CFO Day 2024: ‘Only when the tide goes out’
Op zoek naar de beste bescherming tegen kwetsbaarheid
Europese Verkiezingen 2024
Wat staat er op het spel voor de Nederlandse CFO?
Onderzoek: de valse belofte van M&A “Er is heel weinig bewijs dat M&A echt werkt.”
“Het vliegwiel dat ik wilde creëren begint te draaien.”
Jurriaan Pouw (CFO van HEMA)
This is our defining moment. We now have the opportunity to accelerate. Towards a better future. Let’s embrace transitions. And all the opportunities for circularity.
We have the global network. Along with the local presence to support you in realizing your vision of change. Also, through our thorough understanding of industry transitions and in-depth knowledge of value chains.
We have over a hundred years of real-world hands-on banking experience. Collaborating with clients at the forefront of their respective industries.
How can we partner with your organization to accelerate towards a better future together?
HOOFDREDACTEUR (ADJUNCT)
Jaime Donata jaimedonata@sijthoffmedia.nl
Tel. 06 81 444 645
REDACTIETEAM
Jan Bletz (redactie@sijthoffmedia.nl)
Henk Vlaming (redactie@sijthoffmedia.nl)
AAN DEZE EDITIE WERKTEN MEE
Jan Bletz, Ewout Klei, Hans Diels, Djaja Ottenhof, Jeppe Kleyngeld
VORMGEVING
Christiaan Drost
FOTOGRAFIE
Vincent van den Hoogen, Maartje Kuperus, Elisa Smook
FO COMMUNITY MANAGER
COMMERCIAL DIRECTOR FINANCE
Amber Overbosch amberoverbosch@sijthoffmedia.nl
Tel. 06 51 608 125
PARTNER MANAGER
Daan Commandeur daancommandeur@sijthoffmedia.nl
Tel. 06 28 068 433
CONTENT DIRECTOR FINANCE
René de Monchy Renedemonchy@sijthoffmedia.nl
Tel. 06 53 361 121
UITGEVER
Sijthoff Media info@sijthoffmedia.nl Capital C
Weesperplein 4A 1018 WZ, Amsterdam
DRUKKER
Damen Drukkers
© Sijthoff Media Amsterdam 2024
Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding.
Wet bescherming persoonsgegevens: de abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Sijthoff Media. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@sijthoffmedia.nl.
Jaime Donata Adjunct hoofdredacteur
CFO Magazine / CFO.nl jaimedonata@cfo.nl
In de wereld van Finance en bedrijfsvoering staat Warren Buffet bekend als een icoon. Niet voor niets dat CFO Day dit jaar in het teken staat van zijn bekendste uitspraak: “Only when the tide goes out, do you learn who’s been swimming naked.”
Buffet wijst ons op een cruciale waarheid die vaak over het hoofd wordt gezien: in tijden van voorspoed kunnen tekortkomingen en slechte beslissingen gemakkelijk verborgen blijven, maar wanneer de omstandigheden tegen zitten, worden zwakke plekken genadeloos blootgelegd. Een goede les voor CFO’s die voortdurend streven naar groei, winstgevendheid en stabiliteit.
Buffets woorden herinneren ons eraan dat we altijd waakzaam moeten zijn, zelfs in tijden van overvloed. Blijf altijd kritisch kijken naar snel succes en mooie beleidsplannen op papier. Pas op dat je als CFO niet doorslaat in extreem efficiënte bedrijfsvoering. Het maakt je organisatie kwetsbaar voor veranderingen of onverwachte crises. In essentie herinnert Buffets uitspraak ons er ook aan dat de lijn tussen succes en falen vaak dunner is dan we denken - en dat goed leiderschap zich vaak pas echt manifesteert wanneer de omstandigheden uitdagend worden.
Daarom gaan we ook in deze editie van CFO Magazine weer op zoek naar de naakte waarheid. CFO’s geven een kijkje in de keuken van hun eigen organisatie, vertellen over hun collega’s in de boardroom en blikken terug op de lessen die ze hebben geleerd gedurende hun eigen carrière. Samen met een aantal experts gaan we dieper in op risico’s binnen en buiten de eigen organisatie, waarmee CFO’s in toenemende mate te maken krijgen: geopolitieke spanningen, de kosten van verzuim, cybercrime.
Ook kijken we naar de Europese Parlementsverkiezingen die begin juni zullen plaatsvinden. Op welke manier heeft de Europese Unie impact op het Nederlandse bedrijfsleven? Welke rol spelen het Europese Parlement en de Europese Centrale Bank in de besluitvorming op Europees niveau - en wat hebben CFO’s te winnen (of te verliezen) op 6 juni?
Eén ding staat vast. Hoe de Europese verkiezingen ook zullen aflopen, de Nederlandse CFO zal de komende jaren voor veel grote uitdagingen komen te staan. Wie er naakt zwemt en wie niet? Dat zal pas blijken zodra het laagtij inzet. Laat CFO Magazine in de tussentijd de checklist zijn voor een dagje naar het strand.
Een oeroud thema dat verrassend eigentijds bleek.
Interview Jurriaan Pouw, CFO van HEMA
HEMA stond altijd al op het lijstje van bedrijven waar Jurriaan Pouw voor wilde werken. Sinds 2022 is hij er CFO. “Het vliegwiel dat ik wilde creëren begint te draaien.”
‘Only
when the tide goes out’
Op zoek naar de beste bescherming tegen kwetsbaarheid.
32 Interview Petra van den Broek, CFO van SPIE
“Wij zouden een aantrekkelijke overnamekandidaat kunnen zijn, dus om onze positie in Nederland duurzaam te verstevigen, willen we graag bedrijven overnemen.”
Killian McCarthy, professor aan de Radboud Universiteit deed onderzoek naar de resultaten van M&A strategie. “Er is heel weinig bewijs dat M&A echt werkt.”
Waarom verzuimpreventie ook een aandachtspunt zou moeten zijn voor de CFO.
LIZET FRIESEN-LEIBBRANDT, CFO VAN IDH
48 Interview Lizet FriesenLeibbrandt, de CFO van IDH
“Kleinschalige boeren produceren 33% van het voedsel in de wereld, maar hebben nauwelijks toegang tot finance.”
56 Lessons Learned: Mariken Schoenmakers, oud-CFO van Sodexo blikt terug
Ik zei toch dat… is nooit productief
Elk land, elke sector, elk bedrijf kan het slachtoffer worden van een verstoring van economische stromen door geopolitieke conflicten.
“Ons bedrijf groeit sneller dan de kwaliteit van onze systemen en processen - en dat creëert inefficiënties.”
Een cyberaanval kan soms de ondergang van een bedrijf betekenen. Onnodig, aldus Sander Zeijlemaker. Directeur van cybersecurity-adviesbureau Disem Institute en docent bij NBA
“Wij stapten beiden in op een moment dat Abovo Maxlead nog een heel ‘maakbaar’ bedrijf was.”
Eén Clingendael-expert, drie EP-kandidaten, een Franse CFO in Nederland - en een onderzoeksjournalist over de EU en de verkiezingen. “Banken zijn in Europa nog nooit zo gekapitaliseerd, liquide én rendabel geweest als nu.”
Susan Hansen, verbonden aan het AIF breekt een lans voor Finance in dienst van strategie.
Kredietverzekeraar Coface deelt inzichten over ontwikkelingen in de Industrie, Handel, Bouw, Retail, Financial Services en Energie. “De werkgelegenheid in Nederland verplaatst zich steeds meer naar sectoren die minder arbeidsproductief zijn, zoals bijvoorbeeld de financiële sector.”
Frits van Alem is eind oktober 2023 gestart als CFO van Tuindeco Group, een pan-Europees platform voor tuinhout, -beton en aanverwante producten met eigen zagerijen in Duitsland, een betonfabriek in Nederland, de Tuindeco groothandel en D2C e-commerce platforms in meerdere Europese landen. Van Alem trad begin vorig jaar aan als CFO van Nedcargo en was daarvoor Financieel Directeur bij ForFarmers.
De nieuwe CFO van NextEnergy, een snelgroeiend bedrijf in energy-tech is Gert-Jan Kampkuiper. Zijn professionele loopbaan begon bij PwC als registeraccountant, inclusief een periode als expat in Silicon Valley. De afgelopen vijf jaar bekleedde hij de functie van Finance Director bij Signature Foods.
Marnix Borghouts is begin 2024 aangesteld als de nieuwe CFO van het doorstartende Lightyear. De voormalige bouwer van zonneauto’s richt zich nu op solartechnologie voor de mobiliteitssector, gesteund door een Koreaanse miljoenen- investering.
Sander Roosendaal is benoemd tot nieuwe CFO van Europese cybersecurityspecialist Northwave Cyber Security. Hij is gestart in december 2023. Roosendaal (45) heeft deze positie eerder bekleed bij Orange Cyber Defense en Securelink.
Monique Busch heeft Coface verlaten als CFO en is sinds begin dit jaar CFO bij Hoppenbrouwers Techniek. Busch kan bogen op een ruime ervaring als Finance leider. Busch gaat aan de slag bij Hoppenbrouwers Techniek om de groei in goede financiële banen te leiden.
Charles Mander is sinds december 2023 de nieuwe
CFO van Axelera AI, een start-up die een hard- en software platform ontwikkelt voor onder andere generatieve kunstmatige intelligentie. Het bedrijf is een van de vier Nederlandse start-ups die aanspraak maakt op een deel van de 33 miljoen euro aan financiering vanuit het European Innovation Council (EIC) Accelarator programma. Mander was eerder twee jaar CFO van deelscooter scale-up Felyx en daarvoor Financieel Directeur bij de NS International.
Paul Giersbergen is CFO geworden bij de Flexibility Groep, een franchiseorganisatie in de uitzendwereld. Hiervoor was hij CFO bij Jet Support. Giersbergen heeft een veelzijdige financiële carrière achter de rug bij onder meer Ordina, KPN en USG People, waar hij vijf jaar Director Group Control was.
“Onze mantra is: nooit genoegen nemen met de status quo”
Hoe een CFO de Europese groeipijnen van een Amerikaanse aannemer wist te overwinnen.
› Lees het op CFO.nl
Vincent van der Mark is sinds oktober 2023, CFOO bij Detacheringsbureau Maandag®. Eerder was Van der Mark CFO bij andere bedrijven in de wereld van HR, zoals ParkLane Insights, Between Staffing en de HeadFirst Group.
Sinds december is Marc Alblas de nieuwe CFO van Atrium Agri. Alblas is lang werkzaam geweest in de food (productie) en in de (logistieke) stromen naar retail. Toen hij de CFO-vacature voorbij zag komen bij de decentraal ingerichte, strategische projectorganisatie, dacht hij: “Dit is een kans die niet zo vaak voorbij zal komen."
FM Dag stond dit jaar in het teken van orakels. Een oeroud thema dat verrassend eigentijds bleek.
Tekst Jan Bletz Beeld Elisa Smook
Het zijn onzekere tijden, iedereen is op zoek naar antwoorden, inzichten en adviezen. Wij kunnen dus allemaal wel een orakel gebruiken”. Zo leidde dagvoorzitter en CFO Community Manager Amber Overbosch de jaarlijkse FM Dag in. Ruim 20 deskundigen – historici, filosofen, juristen, bedrijfseconomen en andere experts waren - samen met meer dan 250 financials en CFO’s - bijeengekomen in ’t
Spant in Bussum. In verschillende sessies vervulden ze met en voor elkaar de rol van orakel.
De dag begon met historicus Jona Lendering die de toegestroomde aanwezigen een uitgebreide inleiding gaf over de het klassieke Orakel in de context van andere vormen van ‘futurologie in de oudheid’. Opmerkelijk is dat de meeste vragen aan orakels destijds heel praktisch waren, in de trant van ‘is het een goed idee daar een kolonie te stichten?’, ‘zal ik ten strijde trekken
tegen dat rijk?’ en ‘heeft mijn buurman mijn mantel gestolen?’.
Tijdens zijn presentatie kwam een groot aantal Griekse zieners, droomduiders, dobbelaars en wichelroedelopers voorbij. Allemaal charlatans, aldus Lendering. Al waren er eerder, in Babylonië, ook serieuze futurologen die op basis van opgedane astronomische kennis, overstromingen en andere natuurrampen konden voorspellen. Hun hypotheses werden ook getoetst - en voorspellingen die niet klopten werden bijgehouden in een apart boek, het Enuma Anv Enlil.
‘Orde 1-vragen’, zo omschrijft ‘praktisch filosoof’ Puck van Dijk, die als tweede spreker het stokje overnam van Lendering, vragen naar het ‘wie, wat, waar, wanneer, hoe of waarom’. Niet te verwarren met de ‘Orde 2-vragen’, oftewel ‘waarom-vragen’. Vragen om mee ‘in de bodem te wroeten’, zoals Van Dijk het noemt. Vragen om achter iemands waarden, principes en overtuigingen te komen. Vragen om zaken ‘af te pellen’ en problemen ‘bloot te leggen’. De ‘waarom vragen’ zoals de Griekse filosoof Socrates ze vaak stelde, zijn vooral bedoeld om mensen tot denken aan te zetten. Socrates werd er beroemd mee. En gehaat. Zelfs zo gehaat dat hij een beker met dodelijk gif moest leegdrinken omdat hij, volgens de Atheense rechtbank, de jeugd zou bederven. Helemaal verrassend is die weerzin tegen de Socratische methode niet, want echte ‘waarom vragen’, ‘Socratische vragen’ tasten zekerheden aan.
Mensen zijn sowieso ook niet goed in het stellen van echte vragen, aldus Van Dijk. Maar al te vaak denken we zelf dat we vragen stellen, terwijl we eigenlijk ons eigen verhaal willen vertellen. We schieten dan in de ‘ik-reflex’, de ‘advies-reflex‘, of de ‘hulp-reflex‘: “Als iemand die net ergens is gaan werken laat doorschemeren het moeilijk te hebben, dan gaan we daar vaak overheen, bijvoorbeeld met ons eigen verhaal over hoe wij het ergens de eerste dagen ‘ook heel lastig hadden’. Of we geven meteen advies wat hij of zij kan doen, zonder ons te verdiepen in de situatie van de ander, zonder iets te vragen. Of we bieden - ongevraagd - aan om iemand in te schakelen die de ander ‘heel goed kan helpen’.”
Deze reflex om niet te vragen is niet per se verkeerd volgens de filosoof. Iemand in een levensbedreigende situatie is vaak meer gediend bij hulp dan bij een Socratisch vraaggesprek. Toch kan het in minder acute situaties goed zijn om ook eens een ‘waarom-vraag’ te stellen, zeker in je eigen organisatie. Hoe lastig het ook is. “Toon eens oprechte belangstelling. Vraag vooral door. Wees je bewust van je eigen vooroordelen”, adviseert Van Dijk. Waarom? “Omdat het vroeg of laat mis gaat met je organisatie als Socratische vragen niet regelmatig worden gesteld”, is het antwoord van Van Dijk op deze ‘waarom vraag’.
Die aanbeveling voor Socratische vragen klinkt na tijdens de presentatie ‘Morele moed in tijden van dilemma’s’ van Jurjen Bouwens, Expert financiële directievoering van HOFAM en advocaat Theo Quaijtaal van AK Advocaten. Beiden zijn het geregistreerde forensisch auditors,
die bevoegd zijn om fraudeonderzoek te doen. Fraudeurs, zo weten zij, verzinnen allerlei drogredenen om krom te praten wat recht is, fraude te vergoeilijken en ‘weg te rationaliseren’, aldus Bouwens en Quaijtaal. ‘Morele zelfontkoppeling’, noemt Albert Bandura het in een gelijknamig boek.
Er zijn acht manieren om dit te doen: 1) zelfrechtvaardiging (een directeur van een woningbouwvereniging die in een Maserati rondrijdt omdat hij zogenaamd zo toegewijd is aan zijn werk), 2) eufemistisch taalgebruik om de realiteit te verhullen (terroristen aanduiden als ‘vrijheidsstrijders’ (en vice versa), niet spreken van onschuldige burgers die sterven, maar van ‘nevenschade’, termen als ‘zijn carrière elders voortzetten’ in plaats van ‘ontslagen worden’), 3) de gunstige vergelijking (‘ja, wij verkochten woekerpolissen, maar die van de concurrent waren veel erger’), 4) het verleggen en verwateren van verantwoordelijkheden (‘Befehl ist Befehl’ en ‘ik was maar een kleine schakel in een groter geheel’), 5) ontmenselijking van slachtoffers (klanten als ‘muppets’ aanduiden, zoals Goldman Sachs deed), 6) de schuld bij het slachtoffer leggen (‘had ze maar geen kort rokje moeten dragen’) en 7) het bagatelliseren, ontkennen of vertekenen van de gevolgen van een wandaad (‘de schade die het bedrijf door onze fraude heeft geleden viel mee’).
Zoals morele zelfontkoppeling kan leiden tot fraude en ander laakbaar gedrag, zo kan morele moed dit tegengaan. Dat wil zeggen: de moed om moreel te handelen, ondanks de aanwezigheid van gevaar. Het gaat niet alleen om moreel denken, maar ook om het omzetten van dat denken in actie.
Zeker van CFO’s mag worden verwacht de moed te hebben om lastige kwesties aan te kaarten, impopulaire maatregelen te nemen en gevoelige zaken te agenderen. Sterker nog, het behoort tot hun takenpakket: ze worden
geacht om de integriteitscultuur in hun organisatie te bewaken en om zelf moreel voorbeeldgedrag te vertonen. Heb als CFO dus vooral ook de moed om vragen te stellen à la Socrates. En probeer een klimaat te scheppen waarin medewerkers zich vrij voelen om dit soort vragen te stellen: ‘Waarom’ vinden we het belangrijk dat mensen in ons bedrijf zich ethisch verantwoord gedragen? Is dat uit principe of omdat onethisch gedrag nadelig kan uitpakken voor het bedrijf en ten koste gaat van de winst? Wat verstaan we onder ethisch verantwoord gedrag? Valt dit te rijmen met een directeur die rondrijdt in een Maserati die betaald is door mensen die zelf elke maand het geld bij elkaar moeten schrapen om de huur te kunnen betalen?
Tijdens andere sessies op FM Dag gaat het meer over Orde-1 vragen en keert het overkoepelende thema van de dag - voorspellen, zoals de oude orakels probeerdenweer terug.
Tijdens de sessie ‘Hoe kan ik AI zinvol toepassen in Finance?’ van Wiemer van der Veur (Head of Education en docent van Nxt Phase AI) komen Van Dijks ‘Orde 1’ en ‘Orde 2’ vragen’ even samen. AI is niet echt sterk in beantwoorden van ‘waarom-vragen’ en andere Orde 2-vragen: “Als je een chatbot een Socratische vraag stelt, krijg je meestal geen coherent antwoord.” Maar heel gerichte vragen zijn AI op het virtuele lijf geschreven. Van der Veur geeft een voorbeeld uit de coronatijd waarin AI prima van pas komt: als er 30 mensen in de winkel staan, moet er een rood lampje gaan branden om aan te geven dat er even niemand bij kan. Makkelijk te programmeren, het scheelt een medewerker en het werk wordt nauwkeurig uitgevoerd.
Maar de nieuwste ‘generatieve AI’ kan veel meer dan
dit. Interactieve programma’s zoals ChatGPT en Google Gemini kunnen, onder andere, teksten en getallen lezen, samenvatten, interpreteren en – als een kunstmatig intelligent Orakel – zaken voorspellen. Maar ook hiervoor geldt: houd de opdrachten simpel. “Alsof je een stagiair instructies geeft”, zegt Van der Veur: “Wees expliciet, veronderstel geen voorkennis, maak duidelijk wat je verwacht.”
Financials kunnen nu al gebruikmaken van generatieve AI, bijvoorbeeld in programma’s zoals Excel om snel diagrammen te maken of cijfermatig onderbouwde toekomstscenario’s te bouwen. Dat kan handig zijn, al is het advies wel om goed te controleren of er geen rare
het podium, een bliksem door de zaal - waarna het orakel antwoordt: “Wie wil weten wat de toekomst in petto heeft, moet kijken naar het verleden.”
Het is een antwoord waar de vragensteller niet direct iets mee kan - maar helemaal zinloos is het antwoord ook niet. Want het antwoord prikkelt de vragensteller tot nadenken, en zet hem wellicht zelfs op het spoor van een oplossing voor zijn probleem. Zeker als hij overleg pleegt met andere aanwezigen die zich hebben ingeschreven
uitkomsten tussen zitten, want ook AI heeft nogal eens de neiging om te ‘hallucineren’, dat wil zeggen: onzin te verkopen. Overigens verschilt AI daarin weinig van het klassieke orakels.
Het ‘moderne orakel’ dat tijdens de FM Dag geraadpleegd kan worden door bezoekers, houdt, de bezoekers, net zoals het klassieke orakel een spiegel voor. Niet geheel toevallig houdt het orakel van FM Dag zich schuil achter een spiegel. En net zoals het klassieke orakel geeft het cryptische antwoorden op de vragen die mensen stellen.
“Ik ben recent gestopt met werken, om na te denken over wat ik nu echt wil gaan doen? Hoe kom ik daar achter?”, vraagt iemand aan het orakel. Er klinkt donder, rook op
voor de sessie (de ‘support orakels’), die hem kunnen ondersteunen met Socratische vragen als: ‘waarom ben je eigenlijk gestopt?’, ‘wat vond je leuk?’ – en hem ongevraagd advies geven: ‘misschien is het een idee parttime te gaan werken?’ Maar liefst 20 persoonlijke vragen worden beantwoord door het Orakel in Bussum en de antwoorden bieden genoeg stof tot overdenking.
De traditionele orakels uit de oudheid en het ‘moderne orakel’ op FM Dag bieden antwoord op de waaromvragen, maar voor ‘Orde 1’ vragen kan de financial beter terecht bij de bedrijfsadministratie, zeker als die door AI vleugels krijgt: dat leidt tot betere inzichten en betere beslissingen. Bedrijven worden toekomstbestendiger door controle en tijdige toegang tot feitelijke informatie. Het
effect van verkeerde beslissingen en onverwachte calamiteiten kan worden beperkt. Maar ook de beslissingen die ‘fact based’ en cijfermatig onderbouwd tot stand komen, zijn soms verre van ideaal. Die harde waarheid wordt de bezoekers voorgespiegeld tijdens de afsluitende keynote van Martijn Aslander, ‘standup filosoof’ en pleitbezorger van ‘persoonlijk kennismanagement’. Het probleem is namelijk dat manier waarop de meeste mensen informatie verzamelen en verwerken, gebrekkig is. Mensen hebben slechts zeer beperkte ‘informatievaardigheden’.
Dat is jammer, aldus Aslander, die benadrukt dat informatie een vorm van kapitaal is, net als geld. Het goede nieuws is dat informatie, in tegenstelling tot geld, kan worden gedeeld zonder dat je er minder van krijgt. Door je kennis te delen, bouw je juist sociaal kapitaal op. ‘Sociaal kapitaal’ omschrijft hij als de optelsom van iedereen die je kent en die bereid is naar je te luisteren. Het bezit van veel ‘sociaal kapitaal’ biedt vaak tot meer en betere informatie, waardoor je informatiepositie verbetert. Een goede tip voor iedere financial.
De meeste mensen hebben evenwel grote moeite met opslaan, structureren en optimaal kapitaliseren van informatie. Met structureert kennis hiërarchisch, in documenten, in mappen – die weer in andere mappen staan, die weer in mappen staan. Onpraktisch, aldus de stand-up filosoof. Door informatie op slaan in mapjes maken mensen het zichzelf moeilijk om hun ‘sociaal kapitaal’, de kennis waartoe men toegang heeft, ‘liquide’ te maken en hun kennis ‘agressief’ te delen. Veel professionals die heel veel kennis hebben, gedragen zich als ‘eekhoorns die de eikeltjes die ze hebben verzameld niet meer kunnen vinden’, aldus Aslander. Hoe moet het dan wel? Aslander spiegelt de bezoekers van FM Dag een toekomst voor waarin we allemaal een soort ’tweede brein bouwen’. Hij neemt ons mee in de ‘Zettelkasten-methode’, die in de afgelopen jaren populair is gemaakt door mensen als Tiago Forte en waarvoor programma’s zoals Obsidian in het leven zijn geroepen, een extreem visueel ingesteld programma waarmee hijzelf allerlei soorten informatie opslaat, ordent, herordent, filtert, metadateert, deelt en publiceert.
Kern van deze Zettelkasten-methode is dat kleine informatie-eenheden met elkaar worden verbonden. In plaats van informatie dubbel op te slaan op meerdere plaatsen – onvermijdelijk als je met documenten en mappen
werkt – heeft Aslander zijn informatie opgeknipt in verschillende categorieën, zoals ideeën, personen, locaties, organisaties, boeken, artikelen, quotes, templates, events, hotels, diners, ‘onderzoeksdingen’, softwaretools, bestanden, afbeeldingen, eten, muziek, albums en artiesten, songteksten, spullen, dingen die hij wil hebben, uitjes. En die verbindt hij met elkaar.
Voorbeeld: Bussum (waar de FM Dag wordt gehouden) komt maar één keer voor in Aslanders kennisinformatiesysteem. Maar ‘Bussum’ kan, binnen het Obsidian-programma, wel direct worden gekoppeld aan mensen die hij daar heeft ontmoet. En elk van die mensen kan weer gekoppeld worden aan andere informatie-eenheden (waar ze werken, bijvoorbeeld). Aslander laat zien hoe hij al zijn kennis, zijn ‘sociaal kapitaal’ aan elkaar koppelt in een informatiesysteem dat werkt volgens hetzelfde principe als het internet met z’n hyperlinks. Aslander ziet om zich heen dat de belangstelling voor ‘persoonlijk kennismanagement’ toeneemt. Niet zo vreemd in een wereld waarin de mate waarop wij bloot worden gesteld aan kennis ‘informatie’ exponentieel toeneemt. De tekenen zijn dus gunstig, besluit Aslander zijn presentatie. En zo pakt de stand-up filosoof ook nog even de rol van orakel mee. •
DATUM 18 juni 2024
Ben jij financieel verantwoordelijk en heb je te vaak het gevoel dat financiële analyses en rapportages niet blijven hangen bij je niet-financiële collega’s? Overzien zij de financiële gevolgen van hun beslissingen niet? Worden er kansen gemist door onvoldoende financiële kennis? Versterk de dynamiek tussen finance en de business. Met de incompany training Financieel management voor niet-financiële managers breng je direct het financiële inzicht van jouw collega’s naar een hoger niveau en vergroot je de invloed van finance op de business.
DATUM 6 november 2024
Wil jij als financieel vakman groeien in je rol als strategisch partner? Zoek je naar het juiste gereedschap om te sparren met de CEO? Volg dan deze vijfdaagse opleiding financieel management. Ontvang inzicht in strategisch financieel management en ontdek wat er op de agenda staat van de nieuwe CFO. Naast de leergang kun je de programma’s ook los volgen.
Jurriaan Pouw, CFO van HEMA
“Je hebt altijd een leuk gesprek als je op een feestje vertelt dat je voor HEMA werkt.”
HEMA stond altijd al op het lijstje van bedrijven waar Jurriaan Pouw voor wilde werken. Sinds 2022 is hij er CFO. “Het vliegwiel dat ik wilde creëren begint te draaien.”
Jurriaan Pouw (47) startte zijn loopbaan ooit bij PwC: “Na een traineeship ben ik drie jaar adviseur corporate finance geweest, maar omdat ik een bredere bedrijfseconomische opleiding heb gedaan, sluimerde er altijd een verlangen om een bredere financiële functie uit te oefenen.”
Op het lijstje dat Pouw toen voor zichzelf maakte, met bedrijven waarvoor hij graag wilde werken, stonden alleen maar consumentgerichte bedrijven. “Fast moving consumer goods en retail. En ja, HEMA stond er toen ook al bij.”
Begonnen bij Schuitema, later C1000, in allerlei verschillende Finance rollen, werkte Pouw tien jaar bij Jumbo, totdat HEMA uiteindelijk op zijn pad kwam. “Klantdynamiek heb ik altijd heel leuk gevonden En data ook. Retail is heel data gedreven, heel meetbaar. Iedere dag zie je meteen terug in de cijfers. Hoe doe je het ten opzichte van de concurrentie? De impact van je handelen is heel meetbaar.” En wat hij ook leuk vindt: iedereen heeft er een mening over. “Over een bepaald product, over een reclame die wel of niet goed is. Je hebt altijd een leuk gesprek als je op een feestje vertelt dat je voor HEMA werkt.”
De overgang van foodretail naar HEMA bracht wel een andere dynamiek met zich mee voor Pouw: “Foodretail is op onderdelen wel echt anders dan wat we doen bij HEMA. Wij hebben veel meer categorieën dan alleen food. Mode, beauty, horeca, huishoudelijke artikelen –elke categorie heeft zijn eigen dynamiek. Dat vraagt om een complexere en strakkere sturing vanuit Finance. Uitdagender maar eigenlijk ook leuker.”
Toen Pouw, april 2022, binnenkwam als CFO had HEMA net een aantal roerige jaren achter de rug. Missisippi Ventures en Parcom waren begin 2021 aandeelhouder geworden. De transformatie kon beginnen en er werd een nieuw MT aangesteld: “Mijn CV ademde retail, zowel fysieke als online, omnichannel retail en ik was in mijn tijd bij C1000 ook bekend met Private Equity. Daar heb ik Bas Becks van Parcom leren kennen. En ik kwam natuurlijk van Jumbo, dus er waren daar een aantal mensen die wisten wat ze aan mij hadden. Maar Pieter Haas (voorzitter RvC, red.) en Saskia (Egas Reparaz, red.) onze CEO, die kende ik niet. Dus daar heb ik intensieve gesprekken mee gevoerd.”
Pouw vertelt hoe hij en zijn collega’s midden in de transformatie zitten om HEMA weer ‘echt HEMA’ te maken. Maar ‘echt HEMA’, wat betekent dat?
“Toen de transformatie begon, teerde HEMA nog op het verleden. Maar een aantal KPI’s waren in het slop geraakt: onze prijs-waardepropositie en een aantal retail basics waren niet op orde. De fut was uit de interne organisatie en de kosten waren over de hele linie te hoog. We zetten sinds een paar jaar alles in op de vijf G’s waarvan we vinden dat onze klanten ze moeten ervaren als ze onze producten kopen, in de winkels of online: Gemakkelijk, Goed, Gaaf, Goedkoop, Gezellig. Het is de kernachtige vertaling van onze missie: een beter alledaags leven in een mooiere wereld. En die missie realiseren is de kern van onze strategie.”
Terugkijkend op de afgelopen paar jaar, durft de CFO te zeggen dat de strategie werkt. “Ons assortiment wordt steeds mooier, praktischer en beter. De winst ontwikkelt zich naar tevredenheid. Na jaren van verlies schrijven we nu al twee jaar zwarte cijfers. En ook het afgelopen boekjaar ziet er goed uit. Dus dat geeft ruimte om te
investeren in mooie 5G producten en nieuwe winkels, in Nederland, Frankrijk, België. “Zo hebben we vorig jaar bijvoorbeeld acht nieuwe winkels geopend en een nieuw winkelformat succesvol getest. We zijn nu gestart met het uitrollen daarvan. Dat betekent dat we dit jaar 125 winkels compleet vernieuwen.”
Toen Pouw aantrad als CFO wist hij dat hij gelijk aan de bak moest. “Ik ben direct aan de slag gegaan met het verbeteren van de financiële sturing van het bedrijf. Op het gebied van data kwamen we goede stuurinformatie tekort. Ik ben als CFO zelf dichter op mijn team gaan zitten, om te kijken hoe we de business meer kunnen ondersteunen, waarde kunnen creëren, maar ook om de kwaliteit en output te verhogen. We hebben het team versterkt met mensen die de juiste kennis en drive hadden.” HEMA is decentraal georganiseerd. Data valt ook binnen de portefeuille van de CFO. Pouw stuurt zijn directe team, dat bestaat uit ruim tien collega’s, direct aan, maar de totale Finance/Data organisatie van HEMA telt ongeveer 90 mensen. Als CFO probeert Pouw zuinig te zijn over de hele linie, met als doel: financiële ruimte creëren
om verder te investeren in betere, nog steeds betaalbare producten en in nieuwe HEMA winkels. “Wij werken met een strak kostenprogramma. Dat geeft ons ruimte om te investeren in de prijs-waardepropositie. Alles is mooier en beter dan dat het was. De klanttevredenheid neemt toe, er zijn meer klanten, zowel online als in de winkels. Het vliegwiel dat ik wilde creëren begint te draaien.”
Maar hoe goed het ook gaat met het ooit geplaagde HEMA, er is nog meer dan genoeg te doen voor de CFO. “Binnen ons Finance team is de sturing en beheersing echt gegroeid. Maar richting de Business is er altijd ruimte om nog beter te sturen op basis van data. De komende jaren blijven er enorme kostenstijgingen op ons afkomen. Energie, huren, maar vooral loonkosten - en dat dan in combinatie met een krapte op de arbeidsmarkt. Ook het investeren in verder verduurzamen vraagt veel van onze organisatie.” En dan zijn er nog allerlei geopolitieke ontwikkelingen: “Veel van onze producten komen uit het verre oosten. Verstoringen in de toeleveringsketens hebben direct impact op onze business. Dat is ook de reden dat we alternatieven dichterbij zoeken
en bijvoorbeeld een inkoopkantoor in Turkije hebben geopend.”
Net zoals veel bedrijven zal ook HEMA te maken krijgen met de CSRD. Maar Pouw ziet de nieuwe ESG-richtlijn als een middel om zijn organisatie nog efficiënter en duurzamer aan sturen. “Als datagedreven CFO die eigenlijk alles het liefst doorgerekend ziet, voelen de verplichtingen van de CSRD soms ook als een kans. En het sluit aan op onze missie om de wereld een stukje mooier en beter te maken. Het is in de kern ook wat wij willen zijn als bedrijf. Bovendien, wij zijn ook blij met de nieuwe Europese wetgeving, omdat het een gelijk speelveld creëert voor bedrijven.”
De CFO ziet een transformatie van HEMA dat ‘duurzame dingen doet’, naar een bedrijf dat ‘in de kern duurzaam onderneemt’. “Maar hoe wij die manier van ondernemen in de haarvaten van het bedrijf krijgen, dat is wel een reis waar we nog middenin zitten. We laten bijvoorbeeld ook een aantal producten maken in China. Maar we hebben wel transparant hoe dat gebeurt en sturen continu op verbetering van de productieketen, zodat bijvoorbeeld arbeidsomstandigheden verbeteren.”
“Veel van onze producten komen uit het verre oosten. Verstoringen in de toeleveringsketens hebben direct impact op onze business.”
Data verzamelen en op een goede manier laten vastleggen, het kost wel geld. Pouw: “Hoe doe je dat goed? Op het gebied van onze CO2 footprint zijn we ver. We hebben in 2022 een nulmeting gedaan en binnenkort brengen we in kaart waar we nu staan. We hebben ook een dubbele materialiteitsanalyse uitgevoerd en daarna een gap analyse, zodat we weten waar we nog het meeste werk te doen hebben. En heel eerlijk? Dat is nog best veel. De arbeidsomstandigheden diep in de keten, in de verschillende scopes, willen we nog beter in kaart brengen dan we nu doen. Maar goed, alle bedrijven zitten daar mee.”
Pouw heeft de productielocaties van HEMA nu goed in kaart gebracht. “Maar we willen beter zicht hebben op de herkomst van de grondstoffen en ingrediënten die nodig zijn voor het maken van onze artikelen en foodproducten. Daar zijn we al mee bezig, bijvoorbeeld met katoen. Maar er moet nog veel gebeuren.”
Als CFO die ook verantwoordelijk is voor data, zit Pouw graag zo dicht mogelijk op de cijfers. “We moeten namelijk ook weten wat de impact is van onze ESG-investeringen op onze winstgevendheid, zowel op de korte als op de lange termijn. Een keer per jaar nodigen wij al onze stakeholders uit om hierover ervaringen uit te wisselen, ook met concullega’s en andere CFO’s binnen Parcom. Niet om te kijken of we die investeringen moeten doen, want dat is geen vraag. Maar het is wel van belang om te weten hoe we het doen. Over anderhalf hebben we CSRD geïmplementeerd. Ik ben heel benieuwd hoe het jaarverslag er dan uitziet.”
Over zijn eigen leiderschapsstijl vindt hij het lastig om te oordelen. “Toen ik je vraag hierover las in de mail, heb ik er met een paar collega’s over gesproken. Wat ik daar vaak terugkreeg waren woorden als ‘verbindend’ en ‘inclusief’. ‘Energiek’, ‘betrokken’, maar ook ‘resultaatgericht’ en ‘veeleisend’. Ik herken mijzelf daar wel in. Ik houd van tempo. Kan dingen ook delegeren en loslaten. Maar ik sta ook altijd klaar om te helpen en dat weet mijn team ook.”
Als collega zou Pouw soms wel nog meer persoonlijke aandacht willen geven. “Soms zit mijn resultaatgerichtheid daar in de weg. Maar het is belangrijk om er echt ruimte voor te maken, al is het buiten werktijd. Laatst was mijn team bij mij thuis aan het koken. Het mag ook gewoon leuk zijn.”
Binnen het MT ziet Pouw een bedrijfscultuur die resultaatgerichtheid laat samengaan met een nuchtere, prettige en veilige sfeer. “We beginnen iedere MT-vergadering met een check-in en eindigen met een evaluatie. Iedereen heeft wel eens een slechte dag, daar zijn we open, transparant in. Natuurlijk zijn er soms stevige discussies, maar als je op de inhoud speelt en niet op de man, dan kun je met elkaar meedenken en wordt het resultaat echt beter .Als de omzet een week achteruitloopt dan zijn we allemaal continu aan het analyseren. Zit het in de traffic? In de conversie? Is het vakantie? Was de actie niet goed?”
Dilemma’s zijn er genoeg, ook in de boardroom: “Er zijn zoveel dingen die we willen aanpakken en je kunt niet alles tegelijkertijd doen. Hoe maak je die keuzes? Laatst hadden we een gesprek over thuiswerken. We willen
gen we gaan doen. En: kloppen onze verwachtingen met het resultaat? Ook hier zien we gelukkig dat onze ideeën en investeringen direct leiden tot betere cijfers.”
Heeft Pouw verder nog ambities? “Onze retailbasics worden steeds beter. De basis was nog niet op orde toen ik aankwam en zoiets los je niet allemaal op in een paar jaar. Zeker niet wanneer je, zoals wij, alles doen: van food tot huishouden. Dus de komende jaren gaan we door met efficiëntieslagen. We moeten steeds meer doen, met minder mensen. Onze kosten stijgen en we willen onze prijzen zo laag mogelijk houden.”
Ook op de CFO-agenda: “Hoe gaan we duurzame KPI’s echt goed meenemen in onze planning en control cycle? Hoe stuur je daar op? Hoe ga je energieverbruik meewe-
“Al het geld dat wordt verdiend stoppen we terug in HEMA. We keren geen dividend uit.”
mensen meer op kantoor hebben, meer dan nu het geval is. Hoe kan je dat op een positieve manier voor elkaar krijgen?”
De begeestering die hij zelf voelt voor HEMA, ziet Pouw ook door de hele organisatie: “Iedere maand hebben we bijeenkomsten hier in de grote hal. Alle medewerkers mogen dan vragen stellen, dat wordt niet geregisseerd. Mooi om te zien wat er dan gebeurt.”
Waar de CFO met trots op terugkijkt: “Toch het resultaat. Wij zien in de cijfers dat onze strategie succes heeft: hogere klanttevredenheid, meer inkomsten. Dat is fijn. Onze designers bedenken en ontwerpen alles zelf. Ook in België zitten we nu met iets meer dan 100 winkels.”
In 2026 bestaat HEMA, dat in 1926 werd opgericht als de Hollandse Eenheidsprijzenmaatschappij Amsterdam, 100 jaar. “Het komende jaar verbouwen we 125 winkels naar ons nieuwe HEMA format. Het assortiment is logischer ingedeeld, veel opener naar de straat, overzichtelijker, er zijn meer zelfscankassa’s. Het zijn winkels die ons verhaal vertellen. Als CFO denk ik natuurlijk ook zelf mee over wat er beter kan. We kunnen het geld namelijk maar één keer uitgeven. We denken vooraf goed na over welke investerin-
gen als je een nieuwe winkel opent? Die ontwikkeling, daar ben ik heel nieuwsgierig naar.”
In dat kader is de opkomst van AI voor een datadriven CFO als Pouw ook heel interessant. “Net zoals bij ESG is AI voor mij geen doel op zich. Maar we hebben wel een aantal collega’s die AI use cases aan het ontwikkelen zijn op het gebied van HR en klantenservice: het goed samenvatten van feedback zodat we oorzaken van problemen snel kunnen analyseren en er ook actie op kunnen ondernemen. We staan er open in, zien de kracht en kansen, maar weten niet waar het eindigt. We zijn echt aan het leren. Sommige dingen werken wel, andere niet. Maar we zitten ook met privacy wetgeving, dus we zijn zorgvuldig.”
Kijkt Pouw naar 2026, dan is het plan om de komende jaren alle HEMA-vestigingen verbouwd te hebben tot nieuwe HEMA-winkels. En als hij echt hardop droomt, hoopt hij er tegen die tijd ook tientallen locaties bij te hebben. “Gemiddeld zitten we nu op een groei van tien winkels per jaar. Maar het vliegwiel van groei dat we wilden gaan bouwen, draait goed. En al het geld dat wordt verdiend stoppen we terug in HEMA. We keren geen dividend uit, maar investeren de winst in onze mensen, onze producten, winkels en in onze systemen. Het is een groeiverhaal.” •
DATUM 27 mei 2024
Met de komst van big data zijn gegevens uit verschillende bronnen beschikbaar voor verwerking, analyse en presentatie. Power BI is, als verlengstuk van het moderne Excel, een handige tool om data toegankelijk te maken. Deze training behandelt de onderwerpen vanuit de bestuurder zonder al te technisch te worden. Zo krijg je beter inzicht in de en kun je beter je wensen duidelijk maken in gesprek met de controller.
DATUM 1 oktober 2024
Naast theorie over wat fraude precies is, waarom het zich voor kan doen en hoe het kan worden voorkomen, komen vooral veel praktijkvoorbeelden langs. We behandelen in de praktijk aangetroffen fraudepatronen, waarbij ook fraudes die de laatste jaren het nieuws hebben gehaald worden besproken. Deze cursus gaat dus niet zozeer over de nieuwste richtlijnen en publicaties van NBA, maar is een praktische cursus voor CFO’s en controllers in de profit- en non-profit sector.
Wil je meer opleidingen zien?
Scan de QR-code of ga naar nbaopleidingen.nl/cursussen
CFO Day 2024: ‘Only when the tide goes out…’
“Only when the tide goes out, do you learn who has been swimming naked.” CFO Day 2024 staat in het teken van deze gevleugelde woorden van Warren Buffet. Leen Paape, voormalig hoogleraar Corporate Governance geeft de CFO één advies: “Maak een andere ‘trade off’ tussen efficiëntie en kwetsbaarheid.”
CFO DAY 2024
CFO DAY 2024
ONLY WHEN THE TIDE GOES OUT
ONLY WHEN THE TIDE GOES OUT
Aan problemen heeft de wereld geen gebrek. Militaire conflicten, veranderingen in de wereldhandel, de opkomst van extreme politieke ideeën, economische moeilijkheden: ze dienen zich de laatste jaren keer op keer aan. En CFO’s ondervinden er dagelijks de gevolgen van.
Het goede nieuws is dat bedrijven zelf in de hand hebben hoe ze zich tegen moeilijke tijden wapenen. Probleem is alleen dat ze dit niet altijd doen, zo blijkt eens te meer uit de ervaringen tijdens de coronacrisis. Had de coronacrisis voorkomen kunnen worden? Misschien niet. Maar bedrijven hadden zich wél veel beter kunnen indekken tegen de gevolgen van een uitbraak van een SARS-CoV-2-achtig virus als COVID-19. Al jaren was het risico op een pandemie aanzienlijk en dat de gevolgen ervan verstrekkend zouden kunnen zijn, zeker voor bedrijven die voor hun import sterk afhankelijk waren van China. Het stond bekend als een risico met ‘high probability’ en ‘large impact’. Toch hebben maar weinig bedrijven wat gedaan om zich voor te bereiden op de uitbraak van een pandemie.
Hoe komt dat toch, die relatieve inertie? Waarschijnlijk omdat al de maatregelen die bedrijven hadden kunnen nemen geld en moeite zouden hebben gekost. Omdat er tegenover die ‘zekere’ kosten geen ‘zekere’ opbrengsten stonden. Omdat concurrenten ook geen maatregelen namen. Omdat Chinese leveranciers nu eenmaal spotgoedkoop waren. Allemaal overwegingen waaruit blijkt dat bedrijven maar al te vaak ‘penny-wise and pound-foolish’ zijn, zoals Leen Paape, emeritus hoogleraar Corporate Governance zegt. “Extreme efficiëntie draagt op korte termijn misschien bij tot een grotere winst voor aandeelhouders. Maar op lange termijn maakt het bedrijven ook extreem kwetsbaar.”
Paape adresseert de anorectische manier van bedrijfsvoering in zijn binnenkort te verschijnen boek: Gegijzeld door geld; het stockholmsyndroom van het aan-
deelhouderskapitalisme, dat hij schreef met adviseur en strateeg Leo van de Voort. Maar zijn verhaal sluit ook aan op de woorden van Warren Buffet, die het motto vormen van CFO Day 2024: “Only when the tide goes out, do you learn who has been swimming naked.”
Wat wordt de nieuwe periode van laagwater die onverbiddelijk gaat blootleggen welke bedrijven eigenlijk zonder broekje zwemmen? Corona behoort inmiddels tot de recente geschiedenis, maar de vraag is: hebben we iets geleerd? Zijn we klaar voor de volgende periode van laagtij?
De wereld bevindt zich op meerdere vlakken opzichten in een kwetsbare fase. Er zijn meerdere militaire, sluimerende politieke en uitdagende economische conflicten. Conflicten die, wanneer ze nog verder escaleren, grote gevolgen gaan hebben voor allerlei bedrijven, of ze nu internationaal actief zijn of niet. En dan zijn er nog allerlei multi-crises op het gebied van klimaat, technologie en migratie. Paape en Van de Voort winden er in hun boek geen doekjes om: veel bedrijven zijn er niet klaar voor.
Om als bedrijf niet 'naakt' te zwemmen, is het zaak om een andere ‘trade off’ te maken tussen efficiëntie en kwetsbaarheid’, zoals Paape het uitdrukt. Dat kan - simpel gesteld - door wat minder scherp aan de wind zeilen. Meer buffers, minder vreemd vermogen, meer voorraden, minder afhankelijkheid van een beperkt aantal leveranciers of partijen. Door meer te investeren in weerbaarheid en wendbaarheid, in de ‘resilience’ van de onderneming. ‘Het vermogen van een organisatie om te anticiperen, te reageren en zich aan te passen aan stapsgewijze veranderingen en plotselinge verstoringen, met als doel te overleven en te bloeien’, zoals het luidt in de definitie van de British ‘Resilience’ Standard BS65000 van de certificerende instelling BSI. Voor CFO’s betekent dat: accepteren dat deze investeringen misschien ten koste gaan van de efficiëntie, in de verwachting dat ze de onderneming waarschijnlijk ten goede gaan komen in de toekomst. Een benaderingswijze die aansluit bij het waardecreatiemodel van
de International Integrated Reporting Council (IIRC). De IIRC stelt dat bedrijven voor hun succes niet alleen afhankelijk zijn van financieel kapitaal maar ook van andere vormen van kapitaal, te weten natuurlijk kapitaal, menselijk kapitaal, geproduceerd kapitaal (gebouwen en andere kapitaalgoederen), sociaal kapitaal (het netwerk aan klanten, relaties, partners, instellingen en andere stakeholders) en intellectueel kapitaal (o.a. patenten).
Elk bedrijf maakt volgens de IIRC gebruik van deze zes soorten kapitaal en kan met zijn activiteiten aan alle zes soorten waarde toevoegen, of waarde vernietigen. In dit model kan waarde van de ene soort kapitaal toenemen – en de waarde van een ander kapitaal afnemen. Het is bijvoorbeeld niet uitzonderlijk dat een financiële winststijging gepaard gaat met maatschappelijk verlies, of schade aan het milieu. Het waardecreatiemodel van IIRC geeft weer van welk soort kapitaal (zowel financieel, als ook bijvoorbeeld grondstoffen en mensen) een onderneming gebruikmaakt, hoe de organisatie dit kapitaal omzet in producten en diensten - het bedrijfsmodel - en welke waarde dat toevoegt of vernietigt voor stakeholders en de samenleving als geheel, op de korte én lange termijn.
Het idee achter het model van IIRC is dat als de fixatie op financieel kapitaal afneemt, doordat er ook aandacht komt voor andere soorten kapitaal, dit leidt tot een evenwichtiger, minder op korte-termijnwinstgedreven bedrijfsvoering. Het biedt CFO’s tegelijkertijd een extra handvat om ‘annorectische’ kwetsbaarheden te beperken en te voldoen aan de CSRD.
Paape juicht de verplichte invoering van CSRD toe, aangezien het ondernemingen maant tot een evenwichtiger bedrijfsvoering. Nu is de druk daartoe te beperkt. Zeker niet bij ondernemingen die alleen streven naar winstmaximalisatie en aandeelhouderswaarde op korte termijn. Natuurlijk. Winst, of veel beter, cashflow, is essentieel, maar niet de enige, en ook niet de eerste reden voor het bestaan van een onderneming. Kasstroom en kapitaal zijn overigens wel een conditio sine qua non – zonder financiering van risico komt niets van de grond. Echter, niet op de manier zoals Nobelprijswinnaar Milton Friedman ruim 50 jaar geleden zo succesvol muntte. In zijn visie op kapitalisme was zo ongeveer alles gepermitteerd om ‘geld te maken’. Groei ten koste van veel, zo niet alles.
Maar Feike Sijbesma, oud-CEO van DSM, zei het treffend in zijn afscheidsinterview: ‘Als je als onderneming niet bijdraagt aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken, dan moet je je afvragen of je wel bestaansrecht hebt.’
Om hun kwetsbaarheid te beperken kunnen bedrijven twee stappen volgen. Stap 1 is: hun bedrijfsmodel onder de loep te nemen om te kijken waar de onderneming mogelijk kwetsbaar is. Een beproefde methode om dit te doen is via scenarioplanning. Kijk bijvoor-
beeld naar mogelijke ontwikkelingen die in de hele keten doorwerken. Dat er een tweede coronacrisis zal uitbreken, bijvoorbeeld. Met als risico dat China weer grotendeels ‘in lockdown’ gaat, dat leveranciers en de leveranciers verderop in de keten niet of veel te laat leveren. Of dat klanten veel later of helemaal niet meer aan hun betalingsverplichtingen kunnen voldoen.
Scenarioplanning vormt geen waterdichte garantie dat een bedrijf een goed beeld heeft van toekomstige ontwikkelingen, maar vaak wel. Paape noemt Shell en het ABP als organisaties die veel profijt hebben gehad van scenarioplanning - maar volledige zekerheid bieden ze niet. “Scenario’s hebben ook een beperking. Menig generaal is bezig met zich voor te bereiden op de vorige oorlog, maar iedere oorlog is weer anders dan de vorige. In oorlogen van nu worden drones ingezet en zijn sociale media een nieuw strijdterrein. Wat voor een generaal geldt, gaat ook op voor bestuurders van ondernemingen: de toekomst is niet alleen onvoorspelbaar, maar soms ook onvoorstelbaar. Zorg er dus voor dat scenario’s wel van tijd tot tijd worden herijkt. En zorg dat de onderneming niet alleen afgaat op langetermijnscenario’s, maar ook oog heeft voor de korte termijn - en kan handelen naar bevind van zaken.”
Strategische diversificatie is een veel beproefde mogelijkheid om als bedrijf minder afhankelijk te worden van een bepaald product of markt. Om de financiële kwetsbaarheid op lange termijn te beperken, is versterking van het eigen vermogen ook een populaire strategische stip op de horizon. Alternatieve financiële maatregelen zijn er ook - denk aan de verhoging van de kredietmogelijkheden bij de bank of factoring. Om op de korte termijn allerlei schokken te absorberen ligt het voor de hand om meer liquiditeit aan te houden. Zonder voldoende liquiditeit is er tenslotte geen continuïteit. Gerichte maatregelen per kapitaalsoort zijn ook mogelijk. Of neem de kwetsbaarheid voor schokken in de toevoerketen. Ook dit kan leiden tot minder ‘geproduceerd kapitaal’. Een manier om deze kwetsbaarheid te beperken: grotere voorraden lokaal aanhouden. De inkoop spreiden over meerdere leveranciers. Grondstoffen van dichterbij betrekken en de keten verkorten. Zelf weer onderdelen produceren om de leverbetrouwbaarheid te bevorderen. Paape wijst ook op de mogelij-
ke waardevermindering van het ‘menselijke kapitaal’ door een hoog personeelsverloop of een hoog ziekteverzuim. Een goed HR-beleid kan wonderen doen om deze risico's te verkleinen.
Geen ‘one size fi ts all’
Wat je als CFO vooral moet beseffen: er is geen ‘one size fits all’. Daarom is wendbaarheid – ‘agility’ - ook zo belangrijk. Of een ontwikkeling nu voorzien is of niet, het is zaak om in te kunnen spelen op het onverwachte. Het liefst zo snel mogelijk, zodat de schade beperkt blijft.
Hoe word je dan agile?, is dan de logische vervolgvraag. Ook daarop is het antwoord niet eenvoudig, maar in het kort komt het op het volgende neer. Een buffer - of het nu een financiële buffer is, een bovengemiddeld aantal werknemers, of een andere 'verzekeringspremie' - geeft extra speelruimte om, als de nood aan de man komt, het bedrijfsbeleid om te gooien. Iets wat een op efficiëntie ingesteld en anorectisch bedrijf waarschijnlijk minder makkelijk kan doen dan een bedrijf met op alle vlakken wat ‘vet op de botten’.
Verder is wendbaarheid vooral van een kwestie van een grote mate van zelfsturing en zelfordening, zeker in
organisaties met hoogopgeleide en mondige medewerkers. Of zoals Walter Baets, hoogleraar kennismanagement en virtueel leren aan Nyenrode, schrijft in zijn boek ‘Wie orde zaait zal chaos oogsten’: “Er zijn minimale interactieregels nodig. Het is belangrijk dat de communicatiekanalen zo goed, snel en ruim mogelijk zijn.” Hiërarchische verhoudingen lijken hierbij niet meer te passen, voegt hij toe. Wel kunnen leiders in een organisatie ‘condities creëren waaronder mensen optimaal in een netwerk kunnen werken’.
Lees: werknemers stimuleren om kennis en ervaring met elkaar uit te wisselen en met partijen in de keten en de omgeving van het bedrijf. Veel verantwoordelijkheid voor beslissingen aan hen toevertrouwen. Controle uit handen geven om de onderneming krachtiger te maken.
CFO’s snappen de argumenten voor een minder kwetsbare bedrijfsvoering best. “Alleen handelen ze er niet naar”, zegt Paape. Er wordt te weinig uitgegeven aan een betere ‘trade off’ tussen efficiëntie en kwetsbaarheid: dan maar geen verzekeringspremie om de continuïteit van de onderneming veilig te stellen.”
De toenemende macht van het aandeelhouderskapitalisme is volgens Paape en Van de Voort een bepaaldende factor waarop veel oorzaken van het laagtij dat ons nu bedreigt, zijn terug te voeren: geld is doel geworden, en geen middel meer. De economie heeft veel wat van waarde is gereduceerd tot koopwaar. Natuur, milieu en welzijn komen er bekaaid vanaf. De échte prijs van veel goederen wordt niet in rekening gebracht bij de consument. De sociale samenhang binnen samenlevingen erodeert. Er is blijvende schade toegebracht aan de maatschappij in brede zin en dat treft met name toekomstige generaties. ‘Pound-wise and penny-foolish’, zou je kunnen zeggen. Paape is weinig hoopvol als het gaat over denken over de lange termijn. “Bij bestuurders, aandeelhouders en politici ‘is the horizon on their shoes’.”
Kan de CFO het tij keren?
Of moet het gewoon maar weer eens goed eb worden om te zien wie er zwemt zonder kleren? •
STOCKHOLMSYNDROOM EN AANDEELHOUDERSKAPITALISME
Kapitalisme, en de steeds vernietigender variant daarvan: ‘aandeelhouderskapitalisme’, is het ‘stockholmsyndroom’ van de Westerse wereld, aldus Leen Paape en Leo van de Voort. In hun nieuw boek waarschuwen ze voor het destructievere broertje van het normale kapitalisme waarbij kapitaal van collectief middel is verworden tot individueel aandeelhoudersdoel.
“Na een worsteling van eeuwen met deze veeleisende indringer, zijn we te veel en steeds onvoorwaardelijker van het kapitalisme gaan houden. We zijn erdoor gegijzeld, zo lang dat we sympathie zijn gaan krijgen voor een gijzelnemer. Kapitalisme is zo lang alomtegenwoordig in onze wereld, dat we het ons nauwelijks meer kunnen voorstellen hoe het is als het er niét meer zou zijn. We kunnen zelfs niet meer echt onder ogen zien dat kapitalisme de aanjager is van veel dynamieken die onze wereld én planeet extreem bedreigen.”
Gegijzeld door geld; het stockholmsyndroom van het aandeelhouderskapitalisme Leen Paape en Leo van de Voort, Warden Press, 2024.
CFO is onderdeel van House of Executives, hét connectie- en inspiratiehuis voor en door leidinggevenden en beslissingnemers. We brengen executives samen om te netwerken en van gedachten te wisselen over actuele issues. Verrassende en uitdagende content vormt daarbij de rode draad: boeiende sprekers en thema’s die relevant zijn voor C-level. Op onze bijeenkomsten streven we naar top-notch hospitality: een hartelijk ontvangst, een mooie locatie, lekker eten, een belevenis op zich.
Ontmoet CFO’s en Financieel Directeuren tijdens inspirerende events:
CFO Day 30 mei 2024
Grand Hotel Huis ter Duin, Noordwijk
Leadership in Finance Summit 7 november 2024 Flint, Amersfoort
FM Dag April 2025
Bekijk alle events en meld je nu aan via CFO.nl/events
Daarnaast komt de CFO Community regelmatig bijeen in rondetafels en diners Wil je hierbij zijn?
Neem dan contact op met Amber Overbosch via amberoverbosch@sijthoffmedia.nl
Petra van den Broek, CFO van SPIE Nederland
“Momenteel zijn we nadrukkelijk aan het kijken naar overnames in de IT-markt.”
SPIE werd jarenlang het ‘best bewaarde geheim van Nederland’ genoemd. Maar daar is verandering in gekomen.
“We zijn nu de nummer één technische dienstverlener in Nederland met een ambitieuze acquisitiestrategie”, aldus CFO
Petra van den Broek.
Toen Petra van den Broek, na een carrière bij onder andere Saint-Gobain, vijf jaar geleden CFO werd bij SPIE, werd ze vaak vragend aangekeken als ze vertelde waar ze ging werken. Daarna waren mensen vaak verbaasd als ze hoorden wat SPIE allemaal doet. “Ikzelf kende SPIE ook niet enorm goed. Ik was bestuursvoorzitter van een vereniging voor installateurs en zo kende ik SPIE. Saint-Gobain zit hier (hoofdkantoor Breda, red.) nota bene aan de overkant. Maar ik wist dus niet dat SPIE zo groot was en zo veel verschillende activiteiten had! We zeggen altijd: we zijn een essentiële schakel in
de wereld waar we wonen, leven en werken. We leggen glasvezel aan, we onderhouden klimaatinstallaties, we rollen het gebruik van iPads uit in ziekenhuizen, we installeren in operatiekamers, maar we verbouwen en verduurzamen bijvoorbeeld ook De Nederlandsche Bank, een enorm project dat drie jaar in beslag neemt.” Ook is SPIE betrokken bij de renovatie van de Heinenoordtunnel, samen met Dura Vermeer en Swarco. Van den Broek kan nog wel even doorgaan: “In NoordNederland vernieuwen we allerlei havens en sluizen, duurzaam, met preventief onderhoud op afstand. In Geleen bouwen we een fabriek waar we plastic omzetten in energie. En hier in de buurt hebben we de installa-
ties geleverd aan een fabriek die geitenmelk verwerkt. We bouwen transformatorstations op de Maasvlakte. Daarnaast onderhouden we cleanrooms in de industrie, renoveren we nogal wat COA’s en onderhouden we hangars van KLM.”
Van den Broek lacht en vult nóg verder aan: “We halen meer dan 70 miljoen omzet uit onze IT-diensten zoals werkplekbeheer, managed services, cloud services en cybersecurity. Een heel scala aan activiteiten dus: gebouwen helpen om optimaal te presteren, installaties bouwen die steden slimmer maken, de energietransitie faciliteren en industriële activiteiten verduurzamen.”
De verhouding in omzet? Van den Broek maakt een schatting: “We zetten in Nederland zo’n 1,5 miljard euro om. Circa 21% daarvan komt uit de industrie: onderhoud van installaties of nieuwe installaties maken voor fabrieken. Onze IT-diensten, inclusief brandbeveiligings-, datacenter- en healthcare-oplossingen, zijn goed voor zo’n 10%. Onderhoud van installaties in de gebouwgebonden omgeving inclusief projecten als verduurzaming van overheidsgebouwen als de DNB en COA’s, beslaan 46% van onze inkomsten. En dan hebben we nog 24% aan omzet uit infra, bruggen, sluizen, tunnels, telecom en energietransport. Komen we zo uit op 100%?”
Van den Broek werd vijf jaar geleden gevraagd om bij SPIE te komen werken: “SPIE Nederland is onderdeel van het in Parijs beursgenoteerde SPIE SA. We willen graag zelfstandig blijven en hebben daarom ook een serieuze groeistrategie. Dat maakte het voor mij erg leuk om hier te komen werken. Bij acquisities komen de meest interessante onderwerpen van Finance aan bod. Waardering van het bedrijf. Due diligence. Wat voor bieding ga je doen? En hoe ga je alles verwerken in de balans van het bedrijf? Dat vind ik heel leuk! En ja, we zijn de laatste jaren enorm gegroeid. Van 800 miljoen euro omzet per jaar naar 1,5 miljard omzet in drie jaar. Dat is niet niks.”
In 2022 nam SPIE Nederland Worksphere over. Een flinke overname. “Onze nieuwe aanwinst heeft veel kennis in huis rondom smart maintenance en onze 4000 werknemers kregen er opeens 2000 collega’s bij.
Heel interessant om als CFO onderdeel te zijn van zo’n proces. Er is een belangrijke rol voor Finance weggelegd om in te schatten of een overname verstandig is of niet. Verantwoorde groei borgen hoort daarbij - en ook zo nu en dan ‘nee’ durven zeggen tegen een directie met groei-ambities. In het verleden hebben we namelijk ook weleens aankopen gedaan die minder positief hebben uitgepakt.”
Ondanks de gezonde groei is SPIE SA, met een totale marktwaarde van bijna 6 miljard euro, een relatief kleine internationale speler op de markt. Daar schuilt een risico in volgens de CFO: “Wij zouden een aantrekkelijke overnamekandidaat kunnen zijn, dus om onze positie in Nederland duurzaam te verstevigen, willen we graag bedrijven overnemen. Daarmee versterken we onze positie in nieuwe markten, diensten en expertises. In 2023 heeft SPIE Nederland twee kleinere overnames gedaan. De eerste was Aero-Dynamiek: een bedrijf dat door meten, valideren en optimaliseren van klimaatinstallaties bijdraagt aan de verduurzaming van gebouwen. De tweede was Grid Solutions, een onderdeel van Strukton, dat zich bezighoudt met de energietransitie. Ook voor 2024 heeft SPIE Nederland weer groeiambities.”
Toch was groei aanvankelijk niet de opdracht waarvoor Van den Broek werd binnengehaald. Finance was binnen het bedrijf dat ze aantrof te weinig serviceverlenend. “Business Control stond te ver af van de business, dus Finance moest steviger worden neergezet. Compliance en governance moesten naar een hoger niveau getild worden. We zijn ooit begonnen als bedrijf met een omzet van 117 miljoen in Nederland en we zijn inmiddels gegroeid naar 1,5 miljard. Dan heb je jezelf toch aan meer regels te houden. Ook was het mijn opdracht om stappen te maken in financiële hygiëne en zaken als werkkapitaal.” Toch was de noodzaak tot een succesvolle groeistrategie van SPIE wel de aanleiding dat men op zoek was naar een stevige CFO. In 2017 deed SPIE maar liefst zeven acquisities. “In het verleden waren nieuwe aanwinsten nooit echt goed geïntegreerd. Onze bedrijven werkten met verschillende ERP-systemen. Dus moest het ‘huis op orde’. En nu, vijf jaar later, zitten we inmiddels op één
ERP-systeem. De corona-epidemie, die ook nog even tussendoor kwam, heeft daarin misschien wel een versnellende rol gespeeld. Mensen gingen thuis werken en het printen van inkoop- of verkoopfacturen was sowieso niet meer aan de orde.”
Terugkijkend constateert Van den Broek dat er tijdens corona wel meer blijvende efficiëntieslagen zijn gemaakt. “Mensen komen niet meer voor iedere vergadering naar kantoor; maar wel speciaal voor de dynamiek, het praatje bij de koffieautomaat, of om te sparren. We zijn ook veel flexibeler geworden. Na de file rijden. Niet meer de verplichting om stipt om 9 uur op kantoor te zijn. Ik denk dat dat een goede ontwikkeling is.”
Maar de corona-epidemie is ook een lastige tijd geweest voor SPIE. “Met name in de industrie gingen bedrijven investeringen uitstellen. Daarnaast doen we voor de financiële sector en de overheid het onderhoud van gebouwen en ICT-diensten. Toen iedereen thuiswerkte, werd dat allemaal uitgesteld.”
Was de Finance organisatie daarop voorbereid? Van den Broek: “Nee, het was in het begin heel spannend voor onze mensen op de werkvloer. De epidemie maakte slachtoffers. Er was veel onduidelijkheid. Bij een grote klant in Zeeland werden 100 van onze mensen naar huis gestuurd omdat het volume aanzienlijk daalde. Dan moet je als Finance afdeling snel schakelen. Je kunt mensen niet zomaar verplaatsen van Zeeland naar een project in Utrecht. Gelukkig werkten we ook toen al met een flexibele schil van bijna 1000 mensen. Maar toch, het was wel puzzelen. Ook voor HR, want hoog gekwalificeerd technisch personeel is veelgevraagd en die mensen wil je wel binnenboord houden.”
Corona heeft het bedrijf geleerd om nog sneller te schakelen, concludeert de CFO. “Dat komt misschien ook omdat we, ondanks onze omvang, bij SPIE altijd ruimte willen maken voor lokaal ondernemerschap.”
Dat klinkt leuk, maar hoe organiseer je zoiets wan-
“We zijn de laatste jaren enorm gegroeid. Van 800 miljoen euro omzet per jaar naar 1,5 miljard in drie jaar.”
neer je als CFO ook wordt geacht om het huis op orde te krijgen? “De sweet spot zit in de balans. Sommige zaken willen we wel strak regelen, wij noemen dat de ‘non-negotiables’; bijvoorbeeld maandelijks rapporteren aan Frankrijk, de vijfde dag van de maand, en volgens de IFRS accountingregels. Het is de kunst om binnen die marges een aantal zaken strakker te trekken. Dit was wel nodig omdat de regelgeving is aangescherpt na het Imtech debacle. We doen veel aan financiële trainingen voor non-financials: één dag in de maand, waarin de financiële regelgeving wordt uitgelegd en toegelicht en waarin business cases op een speelse manier worden uitgewerkt. Daarnaast is er veel ruimte om processen te verbeteren, informeel en toegankelijk. Maar dat laatste zat altijd al in het DNA van SPIE.”
Van den Broek heeft in totaal 110 collega’s binnen Finance, waarvan 45 centraal in Breda en Son: Financial Control, Treasury, AP en AR. De rest van het team zit lokaal, verspreid door het land: Project- en Business
INTERNATIONALE SAMENWERKING?
Van den Broek vindt het leuk om met internationale teams te werken. “Dat culturele aspect vind ik interessant. En je bouwt ook een andere band op met elkaar omdat je, als je dan eens op bezoek gaat in een ander land, ook wel eens met elkaar uit eten gaat en andere verhalen hoort. Dat biedt vaak nieuwe perspectieven als je goed doorvraagt. Vier keer per jaar bezoek ik de CFO meeting in Parijs en dan zoek je elkaar op. SPIE zit in allerlei landen en daar zitten we ook weer in allerlei andere markten. Maar wat we wel gemeen hebben is dat we overal acquisities doen. In Europa, Afrika en het MiddenOosten.”
controllers en Projectadministrateurs. Tijdens corona hebben we het aantal Finance medewerkers afgebouwd door efficiënter te werken, maar omdat we tegelijkertijd zijn gegroeid als bedrijf is het totaal aantal collega’s gelijk gebleven.”
Wat zijn de gamechangers in de sector volgens Van den Broek? “Verduurzaming is de allerbelangrijkste. Als we overal laadpalen willen hebben, moet je ook de infrastructuur op orde hebben om die palen van energie te voorzien. Dat is nog lang niet het geval. Het energieneutraal maken van gebouwen is ook een gamechanger. Tegelijkertijd merken wij ook echt iets van de teruglopende vraag naar fossiele brandstoffen, waardoor de omzet bij de internationale gas- en oliebedrijven is gedaald. Eén van onze klanten die plastics maakt, gaat zelfs helemaal sluiten in Nederland, dus ja, zulke klanten raak je dan kwijt.”
De andere gamechangers waar SPIE van profiteert zijn digitalisering, onderhoud op afstand, smart maintenance en het analyseren van data. SPIE krijgt ook meer verantwoordelijkheid in de keten van onderhoud en data,
iets waar Worksphere destijds al verder in was dan wij. Die kennis rollen wij nu dus ook uit bij onze klanten.”
Ook de krappe arbeidsmarkt is een ontwikkeling waar Van den Broek rekening mee moet houden als CFO. “De gemiddelde leeftijd van ons personeelsbestand is wat hoger; hoe houd je je mensen vitaal? De instroom van jongere mensen is relatief laag: iedereen wil tegenwoordig doorstuderen, dus hoe kom je aan genoeg jonge MBO’ers in de techniek? Dat is best een uitdaging.”
Wat staat er verder nog op de agenda van de CFO? “Business Control zit nu dicht op business, Project Control ook. We hebben een goed team. Maar we willen de Finance keten graag nog wat verder doortrekken. Alle financiële mensen zouden wat mij betreft ook hiërarchisch onder Finance moeten vallen, ook om hun onafhankelijkheid te borgen.”
Het tweede dat Van den Broek graag wil is meer data gebruiken om vooruit te kijken. “We willen met Finance meer invloed op de business uitoefenen. Het verschil wordt gemaakt aan de voorkant. We zijn nu al bij veel tenders betrokken. Maar we lopen als Finance soms
“Wij zouden een aantrekkelijke overnamekandidaat kunnen zijn, dus om onze positie in Nederland duurzaam te verstevigen, willen we graag bedrijven overnemen.”
nog vast in de technische calculaties. Die zijn soms zo vaktechnisch dat het voor onze afdeling lastig is te doorgronden. Door op meta-level naar die tenders te kijken kunnen we meer waarde toevoegen.”
Maar ook voor die strategische verandering is nieuwe aanwas nodig. “We hebben een programma opgezet voor technische management trainees. We halen nu ieder jaar circa zes medewerkers binnen van de TU’s in Nederland die een tweejarig programma doorlopen. Dit hebben we in 2023 ook voor jonge Finance trainees opgezet: een traject van twee jaar, meewerken op verschillende financiële afdelingen binnen het bedrijf en een persoonlijk ontwikkelprogramma volgen met andere ‘Young potentials’. Digitalisering van repetitieve taken en het inzetten van AI is ook een speerpunt, met een stevige HR-dimensie. We willen Finance aantrekkelijker, efficiënter en leuker maken voor nieuwe werknemers.”
Om het kennispeil op niveau te houden organiseert SPIE met enige regelmaat interne inspiratiesessies voor financials, over AI en RPA maar ook over M&A en ESG. “Met AI doen we nog veel te weinig. Daar valt meer uit te halen als het gaat om het aanmaken van projecten, contracten, voorcalculaties, rekeningoverzichten van leveranciers en het automatisch boeken van inkoopfacturen.”
Financiering wordt bij SPIE Nederland geregeld door Parijs, maar om de cashflow strak te optimaliseren, stuurt Van den Broek heel nadrukkelijk op tijdige facturering aan klanten. “Zeker bij grote projecten zetten we in op vooruitfacturering. CuFi (Customer Financing) zit bij iedereen in de doelstelling en het komt in de financiële trainingen die we geven uitgebreid aan bod. We monitoren onze facturering en onze kaspositie op dagelijkse basis. Daardoor hebben we continu inzicht in onze huidige én toekomstige kaspositie. Leveranciers willen we graag op een Supply Chain Finance platform hebben bij een bank. Wij betalen dan de bank op 90 dagen en
de leverancier kan het geld van zijn rekening halen als hij het nodig heeft. Daar betaalt de leverancier dan rente voor aan de bank. We proberen goed af te stemmen dat we leveranciers niet vooruitbetalen als onze klant dat ook niet doet. We managen onze cashflow héél scherp.”
De CFO is trots op haar Finance team: "We hebben we de afgelopen jaren veel verbeterd en verder groeien is de ambitie. Worksphere was in 2022 een flinke overname en het was een groot project om het nieuwe bedrijf in SPIE te integreren. Maar we willen graag verder groeien en overnames blijven doen om onze positie in de Nederlandse markt te verstevigen. Momenteel zijn we nadrukkelijk aan het kijken naar overnames in de IT-markt. We hebben regelmatig gesprekken met M&A boutiques, banken, investeringsmaatschappijen en accountantskantoren. Dat betekent dat wij als Finance mooie complexe vraagstukken mogen gaan beantwoorden – en dat is fijn. Wij worden als Finance graag uitgedaagd.” •
DIVERSITEIT
SPIE is het grootste onafhankelijke installatiebedrijf van Nederland en zowel de CEO, CFO, CHRO als CIO/CTO zijn vrouw. “Daarin zijn we wel een voorloper.”
Maar maakt het ook een verschil? “Ik vind dat een lastige vraag. Ik heb altijd in mannenomgevingen gewerkt. Ik merk zelf niet zoveel verschil. Maar toch, als ik even heel generalistisch praat, denk ik dat vrouwen soms beter is aangeleerd om te luisteren en zich in te leven in de ander. De combinatie van de menselijke maat binnen strakke kaders, zoals wij die proberen te hanteren heeft de complexe integratie die we moesten doorvoeren misschien wel geholpen.”
In januari is Sven Pronk benoemd tot CFO van Nuts Groep en tevens CFO van dochterbedrijf Budget Thuis. Hij neemt het stokje over van Robert Vet, die deze rol tijdelijk vervulde. Pronk is al sinds 2014 werkzaam bij Budget Thuis en heeft verschillende rollen vervuld binnen het financiële en commerciële domein van de organisatie.
Rick Harrijvan is de nieuwe CFRO van Aegon / a.s.r. Hypotheken. Aegon en a.s.r. besloten vorig jaar oktober verder te gaan als één Nederlandse verzekeraar.
Ook in januari benoemd tot CFO: Ingrid Klaassens. Bij het onderzoeksbureau Validators is Klaassens binnengehaald om de groei financieel strak aan te sturen en optimale waardecreatie te borgen binnen het bedrijf.
Patrick Steenvoorden is sinds januari de nieuwe CFO van digitale dienstverlener Macaw International. Hij is verantwoordelijk voor de financiële strategie, planning en analyse, accounting en controlling, investeerderrelaties, cash management & treasury, en risicobeheer van Macaw International. Daarnaast geeft hij leiding aan de financiële teams in Nederland en Duitsland.
Ook benoemd tot CFO in januari: Wilson Monteiro. De nieuwe CFO van Carglass is de opvolger van Henk van Tongeren die met pensioen gaat. Eerder was Monteiro werkzaam bij chocoladebedrijf Lindt & Sprüngli als CFO Benelux. Daarvoor bekleedde hij verschillende sales, M&A, business en comercial control rollen bij Nestlé en FrieslandCampina.
Alexander Wingelaar is de nieuwe CFO bij Norinchukin Bank Europe NV. Wingelaar verlaat Triodos Bank na tien jaar en was hiervoor actief in verschillende CFRO-rollen, onder andere bij ING Real Estate Development in Frankrijk en Spanje.
Carin van Huët is sinds januari de nieuwe CFO van telerscoöperatie FruitMasters. De voormalig directeur Food & Agri bij Rabobank is verantwoordelijk voor de afdelingen Finance & Controlling, ICT, S&OP, Duurzaamheid en Coöperatiezaken.
Sebastiaan Weijers is in januari benoemd als CFO van Hanzevast Capital. Al vanaf 2022 is hij in dienst bij Hanzevast als Commercieel Directeur. Eerder in zijn carrière heeft hij tien jaar gewerkt in het bankwezen, bij de Rabobank en ING.
Bijna vier jaar was Dorien Kampherbeek-Hoogenboom CFO bij Kwantum en Leen Bakker, beiden onderdeel van Homefashion Group B.V. In januari werd ze CFO van online supermarkt Crisp. Daarvoor was ze Director Business Control bij Landall GreenParks en had ze diverse finance en managementrollen bij Ahold.
“Soms betekent onze ‘purpose’ ook: nee zeggen tegen klanten en projecten die
fi nancieel aantrekkelijk zijn.”
Jasper de Wit, CFO bij Royal HaskoningDHV
Hoe diep verweef je een bedrijfscultuur als ‘Enhancing Society Together’ in je Finance? › Lees het op CFO.nl
“Er
Fusies en overnames worden vaak gezien als het hoogtepunt van groei- en expansiestrategieën. Toch gaat achter de façade van optimisme en potentieel een harde realiteit schuil: het overweldigende aantal mislukkingen van deze deals.
Tekst Jeppe Kleijngeld
Professor Killian McCarthy van de Radboud Universiteit is al vijftien jaar actief in M&A-onderzoek. Zijn kwantitatieve onderzoek, waarin hij duizenden transacties vergelijkt, wijst er sterk op dat de overgrote meerderheid van deals, tot wel 79 procent in zijn ervaring, geen enkele waarde opleveren. McCarthy's waarschuwing voor leiders uit het bedrijfsleven luidt daarom: “Wees zeer voorzichtig voordat je een fusie- en overnamedeal aangaat. Er wordt heel veel waarde vernietigd.”
Helikopterview
Op basis van vele studies en zijn eigen uitgebreide onderzoek schetst professor McCarthy een beeld van het M&A-landschap dat hoogstwaarschijnlijk niet met veel enthousiasme zal worden ontvangen door de M&A-gemeenschap. Hij haalt een baanbrekend onderzoek aan van The Journal of Finance, het meest prestigieuze tijdschrift op het gebied van financieel onderzoek, waaruit blijkt dat voor elke dollar die in de jaren negentig in miljardentransacties werd geïnvesteerd, aandeelhou-
ders 2,31 dollar verloren – een paradoxale uitkomst voor inspanningen die enorme middelen en intellectuele bekwaamheid opeisen. “Het artikel heette Wealth Destruction on a Massive Scale”, zegt McCarthy. “Zo beschrijft het belangrijkste tijdschrift in de financiële wereld fusies en overnames. En ze toonden aan dat het netto-effect van alle fusies en overnames in de jaren 2000 was dat 240 miljard van de aandelenmarkt werd weggevaagd. Het is krankzinnig."
Maar wanneer hij met adviseurs praat, lijken zij dit niet te herkennen. “Ze denken allemaal dat elke deal een succes is, maar dat zie je niet terug in de data.”
Slechts zeven procent van de synergieën wordt gerealiseerd
Als we deze mislukkingspercentages nader bekijken, lijkt het erop dat de realisatie van inkomsten-synergieën vaak misgaat. “Acquisities worden doorgaans nagestreefd om de omzet te verhogen of de kosten te verlagen”, zegt McCarthy. Volgens hem is 86 procent
op het eerste gericht. “Maar uit de gegevens blijkt dat gemiddeld slechts zeven procent van de synergievoorspellingen voor omzetstijgingen worden gerealiseerd, vergeleken met ongeveer zestig procent van de kostenbesparende synergiën.”
Ondanks de lage succespercentages die uit de data naar voren komen, blijven managers en adviseurs vaak optimistisch over hun acquisitievooruitzichten.
“Er is een tendens om te geloven dat hun geval eerder uitzondering dan regel zal zijn”, aldus McCarthy. “Ik heb gemerkt dat de cijfers vaak zijn afgestemd op de acquisitiedoelstellingen en niet andersom.
Het verbaast mij dan ook niet dat dit vaak misgaat. Op zo'n manier kun je niet een bedrijf laten groeien.”
Het weinige goede nieuws dat er is, is dat het onderzoek vooral betrekking heeft op grote transacties van beursgenoteerde bedrijven. In het middensegment zullen de zaken waarschijnlijk anders zijn, omdat McCarthy verwacht dat deze ondernemers veel sceptischer zullen zijn over het sluiten van deals.
Dat scepticisme is niet altijd aanwezig bij grotere bedrijven.
Een andere uitdaging is de enorme complexiteit van een dergelijke transactie. “Als Philips een Chinese onderneming koopt, is het een veel grotere opgave om dat te integreren en waarde te creëren. Hoe groter bedrijven zijn, hoe slechter de uitkomst van de deals die ze sluiten vaak. Resulaten van een aquisitie zijn meestal ook slechter hoe dichter bedrijven bij elkaar liggen qua omvang.
Zachte factoren, zoals culturele integratie en mismanagement, worden verantwoordelijk gehouden voor ongeveer 65 procent van de mislukkingen. “Een van de dingen die mij door de jaren heen is opgevallen, is dat iedereen binnen de fusie- en overnamesector lijkt te denken dat het alleen maar een kwestie is van de juiste cijfers”, zegt McCarthy. “Maar als je naar de gegevens kijkt, is dat simpelweg niet waar. De menselijke kant, de integratiekant en de relatiekant, dat zijn echt de belangrijke onderdelen.”
Dealadviseurs nemen doorgaans deel aan het M&A-proces totdat het contract is getekend en verdwijnen dan
“Ik zie fusies en overnames als de nucleaire optie. Als het echt niet anders kan, doe het dan, maar ik betwijfel ten zeerste of dit de standaardmodus moet zijn.”
weer, maar het is op dat moment dat de waarde moet worden gerealiseerd. “Ik gebruik hier altijd een voetbalanalogie”, zegt McCarthy. “De economie en financiën zijn voor mij het kunnen rennen en trappen van een bal. Ik zie dat als dag nul van een deal. Het scoren van doelpunten, het realiseren van de synergiën, gebeurt daarna en dat is vaak het punt waarop bedrijven niet meer opletten.”
Gezien de grote kans op mislukking en de relatief lage realisatie van de voorspelde voordelen, zet professor McCarthy vraagtekens bij de grondgedachte achter het nastreven van overnames. Hij suggereert dat de kansen op succes wellicht groter zijn bij andere investeringsmogelijkheden. “Ik heb nu vijftien jaar M&A gestudeerd en de kans op succes voor de overnemende partij is zeer gering. En dan vraag ik me altijd af: als het doel van de overname is om specifieke middelen te verwerven, zijn er dan niet slimmere en goedkopere manieren om dat te doen die veel minder riskant zijn? Dan denk ik aan zaken als strategische allianties of corporate venturing als alternatieven. Maar om wat voor reden dan ook lijken ze veel minder hoog op de agenda te staan.”
Consolidatie is altijd de belangrijkste drijfveer binnen M&A, omdat bedrijven het gevoel hebben dat ze moeten blijven groeien en uitbreiden, anders zal hun concurrent hen verslaan. Is dat logisch voor professor Killian McCarthy? Hij benadrukt dat, hoewel consolidatie vaak wordt aangeprezen als een primair motief voor fusies en overnames, de effectiviteit ervan vanuit innovatieoogpunt twijfelachtig is.
“Strategische allianties en corporate venturing zijn goedkoper en veel minder riskant. Maar ze lijken om wat voor reden dan ook veel
minder op de agenda te staan.”
Aan de hand van voorbeelden als de opkomst en ondergang van Blockbuster in het licht van de evolutie van de sector, betwist McCarthy het idee dat consolidatie succes op de lange termijn garandeert. “Toen de industrie klaar was, was de industrie klaar, het was tijd om verder te gaan”, merkt hij op. McCarthy waarschuwt ervoor om fusies en overnames niet uitsluitend als een consoliderend instrument te beschouwen, waarbij hij benadrukt hoe belangrijk het is om te onderscheiden wanneer consolidatie gunstig kan zijn en wanneer targets verouderd dreigen te raken als gevolg van snel evoluerende technologieën en markten.
Uit onderzoek blijkt dat strategische allianties aanzienlijk minder mislukkingen kennen dan acquisities, terwijl ze ook aanzienlijk minder financiële middelen vergen. Ondanks dit bewijsmateriaal blijft de dominantie van M&A-afdelingen binnen bedrijven bestaan, wat vragen oproept over de terughoudendheid om een meer coöperatieve aanpak te omarmen. “Ik zie fusies en overnames als de nucleaire optie”, zegt McCarthy. “Als het echt niet anders kan, doe het dan, maar ik betwijfel ten zeerste of dit de standaardmodus zou moeten zijn.”
Bovendien werpt het onderzoek van McCarthy licht op het kritieke moment waarop fusies en overnames als mislukt worden beschouwd. Door zich te concentreren op innovatieresultaten laat hij zien dat maar liefst 79 procent van de acquisities er niet in slagen verbeteringen op te leveren, of zelfs resulteren in een afname van de innovatie. Dit brengt hem ertoe te pleiten voor een meer evenwichtige benadering van de bedrijfsstrategie, waarbij desinvesteringen naast acquisities een belangrijke rol spelen. Door op strategische wijze slecht presterende activa af te stoten, kunnen bedrijven middelen opnieuw toewijzen, innovatie bevorderen en zich effectiever aanpassen aan de veranderende marktdynamiek.
McCarthy: “M&A kan een goed instrument zijn om kosten te besparen en te consolideren. Het is goed om te exploiteren waar je goed in bent, terwijl er bijna geen risico is. Kostenbesparende deals zijn het minst riskant omdat je van tevoren weet waar je aan begint. Maar het verkennen van nieuwe technologieën is een enorm risico. Hoe meer risico je aan een deal toevoegt, hoe meer je van de zestig procent synergie-realisatie naar de eerdergenoemde zeven procent synergie-realisatie gaat. Op dit moment denk ik dat bedrijven fusies en overnames als een botte bijl gebruiken. Ze zien het als wondermiddel voor alles, terwijl aquisities alleen voor bepaalde soorten acties zouden moeten ingezet. 86 procent van de fusies en overnames is gericht op het verkennen van groeimogelijkheden en daar gaat het volgens mij echt mis. Voor het exploreren van groei moet je gebruikmaken van corporate ventures, strategische allianties en joint ventures, en niet van overnames.”
Als beroemd voorbeeld van een mislukte overname gebruikt professor McCarthy vaak de beruchte Daimler Chrysler-zaak, waarin hij benadrukt hoe een ogenschijnlijk veelbelovende overname leidde tot een decennium van financiële aderlatingen en uiteindelijk desinvesteringen. McCarthy: “Dus Daimler kondigt de overname aan vervolgens bloedt het tien jaar lang cash totdat het wordt verkocht. Vervolgens moet het een investeringsmaatschappij betalen om Chrysler uit handen te nemen, alleen maar om het verlies te stoppen. Al die tijd had Daimler het moeilijk op de aandelenmarkt, en het had zelf een overnamedoelwit kunnen worden. En dat is het punt. Het is niet alleen een eenmalige slechte beslissing die geld kost. Het kan een decennium aan problemen veroorzaken en existentiële bedreigingen voor het bedrijf creëren.”
Met een scherpe waarschuwing tegen het overmatig gebruik van fusies en overnames als strategisch instrument benadrukt McCarthy het belang van scepticisme en grondige evaluatie voordat een bedrijf zich met dergelijke inspanningen bezighoudt. “Mijn eerste advies is dus: blijf altijd heel sceptisch. Ik denk dat er iemand in de boardroom moet zijn die blijft roepen: ‘gemiddeld wordt maar zeven procent van de omzetsynergiën ge-
haald’. Houd er rekening mee dat de meeste adviseurs worden gedreven door financiële en boekhoudkundige modellen, maar dat ze de voorspelde waarde niet zullen realiseren.”
Zijn tweede advies is om alternatieven te overwegen. “Vraag jezelf af: moet je per se eigenaar worden van dit bedrijf? Is dit de enige manier om te krijgen wat je wilt? Is er geen goedkopere optie? Als je een kans van twintig procent hebt om te slagen, ben je dan bereid dat risico te nemen? We zien dat 65 procent van de overnames binnen vijf jaar als mislukt wordt afgestoten. En als het erop aankomt, moet je weer dure adviseurs inhuren om de carve-outs voor je te doen. De prijs die je ooit betaalde krijg je er zelden of nooit voor terug. Het is dus een enorme en deprimerende cyclus met heel weinig positiviteit”, besluit McCarthy. “De waarheid is dat acquisities zelden een zinvolle activiteit zijn, als je kijkt naar de hoeveelheid geld die wordt verspild en de waarde die wordt vernietigd."
M&A, is vaak eerder een kostbare afleiding dan een katalysator van succes. Dat is de ontnuchterende conclusie uit het uitgebreide onderzoek van professor McCarthy naar meer dan 500.000 deals. Ondanks de aantrekkingskracht van consolidatie en marktdominantie dringt McCarthy aan op een kritische benadering van M&A, die prioriteit geeft aan strategische helderheid, risicobeoordeling en alternatieve wegen naar groei.
In de wereld van de corporate Finance, is de visie van McCarthy opvallend. Hij stelt diepgewortelde overtuigingen ter discussie en pleit voor een meer kritische benadering van fusies en overnames. Terwijl belanghebbenden worstelen met de complexiteit van strategische besluitvorming, bieden zijn inzichten een ontnuchterende herinnering: bij het nastreven van groei moet voorzichtigheid prevaleren boven uitbundigheid. Datagestuurde analyses moeten het pad voorwaarts verlichten. •
Dit artikel stond eerder dit jaar in M&A, het magazine voor de Nederlandse M&A Community
“Per
Al 15 jaar is Maudie Derks CEO van Acture, de grootste private uitvoerder van de ziektewet voor bedrijven. Waarom is verzuim ook een onderwerp dat de CFO aangaat?
Tekst
Ewout Klei Beeld Acture
Hoe is het nu gesteld met het ziekteverzuim in Nederland? Hoeveel werknemers melden zich ziek? Wat kost dit bedrijven?
“Werknemers melden zich gemiddeld een keer per jaar ziek. Onze beroepsbevolking bestaat uit 9,8 miljoen mensen. Als ze allemaal een keer per jaar ziek zijn, dan gaat het om 9,8 ziekmeldingen. Per dag kost een ziekmelding 260 tot 300 euro. Jaarlijks gaat het in totaal om zo’n 18 miljard euro, waarvan 3,1 miljard op het conto van werkstress komt. Ziekteverzuim is dus een van de grootste kostenposten.”
Wat zijn de belangrijkste verzuimoorzaken?
“De belangrijke verzuimoorzaken hebben ook te maken met de duur. Een griepje duurt maar even, van mentale
klachten heb je langer last. Gemiddeld is iemand met zulke klachten 172 dagen afwezig. Psychisch verzuim is de belangrijkste verzuimoorzaak, dan volgt een levensbedreigende ziekte, gevolgd door klachten aan het bewegingsapparaat. Daarbij moet je denken aan pijn aan je armen, schouders of nek.”
Waarom is het voorkomen van uitval zo belangrijk?
“Wel, je bespaart zo een boel kosten. Het gaat in totaal om 18 miljard euro. In Nederland had preventie nooit prioriteit. Bedrijven waren namelijk verplicht om bij verzuim zelf het loon twee jaar door te betalen. Ze maakten veel kosten. En een euro kun je maar een keer uitgeven. Daarnaast kun je preventie ook moeilijk kwantificeren. Je weet immers niet wat er niet is gebeurd.
Tegenwoordig is er meer aandacht voor en toezicht op preventie en well-being, vanwege arbeidsmarktkrapte en vanwege de vergrijzing. Bedrijven lopen tegen een plafond aan. Dan wordt preventie aantrekkelijk, omdat dit bijdraagt aan je capaciteit.”
Acture biedt ook een Total Welfare Management aan, een 360 graden vangnet. Hoe werkt dit?
“In september vorig jaar namen we het Duitse bedrijf Evermood over, dat de platformtechnologie en de content voor het Total Welfare Management heeft geleverd.
We hebben hun kalender naar de Nederlandse situatie vertaald. Dankzij de overname van Evermood kunnen wij nu meer bieden op het gebied van well-being en preventie. Vallen werknemers uit, dan helpen wij hen via Acture.
Je kunt op twee manieren naar Total Welfare Management kijken. Allereerst is het een platform, een technologie die je kunt integreren in het intranet van je eigen bedrijf. Maar het is ook een systeem vol met data. Je kunt kijken naar gegevens over waarom mensen uitvallen.
Acture verwerkt zo’n 130.000 dossiers per jaar. We hebben bijvoorbeeld ontdekt dat ziekteverzuim uit vier grote brokken bestaat: mentale gezondheid, fysieke gezondheid, carrièrefitheid - voel je je wel thuis op je plek? - en financiële fitheid. Mensen met financiële problemen vallen sneller uit. Op deze vier assen ondersteunen wij werknemers. Er is een mediatheek met video’s en artikelen voor zelfhulp. Maar we organiseren ook events en een-op-een-sessies met een carrièrecoach of een budgetcoach. Het Total Welfare Management biedt een 360 graden vangnet: we omarmen de werknemer.”
De Acture Methode leidt tot een uitkeringsduur die 44 procent korter is dan bij het UWV. Waarin doen jullie het anders dan UWV?
“Kort samengevat: het verschil komt door het organiseren van aandacht. We werken met case managers die aan personen verbonden zijn. Iedere case manager heeft 100 dossiers. Die dossiers volgt hij, hij voert gesprekken met mensen. Door onze organisatie van aandacht en contact is er sneller herstel. Het systeem van UWV loopt op aantal zaken echt achter. Ze kunnen niet alles goed organiseren. Ze hebben weinig contact met daadwerkelijke personen, wat ook komt omdat ze de laatste jaren vol hebben ingezet op digitalisering. Gelukkig hebben ze nu wel weer aandacht voor de menselijke maat.”
15 jaar geleden was 1 procent van de werkgevers ERD (eigenrisicodrager) volgens de wet, nu ongeveer de helft. Hoe verklaart u deze verandering?
“UWV is een zwart gat. Wij geven bedrijven wel toegang tot data, uiteraard met respect voor de privacy van individuele werknemers. Daarnaast hebben wij meer aandacht voor de persoon en leveren wij goede kwaliteit. De kosten zijn bij ons lager, ook omdat de verzuimduur korter is. Gemiddeld gaat 85 procent van totale kosten van verzuim op aan uitkering.”
Ziet het UWV Acture als concurrent?
“Aanvankelijk wel. Nu werken we goed samen. Zo helpen wij UWV nu om dossierachterstanden weg te werken.
We hebben een volwassen en gelijkwaardige relatie. En werkgevers hebben dankzij ons een keuze.”
Ten slotte: voor bedrijven wordt ESG steeds belangrijker. Wat kan Acture hierin voor bedrijven betekenen?
“De S van Social in ESG is het minst gedefinieerd. Er is meer aandacht voor Environment en Governance. Wij geven invulling aan die S. Onze core business is veiligheid en gezondheid. Bovendien verzamelen wij veel data, die we in een rapportage aan werkgevers aanbieden. Zij kunnen die data vervolgens gebruiken voor hun verplichte CSRD-rapportage. Voor CFO’s ook handig om te kunnen meenemen.” •
Paytautomatiseertenoptimaliseertdevolledigefacturatieflow
Ontdekmeer
“Van Mossel herstelt ongeveer 270 auto’s per dag. Per seconde kunnen we de gerealiseerde kpi’s monitoren.”
Erik van Loon, CFO Van Mossel
Autoschade Groep
Als student was Van Loon chauffeur bij Van Mossel. Na een grote fraudezaak werd hij er CFO.
› Lees het op CFO.nl
Marijke Somers is per januari benoemd tot CFO van Fremantle Noord-Europa. Somers was al sinds maart 2023 werkzaam voor Fremantle als interim CFO voor de Nordics en Polen. Nu vervult zij deze functie voor alle landen in Noord Europa, waaronder Nederland, België, Denemarken, Noorwegen, Zweden, Finland en Polen.
Ewout Steenbergen is sinds maart de nieuwe CFO van Booking Holdings. De 54-jarige Steenbergen volgde David Goulden op. Booking Holdings is het moederbedrijf van Booking.com, autoverhuurder Rentalcars.com en reisvergelijker Kayak.
Carlijn Janssen is per 1 april 2024 benoemd tot CFO van Vomar. Zij volgt daarmee Jim Zwanenburg op, die CEO bij Vomar wordt. Janssen was tot november 2023 CFO bij Zijerveld (dochteronderneming van Royal FrieslandCampina) en financieel verantwoordelijk voor de Consumenten Zuivel tak op het Amerikaanse continent. Daarvoor werkte ze gedurende negen jaar bij Ahold Delhaize in verschillende financiële functies en heeft ze drie jaar Finance rollen bij AkzoNobel vervuld.
Otto Jager, de oud-CFO van TenneT, is in januar be de nieuwe CFO van Cofra Clean Energy Group. Cofra Holding is het bedrijvenconglomeraat opgericht door de familie Brenninkmeijer, bekend van C&A. De energietak is in november 2023 opgericht met als doel duurzame energie in Europa te bevorderen.
Gijsbert de Zoeten is sinds maart de nieuwe CFO van Accell. De Zoeten werkte eerder in financiële functies bij Unilever, LeasePlan en het Britse Inchcape. De aantreding van De Zoeten komt op een moment waarop Accell wordt geconfronteerd met diverse uitdagingen.
Sinds februari is Chantal Meeuwisse de nieuwe CFO van PVO International. Meeuwisse was hiervoor onder andere CFO van LeasePlan Sweden.
Jan Bos is benoemd tot CFO van Royal Reesink, als opvolger van Maaike Schipperheijn. Bos was hiervoor zeven jaar CFO bij PostNL en recentelijk als Group CFO bij de Building Materials Europe (BME) Group. Maaike Schipperheijn, heeft besloten Reesink te verlaten nadat ze een belangrijke rol heeft gespeeld in het herschikken en verder professionaliseren van de financiële organisatie en het realiseren van groei.
Mike de Boer stopt als CFO bij Knab en Willem Horstmann is aangesteld als ad interim CFO.
Michael Kruzinga is in maart begonnen als de nieuwe CFO van The Payingit Group. Eerder was hij werkzaam bij Capgemini, TMG, KLM. Zijn laatste rol was Head of Finance and Control bij Euroflorist.
Lizet Friesen-Leibbrandt, CFO van IDH
“Kleinschalige boeren produceren 33% van het voedsel in de wereld, maar hebben nauwelijks toegang tot finance.”
Lizet Friesen-Leibbrandt, die eerder CFO was bij HAK, kent de uitdagingen van het verwaarden van duurzame praktijken. Nu is ze CFO bij IDH, waar ze zich inzet voor systemische verandering in de voedselketen.
IDH is niet bekend bij de consument, maar werkt met een groot deel van de Nederlandse voedingsbedrijven samen aan het verduurzamen van hun agrarische waardeketens in ondermeer koffie, thee, cacao, katoen, palmolie, soja, specerijen, groente en fruit. Lizet Friesen-Leibbrandt staat al weer twee en een half jaar aan het financiële roer van deze internationale not-forprofit organisatie die, zoals op de website te lezen staat, convenes, co-creates, and co-finances inclusive and sustainable solutions that enable people in business, investment and government to create value for people and the planet. “IDH heeft sterke Nederlandse roots maar tegenwoordig is het echt een internationale organisatie”, aldus de CFO: “Landen als Zwitserland, Denemarken en Noorwegen, maar ook tal van private fondsen ondersteunen onze missie die we kort omschrijven met de tagline: ‘Transforming Markets’. Vorig jaar november vierden wij ons 15-jarige bestaan met een grote conferentie in Genève voor alle private en publieke partners, meer dan duizend wereldwijd.”
Actuele thema’s op de agenda van IDH zijn: leefbaar inkomen, verantwoord en regeneratief agrarisch grondgebruik en het stoppen van ontbossing. Friesen-Leibbrandt:
“Ons doel is om systemische verandering te bewerkstelligen in de voedselketen. De rol van IDH daarbij is het samenbrengen van internationale en lokale private bedrijven, sector organisaties en overheden rondom een bepaald thema – meestal de ‘inconvenient truths’ in de handelsketen – om op basis van data onderling beter begrip te krijgen en partijen te committeren aan gezamenlijke investeringen in betere business praktijken en sector governance.”
Friesen-Leibbrandt, die eerder CFO was bij HAK, kent de uitdagingen van het verwaarden van duurzame praktijken bij de invoering van on the Way to Planet Proof. “Ik herinner me hoe wij destijds consumenten- en aandeelhouderswaarde konden genereren, waarbij de boer ook een eerlijke beloning kreeg voor de extra inspanningen en kosten, met uiteindelijk een goede exit in private equity. Maar deze puzzel oplossen voor commodities op wereldschaal is natuurlijk een veel grotere opgave.”
Het is in toenemende mate een hot topic, volgens de CFO: “Het verduurzamen van de commodity waardeketens
staat voor alle Europese voedingsbedrijven op de kaart met de aankomende Europese Corporate Sustainability Due Diligence regelgeving. Er zitten overigens allerlei voor- en nadelen aan de CSDDD. Maar door de regelgeving wordt er wel een ‘gelijk speelveld’ gecreëerd voor alle grote bedrijven in Europa die al wèl investeren in transparante duurzame en inclusieve ketens.”
IDH faciliteert dit op brede schaal met allerlei soorten programma’s waarbij op een slimme manier win-wins geboden worden voor lokale gemeenschappen én bedrijven. “Het eerlijk inprijzen van externaliteiten, schade aan de omgeving is altijd een vereiste om tot duurzame praktijken komen. Als je bankrekening in het rood staat, kan je immers niet groen doen. Dat geldt voor de Nederlandse boer, maar natuurlijk ook als je cacao verbouwt of palmolie. Kennis over duurzame teeltmethoden is soms een drempel, maar ook toegang tot marktinformatie en financiering, bijvoorbeeld voor werkkapitaal. Dus dat probleem willen we oplossen voor de kleinere en middelgrote boerenbedrijven in Afrika, Azië en Latijns-Amerika. Tegelijkertijd werken we ook aan een ander inkoopbeleid bij de grote merkenbedrijven en traders. Door een driejarig volume contract af te sluiten als grote onderneming in plaats van elk kwartaal op de markt in te kopen, kun je er als bedrijf voor zorgen dat niet alle risico’s aan het einde van de keten voor rekening komen van de kleine agrarische ondernemer. Deze zekerheid kan worden verwaard door het lokale bedrijf, door toegang tot financiering te krijgen. Er is zoveel wat we kunnen doen met kleine aanpassingen in de risico- en waardeverdeling in de keten om ook de kleine agrarisch ondernemer een leefbaar inkomen te laten verdienen met ons chocolaatje, kopje koffie, of het banaantje voor het sporten. En daar hebben we hele mooie voorbeelden van. Echt heel veel.”
Een voorbeeld van hoe IDH partijen in een waardeketen bij elkaar brengt is het cassave blockfarming project in Nigeria, waardoor de productiviteit van kleine boeren met 100% en het inkomen tot 300% is verhoogd. FriesenLeibbrant: “Lagos is de tweede stad van Afrika en de snelst groeiende metropool op aarde, maar het is in Nigeria heel gebruikelijk dat voedselproducenten op grote schaal zetmeel importeren uit Europa. Zonde, want cassave, dat gewoon in Nigeria zelf wordt verbouwd,
LIZET FRIESEN-LEIBBRANDT
Functie: CFO IDH, RvC Agrifirm
Leeftijd: 48 jaar
Studies: Bedrijfskunde, Master Accounting & Financial Management, Erasmus Universiteit en internationale Register Controllers opleiding, Universiteit Maastricht.
Woonplaats: Rotterdam
Gezin: getrouwd, twee dochters, 13 & 15 jaar
Hobby, sport: hardlopen met vriendinnenclub
Laatste podcast: Mina & mevrouw. Ook de Plantage van mijn voorouders van Maartje Duin is steengoed
Dé vakantie: komende zomer rondrit door Namibië, kennismaking met Afrika voor de meiden
TV, film: we zijn met het gezin Lost opnieuw aan het kijken
Muziek: 's ochtends in de auto mindful met klassiek
Auto: Polestar op Hollandse wind
is ook een zetmeelrijk product. Het probleem bleek: onevenwichtige vraag-aanbodverhouding tussen kleine boeren, primaire verwerkers en industriële voedselproducenten. Seizoensgebonden fluctuaties in de productiviteit van boerderijen betekenen dat verwerkingsfabrieken niet konden vertrouwen op een voldoende, regelmatige aanvoer van hoge kwaliteit. Hierdoor waren ze genoodzaakt om onder capaciteit te werken, tegen hoge kosten. De industriële voedselproducenten konden op hun beurt geen lokale verwerkers contracteren, gezien de inconsistentie in de productie van de cassavederivaten. Dit zorgde voor vraag-aanbodtekort en de sluiting van verschillende cassaveverwerkingsfabrieken in Nigeria en andere delen van Afrika.”
Het blockfarming model is een structuur die wordt gebruikt om toeleveringsketens op een inclusieve en duurzame manier te beheren. De CFO legt uit: “Het werkt door de relaties tussen verwerkende bedrijven en kleine boeren op een wederzijds voordelige manier te structureren, in combinatie met de financiële, educatieve en technische voorzieningen die nodig zijn om een effectieve productie op gang te brengen. Het model draagt bij aan een vermindering van zowel armoede als marktonzekerheid, zonder dat er ontwikkelingshulp nodig is.”
Afrika verbouwt 61% van ‘s werelds cassave en is daarmee de grootste producent ter wereld. Inmiddels kan blockfarming als ‘schaalbare oplossing’ worden uitgerold naar tal van andere Afrikaanse landen, onder andere door diezelf-
de voedingsmultinationals als een goedkoper alternatief voor geïmporteerd zetmeel.
Als CFO helpt Friesen-Leibbrandt, samen met de IDH-collega’s, mee in het opzetten van projecten zoals het blockfarming-model: “Wij trainen zelf geen boeren en planten geen bomen, maar werken samen met goede lokale implementatiepartners. Wij beleggen ‘round tables’ en faciliteren afspraken tussen de C-suites van de voedselproducenten, traders en sector organisaties. Wij werken samen met allerlei investeerders. Eigenlijk zijn we een soort ‘broker’, want toegang tot financiering is heel vaak het knelpunt in duurzame verandering. We partneren met de ministeries van de producerende landen, en de lokale instanties. We borgen de verankering van de nieuwe manier van werken zoveel mogelijk in lokale regelgeving, waarbij een goed winstmodel voor de agrarisch ondernemer en een gelijk speelveld voor afnemers ontstaat. En we delen de lessen die we leren, met als doel dat de oplossing zich verder opschaalt.”
Er is volgens de CFO vaak meer geld beschikbaar dan men denkt, maar de lokale mkb-bedrijven moeten wel weten waar het zit en een goed businessplan hebben. FriesenLeibbrandt: “Helaas is het gepercipieerde risico vaak hoger dan het reële en ontbreekt het bijvoorbeeld aan de vereiste ESG-analyse of een ERP-systeem, waardoor een lokale bank of impact fund niet durft te financieren. Dan
kan je die bedrijven helpen met ‘de boxjes tikken’ om in aanmerking te komen voor financiering. Dat noemen wij dan pre-finance technical assistance.”
Als CFO met een rijke carrière in de foodsector neemt Friesen-Leibbrandt ook een hele berg aan Finance kennis en netwerk mee. “Nou ja, in de meeste landen waar IDH actief is, is mijn netwerk nog beperkt”, lacht ze. “Dus wat ik meeneem als CFO naar IDH, is dat ik weet hoe de Fast Moving Consumer Goods-industrie werkt. Zo heb heb ik zelf vijf jaar op de procurement-afdeling gezeten bij Unilever en Numico/Danone, die als beursgenoteerde bedrijven te maken hadden met het beschermen van de winstmarges bij volatiliteit in de commodity prijzen. Ik zie nu hoe lange betalingstermijnen uiteindelijk, aan het einde van de keten, landen op de schouders van de kleinste schakel, met de hoogste kosten voor werkkapitaalfinanciering. Daar zit dus een win-win kans.”
Bij HAK was Friesen-Leibbrandt onder meer verantwoordelijk voor de fabrieksplannings- en customer service teams. Ze begrijpt dus hoe belangrijk constante hoge kwaliteit en betrouwbare toelevering zijn in food operations: “Ik ken de dynamiek van het onderhandelen met retail. Daarnaast zit ik in de Raad van Commissarissen van de coöperatie Agrifirm, die een verantwoorde voedselketen voor toekomstige generaties als visie heeft. Maar binnen Agrifirm gaat het natuurlijk ook over het verdienmodel van de boer. Dat is niet anders in Nederland dan in Afrika of Azië. Het gaat over hoe de markt werkt en hoe verduurzaming kan lonen. De burger en de consument zijn vooralsnog verschillende wezens in hun stem- en aankoopgedrag.”
Je kan volgens de CFO van IDH op verschillende manieren kijken naar de markt. “We richten ons, zeker als financials, voornamelijk op efficiëntie en productiviteit als de route naar welvaart. En we zijn het eigenlijk heel normaal gaan vinden dat enige schade toebrengen aan
milieu en mensheid daar nu eenmaal bij hoort. Maar er is ook het toenemend besef dat er meer is dan alleen het maximaliseren van het ‘financial capital’ en aandeelhouderswaarde. De rafelige randjes van het kapitalisme kunnen bijgevijld worden door pre-competitieve afspraken tussen de front-runners binnen de sector te maken. Daarna kunnen we door middel van regelgeving en incentives een vruchtbare bodem leggen om duurzaam waarde te creëren. Die regelgeving uitvoerbaar houden, is de grote uitdaging. ‘Eigen belang’ gaat helaas vaak voor ‘algemeen belang’, maar ik denk echt dat het nodig is om meer waarde en ’welbevinden’ te creëren, waar meer mensen wereldwijd van meeprofiteren.”
Een andere realiteit is dat de toenemende duurzaamheidsregulering ook tegenstanders heeft, vooral als het bedrijven en consumenten geld kost. Friesen-Leibbrandt: “Hoewel de COP28 in Dubai een voorzichtig succes was, heeft iedereen ook het tegengeluid in de berichtgeving ten tijde van de New York UN Climate Week kunnen lezen. Dat sommige landen terugkrabbelen op hun commitments op SDG, vanwege de kosten en het competitieve speelveld. Ook de stemming in het Europees Parlement over de CSDDD moest uitgesteld worden, om terug te komen met een aangepaste tekst en met een beperktere reikwijdte voor 5.000 in plaats van 15.000 ondernemingen.”
De angst dat de kosten van deze administratieve last uiteindelijk bij de boeren terecht komt is groot, terwijl de richtlijn volgens de CFO juist een gelijk speelveld beoogt. “Er zijn de eerste openlijke ‘opt-outs’ onder bedrijven –‘cancelling ESG’ is een term die valt. Die beweging staat haaks op en loopt tegelijkertijd parallel met de toenemende regelgeving waar ook CFO’s mee te maken krijgen.
Daarnaast is een pijnlijk en onbedoeld bij-effect van alle traceability regelgeving dat de kleinere boeren in de Glo-
bal South er de dupe van worden, omdat ze niet kunnen aantonen dat ze voldoen aan de governance door gebrek aan landrechten of systemen.”
Friesen-Leibbrandt ziet een reëel gevaar: ‘sourcing away’. “Er zijn Europese bedrijven die nu druk zetten op lokale duurzame praktijken en hun supplychain verleggen naar ‘low risk’ gebieden, die bijvoorbeeld al ontbost zijn. Maar hiervoor in de plaats komen dan inkopende partijen terug uit delen van de wereld die geen eisen stellen ten aanzien van ontbossing. Dat is eigenlijk het grootste risico momenteel. Daarom zijn lokale standaarden en wetgeving minstens zo belangrijk voor een lokaal gelijk speelveld en werken we in de landen waar IDH actief is, nauw samen met lokale overheids- en sectororganisaties. Gelukkig zie ik ook veel internationale bedrijven die wel bewust kiezen voor duurzaam en inclusief. Die bijvoorbeeld juist wel koffie kopen aan de rand van een bebost gebied – en ook echt druk zetten op verantwoord grondgebruik zonder verdere ontbossing.”
Friesen-Leibbrandt ziet bedrijven niet als het probleem, maar als onderdeel van de oplossing in het complexe speelveld tussen willen, kunnen, druk vanuit aandeelhouders en win-win modellen. “Wij streven naar systemische markt transformatie. Soms lijkt het op papier goed mogelijk, zoals in de cacao, omdat daar relatief weinig marktspelers zijn, in een keten waarin veel waarde wordt gerealiseerd met slechts een paar grote productielanden. Bij andere, meer versplinterde markten is het een nog grotere uitdaging.”
En wat moeten al die kleine boeren straks gaan doen na de onvermijdelijkse schaalvergroting van landbouw in de Global South? “Werkgelegenheid is ook een issue waar wij over nadenken met IDH. Voor de wereldwijde voedselvoorziening moeten we investeren in die eerste schakel van de keten, want 33% van de voeding wordt geproduceerd door kleine boeren!”
Terug naar IDH. Daar werkt een team van 400 vrouw/man sterk, in 15 landen, wereldwijd. Als CFO waakt FriesenLeibbrandt over een investeringsfonds van 100 miljoen euro, plus een programmabegroting van ongeveer 125 miljoen: “We hebben 75 miljoen euro vanuit publieke subsidies en fondsen en daarnaast ongeveer 50 miljoen aan bijdragen van private bedrijven in programma's. Want als wij een programma opzetten, dan doen we dat altijd met partners. Voor elke euro die IDH bijdraagt,
willen we minimaal 2 euro co-financiering van externe private partners: multinationals, lokale bedrijven, andere investeerders - skin in the game. Alles wat gratis is, wordt niet gewaardeerd en slechter gemanaged.”
IDH is sinds het aantreden van Friesen-Leibbrandt flink gegroeid: “In de twee en een half jaar dat ik er zit, zijn we bijna verdubbeld in mensen. Als CFO ben ik verantwoordelijk voor het neerzetten en uitbouwen van een goed operating model in landen als Kenia, Tanzania, Ethiopie, Ivoorkust, Ghana, Nigeria, India, Vietnam. Dat betekent: een goede juridische governance model en een degelijk financieel compliance model.”
IDH is de scale-up fase voorbij. Wat betekent dat voor haar werk als CFO? “De afgelopen jaren hebben we hard gebouwd aan een internationale organisatie voor meer schaal en impact. Daarbij kom je uiteraard ook de nodige IT-uitdagingen tegen, zoals de roll-out van één ERP-systeem en data governance. Eigenlijk gewoon alle standaard dingen die moeten gebeuren bij een organisatie die de next step moet maken. In onze strategie 2026-2030 is het niet ‘Where to play, how to win’, maar ‘Where to convene and how to impact’. Maar ook hier is ‘focus’ key. Je hebt in deze tak van sport geen snelle resultaten; geen weekly sales updates, market share developments en cash generation reports. Dat is echt anders dan in de private sector. Als resultaatgericht persoon moest ik daar wel even aan wennen in het begin. Want hoe weet je dan of we op koers varen? Veel partnerrapportages komen slechts eens per half jaar.”
Al sluit Friesen-Leibbrandt niet uit dat ze op enig moment weer terugkeert naar het bedrijfsleven, voorlopig is dat niet aan de orde. “Ik wil de komende jaren graag mijn klus afmaken, IDH’s bijdrage aan impact beter meetbaar maken en vergroten, met hogere operational efficiency. Hoeveel wil je intern doen? Hoeveel kan je met lokale partners doen - en hoe mitigeer je daarbij de risico’s? Ik wil kennismanagement met de nieuwe generatieve AI-mogelijkheden implementeren, zodat collega’s in verschillende business units, landen en functies van elkaar, van onze programma evaluaties én van onze partners leren. En deze kennis vervolgens weer publiek toegankelijk en schaalbaar maken. Ik kan hier voorlopig nog volop aan bijdragen en verschil maken als CFO.” •
“Finance krijgt iedereen op zijn dak als de facturen niet betaald worden.”
Sturen op end-to-end procesmanagement in een sector onder druk.
› Lees het op CFO.nl
Tom van Dael is per april CFO bij Hallo, een managed service provider gericht op ICT-oplossingen voor het MKB. Van Dael was jarenlang CFO bij Fox-IT.
Mayte Oosterveld wordt per mei de nieuwe CFO van Just Eat Takeaway.com. Ze volgt hiermee Brent Wissink op, die in juli van het vorige jaar aankondigde zijn positie als chief financial officer en lid van de raad van bestuur neer te leggen. Oosterveld was sinds 2019 werkzaam bij Plus Holding B.V., aanvankelijk als CFO. Begin 2024 heeft zij op interim-basis de rol van co-CEO op zich genomen binnen het bedrijf.
Charlotte Hanneman is aangekondigd als lid van de Raad van Bestuur in de functie van CFO bij Royal Philips, met ingang van 1 oktober 2024. Het voorstel zal worden voorgelegd aan de Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AVA), die op 7 mei 2024 wordt gehouden. Hanneman zal op 1 juni 2024 aantreden als lid van het uitvoerend comité. Ze volgt de huidige CFO Abhijit Bhattacharya op, die op 1 oktober 2024 met pensioen gaat.
Noud Tillemans is sinds april de nieuwe CFO van SkyNRG, een global leader in Sustainable Aviation Fuel (SAF). Als CFO zal hij deel uitmaken van het managementteam en de taken overnemen van medeoprichter Theye Veen, die aanblijft als Chief Commercial Officer.
Mark Lamers is benoemd tot nieuwe CFO van Nearfield Instruments, met ingang van 1 april 2024. Voordat hij bij Nearfield kwam, was Mark CFO bij BUX. Daarvoor bekleedde Mark verschillende functies bij ABN AMRO, waar hij 14 jaar werkte, onder andere als investment banker op het gebied van Fusies & Overnames en Equity Capital Markets.
Erik Swelheim is afgetreden als CFO van KLM. Swelheim is in april opgevolgd door de 52-jarige Bas Brouns, die al 27 jaar werkzaam is bij KLM in verschillende financiële functies uitvoerde, waaronder Head Planning and Control Sales & Distribution, Director Finance and Control Alliances & Partners en Vice President Treasury.
Siebren Zijlstra is per 1 april CFO van Groendus. Samen met CEO Robert van der Hoeven vormt hij de statutaire directie van het duurzame energiebedrijf. Hij volgt Daan Bouwman op die per 31 maart afscheid nam van Groendus. Siebren heeft uitgebreide ervaring in de energiesector, onder andere als CFO van GroenLeven.
Paul Steltenpool is sinds april CFO en MT-lid van vastgoedontwikkelaar Boelens de Gruyter. Steltenpool hield zich de afgelopen 13 jaar in het Real Estate Indirect Tax team bij PricewaterhouseCoopers bezig met de fiscaliteit van internationale en nationale vastgoedbeleggers, beleggingsfondsen, de verwerving van vastgoedportefeuilles en vastgoed(her)ontwikkeling.
Javier van Engelen is sinds begin april de nieuwe CFO van InPost, de Poolse, beurgsnoteerde speler op de Europese markt voor transport en pakketbezorging. De oud-CFO van LEDverlichter Signify volgt Adam Aleksandrowicz op, die na zeven jaar zijn functie neerlegt.
oud-CFO’s over inzichten die ze hebben opgedaan gedurende hun carrière. Deze keer:
BTekst Jaime Donata Beeld Mariken Schoenmakers
ij KPN had Mariken Schoenmakers verschillende strategische, operationele en financiële functies, totdat ze er uiteindelijke Finance Director Business Operations werd. Nadat ze vertrok, eigenlijk om samen met iemand anders een eigen IT-bedrijf op te zetten, werd ze benaderd door een headhunter. Of ze interesse had om CFO te worden bij Sodexo Nederland? Het was 2019 en het bedrijf dat onderdeel uitmaakte van het Franse, wereldwijd opererende Sodexo, verkeerde in zwaar weer. “Sodexo Nederland was een verliesgevend bedrijf, al een aantal jaren. Na de overstap op matrixsturing, was men het zicht op het resultaat onder aan de streep kwijtgeraakt. Toch zag ik wel kansen voor het bedrijf.”
Toen Schoenmakers werd gevraagd of ze de overstap wilde maken naar het geplaagde facilitaire bedrijf, ging ze niet over één nacht ijs. “Ik deed mijn eigen due diligence. Ik zag een heel mooi bedrijf met een warme cultuur, dat goede kansen had richting de toekomst. Maar ik zag ook dat er echt iets moest veranderen binnen Sodexo en ik wilde zeker weten dat dit besef ook echt diep was doorgedrongen binnen de organisatie. Soms roept iedereen dat dingen anders moeten, terwijl de organisatie er eigenlijk niet klaar voor is. Wat tijdens die gesprekken duidelijk werd, was dat Sodexo weinig ervaring had met reorganisaties. Dus voordat ik zou tekenen, wilde ik zeker weten of ik de ruimte zou krijgen om echt door te pakken. Ik voerde veel gesprekken en stelde hele concrete vragen aan de mensen: ‘als ik dit wil gaan doen, kan dat dan ook?’ Schoenmakers legde tijdens haar sollicitatiegesprekken een groot deel van haar beoogde strategie op tafel. “Ik
had al flink geïnvesteerd in het bedrijf en een analyse gemaakt wat er moest veranderen. Toen ik merkte dat ik echt alle ruimte zou krijgen, gaf dat de doorslag. Dat ik heel duidelijk maakte wat voor mij de voorwaarden waren om aan de klus te beginnen, heeft denk ik ook in mijn voordeel gewerkt.”
Schoenmakers greep flink in, onder andere door verliesgevende klantcontracten open te breken. Bij de grote verlieslaters onderhandelde ze ook zelf mee als CFO. Daarnaast moet er een flinke reductie komen in de overhead, ook bij de Finance organisatie. “Ik heb het team geprofessionaliseerd - minder mensen, maar met een hoger opleidingsniveau - waardoor we uiteindelijk minder kosten maakten.” Tenslotte richtte ze een afdeling BI op. “Iets dat in het begin alleen maar geld kost.”
De nieuwe CFO trof best wat scepsis. “Ik besefte in die periode dat gelijk hebben iets anders is dan gelijk krijgen. Ook al weet jij op dat moment precies wat er zou moeten gebeuren, ik merkte dat mijn collega’s de afgelopen jaren al heel erg veel plannen voorbij hadden zien komen.”
Hoe je een harde reorganisatie erdoorheen krijgt als je nog geen gunfactor hebt? “Wat hielp was mijn eigen due diligence. Mijn plan van aanpak had ik al besproken met de kernspelers waarvan ik wilde dat ze bleven. Die had ik dus al achter mij staan.”
Reorganiseren betekende soms ook: afscheid moeten nemen van bepaalde collega’s. “Nee, leuk was dat niet, maar soms moet je beslissingen nemen die nodig zijn voor het bedrijf. Ik heb er nooit moeite mee gehad om mensen te laten gaan, maar dat komt omdat ik er ook altijd heel goede redenen voor had.”
Corona zou de lakmoespoef blijken voor Schoenmakers’ strategie. “Ik had eindelijk alle neuzen dezelfde kant op. De afdeling BI was net opgetuigd. En een week later brak corona uit. De epidemie was voor onze hele sector een ramp en ook voor Sodexo. Maar dankzij ons nieuwe BIteam kon de organisatie direct leunen op een hele goede informatievoorziening. Mijn pleidooi voor een serieuze BI-strategie bleek opeens profetisch, maar ik was vooral blij dat we aan de slag konden. Ik had geen behoefte om dat gelijk te halen, ‘Ik zei toch dat…’ is nooit productief.”
Sodexo Nederland was er vroeger bij dan veel andere bedrijven wat betreft het nemen van maatregelen. “In China deed Sodexo de catering van het ziekenhuis in Wuhan, dus binnen de holding wisten wij al in januari
2020 dat corona heel groot zou gaan worden. Door de hele holding werden crisisscenario’s uitgerold. De Capex werd direct dichtgedraaid en alle debiteuren werden zoveel mogelijk binnengehaald. Cash verzamelen, dat was het enige dat we deden in die maanden tussen januari en maart.”
Het nam niet weg dat Sodexo voor enorme verliezen kwam te staan in het eerste coronajaar. “In maart 2020 moest Nederland opeens thuiswerken. Van onze meer dan 1600 bedrijfscateringlocaties bleven alleen een paar honderd productiebedrijven open - en dan zonder de kantoormedewerkers. Iedereen die eerst op kantoor werkte, zat thuis. En in april konden we het overal in de kranten lezen: ‘dat thuiswerken gaat verbazingwekkend goed!’”
Zoals veel bedrijven kon ook Sodexo gebruikmaken van
de NOW-regeling, maar in de board besefte men dat het thuiswerken blijvend zou zijn: “Met de kerndirectie kwamen wij bij elkaar in crisisoverleg. De HR-directeur, de algemeen directeur, de operations directeuren, ik. We keken elkaar aan en benoemden wat we allemaal wisten: bedrijfscatering, de belangrijkste dienst van Sodexo, zou nooit meer worden wat het was. We zagen dat er blijvend zou moeten worden ingegrepen. Onze oude markt zou nooit meer terugkomen, zelfs niet in het best case scenario.”
Samen met haar HR-collega besloot Schoenmakers een stap naar voren te doen: “We zijn naar de bonden gegaan met het eerlijke verhaal dat we hoe dan ook, op termijn, heel veel mensen zouden moeten gaan ontslaan. Wij waren er zo vroeg bij dat er op dat moment nog redelijk wat ruimte was op de arbeidsmarkt. Nederland ging op slot in maart 2020 en in juli hadden wij een sociaal plan klaarliggen om 1000 mensen van werk naar werk te helpen. We hebben tien externe recruiters ingehuurd. Van de 1000 collega’s waren er in oktober al meer dan 600 onder dak, in een andere functie binnen Sodexo, of bij een ander bedrijf. Een prestatie van jewelste, vind ik. Dus kudos voor mijn collega’s van HR en ook kudos voor de vakbonden die samen met ons hebben gekeken naar de mogelijkheden. Maar ik heb nog steeds buikpijn van de grote hoeveelheid collega’s die we niet hebben kunnen helpen.”
Schoenmakers vond het de moeilijkste periode in haar carrière. ”We zagen de ramp vroeg aankomen en ik voelde dat we snel een knoop moesten doorhakken, in het belang van onze werknemers. Een organisatie wordt op een bepaald moment ook moe van reorganisaties, dus als er moet worden ingegrepen dan kun je dat beter in een keer goed doen, dan in een slepend proces van jaren.”
Tegelijkertijd maakte ze ook gebruik van de kansen die corona bood: “Voor de pandemie uitbrak zaten we nog vast aan een aantal verlieslijdende contracten bij klanten. Corona hielp om uit die contracten te stappen.” De les die ze daaruit leerde? “Never waste a good crisis.”
Toen de lockdown voorbij was, liepen de cijfers van Sodexo al snel in de pas. “Wanneer je als financial goed stuurt en de juiste maatregelen neemt, zie je relatief vroeg van tevoren op welk moment de cijfers weer gaan kloppen. Dat geeft zekerheid.”
De laatste restjes NOW-gelden vroeg Schoenmakers
bewust niet aan. “We hadden er formeel nog wel recht op, maar wij als directie zagen dat we ook wel zonder konden. We hebben toen besloten: we doen het op eigen kracht. Omdat we niet onnodig wilden teren op belastinggeld, maar ook omdat we wisten dat het ons als bedrijf sterker zou maken.”
Hoewel Sodexo Nederland onder de financiële leiding van Schoenmakers al snel in de zwarte cijfers kwam, merkte ze wel hoe een verleden van slecht presteren aan een bedrijf kan blijven kleven in de perceptie van een hoofdkantoor. “Terugkijkend, denk ik dat we grote stappen hebben gezet in een lastige tijd. Maar wat ik leerde is hoe sticky een kwetsbaar imago is. Dat mechanisme geldt overigens ook als je grote successen behaalt. Wanneer je eenmaal bekend staat als ‘die ene CFO van die grote succesvolle turnaround bij een groot internationaal bedrijf’, word je ook niet meer gevraagd als CFO van een start-up. Net zoals je als CFO van een succesvolle start- of scale-up waarschijnlijk niet zo snel als CFO wordt gevraagd bij een multinational.”
Schoenmakers vindt dat weleens jammer. “Nu ik veel in RvC’s en RvT’s zit, merk ik dat CFO’s toch vaak worden
eigenlijk nodig heeft. Als je de business zelf kent, weet je ook beter hoe Finance daarin kan ondersteunen.”
Schoenmakers’ tip aan CFO’s: “Probeer in je carrière voldoende contact met klanten op te bouwen. Zij zijn toch de raison d’être van het bedrijf. Dat kan door eens een keer een baan buiten Finance te doen, zoals ik veelvuldig heb gedaan. Maar het kan ook door bijvoorbeeld in een bidteam mee te draaien, of een klantrapportage te ontwerpen.”
Schoenmakers is destijds heel bewust weggegaan bij Unilever omdat een stap van bijvoorbeeld Finance naar Commercie daar ook echt betekende dat je carrière technisch stilstond. “Maar goed, dat was in 1996, ik weet niet of dat nu nog steeds zo is.”
Bij KPN, waar Schoenmakers tussen 1996 en 2018 verschillende rollen vervulde, was meer ruimte voor zijpaden. “Toen Carla Smits CFO werd van KPN, liet ze heel bewust assessments maken om op zoek te gaan naar geschikte vrouwen op belangrijke posities. Ik zat in die tijd al jaren niet meer op Finance, maar scoorde zo goed op het assessment dat ze mij vroeg of ik niet Divisie Con-
“Ik was ontevreden met mezelf. De manier waarop
ik leidinggaf voelde niet meer ‘eigen’.”
geselecteerd op basis van zekerheid, proven trackrecord Ik denk dat het mogelijkheden uitsluit die op een positieve manier verrassend zouden kunnen uitpakken. We doen onszelf tekort door alleen te kijken naar een CV en niet ook naar de persoon en de skills die een organisatie misschien echt nodig heeft.”
Junior financial controller, medior controller, senior controller, het zijn vaak de standaard stappen in de financiële kolom op weg naar het CFO-schap. Schoenmakers deed het anders: “Ik heb in mijn carrière steeds zijstapjes gemaakt naar verschillende takken van business en operations. Maandafsluitingen, ik kan het wel, maar mijn kracht zit juist in over de grenzen heen te denken, intrinsiek snappen hoe je operationeel een afdeling runt. Zelf bij de klant zitten om een gevoel te krijgen bij wat hij nou
troller Zakelijke Markt wilde worden. Ik had natuurlijk ook wel laten zien dat ik resultaat kon boeken, in welke rollen ik ook had. Maar toch, Smits keek echt verder dan de geijkte carrièrepaden en gaf talent een kans. Ook was ze heel bewust op zoek naar vrouwelijk leiderschap binnen de top-talenten van KPN. Ze heeft van het financieel mannenbolwerk echt een divers team gemaakt.”
Hebben de zijstapjes bij KPN haar pad op weg naar het CFO-schap vertraagd of geëffend? Schoenmakers denkt na: “Eigenlijk weet ik het niet. Ik heb sowieso een atypische weg afgelegd. Ik ben van huis uit geen financial, maar opgeleid als ingenieur, zowel in de Technische Bedrijfskunde als in de Werktuigbouwkunde. Pas daarna ben ik Finance gaan doen. En ik heb best hard moeten werken voor mijn RC diploma, want ik heb geen economie of bedrijfseconomie gestudeerd.”
Wel denkt de oud-CFO dat haar weg van Techniek naar Finance gemakkelijker is dan andersom en dat haar achtergrond als ingenieur een meerwaarde is voor een CFO. “In deze tijden waarin data echt de kern is van moderne Finance, is dat wel een voordeel.”
Niet alles is in Excel te vangen, volgens Schoenmakers: “Als financial heb je vaak precies uitgerekend wat de optimale oplossing is. Maar een berekening sluit niet altijd aan op de praktijk. Wees bereid om ook te luisteren naar je onderbuik, die adviseert over de dingen die niet in Excel passen, zoals veranderingsbereidheid en cultuur.”
Zelfreflectie is de enige manier om te groeien als persoon en als leider, aldus de oud-CFO. “Maar het ego trekt vaak meer naar dat deel van je persoonlijkheid waar het allemaal wel al goed gaat.” Zelf keek ze op een bepaald moment in haar carrière ook in de spiegel. “Dat was 19 jaar geleden. Ik was ontevreden met mezelf. De manier waarop ik leidinggaf voelde niet meer ‘eigen’. Ik besefte dat ik mijzelf een te mannelijke, te directieve manier van leidinggeven had aangeleerd. Maar goed, dat gebeurt soms als je in een omgeving werkt waar dit de norm is. Ik vond mezelf een beetje te bitchy geworden. Soms kon ik te hard zijn, zeker in stressmomenten. Ik ben toen naar een coach gestapt.”
De les die ze uiteindelijk overhield aan deze periode van reflectie? “Wees aardig voor elkaar waar het kan. Je doet je werk samen met mensen: collega’s, medewerkers, bazen, klanten, leveranciers, noem maar op. Geef eens een compliment. En last but not least: Neem jezelf niet te serieus. Stel jezelf niet boven anderen en trek ook eens een gek pak aan op een kerstfeest. Een goede grap kost niets en levert op zijn minst een glimlach op. Sommige dingen die belangrijk zijn laten zich niet uitdrukken in geld.”
Schoenmakers is bewust geen fulltime CFO meer. Ze richt zich vooral toezicht, boardroomadvies en coaching. “Wat mij vanuit deze nieuwe rollen opvalt is dat de gemiddelde CFO vaak nog weinig gevoel heeft bij IT. Zonde. In deze gedigitaliseerde tijd is er een enorme hoeveelheid gegevens beschikbaar die een enorme potentie oplevert, tenminste als je data tot informatie weet om te vormen. Je hebt bedrijven die datacentered zijn, bedrijven die bezig zijn om het worden - en bedrijven die failliet gaan. Het is niet mijn eigen quote, maar ik ben het er wel mee eens.”
Bij Sodexo was Schoenmakers zelf ook verantwoordelijk voor IT. “Dat was met mijn achtergrond niet zo gek, maar het is niet standaard binnen bedrijven.”
Kijkend naar de ontwikkelingen in AI denkt de oud-CFO wel dat het heel verstandig is als CFO’s van nu zo dicht mogelijk op IT kruipen als mogelijk. Ook wanneer het niet hun directe verantwoordelijkheid is. “Finance is van alle kolommen het meest afhankelijk van datakwaliteit. Als die niet klopt, dan kloppen al je analyses niet. Ook is cybersecurity een van de meest onderschatte risico’s. Iedere CFO doet inmiddels wel zo’n cursus - de verplichte checks - maar een 6,6 scoren op een security scan is niet voldoende. Ik zie weinig bedrijven waar cybersecurity echt chefsache is. Maar dat is het dus wel. Want als het je overkomt, zo’n hack, kost het je echt kapitalen. Dat bedrijven hier niet graag mee te koop lopen, wil niet zeggen dat het niet gebeurt.”
IT is geen rocket science, aldus Schoemakers. “Ik kan zelf ook geen software bouwen, maar ik praatte net zo lang met mijn IT collega’s totdat ik zelf echt snapte wat ze zeiden. Als CFO moet je IT soms ook helpen om presentaties te maken die begrijpelijk zijn voor de rest van de board.”
Daarom adviseert Schoenmakers RvT’s bij het zoeken naar een CFO altijd om te testen of een kandidaat het karakter heeft om door te vragen als hij of zij iets niet begrijpt. “Wanneer je als CFO niet bereid bent om jezelf kwetsbaar op te stellen als je iets niet snapt, om je te verdiepen in de materie die je niet eigen is - bijvoorbeeld in contracten waar je niets vanaf weet - dan kun je ook nooit goed onderhandelen met leveranciers of klanten.
Dat laatste heb ik bij Sodexo gedaan, maar daarvoor ben ik echt in de business gedoken, samen met de mensen die er wel verstand van hadden.”
Een andere goede les: houdt een oogje op je processen en systemen. “Ieder bedrijf heeft na vijf jaar een suboptimale systeeminrichting. Wij mensen zijn bijzonder slecht in gestructureerd werken.”
Schoenmakers’ IT-achtergrond hielp haar vaak om de spaghetti aan systemen snel te doorzien. “Als CFO kun je een groot verschil maken als het gaat om de hygiëne in processen. Wanneer grote IT veranderingen uit budget lopen, is vaak het eerste waar men in gaat snijden de rapportages en de documentatie. Een jaar later zit de ontwikkelaar die alles weet waarschijnlijk nog steeds wel op zijn plaats. Maar als er over vijf jaar iets misgaat, dan zit die developer er misschien niet meer. En zonder documentatie weet niemand hoe je systeem in elkaar steekt.” Bij KPN maakte Schoenmakers het zelf mee toen ze Hoofd ICT was. Men nam afscheid van de dienst Telex en dus ook van het systeem wat die dienst ondersteunde. Maar een slimme IT’er had ooit snel een probleem opgelost in het systeem van een andere dienst, door een tabel uit dat systeem te koppelen aan een heel vergelijkbare tabel in het Telex systeem. “Niemand wist dat meer, maar toen we het Telex systeem afschakelden, viel dus ook opeens het andere systeem uit. Niemand die de link tussen de twee systemen had vastgelegd. Het probleem werd gelukkig snel gevonden, maar het was wel weer een onderbreking van de processen.”
Maatwerk is volgens de oud-CFO meestal een recept voor snel toenemende complexiteit. Een logge kluwen die vaak in de weg zit om de stappen te zetten die je bedrijf vooruit kunnen helpen. “Soms kan gewoon kijken naar andere bedrijven ons veel leren. Ik heb niks met Elon Musk als persoon, maar met Tesla heeft hij destijds wel het wiel opnieuw uitgevonden in de automobiel industrie. Bij elk automerk kun je als consument van alles kiezen, maar bij Tesla heb je maar een zeer beperkt aantal keuzen. Hun fabrieken zijn extreem efficiënt en dat brengt een grote agility met zich mee als je een keer iets moet aanpassen. Customer intimacy wordt heel vaak ingezet als argument om producten of diensten op maat aan te bieden. Maar dan komt er een partij als Tesla of
Uber die daar lak aan heeft. Zij zetten een hele markt op zijn kop, alleen omdat ze de boel extreem standaardiseren.”
Dat Tesla nu een moeilijke tijd doorgaat, doet aan dat basisprincipe niets af volgens Schoenmakers. “Wees nieuwsgierig: verdiep je eens in die kleine nieuwe speler op de markt. Kijk ook eens hoe een heel andere afdeling binnen je organisatie zijn werk doet. Je kunt in elke omgeving inspiratie opdoen.”
De oud-CFO ziet in haar nieuwe rol als toezichthouder en coach ook dat de maakbaarheid van duurzaamheid een ingewikkeld en kwetsbaar gesprek is in de boardroom. “Wat kan een organisatie nu eigenlijk echt aan? Hebben we daar tijd voor? Alles begint bij de basis, met strategie. De boekhoudschandalen rondom onder andere Worldcom en Enron hebben geleid tot de Sarbanes-Oxley wet, waarna alle grote bedrijven op de Amerikaanse beurs al hun processen in kaart zijn gaan brengen. Goedbedoeld en ook zeker nuttig om excessen te voorkomen. Maar al snel werd het een hygiëne-kwestie. Je papiertje halen, met alle shortcuts vandien. Dat merk je ook met duurzaamheid nu. Als het gaat om ESG, zie je dat men heel erg sterk focust op rapportage - en die inspanning is al zo groot - dat men vervolgens geen energie heeft om ook echt een diepgaand gesprek te hebben over echte duurzaamheid. Maar als je goede bedoelingen gaat vatten in regelgeving en rapportage, dan is Finance altijd het bokje. Terwijl de echte toegevoegde waarde van Finance natuurlijk zit in de business te helpen om net iets beter zijn rol te spelen in verduurzamen.”
Schoenmakers laatste les aan CFO’s in het zadel: “Verdeel je tijd goed en zorg dat je altijd capaciteit behoudt om de business aan te sturen, anders word je als Finance alleen de politieagent. Daarmee doe je als CFO niet alleen je team tekort, maar ook je organisatie.” Volgens Schoenmakers is het de taak van de CFO om het geweten van de board te durven zijn. “Stel de ingewikkelde vragen om de consequenties en risico’s van bepaalde keuzes heel duidelijk maken. De business controller legt het altijd af tegen de commerciële manager. Maar als CFO zit je op de positie die ervoor kan zorgen dat de stem van je controller een groter volume krijgt.” •
Douwe Snel is 13 mei aangetreden als CFO van PLUS. De afgelopen jaren was Douwe CFO bij PlantLab, waar hij onder andere verantwoordelijk was voor finance, ICT en HR. Bij Jumbo was hij werkzaam als Manager Business Control en daarna als Directeur Franchise & Real Estate and M&A. Bij de overname van EMTÉ door Coop en Jumbo was hij CFO van de joint venture.
Stefan Bulthuis is per 1 april de nieuwe CFO van Agrifirm. Bulthuis volgt Margret Kleinsman op, die afziet van een termijnverlenging. Bulthuis begon zijn carrière als accountant bij Deloitte en stapte in 2000 over naar FrieslandCampina. Hier was hij 18 jaar financieeldirecteur.
Elke Snijder is per mei de nieuwe CFO van NSI (Nieuwe Steen Investments), de Nederlandse beursgenoteerde kantorenbelegger. Ze was in haar meest recente rol CFO van Landal GreenParks. Daarvoor werkte zij bij ING in verschillende rollen.
Christiaan van Tilburg is sinds maart de nieuwe CFO van Prinsen Berning. Van Tilburg begon zijn carrière bij Unilever. Daarna werd hij Finance Director Benelux bij Heinz en CFO van snackspecialist Van Geloven. Hij was ook een van de mede-oprichters van Greenrebel een plantbased comfortfood restaurant in Den Haag.
Ook in mei aangetreden als CFO: Jaap Smid. Smid stapt over van turnkey energieleverancier Evoyo naar Paques dat zich richt op de ontwikkeling en implementatie van innovatieve biotechnologische oplossingen voor de behandeling van afvalwater en de productie van duurzame energie, zoals biogas en waterstof.
Marloes Roetgerink is voorgedragen als nieuwe CFO van ForFarmers per 28 mei 2024. Sinds Roeland Tjebbes per 31 december 2023 vertrok werd de CFO positie ad interim vervuld door Hans Kerkhoven. Roetgerink zal op 1 juni 2024 starten.
Thijs van de Vooren wordt per 15 juni de nieuwe CFO van Energie Beheer Nederland (EBN) een publiek energiebedrijf. EBN richt zich op drie kerngebieden: de gastransitie, de warmtetransitie en CO2 opslag- en transportsystemen. Van de Vooren werkte de afgelopen jaren voor Eneco waar hij verschillende Finance functies bekleedde.
Begin mei heeft Arjan Blok, sinds 2016 CFO van Nederlandse Loterij de taken overgenomen van zijn CEO Niels Onkenhout. Blok en Onkenhout kwamen in 2016 vrijwel tegelijkertijd in dienst bij Nederlandse Loterij.
Paul Arisse is de nieuwe CFO van BOAL Group, wereldwijd partner van bouwers en telers op het gebied van high tech glastuinbouw, geïntegreerde solar oplossingen en in huis geëxtrudeerd aluminium. De laaste twee jaar was Arisse CFO en Executive Board Member van de Outdoor Life Group Holding B.V.
René Olsthoorn volgt per 1 juni 2024 Jan Piet Valk op als CFO Boels. Olsthoorn was CEO en voorzitter van de Raad van Bestuur van TABS Holland. De afgelopen 15 jaar heeft René als CFO en CEO een belangrijke rol gespeeld in de succesvolle groei van TABS Holland.
“You can’t do it all in once.”
Opschalen, risico’s mitigeren en rapporteren in de Champions League. › Lees het op CFO.nl
Wilma Schouten is de nieuwe Chief Financial Officer van de NWB Bank. Hiervoor was ze COO Asset Management bij ASR en CRO bij ACTIAM, de asset tak van verzekeraar VIVAT. Eerder bekleedde ze de rol van CFRO Pension Services en IT bij APG.
Elk land, elke sector elk bedrijf kan het slachtoffer worden van de verstoring van economische stromen door geopolitieke gebeurtenissen ver of dichtbij. En met iedereen bedoelen we ook echt iedereen. Zelfs Barbie.
De film die vorig jaar een wereldwijde kaskraker werd, bevatte volgens de Vietnamese regering, naast heel veel roze, ook een kaart waarop de ‘nine-dash-line’ zou staan. Die lijn staat symbool voor China’s territoriale ambities in de Zuid-Chinese Zee.
De ‘kaart’ in kwestie, in de film een soort kindertekening van de wereld volgens Barbie, zorgde ervoor dat Vietnamese fans hare hoogblonde en langbenige hoogheid niet konden aanschouwen, althans niet in de eerste weken dat de film uitkwam.
Politieke risico’s waren lange tijd het exclusieve domein van mijnbouw- en fossiele energiebedrijven. Maar die tijd is voorbij. Onderzoek van McKinsey toonde al in 2015 aan dat 84% van alle ondervraagde CEO’s en kaderleden van multinationals verwachtte dat geopolitieke instabiliteit impact zou gaan hebben op hun bedrijfsvoering. Bijna 60% van de respondenten geloofde dat dit de winst van hun bedrijf zal schaden. Uit een enquête van EY, afgenomen in 2019 (vlak voor
de corona-epidemie en drie jaar voor de Russische invasie in Oekraïne), blijkt dat bijna de helft van de bedrijven de politieke risico’s in de laatste twee jaar zag toenemen. Vandaag de dag geven negen op tien van de door EY ondervraagde CEO’s aan dat ze geopolitieke risico’s altijd meenemen in hun strategische en investeringsbeslissingen. Negen jaar geleden was dat minder dan één op vijf. Maar hoe representatief is de EY steekproef onder grote multinationals voor de gemiddelde Nederlandse CFO?
Het is augustus 2019. De Belgische Boerenbond (BB) en Nederlandse Fruittelers Organisatie (NFO) stellen dat Europa haar fruittelers in de steek laat. “Het water staat ons aan de lippen. Boomgaarden worden aan de lopende band verkocht of gesloten”, zegt Luc Borgugnons, voorzitter van de sectorvakgroep Fruit van de Belgische Boerenbond. “De boycot van Rusland is een gemeenschappelijk doel, maar in de praktijk zijn wij als kleine sector de dupe. Wij moeten er als Nederland en België bij de EU op blijven hameren dat de sancties worden herzien, omdat we echt in de problemen zitten.”
Vijf jaar eerder, in 2014, strafte de Europese Unie Rusland voor de (eerste) invasie van Oekraïne met de nodige handelssancties. Rusland reageerde zelf met
een importverbod op landbouwproducten, zoals fruit, groenten, vlees, zuivel en meelproducten. Waar op EU-niveau niet over was nagedacht was dat ruim 40% van de Belgische en 20% van de Nederlandse conferenceperen aan Rusland werden verkocht. Politieke disruptie treft dus niet alleen maar grote multinationals. Ook wanneer ik spreek met MKB-bedrijfsleiders, komen steeds meer verhalen naar boven over hoe geopolitieke gebeurtenissen hun bedrijfsvoering verstoren. Iedereen kan in de problemen komen door politieke disruptie. Maar de fruittelers zagen zichzelf nooit eerder als potentiële speelbal in een geopolitiek conflict.
Tijdens de coronajaren bleek dat zelfs onze gezondheidszorg onderhevig was aan geopolitieke kracht-
metingen. Mondmaskers, beademingsapparatuur en vaccins werden allemaal gebruikt als geopolitieke pasmunt. En met de Russische inval in Oekraïne zorgde een conflict tussen twee landen waarbij wij ons tot voor kort weinig betrokken voelden, er opeens voor dat de energiefactuur voor heel wat Europese gezinnen onbetaalbaar werd.
Wat is er veranderd dat er nu zoveel politieke disruptie is? Na de Koude Oorlog leken de grote wereldconflicten iets uit het verleden.
In de jaren negentig zagen we een versnelling van de globalisering. Bedrijven namen de voormalige Sovjetstaten, China en steeds meer andere landen in Azië,
de Belgische en Nederlandse perenboeren politieke disruptie kunnen voorzien?
Politieke disruptie komt vaak onverwacht. Toch is het mogelijk om heel wat risico’s in te schatten. Laat ons eens kijken naar de Russische sancties op de Europese landbouwsector van 2014. Die troffen onze Belgische en Nederlandse fruittelers. Ze zagen het niet aankomen, maar ze hadden de keten van gebeurtenissen die leidde tot de Russische importsancties gedeeltelijk kunnen voorspellen.
Laten we inzoomen op de feiten:
• Het lokale politieke conflict in Oekraïne kreeg in 2014 al internationale dimensies toen de anti-
• regeringsprotesten een pro-Europese wending namen (de Euromaidan) en er een pro-Europese kabinet aantrad, wat tegen de wensen van de pro-Russische bevolking op de Krim en in Oost-Oekraïne inging.
• Ruslands annexatie van de Krim was onverwacht, maar gezien de historische relatie tussen Rusland en de Krim was het niet onvoorstelbaar.
Wat daarna gebeurde, was zeer voorspelbaar:
• Het was te verwachten dat Europa (en de VS) niet snel militair zouden ingrijpen in een land aan de rand van Europa. Dat deden ze ook niet toen Rusland in 2008 zijn invloed uitbreidde in Georgië.
• Het was te voorspellen dat Europa sancties zou opleggen als signaal, gezien het engagement van Europese parlementsleden tijdens de initiële protesten.
• Het was te voorzien dat Rusland tegenmaatregelen zou nemen.
• Het was te verwachten dat Ruslands maatregelen de landbouwsector zouden treffen. In handelsconflicten wordt de landbouwsector vaak als een geschikt doelwit beschouwd vanwege de politieke invloed van de sector. Rusland nam ook al eerder de voedingssector in het vizier, zoals bij de boycot van Georgische en Moldavische wijnen in 2006.
Dit alles betekent niet dat we de annexatie van de Krim in 2014, de sancties van de EU en de tegenmaatregelen van Rusland 100% konden voorspellen. Maar gezien de conflictueuze relatie tussen de EU en Rusland en de geschiedenis van economische sancties en tegenmaatregelen, waarvan velen de landbouwsector troffen, hadden we de Nederlandse en Belgische fruittelers kunnen adviseren om hun activiteiten op de Russische markt sterk te heroverwegen. Bovendien hadden we sneller signalen kunnen opmerken die wezen op een mogelijke boycot in de landbouwsector, zodra de eerste tekenen van het conflict zich voordeden.
Afrika en Latijns-Amerika op in hun toeleveringsketens. Diezelfde landen werden daarnaast ook als afzetmarkt steeds belangrijker.
De globalisering was zo succesvol dat er in de eerste twintig jaar na de val van de Berlijnse muur geen politieke grenzen leken te bestaan. Een globale beweging naar een liberaal-kapitalistische wereldsysteem en weinig geopolitiek conflict leek de toekomst. Een beweging die veel impact had op de stromen van goederen en geld tussen landen.
Maar met die globalisering van handel en geldstromen groeide ook het globale zelfbewustzijn. De afgelopen vijftien jaar zijn China, Rusland en vele andere landen steeds meer hun plaats gaan opeisen in het internationale systeem. Ze bakenden hun eigen invloedssferen opnieuw af en kwamen daarbij steeds meer in conflict met andere landen. De veranderende machtsverhoudingen, het succes van autoritaire leiders en ook de toenemende grondstoffenschaarste – het zijn allemaal ontwikkelingen die een vruchtbare voedingsbodem vormen voor politieke disruptie .
Landen vechten geopolitieke geschillen soms met geweld uit, zoals in Oekraïne. Maar dat zijn eigenlijk uitzonderingen. Veel vaker gebruiken regeringen economische wapens. Ze anticiperen op elkaars afhankelijkheden om druk uit te oefenen. Die strijd heeft vele gezichten, van ouderwets handelsprotectionisme tot economische sancties als straf voor politieke conflicten.
Landen laten zich steeds minder gelegen liggen aan de Wereldhandelsorganisatie en economische sancties zijn al lang niet meer het exclusieve instrument voor het Westen om ‘schurkenstaten’ te treffen. Ook landen als Rusland en Saoedi-Arabië gebruiken nu sancties - en
de doelwitten zijn steeds vaker ook Westerse landen. Dat ondervond de Europese voedingsindustrie in 2014 toen Rusland de sector sancties oplegde. Maar ook Saoedi-Arabië is niet te beroerd om geopolitieke meningsverschillen hard uit te spelen. Het land sloot een tijdje zijn land- en luchtgrenzen met Qatar omwille van een conflict met het buurland. Maar Saoedi-Arabië liet bijvoorbeeld ook al haar studenten die in Canada studeren, terugkeren omwille van een kritische tweet van Canada’s minister van Buitenlandse Zaken Chrystia Freeland over de arrestatie van een mensenrechtenactiviste in Saoedi-Arabië.
Ook een land als China gebruikt een hele reeks informele maatregelen om de import van producten te beperken uit landen waarmee het een conflict heeft. In 2016 ging Zuid-Korea akkoord met het plaatsen van Amerikaanse THAAD-raketten om zich te beschermen tegen nucleaire wapens uit Noord-Korea. China zag dit als bedreiging. Het startte een boycot van het toerisme in Zuid-Korea en andere Koreaanse importproducten, zoals auto’s.
De verkoop van Hyundai in China zakte met 42%, die van KIA met 54%. En 80% van de supermarkten in China die eigendom zijn van Lotte, een bedrijf dat grond ter beschikking stelde voor de opstelling van het THAAD-systeem, werden gesloten omwille van acute zorgen om de ‘brandveiligheid’.
Ook toeleveringsketens worden steeds vaker als wapen ingezet. Olie-exporterende landen gebruikten al eerder het oliewapen om politieke druk te zetten. Ondertussen wordt de inzet van de grondstoffen voor hernieuwbare energietoepassingen ook steeds meer als een strategisch wapen overwogen. China gebruikt al decennialang haar dominantie van het mijnen en raffineren van grondstoffen om ook de hele hernieuwbare energieketen te gaan beheersen. En Amerika gebruikt controles op de export van technologie om China’s militaire en economische groei in te dammen. Voor bedrijven zoals het Vlaamse IMEC of het Nederlandse ASML die konden bloeien door met de hele wereld zaken te doen, is de technologie-oorlog een mes dat aan twee kanten snijdt. Enerzijds worden er dankzij deze geopolitieke conflicten met China, steeds meer Europese subsidieprogramma's in het leven geroepen, waarvan ze kunnen profiteren. Anderzijds wordt het steeds moeilijker voor Europese bedrijven om zaken te doen met China.
Geopolitieke risico’s. Echt voor iedereen?
Een kleine stresstest voor CFO’s
Laten we eerst een korte stresstest uitvoeren om de impact van geopolitieke disruptie te illustreren. Stel je de volgende scenario's voor en bedenk wat dit zou betekenen voor jouw bedrijf:
• Scenario 1: Je belangrijkste exportmarkt legt een tarief van 25% op je producten.
• Scenario 2: Je belangrijkste exportmarkt sluit volledig haar grenzen voor je producten.
• Scenario 3: De prijs van een essentiële grondstof voor je bedrijf verviervoudigt.
Elk van deze drie scenario's zou waarschijnlijk een aanzienlijke impact hebben op je bedrijf. Maar afhankelijk van je voorbereiding kan elk scenario aanzienlijke schade toebrengen aan je bedrijf, of juist een concurrentievoordeel opleveren.
Elk van deze situaties deed zich de voorbije jaren voor.
• Scenario 1: De EU en China dreigden als reactie op door de VS verhoogde invoertarieven voor staal en aluminium een tarief van 25% op te leggen aan Amerikaanse producten tijdens het handelsconflict in 2018.
• Scenario 2: Een handelsembargo in 2014 trof de Belgische perenboeren die 70% van hun exporthandel met Rusland bedreven in 2014.
• Scenario 3: De prijs van zeldzame aardmetalen steeg abrupt toen China in 2010 haar export beperkte naar aanleiding van een grensconflict met Japan.
In deze drie gevallen waren de getroffen bedrijven niet direct betrokken bij het conflict dat aanleiding gaf tot de economische maatregelen. Ze waren bovendien totaal onvoorbereid op een dergelijke schok.
Het conflict tussen de VS en China maakt bedrijven voorzichtiger. Veel bedrijven implementeren vandaag de dag een China Plus One-strategie. Ze behouden hun fabrieken in China, maar tegelijkertijd breiden ze hun productiecapaciteit uit naar locaties buiten China. Foxconn, het Taiwanese bedrijf dat iPhones produceert, heeft haar assemblageactiviteiten naar India verplaatst.
Een andere strategie om minder kwetsbaar te zijn voor ruzies tussen China en de VS is het opsplitsen van bedrijven, zoals Sequoia Capital heeft gedaan door zijn Chinese tak zelfstandig te maken. Ook farmaceutische bedrijven, waaronder AstraZeneca, overwegen deze aanpak.
Hoe kun je je als bedrijf voorbereiden op geopolitieke gebeurtenissen? De klassieke politieke risicoanalyse vertrekt vanuit de locaties waar je als bedrijf actief bent en gaat dan kijken welke politieke risico’s er bestaan (onteigening, geweld, sociale onrust, etc.) en maakt dan een analyse van het lokale politieke systeem. Heel wat van deze klassieke risico’s zijn verzekerbaar. Dat geldt veel minder voor geopolitieke risico’s. Bij een geopolitieke risicoanalyse gaat het over de stromen die verstoord worden, binnen en tussen landen. Om geopolitieke risico’s in kaart te brengen ga je als volgt tewerk:
1. De kritische stromen van goederen, geld, mensen en informatie binnen je bedrijf in kaart brengen is de eerste stap. Dat zijn de stromen die, als ze onderbroken worden, het bedrijf grote schade kunnen berokkenen.
2. Voor die kritische stormen bekijken we dan of er een risico bestaat op disruptie. Wat is het risico op conflict tussen twee landen, wat is hun huidige relatie, welke geschiedenis slepen ze mee en wat zijn mogelijke spanningspunten?
3. Uiteindelijk maken we een afweging voor welke risico’s we maatregelen nemen om ze te verminderen of af te dekken. Maatregelen kunnen bestaan uit: extra voorraden aanleggen, diversificatie van markten, langere leveringstermijnen voorzien, jezelf terugtrekken
uit bepaalden landen, het permanent monitoren van de situatie.
Een ding is zeker: in een wereld waarin geopolitieke conflicten steeds vaker voorkomen en steeds meer impact hebben op onze economie, is het noodzakelijk om als bedrijf geopolitieke ontwikkelingen op een structurele manier te volgen en de potentiële risico’s en opportuniteiten die hierdoor ontstaan op voorhand in kaart te brengen. •
Hans Diels is expert geopolitiek bij het ondernemersplatform ETION. Vorige maand kwam zijn boek Markt onder vuur. Hoe politieke conflicten de economie verstoren (en wat we eraan kunnen doen) uit bij Lannoo Campus.
Uiteraard biedt politieke disruptie evengoed kansen als dat het risico’s met zich meebrengt. Meer geopolitieke disruptie kan betekenen dat bedrijven die anders zouden wegtrekken uit Europa omwille van de kosten, dat nu misschien niet doen omwille van geopolitieke risico’s. Uit onderzoek van de ECB blijkt dat geopolitieke risico’s de belangrijkste reden zijn voor bedrijven om zich (weer) in de EU te vestigen. Kosten van energie, onderdelen en arbeid, zijn een reden om juist niet naar de EU te komen. Toenemende geopolitieke risico’s in bijvoorbeeld Azië kunnen de EU relatief aantrekkelijker maken voor investeerders. Gegeven de verschuiving van het demografische en economische zwaartepunt van de wereld naar Azië, zal dit voordeel waarschijnlijk niet ten volle kunnen worden benut. Veel bedrijven kunnen nu eenmaal niet overleven zonder de grote Aziatische markten.
Paul Verhagen, CFO van ASM International
“Wij investeren alleen in zeer innovatieve proposities waar wij echt het verschil kunnen maken.”
Een gesprek over leiderschap, sterke groei in de core market - en selectieve groei in de breedte.
“In de afgelopen drie jaar zijn wij als ASM ongeveer verdubbeld in termen van omzet.”
Hoe voeg je als Financeteam waarde toe voor een niche- speler binnen een hypertechnologische sector? Die vraag is voor Paul Verhagen niet moeilijk te beantwoorden. Als CFO van ASM International, ook wel bekend als ASM, loopt hij al drie jaar mee in het meest innovatieve deel van de chipmarkt. “In de afgelopen drie jaar zijn wij als ASM ongeveer verdubbeld in termen van omzet. De digitalisering en elektrificatie van de wereld vergt een enorme hoeveelheid chips.”
Zowel de groeiende vraag naar elektrische auto’s binnen de automotive industrie als de trends binnen communicatie, computing, digitalisering en robotisering, dragen bij aan de exponentieel groeiende chipmarkt. “De productie van een elektrische auto, zoals bijvoorbeeld het nieuwste model van de Porsche Taycan, vraagt meer dan duizend chips. En in deze rap digitaliserende wereld groeit dus ook de Wafer Fabrication Equipment Market waarin ASM vooroploopt.”
ASM wordt nogal eens door elkaar gehaald met ASML, het bedrijf dat de meeste mensen kennen als koploper in de wereld van de ontwikkeling van chipmachines. Desgevraagd legt Verhagen het verschil tussen de twee bedrijven graag nog eens uit: “ASML maakt lithografie-equipment, ASM richt zich op depositie-equipment en is met name sterk in het maken van de meest geavanceerde chips.”
ASM heeft als relatief klein bedrijf een world leading position binnen de markt voor Atomic Layer Deposition (ALD), het meest geavanceerde depositie segment binnen de chipwereld. “Het productieproces van onze core business omvat het aanbrengen van superdunne depositielagen op een wafer: atoomlaag per atoomlaag op een gebiedje van 2 nanometer. Ter illustratie: 1 mensenhaar is ongeveer 60.000 nanometer. Daarbinnen proberen wij op atoomniveau de transistor te bouwen die de elektrische eigenschappen van de chip gaat bepalen.”, aldus de trotse CFO.
OVER ASM INTERNATIONAL
ASM International (ook bekend als ASM) is gespecialiseerd in het ontwikkelen en leveren van apparatuur, materialen en technologieën voor de productie van halfgeleiders. Het bedrijf richt zich met name op depositietechnologieën, zoals Atomic Layer Deposition (ALD) en epitaxie, die cruciaal zijn voor het creëren van de dunne lagen materialen die nodig zijn in moderne halfgeleiderapparaten. ASM levert oplossingen die bijdragen aan het verkleinen van de schaal van halfgeleidercomponenten, waardoor de prestaties van halfgeleiderapparaten worden verbeterd.
HOE ZIT EEN CHIP IN ELKAAR?
Een chip, ook wel een geïntegreerde schakeling genoemd, bestaat uit verschillende lagen van halfgeleidermaterialen die op een siliciumwafel zijn geplaatst. De lagen bevatten patronen en structuren die zijn gecreëerd via lithografie en andere productietechnieken. Deze structuren omvatten transistors, interconnecties en andere elektronische componenten die samenwerken om elektrische signalen te verwerken.
WAT IS EEN WAFER?
Een wafer is een dunne plak van halfgeleidend materiaal, meestal van silicium, die wordt gebruikt als het basissubstraat voor de productie van halfgeleiders. Wafers hebben een ronde vorm en worden gesneden uit een cilindrische baar van zuiver silicium. Ze fungeren als het fundament waarop de verschillende lagen van halfgeleidermateriaal worden afgezet en de elektronische componenten worden gecreëerd.
WAT IS EEN TRANSISTOR?
Een transistor is een elektronisch apparaat dat fungeert als een schakelaar of een versterker in elektronische circuits. Het bestaat uit halfgeleidermateriaal en heeft drie hoofdterminals: de bron, de poort en de drain. De stroom tussen de bron en de drain wordt gereguleerd door het aanleggen van een spanning aan de poort. Transistoren vormen de basisbouwstenen van digitale elektronische apparaten en worden gebruikt voor logische operaties en geheugenopslag in computerchips.
De 2 nanometerchip gaat dit jaar in pilotproductie.
“Onze klanten beginnen dan met het testen van een lijn.
Daarna moeten ze die machines integreren en tot een bepaald yield niveau komen. Wanneer dit goed uitpakt en zij nieuwe klanten hebben voor hun nieuwe chips, kan het zo zijn dat ze in 2025 gaan investeren in high volume manufacturing.”
Terugkomend op de verhouding tussen ASM en ASML: “In de productielijn van chipproductie werken onze twee bedrijven niet als concurrenten, maar als bedrijven binnen de keten die elkaar nodig hebben om chips te kunnen maken.”
De internationale chipmarkt is sterk onderhevig aan geopolitieke ontwikkelingen. Vorig jaar kwam ASML in het nieuws vanwege de spanningen tussen de VS en China. Op verzoek van de Amerikanen moest de chipmachinefabrikant uit Veldhoven leveringen aan China annuleren. Dit gebeurde nog voordat de exportbeperkingen daadwerkelijk werden opgelegd.
WAT IS EEN ATOOMLAAG?
Een atoomlaag is een zeer dunne laag materiaal die uit één enkel atoomtype bestaat. In het geval van Atomic Layer Deposition (ALD), een technologie waarin ASM gespecialiseerd is, wordt een atoomlaag op gecontroleerde wijze afgezet op het oppervlak van een substraat. Deze technologie maakt het mogelijk om nauwkeurige en uniforme lagen te creëren, wat essentieel is voor de productie van geavanceerde halfgeleiders.
WAT IS EEN DEPOSITIELAAG?
Een depositielaag verwijst naar de laag in een halfgeleiderapparaat waarin transistoren en andere actieve componenten zijn geplaatst. Het is een essentieel onderdeel van de chipstructuur en speelt een rol in het regelen van elektrische stromen en signalen binnen het apparaat. De depositielaag wordt vaak geproduceerd met behulp van geavanceerde depositietechnologieën zoals die worden aangeboden door bedrijven zoals ASM.
Maar ook nationaal niveau hebben politiek en beleid grote impact op bedrijven die sterk afhankelijk zijn van internationaal toptalent. Dit jaar nog sprak de board van ASML zich bezorgd uit over de plannen van de formerende politieke partijen om het aantrekken van expats onaantrekkelijker te maken.
Herkent Verhagen zich als CFO in de zorgen van ASML? “Absoluut! Innovatie is voor ons cruciaal om competitief te blijven en om te groeien. Het zit in het DNA van ons bedrijf. Om aan onze vraag naar hoogopgeleide ingenieurs te kunnen voldoen, is een instroom van buitenaf noodzakelijk. Nederland levert zelf niet voldoende engineers. Het is cruciaal voor ons dat we deze mensen kunnen blijven aantrekken tegen gunstige voorwaarden, anders wordt de kans dat ze komen veel kleiner.”
Het belang van investeren in innovatie is ook van belang vanuit een sustainability oogpunt, benadrukt Verhagen. “Een rap digitaliserende wereld brengt ook energieverbruik met zich mee, met een hele hoge carbon footprint. Wat wij willen is dezelfde rekencapaciteit bieden met minder energieverbruik. Dat is precies wat je doet met onze meer geavanceerde chips. In deze duurzame trend
binnen de Wafer Fabrication Equipment (WFE) markt, willen wij als ASM een leidende rol spelen.”
De ambities zijn groot. Voor 2035 heeft ASM ingezet op een net zero target in scope 1, 2 en 3. Verhagen: “Er zijn een paar stappen hierin. Scope 1 en 2 betreft met name je eigen organisatie. Wij vinden het van groot belang om onze eigen footprint zoveel mogelijk reduceren. Zo zijn we in Singapore net uitgebreid met een nieuwe fabriek en zijn we ook in Korea een nieuw R&D center aan het bouwen. In al die infrastructuur die we daar gaan neerzetten geldt natuurlijk de hoogste sustainability standard. Vervolgens betreft scope 2 dat we alleen maar renewable energie gaan gebruiken. Onze target zat vorig jaar op 90 procent en we werken toe naar de 100 procent, aangezien onze grootste footprint elektriciteitsgebruik is. Daarnaast proberen we er ook voor te zorgen dat de machines die we ontwikkelen minder energie en minder chemische stoffen gaan gebruiken. Hier focussen we ook op circulariteit.”
En toch: ondanks het feit dat ASM heel hard werkt aan scope 1 en 2, is dat uiteindelijk maar 1% van de totale footprint van het bedrijf. Verhagen: “Het grootste deel van onze carbon footprint - 99% - komt van het gebruik van onze machines bij onze klanten en van materialen en systemen van leveranciers upstream, waarmee wij onze producten assembleren. Om hier stappen in te maken werken wij nauw samen. Wij zijn een van de founding partners van de Semiconductor Climate Consortium. Dit is een groep van inmiddels 50 tot 60 bedrijven die de totale value chain vertegenwoordigt. Samen kijken we hoe wij als industrie met schonere en betere oplossingen kunnen komen.”
Verhagen is geen technicus, maar begrijpt als CFO in groot detail de marktontwikkeling en wat het betekent als de markt en bedrijven van een ‘3 nanometer chip’ naar een ‘2 nanometer chip’ gaan, en hoeveel extra depositielagen dit omvat. “Wij proberen op basis van top down en bottom up veronderstellingen de marktontwikkeling te
bepalen: welke opportunity’s hebben we? Welke nieuwe lagen krijgen we? Welke nieuwe materialen, chemicals en precursors hebben we daarbij nodig? Wat betekent dit voor onze R&D uitgaven?”
De rol van Finance in deze complexe markt is om, samen met de productmarketeers, alle parameters te modelleren, in nauwe samenwerking met R&D. “Investeringen in R&D zijn onze ‘lifeline’ en daarom blijven wij hierin investeren, ook in minder goede jaren. Voor het supporting deel gebruiken we vanuit Finance ook benchmarks van andere ondernemingen. Uiteraard kijk ik als CFO ook naar de andere uitdagingen die we voor ons hebben als Finance organisatie. Zo zijn we op dit moment bezig zijn met een SAP implementatie. Ook investeren in cyber security is een belangrijk aandachtspunt voor ons - en daar moet je tijdig mee beginnen.”
Binnen de chipmarkt is ASM niet de enige partij die aan het groeien is. Dit biedt met name een uitdaging bij het zoeken naar de juiste engineers. “Gelukkig zijn wij een heel interessant bedrijf voor engineers die in het meest technologisch vooruitstrevende bedrijf op het gebied van depositie willen werken. Wij zijn een stuk kleiner dan onze concurrenten. Dat betekent dat je als goede engineer veel impact kan maken. Wij leggen echt de focus op het ontwikkelen, groeien en engagen van mensen. Retentie is enorm van belang in HR; zeker in onze sector. Want mensen binnenhalen is één, maar ze binnenhouden is twee.”
In Singapore heeft ASM vorig jaar twee externe HR awards gewonnen voor best employer. “Ondanks de technologie omgeving waar dit misschien niet vanzelfsprekend is, wordt er bij ons veel aandacht besteed aan het softe deel van HR. Hier hebben wij echt enorme stappen in gemaakt. We besteden veel energie aan het creëren van de juiste cultuur. We beoordelen performance niet alleen op wat onze mensen bereikt hebben, maar ook op hoe dat gedaan is. Diversity Equity en Inclusion is een belangrijk punt van focus, we hebben bijvoorbeeld in Women Initi-
“Ons bedrijf groeit sneller dan de kwaliteit van onze systemen en processen - en dat creëert inefficiënties.”
ative Network binnen ASM, om vrouwen een platform te bieden waar ze hun ervaringen kunnen delen en initiatieven kunnen nemen die ons bedrijf aantrekkelijker maken voor vrouwelijke werknemers.”
Met jarenlange ervaring als CFO binnen de technologische sector, reflecteert Verhagen op zijn carrière tot nu toe en destilleert daaruit een paar waardevolle lessen die op dit moment voor ASM van belang zijn: “Allereerst heb je geleerd dat je binnen de knowledge-based industry voldoende financiële reserves moet hebben, zodat je wanneer je in een moeilijke cyclus zit, niet meteen hoeft over te gaan op herstructurering. Balance sheet management is enorm belangrijk zodat je countercyclisch kunt investeren. Ten tweede is het belangrijk om de juiste mensen op de juiste plek te hebben binnen Finance, maar eigenlijk overal. Onze business unit controllers moeten niet alleen financieel sterk onderlegd zijn, maar met name ook de taal van de business spreken. Ten derde is goed proces management en productiviteitsgroei van belang in een bedrijf dat zo hard groeit als het onze. We moeten steeds meer kijken naar hoe technologie, bijvoorbeeld AI, de Finance functie efficiënter en effectiever kan maken. Ons bedrijf groeit sneller dan de kwaliteit van onze systemen en processen - en dat creëert inefficiënties. Het is voor ons de uitdaging om dit parallel te laten lopen.”
Met een lange, internationale carrière bij onder andere Fugro, Philips Sunnyvale in Boston, Amsterdam en Eindhoven en LG Philips displays in Hong Kong, heeft Verhagen altijd gewoond en gewerkt in technologische omgevingen over de hele wereld. De uitdagingen konden daarbij wel steeds verschillend zijn. “In mijn functie bij Fugro was de aanvankelijke opdracht waarvoor ik werd binnengehaald: verdubbelen. Maar toen ik aankwam heb ik vooral zeven jaar lang moeten crisismanagen, dankzij de crisis in de olie- en gasmarkt die begon na mijn komst in 2014. Dit was een enorme uitdaging voor mij als CFO. Daarnaast heb ik bij Philips in China juist een enorm
steile groei in goede banen geleid. Ik denk dat mijn brede ervaring in Finance, zowel met herstructureringen en crisis-scenario's, als met steile groei, de voornaamste reden was van ASM om mij aan te trekken.”
Verhagens uitdaging bij ASM is een strategische: slimme groei op de chip- en semiconductormarkt, waarbinnen ASM zich een bijzondere niche positie heeft weten te veroveren. Hij erkent de mogelijkheid om in de breedte te groeien, met name in de minder geavanceerde chips die een groter volume kunnen vertegenwoordigen, maar wijst ook op de complexiteit die ontstaat wanneer er eenmaal een specifiek machineontwerp is ingevoerd voor een bepaalde chip. “Om een product van een concurrent te vervangen in een bestaande productielijn, moet je ook met een ongelofelijke value proposition komen die de total cost of ownership met tientallen procenten verlaagt. Het produceren van semiconductors is extreem complex en klanten zijn zeer conservatief als het gaat om het vervangen van bestaande en goed producerende machines. Ze willen geen onnodige additionele complexiteit creëren in een toch al zeer complex proces. Ook voor een groeistrategie door acquisities geldt: het klinkt leuk op papier, maar de ingewikkelde geopolitieke dynamiek - goedkeuring krijgen om actief te worden in verschillende regio's en landen - brengt onnodige risico's met zich mee”, licht de CFO toe. “Wij kiezen dus voor zeer selectieve groei in het niet-geavanceerde deel van de mark en investeren alleen in zeer innovatieve proposities waar wij echt het verschil kunnen maken.”
Het is de verwachting dat ASM enorm zal blijven groeien in de komende jaren. “Wij hebben een guidance afgegeven voor 2027 van 4,5 miljard omzet in vergelijking met ongeveer 2,6 miljard in 2023. Verhagen: “Deze enorme omzetgroei vraagt veel van een bedrijf, maar ook van mijn rol als CFO. Je moet op alle vlakken investeringen doen: infrastructuur, R&D labs, manufacturing, en natuurlijk moet je de juiste mensen kunnen vinden. Het is een mooie uitdaging om dit op een gecontroleerde manier voor elkaar te krijgen.” •
Sander Zeijlemaker, Directeur van cybersecurity-adviesbureau Disem Institute
Een cyberaanval kan soms de ondergang van een bedrijf betekenen. Onnodig, aldus Sander Zeijlemaker. Een integrale benadering afgestemd op de bedrijfsvoering is hierbij essentieel.
Veel CFO’s zijn aan het ‘naaktzwemmen’ als het om cybersecurity gaat. En dat wordt pas zichtbaar na een cyberaanval. Dat zegt Sander Zeijlemaker, directeur van cybersecurity-adviesbureau Disem Institute. Bedrijven moeten hun cyberrisco’s dus beperken. En met nieuwe wet- en regelgeving is cybersecurity ook niet meer zo vrijblijvend.
Het inzicht dat cybercriminaliteit een ernstige misdaad is, neemt toe. Cybercrime voert in elk geval de lijstjes aan met wat bedrijven als belangrijkste risico’s beschouwen, en dat was tien jaar geleden nog wel anders. De urgentie om de strijd tegen criminaliteit zwaar aan te zetten, stijgt bovendien met de dag. De onstuitbare mars van technologie maakt cybersecurity een randvoorwaardelijke noodzakelijkheid voor organisaties. Ondertussen worden cybercriminelen steeds gewiekster, zo gewiekst dat het risico op schade maar blijft oplopen. Verzekeraars willen daarom steeds strengere beveiligingsmaatregelen van bedrijven zien, vragen steeds hogere premies of trekken zich helemaal terug uit de markt voor cyberverzekeringen.
Ook de wetgever onderstreept het belang van een goede cybersecurity en scherpt de wet- en regelgeving, die bedrijven verplicht om maatregelen te nemen tegen cybercriminaliteit keer op keer aan. In de afgelopen
tijd zijn daar nieuwe wetten en richtlijnen bijgekomen, die bedrijven verplichten tot een goede Cyber Risk Management Strategie, aldus Zeijlemaker. “Waarbij duidelijk wordt gesteld dat de bescherming tegen cyberrisico’s niet meer vrijblijvend is en te belangrijk om over te laten aan de IT-afdeling. Het bestuur moet hierin verantwoordelijkheid nemen.”
Zeijlemaker wijst om te beginnen op de nieuwe Nederlandse Corporate Governance Code (2022). “Hierin wordt benadrukt dat bestuurders ook cyberrisico’s moeten meenemen bij hun risicobeoordeling en dienen te controleren of de getroffen cybermaatregelen adequaat werken.”
Dan is er nog de NIS2-richtlijn, de tweede Europese Network and Information Security-richtlijn, die een verplichte beveiligingsinspanning voorschrijft via een zorgplicht en incidentmeldingsplicht, alsmede het toezicht daarop. Dit jaar worden Nederlandse bedrijven verplicht om de NIS2-wetgeving na te leven als ze actief zijn in ‘essentiële sectoren’, te weten: transportsector, gezondheidszorg, bankensector, financiële markten, digitale infrastructuur, drinkwatervoorziening, rioolwaterafvoer en energievoorziening. Daarnaast vallen ook bedrijven die zakendoen met deze bedrijven straks onder de nieuwe
NIS2-richtlijn. Kortom: zeer veel bedrijven worden verplicht om de nodige cybersecuritymaatregelen te nemen. Doen ze dat niet, lopen ze het risico op een boete die kan oplopen tot 10 miljoen euro of 2 procent van hun omzet. Daarnaast kunnen bestuurders persoonlijk aansprakelijk worden gesteld als zij zich nalatig gedragen.
Tot slot noemt Zeijlemaker de Cyber Resilience Act. Die stelt dat hard- en softwarebedrijven verantwoordelijk zijn voor de beveiliging van hun producten. “Zo moeten softwarebedrijven tijdens de levensduur van hun producten zorgen dat er beveiligingsupdates beschikbaar zijn, ongeacht waar het product zich bevindt op de markt. Of de software nu rechtstreeks van de leverancier is gekocht of ergens tweedehands doet er niet toe.”
Uiteraard gelden deze nieuwe wetten en regels niet voor veel middelgrote en kleine bedrijven. Maar dat betekent allerminst dat zij zich kunnen onttrekken aan beveiligingsmaatregelen. Misschien is de noodzaak hier nog wel groter dan elders. Tenslotte moet rond de 60 procent van de MKB-bedrijven die getroffen worden door een cyberaanval binnen een half jaar de deuren sluiten. Het Digital Trust Center van het ministerie van EZK heeft hulpmiddelen hoe bedrijven een dergelijk scenario kunnen tegengaan.
Ongeacht de omvang van een bedrijf is een goede Cyber Risk Management Strategie van levensbelang. Maar hoe zo’n strategie er dan uit ziet? In grote lijnen gaat het erom dat cybersecurity als een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering moet worden gezien. De beveiligingsmaatregelen moeten daar dus ook op worden afgestemd. “Zo is het van belang om bij het ontwerp van een product of dienst al rekening te houden met de veiligheidsaspecten. Ook is het essentieel om een netwerk op te bouwen met je klanten, leveranciers en andere partijen in een ecosysteem, zodat je elkaar kunt helpen, van elkaar kunt leren en kunt oefenen”, aldus Zeijlemaker.
“Bestuurders moeten zichzelf afvragen wat de financiële, bedrijfsmatige en commerciële impact is op de bedrijfsvoering als een bepaald proces uitvalt, als bepaalde data niet meer beschikbaar is, fouten bevat, als er vertragingen optreden of onbevoegden toegang krijgen tot de bedrijfssystemen.” Dat biedt een basis om investeringen in cybersecurity te prioriteren en budgetteren.
“Maatregelen kunnen met zo’n strategische benadering beter worden afgestemd op de bedrijfsvoering dan wanneer er een versnipperde aanpak wordt gehanteerd: hier een virusscanner, daar een firewall, sommige bestanden wel versleutelen en andere niet, een per afdeling verschillend beleid wie tot welke data toegang heeft.”
Om inzicht te krijgen in de gevolgen van een cyberaanval voor de bedrijfsvoering en goed te snappen welke combinaties van maatregelen het beste kunnen worden genomen ter preventie, detectie en herstel van schade, kunnen verschillende wegen worden bewandeld. Helaas leiden niet alle wegen leiden tot het beoogde doel. Vooruitziende simulatietechnieken kunnen hierbij helpen.
Idealiter speelt de CFO bij dit alles een sleutelrol. “De CFO is een soort van spin in het web, met overzicht over het hele bedrijf. Daardoor bekleedt hij een natuurlijke positie in de dialoog, tussen IT’ers, mensen in de business en financials, die nodig is om een goed cybersecuritybeleid te voeren.”
De praktijk is helaas vaak anders: “Beveiliging wordt te weinig als strategisch vraagstuk gezien. Daardoor is het vaak ‘naaktzwemmen’, wat pas goed zichtbaar wordt na een gematerialiseerde cyberdreiging. Veel bedrijven zijn onderbeveiligd. Zeker als de CFO cyberbeveiliging vooral als een kostenpost ziet in plaats en niet als noodzakelijke voorwaarde van de bedrijfsvoering. Beveiligingsmaatregelen zijn dan vooral lapwerk. Tegen de vorige aanval is het bedrijf dan misschien goed beveiligd, tegen de volgende aanval niet.” •
Schrijf je nu in voor de NBA opleiding Cyber Risk Governance in de bestuurskamer
Theun Eijkemans is de allereerste CFO die Abovo Maxlead ooit heeft gehad. Het full service mediabureau helpt klanten met hun media, content en performance marketing uitdagingen.
“Eerder was er wel een hoofd financiën, maar toen Abovo in 2019 het digitale performance marketingbureau Maxlead kocht, een grote overname, werd strakke financiële aansturing en integratie onmisbaar.”, aldus Eijkemans die in 2020 werd aangesteld als CFO.
Een jaar later werd Willem-Albert Bol CEO: “Toen het bedrijf serieus ging groeien beseften onze founders dat ze zelf eigenlijk meer ondernemers waren en niet zozeer bedrijfsleiders. Naast Theun was er iemand nodig die het
Theun Eijkemans
hele zwikkie bij elkaar hield. Ik heb als CEO dus moeten solliciteren bij mijn eigen CFO. Die power balance voel ik nog iedere dag, haha.”
Bol is ooit begonnen aan mediazijde: “Het mediabedrijf Sanoma. Toen ben ik naar bureau gegaan bij TBWA, toen naar klantzijde - Vodafone - toen weer terug naar media - DPG Media. En nu ben ik weer terug bij een bureau. Ik ken de belangen in de markt dus goed, vanuit verschillende hoeken.”
Als CEO vindt hij het een absolute pré dat zijn collega niet uit de mediawereld komt: “We zitten een specifieke sector met eigen dynamieken. Theun kan heerlijk kritische vragen stellen en scherpe observaties maken: hoezo doen jullie dit op deze manier in dat gekke wereldje?”
Abovo bestaat dit jaar 25 jaar. Bol: “De eerste fase van het bedrijf, de eerste tien jaar, ging alles heel familiair. Korte lijnen, klein team, superhecht, een heel duidelijke cultuur. Wij tegen de rest van de wereld. Heel veel groei ook.” Daarna kwam de tweede fase waarin professionele groei nodig werd. “Er kwamen lagen en structuren. Het bedrijf Abovo groeide door naar 140 werknemers. Maar ondanks de serieuze geldstromen, bleef het DNA wel heel familiair.”
Eijkemans: “Toen Abovo vervolgens Maxlead kocht, werd het één organisatie, een club van 230 werknemers. Ik vond en vind het dapper van onze oprichters dat ze zelf een stap terug deden en Willem-Albert en mij in de directie zetten, gewoon omdat de nieuwe dynamiek niet hun ding was.”
Bol en Eijkemans rapporteren iedere maand aan de oprichters en overleggen dan ook over de grote lijnen. “Ze laten de stuurhut aan ons en dat hebben we ook wel expliciet gevraagd toen wij werden aangesteld: kunnen jullie het bedrijf ook loslaten?”
Abovo Media, dat ooit begon met het verkopen van kabelkrant- en print-advertenties voor regionale klanten in de omgeving Hoorn, West-Friesland, is in de loop der jaren uitgegroeid tot een full-service mediabureau. Bol: “We zijn meer generalist geworden: media strategie, planning en campagnes over allerlei verschillende kanalen.”
Eijkemans: “Maxlead was juist een specialistische partij in online performance marketing, een propositie waarin Abovo Media graag wilde groeien. Toen ze merkten dat dit niet snel genoeg ging om aan de groeiende vraag te voldoen, zijn ze op zoek gegaan naar een oplossing. Die oplossing was… Maxlead kopen.”
De overname betekende ook een geografische groei van de markt, want Maxlead zat in Oegstgeest, regio Leiden. Eijkemans: “De samensmelting van het mediabureau en de nieuwe consultancy tak op het gebied van online marketing is heel vruchtbaar gebleken.”
Bol: “Theun en ik zien beiden echt de overlap, de synergie en de groepsdynamiek tussen beide bedrijven: shared services als IT-development, HR, Finance. Heel veel zaken waar je echt profijt hebt als je samen optrekt.”
De front office kant, de communicatie richting klanten, houden ze zoveel mogelijk los van elkaar. Bol: “Je zit in één klantenreis, maar de dienstverlening verschilt echt. Het spel wordt in beide markten anders gespeeld. Een groot percentage van onze klanten zit of bij het ene bureau, of bij het andere bureau - niet per se bij de combinatie. En dat is oké. Ook al hebben we veel gelijkenissen, de verschillen koesteren we ook. Wij noemen dat zelf intern ‘eenheid in verscheidenheid’.”
De CEO en CFO ontmoetten elkaar voor het eerst tijdens de covid-pandemie. Eijkemans: “Onze eerste kennismaking was in het Westerpark, een rondje wandelen. Een spannende tijd voor onze bedrijven. Onze verdiensten zijn direct afhankelijk van de marketing- en media-activiteiten van onze klanten. En tijdens de crisis zaten bedrijven niet echt te springen om grote budgetten te spenderen aan marketing en media.”
Bol: “Wij hebben altijd gewoon zwarte cijfers gedraaid, maar de winstmarge was wel echt pittig in die tijd. Vooral aan het begin, maar dat heb ik zelf dus niet meegemaakt. Ik stroomde in als CEO in het tweede jaar van corona,
dus de echte diepe paniek van het eerste jaar, die was toen al voorbij. Eigenlijk stapten we allebei in op de weg naar boven. Theun nog iets eerder dan ik. Het was nog steeds spannend toen, maar er was wel al weer een soort licht aan het einde van een tunnel.”
Eijkemans: “We hebben onder druk van de pandemie wel een aantal dingen versneld kunnen doorvoeren. Wij hadden best wel veel business lopen op basis van een percentage of spend fee. Maar de fees die wij konden rekenen voor ingekochte media, stonden niet altijd in verhouding tot het werk en de toegevoegde waarde die wij leverden als bureau. Door corona werd dat extra zichtbaar. Het aantal media-scenario’s dat klanten voorgelegd wilden krijgen voordat ze een deal sloten, verveelvoudigde, tot soms wel zes of twaalf. Dat zit je per campagne dus dubbel of driedubbel werk te doen voor dezelfde campagne. Als de campagne al doorgaat.”
Dankzij de pandemie zagen Bol en Eijkemans heel duidelijk in dat dit niet de manier was waarop ze verder moesten gaan. Bol: “We moesten naar een transitie, waarbij wij onze waarde als bureau duidelijker tonen aan klanten - en daar ook gewoon voor betaald worden.”
Bol en Eijkemans vinden zichzelf en elkaar als CEO en CFO behoorlijk complementair. Bol: “Zowel qua karakter als qua kennis vullen wij elkaar goed aan. Ik ben best wel een client-facing, commerciële CEO – en heb gelukkig een ijzersterk management-team. Dus ik heb mijn aandacht al vrij snel kunnen focussen op klanten, business, commercie, opportuniteiten en innovatie. Theun, op zijn beurt, trok al snel niet alleen Finance, maar ook HR, ICT en Facilities, de shared services. Die combinatie werkt eigenlijk vrij goed. En zo nu en dan kijken we ook wel bij elkaar over schutting wanneer we denken dat we daar waarde kunnen toevoegen.”
Eijkemans kwam uit de corporate hoek. “Wij stapten beiden in op een moment dat Abovo Maxlead nog een heel ‘maakbaar’ bedrijf was, waar de strategische keuzes nog niet allemaal vastlagen. Internationale aandeelhouders die je moet overtuigen, wekelijks Excel
sheets naar Londen sturen, omdat je moet vertellen wat je allemaal doet. Daar hebben wij geen last van. Onze bazen zijn onze oprichters. En die zitten aan het einde van de gang.”
Wat zijn de belangrijkste keuzes die Eijkemans en Bol hebben gemaakt in hun gezamelijke strategie voor Abovo Maxlead? Eijkemans: “De eerste keuze die wij gezamenlijk hebben gemaakt is de handrem op de totale samensmelting van de twee bedrijven. Wat WillemAlbert net omschreef als ‘eenheid in verscheidenheid’. Daarnaast hebben we AM Beyond opgericht, een nieuw label binnen het bedrijf, meer in de hoek van creatie en content. De beslissing om alle creatieve kennis die aanwezig was binnen het bedrijf te bundelen heeft twee
scherpen. Wij doen mee aan de top, dan moet je jezelf ook zo gedragen.”
Abovo Maxlead werkte ooit met name voor kleinere klanten, maar die groep brengt inmiddels minder dan 10% van de omzet. Ook zitten er een paar hele grote klanten in de portfolio. Bol: “Denk aan de Postcode Loterij, Corendon, Basic-Fit, de grote merken in Nederland. Daar leren we veel van. Maar de echt sweet spot van Abovo Maxlead, waar wij eigenlijk ook het beste in zijn ten opzichte van de concurrentie, dat zijn de ‘uitdagers’. De vaak middelgrote spelers, nog sterk groeiend. Met veel lef en budget. Zij komen ons om hulp vragen: ‘ik groei als een dolle, maar mijn marketingafdeling is nog niet helemaal volwassen.
“Wij stapten beiden in op een moment dat Abovo Maxlead nog een heel ‘maakbaar’ bedrijf was, waar de strategische keuzes nog niet allemaal vastlagen.”
jaar geleden wel wat gevergd van de interne organisatie, maar legt ons nu geen windeieren.”
Bol: “En een ander nieuw label dat we hebben opgezet is AM Media.tech. We hadden 25 man zitten die zich bezighielden met data, tech en IT. Software developers voor onze eigen systemen. Maar de kennis die we in-house hadden was versnipperd, terwijl de vraag in deze markt booming is. Dus die kennis hebben we nu gebundeld en vermarkt. Je ziet dat onze klanten op gebied van data en tech enorm veel vragen hebben, waarmee ze nu ook bij ons terecht kunnen.”
Sinds het aantreden van beide bestuurders, kruipt het bedrijf ook meer uit zijn schulp. Bol: “Onze concurrenten zijn meer van het podium pakken. Wij waren altijd wat bescheiden. We zitten in Hoorn en Oegstgeest, buiten de Amsterdamse bubbel. Maar sinds een paar jaar zijn wij de markt meer gaan opzoeken, meer gaan vertellen. Er is een campagne gestart, ‘Abovo Maxlead daagt je uit’, ook om onze positionering aan te
Kunnen jullie ons helpen?‘. Het is dat deel van de markt waar wij meeste nieuwe klanten binnenhalen. Zij herkennen zichzelf in onze ‘no nonsens’ mentaliteit.”
Eijkemans: “We hebben best wel veel ‘entrepreneurial klanten’, klanten' en werken veel samen met scale-ups, zoals het merk De Koffiejongens. Het zijn partijen die de markt willen bestormen, zij kiezen voor offensieve marketing. Niet je marktaandeel consolideren en hopen dat de storm overwaait. Een ander goed voorbeeld is Europarcs vakantieparken. Ze zijn al jaren onze klant, kregen toen een een private equity investeerder, gingen vol op offensieve marketing en groeiden tegen de klippen op. Of Basic-Fit. Zij zitten nu volgens mij met dertienhonderd sportscholen in Europa, maar zijn ooit begonnen met tien vestigingen in Noord-Holland. En toen waren ze ook al ons klant.”
Bol: “Soms betekent het ook dat je groeiers achter je laat. We hebben jarenlang gewerkt voor Action. Maar
toen ze op een bepaald moment in twaalf landen zaten, misten ze toen bij ons een internationale dimensie.”
Die heeft Abovo Maxlead inmiddels wel. Eijkemans: “Wij zijn van oudsher echt een ‘Hollands bureau’. Maar sinds anderhalf jaar hebben wij ook een internationale tak via het Local Planet netwerk. Zodat we ook kunnen voorzien in internationale marketing. Wij zijn een onafhankelijke partij. Maar in alle landen heb je ‘best in class’ onafhankelijke bureaus. Met de ‘Abovo Maxleads’
partnerships. Overtuig mensen. Maak mooie deals met je leveranciers. Met dat adagium leef ik nog steeds. Ik vind dus dat onze mensen veel bij de klant moeten zitten. We hebben bijvoorbeeld een team dat twee dagen per week werkt op kantoor bij de Postcode loterij. Want daar hoor je alles. Ook bij Basic-fit hebben we een team intern.” Wat voor zijn teams geldt, gaat ook op voor de CEO en CFO. Bol: “Ga eens praten met een CFO van een klant. Ook al gaat het niet direct over media. Ik heb weleens
“Financials vinden marketing vaak een ‘moetje’. Maar ik zie nu hoe belangrijk het is om naar buiten treden als organisatie.”
van bijvoorbeeld Frankrijk, Duitsland, Zweden of Engeland, zijn wij verenigd in een soort omgekeerde holding company. Marktbestormers die succesvol zijn willen en op enig moment naar het buitenland kijken. Via onze vrienden van Local Planet kunnen we nu goed en geloofwaardig een internationale propositie aanbieden.”
Bijna drie jaar werken Bol en Eijkemans nu samen. Wat hebben ze van elkaar geleerd in die tijd? Bol: “Ik leer nog elke dag van Theun!” Eijkemans: “Haha, heel goed! Wat ik zelf vooral van Willem-Albert heb geleerd is dat marketing en storytelling heel belangrijk zijn. Ik heb zelf de neiging om bescheiden te zijn. Maar als directie is onze uitstraling binnen de organisatie en naar buiten toe gigantisch. Dus als wij zelf niet met heel veel trots ons bedrijf uitdragen, of alles wat we doen maar ‘normaal’ vinden, extern niet zichtbaar willen zijn, dan gaat iedereen in het bedrijf zich op dezelfde manier gedragen. Misschien is mijn bescheiden houding wel typisch voor CFO's. Ik spreek vaker CFO's, ook van onze klanten. Financials vinden marketing vaak een ‘moetje’. Maar ik zie nu hoe belangrijk het is om naar buiten treden als organisatie. Willem-Albert noemt dat altijd ‘buiten spelen’, maar dankzij hem zie ik nu hoe het ook echt rendeert.”
Bol: “Toen ik jong was heb ik ooit van een manager geleerd: geld verdien je buiten. Als je de hele dag binnen zit op kantoor, kost je geld. Leg contacten. Bouw
gezeten met een CFO om te praten over hun cashflow probleem. Gingen we gewoon kijken waar de pijn zat en onderhandelen over een betalingsregeling waarop we allebei een goede deal maakten. De CFO van je klant is vaak binnen zo'n bedrijf ook niet de meest onbelangrijke persoon, dus je slaat gewoon ook weer een extra ankertje.”
Eijkemans knikt: “Als je ook op C-level goed contact hebt met je klanten, dan heb je altijd een escalatieladder, mocht er een keer iets misgaan in een werkproces.”
Bol wil toch ook nog even benoemen wat hij van zijn CFO leert: “Theuns feitenkennis is ongeëvenaard. Ik vind dat echt heel knap. Wij hebben een paar verschillende businessmodellen naast elkaar: fees, uren, producten, projecten, licenties - met daarachter ook een aantal verschillende financiële systemen. Dat moet je toch maar even snappen. Ik vind het wonderbaarlijk hoe soepel en nauwkeurig Theun daar mee schakelt. Ik ben zelf ook best een cijferman, maar juist daarom zie ik hoe goed ik daarin word afgedekt door Theun. De snelheid en de handigheid waarmee hij cijfers op tafel brengt als ik ze nodig heb, maakt het heel prettig sturen en onderbouwd beslissingen nemen.”
Ook in de balans tussen kansen pakken en risico's zien, houden de twee elkaar in evenwicht. Bol: “Ik kan in mijn enthousiasme neigen naar zelfoverschatting. Theun is soms iets te bescheiden. De waarheid zit meestal ergens in het midden. En per dossier bepalen we waar dat punt ongeveer zit. Dat is lekker schakelen.” •
“Bedrijven hebben een CFO die toezicht houdt op beleid. Maar financieel toezicht in de EU is zwak en gepolitiseerd.”
Terwijl Europa eigenlijk moet bezuinigen, dreigt de Europese Commissie allerlei nieuwe schulden aan te gaan. Kwalijk, zegt EU-expert Adriaan Schout, verbonden aan buitenlandinstituut Clingendael.
HTekst Jan Bletz Beeld Christiaan Drost
oewel EU-expert Adriaan
Schout kritisch is over het toezicht op het beleid van de Europese Unie, begrijpt hij dat de Europese lidstaten moeten investeren in de toekomst. Er is volgens hem een uitweg uit dit dilemma. “Een bottom-up aanpak, dat werkt het best.” Maar het Europese Parlement heeft op dit moment eerder een technische rol dan een echt controlerende rol, aldus Schout. En dat zal niet snel veranderen, want als onderwerpen politiek gevoelig liggen dan houden de nationale regeringen de touwtjes stevig in handen.
“Europa. Best belangrijk”, was ooit de ongeïnspireerde slagzin om Nederlandse kiezers enthousiast te maken voor de Europese Grondwet. De lauwe reacties op de
slappe slogan uit 2004 zouden tegenwoordig ondenkbaar zijn. De EU geldt inmiddels als zéér belangrijk. Zo belangrijk dat het leidt tot verhitte debatten over verdere uitbreiding van de Unie, over verdiepte integratie, over Europese investeringen en natuurlijk over de toekomst van de euro. Europa is de kop van jut van veel populisten, terwijl veel pro-Europeanen juist meer bevoegdheden willen overhevelen naar Brussel en Straatsburg.
Adriaan Schout, voormalig hoogleraar aan de Radboud Universiteit en EU-expert van buitenlandinstituut Clingendael, neemt een middenpositie in tussen die twee uitersten. Hij is iemand die een genuanceerde en goed onderbouwde kijk op Europa heeft ontwikkeld.
Misschien niet zo geëxalteerd en minder spraakmakend dan de felle voor- en tegenstanders die de debatten over Europa domineren, maar daarom niet minder overdacht.
Met de pro-Europeanen is hij het eens dat de EU het economische gezien ‘helemaal niet zo gek doet’. “De groei sinds de introductie van de euro mag dan wat lager zijn uitgevallen dan in de VS, maar dat is vooral het gevolg van de zwakte van enkele lidstaten. Weinig mensen die bij hun volle verstand zijn, willen uit de interne markt of de euro stappen. Niets nieuws voor menig CFO overigens. Die zijn meestal ook pro-EU.” Maar de verdiensten van de EU mogen best wat vaker worden benoemd, wat Schout betreft ook door Nederlandse CFO’s.
Tegelijkertijd dreigen er in de EU oplopende staatsschulden en terugkerende begrotingstekorten. “Op dit moment is er een financiële disbalans in vooral vijf landen, te weten Spanje, Italië, Griekenland, België en Frankrijk. Ook dreigt de EU-begroting uit de hand te lopen door de grootste ambities van de Europese Commissie. Die ambi-
ties zijn niet mis: herstel van natuur en milieu in Europa, de geopolitieke positie van de EU versterken, Europese defensie verstevigen en – last but not least - de Europese concurrentiekracht stimuleren. Pogingen om al deze ambities tegelijkertijd te verwezenlijken zouden in ieder Europees land de staatsschulden uit het lood doen slaan.”
Schout is er niet gerust op dat er iemand binnen de EU echt op de rem zal trappen, terwijl grootste EU-ambities zoals migratie, euro of de Green Deal toch doorgaans mislukken, of althans in zeer zwaar weer belanden. Hij ziet dan ook drie redenen tot zorg. “In de eerste plaats hebben noch de EU noch de lidstaten, zonder ingrijpende financiële hervormingen, ruimte voor het behalen van alle ambities. De tweede handicap is dat er na al die jaren nog steeds geen goed toezicht is op het EU-beleid door de Europese Commissie. Toezicht op het EU-budget, bijvoorbeeld, rammelt. Dit gebrek aan toezicht ondergraaft
de kwaliteit en legitimiteit van EU-uitgaven. Ook toezicht op het economisch beleid is onder de maat. Dat zie je ook terug in de traditioneel hoge staatsschulden in bijvoorbeeld Frankrijk en België. In de derde plaats rommelt het binnen in de ECB.”
Het eerste probleem - gebrekkige financieel bestuurhangt samen met de structuur van de EU. “Nationale lidstaten hebben een minister van Financiën die als poortwachter fungeert. Bedrijven hebben een CFO die toezicht houdt op beleid. Maar financieel toezicht binnen de EU is zwak en gepolitiseerd.”
De Europese Commissie wil alle taken, van voorbereiding tot toezicht, in één hand houden. Dit staat ver af van het scheiden van taken zoals dat hoort bij Noord-Europese landen. Ook in Nederland kennen wij een lange traditie
onder Commissiepresident Von der Leyen geplaatst. Als lidstaten te hoge schulden hebben, of als hun projecten fout lopen, dan gaat de Commissie met hen om de tafel om naar oplossingen en compromissen te zoeken. Dat klinkt misschien goed, maar het is niet transparant en grote landen zoals Frankrijk en Italië hebben aan deze tafel meer macht dan kleine.” Berucht is de uitspraak van Juncker over waarom Frankrijk steeds met te hoge staatsschulden wegkwam: “Omdat het Frankrijk is.”
Terwijl Nederland een onafhankelijk ambtelijk apparaat heeft en koestert, zien we de Europese Commissie steeds verder ‘politiseren’, zegt Schout. Als onafhankelijk orgaan zou de Commissie de regels moeten volgen en duidelijk maken dat de jarenlange Europese investeringen in Zuid-Europa amper iets hebben opgeleverd. Maar de Commissie is sterk genegen de wensen van - vooral - de grotere lidstaten in te willigen. Ook als dit in strijd
“Democratie binnen de EU is vooral nationaal geborgd, niet in het Europees Parlement.”
van onafhankelijke toezichthouders en instituties zoals het CPB, de Algemene Rekenkamer, het RIVM, en een groot aantal zelfstandige bestuursorganen (ZBO’s). In Zuid- en Oost-Europa moeten ze nog wennen aan een dergelijke scheiding der machten.
“Het scheiden van taken zorgt voor transparantie, al was het maar vanwege de communicatie tussen onderdelen die openlijk naar buiten komt. Maar een scheiding der machten is iets wat de Commissie vooral goed vindt voor lidstaten, maar zelf niet praktiseert. Zelf zit de Europese Commissie gevangen in de Franse hiërarchische structuur met een beperkte cultuur van checks and balances. Toezichtstaken vallen grotendeels onder de politieke Commissie zelf.”
Goed bestuur - een belangrijk punt in Nederland - is zeker een punt van zorg in de EU. Onder de Luxemburgse President Juncker en de Duitse Von der Leyen is het gebrek aan transparantie alleen maar toegenomen “De toezichtstaken met betrekking tot de euro en het beheer van het grote corona-noodfonds zijn zelfs rechtstreeks
is met eerdere afspraken. “Liever kiest de Commissie een zachte aanpak, waarbij overleg en het zoeken naar steun en draagvlak centraal staan. De Commissie is nu eenmaal zeer bevreesd om hervormingen in Frankrijk af te dwingen, zoals aanpassingen van het pensioensysteem, belastingverhogingen en kostenbesparingen in de gezondheidszorg. Ze vrezen dat dit tot steun voor partijen zoals het Rassemblement National van Le Pen zou kunnen leiden. Een politiek dilemma, dus. Maar het is de vraag of deze aanpak de economie van Zuid-Europa, of het Nederlandse mestbeleid, goed heeft gedaan.”
En er zijn te weinig partijen die de, volgens Schout 'nogal matig georganiseerde' Europese Commissie, tegenspel kunnen bieden. Het Europese Hof van Justitie? Niet dus. Dit komt alleen in actie als bijvoorbeeld de Commissie een zaak maakt van de Franse of Belgische staatsschulden en begrotingstekorten. Het Europese Parlement dan, waarvoor we volgende maand naar de stembus gaan?
Schouten is sceptisch: “Het Europese Parlement heeft eerder een technische rol dan een echt controlerende rol. Daarbij, het EP en de Commissie zijn sterk van elkaar afhankelijk in hun streven naar verdiepte integratie. Het EP heeft in die zin weinig oppositiemacht. Overigens, het EP is slechts in beperkte mate een echt parlement omdat het EU-budget weinig voorstelt en door de lidstaten wordt vastgesteld. Als de huidige situatie doorontwikkelt dan staan geopolitieke spanningen en defensie hoog op de Europese agenda en daar gaan uiteindelijk de lidstaten over, niet het Europees Parlement. Democratie binnen de EU is vooral nationaal geborgd, niet in het Europees Parlement. Het belangrijkste gevolg van de te verwachten ruk naar rechts in de Europese verkiezingen, zal dan ook zijn dat lidstaten een andere richting op koersen in de Europese Raad. De lidstaten bepalen de agenda en het draagvlak van de Commissie.”
Zeker wanneer zaken politiek gevoelig worden, zoals bij economische en ecologische hervormingen, komt het, volgens Schout, aan op de kwaliteit van lidstaten. “De lidstaten kunnen, omdat het toezicht zo beperkt is, zelf grotendeels bepalen in hoeverre ze de Europese ambities handhaven. Neem de Green Deal, met doelen zoals een netto-nul CO2-uitstoot in 2050. Sommige landen nemen
deze doelen serieus, andere niet. Zo was Nederland bij het bewaken van Natura-2000 doelen inzake natuurbehoud lange tijd laks. Net zoals nu er weer verkiezingen voor het Europese Parlement in aantocht zijn. Je ziet ook dat Von der Leyen de laatste zes maanden zeer flexibel is geworden met doelen die vorig jaar nog met veel bombarie werden verdedigd. In rap tempo wordt teruggekomen op besluiten uit de Green Deal, zoals de invoering van een Europese ketenzorgplicht (CSDDD), of het verbieden van pesticiden.”
Wisselende politieke prioriteiten betekent volgens
Schout overigens niet dat de EU verslapt. Ambities blijven hoog en verschuiven naar bijvoorbeeld concurrentiekracht. Dit leidt meteen tot de derde uitdaging: de Europese Centrale Bank. In de zoektocht naar extra publieke middelen komt de ECB in beeld als alternatieve financier van extra schulden.
“De ECB is in het leven geroepen om het prijspeil stabiel te houden, via eventuele ingrepen in de hoogte van de rente en in de hoeveelheid geld die in omloop is. De ECB wordt bovendien geacht onafhankelijk van de lidstaten te zijn en mag bijvoorbeeld landen die in de betalingsproblemen komen vanwege hun hoge schulden, niet te hulp schieten.”
Maar toen de eurocrisis oplaaide in 2010 en in 2011 (de Ierse en Griekse bankencrisis), sprongen lidstaten en de Commissie te hulp met financiële steun. Hierbij was de ECB toch een soort ‘veiligheidsventiel’, aldus Schout.
“Door de sterk opgelopen staatsschulden voelde de ECB zich gedwongen rente-verschillen - spreads - op staatsschulden beperkt te houden en kwamen vooral Italiaanse schulden op de balans van de ECB. Nu wordt gekeken of de Green Deal deels via ‘groene obligaties’ van de ECB gefinancierd kan worden. Daarmee rekt de ECB haar taken op.”
Allemaal niet volgens het boekje, maar wel heel begrijpelijk, zegt Schout. Hij duidt de positie van de ECB aan als ‘gevangen tussen streven naar stabiliteit en activisme’.
“Het idee van een onafhankelijke centrale bank is niet zo eenvoudig in de praktijk te brengen, want alles wat de ECB doet kan verstrekkende maatschappelijke gevolgen hebben. Zelfs als de ECB zich tot haar kerntaken beperkt: als ze de rente hoog laat oplopen bijvoorbeeld, kan dat leiden tot een hogere werkloosheid en tot erger, zeker in landen met een zwak sociaal vangnet. Dat de ECB Italië wil redden als het land failliet dreigt te gaan, is ook be-
grijpelijk: een faillissement van Italië zou zeer problematisch zijn voor de eurozone.”
En dus is de ECB, aldus Schout, ook voorzichtig met renteverhogingen - voorzichtiger dan de Amerikaanse FED, die eerder renteverhoging op renteverhoging stapelde.
Daarnaast dringt de bank er bij landen als Italië op aan om vooral te bezuinigen en te hervormen, zodat de financiële markten vertrouwen houden in de eurozone.
“Het lijkt op het eerste gezicht allemaal misschien niet zo erg, financiële instellingen zullen graag investeren in veilig Europees schuldpapier. Maar zo wordt het beleid van de ECB ‘begrotingsbeleid’. Het draagt ertoe bij dat lidstaten de druk ontlopen om zelf in hun begrotingen te snijden en om hun productiviteit op orde te krijgen.” Het zou volgens Schout beter zijn als lidstaten hun schulden afbouwen en uitgaven herstructureren in plaats van te blijven zoeken naar gratis EU-geld. Optimisten stellen dat de Green Deal zichzelf zal terugverdienen, aangezien het de concurrentiekracht van Europa bevordert. Volgens anderen getuigen dit soort Keynesiaanse ideeën van wensdenken, en is het waarschijnlijker dat de lidstaten indirect - via belastingen en rentelasten - met extra kosten zullen worden opgezadeld. “Vooral de lidstaten die het nog enigszins kunnen opbrengen zouden moeten investeren. Niet Italië en de andere lidstaten die toch al diep in de schulden zitten en die bovendien geneigd zijn te leunen op Europese uitgaven, gefinancierd door toekomstige schulden. Wel landen zoals Nederland, die er betrekkelijk gunstig voor staan en zich inspannen te voldoen aan het Europese stabiliteitspact.”
Door verdiepte integratie en crises zijn binnen Europa in de afgelopen jaren allerlei spanningen aan de oppervlakte gekomen die nog verborgen lagen toen de EU niet meer was dan de interne markt met een vrij verkeer van goederen en diensten. Schout: “Vooral na de introductie van de monetaire unie werden de spanningen voelbaar. Zeker in de afgelopen jaren, toen instellingen zoals de Europese Commissie en de Europese Centrale Bank steeds meer verantwoordelijkheden op zich namen en moesten bijspringen. De spanning neemt alleen maar toe nu Europese wet- en regelgeving sterk is doorgedrongen in het dagelijkse leven van burgers en zelfs het lot van hele landen kan bepalen. Ook omdat steeds vaker wordt ingezien dat allerlei vraagstukken niet op nationaal niveau kunnen worden aangepakt.”
Hoe stellen we de geopolitieke toekomst van Europese landen veilig? Hoe vergroten we de concurrentiekracht van Europa? Hoe kunnen we in de EU en daarbuiten de milieuproblematiek in goede banen blijven leiden? Schout ziet dat landen steeds verder uit elkaar lijken groeien en zich niet of moeilijk door de EU laten disciplineren. “Dit is de paradox van de ‘ever closer union’: dat de spanningen toenemen naarmate de landen de EU sterker nodig hebben. Met verdere uitbreiding zal de ‘ever closer union’ alleen maar meer problemen krijgen.”
Om die oplopende spanningen tegen te gaan, pleiten federalisten ervoor dat de Europese Commissie nóg machtiger wordt en kan uitgroeien tot een soort supranationale regering die zich minder gelegen laat liggen
aan de lidstaten dan nu. En, in een moeite door, pleiten ze voor een Europees Parlement met belastingrechten en een Europese defensie betaald uit het EU-budget.
Schout ziet niets in verdergaande centralisatie. “In de eerste plaats is ‘integratie onder één paraplu’ niet haalbaar, dat zou op te veel verzet stuiten van afzonderlijke lidstaten. Bovendien: is het wel zo’n ramp dat er Europa allerlei verschillen bestaan? Volgens mij niet, er schuilt in de diversiteit juist de kracht van de EU. Diversiteit draagt ertoe bij dat organisaties experimenteren, leren en responsiever en adaptiever worden.”
Schout wijst op de onenigheid tussen Europese landen toen de VS Irak binnenvielen. “Achteraf gezien waren de bedenkingen in de Europese lidstaten terecht. Discussies zoals die destijds werden gevoerd helpen te voorkomen dat er een Europese tunnelvisie ontstaat, het kan collectief falen tegengaan en het leidt tot een betere besluitvorming en een beter decentraal toezicht.”
simpelweg de blauwe vlag te hijsen en het volkslied te zingen, niet door torenhoge ambities te formuleren, en niet door meer eenheid te pretenderen dan mogelijk is. Wel door ad hoc samen te werken, ingegeven door wederzijdse belangen en gedeelde visies en met nationale steun en toetsing. Geen ‘top-down’ zwabberbeleid op initiatief van de Europese Commissie, maar een bottom-up samenwerking in wisselende samenstellingen.”
“Het idee van een onafhankelijke centrale bank is niet zo eenvoudig in de praktijk te brengen, want alles wat de ECB doet kan verstrekkende maatschappelijke gevolgen hebben.”
Een voorwaarde is wel dat nationale politici zich durven te uiten, en er scherp op toezien dat de Europese Commissie verantwoorde en haalbare beslissingen neemt. “Dat is niet anti-Europees, zoals Nederland vaak wordt verweten als een van onze ministers van Financiën of premiers vraagtekens zet bij Europese ambities en uitgaven. Politiek schuurt per definitie. Dat doet het op nationaal niveau, dus waarom niet op EU-niveau? We moeten als Nederland niet bang zijn om, net als Frankrijk, harde Europese politiek te voeren.”
Schout pleit voor een flink portie realisme als het gaat om Europese samenwerking. “De EU wordt niet gered door
Schout pleit pleit voor nauwe ‘samenwerking’ in plaats van ‘integratie’. En constateert tot zijn vreugde dat de Europese praktijk ook doorgaans draait om samenwerking, zonder dat de EU taken overneemt van lidstaten.
“Kijk naar de ‘coalition of the willing’ die F16s levert aan Oekraïne. Die levering vindt plaats ondanks grote Europese meningsverschillen over de wenselijkheid daarvan. Spanje heeft bijvoorbeeld niet veel met de oorlog in Oekraine, in Polen wordt het Russische gevaar juist wel gevoeld. Dat is geen probleem gebleken: de landen die de noodzaak van steun aan Oekraïne inzien slaan de handen ineen. Een beetje zoals in een huwelijk tussen mensen die er goed in slagen de kinderen op te voeden, maar die niet gezamenlijk op vakantie gaan omdat de ene partner naar IJsland wil en de andere naar Spanje. Niets mis mee, zolang ze het allebei naar hun zin hebben en blij zijn als ze weer naar huis kunnen om elkaar verhalen te vertellen over wat ze allemaal hebben meegemaakt.” •
Nieuwsgierig naar de oratie van Prof. dr. Adriaan Schout - Europese integratie en europese samenwerking: als meer van hetzelfde niet werkt - lees meer via de QR-code
“Het alternatief is dat we elkaar in Europa kapot concurreren, terwijl andere economische blokken met grote interesse toekijken.”
Sacha Muller en Reinier van Lanschot staan op de Europese kandidatenlijst van Volt. Voor CFO Magazine schreven zijn een stuk over wat er volgens hen op het spel staat met de Europese verkiezingen.
BTekst Sacha Muller en Reinier van Lanschot Beeld Volt
Tekst Sacha Muller en Reinier van Lanschot Volt
egin juni is het zover. De Europese Parlementsverkiezingen. Deze verkiezingen zijn niet allen een koersbepalend moment voor onze veiligheid en het klimaat, maar ook zeker ook voor onze economie. Hier hebben we de kans om te kiezen tussen vooruitgang of stagnatie. Dat een concurrerend Europa essentieel is, hoeven wij niet uit te leggen. En fat dit moedige keuzes vergt, snapt een CFO als geen ander.
Niet naïef maar noodzaak
Het concurrentievermogen van onze economie en onze bedrijven staat zwaar onder druk. Om een beeld te schetsen van hoe we er nu voor staan: de afgelopen jaren
groeiden Amerikaanse bedrijven 1,5 keer sneller en hun rendement op geïnvesteerd vermogen lag 4% punten hoger. Een rendement dat bovendien vaak over een bredere basis is behaald, want grote Amerikaanse bedrijven investeren 60% meer dan hun Europese collega’s.
Schaal is meer dan ooit belangrijk en een gezonde economie creëert de grote bedrijven van de toekomst. Slechts 13% van de unicorns bevindt zich momenteel in Europa, 50% in de VS. Bedrijven die opereren in een hoofdzakelijk nationale markt als telecommunicatie, defensie of luchtvaart genereren 30% minder inkomsten dan hun Amerikaanse equivalenten die een veel grotere geïntegreerde markt tot hun beschikking hebben. Bouwen
aan een gezamenlijke Europese toekomst is dus geen naïviteit, het is noodzaak om te blijven overleven.
Ook Europese beleidsbeslissingen zijn van verstrekkende invloed. Ze zijn bepalend voor hoe gemakkelijk we handel kunnen drijven, maar hoe we onze bedrijven kunnen financieren. Nederland stond daarom mede aan de basis van de Europese interne markt en blijft scherp op wat er in ‘Brussel’ wordt beslist.
Een Europees vestigingsklimaat dat groei en innovatie stimuleert is namelijk niet vanzelfsprekend. Op dit moment is de Europese Unie verre van perfect. We kampen met hoge energiekosten, een gebrek aan arbeidskrachten, obstakels bij het ophalen van kapitaal, een te hoge regeldruk en wisselvallig EU-beleid. Slimme hervormingen zijn dus broodnodig. Dat begint met kritisch kijken naar hoe het Nederlandse
en Europese geld nu wordt uitgegeven - en met strategische prioriteiten stellen - je kunt geld immers maar één keer uitgeven. Het betekent echter ook dat we bereid moeten zijn om waar nodig het budget van Europa te verhogen.
Er is meer geld nodig voor onderzoek en innovatie als we in de toekomst willen blijven concurreren met de VS en China. Voorzichtige schattingen van investeringen in kunstmatige intelligentie in 2024 illustreren het gat: €90 miljard in de Verenigde Staten, €1,8 miljard in de EU - een factor 50 verschil. Kunstmatige intelligentie gaat ook de toekomst bepalen van bijvoorbeeld onze automobielsector, farmaceutische industrie en landbouw; geen kleine pijlers binnen onze Europese economie.
De politieke en economische kosten van niets doen zullen groter zijn dan die van wél investeren.
Daarnaast moeten we kijken naar intensievere samenwerking en integratie. Om een bloeiend Europees vestigingsklimaat mogelijk te maken, zullen we in de lidstaten moeten handelen vanuit gezamenlijk Europees
belang. Hier is politieke moed en visie voor nodig. Een geïntegreerde markt werkt als een goed geoliede machine: soepel, efficiënt en kosteneffectief. Voor bedrijven verlaagt het de kosten van het zakendoen. Denk aan de Europese energiemarkt. Als we deze integreren, maken we betaalbare energie toegankelijker voor Nederlandse bedrijven en huishoudens en verminderen we de prijsvolatiliteit.
Het harmoniseren van belastingregels en serieus werken aan een geïntegreerde kapitaalmarkt zijn heikele punten, maar het alternatief is dat we elkaar in Europa, kapot concurreren terwijl andere economische blokken met grote interesse toekijken.
Met een Europese economie die achterop dreigt te raken, is samenwerking en het realiseren van het volledige potentieel van de Europese interne markt cruciaal. De overgebleven handelsbarrières hebben naar schatting een negatieve impact van tussen de 5 en de 10% op ons Europese BNP.
Makkelijk wordt verdere integratie echter niet. De conservatieve politieke wind die in veel Europese landen waait, beweegt eerder in tegenovergestelde richting. Deze krachten zeggen dat we ons maar op beter op Nederland kunnen concentreren, omdat er nooit politieke wil zal zijn om een échte Europese interne markt te creeren, nooit genoeg animo om als EU gezamenlijk groots te investeren.
Dat iets onmogelijk lijkt, betekent niet dat we het niet moeten proberen. Het alternatief is namelijk dat we niet alleen alle kansen op een gezonde Europese economie laten liggen, maar ook aanvaarden dat we een tweede- of zelfs derderangsrol gaan spelen op het wereldtoneel. Dat anderen de regels en standaarden voor ons zullen bepalen en dat Europa een soort museum van vergane glorie wordt. Dat onze bedrijven voor groei toch echt buiten Europa zullen moeten kijken. Dat ons talent vertrekt en dat we onze levensstandaard zullen zien dalen. Niet echt iets om naar uit te kijken.
Het goede nieuws is dat Europa haar toekomst nog steeds in eigen handen
heeft. We hebben alle ingrediënten voor een succesvolle Europese economie. Europa kan zich qua marktgrootte meten met de andere grote economische blokken, we hebben een sterke industriële basis en zijn wereldleider op het vlak van onder andere clean tech en next gen materialen. We zitten op een goudmijn van gestructureerde data en gespecialiseerde generative AI kan dé oplossing zijn voor de taalbarrières die Europa-breed ondernemen nu bemoeilijkt. Daarnaast leiden we nog steeds talent op als de beste, met wereldvermaarde onderwijsinstellingen en onderzoeksinstituten. En in Europa denken we over het algemeen ook nog na over de impact van onze beslissingen op mensen, andere landen en de planeet.
Niet slecht, toch?
Op 6 juni kiezen we de koers voor de toekomst. Erkennen wij dat we het als Nederland alleen niet gaan redden en kiezen we ervoor om onze (nu nog) fantastische Europese assets in te zetten om ook in de toekomst mee te spelen in de top van het economische en geopolitieke leven? Of keren we ons naar binnen, accepteren we stagnatie en laten we het aan de VS en China om onze toekomst te bepalen?
Laten we kiezen voor vooruitgang, voor slimme groei en verstandige investeringen in de toekomst. Eigenlijk net als een CFO. •
“De tegenkracht ten opzichte van al te grote ambities van de Europese Commissie komt wat dat betreft vanuit het Parlement.”
Bart Groothuis in Europees
Parlementskandidaat voor de VVD. Wat is zijn boodschap aan de Nederlandse CFO?
“Ik kijk als VVD’er anders naar een wettekst dan iemand van de GroenLinks-PvdA.”
Tekst Bart Groothuis
Tekst Bart Groothuis
De Europese Commissie heeft het recht van initiatief en is relevant, omdat er veel macht naar wordt gedelegeerd. Ze zijn trusted advisor en honest broker in wetsonderhandelingen, maar de EC is geen mede-wetgever. Dat zijn de Europese Raad en het Europese Parlement. Wij zijn niet alleen controleur van de gedelegeerde macht van de Europese Commissie. Maar sinds het Verdrag van Lissabon zijn we ook medewetgever. Als je bovendien rapporteur bent, fungeer je ook als hoofd onderhandelaar. Dan heb je de taak om een stuk wetgeving door het parlement te loodsen. Op Europees niveau heb je dan vaak meer invloed dan een minister uit een lidstaat. Ook daarom zijn de Europese Parlementsverkiezingen zo belangrijk: welke rapporteurs sturen we namens Nederland op pad, op Europees niveau? Ik merk op dat collega’s aan de linker- en rechterflank in die rol vrijwel niet meedoen en liever
gratuite speeches geven dan verantwoordelijkheid nemen voor het maken van wetten.
Daarnaast ben je als EP-lid ook lobbyist richting Den Haag. Ik woon tegenwoordig in Voorburg en fiets geregeld naar Den Haag, waar ik mijzelf graag uitnodig bij Tweede Kamerleden of relevante bewindspersonen –sociale interactie als middel om het Nederlandse belang in Brussel beter te dienen is een succesformule.
De Europese Commissie kijkt ook naar de uitvoerbaarheid van wetten, maar is tegelijkertijd ook heel ambitieus. De Europese Raad kan de ambities van de Europese Commissie terugbrengen tot uitvoerbare proporties. De beïnvloeding daar loopt prima. Maar ook voor mij als Europarlementariër is de uitvoerbaarheid van Europese wetten belangrijk. En ik kijk als VVD’er anders naar een wettekst dan iemand van de GroenLinks-PvdA.
Lara Wolters van GroenLinks-PvdA wil met haar Corporate Sustainablity bedrijven verplichten om tot in de derde tier due diligence te plegen op kinderarbeid of milieuvervuiling. Dat vind ik als liberaal niet uitvoerbaar, gezien de grote regeldruk die er al is. Maar zij drukt dat soort dingen er wel doorheen als rapporteur. Parlementaire keuzes kunnen op die manier ernstige gevolgen hebben voor de uitvoerbaarheid van wetten. Als Commissievoorzitter Von der Leyen straks over rechts een meerderheid moet zoeken, dan is dat goed nieuws voor de Nederlandse CFO’s. We hebben hier concurrentievermogen verloren. De basisindustrie verliest grond ten opzichte van andere blokken en bedrijven snakken naar lucht. De tegenkracht ten opzichte van al te grote ambities van de Europese Commissie komt wat dat betreft vanuit het Parlement. •
“Wie het beste voor heeft met het bedrijfsleven, houdt niet krampachtig vast aan verouderde technieken, terwijl we allemaal weten dat er een einde komt aan fossiele grondstoffen.”
GroenLinks-PvdA.
WTekst Jolein Baidenmann
e hebben als klein land een ambitieus Europa nodig om op te boksen tegen andere supermachten. Een ambitieus en optimaal samenwerkend Europa biedt ook volop kansen voor het Nederlandse bedrijfsleven, met name de kennisrijke bedrijven, bijvoorbeeld ASML. Maar er zijn ook veel kleiner startups, innovatieve ondernemers, die een belangrijke rol kunnen spelen bij de verdere versterking van de sterke Europese high tech sector.
Op het gebied van industriepolitiek wordt Europa links en rechts ingehaald door protectionistische maatregelen van andere machtsblokken. Door de Amerikaanse Inflation Reduction Act, de Russische oorlogseconomie en de Chinese investeringen op het gebied van elektrische auto’s. Om Europa veilig en concurrerend te houden is een versterking van het Europese bedrijfsleven cruciaal. Denk daarbij aan een gezamenlijke strategie voor defensieaankopen en investeringen in een Europese defensieindustrie. En niet minder belangrijk, het bouwen van een Europese Topsector op het gebied van high tech en digitale infrastructuur. Het is belangrijk dat we ervoor gaan zorgen dat we niet afhankelijk zijn van Amerikaanse big tech bedrijven, maar eigen big tech opbouwen. In Europa stellen we andere eisen aan privacy en we willen controle houden over onze eigen data. We moeten er ook voor zorgen dat het nooit kan gebeuren dat een vreemde mogendheid de macht heeft om de knoppen dicht te draaien van ons internet, mobiele verbindingen en
energievoorziening.
Met onze Europese lijst van GroenLinks-PvdA staan wij voor vooruitstrevend economisch beleid, groene investeringsprogramma’s en omscholing naar banen van de toekomst.
Wie het beste voor heeft met het bedrijfsleven, houdt niet krampachtig vast aan verouderde en onduurzame technieken en fossiele grondstoffen, terwijl we allemaal weten dat er een einde komt aan de beschikbaarheid van die grondstoffen.
Als Europese GroenLinks-PvdA fractie willen we de vergunningsprocedures voor supranationale infrastructuurprojecten zoals NorthSeaGrid verkorten. En we investeren ook in de productie van (circulaire) zonnepanelen, warmtepompen, batterijen en andere hoogwaardige technologische producten voor de energietransitie. We richten daarom een permanent Europees investeringsfonds op, bij voorkeur ingebed in de EU-begroting.
Natuurlijk hebben we als GroenLinks-PvdA wel eisen als het gaat om goede en duurzame producten, het beschermen van mensenrechten bij het maken van producten. En vanzelfsprekend betaalt iedere onderneming netjes
belasting, gewoon om bij te dragen aan een degelijke Europese infrastructuur en een eerlijk gedeelde collectieve welvaart. De EU scherpt wat ons betreft dus ook Europese regels aan voor het belasten van winsten die verschoven worden naar belastingparadijzen.
Never waste a good crisis betekent in onze ogen ook niet dat bedrijven onevenredig mogen profiteren van een crisis. De crisisheffing voor fossiele bedrijven ingevoerd na de Russische inval in Oekraïne, breiden wij daarom uit naar andere sectoren zoals de farmaceutische industrie, of grote supermarktketens die de afgelopen jaren gigantische winsten hebben gemaakt, terwijl de consument opdraaide voor de inflatie.
We willen in Europa inzetten op technologieën en sectoren met potentieel voor Nederland, zoals AI, klimaat- & natuurherstel, micro-elektronica, hightech maakindustrie en biotechnologie. Europa moet zich hard maken voor sectorspecifieke, tijdelijke arbeidsmigratie in cruciale sectoren zoals de bouw, techniek en zorg. Dit bevordert brede welvaart en zorgt ervoor dat belangrijkste vacatures worden ingevuld.
De arbeidsmigratie in laagproductieve bedrijven moet wel beter gereguleerd worden. Dat kan betekenen dat bedrijven die voornamelijk gericht zijn op goedkope arbeid, zoals sommige bedrijven in de vleesverwerkende industrie, wegtrekken uit Nederland, tenzij ze zelf huisvesting regelen en loopbaanontwikkeling bieden.
Door de recente soepelere regels rondom EU-begrotingstekorten en staatschulden krijgen lidstaten meer tijd om hun staatsschuld af te bouwen en ook meer ruimte om te investeren in zaken als vergroening en digitalisering. Die termijn kan nog verder worden opgerekt als een land investeringen doet in klimaat of defensie. Dat geeft ook meer ruimte om te investeren in het bedrijfsleven, in Nederland en in Europa.
Ook in het Europees Parlement is GroenLinks-PvdA een sterke partner voor het innovatieve, duurzame bedrijfsleven dat echt impact wil maken. En dat bedrijfsleven is nodig om aan een toekomstgericht Europa te bouwen! •
Olivier Labe, CFO van BNG Bank
“Banken zijn in Europa nog nooit zo gekapitaliseerd, liquide én rendabel geweest als nu.”
Olivier Labe is CFO van de BNG Bank, maar ook Fransman. Hoe kijkt hij naar de aankomende Europese verkiezingen?
ATekst Jaime Donata
ls Fransman met een Nederlandse vrouw, voel ik mijzelf echt Europees, dus misschien ben ik bevooroordeeld. Maar ik ben nu ook het boek aan het lezen van Caroline de Gruyter, Beter wordt het niet. Je kunt van alles vinden van de EU. Dat het romme-
lig is en chaotisch. Democratie is per definitie rommelig en suboptimaal – laat staan met 27 landen involved. Maar zeker als je even uitzoomt en de EU bekijkt op mondiaal niveau, dan functioneren wij redelijk goed, in mijn ogen. Inefficiënties moeten we in zeker zin accepteren. Mijn zorg zit meer in populistische partijen die
een gevaar kunnen vormen voor het EU-project.
Vanuit mijn bank-achtergrond vind ik stabiliteit van Europa als institutie en als financieel stelsel een topprioriteit. Voor de burgers, voor de vrede, maar zeker ook voor bedrijven. Maar ook om onze eigen rol als BNG Bank te kunnen vervullen in het financieren van het publieke domein, hebben we een stabiele financiële sector nodig. Alleen zo blijven we aantrekkelijk voor beleggers buiten Europa. Besef: een-derde van onze funding komt van buiten Europa. Dankzij een stabiel Europa kunnen wij Nederlandse overheden geld aanbieden tegen aantrekkelijke tarieven.
Weerbaarheid van de bancaire sector is cruciaal. De ECB doet wat mij betreft voldoende om die stabiliteit te garanderen. Er is focus, de goede priorititeiten worden geteld. Sinds de financiële crisis en de introductie van het gemeenschappelijk toezichtsmechanisme, de SSM (Single Supervisory Mechanism' is de bancaire sector in Europa sterker dan ooit. Banken zijn in Europa nog nooit zo gekapitaliseerd, liquide én rendabel geweest als nu. Meer politieke controle op de ECB vind ik niet nodig. De ECB wordt in zekere zin al gecontroleerd door 27 presidenten van Europese Nationale banken die het met elkaar eens moeten worden. Dat voorkomt uitwassen in beleid. Bovendien vind ik onafhankelijk van de ECB belangrijker dan politieke controlemechanismes.
Wel ben ik in mijn rol superalert als het gaat om collateral damage. BNG Bank is een systeembank met een grote balans, in combinatie met een focus op het publieke domein in Nederland. Maar de regelgeving wordt doorgaans gemaakt met commerciële banken in het achterhoofd. Beslissingen die op Europees niveau worden gemaakt,
kunnen het businessmodel van onze bank en dus onze klanten direct raken. Ik probeer daarom het belang van ‘bancaire diversiteit’ wel over het voetlicht te brengen in Europa, en ook het belang van de S in ESG. In die zin kijk ik ook uit naar de implementatie van de sociale EU-Taxononie. Dat zal voor ons als BNG Bank een mooie kans zijn om inzichtelijker te maken wat wij allemaal financieren in het sociale domein. Ik sta persoonlijk achter het groene beleid van de ECB. Banken zijn er ter ondersteuning van burgers en bedrijven, maar we hebben ook een bredere verantwoordelijkheid, meer dan alleen het zo goedkoop mogelijk aanbieden van geld. Wij moeten ook verantwoordelijkheid nemen in de vergroening. Bij BNG Bank nemen wij die rol serieus. We hebben als een van de eerste banken in Nederland ESG obligaties in de markt gezet.
Maatschappelijk draagvlak voor ESG is heel belangrijk, in Nederland en in Europa. Het gesprek dat wij met elkaar moeten gaan voeren, moet gaan over de herverdeling van de lasten en de risico’s. Mensen die het minder breed hebben, die moeite hebben om het einde van de maand te halen, die hebben geen boodschap aan een gesprek gaan over de terugverdientijd van zonnepanelen. •
“Als Brussel straks een bolwerk wordt waar autocratie, corruptie en willekeur van beleid de norm worden, zoals nu al het geval is in sommige Europese landen, is dat niet gunstig voor het
bedrijfsleven.”
Lise Witteman, Team lead EU desk van Follow the Money, schreef verschillende boeken over de Europese Unie. Hoe kijkt zij naar de Europese parlementsverkiezingen?
OTekst Lise Witteman
veral binnen de EU zie je autocratische partijen opkomen die media aan banden leggen, corrupt zijn, de rechtstaat proberen te ondermijnen. Met de verkiezingen in juni krijgt deze beweging waarschijnlijk ook voet aan de grond in Brussel. Sterker nog, sinds TTIP vastliep doordat allerlei maatschappelijke organisaties aan de bel trokken, zijn het zelfs Christen-Democraten die plannen overnemen van extreem-rechts om organisaties als Transparancy International, Corporate Europe Observatory financieel af te knijpen. Rechts-conservatieve partijen vinden dit soort partijen lastig omdat ze kritisch zijn wanneer mens en milieu in het gedrang komen door het bedrijfsleven. Er is nu al gebrekkig zicht op wat er in Brussel gebeurt en als je dit soort organisaties probeert te defunden,
dan is er dus steeds minder toezicht en tegenspraak. De journalistiek is namelijk echt ondervertegenwoordigd. Onze FTM redactie in Brussel is twee keer zo groot als die van de NOS.
In mijn nieuwe boek ‘Wie let er op Brussel?’ schrijf ik over hoe toezicht binnen de EU over de hele linie rammelt, terwijl steeds meer regelgeving wordt gemaakt in Brussel. Den Haag is een dorp vergeleken met wat hier wordt besloten. De Europese Unie dijt uit in macht en in omvang en naarmate de controlemechanismen achterblijven, ontstaat er een democratisch gat. Dat is er nu al. Mijn vorige boek ‘Sluiproute Brussel’ ging over Nederlandse bedrijven die via de nationale overheid en los van democratische controle, Europese regelgeving weten te beïnvloeden. Er bestaat ook weinig schaamte over dit soort achterkamertjes. Twee keer per jaar komen alle CFO’s van investeringsbanken, pensioenfondsen,
ministers van financiën, eurocommissarissen, Europarlementariërs en toezichthouders bij elkaar op EUROFI, een tweejaarlijks netwerkcongres waar, samen met lobbyisten de financiële koers van de EU wordt besproken. Als bedrijf moet je 50.000 euro betalen om te mogen komen - en als je meer geld neerlegt krijg je spreektijd, of toegang tot VIP-rooms om koffie te drinken met beleidsmakers naar keuze. Ik vind het een heel schimmig gebeuren. Journalisten zijn niet welkom. Eigenlijk vind ik ook dat beleidsmakers EUROFI zouden moeten boycotten zolang daar geen pers mag komen. In deze dynamiek is een krachtig Europees parlement van groot belang. Diederik Samson omschreef het EP weleens als een puber. Soms lukt het om de spierballen te laten rollen, dat hebben we gezien toen het EP Europese gelden aan corrupte, anti-rechtsstatelijke lidstaten liet bevriezen. Maar over de Tunesië-deal werd het EP helemaal niet gehoord. Terwijl daar wel een miljard euro over is gemaakt naar een dictator die nog erger is dat Orbán, wat betreft mensenrechtenschendingen.
Wat er op het spel staat, straks in juni, is de vraag of er nog meer populisten in het EP of in de Europese Raad komen, die de democratische fundamenten onderuit schoffelen. Zeker op het vlak van defensie, uitbreiding, geopolitiek, is het van het belang dat Brussel niet een speeltuin wordt van corrupte autocraten. Dit is ook van belang voor de CFO.
Als Brussel straks een bolwerk wordt waar autocratie, corruptie en willekeur van beleid de norm worden, zoals nu al het geval is in sommige Europese landen, is dat niet gunstig voor het bedrijfsleven. Een gezond vestigingsklimaat betekent namelijk ook: eerlijke concurrentie en een beroepsbevolking die niet helemaal wordt uitgebuit totdat er niets meer overblijft van de koopkracht. •
Eerst de strategie, daarna Finance. Niet andersom. Dat is het pleidooi van Susan Hansen, docent Essentials of Finance for Executives aan het Amsterdam Institute of Finance.
Tekst Djaja Ottenhof
Moderne ondernemingen draaien op data. Informatie vanuit Finance geeft realtime inzichten om snel
beslissingen te nemen en levert cruciale input voor het formuleren van een strategie voor de lange termijn. Dit alles heeft wel een keerzijde. Een te sterke focus op financiële informatie kan de strategie overvleugelen en in een organisatie leiden tot verwarring, waarschuwt Susan Hansen. Zij is docent van de cursus Essentials of Finance for Executives aan het Amsterdam Institute of Finance.
Als een registeraccountant die al sinds 1980 in de financiële dienstverlening werkt, is Hansen ervan overtuigd dat kennis van de basisprincipes van Finance essentieel is voor bijna iedereen in het bedrijfsleven. “Als je naar een balans, of een winst- en verliesrekening kijkt en kunt zien wat je dieper moet onderzoeken, is dat heel krachtig. Het helpt je om snel te begrijpen wat er belangrijk is.”
Het is volgens haar van groot belang om de verschillende tools binnen Finance te kennen en te begrijpen wanneer het gepast is om ze in te zetten. “Wat is het nut van budgetteren, waarom moeten we forecasts maken en hoe ver vooruit moeten we dat doen? Dit zijn vragen die in organisaties dagelijks voorbijkomen, maar zelden goed worden beantwoord.”
Uitzoeken hoe een organisatie waarde toevoegt, maar ook waar de zwakke plekken zitten, het is als het leggen van een puzzel, legt ze uit. “Het gaat echt om vragen stellen en nieuwsgierig zijn. Om meer te willen weten over een organisatie en hoe die waarde creëert. Als je niet weet hoe je je weg moet vinden in de jaarrekening, stel je die vragen niet.”
Ook bij het formuleren van een strategie kan dit een zeer krachtig hulpmiddel zijn. Financiële data kan helpen strategische keuzes te onderbouwen. Denk aan de keuze een bepaalde markt te betreden of je groei te richten op bepaalde klantgroepen. Hansen: “Het gaat
er dan om alle informatie over financiële prestaties in kaart te brengen, de strategie op te stellen en vervolgens een terugkoppelingsmechanisme in te zetten zodat je goede, consistente beslissingen neemt.
Het is wel belangrijk dat de data altijd de strategie ondersteunt en niet andersom, waarschuwt ze. “Je strategie komt op de eerste plaats, daarna leg je een verbinding met de financiële besluitvorming. Is het bijvoorbeeld je strategie om nooit en te nimmer een klant teleur te stellen, dan betekent dit dat je werkkapitaal nodig hebt zodat er altijd genoeg voorraad is. Tijdens de coronacrisis zag je organisaties die twee dagen voorraad bleken te hebben terwijl hun strategie was om nooit een klant te laten zitten. Nu zaten ze met twee dagen voorraad omdat hun accountant ze had verteld dat ze te veel werkkapitaal hadden.”
Het komt vaak voor dat Finance standpunten inneemt die ingaan tegen eerder gemaakte strategische keuzes. “Vaak zie je dat een Financeteam komt binnenlopen om klanten te vragen binnen dertig dagen te betalen. Maar stel je strategie is om een bepaalde markt te betreden. Als dan blijkt dat partijen in die markt niet binnen dertig dagen kunnen betalen, dan zijn het de financiële normen die moeten veranderen en niet de strategie.” Een ander voorbeeld is dat Finance opportunistisch wil
handelen. “Toen de rente erg laag was, had je Financeteams die zeiden: ‘laten we geld lenen’. Maar als je een strategie hebt die zegt dat je risicobereidheid voor schulden nul is, dan moet het de strategie zijn die de financiën leidt en niet andersom.”
Als Finance de strategie leidt, kan dat grote gevolgen hebben. Er is een direct verband tussen strategie, financiële prestaties en waardecreatie op de lange termijn. “Natuurlijk zijn er veel verschillende manieren om een organisatie te leiden, maar het belangrijkste is dat iedereen dezelfde stip op de horizon heeft. Je wilt niet dat mensen in een organisatie denken dat de strategie draait om procesverbetering of naamsbekendheid, terwijl iemand anders denkt dat de strategie koerst op kostenbesparingen. Je moet zorgen dat er consistentie is, anders krijg je een erg verwarde organisatie. Het is makkelijker gezegd dan gedaan, maar je moet ervoor zorgen dat iedereen het met elkaar eens is.”
Dit betekent dat alle mensen die betrokken zijn bij de strategische besluitvorming terug moeten kunnen duwen. “Ze moeten genoeg zelfvertrouwen hebben om nieuwsgierig te zijn, om te vragen wat dingen eigenlijk betekenen, wat de impact op het bedrijf zal zijn. Het jargon kennen, weten wat termen als de EBITDA en de disconteringsvoet betekenen. Dat maakt al een enorm verschil. Het beste wat ik ooit heb gedaan, was mijzelf de beginselen van Finance aanleren. Ik denk dat het een fantastische skill is om te hebben die je een groot voordeel geeft ten opzichte van anderen. Het is een voorrecht om de vaardigheden, tools en ervaring te delen die ik in de loop van mijn carrière heb opgedaan.” •
Partnerbijdrage
“De
minder arbeidsproductief zijn, zoals bijvoorbeeld de financiële sector.”
Waar liggen de uitdagingen en kansen voor het
Nederlandse bedrijfsleven? Arthur Schellekens, Country Manager bij Coface Nederland, over de nieuwste ontwikkelingen binnen de industrie, bouw, handel, retail, energie, financial services en transport en logistiek.
Tekst Ewout Klei Beeld Coface
De zeven hoofdsectoren van de Nederlandse economieindustrie, bouw, handel, retail, energie, financial services, transport en logistiek - staan voor belangrijke uitdagingen. Met Arthur Schellekens, Country Manager bij Coface Nederland, gaan we ze alle zeven langs. Wat gaat er goed? Wat gaat er niet goed? En waar liggen de uitdagingen en kansen?
In het algemeen gaat het nu redelijk goed met de Nederlandse economie zegt Schellekens. In het laatste kwartaal van 2023 groeide onze economie weer. Vooral de industrie en handel zijn veerkrachtige sectoren. “Dat het nu weer redelijk goed gaat komt ook door de stijging van consumentenbestedingen. Na de coronacrisis geven Nederlanders meer uit, bijvoorbeeld aan vakanties en in de horeca. Niettemin zijn er ook belangrijke uitdagingen: de energietransitie, de renteontwikkeling – op korte termijn gaat de rente niet omlaag – de krapte op de arbeidsmarkt en de lage arbeidsproducti-
viteit, die leiden tot opdrijving van de lonen en toename van de kosten voor het bedrijfsleven.”
Nederland is niet echt een industrieland in tegenstelling tot Duitsland, aldus Schellekens. Daar hebben ze een echte maakindustrie en bouwen ze veel, van auto’s tot keukens en wasmachines. In Nederland is dat veel minder het geval. “We zijn sterk op het gebied van genotsmiddelen en chemie, een klein land met veel technologische kennis. Dáár ligt onze kracht.”
De verwachtingen voor de toekomst zijn redelijk goed. Wel heeft de industriële sector sinds enkele jaren last van geopolitieke spanningen. Denk aan export naar landen zoals Rusland, Israël of Oekraïne, of de import vanuit landen waar spanningen zijn. “Daarom is de sector in Nederland momenteel druk bezig met innovatie en verduurzaming. Daar ligt de oplossing. Maar deze investeringen zijn wel extra duur nu, vanwege de hoge rentes.”
In de industrie ligt de arbeidsproductiviteit relatief hoog, omdat de sector innoveert en robotiseert (De groei in
onze arbeidsproductiviteit over alle sectoren genomen heen neemt juist af. De werkgelegenheid in Nederland verplaatst zich steeds meer naar sectoren die minder arbeidsproductief zijn, zoals bijvoorbeeld de financiële sector. Tegelijkertijd is er op de arbeidsmarkt een flinke krapte. Veel vacatures worden niet vervuld. Schellekens vindt dit zorgelijk. Hij zegt dat de oplossing voor de industriële sector in innovatie en verduurzaming ligt. Maar dit betekent ook dat bedrijven hierin moeten blijven investeren.
Bouw
De bouw is de sector die traditioneel gezien redelijk snel in de problemen kan komen. “Dat komt door de kleine marges en doordat er weinig buffers zijn bij kleine en middelgrote bouwondernemingen”, legt Schellekens uit. “Grote ondernemingen hebben hier minder last van. Zij krijgen veelal ook grote opdrachten van de overheid. Maar kleine en middelgrote bouwbedrijven hebben het lastiger. Ze hebben minder klanten, kunnen nu minder bouwen en verbouwen en hebben ook last van de hogere rente. Bovendien zijn de kosten voor personeel en voor materiaal flink gestegen.”
Een belangrijk probleem waarmee de bouw kampt is de stikstofcrisis. Die heeft ervoor gezorgd dat we nauwelijks kunnen bouwen. Er is veel krapte op de woningmarkt, maar je krijgt heel moeilijk vergunningen om nieuwe woningen te bouwen. “Er zit geen schot in de zaak zolang de politiek hierover geen beslissingen neemt.” De expansie van Nederlandse bouwbedrijven naar het buitenland is ook afgenomen. “Ze zijn weer terug in Nederland en afhankelijk van wat er hier gebouwd mag worden.”
Op het gebied van waterpompen en zonnepanelen zijn er groeikansen, maar die kansen zijn er alleen voor gespecialiseerde bedrijven. “Er zijn wel veel wegen en bruggen die nu hersteld moeten worden.”
Met de handel gaat het nog steeds heel goed, ondanks alle uitdagingen op de wereldmarkt. “De oorlog in Oekraïne en spanningen in het Midden-Oosten zorgen voor hogere energieprijzen en inflatie, maar de meeste handel vindt toch plaats in een straal van 500 kilometer vanaf Nederland. De belangrijkste handelspartners van Nederland zijn Duitsland, België, Frankrijk, het Verenigd Koninkrijk, Italië en Spanje. Daarnaast hebben we veel alternatie-
Arthur Schellekens (57) is sinds november vorig jaar Country Manager bij de kredietverzekeraar Coface Nederland. Hij is in 1999 begonnen bij Coface en bekleedde diverse functies, onder andere die van Risk & Commercial Underwriting Director in Nederland. In april 2023 maakte hij de overstap naar de functie van Regional Head of Risk Underwriting voor regio Noord-Europa in Mainz (Duitsland).
ven gevonden, bijvoorbeeld voor de import uit Oekraïne.”
Volgens Schellekens moeten we het belang van China en ook van Rusland niet overschatten. “Rusland is een enorm groot land, maar heeft een economie die net zo groot is als die van Italië en drijft op de export van olie. China is belangrijker, maar is nog steeds niet een gigantische handelspartner.”
Het klopt dat China een heel groot land is dat veel exporteert, maar het zijn vooral goedkopere spullen die daarvandaan komen. “Er vindt nu een beweging naar verduurzaming plaats, die ook leidt tot een verplaatsing van de productie naar landen dichter bij huis. Denk hierbij aan schoenen of textiel.”
De Free Record Shop bestaat niet meer en Blokker lijkt op sterven na dood, maar Retail in het algemeen doet het niet zo slecht, observeert Schellekens. “Dankzij de coronacrisis is de transformatie van Retail in een versnelling gekomen. Mensen vinden het leuk om naar een fysieke winkel te gaan, maar kopen doen ze online. De kunst is dat ze die online aankopen vervolgen ook bij jou doen en niet bij de concurrent. Je moet niet blijven hangen in een ach-
terhaald businessmodel. Dat consumenten meer uitgeven is goed nieuws voor de sector.”
Tegelijkertijd ziet hij dat consumentenbehoeften veranderen. “Er is meer aandacht voor verduurzaming: winkels die oude kleding of je beschadigde mobiele telefoon repareren.” Retail is het afgelopen jaar gegroeid, maar de ene tak is sterker dan de andere tak. “Sommige branches staan traditioneel altijd onder druk. Denk aan schoenenzaken en kledingzaken, waar veel concurrentie is.”
Voor de energiesector hebben de eerder genoemde geopolitieke spanningen gigantische gevolgen. “De oorlog in Oekraïne heeft ons met de neus op de feiten gedrukt. Het was een enorme stimulans om te gaan verduurzamen, om minder afhankelijk te zijn van het gas. Ook zette de oorlog kernenergie weer op de agenda. Hier lag lange tijd een taboe op. Duitsland wilde zes jaar geleden kerncentrales sluiten, maar denkt nu aan uitbreiding. Ook in Nederland voeren we dit debat. Willen we meer kerncentrales, of windparken op zee?”
Daarnaast is er het probleem van netcongestie, file op het elektriciteitsnet. “Er zijn wachtlijsten. We moeten leren om anders om te gaan met energie en beseffen dat de prijzen anders zullen zijn. Gelukkig zijn er ook positieve ontwikkelingen. De zachte winters zorgden voor lagere energiekosten. Ook bieden energiebedrijven consumenten weer vaste energiecontracten aan, de markt is rustiger. Tegelijkertijd helpt het conflict in het Midden-Oosten de energiemarkt niet.”
Vanwege de hoge energieprijzen is de omzet in de energiesector enorm gestegen. Maar de kosten ook. De oplossing? Investeringen in vergroening, zegt Schellekens, maar hier liggen tegelijkertijd ook de uitdagingen. “Want zijn zonnepanelen niet het asbest van de toekomst?
Zonnepanelen zijn lastig te vernieuwen. Wat doe je met oude panelen?”
De situatie is nu stabiel, helemaal in vergelijking met de financiële crisis van 2008-2009. Maar banken en andere financiële instellingen kampen nu met een dalende arbeidsproductiviteit, ondanks het feit dat er meer online gebankierd wordt en vestigingen sluiten. “Digitalisering was geen enorme gamechanger.”
Dat banken meer personeel nodig hebben is een gevolg van de financiële crisis. “Veel bankiers zijn nu meer met
compliance bezig, in vergelijking met tien, twintig jaar geleden. Ook zijn er meer juristen bijgekomen. Dat werk is allemaal heel intern gericht.”
Er zit heel weinig groei in financial services vanwege het gebrek aan innovatie. Tegelijkertijd leveren banken en andere financiële instellingen zoals pensioenfondsen diensten die noodzakelijk zijn. “Onze economie kan niet zonder”, aldus Schellekens.
Nederland is al eeuwenlang een transportland en de verwachting is dat deze sector zal groeien. Toch zijn er ook uitdagingen, vanwege de hoge en onzekere dieselprijs. Hierdoor kunnen transportbedrijven in financiële problemen komen. Ook geopolitieke spanningen gooien soms roet in het eten. “Een deel van de markt kan zomaar afgenomen worden of is opeens lastiger te bereiken, wat extra kosten met zich meebrengt.”
De markt van opslag en overslag is rustiger. Geopolitieke onrust speelt voor deze markt wel een rol, maar is niet dominant. Transportbedrijven hebben het echter lastig. “Veel bedrijven zijn failliet gegaan. Grote bedrijven zijn in de regel wel minder kwetsbaar dan kleinere, omdat ze in verschillende afzetmarkten actief zijn. Als je in een kleine markt actief bent en daar gebeurt opeens wat, dan ben je als bedrijf heel kwetsbaar.”
Kredietverzekeraars kijken naar achterstallige betalingen, zo besluit Schellekens zijn analyse. “Die laten zien dat de ene sector het beter doet dan de andere. De transportsector is het kwetsbaarst, gevolgd door de bouw. Andere sectoren doen het relatief goed. Zij zitten weer op het niveau van 2019, het jaar voor de coronacrisis.” •
OVER COFACE
Wat als je debiteuren niet kunnen betalen? Als je verzekerd bent weet je dat je toch je geld krijgt.
Schellekens: “Een kredietverzekering is feitelijk niets anders dan een gewone verzekering. Het voorziet in een behoefte om stress tegen te gaan. Voor sommige bedrijven is het sluiten van een kredietverzekering een noodzaak. Want als je weinig afnemers hebt en er valt er een weg, dan heb je een probleem.”
Understanding company valuation is a key competitive advantage in M&A and is fundamental in corporate investment decision making. In this 3-day Valuation program we cover valuation from all aspects.
15 - 17 May 2024
27 - 29 November 2024
Discover the difference between long-term valuecreating strategies and short-term indicators, such as stock price, earnings per share, market share, revenue growth, and customer satisfaction. Learn to ask the right questions to create value for the future.
25 - 28 June 2024
16 - 18 December 2024
Over the years, the Amsterdam Institute of Finance has educated and connected more than 15,000 ambitious professionals from around the world, bringing them the best in finance via a worldwide network and the best faculty available.
Bedrijfssoftware voor Finance.
Slim financieel management. Dat is management met een nieuwe kijk op automatisering. Door online al je processen te integreren heb je altijd inzicht in de juiste cijfers, waar ook ter wereld. Het systeem is beschikbaar voor meer dan 40 landen met de bijbehorende lokale wet- en regelgeving, talen en valuta. Zo heb je altijd een scherp beeld van wat jouw volgende stap kan zijn. Uitzicht begint met inzicht.
Kijk voor meer informatie op Exact.nl