17 minute read
CFO TV #3: 2021 hét jaar van de overnames…
DEEL 3 VAN CFO TV: 2021 HÉT JAAR VAN DE OVERNAMES… ‘M&A-KANONNEN’ OVER KANSEN EN VALKUILEN
In CFO-TV gaat gastheer Michael van Asperen in gesprek met toonaangevende CFO's uit de community over de belangrijkste thema's die CFO's bezighouden.
Advertisement
Tekst Charles Sanders
Een betere titel dan ‘Succes in M&A’ was voor de derde afl evering van CFO TV amper denkbaar geweest. Immers, Ton van Veen, Brent Wissink en Stefan Weda waren voor hun respectievelijke werkgevers Jumbo Supermarkten, Just Eat TakeAway.com en Aon betrokken bij even grote, als strategisch belangrijke en geruchtmakende acquisities en fusies.
Het kon dan ook niet anders dan dat deze drie ‘M&A-kanonnen’ voor een levendige discussie zorgden, vakkundig geleid door moderator Michael van Asperen. Ton van Veen opende het ‘fusie en overname bal’ met de uitleg over hoe familiebedrijf Jumbo in relatief korte tijd zo groot werd. “Groei zit in ons dna, het zit in het dna van de familie Van Eerd”, aldus de CFO van Jumbo. “Toen ik in 2004 begon, was Jumbo nog klein. De familie had de ambitie te groeien, zonder dat de wijze waarop dat moest gebeuren, was ingevuld. Daarna is het hard gegaan. Met de winkels van Konmar, Super de Boer, EMTÉ en later nog La Place en HEMA. Een
jongensdroom is uitgekomen. Dat gevoel heb ik, terugkijkend.” Ook zijn collega bij Just Eat TakeAway, Brent Wissink, maakte onstuimige expansie mee. “Het was een bijzondere journey”, aldus de CFO. “In 2011 zaten we nog met zo’n veertig man. Expansie was de doelstelling. Maar of overnames daar toen al bij hoorden? Dat stond niet in ons, bescheiden, businessplan. Wij werden in korte tijd zes keer zo groot. Maar dat gebeurde met onze concurrenten ook. Om nummer 1 te worden, moesten we onze krachten bundelen. Waar we nu staan, hadden we nooit kunnen verwachten.”
Stefan Weda, de CCO van Aon: “Wij hebben in onze lange historie wel 450 acquisities gedaan en staan nu aan de vooravond van een heel grote overname, die van WilisTowers Watson. We verwachten eind tweede kwartaal het groene licht van de toezichthouders te krijgen. Het pallet van risico solutions is groot en verbreedt voortdurend.”
Supermarkt anders dan kapper
Op de vraag van Michael van Asperen hoe hij voor Jumbo de beslissing maakt om ‘te gaan kopen’, antwoordt Ton van Veen: “Het kopen van supermarkten leidt tot schaalgrootte. AH is marktleider omdat ze het goed doen én omdat ze de meeste locaties hebben. Je kunt geen supermarkt beginnen op de manier waarop je een kapperszaak of fi etshandel start, dat is gereguleerd. Bij een acquisitie van een supermarktketen integreren we die winkels volledig in Jumbo.”
Dat gold niet voor La Place en HEMA, dat de familie Van Eerd samen met Parcom kocht. “HEMA is vooral groot in non-food retail, La Place is food-gerelateerd, maar geen supermarkt. La Place hebben we, achteraf gezien, misschien wel teveel geïntegreerd. Dat gaan we bij de HEMA zeker niet doen. Het HEMA-team van Amsterdam naar Veghel? No way! De aankoop van HEMA en La Place was portfolio-gedachte gerelateerd. M&A is bij ons een tweesporenbeleid; verbreding en verdieping.”
Brent Wissink: “Onze overnames in België en Duitsland hebben we meteen op ons eigen platform geïntegreerd. In 2018 was onze eerste grensoverschrijdende acquisitie in een land waar we nog niet zaten, het in Israël opererende 10bis. Gedachte achter die overname was het verkrijgen van de kennis en technologie van dat bedrijf. Die hebben we vervolgens ook in andere landen geïmplementeerd. In onze branche geldt ‘de krachtigste partij kan zich het beste ontwikkelen’. Al onze acquisities moeten ons platform versterken.”
Op de vraag van moderator Van Asperen hoe belangrijk de rol van IT bij M&A-transacties is, antwoordt Wissink: “Bij ons facilliteert IT alles. Functioneert dat niet goed, stop dan maar…” Stefan Weda: “Bij Aon Risk Solutions ligt de focus bij M&A-activiteiten op schaalgrootte en meer dienstverlening. Eerst integreren, dan pas innoveren. Anders ren je vooruit, zonder ergens te komen.”
Een kijker naar CFO TV vraagt zich af of Jumbo Superunie in het M&A-vizier heeft. Van Veen, lachend: ”Nee, dat is een inkoopclub en overigens niet te koop. We zijn daarentegen wel geïnteresseerd in hun klanten.”
Hoe het contact gaat, aan het prille begin van een voorgenomen deal? “In onze sector kennen de meeste spelers elkaar wel”, zegt Brent Wissink. “En zo ingewikkeld hoeft het allemaal ook niet te zijn. ‘Hoe heb je je vrouw ontmoet…’ Je kunt ook gewoon iemand bellen!”
Emoties bij familiebedrijven
“M&A is altijd maat- én mensenwerk”, weet Ton van Veen. “Soms
gaat het bij de eigenaren van supermarktketens om private equity, soms is een bedrijf beursgenoteerd. Bij familiebedrijven is het weer anders, daar spelen emoties soms een rol. Karel van Eerd is ook wel eens gebeld. En dat waren geen leuke telefoontjes…” “Zo’n M&A-traject verschilt per industrie”, aldus Stefan Weda. “Zit je in de fi nanciële hoek, dan heb je schaal nodig. Bij ons zijn het de adviseurs die de contacten leggen.”
Over post-M&A merkt Brent Wissink op: “M&A klinkt misschien heel sexy, maar als een overname goed verloopt, hoor je er daarna niet veel meer van. Door de fusie met Just Eat werden wij twee keer zo groot. Dan heb je te maken met verschillende culturen en moet je je afvragen of je organisatie nog wel voldoet. Er zijn cultuuraspecten waar je geen vat op hebt, je moet heel duidelijk je doelen stellen.”
“Cultuur is het allermoeilijkste”, weet Ton van Veen. “Na de deal gaat het om best of both worlds. Bij Jumbo is daarop één uitzondering; de cultuur van ons familiebedrijf staat altijd voorop. Ondernemen om te winnen.” Stefan Weda: “Je moet die cultuur zwaar laten meewegen, al tijdens de due diligence. In de praktijk komt het nog wel eens voor dat er in het vervolgtraject minder kritisch wordt gekeken, terwijl je bij M&A altijd kritisch moet blijven. Ik ben als CCO misschien een vreemde eend in de M&A-bijt, maar je moet ook je business blijven runnen.”
Communicatie is key
Tips van de drie M&A-kanonnen: “Stel jezelf eerste de vraag of je bij M&A wil integreren. En zo ja, ga daar dan ook meteen mee aan de slag”, zegt Stefan Weda.
Brent Wissink: “Zorg dat je verwachtingen goed managet. Communiceer naar je medewerkers over visie en waar je wilt uitkomen. Ik kan genoeg voorbeelden noemen waarbij wij dat laatste niet goed genoeg hebben gedaan. Twee platformen integreren, oké. Twee mensen laten samenwerken? Een veel lastiger verhaal.”
Ton van Veen: “Mensen maken altijd het verschil! Als CFO heb ik bij Jumbo een dubbelrol. Ik ben dealmaker, maar ben er tevens voor de langetermijn-gezondheid van het concern. Je kunt met M&A ook veel verliezen. Dan ben ík een illusie armer, maar is de familie Van Eerd een bedrijf armer…”
Het drietal benadrukt nog maar eens dat je bij M&A altijd kritisch moet blijven, ook als de emotie om een deal af te ronden de overhand dreigt te krijgen. Brent Wissink: “De rol van de RvC hierin is heel belangrijk. Het is aan te raden om in het traject af en toe contact met de commissarissen te zoeken en samen met hen de vraag te stellen ‘is dit wel het juiste pad?’”
“Je moet de risico’s begrijpen en het vertrouwen hebben dat het managment het kan”, vult Stefan Weda aan. “En niet te snel naar die eindfase willen gaan. Vergeet ook niet dat er aan post-M&A een zachte kant zit.”
Ton van Veen: “Ik zeg het nogmaals, M&A is maatwerk én mensenwerk. Elke deal is anders en datzelfde geldt voor post merger integration.” •
IPO STOLT TANKERS ‘VERGROENING EN GROEI, EEN AANTREKKELIJKE EQUITY STORY’
Emile Hoekstra, nieuwe CFO aan boord bij Stolt Tankers, over de strategische CFO-rol, continuous improvement en de weg naar een IPO.
Tekst Jaime Donata Beeld Mark van den Brink
Stolt Tankers, een van de vijf divisies van Stolt-Nielsen, houdt zich bezig met het transport van chemicaliën en andere vloeibare bulkstoffen en is wat betreft omzet goed voor meer dan de helft van het hele concern. Er werken 5.000 mensen in 30 landen en het heeft met 150 tankers de grootste chemical parceltankervloot ter wereld. Het hoofdkantoor van Stolt Tankers staat in Rotterdam waar Emile Hoekstra sinds februari 2021 CFO is. Hoekstra werkte eerder in zijn carrière bij twee beursgenoteerde ondernemingen - Koninklijke Shell en het Australische Orica - en ook bij twee familiebedrijven - SHV en Koninklijke Zeelandia - en is speciaal aangetrokken om de aankomende IPO van Stolt Tankers in goede banen te leiden: “Ik vind het een ontzettend mooie uitdaging om in deze strategisch CFO-rol aan de slag te mogen bij deze onderneming. Niels, een van de zonen van oprichter Jacob, is nu de CEO van het Stolt-
Nielsen concern en heeft een sterke visie neergezet op groei inclusief het IPO’en van Seafarm en Tankers. Het is een onderneming die wereldwijd opereert, zichzelf continu vernieuwt en een solide reputatie heeft. Dat vind ik bewonderenswaardig. Anderhalf jaar geleden is er ook een nieuwe CEO aangetrokken, Lucas Vos. De neuzen staan allemaal dezelfde kant op, dus dat geeft een hele sterke basis voor de toekomst en de IPO.”
Klant is koning
De rol van de CFO is volgens Hoekstra aan verandering onderhevig: “We gaan als CFO’s van backward looking naar forward looking. Dat betekent dat we echte strategische businesspartners worden, maar wel vanuit de basis dat het fi nanciële huis op orde is. Zeker in het licht van de geplande IPO en alles wat daarbij komt kijken, hebben we een hele mooie uitdaging – zeker met een uitstekend team zoals het onze.” Als nieuwe CFO heeft Hoekstra een volle agenda: “Naast de IPO verbeteren we het bedrijf continu met onze continuous improvement projecten. Hier werken onze Lean Six Sigma Black Belt mensen aan. Deze manier van werken, die Lucas als nieuwe CEO heeft geïntroduceerd, heeft het hele bedrijf een boost aan energie gegeven. De resultaten zijn verder verbeterd en het toepassen van continuous improvement past goed in het verder uitbouwen van onze winning culture. Het is echt ‘our way of living’ geworden. Het is namelijk essentieel dat we ondanks grote projecten als een IPO, onze focus houden op de dagelijkse business. En die dagelijkse business gaat over tevreden klanten. Klant is koning.” Een van de onderdelen van continuous improvement beslaat het automatiseren van de basisprocessen, waaronder accounting. Hoekstra: “Door het robotiseren van fi nance en accounting en de offshoring naar het Stolt Global Shared Service Centre in Manilla, heeft ons fi nance team meer tijd voor analyse en kan het nog dichter op de business zitten – iets dat onder andere goed van pas kwam bij de Suez-blokkade eerder dit jaar.”
Snel schakelen in de Suez-blokkade
Hoekstra vindt het fascinerend om te zien hoezeer de chemical parceltanker business verweven is met ons dagelijks leven: “De wereldwijde logistiek is zo verfi jnd, zo verweven - en er hangt ook zoveel vanaf. Daar staan we eigenlijk weinig bij stil, totdat het stagneert zoals we zagen in het Suezkanaal. Vertragingen in de keten kosten niet alleen miljoenen per dag – maar je krijgt ook lege schappen in de Blokkers en de Actions en een tekort aan chips in de industrie. Een signifi cant
deel van wat je nodig hebt aan chemische of eetbare vloeistoffen om kleding, meubels, plastics of voedsel te produceren, komt naar je toe via deze logistieke keten.” De blokkade in het Suezkanaal raakte Stolt Tankers direct. Hoekstra: “Bijna 12 procent van alle wereldhandel gaat er doorheen. Olie en andere grondstofprijzen stegen direct. Wij zijn natuurlijk meteen gaan analyseren of en hoe we onze schepen het beste konden laten omvaren, of toch zouden laten wachten. Omvaren via Kaap de Goede Hoop, Zuid Afrika, duurt al gauw dertien dagen langer voor onze schepen – maar er was geen enkele zekerheid over hoelang de blokkade zou duren. Dus je moet snel rekenen met allerlei factoren. Hoeveel dagen vertraging kost stilliggen in het kanaal voor onze tankers in dollars? Hoe zit het met de verzekeraar? Wat betekent omvaren in extra brandstofkosten en hoe verhoudt zich dat tot de channel fees?” Stolt Tankers besloot in samenspraak met de klant om een van de schepen te laten omvaren via Kaap de Goede Hoop – maar toen de blokkade eerder dan verwacht werd opgelost door Boskalis, werd het schip alsnog omgedraaid om via het Suezkanaal naar Europa te varen: “De automatisering van ons voyage center en onze nance support, gaf onze teams in Rotterdam en Houston echt de snelheid om heel effectief de rol op te pakken van businesspartner. Mede door snelle analyses konden wij niet alleen meedenken over welke schepen we mogelijk het beste konden re-routen, maar ook over mogelijke effecten op de brandstofprijzen en transporttarieven wereldwijd – en hoe hier mee om te gaan.”
Leveringszekerheid en innovatie
Veiligheid en leveringszekerheid zijn essentiële drivers van de tanker business en Hoekstra stelt vast dat Stolt Tankers daarin een goede solide reputatie heeft opgebouwd: “Wij zijn sterk in lange termijnrelaties met klanten en werken veel met vaste contracten. Als logistieke serviceprovider ben je onderdeel van een lange waardeketen. Onze klanten zijn vaak grote producenten met fabrieken die leveringszekerheid wensen voor de aanvoer van hun grondstoffen. Natuurlijk kunnen dingen altijd beter, maar wij kijken continu hoe we nog meer kunnen inspelen op de wensen van onze klanten.” Of Hoekstra daar een voorbeeld van kan geven? “Onlangs hebben we een innovatieve oplossing gevonden in nauwe samenwerking met BASF in Duitsland, waarbij we een nieuwe barge hebben ontwikkeld – een schip dat breder en langer is en vooral minder diep in het water ligt. Hiermee hielpen we onze klant om de bevoorrading zeker te stellen in periodes met laag water in de Rijn – iets dat voor de binnenvaart best een issue begint te worden met langere perioden van laag water. Op deze wijze hebben we de leveringszekerheid aan BASF aanzienlijk kunnen verbeteren.” Tech-innovaties gaan volgens Hoekstra zo snel dat ze aan de ene kant disrupters kunnen zijn voor je businessmodel, maar ook signifi cante mogelijkheden kunnen bieden om te groeien en te verbeteren: “We kijken hoe we met innovatie onze operatie kunnen verbeteren en vergroenen en ook hoe het onze value proposition naar onze klanten kan versterken. Dat kan gaan over wereldwijde track & trace services voor onze cargo’s en een snelle afhandeling van de administratie. Maar ook kun je met goede data-uitwisseling logistieke voorraadketens optimaliseren en daarmee het werkkapitaal van de klant. Innovatie kan ook gaan over preventive en predictive maintenance van onze schepen om onze leverzekerheid te borgen en kosten onder controle te houden. Maar de basis is en blijft: de kwaliteit van je data. De afgelopen
jaren maken wij hele mooie stappen in realtime datacapturing. We zijn in ‘good shape’ maar ook hier willen we continu verbeteren.” Een ander onderwerp dat hoog op de strategische agenda staat: het verbeteren van de performance en het vergroenen van de vloot. Hoekstra: “Hoe minimaliseren we de CO2 uitstoot? Hoe optimaliseren we onze brandstof effi ciency? Welke renewables kunnen we het beste gebruiken? Wordt het LNG? Wordt het groene ammonia? Waterstof? Of een combinatie? En welke consequenties heeft dat voor de techniek die je aan boord moet hebben? Dat soort vragen raakt echt onze purpose. We gaan ook moderne zeilen plaatsen op een aantal van onze schepen. Toch wonderlijk hoe klassieke technieken ook nu nog toepasbaar blijken te zijn. Stolt Tankers heeft zich gecommitteerd aan de Verenigde Naties CO2 doelstellingen voor 2030 – 2050. Dat betekent dat we in 2030 een 50 procent reductie gaan realiseren en per 2050 CO2 neutraal zullen zijn. Dat lijkt ver weg – maar een schip gaat 20 tot 30 jaar mee, of langer. Dus investeren in de toekomst betekent in onze sector: nu.”
Acceptabel risiconiveau
In een eerder interview met CFO.nl zag Hoekstra het als een van de taken van de CFO om goed te kijken naar acceptable risk levels. Hoe kijkt hij naar acceptabele risk levels bij zijn nieuwe werkgever? Hoekstra: “Op een aantal gebieden wil je geen risico nemen. Bij geen enkele onderneming accepteer je niet afgedekte risico’s op het gebied van veiligheid - maar zeker niet bij Stolt. Veiligheid is absoluut essentieel in onze sector, een ‘must have’.” Op andere gebieden probeert Hoekstra altijd te kijken naar een goede balans tussen risico en rendement. Hoekstra: “Dekken we onze hele scheepsvervoerscapaciteit af met vaste langere termijncontracten, of gaan we iets meer ruimte inbouwen voor ‘spot’ waar je bij een upswing markt kunt meeliften met hogere tarieven? Hoeveel variabele rente wil je accepteren op je fi nanciering? Of ga je voor de zekerheid van vast?” Hoekstra denkt dat het belangrijk is om ‘de basics’ solid in place te hebben, maar dat ondernemerschap en gevoel ook belangrijke factoren zijn om, samen met je klant, tot een goede afweging te komen tussen risico en rendement: “Neem het klantkrediet dat je verschaft. Daar kun je heel erg strak en kort op zitten, maar een mooie langdurige klantrelatie, waarbij je elkaar af en toe meer ruimte geeft voor groei, betaalt zich over het algemeen ook dubbel terug.”
Verdiepingsslag
De doorlopende automatisering van de fi nance organisatie en de offshoring ervan geeft Hoekstra en zijn afdeling de mogelijkheid om verder te bouwen aan de nieuwe rol van fi nance als businesspartner. Stolt werkt wereldwijd op één ERP, volgens Hoekstra een mooi startpunt: “Ik heb ook bij multinationals gewerkt waarbij je over 30 landen 22 verschillende ERP’s aantrof als uitgangssituatie. In de basis hebben wij een goed geïntegreerd systeem, maar je kunt altijd optimaliseren. Ook in onze business partnering rol zit nog groei.” Deze groei ziet Hoekstra vooral in data-analyse, commerciële ondersteuning en het uitdenken van de lange termijnstrategie: “Door bestaande klant-, product- en scheeps-operationele data nog slimmer te analyseren, kunnen wij als fi nance veel meer waarde toevoegen. Wanneer je rechtstreeks contact hebt met klanten, zowel op operationeel niveau als op CFO/CEO -niveau, kun je als afdeling, samen met commercie, kijken hoe we onze waardepropositie verder kunt aanscherpen. In de praktijk blijkt er altijd nog een verdiepingsslag mogelijk te zijn. Als fi nance kunnen we klantwensen vertalen naar een goede strategie, jaarplannen,
budgetten en investeringsplannen voor onze vloot. En dat is belangrijk. We zijn een kapitaalsintensieve onderneming. Een solide return op onze kapitaalsinvesteringen is essentieel.”
IPO
De aanstaande beursgang van Stolt Tankers heeft als doel om verdere groei te bewerkstelligen en te fi nancieren. De timing voor de aanstaande IPO van Stolt Tankers is mede afhankelijk van de ontwikkelingen in de markt. De chemical tankermarkt is een cyclische business. Corona heeft een grote impact op de wereldvraag naar logistieke services. De markt zit op dit moment zeker niet aan haar top. Wij verwachten dat de markt na het uitrollen van de vaccinatieprogramma’s wereldwijd weer zal aantrekken. Er zal veel vraag ontstaan naar tankercapaciteit. Wij kijken uit naar deze upswing. Maar het einde van corona, of het effect van de vaccinatieprogramma’s laat nog op zich wachten. Fingers crossed. In de VS, China en veel westerse landen lijkt het de goede kant op te gaan. Brazilië en India staan nog voor een enorme uitdaging helaas.” Met de beursgang wordt Stolt Tankers een zelfstandige beursgenoteerde onderneming. Het voorbereidende werk voor de IPO is grotendeels klaar en is goed georganiseerd. Dat gezegd hebbende, beseft Hoekstra ook dat er ook nog veel werk te doen is: “Het is een omvangrijke klus. De carve out van Stolt Tankers uit Stolt-Nielsen, een omvangrijk meerjarenproces, is nu afgerond. De credits daarvoor gaan echt naar de Stolt-Nielsen groep en de Stolt Tankers mensen. Ze hebben het heel goed gedaan. Stolt-Nielsen zal een van de grote aandeelhouders blijven, maar we zullen verantwoording moeten afl eggen aan onze nieuwe aandeelhouders en onze investor relations rol goed vervullen. Ook zullen we moeten voldoen aan de compliance eisen van de fi nanciële autoriteiten. Het gaat dus absoluut impact hebben op onze verslaglegging en rapportages. Gaan we dat redden? Jazeker. Het is een heel mooie uitdaging voor Stolt Tankers, mijn team en alle fi nance professionals om deze reis te mogen maken. We hebben een aantrekkelijke equity story van groei, met een aantrekkelijk dividend in een vergroenende industrie waarin we leidend zijn. We nodigen onze potentiële aandeelhouders uit om deze groei-reis samen met ons te maken.’’ •
Stolt-Nielsen is een aan de Oslo Børs genoteerde onderneming. Het bedrijf werd in 1959 opgericht door Jacob Stolt-Nielsen die aan de wieg stond van de chemical parceltanker die tientallen soorten chemische ladingen tegelijkertijd kan vervoeren onder verschillende temperaturen. Inmiddels is Stolt-Nielsen uitgegroeid tot een multinational met een omzet van meer dan twee miljard dollar. Er zijn vijf divisies: containers, terminals, Avenir (LNG), Seafarm (viskwekerij) en Tankers.
