ze magazine # 1
2 013
Альманах интеллектуальных и географических путешествий Zest Leaders
Z E
MAGAZ INE
#1
2013
«Когда я пишу эти строки, — заявляет Талеб в своей последней книжке “Antifragile”, — я стараюсь избежать тирании четкого и ясного плана, опираясь на что-то внутри меня, какой-то источник, который не прекращает меня удивлять». Мы в Zest’e решили, что, с одной стороны, у каждого из нас есть такой источник сюрпризов, а с другой, мы можем служить им для других. В первом номере Ze Magazine мы собрали несколько текстов, важных для нас и прямо сейчас, и вне времени. В основном они про человека. Про то, как он ведет себя, как пытается развиваться, как ему это не удается и что можно с этим делать. Какие-то тексты претендуют лишь на беглый пролет камеры внимания, другие на более пристальное изучение. В любом случае мы хотели добиться двух вещей: начать рассказывать о своем мыслительном процессе и не заскучать во время рассказа. Как и Талеб, в продолжение цитаты мы замечаем, что «у скучающего автора будет заскучавший читатель».
МАКСИМ ПОЛЯКОВ, редактор
ZE MAGAZINE #1 2013 РАБОЧАЯ ГРУППА:
редактор — Максим Поляков, выпускающий редактор — Елена Морозова, идеи — Павел Симонов, верстка макета — Александр Ростовский, корректор — Светлана Фомина. ДИЗАЙН И ВЕРСТКА: Александр Ростовский. ИЛЛЮСТРАЦИИ: Виталий Плоп. ОБЛОЖКА: Ярослав Емцов. АВТОРЫ ТЕКСТОВ: Павел Кирюханцев, Максим Поляков, Павел Симонов, Виктория Мисютина, Андрей Михайленко, Ольмира Беланкова. | 1
ВЛИЯНИЕ ГРУППЫ: ЧТО ЛЕГЧЕ ДЕЛАТЬ ВМЕСТЕ, А ЧТО ТРУДНЕЕ ВРОЗЬ
Фото: П. Кирюханцев
Нас в основном интересует, почему люди живут именно так, а не иначе. Почему проявляют лидерство, зачем работают неэффективно, для чего ищут новые рубежи. Но и без «как?» нельзя. Виктория Мисютина постаралась изучить фундаментальные свойства поведения человека в кругу себе подобных.
2 |
Z E
Ч
еловек — существо безоговорочно и бесповоротно социальное. Относительно недавно открытая «дефолт-система» нашего мозга — очередное тому подтверждение. В «естественном состоянии», т. е. предоставленный самому себе, человеческий мозг естественным образом включается в размышления о социальных отношениях своего обладателя. Неудивительно, что размер коры мозга приматов, в том числе человека, прямо пропорционален типичному для этого вида размеру социальных групп. Мы почти всегда окружены другими людьми. А как на самом деле на человека и на эффективность того, что он делает, влияет присутствие других людей? Впервые попытка ответить на этот вопрос экспериментально была совершена в далеком 1898 году психологом Норманом Триплетом: испытуемые, перед которыми была поставлена нехитрая задача наматывать леску на катушку удочки с максимально возможной скоростью, в присутствии соисполнителей справлялись с этим заданием быстрее, чем поодиночке. Дальнейшие исследования показали, что в присутствии других людей испытуемые быстрее решают простые примеры на умножение, лучше справляются с заданиями на моторику. Этот эффект, названный социальной фасилитацией, наблюдается и у животных: в присутствии других особей своего вида муравьи быстрее разрывают песок, цыплята поедают больше зерен, а спаривающиеся крысы более сексуально активны в присутствии других сексуально активных пар. Но, с другой стороны, в ряде исследований были получены свидетельства прямо противоположного: в присутствии других особей своего вида тараканы, длиннохвостые попугаи и зеленые зяблики
В ГРУППЕ БЕГУНЫ БЕГУТ БЫСТРЕЕ, ЗРИТЕЛИ СМЕЮТСЯ ГРОМЧЕ, А МЕЦЕНАТЫ СТАНОВЯТСЯ БОЛЕЕ ЩЕДРЫМИ.
MAGAZ INE
#1
2013
ПРИ ВЫПОЛНЕНИИ СЛОЖНЫХ ИЛИ ТВОРЧЕСКИХ ЗАДАЧ ПРИСУТСТВИЕ ДРУГИХ ПОВЫШАЕТ ВЕРОЯТНОСТЬ НЕПРАВИЛЬНОГО РЕШЕНИЯ. медленнее осваивали прохождение лабиринтов. А людям в присутствии других людей требовалось больше времени на решение задач по заучиванию бессмысленных слогов, прохождению лабиринта и умножение. Как объединить противоречивые данные? Дело в том, что присутствие другого физиологически возбуждает. Это возбуждение связано с тем, что при появлении другого человека (или таракана) ситуация становится более сложной и непредсказуемой для первого человека (или таракана). У людей возбуждение также является результатом ожидания оценки со стороны появившегося другого человека. Возбуждение, в свою очередь, всегда усиливает доминирующую реакцию, т. е. способствует решению простых задач, для которых наиболее вероятной, доминирующей реакцией является правильное решение. Когда же речь идет о выполнении сложных или творческих заданий, в которых правильный ответ не очевиден, а потому не является доминирующей реакцией, чрезмерное возбуждение повышает вероятность неправильного решения. Например, в рамках эксперимента выяснилось, что хорошие игроки в бильярд в присутствии наблюдателей показывали еще более высокий результат, а плохие игроки начинали играть еще хуже, когда возле стола появлялись посторонние. Как правило, социальная фасилитация проявляется в тех случаях, когда люди работают над достижением индивидуальных целей и когда их личные усилия — будь то наматывание лески на катушку или решение арифметических задач — можно оценить индивидуально. В ситуациях, когда люди сообща трудятся ради достижения общей цели, при этом каждый по отдельности не несет ответственности за прилагаемые усилия, проявляется | 3
НАЛИЧИЕ ОБЩЕЙ ЦЕЛИ И ОТСУТСТВИЕ ЛИЧНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ — УСЛОВИЯ ДЛЯ ПРОЯВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНОЙ ЛЕНОСТИ. социальная леность. Например, было экспериментально установлено, что от шести человек, кричащих или аплодирующих «изо всех сил», шума больше не в 6 раз, чем от одного, а всего лишь менее чем в 3 раза. А участники другого исследования — рабочие конвейера — без какого бы то ни было финансового вознаграждения повысили эффективность работы на 16 %, когда появилась возможность оценить личный вклад каждого. Социальная леность проявляется в том случае, когда работающие в группах люди не несут личной ответственности за общий результат. Исключения составляют группы, которые выполняют чрезвычайно трудную, привлекательную или интересную работу или объединяют людей, связанных дружескими отношениями. Вместе мы делаем то, чего не стали бы делать в одиночку. Группы способны породить чувство возбуждения или вовлеченности в нечто большее, чем то, на что способен индивид сам по себе, и происходит то, что называется деиндивидуализацией.
ПРИСУТСТВИЕ ДРУГИХ ПОВЫШАЕТ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОСТЫХ, ПРИВЫЧНЫХ ЗАДАЧ.
Проанализировав 21 эпизод, когда толпа присутствовала при том, как кто-то грозился спрыгнуть с крыши или с моста, Леон Манн пришел к следующему выводу: когда толпа была немногочисленной и дело происходило днем, люди обычно не старались подначивать потенциального самоубийцу. Однако если многочисленность или темнота гарантировали свидетелям анонимность, толпа, как правило, подначивала его и глумилась над ним. Поскольку «все так поступают», участники события могут объяснить свое поведение скорее ситуацией, нежели собственным выбором. 4 |
Филипп Зимбардо полагает, что сама по себе необъятность мегаполисов создает анонимность, а следовательно, и нормы, допускающие вандализм. Он купил две подержанные машины и оставил их с поднятыми капотами — одну в Бронксе, а вторую — в небольшом городке Пало-Альто. В Нью-Йорке за три дня имели место 23 случая воровства и вандализма. В Пало-Альто к машине за неделю прикоснулся всего лишь один человек и то лишь для того, чтобы опустить капот, потому что начался дождь. В другом эксперименте Зимбардо участвовали женщины из Нью-Йоркского университета, которых он одевал в одинаковые белые балахоны с капюшонами, похожие на те, что носят куклуксклановцы. Когда Зимбардо попросил своих испытуемых нанести удар током некоей женщине, они держали палец на кнопке в два раза дольше, чем женщины, на груди которых висели большие таблички с их именами. Таким образом, в присутствии других мы более возбуждены, испытываем больший стресс, более напряжены, а при выполнении сложных заданий более склонны к ошибкам. Затерявшись в толпе, мы становимся анонимами, склонными к социальной лености, а деиндивидуализация благоприятствует проявлению самых скверных наших инстинктов. Но пребывание среди других людей способно усилить и то лучшее, что есть в нас: в группе бегуны бегут быстрее, зрители смеются громче, а меценаты становятся более щедрыми. В зависимости от того, какие тенденции группа усиливает или подавляет, она может быть либо очень плохой, либо очень хорошей. Так что к выбору группы и ситуации, в которой она будет оказывать на нас влияние, мы должны подходить мудро и осознанно.
ВИКТОРИЯ МИСЮТИНА
ВМЕСТЕ МЫ ДЕЛАЕМ ТО, ЧЕГО НЕ СТАЛИ БЫ ДЕЛАТЬ В ОДИНОЧКУ.
8 цитат. Нассим Николас Талеб Талеб наш интеллектуальный герой. Мы считаем его Дарвином современности. Любую его книгу можно было бы разобрать на цитаты. Мы выбрали 8 из тех, что он формулировал прямо в своем «Твиттере», подчиняясь строгому ограничению в 140 символов. 1
Образование делает мудреца лишь чуть-чуть мудрее, а дурака — неизмеримо опаснее.
2
Вы существуете, лишь если вы свободны совершать поступки без видимой цели, без оправданий, а главное — вне диктатуры чужой логики.
3
В толпе из ста человек 50 % богатства, 90 % фантазии, 100 % интеллектуальной отваги сосредоточены в одной личности, но не обязательно в одной и той же.
4
Писателей помнят благодаря их лучшим произведениям, политиков — благодаря их худшим ошибкам, а предпринимателей почти никогда не помнят.
5
Мы неразумно преувеличиваем свою похожесть на друзей, несходство с чужаками и резкие отличия от врагов.
6
Если вы сумеете найти хоть одну причину вашей дружбы с кем-то, значит вы не друзья.
7
Старайтесь не называть героями тех, у кого не было иного выбора.
8
Хороший афоризм позволяет иметь последнее слово в споре, даже не вступая в спор.
«О секретах устойчивости с углубленным философско-эмпирическим обоснованием». Эссе-постскриптум к книге «Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости». | 5
Фото: М. Поляков
: 82
БЛИЦ-ИНТЕРВЬЮ ПАВЛА КИРЮХАНЦЕВА
С ЛИДЕРАМИ РОССИИ И МИРА:
БОРИС ВАЙНЗИХЕР
Мы много работаем с теми, кто работает на каких-то иных высотах, на других скоростях. Впрочем, один поэт в таких случаях говорил, что на таком уровне никакой иерархии уже нет. Мы будем публиковать серию разговоров с теми, кого про себя называем «великими». Для первого номера Павел Кирюханцев побеседовал с Борисом Вайнзихером, генеральным директором самой крупной частной энергетической компании России «КЭС-Холдинг», драматическим артистом. На длинный разговор времени никогда нет, поэтому 8 вопросов от Павла и 2 от Бориса.
6 |
Z E
ОТВЕТЫ:
БОРИС ВАЙНЗИХЕР ВОПРОСЫ:
ПАВЕЛ КИРЮХАНЦЕВ
1:0 — Каков вес случайного в жизни человека,
взошедшего на вершину, добившегося успехов, близким твоим?
MAGAZ INE
#1
2013
5:0 — Когда уже нет сил, где ты их находишь?
— Во сне. Это самое главное. Сон — это всё. Однажды, 10 лет назад у меня на работе был исключительный стресс, мне было невыносимо плохо — я не спал четыре или пять дней. И тогда я пришел домой, достал бутылку белого вина, выпил ее из горлышка. Заснул. А проснувшись, нашел, что у меня есть и силы, и решения. Кризис был преодолен. 6:0 — Что такое для тебя победа в бизнесе?
— Велик. Может быть, пятьдесят на пятьдесят. Случай не раз благоволил мне. Я мог и не добиться того, что имею. Я имею в виду не столько сумму приобретенного, сколько где я, кто я. Я, например, мог бы и не стать руководителем. Лет до 35 я считал себя очень слабым, был не уверен в себе. А впрочем, я сейчас порой в себе сомневаюсь. Я уже не боюсь почти ничего, но часто бываю не уверен в себе. 2:0 — Как ты строишь команду, как она стано-
вится ресурсом повышения эффективности деятельности компании? — Не знаю. А впрочем… Пытаюсь найти тех, кому не надо мешать, и убираю тех, кто мешает. 3:0 — В чем бремя лидерства?
— Остановиться нельзя. Велосипед в чистом виде: едешь или падаешь. Если ты взялся, то уже дороги назад нет. Лидером с перерывами быть не получится. Что еще? Банально это, но ты просто отвечаешь за других, за их дела и решения. Сначала ты этого боишься, потом привыкаешь. Я думаю, это можно и нужно тренировать, но я проходил это на собственном опыте. Знаешь, еще вчера я мог сказать себе — «молодой руководитель». А теперь я уже должен сказать «зрелый руководитель». 4:0 — Какое лидерство для тебя неприемлемо?
— Лидерство, построенное на принуждении и страхе. Я сам так не буду делать, по отношению к себе не приму и вокруг себя терпеть не стану.
— У меня была самая большая, не сравнимая ни с чем победа. Это было 10 лет назад, когда я был директором ТЭЦ в Киришах. Там был большой недостроенный дом, который строили лет 10 и не могли достроить. И не было на это денег. Я решил, что найду деньги, дострою и дам возможность людям заселиться в него. Я в это совершенно не верил, мне казалось это невозможным. Но я страстно хотел, чтобы этот проект реализовался. Я даже сказал, что напьюсь, когда загорится первое окно в этом доме, когда первый жилец туда въедет. Я пропустил этот момент и не напился. Для меня крайне важны реализованные проекты, практические дела. Пусть даже самые небольшие. А победы — это когда ты добиваешься того, во что сам не верил, считал невозможным. 7:0 — Кто были твоими учителями?
— У меня было четыре учителя. Я им всем благодарен и по сей день. Каждый из них дал мне что-то, что и сейчас у меня остается. Первым учителем был Владимир Павлович Латышонок. Это был начальник ПТО на ТЭЦ-15
ПК ПРО ТАЛЕБА: НО ЕСЛИ БЫ Я ЕМУ И НАБИЛ МОРДУ, ТО ТОЛЬКО КАКИМНИБУДЬ МЯГКИМ ПРЕДМЕТОМ. ТАК, ДЛЯ ВЕСЕЛЬЯ. | 7
Ленэнерго, куда я пришел работать после института. Всё, что я знаю про технику, технологию и электричество, — от него. Он не столько учил, сколько направлял и отправлял: сделай то, сделай это. Я работал с ним всего год, но это фундамент моих знаний. Вторым был директор этой же ТЭЦ — Леонид Васильевич Селезнев. В день нашего с ним знакомства он рассказал всю мою последующую карьеру вплоть до того, что я возглавлю Ленэнерго. Это было удивительное чутье. Впоследствии, когда я уже руководил другими людьми, у меня такое случалось дважды — видеть дальнюю значительную и малообъяснимую перспективу конкретных людей. Совсем скоро Леонид Васильевич назначил меня, вчерашнего студента, начальником ПТО. Третьим был Вадим Евсеевич Сомов — директор «Киришинефтеоргсинтеза». Он принял меня как первого руководителя, поддержал и словом, и делом. Лидерство прежде всего от него. Чубайс был четвертым. Когда он меня выбрал, мы даже не были знакомы. Его не смутило то, что у меня не было никакого опыта управления чем-либо соразмерным по масштабу. Он что-то разглядел во мне тогда и перебросил через несколько управленческих ступенек. Еще он научил меня многим принципиальным вещам. В частности, безусловному исполнению обещаний. Если он пообещал — это всё. Он показал, как можно управлять эффективно глобальными компаниями, как организовывать рабочий процесс, основы взаимодействия и т. д.
БВ: ПЫТАЮСЬ НАЙТИ ТЕХ, КОМУ НЕ НАДО МЕШАТЬ, И УБИРАЮ ТЕХ, КТО МЕШАЕТ.
8:0 — Чему ты будешь учиться всегда?
— Хочется ответить, что всему. Но это невозможно. Мало времени уделяю учебе. Мало знаю и мало умею. Я думаю, что всегда буду учиться быть полезным или более полезным. А в чем я хочу разбираться принципиально лучше — это менеджмент, этому я собираюсь уделить время в этом году целенаправленно.
8 |
ОТВЕТЫ:
ПАВЕЛ КИРЮХАНЦЕВ ВОПРОСЫ:
БОРИС ВАЙНЗИХЕР
8:1 — Как ты учишь тех, кто достиг больших
высот в менеджменте и бизнесе и кому вроде бы уже нечему учиться? — То, что я делаю с этими людьми, вряд ли можно описать словом «учишь». Я скорее поддерживаю их в том, что называется развитием. Людей, которым нечему учиться, среди них точно нет. В этом природа человеческого существа. Особенно тех, у кого развита рефлексия. То есть моих основных клиентов. На самом деле большинство из них, а может быть даже все, достигли вершин в материальном и социальном смысле только для тех, кто стоит ниже. В их же собственном понимании они находятся всего лишь на очередной ступени. Кроме того, любой из них не воспринимает развитие только в логике повышения эффективности. Большинство из них стремится к более осмысленному, качественному, обогащенному существованию. Как ты, например. 8:2 — Хотел бы ты кому-нибудь набить морду?
— Раньше я так и делал. Впрочем, уже давно. Сейчас те, кому я хотел бы набить морду, скорее вызывают у меня совсем другие чувства: мне их жаль — жизнь-то одна, и практически всегда это те, у кого она, с моей точки зрения, не задалась. Наверное, бывают исключения, но я их пока не встречал. Думаю, набил бы морду Талебу, потому что он, с одной стороны, выдающийся ум, сильнее кого бы то ни было за последние десятилетия преобразивший человекознание, и при этом постоянно пишет какие-то глупости и передергивает факты. Но если бы я ему и набил морду, то только какимнибудь мягким предметом. Так, для веселья.
Фото: П. Симонов
ВЬЕТНАМ СЕГОДНЯ. АНОНС
Следующий номер будет международным, чтобы не сказать заграничным. Например, глава сайгонского офиса Zest’a Павел Симонов расскажет о самом дорогом и важном в Юго-Восточной Азии.
Сегодня во Вьетнаме бо´льшая часть владельцев крупного бизнеса, серьезных бизнесменов и менеджеров — это люди, учившиеся в Советском Союзе. И это не результат случайного стечения обстоятельств. Первая причина заключается в том, что в СССР отправляли лучших — отличников, способных конкурировать и добиваться результатов. Можно сказать, интеллектуальную элиту Вьетнама тех лет. Вторая причина в том, что обратно они вернулись из российской действительности 1990-х годов, а это значило, что это были люди, готовые к постоянным переменам, умевшие качественно действовать в обстановке неопределенности и результативно работать в условиях нехватки ресурсов. Одним словом, это был тип людей, которые, несмотря на жесткие условия, были готовы сражаться. В те годы во Вьетнаме были не только
«русские» вьетнамцы. Были учившиеся в Европе и даже в Америке. И поначалу западные или американские выходцы были круче. Но постепенно приоритеты поменялись. И выжили «русские». Сегодня картина постепенно меняется. Русское образование обесценилось, и вьетнамские дети учатся в Америке и Европе. Именно оттуда они вернутся, чтобы занять важные роли в жизни будущего Вьетнама. И страна изменится, получит западное направление. Но сейчас, пока на постах партийных лидеров досиживают последние годы мудрые старцы, а бизнесом еще 5–10 лет будут управлять «русские» вьетнамцы, климат для бизнеса в этой стране будет настроен на Россию как ни в какой другой стране мира. Жаль только, что к тому моменту, когда это станет ясно в Москве, ситуация здесь, скорее всего, уже поменяется.
| 9
10 |
Фото: из семейных архивов
ПОЧТИ ПОЛНОПРИВОДНОЙ КОУЧИНГ:
МЕРСЕДЕС + БМВ Наш негласный девиз — «Ни дня без разработанной теории». Максим Поляков предлагает пару моделей для ведения коучинговых сессий.
З
аключение первичного коучингового контракта придумано для того, чтобы разграничить зоны ответственности, обозначить ожидания и обязательства и, не в последнюю очередь, обеспечить формирование доверия между коучем и клиентом. Однако для того, чтобы подступиться к написанию такого контракта, уже нужен некоторый уровень доверия, возникший на досознательном уровне, на уровне мимики и жестов, самого первого контакта. Это находится вне зоны нашего контроля (предположим, для простоты, что никакими эзотерическими и военно-космическими технологиями мы не владеем), а поэтому как некоучинговая тема отходит за пределы этого текста. Также мы здесь не будем обсуждать долгосрочное рабочее доверие, развивающееся по ходу коучингового процесса из нескольких сессий.
| 11
Сосредоточимся на фазе перехода, на том, что находится в промежутке между «химической» и «юридической» фазами. Коучинг ведь как деньги: не в нем счастье, но с ним возможностей становится больше. Поэтому на этой фазе ответственностью коуча становится возделывание намеков на возможность сотрудничества в полноценные способы путешествия клиента из места, в котором он сейчас находится, в какое-то другое, более предпочтительное место. Можно вспомнить много теорий, объясняющих, что такое человек и как ему развиваться, но у всех них есть недостаток: излишняя глубина, требующая не только образованности клиента, но и особого качества знаний от самого коуча. «Излишней» не в абсолютных значениях, а просто избыточных для нашей конкретной задачи — трансформации расположенности в рабочее доверие. Люди любят узнавать что-то новое, не прикладывая к этому особенных усилий. Бесконечные программы о путешествиях, открытиях и о том, как всё устроено, удовлетворяют эту потребность. Поэтому простым путем к развитию доверия будет предложение коучем моделей, которые быстро запомнятся, смогут сразу использоваться и не создадут ощущение, что скоро обязательный экзамен по философии на четвертом курсе, а Хабермаса от Хайдеггера клиент так и не научился отличать.
Первая модель «Мерседес». Названная в честь дорогого, надежного автомобильного бренда с хорошим провенансом. Мерседесы в основном переднеприводные, а модель «Мерседес» описывает возможности чистого, дистиллированного коучинга, в отличие от других консультативных практик. Два передних колеса комфортабельного седана показывают, куда можно с комфортом ехать на коучинге. Коуч сам, глядя на нарисованную на ближайшей салфетке схему, может вспомнить, в чем состоит суть этой профессии, и проговорить диапазон возможностей этого инструмента с клиентом. Окружность «Мерседеса» описывает качества среды (безопасность), в которой окажутся клиент и коуч во время сессии и всего контракта. Здесь спрятаны конфиденциальность и правило «здесь и сейчас»; уважительное отношение к мнению клиента и признание того, что люди уже обладают возможностью решить свои задачи; фокус на будущем, а не на прошлом; непоколебимое намерение коуча сотрудничать. С другой стороны окружности обозначается то, что коучинг — это пространство для рефлексии: безопасная среда, в которой можно остановиться и оглядеться, посмотреть на себя и мир вокруг, возможно, что впервые со времен покупки «мерседеса». Треугольная звезда описывает, какие задачи решает коучинг, и позволяет сразу же провести диагностику в режиме «Что есть и как хотелось бы, чтобы было?». Например, можно задать несколько вопросов по каждой из направляющих: •
Какими навыками Вы уже обладаете, что можете применить для достижения Ваших целей? Необходимость научиться чему еще Вы видите сейчас? Чего из умений других людей, как Вам кажется, Вам недостает?
•
От чего Вы обычно чувствуете себя воодушевленным? Какие из Ваших задач мотивируют Вас, чем именно? Как Вы обычно находите энергию на выполнение дел? Как теряете?
•
Что Вы делаете, чтобы достигать поставленных целей? Какие препятствия у Вас возникают в связи с выполнением задач? Что из того, что Вы делаете, помогает вам достигать целей?
В общем, «Мерседес» про то, чем можно заниматься во время коучинга. Навыками — искать то, чему хочется научиться и оттачивать приобретенное. Мотивацией, то есть способами согласовать фундаментальные оси «счастье» и «эффективность». 12 |
Z E
MAGAZ INE
#1
2013
Исполнением того, что задумано, и поддержкой добровольно взятых на себя обязательств. Автомобили Баварского мотозавода тоже не из простых, но у них другой характер: лихие заднеприводные силуэты, в коктейль роскоши и комфорта добавляют адреналиновых специй. На мерседесах ездят большие начальники, на БМВ те, кто сам себе начальник. Модель «БМВ» напоминает коучу и клиенту о том, что значительные изменения в жизни клиента могут начаться, только если тот возьмется за управление этой хитрой машины с акульим силуэтом. Логотип «Биэмдабл-ю» здесь играет роль чек-листа. В начале коучинговой работы всем участникам имеет смысл убедиться, насколько клиент готов сесть на спортивное сиденье изменений. То есть в зоне «Намерения изменений» (базового мотива необходимого для возникновения запроса на коучинг) можно спрашивать: •
Какие зоны Вашей жизни Вы хотели бы изменить? С чем связано это желание? Как изменится всё остальное в Вашей жизни, после того как произойдут эти изменения?
В темных сегментах логотипа можно задавать вопросы на те не самые приятные события, которые могут произойти с клиентом. Встреча с реаль ностью предполагает срабатывание формулы «что привело вас сюда, не приведет вас туда» и связанные с ней стрессы. Принятие ответственности означает удерживание клиента в понимании того, что коуч не играет парентальную роль и не является ни капитаном, ни тем более транспортом в иные миры, максимум — оснащенным шкипером. Перечень вопросов в этих зонах может быть таким: •
Что Вы знаете о своих недостатках? Как то, чего Вы уже достигли, мешает Вам меняться? Почему, как Вам кажется, необходимы изменения в Вашей жизни?
•
Какие действия Вы готовы предпринимать, для того чтобы измениться? В чем Вы видите помощь коуча? Какие еще инструменты развития Вы уже пробовали и готовы попробовать?
Светлые сегменты охватывают экспериментальную составляющую. Осторожную удаль водителя, пересевшего с машины, которая его тянула, в ту, которая будет его толкать. Исследования — это то, что происходит в течение сессии. Их объектом становятся актуальные состояния, знания, умения,
навыки, заблуждения, желания, мечты, отношения и всё остальное, что влияет на жизнь клиента. Приключения происходят между сессий: клиент меняет привычный распорядок, проводит разговор с необычным человеком, начинает применять полученные навыки, радуется новым результатам или набивает образовательные шишки. Здесь имеет смысл интересоваться следующим: •
Каковы Ваши самые главные привычки? Какие отношения определяют Вашу жизнь? Какова Ваша история успеха, как Вы оказались здесь и сейчас?
•
Что в Вашем повседневном укладе может служить полигоном для экспериментов в изменениях: семья, работа, какой-то конкретный проект? Что Вам кажется наиболее важным для приложения внесессионных усилий? Кто Вам может помочь отработать новое?
«БМВ» и «Мерседес» такие модели, которые можно использовать и на этапе первичного контракта, и на этапе договоренностей на каждую встречу. Клиент таким образом освежает в памяти свой контекст, а коуч еще раз обозначает круг своих (ограниченных) возможностей. Применяя эти модели, можно приехать к чему-то новому и вместе с клиентом совершать открытия, пользуясь обоими приводами одновременно. МАКСИМ ПОЛЯКОВ
| 13
ЛИДЕРСТВО И СЛУЧАЙ
Фото: П. Кирюханцев
Павел Кирюханцев издал пока только несколько книг: одну то ли про Мьянму, то ли про Бирму, и несколько про веселые приключения маленького мальчика. В работе и другие. В этом номере отрывок о не таких уж веселых приключениях взрослых на крутой горке гауссианы и в пустыне неведомого.
14 |
Z E
П
рирода лидерства не может быть рассмотрена вне контекста случайного. В первую очередь, с точки зрения механизмов приписывания. Есть две полярные точки зрения на этот вопрос: победы и лидерство закономерны и даны по праву и, наоборот, они случайны и несправедливы. Первая точка зрения характерна для крупных руководителей, людей, заработавших существенные деньги, студентов МВА, людей, пишущих о лидерстве, значительной части коучей, представителей человеческого вида, интеллектуально находящихся в районе первой-второй сигмы от нормы в «лучшую сторону», харизматиков. Ко второй точке зрения склонны мизантропы, интеллектуалы за три сигмы и более от нормы, вся левая часть нормального распределения по интеллекту и по культуре, патологические неудачники, стратегические консультанты, инвестбанкиры, главные бухгалтеры и юристы. Из заметных мыслителей и ярких персонажей, с определенными оговорками, к первой группе, более многочисленной, можно было бы отнести Ли Якокку, Джека Уэлча, Моуриньо, Ричарда Брэнсона. Во главе второй группы — Нассим
MAGAZ INE
#1
2013
иколас Талеб, Лев Толстой, Джордж Сорос. ВероятН но, можно было бы предположить, что для американской нации более характерно признание факта полноценного лидерства, а для российской менее характерно. Но всё это уже смахивает на резонерство. В конце концов, любой из нас по мере социализации и взросления неоднократно пересматривал свое отношение к данному вопросу. Активная игра случая особенно хорошо просматривается на примерах наследования власти. Цари, даже совсем неспособные, неказистые, а иногда и откровенно безумные, не выглядят жалкими и бесплотными, а кажутся простому массовому сознанию кем-то и чем-то значительным. Оно приписывает им и право, и силу, и смысл. Да и непростое, рефлексирующее сознание в системе ведет себя похожим образом — ретуширует, раскрашивает, фотошопит, возводит на пьедестал. Особенно если оно заинтересовано, вовлечено, идеологизировано. У дворянина и крепостного по две непохожих любви и надежды к царю, два механизма обмануться в его лидерстве и богоизбранности. Но и попытки того же
ЦАРИ, ДАЖЕ СОВСЕМ НЕСПОСОБНЫЕ, НЕКАЗИСТЫЕ, А ИНОГДА И ОТКРОВЕННО БЕЗУМНЫЕ, НЕ ВЫГЛЯДЯТ ЖАЛКИМИ И БЕСПЛОТНЫМИ, А КАЖУТСЯ ПРОСТОМУ МАССОВОМУ СОЗНАНИЮ КЕМ-ТО И ЧЕМ-ТО ЗНАЧИТЕЛЬНЫМ. | 15
СЛУЧАЙ — ВЕЛИЧИНА ДИНАМИЧНАЯ. ДАЖЕ ПО ОТНОШЕНИЮ К ЦАРЯМ ЭТО МОЖНО ЗАМЕТИТЬ. НА ПРЕСТОЛ ВСЕГДА НАЙДЕТСЯ И ДРУГОЙ ПРЕТЕНДЕНТ. с овременного беллетриста Акунина кажутся утрированными, самонадеянными и далекими от существа дела, когда он низводит до ничтожеств Николая Второго или Екатерину Вторую. Кем они были на самом деле, николаи вторые и первые, анны и елизаветы, павлы и александры? Что им удавалось делать лично, что за них делала или рассказывала система, а что выдумывала толпа? Интересно также, что происходило с этими людьми по мере их развития и превращения в царей. Как именно они восполняли дефицит интеллекта, опыта, переживаний, знакомства с определенными низовыми сторонами реальности. Каким образом «умные» и «неумные» находили правду о себе и других людях или чем они компенсировали ее недостаток? Как в результате они могли куда-то идти сами и при этом вести свой народ и страну? Кто из них в итоге стал лидером, а кто сымитировал? Случай при наследовании власти заставлял тебя становиться предводителем, вождем, лидером. Надо было соответствовать или хотя бы казаться, особенно в трудные моменты истории. Свежевзошедшие цари в некоем общем случае, будучи по своей природе обычными гомо сапиенс, не имели никаких особых свойств, которые теоретически могли бы сделать их вождями и лидерами: харизмы, высокого интеллекта, дара предвидения, мотивации достижения и т. п. И если среди 15 русских царей найдется хотя бы двое выдающихся интеллектуалов, то это уже можно оценить как маловероятное событие с позиций прямого прочтения через обычное гауссово распределение. Тогда как получается, что трудно найти царственную особу, которой мы не присвоили бы какие-то выдающиеся качества, даже если она правила короткое время?
Случай — величина динамичная. Даже по отношению к царям это можно заметить. На престол всегда найдется и другой претендент. Иногда этот претендент может быть весьма активен. В таком случае начинают играть и твои личные качества тоже, или, иными словами, более вероятно, что победу одержат претенденты из правой части нормального распределения с лучшими данными для лидерства в исходных обстоятельствах. Петр Первый обыграет свою сестру, полоумного брата и клерикалов, Екатерина Вторая — своего мужа Петра Третьего, Александр Первый — своего отца Павла Первого и т. д. При этом такая борьба будет воистину бескомпромиссной — с пленением, заточениями и убийствами кровных родственников. Таким образом, налицо активное прочтение случая субъектами действия, претендентами на лидерство. Случай легко пропустить, не понять, потерять. У «царей» это работает по принципу «всё или ничего», у «нецарей» есть некоторые преимущества в этом вопросе — палитра пошире. Из случая можно взять только часть, прочитать можно не до конца, понять не всё и т. п., а судьба вдруг начнет светлеть. Цари и нецари образуют некий континуум судьбы в отношении лидерства, который, по сути, означает изначальное распределение ресурсов и подготовку неких преимуществ для претендентов на лидерство, но и в этом вопросе много инвертированных закономерностей, когда человеческое существо, не обладающее внешними ресурсами, за счет механизмов сверхкомпенсации, энергии дефицита, превращающейся в сверхмотивацию, железную волю и последовательность действий, становится истинным лидером. Наполеон, Ленин, Гитлер, Сталин, Ельцин, Путин не только прочитали случай, но и сфокусированно и предметно в него вложились.
ПАВЕЛ КИРЮХАНЦЕВ
16 |
8 цитат менеджмента Мы часто разговариваем с руководителями разных уровней. Многие вещи, которые они говорят, проливают свет на современное состояние управленческого разума. И на всю человеческую природу в целом. Не думайте, пожалуйста, что мы со всем нижепересказанным согласны.
1
Основная тягомотина — в коллегиальном принятии решений. Это способствует круговой поруке.
2
Система согласования инвестпроектов противоестественна, основывается на том, что все заведомо играют в одну игру. Или, если воспользоваться метафорой, как в игре «Мафия», когда как будто бы у всех красный, а в действительности всегда есть черные, которые умышленно будут топить (убивать) те проекты, что идут вразрез с их личными интересами.
3
Менеджмент — это борьба между врачом, больным и болезнью.
4
Вообще, я дал бы людям поиграть в «Мафию» — с тем чтобы те, кто играет за красных, поняли наконец, как важно красным иметь согласованную позицию и выявлять черных.
5
У нас есть менеджеры и наместники. У наместников нет стимула вести кадровую работу. С этим необходимо бороться, ставить наместников под давление.
6
Ритуальные танцы мы станцуем любые: командообразование, падение на руки друзей…
7
Топ-менеджеру важно знать, где свет в конце тоннеля (и чтобы при этом он не оказался светом фар навстречу идущего поезда).
8
Комфорт работать в команде заключается в том, что ты можешь идти вперед, не оглядываясь назад, что, в свою очередь, позволяет тебе не спотыкаться и не налетать на препятствия, поддерживая скорость и ритм. | 17
ЛИДЕРАТУРА. КНИГИ О ЛИДЕРАХ И ЛИДЕРЫ О КНИГАХ
Всё прочитанное мною кажется мне теперь не дороже соломы.
ФОМА АКВИНСКИЙ (на смертном одре)
Важно, не какие книги и какой опыт нужны человеку, а то, что он сам вносит в них. ГЕНРИ МИЛЛЕР
18 |
Z E
П
еред тем как отправиться на свои летние каникулы в этом году, сын-второклассник одного из авторов этой статьи получил, как и все другие ученики его класса, список книг для чтения на предстоящие три месяца. В списке было 26 книг, из которых 10 нужно было прочесть обязательно. Другими словами, по 3–4 книги в месяц (хочешь ты того или нет), плюс 5–6 книг ежемесячно (по желанию самого ученика, отдыхающего от школы). Итого 8–10 книг в месяц. Перед тем как начать занятия на очередном потоке корпоративного университета в одной довольно крупной российской компании, мы — как его преподаватели — ориентируем участников будущей программы на то, что им предстоит прочитать (обязательно!) три книги, по каждой из которых они должны будут написать эссе. Конечно, у нас есть еще и список рекомендованной литературы — около 10 книг, но особых иллюзий по поводу того, будут ли они прочитаны, питать не приходится. В картину мира сегодняшнего руководителя, пусть даже и входящего в список предварительно отобранных «талантов», чтение книг вмещается не без труда. Количество книг, которые в состоянии прочитать в месяц CEO компании или другой представитель топ-менеджмента, точно не превышает летней нормы ученика второго класса общеобразовательной школы. Другое дело, что обычно оно не превышает 5–10 % от этой «школьной нормы» (от одной книги в месяц и меньше). А впрочем, должно ли оно превышать? Может, и одна книга — это излишество, которое не только не помогает современному лидеру поддерживать себя в интеллектуальной форме, но даже вредит ему, съедая драгоценный ресурс времени, которое он мог бы потратить на проведение совещания или поездку на новый производственный объект? Мы выбрали несколько книг, относящихся, несомненно, к фундаментальной бизнес-литературе, ставших, помимо этого, настоящими бестселлерами за годы своей жизни на полках
MAGAZ INE
#1
2013
книжных магазинов по всему миру. Вооружившись списком этих книг, мы поговорили с людьми, глубоко погруженными в тему бизнеса, — с теми, кто уже добился очень многого и вполне может считаться образцом для подражания в вопросах лидерства, предпринимательства, развития других и саморазвития. Понимая всю относительность сравнения этой подборки книг с обязательной «школьной программой» современного руководителя, мы тем не менее решились в разговоре с нашими визави представить эти книги как «обязательные для прочтения». Ярлык «обязательности», нужно сказать, снизил количество желающих с нами побеседовать. Далеко не каждому приятно признавать то, что он не сделал чего-то очевидного, а тем более такого, что — как это подавалось нами — носит оттенок долженствования. Хотя кто зрелого человека может к чему обязать, тем более в такой софт-категории, как самообразование? Тем не менее даже среди тех, кто совершенно точно состоялся как профессиональный руководитель и может поделиться историей своего успеха, есть масса людей, у которых перехватывает дыхание от необходимости рассказать, что он читал, а что (о ужас и позор!) не читал. Поэтому — отдельная благодарность каждому участнику разговора за открытость. Несмотря на провокационный характер самой постановки вопроса, наши собеседники были настолько же информативны, насколько и эмоциональны. Нас, как исследователей, в этом разговоре интересовало много вещей — от внутреннего рейтинга звездных авторов книжных бизнес-хитов у наших собеседников (действительно ли этих авторов и их героев знают? Насколько они звезды в реальной бизнес-среде?) до отношения лучших из известных нам бизнес-практиков к чтению литературы (действительно ли книги воспринимаются как инструменты развития?). Zest побеседовал с предпринимателем, топ-менеджером, директором по персоналу и стратегом о том, что они думают об этих, вроде бы таких известных бизнес-книгах. Каждый из них — яркий и успешный лидер в своей сфере, и каждый представляет выдающуюся по масштабам, влиянию или темпам развития компанию. Книги, о которых мы с ними говорили, мы объединили в придуманную нами и говорящую за саму себя категорию «лиДературы».
| 19
«Теряя невинность. Как я построил бизнес, делая всё по-своему и получая удовольствие от жизни» Автор: Ричард Брэнсон Издательство: «Альпина Паблишер» 2012 г.
Есть книги, содержащие важные теории и глубокие наблюдения. Есть книги с практическими советами и пошаговыми инструкциями. А есть такие, что обращаются не к интеллектуальной составляющей, а к самому сердцу успешной деятельность — к мотивации. Жизнеописание великого британского предпринимателя вызывает очень конкретную эмоцию: «Надо браться и делать!» В ней рассказано много о том, как нужно относиться к удаче, пользоваться моментом, совершать поступки, кажущиеся другим безумными. ТОП-МЕНЕДЖЕР: Не читал. (О чем может быть книга?) О чем — не знаю. Видимо, там какой-то парень в вольном стиле проповедует свои истины, которые открыл в процессе построения своей компании. ДИРЕКТОР ПО ПЕРСОНАЛУ: Читала. (Советовала бы кому-нибудь читать?) Да. Я вообще запоминаю только что-то выдающееся (или что-то совсем новое, или то, что подтверждает мои собственные изыскания). Конкретных цитат вспомнить не могу, но меня поразило то, что человеку тяжелая болезнь не помешала добиться выдающихся результатов. СТРАТЕГ: Не читал. (А о чем, думаете, книга?) Вероятнее всего, книга о том, что когда ты поступаешь не так, как все привыкли поступать, ты достигаешь успеха, продвигаешься вперед. «Потеря невинности» в данном случае значит, что рано или поздно каждому приходится принимать сложные, непопулярные решения. И они должны быть основаны не на общественном мнении, а в большей степени на личном желании. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ: Не читал. (А привлекательно ли само название книги?) Вопрос сложный. Я знаю, как сочиняются названия, и знаю, кто такой Брэнсон. Я бы не обращал особого внимания на название.
20 |
«Эффективный руководитель» Автор: Питер Друкер Переводчик: О. Чернявская Издательство: «Манн, Иванов и Фербер» 2012 г.
Питер Друкер переехал в Америку в середине XX века и всю жизнь писал о менеджменте, как будто бы он смог заглянуть в будущее и увидеть, как необходимо вести любые дела, чтобы преуспевать. Друкер — Лев Толстой, Сократ и Монтень в теории и практике управления. Эта книга о ценностях, которые касаются всех, кто имеет отношение к бизнесу и управлению, даже управлению собой. Она удивительным образом не устаревает и написана языком человека, умеющего создавать ясность в самых сложных, фундаментальных вопросах. ТОП-МЕНЕДЖЕР: Когда я учился в бизнес-школе, мне подарили эту книжку. Друкер — офигенный парень. Я читал много его книг и наверняка эту тоже. (Советуешь ли читать другим?) Конечно. Друкер — гений, он пишет суперлитературу. Не то его переводят классно, не то он сам по себе такой. Его интересно читать. ДИРЕКТОР ПО ПЕРСОНАЛУ: Читала, уже давно. Советую другим, очень известный автор. Плохого ничего сказать не могу. СТРАТЕГ: Очень примитивно… Нет, не читал. Хотя, может, и читал — подобных книжек так много, что конкретно по названию и автору сказать ничего не могу. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ: Стандартно — читал. Что-то из Друкера точно читал. Друкер — такой Друкер. Не понимаю, чем все так восхищаются.
Z E
MAGAZ INE
#1
2013
«Команды менеджеров. Как объяснить их успех или неудачу» Автор: Р. Мередит Белбин Переводчик: Елена Смолина Издательство: «Кивитс» / Kievits 2009 г.
«От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...» Автор: Джим Коллинз Переводчик: Павел Павловский Издательство: «Манн, Иванов и Фербер» 2012 г.
Один человек не сможет стать идеальным менеджером, поскольку ему для этого придется проявлять взаимоисключающие качества. Выход — создать идеально сыгранную команду менеджеров. Сейчас это знают, пожалуй, все. Но по какому принципу строится такая команда? Как спрогнозировать результат работы конкретной группы? Ответы на эти и многие другие вопросы дает один из самых именитых экспертов в области менеджмента.
Книга, написанная автором бестселлера «Построенные навечно», рассказывает уже не о том, каковы история и причины успеха великих компаний, которые существуют с незапамятных времен, а дает ответ на вопрос, как из организации, идущей в ногу с рынком, превратиться в сверхуспешную компанию. В результате кропотливого исследования нескольких десятков публичных компаний команда Коллинза обнаруживает, что не все казавшиеся очевидными факторы влияния на успех на самом деле таковы. Модель, полученная в результате, невзначай разрушает несколько мифов о том, как должен вести себя руководитель, как формировать эффективные команды, как проводить стратегическое планирование.
В 1961 году стартовал «пробный академический эксперимент»: в Школе менеджмента Хенли, старейшем управленческом колледже Европы, начали проводить бизнес-игру для слушателей. Результатом многолетнего проведения игры и сопутствующих ей исследований стала знаменитая теория ролевого поведения людей и их взаимодействия с командой, автором которой был Р. Мередит Белбин. ТОП-МЕНЕДЖЕР: Не читал, слишком специальная литература. ДИРЕКТОР ПО ПЕРСОНАЛУ: Нет, даже не слышала. Наверное, почитала бы. Стыдно признаться, что не стал бы читать, раз люди написали. СТРАТЕГ: Из той же оперы, что и предыдущее. Не читал. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ: Не читал. По названию: чуть более скучно, чем предыдущее.
Даже если, прочитав эту книгу, вы не станете генеральным директором, у вас появятся необходимые навыки, чтобы превратить любую рабочую команду (от семьи до завода) в инструмент для создания превосходства. ТОП-МЕНЕДЖЕР: Я думаю, что видел эту книжку. Она очень похожа на всю остальную безликую бизнес-литературу, которая выбрасывается на рынок. Так что я мог видеть обложку. Посмотреть и не возбудиться. ДИРЕКТОР ПО ПЕРСОНАЛУ: Конечно, читала. (Посоветовала бы?) Разумеется, ее так ценят. Если бы приложением выпустили презентацию, которую можно было бы быстро пробежать глазами (как оглавление), успеха было бы еще больше. СТРАТЕГ: Это читал, конечно. (Советуете читать будущему лидеру?) Да, конечно. Книжка интересная, понятная. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ: Читал. Книга известная, ее часто рекомендуют. (То есть ты бы тоже рекомендовал?) Пожалуй, можно почитать.
| 21
«Стив Джобс» Автор: Уолтер Айзексон Переводчики: Дарья Горянина, Юлия Полещук, Анна Цырульникова, А. Чередниченко Издательство: АСТ, Corpus 2012 г. — А что вас самих из прочитанных книг продвинуло? Что бы вы советовали прочитать будущему лидеру?
Биография Стива Джобса с момента своего выхода вошла в список лучших книг о бизнесе и вряд ли покинет его в ближайшие десятилетия. История создания и развития Apple, одного из величайших брендов всех времен, дается автором через взгляд на Стива Джобса, его основателя, как личность с полным набором ее качеств — как героических, так и общих для каждого из нас. Что может получиться, если у вас есть мечта, целеустремленность и вам нравится вкус «яблока познания» мира? Вот почему вам стоит осилить этот внушительных размеров фолиант. ТОП-МЕНЕДЖЕР: Меня от нее немножко подташнивает. Эта книга везде, в диком количестве! Это же сплошная спекуляция. Говорят, в ней было что-то интересное, но из области того, что молодой Джобс редко мылся, не стриг ногти и вообще не следил за собой. Я не настолько очарован его личностью, чтобы читать эту книгу. И так о нем слишком много слышу. ДИРЕКТОР ПО ПЕРСОНАЛУ: Нет, точно не читала. Стив Джобс, конечно, прикольный чувак, но не могу сказать, чтобы он был моим кумиром. Впрочем, личность неоднозначная, может быть, и почитала бы (но только не ту часть, где про стратегию). СТРАТЕГ: Да, это читал! Очень интересная книжка, и всё, что там написано, — интересно! Много уникальных наблюдений, начиная с того, как появился Стив Джобс, с кем жил приемным ребенком. Книжка достойная. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ: Я слышал об этой книге. Возможно, посмотрел бы на нее с интересом, потому что сам человек интересен. Но она толстая… скорее всего, времени ее прочитать не найдется. 22 |
ТОП-МЕНЕДЖЕР: Есть очень смешная книжка, ее написал автор «Крестного отца», она называется «Пусть умирают дураки». Абсолютная беллетристика, но мне кажется, тех, кто умеет читать между строк, она может продвинуть. А еще есть книжка Карен Хорни, называется «Невротическая личность нашего времени». В ней популярным языком описана эмоциональная жизнь человека. Для людей, выросших в постсоветском пространстве, она была бы очень полезна. Пусть будут эти две книги: они обе в оранжевых обложках. ДИРЕКТОР ПО ПЕРСОНАЛУ: Конечно, Джек Уэлч. Но иногда устаешь читать. Я бы включила в список «размышляющего человека» не только книги. Например, нужно обязательно посмотреть мультфильм «Кунг-фу панда» про лидерство и «Плати вперед» про клиентоориентированность. Из художественной литературы я бы посоветовала книжки Гайдара: про честь, про совесть, про доброту: вот чего в жизни не хватает! Чтобы говорить о бизнесе, неплохо вспомнить те ценности, которые мы в бизнесе иногда забываем… СТРАТЕГ: Автора я не знаю, а книжка называется “The Boss”. Она про то, как из не очень успешной организации сделать успешную. Похожа в чем-то на «От хорошего к великому», но там немного другие принципы. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ: Я, наверное, довольно плохой источник: я не очень люблю все эти книги по менеджменту, личностному росту и так далее… Я бы посоветовал скорее что-то сатирическое, например книжку Lucy Kellaway, колумнистки Financial Times, “Martin Lukes: Who Moved My BlackBerry?”. Во многом это компиляция ее колонок в журнале, в которых она очень злобно высмеивает корпоративные практики. Эта книжка очень много дает в понимании того, как делать не надо. А как надо — здравомыслящий человек часто и сам может понять.
Z E
MAGAZ INE
#1
2013
можно разрезать обод круга и превратить его в раскручивающуюся спираль. Хотя нужно ли это? Ведь любой круг это круг готовых решений, а тут мы оказываемся в каком-то космосе, где всё неправильно и классики ничего уже не могут нам посоветовать. Наверное, есть какое-то золотое сечение в объеме чтения, который является необходимым и достаточным для сегодняшнего лидера. Или его не существует?
ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ Ну что же, по итогам нашего экспресс-исследования можно констатировать факт, что книга как средство саморазвития и оказания влияния на других людей продолжает жить, по крайней мере — в лидерской среде. Лидеры — читают, пусть и чуть меньше, чем то требуется объемом «школьной программы» (давайте учтем поправку на возраст!). При этом в виртуальном рейтинге востребованности той или иной бизнес-литературы наметился сдвиг. Классики понемногу сдают свои позиции. Происходит это примерно по тем же причинам, по которым об историческом контексте России второй половины XIX века современные читатели в большей степени узнают из книг Акунина, нежели из романов Достоевского. Часть сегодняшних лидеров еще может признать значимость Питера Друкера, вскормившего, между прочим, всю процветающую сегодня пишущую диаспору бизнес-консультантов от Питерса до Коллинза. Но на других столь же фундаментальных авторов (например, Белбина — как основоположника практики командной эффективности) внутреннего ресурса уже не остается. Места уходящих в небытие мастодонтов занимают «новые радикалы», такие как Нассим Талеб. Переворачивая картину мира в нашем сознании, их довольно-таки интеллектуально емкие произведения выводят нас из зоны эмоционального комфорта и заставляют двигаться. Всё ли мы понимаем о том, как устроен человек, бизнес и мир вокруг них? Не всё или почти ничего. Можно ли найти готовые решения и работающие рецепты в ответ на болезненные вызовы времени? Маловероятно. Можем ли мы сами создавать инструменты для решения наших проблем? Да. Как это делать? Лучше понимать то, как устроены мы, наш бизнес и мир вокруг нас. Будет ли это движение по кругу или по спирали, зависит от нас. Правильные книги выглядят именно теми «ножницами по железу», которыми
Американский писатель Генри Миллер, слова которого использованы в этой статье в качестве эпиграфа, считал, что главное — это читать не как можно больше, а как можно меньше. Правда, это он понял в процессе написания в конце своей жизни своеобразной читательской исповеди под названием «Роль книг в моей жизни», которая, по его замыслу, должна была завершаться списком из 5000 его любимых книг «всех времен и народов». Ну и наконец, поскольку в этой статье мы ведем речь почти исключительно о чужих книгах и мыслях, еще одна цитата по поводу сложных взаимоотношений человека с книгой. Французский философ-провокатор Пьер Байяр считает, что в нас живет сверхпоощряемое обществом табу «нельзя не читать». Из него вытекает наша привычка лицемерить, когда речь заходит о том, какие книги человек на самом деле читал. «Кроме денег и секса есть мало областей жизни, о которых было бы так же трудно услышать от людей правду, как о прочитанных книгах», — пишет Байяр. Пишет он это в своей книге «Искусство рассуждать о книгах, которые вы не читали». Эту книгу явно нужно было бы добавить в списки лиДературы. Главное ее достоинство не в том, что она помогает нам научиться рассуждать о непрочитанном. Важнее то, что наша «внутренняя библиотека», то есть группа книг, которые являются для нас основополагающими, — не обязательно должна включать только прочитанное нами. Там также есть непрочитанные, забытые или даже выдуманные нами книги или их отдельные фрагменты. Наверное, одна из отличительных черт лидера — это его внутренняя библиотека, состоящая не столько из «обязательных» наименований, сколько из собственных находок в виртуальных лиДературных развалах. Ее состав может многое сказать о вас не только другим людям, но и вам самим. У вас она есть?
АНДРЕЙ МИХАЙЛЕНКО и ОЛЬМИРА БЕЛАНКОВА
| 23
О Б
А В ТО РА Х
ПАВЕЛ КИРЮХАНЦЕВ Мыслитель, художник, рыбозависимый, управляющий партнер — Что ты делаешь в Zest’е и чем гордишься? — В Zest’е я живу. Этим и горжусь. — Что ты делаешь прямо сейчас? — Еду в такси по Риге в приятной задумчивости.
ВИКТОРИЯ МИСЮТИНА Клинический психолог, рекламщик, переехала из столицы в Петербург, консультант — Что ты делаешь в Zest’е и чем гордишься? — Я консультант Zest’а. Я думаю, пишу и разговариваю с людьми. Я борюсь с гордыней. Могу сказать, что еще чуть-чуть, и сегодня к вечеру буду довольна тем, что мы сделали за день. — Что ты делаешь прямо сейчас? — Прямо сейчас я придумываю афоризм о том, что игра и праздник важнее, чем серьезность.
АНДРЕЙ МИХАЙЛЕНКО Поэт-песенник, серийный международный предприниматель, художественный руководитель, партнер — Что ты делаешь в Zest’е и чем гордишься? — Я партнер в компании Zest. Поэтому я партнер всем, кто создает что-то свое, еще не существующее в этом мире. Мне нравится связывать вещи между собой. Например, идеи — с людьми. Из этого может получиться интересный стартап. Или одни слова с другими словами. Из этого может получиться любопытный текст. Я горжусь тем, что я понял, что в мире всё связано со всем. — Что ты делаешь прямо сейчас? — Работаю над «Кодексом поведения» для одного из наших заказчиков, в котором есть такие слова — «жизнь течет быстрее чернил в картридже принтера».
МАКСИМ ПОЛЯКОВ Музыкант, ресторанный критик, боксер, консультант — Что ты делаешь в Zest’е и чем гордишься? — В Zest’е я работаю консультантом. Работа достаточно трудная, но у многих труднее. Занимаюсь координацией и проведением разных развивающих программ для людей. Иногда для команд, иногда для личностей. Чаще одновременно для тех и других. Горжусь тем, что мы стали делать журнал. — Что ты делаешь прямо сейчас? — Готовлюсь к первой стратегической сессии топ-менеджмента нашего нового клиента. Выбираю цвет бумаги.
ПАВЕЛ СИМОНОВ Гражданин мира, цифровой предприниматель, конструктивный активист, директор по развитию — Что ты делаешь в Zest’е и чем гордишься? — В Zest’е я работаю над тем, чтобы избушка повернулась к миру передом. В том числе с использованием современных технологий. — Что ты делаешь прямо сейчас? — Прямо сейчас я учусь кататься на мотоцикле по вьетнамскому району Phu My Hoang, а потом пойду показывать местным жителям, как правильно плавать кролем.
24 |
АТ
ОИ
ТВ
РС
ДЕ
ЛИ
ОР ЕД АК
ОВ
УЧ
СЛ
ЙК
НО
.А
НО
ОД
ИВ
ПР
НО
ОЛ
2
.П
НС
ЕЛ
АВ СИ
АН ЦЕ ВА
РЮ Х
КИ
СЛ
ОТ
РУ ДН
ЕЕ
ВР ОЗ Ь.
Ze ли st за ww деро ним (81 w.z в, к аетс о 2) e 32 stle ман я ра 3-9 ad д з 5-1 ers и ор вити hip га ем 2 .co ни : m зац ий .
ИД ОУ МЕ МО АЙ ЛИ ЕР ЧИ НЕ .П Н АМ Н АН ДЕР ОВ ДЖ АВ Г: ИР А Д М 18 ЕЛ МЕ РЕ ТУР ЕР ОС НТ Й К С А СИ Е И МИ . КН А. ОБ ДЕ РЮ ИИ А С ХА ИГ Н 24 АВ Х + МИ ОН АН ТО БМ ЙЛ И О РА ИМ РА Ц В Л Е ЕВ :Б .М НК ИД Х Н ОР О Е АК ОИ Р ИС АХ С ИМ ОЛ И ВА ЬМ ЛИ П ЙН ОЛ ИР ДЕР ЗИ ЯК А Ы ХЕ БЕ О О Р В ЛА КНИ НК ГА ОВ Х. А
17
ИТ
8Ц
14
СЛ
ТО ВИ ИЯН РА КТ ИЕ ОР ГР У ИЯ ПП 8Ц МИ Ы: 5 ИТА СЮ ЧТО Т: НА 8:2 ТИ ЛЕ СС НА ГЧЕ 6 БЛИ ИМ ДЕ ЦЛА НИ ИН ВЬ ТЬ Т К ЕР 9 ЕТН ОЛ ВМ В АМ АС ЬЮ ЕС ПО СЕ Т ТЕ П АЛ АВ ГО ,А 10 ЧТИ Е ДН Л ЧТ Б А П Я
ВЛ
1