Magazine Direttori Amministrativi e Finanziari by Alessio Vasta

Copertina Andaf aprile 2015.qxt_Copertina Andaf 17/03/15 10.26 Pagina 1

RIVISTA

DEI

D I R E T T O R I A M M I N I S T R AT I V I

FINANZIARI

Anno 12 - n. 2 Aprile 2015 Trimestrale Copia omaggio

magazine IL DECALOGO SUL BILANCIO ANDAF

TEAM

IL VALORE DEL CAPITALE UMANO

ISSN 2281-468X

LEADER

Poste Italiane S.p.a. – Spedizione in abbonamento postale – 70% Roma AUT.C/RM/26/2004

LE AZIENDE E L’ACCESSO AL MERCATO DEI CAPITALI

Pubbl. ADV.qxt_qxt 04/03/15 10:29 Pagina 1

01 EDITORIALE ANDAF.qxt_01 EDITORIALE ANDAF1.qxt 17/03/15 10.22 Pagina 1

E DITORIALE

di Fausto Cosi Presidente ANDAF

Cari Colleghi,

dedicando tempo e risorse: desideriamo fortemente che questo evento sia un grande succes-

questo editoriale giunge in un momento di gran-

so, in linea con la consolidata tradizione di

de fervore della nostra Associazione, per la con-

ANDAF ma anche per fare bella figura al co-

comitanza di importanti scadenze istituzionali

spetto delle numerose delegazioni internazio-

e la gestione di iniziative di particolare rilievo.

nali che, in concomitanza con l’Expo, parteciperanno alla manifestazione. A tal fine è stato

Prima di tutto debbo però esprimere il cordo-

costituito un Comitato Organizzatore presie-

glio, mio personale e di tutta l’Associazione, per la scom-

duto da Gabriele Fontanesi, ed è stato impostato il pro-

parsa del nostro Romano Guelmani, a cui viene dedi-

gramma dei lavori. Mentre stiamo acquisendo la dispo-

cato il giusto spazio all’interno di questo numero della

nibilità di relatori di standing adeguato all’evento, la

rivista. Viene a mancare un Uomo per bene, un riferi-

parte logistica è già quasi definita.

mento e una guida per ANDAF e per l’organizzazione internazionale IAFEI, come testimoniano le numerose

Sul fronte della formazione segnaliamo che è già

e commosse manifestazioni di cordoglio pervenute da

partito con successo il rinnovato programma 2015 di

tutta Italia e dal mondo.

ANDAF Education, con seminari molto attuali e stimolanti, e sono già stati approvati dai rispettivi partner

Con il corrente mese di aprile viene a scadenza il man-

accademici tre nuovi Master CFO.

dato dell’attuale Consiglio Direttivo, e per il prossimo triennio sono stati appena nominati i Presidenti delle Se-

Il contesto internazionale è divenuto improvvisamen-

zioni territoriali. In proposito, al fine di perseguire una

te e magicamente favorevole grazie al Quantitative Ea-

maggiore diffusione sul territorio è stata deliberata la

sing promosso dalla BCE e alla conseguente discesa del-

creazione di due Sezioni autonome, Marche e Umbria, in

lo spread tornato sotto 100 punti base, al calo (anche se

precedenza gestite congiuntamente. Larga parte dei Pre-

il termine più corretto è crollo) dell’euro verso il dolla-

sidenti uscenti sono stati confermati, decisioni quindi nel

ro e alla riduzione del prezzo dei prodotti petroliferi che

segno della continuità e nel senso del consolidamento di

favoriscono le esportazioni e riducono i costi per le

quanto è stato finora fatto, anche su base locale, per l’af-

aziende e le famiglie. Anche il contesto interno, ali-

fermazione e la crescita della nostra Associazione.

mentato da una maggiore stabilità politica e da un oggettivo quanto inedito attivismo sul fronte delle rifor-

Con l’approvazione del bilancio consuntivo dell’eser-

me (basti pensare al Jobs Act), sta contribuendo a ri-

cizio 2014 scade anche il mandato del Consiglio Diret-

creare condizioni favorevoli agli investimenti e al ri-

tivo. Come previsto dallo Statuto, l’Advisory Council

lancio dell’occupazione. Si colgono concreti segnali di

ha elaborato una proposta di composizione del nuovo

ripresa: ora o mai più!

Consiglio Direttivo, che sarà sottoposta all’esame dell’assemblea cartolare dei Soci nei prossimi giorni. In

Dopo alcuni, troppi in verità, anni di grande difficoltà

questo caso, si propone il cambiamento di 7 consiglie-

che hanno ridisegnato i termini del tessuto economico

ri su 20, segno di vitalità per un’Associazione che di-

– e quindi sociale – del nostro Paese, auspichiamo che

mostra capacità di rinnovarsi e trovare al proprio inter-

il 2015 sia veramente l’anno della svolta.

no risorse funzionali ad affrontare il sempre problematico contesto, acquisendo idee ed energie nuove. In tal

Buon lavoro a tutti!

senso, sarà importante valutare il programma di lavoro del nuovo Consiglio Direttivo che troverete sul prossimo numero di questa rivista. Il rinnovo del Consiglio Direttivo si intreccia con le scadenze, previste per fine anno, dell’organismo internazionale IAFEI del quale il sottoscritto è Vicepresidente dal 2013. Proprio all’organizzazione del Congresso Mondiale IAFEI, che si terrà il prossimo ottobre a Milano, stiamo

Fausto Cosi

Asset Administration •

Pianificazione familiare, risk assessment

•

Amministrazione e supporto legale, tributario e finanziario nelle operazioni riguardanti il patrimonio familiare

•

Protezione dei beni, Trust e mandati fiduciari

•

Education e formazione delle giovani generazioni e progetti di coinvolgimento nelle attività di business

•

Pianificazione ereditaria, esecutore testamentario

•

Incarichi fiduciari di amministratore di società

•

Servizi contabili e amministrativi (business & personal)

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SOMMARIO ANDAF

ANNO 12 – NUMERO 2 – APRILE 2015

01 EDITORIALE Fausto Cosi

04 IL DECALOGO SUL BILANCIO® ANDAF Marco Allegrini, Massimo Getto e Riccardo Zannini

12 LA CREAZIONE DEL VALORE NELL’IMPRESA: IL CAPITALE UMANO Filippo Fontana

44 NOTIZIARIO ANDAF Michele Malusà

50 10 BUONI MOTIVI Segreteria ANDAF

52 CARICHE SOCIALI ANDAF Segreteria ANDAF

18 LE AZIENDE E L’ACCESSO AL MERCATO DEI CAPITALI Benedetto Giovannini

28 IL FUTURO DELL’AUDIT Luca Ferranti

ACCADE IN ITALIA E NEL MONDO Paolo Bertoli

36 COACHING IN PILLOLE Elena Caffarena e Serena Candeo

TAX NEWS

Studio Pirola, Pennuto, Zei & Assocciati

40 ANDAF HOUSE ORGAN Segreteria ANDAF

42 ADDIO ROMANO, CI MANCHERAI Fausto Cosi

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A NNUAL R EPORT - P RINCIPI C ONTABILI

A CCOUNTING

IL RUOLO DELLA COMUNICAZIONE ECONOMICO-FINANZIARIA

IL DECALOGO SUL BILANCIO ® ANDAF

LA COMUNICAZIONE ECONOMICO-FINANZIARIA COSTITUISCE PER L’AZIENDA UNO STRUMENTO DI CREAZIONE E DI DIFFUSIONE DEL VALORE, IN QUANTO DA UN LATO INCIDE SULLA SUA CAPACITÀ DI ATTRARRE IN MODO STABILE E DURATURO RISORSE, E DALL’ALTRO CONSENTE DI FAR APPREZZARE ALL’ESTERNO LA SUA DINAMICA ECONOMICA. PER CREARE E DIFFONDERE VALORE, L’AZIENDA DEVE CERCARE DI SODDISFARE IL FABBISOGNO CONOSCITIVO DEI DESTINATARI, COMPATIBILMENTE CON LE ESIGENZE DI RISERVATEZZA CHE LE STRATEGIE COMPETITIVE E SOCIALI IMPONGONO

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A NNUAL R EPORT - P RINCIPI C ONTABILI di MARCO ALLEGRINI Professore Ordinario di Economia Aziendale Università degli Studi di Pisa

Tendenze evolutive nella comunicazione economico-finanziaria Per lungo tempo la comunicazione economico-finanziaria è stata associata, nei contenuti, all’informativa di natura contabile, fondata sulle grandezze di sintesi reddito e capitale. I rilevanti cambiamenti in atto nell’economia delle aziende e la globalizzazione dei mercati finanziari (che implicano più opportunità e al contempo una maggiore concorrenza nel processo di acquisizione di risorse finanziarie), oltre allo sviluppo delle comunicazioni via internet, stanno dischiudendo nuovi scenari in questo ambito. Le tendenze più evidenti che sembrano emergere riguardano: - l’ampliamento della varietà di informazioni diffuse, visto che l’attenzione viene adesso posta anche su profili non esprimibili direttamente attraverso le grandezze contabili (informazioni sociali, ambientali, sul capitale intellettuale, sulla corporate governance, ecc.);

- l’accorciamento dei tempi di erogazione delle informazioni (sempre più alla ricerca del fast closing per comunicare tempestivamente con gli stakeholder); - l’aumento della gamma di strumenti di comunicazione impiegati;

A CCOUNTING

sentare il processo di realizzazione del valore, ma i portatori di capitale – e più in generale tutti gli stakeholder – vorrebbero essere informati anche sul processo di creazione di valore. Il miglioramento dell’efficacia comunicativa non può che essere conseguito tramite una ponderata integrazione tra informativa contabile insita nel bilancio e informativa gestionale, di natura qualitativa e quantitativa, contenuta nei suoi allegati e negli altri strumenti di comunicazione. Conseguentemente, per le aziende sorge l’esigenza di definire un’efficace politica di comunicazione economico-finanziaria, valutando attentamente i benefici e i sacrifici connessi all’ampliamento della portata della stessa. Si tratta quindi di stabilire i principi e i criteri da seguire nel processo comunicativo, e di selezionare i contenuti informativi da divulgare all’esterno.

Il Decalogo sul Bilancio di ANDAF ANDAF, anche allo scopo di assistere i Direttori amministrativi e finanziari nel percorso di miglioramento della comunicazione economico-finanziaria, ha elaborato un Decalogo sul Bilancio®, che esprime i requisiti qualitativi di un efficace annual report. In particolare, l’annual report ideale dovrebbe essere: 1) leggibile e piacevole; 2) tempestivo; dovrebbe contenere:

- l’utilizzo di nuovi canali di distribuzione delle informazioni. L’informazione, in presenza di un’elevata mobilità delle risorse finanziarie, diviene il filtro del processo di investimento (per gli investitori) e di approvvigionamento (per le aziende emittenti) di capitali, ed è sempre più da considerare come una vera e propria risorsa immateriale a valenza strategica. Si riscontrano pertanto crescenti attese da parte degli investitori e, in generale, degli stakeholder sulla qualità e quantità delle informazioni diffuse dai soggetti emittenti. Dalle proposte presenti nel mondo operativo e accademico si evince il tentativo di trasporre nell’ambito della comunicazione esterna alcuni degli strumenti adottati nel reporting per l’alta direzione, naturalmente con un minor livello di analisi e con il filtro delle informazioni che – per esigenze competitive o sociali – dovrebbero rimanere riservate. Si riconosce, cioè, che gli investitori esprimono attese per certi versi vicine a quelle del management e hanno quindi la necessità di apprezzare la performance dell’azienda nelle sue diverse dimensioni. I valori contabili, specie nella logica valutativa correntemente seguita, tendono a rappre-

3) l’informativa complementare economico-finanziaria (tecnica); 4) le strategie; 5) gli aspetti gestionali, anche con una visione di gruppo; 6) i rischi del business e la gestione degli stessi; 7) la corporate governance e l’analisi dell’organizzazione; e pertanto dovrebbe diventare un documento: 8) completo e convincente; 9) chiaro e comunicativo; 10) fruibile. La leggibilità e piacevolezza dell’annual report dipendono, innanzitutto, dalla capacità di orientare il lettore e di consentirgli di accedere direttamente alle informazioni ricercate. La leggibilità viene a dipendere da alcuni fattori misurabili, tra i quali il numero totale di pagine (esplicativo del grado di snellezza del documento), il posizionamento e la completezza dell’indice, oltre alla presenza di frontespizi.

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Un indice collocato nelle prime pagine del rapporto e contenente tutte le sezioni in cui si articola il fascicolo di bilancio, con l’indicazione dei paragrafi e dei sottoparagrafi, e magari anche con la possibilità di una lettura interattiva, migliora senz’altro la leggibilità del documento. Una valenza tutt’altro che trascurabile è poi da attribuirsi alla grafica, la quale – come accennato – può essere di stimolo per la consultazione. Così, per valutare la piacevolezza viene analizzata la presenza di evidenziazioni di testo tramite bold e colori, di grafici (non solo nella nota integrativa) e di immagini, di fondi colorati, nonché il formato del fascicolo e la dimensione del carattere usato. In un mondo dove l’informazione crea valore soprattutto se raggiunge i destinatari in tempo utile per supportare i loro giudizi e le conseguenti decisioni, una caratteristica essenziale dell’annual report è la tempestività. Questo attributo è da valutarsi sia in rapporto al lasso di tempo che intercorre tra il periodo oggetto di analisi e il momento in cui il rapporto viene comunicato agli stakeholder, sia in termini di contenuti informativi. Con riferimento al primo aspetto (variabile tempo), occorre considerare la data di approvazione da parte del Consiglio di Amministrazione e da parte dell’Assemblea; ma altri spunti interessanti, al fine di valutare la puntualità e la velocità dell’informazione, si possono desumere dalla data di presentazione ai dipendenti e alla comunità finanziaria, dalla data di diffusione sui siti ufficiali, dal momento in cui il rapporto è disponibile in formato cartaceo e da quando viene tradotto in altre lingue. Il secondo aspetto (contenuti informativi) attiene, invece, alla produzione di informazioni adeguate sugli eventi rilevanti accaduti dopo la data di riferimento del bilancio, sull’evoluzione della gestione successivamente a tale data e sui presumibili andamenti futuri. Il cuore dell’annual report è costituito dal bilancio che, come noto, ha la funzione di “convertire la dinamica aziendale in cifre”, ovvero di rappresentare in modo chiaro, veritiero e corretto la situazione patrimoniale, finanziaria ed economica dell’azienda. Per consentire al lettore un’adeguata comprensione delle rappresentazioni patrimoniali, finanziarie ed economiche (ovvero per permettere a quest’ultimo di convertire idealmente le cifre in dinamiche aziendali), il bilancio deve contenere adeguate informazioni in grado di descrivere, spiegare e integrare i valori contabili già contenuti nei prospetti di stato patrimoniale, di conto economico e auspicabilmente di rendiconto finanziario; ma, soprattutto, questi valori contabili devono essere credibili e in linea con le regole e i principi di riferimento. Il bilancio deve essere, in sostanza, un documento tecnico. L’obiettivo del Decalogo non è

tanto quello di valutare il grado di veridicità dei dati di bilancio, compito che spetta evidentemente agli appositi organismi di controllo, bensì quello di apprezzare l’efficacia comunicativa della disclosure fornita dalle aziende nel rapporto annuale. Per svolgere tale valutazione occorre suddividere le aziende che adottano gli IAS/IFRS da quelle che redigono il bilancio secondo le tradizionali regole civilistiche. Per le prime l’utilizzo dei criteri di valutazione, cosiddetti benchmark (così come definiti dagli IAS/IFRS), è un requisito che può migliorare il valore tecnico di un bilancio, perché se non altro lo rende più conforme al modello che evidentemente ispira l’organismo di regolamentazione. Si tratterà dunque di verificare, laddove il principio internazionale lascia una possibilità di scelta tra due criteri alternativi, quale è stato adottato tra il benchmark e l’allowed. Sono possibili comportamenti diversi per la valutazione, ad esempio, delle immobilizzazioni materiali e immateriali (IAS 16 e 38 che indicano come criterio preferito la valutazione al costo storico), per la presentazione degli schemi di stato patrimoniale, di conto economico e del rendiconto finanziario. Per le aziende che non sono passate ai principi IAS/IFRS, una medesima valutazione può essere fatta nei casi in cui i criteri civilistici lascino al redattore la scelta tra due alternative contabili: l’adozione di un criterio che consente una valutazione più vicina a quella degli IAS/IFRS può essere considerato sintomo di un maggior grado di internazionalizzazione e di modernità delle tecniche contabili impiegate. Sempre in tale ottica occorre poi verificare la presenza di documenti obbligatori ai fini IAS/IFRS, ma non ai fini della normativa contabile italiana, quali il rendiconto finanziario. I dati presentati nei prospetti di stato patrimoniale e di conto economico risultanti dalla contabilità devono essere poi opportunamente spiegati e motivati nella nota integrativa; la valutazione della disclosure tecnica contenente il riferimento ai criteri di redazione utilizzati e la spiegazione delle voci di bilancio viene effettuata attraverso parametri quali la lunghezza e il numero delle pagine della nota integrativa, la numerosità e la frequenza di tabelle e dei relativi commenti. È inoltre oggetto di analisi l’informativa sull’area di consolidamento, sulle imposte e sui segmenti per attività e per aree geografiche. Infine, viene sottoposta a valutazione la disclosure di supporto per l’interpretazione economico-finanziaria (prospetti riclassificati, indicatori economico-finanziari, trend infraperiodali). Gli attuali annual report contengono sempre più riferimenti alle linee guida e alle strategie fondamentali dell’azienda. In effetti, gli stakeholder non possono che fondare i propri giudizi di convenienza e le scelte conseguenti

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A NNUAL R EPORT - P RINCIPI C ONTABILI sulla base delle previsioni su andamenti futuri e sulla coerenza tra la strategia di azienda con il contesto e la dinamica ambientale di riferimento. L’annual report può essere dunque considerato un documento strategico se dà adeguate informazioni su: mission aziendale, con l’esplicitazione delle idee, dei valori, dell’identità e della strategia operante; valori e politiche aziendali (codici etici o di condotta); obiettivi, comportamenti e risultati nella sfera sociale e ambientale; trasparenza del rapporto con i clienti; valore creato per gli azionisti. È inoltre oggetto di analisi la presenza di alcuni strumenti di comunicazione a elevata valenza strategica, quali la lettera al top management e la business review, nonché la chiara illustrazione dei principali obiettivi strategici, delle previsioni e delle attese per il futuro.

Nel momento in cui l’annual report contiene il riferimento agli strumenti e comportamenti operativi che consentono l’attuazione della mission e degli obiettivi strategici, esso diviene un documento gestionale. Tale attributo può essere verificato tramite la presenza di relazioni e certificazioni di terzi indipendenti sulla qualità o sul rispetto ambientale, nonché l’illustrazione dei settori di attività e dei mercati di riferimento, dei principali dati sui target di clientela, e di altre informazioni attinenti ad esempio alla forza lavoro (caratteristiche delle risorse umane, relazioni sindacali e politiche del personale, indicatori di soddisfazione e di produttività dei dipendenti). La trasparenza dell’informativa economico-finanziaria richiede che il rapporto annuale faccia riferimento ai rischi legati al business e alle modalità di controllo e di gestione degli stessi. L’annual report è dunque esplicito sui rischi se fornisce una descrizione dei Key Performance Indicators e dei risultati rilevanti in un’apposita sezione, mettendo a disposizione anche gli elementi per effettuare comparazioni con gli obiettivi strategici fissati. Dovrà poi essere presente una parte dedicata all’analisi dei rischi di business e delle politiche aziendali in atto, che contenga una chiara identificazione dei rischi e degli strumenti utilizzati per la loro mitigazione. Utile sarà poi l’individuazione delle poste economico-patrimoniali maggiormente soggette a rischi e la quantificazione della relativa esposizione. Di conseguenza sarà valutata positivamente la descrizione del Sistema di Controllo Interno e del framework di riferimento, delle procedure amministrativo-contabili e dei rapporti con i terzi (banche, controparti, investitori e finanziatori). Altri aspetti che hanno di recente assunto un particolare rilievo nella comunicazione economico-finanziaria delle aziende sono la corporate governance e la struttura organizzativa. In tal senso il bilancio diventa un documento informativo sull’organizzazione se al suo interno contiene un’adeguata informativa sugli assetti e sulle dinamiche

A CCOUNTING

di corporate governance, se presenta una sezione relativa alla struttura e all’organigramma aziendale, e se analizza i rapporti con il sistema bancario, con le autorità di regolamentazione e con le parti correlate. Il rapporto annuale contiene, oggi sempre più, una serie di informazioni che rendono una descrizione e una rappresentazione del sistema d’azienda a “tutto tondo”: profili di struttura e di gestione (strategica e operativa), risultati (economico-finanziari, competitivi, sociali e di sviluppo), interazioni con l’ambiente circostante (sistema competitivo, interlocutori sociali e macro-ambiente), il tutto sia in una prospettiva storica che – almeno in parte – in una dimensione previsionale. Si richiede pertanto di riscontrare negli annual report distinti paragrafi o sezioni dedicati al profilo complessivo dell’azienda (o del gruppo), agli eventi più significativi dell’esercizio, alle risorse umane, alla ricerca e sviluppo/innovazione, alle principali business unit, all’approfondimento della corporate governance, agli obiettivi strategici e ai risultati attesi per il futuro, alla sostenibilità (sociale e ambientale), all’analisi e commento dei risultati economico-finanziari e degli andamenti del titolo azionario in Borsa. La completezza di un annual report è anche misurabile tramite la presenza della lettera agli azionisti e dei trend storici dei dati economico-finanziari. Un’ulteriore qualità che può essere attribuita al rapporto annuale è quella di essere un documento chiaro e comunicativo. A tal fine dovrà essere valutata la presenza di highlights o di dati chiave economico-finanziari e operativi, e le relative modalità di esposizione e analisi. Altrettanto significativo sarà valutare la rilevanza delle poste di stato patrimoniale e di conto economico sull’intera struttura dello schema, attraverso la rilevazione del numero di pagine dedicate alle più importanti voci contabili. Le immagini, un glossario e un messaggio in copertina correlato alla mission aziendale sono tutti importanti indicatori della chiarezza e della comunicatività del fascicolo di bilancio. Da ultimo, il rapporto annuale deve essere fruibile, deve cioè consentire di accedere all’informativa tramite numerose e diverse modalità. Per questo è necessario rendere l’annual report disponibile e consultabile al maggior numero di interessati e con i mezzi più accessibili e facilmente raggiungibili dai vari stakeholder. Sarà perciò indispensabile rendere scaricabile il fascicolo di bilancio dal sito internet (o ad esempio dal sito di ANDAF) – meglio se in maniera interattiva – inviare di propria iniziativa copie in cartaceo, oppure su CD o dispositivo esterno USB, presentarlo ai dipendenti e agli analisti finanziari in almeno due lingue diverse. Un ulteriore requisito che può rimarcare la fruibilità di un bilancio è l’indicazione del calendario delle riunioni del Consiglio di amministrazione, delle assemblee e delle riunioni con gli analisti finanziari.

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IL NOSTRO MANIFESTO PER IL REPORT INTEGRATO CAMBIARE PUNTO DI OSSERVAZIONE, MUTARE LA PROSPETTIVA DALLA QUALE SI VALUTA LA REALTÀ PERMETTE DI REALIZZARE UN QUADRO D’INSIEME PIÙ COMPLETO E OBIETTIVO. NELLA VISIONE DEL GRUPPO VIASAT IL REPORT INTEGRATO DOVREBBE COMUNICARE L’IMPRESA SECONDO NUOVI PARADIGMI E DIMENSIONI DI ANALISI, NON ANCORA ESPLORATI DALLA ABITUALE INFORMATIVA FINANZIARIA, OFFRENDO AGLI STAKEHOLDER STRUMENTI PIÙ RAFFINATI E COMPLETI DI COMPRENSIONE DELLA REALTÀ AZIENDALE

di MASSIMO GETTO ViasatGroup SpA Vice President & Chief Financial Officer

e RICCARDO ZANNINI ViasatGroup SpA Risk Manager

Cercare continuamente di migliorarsi porta allo sviluppo degli individui, delle organizzazioni e della società, permette al nostro agire quotidiano di trovare obiettivi e motivazioni in grado di farci crescere, di rinvigorire il nostro entusiasmo e promuovere la capacità di competere delle nostre aziende. Con questa ottica e questo spirito è stata esaminata la comunicazione finanziaria del Gruppo Viasat: per riuscire a interpretare al meglio le esigenze informative dei nostri stakeholder e, più in generale, a immaginare come tutti i soggetti che interagiscono con l’azienda possano trovare nell’annual report quelle informazioni utili a comprendere i meccanismi caratteristici di creazione di valore. “Valore” inteso nel senso più ampio della sua accezione, come effetto che il fare impresa ha sulla platea degli stakeholder, ponendo in particolar modo l’attenzione sugli impatti di lungo periodo, ovvero come l’impresa e la sua azione modifichino in modo permanente i comportamenti e le abitudini dei soggetti con i quali interagisce.

Il progresso è impossibile senza cambiamento(1) La nostra comunicazione societaria è ritenuta solida, completa ed esaustiva. Ne sono testimonianza l’Oscar di Bilancio conferitoci nel 2009 e i tanti apprezzamenti ricevuti per le innovazioni tecniche realizzate, ultima delle quali la produzione del rendiconto finanziario in forma diretta. Tuttavia, ben comprendiamo le istanze di investitori e policy maker che, via via con maggiore insistenza, richiedono alla comunità finanziaria di evolvere i propri standard comunicativi verso due principali direzioni. Una comunicazione finanziaria rivolta al futuro. Il mondo è cambiato e il modo di fare impresa si è profondamen-

te modificato negli ultimi dieci anni, e nei prossimi muterà a un ritmo sempre più sostenuto. Le evidenze numeriche a consuntivo non sono più sufficienti per veicolare informazioni sugli sviluppi futuri e permettere agli investitori di ridurre i rischi nelle proprie scelte. Le aziende devono dedicare maggiore spazio alla comunicazione, allo scopo di condividere il proprio business model strategico e il percorso scelto per creare valore in modo sostenibile nel lungo periodo. La comunicazione finanziaria si deve evolvere in coerenza con il contesto circostante. Vi è ancora una sostanziale asimmetria informativa tra le informazioni a disposizione della direzione aziendale e quanto viene trasferito agli stakeholder. Questa differenza dovrà essere ridotta per avere una più efficace allocazione delle risorse e offrire alle nostre imprese l’opportunità di confrontarsi adeguatamente a livello internazionale. La comunità finanziaria è almeno in parte culturalmente preparata a misurarsi con un’informativa rivolta al futuro e con grandezze prospettiche, intrinsecamente caratterizzate da incertezza, qualora vengano fornite in modo trasparente e comprensibile le assunzioni sottostanti e le analisi di sensitività delle evidenze numeriche comunicate. Semplicità e interconnessione. Gli annual report devono essere semplici e comunicare davvero a tutti gli stakeholder con un linguaggio chiaro e comprensibile. Per realizzare questo obiettivo occorre usare un lessico ricco e condiviso a livello globale, perché l’intero pianeta è e sarà necessariamente il campo di sfida per le imprese del nostro tempo. I principi contabili internazionali hanno in qualche modo messo a punto un linguaggio unico per gli aspetti più squisitamente finanziari, ma molti altri ambiti sono in attesa di uno standard condiviso e molto lavoro deve

(1) «Il progresso è impossibile senza cambiamento e chi non può cambiare idea non può cambiare nulla». (G.B. Shaw)

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A NNUAL R EPORT - P RINCIPI C ONTABILI essere ancora svolto. Ancora più importante è il tema dell’interconnessione. In molti casi, oggi la comunicazione societaria è la somma di molte informazioni non sufficientemente interconnesse e, dunque, non in grado di permettere al lettore di costruire una quadro d’insieme chiaro ed esaustivo dell’azienda e di comprenderne gli sviluppi futuri. Il fruitore dell’annual report deve essere in grado, in poco tempo, di costruire la storia dell’azienda componendo in un tutt’uno strategia, analisi del rischio e performance finanziaria. Ogni stakeholder ha un punto di osservazione proprio e pone l’attenzione su particolari aspetti; è dunque necessario predisporre un’informava semplice, completa e in grado di offrire a ciascuno le informazioni chiave per relazionarsi al meglio con l’azienda. Oggi vengono spesso proposte tante informazioni, ma non sempre tutte quelle importanti. È necessario privilegiare la qualità e focalizzarsi sull’obiettivo di costruire un’informativa finalizzata a comunicare l’azienda, e per la quale la compliance sia solo una condizione necessaria e non l’obiettivo ultimo.

La risposta a questi bisogni comunicativi è il report integrato. Molta parte del dibattito degli addetti ai lavori più attenti è focalizzato su questo tema. Un documento che rappresenti la performance finanziaria e di sostenibilità, evidenziando le interconnessioni esistenti tra il contesto competitivo, la strategia aziendale, il modello di business, la gestione integrata dei rischi e l’adozione di un sistema rigoroso di corporate governance. Vi è a livello mondiale la consapevolezza che l’informativa societaria così come l’abbiamo conosciuta per decenni non sia più adatta a soddisfare le esigenze informative del XXI secolo. «We have the internet generation, radical transparency, ecological overshoot, a climate crisis, a financial crisis and higher stakeholders expectations than ever before», asserisce Mervyn King(2).

Travi e pilastri della nuova costruzione Al centro di ciascuna organizzazione vi è un business model inteso come il sistema di elementi di input, che attraverso le attività d’impresa vengono convertiti in prodotti e servizi (output) e consentono la generazione dei risultati tradotti in impatti sui capitali, sia quelli di proprietà dell’organizzazione che quelli degli stakeholder (outcome). Al centro del modello di business vi è l’analisi di quelle attività che concorrono alla conversione degli elementi di input in output, e la cui finalità è quella di generare valore. Queste attività possono includere i processi di ricerca e sviluppo, la pianificazione, progettazione, fabbricazione e distribuzione dei prodotti, nonché l’utilizzo di competenze e conoscenze specialistiche nella fornitura di servizi, nella gestione delle relazioni e nei servizi di post vendita. Il report integrato permette di identificare i principali elementi di input, presentando una sintetica ma significativa narrazione di come sono connessi i capitali con la strategia

A CCOUNTING

e le performance finanziarie, ed evidenziandone opportunità e rischi. Il report integrato consente di individuare inoltre sia i prodotti e i servizi chiave di un’organizzazione, sia altri output come i sottoprodotti e gli scarti (comprese le emissioni) che devono essere identificati e comunicati – a seconda della materialità delle informazioni – all’interno del modello di informativa aziendale. Gli outcome sono più propriamente definiti come le conseguenze sui capitali delle attività di business e degli output di un’organizzazione; i suddetti risultati possono però essere: meramente interni a un’organizzazione (ad esempio utile/perdita, rendimento per gli azionisti, morale dei dipendenti, reputazione dell’azienda, ecc.), oppure esterni a quest’ultima (ad esempio benefici che i clienti ottengono con l’acquisto di prodotti/servizi, customer satisfaction, contributi per l’economia locale, miglioramento della qualità della vita e minori impatti ambientali). Il report integrato dà l’opportunità, oltre che di comunicare queste e altre grandezze in maniera migliore di quanto non possa fare la tradizionale reportistica, di influenzare positivamente i risultati delle imprese, precisando che probabilmente nel breve periodo si tratterà soltanto di grandezze di natura non strettamente economico-finanziaria, mentre nel medio-lungo periodo gli impatti di un’esaustiva reportistica integrata si rifletteranno anche sugli aspetti più squisitamente economici, al di là di quelli etici, sociali e di sostenibilità. Infatti, il report integrato: - dimostra che l’impresa considera con serietà la sostenibilità, facendone un elemento chiave della sua strategia; - espone il valore che un’organizzazione crea per se stessa e, allo stesso tempo, per l’intera società; - garantisce una migliore informazione (che dovrà essere chiara, trasparente, sintetica e omnicomprensiva) consentendo migliori decisioni del management; - impone alle organizzazioni una puntuale analisi di quali siano le tematiche ESG (Environmental, Social and Governance) effettivamente rilevanti per implementare le proprie performance e quali, invece, presentino rischi; - aiuta le imprese a quantificare il valore della responsabilità sociale d’impresa; - descrive le relazioni che il management crede esistano tra indicatori chiave di natura finanziaria e non finanziaria; - migliora il coinvolgimento di tutti gli stakeholder;

(2) Chairman of the International Integrated Reporting Council.

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- realizza un ulteriore meccanismo per allocare le risorse nel migliore dei modi; - diminuisce i rischi reputazionali, consolidando la fiducia degli stakeholder e ponendo l’accento sulla propensione all’etica e alla trasparenza dell’impresa;

municazione. Questo articolo costituisce il nostro manifesto del report integrato e delinea il percorso che intendiamo svolgere nei prossimi anni, insieme ai nostri stakeholder, per offrire al mercato una migliore e più completa informativa del Gruppo Viasat.

Quale naturale evoluzione del processo descritto, nell’edizione 2012 dell’annual report gli amministratori della società hanno espresso la volontà di integrare le varie informazioni presenti (tanto quelle economico-finanziarie tradizionali, quanto quelle di sostenibilità) in un unico documento, nel rispetto del framework internazionale per il reporting integrato (<IR>) elaborato dall’International Integrated Reporting Council (IIRC). Riteniamo, tuttavia, che per cogliere a pieno lo spirito del report integrato ci siano dimensioni di analisi da sviluppare e approfondire.

Le prime tre delle quattro dimensioni di analisi trovano in letteratura ampio spazio e il dibattito tra gli addetti ai lavori si è adeguatamente sviluppato per realizzare in pochi anni uno standard comune e condiviso di comunicazione. Un’attenzione a parte merita l’ultima dimensione, ovvero l’interconnessione tra l’azienda e gli stakeholder. Non ci è mai capitato di leggere nella letteratura specialistica e negli annual report, considerati best practice a livello mondiale, l’analisi di come l’attività dell’impresa modifichi nel lungo periodo i comportamenti dei soggetti che interagiscono con l’azienda. Questo particolare angolo di osservazione e analisi è molto utile per consentire alle aziende di cogliere a pieno il proprio ruolo nel tessuto economico, e offre loro potenti mezzi per migliorare i propri processi di generazione di valore. Già a partire dal prossimo annual report il nostro documento ospiterà una mappa dettagliata di tutti gli stakeholder e una descrizione qualitativa e quantitativa degli impatti che il Gruppo Viasat ha prodotto nel tempo sui propri interlocutori. Solo per introdurre alcuni elementi: l’azione del Gruppo ha permesso ai nostri clienti di rendere più efficiente la loro gestione logistica, di ridurre i costi delle coperture assicurative, di attenuare le conseguenze economiche e mediche degli incidenti stradali, di avere una maggiore sicurezza durante gli spostamenti. La nostra capacità di produrre una comunicazione finanziaria efficace ha permesso alle banche che lavorano con il Gruppo di ridurre gli accantonamenti a copertura degli impieghi concessi. La capacità finanziaria e la solidità patrimoniale consentono ai fornitori di non accantonare importi per svalutare i crediti concessi. Lo Stato e gli Enti Pubblici possono contare su un interlocutore affidabile e trasparente, di conseguenza il tempo destinato alle verifiche e a ai controlli è limitato, e i costi per la collettività ridotti. I nostri dipendenti ricevono con continuità formazione e stimoli al miglioramento costante, sviluppando la loro crescita professionale e la loro capacità di creare valore. L’elenco potrebbe continuare e svilupparsi per tutte le restanti categorie.

La nostra visione Nella nostra visione il report integrato è un documento che riesca organicamente a connettere queste quattro dimensioni di analisi: il passato e il futuro, i dati finanziari e la dimensione non finanziaria, i rischi e le opportunità, le interazioni e interconnessioni tra l’azienda e gli stakeholder. Integrato, dunque, perché in grado di completare la comunicazione tradizionale esplorando in un racconto organico l’evoluzione nel tempo dell’impresa secondo le angolazioni e i punti di osservazione descritti. Lungo queste dimensioni di analisi ci impegniamo a far evolvere la nostra co-

Naturalmente, in una logica di interazione, per ciascun stakeholder saranno analizzati anche gli effetti prodotti sul Gruppo, realizzando per ciascuna categoria omogenea un bilancio caratteristico di periodo. Questo approccio ci sembra innovativo e capace di contribuire a ridurre ulteriormente quella asimmetria di informazioni che separa la direzione aziendale dagli investitori e dagli altri stakeholder. Sarà un percorso impervio e complesso, in quanto pionieristico, ma siamo convinti che produrrà effetti positivi per il Gruppo. Ci auguriamo, inoltre, che la nostra impostazione possa essere condivisa da molte altre aziende.

- posiziona l’azienda come innovatrice e leader.

La nostra recente esperienza A partire dalla seconda metà dello scorso decennio, il Gruppo Viasat ha sentito fortemente la necessità di migliorare la propria tradizionale comunicazione finanziaria. Per questo ha investito cospicue risorse nell’introduzione e implementazione di sezioni del proprio annual report, pensate per comunicare all’esterno alcune grandezze tradizionalmente non considerate nei bilanci d’esercizio. Come si può apprezzare analizzando le scorse edizioni dell’annual report, le relazioni ambientali sul capitale umano e sugli altri intangibili (ad esempio clienti, reputazione, marchi, partner commerciali, alleanze, know-how, innovazione, R&D, procedure, corporate governance), oltre a quella relativa ai fattori di rischio, hanno visto una costante evoluzione che ha permesso al Gruppo Viasat di rappresentare una best practice per le aziende del settore. Questo anche in considerazione del fatto che le sue scelte non sono dettate da obblighi formali e/o legislativi, bensì dalla sola volontà di trasmettere all’esterno la filosofia di etica e trasparenza che caratterizza l’operato del Gruppo in tutti i settori della propria attività.

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H UMAN R ESOURCES

LA CREAZIONE DEL VALORE NELL’IMPRESA IL CAPITALE UMANO NELLA RICERCA DI INNOVAZIONE, NEI PRODOTTI, NEI PROCESSI E NEI MODELLI DI BUSINESS, LE RISORSE UMANE SONO SEMPRE PIÙ IL FATTORE DI SUCCESSO

di FILIPPO FONTANA Fea Consulting Team

In un’epoca caratterizzata dai mercati globalizzati e dinamici, e in un panorama socio-economico sempre più complesso e sfidante, le imprese sono chiamate a difendere il proprio ruolo di leadership o la propria sopravvivenza sul mercato. In tale contesto le risorse umane rappresentano uno dei fattori fondamentali per la crescita di un’azienda performante ma, al tempo stesso, quello meno facile da gestire, misurare e spesso comprendere. Le innovazioni tecnologiche, e i cambiamenti normativi che spesso le accompagnano, pongono seri interrogativi alle imprese preoccupate di cogliere nuove opportunità utilizzando metodi e strumenti adeguati, e ricorrendo sempre più frequentemente a profondi mutamenti dei propri assetti organizzativi. È spesso diffusa nel personale l’idea di considerare il cambiamento come un disturbo, una turbolenza da gestire con il timore di subire conseguenze indesiderate. Ci si rende però conto che cambiare è necessario se si considera quanto si sia modificato nella vita lavorativa il rapporto spazio-tempo, quanto oggi la flessibilità sia un’esigenza primaria in un’economia globale e quanto sia diversamente strutturata la forza lavoro rispetto al passato. Il cambiamento è da considerarsi un processo costante nella vita professionale, tuttavia gestirlo significa capacità di adattamento, creatività e proattività. Chi sono i veri artefici di questo processo? Sono coloro che quotidianamente mettono la propria competenza ed esperienza a servizio dell’impresa: le risorse umane. In che modo? È sufficiente avere in organico bravi ingegneri, dirigenti laureati in discipline economiche, tecnici qualificati o assidui operai perché un’azienda abbia successo? Certamente sono un presupposto necessario, ma insufficiente ad assicurare il raggiungimento dei target previsti. Di cosa ha bisogno allora l’azienda? Innanzitutto di investire nella formazione e di dotare il personale delle necessarie conoscenze per il corretto utilizzo di strumenti idonei a misurare e pesare la propria performance. Ciascuna funzione, per valutare il proprio lavoro rispetto al risultato atteso, deve

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H UMAN R ESOURCES

munirsi di indicatori idonei: si pensi agli strumenti di bordo di un aereo che deve essere pilotato verso le destinazioni predefinite nei tempi previsti, meglio se in anticipo. Nello specifico si tratta di parametri che traducono il risultato in un valore economicamente rilevante per l’impresa. Non occorre estrapolare un numero elevato di indicatori, è sufficiente individuarne due o tre, quelli chiave, per misurare l’andamento dell’area interessata. È invece fondamentale che tale verifica non avvenga con periodicità tardiva, quando cioè non è più possibile intervenire rapidamente sulle non conformità, ma con frequenze ravvicinate per consentire eventuali “aggiustamenti di rotta” just in time. La produzione e le vendite possono apparire le aree più gettonate per l’istituzione di parametri di questo tipo, ma non è così. Pensiamo ad esempio alla funzione Project Management, che all’interno del proprio budget prevede nuovi prodotti da lanciare nel corso di un esercizio finanziario, i costi relativi ai singoli progetti e il time to market, il cui rispetto è uno dei problemi più frequenti che gravano su questa area. Se parliamo della funzione qualità avremo parametri sul “costo della non qualità”, sul numero di reclami clienti/note di demerito, sul tasso di servizio al cliente e sul numero di procedure operative standard da redigere in un arco di tempo determinato. Se analizziamo l’area del personale considereremo, ad esempio, i costi derivanti dall’assenteismo, dalla non attenta gestione del piano ferie, dalla mancata assunzione di un certo numero di figure ad alto potenziale, dal costo del lavoro nel suo complesso. Potremmo continuare così per tutte le funzioni dell’impresa. Il Presidente di un’importante multinazionale ha affermato che: «Una responsabilità senza indicatori di misura non è una responsabilità». Da qui alla gestione per obiettivi il passo è breve. Di norma i soggetti destinatari sono i manager che rivestono ruoli primari, ma in molte realtà industriali il piano incentivante è stato esteso anche ai funzionari direttivi. I criteri per l’attribuzione di un bonus su obiettivi non sono univoci; tuttavia rac-

comandiamo che gli stessi abbiamo un comune denominatore: devono essere concordati tra capo e collaboratore, devono essere misurabili, tempificabili e con un proprio peso ai fini del risultato. Talvolta, gli obiettivi, più che concordati sono “spintaneamente” accettati dall’interessato, cosa che può riflettersi negativamente sulla motivazione del destinatario chiamato a misurarsi su obiettivi quasi impossibili. I target aziendali vanno separati da quelli individuali: il raggiungimento del budget – fatta salva di solito una franchigia del 10-20% – rappresenta la soglia di ingresso per il pagamento del premio; se non lo si raggiunge non viene riconosciuto alcun bonus anche se gli obiettivi individuali siano stati in tutto o in parte centrati. Sul punto si apre una disputa fra gli esperti di gestione del personale: da una parte si chiedono se questa ipotesi possa influire negativamente sulla motivazione degli interessati e, dall’altra, se un’azienda che chiude il proprio esercizio finanziario in perdita può sopportare costi aggiuntivi sul proprio risultato economico. Le possibili soluzioni andrebbero ricercate nel contesto in cui l’impresa si trova a operare. È certo comunque che, oltre a essere una leva motivazionale, la gestione per obiettivi contribuisca a sviluppare il potenziale di crescita delle risorse e offra all’azienda un valido strumento per pesare il concreto apporto dei suoi manager al risultato. Come definire gli obiettivi? Se ci confrontiamo con gli indicatori di performance troviamo elementi sufficienti per costruire un piano di incentivazione manageriale, estendendolo sia in via orizzontale (integrazione fra funzioni) che verticale, cioè all’interno della stessa area e con le giuste proporzioni. In entrambi i casi privilegiamo il coinvolgimento di gruppi e il lavoro in team.

Strumenti La performance dell’impresa non si misura soltanto con un sistema premiante in essere, ma anche con l’ausilio di strumenti e tecniche necessarie per elevare la stessa azienda a

AZIENDA DI SERVIZI

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AZIENDA MANIFATTURIERA

livelli di eccellenza. La maggior parte di questi strumenti deriva dalla cultura industriale giapponese, che negli Anni Settanta modificò profondamente il modo di lavorare e di vivere l’impresa. Tutti – senza distinzione di qualifiche o livelli di inquadramento – possono utilizzarli, che si parli di azienda produttrice di beni o di servizi. Citiamone alcuni: - Il diagramma di Ishikawa (o causa-effetto) consente di analizzare la causa di un problema al fine di eliminarne gli effetti negativi. Attraverso la tecnica del brain-storming si mettono a fuoco le possibili cause primarie della difficoltà riportando sul diagramma a forma di spina di pesce gli elementi fondamentali che concorrono a creare un prodotto o a fornire un servizio. Se si tratta di un’azienda manifatturiera che ha un problema di qualità del prodotto, l’analisi va focalizzata su quattro fattori principali: le macchine, i materiali, i metodi di lavorazione e il personale. Individuata a valle del brain-storming la causa che appare la più probabile, vengono decise le azioni correttive con un tempo di verifica sugli effetti. Se il problema sussiste o si è ridimensionato si passerà alla seconda causa individuata come probabile, e così via fino alla sua soluzione definitiva. Parlando di imprese di servizi, prendiamo come esempio un istituto di credito “X” che abbia da circa un anno il portafoglio clienti in progressivo calo. Quale potrebbe essere l’esito del brainstorming tra i funzionari della banca? Tra le possibili cause da analizzare potremmo indicare sul diagramma il customer care, il marketing strategico, il personale e i clienti. Quale appare la più rilevante? Su questa devono convergere rapidamente gli sforzi da parte del team (suggeriamo di utilizzare il concetto del “chi fa che cosa”), con il patrocinio della direzione dell’ente. Il diagramma causa-effetto è un esempio esaltante del lavoro di gruppo, poiché coinvolge tutti coloro che intervengono sull’organizzazione dell’impresa.

- Il Kanban è un sistema che permette di evadere, semplicemente e senza rischio di errore, gli ordini di produzione emessi dal cliente o altri tipi di informazione: è in grado, ad esempio, di assicurare il corretto approvvigionamento dei componenti di un prodotto di una linea di produzione. Su un pannello bicolore sono segnalate le quantità a scorta o la loro mancanza attraverso l’utilizzo di semplici etichette. L’informazione può essere trasmessa anche utilizzando vaschette bicolore, posizionate nei pressi della linea di produzione e contenenti la scorta di componenti o quant’altro. Durante il turno di lavoro, un addetto del magazzino scorte – munito di un apposito carrello semovente – ha il compito di visitare tutte le postazioni Kanban e di approvvigionare le linee secondo quanto rilevato dal colore della vaschetta che gli appare sul lato esterno. In questo modo le scorte vengono ricostituite in just in time. Le nuove tecnologie, in particolare l’informatizzazione del processo, non possono soddisfare in maniera ugualmente efficace l’approvvigionamento dei componenti a bordo linea. - L’Hoshin dei flussi. Nell’organizzazione dell’impresa la perfezione non è mai acquisita; qualunque sia il livello raggiunto è sempre possibile fare meglio, come ci insegna il Kaizen (o miglioramento continuo). Il sistema Hoshin dei flussi è una tecnica molto efficace che agisce sul lay-out di un reparto di assemblaggio prodotto, con soluzioni semplici

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H UMAN R ESOURCES e innovative. Si riducono così i tempi di lavoro tra una postazione e l’altra, guadagnando superfici libere nell’area dedicata alla produzione. Immaginiamo un cantiere con un responsabile, i suoi collaboratori e i rappresentanti delle funzioni collegate all’attività principale... si inizia eliminando le cose inutili, ovvero quelle che non danno valore aggiunto al prodotto. Una vera e propria caccia allo spreco. In pochi giorni l’idea di migliorare l’organizzazione del lavoro dell’area presa a riferimento viene analizzata e discussa dal team, per poi essere messa in pratica nello spazio di un solo giorno. È sorprendente il risultato che si raggiunge attraverso la partecipazione delle risorse impegnate a comprendere e ad assimilare gli elementi chiave per la riuscita del progetto.

Queste sono alcune delle tecniche di problem solving. Potremmo citare ancora esemplificativamente le 5S, il Takt-Time, il Poka Joka e altre, messe a punto dagli amici del Sol Levante per migliorare i processi di produzione, la qualità e l’organizzazione grazie a un sempre più ampio coinvolgimento e alle competenze del capitale umano, che costituisce l’asse portante dell’impresa. Possiamo dotarci di impianti tecnologicamente avanzati, disporre dei mezzi economici necessari e adottare gli indicatori utili per monitorare gli andamenti di un business, ma se non disponiamo di risorse preparate, diligenti e flessibili, difficilmente avremo un’azienda di successo.

Innovazione L’impresa, per assioma, deve essere sempre votata all’innovazione: l’esigenza di rinnovare richiede azioni rapide e flessibili, capacità di adattamento, creatività costante per individuare e proporre prodotti e servizi migliori e competitivi. Quando si parla di innovazione pensiamo alle nuove tecnologie, agli investimenti necessari che un’azienda deve affrontare per essere efficiente, ma non tralasciamo altri aspetti ugualmente rilevanti di tale concetto quali, ad esempio, la capacità di modificare i comportamenti migliorando il modo di lavorare e di rapportarsi con gli altri. In un sistema organizzato innovazione significa anche favorire costantemente il coinvolgimento del personale con l’informazione, la sua crescita professionale attraverso una formazione adeguata e la percezione del ruolo che ciascuno ricopre. Cresce così il senso di appartenenza all’azienda. Le risorse sono motivate, aumenta l’autostima e la fiducia nelle capacità personali di raggiungere gli obiettivi richiesti. Tutto ciò si traduce in un propulsore fantastico per il motore dell’impresa performante. La motivazione, non dimentichiamolo, è anche il frutto di un attento lavoro che un buon capo riesce a realizzare con i propri collaboratori. Durante la mia permanenza in Francia, quale direttore risorse umane presso un’azienda multinazionale operante nel settore dell’automotive, ho vissuto un’esperienza molto par-

ticolare. Ogni anno i dirigenti di tutte le branches con responsabilità apicali, insieme con i rispettivi direttori generali, trascorrevano due settimane negli stabilimenti di produzione per lavorare insieme con gli operai, ovviamente in tuta da lavoro. Toccò anche a me... nei primi due giorni venimmo formati da operai specializzati circa le mansioni da svolgere in produzione, il controllo qualità del prodotto e – in primis – le norme di sicurezza da rispettare. Lo step successivo riguardò il nostro inserimento in produzione con compiti analoghi a tutti gli operai della linea. Questa idea, fortemente voluta dal Presidente e da lui denominata “Armée Suisse”, fu per me un’opportunità altamente formativa: capii così quali fossero i disagi lamentati dal personale nello svolgimento del lavoro, ascoltai in mensa o durante i break le varie esigenze o i suggerimenti ipotizzando insieme eventuali soluzioni. In particolare, analizzammo come modificare la turnazione per migliorare i tempi di avvicendamento, e anche come ottimizzare il lead-time su una postazione per la produzione di una guarnizione della frizione, passando dalla pressa di caricamento fino all’impilaggio delle guarnizioni sull’apposito carrello dopo aver effettuato il controllo qualità. Tutti sapevano chi io fossi e apprezzarono molto il fatto che, per comprendere concretamente alcuni problemi, il direttore del personale fosse diventato uno di loro lavorando su tre turni avvicendati. Rientrato dopo alcuni anni in Italia, proposi al board di un’azienda multinazionale – con sede a Milano – di ripetere la medesima esperienza. Purtroppo notai tra i miei colleghi un certo imbarazzo, “arricchito” da una ferma volontà di glissare sull’argomento: non raccolsi dunque grossi entusiasmi e alla fine fu il silenzio a prevalere. Tutti i dipendenti (eccezion fatta per coloro che non hanno il “giusto orientamento” per dare valore aggiunto alla propria azienda), che si tratti di brillanti manager già affermati oppure di risorse con elevato potenziale, costituiscono un vero patrimonio per l’impresa. Vorrei invitare i CFO a tradurre questo patrimonio in cifre all’interno di un budget per collegare la crescita del capitale umano ai risultati del business. Difficile dare un’evidenza tangibile: temo che l’unica cifra esponibile sia quella relativa al costo del lavoro, distinto tra diretto e indiretto. Aliud non datur.

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F INANZA

LE AZIENDE E L’ACCESSO AL MERCATO DEI CAPITALI

di BENEDETTO GIOVANNINI Comitato Tecnico Corporate Finance - ANDAF

A tre anni dalla prima ricerca empirica sulla capacità delle imprese di accedere al mercato dei capitali, e date le particolari condizioni di mercato che vedono la stretta creditizia non allentarsi (a causa soprattutto della debolezza di domanda e offerta di credito, e di un aumento dei fattori di rischio), ANDAF ha deciso di condurre una nuova survey al fine di monitorare l’evolversi del rapporto banca-impresa cercando anche di capire il sentiment dei CFO in questo particolare momento economico. L’indagine si prefigge i seguenti obiettivi: - verificare la soddisfazione delle imprese in relazione ai servizi offerti dalle banche; - analizzare i fattori che incidono sul grado di soddisfazione dell’impresa nei confronti degli operatori finanziari con cui opera; - fornire alle imprese indicazioni per migliorare il rapporto con le banche; - dare un feedback alle banche al fine di promuovere un cammino comune con la controparte aziendale. La natura dello studio è essenzialmente di carattere qualitativo ed esplorativo, nel tentativo di far emergere tematiche che potrebbero risultare interessanti per ulteriori approfondimenti.

STIAMO VIVENDO UNA CRISI ECONOMICA GLOBALE, CHE KRUGMAN DEFINISCE “SENZA PRECEDENTI”, ILLIMITATA, CHE VALICA I CONFINI MACROECONOMICI E RIFLETTE IL SUO DISAGIO SUI SINGOLI STATI, SULLE ECONOMIE REALI, ASSUMENDO UNA RILEVANZA QUOTIDIANA E GENERANDO METAMORFOSI SU TUTTO CIÒ CHE FINO A POCO TEMPO FA SEMBRAVA “CERTO”. MA SE DA UN LATO IL CAMBIAMENTO SPAVENTA, DALL’ALTRO VA ANALIZZATO COME SINONIMO DI OPPORTUNITÀ. È CIÒ CHE SI PREFIGGE QUEST’ANALISI, CERCANDO DI INDAGARE IN PROFONDO IL RAPPORTO-BANCA IMPRESA ATTRAVERSO I SUOI ATTORI CHIAVE: I CFO

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F INANZA Le informazioni sono state raccolte attraverso la somministrazione di un questionario (1) a 80 CFO di aziende associate ad ANDAF, rappresentative di un panel diversificato che comprende filiali di multinazionali, società quotate o partecipate da fondi di private equity, indipendenti o a conduzione familiare con un fatturato di almeno 10 milioni di euro e appartenenti a diversi settori merceologici.

Dal confronto dei dati di fatturato concernente il campione in analisi si evidenzia, a distanza di tre anni dalla prima indagine, come per le aziende associate vi sia stata una contrazione dei ricavi tale da produrre come principale effetto un riposizionamento del campione all’interno dei cluster dimensionali considerati. La riduzione dei fatturati è confermata anche dal rapporto ISTAT sulla Competitività 2014 (2) che evidenzia come la produzione industriale italiana abbia subìto due forti recessioni dal 2008 al 2013 causa di una riduzione dei fatturati pari a circa il 24%, e dalla ricerca Mediobanca 2014 sui dati cumulativi di 2050 aziende italiane che segnala una variazione del fatturato pari a -2,7% tra il 2012 e il 2013.

Ripartizione del campione per classe di fatturato (in Mln €)

Per quanto riguarda il settore di appartenenza, il 68% delle aziende del campione appartiene a quello industriale, l’11% fa parte del retail e “altri settori” e il 10% del segmento servizi, in linea con la precedente indagine.

Ripartizione per settore di appartenenza

A livello geografico le imprese del campione sono state divise in tre gruppi. Il 70% delle aziende ANDAF sono situate nel Nord del Paese, il restante 24% si colloca al Centro, e solo il 6% al Sud. Tale suddivisione campionaria rispecchia le evidenze riscontrate nella prima indagine.

Ripartizione per area geografica

Con riferimento all’assetto proprietario, il 59% delle imprese sono a conduzione familiare o indipendenti, il 18% sono filiali di multinazionali, l’11% sono aziende quotate o partecipate da un fondo di private equity, e il 12% sono società che rientrano nella categoria classificata come “altro”, ovvero tutte quelle a partecipazione statale o cooperative. Tali dati rispecchiano quanto già era emerso nella precedente survey, con le aziende familiari che rappresentavano il 53% del campione.

(1) Percentuale di redemption circa il 20%. (2) ISTAT “Rapporto sulla competitività dei settori produttivi”, Edizione 2014.

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Dinamiche di settore

Ripartizione per assetto proprietario Il persistere del quadro recessivo, generato dalla crisi sistemica dell’economia mondiale iniziata a partire dalla seconda metà del 2007, ha prodotto un impatto devastante sul tessuto imprenditoriale nazionale causando: - una contrazione del volume d’affari; - un crollo della redditività; - una forte selezione competitiva.

Procedendo con un’analisi reddituale delle imprese, si riscontra che il 33% (ex 38%) del campione ha un EBITDA storico – o Margine Operativo Lordo – maggiore del 10%, il 26% (ex 25%) lo ha inferiore al 5% e il 41% (ex 37%) tra il 5 % e il 10%. Ciò pone in evidenza come negli ultimi anni vi sia stata una perdita di marginalità da parte di imprese che nel 2012 avevano un EBITDA storico superiore al 10%.

Il 48% delle aziende ritiene che la crisi abbia portato una rilevante contrazione dei ricavi e una diminuzione della redditività, per il 42% delle aziende l’impatto è invece stato trascurabile, mentre il 10% ha avuto un riscontro positivo mostrando un andamento anticiclico rispetto al mercato in generale. I dati, se confrontati con quelli della precedente survey, permettono di evidenziare come vi sia un miglioramento delle condizioni delle aziende intervistate; infatti, nella precedente ricerca, il 66% delle imprese mostrava una significativa contrazione dei ricavi e della redditività a seguito della crisi globale.

Impatto della crisi sull’azienda Ripartizione per redditività aziendale

Come driver per l’analisi del mercato di riferimento aziendale è stata considerata l’incidenza del fatturato estero. Dall’analisi è emerso che il 31% delle imprese ha un mercato di riferimento globale, poiché più del 30% del fatturato è generato fuori dall’Italia, prevalentemente in Paesi extraeuropei. Il 23% del campione opera in Italia e in Europa, ovvero più del 30% di fatturato origina fuori dall’Italia ma per la maggior parte in Paesi dell’Unione Europea, mentre il restante 46% lavora principalmente sul mercato nazionale con una percentuale del fatturato estero sul totale inferiore al 30% (3).

Se invece si analizza l’impatto della crisi sul settore e sulla competizione, il 25% delle aziende afferma che non ci sia stato alcun effetto rilevante sulla struttura del settore, mentre il 75% ritiene che molte aziende abbiano cessato l’attività. I leader di mercato hanno consolidato la propria posizione competitiva, evidenziando così come le condizioni economiche e finanziarie permangano ancora difficili a livello generale e producendo anche una forte selezione competitiva, dove solo le aziende resilienti (ovvero quelle che hanno avuto la capacità di reagire di fronte alla crisi e di costruirsi un futuro adeguando le

(3) Da dati Mediobanca al 2014, per le 2050 aziende del campione il fatturato estero su quello totale è pari al 28,1%.

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F INANZA proprie risorse manageriali e finanziarie) sono riuscite a superare questo momento di difficoltà. Nel 2014 i fallimenti registrati sono stati 15.605, un numero in crescita del 9% rispetto al 2013 e del 66% rispetto al 2009, l’anno in cui la crisi economica aveva appena iniziato a condizionare la vita del tessuto industriale italiano. In sei anni si contano complessivamente 75.175 imprese chiuse, in un trend di costante aumento (4).

Adeguatezza delle risorse professionali e finanziarie

Impatto della crisi sul settore

Rapporto banca-impresa

In merito alle strategie future, il 41% delle aziende interpellate ipotizzano una crescita organica sul mercato di riferimento nei prossimi tre anni, il 31% opterà per una strategia difensiva delle quote di mercato, mentre solo il 28% cercherà una crescita sui mercati internazionali anche attraverso operazioni di Mergers and Acquisitions (M&A) o partnership mirate.

Priorità strategiche nei prossimi anni

In un momento storico in cui la restrizione del credito bancario si ripercuote sulla disponibilità di fondi per le imprese, sempre più importante e complessa risulta la relazione tra banche e aziende. La rischiosità dei prestiti in Italia è ulteriormente cresciuta negli ultimi anni: a dicembre 2014 le sofferenze lorde sono risultate pari a oltre 183mld€, ovvero il 9,6% degli impieghi. Pur non evidenziando uno scenario drammatico, i CFO lamentano un peggioramento del rapporto banca-impresa, con un aumento della conflittualità, e si augurano pertanto un diffuso miglioramento della relazione per il prossimo triennio. Il 24% delle aziende del campione ritiene che il rapporto con le banche con cui lavora possa essere migliorato, tendenza in aumento rispetto a quella del 18% risultante dalla precedente survey. Il 47% pensa invece che sia in linea con le attese, mentre il restante 29% crede che nel complesso sia un rapporto ottimo.

Qualità del rapporto banca-impresa (oggi)

Per perseguire tali obiettivi il 69% delle imprese si è dotato di adeguate risorse professionali e finanziarie, mentre il 31% ritiene di non avere né le une e né le altre per poter attuare le proprie strategie, e necessita quindi di un cambiamento profondo sia manageriale che di visione delle politiche aziendali.

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Analizzando il rapporto banca-impresa in modo retrospettivo risulta che: il 52% degli intervistati lo ritiene stabile, il 20% addirittura migliorato poiché la banca ha fornito all’azienda un supporto importante, mentre il 28% pensa che abbia subìto un peggioramento dovuto a una maggiore conflittualità.

Evoluzione del rapporto banca-impresa (ultimi 3 anni)

Analizzando invece il rapporto banca-impresa in un’ottica futura emerge che la stragrande maggioranza del campione, equivalente al 60%, lo prevede stabile nei prossimi tre anni, il 31% pensa che migliorerà, mentre il 9% ritiene che peggiorerà o diverrà più conflittuale.

Evoluzione del rapporto banca-impresa (prossimi 3 anni)

- capacità delle banche di comprendere il reale stato di salute finanziaria delle imprese. Entrando più nello specifico, solo il 10% del campione valuta buono/ottimo il servizio offerto dalle banche in relazione al suo costo, mentre il restante 90% ritiene che il rapporto qualità/prezzo sia decisamente migliorabile o al massimo in linea con le attese.

Rapporto livello di servizio vs costo del servizio offerto

Il 38% delle imprese analizzate ritiene che il livello di preparazione/professionalità del proprio gestore bancario possa essere migliorato, il 56% pensa che tale livello sia in linea con le attese, mentre solo il 6% valuta che il proprio gestore sia completamente all’altezza. Questi dati, confrontati con quelli della precedente survey, evidenziano un deterioramento della percezione di professionalità del referente bancario con cui l’azienda ha rapporti.

Livello di preparazione/professionalità del gestore

Cercando di capire più in profondità il rapporto banca-impresa emerge che vi sono margini di miglioramento in particolare per quanto concerne i seguenti aspetti: - qualità del rapporto tra livello di servizio e costo del servizio offerto dalle banche; - livello di preparazione e professionalità del gestore che segue l’azienda;

(4) Ricerca CRIBIS D&B “Fallimenti delle aziende in Italia”, dati aggiornati dicembre 2014.

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F INANZA Alle imprese ANDAF è stato chiesto se le banche con cui intrattengono rapporti abbiano la reale percezione dello stato di salute dell’azienda. Il 33% ha dato una risposta positiva affermando che la banca è perfettamente a conoscenza della realtà aziendale e del suo stato di salute da un punto di vista finanziario, mentre il 60% ritiene che la banca riesca a percepire “abbastanza” lo stato di salute dell’impresa. Il 7% pensa, invece, che la banca non sia in grado di comprendere la reale situazione finanziaria societaria.

Comprensione dello stato di salute finanziaria dell’impresa

EBITDA margin: questo indicatore permette di capire l’incidenza percentuale del reddito operativo sul fatturato di una società. Più l’EBITDA margin è elevato, più l’azienda è redditizia. Dall’analisi si evidenzia una maggiore propensione da parte del sistema bancario a concedere credito a imprese che presentano valori di tale indicatore elevati, a parità di altre condizioni, perché in grado di generare una maggiore redditività, e quindi di far fronte alle obbligazioni nei confronti dei propri creditori. Area geografica dell’azienda: non dovrebbe esserci una relazione tra l’ubicazione dell’azienda e la propensione della banca a concedere credito. La localizzazione geografica non è di per sé una determinante statisticamente ed economicamente significativa della probabilità che l’impresa sia soggetta a vincoli finanziari (5). Dall’analisi dei questionari si evince, invece, che il rapporto banca-impresa cambia in relazione alla localizzazione geografica dell’azienda. Infatti, risulta peggiore al Sud e migliore per le società localizzate al Nord. La forza della correlazione è medio-alta. Assetto proprietario: società quotate, partecipate da fondi di private equity o filiali di multinazionali evidenziano rapporti decisamente più solidi con le banche rispetto ad aziende familiari o indipendenti. La forza della correlazione è medio-alta.

Determinanti del rapporto banca-impresa L’obiettivo dell’analisi è quello di verificare i fattori che possano influenzare la qualità del rapporto banca-impresa. L’evidenza empirica dimostra che la qualità del rapporto banca-impresa è legata tanto a variabili oggettive, quanto ad aspetti più di soft perception, i quali tendono ad assumere un’importanza addirittura superiore rispetto alle prime. In particolare, con riferimento alle variabili oggettive, si evidenziano le seguenti relazioni: Fatturato: questa grandezza economica viene tipicamente utilizzata come proxy della dimensione aziendale. Si rileva una connessione positiva tra il livello di fatturato dell’impresa e la propensione della banca a concedere credito, con una correlazione medio-alta tra questi due aspetti. Aziende di maggiori dimensioni tendono a essere più diversificate, il che riduce il rischio di default. Inoltre, motivazioni di carattere reputazionale rendono le società di grandi dimensioni meno inclini alla bancarotta rispetto alle imprese più piccole. Spesso tali imprese hanno inoltre una sorta di “garanzia implicita nel salvataggio” legata al fatto che, avendo un impatto occupazionale rilevante, le istituzioni politiche sono maggiormente portate a intervenire in loro sostegno in caso dovessero trovarsi in difficoltà.

Internazionalizzazione dell’azienda: è una delle variabili che non può non essere considerata nell’analisi dell’accesso al mercato del credito. Una maggiore internazionalizzazione intesa come la delocalizzazione produttiva, la globalizzazione dei mercati, l’uniformazione alle direttive UE, la diversificazione intensa dell’offerta di prodotti e servizi, dovrebbe far propendere le banche a una maggiore concessione di credito. Dalle analisi è emerso invece che le aziende focalizzate principalmente sul mercato domestico hanno rapporti ottimali con le banche, a differenza di quelle aziende che registrano un livello di fatturato estero superiore al 30% del fatturato totale. Tanto più le aziende tendono a esportare sui mercati internazionali, tanto minore è il grado di soddisfazione per il livello di servizio e supporto ricevuto dalle banche. Ciò mostrerebbe l’incapacità di avere una visione internazionale da parte delle nostre banche, spesso troppo radicate sul territorio, incapaci di fungere da motore propulsore per lo sviluppo internazionale delle nostre aziende. La forza della correlazione è media. Livello di indebitamento e onerosità derivante: un elevato rapporto fra posizione finanziaria netta e margine operativo lordo, così come un elevato costo del funding, tendono a essere associati a maggiori tensioni tra banca e impresa. La forza della correlazione riscontrata è ancora una volta medio-alta. Il rapporto tra l’indebitamento finanziario netto e il margine operativo lordo segnala quante volte l’indebitamento

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finanziario netto “supera” la marginalità lorda dell’impresa considerata, ossia la capacità dell’azienda di generare reddito con la sua gestione caratteristica. L’analisi permette di evidenziare che all’aumentare dell’indice il legame con la banca diviene più difficoltoso. Le società che hanno un rapporto superiore al 5% potrebbero migliorare le loro relazioni con la banca; le aziende con livelli di debito inferiori dichiarano di averne di ottimali. Dall’analisi risulta, inoltre, che i migliori rapporti si hanno in corrispondenza di un costo del debito (inteso come spread sull’Euribor) inferiore a 300 bps, mentre il rapporto peggiora per quelle aziende a cui viene applicato uno spread superiore 600 bps.

reso, hanno un impatto molto negativo sulla relazione tra banca e impresa. La correlazione è medio-alta.

Congruenza della struttura del debito: imprese con un elevato indebitamento a breve termine, spesso non congruo con il proprio reale fabbisogno, evidenziano un rapporto controverso con le banche. Dall’analisi emerge infatti che il rapporto con la banca è migliore per le aziende che hanno un’incidenza dei debiti a breve inferiore al 30% dei debiti totali, e per quelle che richiedono forme tecniche a breve contro forme tecniche a medio-lungo termine. Queste ultime sono percepite dal sistema bancario come più rischiose.

Investimenti in R&D: imprese con maggiori investimenti in Research and Development evidenziano rapporti migliori con il sistema bancario, così come nel caso di aziende che hanno stipulato partnership strategiche (alleanze, acquisizioni, cessioni ramo d’azienda e fusioni) con altre società per facilitare l’espansione internazionale.

Condizioni di accesso al credito: la base su cui tende a essere concesso il credito, ovvero richiesta di garanzie contro cashflow based e l’eventuale imposizione di covenant finanziari, incide sul rapporto banca-impresa. Valutazioni effettuate sulla base di piani prospettici e assenza – o scarsa frequenza – di test dei parametri finanziari tendono, ovviamente, a essere considerati in maniera positiva dai CFO e dalle imprese. La forza della correlazione è media. Rapporti positivi con il sistema bancario si riscontrano per quelle aziende cui è richiesto di rispettare un determinato livello d’indebitamento in relazione ai mezzi propri (PFN/MP), mentre il legame è migliorabile per le imprese che devono rispettare vincoli d’indebitamento in relazione alla redditività aziendale (PFN/EBITDA).

Rapporto non esclusivo con la banca: il rapporto può avere una correlazione negativa a seconda del numero di banche con cui l’azienda opera; all’aumentare delle controparti bancarie con cui l’impresa intrattiene rapporti, il legame peggiora. Ciò può derivare dalla mancanza di “esclusiva”, che la banca vorrebbe invece avere con la società con cui si interfaccia, e dalla carenza di fiducia che può verificarsi nel momento in cui si trova di fronte un’azienda alla ricerca di fondi a un costo contenuto in termini di spread.

Raccolta di capitali di rischio e procedure straordinarie di gestione della crisi: dall’analisi emerge che il rapporto banca-impresa è migliore per quelle aziende che non prevedono, nel futuro prossimo, di ricorrere al mercato del capitale di rischio. Come si può invece facilmente intuire, tale relazione è più tesa con le società per cui negli ultimi tre anni si è reso necessario ricorrere a procedure straordinarie di gestione della crisi (come accordi di ristrutturazione del debito, concordato preventivo e concordato in bianco).

Leve per migliorare il rapporto banca-impresa I CFO interpellati evidenziano come esistano varie leve per migliorare il rapporto banca-impresa. Semplificazione e maggiore trasparenza informativa da entrambi i lati sembrano costituire il principale perno su cui impostare un rinnovato rapporto di fiducia nel medio-lungo periodo.

Per quanto concerne le variabili del secondo gruppo, ovvero le variabili soft, emergono le seguenti relazioni:

Dall’indagine risulta infatti che le imprese in particolare dovrebbero:

Adeguatezza struttura organizzativa e finanziaria: l’avvertita necessità di un cambiamento interno, sia esso sul fronte delle risorse manageriali/finanziarie che in merito alla scelta di rivedere radicalmente la politica finanziaria seguita (spesso a causa di vincoli esogeni, in taluni casi anche imposti dal sistema bancario), è spesso associata a rapporti tesi con gli istituti affidanti. La forza della correlazione è alta.

- cercare di migliorare la qualità e la frequenza delle informazioni; - rafforzare la struttura patrimoniale dell’azienda; - ridurre il numero di controparti bancarie con cui intrattengono rapporti.

Professionalità del gestore/adeguatezza del costo del servizio: una forte insoddisfazione imputabile a un basso grado di preparazione del gestore bancario, nonché una percezione negativa legata al rapporto qualità/costo del servizio

(5) Tale probabilità riflette le caratteristiche specifiche di ciascun’impresa, quali la dimensione, il profilo di rischio e l’intensità delle relazioni di finanziamento bancario, nonché il funzionamento della giustizia e la propensione all’illecito nella provincia di localizzazione. Si veda Servizio Studi e Ricerche Intesa Sanpaolo (2008),“Condizioni di accesso al credito nei mercati meridionali: esiste davvero un problema di restrizione creditizia?”.

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F INANZA

Iniziative da adottare da parte delle aziende

A loro volta le banche, sempre dal punto di vista dei CFO, dovrebbero:

- dare consigli concreti su iniziative da implementare per migliorare il merito di credito secondo una logica più consulenziale che porti al raggiungimento di obiettivi comuni; - ridurre la rotazione del personale interno e puntare a costruire rapporti di medio-lungo termine; - fornire maggiori informazioni circa la classe di rating dell’azienda e la sua metodologia di calcolo.

Iniziative da adottare da parte delle banche

Concludendo, dal lavoro svolto emergono sostanziali problematiche relative al rapporto tra le banche operanti nel territorio nazionale e le imprese. La stretta creditizia ha ridotto drasticamente i principali strumenti di finanziamento per investimenti e crescita. D’altra parte il legame tra banca e impresa in Italia è ancora molto forte, e l’avvicinamento delle imprese al mercato dei capitali è una scelta di pochi, oltreché un percorso ancora in evoluzione.

Dopo aver individuato quali siano effettivamente le variabili riferite alle caratteristiche delle imprese realmente capaci di influenzare la qualità del rapporto con il sistema bancario, i principali consigli provenienti dalle aziende per migliorare la situazione attuale possono essere riassunti nel modo seguente: - molto importante nel rapporto banca-impresa è il flusso informativo disponibile. Migliorare il flusso informativo significa ridurre le asimmetrie informative così da perfezionare la percezione del rischio e rendere più preciso il pricing che la banca applica sul credito concesso; - il razionamento del credito degli ultimi anni spinge verso l’acquisizione di una struttura più adeguata al mercato dei capitali di rischio per le imprese, che così sono tenute a dotarsi di una struttura finanziaria più solida; - è auspicabile che aumenti l’accesso al mercato dei capitali di rischio per le imprese. Le società si devono attrezzare per essere indipendenti. È necessaria una struttura patrimoniale e un’informativa finanziaria che porti l’azienda a essere meno legata alla banca. Le banche stanno togliendo le linee di credito insicure dal loro portafoglio ed è quindi opportuno aumentare l’accesso al mercato obbligazionario per le imprese anche attraverso lo sviluppo di mini-bond che fungano da supporto alle politiche d’investimento. La mancanza di investimenti, fenomeno che perdura ormai da diversi anni, rappresenta un’importante ipoteca sul futuro e può senza dubbio generare un gap difficile da recuperare rispetto agli investimenti degli altri Paesi. Questo potrebbe generare un impatto anche nel lungo periodo in termini di competitività sul fronte internazionale, risorsa preziosissima per il Made in Italy; - è fondamentale sviluppare il mercato dei finanziamenti alternativi, equity crowdfunding e debt crowdfunding, già in uso in mercati più evoluti come quelli degli Stati Uniti e del Regno Unito; - in ultimo, ma non meno importante, c’è il recupero della fiducia. Oggi esiste il sentimento diffuso che il rapporto tra banca e impresa sia principalmente di tipo contrattuale, e che il sentimento di fiducia sia del tutto assente tra le controparti in gioco. Le banche si fidano poco della classe imprenditoriale italiana e sono spinte a razionalizzare il credito. Gli imprenditori vedono la banca come un nemico che alla più piccola incertezza è pronto a revocare i finanziamenti o a incrementare i tassi d’interesse. Il sistema ritroverà il suo vigore solo quando imprese e banche torneranno a fidarsi le une delle altre.

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IL FUTURO DELL’AUDIT I PERCORSI EVOLUTIVI DI UNA PROFESSIONE CHE HA UN RUOLO INSOSTITUIBILE DI INTERMEDIAZIONE FIDUCIARIA TRA INVESTITORI E IMPRESE

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di LUCA FERRANTI Partner KPMG, Responsabile nazionale per servizi di audit in Italia

La crisi finanziaria globale e il ruolo delle società di revisione La severità della crisi finanziaria globale iniziata nel 2008 ha colpito la reputazione delle audit firm. Una parte degli stakeholder

ha messo in discussione il ruolo e il valore della professione per non aver saputo prevedere la gravità della crisi e il rischio sistemico che gravava sui grandi istituti finanziari. La comunità finanziaria si è ripetutamente chiesta come si siano potuti innescare gli eventi che hanno creato la più grande crisi economica dalla “grande depressione” e perché gli organi di controllo, tra cui proprio le audit firm, non abbiano dato alcun warning al mercato.

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G OVERNANCE - R ISK & C ONTROLS La critica aperta alla rilevanza dell’audit per i mercati finanziari, inaspettata e dolorosa per una professione che vede nell’aiuto allo sviluppo sostenibile dei mercati la propria missione, ha prodotto una reazione puntuale da parte delle audit firm. Esse hanno ribadito il proprio ruolo e ricordato la loro responsabilità, che consiste nel fornire comfort agli stakeholder rispetto all’attendibilità dei bilanci – ovviamente inerenti gli eventi gestionali “passati” – prendendo quindi le distanze dai giudizi avversi fondati sulla supposta capacità dei revisori di prevedere gli eventi futuri. La crisi finanziaria globale ha portato alla luce molte carenze e pratiche discutibili, oltre a evidenziare il fatto che il ruolo del revisore è significativamente equivocato.

L’expectation gap La crisi finanziaria ha quindi portato alla ribalta un tema discusso da tempo, ovverosia l’incomprensione tra le responsabilità che il revisore assume nell’emettere le proprie relazioni sui bilanci e la percezione del mercato rispetto al contenuto dell’attività di audit e alle responsabilità che dovrebbe di conseguenza assumersi. Questa incomprensione è stata definita a livello internazionale expectation gap. La profondità della crisi ha naturalmente acuito oltremodo questo gap di aspettative, con la conseguenza di enfatizzare la critica sulla rilevanza dell’audit. Al riguardo è interessante notare come sono stati limitati i casi di bilanci di grandi istituzioni finanziarie oggetto di restatement (correzioni) per situazioni riconducibili alla crisi finanziaria globale, circostanza che potrebbe rappresentare una prima evidenza che la crisi non è certo conseguenza di un mancato allineamento dei bilanci ai criteri contabili di riferimento.

Ripristinare la fiducia A dispetto delle ragioni, la critica rivolta alla professione è giunta forte e chiara, e ha innescato profonde riflessioni su come recuperare la centralità dell’audit nel proprio ruolo insostituibile di intermediazione fiduciaria tra i bisogni degli investitori e quelli delle imprese. La sfida che si pone è quella di mantenere il valore dell’audit e la sua rilevanza per i mercati finanziari, e più in generale per l’intera società, promuovendo cambiamenti che vadano nella direzione richiesta dagli stakeholder. In definitiva, si tratta di colmare l’expectation gap. Una lezione appresa dalla crisi finanziaria è che gli investitori sono interessati a cosa assoggettiamo a revisione, non necessariamente a come facciamo l’audit. Questa considerazione ci porta a un noto aforisma di Winston Churchill: «Non lasciare mai che una buona crisi vada sprecata», e quindi alla domanda che dobbiamo porci: quali cambiamenti dobbiamo portare alla nostra professione per non sprecare le lezioni che la crisi globale ci ha impartito?

Un approccio olistico Una parte della frustrazione che emerge dagli incontri con gli investitori deriva dal fatto che vorrebbero servizi di as-

surance su informazioni ulteriori rispetto ai dati storici inclusi nei bilanci, e in particolare sarebbero interessati al nostro punto di vista sulle informazioni rilevanti per le loro decisioni d’investimento. In sostanza, viene riconosciuta l’importanza che tuttora riveste l’attività di audit dei bilanci e la verifica di compliance rispetto a regole contabili sempre più complesse, ma altresì emerge la considerazione che i bilanci non forniscono più la stessa utilità che hanno avuto in passato. Benché i bilanci rappresentino ancora un set informativo rilevante per la formazione delle aspettative sulle performance future delle imprese, le decisioni d’investimento sono basate anche su driver di valore diversi – spesso non disclosed nei bilanci – e la cui natura frequentemente non è finanziaria o non è ancorata a regole contabili. La richiesta degli investitori di maggiori e migliori informazioni ha spinto le imprese a porre particolare enfasi nell’utilizzare misure non finanziarie per comunicare il proprio stato di salute e le prospettive per il futuro. Queste informazioni sono spesso comunicate al mercato utilizzando documenti diversi dai bilanci, ed eventualmente nell’ambito della relazione sulla gestione che non è soggetta a opinion dal revisore. A oggi, di frequente i revisori non valutano i processi e i controlli che producono questi dati non finanziari, o non ancorati a regole contabili ma rilevanti ai fini valutativi, su cui gli investitori fanno però affidamento per le proprie decisioni d’investimento. Si ripropone quindi la domanda se l’attività delle audit firm sia coerente con l’obiettivo di mantenere rilevante la professione in un contesto finanziario, e in generale della società in continua evoluzione. D’altro canto il mercato riconosce alle audit firm di essere in una posizione unica per fornire più valore, e quindi più assurance agli stakeholder e alle stesse imprese. È vero che la conoscenza delle aziende, del loro sistema di controllo interno, dei processi a presidio dei rischi di business e delle dinamiche dei settori ci consentirebbero di affrontare uno spettro più ampio di informazioni rilevanti per il mercato, oltre a continuare a svolgere il ruolo storico di garante della correttezza dei bilanci. È inoltre di tutta evidenza che la professione dell’auditor è parte fondamentale di un sistema dei controlli che vede altri attori coinvolti, quali i regulator e gli organi di governance delle imprese. Un efficace sistema dei controlli non può prescindere da una dialogo costante tra le sue varie componenti che, pure nella diversità dei ruoli e delle responsabilità, riesca a mettere a fattore comune le informazioni di ognuno a vantaggio della qualità dell’azione di tutti e – in ultima istanza – a vantaggio del mercato. Auspichiamo quindi che il dialogo, nel rispetto dei ruoli, possa evolvere nella misura più aperta e costruttiva possibile a sostegno di questa prospettiva.

L’evoluzione del ruolo dell’audit e la consapevolezza del mercato In questo momento di cambiamento, la professione avverte anche l’urgenza di cambiare una percezione diffusa che l’audit – nella sostanza – rappresenti una polizza assicu-

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rativa a presidio del rischio di insolvenza delle imprese, circostanza che naturalmente non è possibile. Il primo passo in un’evoluzione parallela della professione e della consapevolezza del mercato è rappresentato dalla necessità di fare chiarezza rispetto al ruolo dell’audit e al valore che esso apporta. Al riguardo, assume grande rilevanza la capacità della professione di evolvere i propri modelli di reporting affinché includano commenti sugli aspetti critici e salienti emersi nel corso della revisione. Nel gennaio 2015 l’International Auditing and Assurance Standard Board (IAASB) ha emesso i nuovi principi che disciplinano il formato e il contenuto delle relazioni di revisione da emettere a decorrere dall’audit dei bilanci del 2016. I nuovi standard di reporting rappresentano un significativo cambiamento rispetto al passato e consentiranno di migliorare considerevolmente l’utilità delle relazioni dei revisori per gli investitori, e più in generale per il mercato finanziario, e il dialogo tra audit firm e organi di governance delle imprese. I nuovi principi contribuiranno anche ad aumentare la trasparenza e la comprensibilità delle responsabilità professionali dei revisori e delle informazioni che essi comunicano al mercato, con riferimento al processo di revisione e ai suoi risultati. Il cambiamento più significativo introdotto riguarda gli audit delle società emittenti titoli quotati, dove i revisori dovranno includere nelle loro relazioni una descrizione delle key audit matter, ovverosia degli aspetti di maggior rilevanza emersi dell’attività di audit, selezionati tra quelli che sono stati oggetto di discussione con i responsabili della governance. I commenti dei revisori dovranno chiarire le ragioni per le quali tali aspetti siano stati ritenuti significativi ai fini dell’audit e le considerazioni emerse al completamento delle analisi degli stessi. L’introduzione di questi commenti rappresenta una significativa innovazione nella struttura delle relazioni di revisione, e consentirà agli auditor di rispondere alle sollecitazioni degli investitori (e più in generale del mercato) di poter accedere a maggiori informazioni circa gli esiti del processo di revisione e alla cosiddetta qualitative insight sulle imprese. È peraltro ragionevole attendersi ulteriori benefici da questa innovazione, in particolare con riferimento al miglioramento della qualità della stessa informativa dei bilanci circa i rischi e le circostanze che sono alla base dell’identificazione delle key audit matter e delle strategie implementate per affrontarli. Lo IAASB ha anche previsto che i revisori si esprimano in maniera più trasparente sull’adeguatezza delle considerazioni degli amministratori circa l’esistenza dei presupposti della continuità aziendale nella redazione del bilancio, laddove esistano rischi e incertezze rispetto al going concern. Di nuovo, anche l’informativa dei bilanci su questi aspetti particolarmente delicati non potrà che migliorare, parallelamente alla trasparenza circa le analisi svolte dai revisori e le relative conclusioni. Infine, ulteriori novità sono previste con riferimento ai commenti circa la responsabilità dei revisori sulle other information incluse nei documenti che contengono anche i bilanci, e le eventuali criticità emerse dalla loro analisi.

In definitiva, ci attendiamo che questi cambiamenti portino considerevoli benefici agli stakeholder dell’audit, augurandoci che possano rappresentare un primo passo di un importante processo di rinnovamento della professione, finalizzato a consolidarne la rilevanza per i mercati finanziari. La relazione sull’andamento della gestione, che accompagna il bilancio, include oggi significative informazioni la cui natura non è finanziaria o non è ancorata a regole contabili (non-GAAP measure). Un’ulteriore evoluzione del contributo che l’audit può dare alle esigenze del mercato è di valutare queste informazioni e di fornire livelli di assurance sulle stesse. Riteniamo di essere pronti a questo percorso evolutivo, che comporterebbe un significativo cambiamento delle attuali relazioni dei revisori, le quali si arricchirebbero di informazioni e contenuti ulteriori capaci di soddisfare le esigenze informative del mercato.

L’assurance su ambiti più ampi del financial statement Il principale limite informativo dei bilanci è rappresentato dalla ridotta possibilità per gli investitori di ricavarne dati utili per valutare le prospettive delle imprese. Sulla base di questa consapevolezza, la visione che abbiamo per il futuro è di essere maggiormente coinvolti negli aspetti della comunicazione societaria che interessano gli stakeholder, ulteriori rispetto al financial statement, e di poter valutare come fornire servizi di assurance indipendente che portino valore aggiunto alla collettività. Gli ambiti di potenziale interesse per gli investitori sono ampi e – solo per citarne alcuni – spaziano dai rischi d’impresa ai sistemi di controllo interno, dai key performance indicator ai parametri di solidità patrimoniale e finanziaria. Ulteriori ambiti in cui lo sviluppo di servizi di assurance può contribuire a creare valore sono i rapporti tra le imprese e le Autorità di vigilanza (incluse quelle comunitarie), e quelli tra banca e impresa, in cui le necessità di trasparenza e la capacità di leggere e interpretare il business e le situazioni di mercato rappresentano opportunità o minacce a seconda delle modalità con le quali vengono affrontate e presentate. Il nostro obiettivo è ora comprendere quali siano le informazioni e i driver di valore che le aziende comunicano al mercato e che gli investitori e gli altri operatori di mercato ritengono rilevanti, e di conseguenza innovare e ampliare la nostra gamma di servizi per fornire un contributo di valore importante per soddisfare le aspettative degli stakeholder. La professione dovrà quindi impegnarsi a fondo per individuare e predisporre adeguati standard professionali di reporting e verifica che assicurino omogeneità e confrontabilità dell’informativa fornita al mercato. Tutto ciò nella consapevolezza che la principale forza propulsiva in questo percorso di evoluzione della professione non sarà rappresentata dalle audit firm stesse, ma dalle richieste che arriveranno dalla comunità finanziaria.

Verso il reporting integrato La rilevanza e l’evoluzione dell’audit sono strettamente correlate anche all’importanza delle informazioni che

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sono soggette ad attività di audit. A questo proposito c’è ormai un vasto movimento di opinione di aziende, regolatori, revisori e altri stakeholder, che ritiene il corporate reporting come lo abbiamo conosciuto finora inadeguato rispetto ai bisogni informativi attuali e prospettici. Nell’attuale fase storica, caratterizzata dalla pervasività delle tecnologie digitali, da nuove sensibilità ambientali e da aspettative degli stakeholder sempre più elevate verso la trasparenza societaria, il reporting deve fornire una rappresentazione sistemica dell’azienda e dei suoi rischi, nonché dell’impatto sostanziale che il business ha verso la società. Uno dei fattori che ha portato alla crisi finanziaria è sicuramente l’obiettivo di breve termine che guida molti investitori finanziari. Al contrario, oggi si sta diffondendo una sensibilità sempre di più attenta all’idea di “capitalismo sostenibile” e di “lungo termine”. I grandi investitori istituzionali baseranno sempre di più le loro scelte d’investimento all’insegna di due parole d’ordine: accountability e trasparenza. In questa prospettiva, la piattaforma che può contribuire all’evoluzione del reporting tradizionale è il reporting integrato. Un framework in grado, cioè, di fornire una visione integrata non solo dei financial statement ma anche di strategie, performance, rischi e prospettive dell’impresa in un orizzonte temporale di breve, medio e lungo termine. Questo approccio, che lega strettamente l’informativa societaria ai driver di creazione di valore, potrebbe avere un impatto importante in termini di riduzione del costo del capitale favorendo l’interesse di nuovi potenziali investitori. La nuova dimensione del reporting dovrebbe anche essere accompagnata da uno sforzo ulteriore in direzione della semplificazione, sia del linguaggio che della complessità degli attuali modelli di corporate reporting. Un’evoluzione che giocherebbe un ruolo importante per riportare fiducia sui mercati finanziari.

La tecnologia come driver del cambiamento Un driver di evoluzione in più per le società di revisione è rappresentato dall’innovazione tecnologica. In particolare le tecnologie di “Data & Analytics” possono giocare un ruolo importante per la crescita della professione. Il volume di dati aziendali disponibili è infatti aumentato enormemente negli ultimi tempi. Basti pensare che, secondo stime attendibili, negli ultimi due anni sono stati prodotti più dati che nel resto della storia dell’umanità. In questa prospettiva, la sfida è quella di poter disporre di piattaforme applicative in grado di analizzare grandi masse di dati trasformandole in conoscenza utile per il processo di revisione. I D&A consentono, in particolare, di individuare correlazioni tra diverse dimensioni dell’informazione oggetto dell’attività di audit, consentendo di identificare in via preventiva anomalie e fattori di rischio, e di fornire business insight sempre più rilevanti per i clienti. La disponibilità di un patrimonio così ampio e profondo di dati solleva però anche degli interrogativi. Solo per citarne alcuni: come possono i revisori verificare la pertinenza e l’affidabilità dei dati prodotti esternamente prima che ven-

gano utilizzati come componente chiave di una procedura di revisione? In che misura i dati prodotti esternamente possono costituire elementi probativi per verificare le valutazioni effettuate dal management? Non ci sono risposte immediate. Piuttosto, per trovare un terreno comune su queste importanti discontinuità, serve una discussione aperta tra professione, autorità di regolamentazione e imprese. In generale, nonostante queste possibili criticità, l’applicazione di metodologie e tecnologie di D&A risponde comunque alla visione di realizzare un audit sempre più efficace e capace di portare valore alle imprese e agli investitori.

Conclusioni È importante che l’esperienza acquisita per effetto della crisi finanziaria globale non vada sprecata e che insieme i revisori, gli investitori, gli stakeholder, le autorità e le imprese siano coinvolti in un dibattito sul valore dell’audit e sull’evoluzione di una professione che resta insostituibile nell’intermediazione fiduciaria tra i bisogni degli investitori e quelli delle imprese, e quindi indispensabile per la crescita sostenibile dei mercati finanziari.

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ACCADE IN ITALIA E NEL MONDO di PAOLO BERTOLI Direttore Responsabile di ANDAF Magazine

Come cambia il mondo del lavoro con la Legge 10 dicembre 2014, n. 183 (Jobs Act) (Dal Sole 24 Ore e dal web nelle ultime settimane)

Nuove norme per i licenziamenti individuali e collettivi, e nuova disciplina sul contratto a tutele crescenti. Queste le principali novità della riforma del lavoro del Governo Renzi: il Jobs Acts. Tale revisione è intervenuta finalmente su uno degli aspetti più critici, che non solo condizionava le nostre imprese ma limitava fortemente l’interesse degli investitori esteri a operare in Italia. Con i primi decreti attuativi della Legge, varati definitivamente dal Consiglio dei Ministri, l’esecutivo ha scelto di cambiare le regole che un’azienda deve seguire quando vuole lasciare a casa uno o più dipendenti. Si tratta di una novità molto contestata dai sindacati che accusano il Governo di avere introdotto una totale deregulation nei rapporti di lavoro, e dalla Commissione Lavoro della Camera che aveva chiesto di rivedere tale decisione. Il provvedimento è valido solo per i nuovi contratti stipulati a partire dalla sua entrata in vigore, il che crea un doppio percorso tra vecchi e nuovi assunti. Rientrano nelle nuove regole anche coloro che successivamente all’entrata in vigore della norma in esame avranno l’opportunità di convertire i contratti a tempo determinato o di apprendistato in contratti a tempo indeterminato. Mentre i licenziamenti individuali sono regolati per lo più dall’articolo 18 dello Statuto dei Lavoratori, con i decreti attuativi della riforma del lavoro anche i licenziamenti collettivi diventano un po’ più facili. Così, ogni lavoratore licenziato che farà causa all’azienda non avrà più diritto a essere reintegrato nell’organico, ma potrà ottenere un risarcimento in denaro (lo stesso previsto per i nuovi contratti a tutele crescenti nati con il Jobs Act) se il Giudice dichiarerà illegittimo l’esubero. In base alla nuova norma, il lavoratore licenziato potrà essere reintegrato soltanto nel caso in cui in giudizio venga dimostrato un comportamento discriminatorio dell’azienda nei suoi confronti, altrimenti avrà diritto al solo pagamento di un’indennità – non assoggettata a contribuzione previdenziale – di importo pari a due mensilità dell’ultima retribuzione globale di fatto per ogni anno di servizio (in misura non inferiore a quattro e non superiore a ventiquattro mensilità). È importante considerare che sarà il lavoratore a dover dimostrare in giudizio l’atteggiamento discriminatorio. Va inoltre notato che il Legislatore ha inserito nella norma alcune limitazioni all’agire del Giudice del lavoro per ridurre quei casi di libera interpretazione che nel passato hanno talvolta consentito il reintegro anche a soggetti non meritevoli di tale provvedimento. Qualora si assenti anche solo per un giorno dal posto di lavoro o vìoli una semplice norma del regolamento interno aziendale, il lavoratore potrà quindi incorrere nel licenziamento immediato senza che il Giudice possa effettivamente valutare la proporzione tra il fatto commesso e la sanzione subita. Sebbene la sanzione sia evidentemente sproporzionata rispetto all’addebito, il Giudice non potrà infatti

applicare il principio dell’equità e proporzione ma, accertata la violazione, potrà al massimo condannare il datore di lavoro al pagamento dell’indennità. Solo nel caso di un licenziamento per motivi disciplinari, per il quale si dimostri in giudizio che il fatto materiale addebitato non sussiste, il lavoratore avrà diritto al reintegro e a un risarcimento economico con un tetto massimo di dodici mensilità. Va ricordato, però, che queste nuove regole si applicano soltanto ai contratti di lavoro che verranno stipulati e non a quelli attualmente già in essere. In tal modo, nell’ambito di uno stesso licenziamento collettivo dichiarato illegittimo, potrebbe accadere che i lavoratori di una medesima impresa vengano trattati dal Giudice con due pesi e due misure: alcuni potrebbero avere diritto al reintegro nel posto di lavoro e altri no. La nuova disciplina si applica esclusivamente a operai, impiegati e quadri; ne consegue che ai dirigenti continuerà a essere applicato l’art. 18 sul licenziamento discriminatorio o nullo anche per i contratti di lavoro stipulati dopo l’entrata in vigore del decreto legislativo. Con tutta probabilità questo provvedimento porterà a una sensibile riduzione di quei molti contratti atipici realizzati per conseguire illegittimi risparmi contributivi e per ridurre le corresponsioni economiche, non dovendo rispettare le regole del Contratto Collettivo Nazionale del Lavoro, ovvero quei rapporti di lavoro para-subordinati non rispondenti alla sostanza del rapporto di lavoro. In particolare, per i nuovi contratti di lavoro a tempo indeterminato stipulati entro il 31 dicembre 2015, ai datori di lavoro viene concesso l’esonero per trentasei mesi dal versamento dei complessivi contributi previdenziali, con esclusione dei premi e contributi dovuti all’INAIL. L’assunzione deve inoltre riguardare lavoratori che nei sei mesi precedenti l’instaurazione del nuovo rapporto di lavoro non sono stati occupati a tempo indeterminato in un’altra azienda. Lo sgravio è totale, ma soltanto entro uno specifico massimale fissato a 8.060 euro annui, ovviamente da riproporzionare in relazione alla durata del rapporto di lavoro nell’arco temporale considerato. Come accennato sono esclusi dall’esonero i contributi dovuti a INAIL, al Fondo per l’erogazione ai lavoratori dipendenti del settore privato dei trattamenti di fine rapporto di cui all’art. 2120 del c.c., pari allo 0,20%, e ai Fondi di solidarietà pari allo 0,50%. L’esonero però non spetta ai datori di lavoro nel caso di assunzioni relative a lavoratori con i quali è già in essere un contratto a tempo indeterminato nei tre mesi antecedenti la data di entrata in vigore della Legge, mentre è ammessa la fruizione in caso di trasformazione di un contratto a termine. Sono esclusi dall’incentivo i contratti di lavoro domestico, intermittente e in apprendistato. Fino a nuovo (auspicabile) provvedimento, tutto quanto descritto non si applicherà ai dipendenti pubblici, che continueranno a godere di tutele precluse ai lavoratori di aziende private. Nei prossimi mesi sarà interessante verificare quale atteggiamento avranno imprese, lavoratori, sindacati e Giudici in relazione a questo importante cambio di rotta.

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COACHING IN PILLOLE a cura di Elena Caffarena Partner e Coordinatore Nazionale Sviluppo Risorse Umane e Formazione PRAXI SpA

e di Serena Candeo Psicologa, Consulente Sviluppo Risorse Umane e Formazione PRAXI SpA

Palestra di sviluppo delle capacità relazionali comunicative C’è qualcuno che non sa più cosa è un uomo C’è qualcuno che non ha rispetto per nessuno C’è chi dice no C’è chi dice no

A seguire trovate dieci espressioni che sentiamo tutti i giorni al lavoro. Sul vostro quaderno di esercizi di autosviluppo scrivete come si possono rimodulare le stesse frasi con uno stile di comunicazione assertivo: 1) Sei sempre uguale, ogni volta che ti affido una cosa importante fai uno schifo; 2) Per me va bene, se è quello che vuoi fare!; 3) Sei andato all’opera! Ma stai scherzando?; 4) Non sono molto bravo in questo genere di cose; 5) Non capisco perché lei mi debba urlare contro; 6) Ho un po’ di mal di testa, ma se ti fa piacere lo farò; 7) Sono in ritardo, c’era la coda in autostrada. Tu che la fai sempre mi capisci; 8) Nessuno ha chiesto il tuo parere. Fai come ti ho detto; 9) È l’azienda che ce lo chiede e, purtroppo, lo dobbiamo fare così; 10) Mai che tu prenda una posizione chiara. Vi consigliamo di continuare l’esercizio dividendo in due colonne un foglio del vostro quaderno: in quella di destra scrivete ogni giorno le frasi che vi infastidiscono, nell’altra provate quindi a riscriverle in forma di comunicazione assertiva. In poche settimane vi accorgerete che il vostro modo di comunicare cambierà, e che alla vostra assertività risponderà l’assertività dei vostri colleghi, capi, collaboratori, fornitori e clienti.

Soluzione: assertive B, D, J; manipolatorie C, E, K; passive F, G; aggressive A,H, I

Citare Vasco Rossi fa sempre sentire giovani, ma fa anche pensare. Dire di no è una delle attività più difficili dal punto di vista relazionale nelle organizzazioni. Ma è anche molto difficile accettare i complimenti, spiegare a qualcuno che il lavoro svolto non è soddisfacente, chiedere la collaborazione a chi abitualmente non si presta, frenarsi dall’imporre la propria idea a chi ha meno potere di noi, sostenere le proprie opinioni quando ci troviamo di fronte a chi ha più potere di noi. Eppure, essere in grado di rispettare sé stessi e gli altri è la chiave di volta per avere buone relazioni nel lavoro, essere soddisfatti di noi stessi e ottenere risultati superiori. A chi è assiduo di questa rubrica ricordiamo che nello scorso numero di ANDAF Magazine abbiamo presentato un modello di gestione della propria motivazione basato su tre elementi: senso di autonomia, senso di competenza e capacità di gestire le relazioni. Oggi ci dedichiamo a fornire qualche spunto per allenare la capacità di comunicare e gestire le relazioni basando il rapporto con gli altri sulla “verità”. Quando ci troviamo di fronte a una situazione di contatto con i colleghi, i fornitori, i clienti, il nostro capo, il vertice dell’azienda abbiamo quattro alternative: avere un comportamento passivo, aggressivo, manipolatorio oppure assertivo. Essere passivi significa non affermare le proprie idee sposando quelle degli altri, e svalutare così il loro comportamento. Assumiamo questo comportamento quando desideriamo essere accettati, temiamo il conflitto, non vogliamo sentirci coinvolti emotivamente, eludiamo le responsabilità. Attenzione perché quando siamo passivi siamo anche molto irritanti, e spesso il nostro interlocutore diventa aggressivo con noi. Quando siamo aggressivi mettiamo in atto comportamenti prevaricatori con arroganza e prepotenza. Spesso la giustificazione a questo atteggiamento è la volontà di aumentare la velocità del processo decisionale, essere “efficienti”, portare a casa in fretta il risultato, non perdersi in chiacchiere... Ma quante opportunità lasciamo dietro di noi. La condotta manipolatoria ci caratterizza quando non esplicitiamo il nostro pensiero ma induciamo gli altri a sostenerlo, ci nascondiamo dietro le nostre paure e tendiamo a colpire vittime inconsapevoli. La lusinga, il ricatto emotivo, l’offerta di ricompensa, l’affiliazione, il paternalismo sono tentazioni che proviamo tutti i giorni nella gestione delle relazioni con gli altri. Il comportamento assertivo ci pone in relazione paritaria con gli altri: riconosciamo ed esprimiamo il valore delle nostre idee, rispettando e valorizzando anche quelle dei nostri interlocutori. Essere sempre pronti al negoziato e al compromesso, senza per questo rinunciare ai nostri valori e alle nostre idee, ci mette nelle condizioni di trovare la migliore soluzione per rispondere alle esigenze di entrambe le parti. Accettiamo la responsabilità delle nostre scelte e delle nostre decisioni, ma lavoriamo attivamente anche a una soluzione win-win con il nostro interlocutore.

Tutti esprimiamo, più volte nel corso della giornata, questi quattro comportamenti. A volte è necessario essere passivi per risolvere al volo un problema, oppure per fronteggiare un interlocutore travolto dalla rabbia o da una profonda tristezza, così come è talvolta necessario essere aggressivi per richiamare al rispetto delle regole o per fronteggiare atteggiamenti apertamente ostili. La manipolazione è invece sempre ingiustificabile. La ricerca di un buon equilibrio relazionale deve portarci quindi a esprimere in prevalenza un comportamento assertivo. Dopo questa piccola introduzione passiamo ai consueti esercizi di sviluppo della capacità relazionale. Il primo serve ad allenare la capacità di riconoscere i diversi atteggiamenti e il secondo a sviluppare la capacità di modulare il nostro comportamento ricercando lo stile assertivo. Di seguito trovate undici affermazioni, sottolineate quelle che non sono assertive e quindi sono manipolatorie, passive o aggressive: A. Ma cosa diavolo stai dicendo? Ti ho già spiegato che così non si può fare. B. Ottima idea, facciamo così come proponi. C. Avevo tanto bisogno che mi aiutassi, sai con quello che mi è successo… D. Grazie dell’apprezzamento, ho lavorato tanto per ottenere questo risultato. E. Si vede che ti sei impegnato tanto poverino, adesso hai diritto a riposarti un po’. F. Se lei lo ritiene così importante, lo farò. G. Va bene, se vuoi prenderti tu questi giorni di ferie... ne hai diritto più di me. H. Non mi pare ci siano idee migliori, quindi procediamo come ho detto io. I. Tanti nemici, tanto onore. Io non guardo in faccia a nessuno! J. Penso che dovremmo trovare una strada alternativa, che ci consenta di soddisfare le esigenze del cliente senza stravolgere i nostri programmi. Avete idee? K. Sentiamo cosa ne pensa Giacomo. Tu che hai tanta esperienza da vendere, cosa ci suggerisci? La soluzione è in calce

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TAX N EWS AGGIORNAMENTO

Regime opzionale di tassazione agevolata (c.d. Patent Box) L’art. 1, commi 37 e ss. della Legge di Stabilità 2015 (così come modificato dal D.L. 24 gennaio LEGGE 23 DICEMBRE 2014, N. 190 (LEG2015, n. 3, cd. “Decreto Investment Compact”) GE DI STABILITÀ 2015) - PRINCIPALI ha introdotto, per i soggetti titolari di reddiDISPOSIZIONI FISCALI STUDIO DI CONSULENZA TRIBUTARIA E LEGALE to d’impresa, l’opzione per l’esclusione dal Il 29 dicembre 2014 è stata pubblicata in Gazreddito complessivo (a regime) del 50% dei zetta Ufficiale n. 300, Supplemento Ordinario redditi derivanti da utilizzo di opere dell’ingegno, brevetti n. 99, la Legge 23 dicembre 2014, n. 190 recante “Disposiindustriali, marchi di impresa, disegni e modelli, proceszioni per la formazione del Bilancio annuale e pluriennale si, formule e informazioni relativi a esperienze acquisite dello Stato (Legge di Stabilità 2015)”. nel campo industriale, commerciale o scientifico giuriDi seguito segnaliamo alcune delle principali novità introdotte. dicamente tutelabili. Tale opzione ha una durata di 5 esercizi sociali ed è irrevocabile. IRES Il regime opzionale in commento troverà applicazione a decorrere dal periodo di imposta successivo a quello in corso Adempimenti volontari dei contribuenti e ravvedimento al 31 dicembre 2014; per il 2014 e per il 2015 la percentuaoperoso. le di esclusione dal concorso alla formazione del reddito L’Agenzia delle Entrate, con particolare riferimento alle mocomplessivo è pari, rispettivamente, al 30% e al 40%. dalità di gestione del rapporto tra Fisco e Contribuente, ha chiarito – commi da 634 a 641 dell’art. 1 – che indicherà eleCFC e costi Black List menti e informazioni utili a una valutazione della correttezL’art. 1, comma 680 della Legge di Stabilità 2015 ha previza dei ricavi, compensi, redditi, volume d’affari, valore delsto che, a decorrere dal periodo d’imposta successivo a quella produzione del contribuente, al fine di migliorare la coolo in corso al 31 dicembre 2014, si considera sensibilmente perazione e aumentare l’adempimento spontaneo agli obinferiore a quello italiano un livello di tassazione che sia inblighi fiscali. Inoltre, l’Amministrazione Finanziaria potrà feriore al 50% di quello applicato in Italia (art. 167, comfornire elementi di stima ai fini del corretto adempimento ma 4 del TUIR). Inoltre, si considerano privilegiati i regidegli obblighi tributari, tenendo conto anche dei dati in suo mi fiscali speciali che comportano una tassazione inferiore possesso relativamente a beni acquisiti o posseduti. al 50% di quella prevista in Italia, anche se previsti in Stati Con particolare riferimento all’istituto del ravvedimento o territori non a regime fiscale privilegiato. operoso, è stato chiarito che potrà essere adottato a preCon riferimento ai costi Black List, nelle more dell’escindere dal fatto che la violazione sia già stata constatata, manazione del Decreto di cui all’art. 168-bis del TUIR, ovvero che siano iniziati accessi, ispezioni e verifiche o ali Paesi a fiscalità privilegiata saranno individuati, con tre attività amministrative di accertamento, delle quali i Decreto del Ministro dell’Economia e delle Finanze, con soggetti interessati abbiano avuto formale conoscenza (soesclusivo riferimento alla mancanza di un adeguato scamno fatte salve le ipotesi in cui sia stato notificato un atto bio di informazioni. di liquidazione o accertamento relativo agli stessi tributi, comprese le comunicazioni di irregolarità di cui agli IRAP artt. 36-bis, 36-ter del D.P.R. 29 settembre 1973, n. 600 e 54-bis del D.P.R. n. 633/1972). Deducibilità costo dipendenti a tempo indeterminato Le soglie sanzionatorie previste per sanare le violazioni La Legge di Stabilità 2015 ha ammesso in deduzione, ai fisono state rimodulate. ni del calcolo del valore della produzione netta, la «diffeLa Legge di stabilità ha inoltre previsto, a decorrere dall’1° genrenza tra il costo complessivo per il personale dipendennaio 2016, l’abrogazione di alcuni istituti deflattivi del conte con contratto a tempo indeterminato e le deduzioni spettenzioso tributario, quali l’adesione ai PVC, l’adesione agli tanti ai sensi dei commi 1, lettera a), 1-bis, 4-bis.1 e 4-quainviti al contraddittorio e la c.d. acquiescenza rinforzata. ter» dell’art. 11 del D.Lgs. 15 dicembre 1997, n. 446. In buona sostanza, nel caso in cui la sommatoria delle deduCredito d’imposta per ricerca e sviluppo zioni sopracitate sia inferiore al costo del lavoro, spetta al L’art. 1 della Legge di Stabilità 2015 ai commi 35 e 36 ha precontribuente una deduzione ulteriore fino a concorrenza visto, per tutte le imprese che effettuano investimenti in Ridel suddetto importo. cerca e Sviluppo, l’attribuzione di un credito d’imposta nella misura del 25% delle spese sostenute in eccedenza rispetto alAbrogazione della riduzione delle aliquote IRAP la media dei medesimi investimenti realizzati nei tre periodi L’art. 1, comma 22 della Legge di Stabilità 2015 ha abrogato, d’imposta precedenti a quello in corso al 31 dicembre 2015. con decorrenza dal 2014, il comma 1 dell’art. 2 del D.L. 24 apriTale credito è attribuito a decorrere dal periodo d’imposta le 2014, n. 66, il quale prevedeva la riduzione delle aliquote successivo a quello in corso al 31 dicembre 2014 e fino a IRAP. Ne deriva che le aliquote ridotte non troveranno nessuquello in corso al 31 dicembre 2019; lo stesso è inoltre ricona applicazione. Sono fatti salvi gli effetti prodotti dall’applinosciuto fino a un importo massimo annuale pari a 5 miliocazione delle aliquote transitorie previste per la determinazioni di euro per ciascun beneficiario, e a condizione che le spene dell’acconto in via previsionale per il periodo d’imposta 2014. se per attività di R&S siano almeno pari a 30.000 euro.

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A P P R O F O N D I

M E N T O

CHIARIMENTI INTERPRETATIVI RELATIVI A QUESITI POSTI DALLA STAMPA SPECIALIZZATA - CIRCOLARE DELL’AGENZIA DELLE ENTRATE DEL 19 FEBBRAIO 2015, N. 6/E Con la Circolare del 19 febbraio 2015, n. 6/E, l’Agenzia delle Entrate ha formalizzato alcuni dei chiarimenti interpretativi forniti a seguito degli incontri con la stampa specializzata “Videoforum Italia Oggi”, “Telefisco Sole 24 Ore” e “Forum lavoro”. Di seguito segnaliamo i principali chiarimenti forniti. Ravvedimento operoso L’Agenzia delle Entrate ha tra l’altro confermato che le nuove regole sul ravvedimento operoso, di cui alla Legge di Stabilità 2015, si applicano anche con riguardo alle violazioni che alla data del 1° gennaio 2015 sono già state contestate dall’Ufficio ma che non sono state ancora interessate da atti accertativi, liquidatori o da cartelle di pagamento. Inoltre, è stato chiarito che il contribuente potrà accedere al ravvedimento operoso anche qualora gli siano state contestate violazioni mediante PVC. REDDITO D’IMPRESA Società in perdita sistematica Con riferimento alle disciplina sulle società in perdita sistematica (di cui all’art. 2 del D.L. 13 agosto 2011, n. 138, convertito con modificazioni dalla Legge 14 settembre 2011, n. 148) è stato specificato che, esclusivamente a decorrere dal periodo d’imposta 2014, assumerà rilevanza il periodo d’osservazione quinquennale (2009 - 2010 - 2011 - 2012 - 2013) invece di quello triennale (2009 - 2010 - 2011 e 2010 - 2011 - 2012 rilevanti, rispettivamente, per i periodi d’imposta 2012 e 2013). Patent Box - Detassazione delle plusvalenze Con riferimento alla detassazione al 90% delle plusva-

IVA Reverse charge Il meccanismo di inversione contabile IVA (c.d. reverse charge) è stato esteso a ulteriori ambiti del settore edile (prestazioni di servizi di pulizia, di demolizione, di istallazione di impianti e di completamento relative a edifici) e del settore energetico, alle cessioni di beni effettuate nei confronti degli ipermercati, supermercati e discount alimentari (in tal caso l’applicazione della disposizione è subordinata al rilascio di una specifica deroga da parte del Consiglio dell’UE), nonché alle cessioni di bancali in legno (pallet) recuperati ai cicli di utilizzo successivi al primo. Le disposizioni riguardanti l’inversione contabile relative alle quote di emissioni di gas serra, ai certificati e alle cessioni di gas ed energia elettrica, nonché alle cessioni verso la grande distribuzione, sono applicabili per un periodo di quattro anni (cfr. Circolare Ministeriale del 19 febbraio 2015, n. 6/E). Split payment L’art. 1, comma 629, lettera b), ha disposto che l’IVA relativa alle cessioni di beni e alle prestazioni di servizi eseguite nei confronti di enti pubblici che non risultano debitori d’imposta (ad

F I

S C A L E

lenze derivanti dalla cessione di beni immateriali, previsto dall’art. 1 comma 40 della Legge di Stabilità 2015 (Regime opzionale di tassazione agevolata, c.d. Patent Box), l’Amministrazione Finanziaria ha sottolineato che, ai fini dell’esclusione delle stesse dalla formazione del reddito, occorre che il reinvestimento riguardi almeno il 90% del corrispettivo derivante dalla cessione, non dell’importo della plusvalenza medesima. IVA Comunicazioni Black List L’Agenzia delle Entrate ha specificato che l’importo complessivo annuale di 10.000 euro (al di sopra del quale sorge l’obbligo di comunicazione) debba riferirsi alla totalità delle cessioni di beni e delle prestazioni di servizi effettuate e ricevute nei confronti di operatori economici aventi sede, residenza o domicilio in Paesi Black List. Pertanto, nel caso in cui un contribuente superi la soglia di 10.000 euro con operazioni distinte (es. due operazioni da 6.000 euro con società svizzere), sorge l’obbligo di effettuare la relativa comunicazione. Inoltre, ai fini della modalità dell’invio della comunicazione delle operazioni relative all’anno 2014, l’Amministrazione Finanziaria ha specificato che i contribuenti possono continuare a effettuare le comunicazioni mensili e trimestrali secondo le regole previgenti fino alla fine del 2014. Tali comunicazioni saranno ritenute pienamente valide secondo le nuove modalità. Split payment Con riguardo all’istituto in esame, l’Amministrazione Finanziaria ha specificato che le operazioni soggette a regimi speciali IVA che non prevedono l’evidenziazione dell’imposta in fattura, pur in mancanza di espressa previsione normativa, devono ritenersi escluse dal meccanismo dello split payment. Inoltre, è stato chiarito che lo split payment non trova applicazione con riguardo alle ritenute a titolo di acconto.

esempio lo Stato, gli organi dello Stato ancorché dotati di personalità giuridica, gli enti pubblici territoriali e i consorzi tra essi costituiti ecc.) venga in ogni caso versata dai medesimi soggetti pubblici (c.d. split payment). L’elencazione degli enti pubblici destinatari della disciplina in commento è stata fornita nella Circolare Agenzia delle Entrate del 9 febbraio 2015, n. 1/E. PERSONE FISICHE Rivalutazione quote e terreni La Legge di Stabilità 2015 ha riaperto i termini per la rivalutazione dei terreni agricoli ed edificabili, e delle partecipazioni in società non quotate. Nello specifico, si consente di rivalutare anche i terreni e le partecipazioni posseduti al 1° gennaio 2015, versando l’imposta sostitutiva entro il 30 giugno 2015 (ossia in tre rate annuali di pari importo a partire dal 30 giugno 2015). Inoltre, la perizia di stima dovrà essere redatta e asseverata entro il 30 giugno 2015. È stato previsto il raddoppio delle aliquote dell’imposta sostitutiva applicabile alla rivalutazione di terreni agricoli ed edificabili, portando dal 4% all’ 8% quella per la rivalutazione di terreni e di partecipazioni qualificate e dal 2% al 4% quella per le partecipazioni non qualificate.

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ANDAF H OUSE O RGAN Decisioni del CD ANDAF del 16 febbraio 2015

Procedura per il rinnovo del Consiglio Direttivo e dei Presidenti delle Sezioni territoriali per il triennio 2015-2017 Per la composizione del prossimo Consiglio Direttivo e del Collegio dei Revisori, per il triennio 2015-2017, viene presentata la proposta dell’Advisory Council che sarà sottoposta alla prossima Assemblea dei Soci. Dopo un’attenta analisi della situazione nelle varie Sezioni territoriali, viene proposta e deliberata la scissione della Sezione Marche/Umbria in due distinte Sezioni. Mancando candidati alla Presidenza della Sezione Piemonte, si delibera inoltre che sia la Sezione Lombardia a gestirla fino a quando non sarà individuata un’adeguata candidatura. Il Consiglio Direttivo approva le nomine dei Presidenti di Sezione per il prossimo triennio (vedi pag. 52).

Ricostituzione del Consiglio di Amministrazione di ANDAF Servizi srl: proposta di ratifica A seguito del decesso di Romano Guelmani – già Presidente di ANDAF Servizi srl – e delle successive dimissioni del Consigliere Severino Savarese, il Presidente ANDAF Fausto Cosi chiede che venga ratificata la ricostituzione del Consiglio di Amministrazione della Società, deliberata come segue dall’Assemblea in data 9 gennaio 2015: Massimo Campioli, Presidente; Cristina Cagnazzi, Consigliere; Michele Malusà, Consigliere. Il Consiglio Direttivo, all’unanimità, ratifica la proposta del Presidente.

Preconsuntivo conto economico 2014 e budget 2015: esame e approvazione Viene approvato il preconsuntivo dell’esercizio 2014 e il budget dell’esercizio 2015 di ANDAF e di ANDAF Servizi, tutti in sostanziale pareggio, presentati dal Tesoriere Severino Savarese.

Congresso Internazionale 2015 a Milano: prime indicazioni Il Presidente ricorda che il Congresso Mondiale IAFEI del 2015 si terrà a Milano nei giorni 14 e 15 ottobre in Borsa Italiana, mentre il giorno successivo è prevista una visita all’Expo che si aprirà con un benvenuto al Padiglione Italia. Il Presidente comunica la costituzione del Comitato Organizzatore che dovrà assicurare la buona riuscita dell’evento: Gabriele Fontanesi, Presidente; Sergio Lamonica, Michele Malusà, Emilio Pagani, Roberto Rovera e Armand Angeli.

ANDAF Education e ANDAF University: programma 2015 Il Direttore della Formazione Severino Savarese illustra il programma 2015 di ANDAF Education e le novità in corso per ANDAF University: oltre ai due Master

attualmente in essere (LIUC e Pisa), partiranno a breve il Master della Parthenope di Napoli (aprile) e un Corso Executive con l’Alma di Bologna (entro giugno), oltre al Master CFO con l’Università di Udine (periodo da definire).

Comitati Tecnici ANDAF: programmi 2015 Il Vice Presidente Roberto Mannozzi riferisce del positivo esito del Forum del Bilancio, tenutosi a Milano il 10 febbraio scorso e al quale sono intervenuti circa 300 partecipanti, e ringrazia i relatori che hanno garantito un adeguato standing all’evento. Illustra quindi il programma dei Comitati Tecnici per il 2015.

ANDAF Magazine: analisi della situazione e programmazione delle attività Il Presidente sottolinea l’importanza e il ruolo progressivamente assunto da ANDAF Magazine, e chiede una crescente interazione tra gli organi della rivista e il Consiglio Direttivo per condividere il programma di lavoro e dare priorità agli obiettivi strategici dell’Associazione. Propone che tutti i Presidenti dei Comitati Tecnici siano inseriti nel Comitato Editoriale e auspica un allargamento della platea di soggetti che redigono gli articoli da pubblicare, coinvolgendo docenti di vari Atenei italiani. Comunica, infine, che ANDAF deve offrire il proprio contributo all’e-journal IAFEI con almeno 3/4 articoli all’anno, redatti in lingua inglese. Il Direttore Responsabile della rivista Paolo Bertoli ricorda che ANDAF Magazine ha anche un Direttore Editoriale e si avvale di un Comitato Scientifico e di un Comitato Editoriale, che si attivano per la predisposizione di ogni numero in uscita; condivide che sia il Consiglio Direttivo a fornire gli indirizzi quadro e si rende disponibile a promuovere le richieste avanzate dal Presidente.

Relazione dell’Advisory Council sull’attività svolta dal Consiglio Direttivo ANDAF nel 2014 Paolo Bertoli, Chairman dell’Advisory Council, esprime un giudizio positivo sull’attività svolta da ANDAF nel triennio appena concluso e fornisce alcuni suggerimenti indirizzati dall’Advisory Council al Consiglio Direttivo. Tra i più significativi: la proposta di istituire una Borsa di Studio in onore di Romano Guelmani; la proposta di dare formalità al modello adottato dalla Sezione Lombardia prevedendo un “Organo di Sezione”, almeno per le Sezioni con un numero rilevante di Soci; l’ipotesi di modificare il regolamento delle Sezioni per prevedere un termine massimo di permanenza alla carica di Presidente di Sezione, onde consentire un positivo ricambio; il suggerimento di assegnare ad alcuni Consiglieri compiti specifici connessi al possibile sviluppo di iniziative in occasione dell’EXPO.

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RICORDO DI

ROMANO GUELMANI

Romano Guelmani sorridente durante un Congresso e in altri momenti della sua intensa attività per ANDAF

ADDIO ROMANO, CI MANCHERAI ROMANO GUELMANI CI HA LASCIATI IL 27 DICEMBRE SCORSO, DOPO UNA BREVE QUANTO INESORABILE MALATTIA. CON LUI SE NE VA UNA GRANDE PERSONALITÀ CHE HA LASCIATO IL SEGNO, UN ECCELLENTE PROFESSIONISTA, UN CARO AMICO. CHI HA AVUTO IL PIACERE DI CONOSCERLO LO RICORDA COME UNA PERSONA PER BENE, UN UOMO MORALMENTE INTEGRO, COLTO, APERTO E DISPONIBILE, UN MILANESE CHE TENEVA MOLTO ALLE PROPRIE RADICI. AVEVA 74 ANNI ED ERA ANCORA UN VULCANO DI IDEE, SEMPRE PRONTO A NUOVE SFIDE...

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Ad ANDAF Romano ha dedicato molte delle sue energie e del suo tempo per quasi 35 anni, ricoprendo tutte le più importanti cariche. Ma al di là di esse, lui era molto di più. È stato l’anima dell’Associazione, il punto di riferimento e la memoria storica; ha sempre sposato lo spirito associativo, è stato garante della sua unità e della salvaguardia della sua immagine; ha saputo guidare i Soci più giovani, nei quali intravedeva il futuro dell’Associazione. ANDAF era la sua famiglia. ANDAF gli è grata per tutto il tempo che le ha concesso, lavorando con assoluto rigore morale, con tenacia e riconosciuta professionalità, guadagnandosi la stima di tutti. Addio Romano, ci mancherai.

L’attività professionale Guelmani inizia nel 1965 una carriera ultratrentennale alla FACE Standard di Milano (Gruppo ITT, poi ALCATEL), dove diventa CFO e Direttore Generale. Lascia ALCATEL nel 1997 per occuparsi di piccole aziende di diversi settori in qualità di CFO e di Financial Advisor. Ha ricoperto cariche di Consigliere e di Sindaco in molte società.

di FAUSTO COSI Presidente ANDAF

Sono trascorsi ormai alcuni mesi dalla scomparsa di Romano Guelmani, un caro amico e fulcro di ANDAF, e il vuoto che ha lasciato è più che mai vivo e profondo. Siamo però certi che il suo esempio e i valori nei quali ha creduto, e per i quali si è battuto, saranno una guida per il futuro della nostra Associazione. Per ricordarlo degnamente sono allo studio varie iniziative, sia a livello nazionale che internazionale.

L’attività in ANDAF e IAFEI Si iscrive ad ANDAF nel 1980 e nel dicembre 1990 – dopo essere stato Presidente della Sezione Lombardia, Tesoriere e Vice-Presidente delegato ai Rapporti Internazionali – viene nominato Presidente e resta in carica fino al 1997. Nel corso del suo mandato darà un impulso significativo al settore internazionale: membro del Board IAFEI, partecipa come rappresentante ANDAF a quasi tutti i Congressi Mondiali. Nel 1991 è nominato Vice-President di EFFEI, organizzazione che raccoglie tutti gli Istituti Europei col compito di fare lobby presso la CEE a Bruxelles, e nel 1992 diventa prima Chairman IAFEI e poi membro dell’Advisory Council. Presiede il Congresso Mondiale tenutosi in Argentina nel 1993, dove interviene l’allora Presidente Carlos Menem, e il Congresso Mondiale IAFEI di Roma nel 1995. Sotto la sua Presidenza viene costituita la controllata ANDAF Servizi Srl, per permettere ad ANDAF di superare le limitazioni operative connesse al suo stato di ente non-commerciale. All’inizio del 2009, Guelmani coordina la stesura del Codice Etico di ANDAF in qualità di Presidente del Comitato costituito con questa finalità. Dal 2009 – durante il mandato di Fausto Cosi – diviene Assistente alla Presidenza, e dal 2012 Presidente del Consiglio di Amministrazione di ANDAF Servizi srl. Ruoli che ha svolto con grande competenza e dedizione, esprimendo a vari livelli, e in numerose occasioni, il suo prezioso contributo umano e professionale. Lo spessore culturale, oltre che professionale, e l’equilibrio di Romano Guelmani non saranno sostituibili, anche perché nessuno come lui ha vissuto e contribuito fin dagli inizi alla crescita di ANDAF.

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N OTIZIARIO ANDAF

a cura di Michele Malusà

AGENDA DEGLI EVENTI PROGRAMMATI DALLE SEZIONI LOCALI DI ANDAF (gli eventi possono essere soggetti a variazioni che verranno riportate sul nostro sito www.andaf.it)

Luogo

Titolo

Data

Torino

14 aprile

Politiche di miglioramento del welfare aziendale

Torino

20 aprile

Lean Organisation e Lean Office: modelli a confronto

Torino

19 maggio

La consulenza indipendente offre oggi soluzioni concrete per lo sviluppo delle PMI

Torino

giugno

Assemblea dei soci

Milano

15 aprile

Fatturazione elettronica

Milano

22 aprile

Credit management: processi integrati per la gestione del credito. Dal ciclo attivo alla valorizzazione del recupero fiscale

Milano

29 aprile

Happy hour ANDAF

Milano

12 maggio

Stabile Organizzazione

Milano

19 maggio

Progetto “Per Sé”: tavola rotonda con gli head hunter

Milano

27 maggio

ANDAF Lombardia: partita di calcio

Milano

17 giugno

Progetto “Per Sé”

Milano

14 luglio

Happy hour ANDAF estivo

Sezione Liguria

Genova

14 maggio

L’apertura del capitale per lo sviluppo: il Private Equity

Sezione Nord Est

Padova

10 aprile

Fatturazione elettronica e archiviazione documentale

Padova

12 maggio

La responsabilità civile e penale di dirigenti e amministratori di società alla luce della recente normativa fiscale, societaria e fallimentare

Treviso

22 maggio

Profili civilistici delle vendite a clienti italiani ed esteri

Bologna

2 aprile

Finanza d’impresa: nuove modalità di finanziamento a medio-lungo termine per supportare gli investimenti

Bologna

22 aprile

ERM - Enterprise Risk Management

Bologna

13 maggio

Progetto “Per Sé”: il reinserimento nel mercato del lavoro di chi ha perso il proprio impiego

Bologna

27 maggio

Quali rischi/opportunità sui mercati esteri

Bologna

10 giugno

Cash pooling internazionale

Bologna

24 giugno

Sistemi di reporting per il controllo di gestione delle società partecipate

Sezione Piemonte Gli eventi sono organizzati dal CDAF (Club Dirigenti Amministrativi e Finanziari) Federato all’ANDAF

Sezione Lombardia

44 Sezione Emilia Romagna

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Bologna

2 luglio

Gli strumenti per l’assicurazione del credito commerciale internazionale

Bologna

10 luglio

Cena d’estate

Firenze

23 aprile

E-commerce: aspetti fiscali e contrattuali

Firenze

seconda metà di maggio

Responsabilità personali e d’impresa in applicazione del D.Lgs. 231/2001

Firenze

prima decade di giugno

Credit management: processi integrati per la gestione del credito. Dal ciclo attivo alla valorizzazione del recupero fiscale

Roma

22 aprile

Recenti modifiche normative e impatti sull’attività e le responsabilità del CFO

Roma

26 maggio

Stato di attuazione della normativa anticorruzione: effetti organizzativi e procedurali

Napoli

12 maggio

Le strategie di retribuzione e d’incentivazione del personale. Soluzioni di welfare aziendale e trattamenti fiscali

Sezione Puglia

Bari

13 maggio

Crescere in tempi di crisi: come trasformare le minacce in opportunità

Sezione Sicilia

Modica

8 aprile

Le basi della pianificazione: budget di previsione e analisi degli scostamenti

Modica

20 maggio

Come accelerare il cambiamento e la crescita in azienda: la gestione efficace del team

Catania

26 maggio

Definire l’indice di elasticità e dipendenza finanziaria: come avviare l’organizzazione di un’azienda più flessibile e migliorare il dialogo banca-impresa

Catania

23 giugno

Come accelerare il cambiamento e la crescita in azienda: la gestione efficace del team

Sezione Emilia Romagna

Sezione Toscana

Sezione Centro Sud

Sezione Campania

LA BACHECA ANDAF DEL MERCATO DEL LAVORO Tutte le offerte/richieste di lavoro (riferite a persone di entrambi i sessi) presenti in questa rubrica sono pubblicate, in tempo reale, sul nostro sito nella Bacheca del lavoro ANDAF (www.andaf.it). L’Associazione non prende parte in alcun modo alla selezione e non gestisce un database/archivio informatico dei dati personali. Per qualsiasi informazione o richiesta al riguardo è possibile rivolgersi alla Segreteria ANDAF (Tel. +39 02 83242288 - d.guidotti@andaf.it)

LE AZIENDE CERCANO

CHIEF FINANCIAL OFFICER Solida azienda metalmeccanica modernamente organizzata, parte di un Gruppo internazionale, ricerca per la propria struttura un CFO che, riportando all’Amministratore Delegato, avrà l’obiettivo

di supportare con le proprie competenze il business aziendale, garantire adeguate performance dell’ufficio amministrazione, finanza e controllo, e gestire il proprio team di collaboratori. Le principali attività previste sono: supervisione delle attività contabili; supervisione e supporto alle attività di controllo di gestione e analisi degli scostamenti; supervisione e supporto alle attività

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N OTIZIARIO ANDAF

a cura di Michele Malusà

di gestione crediti; supporto alla realizzazione della reportistica mensile e annuale; chiusura annuale del bilancio; supporto alla tesoreria, verifica dei pagamenti e gestione delle relazioni con gli istituti finanziari; gestione fiscale, legale e contrattualistica; organizzazione, motivazione e sviluppo del proprio team di collaboratori; gestione di progetti nazionali o internazionali di Gruppo; miglioramento continuo dei processi di competenza. Il profilo ideale ha maturato una preliminare esperienza in tutte le aree di competenza citate presso contesti internazionali modernamente organizzati, è in possesso di laurea in Economia, ha un’avanzata conoscenza della lingua inglese e preferibilmente di quella francese, e ha dimestichezza con i principali applicativi informatici per l’elaborazione dei dati. Il possesso di spiccate doti di leadership, organizzazione, metodicità, analisi, decisione, orientamento al cliente, resistenza allo stress, team building e relazionali completano il profilo. Sede di lavoro: nord di Vicenza. [Rif. 15/0215-1003]

DIRETTORE AMMINISTRATIVO - TEMPORARY MANAGER Azienda con sede a Roma ricerca un Direttore Amministrativo - Temporary Manager, che conosca in modo approfondito il bilancio assicurativo. [Rif. 15/0215-1001]

JUNIOR CONTROLLER Azienda leader mondiale nella fornitura di apparecchiature ausiliarie e servizi per l’industria plastica ricerca uno Junior Controller a supporto dell’attività svolta dal Group Controller. Il candidato dovrà occuparsi dell’elaborazione della reportistica di Gruppo, delle attività di budgeting e forecasting interfacciandosi con le aziende controllate. Verrà inoltre coinvolto nel processo di planning, budgeting, reporting, variance analysis e forecasting dei costi industriali. La risorsa deve avere familiarità con le tecniche e gli strumenti collegati alle attività di controllo di gestione, una buona conoscenza del pacchetto MS Office, una spiccata predisposizione per le attività informatiche e la capacità di lavorare in team. Si richiede la laurea in Economia, una buona conoscenza scritta e parlata della lingua inglese, e almeno due anni di esperienza. La conoscenza del programma SAP (moduli CO, COPA e FI) e la disponibilità a viaggiare rappresentano titolo preferenziale. [Rif. 15/0215-1002]

HR CONTROLLER Importante azienda, operante nel settore manufacturing a livello internazionale, ricerca un HR Controller.

La risorsa risponderà direttamente alla Direzione HR e collaborerà con un team internazionale. Si occuperà di attività di controllo dei costi Italia/Mondo: consuntivazione mensile del costo del lavoro; redazione del budget, analisi forecast del personale e controllo degli scostamenti considerando gli impatti economici e organizzativi; redazione della relativa reportistica interna e di Gruppo. Il/la candidato/a ideale è in possesso di una laurea in discipline economiche, ha maturato un’esperienza di almeno 5 anni con ruolo di HR Controller nell’area controlling all’interno di contesti strutturati e multinazionali, e ha un’ottima conoscenza del costo del lavoro. Completano il profilo problem solving, doti relazionali, propensione al raggiungimento in autonomia degli obiettivi assegnati, una forte attenzione alle attività reporting e alle scadenze. Requisiti fondamentali sono la conoscenza fluente della lingua inglese, eccellente conoscenza strumenti Office (Excel in particolare) e preferibilmente SAP. Sede di lavoro: Veneto. [Rif. 15/0215-1004]

I CANDIDATI CERCANO

DIRETTORE AMMINISTRAZIONE, FINANZA E CONTROLLO Direttore Amministrazione, Finanza e Controllo, con una pluriennale esperienza nella gestione di direzioni finance ad alto livello di complessità, ha maturato una profonda conoscenza delle tematiche amministrative, finanziarie e delle best practices di Gruppi multinazionali – anche quotati – e un’ottima capacità nella gestione di collaboratori localizzati in diversi Paesi a proprio riporto, sia gerarchico che funzionale. Completano il profilo una spiccata sensibilità al business, l’orientamento al miglioramento dei processi, l’analiticità e significative capacità organizzative. Fluente conoscenza della lingua inglese, che ha sempre costituito uno strumento quotidiano di lavoro. Scolastica la comprensione di francese e spagnolo. [Rif. 15/0215-0005]

DIRETTORE AMMINISTRAZIONE E FINANZA Laureato in Scienze Bancarie con un’esperienza di lavoro di quindici anni in finanza aziendale e in ambito amministrativo, attualmente ricopre il ruolo di Direttore Amministrazione e Finanza presso un Gruppo operante nel settore delle demolizioni industriali, dei servizi industriali e ambientali, e attivo nel commercio di riutilizzi e rottami metallici. Oltre a seguire gli aspetti finanziari e a gestire i rapporti con i vari

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ELENCO NUOVI SOCI Sezione Piemonte Alianiello Federico Bonino Gigliola Cima Anita Marina Ferrero Alan Giovanni Laugieri Luigi Vittorio Viani Pierpaolo

Amministrazione Contabilità Generale Direttore Amministrativo Finanziario Vice Presidente Controller Finanziario Pianificazione e Controllo Direttore Amministrativo Finanziario

Minerva Telecom Italia SpA Federmanager Zoom Torino Damilano Gruppo Srl T-Seed

Sezione Lombardia Banfi Massimiliano Beneventi Antonio Co’ Alberto Gobbi Marco Greco Lorenzo La Naia Giuseppe Lomurno Angelo Patera Concetta Soldi Francesco Maria Storti Luigi

Direttore Commerciale Business Developer Executive Responsabile Amministrazione e Finanza Finance Director Direttore Commerciale Amministratore Delegato CFO Controlling & Administration Manager Vice President Business Development Emea Sub Sovereigns Group Treasurer

Willis Italia SpA HP Enterprise Services Italia Srl Synlab Italia Srl Honeywell HP Enterprise Services Italia Srl La Naia di Oronzo & Partners Istituto Europeo di Design SpA Roche Diagnostics SpA Moody's Italia Srl Candy Hoover Group

Sezione Emilia Romagna Domina Alberto

Responsabile Amministrativo

Pietro Galliani Brazing SpA

Sezione Toscana Cecchi Gianfranco

Direttore Amministrativo e Controllo di Gestione

Alma SpA

Sezione Marche Berardi Cristian

CFO

Biesse SpA Sezione Umbria

Gubbinelli Andrea

Group Tax Specialist

Ariston Thermo Sezione Centro Sud

Bascarini Gianluca Di Roma Mauro Fucile Alan Latini Marco Martini Alessandro Masini Giovanni Massa Mario Giunto Anna Irmici Felicia Parisi Fabrizio Pastore Donato Ratti Gabriele

Direttore Amministrativo e Finanziario Direttore Area Centro Sud Client Executive Responsabile contabilità bilancio e finanza Responsabile Amministrazione e Controllo Responsabile Direzione Amministrazione e Controllo Amministrazione Contabilità Generale Amministratore Delegato Direzione Amministrazione Responsabile Pianificazione e Controllo Responsabile Sistemi di reporting e consolidamento Responsabile Middle Market and Branch Manager

CUMA 6 Srl Willis Italia SpA Willis Italia SpA Cassa conguaglio per il settore elettrico Mepa Srl Fintecna SpA Seatour SpA POEMA Srl FS Italiane SpA Fortebis Group FS Italiane SpA Willis Italia SpA

Sezione Sicilia Genovese Pietro Minissale Giuseppe

Dirigente Amministrativo Direttore Amministrativo

professionisti esterni all’azienda, coordina le attività amministrative fino alla redazione del bilancio, e gestisce cinque risorse. Si occupa anche della supervisione delle attività di finanza e tesoreria delle controllate estere. Disponibile a trasferte in Italia e all’estero. Buona conoscenza della lingua inglese. [Rif. 15/0215-00010]

AOOR Villa Sofia Cervello Fratelli Di Martino SpA

TEMPORARY MANAGER AFC Temporary Manager/Consulente di supporto di aziende industriali, commerciali o di servizi in fasi delicate della vita aziendale, per un progetto o per un periodo transitorio, a integrazione o in affiancamento della struttura organizzativa. Ha lavorato come manager con responsabilità crescenti in Europa e Nord America per importanti aziende

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N OTIZIARIO ANDAF

a cura di Michele Malusà

industriali, italiane e multinazionali, per poi dedicarsi alla consulenza per la riorganizzazione e lo sviluppo internazionale delle PMI del Nord-Est. Come Controller e CFO ha contribuito alla realizzazione di progetti di riorganizzazione, sviluppo e turnaround. Partendo da situazioni di insoddisfacenti risultati economici e debolezza finanziaria, ha guidato il rilancio di aziende industriali che hanno migliorato significativamente le performance e raggiunto risultati importanti. Ha maturato negli anni esperienza: come Business Executive di Amministrazione, Finanza e Controllo (area AF&C), CFO, Controller o Responsabile operativo; nella consulenza e formazione per area AF&C, nel management, business plan, controllo di gestione, reporting, lean accounting, in progetti di finanziamento e di miglioramento della redditività e dei flussi di cassa. Conoscenza fluente dell’inglese. [Rif. 15/0215-0004]

TEMPORARY MANAGER AFC Professionista dell’area Amministrazione, Finanza e Controllo, in questi anni si è occupato di implementazione delle procedure contabili amministrative e del sistema di controllo interno gestionale delle partecipate estere in aziende operanti su commesse da 10 a 30 mil/€; di impostazione delle procedure per il rilevamento del consolidation package in Gruppi multinazionali anglosassoni, fino alla redazione del bilancio consolidato italiano; di costificazione materiali di produzione; di sviluppo e implementazione di piani economico-finanziari per il supporto alla valutazione di convenienza finanziaria di investimenti pluriennali; di progetti di riequilibrio del debito di aziende oggetto di procedure in bonis (ex art. 67 LF) e per attestazioni del piano di ristrutturazione (ex art. 182 bis). È disponibile a ricoprire ruoli per manager con consolidata esperienza sui mercati esteri per filiali legali, branche o nuove iniziative da coordinare anche come Resident di riferimento per il management sia locale sia della casa madre. Conoscenze informatiche: AS400, sistemi ERP: Hyperion/JD Edwards. Buona conoscenza parlata e scritta dell’inglese. Francese scolastico. [Rif. 15/0215-0006]

CEO CEO internazionale, con una approfondita esperienza di Direzioni Generali in multinazionali di vari settori (sia prodotti di largo consumo che industriali), principalmente in Nord America e in Europa: forte background in ambito marketing ed esperienze più recenti nei settori dell’industria manifatturiera generale (acciaio e materiali da costruzione), automobilistico e dei prodotti chimici. Ha maturato con successo diverse

e significative esperienze di riorganizzazioni, rilanci, fusioni, startup e change management, con responsabilità di personale compreso tra 45 e 190 collaboratori. Residente negli Stati Uniti dal 2002 e titolare della Green Card, negli ultimi 12 anni ho lavorato come CEO Nord America per una multinazionale Italiana. Inglese fluente. [Rif. 15/0215-0001]

COMPLIANCE OFFICER Compliance Officer nell’ambito della regolamentazione dei mercati finanziari, si occupa dello studio e dell’analisi della normativa finanziaria comunitaria e nazionale al fine di adeguare le regole di funzionamento dei mercati, emanare policy per l’azienda e valutare la fattibilità regolamentare dei progetti. Fornisce inoltre supporto al processo di definizione e sviluppo di nuovi strumenti finanziari oggetto di negoziazione e funzionalità di trading. Interesse ad ampliare le conoscenze nell’ambito del settore bancario (corporate banking), della consulenza all’investimento finanziario, della organizzazione e del controllo dei processi, anche in contesti aziendali diversi (area amministrazione, bilancio, tesoreria). Conoscenza della lingua inglese a livello avanzato (C1) e delle lingue tedesca e spagnola a livello intermedio (B1). Conoscenza di programmi di editor web e di analisi tecnica e statistica di serie di dati (R ed E-view). [Rif. 15/0215-0002]

EUROPEAN HR MANAGER Ha maturato una significativa esperienza nella gestione del personale a tutto campo, compreso lo sviluppo e la gestione di piani di riorganizzazione e ristrutturazione aziendale per lo più in gruppi multinazionali. Attualmente European HR Manager per una multinazionale americana leader mondiale nella produzione e commercializzazione di attrezzature per carrelli elevatori, si occupa del coordinamento di 4 FTE (2 HR Administrators, 1 HR Business Partner e 1 addetto servizi generali) in Italia, UK e Olanda. Riporta gerarchicamente al VP Europe e funzionalmente al VP HR Corporate negli USA. Aree di attività: selezione, formazione, sviluppo, gestione, compensation, supervisione payroll, organizzazione, relazioni sindacali e industriali, gestione piani di riorganizzazione e ristrutturazione a livello Europe, change management, performance management, budget e costo del personale. Ottima conoscenza dell’inglese, utilizzato quotidianamente e perfezionato durante frequenti trasferte all’estero; buona conoscenza della lingua francese. Ottima conoscenza del pacchetto informatico gestionale RecruitSoft (Taleo) e buona conoscenza del pacchetto gestionale ADP Resources et Vision.

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52 Cariche sociali e gerenza.qxt_Cariche sociali e gerenza.qxt 16/03/15 12.07 Pagina 52

C ARICHE S OCIALI ANDAF Consiglio Direttivo Fausto Cosi Massimo Campioli Roberto Mannozzi Severino Savarese Andrea Angelino Riccardo Baraldi Cesare Bassoli Paola Bosso Marco Cerù Paolo Chiappa Maria Teresa Crosetto Laura Filippi Fabio Garagozzo Carlo Ghisoni Guido Nardotto Alessandra Sartor Carmine Scoglio Michael Tesch Alberto Tron Italo Valenti

Presidente Vice Presidente Vice Presidente Tesoriere

Polimoda MI Stadio Ferrovie dello Stato Italiane Managing Consulting Enel TMCI Padovan Consulente Aziendale Lavazza Istituto Poligrafico e Zecca dello Stato Hydac Praxi ITW Italy Holding Agenzia del Demanio Chiesi Farmaceutici Marzotto Lab Marcolin Poste Italiane Clariant Studio Associato Mottura - Tron Ferretti Group

Presidenti di Sezione

Massimo Campioli (ad interim) Michael Tesch Emilio Pagani Severino Savarese Cesare Bassoli Giovanni Battista Decandia Cristian Berardi Luca Magnanelli Marco Cerù Federico Tammaro Vincenzo Silvano Filippo D’Amico

Piemonte Lombardia Nord Est Liguria Emilia Romagna Toscana Marche Umbria Centro Sud Campania Puglia Sicilia

MI Stadio Clariant Finance & Control Advisor Managing Consulting Consulente Aziendale Starhotels Biesse Gold Holding Istituto Poligrafico e Zecca dello Stato CIRA Acquedotto Pugliese Consulente Aziendale

Direttore Responsabile Paolo Bertoli p.bertoli@andaf.it

Direttore Editoriale Sergio Rossi srossitennis@yahoo.it

Comitato Scientifico Umberto Bertini, Mario Boidi, Vittorio Coda, Flavio Dezzani, Augusto Fantozzi, Maurizio Leo, Carla Rabitti Bedogni, Angelo Provasoli, Franco Tutino, Francesco Vassalli, Gianfranco Zanda Comitato Editoriale Pietro Boria, Elisabetta Busuito, Massimo Campioli, Salvatore Ferri, Mario La Torre, Michele Galeotti, Massimo Giaconia, Enrico Laghi, Roberto Mannozzi, Francesco Minnetti, Emilio Pagani, Valeria Panzironi, Fabio Roscioli, Raffaele Trequattrini, Alberto Tron, Piergiorgio Valente I contributi di questo mese sono di: Marco Allegrini, Elena Caffarena, Serena Candeo, Luca Ferranti, Filippo Fontana, Massimo Getto, Benedetto Giovannini, Riccardo Zannini Coordinamento redazionale Michela Rossi Riccardi m.rossi@andaf.it

Coordinamento Comitato Editoriale Silvia Di Santo s.disanto@andaf.it

Advisory Council Paolo Bertoli Mario Gabbrielli Gabriele Fontanesi Vincenzo La Mattina Claudio Lesca Carlo Locatelli

Presidente

Widar Gabbrielli & Associati Starwood Hotels & Resorts Cogitek ElleCi Consulenza Aziendale P&A

Presidente

Nicola Antoniozzi Antonia Di Bella

Supplente Supplente

Pubbliche relazioni Michele Malusà m.malusa@andaf.it

Progetto grafico Pino Mengoni Project

Collegio dei Revisori Walter Bonardi Ciro Di Carluccio Lorenzo Pini Prato Giovanni Rebay Dante Valobra

Servizi fotografici Paolo Pagliai

Dottore Commercialista Deloitte & Touche Italia PricewaterhouseCoopers KPMG Reconta Ernst & Young Pirola Pennuto Zei & Associati Mazars

Art Director Pino Mengoni pmproject@alice.it

Grafici Anna Mengoni Prestampa Antonio Galli - Roma

Management Michele Malusà

Segretario Generale

Stampa GMG Grafica S.r.l. - Roma Grafiche Professionali srl - Roma

Comitati Tecnici Francesco Bellini Alessandro Zurzolo Giulio Carone Mario Gabbrielli Alberto Tron Piergiorgio Valente

Comitato Tecnico Information & Communication Technology Comitato Tecnico Corporate Governance & Compliance Comitato Tecnico Pianificazione e Controllo Comitato Tecnico Corporate Finance Comitato Tecnico Financial Reporting Standards Comitato Tecnico Fiscale

Sede ANDAF: Corso Genova, 6 – 20123 MILANO Segreteria: Daniela Guidotti - Tel. +39.02.83242288 - Fax +39.02.58118093 e-mail: d.guidotti@andaf.it - website: www.andaf.it

Editore ANDAF - Corso Genova, 6 - 20123 Milano Realizzazione E.S.I. srl - Via della Balduina, 88 - Roma Registrazione Tribunale di Milano - n.54 del 10.02.2004

Manoscritti e foto non pubblicati non vengono restituiti La rivista ANDAF Magazine viene distribuita in omaggio esclusivamente a mezzo abbonamento postale

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