CHRO Magazine #1 - 2024

Klaske de Jong en Jamila Achahchah, Gemeente Utrecht

‘Diversiteit en inclusie vergen een lange adem’

Naomi Ellemers, Commissie Van Rijn

‘Ongewenst gedrag is een hete aardappel’

Corporate mobiliteitsbeleid vergroent ‘Organisaties zijn wakker geschud’

Bedolven onder ESG-regels?

Voor een goede CHRO oude wijn in nieuwe zakken

SAVE THE DATE

Ontmoet CHRO’s en HR-directeuren tijdens inspirerende events

CHRO Day

13 november 2024

Events België

CHRO Day BE

24 april 2024

Executive Forum

25 september 2024

Bekijk alle events en meld u nu aan via CHRO.nl/agenda

HOUSE OF EXECUTIVES

CHRO is onderdeel van House of Executives, hét connectie- en inspiratiehuis voor en door leidinggevenden en beslissers. We brengen executives samen om te netwerken en van gedachten te wisselen over actuele issues. Verrassende en uitdagende content vormt daarbij de rode draad: boeiende sprekers en thema’s die relevant zijn voor C-level executives. Op onze bijeenkomsten streven we naar top-notch hospitality: Een hartelijke ontvangst, een mooie locatie, lekker eten, een belevenis op zich.

WILT U NETWERKEN OP TOPNIVEAU?

Word lid van de CHRO Community* en profiteer van de volgende privileges:

 Bezoek kosteloos (online) events, zoals CHRO Day, Leadership in HR Summit en Round Tables

 Ontvang CHRO Magazine

 Blijf op de hoogte via CHRO.nl en de CHRO Nieuwsbrief

 Onbeperkt toegang tot alle artikelen, checklists en interviews op CHRO.nl

Interesse in een Community Membership? Stuur dan een mail naar de CHRO Community Manager Anna-Bo Bouwens op abouwens@chro.nl

*CHRO Community Full Membership is voorbehouden aan CHRO’s en HR Directeuren van organisaties met meer dan 1000 werknemers.

Colofon

Hoofdredacteur

Toine Al | toineal@sijthoffmedia.nl

Aan deze editie werkten mee

Jan Bletz, Anna-Bo Bouwens, Ruud Coumans, Irma Doze, Anne Jaakke, Mans Kuipers, Maarten Renkema, Irene Schoemakers, Ester Schop, Hans Veltmeijer

Fotografie

Mark van den Brink, Ton Zonneveld

CHRO Community Manager

Anna-Bo Bouwens | annabobouwens@sijthoffmedia.nl

Tel. +31 (0)6 468 266 81

Marketing Director

Daniël Hart | danielhart@sijthoffmedia.nl

Tel. +31 (0)6 518 079 20

Redactieadviesraad

Hilde Garssen, Gemmie Hermens, Hein Knaapen, Sander Nieuwenhuizen, Gerard Penning, Inca van Uuden

Uitgever

Sijthoff Media Groep

Capital C, 4e etage

Weesperplein 4A

1018 XA Amsterdam

Telefoon: 020 573 3670

Vormgeving

Christiaan Drost

Drukker

Damen Drukkers, Werkendam

©Sijthoff Media B.V., Amsterdam 2024

Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. Wet bescherming persoonsgegevens: De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Sijthoff Media B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door een bericht te zenden naar info@sijthoffmedia.nl.

Competente leiders, voor al uw dromen

Waaraan herken je een incompetente leider? Of beter: waaraan herken je die op een moment dat je daar nog iets mee kunt? Want je wilt geen incompetente leider in het zadel helpen. Dat behoeft nauwelijks uitleg. Incompetente leidinggevenden bezorgen niet alleen medewerkers en organisaties veel problemen. Ze zijn überhaupt geen goede basis voor waar je als organisatie naartoe wilt en wel bij vaart: een gezonde, open werkcultuur en het vermogen een haalbare en inspirerende strategie tot leven brengen en verwezenlijken.

Ook deze editie van CHRO Magazine raakt aan een reeks onderwerpen, plannen, actuele kwesties, ideeën en ambities waarvoor je niets minder in gedachten had dan competente leidinggevenden. Omdat incompetente leidinggevenden doorgaans roet in het eten gooien, zorgen voor tegenvallende resultaten, gemiste kansen, persoonlijk leed en een giftige, contraproductieve organisatiecultuur. Niet zo vreemd dus dat de stroom publicaties over de incompetente leidinggevende en diens ideale tegenpool blijft groeien. CHRO Magazine draagt daar graag een steentje aan bij.

Zo spraken we voor deze editie met organisatiepsycholoog Naomi Ellemers, lid van de commissie Van Rijn. Haar overtuiging: de oplossing voor het tegengaan van ongewenst gedrag op de werkvloer? Die moeten we vooral zoeken in het leiderschap.

Joost Kerkhofs, expert in reinforcement learning en strategie-implementatie, stelt: gedrag verander je alleen met sturen op positieve consequenties. Het C-level, inclusief de CHRO, moet die aanpak wel begrijpen en faciliteren.

En in het hoofdartikel over de ESG-regelgeving lezen we hoe organisaties (lees: de leiders) steeds meer afgerekend zullen worden op de relatie met stakeholders en de bredere samenleving, arbeidsomstandigheden, diversiteit en inclusie, mensenrechten, gezondheid en veiligheid op de werkplek en betrokkenheid bij de gemeenschap.

Neem de column van Irma Doze: succesvolle leiders zijn ook de sleutel tot het identi ceren van toekomstige leiders met behulp van algoritmes en dataanalyse. Of de column van Maarten Renkema: hebben we liever AI of een leider als baas?

Waar je uiteindelijk naartoe wilt – of eigenlijk gewoon moet – is een competente arbeidsorganisatie (om die ouderwetse term maar weer eens van stal te halen) die bestaat uit competente medewerkers én competente leiders. En dat die samen optrekken naar die strategische stip aan de horizon, als Yin en Yang. Daarmee doe ik het taoïsme ietwat tekort, maar de goede verstaander begrijpt me. Ja er wordt erg veel verwacht van leiders. Je zou kunnen denken: een duizenddingen-doekje. Maar ik vind het Zwitserse zakmes geschikter als metafoor voor de competente leider die je nodig hebt.

Kom ik weer op de vraag: hoe herken je die? Volgens de Londense organisatiepsycholoog Tomas Chamorro-Premuzic is het simpel: vertrouw op wetenschappelijk verantwoorde beoordelingsmethoden en het aanzienlijke areaal aan goede softwaretools hiervoor. Helaas moet de hoogleraar constateren dat desondanks maar weinig organisaties die tools gebruiken. Dat doen wij beter, toch?

En anders biedt deze editie daarvoor ongetwijfeld de nodige inspiratie.

TOINE AL HOOFDREDACTEUR CHRO MAGAZINE

Interviews

12 Maartje Vos, DHL eCommerce Benelux

‘Zonder topwerkgeverschap geen marktleiderschap’

Het beproefde concept voor DHL in de strijd om het behoud van marktleiderschap? Continu investeren in topwerkgeverschap, volgens een wereldwijde aanpak.

30 Klaske de Jong en Jamila Achahchah, Gemeente Utrecht

‘Diversiteit en inclusie vergen een lange adem’

Gemeente Utrecht geldt als koploper op het gebied van inclusie en diversiteit. De aanpak is grondig en wordt integraal uitgevoerd. En: het is een marathon, geen sprint.

46 Tahlvik Leung, Van Wijnen

‘Het is van groot belang om iedereen mee te krijgen in de digitalisering’

Innoveren met industrieel bouwen met prefabwoningen heeft ook verstrekkende gevolgen voor werknemers, hun activiteiten en het HR-beleid.

Actueel

10 De eerste 100 dagen van Martine Lanser, ProRail

De pas gestarte Directeur HR vertelt over haar eerste maanden bij ProRail.

20 ESG? Voor een goede CHRO oude wijn in nieuwe zakken

De CHRO kan een grote rol spelen bij de 'S' (Social) van het ESG-beleid van werkgevers.

38 Corporate mobiliteitsbeleid kleurt groener

Verduurzamen, op naar klimaatneutraal. Experts en HR-professionals over hoe zij dit verweven in hun mobiliteitsbeleid.

52 ‘Ongewenst gedrag is een hete aardappel’

De oplossing voor ongewenst gedrag op de werkvloer moeten we vooral zoeken in het leiderschap, concludeert Naomi Ellemers, commissie Van Rijn.

60 ‘Gedrag verander je met sturen op positieve consequenties’

Joost Kerkhofs, expert in reinforcement learning, richt zich in verandertrajecten op de positieve consequenties van gewenst gedrag van medewerkers.

60

Expert

28 Xpro2: Hoe datagedreven leiderschap het verschil maakt bij de realisatie van je organisatie-ambities

36 People Skillz Company: ‘Dat slechts een schokkende 12% van de medewerkers zich betrokken noemt, kan én moet anders’

44 8vance: De skills gap in de organisatie berekenen met AI en publieke pro elen

58 Acture: Er is een kentering nodig in verzuimbeleid met meer focus op preventie en welzijn

Verder

05 Voorwoord Toine Al

09 Column Anna-Bo Bouwens

19 Column Irma Doze

26 Aftrap CHRO of the Year 2024

35 Column Anne Jaakke

57 Column Maarten Renkema

64 Boekreview – René Herremans

VERZILVER JIJ HET POTENTIEEL VAN BETROKKEN MEDEWERKERS?

Scan de QR-code en ontdek hoe we samen medewerkers in beweging brengen en hiermee het succes van jouw organisaties vergroten.

EMPOWER THE PEOPLE

Leiderschap in perspectief

Wat maakt leiderschap werkelijk effectief? Er zijn veel verschillende leiderschapsstijlen, en dat is maar goed ook, want het meest effectief ben je als je een vorm vindt die het meest bij jou als persoon past. Toch zijn er voor elke leider een paar verantwoordelijkheden die altijd terugkomen. In de kern draait het uiteraard niet alleen om besluitvorming en het aansturen van anderen, maar ook om het creëren van een visie, het bieden van richting en het stimuleren van groei op individueel en collectief niveau.

Doel en rol begrijpen

Een van de eerste leiderschapsoefeningen die ik ooit deed, staat mij nog altijd bij. De deelnemers vormden een kring met de rug naar elkaar toe, elk met een uiteinde van een touw in de hand, dat met iedereen verbonden was en indirect invloed had op de positie van de haak die ermee verbonden was. Op een tafel in het midden van de kring lagen blokken met haken eraan. Het doel was om samen de hoogste toren te bouwen door de haak van het touw te haken met de blokken en ze te stapelen. Eén persoon fungeerde als leider en gaf aanwijzingen aan het team; deze persoon was de enige die kon zien wat er op de tafel gebeurde. Er werden meerdere pogingen gedaan, met verschillende leiders, en sommige waren bijna succesvol tot de toren alsnog instortte.

Daarna draaiden we ons allemaal om en konden we het doel en ons eigen effect op het behalen van het doel zien. Met het volledige overzicht verliep het bouwproces veel soepeler. De leider gaf nog steeds aanwijzingen, tenslotte zat degene niet zelf vast aan touwtjes waardoor diegene in en uit kon zoomen en meekijken vanuit de verschillende perspectieven. Dit redelijk simpele spel illustreerde de kracht van effectief leiderschap: zorgen dat de teamleden niet alleen het doel begrijpen, maar ook hun rol daarin, hoe klein die rol ook lijkt. Het gaf ook duidelijk weer wat belangrijk is aan de positie van de leider om diens rol zo goed mogelijk te vervullen. De leider dient exibel te zijn in perspectief en niet te veel vanuit één punt te opereren. Door rond te lopen en mee te kijken met de deelnemers, kon de leider zich veel beter verplaatsen in de verschillende rollen van de deelnemers. Met de open kring waarin iedereen meekeek, ging de leider vanzelf veel meer op een aansporende manier suggereren en bijsturen. Er was een hele andere manier van leidinggeven nodig en alle betrokkenen hadden het duidelijk meer naar hun zin.

Transparantie en gelijkheid

Een simpel spel (en na het net opgezocht te hebben op internet, is teamtoren blijkbaar een kinderspel) dat een grote verbeeldingskracht aanboort. Wat ik sindsdien hiervan meeneem, is hoe belangrijk transparantie en gelijkheid zijn. Ik denk dat ook direct duidelijk zou worden wat de effecten zijn als je een paar deelnemers weer met hun rug naar het midden laat zitten, en hoe groot het verschil tussen de resultaten dan wordt.

Dit deed mij denken aan een quote van J.C Maxwell: "De grootste leider is niet noodzakelijk degene die de meeste volgers heeft, maar degene die het meeste uit zijn volgers haalt" (The 21 Irrefutable Laws of Leadership: Follow Them and People Will Follow You, 1998).

Over de verantwoordelijkheid van leiders valt nog een hoop te zeggen en dat gaan we dan ook zeker doen tijdens CHRO Day op 13 november.

ANNA-BO BOUWENS

CHRO COMMUNITY MANAGER | ANNABOBOUWENS@SIJTHOFFMEDIA.NL

100 dagen De eerste

Martine Lanser is sinds januari HR-directeur bij spoorwegbeheerder ProRail. Daarvoor werkte ze vijf jaar bij AkzoNobel in verschillende HRfuncties. Ze beantwoordt 3 vragen over haar eerste 100 dagen bij haar nieuwe werkgever.

TEKST JAN BLETZ BEELD TON ZONNEVELD

1. Hoe ben je hier terechtgekomen?

Ik ben gevraagd. De functie sloot goed aan bij mijn pro el. Ik heb eerder in het buitenland ervaring opgedaan bij semipublieke organisaties, in het openbaar vervoer gewerkt en ook voor een water- en rioleringsbedrijf. De dynamiek in deze sectoren is zeer vergelijkbaar. OV-bedrijven zoals de NS en infrastructuurbedrijven zoals ProRail vormen uiteraard twee kanten van dezelfde medaille. Het onderhoud en het asset management van de waterleiding en de riolering lijken sterk op die van het spoor. Ook de digitalisering speelt een grote rol in deze sectoren. Dat sprak mij allemaal aan. Mijn keuze is ook beïnvloed door mijn vroegere verleden. Mijn grootvader was in het verleden CNV-voorzitter en bestuurder bij diverse organisaties. Zijn verhalen hebben mijn fascinatie voor het creëren van impact vanuit de menselijke organisatiekant gevoed. En diezelfde verhalen resoneren nu, des te meer nu ik een functie in de Nederlandse polder heb, met volop gesprekken met vakbonden en het Ministerie van Infrastructuur en Waterstaat.

2. Wat zie je als jouw belangrijkste missie?

Ik wil in elk geval niet 'het meisje van HR' zijn, maar echt aan tafel zitten als er belangrijke beslissingen over ProRail worden genomen en ik wil zorgen dat HR kan helpen de strategie uit te voeren. ProRail is een bedrijf dat voor grote uitdagingen staat. We willen steeds meer treinen laten rijden en die mobiliteit moet steeds duurzamer worden. het spoor heeft ook te lijden onder de gevolgen van de klimaatverandering. Er is veel onderhoud nodig, terwijl de maatschappelijke druk om te zorgen dat de treinen op tijd rijden groot is. De politieke agenda is complex; we moeten nog maar afwachten hoeveel 'Den Haag' begroot voor het onderhoud van het spoor. En dan zijn er de tekorten aan monteurs, elektrotechnici en andere arbeidskrachten, die in de toekomst alleen maar nijpender zullen worden. ProRail wil slagvaardiger worden om deze uitdagingen beter het hoofd te kunnen bieden. Dat betekent dat de organisatie een transformatie moet doorlopen. Mijn missie is vooral om aan die transformatie bij te dragen. In de hele organisatie kunnen we effectiever samenwerken, vooral door beter te luisteren naar in- en externe signalen en door sneller besluiten te nemen. Daarvoor zijn we een heel programma voor aan het uitvoeren.

3. In hoeverre heb je daar al invulling aan kunnen geven? Ik ben nauw betrokken bij de aansturing van de transformatie en ben ook 'eigenaar' van het traject dat leiders binnen ProRail moeten a eggen om de transformatie te laten slagen. Ik ben echt betrokken in alle aansturing van de transformatie. Ook werk ik eraan mee dat ProRail een nog aantrekkelijker werkgever wordt. Zo hadden we al een eigen mbo-opleiding. Onlangs hebben we de stagevergoedingen voor mbo’ers, hbo’ers en wo’ers gelijkgetrokken. o

van...

Maartje Vos, VP HR DHL eCommerce Benelux

‘Zonder topwerkgeverschap geen marktleiderschap’

DHL is een van de grootste werkgevers ter wereld met in de Benelux zo’n 13.000 medewerkers. In de strijd om het behoud van marktleiderschap speelt steeds schaarser talent een sleutelrol. Het beproefde concept voor DHL: continu investeren in topwerkgeverschap, volgens een wereldwijde aanpak.

In de afgelopen 25 jaar is het enorm veranderd hoe je met mensen omgaat. Medewerkers zijn een kostbaar goed geworden; ze moeten echt voor je willen kiezen als bedrijf”, zegt Maartje Vos, VP HR DHL eCommerce Benelux.

De pakketmarkt zit de afgelopen jaren sterk in de lift. Daarvan pro teren met name de grote pakketbezorgers, zoals DHL. De pakketdienst van DHL is met meer dan 13.000 medewerkers in de Benelux goed voor dagelijks ruim 1 miljoen pakketten. Van de Nederlandse markt dekken marktleider PostNL en DHL samen ongeveer 90 procent, waarbij DHL de marktleider inmiddels dicht genaderd is. Om dat marktleiderschap te bereiken heeft Vos één duidelijke boodschap: “Zonder topwerkgeverschap geen marktleiderschap.”

Daarbij speelt de Top Employer certi cering nadrukkelijk een rol. En niet alleen in Nederland, maar wereldwijd. Welke inspanningen dit van de DHLorganisatie vergt, weet Vos als geen ander. Haar HR-loopbaan bij DHL omspant inmiddels 27 jaar, de afgelopen 11 jaar in directiefuncties. Haar LinkedInpro el schetst haar als een ‘leider en aanjager van de HR- en de geïntegreerde businessagenda binnen een organisatie, met een sterke persoonlijke drive, humor’ en als een sociaal mens. Zij voelt zich thuis bij het van oorsprong Amerikaanse DHL (opgericht in San Francisco, 1969), sinds 2002 een internationale dochteronderneming van Deutsche Post DHL, samen wereldwijd goed voor meer dan een half miljoen medewerkers. Het is daarmee een van de grootste werkgevers ter wereld. En een vertrouwde, household name tot in de uithoeken van de planeet als wereldwijd marktleider in internationale expresbezorging en logistiek.

Wat maakt DHL nu zo aantrekkelijk voor zo’n lange loopbaan in de HR-functie?

“Dat heeft toch echt wel te maken met de logistiek, die heeft me vanaf het begin gegrepen. Je maakt onderdeel uit van de economie. Als je de krant leest, zie je dat logistiek altijd een impact heeft. Je kunt ook zaken relateren in de maatschappij en de economie en de politieke omgeving. Wat er gebeurt, heeft ook altijd een effect in de logistiek. En als je daarbinnen dan kijkt naar HR, dan vind ik het vooral aantrekkelijk om mensen centraal te stellen, te helpen, support

te bieden om ze te ontwikkelen. Dit is heel belangrijk, zeker in deze tijd, want er zijn steeds minder mensen beschikbaar in het werkende veld.”

Heb je zien veranderen hoe belangrijk medewerkers zijn?

“Toen ik bij DHL startte, was het pakketje key. In de 27 jaar daarna is de mens centraal komen te staan: de gelukkige medewerker. Die ontwikkeling heeft me gegrepen, daarom werk ik nog elke dag met veel plezier bij dit bedrijf.”

Je houdt ervan om nieuwe HR-tactieken te ontwikkelen. Kun je een voorbeeld noemen waarmee je een verschil hebt kunnen maken?

“Een goed voorbeeld is de Career Marketplace, een online platform waar medewerkers een individueel ontwikkeltraject kunnen uitstippelen. Twee, drie jaar geleden heb ik samen met een paar collega's in een werkgroep onderzocht: hoe kunnen we in de toekomst medewerkers meer de kans geven om zichzelf te blijven ontwikkelen tijdens de loopbaan, en niet alleen stil te staan bij opleidingen die ze al hebben afgerond? Hoe kun je mensen die vaardigheden laten blijven ontwikkelen, zodat ze zien wat er nodig is voor de klant? Daar hebben we nu een Career Marketplace voor ontwikkeld en die gaat in april live. Dat heb ik dus mee uitgedacht en mee uitgewerkt. Ik denk dat dit in Nederland bij uitstek zal kunnen werken.”

spreek of in Australië, dan hebben we beiden hetzelfde plaatje voor ogen van waar we naartoe werken.”

Maar er zullen toch wel nationale accentverschillen zijn?

“Wel meer dan accentverschillen: je moet inderdaad altijd nog een cultuurslag en een nationale vertaalslag maken. Wij hebben nu eenmaal in Nederland een andere arbeidsmarkt, andere wetten en regelgeving en een andere inborst dan in Tanzania of Australië. Je moet dat ook uitspreken. Als voorbeeld noemde ik net de pilot Career Marketplace. Zo’n platform ontwikkelen, dat doen wij als Nederlanders zelf. In dat opzicht hebben we best wel iets unieks: we willen graag aan de voorkant bezig zijn en daar ook meepraten en meedenken. Daardoor worden wij binnen DHL ook vaak gekozen als een pilotland.”

Jullie kiezen in Nederland

soms voor een net iets andere aanpak?

Toen ik startte, was het pakketje key; nu staat de mens centraal

DHL opereert wereldwijd. Worden er speci eke eisen gesteld aan het HR-beleid in de Benelux?

“We hebben één mondiale HR-board, waar je dagelijks contact mee kunt hebben. DHL is een platte organisatie met één heel groot kader waar we allemaal aan werken. Alle business units hebben een aantal uitgangspunten waaraan we vanuit HR onze bijdrage willen leveren. Daarnaast hebben we gemeenschappelijke tools rondom opleiding, ontwikkeling, e-learning, cultuur, diversiteit en leiderschap. Als ik een collega in Amerika

“Ja. Zo nemen wij onze medewerkers bewust mee in onze strategie. Dit omdat we de overtuiging hebben dat we met betrokken medewerkers de drempel laag houden om te verzuimen. Door medewerkers inzicht te geven in welke rol zij zelf hebben om onze doelstellingen te halen. Dat inzicht geeft een verbinding met onze strategie en de dagelijkse doelstellingen die we realiseren. Zo hebben we ook in 2023 het programma in gesprek opgefrist met betrekking tot communicatie, trainingen en een protocol. We hebben met onze medewerkers en leidinggevenden stilgestaan bij verzuim en vooral het gedrag dat hieraan gekoppeld is. En inzicht gegeven in wat het doet met teams en bovendien met jezelf. Al met al heeft deze aandacht ertoe geleid dat ons verzuim laag is, namelijk 4,7 procent.”

DHL pro leert zich niet alleen in Nederland als Top Employer, maar in 48 landen wereldwijd. Waarom is dat Top Employer-certi caat zo belangrijk voor jullie?

“Dat heeft alles te maken met die standaardisatie die ons voor ogen staat. We willen wereldwijd naar datzelfde HR-plaatje toe. Om te kunnen bewijzen dat

we wereldwijd overal hetzelfde doen, kan een instituut als Top Employer ons helpen, omdat dat wereldwijd hetzelfde merk is. Onafhankelijke certi cering helpt ons om als bedrijf herkend te worden. Daar komt bij dat alle afdelingen eraan bijdragen om dat certi caat te halen. Dat vind ik het mooie van het Top Employerconcept: het werkt ook intern als een HR-instrument. Alle afdelingen en leidinggevenden hebben de verantwoordelijkheid om dat mee op te pakken. Je doet dit absoluut samen.”

Hoe populair zijn jullie als werkgever met een Top Employer-certi caat?

“Hoe we scoren, verschilt per afdeling of per functie. We krijgen niet meer zoveel reacties als in coronatijd op vacatures, en de arbeidsmarkt is met het opengaan van de wereld en de maatschappij ook veranderd. Een groot aantal medewerkers is zzp'er geworden, of ze hebben hele andere keuzes gemaakt. We moeten dus kijken: hoe spreken we dán de mensen aan? Waar zit onze doelgroep? Onze duurzame agenda spreekt ze aan, net als onze diversiteitsagenda. We hebben meer dan 60 nationaliteiten elke dag aan het werk bij ons. En vijf generaties. Zo hebben we hier ook mensen van in de tachtig die met heel veel plezier bezorgen. En we hebben ook heel jonge mensen die we opleiden tot chauffeur.”

De krappe arbeidsmarkt is een toenemend probleem. Welke scenario's hebben jullie voor het geval het werven van nieuwe medewerkers stagneert?

“Het zit niet meer in groei van banen. Het zit niet meer in groei van meer mensen. Het zit hem echt in anders je landschap inrichten, anders je netwerk inrichten en ook slimmer werken. Dat betekent dus dat je echt anders moet kijken naar je logistieke processen, naar hoe we het ef ciënter kunnen doen. Werving blijft

natuurlijk heel belangrijk, maar je kunt niet meer alleen denken in aantallen banen en mensen. We zullen het slimmer moeten doen en net wat sneller dan de concurrent. Dat is waarvoor we nu concepten aan het ontwikkelen zijn.”

Waar zien jullie momenteel risico’s en verbeterpunten?

“Ik wil niet gelijk de schuld bij een ander leggen, maar het overheidsbeleid bij vestigingsklimaat en ondernemerschapsmogelijkheden is best moeilijk te volgen. Wij willen volgens de wet kunnen blijven werken, maar het vraagt best wel wat kennis en kunde om dat te blijven doen.”

Kun je een voorbeeld geven van vaag overheidsbeleid? “Ja, neem het beleid op gebied van elektrische wagens: eerst mochten die vanwege de batterijen wat zwaarder zijn om toch met een B-rijbewijs bestuurd te mogen worden. En per 1 juli dit jaar opeens niet meer. Waarom? Wij krijgen chauffeurs met groot rijbewijs nooit zover dat ze in zo'n ’gewone’ bestelbus gaan rijden.

Een ander voorbeeld is parttime werk. Er zijn nog steeds mensen die pakketten bezorgen als bijbaan willen doen, bijvoorbeeld tijdens het studeren. Die banen hebben we. Door wetgeving wordt dat steeds meer aan banden gelegd, omdat de overheid denkt: iedereen wil fulltime werken en in vaste dienst – maar dat is niet zo. Er is niet één gemiddelde medewerker die in één pulletje te duwen is. Dat beleid vind ik soms lastig te volgen en het is moeilijk om erop te anticiperen.”

Hoe hou je er zicht op dat medewerkerstevredenheid niet verslapt?

“We hebben elk jaar een medewerkerstevredenheidsonderzoek. Dat op zich is niet zaligmakend, want je moet wérken met die resultaten. Dat doen we door feedback te halen: hoe staat het in die teams.

Je kunt niet meer alleen denken in banen en in mensen; het moet slimmer

Vervolgens vragen we de medewerker ook om feedback: wat zouden we anders kunnen doen? Daar kunnen we dan weer aan werken om een volgende stap te maken in die ontwikkeling. Dat meten en in gesprek zijn, feedback vragen en vervolgens met de juiste acties verbeteringen aanbrengen, maakt dat medewerkers zien dat feedback effect heeft en dat er naar hen geluisterd wordt. Dat maakt pas echt het verschil.”

Is een enkele peiling per jaar niet weinig om de vinger aan de pols te houden?

“We hebben ook een tijdje pulse-surveys gedaan, maar we merkten dat de bereidheid van

Maartje Vos is sinds 1997 werkzaam bij DHL in verschillende HR-functies en binnen verschillende business units, zoals

DHL Global Forwarding en DHL Supply Chain. Sinds november 2016 is zij werkzaam bij DHL eCommerce in de rol van VP

HR DHL eCommerce. Haar opleidingsrichtingen zijn Human Resource Management en Commerciële Economie.

Maartje Vos (1970) woont samen met Marc en twee thuiswonende kinderen van 16 en 17 jaar. Dagelijkse hobby’s zijn bewegen in de buitenlucht, lezen, luisteren naar een podcast of muziek en allerlei sporten kijken. Bij meer vrije tijd is zij graag in de tuin, natuur, stad of musea te vinden en reist zij graag om andere culturen te ontdekken.

medewerkers om hieraan mee te werken langzaam daalde. Minder frequent maar wel intensiever peilen, levert voor ons uiteindelijk betere resultaten op.”

Je zei eerder eens dat je de lange adem die nodig is bij leiders en managers als grootste uitdaging in de organisatie ziet. Hoe zorg je dat deze groep die uitdaging aankan?

“De strategieplaat waarmee we werken, is één groot geheel en bestaat niet uit allemaal losse odders. De uitdaging is om elke keer weer aan de manager uit te leggen dat de strategie er als geheel aan bijdraagt om de afdeling – of dat nou voor de operatie is of een nance of een customer service – verder te brengen in hun eigen onderdeel, hun eigen discipline. De lange adem is nodig om de samenhang te blijven zien van de verschillende onderwerpen – learning, ontwikkelen, zorgen dat je als leidinggevende openstaat voor de vraag wat belangrijk is voor iemand om langer bij ons blijven werken. Daarom vieren we het ook als iemand lang bij ons is: ik ben niet de enige die al heel lang bij DHL werkt. Wij hebben jaarlijks mensen die al twintig, dertig jaar bij ons werken. Daar staan we ook bij stil, dan drinken we een kopje kof e, halen we een gebakje, bloemen.”

Wat zie je als de rode draad in jouw lange en veelzijdige loopbaan bij DHL?

“Ik heb het geluk dat ik leuke mensen om me heen heb gehad, leuke leidinggevenden, waar ik heel veel van heb kunnen leren, zaken die ik nu ook zelf kan toepassen. Op die manier kan ik ook weer wat voor een ander betekenen. De rode draad in mijn werk is dat ik de tanden ergens in wil zetten. Wij noemen het ook wel de ‘can do’-mentaliteit: de mouwen opstropen en ergens voor gaan. Dus niet te snel denken dat je er al bent, maar elke keer weer proberen en kijken hoe iets groeit, hoe het zich ontwikkelt, en dan ook oogsten.”

Wat is typerend voor jouw aanpak?

“Ik denk: met interesse luisteren, kijken wat de klant aangeeft, maar ook je afdeling en je medewerkers hoog hebben zitten. En mijn intuïtie volgen: dáár moeten we mee aan de slag. En eigenlijk ook wel humor: een beetje zelfspot, wat grappen, grollen – ook als team. Dat heb je ook nodig. Het is hard werken, het komt allemaal niet voor niks. Het is ook niet vanzelfsprekend. Daarom is die humor eraan toevoegen ook wel van belang. Ik hou ervan om elke dag wel even wat te lachen. Het is al serieus genoeg in het leven.” o

Met dank aan Mans Kuipers

Brengt HR professionals verder

Ontdek de toekomst van HR-management bij de HR Leadership Academy, een unieke samenwerking tussen HR Academy en TIAS School for Business & Society. Onze missie is om HR-managers te transformeren tot visionaire leiders die niet alleen de koers van hun organisaties beïnvloeden, maar ook streven naar hun persoonlijke en professionele top.

Met onze programma’s, ontwikkeld in samenwerking met TIAS, versterk je zowel tactische als strategische HR-vaardigheden en stimuleren we je persoonlijke groei. Word toekomstgericht en excelleer in een snel veranderende zakelijke omgeving. Kies voor de HR Leadership Academy en word niet alleen de beste versie van jezelf, maar ook de drijvende kracht achter de groei en het succes van je organisatie. Welkom bij HR Leadership Academy.

Bekijk het cursusaanbod

Scan de QR-code of ga naar hracademy.nl/hr-leadership-academy

Toekomstige leiders liggen al verborgen in de data van vandaag

Succesvolle leiders lopen in het tijdperk van datagedreven werken niet alleen zelf voorop, maar zijn ook de sleutel tot het identi ceren van toekomstige leiders. Waar intuïtie hen kan bedriegen, helpen algoritmes en data-analyse bij het onthullen van verborgen leiderstalent.

Elke succesvolle leider gaat een keer verder, verandert van functie of van werkgever. Het identi ceren van goede aankomende leiders binnen een organisatie is dan ook van strategisch belang. Om de aanwezige toptalenten in beeld te krijgen, vertrouwen organisaties veelal op hun huidige leidinggevenden. Deze beoordelen de prestaties en de verwachte bijdrage in de toekomst en stellen zo de toptalenten vast.

Maar, zoals ik al vaker heb verteld, zijn wij mensen niet zo rationeel als we zelf denken en maken we onze keuzes zelfs vaak onbewust. Dit maakt dat we ons geregeld vergissen, niet alleen bij alledaagse beslissingen, maar ook bij beslissingen waar heel wat meer van afhangt. Bij een eerste kennismaking met een groep mensen hebben we bijvoorbeeld vaak direct een voorkeur voor een bepaalde persoon, omdat hij of zij voor ons sympathieker oogt.

Dat geeft echter mogelijk problemen als we uit deze groep een kandidaat moeten selecteren die in staat is een belangrijk project te gaan leiden. Ook dan laten we ons vaak door die eerste indruk op sleeptouw nemen. Of, zoals Jack Welch, voormalig CEO van General Electric, vaststelde: 'Toptalenten aannemen is een zware klus. Zelfs managers met tientallen jaren ervaring kunnen je zeggen dat ze het hooguit drie van de vier keer bij het juiste eind hebben. Doe vooral één ding: luister niet naar je intuïtie!’

Algoritmes en serious games

Om deze bias te verkleinen proberen we onze persoonlijke, subjectieve, oordelen te valideren en te kalibreren, maar dit blijft een uitdaging. Een betere optie is om

vragen over het gedrag van werknemers te beantwoorden. Een algoritme voorspelt vervolgens wat de kans is dat de betreffende persoon een directeur in spé is. Of maak hiervoor gebruik van een serious game-tool Al in 2013 ondervond Hans Haringa van Shell, dat je daarmee, na luttele minuten spelen, dezelfde groep talenten kon identi ceren waar Haringa en zijn collega's normaliter zo'n twee jaar voor nodig hadden. Puur op basis van het spelgedrag. De gebruikte serious game had in totaal zes onderscheidende gedragskenmerken gevonden die bij de succesvolle groep versterkt aanwezig bleken. Deze sloten precies aan bij het beeld dat Haringa in de loop der jaren ontwikkeld had van een succesvolle innovator. Hij was dan ook onder de indruk van de resultaten.

Verborgen in data

De Franse glasproducent Saint-Gobain (met wereldwijd 180.000 medewerkers) spotte met behulp van algoritmes op basis van data uit het personeelsinformatiesysteem en op basis van de taal die werknemers gebruikten, diverse interne talenten die anders buiten beeld gebleven zouden zijn.

De successen van Shell en Saint-Gobain benadrukken de nog altijd groeiende rol van data in leiderschapsontwikkeling. Laten we blijven openstaan voor nieuwe mogelijkheden, want de toekomstige leiders liggen al verborgen in de data van vandaag.

IRMA DOZE IS DATA- EN ANALYTICS-EXPERT EN COAUTEUR VAN HET BOEK DATA-DRIVEN

HR: CREATING VALUE WITH HR

METRICS & HR ANALYTICS

Nieuwe ESG-regels?

Voor een goede CHRO oude wijn in nieuwe zakken

De Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) en andere duurzaamheidswetten en -regels stimuleren bedrijven meer te doen aan maatschappelijk verantwoord ondernemen. De CHRO kan daarbij een grote rol spelen, zeker als gaat om de 'S' (Social) binnen het ESG-beleid. "We waren al langer bezig met verduurzaming, dit jaagt het nog eens extra aan."

TEKST JAN BLETZ BEELD SHUTTERSTOCK

Het belang van een goed Environmental, Social en Governmental (ESG)-beleid neemt de komende periode toe door de voortdurend aangescherpte wet- en regelgeving. Zo verplicht de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) in boekjaar 2024 beursgenoteerde bedrijven met meer dan 500 werknemers in Europa tot duurzaamheidsrapportages (zie kader). Niet van alle veranderingen is duidelijk wanneer ze precies worden doorgevoerd. Zo is de Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD) die bedrijven verplicht om leveranciers te toetsen op ESG-aspecten uitgesteld. Het is een hele kunst om te navigeren door alle nieuwe regelgeving die ook nog eens per land net iets anders kan uitvallen. Logisch dat veel bedrijven nog zoekende zijn hoe ze hun ESG-beleid het beste kunnen invullen, zegt een woordvoerder van de werkgeversvereniging AWVN.

Toch is het wel te doen, zegt Bas van de Pas, EMEA People and Organisation-leider bij accountants- en advieskantoor PwC. Temeer daar bedrijven zich mogen beperken tot onderwerpen die voor hen en hun aandeelhouders, werknemers en andere stakeholders meest van belang zijn. Aan de hand van een zogeheten dubbele materialiteitsanalyse – wat is de impact van het bedrijfsbeleid op de omgeving als het gaat om duurzaamheidskwesties en omgekeerd? – kunnen bedrijven hun prioriteiten bepalen.

"Dit biedt een basis voor een duidelijke structuur in de duurzaamheidsstrategie en de gerelateerde rapportages, met meetbare, relevante doelen die aansluiten bij de ESG-strategie van de organisatie. Hierdoor ontstaat bovendien meer transparantie over waar het bedrijf staat en naar toe wil op duurzaamheidsgebied, en betere vergelijkbaarheid met andere bedrijven. Dit leidt tot meer draagvlak onder stakeholders en tot

verdere prestatieverbeteringen op ESG-gebied. Want dat roepen die toenemende transparantie en vergelijkbaarheid op. Een bedrijf dat een loonkloof heeft van 15 procent tussen mannelijke en vrouwelijke ondernemers en daar netjes over rapporteert, voldoet aan de CSRD. Maar natuurlijk komt er druk op het bedrijf om dat uit te leggen en daar wat aan te doen", aldus Van de Pas.

Ook met die druk valt vaak best om te gaan. Want veel bedrijven zijn al jarenlang bezig met maatregelen om te verduurzamen. Zelfs zo dat de introductie van CSRD volgens Van de Pas deels te zien is als 'oude wijn in nieuwe zakken'. Corien Dieterman, director People & Organisation binnen PwC: "De wet gelijke behandeling stamt al uit 1994; je mag volgens de 75 jaar geleden vastgestelde Rechten van de mens niet discrimineren. Voor bedrijven die zich daar al jaren aan houden is CSRD wat ‘social’ betreft niet meer dan een nadere, cijfermatige uitwerking van iets wat ze al goed geregeld hebben."

Woorden waarin Patricia Gielis, HR-directeur van de Radboud Universiteit, zich goed kan vinden. Hoewel de universiteit nog niet verplicht is om te voldoen aan de CSRD-normen, houdt ze er al rekening mee en rapporteert ze over haar initiatieven in haar jaarverslag. En dat de CSDDD op de lange baan is geschoven,

ESG

ESG staat voor Environmental (Milieu), Social (Maatschappij) en Governance (Beleid). Het is een overkoepelend begrip dat verwijst naar de drie belangrijke aspecten waarmee bedrijven geconfronteerd worden op vlak van duurzaamheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid:

Milieu: Deze categorie richt zich op de impact van het bedrijf op het milieu, zoals de uitstoot van broeikasgassen, energieen grondstoffenverbruik, waterbeheer, afvalverwerking en milieubeleid. Bedrijven worden beoordeeld op hun inspanningen om negatieve milieueffecten te verminderen en positieve bijdragen aan duurzaamheid te leveren.

Maatschappij: In deze categorie worden de relaties van het bedrijf met stakeholders en de bredere samenleving beoordeeld, zoals arbeidsomstandigheden, diversiteit en inclusie, mensenrechten, gezondheid en veiligheid op de werkplek en betrokkenheid bij de gemeenschap. Bedrijven worden beoordeeld op hun vermogen om een positieve sociale impact te hebben en sociale uitdagingen aan te pakken.

Beleid: Deze categorie heeft betrekking op de interne structuur en werking van het bedrijf, zoals transparantie, ethisch leiderschap, bestuurspraktijken, beloningsbeleid voor leidinggevenden en de mate van onafhankelijkheid van bestuursleden. Goed bestuur zorgt voor verantwoordelijke besluitvorming en helpt belangenconflicten en risico’s te minimaliseren.

Geen nieuwe kracht, maar een versterking van een ontwikkeling die al was ingezet

vormt geen beletsel om toch te kijken naar de duurzaamheidsagenda van leveranciers. Vanzelfsprekend: "Duurzaamheid is al lang een van de strategische pijlers van de universiteit, die bijdraagt aan een gezonde, vrije wereld met gelijke kansen voor iedereen."

Hoge ambities

Ook bij VodafoneZiggo staat het ESG-beleid al jaren centraal in de strategie van de telecomaanbieder. De onderneming heeft de ambitie om 'op een duurzamere en meer inclusieve manier' bij te dragen aan de samenleving, zegt Thomas Mulder, Executive Director HR. Het bedrijf doet dit op allerlei manieren. Hoewel CSRD voor VodafoneZiggo pas van toepassing is over boekjaar 2025, is het bedrijf al bezig met de implementatie.

"Ingrijpende wetgeving", zoals Mulder het bestempelt. Maar toch ook een soort 'oude wijn in nieuwe zakken' – eerder een versterking van een ontwikkeling naar verduurzaming die VodafoneZiggo al lang en breed heeft ingezet dan een werkelijk nieuwe kracht die op het bedrijf inwerkt. Al met al is VodafoneZiggo boekhoudkundig gezien ook een eind op weg om de introductie van de CSRD te kunnen verwerken. In elk geval heeft het over 2022 al een geïntegreerd jaarverslag uitgebracht over de nanciële resultaten en de impact die het bedrijf heeft op mens en milieu. "En we hebben allerlei materialiteits- en gap-analyses uitgevoerd. Zo hebben we een duidelijk inzicht gekregen waar we het al goed doen en welke stappen we nog moeten nemen."

Een goed duurzaamheidsbeleid behelst meer dan een zuiver boekhoudkundige exercitie, het gaat ook om de 'stappen'. In de woorden van Melanie van

Hemert, Directeur People & Sustainability van DPG Media: "Ons mediabedrijf heeft een breed ESG-beleid, rapporteert in het jaarverslag uitgebreid over de voortgang en er lopen projecten om te voldoen aan de Europese rapportageverplichtingen. Tegelijkertijd is dit veel meer dan een compliance-project. De rapportages maken ons diepgaander bewust van onze maatschappelijke impact en helpen gerichter te sturen om de negatieve impact te verkleinen en de positieve te vergroten."

Er zijn talrijke manieren om dit te doen. Van een boom planten voor elke nieuwe medewerker, zoals de Radboud Universiteit doet, tot verduurzaming van gebouwen en de inrichting ervan. Van de invoering van genderneutrale toiletten tot inclusief taalgebruik in communicatie-uitingen.

Werkgeversvereniging AWVN geeft vooral hoog op van 'groene arbeidsvoorwaarden'. Hieronder vallen nanciële prikkels - zoals bij VodafoneZiggo, waar alle medewerkers zonder directe sales incentives jaarlijks een bonus krijgen waarvan de hoogte afhangt van de resultaten met betrekking tot milieu-impact en diversiteit, gelijkwaardigheid en inclusie. Daarnaast noemt een woordvoerder van de AWVN mobiliteitsplannen en sociale maatregelen. In een inspiratiegids wordt een keur van mogelijke maatregelen genoemd. Bedrijven zouden er al 'volop mee bezig' zijn, al zijn ze ook nog wel eens 'zoekende'. "Veel maatregelen vereisen enige creativiteit van de werkgever. Zo kun je werknemers belonen om hun huis te isoleren of zonnepanelen te plaatsen. Maar niet alle werknemers hebben een eigen huis. Een goed werkgever probeert daar een mouw aan te passen, bijvoorbeeld door mensen die huren interessantere mobiliteitsvormen aan te bieden." Bij de sociale maatregelen, zoals vrijwilligerswerk en opruimacties, is een veel voorkomend probleem dat het animo beperkt is. "Ook omdat het hier vaak gaat om incidentele initiatieven."

Sociale impact

Binnen bedrijven als VodafoneZiggo zijn sociale maatregelen echter goed ingebed in de bedrijfsvoering. Het bedrijf verstaat er ook wat anders onder dan de AWVN, en kijkt vooral naar diversiteit, inclusie en sociale veiligheid. "Ons diversiteitsbeleid omvat

Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD)

Bij de geplande uitrol van de CSRD moeten alle beursgenoteerde ondernemingen in de EU (behalve genoteerde microondernemingen) in 2024 aan de nieuwe verslagleggingsrichtlijn voldoen. Met ingang van 2025 ook alle grote ondernemingen in particulier eigendom. Maar ook bedrijven die niet in de EU zijn gevestigd en op gereglementeerde markten in de EU zijn genoteerd, en ook EU-dochterondernemingen van bedrijven buiten de EU, worden binnen de reikwijdte van de CSRD opgenomen. Deze organisaties moeten aan minimaal twee van de volgende aspecten voldoen:

• Netto-omzet van meer dan € 50 miljoen

• Balanstotaal groter van € 25 miljoen

• Meer dan 250 werknemers

doelstellingen per business unit. We streven ernaar divers talent aan te trekken en willen meer inclusiviteit op de werkvloer, we zetten diverse wervingskanalen in, we proberen ervoor te zorgen dat mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt bij ons aan het werk kunnen en worden opgeleid en doorstromen", zegt Mulder.

Het beleid ten aanzien van sociale veiligheid is 'intens'. Zo werkt het bedrijf met zogeheten Trust Buddies – medewerkers met wie je in gesprek kunt gaan. “Ze bieden advies hoe je bewust kunt blijven van eventuele misstanden, geven erkenning als iets onwenselijks is gebeurd en weten hoe je het beste melding kunt maken van een incident. Allemaal heel laagdrempelig." Regelmatig checkt HR hoe effectief dit beleid is. "We verzamelen input van medewerkers via enquêtes waarin we informeren naar hun nanciële, mentale en fysieke welzijn."

Ook DPG Media spant zich in om die diversiteit en inclusie te bevorderen, zegt Van Hemert. “Media maken voor de hele samenleving kan je alleen op een goede manier doen als de mediamakers een afspiegeling zijn van de samenleving." Diverse maatregelen moeten daar voor zorgen: van divers talent aantrekken tot het inrichten van de organisatie om een eventuele bias te beperken, zodat ieder uniek talent wordt gezien en gelijke kansen krijgt. “HR speelt hierin een cruciale rol; wij zijn vanuit onze kern betrokken bij elk besluit dat impact heeft op de diversiteit van onze onderneming. We houden de organisatie niet alleen een spiegel voor met analyses en onderzoeken naar genderbalans en de gender pay gap, we hebben ook de DPG talent community, een journalistiek traineeship voor cultureel divers talent. Daarnaast vieren we elkaars feestdagen.”

Veelgenoemd worden ook maatregelen om de gendergelijkheid binnen de organisatie in belangrijke functies te vergroten. Zoals de Radboud Universiteit doet: "Alle faculteiten hebben de doelstelling om het aantal vrouwelijke hoogleraren te laten toenemen. Een van de middelen die de universiteit hiervoor inzet is het Christine Mohrmann Fonds, waarmee tijdelijke middelen beschikbaar worden gesteld ter stimulans en versnelling van een benoeming. Faculteiten kunnen een beroep doen op dit fonds en

de middelen inzetten voor een versnelde promotie van een Universitair Hoofd Docent, of voor het mede mogelijk maken van het benoemen van een nieuwe externe hoogleraar."

'Lasergefocust'

Wil het duurzaamheidsbeleid werkelijk effectief zijn, is er evenwel meer nodig dan dat ESG-rapportages op orde zijn of dat er top-down allerlei maatregelen worden doorgevoerd. ESG-vraagstukken moeten ook gaan leven binnen het bedrijf, het moet in het DNA gaan zitten. Mulder: "Ik ben er als HR-directeur 'lasergefocust' op dat alle duurzaamheidsdoelstellingen breed worden gedragen en dat iedereen keuzes maakt die in lijn zijn met onze duurzame ambities. Hier moet geen strijd of discussie op de werkvloer over ontstaan. Dit bereiken we door goede governance, inzichten, data en gerichte sturing om gedragsverandering op de werkvloer te bevorderen. En door constant te

inspireren, communiceren en initiatieven te stimuleren, bijvoorbeeld tijdens ons jaarlijkse People, Planet, Progress Festival.” Met het duurzaamheids-DNA van nieuwkomers zit het wel goed, constateert Mulder. "Veel mensen komen bij ons werken omdat ze een positieve bijdrage kunnen leveren aan de maatschappij, omdat ze graag thuiswerken of omdat ze zich erop verheugen op samenwerking met mensen met een andere achtergrond dan die van henzelf." Alleen stuiten medewerkers van tijd tot tijd op 'tegenstrijdige belangen', zegt hij. "Onze markt is zeer competitief en de ontwikkelingen gaan zeer snel. Er staat druk op onze organisatie en prestaties. Hierdoor komen medewerkers wel eens in de verleiding om de makkelijke weg te kiezen, ook al is dit in strijd met onze langetermijndoelstellingen." Hij geeft een concreet voorbeeld: het salesteam moet snel worden uitgebreid, maar er is zo gauw niet iemand voorhanden die 'daadwerkelijk bijdraagt aan

de diversiteit van het team'. Dan maar een andere verkoper aannemen? Nee, zegt Mulder stellig. "Als dat dreigt te gebeuren, geven wij veel tegenwind. Dan duurt het maar wat langer voordat we een positie hebben ingevuld. Het commerciële belang op korte termijn is er misschien mee gediend. Maar wij geloven dat op de lange termijn een diverse groep medewerkers met een inclusieve cultuur betere resultaten oplevert. De paar extra maanden die het duurt om een geschikte kandidaat te vinden, vallen in het niet bij dat langetermijnperspectief."

Zo denken de meeste CHRO’s erover: de maatschappij als geheel én individuele werknemers eisen dat ondernemingen aandacht besteden aan thema’s zoals gezondheid en veiligheid en diversiteit en inclusie. Doen ze dat niet, dan verliest een onderneming z’n bestaansrecht, z’n licence to operate. Waarmee nog niet is gezegd dat een goed ESG-beleid op lange termijn ook altijd gunstig is voor de nanciële resultaten. De twee lijken nog wel eens te wringen. Neem een bedrijf dat in lagelonenlanden actief is, waar de werknemers onvoldoende betaald krijgen om een menswaardig bestaan op te bouwen. Als dat daarmee stopt uit ethische overwegingen of afdwingt dat de salarissen omhoog gaan, zal het wellicht met hogere kosten te maken krijgen, en afnemers met hogere prijzen. Die kant zal het waarschijnlijk uitgaan, denkt Van de Pas: "De rijke landen zullen welvaart moeten inleveren." Al is dat niet zo'n ramp, vult Sander Schouten,

Veel maatregelen vereisen enige creativiteit van de werkgever

director Executive Rewards van PwC aan. "Als schendingen van de mensenrechten ergens een halt toe worden geroepen, is dat enorm waardevol. Daar weegt dat kleine nanciële verlies van westerse ondernemingen zeker tegenop. Die prijs moeten we willen betalen." o

De ‘S’ in ESG

ESG staat voor Environmental, Social en Governance en wordt gebruikt om de duurzaamheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid van bedrijven te meten. Hieronder valt ook het sociale aspect van duurzaam en verantwoord ondernemen.

Meer concreet gaat het onder meer over:

1. Arbeidspraktijken: Hoe behandelen organisaties werknemers? Is er sprake van goede (veilige en gezonde) arbeidsomstandigheden, gelijke beloning en gelijke kansen?

2. Mensenrechten: Respecteert de onderneming fundamentele mensenrechten binnen de eigen organisatie en in de toeleverings- of waardeketen? Is er geen sprake van kinder arbeid?

3. Diversiteit en inclusie (D&I): Hoe wordt diversiteit binnen de organisatie bevorderd, met name ten aanzien van het personeelsbestand en in termen van leiderschap?

4. Betrokkenheid gemeenschap: Draagt de onderneming bij aan de gemeenschap waarin zij opereert? Worden de belangen van die gemeenschap ook gerespecteerd? Gedacht kan worden aan het creëren van werkgelegenheid in de lokale gemeenschap, ondersteuning van eerlijke arbeidspraktijken en het ondersteunen of investeren in projecten die de kwaliteit van leven van de gemeenschap verbeteren (zoals onderwijs).

5. Klantrelaties: Hoe gaat de organisatie om met klanten in de context van ethische en verantwoordelijke praktijken? Wordt er gebruikgemaakt van eerlijke en transparante marketing? Wordt de veiligheid van klantgegevens gewaarborgd?

Kandidaten kunnen nu worden aangemeld

CHRO of the Year 2024 heeft ook maatschappelijke impact

Op 13 november wordt bekend wie de CHRO of the Year 2024 is. De voorbereidingen voor de award zijn inmiddels begonnen en de inschrijving voor kandidaten is geopend. De deskundige jury heeft ook al de belangrijkste onderwerpen vastgesteld voor de gesprekken met de kandidaten. “Het is een geweldige tijd voor HR.”

TEKST

HANS VELTMEIJER

De jaarlijkse CHRO of the Year Award is om innovatieve en inspirerende HRdirecteuren, die een duidelijke impact op de organisatie hebben, erkenning te geven voor hun werk. Een erkenning die inspireert en ook andere CHRO’s en aanstormend HR-talent in beweging brengt.

HR-leiders krijgen intussen steeds meer interessante en soms hoofdbrekende uitdagingen, vooral door maatschappelijke kwesties die doorsijpelen naar de werkvloer. Dat gebeurt via de politiek – denk aan de ESG-regelgeving vanuit Europa, met rapportageplicht over zaken als CO2-uitstoot, inclusie en diversiteit. Maar ook de opkomst van kunstmatige intelligentie, polarisatie in de samenleving en in atie landen uiteindelijk bij de workforce. En geopolitieke spanningen kunnen ook gevoelens van angst en onzekerheid brengen.

Ongeëvenaarde transformaties

Bedrijven zullen hun purpose opnieuw moeten uitvinden door alle turbulentie, stelt Tjahny Bercx, jurylid van CHRO of the Year. “En HR krijgt nóg meer een centrale positie in de business.” Mede-jurylid

Maryjo Charbonnier herkent dit goed. “Het is een geweldige tijd voor HR”, benadrukt zij. “Want er vinden nu ongeëvenaarde transformaties plaats, waarbij met name technologie om nieuwe vaardigheden vraagt.

Daarnaast eist het politieke en sociale landschap van HR-directeuren dat zij doorgaan met het empathisch ondersteunen van medewerkers en managers bij alle veranderingen die ook invloed hebben op hun mentale gezondheid. Het is een opwindende tijd met onze functie voorop. De drie I’s zijn daarom dit jaar nog relevanter.”

Innoveren, inspireren, impact

Innoveren, Inspireren en Impact hebben, dat zijn de drie I’s. Voor de juryleden van de award zijn het de leidende criteria. Dit jaar ligt de focus van de drie I’s op de onderwerpen: AI, retentie door een skill based talent strategy, cultuur en psychosociale veiligheid, duurzaamheid en tot slot de verschillende generaties onder de werknemers.

“Op het gebied van AI hoort de impact van de CHRO intussen tastbaar te zijn”, vindt jurylid Thomas Mulder. Talent binnenboord houden is ‘extreem moeilijk’ geworden, ziet Tjahny Bercx. Hij noteert een

nieuwe trend: bedrijven worden netwerkorganisaties. Wat betreft de psychosociale veiligheid binnen organisaties, en een bedrijfscultuur die dat faciliteert, merkt Caroline Tervoort (winnaar van CHRO of the Year 2023) op dat dit ‘momenteel een steeds belangrijker onderwerp is binnen organisaties wereldwijd door ontwikkelingen in het sociale klimaat en met casussen in verschillende sectoren’. “Dit brengt meer nadruk op cohesie en empathisch leiderschap met zich mee.” Het betrokken en gemotiveerd houden van soms wel vier verschillende generaties medewerkers heeft ook alles met inclusie te maken.

De helpende hand

De jury kiest HR-directeuren die hun beleid – met name op bovenstaande onderwerpen – baseren op innovatieve methoden, ideeën, (technologische) instrumenten en samenwerkingsvormen. Ook weten ze met hun aanpak hun omgeving, de organisatie en externe stakeholders te inspireren. Uiteindelijk hebben ze met dit innovatieve en inspirerende HR-beleid aantoonbare positieve impact op de organisatiedoelstellingen. En niet alleen op de organisatiedoelstellingen, daar zijn de juryleden het roerend over eens. Organisaties maken steeds meer maatschappelijke impact, ook op gebieden die voorheen door de overheid werden bediend. Steeds vaker is de belangrijkste

Jury

De zittende winnaar draagt de titel over aan de HR-executive die zich het afgelopen jaar volgens de juryleden het meest heeft onderscheiden. Elke winnaar neemt deel aan de jury voor een periode van vier jaar. De jury bestaat dit jaar uit de HR-directeuren die in de afgelopen jaren de prestigieuze award wonnen:

vraag bij beoordelingsgesprekken: ‘Hoe gaat het nu met je?’. Lopen er zaken niet goed in de privésfeer of qua gezondheid, dan steken werkgevers de helpende hand toe met bijvoorbeeld een budgetcoach, vitaliteitsprogramma of psychologische ondersteuning. “Bedrijven stappen in om de problemen van hun werknemers op te lossen”, zegt Bercx. De context is dus van steeds meer invloed op het functioneren van het personeel en daarmee van de HR-afdeling. Een kandidaat voor CHRO of the Year 2024 is bewust bezig om dat goed te managen.

De business beïnvloeden

Een winnende CHRO moet daarom aanmerkelijk meer te bieden hebben dan alleen de basis op orde. Hij of zij dient tot werkelijke impact te komen door inspiratie, coaching, inzichten en data. Kandidaten beschikken over het vermogen om de business te beïnvloeden, en kunnen dat aantonen. Daarnaast zijn geschikte kandidaten zelfstandige en autonome HR-leiders (CHRO/HR-directeur/HR-executive) en verantwoordelijk voor een organisatie met minimaal 1500 werknemers. Ze hebben een standplaats in Nederland en vervullen minstens twee jaar hun rol. Omdat tegenwoordig in organisaties vaker twee eindverantwoordelijken zijn op HR-gebied, mogen CHRO’s in deze positie ook meedoen. o

Procedure

1. We vragen vanaf nu in de CHRO Community en daarbuiten om kandidaten aan te dragen via het online formulier, met ondebouwing van de drie I’s: Innovatie, Inspiratie en Impact. Op basis hiervan maakt de jury een longlist van kandidaten;

2. De jury beoordeelt komende zomer de kandidaten en stelt dan een shortlist op van zes of zeven genomineerden;

3. De jury stelt deze kandidaten een aantal schriftelijke vragen. Daaruit worden de vier genomineerden geselecteerd. Hun CEO’s dienen een aanbevelingsbrief te schrijven om de procedure te kunnen voortzetten;

4. In september of oktober interviewt de jury de genomineerden. Dit duurt ongeveer een uur. Na deze gesprekken beraadslaagt de jury en kiest een winnaar;

5. De winnaar wordt bekendgemaakt tijdens de plenaire afsluiting van CHRO Day 2024 op 13 november 2024 op een nog te bepalen, altijd bijzondere, locatie.

Caroline Tervoort CHRO KPMG en CHRO of the Year 2023

Thomas Mulder CHRO VodafoneZiggo en CHRO of the Year 2022

Tjahny Bercx oud-CHRO LeasePlan en CHRO of the Year 2021

Maryjo Charbonnier oud-CHRO Wolters Kluwer en CHRO of the Year 2019

Hoe datagedreven leiderschap de organisatie-ambities beter haalbaar maakt

Leiderschapsontwikkeling is nog vaak alleen gebaseerd op onderbuikgevoel. Gertie Ronken, oprichter van Xpro2, en Jeroen van der Brugge, eigenaar van Pinpointer, vertellen waarom een datagedreven fundament essentieel is voor een daadwerkelijke bijdrage aan de strategie-agenda van organisaties.

TEKST ESTER SCHOP

You can’t improve what you don’t measure”, zei managementicoon, auteur en hoogleraar Peter Drucker al. Ofwel: als je iets wilt managen en verbeteren, begin dan met meten. Want meten geeft inzicht, waardoor je betere keuzes kunt maken. Zo stuur je als organisatie naast onderbuikgevoel op harde, kritieke prestatie-indicatoren. Met die gedachte richtte Gertie Ronken in 2019 Xpro2 op, dat zich richt op datagedreven leiderschapsontwikkeling.

Gertie heeft meer dan twintig jaar leiderschapservaring, die zij onder meer opdeed bij ING, Manpower en KD JobCompany. Zij gelooft dat het ontketenen van het volledige potentieel binnen organisaties begint bij het activeren van de menselijke factor. “Leidinggevenden vormen samen met hun teams het fundament van de organisatie. Hun ambities, vaardigheden, leiderschapsstijlen en ontwikkeling bepalen de kwaliteit van het succes. Wij helpen organisaties om dit naar een hoger niveau te tillen.”

Hierbij werkt zij regelmatig samen met Jeroen van der Brugge, eigenaar van Pinpointer, dat zich focust op organisatieontwikkeling en verandermanagement. De twee leerden elkaar kennen toen Gertie een opdracht deed op het gebied van leiderschapsontwikkeling bij Food&I, onderdeel van Facilicom Group en de toenmalige werkgever van Jeroen. “De CEO vertelde dat Jeroen een mooie aanpak had ontwikkeld voor een strategietraject, die goed aansloot bij mijn visie. We zijn met elkaar om de tafel gaan zitten en het klikte. Zo is onze samenwerking begonnen”, vertelt Gertie, die gelooft in de kracht van netwerkorganisaties. Op basis van onderzoek van gedragswetenschappers,

leiderschapsexperts en organisatie-onderzoekers, ontwikkelden zij een datagedreven methodiek die leiderschapsniveau en organisatiecultuur inzichtelijk, meetbaar, normeerbaar en ontwikkelbaar maakt. Leiderschapspotentieel en -kwaliteit worden voor organisaties zo meetbare en stuurbare elementen. “Organisatieontwikkeling bestaat uit twee soorten componenten: de harde componenten, zoals processen en governance (organisatiestructuur) en de zachte componenten, zoals gedrag, mindset en skills (organisatiecultuur). Wat onze aanpak uniek maakt, is dat ik de harde kant zachter maak en Gertie de zachte kant juist harder”, legt Jeroen uit.

Meer menselijke kracht

Hij zorgt ervoor dat de organisatiestructuur en processen meer menselijke kracht krijgen, terwijl Gertie leiderschap en de verankering van verandering meer handen en voeten geeft. “Onze aanpak door integraal te kijken naar een organisatie en daar ook gerichte data aan te koppelen geeft een veel scherper beeld. Wij bieden een geïntegreerde aanpak, waarbij de ambities en doelen van organisaties vertaald worden naar gedrag en de minimale leiderschapsdimensie die nodig is om die ambitie te realiseren. Parallel daaraan stellen we een gerichte aanpak op om de organisatiestructuur, de besluitvorming en processen hiervoor optimaal in te richten”, licht Jeroen toe. Het doel is tenslotte om de ambitie van de organisatie en haar medewerkers waar te maken.

Tientallen organisaties ervaren inmiddels de voordelen van deze aanpak, waaronder Aviko Rixona, HealthLink/ Base Logistics, Sekisui Alveo, Optimum Group en Ceva. Jeroen: “Wij richten ons op organisaties met ongeveer 100 “

tot 1500 fte, in iedere sector. We hebben hier namelijk te maken met een universeel vraagstuk, waar vrijwel iedere organisatie tegenaan loopt.”

Effectief leiderschap vormt volgens de twee het hart van elke succesvolle onderneming. Als individuen op key posities goed presteren in hun leiderschap, dan presteert de organisatie beter. Zo creëer je een winstgevende, professionele organisatie met een sterke organisatiecultuur. Een organisatie die bovendien talent weet aan te trekken en behouden – essentieel in de huidige krappe arbeidsmarkt. Leiderschap wordt in deze snel veranderende wereld steeds complexer en veeleisender. De tekortkomingen van traditionele leiderschapsstijlen zijn bovendien evident. Uit onderzoek blijkt dat 82% van de medewerkers stelt dat hun baas ze niet motiveert, terwijl 86% van de ondervraagde leidinggevenden zichzelf zeer motiverend vindt. Het gebrek aan kwaliteit van leidinggevenden is een van de belangrijkste redenen om de organisatie te verlaten, blijkt uit onderzoek van Forbes. “Mensen zeggen vaak hun baas op en niet hun baan. Er is dus werk aan de winkel!”, aldus Gertie. Gelukkig kan leiderschap ontwikkeld worden, zolang je maar vooraf en tussentijds meet wat leidinggevenden drijft en welke patronen je moet doorbreken. Xpro2 hanteert hiervoor een eigen methodiek: het zogeheten Xpro2-model®. Gertie: “Wij meten leiderschap in dertig competenties en zes dimensies, door de ogen van de leider, die van de medewerkers en die van de directie, oftewel de 3D-meting. Zo brengen we het zichtbare en het ontwikkelbare leiderschap en de perceptie hiervan in kaart. Op die manier kun je heel gericht en met succes aan de slag.”

Gericht ontwikkelplan

Omdat de wereld, markten en de arbeidsmarkt voortdurend in ontwikkeling zijn en dit steeds weer andere

vaardigheden vereist van leidinggevenden én medewerkers, is het zaak om regelmatig de doelen en ambities tegen het licht te houden en – waar nodig – bij te stellen. “Vraag jezelf voortdurend af: zijn we nog op de goede weg, ben ik niet te ambitieus geweest en is er wellicht een tussenstap of koerswijziging nodig? Kijk ook kritisch naar jezelf in de spiegel: beschik ik als leider nog over de juiste competenties en vaardigheden of moet ik bepaalde skills verder ontwikkelen? En hoe zit dat met mijn teamleden? Daar kom je alleen achter door regelmatig te meten en re ecteren”, licht Jeroen toe.

De kwaliteit van leiderschap is nu vaak nog een abstract concept. Xpro2 biedt organisaties een reeks van parameters en inzichten, op basis van verschillende dimensies, waardoor dit niet langer het geval is. Met het model kunnen organisaties de kwaliteit en potentie van hun leiderschap in kaart brengen, beoordelen, voorspellen en verbeteren. Hiertoe wordt een nulmeting, normering en gap-analyse uitgevoerd en een gericht ontwikkelplan opgesteld op basis van de data.

Helder inzicht

Gertie: “Traditionele leiderschapstrainingen zetten hun trainingen in vanuit een doelstelling om individuele managers en hun prestaties te verbeteren. Managementconsultancy focust hoofdzakelijk op de ambitie en doelen, potentie en huidige prestaties van organisaties. Wij verbinden en combineren dit, waardoor de prestaties van beiden niet alleen worden vergroot, maar ook duurzaam verankerd worden met behulp van inzichten van het potentieel van elk individu en de impact ervan op de organisatie.”

Werkgevers kunnen met dit programma een beroep doen op de regeling Maatwerkregeling Duurzame Inzetbaarheid en Eerder Uittreden (MDIEU).

Volgens de twee valt er voor veel organisaties nog een wereld te winnen. Slechts 60% van het potentieel van medewerkers wordt momenteel benut. “Wil je hier meer uithalen als organisatie, dan vergt dit een meer datagedreven aanpak en meer impactvol leiderschap. Die harde en zachte kant gaan hand in hand”, besluit Gertie. o

Dit artikel wordt aangeboden door Xpro2

‘Diversiteit en inclusie vergen een lange adem’

Klaske de Jonge en Jamila Achahchah, Gemeente Utrecht

Gemeente Utrecht geldt landelijk als een van de voorlopers op het gebied van inclusie en diversiteit. Hoe pakt de gemeente dit in de praktijk aan? Programmamanager D&I Jamila Achahchah en vertrekkend Directeur Mens & Organisatie Klaske de Jonge hierover. "Het is een marathon, geen sprint."

Toen Klaske de Jonge een kleine vijf jaar geleden solliciteerde voor de functie van Directeur Mens & Organisatie bij Gemeente Utrecht, werd haar gevraagd naar haar strategische prioriteiten voor het HR-beleid. Ze noemde drie zaken waarvan ze geleerd had dat die in het bedrijfsleven – ze werkte eerder onder meer bij Mars, Coca-Cola en HBC – belangrijk werden geacht: talentontwikkeling, competentieontwikkeling en medewerkersmotivatie. "De wethouder vond mijn lijstje maar vreemd: waarom had ik niet diversiteit, inclusie en duurzame inzetbaarheid genoemd? Dat opende mijn ogen voor het terechte belang dat de publieke sector hecht aan diversiteit en inclusie.” “En”, voegt ze toe, “de publieke sector vervult een voorbeeldrol en moet zorgen dat de werkvloer socialer en eerlijker wordt.” In de afgelopen jaren heeft ze de nodige inspanningen verricht om aan die voorbeeldrol een goede invulling te geven. Aanvankelijk met beperkte middelen: er was maar één beleidsmedewerker die zich bezighield met diversiteit en inclusie. Dit veranderde anderhalf jaar geleden toen op verzoek van de gemeenteraad meer capaciteit werd toegewezen aan dit thema en het team werd uitgebreid tot vier mensen. Jamila Achahchah is sinds september vorig jaar programmamanager. Zelf spreekt Achahchah liever van een beweging dan van een programma, zegt ze. Want: “Ik

zie het programma als een voortzetting van de ontwikkelingen die de gemeente al jaren geleden heeft ingezet. Utrecht is altijd al een diverse stad geweest en heeft al veel projecten en initiatieven op dit gebied gehad. We hebben anderhalf jaar geleden gekozen om er een nieuwe impuls aan te geven.”

Drie pijlers

Het D&I-beleid van de gemeente is sindsdien doorontwikkeld van twee naar drie pijlers, te weten: inclusie, diversiteit en de maatschappelijke sensitiviteit van de organisatie. Voor diversiteit ligt de focus op drie doelgroepen: medewerkers met een bi-culturele achtergrond, mensen met een arbeidsbeperking en mbo’ers. “Drie groepen die elk een totaal andere problematiek en aanpak nodig hebben. Dat maakt het een stuk ingewikkelder dan bij bedrijven waar het meestal gaat om meer vrouwen aan de top krijgen. Mensen met een arbeidsbeperking vergen bovendien vaak extra ondersteuning: de werkplek moet nog wel eens worden aangepast en er is regelmatig extra managementaandacht nodig. Dus die vier mensen die zich richten op diversiteit en inclusie hebben we echt nodig”, zegt De Jonge.

Het ‘Actieplan Diversiteit en Inclusie’ werkt het beleid uit in een concrete actielijnen. Onderdeel van dit plan is het streven om het percentage ambtenaren

TEKST JAN BLETZ BEELD MARK VAN DEN BRINK

Klaske de Jonge studeerde Biologie in Leiden (1979-1982), behaalde haar MBA aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam (1982-1984) en rondde een avondstudie Politicologie af in Leiden (2001-2006). Ze was directeur van de Consumentenbond (1999-2007), en vervulde uiteenlopende functies in het bedrijfsleven. Ze werkte onder meer voor Mars (Vice President Corporate Affairs Europe & CIS, 2007-2009), Vodafone Nederland (Director Corporate Affairs, Wholesale & Strategy, 2012-2014) en Coca-Cola Hellenic Bottling Company (Director Public Affairs & Communications, 2014-2019). In 2019 trad ze in dienst van de Gemeente Utrecht, waar ze van maart 2020 tot april 2024 Directeur Mens & Organisatie is geweest. Sinds 1 april 2024 is ze directeur Personeel en Organisatie van het ministerie van Justitie en Veiligheid.

met een bi-culturele achtergrond te bevorderen, met targets zoals 20 procent van de medewerkers met een niet-Europese achtergrond in de top van de organisatie tegen 2026. Ook wordt ingezet op een inclusievere werving van nieuwe medewerkers. Vacatureteksten zijn sinds enkele jaren nadrukkelijk inclusief opgesteld. Bij sollicitatiegesprekken is de selectiecommissie divers samengesteld. En de commissie kijkt niet alleen naar iemands cv, maar ook naar diens vaardigheden.

Andere maatregelen om diversiteit en inclusie te bevorderen zijn er ook. “We stellen bijvoorbeeld eisen aan het personeelsbestand van onze catering, en hebben een dove barista die gebarentaal gebruikt. Ook, om een ander voorbeeld te noemen, reserveert de gemeente jaarlijks 250 stageplekken voor mbo'ers, en binnen het onlangs ontwikkelde talentontwikkelingsprogramma is plaats voor mensen met een mbo-achtergrond”, aldus Achahchah. Tot slot de derde pijler. Bij het opstellen en uitvoeren van het beleid staat maatschappelijke sensitiviteit voorop, zegt Achahchah. “Behoeften en verwachtingen van onze inwoners gelden als uitgangspunt bij het ontwerpen van processen en systemen binnen onze organisatie. Om directe invloed uit te oefenen op inclusie en diversiteit, heeft de gemeente het nieuwe beleid ‘Maatschappelijk Verantwoord Opdrachtgeven en Inkopen’ ingevoerd. Dit beleid stelt diversiteitseisen aan onze inkoop en opdrachtverlening, waarmee we organisaties stimuleren om inclusiever en diverser te worden.”

“Daarnaast leggen we sterk de nadruk op inclusieve communicatie. We streven ernaar om boodschappen over te brengen die voor iedereen herkenbaar zijn en de grootst mogelijke impact hebben, zowel in onze interne communicatie met medewerkers als in onze externe communicatie met inwoners van de stad. Dit doen we op allerlei manieren. Met een bewustwordingscampagne, een inclusieve beeldbank en andere interventies.”

Maatschappelijke sensitiviteit

“Investeringen in kennis- en competentieontwikkeling rondom maatschappelijke sensitiviteit staan ook hoog op onze agenda. We beschouwen maatschappelijke sensitiviteit als een kerncompetentie voor al onze ambtenaren, zowel in uitvoerende rollen als in beleidsvormende functies. Onze organisatie biedt een

Boodschappen met de grootst mogelijke impact

breed scala aan opleidingen, trainingen, workshops en bewustwordingssessies aan. Bovendien onderzoeken we voortdurend nieuwe methoden om de kennis en vaardigheden op het gebied van maatschappelijke sensitiviteit verder te ontwikkelen en te werken aan een inclusieve mentaliteit binnen onze organisatie. Hiermee bouwen we voort op de al aanwezig kennis uit diverse lopende programma's zoals ‘Menselijke maat’ en ‘Samen stad maken’.”

“Op medewerkersniveau ligt de focus op het inzetten van bewustwordings- en participatieprogramma’s over het belang van een inclusieve werkomgeving om het begrip en de betrokkenheid van alle medewerkers bij inclusie en diversiteit te vergroten. Tot nu toe zien de participatiebijeenkomsten die we hebben georganiseerd er goed uit, maar er is zeker nog aandacht nodig voor aspecten zoals inclusie in de wijk. Hoe gaan we met elkaar om? Wat betekent een inclusieve werkvloer voor iedereen? Ook het aanpakken van ongewenst gedrag is een belangrijk aandachtspunt”, aldus Achahchah.

Dilemma’s

“De monitoring van beleid is essentieel geworden. We evalueren streefcijfers voor diversiteit via de jaarlijkse culturele diversiteitsbarometer en integreren de bevindingen in organisatorische evaluatiegesprekken. Inclusie wordt gemeten aan de hand van medewerkersonderzoeken, die aspecten als het werkklimaat, leiderschap en discriminatie omvatten, en via exit-monitors die de vertrekredenen van medewerkers vastleggen. Ook streven we ernaar continu verbeteringen door te voeren op basis van inwoners-feedback.”

Bevordering van diversiteit en inclusie is niet altijd even eenvoudig. Het is een complex thema dat

Jamila Achahchah studeerde Bestuurskunde aan de Universiteit Utrecht (afgestudeerd in 2004) en Islamologie aan de Al-Azhar Universiteit. Ze heeft enige tijd als ambtenaar op de dienst Inburgering van de Gemeente Utrecht gewerkt (2003-2005) en daarna als senior projectleider en adviseur intercultureel management bij Alleato (2005-2007). Van 2007 tot 2023 was ze senior projectleider/adviseur/onderzoeker bij Movisie en van 2016-2023 was ze Programmaleider Diversiteit & Inclusie bij het Kennisplatform Inclusief Samenleven (KIS). Sinds september 2023 is ze programmamanager Diversiteit & Inclusie van de Gemeente Utrecht.

meerdere dilemma’s met zich meebrengt, zegt De Jonge. Ze noemt het streefgetal van 20 procent van de medewerkers met een niet-westerse achtergrond in de top van de organisatie. “Moet je bij vacatures in die groep voorrang geven aan talentvolle medewerkers die graag willen doorgroeien of juist de vacature extern openstellen, omdat je de diversiteit in het team wilt vergroten?”

Een ander dilemma is dat sommige sectoren gemakkelijker mensen met een bi-culturele achtergrond aantrekken dan andere, gaat ze verder. “Neem nu het ruimtelijke domein binnen onze organisatie, waar voornamelijk technische beroepen te vinden zijn. Hier is het aantrekken van divers talent een grotere uitdaging dan bijvoorbeeld in het sociale domein. Dit heeft te maken met de huidige stand van de arbeidsmarkt, de beschikbare opleidingen en de algemene interesse vanuit deze arbeidsmarkt. De diversiteit binnen deze sector is beperkt, waardoor het voor een organisatie die streeft naar meer diversiteit moeilijk is, gezien de kleinere vijver om uit te vissen. Het aantal landschapsarchitecten of stedenbouwkundige planners met een bi-culturele achtergrond is simpelweg beperkt.”

Wellicht dat interne opleidingen en trainingen hier soelaas kunnen bieden, voegt ze toe. “Ook zijn we van plan een pilot te starten om te onderzoeken hoe we de methode van inclusieve werving en selectie beter kunnen inzetten. Daarnaast gaan we verkennen of we andere alternatieve wervingskanalen kunnen aanboren.”

Marathon, geen sprint

“In de afgelopen fase hebben we enorme stappen gezet om een stevig en duurzaam programma op te zetten. Met de nieuwe aanpak geven we een nieuwe

Geen HR-initiatief, maar onderdeel van cultuur

impuls aan de beweging van inclusie en diversiteit in Utrecht. Maar we zijn er nog niet. Diversiteit en inclusie is een marathon, geen sprint”, erkent Achahchah. De grootste prestatie van de afgelopen jaren is wat Achahchah betreft dat de gemeente erin is geslaagd een goede organisatorische structuur te vinden waarbinnen het beleid kan gedijen. “Gemeente Utrecht wordt landelijk erkend als een koploper op het gebied van inclusie, zowel door andere gemeenten als door kenniscentra. De aanpak is grondig en wordt op een integrale manier uitgevoerd. Dit was ook een van de belangrijkste redenen voor mij om te solliciteren bij de Gemeente Utrecht. Met de recente impuls krijgt het thema inclusie een nog steviger fundament. Nu hebben we een gemeentesecretaris als opdrachtgever, een team en een programmanager. Bovendien zijn de organisatieonderdelen nu mede verantwoordelijk voor D&I-prestaties.”

“Gaandeweg is ook een steeds beter samenhangende aanpak van diversiteit en inclusie in het leven geroepen. Nog niet als het gaat om het beleid ten aanzien van de maatschappelijke sensitiviteit – dat moet nog verder moet worden uitgekristalliseerd – maar verder is het diversiteits- en inclusiebeleid echt een integraal onderdeel aan het worden van het DNA van de organisatie, zegt Achahchah. “Inclusie wordt niet langer gezien als een HR-initiatief, maar als een essentieel onderdeel van onze organisatiecultuur. Het is geïntegreerd in leiderschap en management development. Het is geïntegreerd in werving en selectie. Het is niet alleen een probleem van de programmanager of een bepaalde manager. Nee, het is een gedeelde verantwoordelijkheid. Dat is een van de grootste successen, vind ik. Het betekent dat we een solide basis hebben gelegd voor de volgende stappen. De toon voor de komende ontwikkelingen is gezet.” o

Durf je droomleven te leiden

Afgelopen week bezocht ik het concert van Marko Poucki, de beste vriend van mijn man én iemand die ik heel erg bewonder. Het was een feestelijke avond met een uitverkochte zaal. Het was een absolute droom die uitkwam voor hem. Iets waarvan hij dacht dat het nooit zou lukken, is hem uiteindelijk gelukt. Marko's muzikale teksten en stem raken me altijd diep. Deze keer nog meer, omdat hij elk nummer persoonlijk introduceerde door kort te vertellen wanneer en waarom hij het nummer heeft geschreven. Van achter zijn piano, op een donker podium, verlicht door een enkele witte lichtbundel, vertelde hij openlijk en voor het eerst over zijn nummer 'Bang om te vallen'.

Dit nummer schreef hij naar aanleiding van een zeer moeilijke periode tijdens zijn studententijd in Groningen, waarin hij een angststoornis ontwikkelde die nog altijd op de achtergrond sluimert, maar waardoor hij enorm is gegroeid. Ooit remde hij voor elke denkbare hindernis, stopte hij voordat hij zelfs maar begon. Zijn motto in die tijd was 'klim niet te hoog, dan is de val des te zachter'. Toch heeft hij het 30 jaar later voor elkaar gekregen zijn eens zo grote jongensdroom te verwezenlijken. Hij is in zichzelf blijven geloven, zelfs toen hij even zijn weg kwijt was. Die avond succesvol op een podium en tegelijkertijd kwetsbaar met zijn verhaal, inspireerde hij mij om deze column te schrijven. In mijn coachingspraktijk spreek ik namelijk dagelijks vele mooie mensen die dromen hebben die afwijken van wat ze nu doen. Die nog niet durven te leven met hun hart. Die wel heel zorgvuldig over veel dingen nadenken, maar het spannend vinden om te voelen wat ze echt zouden willen. Intuïtief weet je het. Je hogere zelf weet het. Maar dat risico…durf je te vallen?

Contact met je intuïtie

Als 'later, wanneer je groot bent' voor jou ook vandaag is, wat zou je dan echt willen? Hoe gaat het met je? Hoe voel je je eigenlijk? Waar sta je nu en waar zou je willen staan aan het eind van dit jaar, of volgend jaar? Hoe kun je meer plezier hebben, meer ontspannen

zijn, moeiteloos succesvol zijn? Welke obstakels liggen op jouw pad? Welke vaardigheden bezit je al en welke zou je graag willen ontwikkelen? Hoe kom je in contact met je intuïtie, je innerlijke weten, en hoe kun je dat zo goed mogelijk benutten? Het beginpunt van transformatie is een moment van re ectie voor jezelf creëren. Het voelt wellicht meer als een extraatje, een cadeautje, maar het is een investering in jezelf en jouw leiderschap. Dit kun je jaarlijks voor jezelf creëren door simpelweg iets in te plannen en het dan ook daadwerkelijk te doen. Zelf investeer ik elk jaar in mijn eigen ontwikkeling. Ik deed een opleiding systemisch werken in 2023 en een opleiding tot het geven van familieopstellingen in 2022. Dit jaar ga ik voor de derde keer naar Tony Robbins en ik heb nog een wenslijst met andere dingen waar ik nog uit ga kiezen.

Eenmalige retreat

Ik vind jezelf ontwikkelen en blijven groeien het leukste wat er is. Vooral omdat ik weet dat je als coach je coachees maar kan brengen tot waar jezelf bent en zij de allerbeste coach verdienen.

Met Marko's lied in mijn hoofd organiseer ik in juni een bijzondere eenmalige retreat voor vrouwelijke leiders die zichzelf een nieuwe dosis energie en inzicht willen geven. Drie dagen waarin niet alleen de mind aandacht krijgt, maar ook de body en soul. Waar je leert om ze met elkaar te verbinden, ook in je leiderschap, zodat jij je eigen droomleven kunt leiden. Wees net als Marko en ik niet bang om te vallen.

Meld je aan voor mijn holistische leiderschapsretreat die ik verzorg met mijn eigen mentor Marit Meijer. Voor meer info zie www.annejaakke.com of stuur een DM voor de brochure.

ANNE JAAKKE IS VOORMALIG CHRO OF THE YEAR EN HEEFT NU EEN EXCLUSIEVE COACHINGSPRAKTIJK VOOR CHRO’S EN LEIDERSCHAPSTEAMS

‘Dat slechts een schokkende 12% van de medewerkers zich betrokken noemt, kan én moet anders’

Annet van Duren richtte in 2020 na een roerige periode

The People Skillz Company op met als doel werkend Nederland te empoweren en het potentieel van betrokken medewerkers te verzilveren. “We gebruiken de bewezen ‘mastery based learning’-methode, eenvoudig en juist daarom zo doeltreffend in de praktijk.”

Na het werken voor grotere, corporate organisaties stapte ik op mijn 30e over naar een kleine scale-up. De hoop was groot dat de traditionele cultuur die ik eerder had ervaren hier anders zou zijn. Helaas was het tegenovergestelde het geval.”

Na tien jaar gewerkt te hebben in verschillende organisaties, kon ik concluderen dat het nergens écht anders was. Hoge werkdruk, onvoldoende aandacht voor persoonlijke uitdagingen, veel nadruk op het verleden, traditioneel management en een slechte feedbackcultuur. Eerlijk is eerlijk: ik deed er zelf ook aan mee en raakte steeds verder verwijderd van mezelf. Het resultaat van die tien jaar was een kse burn-out. Ik was 34 jaar, volledig opgebrand en klaar om de handdoek in de ring te gooien.

Een ziekmakend systeem

Mijn ervaringen uit het verleden waren allesbehalve uniek. Overal waar ik kwam zag ik dezelfde herkenbare problemen. Een traditioneel systeem waar niet alleen ik, maar heel veel medewerkers en leidinggevenden last van hebben. Een systeem van doelen

opleggen, de inhoud van het werk centraal zetten en niet de mens. Een focus op functioneren, beoordelen en afrekenen, dat leidt tot hoog verzuim en hoog verloop. Al tijdens het herstel van mijn burn-out begon ik me af te vragen: kan dit niet anders? Zouden we niet betere resultaten als organisatie kunnen halen, zonder dit ziekmakende systeem? Ik wilde niets liever dan dit systeem veranderen. Mensen en hun intrinsieke motivatie centraal zetten binnen de kaders van de organisatie. Focus op hun groei en hun toekomst. Ik begon als zelfstandige, maar dit was als dweilen met de kraan open. Een druppel op een gloeiende plaat. Maar het écht groter aanpakken? Daar had ik het lef niet voor.

Het kan en moet anders

Toen ik in 2019 zwanger werd van mijn dochter, voelde ik me sterker dan ooit. Ik wilde niets liever dan haar trots maken en laten zien dat als je ergens in gelooft, je er voor 200% voor moet gaan. Ik wilde haar grote voorbeeld worden door mijn eigen dromen na te jagen. Dat ze zou leren dat je oneerlijke systemen en werelden wel kunt laten kantelen. Gedreven door mijn eigen inzichten en mijn achtergrond als

onderwijskundige startte ik The People Skillz Company (voorheen Strategisch Opleiden). Anno 2024 is er al veel verbeterd, maar er is nog steeds van alles mis op het gebied van werkgeluk en medewerkersbetrokkenheid. Slecht een schokkende 12% van de medewerkers in Nederland noemt zichzelf echt betrokken*. Het is dus niet gek dat gebrek aan betrokkenheid bedrijven wereldwijd jaarlijks 9 biljoen euro aan productiviteit kost. Iets wat in de huidige tijd van arbeidsmarktkrapte, burn-outs en vier verschillende generaties op de werkvloer anders kan én anders moet.

The power of people skills

Investeren in medewerkers is geen nice-to-have, maar een absolute must-have. Een organisatie die zich dit realiseert en investeert in mensen, ervaart hier direct de productiviteitsverhogende effecten van. Dit hoeft niet ingewikkeld te zijn. Of je nu klein wilt beginnen met het creëren van een open feedbackcultuur, of aan de slag wilt met een moderne gesprekscyclus. Eigenlijk draait alles om het ontwikkelen van de juiste people skills. Door medewerkers te empoweren met de juiste people skills, kunnen ze echt het beste uit zichzelf en anderen halen. Zijn ze enthousiast en betrokken. Luisteren ze écht naar zichzelf en de ander. Zijn ze exibel, effectief en communicatief vaardig en weten ze hoe ze een goed gesprek kunnen voeren. Niet omdat ze een model kunnen oplepelen, maar omdat ze hebben ervaren hoe ze het verschil kunnen maken.

Praktische en no-nonsense oplossingen

Gelukkig zie ik dat steeds meer organisaties kiezen voor een dialooggerichte aanpak. Naar mensen kijken, in plaats van naar systemen. Bijvoorbeeld door de

Organisaties die goed zijn voor hun medewerkers krijgen medewerkers die goed zijn voor de organisatie

betrokkenheid in hun organisatie in kaart te brengen door middel van onze (onlangs vernieuwde) betrokkenheidsscan. In de afgelopen jaren hebben we al veel organisaties geholpen met het in beweging brengen van medewerkers. Effecten mogen realiseren, zoals een ziekteverzuim dat zakte van 11 naar 6%. We hebben laten zien dat het creëren van betrokkenheid best ingewikkeld kan zijn, maar ook praktisch en met no-nonsense oplossingen gerealiseerd kan worden. Zo gebruiken we in onze trainingen geen uitgekauwde en inef ciënte modellen, maar trainen we op basis van eigen ervaringen van deelnemers. Ook maken we gebruik van de bewezen methode van ‘mastery based learning’. We trainen met oog voor de behoefte en het niveau van elke deelnemer. Zo krijgen deelnemers elke skill onder de knie. Onze aanpak is eenvoudig en juist daarom zo doeltreffend gebleken in de praktijk.

The People Skillz Company

Dit jaar vieren we ons vierjarig jubileum. Ik ben ontzettend trots hoe we met onze pragmatische aanpak, ervaren adviseurs- en trainersteam en steengoede uitvoering voor zo veel organisaties, managers en medewerkers het verschil hebben weten te maken. Met de nieuwe naam, merkverhaal en website peopleskillz.nl willen we Nederland nog meer doordringen van de noodzaak om dingen anders te doen. Gezamenlijk verzilveren we het potentieel van betrokken medewerkers, als drijvende kracht achter het succes van elke organisatie.” o

* Gallup 2023

Dit artikel wordt aangeboden door The People Skillz Company

Corporate mobiliteitsbeleid kleurt groener

‘Organisaties zijn wakker geschud’

Verduurzamen, op naar klimaatneutraal. De doelstellingen vanuit Den Haag en vooral Europa stapelen zich op, gesteund door wetgeving. Veel organisaties bewogen al vanuit overtuiging en ambitie, anderen komen in actie door de verplichte mobiliteitsregistratie. Experts en HR-professionals over de stand van zaken qua mobiliteitsbeleid.

TEKST HANS VELTMEIJER BEELD SHUTTERSTOCK

Organisaties met honderd werknemers of meer moeten vanaf 1 juli de kilometers en het vervoermiddel van hun werknemers registreren. De overheid berekent vervolgens de uitstoot. Het is het zetje voor veel organisaties om hun mobiliteitsbeleid te vergroenen, blijkt uit de rondgang langs experts en HR-leiders. Daarnaast is aantrekkelijk werkgeverschap een motief om exibele en duurzame mobiliteitsprogramma’s te creëren.

Hybride werken is een belangrijk onderdeel van groen mobiliteitsbeleid. Een terugweg is er niet meer, benadrukt Abe Boersma, HR-directeur Work & Health bij de Rabobank. “De voordelen zijn te groot om te negeren.” Hij somt op: digitaal werken, besparen met vastgoed, een betere werk-privébalans voor de medewerker en het terugdringen van CO2-emissies. Het hoofdkantoor in Utrecht telt 22.000 fte, terwijl er nog plek is voor 6000 mensen. Meer dan de helft van de medewerkers komt hier met het ov naartoe, en dat wordt volledig vergoed. Boersma ziet ook een zelfregulerend mechanisme. “De les hebben een corrigerende werking en het beperkte aantal parkeerplaatsen ook.”

Coronapandemie

Het hybride werken is een positief effect van de coronacrisis. Boersma ziet dat sterk bij de Rabobank. En Tineke Meints, CHRO bij Capgemini, stelt vast dat sinds de pandemie het aantal reiskilometers in Nederland met een derde is afgenomen. “Daarnaast hebben we onze internationale reisbewegingen gehalveerd ten opzichte van pre-covid.” Hugo Houppermans, directeur van samenwerkingsverband Anders Reizen,

bevestigt dat hier sprake is van ‘never waste a good crisis’. Hij concludeert ook dat sinds de coronapandemie de e-bike de grote winnaar is. “Het maakt de overstap vanuit de auto eenvoudiger.”

Bij de Rabobank introduceerden ze met succes elektrische leen etsen tussen de verschillende kantoorlocaties in Utrecht. Toch stuit het mobiliteitsbeleid ook op weerstand, ziet Boersma. “We zijn een dwarsdoorsnede van de samenleving. Tien procent wil dat we meer doen aan vergroening, ruim de helft vindt het zo wel oké en ongeveer een derde is het er niet mee eens. Aan die laatste categorie heb je het meeste werk.” Met de tijd worden de geesten rijper voor de verandering. Zo was de elektri catie van het leasepark in de ogen van veel bankmedewerkers ‘onzin’, inmiddels wordt het als ‘normaal’ gezien. Boersma wil niet te hard van stapel lopen. “We moeten met HR echt het evenwicht zoeken tussen al die belangen: de wetgevende instituties, de strategie van de bank en die 30.000 medewerkers die het beleid moeten dragen. Stel dat we ineens stoppen met leaseauto’s en een medewerker gaat naar de klant in zijn eigen, oude dieselauto. Dan schiet je met je beleid in eigen voet.”

Visievormende kennissessies

Anders Reizen ontstond uit een samenwerking tussen vijftien CEO’s tijdens de VN klimaattop in Parijs in 2015. Nu is het een coalitie van ruim zeventig grote bedrijven, die 550.000 medewerkers in Nederland vertegenwoordigen. De gemeenschappelijke ambitie is de CO2-uitstoot van zakelijk reizen (inclusief woon-werkverkeer) te halveren in 2030, ten opzichte van 2016. In 2022 had 20 procent van de aangesloten bedrijven die

De voordelen van hybride werken zijn te groot om te negeren

Abe Boersma HR-directeur Work & Health bij de Rabobank

doelstelling al gehaald, meldt Houppermans. Hij verwacht over vorig jaar een forse stijging van dit percentage. ”Daarom gaan we de doelstellingen aanscherpen.” De bedrijven leren van elkaar en hoeven het wiel niet zelf uit te vinden, beschrijft hij het grootste voordeel van het samenwerkingsverband. De CHRO’s en HRrewardmanagers komen meerdere malen per jaar bij elkaar voor kennissessies, want ‘zij moeten het beleid maken’, de CEO’s tweemaal per jaar.

Tineke Meints van Capgemini is een van die CHRO’s. Ze is enthousiast: “Via dit netwerk proberen we met elkaar te bedenken hoe we duurzamer kunnen worden. Er sluiten ook Kamerleden aan en directeur Wouter Koolmees van de NS was laatst gespreksgenoot. Het is heel inspirerend en visievormend.”

Al die inspanningen kunnen alleen het gewenste effect hebben wanneer vanuit de top van de organisatie de route naar duurzame mobiliteit wordt gesteund, benadrukt Houppermans. “Bepaal als organisatie wie je bent en vertaal dat in je arbeidsvoorwaardenbeleid. Bedrijven die dat niet doen, krijgen het lastig.” Hij beschouwt duurzame en exibele arbeidsvoorwaarden intussen als een hygiënefactor. “Jonge medewerkers vragen erom. Wanneer je niet verandert, speel je jezelf uit de arbeidsmarkt.”

Golf aan regels

Hij observeert echter nog steeds ‘eenzaamheid in HRland’, het onderwerp is moeilijk op de corporate agenda te krijgen. Tijdens de bijeenkomsten wil hij CEO’s

een duwtje in de goede richting geven. “Daardoor planten we zaadjes. Vervolgens zie je dat ze willen laten zien wie de beste is, en trekken ze zich aan elkaar op.” De rapportageplicht is slechts het begin, voorspelt Houppermans. “De Europese ESG-regelgeving is de kapstok, conform de afspraken in het Klimaatakkoord van 2015. Er komt van daaruit nog een golf aan regels. En het gaat van registratie naar normering, waarbij bedrijven zal worden opgelegd hoeveel uitstoot per medewerker is toegestaan.” Het doel van de nieuwe wetgeving is de besparing van anderhalve megaton CO2-uitstoot in 2027. “Dat zijn ruim 12 miljard autokilometers, ofwel 10 procent vermindering of vergroening”, rekent Houppermans voor. Lonneke van der Horst, marketingdirecteur van ALD Automotive Leaseplan, stipt een belangrijk detail aan: werkgevers mogen de reisroute alleen met instemming van de medewerker registreren, vanwege de privacywetgeving.

Verschillende persona’s

Bij Capgemini moesten medewerkers al bijhouden hoeveel kilometers zij dagelijks reizen. Tineke Meints: “Met het oog op de rapportageplicht hebben we daar een veld bijgevoegd waarin wij als werkgever aangeven met welk vervoermiddel die kilometers zijn afgelegd.” Aan een compleet mobiliteitsplatform is Capgemini nog niet toe. “We moeten eerst ons vraagstuk oplossen. Wij willen een aantrekkelijke werkgever zijn door te voorzien in de mobiliteitsbehoeften van de

Er komt nog een golf aan regels vanuit Europa, en het gaat van registratie naar normering

Hugo Houppermans Directeur Anders Reizen

CHRO achtergrond

Duurzaamheid is ons startpunt. We gaan terug naar de basis: wat willen we?

medewerkers. Tegelijkertijd willen we onze duurzaamheidsambities waarmaken. Die twee komen nog niet samen.”

De jonge generatie woont overwegend in de stad en heeft geen behoefte aan een auto. Maar medewerkers die met hun gezin in een buitengebied wonen, ver van een treinstation, kunnen de auto niet missen. Niet voor hun werk en evenmin privé. Een puzzel, beseft Meints. “We hebben te maken met verschillende persona’s, die we als werkgever allemaal willen faciliteren zodat ze hun eigen keuzes kunnen maken.”

Capgemini werkt met een mobiliteitsbudget, vrij in te zetten door de 8400 werknemers in Nederland. “Maar deze regeling is niet meer passend. Duurzaamheid is ons startpunt en we gaan terug naar de basis met de vraag: wat willen we?” ‘Flexibiliteit’, antwoordden de medewerkers. “Een leasecontract van vijf jaar is niet meer van deze tijd. Dus delen is een oplossing. En mensen kennen hun situatie de komende twee jaar en willen daarvoor een auto. Maar daarna is de trein mogelijk de beste optie.”

Elektrisch leasen

Het leasen van een auto is de laatste jaren minder in trek, stelt zij vast. “Wij hebben alleen elektrische en hybride auto’s. De medewerkers zijn kritisch omdat de nanciële incentives verdwijnen. De bijtelling voor elektrisch wordt afgebouwd naar 22 procent in 2026 en de catalogusprijs en de wegenbelasting zijn toegenomen.”

Bij ALD Automotive/Leaseplan, aanbieder van mobiliteitsoplossingen, noteren ze alweer een andere trend, zegt Lonneke van der Horst. “De tarieven van

Tineke Meints

CHRO bij Capgemini

elektrische auto’s dalen, door meer betaalbare modellen en nieuwe aanbieders, met name uit China. Dat werkt gunstig op de bijtelling.” Organisaties voeren qua leasen steeds meer een ‘100 procent elektrisch-beleid’, merkt zij. “Daarnaast is de lease ets in opkomst, ook in combinatie met een leaseauto. Werkgevers maken dan afspraken hoe vaak een medewerker met de ets naar het werk komt. Daarmee bevorder je ook de vitaliteit in je bedrijf.”

Onbekendheid met de mogelijkheden weerhoudt medewerkers er ook van om het ov te gebruiken, ondervond Meints zelf. Ze woont en werkt in Utrecht en gaat gewoonlijk met de ets of de elektrische auto naar kantoor. Toen beide vervoermiddelen een keer niet beschikbaar waren, pakte zij de bus. En wat bleek: ze was niet langer onderweg. Deze ervaring kan ze gebruiken om de medewerkers bij Capgemini te verleiden tot gedragsverandering. Want dat ziet ze als een van haar taken als CHRO. Ze is opdrachtgever van het onderzoek dat door een multidisciplinair projectteam wordt uitgevoerd. De business is ook aangehaakt. “We beslissen MT-breed en overleggen ook met de ondernemingsraad en een klankbordgroep van honderd medewerkers. Binnen twee uur zat die klankbordgroep helemaal vol. Het thema leeft enorm.” Nog dit jaar verwacht Meints het nieuwe model te openbaren.

Volledige ontzorging

Ook elders wordt het mobiliteitsbeleid multidisciplinair aangevlogen, en niet vanuit een ivoren HR-toren. Steeds meer organisaties laten zich bovendien volledig ontzorgen, stelt Frans Slats vast. Hij is Lead Zakelijke Markt bij NS, dat 72.000 werkgevers helpt

De leasefiets is in opkomst, ook in combinatie met een leaseauto

Lonneke van der Horst Marketingdirecteur ALD Automotive Leaseplan

In hoeverre organisaties met mobiliteitsbeleid bezig zijn, staat of valt bij leiderschap

Frans Slats

Lead Zakelijke Markt bij NS

bij hun mobiliteitsbeleid. “Ons beeld is dat de nieuwe verplichting van de CO2-rapportage veel ondernemers heeft wakker geschud. Dat is goed, het leidt tot veranderingen.”

Dat ontzorgingspakket bestaat niet alleen uit oplossingen in het openbaar vervoer, maar ook uit etsen, deelmobiliteit, leaseauto’s en administratieve software, ook voor de rapportage van de CO2-uitstoot. “Dat deden we allemaal al, maar we merken dat veel van onze klanten dat nog niet wisten. Laatst sprak ik achttien HR-directeuren. Zij waren er onbekend mee, en nu gaan we een aantal van hen verder helpen.”

In hoeverre organisaties met hun mobiliteitsbeleid bezig zijn, staat of valt bij het leiderschap en heeft niets te maken met de grootte van de onderneming, ervaart Slats. “Soms zijn kleine ondernemers heel vooruitstrevend en grote bedrijven afwachtend.” Hij onderscheidt twee types: diegenen die puur op wetgeving reageren en werkgevers die echt de ambitie hebben om duurzaam te zijn.

Ambassadeurs

“We zijn er enorm mee bezig”, is het eerste wat HRdirecteur Linda Gorissen zegt wanneer haar wordt gevraagd naar het mobiliteitsbeleid bij Miele Nederland. Ze wijst naar de datahub op de Amsterdamse Zuidas. “Die plek is goed bereikbaar en er werken veel expats die in Amsterdam wonen, dus daar is vanaf het begin geen autoregeling gevoerd.” Het hoofdkantoor

aan snelweg A2 in Vianen is een ander verhaal. “Daar kun je lastig komen met het openbaar vervoer. Toch stimuleren we dat, met de introductie van leen etsen en de NS Business Card.” De leaseregeling voor personenauto’s staat alleen nog volledig elektrische leaseauto’s toe. Dat kan niet gezegd worden van de 150 bestelbussen waarmee servicetechnici op pad gaan om bijvoorbeeld wasmachines te repareren. “Dat is wel een struggle. Maar de eerste elektrische bussen zijn er inmiddels.”

De elektrische bus is kleiner en anders ingedeeld. En in de buurt van woningen van klanten kan opladen soms een uitdaging zijn. Niet alle servicetechnici staan daarom al om een elektrische bus te springen. Daarom wordt het een soft landing, met behulp van ambassadeurs. Gorissen: “We vragen nu wie de eerste elektrische bussen wil proberen. Daarna vertellen collega’s elkaar hoe het bevalt en leren we er allemaal van.”

Niet te veel opleggen, ook geen harde doelstellingen met een deadline, is haar devies. “Zo verplichten we mensen ook niet om op kantoor te werken. We willen dat het zó leuk is, dat collega’s zelf willen komen. Het is bij ons meer pull dan push.”

Gorissen merkt dat elektrisch rijden een gedragsverandering betekent. “Dat kan in het begin tot weerstand leiden. Je moet het dus goed uitleggen. Aan de andere kant: we hebben in volle overtuiging voor dit elektrische leasebeleid gekozen en dat dragen we dus ook uit. Het past bij onze duurzame ambities.” Ze doet

Met elektrische bussen maken we een soft landing

Linda Gorissen

HR-directeur bij Miele Nederland

Met verschillende vervoermiddelen tot je bestemming komen, kon niet binnen ons programma

Christa van Veldhuizen Manager Talent & Development bij DPG Media

bewust geen uitgebreide communicatiecampagne. “Ik denk dat je daarmee ook veel weerstand kunt organiseren. Maar we hebben wel een gedragen beleid dat goed is afgestemd met de ondernemingsraad.”

Een uitkomst van de gesprekken met de OR was ook de mogelijkheid van een laadpaal thuis voor alle medewerkers. En dat die laadpaal eigendom blijft van de medewerker, ook bij vertrek uit het bedrijf.

Ketenreizen

Christa van Veldhuizen heeft bij DPG Media de vorming en implementatie van het nieuwe mobiliteitsbeleid begeleid. Ze is binnen HR verantwoordelijk voor Talent & Development. “We wilden voorsorteren op de rapportageplicht én onze arbeidsvoorwaarden veranderen, we hadden geen exibel mobiliteitsbeleid”, verklaart zij de nieuwe koers. Wanneer iemand een NS Businesscard had, kon hij of zij bijvoorbeeld geen vergoeding voor de auto krijgen, en andersom. “Met verschillende vervoermiddelen tot je bestemming komen, kon niet binnen ons programma. Terwijl dat ketenreizen wel belangrijk is, want ieder stukje groener telt.”

Een analyse van het reisgedrag van medewerkers vond plaats door enquêtes en diepte-interviews bij alle titels in het land. Daarna werd een concept aan de OR voorgelegd, met onder meer een etsplan en een mobiliteitspas. “Die gesprekken duurden wel even. Dat had te maken met het afbouwen van de kilometervergoeding voor fossiel vervoer naar 15 cent in 2025.”

De meerderheid van de medewerkers was blij met de veranderingen. “De bezwaren kwamen meestal van mensen die erg verbonden zijn met hun auto door de

Tineke de Wolff Manager HR-expertcentrum Eneco

aard van hun werkzaamheden.” Ze heeft met HR veel aandacht besteed aan de communicatie, met visie-video’s, een intranetpagina en infosessies voor medewerkers. Tijdens de implementatie was er ‘een piekbelasting’. De doelstellingen van het nieuwe beleid stemt zij af met de ESG-manager bij DPG Media. “Grofweg willen we in 2030 voor 50 procent groen reizen. Honderd procent kan niet, we hebben bijvoorbeeld drukkers die ’s nachts werken.”

Vier stappen

Hugo Houppermans van Anders Reizen concludeert dat de vergroening van de mobiliteit ‘hartstikke hard’ gaat. Hij vat de route naar een succesvol mobiliteitsbeleid in vier stappen samen: maak een goede scan van de potenties, haak aan bij de doelstellingen van de organisatie, maak duurzame keuzes tot de norm en combineer stimulerende en ontmoedigende maatregelen, ‘zoet en zuur’.

Bij Eneco is zo’n ontmoedigende maatregel de slechts 11 cent kilometervergoeding voor medewerkers die goed met het gratis beschikbare ov kunnen reizen, maar toch de auto nemen. “De duurzame vervoersopties moeten altijd aantrekkelijker zijn dan de niet-duurzame opties”, licht Tineke de Wolff toe. Zij leidt het HR-expertcentrum van Eneco. Ook het parkeren is een combinatie van stimuleren en ontmoedigen. Op het hoofdkantoor in Rotterdam zijn 600 parkeerplekken. Alleen wie een half uur langer reistijd heeft met het ov dan met de auto, mag zo’n plek gebruiken. En bij die parkeerders wordt gecheckt of de auto niet te veel CO2 uitstoot. De grens staat nu nog op 125 gram CO2 per kilometer, in 2035 moet dat nul zijn. Zoals heel Eneco in dat jaar volledig klimaatneutraal wil zijn. o

De duurzame vervoersopties moeten altijd aantrekkelijker zijn dan de niet-duurzame opties

De skills gap in de organisatie berekenen met AI en publieke profielen

Wil je als organisatie meegroeien en wendbaar zijn, dan is goed inzicht in de bestaande vaardigheden en de benodigde vaardigheden – ofwel de skills gap – in de organisatie een eerste vereiste. Zo’n skills gap-analyse klinkt voor velen als een uitdaging, maar met de juiste data en tools kun je dit betrekkelijk eenvoudig stroomlijnen.

TEKST LAURENS WALING

In dit artikel beschrijven we een eenvoudige methode om met behulp van publieke data en AI de skills-gap van de organisatie te bepalen om te kunnen inventariseren op welke manier deze het beste te overbruggen.

Begin met een data-analyse van cv’s, prestatiebeoordelingen en trainingsrecords om een beeld te vormen van de aanwezige werknemerspro elen. Veel werkgevers hebben slechts beperkt interne informatie over de eigen medewerkers. Dat hoeft echter vaak geen probleem te zijn, omdat steeds meer mensen ervoor kiezen om op publieke platformen hun pro el online te delen. In Nederland is LinkedIn met 9 miljoen pro elen natuurlijk de bekendste. Naast 3 miljoen WO- en HBO-opgeleiden tref je hier ook 6 miljoen praktisch geschoolde pro elen. Grote kans dat meer dan 80% van jouw medewerkers een online pro el heeft. Je kunt voor deze analyse gebruik maken van LinkedIn’s eigen programma Talent Insights, maar dat biedt inke beperkingen. Hier kun je bijvoorbeeld geen arti cial intelligence-tools (AI-tools) gebruiken om functies te standaardiseren of skills te classi ceren. Gelukkig zijn er alternatieven. Zoekmachines zoals Google indexeren al deze pro elen ten behoeve van de vindbaarheid. Je kunt middels ‘Custom searches’ of ‘Programmable search engines’ de pro elen van de eigen organisatie downloaden en met business intelligencetools dieper graven in de kennis en vaardigheden van jouw medewerkers. Uiteraard kan je een dergelijke analyse ook voor de concurrent doen.

Mag dit? Omdat LinkedIn geen eigenaar is van de pro elen, maar de gebruiker zelf en deze gebruikers willen dat hun pro el vindbaar is, kun je deze data

gebruiken voor analyses. Door de data te anonimiseren (verwijderen van persoonsgegevens zoals naam) en objectiveren (verwijderen van bijvoorbeeld gender en leeftijd) voorkom je ongewenste verwerking van persoonsgegevens en discriminatie.

AI inzetten om de huidige skills te berekenen Waren deze data-analyses tot voor kort het domein van gespecialiseerde talent intelligence-experts en bedrijven; door de intrede van AI kan iedereen hier eenvoudig mee aan de slag. Gespecialiseerde voor HR ontwikkelde AI kan, anders dan generieke AI (zoals ChatGPT), bij elke opleiding en werkervaring voorspellen welke honderden soft- en hard skills iemand heeft opgebouwd. Het kan aangeven welk expert-niveau per skill iemand heeft, of via opleiding snel kan bereiken. En welke skills van toepassing zijn op andere functies. Onderstaand een voorbeeld van een grote nanciële organisatie, waarvan we bijna 100.000 publieke pro elen vonden van huidige en voormalige medewerkers. Meer dan 95% van de medewerkers deelt hun carrièrepaden van huidige, toekomstige en voormalige werkgevers en functies. AI kan hierbij worden ingezet voor het classi ceren van complexe functietitels.

Laurens Waling is Chief Evangelist bij 8vance. Laurens publiceert en spreekt regelmatig over de mogelijkheden van AI voor talentmanagement. Hij adviseert grote bedrijven, zorgorganisaties, onderwijsinstellingen en overheden bij innovatie-, HR- en organisatievraagstukken. Laurens is onder andere spreker op de Global Talent Intelligence Conferentie (Amsterdam, 23-25 september 2024), waar bedrijven zoals Google, Amazon en Booking.com hun ervaringen met het berekenen en overbruggen van skills gaps delen.

AI voorspelt en verzamelt de vaardigheden die nodig zijn voor geïdenti ceerde functies en die opgebouwd zijn in vorige functies. Het resultaat? Een overzicht van binnen de gehele organisatie, of binnen speci eke teams of afdelingen, aanwezige vaardigheden.

Door

AI berekende aanwezige skills

Analyse van de benodigde skills

Op eenzelfde manier kun je het bestaande functiehuis en uitstaande vacatures analyseren om er met behulp van AI achter te komen welke speci eke skills er op basis daarvan gevraagd worden. Door bovendien de strategische plannen en trends te analyseren kan daaraan nog een beeld worden toegevoegd van de te verwachten toekomstige behoefte aan skills in de organisatie.

AI-analyse van de benodigde skills

Het overbruggen van de skills gap

Dankzij publieke data en de juiste AI-tools kun je al met behulp van een paar goede prompts een realistisch beeld vormen van de realtime skills-gap, de ontwikkelingsmogelijkheden en behoeften en de toekomstige talentbehoeften. Na de identi catie van bestaande vaardigheden en benodigde vaardigheden,

kun je strategieën ontwikkelen om de skills gap te dichten. Denk hierbij enerzijds aan interne training en ontwikkelingsprogramma’s en het aanmoedigen van interne mobiliteit door medewerkers de kans te geven nieuwe rollen en verantwoordelijkheden op zich te nemen. Anderzijds kun je ook strategisch gaan investeren in het binden en boeien van nieuw talent met de ontbrekende vaardigheden, door ze jouw organisatie te laten volgen of vast in een expool te laten deelnemen. Een skills gap-analyse is een simpele maar onmisbare stap voor organisaties in een snel veranderende en competitieve wereld. Door data-analyse en AI te gebruiken kunnen organisaties niet alleen hun huidige talentenpool begrijpen, maar ook implicaties van strategisch plannen voor toekomstige behoeften. Uiteindelijk leidt dit tot een meer dynamische, exibele en veerkrachtige organisatie, waarbij er volop kansen zijn voor de medewerkers om leuker, leerzamer en effectiever te werken. o

8vance ontwikkelde een AI gedreven Talent Mobility-platform, getraind op 85 miljoen publieke profielen. Daarmee kunnen we precies en objectief voorspellen welke kandidaten en medewerkers het beste matchen op ieder werk, op basis van skills, persoonlijkheid en ambitie. We bieden de mogelijkheid te zoeken in publieke profielen en diverse commerciële en ideële bronnen van talent. Je kunt jouw (afgewezen) kandidaten en medewerkers delen met partnerorganisaties en een talentecosysteem opbouwen, om geen talent meer te verliezen.

Ontdek wat AI en skills voor uw bedrijfstoekomst kunnen betekenen en bezoek www.8vance.com

Dit artikel wordt aangeboden door 8vance

‘Grensoverschrijdend gedrag is een hete aardappel’

Hoogleraar Naomi Ellemers, lid commissie Van Rijn

De oplossing voor het tegengaan van ongewenst gedrag op de werkvloer moeten we vooral zoeken in het leiderschap, concludeert prof. dr. Naomi Ellemers. Zij was lid van de commissie

Van Rijn die onderzoek deed naar grensoverschrijdend gedrag bij de publieke omroep. Ze deelt de belangrijkste lessen met ons en heeft adviezen voor HR.

Ze maakte als wetenschapper onderdeel uit van de onderzoekscommissie Gedrag en Cultuur Omroepen en was vooral verantwoordelijk voor de vragenlijst die aan de medewerkers van de NPO werd voorgelegd en de analyse van de gegevens uit vragenlijsten en gesprekken. De resultaten daarvan staan in het rapport ‘Niets gezien, niets gehoord en niets gedaan’, dat de commissie Van Rijn begin februari openbaar maakte.

Wat viel u het meest op bij het analyseren van de verzamelde gegevens?

“Dat de klachten eigenlijk al veel langer bekend waren in de organisatie. Dat is overigens een bekend verschijnsel. Medewerkers geven vaak al langere tijd aan, ook op een formele manier, dat er iets niet in de haak is en dat ze last hebben van gedrag van collega’s of leidinggevenden. Maar op een of andere manier lukt het bedrijven niet om hier goed op te acteren.”

Waar ligt dat dan aan?

“Aan twee dingen. Vaak kijken organisaties vooral op een formeel-juridische manier naar een probleem als grensoverschrijdend gedrag. Is het vergrijp bijvoorbeeld ernstig genoeg om iemand te ontslaan? En hoe

komen we dan aan voldoende bewijs? Ze moeten dan een dossier opbouwen. Dat verlamt en kost tijd. Maar dat is vaak wél de bril die ze op hebben. Daarnaast vinden veel leidinggevenden, bestuurders, maar ook toezichthouders het een ingewikkelde thematiek. Ze weten niet goed wat ze ermee aan moeten en hebben de neiging om er maar meteen een extern bureau op te zetten. Het probleem wordt als een hete aardappel doorgegeven. Intussen geven ze aan dat ze nog niet voldoende informatie hebben om te acteren. Kortom: ze schuiven het probleem vooruit uit een soort ongemak. Zo duurt de situatie voort en wordt het alleen maar erger.”

Wat zou een betere aanpak zijn?

“Als er geluiden komen van medewerkers dat ze problemen hebben met het gedrag van bijvoorbeeld een leidinggevende, dan ligt het voor de hand om eerst in gesprek te gaan met de betreffende medewerker en de leidinggevende. Als iemand zich niet prettig voelt, is dat reden genoeg om dat verder te onderzoeken. Daar heb je geen juridisch bewijs voor nodig. Een bedrijf kan zo’n leidinggevende bijvoorbeeld ook eerst een coach aanbieden of een waarschuwing geven. Ontslag is niet de enige optie. Verder is preventie

TEKST IRENE SCHOEMAKERS BEELD MARK VAN DEN BRINK

natuurlijk het allerbeste. Ook daar valt veel meer te doen. Er zijn verschillende instrumenten beschikbaar en ook hier moet je verder kijken dan alleen het juridisch perspectief.”

Hoe ziet preventie er dan uit?

“Het begint met het vaststellen van een gedragscode en het opzetten van een meldstructuur. Maar dat is niet genoeg. Om afspraken over gedrag tot leven te brengen moet wel duidelijk worden dat het een belangrijk onderwerp is. Bijvoorbeeld door tijdens talentontwikkeling en leiderschapstrajecten aandacht te besteden aan het belang van goede samenwerkingsrelaties, en daar ook rekening mee te houden bij besluiten over aanstellingen en bevorderingen.”

John de Mol gaf tijdens de affaire met Jeroen Rietbergen aan dat alle juiste loketten en vertrouwenspersonen er waren binnen zijn bedrijf. Daarmee was de kous af. Maar een meldingsstructuur alleen bleek niet voldoende. Herkent u dat?

“Zeker. De effecten van positieverschillen worden hierbij vaak onderschat. ‘Ik ben toch heel toegankelijk. Mijn deur staat open’, zo denken veel leidinggevenden. Maar de drempel voor medewerkers om daar binnen te stappen met een vraag of probleem, is vrijwel altijd groot. Naarmate mensen langer op

een positie zitten waarbij ze veel macht hebben of veel bewondering krijgen, wordt het moeilijker voor hen zich te verplaatsen in de positie van iemand die dat niet heeft. Daarom zeggen ze heel makkelijk dat als een medewerker ergens last van heeft, deze dat gewoon moet zeggen. Ze staan er niet bij stil dat het gevoel van afhankelijkheid het moeilijk maakt om je mond open te doen. Bovendien krijgen medewerkers die wél hun mond opendoen ook niet altijd de gewenste reactie. Vaak krijgen ze zelf de schuld of wordt er niets gedaan met zo’n melding.”

Welke rol speelde HR hierbij?

“Een niet al te grote rol. En dat is jammer. Vaak wordt het probleem van grensoverschrijdend gedrag ondergebracht bij een aparte functionaris, zoals een vertrouwenspersoon. Het probleem wordt dan losgekoppeld van de dagelijkse gang van zaken en organisaties reageren vaak alleen achteraf op incidenten. Beter zou zijn wanneer de manier waarop collega’s met elkaar omgaan een vast onderdeel uitmaakt van bijvoorbeeld wervingsprocedures, ontwikkelingsen bevorderingstrajecten.”

Wat kunt u zeggen over de inhoud van het ongewenst gedrag? En wanneer is het grensoverschrijdend?

HR speelt helaas een niet al te grote rol

“In feite is grensoverschrijdend gedrag een optelsom van kleine dingen die ervoor zorgen dat een medewerker niet meer goed kan functioneren. Het gaat vaak niet om een eenmalige foute opmerking. Wat we hebben gesignaleerd, en dat zien we ook terug in wetenschappelijke literatuur, is dat ongewenst gedrag schadelijk wordt voor mensen als iemand z’n grens heeft aangegeven en vaak ook al een klacht in heeft gediend, en de ander toch doorgaat met het gedrag. Maar als je weet dat iemand iets vervelend vindt en je doet het toch, dan wordt het pesten.”

Hoe belangrijk is de rol van de leidinggevende bij het tegengaan van grensoverschrijdend gedrag?

“Het allerbelangrijkste. Daar ligt de kern van de oplossing. Dat bleek ook uit de analyse van de gegevens

De kern van de oplossing ligt bij de leidinggevende

over de NPO. Los van de formele regelingen maakt het een groot verschil of leidinggevenden ondersteunend zijn, of ondermijnend. Het helpt als mensen de kans krijgen te leren van fouten, en waardering krijgen voor hun bijdragen. Helaas zijn er nog veel leidinggevenden die dit niet belangrijk vinden. Zij zijn meer bezig om zichzelf te pro leren in plaats van hun team te helpen om goed te presteren. Jarenlang hebben bedrijven dit soort leiderschap ook aangemoedigd. Ze wilden assertieve leiders, die bereid zijn risico’s te nemen, en hun targets wisten te realiseren. Dat is ook waar ze op werden geselecteerd. Niet op hun sociale vaardigheden en hun vermogen om mensen te verbinden. Maar het zijn juist de sociaal vaardige leiders die beter presteren, omdat ze problemen in een team aanvoelen en die weten aan te pakken.”

Wat is ervoor nodig om toxisch gedrag van leiders in een vroeg stadium te signaleren en eventueel om te buigen?

“Dat is niet zo ingewikkeld. Vraagt een leider bijvoorbeeld wel eens om feedback? Zijn mensen blij met hun leidinggevende? Geeft een leidinggevende

medewerkers de eer voor hun werk? Belangrijk is dat medewerkers het leuk hebben met elkaar en met plezier naar kantoor gaan. Dan functioneren ze het beste en zijn ze het meest productief. Dat weten we al heel lang uit onderzoeken. Sommige leiders denken echter nog steeds dat de zweep erover moet. Dat mensen harder gaan werken als ze stevig worden aangepakt. Dat hebben ze blijkbaar ergens gehoord. Maar het tegendeel is waar.”

Soms wordt de geloofwaardigheid van de NPOmedewerkers die aangeven dat ze met ongewenst gedrag te maken hebben, in twijfel getrokken. Of men zegt dat de ene medewerker gevoeliger is voor het gedrag van een leidinggevende dan de ander. Wat vindt u daarvan?

“Dit hebben we uitgebreid onderzocht. We zagen dat heel veel collega’s naar ons toekwamen met dezelfde klachten. Blijkbaar zijn ze het eens over wat grensoverschrijdend is. Daaronder waren veel medewerkers bij wie het ongewenst gedrag niet op henzelf was gericht. Toch gaven zij aan dat het gedrag niet oké was. En dat waren geen breekbare types hoor.

De signalen zijn er vaak volop, herken ze en neem ze serieus

Daar zaten bijvoorbeeld ook oorlogscorrespondenten bij. Ook zij waren het erover eens dat er sprake was van onacceptabel gedrag. En ze zagen dat het hele team daar last van had. Dat is iets om te onthouden. Grensoverschrijdend gedrag heeft bredere gevolgen dan alleen voor de direct betrokken personen.”

Een kritiekpunt waar sommige melders van ongewenst gedrag mee te maken hebben, is de timing van hun melding. Deze vindt soms pas jaren later plaats. Hoe kijkt u daar tegenaan?

“Op zich is het niet raar dat mensen pas veel later melding maken van ongewenst gedrag. Soms beseffen ze pas achteraf hoe fout het was wat er is gebeurd. Bij dit onderzoek bij de NPO gaven sommige mensen aan dat ze pas door hadden hoe toxisch hun werkomgeving was toen ze in een nieuwe baan zagen dat het ook anders kon. Bovendien zijn de tijden veranderd. Vroeger lieten veel mensen grensoverschrijdend gedrag voor wat het was. Ze hadden er wel last van, maar ze dachten dat het geen zin had om er melding van te maken. Nu is er meer aandacht voor het onderwerp en hopen mensen dat er verandering mogelijk is. Ook daarom komen ze alsnog met klachten.”

Wat staat werkgevers nu te doen?

“In de eerste plaats inventariseren wanneer er meldingen zijn gedaan door medewerkers over grensoverschrijdend gedrag, of die goed zijn opgevolgd, en te kijken hoe dat beter kan. Daarnaast is het belangrijk om aan de voorkant te zorgen dat vooral leidinggevenden de juiste competenties hebben om voor een goede werksfeer te zorgen. Mensen kunnen alleen maar goed presteren als ook de samenwerking goed is geregeld. Zorg daarvoor.”

En wat kan HR doen om dit probleem het best aanpakken?

“HR kan een grote rol spelen door het onderwerp steeds te agenderen en het bijvoorbeeld mee te nemen in beoordelingscriteria. Maar ook door bijvoorbeeld leidinggevenden te beoordelen aan de hand van een 360-graden feedback onder de medewerkers. Want pas als je weet wat wel en niet goed gaat, kun je er iets aan veranderen. Daarnaast is het zinvol om de gegevens die er al zijn beter te benutten. Zo communiceert HR vaak alleen maar de gemiddelde score van het medewerkerstevredenheidsonderzoek voor het hele bedrijf. Maar kijk eens onder de oppervlakte welke afdelingen of functiecategorieën slechter of beter scoren. Waar komen die verschillen vandaan, en wat kun je daarvan leren? Ik vind het altijd verbazingwekkend hoeveel bedrijven investeren in het verkrijgen van dit soort gegevens om er vervolgens weinig tot niets mee te doen. Een gemiste kans. Nogmaals, de signalen dat er iets mis is, zijn er vaak volop. Zorg dat je ze herkent en serieus neemt.” o

Prof. dr. Naomi Ellemers is hoogleraar aan de Universiteit Utrecht. Ze onderzoekt de sociale psychologie van organisaties. Ellemers behaalde haar doctoraaldiploma cum laude, promoveerde cum laude in Groningen en werkte daarna bij de VU Amsterdam en de Universiteit Leiden. Ze ontving diverse prijzen waaronder de Spinoza Award en de eerste KNAW Merianprijs voor vrouwen in de wetenschap. Ellemers maakte deel uit van de commissie Van Rijn die onderzoek deed naar grensoverschrijdend gedrag bij de NPO.

Geleid worden door een algoritme?

De snelle ontwikkeling van kunstmatige intelligentie (AI) brengt implicaties met zich mee voor HR-leiderschap. Hebben we meer of minder algoritmes nodig als baas?

Ik ben gevraagd om iets te schrijven over leiderschap – wat het vermogen is om anderen te overtuigen een bepaald doel te halen op basis van het creëren van een gedeelde visie. Logischerwijs maak ik dan meteen de connectie met het thema dat mij veel bezighoudt: kunstmatige intelligentie (AI). Want de laatste tijd wordt er veel gesproken over algoritmes die onze ‘baas’ zijn. AI-applicaties die keuzes voor ons maken en daarmee ons leven beïnvloeden. We kunnen ons daarbij afvragen: hoe zou het zijn om een algoritme als leidinggevende te hebben? Zou een softwaresysteem niet beter in staat zijn om werknemers optimaal te laten functioneren?

Minder willekeur

Als je ziet met welke leiders we soms te maken hebben, zou je haast een lans willen breken voor algoritmes als baas. Er zijn heel wat slechte leiders geweest in de geschiedenis van de mensheid, die zich schuldig maakten aan willekeur en vooroordelen. In tegenstelling tot leidinggevenden zullen algoritmes geen persoonlijke voorkeuren hebben en zich niet laten leiden door hun eigen belang, zoals recentelijk bij de NPO. Vooroordelen en politieke spelletjes kunnen zo geminimaliseerd worden. En AI zal werknemers niet uitschelden of kleineren. Beslissingen over werving, promoties en beloningen worden gebaseerd op echte prestaties. Minder discriminatie, minder willekeur en betere prestaties. Een algoritme als minister-president van Nederland? Wellicht helpt het om de impasse in de formatie te doorbreken!

Een algoritme als baas klinkt misschien wat vergaand, maar worden we niet al geleid door algoritmes? We laten ons leiden door Google Maps als we de weg op gaan. We selecteren de volgende serie op basis van wat Net ix ons voorschotelt. Onze teksten worden gecorrigeerd door autocorrect. We stappen in vliegtuigen die worden gevlogen op de automatische piloot. Oftewel, we worden al op alle mogelijke

vlakken in ons leven geleid door AI. Dus waarom niet ook een algoritme als baas? Waarom is dat dan ineens een brug te ver?

Ontbreken van empathie

Een eerste kanttekening: hoewel ef ciëntie en meritocratische besluitvorming aantrekkelijk lijken, is het ook noodzakelijk om ruimte te hebben voor uitzonderingen. De strikte toepassing van regels, met algoritmes, kan tot meer rechtvaardigheid leiden, maar mist ook de mogelijkheid om in individuele gevallen de noodzakelijke uitzondering te maken – op basis van empathie. De kwalijke gevolgen hiervan hebben we bijvoorbeeld gezien in de toeslagenaffaire.

Een tweede kanttekening: wat maakt dat we bereid zijn onze leiders te volgen? Een persoonlijke connectie, een gedeelde ervaring, empathie. Dat is wat AI niet kan oproepen. AI heeft geen persoonlijke geschiedenis waarin we ons kunnen inleven. We hebben geen gedeelde ervaring die ons met AI verbindt. En hoewel AI empathie kan veinzen weten we heel goed dat er geen gevoel, geen echte emotie, bij komt kijken. Een derde kanttekening: algoritmes zijn uiteindelijk niet helemaal neutraal. Deze systemen worden ontwikkeld door mensen en getraind op basis van menselijke data. Oftewel, menselijke voorkeuren zitten verwerkt in en worden versterkt door deze algoritmes.

Kortom: goed leiderschap houdt niet alleen in: mensen meekrijgen voor het behalen van een gemeenschappelijk doel en het vermogen om rechtvaardige besluiten te nemen, maar ook: weten wanneer er uitzonderingen gemaakt dienen te worden. Hoewel algoritmes goed in staat zijn om regels uit te voeren, zijn beslissingen op basis van empathie onmogelijk. Dus een algoritme als leider? Liever niet! Goed gebruik van data en AI-besluitvorming dat leiderschap kan versterken? Zeker wel!

MAARTEN RENKEMA IS UNIVERSITAIR DOCENT OP HET GEBIED VAN HRM BINNEN DE UNIVERSITEIT TWENTE. HIJ FOCUST ZICH OP DE ROL VAN KUNSTMATIGE INTELLIGENTIE IN HRM EN INNOVATIE.

Tahlvik Leung, HR Directeur Van Wijnen

‘We moeten iedereen meekrijgen in de digitalisering’

Van Wijnen is in de afgelopen jaren gegroeid als traditioneel bouwbedrijf en innoveert met industrieel bouwen, dankzij hun nieuwe fabriek die complete woningen aflevert. Dit heeft verstrekkende gevolgen voor werknemers en hun activiteiten, maar ook voor het HR-beleid. “We moeten onze inspanningen intensiveren en zorgen dat we meer wind in de zeilen krijgen”, aldus HR-directeur Tahlvik Leung.

Een blik op het cv van Tahlvik Leung leert dat hij sinds 2022 HR-directeur van bouwbedrijf Van Wijnen is, nadat hij daarvoor diverse HR-posities heeft vervuld bij de verschillende regio’s en op het hoofdkantoor. Hiervoor was hij of cieel ‘Hoofd HR’. En andere aanduiding voor dezelfde functie, doorgevoerd nadat de corporate afdelingen in omvang en professionaliteit toenamen. Maar whats in a name? “Van Wijnen is geen bedrijf dat zich erg bezighoudt met labels en titels. We richten ons vooral op de inhoud.”

Wat die 'inhoud' precies omvat, is in de loop der tijd veranderd. Van Wijnen is in 1907 in Dordrecht opgericht als timmerwerkplaats. Het bedrijf groeide uit tot een bouwonderneming met 27 locaties, 1,3 miljard euro omzet en zo'n 2300 medewerkers. “Al met al zijn we een heel ander bedrijf dan tien, vijftien jaar geleden. Niet alleen groter, maar ook met een andere missie, nieuwe strategische koers en een HR-afdeling met 38 fte.

Van droom naar werkelijkheid

Van Wijnen is actief in nieuwbouw, renovatie, projectontwikkeling en onderhoud en beheer van vastgoed.

Sinds 2014 richt het zich ook op de industriële bouw van woningen in het 'betaalbare segment', huizen die mensen met een normale portemonnee kunnen betalen, zoals leraren, verplegers en jongeren die aan het begin staan van hun wooncarrière. Afnemers zijn met name woningcorporaties, beleggers en projectontwikkelaars. Eerst was dit niet meer dan de droom van de CEO, maar eind 2022 heeft het bedrijf voor 150 miljoen euro een grote woningfabriek aan het kanaal in Heerenveen gebouwd. Het is de grootste woningfabriek van Europa. Vanuit dit gerobotiseerde complex, ter grootte van een voetbalveld, werden vorig jaar de eerste 117 woningen afgeleverd.

Complete woningen, welteverstaan. Anders dan de meeste bouwbedrijven, die van project tot project werken. Anders ook dan andere aannemers van prefab bouwonderdelen: Van Wijnen levert niet slechts enkele puzzelstukjes, maar het complete bouwpakket. “We hebben verschillende typen woningen die we in de fabriek kant en klaar kunnen maken. In miljoen

variaties te bestellen. Met badkamer, met een keuken, tot aan de sloten toe. De onderdelen worden ter plekke op de bouwplaats geassembleerd. Zo wordt het huis dan opgetrokken. De woningen zijn betaalbaar, duurzaam, remontabel en mooi.”

Dit jaar vindt de opschaling plaats en gaat Van Wijnen naar een productiecapaciteit van 1250 woningen, en dat aantal moet op termijn toenemen naar zo'n 4000 woningen per jaar. Niet genoeg om de 1 miljoen extra woningen die Nederland binnen 10 jaar nodig heeft, maar toch een aanzienlijke bijdrage.

Impact op activiteiten

De veranderingen binnen het bedrijf hebben een grote impact op de werknemers en hun activiteiten. “We hebben meer focus gekregen, dat in de eerste plaats. Vijftien jaar geleden waren we sterk gediversi eerd, en richten we ons ook op de bouw en het onderhoud van kantoren, ziekenhuizen en scholen. Nu richten wij ons voornamelijk op woningen, 80 procent van de omzet halen wij uit dat segment. En van die productie is 75 procent in het betaalbare segment. Een ander verschil is dat potentiële afnemers een andere benadering vereisten dan traditionele opdrachtgevers. We willen met onze Fijn Wonen- propositie een product

verkopen, niet een oplossing op maat bieden. Dit is iets nieuws - niet alleen voor ons, maar voor de hele sector. Op deze wijze staat de klant centraal en niet het proces met allemaal deelverantwoordelijkheden. Dit is echt anders denken en werken. Waar de meeste bouwbedrijven niet eens een salesafdeling hebben, is die binnen ons bedrijf veel belangrijker geworden sinds de introductie van Fijn Wonen.”

Ook heeft het industriële bouwen de digitalisering binnen het bedrijf aangejaagd: “Toen ik in 2008 bij Van Wijnen begon, hadden we een IT-afdeling van 6 of 7 man, die zich richtte op systeembeheer. Inmiddels zijn dat ruim 100 collega’s, van wie het merendeel zich bezighoudt met het applicatielandschap, het ontwerpen en con gureren van de woningen.”

Ook is de maatschappelijke rol van Van Wijnen veranderd. “We hadden kunnen kiezen om ons te richten op de duurdere segmenten, waar ook hoge rendementen te behalen zijn. Maar dat hebben we niet gedaan. We hebben de voorkeur eraan gegeven om 75 tot 80 procent van de woningen die we opleveren in het segment 'betaalbare woning' te laten vallen, zonder concessies te doen aan kwaliteit en variatie. De woningen plaatsen we in buurten en wijken van steden waar nu een enorme druk is op wonen. Vooral

daar hebben jonge mensen het moeilijk om een woning te vinden, waardoor ze vaak tot hun 30e nog bij hun ouders moeten wonen. Wij zien het als onze maatschappelijke opgave om daar echt wat aan te doen. Mensen die hier werken, herkennen zich ook sterk in deze purpose, zoals verwoord in onze mission statement ‘samen bouwen aan ruimte voor een beter leven’.”

Bloem en wortel

Tahlvik Leung ziet het als zijn taak om deze transitie te ondersteunen met de centrale HR-afdeling in Baarn en de decentrale HR-businesspartners in de zeven business units van Van Wijnen. Als belangrijkste uitdagingen daarbij ziet hij het vinden en behouden van mensen met de juiste vaardigheden. Dat Van Wijnen het vinden van de mensen zo'n hoge prioriteit geeft, mag op het eerste gezicht misschien vreemd lijken. In de fabriek in Heerenveen werken tenslotte 50 mensen waar anders misschien wel 1350 vaklieden nodig zouden zijn. Maar Van Wijnen heeft extra personeel nodig om de woningen die uit de fabriek komen te assembleren op de locaties. En, los daarvan, de overige activiteiten – de traditionele bouw, het onderhoud en de renovatie van woningen – moeten

ook worden bemand. Het bedrijf moet in de komende vier jaar van de huidige 2435 naar bijna 3000 man groeien.

Om die groei te bevorderen, heeft het bedrijf in de afgelopen jaren onderzoek gedaan naar het DNA van de onderneming: wat maakt iemand nu tot een typische Van Wijnen-medewerker? “Het bleek dat medewerkers van Van Wijnen vaak bescheiden zijn, gepassioneerd, gedreven, vakinhoudelijk goed onderlegd en dol op samenwerken met anderen. Maar ook: mensen die genoegen nemen met soms te veel decentrale afstemming en directheid. Het is een bedrijf waarin collegiaal wordt samengewerkt. En je moet ook niet terugschrikken voor de hoge eisen die aan je worden gesteld.” Allemaal zaken – zowel de voordelen ('de bloem', noemt Leung het) als de keerzijden hiervan ('de wortel') die nu in de arbeidsmarktcommunicatie naar voren komen.

Veiligheid op #1 is bij ons goed geborgd

De werving- en selectie-inspanningen die nodig zijn om de komende jaren ook daadwerkelijk honderden mensen binnen te halen, onderneemt het bedrijf bij voorkeur zelf. “Zo’n 85 tot 90 procent van de nieuwe medewerkers zoeken we zelf, met een eigen team en via ons netwerk. Wij geloven dat als we zelf aan de knoppen zitten bij de poort dit goed is voor de kwaliteit van de instroom en de retentie op de langere termijn. Dat we dan eerder medewerkers aantrekken die bij Van Wijnen passen die dan ook langer aanblijven. Bovendien zijn de kosten lager dan wanneer we zouden kiezen voor een extern bureau. Alleen als het gaat om expertisegebieden waar ze zelf minder kennis van hebben, zoals IT, kiezen we voor partners van buiten het bedrijf.”

Succesvolle aanpak

Deze aanpak blijkt behoorlijk succesvol. “In 2022 hebben we 430 mensen aangetrokken, vorig jaar 350. Daarmee liggen we op koers. Al moet ik zeggen dat het wel steeds lastiger wordt om de juiste mensen te vinden. Er zit weinig anders op dan onze inspanningen te intensiveren en te zorgen dat we meer wind in de zeilen krijgen. We moeten alles uit de kast trekken om ervoor te zorgen dat we de beste mensen aantrekken. Overigens hopen we dat ook mensen niet voor ons kiezen omdat we net iets beter betalen dan de buurman, maar omdat we in aanvulling op dat goede salaris ook ergens voor staan, omdat ze zich herkennen in het bedrijf en omdat ze willen meedoen aan de reis die we samen maken.”

Opvallend is dat medewerkers van Van Wijnen óf heel lang aanblijven of juist weer binnen de kortste keren vertrekken. “Ik ben daar niet trots op, maar dat is wel wat ik in de praktijk zie.” Vaak gaat het in het laatste geval om mensen die toch niet matchen met ons DNA, tegen onze wortels aanlopen of die alleen komen om zichzelf te verrijken. Bij hen ontbreekt de verbondenheid met het bedrijf om het er langer dan enkele

maanden uit te houden. Anders dan de medewerkers die zich er om uiteenlopende redenen thuis voelen –variërend van de maatschappelijke verantwoordelijkheden die het op zich heeft genomen, tot de karakteristieken die Van Wijnen nog heeft van het familiebedrijf dat het zo lang is geweest: de trots, gezelligheid, de collegialiteit en de mogelijkheden om je vak uit te oefenen en de grote vrijheid die er bestaat om ondernemend op te treden.”

Aan Van Wijnen zal het niet liggen. Het bedrijf – nu al drie jaar achtereen uitgeroepen tot Top Employer levert de nodige inspanningen om te zorgen dat medewerkers die eenmaal binnen zijn ook binnen blijven. “We streven ernaar om mensen tevreden, gemotiveerd en geïnspireerd te houden en goed voor ze te zorgen. Veiligheid op #1 – zoals het VCA (Veiligheid, gezondheid en milieu Checklist Aannemers), BHV (bedrijfshulpverlening) en het heftruckcerti caat – is bij ons goed geborgd. Ook hebben we een ruim budget om de fysieke, nanciële en mentale gezondheid van medewerkers op peil te houden, met cursussen op het gebied van veiligheid, gezondheid en vitaliteit. Er zijn volop leermogelijkheden binnen het bedrijf. We hebben een centrale afdeling Learning & Development (L&D) die opleidingen organiseert, zodat mensen kunnen groeien en de lerende organisatie die Van Wijnen is zich kan blijven ontwikkelen. Er is een platform waar medewerkers kunnen kiezen met veel aanbod aan trainingen, vaak zonder dat ze toestemming nodig hebben van een leidinggevende of van HR.”

De L&D-afdeling ontwikkelt deze cursussen en informeert leidinggevenden en andere werknemers over de

mogelijkheden. “We dringen niets op, maar bieden het op een aantrekkelijke manier aan. Wij willen dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn als ze zich aanmelden. Als dat niet het geval is, hebben we liever geen deelnemer. Ook niet als dat betekent dat er maar drie mensen een cursus volgen. Dan wordt die een volgende keer niet meer georganiseerd.” Ook hier doet Van Wijnen veel zelf. “Al onze management-development-trajecten en leiderschapstrajecten hebben we zelf ontwikkeld, zij het in co-creatie met externe partijen. RvB-leden van Van Wijnen zijn ook als gastdocenten verbonden aan al deze programma’s en de concern-directieleden treden allemaal als mentor op.” Onze leergangen hebben naast een ontwikkeldoel als collaterale bijvangst dat je collega’s van verschillende business units bij elkaar brengt. Deze nieuwe netwerken die hiermee worden gecreëerd, voegen ook heel veel waarde toe en blijven ook na de leergang nog actief.

Cultuuromslag

De snelheid waarmee we vooruitgaan laat geen ruimte om in het verleden te blijven hangen

Zoals gezegd, gaat het er Van Wijnen niet alleen om meer mensen aan te trekken en te behouden, het moeten ook de juiste mensen zijn. Steeds vaker gaat het dan om mensen met de juiste mindset en daarnaast ook met een basis aan digitale vaardigheden, gezien de transitie die het bedrijf heeft ingezet. Het is niet altijd even eenvoudig die mensen te vinden, temeer daar Van Wijnen als bouwbedrijf niet het eerste bedrijf is waar IT’ers zullen aankloppen als ze op zoek zijn naar een baan. Hier komt bij dat de bestaande werknemers niet altijd even digital savvy zijn. “De snelheid waarmee we vooruitgaan laat geen ruimte om in het verleden te blijven hangen. Het is van groot belang dat we proberen iedereen mee te krijgen in de digitalisering.” Daar is een cultuuromslag voor nodig, stelt Leung. “Die kun je initiëren door techniek toegankelijk te maken. Een voorbeeld: wij proberen onze timmermannen en andere productiemedewerkers mee te nemen in de digitalisering. Het betekent in elk geval dat we ze zullen voorzien van apparaten waarmee ze hun uren kunnen bijhouden en andere administratieve zaken kunnen regelen, veiligheidsmeldingen doen, contact onderhouden met collega’s en misschien ook bedrijfskleding bestellen. En als ze willen, kunnen ze daarbij uiteraard ondersteuning krijgen.” Met andere woorden: ontwikkeling van digitale vaardigheden zet je niet in gang met alleen een 'cursusje Teams', wat klaar staat op het leerplatform. “Het digital vaardig maken van je organisatie heeft meer met communicatie, leiderschap en gedrag te maken dan met alleen trainingen inkopen.” o

Kentering nodig in verzuimbeleid: meer focus op preventie en welzijn

Nederlanders vallen steeds vaker uit door stress op het werk, terwijl de werkdruk alleen maar verder toeneemt. “Verzuimpreventie moet top of mind zijn bij HR”, stelt Maudie Derks, oprichter en CEO van Acture Group. Met een geïntegreerd platform richt het bedrijf zich preventief op de mentale gezondheid van medewerkers.

Het afgelopen jaar groeide het aantal mensen dat zich langdurig ziek meldde om stressklachten met maar liefst 11 procent, blijkt uit recente gegevens van ArboNed en HumanCapitalCare. In bijna een kwart van de gevallen ging het om overspanning of een burn-out. “Met name in het leeftijdscohort 20-30 jaar – doorgaans de tste medewerkers – staat de mentale theid relatief vaak onder druk”, weet Maudie Derks, oprichter van Acture, de grootste private uitvoerder van de Ziektewet voor Eigenrisicodragers. In de afgelopen 15 jaar ontwikkelde Acture zich van een uitvoeringsinstantie op het gebied van sociale zekerheid – je kunt het zien als een private UWV – naar een organisatie die zich ook steeds meer richt op de voorkant van verzuim richting preventie en well-being.

Toename eigenrisicodragers

“Toen wij 15 jaar geleden begonnen, was minder dan 1% van de werkgevers eigenrisicodrager voor de ziektewet. Inmiddels is rond de helft van alle werkgevers in Nederland eigenrisicodrager. Die werkgevers zijn zelf verantwoordelijk voor personeel dat ziek uit dienst gaat en het verstrekken van hun uitkering. Zij moeten dus opereren als een mini-UWV”, licht Maudie toe. Acture kan werkgevers hierbij volledig ontzorgen. Acture biedt daarnaast ook arbo-dienstverlening. “We verwerken op jaarbasis ruim 120.000 dossiers. Dat levert ook heel veel geaggregeerde data op. Hierdoor hebben wij verregaande kennis over zieke of gedeeltelijk arbeidsongeschikte werknemers. Op basis van een verzuimoorzaak weten wij bijvoorbeeld wat de gemiddelde verzuimduur van jouw medewerker gaat

zijn en wat de belangrijkste redenen zijn voor uitval voor bepaalde leeftijdsgroepen, functies, et cetera.”

Vier aandachtsgebieden bij uitval

Acture ziet op basis van de data dat er vier aandachtsgebieden zijn waardoor mensen (potentieel kunnen) uitvallen. Dat zijn: mentale theid, fysieke theid, carrière theid en nanciële theid. “We zien overigens vaak dat het om een combinatie gaat, afhankelijk van de levensfase van mensen. Jonge ouders ervaren extra druk omdat zij hun baan moeten combineren met de zorg voor hun kinderen, op latere leeftijd geeft mantelzorg vaak extra stress. Bij vrouwen van middelbare leeftijd kan de menopauze voor disbalans zorgen, en zo kan ik nog wel even doorgaan. Al deze elementen zijn veroorzakers van verzuim en vragen om een maatwerkoplossing om uitval te voorkomen”, stelt de Acture Group-CEO, die ook CEO is van de organisatie in Duitsland.

Geïntegreerd platform

In september 2023 nam Acture het Duitse Evermood over, dat in 2022 werd uitgeroepen tot Duitse HR-startup van het jaar. Hiermee wil het bedrijf niet alleen vaste voet aan de grond krijgen in Duitsland, maar ook de dienstverlening op het gebied van well-being verder uitbreiden in ons land. Het Software-as-a-Service (SaaS) platform pakt mentale gezondheid op de werkplek preventief aan en biedt verschillende manieren van begeleiding. Werkgevers kunnen Evermood in hun eigen bedrijfswebsite integreren. Klanten van Evermood zijn onder meer Mercedes, Axa, Hornbach, Duitse Rode Kruis

TEKST ESTER SCHOP

Sparkasse en verschillende gemeenten. Sinds kort is het platform ook voor Nederlandse klanten geschikt gemaakt. “We hebben Nederlandse content toegevoegd, zoals selfcare-video’s en artikelen met tips en tricks op het gebied van total welfare management, maar we bieden ook één-op-één gesprekken en chat-sessies met Nederlandse coaches als er behoefte is aan meer hulp en ondersteuning. Je kunt ook deelnemen aan workshops of live-events die worden aangeboden via het platform. Tot slot bieden we ‘de verplichte nummers’ op het gebied van arbo-dienstverlening, zoals het aanvragen van een preventief medisch onderzoek, tot een risico-inventarisatie.” Doel van het platform is gezondere en gelukkigere medewerkers, met minder (langdurige) uitval als resultaat.

On demand ondersteuning

Evermood biedt 360 graden ondersteuning om te voorkomen dat medewerkers uitvallen binnen de eerder genoemde aandachtsgebieden: mentale-, fysieke-, nanciële- en carrière theid. Bij dat laatste gaat het om de vraag of medewerkers wel goed op hun plek zitten. Als dit niet het geval is, leidt dit niet alleen tot verminderde productiviteit, maar ook tot stress.

“Het platform biedt on demand steun: waar en wanneer het jou uitkomt en alleen op het gebied waar jij graag extra ondersteuning bij wil. Uiteraard gebeurt dit op vrijwillige basis en hoef je als medewerker niet bang te zijn dat wat er besproken, gelezen of bekeken wordt ook bekend wordt bij je collega’s of leidinggevenden. Je privacy is gegarandeerd.” Werknemers kunnen ook op regelmatige basis geanonimiseerde zelfbeoordelingen en enquêtes invullen,

waardoor ze de staat van hun geestelijke gezondheid kunnen volgen, beter gaan begrijpen en hier gericht aan gaan werken. Werkgevers ontvangen geaggregeerde data over deze beoordelingen, samen met een data-analyse van Evermood, die ze kunnen gebruiken om de juiste beslissingen te nemen voor het mentale welzijn van hun teams. “Leidinggevenden en HR weten wat de pijnpunten zijn voor bepaalde persona’s en waar ze in het preventie- en voorlichtingsbeleid vooral op moeten focussen”, licht Maudie toe.

Kentering in verzuimaanpak

De oprichter van Acture stelt dat voor Nederlandse werkgevers de loondoorbetalingsverplichting zo zwaar weegt dat er relatief weinig aandacht is geweest voor het voorkomen van uitval. Gelukkig ziet zij daar een kentering in. Die omslag wordt met name veroorzaakt doordat werkgevers tegen groeibelemmeringen aanlopen vanwege capaciteitsproblemen. Ook de komende jaren zullen werkgevers de focus meer moeten leggen op verzuimpreventie. Enerzijds vanwege de grote tekorten op de arbeidsmarkt, die zorgt voor een toename van de werkdruk. Anderzijds omdat werkgevers te maken hebben met vier verschillende generaties op de werkvloer, met elk hun eigen wensen en behoeften, maar ook knelpunten en risicofactoren. “We zien dat mensen steeds jonger last krijgen van psychische klachten. Jongeren hebben het gevoel geen controle over hun leven te hebben en kunnen niet altijd dealen met situaties die niet ideaal zijn. Met de komst van internet en de mobiele telefoon is het leven alleen nog maar complexer geworden. Daarom moeten werkgevers een belangrijke rol vervullen in de preventie van uitval, bijvoorbeeld met weerbaarheidstrainingen en gerichte hulp en ondersteuning. Ook hier kan ons platform uitkomst bieden.”

De mindshift in het verzuimbeleid naar preventie met de focus op welzijn moet volgens Maudie top of mind zijn bij HR. “Gezonde en gelukkige mensen presteren beter en hebben minder ziektedagen. Bovendien verlies je de slag om talent als je verzuimpreventie niet bovenaan zet. Welzijn is namelijk belangrijker dan ooit: in de top10 van redenen om van baan te veranderen staat aandacht voor mentale gezondheid op de tweede plaats, net na salaris.” o

Dit artikel wordt aangeboden door Acture

Joost Kerkhofs, expert reinforcement learning

‘Gedrag verander je met sturen op positieve consequenties’

Wil je verandertrajecten tot een goed einde brengen en werkelijk de cultuur veranderen? Richt je dan op de positieve consequenties van gewenst gedrag van medewerkers en blijf dit bekrachtigen. Het C-level, inclusief de CHRO, moet die aanpak wel begrijpen en faciliteren. Aldus Joost Kerkhofs over de OBM-methode, gebaseerd op gedragswetenschappen, bedrijfskunde en neurowetenschap.

TEKST HANS VELTMEIJER BEELD TON ZONNEVELD

Joost Kerkhofs maakte laatst nader kennis met ChatGPT, als leverancier moet hij immers op de hoogte zijn van de laatste ontwikkelingen bij organisaties. De generatieve vorm van kunstmatige intelligentie maakt een indrukwekkende opmars en lijkt niet te stuiten. Hij ontdekte dat de theoretische basis ervan dezelfde is als bij het reinforcement learning, dat hij praktiseert. “Allebei gaat het om het leren van consequenties. Zo worden AI-modellen ook getraind; de moderatoren toetsen bij de gebruikers of het antwoord goed is, met een puntensysteem. Het is allemaal gebaseerd op ervaringsleer en zorgt ervoor dat je gewoontes kunt veranderen.”

Als traditionele consultant vroeg hij zich ruim vijftien jaar geleden af hoe nu echt gewenst gedrag te bestendigen. Want invliegen, de klus klaren met klassieke interventies en weer wegwezen was de routine, maar gaf weinig voldoening. De doelgroep verviel immers snel weer in het oude gedrag. Hij kwam in contact met Marius Rietdijk, die aan de Vrije Universiteit (VU) in Amsterdam aan het promoveren was op de benadering OBM (Organizational Behavior Management). Daarmee maakte het NoordAmerikaanse model zijn intrede in Nederland. Samen zetten ze aan de VU een expertisecentrum op het gebied van OBM op, met een post-graduate opleiding,

dat zij twaalf jaar lang runden. Nu traint en coacht Kerkhofs met zijn bureau Neotopia vooral ‘beïnvloeders’ binnen bedrijven en organisaties, met een onafhankelijk exameninstituut als partner. Hij verzorgt voornamelijk trajecten bij middelgrote en grote bedrijven, waaronder FrieslandCampina, Dura Vermeer, KPMG, Independer en Rijkswaterstaat.

Zeven stappen

OBM is een datagedreven benadering van gedragsverandering in organisaties en combineert gedragswetenschappen, bedrijfskunde en neurowetenschap. Het is volgens Kerkhofs dé oplossing om niet in oud gedrag terug te vallen. “Gedrag verander je door te sturen op positieve consequenties. De positieve bekrachtiging zorgt uiteindelijk voor een cultuur binnen een organisatie die ook maakt dat waardevolle mensen er willen werken.” De aanpak kent zeven stappen: speci ceren, meten

van prestaties, gedragsanalyse, performance feedback, subdoelen stellen, positieve bekrachtiging en evalueren, bijsturen en concluderen. Kerkhofs: “Het stappenplan is de leidraad en we merken dat dit binnen bedrijven goed aanslaat. Veel mensen denken graag in termen van stappen.” Blijf tijdens de uitvoering van het stappenplan vooral niet hangen in ‘wazige termen’, waarschuwt hij. “Wat zegt bijvoorbeeld ‘meer eigenaarschap’ nou, en ‘beter samenwerken’? Dat is geen gedrag, je kunt het niet meten en is in iedere rol weer anders. Wij speci ceren en concretiseren dat.”

Optimaliseren van bedrijfsprestaties

De twee belangrijkste redenen waarom organisaties met OBM aan de slag gaan, zijn volgens Kerkhofs ambitie en urgentie. “Ze willen veiliger, productiever of klantvriendelijker werken. En een cultuur van continu verbeteren implementeren.” De vragen waarmee

Joost Kerkhofs is een veteraan in het helpen van organisaties bij het leren toepassen van OBM. Samen met Robert den Broeder ontwikkelde hij lesmateriaal en schreef het boek ‘Organizational Behavior Management – Een introductie’ (Van Haren Publishing, 2020).

organisaties bij hem aankloppen hebben dus een duidelijk gemeenschappelijk doel: het optimaliseren van de bedrijfsprestaties. “Een prestatievraagstuk is altijd het startpunt. Organisaties willen bijvoorbeeld dat hun medewerkers hun vertrouwde routine loslaten en lean of agile gaan werken. En wat zou het jn zijn wanneer mensen op tijd met hun urenregistratie komen. Of bedrijven willen dat hun medewerkers verbeterideeën aandragen. Of ze dat allemaal echt gaan doen, hangt af van de consequenties die het hen oplevert. Het probleem is vaak dat de bedrijfstop wel in positieve consequenties denkt voor het bedrijf, maar niet voor de medewerkers. En alleen positieve consequenties voor medewerkers bestendigen het gedrag. Dan komt dopamine vrij, dat werkt.”

Case: de tilhulp

Een concreet voorbeeld uit het portfolio van Kerkhofs: een luchtvaartmaatschappij schakelde zijn hulp in om medewerkers zich beter aan alle procedures en voorschriften te laten houden die gelden bij het werk in het vliegtuig en op de luchthaven. “Of de mensen zich daaraan houden, wordt door de context van alledag beïnvloed. Een vliegtuig moet bijvoorbeeld op tijd de lucht in, en dat kan ten koste gaan van de veiligheidsprocedures.”

Een bovendrijvend probleem was dat de mechanische tilhulp door de bagage-afhandelaars maar mondjesmaat werd gebruikt. “Het was niet stoer en niet snel genoeg, vonden de meeste medewerkers. Dat was allemaal op misvattingen gebaseerd.”

Kerkhofs leerde zijn klant te focussen op diegenen die de tilhulp wél gebruikten. Na gesprekken waren andere medewerkers ook bereid om mee te doen. “Toen bleek dat die medewerkers zich ’s avonds beter voelden en geen last van hun rug meer hadden. Dat zijn dan de positieve consequenties.” Het groeide uit tot een omvangrijk programma. Na drie maanden is de 30 procent van de medewerkers die het gebruikte bij de nulmeting uitgegroeid tot bijna 100 procent. “Een mooi resultaat, maar nog niet goed genoeg voor de Arbeidsinspectie.”

Het gedragsonderzoek spitste zich toe op de vraag ‘waarom gebruikt maar 30 procent de tilhulp?’. “Dat is vanuit organisatorisch perspectief onverklaarbaar, maar het levert de niet-gebruikers op de korte termijn meer voordeel op”, luidt het antwoord. “Het gaat in hun ervaring sneller en ze hebben geen hulpmiddel nodig. Dat zijn positieve consequenties. De verandering

kunnen ze rationeel nog wel bevatten, maar voor een brein betekent het onzekere toekomstige consequenties. Dat maakt kortsluiting en terugval in het oude gedrag.”

Belangrijke interventies

Hoe zulk vastgeroest gedrag om te buigen? “Door echt in gesprek te gaan met de mensen, dat is cruciaal. Zo ontdekken we de belemmerende en de motiverende factoren. De medewerkers waren blij verrast dat hen naar de reden gevraagd werd waarom ze het hulpmiddel niet gebruikten.” Het tonen van de vooruitgang aan de medewerkers door middel van meetresultaten op atscreens in de werkruimte was een belangrijke interventiestap. Maar als belangrijkste interventie noemt Kerkhofs het trainen van leidinggevenden in het toepassen van de zeven stappen. ‘Presteerders op heterdaad waarderen’, is een onmisbaar onderdeel daarvan. “Let op wat er goed gaat en reageer daar zo snel mogelijk op. En dat moet oprecht zijn. Want het is pas een compliment wanneer de ontvanger het als compliment ervaart. Het moet passen bij de ontvanger en dat vereist een ngerspitzengefühl dat je moet ontwikkelen. De een moet je even apart nemen, de ander staat graag in het middelpunt van de belangstelling en vindt het juist jn in de groep aangesproken te worden. De echte magie zit hem erin hoe je als leider met je medewerkers bezig bent. Dat is een traject dat je kunt leren, en daar helpen wij bij als trainer-coaches.”

ook sociale dieren. Ze zijn heel erg alert op wat de rest van de groep doet.”

De ambassadeurs zetten de revolutie in gang

Hij noemt het een grote misvatting dat de meerderheid van een groep nodig is voor verandering, en verwijst daarbij ook naar het voorbeeld van de tilhulp op de luchthaven. De ambassadeurs (zoals de eerste volgers van de eenzame danser) zetten de revolutie in gang. Na de medewerkers ziet hij de leidinggevenden als belangrijkste beïnvloeders, maar ook de seniormanagers en de top van het bedrijf neemt hij mee in het verandertraject. Het gaat om de gelaagdheid. “Het liefst beginnen we zo hoog mogelijk. Het is belangrijk dat ze in de top begrijpen dat ze ook een rol spelen in het positief bekrachtigen van alle lagen van het personeel. Ze moeten faciliteren en begrijpen. De teamleider gaat de werkvloer op, de manager moet hem in staat stellen dit te doen en de manager moet weer door het senior-management worden gestimuleerd en bevraagd.”

Zo traint hij nu personeel op executive level – ook de HR-directeur – bij een groot bedrijf in de voedingsindustrie. “We geven een workshop, zodat ze niet per ongeluk de interventies gaan dwarsbomen, omdat ze niet begrijpen wat er gebeurt. We leren leiders hoe ze het beste uit hun mensen kunnen halen en we lopen niet continu zelf rond bij de klant om de klus te klaren.”

Dopaminekickje

Stapsgewijs de groep meekrijgen, voortborduren op wat er goed gaat en het behalen van subdoelen vieren, is het devies. “Ook de pogingen er te komen moet je positief waarderen.”

Ambassadeurs vervullen een sleutelrol

Ambassadeurs vervullen een sleutelrol in de benadering. “De aandacht van leidinggevenden moet vooral niet uitgaan naar de non-performers, wel naar de positieve gevallen. Van die mensen creëer je ambassadeurs die anderen gaan overtuigen.” Hij verwijst naar een populair lmpje van een eenzame danser in blote bast. Die werd even uitgelachen maar na drie minuten is het festivalterrein een dansende meute. “Mensen zijn

Een van de interventies om nieuw, aangeleerd gedrag te bestendigen is een beloningsschema, een schedule of reinforcement. “Dat is een veelgebruikt en wetenschappelijk bewezen schema uit de toegepaste gedragsanalyse en voorkomt dat de stimulans wegvalt. Het brein heeft af en toe bevestiging nodig dat het nog steeds deugt om iets op de juiste manier te doen.”

Bij al dat belonen (complimenten, schouderklopjes, extraatjes) ligt verzadiging op de loer. “Daarom is er een techniek met een onderbroken schema. Je weet dat de beloning gaat komen, maar niet wanneer. Dan blijf je op zoek naar die bevestiging, naar dat dopaminekickje. Zoals: ‘Toch jn dat je weer je oordoppen indoet’. Het is prettig voor het brein om een bevestiging te krijgen.” o

René Herremans: ‘HRM zou Human Relations Management moeten zijn’

René Herremans pleitte in zijn bekende boeken 'Uw werknemer wordt klant' en 'De merkmotor' voor de toepassing van principes uit de marketing in de omgang met werknemers. Die gedachte werkt hij nader uit in zijn nieuwe boek, 'Nooit meer zonder personeel'.

TEKST JAN BLETZ

René Herremans is een schoenmaker met twee leesten: hij is van huis uit marketeer, maar belandde in de HR-wereld. Daar bleek dat hij 'nogal ongebruikelijke gedachten had over hoe je met mensen moet omgaan', zegt hij. Die gedachten zette hij vervolgens op papier in 'Uw werknemer wordt klant' (over de toepassing van marketingprincipes in HR) en 'De merkmotor' (over de kracht van goede relaties met klanten en werknemers). In 'Nooit meer zonder personeel', zijn nieuwste boek, werkt hij de ideeën uit zijn andere boeken nader uit in een systematische benadering.

Net als in 'De merkmotor' staat in 'Nooit meer zonder personeel' de gedachte centraal dat werknemers niet alleen langer blijven bij een bedrijf naarmate hun betrokkenheid groter is, maar dat de bedrijfsresultaten ook beter zullen zijn. En dat werkgevers er dus ook in hun eigen belang goed aan doen om in de relatie te investeren. Zoals hij

schrijft: "Een organisatie bestaat uit mensen die met elkaar verbonden zijn in netwerken. In die verbindingen, de relaties, zit het vermogen tot waardecreatie. Dat maakt de relatie tussen werkgever en werknemer cruciaal. Denken in relaties en in de netwerken die opgebouwd zijn uit relaties, is denken in menselijke waardeontwikkeling en waardetoevoeging." Aangezien mensen ook relaties hebben buiten het bedrijf, zijn die netwerken bovendien vaak enorm wijdvertakt. De werkgever die iemand aanneemt, krijgt indirect ook contact met diens familie, vrienden, zakelijke relaties en de connecties via social media. Contacten waar de werkgever van kan pro teren – denk alleen al aan hoeveel nieuwe personeelsleden hij kan aantrekken via (de netwerken van) zijn bestaande werknemers.

Fluwelen handschoenen

Omgekeerd geldt: als de werknemer ontevreden is of vertrekt, werkt het netwerkeffect de andere

kant op, en kan de werkgever zwaar worden getroffen. Zwaarder dan je op het eerste gezicht zou denken, althans. Zwaarder dan wanneer je zoals veel werkgevers doen 'op een transactionele manier naar hun werknemers blijft kijken', zoals Herremans schrijft: "Vanuit dit transactieperspectief worden medewerkers gezien als eenheden (fte’s) met een prijs en een vaste waarde. Omdat die waarde in de praktijk moeilijk te concretiseren en nog moeilijker te vergelijken is met die van andere werknemers, worden de kosten van die fte's dominant in de keuzes die gemaakt worden in het personeelsbeleid. Omdat beiden vereenvoudigd zijn tot onpersoonlijke fte’s, wordt de waarde van de ene persoon in een functiepro el voor het gemak gelijkgesteld aan de waarde van een andere persoon in datzelfde functiepro el. Waardoor alleen het verschil in kosten per fte inzichtelijk wordt. Dit maakt mensen op papier uitwisselbaar, terwijl dit bekeken vanuit waardetoevoeging

van verschillende werknemers overduidelijk niet het geval is."

Zeven R’en

Beter is het daarom om juist wél waarde te hechten aan de relatie met de werknemer en daarin te investeren. In 'Nooit meer zonder personeel' komt Herremans met een model dat kan worden ingezet om dat op een systematische manier te doen. Dit Human Relations Management (HRLM)model bestaat uit drie delen: de personeelsbezettingscirkel die bestaat uit zeven R'en: Relevantie, Relatie, Retentie, Recommanderen, Reputatie, Referral en Recruitment, de cirkel waarin de waarde van de medewerker ontwikkeld wordt en vervolgens het effect op de business. De personeelsbezettingscirkel en de waarde-cirkel worden met elkaar verbonden door de werkrelatie.

Voor een sterke werkrelatie is relevantie de basis. Deze is aan het begin van een relatie gebaseerd op de verwachte meerwaarde voor beide partijen. Als de relatie eenmaal gestart is, moet blijken of die verwachtingen van beide partijen ook echt uitkomen. Op basis van een (ook inde praktijk) relevante relatie komt retentie in beeld. Dit ontstaat wanneer een werkgever in staat is om vanuit een sterke relatie meer mensen voor langere tijd aan zich te binden en hun betrokkenheid, enthousiasme en motivatie weet te vergroten. Als het lukt om door die sterkere relatie meer mensen te behouden, zijn er potentieel ook meer mensen die een geloofwaardig en positief verhaal over de werkgever willen vertellen in hun omgeving. Hierdoor wordt de werkgever effectief vaker aanbevolen. Vervolgens stijgt op basis van de positieve verhalen van

medewerkers de reputatie van de organisatie als werkgever. Medewerkers zullen meer geneigd zijn om mogelijk nieuwe medewerkers aan te dragen uit hun eigen netwerk. Een goed netwerk en een goede reputatie hebben samen voor een werkgever weer een positief effect op het vermogen om nieuw personeel te werven.

Ambassadeurschap

De boodschap van Herremans – meer aandacht voor de relatie van de kant van de werkgever leidt tot een goede employee experience, wat leidt tot ambassadeurschap van medewerkers en tot een betere retentie en bedrijfsresultaten – klinkt enigszins vertrouwd in de oren. Werkgevers hebben tenslotte de mond vol van begrippen als employee journey en hun employee value proposition, die regelrecht geïnspireerd lijken op de marketingliteratuur. En net als Herremans zien werkgevers ook wel in dat het van belang is dat werknemers het naar hun zin hebben. Sterker nog, dat het in de huidige krappe arbeidsmarkt, essentieel is om werknemers te kunnen aantrekken en te behouden.

Wat voegt Herremans' pleidooi dan toe? "In de praktijk lijkt het belang van employee journey en de verbinding daarvan met de employee value proposition toch vaak het onderspit te delven als er budgetten (kosten) mee gemoeid zijn. Het effect op de waarde van werknemers van een goede employee journey blijft nog vaak buiten beeld. Door dit uitdrukkelijk wel met elkaar te verbinden in het Human Relations Management model, geeft Herremans de HR-manager een argument in handen om wel te investeren in het verbeteren van de employee

journey. Nu is vaak de praktijk dat hooguit aan het begin, bij de werving en selectie naar de candidate journey wordt gekeken. Bij de start van de werkrelatie. Aandacht voor de waarde die werknemers vervolgens daadwerkelijk toevoegen is er niet: vragen over de personeelsbezetting gaan in de praktijk toch vooral om instroom- en uitstroomcijfers en het aantal fte's, de waardecomponent en hoe die te ontwikkelen en het belang van behoud blijft zo vaak buiten beeld. Dat maakt dat de employee journey vooral wordt gezien als een speeltje van de HR-afdeling, een luxueus extraatje. Waardoor optimaliseringen niet altijd doorgevoerd worden, vaak met een kostenargument. En ondertussen blijft het ziekteverzuim hoog, en neemt het verloop van werknemers die denken dat het gras elders groener is alleen maar toe. Dit zijn zowel hoge kostenposten als waardevernietigers voor de organisatie. Ik hoop dat het Human Relations Management model kan bijdragen om het belang van een goede relatie tussen werkgever en werknemer wel in de directiekamer tot leven te brengen. Het boek kan daar wellicht aan bijdragen, dankzij de systemische benaderingswijze die het biedt om die relatie te optimaliseren voor werknemer en werkgever. En door de nadruk te leggen op hoe een betere relatie leidt tot betere bedrijfsresultaten. Dat zou alle directieleden moeten aanspreken."

De eigenlijke maatregelen die bedrijven kunnen nemen verschillen. Om de behoeften van werknemers te achterhalen, doet de werkgever er goed aan naar hen te luisteren. “Echt te luisteren, actief met hen in contact te blijven en te communiceren", zegt Herremans.

"En dus niet alleen een medewerkersonderzoek te doen en achteraf uitleg te geven waarom het allemaal toch goed geregeld is in het bedrijf.

Op grond van wat je gehoord hebt van werknemers kunnen dan maatregelen worden genomen om een positief werkklimaat te creëren en te zorgen dat werknemers zich betrokken voelen. Dat zit 'm vaak ook in kleine dingen. "Ik heb een tijd bij Albert Heijn gewerkt. Het bleek dat kassamedewerkers een esje water bij de kassa wilden hebben, maar dachten dat dit verboden was. Bij navraag bleek er geen regel die het verbood. Daarmee was de weg vrij om dat esje water toe te staan, waardoor hun arbeidsvreugde direct steeg." Natuurlijk kan een werkgever z'n werknemers niet altijd tegemoet komen. “Maar dat hoeft geen bezwaar te zijn. Het gaat er vooral om dat je laat zien dat je luistert en je wilt inspannen om het leven van mensen te verbeteren. Dat esje water is niet eens zo belangrijk, het gaat er vooral om dat je in gedrag laat blijken dat je om je mensen geeft.” o

René Herrremans

Nooit meer zonder personeel

Uitgever: S2 Uitgevers

Amy C. Edmondson

Goed Fout

Uitgever: Business Contact

Goed Fout

Goed fout is een vervolg op de bestseller ‘De onbevreesde organisatie’ over het belang van psychologische veiligheid van Edmondson. Zij laat zien waarom het voor innovatie en persoonlijke groei in een organisatie nuttig is om van fouten te leren. Daarvoor is een psychologisch veilige cultuur nodig, waarin fouten besproken kunnen worden.

Verwerp achterhaalde culturele overtuigingen en stereotiepe opvattingen over succes en onszelf en accepteer anderen als feilbaar. Uiteraard zijn niet alle fouten 'goed', maar “voor de organisatie van de toekomst is het leren van fouten tot kunst verheven ”

Leidinggeven aan zelforganisatie – een paradox?

Sinds de coronacrisis is hybride werken aan een opmars bezig, waardoor het zelforganiserend vermogen van teams belangrijker wordt. Vaak mislukt zelfsturing, omdat teams aan hun lot worden overgelaten doordat een leider die het zelfsturend vermogen van individuele teamleden aanspreekt ontbreekt. In dit boek laat organisatieadviseur Veronique Kilian zien dat zelforganisatie begint bij 'vuur', de intrinsieke motivatie en een hooggeplaatste leidinggevende. Er moet ook een balans zijn met de elementen aarde (collectieve wijsheid), metaal (overleg en besluitvorming), water (kwetsbaarheid) en hout (groei).

Veronique Kilian

Leidinggeven aan zelforganisatie – een paradox?

Uitgever: Van Duuren Management

2024 Top Employers in Nederland

Top Employers Institute - de wereldwijde autoriteit wat betreft het certificeren van vooruitstrevende arbeidsomstandigheden, kondigt met trots de 71 organisaties aan die zijn gecertificeerd als Top Employer Nederland in 2024. Gecertificeerde Top Employers zijn organisaties van het hoogste kaliber die hard hebben gewerkt om hun personeelsstrategieën te creëren, te implementeren en verder te ontwikkelen.

Ontdek hoe het programma jouw organisatie kan helpen op www.top-employers.com of neem contact met ons op via netherlands@top-employers.com.

Top Employers Institute. For a better world of work. | www.top-employers.com