Hoe AI onze creativiteit intensiveert als nooit tevoren
Chief People & Culture Vebego Poléanne Vluggen
‘Wij willen bovenal betekenisvolle banen bieden’
SAVE THE DATE
Ontmoet CHRO’s en HR-directeuren tijdens inspirerende events
Leadership in HR 23 april 2025
CHRO Day 12 november 2025
Bekijk alle events en meld u nu aan via CHRO.nl/agenda
HOUSE OF EXECUTIVES
CHRO is onderdeel van House of Executives, hét connectie- en inspiratiehuis voor en door leidinggevenden en beslissers. We brengen executives samen om te netwerken en van gedachten te wisselen over actuele issues. Verrassende en uitdagende content vormt daarbij de rode draad: boeiende sprekers en thema’s die relevant zijn voor C-level executives. Op onze bijeenkomsten streven we naar top-notch hospitality: Een hartelijke ontvangst, een mooie locatie, lekker eten, een belevenis op zich.
Chief Human Resources O cer
WILT U NETWERKEN OP TOPNIVEAU?
Word lid van de CHRO Community* en profiteer van de volgende privileges:
Bezoek kosteloos (online) events, zoals CHRO Day, Leadership in HR Summit en Round Tables
Ontvang CHRO Magazine
Blijf op de hoogte via CHRO.nl en de CHRO Nieuwsbrief
Onbeperkt toegang tot alle artikelen, checklists en interviews op CHRO.nl
Interesse in een Community Membership? Stuur dan een mail naar Marloes Willems op marloeswillems@sijthoffmedia.nl
*CHRO Community Full Membership is voorbehouden aan CHRO’s en HR-directeuren van organisaties met meer dan 1000 werknemers.
Colofon
Hoofdredacteur
Toine Al | toineal@sijthoffmedia.nl
Aan deze editie werkten mee
Maarten van Beek, Jan Bletz, Marcus Draaisma, Leroy Duivenvoorden, Marcia Goddard, Ester Schop, Hans Veltmeijer
Fotografie
Mark van den Brink, Anko Stoffels, Robert Tjalondo, Ton Zonneveld
CHRO Accountmanager
Marloes Willems | marloeswillems@sijthoffmedia.nl
Tel. +31 (0) 6 160 333 84
Marketing Director
Daniël Hart | danielhart@sijthoffmedia.nl
Tel. +31 (0)6 518 079 20
Redactieadviesraad
Hilde Garssen, Gemmie Hermens, Hein Knaapen, Sander Nieuwenhuizen, Gerard Penning, Inca van Uuden
Uitgever
Sijthoff Media Groep Capital C, 4e etage Weesperplein 4A
Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. Wet bescherming persoonsgegevens: De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Sijthoff Media B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door een bericht te zenden naar info@sijthoffmedia.nl.
HR-leiders en hun heilige graal
Wie weer eens ouderwets diens HR- ngerspitzengefühl en -antennes wil aanscherpen, raad ik het nieuwste boek van Jaap Paauwe aan: Progressing Performance and Well-being at Work. Geen dikke pil, je hebt het in twee middagen uit, maar je hébt er wat aan. De emeritus-hoogleraar HRM beschrijft in vogelvlucht, met prettig gedoseerde wetenschappelijke onderbouwing, de klassieke basisgereedschappen waarmee je mens en organisatie tot grote hoogten brengt.
Daarnaast schetst hij jntjes waarom mens en organisatie steeds uit de rails vliegen en hoe dit te voorkomen. De boodschap: bij al die steeds effectievere instrumenten om mens en organisatie aan te jagen, zijn juist de – eveneens klassieke – middelen om oververhitting te voorkomen broodnodig. Betrokkenheid en burn-out zijn immers twee kanten van dezelfde medaille.
Uit de ambities van de HR-leiders in deze editie van CHRO Magazine leid ik af dat een voorhoede van organisaties inmiddels op zoek is naar meer balans tussen presteren en welzijn. Zo staat Poléanne Vluggen, Chief People & Culture Of cer bij Vebego én CHRO of the Year, resoluut voor de boodschap: People First. Zij betoogt letterlijk met passie hoe een mensgerichte aanpak niet alleen medewerkerswelzijn en klantbeleving versterkt, maar ook maatschappelijke impact heeft.
Dit jaar kwam Ahold Delhaize met een nieuwe strategie en purpose. Medearchitect CHRO Natalia Wallenberg zegt: “De wereld is de laatste jaren ingrijpend veranderd. Daar is 'Growing Together’ ons antwoord op. Om te beginnen met nanciële groei. Ook willen we onze mensen laten groeien: hun gezondheid bevorderen en hun persoonlijke en professionele groei stimuleren.”
Maarten van Beek noemt twee thema’s die hem de afgelopen tijd hebben beziggehouden: ‘vertragen’ en het zoeken naar ‘vaste waarden’. Hij omschrijft dit als: de menselijkheid in ons vak (terug)brengen. Dat vraagt om eerlijkheid en oprechtheid. Dit raakt de kern van ons vak, of het nu gaat om talent- en performance-management, of belonen en ontwikkeling. Maar ook: er zijn voor anderen wanneer het nodig is of wanneer er iets te vieren valt. Een steunende schouder bieden of de feedback geven die gegeven moet worden. Het zou mij niets verbazen als het verbinden van presteren en welzijn voor –zo niet alle, dan toch een groot deel van – de HR-leiders het hogere doel is. En dat zij daarvoor binnen de context van hun eigen organisatie naar die ene passende vorm zoeken.
Laat dat de heilige graal zijn en moge dit CHRO Magazine daarvoor wederom tot inspiratie dienen. Veel leesplezier!
TOINE AL HOOFDREDACTEUR CHRO MAGAZINE
CHRO voorwoord
Interviews
18 Poléanne Vluggen, Vebego
CHRO OF THE2024YEAR
‘People first is nu explicieter gemaakt’
Met een concrete mensgerichte aanpak bouwt de CHRO aan welzijn, klantbeleving én maatschappelijke impact.
24 Suzanne Jungjohann, Cosun
‘Trots op die HR-community die continu vooruit wil’
De eerste CHRO van Royal Cosun bouwt vanuit HR succesvol aan een nieuw bedrijfsmodel.
26 Arne-Christian van der Tang, TomTom
‘Flexibele, realtime HR-aanpak bij transformaties’
Een innovatief HR-model helpt TomTom door turbulente tijden navigeren. De HR-afdeling ging stevig op de schop.
38 Natalia Wallenberg, Ahold Delhaize
‘We brengen mensen samen rond gedeelde waarden’
Hoe de strategie 'Growing Together’ en een nieuwe purpose het antwoord op de snelveranderende wereld is.
Actueel
12
Opkomst AI buitenkans voor HR
In hoeverre kan en wil HR een sleutelrol spelen bij de adoptie van het gebruik van AI?
10
De eerste 100 dagen van…
Zijn rijke ervaring bij onder meer Koninklijke Marine, KLM en LeasePlan, bracht Tjahny Bercx als Directeur Personeel en Cultuur bij de NPO.
30
Onboarding-aanpak executives bij ABN AMRO
Carrièrestrateeg Bert Cohen ontwikkelde een aanpak om executives sterker door het eerste jaar te helpen.
44 AI intensiveert creativiteit
Vier deskundigen over de behoefte aan en de relatie tussen AI en menselijke creativiteit.
54 Jaap Paauwe, emeritus hoogleraar HRM:
‘Te veel betrokkenheid werkt averechts. Pas op voor de inkheidscultuur.’
Expert
36 KPN: ‘Thuiswerken als onmisbare arbeidsvoorwaarde: vergroot je aantrekkelijkheid als werkgever’
50 Gooiconsult Group: Alice Diels, CHRO Louwman Group: ‘Wij scoren hoog op psychologische veiligheid’
60 a.s.r.: Jolanda Sappelli, CHRO: ‘Wij willen medewerkers zo lang mogelijk gezond en vitaal houden’
Verder
Voorwoord Toine Al
Inhoudsopgave
Column Maarten van Beek
Column Marcus Draaisma
Column Marcia Goddard
Boekreview 67 Column Simone van Neerven
Gezien in deze editie…
“AI zal nooit zeggen: We gaan het vandaag helemaal anders doen”
“Diederik Stapel-bots zullen ook die controle op zich gaan nemen”
“Ons verhaal is namelijk héél mooi”
“Ook ik moet nadenken wie mij straks kan opvolgen”
“Het leidt er allemaal toe dat de CEO nog verder geïsoleerd raakt”
“Problemen dienen zich in een steeds hoger tempo aan”
“Duurzaam werkgeverschap is absoluut geen HR hobby horse”
“De variatie aan ideeën is bij AI minder groot dan bij mensen”
Vertraag en zoek naar vaste waarden
Twee thema’s die mij de afgelopen tijd hebben beziggehouden, zijn ‘vertragen’ en het zoeken naar ‘vaste waarden’. Dit als tegenhanger van de grootschaligheid die onpersoonlijk en gemakzuchtig is. Online zijn producten, geëtaleerd in mooie plaatjes, of thuisbezorgmaaltijden allemaal binnen een paar klikken bereikbaar. Tegelijkertijd zien we steeds meer kleine winkels die lokale levensmiddelen of zelfgemaakte producten verkopen. Eerlijke groente, kaas of kleding. Zoals bij mij in de Zeeheldenkwartier kantoorboekhandel Roda (door twee broers en hun moeder gerund), wijnwinkel en -café Marius voor een (h)eerlijk glas wijn en gerechten, en groentewinkel Rutten, waar tomaten en komkommers nog echt smaak hebben. Bekende gezichten. Een praatje. Een lach. Herkenning. Tijd nemen. Deze buurthelden geven een gevoel van (h)erkenning tussen de haastige thuisbezorgbedrijven en anonieme grote ketens.
Ik zoek nog naar een antwoord op wat dit voor mens, organisatie en ons vak betekent. ING projecteerde vorig jaar de voornamen van alle medewerkers in reusachtige letters op ons hoofdkantoor. Iedereen werd voor 2023 bedankt. Ook ‘Maarten’, en dit deed iets. We kunnen dit wegwimpelen als simpele marketing. Maar goede marketing is persoonlijk, oprecht en raakt je. We moeten vooral begrijpen dat het om Gerda, Nordin, Ela, Nilde of Pjotr gaat. Massi catie en onpersoonlijke communicatie leiden tot ontmenselijking. Hoe groot een organisatie is, doet er niet toe. Aandacht voor het menselijke is een keuze die elke organisatie kan maken.
Menselijkheid
Voor mij betekent ‘vertragen’ en ‘vaste waarden’ de menselijkheid in ons vak (terug)brengen. Ik schrijf bewust ‘ons vak’. Want ‘HR’, ‘people’ of ‘personeel’ klinkt en voelt in dit verband niet goed. Ik maak geen onderscheid tussen grote en kleine organisaties, want menselijkheid is een waarde en geen volume of omvang. En organisaties zijn alle systemen waar mensen met elkaar (samen)werken. Dat organisaties en de wereld veranderlijk zijn, is al honderden jaren een feit. Vraag is hoe we ons zo organiseren, dat we ons én goed voelen én effectief zijn.
Menselijkheid vraagt om eerlijk en oprecht zijn. Transparant ook. Dit raakt ons vak in de kern wanneer
het om talent- of performance-management of belonen en ontwikkeling gaat. Maar ook: er zijn voor anderen wanneer het nodig is of wanneer er iets te vieren valt. Een bloemetje met een mooie boodschap. Een steunende schouder of de feedback geven die gegeven moet worden.
We vervreemden van onze organisatie, wanneer we niet voelen dat we ertoe doen of wanneer niet erkend wordt wie we zijn. Wanneer we geen eerlijke feedback krijgen. Of wanneer er geen aandacht is voor life events als geboortes, sterfgevallen, jubilea, ziekte of afscheid. We voelen een connectie wanneer we positief verrast worden in het herkennen van ons ‘zijn’. Hoe oprecht en transparant zijn onze HR-systemen en processen? En hoe communiceren we hierover? Wat doet dit met de employee experience en engagement? Vreselijke termen, die wel een goede intentie hebben om de relatie tussen een organisatie en haar medewerkers weer menselijk te maken.
In onze dagelijkse hectiek is het jn een snelle oplossing te hebben, om vervolgens weer door te kunnen schieten naar andere acties. Actiegerichtheid wordt ook vaak als daadkrachtig en positief beoordeeld. In organisatiestructuren en vergader- en beslissystemen is dit verlangen naar actie en snelle besluiten vastgelegd. Maar dit ontneemt ons de tijd een vraagstuk echt te begrijpen en brengt ons in een wervelwind van acties die slechts leiden tot de schijn van vooruitgang. Het houdt ons weg bij wat echt van waarde is.
Ik nodig je uit om mee te denken wat vertragen en zoeken naar vaste waarden voor jou en jouw organisatie betekent. Wat is jouw boekwinkel, groentewinkel of andere lokale plek waar je je jn voelt? En waarom? Wat leren we en hoe kunnen we dit in ons HR-vak toepassen? Ik zit nog midden in mijn zoektocht, wat passend voelt. Want een zoektocht is veel rijker dan een pasklaar en gemakkelijk antwoord.
MAARTEN VAN BEEK
PERSOONLIJKE TITEL COLUMNS VOOR CHRO MAGAZINE EN CHRO.NL
100 dagen De eerste
Tjahny Bercx (61) heeft een rijke loopbaan bij organisaties zoals de Koninklijke Marine, ING/Barings, KLM en LeasePlan. Sinds 1 juli is hij Directeur Personeel en Cultuur bij de NPO. Hij beantwoordt drie vragen over zijn nieuwe werkgever. "Cultuur veranderen start met het doorbreken van de Catch 22."
TEKST JAN BLETZ BEELD TON ZONNEVELD
1. Hoe bent u bij de NPO terechtgekomen?
“Na achttien jaar LeasePlan besloot ik een nieuwe weg in te slaan. Ik had CEO kunnen worden van de LatijnsAmerikaanse en Noord-Amerikaanse tak van het nieuwe fusiebedrijf, maar voelde dat het tijd was voor iets anders. Ik wist alleen niet wat. Tot ik door een executive search-bureau werd benaderd of ik niet wat wilde terugdoen voor de maatschappij. Het bleek te gaan om een geheel nieuwe functie bij de NPO, die in het leven is geroepen na het verschijnen van het rapport van de commissie-Van Rijn over misstanden in de omroepwereld: de hoge werkdruk, angst en gebrek aan open communicatie, seksisme, discriminatie en intimidatie.”
2. Wat is uw missie?
“Mijn missie heeft twee hoofdpunten. Ten eerste wil ik sturing geven aan de cultuur van de NPO, zodat medewerkers weer met plezier werken en trots zijn om bij de NPO te werken. Ik heb me voor vier jaar gecommitteerd, een periode waarin ik hoop wat te doen aan de “ongezonde” werkcultuur. Een Catch 22: de cultuurverandering is pas mogelijk als er erkenning en herkenning van de misstanden is. Pas dan kunnen we met elkaar bouwen aan een nieuw cultuurscript, waarna er meer begrip zal zijn voor de zingeving van de nieuwe strategie: het NPO Kompas.
Ten tweede wil ik een fundament leggen voor samenwerking binnen de Nederlandse omroepwereld, zodat taken gezamenlijk kunnen worden uitgevoerd, zonder aan de individuele identiteit van de omroepen te tornen. Ik zie mogelijkheden voor krachtenbundeling op gebieden als HR, inkoop en werving. De NPO kan hier een drijvende kracht achter zijn.”
3. Wat hebt u al gedaan?
“Vooral veel gelezen en talloze gesprekken gevoerd met medewerkers op alle niveaus om de NPO te leren kennen. Die gesprekken voer ik nog steeds. Daarnaast heb ik veel aandacht besteed aan het opbouwen van relaties met de Raad van Bestuur, het Commissariaat voor de Media en de Raad van Toezicht.
Een van mijn eerste grote acties was een pressure cooker-sessie met 45 medewerkers uit alle lagen van de organisatie om de kernwaarden en het gewenste gedrag binnen de NPO te formuleren. De resultaten worden gepresenteerd tijdens de lancering van het NPO-kompas, medio november.
Binnen mijn personeelsorganisatie heb ik twee aandachtsgebieden toegevoegd: projectmanagement en talentontwikkeling. Het eerste is vooral bedoeld om de serie aan projecten goed te kunnen sturen en monitoren. Het tweede aandachtsgebied zal zich vooral richten op strategische personeelsplanning en daarom ook op successiemanagement. Ook ik moet nadenken wie mij straks kan opvolgen.” o
van...
Opkomst van AI: een buitenkans voor HR
De opmars van Artificiële Intelligentie (AI) lijkt niet te stuiten. Maar de invoering en het gebruik ervan kan wel in goede banen worden geleid. In hoeverre moet HR daarbij een sleutelrol spelen? “HR zit in de cockpit.”
TEKST JAN BLETZ BEELD SHUTTERSTOCK/CHRISTIAAN DROST
AI gaat zorgen voor de grootste veranderingen in ons werk sinds de opkomst van internet.” Dat stelt Carlo Steenvoorden, VP HR Digital Technology bij KPN, onomwonden. Niet dat AI zomaar standaardoplossingen zal bieden voor de huidige problemen, zegt Anne Doeser, HR Innovation Lead van de Rabobank: “Het is van cruciaal belang dat we zelf actief werken aan testen, implementatie, en de voortdurende verbetering van AI-systemen.” Maar welke deskundigen je ook spreekt, allemaal zijn ze het erover eens dat de opmars van AI zich de komende jaren in alle geledingen van het bedrijf laat voelen.
De meesten van hen zijn overtuigd dat AI zeker tot drie ingrijpende veranderingen zal leiden. AI zal allereerst leiden tot een hogere productiviteit, vooral door lagere kosten en een hogere ef ciëntie. Ook draagt AI bij aan een hoger innovatief vermogen: AI kan zelf dingen bedenken die menselijkerwijs onmogelijk zijn, en kan mensen ondersteunen in allerlei beslissingen. In de derde plaats ligt dankzij AI een betere werknemerservaring in het verschiet, vooral door personalisatie van het werk. Zo kan AI leer- en carrièreadviezen geven en HR helpen medewerkers beter te ondersteunen. Zo ontstaat er meer tijd voor hoogwaardig, dankbaar werk. Om maar een topje van de AI-ijsberg te noemen.
Dezelfde deskundigen wijzen er ook op dat de opmars van AI al lang en breed is begonnen, en dat bedrijven en werknemers er al de eerste vruchten van plukken. Doeser, die voor de Rabobank de vinger aan de pols
houdt als het gaat om mogelijke toepassingen van nieuwe technologieën, ziet hoe het werk in callcenters op z’n kop is gezet sinds de introductie van ChatGPT en andere chatbots die gebruikmaken van Large Language Models (LLMs). Gesprekken kunnen nu makkelijk worden samengevat. Waardoor callcentermedewerkers veel meer gesprekken kunnen voeren in dezelfde tijd, en tegelijkertijd klanten sneller kunnen helpen, uitvoeriger te woord staan en een betere service geven.”
Een pilot met AI-ondersteunde sollicitatiegesprekken heeft de bank ook al gehouden: nadat iemand z’n cv heeft geüpload, werden geschikte kandidaten meteen door een AI-gestuurde robot opgebeld om een afspraak te maken, een assessment te sturen of af te stemmen of een kandidaat voor een opleiding beschikbaar was. “Sollicitanten stellen dat zeer op prijs, omdat ze niet lang in dubio hoeven te zitten over onze reactie.”
Steenvoordens functie is erop gericht om binnen KPN HR-processen te verbeteren en hierin gebruik te maken van nieuwe technieken. Hij constateert dat HR-professionals zich al in toenemende mate meer kunnen richten op strategische taken, zoals het fungeren als business partner en het ondersteunen van de people-agenda van leiders. Bijvoorbeeld door administratieve taken te laten automatiseren met behulp van AI – denk aan het screenen van cv’s, het genereren van vacatureteksten of het samenvatten van documenten en de invoering van een in
house GenAI chatbot die antwoorden kan bieden op HR-gerelateerde vragen. Besparingen van 30 tot 40 procent op de vroegere noeste menselijke arbeid zijn hier geen uitzondering.
Fake intimacy
Lang niet alle bedrijven hebben goed in de gaten wat AI nu al vermag en al helemaal niet hoe sterk AI de komende jaren zal ingrijpen, zegt Peter Werkhoven, chief scientist van onderzoeksinstelling TNO. In die zin wordt AI onderschat, zegt hij. Tegelijkertijd wordt AI in zijn ogen ook overschat. “Mensen vergeten vaak dat AI geen begrip heeft en niet kan redeneren. Hoewel AI intelligent kan lijken, is er sprake van fake intimacy. AI creëert een gevoel van menselijke intelligentie, vertrouwen en empathie, terwijl het eigenlijk niet meer is dan een complex algoritme. Typisch menselijke vaardigheden zullen altijd nodig blijven, vooral op gebieden als creativiteit (écht nieuwe kennis) en morele intelligentie die nodig is bij de oplossing van complexe (wicked) problemen.”
Het idee dat AI zich snel ontwikkelt tot Arti cial General Intelligence (alles beter kunnen dan een mens) is een hype, gaat hij verder. “We hoeven dus ook niet bang te zijn dat AI al ons werk kan overnemen. Maar evenmin moeten we achteroverleunen en AI z’n gang laten gaan.” Dat achteroverleunen is volgens Werkhoven een van de grootste gevaren die AI oplevert, naast grootscheepse schendingen van copyright en overtredingen van privacywetten. “Onjuiste en misleidende informatie kan het functioneren van de wetenschap, de democratie, het bedrijfsleven en allerlei maatschappelijke systemen ondermijnen.”
Te meer daar Diederik Stapel-bots* niet alleen allerlei leugens de wereld in kunnen sturen, maar ook de controle op die leugens op zich kunnen nemen.
Daarom is het ook zaak om AI te zien als een tool die ons kan helpen, maar niet als een vervanging van menselijke intelligentie. Als een krachtig instrument, maar niet als een wondermiddel. En dat we steeds door de fake intimacy heen prikken en de data, de modellen en de output van AI kritisch tegemoet treden. In hoeverre is die selectie van sollicitanten door AI unbiased? En die prestatiebeoordeling? Of dat carrièreadvies? “Menselijke validatie en controle blijven belangrijk”, aldus Werkhoven.
Zorgvuldige invoering
Samenvattend is AI een belofte met high impact en high risk, zoals Werkhoven zegt. Om de komende jaren goed te kunnen inspelen op de mogelijkheden die AI biedt en tegelijkertijd alle risico’s te beperken, is daarom een uiterst zorgvuldige invoering van AI in de organisatie noodzakelijk.
Dat klinkt eenvoudiger dan het is: de adoptie van AI in een organisatie is een complexe aangelegenheid. De komst van AI kan leiden tot onzekerheid en angst onder medewerkers die zich zorgen maken of ze hun baan wel zullen behouden met de komst van een collega die 24/7 zonder te klagen voortdendert, en bij medewerkers die moeite hebben zich aan te passen aan nieuwe technologieën en werkwijzen. Die weerstand moet worden tegengegaan. Veel medewerkers moeten worden getraind in zaken als data-analyse en de omgang met AI-systemen.
Ethische en juridische zorgen over mogelijke privacy-schendingen, biases en andere risico’s vormen een tweede categorie uitdagingen. Het is cruciaal om te voldoen aan wetgeving over gegevensbescherming en transparant te communiceren met medewerkers over dataverzameling en -gebruik. Daarnaast moeten er mechanismen worden ontwikkeld die biases detecteren en corrigeren. En wat te denken van de CHRO
HR is de gedroomde regisseur van systeemverandering door AI
Carlo Steenvoorden
HR als proactieve, kritische en mensgerichte sparringpartner
hoge energiekosten die het gebruik van AI met zich brengt? Zeker voor organisaties die verantwoord ondernemen hoog in het vaandel hebben staan, zou dat een punt van aandacht moeten zijn. Op technisch vlak zijn er diverse implementatie-uitdagingen. Het integreren van AI in bestaande ITinfrastructuren en bedrijfsprocessen kan complex en tijdrovend zijn, en dan moeten de bots vaak ook nog worden getraind op eigen data. Een bijkomende uitdaging is het hoge tempo waarin AI zich ontwikkelt. Zoals Steenvoorden zegt: “Sinds de introductie van de stoommachine heeft elke ‘wave’ van technologische verandering zich sneller voltrokken.” Om nog maar te zwijgen van alle kosten en mogelijke verstoringen in de dagelijkse bedrijfsvoering die de invoering van AI met zich meebrengt.
Duidelijke AI-strategie
Hoe de invoering van AI dan toch in goede banen te leiden? Steenvoorden raadt bedrijven aan om een duidelijke AI-strategie te kiezen, die gebaseerd is op de voorkeur voor een bepaald archetype. Er zijn drie mogelijkheden:
• brede experimentatie; Dit archetype kenmerkt zich door het experimenteren met diverse AI-toepassingen. Het doel is om te ontdekken welke toepassingen de meeste waarde toevoegen.
• gerichte innovatie; Bij dit archetype ligt de focus op het ontwikkelen en implementeren van AI-oplossingen die gericht zijn op speci eke strategische doelen. Dit vereist een meer gestructureerde aanpak en een duidelijk beeld van de gewenste resultaten.
• wachten op GenAI-updates van bestaande externe leveranciers; In dit scenario kiest een bedrijf ervoor om AIoplossingen van externe partijen in te zetten wanneer deze beschikbaar komen. Dit kan een kostenef ciëntere manier zijn om AI te implementeren, maar heeft wel het risico dat je in de tussentijd kansen misloopt.
De keuze van een archetype hangt af van zaken als de speci eke behoeften en doelen van de organisatie, de beschikbare middelen en expertise, en de risicotolerantie. Zelf heeft KPN bijvoorbeeld gekozen voor gerichte innovatie, met een eigen Gen AI Lab dat use cases selecteert en andere afdelingen binnen het bedrijf ondersteunt bij de invoering ervan. KPN heeft regelmatig interne conferenties en sit downs en zet allerhande communicatiekanalen in om medewerkers te informeren over de mogelijkheden en risico’s van AI. Een pilotprogramma voor 300 medewerkers om ervaring op te doen met de AI-tools in Microsoft Of ce is ook onderdeel van dit gerichte innovatieproces.
Zie AI niet als vervanging van menselijke intelligentie
Peter Werkhoven
TNO
Anne Doeser Rabobank
Voer tests uit in een gecontroleerde omgeving
Maaike
Niet alle bedrijven zullen dit archetype willen of kunnen kiezen. Maar ook zij doen er meestal goed aan om te kiezen voor brede experimentatie, blijkt uit het relaas van Maaike de Boer, senior onderzoeker bij TNO (afdeling Data Science). “Ik beveel bedrijven in elk geval aan om tests uit te voeren in een gecontroleerde omgeving, zonder risico’s voor de operationele processen of voor het weglekken van gevoelige data. Die tests geven inzicht in waar de AI-toepassingen wel en (nog) niet toe in staat zijn. Daarna kun je gaandeweg beproefde AI-toepassingen in de praktijk invoeren. Begin als HR-afdeling bijvoorbeeld met het optimaliseren van de zoekfunctie op de HR-portal of het personaliseren van opleidingsadviezen.”
HR als regisseur?
Welk archetype ook gekozen wordt, het is zaak om enige regie te houden in de invoering van AI en fragmentatie te voorkomen. “AI is nu eenmaal geen geïsoleerde technologie, maar heeft impact op de hele organisatie. Het beïnvloedt processen, work ows, functies en de besluitvorming in diverse afdelingen zoals HR, IT, Legal en Operations”, zegt Werkhoven, die spreekt van een systeemverandering door AI.
Steenvoorden denkt er ook zo over, en ziet HR wel als de gedroomde regisseur van deze systeemverandering. “HR zit wat mij betreft in de cockpit”, zegt hij. “Tenslotte is HR er ook om het welzijn van de mensen te bewaken, ook bij de invoering van AI. Ook is HR als beheerder van het human capital verantwoordelijk voor het aantrekken, ontwikkelen en behouden van talent. Allemaal zaken die door de veranderingen die AI met zich meebrengt alleen maar belangrijker worden. Ten slotte vereist AI ethische re ectie en verantwoorde implementatie, en HR is bij uitstek geschikt om daarin een leidende rol te spelen. HR heeft namelijk een unieke positie om de menselijke kant van AI-implementatie te waarborgen, in nauwe samenwerking met andere afdelingen die technische expertise inbrengen.” Hij hoopt dat HR die rol ook pakt.
Door deze rol van regisseur naar behoren te vervullen, kan de CHRO via de HR-functionaliteit zorgen dat de AI-transformatie succesvol verloopt. Transformatie, inderdaad. Want: de invoering van AI leidt niet zozeer tot een vernietiging van banen maar eerder tot een verandering van het werk – vooral bij kenniswerkers, stelt Maarten Renkema, Universitair
Ontwikkel een visie op toekomstige werknemers en competenties
de Boer TNO
Maarten Renkema Universiteit Twente
CHRO achtergrond
Richt je sterker op bredere implementatie van AI
Docent aan de Universiteit Twente op het gebied van Human Resource Management, Technologie & Innovatie in een column op CHRO.nl.
Van de CHRO annex regisseur mag worden verwacht dat deze een visie ontwikkelt op de toekomstige werknemer en bijbehorende competenties, zodat HR deze ontwikkelingen mede kan vormgeven in plaats van de consequenties van AI-technologie af te wachten. De HR-functie kan vervolgens bewustwording helpen creëren binnen de organisatie over wat AI is, welke kansen en uitdagingen de nieuwe technologie oplevert en wat de mogelijke impact is op de verschillende rollen en afdelingen. Bijvoorbeeld door AI-conferenties, workshops en presentaties te organiseren over de manieren waarop AI toegepast kan worden.
HR kan bovendien een belangrijke rol hebben in het ontwikkelen van ethische richtlijnen voor het gebruik van AI, zowel in werkprocessen en functietaken als in HR-processen en systemen. Dit om ertoe bij te dragen dat AI-gestuurde taken en systemen eerlijk en transparant zijn. Van belang is ook dat HR hierbij samenwerkt met andere afdelingen, zoals IT, Legal en Operations, om een geïntegreerde benadering van AI-adoptie te ontwikkelen, met AI-implementaties die aansluiten bij de behoeften van medewerkers en de doelstellingen van de organisatie.
Ondersteunende en adviserende rol
Toch is niet iedereen het ermee eens dat HR werkelijk in de lead kan of moet zijn. “Het is in de eerste plaats aan de raad van bestuur om te bepalen wat de strategie van het bedrijf is en in hoeverre AI in de uitvoering daarvan een rol kan spelen”, zegt HRanalytics-consultant Irma Doze. Uiteraard kan HR daarbij wel meedenken en – als de CHRO lid is van de board – meebeslissen. “Hoe dan ook is de rol van HR dus vooral ondersteunend en adviserend. HR brengt expertise in over hoe werk verandert en hoe mensen zich kunnen ontwikkelen. Daarnaast kan HR in kaart
Irma Doze HR-analytics-consultant
brengen hoeveel mensen er nodig zijn en welke vaardigheden ze moeten hebben om de (AI)-strategie uit te voeren. En HR kan operationele plannen maken voor de werving en ontwikkeling van mensen.”
Maar HR als regisseur? Dat is eerder iets voor een speciale AI-of cer die boven de partijen staat, of een taskforce van experts van verschillende afdelingen, denken Werkhoven en De Boer. De Rabobank waakt ervoor om HR te veel touwtjes in handen te geven, en heeft bijvoorbeeld een belangrijke plaats ingeruimd voor de ethische commissie en een datacommissie, die richtlijnen voor het gebruik van AI en data hebben opgesteld en waken over de uitvoering ervan. Dat HR desondanks een grote inbreng zou moeten hebben, daar is iedereen van overtuigd. Alleen: “De business moet de waarde van AI-toepassingen inzien. Die bepaalt of ze worden gebruikt”, zegt Doeser. Daarom moeten HR-medewerkers zich ook niet –zoals nu nog vaak het geval is – beperken tot experimenteren hoe ze AI zelf kunnen toepassen in hun dagelijkse werkzaamheden, zegt Doze. “Ze moeten zich ook sterker richten op de bredere implementatie van AI binnen de hele organisatie. Daartoe moet HR in staat zijn om over AI te praten met andere afdelingen, en leiders helpen om de toegevoegde waarde van AI te zien.”
Niet als ‘piloot in de cockpit’, maar wel als ‘proactieve, kritische en mensgerichte sparringpartner van de business’, zoals Doeser het noemt. “We moeten niet afwachten tot de business ons een bepaalde AI-toepassing oplegt, maar zelf het initiatief nemen en meedenken over hoe we AI kunnen inzetten. Dan kunnen we zorgen voor een verantwoorde implementatie van AI die zowel de business als de medewerker ten goede komt.” o
*) Diederik Stapel is een voormalige Tilburgse hoogleraar sociale psychologie die nationale bekendheid kreeg als wetenschapsfraudeur.
Poléanne Vluggen, CPCO van Vebego
‘People First zat al in ons DNA, maar is nu expliciet gemaakt’
Poléanne Vluggen, Chief People & Culture Officer bij Vebego, staat resoluut voor haar boodschap: People
First. De CHRO of the Year 2024 betoogt met passie hoe een mensgerichte aanpak binnen HR niet alleen medewerkerswelzijn en klantbeleving versterkt, maar ook maatschappelijke impact heeft.
TEKST JAN BLETZ BEELD TON ZONNEVELD
CHRO OF THE2024YEAR
Voor Poléanne Vluggen is verantwoordelijk zijn voor mensen en cultuur bij Vebego een echte droombaan. Ze groeide op in Kerkrade, waar ze de effecten van de mijnsluitingen van dichtbij meemaakte en zag hoe werkloosheid leidde tot armoede en uitzichtloosheid in de gemeenschap. Ze werkte er als tiener in een ziekenhuis om te sparen voor een scooter. Ze zag daar dat de schoonmakers van Vebego door hun werk een uitweg vonden uit armoede en onzekerheid. Toen wist ze al: voor een bedrijf dat dit mogelijk maakt wil ik ook ooit werken.
Op haar veertigste overdacht Vluggen haar carrière, doelen en maatschappelijke bijdrage. Ze besefte dat er één werkgever ontbrak op haar cv: Vebego. Met zijn focus op sociale impact, aandacht en betekenisvol werk voelde het als een bestemming waar ze altijd al had willen zijn. Ze moest een paar jaar wachten voordat de kans zich voordeed, maar toen begon ze haar reis bij Vebego. De levensles uit haar jeugd hoe groot de betekenis van werk kan zijn en de later geleerde lessen over het belang van het zien en benutten van de talenten van mensen, vormt nu de kern van haar werk bij Vebego. People First, zoals ze het zelf noemt.
Maatschappelijk verantwoord familiebedrijf
Die People First- loso e zit al ruim tachtig jaar in het DNA van Vebego: tijdens de Tweede Wereldoorlog hielp oprichter Tonny Goedmakers zijn vrienden aan werk om te voorkomen dat ze ingezet werden in Duitsland. De menskant staat sindsdien centraal bij Vebego, ook al is het inmiddels met ruim 38.000 medewerkers een van de grootste Nederlandse familiebedrijven. Vebego is actief in schoonmaak, groenvoorziening, zorg en facilitair beheer voor klanten in België, Duitsland, Nederland en Zwitserland. Volledig zelfstandig, met de kleinkinderen van opa Tonny (derde generatie) als enige aandeelhouders. De familie vindt de maatschappelijke verantwoordelijkheid belangrijk, en heeft dit ook vastgelegd in een familiestatuut. Maar hoe draag je daar vanuit People & Culture aan bij? “Wij willen bovenal betekenisvolle banen bieden”, zegt Vluggen. En in principe moet iedereen mee kunnen doen: “Wij willen een weerspiegeling zijn van de maatschappij, ongeacht welke afstand iemand ook
heeft tot de arbeidsmarkt; wij zien altijd mogelijkheden om te werken en iemand mee te kunnen laten doen. Natuurlijk moet je zorgen dat je nancieel gezond bent als organisatie om daarmee continuïteit te waarborgen. Onze rol vanuit People & Culture is om te zorgen voor aandacht voor de mens én voor het organisatiebelang, zodat we samen verder kunnen groeien.” Ze vervolgt: “Wij zijn ervan overtuigd dat sociale impact en business success hand in hand kunnen gaan. Sterker nog: het is onze ambitie om in 2030 hierin een inspirerend voorbeeld voor anderen te zijn.”
Beliefs & Behaviours
Toen Vluggen begon bij Vebego, stond het bedrijf voor een grote transitie: 140 kleinere bedrijven
Wij willen bovenal betekenisvolle banen bieden
terugbrengen naar een strategische kern van acht bedrijven. Deze transformatie bood de unieke kans om de sterke, maar impliciete cultuur van Vebego explicieter te maken. Vluggen greep deze mogelijkheid aan en begon het proces van het vertalen van de waarden naar concrete Beliefs & Behaviours in workshops met alle directieteams.
Dit proces begon bij de klantbeleving: wat willen we dat zij ervaren? Van daaruit werd nagedacht over het gedrag dat medewerkers moeten vertonen, de werkomgeving die daarvoor nodig is en het leiderschap dat dit mogelijk maakt. De Beliefs die hieruit voortkwamen – zoals ‘we helpen elkaar succesvol te zijn’, ‘we zetten een stap extra’, ‘we blijven elke dag groeien’ en ‘we doen alles met aandacht en betrokkenheid’ – vormen
daarmee de basis voor het gedrag van medewerkers, de werkomgeving en het leiderschap. Deze cultuur brengt de komende jaren de purpose van Vebego tot leven op de werkvloer: ‘betekenisvolle banen bieden, Great Work doen voor klanten en werken aan een betere wereld’.
De impact van deze cultuurverandering is voelbaar.
De Employee Net Promoter Score (E-NPS) onder het management van de bedrijven steeg van 67 procent naar 84 procent. Ook commercieel werpt de People Firstloso e zijn vruchten af. “Voor een klant als Rabobank is het mensgerichte verhaal dat beide bedrijven gemeen hebben een reden om de bestaande samenwerking te verlengen en uit te breiden”, zegt Vluggen, die naast People & Culture ook Brand & Communications
Poléanne Vluggen is Chief People and Culture Officer en Lid van de Raad van Bestuur van Vebego sinds september 2022. Eerder was ze onder andere HR Director en Executive board member van Kuehne + Nagel Netherlands, vervulde ze diverse functies bij Accor – laatstelijk als Senior Vice President Talent & Culture Northern Europe – en bij Albron. Ze begon haar loopbaan als management trainee bij Disneyland Resort. Vluggen heeft een Master of Arts in Managing Human Resources behaald aan de University of Bristol en een Bachelor Hotelmanagement aan de Zuyd Hogeschool.
in haar portefeuille heeft en zelf een menselijke houding met een sterk zakelijk, bedrijfsgerichte oriëntatie combineert. “Vebego kan laten zien waar het voor staat en wat het bedrijf anders maakt dan andere dienstverleners. Dat draagt ertoe bij dat we aan de commodity trap kunnen ontsnappen en niet alleen op prijs hoeven te concurreren.”
Medewerkers betrokken houden
Kenmerkend voor facilitaire dienstverlening is dat veruit de meeste medewerkers bij klanten werken. Op afstand van Vebego dus. Hoe houd je ze dan toch ‘aangehaakt’? Vluggen: “Ieder mens vindt het jn echt gezien te worden. Het soort werk dat wij doen heeft vaak minder aanzien. Terwijl het juist heel belangrijk werk is. Wat wij doen creëert waarde voor de maatschappij. Mijn collega’s zorgen ervoor dat je in een schoon kantoor kunt starten iedere dag, dat je een jne treinreis hebt, dat je kunt genieten van parken en groen in je omgeving én dat je, als dat zou moeten, veilig geopereerd kunt worden.”
Vluggen maakt geen onderscheid tussen mensen die wel ‘een talent’ zijn en mensen die ‘geen talent’ zijn.
“Wij geloven dat iedereen talent heeft. En dat talent willen we onderkennen en inzetten. Zodat elke medewerker kan bijdragen en tegelijkertijd zijn werk als betekenisvol ervaart. Daar gaat veel van onze energie in zitten: mensen een plek bieden waar ze weten en ervaren ‘ik doe ertoe en ik mag trots zijn’. Met die mindset werken onze teams en leidinggevenden, zodat elke medewerker dit ook ervaart en volledig ‘aangehaakt’ blijft.”
Innovatie in dienst van de mens
People First is voor Vluggen ook het devies als het gaat om innovatie. “Technologische ontwikkelingen zijn er om het werk van de mensen makkelijker en prettiger te maken.” Zij ziet technologie als een middel om mensen te versterken. “De schoonmaakrobots die we verkopen, helpen het werk van onze mensen verlichten. Maar we werken bijvoorbeeld ook aan een AI-tool die medewerkers helpt om taalbarrières te doorbreken en hen ondersteunt in hun dagelijkse werk. Heel handig omdat ze – we hebben 137 verschillende nationaliteiten – niet altijd elkaars taal spreken.”
Een andere innovatieve tool is Vera, een redactie -
Ik stel mij authentiek en kwetsbaar op
assistent op basis van AI, die is ontwikkeld voor Vebego. Het doel van Vera is om te toetsen of teksten begrijpelijk zijn en de Vebego-touch hebben. Communicatiemedewerkers experimenteren er met veel plezier mee en ook Vluggen is zeer enthousiast. Bijna had ze zelfs het verplichte essay voor de nominatie als CHRO of the Year 2024 door Vera laten schrijven. Maar: “Een persoonlijk tintje is toch belangrijk, zeker als je genomineerd bent voor een award voor een goede omgang met human resources.” Bovendien zit Vera nog in de ontwikkelfase.
Een persoonlijk verhaal dat inspireert
Tijdens haar presentatie aan de CHRO-jury laat ze voelen hoe inspirerend de People First- loso e van Vebego is. “De keukentafel is nog steeds een belangrijk symbool voor ons. Die staat voor de aandacht en betrokkenheid bij alles wat we doen. De toewijding aan mensen zit echt in het hart van het bedrijf. Het is fantastisch om de persoonlijke verhalen te horen van medewerkers die kunnen groeien en zich ontwikkelen. Dan ervaar je écht hoe betekenisvol het hebben van een volwaardige baan is voor mensen. Ze worden gezien, krijgen de kans zich te ontwikkelen, hun talent te gebruiken. Dat heeft zo’n positieve impact. Niet alleen op het werk, maar ook thuis, voor hun familie en omgeving. Geweldig dat wij daarin een rol mogen vervullen.”
Ze benadrukte in haar verhaal niet alleen de kracht van deze loso e, maar deelde ook haar persoonlijke reis. Het anders zijn dan anderen, leren hoe je daar zelf mee omgaat en de lessen die daaruit volgen daarna ook benutten en delen met anderen is achteraf zeer waardevol geweest. Het heeft haar visie op leiderschap behoorlijk beïnvloed. " Als leider moet je een rolmodel zijn," zegt ze. “Door jezelf authentiek en kwetsbaar op te stellen, moedig ik anderen aan om hetzelfde te doen. Dit creëert een werkomgeving
waarin iedereen zich gewaardeerd en geaccepteerd kan voelen, ongeacht achtergrond of identiteit.”
De naam van je schoonmaker
People First is mensen écht zien, dat is ook de boodschap van de campagne die Vebego op dit moment voert. Weten hoe iemand heet is daarin een eerste stap. Niet iedereen kent de naam van zijn schoonmaker. Poléanne Vluggen wel: “Thuis heb ik geen schoonmaker, maar op kantoor zeker wel. Twee toppers die zorgen dat onze thuisbasis Cortenbach in Voerendaal altijd tiptop verzorgd is: Truus en Agathe.”
Vebego-collega’s die jonger dan dertig zijn kunnen zich aansluiten bij Young Vebego. Zij zijn het ook die Vluggen hebben voorgedragen. “Ik vind het echt ontzettend gaaf dat Young Vebego dit in gang heeft gezet. Zij zijn echt een spiegel voor onze organisatie en kijken mee op uiteenlopende vraagstukken die we hebben. Dus met recht vind ik het heel mooi en ben ik trots dat juist deze groep besluit deze stap te zetten. Ze geven daarmee een prachtig voorbeeld van People First en geven mij het gevoel dat ze mijn bijdrage echt zien. Ze kwamen in de lucht bij mijn
People & Culture-team en samen met de CEO hebben ze mij voorgedragen voor de Award. Ik was op vakantie en wist van niets.”
Is zij dan wel een geschikte winnaar? “Zij vinden dat ik de juiste kandidaat ben. Of ik de winnaar moet zijn, daar gaat het mij niet om. Ik vind het veel belangrijker dat we de juiste dingen doen in onze organisatie. Wel zou ik het fantastisch vinden als we deze mooie eer als People & Culture-team ontvangen, maar dat is natuurlijk aan de organisatie van de Award. Wij blijven ongeacht de uitkomst de stappen zetten waarin we geloven”, zei Vluggen tijdens het interview met de jury. Die haar werk later beloond heeft met de CHRO of the Year Award voor 2024. o
Suzanne Jungjohann, CHRO Cosun
‘Ik ben het meest trots op die HRcommunity die continu vooruit wil’
Suzanne Jungjohann is de eerste CHRO in de 125-jarige geschiedenis van agrarische coöperatie Royal Cosun. Sinds eind 2021 bouwt ze vanuit HR met succes aan de transformatie naar een nieuw bedrijfsmodel. Om die reden is zij genomineerd voor CHRO of the Year 2024.
TEKST
De wereldbevolking zal stijgen naar 10 miljard mensen in 2050, luiden de voorspellingen. Om al die monden te kunnen voeden, is een transitie nodig: meer plantaardig en duurzaam geproduceerd voedsel. Dat brengt ook drastische veranderingen in landbouwsystemen met zich mee. Bij het internationale Royal Cosun, met hoofdkantoor in Breda, hebben ze de omslag de laatste jaren gemaakt. Dit gebeurde onder aanvoering van Hans Meeuwis, die in mei 2021 als CEO begon. Die reis inspireerde een half jaar later ook Suzanne Jungjohann. Terwijl ze het bedrijf vooraf niet
kende, afgezien van de suiker en de friet van bedrijfsonderdeel Aviko. En voor een coöperatie had ze ook nog nooit gewerkt.
De toekomstplannen om een duurzaam functionerende, groene coöperatie door te geven aan volgende generaties boeren en medewerkers spraken haar aan. Van suikerbieten en aardappelen naar een scala van plantaardige producten en ingrediënten. Om die plannen te verwezenlijken was een strategische transformatie nodig. De relatief los van elkaar opererende zes businessgroepen werden geacht een
HANS VELTMEIJER BEELD MARK VAN DEN BRINK
gemeenschappelijke de nitie van succes te omarmen. “Die verschillende groepen – waaronder een organisatie van toen 123 jaar oud, startups en scaleups – moesten gaan samenwerken. Ook vanuit een HR-perspectief was dat heel interessant. Er was nog geen HR-functie op directieniveau. Ik wilde graag mijn bijdrage leveren aan die transformatie.”
People strategy
Toen zij aantrad was de inkt van de handtekeningen op de nieuwe strategie-overeenkomst nog aan het drogen. “Het was menens, we gingen samenwerken aan een nieuwe toekomst voor een prachtig bedrijf!” Aan haar de taak om de people strategy te formeren. De basis daarvoor was een enquête, een organizational health check. Daaruit kwam naar voren dat medewerkers weliswaar loyaal aan Cosun waren en hun werkgever positief beoordeelden, maar ook dat de strategie van het bedrijf onduidelijk was en dat er een gebrek werd gevoeld aan leiderschap en performance-cultuur. Ook ontbrak er een helder toekomstbeeld, met name voor de jonge medewerkers.
Jungjohann smeedde samen met de HR-businesspartners van alle nog decentrale businessgroepen een innovatief HR-beleid, gebaseerd op de uitkomsten van de health check, in combinatie met de al bestaande prioriteiten van de businessgroepen. “We noemden het de winning people agenda, waarmee we de weg hebben geplaveid naar het bouwen van een HR-community. We hebben het echt samen gedaan, hoewel dat een evenwichtsoefening was met alle verschillen tussen de diverse onderdelen. Op het bouwen van die HRcommunity die continu vooruit wil ben ik eigenlijk het meest trots.”
Drie prioriteiten
Gevraagd naar de drie topprioriteiten van de people-agenda, doet Jungjohann ‘eerst een stap terug naar de organisatiestrategie’. Daar staan healthy performance, focus op groei en duurzaamheid in de gehele keten bovenaan. “De people-agenda was een enabler daarvan. Daarbij gaf ik drie thema’s prioriteit: bouwen aan de performance-cultuur, de leadership-agenda en de opbouw van de organisatie. En dat startte allemaal in de top. Leiderschap bepaalt immers de cultuur.”
“Bij het ontwikkelen van de people-agenda was de
hamvraag: hoe kunnen we een community bouwen voor onze leiders over de businessgroepen heen? Hoe creëren we één taal als het gaat om strategie-uitvoering en hoe bouwen we tegelijkertijd aan leiderschapsvaardigheden?” Een maatwerk leiderschapsprogramma met ‘out-of-the-box-elementen’ was daar een belangrijke drager van, en de introductie van people reviews, persoonlijke ontwikkelplannen en roulatie over de businessgroepen heen droegen ook bij.
De introductie van HRM-systeem Workday noemt ze een belangrijke schakel in de verbetering van de performance-cultuur. “Dat maakt een dialoog over performance veel eenvoudiger. Het enige dat we nu nog vragen is: hoe draag je bij aan de teamdoelen, hoe ontwikkel je jezelf en hoe kan ik jou helpen?”
Resultaat, zorg en weerstand
De jury wilde weten hoe zij als leider anderen in het bedrijf heeft kunnen inspireren met het nieuwe HRperspectief. Jungjohann: “Onze purpose is: Unlock the full potential of plants and people. Dat is natuurlijk heel inspirerend. Mijn persoonlijke stijl kenmerkt zich door resultaatgerichtheid en zorgzaamheid. Ik wil dingen erg helder maken en oplossen en tegelijkertijd persoonlijk zijn, mensgedreven.”
En wat vinden medewerkers het meest inspirerend aan de nieuwe strategie? “Ik denk bouwen aan een toekomstbestendig bedrijf, waarde toevoegen door de plantaardige producten en de bijdrage aan de voedseltransitie. En in zijn algemeenheid: hoe we samen meer bereiken. Daarin zijn het lijnmanagers die de medewerkers het meest inspireren en hen verder ontwikkelen, niet per se de top. Het gebeurt in de teams.”
De praktijk van de transformatie is soms weerbarstig. “We hebben alles helder uitgelegd, maar het duurt wel even voordat iedereen aan boord is. En dan zie je weleens weerstand, want mensen moeten hun routines loslaten. Ik had discussies over of het een kwestie van ‘willen’ of ‘kunnen’ was. Bij een able-issue helpen we natuurlijk. Ook hebben we nieuw leiderschap toegevoegd.”
Arne-Christian van der Tang, CHRO TomTom:
‘Transformaties vragen om een flexibele, realtime HR-aanpak’
TomTom maakt een grote bedrijfstransformatie door. Om deze verandering te ondersteunen, moest ook de HR-afdeling op de schop. Onder leiding van CHRO Arne-Christian van der Tang helpt HR TomTom door turbulente tijden navigeren. Hij is dan ook genomineerd voor CHRO of the Year 2024. TEKST
De strategie van TomTom is sinds 2022 sterk gericht op het verzilveren van de inspanningen van de afgelopen jaren om TomTom Orbis Maps te ontwikkelen, een platform om kaarten te ontwikkelen die gebruikmaken van AI en Machine Learning op basis van realtime data. Om deze nieuwe strategie te ondersteunen was een nieuwe organisatie van de HR-afdeling nodig, zegt CHRO Arne-Christian van der Tang, een van de drie genomineerden voor de CHRO of the Year Award 2024. De jury beoordeelt de genomineerden op de drie i’s: impact, innovatie en inspiratie en kijkt dit jaar voor het eerst ook naar de sociale context waarin hij als CHRO opereert.
Sneller inspelen op veranderingen
In de afgelopen jaren werd het Van der Tang duidelijk dat de traditionele, silogestuurde HR-structuur niet langer voldeed. TomTom had behoefte aan een meer exibele, klantgerichte (dat wil zeggen: werknemersgerichte) en resultaatgerichte HR-organisatie om het bedrijf goed te kunnen ondersteunen. Twee gebeurtenissen waren voor dit inzicht bepalend, zegt hij.
“In de eerste plaats de coronacrisis, toen bleek dat HRmedewerkers met diverse vaardigheden uit verschillende silo's samenkwamen om in korte tijd allerlei oplossingen te verzinnen, zodat medewerkers makkelijker op afstand konden werken en andere noodmaatregelen konden nemen. Het bewees dat een geïntegreerde en agile aanpak binnen HR zijn vruchten kon afwerpen.”
veranderende omstandigheden”, aldus Van der Tang naar aanleiding van het project dat nu bekend staat als de Total Rewards Failure
Gemeenschappelijke HR-backlog
De HR-afdeling van TomTom werkt nu met een systematische aanpak, waarbij verschillende expertises en talenten worden samengebracht om problemen snel en effectief aan te pakken. De implementatie omvat overigens een gemeenschappelijke HR-backlog en regelmatige prioriteringssessies om ervoor te zorgen dat elke keer de meest urgente en impactvolle problemen eerst worden aangepakt.
Snelheid waarmee
problemen geadresseerd worden, neemt toe
Een verademing bij het silogedreven werken van vroeger: “Niet één bedrijfsprobleem wordt opgelost in de silo van één functioneel HR-domein.” De nieuwe manier van werken heeft volgens hem geresulteerd in een betere afstemming van HR-activiteiten op de daadwerkelijke behoeften van de business. Door meer dan vroeger gebruik te maken van data en data-analyses kan TomTom ook beter anticiperen op toekomstige ontwikkelingen en weloverwogen beslissingen nemen over zaken als de organisatiestructuur, talentbehoefte en werkplekstrategie, stelt Van der Tang.
In de tweede plaats heeft Van der Tang geleerd van het mislukken van het zogeheten Total Rewards Project na de pandemie. Dit project, bedoeld om een concurrerend beloningspakket te ontwikkelen, volgde een traditionele watervalmethode en duurde negen maanden. Veel te lang: tegen de tijd dat het project was afgerond, was de situatie op de arbeidsmarkt alweer veranderd, en waren de maatregelen die werden voorgesteld achterhaald. “Ook dit benadrukte de noodzaak van een exibele, realtime HR-aanpak die snel kan inspelen op
Hij voegt eraan toe dat performance indicators rondom medewerkers sterk beïnvloed worden door bedrijfs- of externe omstandigheden zoals in atie. “De impact van de HR-transformatie is wel merkbaar en meetbaar, in die zin dat de snelheid waarmee problemen geadresseerd worden is toegenomen en de omloopsnelheid van de big ticket items op onze backlog is gedaald.”
Verliefd op problemen
Door de HR-transformatie die Van der Tang heeft ingezet – en die nog steeds aan de gang is – is het binnen de HR-afdeling gebruikelijk geworden om nieuwe ideeën, methoden en werkwijzen te introduceren en implementeren binnen de HR-afdeling om beter te presteren. Waarbij het van belang is om zeer kritisch tegenover de meest voor de hand liggende oplossingen
te staan. Want: “Vaak lossen standaardoplossingen slechts de symptomen op, terwijl de werkelijke oorzaak onaangeroerd blijft”, zegt Van der Tang. Hij moedigt medewerkers daarom aan om ‘verliefd te worden op het probleem en niet op de oplossing’. Zij moeten zich eerst goed verdiepen in de problemen die zich voordoen en met een frisse blik kijken en out-of-the-box denken, waarna ze vanuit de beste oplossing kunnen gaan ontwerpen. De ontwikkeling en implementatie van het realtime HR-model met de nadruk op agile werken, klantgerichtheid en data-gedreven besluitvorming, is een duidelijk voorbeeld van tot welke innovatie deze houding in de praktijk kan leiden.
Levensveranderende plek
Om zijn team en de bredere organisatie te inspireren, benadrukt Van der Tang keer op keer de missie en visie voor HR binnen TomTom. Hij maakt zijn medewerkers bovendien duidelijk dat HR een strategische partner wil zijn, die proactief meedenkt over de toekomst van TomTom en concrete oplossingen aandraagt die bijdragen aan het langetermijnsucces van het bedrijf. Alle maatregelen – of het nu gaat om de invoering van agile werkmethoden, van een data-gedreven besluitvorming of van andere HR-initiatieven – worden getoetst aan de langetermijndoelstellingen van de organisatie. Volgens Van der Tang is dit inspirerend. Hij beschrijft TomTom als een ‘levensveranderende plek voor impactzoekers’, ongeacht de duur van hun carrière bij het bedrijf.
De sociale context waarbinnen Van der Tang voor impact, innovatie en inspiratie zorgt is complex. Hij beschrijft hoe een bedrijf als TomTom, met medewerkers over de hele wereld, worstelt om een standpunt te bepalen over netelige kwesties zoals de oorlogen in Oekraïne en Gaza, terwijl het tegelijkertijd ook een inclusieve werkomgeving wil bieden. “Sinds 5 à 10 jaar wordt van werkgevers verwacht dat je je ogen niet sluit voor de ontwikkelingen in de wereld maar dat je een positie inneemt. Tegelijkertijd streven we ernaar een veilige plaats te zijn voor iedereen in de wereld, onafhankelijk van zijn of haar achtergrond en geloofsovertuiging.”
Lastig. Temeer daar de sociale context in elk land anders is, zodat er geen one-size- ts-all-beleid mogelijk
Arne-Christian van der Tang werkte de afgelopen vijftien jaar in diverse leidinggevende HR-rollen bij TomTom, waarvan de laatste tien jaar als CHRO. Eerder was hij onder andere Senior HR Director EMEA FM bij CEVA Logistics en vervulde hij diverse functies bij Eagle Global Logistics, laatstelijk als Senior HR Director EMEA. Hij was lid van de adviesraad van de Master Human Resources Management van de Universiteit van Groningen en lid van de adviesraad van UNLEASH. Daarvoor zat hij in de Innovation Board van HRincubator. Arne-Christian van der Tang studeerde Human Resources aan de Hogeschool Rotterdam, gevolgd door Bestuurskunde aan de Erasmus Universiteit.
is. In een land als India is bijvoorbeeld de veiligheid van vrouwen op de werkvloer een van de belangrijkste zorgen, in andere landen spelen eerder diversiteits- en inclusiviteitskwesties rondom LGBTQIA+werknemers. “Het vinden van de juiste balans, rekening houdend met de culturele context, is een van de opdrachten voor de CHRO.” o
De jury: 'Een creatieve CHRO'
Van der Tang is in de ogen van de jury 'een zeer creatieve geest', die je 'een schildersezel zou willen aanbieden'. De jury is vooral te spreken over zijn implementatie van het ‘behoorlijk innovatieve’ realtime HR-model. Ook prijst de jury de inspanningen van Van der Tang om een HR-transformatie bij TomTom door te voeren. Hij heeft alle veranderingen in korte tijd tot stand gebracht. De jury waardeert vooral de betrokkenheid van Van der Tang bij de HR-gemeenschap. Zijn nadruk op het belang van de langetermijnstrategie als uitgangspunt voor het HR-beleid en zijn devies dat je 'verliefd moet zijn op problemen' worden ook positief beoordeeld. Tot slot schetst hij een duidelijk beeld van de sociale context waarbinnen zijn bedrijf opereert. Hij erkent de uitdagingen op diversiteitsvlak, en erkent TomToms verantwoordelijkheid in de wereld.
Er zijn ook innovaties die op het eerste oog klein klinken maar een inke impact hebben. Daar heeft Jungjohann enkele voorbeelden van, waar ze trots op is. “We hebben de buitenwereld naar binnen gebracht. Onze cultuur was op sommige plekken best naar binnen gericht. We organiseren onder meer ‘1000 dialogen’ met de CEO en medewerkers. Om te horen wat hen bezighoudt, maar ook om de purpose en de grotere context naar binnen te brengen. Dat we een gezond bedrijf willen achterlaten voor toekomstige generaties. Het zijn informele sessies.”
Ook de ‘better together-dialoogsessies’ over diversiteit haalt ze graag aan. “Behalve op KPI’s sturen we ook op bewustwording en begrip. Als je het persoonlijk maakt, krijg je een dialoog en blijkt veel dichtbij. Ook zijn er onboarding-programma’s en early career-opleidingsprogramma’s voor nieuwkomers, meteen over de businessgroepen heen. Dat bevordert de samenwerking vanaf dag één.” En dan is er nog de young board. Die vertegenwoordiging van jong talent is ‘goed kritisch’ en heeft veel indruk gemaakt op Jungjohann. “Over onze HR-strategie Unlock25 zeiden ze dat het te inhoudelijk was. Het klopte wel, maar het raakte hun hart niet. Dus voor de nieuwe strategie naar 2030 besteden we meer aandacht aan het raken van medewerkers. Ons verhaal is namelijk heel mooi.”
Boeren en medewerkers verbinden
Wat sociale impact betreft zijn er lokale initiatieven ontplooid en uitgebouwd om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt aan werk te helpen. Ook is er samenwerking tussen Cosun en scholen. Daarnaast houdt ze zich als bestuurslid bezig met het bouwen van sociale ondernemingen door studenten. Ze veert op wanneer de acties ter sprake komen om de 4500 medewerkers en de 8100 leden beter met elkaar te verbinden. Dat blijken impactvolle interventies, want een band was er eerder eigenlijk niet echt. Zo werd het 125-jarig bestaan groots gevierd, met een festival voor iedereen. “En we organiseerden de ‘zoete groet’ waarbij medewerkers de telers bezochten met een blik stroopwafels voor een goed gesprek aan de keukentafel. Dat resulteert in verbinding en daarnaast in meer ondernemerschap: de medewerkers leren van de ondernemende telers en de telers waarderen de medewerkers voor hun inzet voor het bedrijf.”
Suzanne Jungjohann is behalve CHRO van Cosun ook Lid van de Raad van Commissarissen van Randstad Holding Nederland en bestuurslid van Enactus. Eerdere werkt ze in HR-managementfuncties bij onder meer het Randstad-onderdeel Digital Factory, Albert Heijn, Nationale Nederlanden en Tempo-Team. Ze begon haar carrière bij het Ministerie van Defensie. Jungjohann heeft een Executive Master Change Management van INSEAD en een Master Technische Bedrijfskunde van de Universiteit Twente.
Ondanks de dynamische jaren is Jungjohann de afgelopen bijna drie jaar bij Royal Cosun ‘in de kern niet veranderd’. “Ik ben nog steeds dezelfde als toen ik een tiener was in een klein dorp in de Achterhoek. Mijn schoolrapporten beschreven destijds al: ‘ambitieus maar sociaal en met plezier’. Dit is wel een rol waarin ik dat kwijt kan en met onze strategie een prachtig bedrijf kan bouwen voor nieuwe generaties.” o
De jury: ‘Focus op samenwerking en verbinding’
Jungjohann speelt in de ogen van de jury een cruciale rol in de bedrijfsbrede transformatie van Cosun, waarbij ze de HR-strategie vakkundig heeft afgestemd op de veranderende behoeften van het bedrijf. De jury prijst haar vooral vanwege haar focus op de samenwerking en verbinding tussen verschillende bedrijfsonderdelen, zoals onder meer blijkt uit de succesvolle integratie van HR-teams onder haar leiding. Ook heeft Jungjohann een samenhangend en boeiend essay geschreven waarin ze haar bijdrage aan de transformatie van Cosun helder uiteenzet.
Carrièrestrateeg Bert Cohen en Head of Executive Recruitment ABN AMRO, Joost Beckers
‘Een wisseling van baan versterkt de zwaktes van mensen’
Talent behouden is een prioriteit voor organisaties, zeker bij strategische functies. Ook topmanagers sneuvelen vaak snel in een nieuwe baan. Carrièrecoach Bert Cohen bedacht een programma voor executives om hun beginjaar beter te overleven, op zakelijk én menselijk vlak, onder meer bij ABN AMRO.
TEKST HANS VELTMEIJER BEELD MARK VAN DEN BRINK
Als Head of Executive Recruitment bij
ABN AMRO zoekt Joost Beckers met een team van vier mensen naar oplossingen wanneer er een vacature in de top ontstaat. Hij besloot met Bert Cohen in zee te gaan, omdat het binnenhalen van de juiste talenten altijd een uitdaging is – helemaal in de huidige krappe arbeidsmarkt. “Vooral voor hoge functies is de pool van kandidaten klein. Daarbij willen we duurzaam met medewerkers omgaan en in hen investeren. Daarvoor zijn we altijd op zoek naar nieuwe manieren.”
Het vertrek van nieuwelingen in topfuncties in hun eerste jaar is een kostbare aangelegenheid voor organisaties. Niet alleen qua salaris en verloren recruitmenturen. Onrust op de werkvloer en ontevreden klanten kunnen ook het gevolg zijn van de uiteindelijke mismatch.
Lastig eerste jaar
Onderzoek van Saratoga Research (https://workforce. pwc.com/hr-metrics/ rst-year-of-service-turnoverrate) uit 2022 toonde dat in de Verenigde Staten 35 procent van alle medewerkers hun eerste jaar bij een nieuwe werkgever niet doorkomt. Speci ek voor executives haalt onder meer Harvard Business Review
regelmatig cijfers aan uit bredere onderzoeksrapporten, zoals die van managementconsultants en headhunters, waaruit naar voren komt dat ongeveer een op de vier tot vijf topmanagers het eerste jaar niet volbrengt.
Geluiden vanuit het werkveld in Nederland wijzen daar eveneens op. Zo hoog ligt dat percentage bij ABN AMRO echter niet, zegt Beckers. “Maar we vinden het belangrijk om er alles aan te doen om managers in het eerste jaar succesvol te laten starten. En het binnenhalen van nieuwe executives kost gewoon heel veel geld. Dan moet je daar in ieder opzicht heel zorgvuldig mee omgaan.”
Sinds een jaar praktiseert Cohen de intensieve begeleiding van topmanagers in het eerste jaar van een nieuwe baan, nadat hij na tien jaar coachen van topmensen tot een inzicht kwam. “Ik adviseerde klanten een bepaalde stap te nemen, en een aantal was daarna toch niet succesvol. Toen ik ging kijken waardoor dat kwam, concludeerde ik dat het altijd op hun zwakke kanten zat, het ontwikkelstuk. Ik vond het jammer dat ik daar niet bij was geweest. Zo is het denken erover begonnen.”
Het is goed verklaarbaar en natuurlijk gedrag, vindt hij. “Een nieuwe baan is per de nitie spannend.
Bert Cohen begeleidt als carrièrestrateeg en -coach senior managers en professionals bij het creëren van een duurzaam werkend leven. Samen met Joost Beckers ontwikkelde hij voor ABN AMRO een innovatief concept om het succes van nieuwe executives op strategische posities te borgen.
Mensen die iets nieuws gaan doen, moeten meteen succes laten zien. De druk is dus hoog en dan richten ze zich vooral op hun sterke kanten, om zo het verschil te kunnen maken. Daardoor krijgen hun zwaktes minder aandacht, die worden even niet ontwikkeld. Dus moet je eigenlijk in dat eerste jaar een onboardingstraject en een persoonlijk ontwikkeltraject ineen hebben. Dat is wat we hier bij ABN AMRO aan het doen zijn.”
Balans is zoek
Beckers: “In het boek The First 90 Days van Michael D. Watkins staat daarvan ook de bevestiging: een wisseling van baan versterkt de zwaktes van mensen. Daar moet je wel iets mee doen.” Cohen: “Mensen worden
aangenomen op hun sterke punten. Het gaat om de balans met de ontwikkelpunten, die is vooral het eerste halfjaar een beetje zoek.” Beckers herkent dit. “Vanuit de werkgever wordt iemand aangenomen om een bepaalde klus te doen, dat is de focus. We zien graag snel return on investment. Maar als je daarbij het langetermijnresultaat uit het oog verliest, ben je een dief van je eigen portemonnee.”
De persoonlijke ontwikkeling sneeuwt dus vaak onder in het drukke eerste jaar. “In de gemiddelde onboarding is vooral oog voor de match met de bedrijfscultuur, hoe te zorgen dat iemand levert waarvoor hij of zij wordt aangenomen en of iemand in het team past”, zegt Beckers. “Het gedeelte persoonlijke ontwikkeling komt eigenlijk nergens terug.”
Cohen: “Die harde prestatiekant nemen wij ook mee in ons traject, maar de persoonlijke ontwikkelbehoefte kleurt de prioriteit.” Hij signaleert dat de trends in onboarding-land vaak gaan over nieuwe aandachtsgebieden die belangrijk zijn, zoals ‘de culturele of strategische t’. “Dat gaat altijd over facetten van de bedrijfsvoering. Ik laat me bij de keuze van het onderwerp waarmee we aan de slag gaan, leiden door het individuele sterkte-zwakte pro el van kandidaten. Maar dan moet je die pro elen wel eerst kennen, anders kun je iemand nooit goed begeleiden bij de onboarding.”
Specifi ek aandachtspunt
Hij geeft een eigen praktijkvoorbeeld van iemand die verstandelijk en verbaal heel sterk is, alles goed kan beredeneren, maar die tegelijkertijd tekortschiet qua inlevingsvermogen en gevoel voor mensen en situaties. “Onder druk laat diegene nog harder zien dat hij gelijk had en resultaten kan boeken. In plaats van dat hij mensen in de organisatie juist meer meeneemt en zijn sociale kant laat zien. Dan is dat dus een speci ek punt om aan te werken en dat doen we op allerlei manieren. Door samen uit te zoeken om welk gedrag het nou precies gaat en wanneer het voorkomt. Door ook goed te begrijpen waar het
CHRO expert interview
Een onboardings- en een persoonlijk ontwikkeltraject ineen
vandaan komt en wat de trigger is. Daarnaast bedenken we nieuw gedrag voor relevante praktijksituaties en oefenen dat. Tot slot bekijken we wat daarvan het effect is en hoe het de volgende keer nog weer beter kan gaan. Dat is natuurlijk een intensief traject wat misschien nooit helemaal af is, maar het gaf in dit geval toch ook direct al gunstige uitkomsten. Je zag niet alleen de sociale contacten snel verbeteren, ook de waardering van de mensen om hem heen voor de zakelijke resultaten die hij boekte, nam toe.”
Een ander belangrijk voorbeeld van zijn coaching is bij een potentieel con ict met iemand in de organisatie. “Dat is typisch een moment waarop zo’n traject direct waarde kan toevoegen. In mijn interviews met de deelnemer en ook in de 360 graden feedback zijn we vrijwel zeker eerdere con ictsituaties tegengekomen en weten we ondertussen ook wat hierop zijn of haar natuurlijke reactie is. Dus kunnen we samen scripten hoe het dit keer anders kan. Dat geeft ons praktische handvatten voor nieuw gedrag, wat we zelfs kunnen oefenen, en dan zie je eigenlijk meteen dat iemand het beter gaat doen.”
Maar ook bij tussentijdse evaluaties gaat de druk omhoog, weet hij. “En wanneer we in de gesprekken steeds al bezig zijn met waar iemand juist heel goed in is, maar ook met wat daar de keerzijde van is en waar dus aan gewerkt moet worden, wordt zo’n ofciële evaluatie toch minder belastend. Je krijgt dan minder wrijving en irritatie.”
Eerste pilotprojecten
Cohen voert momenteel bij verschillende grote bedrijven in Nederland zijn coachingstrajecten in het eerste jaar uit. Bij ABN AMRO startte een pilotproject
Joost Beckers is samen met zijn team bij ABN AMRO verantwoordelijk voor het opzetten van de in-house executive recruitment functie van de bank. Het draait hierbij om het identificeren en aantrekken van het juiste senior talent voor de organisatie met een sterke focus op diversiteit en inclusie.
Vertrouwenspersoon
zijn kan niet als vooruitgeschoven HR-post
in november 2023. “Vooralsnog wordt het door de betrokkenen als positief ervaren”, stelt Beckers vast. “Ze vinden het jn om zoiets aangeboden te krijgen. Het geeft ze een platform voor een gesprek en ze reageren heel positief op de investeringen van de bank in hen als persoon.” Er lopen nu twee van deze trajecten bij ABN AMRO, met functies ‘net onder de board’. Beckers en Cohen optimaliseren regelmatig de werkwijze en zijn ook al wat knelpunten tegengekomen. Zo hebben ze intussen geconcludeerd dat het om maatwerk gaat. “Er is niet één standaard onboardingstraject, zoals we dat eerst wel bedacht hadden”, vertelt Cohen. “Het bleek dat elke kandidaat het anders wilde. Toen zijn we bij de een begonnen met de prioriteiten van de baan en bij de ander met het stuk persoonlijke ontwikkeling. Maatwerk is de eerste learning. Als je dat niet toepast, ben je niet relevant genoeg, want mensen hebben weinig tijd.”
Ook bleek de belasting van intensieve coaching soms sowieso te groot voor de drukke topmanagers. Beckers: “We begonnen met nogal ambitieuze uren, dus dat hebben we in de loop van het traject moeten netunen.” Het belang van eigenaarschap noemt Cohen het derde leerpunt. “Als iemand dat niet voelt, dan werkt het vaak niet. We zijn het traject begonnen met mij als degene die de coaching doet, maar eigenlijk zou je mensen een keuze uit in ieder geval twee coaches moeten geven. Dan voelen ze zich nog meer eigenaar.”
Harde en zachte kanten
Tijdens het programma wordt afwisselend gewerkt aan een gestructureerde analyse van zowel de
persoon als de organisatie, en met wat zich aandient on the job. Dat gebeurt door middel van diepte-interviews (ook over het persoonlijk leven), een assessment en 360 graden feedback. Maar ook met behulp van praktische tools, zoals een doelstellingen-, meetingsen stakeholdermatrix, en het Motivatiekompas (waar wordt iemand blij van?).
In de analysefase worden de bedrijfsmatige en de persoonlijke ontwikkeling nog apart aangevlogen. Daarna volgt een fase van integratie, een plan maken en het implementeren van hetgeen is geleerd, waarbij de zakelijke doelen en de persoonlijke ontwikkeling samenkomen. De coaching gebeurt dan op beide terreinen, de harde en de zachte kanten.
Wanneer het traject na een jaar wordt afgesloten, volgt een evaluatie en ligt er een actieplan voor de komende tijd, zowel met het oog op de bedrijfsmatige prestatie als voor de persoonlijke ontwikkeling van de deelnemers. “Het is uiteindelijk de bedoeling dat mensen dan dusdanig goed opgesteld staan dat ze zelf langs deze lijnen door kunnen gaan”, aldus Cohen.
Niet bij HR
Zo’n traject helemaal beleggen bij de HR-afdeling vinden zowel Beckers als Cohen geen goed idee. Beckers: “Ik denk dat het daarvoor te persoonlijk en te veel maatwerk is.” Cohen: “Mijn rol is die van vertrouwenspersoon voor de deelnemer. Ik ben er alleen om hem of haar zo gelukkig en succesvol mogelijk te laten zijn en dat werkt niet als vooruitgeschoven post van HR. Omdat ik extern ben, kan ik die rol beter uitvoeren dan iemand uit de organisatie. Wanneer ik de plek van HR inneem, verlies ik mijn neutraliteit.” o
Thuiswerken als onmisbare arbeidsvoorwaarde:
Vergroot je aantrekkelijkheid als werkgever
De mogelijkheid om thuis te werken is voor veel mensen niet meer dan normaal. Een goede thuiswerkplek is daarom logisch onderdeel van modern werkgeversbeleid. Maar omdat we geloven in de kracht van verbinding, vinden we naar kantoor komen óók belangrijk, vertelt Hilde Garssen, CHRO bij KPN.
Eerst even over de ontwikkelingen in je vakgebied. In hoeverre heeft HR te maken met digitalisering? Wat is de impact en verandert je vak erdoor?
“Absoluut. Net als onze organisatie ondergaan wij zelf ook een digitale transformatie. We werken datagedreven, doen data-analyses en verbinden datapunten. Denk aan cijfers over medewerkerstevredenheid en klanttevredenheid. Zien we daarin verbanden, dan kunnen we gericht verbeteren. Daarnaast neemt het belang van strategisch workforce-management toe: hoe beweegt mijn organisatie zich, wat is er in de toekomst nodig en hoe zorgen we dat we daarvoor de juiste capaciteiten in huis hebben? Technologie als AI zal steeds meer effect hebben op de organisatie, bijvoorbeeld op het bedieningsmodel. En dat betekent dat de vaardigheden in je organisatie op peil moeten zijn. Leren is niet meer vrijblijvend, het is onderdeel van je baan.”
“Vanwege de tekorten op de arbeidsmarkt is werving en selectie een grote uitdaging. Digitalisering helpt daarbij, bijvoorbeeld door snel cv’s te doorzoeken op de juiste competenties en aanwezig potentieel. Zo ontdek je meer interessante pro elen dan als je alleen op opleiding en ervaring zoekt. Klassieke advertenties vullen we aan met social media en video’s van in uencers of enthousiaste collega’s. En zijn we
eenmaal in gesprek, dan hebben we een applicant tracking system om te volgen waar mensen zich bevinden in het proces. Zodat we ze de maximaal positieve ervaring kunnen geven.”
De professionaliteit die je neerzet, telt dus voor je aantrekkelijkheid als werkgever.
“Als je staat voor vooruitgang, vernieuwing en innovatie, en dat staan we met KPN, dan wil je dat nieuwe mensen dat ook ervaren in de dingen die je doet. Zo zijn we begonnen met onboarding via virtual reality. Als avatar kom je in een wereld waarin je alles leert over KPN, inclusief waarden en cultuur. Je bouwt zelfs al een virtueel netwerk op. En dat kan je als nieuwe medewerker gewoon vanuit huis doen.”
Onderdeel van zo’n professionele werkomgeving is de mogelijkheid van thuiswerken. Hoe zie jij dat? Is thuiswerken ‘slechts’ een hygiënefactor of biedt het ook nieuwe kansen?
“De keuze hoe je er tegenaan kijkt, maak je als werkgever zelf. Natuurlijk, de mogelijkheid tot thuiswerken is een hygiënefactor. Een onmisbare arbeidsvoorwaarde. Doe je het niet, dan verlies je talent. Maar wij geloven vooral in de kansen die de combinatie van thuis- en op kantoor werken biedt. Daardoor kunnen mensen werk in hun leven passen
– en niet andersom. Ze optimaliseren hun privéwerkbalans en krijgen meer regelruimte in hun dagelijks leven, iets dat voor een jongere generatie extra belangrijk is. Tegelijk moet je de impact van elkaar ontmoeten niet onderschatten. Diezelfde jongere generatie vindt het ook belangrijk elkaar op kantoor te zien. Kan je beide goed regelen – én thuis én op kantoor werken – dan heb je betrokken medewerkers die graag een stapje meer zetten voor het bedrijf. Maar goed, dat is wel hard werken.”
Wat komt er dan bij kijken, waardoor het goed organiseren van thuiswerken zo belangrijk is?
“Het om-en-om thuis- en op kantoor werken kun je prima laten slagen, maar dat gaat niet vanzelf. Wij hebben gekozen voor gedeeltelijk thuis- en op kantoor werken, met minimaal twee dagen per week op kantoor waar het werk dit toelaat. Dat vraagt om goede afspraken, als organisatie en op teamniveau. Zo voorkom je dat mensen naar kantoor komen en daar ontdekken dat de andere teamleden die dag thuiswerken. Dat is zonde van de reistijd en werkt niet motiverend.”
“Het vraagt ook om blijvende aandacht voor de verschillen tussen mensen. Denk aan verschillen tussen generaties. Of tussen rollen: niet alle mensen kunnen meerdere dagen thuiswerken. Sowieso zijn er monteurs of onderhoudstechnici die voor hun werk wel op locatie moeten zijn. Maar het geldt bij ons ook voor leidinggevenden. In ons thuiswerkbeleid zie je dat terug: leidinggevenden vragen wij het thuiswerken te beperken en vaker op de werkvloer te zijn, zodat ze makkelijker hun mensen kunnen begeleiden en signalen tijdig opvangen. Helder maken wat je verwacht is heel belangrijk. Goede afspraken maken dus. Aan de andere kant hoef je niet alles dicht te timmeren – vertrouwen in je mensen hoort op de eerste plaats. Bottomline: stuur op output, niet op aanwezigheid.”
Hoe vertaalt dat zich naar de digitale werkomgeving?
“One size ts none, weten we inmiddels. Aandacht voor de verschillen tussen generaties en rollen vertaalt zich ook naar de werkplek. Zo bieden we een exibele digitale werkplek, die goed in te richten is naar die verschillen. Met een modern en goed beveiligd communicatieplatform en een werkplekomgeving gebaseerd op marktstandaarden, aangepast aan onze vereisten. Denk aan secure internet. Ons uitgangspunt is geen papier meer mee naar huis. Gebruik de digitale
route, adviseren we mensen, die route is goed beveiligd.” “Wij faciliteren de beste digitale oplossingen om goed te kunnen werken, thuis en op kantoor. We bieden een fantastische werkplek thuis, Arbo-proof, om veilig en duurzaam te kunnen werken. Tegelijk investeren we in de dialoog. We geloven als KPN in verbinding – en verbinding ontstaat door elkaar geregeld te zien. Niet alleen digitaal, maar ook fysiek.”
Heb je nog tips en geleerde lessen voor HR-professionals en leidinggevenden?
“Doordat we het thuiswerken zo aantrekkelijk hebben gemaakt, moeten we nu ook extra investeren in onze kantoren. Zodat op kantoor werken óók aantrekkelijk is. Met goede catering bijvoorbeeld, waardevolle meetings en leuke sessies. En dus vooral: goede afspraken, zodat je geen valse verwachtingen schept of moeilijke gesprekken achteraf hoeft te voeren. Die afspraken blijf je maken en aanscherpen, want waar we vandaag staan, kan heel anders zijn dan over één of twee jaar. Je kunt niet zeggen: het is ge xt, we zijn klaar. Dat gesprek moet je blijven voeren.”
“Onze digitale werkomgeving is in elk geval zo exibel dat we veranderingen in beleid – meer op kantoor of juist meer thuis – goed kunnen volgen. We zijn exibel in wat we op elk moment nodig hebben. En dan telt de mindset van de mensen in je organisatie om het daadwerkelijk te laten slagen.” o
De vijf valkuilen en hoe je ze voorkomt
Thuiswerken is een onmisbare arbeidsvoorwaarde, maar brengt ook risico’s met zich mee. KPN maakte een eBook, met daarin onder meer de vijf valkuilen en hoe je ze voorkomt. Wil je meteen weten hoe KPN jouw organisatie met een goed passende thuiswerkplek vooruit helpen? Maak dan nu een afspraak.
artikel wordt aangeboden door KPN
CHRO partnerbijdrage
Dit
Natalia Wallenberg, CHRO Ahold Delhaize
‘Mensen
samenbrengen rond gedeelde waarden’
Dit jaar kwam Ahold Delhaize met een nieuwe strategie en purpose. Mede-architect Natalia Wallenberg, CHRO en lid van het Executive Committee (ExCo), licht deze toe. “De wereld is de laatste jaren ingrijpend veranderd. Daar is 'Growing Together’ ons antwoord op.”
Ahold Delhaize wil benadrukken wat ons bindt
Ahold Delhaize is een van 's werelds grootste food-retailers, met 63 miljoen klanten die wekelijks 7.700 winkels bezoeken.
Toch vertegenwoordigen de merken maar een klein deel van de wereld. Veel van de maatschappelijke veranderingen zijn ook voelbaar in de winkels van Ahold Delhaize en bij de ondersteunende organisaties. Net als veel andere CHRO's heeft Natalia Wallenberg, sinds 2022 CHRO en lid van het Executive Comittee (ExCo) van Ahold Delhaize, een scherp oog voor die veranderingen. Ingrijpende veranderingen vaak, zeker in de afgelopen jaren. Denk aan de toenemende polarisatie die sinds de coronacrisis om zich heen grijpt, denk aan de hoge in atie van de afgelopen jaren, denk aan de Oekraïne-oorlog die maar voortduurt en aan het zich uitbreidende con ict in het Midden-Oosten. Ontwikkelingen die een enorme impact hebben. Niet alleen in nancieel opzicht. Aangezien mensen zich zorgen maken over de toestand in de wereld en over de toekomst, heeft het ook kwalijke gevolgen voor hun mentale gezondheid en welzijn.
Van direct belang voor een retailer als Ahold Delhaize zijn de snelle veranderingen in het consumentengedrag, met name de verschuiving naar omnichannelwinkelen: “Klanten shoppen tegenwoordig via verschillende kanalen. Op zich is dat niet nieuw. Mensen kopen al jarenlang een iPad of een paar schoenen online, als dat goed uitkomt. Maar sinds de uitbraak van de coronacrisis zijn veel meer klanten ook voedsel online of via een bezorgservice gaan kopen, naast de fysieke winkels.”
Uiteraard is de ene klant de andere niet, en gaat niet iedereen even snel mee in deze verandering. De demogra sche ontwikkelingen maken de omnichannel-puzzel extra gecompliceerd: “De bevolking is aan het vergrijzen en de levensverwachting stijgt. Het heeft er nu al toe geleid dat we zes generaties klanten bedienen, met verschillende productbehoeften en verschillende voorkeurskanalen.”
Een andere consumententrend die doorzet is de groeiende interesse in gezondheid en duurzaamheid: “Niet
alleen hebben mensen steeds meer aandacht voor hun eigen gezondheid, ook vinden ze het steeds belangrijker om te weten hoe voedsel wordt geproduceerd en hoe dit in de winkels terechtkomt en willen ze weten wat de impact is op de planeet en het klimaat. Veel mensen zijn zich ook steeds meer bewust van hun eigen impact.”
Growing Together
In reactie op deze veranderingen is Ahold Delhaize eerder dit jaar met een nieuwe strategie gekomen, waarvan Wallenberg als lid van het ExCo medearchitect is. De derde strategie alweer sinds Ahold en Delhaize in 2016 samengingen. Toen lag de nadruk in de strategie op de integratie van de bedrijfsonderdelen (onder het motto ‘Better Together’), daarna werd het accent verlegd naar het belang van een goede samenwerking zowel intern tussen verschillende afdelingen als extern met klanten en franchisenemers (‘Leading Together’, 2019-2023). Dit jaar werd gekozen voor een strategie waarin gezamenlijke groei centraal staat (inderdaad: ‘Growing Together’).
‘Groei’ in de breedste zin van het woord, licht Wallenberg toe. “Om te beginnen nanciële groei: we willen sneller dan het sectorgemiddelde groeien in omzet. Daarnaast hebben we ambitieuze doelen rondom onze impact op de planeet en de maatschappij. Ook willen we onze mensen laten groeien: hun gezondheid bevorderen en hun persoonlijke en professionele groei stimuleren. Tot slot willen we inspelen op alle veranderende klantverwachtingen en een aantrekkelijke winkelervaring bieden.”
Ook dat ‘Samen’ uit de ‘Growing Together’ verdient enige toelichting. Waar sommige bedrijven zich in de afgelopen jaren nog wel eens uitspraken over maatschappelijk beladen thema’s – denk aan Nike met z'n reclamecampagnes waarmee het zich achter de omstreden atleet Colin Kaepernick schaarde (omstreden omdat hij tijdens een medaille-uitreiking knielde om zijn steun aan de Black Lives Matter-beweging te betuigen) – kiest Ahold Delhaize ervoor om te benadrukken
aan de Kupala
State University in Wit-Rusland, gevolgd door een Master in Counseling aan de Moskouse School voor Sociale en Economische Studies. Ze behaalde haar Doctoraal Organisatiepsychologie aan de Internationale Academie voor Informatietechnologie. Ze vervulde verschillende leidinggevende HR-rollen bij multinationals in Wit-Rusland, Rusland, Zwitserland en de Verenigde Staten. In 2020 kwam Natalia naar Nederland, waar zij Global Head HR Crop Protection werd bij Syngenta. Zij is bestuurslid van de American Chamber of Commerce in Nederland. Sinds 2022 is zij CHRO en lid van het Executive Committee van Koninklijke Ahold Delhaize.
wat ons bindt. “Wij willen mensen samenbrengen met gedeelde waarden.”
Intern streeft het bedrijf naar een inclusieve bedrijfscultuur, waar collega's zich veilig voelen om zichzelf te zijn, ongeacht hun achtergrond, levensfase of mening. Ook wil het de samenwerking tussen mensen, teams en afdelingen bevorderen. Extern is de strategie er vooral op gericht om zo klantgericht mogelijk te zijn –om mensen te ondersteunen in hun streven naar een gezonder en duurzamer leven, bijvoorbeeld, of om via het kanaal van hun keuze waar en wanneer ze willen boodschappen te kunnen doen. Of om te zorgen dat ze de winkels van Ahold Delhaize als een soort veilige haven gaan zien, waar mensen zich op hun gemak voelen als ze boodschappen doen.
In aansluiting op de strategie van ‘Growing Together’, heeft Ahold Delhaize ook een nieuwe purpose geformuleerd, ter vervanging van het voormalige ‘Eat well, save time and live better’. Te weten: ‘Inspiring everyone to eat and live better, for a healthier future for people and planet’, met andere woorden: ‘Iedereen inspireren om beter te eten en te leven, voor een gezondere toekomst van mens en planeet’.
Veel input verzameld
Bijzonder aan de nieuwe strategie en purpose is dat ze via een bottom-up-proces tot stand zijn gekomen. “We hebben de input van een brede groep belanghebbenden verzameld. Naast uitgebreid marktonderzoek hebben we de feedback geanalyseerd van onze 400.000
Natalia Wallenberg studeerde Psychologie
Grodno
medewerkers, via onderzoeken naar werknemerstevredenheid. Alle managementteams van onze 16 merken in 9 landen hebben strategische sessies gehouden. Dit leidde tot uitdagende debatten, omdat de prioriteiten per merk en markt kunnen verschillen. Toch hebben we uiteindelijk een gedeelde strategie kunnen vinden.”
En een gemeenschappelijke purpose, terwijl dat eerder niet eens de bedoeling was. “Maar bij de eerste gesprekken over de strategie kwamen medewerkers die hadden deelgenomen aan duurzaamheidsopleiding aan Cambridge op ons af, omdat ze vonden dat uit onze purpose onze duurzaamheidsdoelstellingen mochten spreken. Dit heeft er toe geleid dat we deze daarom opnieuw hebben geformuleerd.”
Deze aanpak heeft enkele voordelen, aldus Wallenberg. “Het zorgt ervoor dat de strategie geworteld is in verschillende markten en culturen en dat de stem van alle medewerkers en de klanten – met wie zij tenslotte dagelijks contact hebben – is meegenomen. En het creëert meer draagvlak dan wanneer de strategie door een kleine groep in isolatie zou worden bepaald. Dit helpt ook om ervoor te zorgen dat een bredere organisatie vanaf het begin betrokken is bij de nieuwe strategie.”
Operationele modder
Hoe belangrijk de strategische ‘waarom’ (de veranderende wereld en veranderende consumentenbehoefte), ‘wat’ (de nieuwe strategie en purpose) en ‘hoe’ (de totstandkoming met veel inspraak van medewerkers), ook zijn, het succes ervan valt of staat natuurlijk met de uitvoering ervan: de ‘hoe’. Anders dreigen de mooie strategische voornemens vast te lopen op operationele modder.
Maar er zijn doelstellingen, prikkels en maatregelen genoeg om dit tegen te gaan, verzekert Wallenberg. Een concrete doelstelling is bijvoorbeeld de ‘100/100/100’-aspiratie op het gebied van diversiteit, gelijkheid en inclusie. Dit betekent dat Ahold Delhaize streeft naar een genderbalans op alle niveaus. De organisatie wil volledig inclusief zijn (dat wil zeggen dat iedereen zich er welkom en gewaardeerd voelt) en het personeelsbestand moet een afspiegeling zijn van de markten waarin het bedrijf actief is. Een concrete prikkel is om 25% van de beloningen van de managers binnen het bedrijf te koppelen aan prestaties ten opzichte van ESG-doelstellingen en andere strategische doelstellingen. Het gaat hierbij zowel om prestaties op korte termijn (voedselverspilling verminderen, de
verkoop van gezonde producten verhogen en verlaging van de CO2-uitstoot van het eigen bedrijf) als prestaties op lange termijn (de uitstoot in de toeleveringsketen terugdringen).
Voor de professionele ontwikkeling van medewerkers hanteert Ahold Delhaize het volgens Wallenberg ‘eenvoudige, maar effectieve 70-20-10-model’. Dit verdeelt de leerervaring in drie componenten. Voor 70 procent gaat het om leren op de werkvloer, van het uitvoeren van dagelijkse taken, het aangaan van nieuwe uitdagingen en van zaken die goed of juist fout gaan. Zo worden jaarlijks drie tot vijf jonge HR-professionals toegelaten tot een driejarig internationaal traineeprogramma om werkervaring op te doen. Gedurende
dit programma doorlopen ze posities in verschillende HR-domeinen in uiteenlopende landen.
Voor 20 procent gaat het om leren van anderen, zoals collega's, mentoren, coaches en leidinggevenden. Kennisdeling en samenwerking staan centraal in deze component. De laatste 10 procent draait om formele trainingen. Dit omvat gestructureerde leertrajecten, zoals klassikale trainingen, online cursussen en workshops. Ahold Delhaize maakt gebruik van diverse platformen en programma’s, waaronder LinkedIn Learning, Degreed en SuccessFactors. Voor HR-medewerkers is er de HR Learning Academy voor allerlei online trainingen.
Veel van de maatregelen om voor medewerkers te zorgen zijn ondergebracht in het zogeheten Life Events Framework, dat in 2023 is geïntroduceerd om medewerkers te ondersteunen tijdens belangrijke levensgebeurtenissen die van invloed kunnen zijn op hun werk. Zo helpt het vrouwen in de menopauze, onder meer via open gesprekken om het onderwerp uit de taboesfeer te halen. Er zijn maatregelen om mantelzorgers tegemoet te komen, gericht op de grote groep die voor een familielid of vriend zorgen. Dit betreft maar liefst 25 procent van de medewerkers. En, om nog een voorbeeld te noemen, er is een regeling die medewerkers de mogelijkheid biedt om vier weken per jaar in het buitenland te werken, wat ook dient als steun aan expats die binnen het concern werken en de banden met hun familie weer eens willen aanhalen.
Leadership behaviours
Leiders weten welk gedrag van hen gewenst is om de strategie verder te brengen en de prioriteiten daarbinnen te vertalen naar concreet handelen. Ahold Delhaize de nieert leadership behaviours, die zijn onderverdeeld in drie categorieën die elk een cruciaal aspect van succesvol leiderschap binnen de organisatie vertegenwoordigen: mensen laten groeien, focus op de klanten en samen winnen. Bij mensen laten groeien staat inclusief leiderschap en talentontwikkeling centraal. Focus op klanten richt zich op het overtreffen van verwachtingen van klanten en het stimuleren van innovatie en een gezond en duurzaam leven. Samen winnen bevordert open communicatie, samenwerking en probleemoplossend vermogen. Om deze gedragingen te verankeren, zet Ahold
Delhaize verschillende methoden in. Zo zijn er trainingen en workshops. Wallenberg laat enkele kaarten zien waarop de zogeheten GROW-gedragingen staan beschreven (GROW staat voor Goals, Reality, Options en
Will). “Tijdens een sessie van de top-350 leiders in het bedrijf konden zij kaarten met hun eigen sterke en zwakke punten op tafel leggen. Vervolgens moesten zij hulp vragen van anderen, die sterk zijn op punten waar zij minder goed scoren.”
Voor topleiders is er een executive-programma bij INSEAD, waarbij de GROW-gedragingen van leiders centraal staan. Het eerste cohort – een groep van rond de 40 mensen – zal in maart aan de businessschool beginnen. Een van de belangrijkste manieren waarop
Onze toekomstige generatieraad fungeert als klankbord
leiders zichzelf ontwikkelen in leiderschapsgedrag is door middel van intervisie door de groep op te splitsen in kleinere groepen, zodat de deelnemers veel van elkaar kunnen leren. Ook Wallenberg zelf zal aan het INSEAD-programma deelnemen.
Uiteraard zijn dit soort maatregelen niet allemaal even toekomstbestendig. Al was het maar vanwege de demogra sche verschuivingen. Ouderen maken plaats voor jongeren, ook binnen Ahold Delhaize. En om het bedrijfsbeleid bij de tijd te kunnen houden, moet het concern erop toezien dat het de aansluiting met de volgende generaties niet verliest. “Inmiddels bestaat al meer dan 60 procent van ons medewerkersbestand uit Millennials en vertegenwoordigers van Gen Z. Daarom hebben we NextCo, een toekomstige generatieraad, in het leven geroepen. Dit is een groep van acht jonge medewerkers die fungeert als een klankbord voor het ExCo van Ahold Delhaize en zorgt dat de jongere generaties worden gehoord en dat hun ideeën worden meegenomen in de besluitvorming.”
Elk lid van het ExCo is bovendien gekoppeld aan een lid van NextCo – Wallenberg zelf bijvoorbeeld aan iemand die werkzaam is als projectmanager op de logistieke afdeling van dochterbedrijf Bol.com. “Zo kunnen de NextCO-leden leren van de ervaring van de ExCo-leden, terwijl de ExCo-leden inzicht krijgen in de denkbeelden van de jongere generaties.” o
AI zal onze creativiteit
niet overtreffen maar
intensiveren
Creativiteit is een eigenschap die organisaties graag zien bij medewerkers. Tegelijkertijd neemt generatieve AI een deel van het creatieve proces over. Vier deskundigen vertellen hoe de relatie tussen AI en menselijke creativiteit is en of de behoefte aan creativiteit juist toe- of afneemt. “Het gaat om de samenwerking.”
TEKST HANS VELTMEIJER BEELD SHUTTERSTOCK/CHRISTIAAN DROST
André van Straten heeft ruim dertig jaar ervaring in de creatieve sector, bij internationale reclamebureaus, grote retailers en eigen ondernemingen. Hij is ook schrijver en gebruikt in zijn dit jaar verschenen boek ‘De Creatieve Revolutie’ de volgende de nitie van creativiteit (van Robert E. Franken, 1998): ‘Creativiteit is de eigenschap om ideeën, alternatieven en mogelijkheden te genereren en/of te herkennen die nuttig kunnen zijn bij het oplossen van problemen, het communiceren met anderen en bij het vermaken van anderen of onszelf’. Die de nitie hanteren we voor dit artikel ook.
Vooral het aspect ‘oplossen van problemen’ is nogal onderbelicht wanneer creativiteit aan de orde komt, vindt Van Straten. “Creativiteit wordt vaak gelijkgesteld aan expressie. Dat is een spraakverwarring. Het probleemoplossend vermogen door ideeën te genereren en te herkennen, is de essentie van creativiteit, vind ik. Als we het bruggetje slaan naar het huidige tijdperk, dan brengt de digitale transformatie allerlei problemen waar we iets voor moeten bedenken.”
Professor Reinout de Vries ziet het belang van oplossend vermogen ook in creativiteitstests terug. Hij is verbonden aan de Faculty of Behavioural and Movement Sciences van de Vrije Universiteit in Amsterdam en is
onder meer gespecialiseerd in organisatiepsychologie en persoonlijkheid op het werk. Om de creativiteit van een medewerker te meten, acht hij een test het beste middel, en geen vragenlijst. “Een vragenlijst is een zelfbeoordeling waarin iemand aangeeft in welke mate hij of zij geneigd is creatief gedrag te vertonen. Een test kijkt naar hoe creatief de ideeën van iemand daadwerkelijk zijn. Dat is overigens niet makkelijk te meten.”
Dimensies van creativiteit
Een test kan bestaan uit het combineren van verschillende plaatjes (cirkels, vierkanten) tot een tekening, of het creatief oplossen van een probleem. De antwoorden worden beoordeeld door getrainde experts. De bekendste creativiteitstest ‘met een gedegen onderbouwing en lange onderzoekstraditie’ is de Torrance Creatief Denken Test. Deze test meet de vloeiendheid (het aantal ideeën), exibiliteit (variatie), originaliteit en uitwerking van ideeën.
AI maakt deze test intussen beter dan mensen, meldt
AI maakt de bekendste creativiteitstest al beter dan mensen
De Vries aan de hand van onderzoek van vakgenoten in 2023. “Op de dimensies vloeiendheid, exibiliteit en originaliteit scoorde ChatGPT4 beter dan 97 procent van een controlegroep van studenten en middelbare scholieren. Op basis van dit onderzoek zou je AI dus al in zeer hoge mate creatief kunnen noemen.”
Om met een vragenlijst de creativiteit van medewerkers in kaart te brengen, hanteren organisaties ook de Meyers Briggs Type Indicator (MBTI). Gebruik die vooral niet, adviseert de hoogleraar. “Deze test is ongeschikt en wordt algemeen verworpen door wetenschappelijk geschoolde psychologen. De MBTI gaat uit van menstypes, en niet van dimensies. Daarmee is het een vorm van hokjesdenken.” Dat de vragenlijst toch populair is, verklaart hij door de goede marketing ervan. Hij raadt andere persoonlijkheidsvragenlijsten aan, zoals de HEXACO-PI-R en NEO-PI-R. Hoe verhoudt creativiteit zich met de stormachtige ontwikkelingen binnen generatieve AI? Van Straten wijst op een onderzoek van McKinsey van juli 2023 waarin wordt geconcludeerd dat in 2030 30 procent van de huidige arbeidsuren in Amerika geautomatiseerd kunnen worden, en dat creativiteit een van de belangrijke eigenschappen is om met alle veranderingen om te gaan. En AI is daarbij zeker niet de vijand,
benadrukt hij. “Het is je assistent, je partner, die kan zorgen voor een vliegwieleffect. Maar je moet wel weten wat je ermee kan en wil. Dat is nog steeds een stuk menselijke creativiteit. Je moet de goede vraag uitzetten en beantwoord zien te krijgen.”
Creatieve regisseurs
Laatst hoorde hij over een workshop AI van VodafoneZiggo voor tachtig marketingcollega’s.
“Binnen een half uur waren er al zo’n twintig campagnes ontwikkeld. Ik vermoed dat die afdeling over twee jaar geen tachtig medewerkers meer heeft.” Hij ziet in zijn algemeenheid marketingafdelingen binnen vijf jaar krimpen naar nog slechts enkele regisseurs die zich van AI bedienen. Creatieve mensen. “Creativiteit wordt wél belangrijker door de opkomst van AI”, is zijn overtuiging. “Dat zie je ook aan wat CEO’s tegenwoordig van hun mensen vragen. Ze willen creativiteit zien en eisen dat ook van zichzelf. En dat heeft alles te maken met de innovatie, het inspelen op veranderende omstandigheden. Zelfs bij de studie lucht- en ruimtevaarttechniek op de TU Delft zijn creatieve oefeningen onderdeel van het toelatingsexamen, vertelde de directeur mij. Natuur- en wiskunde beheersen ze wel, maar met creativiteit maken nieuwe studenten het onderscheid.”
Creativiteit is maar deels het gevolg van aangeboren talent, is een belangrijk punt dat hij wil maken in zijn boek. “Je kunt het ook gewoon trainen en ontwikkelen. Daarnaast is doorzettingsvermogen een must. Je moet een ideetje wel doorzetten, en dat is vaak het lastigste stuk.” Organisaties kunnen hun medewerkers de ruimte geven om hun creatieve vaardigheden te ontwikkelen. Creativiteit kan ook worden getraind door bijvoorbeeld multidisciplinaire teams te vormen en daarmee een helder geformuleerd vraagstuk samen te laten oplossen. Van Straten: “Mensen gaan elkaar dan aanvullen. De een zal goed zijn in het brainstormstuk, de ander analyseert kritisch en vraagt zich af of dat wel zo’n goed idee is.” HR kan hierin een belangrijke rol spelen, stipt hij aan, ‘door de juiste mensen bij elkaar te zetten’.
Fundamentele discussie
Maarten Renkema doceert HRM, technologie en innovatie aan de Faculteit Behavioural, Management and Social Sciences van Universiteit Twente. Hij merkt op
dat onderzoek naar de wisselwerking tussen AI en creativiteit binnen organisaties nog in de kinderschoenen staat, en dat de eerste resultaten wijzen op een toename van creatieve uitkomsten wanneer de mens met AI samenwerkt. “Het gaat om die samenwerking. Er zijn al een aantal wetenschappelijke artikelen waaruit blijkt dat medewerkers met generatieve AI-tools, zoals ChatGPT, tot meer creatieve output komen. En casestudies laten zien hoe HR die samenwerking tussen kenniswerker en AI in goede banen leidt.”
Sinds mei loopt zijn eigen onderzoek naar creativiteit en AI. Hij wil daar niet al te veel over kwijt, want ‘al heel veel mensen zijn met dit thema bezig’. “Het spreekt enorm aan, want creativiteit werd altijd gezien als een menselijke eigenschap. En nu zijn we verbaasd wat AI op dat terrein kan.” De kwestie of AI wel of niet creatief is noemt hij ‘een fundamentele discussie’ waar experts het niet over eens zijn. “Aan de ene kant is er een stroming die benadrukt dat er vanuit bestaande concepten iets nieuws ontstaat door een AI-model, en het daarmee als een creatieve uiting ziet.” Het werkelijk iets creëren kan alleen een mens,
vraag. Wel denkt Renkema, en de eerste onderzoeksresultaten wijzen daar ook op, dat minder creatieve medewerkers meer baat hebben bij AI. “Wanneer je niet goed bent in een tekst schrijven, helpt ChatGPT je daarmee. Misschien dat je daardoor geïnspireerd wordt. Of je dan ook creatiever wordt, dat weet ik niet.”
Voor medewerkers die al creatief zijn, heeft AI relatief minder waarde, veronderstelt hij. “Dan ben je al in staat tot een creatieve uiting. En ik zie geen aanleiding dat AI de menselijke creativiteit gaat overnemen. Maar AI heeft wel degelijk impact, want daardoor produceer je sneller en gemakkelijker creatieve output.”
Creativiteit was al een zeer belangrijke eigenschap voordat AI zich aandiende, memoreert hij. “Het werd al gezien als dé eigenschap van de 21e eeuw. Dat is niet zoveel anders geworden door AI.” Wat wel is veranderd, is dat mensen intussen vaak niet meer kunnen onderscheiden wat door AI is geproduceerd en wat door mensen. En daar schuilen zeker gevaren in, vindt hij. “Het is bijvoorbeeld heel eenvoudig om afbeeldingen en lmpjes te creëren die nep zijn maar niet van echt te onderscheiden, en om met AI een unieke stijl van een kunstenaar na te maken.”
Deeltje van het innovatieproces
De variatie in ideeën is bij AI minder groot dan bij mensen
is het zwaartepunt van het andere kamp, waarbij Renkema zich schaart. “Dan zitten er emotie en een gedachtegang bij. Vanuit emotie wordt iets gecreëerd, en dat is bij AI niet het geval. Als je bijvoorbeeld een schilderij ziet, dan krijg je daar gedachten bij over de maker. Dat hele aspect mis je met AI.” Hij ziet nog wel een andere tekortkoming van generatieve AI. “AI is in staat goede ideeën te creëren, alleen de variatie is minder groot dan wanneer die door mensen worden gecreëerd. De menselijke creativiteit kan van het ene naar het andere uiterste gaan. Want mensen nemen ervaringen en emoties mee.”
Impact van AI
Of het belang van creativiteit in organisaties toeneemt met de opkomst van AI vindt hij nog een onderzoeks-
Maarten Renkema wijst erop dat een creatieve ingeving in organisaties vaak het startpunt is van een lang proces. “AI kan bij die start van dienst zijn, maar vervolgens zijn er mensen nodig om ideeën te verwerken, pilots uit te voeren en anderen te overtuigen mee te doen. Dus het creatieve idee is maar een deeltje van het innovatieproces.” Ook blijven basisvaardigheden van professionals van cruciaal belang om met AI te kunnen werken. “Je moet bijvoorbeeld journalistieke vaardigheden hebben om een nieuwsartikel door AI te kunnen beoordelen. Want AI maakt ook fouten en hallucineert.” Hij geeft een voor insiders bekend voorbeeld van een Amerikaanse advocaat, die tijdens een rechtszaak casussen uit het verleden presenteerde die hij met AI had verzameld. “De rechter kwam erachter dat die rechtszaken nep waren. De advocaat had het niet gecheckt.”
Het hallucineren wordt overigens steeds minder, volgens OpenAI. Dat bedrijf maakte recent de nieuwste ontwikkeling in generatieve AI wereldkundig, waarbij de robots beter ‘nadenken’ over vragen en opdrachten en meer redeneren zoals mensen. De taal van de chatbots wordt ook ‘menselijker’.
En toch: het blijven gewoon machines, zegt Bert Bredeweg. Hij doet al jaren onderzoek op de
Universiteit van Amsterdam en de Hogeschool van Amsterdam naar AI in het onderwijs. ”Ik werk dagelijks met AI, maar nog nooit heeft die machine tegen me gezegd ’vandaag gaan we het anders doen’. Het zijn altijd mensen die de machines aansturen, dat gaat niet veranderen.” Dat AI de mens op terreinen voorbijstreeft noemt hij ‘iets van alle tijden’. “De auto gaat ook harder dan de mens, en de rekenmachine rekent sneller dan de mens.”
Expertise of creativiteit?
Mensen worden niet overbodig door AI, stelt hij, maar taken en functies verdwijnen of veranderen wel. “Of je nu een boekhouder, monteur of leraar bent. Alles migreert en daar moet je over nadenken, je bijscholen en nieuwe vaardigheden aanleren. Flexibel zijn.” Dat kun je ook ‘creativiteit’ noemen. Niet zo belangrijk, vindt Bredeweg. “Honderd jaar geleden waren andere dingen creatief. Rembrandt was bijzonder creatief, dat kunnen we nu automatiseren. Is dat dan minder creatief? Die large language models kunnen allerlei taken die we voorheen bij mensen neerlegden. Maar als mens moet je nu een expert zijn om te beoordelen of wat je via AI vindt ook klopt. Dat mag je ook creativiteit noemen. Ik weet niet waar expertise ophoudt en creativiteit begint.”
Vergaande automatisering helpt ons weliswaar bij creatieve uitingen, maar uiteindelijk levert het eerder meer werk op dan dat het bespaart, denkt Bredeweg. “Want we krijgen meer data waardoor we alles beter en preciezer willen regelen. Bedrijven sturen op alle data die het online kijkgedrag oplevert. En vroeger belde je om een afspraak te maken en was het klaar. Nu zijn mensen nog tot de laatste seconde bezig om afspraken aan te passen, ze hebben zoveel opties.” AI intensiveert alles, concludeert hij. “We worden
drukker met elkaar en staan constant aan. Er wordt in mijn werkcontext al gesproken over slow AI, om te minderen. Maar dat is bijna onmogelijk, dan raak je achterop.”
Synergetische relatie
Professor Reinout de Vries heeft veel voorbeelden, ook uit eigen ervaring, van hoe menselijke creativiteit verhoogd kan worden door een ondersteunende AI-tool. “Er bestaan heel veel tools om creatieve uitingen te genereren. Ook in de wetenschap en bijvoorbeeld bij het schaken. AI kan de meest creatieve zetten bedenken, die meesterschakers totaal niet hadden zien aankomen.” Ook hij beklemtoont dat het om een samenwerking tussen mens en robot gaat, waardoor de mens op een hoger niveau kan komen. “Ik gebruik het ook als ondersteuning om ideeën te genereren en vragen op te lossen. Het kan mij helpen om zelf divergenter te denken.” Of creativiteit, en de behoefte daaraan, binnen organisaties wel of niet toeneemt door AI noemt hij ‘een glazenbolvraag’. “Het is een synergetische relatie tussen mens en AI.” o
Bronnen
Onderzoek: McKinsey Global Institute: Generative AI and the future of work in America, July 2023.
Persoonlijkheidstest door AI: Guzik, E. E., Byrge, C., & Gilde, C. (2023). The originality of machines: AI takes the Torrance Test. Journal of Creativity, 33(3), 100065.
De neurowetenschap van wendbaar leiderschap
De moderne zakelijke omgeving verandert sneller dan ooit. Leiders die zich snel kunnen aanpassen aan nieuwe situaties en uitdagingen zijn dan ook essentieel voor het succes van een organisatie. Maar hoe train je in hemelsnaam iemands aanpassingsvermogen? Het is geen quick x, maar dankzij de zogenaamde neuroplasticiteit van ons brein is het ook zeker niet onmogelijk. Integendeel. Ik wil niet overdrijven, maar neuroplasticiteit is met afstand een van de meest fascinerende ontdekkingen in de neurowetenschap ooit. Het betekent dat het brein in staat is om nieuwe verbindingen te vormen en zichzelf te herstructureren, ongeacht leeftijd. Neuroplasticiteit is de basis van een exibele mindset. Wanneer wij nieuwe ervaringen opdoen, worden onze hersenen gestimuleerd om nieuwe paden te creëren. Dit stelt ons in staat om ons sneller aan te passen aan veranderingen en creatiever te reageren op uitdagingen. Voor HRprofessionals is het belangrijk om deze wetenschap te gebruiken bij het ontwerpen van L&D-programma’s.
Geestverruimend
Hoewel neuroplasticiteit een natuurlijk fenomeen is, kan het ook worden gestimuleerd door gerichte oefeningen. Een belangrijke strategie om wendbaarheid te versterken, is het uitdagen van bestaande denkpatronen. Dit kan door middel van out-of-the-box-denken en het aanmoedigen van het bedenken van innovatieve oplossingen voor problemen. Dit gaat niet vanzelf. Het vraagt een sterke intrinsieke motivatie en bereidheid tot zelfre ectie, maar als je het eenmaal onder de knie hebt is het letterlijk geestverruimend. Daarnaast is blootstelling aan nieuwe informatie en situaties op zichzelf ook al een oefening. Hoe vaker je je in nieuwe situaties begeeft, hoe meer je brein went aan onvoorspelbaarheid en verandering en hoe wendbaarder je dus wordt. HR kan hierin ondersteunen door leermogelijkheden te bieden die leiders uit hun comfortzone halen, zoals cross-functionele samenwerking, mentoringprogramma's en (reversed) coaching
Creativiteit en wendbaarheid zijn nauw met elkaar verbonden in het brein. Onderzoek toont aan dat creatief denken het vermogen van de hersenen vergroot om nieuwe verbindingen aan te leggen en patronen te doorbreken. Wendbare leiders zijn vaak ook creatief in hun aanpak van problemen, wat hen in staat stelt om met innovatieve oplossingen te komen wanneer de situatie daarom vraagt.
Psychologische veiligheid
Om deze creativiteit en wendbaarheid te stimuleren, is het belangrijk om leeromgevingen te creëren waarin experimenteren en falen worden aangemoedigd. Psychologische veiligheid – de vrijheid om fouten te maken zonder angst voor negatieve consequenties – is hierbij cruciaal. Dit soort omgevingen activeert de prefrontale cortex, het voorste deel van de hersenen dat verantwoordelijk is voor hogere denkprocessen zoals probleemoplossing, plannen en kritisch denken. HR-professionals hebben de unieke kans om wendbare leiders te ontwikkelen door L&D-programma's te creëren die neuroplasticiteit ondersteunen. Leiders die hun hersenen exibel houden, zijn beter uitgerust om snel en effectief te reageren op de uitdagingen van de moderne wereld. En laten we wel wezen: dat zijn er nogal wat tegenwoordig. Laat de neurowetenschap dus voor je werken en gebruik het bij het ontwikkelen van de leiders van morgen!
DR. MARCIA GODDARD IS NEUROWETENSCHAPPER, VOORMALIG HEAD OF PEOPLE & CULTURE BIJ TONY'S CHOCOLONELY, EIGENAAR VAN BRAIN MATTERS EN OPRICHTER VAN NON-PROFIT CONTENTMENT FOR BUSINESS.
Alice Diels, CHRO Louwman Group
‘Wij
scoren hoog op psychologische veiligheid’
Louwman Group, brede aanbieder van mobiliteitsoplossingen, is groot geworden als importeur en retailer. Ondanks de turbulente ontwikkelingen die de automotive - en mobiliteitsbranche doormaakt, bestaat Louwman Group inmiddels 100 jaar en telt het zo’n 4000 medewerkers. Alice Diels is er inmiddels vier jaar CHRO.
TEKST ELINE OVERSIER BEELD ROBERT TJALONDO
Voor CHRO magazine ging Twan Bijsterveld, senior partner van Gooiconsult Groep (Gooiconsult en Navigator), in gesprek met Alice Diels. Hoe zorg je ervoor dat leidinggevenden in deze sterk veranderende sector blijven meebewegen en hun teams daarin meenemen? Hoe zet je de kracht van data in om resultaatsgedreven mensen te overtuigen van de toegevoegde waarde van leren?
Jullie zijn dit jaar gestart met een nieuw leiderschapsprogramma. Waarom?
“De automotive-branche is van oudsher een behoorlijk traditionele sector. Collega’s zijn erg gedreven om hun
De vijf L’s: Lef, Leveren, Luisteren, Leren en Lol
salesresultaten te behalen, te 'leveren'. Leren en ontwikkelen dreigt daardoor wat onderbelicht te blijven. Toch is leren en ontwikkelen essentieel in deze sector, waarin zoveel verandert. Ik zeg altijd: als je leren links laat liggen, ben je over een paar jaar niet meer relevant. Bijvoorbeeld als je kijkt naar de ontwikkelingen rond AI. Je rol zal niet meteen vervangen worden door AI, maar jij wel door iemand die met AI kan werken.”
“We willen dus een cultuurverandering teweegbrengen, die start bij ons leiderschap. We zijn begonnen met het vaststellen van het Louwmanleiderschapspro el. Uitgangspunten daarbij zijn onze kernwaarden en de vraag welk gedrag onze leidinggevenden moeten tonen om de strategie te kunnen realiseren. Zo ontstond er een leiderschapspro el waarbij we gedrag de niëren aan de hand van de vijf L’s: Lef, Leveren, Luisteren, Leren en Lol. Daarbij hebben we zowel helpend als niet-helpend gedrag beschreven. We constateerden dat we op dit gedrag stappen te zetten hebben als we onze strategie willen realiseren in deze veeleisende en steeds complexer wordende omgeving.”
Jullie hebben ervoor gekozen om te starten met een 360 graden feedbackscan als onderdeel van het leiderschapsprogramma voor alle leidinggevenden. Waarom vond je het belangrijk om dat te doen?
“Bij de ontwikkeling van een leiderschapsprogramma vind ik één aspect heel erg relevant: hoe meet je of je met zo’n programma ook daadwerkelijk een cultuurverandering bewerkstelligt? Hoe zorg je ervoor dat je precies weet aan welke knoppen je moet draaien om de juiste richting op te bewegen? Daarom hebben we
Alice Diels is sinds september 2020 CHRO bij de Louwman Group. Na haar studie Rechten aan de Universiteit Groningen kwam zij via een rol als jurist bij vakbond CNV terecht bij TNT Post (tegenwoordig PostNL). Hier groeide ze door tot HR-director en was zij verantwoordelijk voor het arbeidsvoorwaardenbeleid. Na ruim 13 jaar verruilde Alice in 2011 TNT Post voor Nuon/Vattenfall als VP HR. Van 2017 tot aan haar start bij Louwman werkte ze als HR-directeur NL bij Sodexo. Naast haar rol als CHRO is Alice actief als lid van de Raad van Commissarissen bij OOM Verzekeringen.
als meetinstrument samen met jullie een 360 graden feedbackscan ontwikkeld waarbij we zowel het helpend als niet-helpend gedrag hebben uitgevraagd bij de leidinggevende, de teamleden en directe collega’s van de deelnemers. Daarnaast is onderzocht of onze omgeving leren voldoende stimuleert. Een groot deel van de leidinggevenden, inclusief de leden van de executive board, hebben meegedaan aan deze feedbackscan. De analyse die Navigator hier vervolgens op gedaan heeft, geeft ontzettend waardevolle inzichten.”
Kun je iets vertellen over die inzichten?
“Je ziet duidelijke patronen. Collega’s blijken over het algemeen heel positief over elkaar. Misschien wel te
positief. Op het helpend gedrag wordt hoog gescoord. Maar… en dat is opvallend, ook het niet-helpende gedrag scoort hoog. Het bleek ook hoger dan de benchmark. Dat betekent dat wij vooral iets af moeten leren, oftewel ontleren. Meer dan dat we allerlei nieuwe dingen moeten leren. We zagen bijvoorbeeld dat het bekritiseren van de ideeën van een ander veel voorkomend gedrag is bij leidinggevenden. Gedrag dat goed bedoeld is, maar niet helpt. Dit soort inzichten zijn super interessant. Dat inzicht hadden we nooit gekregen zonder deze metingen.”
Dat zijn typische ingesleten patronen, die je als organisatie niet meer ziet. Zeker als je al 100 jaar bestaat. Want het is zo gewoon geworden dat we dat op die manier doen. Diep ingesleten patronen kun je met behulp van data bewustmaken. Je houdt de organisatie een spiegel voor, het objectiveert het gesprek hierover. Wat bleek er nog meer uit de analyse als het gaat over de context om te leren?
“In de metingen is ook gekeken naar de drie belangrijkste voorwaarden in de context voor leren: rolduidelijkheid, autonomie en psychologische veiligheid. Wij scoren hoog op psychologische veiligheid, ook ten opzichte van andere bedrijven. Iets waar ik heel trots op ben. Ook autonomie wordt hoog gewaardeerd, maar op rolduidelijkheid hebben we wat te verbeteren. Al met al is er een goede voedingsbodem voor leren en is het heel duidelijk waar we het nog kunnen versterken.”
Data helpen om de taal te spreken die de C-suite begrijpt. Je toont letterlijk aan: als we investeren in leren, heeft het meetbare impact op je businessdoelstellingen. Data geven het vermogen om als CHRO dat gesprek te kunnen voeren en meer draagvlak te creëren voor HR-investeringen.”
Maar ook hierbij geldt: je moet wel weten wat je aan het meten bent en waarom. Je moet een visie hebben: waarom doe je dingen? Ik wist wel waar we naartoe gingen, maar ik ben echt verrast over de uitkomsten.”
Er is hier een goede voedingsbodem voor leren
Bij ontleren van niet-helpend gedrag gaat het, nog meer dan bij aanleren, om bewustwording. Zie je wat je doet en wat er gebeurt? Wat de negatieve effecten zijn op wat je eigenlijk wilt bereiken? Als je als leidinggevende ziet dat jouw niet-helpende gedrag je team belemmert om hun volle potentieel te benutten, ga je eerder je gedrag aanpassen. Het dient een duidelijk doel. Zo doorbreek je patronen en creëer je nieuwe. Heeft het programma dat effect ook gehad?”
“Bij de eerste groepen hebben we nu, negen maanden na het doorlopen van het programma, de eerste vervolgmeting gedaan. We kunnen daardoor aantonen dat het niet-helpende gedrag met zo’n 12% is afgenomen en we zien een kleine stijging op het helpende gedrag. En dat was ook precies de beweging die we willen maken. Bovendien is de rolduidelijkheid aanzienlijk toegenomen.”
Er is een belangrijke paradox tussen Leveren en Leren. Het is belangrijk dat mensen inzien dat, als je beter wilt presteren, het begint bij leren. Daar zit het vliegwiel. Ik denk dat we dat ergens wel weten. Want vanaf onze geboorte en tijdens onze kindertijd doen we niet anders. Maar in het systeem waar we vervolgens instappen lijken we dat te ‘ontleren’. We ontleren leren. Dat is wat er gebeurt. Vervolgens is onze industrie erop gericht om leren weer terug te brengen.
“Bij leveren gebruiken we van oudsher vaak de cyclus Plan-Do-Check-Act. Dat gaat eigenlijk alleen maar over leren. De vraag is: hoe maak je mensen ervan bewust dat die mechanismes van re ecteren, vooruitkijken en elkaar feedback geven om beter te worden gewoon onderdelen van leren zijn. Er heerst te vaak nog een beeld dat leren in een klaslokaal gebeurt. Leren is een belangrijk onderdeel van werken.” o
Twan Bijsterveld is zijn werkende leven gestart bij de Koninklijke Landmacht. Hier werd het fundament gelegd voor training en opleiding, onder meer door zijn rol als instructeur op een officiersopleiding. Na verschillende commerciële- en managementrollen te hebben vervuld bij Delta Lloyd heeft hij het vakgebied van trainen en ontwikkelen weer opgepakt en gecombineerd met zijn kennis en ervaring op het vlak van leiderschap, teams en commercie. Sinds 2016 is Twan verbonden aan de Gooiconsult Groep en sinds 2019 ook als mede-eigenaar.
Gooiconsult Groep verzorgt al vijftig jaar maatwerkprogramma’s op het gebied van Leiderschapsontwikkeling, Teamontwikkeling en Sales. De unieke meetaanpak van de Gooiconsult Groep, gefaciliteerd door dochterorganisatie Navigator, stelt organisaties in staat om niet alleen programma’s heel gericht vorm te geven, maar ook om het rendement ervan voor de organisatie aan te tonen met behulp van data.
Voor meer informatie: www.gooiconsult.nl www.nvgtr.eu
Dit artikel wordt aangeboden door Gooiconsult Groep
Emeritus-hoogleraar HRM Jaap Paauwe:
‘Te veel betrokkenheid werkt averechts’
Professor Jaap Paauwe schreef een indrukwekkend oeuvre aan wetenschappelijke publicaties over HR. Zijn nieuwste boek Progressing Performance and Well-being at Work, Travelling the Loop, is juist een kort en bondig geschreven gids voor CHRO’s en iedere leider die medewerkers in balans wil houden.
TEKST HANS VELTMEIJER BEELD TON ZONNEVELD
Boek nummer achttien van Jaap Paauwe verschilt in twee opzichten duidelijk van de voorgangers. Ten eerste heeft hij het helemaal alleen geschreven, terwijl hij andere publicaties vaak samen met collega’s maakte. Heerlijk rustig en geconcentreerd kon de hoogleraar Human Resource Studies van de Tilburg University tijdens een sabbatical bij de Pennsylvania State University zes maanden lang aan zijn nieuwste project werken. Een hoofdstuk per week was de opdracht aan zichzelf, en dat lukte. Afgelopen zomer kwam het uit. Maar het belangrijkste onderscheid is de inhoud en toon, bedoeld voor een doelgroep van HR-leiders en
-managers en niet in eerste instantie voor vakgenoten. De charme van het toegankelijk geschreven boek is dat het ‘slechts’ 142 pagina’s omvat en leest als een praktisch HR-handboek. De kracht ervan is dat elk van de vijftien hoofdstukken ook voorziet in de bijbehorende wetenschappelijke onderbouwing.
De club van elf “Ik heb altijd een goede wisselwerking tussen theorie en praktijk nagestreefd”, licht hij toe. “HRM is een toegepast vakgebied. Het gaat om mensen die aan het werk zijn en hoe hen te stimuleren." Daarom heeft hij ook altijd nauw contact gehad met het bedrijfsleven.
In ‘de club van elf’, waaraan hij tot voor kort jarenlang als moderator verbonden was, sprak hij regelmatig met de tien HR-directeuren van de grootste Nederlandse bedrijven. “Dat was een mooie wisselwerking: ik bleef op de hoogte van de actualiteit binnen organisaties en voorzag de CHRO’s van bruikbare vakkennis, ook voor trainingen van HR-executives.”
Tijdens die contacten merkte hij dat de wetenschappelijke informatie over HR nauwelijks doorsijpelt binnen grote bedrijven. “De mensen zijn zo druk, ze hebben geen tijd om wetenschappelijke bladen te lezen. De artikelen zijn ook vaak te lang en ontoegankelijk geschreven.”
Psychologische veiligheid
Hij geeft het voorbeeld van psychologische veiligheid, een actueel thema dat hij uitgebreid bespreekt in het
boek. Hij omschrijft het als ‘een situatie waarin je jezelf kunt zijn, je jezelf kunt uiten zonder vrees voor de negatieve gevolgen ervan voor hoe anderen je zien, je status of loopbaan’. “De randvoorwaarden om zo’n context te realiseren liggen vooral in het ondersteunende gedrag van de leidinggevende, zoals je inclusief opstellen en hulp bieden, in combinatie met gedrag dat ervaren wordt als vertrouwenwekkend, open en integer.”
Mensen zijn in een psychologisch veilige omgeving meer open voor feedback, ze uiten gemakkelijker ideeën, zijn sneller bereid tot samenwerking, nemen risico’s en experimenteren. Het bewijs voor die gunstige effecten op individueel-, teams- en organisatieniveau noemt Paauwe ‘overweldigend’. En toch merkte hij dat de HR-directeuren onbekend waren met de theorie van Amy Edmondson, de founding mother van
Jaap Paauwe (1953) is sinds 2020 emeritus hoogleraar Organisatie en HRM aan de Tilburg University. Hij begeleidt nog altijd promovendi en geeft daarnaast trainingen aan organisaties en bedrijven. Paauwe was in de jaren ’80 werkzaam in het bedrijfsleven. Hij begon zijn loopbaan als hoogleraar in 1992 aan de Erasmus Universiteit en maakte in 2005 de overstap naar Tilburg Universty. Hij is auteur en medeauteur van een indrukwekkende reeks artikelen en boeken en vervulde diverse gastdocentschappen in het buitenland. In 2021 ontving hij als eerste niet-Amerikaan de Thomas A. Mahoney Mentoring Award, die jaarlijks door de Academy of Management wordt uitgereikt aan iemand die zich heeft onderscheiden in het mentorschap van promovendi. Hij is een van de oprichters van het Dutch HRM Network en is de founding father van het People Management Center aan de Tilburg University, opgericht om de kloof tussen de academische wereld en het bedrijfsleven te overbruggen.
psychologische veiligheid. “Toen dacht ik: dat is zonde, ik moet iets teruggeven aan de praktijk met dit boek.”
Triggers
De vrolijke en optimistische cover weerspiegelt ‘enerzijds de positieve boodschap van het boek en anderzijds een gezichtsverruimende blik als het gaat om het bevorderen van prestatie en welzijn’. Elk hoofdstuk begint met een aan de praktijk ontleend voorbeeld. “Dat zijn triggers, zodat je de materie in wordt gezogen.” Er zitten ook persoonlijke belevenissen tussen. Zoals dat
Paauwe het kerstcadeautje aan zijn medewerkers van de universiteit altijd vergezelt met een briefje waarin hij hun prestaties van dat jaar belicht en ze voor hun inzet bedankt. Dat is ook een moment waarop hij re ecteert op zijn eigen leiderschapsrol. Het is met opzet een handzaam en toegankelijk boek geworden. “Mensen lezen geen dikke boeken meer. En over strategie en leiderschap staan al boekenkasten vol.” Tegelijkertijd bulkt het van de onderbouwingen en referenties. Om dat goed te kunnen behappen schat hij de lezer in op minstens hbo-niveau. “Het is
van groot belang dat het wetenschappelijk bewijs erbij staat. Daar moet je doorheen en het is belangrijk dat je de schema’s kunt lezen. En wie verder wil lezen heeft meteen de goede bronnen.”
Twee kernboodschappen
Paauwe wil twee kernboodschappen overbrengen. “Met de theorie leer je alle schakels tussen HR-acties en uitkomsten”, is er een van. Een onmisbare schakel is welzijn, en daarin heeft zowel de HR- als lijnmanager een cruciale functie, benadrukt hij. “Het gaat erom dat je bijdraagt aan de balans tussen prestaties en welzijn.”
De rol van de HR-manager komt vooral tot uiting in de begeleiding en coaching van de leidinggevende als het gaat om sturen, ontwikkelen en motiveren. “Daartoe moet de lijnmanager de juiste tools en inzichten aangereikt krijgen. Dit boek helpt daarbij.”
Het streven naar ‘de symbiose van performance en wellbeing’ is het tweede kernpunt. “Als mensen zich prettig voelen, dan draagt dat bij aan de prestaties, maar het is ook een doel op zich. Dat is heel actueel in de huidige tijd van een krappe arbeidsmarkt. Het accent in organisaties ligt nu op duurzaamheid, dat slaat ook op duurzaamheid van medewerkers.”
Zoals de subtitel aangeeft, doorloopt hij de cirkel met vijf vragen die managers kunnen gebruiken als gids om prestaties en welzijn op het werk te verbeteren. Twee theoretische vragen en drie tot actie aanzettende kwesties: hoe kunnen we een betekenisvolle employee experience ontwikkelen, hoe kunnen we een enabling work setting creëren – ‘zorg daar als HR- en lijnmanager voor’ – en ‘heb ik het als manager goed gedaan?’.
Flinkheidscultuur
Hij kan het niet vaak genoeg zeggen: dit boek gaat niet alleen over het aanjagen van prestaties. Welzijn heeft een apart hoofdstuk, met samenvattende schema’s en ‘eenvoudig te begrijpen theorieën’. Zoals de Job Demands Resources Theory. “Die gaat over de juiste, ondersteunende hulpbronnen. Dan kun je het als medewerker allemaal wel aan.”
Betrokkenheid stimuleren bij medewerkers is
belangrijk, maar te veel betrokkenheid werkt averechts, benadrukt Paauwe in dit opzicht. “Dan werken mensen dag en nacht, maar wel met heel bleke gezichten en uiteindelijk burn-outs. De inkheidscultuur noem ik het, waarin medewerkers om acht uur op het werk verschijnen en na acht uur ’s avonds weer vertrekken. En wanneer een collega gewoon om vijf uur naar huis gaat, volgt de opmerking ‘neem je vrij vanmiddag?’. In zo’n geval moet een leidinggevende voor de ondersteunende hulpbron zorgen, het juiste werkklimaat creëren, zodat de medewerker met een rustig gevoel op tijd naar huis kan gaan.”
Authenticiteit en integriteit
Er valt veel te verbeteren, maar de aandacht voor welzijn op het werk is de laatste jaren wel toegenomen, stelt hij ook vast. “Dat komt omdat organisaties onder de noemer duurzaamheid vanuit HR naar de hele keten zijn gaan kijken, ook naar de werknemer. Ze moeten wel, want vakmensen worden heel schaars. Daarnaast is de psychologische veiligheid door de schandalen in de media- en cultuursector hoog op de agenda gekomen.”
Het zijn redenen die hij ‘de context’ noemt, en die zwaar wegen in het pleidooi voor meer welzijn van de medewerker. Paauwe ziet echter graag dat het streven naar een gezonde en gelukkige medewerker van binnenuit komt, onvoorwaardelijk is, en niet afhankelijk van maatschappelijke trends en het economische tij. Daarbij spelen managers een sleutelrol. “Authenticiteit en integriteit zijn de belangrijkste eigenschappen van managers”, legt hij uit. “Ze moeten vooral geen geforceerde rol spelen. Medewerkers hebben er een antenne voor wanneer iemand niet integer is, de woorden moeten met de daden overeenkomen.” Medewerkers stellen hoge eisen aan die authenticiteit en integriteit, weet hij. “Daarom moeten we de visie op mensen altijd overeind houden. Ga ook in laagconjunctuur door met trainingen en opleidingen, wees consistent. Daarmee geef je het signaal af dat je oprecht hecht aan investeringen in je medewerkers.”
Paauwe vindt zijn eigen werkomgeving een goed
voorbeeld. “Die voelt als een warm bad, er heerst een clubgevoel. Dan zet je je ook makkelijk in voor het totaal van de universiteit. Dat is een wisselwerking.” Die wisselwerking komt voort uit ‘het psychologisch contract’, een theorie over de wederkerige relatie tussen werkgever en werknemer. Zo mag de organisatie van de medewerker competentie, inzet, loyaliteit en naleving van de regels verwachten. De medewerker moet duidelijkheid hebben over werkzekerheid en kunnen rekenen op onder meer een goede behandeling, ontplooiing van competenties, ontwikkelmogelijkheden en het nakomen van beloftes door het management. “Als de afspraken worden nagekomen, leidt dat tot toewijding, betere prestaties en welzijn. Wanneer medewerkers zaken worden voorgespiegeld die niet waargemaakt worden, is er een breuk in het contract. Dan is het echt mis voor zowel organisatie als medewerker.”
Lijnmanager als inspirator
Hij gaat het boek zelf gebruiken tijdens zijn colleges en trainingen. Met opdrachten zoals: lees een hoofdstuk, vat het samen in een paar slides en koppel het aan je bedrijf. Houd daar dan een presentatie van een kwartier over. Met name voor de zorgsector verwacht hij dat zijn boek iets kan betekenen. “Ik geef de laatste tijd veel trainingen in de zorg en zie de enorme uitdagingen: de grote zorgvraag, het tekort aan arbeidskrachten en een dubbele vergrijzing.” Nu al hoort hij van deelnemers aan deze trainingen: ‘Ik heb nooit beseft dat HRM een taak is voor mij als lijnmanager’.
“Het gaat juist om dat samenspel tussen HR-managers en lijnmanagers. De binding met het bedrijf loopt voornamelijk via de lijnmanager. Hij of zij is de inspirator.”
Aan hoe die samenwerking goed kan verlopen, heeft hij een hoofdstuk in het boek gewijd.
In
de
spiegel kijken
De laatste twee hoofdstukken gaan over ‘in de spiegel kijken’. “Dan vraag je je als leidinggevende af of je mensen wel op de juiste manier hebt behandeld. Dat moet je altijd doen. Zo’n kritische re ectie kan je ook door een mentor of collega laten doen.” De Self Determination Theory is hierbij een goed hulpmiddel. Deze theorie onderscheidt drie psychologische basisbehoeftes van medewerkers: autonomie, erbij willen horen (belonging) en competentie. Paauwe: “Dit zijn noodzakelijke ingrediënten die individuen drijven. De manier waarop werk is georganiseerd, het gedrag van managers en collega’s, leiderschapsstijl en cultuur zijn
allemaal zeer belangrijk en invloedrijk om een context te creëren waarin deze basisbehoeften worden afgebroken of gevoed.”
Dat vereist maatwerk van de leidinggevende, stipt hij aan. “Daar waar die drie behoeften weliswaar universeel zijn, kan de speci eke invulling van de juiste context om in die behoeften te voorzien per individu verschillend zijn. De leidinggevende moet een context zien te creëren die passend is voor het individu.”
Paauwe hoopt dat de lezers geïnspireerd worden door deze en de andere praktisch toepasbare theorieën, om op hun afdelingen zaken te veranderen ‘in performance en, nadrukkelijk, het welzijn van de medewerker’. “Het gaat om het langetermijnperspectief. Dat bereik je alleen door plezier in het werk.” o
Jaap Paauwe
Progressing performance and well-being at work
Uitgever: Elgar
Vluchten in ziekte bij kritiek
Ik wil het hebben over werknemers die zich na kritiek ziekmelden. Neem de werknemer die zijn targets niet haalt. Er wordt tijdens de jaarlijkse evaluatie afgesproken dat de werknemer nu alles op alles zal zetten de targets wel te halen. Hij mag hiervoor altijd hulp en ondersteuning vragen. Dat doet hij niet en na het tweede jaar kan niet anders worden vastgesteld dan dat de targets wéér niet gehaald zijn. Het wordt geen leuk gesprek. De HR-manager legt aan de werknemer uit dat hij nu een verbetertraject ingaat.
De werknemer is het hier niet mee eens en komt met tegenwerpingen. Zijn targets zijn te hoog, hij heeft geen goede hulp gekregen en anderen hebben hem tegengewerkt. Na het gesprek meldt de werknemer zich ziek en de bedrijfsarts geeft na een week aan dat er sprake is van arbeidsongeschiktheid wegens werkgerelateerde omstandigheden. Er moet gepraat worden of anders moeten partijen kiezen voor mediation om de reintegratie op gang te brengen. Als werkgever ga je dan een mediator zoeken en het kan voorkomen dat de werknemer elk voorstel voor een mediator afwijst. Een dergelijke opstelling kan een verstoorde arbeidsrelatie opwekken en dat kan een redelijke ontslaggrond zijn.
Vaak einde goede samenwerking
Lukt het een mediationgesprek te starten dan hoop je als werkgever meestal dat dit snel kan leiden tot een exit-mediation, want een ziekmelding na kritiek is meestal het einde van een goede samenwerking. In de praktijk komt er dan ook meestal een exit-regeling, vastgelegd in een vaststellingsovereenkomst. Een werknemer in deze situatie wil ook geen verbetertraject meer, omdat hij vreest dat hij het toch nooit meer goed kan doen. Partijen zijn met een dergelijk traject al gauw twee à drie maanden zoet en de kosten voor de werkgever zullen rond de € 8.000 bedragen.
De vraag is wat zou kunnen helpen tegen dit bij elke HR-manager bekende fenomeen van vluchten in ziekte. Wijziging van de wet lijkt onder geen enkele politieke wind te lukken. Links, rechts, midden: de wetgever
vindt het wel best zo, dat de werkgever het loon twee jaar moet doorbetalen bij ziekte, ook al is Nederland internationaal gezien hierin een aperte outlier
70% loon bij ziekte
Wat wel zou kunnen helpen, is als werkgevers niet steeds in de arbeidsovereenkomst afspreken dat het loon tijdens het eerste ziektejaar voor 100% wordt doorbetaald. Behalve als een geldende cao dat voorschrijft, is de werkgever hier helemaal niet toe verplicht. Ik ken werkgevers die hebben afgesproken dat bij ziekte 70% van het loon wordt betaald. Dat helpt zeker de werknemer weer snel te re-integreren dan wel het gesprek (al dan niet via mediation) te voeren. De werknemer wil immers weer aan het werk, omdat hij anders aanzienlijk minder loon krijgt.
Uit mijn eigen praktijk heb ik een recent voorbeeld van een werknemer die zich ziekmeldde na kritiek op zijn functioneren en die bij ziekte 70% van zijn loon ontving. Deze werknemer wilde hierom snel weer aan de slag, maar hiervoor was eerst een mediationgesprek nodig, volgens het advies van de bedrijfsarts. Er werden uiteindelijk afspraken gemaakt over een nieuwe aangepaste functie die meer op het niveau was van de werknemer en waardoor de kritiekpunten verdwenen. Ook werd afgesproken dat het loon met afbouw verlaagd werd (conform verlaagd functieniveau) en daarin toonde de werkgever zich een goed werkgever.
Bekijk eens of het verzuimbeleid binnen uw organisatie op deze manier kan worden aangescherpt. Er zijn variaties denkbaar waarbij de verlaging van het loon bij ziekte pas na drie weken ingaat, te beginnen met 80% en bij langere ziekte naar een lager percentage.
MARCUS DRAAISMA IS ADVOCAAT EN FOUNDING PARTNER BIJ PALTHE OBERMAN ADVOCATEN
Jolanda Sappelli, CHRO a.s.r.
‘Wij willen medewerkers zo lang mogelijk gezond
en vitaal houden’
De afgelopen tijd is hard gewerkt aan de integratie van a.s.r. en Aegon Nederland, inclusief de HR-afdelingen. “Nu we weer een beetje met onze neus boven tafel komen, kunnen we naar de toekomst kijken. De HRstrategie is herijkt met duurzaam werkgeverschap als rode draad”, vertelt CHRO Jolanda Sappelli.
TEKST ESTER SCHOP BEELD ANKO STOFFELS
MDuurzaam werkgeverschap is absoluut geen HR ‘hobby horse’
edewerkers zo lang mogelijk gezond en vitaal houden, zowel binnen als buiten de organisatie. Dat is hoe CHRO Jolanda Sappelli duurzaam werkgeverschap ziet. “We doen ons best om bij a.s.r. een werkomgeving te creëren waarin medewerkers langdurig kunnen oreren. Blije medewerkers zijn prachtige ambassadeurs voor je bedrijf, maar dat geldt ook voor oud-medewerkers als je op een prettige manier uit elkaar bent gegaan, bijvoorbeeld met een kansrijk omscholings- of outplacementtraject. Ook dat is duurzaam werkgeverschap.”
Volgens Jolanda is het goed als werkgevers verder kijken dan winstgevendheid of ef ciëntie. “Voel je verantwoordelijk voor je medewerkers en wees toekomstgericht.” Als CHRO is zij verantwoordelijk voor het ontwikkelen van het beleid en het ontplooien van initiatieven op het gebied van duurzaam werkgeverschap.
Aan wat voor soort initiatieven moet ik dan bijvoorbeeld denken?
“Initiatieven die zich focussen op de fysieke en mentale gezondheid van medewerkers. Dit vergroot hun productiviteit en betrokkenheid. Maar ook het creëren van een cultuur waarin medewerkers continu kunnen groeien en hun vaardigheden kunnen ontwikkelen, inclusief bijblijven met technologische ontwikkelingen. Op die manier blijven zij wendbaar in een snel veranderende arbeidsmarkt en wereld. Denk ook aan het bevorderen van een werkcultuur waarin medewerkers zich gewaardeerd voelen, wat leidt tot meer innovatie en creativiteit. Of exibiliteit bieden voor een gezonde balans tussen werk en privé. Dit laatste resulteert in meer tevredenheid, minder verzuim en minder verloop.”
Door de overname van Aegon Nederland was a.s.r. genoodzaakt de organisatiecultuur opnieuw tegen het licht te houden. Wat was de uitkomst?
“Uit een cultuurscan kwam naar voren dat we veel op elkaar lijken, maar ook op punten verschillen. We
wilden verder met de sterke punten van beide organisaties. We hebben op basis hiervan ‘het verhaal van a.s.r.’, waarin we vertellen wie we zijn, wat we doen en hoe we dat doen, herijkt en onze kernwaarden aangescherpt. Daarnaast hebben we onze HR-strategie opnieuw geformuleerd met drie speerpunten:
• de betrokkenheid van medewerkers versterken;
• de wendbaarheid van de organisatie vergroten;
• het verzekeren van vaardigheden en competenties op de juiste plek op het juiste moment.
De technologische ontwikkelingen gaan razendsnel en als a.s.r. willen we die slag goed kunnen maken. Dat betekent dat onze medewerkers met een open mind de wereld beschouwen en zich permanent blijven ontwikkelen. Aangezien de organisatie al ruim 300 jaar bestaat, meerdere fusies heeft meegemaakt, moeten we dit op een manier doen waarop we de organisatie niet verliezen. We zijn smart followers en geen early adopters. Maar op HR-vlak wil ik wel dat stapje voorop lopen. Ik vind het belangrijk dat mijn afdeling innovatie laat zien en meegaat met de laatste ontwikkelingen.”
Hoeveel budget hebben jullie gereserveerd voor het thema duurzaam werkgeverschap?
“Wij hebben als HR een centraal budget voor duurzame inzetbaarheid. Het gaat om één procent van de totale loonsom, naast het budget voor de reguliere functie-gerelateerde opleidingen. Dus dat is behoorlijk. Bij andere cao’s zie je vaak dat medewerkers een persoonlijk budget krijgen, maar daar hebben we bewust niet voor gekozen. Niet iedereen heeft het nodig, namelijk. Zo zorg je ervoor dat het geld besteed wordt, waar het nodig is.”
Waar wordt dat geld zoal aan besteed?
“In de eerste plaats omscholing. Om bepaalde opleidingen te kunnen doen, moet je uiteraard wel aan bepaalde criteria voldoen, zoals het vergroten van je arbeidsmarktwaarde. Als HR-afdeling hebben wij een
belangrijke rol om het gesprek hierover aan te gaan met medewerkers. Als je bijvoorbeeld weet dat het systeem waarmee je werkt binnen één tot twee jaar wordt uitgefaseerd, dan is het tijd om alvast na te denken over: wat zou je willen doen als het systeem uitgaat? Wat zijn je drijfveren? Wat zie jij als volgstap in je carrière?
Binnen de organisatie kan dat door nieuwe vaardigheden aan te leren, bijvoorbeeld op het gebied van data of AI. Maar je kan ook buiten de organisatie kijken. Zeker nu we afdelingen aan het integreren zijn en er doublures in functies zijn. Uit die gesprekken komen soms hele verrassende dingen. Mensen die bij ons polissen hebben verwerkt, zeggen bijvoorbeeld: ‘ik heb altijd al schoonheidsspecialiste willen worden’. Of hovenier. We komen echt van alles tegen. Er is veel mogelijk, maar we toetsen wel of er werkgelegenheid voor is. Er stromen momenteel relatief veel mensen uit richting het onderwijs. Dat kan overigens ook naast het werk bij ons. We kijken nadrukkelijk ook naar multi-werkgeverschap.”
Hoe komt het dat duurzaam werkgeverschap zo hoog op de agenda staat bij a.s.r.? “a.s.r. hecht belang aan duurzaam ondernemen, het is onderdeel van hoe wij naar de wereld kijken. En het is belangrijk dat het verhaal dat je buiten vertelt, ook
geen systeem meer voor performance management Natuurlijk gaan we ervan uit dat leidinggevende en medewerker doelstellingen afspreken en evalueren. Maar hoe en wanneer laten we in grote lijnen vrij. Al ver voor corona werkten wij tijd- en plaatsonafhankelijk en stimuleerden wij om één à twee dagen in de week thuis te werken. Dat vonden managers best ingewikkeld. Want ja, hoe ga je dat dan controleren of iemand wel aan het werk is? De corona-uitbraak heeft ons door die hoepel heen geholpen. In die periode hebben we het helemaal losgelaten. Als de kinderen hulp bij school nodig hadden, of als je je zieke moeder moest verzorgen, dan kon dat. We zeiden tegen medewerkers: jij mag zelf bepalen wanneer jij je werk doet. Daar heb ik heel veel commentaar op gekregen van collega's, zeker toen ik zei: we gaan het niet controleren en dat willen we ook niet. De vrijheid die we aan medewerkers gaven, leidde uiteindelijk tot een hogere medewerkerstevredenheid, een lager verzuim en een stijgende productiviteit. Het was het ultieme bewijs dat mensen heel goed in staat zijn hun verantwoordelijkheid te nemen.”
Is duurzaam werkgeverschap door de fusie met Aegon Nederland een nòg belangrijker thema geworden dan voorheen?
De corona-uitbraak hielp ons door de hoepel
overeenkomt met je verhaal naar binnen. Wij hebben dat vertaald naar een duurzaam HR-beleid. Ik voel mij enorm verbonden met dit thema, het is absoluut geen HR hobby horse Uitgangspunt is vertrouwen. We zetten in op eigen regie bij medewerkers en een gelijkwaardige arbeidsrelatie tussen leidinggevende en medewerkers. We bieden veel keuzevrijheid en de ruimte om je eigen tijd goed in te delen. Uiteraard gebeurt dit altijd in overleg met het team, en de klant staat centraal. We hebben
“Zeker. We zitten momenteel midden in de integratie van onze twee bedrijven. Aan het eind van het jaar sluiten we onze locatie in Den Haag en voor volgend jaar staat de locatie in Leeuwarden op de planning. Dat heeft natuurlijk een enorme impact op mensen. Daarom maken we nu bijvoorbeeld al afspraken met andere werkgevers in het noorden van het land, zodat medewerkers daar van werk naar werk kunnen gaan. Aan de mensen die in Den Haag werken, vragen we naar Utrecht te komen. Als ze dat niet willen, kunnen ze bij meer dan 90 minuten reizen ervoor kiezen om gebruik te maken van het sociaal plan. Dat gebeurt in deze krappe arbeidsmarkt relatief vaak. Want ondanks dat wij hybride werken als uitgangspunt hebben, waarbij we gemiddeld twee dagen per week op kantoor werken, kan ik me voorstellen dat je ervoor kiest om toch op zoek te gaan naar een andere baan in de buurt, zeker als je nog kleine kinderen hebt.
Zo is sprake van een natuurlijke manier van synergie, want hoe je het ook wendt of keert, in zo'n fusieproces zal je ook afscheid moeten nemen van mensen.
Bovendien zijn de mensen die er wel voor kiezen om naar Utrecht af te reizen super gemotiveerd. Bij zo'n traject met boventalligheid wordt de interne mobiliteit
Jolanda Sappelli startte haar carrière als jurist en kwam via een omweg in de HR terecht. Haar eerste eindverantwoordelijke HR-rol was bij de Vereniging voor de Effectenhandel. Vervolgens werd zij bij ING Real Estate verantwoordelijk voor Global HR. Daarna maakte zij een uitstapje naar de zorg als operationeel directeur van de Nederlandse Obesitas Kliniek. Ze keerde terug naar het HR-vak en werd Manager HR a.i. bij de Telegraaf Media Groep. In 2014 werd zij Directeur HR bij a.s.r., waar zij vorig jaar werd benoemd tot CHRO.
ook groter, omdat mensen eerder gaan nadenken over de rol die ze zouden willen vervullen.”
Wat zijn de gevolgen voor werkgevers die weinig oog hebben voor duurzaam werkgeverschap?
“Je mist dan een mooie kans om mensen te vinden en te behouden, zeker in een krappe arbeidsmarkt. Met name jongeren willen graag werken voor een werkgever met een maatschappelijk imago. Je kunt het je eigenlijk niet permitteren om die groep mis te lopen. Bovendien, als je niet goed zorgt voor je mensen, worden ze ongelukkiger in hun werk en doen ze hun werk vaak ook minder goed. Ze zullen zich ook eerder ziekmelden en sneller om zich heen gaan kijken.”
Welke (arbeids)voorwaarden passen bij duurzaam werkgeverschap?
“Uiteraard begint het met een passend salaris en een goede pensioenregeling. Maar denk ook aan arbeidsvoorwaarden rondom vitaliteit, preventie en duurzame inzetbaarheid, exibiliteit om je eigen tijd in te delen, opleidings- en ontwikkelmogelijkheden en aandacht voor de mentale en fysieke gezondheid. De wensen en behoeften verschillen per generatie, dus
luisteren naar medewerkers is super belangrijk. a.s.r. is een bedrijf met vijf generaties. Het is niet one size ts all. We zien bijvoorbeeld dat jongeren doorgaans meer behoefte hebben aan een buddy en vaker naar kantoor willen komen dan oudere medewerkers.
Wij peilen wekelijks met de door ons ontwikkelde eMood hoe onze medewerkers scoren op werkgeluk, vitaliteit en productiviteit. Vervolgens gaan we daarover in gesprek met elkaar. Soms doen we naar aanleiding van de resultaten interventies, maar vaak levert het gesprek erover binnen teams al heel veel op. Zoveel mogelijk ruimte geven aan die verschillende behoeftes is vooral een kwestie van heel goed luisteren. Sta hierbij open voor nieuwe ontwikkelingen en omarm andere meningen. Wat goed is voor jou, is misschien niet goed voor iemand anders.” o
Ook aan de slag met duurzaam werkgeverschap?
a.s.r. helpt ook andere organisaties om mentale, fysieke en financiële fitheid van medewerkers te bevorderen. Met bijvoorbeeld preventieve maatregelen om verzuim te voorkomen en te beperken, een pensioen, gezondheidsprogramma a.s.r. Vitality en door kennis van experts te delen. Meer informatie: asr.nl/zakelijk/ duurzame-inzetbaarheid/experts
Dit artikel wordt aangeboden door a.s.r.
Eenzaam aan de top: leiders
hoeven geen
slachtoffer te zijn van gebrekkige communicatie
Het cliché dat het eenzaam aan de top is, blijkt vaak te kloppen, doordat in organisaties met eenzame leiders ‘het ongezegde’ domineert. Dat is deels hun eigen schuld, maar ze kunnen hun eenzaamheid ook zelf doorbreken. Dat blijkt uit ‘Eenzaam aan de top’ van auteurs Marilieke Engbers en Pim Bouwman.
Het is een paradox. Veel mensen hopen de top te bereiken, meestal om aanzien te verwerven, invloed en macht te krijgen, rijk te worden, om te zien waar hun grenzen liggen of uit streven naar zelfwaardering. Tegelijkertijd betalen ze een hoge prijs om die top te bereiken, en raken ze vervreemd van zichzelf en van mensen in hun omgeving. En als ze eenmaal aan de top staan? Dan blijken ze zichzelf te hebben veroordeeld tot een verdomd eenzaam leven. Dat is tenminste het gangbare beeld dat uit talrijke populaire boeken en lms verrijst, zoals The Great Gatsby en Citizen Kane
Dat beeld wordt bevestigd in het nieuwe boek ‘Eenzaam aan de top’ van organisatieadviseurs Marilieke Engbers en Pim Bouwman. Engbers schreef eerder ‘Onder
Marilieke Engbers en Pim Bouwman Eenzaam aan de top Business Contact
commissarissen’, Bouwman is bekend van ‘Eerste hulp bij ongewenste resultaten’. Eenzaam aan de top borduurt voort op hun eerdere werken. Net als ‘Eerste hulp bij ongewenste resultaten’ leunt dit boek sterk op de casemethode van Argyris, een methode om te re ecteren op gesprekken met een ongewenst resultaat, met als doel te leren van eigen aannames en defensieve patronen. Net als in ‘Onder Commissarissen’ gaat het in ‘Eenzaam aan de top’ over hoe onuitgesproken gedachten, blinde vlekken en de druk om te presteren kunnen leiden tot suboptimale besluitvorming. En net als in ‘Onder Commissarissen’ worden beschouwende gedeelten afgewisseld met scènes uit een parabel om de theorieën te illustreren en concreet te maken voor de lezer.
In dit geval leert de lezer Sebastiaan (Sebas) kennen, al 13
jaar CEO van het bedrijf Paritech. Iemand die een succesvolle carrière heeft opgebouwd. Maar ook iemand die moeite heeft om betekenisvolle relaties op te bouwen. Zijn vrouw, Marie-Claire, klaagt dat hij te veel met werk bezig is en te weinig tijd voor haar en de kinderen heeft. Ze vindt hem te zakelijk en afstandelijk in zijn communicatie. Zijn collega's beschrijven hem als iemand die slecht luistert en vooral oog heeft voor zijn eigen gelijk.
Afstand houden
Hij merkt dat het ‘topsport is om CEO te zijn’, zoals Engbers en Bouwman zeggen. “Een leven met lange werkweken, overvolle agenda’s, slapeloze nachten, veel vliegen en jetlags, weinig thuis zijn ten koste van het thuisfront en vrienden, vermoeidheid, stress en ongezond eten, plus de voortdurende zorgen over de juiste en soms
CHRO boeken
verstrekkende besluiten die de eindverantwoordelijke CEO uiteindelijk vaak toch – zo voelt het althans – alleen moet nemen.”
Hij weet zich omringd door allerlei mensen. Maar hij voelt zich genoodzaakt afstand te bewaren tot anderen om zijn werk te kunnen doen, wat het lastig maakt om een hechte band op te bouwen. Hij ervaart druk om te presteren en angst om kwetsbaar over te komen, dus houdt hij zijn twijfels en zorgen voor zich. Kortom: Sebas merkt dat het eenzaam is aan de top.
Niet alleen hijzelf lijdt daaronder, maar ook zijn vrouw en kinderen, zijn medewerkers, en indirect zijn bedrijf. Gaandeweg gaat hij steeds meer zijn eigen koers varen, en eist hij van zijn medewerkers dat ze hem alleen met oplossingen benaderen (“Don’t bring me problems, bring me solutions!”). Hij gaat lijden aan wat Engbers en Bouwman ‘paradigmaverkleving’ noemen: hij raakt als het ware verkleefd aan zijn overtuigingen, zelfs wanneer er tegenstrijdige informatie is. Mensen zijn sowieso al geneigd om informatie te negeren die niet strookt met hun bestaande denkbeelden en om hun gedrag te rationaliseren, zelfs wanneer dit irrationeel is. Maar die neiging wordt versterkt door de angst voor gezichtsverlies en de behoefte aan controle – kwalen waardoor mensen met macht vaak zijn aangetast, zo ook Sebas.
CEO-disease
Daar komt bij dat zijn medewerkers steeds minder geneigd zijn om kritiek te leveren of feedback te geven. De CEO-disease krijgt hem in de greep: mensen in de omgeving van de CEO zeggen niet langer wat ze denken. Dit gebeurt vaak,
benadrukken de auteurs: “Om con icten te voorkomen en gezichtsverlies te beperken, maar misschien ook wel omdat we er begrip voor hebben, schuwen we het ook om het gedrag van anderen bespreekbaar te maken. De mensen die het best zijn in het verbergen van hun irrationele, emotionele en defensieve gedrag, zijn het meest succesvol in organisaties waar defensieve routines normaal zijn, waar het de gewoonte is spannende zaken niet te bespreken, waar mensen elkaar niet aanspreken, strategieën die ze niet zien zitten niet ter discussie stellen, het zonde van de tijd vinden om stil te staan bij hoe het echt gaat, informatie verborgen houden om zichzelf te beschermen of anderen niet overstuur te maken en duiken als het spannend wordt en naar andere afdelingen gaan wijzen.”
Juist in de top, waar het kritische redeneervermogen gemiddeld hoger is, zitten de mensen met de slimste defensieve routines. De mensen dus die het best in staat zijn denkfouten en paradigma’s in stand te houden. “Het leidt er allemaal toe dat de CEO nog verder geïsoleerd raakt dan hij al was en in een ‘informatievacuüm’ terechtkomt. Het ‘ongezegde’ - dat wat mensen denken en voelen maar niet uitspreken – gaat domineren, waardoor belangrijke informatie niet gedeeld wordt en effectieve besluitvorming wordt belemmerd.
The Devil Wears Prada
De gevolgen laten zich raden. De angst- en zwijgcultuur die hij in het leven heeft geroepen, leidt tot mindere bedrijfsprestaties. De beurskoers van Paritech daalt binnen een jaar met bijna 30
procent. Een activistische aandeelhouder roert zich.
In de populaire cultuur – denk aan lms als The Devil Wears Prada – wordt voor mensen als Sebas nogal eens een voor de hand liggende oplossing aangedragen: hou er dan alsjeblieft mee op. Eind goed, al goed. Daar gaan de auteurs van ‘Eenzaam aan de top’ echter niet in mee. Ze pleiten nadrukkelijk voor een andere invulling van leiderschap.
Hoe dan? Opmerkelijk genoeg stellen Engbers en Bouwman dat ze maar beperkt oplossingen willen aandragen. “Ideeën over oplossingen zijn er immers al genoeg: er zijn duizenden boeken en artikelen geschreven over leiderschap, strategie en cultuur”, schrijven ze. “Voor alles hopen we dat dít boek leidt tot herkenning.” Bijster overtuigend is dit argument natuurlijk niet: ze zouden ook oplossingen kunnen aandragen die beter zijn dan wat in al die duizenden boeken en artikelen staat of de beste ideeën daaruit kunnen selecteren. Het getuigt ook van (valse?) bescheidenheid, want ze dragen wel degelijk allerlei zinvolle suggesties aan, zonder te vervallen in simplistische mantra’s en vuistregels. Inderdaad geen hapklare oplossingen, maar wel ‘oplossingsrichtingen’, zoals de auteurs het zelf noemen.
Lerende organisatiecultuur
De auteurs van ‘Eenzaam aan de top’ benadrukken vooral het belang van een goede communicatie om een transparante, open en lerende organisatiecultuur te bevorderen. Het is immers vooral ‘eenzaam aan de top’ omdat het ‘ongezegde’ te dominant is. Een cultuur waarin men wordt aangemoedigd om 'domme vragen' te
stellen, waarin het veilig is om fouten te maken en te bespreken, is essentieel om het ongezegde bespreekbaar te maken. Zo bestrijd je de CEO-disease en alle uitwassen die daar het gevolg van zijn.
De auteurs benadrukken dat voorbeeldgedrag van de leiding hierbij essentieel is: mensen imiteren het gedrag van leiders, zowel het goede als het slechte. Ze erkennen dat het creëren van een open en lerende cultuur een uitdaging is. Het vereist dat leiders bereid zijn om hun eigen defensieve routines te doorbreken en om zich kwetsbaar op te stellen: ze moeten bereid zijn om hun worstelingen te delen en open te staan voor feedback van anderen.
“Maar als er al een oplossingsrichting is, dan denken wij dat het zit in het erkennen van onze menselijkheid, van onze beperkte rationaliteit en dat dat bespreekbaar wordt, om te beginnen in de bestuurskamer. Die erkenning is kwetsbaar, hij vraagt om het opzoeken van de pijn. In ieder geval dient elke leider van zichzelf te weten hoe en wanneer hij defensief wordt, en hoe zijn gedrag in dat soort situaties tot het ongezegde leidt.”
Sebas slaagt daar niet in. Uiteindelijk besluit zijn vrouw van hem te scheiden omdat ze niet langer kan leven met zijn emotionele afstandelijkheid en zijn onvermogen om te veranderen. Aan het einde van het verhaal is Sebas alleen, re ecterend op zijn leven en carrière. Hij voelt zich eenzaam en onbegrepen, maar lijkt nog steeds niet te beseffen hoe zijn eigen gedrag heeft bijgedragen aan de situatie waarin hij zich bevindt en is eenzamer dan ooit. Voor hem geen Hollywood-ending o
Gert van Santen
Archetypen en leiderschap – Kwaliteiten en schaduwkanten
Scriptum
Archetypen en leiderschap
Een boek voor leiders dat voortbouwt op Carl Jungs ideeën over archetypen. Geert van Santen gelooft dat leiders het beste 'de kern van de drie of vier archetypen te belichamen' waarin ze zich het meeste herkennen. Een toegankelijk en praktisch boek, al is de wetenschappelijke onderbouwing minder sterk. Kan ook niet, zegt Van Santen: “Verhalen en mythen kunnen richting geven, maar nooit de volledige ervaring van het leven vervangen. Als mensen zijn we veel complexer dan welk archetype dan ook kan omvatten.”
De Make Mindset
Veel werknemers en werkgevers geven prioriteit aan hun eigen behoeften en voordelen boven die van hun organisatie. Deze 'Take Mindset' is evenwel verouderd, stelt Lidewey van der Sluis. Ze pleit voor een verschuiving naar een 'Make Mindset', waar mensen werken die intrinsiek gemotiveerd zijn om waarde toe te voegen aan hun werk en organisatie. Ze legt uit hoe die verschuiving kan worden bewerkstelligd, met tools zoals het 'AmbitieKompas'. Het boek mondt uit in een oproep aan leiders om collega's te inspireren en motiveren om samen de organisatie naar een betere toekomst te leiden. 'De kar trekken, de vlag dragen, de collega's meenemen onderweg naar de eindstreep'.
Lidewey E.C. van der Sluis
De Make Mindset
Boom uitgevers
Onenigheid: een krachtige motor voor vernieuwing
Een van de meest legendarische samenwerkingen in de popmuziek is die tussen John Lennon en Paul McCartney van The Beatles. Ze leverden talloze iconische hits en albums af, maar die kwamen er vaak niet zonder slag of stoot. Lennon en McCartney hadden vaak een hele andere benadering en smaak. Daar waar Lennon de voorkeur gaf aan een experimentele en avant-garde stijl, neigde McCartney meer naar een melodieuze, traditionele pop- en rockstijl. Maar in plaats van ongemakkelijke discussies uit de weg te gaan en een compromis te sluiten door een van de twee richtingen te kiezen, vonden ze juist een weg om hun verschillende stijlen te combineren tot iets magisch. In klassieke liedjes als ‘We Can Work It Out’ en ‘A Day in the Life’ is die synergie goed te horen.
Verrassingen
Onenigheid kan een krachtige motor zijn voor vernieuwing en vooruitgang. Door tegenstrijdige ideeën ontstaat ruimte voor verrassende en onverwachte inzichten die anders niet boven water zouden komen. Het uitdiepen van tegenstellingen dwingt mensen namelijk om creatief te denken en tot totaal nieuwe oplossingen te komen. Juist de spanning tussen verschillende standpunten leidt vaak tot baanbrekende innovaties. Waar meningen botsen, ontstaat vaak de inspiratie voor verandering en groei.
Dat laat het voorbeeld van Lennon en McCartney zien, en er zijn nog veel meer voorbeelden. De gebroeders Wright staan bekend om hun pittige discussies, maar zonder dat geruzie hadden ze waarschijnlijk nooit het allereerste vliegtuig kunnen bouwen. En ook Google was waarschijnlijk niet zo succesvol geweest als medeoprichter Larry Page en CEO Eric Schmidt in de beginjaren niet regelmatig een robbertje hadden
gevochten over de koers van het bedrijf en de snelheid waarmee het zou moeten groeien.
Ik ben het niet met je eens
Toch sluiten we ons maar al te graag af voor een andere mening of zienswijze, meestal om een con ict uit de weg te gaan. Maar ook al kan onenigheid soms ingewikkeld zijn, het hoort juist bij een gezonde relatie.
De uitspraak ‘Ik ben het niet met je eens’ wordt tegenwoordig steeds vaker gezien als onvriendelijk, boos of zelfs onbeschoft gedrag. In discussies staan we niet meer open voor wat de ander zegt en proberen we ons eigen gelijk te halen, terwijl de uitkomst van een goede discussie niet is: ‘Ik heb gelijk’, maar ‘Jij hebt me aan het denken gezet’.
Omgaan met ongemak
Ongemak is geen vijand, maar een leermeester die ons helpt om te groeien en sterker te worden. Juist door oncomfortabele situaties aan te gaan in plaats van ervan weg te lopen, ontdekken we nieuwe mogelijkheden en verruimen we onze horizon. Hoe vaker je dat ongemak opzoekt, des te makkelijker het wordt.
Vlucht dus niet weg voor een andere mening of een radicaal idee, maar omarm het en zie het als de weg naar verandering en vooruitgang.
SIMONE VAN NEERVEN
EXPERT EN OPRICHTER VAN REBELLA, EEN CATALYST FOR INNOVATION INTERNATIONAAL OPEREERT
YOU HAVE THE REASON WE’VE GOT THE (MEETING) SPACE
ELEVATE YOUR NEXT MEETING AT CAPITAL C AMSTERDAM
Looking for the perfect place to turn ideas into action? At Capital C Amsterdam, we offer more than just meeting rooms. Located in the heart of Amsterdam, with easy access to public transport, our inspiring spaces are tailored to boost your meeting. Whether you’re hosting a workshop, brainstorming session, or board meeting, our rooms are designed to enhance every minute you spend here. From breakout rooms to large, light-filled spaces, you’ll find the perfect fit for your needs.
Fuel your creativity with our delicious catering options, from fresh coffee to vibrant lunches and snacks. Done for the day? Cheers to a job well done in our restaurant Capital Kitchen.
Ready to make magic happen? Book your space at Capital C Amsterdam and watch your ideas come to life.
