Wie onboardt de CHRO?

Executive onboarding: Handleiding voor nieuwe CHRO’s

Nieuwe CHRO’s worden prima wegwijs gemaakt bij hun werkgever. Maar het spoorboekje voor het invullen van de functie zelf ontbreekt. Drie HR-consultants over kansen en valkuilen voor debuterende CHRO’s. “De verleiding bestaat om snel te willen aantonen bekwaam en daadkrachtig te zijn.”

TEKST HENK VLAMING BEELD SHUTTERSTOCK

Ideaal is als je nog even meeloopt, voordat je voorganger is vertrokken

Wie benoemd wordt tot CHRO bij een groot bedrijf, heeft de top van HR bereikt. “Je zit als CHRO meestal in het executive leadershipteam onder de raad van bestuur, maar langzaamaan steeds vaker in het hoogste echelon, op bestuurlijk niveau”, zegt Jean-Paul van Londen, partner van het psychologisch adviesbureau LTP, waar hij tevens board consultant en executive coach is. “De CHRO laat zich in toenemende mate gelden in de organisatie.” Tot zover het meest in het oog springende deel van deze topfunctie. Minder zichtbaar is de aanpassing van nieuwe CHRO’s aan het bestuurlijk niveau. De meeste onboardingprogramma’s gaan hier niet al te diep op in. Die focussen op bevoegdheden, regels van de organisatie, de collega’s, het HR-team, projecten die lopen, afspraken die gelden en de faciliteiten. Maar de routekaart naar het invullen van de nieuwe rol en de samenwerking op het bestuurlijk niveau ontbreekt. “Hier gebeurt er iets met je verantwoordelijkheden”, zegt Van Londen. “Een CHRO die het bestuurlijk niveau betreedt, functioneert doorgaans in een collegiaal bestuurlijke samenwerkingsvorm, al dan niet geformaliseerd. Dat vraagt nog meer expertise van de portefeuilles van je collega-bestuurders, vaak de CEO en CFO, en hun uitdagingen. Het vraagt ook een gelijkwaardige en intensieve samenwerking”.

Informele macht

Voor debuterende CHRO’s is dat wennen, weet Marjet Bramer, zelfstandig coach en interim-HR-manager. “Er gelden andere regels; het is een andere realiteit dan op andere HR-niveaus. De informele macht is er vaak groter dan de formele macht. Je bent meer cultuurdrager dan dat je bezig bent met de inhoud.” “Op bestuurlijk niveau is er een bredere scoop van stakehoders”, vult Van Londen aan. “Je bent zichtbaarder, je acteert op een hoger abstractieniveau, met grotere belangen van uiteenlopende stakeholders die soms op gespannen voet staan met elkaar. Vooral de impact van de aandeelhouders, toezichthouders en de publieke opinie op de organisatie is een ervaring die men nog wel eens als pittig ervaart.” “In dit verband valt regelmatig de term ‘politieke arena’. Om daar te kunnen presteren is leren omgaan met meer druk noodzakelijk. Het managen van je tijd, het managen van je relaties, het managen van talent en last but not least het managen van jezelf zijn vaardigheden die je moet beheersen.” Voor een CHRO biedt deze omgeving voor- en nadelen, vervolgt Bramer. “Het nadeel is dat HR minder de beschikking heeft over harde kengetallen en dus minder objectiviteit heeft om de eigen resultaten aan te tonen. Winst en verlies bijvoorbeeld zijn concreet, in tegenstelling tot cultuur, dat minder eenvoudig te meten is.” “Maar je hebt vanuit je HR-achtergrond vaak extra vaardigheden tot je beschikking dan je medebestuurders. Denk aan advanced in uencing en empathie. Zet je dit goed in, dan kun je als CHRO mede de olie zijn die zorgt dat het team soepel draait.”

CHRO’s zelfbewuster

Aan die rol is in toenemende mate behoefte, zegt Jean-Paul van Londen. “Er is behoefte aan leiders die inspireren en verbinden. Men zoekt de verbinding tussen de harde en de zachte kant in een organisatie, zodat mensen zich betrokken voelen bij de organisatie en op hun talenten worden aangesproken in plaats van alleen op hun prestaties.” “Wil de CHRO impact hebben aan de bestuurstafel,

Een dienende rol is voor CHRO’s natuurlijker dan zelf op het podium staan

dan moet die de bestuurders faciliteren om de zachte en de harde kant van het besturen te verenigen. Een dienende rol is voor de CHRO natuurlijker dan zelf op het podium staan. Al zie ik CHRO’s steeds zelfbewuster handelen en ruimte innemen vanuit hun rol en expertise.” Hoe deze rol te bekleden, moet de CHRO zelf uitvinden, want een spoorboekje voor beginners is er niet. Dat is te verklaren uit de enorme verschillen tussen bedrijven. Waar de een groeit en bloeit, zit de ander in zwaar weer. Maar de drie fases die CHRO’s doorlopen zijn voor iedereen gelijk, stelt Van Londen. “Allereerst moet je de business en de organisatie leren kennen. Daarna bepaal je je prioriteiten en in de derde fase ga je het verschil maken.” Trek voor die eerste fase van luisteren en oriënteren minimaal een paar maanden uit, adviseren HRadviseurs. “Wie in een nieuwe organisatie komt wil graag zichtbaar zijn en aan de slag gaan om waardevol te zijn”, zegt Marjet Bramer. “Maar je moet ook eerst goed je netwerk opbouwen, luisteren en zorgen dat je goed contact hebt.” Staat de nieuwe CHRO onder druk om toch in te grijpen, kies dan voor laaghangend fruit, adviseert Bramer. “Dat zijn onderwerpen waarvoor een groot draagvlak is, waarover iedereen het eens is. Mensen zien dat je bezig bent en dat je van toegevoegde waarde bent.”

Belangrijkste stakeholders

“Grijp je echter te snel en te fors in, dan kun je in dit prille stadium je eigen vertrouwenspositie beschadigen”, waarschuwt Van Londen. “Dat gebeurt soms als ambitieuze nieuwelingen zich willen bewijzen en willen voldoen aan de verwachtingen, zonder dat ze voldoende weten wat er werkelijk gaande is in de organisatie. Dit risico geldt echter nog meer voor bestuurders van voor CHRO’s.” De organisatie leren kennen is een intensieve, tijdrovende periode, zegt Chris van Steenbergen, voormalig CHRO van Heineken en nu zelfstandig HRconsultant. “Met name voor de CHRO die van buiten komt. Eerst weet je nog niks. Ideaal is als je nog even meeloopt voordat je voorganger is vertrokken, zodat je weet hoe beslissingen tot stand komen en wie de belangrijkste stakeholders zijn.” “Ik heb dat gedaan bij mijn opvolgster bij Heineken. Maar toen ik zelf begon, was mijn voorganger al vertrokken. Er was een prima onboardingprogramma, maar niet iemand om me wegwijs te maken op bestuurlijk niveau. Ideaal is zo’n situatie niet. Je bent in eerste instantie aangewezen op mensen die aan jou als CHRO rapporteren, maar van wie je niet weet of hun agenda en visie gedeeld worden in de organisatie. Je weet niet altijd wie de belangrijkste stakeholders zijn, wie betrokken zijn bij de verschillende processen en wat de agenda is van het bestuur.” Van Steenbergen adviseert startende CHRO’s om in het begin aandachtig met de belangrijkste kopstukken in het bedrijf te praten. “Je moet weten hoe iedereen in de race zit en er moet een relatie van transparantie en vertrouwen ontstaan. Ga uitgebreid met de CEO in gesprek, want hij/zij heeft jou als CHRO aangesteld en stelt de prioriteiten in de organisatie.”

Beetje nerveus

De nieuwe CHRO moet ook het gesprek aangaan met andere leden van het executive team, vervolgt Van Steenbergen. “Naast verantwoordelijke voor HR word je ook onderdeel van het leadershipteam waar je breder moet denken dan betreffende HR. In mijn geval was dat bij Heineken een team van tien, het leadershipteam van de business. Als CHRO moet je weten wat er bij hen speelt, hoe zij aankijken tegen het bedrijf, hoe zij de bedrijfscultuur zien, wat hun ideeën zijn over de HR-agenda en hun

eigen agenda. En praat ook met de voorzitter van de remuneratiecommissie van de raad van commissarissen, die ook een belangrijke stakeholder is van HR.” Dan is er de samenwerking met het HR-team. “Je erft een team. Belangrijk is om er snel mee in gesprek te gaan”, vervolgt Van Steenbergen. “Je moet ook de visie en de agenda kennen van je eigen mensen op de business, talent, leiderschap en bene ts. Ze moeten ook jou leren kennen. Als er een nieuwe CHRO van buiten komt, is men toch een beetje nerveus. Ze weten niet wat je van plan bent. Daarnaast zijn er vaak ook een paar mensen in je team die hoopten dat zij de functie van CHRO zouden krijgen. Probeer ze over te halen om met je samen te werken, want het zijn vaak ervaren en deskundige krachten. Maar als ze jaloers zijn en weg willen, laat ze dan gaan.”

In de tweede fase gaat de CHRO over tot het opstellen van een eigen HR-agenda, die voortvloeit uit de gesprekken in en buiten de organisatie. Haal niet per de nitie alles overhoop, waarschuwt Van Steenbergen, anders ondermijn je onbedoeld het draagvlak. “Het is handig als je een deel van de HR-agenda meeneemt die er al ligt, tenzij het bedrijf in grote moeilijkheden verkeert. Van HRtransformation ben ik geen fan. Door van alles te willen veranderen, maak je mensen onzeker, terwijl je grote verwachtingen schept die dikwijls alleen maar tegenvallen.”

Niet alles veranderen

“Het is beter om samen met je HR-team een plan op te stellen dat je afstemt met de CEO en het executive team. Je kan geen HR-agenda voeren die losstaat van de rest van de organisatie. Maak je gebruik van wat er al is gedaan, dan heb je een team dat in staat is om jouw agenda uit te voeren. Wil je alles veranderen, dan vraag je teveel van je team.” Na ongeveer drie maanden komt het moment dat men een visie van de nieuwe CHRO verwacht, zegt Jean Paul van Londen. “De verleiding bestaat om snel te willen aantonen een bekwame en daadkrachtige CHRO te zijn. Het vraagt lef en wijsheid juist om daarin geduld te betrachten en vooral te werken aan alignment met de board en de rest van de organisatie.” Minder gemakkelijke momenten komen er voor elke CHRO. Voor dit soort situaties is er de coach. “Het is goed als je iemand hebt om mee te praten, bijvoorbeeld als je twijfels hebt”, zegt Van Steenbergen. “Dat kan een collega zijn met wie je al een relatie hebt opgebouwd, of een coach van buiten.” In de bestuurslagen van bedrijven is de coach al ingeburgerd, vertelt Jean-Paul van Londen. “Coaching is de veiligheidsgordel geworden tegen de enorme druk waarin bestuurders leven en het risico om tunnelvisie, te ontwikkelen, maar ook om de broodnodige ruimte tot zelfre ectie te creëren. Twintig jaar geleden was de directeur nog gewoon de baas, maar nu is hij de leider die inspireert, empowert en zorgt voor alignement, terwijl ook de strategie uitgevoerd moet worden. Gaat er iets mis, dan staat hij vol in de schijnwerpers.”

Coach vanaf de start

Maar dit speelt allemaal nog niet bij de onboarding van de CHRO. De coaching is dan ook niet standaard onderdeel van het onboardingprogramma van de CHRO, zegt Marjet Bramer. “Terwijl het verstandig zou zijn als het dat wel was, want coaching helpt de integratie in de nieuwe organisatie en komt de effectiviteit van het werk ten goede. Maar de meeste CHRO’s vragen er gewoon niet naar als ze solliciteren; ze zijn met andere dingen bezig. Het is aan de werkgever om deze ondersteuning wél onder de aandacht te brengen van de nieuwe CHRO.” o

Met dank aan Bureau Blaauw, Human Resource Consulting

HRExpo 7 oktober: hét update- event voor het hele HR-team

In 2021 breiden we ons evenementenaanbod uit om voor het eerst ook HR-teams en -professionals een unieke gelegenheid te bieden om op een live event kennis en ervaring op te doen en te netwerken.

Up-to-date HR-teams zijn goud waard en investeren in deze cruciale groep betaalt zich uit in de vorm van excellent HR-beleid. Met de HRExpo 2021 is elk HR-team in één keer bij. Dit event is gericht op de ambitieuze HR-professional die corporate HR-teams boven zichzelf kan laten uitstijgen.

Er is op deze dag een keur aan top-CHRO’s van toonaangevende organisaties zoals LeasePlan Corporation, PostNL, Royal HaskoningDHV en vele andere die hun ervaringen willen delen. Daarnaast staat er een selectie van HR-specialisten op het programma die hun kennis en ervaring deelt.

Thema: People with Purpose

Het centrale thema van de dag is People with Purpose, uitgesplitst in drie verschillende subthema’s. Het eerste thema is: Wat is er nodig om een effectieve CHRO te zijn in deze tijd? HR-professionals kunnen tijdens deze exclusieve sessies kennisnemen van de persoonlijke en professionele inzichten die top-CHRO’s met ze delen.

Thema: The future of work

Het tweede thema is: The future of work. Ben je klaar om je HR-team en de organisatie te leiden in de verandering die nodig is om the future of work realiteit te maken?

Thema: gelukkige en inclusieve werkplek

Het derde thema is tot slot: Hoe maak je de organisatie tot een gelukkige en inclusieve werkplek voor alle medewerkers? HR heeft de sleutel om de optimale employee journey te creëren en de prestaties van de medewerkers, en daarmee de organisatie, een boost te geven. Tijdens deze intensieve sessies laten experts zien welke stappen hiervoor nodig zijn. o

Voor aanmelden en meer informatie over HRExpo 2021: www.hrexpo.nl

Marktwerking: CHRO let op uw saeck!

In een perfect werkende markt ontstaat er een volkomen marktevenwicht, door een mechanisme zonder beleidssturing, waar de wet van vraag en aanbod generiek werkt. In politiek en maatschappij staat marktwerking fors ter discussie. Aan de rechterkant staan liefhebbers van het reinigend karakter van de tucht van de markt en aan de linkerkant tegenstanders van vrije marktwerking zonder regulering.

Marktwerking is een economisch begrip, gebaseerd op het principe van het tot stand komen van een evenwichtsprijs voor een goed of dienst, wanneer er een gegeven verhouding bestaat tussen vraag en aanbod. Als de prijs van etsen wordt verhoogd, neemt de vraag af, en moet productiecapaciteit worden afgebouwd. Daardoor ontstaat later dan weer een tekort, waardoor de prijs zal stijgen. Aanpassingstrajecten naar een marktevenwicht kunnen, afhankelijk van het type product of dienst, vrij lang duren.

CHRO’s hebben allereerst te maken met de arbeidsmarkt en de positionering van hun organisatie op de markt van aanbieders van werk. Die markt is sterk in beweging. Er is een verschuiving in de relevante keuzefactoren, waarbij reputatie, inzet op MVO/duurzaamheid, loopbaanperspectief en groeikansen belangrijker zijn geworden. Organisaties verschillen aanzienlijk in hun aantrekkelijkheid voor sollicitanten. Door de komst van internet zijn de media die relevant zijn voor de arbeidsmarkt sterk veranderd. Beloning is en blijft belangrijk, en moet in vergelijking op zijn minst als fair gezien worden. Als onderscheidende factor aan de bovenkant van de jobmarket neemt het echter in betekenis af.

Voor de continuïteit moet HR zorgen voor toevoer van talent voor de kernfuncties in staf en lijn. Organisaties van enige omvang moeten zorgen voor een talent pool, waaruit de (sub)top kan worden voorzien van opvolgers en verbeteraars. Traditioneel wordt dit top-down aangestuurd: assessments, people days, succession planning, et cetera. Later is open resourcing toegepast, waarbij een markt is gecreëerd voor interne sollicitatie en werving. Dat maakte de voordelen van marktwerking heel zichtbaar, aanvankelijk tot zorg van de personeelsmensen, die hun rol deels zagen verdampen. Het managen van een balans tussen open resourcing, gestuurde benoemingen en directe externe recruitment, het managen van de interne jobmarket, is voor de CHRO Chefsache.

Ten derde noem ik het issue of werkzaamheden in eigen beheer worden uitgevoerd of uitbesteed. Dit hoort thuis in het hart van HR: is deze activiteit strategisch, hebben wij de competenties, is er relatie met onze corebusiness? Et cetera. Dan moet dit niet overgelaten worden aan inkoop; CHRO let op uw saeck! Als er gekozen is voor uitbesteding, stuur dan het contract zodanig aan, dat er fatsoenlijk sociaal beleid wordt toegepast. Uitbesteden is niet “pakjes over de heg gooien”.

Marktwerking is op zichzelf niet goed of fout, het kan leiden tot verbetering van effectiviteit en ef ciency. Maar er is wel een morele en pragmatische noodzaak om de effecten voor echte mensen te betrekken in de marktbenadering van HR. Voor CHRO’s is het essentieel om alert in te spelen op de dynamiek van marktwerking, en tegelijkertijd krachtig te bewaken dat daarbij de menselijke maat en de morele toets steeds worden toegepast. En ook om goed op te letten dat anderen er niet met deze bal vandoor gaan.

KEES BLOKLAND IS OUD-DIRECTEUR HR BIJ VENDEX, HOOGOVENS, HOECHST EN NS. HIJ IS BETROKKEN BIJ DE CODE VERANTWOORDELIJK MARKTGEDRAG, GOEDE DOELEN NEDERLAND, CONFERENTIEOORD-HOTEL MENNORODE EN HIJ IS COACH, MEDIATOR EN DICHTER.

als leiderschapscompetentie

Moed wordt van oudsher beschouwd als een klassieke leiderschapscompetentie. Maar in de loop der tijden veranderde de invulling van het begrip. Van moed in de strijd tegen onrecht, in moed om de eigen kwetsbaarheid te tonen. Tot een crisis zich aandient…

!TEKST IRENE SCHOEMAKERS Wat te denken van Vasili Archipov, een hoge of cier in de Sovjet- marine die weigerde een nucleaire torpedo af te vuren op een Amerikaans schip. Hij toonde moed door tijdens de Cubacrisis – terwijl hun onderzeeër gebombardeerd werd door de Amerikanen, en de Russen aan boord dachten dat de oorlog was uitgebroken – als enige van de commandanten de aanval op de Amerikanen tegen te houden. Hij werd uitgemaakt voor lafaard maar wist hierdoor – zo wordt algemeen erkend – een Derde Wereldoorlog te voorkomen.

Of neem de Amerikaanse arts Frances Kelsey, in de jaren zestig werkzaam bij de Amerikaanse Food and Drug Administration (FDA). Zij weigerde een bepaald pijnbestrijdingsmiddel te authoriseren, omdat dit volgens haar leidde tot aangeboren afwijkingen bij baby’s. Het was haar eerste opdracht bij de FDA en het middel was al goedgekeurd in 20 andere landen. De druk van de producent was groot. Maar Kelsey hield voet bij stuk en bleek later gelijk te hebben. Ook dat was een moedige daad.

Tegenhanger van angst

Moed is volgens Van Dale synoniem met onverschrokkenheid en dapperheid. Het is de tegenhanger van angst. Dat roept de vraag op in welke situaties we wel en niet over moedig leiderschap kunnen spreken. Want is een leider alleen moedig als hij met zijn onverschrokkenheid het goede doet? Of kan een leider ook moedig zijn als hij z’n collega’s, werkgever of aandeelhouders belazert ter meerdere glorie van zichzelf? Wat nu als de drang tot zelfverrijking, in welke zin dan ook, zo sterk is, dat er nog iets extra’s nodig is om deze drang te realiseren? Dat een leider diep in zichzelf moet putten en angsten moet overwinnen om datgene voor elkaar te krijgen wat hij ambieert. Van dit soort ‘moedige leiders’ kennen we er velen. Cees van der Hoeven bijvoorbeeld, de oudbestuursvoorzitter van Ahold die in 2003 noodge- dwongen aftrad vanwege fraude. Was hij uitsluitend verblind door ego en macht? Of moest hij ook moedig zijn om fraude te durven plegen? Of Aysel Erbudak van het Slotervaartziekenhuis, die in 2006 toetrad tot het bestuur van het noodlijdende ziekenhuis, in 2008 met valse facturen ruim een miljoen euro wegsluisde en voor 150 duizend euro privé-aankopen deed op rekening van het ziekenhuis. Moest zij in zichzelf geen angsten en barrières overwinnen om dit alles voor elkaar te krijgen? Vast wel. Spreken we dan over moed? Of hebben we het dan ergens anders over? Lef bijvoorbeeld. Of bravoure. Termen die overigens in één adem worden genoemd met moed.

Moedige helden van weleer lijken op de old-school leiders van vandaag

En toch klopt er ergens iets niet wanneer we moed koppelen aan egocentrisch gedrag als zelfverrijking ten koste van anderen. Moed heeft tenslotte een positieve connotatie en steunt op de pijlers van altruïsme en ‘het goede doen’. Maar ook hierop valt het een en ander af te dingen. Want welke emotie drijft moed? De moedigen onder ons steken weliswaar hun nek uit, maar is dat puur en alleen om nobele en altruïstische redenen? Of worden ze gedreven door een onstilbare bewijsdrang, of de behoefte om gezien en bewierookt te worden door hun omgeving? Hoe moedig ben je werkelijk als je onophoudelijk moedig moet zijn?

En dan is er nog iets. Als we kijken naar moedige leiders van weleer, dan valt op dat het vooral doeners waren, activisten soms, die ten strijde trokken om onrecht uit te bannen in de buitenwereld of om iets te veroveren dat we als volk nodig hadden. Soms met gevaar voor eigen leven. Willem van Oranje bijvoorbeeld, onze Vader des vaderlands, die onverschrokken de tachtigjarige oorlog leidde en de grondlegger werd van de Nederlandse staat. Of Martin Luther King die als burgerrechtenactivist opkwam voor de onderdrukte zwarte gemeenschap in Amerika. ‘We moeten voortdurend dijken van moed opwerpen tegen de stormvloeden van angst’, zo luidt een van zijn befaamde uitspraken. Hij deed dat als geen ander. Het kostte hem zijn leven.

Zelfrefl ectie en kwetsbaarheid

Wat de klassiek geworden moedige daden met elkaar gemeen hebben, is dat het duidelijke, veelal fysieke acties zijn die bovendien gericht waren op de buitenwereld. Hoe anders is dat met moedig leiderschap vandaag de dag? Wie de managementliteratuur erop naslaat, komt vooral passages tegen over zelfre ectie, het tonen van kwetsbaarheid, doorzettingsvermogen, uit je ‘comfortzone’ durven stappen en de moed om de controle los te laten. Allemaal eigenschappen en competenties die de moderne leider moet beheersen.

Dr. Inge Nuijten, in Nederland de nummer één spreker op het gebied van dienend leiderschap, beschrijft moed als een kwaliteit die mensen in staat stelt om moeilijkheden positief en vastberaden, in plaats van met angst, tegemoet te treden. Moed gaat wat haar betreft over risico’s nemen, weerstanden overwinnen en onconventionele beslissingen nemen. Maar ook zij noemt kwetsbaarheid als kenmerk van moed. Een moedig leider durft zichzelf te zien zoals anderen hem zien, staat open voor leren en durft feedback te vragen.

Moed kun je leren

In het boek ‘Durf te leiden’ van de Amerikaanse durfgoeroe Brené Brown wordt dit alles nog eens bevestigd. Brown interviewde voor dit boek wereldwijd 150 leiders van wie nagenoeg de helft moed als een karaktereigenschap beschouwt, en niet als een competentie. Toch komt Brown tot een andere conclusie. Moed kun je leren en bestaat uit vier meetbare bouwstenen: 1. Het tonen van kwetsbaarheid 2. Het vertalen van waarden naar gedrag 3. Het wekken van vertrouwen en 4. Weer doorgaan na het maken van een fout. Niks fysieke kracht en eigen koers varen. Je kwetsbaar en dienend opstellen. Daar gaat het anno nu om bij leiderschap. De vraag is: wie is moediger? De leider die – soms

Hoe anders is het moedig leiderschap vandaag de dag

met gevaar voor eigen leven – ten strijde trekt tegen een externe vijand of onrecht? Of de leider die zich daadwerkelijk kwetsbaar opstelt, door z’n diepe pijn te laten zien met het gevaar dat anderen hem belachelijk maken, hem niet geloofwaardig vinden of het imago een deuk krijgt? Hoe nobel en nuttig de leiders en helden van weleer ook waren, als we ze bekijken met de ogen van nu, dan zien we vooral mensen die weinig twijfel toonden, die niet of nauwelijks van hun eigen koers afweken, niet bezig waren feedback te verzamelen van anderen en van wie we nauwelijks weten wat hun kwetsbaarheden waren als mens. Onze oude helden waren vooral doeners, geen voelers. Ze namen vooral fysieke risico’s, geen psychische risico’s. De moedige helden van weleer lijken daarmee op de old-school leiders van vandaag. De moderne leider is immers niet autoritair, maar heeft inlevingsvermogen, luistert naar anderen en heeft er geen moeite mee z’n ego los te laten.

Moed in tijden van crises

Toch is deze ‘moderne’ vorm van moed minder relevant op het moment dat een ramp of acute crisis zich aandient. Dan moet een leider snel en autoritair kunnen handelen, acuut beslissen, liefst niet twijfelen en impopulaire maatregelen durven nemen. In tijden van crises zien we de apenrots weer vollopen met alfamannetjes en -vrouwtjes die anderen eenvoudigweg vertellen wat er moet gebeuren. Ook al is lang niet iedereen het met hen eens. We zagen dat gebeuren bij de uitbraak van de coronacrisis en tijdens de eerste lockdown. Mark Rutte trok de teugels strak aan en nam direct impopulaire maatregelen. Maar ook veel directies in organisaties lieten zich plots van hun autoritaire kant zien. Er moest snel gehandeld en bijgestuurd worden. Er was geen tijd voor overleg. En de omgeving legde zich daar over het algemeen vrij eenvoudig bij neer. In tijden van crisis is menigeen doorgaans maar wat blij met moedige leiders die, altruïstisch of niet, hun nek durven uitsteken, actie ondernemen en verantwoordelijkheden nemen. Daarmee lijken de leiders van nu opeens wél weer op de moedige leiders van weleer, die handelden in plaats van overlegden.

Voelers die consensus zoeken

Net als leiderschap situationeel is, lijkt daarmee ook moed situationeel te zijn. Voor elke situatie een andere moedige leider. Wat dat betreft, kent moed vele gezichten. Ten tijde van crises hebben we krachtige doeners nodig, geen begripvolle consensuszoekende voelers. Dan zoeken we het soort moed dat zich aan de oppervlakte bevindt en dat als vanzelf ontvlamt op het moment dat een brandhaard zich aandient. Maar zodra het vuur geblust is en de relatieve rust is weergekeerd, zoeken we moedige leiders die hun organisatie en medewerkers helpen een stap verder te komen. Niet door een externe vijand uit te schakelen, maar door te rade te gaan bij zichzelf, zichzelf bloot te geven en zich naast anderen te begeven, in plaats van daarboven. Samen in plaats van alleen. o

Cedric Borzee is Senior Learning Advisor bij CrossKnowledge en heeft met diverse organisaties samengewerkt. Door deze unieke positie kent hij de uitdagingen en valkuilen waarmee organisaties in deze tijd geconfronteerd worden, bij het voorbereiden op en het aanleren van nieuwe vaardigheden bij medewerkers.

Wat is de ‘self-fulfi lling learning prophecy’?

En hoe kan deze ‘prophecy’ organisaties helpen zich voor te bereiden op de toekomst?

W elke vaardigheden medewerkers nodig hebben, is voortdurend aan veranderingen onderhevig. De laatste tijd is het tempo waarin alles verandert alleen maar toegenomen. Dit gebeurt onder invloed van vier factoren: de toenemende digitalisering, het afnemende aanbod van talent, de dalende mobiliteit van geschoolde arbeidskrachten en de vergrijzing op de arbeidsmarkt. Organisaties die deze kloof niet weten te dichten, kunnen een nadelig effect zien op de bedrijfsdoelstellingen, wat uiteindelijk resulteert in een omzetdaling.

Ik geloof dat de oplossing voor deze uitdaging voor organisaties het omarmen van verandering is, en hiervan te pro teren door het in je voordeel te gebruiken. Dit kan alleen met een positieve houding ten opzichte van verandering en innovatie, waarbij het management het goede voorbeeld moet geven voor de rest van de medewerkers. Zij moeten worden aangemoedigd om zelf verantwoordelijkheid te nemen voor hun professionele ontwikkeling en het opdoen van vaardigheden die ze nodig hebben voor de toekomst. Deze verandering zal helpen bij het leggen van de sterke basis, die nodig is voor het voortdurend up-to-date houden van vaardigheden en het professionaliseren van digitaal leren.

De behoefte aan bij- en omscholing is een enorme strategische prioriteit geworden voor organisaties, zo blijkt uit de meeste recente CEO Survey van PWC. Volgens de onderzoekers kunnen organisaties ‘de vaardighedenkloof niet dichten tegen een betaalbare prijs, dus de noodzaak is duidelijk’.

Daarom ben ik ervan overtuigd dat de self-ful lling learning prophecy een essentiële strategie is voor deze uitdaging. Het is duidelijk dat om- en bijscholing van het personeel een self-ful lling prophecy is; je haalt eruit wat je erin stopt. Om dit doel te bereiken, moeten organisaties de veranderingen omarmen en hun functie-eisen opnieuw vormgeven. Alleen dan kan er een organisatiebreed continuüm voor competentieontwikkeling worden gecreëerd. Dit betekent een enorme verandering die veel verder gaat dan Learning & Development als arbeidsvoorwaarde. L&D moet een sleutelpositie vervullen als facilitator en enabler.

Om de veranderingen op het gebied van inzetbaarheid te kunnen bijbenen en de vaardigheden van de medewerkers in uw organisatie op het juiste niveau te houden, is inzicht nodig in het huidige niveau van maturiteit op het gebied van digitaal leren. Dit legt een solide basis voor het creëren van een ongoing strategie. Onder digitale leermaturiteit versta ik het vermogen om continu veranderende zakelijke prioriteiten te bepalen; om actief de context van de mensen op de werkvloer te verkennen en te begrijpen; om de L&D-mentaliteit van het reactief aannemen van opdrachten te verschuiven naar die van business enablers; en om voortdurend te re ecteren en jezelf op basis van bewijs en resultaten te willen verbeteren.

In een volwassen digitale leeromgeving maken integratiemogelijkheden het mogelijk om het leersysteem te verbinden met het totale digitale ecosysteem van de organisatie. Dit omvat HR- en talent-suites en applicaties om samen te werken, zoals Microsoft Teams. Voor het succesvol in kaart brengen van de leerimpact zijn relaties net zo belangrijk als data. Als een organisatie volwassen wil worden op dit vlak, is nauwe samenwerking nodig met professionele partners om het analytisch framework in te richten en verder te verbeteren.

Op basis van de hiermee verkregen inzichten zal de organisatie vervolgens in staat zijn om prioriteiten te stellen en de juiste koers te bepalen, zodat ze medewerkers die vaardigheden bij kunnen brengen waarmee ze hun functie optimaal kunnen uitvoeren – zowel nu als in de toekomst.

Aart Slagt, zeven jaar CHRO KLM ‘‘Ik ben niet van de grote koppen in de krant over de cao’’

Aart Slagts loopbaan als CHRO van KLM eindigde in februari zoals die in 2013 begon: met een crisis. Maar hij was ook de man die vakbonden, ondernemingsraden en personeel won voor zijn visie over een wendbaar KLM, waar medewerkers nummer één zijn voor de concurrentieslag in de lucht. “Vrij van zorgen is de belangrijkste voorwaarde om wendbaar te zijn.”

TEKST HENK VLAMING BEELD MARK VAN DEN BRINK

Het is 2019 als Aart Slagt vragen beantwoordt op de website van werkgeversvereniging AWVN. De eerste vraag is waar hij mee worstelt. Zijn antwoord: ouderen bij KLM. “Op veel plekken in ons bedrijf doen oudere mensen fysiek zwaar werk. Daar is veel uitval, het ziekteverzuim is hoog.” Een jaar later heeft Slagt zorgen van een heel andere aard. De pandemie woedt, een groot deel van de vloot staat aan de grond, er wordt een recordverlies geleden, cao’s werden opengebroken en aangepast aan de eisen voor staatssteun en er sneuvelen zesduizend banen. “2020 was een rollercoaster”, zo kijkt Slagt terug. “Sinds het begin van de crisis is KLM vijfduizend fte kleiner geworden, dat hebben we zonder gedwongen ontslagen kunnen realiseren. We huurden minder in, bepaaldetermijncontracten werden niet verlengd en we voerden een regeling in voor vrijwillig vertrek.” “We hebben afscheid moeten nemen van heel veel kennis, kunde en ervaring die we liever hadden behouden. We hebben het zo netjes mogelijk gedaan, in een hangar die we hadden ingericht als een goodbye lane, waar mensen hun spullen konden inleveren en afscheid nemen.”

Tranen in de ogen

Al in de eerste weken van 2021 namen tweeduizend mensen er afscheid en leverden hun pasje en hun uniform in, vaak met tranen in hun ogen. Eentje kwam aan etsen en kleedde zich om in de hangar, om nog één keer dat mooie blauwe KLM-uniform te dragen. Plannen over verandering en reorganisatie zijn op papier vaak goed en nuttig, maar uiteindelijk gaan ze over mensen. Ze raakten ook mijn omgeving, de HR-afdeling is een kwart kleiner geworden. Ook ik heb afscheid genomen van mensen waar ik elke dag mee werkte. Nu komt er nog een verlies van achthonderd tot duizend banen bij en kunnen we niet meer om gedwongen ontslagen heen.” Het raakt Slagt, maar hij is te ervaren om van de leg te raken door zulke omstandigheden. Meer dan twintig jaar werkt hij voor KLM, sinds 2009 bij HR, achter de toenmalige HR-topman Wim Kooijman. In 2013 werd hij aangesteld als CHRO van KLM, zonder speci eke

Ons model is houdbaar, mensen gaan weer reizen

opleiding of achtergrond in de HR-discipline. Hij studeerde technische bedrijfskunde in Enschede en logistieke besturingssystemen in Eindhoven. Vlak voor de eeuwwisseling trad hij in dienst bij KLM. Bijna tien jaar werkte hij bij verschillende afdelingen in de KLMoperatie, onder andere bij het besturingscentrum en voor cockpitcrewplannen en vlootmanagement. “Dat laat maar zien hoe divers het werk is bij KLM en welke stappen je er kan maken in je carrière”, lacht Slagt. “Ik was baas van de vloot, druk bezig met de nieuwe toestellen. Toen kwam de toenmalige HRdirecteur met de vraag of ik naar HR wilde komen, als tweede man in de lijn. Na tien jaar operations en techniek kreeg ik de kans om me te ontwikkelen richting HR.”

Avontuur

“Ik heb niet meer dan een weekend nodig gehad om erover na te denken. Ik ben het avontuur aangegaan. Na tien jaar in de operatie gewerkt te hebben, kende ik die hoek van de onderneming goed. Maar de onderscheidende factor bij KLM zijn niet de vliegtuigen van Airbus of Boeing, maar de mens. Het zijn onze medewerkers die de verwachtingen van onze klanten waarmaken. Dat maakt arbeid zo’n kritieke factor voor KLM en met HR zit je aan het stuur.” Dat stuur had hij nodig ook, want bij zijn aantreden in 2013 was de stormbal gehesen op Schiphol. KLM moest herstellen van de nanciële crisis die in de voorbije jaren had huisgehouden. “We zaten midden in een transformatie. Klanten wilden niet alleen betere producten en service, we moesten ook concurreren op prijs, terwijl we ons ook wilden onderscheiden van de concurrentie.” “We hebben toen het KLM-kompas gemaakt, waarin we aangaven welke klantbeleving we onze passagiers wilden bieden, wat dat betekende voor het gedrag van KLM-medewerkers en welk soort leiderschap daarbij hoort. De betekenis daarvan was dat de klant voorop kwam te staan, dat we goedkoper moesten worden en dat de productiviteit moest toenemen met vier procent per jaar, zodat we weer konden investeren in onze vloot, ons product, de IT-sytemen en natuurlijk ook onze mensen. Die uitgangspunten leidden tot pittige cao-onderhandelingen.” Met vakbonden van de drie personeelsgeledingen (cockpit-, grond- en cabinepersoneel) sloot hij cao’s af in 2015, waarin de loonstijging op nul bleef staan. Die eerste keer met de vakbonden was nog een beetje onwennig, biecht Slagt op. “Ik vond het spannend. Mijn voorganger heeft me netjes in het diepe gegooid. Voor onderhandelen met de bonden had ik geen opleiding gevolgd. Toch was de uitkomst niet zo verrassend, want we hadden een verhaal dat stond als een huis. Dat ging over het opnieuw op de kaart zetten van KLM. We vroegen iedereen om mee te doen, ook de bonden en de ondernemingsraden. KLM maakte uiteindelijk weer winst, we investeerden in de vloot en ook het personeel kon uiteindelijk meepro teren door de nieuw ingevoerde winstdelingsregeling.”

Productiviteit gegroeid

De resultaten waren ernaar. In de periode van 2015 tot 2018 realiseerde KLM een besparing van 250 miljoen euro. De productiviteit groeide met twaalf procent. De EPS-score steeg van 50 naar 63 procent in 2019. “We hebben dit samen bereikt met alle partijen. Dit ging breder dan cao-onderhandelingen die in de krant kwamen, waarbij je met de koppen tegenover elkaar staat. Het ging ook over het

De onderscheidende factor bij KLM is de mens

stimuleren van talentmanagement, leiderschap en diversiteit.” Sinds 1 maart is Aart Slagt de nieuwe CIO van KLM, de Executive Vice-President Information Services & CIO, zoals de formele titel luidt. “Een verandering van functie was al eerder gepland, maar toen de coronacrisis kwam hebben onze CEO Pieter Elbers en ik elkaar in de ogen gekeken. Dit was niet het moment om het roer over te geven. Ik ben langer aangebleven dan oorspronkelijk de bedoeling was. Vorig jaar was een tropenjaar, waarin de cao’s opengebroken moesten worden om tegemoet te komen aan de voorwaarden voor staatssteun. Of de leningen van 3,4 miljard euro aan steun voldoende zijn, moet nog blijken, maar we zijn nu wel in een nieuwe fase van stabiliteit beland. Dit is een beter moment om het stokje over te dragen dan aan het begin van de pandemie.” Ook al was hij de CHRO, de resultaten zijn niet het werk van een solist, benadrukt Slagt. “Onze HRafdeling bestaat uit professionals. Bovendien maakte ik graag gebruik van het netwerk van HR-directeuren van andere organisaties, soms via bijeenkomsten van AWVN. Natuurlijk vraag je aan collega’s elders hoe die vraagstukken aanpakken waar we allemaal mee te maken hadden. We wisselden ervaringen uit, we leerden van elkaar.” “Neem het vergaderen via Teams, dat heeft nadelen, want er is geen fysiek contact. Maar het heeft ons ook grote voordelen gebracht, want we kunnen er grote groepen medewerkers mee bereiken. Zoals ons cabinepersoneel, negenduizend mensen die moeilijk fysiek bijeen te krijgen zijn. Ze zijn altijd onderweg en als ze landen gaan ze naar huis. Maar dankzij online meetings is communiceren met groepen van duizend mensen prima te doen. Wat we van andere organisaties hebben geleerd, is hoe we gebruik kunnen maken van digitale mogelijkheden.”

Op de proef gesteld

Hoe kon Slagt zich zonder sterke HR-achtergrond staande houden in een omgeving waarin HR voortdurend op de proef wordt gesteld? Zelf noemt hij de stap van de logistiek naar de HR minder zwartwit dan die lijkt. “HR was wel degelijk ook een onderdeel van mijn studie bedrijfskunde.” Bovendien was Slagt in de operations ook in aanraking gekomen met HR. Voor de vele veranderingen zocht hij vaak met succes het draagvlak bij de medezeggenschapsraden. Maar nog belangrijker was om een visie op HR te hebben. “Mijn missie is om de interne klant te benaderen zoals KLM de externe klant behandelt. We maken het verschil niet met vliegtuigen, maar met goed opgeleide medewerkers die hun energie beschikbaar hebben voor hun klanten. Als CHRO ben ik betrokken geweest bij heel veel transformaties en crises. Veel aandacht gaat bij KLM naar cao-onderhandelingen, instroom van nieuwe medewerkers en strategisch personeelsmanagement, waarbij de vraag centraal staat wie je nodig hebt over vijf jaar.” “Altijd koesterde ik de ambitie om meer aandacht te schenken aan andere thema’s, zoals diversiteit, leiderschap en duurzaamheid. Zulke onderwerpen zijn ontzettend belangrijk voor KLM, maar ze moeten vechten om een plaats op de agenda. Als HR-verantwoordelijke moet je uitkijken dat dit soort onderwerpen niet in de wachtstand belandt.” De kans om deze HR-thema’s verder te ontwikkelen, is er nu niet meer. “Na twaalf jaar bij HR, waarvan ruim zeven jaar als CHRO, kwam er een moment om naar de volgende uitdaging binnen KLM te gaan. We hebben de mond vol over duurzame inzetbaarheid. We hebben cabinemensen omgeschoold tot dataengineers, kantoormensen tot medewerkers in de cargo. Als je deze aanpassingsbereidheid vraagt van je mensen, dan is het van belang om zelf ook het goede voorbeeld te geven.”

Continue veranderingen

Ondanks de forse ingrepen vraagt Slagt toch aandacht voor de nuance. KLM is niet het verhaal van snijden en reorganiseren, maar van continue veranderingen in de luchtvaart waaraan het bedrijf zich aanpast. De vraag naar transport en reizen blijft groot op de lange termijn, zo is zijn overtuiging.

22 jaar Aart Slagt bij KLM

1999 – 2003 Consultant voor het ontwikkelen van Decision SupportTools 2003 – 2006 Stafplanner 2006 – 2007 Deputy Vice president Air Traffi c Manangement 2007 – 2009 Vice President Fleet Services 2009 – 2013 Senior Vice President HR & Industrial Relations 2013 – 2021 CHRO (Executive Vice President HR & Industrial Relations) 2021 – CIO (Executive Vice President Information Services & CIO)

“We hebben het zwaar, de situatie is zorgelijk. We moeten kleiner en wendbaarder worden. Maar we werken wel volgens een plan om KLM terug op de kaart te zetten. Ons model is houdbaar, mensen gaan weer reizen. Teams, BlueJeans, Zoom, het zijn prachtige oplossingen om met elkaar in contact te komen, maar mensen willen elkaar ontmoeten. Niet iedereen gaat na de pandemie meteen weer op reis, maar mensen gaan elkaar zeker weer opzoeken. Ons KLM-netwerk is klaar om mensen over de hele wereld met elkaar weer te verbinden.” “Dit is het verhaal dat we ook communiceren naar medewerkers. Voorop staat de vraag hoe we relevant blijven voor onze klanten en medewerkers. Voor de pandemie was dat door te vliegen op steeds meer bestemmingen. Nu zitten we op een traject waarin de nadruk ook ligt op duurzaamheid en diversiteit.” “Medewerkers zijn bang en ze rouwen om het verlies van collega’s, maar ons verhaal slaat toch aan. Medewerkers melden zich bij ons Loket Blauwe Inzet, met de vraag hoe ze zich kunnen inzetten op andere plekken binnen KLM. Een mooie tijd? Zo kijk ik er niet op terug. Het is moeilijk om deze periode in harmonie te doorlopen, maar we moesten het toch doen.” Als harde saneerder van KLM zal Aart Slagt niet worden herinnerd. Veeleer is hij de CHRO die de organisatie jnzinnig door moeilijke tijden wist te loodsen, zonder dat de verhoudingen met de werkvloer verzuurden. “Ik ben niet van de grote koppen in de krant over de cao, de harde kant van HR. Ik ben meer van de zeepkist voor een kleinere groep, ik wil benaderbaar zijn, in contact blijven met de mensen. Ik voel me meer de vernieuwer dan de beheerder van HR.”

Wendbaar zijn

“Wat ik wilde, was de HR-functie moderniseren, de klantgerichtheid bevorderen. In de afgelopen jaren hebben we de digitalisering van HR doorgevoerd, zodat medewerkers niet meer vastliepen in papieren en ambtelijke processen. Het maakt een enorm verschil als 28.000 KLM’ers hun HR-zaken zoals ouderschapsverlof zelf kunnen regelen, zonder de stress of de aanvraag tijdig gehonoreerd gaat wordt.” “Vrij van zorgen is de belangrijkste voorwaarde om wendbaar te zijn. Ik heb gezien hoe wendbaarheid en aanpassing het antwoord vormen op elke crisis. Daarin maken de mensen het verschil en ik ben ervan overtuigd dat dit ook zo is bij de IT waar ik nu werk. Die gaat weliswaar over bits en bytes, maar daarachter zitten ook mensen. Hoe belangrijk de digitalisering voor KLM ook is, de human factor blijft van doorslaggevende betekenis. ” o