda faaliyetlerde bulunduğu kuruluşun hedef kitlesine duyurulmuştur (Okay, 1998: 46). Uğur markasının ürünlerini desteklemek için Uğur derin dondurucu ve Uğur Mondial motosikletlerinin dizilere sponsor olması da örnek verilebilir.

a.2. Diğer reklam olanaklarını kullanmak

Diğer reklâm olanaklarını kullanmak; bunlar bedava reklâm programlarını veya çeşitli stadyumlarda bir ürünün gösterisi ve teşhiri için yapılan faaliyetleri içerir. Daihatsu, bir golf turnuvasında oyunculara yeni ürettiği golf arabasını vererek, bu arabanın tanıtımında kolaylık yapmıştır. Yine bir kuruluşun, sponsorluğunu yaptığı bir araba yarışının televizyonda izlenmesini sağlamak amacıyla, yarışın yayını esnasında belirli mesajlar veya şifreler vermek suretiyle, bunları bilenlerin ödüllendirilmesine gitmek de seyircileri ekran başına çekmekte ve dolayısıyla da kuruluşun adını, ürününü duyanların sayısı artmaktadır (Avşar ve Elden, 2004: 32–33). Sponsorluğun şu nedenlerle yapıldığı ortaya çıkmaktadır: • Topluma katkı sağlamak, • Kurum kimliğinin tanınmasını sağlamak, • Kurum imajını geliştirmek, • Kurum kültürü oluşturmak, • Satışları desteklemek, • Kurumda çalışanlar arasında ve toplumda kurumun daha fazla farkında olunmasını sağlamak, • Müşteri ve kanaat önderlerini eğlendirmek, • Personelin motivasyonunu artırmak, sadakatini sağlamak ve kurum içi iletişimi desteklemek, • Marka ve müşteri arasında bir bağ kurarak marka oluşumuna katkıda bulunmak, • Medyada yer almak,

114 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

• Toplumun duyarlılığını arttırmak, • Müşteri çekmek, • İyi niyete dayalı olumlu imaj yaratmak,

III.b. Sponsorluğun halkla ilişkiler amaçları

Sponsorluğun halkla ilişkiler amaçları; iyi niyet oluşturulması, kurum imajını desteklemek, kurum kimliğini pekiştirmek, kuruluşun ismini tanıtmak, misafirperverlik ve personel ilişkilerini geliştirmek, gazetecilerin ilgisini çekmek gibi unsurlardan oluşur. Halkla ilişkiler, düşüncelerin istenen sonuçları yaratması amacı ile çeşitli gruplara ustaca aktarılmasını sağlayan, becerikli bir haberleşme oluşumunun gerçekleştirilmesidir (Tortop, 1993: 4 -5). Sponsorluğun yapılmasının nedeni, kuruluşun veya organizasyonun anlaşılması, tanınması ve halkta iyi niyet oluşturulmasının sağlanmasıdır (Okay, 1998: 47).

b.1. İyi niyet oluşturmak

İyi niyet oluşturulması amacıyla işletmeler, bulundukları çevrelerde bazı olayları destekleyerek kuruluşun esas faaliyet alanıyla birlikte topluma karşı da sorumluluk taşıdığını göstermeye ve bu sayede halkın sempatisini kazanmaya ve kuruluş hakkında iyi düşünceler hissetmelerini sağlamaya çalışabilmektedir. Isletmelerin yaptıkları yardımlar ve destekler sosyal amaçlı (kâr gütmeden) görünseler de, işletmelerin yapmış olduğu faaliyetlerden yine de bir kazancı vardır. İnsanlar, toplumsal olaylarla ilgilenen, toplumun ihtiyaç duyduğu gereksinimlere karşı duyarlı olan kuruluş ya da işletmeye iyi niyetle bakabildiği için ürün ya da hizmet satın almada tercihini iyi bir şirket değerlendirmesi yaptığı kuruluşa doğru yönlendirilebilmektedir (Yavuz, 2006: 128).

b.2. Kurum imajını desteklemek

Kuruluşlar, kurum ve ürün imajını desteklemek, kurumsal kimliği yerleştirmek, hedef kitlede iyi niyet ve anlayış oluşturmak gibi nedenlerle diğer iletişim yöntemlerine ek olarak sponsorluk üstlenmektedir. (Peltekoğlu, 2005: 291). Kuruluşların sponsorluk faaliyetini parasal olarak gerçekleştirmesi, kuruluş hakkında iyi niyetin oluşmasının yanında, büyüklük, parasal güç ve uluslar arası statü gibi konularda olumlu imajın oluşmasını sağlar (Akyürek, 1998: 19). Sponsorlukla toplumda güven yaratılırken, kurumun yapısı da sergilenmiş olmaktadır. Bu bakımdan kuruluşlar, genelde, kendi imajlarına uygun alanlarda sponsorluğu üstlenmektedir (Bülbül, 2000: 88). Kuruluşlar hedef kitlelerinin özelliklerine göre sponsorluk faaliyet alanlarını seçmekte, hedef kitlede oluşan imajların fazlalığı değil, olumlu olması önem kazanmaktadır. (Taşdemir, 2001: 97).

Sponsorluğun Pazarlama Amaçları

Pazarlama çalışmaları içerisinde özenle üzerinde durulduğunda ve gerekli araştırmalar yapıldığında sponsorluk uzun dönemli yüksek getirisi olan bir organizasyon niteliği taşımaktadır. Kuruluşların piyasa koşullarında sponsorluk kurumunun önemini algılayarak bu yönde çalışmaları gerekmektedir. (Gezgin, 1997: 5–9). Sponsorluğun pazarlama amaçları; bir ürünü piyasaya yerleştirme, satıcıları desteklemek, pazarlama politikasında değişiklik oluşturmak, yeni bir ürünü tanıtma, uluslar arası pazarlama, ürün kullanımını destekleme gibi

115 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

unsurlardan oluşur. Bu unsurlar şöyledir:

IV. a. Bir ürünü piyasaya yerleştirme

Bir ürünün belirli bir piyasaya tanıtımı yapılacağı zaman veya ürünün piyasada belli bir yer edinmesi amaçlandığı zaman hedef grubun yaş, cinsiyet, gelir durumu, eğitim durumu gibi demografik özellikleri tespit edilerek, hedef grubun ilgisini çekebilecek alanların sponsorluğunun yapılmasıyla ürün tanıtımı etkin bir biçimde yapılabilir (Okay, 2002: 19).

IV. b. Satıcıları desteklemek

Bir araba, bir otomobil yarışını kazandığı zaman (arabanın motorunun, lastiklerinin, yakıtının ve diğer ekipmanlarının sponsoru vardır), bu arabanın sponsorları yapmış oldukları sponsorluğu reklâm vasıtasıyla duyurarak araba satıcılarına mükemmel bir destek sağlarlar. Satıcı otomobil yarışında birinci gelen araba reklâmını otomobil alıcılarına rahatlıkla duyurabilir. Hatta birinci gelmiş bir arabanın resimleri, posterleri satıcılara gönderilebilir (Okay, 1998: 64).

IV. c. Pazarlama politikalarını oluşturmak

Olay ve faaliyetlerin sponsorluğu, bir kuruluşun ürünlerini halka duyurması ve satması için oldukça iyi olanaklar sağlar. Fakat kuruluşun ürettiği ürünler ve sağladığı hizmetlerde değişiklik olması halinde bunu hedef kitlesine hemen duyurması gerekir. Örneğin parfüm gibi kadınlara yönelik ürünler üreten Yardley, imajını değiştirmek için erkek parfümlerini de üretmeye karar verir ve bunu duyurmak amacıyla genç erkeklere hitap eden araba yarışlarına sponsor olmuştur (Okay, 1998: 64).

IV. d. Yeni bir ürün tanıtmak

Volkswagen 1995 yılında Rolling Stones’un Avrupa turnesinin sponsorluğunu yaptığı sırada Stones’un Ingiltere’ye gelişiyle birlikte bu pazara ilk kez VW’nin ilk tur otobüsü olan Volkwagen kombi kamyonunu tanıtmıştır.

Sainbusy’s Classic Cola markasını duyurmak için ulusal bir basketbol programıyla spor sponsorluğuna girmiş ve Ingiltere Basketbol Birliği Aracılığıyla, bireysel dükkânlar tarafından desteklenen yerel ve bölgesel programlarla takviye edilen ulusal basketbol karşılaşmaları düzenlenmiştir (Okay, 1998: 65). Ülkemizde ise Ülker’in Cola-Turka markasını tanıtabilmek için yaptığı çeşitli sponsorluklar örnek verilebilir. Uluslar arası Pazarlama Dış pazara yeni giren bir kuruluş yerel ve ulusal olayların sponsorluğunu yaparak

116 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

firmanın üretmiş olduğu ürünün benzer pazarlardaki ürünlerden daha iyi olduğunu, ya da onlar kadar iyi olduğunu gösterebilir (Okay, 1998: 66). Nestle, Shell, Toshiba, Mc Donald’s ve benzeri pek çok işletme, dünyayı tek bir pazar olarak algılayıp bu pazarda birbirine yakın tüketici gruplarına hizmet etmektedir. Buradaki mantık şöyledir; Amerika’daki McDonald’s müşterilerinin Amerikan tüketicileri içindeki konumu ne ise, Türkiye pazarında McDonalds’ın ürünlerini satın alan müşterilerinin Türk tüketicileri içindeki konumu o dur (İslamoğlu, 1999: 198).

IV. e. Ürün kullanımını desteklemek

Bazı faaliyetler pazarı geliştirmek amacıyla desteklenebilir. Örneğin Londralı Birahaneler pub’ları popülarize etmek için dart şampiyonasının sponsorluğunu yapmışlar ve karşılaşmaların televizyonda gösterilmesini de sağlayarak pazarlarını arttırmayı amaçlamışlardır. Amerikan kökenli spor ve sağlık şirketi olan Reebook, Rusya’da 200 milyon spor tutkununu hedefleyerek Rusya Olimpiyat Komitesi sponsorluğunu üstlenmiştir. Reebook Rusya’nın 20 spor federasyonundan gelen sporculara yarışmalarda giyecekleri ayakkabı ve formaları vermiş ve Stuttart’da ki son Dünya Atletizm Şampiyonasında Reebook giyen 11 Rus atleti madalya kazanmıştır. Bu süreçte spor kahramanlarıyla marka arasında bir bağ kuran Reebook oldukça büyük avantaj sağlamıştır. Bu sayede bu ülkedeki ilk mağazasını açan Reebook’ın satışları, New York’ta bir haftadaki olağan satışlarından çok daha fazla olmuştur (Okay, 1998: 66). Ürünü ya da markayı tanıtmaya ve farkına varılmasını sağlamaya yönelik olumlu her tür sponsorluk, ürünün kullanımını da artırabilir. Olimpiyat oyunlarının sponsoru olan Coca Cola’nın 20 milyon adet tüketilmesi, ürün kullanımının desteklendiğini göstermektedir. (Peltekoğlu, 2007: 372)

Sponsorluğun Üstün ve Zayıf Yönleri

Sponsorluğun gelişme nedenleri ve amaçları, sponsorluğun üstün yönlerinin görülmesine yardımcı olmaktadır. Ancak amaçlara ulaşabilmek ve üstünlüklerinden yararlanabilmek, sponsorluk girişimlerinin, amaçların belirlenmesinden organizasyona değin kapsamlı bir hazırlığı ve planlamayı gerektirdiği unutulmamalıdır. Bu nedenle bir sponsorluk etkinliğinin üstünlükleri ve zayıf yönlerini göz önüne almada yarar vardır (Odabaşı ve Oyman, 2002: 353).

V.a. Sponsorluğun üstün yönleri

Sponsorluğun üstün yönlerini bilmek ve kullanabilmek kuşkusuz ulaşmak istenen amaçlar doğrultusunda büyük faydalar sağlayacaktır. Genel olarak sponsorluğun üstün yönleri şöyle ifade edilebilir (Odabaşı ve Oyman, 2002: 353; Gürcan, 2007: 41):

117 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Çeşitli medyada sponsorluk etkinliğinin yer alabilmesi olanağı vardır, Sponsor, diğer reklam etkinliklerine de farkındalığı artırır, Tüketiciler arasında marka için bir tercih yaratır, İşletme için girişimle bir övünç duygusu oluşturur, Rekabet üstünlüğü sağlar, Destekleyen ve desteklenen arasında bağ kurarak olumlu bir çağrışım yaratır, Belirgin bir ticari görünümü yoktur. Bu sponsorluğun en önemli üstünlüklerinden biridir. İşletmenin hedef kitlesi ile ilişkisini, ilgilenilen faaliyetler vasıtasıyla ticari doğasından ayırır. Sponsorluklar son derece interaktif olabilir ve bu sayede, müşterilerle deneyimlere dayalı ilişkiler kurma fırsatı sunar.

V.b. Sponsorluğun zayıf yönleri

Sponsorluğun planlanması, uygulanması gibi aşamalarda ulaşılmak istenen amaçlar doğrultusunda sponsorluğun zayıf yönlerini gözden geçirmekte fayda vardır. Genel olarak sponsorluğun zayıf yönleri şöyle ifade edilebilir (Odabaşı ve Oyman, 2002: 353; Gürcan, 2007: 42): Sponsorluk zaman alıcıdır. Uzun süreli hazırlık ve planlama gerektirir. Yoğun personel kaynağı, çaba ve bilgi gerektirir. Mesaj taşıma rolü zayıf kalabilir. Yönetim kurulu sponsorluğun faydalarını bir bütün olarak kanıtlamadıkça, sponsorluk ayrılık yaratan veya firma ile ilgisi olmayan sponsorlukların desteklenmesi gibi anlaşılabilir. Sponsor adilce veya adil olmayan bir şekilde sponsorluğu kendi ticari çıkarları için kullandığı şeklinde suçlanabilir. Sponsorluk ilişkileri çoğunlukla korumacı ve kalıcı bir nitelik gösterir, iş ya da marka stratejiniz yön değiştirdiğinde, değiştirilmesi zor olan uzun vadeli vaatler içerir.

IV. Sponsorluğun Uygulandığı Alanlar

Kuruluşlar belirlediği hedeflere ve hedef kitlelerine ulaşmak için farklı sponsorluk alanlarını ve çeşitlerini tercih edebilirler. Çünkü, kuruluşlar sponsorluk uygulamalarında bazı amaçları ön plana alırken, diğer sponsorluk amaçlarına da fayda sağlamak isterler (Karadeniz, 2009: 67). Çok çeşitli alanlarda mali destekte bulunarak gerçekleştirilen sponsorluk, sanattan bilime, eğitimden spora ve ödül törenlerine kadar geniş bir yelpaze içerir (Peltekoğlu, 2001: 294). Sponsorluğun uygulandığı alan ne olursa olsun, sponsorluk kararı alınırken belli başlı faktörler göz önünde bulundurulmalıdır. Sponsorluğun maliyeti, sponsorluğun süresi, medyada yer alma düzeyi, sponsor olunacak kişi ya da kuruluşun sağınlığı, üstlenilecek etkinliğin sponsor açısından risklerinin olup olmadığı bu faktörlerdendir (Taşdemir, 2001: 104). Ayrıca amaçlanan konumlama politikasına uygunluk (hedef, mesaj, olayın izleyicileri ve tutundurma planındaki hedefler ile hedef pazar arasındaki uyum), sponsorluğun yeni ve yaratıcı olması da göz önünde bulundurulmalıdır (Tek, 1997: 803). Sponsorluk harcamalarının büyük bir kısmı genelde etkinlikle ilişkili sponsorluğa ayrılmakta ve bu sponsorluk türünde ilk sırayı spor, ikinci sırayı ise kültür ve sanat aktiviteleri almaktadır (Tosun, 2003: 67). 2007 yılında dünyada yapılan sponsorluk harcamalarının payı ve sponsorluk alanları: %84 spor sponsorluğu, %6 kültür-sanat sponsorluğu, %5 yayın sponsorluğu ve %5 diğer sponsorluk türleri gerçekleştirilmiştir (Fenton, 2008: 122). Bireysel başarısızlıkla karşılaşma olasılığına rağmen, takımın gözden düşmesi daha nadir karşılaşılan bir durum olması nedeniyle, işletme açısından takım sponsorluğu yapmak tek bir kişinin desteklenmesinden daha az risklidir (Peltekoğlu, 2001: 297). Firmalar sosyal sponsorluklara, artan rekabet ortamında diğer firmalardan ayrılıp farklı bir noktaya gelebilmek için başvururlar. Sponsorluk çeşitlerini aşağıdaki gibi düşünebiliriz. a. Çevre Sponsorluğu

118 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

b. Eğitim Sponsorluğu c. Sağlık Sponsorluğu d. Kültür-Sanat Sponsorluğu e. Macera-Seyahat Sponsorluğu f. İnternet Ortamında Sponsorluk g. Spor Sponsorluğu

V. Sponsorlukta Hedef Kitle

Sponsorluğun farklı amaçları gerçekleştirme özelliği doğrultusunda değişik sponsorluk türlerinin ve aktivitelerinin uygulanılma zorunluluğu bu faaliyetin hedef kitlelerinin de farklılaşmasına neden olmaktadır (Tosun, 2005: 66). Farklı hedef kitleler bir etkinliğin farklı algılarına dayanan sponsorluğa, farklı anlamlar ve değer yükleyebilir (Dolphin, 2003: 181). Kuruluşlar, öncelikle hedef kitlesi durumunda olan mevcut ve potansiyel müşterilerine erişmeye ve bu müşteri sayısını çoğaltmaya çalışırlar, çünkü yaptıkları bir faaliyeti duyurmak ve bu çalışmanın ardından elde edilen olumlu ve olumsuz sonuçlara göre çalışma bölümlerine yön vermek isterler. Mevcut ve potansiyel hedef kitlenin bir bölümüne ulaşmak, sponsorluk çalışmaları ile mümkündür. Kuruluşun personeli, müşterileri ve potansiyel müşterileri, ortaklar, işverenler, finans kurumları, tüketici örgütleri, baskı grupları, yerel yönetimler, kamuoyu liderleri, hizmet sunanlar ve hükümet, başlıca hedef kitleler olarak sıralanabilir. Hedef kitlenin önceden tespit edilmesi, sponsorluk yapan kuruluşun ulaşmayı amaçladığı hedef kitle ile sponsorluğu yapılan çalışmanın hedef kitlesinin uyumlu olması ve seçilecek sponsorluk bölümünün ortak kitleye hitap etmesi gerekir (Karadeniz, 2009: 66-67).

VII.a. Aktif Katılımcılar

Desteklenen etkinliğe fiilen katılanlar, yaşamlarını bu etkinliğin içinde aktif konumda geçirenler “Aktif hedef kitle” olarak değerlendirilmektedir. Örneğin, bir futbol turnuvasının aktif hedef kitlesini futbol oynayanlar, bir müzik festivalinin aktif hedef kitlesini ise, müzisyenler oluşturmaktadır. Bir etkinliğin aktif hedef kitlesi, doğal olarak o etkinliğin en ilgili hedef kitlesi konumundadır (Tosun, 2003: 66).

VII.b. İzleyiciler

Herhangi bir etkinliğe aktif olarak katılmamakla birlikte, o etkinlik türü faaliyetlerini yerinde sürekli olarak takip ederek izleyenler, sponsorluğun bir diğer hedef kitlesini oluşturmaktadır. Örneğin golf turnuvalarını yerinde izleyenler, izleyici konumundadır (Tosun, 2003: 66). Sponsorluğu yapılan faaliyetlerin ziyaretçileri ve izleyicileri hakkında bilgilere sahip olmak yapılan sponsorluk faaliyetinin hedef kitleye ulaşmasını kolaylaştıracaktır. Örneğin bir futbol takımının maçlarını kendi sahasında ve deplasmanda izleyen seyircilerin sayısı saptanabilir. Ya da bir sanat galerisindeki sergileri izlemeye gelenlerin sayısı yaklaşık olarak belirlenebilir (Okay, 1998: 175).

VII.c. Sosyal medya izleyicileri

Herhangi bir etkinlik türünün aktif katılımcısı veya izleyicisi konumunda olmamakla birlikte söz konusu etkinliği düzenli olarak medyadan izleyenler, o etkinliğin desteklenmesi durumunda hedef kitle konumunda bulunmaktadırlar (Tosun, 2003: 66).

VI. Sponsorluğun Aşamaları ve Uygulama Süreci

Yapılacak sponsorluk faaliyetlerinin istenen etkileri yaratabilmesi için, sponsorluk planlı bir süreç dahilinde uygulanmalı, sponsorluğun hangi amaçla, hangi kitleye yönelik uygulandığını ve ne tür sponsorluk faaliyetlerinde bulunulacağını gösteren sponsorluk stratejisi belirlenmelidir. Sponsorluk stratejisi belirlendikten sonra, uygu-

119 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

lama aşamasına geçilir ve en son süreç olarak da sponsorluğun etkilerini belirlemeye yönelik değerlendirme süreci gerçekleştirilir (Gürcan, 2007: 52). Temel anlamda bu çalışmalar aşağıdaki gibi şematize edilebilir. Kuruluşların yapacağı bir sponsorluk faaliyetinin başarılı olması için hedef kitlenin önceden tespit edilmesi gerekmektedir. Kuruluşun ve sponsorluk faaliyetinin hedef kitlelerinin ortak kesişme noktaları ne kadar fazla ise bir kuruluşun sponsorluk faaliyetine girişmesi için vereceği karar o kadar kolay olacaktır. Kuruluşun temel hedef kitlesini toplumsal çevre, potansiyel iş gücü, çalışanlar, hammadde ya da hizmet sağlayanlar, dağıtımcılar, finansal hedef kitle, tüketiciler ve ürünü kullananlar ile kanaat önderleri (müşteriler ve potansiyel müşteriler) oluşturur. Sponsorluk politikasının hedefleri hitap edilecek hedef kitlelere göre tespit edilmelidir. Sponsorluk hedeflerinin ve sponsorluk alanının kuruluş beklentilerine uygun olarak iyi tespit edilmesi gerekmektedir Hedef kitleye ulaşabilmek için kurum stratejisine uygun doğru projelerin seçilmesi ayrıca seçilen projenin kamuoyunda yeterli algılamayı sağlaması için de uzun süre devam ettirilmesi gereklidir. Sponsorluk faaliyetinin hedef kitlesini aktif katılımcılar, ziyaretçiler/ izleyiciler ile medya izleyicileri oluşturur.

VIII.a. Sponsorluk Stratejisi

Sponsorluk stratejisi, bir işletmenin gerçekleştireceği tüm sponsorluk çalışmalarında genel çizgilerinin inceleyerek, sponsorluğun gerçekleştirilebilmesi için aynı anda birçok kararın ele alındığı bir süreçtir. Bu da işletmenin yapacağı sponsorluğun hangi alanda, kiminle veya neyle yapılacağı, kime hangi mesajları vereceği, diğer pazarlama iletişim araçları ile nasıl bütünleştirileceğini ve bütçenin belirlenmesini içine alabilmektedir (Bay, 2007: 53). Bir kuruluşu veya kuruluşun herhangi bir ürünü veya markası hedef gruplarına duyurmak amacıyla yapılacak olan sponsorluk faaliyeti ile kuruluş veya marka, vereceği mesajları sponsorluk yaptığı olayla, sloganla vb. şekillerde sponsorluğunu üstlendiği faaliyeti, olayı, kişiyi ya da grubu belirlenen bir süre ile desteklenmesi ve yapılacak olan tüm faaliyetler sponsorluk stratejisinin konusunu teşkil etmektedir (Okay, 2005: 206). Kuruluşların yapmış oldukları ya da yapacakları bir sponsorluk faaliyeti ancak uzun bir süreye dayandırıldığı zaman hedeflerin gerçekleşmesine katkıda bulunabilir. Seçilen sponsorluk alanının ve sponsorluğu yapılan kişi/ grup/faaliyetin sponsorun hedefleriyle uyum içinde olması gerekmektedir. (Keykubat, 2006: 49).

VAKA ANALİZİ

Yukarıda sponsorluk, sponsorluk tarihi, sponsorluk alanları ve diğer kapsamlarda edindiğiniz bilgiye dayanarak; aşağıdaki örnek çalışmayı gerçekleştiriniz. Bir PR Ajansı olarak; ortaya çıkacak yeni bir ürünü olan teknoloji firması için sponsorluk görüşmeleri yapacaksınız. Firmanın ortaya çıkaracağı ürün, araç içerisinde bir aparat ile telefon görüşmesi yapılabilecek bir yeni ürün. Söz konusup ürünün ve firmanın şöyle bir yanı da bulunmakta; ilk 1 milyon satıştan elde edecekleri geliri, duyma engelli ailelere %’lik bir oranda bağışta bulunacaklar.

120 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Söz konusup firma için, hangi firmalar ile görüşür, nasıl bir sposorluk çalışmasında bulunurdunuz? Vaka Analizi SPONSOR OLACAK ŞİRKET/ ŞİRKETLERİN ADI ÇALIŞMA ALANI ÜRÜNÜN AMACI SOSYAL FAYDA YANI Yukarıdaki tabloyu istediğiniz kadar genişletip, daraltabilirsiniz, hangi firmalara, hangi sıralamayla (yalnızca bir firmada olabilir) nasıl bir sponsorluk çalışması ile gitmeyi planlıyorsunuz. Case study’I çalışarak, diğer ekiplerde bulunan arkadaşlarınıza sunumlarda bulunabilirsiniz. İkna edip, edemediğiniz noktada yeniden başa dönebilirsiniz.

VIII.b. Sponsorluk Bütçesi Hazırlanması

Bu konuya bir önceki modüllerde değinmiştiniz. Kısaca tanımı aşağıdaki gibidir. Bir sponsorluk faaliyeti için yapılan harcamaları tam olarak tespit etmek zor olmakla birlikte bu işlemin yapılması gerekir. Sponsorluk bütçesini, sponsorluk uygulamalarını, sponsorluk sırasında yapılacak diğer destekleme faaliyetlerini ve sponsorluk sonrası araştırmayı kapsayacak şekilde yapılacak harcamaları aylara ve yıllara bölerek ayrıntılı olarak ele almak gerekir. (Argan, 2004: 154).

VIII.c.Sponsorluk Anlaşmasının Hazırlanması

Sponsorluk iki tarafa borç yükleyen öyle bir sözleşmedir ki, bu sözleşme ile sponsor, desteklenene, onun herhangi bir alandaki faaliyetinin gerçekleştirebilmesi için ihtiyaç duyduğu teşviki vermeyi taahhüt etmesi karşılığında, desteklenen sponsorundan teşvik alma suretiyle yerine getirdiği faaliyeti icra ederken sponsoru kamuoyunda olumlu bir şekilde tanıtarak, onun iletişim amacına ulaşmasını sağlama borcu altına girer (Grassinger, 2003: 21). İşletme üstlendiği sponsorluk ile ilgili olarak yapacağı anlaşmada genelde şu koşulları ileri sürebilir (Soyer ve Can, 2010: 1209); Kullanılacak başlıklarda mutlaka işletmenin ya da markanın adı yer almalıdır. Sponsorluğu tekrarlama için süre belirtilmelidir. Sponsor firma rakip firmaları reddetme hakkına sahip olmalıdır. Her sponsorluk çeşidine göre farklı tarzda sözleşmeler vardır. Ancak ister spor, ister çevre, kültür veya sosyal olsun, tüm sponsorluk sözleşmelerinin belli ortak noktaları da vardır (Soyer ve Can, 2010: 1209).

121 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

1. Proje: Planlanan faaliyetlerin tam olarak tanımlanması. Önce taslak halinde hazırlanan proje eğer her iki taraf tarafından da kabul görürse bu taslak sözleşmenin ana kısmı oluşturulabilir. 2. Zaman: Ön çalışmaları için yeterince zaman bırakılmalı ve hangi adımın ne zaman atılacağı kararlaştırılmalıdır (Basın bülteni, panoların asılması, davetiyelerin yollanması vb.). 3. Ödeme: Bu tamamen sponsorun işidir. Ödeme sadece parayla değil sponsorun vereceği teçhizat ve hizmetle de olabilir. 4. Sponsorluğu yapılanın görevleri: Burada desteklenen faaliyetin reklam alanları sponsorun yapmakla yükümlü olduğu faaliyetler, işe başka sokulup sokulamayacağı ve sponsorun lisans hakları gibi konular belirlenir. 5. Diğer reklam olasılıkları: İmza günleri, televizyon programları, toplantılar, vb. 6. Süre: Bir sözleşmenin resmi olması için sponsorluk anlaşmasının başlangıç ve bitiş tarihlerinin belirlenmesi gerekir. 7. Özel durumlar: Anlaşmanın bozulmasına sebep olacak durumlar önceden belirlenmelidir. Böylece anlaşmayı bozan taraf hukuksal olarak desteklenmiş olur. 8. Sigortalar/sorumluluklar: Ziyaretçilerin özellikle gösterilerde seyircilerin güvenliğini sağlamak konusunda anlaşmaya varılmalıdır. 9. Olumlu davranma şartları: Sponsorluğu yapılan sözleşme süresi boyunca sponsor kuruluşa veya ürününe zarar verecek tüm davranışlardan kaçınılmalıdır. Eğer sponsorluk kabul edilmişse ürün veya hizmette kabul edilmelidir. Bu durumun şartları da önceden belirlenmelidir.

VIII.d. Sponsorluk Etkinliğinin Değerlendirilmesi

Sponsorluk yönetiminin en zor aşamalarından biri sponsorluğun etkinliğinin değerlendirilmesidir. Sponsorluğun etkilerinin ölçümü genellikle iki sebepten dolayı problem teşkil eder. İlk olarak, bir firma genellikle sponsorluğun yanında diğer pazarlama iletişim araçlarını da kullanır. Bu da, salt sponsorluğu izole edip etkinliğini ölçmeyi zorlaştırır. İkinci olarak, bir rakibin faaliyetleri, ekonomik koşulların düzensizce değişmesi ve diğer dışsal faktörler kontrol edilmeyen değişkenleri ortaya çıkarmaktadır. Sponsorluk programı üzerinde etkiye sahip olan bu dışsal değişkenler olumlu veya olumsuz olabilir ve bu tür faktörleri devre dışı bırakmak zordur (Argan, 2004: 194). Sponsorluğun etkinliğinin ölçülmesi ile ilgili pek çok yöntem kullanılmaktadır. Bu konuda yapılan çalışmalarda sponsorluğu uygulayan firmalar farklı değerlendirme yöntemleri üzerinde durmuşlardır (Argan, 2004: 199).

Sponsorluğun Etkinliğini Değerlendirmede Kullanılan Araştırma Yöntemleri

Sponsorluğun etkinliğinin anlaşılması amacıyla hedef ile çeşitli şekillerde araştırma yapılabilir. Etkinliğin ne olduğu konusunda hedef kitleye sorular sorulduğu gibi kitlenin gözleminden de yararlanılır (Okay, 1998: 234). Soru sorma: Hedef kitleye yüz yüze, yazılı ya da telefonla sorular sorularak araştırma yapılır. Telefon görüşmeleri zaman yetersizliği nedeniyle ortaya çıkmıştır. Özellikle farkındalık düzeyinin araştırılmasında kullanılır. Yüz yüze görüşmeler olay yerinde mülakat şeklinde gerçekleşebilir (Gürcan, 2006: 71). Gözlem yapma: Televizyonda yayınlanan ya da sponsorluk faaliyetinin yapıldığı yerde olayı izleyenlerin sayısı belirlenmeye, hedef kitlenin sponsorluğu yapılan faaliyete karşı olan ilgi düzeyi bulunmaya çalışılır. Bu yolla izleyici sayısı sadece yaklaşık olarak tespit edilebilir, izleyicilerin sponsorluğu yapan kuruluşu algılayıp algılamadıklarını, bu kuruluşun onlarda nasıl bir etki bıraktığını tespit edebilmek mümkün değildir (Argan, 2004: 2002).

b. Sponsorluğun Yapılma Zamanına Göre Yapılan Araştırmalar

122 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Sponsorluk yapan kuruluşlar sponsorluğun etkinliğini ölçmek amacıyla, sponsorluk yapılmadan önce, sponsorluk sırasında ve sponsorluk faaliyetinin bitiminden sonra araştırma yapabilirler. Ön testler yoluyla: Sponsorluk faaliyeti başlamadan önce hazırlanan araştırma formları ile hedef grupların durumu, sponsorluk alanına ve sponsora karşı olan tutumları öğrenilebilir. Sponsorun tanınırlığı, imajı, ürünleri vb. konularda detaylı bilgi elde edilebilir (Okay, 2005: 244)

Sponsorluk sırasında yapılan araştırmalar:

Sponsorluk faaliyetinin yapıldığı sırada, faaliyeti izleyen kişilerle görüşülerek sponsorluğun farkında olup olmadıkları, sponsor hakkındaki olumlu düşünüp düşünmedikleri, kuruluşun bu faaliyetin sponsorluğunu üstlenmesiyle ürün ya da hizmetleri satın almayı düşünüp düşünmedikleri gibi hem sponsorun tanınırlığı, hem de sponsor hakkındaki düşünceler öğrenilmeye çalışılır (Argan, 2004: 203).

Sponsorluk sonrası testler

Sponsorluk faaliyetinden sonra kuruluşun sponsorluk amaçlarını gerçekleştirip gerçekleştiremediğini ortaya koymak için yapılan testleri kuruluşun kendisi yapabileceği gibi bir pazar araştırma şirketine de yaptırabilir (Okay, 1998: 236). Sponsorluk faaliyetinden sonra yapılacak değerlendirmeyle sponsorun hatırlanma düzeyi tespit edilir (Argan, 2004: 203).

Sponsorluk Etkinliğinin Geri Dönüşü

Bir sponsorluk faaliyetinden elde edilen ekonomik sonuçlar çok nadir olarak doğrudan doğruya ölçülebilmektedir. Sponsorluk faaliyetinden elde edilen sonuçların başarılı olması ile birlikte halkla ilişkiler faaliyetlerinde olduğu gibi, uzun dönemde kuruluşun tanınılırlığının artması hedef kitle tarafından kuruluş imajının olumlu olarak algılanması gibi faydaları sağlayarak bunların kuruluşların satış veya hizmet faaliyetlerine yansıması sonucu kazanç elde etmeleri mümkündür. Ancak elde edilen kazançların net sonuçlarının ölçümlemesi oldukça zordur. Sponsorluk faaliyetinin etkinliğinin ölçülmesinde genellikle pazar araştırma yöntemlerinden yararlanılmakla birlikte, elde edilen başarının tespit edilmesinde faydamaliyet hesabından da yararlanılmaktadır. Yalnız burada ölçümlenen sadece sponsorluk faaliyetinin getirisi değildir. Yapılan faydamaliyet analizine sponsorluk dışında bir çok unsur da etki etmektedir. Ayrıca sponsorluğun etkinliğinin sağlanmasında daha çok algılamaya yönelik hedeflerin mevcut olduğu ve bu algıların da kişilere göre değişiklik gösterdiği göz önünde bulundurulmalıdır. Somut olarak çıktı sağlayabilecek olaylara sponsor olunması durumunda (ki bu da sosyal bilimlerde göremediğimiz bir durumdur) aşağıda yer alan sponsorluk piramidini uygulayarak faaliyetin sonuçları gözlemlenebilir. Net sonuçları ölçülemeyen sponsorluk faaliyetinin değerlendirmesi de net olarak yapılamayabilir. Sadece sponsor firmanın veya markanın, kitle iletişim araçlarında almış olduğu yer ve bu araçlarla hedef kitleye ulaşabilme düzeyi izlenebilir. Bu aşamada bile görüş birliğine varılamamış, bir kısım yazarlar sponsorluğun değerlendirilmesinde sadece tv veya basında sponsorluğun almış olduğu süre ve yerin etkinliğinin bir ölçü olmayacağını savunurlarken,bir kısmı da kitle iletişim araçlarında alınan yer ve zamanın etkinliği değerlendirmede bir ölçü olduğunu savunmaktadırlar.

123 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

FURTHER READING AND BIBLIOGRAPHY Akyürek, R., 1998. Sponsorluk Planlaması. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Sağlık ve Bilimsel Araştırma Çalışmaları Vakfı Yayınları. Argan, M., 2004. Spor Sponsorluğu Yönetimi. Ankara: Detay Yayıncılık. Avşar, A., 2002. Kurumsal İmajın Oluşmasında Halkla İlişkiler. s.l.:Free Press. Bay, E., 2007. Abant İzzet Baysal Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi. Otel İşletmelerinde Halkla İlişkiler Faaliyeti Olarak Sponsorluk: Ankara’daki 5 Yıldızlı Otellerde Bir Araştırma. Çeki, Ç., 1998. Sponsorluk Bir İş Anlaşmasıdır. Mediacat Dergisi, Issue 43, p. 8. Dolphin, R., 2003. Sponsorship: Perspectives on Its Strategic Role.. Corporate Communications, 3(8), pp. 173-186. Fenton, W., 2009. The Global Sponsorship Market. Journal of Sponsorship, Issue 2, pp. 120-130. Grassinger, G. E., 2003. Sponsorluk Sözleşmesi. Ankara: Seçkin Yayınları. Gülsoy, T., 1996. Reklâm Terimleri ve Kavramları Sözlüğü. İstanbul: s.n. Inc, 2017. Inc. [Online] Available at: https://www.inc.com/encyclopedia/corporate-sponsorship.html [Accessed 1 12 2017]. İslamoğlu, A. H., 1999. Pazarlama Yönetimi. İstanbul: Beta Basım Yayın Dağıtım. Keykubat, N., 2006. Kurumsal İletişim ve Tanıtım Tekniği Olarak Sponsorluk ve Sponsorluğun Bankacılık Sektöründe Uygulanması. Celal Bayar Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi. Odabaşı, Y. & Oyman, M., 2003. Pazarlama İletişimi Yönetimi.. İstanbul: MediaCat Kitapları. Okay, A., 1998. Halkla İlişkiler Aracı Olarak Sponsorluk. İstanbul: Epsilon Yayıncılık. Okay, A., 2002. Televizyonda Program Sponsorluğu ve Uygulamaları. İstanbul: İstanbul Üniversitesi İletişim Fakültesi Yayını. Peltekoğlu, F. B., 2005. Halkla İlişkiler Nedir?. İstanbul: Beta Yayınları. Rıdvan A., B., 2000. Halkla İlişkiler ve Tanıtım. Konya: Nobel Yayıncılık. Soyer, F. & Can, Y., 2010. Sporda Sponsorluğun Hukuki Temelleri ve Türkiye‟deki Mevcut Durum Üzerine Bir İnceleme. Uluslararası İnsan Bilimleri Dergisi, 1(7), pp. 1201-1218. Taşdemir, E., 2001. Hedef Kitleye Ulaşmada Etkli Bir Araç: Sponsorluk. Selçuk İletişim Dergisi, Issue 1, pp. 97-105. Tortop, N., 1993. Halkla İlişkiler. Ankara: Yargı Yayınları. Tosun, N. B., 2000. Sponsorluğun Kurumsal ve Pazarlama Halkla İlişkiler Açısından Değerlendirmesi. Öneri Dergisi, Issue 13, pp. 143-147. Yavuz, C., 2006. Halkla İlişkiler. Ankara: Detay Yayıncılık.

124 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Establishment of a Modular Ecvet System in Europe Project Code: 2015-1-TR01-KA202-022287

ETKİNLİK PLANLAMA VE TASARLAMA İÇERİKLERİ ANALİZİ MEDYA İLE İLİŞKİLER – ÖĞRENME ÜNİTESİ 7

Öğrenme İçerikleri ALT ÜNİTE 1: Medya Türleri ve Medya Araçları ALT ÜNİTE 2: Medyanın Bir Ülkede Nasıl İşlediğine ilişkin İncelikler ve İlkeler ALT ÜNİTE 3: Yayılma Stratejileri

Öğrenme saati: İş yükü:

8 25

Establishment of a Modular Ecvet System in Europe Project Code: 2015-1-TR01-KA202-022287

Ünitenin Amaçları Yapılacaklar/ Kazanımlar Medya ile ilişkilere dair bir plan oluşturun Belirli bir etkinliğin yayılmasına yönelik materyaller oluşturun

Bilgi

Medya yapısına, temel formatlarına ve operasyon dinamikleri modellerine ilişkin kapsamlı bilgiler Medya düzenlemeleri, mevzuatı, kanunları ve standartlarına ilişkin temel bilgiler Medya vasıtaları ve araçlarına ilişkin temel bilgiler

Beceriler

Medyanın temel özelliklerini belirleyin ve belirli bir etkinliğin özelliklerine uygun olarak en uygun olanını seçin İletişim planı geliştirmek için gerekli olan aşamaları oluşturun Mevcut duruma göre medyaya yanıt verin (basın bültenleri, telefon görüşmeleri, müzakereler)

Yetkinlikler Farklı amaçlara ve desteklere uygun hale getirilen çözümlere ilişkin üretim teknolojileri ile bağımsız bir şekilde hareket edin (yazılı, işitsel, görsel, dijital) Bağımsız bir şekilde, medya ile ilişkilerde uygulanacak bir model seçimi yapın Medya ile başarılı bir işbirliği yürütmek için mevcut çözümleri inceleyin Bir etkinliğe ilişkin güçlü bir tanınırlık ve imaj yaratın

ÖZET

Bu ünite; medya ile ilişkilerin nasıl kurulup devam ettirilebileceği ve düzenlenecek bir etkinliğe ilişkin olarak herhangi bir medya aracında yer almak için hangi medya araçlarının ve kanallarının kullanılabileceği konusunda bilgiler vermeyi amaçlamaktadır. Bu iletişim türü çoğunlukla halkla ilişkiler alanına atfedilebilir olduğundan, bu modüle ilişkin teorinin büyük kısmı bu kapsamdan kaynaklanmaktadır. İlk alt ünite kapsamında; gazetecilerle ilişkilerin kurulabileceği ve basında yer almanın sağlanabileceği, iletişim kanalları olarak da anlandırılan medya türlerine (televizyon, radyo, yazılı basın) ve araçlarına (basın bülteni, basın toplantısı, e-bülten) ilişkin bir inceleme yer almaktadır. İkinci alt ünite ise medya düzenlemelerine ve kendi hedef kitlesine göre en uygun medya kanallarının seçim sürecine yönelik konuları kapsamaktadır. Üçüncü alt ünite çerçevesinde ise zaman çizelgesi de dahil olmak üzere bir iletişim olanı hazırlanırken öğretilmesi gereken olası işlemlere ilişkin bilgiler sunulmaktadır.

ANAHTAR KELİMELER

Medya ilişkileri, halkla ilişkiler, iletişim, basın bülteni, basın toplantısı, haber, röportaj, hedef kitle, gazeteciler, basın kiti, iletişim kanalları

127 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALT ÜNİTE 1: MEDYA TÜRLERİ VE MEDYA ARAÇLARI

Medya iletişimi, minimal düzeyde finansal kaynaklar kullanılarak bir etkinliğin tanıtımı yapılmaya çalışılırken etkinlik organizatörleri için daima en değerli araçlardan biri olmuştur (Parry & Shone, 2001). Bu tür etkinlikler çoğunlukla halkla ilişkiler alanı ile ilişkilendirilmesine rağmen, günümüzde, farkındalığın arttırılmasına ilişkin kampanyaların tamamı genellikle tek bir imaj yaratmak için reklamı, pazarlamayı ve halkla ilişkileri birleştiren tek bir oluşum olarak oluşturuldukları için, büyük olasılıkla kullanılacak tanıtım yöntemlerin birbirini pekiştirmesi amaçlanan farklı tanıtım yöntemlerinin iyi bir düzeyde koordine edilmiş kullanımı yoluyla bir pazarlama kampanyasının amaçlarına ulaşılmasına ilişkin bir yaklaşım olan entegre pazarlama kampanyası olarak anılmaktadır (Dictionary, 2017). Bir halkla ilişkiler uzmanının işi, bir şirkete ilişkin imaj yaratmak veya halka yeni bir etkinlik tanıtımı yapmak olarak planlanmış olup olmamalarına bakılmaksızın, net bir şekilde planlanmış iletişim programlarının uygulanmasına dayalıdır (Breckenridge, 2008). Geleneksel kitlesel medya (televizyon, radyo, basın) hala oldukça yararlı olmasına rağmen, son yıllarda internet ve sosyal medyanın getirdiği ileri düzey imkânlar sayesinde, iletişim programları ciddi şekilde değişime uğramış olup, etkinliğe katılma ihtimali olan ziyaretçiler ile doğrudan iletişim araçları (sosyal ağlar, bloglar vb.) gittikçe daha önemli hale gelmektedir. Yeni medya kullanımının olumlu tarafı, iki yönlü iletişim imkânıdır – etkinlik organizatörleri artık kararsız katılımcılar tarafından yöneltilecek bilet fiyatları, park yeri, etkinliğe ulaşım yolları gibi soruları tahmin etmek zorunda değildir; çünkü çevrimiçi oldukları sürece kolaylıkla yanıt alabilmektedirler. İnternet, etkinliğe ilişkin tek bir imajın korunmasını zorlaştırsa da, herkes iletişim sürecinde yer alabilmektedir (Breckenridge, 2008). İnternet, işleri gereği mümkün olduğu ölçüde mobil ve hızlı olmaları gereken gazeteciler ile sürdürülebilir iletişimin korunması için iyi bir araçtır. Bu, zaman kaybetmemek adına hangi medya ile hangi konuların konuşulması gerektiğinin çok önemli olduğu anlamına gelmektedir. Aynı zamanda gazetecilerin etkinlik ve organizatörleri hakkında kolayca bilgi edinebilecekleri çevrimiçi bir platformun oluşturulması da önemlidir – bu, büyük olasılıkla bir web sayfası veya facebook sayfası olabilecektir (Breckenridge, 2008). Medyaya iletilme amacı taşıyan mesajlar üzerine kafa yorarken, bu mesajların mümkün olduğunca kısa bir şekilde ve kesin bir dille yazılması gerektiğini unutmamak önemlidir. Örneğin, yazım ilkelerinin bu ünitenin sonunda gösterilebileceği basın bültenlerini doğru bir şekilde kaleme alma konusuna büyük önem verilmelidir. Bu, Cheltenham Müzik ve Edebiyat Festivalleri ile ilgili olarak otuz altı basın bülteninin yayımlandığı Birleşik Krallık’ta yapılan bir araştırma kapsamında çok iyi bir şekilde gösterilmektedir. Bu araştırma, söz konusu basın bültenlerinin nasıl yazıldığı ve medyada nasıl yer aldığı üzerine eğilmiştir – yayınlanan kelimelerin ve silinen veya düzeltilen metinlerin niceliğine bakıldığında, 36 basın bülteninin tamamı, %99 oranına kadar dağıtıldığı şekilde yayınlanmıştır (Connell & Page, 2015). Günümüzün doymuş bilgi alanı düşünüldüğünde; başarılı bir halkla ilişkiler kampanyasının temel unsurlarından biri, kitle iletişimden kaçınarak hedef kitlenize ulaşmaktır. Bu nedenle, iletişimler başlatılmadan önce araştırma yapılması önemlidir – bu araştırmalar, hangi medya kanallarının kullanılacağının öğrenilmesine yardım edecektir (Breckenridge, 2008). Örneğin; günümüzde Letonya’da yalayan pek çok genç TV izlemiyor ve hatta evlerinde TV bile yok. Dolayısıyla etkinliğinizin hedef grubu gençler ise, bir televizyon röportajı aranjmanının yapılması büyük ihtimalle faydasız olacaktır; en büyük kitleye ulaşması en mümkün ortam olmasına rağmen, hedef kitleniz değilse bunun bir önemi kalmamaktadır. Etkinlik organizatörü kendi araştırmasını yapabilmektedir. Örneğin; etkinliğin her yıl düzenlendiğini, ilk defa düzenlenmediğini ve organizatörün geçmiş yıllarda katılım göstermiş olan kişilere ilişkin bir veri tabanına sahip olduğunu farz edelim. Böyle bir durumda, önceki yıllarda katılım gösteren kişilere etkinliği ilk hangi bilgi kanalından öğrenmiş oldukları sorularak araştırma yapılabilir.

128 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

YAZILI BASIN

Gazetecilik genellikle fört farklı türe ayrılmaktadır: haberler, röportaj (uzun ve analitik haber metni), yorum ve görüşme. Pek çok medya ve halkla ilişkiler uzmanı için en önemli tür, en popüler tür olması nedeniyle haberlerdir. Haberler; yeni, sıra dışı, özel ve aktüel olan her şey anlamına gelmekte olup bu aktüellik konusu, gazetecilerin bir şeyi yayınlayıp yayınlamayacaklarına karar verirken kullandıkları ilk kriterdir (Dimants, 2009). Haberlerin yapısı (aynı zamanda basın bültenleri için de geçerlidir) baş aşağı piramit ilkesinden sonra oluşturulmaktadır. Öncelikle “W” soruları (Ne, Kim, Ne Zaman, Nerede, Neden), ardından en önemli detaylar gelmekte olup bu detaylar, en az önemli detaylar en sona bırakılmak üzere geri plan bilgisi ile desteklenmektedir. Herhangi bir kişisel yoruma yer verilmeyen haberler, kısa olmalı ve kesin bir dille oluşturulmalıdır. Başlık olarak da bilinen koyu ile yazılmış paragraf, en önemli bilgilerden oluşmakta olup yukarıda bahsedilen beş adet “W” sorusuna cevap vermektedir. Bu (veya iki) cümlede, başlıkta olan düşünce tekrar edilmelidir, ancak mümkünse farklı kelimeler kullanılmalıdır (Dimants, 2009). Etkinliğin tiyatro, film veya müzik gibi bir performans türü ile ilgili olması halinde, performansın kritiğinin yer aldığı bir eleştiri, içeriğine göre röportaj veya yorum olarak değerlendirilebilmektedir (Dimants, 2009). Letonya’da, yazılı basında etkinliklerle ilgili bilgiler genellikle haber (pek çok haber/internet portalı, haftaya/aya ilişkin takvim şeklinde gelecek etkinliklere yönelik bir bölüm içermektedir) veya etkinlik sonrası eleştiri şeklinde yer almaktadır. Bazen organizatörlerden veya etkinlikte yer alacak lider figürlerden bazıları ile yapılan görüşmeler şeklinde de yer alabilmektedir.

TELEVİZYON

Günümüzde her haber çevrimiçi ortamda elde edilebiliyormuş ve internet en yayın medya aracı gibi görünse de pek çok ülkede, televizyonun hala en geniş kitleye hitap eden, 1 numaralı kitle iletişim aracı olduğu düşünülmektedir. Elbette televizyondan konuşurken, televizyonun tüm görsel medyanın da üzerinde olduğu göz önünde bulundurulmalıdır (Dimants, 2009). Televizyonda yer alan izlenimin %55’inden fazlası ila %85’i vücut dilinden, görüntü yerleşiminden ve dramdan kaynaklanmaktadır; bu nedenle, etkinliğin ne kadar görsel materyal sunabileceği üzerinde düşünmek her zaman önemlidir. Böylece etkinlik izleyiciler için cezbedici ve ilginç olmaktadır. Aynı zamanda bir televizyon röportajına katılırken, konukların kamera önünde el ve yüz hareketlerini, konuşma şekillerini ve davranışlarını kontrol etmeleri çok önemlidir (Singleton, 2014). Bir televizyon röportajı yaparken göz önünde bulundurulması gereken ön koşullar. Bir telefon/Skype video

129 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

görüşmesi olmadığı ve röportajı yapan kişi konuğun yanında olduğu sürece, konuk daima röportajı yapan kişiye bakmalıdır, kameraya değil. Kameraman sadece işini yaptığı için kameralar görmezden gelinmelidir. Kameraya bakılırsa, röportaj doğallıktan çok uzakta görünecektir. Diğer bir durumda kamera ile karşı karşıya olduğunda, her zaman kameraya bakılmalıdır; göz hareketleri kolaylıkla fark edilebilir olduğundan ve kişilerin tereddütte görünmelerine neden olacağından yüzlerini görebildikleri veya nasıl göründüklerine bakmaya çalıştıkları diğer ekrana bakılmamalıdır (Singleton, 2014). Aynı zamanda kameraya doğru yaklaşma veya en azından kameradan uzaklaşmamaya çalışmak da iyi bir yoldur; bu, kişilerin konuşmaya kapılıp gittiklerini gösterecektir. Biraz gülümsemek yalnızca olumlu biz izlenim yaratmakla kalmayıp seslerinin algılanışını iyileştirdiği için iyidir. Ayrıca; yukarıda bahsedildiği üzere, bu bir görsel medyadır ve jestlerin yarattığı dilin çok önemli olduğu asla unutulmamalıdır – dolayısıyla, röportaj yapan kişiye yalnızca sözlerle değil aynı zamanda mevcut durumda uygun olan baş sallama, gülümseme veya başka herhangi bir jestle yanıt verilmelidir (Singleton, 2014). Televizyondaki etkinliklerle ilgili bilgiler, genellikle haberlerde hikâye olarak (örneğin; Letonya’da çoğunlukla akşam haberlerinde veya kültürel haberlerde çıkmaktadırlar) veya sabah kahvaltısı şovlarında veya söyleşi programlarında röportaj şeklinde çıkmaktadır. En bilinen (en büyük kapsama sahip olsalar da) örnekler: “Tonight Show with Jimmy Fallon”, “Conan” vb. Çok büyük çaplı etkinlikler ile ilgili olarak; bazen diğer özel çözümler de olabilmektedir: örneğin; festivallerden yapılan canlı yayın çevirileri (Glastonbury 2017 müzik festivalinin BBC televizyonunda yer alması).

RADYO

İşitsel bir metnin anlaşılması yazılı bir metnin anlaşılmasından daha zordur; çünkü içerisindeki karakterler, uzamsal olanlardan daha az etkilidir: bir metni okumak dinlemekten daha kolaydır (Kruks, 2005). Bu nedenle daha fazla isim ve fiil, bir dereceye kadar sıfat ve koşul belirten kelimeler kullanarak, uzun ve süslemeli tanımlamalardan uzak duracak şekilde doğrudan ve net bir şekilde konuşmak çok önemlidir. Bir radyo röportajında, bilhassa bir televizyon röportajında tonlama da büyük önem taşımaktadır (Kruks, 2005). Röportajın uzunluğu, yayının uzunluğuna bağlıdır; ancak haber muhabirleri, 30 ila 90 saniyelik bir röportaj alıntısı için konuklarıyla yaklaşık 5 ila 8 dakika arasında röportaj yapmaktadır (Kruks, 2005). Ancak temel konuşma noktalarının yazılı olduğu bir not kâğıdını alma şansı olduğundan, bir radyo röportajına katılmak görece daha kolaydır (pek çok radyo istasyonu internet sayfalarında görüntülenebilen canlı yayın videoları hizmeti de sağlamalarına rağmen). Ancak diğer taraftan, yayının türüne bağlı olarak konuşma oldukça uzun sürebileceği için bir iletişim kanalı olarak radyo ilave hazırlık gerektirmektedir. Ayrıca; bir telefon görüşmesi olması halinde bu görüşmenin nerede yapılacağının düşünülmesi gerekmekte olup radyo röportajında ise ortamın sessiz ve kimsenin yürümesine ve müdahale etmesine izin verilmeyen bir yer olmasının sağlanması yeterlidir.

MEDYA ARAÇLARI BASIN BÜLTENLERİ

Basın bülteni, yeni veya önemli bir şey hakkında basına yapılan resmi bir açıklamadır (Dictionary, 2017). Basın bülteninin hedef kitlesine ulaşması örneğin yayınlanması için, oluşturulması sırasında belirli bir standarda uyulması gerekmektedir. Bahsedildiği üzere; yeni ve aktüel olan bilgileri içermelidir; ayrıca, doğru insana doğru zamanda verilmelidir. Gazetecilere bülteni yayınlatmaya çalışmanın iki yolu vardır: bülteni sırayla hepsine gönderin ve mümkün olduğunca genelleyin veya bülteni özel yayınlara ilişkin olarak hazırlayın, böylece yayınlanması büyük ihtimalle daha garanti olmaktadır (Nolte & Wilcox, 1990). Bültenin yapısı baş aşağı piramit ilkesine dayalı olarak oluşturulmalıdır – başlıkta ve ilk paragrafta en önemli

130 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

bilgilerden (Ne? Kim? Nerede? Ne zaman? Neden?), bahsedilir; ardından geri plan bilgileri gelir ve en sonda organizasyonla ilgili bilgiler verilir. Basın bülteninin en önemli üç unsuru şunlardır: Başlık - bazen basın bültenlerinin en önemli özelliği olarak düşünülmektedir; çünkü başlık etkileyici olmazsa kimse e-postayı veya basın bültenini açmaz. Başlık; bültenin ne ile ilgili olduğuna, etkinliğin neden önemli olduğuna ve neden bilhassa şu an önemli olduğuna dair bilgiler içermelidir. Manşet; mesajın bağlayıcı bir şekilde verilmesi gereken, önemli bilgileri içeren, sınırlı karakter sayısının olduğu bir tweet olarak düşünülebilir (Wynne, 2016). Ancak başlık kafa karıştırıcı olmamalıdır; çünkü kendilerine her gün onlarca basın bülteni gönderilen gazeteciler basın bültenin ne ile ilgili olduğunu anlamazlarsa, büyük ihtimalle e-postayı ve bülteni açmayacaklardır (e-postaya ve bültene ilişkin başlıklar için de aynısı geçerlidir) (Murray, 2014).

Şekil 1 (Technologies, 2017)

İlk paragraf veya manşet, 5 “W” sorusuna cevap veren, en önemli bilgilerin özetidir. Bu, başlığın bir sonraki en önemli kısmıdır. İyi yazılmış – gazetecilerin basın bültenini sonuna kadar okumalarını sağlayabileceğiniz araçtır. Manşet 15-20 kelimeyi aşmamalıdır (Murray, 2014). İki tür manşet vardır: biri temel bilgileri içeren «özet» türüdür, diğeri ise manşetin etkinlikle ilgili en ilginç ve aktüel bilgilerin yer aldığı ancak tüm temel bilgileri içermek zorunda olan yaratıcı türdür (Nolte & Wilcox, 1990). Metin (geri plan bilgileri) kısmı – basın bülteninin ideal uzunluğu yaklaşık bir A4 sayfası (300 – 400 kelime) olmalıdır. Geri plan bilgileri ve herhangi bir fiyat teklifinin vb. söz konusu olması halinde, istatistiki bilgiler de dahil olmak üzere metin kısmında 3 – 4 kısa paragraf olmalı ve okunması kolay olsun diye basit bir dille yazılmalıdır. Basın bülteninin sonunda, etkinlikten sorumlu olan kuruluş hakkında bilgilerin yanı sıra herhangi bir soru olması halinde, basın bültenini alan kişinin basın bültenini hazırlayan kişi ile irtibata geçmesi için söz konusu kişinin iletişim bilgileri yer almalıdır (Armenia, 2017). Ayrıca; bir basın bülteni hazırlarken standart renk ve font seçiminin (Times New Roman, Arial 12), bültenin daha profesyonel görünmesini sağlayacağı göz önünde bulundurulmalıdır. Manşet kısmına (kâğıdın en üst sağ veya sol köşesi), basın bülteninin gönderildiği adresi gösteren logo yerleştirilebilmektedir. Kuruluşun iletişim bilgileri ve basın bülteninin yayınlandığı tarih. Basın bülteninin yayınlanma tarihi eklenebilmektedir; ancak pek çok durumda basın bültenleri, yayınlanmaları planlanan tarih ile aynı tarihte gönderilmektedir. Özellikle sayı içermeleri halinde, madde imleri ve alt başlıklar kullanılarak basın bülteninin görüntülenmesi daha kolay bir hale getirilebilmektedir (Murray, 2014).

131 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Basın bülteninin e-posta ile gönderilmesi hainde (ki büyük ihtimalle öyle olacaktır), pek çok kuruluş, gazetecilerin daha fazla bilgi toplamak ve kendileri için ilginç bir şeyin olup olmadığını kontrol etmek isteyeceklerini düşünerek basın bülteninin tamamını veya e-posta mesajının başlık kısmını kopyalayabilmektedirler. Bülteni göndermeden önce iki defa kontrol etmek çok önemlidir; çünkü yazım hataları hiç profesyonel görünmemektedir. Basın bültenine fotoğraf eklenecekse, bu fotoğrafların kaliteli olması (haberlerde gösterilebilecek olanlar) önemlidir. Fotoğraflar basın bültenine ilişkin ekstraları göstermeli veya ekstralar katmalıdır. Aynı zamanda; çok kaliteli ve dolayısıyla çok yüklü olmaları halinde, bu fotoğrafları web sayfasına yükleyerek e-posta içerisinde bu fotoğrafların indirilebileceği bir bağlantının eklenmesi iyi bir uygulamadır (Singleton, 2014).

BASIN TOPLANTISI

Basın toplantısı, kamuya açıklama yapmak amacıyla düzenlenen, ardından gazetecilerin soru sorabilecekleri bir basın etkinliğidir (Dictionary, 2017). Basın toplantıları, yalnızca duyurulacak çok önemli ve aktüel bir şeylerin olması halinde düzenlenmektedir; çünkü gazeteciler fiziki olarak buraya gitmek için zaman yaratmalıdır. Amaç, başka türlü ulaşılamayacak bir kişiyle röportaj yapma, diğer kişilere veya ilginç bir şeye yakın olan bir yeri görme şansı olabilmektedir. Her ne ise, en nihayetinde, ortada basın bülteni ile verilemeyecek ekstra bir şey vardır (Singleton, 2014). Toplantıdan birkaç gün önce, gazeteciler toplantının konusu, yeri ve zamanı hakkında bir basın bülteni veya davetiye aracılığıyla bilgilendirilmektedir (yine de «ön davetiye » e-postası daha erken gönderilebilmektedir). Toplantıya katılacak konuşmacıların adlarını ve pozisyonlarını içeren bir «basın kitinin» oluşturulması da önemlidir; bu basın kiti aynı zamanda toplantıda konuşulan temel bilgilerin yer aldığı bir basın bültenini de içermelidir, ayrıca fotoğraflar da (veya fotoğraflara bağlantı) eklenebilmektedir. Basın toplantısı düzenlemek için en iyi zaman Salı ila Perşembe arası 11:00’den 16:00’ya kadar olan zaman dilimidir; çünkü Pazartesi günleri gazeteciler daha pasif çalışmaktadırlar ve hafta sonu meydana gelen tüm bilgileri toplamak için büyük ihtimalle ofisten ayrılmak istemeyeceklerdir. Aksine Cuma günleri hafta sonuna ilişkin tüm materyaller hazırlanmakta olup bu, yapılacak çok fazla iş olduğu ve gazetecilerin ofisten ayrılmaktan memnun olmayacakları anlamına gelmektedir. Gün ortası, toplantıya ilişkin en iyi zamandır; çünkü elektronik medya temsilcileri akşama kadar etkinliğe birkaç defa atıfta bulunabilecek ve yazılı basının temsilcileri mesajı bir sonraki günün baskısına hazırlayabileceklerdir. Bir basın toplantısı bir saatten uzun sürmemelidir. Toplantının girişinde, gazetecilere (önceden hazırlanan bir form ile) kayıt yaptırmak isteyip istemedikleri sorulmalıdır; böylece, toplantı sahibi, toplantının ardından davetli gazetecilerden hangilerinin toplantıya katıldığını takip edebilecektir. Basın toplantısının ardından, toplantıda çekilen fotoğraflarla süslenen bir basın toplantısı sonrası bülteni göndermek olumlu etki bırakan bir uygulamadır ve etkinlik organizatörü, kimin temsilcilerinin toplantıya katılmadığı konusunda basına bilgi vermek amacıyla bu bülteni basına da gönderebilecektir.

E-BÜLTEN

Bu medya aracı, insanların her gün ne kadar spam e-postası aldıklarını bilerek bilgi sağlama amacı taşımaktadır; bu nedenle, yalnızca en elzem ve en önemli bilgileri içermesi önemlidir. Bir bülten oluşturmanın en kolay yolu, bir şablon yaratmaktır; ancak iletişimin düzenli olarak yapılacağını hesaba katmak önemlidir. Haber bültenlerini göndermek için kullanılabilecek çeşitli sistem (örneğin: MailChimp)şablonları mevcuttur; ancak bu bültenleri bu tür sağlayıcı sitelerin yardımı olmaksızın oluşturmak da mümkündür. Haber bülteni, neyin yeni ve önemli olduğu konusunda hem hedef kitleyi hem de basını bilgilendirmenin iyi bir yoludur (Breckenridge, 2008). Medya iletişimleri, genellikle halkla ilişkiler alanı ile ilgilidir. İletişime ilişkin yolun tasarlanması öncesinde etkinliğin türü, medya kanalları, etkinlikle ilgilenebilecek gazeteciler ve hedef kitlenin kullanacağı ortam üzerinde düşünmek önemlidir.

132 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Bugünlerde pek çok farklı ortam mevcut olmasına rağmen, En popüler kitle iletişim medya kanalı hala televizyondur. Radyo ve yazılı basın hala oldukça popüler olarak değerlendirilmesine rağmen, e-bülten gibi kanallar geleneksel kanallardan daha geniş kapsama alanı vadetmektedir.

133 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALT ÜNİTE 2: MEDYANIN BİR ÜLKEDE NASIL İŞLEDİĞİNE İLİŞKİN İNCELİKLER VE İLKELER

Medya, kolay tanımlanabilen bir kavram değildir; bu nedenle farklı açılardan değerlendirilmesi mümkündür. Ancak; kitlesel medya hakkında düşünürken en iyisi bu kavramın teknik anlamını öğrenmektir. Buna göre; teknik çoğaltma konusu çok önemlidir, çünkü mesajın mümkün olan en büyük kitleye ulaştırılması ancak bunun ardından mümkündür. Metinsel, işitsel, görsel veya işitsel-görsel olmak üzere çeşitli formatlarda yapılabilmektedir. Ayrıca; kitlesel medyadan bahseden biri büyük ihtimalle gazeteleri, dergileri, TV’yi, radyoyu, web sayfalarını veya kamu iletişimini amaçlayan diğer geniş çaplı interaktif platformları kast etmektedir (Anon., 2016-2020). Kitle iletişim, bir mesajın alıcılara medya aracılığıyla iletildiği bir iletişim şekli olarak tanımlanmaktadır (Anon., 2016-2020). Benzer şekilde; medya yakınsaması günümüzde gittikçe popüler hale gelmekte olup bu, geleneksel medya ve internetin kademeli olarak birleştiği anlamına gelmektedir. Tüketicilerin davranışını değiştirdiği ve medyanın kitlenin dikkatini çekmek ve sabit tutmak için yeni yollar aramasına neden olduğu için bu boyut önemlidir (Anon., 2016-2020). Letonya’da kitlesel medya alanı, kitlesel medyanın bir seferki sirkülasyonun 100 kopyayı geçmesi sınırlandırmasına tabi olmak kaydıyla, gazeteler, dergiler, haber bültenleri ve diğer periyodik yayınlar (her üç ayda birden daha az olmayan bir frekansa sahip olarak yayınlanmaları halinde) olduğunu belirten “basına ve diğer kitlesel medyaya ilişkin” kanun kapsamında düzenlenmektedir. Ayrıca; elektronik kitlesel medya, sinema kronolojileri, bilgilendirme kuruluşları tarafından yapılan duyurular ve kamuya dağıtılması amaçlanan işitsel-görsel kayıtlar da elektronik kitlesel medya kanunu kapsamında düzenlemeye tabidir. Letonya’daki kitlesel medya faaliyetleri genellikle yukarıda bahsedilen ulusal kanunların yanı sıra uluslararası kanunlar ve AB kanunları kapsamında idare edilmektedir. Letonya’da elektronik medya, devlet sermayeli şirketler ve ticari medya olan kamusal medya dahilinde bölünmektedir. Letonya’daki kamusal medya LTV1 ve LTV7 televizyon kanallarının yanı sıra Letonya Radyosu 1; 2; 3; 4; 5 ve 6’dır. 2017 yılının Temmuz ayında, Letonya’da en çok izlenen TV kanalı, genellikle eğlence programları sunan popüler medya kanalı TV3 ile uzun bir süredir rekabet halinde olan LTV1 (TNS) kanalı olmuştur. Bu, büyük olasılıkla LTV1’in kalitesinde yaşanan artışa işaret etmektedir. Letonya’da bahar döneminde en çok dinlenen radyo istasyonları “Letonya Radyosu 2”, “Radyo Skonto”, “Letonya Radyosu 1”, “Radyo SWH”, “European Hit Radio” ve “Star FM” (TNS) olmuştur. Daha önce de bahsedildiği üzere; en popüler olan medyada tanıtım yapmak değil hedef kitleniz arasında en popüler olan medyada tanıtım yapmak en önemli kısımdır. Bu nedenle, basın bültenleri gönderilmeden veya medya ile diğer şekillerde iletişim kurulmaya çalışılmadan önce, birkaç soruya cevap vermeye çalışmak önemlidir: - Hedef kitlenizin medya alışkanlıkları nelerdir ve en çok kullandıkları medya türü nedir? - Herhangi bir medya kullanmamaları halinde onlara mesajı nasıl iletebilirsiniz? -Takip ettikleri ve güvendikleri kanat önderleri (gazeteciler, blogger’lar vb.) kimlerdir? Daha önemli kısım ise halkla ilişkiler ve reklam ile ödemeye ve diğer önemli konulara ilişkin yapılan bir açıklamanın yanı sıra ticaret, iş dünyası veya meslek ile ilgili bir kişinin gayrimenkuller ya da ödeme veya diğer önemli hususlara ilişkin hizmetler dahil olmak üzere malların satışına yönelik tanıtım yapılması amacıyla tasarlanan herhangi bir açıklama arasındaki farkı anlamaktır. Örneğin; gazetecinin para için yayın oluşturmayı teklif etmesi etik olmadığı gibi yasalara da aykırıdır.

134 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALT ÜNİTE 3: YAYILMA STRATEJİLERİ

Halkla ilişkilerin pazarlama kampanyasının bir parçası veya ayrı ve bağımsız bir faaliyetler bütünü olarak değerlendirilmesine bakılmaksızın, iletişim ile ilgili tüm faaliyetler tek bir imaj yaratmak için gerçekleştirilmelidir (Parry & Shone, 2001). İletişim planı, iletişim hedeflerinin tanımlanmasına ve bu hedeflere ulaşmak için doğru medyanın kullanılmasına yardımcı olacaktır ve zamanlamanın çok önemli olduğunu unutmamak gerekmektedir. Bu nedenle etkinliğe ilişkin bir iletişim veya pazarlama planı oluşturulurken çoğu zaman bir halkla ilişkiler bileşeni de mevcuttur. Farklı medyaların, ilgili faaliyetlerin planlanması için farklı süreler gerektirdiği akıldan çıkarılmamalıdır. Örneğin; haber yayınları veya televizyon röportajları, yaklaşık olarak bir hafta önceden planlanmaktadır; ancak bir ay içerisinde yayınlanan bir gazetedeki köşe yazısı bir ila iki ay öncesinden planlanmaktadır (Parry & Shone, 2001). Bir iletişim planının şekillendirilmesine imkân veren yedi farklı husus bulunmaktadır: 1. İletişimin amacı (bu durumda, büyük olasılıkla etkinliği tanıtmak) 2. Hedef kitleniz 3. İletişim faaliyetlerini yürütmek için mevcut olan beşeri, finansal kaynaklar, teknolojik uzmanlık ve teknolojik araçlar 4. İletişiminize dahil etmek istediğiniz temel mesajlar 5. İletişim kanallarına karar verilmesi 6. Bütçe 7. Değerlendirme (etki değerlendirmesi) – her iletişim faaliyeti ölçülebilir olmalıdır Ortalama bir etkinliğin (mesela festival, uluslararası konser vb.) iletişim planına ilişkin zaman çizelgesinin ana hatlarıyla belirlenmesi esnasında aşağıdakileri akıldan çıkarmamak önemlidir: Etkinlikten 5 – 6 ay önce, basın toplantısının tarihi ve yeri rezerve edilmelidir. Bu zamana kadar, büyük olasılıkla oluşturulacak bir medya listesi de net olmalıdır. Etkinlikten 5 – 6 ay önce, basın kitine ilişkin etkinlik hazırlıklarına başlanmalıdır Etkinlikten 4 -5 ay önce, etkinlik duyurusu yapacağınız ilk basın bülteni gönderilmelidir Etkinlikten 3 – 4 ay önce, medya ile ilk röportajların aranje edilmesine başlanması mümkündür (büyük olasılıkla, ayda bir yayınlanan yazılı basın araçları kullanılarak) Etkinlikten 2 – 3 ay önce – kayıt yaptırılması için davetiyelerin gönderilmesi (kayıt işlemi planlanıyorsa) Etkinliğin düzenleneceği ay – basın toplantısı düzenleyin Etkinliğin düzenleneceği hafta – basın bülteni gönderin Etkinliğin ardından – son medya yayınları – etkinliğin başarısı ile ilgili fotoğraflar ve basın bülteni gönderilir; ayrıca, etkinliğin her yıl düzenlenmesi halinde, bir sonraki yılın tarihini duyurabilirsiniz (Parry & Shone, 2001). Bazen yayılma planı bazen iletişim planı bazen de pazarlama planı olarak adlandırılsa da amacı, etkinliğin stratejik olarak tanıtımının yapılmasıdır. Medya ile ilgili olanlar dahil olmak üzere iletişim faaliyetlerine başlamadan önce iletişimin amacı, hedef kitle, kaynaklar, ana mesajlar, iletişim kanalları, değerlendirme mekanizmaları ve faaliyetlerin zaman çizelgesi kesinleştirilmelidir.

135 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALIŞTIRMA #1

Hayali bir etkinliğe veya tarafınızca/kuruluşunuz tarafından düzenlenen bir etkinliğe ilişkin olarak bu alt ünite kapsamında bahsedilen olumlu uygulamaları göz önünde bulundurarak bir basın bülteni kaleme alın.

ALIŞTIRMA #2

Bu alt ünite kapsamında bahsedilen hedef kitle ile ilgili soruları göz önünde bulundurarak, ülkenizdeki ilgili internet sitesine gidin ve onların hedef kitlesi ve özelliğine/sizin hedef kitleniz ve özelliğinize uygun olarak ana medya kanallarını belirleyin.

ALIŞTIRMA #3

Bir iletişim planını şekillendirirken, yukarıda bahsedilen hususları göz önünde bulundurarak, mesajınız için en uygun aracı olarak seçtiğiniz medya da dahil olmak üzere medya faaliyetlerine ilişkin bir zaman çizelgesi oluşturun.

ALIŞTIRMA #4

1.Medya ilişkileri genellikle hangi alan ile ilişkilidir? •Proje yönetimi •Pazarlama •Halkla ilişkiler 2.Entegre pazarlama iletişimi nedir? •Farklı tanıtım yöntemlerinin iyi şekilde koordine edilmiş kullanımı yoluyla, bir pazarlama kampanyasının hedeflerine ulaşma yaklaşımı •Gerilla pazarlamanın alternatif terimi •Halkla ilişkilerin yeni tanımı 3.Yeni medya kullanımının olumlu tarafı, iki yönlü iletişim imkânıdır Doğru / Yanlış 4.Medyaya ilişkin mesajlar … •mümkün olduğunca geniş olmalı ve konunun derinine inmelidir •Kısa ve kesin olmalıdır •Soyut ve belirsiz olmalıdır ki dikkat çekebilsinler 5.Gazeteciliği genel olarak (4) farklı türe ayırmak mümkündür: Haber, Röportaj, Yorum, Görüşme 6.Bir mesajın yayınlanmasına ilişkin ilk kriter … •Uzunluğudur •Başlığıdır •Aktüalitesidir

136 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

7.Letonya’da hangi kitlesel medyanın en popüler olması beklenmektedir? •Televizyon •Radyo •Dijital haber portalları 8.Bir televizyon röportajı sırasında gazetesinin hemen yanınızda olduğu hallerde, daima doğrudan kameraya bakmalısınız. Doğru / Yanlış 9.Bir radyo röportajına katılırken, önemli olan… • Daha fazla isim ve fiil, bir dereceye kadar sıfat ve koşul belirten kelimeler kullanarak, uzun ve süslemeli tanımlamalardan uzak durmaktır. •Daha fazla sıfat ve koşul belirten kelimeler, bir dereceye kadar isimler ve fiiller kullanarak, uzun ve süslemeli tanımlamalar katmaktır. 10.Basın bülteni nedir? •Yeni veya önemli bir şey hakkında basına yapılan resmi açıklamalar •Düzenlenecek bir etkinlik ile ilgili olarak gazetecilere yazılı veya sözlü şekilde verilebilen gayri resmi mesaj •Yeni ve önemli olan şeylerle ilgili haftalık güncellemeler 11.Basın bülteninin yapısı, baş aşağı piramit ilkesine dayalı olarak oluşturulmalıdır 12.İlk paragraf veya manşet, 5 “W” sorusuna cevap vermeli ve etkinlik hakkında en önemli bilgileri vermelidir. Doğru / Yanlış 13.Basın toplantısı düzenlemek için en iyi zaman hangisidir? •Pazartesi ila Cuma arası, gün ortasında •Salı ila Perşembe arası, gün ortasında •Salı ila Perşembe arası, sabah saatlerinde 14. Basın toplantısına gelen her gazeteciye, toplantıya katılacak konuşmacıların adlarını ve pozisyonlarını ve toplantıda konuşulacak tüm temel bilgilerin özetinin yer aldığı bir basın bültenini içeren, önceden hazırlanmış paket halinde sunulan bir basın kiti verilmelidir. 15.Ülke genelindeki medya alanı yalnızca ulusal kanunlar kapsamında düzenlemeye tabidir. Doğru / Yanlış 16.Halkla ilişkiler alanındaki akademisyenler tarafından daha geniş ölçüde kabul gören açıklama hangisidir? •Hedef kitlenize ulaşmak, mümkün olan en kapsamlı kitleye ulaşmaktan daha önemlidir •Mümkün olan en kapsamlı kitleye ulaşmak, hedef kitlenize ulaşmaktan daha önemlidir

137 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

17.Tercih edilebilir medya kanallarını tanımlamak için cevaplamanız gereken en önemli sorulardan biri “Hedef kitlemin medya alışkanlıklar nelerdir – en çok kullandıkları medya türü nedir?” Doğru / Yanlış 18.Bir gazetecinin para için yayın oluşturmayı teklif etmesi iyi bir uygulamadır ve böyle bir teklifi kabul etmelisiniz. Doğru / Yanlış 19.Bir iletişim planının şekillendirilmesi sırasında üzerinde kafa yorulması gereken 7 husus vardır: amaç, hedef kitle, kaynaklar, temel mesaj, iletişim kanalları, bütçe, değerlendirme Doğru / Yanlış 20.Etkinliğinin duyurusunun yapıldığı ilk basın bülteni ne zaman gönderilmelidir? •Etkinlikten 7 ay önce •Etkinlikten 4 -5 ay önce •Etkinlikten 2 ay önce

138 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

DAHA FAZLA OKUMA İÇİN BİLGİLER VE KAYNAKÇA Anon., 2016-2020. Mass Media Policy Guidelines of Latvia , Riga: s.n. Armenia, N. S. S. R. o., 2017. How to write a press release. [Çevrimiçi] Adres: http://www.armstat.am/file/ doc/99487128.pdf [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Breckenridge, D., 2008. PR 2.0: New Media, New Tools, New Audiences. Upper Saddle River, N.J.: FT Press. Connell, J. & Page, S., 2015. The Routledge Handbook of Events.. New York: s.n. Craig, B., 2016. Media writing: a practical introduction. Londra: Palgrave Macmillan. Dictionary, B., 2017. Business Dictionary. [Çevrimiçi] Adres: http://www.businessdictionary.com/definition/ media.html [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Dictionary, C., 2017. Cambridge Dictionary. [Çevrimiçi] Adres: https://dictionary.cambridge.org/ [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Dimants, A., 2009. Žurnālistika: Mācību un Rokasgrāmata. Rīga: s.n. Eldridge, S. A. F. A., 2017. The Routledge companion to digital journalism studies. Londra: Routledge. Kruks, S., 2005. Radiožurnālistika. Rīga: Valters un Rapa. Murray, J., 2014. How to write an effective press release (The Guardian). [Çevrimiçi] Adres: https://www. theguardian.com/small-business-network/2014/jul/14/how-to-write-press-release [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Nolte, L. & Wilcox, D., 1990. Public relations writing and media techniques. New York: HarperCollins. Oğuz, A. & B., Ş. E., 2017. Research methods and techniques in public relations and advertising. New York: Peter Lang. Parry, B. & Shone, A., 2001. Successful Event Management: A Practical Handbook. Londra: Continiuum. Roberts, J., 2016. Writing for Strategic Communication Industries, s.l.: The Ohio State University (https://osu. pb.unizin.org/stratcommwriting). Singleton, A., 2014. The PR masterclass : how to develop a public relations strategy that works!. Chichester, West Sussex : Wiley & Sons Ltd.. Technologies, L., 2017. How to Create a Great Press Release. [Çevrimiçi] Adres: https://www.lianatech. com/news/liana-technologies-hints-and-tips/tip/how-to-create-a-great-press-release.html) [Erişim tarihi: 1 12 2017].

139 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Tutorial, P. R., 2011. https://www.youtube.com/watch?v=8UGjujm9BKw, s.l.: WFDMacedonia. Weintraub, A., 2015. Strategic public relations management: planning and managing effective communication programs. New York: Routledge. Wynne, R., 2016. How To Write A Press Release (Forbes). [Çevrimiçi] Adres: https://www.forbes.com/sites/ robertwynne/2016/06/13/how-to-write-a-press-release/#6d0fdec3b932 [Erişim tarihi: 1 12 2017].

140 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Establishment of a Modular Ecvet System in Europe Project Code: 2015-1-TR01-KA202-022287

ETKİNLİK PLANLAMA VE TASARLAMA İÇERİKLERİ ANALİZİ ETKİNLİK PROTOKOLÜ – ÖĞRENME ÜNİTESİ 8

Öğrenme İçerikleri ALT ÜNİTE 1: Etkinlik Protokolü ALT ÜNİTE 2: Etkinliklerin Sınıflandırılması ALT ÜNİTE 3: Özel etkinlikler ALT ÜNİTE 4: Olası Kritik Noktalar ALT ÜNİTE 5: Etkinlik İletişim Protokolü

Öğrenme saati: İş yükü:

8 25

Establishment of a Modular Ecvet System in Europe Project Code: 2015-1-TR01-KA202-022287

Ünitenin Amaçları Yapılacaklar/ Kazanımlar Özel bir etkinliğe ilişkin bir protokol tanımlayın Protokolün uygulanışını organize edin ve izleyin

Bilgi

Farklı etkinlik protokolü türlerine yönelik ulusal kurallar, düzenlemeler ve standartlara ilişkin kapsamlı bilgiler Farklı mesleki topluluklarda, iş sektöründe, yaş grubunda vb. belirlenen görgü kurallarına ve/veya iletişim tarzlarına ilişkin kapsamlı bilgiler Ulusal özellikler dahil olmak üzere farklı hedef gruplar arasındaki kültürel farklılıklara ilişkin kapsamlı bilgiler Etkinlik uygulamasına yönelik uluslararası protokol kurallarına ve düzenlemelerine ilişkin temel bilgiler

Beceriler Protokol kuralları ve prosedürlerini etkinliğin özelliklerine, katılımcılara ve müşterinin ve/ veya sponsorların ihtiyaçlarına uyumlu hale getirin Etkinlik planlamasının, organizasyonunun ve yürütülmesinin farklı noktalarına ilişkin net ve anlaşılabilir kurallar tanımlayın Etkinlik planlaması, organizasyonu ve yürütülmesi ile ilgilenen profesyonellerle kurallara ilişkin görüşme yaparak gerekli olması halinde gereklilikleri değiştirin Olası kritik noktaları belirleyin ve önleyici faaliyetler önerisinde bulunun

Yetkinlikler Belirli bir etkinlikte uygulanacak protokol kurallarını/ düzenlemeleri / prosedürleri/ standartları bağımsız bir şekilde seçin Mutabakata varılan etkinlik protokolünün izlenmesine ilişkin uygulamayı takvime, kurallara ve gerekliliklere uygun olarak yönlendirin Etkinlik protokolünü yankılara, geri bildirimlere, kişisel başarılara, zorluklara ve zayıflıklara dayalı olarak benimseyin Sorumlu ekip üyelerine ve müşteri temsilcilerine tasarlanan etkinlik protokolü ile ilgili talimatları verin Etkinlik hazırlama aşamasında ortaya çıkabilecek sorunları çözün

ÖZET

Bu eğitim ünitesi kapsamında farklı etkinlik türlerine ilişkin etkinlik protokolünün esas niteliği açıklanmaktadır. Öncelikle; bir etkinliğe ilişkin protokol, kutlama, eğitim, pazarlama veya yeniden bir araya gibi nedenlerle düzenlenen bir toplantı olarak düzenlenen etkinliğin türüne bağlıdır. Protokol, resmi durumlarda izlenecek doğru hareket ve prosedürleri açıklayan bir kurallar sistemi olarak tanımlanmaktadır. Daha geniş kapsamlı bakıldığında ise; birbirleriyle iletişimlerinin seyri sırasında uluslar arasında çeşitli uygulamalar gelişmiş ve bunlar da protokolün esas niteliğini tanımlamıştır. Protokol, farklı türlerdeki liderler ve temsilcileri arasında etkili iletişimin sağlanmasına imkan tanıyan bir çerçevedir. Etkinlik protokolü, etkinli düzenlenirken yararlanılan normlardır. Devamlı bir etkinlikteki olası değişiklikleri yansıtmak amacıyla, etkinlik protokolü esnek ve sosyal veya siyasi aşamada çeşitli katılımcılara uyarlanabilir olmak zorundadır.

ANAHTAR KELİMELER

Protokol, Etkinlik protokolü, Özel etkinlik, Kurum içi etkinlik, Yerel-şube etkinliği, Bölgesel etkinlik, Etkinlik Ana İletişim Kanalları, Varış Protokolü, Bayrak Protokolü, Oturma Protokolü

143 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALT ÜNİTE 1: ETKİNLİK PROTOKOLÜ

“Protokol” kelimesi Yunanca kökenli olup Orta Çağ’da dokümanların dosyalanması ve arşivlerin tutulması anlamına gelmekteydi. Bizans’ta ise bu kelime aynı zamanda ilgili belgeyi kabul eden katılımcıları listeleyen dinsel söylemlerden oluşan belgenin ilk kısmı anlamına gelmekteydi. Daha sonraları bu kelime, etkinliklerdeki genel hareket tarzına ilişkin kurallar için kullanılmaya başlanmıştır. Protokol, resmi durumlarda izlenecek doğru hareket ve prosedürleri açıklayan bir kurallar sistemi olarak tanımlanmaktadır. Daha geniş kapsamlı bakıldığında ise; birbirleriyle iletişimlerinin seyri sırasında uluslar arasında çeşitli uygulamalar gelişmiş ve bunlar da protokolün esas niteliğini tanımlamıştır. Protokol, farklı türlerdeki liderler ve temsilcileri arasında etkili iletişimin sağlanmasına imkan tanıyan bir çerçevedir. Yıllar geçtikçe geleneksel şatafatlar ve tabloyu andıran törenlerden vazgeçilmiş olmasına rağmen, resmi durumlarda uygun şekilde hareket etmek hâlâ devlet liderleri ve yerel liderler ile diğer erkân ile saygının ve olumlu ilişkilerin korunması için çok büyük önem arz etmektedir. Benzer şekilde görgü kuralları da gelenek, kullanım veya otorite tarafından öngörülen tavırlardır. İnsanlar birbirleriyle ilgilendiklerinde ve diğerlerinin haklarına ve saygınlıklarına saygılarını koruduklarında doğru bir davranış içerisinde oldukları kabul edilmektedir. Kısacası; görgü kuralları, iyi tavırlar anlamına gelmektedir. Mazide kalan yıllarda olduğu gibi, kendimizi utanmadan tanıtmak ve diğerlerinin uygun ve kibar tavırlarını almak için izlenmesi gereken bazı kurallar vardır. Tanım itibariyle; “protokol” genellikle bireyler arasında ve toplum genelindeki geleneklerin yanı sıra kibarlık ve nezaket kurallarına atıf yapmaktadır. Hükümet, uluslar, şirketler ve kuruluşlar için protokol, onların kimliklerini açıklayan ve kendi aralarındaki ilişkileri kolaylaştıran konvansiyonlar, prosedürler ve semboller sistemidir. Protokole uyulması, başkalarıyla kurulan etkileşimleri daha tahmin edilebilir kılmakta ve etkileşim kurulacak temel bir sosyal çerçeve sağlamaktadır (Manual, 2017). Diplomatik Protokol, özel bir protokol türüdür. Bu, farklı devletlerin resmi temsilcileri ile ilişkilerin devam ettirilmesi sırasında tesis edilen bir dizi hareket tarzı kurallarıdır. Birbirlerine duydukları saygının temsilcilerinin huzurunda dışa vurulan ifadesidir. Diplomatik Protokol, 2 tür kuralı kapsamaktadır: 1) bir ev sahibi ülkenin resmi görevlileri tarafından diğer ülkelerin ve kişilerin temsilcileri ile ilişkilerinde saygı gösterilen ve belirli bir ülke dahilinde tesis edilenler; 2) farklı ülkelerin temsilcilerinin ev sahibi ülkenin topraklarında oldukları sırada ve ev sahibi ülkenin resmi görevlileri ile ev sahibi ülkenin topraklarında yaşayan yabancı görevlilerin arasındaki ilişkiler üzerinde bağlayıcılık arz eden, sivil otoritenin normları olarak tesis edilenler (News, 2017). Diplomatik Protokolün gücü etik olarak politiktir ancak bazı kuralların yasal gücü bulunmaktadır. Etkinlik protokolü, etkinli düzenlenirken yararlanılan normlardır. Devamlı bir etkinlikteki olası değişiklikleri yansıtmak amacıyla, etkinlik protokolü esnek ve sosyal veya siyasi aşamada çeşitli katılımcılara uyarlanabilir olmak zorundadır. Resmi bir el kitabı birden “Protokollerin İncili” halini alabilir ve bu, esnekliğin kaybedilmesi ile sonuçlanır (Boswell, 2006) İşte bu nedenle protokol kuralları ve prosedürleri; etkinliğin özelliklerine, katılımcılara ve müşterinin ve/veya sponsorların ihtiyaçlarına uyumlu hale getirilmek zorundadır.

144 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALT ÜNİTE 2: ETKİNLİKLERİN SINIFLANDIRILMASI

Öncelikle; bir etkinliğe ilişkin protokol, etkinliğin türüne bağlıdır. Etkinlik; kutlama, eğitim, pazarlama veya yeniden bir araya gibi nedenlerle düzenlenen bir toplantı olarak tanımlanabilmektedir. Etkinlikler büyüklüklerine, türlerine ve bağlamlarına göre sınıflandırılabilmektedir. Farklı etkinlik türlerini, kampanyaları, performansları, partileri, tatilleri ve çeşitli türleri ayırmak ve kategorize etmek çok zordur; çünkü bu etkinlikler sürekli bir simbiyoz içerisinde olup birinden diğerine taşmakta, sayısız türlere sahip olmalarının yanı sıra pek çok tarzda, trendde ve çeşitlilikte gerçekleştirilmektedirler. Esas itibariyle herhangi bir şahsi, kurumsal, şubesel veya diğer etkinlikler diğerlerinden ayrıldıkları sürece özel olabilmekte ve işlerini anlayan, yüksek düzeyde yaratıcılık ve istekle çalışan ve etkinliğin cezbediciliğini ve benzersizliğini arayıp bulan profesyoneller tarafından yapılmaktadır. Ancak; uzun bir süre hatırlanmak, en üst düzeyde etki bırakmak ve amaçlarına başarıyla ulaşmak için her zaman birlikte “varolabilecekleri”, yaratıcılık, konsept ve estetik açıdan bir sentez oluşturabilecekleri koşuluyla farklı etkinlik türleri arasında genel bir kategorizasyon yapmak mümkündür (González, 2011). Etkinliklerin kategorizasyonu: - Dünya çapındaki etkinlikler - Özel etkinlikler - İşe ve sektöre özel etkinlikler ve forumlar - Kurumsal tatiller ve etkinlikler - Siyasi etkinlikler - Yardım toplama etkinlikleri - Şehir, ilçe, belediye vb. tatilleri - Müzik etkinlikleri ve sanatsal etkinlikler - Çocuklara özel etkinlikler - Spor Etkinlikleri - Kişisel, aile ve özel etkinlikler ve tatiller - Resmi ulusal, uluslararası ve dini tatiller ve etkinlikler - Her nevi festival Belirli bir etkinliğin düzenlenmesine ilişkin nedenler çok fazla ve çok çeşitli olduğundan tanımlanması çok zordur. Genellikle tek bir nedenden ziyade belirli bir etkinliğin düzenlenmesini gerektiren ve tarh ettiren birkaç neden söz konusudur. Nedenleri genel sınıflandırması: -Etkinliğin gerekliliği. Ortam, bir etkinliğin düzenlenmesi için özel ve doğrudan bir ihtiyaç tarh etmeyebilmektedir. Belirli bir etkinliği gerçekleştirmek ve mevcut durum ve ortam ile ilgisi olmayan, zorunlu olmayan ve yeni unsurlar ilave edip süreçleri yeniden tasarlayan süreçleri iyileştiren belirli bir görevi çözmek gerekmektedir. Düzenli aylık toplantılar veya yıllık seminerler ile duruma bağlı olarak gerçekleştirilen toplantılar bu tür özel etkinliklere örnek olarak verilebilecektir. Bunlar, zaman içerisinde önceden planlanan ve ortamdaki değişikliklerden kaynaklanmayan özel etkinliklerdir. Genellikle bunlar periyodik etkinlikler ve şirketin temel politikalarının parçası olan etkinliklerdir. Burada kişisel etkinlikler gibi kutlamalara ilişkin diğer etkinlikler de söz konusudur.

145 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

-Ortamdaki değişiklikler. Dahili ve harici ortamdaki değişikliklerin yanı sıra fark edilebilir veya belirli bir dereceye kadar öngörülebilir tehditler hazırlıksız olan kuruma zarar verebilmektedir. Bu değişiklikler hem iyi düzelme fırsatları hem de şirketin özel bir etkinlik ile yeterli şekilde müdahale etmesi gereken olumsuz trendler olabilmektedir. Bu değişiklikler çok sıklıkla, bir dizi olası değişikliğin alt ve üst sınırları olan “başarısızlık” veya “başarı” ifadeleriyle ilişkilendirilmektedir. Pek çok durumda şirketin tescilli başarıları, iyi piyasa konumu, hem başarısızlık hem de başarı halinde eşit ölçüde reaksiyon göstermek, riski başarılı bir şekilde yönetmek ve en olası fırsatlardan yararlanmak için özel etkinliklerin düzenlenmesi ile elde edilen başarıların katlanarak artma ve “sinerji” oluşturma ihtimaline kayıtsız kalan veya saygı göstermeyen davranışlara neden olmaktadır (McCaffree, et al., 1977). -Algı ve tutumlardaki yanlış anlaşmalar (farklılıklar). Aslına bakılırsa; nesnel olarak var olan gerçeklik, öznel algılar ve bunun hakkındaki görüşler yani gerçeklik, bunun ne olduğu, bunun ne olarak algılandığı ve bunun ne olması gerektiği arasında sürekli tutarsızlıklar vardır. Tutarsızlıklar; dahili veya harici ortamdan gelen bir sürecin uyumu veya mantığı, şirket tarafından yatırım yapılan emek ve kaynaklar ile kitlenin beklentileri ve tavırları arasındaki farklılıklar ile ilişkili olabilmektedir. Algılardaki gerçek veya öngörülen değişikliklerin kaydı ciddi şekilde analiz edilmelidir. Uygulamada bu değişiklikler meydana gelmeyebilir veya meydana gelse de kısa süreli olabilmekte ya da parametre ve etki bakımından çok önemli olmayabilmektedir. Bu; makul bir bekleme süresi ve sabır, zamanda gecikme ya da etkinlik zamanının doğru seçilmesini gerektirmektedir. Etkinliklerin hazırlık süreçlerinin altında yatan neden bu olabilir. Algılarda meydana gelen yeni değişiklikler, planlanan etkinliğin uygulanmasının yersiz ve anlamsız görünmesine yol açmaktadır (Froideville & Verheul, 2016). Piyasa dinamikleri ile algı ve tutumlardaki değişiklikler, acele ve makul olmayan çok riskli kararların alınmasına neden olmamalıdır. -Yeni teknolojilerin, bilgilerin, ürünlerin veya hizmetlerin ortaya çıkması. Bunlar çoğunlukla iş ve ticaret, eğitim ve bilim, sonuncu fakat bir o kadar önemli olan kültür ve sanat ile ilgili etkinliklerdir: promosyonlar ve satış, yeni ürün ve hizmet hatları, ticari fuarlar, sanat açık arttırmaları, kongreler, konferanslar, sempozyumlar, film festivalleri, müzik festivalleri, defileler vb. -Demografik, enerji, çevresel, etik, sosyal, kültürel, sağlık ve diğer küresel konular. Bu grup dahilinde “Dünya Günü”, “Anti-Spin Kampanyaları”, “Sigarasız Gün”, “Arabasız Bir Gün” ve pek çoğu gibi etkinlikler yer almaktadır (Goldblatt, 2010).

146 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALT ÜNİTE 3: ÖZEL ETKİNLİKLER

Özel etkinlikler festivaller, ödül törenleri, röportajlar, basın etkinlikleri vb. gibi etkinliklerdir. Bu etkinlik grubu; her çeşit festivali, konseri, Show programlarını, kitlesel etkinlikleri ve road show’ları kapsamaktadır. Bu, genel itibariyle, şirketin veya markanın imajı üzerinde faydalı bir etkisi olan bir dizi etkinliklerdir. Bir dizi profesyonel PR çalışmalarının sonucu; hedef kitle tarafından şirkete artan bağlılık ve potansiyel müşterilerin dikkatinin çekilmesi olarak ifade edilen olumlu geri bildirimlerdir. Kapsamları ve etkilerine göre, özel etkinlikler aşağıdaki gibi sınıflandırılabilmektedir: 1.Kurum içi etkinlikler. Bu tür etkinlikler; kuruluşu, bölümlerini, alt bölümlerini ve “dahili kitleyi” ilgilendirmektedir. Bunlar; atölyeler, kurumun politikaları ile ilgili ekip oluşumu, yeni yetkinliklerin kazanılması için personelin yeniden niteliklendirilmesi vb. Bu etkinlikler ve sonuçları, harici kitleler ve hedef kitlenin yanı sıra ürünlerin ve hizmetlerin kullanıcıları ile dolaylı olarak ilgilidir (Goldblatt, 2010). 2.Yerel-şube etkinlikler. Bu etkinlikler, segment/sektör dahilindeki ilgili yerel kurumlar ve unsurlar ile ilgili olup, çoğunlukla operasyon, iş ve kampanya özelliğine sahiptir. Örneğin; otel işletmecilerinin, restoran işletmecilerinin, tur operatörlerinin, tüccarların, spor şirketlerinin, kültürel ve tarihi kurumların yaz veya kış turist sezonu öncesinde çabalarının bir araya getirilmesi. Bu kategori; bir veya daha fazla sektörden (hafif sanayi, alkolsüz içecekler, gıda ürünleri vb.) yerel şirketlerin ürünlerini veya hizmetlerini tanıtan özel etkinlikleri kapsamaktadır. 3.Bölgesel etkinlikler. Bunlar; özel olmalarına bakılmaksızın, genel olarak ilgili oldukları bölgeyi ve daha fazla kitleyi etkilemektedir. Bu etkinliklerin katılımcıları, ağırlıklı olarak bölgede faaliyet gösteren şirketlerin temsilcileridir. Bu etkinlikler, bölgenin ekonomik ve kültürel-tarihi gelişimi üzerinde önemli bir etkiyi sahiptir ve medyada yer bulmaktadır. Birtakım nedenlerden dolayı yalnızca bir defaya mahsus düzenlenen etkinlikler olabilecekleri gibi bu etkinliklerin periyodik bir şekilde düzenlenerek gelenekselleşmesi için de çoğunlukla bir neden mevcuttur (Goldblatt, 2010). 4.Ulusal etkinlikler. Bu özel etkinliklerde; etkinliklerin katılımcıları, amaçları ve işlevleri birden fazla bölge veya sektör ile ilgilidir. Tüm ulusal ve cumhuriyetçi kongreler, konferanslar, sportif etkinlikler, festivaller, fuarlar ve daha pek çoğu buna örnektir. 5.Uluslararası etkinlikler. Bu özel etkinliklerin sınırı devleti, bölgeyi ve sektörü “aşmaktadır”. Ağırlıklı olarak yabancı katılımcılar mevcuttur ve amaçlar, işlevler ve sonuçlar uluslarüstüdür. 6.Dikkat çekici (benzersiz) etkinlikler. Bunlar; genellikle geleneksel olan, adlarını duyurmuş olan, bir bölgenin, şehrin veya devletin ruhu ile özdeşleşmiş olan özel etkinliklerdir. Geniş kapsamlı ve popüler olmalarının yanı sıra çok büyük oranda dikkat ve ilgi çekerler, prestijlidirler, medyada geniş ölçüde yer bulurlar ve yüksek düzeyde turistik ve ekonomik etki ve nüfuz ile ilişkilendirilir. 7.Kıtalararası etkinlikler. Bunlar; tüm ekonomiyi veya sektörlerin çoğunu etkileyen mega kapsama sahip özel etkinlikler olup, küresel medyada yer bulurlar, çok büyük prestij kaynağıdırlar ve milyonlarca kişiden oluşan kitle gözünde popülerdirler. Dünya Ticaret Fuarları, Olimpiyat Oyunları, Dünya Şampiyonlukları vb. bu etkinliklere örnektir. Bu kategorizasyonun koşula bağlı mahiyeti, birden fazla kriter veya özelliğin kullanılması ile önceden belirlenmekte olup etkinliklerin kapsama, etkiye ve katılımcılara göre ayrılması ve derecelendirilmesi bakımından yeterli derecede açıktır. Bir etkinlik aynı anda iki veya daha fazla kategoriye girebilmektedir (Goldblatt, 2010). Özel bir etkinliğin organizasyonu, pek çok farklı şekilde gerçekleştirilebilmektedir ve bu noktada belirleyici olan unsur, belirlenen amaçlardır. Ayrıca; etkinliğin türü veya profili, kapsamı, bütçesi ve kuruluş özelinde bir faaliyetin parçası olup olmadığı çok büyük önem arz etmektedir. Amaçların ne olduğu önemlidir; zira pek çok durumda, etkinlik finansal temettülere yol açmayabilir; aksine imaj, itibar ve marka adının kabulü gibi amaçlarla ilişkilidir. Elbette amacın kâr elde etmek olduğu ticari fuarlar gibi etkinlikler de vardır. Etkinliğin katılımcı sayısı, kitlesi, bütçesi ve kapsamı etkinliğe ilişkin nasıl bir yaklaşımın tercih edileceğini geniş ölçüde belirlemektedir.

147 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALT ÜNİTE 4: OLASI KRİTİK NOKTALAR

Bir sonraki adım olası kritik noktaların belirlenerek önleyici faaliyetlere dair önerilerde bulunmaktır. Protokol, bireylerin veya kurumların etkileşime girdiği an ortaya çıkmaktadır, ancak sorunların ortaya çıkmaya meyilli olduğu an yalnızca aralarında resmi rütbe veya kültür veya fonksiyon bakımından farklılıklar olduğu andır (başka bir ifadeyle; insanların kurallardan emin olamadıkları anlar) (Allen, 2000). Protokol sorunlarının ortaya çıkabileceğini hissettiğiniz an sormanız gereken sorular şunlardır: - İlgili kişilerin/kurumların kurumsal veya resmi olmayan rütbeleri nelerdir? -

Diğer kurumların veya kişilerin de müdahil olması akla yatkın mı? İletişimi kim kurmalı?

- Resmi bir davet gerekli mi? İmza yetkilisi kim? Bu, basılı formda bir davetiyenin gerekli olduğu anlamına gelmez; doğru kişiden gönderilecek bir e-posta da uygundur. Her iki yolda da; bilhassa imza yetkilisi kıdemli bir lider ise, lojistik veya program irtibat kişisinin davetiyeye eklenmesi yararlıdır. -

Uygun hitap şekli nedir?

Etkinlik sonrası teşekkür mektuplarını kim gönderecek?

- Bir ziyaretçiyi karşılamak, ona eşlik etmek ve takdimleri gerçekleştirmek için doğru seçim kimdir? Bu kişiler aynı olabilir de olmayabilir de. Karşılama nerede gerçekleşecek? - Etkinliğinizde bir konuşma programının olması halinde, programın açılışını kim yapacak / değerli konuğunuzu/konuklarınızı kim takdim edecek / kitle içerisinde konuğunuz/konuklarınız ile birlikte kim oturacak? -

Oturma konusu ile alakalı hesaba katılması gereken başkaca bir husus var mı?

- Heyete veya refakat eden görevlilere ilişkin ihtiyaçlar nelerdir – ayrı bir program ve konaklama – ilgili kişi ile birlikte mi kalacaklar? - Teşekkür haricinde herhangi bir takip gerekecek mi? Kim sorumlu olacak ve konuşmaya kimler katılmalı?

148 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALT ÜNİTE 5: ETKİNLİK İLETİŞİM PROTOKOLÜ

Etkinliklerde bazen gündemdeki değişiklikler, kullanılacak mekândaki değişiklikler, konuşmacıların sırasındaki, ayarlanan zamanlamalardaki veya diğer kurallardaki vb. değişiklikler başta olmak üzere resmi bilgilerin yayılması gereklidir. İletişim protokolü, bilgilerin sorunsuz ve zamanında yayılmasını sağlayan hiyerarşi yapısına riayet edilmesini gerektirmektedir (Radde, 2009). Aşağıda, tüm katılımcıların etkinlikler boyunca erişim sağladıklarından emin oldukları birtakım resmi iletişim yöntemleri yer almaktadır. Etkinliklerin öncesinde, bilgilerin çoğu (başka bir ifadeyle; kapanış tarihleri, teyitli katılımcı listesi vb.) e-posta ile gönderilebilmektedir (Radde, 2009).

Ana İletişim Kanalları

Sürekli etkinlikler ile ilgili duyurulara ilişkin olarak; protokol Twitter, Facebook, E-posta vb. ana iletişim kanallarını kullanmaktadır. Bir etkinliğin katılımcıları, sürekli etkinliğe ilişkin duyurulara yönelik resmi kanallar hakkında bilgilendirilmelidir. Ekibinizdeki birden fazla kişinin, bir etkinlikteki kanallara ulaşabilmesini sağlamalısınız. Katılımcılara haberlerin ivedilikle iletilmesi için elbette diğer iletişim yöntemlerinden de yararlanacağız; ancak resmi iletişim ana kanallar aracılığıyla gerçekleştirilecektir.

Kapsamlı Duyuru

Bir şeyleri ayrıntılı olarak açıklamak için daha fazla alana ihtiyaç duyuluyorsa, bilgiler internet sitesi üzerinde yayınlanarak Twitter veya Facebook vb. üzerine bir bağlantı bırakılacaktır. Organizatörlerde de bir kopya olacaktır.

Yüz yüze

Organizatörler genellikle mekânın etrafında dolaşarak kişisel olarak iletişim kurmaya çalışırlar. Buradaki gönüllülere duyurumuz ile ilgili özel birtakım bilgiler verilir; ancak bu bilgilerin dışındaki herhangi bir şey resmi değildir – ana iletişim kanallarına atıf yapılması tercih edilebilir

Telefon

Katılımcılar ile kayıt formu üzerine girilen numaralar ile kısa mesaj veya telefon aracılığıyla iletişim kurulabilir. Ancak; denetimler, genellikle verilen numaraların etkinliğe katılmayacak veya vefat etmiş birinin telefon nu-

149 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

marası olduğunu göstermektedir; bu nedenle bu, resmi iletişim yöntemi değildir, daha ziyade, bazı katılımcıları bilgi verilen ana iletişim kanallarına ilişkin bilgilendirmek için kullanılan başka bir yoldur: Twitter hesabı, Facebook, E-posta vb. Zaman varsa diğer kanallar aracılığıyla belirli şeyler yayınlanabilir – ancak, bunlar ya ana bilgilendirme kanallarını (veya internet sitelerini) tekrarlayacak ya da katılımcıları doğrudan ilgili hesaba bakmaya veya organizatörler iletişim kurmaya sevk edecektir. Kısacası; bir katılımcı ekibin birkaç üyesinin ana iletişim kanallarını takip etmesinin sağlanmasına ilişkin çaba harcanması tavsiye edilmektedir.

Uluslararası Toplantı Protokolü

Varış Protokolü Hesaba katılacak bazı ayrıntılar: •İş sahipleri veya konuklarınız şehir dışından mı geliyor? •Rütbeleri, etkinlik öncesi havalimanında ve otelde karşılanmalarını gerektiriyor mu? Yoksa mekâna kendileri mi gelecek? •Odalarına atıştırmalık veya bir şişe şarap ikramında bulunacak mısınız? •Siz veya organizasyon kapsamında görevli başka biri bu kişileri etkinlik öncesinde akşam yemeğine çıkaracak mı?

Bayrak Protokolü

•Şeref konuğunun yeri, kitlenin sol tarafıdır (konuşmacının sağ omzu üzerinden) •Ev sahibi ülkenin ulusal bayrağı şeref konuğunun yerinde olmalı, ardından eyalet, şehir, üniversite, organizasyon vb. flamaları gelebilir (Radde, 2009).

Oturma Protokolü

Farklı oturma protokolü türleri vardır: -Sınıf – not almaları gereken gruplar için idealdir -Konferans – tartışan, notlar alması veya materyallere başvurması gereken 20 kişinin altındaki gruplar için idealdir -U şekli – belirlenmiş bir konuşmacının, yoğun tartışmaların, yazı yazma veya materyallere başvurma ihtiyacının olduğu 30 kişinin altındaki gruplar için idealdir -Kare düzeni – yoğun tartışmaların ve yazı yazma veya materyallere başvurma ihtiyacının olduğu 40 kişinin altındaki gruplar için idealdir -Toplantı alanları – daha küçük gruplara ayrılması gereken herhangi bir büyüklükteki gruplar için idealdir

150 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

-Sinema salonu – çok fazla tartışmaya girmeyen veya materyallere başvurması gerekmeyen herhangi bir büyüklükteki gruplar için idealdir (Radde, 2009)

İzlenecek en basit yaklaşım:

•Ev sahibi ve ortak ev sahibi – birbirlerinin KARŞISINA. •Şeref konuğu – ev sahibinin SAĞına. •İkinci en yüksek rütbeli konuk– ortak ev sahibinin SAĞına. •Buradan rütbe sırasına göre oturma düzeni – ev sahibi ve ortak ev sahibinin herhangi bir tarafına. •Kadın/Erkek, dil yeterliliği, benzeşen ilgi alanları veya uzmanlık alanları gibi konularda denge kurmaya dikkat edin. •Zaman zaman en iyi oturma planı için protokolün bozulması gerekebilir. Örneğin: gayri resmi etkinlikler; konukların rütbeden ziyade ortak noktalarına dayalı olarak oturtulması; konuşmacının zaman kısıtları; iş sahibinin tercihi.

Hediyeler

•Konuşmacılar için hatıra niteliğinde hediyelerin yanı sıra iş sahipleriniz/konuklarınız için daha üst düzey hediyeler hazırlamayı unutmayın. •Etkinliğin konusuna neyin uygun olduğunu, iş sahiplerinin zevklerini ve ilgi alanlarını, kurumu veya lokasyonu düşünün; kurumun ruhunu veya değerlerini yansıtan veya ev sahibi için önemli olan bir nedeni ön plana çıkaran bir hediye idealdir. •Yerel sanatçıların eserleri ve yerel yiyecekler her zaman uygun hediye seçenekleridir. •Hediye sunumunun hediye kadar önemli olduğunu asla unutmayın.

İletişim

•İş sahiplerinizi, kültürel normlar konusunda bilgilendirin (örneğin: kartvizit paylaşımı geleneği, uygun şakaların yapılması vb.) •Tartışmaları yönlendirmek için mekânla ve yiyeceklerle ilgili konuşmalar yapın. •Ana dilleri olarak İngilizce bilmeyen konuklarla iletişim kurarken bağırarak değil çok net ve yavaş konuşun. •Hepsinin ötesinde iletişim, konuklarınız, kitleniz ve gönüllüleriniz için olumlu bir deneyim yaratmanın en temel unsurudur.

Birden fazla kültürü temsil eden katılımcıların olduğu toplantı veya etkinliklerin protokolü oldukça zorlayıcıdır. Böylesine yüksek düzeyde uluslararası çeşitliliğin mevcut olduğu bir ortamda toplantı katılımcılarının kendi kültürlerine özgü görgü kurallarına, kişisel tarzlara ve jestlere sahip olduklarını akıldan çıkarmamak önemlidir. Bazıları toplantıya kesinlikle 08.00’da başlayabilir, bazıları geyik sohbetler edebilir, bazıları da anlaşmakta güçlük çekebilir. Toplantıdan önce, toplantının amacının ne olduğu konusunda bilgilendirme yapmak önemlidir. Toplantının amacı nedir? Neden katılıyorsunuz? Mümkünse, toplantı öncesinde gündemi gönderin. Çerçeve olduktan sonra, katılımcılar nerede olduklarını daha iyi anlayabilmektedir. Çok kültürlü bir etkinlik planlanmışsa katılımcıların çeşitli iletişim tarzları da olacaktır. Bazı kültürler, konuşma öncesi dinlemeyle yankı uyandırırken bazıları ani ve duygusaldır.

151 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Birbirine benzeyen kültürleri bir araya toplamaktansa toplantıyı karma bir hale getirmeye çalışın. Bu, kültürlerarası ilişkilerin ve kişilerarası iletişim becerilerinin oluşmasına imkân sağlar. Etkinlik sonrasında, tüm katılımcıların toplantı b0yunca üzerinde durulan ana hususları özetlerken aynı fikirde olmalarını sağlayın. Tercüme sırasında kayıpların olmaması için toplantıları basitleştirin. Katılımcıların kafasını karıştıran unsurların en aza indirilmesi için takip amaçlı dokümanlardan yararlanın. Toplantı ve etkinlik planlayıcılarının kilit görevi, herkesin kendini rahat hissetmelerini sağlamak ve güvenli bir ortam yaratmaktır. Toplantı katılımcılarının çok çeşitli kültürleri ve etnik kökenleri temsil ettikleri zaman zorluklar yaşanabilmektedir.

İş Kuralları ve Protokol

İş kuralları ve protokol, başarılı ticari iletişim yaratmak için önemlidir. Ancak yabancı şirketlerle çalışmak zorunda olduğunuzda, kendi ülkenizde kabul görmüş bir şeyin dünyanın başka bir yerinde kabul edilmeyebileceğini asla aklınızdan çıkarmayın. Genellikle şu sözü aklınıza getirin: “Roma’dayken Romalılar gibi davranın.” Bu, bu bağlamda faydalı bir rehberlik sağlar. (PTPN, 2017)

Araştırma yapın

İlgili ülkendeki iş ilişkilerinin özellikleri ile ilgili bir araştırma yapmak son derece önemli hatta mecburidir. Bu; sizi, işinizin başarısını etkileyebilecek garip durumlardan kurtaracaktır (Chron, 2017).

Yorgunlukla başa çıkın

Seyahat yorgunluğunun sizi etkilemesine izin vermeyin. Fırsatınız varsa, dinlenmek ve saat farkına uyum sağlamak için ülkeye birkaç gün önceden gitmeye çalışın. Susuz kalmak yorgunluk hissini arttıracağı için bol miktarda su için ve kahve ve alkol tüketiminizi sınırlandırın. Seyahat öncesinde çok fazla yorulmamaya dikkat edin; zira bu, sizin kendinizi bitkin hissetmenize neden olacaktır. Uygulayabileceğiniz başka bir yöntem de yolculuktan birkaç gün önce saatinizi gideceğiniz yere göre ayarlamaktır.

Kalabalığa karışın

Vardığınızda kimseye rahatsızlık vermeyin. Yabancı olduğunuz ülkedeki insanlar gibi giyinin ve onlar gibi davranın. Anahtar kelimeleri ve ifadeleri öğrenin: Emin olun ki hepsi karşınıza çıkacak ve böylece iyi bir izlenime kapılacaksınız.

Saygılı olun

Ziyarette bulunduğunuz ülke ile ilgili güzel düşünceleriniz olmasa da, bunu asla belli etmeyin. Saygılı olun ve küçümseyici tavırlarda bulunmayın.

Hiyerarşiye uyun

Ülkedeki hiyerarşinin yaşa mı, cinsiyete mi vb. bağlı olduğuna dikkat edin; böylece garip durumlar içerisinde kalmaktan kurtulursunuz. İşte şimdi bir kişiye nasıl hitap etmemiz gerektiği konusunda not alma zamanı. Kısaltma isimlerin kullanımı konusunda dikkatli olun. Bazıları resmi atmosferi bozmaktan hoşlanır; ancak Bay/Bayan ve soyismin kullanılması her zaman çok daha güvenlidir. Size açık bir şekilde kısaca isimle hitap edebileceğiniz söylenene kadar (ki bazı kültürlerde mümkün olabilir de olmayabilir de) bu sirkülasyon şekline uyun. Unvanlar konusunda ise, çok ciddi bir ağırlıkları olabileceğinden unvan konusunu asla küçümsemeyin. Örneğin; Almanya, hitap ederken “profesör”, “mühendis” ve diğer unvanları eklemeniz gereken ülkelerden biridir. Birinin sizi nasıl takdim ettiğini dinleyin ve kartvizitlere bakın. Avustralya’daki kişiler, yapılan işi önemsediklerinden unvanlardan çok etkilenmezler.

152 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Cinsiyet rolüne dikkat edin

Dinin cinsiyet ilişkilerinde can alıcı bir rol oynadığı ülkelere seyahat ederken dikkatli olun. Örneğin; Arap ülkelerinde, iş ortaklarınızın elini sıkmalısınız, ancak bir kadına dokunmak tabu olarak nitelendirilir. Arjantin’de ise bir erkeğe uzanan ilk kişi kadın olmalıdır (Post, 1999).

Kartvizit paylaşım politikası konusunda uzmanlaşın

Kartvizit paylaşımına ilişkin görgü kurallarının gerektirdiği birtakım önemli kuralları aklınızdan çıkarmayın: kartvizit mükemmel bir durumda olmalıdır ve sizden, kartvizitinizi muhatabınıza bizzat vermeniz beklenir. Arap ülkelerinde, kartvizitinizi asla sol elinizde vermeyin; Singapur, Japonya veya Çin’deyseniz, kartvizitleri her iki elinizde birlikte verip alın. Kendi kartınızı yalnızca kartvizitlikten çıkararak vermeniz gerektiğiniz unutmayın. Birine takdim edilmek için bekleyin ve ancak ondan sonra ona kartvizitinizi verin. Kartvizit alırken ise, kartvizitin ne kadar güzel olduğunu söylemeniz ve ardından bunları kartvizitliğe koymanız önemlidir. Kartları gelişigüzel şekilde bırakmayın; çünkü bu, saygısızlık göstergesidir.

Başkalarının özeline girmeyin

Kişisel alan, gergin bir kavramdır: Örneğin; bazı insanlar onlara çok yaklaştığınızda kendilerini çok garip hissederler; ancak aradaki mesafenin kısaltılması, dünyanın diğer kısımlarında gayet normal olabilir. İletişim kurduğunuz insanların özel alanına girmemeye özen gösterin; bu nedenle, o ülkede tipik hareketin ne olduğunu araştırın. Birisi sizin kişisel alanınıza girerse, kendinizi rahatsız hissetmenize rağmen geriye çekilmeyin; zira bu, muhatabınıza yanlış bir mesaj verir.

Zamanı planlayın

Hiç şüphesiz ki vakit nakittir; ancak, yoğunluğun olduğu durumlarda daha rahat davranan bir ulusun temsilcileri ile iletişimdeyseniz, iş toplantısının veya öğle yemeğinin sizin ülkenizdekilerden daha uzun sürmesini veya bunun için beklemek zorunda kalmanızı kişisel olarak algılamayın. Kesin olmaya çalışın; ancak, yabancıların alışkanlıklarını anlamaya da özen gösterin.

El sıkma mevzusunu hiçe saymayın

Dünya genelinde el sıkma kurallarının çok değişken olduğunu aklınızın bir köşesine yazın. Örneğin; Latin Amerika, hafif ve uzun süreli el sıkışmasıyla Rusya ise sert el sıkışmasıyla ünlüdür. Dünya üzerinde nerede olduğunuza bağlı olarak, el sıkışmaya sarılmanın, öpücüğün veya baş selamının da eşlik edebileceğini asla unutmayın.

Hediyeler konusuna dikkat edin

Üzerinde işletmenizin logosunun olduğu hediyeleri verirken dikkatli olun. Logonun mütevazı olması halinde bu hediyeleri verin ve Portekiz, İspanya ve Yunanistan gibi ülkelerde hediye verme işini unutun. Bazı yerlerde (örneğin; Afrika) hediyenin alır almaz kabul edildiğini ancak Çin gibi ülkelerde hediyenin, veren kişinin yanında açılmasının kabalık olduğunu kayda alın. Farklı ülkelerdeki geleneklerin ilişkilerdeki iş kurallarını etkilemesi kaçınılmaz olduğundan, muhatabınızın hangi ülkeden geldiğiniz ve kiminle iletişim kurmanız gerektiğine her zaman dikkat edin.

153 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALIŞTIRMA PROFESYONEL PROTOKOL PROFİLİ Sizi en iyi tanımlayan sayıyı seçin: 0 – Asla 1 – Neredeyse Hiç 3 – Sıklıkla 4 – Her Zaman

2 – Kararsız

Ağ Kurma Protokolü

Önemli bağlantılar kurmakta zorluk çekmem im.…………………………………………………... 01234

Yabancılarla dolu bir odaya girerken, diğerlerini ……………………………………………………… 01234

iş ve

fırsatlarının kendimi

peşinden

tanıtırken

gider-

zorlanmam

Güzel bir ilk intiba bırakmanın tüm unsurlarını biliyorum ………………………………………………………….. .0 1 2 34 Konuşmayı başlatarak devam ettirebilirim ………………………………………………………………… 0 1 2 3 4 Uygun el sıkışma şekli için alan, gözle iletişim, el konumlandırma, el tutma ve el sıkma kurallarına uyarım …………………......................................0 1 2 3 4

Akşam Yemeği Protokolü

Dört çatal ve bıçağın, 2 kaşığın ve 5 bardağın olduğu bir yer düzenini idare edebilirim ………………………………………………….. 01234 Bıçağın ve çatalın nasıl doğru tutulması ve kullanılması gerektiğini ve “sessiz servis işaretlerini” biliyorum………………………………………. 01234 Ne zaman yemeğe başlanacağı, peçetenin nasıl kullanılacağı ve tuz ile karabiberin nasıl uzatılacağı konusundaki kuralları biliyorum ……………………………………………. 01234 Davetiyenin uzatılmasından hesabın ödenmesine kadar bir iş yemeğini ustalıkla idare edebileceğim konusunda kendime güveniyorum …………………………………………………. 01234 Yemek masasındaki görgü kurallarına uyarım ve masadaki zamanı nasıl akıllıca kullanmam gerektiği konusundaki ipuçlarını biliyorum …………………………………………………………… 01234

Dijital Çağ Protokolü

Hoparlörlerin ve cep telefonlarının nasıl uygun şekilde kullanılmasını gerektiğini biliyorum ve bu konudaki kurallara uyuyorum …………………………………………………. 01234 Telefonu nasıl 1 numaralı …………………………………………………

iş

iletişim aracı 01234

olarak

kullanacağımı

biliyorum

Kesinlikle cevap gelecek net, kesin ve saygılı e-postaları nasıl göndermem gerektiğini biliyorum ……………………………………………. 01234 Sesli mesajlarımı kesinlikle cevap ………………………………………………………

gelecek

şekilde 01234

nasıl

organize

edeceğimi

biliyorum

Arayanları mesaj bırakmaya davet ve teşvik eden sesli karşılamaları nasıl oluşturacağımı biliyorum …………………………………. 01234

Uluslararası Protokol

154 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Amerikan veya Kıtasal Tarzda biriyle yemek yerken zorlanmam …………………………………………………………… . 01234 Hangi hediyelerin verileceği, hediyelerin ne zaman ve nasıl verileceği konuları ile ilgili kültürel farklılıkları biliyorum ………………………………………………………. 01234 Yurtdışına çıkmadan önce cinsiyet rollerinin, jestlerin ve diğer ticari protokol konularını öğreniyorum ………………………………... 01234 Uluslararası bir ziyaretçiyi ülkemde rahat hissetmesini sağlayacak şekilde nasıl ağırlamam gerektiğini biliyorum …………………………………………………………. 01234 Hedef ülkeme gitmeden önce uzmanlık alanlarını araştırıyorum ve toplantı öncesi stratejiler geliştiriyorum. ………………………………………………… 01234

Müşteri Hizmet Protokolü

Müşterilerimi benimle ticaret yapmalarını isteyecek şekilde nasıl karşılamam ve onlarla nasıl tanışmam gerektiğini biliyorum ……………………………………………… 01234 Etkili iletişim kurmamam ve müşterilerimi mutlu etmeme imkân sağlayan doğru kelimeleri ve ifadeleri biliyorum …………………………………… 01234 Nasıl bir ekip oyuncusu olunacağını biliyorum ve yaptığımın her şeyin sonucu etkilediğinin farkındayım ………………………………. ………. 01234 Bir toplantının nasıl etkili bir şekilde yürütüleceğini ve nasıl katkı sağlayan bir katılımcı olunacağını biliyorum ………………………………… 0 1 2 3 4 Zor ve özel talepleri olan müşterilerin nasıl memnun edileceğini biliyorum ……………………………………………………… 01234

Profesyonel Protokol Profili Toplamı …………………………

________

90 – 100 Mükemmel: Profesyonel bir imaj çiziyorsunuz. Bir de cilalansanız daha bile mükemmel olursunuz. 70 –

89 Ortalamanın Üzerinde: Minik bir cilalama işlemi sizi rakiplerinizden bir adım öne geçirecek.

50 – 69 İyi: Başlangıç düzeyindesiniz; ancak rekabet etmek için profesyonel imajınızı güncellemeniz gerekiyor. 50’nin altı - Zayıf: Profesyonel bir elin değmesi ile değişen görüntünüz, rekabetçi bir avantaj sağlamak için imajınızı arttıracak.

155 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

DAHA FAZLA OKUMA İÇİN BİLGİLER VE KAYNAKÇA Allen, J., 2000. Event Planning: The Ultimate Guide To Successful Meetings, Corporate Events, Fundraising Galas, Conferences, Conventions, Incentives and Other Special Events. 2. Baskı s.l.:Kindle Edition Wiley. Boswell, S., 2006. Protocol Matters, s.l.: Canon Press. Chron, 2017. Chron. [Çevrimiçi] Adres: http://smallbusiness.chron.com/importance-business-etiquette-2900. html [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Froideville, G. M. D. & Verheul, M., 2016. An Expert’s Guide to International Protocol: Best Practices in Diplomatic and Corporate Relations. 2. Baskı Amsterdam: Amsterdam University Press. Goldblatt, J. J., 2010. Special Events: A New Generation and the Next Frontier. 6. Baskı s.l.:John Wiley & Sons. González, F., 2011. Values and Ethics for the 21st Century, s.l.: BBVA. Manual, T., 2017. SNAC 2017. [Çevrimiçi] Adres: SNAC-2017-Training-Manual-.pdf [Erişim tarihi: 1 12 2017].

http://www.cogic.org/adjutancy/files/2017/07/

McCaffree, M. J., Innis, P. & Sand, R. M., 1977. Protocol: The Complete Handbook of Diplomatic, Official and Social Usage. s.l.:Durban House Publishing Company. News, D., 2017. Daily News. [Çevrimiçi] Adres: http://dailynews.lk/2016/03/28/features/77580 [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Post, E., 1999. Etiquette in Society, in Business, in Politics and at Home. Bartleby.com ed. New York: s.n. PTPN, 2017. PTPN. [Çevrimiçi] Adres: http://www.ptpn.poznan.pl/Wydawnictwo/czasopisma/our/Our-Europe-2-2013.pdf [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Radde, P. O., 2009. Seating Matters : State of the Art Seating Arrangements. s.l.:Thriving Publications.

156 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Establishment of a Modular Ecvet System in Europe Project Code: 2015-1-TR01-KA202-022287

ETKİNLİK PLANLAMA VE TASARLAMA İÇERİKLERİ ANALİZİ ETKİNLİK EMNİYETİ VE ACİL DURUMLAR– ÖĞRENME ÜNİTESİ 9

Öğrenme İçerikleri ALT ÜNİTE 1: Etkinlikler Emniyet ve Güvenlik Planları Gerektirir ALT ÜNİTE 2: Sağlık ve Emniyet ALT ÜNİTE 3: Kalabalık Yönetimi ALT ÜNİTE 4: Risk Yönetimi

Öğrenme saati: İş yükü:

8 25

Establishment of a Modular Ecvet System in Europe Project Code: 2015-1-TR01-KA202-022287

Ünitenin Amaçları Yapılacaklar/ Kazanımlar Etkinliğe özel emniyet ve acil durum planı tasarlayın

Bilgi

Beceriler

Belirli bir etkinliğe ilişkin emniyet kaynaklarını seçin Bir etkinlik türü ve seyirciler ile ilişkili temel acil durum/ risk türlerine ilişkin kapsamlı bilgiler Etkinlik yönetim planlarına ilişkin temel bilgiler Acil durumlarda yapılan müdahalelere yönelik mevzuata ilişkin kapsamlı bilgiler Kalabalık yönetiminin ilkelerine ilişkin temel bilgiler

Ana özelliklerini belirterek farklı acil durum türlerini sınıflandırın Kalabalık kontrolü veya etkinlik yönetimine müdahil olan ekibe yönelik ayrıntılı Seyirci Emniyeti Kontrol Listesi hazırlayın Hukuka ve teamüllere uygun Acil Durum prosedürleri tasarlayın Farklı acil durum türlerinin önlenmesi veya çözümlenmesine ilişkin çözüm yollarını tartışın

Yetkinlikler Etkinlik emniyeti ve acil durum planlaması konusunda hukuka, iyi uygulamalara ve kötü planlama deneyimlerine dayalı olarak bağımsız bir şekilde hareket edin Tüm etkinlik türlerine ilişkin risk denetimi gerçekleştirin Herhangi bir belirli acil durum senaryosuna yönelik gerekli aksiyonları planlayın Alarm vermesi ve acil durum hizmetleri ile irtibata geçmesi için etkinlik ekibine talimat verin Ekip üyelerine talimat verin Geri bildirimleri Etkinlik Emniyeti ve Acil Duruma ilişkin kalite kontrol aracı olarak kullanın ve analiz edin

ÖZET

Bu eğitim ünitesi, özel etkinlikler ile ilişkili acil durum ve risk türlerini açıklamaktadır. Acil durumlarda yapılan müdahalelere ilişkin mevzuatı ve etkinlik yönetim planlarını irdelemektedir. Ünite, etkinlikler ile ilgili emniyet kaynaklarını değerlendirmektedir. Farklı acil durum türlerini özelliklerine göre sınıflandırmaktadır. Bir etkinliğin yönetimine müdahil olan kişilere yönelik özel bir kontrol listesi geliştirmektedir. Öğrenme ünitesi kapsamında ayrıca hukuk ve teamül göz önünde bulundurularak acil durum prosedürleri tasarlanmaktadır. Farklı acil durum türlerine yönelik çeşitli çözüm yollarını ele almaktadır. Ünite kapsamında, farklı etkinlik türlerine ilişkin risk denetimi gerçekleştirilmektedir. Acil durum hizmetlerine alarm verilmesi gereken durumlarda ekip üyelerine verilecek talimatları irdelemektedir. Özel geri bildirimleri, etkinlik emniyeti ve acil duruma ilişkin bir tür kalite kontrol olarak analiz etmektedir.

ANAHTAR KELİMELER

Emniyet, Acil Durum, Sağlık, Kalabalık Yönetimi, Risk Yönetimi, Acil Durum Planlaması

159 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALT ÜNİTE 1: ETKİNLİKLER EMNİYET VE GÜVENLİK PLANLARI GEREKTİRİR

Öncelikle aşağıda yer alan tanımları vermekte fayda var.

ETKİNLİK: Bir stadyumda, mekânda veya bir güzergâh boyunca veya kendi bölgelerinin sınırları dahilinde düzenlenen herhangi bir spor, eğlence, dinlenme, fuar etkinliklerinin yanı sıra dini, kültürel veya benzer etkinliklerdir (Kouga, 2017). STADYUM: Seyirciler için koltuklardan, bir oyun sahasından, etkinliklerin düzenlenmesi amaçlarıyla rezerve edilen yapı içerisindeki daimi veya geçici podyum ya da başka bir alandan oluşan ve en az 2.000 kişilik oturan ve ayakta izleyici kapasitesi olan kapalı veya yarı kapalı yapıdır (BCLR, 2017). MEKÂN: İçerisinde diğer yapıların da inşa edilmiş olabildiği ve kapalı veya yarı kapalı daimi veya geçici bir yapı ile ayrılabilen, en az 2.000 kişilik oturan ve ayakta izleyici kapasitesine sahip olan, stadyum harici herhangi bir alan veya yerdir (Acts, 2017). GÜZERGÂH: Yarış veya geçit alayı şeklindeki bir etkinlik boyunca başlangıç noktasından varış noktasına gitmek için kat edilen yoldur (Guide, 2017). ETKİNLİK ORGANİZATÖRÜ: Bir etkinliği planlayan, etkinlikten sorumlu olan, etkinliği yöneten, gözlemleyen veya etkinliği düzenleyen veya etkinliğe ilişkin sponsorluk haklarını elinde bulunduran ya da bir etkinliğin düzenlenmesini herhangi bir şekilde kontrol eden veya bir etkinliğin düzenlenmesinde menfaat sahibi olan herhangi bir kişidir (Guide, 2017). ACİL DURUM HİZMETLERİ: Acil durum tıp ve sağlık hizmetleri, itfaiye, felaket yönetimi birimi ve yerel otorite trafik veya kanun icra birimi dahil olmak üzere tüm kamu ve özel sektör tıbbi hizmetleridir (Guide, 2017). GEREKLİ HİZMETLER: Bir devlet bakanlığı veya felaket yönetim merkezi ve bir yerel otoritenin idari alanı kapsamında yer alan elektrik, su, kanalizasyon ve atık bertaraf hizmetlerinden sorumlu birimler dahil olmak üzere başka bir idari birimdir (ACTS, 2017). EMNİYET GÖREVLİSİ: Bir etkinlikteki emniyet ve güvenlik tedbirlerinin planlanması ve gözetimi konularında yardımcı olması amacıyla organizatör tarafından görevlendirilen kişidir (ACTS, 2017). VOC: Bir stadyumda, mekânda ya da bir güzergâh boyunca bir etkinlik ile ilgili tüm emniyet ve güvenlik operasyonunun koordine edildiği mekân operasyonları merkezidir. Bir etkinliğin emniyet ve güvenlik planları gerektirip gerektirmediğinin belirlenmesi için aşağıdaki soruların cevaplanması gerekmektedir. • Etkinlik sıra dışı veya rutinden uzak mı? • Etkinlik, toplumsal kaynaklar üzerinde baskı oluşturuyor mu? • Etkinlik çok sayıda insanı cezbediyor mu? • Etkinlik yerel kuruluşlar tarafından özel izinlerin alınmasını veya ilave planlama ve hazırlık yapılmasını ve hafifletme çalışmaları yapılmasını gerektiriyor mu? (Somerset, 2017)

160 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Özel etkinlikler, aşağıdaki başlıklar altında kategorize edilebilmektedir. • Geleneksel Etkinlikler: • Karnavallar • Konserler • Spor Etkinlikleri • Açık Hava Etkinlikleri • Toplantılar • Siyasi Toplantılar • Spontane Etkinlikler: • Plansız; genellikle kutlama amaçlı veya popüler olmayan bir aksiyona cevaben. • Çoğunlukla hızlıca kontrolden çıkabilirler Her etkinlik türü için aşağıdaki unsurların göz önünde bulundurulması gerekmektedir: - Etkinliğin kapsamı. - İzleyicilere ve katılımcılara yönelik riskler. - Toplum üzerindeki etki. - Gerekli acil durum desteği. Emniyet ve güvenlik planlarına ilişkin olarak göz önünde bulundurulması gereken temel operasyonel hususlar şunlardır: • Sağlık ve Emniyet • Kalabalık Yönetimi • Alkol Satışı ve Tüketimi • Trafik Yönetimi • Çeteler ve Suç Tehditleri • Güvenlik

161 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALT ÜNİTE 2: SAĞLIK VE EMNİYET

Sağlık ve emniyet, yaptığınız her şeyde kritik ve önemli bir unsurdur, olmalıdır ve olacaktır. Sağlık ve emniyet, etkinliğinizin araştırılması, planlanması ve yönetimi sırasında desteklemeniz ve teşvik etmeniz gereken bir şeydir. Amacınız; hukuka riayet etmek ve çalışanları, ziyaretçileri, tedarikçileri, aslında herkesi herhangi bir zarardan koruma ihtiyacı olmalıdır (Bay, 2017) . Bir etkinliği planlarken, yeni mevzuatın yürürlüğe girip girmediğini kontrol etmelisiniz. İster bireysel ister kolektif bir yapı isterse yerel bir otorite olsun, etkinlik organizatörü herkesin sağlığını, emniyetini ve refahını koruma konusunda en üst düzey sorumluluğa sahiptir. Yani; bir etkinlikte çalışan, etkinliğe katılan veya etkinliğin yanından geçen, etkinlikten olası şekilde etkilenebilecek herkes. Etkinlik katılımcılarının emniyetine ilişkin sorumluluğunuzun hırsızlara ve vandallara kadar uzandığını asla unutmamalısınız! Bir suçlu firar ederek gecenin bir vakti etkinlik alanınıza dalsa ve yarı açık bırakılmış bir elektrik akımına kapılarak ölse bu, sizin hatanızdır. Üzerine bir koruma bırakılmamış bir delikten içeriye düşse ve ayağını kırsa veya tam olarak sabitlenmemiş bir çadır direği üzerine düşse ve yaralansa, siz sorumlusunuz. Her şey, herkes için her an emniyetli olmalıdır (Somerset, 2017). Mevcut bir alanda veya arenada başta spor etkinlikleri olmak üzere herhangi bir etkinlik düzenlemeyi öneren biri, stadyum/mekân sahiplerinden ve yönetiminden, yerel otoriteden ve sağlık ve emniyet yöneticisinden ayrıntılı bilgi almalıdır. Her mekânın kalabalık seviyelerinin ve kalabalık durumunun izlenmesi ve kalabalık yönetiminde sağlık ve emniyete ilişkin en iyi uygulamaların tesis edilmesine yönelik süreçleri ve prosedürleri mevcuttur. Çok sayıda insanın yönetilmesi; iyi bir ekip çalışması, iyi iletişim ve yönetim, personel ve olası hallere ilişkin acil durum hizmetleri arasında yakın koordinasyon olmasını gerektirmektedir. Etkinlik yöneticisi, her seviyeden personelin kalabalık emniyeti ve bireysel emniyet konularının önemine vakıf olduğunu sağlamalıdır (Conway, 2014). Etkinlik yöneticisi olarak, ziyaretçilerin ve alanın etkili ve emniyetli bir şekilde yönetilmesini sağlamak amacıyla aşağıdakileri bilmelisiniz: - Görev ve sorumluluklara dair net bir tanımlama mevcuttur, - Kalabalık/ziyaretçi emniyetinin planlanmasına ve yönetilmesine ilişkin bir inceleme yapılmıştır (ve bir sonraki etkinlikten önce veya herhangi bir olayın ardından da yapılacaktır), - Personel uygun şekilde eğitim almıştır, teşhis edilebilirdir ve uygun şekilde gözetime tabi tutulmaktadır, -Etkinlik organizatörleri, araştırma ve planlama yaparak, etkileşim kuracakları kalabalığın büyüklüğünü ve türünü bilmekte ve böylece kalabalığın davranışlarını öngörebilecektir, - Uygun kontrolleri ve yönetimi aranje etmenizi sağlamak amacıyla risk değerlendirmeleri yapılmaktadır, - Planlama aşamasının bir parçası olarak etkinlik alanını ziyaret etmiş ve incelemişlerdir; ayrıca mevcut durumların değişikliğe uğramadığından emin olmak için etkinlikten kısa süre önce ilgili alanı bir kez daha ziyaret etmişlerdir, - Görevliler ve yönetim arasında iyileştirici tedbirlerin veya acil durum tedbirlerinin alınmasını sağlayacak anlaşılabilir limitler belirlemiştiniz (örneğin; risk değerlendirmesi, kapının önündeki kaldırımdaki kuyruk sırasının ana yola kadar ulaştığını ve baskının hafifletilmesi ve kişilerin ana yoldan uzak tutulması için başka bir kapının açılması gerektiğini belirtebilecektir) ve - Risk değerlendirmelerinizin, planlarınızın, yönetiminizin ve prosedürlerinizin kabul edilebilir olduğundan emin olmak için bunları yerel otorite ve acil durum hizmetleri ile kontrol etmelisiniz (University, 2017).

162 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Sağlık ve emniyetten bahsederken, aşağıdaki faktörleri aklınızın bir köşesinde tutmanız gerekmektedir:

Sağlık ve Emniyet Yapılar

  

Merdivenler Platformlar Geçici sığınak

Kitle Emniyeti

  

Kamu Sağlığı (besin işlenmesi) Tıbbi Destek Çevresel Riskler

Yangın Emniyeti

  

Sağlayıcı kurulumu Havai fişek kullanımı Açık alevlerin izlenmesi

163 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALT ÜNİTE 3: KALABALIK YÖNETİMİ

Etkinlikler, hem yerel hem küresel ölçekte büyümeye devam eden patlayan bir sektörün parçasıdır. Etkinliklerin popülerliği arttıkça, katılım da artmaktadır. Bu hızlı artış nedeniyle, kalabalık yönetimi ve kalabalık kontrolü, etkinlik sektörünün gündemindeki önemli konulardır (Ogulganmis, 2017). Kalabalık yönetimi ve kalabalık kontrolü, birbirinden ayrı olmalarına rağmen birbirleriyle ilişkili kavramlardır. Kalabalık yönetimi kalabalık grupların hızlandırılması, konumlandırılması ve hareketini içerirken kalabalık kontrolü, bir kalabalık grubunun ve bu grubun belirli kısımlarının genel düzeni bozan veya tehlikeli şekilde hareket etmeye başladıklarında atılan adımlardan oluşmaktadır. Kalabalık, birbirine yakın olan görece fazla sayıda insan veya belirli bir zamanda belirli bir yerde bir araya gelmiş bir grup insandır. Kalabalıklar, neden olduğuna gerçek anlamda kafa yormadan belir bir lideri takip eden kimliği belirsiz pek çok bireyi kapsamaktadır. Kalabalık gruplar çok hiddetli olabilmekte ve olası tahribata, holiganlığa ve cinayete yol açabilecek eylemlerde bulunabilmektedir. Ancak; bir kalabalıkta bulunan bireysel fertler, genellikle kalabalığın beraberinde getirdiği isimsizlik olmaksızın bu eylemlerin hiçbirini gerçekleştirmez. İki kalabalık grubun hiçbir şekilde aynı olmadığını idrak etmek önemlidir. Kalabalık gruplar şiddet içeren davranışlarda bulunabilmekte ve bu da malların zarar görmesi, kişisel yaralanmalar ve çok uç vakalarda ölüm ile sonuçlanabilmektedir (Development, 2017). Kalabalık yönetimi kapsamında etkinliğin tüm unsurları dikkate alınmalıdır: - etkinliğin türü (panayır, spor etkinliği, konser, yarış, tören geçidi vb.) - tesisin özellikleri - kalabalığın büyüklüğü ve davranış biçimi - giriş yöntemleri - iletişim - kalabalık kontrolü - kıpırdanmalar Kalabalık yönetimini sağlamak için aşağıdakileri idrak etmeniz gerekmektedir: Kalabalığın Kişiliği Ne tür bir kalabalığın katılması muhtemel? Diğer önceki etkinliklerdeki davranışlar? Şiddet olaylarına karışmaları olası mı? Kalabalık Görevleri Gözlemleyiciler (gözcüler) Amigolar (sözlü destek) Etkin Göbek (eylemde bulunanlar) Kalabalık yönetimi planları, etkinliğin ve potansiyel kalabalığın ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde düzenlenmelidir.

164 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Etkili bir kalabalık yönetimi planının başka bir unsuru çalışanlar ile konuklar ve yönetim ile konuklar arasında uygun iletişimin sağlanmasıdır. Etkili iletişim, bu taraflar arasında başarılı bir koordinasyon sağlamalıdır. Bir etkinlik yöneticisi gözünden önem arz eden başka bir iletişim şekli ise işaretlerdir.

İşaretler aşağıdaki amaçlara hizmet edebilir:

Uyarı (örneğin; yağışta kaygan zemin), Talimat (örneğin; Bu noktanın ilerisinde alkol yoktur), Bilgilendirme (örneğin; Yalnızca çıkış), Bir kalabalığın yönlendirilmesi (örneğin; 100 metre sonra otopark girişi). Böylece işaretler, izleyicileri olası tehlikelere ve risklere karşı uyarma gerekliliğini yerine getirmektedir. İşaretler net, kesin olmalı, belirsizliğe yer vermemeli, iyi yazılmış olmalı ve en üst düzey etki için kolayca fark edilebilir olmalıdır.

İşaretlerin net olmasını sağlamak için, aşağıdaki temel ilkeleri göz önünde bulundurmanız gerekmektedir: İşaret bilgisi türü (örneğin: güvenlik, tıbbi, kayıp eşya, promosyonlar), Ebat ve boyut, şekil, yükseklik, genişlik, derinlik Materyal (örneğin: bez, plastik, düz ekran, billboard, flama, renkler), Yazım ve dil özellikleri, Lokasyon.

Kalabalık yönetimine ilişkin iyi bir plan ayrıca yer göstericileri ve güvenlik personelini kapsamaktadır. Yer göstericilerden, stantlardan ana ofise bilgilerin iletilmesi ve konuklara yerlerine geçmeleri konusunda yardım edilmesi amacıyla yararlanılabilmektedir. Konukların davranışlarını gözlemleyerek, kazaları ve emniyet tehlikelerini raporlayarak, herhangi bir olası problemin güvenliği ile ilgili uyanık durumda kalarak ve insanların tıbbi desteğe ihtiyaç duyup duymadıklarını kontrol ederek izleyiciler arasındaki münakaşaları azaltabilmektedirler. Güvenlik de kalabalık yönetimi planlarının önemli bir özelliğidir. Güvenlik personeli; münakaşaların idare edilmesi, hırsızlığa karşı koruma, acil durum hizmetlerinin uygulanması ve konuklara tümüyle emniyetli ve güvenli bir ortamın sağlanması konularında deneyimli olmalıdır.

Alkol Yönetimi

Çeşitli etkinlik koşullarını değerlendirmiş olan bir yönetici, ardından alkol dağıtımı ile ilgili konular üzerinde düşünmelidir. Alkol satışı ve tüketimi, aşırı derecede alkol tüketimine neden olarak kişisel yaralanmalara ve mal zararına yol açabilmektedir. Personel, kendi alkol tüketimlerine ilişkin politikalara riayet etmelidir. İşbaşındayken alkol tüketmemeli ve alkollü kişilerin nasıl idare edileceği konusunda eğitim almış olmalıdır. Ayrıca, katılımcıların performansları sırasında alkol almalarına izin verilmemekte olup, çok yüksek derecede alkol almış kişilerin mekâna girmelerine de izin verilmemektedir. Alkol satışı öncesinde alkol tüketimi ile ilgili politikalar oluşturulmalıdır. Örneğin; kalabalık sorunlarının öngörüle-

165 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

bilir olduğu hallerde alkol satışı yapılmamalıdır. Yaş gerekliliklerine kesin surette riayet edilmeli ve söz konusu gereklilikler, düzenli kimlik kontrolü yapılarak uygulanmalıdır. Alkol satışının yapıldığı yerlerde de güvenlik görevlendirilmelidir. Çok alkol almış kişilere alkol hizmeti sunulmamalı ve satın alma limiti kesinlikle belirlenmelidir. Daha da önemlisi; alkol, etkinliğin asla temel gelir kaynağı olmamalıdır. Alkolün yanı sıra, güvenlik personeli yasadışı uyuşturucuları da göz önünde bulundurmalıdır; böylece, yaralanma riski ve diğer kalabalık sorunları azaltılmış olur. Etkinlik yöneticilerinin sorumluluklarını sınırlandırmak, finansal istikrarlarını korumak ve etkinliğin başarılı olmasını garanti altına almak için hem kalabalık yönetimi hem de kalabalık kontrolü konusuna odaklanılmalıdır. Kalabalık yönetimi ve kalabalık kontrolü planlarının geliştirilmesi, yöneticilerin ve çalışanların yanı sıra halkın da korunmasına yardımcı olacaktır. Yasal vakaları incelemek suretiyle, etkinlik/mekân yöneticileri, konuklarının korunması konusunda hem halkın hem de kanunun kendilerinden neler beklediğini daha iyi anlayabilirler. Böylece; bu tür yasal hususlar göz önünde bulundurularak planlarını hazırlayan etkinlik/mekân yöneticileri, yasal sorumluluktan ve diğer olumsuz imalardan kaçınabilmektedir. Etkili planlama ve organizasyon ile hem finansal başarı elde edebilecek hem de emniyetli bir etkinlik gerçekleştirebileceklerdir.

166 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALT ÜNİTE 4: RİSK YÖNETİMİ

Risk yönetimi, bir kuruluşun maruz kaldığı risklerin olumsuz etkilerinin ortadan kaldırılması veya en aza indirgenmesi olarak tanımlanabilmektedir. Risk Yönetiminin Aşamaları • Tehlikelerin tanımlanması. • İlişkili risklerin değerlendirilmesi. • Risklerin kontrol altına alınması.

Risk değerlendirmesi nedir?

Risk değerlendirmesi; olası tehlikelerin, bu tehlikelerin etkilerinin ve etkinliğinizden etkilenen kişilerin sağlığını, emniyetini veya refahını etkileyerek zarara yol açma olasılıklarının resmi bir incelemesi ve değerlendirmesidir. Risk Değerlendirmesinin hazırlanmasındaki 5 aşama: - Tehlikeyi tanımlayın - Kimlerin zarar görebileceğini tespit edin - Riskleri değerlendirin & tedbirlere karar verin - Bulgularınızı kayıt altına alın - Gerekli ise, değerlendirmeyi & güncellemeyi gözden geçirin Pek çok kaynak mevcuttur; hatta bunların bazıları ile birlikte çalışıyor bile olabilirsiniz. Örneğin: otelin veya toplantı tesisinin yerel temsilcileri, bir DMC (Destinasyon Yönetim Şirketi) veya bir turizm otoritesi. Çalışma gerçekleştireceğiniz ülkedeki elçilik veya konsolosluk ile yerel, ulusal ve uluslararası haber servisleri sizi destinasyonunuzdaki siyasi gelişmelerden haberdar edebilir. Hastalık Kontrol Merkezleri (CDC), seyahate ilişkin tıbbi İnternet siteleri ve sigorta şirketleri, güncel sağlık bilgilerinin yanı sıra bağışıklığa ilişkin tavsiyeleri paylaşmaktadır (Waitakere, 2017).

Tehlike nedir?

Tehlike, herhangi bir durumda zarara yol açma ihtimali bulunan her şeydir! Çöpü ele alalım örneğin; bir yolda bırakılmış basit plastik bir poşet gayet zararsız görünebilir; ancak zarara neden olabileceği pek çok yol vardır.

167 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Tehlike türleri Kalabalığın arz ettiği tehlikeler Mekânın arz ettiği tehlikeler  İnsanlar arasındaki çarpışmalar.  Bariyerler gibi sabit yapılara çarpma.  Ayaklar altında ezilmek.  Dalgalanma, sallanma veya acele etme.  Agresif davranışlar.  Ekipmanlara tırmanmak veya bir şeyler fırlatmak gibi tehlikeli davranışlar

 Yetersiz ışıklandırılmış alanlar veya iyi bakım yapılmamış yüzeyler ve çöp yığınları nedeniyle kaymak veya sendelemek.  Araçları yayalar ile aynı yoldan kullanmak.  Çit veya bariyer gibi bir yapının kalabalığın üzerine düşmesi.  İnsanların yiyecek tezgâhının üzerindeki sıcak yemek pişirme ekipmanları gibi yerler üzerine korunmasız şekilde itilmesi.  Tezgâh gibi hareketi engelleyen ve yoğun dönemlerde tıkanıklığa neden olan nesneler.  Barın önünde kuyruk oluşturan insanlar tarafından engellenen kalabalık hareketleri vb.  İnsanların lavabo gibi başka alanlara geçmek için kalabalığı yararak akışın tersine hareket etmesi.  Turnike gibi ekipmanların arızası.  Yemek pişirme ekipmanı gibi yangın kaynakları.

168 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Etkinlik risk, emniyet ve acil durum planlaması Aşama

Açıklama

1. Aşama – Planlama Grubu Oluşturun

 risk ve emniyet planlama grubu oluşturun (kilit etkinlik organizatörleri, mekân, acil durum & düzenleyici otoriteler, yükleniciler ve tedarikçiler, güvenlik/ kalabalık kontrolü, diğerleri (örneğin: yasal hususlar vb.)  diğer paydaşları tanımlayın  risk, emniyet ve acil durum planlamasının toplantı gündeminizde olmasını sağlayın

2. Aşama – Kendi Risk, Emniyet ve Acil Durum Yönetim Planınızı geliştirin

      

3. Aşama – Mekânınızı, alanınızı ve çevresini analiz edin

 alan/mekân planları oluşturun veya edinin  alanın/mekânının kapasitesini belirleyin  giriş-çıkışları, acil durum araçlarının boyutunu ve erişimini, tahliyeyi, işaretleri, ışıklandırma işlerini vb. hesaba katın  hizmetlere ilişkin en iyi lokasyon; örneğin: İlk Yardım, güvenlik etkinlik kontrol merkezi vb.  işaretler; örneğin: hizmetler, acil durum vb.  alan tehlikelerini göz önünde bulundurun; örneğin: başüstü elektrik hatları, zemin, doğal yaşam/bitki örtüsü, su  çitler, bariyerler, tahditli erişim alanları  ışıklandırma  çöp kutuları  tuvaletler  erişilebilirlik  etkinliğin civar lokasyonlara etkisi  çevre ve hava etkisi  civarda başka neler oluyor

4. Aşama – Geniş kapsamlı danışma faaliyetlerinde bulunun, yapılacakları ve paydaşları değerlendirin

 kilit paydaşlar ile konuşun, onlara danışın ve onlardan bilgi ile girdileri alın  faaliyetlerinizden kaynaklanan riskleri değerlendirin  paydaşlarınızdan kaynaklanan riskleri değerlendirin (örneğin: tedarikçiler)

5. Aşama – Hazırlıklı olun – planları geliştirerek uygulayın

 rin   

etkinlik planlama sürecinin başında bir plan geliştirin sistematik olun bunu etkinliğinize uyarlayın geniş kapsamlı danışma faaliyetlerinde bulunun ve dokümante edin acil durum planınızı hazırlayın sorumlulukları paylaştırın planınızı sürekli olarak güncelleyin

Gerekli eylem planlarını, politikaları ve prosedürleri belirleyin ve geliştiPlanı uygulaması gereken kişileri tespit edin Prosedürler geliştirerek test edin Eğitim ve göre verme uygulamalarını gerçekleştirin

(Shire, 2015)

169 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALIŞTIRMA

Las Vegas’ta bulunan Nevada Üniversitesi’nin Turizm ve Toplantı İdaresi Bölümünde doçent doktor olan Tyra Hilliard, JD, CMP, bir etkinliğe ilişkin özel risk potansiyelinin değerlendirilmesi için aşağıdaki soruların sorulmasını önermektedir: - Etkinliğin zamanlamasıyla ilgili olarak endişe kaynağı olan bir husus var mı? Tarih? Sezon? -Lokasyonla ilgili olarak endişe kaynağı olan bir husus var mı: özel destinasyon veya mekân? -Katılımcılarla ilgili olarak yaş, fiziksel sınırlamalar ve siyasi görüşler gibi endişe kaynağı olan bir husus var mı? -Program bileşenleri ile ilgili olarak tartışmalı içerik ve potansiyel olarak tehlikeli faaliyetler gibi endişe kaynağı olan bir husus var mı? Zıyaya maruz kalacak şey(ler) nedir? Özellikle zıyaya neden olabilecek şey(ler) nedir? Kim zarar görebilir? -Sonuçları ne olur? Şimdi hangi soruları soracağınızı bildiğinize göre, cevapları nereden alabilirsiniz?

170 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

DAHA FAZLA OKUMA İÇİN BİLGİLER VE KAYNAKÇA ACTS, 2017. Safety at Sports and Recreational Events Act, 2010. [Çevrimiçi] Adress: https://www.acts.co.za/ safety-at-sports-and-recreational-events-act-2010/1_definitions [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Acts, S. A. C., 2017. Safety at sports and recreational events. [Çevrimiçi] Adres: http://www2.saflii.org/za/ legis/consol_act.DEL/sasarea2010415/ [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Bay, H., 2017. Risk, Safety, and Emergency Management. [Çevrimiçi] Adres: http://www.hobsonsbay.vic.gov. au/files/assets/public/documents/pdfs/experience-hobsons-bay/festivals-and-events/risk-safety-and-emergency-management.pdf [Erişim tarihi: 11 9 2017]. BCLR, 2017. BCLR. [Çevrimiçi] Adres: http://bclr.com/pdf/legal/Safety_at_Sports_and_Recreational_Events_ Act.pdf [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Conway, D. G., 2014. The Event Manager’s Bible 3rd Edition. s.l.:How To Books. Development, T. E., 2017. Coordinated Special Event Planning and Emergency Management. [Çevrimiçi] Adres: https://www1.toronto.ca/City%20Of%20Toronto/Economic%20Development%20&%20Culture/Special%20Events%20Office/Event%20Support/Topic%20Areas/Files/EAP%20for%20SE%20Presentation%20 -%20141118.pdf [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Guide, I. F. T., 2017. Trackside at Monza – 2018 Italian Grand Prix. [Çevrimiçi] Adres: https://f1destinations. com/trackside-italian-f1-grand-prix/ [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Kouga, 2017. Events and Entertainment Policy. [Çevrimiçi] Adres: www.kouga.gov.za/download/2109 [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Ogulganmis, E., 2017. Meeting Hand. [Çevrimiçi] Adres: https://meetinghand.com/blog/7/ [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Shire, M. P., 2015. Event Planning Risk, Safety and Emergency Management, s.l.: s.n. Somerset, W., 2017. Event safety a guide for event organisers. [Çevrimiçi] Adres: https://www.westsomersetonline.gov.uk/getattachment/Environment/Licensing/Event-Safety-Guide-for-Organisers-pdf.pdf [Accesed 28.08.2018] [Erişim tarihi: 1 12 2017]. University, L., 2017. University Event Safety Policy, s.l.: Loughborough University. Waitakere, 2017. Safety Planning Guidelines. [Çevrimiçi] Adres: http://www.waitakere.govt.nz/Frefor/pdf/ event-safety-guidelines-Osh-200104.pdf [Erişim tarihi: 11 9 2017].

171 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

172 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Establishment of a Modular Ecvet System in Europe Project Code: 2015-1-TR01-KA202-022287

ETKİNLİK PLANLAMA VE TASARLAMA İÇERİKLERİ ANALİZİ ETKİNLİK DEĞERLENDİRMESİ – ÖĞRENME ÜNİTESİ 10

Öğrenme İçerikleri ALT ÜNİTE 1: Etkinlik Değerlendirmesine ilişkin Yaklaşımlar ve Modeller ALT ÜNİTE 2: Etkinliğin başarısı ALT ÜNİTE 3: Etkinlik Organizasyonuna ilişkin Unsurlar ALT ÜNİTE 4: Etkinlik Kontrol ve Değerlendirme Araçları

Öğrenme saati:

İş yükü:

Establishment of a Modular Ecvet System in Europe Project Code: 2015-1-TR01-KA202-022287

Ünitenin Amaçları Yapılacaklar/ Kazanımlar Özel etkinlik değerlendirmesi araçlarını tasarlayın

Bilgi Etkinlik değerlendirmesine yönelik yaklaşımlara ve modellere ilişkin kapsamlı bilgiler Etkinliğin başarısına ilişkin kapsamlı bilgiler Etkinlik organizasyonuna yönelik unsurlara ilişkin kapsamlı bilgiler Etkinlik kontrolü ve değerlendirmesine yönelik araçlara ilişkin temel bilgiler

Beceriler Etkinlik değerlendirmesine ilişkin yaklaşımları ve modelleri tanımlayın ve etkinlik değerlendirme modellerine ilişkin sözcükleri değerlendirin Bir etkinliğin başarısını ölçün Etkinlik organizasyonuna ilişkin unsurları tanımlayın Etkinlik kontrolü ve değerlendirmesine ilişkin araçları geliştirin

Yetkinlikler Farklı etkinlik değerlendirme yaklaşımlarının ve modellerinin değerlendirilmesine ilişkin yetkinlik düzeyini teşhis edin Başarılı etkinliklere ilişkin deneyimleri etkinliklerin tasarımına entegre edin Etkinlik organizasyonuna ilişkin unsurları vurgulamak suretiyle etkinlik kontrol ve değerlendirme araçlarını tanımlayın

ÖZET

Bu eğitim modülü, eğitim alan kişilerin etkinlik değerlendirmesine ilişkin kavramları öğrenmelerini sağlamaktadır. Birinci alt ünite, etkinlik değerlendirmesine ilişkin yaklaşımları ve modelleri etkinlik öncesi değerlendirme, izleme ve kontrol süreci ile etkinlik sonrası değerlendirmesi ışığında irdelemektedir. İkinci alt ünite kapsamında, önceden tanımlanmış başarı kriterlerine dayalı olarak etkinliğin başarısı açıklanmaktadır. Üçüncü alt ünite, etkinlik organizasyonuna yönelik unsurları ele almaktadır. Son alt ünite ise etkinlik kontrolü ve değerlendirmesine ilişkin araçları analiz etmektedir.

ANAHTAR KELİMELER

Etkinlik Değerlendirmesi, Etkinliğin Başarısı, Etkinlik Organizasyonuna ilişkin Unsurlar, Etkinlik Kontrolü, Değerlendirme Araçları

175 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALT ÜNİTE 1: ETKİNLİK DEĞERLENDİRMESİNE İLİŞKİN YAKLAŞIMLAR VE MODELLER

Etkinlik değerlendirmesi, etkinlik yönetim süreci için kritik öneme sahiptir. Planlama süreci kapsamında, nihai sonuçlarının ve başarısının belirlenmesi için etkinliğin en başında belirlenen amaçların ve hedeflerin kıstas olarak kullanıldığı son aşamadır. Etkinlik yöneticilerinin kendi süreçlerini değerlendirmelerine ve etkinlik sonuçlarını kilit paydaşlara iletmelerine imkân sağlamaktadır. Etkinlikler ekonomimizde gittikçe merkezi bir hal aldığı ve ev sahibi kuruluşlar veya hükümetler tarafından ciddi boyutta yatırımlar yapıldığı için, etkinliklerin sonuçlarını doğru bir şekilde değerlendirmek giderek önem kazanmaktadır. Ekonomik değerlendirmesi, değerlendirme literatürü ve uygulaması alanının büyük bir kısmını domine ederken, ekonomik, sosyal ve çevresel etkilerin üçlü kâr hanesi hükümetler ve araştırmacılar tarafından giderek fark edilmekte ve önemsenmektedir. Etkinlik sektörü hala oldukça yenidir ve bazı alanlarda meşruluğunu ilan etmek ve meslek olarak kabul görmek için uğraşmaktadır. Sektörün güvenilirlik kazanmasının en iyi araçlarından biri, etkinliklerin dürüst bir şekilde ve eleştirel bir gözle değerlendirilmesidir; böylece, sonuçları bilinmekte, faydaları kabul görmekte ve sınırları kabul edilmektedir; ancak etkinlik değerlendirmesi, yalnızca “etkinlikler için sura üflenmesi”nden çok daha derin bir amaca hizmet etmektedir. Kavramlara ilişkin anlayış kazanılan, dersler alınan ve etkinliklerin mükemmelleştirildiği sürecin tam kalbindedir. Etkinlik yöneticileri, etkinliklerin planlanmasında ve değerlendirilmesinde hem birincil hem ikincil araştırma kaynaklarını bulmak ve bunlardan yararlanmak zorundadır. Usulüne uygun bir şekilde gerçekleştirilen ve uygulanan etkinlik değerlendirmesi, etkinliklerin sürekli gelişimi ve etkinlik sektörünün ayakta kalması ve itibar görmesi için kilit rol oynamaktadır. Bu nedenle, etkinliklerini usulüne uygun bir şekilde değerlendirmek ve bu değerlendirmeyi paydaşları ve ilgili gruplarla paylaşmak tüm etkinlik yöneticileri için yüksek derecede öncelik arz etmektedir. İyi bir şekilde yapılırsa, etkinliklerin itibarını arttırmakla kalmayacak aynı zamanda Profesyonel etkinlik yöneticileri olarak kendi itibarlarını da arttıracaktır (Parry & Shone, 2001).

Etkinlik Değerlendirmesi nedir?

Etkinlik değerlendirmesi; sonuçlarının doğru bir şekilde değerlendirilmesi için bir etkinliğin uygulanışının eleştirel bir gözle gözlemlenmesi, ölçülmesi ve izlenmesi sürecidir. Değerlendirme, bir etkinliğin ömrü boyunca gerçekleşen devamlı bir süreçtir. Bir etkinliğin temel özelliklerini ve önemli istatistiki bilgilerini genel hatlarıyla açıklayan bir etkinlik profilinin oluşturulmasını sağlamaktadır. Aynı zamanda etkinlik paydaşlarına geri bildirimde bulunulmasına imkân sağlamakta ve gelişmelerin analizi için bir araç sunarak etkinlik yönetimi sürecinde önemli bir rol oynamaktadır. Bununla birlikte, bu kapsamda kullanılan üç farklı terim vardır: • Etkinlik öncesi değerlendirme: gerçekleştirilmeye uygun olup olmadığından emin olmak için etkinlik öncesinde gerçekleştirilen fizibilite çalışmaları olarak da bilinmektedir. • İzleme ve kontrol süreci: etkinliğin olması gerektiği gibi gitmesinin ve gerekli olması halinde, iyileştirici önlemlerin alınmasının sağlanması için etkinliğin uygulanışı sırasında gerçekleştirilmektedir. • Etkinlik sonrası değerlendirme: etkinlik sonuçlarının ölçülmesine ve etkinliğin iyileştirilebileceği yollara odaklanmaktadır.

1.Etkinlik öncesi değerlendirme

Etkinlik konsepti gözden geçirildikten ve etkinliğe ilişkin ilk kapsam çalışması tamamlandıktan sonra, etkinliğin mevcut zaman dilimi içerisinde ve kaynaklarla başarılı bir şekilde gerçekleştirilip gerçekleştirilemeyeceğini irdelemek elzemdir. Bu süreç, aynı zamanda fizibilite çalışması olarak da adlandırılmakta olup dahili olarak veya harici bir kuruluşa sözleşme yoluyla verilen daha büyük çaplı etkinlikler durumunda da gerçekleştirilebilmektedir. Fizibilite çalışmasına dayalı olarak, etkinliğe devam edilip edilmeyeceğine dair bir karar verilecektir. Shone ve Parry (2010), “tarama süreci” ile kast ettikleri şeyin, etkinliğin fizibilitesinin incelenmesi olduğunu açıklamaktadırlar. Bu; etkinlik konseptinin etkinliğin ihtiyaçlarına ve etkinliğin uygulanması için etkinlik yöneticisine sağlanan mevcut kaynaklar ile ne ölçüde bağdaştığını tespit etmek için pazarlama taramasının, operasyonel taramanın ve finansal taramanın kullanılmasını içermektedir.

176 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Pazarlama Taraması

Pazarlama taramaları; etkinliğin hedef kitlesinin etkinlik konseptine ne şekilde tepki gösterebileceğinin ve konseptin kitle için davetkâr ve cezbedici olup olmadığının irdelenmesini içermektedir. Bunu tespit etmek için, çevresel tarama sürecinin gerçekleştirilmesi gerekmektedir. Bu; etkinliğin yenilikçi ve popüler mi yoksa sıkıcı, sıradan ve tahmin edilebilir olarak mı algılanacağının belirlenmesine yardımcı olacaktır. Basının konsepte tepkisi de iyi bir barometre olacaktır. Basın temsilcilerinin etkinlik konseptini güncel bulmaları halinde, etkinliğin tanıtılması sırasında büyük ihtimalle etkinlik yanlısı olacaklardır. Basın tepkisinin zayıf olması halinde, ilgi uyandırmak ve izleyicinin katılımını sağlamak zor olacaktır. Bu değerlendirmenin büyük bir kısmında, etkinlik yöneticileri kendi bilgilerine ve arkadaşlarının, çalışma arkadaşlarının ve paydaşların konsepte verdikleri tepkilere itimat etmek zorunda kalacaklardır. Bilhassa etkinlik kapsamında büyük bir yatırımın söz konusu olması halinde, alternatif yol, bir tür piyasa araştırması yapmaktır. Bu, etkinlik yönetim şirketinin kaynakları dahilinde veya piyasa araştırması gerçekleştirmek veya grup araştırmasına odaklanmak için pazarlama uzmanları görevlendirilmek suretiyle yapılabilmektedir. Söz konusu araştırma, konseptin piyasa genelinde kabul görme olasılığının yanı sıra hedef kitlenin etkinliğe ilişkin ne kadarlık bir bütçe ayırabileceği veya piyasa beklentilerinin veya gerekliliklerinin karşılanması için etkinlik konseptinin nasıl uyarlanabileceği gibi ilave bilgiler de ortaya koyabilmektedir. Çevresel taramadaki başka bir faktör de piyasa genelindeki diğer etkinliklerin yarattığı rekabetin incelenmesi olacaktır. Bu adım, hedef piyasa genelinde benzer zaman dilimi içerisinde benzer tür veya konulu başka etkinlikler olup olmadığını veya büyük çaplı etkinliklerin veya resmi tatillerin hedef piyasayı etkileme olasılığı olup olmadığını irdeleyecektir.

Operasyonel tarama

Operasyonel tarama, etkinliğin başarılı bir şekilde gerçekleştirilmesi için ihtiyaç duyulan becerileri ve kaynakları değerlendirmekte ve etkinlik yöneticisinin bu beceri ve kaynaklara sahip olup olmadığını veya bunları geliştirip geliştiremeyeceğini veya bunları satın alıp alamayacağını incelemektedir. Örneğin; etkinlik konseptinin uygulanması için uzman teknik beceriler gerekebilecektir. Etkinlik yöneticisi, etkinlik şirketi personelinin bu becerilere sahip olup olmadığını veya harici bir tedarikçinin bunların sağlanması için devreye alınmasının gerekli olup olmadığını irdelemek zorundadır. Konseptin uygulanması için özel lisanslara, izinlere veya sigortaya ihtiyaç duyulabilecektir. Etkinlik konseptinin çok yenilikçi ve zorlayıcı olması halinde, etkinlik yöneticisinin dahili risk derecesini göz önünde bulundurması gerekebilecektir. Yenilikçi bir etkinliğin gerçekleştirilmesi istenebilir; ancak bu, maliyetli olmasının yanı sıra elde olan becerilerin ve kaynakların yetersiz olması nedeniyle etkinliğin başarısızlıkla sonuçlanması durumunda utandırıcı olabilir.

Finansal tarama

Finansal tarama, Shone ve Parry (2010) tarafından tavsiye edilendir. Bu tarama; etkinlik organizasyonunun etkinliğin gerçekleştirilmesi için gerekli olan yeterli finansal bağlılığa, sponsorluğa ve gelire sahip olup olmadığını incelemektedir. Bu sürecin ilk adımı, etkinliğin yalnızca masrafları çıkarmasının mı (kurumsal bir tanıtım etkinliği olarak gerçekleştirilmesi halinde genellikle durum budur) yoksa ev sahibi kuruluşlar için kâr getirmesinin mi amaçlandığına karar vermektedir. Bir sonraki adım, beklenen maliyetlere ve etkinliğin gelirine ilişkin “yaklaşık” bir bütçe hazırlamaktır. Etkinliğin parçalarına ayrılması, her parçanın maliyetinin oluşturulmasına ilişkin tahmin yürütülmesine olanak sağlayacaktır. Defterin maliyet kısmına ciddi miktarda fazla miktar eklenmelidir; zira etkinliğin bu aşamasında az tahmin edilen veya henüz belirlenemeyen maliyetler söz konusudur. Gelirin hesaplanması, uygun fiyatlandırma stratejisine karar verilmesini ve bilet satışlarının kafa kafaya geldiği noktanın belirlenmesini gerektirebilmektedir. Hesaba katılacak diğer kilit gelir kalemleri; hem nakdi hem ayni olan devlet desteklerini veya yardımlarını, ticaret gelirini ve sponsorluk desteğini içerebilmektedir. Sponsorluk potansiyelini göz ardı etmemek önemli olup gerçekçi bir tahminde bulunmak için piyasaya ilişkin Profesyonel tavsiyeye veya temel yaklaşıma ihtiyaç duyulabilecektir. Bunun yanı sıra, nakit akışı da finansal tarama kapsamındaki önemli bir husustur.

2.İzleme ve kontrol süreci

Proje, bir dizi süreçlerden ve aşamalardan geçecektir. Birinci tablo, bu süreçleri göstermektedir. Proje süreci; esaslı bir çıktı üretmek için belirli bir yönetim konfigürasyonu kapsamında, belirli bir süre boyunca ifa edilen

177 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

bir dizi ilişkili görevdir. Bir sürecin sonu, genellikle bir sonraki süreci başlatan önemli bir karar ile karakterize edilmektedir. Bir etkinliğin yönetiminin tanımlanmasına yönelik süreçler yaklaşımı yalnızca tanımlayıcı olup, herhangi bir tanımlama tahmini realite tabanlıdır. Amaç, etkinlik yönetimi kapsamındaki kafa karıştırıcı görevlere açıklık getirmektir. Bazı Proje süreçleri üst üste binmektedir – planlama ve uygulama farklı yönetim sahalarında aynı anda gerçekleşebilmektedir. Örneğin; tanıtım Programı, program kapsamındaki unsurların yeniden tasarlanması ile aynı zamanda gerçekleşebilmektedir. Ancak bu kaosun belirli bir modeli yoktur ve beş aşamalı yaklaşım, okuyucuların bunu anlaması için faydalı bir araçtır (Times, 2017). Kapsam Pazarlama Finans Zaman (son tarih) Tasarım Risk

Başlatma

Planlama

Uygulama

Etkinlik

Kapanış

Satın Alma İnsan Kaynakları Paydaşlar İletişim 1. Tablo: Proje yönetiminin süreçleri

Başlatma: Proje Yönetiminin (PM) ilk aşaması olup, etkinlik fikrinin geliştirilmesi ve hedeflerin belirlenmesi ile karakterize edilmektedir. Planlama: İkinci süreç, Proje planlamasıdır. Neye ihtiyaç duyulduğuna ve bunların nasıl bir araya getirileceğine dair çalışma yapılması ile karakterize edilmektedir. Uygulama: Personelin işe alınması, fiyat teklifi için talep gönderilmesi, yüklenicilerin onaylanması ve tanıtım Programının gerçekleştirilmesi gibi tüm planların uygulanmasıdır. İzleme ve Kontrol * Planların test edilerek süreç ilerleyişinin organize edilmesi için ne kadar uygun olduklarının onaylanmasıdır. Planlar ve gerçeklik arasındaki karşılaştırmaya dayalı kararlar verilmesi.

Etkin risk yönetimi.

Etkinlik: Proje etkinlik yöneticisi, çıktı yani etkinlik sırasında çalışmaktadır. Kapanış: Son süreç olup birbirinden ayrı bir dizi görev ve sorumluluğu gerektirmektedir. Bu süreç, yerinde kapanışları ve yönetimin kapanmasını içermektedir. Özet olarak; başarılı bir etkinlik için bu 5 sürecin çok dikkatli bir şekilde izlenmesi gerekmektedir.

3.Etkinlik sonrası değerlendirme

Etkinlik sonrası değerlendirme; etkinlikte elde edilen verilerin toplanması ve analiz edilmesi ile bir etkinliğin başarısının hedefleri açısından ölçülmesi ile ilgilidir. Aynı zamanda etkinliğin organize edilme sürecinin değerlendirilmesi ve bundan öğrenilen derslerin ve gözlemlerin devamlı etkinlik yönetimi sürecine dahil edilmesi ile de ilgilidir. Etkinlik sonrası değerlendirme, aynı zamanda, sonuçlarının kilit paydaşlara iletilmesini kolaylaştıran etkinlik Resmini de oluşturabilmektedir. Silver (2004), Shone ve Parry (2010) ve Van Der Wagen (2008), etkinlik sonrası değerlendirmenin önemli işlevlerini tanımlamıştır. Bunlar:

178 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

• Etkinlik sonuçlarının ölçülmesi • Etkinlik kitlesinin demografik profilinin oluşturulması, • Etkinliğin nasıl geliştirilebileceğinin tanımlanması, • Etkinlik itibarının iyileştirilmesi ve • Etkinlik yönetim sürecinin değerlendirilmesi.

Etkinlik Değerlendirmesinde kullanılan modeller:

Etki Değerlendirmesi: Bilhassa etkinliğe ilişkin önemli bir gerekçelendirmenin gerekli olabileceği durumlarda etkinliklerin ekonomik, sosyal, çevresel ve kültürel etkisinin ölçülmesine odaklanmaktadır. Maliyet*fayda Analizi: Bir etkinliğin faydalarını tanımlayarak ölçmekte ve ev sahibi topluluğa yönelik dışsallıkları veya dışsal faydaları hesaba katmaktadır. Üçlü kâr hanesi değerlendirmesi: Ev sahibi topluluk üzerindeki olumsuz ve olumlu etkilerin belirlenmesi için etkinlik performansının ekonomik, sosyal ve çevresel parametreler karşısında ölçülerek raporlanmasına yönelik bir çerçevedir. Etnografik profil: Genellikle kültürel festivaller/özel etkinliklerin değerlendirilmesinde kullanılmaktadır. Etnografya; katılım gözlemini, yapılan görüşmeleri ve doküman kaynaklarını kapsayan bir analiz süreci ile bu deneyim ile ilgili etkinliklere ilişkin bir değerlendirme sunmaktadır.

Etkinlik Değerlendirme Süreci

Etkinlik değerlendirme süreci, beş temel adımdan oluşmaktadır: • Etkinliğin planlanması ve tanımlanması • Veri toplama, • Veri analizi, • Raporlama ve • Dağıtım. Süreç, etkinliğin başlangıcından itibaren planlanmalıdır ve personel, zaman ve bütçe dahil olmak üzere kaynakların temin edilmesini içermektedir. Veri toplama pahalı olabileceği için, bütçe zaman zaman, etkinlik değerlendirme sürecinin tasarlanmasında kısıtlayıcı bir faktör olacaktır.

Etkinliğin planlanması ve tanımlanması;

Etkinlik planlamasına ilişkin 10 adet önemli husus mevcuttur: 1.Etkinlik Amacını ve Hedeflerini Belirleyin; İlk adım, somut bir amacın ve hedeflerin belirlenmesidir (örneğin: bu etkinliği neden organize ediyorsunuz ve neyi elde etmeyi umuyorsunuz?). 2.Ekip Oluşturun: Tüm ayrıntılarla ilgilenilmesi için etkinlikler uyumlu ekip çalışması gerektirmektedir. Bir tane kilit Etkinlik Yöneticisi veya Etkinlik Başkanının yanı sıra mekân yönetimi, konuşmacılar, eğlence, tanıtım, sponsorlar, gönüllü yönetimi gibi alt komitelere ilişkin münferit Başkanları belirleyin. 3.Tarih Belirleyin: Yeniden düzenlenen bir etkinlik için tarih hâlihazırda önceden belirlenmiş olabilmektedir. 4.Etkinliğinizi Markalayın: Etkinliğinizin dikkat çekmesini istiyorsanız, sizi rakiplerinizden ayıran zamana uygun ve merak uyandıran bir konu seçmelisiniz. Bu, dinamik bir genel konu bulmanız ve gerçek isim konusunda kafa

179 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

patlatmanız gerektiği (çünkü bu, online medya başta olmak üzere temel ilgi çekici unsur olabilecektir) anlamına gelmektedir. 5.Ana Planı Oluşturun: Bu plan, Mekân, lojistik & ikram yönetimi (sözleşmeler, izinler, sigorta vb.), Konuşmacılar/ sunucular (belirleme, onaylama, lojistik & yönetim), Faaliyetler/eğlence, Tanıtım/duyuru (çevrimiçi & çevrimdışı; örneğin: web sayfası & çevrimiçi tanıtım; etkinlik takvimleri, basılı programlar, medya ilişkileri, işaretler, sosyal medya vb.), Kayıt (çevrimiçi kayıt, ödeme ve takip, etkinlik mekânında kayıt vb.), Sponsor/partner yönetimi, Gönüllü yönetimi dahil olmak üzere bir etkinliğin tüm unsurlarını kapsamalıdır (Business.com, 2017). 6. İdari Süreçleri Belirleyin: Başka bir ifadeyle; planlamanızı, kayıt işlemlerini, bütçeyi, konuk ve konuşmacı listelerini vb. nasıl takip edeceksiniz? 7.Ortaklıklar & Spo0nsorlar Belirleyin ve Tesis Edin: Maliyetleri azaltmak ve potansiyel katılımı arttırmak için ortaklık yapabileceğiniz veya sponsor olması için teklif götürebileceğiniz kuruluşlar var mı? Etkinliğinize diğer insanları veya grupları dahil ettiğinizde, etkinliğin duyurulmasında ve etkinliğin başarıya ulaşmasında payı olacaktır. Etkinliğin bir kısmına fon sağlaması için kurumsal sponsorlar bulmaya çalışmak isteyebilirsiniz. Bu; bir akşam yemeğine sponsor olmak isteyen, isim giriş ödülü vermek isteyen veya kilit bir sessiz müzayede parçası vermek isteyen ulusal kuruluşlardan masalardaki çiçekler, hediye çantası parçaları vb. gibi eşyaları veya hizmetleri sunabilecek yerel işletmelere kadar geniş bir yelpazede olabilecektir. Mekân ayarlanmasında ve/veya etkinliğin organize edilmesinde veya personel bulunmasında yardım edebilecek toplumsal kuruluşlarla ortaklık yapmak 8.Tanıtım Planı Oluşturun: En mükemmel konuşmacıyı da getirseniz, en iyi eğlence programına da sahip olsanız, insanları etkinlik kapısına getirmek için tanıtıma ihtiyacınız vardır. Etkinlik tanıtımı; internet sitenizde yayınlanan ilk ilan veya sayfa, bülteninizde yer alan bir not veya tarihi belirten bir e-posta ile başlar ve ardından kayıt işlemlerini teşvik etmek için çevrimiçi ve çevrimdışı tanıtımları, medya ilişkilerini ve sürekli erişimleri içerecek şekilde devam eder. 9.Bütçe Oluşturun: Bütçeniz, Etkinlik Ana Planınız kapsamında tanımlanan tüm kilit unsurlara ilişkin tahminleri içermelidir. Konuşmacılara, sunuculara vb. ilişkin seyahat ve konaklama masraflarını da dahil etmeyi unutmayın. 10.Değerlendirme Sürecini Belirleyin: Etkinliğinizin başarıya ulaşıp ulaşmadığını nasıl belirleyeceksiniz? Başarıyı kayıt yaptıran veya katılım gösteren kişilerin sayısına göre mi ölçüyorsunuz yoksa başarı maliyetleri çıkarmanıza veya bağışlardan hedeflenen miktara ulaşmanıza mı bağlı? Etkinlik amaçlarınızı ve hedeflerinizi ilk kez belirlerken, aynı zamanda başarınızı belirlemek için etkinliği nasıl değerlendireceğinizi de hesaba katmalısınız. Wild Apricot’s gibi bir üyelik yönetim yazılımdan yararlanıyorsanız, kayıt sayılarını ve ücretleri kolaylıklar takip edebilirsiniz. Ancak etkinliğiniz sessiz müzayede gibi bir takibi içeriyorsa, ayni olarak sunulan eşyaları ve etkinlikte toplanan fonları belirlemek için uyguladığınız birtakım süreçler olmalıdır. Veri toplama: Organizatörlerin etkinlikleri ile ilgili değerli bilgileri toplamalarına ve analiz etmelerine yardımcı olan pek çok veri toplama aracı vardır. • Kayıt Sistemleri • Çevrimiçi Anketler • Etkinlik Yönetim Yazılımı • Mobil Uygulamalar • Sosyal Medya Araçları • Yerinde Sistemler • Kitle Katılım Araçları

180 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

• Web Mantıksal Analizi • Ağ Oluşturma Araçları • RFID/NFC Araçları • Sohbet Robotları Veri Analizi: Söz konusu kaynaklardan elde edilen verilerin çoğu, katılım sonuçları ve finansal sonuçlar gibi kilit etkinlik sonuçlarını belirlemek için manuel olarak veya bilgisayar tabanlı olarak analiz edilebilmektedir. Bu veriler, bir miktar yorumlama gerektirebilmektedir: örneğin; bunları, belirtilen etkinlik hedefleri veya eski etkinliklerden elde edilen benzer verilerle karşılaştırarak. Raporlama: Etkinliğin kaydı olan raporun fonksiyonu, tabloların, grafiklerin vb. kullanımı yoluyla uygun ayrıntılı bilgilerle desteklenen, etkinliğe ilişkin doğru profilin oluşturulması için istatistiki bilgilerin kullanılmasıdır. Ekonomik etkiler veya turizm etkileri gibi not edilen sonuçlar, bunların değerlendirilmesi için kullanılan metodolojinin tanımı ve elde edilen anket yanıtlarının sayısı ile desteklenmelidir. Etkinlik raporunun hem anlatıma dayalı hem de kayıt fonksiyonları, paydaşlara raporlamada bulunmak ve bir sonraki etkinliği planlamak için faydalı bir dayanağın sunulması için bir araya gelmektedir (Crowd, 2017). Dağıtım: Etkinlik sonrası değerlendirme süreçlerinin son adımı, etkinlik raporunun ilgili paydaş gruplarına dağıtılmasıdır. Bu; ev sahibi kuruluş, hükümet ve sponsorlar gibi kilit paydaşlarla raporun içeriğinin sözlü olarak iletilip tartışılabileceği yüz yüze toplantılar ile gerçekleştirilebilmektedir. Ev sahibi kuruluş için; bu, önemli bir kapanışı temsil ederken sponsorlar için, etkinliğe sürekli katılım konusunda bir tartışmaya yol açabilecektir. İlave rapor formatlarının düşünülmesi gerekmektedir: örneğin; yüz yüze sunumlar için PowerPoint sunumu tercih edilebilirken raporun medyaya dağıtımına basın bülteni de hazırlanarak eklenebilir. Etkinlik raporu iyi yazılmış ve dikkatli bir şekilde dağıtılıyorsa, etkinliğin itibarını ve geleceğe yönelik olasılıkları arttırmak için önemli bir araç olabilmektedir.

181 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALT ÜNİTE 2: ETKİNLİĞİN BAŞARISI

İster sergi ister seminer ister konferans olsun, bir etkinliğin başarısının ölçmek, ileriye dönük etkinliklerin planlanması için hangi konuların üzerinde çalışılması gerektiğinin tespit edilmesini sağlamaktadır. Etkinliğin yatırım getirisinin (ROI) hesaplanması için elzem olan bazı somut kriterler mevcuttur.

Etkinlik öncesi kesin kriterleri tanımlayın

Hangi değerlendirme kriterleri hesaba katılmalı? Bu, ağırlıklı olarak etkinliğin hedefine bağlıdır – stratejik planın üst yönetime sunulması mı? Yeni müşterilerin dikkatini çekmek mi? Şirketin ortaklarına eğitim verilmesi mi? Ekiplerin motive edilmesi mi? Konser mi konferans mı yoksa toplumsal bir etkinlik mi? Etkinliğin doğasına bağlı olarak; pek çok değerlendirme kriterini gerektirebilmektedir. Yararlı olabilecek kriterlerden bazıları şunlardır:

- Katılım oranları

Konuk sayısının sayılması, hesaba katılması gereken ilk kriterlerden biridir. Etkinliğe katılan insanların sayısı ile davet edilen insanların sayısı da karşılaştırılabilmektedir. Davetlilerden kaç tanesinin katılacağını söylediğini tespit etmek görece kolayken, kaç kişinin gerçekten katıldığını gözlemlemek çok daha zor olabilmektedir. Belirli araçlar (yerinde araçlar gibi), mekâna vardıklarında konukların davetiyelerini taramak için kullanılabilmekte olup katılım oranını gerçek zamanı olarak takip etmenize imkân sağlamaktadır. Aynı zamanda kişilerin tam olarak ne zaman mekâna vardıklarını, hangi sezonda en yüksek katılım oranına ulaşıldığı vb. eşsiz verileri elde etmenize de yardımcı olmaktadır.

- Konuk katılımı

Bir etkinliğin başarısı aynı zamanda katılımcıların ne derecede katılım sağladıkları ile de ölçülmektedir. Etkinlik ile ilgilenirlerse, etkinliğin verdiği ana mesajları daha iyi anlayacak ve etkinliği olumlu bir deneyim olarak hatırlayacaklardır. Peki, katılımcı kitlenin katılımını nasıl değerlendirebilirsiniz? Oyları organize etmek ve katılımcıların yorumlarını ana ekrana girmelerini sağlamak için ConnexMe veya Socrative Use gibi bir mobil uygulamadan yararlanın. Böylece etkinlik sırasında herhangi bir noktada konuklarınız tarafından gönderilen özel mesajların sayısını, sorulan soruların sayısını, oylamalara katılan katılımcı sayısını takip edebilirsiniz. Etkinliğin sonunda, konuklarınızın dikkatini en çok hangi anların çektiğini tespit etmek için bu verileri kullanabileceksiniz.

- Katılımcıların etkinlikle ilgili düşünceleri

Kantitatif değerlendirme kriterleri etkinliğinizin başarısına ilişkin yeterli göstergeler değildir; kalitatif verilere de ihtiyaç duyulmaktadır. İşte bu nedenle, genellikle konuklara etkinlikle ilgili neler düşündüklerinin sorulduğu değerlendirme formlarının gönderildiğini görmekteyiz. Bu bilgilerin derlenmesi, uzun zaman isteyen bir süreç olup, konuklara formu doldurmalarını rica eden hatırlatmaların gönderilmesi için harcanan zaman sayılmamaktadır. Günümüzde, katılımcılara ne düşündüklerini soran bazı araçlar vardır (her oturumun/günün/etkinliğin sonunda) ve bilgiler anında derlenebilmektedir: örneğin; ConnexMe.

- Etkinliğinizin etkisi

Amaçlarından biri mümkün olduğunca fazla katılımcı çekmek olan harici bir etkinliğe ev sahipliği yapılırken, başarı etkinliğin ünüyle de ölçülebilmektedir. Başarısını ölçmek için medyada ne ölçüde yer bulduğunu, hakkında yazılan blog yazılarının sayısını ve sosyal medyada ne kadar bahsedildiğini inceleyin. Bunlar, bir etkinliğin başarısının ölçülmesi için kullanılan iyi kriterlerdir.

- Kilit Performans Göstergelerinizi (KPI’lar) Tanımlayın

Kilit Performans Göstergeleri (KPI’lar); etkinlik, proje veya bunların dahil olduğu bir ürün gibi belirli bir orga-

182 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

nizasyonun veya etkinliğin başarısını değerlendirmektedir. Ölçümlerimiz doğrultusunda etkinliğin başarı olarak tanımlanıp tanımlanamayacağını doğru bir şekilde değerlendirmek için tek bir kilit performans göstergesinin olması yeterli değildir; en az üç, dört ve hatta beş göstergenin mevcut olması gerekmektedir. Tüm ölçümler başarıyı işaret etse de, değerlendirme, bir sonraki etkinliğin daha büyük bir kilometre taşına erişmesine yönelik iyileştirmeler yapmanıza yardımcı olacaktır (Do, 2014).

- Sponsor Takdiri

Etkinliğin başarısını belirleyen husus yalnızca katılımcının memnuniyet düzeyi değil, aynı zamanda sponsorların da memnuniyet düzeyidir. Sponsorlar, fon desteği verdikleri için etkinliklerin belkemiğidir. Etkinliğin ilerleyişinden memnun kaldılar mı? Şirketinizin üzerine düşeni yaptığını mı düşündüler? Sponsorların izlenimini ölçmek gereklidir. Anket yerine, sponsorun temsilcisi ile bir Skype görüşmesinin veya yuvarlak masa toplantısının ayarlanması daha iyi olur. Sponsorların nadiren tek seferlik anlaşma olduğunu unutmayın, uzun süreli bir ilişki tesis edin ki ileriki etkinliklerde de desteklerini alın. Etkinliğin teknik organizatörü, sponsorlardan gelecek yapıcı eleştirilere açık olmalı ve bir sonraki etkinlik için nelerin yapılabileceğine ilişkin tavsiyelere kulak vermelidir. Sponsorun ilişkiyi devam ettirmemeye karar vermesi halinde, bu, konuklar tarafından genel itibariyle iyi bulunmuş olmasına etkinliğin iyi gitmediğine dair bir göstergedir. Sponsorların etkinlikleri algılayışı konuklarınkinden farklıdır; bu nedenle, onların beklentilerine cevap verdiğinizden emin olun.

- Gelir ve Sabit Maliyetleri Ölçün

Kurumsal bir etkinliğin düzenlenme amacı, marka oluşturmak ve yeni müşteriler kazanmaktır. Aynı zamanda ilave gelir kaynağı da oluşturmak amaçlanmaktadır. Ancak para kazanmak için para harcamak gerekmekte olup, etkinlik fiyasko ile sonuçlanırsa, kazandığınızdan daha fazlasını harcamanız olasıdır. Temel olarak aşağıdaki parametreler ölçülmelidir: • Tahmini maliyet ve gerçekleşen maliyet • Tahmini gelir ve gerçekleşen gelir • Gerçekleşen maliyet ve gerçekleşen gelir Bütçenin biraz aşılması ve/veya beklenenden bir miktar daha az gelir elde edilmesi, etkinliğin otomatik olarak başarısız olduğu anlamına gelmemektedir. Örneğin; beklendiği kadar fazla gelir elde edilmemiş olması ancak e-posta bültenlerinde ortalamanın çok üzerinde imza sayısına ulaşılması mümkündür. Bu, potansiyel yeni müşterilerin orada olduğunu, bazılarının sürekli müşteriler olduğunu ve gelecek pek çok yıl için artık gelir getireceklerini göstermektedir. Özetlemek gerekirse; etkinliğin ne kadar başarılı olduğu üzerinde çalışma yapmak için kullanılabilecek pek çok kriter vardır – hangilerinin uygun olduğuna karar vermek (etkinlik öncesinde) etkinliğin teknik organizatörüne kalmaktadır. Doğrudan sonuçları (katılımcı sayısı, yeni satış bilgileri vb.) veya doğrudan olmayanları (şirket itibarının, konuk memnuniyetinin arttırılması vb.) seçin. Bazılarının değerlendirilmesi zor olsa da, yeni araçlar, teknik organizatörün etkinliğin başarısının nasıl ölçüleceğini tanımlamasına olanak sağlayacaktır.

183 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALT ÜNİTE 3: ETKİNLİK ORGANİZASYONUNA İLİŞKİN UNSURLAR

Etkinlik yönetim uzmanın Anton Shone, “Başarılı Etkinlik Yönetimi: Pratik Bir El Kitabı” adlı kitabında, etkinliğin değerlendirilmesi üzerine düşünürken hesaba katılması gereken yalnızca iki değerlendirme hususu olduğunu öne sürmektedir: 1) Etkinlik hedeflerini elde etti mi? 2) Bir tane daha düzenlenecekse, bir sonraki etkinlik için geliştirilebilecek unsurlar nelerdir? (Shone, 2001) Amaç; öncelikle etkinliğin organize edilmesi ve hayata geçirilmesi sırasında yapılan ufak tefek şeylerin tamamını birleştiren büyük resmi görmeye çalışmaktır; böylece, nelerin iyi yapıldığını ve gelecekteki etkinlikler için nelerin geliştirilebileceğini incelemek mümkündür. İkinci olarak; etkinliğin hedeflerine ulaşılıp ulaşılmadığını görmektir (kaç kişinin etkinliğe gelmesini istediniz, kaç kişi gerçekten geldi; pazarlama ve halkla ilişkiler kampanyaları ile kaç kişinin dikkatini çekmeyi umdunuz, gerçekten kaç kişinin dikkatini çektiniz vb.) Ve olay etkinliklerin düzenlenmesine geldiğinde, ana hedeflerin tanımlanması kritik öneme sahiptir; çünkü bu, organizatörlerin ne yapmak istediklerini, ardından en iyi yolları bulmalarını ve nasıl hedeflerine ulaştıklarını anlamalarına imkân sağlamaktadır (Do, 2014).

Bu süreç farklı yollardan incelenebilmektedir:

1.Hangileri tam olarak istediğiniz gibi gitti? Bunlar, muhtemelen ileride de hiçbir değişiklik yapılmadan devam ettirilecek olanlardır; çünkü bozuk olmayan bir şeyi tamir etmeye çalışmamak gerektiği ve mükemmel şekilde çalışırken üzerinde herhangi bir deney yapmamanın daha iyi olduğu geniş kapsamda bilinen bir gerçektir. 2.Hangileri iyi gitmesine rağmen umduğunuz kadar iyi değildi? Bunlar, üzerinde deney yapabileceklerinizdir – büyük ihtimalle, temel özelliklerini aynen korumak isteyeceksiniz; çünkü bütünüyle değerlendirildiğinde her şey iyiydi; ancak farklı noktaları ve ayrıntıları değiştirmek her zaman mümkündür ve çok büyük yardım sağlayabilmektedir. 3.Hangileri çok kötü gitti ve toparlanması gerekiyor? Bunlar, temel özellikleri üzerinde düşünmeniz ve çekirdekten itibaren değiştirmeniz gerekenlerdir (Shone, 2001).

Değerlendirme süreci için bilgi toplamak hafife alınmamalıdır (genelde hafife alınmaktadır) ve bunun sistematik ve dikkatli bir şekilde gerçekleştirilmesi gerekmektedir. Ne kadar bilgi olduğu her etkinliğin büyüklüğüne, ölçeğine, katılımcılarına vb. bağlıdır. Ancak küçük bir etkinlik olmasına rağmen toplanan bilginin miktarı, bir kişinin beklediklerinden çok daha fazla olmaktadır. Ancak toplanan bilgilerin kaynakları dikkatli bir şekilde analiz edilmelidir; böylece araştırma bazı kişilerin fikirlerini yansıtan, geçerli olmayan verilerden oluşan tek taraflı bir araştırma olarak kalmaz. Zaman zaman bu tür değerlendirmelerin gerçekleştirilmesi için çok fazla veriye ihtiyaç duyuluyormuş gibi görünmesine rağmen (ki bu, elbette tavsiye edilendir), toplanan az miktarda bilgilerle bile aslında kullanılabilecek çok fazla bilgi kaynağının mevcut olması durumu da yaşanabilmektedir.

Bu bilgi toplama sürecinin sonucunda ortaya çıkan veriler aşağıdaki gibi ayrılabilmektedir:

1)Kantitatif veriler: katılımcılara ilişkin istatistiki bilgiler, piyasa segmentasyon verileri, satış rakamları, finansal raporlar ve hesaplar, ekonomik etki analizi, çevresel etki analizi, sosyal etki analizi 2)Kalitatif veriler: katılımcıların algıları, katılımcılar ve personelle yapılan röportajlar, yönetim notları ve yorumları, sosyal etki analizi, çevresel etki analizi

184 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Ayrıca değerlendirme süreci, yalnızca etkinlik yöneticileri için değil aynı zamanda kaynaklarının nasıl kullanıldığı ve hedeflere ne ölçüde ulaşıldığı konusunda raporlama alma konusunda ısrar eden müşteriler ve paydaşlar (konseyler, sponsorlar, müşteriler vb.) için de çok önemlidir (Do, 2014.). Genel itibariyle; paydaşlar, etkinlik organizatörlerinin ve koordinatörlerin kendi paralarını etkili ve akıllıca harcamak suretiyle iyi bir şekilde değerlendirdiklerinden emin olmak isterler. Bu, özellikle büyük çaplı kamusal etkinlikler için nihai raporların ve hesapların yayımlanmasının ardından yatan nedendir. Tüm paydaşların fikirlerini açıklayabilmeleri için, etkinliğin kapanışından kısa bir süre sonra (genellikle bir ay içerisinde) etkinliğin değerlendirilmesi için çeşitli ilgili tarafların katıldığı bir toplantı düzenlenmelidir. Daha önce de belirtildiği gibi, etkinlik değerlendirmesine genellikle zaman, kaynak veya uzmanlık eksikliği nedeniyle ikinci el süreç muamelesi yapılmaktadır; ancak bu şekilde davranılmamalıdır, çünkü değerlendirmenin dikkatli bir şekilde yapılması bir sonraki planlama sürecine yardım sağlamaktadır ve hafife alınmamalıdır. Özetlemek gerekirse; etkinlik değerlendirmesi, etkinlik hedeflerine ulaşılıp ulaşılmadığının, etkinlik kapsamındaki faaliyetlerden hangilerinin farklı bir şekilde yapılabileceğinin ve etkinliğin en dikkat çekici faaliyetlerinin neler olduğunun değerlendirilmesi için yardımcı olduğundan etkinlik organizasyonu kapsamında çok önemli bir noktadır. Etkinlik değerlendirmesinin yapılması öncelikle size daha bilgili bir etkinlik organizatörü olma olanağı sağlamaktadır; ikinci olarak ise etkinlikleri nasıl yöneteceğinizi (bazen başarıdan bazen başarısızlıklardan) öğrenirsiniz; böylece bunlar daha uygulanabilir ve sürdürülebilir hale gelmektedir; çünkü daha önce de ifade edildiği üzere, aslında değerlendirme zaman zaman geçmişle ilgiliymiş gibi görünse de aslında tamamen gelecekle ilgilidir. Etkinlik değerlendirmesi aynı zamanda paydaşların kendi kaynaklarının uygun şekilde harcandığına dair ikna edilmesi için de çok önemli olup bu durumda sürdürülebilirlikle bağlantılıdır; çünkü bu, sponsorlarınızı ve işbirliği yaptığınız ortaklarınızı gelecekteki etkinliklerde sizi yalnız bırakmamaları için ikna edebilmektedir. Bir etkinliğin değerlendirilmesi sırasında odaklanılması gereken aşamalar, neyi nasıl değerlendireceğinize, değerlendirme yapmak için hangi bilgileri toplamanız gerektiğine ve etkinlikten en geç bir ay sonra düzenlenmesi gereken değerlendirme toplantısında paydaşlara sunulabilecek verileri elde etmek için nasıl etkili bir şekilde analiz edeceğinize karar vermektir.

185 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALT ÜNİTE 4: ETKİNLİK KONTROLÜ VE DEĞERLENDİRME ARAÇLAR

Değerlendirme, süreçlerin, etkinlik sonuçlarının ve önceden tanımlanmış hedeflere ilişkin diğer araçların izlenmesi ve değerlendirilmesi için sosyal araştırma prosedürlerinin sistematik olarak uygulanmasıdır (Buhl, 2007). Etkinlik yönetim süreci ile paralel olarak gerçekleştirilen ve parametrelerin değiştirilmesine imkân veren biçimlendirici değerlendirme ile etkinliğin uygulanmasının ardından performansın ölçülmesi amacıyla gerçekleştirilen özetleyici değerlendirme arasında fark vardır. Önceki alt üniteler kapsamında değerlendirme yöntemleri ve stratejileri analiz edildiğinden, burada, bir etkinliğin değerlendirilmesi için etkinlik planlayıcılarına, tasarımcılarına ve organizatörlerine yardımcı olabilecek yazılım araçlarına hızlı bir göz atmaya çalışacağız. ETKİNLİK kontrolü ve değerlendirmesi, ETKİNLİK ORGANİZASYONUNDA BİT başlıklı Öğrenme Ünitesi 4 kapsamında sunulan ve analiz edilen yazılımların bazı özelliklerini kullanarak gerçekleştirilebilmektedir. Bu öğrenme alt ünitesinin ihtiyaçları için, anket oluşturma araçlarına ve sosyal medya faaliyeti izleme araçlarına odaklanacağız (Watch, 2017). Etkinlik değerlendirme süreci için en çok kullanılan araç anketlerdir. Günümüzde internet dünya üzerinde her tür sosyal araştırmanın gerçekleştirilmesi için pek çok şirket, otorite ve bilim insanı tarafından kullanılmaktadır. İster piyasa araştırması ister bilimsel bir araştırma olsun, çevrimiçi anket, kâğıt ve kalem yöntemi ve kişisel görüşmeler gibi diğer anket yöntemleri ile kıyaslandığında muhataplardan daha hızlı bilgi toplanmasının bir yolu haline gelmiştir.

Çevrimiçi Anketlerin Avantajları ve Dezavantajları Avantajları

• Minimal maliyetler. Birileriyle temas kurmanın tek maliyetinin onlara e-posta göndermek olduğu ve diğer yöntemlere kıyasla ucuz olduğu bir durumda veri toplanmasına binlerce dolar harcamanıza gerek yok. • Veri girişinde otomasyon ve gerçek zamanlı erişim. Muhataplar kendi veri girişlerini yaparlar ve verilen yanıtlar otomatik olarak anket veri tabanında depolanır; böylece veriler sorunsuz şekilde elleçlenir ve veri hatalarına ilişkin sorumluluk azalır. • Az zaman. Geleneksel yöntemlerle elde edilemeyen hızlı uygulama ve geri dönüş süreleri çevrimiçi anketlerle mümkündür. Çok fazla muhataptan verileri toplayabilme kapasitesine sahiptir. • Muhataplar için rahatlık. Sorulara kendi programlarına göre, kendi alanlarında ve kendi istedikleri hızda yanıt verebilirler ve bir ankete başlayıp ara vererek daha sonra da bitirebilirler. Ayrıca hem çevrimiçi ortamda hem cep telefonları/akıllı telefonları üzerinden hem e-posta üzerinden ve hatta kiosk üzerinden de anketi doldurabilirler. • Tasarım esnekliği. Anketler çok karmaşık olmasına rağmen programlanabilir. Karmaşık atlama modelleri ve mantığı sorunsuz şekilde uygulanabilir. Muhatapların tek seçimli sorulara yalnızca bir yanıt vermelerini zorunlu kılarak oluşabilecek hataları azaltabilirsiniz. Standardize edilmiş anketler, görece pek çok hatadan arındırılmıştır. • Soru soran bir kişinin olmaması. Muhataplar, doğrudan başka bir kişiyle paylaşımda bulunmadıkları için kişisel bilgilerini paylaşmaya daha gönüllü olabilirler. Soru soran kişiler bazı durumlarda yanıtları da etkileyebilir.

Dezavantajlar

• Sınırlı örnekleme ve muhatap. Bazı kişilerin internet erişimine sahip olmaları ve çevrimiçi anketlere yanıt vermeleri daha az olasıdır. Yaşlı kişiler ve çok uzak bölgelerde yaşayan kişiler buna örnek olarak verilebilir.

186 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

• Olası işbirliği sorunları. Çevrimiçi anketler pek çok alanda geleneksel yöntemlere kıyasla eşit veya biraz daha yüksek yanıt oranına sahip olsa da, günümüzde internet kullanıcıları sürekli olarak mesaj bombardımanına tutulduğundan sizin mesajlarınızı da kolaylıkla silebilirler. • Soru soran bir kişinin olmaması. Açıklama yapacak ve irdeleyecek iyi eğitimli soru soran bir kişinin olmaması daha az güvenilir verilere neden olabilir. Özellikle açık uçlu sorular yönelten anketler ile ilgili olarak; çünkü muhatabın yanıtlarını irdeleyecek iyi eğitimli soru soran bir kişi mevcut değildir. Çevrimiçi anket oluşturmanın en kolay ve basit yolu/aracı elbette Google Formların kullanılmasıdır. Konferans oturumları ile ilgili geri bildirim almak ve iyileştirmeye yönelik tavsiyeler toplamak amacıyla etkinlik öncesinde (katılımcılara ilişkin isim ve iletişim bilgileri), esnasında ve elbette sonrasında Google Form kullanılabilmektedir. Ancak Google Formlar, özellikleri ve kabiliyetleri ile ilgili kısıtları nedeniyle (örneğin; son zamanlara kadar Google Formlar’da kullanılamayan “atlama mantığı”) her durum için uygun bir araç değildir. “www” araştırması sırasında anket oluşturmaya yönelik yüzlerce çevrimiçi araç bulabilirsiniz. Kendi durumunuz/ ihtiyaçlarınız için hangisinin uygun olduğuna karar vermeden önce, PCMAG tarafından yapılan “2017’nin En İyi Çevrimiçi Anket Araçları” hakkında yapılan ve aşağıda yer alan “karşılaştırma esaslı” inceleme iyi bir başlangıç noktası olabilir. https://www.pcmag.com/article2/0,2817,2494737,00.asp. Pek çok karşılaştırma esaslı incelemede olduğu gibi bu incelemenin de talebinize ilişkin çözüm olmadığını, tavsiye niteliğinde bir materyal olarak kullanılabileceğinin önerildiği asla unutulmamalıdır. Kendi durumunuz için uygun olan anket aracının seçilmesinden sonra yapılacak şey bu aracın kullanımını ve elbette kabiliyetleri, becerileri ve kaynakları bakımından gerektirdiklerini öğrenmektir. En bilinen ücretsiz

187 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

çevrimiçi anket aracı büyük olasılıkla SurveyMonkey’dir. SurveyMonkey, Ryan Finley tarafından 1999 yılında bir hizmet şirketi olarak kurulan bulut-tabanlı çevrimiçi anket geliştirme yazılımıdır. SurveyMonkey ücretsiz ve kişiselleştirilebilir anketlerin yanı sıra veri analizini, örneklem seçimini, önyargıların kaldırılmasını ve veri sunum araçlarını içeren ücretli destek programları da sunmaktadır. Bireysel kullanıcılara yönelik ücretsiz ve ücretli planlar sağlamasının yanında SurveyMonkey; veri analizi, marka yönetimi ve müşteri odaklı pazarlama alanlarıyla ilgilenen şirketler için daha geniş kapsamlı işletme alternatifleri de sunmaktadır (Wikipedia, 2017). İşletmesine özgü hizmet odaklı hizmetlerine 2013 yılında başlayan SurveyMonkey müthiş bir büyüme kaydederek Sam Mateo’da yeni bir genel merkez açmıştır. SurveyMonkey; Facebook, Virgin America, Salesforce. com, Samsung ve Kraft Foods gibi pek çok şirkete veri toplama, marka yönetimi ve müşteri pazarlaması hizmetleri sunmaktadır. 2015 yılından itibaren SurveyMonkey’in 25 milyon kullanıcısı vardır ve aylık 90 milyon anket yanıtı almaktadır. Şirket, 2015 yılında Forbes Unicorn List’in yeni açılan şirketler listesine adını yazdırmayı başarmıştır. 2016 yılında ise SurveyMonkey Forbes Cloud 100 list’te 6. sırada yer almıştır (Wikipedia). Aşağıdaki yazı, SurveyMonkey üzerinde nasıl çevrimiçi anket oluşturabileceğini anlatmaktadır (WikiHow, 2017). 1. ADIM – SurveyMonkey’in internet sitesini ziyaret edin (http://www.surveymonkey.com/). 2. ADIM – Sayfanın en üstünde yer alan “Sign In” sekmesine tıklayın.

3. ADIM – SurveyMonkey hesabınız ile ilişkili Kullanıcı Adınızı (Username) ve Şifrenizi (Password) girdikten sonra “Sign In”e tıklayın.

Survey Monkey hesabı oluşturmak için buraya tıklayın: https://www.surveymonkey.com/MyAccount_Join.aspx?utm_source=account_login. Alternatif olarak, sağda bulunan Facebook ile kayıt olma veya Google ile kayıt olma seçeneklerini de kullanabilirsiniz.

188 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

4. ADIM – Sayfanın en üstünde yer alan “+Create Survey” butonuna tıklayın.

5. ADIM – Anketinize bir başlık girerek kategori seçin. Mevcut olan bir anketi Kopyalamayı veya uzman bir anket şablonu Kullanmayı da seçebilirsiniz.

6. ADIM – Anketinizde kullanılacak şablonu seçtikten sonra “Next” butonuna tıklayın.

7. ADIM – Anketinizin sol tarafında yer alan varsayılan anket ve şablon özelliklerini değiştirebilirsiniz.

189 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

8. ADIM – En üstte yer alan “Collect Responses” seçeneğine tıklayın.

9. ADIM – Anketinizi dağıtmak için kullanmak istediğiniz yönteme tıklayın.

10. ADIM - “NextStep” butonuna tıklayın.

11. ADIM – URL’yi kopyalayarak e-posta bültenlerinize, tweet’lerinize ve kullanıcılarınızın tıklayarak ankete ulaşabilecekleri bağlantıyı verebileceğiniz herhangi bir yere yapıştırın. Alternatif olarak, bunu bir web sayfasına eklemek için HTML kodunu da kopyalayabilirsiniz.

190 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

12. ADIM – Anketi tasarlayın. Hesabın açılması ve anket oluşturmanın ana adımlarını öğrenmek sürecin yalnızca yarısıdır. Asıl iş, gerçekten elde etmek istediğiniz bilgileri ortaya çıkaracak etkili bir anket tasarlama esnasında başlıyor. Bu da ne elde etmek istediğinizi en ufak bir şüpheniz olmadan bilmeniz gerektiğini anlamına geliyor. Ne beklediğiniz hakkında hiçbir ipucunun olmadığı bir anket oluşturmak size yalnızca zaman kaydettirir. Ayrıca anketi dolduracak kişiler anketin sıradan olduğunu düşünürlerse genelde anketi yanıtlamazlar, hele de anketiniz spam gibi görünüyorsa.

Sosyal medya ölçümü veya ‘sosyal medya izlemesi’; genellikle bir marka veya konu hakkında çevrimiçi sohbetlerin hacmini ve içeriğini tespit etmek amacıyla bloglar, wiki’ler, haber siteleri, Twitter gibi mikro bloglar, sosyal ağ oluşturma siteleri, video/fotoğraf paylaşım internet siteleri, forumlar, mesaj panoları ve kullanıcı kaynaklı içerikler gibi çeşitli sosyal medya içeriklerinin takip edilmesi yoluyla bilgi edinilmesine ilişkin sosyal medya kanallarının etkin bir izlemesidir. Sosyal medya, ticaret yapmanın ve pazarlamanın yeni yoludur. Ürünlerimiz ve hizmetlerimiz hakkında ne düşündüğümüz ve neye inandığımız, insanların (potansiyel müşteriler olarak) ürünlerimiz ve hizmetlerimiz ve elbette bizim hakkımızda söyleyecekleri kadar önemli değildir. Günümüzde sosyal medya, insanların belirli bir ürün veya belirli bir hizmet veya herhangi bir ETKİNLİK ile ilgili fikirlerini açıkladıkları ve paylaştıkları kanaldır. Peki, ya orada olup onların yorumlarına kulak kabartmazsanız (ve yanıt vermezseniz)? Sosyal medyadaki içerikler konusunda gözünüz kulağınız olacak sayısız araç mevcuttur. Ancak sosyal medya dinleme stratejiniz yoksa bunlar hiçbir işe yaramayacaktır. Sosyal medyada gözünüzün ve kulağınızın olması, rakiplerinizin önüne geçmeniz ve müşterilerinizi daha fazlasını almak üzere kapınıza getirtmek için mükemmel bir yoldur. Sosyal medya stratejiniz olsun veya olmasın, her zaman sosyal medya araçlarına kulak kabartmalısınız. Google Analytics, Hootsuite, Tweetdeck, Icerocket, Social Mention, Topsy vb. pek çok sosyal medya aktivite izleme ve dinleme aracı bulunmaktadır. Bu araçlardan yararlanarak kitlenizin sizden ne istediğini ve dolayısıyla onlara ne sunmanız gerektiğini öğrenebilirsiniz. Bu, bir nevi onlardan herhangi bir talepte bulunmadan geri bildirim almaktır. Kitlenizin düşüncelerine (business.com) hâkim olarak pazarlama çalışmalarınızı iyileştirmek için yapabileceklerinizi düşünün. Sosyal Medya İzleme kategorisine dahil olabilmek için, bir ürün aşağıdakileri yapabiliyor olmalıdır (g2crowd): • Sosyal medya üzerindeki belirli mention’lara kulak vermek •

Hakkında en çok konuşulan konuları veya ifadeleri belirlemek

•

Müşteri düşüncelerini detaylandırmak

•

Müşteri bilgilerini düzenlemek

•

Fikir liderlerini ve etkileyen kişileri tanımlamak

Bu durumda bir kez daha aklınıza şu soru geliyor: Kendi durumum için hangi aracı tercih etmeliyim? Bu soruya hızlı ve birinci seviye bir yanıt bulmanıza yardımcı olmak üzere, Sosyal Medya aktivite İzlemesine ilişkin en bilinen araçlardan bazılarını özetledik (ProSkills, 2017).

191 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

Social Mention

Social Mention, dünya genelindeki kullanıcı kaynaklı içerikleri tek bir bilgi akışına kanalize eden bir sosyal medya araştırma ve analiz platformudur. Sizin, şirketiniz, yeni bir ürün veya web’te yer alan sosyal medya platformlarındaki herhangi bir konu hakkında insanlar neler söylediğini gerçek zamanlı olarak kolayca takip etmenize ve ölçmenize imkân vermektedir. Social Mention; Twitter, Facebook, FriendFeed, YouTube, Digg, Google vb. dahil olmak üzere 100’den fazla sosyal medya alanını doğrudan izlemektedir. Social Mention hâlihazırda çok kısa sürede sosyal medya araştırması ve analizi hizmeti, günlük sosyal medya bildirimleri ve API hizmetleri sunmaktadır. http://www.socialmention.com/

Hootsuite

HootSuite, işletmelerin kendi kuruluşları bünyesinde mükemmel sosyal medya stratejileri ve faaliyetleri yürütmelerine olanak sağlayan bir sosyal ilişki yazılım platformudur. Günümüz iletişim sisteminde devrim yapmak gibi bir vizyonu vardır. Misyonu ise, müşterilerinin mesajlarını anlamlı ilişkilere dönüştürmelerine imkân sağlamaktır. Vancouver’de yerleşik bu popüler yazılım çözümü; San Francisco, Vancouver, Hong Kong, New York, Sidney, Londra, Singapur ve diğer ülkelerde bulunan ofislerinde 500’ün üzerinde çalışan istihdam etmektedir. Bu popüler şirket, daha fazla özellik için satın alma opsiyonlu bedava bir model esasında faaliyet göstermektedir. HootSuite, 175’ten fazla ülkede en az 10 milyon kullanıcıya sahiptir. https://hootsuite.com/

Keyhole

“Keyhole; Twitter, Facebook ve Instagram için etiket takip aracıdır.” Keyhole; Twitter, Facebook ve Instagram üzerinde gerçek zamanlı sosyal konuşma takibi sağlamaktadır. Kurulumu basittir ve sonuçları, gerçek zamanlı görsel bir gösterge tablosunda sunulmaktadır. http://keyhole.co/

TweetReach

TweetReach, Tweet’lerinizin nerelere vardığını görmek isterseniz işletmeniz için harika bir izleme aracıdır. TweetReach, sosyal medya tartışmalarının gerçek etkisini ve olası sonuçlarını ölçmektedir. Sizden en çok etkilenen takipçilerinizin kimler olduğunu keşfetmeniz için harika bir yol olan bu araç, sizi alttan alta, çevrimiçi içerik paylaşmak ve yaymak istediğiniz zaman hedeflemeniz gereken doğru kişilere yönlendirmektedir. https://tweetreach.com/

192 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

HowSociable

HowSociable, sizin ve rakiplerinizin sosyal medya varlığını ölçmeye yarayan faydalı bir araçtır. Ücretsiz açabileceğiniz hesap, Tumblr ve WordPress dahil olmak üzere 12 sosyal ağ üzerinde izleme yapmanıza imkân sağlamaktadır. Ancak Facebook, Pinterest, Twitter vb. gibi 24 tane daha sosyal ağ için profesyonel bir hesap açmanız gerekmektedir. HowSociable’ın sosyal izlemeye ilişkin yaklaşımı, farklı sosyal medya platformlarına yönelik skorları dağıttığı ve böylece sizin izin en iyi sosyal medya platformunun hangisi olduğunu ve hangilerinin geliştirilmesi gerektiğini görmenize imkân sağlaması nedeniyle biraz farklıdır. http://howsociable.com/

193 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

ALIŞTIRMA

Görev: Etkileşimlerin ve sorunlu noktaların anlaşılması. Lider bir alkollü içecek şirketi, ünlü bir müzik festivaline birkaç yıl sponsor olmuş ve çeşitli etkinlikler düzenlemiştir. Müşteri, önceki kantitatif etkinlik değerlendirmesinin sonuçlarını öğrenerek genel denetime ilişkin daha kapsamlı bilgilerin yanı sıra katılımcıların sorunlu addettiği noktaları da öğrenmek istemiştir. İpucu: Araştırma aşağıdaki iki aşama şeklinde gerçekleştirilebilir. 1. Aşama: Markanın etkinlikte nasıl anlaşıldığı ve algılandığı konusunu anlamak için ayrıntılı röportajlar/ görüşmeler yapılabilir. 2. Aşama: Festivale gidenlerin marka ile etkileşimini değerlendirme konusunda organizatörlere şans vermek için gözleme dayalı etnografiler gerçekleştirilmiştir.

194 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

DAHA FAZLA OKUMA İÇİN BİLGİLER VE KAYNAKÇA Buhl, A., 2007. :Controlling und Evaluation von Events. KonzeptionelleGrundlagen, empirischeBedeutung und EntwicklungeinesModellszur Event-Evaluation. Unveröff. Magisterarbeit: Universität Leipzig. Business.com, 2017. Business.com. [Çevrimiçi] Adres: https://www.business.com/articles/people-are-talkingare-you-listening-the-importance-of-social-media-monitoring/ [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Crowd, G., 2017. G2 Crowd. [Çevrimiçi] Adres: https://www.g2crowd.com/categories/social-mediamonitoring?segment=small-business [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Do, P., 2014. Event Management Case: The Annual International NIBS Conference in Lahti, Finland. Bachelor’s Thesis Lahti University of Applied Sciences. Parry, B. & Shone, A., 2001. A practical handbook. Successful Event Management ed. London : Continuum. ProSkills, E., 2017. EU ProSkills. [Çevrimiçi] Adres: http://www.pro-skills.eu/tools/social-skills/Four%20ears. pdf [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Times, F., 2017. Social Media Monitoring. [Çevrimiçi] Adres: http://lexicon.ft.com/Term?term=social-mediamonitoring [Erişim tarihi: 1 12 2017]. Watch, B., 2017. Brand Watch. [Çevrimiçi] Adres: https://www.brandwatch.com/blog/top-10-free-socialmedia-monitoring-tools/ [Erişim tarihi: 1 12 2017]. WikiHow, 2017. WikiHow. [Çevrimiçi] Surveymonkey [Erişim tarihi: 1 12 2017].

Adres: https://www.wikihow.com/Create-an-Online-Survey-With-

Wikipedia, 2017. Wikipedia. [Çevrimiçi] Adres: https://en.wikipedia.org/wiki/SurveyMonkey [Erişim tarihi: 1 12 2017].

195 The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.