50 minute read
HR in crisistijd
HR in crisistijd: “En toen viel alles stil”
Wat kan een organisatie doen wanneer vanuit het niets de business stokt? We legden de vraag voor aan de HR-verantwoordelijken van Corendon, de RAI en de Jaarbeurs. Drie organisaties die de deuren zo goed als moesten sluiten als gevolg van corona.
Advertisement
TEKST IRENE SCHOEMAKERS
De eerste lockdown in maart 2020 kwam als een mokerslag neer op de reis- en evenementenindustrie. Van de een op de andere dag lag de business vrijwel volledig stil. Niet voor een week, niet voor een maand, maar voor meer dan een jaar. Hoe overleeft een organisatie een crisis als deze? En hoe houdt HR zich staande tijdens deze ultieme stresstest? “Met heel veel moeite”, zegt Simone van den Berk, directeur HR en Communicatie bij reisorganisatie Corendon. “Half maart staat in ons geheugen gegrift. Het was het moment dat we de eerste vakanties moesten annuleren. Daarna was het vooral een periode van hoop en teleurstelling. Ook de aangekondigde overname door Sunweb ging voorlopig niet door. Dat kwam er ook nog bij. Om de haverklap moesten we onze koers bijsturen. En we zijn wel wat gewend als het gaat om exibiliteit. Dat zit in ons DNA. Tsunami”s, coups, orkanen, bosbranden, we moeten er altijd snel op kunnen inspelen. Maar deze crisis was van een heel andere orde.”
Afgepeld tot een absoluut minimum
Van de 450 medewerkers moesten er noodgedwongen 170 het veld ruimen. De HR-afdeling ging terug van acht naar vijf medewerkers. Van den Berk: “Het kon niet anders. Financieel waren en zijn we niet opgewassen tegen een aderlating als deze. We moesten massaal vakanties annuleren en nieuwe klanten waren er niet. We hebben de eerste drie maanden alle mensen laten gaan van wie de contracten a iepen of die in de proeftijd zaten. Ook hebben we de exibele schil rondom het vaste team van piloten moeten laten gaan. Dit waren gepensioneerde vliegers die we konden inzetten op momenten dat dat nodig was. En we waren net van start gegaan met cursussen voor nieuw cabinepersoneel. Ook van hen hebben we afscheid genomen. Hetzelfde geldt voor vaste medewerkers met tijdelijke contracten. We hebben ons personeelsbestand, in nauwe afstemming met de ondernemingsraad, afgepeld tot een absoluut minimum.”
Van reiskosten tot daggeldregelingen
Corendon koos ervoor om uitsluitend met haar twee ondernemingsraden zaken te doen. De twee OR's plus de directie stelden samen een sociaal plan op. Hoewel Corendon een ervaren medezeggenschapsorgaan kent, was het een uitdaging om in korte tijd alles goed te regelen voor het personeel. Van den Berk: “De jaren hiervoor was
het grootste onderwerp qua medezeggenschap de nieuwe pensioenregeling geweest. Daar zijn we lang en intensief mee bezig geweest. Nu kijken we daar enigszins glimlachend op terug. Het werk dat daarin zat is niet te vergelijken met het werk dat we tijdens de coronacrisis voor onze kiezen hebben gekregen. Er moesten niet alleen mensen weg, ook moesten we bezuinigen op alle personeelszaken. De reiskosten werden afgeschaft als je niet daadwerkelijk reisde, leaseauto’s, bonussen, indexaties, lunchbijdragen, kortingsregelingen, studieregelingen, onkostenregelingen. Overal moesten we in snijden. Behalve de salarissen en de pensioenen. Die bleven onaangeroerd.”
Ook de evenementenbranche kreeg inke klappen. “2020 zou ons drukste jaar worden”, zegt HRdirecteur van de RAI Bianca van den Oever. “In plaats daarvan werd het ons treurigste jaar. Onze business viel volledig weg. We werden als een van de eerste organisatie getroffen door de crisis en zijn helaas ook een van de laatste die weer volledig operationeel kunnen zijn.” Van de 450 medewerkers moesten er dan ook 162 weg. Van den Oever: “We hebben meteen een plan gemaakt waarin we hebben beschreven hoe we deze reorganisatie het best kunnen vormgeven.” Een van de pijlers in het plan was om de maatregelen helder en transparant te laten zijn. Van den Oever: “We wilden de maatregelen goed kunnen uitleggen aan de medewerkers. Het moest een eerlijk proces worden.” De operationele tak van de RAI moest ink worden teruggebracht. Daar werkten veruit de meeste medewerkers. Ook de HR-afdeling werd afgeslankt: van negen naar zes. Van den Oever: “Het was al met al een immens traject. We hebben er zeven dagen per week aan moeten trekken. We hebben leidinggevenden getraind in het voeren van de gesprekken en we hebben alle medewerkers face-to-face gesproken. Het was een enorm logistiek proces om dit coronaproof in de RAI te laten plaatsvinden.”
Multi-inzetbaar
De directie van de RAI greep de coronacrisis aan om de organisatie te optimaliseren. Van den Oever: “We hebben de kans gegrepen om de organisatie effectiever te maken. Zo hebben we besloten om mensen nu breder op te leiden zodat ze multi-inzetbaar zijn. Daarmee worden we als organisatie minder kwetsbaar, en tegelijkertijd verrijken we het werk van de medewerkers.” Een kleiner team dat breder inzetbaar is. Daarmee hoopt de RAI klaar te zijn voor betere tijden. Van den Oever: “Onze basis is nu goed op orde. We werken nu met een kleiner doelgericht team dat slimmer werkt en staan in de startblokken voor het moment dat we weer mogen.” Collega-organisatie de Jaarbeurs in Utrecht zit van meet af aan in hetzelfde schuitje. Van de 360
We hebben ons personeelsbestand afgepeld tot een absoluut minimum
Het afgelopen jaar hebben we benut om te vernieuwen en verbeteren
medewerkers moesten er als gevolg van de coronacrisis 100 weg. “Ook bij ons stopte het werk van de een op de andere dag”, zegt HR-directeur Barbara van der Kolff die tevens deel uitmaakt van de directie. “De lichten gingen hier letterlijk en guurlijk uit. De horeca- en hospitalitymedewerkers, beveiligers, bewakers, van de ene op de andere dag droogde hun werk op. De mensen die wel konden doorwerken, moesten opeens vanuit huis werken. In het begin zat iedereen thuis aan de keukentafel of op de zolderkamer. We hebben heel snel bureaustoelen, beeldschermen en toetsenborden beschikbaar gesteld en zelfs rondgebracht. We hebben de medewerkers zoveel mogelijk gefaciliteerd om thuis te kunnen werken.”
Toen duidelijk werd dat de crisis langer ging duren dan een paar weken, stapte de directie van de Jaarbeurs over op scenarioplanning. Van der Kolff: “We kozen uiteindelijk voor het scenario dat de crisis meer dan een jaar ging duren. Op basis daarvan hebben we een plan gemaakt dat resulteerde in een reorganisatie. “Als we dan toch moeten afschalen, laten we het dan op een zodanige manier doen dat de organisatie er beter van wordt”, zo was onze gedachte. Dat is precies wat we hebben gedaan. We hebben het hele proces van het bedenken, verkopen, en organiseren van gastevents plus de verhuur van de Jaarbeurs, opnieuw vormgegeven en ef ciënter gemaakt.” Ook HR-zaken werden vernieuwd. Van der Kolff: “We hebben volledig nieuwe rollen en taken ontwikkeld voor de medewerkers en iedereen daarop
gematcht. Oude rollen kwamen te vervallen, en er ontstonden nieuwe rollen, maar wel minder. Een voorbeeld van zo’n nieuwe rol is die van concept-development voor beurzen en evenementen. Daarnaast hebben we de koppeling tussen beloning en beoordeling losgelaten en zijn we gestart met het voeren van toekomstgerichte ontwikkelgesprekken met medewerkers.” Dichtbij, transparant en faciliterend, dat waren de kernwoorden tijdens het project FutureProof, zoals de reorganisatie werd genoemd. Van der Kolff: “We hebben bovendien sterk ingezet op de weerbaarheid van de medewerkers. Zo hebben we een online leerplatform ter beschikking gesteld. En we zijn een vitaliteitsprogramma gestart waarin medewerkers leren hoe ze het beste thuis kunnen werken en hun mentale en fysieke weerbaarheid hoog kunnen houden.”
Crisis als katalysator
De crisis fungeert voor de Jaarbeurs als een katalysator voor een verandertraject dat al langer stilletjes in de pijplijn zat. Van der Kolff: “We hebben ook meteen gezegd dat we willen blijven investeren in technologie, innovatie en duurzaamheid. Het blijven bieden van perspectief is cruciaal. Zo hebben we fors geïnvesteerd in digitale oplossingen en hebben we gas gegeven op het duurzaamheidsprogramma, waaronder ons afvalbeleid. We hebben het jaar dat we dicht waren kortom goed benut om de organisatie te vernieuwen en verbeteren.” Welke lessen hebben deze HR-professionals geleerd van deze uitzonderlijke crisis? Van den Berk van Corendon: “Het is een dooddoener, maar com-
municatie is ‘key’ in zo’n traject. Daar hebben we ook heel veel aan gedaan. We zijn open en transparant geweest over wat er gaande was en hebben daarover zo secuur en eerlijk mogelijk gecommuniceerd. Zo stuurde het bestuur de eerste drie maanden elke dag een mail aan de medewerkers en hebben we via Teams elke twee weken een live event georganiseerd waarin medewerkers vragen konden stellen. De onzekerheden waren groot, dan moet je medewerkers bij je houden en houvast bieden. Dat doe je vooral door te communiceren.”
Urgentie doet wonderen
Van den Oever: “Eens. Communicatie is de ruggengraat in zo’n traject. Daarnaast moeten de maatregelen zoals gezegd eerlijk en uitlegbaar zijn. Hoe schimmiger de boodschap, hoe moeilijker deze uit te leggen is. De RAI-directie en HR hebben dan ook helder en vaak gecommuniceerd. Dat heeft veel goeds gedaan. Ook hebben we goed overlegd met de ondernemingsraad. De samenwerking was heel plezierig. Er heerste echt een gevoel van saamhorigheid. Urgentie doet wonderen.” Van der Kolff: “Dat communicatie van cruciaal belang is om zo’n crisis goed door te komen, dat wisten we al. Maar dat hebben ook wij nog eens heel sterk ervaren. We hebben veel gezoomd met elkaar, online borrels georganiseerd, maar ook éénop-één communicatie gefaciliteerd. Dankzij al deze inspanningen is het overgrote deel van onze collega’s onverminderd bevlogen en betrokken, zo blijkt uit recent medewerkersonderzoek. De drempel om met elkaar in contact te komen is dankzij Teams en Zoom echt een stuk lager geworden. Dat is winst. Een andere les is: zoveel mensen, zoveel smaken. Sommige medewerkers vinden het prima om thuis te werken, anderen hebben het zwaar. Het is belangrijk dat het management oog heeft voor de individuele verschillen. Er is geen ‘one size ts all’.”
De toekomst
Desgevraagd willen deze drie HR-professionals wel een voorzichtige blik vooruitwerpen. Van den Berk: “De sfeer is goed. De wil om samen opnieuw de schouders eronder te zetten is enorm. De reorganisatie is grotendeels afgerond en het meeste leed is geleden. Daar kunnen we nu een streep onder zetten. Er komen geen verdere afscheidsrondes. En als we straks weer vrijuit mogen vliegen en reizen, hebben we iedereen weer keihard nodig. Nu is het wachten op positief nieuws vanuit de overheid over het moment waarop we weer op vakantie kunnen. Van den Oever: “Wanneer we straks weer mogen, zijn we als organisatie beter dan ooit voorbereid op succes. De uitdaging is wel om de veranderingen die we hebben doorgevoerd te laten beklijven. Mensen hebben van nature de neiging om te vervallen in oud gedrag. We moeten de doorgevoerde vernieuwingen dan ook levend zien te houden.” Van der Kolff: “Ik verwacht dat mobiliteitsregelingen, thuiswerken en ‘bevlogenheid en betrokkenheid’ thema’s worden die ons de komende tijd gaan bezighouden. Ook denk ik dat we weer afstevenen op een krappe arbeidsmarkt. Maar bovenal zijn we er klaar voor. We kunnen niet wachten.” o
Isolde Eleveld, CHRO Koninklijke De Heus ‘‘Leren en ontwikkelen: de voorwaarde voor groei’’
Vroeger was ze het type HR-professional dat zei: nooit te lang blijven hangen bij een organisatie, je hebt de frisheid nodig om van buiten naar binnen te kijken, dan blijf je scherp. Intussen viert Isolde Eleveld dit jaar haar tienjarig jubileum bij Koninklijke De Heus.
TEKST JAN BLETZ BEELD PAUL TOLENAAR
Het familiebedrijf in diervoeding draagt wereldwijd bij aan de ontwikkeling van de agrarische sector. Dat ze al deze jaren bleef bij De Heus, had alles te maken met haar steeds verder ontwikkelde HR-rol, alsmede de bedrijfscultuur die leren en ontwikkelen in elke laag van de organisatie continu faciliteert. “Naarmate het bedrijf groeit, groeien wij mee.” In 2011 trad ze bij De Heus in dienst als HR-directeur. “Ik kwam van een grote multinational met destijds meer dan 65.000 werknemers wereldwijd. Op papier de droom van een HR-professional met mooie, internationale carrièremogelijkheden. “Maar ik miste er voortvarendheid, snelheid en bevlogenheid.” Ze maakte een ‘wensenlijstje’ met punten waar haar ideale functie en werkomgeving aan moesten voldoen; eindverantwoordelijkheid, een internationale omgeving, veel ruimte voor eigen initiatief en een context waar nog veel ontwikkeld moest worden, om er een paar te noemen. “Ik hou van dynamiek, verandering en groei. Ik wil niet ergens op de winkel gaan passen. Bij De Heus vond ik wat ik zocht.”
Familiebedrijf in ontwikkeling
De wortels van diervoederconcern Koninklijke De Heus gaan zeker terug tot de 18e eeuw, toen er in Wijk bij Duurstede al een molenaarsfamilie De Heus was, wier molen later dankzij het schilderij van Jacob van Ruisdael zo beroemd geworden is. Het huidige bedrijf stamt echter uit 1911, en is opgericht door Antonie de Heus. Tot op de dag van vandaag is De Heus in handen van de familie, met de twee broers, Co en Koen de Heus, als CEO’s. Een familiebedrijf in diervoeding dat in meer dan 100 jaar is uitgegroeid tot een van de grootste producenten in diervoeding ter wereld. Het bedrijf heeft businessunits in meer dan 20 landen, zoals in Spanje, Portugal, Polen, Tsjechië, Egypte, Ethiopië, Zuid-Afrika, Myanmar, Indonesië, Vietnam en Brazilië. Door de export van concentraten en premixen heeft De Heus exportposities opgebouwd in meer dan 75 landen. De laatste decennia groeit het bedrijf hard, met name de laatste tien jaar. De groei wordt gerealiseerd via drie routes. Allereerst door middel van autonome groei in de bestaande landen. Deze autonome groei kan De Heus alleen realiseren door het streven naar een maximale klanttevredenheid. Deze focus helpt om in bestaande markten nieuwe klanten aan te trekken. De tweede groeistrategie is gericht op het betreden van nieuwe markten. Enerzijds door acquisities en anderzijds door vestigingen en fabrieken in nieuwe landen te bouwen (de zogenaamde green elds). Als derde bouwt De Heus aan verbreding van haar productportfolio door te differentiëren in nieuwe voedingscategorieën zoals premixen, dan wel in nieuwe segmenten, bijvoorbeeld producten voor kweekvis.
Verantwoord nieuwe landsgrenzen over
Bij het verzilveren van nieuwe groeimogelijkheden is een absolute voorwaarde voor De Heus om dit altijd op een verantwoorde manier te doen. “Als diervoederproducent zijn wij onderdeel van een voedselketen die voor grote uitdagingen staat, in het bijzonder het duurzaam produceren van genoeg en veilig voedsel voor een groeiende wereldbevolking”, zegt Eleveld. “We zoeken actief naar mogelijkheden om waarde en impact te creëren in de lokale productieketen van dierlijke eiwitten. We willen daarbij zo dicht mogelijk bij de boeren staan. Niet alleen als we een nieuwe markt betreden, maar ook als we daar al actief zijn. Wat ons betreft heb je daar als Westerse investeerder alleen wat te zoeken als je kan bijdragen aan de ontwikkeling van de lokale veehouderij. Wij willen de agrarische sector in de landen waar we actief zijn echt vooruit helpen.” Powering progress, is hoe De Heus dit noemt – de internationale groei van het bedrijf moet samengaan met de vooruitgang van de boerenfamilies die zij op lokaal niveau bedient en de ketens waar ze onderdeel
van is. Voor het familiebedrijf met de purpose “bijdragen aan een verantwoorde voedselvoorziening voor de wereld” ligt de focus op waardecreatie op lange termijn in plaats van kortetermijnwinst. “We leveren een bijdrage aan de wereldwijde voedselvoorziening. Dat is heel gaaf en maakt dat je iedere dag bevlogen je werk doet.”
Van HR naar CHRO
Toen Eleveld bij De Heus in dienst trad, vierde het bedrijf haar 100-jarig bestaan en stond het op het punt om de internationalisering naar een hoger niveau te tillen. “Mijn vuurdoop was als het ware om in het licht hiervan HR verder te ontwikkelen, als cruciaal onderdeel van onze bedrijfsstrategie.” Naarmate het bedrijf groeide en steeds meer nieuwe landsgrenzen overging, verschoof Elevelds focus van De Heus’ thuismarkt naar andere landen. “We gingen van 2.000 naar 8.000 werknemers. Je kunt je voorstellen wat dat betekende – niet alleen voor HR, maar ook voor mijn eigen professionele en persoonlijke groei als HR-directeur. Naarmate De Heus groeide, groeide ikzelf ook.” Eleveld schoof door naar haar huidige positie van CHRO, waarin ze de HRstrategie afstemt op de organisatiestrategie, schakelt tussen het coachen van het topmanagement, het bouwen aan vertrouwensrelaties met diverse interne en externe stakeholders, en het afstemmen met ‘haar’ HR-mensen, verantwoordelijk voor de uitvoering van de HR-strategie en het lokale personeelsbeleid in heel veel verschillende landen. Ga er maar aan staan. De beoogde internationalisering was meer dan succesvol en het personeelsbestand bleef groeien, wat maakte dat Eleveld ook de HR-discipline binnen De Heus moest herijken. “Op ons hoofdkantoor in Nederland heb ik nu een team van een aantal global HR Business Partners. Zij dragen de HRverantwoordelijkheid voor onze corporate stafafdelingen en leiden nationale en internationale HR-projecten. Daarnaast geeft Eleveld leiding
Isolde Eleveld-Terwel
Isolde Eleveld-Terwel werkt sinds 2011 voor De Heus als Group Director Human Resources. In de afgelopen jaren heeft zij een belangrijke bijdrage geleverd aan de organisatieontwikkeling en verdere professionalisering van HR binnen het bedrijf. In de tussentijd rondde ze haar Masterstudie Management & Organisatie af en volgde zij een Executive Managementprogramma aan de Insead Businessschool in Frankrijk. Eerder deed Eleveld veel internationale HR-ervaring op als HR-directeur bij onder andere hightechbedrijf Thales, bouwbedrijf Ballast Nedam en de vaktijdschriftenuitgeverij van Reed Elsevier.
aan een global Learning & Development (L&D) manager en geeft zij functioneel leiding aan een internationaal team van regionale HR-directors. Door de internationale groei kon Eleveld niet langer alle HR-managers van de diverse businessunits (landen) blijven aansturen. “Twee jaar geleden heb ik daarom ook regio-HR-managers benoemd en heb ik een strategisch HR-leadershipteam gevormd.”
Wat Eleveld vervolgens deed, was de punten op haar carrière-wishlist een voor een afkruisen – die beoogde dynamiek van groei en ontwikkeling in een internationaal speelveld is inmiddels haar way of life. “De context van mijn werk is zeer divers. Er zitten grote verschillen in de schaalgrootte en volwassenheid van onze businessunits. In Vietnam werken bijvoorbeeld al meer dan 1500 mensen, maar we hebben ook landen waar pas veertig tot vijftig mensen werken. Dat geeft kleuring aan wat je binnen HR wel en niet kan doen. Soms betekent dat simpelweg starten met het inrichten van je basis HR-processen. In andere landen kan je soms juist gelijk op een hoger niveau aan de slag met thema’s als successionplanning of ben je bezig met de integratie van nieuwe bedrijven. Maar overal is leren en ontwikkelen belangrijk.” Binnen haar team wordt veel aandacht besteed aan Learning & Development. Kennisoverdracht en kennisverrijking is binnen ons bedrijf heel belangrijk – niet alleen kennisoverdracht vanuit het hoofdkantoor naar de verschillende landen, maar ook tussen landen en op de verschillende disciplines.” Deze kennisdeling verloopt onder andere via het learning experience platform van Cornerstone dat De Heus sinds vijf jaar in gebruik heeft, naast de andere onderdelen van de uni ed talent management suite van Cornerstone, zoals performance management. “We zijn aanvankelijk gestart met het beschikbaar stellen van inhoudelijke leermodules met onze eigen leercontent, vooral bedoeld om de diverse lokale salesteams op een hoger kennisniveau te brengen, zodat zij deze kennis weer kunnen inzetten bij onze klanten. Vervolgens is het platform verder uitgebreid met zelf ontwikkelde e-learningmodules maar ook met externe leercontent.”
Ondernemerschap telt
Met de aanhoudende groei van het bedrijf ziet Eleveld nieuwe uitdagingen aan de horizon. “Ik houd mij bezig met de vraag: hoe kunnen we, terwijl we steeds groter worden en in nog meer landen opereren, onze professionaliteit verder vergroten en gelijktijdig onze unieke bedrijfscultuur behouden en daarmee ook de succesformule van ons bedrijf? Het is namelijk juist
deze bedrijfscultuur die onze mensen bindt aan het bedrijf en waarom mensen bij ons komen werken.” De Heus selecteert haar mensen onder andere op speci eke persoonskenmerken. Ondernemend, praktisch ingesteld, inventief, bevlogen en betrokken. Zonder dit DNA is een decentrale organisatiestructuur met de geogra sch verspreide businessunits onmogelijk. Het vraagt een grote mate van verantwoordelijkheid en zelfstandigheid en biedt volop ruimte om te ondernemen.
“Mensen krijgen binnen De Heus enorm veel verantwoordelijkheid toevertrouwd. We willen de businessunits zodanig ondersteunen dat zij uiteindelijk zoveel als mogelijk op eigen benen kunnen staan. Vanuit het Nederlandse hoofdkantoor en onze regionale supportteams kunnen we veel brengen, onder andere hoogwaardige inhoudelijke en technische kennis. Maar onze lokale medewerkers en samenwerkingspartners vullen ons aan met kennis en expertise over de lokale context. In die wisselwerking ontstaan fantastische kansen om te ondernemen.” In tegenstelling tot grote multinationals die soms veel lagen hebben, wat processen vaak stroperig maakt en besluitvorming kan vertragen, is de rol van het hoofdkantoor in Nederland daarom vooral ondersteunend en faciliterend. En erop gericht dat het bedrijf een werkomgeving biedt, waarin iedereen zich kan ontplooien en zelfstandig kan werken. Een veilig en sociaal leerklimaat waar je van fouten mag leren. Door medewerkers veel vrijheid te gunnen en te stimuleren die te benutten. Door ze al jong grote carrièrestappen te laten maken. Je hoeft bij ons niet jaren te wachten op een mooie stap in je carrière. Als je goed bent, kom je snel in beeld.”
Hoe kun je in een bedrijf dat klein begonnen is en heel hard groeit die cultuur van ondernemerschap en autonomie bewaken? “Je zoekt mensen die bij die cultuur passen. Door middel van talentacquisitie, en mensen binnen maar ook buiten onze sector aan te trekken en een goede mix te creëren. Ik zie dat nieuwe collega’s, die vaak van de grotere bedrijven komen, soms moeten wennen dat bij ons niet alles in beton gegoten is en dat niet overal procedures voor zijn. Tegelijkertijd brengen zij hele waardevolle kennis en ervaring mee die zij inbrengen binnen de context van De Heus. Hierdoor worden we iedere dag beter in wat we doen.”
Leerplatform dat autonomie faciliteert
Met de voortdurende groei van het bedrijf blijven nieuwe uitdagingen zich aandienen. Naast het bewaken van de bedrijfscultuur, ziet Eleveld voor haarzelf een kerntaak in het verder initiëren en implementeren van leerinitiatieven. “Kennisoverdracht staat aan de basis van groei, in iedere laag van ons bedrijf. Met het oog op de toekomst speelt L&D dan ook een sleutelrol.”
“Inmiddels maken vele medewerkers van De Heus wereldwijd gebruik van het online leerplatform van Cornerstone en breiden wij het platform verder uit met onze eigen leermodules op het gebied van bijvoorbeeld leadership, integrity & compliance en onboarding. Ook hebben medewerkers toegang tot diverse online trainingen die we ter beschikking stellen via Cornerstone learning content-anytime. Dit zijn trainingen van diverse aanbieders over een grote variëteit aan onderwerpen.” Hoewel het bedrijf te maken heeft met een grote verscheidenheid aan businessunits in diverse landen, biedt het platform, dat wereldwijd is geïmplementeerd, de mogelijkheden om iedere medewerker binnen de organisatie te faciliteren in zijn of haar eigen leerpad en in de eigen taal. Voor Eleveld is dat essentieel. “We moeten schaalbaar worden en dat wat we met elkaar ontwikkelen, toepassen in verschillende contexten en landen. Dat voorkomt dat wielen opnieuw worden uitgevonden. Dat is de kracht van De Heus en dat is wat ons onderscheidt als familiebedrijf. Ik zie het als mijn taak ervoor te zorgen dat we onze unieke bedrijfscultuur behouden, hoe groot we ook worden.” o
Dit artikel is gesponsord door Cornerstone
Advies- en ingenieursbureau Arcadis staat ook dit jaar in de lijst van 25 beste werkgevers van Nederland, die het sociale netwerk LinkedIn jaarlijks opstelt. Voor Veronique Bourée, Hoofd Groot Zakelijke Markt van LinkedIn een goede aanleiding voor een gesprek met Chief People Offi cer Jacoline van Blokland.
TEKST JAN BLETZ BEELD ARCADIS/LINKEDIN
Jacoline van Blokland
Jacoline van Blokland-van Gooswilligen is Chief People Offi cer van Arcadis NV. In het verleden bekleedde ze de functie van Chief Human Resources Offi cer voor Consolis SAS, Senior Vice President-Human Resources voor DNP SARL, Director-Human Resources bij Getronics PinkRoccade BV, Director-Human Resources van Lucent Technologies France en Vice President-Human Resources van DSM Nutritional Products France SAS. Zij is afgestudeerd als arbeids- en organisatiepsycholoog aan de Vrije Universiteit Amsterdam.
D“ oor Covid-19 is een 'level playing eld' ontstaan binnen het bedrijf. Dat is bevorderlijk voor de interne mobiliteit. Ook wie niet kan, mag of wil reizen kan nu makkelijker carrière maken”, aldus
Jacoline van Blokland, sinds oktober 2019 Chief People
Of cer bij Arcadis, in gesprek met Veronique Bouree,
Hoofd Groot Zakelijke Markt van LinkedIn.
Veronique: Wat staat er niet in je LinkedIn-pro el?
“Dat ik samen met mijn man appelcider maken als hobby heb! En dat we het ook wel eens destilleren tot calvados, voor eigen gebruik uiteraard. Ik houd ervan om dingen te maken, te creëren. Dat sprak me ook aan bij deze functie bij Arcadis, dat in 2019 toen ik dienst trad net een 3-jaarlijkse strategieherziening had ingezet. Helpen om mee te werken aan veranderingen als gevolg van een nieuwe strategie - dat is het leukste wat er is.”
De komende jaren voorziet Arcadis een toenemende vraag bij haar klanten in de publieke sector en het bedrijfsleven naar zaken die inspelen op megatrends als de urbanisatie, klimaatverandering, de energietransitie, digitalisering en maatschappelijke verwachtingen over het tegengaan van ongelijkheid. Arcadis streeft ernaar op al deze trends in te spelen. 'Maximising impact', zoals de nieuwe strategie van het bedrijf luidt.
Veronique: Wat betekent die transformatie voor HR?
“Arcadis is voor alles een mensenbedrijf, met people rst als een van onze core values. Het welslagen van de strategie is afhankelijk van onze mensen. Hebben onze ingenieurs bijvoorbeeld de benodigde vaardigheden nu we al een inke digitaliseringsslag hebben gemaakt? Door die digitalisering hoeven ingenieurs zich steeds minder bezig te houden met allerlei standaardwerk, en kunnen ze zich meer bezighouden met allerlei zaken om onze klanten nog beter van dienst te zijn. Ook ons streven om inclusiever en diverser te worden, heeft uiteraard directe gevolgen voor het HR-beleid. Ingrijpende gevolgen zelfs, want het is ons werkelijk ernst. Wij zijn ervan overtuigd dat je als bedrijf geen belangrijke rol kunt spelen in de maatschappij als je niet ook een afspiegeling bent van die maatschappij - maximising impact valt of staat dus met inclusiviteit en diversiteit. Bovendien kunnen mensen alleen het beste uit zichzelf halen als ze zich werkelijk ergens thuis voelen, en geen last hebben van discriminatie - maximising YOUR impact is dus ook pas goed mogelijk binnen een inclusieve en diverse omgeving.”
“Er zijn allerlei manieren om als bedrijf een geslaagde digitaliseringsslag te maken, om diversiteit en inclusiviteit te bevorderen en op andere manieren invulling te geven aan de strategie van maximising impact. Een van de belangrijkste is dat je mensen
de mogelijkheid biedt om te blijven leren en zich voortdurend te ontwikkelen. Arcadis is van oudsher een lerende organisatie, en dankzij de digitalisering van de afgelopen jaren is dat meer dan ooit het geval. Werknemers kunnen volop gebruikmaken van allerlei digitale tools en resources om een learning journey aan te gaan. We hebben bijvoorbeeld een modulair opgebouwd programma voor Expedition DNA.” “Hoewel dit niet verplicht is, doen hier inmiddels 16.000 van de 27.000 medewerkers aan mee. Onze medewerkers zijn in het algemeen ook nieuwsgierig van aard; ze willen weten hoe zaken in elkaar steken en hoe ze deze kunnen verbeteren. Door mensen de mogelijkheid te bieden te blijven leren en zich te ontwikkelen, worden ze uiteraard waardevoller voor het bedrijf - zeker als dit is op gebieden die relevant zijn voor het bedrijf, zoals bij ons het geval is. Het draagt er bovendien toe bij dat ze zich sterker verbonden voelen met het bedrijf, en langer aanblijven. Het mes snijdt dus aan twee kanten. Het is zowel voor de werkgever als de werknemer aantrekkelijk.”
“Een ander gevolg van onze nieuwe strategie en de nadruk op digitale transformatie, is dat beslissingen ook in het HR-domein steeds meer datagestuurd worden. Dat is een verheugende ontwikkeling, want het draagt ertoe bij dat je beter kunt bepalen of je met de juiste dingen bezig bent en de dingen juist doet, en geeft inzicht in waar verbeteringen mogelijk zijn. Wij gebruiken die data bijvoorbeeld om de tevredenheid van werknemers te meten, of het rendement op investeringen in de ontwikkelingen van mensen te bepalen. Moeilijker is het om data in te zetten om alle aspecten van diversiteit te meten, want dan zul je bijvoorbeeld informatie moeten inwinnen over etnische afkomst van mensen en hun seksuele voorkeur - en dat kan natuurlijk niet. Maar toch: datagedreven beslissingen binnen het gehele bedrijf zijn van grote waarde om te zien of we onze ambities waarmaken, ook binnen HR.”
Veronique: Hoe heeft de coronacrisis de transformatie van Arcadis beïnvloed?
“Zoals bij zovele bedrijven heeft de coronacrisis de digitalisering versneld. Het thuiswerken heeft in de afgelopen maanden een hoge vlucht genomen. We hebben in een heel vroeg stadium alles op alles gezet om dat mogelijk te maken. We hebben diverse
Veronique Bourée
Veronique Bourée is verantwoordelijk voor de groot zakelijke markt van LinkedIn Talent Solutions. het grootste B2B brand (Marketing Solutions, Sales Solutions en Learning Solutions) van LinkedIn. Zij is al meer dan 15 jaar werkzaam in IT. Voor LinkedIn was zij werkzaam bij oa IBM, KPN, en diverse start ups. Ze studeerde af aan de Universiteit van Groningen en heeft een MBA van Henley, London.
kantoren in Azië, ook onder andere in Wuhan, en hadden al gauw in de gaten dat het niet zomaar om een griepje ging. Doordat we al heel ver waren met digitalisering toen de coronacrisis uitbrak, konden we binnen twee weken met 27.000 mensen thuiswerken. We hebben thuiswerken overigens niet verplicht gesteld. De omstandigheden per land verschillen daarvoor te sterk. In het ene land is er min of meer een permanente lockdown, in het andere niet. In sommige landen zijn de scholen gesloten, in andere zijn ze open. En in veel landen wonen mensen kleiner en is het warmer of juist kouder dan in Nederland - en willen werknemers als het even kan liever naar kantoor dan dat ze thuis zitten, omdat de voorzieningen op kantoor voor hen beter zijn dan thuis.”
“Maar voor veel werknemers is virtueel werk inmiddels de gewoonste zaak van de wereld geworden. Wel moeten ze worden ondersteund, wil hun gezondheid en welbevinden er niet onder lijden. Wij doen dat ook, op allerlei manieren. Zo hebben we een programma voor lijnmanagers hoe ze op afstand kunnen leidinggeven en hun werknemers ondersteunen. Er zijn er ook mooie collegiale initiatieven zoals online yoga- en kookprogramma's. Sommige medewerkers hebben een mental health rst aider cursus gevolgd, staan klaar om collega's op te vangen en eerstelijnshulp te bieden en ze door te verwijzen naar professionele hulpverleners. We informeren onze medewerkers via webinars met externe sprekers die allerlei tips and tricks geven om de coronacrisis heelhuids door te komen. Onze mensen hebben daar een enorme belangstelling voor, zo blijkt.”
“Al met al zijn we het coronajaar goed doorgekomen. Het ziekteverzuim en het personeelsverloop liggen zeer laag. De werknemerstevredenheid is hoog, ook doordat veel mensen het heel prettig vinden dat ze veel vrijheid hebben om hun dag te kunnen inrichten zoals ze zelf willen als ze thuiswerken, en een evenwichtiger werk-privébalans hebben dan in het verleden. Wat ook tot de hoge werknemerstevredenheid heeft bijgedragen, is dat die core value van people rst echt invulling heeft gekregen in het afgelopen jaar.”
“Aan het begin van de pandemie hebben we beloofd dat we alles zouden doen om te zorgen dat zoveel mogelijk mensen hun baan kunnen behouden. Zo hebben we onze dividendbetalingen opgeschort, we hebben een share buy back-programma gestopt, het senior management heeft salaris ingeleverd - allemaal maatregelen om te zorgen dat we genoeg geld in kas zouden hebben om zoveel mogelijk mensen binnen boord te houden. We hebben gelukkig nancieel gezien een zeer goed jaar gedraaid. Maar dat wisten we aan het begin van de pandemie natuurlijk nog niet.”
Veronique: Tot slot, wat denk je dat er structureel is veranderd door de coronacrisis?
“Thuiswerken blijft. Ik kan me tenminste niet voorstellen dat we straks teruggaan naar een situatie waarin mensen vijf dagen per week naar kantoor gaan. Wel een paar dagen per week, maar dan voor de sociale cohesie en de contacten. Een ander verschil is dat de interne mobiliteit makkelijker wordt dan vroeger. Het maakt tenslotte niet meer uit waar je zit als er op grote schaal wordt thuisgewerkt. Je kunt sowieso met andere mensen samenwerken, en je kunt jezelf ook bewijzen als je niet kan, wil of mag reizen. Kortom: er is veel meer een level playing eld ontstaan binnen het bedrijf, wat allerlei carrièremogelijkheden biedt. Ik ben zeer benieuwd hoe dat allemaal uitpakt. We gaan in elk geval niet terug naar het oude normaal. De geest is uit de es en we krijgen hem er niet meer in.” o
Dit artikel is gesponsord door LinkedIn
Stuur op balans in de mens
Sinds Descartes begin zeventiende eeuw de woorden ‘Ik denk, dus ik ben’ schreef, is in het Westen de menselijke geest dominant geworden. Van alle zoogdieren hebben wij de grootste denkhersenen. Toch blijkt uit wetenschappelijk onderzoek dat ondanks die grote hersenen, ook wij onbewust bestuurd worden door onze emoties en behoefte aan veiligheid. En iedereen weet dat succes is gerelateerd aan onze emotionele intelligentie en sociale vaardigheden. Maar gewaardeerd wordt vooralsnog in de eerste plaats onze intelligentie, onze ratio, ons vermogen tot excelleren. Gelukkig is er een toenemend besef dat voor succes van het collectief de hele mens nodig is.
Daarbij leiden vele wegen naar Rome. Maarten leerde als junior HR-manager in een fabriek dat, ondanks het tekort aan technische scholing op papier, de benodigde vaardigheden ruimschoots aanwezig waren. Het betrof monteurs die ze zichzelf al doende hadden aangeleerd, geoefend hadden in hun hobby’s, of door problemen met de traditionele opleidingen de weg van informeel leren als vanzelf hadden gevonden.
Mischa had als cum-laudestudent maximaal geïnvesteerd in haar cognitieve ontwikkeling, maar veranderde door haar zwangerschapsverloven en moederschap. Zij werd daardoor een betere psychiater. Dat een hoge intelligentie geen recept is voor succes, werd ook in de spreekkamer duidelijk, gezien de hoge mate waarin hoogbegaafde mensen in de problemen blijken te komen. Met name de afwezigheid van balans tussen de verschillende delen van één mens, wat we een disharmonisch pro el noemen, maken kwetsbaar. Bijvoorbeeld bovengemiddelde intelligentie, maar benedengemiddeld ontwikkelde emotionele vaardigheden. Maar ook de afwezigheid van balans tussen een mens en zijn omgeving.
Mensen kunnen zoveel meer dan hun diploma’s en certi caten vertellen. Maar ondanks de wetenschap dat mensen 70% op de werkvloer, 20% door coaching en van collega’s, en slechts 10% via trainingen leren, blijft de waarde die we aan formele trainingen en opleidingen hechten bijzonder groot. Functieomschrijvingen hebben vaak dezelfde beperking. De waarde die we eraan toekennen is onzes inziens te groot.
Een leven lang leren zou dan ook niet beperkt moeten zijn tot opleidingen en diploma’s alleen. We leren ook buiten de werkomgeving, tijdens vrijwilligerswerk, nevenactiviteiten of als ouder of mantelzorger. Deze ervaring, kennis en kunde zouden ook meegenomen moeten worden. De waardering zou daar exibel op afgestemd horen te worden. Waardering kortom, voor de hele mens en zijn groei versus waardering voor een ge xeerd deel van de mens. In organisaties betekent dat: sturen op balans in de mens en een harmonieuze relatie tussen de mens en zijn werkgever.
Het inzichtelijk maken van skills en competenties in de breedst denkbare zin en deze valideren, kan de exibiliteit van mensen op de arbeidsmarkt vergroten. Bijvoorbeeld in de vorm van een ‘skills paspoort’ of ‘badges rapport’. Die kunnen steeds aangepast worden, zijn breder en kunnen medewerkers helpen hun kennis en kunde breed inzichtelijk te maken en helpen hun meanderende carrières vorm te geven. Dit zet de mens centraal in haar of zijn carrière en leven.
PSYCHIATER MISCHA SELIS EN MAARTEN VAN BEEK SCHRIJVEN OP PERSOONLIJKE TITEL COLUMNS VOOR CHRO MAGAZINE EN CHRO.NL
“Vitaliteit moet key focus zijn voor CHRO’s”
Met de coronacrisis is het belang van vitale medewerkers nog groter geworden. De pilot ‘Minder stress, Meer energie’ van Lesstress maakte deelnemers binnen zes weken aantoonbaar vitaler én positiever.
TEKST DI-LAN SUN BEELD ANKO STOFFELS
Vitaliteit komt steeds hoger op de agenda bij werkgevers, merken Judith Lemmers en Irene ten Dam van Lesstress, een innovatieve start-up op het gebied van vitaliteit. “De urgentie is er, zeker nu organisaties steeds wendbaarder moeten zijn”, zegt Ten Dam. “Er worden stappen gemaakt, maar het is nog lang niet voldoende.” En dat is een gemiste kans. Vitale medewerkers leveren bedrijven veel op. Vitaliteit is een belangrijke driver voor succesvolle organisaties. “Het zou een key focus van iedere CHRO moeten zijn”, vindt Lemmers. “Vitale medewerkers presteren beter. Vitaliteit heeft impact op je performance, je energieniveau en je werkprestaties.”
Duurzame inzetbaarheid
De grootste werkgever van Nederland is de uitzendbranche. Een van de partijen waarmee Lesstress samenwerkt, is Stichting DOORZAAM. Deze zet zich in voor de duurzame inzetbaarheid van uitzendkrachten. Lesstress ontwikkelde voor de stichting de pilot 'Minder Stress, Meer Energie'. Chantal Huinder, manager Duurzame Inzetbaarheid, geeft aan dat ze er bij DOORZAAM in geloven dat elke uitzendkracht vitaal, veilig, vaardig en met plezier zijn of haar werk moet kunnen doen èn blijven doen. Dat er aandacht aan stress besteed wordt is dan ook een vanzelfsprekendheid. “Ook uitzendkrachten ervaren stress, blijkt uit ons onderzoek onder uitzendkrachten en dat heeft zijn weerslag op hun gezondheid.”
Volgens Sandra Berenpas, Consultant Duurzame Inzetbaarheid bij DOORZAAM, kent de de groep uitzendkrachten waarvoor 'Minder Stress, Meer Energie' was bedoeld een complexe situatie. Het gaat om maximaal mbo-geschoolde deelnemers met een bepaalde contractduur. “Die arbeidsverhouding zorgt meteen al voor veel stress”, vertelt ze. “Ze weten vaak niet hoelang ze aan de slag kunnen blijven. Daarnaast is er de angst om fouten te maken en daarop afgerekend te worden. Die factoren zorgen niet alleen voor stress op de werkvloer maar ook voor frictie tussen werk en privé.”
< v. l.n.r. Sandra Berenpas, Judith Lemmers, Chantal Huinder, Irene ten Dam
Huinder en Berenpas zochten een partij die kon helpen om de mate van stress inzichtelijk te maken. Lesstress was hiervoor de ideale partner. De tastbare meetbaarheid en de praktische uitvoering ervan in het zesweekse programma van de innovatieve start-up spraken DOORZAAM aan. Om een goede pilot neer te zetten, heeft Lesstress het programma geschikt gemaakt voor deze doelgroep. “Dat hebben ze uitstekend gedaan”, zegt Berenpas. “Lesstress begreep heel goed hoe ze de uitzendkrachten moesten benaderen. Het is een groep die het moeilijk vindt om nieuwe dingen te proberen. Bovendien moest duidelijk worden dat ze het traject helemaal voor zichzelf deden en niet voor de opdrachtgever of uitzendorganisatie en dat er geen consequenties aan verbonden waren.”
Voor Lesstress betekende de pilot een nieuwe doelgroep. “We hebben echt maatwerk geleverd en dat was spannend”, zegt Lemmers. De klantenkring van Lesstress bestaat voornamelijk uit advocatenkantoren, banken, IT- en mediabedrijven. “Het zijn over het algemeen werknemers met een hbo+ opleidingsniveau.” Samen met Huinder en Berenpas werd een traject uitgestippeld dat geschikt is voor de uitzendkrachten.
Vijf pijlers
In de methode van Lesstress staan vijf pijlers centraal; slaap, ademhaling, voeding, beweging en mindset. Dit zijn de belangrijke drivers van vitaliteit en deze zijn in het zesweeks programma aan bod gekomen. Met nog geen 15 minuten gemiddeld per dag hebben deelnemers dagelijks kleine stappen gezet om uiteindelijk een hele grote stap te zetten. Zo wordt het programma voor iedereen praktisch toepasbaar, wat goed past in de filosofie van Lesstress. De deelnemers hadden wekelijks een videocoaching met hun vaste coach. In deze sessies was ruimte voor reflectie en werd geleerd hoe de verkregen inzichten vertaald konden worden naar concrete acties. Daarnaast maakten de deelnemers dagelijks gebruik van de intuïtieve e-learningmodules van Lesstress. Een belangrijke succesfactor van de goede resultaten was het dagelijks meten van hun stress- en energieniveau met een hartslagsensor. Over de uiteindelijke resultaten van de pilot zijn zowel DOORZAAM als Lesstress erg te spreken. “Ik geloof oprecht dat we een verschil hebben gemaakt”, zegt Berenpas. Ze is vooral trots op de bereidheid van de deelnemers om het traject tot het eind te volgen. “We hoopten vooraf op een participatiegraad van tussen de 70 en 75 procent. Maar uit de cijfers kwam naar voren dat die veel hoger lag. “Mensen vonden het meten zo interessant, dat ze uit zichzelf meer gingen meten dan van ze gevraagd werd. Ze gingen experimenteren en dat heeft echt bijgedragen aan hun inzicht over hun stresssysteem en de impact van hun eigen invloed op hun vitaliteit.” Ook de e-learning werd zeer gewaardeerd. Daar kwam de eindscore zelfs uit op 91 procent.
Belangrijk onderdeel van het programma was het meten van de toename van het energieniveau bij de deelnemers. Deze was met gemiddeld 30 procent gestegen in zes weken tijd. “Deze toename ligt op hetzelfde niveau als deelnemers in ons programma met andere opleidingen of arbeidscontracten”, zegt Ten Dam. “Voor Lesstress was dat de bevestiging dat het programma voor veel doelgroepen werkt en dus breed inzetbaar is.
'Minder Stress, Meer Energie' zorgde voor positieve resultaten. Nog waardevoller is de feedback die beide organisaties kregen van de deelnemers. “Ik had soms echt tranen in de ogen”, bekent Berenpas. Ze vertelt dat een deelnemer schreef vóór het traject eetproblemen te hebben. Maar na de zes weken waren die verdwenen. “Alles bij elkaar is het leven voor mij, na deelname aan het traject, zoveel makkelijker, leuker, plezieriger”, schrijft een andere uitzendkracht. Een andere deelnemer liet weten dat zijn partner vond dat hij positief veranderd was dankzij het project. “Ik krijg thuis te horen dat ik veel beter in mijn vel zit.” Geweldig is ook dat mensen positiever over zichzelf denken. “Na het traject is alles heel duidelijk geworden en vallen er veel dingen op zijn plek. Het resultaat is veel beter dan ik had durven hopen!” o
Lees het complete artikel op CHRO.nl
Dit artikel is gesponsord door Lesstress
Hoe DEME overstapte naar een nieuw digitaal HRIT-systeem HR-transformatie: eerst denken, dan doen
De overstap naar een nieuwe HRIT-tool of HCM-systeem moet niet worden onderschat – er is tijdens de implementatiefase sprake van een heuse pressure cooker, weet maritiem ingenieursbedrijf DEME.
TEKST ESTER SCHOP BEELD MARLEEN DANIËLS, MARTINE SPRANGERS
Het bedrijf beleefde in mei de livegang van Workday, een innovatief cloud-based platform voor nance, HR en planning. Adelheid Vanhecke, Human Resource Information System Manager bij DEME, deelt haar ervaringen en vertelt waar organisaties op moeten letten als ze een HR-transformatie overwegen. “Het is zoveel meer dan even een nieuwe tool implementeren. Er komt een totaal andere manier van werken bij kijken. Je zult er op voorhand heel goed over na moeten denken.” Dredging, Environmental & Marine Engineering – beter bekend als DEME – is een internationaal bedrijf dat gespecialiseerd is in vier pijlers: baggeren, oplossingen voor de offshore energiemarkt, infra en milieu. Het bedrijf telt zo’n 5200 personeelsleden en is actief in meer dan 90 landen met het hoofdkantoor in Zwijndrecht (België), vlakbij Antwerpen. De HR-afdeling was toe aan een inhaalslag op het gebied van digitalisering en ging zo’n anderhalf jaar geleden op zoek naar een innovatieve HR-tool. “We zijn een topnotch en innovatief ingenieursbedrijf en zien op andere afdelingen de leukste technologische snufjes voorbijkomen, maar bij HR gebeurde er nog te veel handmatig en werkten we met AX - een systeem uit 2009. Er was dringend behoefte aan een professionaliseringsslag en een upgrade”, vertelt Vanhecke.
Bovendien sloot de tool mooi aan bij de behoefte aan meer transparantie en zelfservicemogelijkheden bij managers én medewerkers. HR houdt zo bovendien meer tijd over om zich te focussen op het toevoegen van waarde in plaats van administratieve handelingen en het beantwoorden van steeds terugkerende vragen. “Naast deze materiële voordelen zijn er ook immateriële voordelen, zoals imagoverbetering van de HRafdeling en een betere employee experience”, licht Vanhecke toe.
Rolls-Royce onder de HRI
De keuze viel op Workday – volgens Vanhecke ‘de Rolls-Royce onder de HRIT-systemen’. De tool onderscheidt zich volgens haar zowel qua look & feel als qua employee experience. “Het is veel meer een geheel dan veel producten van andere aanbieders, omdat het bij nul is begonnen met de nieuwste technologieën en niet in de loop der tijd is uitgebouwd door acquisities. Hierdoor zijn alle modules op dezelfde manier ingericht en is het beheer eenduidig.”
Het was het eerste project voor DEME dat over verschillende HRteams heenging. Het was voor de teams van Talent & Training, Payroll, Recruitment, HR-tools, HR Business Partners, de Visa Desk en Crew Planning het eerste grote project waarin ze echt samen gingen werken. “Dat is best frappant, want we hebben het over een end-toend-proces. Je kan niet zomaar iets over de schutting gooien, zonder je af te vragen wat er aan de andere kant mee gebeurt. Het tweede risico dat ik zag, was dat er aanvankelijk een team was samengesteld waarvoor mensen van bovenaf waren aangewezen, die het ook nog eens naast hun dagelijkse werkzaamheden moesten doen.”
Uitdagingen genoeg dus. Om die reden besloot Hans Casier, de CHRO van DEME op zoek te gaan naar een onafhankelijke implementatiepartner voor de begeleiding. De keuze viel op SuccessDay. Volgens
Managing Director Bas Eggelaar van SuccessDay ging het om een vrij lang salestraject. “Dat komt met name door onszelf. Wij willen klanten altijd goed snappen om ze goed advies te kunnen geven. Het zomaar sturen van cv’s doen wij eigenlijk nooit. In het voortraject kijken we wat de hygiënefactoren zijn om tot een succes te komen. De structuur, organisatie en processen moet je al van tevoren klaar hebben staan voordat je met de implementatie start. Tijdens de implementatie ondersteunen wij de rollen die de klant zelf moet invullen, zoals bij het testen en verandermanagement. Dat is vaak nodig omdat zulk soort trajecten maar eens in de tien jaar gedaan worden en organisaties die rollen niet per se in huis hebben. Het verschil met een broker of zzp’ers is dat wij alle projecten doen middels eigen en bewezen methodieken en worden voorzien van Quality Assurance. Met meer dan 30 Workday- en HRIT-consultants hebben we alle kennis in huis om klanten goed te ondersteunen.” Bij DEME ging SucessDay aan de slag met projectmanagement en zijn er ook change- en businessconsultants ingevlogen. Later kwamen daar nog dataspecialisten, testmanagers en Workday-testers bij, omdat die capaciteit intern niet aanwezig bleek. Eggelaar was blij dat DEME al in een vroeg stadium aan de bel trok. “Meestal worden wij pas gebeld door bedrijven als het traject niet goed loopt. Veel klanten komen er pas laat achter dat het implementeren en testen van een HR- of ERP-tool heel wat anders is dan een HCM-pakket testen. Het gaat vaak om veel speci ekere expertise dan klanten denken.”
Succesvolle implementatie
Volgens Vanhecke zijn er een aantal zaken nodig om een HRIT-tool als Workday goed te implementeren en operationeel te krijgen: 1) Een duidelijke business case met een gedeelde urgentie 2) Top-down commitment 3) Een dedicated projectmanager 4) Een duidelijke projectstructuur met voldoende toegewezen resources door de hele organisatie 5) Duidelijk beschreven ownership, zodat iedereen zijn taak/plaats weet 6) Duidelijke Design Principles en mandaat voor het projectteam 7) Voldoende aandacht voor change- management en user adoption met heldere communicatie 8) Een realistische planning die rekening houdt met reguliere werkzaamheden en businesscontinuïteit
Hoeveel tijd organisaties moeten uittrekken voor de implementatie van Workday, hangt af van het aantal modules dat je wilt implementeren. HCM Core is de basis, andere modules kunnen sneller worden uitgerold als de structuur eenmaal staat en de werkwijze duidelijk is. Inmiddels is bij DEME de 'go live' op 3 mei 2021 succesvol verlopen. Vanhecke durft zich nog niet te wagen aan een indicatie wanneer er ‘zelfstandig’ met de tool gewerkt kan worden. Het salestraject duurde ongeveer vier maanden, vervolgens duurde het 5 maanden
Bas Eggelaar en Juul van Dongen
SuccessDay ontzorgt organisaties bij HR-transformatie
SuccessDay ontzorgt organisaties tijdens de HR-transformatie naar een nieuw HRIT-of HCM-systeem zoals Workday, SuccessFactors of TalentSoft. Oprichter Bas Eggelaar vervulde zelf 20 jaar verschillende HR-rollen bij grote organisaties en hield zich veel bezig met HR en IT. Hij stapte naar eigen zeggen in alle valkuilen waar je maar in kunt stappen. “Naast mezelf zag ik peers in dezelfde valkuilen stappen en kwam ik tot de conclusie dat er een partij miste in de markt.” Hij richtte hiertoe SuccessDay op. In een serie artikelen behandelen we iedere keer een interessante klantcase waarin de belangrijkste ervaringen en geleerde lessen centraal staan - zodat u als CHRO niet opnieuw het wiel hoeft uit te vinden als u uw HR-processen digitaal wilt transformeren.
tot de eerste con guratie klaar was en nog eens 6 maanden tot end-toend getest kon worden. Tot slot zijn er 5 maanden uitgetrokken voor de afwerking van de integratie, het verzamelen van data en de voorbereiding op de ‘go live’. Vanhecke: “Mijn consultancy-verleden leert: de klant is altijd de vertragende factor. De implementator kent de tool en de klant moet de processen opnieuw bekijken en aanpassen om ze in een SaaS-tool te kunnen gieten.”
Daadkracht en autonomie
Het tempo van de transitie is dus afhankelijk van hoe goed de klant zijn zaken op orde heeft. Juul van Dongen, binnen SuccessDay verantwoordelijk voor Operations en Quality Assurance, vertelt dat het vooraf uitvoeren van de analyse en optimalisatie van processen enorm veel ellende kan besparen. “Documenteer dit goed en zorg dat je goed bent voorbereid op de design- en con guratieworkshops. Zorg daarbij ook voor voldoende daadkracht en autonomie om beslissingen te kunnen nemen. Niets is zo vertragend als designworkshops waarvan het resultaat telkens nog door anderen gevalideerd moeten worden.” Een andere bepalende factor voor het tempo is de hoeveelheid tijd die mensen aan het project kunnen besteden. Bij DEME organiseerde de externe dedicated projectmanager wekelijkse calls, break-out sessies en stand-up meetings. “Op een gegeven moment hebben we afgesproken op vaste dagen aan het project te werken. Dinsdag is bij ons Workday-dag met de wekelijkse call met het hele projectteam. Als je dat niet afspreekt, duurt het te lang om iedereen synchroon te krijgen.” Een externe dedicated projectmanager is volgens Vanhecke een harde noodzaak, zeker als je intern niet voldoende resources kunt vrijmaken. “Onderschat dit niet: je hebt er echt een dagtaak aan.” Maar de bijdrage van SuccessDay is volgens haar meer dan alleen projectmanagement. “Ze staan ook echt met de voeten in de klei. Ze zijn de bruggenbouwer tussen de Workday-consultants die na de con guratie de deur achter zich dichttrekken en de klant, die zoekende is en worstelt met de vraag: hoe werkt de tool precies en wat kan ik er straks allemaal mee? Dan is het handig dat er niet alleen langs de zijlijn geroepen wordt hoe we het moeten doen.” Volgens van Dongen is dat de toegevoegde waarde van SuccessDay. “We willen altijd meedenken en -werken met de klant. Als we risico’s zien, maken we die bespreekbaar - ook als ons dat niet gevraagd is. Ik ben pas tevreden als de klant tevreden is. Wij willen graag de Coolblue van de HRIT zijn. Wij zetten altijd die stap extra. Ook na de livegang. Het is namelijk een utopie om te denken dat mensen het systeem uit zichzelf gaan gebruiken. Je moet daar aandacht aan blijven geven.”
Heilige graal
Eggelaar waarschuwt dat een tool als Workday niet de heilige graal is die al je problemen in één keer oplost. “De wereld is constant in beweging, net als de klant. Ook na een livegang moet je goed blijven luisteren naar de wensen en behoeften van de klant en daar goed op inspelen.” Vanhecke is dan ook niet van plan snel afscheid te nemen van SuccessDay. “We nemen ze gewoon in gijzeling”, lacht ze. Haar missie is pas geslaagd als over zes maanden niemand zich meer kan voorstellen hoe het vroeger ging en iedereen de voordelen inziet van de tool. “We hebben nog even te gaan, maar wedden dat dat gaat gebeuren?” o
Dit artikel is gesponsord door Successday
Haal het beste uit jezelf én je CEO!
Mag ik jou als HR Executive een simpele - maar heel belangrijke - vraag stellen? Wat denk jij dat de nummer 1 reden is waarom de ene organisatie te boek staat als een fantastische werkgever en de andere als een niet erg aantrekkelijke?
Wat mij betreft is het antwoord verrassend simpel... Dat ligt aan de mindset, visie en drive van de desbetreffende CEO en de CHRO en hun onderlinge chemie. Is de chemie goed, dan kunnen er magische dingen gerealiseerd worden. Zo niet, dan is het aan de gang houden van de dagelijkse HR-operatie zonder al te veel gedoe vaak het voornaamste onderwerp op hun agenda. Ditzelfde geldt natuurlijk ook voor de chemie met de rest van de C-suite.
Je vraagt je dus af waarom er aan de relatie tussen CEO en CHRO niet veel meer tijd en aandacht wordt besteed, managementboeken over worden geschreven, trainingen voor worden ontwikkeld, speciale coachingprogramma’s voor worden opgetuigd. Ik heb in ieder geval drie simpele praktische tips om een nieuwe boost te geven aan je relatie met je CEO, zodat jullie echt kunnen samenwerken om die fantastische werkgever te worden.
1. Zorg voor ‘Quality Time’!
Tijd in elkaar investeren is voor CEO en CHRO de belangrijkste investering om een fantastische werkgever te worden of te blijven. Plan zeker twee keer per jaar een strategische off site in van minimaal één dag, om samen te werken aan een gedeelde visie en deze samen te visualiseren! Om een tweejarenplan met mijlpalen en prioriteiten te bepalen om als organisatie naar het volgende niveau te groeien. Maar ook om te bespreken hoe de onderlinge samenwerking beter kan.
3. Druk af en toe op de pauzeknop
Ik zou iedere CHRO elk jaar een super jne retraite gunnen, een paar dagen me time om even tot bezinning te komen, te re ecteren, te meten hoe je er fysiek en mentaal voor staat. Hoeveel energie heb jij nog om een goede discussie te voeren met je CEO, hem/haar uit te dagen het beter te doen, ideeën aan te reiken? Heb jij nog de juiste mindset en drive of ben je wellicht van je purpose afgeraakt? Spendeer tijd om jezelf opnieuw uit te vinden en nieuwe persoonlijke en zakelijke doelen te zetten. Klopt jouw HR-visie nog? Hoe ziet de organisatie eruit als die gerealiseerd is? Wat is concreet je plan en hoe wordt het bedrijf er een betere werkgever van? Hoe goed gaat het nou eigenlijk echt met je HR-team? Wat heeft het team van jou nodig?
Ik moedig je aan om een nieuwe eerste stap te zetten om het beste uit jezelf én je CEO te halen. Laat de onderlinge chemie magie worden met een fantastisch werkgeverschap als resultaat. Jij bepaalt welke HR Legacy jij wilt achterlaten!
ANNE JAAKKE IS OUD CHRO BIJ HUNKEMÖLLER INTERNATIONAL B.V. EN SINDS KORT ZELFSTANDIG ONDERNEMER EN OPRICHTER VAN #FANTISTICS.
2. Stel de juiste open vragen
Hoe sterk is de visie over people & culture van jouw CEO? Welke mindset en intrinsieke motivatie heeft hij/ zij om de nodige boost te geven aan transformatie en innovatie om die fantastische werkgever te worden en te blijven? Gelooft hij/zij dat happy en zeer betrokken medewerkers de sleutel tot succes zijn, wat leidt tot beter resultaat? Maak vooraf een lijst met de tien belangrijkste (open) vragen die je wilt stellen maar nog nooit hebt kunnen of durven stellen. Achterhaal waarom hij/zij dingen wel of niet doet, waar het verlangen zit en waar de angst. Schiet niet gelijk in de actie, stel eerst de goede vragen.
De metamorfose van HR
De Amerikaanse recruitment-expert Lars Schmidt beschrijft de metamorfose van HR in twee decennia aan de hand van prikkelende praktijkvoorbeelden.
TEKST TIES VAN LANKVELD
Lars Schmidt, Rede ning HR: Transforming People Teams to Drive Business Performance Kogan Page Publishers, Londen ISBN 1789667046
Jarenlang was het imago van HR volgens Schmidt een sterk op processen en regels gerichte afdeling die snel geneigd is in het defensief te te schieten. Maar er stonden steeds meer HR-leiders op die juist proactief invulling geven aan HR en impact willen hebben op de organisatie. Dat zijn de voorbeelden waarmee Schmidt zijn aanstekelijke visie illustreert. Echte verhalen uit de praktijk van organisaties als Hubspot, Reddit, Mozilla, Asana en Mastercard. Hij kan daarbij putten uit 20 jaar ervaring – zijn HR-executive search- en adviesbureau heeft klanten als Hootsuite en SpaceX – en interviews die hij schreef voor onder andere Fast Company en Forbes.
Een organisatie voor iedereen
In een van de eerste hoofdstukken gaat Schmidt in op diversiteit, gelijkheid en inclusie. Schmidt: “Ik vond het belangrijk om dit onderwerp aan het begin van het boek te behandelen. Want voor modern HR- en talentmanagement zul je eerst een inclusieve benadering en mindset moeten integreren in alle onderdelen van het personeelsbeleid." En dat begint volgens hem bij de diversiteit van de HR-afdeling zelf, in de VS doorgaans bij lange na geen afspiegeling van het personeelsbestand, wat in Nederland niet veel anders is. Een van de voorbeelden die Schmidt noemt, is techbedrijf Pinterest, de eerste Amerikaanse werkgever die zijn diversiteitsdoelstellingen publiek maakt. Er zouden er meer volgen.
Het hoofdstuk 'Building for scale' gaat in op de vraag hoe je als organisatie extreem kunt groeien – denk aan het jaarlijks verdubbelen van het personeelsbestand – en tegelijkertijd duurzaam HR-beleid kunt opbouwen. Schmidt vertelt onder meer hoe Colleen McCreary, voormalig CPO bij Zynga, in drie jaar tijd het personeelsbestand uitbreidde van 130 naar 4000 werknemers. En over de ervaringen van Katie Burke, als CPO verantwoordelijk voor het snel opschalen van HubSpot, met kantoren in meerdere tijdzones. Dit hoofdstuk bevat ook casestudy's over speci eke aspecten, zoals het gericht inzetten van onboarding-programma’s bij hypergroei.
Transformationeel rekruteren
Natuurlijk is geen enkel HR-boek compleet zonder over recruitment te praten. Dit hoofdstuk begint Schmidt met een anekdote uit zijn eigen loopbaan. Als pas afgestudeerde start hij bij een technisch wervingsbureau, dat het opbouwen van een relatie met de kandidaat tot zijn verbazing letterlijk vooropstelde. Hij herinnert zich een trainingssessie waarin recruiters werden aangespoord om kandidaten te helpen bij het vinden van de meest geschikte vacature, ook als dat betekende dat ze bij een concurrent zouden tekenen. Schmidt: "Dat deed mij beseffen dat langetermijnrelaties altijd moeten gaan boven kortetermijnresultaten." Onder verwijzing naar het feit dat 47% van de CEO's zegt dat talentgerelateerde vraagstukken tot hun hoogste prioriteit behoren, onderstreept Schmidt het strategisch belang van recruitment. Zo pleit hij voor een sterk employer brand, wat niet altijd synoniem is met pingpongtafels, skippyballen en een biertap op de werkvloer.
Bewezen praktijken
Het is duidelijk dat ‘Rede ning HR’ de lezer niet alleen aan het denken wil zetten over het herde niëren van HR, maar je er vooral mee aan de slag wil laten gaan. Hoewel Schmidt de term 'best practices' niet gebruikt (hij spreekt liever van 'bewezen praktijken'), staat dit boek boordevol met inspirerende anekdotes en bruikbare stappen die de lezer in de eigen organisatie kan toepassen. Een aanrader. o
Huub van Zwieten, directeur TalentFirst Nederland BV
“Daarom geef ik je graag het hardcover inspiratieboekje “Lekker, werken!” kado. inspiratieboekje “Lekker, werken!” kado. Over de gezamenlijke opdracht van werkgever én werknemer: Vergroot betrokkenheid, energie en samenwerking. betrokkenheid, energie en samenwerking. Verminder verzuim, verloop en onrust!” Verminder verzuim, verloop en onrust!”
Reserveer jouw hardcover boek op: www.chro.nl/boek
