Ethiek doet er weer toe

“Ethiek doet er nu enorm toe”

Hoe balanceert de CHRO tussen de board en de werkvloer, zonder tot ja-knikker te verworden? Filosoof en specialist ethische dilemma’s Jelle van Baardewijk over tolerantie, bedrijfsethiek en HRM.

TEKST CHARLES SANDERS BEELD ANKO STOFFELS

Jelle van Baardewijk is niet van de stokpaardjes en wil al evenmin koste wat kost politiek correct zijn. “We leven in tijden van ‘normatieve ophoging’, zoals Gabriel van den Brink dat noemt, we stellen steeds hogere eisen aan ons leven en en erewerk. Dat is een ambivalente ontwikkeling. Kijk, vroeger, ten tijde van zeg maar mijn oma, konden ‘#metoo-affaires’ ook niet. Terecht dat wij daar nu werk van maken, eindelijk. Maar nu schieten de discussies soms echt wel wat te ver door. Er is daardoor veel verwarring over rolpatronen van mannen en vrouwen”, aldus de aan de VU en het Kenniscentrum Business Innovation van de Hogeschool Rotterdam verbonden lector. Van Baardewijk is opgeleid tot manager en losoof en daarna gepromoveerd op de normen en waarden van opleidingen bedrijfskunde. “Ethiek doet er nu enorm toe”, zegt hij. “Maar dat heeft als keerzijde dat mensen elkaar ook meer de maat nemen. Dat ze intolerant zijn voor verschillen van opvatting.” In het bedrijfsleven krijgt de HRM-professional het onderwerp ‘ethiek’ op haar of zijn bord. “De CHRO moet personeelsbeleid maken en is tegelijkertijd een vraagbaak. Zij of hij moet bijvoorbeeld enerzijds een functiegebouw herinrichten en anderzijds de CEO adviseren over concrete gevallen. Dilemma in beleid is bijvoorbeeld hoe om te gaan met de beroepsgroep van mannen van 55 jaar en ouder. Die komen op de arbeidsmarkt schrikbarend slecht aan de bak als ze eenmaal werkeloos zijn. Iedereen heeft het dezer dagen over inclusiviteit en diversiteit, maar kijken we ondertussen wel eerlijk genoeg naar leeftijd, doen we wel genoeg om die categorie mannen binnen te krijgen? Hetzelfde geldt voor vrouwen tussen de 30 en 35 jaar. Daar spelen zwangerschap en burnouts weer een belangrijke rol. Zwangerschapsdiscriminatie bestaat en het is fout. HRM moet daar strenger op worden.”

Ethische antenne

De CHRO zit bij concrete dilemma’s niet zelden in een spagaat. Als de manager van een medewerker af wil, probeert die HRM als verlengstuk te misbruiken. “Human resources moet vaak vechten voor zijn bestaan”, aldus Van Baardewijk. “HR moet over die ethische antenne beschikken, moet díe afdeling zijn die integriteit oppakt. Maar HRM is tegen wil en dank

Mensen nemen elkaar meer de maat

tegelijkertijd ook de baas van de personeelsadministratie; houdt vrije uren en declaraties bij, heeft zich soms laten degraderen tot administratieve kracht. Ik zie dat die combinatie op bijvoorbeeld universiteiten heel slecht samengaat. Net als in de journalistiek en de nanciële sector. Daar zijn HRM-afdelingen onderschat, te middelmatig, te weinig op de praktijk gericht, te weinig concreet ook.” Enerzijds, zo zegt de ethiek-expert, is het niet oké om als HR-professional een werknemer te laten vallen, zodra het management daar de voorzet toe geeft. “Maar wat als je voet bij stuk houdt en vervolgens zelf ongewenst dreigt te worden in de organisatie? De CHRO moet heel sterk in haar of zijn schoenen staan en het vak van best practices beheersen. Het is namelijk een diplomatiek vak, je moet anderen overreden. En dat kan ook. Mensen zijn te overtuigen met argumenten, met verwijzingen naar de CAO. Wij zijn redelijke wezens.” Volgens de lector is nú de tijd gekomen dat HRM het ethische verschil kan maken. “Er is draagvlak want we leven in morele tijden, er is een voedingsbodem om die reputatie van HRM als ‘ondergeschoven kind’ af te schudden. Stel een manager wil per se een bepaalde kandidaat aanstellen. En biedt diezelfde kandidaat de mogelijkheid om te promoveren door een dag in de week vrij van werk te worden gesteld. Ongelijke behandeling. HRM moet daar dus voor gaan liggen.”

Kloof manager en medewerker

Over de kloof tussen managers en medewerkers, die vaak tot een ‘wij-zij’ gevoel leidt: “Dan heb je het ook over universitair opgeleiden en consultants die praten over innovatie, winstdoelen, powerpoints en netwerken versus vakmensen – vaak mbo’ers – die het hebben over hun ambacht en die vaak vertwijfeld tegenover diezelfde managers staan. Mensen die niet gestrest raken van hun drukke werk, maar juist ván die managers. Kijk, een huisschilder luistert in de regel naar zijn baas als die respect verdient. Omdat die baas iets kán, in het verleden wellicht zelf schilderwerk heeft verricht. Dan mag hiërarchie best bestaan.” Waarbij het ook voorkomt, zo zegt Van Baardewijk, dat de vrouw of man op de werkvloer helemaal niet wil innoveren en het ‘allemaal allang best vindt’. “Bijvoorbeeld eind vijftigers die freewheelend richting hun pensioen sukkelen, richting hun 67e levensjaar, en niet meer naar voren of achteren te krijgen zijn… Dat komt echt voor. Dat geeft voor mij aan dat je professionals niet heilig moet verklaren, soms zitten ze vast en is het goed als manager de confrontatie te zoeken. Tegelijkertijd zit juist het managementdenken de professional enorm in de weg, waardoor hij/zij zijn werk niet goed kan doen. HRM moet dat dan weer goed aanvoelen.” Jelle van Baardewijk geldt als een losoof die lak heeft aan heilige huisjes en zo nodig tegen de stroom in roeit. Die stelling neemt. Zíjn stelling. “Ik heb het wel eens over de NRC-moraal”, glimlacht hij. “Iedereen is gelijk, iedereen moet participeren. Voor die krant staat ethiek voor gelijkheid en diversiteit en dat heeft dan weer heel vaak te maken met snotter-gevallen, met de zielige zaken. Ik doe niks af aan het individuele leed, maar in een organisatie kun je best grenzen stellen.” Zo mag je, meent Van Baardewijk, een onderpresterende professional best aanzetten tot harder werken; dat is helemaal niet zielig, het is zelfs een belangrijke uitdaging. “Natuurlijk zit er ook wel een waarheid in de populaire moraal. Neem het vrouw versus man ’probleem’. Want nog altijd verdienen mannen in Nederland in de regel meer dan vrouwen met dezelfde job. Waarom vliegt een organisatie niet iemand extern in om die beloningen te vergelijken, om dat verschil recht te trekken? Die vrouwensalarissen zijn een belangrijk thema. Maar om nou aandacht te gaan besteden aan elke gendervariant in een bedrijf, laat dat liever aan de weekendbijlages van de krant. Het lijkt mij geen prioriteit vergeleken met fatsoenlijke contracten en ontslagprocedures. ”

Moraal studenten bedrijfskunde

In een van zijn studies onderzocht de lector de moraal onder studenten bedrijfskunde. Hij was niet onder de indruk, de resultaten stemden de 39-jarige niet vrolijk. “Het ging velen van hen om geld en macht. Om winst en ef ciency. Veel minder om maatschappelijke

Je moet professionals niet heilig verklaren

gevolgen. Dat krijg je als je wijsheid vooral uit boeken haalt, de wereld vanuit de theorie uitlegt. Dan krijg je een heel abstracte manier van denken en dus uiteindelijk van leiding geven. Ik ben veel meer voorstander van Bildung, van onderwijs dat studenten breed vormt, van het Rijnlands model.” Van Baardewijk heeft, voortbordurend op eerder onderzoek, een stappenplan ontwikkeld waarmee morele dilemma’s te lijf kunnen worden gegaan. ‘Wat is het probleem en heb je alle relevante informatie op orde?’ ‘Wie zijn de betrokkenen en wie is verantwoordelijk?’ ‘Hoe voel je je, achteraf, over genomen beslissingen?’ Ethiek, zo meent hij, is deels een kwestie van ingesleten gewoonten. “We handelen veel op basis van gewoonten en van cultuur. En dat is prima. Maar we zouden elkaar ook meer moeten trainen in het stellen van morele vragen. Ik heb echt al bizarre dingen meegemaakt met CHRO’s. Ook zij hebben vaak niet door hoe anders ze moreel gezien in het leven staan en hoe lastig het vervolgens is op het werk echt een morele vooruitgang te boeken die ook blijvend is.” In het bedrijfsleven moet human resources beleid voeren door de gehele organisatie heen; niet zelden a hell of a job voor die HR-professional, zo oordeelt de losoof. “Het gaat immers om gelijkheid, om de vrijheid te hebben niet 24/7 naar je mail te hoeven kijken of deel te moeten nemen aan élk van die tig vergaderingen. HRM moet als het ware een scan van de organisatie kunnen maken en vervolgens onderzoek doen naar moraal en ethiek.”

Hoogopgeleide linkse elite

Met de hoogopgeleide linkse elite die vooral inzet op de vraagstukken diversiteit en inclusiviteit heeft Van Baardewijk niet zo veel. “Natuurlijk moeten er bij bijvoorbeeld twintig managementposities met salarisschalen van pakweg 70 mille per jaar in een organisatie ook Nederlandse Turken of Nederlandse Marokkanen op dat functieniveau een plek hebben. En als die er niet zijn, moet je ze opleiden. In een stop-go-traject, waarin mensen zichzelf kunnen bewijzen. Tja, als je in deze tijd een getalenteerde Nederlandse Marokkaan bent, kun je nu écht de blits maken. Het is behoorlijk ouderwets als je die mensen niet weet te werven. Maar diversiteit en inclusiviteit als doelen op zichzelf gaan vieren met vlaggen en hei-sessies? Mij niet gezien…” Nee, dan ziet de lector voor die HRM-afdeling wel andere uitdagingen, wel nijpender morele problemen. “Managers die continu om exwerkers vragen, bijvoorbeeld. Flex, ex, ex. Terwijl dat helemaal niet kán, niet mág. Gelijkheid van arbeidscontracten, ook echt zo’n HR-item.”

‘Nee’ durven zeggen

HRM staat nog een andere grote uitdaging te wachten, voorspelt Jelle van Baardewijk. Door de economische gevolgen van de Covid-19-crisis zullen HR-professionals heel goed moeten nadenken over toekomstige arbeidscontracten. “Ik verwacht over de gehele linie bezuinigingen, al dat door onze overheid gespendeerde geld zal moeten worden terugbetaald”, zegt hij. “En als dat bezuinigen eenmaal begint, zijn jongeren en exwerkers weer de zwakste partijen. Daar ligt zeker een uitdaging voor human resources. HRM heeft traditioneel al een ‘nee-functie’, denk aan het kritisch inrichten van het functiegebouw, aan het voeren van eerlijke exitgesprekken… En moet dus ook ‘nee’ durven zeggen als het over dergelijke dilemma’s gaat.” Jelle van Baardewijk pleit dan ook voor CHRO’s die sterk in hun schoenen staan, die van goeden huize komen en die het management en leden van de Raad van Bestuur durven tegen te spreken. Met goede, met sterke, met inhoudelijke argumenten. Want tegenspraak is essentieel voor een succesvolle organisatie, zo benadrukt hij. “Voor tegenspraak moet je plek reserveren, daar moet ruimte voor zijn”, aldus de lector. “Je hebt dissidenten nodig, want die staan op hun strepen. Zeker ook op hun ethische strepen. En voor een sterke CHRO zijn er juist onder het huidige gesternte tal van mogelijkheden. Is hij of zij niet juist de dissident die voor goed werkgeverschap in de bres springt?” o

Hoog tijd voor datagedreven inclusiemanagement

Gaat u ervan uit dat in uw organisatie inclusief wordt gedacht en gewerkt? Dat er plaats is voor iedereen, dat werknemers zich thuis voelen? De praktijk is vaak minder rooskleurig dan menigeen denkt. Ik zie daarbij dat veel organisaties zich vooral richten op het vergroten van de diversiteit in het personeelsbestand. Dit terwijl diverse wetenschappelijke onderzoeken ons vertellen dat diversiteit niet vanzelfsprekend ook een hogere inclusiviteit betekent. Integendeel, soms verslechtert het gevoel van inclusiviteit zelfs door een actief diversiteitsbeleid.

Het wordt tijd om serieus werk te maken van inclusie. Door inclusiemanagement meer datagedreven te maken, doet u dit zo effectief en ef ciënt mogelijk. Dat betekent starten met een door (eigen!) data onderbouwd inclusiebeleid, het waar mogelijk implementeren van intelligente, met data ondersteunde, oplossingen én het monitoren van de effecten ervan in de praktijk. Hebben we een inclusieprobleem? Dat is de eerste vraag die iedere organisatie zich zou moeten stellen.

Hebben we een probleem? Waarom is het een probleem? Hoe groot is het probleem? Is het een organisatiebreed probleem of alleen in sommige onderdelen of bij speci eke groepen? Wat als we niets doen?

Ons eigen Nederlandse Inclusieonderzoek vertelt ons dat werken aan inclusie enorm veel voordelen kan bieden. Het onderzoek toont aan dat: • er een sterk (positief) verband is tussen de mate van inclusiviteit en de mate van aanbevelen van de werkgever; variërend van een (Europese) eNPS van 22 (groep: helemaal niet inclusief) tot 75 (groep: inclusief) • er een sterk (positief) verband is tussen de mate van inclusiviteit (perceptie) en de mate van bevlogenheid; variërend van 14% zeer bevlogen (groep: helemaal niet inclusief) tot 39% zeer bevlogen (groep: inclusief) • er een sterk (positief) verband is tussen de mate van inclusiviteit (perceptie) en de mate van loyaliteit (intentie); variërend van 59% retentie-intentie (groep: helemaal niet inclusief) tot 87% retentie-intentie (groep: inclusief) Genoeg redenen dus om een te lage inclusie als een probleem te beschouwen en genoeg ammunitie om een businesscase te bouwen om eraan te werken. Mits de resultaten van de BV Nederland ook voor uw organisatie gelden uiteraard. Maar daar is eenvoudig achter te komen. Net als cultuur kan ook inclusiviteit worden gemeten via onderzoek, evenals de drivers (factoren) die het gevoel van inclusiviteit kunnen verbeteren of juist verslechteren. Deze laatste kunnen ook worden achterhaald met behulp van luistersessies, al dan niet anoniem. Daarbij luisteren leidinggevenden naar kansen en belemmeringen die mensen ervaren en die mede van invloed zijn op het zich thuis voelen in een organisatie.

Is diversiteit dan ‘zó 2020’? Nee, dat niet. Wanneer het streven naar diversiteit gericht is op het voorkomen van ongelijkheid en discriminatie, dan kunnen we daar nooit voldoende aandacht aan geven. Iedereen verdient tenslotte gelijke kansen. Onderzoeken in onder andere Harvard Business Review en van McKinsey tonen aan dat diversiteit ook kan leiden tot betere probleemoplossing en betere resultaten.

Reden genoeg dus om diversiteit onder de loep te blijven nemen. Maar kijk dan ook eens verder dan enkel geslacht, leeftijd, religie of etniciteit. Natuurlijk is het makkelijker om deze oppervlakkige kenmerken te meten (alhoewel sommige aspecten al een uitdaging vormen in verband met de AVG). Uit wetenschappelijk onderzoek komt echter naar voren dat het juist de dieper gelegen verschillen, zoals verschillen in kennis, benadering en aanpak, zijn die tot meer creativiteit en vernieuwing leiden.

Het is daarnaast ook goed om te blijven evalueren of de bedachte maatregelen om diversiteit te vergroten ook daadwerkelijk het verwachte effect hebben. Pas als werknemers ook een gevoel van inclusie ervaren, kun je pro teren van de voordelen van diversiteit. En dit betekent dat organisaties hun aandacht moeten verschuiven naar inclusie.

IRMA DOZE IS DATA- EN ANALYTICS-EXPERT EN CO-AUTEUR VAN HET BOEK “DATA-DRIVEN HR: CREATING VALUE WITH HR METRICS & HR ANALYTICS”

Interview Alrik Boonstra, CHRO Jumbo ‘‘Corporate worden, is het ergste wat ons kan overkomen’’

Hoe houd je een snel in omvang toenemende organisatie toch wendbaar? In essentie door de kunst van het herkennen van en omgaan met dilemma’s en mentale spankracht van elke leider. Jean-Paul van Londen, organisatiepsycholoog en partner bij LTP, interviewde Alrik Boonstra, CHRO bij een van de snelst groeiende retailers van Nederland.

TEKST TOINE AL BEELD TON ZONNEVELD

Hoe laat je een organisatie extreem groeien zonder corporate te worden? Dat is volgens Alrik Boonstra, sinds 2017 Executive Director HR van Jumbo, momenteel het grootste dilemma waar de top van Jumbo voor staat. De ongekende groeiambities van de organisatie, die in 3 jaar in omvang verdubbelde en nu zo’n 100.000 fte’s telt, zorgen voor een permanente staat van alertheid, bereidheid tot grenzen verleggen, exibiliteit en ontwikkelen. Met als welkom bijeffect dat de extreme omstandigheden, die de pandemie het afgelopen jaar met zich meebracht, soms haast aanvoelden als business as usual. Al moest ook Jumbo het afgelopen jaar alle zeilen bijzetten om klanten en medewerkers een veilige, en tegelijkertijd ook nog leuke, winkel- en werkervaring te kunnen blijven garanderen.

Het ligt meer dan voor de hand dat in deze context concepten als agility, agile leiderschap en veerkracht de dagelijkse praktijk zijn, van winkelvloer tot boardroom. Jean-Paul van Londen, organisatiepsycholoog en partner bij LTP Business Psychologen, ging met Alrik Boonstra in gesprek over de vraag hoe hij die wendbaarheid en veerkracht als CHRO vormgeeft in de dagelijkse processen en waar hij dan tegenaan loopt. Want wie voor extreme groei kiest en het schijnbaar onmogelijke tóch mogelijk wil maken, kan extreme dilemma’s verwachten.

Frontlinie

Jean-Paul: “Wat heeft de crisis het afgelopen jaar van de organisatie qua wendbaarheid geëist? Alrik: “In de omstandigheden van de pandemie, maar ook in de groeidynamiek van de afgelopen jaren, heeft het enorm geholpen dat we de verantwoordelijkheid om de klant de leukste ervaring te geven altijd al zo dicht mogelijk bij de winkelvloer hebben gelegd. Daardoor zijn onze leiders in de ‘frontlinie’ gewend om zelf te ondernemen en beslissingen te nemen, binnen de kaders die vanuit het corona-crisisteam werden gegeven. Het afgelopen jaar kwam daar voor leidinggevenden bij om al het mogelijke te doen om medewerkers zo veilig mogelijk te laten werken, en zo goed mogelijk met de mentale spanningen te laten omgaan.” Jean-Paul: Een crisis is toch een andere situatie, waarin organisaties vaak juist centraler gaan sturen? Alrik: “Die neiging heb je inderdaad, maar dat is niet de loso e die wij aanhangen. Zeker in het begin van de crisis in de fase dat je processen aan het uitzoeken bent en jnslijpt, heeft dat decentrale aansturingsmodel ons enorm geholpen om snel te kunnen inspelen. In de loop van het jaar zijn we wel bepaalde zaken meer centraal gaan regelen, of wat helderder de kaders gaan aangeven. Die balans proberen we altijd te zoeken bij Jumbo.”

Frietzakmodel

Terugkijkend op de afgelopen jaren heeft die wendbaarheid altijd al in de organisatie gezeten, weet Alrik Boonstra. “Die zit als het ware in ons DNA. Daarbij leunen wij sterk op wat wij het frietzakmodel noemen. In de punt van de zak zit het management. Zij zijn in alle opzichten dienend aan de brede laag medewerkers en managers daarboven. Dus aan hen die in de frontlinie werken in de winkels, op de bezorgbussen en op onze supply chain sites en elke dag de klant bedienen. Om lokaal wendbaar te zijn, leggen we de verantwoordelijkheid bij alles hoog in de frietzak. Daarvoor hebben de Jumbo-medewerkers onder meer de 7 Zekerheden als organisatie-instrumenten. Binnen dat kader om de klant te bedienen, zijn onze collega’s heel wendbaar en worden ze geacht ondernemend te zijn, met de 7 Zekerheden in de hand. Het dilemma daarbij is dat je in een grote retailorganisatie als deze ook zoekt naar economies of scale, dus we proberen beide te doen en wel tegelijkertijd.”

Ander gedrag aan de top

Jean-Paul: Jullie legden de verantwoordelijkheid dus al voor de crisis laag in de organisatie, of zoals jullie dat noemen ‘hoog in de frietzak’. In hoeverre heeft de crisis toch ander gedrag gevraagd, speci ek van de top van Jumbo? Alrik: “Veel nadruk hebben we gelegd op het stellen van scherpe kaders, het benadrukken van The Why door leidinggevenden, zodat medewerkers juist de ruimte krijgen om voor de klant de juiste dingen te doen. Die kaders stellen is ook voor onze leiders soms een uitdaging. Want wat leg je wel en niet vast in een kader, zonder in de valkuil te stappen van het aangeven van The How. Sommige managers hebben nog te veel de neiging om ook het antwoord te geven.”

Alrik Boonstra

Is sinds 2017 CHRO van Jumbo, met het hoofdkantoor in Veghel, Noord-Brabant. De getogen Brabander kwam bij Jumbo terecht na een aantal jaren als partner en Managing Director van Korn Ferry Hay Group in zowel Nederland als de Verenigde Staten. Daarvoor werkte hij in commerciële managementposities voor Unilever en PepsiCo. Hij is afgestudeerd als bedrijfseconoom aan de Universiteit Maastricht.

Hier heeft het zogenaamde dilemma-denken het afgelopen jaar bij geholpen. Dat betekent in essentie dat je als manager met de medewerkers de dilemma’s die spelen zo scherp mogelijk in beeld brengt. Daarbij is de kunst dat je leert de uitersten van het dilemma niet als tegenstellingen te zien, maar te overstijgen door ze als optelsom te benaderen, en ze nóg extremer maakt in je gedachte. Dat vraagt om en-en-denken. Dat zie je ook terug in de loso e van Jumbo: én het grootste assortiment, én de beste service, én de laagste prijzen. Alrik: “Volgens de retailwetten kán dat helemaal niet. Wij bewijzen dat dat wél kan en dat is dilemma-overstijgend denken. En dat helpt ons ook in de context van een crisis als deze op weg, want juist nu moet je niet denken dat je op alle vragen direct een antwoord hebt.”

Jean-Paul: Maar werkt dat dilemma-denken in de praktijk wel altijd zo gemakkelijk? Alrik: “Dat wisselt in zoverre dat de ene manager dit met plezier in de praktijk brengt, terwijl het de andere manager zichtbaar moeite kost. De familie (Van Eerd, red.) brengt deze manier van werken met veel plezier in de praktijk, wat ook andere managers in de organisatie helpt hun weg hierin vorm te geven. We begeleiden hen hier ook in, door middel van dialoogsessies. Dat doen we momenteel in online-sessies met 10 tot 15 managers, met vaak een directielid als sponsor. En dat gaat dan over de concrete dilemma’s die iedereen dagelijks in zijn leiderschap persoonlijk moet zien te overstijgen. We houden bij Jumbo niet zo van allerlei theoretische concepten, maar gaan liever met uitdagingen uit de praktijk aan de slag.”

Omgaan met ambiguïteit

Jean-Paul: Hoe is dat dilemma-denken binnen Jumbo ontstaan? Het doet sterk denken aan omgaan met ambiguïteit, een kenmerk van de VUCA-wereld1 waar we nu meer dan ooit mee te maken hebben. Alrik: “Anderhalf jaar geleden zijn we gaan nadenken over de vraag wat binnen Jumbo uitzonderlijke managers onderscheidt van gemiddelde managers. Dat heeft geleid tot een aantal uitgangspunten wat ons ‘ideale leiderschap’ beschrijft, uitgedrukt in een aantal waarden. Niet met als doel om perfecte managers te zijn, want daar geloven we niet zo in, maar wel om iedere dag beter te worden. Dat is een voorbeeld van de waarde ‘elke dag beter’, wat inhoudt dat iedere manager en medewerker in de organisatie elke dag streeft naar een beetje beter. Je hoeft niet perfect te zijn, maar wel in staat om elke dag de dilemma’s die spelen samen met je team zo scherp mogelijk te omschrijven en daar elke dag op een iets betere manier uit te komen. Dat zie je de beste managers in de organisatie doen en vooral daar ook

Jean-Paul van Londen

Is sinds 2007 werkzaam bij LTP, waar hij lid is van het managementteam. Als partner is hij verantwoordelijk voor de dienstverlening – assessment- en developmenttrajecten - op executive level. Hij adviseert bij benoemings- en ontwikkelvraagstukken en coacht bestuurders en senior managers bij het realiseren van hun professionele en persoonlijke groei. Ook ontwikkelt hij leiderschapsontwikkelingsprogramma’s. Jean-Paul studeerde Sociale en Organisatiepsychologie aan de Universiteit Leiden. Hij heeft zich gespecialiseerd in arbeids- en organisatiepsychologie en personeelspsychologie.

lol in hebben. Dit thema willen we verder ontwikkelen om het leiderschap binnen Jumbo de komende jaren verder te laten groeien, want omgaan met ambiguïteit zal voorlopig bij Jumbo nog wel normaal zijn.”

Jean-Paul: Hoe zijn jullie zelf binnen de board en op directieniveau bezig met dit thema? Alrik: “Dit is hét thema. Binnen de RvB en de directieteams nemen als ware ook ons eigen medicijn, in de zin dat ook wij onszelf oefenen in het dilemmadenken. We zijn veel met elkaar in gesprek over de persoonlijke dilemma’s die we zelf ervaren. Daaruit is voortgekomen dat leden van de RvB en directie ook zelf weer deelnemen aan de gesprekken, die we met de andere managers voeren. Maar daarbij gebruiken we de term ambiguity bewust niet: te veel managementjargon. Leiderschap is binnen Jumbo gestoeld op met elkaar in gesprek gaan en crossfunctioneel samenwerken, zoals wij dat noemen. Zo zie je over speci eke thema’s en de daarbij behorende dilemma’s tussen afdelingen dialogen ontstaan. Dat begint vaak in de punt van de frietzak. En waaiert vandaar naar boven uit. Wij zijn niet van de aanpak dat je 10.000 medewerkers tegelijk door een programma haalt. Binnen Jumbo gaat dat altijd via een reeks van dialogen of sessies die samen een olievlekwerking hebben. Leiderschapsontwikkeling bestaat vooral uit onderzoeken waar je als manager zelf voor staat, over dilemma’s praten en ermee bezig zijn in de praktijk.”

Hyperspecialisme vermijden

Nog een hardnekkig dilemma ontstaat door de neiging tot het ontwikkelen van specialisten in de organisatie, en het vinden van die ene perfecte collega die alles in huis heeft. Terwijl je vooral moet zoeken naar een collega die goed bij het team past. Alrik: “Je hoeft bij Jumbo niet perfect te zijn, want samen ben je onoverwinnelijk. En we hebben in de toekomst juist meer mensen nodig die niet alleen hyperspecialist zijn maar tegelijk kunnen doorgroeien naar een andere rol, ook in breedte. Het maakte ons op een gegeven moment minder wendbaar, dat mensen door hun hyperspecialisme niet meer eenvoudig konden doorgroeien naar een nieuwe rol. Zowel qua ontwikkeling als qua selectie zijn we overgegaan naar een benadering die ervan uitgaat dat je zowel diep als breed moet kunnen zijn. Met name die breedte gaat ons helpen exibeler te zijn in het inzetten van onze collega’s. Bij het zoeken naar nieuwe collega’s geldt daarom in toenemende mate als bepalende eigenschap ongeremde nieuwsgierigheid om te leren en te groeien. Elke dag beter.”

Jean-Paul: Was je zelf altijd al zo veranderkrachtig, zit dat ook in jouw eigen DNA? Of heb je dat door de jaren heen gecultiveerd? Alrik: (lachend) “Goeie vraag. Van mezelf heb ik niet zozeer een verander-mindset, maar vooral een ontwikkel-mindset. Ik geloof dat je je omgeving kunt beïnvloeden in de zin dat je mensen kunt aanzetten zich te ontwikkelen. Zo weiger ik te geloven dat leiders

Leiders worden niet geboren, maar gemaakt

geboren worden, want ik ben ervan overtuigd dat je leiderschap kunt aanleren en ontwikkelen. Dat is onze loso e: jij zit aan het stuur van je eigen ontwikkeling. We leiden binnen Jumbo jaarlijks zo’n 25.000 mensen op, op alle niveaus van trainingen in onze formule, uitgangspunten en gedrag dat daarbij hoort, via MBO tot een soort mini-MBA voor onze beste ondernemers. Die ontwikkel-mindset heb je bij Jumbo echt nodig. Dat past ook bij één van onze andere waardes ‘het is nooit goed genoeg, omdat het altijd beter kan’. Dat credo is gericht op ontwikkelen, wat ons in staat stelt als bedrijf de ontwikkeling door te maken die we doormaken.”

Jean-Paul: Wat je beschrijft noemen wij bij LTP veranderkracht, wat staat voor de wil om te leren, het vermogen om daarin zo speels en onbevangen mogelijk te zijn, evenals verandering als iets positiefs zien en tot slot veerkrachtig zijn. Alrik herkent dat: “Playfullness is inderdaad wezenlijk, ook voor Jumbo. Onze loso e is: het moet leuk zijn om te leren, het moet niet. We zoeken ook bewust naar collega’s die alles hoewel serieus tegelijkertijd ook met een grote dosis onbevangenheid en luchtigheid kunnen benaderen. Alles gaat hier met een lach en een traan, ook onze managementprogramma’s. Feestjes vieren kunnen we heel goed hier.”

Jean-Paul: Wat is het belang van die traan? Alrik: “Nou bijvoorbeeld als het gaat om je eigen kwetsbaarheid, dan is het ook heel normaal om af en toe wat emotie bij jezelf te ontdekken, omdat je een uitdaging hebt of tegen grenzen aan loopt. Jumbo is een bedrijf waar veel emotie in zit. Lol wordt hier afgewisseld met een goed gesprek, soms ook met veel passie en emotie. Dat hoort echt bij ons bedrijf; jezelf zijn.”

Retail is detail

Jean-Paul: Is er een speci ek executive dilemma dat bij Jumbo speelt dat je vakgenoten elders zullen herkennen uit hun eigen dagelijkse praktijk? Alrik: “Eén dilemma dat mij persoonlijk iedere dag weer heel erg uitdaagt, is dat ik als manager binnen Jumbo dagelijks zowel bezig ben met het grotere plaatje als met het allerkleinste detail: retail is detail. Ik merk zelf dat dit in je hoofd een enorme wendbaarheid vergt en een attitude en een wil en een lol om juist met die kleinste details bezig te zijn, zonder het grote plaatje uit het oog te verliezen. In gesprekken met collega-CHRO’s merk ik wel eens dat zij vooral en vrijwel uitsluitend gefocust zijn op het grotere geheel en heel uitgekiende concepten en processen. Ik vind het juist leuk om ook in een individuele casus te kunnen duiken en met ‘HRhandwerk’ bezig te zijn, al is dat af en toe best een spannend persoonlijk dilemma. Het hoort ook echt bij ons bedrijf en bij mij.”

Alrik: “Corporate worden is het ergste wat ons kan overkomen, dáár zijn anderen veel beter in. Tegelijkertijd is extreem groeien met behoud van ons Jumbo-DNA echt niet eenvoudig, en een dagelijkse uitdaging. Maar door iedere dag te erkennen dat die neiging er is en er heel expliciet over te zijn wat we wél en niet willen als bedrijf – ook vanuit onze CEO – denken we dat we in staat zullen zijn nog sneller te groeien dan we nu doen. En nog minder corporate te worden dan we zijn. Dan worden we groot zonder groot te worden, blijven we spelenderwijs groeien, met vallen en opstaan, soms met een traan, maar heel vaak met enorm veel lol.” o

Lees de volledige versie van dit interview online op CHRO.nl

1 VUCA (een concept gelanceerd in 1987) staat voor een realiteit met als kenmerken Volatile (snel veranderend); Uncertain (onzeker); Complex (complex); Ambiguous (vaag/dubbelzinnig)

Dit interview maakt deel uit van een reeks. CHRO besteedt in 2021 aandacht aan het thema: de wendbare organisatie. In dat kader brengt LTP Executive Services als kennispartner vier diepte-interviews over het onderwerp ‘agility en leidinggeven aan wendbare organisaties’. De interviews worden gehouden door Jean-Paul van Londen, organisatiepsycholoog en partner bij LTP Executive Services.