PT - Learning Unit 2 - AR by AKETH

COORDENAÇÃO DE EVENTOS

Conteúdos de aprendizagem SUBUNIDADE 1: O que é coordenação? SUBUNIDADE 2: O que é liderança? SUBUNIDADE 3: Motivar funcionários e voluntários SUBUNIDADE 4: Comunicação

Horas de contacto:

Horas de trabalho:

Objetivos da unidade Ações/Resultados Elaborar um plano de ação específico de gestão de equipas

Conhecimentos

Aptidões

Identificar diferentes tipos de modelos de liderança, reconhecendo as suas principais características

Competências

Avaliar o grau de competência e autonomia dos funcionários para delegar responsabilidades Integrar as experiências vividas no desenvolvimento do processo de liderança, com vista à resolução de conflitos

Modelos de liderança e de gestão de equipas

Comunicar de forma eficaz (utilizando linguagem escrita e falada, não verbal, ferramentas Princípios de gestão de tempo eletrónicas e aptidões de escuta) para desenvolver relações, gerir Aplicar o estilo de liderança mais Comunicação corporativa conflitos e superar diferenças apropriado para superar obstáculos e impasses no Legislações nacionais, códigos Utilizar listas de verificação para trabalho de equipa e padrões de recursos humanos definir e gerir prioridades e identificar desperdícios de Identificar o sucesso do trabalho tempo de equipa, reconhecendo as Elaborar mapas com a estrutura da equipa do projeto para a organização de eventos

especificidades e aspetos essenciais do trabalho de equipa, destacando as vantagens e dinâmicas subjacentes

SUMÁRIO O presente módulo de aprendizagem permite aos formandos familiarizarem-se com os conceitos relacionados com coordenação, liderança, motivação e comunicação. A primeira subunidade explora a expressão da motivação à luz do ponto de vista da gestão. Irá também abordar a coordenação de eventos e avaliá-la em comparação com a gestão tradicional. A segunda subunidade explica a liderança e estilos de liderança. A terceira subunidade discute o conceito de motivação referente às diferentes partes interessadas (gestores, funcionários e voluntários) e suas relações. A última subunidade abrange a teoria da comunicação e tenta reforçar a compreensão do tema através de um exercício.

PALAVRAS-CHAVE Coordenação;

liderança;

motivação;

comunicação;

comunicação

negócios;

pela

que

dela

coordenação de eventos.

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SUBUNIDADE 1: O QUE É COORDENAÇÃO ? Coordenação é a unificação, integração e sincronização dos esforços dos membros do grupo no sentido de criar uma ação unificada com vista ao alcance de objetivos comuns (College, 2017). A gestão pretende alcançar coordenação através das suas funções básicas de planificação, organização, recrutamento, orientação e controlo. É por esse motivo que a coordenação não é uma função separada da gestão, uma vez que alcançar a harmonia entre os esforços dos indivíduos para alcançar os objetivos grupais é um dos aspetos chave de uma gestão bem-sucedida. A coordenação é a essência da gestão e está implícita e inerente em todas as funções daquela. Um gestor pode ser comparado a um maestro que conduz uma orquestra, já que ambos têm de criar ritmo e unidade nas atividades dos membros do grupo. James D. Mooney, da General Motors, explica que a coordenação é um conjunto ordenado de esforços grupais para proporcionar uma ação unificada na busca de objetivos comuns (Wikiquote, 2017). Charles Frederick Worth vê a coordenação como a integração de várias partes num todo ordenado para alcançar um entendimento (College, 2017). Bertolt Brecht retrata que o conceito de coordenação é equilibrar e manter a união da equipa, ao assegurar uma delegação de tarefas adequada aos vários membros e garantir que as tarefas são executadas em harmonia entre os mesmos (Ghuman & Aswathappa, 2010).

1.1.

COORDENAÇÃO É A ESSÊNCIA DA GESTÃO

O sentido desta frase implica que a coordenação afete todas as funções da gestão. Por outras palavras, a coordenação afeta o planeamento, organização, recrutamento, orientação, comunicação, liderança, motivação e controlo. Na figura 1, a seguir, clarificamse as funções das suas relações com a coordenação.

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Planeamento

Controlo

Liderança

Organização

Alocação de Pessoal

Coordenação

Motivação

Orientação

Comunicação

Figura 1 (Anon., 2017)

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1. Planeamento e Coordenação De acordo com Harold Koontz e Cyril O'Donnell, o planeamento implica decidir sobre o que fazer, como e quando fazê-lo e quem irá fazê-lo. Existem muitas atividades pré-definidas para cada departamento de uma companhia, sendo que a maioria delas requer planos para que as operações específicas de cada departamento sejam realizadas sem problemas. Todos estes planos devem ser coordenados (reunidos) e deve ser elaborado um único plano diretor para todo o negócio. Desta forma, o planeamento está altamente correlacionado com a coordenação.

2. Organização e Coordenação A organização compreende muitos passos, sendo que todos devem ser coordenados para alcançar os objetivos do negócio. Os gestores seniores devem coordenar os esforços dos gestores de nível intermédio. Da mesma forma, os gestores de nível intermédio devem coordenar os esforços dos gestores de níveis inferiores e, estes, devem coordenar os esforços dos trabalhadores. A empresa é, assim, envolvida na coordenação.

3. Alocação de Pessoal e Coordenação A alocação de pessoal (staffing) envolve todas as atividades de recrutamento e seleção, formação, colocação, promoção e transferência. Estas atividades são fundamentais para a empresa uma vez que estão diretamente relacionadas com o capital humano. Todos estes passos devem ser adequadamente coordenados para que não existam ineficiências nas operações. Desta forma, o recrutamento é envolvido na coordenação.

4. Orientação e Coordenação Orientação significa fornecer informação necessária, instruções e diretrizes adequadas a subordinados. De acordo com Human, a orientação consiste no processo ou técnica através da qual se podem emitir instruções e executar atividades tal como originalmente planeado. Planeamento, organização e recrutamento são menos importantes se a orientação não acontecer. Isto consiste na coordenação. Assim, a orientação é influenciada pela coordenação.

5. Comunicação e Coordenação

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Num negócio, são utilizados vários métodos de comunicação. Estes incluem comunicação formal, informal, ascendente, descendente, oral, escrita, etc. Considerando a alteração na

forma de operação das empresas, as ferramentas de comunicação de negócios aumentaram em número. É importante notar que todos os tipos de comunicação devem ser coordenados de forma adequada para garantir que todas as pessoas afetas ao negócio estão em sintonia, desde fornecedores a clientes. A ausência de uma adequada coordenação irá prejudicar o funcionamento harmonioso do processo de comunicação. Além disso, irá também restringir o fluxo de informação, podendo resultar em sérias consequências a nível económico. Consequentemente, a comunicação é envolvida na coordenação.

6. Motivação e Coordenação

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Todos os tipos de empresas lidam com o facto de existirem dois tipos diferentes de problemas que necessitam de solução em qualquer tipo de acordo económico – motivação

encoraja o espírito de equipa

melhora a solidariedade da organização

leva a uma maior eficiência

fornece a direção adequada

facilita a motivação

Coordenação

melhora as relações na empresa ajuda a alcançar os objetivos com rapidez

faz uma utilização ideal dos recursos

e coordenação. Motivação refere-se a garantir que as pessoas se empenham no trabalho, enquanto a coordenação pretende aproximar estas pessoas. Como existe um compromisso entre estes dois fatores, a motivação é influenciada pela coordenação (Anon., 2017).

Figura 2 (College, 2017)

7. Liderança e Coordenação Todo o gestor deve ser um bom líder, devendo coordenar os esforços dos seus subordinados para alcançar os objetivos. Ou seja, deve coordenar os recursos humanos. Deve também coordenar os recursos financeiros e materiais da empresa, isto é, o seu trabalho requer uma apropriada distribuição dos recursos da empresa. Em suma, um líder não pode sobreviver sem coordenação e, portanto, a liderança não pode ser implementada sem coordenação. Desta forma, a liderança é afetada pela coordenação.

8. Controlo e Coordenação No controlo há uma definição dos padrões a priori, seguidos dos desempenhos a serem avaliados. Comparam-se as variáveis de desempenho com as variáveis padrão, encontrando-se os desvios para uma análise posterior. Posto isto, os desvios são ajustados.

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Assim, o controlo envolve vários passos, desde simples ajustes a eliminação de tarefas. Todos estes passos devem ser devidamente coordenados. Se a coordenação não for adequada, o controlo irá certamente falhar. Desta forma, o controlo é também envolvido pela coordenação.

1.2.

O QUE É A COORDENAÇÃO DE EVENTOS ?

Coordenação de eventos é a implementação integrada de todos os requisitos operacionais e logísticos de um evento, baseados no âmbito dos elementos do evento incluídos no seu projeto (Bowdin, et al., 2012). Os desafios mais frequentes que os Gestores de Eventos encontram ao formar equipas são: A. Comunicação B. Interesse pessoal C. Fiabilidade D. Confiança E. Colaboração

A. Comunicação Uma excelente coordenação de eventos é resultado de comunicações contínuas e de alta qualidade entre as partes envolvidas no evento. Os métodos listados de seguida podem ser utilizados para estabelecer e/ou melhorar uma comunicação em rede de elevada qualidade para um evento:  Realizar uma auditoria de comunicações e descobrir como as partes interessadas do evento melhor enviam e recebem informação;  Evitar comunicação bloqueada por ruído, distração visual ou outra interferência;  Incluir uma indicação de "Ação necessária" em todas as comunicações escritas para confirmar que estas foram recebidas e entendidas;  Usar ordens de mudança por escrito para registar mudanças durante o evento. Certifique-se de que o cliente ou outras pessoas responsáveis assinam a ordem de alteração para autorizar a adição, exclusão ou substituição de serviços ou produtos.

B. Interesse pessoal

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Refere-se ao facto de a equipa ter de abdicar de interesses pessoais em prol dos interesses do grupo. Apenas através de um grande esforço de equipa um evento pode alcançar um resultado bem-sucedido.

C. Fiabilidade Alguns dos maiores problemas de gestão no trabalho com voluntários são tempo e assiduidade e pontualidade. Como os voluntários não são compensados pelos seus esforços, muitos não sentem a obrigação de chegar a horas ao evento ou de aparecer de todo. É por este motivo que muitos dos gestores de eventos contratam entre 25 a 50% mais de voluntários que o necessário para compensar problemas sérios de desentendimentos em eventos.

D. Confiança A confiança pode ser ganha pelo gestor de eventos. Ela é o resultado do esforço contínuo do gestor de eventos em desenvolver uma atmosfera e ambiente onde as partes envolvidas invistam a sua confiança nas apreciações e comportamentos do gestor.

E. Colaboração A última qualidade efetiva do gestor de eventos é a capacidade de desenvolver uma estreita colaboração entre todas as partes envolvidas. O gerente de eventos deve expressar claramente a finalidade do evento e convencer cada parte envolvida de que deve trabalhar em equipa para alcançar as expectativas dos participantes. O objetivo da equipa do evento é cooperar e colaborar para alcançar as metas e objetivos do evento e o gestor de eventos é o líder desse esforço.

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SUBUNIDADE 2: O QUE É LIDERANÇA? A liderança está essencialmente relacionada com o desenvolvimento e articulação de uma visão clara para o futuro, focando-se na sua aceitação e compromisso para com ela. A liderança também envolve a operacionalização de uma visão através da elaboração de planos e estratégias amplas. Portanto, os líderes estão envolvidos principalmente em proporcionar perspetiva e estratégia.

A função do líder é ajudar os seguidores a atingir as metas organizacionais. Ao fazê-lo, os líderes precisam prestar a orientação e apoio necessários para garantir que as suas metas sejam compatíveis com as metas organizacionais.

As principais funções dos líderes são: •

Clarificar o caminho aos subordinados;

•

Facilitar o cumprimento das metas de trabalho deles;

•

Reduzir quaisquer obstáculos ou constrangimentos;

•

Recompensar funcionários por níveis adequados de desempenho.

Para auxiliar os seguidores a atingirem as suas metas, é necessário que os líderes adotem comportamentos de liderança adequados à situação específica. Os líderes devem adotar estilos de liderança consistentes com o ambiente de trabalho e a natureza dos subordinados.

Estilos de liderança

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Autocratic

Laissez-faire

Leadership Styles

Democrati

Bureaucratic

Figura 3 Estilos de liderança

Liderança Autocrática (Estilo Clássico) O gerente autocrático não consulta os funcionários, mas espera que eles obedeçam ordens sem pedir uma explicação. É o estilo tradicional amplamente aceite quando o conceito de liderança é aberto.

As características deste estilo são: •

O gestor detém o poder e a autoridade na tomada de decisão;

•

Tomar uma decisão unilateral, ditar métodos de trabalho;

•

As ordens são emitidas para serem executadas, sem perguntas e sem esclarecimentos.

Mais adequado a situações em que há pouco tempo para a tomada de decisão ou onde o líder é a pessoa da equipa com mais conhecimento.

Liderança Democrática (Estilo Participativo) O gerente democrático compartilha responsabilidades de tomada de decisão e de resolução de problemas com os funcionários. É o estilo de liderança mais adequado às empresas geridas como comunidades.

As características deste estilo são: •

Incentivar os funcionários a envolverem-se na tomada de decisões;

•

Deixar os funcionários determinar os métodos de trabalho e usar o feedback como uma oportunidade para momentos de úteis de coaching;

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•

Os funcionários sentem-se envolvidos no processo e estão mais motivados e criativos.

Mais adequado quando a equipa exige uma grande flexibilidade para completar a tarefa ou em casos em que a equipa conheça bem o trabalho e não requeira muita instrução.

Liderança Burocrática O gerente burocrático exige que os funcionários sigam certos padrões ou procedimentos. É o estilo de liderança que melhor se adequa às empresas geridas de acordo com procedimentos burocráticos.

As características deste estilo são: •

Tudo deve ser feito de acordo com o procedimento ou a política da empresa;

•

A empresa opera de forma racional em vez de confiar nos sentimentos dos gerentes.

Mais apropriado a uma situação em que os funcionários estejam a trabalhar num ambiente perigoso que exija a execução de um conjunto específico de procedimentos.

Liderança Permissiva (passiva/estilo de não envolvimento) Um gestor laissez-faire ou passivo atribui a maior parte da autoridade aos funcionários e requer que eles estabeleçam metas, tomem decisões e resolvam problemas por conta própria.

As características deste estilo são: •

O gestor fornece pouca orientação e dá liberdade aos funcionários para tomarem as suas próprias decisões de trabalho;

•

Este estilo pode ser eficaz para funcionários altamente qualificados numa determinada área de especialização.

Para aplicar uma boa liderança, devem considerar-se os quatro princípios da liderança: Proporcionar uma orientação clara – estabelecer objetivos, dar instruções, clarificar funções, criar listas de tarefas agendadas, atribuir recompensas e incentivos por terminarem

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dentro do prazo e de um determinado padrão. Isto pode ser executado através da criação de manuais, sessões de formação, etc.

Capacitar os funcionários para o sucesso – estabelecer metas que tenham impacto na qualidade e sucesso, demonstrar e exigir padrões altos para todas as tarefas, demonstrar fé e confiança nos funcionários e voluntários.

Encorajar a participação e o envolvimento – realizando reuniões frequentes, discutindo métodos de trabalho com funcionários e voluntários, procurando ideias e opiniões, tomando decisões em grupo.

Demonstrar empatia e prestar apoio – encontrar formas de tornar o trabalho mais estimulante, demonstrar apoio e prestabilidade de forma presencial, fornecer recursos e encorajar para aumentar a autoestima.

SUBUNIDADE 3: MOTIVAR FUNCIONÁRIOS E VOLUNTÁRIOS Motivar funcionários e voluntários é um impulso intrínseco e interno para desenvolver o esforço e a ação necessários face às atividades de trabalho. Foi definida, em termos genéricos, como "forças psicológicas que determinam a direção do comportamento de uma pessoa numa empresa, o nível de esforço e o de persistência de uma pessoa". É por isso que o que motiva um membro da equipa pode não significar nada para outro (Jones, 1997).

Para ressalvar as diferenças motivacionais entre funcionários e voluntários, os funcionários podem ser categorizados, geralmente, como extrínsecos, tal como no salário. Por outro lado, os voluntários podem ser avaliados, geralmente, como intrínsecos, tal como no que respeita ao envolvimento social, conhecer alguém famoso ou sentirem-se úteis. Os oito princípios da motivação são explicados abaixo.

1. Reconhecer diferenças individuais É importante que os gerentes seniores estejam atentos a que todas as pessoas têm motivos diferentes. Esses motivos podem ser divididos em dois tipos: valores de motivação extrínseca e intrínseca. A motivação extrínseca refere-se a dinheiro e benefícios, enquanto a motivação intrínseca refere-se a valores não monetários como interesse, realização, autonomia, desafio,

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responsabilidade, sucesso.

voluntários mais com

crescimento,

estão

realização pessoal, conquistas (alcançar

relacionados a

as nossas capacidades)

motivação

intrínseca.

auto-estima: respeito próprio, autonomia respeito externo: estatuto, reconhecimento

Como

cada funcionário é um

indivíduo,

gerentes

afeto, pertença, aceitação, amizade

os segurança - financeira, física e emocional

são

obrigados

implementar

fome, sede, abrigo, sexo, outras necessidades fisiológicas

diferentes abordagens para facilitar diferentes motivações.

Necessidades de Autorrealização

Necessidades de Reconhecimento Necessidades Sociais Necessidades de Segurança Necessidades Fisiológicas Figura 4 Hierarquia de necessidades de Maslow

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De acordo com a hierarquia de necessidades de Maslow, as necessidades de nível inferior (fisiológicas e de segurança) são extrínsecas e podem ser satisfeitas com dinheiro e um ambiente seguro. Por outro lado, as necessidades de nível superior (sociais, estima e autorrealização) provêm de motivações intrínsecas, como a capacitação. Maslow afirma que deve identificar-se o nível de necessidades em que a pessoa se encontra e de seguida acionar motivações que a faça seguir para o nível seguinte.

2. Compreender as necessidades dos funcionários e voluntários Este princípio indica que os gestores devem conhecer o seu staff e as suas necessidades. Ao ter este tipo de informação, podem ser motivados de forma mais eficaz sem fazer grandes esforços. À medida que a teoria avança, o staff tem diferentes necessidades e expetativas, que estão sujeitas a mudanças. Simplificando, quantas mais recompensas tiverem disponíveis, maior é a probabilidade de os gestores satisfazerem as necessidades do staff.

3. Demonstrar confiança e delegar tarefas Delegar funções faz com que as pessoas se sintam valorizadas, enquanto a ausência de delegação pode ser entendida pela equipa como falta de confiança nas suas capacidades. As Teoria X e Teoria Y de McGregor baseiam-se nas perceções do gestor sobre os funcionários e tem dois pressupostos. Na Teoria X, os gestores acreditam que as pessoas precisam de ser coagidas para alcançar metas, não têm ambição e procuram orientação em todos os momentos. Na Teoria Y, os gestores acreditam que as pessoas terão orientação própria, serão inovadoras e gostam de trabalhar. Os pressupostos da teoria Y aplicam-se aos voluntários. A forma como os gestores percebem as pessoas irá orientar a forma como as motivam, pelo que devem sempre questionar os seus pressupostos antes de aplicar qualquer força motivacional. De acordo com esta teoria, a crença do gestor irá direcionar as motivações usadas (Thomson, 2017).

4. Estar consciente de considerações de igualdade Reconhecer a igualdade é importante para a motivação e aplica-se a meios financeiros e não financeiros. Se o staff ou os voluntários acreditarem que não estão a ser tratados como os restantes, irão reagir de forma negativa. É importante que os supervisores e gestores estejam conscientes de questões de equidade ao tomar decisões sobre a distribuição de recursos e/ou pessoal. Uma vez que os recursos financeiros são limitados, tais decisões devem ser transparentes, justificáveis e justas.

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5. Proporcionar oportunidades de formação e crescimento A formação é um importante motivador e investimento intrínseco. A formação e o desenvolvimento pessoal são os meios mais óbvios de ampliar aptidões e aumentar a expetativa aumentando, assim, a motivação geral para realizar tarefas. Todo o gestor precisa de alguma formação e possibilidade de evolução para atingir o seu potencial máximo.

Enquanto gestor, crie um caminho para a gestão e identifique as principais aptidões e competências, proporcione oportunidades de formação e crescimento que permitam aos gestores e àqueles no caminho da gestão crescerem. Os gestores podem promover formação interna, como workshops que estão voltados para os gestores e aqueles que aspiram ocupar um cargo de gestão. Trazer formadores externos ou dar a conhecer workshops e formações externas aos funcionários é outra forma de proporcionar uma diversidade de experiências. Se possível, a empresa deve financiar ou subsidiar de outra forma a formação externa. Oportunidades mais informais, como convidar um funcionário em vias de ascender a um cargo de gestão para participar em reuniões ou ajudar a elaborar documentação para um departamento, são também importantes.

6. Criar um ambiente de trabalho motivador A fim de criar um ambiente de trabalho motivador, vibrante, dinâmico e produtivo, os gestores devem dar importância à delineação do trabalho, como à rotação e ampliação de tarefas, independentemente do nível que o trabalho requer. Além disso, o conceito de enriquecimento profissional, como variedade de aptidões, identidade e importância da tarefa, autonomia ou feedback, deve ser enfatizado.

Rotação de tarefas – este fator implica deslocar funcionários de uma tarefa para outra. Diminui a monotonia e reforça aptidões.

Ampliação de tarefas – permite aos gestores aumentar as tarefas em número e diversidade dentro de uma determinada área profissional. O trabalho ampliado é mais diversificado e requer mais aptidões.

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Enriquecimento profissional – este fator implica mais responsabilidade com aptidões mais elevadas e alarga os limites das aptidões profissionais dos funcionários. Assegura que os gestores têm mais controlo nas fases de planeamento e execução.

Variedade de aptidões – auxilia os gestores a combinarem tarefas em parcelas maiores de trabalho. É suposto diminuir a monotonia e tornar as tarefas mais relevantes para os funcionários.

Identidade da tarefa – um cargo implica desenvolver uma tarefa do início ao fim, que seja uma parte identificável do trabalho, com um resultado visível, por oposição a executar apenas uma parte da tarefa (Dictionary, 2017).

Importância da tarefa – avalia o impacto do trabalho da pessoa nos outros. Os funcionários e voluntários podem desejar sentir que estão a contribuir significativamente para a empresa, o que pode fomentar um sentido de propósito e sentido (Renn & J., 1995).

Autonomia – exprime um grau ou nível de liberdade e discrição permitido a um funcionário dentro do seu trabalho. De uma maneira geral, cargos com altos níveis de autonomia geram um sentido de responsabilidade e maior satisfação profissional nos funcionários (Dictionary, 2017).

Feedback – este fator é um processo em que há um retorno (feedback) do resultado ou efeito de uma ação, para modificar a próxima ação. O feedback é essencial para o funcionamento e sobrevivência de todos os mecanismos regulatórios existentes ao longo da natureza viva e não viva e em sistemas criados pelo Homem, como os sistemas educativo e económico. Se os funcionários não obtiverem feedback, podem sentir-se isolados uma vez que não podem assegurar-se de que o seu desempenho é adequado. O feedback deve ser imediato e compreensivo de forma a obter-se o melhor resultado possível e direcionado à pessoa a elaborar a tarefa (Dictionary, 2017).

7. Desenvolver espírito e trabalho de equipa De acordo com Bruce Tuckman, existem cinco estágios de desenvolvimento de equipas:

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 Formação (forming) – a equipa é criada e os membros vão conhecer-se melhor. Os indivíduos não se veem como parte de um grupo. Metas, competências e aptidões são ainda vagas.  Perturbação (storming) – pode competir por influência informal. O conflito pode surgir à medida que os membros afirmam individualidade contra restrições de grupo. As motivações individuais podem não ser consistentes com o grupo ou o evento.  Normalização (norming) – período de adaptação. Constroem-se relações e o grupo está mais coeso. A estrutura e o comportamento de grupo definem-se e desenvolvem-se e os indivíduos identificam-se mais com o grupo.  Desempenho (performing) – acontece quando o grupo está plenamente funcional. O grupo pode focar-se na tarefa em mãos uma vez que já não existem rivalidades e lutas internas.  Interrupção (adjourning) – no caso de grupos temporários, o grupo termina no final da realização da tarefa ou do evento. A reação dos membros pode variar em função de resultados alcançados e camaradagem.

Figura 5 Os cinco estádios do desenvolvimento de equipas (Abudi, 2017)

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8. Gerir o desempenho de forma eficaz A gestão de desempenho é essencial dentro de uma empresa. Feita de forma correta, pode impulsionar os níveis de desempenho e produtividade de funcionários e voluntários, elevando os seus padrões de sucesso para novos patamares e aumentando a moral e motivação dentro da empresa. Levada a cabo de forma desadequada, pode desmoralizar, desmotivar e levar a um desempenho abaixo de esperado por parte de funcionários e voluntários, produzindo, no cômputo geral, um efeito prejudicial (Consultancy, 2017).

SUBUNIDADE 4: COMUNICAÇÃO

Na literatura existem vários modelos de comunicação que podem ser aplicados. Nesta subunidade será abordado em detalhe o modelo de quatro lados.

O modelo dos quatro lados (também conhecido como o quadrado da comunicação ou o modelo das quatro orelhas) é um modelo de comunicação desenvolvido por Friedemann Schulz Von Thun.

Figura 6 Modelo dos quatro lados (Wikipedia, 2017)

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O modelo indica que toda a mensagem tem quatro vertentes, embora possa não ser colocada a mesma ênfase em cada uma delas. Uma mensagem pode ser enviada e recebida como um dos quatro lados da informação. O modelo tem dois intervenientes e dois elementos: O Emissor A pessoa que passa a mensagem, falando/escrevendo algo. O Recetor A pessoa que recebe a mensagem, ouvindo/lendo. A Mensagem O que está a ser dito – palavras faladas ou escritas, isto é, na eventualidade de existir uma gravação, todos iriam ouvir as mesmas palavras. Quatro vertentes (da mensagem) Tipo de informação “escondida”/implícita sobre a mensagem. Isto é, a intenção do emissor e a perceção do recetor. 1. Informação factual – informação objetiva e efetiva, como dados e factos. 2. Apelo – desejo, conselhos, instruções, diretrizes que o emissor procura. 3. Relação – informação sobre a relação entre o emissor e o recetor: se se dão bem, o que pensam um do outro. 4. Autorrevelação – informação implícita (consciente ou pretendida) sobre o emissor, como motivos, valores, emoções, interesses/desinteresses, etc.

Duas pessoas estão a comer uma refeição caseira juntas. Aquela que não cozinhou diz: Emissor: “Está uma coisa verde na sopa” Potencial intenção do emissor Informação Factual: Há algo verde. Vertente de Apelo: Diz-me o que é! Vertente de Relação: Devias saber o que é. Vertente de Autorrevelação: Não gosto de verduras na minha sopa. Perceção do recetor/intenção percebida através de análise Informação Factual: Há algo verde. Vertente de Apelo: No futuro, só deveria cozinhar aquilo que conheces! Vertente de Relação: Achas que a minha comida é duvidosa. Vertente de Autorrevelação: Não sabes o que é o componente verde e isso deixa-te desconfortável. Devido à intenção percebida da mensagem, o recetor pode responder:

Recetor: “Se não gostas do sabor, podes cozinhar tu!”

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Onde é que isto se aplica?

Este conceito aplica-se à palavra falada e à palavra escrita. Poder-se-ia até dizer que transcende as palavras, incluindo também a comunicação não verbal.

EXERCÍCIO 1 Uma formação: Check-in e Check-back Em negócios, queremos aprender depressa, quer estejamos no caminho certo ou não. Não queremos perder o nosso tempo com mal-entendidos. Então, como aprendemos rapidamente? O primeiro passo é estarmos conscientes do que se passa. E pronto! Agora conhece as dinâmicas e mal-entendidos da comunicação e consegue diferenciar entre as quatro vertentes da mensagem. Como pode tornar-se um melhor comunicador com as suas equipas, os seus relatórios diretos, os seus líderes, pares e o seu parceiro(a)? Como apreende rapidamente se a sua comunicação é eficaz e se sua mensagem foi recebida como pretendia? Recorra à abordagem Check-in e Check-back. Resulta numa comunicação mais eficaz, ao mesmo tempo que se respeita a si e ao seu parceiro de comunicação.

Check-in: Pensar Emissor: 1. Qual é a minha intenção? 2. Que informação QUERO enviar?

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Recetor: 1. Em que “orelha” estou a ouvir? 2. Que informação pode o meu parceiro estar a enviar? 3. De que outra forma posso compreender esta mensagem? Check-back: Validar Emissor: 1. Torne a intenção da mensagem explícita! (isto é, “Gostaria que me fizesse um favor…”) 2. Pergunte o que o seu parceiro ouviu e o que interpretou da conversa. (isto é, após a breve conversa ou durante uma reunião, observe a reação das pessoas) Recetor — Pergunte se entendeu corretamente: 1. “Portanto, você quer dizer…?” 2. “Então quer que eu…?” 3. “Quero certificar-me de que estamos em sintonia…” Recomendamos que pratique o modelo, experimentando a sua aplicação. Experimente o checking-in e o checking-back em reuniões e conversações com os seus pares, nos seus relatórios diretos e com os seus gerentes.

EXERCÍCIO 2 Que estilo de liderança deve ser adotado pela gerência nas seguintes situações? Explique brevemente a sua resposta. 1. Um funcionário recentemente contratado vai iniciar funções em breve e vai ser orientado no seu trabalho pelo gestor. 2. Uma equipa de projeto existente conhece bem as suas funções e não requer grande orientação. O gestor simplesmente deixa a equipa tomar as suas próprias decisões e oferece feedback quando aquela necessita de ajuda. 3.

Um funcionário é especialista no seu trabalho e sabe mais sobre ele do que o gestor. Não há necessidade de o gestor dar orientações e o funcionário é livre de tomar as suas próprias decisões no trabalho.

SOLUÇÃO Situação

Estilo de Liderança

Motivo

Projeto financiado com o apoio da Comissão Europeia. A informação contida nesta publicação (comunicação) vincula exclusivamente o autor, não sendo a Comissão responsável

pela

utilização

que

dela

possa

ser

feita.

Autocrático

O funcionário sabe pouco sobre a tarefa designada, mas o gestor é a pessoa com mais conhecimentos.

Democrático

A equipa conhece bem o trabalho e consegue completar as suas tarefas automaticamente com as instruções limitadas que lhe são fornecidas. O gestor pode permitir que a equipa participe na tomada de decisão.

Permissivo

funcionários

são

altamente

qualificados numa determinada área de especialização

simplesmente orientação,

gestor

oferecer dando

pode pouca

liberdade

aos

funcionários para tomarem as suas próprias decisões no trabalho.

BIBLIOGRAFIA E LEITURA ADICIONAL Abudi, G., 2017. The Five Stages of Team Development: A Case Study. [Online] Available at: https://www.projectsmart.co.uk/the-five-stages-of-teamdevelopment-a-case-study.php [Accessed 1 12 2017]. Anon., 2017. O'Reilly. [Online] Available at: https://www.oreilly.com/ideas/optimizing-between-motivation-andcoordination [Accessed 1 12 2017]. Anon., 2017. Why Coordination is Called Essence of Business?. [Online] Available at: http://kalyan-city.blogspot.ro/2011/05/why-coordination-is-calledessence-of.html [Accessed 1 12 2017]. Bowdin, G. et al., 2012. In: Events Management. s.l.:Routledge, p. 492. College, C., 2017. Principles of Management, s.l.: http://www.colbournecollege.com/files/BA_103_Lesson_ONE.pdf.

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