Parte 2 el proceso del equipo de trabajo by Alejandro Fabre

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Parte 2: El proceso del equipo de trabajo

3. Los comienzos del equipo

Los equipos se desarrollan a través de una serie de etapas que refleja cambios en su proceso grupal interno y en las demandas de sus tareas. Hay varios asuntos que un equipo debe atender cuando es formado por primera vez, tal como el convertirse en un equipo eficiente. El equipo necesita orientar y socializar a los nuevos miembros dentro del grupo. En este proceso de socialización asimila a los nuevos miembros mientras acomoda y atiende sus necesidades individuales. El propósito u objetivo de un equipo necesita ser definido también en función de la creación de los objetivos grupales. El desarrollo de los objetivos del equipo es un proceso importante que ayuda a evitar problemas, da dirección e incrementa la motivación. También los equipos necesitan desarrollar reglas o normas grupales con las cuales operar. Esas normas definen qué es una conducta apropiada para los miembros del grupo y cual no lo es.

Etapas de los grupos Definir el proyecto frecuentemente es la parte más difícil de una tarea de equipo. El equipo necesita tiempo para desarrollar cohesión social y funcionar de acuerdo a las normas del grupo aun antes de poder enfocarse a desempeñar la tarea.

Traducción, extracto y notas por Alejandro Fabre, basado en: Levi, D. (2001). Group Dynamics for Teams. Sage Publications, Thousand Oaks

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Perspectiva del desarrollo del grupo Hay varias etapas teóricas en el desarrollo del grupo. En la mayoría de las teorías se tienen elementos similares (ver tabla desarrollada por Tuckman y Jensen, 1977)

Etapas del desarrollo de los grupos Etapa

Actividad

Formación

Orientación: los miembros se conocen unos a otros

Tormenta

Conflicto: desacuerdos acerca de los roles y los procesos

Norma

Estructura: establecimiento de reglas y relaciones sociales

Desempeño Aplazamiento

Trabajo: foco en completar la tarea Disolución: terminación de la tarea y fin del grupo

Fuente: adaptado de Tuckman y Jensen (1977).

1. El grupo inicia en la etapa de formación (Forming), donde pocos acontecimientos medibles ocurren. Durante esa etapa, los miembros del grupo se conocen entre sí y aprenden como operar en grupo. Los miembros tienden a ser diplomáticos y tantean con los demás, además de ser complacientes con el líder. Frecuentemente se sienten incómodos y constreñidos debido a que no están familiarizados con el resto de los miembros. Están confundidos, con incertidumbre acerca de cómo actuar, y necesitan invertir tiempo definiendo los objetivos y planeando cómo hacer sus tareas. Esta etapa termina cuando el nivel de familiaridad ha sido alcanzado. 2. La etapa de tormenta (Storming), se caracteriza por los conflictos entre los miembros del grupo, confusión acerca de los roles en el grupo y de los requerimientos del proyecto. Desacuerdos sobre procedimientos pueden llevar a expresiones de insatisfacción y de hostilidad. Los miembros se pueden polarizar en subgrupos por conflictos sobre sus roles y acerca de sus visiones sobre la tarea. El conflicto es importante porque promueve el compartir de diferentes perspectivas y conduce a un entendimiento más profundo de la posición de sus miembros. No sólo este conflicto ayuda a clarificar los objetivos del grupo sino que también sus resoluciones tienden a incrementar la cohesión del grupo 3. En la etapa de normas (Norming) el grupo empieza a estar más cohesionado, el conflicto se reduce y se mejora la confianza en el equipo. El grupo ha establecido algunas reglas básicas o normas que ayudan a sus miembros a trabajar juntos y las relaciones sociales se han desarrollado suficientemente para crear identidad grupal. Niveles incrementales de confianza y apoyo caracterizan las interacciones del grupo. Las diferencias que todavía sobresalen son manejadas a través de la discusión constructiva y la negociación 4. En la etapa de desempeño (Performing), el grupo ha madurado y sabe cómo operar, de tal forma que se puede enfocar exitosamente en la tarea. Esto lo realiza a través de la toma de decisiones colectiva y de la cooperación. 5. La etapa final es el aplazamiento (Adjourning) o disolución. El equipo se puede volver improductivo, verse envuelto en un conflicto que no logran resolver, o pueden retroceder a etapas previas por cambios en las tareas, personal y/o procesos.

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Perspectiva del desarrollo del proyecto Una visión alternativa a la que acabamos de ver (entender al grupo en función de las etapas) está basada en las características del proyecto en lugar del proceso de desarrollo del grupo. En la etapa de inserción, el grupo está enfocado en la planeación de actividades y en la colaboración. Durante la etapa de resolución de conflictos, las relaciones sociales se tensan debido a que el grupo está lidiando con conflictos. Las etapas de solución de problemas y de ejecución se enfocan en coordinar las ideas o acciones de los miembros del grupo.

Alternativas de las teorías de las etapas Las fronteras entre las etapas frecuentemente son menos nítidas que lo que sugiere las teorías. En algunos casos en lugar de enfatizar la secuencia que siguen las etapas, algunos teóricos creen que los grupos se mueven a través de ciclos que se repiten a lo largo de la vida de los grupos.

Implicaciones de las etapas de desarrollo de los grupos Entender las etapas a través de las cuales los equipos típicamente deben de transitar, ayuda a los miembros del equipo a entender mejor que es lo que está sucediendo en el grupo y cómo manejarlo. La vida de un equipo es frecuentemente como una montaña rusa de éxitos y fracasos. Algunos equipos se atoran en alguna de las etapas e incluso se disuelven. Hay varias lecciones importantes: Las altas y bajas emocionales de un grupo son parte normal del desarrollo del grupo El desarrollo del grupo es importante. Se requiere invertir tiempo para desarrollar las relaciones sociales y la socialización de los nuevos miembros, establecer las normas y objetivos y definir el proyecto. El grupo puede moverse a través de periodos de bajo desempeño de la tarea cuando está tratando de resolver conflictos acerca de las relaciones sociales y asuntos de la tarea; esto también es parte normal del desarrollo del grupo

Socialización del grupo Se refiere al proceso mediante el cual una persona se convierte en miembro del grupo. Un individuo pasa a través de una serie de roles de transición hasta convertirse en un miembro “completo”. En cada etapa del proceso, el individuo es evaluado por el grupo y deciden acerca de su nivel de compromiso. El proceso es mutuo. El individuo también evalúa al grupo y decide su nivel de compromiso. La evaluación y el compromiso usualmente correlacionan de forma positiva. La gente que es evaluada positivamente por el grupo usualmente tiene más nivel de compromiso con el grupo.

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El proceso de socialización inicia con la etapa de investigación, donde cada lado está en búsqueda de información. Esta etapa termina cuando el individuo decide unirse al grupo La etapa de socialización determina cómo se integrará el individuo en el grupo. El individuo debe aprender acerca de las normas y prácticas del grupo y debe aceptar su cultura. Esta etapa termina cuando el individuo es aceptado completamente por el grupo. Al inicio, el principiante se siente frecuentemente ansioso acerca de su rol en el grupo, de tal forma que tiende a ser pasivo, dependiente y conforme. Este estilo en realidad ayuda a incrementar su aceptación por los miembros establecidos del grupo (Moreland y Levine, 1989) Durante la etapa de mantenimiento, el individuo está totalmente comprometido con el grupo. Aun cuando el individuo sea un miembro “total” del grupo, existe un proceso abierto de negociación de sus roles y posición en el grupo, y de las prácticas y objetivos del grupo. Algunos miembros empiezan a divergir del grupo y reducen su compromiso debido a los conflictos entre sus objetivos personales y los del grupo Durante la re-socialización, los antiguos miembros han empezado a convertirse en miembros marginales del grupo. Los individuos pueden reconciliar sus diferencias con el grupo e ir a un proceso de asimilación y acomodamiento o dejar el grupo. Si los individuos deciden dejar el grupo, entonces los miembros antiguos y el grupo pasan por un periodo de remembranza.

Los Objetivos del Grupo

Objetivos del equipo Los objetivos son sólo una de las formas en las que el equipo puede definir sus propósitos. Los equipos frecuentemente crean declaraciones de su misión que, en términos generales, definen su propósito y valores. Los objetivos del equipo deben ser consistentes con la declaración de la misión, además de ser “objetivos” (en inglés: objetive goals), deben definirse las metas (o logros) que necesitan ser completadas para el éxito.

Valor y características de los objetivos El valor de los objetivos del grupo da dirección o visión al equipo y motivación a sus miembros. Los buenos objetivos de equipo son claros y específicos de tal forma que los miembros los entienden y pueden relacionar los objetivos con su desempeño.

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Función de los objetivos del grupo 1. Servir como un estándar que puede ser usado para evaluar el rendimiento 2. Motivar a los miembros del equipo animándolos a involucrarse en la tarea 3. Guiar al equipo hacia ciertas actividades y animar la integración de los miembros del equipo a sus tareas 4. Proporcionar un criterio para evaluar cuando ciertas acciones o decisiones son apropiadas para el equipo 5. Servir como una manera de informar a los grupos externos acerca del equipo y para establecer relaciones con él. 6. Determinar cuando los miembros del equipo deberían ser recompensados o castigados por su desempeño Fuente: Adaptado de Zander (1994)

Zander (1994) considera que las características más importantes de los objetivos grupales son: accesibilidad, posibilidad de medición y dificultad:   

La accesibilidad se refiere a la probabilidad de lograr el objetivo. La medición se refiere a la habilidad de cuantificar lo que el equipo está logrando en la consecución del objetivo. Por otro lado los objetivos necesitan ser al menos de dificultad moderada para animar y motivar el desempeño de tal forma que sus miembros tengan un sentido de logro cuando alcanzan el objetivo.

Los equipos no siempre tienen la libertad de fijar sus propios objetivos. Los equipos tienen relaciones con grupos externos, tal como clientes o usuarios, de los que depende los esfuerzos del equipo y que también influencian sus objetivos. Frecuentemente un equipo se enfrenta con situaciones donde los objetivos no son claros o donde los miembros del equipo tienen diferentes puntos de vista sobre los objetivos del equipo. También algunas veces “entender el problema” antes de tratar de resolverlo, es más difícil y demandante que desarrollar una solución.

Agendas ocultas Hay problemas que surgen del conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos del grupo que frecuentemente suceden como resultado de las llamadas “agendas ocultas”. En esencia, las agendas ocultas son objetivos individuales no comunicados en conflicto con los objetivos grupales generales. 

El tipo más básico de agenda oculta se relaciona con los aspectos motivacionales de los objetivos: no sentir que las actividades del equipo sean muy importantes. Entonces su objetivo es ayudar al éxito del equipo con la mínima cantidad de esfuerzo de su parte.



Un segundo tipo de agenda oculta se relaciona con los aspectos direccionales de los objetivos. Los conflictos de objetivos tienen que ver con si es mejor hacer los objetivos de la organización contra hacer lo que es mejor para el departamento/área que representa (ejemplo, en presupuestos).

Desarrollo Humano Integral y Misión 6 El efecto general de las agendas ocultas es la ruptura de la confianza del equipo. Con el tiempo, esto reduce la comunicación, provoca conflictos y los hace más difíciles de resolver. Tratar con las agendas ocultas es difícil. Confrontar a las personas con sus agendas ocultas por lo regular no funciona. Produce casi siempre una actitud defensiva y la negación del problema. Una forma indirecta sería tratar de reforzar los objetivos grupales y mejorar el proceso de comunicación. Enfocarse en los objetivos del grupo es una forma indirecta de trabajar el problema.

Las normas del grupo Las normas del grupo son los acuerdos o reglas base que definen que es una conducta apropiada y que es inapropiado en un grupo. Esas reglas pueden ser explícitas o implícitas. Aunque la mayoría de los grupos no establecen formalmente sus normas, los miembros típicamente están conscientes de las reglas y las siguen. Existen cuatro funciones principales de las normas en el grupo (Feldman,1984): 1. Las normas del grupo expresan los valores centrales del mismo, lo que ayuda a los miembros a tener un sentido de qué son como grupo 2. Las normas ayudan a coordinar las actividades de los miembros del grupo 3. Las normas ayudan a definir cuál es la conducta para los miembros del grupo 4. Las normas ayudan a sobrevivir mediante la creación de una identidad distintiva.

Cómo se forman las normas Las normas del grupo generalmente se forman de manera inconsciente y gradualmente con el paso del tiempo. Los miembros van alineando su conducta con la conducta de los otros miembros en el grupo. En otras palabras, se van creando por mutua influencia y se desarrollan a través de las interacciones entre los miembros del grupo. Inclusive aunque las obedezcan y sigan, pudieran no ser capaces de nombrarlas. Las normas del grupo tienen diferentes procedencias, incluyendo otros grupos a los cuales los miembros hayan pertenecido o pertenezcan. Pueden ser estándares externos también. Las normas son fuertemente influenciadas por lo que haya sucedido en la existencia temprana del grupo. Vale la pena decir también que muchos equipos ignoran la noción de normas grupales.

Impacto de las normas del grupo Existen aspectos tanto positivos como negativos con las normas de los grupos.

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APLICACIÓN: Equipos de proyecto emergentes Los equipos son formados para realizar proyectos y se requiere de esfuerzo para mejorar el trabajo de equipo desde que inicia el proyecto. El objetivo es mejorar las relaciones sociales, desarrollar normas grupales útiles y mejorar la definición del proyecto. Calentamiento del equipo Uno de los problemas con los equipos es la tendencia a enfocarse casi exclusivamente en la tarea. Y es importante reconocer el valor de desarrollar relaciones sociales en el equipo. El calentamiento del equipo es un “rompedor de hielo” social que se utilizan al inicio de las juntas del equipo y en general están diseñadas para ayudar a los miembros del equipo a conocerse unos a otros. El calentamiento puede ser tan simple como gastar 5 minutos compartiendo bromas o hablando acerca de los que los miembros del equipo hicieron durante el fin de semana.

Ejercicios de calentamiento para el grupo 1. Introducción del equipo

Por turnos los miembros del equipo se van presentando ellos mismos. Además de sus nombres, se les puede preguntar que comenten algo de ellos mismos, tal como su película favorita, donde crecieron, etc. El ejercicio puede ser repetido compartiendo otros aspectos de su persona.

2. Nombre del equipo

Cada quien escribe cinco nombres que serían adecuados para el equipo. Después cada miembro informa a los demás de sus propuestas. El equipo debe hacer una nueva lista que no se sobre ponga con la anterior y después elegir entre todos el nombre de la segunda lista.

3. Iniciadores de conversación

Es útil gastar 5 o 10 minutos teniendo una conversación acerca de asuntos personales o sociales. Por ejemplo, se puede empezar con:     

Fuente: adaptado de Scholtes (1988).

¿Qué tipo de actividades en el trabajo te gustan o te disgustan? ¿Qué cosas son las que más te gustan y cuáles las que más te disgustan acerca de los proyectos del equipo? ¿Qué valores son los más importantes para ti? ¿Qué te gusta hacer de relax? ¿Qué cosas te hacen sentir incómodo?

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Definiciones del proyecto En las prisas por tratar de completar la tarea, un equipo pudiera no emplear suficiente tiempo en entender el encargo. Muchos equipos profesionales encuentran la etapa de definición del proyecto como la etapa más difícil e importante. Hay muchas razones por las que los equipos tratan de evitar la etapa de definición de proyecto (enfocarse rápido en la tarea, incomodidad social, etc.), sin embargo esas acciones que ayudan a enfrentar los aspectos emocionales, frecuentemente resultan en un equipo dirigiéndose en una dirección equivocada que puede conducir a posteriores conflictos y retrasos en el proyecto.

Creando normas En las etapas tempranas de la existencia del equipo, se deberían establecer las reglas básicas para la operación de las reuniones, como deberán interactuar los miembros y que tipos de conductas son aceptables. El equipo debería tener una discusión abierta de dichas reglas y lograr un acuerdo al respecto. Las reglas pueden ser revisadas periódicamente.

Asuntos a normar para las juntas del equipo Decisiones

¿Cómo deben ser tomadas las decisiones? ¿Deben estar todos de acuerdo para el consenso? ¿Alguien tiene poder de veto?

Asistencia

¿Cuáles son razones legítimas para faltar a las reuniones? ¿Cómo debería el equipo motivar a la asistencia regular?

Asignaciones

Cuando las asignaciones se dan, ¿qué debería hacerse cuando los miembros no las completan o lo hacen pobremente?

Participación

¿Qué se debería hacer para animar la participación de todos?

Duración de reuniones

¿Cuándo son las reuniones? ¿Qué tan frecuente se debe reunir el equipo? ¿Cuánto deben durar las reuniones?

Agendas y minutas

¿Quién es responsable de realizarlas? ¿Qué otras funciones se deben asignar?

Prontitud y cumplimiento

¿Qué se debe hacer para motivar el cumplimiento?

Cortesías de conversación

¿Cómo puede el equipo animar a que los miembros escuchen activa y respetuosamente a los otros? ¿Necesita el equipo reglas para limitar las interrupciones o para prevenir críticas personales?

Fortalecimiento

¿Cómo debería el equipo fortalecer sus reglas?

Fuente: adaptado de Scholtes (1988).

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4. Entendiendo los procesos básicos de los grupos

Trabajar en equipo debería ser motivante para sus miembros, sin embargo, con frecuencia, el esfuerzo individual decrece cuando se desempeña en un equipo. Este fenómeno es llamado holgazanería social. Desarrollar tareas retadoras que requieren de acciones interdependientes, mejorar el sistema de recompensas, desarrollar objetivos motivacionales e incrementar el compromiso hacia el grupo puede ayudar a reducir la holgazanería social y a motivar al grupo.

Motivación El trabajo colectivo en un grupo es más que individuos que completan cosas separadamente. La sinergia, la creatividad y la motivación impactan el espíritu de equipo, pero no siempre sucede así. En algunas circunstancias trabajar en grupo provoca un decremento de la motivación. Holgazanería social Es la reducción de la contribución individual cuando la gente está trabajando en grupo en lugar que de forma individual. La gente se puede convertir en “gorrones” o “polisones” (free riders) que hacen poco en el grupo porque no creen que sus esfuerzos individuales sean importantes y saben que de todas formas recibirán su parte de la recompensa del grupo independientemente de sus esfuerzos (Sweeney, 1973). Existe también el llamado efecto succionador (sucker effect; Johnson y Johnson, 1997). Gente de buen desempeño que frecuentemente se van apagando en el equipo porque no quieren que otros se aprovechen de ellos. Varios factores contribuyen a la holgazanería social. Si la tarea que el equipo desempeña es sólo una “colección de tareas individuales”, se puede reducir la motivación por la falta de necesidad percibida de verdadero trabajo en equipo para completar la tarea. El desempeño individual puede ser escondido dentro del esfuerzo del equipo, de tal forma que los individuos reducen su esfuerzo porque no les importa lo que otros piensen acerca de su desempeño. Y finalmente, los miembros del equipo pueden desconocer el nivel de esfuerzo que otros están poniendo en la tarea de forma tal que no sabe si él se está esforzando de más. Desafortunadamente la gente tiende a sobre estimar la extensión de sus contribuciones hacia el grupo. Por otro lado, cuando a los equipos de trabajo se les da tareas retadoras, cuando se recompensa el éxito del grupo pudiendo identificar el desempeño de los individuos y cuando hay compromiso hacia la tarea y el equipo, no se presenta la holgazanería social (Hackman, 1986). Incrementando la motivación en el grupo Incrementar la motivación del grupo, está relacionado a la tarea que se realiza, como será evaluado y recompensado el desempeño, los objetivos del equipo y el sentido de compromiso y pertenencia de los miembros.

Desarrollo Humano Integral y Misión 10 Tarea. Un equipo está más motivado cuando la tarea que realiza es importante, incluyente y retadora. Un trabajo satisfactorio produce tres estados psicológicos críticos: o o o

Experimentar significancia (sentido). Que viene de poder hace uso de una serie de habilidades, completar una pieza de trabajo de principio a fin, y siendo (y percibiendo) el trabajo como valioso o útil para otros. Experimentar responsabilidad. Que viene de la autonomía o libertad de diseñar, programar y realizar el trabajo como se desea. Conocimiento de los resultados. Que resulta de la retroalimentación acerca de la efectividad del desempeño de uno.

Un buen equipo requiere de interdependencia de tarea; los miembros necesitan trabajar juntos para completar exitosamente la tarea, lo que cambia de sólo la experiencia de la responsabilidad individual al sentido de responsabilidad del grupo por los resultados. La interdependencia puede venir de la distribución de habilidades entre los miembros y del trabajo procesado en equipo Evaluaciones y recompensas. Sólo cuando los miembros del equipo sienten tanto responsabilidad individual como grupal trabajarán de manera cooperativa. Los objetivos del grupo ligados al sistema de recompensas motivan este sentido dual de responsabilidad. Es necesario balancear las recompensas basadas en el desempeño individual con las recompensas basadas en el desempeño grupal, para incentivar el compromiso con el equipo y el buen desempeño individual Objetivos. Objetivos claros apoyan a la motivación a través del incremento del esfuerzo, mejor planeación, mejor monitoreo del desempeño, y compromiso hacia el grupo aumentado. Los objetivos también impactan el sentido de eficacia de los miembros del equipo, consistente en la creencia que a través del esfuerzo uno tendrá éxito. La autoeficacia con frecuencia se reduce en un grupo en que los miembros no sienten que sus contribuciones son importantes o valiosas. Esto reduce la motivación hacia la tarea del equipo. Entre más confianza se tiene acerca de tener éxito más motiva está el individuo Compromiso y cohesión. Entre más se valora la membresía o pertenencia al grupo, más motivado se está al buen desempeño. El sentido incrementado de compromiso y atracción al grupo se llama cohesión grupal. En un grupo altamente cohesionado, a sus miembros les gusta la tarea que realizan, disfrutan trabajar juntos, tienen un involucramiento personal en la tarea y están orgullosos del desempeño del grupo.

Cohesión del grupo La cohesión del grupo refiere a los valores y lazos interpersonales que mantiene al grupo unido. La cohesión es un concepto multidimensional, pero el sentido de pertenencia o de identidad social es el corazón de la cohesión del grupo. La membresía en el grupo tiene importancia personal, ya que les define como miembros del grupo. Unirse para trabajar como un equipo crea la sensación de cohesividad: un grupo es mejor para manejar el estrés y el conflicto entre sus miembros si se tiene un firme sentido de distintividad como grupo (es decir que nos hace únicos y distintos de otros). Cómo la cohesión afecta el desempeño del grupo La cohesión ayuda a reducir el estrés porque los miembros tienden a ser más apoyadores entre sí. Los efectos interpersonales de la cohesión grupal son en general positivos, pero los efectos sobre el desempeño del grupo son mixtos.

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Especialmente en grupos pequeños la cohesión impacta positivamente el desempeño. La cohesión que está basada en el compromiso hacia la tarea (¡misión!) tiene un mayor impacto en el desempeño, que la cohesión que está basada en la atracción hacia el grupo o la unidad. Los miembros de un equipo cohesionado aceptan más gustosamente los objetivos del grupo, las decisiones y las normas. Los equipos de trabajo efectivo tienen normas que apoyan el desempeño de alta calidad y un nivel de cohesividad grupal que provee soporte social a sus miembros. De cualquier manera, el equipo cohesivo sin buenas normas de desempeño pudiera no ser efectivo y ser altamente resistentes al cambio (Nemeth y Staw, 1989). 

Bajos niveles de cohesividad grupal pudieran limitar la habilidad del equipo de trabajar juntos y,



Altos niveles de cohesividad pudieran afectar la habilidad para tomar decisiones. Algunas veces, los miembros del grupo pudieran acordar una decisión sólo por no querer contrariar al grupo en lugar de por estar de acuerdo con la decisión.

Un equipo con pocas relaciones sociales intentará evitar tratar con problemas hasta que estos afecten la habilidad de equipo para desempeñar la tarea o hasta que amenace la existencia del grupo. Un equipo con buenas relaciones sociales esta mejor equipado para manejar los conflictos cuando salen. El equipo puede hacer esto porque está más abierto a la comunicación que permite a sus miembros manejar los conflictos constructivamente. Construyendo la cohesión en el grupo Los miembros de un equipo cohesionado tienen más similitudes en sus actitudes y objetivos personales. Pasan más tiempo juntos y esto incrementa sus oportunidades de desarrollar ideas e intereses comunes. Los equipos pequeños tienden a ser más cohesionados que los equipos grandes. Ser estricto en los requerimientos para ingresar al grupo aumenta la cohesión. Por último, cuando los incentivos están basados en el desempeño grupal en lugar del desempeño individual, el equipo se vuelve más cooperativo y cohesionado. Hay varios enfoques para incrementar la cohesión: 

Entrenamiento en habilidades de interacción social, tal como escucha efectiva y manejo de conflictos, pueden ayudar a mejorar la comunicación y la cohesión.



Entrenamiento en habilidades de la tarea, tales como fijación de objetivos y habilidades laborales, mejoran la habilidad del equipo para trabajar exitosamente.



El éxito del grupo y el hecho de ser recompensado por ello, mejoran la cohesividad.



El líder del equipo puede ayudar a mejorar la cohesión promoviendo más interacción entre los miembros del equipo, reduciendo las diferencias de estatus, asegurando que todos estarán enterados en las contribuciones de los demás e incrementando el clima de orgullo por construir confianza y reconocer los logros.

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Roles en el equipo Los roles en los grupos son similares a los roles en el teatro. Describen lo que se supone que la gente hace y como se relacionan con los demás en lo que el grupo está haciendo. Un grupo puede deliberadamente crear roles para que los desempeñen los miembros. Los roles están relacionados con la tarea y le permite al grupo operar más eficientemente. Incluso sin crear deliberadamente roles formales, los miembros del grupo asumen roles en el grupo. La selección de los roles puede venir de la organización, del equipo o del individuo. El tipo de rol también afecta el proceso de selección. Los equipos generalmente seleccionan a sus miembros para desarrollar tareas basadas en habilidades y los roles sociales emergen frecuentemente de una auto-selección. También el grupo define parte de las conductas del rol, mientras que las personas que desempeñan el rol definen otras conductas. Problemas con los roles La ambigüedad de rol y conflictos con el rol causan estrés. Debido a que los roles emergen del grupo sin definiciones formales, las responsabilidades del rol son frecuentemente mal definidas. Una persona que llena completamente un rol pudiera no entender lo que los otros miembros del grupo esperan de ella. Esto crea incertidumbre y en ocasiones hostilidad. Los miembros del grupo también ocupan varios roles a la vez y esos roles pudieran involucrar exigencias conflictivas, aunque un simple rol también puede ser conflictivo. Un equipo puede hacer varias cosas para tratar los conflictos con los roles. Puede hacer explícito los roles importantes en el grupo para que la gente sepa que esperar de ellos. Las tareas que el grupo está desempeñando pueden ser priorizadas que forma que los miembros sepan cómo decidir qué es lo que hay que hacer cuando se presenten conflictos entre tareas. Tipos de roles en las reuniones de grupo El líder maneja la estructura, pero no el contenido de la juntas. Las actividades primarias del líder son: Desarrollar la agenda para ayudar a estructurar las juntas del grupo Asegurarse de que la información es compartida, entendida y procesada por el equipo en un ambiente participativo y de apoyo Remover los problemas internos que atoran las operaciones del equipo El secretario de actas toma las notas claves de las decisiones y de las tareas asignadas. Las minutas se enfocan en los puntos principales. Tener una buena documentación de las acciones del equipo es importante porque permite que la información esté disponible para su uso futuro, ofrece un punto de referencia para un análisis posterior y proporciona evidencia de los análisis de proceso utilizados. Después que la discusión es completada, el secretario anota las conclusiones a las que el equipo ha llegado. Otro rol es el del controlador del tiempo. Cuando el equipo ha usado el tiempo asignado para un punto particular, el controlador debe indicarlo al equipo. El equipo puede continuar en ese tópico, pero requiere reconocer que de hacerlo la reunión tomará más tiempo del planeado Por lo general es mejor rotar a la gente a través de los roles, antes de hacer una asignación permanente.

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Conductas sociales y de la tarea Hay dos tipos básicos de conductas. Las conductas de la tarea que se enfocan en los objetivos y tareas del grupo y en el apoyo entre los miembros mientras se desempeña la tarea; y las conductas sociales, enfocadas en las necesidades sociales y emocionales de los miembros del grupo. Las últimas ayudan a mantener las relaciones sociales entre los miembros y son llamadas también conductas de mantenimiento del grupo. Ambas son necesarias para que el grupo funciones efectivamente. El balance óptimo depende de las características del grupo. La mezcla correcta de conductas de tarea y sociales depende del nivel de madures del grupo. Cuando los grupos están en la etapa de formación, necesitan más conductas orientadas socialmente; en la etapa de desempeño deberían dominar las conductas orientadas a la tarea.

Tipos de conductas de grupo Conducta Conductas de Tarea Iniciador/contribuidor Informador Buscador de información Dador de opinión Buscador de opinión Coordinador Energizador Evaluador/crítico Conductas sociales Animador Armonizador Comprometer Expeditar Fijador de normas Seguidor Observador del grupo

Función Propone nuevas ideas o nuevas formas de que el grupo actúe Provee hechos y datos para la toma de decisiones Requiere de más información para ayudar a la toma de decisiones Da opiniones, valores y sentimientos Requiere la opinión de otros para ayudar a la toma de decisiones Muestra relaciones de ideas para organizar la discusión Estimula al grupo a continuar trabajando Cuestiona los procedimientos y las ideas del grupo Da soporte y reconocimiento a los demás Media en los conflictos entre miembros Cambia la posición de los miembros para reducir conflictos Facilita la comunicación de otros Evalúa la calidad de las interacciones del grupo Acepta las ideas de los demás Observa y comenta sobre el proceso de grupo

Fuente: adaptado de Benne y Sheats (1948).

Valor de las conductas sociales Los equipos tienden a concentrarse en la tarea e ignorar los aspectos sociales o de relaciones interpersonales del equipo de trabajo. Es importante reconocer que los equipos necesitan de balance. Las conductas sociales son importantes para construir confianza en la comunicación, animar al equipo a trabajar suavemente, dar soporte social y premiar la participación. Cuando un equipo entra en problemas, con frecuencia se culpa a los individuos y no se reconoce que dicho problema puede ser causado por las bajas interrelaciones sociales en el equipo.

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Tipos de soporte social provistos por el grupo Soporte emocional

Reconocimiento y animar a otros Escuchar los problemas y compartir sentimientos

Soporte informativo

Dar ideas, consejo y sugerencias Explicar y demostrar como desempeñar la tarea

Soporte de tarea

Ayudar a otro con el trabajo de la tarea Proveer acciones de apoyo

Pertenencia

Expresar aceptación y aprobación Demostrar pertenencia al grupo

Fuente: Group Dynamics, D.R. Forsyth (1999)

Mejorando las interacciones del equipo El análisis y la observación pueden ser utilizados para mejorar las interacciones del grupo. Se puede ver cómo está operando el equipo, aunque por lo regular es mejor que los mismos miembros del equipo lo hagan por ellos mismos (sino se puede usar consultores). El equipo debe aprender cómo cambiar el énfasis dependiendo de sus necesidades del momento. Debido a que algunos miembros del equipo probablemente usan sólo un rango limitados de conductas por su tipo de personalidad, los equipos requieren de gentes con diferentes habilidades interpersonales de manera que todas las conductas puedan ser desempeñadas. Los equipos no pueden usar efectivamente su “fortaleza técnica” sin un balance de tarea y conductas sociales.

5. Cooperación y Competencia

El equipo de trabajo como una situación con motivaciones en conflicto La esencia del equipo de trabajo es la interacción cooperativa entre los miembros del equipo. La cooperación se ve limitada por la competencia, especialmente cuando los objetivos no pueden ser compartidos. La competición provoca que los miembros trabajen uno en contra del otro debido a que sus objetivos personales son considerados como más importantes que el objetivo del equipo. En una relación competitiva, el objetivo propio es mejor que el de los otros. Pertenecer a un equipo debería animar a la gente a ser cooperativa pero con frecuencia nos encontramos en una situación con motivaciones en conflicto. La situación cooperativacompetitiva crea un “dilema social” para los participantes. Cada miembro desea maximizar sus ganancias y minimizar sus costos. La conducta egoísta pareciera ser la mejor estrategia para cada individuo, pero el equipo y cada uno de los que en él participa les irá mejor si actúan cooperativamente. Una vez que inician a actuar en forma competitiva (o haciendo sólo un esfuerzo reducido), los demás responden de la misma forma. El resultado final es un desempeño grupal pobre.

Desarrollo Humano Integral y Misión 15 Cuando los miembros piensan que sus contribuciones en el equipo son valiosas e importantes hay más probabilidades de que se actúe cooperativamente, y si se piensa que los demás están actuando cooperativamente aumenta la probabilidad de actuar uno cooperativamente. Se ha encontrado también que los grupos pequeños la cooperación es más probable que en los grupos grandes y finalmente que entre mayor confianza haya entre ellos y se piense que trabajarán en grupo, más compromiso se despierta.

¿Por qué la gente en los equipos es competitiva? Cultura Las personas individualistas tienden a ser más competitivas con sus compañeros. El énfasis (casi mundial) Occidental en el individualismo, la libertad, el modelo capitalista-calvinista y el “éxito” (solo económico por lo común) personal soporta el valor de la competencia. Se glorifica a los “ganadores” en una competencia. En otras latitudes, como la cultura japonesa “tradicional” (en realidad afectada cada vez más por el modelo Occidental) que tiene un enfoque colectivo, se anima a la cooperación. La cooperación es altamente recompensada y sugerida; el compromiso y la lealtad son claves en el éxito de las corporaciones japonesas. Personalidad Los cooperadores se enfocan en el grupo Los competidores ven la situación como una oportunidad para ganar. Definen el éxito en términos de su comparación con los demás. Éxito significa desempeñarse mejor que otros Los individualistas definen el éxito en relación con sus propios objetivos. El éxito grupal sólo es importante si ellos adoptan ese objetivo para ellos mismos.

Tipo de personalidad y competencia Tipo de personalidad Competidores Cooperadores Individualistas

Interés primario

→ → →↑

Desempeño de los demás Logro del grupo Éxito personal

Recompensas (ganancias) En la mayoría de las organizaciones, la evaluaciones de la persona está basada en su desempeño individual y cada uno es evaluado relativamente al desempeño de los demás empleados. La inhabilidad de compartir las recompensas es probablemente el mayor problema que anima la insana competición en las organizaciones. ¿Los gerentes realmente modelan el trabajo de equipo a sus subordinados? En muchas organizaciones, los directivos de alto nivel son los empleados ¡más competitivos!

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Problemas con la competición ¿Cuál es el problema con la competencia? El problema con la competencia sucede tanto en el nivel individual como en el grupal. La competencia individual impide al grupo enfocarse en los objetivos comunes. La competencia grupal también crea problemas concernientes a qué grupo es el exitoso. Comunicación y confusión de objetivos La competencia individual crea confusión acerca de los objetivos. Eventualmente, produce desconfianza que se traduce en reducción de comunicación con el equipo. Competición intergrupal 2 Al igual que la competencia individuos, la competencia entre equipos puede crear problemas . En el caso reportado por Sheriff se formaron prejuicios, esto es, creencias negativas acerca de las habilidades del otro grupo y de la personalidad de sus miembros. El problema de la competición lleva al conflicto y a la hostilidad de forma más pronunciada en las situaciones intergrupales. De acuerdo a la teoría de la identidad social (Tajfel y Turner, 1986), el sentido de valía personal está conectado con la del grupo a la que se pertenece. En consecuencia, tendemos a ver al grupo de uno como “adecuado y superior”. El ejercicio que realizó Sheriff tenía por propósito mostrar que la competencia lleva al prejuicio. Cuando un equipo entra en competencia, hay un incremento de la cohesión y del espíritu de grupo. Los miembros del equipo se enfocan más a la tarea y toleran más el liderazgo autocrático. En el corto plazo, esos cambios incrementan la productividad y la eficiencia. Pero en el largo plazo, hay problemas en el grupo independientemente de que sea exitoso. Un equipo en competencia se enfoca en la tarea, excluyendo el trato con los asuntos sociales y emocionales dentro del equipo. Con el tiempo, el ignorar dichos asuntos lleva a la ruptura del equipo. La habilidad para adaptarse al cambio, la creatividad y la innovación se ven afectadas con la competición. Estos efectos negativos les suceden tanto al ganador como al perdedor. Los ganadores atribuyen su triunfo a su superioridad lo que produce que ignoren sus propios problemas y fallos, de tal forma que no tratan de mejorar con el tiempo. El equipo perdedor frecuentemente entra en un periodo de culpas y de búsqueda de chivos expiatorios. En primera instancia culpará a la situación y después posiblemente empezaran a culparse unos a otros. Si llegan a sobrevivir la conmoción emocional interna, el equipo perdedor pudiera reconocer sus problemas y entonces tener la posibilidad de mejorar. ¿Cuándo la competencia es apropiada? Es importante reconocer la diferencia entre la competencia interna y la competencia externa. La competencia algunas veces puede ocurrir exitosamente en una organización. Esto sucede cuando los trabajos son independientes en lugar de interdependientes. (En general es más sano ser “competente” que “competidor”)

Caso Sheriffs (1966), donde en un campamento de verano se formaron dos equipos (Indios y vaqueros), para competir entre ellos

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Los beneficios y los problemas de la cooperación Beneficios de la cooperación Las relaciones cooperativas animan a los miembros del equipo a apoyarse unos a otros, lo que a su vez crea un equipo cohesionado y motivado. Efecto en los individuos. La competencia reduce la comunicación y la cooperación, de tal forma que los miembros tienen menos disponibilidad de ayudarse mutuamente. Esto interrumpe la habilidad del grupo para funcionar. También lastima los aspectos sociales provocando menos interés en dar apoyo emocional a otros en el grupo. La cooperación tiene el efecto opuesto, los miembros se ayudan y aprenden unos de otros. Y no solamente el equipo se desempeña mejor, sino que la mayoría de los individuos también se desempeñan mejor Efecto en los equipos. La cooperación anima a una comunicación de apoyo en lugar de una comunicación defensiva. El incremento en la comunicación ayuda a mejorar la coordinación de las tareas, aumenta la satisfacción del trabajo conjunto y mejora el desempeño global conjunto. La cooperación es más importante cuando las tareas son ambiguas, complejas y cambiantes. La cooperación también es más importante cuando las tareas son interdependientes porque se requiere de coordinación. (La mayoría del trabajo profesional y gerencial tiene estas características). Cuando hay cooperación existe menos tensión en el trabajo del grupo, hay menores conflictos y pocas confrontaciones verbales.

Problemas con la cooperación Se puede estar demasiado enfocado en mantener las relaciones sociales internas y perder de vista el objetivo del equipo. Los problemas con la cooperación afectan tanto el desempeño (conformidad) como la toma de decisiones (acuerdo insano). Conformidad. Un equipo altamente cohesionado es auto-gratificante. Premia las contribuciones al equipo y desanima cualquier conducta que no esté alineada con el grupo. La conformidad puede ayudar al grupo a operar, pero también puede hacer al equipo resistente a la influencia exterior y a cambiar las formas en las que opera Acuerdo insano. La “paradoja de Abilene” describe un problema con la toma de decisiones del grupo que es causada por tratar de ser amistoso y cooperativo. Al final, se apoya una propuesta que realmente no se quiere por la falta de habilidad para manejar el acuerdo. Los siguiente son síntomas de un acuerdo insano: o

Los miembros del equipo se sienten enojados acerca de la decisión que está haciendo el equipo

Los miembros del equipo acuerdan en privado que el equipo está tomando malas decisiones

El equipo se divide en grupos que culpan a otros por los problemas del equipo

La gente falla al hablar en las reuniones y comunicar sus opiniones reales

El acuerdo insano en un equipo puede tener varias causas además de la cooperación, por ejemplo, un liderazgo dominante, altos niveles de estrés, miembros no asertivos o falta de tiempo.

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APLICACIÓN: Animando la cooperación Animar a la cooperación en un equipo requiere neutralizar los efectos negativos de la competición.

Objetivos comunes. Una de las aproximaciones para desarrollar lazos entre grupos es a través del uso de objetivos supra-ordenados: un objetivo común que todos los grupos aceptan como importante. Por ejemplo, las compañías se enfocan en la amenaza competitiva externa como una forma de que varias partes de la organización trabajen juntas. Trabajar juntos cooperativamente anima a la cooperación futura. La cooperación anima una redefinición del grupo. Sin embargo, esto funciona sólo cuando la actividad cooperativa tiene éxito. La falla lleva a culpar y buscar chivos expiatorios, conduciendo a relaciones competitivas adicionales entre los miembros del grupo Reconstruyendo confianza y comunicación. La cooperación anima la controversia constructiva, en donde la competencia reduce la comunicación y anima la evitación. La controversia constructiva permite la retroalimentación abierta, el surgimiento de preguntas e incremento de la comunicación. La gente también se permite expresar un conflicto abiertamente sin crear problemas sociales en el grupo Negociando la cooperación. La estrategia más efectiva tiene dos reglas: o

Cuando la oportunidad aparece, un miembro del equipo debería señalar su deseo de formar una relación cooperativa para actuar cooperativamente

Los miembros del equipo siempre deberían responder amablemente al movimiento del competidor.

Tratando con los impactos negativos de la competencia Impacto negativo

Solución

Confusión de Objetivos

→

Objetivos comunes

Ruptura en la comunicación

→

Reconstruir la confianza y la comunicación

Competencia

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Reglas para la controversia constructiva 1. Establecer abiertas

normas

Animar a todos los miembros del equipo a expresar sus opiniones y sentimientos. No despreciar ideas que parezcan imprácticas o no desarrolladas en principio

2. Asignar punto de vista opuestos

Asignar a una persona o subgrupo el rol de evaluar críticamente las actuales preferencias del grupo

3. Seguir la regla de oro de la controversia

La gente debería discutir los asuntos con los demás en la misma manera en la que les gustaría que los demás discutieran con ellos. Si quieres que los otros te escuchen, entonces tú deberías escucharlos a ellos.

4. Conseguir información de fuera

Buscar información desde una fuente externa diversa para ayudar al grupo a tomar una decisión

5. Mostrar respeto personal

Las ideas pueden ser criticadas, pero no atacar la personalidad o la motivación de la persona

6. Combinar ideas

El equipo debería evitar el pensamiento “o” y en lugar de ello tratar de combinar ideas para crear soluciones alternativas (“y” en forma novedosa)

Fuente: Adaptado de Tjosvold, 1995.

6. Comunicación

Un tema central en cualquier acción del equipo es la comunicación

El proceso de comunicación La comunicación es el proceso por el cual una persona o el grupo envían algún tipo de información a otra persona o grupo Emisor Las características del emisor o comunicador afectan la cantidad de influencia que la comunicación tendrá en la audiencia. La manera en que la audiencia percibe al comunicador afecta la manera en que la audiencia interpreta el mensaje, que tanta atención la audiencia prestará, y que tanto impacto se tendrá sobre las creencias del auditorio. Las dos características principales del comunicador son: Credibilidad. Entre más creíble sea el comunicador, más creerá la audiencia el mensaje. La credibilidad se relaciona con la cantidad de experiencia y veracidad del comunicador. La veracidad percibida es afectada por la creencia que el comunicador no está tratando de

Desarrollo Humano Integral y Misión 20 persuadir a la audiencia y que no obtiene un beneficio personal de la comunicación. (llamado algunas veces efecto boomerang) Atractividad. No solamente se relaciona con la apariencia física, en general se considera atractiva a las personas que coinciden con nuestra apariencia física, antecedentes, actitudes y estilo de vida. También se encuentra atractiva a la gente con alto estatus y a otras personas que nos gustaría ser. Receptor La inteligencia y el lenguaje de la audiencia son asuntos relacionados con la forma de exponer la comunicación. Los profesionales y especialistas normalmente manejan un lenguaje o jerga que puede hacer que la comunicación entre áreas sea difícil. Para evitar esto el lenguaje debe ser claro y simple en audiencias mezcladas. Los receptores también difieren en relación con el mensaje. Hay más facilidad en comunicar con alguien que básicamente ya está de acuerdo con el mensaje. Si la audiencia es escéptica o antagonista, entonces el comunicador debe ser más cuidadoso en como enmarca los mensajes. Bajos niveles de desacuerdo entre el emisor y el receptor producen incomodidad y esta incomodidad o disonancia con frecuencia anima a la gente a cambiar sus opiniones. Altos niveles de desacuerdo pueden producir en la audiencia la idea de que el emisor no es creíble y desestimar el mensaje. La gente es más abierta con argumentos que están en su rango de aceptabilidad (Zanna, 1993). Sin embargo, fuentes con alto nivel de credibilidad no son castigadas por mantener posiciones impopulares.

Mensaje Las características del mensaje interactúan con las características del receptor. Los mensajes pueden varias en sofisticación, emotividad y estética. Los requerimientos básicos de un mensaje so que debe ser entendido para tener un efecto. Mensajes con mucha jerga, con un lenguaje altamente sofisticado o con argumentos complejos pueden ser inefectivos. Los mensajes de “un sólo lado”, que ignoran la existencia de argumentos alternativos no son más efectivos que los mensajes de “dos lados”, si la audiencia escuchará los otros argumentos después o si está enterada de su posición (Jones y Brahm, 1970) Los argumentos racionales tienen un impacto, especialmente en las audiencias mejor educadas. Los mensajes que despiertan emociones, especialmente los que incitan temor, pueden ser persuasivos. Sin embargo, el comunicador necesita ser cuidadoso para que la audiencia no intente bloquear o manejar la emoción en lugar de la situación.

Comunicación en el equipo Los comunicadores típicamente ajustan su mensaje a su audiencia, de manera que los mensajes pueden ser acortados o alargados dependiendo de las suposiciones que se consideren. Por lo común se envían mensajes más breves de lo que es necesario porque se sobre estima que tan familiarizados están los receptores con la información. Los comunicadores actúan como si los receptores tuvieran más información de referencia del tema que lo que tienen en realidad. Creen que las declaraciones que hacen son obvias y por ello no explican completamente los asuntos. Esto les lleva a la ilusión de que hay una comunicación clara cuando de hecho no existe. Ejemplos de una comunicación clara pueden ser tomados de los grupos militares: Monitoreo del desempeño, retroalimentación, comunicación de ciclo cerrado, y conducta de respaldo.

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Redes de comunicación, clima y proceso de información Redes de comunicación Las redes de comunicación son patrones que indican quien puede comunicarse con quien. La naturaleza de la comunicación impacta el funcionamiento del grupo. Hay dos tipos básicos de redes: Redes descentralizadas. Que trabajan incluyen el círculo y modelos abiertos. La gente en este tipo de redes tiene igual acceso a la información. Estas redes trabajan mejor en tareas complejas. Redes centralizadas. Incluyendo el modelo Y, la rueda y la cadena. Es estas se requiere que para que la comunicación pase a través de ciertos miembros antes de ir a otros. Se crea un acceso desigual a la información. Estas redes proveen acceso rápido e información más exacta en tareas simples.

Redes de comunicación Descentralizada

Círculo

Abierto

Centralizada

Rueda (solar)

Cadena

Fuente: Adaptado de Shaw (1978)

Clima de comunicación Los miembros de equipos de alto rendimiento tienen un fuerte sentido de inclusión, compromiso, orgullo y confianza en su equipo. Esos sentimiento se desarrollan mediante un clima de comunicación abierto, apoyador, incluyente y que da reconocimiento. Los climas apoyan animan a la gente a enfocarse en el mensaje, y abarcan ideas y expresiones diversas tanto de acuerdo como de desacuerdo. Cada miembro se siente parte del grupo. Debido a su confort emocional, los miembros están mejor preparados para enfocarse en la tarea. Los climas negativos se caracterizan por una conducta defensiva; son cerrados, alienados, culpabilizan, desaniman y castigan.

Conductas de comunicación defensivas vs apoyadoras Apoyadoras

Defensivas

Descripción

Evaluación

Orientada a problemas

Control

Espontaneidad

Neutralidad

Equidad

Superioridad

Provisionalidad

Certidumbre

Fuente: Adaptado de Lumsden y Lumsden (1997)

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Procesando la información en el equipo El uso de equipos produce el potencial de tomar mejores decisiones porque los miembros pueden agrupar información de diferentes orígenes y experiencias. Esto sucede sólo si los miembros comparten la información única que ellos poseen con el grupo. Por lo general, cuando se estudia a los grupos se descubre que los equipos gastan mucho tiempo en revisar la información común y discutir lo que ya todos saben, en lugar de combinar el conocimiento y perspectiva únicas de sus miembros. Enfocarse en la información común en lugar de en la información exclusiva, explica porque los equipos pasan por alto información técnica. Los sesgos en los que los equipos procesan la información puede impedir que se tomen buenas decisiones ya que la información importante que puede ofrecer un miembro del equipo frecuentemente es ignorada por el grupo (Stasser, 1992). Para evitar estos problemas se requiere que el líder activamente facilite el proceso de comunicación. El líder tiene la habilidad de preguntar y enfatizar información técnica en la que el equipo deba enfocar su atención. La utilización de la técnica de resolución de problemas durante la discusión puede ofrecer datos y hechos y no sólo opiniones. El líder también debe desarrollar confianza entre los miembros de tan forma que se sientan libres de contribuir en la discusión.

Construyendo confianza La clave de la buena comunicación en un equipo es la confianza. Se construye de experiencias pasadas, entendiendo la motivación de los demás y con la voluntad de creer en los otros. La ausencia de confianza destruye la habilidad de un equipo para operar. La experiencia de confianza evoluciona de los valores, actitudes y emociones de la gente (Jones y George, 1998). Quien comparte nuestros valores y quien es confiable tiende a confiar en otros. La confianza está basada en la actitud con respecto al otro: ¿Es la gente generalmente confiable y honesta?, finalmente es afectada por las emociones de las personas, basado en el sentimiento primario de uno en lugar de en algunas conductas concretas. La confianza también puede estar basada en redes sociales o pertenencias sociales (Uzzi, 1997). Las relaciones sociales se crean en base a la confianza. Al principio de un encuentro social, la gente no supone que la otra persona es confiable, pero tampoco se sospecha de lo contrario. Se toman la oportunidad de interactuar mientras se observa la respuesta de la otra persona y decide que tanta confianza puede poner en la relación. La confianza se construye con el tiempo a través del compartir de pensamientos y sentimientos. La confianza se establece en ambas partes hacia el otro y cuando han tenido experiencias positivas juntos. Cuando en el equipo se tiene alto nivel de confianza, hay más voluntad de ayudar a los demás, se anima el libre intercambio de información, y se incrementa la participación, hay más voluntad de comprometerse con el grupo (e ignorar las metas personales) y de involucrarse con las actividades del equipo. Ser confiable se relaciona con la aceptación de las contribuciones de los demás miembros del grupo, apoyar sus acciones y cooperar asistiéndolos. Aunque la confianza se construye lentamente se destruye con rapidez y facilidad. Restablecer la confianza después que ha sido rota es difícil.

Desarrollo Humano Integral y Misión 23 Las siguientes son algunas técnicas para reconstruir confianza: Disculparse sinceramente por las acciones que destruyeron la confianza del grupo Actuar confiablemente y demostrar el apoyo a los demás en el grupo Promover la cooperación grupal Revisar los objetivos del grupo y ganar compromiso en las acciones comunes Establecer credibilidad asegurando que nuestras acciones y palabras concuerdan. (coherencia).

Facilitando las juntas del equipo Las juntas del equipo generalmente tienen una estructura que controla la comunicación. Se inician con la revisión de la agenda y las actividades de calentamiento asignadas en que la gente habla socialmente. La parte principal de la reunión se enfoca en el manejo del proceso de comunicación y en la toma de decisiones. La junta termina con el resumen de las decisiones y asignaciones y una evaluación de que tan bien el equipo está operando. Las siguientes son las cinco actividades más importantes del facilitador: Mantener un clima de colaboración y apertura. Cuando se discuten asuntos en las juntas, la discusión debe enfocarse en los asuntos y no en las conductas o personalidad de la gente (provoca actitud defensiva y reduce la comunicación). La discusión se puede realizar a través de preguntas abiertas, organizar la discusión acerca de aspectos específicos y hacer preguntas que ayuden a clarificar la situación Manejar conductas de ruptura. Cuando los miembros del equipo están en una actitud de ruptura, el líder requiere de firmeza pero también de ser amistoso en la confrontación. La ruptura se produce por ser dominante en la discusión, ser muy hablador o rudo con los demás. Todos los miembros del equipo deben de compartir la responsabilidad de manejar las dificultades de los miembros, no sólo el líder. El líder debería reconocer y valorar verbalmente las conductas aceptables Manejar diferencias. Las diferencias pueden ser una fuerza constructiva ya que anima al pensamiento crítico, a la creatividad y a un debate saludable. Son saludables cuando los asuntos (y no las personas) son atacados. Las diferencias también pueden ser una fuerza destructiva. Pueden crear ganadores y perdedores, polarización grupal y sesiones improductivas. Las diferencias son destructivas cuando hay ataques personales, se repiten declaraciones negativas, se mal interpreta la posición de las personas y se enterca en no reconsiderar posiciones. Las diferencias pueden ser manejadas aclarando los puntos de vista, definiendo áreas de acuerdo y de desacuerdo, y tomando pasos para resolver las diferencias a través de las técnicas de resolución de problemas y de la toma de decisiones por consenso Resumir las decisiones importantes. El líder necesita mantener a los miembros enfocados en los temas de la agenda. Detenerse y resumir la conclusión del grupo después de cada asunto principal Evaluar el proceso de grupo. El líder debe mantener el proceso de grupo evaluando al final de cada sesión como operó el equipo y las áreas de mejora. Dar retroalimentación al equipo acerca de su desempeño. Esto ayuda a tratar con los problemas antes de que se vayan emocionalmente de las manos.

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Facilitación de las juntas del equipo Arranque

Facilitación

Cierre

Agenda: Propósitos y resultados esperados

Mantener clima abierto

Amarrar lazos sueltos

Manejar conductas de ruptura

Verificar resultados contra lo esperado

Breve sesión de calentamiento

Manejar diferencias Resumir decisiones importantes

Evaluar el proceso de grupo

Fuente: Adaptado de Layser (1990)

Habilidades de comunicación para las juntas del equipo Hacer preguntas En general, preguntas abiertas animan la discusión (las cerradas, si-no, tienden a limitarla). mejor pedir al equipo discutir los pros y los contras de una idea que preguntar sólo si están acuerdo o no. Después de que alguien contesta una pregunta es frecuente hacer preguntas seguimiento o aclaración. Cuando las preguntas van dirigidas al líder es conveniente direccionarlas al grupo para conocer su opinión. Siempre que se pueda:

Es de de re-

preguntar a todo el equipo dar tiempo suficiente para contestar recompensar la participación y dar reconocimiento de la respuesta si no se responde, replantear la pregunta Escucha activa El objetivo es dar retroalimentación al emisor de una comunicación de tal forma de aclararla y promover la discusión. Comunica el deseo de entender el mensaje y de mejorar su entendimiento. La principal barrera de la escucha efectiva es la evaluación. La gente gasta más tiempo evaluando una comunicación en lugar de escuchar lo que realmente se está diciendo. Esta constante evaluación hace al emisor defensivo y decrece la comunicación posterior. Se utiliza el parafraseo para verificar el entendimiento del escuchante. Lo que indica el interés por entender el mensaje, permite al emisor clarificar el comunicado, pero aunque útil esta técnica puede ser cansada y producir el efecto de desesperación. Dando retroalimentación constructiva Todos necesitamos retroalimentación para mejorar nuestro desempeño. Mejora la habilidad personal para dar retroalimentación positiva es una habilidad importante en el trabajo de equipo. El primer paso es reconocer la necesidad de la retroalimentación. Recordar que es importante dar ambos tipos de retroalimentación: positiva y negativa. Antes de dar la retroalimentación se debe examinar el contexto para entender mejor porque ocurrió la conducta. Si la situación se tornó emocional, es mejor esperar hasta que las cosas se calmen antes de tratar de dar retroalimentación positiva. Se debe describir la situación con precisión, no tratar de hacer juicios o

Desarrollo Humano Integral y Misión 25 hablar por ellos. Cuando se recibe la retroalimentación, se debe escuchar cuidadosamente, hacer preguntas para entender mejor, agradecer haber recibido la retroalimentación y tomar tiempo para organizar lo que tengamos en nuestra cabeza. Si una persona sólo expresa retroalimentación negativa no es constructiva. Es mejor recompensar las conductas o ideas que uno quiere a castigar las que no. Cuando se da retroalimentación negativa también se debe de ofrecer las alternativas correctivas. También la retroalimentación negativa se debe dar en privado para evitar las situaciones embarazosas. Manejando los sentimientos Uno no puede (o no debería) prevenir que la gente se torne emotiva. Cuando algún asunto emotivo se relaciona con la tarea del grupo, debe ser tratado en las juntas del equipo, aunque pudiera ser necesario manejarlo en privado. En las juntas: Ser neutral. La gente tiene derecho a tener sus sentimientos Comprender en lugar de evaluar los sentimientos. Ser sensible al lenguaje verbal y no verbal. Preguntar para entender mejor el sentimiento Procesar los sentimientos en el grupo. Si la actividad se interrumpe, se debería hacer un alto y hacer un silencio para enfriar la situación. A continuación el asunto debería ser discutido por el grupo La aproximación de manejar las emociones es útil cuando los asuntos emocionales están relacionados a los asuntos de la tarea. Cuando son personales o de relaciones no es conveniente tratarlos con el grupo.