CHRO actueel
HR in crisistijd: “En toen viel alles stil” Wat kan een organisatie doen wanneer vanuit het niets de business stokt? We legden de vraag voor aan de HR-verantwoordelijken van Corendon, de RAI en de Jaarbeurs. Drie organisaties die de deuren zo goed als moesten sluiten als gevolg van corona. TEKST IRENE SCHOEMAKERS
D
e eerste lockdown in maart 2020 kwam als een mokerslag neer op de reis- en evenementenindustrie. Van de een op de andere dag lag de business vrijwel volledig stil. Niet voor een week, niet voor een maand, maar voor meer dan een jaar. Hoe overleeft een organisatie een crisis als deze? En hoe houdt HR zich staande tijdens deze ultieme stresstest? “Met heel veel moeite”, zegt Simone van den Berk, directeur HR en Communicatie bij reisorganisatie Corendon. “Half maart staat in ons geheugen gegrift. Het was het moment dat we de eerste vakanties moesten annuleren. Daarna was het vooral een periode van hoop en teleurstelling. Ook de aangekondigde overname door Sunweb ging voorlopig niet door. Dat kwam er ook nog bij. Om de haverklap moesten we onze koers bijsturen. En we zijn wel wat gewend als het gaat om flexibiliteit. Dat zit in ons DNA. Tsunami”s, coups, orkanen, bosbranden, we moeten er altijd snel op kunnen inspelen. Maar deze crisis was van een heel andere orde.”
“Het kon niet anders. Financieel waren en zijn we niet opgewassen tegen een aderlating als deze. We moesten massaal vakanties annuleren en nieuwe klanten waren er niet. We hebben de eerste drie maanden alle mensen laten gaan van wie de contracten afliepen of die in de proeftijd zaten. Ook hebben we de flexibele schil rondom het vaste team van piloten moeten laten gaan. Dit waren gepensioneerde vliegers die we konden inzetten op momenten dat dat nodig was. En we waren net van start gegaan met cursussen voor nieuw cabinepersoneel. Ook van hen hebben we afscheid genomen. Hetzelfde geldt voor vaste medewerkers met tijdelijke contracten. We hebben ons personeelsbestand, in nauwe afstemming met de ondernemingsraad, afgepeld tot een absoluut minimum.”
Van reiskosten tot daggeldregelingen Corendon koos ervoor om uitsluitend met haar twee ondernemingsraden zaken te doen. De twee OR's plus de directie stelden samen een sociaal plan op. Hoewel Corendon een ervaren medezeggenschapsorgaan kent, was het een uitdaging om in korte tijd alles goed te regelen voor het personeel. Van den Berk: “De jaren hiervoor was
Afgepeld tot een absoluut minimum Van de 450 medewerkers moesten er noodgedwongen 170 het veld ruimen. De HR-afdeling ging terug van acht naar vijf medewerkers. Van den Berk:
44
