CHRO Magazine, editie 1 - 2021 by Sijthoff Media - Cluster Finance & M&A

Chief Human Resources Officer

VOOR HR-EXECUTIVES | 1 | 2021 | CHRO.NL

CHRO ING HQ Ruth McGill ‘Ik ben van het dienend leiderschap’ Lector Bedrijfsethiek Jelle van Baardewijk ‘Ethiek doet er nu enorm toe’ CHRO Jumbo Alrik Boonstra ‘We moeten vooral niet corporate worden’

CHRO Royal De Heus Isolde Eleveld

‘Leren en ontwikkelen spelen nu een sleutelrol’

Chief Human Resources Officer

SAVE THE DATE Ontmoet CHRO’s en HR Directeuren tijdens inspirerende events Leadership in HR Summit  10 juni 

Online

HR Expo 2021  7 oktober 

Expo Houten

CHRO Day 2021  18 november 

Buitenplaats Kameryck

Bekijk alle events en meld u nu aan via CHRO.nl/agenda

WILT U NETWERKEN OP TOPNIVEAU? Word lid van de CHRO Community* en profiteer van de volgende privileges:  Bezoek kosteloos (online) events, zoals CHRO Day, Leadership in HR Summit en Round Tables  Ontvang CHRO Magazine  Blijf op de hoogte via de CHRO.nl Nieuwsbrief  Krijg onbeperkt toegang tot alle artikelen, checklists en interviews op CHRO.nl Meld u vandaag nog aan via CHRO.nl *CHRO Community Full Membership is voorbehouden aan CHRO’s en HR Directeuren van top 500 ondernemingen in Nederland.

CHRO

colofon

Colofon Hoofdredacteur Toine Al (tal@alexvangroningen.nl) Aan deze editie werkten mee Maarten van Beek, Jan Bletz, Kees Blokland, Irma Doze, Anne Jaakke, Ties van Lankveld, Charles Sanders, Irene Schoemaker, Ester Schop, Mischa Selis, Di-Lan Sun, Henk Vlaming Fotograﬁe Mark van den Brink, Marleen Daniëls, Martine Sprangers, Anko Stoffels, Paul Tolenaar, Ton Zonneveld CHRO Community Manager Anna-Bo Bouwens | abouwens@alexvangroningen.nl Tel. 06 46 82 66 81 Marketing Karin Buskermolen | kbuskermolen@alexvangroningen.nl Tel. 020 63 90 008 Redactieadviesraad Kees Blokland, Hilde Garssen, Gemmie Hermens, Hein Knaapen, Arjen Kuijper, Sander Nieuwenhuizen, Gerard Penning, Elly Ploumen, Inca van Uuden

Uitgever Sijtfoff Media Groep Capital C, 4e etage Weesperplein 4C 1018 XA Amsterdam Telefoon: 020 573 3670 Vormgeving Christiaan Drost Drukker Bal media, Schiedam

© Alex van Groningen BV Amstelveen 2021 Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. Wet bescherming persoonsgegevens: De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door een bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

Moedig voorwaarts

et is niet de vraag of corporate Nederland de crisis goed doorstaat, maar vooral hoe corporate Nederland zich er doorheen slaat. Want voor de meeste organisaties gloort er licht aan het einde van de tunnel. Laat staan de organisaties die door de crisis de wind in de zeilen kregen en volop genieten van een wolkeloze blauwe hemel. Niks geen tunnel voor hen.

De cijfers die de economie in mei laat zien, vallen ook al niet tegen. Het CBS rapporteert alsmaar dalende werkloosheidpercentages (in maart 3,5 procent). En de enorme krimp van de economie waarvoor in 2020 werd gevreesd, blijkt ‘slechts’ 3,8 procent te zijn. Zelfs zwaar getroffen sectoren als de horeca, luchtvaart, evenementen- en reisbranche hebben hierop maar een beperkt effect gehad. Natuurlijk heeft de staatsteun enorm geholpen, vooral door het voorkomen van een domino-effect. Zo zijn er tot nu toe weinig ontslagen geweest en bleven burgers consumeren. Dat heeft dus buitengewoon goed uitgepakt. Wel roepen economen in koor dat er voor de komende tijd nog veel onzekerheden zijn. En dan zijn er nog de dramatische gevolgen van de crisis voor sectoren als zorg, onderwijs en cultuur. Om nog maar te zwijgen over het leed dat het coronabeleid berokkent aan bijvoorbeeld de huidige generatie jongeren en studenten. Er voltrekt zich een stille ramp, zei kinderombudsvrouw Margrite Kalverboer pas in een interview over middelbare en mbo-scholieren. Een generatie jongeren die over een aantal jaren ook hun geluk willen beproeven, onder andere op de arbeidsmarkt. Dat zegt al iets over de mogelijke langetermijneffecten die we nog kunnen verwachten en waar ook corporate Nederland rekening mee moet houden. Hoe die effecten eruit gaan zien, is moeilijk in te schatten. Voorspellen is nu eenmaal lastig, zeker als het om de toekomst gaat. Die toekomst is wel steevast een thema in alle interviews in dit CHRO Magazine. Geen CHRO die zich op dit moment niet - met zijn of haar collega executives - bezighoudt met de toekomst. En hoe de gedroomde toekomst kan verschillen! Ik denk aan de HRexecutives van organisaties als de RAI, de Jaarbeurs en Corendon die door het oog van de naald zijn gekropen. Ik denk aan Aart Slagt, die terugblikt op zeven jaar CHRO-schap bij KLM die begon én eindigde met een crisis. Ik denk aan Alrik Boonstra, Ruth McGill en Isolde Eleveld, CHRO’s van respectievelijk Jumbo, ING HQ en Royal De Heus, waar de crisis een totaal andere impact had. De verhalen van deze CHRO’s verschillen aan één kant als dag en nacht, maar hebben aan de andere kant ook veel gemeen. In elk geval: een rotsvast vertrouwen in de toekomst, niet omdat die voorspelbaar is, maar door geloof in eigen kunnen - en last but not least: een flinke dosis moed. Aan die fascinerende menselijke eigenschap besteden we in dit nummer ook aandacht. Tevens is moed het thema van Leadership in HR op 10 juni.

TOINE AL HOOFDREDACTEUR CHRO MAGAZINE 54

12 Interviews 28

12 Ruth McGill

“Ik ben van het dienend leiderschap” Al snel maakte ING van de coronanood een deugd. Met Ruth McGill als nieuwe CHRO werd de digitale ING snel de nieuwe werkelijkheid.

28 Aart Slagt

48 Isolde Eleveld

“Van de grote koppen in de krant over de cao ben ik niet”

‘‘Leren en ontwikkelen, de voorwaarde voor groei’’

Aart Slagts loopbaan als CHRO van KLM eindigde in februari dit jaar zoals die in 2013 begon: met een crisis.

Vroeger was ze het type HR-professional dat zei: nooit te lang blijven hangen bij een organisatie. Inmiddels werkt ze alweer tien jaar bij Koninklijke De Heus.

54 Jacoline van Blokland

38 Alrik Boonstra

“Meer carrièremogelijkheden in het post-coronatijdperk”

“Corporate worden, is het ergste wat ons kan overkomen”

Advies- en ingenieursbureau Arcadis behoort ook dit jaar tot de 25 beste werkgevers van Nederland volgens het sociale netwerk LinkedIn.

Hoe houd je een snel in omvang toenemende organisatie toch wendbaar? Interview met de CHRO van een van de snelst groeiende retailers van Nederland.

CHRO

inhoud

54 48 Actueel

Expert

18 Wie onboardt de CHRO?

27 Cross Knowledge: “De self fulfilling prophecy van L&D” 60 Lesstress: “Vitaliteit moet key focus zijn voor de CHRO” 62 SuccessDay: “HR-transformatie: eerst denken dan doen”

Een spoorboekje voor de CHRO-functie bestaat niet. Drie HR-consultants over kansen en valkuilen voor debuterende CHRO’s.

24 Moed & leiderschap

Verder

De laatste jaren stromen de raden van commissarissen vol met (oud) CHRO’s. Het einde is nog

09 Column Anna-Bo Bouwens 10 CHRO Events 2020-2021 22 HR Expo 2021 23 Column Kees Blokland 37 Column Irma Doze 59 Column Mischa Selis & Maarten van Beek 65 Column Anne Jaakke 66 Boek: Redefining HR

niet in zicht.

34 Ethiek doet er weer toe Filosoof en specialist ethische dilemma’s Jelle van Baardewijk over tolerantie, bedrijfsethiek en de rol van HRM daarin.

44 HR in crisistijd

Wat kan een organisatie doen wanneer vanuit het niets de business stokt? De verrassende veerkracht van organisaties in crisis.

“Je moet professionals niet heilig verklaren” “Een dienende rol is voor CHRO’s natuurlijker dan zelf op het podium staan”

“Mensen kunnen zoveel meer dan hun diploma’s en certificaten vertellen”

“Leiders worden niet geboren, maar gemaakt”

“Ons model is houdbaar, mensen gaan “Niemand staat op met het gevoel dat je het allemaal doet weer reizen” voor de bank”

“Naarmate De Heus groeide, groeide ikzelf ook”

“2020 werd ons treurigste in plaats van ons drukste jaar” 8

CHRO

column

Communitybuilding op afstand

inds begin dit jaar mag ik de mooie functie van CHRO Community Manager vervullen. Ik ben al iets langer als communitymanager bij Alex van Groningen werkzaam en de CHROcommunity is naar mijn idee absoluut de meest inspirerende. Dus nu aan mij de taak om vanaf het huidige niveau verder te gaan groeien.

2020 was voor ons allemaal enorm gek en hectisch en dat is met de komst van 2021 niet in een keer over. Wijzelf hebben ons er goed doorheen geslagen en mogen nu al onze energie weer richten op het doorbouwen van de community. Een ietwat vreemde start als communitymanager in een wereld waarin wij zo min mogelijk live ontmoetingen mogen hebben: communitybuilding op afstand. Toch heb ik gelukkig een behoorlijk aantal van jullie al mogen ontmoeten. Wat mij opvalt is dat jullie de energie weten te behouden. Energie die vrijkomt door onbekend terrein te betreden, wil op den duur nog wel eens afzwakken. Maar ik zie in jullie een drive om deze periode, deze kans, met beide handen aan te pakken en niet alleen de organisatiestructuur onder een vergrootglas te leggen, maar ook de organisatiecultuur. Hoe kunnen we hier, met oog voor elkaar, nog beter, sterker en menselijker uitkomen? Doordat we het afgelopen jaar letterlijk een inkijkje in elkaars huis hebben gekregen, soms zelfs elkaars kinderen en huisdieren hebben gezien, is het contact ondanks de afstand toch een stuk persoonlijker. Een ander interessant gevolg van al die online beeld-meetings is ook de gelijkwaardigheid. Het maakt geen verschil of je groot of klein bent, leider of werknemer, extrovert of introvert; op beeld zijn we gelijkwaardig aan elkaar. Het ziet ernaar uit dat dat ook zijn effect heeft op de interne dynamiek. Het blijft voor velen een uitdaging om je als leider kwetsbaar op te stellen, maar deze tijd leert ons wel dat dat de weg is om de menselijke maat in het contact te houden. Zelf kijk ik met veel plezier terug op de recente podcasts die ik mocht maken, onder anderen met Joëlle Boxus van Akzonobel. Daarin bespraken we ook de uitdagingen van de huidige pandemie, de maatregelen en wat voor cultuur er nodig is om deze en toekomstige uitdagingen aan te gaan. Voor Joëlle Boxus zijn nieuwsgierigheid en veerkracht de belangrijkste eigenschappen waarmee je als team elke uitdaging aankunt. Veerkracht om even hard terug te komen na een tegenslag en nieuwsgierigheid om energie te halen uit het onbekende, om nieuwsgierig te zijn naar elkaar en samen een team te vormen. Ik heb enorm veel zin om onderwerpen als deze samen met jullie verder te gaan onderzoeken op onze events, met als eerste het Leadership in HR Summit op 10 juni. Daarin hebben we gekozen voor het thema Courage as a Superpower. Want het vraagt moed om in onzekere tijden ook nog een nieuwe koers te gaan varen. Om in de CHRO Community interessante en actuele thema’s te kunnen blijven bespreken en de juiste mensen met elkaar in contact te blijven brengen, ontvang ik graag jullie input. Want die is onmisbaar. Laat me weten waar jullie op dit moment mee bezig zijn, welke ervaringen jullie onder de aandacht willen brengen, en over welke ervaringen van anderen jullie zouden willen horen. Graag verneem ik jullie input bij een kennismaking, via de mail of door even te bellen. Ik kijk ernaar uit om jullie op 10 juni online te verwelkomen bij Leadership in HR en jullie in de nabije toekomst live te ontmoeten. Hou je goed! Hartelijke groet,

ANNA-BO BOUWENS CHRO COMMUNITY MANAGER ABOUWENS@ALEXVANGRONINGEN.NL 9

CHRO Events 2021

Een hybride jaar op weg naar het einde van de pandemie 2021 is een jaar waarin we zowel online als live het een en ander op de planning hebben staan voor de CHRO Community. Een overzicht.

et lijkt erop dat fysieke events voor de CHRO Community na de zomer weer denkbaar zijn. Dat betekent dat Leadership in HR op 10 juni nog online zal plaatsvinden en op 18 november CHRO Day het eerste grote HR Executive live event zal zijn.

anders in dan alle andere organisaties. Maar uiteindelijk komen daar ook weer goede ideeën uit!

Kennis en ervaring We moeten nog even geduld hebben voor we elkaar live weer kunnen zien, maar dat is geen reden om geen gave events te organiseren. We hebben in een rap tempo geleerd hoe we online producties het beste kunnen vormgeven en de toegevoegde waarde van kennis en ervaring delen kunnen blijven faciliteren. We kijken dan ook met trots terug op hoe we de uitdagingen aangaan en hopen de CHRO Community hiermee een waardevolle beleving te kunnen bieden. o

Het afgelopen jaar zijn wij als organisatie behoorlijk uitgedaagd. Waar wij voor een groot deel ons bestaansrecht haalde uit het organiseren van live ontmoetingen, zijn evenementen waarschijnlijk het laatste onderdeel wat straks weer mogelijk is. De huidige omstandigheden doen nog steeds een beroep op onze flexibiliteit, creativiteit en vindingrijkheid. Daar zijn wij niet

CHRO Day & CHRO of the Year verkiezing 2021 CHRO Day staat dit jaar uiteraard ook weer op de agenda: op 18 november. De dag waar we allemaal naar uitkijken en de CHRO Community weer live kunnen ontvangen, dit jaar op Buitenplaats Kameryck. Op deze dag vol inspiratie, ontmoetingen en lekker eten, gaan we alles uit de kast halen om er een memorabel event van te maken.

Leadership in HR – Courage as a Superpower Op 10 juni organiseren wij het eerste CHRO-event van het jaar. We stellen hiervoor een aantrekkelijk online programma samen, zoals u het nog niet eerder heeft gezien. Het thema ‘Courage as a Superpower’ gaat over moedig leiderschap, lef tonen in de boardroom en de rol die je als Directeur HR wilt vervullen in een tijdperk van nieuw leiderschap. Want waar disruptie in 2019 weliswaar een buzzword was, heeft Covid-19 daar een geheel nieuwe betekenis aan gegeven. Na deze periode van ontwrichting werken we toe naar de wederopbouw, waarbij de organisatiecultuur een spilfunctie heeft. Oud-brandweercommandant Leen Schaap zal het event openen als keynote spreker over hoe je cultuurverandering binnen de organisatie in gang zet. En over waarom dat uiteindelijk ook mis kan gaan. Waarna we overgaan tot een aantal rondetafelgesprekken en paneldiscussies over onder meer lef tonen in de boardroom. We eindigen met een interview met de Britse econoom, auteur en activiste Noreena Hertz tijdens de afsluitende borrel.

Thema: ‘The Culture of Curiosity’ Een nieuwsgierige cultuur binnen de organisatie brengt voordelen met zich mee, maar kan ook spannend zijn. Als we ons volledig openstellen voor onze nieuwsgierige aard, zijn we in staat om zonder grenzen na te denken. In tegenstelling tot creativiteit, gaat nieuwsgierigheid niet in eerste instantie over het oplossen van problemen, maar over exploratie, ontdekking en het verbreden van de horizon.

CHRO of the Year Eén van de hoogtepunten van deze dag is de uitreiking CHRO of the Year Award. Ten overstaan van vele collega CHRO’s en HR Executives wordt de CHRO of the Year 2021 bekendgemaakt. Het doel van de CHRO of the Year Award is om innovatieve, inspirerende CHRO’s en HR Executives, met een duidelijk impact op de organisatie, erkenning te geven voor het werk dat zij doen.

Meld je aan op leadershipinhr.nl

Inzendingen Om mee te dingen in de juryronden van de CHRO of the year Award ontvangt de jury graag een gemotiveerde aanmelding. Deze kan gestuurd worden aan: abouwens@alexvangroningen.nl

Ruth McGill, CHRO ING HQ

‘‘Ik ben van het dienend leiderschap’’ Zoals veel bedrijven werd ook ING overvallen door de lockdown die alle medewerkers verdreef van kantoor. Maar al snel maakte de bank van de nood een deugd. Met Ruth McGill als nieuwe CHRO werd de digitale ING snel de nieuwe werkelijkheid. TEKST HENK VLAMING BEELD TON ZONNEVELD

CHRO interview

Niemand staat op met het gevoel dat je het allemaal doet voor de bank

ls Ruth McGill nog maar net een paar maanden CHRO van ING HQ is, wordt de eerste lockdown afgekondigd. Niet alleen in Nederland, maar in tal van landen. Ongeveer tachtig procent van de 57.000 ING-medewerkers ging opeens thuiswerken. “Zelf was ik nog niet gewend aan thuiswerken”, vertelt ze. “We werkten bij ING wel al flexibel, maar niet op deze schaal. De veiligheid en gezondheid van onze mensen was en is onze topprioriteit. We voorzagen dat medewerkers misschien wel maanden vanuit huis zouden werken. Dan is het zaak dat ze vitaal blijven.” Wereldwijd moest ING zich er in eerste instantie van vergewissen of de medewerkers veilig en gezond waren en of ze in staat waren om thuis te werken. Crisismanagement noemt McGill het. “We hadden niet zien aankomen dat dit zou gebeuren, maar het is de realiteit waarmee we te maken hebben. We moeten begrijpen hoe de business zich ontwikkelt, hoe wij vanuit HR daarop moeten reageren en of onze medewerkers ermee om kunnen gaan, zodat wij ze optimaal kunnen ondersteunen.” Nu de lockdown aanhoudt, is de vraag of ING de test doorstaat om voor langere tijd digitaal te werken, met behoud van inzet, enthousiasme en prestatie. “Ik heb de verhalen gelezen van medewerkers van callcenters, over hoe zij de klant te woord staan vanuit huis; ik ben er gewoon trots op. ING wordt steeds beter in digitale onboarding van klanten en medewerkers.”

Vanuit HR-perspectief mogen we nooit vergeten dat elke medewerker denkt en handelt vanuit het geheel, niet alleen vanuit het deel dat hen ING-medewerker maakt.” De vitaliteit van medewerkers is daarbij belangrijk. “ING heeft binnen acht weken na de lockdown haar leiderschapsprogramma’s gedigitaliseerd. Coaching helpt leiders om hun teamresultaten te verbeteren, hoe ze mensen het beste motiveren en hoe ze psychologische veiligheid kunnen creëren, waardoor elke medewerker zich gesterkt voelt en optimaal kan presteren.” “Deze aspecten zijn nog belangrijker geworden nu er veelal virtueel wordt gewerkt. Daarnaast zijn er ook veel initiatieven voor medewerkers op het gebied van wellbeing zoals digitale yoga en het versterken van een positieve mindset.” Ondanks de drastische gevolgen van de pandemie anticipeerde ING snel, vertelt McGill. De bank was al langer op weg om niet alleen de dienstverlening, maar ook de organisatie te digitaliseren, legt ze uit. Waarbij niet digitalisering het grote doel is, maar wendbaarheid. Daarbij hoort dat plaats en afstand geen beperkende factoren mogen zijn. Dat uitgangspunt vertaalt zich in virtueel samenwerken, wat minder kantoorgebonden is. “De verwachting is dat mensen ook na de pandemie regelmatig thuis zullen werken, daar bereiden wij de organisatie op voor. Daarom hebben wij ons online-aanbod uitgebreid met de introductie van een digitaal leerplatform genaamd My Learning. Het brengt al onze interne en externe leermiddelen samen op één plek voor leidinggevenden en medewerkers.” “Op basis van feedback van onze medewerkers verwachten wij dat we gemiddeld ongeveer de helft van onze tijd op afstand zullen gaan werken. In werkelijkheid zal de tijdverdeling tussen thuis en kantoor

Remote managing “Managers hebben hier een cruciale rol. Daarom hebben we ze allemaal een-op-een coaching en webinars remote managing aangeboden, waarmee ze leren hoe ze hun teamleden het beste kunnen helpen. Medewerkers zijn niet alleen maar ING’er, ze hebben ook persoonlijke omstandigheden en belangen en daarmee hebben ze ook te maken op het werk.

Ruth McGill Ruth McGill volgde haar academische studies in Manchester en Londen. Aan de Middlesex Universiteit volgde ze een master Human Resource Management. Aansluitend werd ze HR-manager in de zorg. Na zeven jaar stapte ze over naar het bankwezen. Bij de Standard Chartered Bank doorliep ze veertien jaar een internationale HR-carrière, die haar van Londen naar Dubai bracht. In 2015 stapte ze over naar ING, waar ze HR-directeur was voor de buitenlandse activiteiten. Begin dit jaar werd ze aangesteld als CHRO.

verschillen tussen werknemers. Sommige collega’s zullen meer tijd op kantoor doorbrengen en sommige meer thuis, afhankelijk van de teamafspraken.”

betreft. McGill vaart op haar visie op de mens, de organisatie en HR. “Ik ben van het dienend leiderschap”, zegt ze. “Ik denk dat het mogelijk is om de business te versterken door mensen te empoweren en niet door ze op te dragen wat ze moeten doen. Ik ben niet de baas. Wat ik wil, is mensen handvatten geven om zichzelf te ontwikkelen.” “Dat is de overtuiging die ik als kind al opdeed. Ik ben van eenvoudige komaf, mijn ouders hadden niet veel geld. Maar ik kreeg wel scholing, waardoor ik mij kon ontwikkelen. Ontwikkeling is het meest waardevolle wat je als mens kan verwerven en stelt je in staat om je dromen waar te maken. Dat is mijn diepste overtuiging.” Feedback vanuit de organisatie ziet ze als stuurinformatie om in te spelen op wat medewerkers nodig hebben om zich te ontwikkelen. “We laten

Ondersteuning verﬁjnen Digitaal werken gaat echter verder dan het ontwikkelen en aanbieden van faciliteiten, benadrukt McGill. Belangrijker nog is om de ondersteuning te verfijnen, zodat de organisatie gericht kan inspelen op wat medewerkers nodig hebben. “Daarvoor houden we regelmatig anoniem onderzoek onder medewerkers, waarin we vragen hoe ze zich voelen. Op basis van de behoeften, die veelal per land verschillen, passen wij onze dienstverlening lokaal aan” Het is geen blauwdruk die McGill hiervoor toepast. Van het digitaliseren van organisaties zijn weinig voorbeelden, zeker niet als het grote organisaties

medewerkers in de lead, we zetten ze niet onder druk. Proefondervindelijk komen we verder, waarbij het belangrijk is om te luisteren naar de reacties van mensen.” “We krijgen veel respons op onze periodieke polls, daardoor hebben we een goed zicht op wat medewerkers nodig hebben op de verschillende locaties. In diverse landen, waaronder Nederland, worstelen medewerkers die thuiswerken soms met kinderen die school volgen vanuit huis. Medewerkers die thuiswerken ervaren dat ze werk en privé hierdoor moeilijk kunnen scheiden. Veel mensen vragen zich af wat nu het nieuwe normaal is.”

Maar de omslag naar een digitale organisatie is nog niet voltooid, ook al werken de mensen overwegend vanuit huis. Alles loopt nog niet van een leien dakje. De big shift naar de digitale organisatie vraagt ook om aanpassing van leiderschap en duidelijkheid over de organisatie. “Het is een uitdaging om een inclusieve leidinggevende te zijn in een vergadering via Microsoft Teams”, zegt McGill. “Niet iedereen weet hoe je virtueel een team het beste kunt leiden. Want hoe geef je op afstand blijk van aandacht en hoe begeleid je medewerkers als je niet dichtbij ze bent? De ene leidinggevende heeft daar meer begeleiding bij nodig dan de andere.” McGill illustreert de leiderschapsstijl door een voorbeeld in haar eigen werksituatie. “Steven van Rijswijk, de CEO, neemt de tijd en vraagt door om te informeren hoe het werkelijk met me gaat. Het is onder deze omstandigheden belangrijk dat medewerkers op elk niveau in de organisatie de zorgzame ondersteuning door hun leidinggevenden ervaren.” “Als leidinggevende moet je goed opletten wie in

Big shift “Dit soort vraagstukken bespreken we met het lokale management. Het is aan hen om hierop te reageren. Telkens weer is het de vraag wat onze mensen nodig hebben om daar het antwoord op te vinden. Hoe meer informatie en tools we bieden over hoe wij ons gedrag kunnen aanpassen aan de veranderende omstandigheden, hoe sneller we ons als digitale organisatie kunnen ontwikkelen.”

CHRO interview

Mensen vragen zich af wat nu het nieuwe normaal is

het team aanhaakt en wie zich op de vlakte houdt, terwijl je de mensen van je team zelf niet ziet vooral als er nieuwe mensen in het team komen. Die maken op afstand kennis met hun collega’s en moet je veel aandacht schenken en niet alleen door ze te betrekken bij het werk. Vooral het informele contact is belangrijk, de fun-connection. Denk aan bijvoorbeeld een teamactiviteit die mensen helpt om zich onderdeel van de groep te laten voelen.”

als we klanten kunnen helpen om hun ambities te realiseren. Ik kijk daarvoor naar de leidinggevenden in mijn team, om te zien of ik die waarden terugzie in hun gedrag. Zo kijkt iedereen welke drivers er zijn in de omgeving voor de persoonlijke doelen die men stelt.” McGill benadrukt dat betrokkenheid en inzet alleen mogelijk zijn als ook de strategische doelen van de organisatie helder zijn. “Daar moet iedereen bij aangesloten zijn, het moet eenieder duidelijk zijn welke rol men bekleedt, afgestemd op ieders vermogen.” Hoe kun je al deze signalen uit de haarvaten van de organisatie inzetten voor het HR-beleid en dat op maat vertalen voor duizenden collega’s die virtueel samenwerken? Door HR verder te digitaliseren, zegt McGill. “We werken nu aan een nieuw HR-systeem, waardoor we de HR-data vanuit de organisatie kunnen verwerken tot strategische stuurinformatie. Dit helpt ons om de employee experience te verbeteren en beslissingen beter te onderbouwen, of die nu gaan over de instroom en de ontwikkeling van medewerkers, of het vormgeven van diversiteit.”

Uitdaging voor de bedrijfscultuur Het digitaliseren van de organisatie is ook een uitdaging voor de bedrijfscultuur, vervolgt McGill. Hoe creëer je een cultuur die door iedereen wordt herkend en beleefd, zonder dat medewerkers dat samen doorleven tijdens een persoonlijke ontmoeting of op bijeenkomsten en evenementen? Maar zelfs beleving kun je delen op afstand, zegt McGill. “We maken gebruik van persoonlijke verhalen van medewerkers wereldwijd die we online delen. Die worden enorm gewaardeerd. Dit is een goede manier om ervaringen uit te wisselen over de lockdown en het thuiswerken.” “Deze aandacht voor onze mensen is er altijd geweest. Maar we zijn ons bewust dat het onder de huidige omstandigheden belangrijker is dan ooit. De wereld verandert snel, op de arbeidsmarkt is er keuze te over, terwijl het minder vanzelfsprekend is om de mensen te binden. We willen niet dat mensen afhaken omdat ze te veel op afstand staan.” Hoe meer de medewerkers op afstand staan van de organisatie, hoe belangrijker het is om te laten zien waar je als ING voor staat, zegt McGill. “Niemand staat op met het gevoel dat je het allemaal doet voor de bank. Je koestert je eigen waarden, die wil je terugzien in je werk. Voor mijzelf is het belangrijk

Computer beslist niet Dit is nodig, zo stelt McGill, omdat werken in een digitale organisatie die het beste uit mensen haalt, vraagt om wederzijds vertrouwen. “Natuurlijk is het niet de computer die nieuwe medewerkers selecteert, of die beslist over promoties”, besluit McGill. “We blijven gebruikmaken van HR-instrumenten als de 360graden feedback en managementassessments. Maar als we een topwerkgever willen zijn, is het belangrijk om transparant te zijn over hoe onze informatie tot stand komt en waar we onze beslissingen op baseren. Eerlijkheid is een van de belangrijkste eigenschappen die mensen zoeken in een werkgever.” o

Executive onboarding:

Handleiding voor nieuwe CHRO’s Nieuwe CHRO’s worden prima wegwijs gemaakt bij hun werkgever. Maar het spoorboekje voor het invullen van de functie zelf ontbreekt. Drie HR-consultants over kansen en valkuilen voor debuterende CHRO’s. “De verleiding bestaat om snel te willen aantonen bekwaam en daadkrachtig te zijn.” TEKST HENK VLAMING BEELD SHUTTERSTOCK

CHRO

actueel

Ideaal is als je nog even meeloopt, voordat je voorganger is vertrokken

ie benoemd wordt tot CHRO bij een groot bedrijf, heeft de top van HR bereikt. “Je zit als CHRO meestal in het executive leadershipteam onder de raad van bestuur, maar langzaamaan steeds vaker in het hoogste echelon, op bestuurlijk niveau”, zegt Jean-Paul van Londen, partner van het psychologisch adviesbureau LTP, waar hij tevens board consultant en executive coach is. “De CHRO laat zich in toenemende mate gelden in de organisatie.” Tot zover het meest in het oog springende deel van deze topfunctie. Minder zichtbaar is de aanpassing van nieuwe CHRO’s aan het bestuurlijk niveau. De meeste onboardingprogramma’s gaan hier niet al te diep op in. Die focussen op bevoegdheden, regels van de organisatie, de collega’s, het HR-team, projecten die lopen, afspraken die gelden en de faciliteiten. Maar de routekaart naar het invullen van de nieuwe rol en de samenwerking op het bestuurlijk niveau ontbreekt. “Hier gebeurt er iets met je verantwoordelijkheden”, zegt Van Londen. “Een CHRO die het bestuurlijk niveau betreedt, functioneert doorgaans in een collegiaal bestuurlijke samenwerkingsvorm, al dan niet geformaliseerd. Dat vraagt nog meer expertise van de portefeuilles van je collega-bestuurders, vaak de CEO en CFO, en hun uitdagingen. Het vraagt ook een gelijkwaardige en intensieve samenwerking”.

“Op bestuurlijk niveau is er een bredere scoop van stakehoders”, vult Van Londen aan. “Je bent zichtbaarder, je acteert op een hoger abstractieniveau, met grotere belangen van uiteenlopende stakeholders die soms op gespannen voet staan met elkaar. Vooral de impact van de aandeelhouders, toezichthouders en de publieke opinie op de organisatie is een ervaring die men nog wel eens als pittig ervaart.” “In dit verband valt regelmatig de term ‘politieke arena’. Om daar te kunnen presteren is leren omgaan met meer druk noodzakelijk. Het managen van je tijd, het managen van je relaties, het managen van talent en last but not least het managen van jezelf zijn vaardigheden die je moet beheersen.” Voor een CHRO biedt deze omgeving voor- en nadelen, vervolgt Bramer. “Het nadeel is dat HR minder de beschikking heeft over harde kengetallen en dus minder objectiviteit heeft om de eigen resultaten aan te tonen. Winst en verlies bijvoorbeeld zijn concreet, in tegenstelling tot cultuur, dat minder eenvoudig te meten is.” “Maar je hebt vanuit je HR-achtergrond vaak extra vaardigheden tot je beschikking dan je medebestuurders. Denk aan advanced influencing en empathie. Zet je dit goed in, dan kun je als CHRO mede de olie zijn die zorgt dat het team soepel draait.”

CHRO’s zelfbewuster Aan die rol is in toenemende mate behoefte, zegt Jean-Paul van Londen. “Er is behoefte aan leiders die inspireren en verbinden. Men zoekt de verbinding tussen de harde en de zachte kant in een organisatie, zodat mensen zich betrokken voelen bij de organisatie en op hun talenten worden aangesproken in plaats van alleen op hun prestaties.” “Wil de CHRO impact hebben aan de bestuurstafel,

Informele macht Voor debuterende CHRO’s is dat wennen, weet Marjet Bramer, zelfstandig coach en interim-HR-manager. “Er gelden andere regels; het is een andere realiteit dan op andere HR-niveaus. De informele macht is er vaak groter dan de formele macht. Je bent meer cultuurdrager dan dat je bezig bent met de inhoud.”

CHRO

actueel

Een dienende rol is voor CHRO’s natuurlijker dan zelf op het podium staan

dan moet die de bestuurders faciliteren om de zachte en de harde kant van het besturen te verenigen. Een dienende rol is voor de CHRO natuurlijker dan zelf op het podium staan. Al zie ik CHRO’s steeds zelfbewuster handelen en ruimte innemen vanuit hun rol en expertise.” Hoe deze rol te bekleden, moet de CHRO zelf uitvinden, want een spoorboekje voor beginners is er niet. Dat is te verklaren uit de enorme verschillen tussen bedrijven. Waar de een groeit en bloeit, zit de ander in zwaar weer. Maar de drie fases die CHRO’s doorlopen zijn voor iedereen gelijk, stelt Van Londen. “Allereerst moet je de business en de organisatie leren kennen. Daarna bepaal je je prioriteiten en in de derde fase ga je het verschil maken.” Trek voor die eerste fase van luisteren en oriënteren minimaal een paar maanden uit, adviseren HRadviseurs. “Wie in een nieuwe organisatie komt wil graag zichtbaar zijn en aan de slag gaan om waardevol te zijn”, zegt Marjet Bramer. “Maar je moet ook eerst goed je netwerk opbouwen, luisteren en zorgen dat je goed contact hebt.” Staat de nieuwe CHRO onder druk om toch in te grijpen, kies dan voor laaghangend fruit, adviseert Bramer. “Dat zijn onderwerpen waarvoor een groot draagvlak is, waarover iedereen het eens is. Mensen zien dat je bezig bent en dat je van toegevoegde waarde bent.”

tijdrovende periode, zegt Chris van Steenbergen, voormalig CHRO van Heineken en nu zelfstandig HRconsultant. “Met name voor de CHRO die van buiten komt. Eerst weet je nog niks. Ideaal is als je nog even meeloopt voordat je voorganger is vertrokken, zodat je weet hoe beslissingen tot stand komen en wie de belangrijkste stakeholders zijn.” “Ik heb dat gedaan bij mijn opvolgster bij Heineken. Maar toen ik zelf begon, was mijn voorganger al vertrokken. Er was een prima onboardingprogramma, maar niet iemand om me wegwijs te maken op bestuurlijk niveau. Ideaal is zo’n situatie niet. Je bent in eerste instantie aangewezen op mensen die aan jou als CHRO rapporteren, maar van wie je niet weet of hun agenda en visie gedeeld worden in de organisatie. Je weet niet altijd wie de belangrijkste stakeholders zijn, wie betrokken zijn bij de verschillende processen en wat de agenda is van het bestuur.” Van Steenbergen adviseert startende CHRO’s om in het begin aandachtig met de belangrijkste kopstukken in het bedrijf te praten. “Je moet weten hoe iedereen in de race zit en er moet een relatie van transparantie en vertrouwen ontstaan. Ga uitgebreid met de CEO in gesprek, want hij/zij heeft jou als CHRO aangesteld en stelt de prioriteiten in de organisatie.”

Beetje nerveus

Belangrijkste stakeholders

De nieuwe CHRO moet ook het gesprek aangaan met andere leden van het executive team, vervolgt Van Steenbergen. “Naast verantwoordelijke voor HR word je ook onderdeel van het leadershipteam waar je breder moet denken dan betreffende HR. In mijn geval was dat bij Heineken een team van tien, het leadershipteam van de business. Als CHRO moet je weten wat er bij hen speelt, hoe zij aankijken tegen het bedrijf, hoe zij de bedrijfscultuur zien, wat hun ideeën zijn over de HR-agenda en hun

“Grijp je echter te snel en te fors in, dan kun je in dit prille stadium je eigen vertrouwenspositie beschadigen”, waarschuwt Van Londen. “Dat gebeurt soms als ambitieuze nieuwelingen zich willen bewijzen en willen voldoen aan de verwachtingen, zonder dat ze voldoende weten wat er werkelijk gaande is in de organisatie. Dit risico geldt echter nog meer voor bestuurders van voor CHRO’s.” De organisatie leren kennen is een intensieve,

CHRO actueel

eigen agenda. En praat ook met de voorzitter van de remuneratiecommissie van de raad van commissarissen, die ook een belangrijke stakeholder is van HR.” Dan is er de samenwerking met het HR-team. “Je erft een team. Belangrijk is om er snel mee in gesprek te gaan”, vervolgt Van Steenbergen. “Je moet ook de visie en de agenda kennen van je eigen mensen op de business, talent, leiderschap en benefits. Ze moeten ook jou leren kennen. Als er een nieuwe CHRO van buiten komt, is men toch een beetje nerveus. Ze weten niet wat je van plan bent. Daarnaast zijn er vaak ook een paar mensen in je team die hoopten dat zij de functie van CHRO zouden krijgen. Probeer ze over te halen om met je samen te werken, want het zijn vaak ervaren en deskundige krachten. Maar als ze jaloers zijn en weg willen, laat ze dan gaan.”

Na ongeveer drie maanden komt het moment dat men een visie van de nieuwe CHRO verwacht, zegt Jean Paul van Londen. “De verleiding bestaat om snel te willen aantonen een bekwame en daadkrachtige CHRO te zijn. Het vraagt lef en wijsheid juist om daarin geduld te betrachten en vooral te werken aan alignment met de board en de rest van de organisatie.” Minder gemakkelijke momenten komen er voor elke CHRO. Voor dit soort situaties is er de coach. “Het is goed als je iemand hebt om mee te praten, bijvoorbeeld als je twijfels hebt”, zegt Van Steenbergen. “Dat kan een collega zijn met wie je al een relatie hebt opgebouwd, of een coach van buiten.” In de bestuurslagen van bedrijven is de coach al ingeburgerd, vertelt Jean-Paul van Londen. “Coaching is de veiligheidsgordel geworden tegen de enorme druk waarin bestuurders leven en het risico om tunnelvisie, te ontwikkelen, maar ook om de broodnodige ruimte tot zelfreflectie te creëren. Twintig jaar geleden was de directeur nog gewoon de baas, maar nu is hij de leider die inspireert, empowert en zorgt voor alignement, terwijl ook de strategie uitgevoerd moet worden. Gaat er iets mis, dan staat hij vol in de schijnwerpers.”

In de tweede fase gaat de CHRO over tot het opstellen van een eigen HR-agenda, die voortvloeit uit de gesprekken in en buiten de organisatie. Haal niet per definitie alles overhoop, waarschuwt Van Steenbergen, anders ondermijn je onbedoeld het draagvlak. “Het is handig als je een deel van de HR-agenda meeneemt die er al ligt, tenzij het bedrijf in grote moeilijkheden verkeert. Van HRtransformation ben ik geen fan. Door van alles te willen veranderen, maak je mensen onzeker, terwijl je grote verwachtingen schept die dikwijls alleen maar tegenvallen.”

Coach vanaf de start Maar dit speelt allemaal nog niet bij de onboarding van de CHRO. De coaching is dan ook niet standaard onderdeel van het onboardingprogramma van de CHRO, zegt Marjet Bramer. “Terwijl het verstandig zou zijn als het dat wel was, want coaching helpt de integratie in de nieuwe organisatie en komt de effectiviteit van het werk ten goede. Maar de meeste CHRO’s vragen er gewoon niet naar als ze solliciteren; ze zijn met andere dingen bezig. Het is aan de werkgever om deze ondersteuning wél onder de aandacht te brengen van de nieuwe CHRO.” o

Niet alles veranderen “Het is beter om samen met je HR-team een plan op te stellen dat je afstemt met de CEO en het executive team. Je kan geen HR-agenda voeren die losstaat van de rest van de organisatie. Maak je gebruik van wat er al is gedaan, dan heb je een team dat in staat is om jouw agenda uit te voeren. Wil je alles veranderen, dan vraag je teveel van je team.”

Met dank aan Bureau Blaauw, Human Resource Consulting

HRExpo 7 oktober: hét updateevent voor het hele HR-team In 2021 breiden we ons evenementenaanbod uit om voor het eerst ook HR-teams en -professionals een unieke gelegenheid te bieden om op een live event kennis en ervaring op te doen en te netwerken.

p-to-date HR-teams zijn goud waard en investeren in deze cruciale groep betaalt zich uit in de vorm van excellent HR-beleid. Met de HRExpo 2021 is elk HR-team in één keer bij. Dit event is gericht op de ambitieuze HR-professional die corporate HR-teams boven zichzelf kan laten uitstijgen. Er is op deze dag een keur aan top-CHRO’s van toonaangevende organisaties zoals LeasePlan Corporation, PostNL, Royal HaskoningDHV en vele andere die hun ervaringen willen delen. Daarnaast staat er een selectie van HR-specialisten op het programma die hun kennis en ervaring deelt.

Thema: People with Purpose Het centrale thema van de dag is People with Purpose, uitgesplitst in drie verschillende subthema’s. Het eerste thema is: Wat is er nodig om een effectieve CHRO te zijn in deze tijd? HR-professionals

kunnen tijdens deze exclusieve sessies kennisnemen van de persoonlijke en professionele inzichten die top-CHRO’s met ze delen.

Thema: The future of work Het tweede thema is: The future of work. Ben je klaar om je HR-team en de organisatie te leiden in de verandering die nodig is om the future of work realiteit te maken?

Thema: gelukkige en inclusieve werkplek Het derde thema is tot slot: Hoe maak je de organisatie tot een gelukkige en inclusieve werkplek voor alle medewerkers? HR heeft de sleutel om de optimale employee journey te creëren en de prestaties van de medewerkers, en daarmee de organisatie, een boost te geven. Tijdens deze intensieve sessies laten experts zien welke stappen hiervoor nodig zijn. o Voor aanmelden en meer informatie over HRExpo 2021: www.hrexpo.nl

CHRO

column

Marktwerking: CHRO let op uw saeck!

n een perfect werkende markt ontstaat er een volkomen marktevenwicht, door een mechanisme zonder beleidssturing, waar de wet van vraag en aanbod generiek werkt. In politiek en maatschappij staat marktwerking fors ter discussie. Aan de rechterkant staan liefhebbers van het reinigend karakter van de tucht van de markt en aan de linkerkant tegenstanders van vrije marktwerking zonder regulering.

planning, et cetera. Later is open resourcing toegepast, waarbij een markt is gecreëerd voor interne sollicitatie en werving. Dat maakte de voordelen van marktwerking heel zichtbaar, aanvankelijk tot zorg van de personeelsmensen, die hun rol deels zagen verdampen. Het managen van een balans tussen open resourcing, gestuurde benoemingen en directe externe recruitment, het managen van de interne jobmarket, is voor de CHRO Chefsache.

Marktwerking is een economisch begrip, gebaseerd op het principe van het tot stand komen van een evenwichtsprijs voor een goed of dienst, wanneer er een gegeven verhouding bestaat tussen vraag en aanbod. Als de prijs van fietsen wordt verhoogd, neemt de vraag af, en moet productiecapaciteit worden afgebouwd. Daardoor ontstaat later dan weer een tekort, waardoor de prijs zal stijgen. Aanpassingstrajecten naar een marktevenwicht kunnen, afhankelijk van het type product of dienst, vrij lang duren.

Ten derde noem ik het issue of werkzaamheden in eigen beheer worden uitgevoerd of uitbesteed. Dit hoort thuis in het hart van HR: is deze activiteit strategisch, hebben wij de competenties, is er relatie met onze corebusiness? Et cetera. Dan moet dit niet overgelaten worden aan inkoop; CHRO let op uw saeck! Als er gekozen is voor uitbesteding, stuur dan het contract zodanig aan, dat er fatsoenlijk sociaal beleid wordt toegepast. Uitbesteden is niet “pakjes over de heg gooien”.

CHRO’s hebben allereerst te maken met de arbeidsmarkt en de positionering van hun organisatie op de markt van aanbieders van werk. Die markt is sterk in beweging. Er is een verschuiving in de relevante keuzefactoren, waarbij reputatie, inzet op MVO/duurzaamheid, loopbaanperspectief en groeikansen belangrijker zijn geworden. Organisaties verschillen aanzienlijk in hun aantrekkelijkheid voor sollicitanten. Door de komst van internet zijn de media die relevant zijn voor de arbeidsmarkt sterk veranderd. Beloning is en blijft belangrijk, en moet in vergelijking op zijn minst als fair gezien worden. Als onderscheidende factor aan de bovenkant van de jobmarket neemt het echter in betekenis af.

Marktwerking is op zichzelf niet goed of fout, het kan leiden tot verbetering van effectiviteit en efficiency. Maar er is wel een morele en pragmatische noodzaak om de effecten voor echte mensen te betrekken in de marktbenadering van HR. Voor CHRO’s is het essentieel om alert in te spelen op de dynamiek van marktwerking, en tegelijkertijd krachtig te bewaken dat daarbij de menselijke maat en de morele toets steeds worden toegepast. En ook om goed op te letten dat anderen er niet met deze bal vandoor gaan.

KEES BLOKLAND IS OUD-DIRECTEUR HR BIJ VENDEX, HOOGOVENS, HOECHST EN NS. HIJ IS BETROKKEN BIJ DE CODE VERANTWOORDELIJK MARKTGEDRAG, GOEDE DOELEN NEDERLAND, CONFERENTIEOORD-HOTEL MENNORODE EN HIJ IS COACH, MEDIATOR EN DICHTER.

Voor de continuïteit moet HR zorgen voor toevoer van talent voor de kernfuncties in staf en lijn. Organisaties van enige omvang moeten zorgen voor een talent pool, waaruit de (sub)top kan worden voorzien van opvolgers en verbeteraars. Traditioneel wordt dit top-down aangestuurd: assessments, people days, succession

CHRO

actueel

als leiderschapscompetentie Moed wordt van oudsher beschouwd als een klassieke leiderschapscompetentie. Maar in de loop der tijden veranderde de invulling van het begrip. Van moed in de strijd tegen onrecht, in moed om de eigen kwetsbaarheid te tonen. Tot een crisis zich aandient… TEKST IRENE SCHOEMAKERS

at te denken van Vasili Archipov, een hoge officier in de Sovjetmarine die weigerde een nucleaire torpedo af te vuren op een Amerikaans schip. Hij toonde moed door tijdens de Cubacrisis – terwijl hun onderzeeër gebombardeerd werd door de Amerikanen, en de Russen aan boord dachten dat de oorlog was uitgebroken – als enige van de commandanten de aanval op de Amerikanen tegen te houden. Hij werd uitgemaakt voor lafaard maar wist hierdoor – zo wordt algemeen erkend – een Derde Wereldoorlog te voorkomen.

angst. Dat roept de vraag op in welke situaties we wel en niet over moedig leiderschap kunnen spreken. Want is een leider alleen moedig als hij met zijn onverschrokkenheid het goede doet? Of kan een leider ook moedig zijn als hij z’n collega’s, werkgever of aandeelhouders belazert ter meerdere glorie van zichzelf? Wat nu als de drang tot zelfverrijking, in welke zin dan ook, zo sterk is, dat er nog iets extra’s nodig is om deze drang te realiseren? Dat een leider diep in zichzelf moet putten en angsten moet overwinnen om datgene voor elkaar te krijgen wat hij ambieert. Van dit soort ‘moedige leiders’ kennen we er velen. Cees van der Hoeven bijvoorbeeld, de oudbestuursvoorzitter van Ahold die in 2003 noodgedwongen aftrad vanwege fraude. Was hij uitsluitend verblind door ego en macht? Of moest hij ook moedig zijn om fraude te durven plegen? Of Aysel Erbudak van het Slotervaartziekenhuis, die in 2006 toetrad tot het bestuur van het noodlijdende ziekenhuis, in 2008 met valse facturen ruim een miljoen euro wegsluisde en voor 150 duizend euro privé-aankopen deed op rekening van het ziekenhuis. Moest zij in zichzelf geen angsten en barrières overwinnen om dit alles voor elkaar te krijgen? Vast wel. Spreken we dan over moed? Of hebben we het dan ergens anders over? Lef bijvoorbeeld. Of bravoure. Termen die overigens in één adem worden genoemd met moed.

Of neem de Amerikaanse arts Frances Kelsey, in de jaren zestig werkzaam bij de Amerikaanse Food and Drug Administration (FDA). Zij weigerde een bepaald pijnbestrijdingsmiddel te authoriseren, omdat dit volgens haar leidde tot aangeboren afwijkingen bij baby’s. Het was haar eerste opdracht bij de FDA en het middel was al goedgekeurd in 20 andere landen. De druk van de producent was groot. Maar Kelsey hield voet bij stuk en bleek later gelijk te hebben. Ook dat was een moedige daad.

Tegenhanger van angst Moed is volgens Van Dale synoniem met onverschrokkenheid en dapperheid. Het is de tegenhanger van

CHRO actueel

Moedige helden van weleer lijken op de old-school leiders van vandaag

En toch klopt er ergens iets niet wanneer we moed koppelen aan egocentrisch gedrag als zelfverrijking ten koste van anderen. Moed heeft tenslotte een positieve connotatie en steunt op de pijlers van altruïsme en ‘het goede doen’. Maar ook hierop valt het een en ander af te dingen. Want welke emotie drijft moed? De moedigen onder ons steken weliswaar hun nek uit, maar is dat puur en alleen om nobele en altruïstische redenen? Of worden ze gedreven door een onstilbare bewijsdrang, of de behoefte om gezien en bewierookt te worden door hun omgeving? Hoe moedig ben je werkelijk als je onophoudelijk moedig moet zijn?

managementliteratuur erop naslaat, komt vooral passages tegen over zelfreflectie, het tonen van kwetsbaarheid, doorzettingsvermogen, uit je ‘comfortzone’ durven stappen en de moed om de controle los te laten. Allemaal eigenschappen en competenties die de moderne leider moet beheersen. Dr. Inge Nuijten, in Nederland de nummer één spreker op het gebied van dienend leiderschap, beschrijft moed als een kwaliteit die mensen in staat stelt om moeilijkheden positief en vastberaden, in plaats van met angst, tegemoet te treden. Moed gaat wat haar betreft over risico’s nemen, weerstanden overwinnen en onconventionele beslissingen nemen. Maar ook zij noemt kwetsbaarheid als kenmerk van moed. Een moedig leider durft zichzelf te zien zoals anderen hem zien, staat open voor leren en durft feedback te vragen.

En dan is er nog iets. Als we kijken naar moedige leiders van weleer, dan valt op dat het vooral doeners waren, activisten soms, die ten strijde trokken om onrecht uit te bannen in de buitenwereld of om iets te veroveren dat we als volk nodig hadden. Soms met gevaar voor eigen leven. Willem van Oranje bijvoorbeeld, onze Vader des vaderlands, die onverschrokken de tachtigjarige oorlog leidde en de grondlegger werd van de Nederlandse staat. Of Martin Luther King die als burgerrechtenactivist opkwam voor de onderdrukte zwarte gemeenschap in Amerika. ‘We moeten voortdurend dijken van moed opwerpen tegen de stormvloeden van angst’, zo luidt een van zijn befaamde uitspraken. Hij deed dat als geen ander. Het kostte hem zijn leven.

Moed kun je leren In het boek ‘Durf te leiden’ van de Amerikaanse durfgoeroe Brené Brown wordt dit alles nog eens bevestigd. Brown interviewde voor dit boek wereldwijd 150 leiders van wie nagenoeg de helft moed als een karaktereigenschap beschouwt, en niet als een competentie. Toch komt Brown tot een andere conclusie. Moed kun je leren en bestaat uit vier meetbare bouwstenen: 1. Het tonen van kwetsbaarheid 2. Het vertalen van waarden naar gedrag 3. Het wekken van vertrouwen en 4. Weer doorgaan na het maken van een fout. Niks fysieke kracht en eigen koers varen. Je kwetsbaar en dienend opstellen. Daar gaat het anno nu om bij leiderschap. De vraag is: wie is moediger? De leider die – soms

Zelfreﬂectie en kwetsbaarheid Wat de klassiek geworden moedige daden met elkaar gemeen hebben, is dat het duidelijke, veelal fysieke acties zijn die bovendien gericht waren op de buitenwereld. Hoe anders is dat met moedig leiderschap vandaag de dag? Wie de

CHRO

actueel

Hoe anders is het moedig leiderschap vandaag de dag

met gevaar voor eigen leven – ten strijde trekt tegen een externe vijand of onrecht? Of de leider die zich daadwerkelijk kwetsbaar opstelt, door z’n diepe pijn te laten zien met het gevaar dat anderen hem belachelijk maken, hem niet geloofwaardig vinden of het imago een deuk krijgt? Hoe nobel en nuttig de leiders en helden van weleer ook waren, als we ze bekijken met de ogen van nu, dan zien we vooral mensen die weinig twijfel toonden, die niet of nauwelijks van hun eigen koers afweken, niet bezig waren feedback te verzamelen van anderen en van wie we nauwelijks weten wat hun kwetsbaarheden waren als mens. Onze oude helden waren vooral doeners, geen voelers. Ze namen vooral fysieke risico’s, geen psychische risico’s. De moedige helden van weleer lijken daarmee op de old-school leiders van vandaag. De moderne leider is immers niet autoritair, maar heeft inlevingsvermogen, luistert naar anderen en heeft er geen moeite mee z’n ego los te laten.

dat gebeuren bij de uitbraak van de coronacrisis en tijdens de eerste lockdown. Mark Rutte trok de teugels strak aan en nam direct impopulaire maatregelen. Maar ook veel directies in organisaties lieten zich plots van hun autoritaire kant zien. Er moest snel gehandeld en bijgestuurd worden. Er was geen tijd voor overleg. En de omgeving legde zich daar over het algemeen vrij eenvoudig bij neer. In tijden van crisis is menigeen doorgaans maar wat blij met moedige leiders die, altruïstisch of niet, hun nek durven uitsteken, actie ondernemen en verantwoordelijkheden nemen. Daarmee lijken de leiders van nu opeens wél weer op de moedige leiders van weleer, die handelden in plaats van overlegden.

Voelers die consensus zoeken Net als leiderschap situationeel is, lijkt daarmee ook moed situationeel te zijn. Voor elke situatie een andere moedige leider. Wat dat betreft, kent moed vele gezichten. Ten tijde van crises hebben we krachtige doeners nodig, geen begripvolle consensuszoekende voelers. Dan zoeken we het soort moed dat zich aan de oppervlakte bevindt en dat als vanzelf ontvlamt op het moment dat een brandhaard zich aandient. Maar zodra het vuur geblust is en de relatieve rust is weergekeerd, zoeken we moedige leiders die hun organisatie en medewerkers helpen een stap verder te komen. Niet door een externe vijand uit te schakelen, maar door te rade te gaan bij zichzelf, zichzelf bloot te geven en zich naast anderen te begeven, in plaats van daarboven. Samen in plaats van alleen. o

Moed in tijden van crises Toch is deze ‘moderne’ vorm van moed minder relevant op het moment dat een ramp of acute crisis zich aandient. Dan moet een leider snel en autoritair kunnen handelen, acuut beslissen, liefst niet twijfelen en impopulaire maatregelen durven nemen. In tijden van crises zien we de apenrots weer vollopen met alfamannetjes en -vrouwtjes die anderen eenvoudigweg vertellen wat er moet gebeuren. Ook al is lang niet iedereen het met hen eens. We zagen

CHRO

advertorial

Wat is de ‘self-fulﬁlling learning prophecy’? En hoe kan deze ‘prophecy’ organisaties helpen zich voor te bereiden op de toekomst?

elke vaardigheden medewerkers nodig hebben, is voortdurend aan veranderingen onderhevig. De laatste tijd is het tempo waarin alles verandert alleen maar toegenomen. Dit gebeurt onder invloed van vier factoren: de toenemende digitalisering, het afnemende aanbod van talent, de dalende mobiliteit van geschoolde arbeidskrachten en de vergrijzing op de arbeidsmarkt. Organisaties die deze kloof niet weten te dichten, kunnen een nadelig effect zien op de bedrijfsdoelstellingen, wat uiteindelijk resulteert in een omzetdaling.

Ik geloof dat de oplossing voor deze uitdaging voor organisaties het omarmen van verandering is, en hiervan te profiteren door het in je voordeel te gebruiken. Dit kan alleen met een positieve houding ten opzichte van verandering en innovatie, waarbij het management het goede voorbeeld moet geven voor de rest van de medewerkers. Zij moeten worden aangemoedigd om zelf verantwoordelijkheid te nemen voor hun professionele ontwikkeling en het opdoen van vaardigheden die ze nodig hebben voor de toekomst. Deze verandering zal helpen bij het leggen van de sterke basis, die nodig is voor het voortdurend up-to-date houden van vaardigheden en het professionaliseren van digitaal leren. De behoefte aan bij- en omscholing is een enorme strategische prioriteit geworden voor organisaties, zo blijkt uit de meeste recente CEO Survey van PWC. Volgens de onderzoekers kunnen organisaties ‘de vaardighedenkloof niet dichten tegen een betaalbare prijs, dus de noodzaak is duidelijk’. Daarom ben ik ervan overtuigd dat de self-fulfilling learning prophecy een essentiële strategie is voor deze uitdaging. Het is duidelijk dat om- en bijscholing van het personeel een self-fulfilling prophecy is; je haalt eruit wat je erin stopt. Om dit doel te bereiken, moeten organisaties de veranderingen omarmen en hun functie-eisen opnieuw vormgeven. Alleen dan kan er een organisatiebreed continuüm voor competentieontwikkeling worden gecreëerd. Dit betekent een enorme verandering die veel verder gaat dan Learning & Development als arbeidsvoorwaarde. L&D moet een sleutelpositie vervullen als facilitator en enabler. Cedric Borzee is Senior Learning Advisor bij CrossKnowledge en heeft met diverse organisaties samengewerkt. Door deze unieke positie kent hij de uitdagingen en valkuilen waarmee organisaties in deze tijd geconfronteerd worden, bij het voorbereiden op en het aanleren van nieuwe vaardigheden bij medewerkers.

Om de veranderingen op het gebied van inzetbaarheid te kunnen bijbenen en de vaardigheden van de medewerkers in uw organisatie op het juiste niveau te houden, is inzicht nodig in het huidige niveau van maturiteit op het gebied van digitaal leren. Dit legt een solide basis voor het creëren van een ongoing strategie. Onder digitale leermaturiteit versta ik het vermogen om continu veranderende zakelijke prioriteiten te bepalen; om actief de context van de mensen op de werkvloer te verkennen en te begrijpen; om de L&D-mentaliteit van het reactief aannemen van opdrachten te verschuiven naar die van business enablers; en om voortdurend te reflecteren en jezelf op basis van bewijs en resultaten te willen verbeteren. In een volwassen digitale leeromgeving maken integratiemogelijkheden het mogelijk om het leersysteem te verbinden met het totale digitale ecosysteem van de organisatie. Dit omvat HRen talent-suites en applicaties om samen te werken, zoals Microsoft Teams. Voor het succesvol in kaart brengen van de leerimpact zijn relaties net zo belangrijk als data. Als een organisatie volwassen wil worden op dit vlak, is nauwe samenwerking nodig met professionele partners om het analytisch framework in te richten en verder te verbeteren. Op basis van de hiermee verkregen inzichten zal de organisatie vervolgens in staat zijn om prioriteiten te stellen en de juiste koers te bepalen, zodat ze medewerkers die vaardigheden bij kunnen brengen waarmee ze hun functie optimaal kunnen uitvoeren – zowel nu als in de toekomst. 27

Aart Slagt, zeven jaar CHRO KLM

‘‘Ik ben niet van de grote koppen in de krant over de cao’’ Aart Slagts loopbaan als CHRO van KLM eindigde in februari zoals die in 2013 begon: met een crisis. Maar hij was ook de man die vakbonden, ondernemingsraden en personeel won voor zijn visie over een wendbaar KLM, waar medewerkers nummer één zijn voor de concurrentieslag in de lucht. “Vrij van zorgen is de belangrijkste voorwaarde om wendbaar te zijn.”

TEKST HENK VLAMING BEELD MARK VAN DEN BRINK

et is 2019 als Aart Slagt vragen beantwoordt op de website van werkgeversvereniging AWVN. De eerste vraag is waar hij mee worstelt. Zijn antwoord: ouderen bij KLM. “Op veel plekken in ons bedrijf doen oudere mensen fysiek zwaar werk. Daar is veel uitval, het ziekteverzuim is hoog.” Een jaar later heeft Slagt zorgen van een heel andere aard. De pandemie woedt, een groot deel van de vloot staat aan de grond, er wordt een recordverlies geleden, cao’s werden opengebroken en aangepast aan de eisen voor staatssteun en er sneuvelen zesduizend banen. “2020 was een rollercoaster”, zo kijkt Slagt terug. “Sinds het begin van de crisis is KLM vijfduizend fte kleiner geworden, dat hebben we zonder gedwongen ontslagen kunnen realiseren. We huurden minder in, bepaaldetermijncontracten werden niet verlengd en we voerden een regeling in voor vrijwillig vertrek.” “We hebben afscheid moeten nemen van heel veel kennis, kunde en ervaring die we liever hadden behouden. We hebben het zo netjes mogelijk

gedaan, in een hangar die we hadden ingericht als een goodbye lane, waar mensen hun spullen konden inleveren en afscheid nemen.”

Tranen in de ogen Al in de eerste weken van 2021 namen tweeduizend mensen er afscheid en leverden hun pasje en hun uniform in, vaak met tranen in hun ogen. Eentje kwam aanfietsen en kleedde zich om in de hangar, om nog één keer dat mooie blauwe KLM-uniform te dragen. Plannen over verandering en reorganisatie zijn op papier vaak goed en nuttig, maar uiteindelijk gaan ze over mensen. Ze raakten ook mijn omgeving, de HR-afdeling is een kwart kleiner geworden. Ook ik heb afscheid genomen van mensen waar ik elke dag mee werkte. Nu komt er nog een verlies van achthonderd tot duizend banen bij en kunnen we niet meer om gedwongen ontslagen heen.” Het raakt Slagt, maar hij is te ervaren om van de leg te raken door zulke omstandigheden. Meer dan twintig jaar werkt hij voor KLM, sinds 2009 bij HR, achter de toenmalige HR-topman Wim Kooijman. In 2013 werd hij aangesteld als CHRO van KLM, zonder specifieke

CHRO interview

Ons model is houdbaar, mensen gaan weer reizen

opleiding of achtergrond in de HR-discipline. Hij studeerde technische bedrijfskunde in Enschede en logistieke besturingssystemen in Eindhoven. Vlak voor de eeuwwisseling trad hij in dienst bij KLM. Bijna tien jaar werkte hij bij verschillende afdelingen in de KLMoperatie, onder andere bij het besturingscentrum en voor cockpitcrewplannen en vlootmanagement. “Dat laat maar zien hoe divers het werk is bij KLM en welke stappen je er kan maken in je carrière”, lacht Slagt. “Ik was baas van de vloot, druk bezig met de nieuwe toestellen. Toen kwam de toenmalige HRdirecteur met de vraag of ik naar HR wilde komen, als tweede man in de lijn. Na tien jaar operations en techniek kreeg ik de kans om me te ontwikkelen richting HR.”

we aangaven welke klantbeleving we onze passagiers wilden bieden, wat dat betekende voor het gedrag van KLM-medewerkers en welk soort leiderschap daarbij hoort. De betekenis daarvan was dat de klant voorop kwam te staan, dat we goedkoper moesten worden en dat de productiviteit moest toenemen met vier procent per jaar, zodat we weer konden investeren in onze vloot, ons product, de IT-sytemen en natuurlijk ook onze mensen. Die uitgangspunten leidden tot pittige cao-onderhandelingen.” Met vakbonden van de drie personeelsgeledingen (cockpit-, grond- en cabinepersoneel) sloot hij cao’s af in 2015, waarin de loonstijging op nul bleef staan. Die eerste keer met de vakbonden was nog een beetje onwennig, biecht Slagt op. “Ik vond het spannend. Mijn voorganger heeft me netjes in het diepe gegooid. Voor onderhandelen met de bonden had ik geen opleiding gevolgd. Toch was de uitkomst niet zo verrassend, want we hadden een verhaal dat stond als een huis. Dat ging over het opnieuw op de kaart zetten van KLM. We vroegen iedereen om mee te doen, ook de bonden en de ondernemingsraden. KLM maakte uiteindelijk weer winst, we investeerden in de vloot en ook het personeel kon uiteindelijk meeprofiteren door de nieuw ingevoerde winstdelingsregeling.”

Avontuur “Ik heb niet meer dan een weekend nodig gehad om erover na te denken. Ik ben het avontuur aangegaan. Na tien jaar in de operatie gewerkt te hebben, kende ik die hoek van de onderneming goed. Maar de onderscheidende factor bij KLM zijn niet de vliegtuigen van Airbus of Boeing, maar de mens. Het zijn onze medewerkers die de verwachtingen van onze klanten waarmaken. Dat maakt arbeid zo’n kritieke factor voor KLM en met HR zit je aan het stuur.” Dat stuur had hij nodig ook, want bij zijn aantreden in 2013 was de stormbal gehesen op Schiphol. KLM moest herstellen van de financiële crisis die in de voorbije jaren had huisgehouden. “We zaten midden in een transformatie. Klanten wilden niet alleen betere producten en service, we moesten ook concurreren op prijs, terwijl we ons ook wilden onderscheiden van de concurrentie.” “We hebben toen het KLM-kompas gemaakt, waarin

Productiviteit gegroeid De resultaten waren ernaar. In de periode van 2015 tot 2018 realiseerde KLM een besparing van 250 miljoen euro. De productiviteit groeide met twaalf procent. De EPS-score steeg van 50 naar 63 procent in 2019. “We hebben dit samen bereikt met alle partijen. Dit ging breder dan cao-onderhandelingen die in de krant kwamen, waarbij je met de koppen tegenover elkaar staat. Het ging ook over het

CHRO interview

De onderscheidende factor bij KLM is de mens

stimuleren van talentmanagement, leiderschap en diversiteit.” Sinds 1 maart is Aart Slagt de nieuwe CIO van KLM, de Executive Vice-President Information Services & CIO, zoals de formele titel luidt. “Een verandering van functie was al eerder gepland, maar toen de coronacrisis kwam hebben onze CEO Pieter Elbers en ik elkaar in de ogen gekeken. Dit was niet het moment om het roer over te geven. Ik ben langer aangebleven dan oorspronkelijk de bedoeling was. Vorig jaar was een tropenjaar, waarin de cao’s opengebroken moesten worden om tegemoet te komen aan de voorwaarden voor staatssteun. Of de leningen van 3,4 miljard euro aan steun voldoende zijn, moet nog blijken, maar we zijn nu wel in een nieuwe fase van stabiliteit beland. Dit is een beter moment om het stokje over te dragen dan aan het begin van de pandemie.” Ook al was hij de CHRO, de resultaten zijn niet het werk van een solist, benadrukt Slagt. “Onze HRafdeling bestaat uit professionals. Bovendien maakte ik graag gebruik van het netwerk van HR-directeuren van andere organisaties, soms via bijeenkomsten van AWVN. Natuurlijk vraag je aan collega’s elders hoe die vraagstukken aanpakken waar we allemaal mee te maken hadden. We wisselden ervaringen uit, we leerden van elkaar.” “Neem het vergaderen via Teams, dat heeft nadelen, want er is geen fysiek contact. Maar het heeft ons ook grote voordelen gebracht, want we kunnen er grote groepen medewerkers mee bereiken. Zoals ons cabinepersoneel, negenduizend mensen die moeilijk fysiek bijeen te krijgen zijn. Ze zijn altijd onderweg en als ze landen gaan ze naar huis. Maar dankzij online meetings is communiceren met groepen van duizend mensen prima te doen. Wat we van andere organisaties hebben geleerd, is hoe we gebruik kunnen maken van digitale mogelijkheden.”

op de proef wordt gesteld? Zelf noemt hij de stap van de logistiek naar de HR minder zwartwit dan die lijkt. “HR was wel degelijk ook een onderdeel van mijn studie bedrijfskunde.” Bovendien was Slagt in de operations ook in aanraking gekomen met HR. Voor de vele veranderingen zocht hij vaak met succes het draagvlak bij de medezeggenschapsraden. Maar nog belangrijker was om een visie op HR te hebben. “Mijn missie is om de interne klant te benaderen zoals KLM de externe klant behandelt. We maken het verschil niet met vliegtuigen, maar met goed opgeleide medewerkers die hun energie beschikbaar hebben voor hun klanten. Als CHRO ben ik betrokken geweest bij heel veel transformaties en crises. Veel aandacht gaat bij KLM naar cao-onderhandelingen, instroom van nieuwe medewerkers en strategisch personeelsmanagement, waarbij de vraag centraal staat wie je nodig hebt over vijf jaar.” “Altijd koesterde ik de ambitie om meer aandacht te schenken aan andere thema’s, zoals diversiteit, leiderschap en duurzaamheid. Zulke onderwerpen zijn ontzettend belangrijk voor KLM, maar ze moeten vechten om een plaats op de agenda. Als HR-verantwoordelijke moet je uitkijken dat dit soort onderwerpen niet in de wachtstand belandt.” De kans om deze HR-thema’s verder te ontwikkelen, is er nu niet meer. “Na twaalf jaar bij HR, waarvan ruim zeven jaar als CHRO, kwam er een moment om naar de volgende uitdaging binnen KLM te gaan. We hebben de mond vol over duurzame inzetbaarheid. We hebben cabinemensen omgeschoold tot dataengineers, kantoormensen tot medewerkers in de cargo. Als je deze aanpassingsbereidheid vraagt van je mensen, dan is het van belang om zelf ook het goede voorbeeld te geven.”

Continue veranderingen Ondanks de forse ingrepen vraagt Slagt toch aandacht voor de nuance. KLM is niet het verhaal van snijden en reorganiseren, maar van continue veranderingen in de luchtvaart waaraan het bedrijf zich aanpast. De vraag naar transport en reizen blijft groot op de lange termijn, zo is zijn overtuiging.

Op de proef gesteld Hoe kon Slagt zich zonder sterke HR-achtergrond staande houden in een omgeving waarin HR voortdurend

CHRO interview

22 jaar Aart Slagt bij KLM 1999 – 2003 2003 – 2006 2006 – 2007 2007 – 2009 2009 – 2013 2013 – 2021 2021 –

Consultant voor het ontwikkelen van Decision SupportTools Stafplanner Deputy Vice president Air Trafﬁc Manangement Vice President Fleet Services Senior Vice President HR & Industrial Relations CHRO (Executive Vice President HR & Industrial Relations) CIO (Executive Vice President Information Services & CIO)

“We hebben het zwaar, de situatie is zorgelijk. We moeten kleiner en wendbaarder worden. Maar we werken wel volgens een plan om KLM terug op de kaart te zetten. Ons model is houdbaar, mensen gaan weer reizen. Teams, BlueJeans, Zoom, het zijn prachtige oplossingen om met elkaar in contact te komen, maar mensen willen elkaar ontmoeten. Niet iedereen gaat na de pandemie meteen weer op reis, maar mensen gaan elkaar zeker weer opzoeken. Ons KLM-netwerk is klaar om mensen over de hele wereld met elkaar weer te verbinden.” “Dit is het verhaal dat we ook communiceren naar medewerkers. Voorop staat de vraag hoe we relevant blijven voor onze klanten en medewerkers. Voor de pandemie was dat door te vliegen op steeds meer bestemmingen. Nu zitten we op een traject waarin de nadruk ook ligt op duurzaamheid en diversiteit.” “Medewerkers zijn bang en ze rouwen om het verlies van collega’s, maar ons verhaal slaat toch aan. Medewerkers melden zich bij ons Loket Blauwe Inzet, met de vraag hoe ze zich kunnen inzetten op andere plekken binnen KLM. Een mooie tijd? Zo kijk ik er niet op terug. Het is moeilijk om deze periode in harmonie te doorlopen, maar we moesten het toch doen.” Als harde saneerder van KLM zal Aart Slagt niet worden herinnerd. Veeleer is hij de CHRO die de organisatie fijnzinnig door moeilijke tijden wist te loodsen, zonder dat de verhoudingen met de werkvloer verzuurden. “Ik ben niet van de grote koppen in de krant over de cao, de harde kant van

HR. Ik ben meer van de zeepkist voor een kleinere groep, ik wil benaderbaar zijn, in contact blijven met de mensen. Ik voel me meer de vernieuwer dan de beheerder van HR.”

Wendbaar zijn “Wat ik wilde, was de HR-functie moderniseren, de klantgerichtheid bevorderen. In de afgelopen jaren hebben we de digitalisering van HR doorgevoerd, zodat medewerkers niet meer vastliepen in papieren en ambtelijke processen. Het maakt een enorm verschil als 28.000 KLM’ers hun HR-zaken zoals ouderschapsverlof zelf kunnen regelen, zonder de stress of de aanvraag tijdig gehonoreerd gaat wordt.” “Vrij van zorgen is de belangrijkste voorwaarde om wendbaar te zijn. Ik heb gezien hoe wendbaarheid en aanpassing het antwoord vormen op elke crisis. Daarin maken de mensen het verschil en ik ben ervan overtuigd dat dit ook zo is bij de IT waar ik nu werk. Die gaat weliswaar over bits en bytes, maar daarachter zitten ook mensen. Hoe belangrijk de digitalisering voor KLM ook is, de human factor blijft van doorslaggevende betekenis. ” o

“Ethiek doet er nu enorm toe” Hoe balanceert de CHRO tussen de board en de werkvloer, zonder tot ja-knikker te verworden? Filosoof en specialist ethische dilemma’s Jelle van Baardewijk over tolerantie, bedrijfsethiek en HRM. TEKST CHARLES SANDERS BEELD ANKO STOFFELS

elle van Baardewijk is niet van de stokpaardjes en wil al evenmin koste wat kost politiek correct zijn. “We leven in tijden van ‘normatieve ophoging’, zoals Gabriel van den Brink dat noemt, we stellen steeds hogere eisen aan ons leven en en erewerk. Dat is een ambivalente ontwikkeling. Kijk, vroeger, ten tijde van zeg maar mijn oma, konden ‘#metoo-affaires’ ook niet. Terecht dat wij daar nu werk van maken, eindelijk. Maar nu schieten de discussies soms echt wel wat te ver door. Er is daardoor veel verwarring over rolpatronen van mannen en vrouwen”, aldus de aan de VU en het Kenniscentrum Business Innovation van de Hogeschool Rotterdam verbonden lector. Van Baardewijk is opgeleid tot manager en filosoof en daarna gepromoveerd op de normen en waarden van opleidingen bedrijfskunde. “Ethiek doet er nu enorm toe”, zegt hij. “Maar dat heeft als keerzijde dat mensen elkaar ook meer de maat nemen. Dat ze intolerant zijn voor verschillen van opvatting.” In het bedrijfsleven krijgt de HRM-professional het onderwerp ‘ethiek’ op haar of zijn bord. “De CHRO moet personeelsbeleid maken en is tegelijkertijd een vraagbaak. Zij of hij moet bijvoorbeeld enerzijds een

functiegebouw herinrichten en anderzijds de CEO adviseren over concrete gevallen. Dilemma in beleid is bijvoorbeeld hoe om te gaan met de beroepsgroep van mannen van 55 jaar en ouder. Die komen op de arbeidsmarkt schrikbarend slecht aan de bak als ze eenmaal werkeloos zijn. Iedereen heeft het dezer dagen over inclusiviteit en diversiteit, maar kijken we ondertussen wel eerlijk genoeg naar leeftijd, doen we wel genoeg om die categorie mannen binnen te krijgen? Hetzelfde geldt voor vrouwen tussen de 30 en 35 jaar. Daar spelen zwangerschap en burnouts weer een belangrijke rol. Zwangerschapsdiscriminatie bestaat en het is fout. HRM moet daar strenger op worden.”

Ethische antenne De CHRO zit bij concrete dilemma’s niet zelden in een spagaat. Als de manager van een medewerker af wil, probeert die HRM als verlengstuk te misbruiken. “Human resources moet vaak vechten voor zijn bestaan”, aldus Van Baardewijk. “HR moet over die ethische antenne beschikken, moet díe afdeling zijn die integriteit oppakt. Maar HRM is tegen wil en dank

CHRO interview

Mensen nemen elkaar meer de maat

tegelijkertijd ook de baas van de personeelsadministratie; houdt vrije uren en declaraties bij, heeft zich soms laten degraderen tot administratieve kracht. Ik zie dat die combinatie op bijvoorbeeld universiteiten heel slecht samengaat. Net als in de journalistiek en de financiële sector. Daar zijn HRM-afdelingen onderschat, te middelmatig, te weinig op de praktijk gericht, te weinig concreet ook.” Enerzijds, zo zegt de ethiek-expert, is het niet oké om als HR-professional een werknemer te laten vallen, zodra het management daar de voorzet toe geeft. “Maar wat als je voet bij stuk houdt en vervolgens zelf ongewenst dreigt te worden in de organisatie? De CHRO moet heel sterk in haar of zijn schoenen staan en het vak van best practices beheersen. Het is namelijk een diplomatiek vak, je moet anderen overreden. En dat kan ook. Mensen zijn te overtuigen met argumenten, met verwijzingen naar de CAO. Wij zijn redelijke wezens.” Volgens de lector is nú de tijd gekomen dat HRM het ethische verschil kan maken. “Er is draagvlak want we leven in morele tijden, er is een voedingsbodem om die reputatie van HRM als ‘ondergeschoven kind’ af te schudden. Stel een manager wil per se een bepaalde kandidaat aanstellen. En biedt diezelfde kandidaat de mogelijkheid om te promoveren door een dag in de week vrij van werk te worden gesteld. Ongelijke behandeling. HRM moet daar dus voor gaan liggen.”

dat de vrouw of man op de werkvloer helemaal niet wil innoveren en het ‘allemaal allang best vindt’. “Bijvoorbeeld eind vijftigers die freewheelend richting hun pensioen sukkelen, richting hun 67e levensjaar, en niet meer naar voren of achteren te krijgen zijn… Dat komt echt voor. Dat geeft voor mij aan dat je professionals niet heilig moet verklaren, soms zitten ze vast en is het goed als manager de confrontatie te zoeken. Tegelijkertijd zit juist het managementdenken de professional enorm in de weg, waardoor hij/zij zijn werk niet goed kan doen. HRM moet dat dan weer goed aanvoelen.” Jelle van Baardewijk geldt als een filosoof die lak heeft aan heilige huisjes en zo nodig tegen de stroom in roeit. Die stelling neemt. Zíjn stelling. “Ik heb het wel eens over de NRC-moraal”, glimlacht hij. “Iedereen is gelijk, iedereen moet participeren. Voor die krant staat ethiek voor gelijkheid en diversiteit en dat heeft dan weer heel vaak te maken met snotter-gevallen, met de zielige zaken. Ik doe niks af aan het individuele leed, maar in een organisatie kun je best grenzen stellen.” Zo mag je, meent Van Baardewijk, een onderpresterende professional best aanzetten tot harder werken; dat is helemaal niet zielig, het is zelfs een belangrijke uitdaging. “Natuurlijk zit er ook wel een waarheid in de populaire moraal. Neem het vrouw versus man ’probleem’. Want nog altijd verdienen mannen in Nederland in de regel meer dan vrouwen met dezelfde job. Waarom vliegt een organisatie niet iemand extern in om die beloningen te vergelijken, om dat verschil recht te trekken? Die vrouwensalarissen zijn een belangrijk thema. Maar om nou aandacht te gaan besteden aan elke gendervariant in een bedrijf, laat dat liever aan de weekendbijlages van de krant. Het lijkt mij geen prioriteit vergeleken met fatsoenlijke contracten en ontslagprocedures. ”

Kloof manager en medewerker Over de kloof tussen managers en medewerkers, die vaak tot een ‘wij-zij’ gevoel leidt: “Dan heb je het ook over universitair opgeleiden en consultants die praten over innovatie, winstdoelen, powerpoints en netwerken versus vakmensen – vaak mbo’ers – die het hebben over hun ambacht en die vaak vertwijfeld tegenover diezelfde managers staan. Mensen die niet gestrest raken van hun drukke werk, maar juist ván die managers. Kijk, een huisschilder luistert in de regel naar zijn baas als die respect verdient. Omdat die baas iets kán, in het verleden wellicht zelf schilderwerk heeft verricht. Dan mag hiërarchie best bestaan.” Waarbij het ook voorkomt, zo zegt Van Baardewijk,

Moraal studenten bedrijfskunde In een van zijn studies onderzocht de lector de moraal onder studenten bedrijfskunde. Hij was niet onder de indruk, de resultaten stemden de 39-jarige niet vrolijk. “Het ging velen van hen om geld en macht. Om winst en efficiency. Veel minder om maatschappelijke

CHRO

interview

Je moet professionals niet heilig verklaren

gevolgen. Dat krijg je als je wijsheid vooral uit boeken haalt, de wereld vanuit de theorie uitlegt. Dan krijg je een heel abstracte manier van denken en dus uiteindelijk van leiding geven. Ik ben veel meer voorstander van Bildung, van onderwijs dat studenten breed vormt, van het Rijnlands model.” Van Baardewijk heeft, voortbordurend op eerder onderzoek, een stappenplan ontwikkeld waarmee morele dilemma’s te lijf kunnen worden gegaan. ‘Wat is het probleem en heb je alle relevante informatie op orde?’ ‘Wie zijn de betrokkenen en wie is verantwoordelijk?’ ‘Hoe voel je je, achteraf, over genomen beslissingen?’ Ethiek, zo meent hij, is deels een kwestie van ingesleten gewoonten. “We handelen veel op basis van gewoonten en van cultuur. En dat is prima. Maar we zouden elkaar ook meer moeten trainen in het stellen van morele vragen. Ik heb echt al bizarre dingen meegemaakt met CHRO’s. Ook zij hebben vaak niet door hoe anders ze moreel gezien in het leven staan en hoe lastig het vervolgens is op het werk echt een morele vooruitgang te boeken die ook blijvend is.” In het bedrijfsleven moet human resources beleid voeren door de gehele organisatie heen; niet zelden a hell of a job voor die HR-professional, zo oordeelt de filosoof. “Het gaat immers om gelijkheid, om de vrijheid te hebben niet 24/7 naar je mail te hoeven kijken of deel te moeten nemen aan élk van die tig vergaderingen. HRM moet als het ware een scan van de organisatie kunnen maken en vervolgens onderzoek doen naar moraal en ethiek.”

mensen zichzelf kunnen bewijzen. Tja, als je in deze tijd een getalenteerde Nederlandse Marokkaan bent, kun je nu écht de blits maken. Het is behoorlijk ouderwets als je die mensen niet weet te werven. Maar diversiteit en inclusiviteit als doelen op zichzelf gaan vieren met vlaggen en hei-sessies? Mij niet gezien…” Nee, dan ziet de lector voor die HRM-afdeling wel andere uitdagingen, wel nijpender morele problemen. “Managers die continu om flexwerkers vragen, bijvoorbeeld. Flex, flex, flex. Terwijl dat helemaal niet kán, niet mág. Gelijkheid van arbeidscontracten, ook echt zo’n HR-item.”

‘Nee’ durven zeggen HRM staat nog een andere grote uitdaging te wachten, voorspelt Jelle van Baardewijk. Door de economische gevolgen van de Covid-19-crisis zullen HR-professionals heel goed moeten nadenken over toekomstige arbeidscontracten. “Ik verwacht over de gehele linie bezuinigingen, al dat door onze overheid gespendeerde geld zal moeten worden terugbetaald”, zegt hij. “En als dat bezuinigen eenmaal begint, zijn jongeren en flexwerkers weer de zwakste partijen. Daar ligt zeker een uitdaging voor human resources. HRM heeft traditioneel al een ‘nee-functie’, denk aan het kritisch inrichten van het functiegebouw, aan het voeren van eerlijke exitgesprekken… En moet dus ook ‘nee’ durven zeggen als het over dergelijke dilemma’s gaat.” Jelle van Baardewijk pleit dan ook voor CHRO’s die sterk in hun schoenen staan, die van goeden huize komen en die het management en leden van de Raad van Bestuur durven tegen te spreken. Met goede, met sterke, met inhoudelijke argumenten. Want tegenspraak is essentieel voor een succesvolle organisatie, zo benadrukt hij. “Voor tegenspraak moet je plek reserveren, daar moet ruimte voor zijn”, aldus de lector. “Je hebt dissidenten nodig, want die staan op hun strepen. Zeker ook op hun ethische strepen. En voor een sterke CHRO zijn er juist onder het huidige gesternte tal van mogelijkheden. Is hij of zij niet juist de dissident die voor goed werkgeverschap in de bres springt?” o

Hoogopgeleide linkse elite Met de hoogopgeleide linkse elite die vooral inzet op de vraagstukken diversiteit en inclusiviteit heeft Van Baardewijk niet zo veel. “Natuurlijk moeten er bij bijvoorbeeld twintig managementposities met salarisschalen van pakweg 70 mille per jaar in een organisatie ook Nederlandse Turken of Nederlandse Marokkanen op dat functieniveau een plek hebben. En als die er niet zijn, moet je ze opleiden. In een stop-go-traject, waarin

CHRO

column

Hoog tijd voor datagedreven inclusiemanagement

aat u ervan uit dat in uw organisatie inclusief wordt gedacht en gewerkt? Dat er plaats is voor iedereen, dat werknemers zich thuis voelen? De praktijk is vaak minder rooskleurig dan menigeen denkt. Ik zie daarbij dat veel organisaties zich vooral richten op het vergroten van de diversiteit in het personeelsbestand. Dit terwijl diverse wetenschappelijke onderzoeken ons vertellen dat diversiteit niet vanzelfsprekend ook een hogere inclusiviteit betekent. Integendeel, soms verslechtert het gevoel van inclusiviteit zelfs door een actief diversiteitsbeleid.

Genoeg redenen dus om een te lage inclusie als een probleem te beschouwen en genoeg ammunitie om een businesscase te bouwen om eraan te werken. Mits de resultaten van de BV Nederland ook voor uw organisatie gelden uiteraard. Maar daar is eenvoudig achter te komen. Net als cultuur kan ook inclusiviteit worden gemeten via onderzoek, evenals de drivers (factoren) die het gevoel van inclusiviteit kunnen verbeteren of juist verslechteren. Deze laatste kunnen ook worden achterhaald met behulp van luistersessies, al dan niet anoniem. Daarbij luisteren leidinggevenden naar kansen en belemmeringen die mensen ervaren en die mede van invloed zijn op het zich thuis voelen in een organisatie.

Het wordt tijd om serieus werk te maken van inclusie. Door inclusiemanagement meer datagedreven te maken, doet u dit zo effectief en efficiënt mogelijk. Dat betekent starten met een door (eigen!) data onderbouwd inclusiebeleid, het waar mogelijk implementeren van intelligente, met data ondersteunde, oplossingen én het monitoren van de effecten ervan in de praktijk. Hebben we een inclusieprobleem? Dat is de eerste vraag die iedere organisatie zich zou moeten stellen.

Is diversiteit dan ‘zó 2020’? Nee, dat niet. Wanneer het streven naar diversiteit gericht is op het voorkomen van ongelijkheid en discriminatie, dan kunnen we daar nooit voldoende aandacht aan geven. Iedereen verdient tenslotte gelijke kansen. Onderzoeken in onder andere Harvard Business Review en van McKinsey tonen aan dat diversiteit ook kan leiden tot betere probleemoplossing en betere resultaten.

Hebben we een probleem? Waarom is het een probleem? Hoe groot is het probleem? Is het een organisatiebreed probleem of alleen in sommige onderdelen of bij specifieke groepen? Wat als we niets doen?

Reden genoeg dus om diversiteit onder de loep te blijven nemen. Maar kijk dan ook eens verder dan enkel geslacht, leeftijd, religie of etniciteit. Natuurlijk is het makkelijker om deze oppervlakkige kenmerken te meten (alhoewel sommige aspecten al een uitdaging vormen in verband met de AVG). Uit wetenschappelijk onderzoek komt echter naar voren dat het juist de dieper gelegen verschillen, zoals verschillen in kennis, benadering en aanpak, zijn die tot meer creativiteit en vernieuwing leiden.

Ons eigen Nederlandse Inclusieonderzoek vertelt ons dat werken aan inclusie enorm veel voordelen kan bieden. Het onderzoek toont aan dat: • er een sterk (positief) verband is tussen de mate van inclusiviteit en de mate van aanbevelen van de werkgever; variërend van een (Europese) eNPS van 22 (groep: helemaal niet inclusief) tot 75 (groep: inclusief) • er een sterk (positief) verband is tussen de mate van inclusiviteit (perceptie) en de mate van bevlogenheid; variërend van 14% zeer bevlogen (groep: helemaal niet inclusief) tot 39% zeer bevlogen (groep: inclusief) • er een sterk (positief) verband is tussen de mate van inclusiviteit (perceptie) en de mate van loyaliteit (intentie); variërend van 59% retentie-intentie (groep: helemaal niet inclusief) tot 87% retentie-intentie (groep: inclusief)

Het is daarnaast ook goed om te blijven evalueren of de bedachte maatregelen om diversiteit te vergroten ook daadwerkelijk het verwachte effect hebben. Pas als werknemers ook een gevoel van inclusie ervaren, kun je profiteren van de voordelen van diversiteit. En dit betekent dat organisaties hun aandacht moeten verschuiven naar inclusie.

IRMA DOZE IS DATA- EN ANALYTICS-EXPERT EN CO-AUTEUR VAN HET BOEK “DATA-DRIVEN HR: CREATING VALUE WITH HR METRICS & HR ANALYTICS”

Interview Alrik Boonstra, CHRO Jumbo

‘‘Corporate worden, is het ergste wat ons kan overkomen’’ 38

Hoe houd je een snel in omvang toenemende organisatie toch wendbaar? In essentie door de kunst van het herkennen van en omgaan met dilemma’s en mentale spankracht van elke leider. Jean-Paul van Londen, organisatiepsycholoog en partner bij LTP, interviewde Alrik Boonstra, CHRO bij een van de snelst groeiende retailers van Nederland. TEKST TOINE AL BEELD TON ZONNEVELD

CHRO interview

oe laat je een organisatie extreem groeien zonder corporate te worden? Dat is volgens Alrik Boonstra, sinds 2017 Executive Director HR van Jumbo, momenteel het grootste dilemma waar de top van Jumbo voor staat. De ongekende groeiambities van de organisatie, die in 3 jaar in omvang verdubbelde en nu zo’n 100.000 fte’s telt, zorgen voor een permanente staat van alertheid, bereidheid tot grenzen verleggen, flexibiliteit en ontwikkelen. Met als welkom bijeffect dat de extreme omstandigheden, die de pandemie het afgelopen jaar met zich meebracht, soms haast aanvoelden als business as usual. Al moest ook Jumbo het afgelopen jaar alle zeilen bijzetten om klanten en medewerkers een veilige, en tegelijkertijd ook nog leuke, winkel- en werkervaring te kunnen blijven garanderen.

Jean-Paul: Een crisis is toch een andere situatie, waarin organisaties vaak juist centraler gaan sturen? Alrik: “Die neiging heb je inderdaad, maar dat is niet de filosofie die wij aanhangen. Zeker in het begin van de crisis in de fase dat je processen aan het uitzoeken bent en fijnslijpt, heeft dat decentrale aansturingsmodel ons enorm geholpen om snel te kunnen inspelen. In de loop van het jaar zijn we wel bepaalde zaken meer centraal gaan regelen, of wat helderder de kaders gaan aangeven. Die balans proberen we altijd te zoeken bij Jumbo.”

Frietzakmodel Terugkijkend op de afgelopen jaren heeft die wendbaarheid altijd al in de organisatie gezeten, weet Alrik Boonstra. “Die zit als het ware in ons DNA. Daarbij leunen wij sterk op wat wij het frietzakmodel noemen. In de punt van de zak zit het management. Zij zijn in alle opzichten dienend aan de brede laag medewerkers en managers daarboven. Dus aan hen die in de frontlinie werken in de winkels, op de bezorgbussen en op onze supply chain sites en elke dag de klant bedienen. Om lokaal wendbaar te zijn, leggen we de verantwoordelijkheid bij alles hoog in de frietzak. Daarvoor hebben de Jumbo-medewerkers onder meer de 7 Zekerheden als organisatie-instrumenten. Binnen dat kader om de klant te bedienen, zijn onze collega’s heel wendbaar en worden ze geacht ondernemend te zijn, met de 7 Zekerheden in de hand. Het dilemma daarbij is dat je in een grote retailorganisatie als deze ook zoekt naar economies of scale, dus we proberen beide te doen en wel tegelijkertijd.”

Het ligt meer dan voor de hand dat in deze context concepten als agility, agile leiderschap en veerkracht de dagelijkse praktijk zijn, van winkelvloer tot boardroom. Jean-Paul van Londen, organisatiepsycholoog en partner bij LTP Business Psychologen, ging met Alrik Boonstra in gesprek over de vraag hoe hij die wendbaarheid en veerkracht als CHRO vormgeeft in de dagelijkse processen en waar hij dan tegenaan loopt. Want wie voor extreme groei kiest en het schijnbaar onmogelijke tóch mogelijk wil maken, kan extreme dilemma’s verwachten.

Frontlinie Jean-Paul: “Wat heeft de crisis het afgelopen jaar van de organisatie qua wendbaarheid geëist? Alrik: “In de omstandigheden van de pandemie, maar ook in de groeidynamiek van de afgelopen jaren, heeft het enorm geholpen dat we de verantwoordelijkheid om de klant de leukste ervaring te geven altijd al zo dicht mogelijk bij de winkelvloer hebben gelegd. Daardoor zijn onze leiders in de ‘frontlinie’ gewend om zelf te ondernemen en beslissingen te nemen, binnen de kaders die vanuit het corona-crisisteam werden gegeven. Het afgelopen jaar kwam daar voor leidinggevenden bij om al het mogelijke te doen om medewerkers zo veilig mogelijk te laten werken, en zo goed mogelijk met de mentale spanningen te laten omgaan.”

Ander gedrag aan de top Jean-Paul: Jullie legden de verantwoordelijkheid dus al voor de crisis laag in de organisatie, of zoals jullie dat noemen ‘hoog in de frietzak’. In hoeverre heeft de crisis toch ander gedrag gevraagd, specifiek van de top van Jumbo? Alrik: “Veel nadruk hebben we gelegd op het stellen van scherpe kaders, het benadrukken van The Why door leidinggevenden, zodat medewerkers juist de ruimte krijgen om voor de klant de juiste dingen te doen. Die kaders stellen is ook voor onze leiders soms een uitdaging. Want wat leg je wel en niet vast in een kader, zonder in de valkuil te stappen van het aangeven van The How. Sommige managers hebben nog te veel de neiging om ook het antwoord te geven.”

Alrik Boonstra Is sinds 2017 CHRO van Jumbo, met het hoofdkantoor in Veghel, Noord-Brabant. De getogen Brabander kwam bij Jumbo terecht na een aantal jaren als partner en Managing Director van Korn Ferry Hay Group in zowel Nederland als de Verenigde Staten. Daarvoor werkte hij in commerciële managementposities voor Unilever en PepsiCo. Hij is afgestudeerd als bedrijfseconoom aan de Universiteit Maastricht.

Hier heeft het zogenaamde dilemma-denken het afgelopen jaar bij geholpen. Dat betekent in essentie dat je als manager met de medewerkers de dilemma’s die spelen zo scherp mogelijk in beeld brengt. Daarbij is de kunst dat je leert de uitersten van het dilemma niet als tegenstellingen te zien, maar te overstijgen door ze als optelsom te benaderen, en ze nóg extremer maakt in je gedachte. Dat vraagt om en-en-denken. Dat zie je ook terug in de filosofie van Jumbo: én het grootste assortiment, én de beste service, én de laagste prijzen. Alrik: “Volgens de retailwetten kán dat helemaal niet. Wij bewijzen dat dat wél kan en dat is dilemma-overstijgend denken. En dat helpt ons ook in de context van een crisis als deze op weg, want juist nu moet je niet denken dat je op alle vragen direct een antwoord hebt.”

leiderschap persoonlijk moet zien te overstijgen. We houden bij Jumbo niet zo van allerlei theoretische concepten, maar gaan liever met uitdagingen uit de praktijk aan de slag.”

Omgaan met ambiguïteit Jean-Paul: Hoe is dat dilemma-denken binnen Jumbo ontstaan? Het doet sterk denken aan omgaan met ambiguïteit, een kenmerk van de VUCA-wereld1 waar we nu meer dan ooit mee te maken hebben. Alrik: “Anderhalf jaar geleden zijn we gaan nadenken over de vraag wat binnen Jumbo uitzonderlijke managers onderscheidt van gemiddelde managers. Dat heeft geleid tot een aantal uitgangspunten wat ons ‘ideale leiderschap’ beschrijft, uitgedrukt in een aantal waarden. Niet met als doel om perfecte managers te zijn, want daar geloven we niet zo in, maar wel om iedere dag beter te worden. Dat is een voorbeeld van de waarde ‘elke dag beter’, wat inhoudt dat iedere manager en medewerker in de organisatie elke dag streeft naar een beetje beter. Je hoeft niet perfect te zijn, maar wel in staat om elke dag de dilemma’s die spelen samen met je team zo scherp mogelijk te omschrijven en daar elke dag op een iets betere manier uit te komen. Dat zie je de beste managers in de organisatie doen en vooral daar ook

Jean-Paul: Maar werkt dat dilemma-denken in de praktijk wel altijd zo gemakkelijk? Alrik: “Dat wisselt in zoverre dat de ene manager dit met plezier in de praktijk brengt, terwijl het de andere manager zichtbaar moeite kost. De familie (Van Eerd, red.) brengt deze manier van werken met veel plezier in de praktijk, wat ook andere managers in de organisatie helpt hun weg hierin vorm te geven. We begeleiden hen hier ook in, door middel van dialoogsessies. Dat doen we momenteel in online-sessies met 10 tot 15 managers, met vaak een directielid als sponsor. En dat gaat dan over de concrete dilemma’s die iedereen dagelijks in zijn

CHRO interview

Jean-Paul van Londen Is sinds 2007 werkzaam bij LTP, waar hij lid is van het managementteam. Als partner is hij verantwoordelijk voor de dienstverlening – assessment- en developmenttrajecten - op executive level. Hij adviseert bij benoemings- en ontwikkelvraagstukken en coacht bestuurders en senior managers bij het realiseren van hun professionele en persoonlijke groei. Ook ontwikkelt hij leiderschapsontwikkelingsprogramma’s. Jean-Paul studeerde Sociale en Organisatiepsychologie aan de Universiteit Leiden. Hij heeft zich gespecialiseerd in arbeids- en organisatiepsychologie en personeelspsychologie.

bestaat vooral uit onderzoeken waar je als manager zelf voor staat, over dilemma’s praten en ermee bezig zijn in de praktijk.”

Hyperspecialisme vermijden Nog een hardnekkig dilemma ontstaat door de neiging tot het ontwikkelen van specialisten in de organisatie, en het vinden van die ene perfecte collega die alles in huis heeft. Terwijl je vooral moet zoeken naar een collega die goed bij het team past. Alrik: “Je hoeft bij Jumbo niet perfect te zijn, want samen ben je onoverwinnelijk. En we hebben in de toekomst juist meer mensen nodig die niet alleen hyperspecialist zijn maar tegelijk kunnen doorgroeien naar een andere rol, ook in breedte. Het maakte ons op een gegeven moment minder wendbaar, dat mensen door hun hyperspecialisme niet meer eenvoudig konden doorgroeien naar een nieuwe rol. Zowel qua ontwikkeling als qua selectie zijn we overgegaan naar een benadering die ervan uitgaat dat je zowel diep als breed moet kunnen zijn. Met name die breedte gaat ons helpen flexibeler te zijn in het inzetten van onze collega’s. Bij het zoeken naar nieuwe collega’s geldt daarom in toenemende mate als bepalende eigenschap ongeremde nieuwsgierigheid om te leren en te groeien. Elke dag beter.”

lol in hebben. Dit thema willen we verder ontwikkelen om het leiderschap binnen Jumbo de komende jaren verder te laten groeien, want omgaan met ambiguïteit zal voorlopig bij Jumbo nog wel normaal zijn.” Jean-Paul: Hoe zijn jullie zelf binnen de board en op directieniveau bezig met dit thema? Alrik: “Dit is hét thema. Binnen de RvB en de directieteams nemen als ware ook ons eigen medicijn, in de zin dat ook wij onszelf oefenen in het dilemmadenken. We zijn veel met elkaar in gesprek over de persoonlijke dilemma’s die we zelf ervaren. Daaruit is voortgekomen dat leden van de RvB en directie ook zelf weer deelnemen aan de gesprekken, die we met de andere managers voeren. Maar daarbij gebruiken we de term ambiguity bewust niet: te veel managementjargon. Leiderschap is binnen Jumbo gestoeld op met elkaar in gesprek gaan en crossfunctioneel samenwerken, zoals wij dat noemen. Zo zie je over specifieke thema’s en de daarbij behorende dilemma’s tussen afdelingen dialogen ontstaan. Dat begint vaak in de punt van de frietzak. En waaiert vandaar naar boven uit. Wij zijn niet van de aanpak dat je 10.000 medewerkers tegelijk door een programma haalt. Binnen Jumbo gaat dat altijd via een reeks van dialogen of sessies die samen een olievlekwerking hebben. Leiderschapsontwikkeling

Jean-Paul: Was je zelf altijd al zo veranderkrachtig, zit dat ook in jouw eigen DNA? Of heb je dat door de jaren heen gecultiveerd? Alrik: (lachend) “Goeie vraag. Van mezelf heb ik niet zozeer een verander-mindset, maar vooral een ontwikkel-mindset. Ik geloof dat je je omgeving kunt beïnvloeden in de zin dat je mensen kunt aanzetten zich te ontwikkelen. Zo weiger ik te geloven dat leiders

CHRO interview

Leiders worden niet geboren, maar gemaakt geboren worden, want ik ben ervan overtuigd dat je leiderschap kunt aanleren en ontwikkelen. Dat is onze filosofie: jij zit aan het stuur van je eigen ontwikkeling. We leiden binnen Jumbo jaarlijks zo’n 25.000 mensen op, op alle niveaus van trainingen in onze formule, uitgangspunten en gedrag dat daarbij hoort, via MBO tot een soort mini-MBA voor onze beste ondernemers. Die ontwikkel-mindset heb je bij Jumbo echt nodig. Dat past ook bij één van onze andere waardes ‘het is nooit goed genoeg, omdat het altijd beter kan’. Dat credo is gericht op ontwikkelen, wat ons in staat stelt als bedrijf de ontwikkeling door te maken die we doormaken.”

weer heel erg uitdaagt, is dat ik als manager binnen Jumbo dagelijks zowel bezig ben met het grotere plaatje als met het allerkleinste detail: retail is detail. Ik merk zelf dat dit in je hoofd een enorme wendbaarheid vergt en een attitude en een wil en een lol om juist met die kleinste details bezig te zijn, zonder het grote plaatje uit het oog te verliezen. In gesprekken met collega-CHRO’s merk ik wel eens dat zij vooral en vrijwel uitsluitend gefocust zijn op het grotere geheel en heel uitgekiende concepten en processen. Ik vind het juist leuk om ook in een individuele casus te kunnen duiken en met ‘HRhandwerk’ bezig te zijn, al is dat af en toe best een spannend persoonlijk dilemma. Het hoort ook echt bij ons bedrijf en bij mij.”

Jean-Paul: Wat je beschrijft noemen wij bij LTP veranderkracht, wat staat voor de wil om te leren, het vermogen om daarin zo speels en onbevangen mogelijk te zijn, evenals verandering als iets positiefs zien en tot slot veerkrachtig zijn. Alrik herkent dat: “Playfullness is inderdaad wezenlijk, ook voor Jumbo. Onze filosofie is: het moet leuk zijn om te leren, het moet niet. We zoeken ook bewust naar collega’s die alles hoewel serieus tegelijkertijd ook met een grote dosis onbevangenheid en luchtigheid kunnen benaderen. Alles gaat hier met een lach en een traan, ook onze managementprogramma’s. Feestjes vieren kunnen we heel goed hier.”

Alrik: “Corporate worden is het ergste wat ons kan overkomen, dáár zijn anderen veel beter in. Tegelijkertijd is extreem groeien met behoud van ons Jumbo-DNA echt niet eenvoudig, en een dagelijkse uitdaging. Maar door iedere dag te erkennen dat die neiging er is en er heel expliciet over te zijn wat we wél en niet willen als bedrijf – ook vanuit onze CEO – denken we dat we in staat zullen zijn nog sneller te groeien dan we nu doen. En nog minder corporate te worden dan we zijn. Dan worden we groot zonder groot te worden, blijven we spelenderwijs groeien, met vallen en opstaan, soms met een traan, maar heel vaak met enorm veel lol.” o

Jean-Paul: Wat is het belang van die traan? Alrik: “Nou bijvoorbeeld als het gaat om je eigen kwetsbaarheid, dan is het ook heel normaal om af en toe wat emotie bij jezelf te ontdekken, omdat je een uitdaging hebt of tegen grenzen aan loopt. Jumbo is een bedrijf waar veel emotie in zit. Lol wordt hier afgewisseld met een goed gesprek, soms ook met veel passie en emotie. Dat hoort echt bij ons bedrijf; jezelf zijn.”

Lees de volledige versie van dit interview online op CHRO.nl VUCA (een concept gelanceerd in 1987) staat voor een realiteit met als kenmerken Volatile (snel veranderend); Uncertain (onzeker); Complex (complex); Ambiguous (vaag/dubbelzinnig)

Dit interview maakt deel uit van een reeks. CHRO besteedt in 2021 aandacht aan het thema: de wendbare organisatie. In dat kader brengt LTP Executive Services als kennispartner vier diepte-interviews over het onderwerp ‘agility en leidinggeven aan wendbare organisaties’. De interviews worden gehouden door Jean-Paul van Londen, organisatiepsycholoog en partner bij LTP Executive Services.

Retail is detail Jean-Paul: Is er een specifiek executive dilemma dat bij Jumbo speelt dat je vakgenoten elders zullen herkennen uit hun eigen dagelijkse praktijk? Alrik: “Eén dilemma dat mij persoonlijk iedere dag

CHRO actueel

HR in crisistijd: “En toen viel alles stil” Wat kan een organisatie doen wanneer vanuit het niets de business stokt? We legden de vraag voor aan de HR-verantwoordelijken van Corendon, de RAI en de Jaarbeurs. Drie organisaties die de deuren zo goed als moesten sluiten als gevolg van corona. TEKST IRENE SCHOEMAKERS

e eerste lockdown in maart 2020 kwam als een mokerslag neer op de reis- en evenementenindustrie. Van de een op de andere dag lag de business vrijwel volledig stil. Niet voor een week, niet voor een maand, maar voor meer dan een jaar. Hoe overleeft een organisatie een crisis als deze? En hoe houdt HR zich staande tijdens deze ultieme stresstest? “Met heel veel moeite”, zegt Simone van den Berk, directeur HR en Communicatie bij reisorganisatie Corendon. “Half maart staat in ons geheugen gegrift. Het was het moment dat we de eerste vakanties moesten annuleren. Daarna was het vooral een periode van hoop en teleurstelling. Ook de aangekondigde overname door Sunweb ging voorlopig niet door. Dat kwam er ook nog bij. Om de haverklap moesten we onze koers bijsturen. En we zijn wel wat gewend als het gaat om flexibiliteit. Dat zit in ons DNA. Tsunami”s, coups, orkanen, bosbranden, we moeten er altijd snel op kunnen inspelen. Maar deze crisis was van een heel andere orde.”

“Het kon niet anders. Financieel waren en zijn we niet opgewassen tegen een aderlating als deze. We moesten massaal vakanties annuleren en nieuwe klanten waren er niet. We hebben de eerste drie maanden alle mensen laten gaan van wie de contracten afliepen of die in de proeftijd zaten. Ook hebben we de flexibele schil rondom het vaste team van piloten moeten laten gaan. Dit waren gepensioneerde vliegers die we konden inzetten op momenten dat dat nodig was. En we waren net van start gegaan met cursussen voor nieuw cabinepersoneel. Ook van hen hebben we afscheid genomen. Hetzelfde geldt voor vaste medewerkers met tijdelijke contracten. We hebben ons personeelsbestand, in nauwe afstemming met de ondernemingsraad, afgepeld tot een absoluut minimum.”

Van reiskosten tot daggeldregelingen Corendon koos ervoor om uitsluitend met haar twee ondernemingsraden zaken te doen. De twee OR's plus de directie stelden samen een sociaal plan op. Hoewel Corendon een ervaren medezeggenschapsorgaan kent, was het een uitdaging om in korte tijd alles goed te regelen voor het personeel. Van den Berk: “De jaren hiervoor was

Afgepeld tot een absoluut minimum Van de 450 medewerkers moesten er noodgedwongen 170 het veld ruimen. De HR-afdeling ging terug van acht naar vijf medewerkers. Van den Berk:

CHRO actueel

het grootste onderwerp qua medezeggenschap de nieuwe pensioenregeling geweest. Daar zijn we lang en intensief mee bezig geweest. Nu kijken we daar enigszins glimlachend op terug. Het werk dat daarin zat is niet te vergelijken met het werk dat we tijdens de coronacrisis voor onze kiezen hebben gekregen. Er moesten niet alleen mensen weg, ook moesten we bezuinigen op alle personeelszaken. De reiskosten werden afgeschaft als je niet daadwerkelijk reisde, leaseauto’s, bonussen, indexaties, lunchbijdragen, kortingsregelingen, studieregelingen, onkostenregelingen. Overal moesten we in snijden. Behalve de salarissen en de pensioenen. Die bleven onaangeroerd.”

“We wilden de maatregelen goed kunnen uitleggen aan de medewerkers. Het moest een eerlijk proces worden.” De operationele tak van de RAI moest flink worden teruggebracht. Daar werkten veruit de meeste medewerkers. Ook de HR-afdeling werd afgeslankt: van negen naar zes. Van den Oever: “Het was al met al een immens traject. We hebben er zeven dagen per week aan moeten trekken. We hebben leidinggevenden getraind in het voeren van de gesprekken en we hebben alle medewerkers face-to-face gesproken. Het was een enorm logistiek proces om dit coronaproof in de RAI te laten plaatsvinden.”

Multi-inzetbaar De directie van de RAI greep de coronacrisis aan om de organisatie te optimaliseren. Van den Oever: “We hebben de kans gegrepen om de organisatie effectiever te maken. Zo hebben we besloten om mensen nu breder op te leiden zodat ze multi-inzetbaar zijn. Daarmee worden we als organisatie minder kwetsbaar, en tegelijkertijd verrijken we het werk van de medewerkers.” Een kleiner team dat breder inzetbaar is. Daarmee hoopt de RAI klaar te zijn voor betere tijden. Van den Oever: “Onze basis is nu goed op orde. We werken nu met een kleiner doelgericht team dat slimmer werkt en staan in de startblokken voor het moment dat we weer mogen.”

Ook de evenementenbranche kreeg flinke klappen. “2020 zou ons drukste jaar worden”, zegt HRdirecteur van de RAI Bianca van den Oever. “In plaats daarvan werd het ons treurigste jaar. Onze business viel volledig weg. We werden als een van de eerste organisatie getroffen door de crisis en zijn helaas ook een van de laatste die weer volledig operationeel kunnen zijn.” Van de 450 medewerkers moesten er dan ook 162 weg. Van den Oever: “We hebben meteen een plan gemaakt waarin we hebben beschreven hoe we deze reorganisatie het best kunnen vormgeven.” Een van de pijlers in het plan was om de maatregelen helder en transparant te laten zijn. Van den Oever:

Collega-organisatie de Jaarbeurs in Utrecht zit van meet af aan in hetzelfde schuitje. Van de 360

We hebben ons personeelsbestand afgepeld tot een absoluut minimum

CHRO actueel

Het afgelopen jaar hebben we benut om te vernieuwen en verbeteren

medewerkers moesten er als gevolg van de coronacrisis 100 weg. “Ook bij ons stopte het werk van de een op de andere dag”, zegt HR-directeur Barbara van der Kolff die tevens deel uitmaakt van de directie. “De lichten gingen hier letterlijk en figuurlijk uit. De horeca- en hospitalitymedewerkers, beveiligers, bewakers, van de ene op de andere dag droogde hun werk op. De mensen die wel konden doorwerken, moesten opeens vanuit huis werken. In het begin zat iedereen thuis aan de keukentafel of op de zolderkamer. We hebben heel snel bureaustoelen, beeldschermen en toetsenborden beschikbaar gesteld en zelfs rondgebracht. We hebben de medewerkers zoveel mogelijk gefaciliteerd om thuis te kunnen werken.”

ontstonden nieuwe rollen, maar wel minder. Een voorbeeld van zo’n nieuwe rol is die van concept-development voor beurzen en evenementen. Daarnaast hebben we de koppeling tussen beloning en beoordeling losgelaten en zijn we gestart met het voeren van toekomstgerichte ontwikkelgesprekken met medewerkers.” Dichtbij, transparant en faciliterend, dat waren de kernwoorden tijdens het project FutureProof, zoals de reorganisatie werd genoemd. Van der Kolff: “We hebben bovendien sterk ingezet op de weerbaarheid van de medewerkers. Zo hebben we een online leerplatform ter beschikking gesteld. En we zijn een vitaliteitsprogramma gestart waarin medewerkers leren hoe ze het beste thuis kunnen werken en hun mentale en fysieke weerbaarheid hoog kunnen houden.”

Toen duidelijk werd dat de crisis langer ging duren dan een paar weken, stapte de directie van de Jaarbeurs over op scenarioplanning. Van der Kolff: “We kozen uiteindelijk voor het scenario dat de crisis meer dan een jaar ging duren. Op basis daarvan hebben we een plan gemaakt dat resulteerde in een reorganisatie. “Als we dan toch moeten afschalen, laten we het dan op een zodanige manier doen dat de organisatie er beter van wordt”, zo was onze gedachte. Dat is precies wat we hebben gedaan. We hebben het hele proces van het bedenken, verkopen, en organiseren van gastevents plus de verhuur van de Jaarbeurs, opnieuw vormgegeven en efficiënter gemaakt.” Ook HR-zaken werden vernieuwd. Van der Kolff: “We hebben volledig nieuwe rollen en taken ontwikkeld voor de medewerkers en iedereen daarop

Crisis als katalysator De crisis fungeert voor de Jaarbeurs als een katalysator voor een verandertraject dat al langer stilletjes in de pijplijn zat. Van der Kolff: “We hebben ook meteen gezegd dat we willen blijven investeren in technologie, innovatie en duurzaamheid. Het blijven bieden van perspectief is cruciaal. Zo hebben we fors geïnvesteerd in digitale oplossingen en hebben we gas gegeven op het duurzaamheidsprogramma, waaronder ons afvalbeleid. We hebben het jaar dat we dicht waren kortom goed benut om de organisatie te vernieuwen en verbeteren.” Welke lessen hebben deze HR-professionals geleerd van deze uitzonderlijke crisis? Van den Berk van Corendon: “Het is een dooddoener, maar com-

gematcht. Oude rollen kwamen te vervallen, en er

CHRO actueel

municatie is ‘key’ in zo’n traject. Daar hebben we ook heel veel aan gedaan. We zijn open en transparant geweest over wat er gaande was en hebben daarover zo secuur en eerlijk mogelijk gecommuniceerd. Zo stuurde het bestuur de eerste drie maanden elke dag een mail aan de medewerkers en hebben we via Teams elke twee weken een live event georganiseerd waarin medewerkers vragen konden stellen. De onzekerheden waren groot, dan moet je medewerkers bij je houden en houvast bieden. Dat doe je vooral door te communiceren.”

Zoom echt een stuk lager geworden. Dat is winst. Een andere les is: zoveel mensen, zoveel smaken. Sommige medewerkers vinden het prima om thuis te werken, anderen hebben het zwaar. Het is belangrijk dat het management oog heeft voor de individuele verschillen. Er is geen ‘one size fits all’.”

De toekomst Desgevraagd willen deze drie HR-professionals wel een voorzichtige blik vooruitwerpen. Van den Berk: “De sfeer is goed. De wil om samen opnieuw de schouders eronder te zetten is enorm. De reorganisatie is grotendeels afgerond en het meeste leed is geleden. Daar kunnen we nu een streep onder zetten. Er komen geen verdere afscheidsrondes. En als we straks weer vrijuit mogen vliegen en reizen, hebben we iedereen weer keihard nodig. Nu is het wachten op positief nieuws vanuit de overheid over het moment waarop we weer op vakantie kunnen. Van den Oever: “Wanneer we straks weer mogen, zijn we als organisatie beter dan ooit voorbereid op succes. De uitdaging is wel om de veranderingen die we hebben doorgevoerd te laten beklijven. Mensen hebben van nature de neiging om te vervallen in oud gedrag. We moeten de doorgevoerde vernieuwingen dan ook levend zien te houden.” Van der Kolff: “Ik verwacht dat mobiliteitsregelingen, thuiswerken en ‘bevlogenheid en betrokkenheid’ thema’s worden die ons de komende tijd gaan bezighouden. Ook denk ik dat we weer afstevenen op een krappe arbeidsmarkt. Maar bovenal zijn we er klaar voor. We kunnen niet wachten.” o

Urgentie doet wonderen Van den Oever: “Eens. Communicatie is de ruggengraat in zo’n traject. Daarnaast moeten de maatregelen zoals gezegd eerlijk en uitlegbaar zijn. Hoe schimmiger de boodschap, hoe moeilijker deze uit te leggen is. De RAI-directie en HR hebben dan ook helder en vaak gecommuniceerd. Dat heeft veel goeds gedaan. Ook hebben we goed overlegd met de ondernemingsraad. De samenwerking was heel plezierig. Er heerste echt een gevoel van saamhorigheid. Urgentie doet wonderen.” Van der Kolff: “Dat communicatie van cruciaal belang is om zo’n crisis goed door te komen, dat wisten we al. Maar dat hebben ook wij nog eens heel sterk ervaren. We hebben veel gezoomd met elkaar, online borrels georganiseerd, maar ook éénop-één communicatie gefaciliteerd. Dankzij al deze inspanningen is het overgrote deel van onze collega’s onverminderd bevlogen en betrokken, zo blijkt uit recent medewerkersonderzoek. De drempel om met elkaar in contact te komen is dankzij Teams en

Isolde Eleveld, CHRO Koninklijke De Heus

‘‘Leren en ontwikkelen: de voorwaarde voor groei’’ Vroeger was ze het type HR-professional dat zei: nooit te lang blijven hangen bij een organisatie, je hebt de frisheid nodig om van buiten naar binnen te kijken, dan blijf je scherp. Intussen viert Isolde Eleveld dit jaar haar tienjarig jubileum bij Koninklijke De Heus. TEKST JAN BLETZ BEELD PAUL TOLENAAR

CHRO interview

et familiebedrijf in diervoeding draagt wereldwijd bij aan de ontwikkeling van de agrarische sector. Dat ze al deze jaren bleef bij De Heus, had alles te maken met haar steeds verder ontwikkelde HR-rol, alsmede de bedrijfscultuur die leren en ontwikkelen in elke laag van de organisatie continu faciliteert. “Naarmate het bedrijf groeit, groeien wij mee.” In 2011 trad ze bij De Heus in dienst als HR-directeur. “Ik kwam van een grote multinational met destijds meer dan 65.000 werknemers wereldwijd. Op papier de droom van een HR-professional met mooie, internationale carrièremogelijkheden. “Maar ik miste er voortvarendheid, snelheid en bevlogenheid.” Ze maakte een ‘wensenlijstje’ met punten waar haar ideale functie en werkomgeving aan moesten voldoen; eindverantwoordelijkheid, een internationale omgeving, veel ruimte voor eigen initiatief en een context waar nog veel ontwikkeld moest worden, om er een paar te noemen. “Ik hou van dynamiek, verandering en groei. Ik wil niet ergens op de winkel gaan passen. Bij De Heus vond ik wat ik zocht.”

De Heus exportposities opgebouwd in meer dan 75 landen. De laatste decennia groeit het bedrijf hard, met name de laatste tien jaar. De groei wordt gerealiseerd via drie routes. Allereerst door middel van autonome groei in de bestaande landen. Deze autonome groei kan De Heus alleen realiseren door het streven naar een maximale klanttevredenheid. Deze focus helpt om in bestaande markten nieuwe klanten aan te trekken. De tweede groeistrategie is gericht op het betreden van nieuwe markten. Enerzijds door acquisities en anderzijds door vestigingen en fabrieken in nieuwe landen te bouwen (de zogenaamde greenfields). Als derde bouwt De Heus aan verbreding van haar productportfolio door te differentiëren in nieuwe voedingscategorieën zoals premixen, dan wel in nieuwe segmenten, bijvoorbeeld producten voor kweekvis.

Verantwoord nieuwe landsgrenzen over Bij het verzilveren van nieuwe groeimogelijkheden is een absolute voorwaarde voor De Heus om dit altijd op een verantwoorde manier te doen. “Als diervoederproducent zijn wij onderdeel van een voedselketen die voor grote uitdagingen staat, in het bijzonder het duurzaam produceren van genoeg en veilig voedsel voor een groeiende wereldbevolking”, zegt Eleveld. “We zoeken actief naar mogelijkheden om waarde en impact te creëren in de lokale productieketen van dierlijke eiwitten. We willen daarbij zo dicht mogelijk bij de boeren staan. Niet alleen als we een nieuwe markt betreden, maar ook als we daar al actief zijn. Wat ons betreft heb je daar als Westerse investeerder alleen wat te zoeken als je kan bijdragen aan de ontwikkeling van de lokale veehouderij. Wij willen de agrarische sector in de landen waar we actief zijn echt vooruit helpen.” Powering progress, is hoe De Heus dit noemt – de internationale groei van het bedrijf moet samengaan met de vooruitgang van de boerenfamilies die zij op lokaal niveau bedient en de ketens waar ze onderdeel

Familiebedrijf in ontwikkeling De wortels van diervoederconcern Koninklijke De Heus gaan zeker terug tot de 18e eeuw, toen er in Wijk bij Duurstede al een molenaarsfamilie De Heus was, wier molen later dankzij het schilderij van Jacob van Ruisdael zo beroemd geworden is. Het huidige bedrijf stamt echter uit 1911, en is opgericht door Antonie de Heus. Tot op de dag van vandaag is De Heus in handen van de familie, met de twee broers, Co en Koen de Heus, als CEO’s. Een familiebedrijf in diervoeding dat in meer dan 100 jaar is uitgegroeid tot een van de grootste producenten in diervoeding ter wereld. Het bedrijf heeft businessunits in meer dan 20 landen, zoals in Spanje, Portugal, Polen, Tsjechië, Egypte, Ethiopië, Zuid-Afrika, Myanmar, Indonesië, Vietnam en Brazilië. Door de export van concentraten en premixen heeft

Met het oog op de toekomst speelt L&D een sleutelrol

van is. Voor het familiebedrijf met de purpose “bijdragen aan een verantwoorde voedselvoorziening voor de wereld” ligt de focus op waardecreatie op lange termijn in plaats van kortetermijnwinst. “We leveren een bijdrage aan de wereldwijde voedselvoorziening. Dat is heel gaaf en maakt dat je iedere dag bevlogen je werk doet.”

voor HR, maar ook voor mijn eigen professionele en persoonlijke groei als HR-directeur. Naarmate De Heus groeide, groeide ikzelf ook.” Eleveld schoof door naar haar huidige positie van CHRO, waarin ze de HRstrategie afstemt op de organisatiestrategie, schakelt tussen het coachen van het topmanagement, het bouwen aan vertrouwensrelaties met diverse interne en externe stakeholders, en het afstemmen met ‘haar’ HR-mensen, verantwoordelijk voor de uitvoering van de HR-strategie en het lokale personeelsbeleid in heel veel verschillende landen. Ga er maar aan staan. De beoogde internationalisering was meer dan succesvol en het personeelsbestand bleef groeien, wat maakte dat Eleveld ook de HR-discipline binnen De Heus moest herijken. “Op ons hoofdkantoor in Nederland heb ik nu een team van een aantal global HR Business Partners. Zij dragen de HRverantwoordelijkheid voor onze corporate stafafdelingen en leiden nationale en internationale HR-projecten. Daarnaast geeft Eleveld leiding

Van HR naar CHRO Toen Eleveld bij De Heus in dienst trad, vierde het bedrijf haar 100-jarig bestaan en stond het op het punt om de internationalisering naar een hoger niveau te tillen. “Mijn vuurdoop was als het ware om in het licht hiervan HR verder te ontwikkelen, als cruciaal onderdeel van onze bedrijfsstrategie.” Naarmate het bedrijf groeide en steeds meer nieuwe landsgrenzen overging, verschoof Elevelds focus van De Heus’ thuismarkt naar andere landen. “We gingen van 2.000 naar 8.000 werknemers. Je kunt je voorstellen wat dat betekende – niet alleen

CHRO interview

Isolde Eleveld-Terwel Isolde Eleveld-Terwel werkt sinds 2011 voor De Heus als Group Director Human Resources. In de afgelopen jaren heeft zij een belangrijke bijdrage geleverd aan de organisatieontwikkeling en verdere professionalisering van HR binnen het bedrijf. In de tussentijd rondde ze haar Masterstudie Management & Organisatie af en volgde zij een Executive Managementprogramma aan de Insead Businessschool in Frankrijk. Eerder deed Eleveld veel internationale HR-ervaring op als HR-directeur bij onder andere hightechbedrijf Thales, bouwbedrijf Ballast Nedam en de vaktijdschriftenuitgeverij van Reed Elsevier.

successionplanning of ben je bezig met de integratie van nieuwe bedrijven. Maar overal is leren en ontwikkelen belangrijk.” Binnen haar team wordt veel aandacht besteed aan Learning & Development. Kennisoverdracht en kennisverrijking is binnen ons bedrijf heel belangrijk – niet alleen kennisoverdracht vanuit het hoofdkantoor naar de verschillende landen, maar ook tussen landen en op de verschillende disciplines.” Deze kennisdeling verloopt onder andere via het learning experience platform van Cornerstone dat De Heus sinds vijf jaar in gebruik heeft, naast de andere onderdelen van de unified talent management suite van Cornerstone, zoals performance management. “We zijn aanvankelijk gestart met het beschikbaar stellen van inhoudelijke leermodules met onze eigen leercontent, vooral bedoeld om de diverse lokale salesteams op een hoger kennisniveau te brengen, zodat zij deze kennis weer kunnen inzetten bij onze klanten. Vervolgens is het platform verder uitgebreid met zelf ontwikkelde e-learningmodules maar ook met externe leercontent.”

aan een global Learning & Development (L&D) manager en geeft zij functioneel leiding aan een internationaal team van regionale HR-directors. Door de internationale groei kon Eleveld niet langer alle HR-managers van de diverse businessunits (landen) blijven aansturen. “Twee jaar geleden heb ik daarom ook regio-HR-managers benoemd en heb ik een strategisch HR-leadershipteam gevormd.” Wat Eleveld vervolgens deed, was de punten op haar carrière-wishlist een voor een afkruisen – die beoogde dynamiek van groei en ontwikkeling in een internationaal speelveld is inmiddels haar way of life. “De context van mijn werk is zeer divers. Er zitten grote verschillen in de schaalgrootte en volwassenheid van onze businessunits. In Vietnam werken bijvoorbeeld al meer dan 1500 mensen, maar we hebben ook landen waar pas veertig tot vijftig mensen werken. Dat geeft kleuring aan wat je binnen HR wel en niet kan doen. Soms betekent dat simpelweg starten met het inrichten van je basis HR-processen. In andere landen kan je soms juist gelijk op een hoger niveau aan de slag met thema’s als

Ondernemerschap telt Met de aanhoudende groei van het bedrijf ziet Eleveld nieuwe uitdagingen aan de horizon. “Ik houd mij bezig met de vraag: hoe kunnen we, terwijl we steeds groter worden en in nog meer landen opereren, onze professionaliteit verder vergroten en gelijktijdig onze unieke bedrijfscultuur behouden en daarmee ook de succesformule van ons bedrijf? Het is namelijk juist

CHRO interview

Het is de bedrijfscultuur waarom mensen bij ons komen werken deze bedrijfscultuur die onze mensen bindt aan het bedrijf en waarom mensen bij ons komen werken.” De Heus selecteert haar mensen onder andere op specifieke persoonskenmerken. Ondernemend, praktisch ingesteld, inventief, bevlogen en betrokken. Zonder dit DNA is een decentrale organisatiestructuur met de geografisch verspreide businessunits onmogelijk. Het vraagt een grote mate van verantwoordelijkheid en zelfstandigheid en biedt volop ruimte om te ondernemen.

soms moeten wennen dat bij ons niet alles in beton gegoten is en dat niet overal procedures voor zijn. Tegelijkertijd brengen zij hele waardevolle kennis en ervaring mee die zij inbrengen binnen de context van De Heus. Hierdoor worden we iedere dag beter in wat we doen.”

Leerplatform dat autonomie faciliteert Met de voortdurende groei van het bedrijf blijven nieuwe uitdagingen zich aandienen. Naast het bewaken van de bedrijfscultuur, ziet Eleveld voor haarzelf een kerntaak in het verder initiëren en implementeren van leerinitiatieven. “Kennisoverdracht staat aan de basis van groei, in iedere laag van ons bedrijf. Met het oog op de toekomst speelt L&D dan ook een sleutelrol.”

“Mensen krijgen binnen De Heus enorm veel verantwoordelijkheid toevertrouwd. We willen de businessunits zodanig ondersteunen dat zij uiteindelijk zoveel als mogelijk op eigen benen kunnen staan. Vanuit het Nederlandse hoofdkantoor en onze regionale supportteams kunnen we veel brengen, onder andere hoogwaardige inhoudelijke en technische kennis. Maar onze lokale medewerkers en samenwerkingspartners vullen ons aan met kennis en expertise over de lokale context. In die wisselwerking ontstaan fantastische kansen om te ondernemen.” In tegenstelling tot grote multinationals die soms veel lagen hebben, wat processen vaak stroperig maakt en besluitvorming kan vertragen, is de rol van het hoofdkantoor in Nederland daarom vooral ondersteunend en faciliterend. En erop gericht dat het bedrijf een werkomgeving biedt, waarin iedereen zich kan ontplooien en zelfstandig kan werken. Een veilig en sociaal leerklimaat waar je van fouten mag leren. Door medewerkers veel vrijheid te gunnen en te stimuleren die te benutten. Door ze al jong grote carrièrestappen te laten maken. Je hoeft bij ons niet jaren te wachten op een mooie stap in je carrière. Als je goed bent, kom je snel in beeld.”

“Inmiddels maken vele medewerkers van De Heus wereldwijd gebruik van het online leerplatform van Cornerstone en breiden wij het platform verder uit met onze eigen leermodules op het gebied van bijvoorbeeld leadership, integrity & compliance en onboarding. Ook hebben medewerkers toegang tot diverse online trainingen die we ter beschikking stellen via Cornerstone learning content-anytime. Dit zijn trainingen van diverse aanbieders over een grote variëteit aan onderwerpen.” Hoewel het bedrijf te maken heeft met een grote verscheidenheid aan businessunits in diverse landen, biedt het platform, dat wereldwijd is geïmplementeerd, de mogelijkheden om iedere medewerker binnen de organisatie te faciliteren in zijn of haar eigen leerpad en in de eigen taal. Voor Eleveld is dat essentieel. “We moeten schaalbaar worden en dat wat we met elkaar ontwikkelen, toepassen in verschillende contexten en landen. Dat voorkomt dat wielen opnieuw worden uitgevonden. Dat is de kracht van De Heus en dat is wat ons onderscheidt als familiebedrijf. Ik zie het als mijn taak ervoor te zorgen dat we onze unieke bedrijfscultuur behouden, hoe groot we ook worden.” o

Hoe kun je in een bedrijf dat klein begonnen is en heel hard groeit die cultuur van ondernemerschap en autonomie bewaken? “Je zoekt mensen die bij die cultuur passen. Door middel van talentacquisitie, en mensen binnen maar ook buiten onze sector aan te trekken en een goede mix te creëren. Ik zie dat nieuwe collega’s, die vaak van de grotere bedrijven komen,

Dit artikel is gesponsord door Cornerstone

CHRO interview

Chief People Ofﬁcer Arcadis Jacoline van Blokland

‘‘Meer carrièremogelijkheden in het post-coronatijdperk’’ Advies- en ingenieursbureau Arcadis staat ook dit jaar in de lijst van 25 beste werkgevers van Nederland, die het sociale netwerk LinkedIn jaarlijks opstelt. Voor Veronique Bourée, Hoofd Groot Zakelijke Markt van LinkedIn een goede aanleiding voor een gesprek met Chief People Ofﬁcer Jacoline van Blokland.

TEKST JAN BLETZ BEELD ARCADIS/LINKEDIN

Datagedreven beslissingen binnen het gehele bedrijf zijn van grote waarde

Jacoline van Blokland Jacoline van Blokland-van Gooswilligen is Chief People Ofﬁcer van Arcadis NV. In het verleden bekleedde ze de functie van Chief Human Resources Ofﬁcer voor Consolis SAS, Senior Vice President-Human Resources voor DNP SARL, Director-Human Resources bij Getronics PinkRoccade BV, Director-Human Resources van Lucent Technologies France en Vice President-Human Resources van DSM Nutritional Products France SAS. Zij is afgestudeerd als arbeids- en organisatiepsycholoog aan de Vrije Universiteit Amsterdam.

“

Veronique: Wat betekent die transformatie voor HR? “Arcadis is voor alles een mensenbedrijf, met people first als een van onze core values. Het welslagen van de strategie is afhankelijk van onze mensen. Hebben onze ingenieurs bijvoorbeeld de benodigde vaardigheden nu we al een flinke digitaliseringsslag hebben gemaakt? Door die digitalisering hoeven ingenieurs zich steeds minder bezig te houden met allerlei standaardwerk, en kunnen ze zich meer bezighouden met allerlei zaken om onze klanten nog beter van dienst te zijn. Ook ons streven om inclusiever en diverser te worden, heeft uiteraard directe gevolgen voor het HR-beleid. Ingrijpende gevolgen zelfs, want het is ons werkelijk ernst. Wij zijn ervan overtuigd dat je als bedrijf geen belangrijke rol kunt spelen in de maatschappij als je niet ook een afspiegeling bent van die maatschappij - maximising impact valt of staat dus met inclusiviteit en diversiteit. Bovendien kunnen mensen alleen het beste uit zichzelf halen als ze zich werkelijk ergens thuis voelen, en geen last hebben van discriminatie - maximising YOUR impact is dus ook pas goed mogelijk binnen een inclusieve en diverse omgeving.”

oor Covid-19 is een 'level playing field' ontstaan binnen het bedrijf. Dat is bevorderlijk voor de interne mobiliteit. Ook wie niet kan, mag of wil reizen kan nu makkelijker carrière maken”, aldus Jacoline van Blokland, sinds oktober 2019 Chief People Officer bij Arcadis, in gesprek met Veronique Bouree, Hoofd Groot Zakelijke Markt van LinkedIn. Veronique: Wat staat er niet in je LinkedIn-profiel? “Dat ik samen met mijn man appelcider maken als hobby heb! En dat we het ook wel eens destilleren tot calvados, voor eigen gebruik uiteraard. Ik houd ervan om dingen te maken, te creëren. Dat sprak me ook aan bij deze functie bij Arcadis, dat in 2019 toen ik dienst trad net een 3-jaarlijkse strategieherziening had ingezet. Helpen om mee te werken aan veranderingen als gevolg van een nieuwe strategie - dat is het leukste wat er is.” De komende jaren voorziet Arcadis een toenemende vraag bij haar klanten in de publieke sector en het bedrijfsleven naar zaken die inspelen op megatrends als de urbanisatie, klimaatverandering, de energietransitie, digitalisering en maatschappelijke verwachtingen over het tegengaan van ongelijkheid. Arcadis streeft ernaar op al deze trends in te spelen. 'Maximising impact', zoals de nieuwe strategie van het bedrijf luidt.

“Er zijn allerlei manieren om als bedrijf een geslaagde digitaliseringsslag te maken, om diversiteit en inclusiviteit te bevorderen en op andere manieren invulling te geven aan de strategie van maximising impact. Een van de belangrijkste is dat je mensen

CHRO interview

de mogelijkheid biedt om te blijven leren en zich voortdurend te ontwikkelen. Arcadis is van oudsher een lerende organisatie, en dankzij de digitalisering van de afgelopen jaren is dat meer dan ooit het geval. Werknemers kunnen volop gebruikmaken van allerlei digitale tools en resources om een learning journey aan te gaan. We hebben bijvoorbeeld een modulair opgebouwd programma voor Expedition DNA.” “Hoewel dit niet verplicht is, doen hier inmiddels 16.000 van de 27.000 medewerkers aan mee. Onze medewerkers zijn in het algemeen ook nieuwsgierig van aard; ze willen weten hoe zaken in elkaar steken en hoe ze deze kunnen verbeteren. Door mensen de mogelijkheid te bieden te blijven leren en zich te ontwikkelen, worden ze uiteraard waardevoller voor het bedrijf - zeker als dit is op gebieden die relevant zijn voor het bedrijf, zoals bij ons het geval is. Het draagt er bovendien toe bij dat ze zich sterker verbonden voelen met het bedrijf, en langer

aanblijven. Het mes snijdt dus aan twee kanten. Het is zowel voor de werkgever als de werknemer aantrekkelijk.” “Een ander gevolg van onze nieuwe strategie en de nadruk op digitale transformatie, is dat beslissingen ook in het HR-domein steeds meer datagestuurd worden. Dat is een verheugende ontwikkeling, want het draagt ertoe bij dat je beter kunt bepalen of je met de juiste dingen bezig bent en de dingen juist doet, en geeft inzicht in waar verbeteringen mogelijk zijn. Wij gebruiken die data bijvoorbeeld om de tevredenheid van werknemers te meten, of het rendement op investeringen in de ontwikkelingen van mensen te bepalen. Moeilijker is het om data in te zetten om alle aspecten van diversiteit te meten, want dan zul je bijvoorbeeld informatie moeten inwinnen over etnische afkomst van mensen en hun seksuele voorkeur - en dat kan natuurlijk niet. Maar toch: datagedreven beslissingen binnen het gehele bedrijf zijn van grote waarde om te zien of we onze ambities waarmaken, ook binnen HR.” Veronique: Hoe heeft de coronacrisis de transformatie van Arcadis beïnvloed? “Zoals bij zovele bedrijven heeft de coronacrisis de digitalisering versneld. Het thuiswerken heeft in de afgelopen maanden een hoge vlucht genomen. We hebben in een heel vroeg stadium alles op alles gezet om dat mogelijk te maken. We hebben diverse

Veronique Bourée Veronique Bourée is verantwoordelijk voor de groot zakelijke markt van LinkedIn Talent Solutions. het grootste B2B brand (Marketing Solutions, Sales Solutions en Learning Solutions) van LinkedIn. Zij is al meer dan 15 jaar werkzaam in IT. Voor LinkedIn was zij werkzaam bij oa IBM, KPN, en diverse start ups. Ze studeerde af aan de Universiteit van Groningen en heeft een MBA van Henley, London.

CHRO interview

Er is veel meer een level playing ﬁeld ontstaan binnen het bedrijf

kantoren in Azië, ook onder andere in Wuhan, en hadden al gauw in de gaten dat het niet zomaar om een griepje ging. Doordat we al heel ver waren met digitalisering toen de coronacrisis uitbrak, konden we binnen twee weken met 27.000 mensen thuiswerken. We hebben thuiswerken overigens niet verplicht gesteld. De omstandigheden per land verschillen daarvoor te sterk. In het ene land is er min of meer een permanente lockdown, in het andere niet. In sommige landen zijn de scholen gesloten, in andere zijn ze open. En in veel landen wonen mensen kleiner en is het warmer of juist kouder dan in Nederland - en willen werknemers als het even kan liever naar kantoor dan dat ze thuis zitten, omdat de voorzieningen op kantoor voor hen beter zijn dan thuis.”

te kunnen inrichten zoals ze zelf willen als ze thuiswerken, en een evenwichtiger werk-privébalans hebben dan in het verleden. Wat ook tot de hoge werknemerstevredenheid heeft bijgedragen, is dat die core value van people first echt invulling heeft gekregen in het afgelopen jaar.” “Aan het begin van de pandemie hebben we beloofd dat we alles zouden doen om te zorgen dat zoveel mogelijk mensen hun baan kunnen behouden. Zo hebben we onze dividendbetalingen opgeschort, we hebben een share buy back-programma gestopt, het senior management heeft salaris ingeleverd - allemaal maatregelen om te zorgen dat we genoeg geld in kas zouden hebben om zoveel mogelijk mensen binnen boord te houden. We hebben gelukkig financieel gezien een zeer goed jaar gedraaid. Maar dat wisten we aan het begin van de pandemie natuurlijk nog niet.”

“Maar voor veel werknemers is virtueel werk inmiddels de gewoonste zaak van de wereld geworden. Wel moeten ze worden ondersteund, wil hun gezondheid en welbevinden er niet onder lijden. Wij doen dat ook, op allerlei manieren. Zo hebben we een programma voor lijnmanagers hoe ze op afstand kunnen leidinggeven en hun werknemers ondersteunen. Er zijn er ook mooie collegiale initiatieven zoals online yoga- en kookprogramma's. Sommige medewerkers hebben een mental health first aider cursus gevolgd, staan klaar om collega's op te vangen en eerstelijnshulp te bieden en ze door te verwijzen naar professionele hulpverleners. We informeren onze medewerkers via webinars met externe sprekers die allerlei tips and tricks geven om de coronacrisis heelhuids door te komen. Onze mensen hebben daar een enorme belangstelling voor, zo blijkt.”

Veronique: Tot slot, wat denk je dat er structureel is veranderd door de coronacrisis? “Thuiswerken blijft. Ik kan me tenminste niet voorstellen dat we straks teruggaan naar een situatie waarin mensen vijf dagen per week naar kantoor gaan. Wel een paar dagen per week, maar dan voor de sociale cohesie en de contacten. Een ander verschil is dat de interne mobiliteit makkelijker wordt dan vroeger. Het maakt tenslotte niet meer uit waar je zit als er op grote schaal wordt thuisgewerkt. Je kunt sowieso met andere mensen samenwerken, en je kunt jezelf ook bewijzen als je niet kan, wil of mag reizen. Kortom: er is veel meer een level playing field ontstaan binnen het bedrijf, wat allerlei carrièremogelijkheden biedt. Ik ben zeer benieuwd hoe dat allemaal uitpakt. We gaan in elk geval niet terug naar het oude normaal. De geest is uit de fles en we krijgen hem er niet meer in.” o

“Al met al zijn we het coronajaar goed doorgekomen. Het ziekteverzuim en het personeelsverloop liggen zeer laag. De werknemerstevredenheid is hoog, ook doordat veel mensen het heel prettig vinden dat ze veel vrijheid hebben om hun dag

Dit artikel is gesponsord door LinkedIn

CHRO

column

Stuur op balans in de mens

inds Descartes begin zeventiende eeuw de woorden ‘Ik denk, dus ik ben’ schreef, is in het Westen de menselijke geest dominant geworden. Van alle zoogdieren hebben wij de grootste denkhersenen. Toch blijkt uit wetenschappelijk onderzoek dat ondanks die grote hersenen, ook wij onbewust bestuurd worden door onze emoties en behoefte aan veiligheid. En iedereen weet dat succes is gerelateerd aan onze emotionele intelligentie en sociale vaardigheden. Maar gewaardeerd wordt vooralsnog in de eerste plaats onze intelligentie, onze ratio, ons vermogen tot excelleren. Gelukkig is er een toenemend besef dat voor succes van het collectief de hele mens nodig is. Daarbij leiden vele wegen naar Rome. Maarten leerde als junior HR-manager in een fabriek dat, ondanks het tekort aan technische scholing op papier, de benodigde vaardigheden ruimschoots aanwezig waren. Het betrof monteurs die ze zichzelf al doende hadden aangeleerd, geoefend hadden in hun hobby’s, of door problemen met de traditionele opleidingen de weg van informeel leren als vanzelf hadden gevonden. Mischa had als cum-laudestudent maximaal geïnvesteerd in haar cognitieve ontwikkeling, maar veranderde door haar zwangerschapsverloven en moederschap. Zij werd daardoor een betere psychiater. Dat een hoge intelligentie geen recept is voor succes, werd ook in de spreekkamer duidelijk, gezien de hoge mate waarin hoogbegaafde mensen in de problemen blijken te komen. Met name de afwezigheid van balans tussen de verschillende delen van één mens, wat we een disharmonisch profiel noemen, maken kwetsbaar. Bijvoorbeeld bovengemiddelde intelligentie, maar benedengemiddeld ontwikkelde emotionele vaardigheden. Maar ook de afwezigheid van balans tussen een mens en zijn omgeving. Mensen kunnen zoveel meer dan hun diploma’s en certificaten vertellen. Maar ondanks de wetenschap dat mensen 70% op de werkvloer, 20% door coaching en van collega’s, en slechts 10% via trainingen leren, blijft de waarde die we aan formele trainingen en opleidingen hechten bijzonder groot. Functieomschrijvingen hebben vaak dezelfde beperking. De waarde die we eraan toekennen is onzes inziens te groot. Een leven lang leren zou dan ook niet beperkt moeten zijn tot opleidingen en diploma’s alleen. We leren ook buiten de werkomgeving, tijdens vrijwilligerswerk, nevenactiviteiten of als ouder of mantelzorger. Deze ervaring, kennis en kunde zouden ook meegenomen moeten worden. De waardering zou daar flexibel op afgestemd horen te worden. Waardering kortom, voor de hele mens en zijn groei versus waardering voor een gefixeerd deel van de mens. In organisaties betekent dat: sturen op balans in de mens en een harmonieuze relatie tussen de mens en zijn werkgever. Het inzichtelijk maken van skills en competenties in de breedst denkbare zin en deze valideren, kan de flexibiliteit van mensen op de arbeidsmarkt vergroten. Bijvoorbeeld in de vorm van een ‘skills paspoort’ of ‘badges rapport’. Die kunnen steeds aangepast worden, zijn breder en kunnen medewerkers helpen hun kennis en kunde breed inzichtelijk te maken en helpen hun meanderende carrières vorm te geven. Dit zet de mens centraal in haar of zijn carrière en leven.

PSYCHIATER MISCHA SELIS EN MAARTEN VAN BEEK SCHRIJVEN OP PERSOONLIJKE TITEL COLUMNS VOOR CHRO MAGAZINE EN CHRO.NL

“Vitaliteit moet key focus zijn voor CHRO’s” Met de coronacrisis is het belang van vitale medewerkers nog groter geworden. De pilot ‘Minder stress, Meer energie’ van Lesstress maakte deelnemers binnen zes weken aantoonbaar vitaler én positiever. TEKST DI-LAN SUN BEELD ANKO STOFFELS

italiteit komt steeds hoger op de agenda bij werkgevers, merken Judith Lemmers en Irene ten Dam van Lesstress, een innovatieve start-up op het gebied van vitaliteit. “De urgentie is er, zeker nu organisaties steeds wendbaarder moeten zijn”, zegt Ten Dam. “Er worden stappen gemaakt, maar het is nog lang niet voldoende.” En dat is een gemiste kans. Vitale medewerkers leveren bedrijven veel op. Vitaliteit is een belangrijke driver voor succesvolle organisaties. “Het zou een key focus van iedere CHRO moeten zijn”, vindt Lemmers. “Vitale medewerkers presteren beter. Vitaliteit heeft impact op je performance, je energieniveau en je werkprestaties.”

Chantal Huinder, manager Duurzame Inzetbaarheid, geeft aan dat ze er bij DOORZAAM in geloven dat elke uitzendkracht vitaal, veilig, vaardig en met plezier zijn of haar werk moet kunnen doen èn blijven doen. Dat er aandacht aan stress besteed wordt is dan ook een vanzelfsprekendheid. “Ook uitzendkrachten ervaren stress, blijkt uit ons onderzoek onder uitzendkrachten en dat heeft zijn weerslag op hun gezondheid.” Volgens Sandra Berenpas, Consultant Duurzame Inzetbaarheid bij DOORZAAM, kent de de groep uitzendkrachten waarvoor 'Minder Stress, Meer Energie' was bedoeld een complexe situatie. Het gaat om maximaal mbo-geschoolde deelnemers met een bepaalde contractduur. “Die arbeidsverhouding zorgt meteen al voor veel stress”, vertelt ze. “Ze weten vaak niet hoelang ze aan de slag kunnen blijven. Daarnaast is er de angst om fouten te maken en daarop afgerekend te worden. Die factoren zorgen niet alleen voor stress op de werkvloer maar ook voor frictie tussen werk en privé.”

Duurzame inzetbaarheid De grootste werkgever van Nederland is de uitzendbranche. Een van de partijen waarmee Lesstress samenwerkt, is Stichting DOORZAAM. Deze zet zich in voor de duurzame inzetbaarheid van uitzendkrachten. Lesstress ontwikkelde voor de stichting de pilot 'Minder Stress, Meer Energie'.

CHRO performance

< v. l.n.r. Sandra Berenpas, Judith Lemmers, Chantal Huinder, Irene ten Dam

Huinder en Berenpas zochten een partij die kon helpen om de mate van stress inzichtelijk te maken. Lesstress was hiervoor de ideale partner. De tastbare meetbaarheid en de praktische uitvoering ervan in het zesweekse programma van de innovatieve start-up spraken DOORZAAM aan. Om een goede pilot neer te zetten, heeft Lesstress het programma geschikt gemaakt voor deze doelgroep. “Dat hebben ze uitstekend gedaan”, zegt Berenpas. “Lesstress begreep heel goed hoe ze de uitzendkrachten moesten benaderen. Het is een groep die het moeilijk vindt om nieuwe dingen te proberen. Bovendien moest duidelijk worden dat ze het traject helemaal voor zichzelf deden en niet voor de opdrachtgever of uitzendorganisatie en dat er geen consequenties aan verbonden waren.”

zegt Berenpas. Ze is vooral trots op de bereidheid van de deelnemers om het traject tot het eind te volgen. “We hoopten vooraf op een participatiegraad van tussen de 70 en 75 procent. Maar uit de cijfers kwam naar voren dat die veel hoger lag. “Mensen vonden het meten zo interessant, dat ze uit zichzelf meer gingen meten dan van ze gevraagd werd. Ze gingen experimenteren en dat heeft echt bijgedragen aan hun inzicht over hun stresssysteem en de impact van hun eigen invloed op hun vitaliteit.” Ook de e-learning werd zeer gewaardeerd. Daar kwam de eindscore zelfs uit op 91 procent. Belangrijk onderdeel van het programma was het meten van de toename van het energieniveau bij de deelnemers. Deze was met gemiddeld 30 procent gestegen in zes weken tijd. “Deze toename ligt op hetzelfde niveau als deelnemers in ons programma met andere opleidingen of arbeidscontracten”, zegt Ten Dam. “Voor Lesstress was dat de bevestiging dat het programma voor veel doelgroepen werkt en dus breed inzetbaar is.

Voor Lesstress betekende de pilot een nieuwe doelgroep. “We hebben echt maatwerk geleverd en dat was spannend”, zegt Lemmers. De klantenkring van Lesstress bestaat voornamelijk uit advocatenkantoren, banken, IT- en mediabedrijven. “Het zijn over het algemeen werknemers met een hbo+ opleidingsniveau.” Samen met Huinder en Berenpas werd een traject uitgestippeld dat geschikt is voor de uitzendkrachten.

‘Beter in mijn vel’ 'Minder Stress, Meer Energie' zorgde voor positieve resultaten. Nog waardevoller is de feedback die beide organisaties kregen van de deelnemers. “Ik had soms echt tranen in de ogen”, bekent Berenpas. Ze vertelt dat een deelnemer schreef vóór het traject eetproblemen te hebben. Maar na de zes weken waren die verdwenen. “Alles bij elkaar is het leven voor mij, na deelname aan het traject, zoveel makkelijker, leuker, plezieriger”, schrijft een andere uitzendkracht. Een andere deelnemer liet weten dat zijn partner vond dat hij positief veranderd was dankzij het project. “Ik krijg thuis te horen dat ik veel beter in mijn vel zit.” Geweldig is ook dat mensen positiever over zichzelf denken. “Na het traject is alles heel duidelijk geworden en vallen er veel dingen op zijn plek. Het resultaat is veel beter dan ik had durven hopen!” o

Vijf pijlers In de methode van Lesstress staan vijf pijlers centraal; slaap, ademhaling, voeding, beweging en mindset. Dit zijn de belangrijke drivers van vitaliteit en deze zijn in het zesweeks programma aan bod gekomen. Met nog geen 15 minuten gemiddeld per dag hebben deelnemers dagelijks kleine stappen gezet om uiteindelijk een hele grote stap te zetten. Zo wordt het programma voor iedereen praktisch toepasbaar, wat goed past in de filosofie van Lesstress. De deelnemers hadden wekelijks een videocoaching met hun vaste coach. In deze sessies was ruimte voor reflectie en werd geleerd hoe de verkregen inzichten vertaald konden worden naar concrete acties. Daarnaast maakten de deelnemers dagelijks gebruik van de intuïtieve e-learningmodules van Lesstress. Een belangrijke succesfactor van de goede resultaten was het dagelijks meten van hun stress- en energieniveau met een hartslagsensor. Over de uiteindelijke resultaten van de pilot zijn zowel DOORZAAM als Lesstress erg te spreken. “Ik geloof oprecht dat we een verschil hebben gemaakt”,

Lees het complete artikel op CHRO.nl

Dit artikel is gesponsord door Lesstress

CHRO actueel

Hoe DEME overstapte naar een nieuw digitaal HRIT-systeem

HR-transformatie: eerst denken, dan doen De overstap naar een nieuwe HRIT-tool of HCM-systeem moet niet worden onderschat – er is tijdens de implementatiefase sprake van een heuse pressure cooker, weet maritiem ingenieursbedrijf DEME. TEKST ESTER SCHOP BEELD MARLEEN DANIËLS, MARTINE SPRANGERS

et bedrijf beleefde in mei de livegang van Workday, een innovatief cloud-based platform voor finance, HR en planning. Adelheid Vanhecke, Human Resource Information System Manager bij DEME, deelt haar ervaringen en vertelt waar organisaties op moeten letten als ze een HR-transformatie overwegen. “Het is zoveel meer dan even een nieuwe tool implementeren. Er komt een totaal andere manier van werken bij kijken. Je zult er op voorhand heel goed over na moeten denken.” Dredging, Environmental & Marine Engineering – beter bekend als DEME – is een internationaal bedrijf dat gespecialiseerd is in vier pijlers: baggeren, oplossingen voor de offshore energiemarkt, infra en milieu. Het bedrijf telt zo’n 5200 personeelsleden en is actief in meer dan 90 landen met het hoofdkantoor in Zwijndrecht (België), vlakbij Antwerpen. De HR-afdeling was toe aan een inhaalslag op het gebied van digitalisering en ging zo’n anderhalf jaar geleden op zoek naar een innovatieve HR-tool. “We zijn een topnotch en innovatief ingenieursbedrijf en zien op

andere afdelingen de leukste technologische snufjes voorbijkomen, maar bij HR gebeurde er nog te veel handmatig en werkten we met AX - een systeem uit 2009. Er was dringend behoefte aan een professionaliseringsslag en een upgrade”, vertelt Vanhecke. Bovendien sloot de tool mooi aan bij de behoefte aan meer transparantie en zelfservicemogelijkheden bij managers én medewerkers. HR houdt zo bovendien meer tijd over om zich te focussen op het toevoegen van waarde in plaats van administratieve handelingen en het beantwoorden van steeds terugkerende vragen. “Naast deze materiële voordelen zijn er ook immateriële voordelen, zoals imagoverbetering van de HRafdeling en een betere employee experience”, licht Vanhecke toe.

Rolls-Royce onder de HRI De keuze viel op Workday – volgens Vanhecke ‘de Rolls-Royce onder de HRIT-systemen’. De tool onderscheidt zich volgens haar zowel qua look & feel als qua employee experience. “Het is veel meer een geheel dan veel producten van andere aanbieders, omdat het bij

nul is begonnen met de nieuwste technologieën en niet in de loop der tijd is uitgebouwd door acquisities. Hierdoor zijn alle modules op dezelfde manier ingericht en is het beheer eenduidig.” Het was het eerste project voor DEME dat over verschillende HRteams heenging. Het was voor de teams van Talent & Training, Payroll, Recruitment, HR-tools, HR Business Partners, de Visa Desk en Crew Planning het eerste grote project waarin ze echt samen gingen werken. “Dat is best frappant, want we hebben het over een end-toend-proces. Je kan niet zomaar iets over de schutting gooien, zonder je af te vragen wat er aan de andere kant mee gebeurt. Het tweede risico dat ik zag, was dat er aanvankelijk een team was samengesteld waarvoor mensen van bovenaf waren aangewezen, die het ook nog eens naast hun dagelijkse werkzaamheden moesten doen.” Uitdagingen genoeg dus. Om die reden besloot Hans Casier, de CHRO van DEME op zoek te gaan naar een onafhankelijke implementatiepartner voor de begeleiding. De keuze viel op SuccessDay. Volgens

Managing Director Bas Eggelaar van SuccessDay ging het om een vrij lang salestraject. “Dat komt met name door onszelf. Wij willen klanten altijd goed snappen om ze goed advies te kunnen geven. Het zomaar sturen van cv’s doen wij eigenlijk nooit. In het voortraject kijken we wat de hygiënefactoren zijn om tot een succes te komen. De structuur, organisatie en processen moet je al van tevoren klaar hebben staan voordat je met de implementatie start. Tijdens de implementatie ondersteunen wij de rollen die de klant zelf moet invullen, zoals bij het testen en verandermanagement. Dat is vaak nodig omdat zulk soort trajecten maar eens in de tien jaar gedaan worden en organisaties die rollen niet per se in huis hebben. Het verschil met een broker of zzp’ers is dat wij alle projecten doen middels eigen en bewezen methodieken en worden voorzien van Quality Assurance. Met meer dan 30 Workday- en HRIT-consultants hebben we alle kennis in huis om klanten goed te ondersteunen.”

Bij DEME ging SucessDay aan de slag met projectmanagement en zijn er ook change- en businessconsultants ingevlogen. Later kwamen daar nog dataspecialisten, testmanagers en Workday-testers bij, omdat die capaciteit intern niet aanwezig bleek. Eggelaar was blij dat DEME al in een vroeg stadium aan de bel trok. “Meestal worden wij pas gebeld door bedrijven als het traject niet goed loopt. Veel klanten komen er pas laat achter dat het implementeren en testen van een HR- of ERP-tool heel wat anders is dan een HCM-pakket testen. Het gaat vaak om veel specifiekere expertise dan klanten denken.”

Succesvolle implementatie Volgens Vanhecke zijn er een aantal zaken nodig om een HRIT-tool als Workday goed te implementeren en operationeel te krijgen: 1) Een duidelijke business case met een gedeelde urgentie 2) Top-down commitment 3) Een dedicated projectmanager 4) Een duidelijke projectstructuur met voldoende toegewezen

resources door de hele organisatie 5) Duidelijk beschreven ownership, zodat iedereen zijn taak/plaats weet 6) Duidelijke Design Principles en mandaat voor het projectteam 7) Voldoende aandacht voor changemanagement en user adoption met heldere communicatie 8) Een realistische planning die rekening houdt met reguliere werkzaamheden en businesscontinuïteit Hoeveel tijd organisaties moeten uittrekken voor de implementatie van Workday, hangt af van het aantal modules dat je wilt implementeren. HCM Core is de basis, andere modules kunnen sneller worden uitgerold als de structuur eenmaal staat en de werkwijze duidelijk is. Inmiddels is bij DEME de 'go live' op 3 mei 2021 succesvol verlopen. Vanhecke durft zich nog niet te wagen aan een indicatie wanneer er ‘zelfstandig’ met de tool gewerkt kan worden. Het salestraject duurde ongeveer vier maanden, vervolgens duurde het 5 maanden

SuccessDay ontzorgt organisaties bij HR-transformatie SuccessDay ontzorgt organisaties tijdens de HR-transformatie naar een nieuw HRIT-of HCM-systeem zoals Workday, SuccessFactors of TalentSoft. Oprichter Bas Eggelaar vervulde zelf 20 jaar verschillende HR-rollen bij grote organisaties en hield zich veel bezig met HR en IT. Hij stapte naar eigen zeggen in alle valkuilen waar je maar in kunt stappen. “Naast mezelf zag ik peers in dezelfde valkuilen stappen en kwam ik tot de conclusie dat er een partij miste in de markt.” Hij richtte hiertoe SuccessDay op. In een serie artikelen behandelen we iedere keer een interessante klantcase waarin de belangrijkste ervaringen en geleerde lessen centraal staan - zodat u als CHRO niet opnieuw het wiel hoeft uit te vinden als u uw HR-processen digitaal wilt transformeren.

Bas Eggelaar en Juul van Dongen

tot de eerste configuratie klaar was en nog eens 6 maanden tot end-toend getest kon worden. Tot slot zijn er 5 maanden uitgetrokken voor de afwerking van de integratie, het verzamelen van data en de voorbereiding op de ‘go live’. Vanhecke: “Mijn consultancy-verleden leert: de klant is altijd de vertragende factor. De implementator kent de tool en de klant moet de processen opnieuw bekijken en aanpassen om ze in een SaaS-tool te kunnen gieten.”

Daadkracht en autonomie Het tempo van de transitie is dus afhankelijk van hoe goed de klant zijn zaken op orde heeft. Juul van Dongen, binnen SuccessDay verantwoordelijk voor Operations en Quality Assurance, vertelt dat het vooraf uitvoeren van de analyse en optimalisatie van processen enorm veel ellende kan besparen. “Documenteer dit goed en zorg dat je goed bent voorbereid op de design- en configuratieworkshops. Zorg daarbij ook voor voldoende daadkracht en autonomie om beslissingen te kunnen nemen. Niets is zo vertragend als designworkshops waarvan het resultaat telkens nog door anderen gevalideerd moeten worden.” Een andere bepalende factor voor het tempo is de hoeveelheid tijd

die mensen aan het project kunnen besteden. Bij DEME organiseerde de externe dedicated projectmanager wekelijkse calls, break-out sessies en stand-up meetings. “Op een gegeven moment hebben we afgesproken op vaste dagen aan het project te werken. Dinsdag is bij ons Workday-dag met de wekelijkse call met het hele projectteam. Als je dat niet afspreekt, duurt het te lang om iedereen synchroon te krijgen.” Een externe dedicated projectmanager is volgens Vanhecke een harde noodzaak, zeker als je intern niet voldoende resources kunt vrijmaken. “Onderschat dit niet: je hebt er echt een dagtaak aan.” Maar de bijdrage van SuccessDay is volgens haar meer dan alleen projectmanagement. “Ze staan ook echt met de voeten in de klei. Ze zijn de bruggenbouwer tussen de Workday-consultants die na de configuratie de deur achter zich dichttrekken en de klant, die zoekende is en worstelt met de vraag: hoe werkt de tool precies en wat kan ik er straks allemaal mee? Dan is het handig dat er niet alleen langs de zijlijn geroepen wordt hoe we het moeten doen.” Volgens van Dongen is dat de toegevoegde waarde van SuccessDay. “We willen altijd meedenken

en -werken met de klant. Als we risico’s zien, maken we die bespreekbaar - ook als ons dat niet gevraagd is. Ik ben pas tevreden als de klant tevreden is. Wij willen graag de Coolblue van de HRIT zijn. Wij zetten altijd die stap extra. Ook na de livegang. Het is namelijk een utopie om te denken dat mensen het systeem uit zichzelf gaan gebruiken. Je moet daar aandacht aan blijven geven.”

Heilige graal Eggelaar waarschuwt dat een tool als Workday niet de heilige graal is die al je problemen in één keer oplost. “De wereld is constant in beweging, net als de klant. Ook na een livegang moet je goed blijven luisteren naar de wensen en behoeften van de klant en daar goed op inspelen.” Vanhecke is dan ook niet van plan snel afscheid te nemen van SuccessDay. “We nemen ze gewoon in gijzeling”, lacht ze. Haar missie is pas geslaagd als over zes maanden niemand zich meer kan voorstellen hoe het vroeger ging en iedereen de voordelen inziet van de tool. “We hebben nog even te gaan, maar wedden dat dat gaat gebeuren?” o Dit artikel is gesponsord door Successday

CHRO

column

Haal het beste uit jezelf én je CEO!

ag ik jou als HR Executive een simpele - maar heel belangrijke - vraag stellen? Wat denk jij dat de nummer 1 reden is waarom de ene organisatie te boek staat als een fantastische werkgever en de andere als een niet erg aantrekkelijke?

innovatie om die fantastische werkgever te worden en te blijven? Gelooft hij/zij dat happy en zeer betrokken medewerkers de sleutel tot succes zijn, wat leidt tot beter resultaat? Maak vooraf een lijst met de tien belangrijkste (open) vragen die je wilt stellen maar nog nooit hebt kunnen of durven stellen. Achterhaal waarom hij/zij dingen wel of niet doet, waar het verlangen zit en waar de angst. Schiet niet gelijk in de actie, stel eerst de goede vragen.

Wat mij betreft is het antwoord verrassend simpel... Dat ligt aan de mindset, visie en drive van de desbetreffende CEO en de CHRO en hun onderlinge chemie. Is de chemie goed, dan kunnen er magische dingen gerealiseerd worden. Zo niet, dan is het aan de gang houden van de dagelijkse HR-operatie zonder al te veel gedoe vaak het voornaamste onderwerp op hun agenda. Ditzelfde geldt natuurlijk ook voor de chemie met de rest van de C-suite.

3. Druk af en toe op de pauzeknop Ik zou iedere CHRO elk jaar een superfijne retraite gunnen, een paar dagen me time om even tot bezinning te komen, te reflecteren, te meten hoe je er fysiek en mentaal voor staat. Hoeveel energie heb jij nog om een goede discussie te voeren met je CEO, hem/haar uit te dagen het beter te doen, ideeën aan te reiken? Heb jij nog de juiste mindset en drive of ben je wellicht van je purpose afgeraakt? Spendeer tijd om jezelf opnieuw uit te vinden en nieuwe persoonlijke en zakelijke doelen te zetten. Klopt jouw HR-visie nog? Hoe ziet de organisatie eruit als die gerealiseerd is? Wat is concreet je plan en hoe wordt het bedrijf er een betere werkgever van? Hoe goed gaat het nou eigenlijk echt met je HR-team? Wat heeft het team van jou nodig?

Je vraagt je dus af waarom er aan de relatie tussen CEO en CHRO niet veel meer tijd en aandacht wordt besteed, managementboeken over worden geschreven, trainingen voor worden ontwikkeld, speciale coachingprogramma’s voor worden opgetuigd. Ik heb in ieder geval drie simpele praktische tips om een nieuwe boost te geven aan je relatie met je CEO, zodat jullie echt kunnen samenwerken om die fantastische werkgever te worden.

1. Zorg voor ‘Quality Time’!

Ik moedig je aan om een nieuwe eerste stap te zetten om het beste uit jezelf én je CEO te halen. Laat de onderlinge chemie magie worden met een fantastisch werkgeverschap als resultaat. Jij bepaalt welke HR Legacy jij wilt achterlaten!

Tijd in elkaar investeren is voor CEO en CHRO de belangrijkste investering om een fantastische werkgever te worden of te blijven. Plan zeker twee keer per jaar een strategische off site in van minimaal één dag, om samen te werken aan een gedeelde visie en deze samen te visualiseren! Om een tweejarenplan met mijlpalen en prioriteiten te bepalen om als organisatie naar het volgende niveau te groeien. Maar ook om te bespreken hoe de onderlinge samenwerking beter kan.

ANNE JAAKKE IS OUD CHRO BIJ HUNKEMÖLLER INTERNATIONAL B.V. EN SINDS KORT ZELFSTANDIG ONDERNEMER EN OPRICHTER VAN #FANTISTICS.

2. Stel de juiste open vragen Hoe sterk is de visie over people & culture van jouw CEO? Welke mindset en intrinsieke motivatie heeft hij/ zij om de nodige boost te geven aan transformatie en

CHRO boek

De metamorfose van HR De Amerikaanse recruitment-expert Lars Schmidt beschrijft de metamorfose van HR in twee decennia aan de hand van prikkelende praktijkvoorbeelden. Lars Schmidt, Redefining HR: Transforming People Teams to Drive Business Performance Kogan Page Publishers, Londen ISBN 1789667046

TEKST TIES VAN LANKVELD

arenlang was het imago van HR volgens Schmidt een sterk op processen en regels gerichte afdeling die snel geneigd is in het defensief te te schieten. Maar er stonden steeds meer HR-leiders op die juist proactief invulling geven aan HR en impact willen hebben op de organisatie. Dat zijn de voorbeelden waarmee Schmidt zijn aanstekelijke visie illustreert. Echte verhalen uit de praktijk van organisaties als Hubspot, Reddit, Mozilla, Asana en Mastercard. Hij kan daarbij putten uit 20 jaar ervaring – zijn HR-executive searchen adviesbureau heeft klanten als Hootsuite en SpaceX – en interviews die hij schreef voor onder andere Fast Company en Forbes.

Een organisatie voor iedereen In een van de eerste hoofdstukken gaat Schmidt in op diversiteit, gelijkheid en inclusie. Schmidt: “Ik vond het belangrijk om dit onderwerp aan het begin van het boek te behandelen. Want voor modern HR- en talentmanagement zul je eerst een inclusieve benadering en mindset moeten integreren in alle onderdelen van het personeelsbeleid." En dat begint volgens hem bij de diversiteit van de HR-afdeling zelf, in de VS doorgaans bij lange na geen afspiegeling van het personeelsbestand, wat in Neder-

land niet veel anders is. Een van de voorbeelden die Schmidt noemt, is techbedrijf Pinterest, de eerste Amerikaanse werkgever die zijn diversiteitsdoelstellingen publiek maakt. Er zouden er meer volgen. Het hoofdstuk 'Building for scale' gaat in op de vraag hoe je als organisatie extreem kunt groeien – denk aan het jaarlijks verdubbelen van het personeelsbestand – en tegelijkertijd duurzaam HR-beleid kunt opbouwen. Schmidt vertelt onder meer hoe Colleen McCreary, voormalig CPO bij Zynga, in drie jaar tijd het personeelsbestand uitbreidde van 130 naar 4000 werknemers. En over de ervaringen van Katie Burke, als CPO verantwoordelijk voor het snel opschalen van HubSpot, met kantoren in meerdere tijdzones. Dit hoofdstuk bevat ook casestudy's over specifieke aspecten, zoals het gericht inzetten van onboarding-programma’s bij hypergroei.

Transformationeel rekruteren Natuurlijk is geen enkel HR-boek compleet zonder over recruitment te praten. Dit hoofdstuk begint Schmidt met een anekdote uit zijn eigen loopbaan. Als pas afgestudeerde start hij bij een technisch

wervingsbureau, dat het opbouwen van een relatie met de kandidaat tot zijn verbazing letterlijk vooropstelde. Hij herinnert zich een trainingssessie waarin recruiters werden aangespoord om kandidaten te helpen bij het vinden van de meest geschikte vacature, ook als dat betekende dat ze bij een concurrent zouden tekenen. Schmidt: "Dat deed mij beseffen dat langetermijnrelaties altijd moeten gaan boven kortetermijnresultaten." Onder verwijzing naar het feit dat 47% van de CEO's zegt dat talentgerelateerde vraagstukken tot hun hoogste prioriteit behoren, onderstreept Schmidt het strategisch belang van recruitment. Zo pleit hij voor een sterk employer brand, wat niet altijd synoniem is met pingpongtafels, skippyballen en een biertap op de werkvloer.

Bewezen praktijken Het is duidelijk dat ‘Redefining HR’ de lezer niet alleen aan het denken wil zetten over het herdefiniëren van HR, maar je er vooral mee aan de slag wil laten gaan. Hoewel Schmidt de term 'best practices' niet gebruikt (hij spreekt liever van 'bewezen praktijken'), staat dit boek boordevol met inspirerende anekdotes en bruikbare stappen die de lezer in de eigen organisatie kan toepassen. Een aanrader. o

Een veranderende wereld vraagt om een finance, planning en HRsysteem dat meeverandert. In een wereld die constant verandert, hebt u systemen nodig die u helpen om nieuwe uitdagingen aan te gaan, te evolueren en te groeien. En hoewel niemand weet wat de toekomst zal brengen, hebben wij het finance, planning en HR-systeem dat er klaar voor is. Workday. For a changing world.™

© 2021 Workday, Inc. Alle rechten voorbehouden. Workday, het Workday-logo, en 'Workday For a changing world' zijn handelsmerken van Workday, Inc., die zijn gedeponeerd in de Verenigde Staten en elders.

Huub van Zwieten, directeur TalentFirst Nederland BV

“TalentFirst bestaat 20 jaar en onze groeiprogramma’s zijn nu relevanter dan ooit!”

“Daarom geef ik je graag het hardcover inspiratieboekje “Lekker, werken!” kado. Over de gezamenlijke opdracht van werkgever én werknemer: Vergroot betrokkenheid, energie en samenwerking. Verminder verzuim, verloop en onrust!” Reserveer jouw hardcover boek op: www.chro.nl/boek

CHRO Magazine, editie 1 - 2021

Articles inside

HR in crisistijd

Ethiek doet er weer toe

Wie onboardt de CHRO?