Karima van Zadelhoff, Eiffel ‘Een overname doe je om een bedrijf nóg mooier te maken’
Team Eversheds Sutherland ‘Hoe navigeer je een M&A-deal succesvol door de steeds complexere regulering?’
Danielle du Bois-Buné, Hogan Lovells ‘Hoe je van 1 + 1 drie maakt als M&A-advocaat’
‘Never a dull moment’
Het jubileum van de M&A Awards
Word lid en kom naar alle
M&A Community events in 2025:
Young M&A Forum 27 februari 2025
M&A Trend Forum Maart 2025
Young M&A Padeltoernooi
3 april 2025
Private Equity Summit 8 mei 2025
Young M&A Zomerborrel 26 juni 2025
M&A Criterium
11 september 2025
M&A Strategy Forum 16 oktober 2025
Young M&A Forum 27 november 2025
M&A Awards
11 december 2025
Bekijk alle events en meld je nu aan via
MEER KENNIS MEER DEALS
Word lid van de M&A Community* en profiteer van de volgende privileges:
M&A (online) Events, Masterclasses & Drinks
M&A Insight
M&A Database & League Tables
Profiel & Toegang Top 1000 Dealmakers
M&A Magazine
M&A Nieuwsbrief
Deals invoeren
Ga voor meer informatie direct naar MenA.nl professionals aan voorbehouden is Membership
Ontmoet dé leidende spelers in M&A, Corporate Finance en Private equity:
Colofon
De M&A Community brengt professionals in M&A, Corporate Finance en Private Equity bij elkaar middels live events, het M&A Magazine, de website MenA.nl en een M&A database (Dealmaker.nl). M&A Magazine informeert over actuele ontwikkelingen op het gebied van fusies, overnames, participaties en investeringen.
Content Director
René de Monchy renedemonchy@sijthoffmedia.nl 06 53361121
Sijthoff Media Capital C Weesperplein 4A 1018 WZ, Amsterdam
Drukker
Damen Drukkers
Lidmaatschap M&A Community - de mooiste deals worden gesloten met de juiste kennis en de beste contacten. De top van de M&A-professionals in Nederland is daarom aangesloten bij de M&A Community. Wilt u daar ook bij horen? Meld u aan op MenA.nl
Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding.
Wet bescherming persoonsgegevens: de abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Sijthoff Media B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door een bericht te zenden naar contact@sijthoffmedia.nl
Vol vertrouwen 2025 tegemoet
Het jaar 2024 was uitdagend voor de M&A-sector. De daling in dealvolumes en -waardes zette door, en wereldwijd werden dealmakers geconfronteerd met aanhoudende onzekerheden. Toch kijken M&A-professionals positief naar de toekomst. Uit ons recente trendonderzoek met Ansarada blijkt dat de M&Asector verwacht dat de Benelux-markt in 2025 geleidelijk zal herstellen.
Waarom dit optimisme? M&A draait om vertrouwen, en dealmakers zijn van nature optimistisch ingestelde mensen. Maar is dit optimisme reëel, of toch wishful thinking? De uitslag van de Amerikaanse verkiezing was nog niet bekend toen we met de redactie van M&A de interviews voor het trendonderzoek afnamen, en veel experts maakten zich hier wel degelijk zorgen over. Vooral de mogelijkheid van het starten van een nieuwe handelsoorlog door Trump was een zorgpunt.
Maar er waren grotere zorgen. De verdere escalatie van het conflict in Oekraïne kwam om de tweede plaats van geopolitieke en macro-economische risico's. En inderdaad, er hebben sindsdien al een aantal gebeurtenissen plaatsgevonden die je in de woorden van nieuwe NAVO-baas Rutte ‘flinke escalaties’ kunt noemen. Hoe gaat dit aflopen? Eén mogelijk scenario is een controversiële vredesdeal waarbij Oekraïne grondgebied moet afstaan om verdere aanvallen te voorkomen. Hoewel onrechtvaardig, lijkt dit een optie die steeds meer partijen overwegen om een einde aan het conflict te forceren. Het risico van een bredere escalatie, waarbij meer landen betrokken raken, blijft echter reëel – en dat zou desastreus zijn voor de mondiale overnamemarkt.
Maar verrassend genoeg noemde de M&A-gemeenschap niet Oekraïne, maar de nationale politiek als de grootste zorg voor volgend jaar. Het gebrek aan eenduidig beleid en de verdeeldheid binnen het kabinet zijn funest voor het investeringsklimaat. Sinds de PVV een jaar geleden het voortouw nam, zijn concrete wetsvoorstellen nauwelijks van de grond gekomen, en de verslechterde omgangsnormen in Den Haag versterken de onzekerheid. Die politieke instabiliteit is een harde rem voor overnames en investeringen.
Wat kunnen we verwachten van 2025? De M&A-gemeenschap hoopt op herstel. Als grote geopolitieke rampscenario’s uitblijven, zijn er zeker economische kansen. Maar de uitdagingen blijven groot, vooral op het gebied van binnenlands beleid. Eén ding is zeker: veerkracht en creativiteit zullen ook komend jaar essentieel zijn om succes te boeken.
Op 12 december nodigen we u van harte uit om het jaar samen met ons feestelijk af te sluiten tijdens de M&A Awards in de iconische Beurs van Berlage, waar we alvast het glas heffen op een succesvol 2025!
JEPPE KLEIJNGELD
Inhoud
12. Karima van Zadelhoff, CHRO EIFFEL, over het belang van cultuurbehoud na een acquisitie
Tien overnames in amper vijf jaar tijd. Team EIFFEL timmert hard aan de weg om met een rijke portefeuille van bedrijven, organisaties en overheden te begeleiden bij grote, complexe vraagstukken.
32. Van dotcomcrisis tot diversiteit:
De historie van de M&A Awards
Een terugblik op 25 jaar fusies en overnames in Nederland en de evolutie van de M&A Awards in zeven tijdsperioden.
50. Investeren in AI na de hype
De euforie mag dan wat geluwd zijn, veel investeerders zijn nog enthousiast over de AI-sector.
Wat zien zij als grootste kansen en bedreigingen voor de toekomst?
En hoe positioneren zij zichzelf?
“AI heeft de toekomst. Honderd procent zeker weten.”
58. ‘Ik vergelijk ons team met een sterrenrestaurant’
Danielle du Bois-Buné van Hogan Lovells over mijlpalen in haar loopbaan, de bijzondere positie die ‘haar’ advocatenkantoor als wereldspeler inneemt en over unieke uitdagingen die vaak gepaard gaan met M&A-transacties.
78. Groei, groei, groei
Drie jaar nadat de Interstellar Group het levenslicht zag, heeft de onderneming met het hoofdkantoor in Delft, vlakbij de Technische Universiteit, al vijftien overnames gedaan. “We moeten niet nóg harder gaan werken, maar slimmer”, zegt CEO Maarten van Montfoort.
24. Navigeren door steeds complexere regulering
In gesprek met Miriam van Ee, Tom van Wijngaarden en Wieger ten Hove van Eversheds Sutherland.
44. “De regio heeft een grote aantrekkingskracht op investeerders”
Onder de noemer ‘Project Beethoven’ wordt ruim 2,5 miljard euro geïnvesteerd in Brainport Eindhoven. Hierdoor neemt ook de activiteit van private equity en andere externe investeerders in de regio sterk toe, vertellen Susan ten Haaf en Siem Huijbregts van HVG Law.
En verder...
10. M&A Trends
18. Outlook CMS: Europese M&Amarkt toont tekenen van herstel
20. Onderzoek: De optimale M&Astrategie
23. Dealflash Clifford Chance
31. Column: M&A-disputen bij earnout: voorkomen is beter dan genezen
48. Private Equity in Nederland: ontwikkelingen en dealdynamiek
65. Van publiek naar privaat kapitaal?
69. Nicky Spaan nieuwe partner bij Lexence Advocaten & Notarissen
70. Het dealproces: Alliance Healthcare verwerft SPITS Alkmaar
75. De belangrijkste trends die de groei van de wereldwijde escrowmarkt stimuleren
76. M&A in transitie: Navigeren door veranderende markten
83. Column: Ga niet zomaar voor anker bij onderhandelingen
84. Strategieën voor versnelde waardecreatie in M&A
88. Tobias Taminiau (IRIS Investment Club) over Business Insight
93. M&A Trendonderzoek Benelux 2024/2025
97. Niek Kolkman en Bart Veenman (KPMG) over AI-gedreven due diligence
102. League Tables
110. Sectorupdate: Food of the Future
116. Movers & Shakers
Sijthoff Accountants Academy is je vertrouwde educatiepartner. We verzorgen interactieve trainingen en meerdaagse cursussen, maar ook korte webinars en zelfs complete opleidingen, speciaal ontwikkeld voor accountants en andere financiële professionals.
Je kunt rekenen op mooie, goed bereikbare locaties en kleine groepen, zodat je veel contact hebt met beroepsgenoten en ook van elkaar kunt leren, buiten je kantoor-bubbel! Veel bekende, jaarlijks terugkerende topdocenten zorgen voor een constante hoge kwaliteit en weten precies waar de beroepsgroep behoefte aan heeft. En elk jaar vullen we dit aan met nieuwe experts die de laatste ontwikkelingen op hun vakgebied duiden en zo een fris perspectief geven.
Bekijk het cursusaanbod
Scan de QR-code of ga naar sijthoffaccountantsacademy.nl/cursussen
De 10 grootste deals van Q3, 2024
1
1. Woodside neemt het Clean Ammonia Project van OCI over Dealwaarde: € 2,13 miljard
2. Consortium van investeerders neemt Normec over Dealwaarde: € 2 miljard
3. Methanex neemt de internationale methanolactiviteiten van OCI Global over Dealwaarde: € 1,86 miljard
4. Apollo neemt Beequip over van NIBC Bank
2 3 4
Dealwaarde: € 1,4 miljard
5
5. Silgan Holdings neemt Weener Plastics Group over van 3i Group
Dealwaarde: € 838 miljoen
M&A deals afgelopen 6 kwartalen
6. Ocean Yield verwerft een belang van 58 procent in Geogas LNG van CVC DIF
6
Dealwaarde: € 500 - 1000 miljoen
7. KD Pharma Group neemt de MEG-3 visolieactiviteiten over van DSM-Firmenich
Dealwaarde: € 500 - 1000 miljoen
7 8
8. Brown & Brown neemt Quintes over Dealwaarde: € 500 - 1000 miljoen
9
9. Schneider Electric verwerft meerderheidsbelang in Planon
Dealwaarde: € 500 - 1000 miljoen
10
10. Wolters Kluwer neemt de accountancyportefeuille over van Isabel Group Dealwaarde: € 325 miljoen
M&A deals 2019-2024 Q3
Bron:
Private equity-bedrijven Europa verliezen terrein aan VS
Goldman Sachs verdiende 92 miljoen aan M&A-advies Kellanova
De fondsenwerving van 118 miljard euro door Europese private equity-bedrijven in de eerste helft van dit jaar, dreigt later dit jaar te gaan haperen. Het beheerd vermogen van de private equity-bedrijven daalde in de eerste helft van het jaar, van 812 miljard naar 760 miljard euro. Dat kwam doordat Europese private equity-fondsen er minder goed in slaagden om kapitaal op te halen. Dat de totale fondswerving toch flink in de plus zat, is voornamelijk te danken aan Scandinavische fondsen. Dit staat in het Alternatives in Europe 2024-rapport van databedrijf Preqin, gespecialiseerd in alternatieve activa. Volgens dit rapport kan de fondsenwerving van Europese private equity-bedrijven achter gaan lopen ten opzichte van fondsen in NoordAmerika. Die achterstand loopt op tot 2029. Perqin merkt op de Europese fondsen wel lagere risico’s lopen. Verhoudingsgewijs steken Europese private equitybedrijven meer geld in private schuld en infrastructuur. Het aandeel van Europa in alternatieve AUM bedroeg eind 2023 bijna 3,3 biljoen euro, 20,9 procent van het wereldwijde totaal. Tegen 2029 zal dat aandeel bijna een procent gekrompen zijn, vooral doordat er minder fondsen worden binnengehaald in vergelijking met Noord-Amerika.
Wat levert het begeleiden op van een grote, internationale deal? In het geval van Goldman Sachs is dat 92 miljoen dollar. Dat heeft de Amerikaanse bank volgens de Financial Times verdiend als adviseur van Pringles en Pop-Tarts-maker Kellanova bij de verkoop aan Mars voor 36 miljard. Volgens de Britse zakenkrant is dit een van de grootste M&A-betalingen op Wall Street in de afgelopen jaren. Zelfs naar Wall Street-normen is de fee voor Goldman Sachs enorm, schrijft de FT, vooral gezien de omvang van de transactie. De vergoeding van Goldman onderstreept volgens de krant het groeiende optimisme in de VS over de opbloeiende M&A-activiteiten, na een matige twee jaar. Het overgrote deel van beide vergoedingen is afhankelijk van het succesvol afronden van de deal. De deal van 36 miljard van Mars voor Kellanova is de grootste Amerikaanse fusie die dit jaar is aangekondigd. Maar grotere deals die vorig jaar zijn overeengekomen, leverden desalniettemin lagere vergoedingen op voor de betrokken banken, aldus de FT. Goldman Sachs begeleidde vorig jaar de verkoop van Pioneer aan Exxon voor meer dan zestig miljard dollar, wat de bank een vergoeding van ongeveer 46 miljoen dollar opleverde. De begeleiding van de verkoop van Hess Corp aan Chevron ter waarde van zestig miljard dollar, leverde tachtig miljoen dollar op.
‘Afscheid
nemen van portfoliobedrijven duurt steeds langer’
Het Global Private Equity Industry Overview van KPMG laat zien dat de wereldwijde private equity-markt tekenen van herstel vertoont in het tweede kwartaal van 2024, ondanks een daling in het aantal deals en exits. Hoewel de dealactiviteit met 6,2 procent is gedaald, is de totale dealwaarde met 66,4 procent gestegen. Dit wijst op een verschuiving naar grotere, strategische deals, mede door de onzekerheden in het economisch klimaat. Een belangrijk probleem in de sector is de ‘waarderingskloof’, waarbij kopers en verkopers moeite hebben om overeenstemming te bereiken over de prijs. Deze kloof heeft ertoe geleid dat PE-firma’s steeds langer hun portfoliobedrijven vasthouden, met een mediane houdperiode van vier jaar. Dit vertraagt exits en beïnvloedt ook het fundraisingproces, aangezien er minder kapitaal terugvloeit naar investeerders. Daarnaast blijkt uit het rapport dat investeerders in onzekere tijden vaker kiezen voor grotere, stabiele megafondsen en bedrijven. Ook is er een toenemende focus op risicobeperking via geografische en sectorale diversificatie, en het inzetten van technologieën zoals AI voor waardecreatie. Exits worden steeds vaker gerealiseerd via secundaire verkopen of continuation funds om onzekerheden te omzeilen.
Aankoopprijzen voor MKB-bedrijven terug omhoog naar 9,5x EBITDA
De toonzett er
De multiples in het mid-market segment maken in het derde kwartaal van 2024 een comeback. De Europese mid-market M&A wint aan momentum, met waarderingen voor niet-beursgenoteerde MKB-bedrijven die in het derde kwartaal van 2024 herstellen naar 9,5x EBITDA. Dit blijkt uit de meest recente Argos Index®, een benchmark voor transactiemultiples van eurozone KMO’s, gepubliceerd door de Europese investeerder Argos Wityu en Epsilon Research. Het herstel van de multiples markeert een terugkeer naar hogere overnameprijzen, gestimuleerd
door verbeterde economische omstandigheden en een opleving in leveraged buyouts (LBO’s). De beschikbaarheid van kapitaal en afnemende inflatie hebben de ECB aangezet om renteverlagingen in te voeren, wat het vertrouwen van investeerders heeft hersteld. “De opwaartse trend weerspiegelt een gunstiger financieringsklimaat en hernieuwde M&A-activiteit, hoewel geopolitieke onzekerheden en de trage groei in de eurozone uitdagingen blijven”, aldus Louis Godron, voorzitter van Argos Wityu.
Karima van Zadelhoff (TEAM Eiffel):
‘Een overname doe je om een bedrijf nóg mooier te maken’
Tien overnames in amper vijf jaar tijd. Team EIFFEL timmert hard aan de weg om met een rijke portefeuille van bedrijven, organisaties en overheden te begeleiden bij grote, complexe vraagstukken. Nu nog in Nederland, maar het bedrijf kijkt sinds een jaar ook over de grens naar M&A-kansen. In die groeistrategie speelt de CHRO een sleutelrol. Karima van Zadelhoff over het belang van cultuurbehoud na een acquisitie.
DOOR CHARLES SANDERS | BEELD MARK VAN DEN BRINK
Een van de grootste Nederlandse consultancy-, project- en interim-organisaties. Dat is Team EIFFEL, de verzameling van bedrijven die onder eigen naam opereren maar zich ook samen naar buiten presenteren. Loze marketingtaal? Nee, want bij Team EIFFEL gaat het allemaal net iets anders. Dat wordt meteen al duidelijk in de centrale ontvangsthal van het hoofdkantoor (liever spreekt Team EIFFEL over Clubhuis) in Arnhem, één van de in totaal veertien locaties. Geen klinisch aandoende receptie, maar een meterslange tafel waaraan flexibel wordt gewerkt. Een gastvrouw die opstaat en dan al weet voor wie je de reis naar Arnhem hebt gemaakt. Een stuk van de originele wenteltrap die de tweede en derde etage van de uit 1889 stammende Eiffeltoren verbond.
“Jaren geleden werd de Eiffeltoren gerestaureerd en werden delen van de trap geveild”, zegt Karima van Zadelhoff, Chief Human Resources Officer bij Team EIFFEL. “Die kans konden wij natuurlijk niet laten lopen en nu hebben we als enige in Nederland een officieel trapdeel in bezit.”
Bij Team EIFFEL vormt de CHRO samen met CEO GertJan Meppelink en CFO Yke Bonenberg de board. Niet in de laatste plaats omdat het bij Team EIFFEL draait om talent.
“Talent is het vertrekpunt voor persoonlijke groei en ontwikkeling”, zegt Van Zadelhoff. “Het is onze levensader, want ons succes wordt bepaald door de skills en expertises van onze consultants. Hier krijgen mensen de ruimte om individueel en als team het verschil te maken, met werk wat ertoe doet bij opdrachtgevers die worstelen met
KARIMA VAN ZADELHOFF
Functie Chief People Offi cer Team EIFFEL
Studie Rechten, Radboud University
Leeft ijd 47 jaar
Thuis Getrouwd, drie kinderen
Vrije tijd “Ik zoek altijd de balans. Ik padel graag en laad op tijdens een stevige wandeling, maar geniet evenveel van ontspannen momenten met vrienden op een terras of werken in onze tuin. En ook als ik met mijn dochters bij Taylor Swift sta, kan ik oprecht genieten.”
Laatst gelezen boek ‘De monnik die zijn Ferrari verkocht’. “Over een advocaat die afscheid neemt van de harde kant van zijn werk en op ontdekkingsreis gaat om de beste versie van zichzelf weer te vinden.” Inspiratiebronnen “Mijn inspiratie komt voort uit dagelijkse interacties, het lezen van boeken en artikelen en uit diepgaande gesprekken. Als ik één persoon zou moeten uitlichten, dan kies ik voor Brené Brown. Haar mooie balans tussen kracht en kwetsbaarheid, wetenschap en emotie, resoneert sterk met mij en sluit aan bij hoe ik zelf in het leven sta.”
teamgeest en een sterke mentaliteit centraal staan. Wij werken samen met deze sporters en coaches om onze teams te ondersteunen in hun ontwikkeling.”
Bijvoorbeeld met Minke Booij, winnaar van olympisch goud als hockeyster en nu Directeur Topsport bij Team EIFFEL. En met Pieter van den Hoogenband, zwemlegende en afgelopen zomer Chef de Mission van Team NL in Parijs. “Het zijn stuk voor stuk mensen die grenzen verleggen. Zij zijn bij ons talentcoach voor ruim 3.000 consultants, ondertussen helpen wij ze met volgende stappen in hun maatschappelijke carrière. Een win-win partnership. Van onze helden leren wij hoe presteren op het allerhoogste niveau werkt.”
‘Bedrijven worden gevormd door mensen, mensen maken de cultuur’
Na tien overnames in vijf jaar tijd kent Van Zadelhoff als geen ander het belang van cultuur in M&A-trajecten. “Bedrijven worden gevormd door mensen. Mensen maken de cultuur. Daar moet de strategie na een overname op gericht zijn. Werknemers vragen zich altijd als eerste af: wat betekent dit voor mij? Essentieel is dan om in gesprek te gaan. Laten zien dat je naar mensen luistert en ze zelf laten inzien dat een M&A-deal iets toevoegt. Niet alleen voor de organisatie, maar ook voor hen persoonlijk.”
de complexe toekomst van hun sector. Werken bij Team EIFFEL betekent ontdekken welke koers past om écht impact te maken en ondertussen je eigen ambities vorm te geven.”
‘Zij zijn talentcoach voor ruim 3000 consultants’
Bij binnenkomst op het Arnhemse hoofdkantoor valt direct de wand met grote foto’s van bekende sporters en coaches op. Vijftien mannen en vrouwen (zie kader voor een volledig overzicht) die furore hebben gemaakt in die selecte wereld van de topsport. Karima van Zadelhoff: “In een snelgroeiende organisatie als Team EIFFEL is het essentieel om buiten je eigen muren inspiratie te vinden. Voor ons is dat de wereld van de topsport waar lef,
“Wij streven ernaar een omgeving te creëren waar we nieuwe acquisities, vanuit talentmanagement en technologie, van instroom tot uitstroom meerwaarde kunnen bieden”, vervolgt ze. “Maar denk ook aan een sterk merk en een grote community waarin talent zich grenzeloos verder kan ontwikkelen, bijvoorbeeld met de benefits van een academy bomvol leerlijnen en ontwikkeltrajecten. Of nieuwe carrièrepaden in andere sectoren. Laat collega’s van een organisatie die ‘erbij komt’ weten dat ze door dat samengaan meer kansen en carrière mogelijkheden krijgen.”
Culturele diversiteit zorgt voor dynamiek, voor innovatiekracht én dus voor succes
Daarbij is ook de waarde van cultuur niet te onderschatten. Na al die overnames durft Karima van Zadelhoff de conclusie te trekken dat culturele diversiteit zorgt voor dynamiek, voor innovatiekracht én dus voor succes. “Medewerkers hebben heel bewust voor een bedrijf of organisatie gekozen. Met de culturele omgangsvormen die zo’n onderneming succesvol maken. Dat moet je respecteren,
koesteren en niet laten verdwijnen. Je koopt een bedrijf niet om de cultuur te verbouwen, die omarm je juist. Als het lukt om dat vertrouwen over te brengen, heb je de sleutel tot een succesvolle integratie. Natuurlijk verlies je ook dan in M&A-trajecten nog mensen, maar dan heb je er wel vanuit een open perspectief alles aan gedaan.”
Een culture of cultures, zo noemt de Chief People Officer de route die ertoe leidt dat teams van de samenkomende organisaties elkaar vinden om verschillende expertises en specialismen te laten samenkomen waardoor nieuwe oplossingen worden gevonden. “Bij Team EIFFEL bedoelen we er de cultuur mee die boven de diversiteit van culturen hangt.”
Leiders mogen de cultuur van een organisatie dus niet zomaar negeren. Gebeurt dat toch, dan kan zelfs de beste strategie spaak lopen. De cijfers geven Van Zadelhoff gelijk. Tussen de 30 en 60 procent van de M&A-deals mislukken. Daarentegen hebben bedrijven die veel in een culturele match investeren volgens onderzoekers van McKinsey uiteindelijk vijftig procent meer kans op een goed resultaat.
‘Ik zat aan alle kanten van de tafel. Daar profiteer ik van’
sloten onze mensen in staat te stellen om individueel in afgesloten kamers van ons Clubhuis te komen werken. Ook dat is zorgplicht voor collega’s.”
‘Ik ken zowel de harde, als de zachte kant en kan ze combineren’
Tekenend voor Van Zadelhoffs loopbaan is dat ze aan alle kanten van de tafel heeft gezeten. Als advocaat en mediator, vanuit de inhoud, vanuit de commercie en vanuit de menskant.
“Kijk, de top van de ijsberg ziet iedereen. Ik probeer telkens weer uit te vinden wat er ónder water gebeurt.”
Van Zadelhoff studeerde arbeidsrecht aan Radboud University en volgde daarna specialisatie-opleidingen als ‘Onderhandelen en conflictbemiddeling’ en ‘De impact van cultuurveranderingen binnen organisaties’. Ze begon haar loopbaan als zakelijk adviseur bij ABN AMRO, om daarna tien jaar lang als advocaat en mediator – arbeids- en familierecht – te werken. In 2015 maakte ze de overstap naar Team EIFFEL, waar ze sinds begin 2020 de functie van CHRO bekleedt.
Direct een uitdagende tijd.
“Bij ons werken meerdere generaties die tijdens de Covidpandemie allemaal hun eigen uitdagingen hadden. Van senior consultants met hun schoolgaande kinderen thuis, tot jonge mensen die nog op kamers wonen en daar moeilijk konden werken. Wij merkten bijvoorbeeld dat met name die net afgestudeerden zich ‘thuis’ opgesloten en verlaten voelden. Wij hebben toen – vanzelfsprekend met het in acht nemen van alle veiligheidsregels – be-
“Daardoor ken ik zowel de harde als de zachte kant en kan ik ze combineren. Het is de rode draad in hoe ik werk, verantwoordelijk voor zoveel change-projecten in de breedte van de organisatie. Resultaten halen, duidelijke verwachtingen neerzetten, verantwoordelijkheid nemen en aan de andere kant empathie tonen, vertrouwen creeren, betrokkenheid tonen en respect hebben. Ik probeer altijd in die balans te werken en daardoor uiteenlopende of complexe belangen te zien. Dat vraagt om flexibiliteit en adaptief vermogen. Kijk, de top van de ijsberg ziet iedereen. Ik probeer telkens weer uit te vinden wat er ónder water gebeurt. In mijn jaren als advocaat heb ik geleerd dat je het verschil kunt maken als je elkaar in de ogen kijkt.” Soms kruisen paden elkaar haast toevallig. Zoals kennis vanuit de advocatuur, die nu in haar rol als CHRO in M&A-trajecten van pas komt. “De Kübler-Ross Curve wordt tegenwoordig vaak gebruikt om fasen te duiden van een change-traject, bijvoorbeeld bij overnames. Die curve ken ik nog uit mijn tijd als mediator en is inderdaad een zeer geschikt model om toe te passen in situaties van grote verandering. Als je de curve kent, snap je dat het in M&A-trajecten draait om respecteren, luisteren en begeleiden.”
‘In de praktijk ben je als CHRO vooral ook change manager’
Als je Van Zadelhoff hoort spreken, klinkt het niet anders dan logisch dat een CHRO in de board vertegenwoordigd is. “De focus op talent is keihard nodig om een organisatie succesvol te maken en te houden. Het gaat immers om de mensen, zeker bij ons. Wij verkopen kennis en dat zit
Talentcoaches Team EIFFEL
Minke Booij, Directeur Topsport bij Team EIFFEL, voormalig hockeyster
Harry Lavreysen, Baanwielrenner
Pieter van den Hoogenband, Chef de Mission van Team NL, voormalig zwemmer
Jeroen Otter, Coach van de Coaches bij NOC*NSF, voormalig bondscoach shortt rack
Kitt y Gerritsen-van Male, Teamleider, voormalig hockeyster
in de hoofden van onze mensen. Dus moet je vanuit HR bijdragen aan de business, aan de context van je bedrijf. Als CHRO ben je in de praktijk vooral ook change manager.”
Zelf werd Team EIFFEL de afgelopen jaren ook overgenomen. In 2018 door Gilde Equity Management en vorig jaar door de Brits-Amerikaanse investeerder TowerBrook. Of die twee deals tot een post-M&A cultuurschok leidde?
“Absoluut niet”, luidt het antwoord van Van Zadelhoff. “Beide partijen hebben als ambitie duurzame organisaties te verwerven met werk wat ertoe doet. Beide vinden mensen het belangrijkste kapitaal in bedrijven. En wat voor de bedrijven in onze portefeuille geldt, geldt ook voor onszelf. De overname biedt nieuwe kansen. Met TowerBrook als investeerder oriënteren we ons bijvoorbeeld op overnames in het buitenland. Dat is nieuw voor ons, juist daarom kijk ik ernaar uit.”
Wat is volgens Van Zadelhoff een no-go bij een voorgenomen overname? “Vooropgesteld, zo’n M&A-traject is teamwork en je kijkt vanuit verschillende lenzen naar een acquisitie”, zegt ze. “Het draait om balans en gelijkwaardigheid, met HR als onderdeel van het totale proces. Vanuit die lens probeer ik te voelen of we elkaar begrij-
pen. Of we gedreven worden door een gedeelde ambitie om impact te maken met werk dat ertoe doet. Als er inhoudelijk te grote verschillen zijn, als je elkaars taal niet spreekt, dan gaat dat niet tot succes leiden. Die gezamenlijke journey, daar gaat het om. Alleen dan kun je als kopende organisatie meerwaarde bieden en staat de over te nemen partij daarvoor open. Ben je bang omdat ‘alles nu anders wordt’? Dan heb je eerder al een afslag gemist.”
Recente acquisities
Palladio (2020)
GemVast (2021)
Ruimte in Advies (2022)
Balance (2022)
Task (2022)
DPA (inclusief, Fagro, ConQuaestor, YOBZ, 2022)
Primaned Projectadvies (2023)
Thorbecke (2023)
CLAFIS (2024)
Care Eff ect (2024)
Europese M&A-markt toont tekenen van herstel
De Europese fusie- en overnamemarkt zal naar verwachting de komende twaalf maanden groeien.
PIETER
Dat blijkt uit de twaalfde editie van de ‘European M&A Outlook’ van CMS en Mergermarket. Bijna twee derde van de respondenten die zijn geïnterviewd ten behoeve van de 'European M&A Outlook' heeft aangegeven dat zij een groei in de Europese M&A markt verwachten over de komende twaalf maanden, waarbij twintig van de geïnterviewden zelfs aangeeft een significante groei te verwachten. Dit is een groot verschil ten opzichte van vorig jaar, toen slechts drie procent van de geïnterviewden een significante groei voorspelde.
Het eerste half jaar van 2024 laat een groei in transactiewaarde zien. In deze periode bedroeg de totale transactiewaarde 439 miljard euro tegenover 334 miljard euro in de eerste zes maanden van 2023. Hier staat wel tegenover dat het aantal transacties is gedaald van 8.579 deals in de eerste helft van 2023 naar 7.868 deals in het eerste half jaar van 2024.
Het grootste obstakel voor transacties in de komende
twaalf maanden is volgens bijna een kwart (24%) van de respondenten de verschillende verwachtingen over de waarderingen van kopers en verkopers. Opvallend is dat geopolitieke onrust door minder respondenten wordt genoemd als een belangrijk obstakel voor M&A. Belangrijke aanjagers voor M&A worden door respondenten gezien in distressed opportunities (14%) en toenemende interesse van buitenlandse kopers (14%). De belangrijkste driver voor M&A activiteit in Europa wordt echter gezien in digitalisering (17%).
Groeiende rol van AI in M&A
De impact van digitalisering zien we ook terug in de TMT-sector. Ondanks een daling van de totale transactiewaarde in 2023 blijft de TMT-sector veerkrachtig door de vraag naar technologische oplossingen en innovatie. AI en andere sub-sectoren zoals software-as-a-service, cybersecurity en cloud computing bieden groeipotentieel voor investeerders. AI-tools zullen naar verwachting TMT-transacties verder stimuleren, omdat bedrijven de
DOOR
VAN DUIJVENVOORDE EN ELMER VEENMAN, M&A PARTNERS BIJ CMS
potentie van AI willen benutten en verder willen digitaliseren. Dit wordt ondersteund door de keuze van de respondenten. Maar liefst 50% van de respondenten wijst de TMT-sector aan als de sector waar de grootste groei wordt verwacht in de komende 12 maanden.
De inwerkingtreding van de AI-verordening eerder dit jaar is ook een relevante ontwikkeling. De verordening streeft er onder andere naar om een gunstig klimaat te scheppen voor AI-innovatie en -ontwikkeling. Daarnaast zal de AI-verordening een geharmoniseerd regelgevingskader creëren dat consistent is in alle lidstaten van de EU. Dit zou een positieve bijdrage moeten leveren aan de Europese M&A market.
De AI-verordening heeft een brede reikwijdte en is van toepassing op aanbieders, gebruikers, distributeurs en importeurs van AI-systemen. Toetsing aan de AI-verordening zal daarom een integraal onderdeel van due diligence moeten worden. Net zoals toetsing aan de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) al jaren onderdeel is van iedere due diligence. Vervolgens zullen eventuele compliance en andere risico's met betrekking tot AI moeten worden geadresseerd in de transactiedocumentatie, bijvoorbeeld in garanties en vrijwaringen. Ten slotte neemt het gebruik van generatieve AI (GenAI)toepassingen in M&A sterk toe. CMS gebruikt onder andere Harvey voor document review en contract drafting en Copilot voor projectmanagement. GenAI zal de komende jaren M&A processen ef ciënter maken en de kwaliteit verder verhogen.
Over het onderzoek
De CMS European M&A Outlook biedt een uitvoerige beoordeling van het transactiesentiment op de Europese M&A-markt. In het tweede kwartaal van 2024 ondervroeg
Mergermarket beleidsbepalers van 240 ondernemingen en 90 private equity- rma's in Europa, Noord- en ZuidAmerika en Azië-Paci c over hun verwachtingen voor de Europese M&A-markt in het komende jaar. De twaalfde editie van de CMS European M&A Outlook is te vinden op de website cms.law.
CMS is partner van de M&A Community
ELMER VEENMAN
PIETER VAN DUIJVENVOORDE
Onderzoek
De optimale M&A-strategie
Killian McCarthy is hoogleraar Strategie aan de Radboud Universiteit. Hij hee de prestaties van meer dan 500.000 fusies en overnames bestudeerd en wijst in dit artikel op enkele van de belangrijkste oorzaken van hun succes en falen.
Fusies en overnames zijn inherent risicovol: onderzoek toont consistent aan dat ongeveer 70 procent mislukt. Een van de best onderbouwde voorspellers van succes of falen in de academische literatuur is de mate van verwantschap tussen de doelonderneming en de overnemende partij.
Bij verwante overnames bevindt de overnemende partij zich in dezelfde sector als de doelonderneming. Dit vermindert informatie-asymmetrie, verbetert synergieramingen voorafgaand aan de deal en bevordert een soepelere integratie na de overname. Bedrijven zoals Heijmans hebben hun succes deels opgebouwd door verwante overnames.
Onderzoek wijst uit dat verwante overnames veertig procent minder integratieproblemen kennen en tot
twintig procent kostenbesparing opleveren door schaalvoordelen. Niet-verwante overnames daarentegen, waarbij bedrijven uit verschillende sectoren fuseren, brengen veel meer risico met zich mee. Deze deals gaan vaak gepaard met hogere integratiekosten en meer onzekerheid door verschillen in bedrijfsmodellen en culturen. De cijfers tonen aan dat, onder verder gelijke omstandigheden, niet-verwante overnames vijftig procent minder kans hebben om hun financiële doelen te bereiken.
Minder risico, minder groei
Hoewel verwante deals het risico verminderen, beperken ze ook vaak het potentieel voor significante groei of innovatie: de overnemer kent de doelonderneming en haar sector al. Voor groeigericht overnemende partijen ligt het optimum daarom vaak bij aangrenzende over-
DOOR KILLIAN MCCARTHY
Prestaties (%)
Omgekeerde U: Verwantschap vs. prestaties bij fusies en overnames
Aangrenzende markt (optimaal)
Prestaties
Optimale verwantschap (aangrenzende markt)
Mate van verwantschap (laag tot hoog)
names - dat wil zeggen, deals waarbij de overnemer een nieuwe, maar nog steeds bekende markt betreedt.
Een goed voorbeeld is de overname van Bol.com door Ahold Delhaize, waardoor Ahold zijn logistieke expertise kon benutten en tegelijkertijd kon diversifiëren naar online retail. Dergelijke overnames kunnen, volgens onderzoek, tot vijftien procent meer groei realiseren vergeleken met nauwer verwante overnames. Aangrenzende overnames stellen het bedrijf in staat om de voordelen van bekendheid te combineren met de kans om naar nieuwe gebieden uit te breiden, wat zorgt voor een balans tussen risicovermindering en groeipotentieel.
Optimum in het midden
Onderzoek wijst uit dat er een omgekeerde U-vormige relatie bestaat tussen verwantschap en prestatie. Aan het ene uiterste van het spectrum vinden we de succesvolle maar saaie verwante deals. Aan het andere uiterste
de spannende visies en beloften die niet uitkomen. De optimale strategie voor M&A-succes ligt meestal in het midden, in de aangrenzende markten. Dit zijn de deals die genoeg vernieuwing bieden om groei te stimuleren terwijl het risico beheersbaar blijft.
De Belangrijkste Punten:
• Meer dan zeventig procent van de overnames levert niet op wat er werd beoogd.
• Verwante deals hebben veertig procent minder integratieproblemen en twintig procent meer kostenbesparing
• Niet-verwante deals hebben vijftig procent minder kans om hun financiële doelen binnen drie jaar te bereiken
• Aangrenzende markten bieden een realiseerbare groei die vijftien procent hoger ligt
• Er bestaat een omgekeerde U-curve tussen verwantschap en prestatie
CHEERS TO 2025 AT CAPITAL C
YOUR NEW YEAR CELEBRATION
A New Year marks a new beginning and what better way for your company to start the year with a kick-off celebration in Amsterdam’s most inspiring business event location?
We welcome you and your team to Capital C, for a day in our designer meeting rooms, rooftop event space and restaurant. Refresh, reconnect and celebrate surrounded by art & Dutch design, delicious food and some good vibes served on the side.
STARTING 2025 ON A HIGH NOTE
To keep your team’s creativity flowing & interest peeked, we’re offering fully-customisable experiences with breakouts across multiple spaces in the building, each space offering a unique theme created by its own Dutch designer. Each space as inspiring as the last, perfect for your final event & cheers to the New Year ahead!
Let’s not make this “just another work event”. Let’s make 2025 the year of endless possibilities & crushing goals.
Clifford Chance advises Blue Phoenix Group on the acquisition of Recycling
Kombinatie REKO
Global law firm Clifford Chance has advised Blue Phoenix Group ("BPG"), a leading player in waste recycling infrastructure, and its shareholders InfraVia Capital Partners and Daiwa International Capital Partners, on the acquisition of Recycling Kombinatie REKO B.V. (“REKO”). REKO is a leader in the production of reusable raw materials for the asphalt and concrete industry. It operates a large mineral processing facility located near Rotterdam in the Netherlands. In total, REKO has more than 150 employees.
Strengthening BGP's presence in Europe
The acquisition of REKO will further support BPG’s waste recycling portfolio and strengthen its presence in the European market. BPG builds, owns and operates waste recycling installations globally, helping industries to divert materials from ending up at landfills and circling secondary resources back into the economy. The Group has operations in the UK, USA, EU, Asia, and Australia. BPG is backed by InfraVia Capital Partners and Daiwa International Capital Partners.
Leveraging Clifford Chance's full range of capabilities
The Clifford Chance team advising on this transaction was led from Amsterdam by Partner Stephanie Horowitz.
The team in Amsterdam further consisted of Tim Heerschop, Bart van Hattum, Sebastian van Steenbergen, Bruno Weisser Lopez, Martijn van Beusekom,
"We are proud to have advised on this significant acquisition, which not only strengthens BPG's presence in the European market, but also enables a more sustainable future by further supporting BPG's waste recycling activities."
- Stephanie Horowitz, Partner at Cliff ord Chance
Maria Boerman (Corporate M&A), Mark-Jan Arends, Zoe van den Broek, Agha Kader (Notary), Liesbeth Buiter, Johanneke Butijn, Liselotte Hommels (Energy & Infrastructure), Astrid van Ommeren, Wijnanda Rutten, Marte Schaaf (Employment), Jurre Jurriens, Fiorri Michael (Antitrust), Stern Flik (Tax), Tamlin Higgins and Laura Bredschneijder (Tech/Digital).
‘Hoe navigeer je een succesvol door de
DOOR CHARLES SANDERS | BEELD TON ZONNEVELD
M&A-deal regulatory jungle?’
In oktober bracht het wereldwijd opererende advocatenkantoor Eversheds Sutherland het rapport Navigating a complex global regulatory environment to deliver succesful transactions uit. Het toont aan dat een van de belangrijkste veranderingen waarmee de M&A-markt moet dealen de steeds complexere en voortdurend toenemende regulering is. Daar op succesvolle wijze doorheen navigeren, is een uitdaging. Drie topadvocaten van Eversheds Sutherland lichten tegenover M&A Magazine die uitdaging toe. In gesprek met Partners Tom van Wijngaarden, Miriam van Ee en Wieger ten Hove.
Als we het drietal spreken, op de 9e verdieping van de nieuwe Tower Ten van WTC Amsterdam, heeft er zojuist een veiligheidsoefening plaatsgevonden waarbij iedereen naar buiten werd gedirigeerd. Ook een beetje regulering, maar dan fysiek. Voor Van Ee, Van Wijngaarden en Ten Hove geen item; het drietal straalt het positieve en de vrolijkheid van het hele kantoor uit. Eversheds Sutherland klimt gestaag in de wereldwijde
Top 10 van gerenommeerde advocatenkantoren. Groei gaat zeker op voor het ambitieuze M&A Team, met meer dan 700 advocaten, aangevuld door meer dan 100 reguleringsspecialisten. De wapenfeiten van het kantoor zijn een lange reeks transacties en complexe strategische projecten. Het Nederlandse kantoor groeit navenant sterk. “Heb je voor dit magazine ook andere M&A-advocaten geïnterviewd? Als ze goed zijn, zijn ze meer dan welkom bij ons!”
Opgeruimdheid troef bij de advocaten. Als Wieger ten Hove zich even verontschuldigt om koffie te gaan halen, draait Miriam van Ee haar gezicht naar dat van Tom van Wijngaarden en zegt met een kwinkslag: “Dat doet ‘ie nu altijd he… En hij is nooit op tijd!” De net aan de grote vergadertafel teruggekeerde Ten Hove kan er breeduit om lachen.
‘Rode draad is toch wel de toegenomen
regelgeving en controle door toezichthouders’
Terug naar het lijvige M&A-rapport Navigating a complex global regulatory environment to deliver succesful transactions. Voor het rapport werden door Eversheds Sutherland vanuit haar eigen organisatie meer dan 170 internationaal opererende advocaten uit 26 landen betrokken. Uit het rapport blijkt dat meerdere factoren hebben geleid tot wereldwijde geopolitieke en economische instabiliteit, van verstoringen in de toeleveringsketen tot grote
conflicten en technologische veranderingen. En één ding is zeker: bij M&A draait alles om vertrouwen. Miriam van Ee: “Rode draad in dit rapport is toch wel de toegenomen regelgeving en controle door de toezichthouders. Daardoor verandert alles. Concurrentie en protectionisme. Bij dat eerste gaat het om het bewaken van de markt, bij het tweede op bescherming van nationale belangen. Binnen dat laatste kader is er veel aandacht voor fusies en overnames die betrekking hebben op bijvoorbeeld energie, infrastructuur, fabricage van chips en camera’s.”
Haar collega Tom van Wijngaarden vult aan: “Er wordt veel meer en veel uitgebreider onderzocht. Daarbij is soms ook sprake van onduidelijkheid, partijen weten niet altijd waar ze aan toe zijn. Juist omdat de reguleringsvoorwaarden voortdurend aan wijzigingen onderhevig zijn. Wat mag wel, wat niet? In de dagelijkse praktijk, zo zien wij dat op ons kantoor, worden transacties nog wel gedaan, maar duren de trajecten langer. Soms veel langer. Waar je vroeger na drie tot zes maanden toch wel richting die closing werkte, kan dat nu wel tien maanden tot een jaar zijn. Onlangs adviseerden wij in een voorgenomen transactie die uiteindelijk na 14 maanden kon worden afgerond.”
‘Regelgeving is natuurlijk oké, maar hoe werkt die in de praktijk?’
“Regelgeving is natuurlijk oké”, zegt Wieger ten Hove, “maar hoe werkt die in de praktijk? Stel een EU-onderneming neemt een Chinese branchegenoot over. Die dochter wordt vervolgens geïntegreerd in het grote moederbedrijf. Maar omdat systemen en medewerkers dan worden samengebracht, kan ook in zo’n scenario nationaal belang weg sijpelen. In het huidige reguleringslandschap valt dat onder het hoofdstuk Outbound Investment Screening.”
In het rapport wordt een wereldwijde analyse gemaakt
van het M&A reguleringslandschap anno 2024. Gesproken wordt van een toenemend complexe omgeving en voortdurend veranderende basisregels waar dealmakers over de gehele wereld mee te maken hebben. Als belangrijkste factoren daarin worden Antitrust, Foreign Direct Investment or National Security Screening (FDI), EU Foreign Subsidies Regulation (FSR) en het door Wieger ten Hove al aangekaarte Outbound Investment Screening genoemd.
Antitrustregulering – ook wel bekend als competition of merger control – is altijd een vaste waarde geweest in M&A-trajecten. Citerend uit het Eversheds Sutherland rapport: ‘Door geopolitieke en economische veranderingen werden zelfs autoriteiten die zichzelf allang bewezen hadden, op de proef gesteld. Het toegenomen innovatietempo en de opkomst van startups hebben daarbij voor nieuwe uitdagingen gezorgd. Deze startups hopen de meer traditionele spelers te kunnen opvolgen. Dit heeft geleid tot bezorgdheid over de vraag of de regels rond fusies wel goed worden nageleefd. Ook wordt gevreesd dat het huidige antitrustkader onvoldoende rekening houdt met de mogelijkheid dat zelfs kleine transacties concurrentiebeperkend kunnen uitpakken.”
‘Veel autoriteiten
hebben bestaande antitrustregels geherinterpreteerd’
"Direct gevolg daarvan is dat veel autoriteiten bestaande antitrustregels hebben geherinterpreteerd of nieuwe regelgeving hebben ingevoerd. Met als gevolg veel onzekerheid in de markt. En een aanzienlijk langere trajectduur, aangezien antitrustautoriteiten de wettelijke tijdschema’s voor beoordeling verlengen. Bijvoorbeeld door uitgebreide besprekingen voorafgaand aan de indiening.”
Over FDI of protectionisme meldt het rapport: "FDI of national security screening regulation maakt het overheden mogelijk in te grijpen in voorgenomen acquisities, waardoor belangen van nationale veiligheid in het geding komen. Aan de hand van FDI kunnen toezichthouders nieuwe voorwaarden aan een deal stellen, en in uitzonderlijke gevallen een overname compleet blokkeren.”
In de omschrijving van de FSR (EU Foreign Subsidies Regulation) zegt het rapport het volgende: ‘De FSR werd door de Europese Unie geïntroduceerd om competitievervalsing door buitenlandse subsidies aan te pakken. Deze regelgeving geeft de Europese Commissie de bevoegdheid
om buitenlandse financiële bijdragen aan bedrijven van buiten de EU te onderzoeken. In 2023 ging de FSR van start. Inmiddels zijn de verplichte meldingen van toepassing op een breed scala aan deals.’
Als vierde en laatste wordt ingegaan op Outbound Investment Screening. "Hierbij gaat het om screening door regeringen van investeringen gedaan door nationale ondernemingen in buitenlandse bedrijven. Doelstelling daarbij is dat door deze investeringen geen voor het land essentiële technologie of kennis wordt uitgevoerd waarmee rivaliserende landen hun belangen van nationale
veiligheid kunnen uitbreiden. Dit type screening wordt in toenemende mate overwogen door landen die hun nationale veiligheid willen beschermen in een global economy.”
‘Transacties duren door toegenomen regulering langer, maar het zijn er níet minder’
Tom van Wijngaarden: “Bovenstaande heeft zich de afgelopen jaren ontwikkeld en is in 2023 van toepassing
geworden. Ook wij wisten natuurlijk dat steeds verdergaande regelgeving wereldwijd gaande was, de trend werd snel zichtbaar.”
Zijn collega Wieger ten Hove vult aan: “Onze conclusie is dat transacties door die toegenomen regulering langer duren, maar uiteindelijk zijn het niet minder deals die tot succesvolle closing komen. En zover ik weet, is er in de EU nu één voorwaardelijke beslissing na grondig onderzoek door de autoriteiten. Dus het is zeker niet zo dat voorgenomen M&A-deals op grote schaal op de korrel worden genomen. Het traject richting het einde neemt alleen meer tijd in beslag.”
“Dit alles slaat wel terug op de dynamiek van M&Atrajecten”, zegt Miriam van Ee. “Waar Antirust, National Security Screening Regulation, EU Foreign Subsidies Regulation en Outbound Investment Screening – of onderdelen daarvan – vroeger in een later en afsluitende deel van het M&A-proces onder de loep nam, gebeurt dat nu vooraan in het proces. Omdat het zo belangrijk is geworden dat al het andere geen zin heeft als deze vier niet op orde zijn.”
Uit het rapport blijkt zonneklaar dat toenemende regulering door een belangrijk deel van de 170 ondervraagde internationale advocaten van Eversheds Sutherland als M&A-vertragend en proces veranderend wordt beschouwd. Ook omdat de hierboven genoemde vier reguleringsaspecten sinds vorig jaar voor een aanzienlijk breder spectrum aan deals geldt. Waar bijvoorbeeld tot voor kort kleinere transacties niet onder de regelgeving vielen, is dat door de expansie die regulering recent en wereldwijd heeft doorgemaakt, nu wel het geval.
Het rapport van Eversheds
Sutherland concludeert:
• Regulering heeft betrekking op steeds meer M&Adeals. Vorig jaar werden bijna 5000 voorgenomen transacties FDI gescreend in 25 onderzochte jurisdicties. En hoewel het volume van deals de laatste drie jaar daalde, steeg het aantal wereldwijd genomen antitrust besluiten.
• Het merendeel van de door de autoriteiten onderzochte deals kon onvoorwaardelijk – dus zonder welke voorwaarde dan ook – doorgang vinden.
• Een toename van reguleringsprocessen heeft automatisch tot gevolg dat het afronden van deals meer tijd in beslag neemt.
• Grotere deals worden intensiever onderzocht, maar de trend is vooral een grotere focus op kleinere deals.
• Waar autoriteiten bezorgder over zijn: antitrust toezichthouders moeten een veel bredere range van risico’s controleren en in de context van FDI eigenen toezichthouders zich met opzet flexibiliteit toe, waar het de ‘nationale veiligheid’ betreft.
• Verschillen in regelgeving. Het tegemoetkomen aan de zorgen op het gebied van regulering is ingewikkeld, omdat toezichthouders verschillende meningen hebben over acceptabele oplossingen. Dat is zichtbaar in het soort voorwaarden die worden gekoppeld aan een goedkeuring: structurele tegenover gedragsvoorwaarden, of geen voorwaarden, of geen mogelijkheid om aan voorwaarden te voldoen.
• Regulation is here to stay. With more on the horizon.
Nog enkele percentages en conclusies uit het rapport:
• 95 procent van alle wereldwijde transacties wordt onvoorwaardelijk goedgekeurd door antitrust- en FDI autoriteiten.
• Minder dan 0,5 procent van wereldwijde antitrust beslissingen betreft een verbod van de transactie.
• Bij 33 procent van globale antitrust oplossingen gaat het om het nakomen van gedragsverplichtingen, in het algemeen wordt dit door toezichthouders in Azië, Zuid-Amerika en het Midden-Oosten geprefereerd.
• 48 procent van alle globale antitrust oplossingen zijn verplichtingen een bedrijf te verkopen. Dit komt met name voor bij toezichthouders in de Europese Unie en het Verenigd Koninkrijk.
• In de Verenigde Staten is het moeilijker om antitrust oplossingen te bereiken. Partijen accepteren sancties moeizaam, terwijl de FTC de lat voor oplossingen veel hoger legt.
• Bij FDI, of nationale veiligheidsscreening regelgeving, zijn oplossingen in het algemeen een bepaalde vorm van het nakomen van gedragsverplichtingen om nationale veiligheidsrisico’s te verkleinen.
In een reactie op de uitkomsten van het rapport reageren de drie partners van Eversheds Sutherland eensgezind. Regulering wordt door mondiale dealmakers beschouwd als gecompliceerd en traject-vertragend. Gecompliceerd, omdat overheden telkens weer met nieuwe regelgevingsmaatregelen komen en er sprake is van een voortdurend en in sommige gevallen ondoorzichtig proces. Trajectvertragend, omdat het voldoen aan al die nieuwe voorwaarden veel onderzoek en dus tijd kost.
“Voor ons als advocatenfirma is deze nieuwe wereldwijde reguleringsomgeving vooral ook een uitdaging, het betekent meer werk”, zegt Tom van Wijngaarden. “Wij zijn een full service business firm, met het accent op M&A. Van meer dan 2500 lawyers binnen Eversheds Sutherland zijn er ruim 700 gespecialiseerd in fusies en overnames en in aanvulling daarop hebben we ruim 100 M&A regulatory-specialisten in huis. Dus aan ons de taak cliënten in deze gedeeltelijk nieuwe tak van juridische sport te adviseren en te begeleiden naar een succesvolle closing van hun deal.”
“Mede daarvoor breiden we onze M&A-praktijk dan ook verder uit”, zegt zijn collega Wieger ten Hove. “Tax komt er binnen ons Nederlandse kantoor aan, we versterken onze energy sector praktijk met een uitbreiding van onze energy regulatory expertise. Ik verwacht dat we het aantal M&A-teamleden de komende jaren verdubbelen.”
‘Als global firm beschikken wij over het échte netwerk’
Miriam van Ee: “Want de grote groei zit in strategische M&A en niet langer in met name het Verenigd Koninkrijk, maar nu vooral ook in de Europese Unie. Eversheds Sutherland heeft een unieke propositie. Als global firm beschikken wij over het échte netwerk. We hebben een sterke component in de Verenigde Staten. We zien onze praktijken in Azië en Europa snel groeien.”
“Als global firm kijk je door een andere lens naar M&A”, vult Wieger ten Hove aan. “En groei is onze ambitie.
We zijn op dit moment qua aantal deals de nummer 6 wereldwijd, de nummer 1 in het Verenigd Koninkrijk, de nummer 2 in de Europese Unie en nummer 6 in de Benelux (Mergermarket). Daarbij zie je een duidelijke ontwikkeling richting de grote deals. Als gevolg van het uitrollen van onze wereldwijde kennis en ervaring.”
Terug naar de toegenomen regelgeving en de daardoor langer durende M&A-trajecten; niet alle cliënten zijn blij met het huidige wereldwijde reguleringsomgeving. Miriam van Ee: “Want al die regelgeving slaat onherroepelijk terug op de dynamiek die M&A zo eigen is. De processen zijn stroperiger. De toezichthouder kan een ‘stop the clock’-status uitroepen als meer informatie nodig is. Dat wekt wel irritatie op. Ik heb het zelf recent ondervonden. Een Amerikaanse cliënt was geïnteresseerd in een internationale overname. Daarbij zat ook een Nederlandse component. Maar omdat het Nederlandse traject al langer dan verwacht had geduurd, de toezichthouder verder nader onderzoek wilde doen en de partij uit de VS graag wilde closen, zei hij ‘Haal dat Nederlandse bedrijfsonderdeel maar uit het pakket’.”
Tom van Wijngaarden: “Hoe langer een traject duurt, hoe groter het risico voor partijen dat de deal voortijdig strandt. Naarmate wij als global firm beter kunnen voorspellen hoe het goedkeuringstraject verloopt, hoe beter voor de cliënt. Over een aantal jaren is de regelgeving wereldwijd veel meer uitgekristalliseerd. Kijk, de koper wil zoveel mogelijk ruimte. De verkoper wil dat de deal doorgaat. En onder de streep zoeken cliënten kantoren die ervaring hebben met toezichthouders.”
Het rapport kan worden opgevraagd via deze QR-code:
Eversheds-Sutherland is partner van de M&A Community
ARIËN OSKAM IS REGISTERACCOUNTANT
BIJ GRANT THORNTON
FORENSIC & INTEGRITY SERVICES
ADAM AZULAI
IS DIRECTOR BIJ
GRANT THORNTON
TRANSACTION
ADVISORY SERVICES
M&A-disputen bij earn-out: voorkomen is beter dan genezen
Regelmatig ontstaan er na een overname geschillen over de afrekening van de koopprijs van de aandelen. Dit kan zich voordoen als er een earn-out-regeling is overeengekomen of een variabel deel van de koopprijs is gebaseerd op financiële cijfers die na de overname moeten worden opgemaakt. Uit een surveyonderzoek van Grant Thornton in de Verenigde Staten blijkt dat 36 procent van de overnames met een earn-out-regeling heeft geleid tot een geschil tussen koper en verkoper. Bij overnames met een overeengekomen correctiemechanisme van het werkkapitaal als onderdeel van de variabele koopprijs is in 26 procent van de gevallen een geschil ontstaan. In dit artikel belichten wij kort de complexiteit en geven wij tips ter voorkoming van dergelijke geschillen.
Earn-outregeling: specifieke afspraken zijn cruciaal
Bij een earn-out-regeling worden afspraken gemaakt over minimaal te behalen targets op basis van omzet, EBITDA of andere financiële kengetallen. Worden de targets gehaald, dan ontvangt de verkoper een hogere prijs voor zijn aandelen. Vaak gaan deze afspraken gepaard met een kadering van wat wel en niet onder de omzet of EBITDA valt. Daarbij worden bepaalde activiteiten of klant(groepen) uitgesloten van de earn-out-regeling. Onze ervaring leert dat een earn-out-regeling in de praktijk ruimte laat voor interpretatie en verschillend door koper en verkoper kan worden uitgelegd. Een verschuiving van de day-to-day management van de business van verkoper naar koper en ontwikkelingen die zich na de overname voordoen kan dat versterken.
Schattingsposten in financiële cijfers en onderscheid schuld / werkkapitaal
Het maken van schattingen door het management is inherent aan het opmaken van financiële cijfers van een onderneming. De inbaarheid van handelsvorderingen, incourantheid van voorraden en waardering van onderhanden projecten leidt tot schattingen van de waardering van posten die onderdeel zijn van het werkkapitaal. Hoewel de verslaggevingsregels voorschrijven dat het schattingsproces zorgvuldig gebeurt, is een zekere mate van subjectiviteit onvermijdelijk. Ook de allocatie van posten aan het werkkapitaal of aan de schuld is niet altijd geheel objectief te bepalen. Bij het achteraf bezien van eerder gemaakte schattingen dient rekening te worden gehouden met mogelijke ‘hindsight bias’.
Maak afspraken specifiek en betrek financieel adviseurs
Door het maken van specifieke afspraken en goede definities in de koopovereenkomst, inclusief afspraken hoe in de berekening van de earn-out-regeling rekening wordt gehouden met ontwikkelingen die zich na overname (kunnen) voordoen, kunnen verschillen in interpretatie worden voorkomen. Probeer verder financiële earn-out-targets te combineren met niet-financiële targets, zoals klantretentie of ESG-doelstellingen. Maak ook specifieke afspraken over de toe te passen schattingsmethode en de allocatie van posten aan werkkapitaal of schuld. Het is daarbij raadzaam om gebruik te maken van scenario-analyses en voorbeeldberekeningen. Neem voor de uitwerking van de afspraken voldoende tijd en betrek naast gespecialiseerde juristen ook financieel adviseurs die ervaring hebben met earn-out-berekeningen en de verslaggevingsregels die van toepassing zijn.
Grant Thornton is partner van de M&A Community
Een terugblik op 25 jaar fusies en overnames in Nederland en de evolutie van de M&A Awards in zeven tijdsperioden.
Op 12 december 2024 wordt voor de 25ste keer de M&A Awards gehouden. Ooit begonnen als een kleinschalig evenement met één prijs voor de deal van het jaar, inmiddels uitgegroeid tot een prijzengala waar iedereen die in de Nederlandse M&A-wereld meetelt bij wil zijn. Om te netwerken, om bij te praten, om zakenpartners te vinden en – dat natuurlijk ook – om misschien een award te winnen. De ontwikkeling van de M&A Awards vormt ook een afspiegeling van economische trends en de veranderende mores in de M&Abinnen- en buitenwereld. Een historisch overzicht.
2000-2005: de pioniersjaren
Na de euforie van de internethype eind jaren negentig barstte de dotcomzeepbel, met als gevolg de dotcomcrisis (2000-2002). Deze crisis, gekenmerkt door scherpe dalingen op de aandelenmarkt, trof de technologiesector het hardst. Investeerders werden extreem voorzichtig,
waardoor M&A-activiteit in de technologiesector sterk afnam. Waarderingen daalden, financieringsmogelijkheden droogden op en de focus verschoof naar financiële stabiliteit in plaats van snelle groei. De crisis creëerde kansen voor private equity-partijen, die vanaf 2002 een opleving van de M&A-markt leidden. Met hun beschikbare kapitaal en de toegenomen bereidheid om risico te nemen, speelden ze een belangrijke rol bij de consolidatie van verschillende sectoren.
Onder dit niet bepaald gelukkige gesternte borrelde bij de ondernemende financiële opleider en uitgever Alex van Groningen het idee op om met een nieuw initiatief gericht op de M&A-markt te komen. Eind jaren negentig begon hij met de organisatie van de eerste editie van de M&A Awards, naar het voorbeeld van het Engelse vakblad Acquisitions Monthly. Waarom ook niet? Hij had een grote passie voor de wereld van fusies en over-
DOOR JAN BLETZ
names (de eerste opleiding die hij ooit ontwikkelde was Actief in Overnames, red.), was gefascineerd door het grote en snelle geld dat daarin omgaat en zag synergiemogelijkheden tussen de Awards en zijn andere activiteiten, zoals CFO Magazine en overnamecursussen.
In 2000, tijdens de Dag van de Overname, vond in het NH Hotel op Schiphol de eerste prijsuitreiking plaats. Er was slechts één winnaar en één award, voor de ‘Best Deal’: de overname van vitamine-producent Rexall Sundown door voedingsmiddelenconcern Numico. Het leek een geweldige deal (ver van het dotcom-slagveld in elk geval), maar later bleek dat toch niet het geval. “Gekocht voor zo’n twee miljard euro. Twee jaar later weggedaan voor 250 miljoen. Kan het erger?”, schreef Alex erover.
Andere prijswinnaars bleken evenmin een gelukkige hand van overnemen te hebben. Zoals ABN AMRO, dat met de overname van Banca Antonveneta in 2005 de prijs voor Best Deal in de wacht sleepte. Nog geen twee jaar later werd ABN AMRO zelf overgenomen door het bankentrio Banco Santander, Royal Bank of Scotland en Fortis. Een van de eerste acties van de nieuwe eigenaren was de verkoop van Banca Antonveneta. Andere winnaars van de Best Deal-Award in de daaropvolgende jaren deden hun naam meer eer aan. Neem de Best Deal van 2003, de overname van BBAG door Heineken. Een zeer goed getimede overname: Heineken had de overnamegekte in de biermarkt afgewacht, waardoor het de Oostenrijkse brouwer voor een aantrekkelijke prijs kon overnemen.
2006-2011: groei en verandering
Terwijl de M&A-markt zich herstelde van de dotcomcrisis, volgde een nieuwe grote schok: de kredietcrisis (2007-2009). Veroorzaakt door de ineenstorting van de Amerikaanse huizenmarkt, leidde de kredietcrisis tot
een wereldwijde financiële crisis. De impact op de M&Amarkt was enorm, met een drastische daling in activiteit, met name in de tweede helft van 2008 en 2009. De crisis trof ook de private equity-sector. Leveraged buyouts (LBO’s) werden bijna onmogelijk door de beperkte kredietverlening. Banken, geconfronteerd met enorme verliezen en toegenomen regulering, werden extreem risico-avers. De nadruk verschoof naar kleinere deals, strategische overnames en herstructureringen.
Opmerkelijk genoeg onttrekken de M&A Awards zich aan deze malaise. In de periode tussen 2006 en 2012 was er sprake van aanzienlijke groei en transformatie. Het aantal gasten op de Awards-avonden nam gestaag toe, waardoor er meer tafels nodig waren en uiteindelijk zelfs een verandering van locatie plaatsvond. De feestelijkheden verhuisden van het provinciale Noordwijkerhout naar het prestigieuze Hotel Krasnapolsky in Amsterdam.
Er werd tijdens de Awards nu ook geld ingezameld voor het goede doel. De veiling ‘Finance For Charity’ werd een vast onderdeel van het evenement. Danja Willemsen, tussen 2000 en 2010 betrokken bij de organisatie van de M&A Awards herinnert zich nog goed hoe degene die een wijn van Chateau Petrus voor 3000 euro had gekocht op de veiling zijn fles kwijt was. “Bleek die gewoon aan tafel soldaat te zijn gemaakt.” Oud-community manager Ezri Joy Blauw herinnert zich hoe ooit een ‘Model@Work’ werd geveild: een hele dag een model op het werk als assistent. “Iets wat nu ongehoord zou zijn.”
Het aantal Awards werd in deze periode gestaag uitgebreid, het aantal door sponsors gekochte tafels nam toe. De Best Deal-Award heeft in 2006 al gezelschap gekregen van acht andere Awards, in 2012 zijn dat al er al zestien. Deels is dit een afspiegeling van het veranderde M&A-klimaat – de mid-market wordt belangrijker, dus ontstaat er ruimte voor een prijs voor de ‘Best Deal Midmarket’. Deels is het ook een teken dat de Nederlandse M&A-professional maar al te graag voor een Award in aanmerking komt. Uit zucht naar erkenning? Uit ijdelheid misschien? Wie weet.
2008 blijkt een sleuteljaar. De M&Amarkt werd snoeihard getroffen door de financiële crisis. Niet dat het de M&A Awards deerde: de overname van delen van Fortis en ABN AMRO door de staat, destijds georkestreerd door minister van Financiën Wouter Bos, won de Best Deal Award. Een twijfelachtige keuze, gezien de honderden miljoenen die de staat zou gaan verliezen op deze deal. Maar dat jaar kozen de aanwezigen zelf de winnaars.
Deze verkiezingsprocedure voor de M&A Awards kwam dat jaar dan ook in opspraak. De genomineerden voor de Awards werden toen voorgedragen op grond van een websurvey onder 1.000 oud-bezoekers van het M&A Awards-evenement en de CFO Day, waarna ongeveer 400 bezoekers live met stemkastjes de winnaars konden kiezen. Met als uitkomst dat – naast de ABN AMRO-over-
deals had gedaan toch een Award won. Dat riep nogal wat weerstand op. Het leidde tot een herziening van het nominatieproces. Vanaf 2009 wordt de taak om genomineerden en winnaars te selecteren toevertrouwd aan een grote groep experts uit de industrie. Later, in 2013, werden er voor bepaalde award-categorieën jury’s geïntroduceerd. Het draagt allemaal bij tot de groeiende reputatie en het prestige van de M&A Awards.
Als er een award zou bestaan voor de winnaar van de meeste M&A Awards in deze periode, dan zou deze worden uitgereikt aan Jan Louis Burggraaf van Burggraaf & Hoekstra (maar tot 2019 verbonden aan Allen & Overy). Hij wint tussen 2006 en 2012 bijna elk jaar een prijs (behalve in 2008). Hij schijnt degene te zijn die ‘de dans leidde’ bij de fusie tussen KLM-Air France, er wordt gezegd dat hij zijn hand niet omdraaide voor grote, complexe transacties, zoals de verkoop van de logistieke tak van TNT en de delisting van Delft Instruments.
Burggraaf zelf benadrukte ooit het belang van ‘commitment’ en ‘commercieel gevoel’. Over zijn vele awards zegt hij nu: “Uiteraard is dat een eer en geeft het een bepaalde voldoening als professionals in de M&A-wereld besluiten jou te nomineren en vervolgens jou aanwijzen als de beste in een bepaald vakgebied. Voor de betrokken kantoren heeft het ook zeker een bepaald marketing-effect. Tegelijkertijd moet je een dergelijke ‘lauwerkrans’ natuurlijk relativeren. Voor de meeste inwoners
van dit land betekent het weinig tot niets. Kortom, een mooie erkenning door cliënten en vakgenoten, maar de dag erop weer gewoon aan het werk en wel met beide benen op de grond.”
2012-2019: innovatie en verdere groei
Na de kredietcrisis herstelde de M&A-markt geleidelijk. Lage rentetarieven, stimuleringsmaatregelen van overheden en een groeiende wereldeconomie hadden een gunstige invloed. Private equity-fondsen, die de crisis relatief goed hadden doorstaan, speelden opnieuw een belangrijke rol. Wel had de crisis geleid tot een herdefinitie van de rol van private equity. De nadruk kwam meer te liggen op duurzame waardecreatie en operati-
onele verbeteringen en minder op fi nancial engineering
De toegenomen concurrentie dwong private equityfondsen om zich te onderscheiden door hun operationele expertise en hun vermogen om bedrijven te laten groeien.
De periode tussen 2012 en 2019 markeerde een nieuw tijdperk voor de M&A Awards, gekenmerkt door innovatie en expansie. Er kwamen weer meer categorieën bij, waaronder prijzen speciaal voor Young M&A Professionals.
Een andere verandering die stamt uit deze periode is dat de Awards steviger geïntegreerd werden in de M&A Community. Een belangrijke rol was hierbij weggelegd voor de site MenA.nl en het M&A Magazine, de opvolger van het blad F&O. Dit platform was al enkele jaren in handen van Alex van Groningen. Destijds in 2006 kreeg Alex geld toe om het blad F&O over te nemen. F&O –voluit: Fusie en Overname, tijdschrift voor fusie, overname, participatie en bedrijfsexpansie – bestond al sinds eind 1993, en was opgericht door de Haagse uitgeverij Delwel op initiatief van uitgever Jan Schelling. Delwel werd in 1998 verkocht aan Elsevier Bedrijfsinformatie
(EBI), en dat had geen idee wat het aan moest met dat blaadje over fusies en overnames.
Alex wel. En hoewel het geld dat hij van EBI kreeg maar een fooitje bleek – hij moest in de buidel tasten op het blad tien keer per jaar te laten uitkomen en naar abonnees te sturen – was hij enthousiast. Want: wat een kans om een platform rondom de M&A Awards op te bouwen! Na enkele jaren proefdraaien met een redactie op afstand onder leiding van Ronald Bruins en later Günther Robben van content-marketing en redactiebureau Lensink Van Berkel Communicatie, nam Alex gaandeweg de productie in eigen hand.
Er kwam in 2012 één overkoepelend ‘merk’ voor de M&A Community. F&O maakte plaats voor M&A, waar M&A Magazine, MenA.nl, een uitgave met Top 1000-dealmakers en de M&A Awards allemaal deel van uitmaken. Sinds 2012 krijgen overzichten van deals ook een prominente plaats op het platform (inmiddels opgenomen in de dealdatabase Dealmaker.nl). In het Financieele Dagblad worden vanaf 2012 ook de League Tables gepubliceerd, die een rol krijgen bij het bepalen van genomineerden voor de M&A Awards. Community
Managers als Ezri Joy Blauw en hoofdredacteuren als Michiel Rohlof, Willem van Oosten en Ruben Munsterman droegen ertoe bij dat het merk ook werd ‘geladen’ met meer content en meer events.
Het succes blijkt wel uit de groeiende populariteit van de M&A Awards met een steeds groter aantal gasten. Waren er in 2006 rond de 300 bezoekers, in 2013 waren dit er al rond de 800 en in 2018 bijna 1.000. Het bracht de organisatie er in 2013 toe om opnieuw te verhuizen van het Krasnapolsy naar een grotere locatie in Amsterdam: de Beurs van Berlage. Om de feestelijke sfeer te versterken, wordt sindsdien elk jaar een bekende artiest uitgenodigd. Wie herinnert zich Trijntje Oosterhuis niet? Of de – naar verluidt enigszins aangeschoten
– René Froger? Lee Towers, die de zaal plat speelde? De geweldige Anita Meyer? De jonge belofte Maan. Of OG3NE, die moesten komen opdraven nadat Dreetje Hazes verstek had laten gaan? (Moet ie vaker doen, vond menige bezoeker).
Opmerkelijke winnaars uit deze periode zijn er uiteraard ook. Award-winnende ‘megadeals’ zoals de overname van D.E. Master Blenders door JAB, de IPO van Adyen, en de fusie tussen Ahold en Delhaize.
Rowdy Schouten betoonde zich een Max Verstappen avant la lettre in de M&A-wereld en won jaar na jaar een prijs in de categorie Best M&A Tax Advisor (twaalf in totaal tussen 2011 en 2023). De awards hebben zijn kantoor op de kaart gezet, vooral bij buitenlandse investeerders. “Als die hier een fiscalist zoeken in Nederland, weten ze ons nu te vinden. Ook is het makkelijker geworden om talent aan te trekken”, zegt Schouten. Al moet het effect ook weer niet worden overdreven. “Ik word niet aangeklampt op straat. En het is voorgekomen dat ik zo’n ‘tombstone’ die ik had gewonnen bij thuiskomst alvast op de ontbijttafel had gezet, maar dat niemand dit de volgende ochtend opmerkte. De hagelslag was belangrijker.”
Al met al leidde de ontwikkelingen tot enthousiasme onder de vaste bezoekers. “De sfeer is altijd fantastisch, de professionaliteit enorm toegenomen. Kwaliteit en temperatuur van eten blijft bij een dergelijke grote groep deelnemers altijd een uitdaging. Wat mij altijd opviel is de goede en gezellige – soms zelfs uitgelaten – sfeer. Geweldig!”, zegt Jan-Louis Burggraaf. “Minder fraai is alleen hoe er door de aanwezigen wordt omgesprongen met de moderators. Veelal te weinig respect en te veel dedain. De enige vlek en die moet weg.”
Zelfs presentator Jort Kelder – die toch meestal op ironische afstand staat van het wereldgebeuren – werd het een keer te veel, wanneer de toenmalige CFO van Heineken, René Hooft Graafland, tijdens een toespraak niet boven het lawaai van de bezoekers wist uit te komen. Gênant.
2020: een eerbetoon aan Alex in een onlinewereld
De coronapandemie die begin 2020 toeslaat, bracht schokgolven teweeg in de wereldeconomie. De M&Amarkt werd geconfronteerd met een periode van grote onzekerheid. Deals werden uitgesteld of afgeblazen, waarderingen daalden en financieringsmogelijkheden droogden op.
2020 is ook het jaar waarin de M&A Community afscheid moet nemen van oprichter Alex van Groningen. Zijn bedrijf werd na zijn overlijden overgenomen door Sijthoff Media, waarmee de continuïteit van de M&A Awards gewaarborgd werd – ook al was het in dit rampjaar niet mogelijk het evenement fysiek te organiseren. In december vond voor de eerste keer in de geschiedenis van de Awards een online viering plaats onder het motto ‘The Show Must Go On!’, een ontroerend eerbetoon aan Alex en zijn nalatenschap.
De coronacrisis leidde tot een versnelde digitaliseringsslag in het bedrijfsleven, met hybride werken, online winkelen en streamen als het ‘nieuwe normaal’. Logisch dat de ‘Best Deals’ van dat jaar veelal digitaal getint waren, zoals de overname van Just Eat door Takeaway,
de kleinere overname van Weeronline door Infoplaza en de IPO van CM.com.
2021-2023: van online uitreiking tot diversiteitsdebat
Na de eerste schok van de pandemie herstelde de M&Amarkt zich verrassend snel. Overschotten aan liquiditeit, lage rentetarieven en de drang naar groei stimuleerde de dealactiviteit. Private equity-fondsen met hun diepe zakken profiteerden van deze gunstige omstandigheden en speelden een prominente rol. De M&A-markt blijft tot de dag van vandaag echter geconfronteerd met onzekerheid. Geopolitieke spanningen, inflatie, stijgende rentetarieven en de aanhoudende oorlog in Oekraïne creëren een volatiele economische omgeving.
In 2021 werden de M&A Awards opnieuw online uitgereikt vanwege de aanhoudende coronamaatregelen. Om de gemiste fysieke editie van 2021 in te halen, was er in 2022 een speciale Summer Edition in juni in de Beurs van Berlage in Amsterdam. In 2023 werden de M&A Awards opnieuw daar gehouden, dit keer met een recordaantal van 1.000 bezoekers. Zoals gebruikelijk werd het aantal categorieën ook weer uitgebreid. Opmerkelijk is vooral de invoering van de
prijs voor de Best Diversity Firm. In 2021 werd deze award geïntroduceerd ter bevordering van inclusiviteit en diversiteit. Logisch, want Environmental, Social, and Governance (ESG)-factoren spelen tenslotte een steeds belangrijkere rol in alle fasen van het dealproces. De winnaar in dat eerste jaar was NautaDutilh.
De diversiteit onder de genomineerden bleef echter enorm achter. In 2022 was er slechts één vrouw onder de 42 genomineerde dealmakers. Petra Zijp van NautaDutilh schreef er een verontwaardigd bericht over op LinkedIn en kreeg veel bijval van de M&A Community. De organisatie nam als reactie hierop het proces hoe
dealmakers worden aangedragen onder de loep en voerde fundamentele veranderingen door. De grootste aanpassing was dat niet langer de hoeveelheid deals, de omvang daarvan en de door kantoren opgegeven dealcaptains de lijst met genomineerden bepalen. De lijst van genomineerden wordt voortaan samengesteld op basis van voordrachten. Het leidde in 2023 en 2024 tot een meer diverse lijst met genomineerde dealmakers. Desondanks is er nog veel ruimte voor verbetering om in de sector échte diversiteit te bereiken, en daarmee ook op de M&A Awards.
Vanaf 2024: ‘Never a dull moment’
Nog altijd is het over de hele wereld volatiliteit wat de klok slaat. De oorlog in Gaza, de verkiezing van Trump en de gevolgen daarvan, de aanhoudende oorlog in Oekraïne en allerlei andere factoren dragen hieraan bij. Het heeft allemaal z’n invloed op de ontwikkelingen in de M&A-wereld. In schril contrast hiermee staan de ontwikkelingen rondom de M&A Awards. De rust lijkt hier te zijn teruggekeerd, na alle turbulentie sinds de coronacrisis. De Awards hebben onderdak gevonden bij Sijthoff Media, de redactie
van het M&A Magazine en MenA.nl zijn in deskundige handen van hoofdredacteur Jeppe Kleijngeld, en sinds april 2024 heeft Elisa Houweling de rol van Community Manager overgenomen van Jurrien Morsch.
Aan Elisa de uitdaging om van haar eerste M&A Awards meteen een gedenkwaardige 25ste editie te maken. "Een jaar geleden had ik nooit verwacht verantwoordelijk te zijn voor de M&A Community en de organisatie van de M&A Awards. Samen met het team hebben we ontzettend veel bereikt en ik kijk met trots terug op de afgelopen maanden", zegt de enthousiaste Community Manager. "Dit jubileumjaar vieren we 25 jaar M&A Awards, een rijke traditie om trots op te zijn. We pakken groots uit: de sfeer ademt 25 jaar historie, de felbegeerde 'tombstones' staan in het teken van dit jubileum, we hebben een spectaculaire act, en met meer dan 1000 dealmakers proosten we op een succesvol jaar én 25 jaar M&A Awards."
Wat de toekomst zal brengen
De geschiedenis leert dat alle onrust in professionele M&A-kringen zijn weerslag zal krijgen in de M&A Awards. Iedereen die betrokken is bij de M&A Awards weet: ‘never a dull moment’ en nooit ‘business as usual’. Wat de toekomst zal brengen is
lastig te zeggen, maar enkele ontwikkelingen liggen voor de hand.
In de eerste plaats zal de prominente positie die ESG-factoren spelen in het fusie- en overnameproces waarschijnlijk nadrukkelijker naar voren komen. Misschien een Award voor de beste ESG-deal? Een tweede ontwikkeling die de komende jaren steeds belangrijker zal worden in M&A-processen is uiteraard kunstmatige intelligentie. Het ligt voor de hand dat de organisatoren
van de Awards daarop zullen inspelen. Wie weet, misschien komt er ooit nog een Award voor beste AI-dealmaker?
Tot slot is het kenmerkend voor de M&A Awards dat de organisatie elk jaar beter wordt, het evenement steeds meer belangstellenden aantrekt en de variëteit aan deelnemers en winnaars toeneemt. Inmiddels is het al niet meer mogelijk om jaren achtereen een Award te winnen. Vandaar ook dat op de vorige editie niet Rowdy Schouten JSA Tax won maar Ronald van de Merwe. Het moet geen verbazing wekken als de Awards straks internationale getint worden. Nog internationaler: Belgische zusterawards zijn er al sinds 2018 (dit jaar is de Belgische M&A Community waar deze Awards deel van uitmaken verzelfstandigd, via een buy out door Melle Eijkelhoff, oud-directeur van Alex van Groningen). Een andere mogelijkheid is wellicht dat er Awards per sector komen (populaire sectoren als IT, Energie en Healthcare liggen voor de hand). Of misschien Awards per type financiering (waar blijft die Seed Capital Award of een award voor beste Direct Lender?). En moet er niet eindelijk eens een Alex van Groningen Award komen voor de startup van het jaar?
“Nieuwe focusgebieden (zoals ESG en AI) zullen absoluut een plaats moeten krijgen”, denkt ook Burggraaf. “Tegelijkertijd heeft het blijvend uitdijen van het aantal Awards, en dus praktijkgebieden, mijns inziens een inflatoire werking. Toevoegen van Awards zou wat mij betreft ook snoeien moeten betekenen.” Schouten is het met hem eens. Wat hem betreft kunnen de aparte prijzen voor de midmarket wel verdwijnen. Dat zou dan misschien ruimte scheppen voor meer prijzen voor kantoren – aangezien niemand alleen aan een deal werkt, zou dat wat hem betref wenselijk zijn.
Hoe dan ook: het feest gaat door. Niet, zoals de beurswijsheid wil, ‘until the music stops’ – maar ook daarna. Op de volgende 25 jaar!
MET DE MEESTE BEELDJES:
Rowdy Schouten (Best M&A Tax Advisor) – 12
Daan Bouwman (Best Debt Advisor) – 9
Jan Louis Burggraaf (Best M&A Lawyer & Best Dealmaker) – 9
Bastiaan Vaandrager (Best M&A Advisor) – 8
Herman Kaemingk (Best M&A Lawyer Midmarket) – 8
Arne Grimme (Best M&A Lawyer) – 7
Wim Holterman (Best Valuator) – 7
Ad Veken (Best Transaction Support Advisor) – 5
Matt hijs Ingen-Housz (Best M&A Lawyer Midmarket) – 4
Zoran van Gessel (Best Private Equity Manager Midmarket) – 4
Bekijk op MaAwards.nl de Hall of Fame met een historisch overzicht van alle winnaars.
Susan ten Haaf en Siem Huijbregts (HVG
Law):
’Persoonlijk contact en gevoel in Brabant belangrijker dan het cijfer achter de komma’
Brainport Eindhoven zal zich de komende jaren ontwikkelen tot één van de belangrijkste groeisectoren van de Nederlandse economie. Onder de noemer ‘Project Beethoven’ wordt ruim 2,5 miljard euro geïnvesteerd in Brainport Eindhoven. Hierdoor neemt ook de activiteit van private equity en andere externe investeerders in de regio sterk toe, vertellen Susan ten Haaf en Siem Huijbregts van HVG Law.
DOOR DJAJA OTTENHOF
Gedreven door onder meer de groei van ASML moeten de toeleveranciers van de grote bedrijven in de regio Eindhoven meegroeien in capaciteit en kwaliteit. Hierdoor staan deze toeleveranciers voor grote uitdagingen. De behoefte aan groeikapitaal en verdere professionalisering zal de komende jaren exponentieel toenemen.
“We zien over de gehele linie dat de regio voor uitdagingen komt te staan door de groeiende vraag naar mensen, woonruimte, onderwijs en zorg”, zegt Susan ten Haaf, M&A-advocaat en partner bij HVG Law in Eindhoven. Dit heeft grote impact op de toeleveranciers, vaak traditione-
le familiebedrijven of ondernemingen die nog in handen zijn van de oprichters.
“In Brainport Eindhoven zijn er meer dan duizend van dat soort bedrijven die zich voor een belangrijk deel concentreren op het leveren van machinecomponenten en diensten aan bedrijven als Philips, ASML, DAF, NXP en VDL. Het ecosysteem dat daaromheen is gebouwd dient de groeicurve van de grote spelers te volgen, onder meer door het opschalen van de productiecapaciteit. Veel bedrijven kunnen dat niet volledig zelfstandig.”
Een bijkomende belangrijke uitdaging voor deze bedrijven is dat duurzaamheid steeds belangrijker wordt, gaat
ze verder. “Beursgenoteerde bedrijven en andere grote bedrijven moeten nu rapporteren over hun prestaties op het terrein van duurzaamheid. Dat betekent dat er een enorme informatievraag ontstaat voor de toeleveringsketen van bijvoorbeeld ASML. Dat heeft grote gevolgen voor hun administratie en overige verantwoordelijkheden.”
Om de benodigde groei te bewerkstelligen hebben de toeleveranciers kapitaal nodig. Het aantrekken van een externe investeerder is dan een alternatief waar zij steeds vaker naar kijken, vertelt Siem Huijbregts, M&A-advocaat bij HVG Law in Eindhoven.
“De regio heeft een grote aantrekkingskracht op investeerders. Hierdoor neemt ook de M&A-activiteit exponentieel toe. We zien dat toeleveranciers op zoek gaan naar een investeerder om te voorzien in de kapitaalbehoefte maar ook om een ervaren kennis- en sparringpartner aan zich te binden. Daarnaast zien we dat bepaalde toeleve-
ranciers de onderneming volledig overdragen aan een investeringsfonds of een portfoliobedrijf van zo’n fonds in het kader van een buy-and-build-strategie. Dit kan een goede oplossing zijn als er bijvoorbeeld een opvolgingsvraagstuk is of als de ondernemer niet de juiste persoon is om de onderneming naar de volgende fase te brengen.”
Bij transacties in deze regio spelen ook culturele aspecten, vertelt Ten Haaf. “In Brabant doen heel veel ondernemers namelijk het liefst zaken op basis van vertrouwen en relaties. Gedetailleerde en lange contracten in het Engels worden met enige scepsis bekeken. Mensen zijn dat hier niet gewend. Ze willen zelf goed kunnen begrijpen wat het contract betekent en willen niet dat alles in het Engels gaat. Ik adviseerde laatst bij een overname en de directeur van het bedrijf dat verkocht zou gaan
SIEM HUIJBREGTS
SUSAN TEN HAAF
Interview
worden vroeg ‘alles gaat via Teams, waarom komen die mensen niet een keer naar ons toe gereden?’ Hij vond het belangrijk dat ze de tijd zouden nemen om een kop koffie te komen drinken en interesse zouden tonen.”
Een ander belangrijk punt waarmee private equity rekening moet houden is dat bedrijven in de regio gewend zijn om veel te betekenen voor hun maatschappelijke omgeving. Ten Haaf: “ASML probeert veel terug te geven aan de regio, bijvoorbeeld door investeringen in de internationale school en sponsoring van sport en cultuur. Private equity moet begrijpen dat ze daaraan moeten gaan of blijven bijdragen. Je kunt je rol als investeerder niet eendimensionaal benaderen.”
Dat helpt ook weer voor het krijgen en behouden van een goede reputatie als investeerder, vult Huijbregts aan. “Door het hechte ecosysteem is een goede naam als externe partij enorm belangrijk. De ervaringen van andere ondernemers uit de sector zijn meer dan eens doorslaggevend gebleken bij de keuze om al dan niet in zee te gaan met een bepaalde partij. Daarnaast merken wij dat de bekendheid van of met een familiebedrijf als potentiële overnemende partij een belangrijke factor kan zijn ten opzichte van de soms onbekende private equitypartij. Ook treden wij steeds vaker op voor family offices die de markt willen betreden als investeerder. Zij hebben in hun propositie het voordeel van de support van een ondernemende familie die haar sporen in de markt al verdiend heeft. Reputatie is belangrijk. Je kunt het maar één keer fout doen.”
Toekomstige rol eigenaar
De kennis en het netwerk van de toeleverancier en de directeur-eigenaar zijn van groot belang voor de huidige maar zeker ook de toekomstige waarde van de onderneming die in de etalage staat. In de structurering van de overname komt de toekomstige rol van de directeureigenaar al snel aan de orde. Investeerders stellen als voorwaarde vaak dat de eigenaren een bepaald belang herinvesteren in de overnemende partij om zo hun betrokkenheid en afhankelijkheid in de toekomstige jaren te waarborgen.
De ondernemer zelf dient hier op voorhand ook goed over na te denken, zegt Huijbregts. “Die moet de werkwijze en langetermijnplannen van de investeerder zo goed mogelijk begrijpen. Veel investeerders hebben een model dat uitgaat van een exit binnen vier tot zeven jaar na de acquisitie. In die periode moet er waarde toegevoegd worden om de investering te laten renderen. Als het management aanblijft en herinvesteert moet er rekening worden gehouden met een nieuwe verkoop aan het einde van deze horizon.”
Er zullen andere eisen worden gesteld aan de besluitvorming en rapportageverplichtingen dan ondernemers gewend zijn. Dat vraagt een andere manier van leidinggeven aan een bedrijf. Een ondernemer die op de lange termijn zo veel mogelijk zelf de regie wil blijven voeren en met name op zoek is naar kapitaal om groei te bewerkstelligen kan daarom overwegen om een minderheidsbelang te verkopen.
In toenemende mate zijn er fondsen en family offices die hierin interesse hebben. De gedachte hierbij is dat de ondernemer veel vrijheid moet behouden om te ondernemen. Huijbregts: “Een minderheidsaandeelhouder wil kunnen bijsturen als het moet, maar hoeft niet op de stoel van de ondernemer te gaan zitten. Vanuit hun netwerk helpen ze de ondernemer om verder door te groeien. Controle wordt gehouden door middel van een blokkerende stem op bepaalde besluiten of investeringen.”
Een aspect waar een investeerder vaak uitgebreid bij stil staat bij de beoordeling van een overnamekandidaat is de relatie tussen de toeleveranciers en de belangrijkste klanten. Deze relatie kent vaak een lange historie waarbij de onderlinge relatie is gebaseerd op vertrouwen, weet Huijbregts.
“Namens een investeerder zien wij uiteraard graag dat er een juridische basis is van de commerciële relatie met de belangrijkste afnemers. In de praktijk blijkt soms dat er geen volledig uitgewerkt en up-to-date contract is en dat er alleen afspraken zijn over prijzen, indexatie en volumes. Om de commerciële relatie op waarde te schatten wil een investeerder tegelijkertijd juist zekerheid over die waarde naar de toekomst. Zeker als er een grote mate van afhankelijkheid is van een bepaalde klant.”
Sterke aanwezigheid
Dit alles vraagt veel van de adviseurs die partijen begeleiden bij een transactie, zegt Ten Haaf. Die moeten niet
uit het oog verliezen wat zo’n overname betekent voor een familiebedrijf met een lange historie. “Het persoonlijk contact en het gevoel zijn veel belangrijker dan het cijfer dat achter de komma staat. Dat speelt eigenlijk in alles mee. Je moet als adviseur goed in de gaten houden dat het niet alleen gaat om heel hard doordrukken om de deal rond te krijgen, maar juist om ervoor zorgen dat het hele proces zo is ingericht dat de partijen elkaar echt leren kennen. Op het moment dat zij de handtekening zetten moet het gevoel gewoon goed zijn.”
De sterke aanwezigheid in de regio helpt HVG Law om die rol te kunnen spelen, concludeert Ten Haaf. “Hier in het zuiden is het vertrouwen dat je hebt in een adviseur heel belangrijk. Veel families werken al jarenlang met dezelfde mensen waarvan zij zien dat die ook een actieve bijdrage leveren aan de regio. Als ze dan een deal gaan doen met private equity, vinden ze het prettig om in een gemoedelijke sfeer geadviseerd te worden. Wij investeren in de relaties in onze regio en zijn ook gewend om die grotere deals te doen. We kunnen die met Zuidas-kwaliteit uitvoeren. Tegelijk snappen wij wel hoe het er hier aan toe gaat en zijn we dichtbij om het persoonlijk uit te komen leggen. Ik denk dat wij ons daarmee wel echt onderscheiden.”
HVG Law is partner van de M&A Community
Partnerbijdrage
Private Equity in Nederland: ontwikkelingen en dealdynamiek
Aeternus publiceerde in de zomer een rapport over de private equity-sector in Nederland. In dit artikel werpt Aeternus een blik op de recente ontwikkelingen binnen de Nederlandse private equity.
Nederland is en blijft een aantrekkelijke markt voor investeerders. Dat blijkt uit het rapport Private Equity in Nederland 2024 van Aeternus en uit de dagelijkse praktijk van onze 50 M&A-professionals.
Volgens het rapport blijft het aantal nieuwe private equity-spelers dat zich op Nederland richt groeien. Het aantal geschikte proposities groeit echter niet in hetzelfde tempo. Dit leidt tot meer concurrentie, waardoor bedrijven die wél interessant zijn, veel belangstelling krijgen en transactieprijzen hoger worden. Zeker als internationale partijen meedoen in de biedingenstrijd. De toegenomen concurrentie leidt ook tot meer bloopers in de investeringsportefeuille van met name beginnende private equity-fondsen.
Opkomst van sectorspecialisatie
De dagen dat 'hands-on' en 'pragmatisch' voldoende waren qua positionering, liggen waarschijnlijk achter ons. Succesvolle ondernemers willen gesprekspartners die kennis hebben van hun branche. Focus op één of een aantal sectoren leidt tot een concurrentievoordeel. Door sectorexpertise kan een private equity-fonds onderscheidend zijn. Fondsen met een sector-agnostische benade-
ring verliezen aan concurrentiekracht en zullen over vijf jaar waarschijnlijk de tweede viool spelen.
Groeiende internationalisatie
Aeternus ziet ook qua directe investeringen een groeiende internationale focus. Meer Nederlandse private equity-fondsen verleggen hun blik naar het buitenland, met name in Duitsland, Scandinavië en de UK, ingegeven door de kansen in die landen en de toegenomen concurrentie in Nederland.
Omgekeerd mengen ook steeds meer buitenlandse fondsen zich in M&A-processen in Nederland, met name in de sectoren business services, IT, software & technology en agribusiness & food. Dit komt ook doordat M&A-adviseurs als Aeternus steeds vaker internationale kopers benaderen, waaronder internationale private equity-partijen.
Steeds meer voorkeur voor ESG
Steeds meer private equity-partijen stellen duurzaamheidseisen (ESG-beleid) aan hun investeringen. Bedrijven hoeven niet meteen volledig duurzaam te opereren, maar moeten wel een visie hebben op duurzaamheid en de integratie ervan in de bedrijfsvoering. Bedrijven die verder zijn in hun ESG-implementatie hebben een voorkeur, vooral als ze hiermee een concurrentievoordeel realiseren.
Aantal vestigingslocaties private equity in Nederland
Slechts een beperkt aantal private equity-partijen richt zich uitsluitend op bedrijven met een positieve sociale impact of die zich bezighouden met duurzame oplossingen. Deze markt zal zich in de komende jaren verder ontwikkelen.
Private Debt in opkomst
Steeds meer private equity-partijen maken gebruik van andere financieringsvormen dan bancaire financiering. Private debt-fondsen spelen een steeds belangrijkere rol in het financieren van M&A-deals. Deze leningen hebben flexibelere voorwaarden dan die van de traditionele banken, maar hebben ook hogere financieringskosten tot gevolg.
Meer weten over het PE-landschap?
Wil je meer weten over het rapport van Aeternus Private Equity in Nederland 2024? Download dan het rapport van Aeternus op: info.aeternuscompany.nl/private-equityin-nederland-in-kaart
Aeternus is partner van de M&A Community
Verdeling deelnemingen van Nederlandse en buitenlandse private equity-partijen
Aeternus is met meer den achttien jaar ervaring in M&Atransacties dé sparringpartner en adviseur bij (inter) nationale bedrijfsovernames. Aeternus adviseert ook bij bedrijfswaarderingen, familieoverdracht, valuemanagement of bedrijfsfinanciering. aeternuscompany.nl
PRIVATE EQUITY IN NEDERLAND 2024
Investeren
in AI na de hype:
De tijd van realisme is aangebroken
De euforie mag dan wat geluwd zijn, veel investeerders zijn nog enthousiast over de AI-sector. Wat zien zij als grootste kansen en bedreigingen voor de toekomst? En hoe positioneren zij zichzelf? “AI hee de toekomst. 100 procent zeker weten.”
“Een binaire markt: veel kapitaal voor grote aanbieders, koudwatervrees voor investeringen in niet-beursgenoteerde AIbedrijven.”
–
Johan van Mil, Peak Capital
Weet jij nog waar je was op 30 november 2022? Menig investeerder wel. Op die dag introduceerde OpenAI ChatGPT-3, en menige informal investor, venture capitalist en financiële avonturier was er direct van doordrongen dat kunstmatige intelligentie (AI) de komende jaren groot zou worden. Heel groot. De eerste maanden leken ze al gelijk te krijgen: ChatGPT had binnen een week een miljoen gebruikers en binnen twee maanden 100 miljoen, waarmee het met voorsprong de snelst groeiende app ooit was. De aandelenkoersen van bedrijven als Microsoft (grootaandeelhouder in OpenAI) en Nvidia (dat de chips levert voor applicaties als ChatGPT) schoten omhoog.
Maar vanaf eind 2023, begin 2024 sloop de twijfel binnen, vooral vanwege de discrepantie tussen gigantische investeringen die generatieve AI vereist en de operationele kosten enerzijds en de opbrengsten van AI-bedrijven anderzijds. Zo schijnt het trainen van het Large Language Model (LLM) dat ChatGPT-3 in 2022 lanceerde rond de 5 miljoen dollar te hebben gekost, en was het in de eerste maanden van 2023 dagelijks rond de 700.000 dollar kwijt om vragen te beantwoorden met ChatGPT. De omzet van het bedrijf bedroeg in 2023 ‘slechts’ 700 miljoen dollar,
meldt The New York Times. Wel blaken de prognoses van optimisme. OpenAI hoopt op 2,7 miljard dollar omzet dit jaar en 100 miljard in 2029. Bij een recente investeringsronde werd het bedrijf gewaardeerd op rond de 157 miljard dollar – ruim drie keer zoveel als de waarde van ING Bank.
Maar getuige de nog altijd niet helemaal naar eerdere hoogten teruggeveerde aandelenkoersen van Microsoft en Nvidia is er nog altijd twijfel onder beleggers. En ook onder investeerders in niet-beursgenoteerde AI-bedrijven heerst nog altijd koudwatervrees. Investeerder Johan van Mil, mede-oprichter en partner van venture-capitamaatschappij bij Peak, spreekt zelfs van een binaire markt: “De grote AI-bedrijven zoals Nvdia en de aanbieders van large language models trekken enorme hoeveelheden kapitaal aan. Andere AI-bedrijven hebben het veel lastiger.”
Dat geldt ook voor de plusminus 750 AI-bedrijven die Nederland telt, blijkt uit het rapport AI Scaling Challenges for Dutch Founders van accountants- en adviesorganisatie Deloite en Techleap, een organisatie die technologische innovatie stimuleert. Veelal gaat het om starters in een fase waarin productontwikkeling en afstemming met de markt centraal staan. Deze bedrijven – samen rond
10 procent van de Nederlandse startups – hebben nogal eens moeite om investeringen aan te trekken, volgens het rapport van Techleap zelfs in 67 procent van de gevallen.
Na de hype
“Toch verwacht ik dat we volgend jaar in Nederland hogere investeringsbedragen zullen zien voor AI-bedrijven”, zegt Thomas Mensink, startup-analist en CEO van venture capital-bedrijf Golden Egg Check. Er is volgens hem ook alle reden om optimistisch te zijn over de vooruitzichten voor de sector: “AI kan bedrijven helpen hun omzet te verhogen, kosten te verlagen en marges te verbeteren. Elk bedrijf zou op de een of andere manier met AI bezig moeten zijn, of het nu gaat om interne
“Elk bedrijf zou op de een of andere manier met AI bezig moeten zijn, of het nu gaat om interne procesoptimalisatie of het ontwikkelen van AI-producten voor klanten.”
– Thomas Mensink, Golden Egg Check
procesoptimalisatie of het ontwikkelen van AI-producten voor klanten.”
Sterker nog: “Als je als bedrijf geen gebruik maakt van AI, dan ga je het verliezen”, zegt Bas Rieter, investeerder bij het Dutch Founders Fund (DFF) en de alliantie Samen Slimmer van het DFF, Slimmer AI en Keen Venture Partners. AI heeft de toekomst, volgens hem: “100 procent zeker weten.” En dat rechtvaardigt verdere investeringen in AI-bedrijven. Van Mil denkt er precies zo over: “AI is niet zomaar een trend. Kunstmatige intelligentie is een essentiële component geworden voor elk softwarebedrijf dat serieus genomen wil worden. Zonder AI in je kernfunctionaliteit loop je het risico om achterop te raken en helemaal geen investeerders meer te kunnen vinden.”
Dat de hype over zijn hoogtepunt is, vindt Rieter alleen maar goed: het betekent dat er een tijd van realistische waarderingen is aangebroken. Al moeten investeerders ook nu altijd oppassen voor ‘AI-washing’, zoals Rieter het noemt: ze moeten het kaf – bedrijven die de term AI alleen gebruiken om investeerders een rad voor ogen te draaien – weten te scheiden van het koren, dat wil zeggen aanbieders van waardevolle AI-toepassingen en bedrijven die AI met succes inzetten (denk aan Klarna, dat met honderden medewerkers minder toe kan dan eerst dankzij het gebruik van AI). Meestal zal het bij het ‘koren’ gaan om aanbieders van AI-toepassingen, ook omdat er nog maar weinig bedrijven zijn die aantoonbaar klinkende successen behalen met het gebruik van AI.
Drie lagen
Als het gaat om die AI-toepassingen, maken de meeste deskundigen onderscheid in ruwweg drie typen die mogelijk kansen bieden voor investeerders.
1. De foundational layer (basislaag)
De onderliggende infrastructuur van AI. Denk aan de chips van Nvidia (hardware) of de LLMs van aanbieders als OpenAI, Google en Anthropic (software). Europese
“Je kunt AI in zo’n beetje elk werkproces wel aanwenden.”
– JC Heyneke, Slimmer AI
voorbeelden zijn schaars, al zijn er uitzonderingen, zoals het Franse LLM Mistral en het mede door deeptechinvesteerder Innovation Industries gefinancierde Axelera AI, dat chips produceert die wel 10 keer minder energie verbruiken dan die van Nvidia.
2. De orchestration layer (orkestratie-laag)
Een tussenlaag die de infrastructuur met applicaties verbindt. Het is een soort middenlaag die de basistechnologie en de eindtoepassingen met elkaar laat communiceren. Een voorbeeld is het in Nederland gevestigde Orq.ai, een platform voor bedrijven om te experimenteren met AI, hun eigen applicaties te draaien en daarvoor verschillende LLMs te gebruiken. Aandeelhouders zijn onder andere Golden Egg Check, Spacetime (het investeringsvehikel van Mollie-oprichter Adriaan Mol) en Curiosity VC, een venture-capitalfirma die sinds 2020 alleen in AI-toepassingen investeert. Lisa Brouwer, manager van Curiosity VC noemt ook de Curiosity-deelneming Deeploy, een bedrijf dat software aanbiedt waarmee zakelijke gebruikers kunnen rapporteren over welke AI-toepassingen ze gebruiken en waarvoor – en zo voldoen aan de nieuwe Europese AI Act.
3. 3. De application layer (de toepassingslaag) Het gaat hier om de praktische toepassingen van AItechnologie. Zeker bij Nederlandse investeerders is deze laag het meest in trek. Bovenal omdat de investeringsbedragen betrekkelijk laag liggen, en daarmee behapbaar zijn voor Nederlandse investeerders (die in het algemeen
minder diepe zakken hebben dan hun Amerikaanse tegenpartijen – uitzonderingen als Innovation Industries met zijn fonds van meer dan 500 miljoen euro voor investeringen in ‘deeptech start-ups’ daargelaten).
Pijnstillers
De toepassingslaag is ook zo in trek omdat de ‘business case’ hier concreet is en de terugverdientijd korter dan in de deeptech met zijn lange investeringshorizon. Zaken waar investeerders nadrukkelijk op letten. Zoals Van Mil: “Wij hebben het liefst bedrijven die een ‘painkiller’ aanbieden, dat wil zeggen een oplossing voor een acuut probleem bij klanten en waarvoor ze bereid zijn te betalen.”
Dit in tegenstelling tot bedrijven die ‘vitamines’ aanbieden om mogelijke problemen in de toekomst voor te zijn.
Dergelijke ‘painkillers’ zijn er te over. “Je kunt AI in zo’n beetje elk werkproces wel aanwenden”, zegt JC Heyneke, CEO van Slimmer AI, een investeerder die bedrijven niet alleen van financiering kan voorzien, maar ook van software-engineers. Slimmer AI – dat net als het DFF deel uitmaakt van Samen Slimmer – investeert en bouwt ‘verticale applicaties’: AI-toepassingen die bestemd zijn voor specifieke industrieën of beroepen en zich kenmerken door gebruiksvriendelijkheid, integratie in bestaande workflows en domeinexpertise. Zo heeft Slimmer geïnvesteerd in EvidenceHunt, een bedrijf dat software maakt om de uitkomsten van medisch onderzoek toegankelijker te maken voor onderzoekers en farmaceutische bedrijven. Ook Curiosity heeft een voorkeur voor bedrijven die zich richten op de toepassingslaag. Zoals Strise, een Scandinavische leverancier van intelligente software om zakelijke klanten te screenen in het kader van de antiwitwasregelgeving.
Een van de ‘painkillers’ die Peak zelf in portefeuille heeft is HealthSage AI, een bedrijf dat zich richt op het doorzoekbaar maken van ongestructureerde gezondheidsdata met AI, wat de administratieve lasten voor artsen kan verminderen en de patiëntenzorg versnellen. Doordat HealthSage AI gebruikmaakt van patiëntdata en niet
“Het platform van Cusp.ai is waanzinnig idee dat aangeeft hoe AI kan worden gebruikt om problemen op te lossen die voorheen onoplosbaar leken.”
– Lisa Brouwer, Curiocity VC
van de data die de grote aanbieders van LLM’s aanbieden, spaart HealthSage AI zich bovendien aanzienlijke kosten uit. Nog een voordeel is dat die grote LLM’s zelf niet zo snel met een vergelijkbare applicatie op de markt zullen komen.
Brouwer ziet op korte termijn vooral kansen op drie terreinen, zegt ze. Om te beginnen in de dienstverlening, waar taken door software kunnen worden overgenomen. Brouwer noemt bijvoorbeeld AI-consultancy companions die het werk van consultants gedeeltelijk kunnen overnemen. Een tweede categorie is AI gericht op hoogwaardige en/of arbeidsintensieve taken. Zo heeft Curiosity VC geïnvesteerd in QA Tech, dat toepassingen aanbiedt die kwaliteitscontroles op software kunnen uitvoeren en zo ontwikkelaars werk uit handen nemen, en in Neople, dat virtuele, AI-gestuurde medewerkers ontwikkelt die kunnen worden ingezet op de afdeling klantenservice. In de derde plaats ziet Brouwer potentie in AI-toepassingen die moeilijk toegankelijke of ongestructureerde in- en externe data kunnen ontsluiten. Denk aan toepassingen om data uit e-mailboxen te extraheren en bruikbaar te maken.
Zeker op lange termijn zal AI ook voor geheel nieuwe toepassingen kunnen worden ingezet, denkt Brouwer. Het pionierswerk van een AI-startup als Cusp.ai biedt wellicht een voorproefje. Dit bedrijf van de bekende Nederlandse machine learning-expert Max Welling en de Britse chemicus Chad Edwards heeft een platform ontwikkeld dat nieuwe materialen kan ontdekken om CO2 te binden en uit de atmosfeer te halen. “Een waanzinnig idee dat aangeeft hoe AI kan worden gebruikt om problemen op te lossen die voorheen onoplosbaar leken", aldus Brouwer. Zij is niet de enige die het potentieel ziet. Cusp.ai heeft in juni een begininvestering van 30 miljoen euro ontvangen van Hoxton Ventures en managers van Deepmind, de AIafdeling van Google.
Onprettige gevolgen
Het ophalen van kapitaal is een uitdaging, stellen de verschillende venture capital-experts. Zeker als het gaat om grotere investeringsbedragen. Er zijn uitzonderingen. Kijk bijvoorbeeld naar de investering begin dit jaar in het Amsterdamse Datasnipper, een bedrijf dat allerlei taken van accountants kan overnemen (denk aan gegevens in allerlei documenten zoeken, knippen en in Excel plakken): het Amerikaanse Index Ventures telde 100 miljoen neer voor een belang van 10 procent in het bedrijf.
“Een financieringsronde van 100 miljoen of meer is met alleen Europese spelers zeer moeilijk, misschien zelfs wel onmogelijk”, stelt Sander Verbrugge, partner van Innovation Industries. Daarmee stipt hij een van de grootste bedreigingen voor de Europese AI-industrie aan – bedrijven, investeerders, afnemers, werknemers en andere partijen in het ‘AI-ecosysteem’.
Het gebrek aan Europees kapitaal kan volgens Verbrugge vergaande en voor Europa bijzonder onprettige gevolgen hebben. “Buitenlandse investeerders krijgen een sterkere zeggenschap over Europese bedrijven, waardoor het gewicht en de oriëntatie van zo’n bedrijf gauw kan
verschuiven naar het buitenland", zegt hij. En afhankelijkheid van buitenlands kapitaal betekent dat de Europese kwetsbaarheid toeneemt: “Op het moment dat de wereld ingewikkeld wordt, loop je gevaar dat de investeerders zich terugtrekken naar hun thuismarkt. Zoals tijdens de coronacrisis ook is gebeurd.”
Maar ook zonder zo’n crisis is die afhankelijkheid al slecht nieuws: het leidt er al snel toe dat Europese AI-bedrijven hun focus verleggen naar andere markten, hun intellectueel eigendom verkopen aan buitenlandse bedrijven of zelfs helemaal worden overgenomen door buitenlandse partijen of elders een beursnotering krijgen. Waardoor de waarde die deze bedrijven creëren, niet ten goede komt
“Buitenlandse investeerders krijgen een sterkere zeggenschap over Europese bedrijven, waardoor het gewicht en de oriëntatie van zo’n bedrijf gauw kan verschuiven naar het buitenland.”
– Sander Verbrugge, Innovation Industries
aan de Europese economie en samenleving. Het zou het innovatievermogen van Europa kunnen afremmen en tot een ‘brain drain’ kunnen leiden: een exodus van veel getalenteerde AI-onderzoekers en -ontwikkelaars die hun werk in de VS of elders buiten Europa voortzetten.
Het creëren van een robuust Europees investeringsklimaat Verbrugge ziet het tekort aan partijen die op kunnen tegen het geweld van Amerikaanse investeerders als een groot hiaat in het Europees/Nederlandse investeringslandschap. Wel lijken er mondjesmaat meer deeptech-fondsen te komen; Verbrugge noemt onder andere DeepTech XL, net als Innovation Industries gevestigd in Brainport Eindhoven. Ook hebben overheden steeds meer oog voor het belang van AI die om een lange investeringshorizon vraagt. Zo heeft InvestNL via zijn deeptech-fonds geld gestoken in Axelera en in Innatera, dat microprocessoren ontwerpt die mechanismen van de hersenen nabootsen om sensorgegevens te verwerken.
Maar er is meer nodig, vindt Verbrugge. De oplossing ligt volgens hem in het opbouwen van ‘een robuust Europees investeringsklimaat’. Hij ziet een rol voor pensioenfondsen en andere institutionele beleggers bij deeptechinvesteerders. Hij realiseert zich dat ‘pensioenfondsen geen pinautomaat’ zijn, en niet zomaar direct geld zullen investeren in AI-bedrijven. Toch is Verbrugge ‘optimistisch’. Als er meer AI-bedrijven en vooral gespecialiseerde deeptech-fondsen successen boeken en er een volwassen ecosysteem groeit rondom deze partijen, verwacht hij dat institutionele partijen bereid zijn om te investeren in die fondsen. Dit is al het geval in het derde fonds van Innovation Industries, waar in navolging van participatie van PME en PMT in de eerdere fondsen van Innovation Industries, nu meerdere pensioenfondsen participeren. Er gaat wel enige tijd overheen.
Optimalisatie van publieke investeringen in AI
Ook publieke investeringen kunnen efficiënter worden ingericht, volgens het rapport van Techleap. Bijvoorbeeld
VEECEE
door procedures te versnellen of door fondsen vanuit de overheid te bundelen zodat grotere investeringen mogelijk zijn. Ook zouden techondernemers wat Techleap betreft eerder moeten worden betrokken bij beleidstrajecten van de overheid, zodat de uitkomsten beter aansluiten bij de praktijk. AI-bedrijven in alle drie de lagen zouden moeten worden ondersteund, wat Maxime Lübbers, AI Ecosystem Lead bij Techleap, betreft. Zij pleit voor een ‘gediversifieerde aanpak’, met betrekkelijk veel aandacht voor de deeptech. “Omdat de toepassingen daarvan voor veel investeerders betrekkelijk onduidelijk zijn. Terwijl de impact
“De
toepassingen van deeptech zijn voor veel investeerders betrekkelijk onduidelijk, terwijl de impact ervan juist heel groot is. Als wij op lange termijn als land strategisch autonoom willen blijven, hebben we van dit type bedrijven nodig.”
– Maxime Lübbers, Techleap
ervan juist heel groot is. Als wij op lange termijn als land strategisch autonoom willen blijven, hebben we van dit type bedrijven nodig.”
Om te voorkomen dat investeringen versnipperd worden, stelt Techleap voor om specifieke sectoren waar Nederland al sterk in is voorrang te geven, zoals de gezondheidszorg, energiesector en food. Lübbers: "We hebben ook al relatief veel toepassingen en veel data beschikbaar. Dus dan kunnen we ook als land meer daarop focussen. En dan kun je ook dat ecosysteem versterken."
Mensink denkt dat ondernemers die hun bedrijf hebben verkocht en de opbrengst daarvan herinvesteren in AI kunnen helpen het ‘vliegwiel’ van investeren – groeien – verkopen – herinvesteren op gang te krijgen. Chapeau voor Adriaan Mol dus! Brouwer heeft ook vertrouwen in constructies zoals Curiosity die heeft gekozen, met fondsen waaraan adviseurs en (oud-)ondernemers verbonden zijn en die zowel risicodragend vermogen inleggen als kennis en kennissen ter beschikking stellen, terwijl de ‘founders’ van de bedrijven waarin Curiosity participeert met elkaar ook een ‘community’ vormen. Heyneke en Rieter wijzen erop dat samenwerkingsverbanden als Samen Slimmer zich ook ‘grotere tickets’ kunnen veroorloven dan de afzonderlijke deelnemers. Het is bovendien een manier om als fonds je risico’s te spreiden, voegt Mensink toe – de belangrijkste reden dat zijn Golden Egg Check altijd meeinvesteert met andere fondsen en op die manier aan een portfolio bouwt van 35 deelnemingen.
Energie-infarct
Een andere grote bedreiging is volgens Verbrugge de enorme energiehonger van AI-toepassingen. Een groei van 8.000 procent tussen 2024 en 2030 is volgens analisten in zicht. Hier zal de wereldwijde energievraag door AI stijgen tot 16 procent van het huidige energieverbruik van de VS, blijkt uit een artikel in Forbes, tenminste als die groeiprognoses van OpenAI en Nvidia representatief zijn voor de komende jaren. Sam Altman, CEO van OpenAI, heeft zich ooit laten ontvallen dat volgens hem kernenergie de oplossing is – en dat ‘de marginale kosten van intelligen-
tie dankzij AI naar nul zullen dalen omdat de marginale kosten van energie ook naar nul zullen gaan’.
Verbrugge denkt dat als het al een oplossing is om energie tegen marginale kosten te leveren, deze oplossing te laat zal komen om de wereld van een energie-infarct te redden. Hij verwacht dat innovatieve toepassingen zoals de chips van Axelera en Innatera enig soelaas kunnen bieden, maar zorgelijk is de trend wel. Verbrugge is er niet gerust op. Hij hoopt op andere innovatieve disruptieve technologieën om goedkoop energie op te wekken en op te slaan, zodat AI kan groeien zonder zware toename van het energieverbruik.
Mensen nodig
Ook het tekort aan hoogopgeleid personeel wordt nog wel eens genoemd als bedreiging. Verbrugge herkent dit, maar relativeert dit. Hij ziet de Nederlandse universiteiten als hofleverancier van ‘echte bèta’s’ – fysici, materiaalkundigen, chemici en andere, getalenteerde ‘deeptech-mensen’ waar bedrijven uit de hele wereld op azen. En dankzij de aanwezigheid van bedrijven zoals bijvoorbeeld ASML, NXP en Philips in Nederland, is er voor hen voldoende emplooi. En als ze van baan willen wisselen, dan staat de deur van de portfolio-bedrijven van Innovation Industries voor hen open. Daar komt bij, zeggen veel deskundigen, dat Nederland nog altijd aantrekkelijk is voor veel buitenlandse werknemers, zeker zolang de 30-procentsregeling voor expats niet helemaal wordt afgeschaft.
De investeerders in de AI-toepassingslaag zijn aanmerkelijk somberder. Rieter formuleert het als volgt. “Het is nu een stuk lastiger om als startup een competitief voordeel te halen uit technologie. Waar voorheen het onderscheidend vermogen van een tech bedrijf zat in de tech, kan iedereen nu op opensourcemodellen of GPT-4 app’s bouwen. In zekere zin is tech nu een commodity geworden.” Gezien het stormachtige tempo waarin AI zich ontwikkelt is nu snelheid voor veel investeerders eerder onderscheidend. “Hoe snel je de markt op kunt gaan om unieke data te vergaren en daarmee je model te trainen is van levensbelang”, beaamt Rieter. Als het even kan met een uitgebreid netwerk dat investeerders voedt met waardevolle informatie waardoor de ‘time to market’ van AI-
toepassingen kan worden versneld. Een reden temeer voor Samen Slimmer om naast financiële middelen ook mensen te leveren die kunnen meehelpen de ontwikkeling van AI-startups te versnellen. Want wie weet, komt OpenAI of een andere grote aanbieder over een paar maanden met een concurrerend product – en weg ben je als trage, kleine partij.
BRONNEN:
- Forbes, Beth Kindig, 20-6-2024, AI Power Consumption: Rapidly Becoming Mission-Critical
- The New York Times, 27-9-204, OpenAI Is Growing Fast and Burning Through Piles of Money
- Techleap, 17-10-2024, AI Scaling Challenges for Dutch Founders
- Unite AI, 1-5-2023, Haziqa Sajid, Kun je tegen halve kosten grote taalmodellen zoals ChatGPT bouwen?
‘Hoe je van 1 + 1 drie maakt als
Danielle du Bois-Buné is Partner Private Equity/M&A en Equity Capital Markets (ECM) bij Hogan Lovells. Over mijlpalen in haar loopbaan, de bijzondere positie die ‘haar’ advocatenkantoor als wereldspeler inneemt en over unieke uitdagingen die vaak gepaard gaan met M&A-transacties.
Kun je iets vertellen over mijlpalen in jouw loopbaan als M&A/PE advocaat?
“Tja, dan begin ik natuurlijk bij die eerste champagnekurk die de fles afknalde na mijn eerste succesvolle closing. Ik startte in 2006 als advocaat bij A&O Shearman, waar ik vijftien jaar lang deel heb uitgemaakt van het M&A en ECM-team. Dat gevoel na het succesvol afronden van die eerste deal… Ik was onmiddellijk gegrepen door het M&A-proces, door de dynamiek en de rol die je hierin als advocaat speelt. En die kurk van mijn allereerste closing? Die heb ik nog altijd bewaard!”
Je hebt uitgebreide ervaring in private equity, M&A én kapitaalmarkttransacties en in zowel nationale als grensoverschrijdende transacties. Hoe heeft jouw tijd in Shanghai je benadering van dergelijke complexe deals beïnvloed?
“In 2011/2012 wilde ik mijn horizon verbreden. Ik ben toen zes maanden op secondment geweest in Shanghai. Een periode die voor mij een echte eyeopener was
DOOR CHARLES SANDERS | BEELD MARK VAN DEN BRINK
ten aanzien van de grote internationale juridische en culturele verschillen waar je tegenaan kunt lopen bij grensoverschrijdende transacties en hoe je hier het beste mee om kunt gaan. Die tijd in Shanghai heeft mij geleerd aandacht te hebben voor de juridische en culturele complexiteit die verbonden zijn aan mondiale transacties. Leren begrijpen wat die complexiteit betekent voor de dealzekerheid en het transactieproces, maar ook hoe je je eigen communicatiestijl en aanpak daar het beste op kunt aanpassen om een transactie tot een succes te maken voor jouw eigen cliënt. Daarbij is het zaak vooral geen aannames te maken vanuit je eigen Nederlandse context. Dat laatste moet je jezelf echt afleren. In plaats daarvan moet je juist oog hebben voor de verschillen.”
In 2021 volgde de overstap naar Hogan Lovells. Wat waren je beweegredenen voor die carrièreswitch?
“Ik werd zo’n vier jaar geleden benaderd door Hogan Lovells. Ik zag hun aanbod om partner te worden bij Hogan Lovells als een prachtige kans om deel uitmaken van een van de Top 15-grootste kantoren ter wereld (op basis van omzet) en daarnaast de groeiende vestiging in Amsterdam. Hogan Lovells bruist van ambitie. Die ambitie in combinatie met de supportive en persoonlijke cultuur van het kantoor trokken mij onmiddellijk aan.
mogelijkheid om met een toegewijd en kwalitatief hoogstaand team cliënten te assisteren bij zowel Nederlandse als internationale M&A-projecten. En, waar en wanneer nodig, op te schalen met sectorspecialisten of lokale experts, zowel in Nederland, als wereldwijd.
In mijn ervaring kun je jezelf het beste omringen met ervaren lokale, maar internationaal georiënteerde specialisten. Mensen die ‘on the ground’ ervaring hebben met het navigeren van internationale cliënten in de desbetreffende jurisdictie. Bij Hogan Lovells hebben we die onder de knop, van Tokio tot Washington. Dat is ontzettend fijn, want zo kun je gezamenlijk de beste strategie en aanpak vormgeven om met al die verschillende juridische en culturele aspecten om te gaan en de transactie tot een succesvol einde te brengen.”
Welke belangrijke ervaringen hebben je groei als dealmaker beïnvloed?
“Dat gevoel na het succesvol afronden van die eerste deal…
Ik was onmiddellijk gegrepen door het M&A-proces.“
Daarnaast vond ik het erg krachtig dat Hogan Lovells voor loopt op menig ander advocatenkantoor op het gebied van diversiteit, in het bijzonder ten aanzien van het aantal vrouwelijke partners. Binnen de gehele partnership betreft dit percentage 28,6 procent en binnen kantoor Amsterdam zelfs 38,5 procent. Verder leven advocaten bij ons niet in een juridische bubbel, met het daarbij vaak voorkomende vakjargon. Wij spreken daarentegen de taal van onze cliënten. Wij maken de combinatie, de verbinding tussen commercieel en juridisch, op een toegankelijke, maar zeker ook authentieke wijze.
Het Hogan Lovells-platform geeft mij bovendien de
“Vakinhoudelijk gaat het niet om één specifieke ervaring die mij heeft gevormd, maar is het juist de verscheidenheid aan cliënten en type transacties geweest: van M&A-deals voor zowel Nederlandse en internationale private equity-cliënten als corporates, advies- en transactiewerk voor de Nederlandse Staat, cliënten in de energiesector tot kapitaalmarkttransacties voor cliënten die naar de Amsterdamse beurs willen of additioneel geld via de beurs willen ophalen. Hierdoor heb ik geleerd hoe ik als advocaat mijn cliënt het beste kan complementeren als het gaat om communicatiestijl, aanpak, snelheid en precisie. Er is natuurlijk een behoorlijk verschil tussen die elementen als je praat over het assisteren van Goldman Sachs bij de verkoop van Continental Bakeries aan Platinum Private Equity, De Goudse bij de verkoop van VLC & Partners aan Howden Insurance, familiebedrijf Royal Terberg Group en Autobinck Group bij de verkoop van de Terberg Business Lease Group aan Arval of van Fastned bij een private placement.”
En als het gaat om mentoren, wie hebben je mede gevormd?
“Op persoonlijk vlak waren de vrouwelijke partners die ik als opgroeiende medewerker om mij heen had belangrijke rolmodellen en in het bijzonder Annelies van der Pauw. Een inspirerende en strategisch werkende M&A-advocaat met hart voor zowel haar cliënten als haar team. Daarnaast heeft zij heeft mij getoond dat je als vrouw een ontzettend interessante en uitdagende carrière als M&A-advocaat kunt combineren met een vol (familie)leven buiten kantoor.”
Private equity-deals gaan vaak gepaard met unieke uitdagingen. Wat zijn de belangrijkste verschillen in de afhandeling van PE-transacties, vergeleken met overnames door corporates?
“Bij een overname door corporates of een overname van een deel van een corporate heb je in zijn algemeenheid iets eerder te maken met carve-outproblematiek. Hierbij komen onder meer de volgende vragen aan bod: Opereert het betreffende bedrijf dat wordt verkocht of gekocht op een stand-alonebasis of zal er na afloop van een transactie een transitieperiode nodig zijn, waarin van de voormalige ‘moeder’ nog diensten worden afgenomen? Opereert het bedrijf reeds vanuit een separate juridische structuur? Je kunt je voorstellen dat dit op een multi-jurisdictionele schaal veel complexiteit met zich mee kan brengen, maar daar ligt nou ook juist de uitdaging die mij aanspreekt om dat inzichtelijk te maken en hierover heldere afspraken te maken. Zo hebben wij bijvoorbeeld
Total Specific Solutions enkele jaren geleden geassisteerd met de aankoop van Geosoftware door middel van een activa/passiva transactie in meer dan tien landen, aangezien deze bedrijfsactiviteiten nog volledig geïntegreerd waren met de moedermaatschappij.
De risicobereidheid van een corporate verschilt geregeld van die van PE-partijen, omdat bijvoorbeeld de betreffende corporate in dezelfde sector actief is of het te verkopen bedrijf door-en-door kent. Hierdoor zijn ze in staat de risico’s vanuit een uniek perspectief te analyseren en hierop in veel gevallen eerder een view op te nemen en zien wij regelmatig dat hierdoor bij het maken van een
DANIELLE DU BOIS-BUNÉ
Functie Partner Private Equity/M&A en Equity Capital Markets bij Hogan Lovells
Woonplaats Badhoevedorp
Leeft ijd 42 jaar
Gezinssamenstelling getrouwd met Michel du Bois en twee zoons, Julian (9) en Hugo (6)
Studie
• Ondernemingsrecht en Onderneming, Recht en Management, Universiteit Leiden
• Semester Boston University School of Law
Vrijetijdsbesteding Mijn jongens aanmoedigen tijdens een hockeywedstrijd, tijd met vrienden en familie doorbrengen en koken.
Dé vakantiebestemming Italië en Azië
Laatste gelezen boek Bucketlist Family Travel
afweging tussen het wel of niet uitnemen van een W&Iverzekering, corporates er eerder voor kiezen om mogelijke toekomstige risico’s te aanvaarden en niet af te dekken met een W&I verzekering. Afhankelijk van de betrokken corporate kan het ook zijn dat je soms te maken hebt met een complexer – en daardoor tijdrovender – intern proces. En dat kan soms een uitdaging zijn als je als strateeg mee moet in het stramien van een competitief auctionproces.”
Cliënten omschrijven je als pragmatisch, oplossingsgericht, een sterke leider. Kun je iets vertellen over jouw aanpak om teams, vaak werkend onder hoge tijdsdruk, te leiden?
“Ik vergelijk ons team met een sterrenrestaurant. We streven er met z’n allen naar om cliënten een geweldig juridisch 5-gangendiner te geven. Om dit mogelijk te maken, heb je iemand nodig die de koers bepaalt, het kompas beheert, leiding geeft, overzicht behoudt, tegen een stootje kan en mogelijk obstakels ziet naderen. Je moet investeren in de opleiding van je teamleden, zowel on- als off the job, zodat iedereen weet wat zijn of haar rol is binnen het proces. Daarnaast moet je mensen de tools geven om een zo goed mogelijk gerecht op tafel te zetten en hierin te groeien. Mensen laten weten dat ik er ben om hen weer op de rit te krijgen wanneer ze tegen iets aanlopen.”
Kun je een recent voorbeeld geven van een uitdagende fusie- en overnametransactie waaraan je hebt gewerkt?
“Wij hebben De Goudse bijgestaan in de succesvolle
“Ik vergelijk ons team met een sterrenrestaurant. We streven er met z’n allen naar om cliënten een geweldig juridisch 5-gangendiner te geven.“
verkoop van verzekeringsbroker VLC & Partners (genomineerd voor M&A Awards Best Deal 2024, red.). Er was veel interesse voor VLC, vanwege onder meer de consolidatiebehoefte in de sector door de regulatoire druk en de vraag vanuit klanten naar innovatie en diversificatie van verzekeringsproducten en de leidinggevende positie die VLC heeft verworven binnen die sector. De complexiteit van deze transactie zat onder andere in de (financieel) regulatoire aspecten van de onderneming, waarbij wij werden geassisteerd door ons financial regulatory team. Dit verkooptraject bevatte bovendien een intensief onderhandelingsproces waarbij we in staat zijn geweest om voor onze cliënt niet alleen het beste commerciële maar ook juridische resultaat te behalen met de transactie.
Een ander recent voorbeeld is de verkoop van Ceban Pharmaceuticals door Bencis aan het Duitse Medios (eveneens genomineerd voor M&A Awards Best Deal 2024, red.). Een uitdaging bij deze transactie betrof eveneens de (farmaceutische) regulatoire aspecten van de onderneming. De transactie omvatte namelijk alle activiteiten van Ceban die de gehele farmaceutische waardeketen bestrijken. Zo houdt Ceban zich o.a. bezig met de inkoop van API’s (Active Pharmaceutical Ingredients), de bereiding van geneesmiddelen, de levering van geneesmiddelen aan (ziekenhuis)apotheken en thuiszorgdiensten in Nederland, België en Spanje. Tijdens het biedingsproces was het zodoende van belang om de verschillende bedrijfsonderdelen en de daarop van toepassing zijnde regelgeving helder uit te leggen aan de diverse geïnteresseerde partijen met behulp van ons life sciences team. Een andere uitdaging waren de verschillende partijen die betrokken waren bij deze transactie, van Bencis als
private equity partij, Medios als Duits, beursgenoteerde bedrijf tot individuele minderheidsaandeelhouders. Hierbij was het van essentieel belang om mijn aanpak en communicatiestijl aan te passen aan ieder van de betreffende partijen om tot een succesvol resultaat voor alle betrokkenen te komen.”
Hoe onderhoud je langdurige relaties met je cliënten; welke rol speelt vertrouwen in deze voortdurende partnerschappen?
“Vertrouwen is de basis van iedere relatie, ook bij een partnerschap met onze cliënten. Vertrouwen in de kwaliteit van de relatie en vertrouwen dat ze op jou en jouw team kunnen bouwen, dat je voor hen klaar staat om ze te supporten en te versterken wanneer ze dat op welk moment dan ook nodig hebben. Aan zo’n relatie moet je – vol enthousiasme – bouwen. En, net als bij daten, moet er een eerste stap worden gezet en stop je tijd en energie in de relatie om elkaar te leren kennen en te onderzoeken of je van 1+1 drie kan maken. Vervolgens verdiep je de relatie, zodat deze hopelijk uitgroeit tot iets langdurigs. Op een bepaald moment heb je aan een half woord genoeg, omdat je weet wat de ander nodig heeft, welke doelen hij of zij nastreeft en op welke wijze je elkaar het beste aanvult.”
Hoe geef je leiding, hoe inspireer je teamleden?
“Aan mijn stijl van leidinggeven zitten denk ik drie belangrijke facetten. Ik vind het van groot belang om de leiding te nemen en het voor teamleden inzichtelijk te maken wat er van ze verwacht wordt en wat hun rol is in het grotere geheel, waarbij ik een hoog kwaliteitsniveau nastreef voor onze cliënten. Daarnaast steek ik veel tijd en energie in de ontwikkeling van mijn teamleden, zodat zij in staat zijn om te groeien. Niet alleen vakinhoudelijk, maar ook ten aanzien van de andere aspecten van de advocatuur. Zo kunnen zij hun rol op de best mogelijke manier vervullen en een eigen perspectief ontwikkelen waardoor je elkaar kunt uitdagen, en samen kunt toewerken naar het beste resultaat voor de cliënt. Tot slot vind ik het belangrijk om tijd te maken voorde persoonlijke connectie, zowel met mijn teamleden als met onze cliënten. Ons vak vereist teamwerk en dat is nou eenmaal veel leuker en werkt veel beter als je elkaar beter kent.
Misschien wat afgezaagd, maar toch: hoe is het om als vrouw in dat nog altijd als mannenbastion beschouwde M&A-wereldje te acteren en succesvol te zijn?
“Als vrouw moet je wel vechten om dat plekje op die M&A-rots te verwerven. Er zijn in deze tak van sport immers gewoon érg veel mannen, dat is een feit. Maar het kan, het is een geweldig vak. Ik zou het iedere vrouw die nu nog aan de universiteit studeert of aan het begin van haar carrière als advocaat staat aanraden. Zoals gezegd: die dynamiek is geweldig. Elke deal is anders, elke dag is anders.”
Hoe breng je bij transacties, met hoge inzetten op het spel, evenwicht tussen juridische nauwkeurigheid en commercieel pragmatisme om optimale resultaten voor je cliënt te bereiken?
“Juridische nauwkeurigheid is het fundament, dat moet altijd exact kloppen. Maar je kunt uiteraard analytisch te werk gaan en een view nemen ten aanzien van bepaalde juridische onderwerpen en bepalen hoe je hiermee omgaat, vanuit de betrokken commerciële belangen. Zaak is hoofd- van bijzaken te onderscheiden en te onderzoeken wat het beste past bij de transactie, afhankelijk van onder andere die commerciële belangen, de betrokken partijen, de tijdsdruk en de juridische consequenties. Vergelijk het met een huis. De fundering moet sterk zijn, maar vervolgens wordt het ontwerp van het huis bepaald aan de hand van de commercie, de locatie, de juridische kaders, alsmede de voorkeuren en eerdere ervaringen van de toekomstige bewoners en de betrokken aannemer.”
Je hebt al een lange reeks grensoverschrijdende transacties succesvol afgerond. Wat zijn enkele van de meest voorkomende juridische en culturele obstakels die je tegenkomt als je in verschillende rechtsgebieden werkt?
“Wij hebben bijvoorbeeld een groot Japans handelshuis geassisteerd bij een mogelijke transactie in Nederland. Zoals je kunt voorstellen verschilt de wijze van samenwerking met een dergelijke cliënt – de communicatiestijl die je toepast, de interne processen bij de cliënt, de terugkoppeling die vereist is tussen het dealteam en het hoofdkantoor in Japan, de toewijding en het oog voor detail – enorm van bijvoorbeeld de samenwerking met
Interview
een nationale of internationale private equity-cliënt. Dergelijke transacties begeleiden wij in beginsel altijd met een gecombineerd team, in dit geval vanuit Tokio en Amsterdam. Een multi-jurisdictioneel team stelt ons in staat om oog te hebben voor de juridische en culturele verschillen en onze aanpak hierop af te stemmen. Schriftelijke vastlegging is hierbij bijvoorbeeld ontzettend belangrijk, zodat er niet alleen geen miscommunicatie ontstaat vanwege taalbarrières, maar ook de uitkomst van onderhandelingen en de vervolgstappen in het transactieproces kunnen worden afgestemd met het hoofdkantoor van de cliënt.”
In de snel veranderende wereld van PE en M&A zijn innovatie en aanpassingsvermogen van cruciaal belang. Hoe zorg je ervoor dat je team voorop blijft lopen op het gebied van bijvoorbeeld Arti cial Intelligence en Legal Tech?
“Innovatie is ontzettend belangrijk. Als mondiaal kantoor willen wij hierin het voortouw nemen. Op langere termijn zullen AI en Legal Tech een gelijk speelveld creeren voor alle mondiale firma’s, maar op kortere termijn zal deze trend zeker verschil maken hoe we onze cliënten beter en sneller kunnen bedienen en dus nog meer persoonlijke aandacht kunnen geven. Enige tijd geleden lanceerden wij als Hogan Lovells ons legal tech-merk ELTEMATE, mede geleid door onze Amsterdamse partner Manon Cordewener, gevestigd om de hoek van ons Amsterdamse kantoor aan de Zuidas. ELTEMATE biedt onze cliënten en medewerkers een aantal legal tech-tools dat zeker het verschil gaat maken. ELTEMATE heeft bijvoorbeeld de Regulatory Pilot ontwikkeld. Met behulp van AI identificeert de Regulatory Pilot de relevante regelgeving van jurisdicties, die voor de betreffende cliënt van belang zijn. Hierdoor kan hij of zij nog sneller reageren op nieuwe ontwikkelingen. Op het gebied van eDiscovery biedt Eltemate een heel scala van tools aan. Wij zijn ervan overtuigd dat onze cliënten met dergelijk diensten hun positie in de markt kunnen versterken en zo een concurrentievoordeel kunnen genereren.”
Wat zijn de belangrijkste factoren voor het succesvol volbrengen van een M&A-transactie?
“Daarvoor heb je naar mijn mening de volgende vijf basiselementen nodig:
• Het behalen van het beste commerciële en juridische resultaat voor onze cliënt.
• Het hebben van een effectieve communicatielijn tussen de cliënt, het team, de betrokken adviseurs en de wederpartij.
• Een pragmatische en proactieve aanpak om obstakels die je tegenkomt gedurende het proces te neutraliseren.
• Een goede samenwerking met zowel de cliënt, de andere betrokken adviseurs, als binnen ons eigen Hogan Lovells-team.
• Timing is alles. Je moet kunnen accelereren wanneer het nodig is om momentum te creëren en het ijzer te smeden wanneer het heet is.”
Als je advies mag geven aan cliënten die zich voorbereiden op een grote transactie, komend jaar. Wat zou dat advies luiden?
“Zorg voor goede voorbereiding. Bij grote M&A-transacties loop je immers tegen juridische complexiteit aan, bijvoorbeeld in de vorm van mededingings- of FDI-regelgeving, een breed scala aan juridische aandachtspunten en lokale verschillen in het geval van grensoverschrijdende transacties. In het geval van een beursgang; zorg er als bedrijf voor dat je financiële cijfers, je businessplan en je strategie op orde zijn.” “Zorg voor voldoende externe en interne kwalitatieve capaciteit die het transactieproces kunnen managen, die bestand zijn tegen piekmomenten en die de deal tot een goed einde weten te brengen. Een grote transactie gaat immers gepaard met een veelheid aan werkstromen en, in het geval van een beursgang, ook met een grote groep aan betrokken adviseurs en andere stakeholders.
En, zeker in het huidige economische en politieke klimaat, is het van groot belang om je eigen strategie te bepalen, het speelveld nauwkeurig te analyseren en verschillende scenario’s uit te denken. Dit stelt je namelijk instaat om snel en adequaat te schakelen wanneer veranderingen zich voordoen. Daarnaast, uiteraard: omring je met goede adviseurs die je kunt vertrouwen en die voor je klaar staan.”
Van publiek naar privaat kapitaal?
Anno 2024 zien we wereldwijd een terugval in het aantal beursgangen, terwijl private equity en venture capital juist floreren. Wat betekent deze verschuiving voor de toekomst van financiering, de positie van de beurs en de Europese economie? Deze analyse verkent de veranderingen in het kapitaallandschap aan de hand van de voorspelling van econoom Michael C. Jensen dat privaat kapitaal de publieke aandelenmarkten zal vervangen.
DOOR JAAP BARNEVELD | BEELD SHUTTERSTOCK
Private Equity
In april van dit jaar overleed een van de meest invloedrijke economen ooit: Michael C. Jensen. De Harvardprofessor maakte in de jaren tachtig naam met zijn onderzoek naar belangenconflicten binnen de beursgenoteerde onderneming. Volgens Jensen zouden bestuurders van beursvennootschappen onvoldoende oog hebben voor de belangen van aandeelhouders en geld verspillen dat eigenlijk aan de aandeelhouders toekwam. In een baanbrekend artikel dat ruim 35 jaar geleden verscheen, voorspelde Jensen daarom de ondergang van de beursvennootschap: privaat kapitaal zou de financieringsvorm van de toekomst zijn en een einde maken aan de publieke aandelenmarkten.
Jensen deed deze voorspelling in een tijd waarin private equity-partijen (destijds nog minder vriendelijk aangemerkt als 'corporate raiders') in de Verenigde Staten inefficiënt aangestuurde conglomeraten op vijandige wijze en met behulp van veel schuldfinanciering van de beurs haalden.
Het moge duidelijk zijn dat Jensen ernaast zat. De beursvennootschap heeft sinds zijn voorspelling een fantastische tijd beleefd. Maar anno 2024 zou men het gevoel kunnen bekruipen dat Jensen postuum toch nog zijn gelijk gaat behalen. Sinds het begin van 2022 is het aantal beursgangen wereldwijd significant afgenomen en waren er slechts enkele 'echte' IPO’s in Amsterdam. Dat is opmerkelijk nu de aandelenmarkten op een all-time high koersen. Tegelijkertijd verlaten met name kleinere ondernemingen juist de beurs. Small en mid caps lijken
zich steeds minder thuis te voelen aan het Damrak. Zij kampen met te weinig aandacht van analisten, terugtrekkende institutionele investeerders, opdrogende liquiditeit en toenemende regelgeving. Dat resulteert regelmatig in een aanzienlijke onderwaardering op de beurs. Veel CEO's van die bedrijven hebben het gevoel dat ze hun koers onmogelijk in beweging kunnen krijgen, hoeveel goed nieuws ze ook met de markt delen. Van de tien N.V.'s die in de laatste twee jaar aankondigden de Amsterdamse beurs te willen verlaten, had slechts één een marktkapitalisatie van meer dan 250 miljoen euro. Deze ontwikkeling is al langer aan de gang: het aantal beursnoteringen in de VS, het VK en veel continentaal-Europese landen (waaronder Nederland) is de afgelopen 15 jaar ongeveer gehalveerd.
De opkomst van het private kapitaal
In diezelfde periode heeft het private kapitaal juist een enorme opmars gemaakt. Nationale en internationale private equity huizen spelen inmiddels een cruciale rol in de financiering van Nederlandse ondernemingen. En de afgelopen jaren is tevens een significante toename zichtbaar van venture capital investeringen in Nederlandse start-ups en scale-ups. Niet alleen Nederlandse fondsen, maar ook gerenommeerde durfinvesteerders uit Silicon Valley weten veelbelovende Nederlandse groeiondernemingen goed te vinden.
Ook onze overheid investeert mee in strategisch belangrijke sectoren, niet alleen via subsidieregelingen, maar ook
als venture capital investeerder via Invest-NL en verschillende regionale ontwikkelingsmaatschappijen. Voor veel groeiondernemingen biedt al dit private kapitaal een uitstekend alternatief voor een beursnotering. Uit onderzoek blijkt dat bedrijven dan ook steeds langer privaat gefinancierd blijven en steeds later (of niet) voor een IPO kiezen. Dit zie je terug in de exponentiële toename van het aantal unicorns, ofwel: niet-beursgenoteerde bedrijven met een waardering van meer dan 1 miljard. Terwijl de unicorn 15 jaar geleden nog een uiterst zeldzaam dier was, staat zij inmiddels in grote kuddes in de weide. In de Verenigde Staten wordt de online-betaaldienst Stripe inmiddels gewaardeerd op 70 miljard dollar en haalde OpenAI, het bedrijf achter ChatGPT, onlangs maar liefst 6,6 miljard dollar op bij investeerders tegen een waardering van 157 miljard dollar. Dit soort astronomische waarderingen komen we in Nederland natuurlijk niet tegen, maar we mogen trots zijn op onze eigen unicorns zoals Mollie, Backbase, Mews en DataSnipper.
Het Europese funding gap
Krijgt Jensen dan toch gelijk en zullen we binnenkort de beursvennootschap ten grave dragen? Dat denk ik niet, want zoals altijd ligt het genuanceerder. In de periode dat het aantal beursnoteringen significant afnam, is de relatieve marktkapitalisatie van de beurs (in verhouding tot het bruto nationaal product) alleen maar toegenomen. En ondanks de snelle groei van het private kapitaal zijn de publieke markten nog steeds een veelvoud groter dan de private markten. De beurs lijkt momenteel dus vooral aantrekkelijk voor relatief grote ondernemingen en minder een rol te spelen bij de financiering van jonge groeibedrijven.
KPMG wees er recentelijk op dat dit 'funding gap' voor Nederland een wezenlijk risico meebrengt: initieel met Nederlands geld gefinancierde scale-ups zijn voor hun grotere financieringsrondes in belangrijke mate afhankelijk van durfinvesteerders uit de VS. Na het aan boord halen van zo'n Amerikaanse aandeelhouder volgt niet zelden een beursnotering aan NASDAQ of in New York, of een overname door een strategische partij uit de VS. Op die manier dreigt Nederlands kapitaal weg te lekken en – belangrijker nog – Nederland de winnaars van de toekomst te verliezen.
Deze ontwikkeling krijgt steeds meer aandacht van de politiek. In zijn recente rapport waarschuwt Mario Draghi dat Europa ernstig achterblijft bij de VS op het gebied van de ontwikkeling en financiering van nieuwe technologie,
terwijl we die in de toekomst hard nodig zullen hebben. Draghi spreekt in dit verband van een existentiële uitdaging. Hij bepleit daarom (onder meer) dat er nu eindelijk werk wordt gemaakt van een geïntegreerde Europese kapitaalmarktunie, met de ESMA als toezichthouder voor de gehele EU (vergelijkbaar met de SEC in de VS). Onze eigen minister van Financiën meldde onlangs in het Financieel Dagblad dat hij het realiseren van de kapitaalmarktunie als een van zijn belangrijkste opdrachten ziet. De vraag is uiteraard hoe haalbaar het zal zijn om alle Europese landen op een lijn te krijgen. Tot nu toe moeten we het doen met de Europese Listing Act die in oktober werd aangenomen met het (veel bescheidenere) doel om het noteringsproces te stroomlijnen en goedkoper te maken voor het MKB. Het effect van de Europese regels op het aantal beursgangen moet ook niet worden overschat. Ook bij zuiver Europese IPO's blijken de toepasselijke regels uit de Verenigde Staten regelmatig meer te knellen dan het Europese toezicht. Bovendien lijkt het echte probleem veeleer te zitten in de veel minder enthousiaste houding van Europeanen ten opzichte van het bedrijfsleven en beleggen. In de VS durft men meer risico te nemen en accepteert men dat mislukkingen daar onderdeel van zijn. Daar komt bij dat Europa vergeleken met de VS een enorm gefragmenteerde markt is met verschillende talen, regels en belastingstelsels. Deze culturele en feitelijke verschillen zijn uiteraard niet oplosbaar met een juridisch panacee.
Tot slot
Wat betekenen deze ontwikkelingen nu voor de M&A community? Het zou mij niet verbazen als we de komende tijd meer bedrijven de beurs zien verlaten, al dan niet in het kader van een overname. Aan de groei van private equity en venture capital in Nederland lijkt nog geen einde te komen. Of ook de IPO's aan het Damrak weer een beetje op gang gaan komen, zal moeten blijken. De recente succesvolle claimemmissie van Ebusco toont in ieder geval aan dat de beurs wel degelijk haar rol kan pakken bij de financiering van innovatieve bedrijven. Laten we daarom hopen dat 2025 het jaar wordt waarin Michael C. Jensen wederom ongelijk krijgt.
JAAP BARNEVELD PARTNER BIJ DE BRAUW EN HOOGLERAAR AAN DE RUG
De Brauw is partner van de M&A Community
Brengt finance professionals verder
Alex van Groningen brengt financials verder. Ontmoet collega’s en laat je bijpraten door experts. Met onze verschillende thema’s hebben wij een cursusaanbod dat past binnen jouw wensen en vakgebied. Volg één van de vele cursussen van Alex van Groningen en breid je kennis uit!
Bekijk het cursusaanbod
Scan de QR-code of ga naar alexvangroningen.nl/cursussen
Nicky Spaan nieuwe partner bij Lexence Advocaten & Notarissen
‘Ik denk niet in risico’s, maar in oplossingen’.
NDOOR DE REDACTIE
icky Spaan is sinds 2010 werkzaam bij Lexence op de Zuidas. Dit jaar werd hij benoemd tot notaris en partner. Spaan, als notaris actief in de ondernemingsrechtelijke transactiepraktijk en gespecialiseerd in private equity gedreven transacties en management buyouts, vond de overstap best een dingetje. “Niet in de laatste plaats omdat mijn collega’s nu anders naar me kijken en ik niet meer mee mag genieten van de laatste roddels,” lacht hij. Een grapje natuurlijk. Maar dat het een stap was, dat ontkent hij niet. “Het is best een uitdaging om van loondienst naar een zelfstandige praktijk te gaan. Ik ben nu zelf verantwoordelijk voor het samenstellen en aansturen van een team, maar ook voor het binnenhalen van cliënten.”
Bij Lexence leerde hij dat gelukkig van meet af aan. “Toen ik na mijn studie notarieel recht aan de Radboud Universiteit in Nijmegen bij Lexence kwam werken – ik overwoog eerst de grote Angelsaksische kantoren die veel in het nieuws zijn, maar dat paste toch niet helemaal bij mij – kreeg ik gelijk veel verantwoordelijkheden. Bij Lexence zijn de lijntjes kort. Binnen kantoor, als notaris werk ik nauw samen met de advocaten, maar ook met de cliënt. Ik leerde dat het belangrijk is om altijd ‘aan’ te staan voor een cliënt. De M&A praktijk is natuurlijk hectisch. Het is vaak heel hard hollen en er lopen soms wel tien dossiers tegelijk. Efficiënt werken is daarom essentieel. Doordat we veel voor vaste cliënten werken weten we precies wat ons speelveld is en wat de cliënt wel en niet wil. Dat zorgt ervoor dat we snel tot de kern kunnen komen. Ik merk dat cliënten dat waarderen. Er is veel mond-tot-mondreclame waardoor we blijven groeien.” Dat hij vanaf nu ook jaarlijks de verantwoordelijkheid draagt voor de groei van zijn eigen praktijk baart hem dan ook geen zorgen. “Ik weet al vanaf 2010 dat je niet achterover moet gaan leunen en er maar van uit moet gaan dat het werk naar je toe komt.”
Spaan ziet zichzelf niet als de klassieke notaris. “Ik acteer op het snijvlak van de advocaat en de notaris. Cliënten zitten niet te wachten op memo’s waarin risico’s beschreven worden, maar willen weten: moet ik linksaf of rechtsaf? Ik denk in oplossingen. In een soepel lopend proces. Mijn praktische werkwijze heeft veel raakvlakken met de advocatuur, maar ik heb in the end altijd de pet op van notaris. Dat is mijn core business, en dat is waar ik van hou.”
Lexence is partner van de M&A Community
Na ruim twintig jaar bouwen en innoveren is de overname door Alliance Healthcare de kroon op het werk van de ondernemende apotheker Chris Sindhunata.
Farmaceutische groothandel en dienstverlener Alliance Healthcare Nederland uit Veghel kondigde in juni de overname van SPITS Alkmaar aan, een bedrijf met zo’n 150 medewerkers dat is gespecialiseerd in het vervaardigen van baxterrollen.
Deze strategische overname van SPITS Alkmaar versterkt Alliance Healthcare’s positie in het ondersteunen van apotheken bij de distributie van patiëntspecifieke medicatie. De deal is genomineerd voor de M&A Awards 2024 in de categorie Best Small Cap Deal.
De transactie werd begeleid door het M&A-team van BDO M&A, dat een cruciale rol speelde in het realiseren van de deal. Martijn Ceelaert, partner bij BDO M&A, geeft aan: “Ons doel was niet alleen om een goede prijs te realiseren, maar ook om de continuïteit van SPITS Alkmaar te waarborgen en een passende koper met de juiste toekomstvisie te vinden.”
Ondertussen reflecteert oprichter en directeur Chris Sindhunata op een inspirerende reis, van de bescheiden
BEELD MARK VAN DEN BRINK
Alliance Healthcare verwerft SPITS Alkmaar:
Een mijlpaal in de Nederlandse farmaceutische sector
Het dealproces
beginjaren van SPITS tot de groei naar een toonaangevend bedrijf in medicatiedistributie. “Wat begon als een handmatige en inefficiënte taak in mijn apotheek, groeide uit tot een innovatie gedreven organisatie die jaarlijks vele tienduizenden patiënten ondersteunt”, aldus de Managing Director van SPITS Alkmaar.
Van innovatief idee naar marktleider
De oorsprong van SPITS ligt in een praktisch probleem waarmee Sindhunata, destijds apotheker in Alkmaar, werd geconfronteerd. "Ongeveer vijfentwintig jaar geleden werkte ik in een apotheek toen een verzorgingshuis mij vroeg om medicatie uit te zetten in weekdozen", vertelt Sindhunata. "Dat proces gebeurde toen volledig handmatig, wat niet alleen enorm veel tijd kostte, maar ook foutgevoelig was. Ik wist dat dit beter moest kunnen." Hij raakte geïnspireerd door technologieën in de zorgsector, zoals machines die medicijnen per patiënt en toedieningstijdstip konden verpakken.
Na het bestuderen van mogelijkheden, besloot de apotheker zelf te investeren in zo’n machine. “Met hulp van BDO, kon ik de financiering regelen. We begonnen klein, maar al snel merkte ik dat de investering alleen rendabel kon zijn door samen te werken met andere apotheken”, legt hij uit.
De groei en innovatie van SPITS
Het gebruik van zogenaamde ‘baxtermachines’ –vernoemd naar de eerste leverancier van dergelijke apparatuur – bracht al snel een revolutie teweeg in medicatiedistributie. Sindhunata legt uit hoe de technologie evolueerde: “We begonnen met handmatige controles, maar ontdekten al snel visuele technologie die automatisch pillen kon detecteren en controleren. Dat maakte alles efficiënter en betrouwbaarder.”
Met de groei van het bedrijf investeerde SPITS in meerdere machines en een grotere infrastructuur. Dit leidde tot strategische samenwerkingen, waaronder die met Alliance Healthcare. Toch bleef Sindhunata erop staan dat SPITS onafhankelijk bleef opereren. "We hebben altijd onze eigen koers bepaald", vertelt hij. “Wat ons uniek maakt, is dat we niet alleen een dienst leveren, maar ook volledig begrip hebben van het hele (medicatie)proces. We zijn echt een kenniscentrum geworden, een hub waar veel expertise samenkomt. Daarnaast bieden we onze klanten volledige ontzorging. Niet alleen leveren we het product, maar we begrijpen ook de behoeften en problemen van apothekers. Ik ben zelf apotheker, dus ik weet precies waar de knelpunten liggen. Dat maakt echt het verschil.”
De beslissing tot verkoop
Met zijn 62 jaar en oog op de toekomst, besloot Sindhunata dat het tijd was om de volgende stap te zetten voor zijn onderneming. Het bedrijf had zich al voorbereid op een mogelijke verkoop. Het managementteam was versterkt, zodat de onderneming zonder al te veel afhankelijkheid van Sindhunata kon functioneren. De echte katalysator kwam echter toen Alliance Healthcare contact opnam. "Hun CEO vroeg voorzichtig: ‘Hoe staat het met een mogelijke overdracht van Spits? Staan jullie open voor een gesprek?’ Dat voelde als het juiste moment."
Hoewel Alliance Healthcare de aanzet gaf voor een mogelijke verkoop, wilden we niet direct exclusief met hen in gesprek gaan. In plaats daarvan besloten we advies in te winnen bij BDO, een gespecialiseerde M&A-organisatie. Dit traject was immers nieuw en onbekend terrein voor ons. "We wisten niet goed hoe we ons bedrijf moesten waarderen", legt hij uit. Daarom schakelden ze de expertise van BDO in. "De M&A-afdeling in Utrecht heeft ons echt geholpen om inzicht te krijgen in de marktprijs en de gebruikelijke multiples in deze sector."
Tijdens het proces kwamen ook private equity-partijen in beeld, iets waar Sindhunata aanvankelijk sceptisch over was. "Ik had een negatief beeld: dat ze alleen geïnteresseerd zijn in winst maken en snel doorverkopen. Maar ik ontdekte dat sommige partijen juist goed bij ons pasten, omdat ze het management wilden behouden en groeikansen boden voor het hogere management." Volgens Martijn Ceelaert, partner bij BDO M&A, leverde dit waardevolle inzichten op: "Het breder uitzetten gaf niet alleen meer duidelijkheid over de marktprijs, maar ook over welke partijen echt waarde toevoegden."
Toch ging het Sindhunata niet alleen om de prijs. "Continuïteit was voor mij minstens zo belangrijk", benadrukt hij. "Mijn medewerkers moeten een fijne toekomst hebben en hun goede werk moet door kunnen gaan. Dat was voor mij een essentieel uitgangspunt bij de keuze voor de nieuwe eigenaar van SPITS."
Hoewel andere opties, zoals de ‘buy and build’-strategie van investeringsmaatschappijen, aanvankelijk interessant leken, gaf Alliance's diepgaande kennis van de markt uiteindelijk de doorslag. "Hun bestaande ervaring
in hetzelfde veld en aanpak waren voor ons cruciaal", zegt Sindhunata.
Een intensief en uitdagend traject
Volgens Martijn Ceelaert begon het proces met het samenstellen van een longlist van potentiële kopers. “We startten in de zomer van 2023 en namen ruim de tijd om de juiste partijen te benaderen”, vertelt hij. De complexiteit nam toe naarmate de gesprekken vorderden, vooral toen Alliance Healthcare, onderdeel van het Amerikaanse Cencora, steeds meer betrokken raakte.
De Amerikaanse multinational pakte het proces zeer grondig aan. “Op een gegeven moment zaten we in een online meeting met soms wel tien tot vijfentwintig mensen”, zegt Chris Sindhunata. “Dat was indrukwekkend, maar ook intens. Met BDO aan mijn zijde voelde ik me gesteund. Hun kalmte en expertise hielpen mij door de stressvolle momenten heen.”
Martijn Ceelaert vult aan: “Onze taak als adviseur is om objectiviteit te behouden en de ondernemer te begeleiden, vooral wanneer emoties hoog oplopen. In dit geval hadden we te maken met een internationale koper die gewend is aan complexe processen. Dat vereiste een goede balans en duidelijke communicatie.”
Voor Spits was de keuze voor BDO niet alleen gebaseerd op hun expertise in M&A, maar ook op de samenwerking tussen de verschillende BDO-teams. “Het voelde als een one-stop-shop”, vertelt Chris Sindhunata. “BDO Legal en M&A werkten naadloos samen. Daardoor konden we snel schakelen en werd de communicatie overzichtelijk. Vooral in de drukke fase rond de term sheet en de SPA (Share Purchase Agreement)-project was dat cruciaal.”
Ceelaert benadrukt het belang van deze samenwerking: “Het juridisch en financieel uitonderhandelen en structureren van een deal is een ingewikkeld proces. Dankzij onze geïntegreerde aanpak konden we effectief handelen en de belangen van Chris en de andere aandeelhouders optimaal behartigen.”
Het menselijke aspect
Naast de zakelijke begeleiding speelde BDO ook een belangrijke rol op het psychologische vlak. Sindhunata:
“Het verkopen van je bedrijf, je ‘kindje’, is een emotionele gebeurtenis. Er waren momenten waarop ik dacht: ‘ik stop ermee.’ Maar Martijn en het team waren er altijd om mij door die momenten heen te helpen. Dat gaf mij vertrouwen om door te zetten.”
Ceelaert herkent dit: “Chris stond er anders in dan de andere aandeelhouders van SPITS Alkmaar. Hij was direct betrokken bij de operatie, waardoor de impact voor hem groter was. Ons doel was om hem te ondersteunen, zowel in de zakelijke als de persoonlijke aspecten van de deal.”
Sindhunata benadrukt dat de begeleiding van BDO van onschatbare waarde was. “Zonder BDO had ik het niet gered,” zegt hij. “Van het opstellen van het informatiememorandum tot het managen van de dataroom en het coördineren van meetings – alles werd tot in de puntjes verzorgd. Ze waren dag en nacht beschikbaar en hielpen ons niet alleen met de zakelijke kant, maar ook met de menselijke kant van het proces.”
“Het breder uitzetten gaf niet alleen meer duidelijkheid over de marktprijs, maar ook over welke partijen echt waarde toevoegden.“
Martijn Ceelaert: “Wij streven er altijd naar om de ondernemer centraal te stellen. In het geval van SPITS wisten we dat er veel op het spel stond, zowel zakelijk als emotioneel. Daarom was onze aanpak niet alleen gericht op de deal zelf, maar ook op de ondersteuning van de aandeelhouders als persoon.”
Naar een duurzame en innovatieve toekomst
Met de overname door Alliance Healthcare kijkt SPITS Alkmaar naar de toekomst. Sindhunata ziet een belangrijke rol voor zichzelf weggelegd in het realiseren van synergiën en het versterken van de organisatie. “We moeten efficiënter werken en kosten besparen, maar ook blijven innoveren”, zegt hij.
Een voorbeeld hiervan is het streven naar duurzame verpakkingen. “Onze medicatierollen zijn nu van polypropyleen, maar we werken aan een biologisch alternatief. Door de oorlog in Oekraïne waren de prijzen van graan, een mogelijk basismateriaal, te hoog. Nu die weer dalen, kunnen we verder.”
Daarnaast is SPITS bezig met digitalisering en procesoptimalisatie. “Hoewel we vooroplopen op sommige gebieden, is er nog veel te winnen”, aldus Sindhunata. Nu de deal gesloten is, blijft Sindhunata nog enkele jaren actief binnen SPITS om de integratie te begeleiden en verdere groei te realiseren. Met zijn netwerk en kennis speelt hij een sleutelrol in de toekomstige strategie. “Het is een nieuwe uitdaging”, zegt hij. “Ik werk nu onder een groot internationaal concern. Dat is anders, maar ik ben ervan overtuigd dat we met deze overname een sterke basis hebben gelegd voor de toekomst van SPITS.”
BDO M&A is partner van de M&A Community
Partnerbijdrage
De belangrijkste trends die de groei van de wereldwijde escrow-markt stimuleren
Gedreven door het herstel in de private markten, transacties en toenemende fusie- en overnamemarkt, blij de vraag naar escrow-diensten wereldwijd stijgen.
Vooral in situaties waarbij grensoverschrijdende transacties plaatsvinden vraagt de toegenomen complexiteit en veranderende internationale regelgeving om veilige structuren voor een optimaal risico- en kapitaalbeheer.
Intertrust Escrow & Settlements, de gereguleerde PSD2escrow agent binnen CSC, ziet een sterke toename van rechtszaken en complexe juridische geschillen waarbij, vooruitlopend op een definitief vonnis, gevraagd wordt een financiële zekerheid te verstrekken. Escrow-oplossingen bieden hiervoor de noodzakelijke structuur en bescherming.
Daarnaast ziet CSC een toename in de vraag naar geavanceerde Paying Agent-diensten, waarbij op closing een groot aantal (internationale) betalingen in soms verschillende valuta’s dienen plaats te vinden. Met geavanceerde technische oplossingen kan CSC die dienstverlening op een efficiënte manier aanbieden.
Veranderende markt van escrowaanbieders
De complexiteit van transacties en veranderende wet- en regelgeving hebben de laatste jaren geleid tot een verschuiving onder escrow-aanbieders.
Waar traditionele escrow aanbieders zoals notarissen en banken zich terugtrekken door toenemende regelgeving en operationele uitdagingen, winnen gespecialiseerde en gereguleerde escrow-bedrijven als CSC marktaandeel.
Technologie en de toekomst van escrow
Technologie speelt een steeds belangrijkere rol in de escrow-markt. Efficiënte en naadloze end-to-end platformen verbeteren de mogelijkheden voor escrow-diensten aanzienlijk, vooral in situaties met meerdere begunstigden en complexe compliance-eisen.
Waarom CSC kiezen voor gereguleerde escrow-diensten?
In het complexe financiële landschap zijn escrow-diensten een essentieel hulpmiddel voor risicobeheer. CSC biedt de benodigde ervaring, expertise en flexibiliteit om escrow-oplossingen af te stemmen op specifieke transacties. Klanten profiteren van:
• Tijdige service: CSC garandeert een tijdige implementatie binnen de gestelde deadlines.
• Kostenefficiëntie: Onze escrow- en betaaldiensten zijn scherp geprijsd en vaak stukken goedkoper dan enig alternatief.
• Regelgeving en naleving: CSC is gereguleerd als betaaldienstverlener in zowel de Europese Unie als in het Verenigd Koninkrijk en voldoet aan alle wet- en regelgeving.
• Ervaring en reputatie: Met meer dan 125 jaar ervaring levert CSC een ongeëvenaarde service.
Of u nu betrokken bent bij een complexe M&A-deal of behoefte heeft aan een betrouwbare oplossing voor kapitaalbeheer, de escrow-diensten van CSC bieden u de ondersteuning en veiligheid die u zoekt.
Meer weten?
Meer informatie over de escrow-diensten van CSC kunt u vinden via deze QR code.
CSC is partner van de M&A Community
Partnerbijdrage
M&A in transitie: Navigeren door veranderende markten
Na een wereldwijd dieptepunt in M&A activiteit, staat de M&A markt aan de vooravond van een herstel met een verwachte toename in dealvolume in 2025.
Sectoren zoals technologie, energie, duurzaamheid, gezondheidszorg en private equity zullen hierin een sleutelrol spelen. Het dealteam van Van Doorne helpt kopers, verkopers en targets navigeren in deze dynamische tijden.
Het dealteam van Van Doorne begeleidt cliënten door de volledige transactiecyclus, van strategische planning tot succesvolle closing. Met een diepgaande kennis van de Nederlandse markt en een sterk internationaal netwerk is Van Doorne uitstekend gepositioneerd om in te spelen op de verwachte marktontwikkelingen.
De nadruk ligt op het bieden van uitgebreide full-service juridische ondersteuning en het waarborgen van een soepele uitvoering van transacties binnen een dynamische marktomgeving.
Volgens de laatste berichten verwachten analisten het komende jaar een toename in wereldwijde M&Aactiviteit, ook in Nederland. Dit optimisme wordt gevoed door dalende rentes, afnemende inflatie, een nog steeds aanzienlijke hoeveelheid dry powder en opkrabbelende bedrijfsresultaten. Toch blijven er uitdagingen, zoals geopolitieke spanningen, financieringsproblemen en verschillen in prijsverwachtingen tussen kopers en
verkopers, die de verwachtingen temperen. Anderzijds ontstaan er juist ook meer kansen voor investeerders die zich richten op distressed M&A, nu er ook de nodige bedrijven zijn die de gevolgen van deze uitdagingen en van de coronapandemie en het veranderend (koop)gedrag van consumenten zelfstandig niet snel genoeg het hoofd kunnen bieden. Een verkoop of investeringsronde kan dan soelaas bieden.
Daarnaast spelen ESG-factoren een steeds belangrijkere rol in de besluitvorming van bedrijven. Deze factoren vormen steeds vaker een belangrijke driver om een bedrijfsonderdeel af te stoten of juist om te investeren in hoog of laag op de ‘ESG-ladder’ scorende bedrijven. De merkstrategie van Van Doorne, ‘Voor morgen. Van Doorne.’, sluit hier naadloos op aan. Van Doorne richt zich op het begeleiden van organisaties in hun transitie naar een duurzame en evenwichtige economie, met een primaire focus op vier grote transities: demografische ontwikkeling, klimaatverandering en grondstof-
fenschaarste, machtsverschuiving en technologische disruptie. Combinaties tussen globalisering, technologie, innovatie en disrupties zorgen ervoor dat industrieën, maar ook wetten en regelgeving, snel veranderen. Hierdoor moeten bedrijven en investeerders hun strategieën en bedrijfsmodellen op deze terreinen voortdurend aanpassen.
Het M&A-team van Van Doorne biedt niet alleen juridische expertise, maar ook strategisch advies om bedrijven en investeerders, uit binnen- en buitenland, te helpen navigeren door deze complexe en veranderende omgeving. Door nauw samen te werken met hun cliënten, zorgen ze ervoor dat hun cliënten goed voorbereid zijn op de toekomst en in staat zijn om duurzame groei
en innovatie te realiseren. Het toegewijde en groeiende M&A-team van Van Doorne, met Matthijs Driedonks als meest recente versterking, ondersteunt cliënten bij het realiseren van hun strategische doelen en begeleidt hen door elke fase van de transactie.
In deze tijd van verandering en onzekerheid is het voor cliënten van groot belang om te kunnen rekenen op een betrouwbare en deskundige juridische en strategische partner. In hun ruim 90-jarige bestaan, heeft Van Doorne daarin een gedegen reputatie in de markt opgebouwd.
Van Doorne is partner van de M&A Community
HET DEALTEAM VAN VAN DOORNE, BESTAANDE UIT ZEVEN M&A-PARTNERS.
V.L.N.R. STEFFEN ALLEMAN, HUGO REUMKENS, MELTEM KONING, DIMITRI VAN HOEWIJK, MATTHIJS DRIEDONKS, FRISO FOPPES, DIEDERIK MAESSEN
Maarten van Montfoort (Interstellar Group):
‘Onze missie: eerst leidend worden in Nederland en dan door naar NoordwestEuropa’
Groei, groei, groei. Dat begon al bij de oprichting van de Interstellar Group, toen zes ambitieuze en opkomende IT-bedrijven hun krachten bundelden.
Drie jaar nadat de Interstellar Group het levenslicht zag, hee de onderneming met het hoofdkantoor in Del , vlakbij de Technische Universiteit, vij ien overnames gedaan. Nu hee de IT Services Provider na de recente overname van cybersecurityspecialist EightFence ruim 800 medewerkers in dienst en bestaat de groep uit een Managed Services Provider (MSP) onder de naam Interstellar en vier gespecialiseerde ITbedrijven.
De zes bedrijven waar we mee startten waren al gelieerd aan investeringsmaatschappij Quadrum Capital. Eerst zouden alle portfoliobedrijven autonoom verdergaan, maar na tal van overnames hebben we de strategie gewijzigd omdat er veel overlap in de activiteiten zat. We wilden klanten laten profiteren van de voordelen die we als groep kunnen bieden”, vertelt Maarten van Montfoort, CEO van het snelgroeiende IT-platform Interstellar Group. “Ook Quadrum Capital geloofde in deze missie en sinds dat prille begin trekken we samen op.”
De Interstellar Group koos voor een in de Nederlandse IT-wereld uniek model. Het bouwde en bouwt nog steeds aan een krachtige IT Services Provider bestaande uit
een MSP onder de naam Interstellar en de expertise van specialisten op het gebied van cybersecurity (Pinewood en, sinds kort, EightFence), productiviteit (RawWorks) en missiekritische cloud-based processen (Fundaments). Door het samenbrengen van unieke, individuele expertise, worden waardevolle combinaties gecreëerd. Met maatwerk voor iedere klant.
Drie jaar na het startschot ontwikkelde hij de Interstellar Group tot nationale speler
CEO Maarten van Montfoort kan bogen op uitgebreide ervaring in buy-and-build-strategie. Drie jaar na het startschot ontwikkelde hij de Interstellar Group tot een
DOOR CHARLES SANDERS
Interview
“Bij expansie naar andere landen zoeken we naar IT-dienstverleners met een vergelijkbaar DNA, hierbij zijn cultuurovereenkomsten van het grootste belang.”
sterke IT Services Provider. Er werd zowel regionale als nationale aanwezigheid in Nederland tot stand gebracht. Dankzij autonome groei, in combinatie met een – alweer – ambitieuze M&A-strategie.
Van Montfoort vervulde na zijn studie aan de Haarlem Business School tal van functies. Hij was account-, marketing- en business development manager tot het in 2004 oprichten van zijn eerste bedrijf, Agile Software. Dit bedrijf fuseerde in 2013 met Comparex, waar hij vervolgens als CFO en Vice-President North West Europe aan de slag ging. Comparex werd overgenomen door SoftwareOne en Maarten startte zijn eigen buy-and-buildplatform als co-founder van Solimas. Dit werd een van de zes bedrijven die aan de start stonden van Interstellar. “Na het bereiken van de kritieke massa die was voorzien in ons 3-jarige expansieplan, hebben we ons executive team uitgebreid”, aldus de CEO. “Dit jaar hebben we ons bestaande MSP-portfolio geïntegreerd in een monomerk onder de naam Interstellar, met landelijke dekking. We hebben nu de schaal om te concurreren en klanten op het hoogste niveau van dienst te zijn.”
Bedrijven die sinds begin 2024 met succes in Interstellar zijn geïntegreerd: Ask Roger!, CSN Groep, DataByte, Datamex, Exite, Qconferencing, SCCT en Solimas. Felton volgt in 2025. Binnen de Interstellar Group blijven Fundaments, RawWorks, Pinewood en EightFence opereren als autonome, strategische partners die toegevoegde waarde bieden aan zowel hun eigen klanten als die van Interstellar.
Wat de uitdagingen van het onder één vlag brengen van al die verschillende bedrijven waren, in die drie afgelopen jaren? “Die waren er zeker”, luidt het antwoord van Maarten van Montfoort. “Kijk, het is natuurlijk nogal een verschil of je met de kerstborrel samen bent met vijftig collega’s uit je mkb-organisatie of dat het er opeens meer dan 700 zijn in de Interstellar Group. Niet iedereen blijft, sommigen vertrekken omdat ze van dat kleinere mkb houden. En vergeet niet dat er in de IT-sector sowieso veel verloop is.
Anderzijds is onze ervaring in die jaren van groei ook dat mensen zich juist aangetrokken voelen door zo’n grotere organisatie zoals wij inmiddels zijn.”
Want, vervolgt de CEO: “De Interstellar Group biedt talent
Functie CEO van Interstellar Group
Studie Haarlem Business School
Leeft ijd 48 jaar
Woonplaats Noordwijk
Gezinssituatie Getrouwd, zoon (14) en dochter (10)
Laatst gelezen boek ‘The Messy Middle’ en ‘FocusDe wereld van ASML’
Films, series, TV Harlen Coben series op Netflix
Dé vakantiebestemming Canada (2024)
Sport Fitness en snowboarden
Hobby DJ (house/techno)
tal van mogelijkheden. Wij hebben kantoren door heel Nederland. Om bij ons als IT-specialist te werken, hoef je echt niet te verhuizen. Ons centrale kantoor is in Delft gevestigd, pal naast de universiteit daar. Dat geldt ook voor onze vestiging in Enschede, met de Universiteit Twente als buur. Eenzelfde centraal kantoor willen we binnenkort in Eindhoven openen, om diezelfde reden: talent ligt om de hoek. Dicht bij talent, dicht bij de klant. Vandaar ons wijdvertakte netwerk in Nederland. Er is nog een hiaat tussen onze kantoren in Groningen en Amersfoort. Daarom zoeken we rond Zwolle – ook een stad met een reeks aan IT-opleidingen en dus potentiële nieuwe Interstellarcollega’s – een IT-partij die zich bij ons aan wil sluiten.”
‘De grote M&A-slagen zijn gemaakt, komende tijd is build voor ons het toverwoord’
Complexe IT-uitdagingen aangaan. Dat is wat de Interstellar Group wil en al doet. De grote M&A-buy slagen zijn inmiddels gemaakt, al blijft Maarten voortdurend op zoek naar nieuwe kansen. De volgende 18 maanden is ‘build’ het toverwoord. Want de Interstellar Group wil alle voordelen van de snelle en uitgebreide expansie de komende tijd volledig benutten. “Ons doel is immers leidend te worden”, zegt de CEO. “Dus moeten we zorgen dat de integratie van alle managed services tot in perfectie is uitgewerkt.”
MAARTEN VAN MONTFOORT
Artificial intelligence als revolutie of evolutie voor de IT-branche?
“AI heeft zeker impact”, aldus Maarten van Montfoort, “Ik zie het als een aanjager om andere zaken verder te versnellen. Vraag is, en niet alleen voor mij, hoe je artificial intelligence in de praktijk echt inzet om de productiviteit te verbeteren, om arbeidskrachten nog adequater te wapenen. Kijk, als je niet weet hoe je het moet inzetten om je werk makkelijker te maken, is het gedoemd om te mislukken. Wij begeleiden klanten hierin.”
‘Ik kom dagelijks IT-bedrijven tegen waarvan ik de namen nog nooit had gehoord’
Hoe hij de IT-sector in Nederland ziet? “Nog steeds zeer gefragmenteerd”, is de stellige mening van Van Montfoort. “Ik kom dagelijks bedrijven tegen die ik helemaal niet kende, namen waarvan ik nog nooit had gehoord. En, ook al ligt onze focus komende tijd op build, geïnteresseerd waren, zijn en blijven we. Soms willen die kleinere spelers nog niet weten van samenwerking of een overname. Maar dat kan later alsnog het geval zijn.
M&A in de IT-branche is na het topjaar 2021 iets afgenomen, al liet ook 2022 uitstekende maanden zien.”
Gevolgen voor de sector door de geopolitieke onrust, door de oorlog in Oekraïne, het conflict in het MiddenOosten, de moeilijke relatie met China, de onzekerheid van de presidentsverkiezingen in de Verenigde Staten?
“Dat alles kan vertraging in de markt geven”, zegt Maarten van Montfoort. “Kijk naar de problemen die we eerder hadden met de levering van chips, de stagnatie daarvan. Ook wij hadden daarmee te dealen. En dan is er natuurlijk de renteontwikkeling, waardoor financiering lange tijd wat lastiger was.”
‘Wij zijn actief in tal van branches, daar waar concurrenten zich op één
sector richten’
Maar primair kijkt Van Montfoort naar de bedrijfsvoering. Zowel als het om een voorgenomen acquisitie gaat, als naar de integratie van de verschillende bedrijven tot één sterke MSP. “Die bedrijfsvoering moet op orde zijn. Dat bereik je bijvoorbeeld door een mooie spreiding van klanten over verschillende sectoren. Als de Interstellar Group zijn wij actief in tal van bedrijfstakken, daar
waar veel concurrenten zich op één specifieke branche richten. Wij zijn sterk in health care, de publieke sector, groothandel en retail, de maakindustrie en dan met name in de bouw. Die diversiteit is behoorlijk bijzonder in het Nederlandse IT-landschap.”
De Interstellar Group werkt met 3-jaren plannen om de grote ambities te kunnen waarmaken. Tot 2025, nog enkele maanden, zijn de voorgenomen doelen bereikt. Nu wordt gewerkt aan de volgende strategie-fase, die van 2025 tot 2028. En al zijn er nog tal van kleinere spelers in Nederland, CEO Maarten van Montfoort schroomt zeker niet om de blik ook over de grens te werpen.
‘Wij zijn zeker geïnteresseerd om ook op buitenlandse missie te gaan’
“We zijn zeker geïnteresseerd om ook op buitenlandse missie te gaan”, glimlacht hij. “En dan denken we aan Noordwest-Europa – Duitsland met name, maar ook de Nordics – en aan het Verenigd Koninkrijk waar ik jaren werkte en dus beschik over een wijdvertakt netwerk. Bij expansie naar andere landen zoeken we naar ITdienstverleners met een vergelijkbaar DNA, hierbij zijn cultuurovereenkomsten van het grootste belang. Op eenzelfde wijze denken en handelen moet wat ons betreft op nummer 1 staan.”
En pratend over die doelen die de komende drie jaren door het inmiddels behoorlijk grote – ruim 800 medewerkers sterk – Interstellar-team willen worden waargemaakt, komt ook de persoonlijke ambitie van Maarten van Montfoort om de hoek kijken. “Ik wil dat de Interstellar Group, óns bedrijf, het leidende IT Services platform van Noordwest-Europa wordt. Die grote speler. Als eerste stap in onze reis om die droom waar te maken hopen we ons team eind 2025 tot 1000 collega’s uitgebreid te hebben. Vandaar de gewenste dekking op al die locaties waar goede opleidingen gesitueerd zijn.”
Waarom die potentieel nieuwe collega’s voor zíjn bedrijf zouden moeten kiezen? “Ik refereerde er al aan. Wij zitten over heel Nederland en straks hopelijk ook in Engeland, Scandinavië en Duitsland. The sky is the limit, dat hebben we in drie jaar tijd kunnen aantonen. Toptalent moet naar de Interstellar Group komen. Want mensen kunnen bij ons vervolgstappen maken. Van platformoplossingen, via Microsoft-cloud naar cybersecurity. Wij hebben het allemaal in huis!”
RICHARD WITVLIET IS ECONOOM EN GESPECIALISEERD IN BESLUITVORMINGSPROCESSEN.
HIJ IS EEN GETRAIND
MEDIATOR, M&A ADVOCAAT EN PARTNER BIJ HOUTHOFF
Ga niet zomaar voor anker bij onderhandelingen
Onderhandelen maakt integraal deel uit van het takenpakket van een M&A-adviseur. Maar hoe bewust zijn we er eigenlijk mee bezig? Zelfs als het antwoord op die vraag 'veel' is, is er een goede kans dat er ruimte voor verbetering is.
Anchoring effect
In 2006 verrichtten twee wetenschappers bij MIT in Cambridge (VS) een experiment waarbij zij studenten lieten bieden op willekeurige voorwerpen. De wetenschappers hielden voorwerpen in de lucht waaronder een boek, een fles wijn en een draadloze muis, en prezen deze in detail aan. Vervolgens werd iedere student gevraagd om de laatste twee cijfers van hun social security number op te schrijven alsof het de prijs was van het object. Dus, als de laatste twee cijfers van het social security number 22 waren, was de prijs van de fles wijn $22. Als de laatste twee cijfers 99 waren, was de prijs van de draadloze muis $99.
Nadat ze de fictieve prijzen hadden opgeschreven, werd de studenten gevraagd om te bieden op de voorwerpen. Het zogenaamde anchoring effect trad in werking: de studenten met een hoger social security number betaalden tot 346% meer dan de studenten met een lager nummer.
Uiteraard heeft het social security number niets te maken met de biedprijs op de voorwerpen. Men had ook kunnen werken met een ander willekeurig anker, zoals de buitentemperatuur of leeftijd. Het anchoring effect betreft een cognitieve bias (of een zogenaamde ‘denkfout’) die onze besluitvorming beïnvloedt. Het maakt dat we gaan vertrouwen op informatie die we in het vervolg van de besluitvorming, terecht of onterecht en bewust of onbewust, meenemen in onze afweging.
Onderhandelingpositie
Het is te ongenuanceerd om te zeggen dat het plaatsen van een anker in onderhandelingen altijd de voorkeur verdient (of altijd een sterk effect heeft). Maar de partij die dit doet, kan zichzelf hierdoor op een voorsprong zetten. Dit speelt met name in situaties waar het anker niet wordt herkend, of in situaties waar het anker (door slechte voorbereiding van de wederpartij of anderszins) niet op waarde kan worden geschat.
Het herkennen van een anker is de eerste stap. Het is door een partij geplaatst ten overstaan van de wederpartij en haar adviseurs. Vervolgens nestelt het zich vast in hun denken. Hoe elimineren we het anker? Dat is wellicht nog wel de grootste kracht van het anchoring effect: het blijft bestaan zelfs nadat het is herkend en wint aan kracht als de andere partij het anker op een verkeerde wijze probeert te elimineren. Een M&A-adviseur moet van goeden huize komen om het anker zorgvuldig te lichten.
Het genoemde experiment toont aan dat onderhandelingen vrij gemakkelijk en onbewust beïnvloed kunnen worden. Het anchoring effect is zo sterk dat een willekeurig en ongerelateerd getal, zelfs als die door de persoon zelf wordt opgeschreven, invloed lijkt te hebben op het toekomstige onderhandelingsproces. Wees u hiervan bewust. Alles heeft een functie in het onderhandelingsproces.
Houthoff is partner van de M&A Community
Thema-artikel
Strategieën voor versnelde waardecreatie in M&A: succesvol navigeren in dynamische markten
Fusies en overnames zijn belangrijke instrumenten voor bedrijven om te blijven concurreren en overleven in een snel veranderende wereld. Dit vraagt om een focus op snelle waardecreatie gedurende de verschillende stadia van een investeringscyclus.
DOOR JOCHEM MOERKERKEN EN BABETTE VAN SPRONSEN
Bedrijven worden geconfronteerd met macroeconomische en politieke veranderingen, alsmede technologische vooruitgang, die hen dwingen hun verdienmodel fundamenteel te herzien. De veranderingen vereisen nu actie: activiteiten digitaliseren of ‘off- of nearshoren’, prijsstrategieën herzien, nauwere samenwerking en integratie met spelers in de keten. De hectische marktomstandigheden en stijgende kapitaalkosten dwingen investeerders en portfoliobedrijven om innovatievere manieren te vinden om sneller waarde te creëren in elke fase van de investeringscyclus.
Manieren om waarde te creëren
Versnelde waardecreatie vereist een combinatie van korte- en langetermijnstrategieën. Kortetermijnmaatregelen kunnen snel kapitaal vrijmaken en de operationele efficiëntie en daarmee de winstgevendheid verbeteren, terwijl langetermijnstrategieën duurzame groei bevorderen. Dit evenwicht tussen korte en lange termijn is
cruciaal om aan de verwachtingen te voldoen en een concurrentievoordeel te behouden. Private equity-partijen kunnen deze strategieën ondersteunen door kapitaal en expertise in te brengen.
Over welke waarde hebben we het dan?
Waardecreatie kan voor elk bedrijf iets anders betekenen. Door te focussen op specifiek verbeteringen, kunnen bedrijven snel waarde creëren en hun doelstelling behalen.
Dit kan onder andere inhouden:
• Verhoging van de omzet door aanpassing van het verdienmodel of het aanboren van nieuwe markten;
• Innoveren van het bedrijfsmodel door tijdig in te spelen op en te investeren in nieuwe technologieën;
• Optimalisatie van processen en kostenbeheersing door bijvoorbeeld de inkoopstrategie te herijken;
• Vermindering van de kapitaalbehoefte door voorraadniveaus te optimaliseren.
Bedrijven vragen steeds vaker om hulp bij het snel creëren van waarde, omdat er op verschillende gebieden uitdagingen liggen. Dit maakt het bijzonder uitdagend om de juiste focus te behouden, de business draaiende te houden en tegelijkertijd steeds sneller verbeteringen door te voeren.
Cashmanagement en de rol van technologie
Cashmanagement is een cruciaal aandachtspunt voor snelle waardecreatie. Het omvat niet alleen het beheren van de dagelijkse cashflow, maar ook strategische beslissingen die de liquiditeit op lange termijn verbeteren. Vaak biedt cashmanagement een eerste stap om kapitaal vrij te maken, waardoor bedrijven makkelijker kunnen investeren in andere waardedrijvers, zoals cost- en revenuemanagement.
Technologie speelt hierbij een essentiële rol, vooral bij het optimaliseren van cashmanagement. Moderne tools en softwareoplossingen, zoals het dashboard dat PwC heeft ontwikkeld, bieden real-time inzicht in de financiële positie van een bedrijf en ondersteunen proactieve besluitvorming. Juiste inzichten zijn essentieel om snel te kunnen handelen en waarde te creëren. Technologie draagt bij aan effectief cashmanagement door middel van geautomatiseerde facturering en incasso, data-analyse, voorspellende modellen en cloudgebaseerde oplossingen.
De rol van management: uitdagingen en kansen
Het management speelt een cruciale rol in waardecreatie. De uitdaging ligt in het snel identificeren van kansen en risico’s en hierop adequaat reageren. Het management moet snel effectieve plannen ontwikkelen, implemen-
Hoe PwC klanten ondersteunt
Vanwege de toenemende vraag naar snelheid in de markt, heeft PwC de Rapid Value Creation-aanpak ontwikkeld. Deze aanpak helpt investeerders en management van portfoliobedrijven om snel en efficiënt waarde te realiseren door zich te richten op belangrijke aandachtsgebieden die voor elk bedrijf anders kunnen zijn. Terwijl het ene bedrijf zich richt op omzetverhoging, wil een ander misschien het bedrijfsmodel of de processen transformeren. Rapid Value Creation kijkt door de transacties naar de transformaties en vanuit de transformatie naar de potentie van een transactie.
Een Rapid Value Creation proces begint met een analysefase van vier weken, waarin alle kansen voor waardegeneratie worden geïdentificeerd. Belangrijke aandachtsgebieden zijn onder meer cashbeheer, kostenreductie, omzetverhoging en het optimaliseren van bedrijfsmodellen en processen. De term ‘rapid’ in Rapid Value Creation verwijst zowel naar het snel identificeren van strategieën die waarde creëren, de uitvoering van het plan, als de snelheid waarmee resultaten worden behaald. Deze aanpak is praktisch haalbaar en bewezen effectief.
Toolkit en voorbeelden
Een belangrijk onderdeel van onze aanpak voor versnelde waardecreatie is de Rapid Value Creation Toolkit. Deze toolkit biedt per waardedrijver een methodiek voor analyse en verbetering en praktijkvoorbeelden om bedrijven te helpen snel waarde te genereren. De Rapid Value Creation toolkit is in elke bedrijfssituatie en in elke sector toepasbaar.
Recentelijk heeft PwC een tijdelijke provider van ruimteoplossingen geholpen, die, na een mislukte verkoop, met behulp van PwC een uitgebreide waardecreatieroadmap ontwikkelde. Dit resulteerde in meer dan €65 miljoen extra cashgeneratie in drie jaar en een waardepotentieel van meer dan €85 miljoen bij verkoop. Deze casestudy toont aan hoe een goed doordachte en snel uitgevoerde strategie aanzienlijke financiële voordelen kan opleveren.
“Uiteindelijk streven we allemaal hetzelfde na: het bedrijf meer waard maken.”
teren en aansturen. Dit vereist strategisch inzicht en de vaardigheid om operationele veranderingen door te voeren en de organisatie flexibel te houden. Een deel van de inspanningen zal snel rendement opleveren, terwijl een ander deel pas op termijn waarde zal creëren.
Belang van snelle waardecreatie
Het vermogen om snel kansen en bedreigingen te identificeren is essentieel. Bijvoorbeeld door te anticiperen op overheidsbeleid met betrekking tot tijdelijk personeel of de recent aangekondigde btw-verhoging op horeca.
Volgens PwC's 26e CEO-Survey denkt zevenenveertig procent van de ceo's dat hun bedrijf over 10 jaar niet meer zal bestaan als ze op oude voet doorgaan. Een vergelijkbaar percentage ziet snelle verandering als noodzakelijk om te overleven. Om relevant te blijven, moeten bedrijven fundamentele veranderingen doorvoeren. Door bedrijfsmodellen en strategieën aan te passen, kunnen bedrijven voldoen aan de veranderende marktomstandigheden.
De huidige economische context biedt een unieke mogelijkheid (en soms noodzaak) voor bedrijven om hun bedrijfsmodellen en strategieën te herzien en aan te passen aan de veranderende marktomstandigheden. Dit vergt inzicht in de markt waarin je opereert en de externe omstandigheden van dat moment. De uitdaging is juist om te manoeuvreren in situaties met beperkte investeringsmogelijkheden of tijdsdruk.
Rol van de adviseur in snelle waardecreatie
Vanuit onze adviseursrol zien wij het management echt als de katalysator van het bedrijf, met de benodigde industriekennis. Wij zijn namelijk niet de experts in hun specifieke vakgebied. Wel kunnen we helpen zaken te concretiseren en kwantificeren, afhankelijk van de tijdlijnen die bedrijven hanteren, de huidige managementstructuur, de markt waarin ze opereren en de beschikbare
financiële middelen. Op basis daarvan kunnen wij fungeren als een vliegwiel om zaken in beweging te zetten.
Samenwerking met private equity
De interactie tussen bedrijven en private equity-investeerders is een katalysator voor snelle waardecreatie. Private equity-partijen brengen niet alleen kapitaal, maar ook expertise en strategische ondersteuning. Hoewel waardecreatie voor private equity soms een andere invalshoek heeft, streven we uiteindelijk allemaal hetzelfde na: het bedrijf meer waard maken. Door intensieve samenwerking kunnen we de beste resultaten behalen voor zowel het bedrijf als de investeerders. Ze helpen bedrijven om snel waarde te creëren door hun uitgebreide netwerk en ervaring in verschillende sectoren te benutten.
Toekomstperspectief
De toekomst van M&A zal worden gekenmerkt door snelle technologische vooruitgang, veranderende regelgeving en toenemende druk om duurzame bedrijfsmodellen te implementeren. Bedrijven die in staat zijn om snel waarde te creëren en zich aan te passen aan deze veranderingen zullen een concurrentievoordeel hebben. Het is essentieel om vooruit te kijken en strategieën te ontwikkelen die niet alleen inspelen op de huidige marktomstandigheden, maar ook anticiperen op toekomstige trends en uitdagingen.
JOCHEM MOERKERKEN IS PARTNER STRATEGY& DEALS BIJ PWC
BABETTE VAN SPRONSEN IS DIRECTOR OPERATIONS DEALS BIJ PWC
PwC is partner van de M&A Community
Where Leaders Learn
Valuation
Understanding company valuation is a key competitive advantage in M&A and is fundamental in corporate investment decision making. In this 3-day Valuation program we cover valuation from all aspects.
14 May 2025 - 16 May 2025
About AIF
Advanced Valuation
Discover the difference between long-term valuecreating strategies and short-term indicators, such as stock price, earnings per share, market share, revenue growth, and customer satisfaction. Learn to ask the right questions to create value for the future.
23 June 2025 - 26 June 2025
Over the years, the Amsterdam Institute of Finance has educated and connected more than 15,000 ambitious professionals from around the world, bringing them the best in finance via a worldwide network and the best faculty available.
Tobias Taminiau over Business Insight:
JAN VAN ANGELEN
TOBIAS TAMINIAU
THOMAS DAEMEN
Business Intelligence
Business Insight, de BI-tool van SINCERIUS biedt de portfoliobedrijven van IRIS Investment Club de noodzakelijke handva en voor het management.
Aan tafel zitten Tobias Taminiau van IRIS Investment Club en Jan van Angelen en Thomas Daemen van SINCERIUS. De afgelopen jaren hebben zij in verschillende trajecten met elkaar samengewerkt: tijdens een transactie, maar ook nadat de transactie is afgelopen. Hun gezamenlijke ervaring onderstreept een belangrijk inzicht: een transactie is slechts het begin van een langdurig proces van groei. Die groei moet gemeten worden. Waar dat voorheen – redelijk ouderwets – in Excel-sheets werd bijgehouden, biedt Business Insight van SINCERIUS de hedendaagse tools om niet alleen de financiële cijfers maar ook de KPI’s bij te houden.
Van accountancy naar innovatieve due diligence
Thomas Daemen, partner bij SINCERIUS, vertelt over zijn beginjaren: hij begon bij PwC in de controlepraktijk. Een aantal jaar na de oprichting sloot hij zich in 2013 aan bij SINCERIUS. ‘’Hoewel deze ervaring me waardevolle inzichten gaf, begon ik me na verloop van tijd minder uitgedaagd te voelen binnen de accountancy. Bij Deloitte maakte ik deel uit van een gespecialiseerd team dat zich richtte op private equity, waar ik de
kneepjes van het vak leerde. Met SINCERIUS zag ik een kans om een alternatief te bieden voor de traditionele Big Four-kantoren, waarbij we ons onderscheidden door diepgaande ervaring aan tafel te brengen’’, legt Daemen uit.
Jan van Angelen, die sinds 2015 bij SINCERIUS werkt, heeft een uniek perspectief meegenomen: hij ging van de natuurwetenschap naar het bedrijfsleven. Zijn wens om ook commercieel te werken, vond zijn plek bij SINCERIUS. "Met een studie en promotie in natuurkunde begon ik mijn carrière in de wetenschap, waar ik vier jaar intensief met data werkte. Bij SINCERIUS zette ik mijn expertise in data-analyse in om bij te dragen aan de ontwikkeling van innovatieve oplossingen. Deze focus op technologie stelde mij in staat om niet alleen due diligence-processen efficiënter te maken, maar ook klanten te helpen bij het maximaliseren van hun datapotentieel. Hoewel ik oorspronkelijk weinig ervaring had met boekhouden, leerde ik dit snel en werkte ik vanaf het begin mee aan de due diligence-projecten. Deze ervaring heeft me geholpen bij het ontwikkelen van tools die niet alleen onze interne processen verbeteren, maar ook klanten ondersteunen bij datagedreven besluitvorming."
BEELD ERIC FECKEN
Business Intelligence
Tobias Taminiau is momenteel partner bij IRIS Investment Club, een zusteronderneming van IRIS Corporate Finance. Taminiau wist al vrij vroeg dat hij betrokken wilde zijn bij het adviseren van ondernemers. ‘’Al tijdens mijn studie wist ik dat ik niet de traditionele corporate route wilde volgen, maar me wilde richten op het adviseren van DGA's in een ondernemende setting. IRIS Corporate Finance is uitgegroeid tot een onafhankelijke corporate finance-boetiek die zich richt op maatwerkadvies voor DGA's. We hebben ons gespecialiseerd in het begeleiden van bedrijven bij transacties met waarden tussen de vijf en honderd miljoen euro."
Van momentopname naar continue inzichten
Thomas Daemen benadrukt dat er een verandering is opgetreden in de manier waarop due diligence wordt ge-
daan. "Traditioneel richt due diligence zich op het creëren van een momentopname van de financiële gezondheid en operationele prestaties van een onderneming. Business Insight maakt het mogelijk om die momentopname om te zetten in een doorlopende 'film' van realtime analyses.’’
Tobias Taminiau is het eens met de metafoor en vult aan: "Deze verschuiving van statische rapportages naar dynamische, realtime inzichten biedt investeerders en bedrijven een ongekend voordeel. Door KPI's in realtime te monitoren, kunnen investeerders niet alleen beter geïnformeerde gesprekken voeren met management, maar ook proactiever inspelen op veranderingen in de markt of binnen de organisatie", legt hij uit. Deze werkwijze leidt niet tot extra werkdruk voor het management. Integendeel, de dashboards bieden een intuïtieve en
efficiënte manier om kritieke informatie te verzamelen en te presenteren. ‘’We zien dat CFO's en CEO's deze benadering waarderen omdat het hen in staat stelt om hun bedrijven effectiever te sturen zonder tijd te verliezen aan het genereren van complexe rapporten’’, vertelt Van Angelen.
De kracht van Business Insight ligt in zijn veelzijdigheid, benadrukt Thomas Daemen. "De kern van Business Insight – het analyseren en visualiseren van financiële data zoals P&L, balans en kasstroom – is relevant voor vrijwel elke industrie. Of het nu gaat om productie, technologie of dienstverlening, elk bedrijf kan profiteren van datagedreven inzichten die zijn afgestemd op hun unieke behoeften." Met Business Insight wordt een brede groep aan klanten bediend, vervolgt Jan van Angelen. "We bedienen een breed scala aan klanten, variërend van
“Door KPI's in realtime te monitoren, kunnen investeerders niet alleen beter geïnformeerde gesprekken voeren met management, maar ook proactiever inspelen op veranderingen in de markt of binnen de organisatie.”
projectgestuurde bedrijven tot pure verkooporganisaties en handelsbedrijven. Terwijl de basis van onze oplossing gestandaardiseerd is, wordt ook een deel volledig op maat gemaakt om aan de specifieke behoefte van de klant te voldoen.’’
Deze flexibiliteit maakt Business Insight tot een waardevol instrument voor organisaties die streven naar continue verbetering. "We zien dat kleinere ondernemingen vaak baat hebben bij eenvoudige financiële analyses, terwijl grotere organisaties meer complexiteit met zich meebrengen. Bij grotere bedrijven zien we vaak dat managementinformatie nog steeds wordt beheerd in Excel, een verouderde en foutgevoelige manier van werken’’, vertelt Tobias Taminiau.
Op de koffie
Gevraagd naar een voorbeeld uit de praktijk waarbij Business Insight is gebruikt, weet Tobias Taminiau al vrij snel KoffiePartners op te noemen. "SINCERIUS speelde een cruciale rol bij de aankoop van een dochteronderneming in Uden en de integratie van een overgenomen bedrijf, genaamd Coffee3. SINCERIUS heeft hierbij de due diligence gedaan, waarbij een dashboard van Business Insight is opgezet. KoffiePartners werkt met een uniek terugkerend businessmodel waarbij klanten veelal koffiemachines leasen via meerjarige overeenkomsten. Business Insight hielp dit model te professionaliseren door KPI-dashboards te ontwikkelen. Hierdoor kan KoffiePartners niet alleen de prestaties van verschillende koffiemerken volgen, maar op termijn ook het gebruik en de onderhoudscycli van de machines in de gaten houden."
De integratie van drie verschillende entiteiten – de holding, KoffiePartners en Coffee3 – in één financieel systeem was een complex proces, benadrukt Taminiau. "Business Insight zorgde ervoor dat deze bedrijven
Business Intelligence
naadloos met elkaar verbonden werden. Dit creëert niet alleen transparantie maar biedt ook flexibiliteit om snel te reageren op nieuwe kansen en uitdagingen." Door de inzichten van Business Insight kan KoffiePartners haar investeringen beter plannen en daarmee haar dienstverlening optimaliseren, vertelt Jan van Angelen. ‘’Ze kregen inzicht in welke koffiemerken het best presteerden en konden hun voorraad daarop afstemmen. Dit leidde tot een significante verbetering in operationele efficiëntie en klanttevredenheid."
De Nederlandse koffiesector is sterk gefragmenteerd met veel kleine regionale spelers en enkele grotere marktpartijen. KoffiePartners heeft de ambitie om door overnames een leidende positie in deze sector te verwerven. ‘’Dankzij de datagedreven aanpak van SINCERIUS kunnen deze acquisities efficiënt worden geïntegreerd. SINCERIUS voorziet KoffiePartners van een centrale data-infrastructuur waarmee nieuwe overnames snel en effectief aan de bestaande bedrijfsvoering kunnen worden gekoppeld", legt Thomas Daemen uit. ‘’
Een ander bijkomend voordeel is dat de uitgebreidere financiële boekhouding het makkelijker maakt om aan te kloppen bij banken of andere investeerders. "Het gebruik van financiële templates versterkt de positie als be-
trouwbare gesprekspartner voor banken. Dit stelt KoffiePartners bijvoorbeeld in staat om realtime zijn financiële situatie te presenteren en strategische beslissingen te onderbouwen. In een sector waar consolidatie een belangrijke trend is, geeft dit KoffiePartners een significant concurrentievoordeel."
De toekomst van financieel advies
De toepassing van Business Insight laat zien hoe bedrijven elkaar verder helpen in het verwezenlijken van groeimogelijkheden. “IRIS en SINCERIUS werken nauw samen bij het implementeren van dataoplossingen om zowel controle als prestaties te verbeteren. Deze samenwerking stelt bedrijven niet alleen in staat hun operationele processen te optimaliseren, maar bereidt hen ook beter voor op toekomstige verkopen’’, vertelt Tobias Taminiau.
“Business Insight speelt hierbij een centrale rol omdat het bedrijven helpt om gegevens toegankelijk te maken voor strategische doelen’’, vervolgt Jan van Angelen. ‘’Bedrijven die deze hulpmiddelen inzetten, worden niet alleen operationeel efficiënter, maar krijgen ook een sterkere onderhandelingspositie bij transacties.” De begeleiding is heden ten dage niet alleen tijdens een transactie. Juist nadat de transactie is afgesloten, moet er nog worden gewerkt aan de groei van het gefuseerde of overgenomen bedrijf. “Door onze krachten te bundelen, kunnen we bedrijven begeleiden vanaf de eerste bedrijfsanalyse tot ver na de transactie. Deze blijvende betrokkenheid zorgt voor betere resultaten en een grotere tevredenheid bij zowel verkopende als kopende partijen’’, vertelt Thomas Daemen.
Deze nieuwe manier van rapporteren verbetert ook de communicatie tussen de verschillende stakeholders, benadrukt Tobias Taminiau. “Inzichten in realtime maken de communicatie tussen investeerders en het management effectiever. Waar rapportages vroeger moesten worden opgevraagd, zijn deze nu direct beschikbaar. Dit leidt tot snellere besluitvorming, wat essentieel is in een markt waar snelheid en nauwkeurigheid het verschil kunnen maken tussen succes en falen.”
SINCERIUS is partner van de M&A Community
De drie grootste drijfveren en uitdagingen voor M&A in 2025
Het aankomende dealjaar brengt tal van uitdagingen met zich mee. Dealmakers hebben er drie als belangrijkste geïdentificeerd. Toch is de M&A Community optimistisch. Het groeiende optimisme wordt gevoed door drie belangrijke drivers.
DOOR JAN BLETZ & JEPPE KLEIJNGELD
Onderzoek
Het optimisme onder dealmakers in de Benelux neemt toe, zo blijkt uit het M&A Trendonderzoek Benelux 2024/2025 van M&A en Ansarada. Dit jaarlijkse onderzoek, waaraan 175 Nederlandse en Belgische M&A-professionals deelnamen en waarvoor 35 live interviews met experts werden gehouden, schetst een positiever beeld voor het komende jaar dan in voorgaande edities. Meer dan driekwart van de respondenten verwacht een stijging in het dealvolume in 2025, tegenover slechts 55 procent vorig jaar.
Belangrijke
resultaten uit het onderzoek
Zestig procent van de respondenten voorziet een kleine stijging van het dealvolume (tussen de twee en tien procent), tegenover 43 procent in het vorige onderzoek uit 2023. Achttien procent verwacht een sterke stijging van meer dan tien procent. Slechts zeven procent van de respondenten verwacht een daling van het dealvolume, aanzienlijk minder dan de twintig procent van vorig jaar.
Drijvende krachten achter het optimisme. Het groeiende optimisme wordt gevoed door diverse factoren:
• Dalende rentes: Dit leidt tot lagere financieringskosten, wat overnames aantrekkelijker maakt. “Lagere rentes stimuleren de M&A-markt en zorgen voor een opleving van de effectenbeurzen”, zegt Sander Neeteson, Head of Corporate Finance bij ABN AMRO.
• Economisch herstel: Na de neergang verwachten veel experts een natuurlijke opleving.
• Noodzaak tot desinvesteringen: Vooral private equity-partijen voelen de druk om hun portfolio’s te herstructureren.
Het onderzoek laat zien dat 82 procent van de respondenten een toename verwacht in add-on acquisities door private equity-portfoliobedrijven, terwijl 66 procent een stijging in platform-overnames voorziet. “De behoefte aan liquiditeitsoplossingen zal ook leiden tot groei van continuation funds”, zegt Richard Reis van investeerder Argos Wityu.
Sectoren met groeipotentieel
De sector ICT & Technologie wordt door experts gezien als de meest veelbelovende voor M&A-activiteiten in 2024-2025, zo blijkt uit het trendonderzoek. De voortdurende digitalisering en innovatie in deze sector maken het aantrekkelijk voor investeerders. Binnen ICT & Technologie zijn softwarebedrijven het populairst, hoewel niet alle segmenten even kansrijk zijn. AI-bedrijven kampen bijvoorbeeld met investeringsuitdagingen (zie ook artikel op pagina 50).
Naast digitalisering biedt ook de energietransitie kansen, waarbij de groeiende vraag naar duurzame energie en infrastructuur M&A stimuleert. De energiesector profiteert van de verschuiving naar duurzame energiebronnen zoals zonne- en windenergie, waterstoftechnologie en energieopslag. Innovaties in efficiëntere en duurzamere energieopwekking en -distributie spelen
hierbij een sleutelrol. Investeringen in infrastructuur zoals slimme netwerken en laadpalen zijn cruciaal. Ondanks deze kansen zien sommige dealmakers uitdagingen in het groeipotentieel van deze sector op korte termijn. Creativiteit en technologische vernieuwingen blijven essentieel om traditionele industrieën in deze transitie aan te passen en investeerders te blijven aantrekken.
De gezondheidszorg en biotech staan op de derde plaats in kansrijke sectoren, gedreven door vergrijzing en technologische innovaties zoals gepersonaliseerde geneeskunde en AI in de zorg. Dit trekt investeerders en stimuleert fusies en overnames. Overheidsinitiatieven in België hebben bijvoorbeeld een bloeiend ecosysteem gecreëerd. De groeiende vraag naar medische producten maakt vooral private gezondheidszorg een interessante markt. Hoewel sommige experts waarschuwen voor potentiële regelgeving na incidenten zoals het faillissement van Co-Med, blijft de sector volgens anderen een aantrekkelijke groeimarkt.
Wat worden de grootste M&Auitdagingen het komende jaar?
Het aankomende dealjaar brengt ook tal van uitdagingen met zich mee. Dealmakers hebben de volgende drie als belangrijkste geïdentificeerd:
• Verschillen in waarderingsverwachtingen tussen kopers en verkopers.
• Schommelende marktomstandigheden en economische instabiliteit.
• Moeilijkheden bij het verkrijgen van financiering of veranderingen in rentetarieven.
1. Verschillen in waarderingsverwachtingen tussen kopers en verkopers
“Een uitdaging die ik zie, is het verschil in verwachtingen tussen kopers en verkopers over waarderingen,” zegt Ida Kuijken, Partner bij Fortino Capital. “Deze kloof komt vaak naar voren in de eerste gesprekken. Hoewel er het afgelopen jaar veel transacties zijn gedaan, wat helpt om die verschillen te overbruggen, blijven ze een uitdaging voor oprichters en potentiële investeerders. Adviseurs spelen hierin een cruciale rol bij het verenigen van deze verwachtingen.”
Tim Boer, Partner bij AXECO, is het hiermee eens en merkt op dat verschillende perspectieven op de waarde van een bedrijf kunnen leiden tot lastige onderhandelingen. “Economische onzekerheid verergert dit probleem”, legt hij uit. “Verkopers kunnen te optimistisch zijn over groeimogelijkheden, terwijl kopers voorzichtiger zijn vanwege marktrisico’s, groeiproblemen en de huidige prestaties.”
Sjoerd Peijster, Investment Manager bij Strukton Group, voegt een extra dimensie toe aan de discussie, vooral met betrekking tot familiebedrijven: “Waarderingsverschillen blijven een uitdaging, vooral in familiebedrijven waar emotionele waarde meespeelt. Toenemende eisen
Onderzoek
op het gebied van compliance vormen ook een groeiende uitdaging, vooral omdat veel bedrijven daar nog niet volledig op voorbereid zijn.”
2. Schommelende marktomstandigheden en economische instabiliteit
Richard Reis, Partner bij Argos Wityu, beschouwt schommelende marktomstandigheden als de grootste uitdaging. “Economische instabiliteit beïnvloedt alles”, merkt hij op. “Het bemoeilijkt financiering, vergroot waarderingsverschillen en verhoogt de concurrentie om kwalitatieve deals. Geopolitieke spanningen en verschuivend handelsbeleid zorgen alleen maar voor meer onzekerheid.”
Tom Snijckers, Partner bij Oaklins Netherlands, onderschrijft deze gedachtegang en benadrukt de impact van geopolitieke spanningen op de marktdynamiek. “Hoewel waarderingskloven en financieringsproblemen significant zijn, komen ze vaak voort uit de bredere economische instabiliteit”, stelt hij.
Hans Swinnen, Partner bij 3d-investors, deelt zijn visie en legt de nadruk op het competitieve speelveld: “In private equity blijft de hevige concurrentie om aantrekkelijke targets een grote uitdaging. Wanneer goede bedrijven op de markt komen, is iedereen bereid een premie te betalen.” Hij wijst daarnaast op de verschillen tussen de Amerikaanse en Europese markten, waar sommige bedrijven een minder gunstig vooruitzicht hebben.
Karel Pinxten, Partner bij Deloitte, benadrukt dat de duur van M&A-processen deze uitdagingen verder vergroot. “Een typische M&A-deal duurt ongeveer negen maanden, en veranderende marktomstandigheden in die tijd kunnen de uitkomsten aanzienlijk beïnvloeden”, legt hij uit.
3. Moeilijkheden bij het verkrijgen
van financiering of veranderingen in rentetarieven
De uitdaging om financiering te verkrijgen is een dringende zorg voor veel dealmakers. Marco Gulpers, Head of Corporate Finance M&A Netherlands bij ING, benadrukt de complexiteit rond dit thema. “Financiering is een grote uitdaging, samen met de complexiteit en grondigheid van due diligence”, stelt hij. “Ook waarderingsverwachtingen spelen hierin een rol; het goed afstemmen van verwachtingen is cruciaal. De schommelende marktomstandigheden maken dit nog moeilijker, vooral wanneer de kwartaal- en jaarbegrotingen van bedrijven al onder druk staan. De current trading van bedrijven blijft daarbij een belangrijke factor.”
Sjoerd Peijster benadrukt de groeiende terughoudendheid van banken om acquisitiefinanciering te verstrekken en merkt op dat hoge inflatie en stagnerende rentetarieven de M&A-activiteiten kunnen belemmeren. “Het huidige economische klimaat beïnvloedt de bereidheid van banken om overnames te financieren, wat een aanzienlijke uitdaging vormt voor dealmakers”, legt hij uit.
Conclusie
De Benelux-dealmakers kijken met hernieuwd vertrouwen naar de toekomst. Ondanks de economische onzekerheden en geopolitieke spanningen verwachten zij dat dalende rentes en een economisch herstel zullen bijdragen aan een groeiend dealvolume. Dit optimisme zal naar verwachting een positief effect hebben op het aantal transacties in 2025.
BEKIJK HET HELE ONDERZOEK GRATIS EN ZONDER INLOG VIA: HTTPS://SPECIAL.MENA.NL/TRENDONDERZOEK-2025/
Niek
Kolkman en Bart Veenman, M&A en AI-experts bij KPMG, verdiepen zich in de verschillende manieren waarop AI overnameprocessen momenteel verandert. De winst op het gebied van efficiëntie en inzicht is opmerkelijk, maar de voortdurende betrokkenheid van het menselijk oordeel blij volgens de experts een cruciale factor.
DOOR JEPPE KLEIJNGELD | BEELD MARK VAN DEN BRINK
Nu de invloed van kunstmatige intelligentie (AI) snel toeneemt, ondergaat de wereld van fusies en overnames (M&A) een aanzienlijke transformatie. In een gesprek met Niek Kolkman, partner bij KPMG Nederland en hoofd Deals and Transaction Services, en Bart Veenman, AI-Technology and Services Lead bij KPMG Advisory, delen de twee experts hun inzichten over hoe AI fusie- en overnameprocessen radiaal transformeert.
De groeiende rol van AI bij due diligence
Op de vraag hoe AI momenteel wordt geïntegreerd in het due diligence-proces, legt Veenman uit dat de technologie wordt ontwikkeld in verschillende fasen van M&A. Bij KPMG worden eigen versies van AI-tools ontwikkeld die binnen de KPMG-omgeving draaien om ervoor te zorgen dat er geen data extern wordt gedeeld. “Er wordt veel ontwikkeld, en alle partijen hebben er baat bij”, merkt hij op. “We werken samen met verschillende partners en richten ons op taken zoals documentreviews, het genereren van rapporten en data-analyse. Dit zijn specifieke onderdelen van het proces, en we bewegen geleidelijk richting het automatiseren van het gehele proces.”
De inzet van AI in M&A is niet slechts theoretisch: praktische toepassingen maken al een verschil binnen pri-
vate equity-bedrijven en M&A-afdelingen. “Zo zien we kansen voor grootschalig onderzoek, concurrentieanalyse, trendidentificatie en het beoordelen van historische data”, zegt Kolkman. “Deze tools stellen organisaties in staat om gedetailleerde rapporten binnen een dag, of zelfs sneller, te genereren, wat aanzienlijk tijd bespaart vergeleken met traditionele methoden. We integreren AI ook in onze adviesprocessen door scans voor bedrijven uit te voeren en AI-educatie aan te bieden.”
In plaats van alleen achter gebruikscasussen aan te gaan, probeert KPMG te identificeren waar AI echte waarde kan toevoegen in bestaande processen. “Het gaat om het onderzoeken van standaardprocessen en begrijpen hoe AI ons kan helpen om de uitdagingen hierin op te lossen”, zegt Veenman. “We helpen veel investeerders om deze waardevolle kansen in de pre-acquisitiefase te ontdekken. De vraag is: hoeveel waarde kan AI toevoegen aan de organisatie en waar liggen de voordelen? Door hen te ondersteunen met een gedetailleerde outside-in AI Waarde Assessment wordt het volledige potentieel zichtbaar gemaakt op geoptimaliseerde processen en de impact op de workforce. AI is niet altijd de oplossing, dus het is belangrijk om te identificeren waar de echte uitdagingen voor waardecreatie binnen je organisatie liggen.”
Belangrijke toepassingen van AI:
Efficiëntie
en snelheid
De mogelijkheid van AI om grote hoeveelheden data in hoog tempo te verwerken, is een van de meest waardevolle bijdragen aan due diligence. Traditioneel kon het weken duren om uitgebreide sets contracten, financiële documenten en andere essentiële stukken te beoordelen. AI versnelt dit proces echter aanzienlijk.
“Op het gebied van due diligence maakt AI echt een verschil”, zegt Kolkman. “Als je 100 contracten uploadt, kan AI bijna onmiddellijk belangrijke clausules identificeren, zoals change-of-control bepalingen. Dit helpt bij het bepalen welke contracten van invloed kunnen zijn op een deal.”
Deze automatisering leidt tot een efficiëntere workflow, waardoor menselijke analisten zich kunnen richten op meer strategische aspecten van een transactie. “Maar het gaat niet alleen om sneller klaar zijn”, legt Kolkman uit. “Het stelt je in staat om de extra tijd te gebruiken voor een grondiger analyse. Ik zeg altijd dat klanten meestal 20 dingen willen weten, maar we hebben vaak alleen tijd om er 10 te analyseren. Met AI kunnen we sneller verder gaan en de andere punten op de lijst bekijken of diepgaandere analyses uitvoeren. Bijvoorbeeld, als de omzet van een bedrijf in een bepaalde regio is gedaald, kunnen we die data nu veel sneller testen en analyseren. Dit stelt ons in staat om potentiële veranderingen te onderzoeken en voorspellingen te doen over wat er in de toekomst kan gebeuren. Hoe meer nauwkeurigheid en zekerheid we hebben bij het evalueren van verschillende scenario's, hoe zekerder onze klanten kunnen zijn van het maken van de juiste beslissing en het betalen van de juiste prijs. AI helpt deze nauwkeurigheid te vergroten door meer scenario’s te overwegen, wat uiteindelijk leidt tot betere beslissingen.”
AI balanceren met menselijke expertise
Ondanks de duidelijke voordelen van AI benadrukken zowel Kolkman als Veenman het belang van menselijke tussenkomst in het due diligence-proces. Hoewel AI taken kan versnellen en inzichten kan identificeren die menselijke analisten mogelijk missen, kan het menselijk beoordelingsvermogen niet worden vervangen, vooral als het gaat om het begrijpen van de nuances van zakelijke deals.
“Menselijke tussenkomst blijft cruciaal”, merkt Kolkman op. “Due diligence draait fundamenteel om het onderzoeken en begrijpen van informatie. Als AI wordt gebruikt om inzichten samen te voegen, bestaat het risico dat belangrijke verbanden verloren gaan. De menselijke kant – het stellen van kritische vragen op basis van ervaring –blijft essentieel.”
Veenman voegt eraan toe dat de verschuiving naar AI-gedreven processen de rol van professionals verandert. “We bewegen richting intelligentiewerkers, waarbij AI conclusies biedt en de menselijke rol bestaat uit beslissen hoe op die conclusies te handelen. Het is essentieel om een feedbackloop te creëren waarin mensen de output van AI
Tech Trends
valideren en bevestigen.” Deze verschuiving vereist een culturele verandering binnen organisaties, waarbij meer nadruk wordt gelegd op het trainen van werknemers om effectief samen te werken met AI-systemen.
Een andere spannende ontwikkeling is het potentieel van AI in voorspellende modellen, met name als het gaat om het voorspellen van de toekomstige prestaties van een bedrijf op basis van huidige en historische data. Kolkman legt uit: “We vragen nu: ‘Waar staan we nu?’ en vergelijken dit met trends van vorig jaar. Is er een seizoensgebonden patroon, of is er een significante afwijking van het budget? Als we een afwijking zien, wat betekent dat dan voor de jaarresultaten? Voorspellende model-
len stellen ons in staat om verder vooruit te kijken en externe factoren zoals geopolitieke ontwikkelingen mee te nemen die mogelijk invloed hebben op de toekomstige omzet van een bedrijf.”
Het belang van datakwaliteit en –beveiliging
Een van de grootste uitdagingen bij het gebruik van AI in M&A is het waarborgen van de kwaliteit en veiligheid van de geanalyseerde data. "Datakwaliteit is cruciaal. Zonder goede data kan AI niet effectief functioneren", benadrukt Veenman. Hij geeft aan dat veel organisaties zich richten op het verbeteren van datakwaliteit, classificatie en integratie om het meeste uit AI te halen. “In veel gevallen kan AI zelf ook een impactvolle rol spelen bij het verbeteren van datakwaliteit en monitoring”, voegt Kolkman toe. "AI kan helpen, maar het brengt ook een risico met zich mee; als niemand controleert wat er gebeurt in de ‘black box’ van dataverwerking, kunnen fouten onopgemerkt blijven."
Met de toenemende afhankelijkheid van AI benadrukken beide experts de noodzaak van sterk data governance. Kolkman wijst op het belang van traceerbaarheid: "Onze rol is om de data te valideren, en als dat de output van AI is, ervoor zorgen dat we kunnen uitleggen hoe de analyse tot stand is gekomen. Het is essentieel om verbonden te blijven met de originele data en traceerbaarheid te waarborgen."
Een andere belangrijke overweging is het risico van overmatige afhankelijkheid van internetdata. “Veel AImodellen zijn getraind op webdata, maar die data kan onvolledig of onbetrouwbaar zijn”, zegt Veenman. “Als we modellen blijven trainen op diezelfde data, lopen we het risico een feedbackloop te creëren op basis van een door AI gevormde wereld. We zien nu projecten zoals SORA van OpenAI, waarmee mensen hoogwaardige video's kunnen maken op basis van tekst, waarin video's verschijnen met vliegende varkens, gordeldier-konijnen en katten met slakkenstaarten die zo realistisch zijn dat ze in documentaires van David Attenborough zouden passen. Dit roept vragen op over wat nog waar is. Hoewel AI krachtig is, mist het wijsheid, dus het is cruciaal om het aan te vullen met onze eigen data. Door het ‘denkkracht’ van AI te combineren met geverifieerde interne data, kunnen we een slimmer, betrouwbaarder funda-
ment voor besluitvorming creëren en de digitale IQ van onze organisatie verhogen.”
De toekomst van AI in fusies en overnames
Vooruitkijkend zien Kolkman en Veenman beiden dat AI een nog grotere rol gaat spelen in fusies en overnames, waarbij toepassingen zich verder ontwikkelen met technologische vooruitgang. "AI zal ongetwijfeld kosten en verwerkingstijd verminderen, waardoor we meer mogelijkheden krijgen om diepere datapunten te analyseren en betere beslissingen te nemen", zegt Kolkman. Ze erkennen echter beiden dat AI nog steeds zijn beperkingen kent, vooral als het gaat om de menselijke aspecten van dealmaking, zoals culturele fit en leiderschapsafstemming: gebieden waar menselijke beoordeling altijd essentieel zal zijn.
AI is geen alles-in-één-oplossing, en bedrijven moeten strategisch zijn in hoe ze deze technologieën implementeren. Zoals Veenman opmerkt: "Het gaat erom de balans te vinden tussen externe tools en het integreren ervan met onze eigen data en kennis. Met onze klanten werken we aan de ontwikkeling van centrale platforms die deze kennis en ervaring omzetten in hoogwaardige databronnen en dit combineren met slimme, op persona’s gerichte interne GPT-oplossingen. Hiermee brengen we de kracht van AI samen met functionele en slimme toepassingen voor betere informatievoorziening en analyses." Op deze manier kunnen bedrijven het volledige potentieel van AI benutten, terwijl ze een betrouwbare, door mensen gedreven aanpak in dealmaking behouden.
Kortom, de integratie van AI in het due diligence-proces van fusies en overnames levert nu al aanzienlijke voordelen op in termen van snelheid en efficiëntie. Zoals Kolkman en Veenman benadrukken, werkt AI het beste wanneer het in combinatie met menselijke expertise wordt gebruikt, zodat complexe beslissingen met zowel snelheid als inzicht worden genomen. Naarmate de technologie zich verder ontwikkelt, biedt de toekomst van AI in fusies en overnames veelbelovende vooruitzichten, met name op het gebied van voorspellende modellen en datagedreven besluitvorming, maar het succes zal altijd afhangen van de mensen achter de tools en de kwaliteit van de data.
10 belangrijke tips voor M&A-professionals om AI toe te passen in hun dagelijkse praktijk:
1. Gebruik AI voor documentanalyse en -review: AI-tools kunnen snel grote hoeveelheden documenten analyseren en samenvatten, zoals contracten tijdens due diligence. Dit helpt bij het identificeren van belangrijke clausules, zoals changeof-control bepalingen, wat tijd bespaart en de focus legt op prioritaire punten.
2. Pas Generatieve AI toe voor financiële rapportages: Implementeer generatieve AI om financiële rapportages te versnellen door historische en actuele gegevens automatisch te koppelen. Dit vermindert handmatige inspanning en versnelt het rapportageproces.
3. Focus op waarde-gedreven AI-implementatie: In plaats van elke AI-toepassing te benutten, identificeer processen waar AI tastbare waarde kan toevoegen, zoals het optimaliseren van standaard workflows. Zorg ervoor dat AI-oplossingen aansluiten bij bedrijfsuitdagingen om een bijdrage te leveren aan de algemene doelstellingen.
4. Versterk voorspellende modellen met AI: Gebruik AI voor toekomstgerichte analyses met historische data en externe factoren zoals geopolitieke risico’s. Voorspellende modellen kunnen helpen bij het inschatten van potentiële uitkomsten en het signaleren van risico’s of kansen in M&A-deals.
5. Prioriteer datakwaliteit: Hoogwaardige data is essentieel voor effectief AI-gebruik. Zorg dat data schoon, goed geclassificeerd en vergelijkbaar is over verschillende tijdsperioden en systemen. AI kan helpen bij het identificeren van datakwaliteitsproblemen, maar heeft menselijke validatie nodig.
6. Integreer AI over verschillende platforms: Kies voor schaalbare AI-platforms, zoals Microsoft Fabric, die meerdere databronnen verbinden. Zorg dat AI-tools goed geïntegreerd zijn in je technologie-stack om ‘pleisteroplossingen’ te vermijden en de efficiëntie te maximaliseren.
7. Combineer AI met menselijke expertise: AI kan inzichten bieden, maar menselijke oordeelsvorming is essentieel voor kritische evaluatie. Bij due diligence moet er menselijke controle blijven om AI-bevindingen te valideren en ervoor te zorgen dat belangrijke verbanden niet door technologie over het hoofd worden gezien.
8. Beperk risico’s door validatie en traceerbaarheid: Stel duidelijke AI-validatieprocessen op om algoritmen en databronnen te monitoren. Dit zorgt voor de betrouwbaarheid van AI-gedreven inzichten, vooral bij financiële en juridische due diligence.
9. Ontwikkel AI-specifiek beleid voor governance en beveiliging: Zorg dat AI-gebruik voldoet aan wettelijke voorschriften, zoals GDPR, geheimhoudingsovereenkomsten en vertrouwelijkheidsclausules. Implementeer een AIraamwerk dat rekening houdt met bias, eerlijkheid en beveiligingsaspecten.
10. Bereid je voor op procesverstoring en nieuwe kansen: AI zal workflows stroomlijnen, kosten verlagen en diepgaandere analyses mogelijk maken. Bereid je voor op nieuwe spelers in het M&A-proces, aangezien AI de toegang tot marktdata democratiseert en de dealmaking-capaciteiten versterkt.
M&A-markt heeft het
lastig: druk op verkopende partijen neemt toe
De periode juli tot oktober 2024 zal niet de boeken ingaan als de meest spectaculaire, booming tijd in de Nederlandse M&A-markt. In onderstaande grafieken is te zien dat zowel het dealvolume als de dealwaarde beduidend lager lag dan in voorgaande kwartalen en jaren.
Dat blijkt uit data afkomstig uit deal-databank Dealmaker.nl.
Desondanks blijft de M&A Community positief gestemd. Zo zegt Sander Neeteson, Head of Corporate Finance bij ABN AMRO desgevraagd dat recente mandaten en discussies met klanten het corporate finance team bij ABN het vertrouwen geven dat we in 2025 meer M&A activiteit kunnen verwachten.
ABN AMRO eindigt qua dealwaarde op de vijfde plek na Rothschild & Co, Jefferies, Citigroup en William Blair.
Druk op verkopende partijen neemt toe
Qua dealvolume behoudt Marktlink zijn toppositie met 51 afgeronde transacties. De overnamespecialist wordt gevolgd door Rabobank (25 deals) en Oaklins Netherlands (21 deals).
Volgens Frederik van der Schoot, Managing Partner bij Oaklins Netherlands, blijft de markt goed, maar duren processen langer door onzekerheid, een uitdagender financieringsklimaat en na-ijl effecten van de jaren 20202023.
“Specifiek voor upper mid-market bedrijven in handen van private equity worden verkoopprocessen uitgesteld", ziet Van der Schoot. “Daardoor is een stuwmeer van transacties ontstaan. Dit zal leiden tot een sterke toename van 1-op-1 transacties, mede gedreven door een sterke vraag naar liquiditeit vanuit hun investeerders.”
A&O Shearman en de Breij pakken de topposities
De overnamemarkt mag dan in een dip zitten, voor de top juridische firma's uit de League Tables is het nog altijd een aantrekkelijke markt, zeker voor de sectorspecialisten. Zo zag Jasper de Jong, partner en M&A-advocaat bij A&O Shearman, in het derde kwartaal “een toename in activiteit ten opzichte van H1 2024 bij onze Financial Services, Infra, Private Equity en bepaalde multinational corporate cliënten. Deze trend zet waarschijnlijk door in Q4."
In de Top 10 qua dealwaarde pakt A&O Shearman de eerste positie gevolgd door Loyens & Loeff en DeBrauw. In de mid-market pakt deBreij de eerste positie over van CORP. die verhuist naar de tweede plek. JB Law maakt de Top 3 compleet.
“Veel activiteit in de M&A-markt leidde tot veel closings, maar ook tot deals die afketsten of on hold werden gezet", zegt Laura Overes, M&A-advocaat bij deBreij en winnaar van de M&A Award Best Lawyer Mid-Market 2023. “Het vierde kwartaal zal traditiegetrouw het drukste M&Akwartaal worden. Al lijkt de ‘eindejaarsgekte’ wel iets op z’n retour. Waar processen die nu starten voorheen vóór eindejaar moesten worden afgerond, zien we dat deals al over het jaar worden heen getild.”
PwC en KPMG pakken de lead bij de due diligence firms
De M&A-markt is stukken rustiger, maar met name in de mid-market valt er nog veel due diligence onderzoek te doen. In de Top 10 deal value zijn weinig verschuivingen. De Big Four nemen de eerste vier plekken en Alvarez & Marsal blijft staan op plek 5.
Age Lindenbergh, Managing Directeur van Alvarez & Marsal Benelux verwacht meer dynamiek. “We zien immers dat door het verstrijken van de tijd steeds meer druk ontstaat bij verkopers om geplande transacties uit te gaan voeren. Dat komt goed uit nu kopers meer vertrouwen krijgen en door de dalende rente meer armslag hebben om M&A deals te doen.”
Qua dealvolume blijft KPMG op de eerste plek staan. SINCERIUS zit de Big Four op de hielen en eindigt op plek 5.
Roën Blom, M&A Due Diligence Partner bij Deloitte, ziet de komende periode met vertrouwen tegemoet. “Na een relatief rustige overnamemarkt in het eerste half jaar van 2024 zijn we voorzichtig optimistisch voor de activiteit in Q4 2024 met een te verwachtten versnelling van transacties die materialiseren in Q1 & Q2, 2025.”
League Tables
League Tables
League Tables
Sectoranalyse Food: Wat speelt er in de foodsector?
5 punten
• Veel M&A activiteit het komende jaar
• Nederland speelt een kleinere rol
• Klimaatuitdagingen
• Duurzaamheidsdoelen
• De rol van technologie
DOOR JELLE VAN ES | BEELD SHUTTERSTOCK/CHRISTIAAN DROST
De foodsector heeft de laatste jaren heel wat uitdagingen voorgeschoteld gekregen. Van de specifieke status tijdens de coronacrisis, de uitdaging van prijsschommelingen, oogsten die onder druk staan door klimaatveranderingen, tot de oorlog in Oekraïne, die allemaal impact hebben gehad op de sector. En dan is er nog de mogelijke vraag naar biologische producten of vleesvervangers. We hebben vier experts die affiniteit hebben met wat er speelt in de foodsector gevraagd naar wat er gebeurt met overnames en fusies, en welke trends er op het wereldtoneel zijn.
1. Aan de vooravond van grote overnames en investeringen
De afgelopen jaren speelde er veel in de foodsector. Giovanni Chin, managing director en global co-head consumer sector bij Rabobank, stelt dat we aan de vooravond staan van verschillende M&A transacties. Dat komt door de markt die de afgelopen jaren verschillende kanten opging. “In 2020 begonnen we met corona, wat een enorme
shock opleverde. Dat had zeker invloed op de M&A activiteit, die was toen zeer beperkt. In 2021 herstelden we, en had je een recordjaar met M&A activiteiten. In 2022 ging het weer omlaag door de inval in Oekraïne en de gestegen grondstof- en energieprijzen als gevolg. Dat leverde vertragingen op in M&A activiteiten, en dat liep door in 2023. Dit jaar zien we een toename, maar voor 2025 verwachten we een grote stijging. Zeker ook door de verwachte renteverlagingen.”
Luc Oostenbach, Associate Director Strategy bij KPMG, ziet dat er ook veel op de achtergrond speelt. “Er zit veel in de pijpleiding en het is wachten totdat het balletje gaat rollen. Private equity-bedrijven zitten ver over hun looptijd heen met hun bedrijven. Dat gaat echt een aanjager worden van de business.”
De echte waarde van een bedrijf is door alle schommelingen de afgelopen jaren wat lastig in te schatten. Er is geen stabiele set van financials. Maar volgens Yvette Erdkamp, Director Corporate Finance bij ING, hebben de afgelopen jaren ook een voordeel opgeleverd. “Bedrijven hebben met alle uitdagingen eigenlijk een stress-test
doorstaan. Het is daarbij ook belangrijk om te zien hoe een bedrijf met alle uitdagingen om is gegaan. Hebben ze standaard contracten aangepast en efficiëntie verbeteringen doorgevoerd, of juist margins in tact gehouden door prijsverhogingen? We kijken dan ook naar de financiële prestaties op de lange termijn. Of 2025 in M&Aactiviteit hetzelfde wordt als het recordjaar 2021, weten we nog niet, maar er zit wel veel in de pijplijn.”
2. Nederland speelt mee in de marges
Hoe zit het dan met de Nederlandse bedrijven? Staan die op het punt verkocht te worden, of juist bedrijven over te nemen? Volgens Chin zijn er niet veel grote Nederlandse bedrijven meer. “Het meeste is al verkocht of van de beurs gehaald. En de Nederlandse bedrijven die er nog zijn, worden wat meer gekocht om op die manier iets toe te voegen aan het bedrijf dat koopt.” Cyrille Filott, Global Strategist Consumer Foods, Packaging & Logistics bij Rabobank, sluit zich daarbij aan. “Het thema voor volgend jaar is schaalvergroting. De volumegroei is niet zo heel
hoog. De bevolking groeit minder hard. Waarde creëren op de ouderwets manier met het lanceren van nieuwe producten lukt niet meer.”
Aan de andere kant blijft food relevant volgens Oostenbach. “Er is altijd vraag naar. Kijk maar eens naar zuivel. De omzet van alle zuivelbedrijven bij elkaar is enorm en mensen passen hun gedrag niet snel aan. Dat is ook duidelijk bij investeerders.”
En er is meer behoefte aan focus, ziet Erdkamp ook. “Ik zie dat er meer focus wordt aangebracht in de strategie maar ook op de kerndoelen van een bedrijf. We zien meer corporate carve-outs in de bredere food sector, zo hebben we recent de Savoury divisie van What’s Cooking en vorig jaar SVZ voor Royal Cosun verkocht. Met het opgehaalde geld kan er dan meer gefocust en geïnvesteerd worden in wat belangrijk is voor de toekomstige groei van het bedrijf.” En dat is slechts één voorbeeld. Chin noemt Unilever als een ander voorbeeld. “De marges worden kleiner bij bepaalde divisies. En dan zijn er andere manieren om waarde te creëren. Zo wordt de divisie die ijsjes maakt, separaat.”
Sectoranalyse
3. Klimaat levert uitdagingen op
Klimaat speelt een belangrijke rol in de foodsector. Het is een thema dat telkens meer aandacht krijgt. Om minder risico te lopen, worden bedrijven uitgedaagd om hun productie te spreiden. Erdkamp zegt daarover: “Door de klimaatuitdagingen hebben bedrijven steeds meer aandacht voor het spreiden van hun inkooprisico’s over verschillende geografieën, zodat ze niet te afhankelijk zijn van de oogsten uit een bepaalde regio. Bijvoorbeeld, waar mogelijk worden tegenvallende oogsten uit Afrika opgevangen door oogsten in Zuid-Amerika.” Dat zien ze bij de Rabobank ook. Filott noemt de toenemende onvoorspelbaarheid bij de oogsten van groente en fruit een uitdaging. Dat leidt nog niet tot fusies en overnames, maar wel tot de vraag waar je de producten vandaan haalt. “Het gaat nog heel langzaam met de veranderingen, ondanks dat er de afgelopen jaar wat dingen mis is gegaan.”
Chin vult aan: “Bij blauwe bessen en aardbeien wordt er veel geproduceerd in Peru. Daar hebben de oogsten onder druk gestaan vanwege klimaatveranderingen. Veel van de grote berry-producenten kijken nu naar andere gebieden waar je kunt diversifiëren. In landen als Marokko en China wordt er nu meer geteeld. Zo ben je minder afhankelijk van de oogst in één gebied.” Maar de urgentie is niet zo groot. Bij groenten noemt Oostenbach tomaten als voorbeeld. “Deze werden eerst vooral gekweekt in Marokko, en komen nu vaker uit Spanje vandaan. Maar buiten de verse producten speelt het klimaat geen grote rol.”
4. Duurzaamheid vooral vanuit regelgeving
Hoe Food wordt verwerkt en of dat duurzaam gebeurt, is een thema dat speelt in publicaties en bij consumenten. Maar onderaan de streep wordt de consumptie nauwelijks beïnvloed door duurzaamheid. Het is vooral een thema in Europa, dat volgens Filott vooral het gevolg is van (Europese) regelgeving: “Supermarkten, restaurants en andere bedrijven hebben targets op basis van emissie. In 2030 moeten ze net zero zijn. En dat geldt ook voor de producten die ze verkopen. Maar het levert wel allemaal kosten op, waarvan het nog niet duidelijk is wat het oplevert. Dit levert bij kleinere bedrijven margedruk op.” In 2021 leek dat anders. Na de coronacrisis was er de opkomst van vleesvervangers en werden bedrijven in die sector hoog gewaardeerd. Rabobank werkte mee aan de verkoop van Vivera aan het Braziliaanse JBS. Chin zegt daarover: “Het krijgt meer aandacht in de pers, dan dat het door consumenten wordt gekocht. Dat geldt ook voor
health&welness. Veel persaandacht en consumenten zijn er ook wel mee bezig, maar uiteindelijk worden er nog steeds veel lekkernijen gekocht. Met veel M&A activiteiten. Biologisch is al heel lang een thema, maar daarin zien we weinig activiteiten. De consument is niet bereid er veel voor te betalen. Er lijkt ook geen terreinwinst te zijn.” Bovendien zijn er andere dingen belangrijker voor consumenten. Volgens Filott is het allerbelangrijkste bij een product smaak. “En daarna volgt de prijs. Biologisch heeft het zwaar gehad bij de stijging van de prijzen. De consument moet keuzes maken. Een niet-biologische appel smaakt dan bijna hetzelfde als een biologische appel, maar is wel 30-40 procent duurder. Dan gaat vaak de keuze naar een ‘gewone’ appel. De groei die tien jaar geleden werd voorspeld, is niet uitgekomen.”
De vraag naar bedrijven die biologisch of duurzaam produceren fluctueert. Oostenbach geeft Oatly als voorbeeld. “Tijdens de coronatijd werden bepaalde bedrijven zoals Oatly extra hard geraakt. De beurswaarde daalde met 95 procent. Het krabbelt nu weer op. Maar tegelijkertijd komen retailshops met hun eigen lijn, waardoor er meer concurrentie ontstaat. En dat levert een risico op voor investeerders. Bovendien zijn het dure producten voor consumenten.”
5. Technologie speelt kleinere rol
Waar voor sommige sectoren nieuwe technologieën voor impact zorgen, is die rol bij de foodsector minder groot. Oostenbach noemt food al hyperefficiënt: “Als je naar AI kijkt, dan zal dat vooral in de backoffice impact hebben, en in de strijd tegen food waste. Je ziet nu al bij supermarkten digitale bordjes die beginnen met afprijzen wanneer de houdbaarheidsdatum afloopt.” Erdkamp ziet technologie in de sector ook als een middel voor het bieden van transparantie aan klanten. Waar komt een product bijvoorbeeld vandaan? “Transparantie is een bepalende trend geworden voor foodretailbedrijven. Consumenten willen steeds vaker weten waar producten, zoals vlees en fruit , vandaan komen. Met het scannen van een QR-code zie je dan de reis die producten hebben afgelegd.”
Maar AI kan ook andere dingen brengen. Filott ziet een rol voor AI in het productieproces. “Bedrijven zetten AI in om de juiste smaak en textuur te creëren voor producten. Daardoor hoef je niet meer te werken met panelleden die een product kiezen. Daarnaast gebruiken bedrijven het voor betere planning, productiebeheer en het vermijden van afval. En AI helpt ook voor communicatie met consumenten door chatbots.”
TIEN TOONAANGEVENDE
1. Bridor neemt Pandriks over Bridor, een Frans bakkerijproductiebedrijf en dochteronderneming van LE DUFF Group, een Frans restaurantconglomeraat, hee Pandriks overgenomen, een Nederlands bedrijf dat biologische en ambachtelijk geïnspireerde bakkerijproducten maakt.
Dealwaarde: € 250 - 500 miljoen
2. Boparan neemt 2 Sisters Storteboom over Boporan, het privékantoor van Ranjit Singh, hee overeenstemming bereikt over de overname van 2 Sisters Storteboom, de Nederlandse pluimveeactiviteiten van 2 Sisters Food Group, met vestigingen in Nederland en Polen. Bij Storteboom werken circa 2.700 medewerkers in zes pluimveeverwerkingscentra in Nederland en drie in Polen.
Dealwaarde: € 250 - 500 miljoen
3. Group of Butchers neemt Abbelen over Group of Butchers, een Nederlandse vleesleverancier en -producent, hee Abbelen overgenomen, een in Duitsland gevestigd voedingsbedrijf dat gemaksvleesproducten en plantaardige producten produceert.
Dealwaarde: € 100 - 250 miljoen
4. Goodlife neemt Audens Food over GoodLife Foods, een Nederlandse producent van zowel merk- als private label diepgevroren hartige voedingsproducten, en portefeuillebedrijf van IK Partners, hee Audens Group Solutions overgenomen, een Spaanse fabrikant in de diepvriesvoedselmarkt. De combinatie zal resulteren in een zeer complementaire productiegroep.
Dealwaarde: € 100 - 250 miljoen
5. Tönnies Group neemt de Duitse rundveeactiviteiten van Vion over
Tönnies Group, een Duitse vleesverwerker, hee Vion's German Bovine Activity, het in Nederland gevestigde voedingsbedrijf, overgenomen. Tönnies is van plan drie rundvleeslocaties van Vion, een uitbeenfaciliteit en twee huidenverwerkingsfabrieken over te nemen. Met deze overname zal Tönnies Group blijven bloeien en uitbreiden, terwijl de gevestigde toeleveringsketens en klantrelaties behouden blijven.
Dealwaarde: € 100 - 250 miljoen
6. DP Eurasia overgenomen door Jubilant Foodworks Nederland
Jubilant Foodworks Nederland, de Nederlandse tak van Jubilant Foodworks, een Indiaas foodservicebedrijf, hee een meerderheidsbelang verworven in DP Eurasia, de Nederlandse masterfranchisenemer van het merk Domino's Pizza in Turkije, Rusland, Azerbeidzjan en Georgië.
Dealwaarde: € 187 miljoen
7. Edeka neemt bedrijfsonderdelen van De Groot Fresh Group over Edeka Einkaufskontor GmbH ('Edeka'), een Duitse supermarktretailer en groothandel, hee de bedrijfsonderdelen van de Groot versgroep ('De Groot'), De Groot internationaal en de Groot versrijping overgenomen.
De Groot Fresh Group is een Nederlands opererende distributeur van groenten en fruit.
Dealwaarde: € 50 - 100 miljoen
8. Brouwerij Martens neemt United Dutch Breweries over Brouwerij Martens, een Belgische brouwerij die verschillende soorten bier produceert, hee United Dutch Breweries, een Nederlandse brouwerij gericht op de productie en distributie van diverse bieren waaronder Oranjeboom, overgenomen van Gimv en het management.
Dealwaarde: € 50 - 100 miljoen
Goodlife Foods neemt Pure Ingredients over GoodLife Foods neemt Pure Ingredients over, een toonaangevende fabrikant op de markt voor halal diepvriesproducten. De combinatie zal resulteren in een zeer complementaire groep die innovatieve diepvriessnacks en maaltijdcomponenten produceert en verkoopt in heel Europa.
Dealwaarde: € 50 - 100 miljoen
Dawn Foods koopt Royal Steensma
Dawn Foods, een in de VS gevestigd bedrijf dat bakkerijoplossingen levert aan klanten over de hele wereld, hee Royal Steensma overgenomen, een Nederlands bedrijf dat een breed assortiment bakkerij-ingrediënten hee en gespecialiseerd is in chocoladecoatings, amandel- en banketkruiden, gebakmixen, fruitvullingen en gekonfijt fruit en decoraties.
Dealwaarde: Niet openbaar gemaakt
Movers & Shakers
SAMENSTELLING DE REDACTIE
Caroline Nagtegaal-van Doorn is sinds 1 september Lead Partner Advisory Rotterdam bij KPMG. Zij was tot juli lid van het Europees Parlement namens de VVD en werkte daarvoor bij Schiphol Airport en het Havenbedrijf Rotterdam. Met haar benoeming keert ze terug bij KPMG waar ze twintig jaar geleden begon met werken. Ze heeft bestuurskunde gestudeerd aan de Erasmus Universiteit Rotterdam.
Jan Willem Bakker is het team van Gilde Healthcare komen versterken als Partner & Hoofd Investor Relations. Voordat hij bij Gilde Healthcare kwam, was hij partner bij Prime Ventures. Hij bekleedde eerder senior functies bij Arcano Partners en Adveq Management AG (nu Schroders Capital). Tijdens zijn tijd bij Adveq was hij tevens bestuurslid van de Nederlandse Private Equity vereniging (NVP).
De Amerikaanse zakenbank JPMorgan heeft Cassander Verwey
aangesteld als medehoofd van de afdeling M&A voor Europa, het Midden-Oosten en Afrika. Verwey vervult deze rol vanuit Nederland en deelt deze positie met een Britse collega. Verwey is al 25 jaar in dienst bij JPMorgan en heeft verschillende functies bekleed. De afgelopen vijf jaar was hij de hoogste directeur voor Nederland. Daarvoor was hij verantwoordelijk voor fusies en overnames in de Benelux-regio.
Jan Bart Moret is als Director begonnen bij Aon M&A and Transaction Solutions. Hij heeft veel ervaring opgedaan als Legal Counsel bij o.a. Euronext, Philips en NXP en heeft kortstondig ervaring opgedaan binnen private equity. Zijn brede juridische ervaring komt goed van pas in zijn nieuwe rol om klanten en hun advocaten te adviseren op de mogelijkheden om deals te de-risken.
Met ingang van 1 september 2024 is de Nederlandse Marie Weijler (33) benoemd tot hoofd investeringen
bij Nexus for Development, een klimaat- en ontwikkelingsfonds in Zuidoost-Azië dat mede door de Verenigde Naties wordt gefinancierd. Hiervoor was zij partner bij de Nederlandse investeringsmaatschappij TIN Capital, een venture capital fonds gespecialiseerd in cyber security. In 2019 stond ze in de prestigieuze Forbes 30 Under 30-lijst. Tevens is ze de eerste Nederlander ooit die werd opgenomen in Venture Capital Journal’s 40 Rising Stars Under 40.
Roel van Ark heeft zich aangesloten bij Cap10 Partners LLP als Principle. Het in London gevestigde Cap10 Partners richt zich met name op transformationele mid-markettransacties. Van Ark was hiervoor werkzaam bij de Europese investeerder Argos Wityu. In 2023 was hij genomineerd voor de M&A Awards in de categorie Best Young Private Equity Manager.
Marktlink, de internationaal opererende overnameadviseur (M&A),
Marie Weijler
Jan Bart Moret
Caroline Nagtegaal-van Doorn
heeft zijn positie in het Verenigd Koninkrijk versterkt met een nieuw kantoor in het centrum van Londen. De leiding over de Londense vestiging is in handen van Victoria Ansell, een corporate finance-adviseur met een groot professioneel netwerk in Londen en Zuidoost-Engeland. Zij was vanaf 2016 topadviseur bij Castle Corporate Finance en werd in 2019 directeur en aandeelhouder. Ze sleepte eerder de titels ‘Corporate Finance Adviser of the Year 2021’ en ‘Dealmaker of the Year 2022’ bij de Insider South East Dealmakers Awards in de wacht.
Advocatenkantoor Stek heeft een nieuwe praktijkgroep gelanceerd, gericht op herstructurering en insolventie (Restructuring & Insolvency), die wordt geleid door Kelly Visservan der Vooren. Visser-van der Vooren brengt aanzienlijke ervaring mee naar haar nieuwe functie. Ze heeft elf jaar gewerkt bij A&O Shearman, waar ze zich gespecialiseerd heeft in financiële herstructureringen en
financieringen. Daarnaast heeft ze zes jaar ervaring als in-house jurist bij de afdeling Restructuring & Recovery van een internationaal opererende financiële instelling.
Bjorn Krook is bij ING begonnen als sectorleider Transport & Logistiek en Duurzame Waardeketens binnen het Debt & Capital Advisory-team. Met meer dan twintig jaar ervaring in investment banking en financiele markten, waarbij hij meerdere bedrijfsontwikkelingsprojecten en fondsenwervingen heeft opgezet en uitgevoerd op het gebied van (strategische) aandelen, aandelen en schulden, draagt Bjorn waardevolle sector- en transactiekennis bij aan het team.
Manasa Madhvan is als directeur aan de slag gegaan bij ING Corporate Finance, gevestigd in Londen, waar zij werkzaam is in de transportsector op het gebied van fusies en overnames. Madhvan heeft veel waardevolle M&A-ervaring mee-
gebracht, na ruim twaalf jaar bij Rothschild te hebben gewerkt in hun kantoren in Londen, Dubai en Mumbai. De laatste tijd richtte zij zich op de industriële en dienstensector, inclusief transport en meer specifiek op sponsoring gerichte deals.
Jan Piet Valk, voormalig CFO van Boels Rental, is voorzitter geworden van de Raad van Commissarissen van deze organisatie. Als CFO leidde Valk diverse overnames door Boels, waarvan de laatste die van hoogwerkerbedrijf Riwal was. In de Raad van Commissarissen krijgt Valk gezelschap van Maurits Duynstee, partner van Axeco Corporate Finance. Duynstee is sinds 2019 al lid van de Raad van Advies bij Boels Groep.
Het wereldwijde advocatenkantoor Jones Day heeft bekendgemaakt dat Pim van Leersum zich bij het kantoor heeft aangesloten als partner in de Financial Markets-praktijk en gevestigd is in Amsterdam. Van Leersum heeft meer dan zestien
Pim van Leersum
Victoria Ansell
Manasa Madhvan
Movers & Shakers
jaar ervaring met het adviseren van cliënten op het gebied van corporate finance, herstructurering en kapitaalmarktaangelegenheden, met een bijzondere nadruk op leveraged of complexe transacties.
Met ingang van 1 september 2024 is Paul A. Josephus Jitta aangetreden als managing partner van BUREN. Martine ’t Hart is aangesteld als nieuwe kantoordirecteur. Samen met de zittende managing partner, Martijn Vermeeren, vormen zij het dagelijks bestuur van BUREN. Paul A. Josephus Jitta is gespecialiseerd in (inter)nationaal ondernemingsrecht en adviseert voornamelijk bij internationale M&A-transacties. Hij procedeert regelmatig over ondernemingsrechtelijke- en handelsgeschillen, met name bij het beëindigen van internationale joint ventures.
Met de komst van Martijn van der Vliet (banking & finance) en Homme ten Have (arbeidsrecht) verwelkomt advocaten- en notarissenkantoor BarentsKrans twee nieuwe partners. Martijn van der Vliet was voor zijn overstap partner bij Buren Legal. Naast banken en financiële instellingen adviseert hij kredietnemers op het gebied van financieringstransac-
ties en herstructureringen. Homme ten Have is ruim 25 jaar advocaat en afkomstig van NautaDutilh. Hij is een ervaren specialist in het arbeidsrecht en adviseert ondernemingen o.a. in het kader van overnames of herstructureringen.
Internationaal advocatenkantoor Baker McKenzie heeft Stephan Huis in het Veld tot partner benoemd in de Amsterdamse Banking & Financepraktijk. Huis in het Veld adviseert zowel kredietverstrekkers als kredietnemers over een breed scala aan complexe financieringstransacties, met een bijzondere focus op private equity, leveraged finance en herstructureringen.
Advocatenkantoor AKD kondigt aan dat de ervaren specialist op het gebied van indirecte belastingen Maarten Prevoo zich als partner bij het kantoor heeft aangesloten. Prevoo is gespecialiseerd in M&A, uitgebreide due-diligence-onderzoeken (aan koper- of verkoperzijde), fiscale (her)structurering en integratieondersteuning bij (inter)nationale transacties.
Per 14 oktober is Job de Wert als advocaat (M&A Associate) begonnen
in het Renewable Energy & Projects team van BJTK. Voordat hij zich bij BJTK aansloot, werkte De Wert 5,5 jaar in het Corporate/M&A team van LXA Advocaten, waar hij zich specialiseerde in (inter)nationale M&A, private equity, venture capital en vastgoedtransacties.
Kemperink Maarschalkerweerd Wouters (KMW) heeft bekendgemaakt dat Charlotte Kirkels zich met ingang van 1 november 2024 als medewerker bij het kantoor heeft aangesloten. Kirkels begon haar carrière bij Van Campen Liem, waar zij deel uitmaakte van de M&A-sectie. Zij zal zich bij KMW verder toeleggen op M&A en ondernemingsrecht.
Per 1 november 2024 heeft Intersaction zich versterkt met de komst van Jeroen van Engelen. Van Engelen brengt ruime transactie ervaring met zich mee als Partner van KPMG Deals. Over zijn overstap geeft hij aan: “Ik heb vanuit mijn rol bij KPMG veel investeerders mogen meemaken en het middelgrote segment past bij mij. De team dynamiek en natuurlijk het trackrecord van succesvolle transacties trokken mij bij Intersaction het meeste.”
Charlotte Kirkels
Stephan Huis in het Veld
Homme ten Have
We moeten nu echt de volgende stap zetten.
burenlegal.com
Innoveren, investeren, de volgende stap zetten; ondernemers en managers hebben bij alles wat ze doen een doel voor ogen. Wat hun stip op de horizon ook is, ze weten dat ze op de weg ernaar toe kunnen rekenen op de juridische expertise van BUREN. Wat is úw doel?
