Artificial Intelligence
“CFO’s moeten gaan nadenken over hun digitale CO2-uitstoot.”
“Landen die niet investeren in klimaatneutraliteit zullen op termijn economisch achterblijven.”
Arina Freitag, CFO van TenneT
Rimco de Groot, CFO van Mourik
“We hebben in twee jaar tijd 50% groei gerealiseerd.”
HOOFDREDACTEUR (ADJUNCT)
Jaime Donata jaimedonata@sijthoffmedia.nl Tel. 06 81 444 645
REDACTIETEAM
Jan Bletz (redactie@sijthoffmedia.nl) Henk Vlaming (redactie@sijthoffmedia.nl)
AAN DEZE EDITIE WERKTEN MEE
Jan Bletz, Dries Muus, Jeppe Kleijngeld, Djaja Ottenhoff, Frederic Petitjean
VORMGEVING
Christiaan Drost
FOTOGRAFIE
Mandy Brander, Martin Joppen, Arthur van Meegen, David Vroom FO COMMUNITY MANAGER
COMMERCIAL DIRECTOR FINANCE
Amber Overbosch amberoverbosch@sijthoffmedia.nl
Tel. 06 51 608 125
PARTNER MANAGER
Daan Commandeur daancommandeur@sijthoffmedia.nl
Tel. 06 28 068 433
CONTENT DIRECTOR FINANCE
René de Monchy Renedemonchy@sijthoffmedia.nl
Tel. 06 53 361 121
UITGEVER
Sijthoff Media info@sijthoffmedia.nl
Capital C
Weesperplein 4A 1018 WZ, Amsterdam
DRUKKER
Damen Drukkers
© Sijthoff Media Amsterdam 2024
Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding.
Wet bescherming persoonsgegevens: de abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Sijthoff Media. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@sijthoffmedia.nl.
In de huidige, snel evoluerende wereld is kunstmatige intelligentie (AI) niet langer een buzzwoord, maar een echte kracht die industrieën wereldwijd transformeert. Voor CFO’s biedt AI enorme kansen, maar brengt het ook aanzienlijke uitdagingen met zich mee. De vraag is niet of CFO’s AI moeten omarmen, maar hoe ze deze technologie optimaal kunnen benutten om de toekomst van hun financiële organisatie veilig te stellen.
Een van de grootste voordelen van AI is het vermogen om routinetaken te automatiseren. Denk hierbij aan taken zoals crediteurenbeheer, rapportage, boekhoudkundige afsluitingen en compliance-audits. Door deze processen te stroomlijnen, vermindert AI de kans op fouten en geeft het teams de ruimte om zich te richten op waardevollere activiteiten, zoals strategische planning en data-analyse. Dit zorgt niet alleen voor kostenbesparing, maar verhoogt ook de snelheid en nauwkeurigheid van financiële operaties.
Daarnaast kan AI de enorme hoeveelheden data die bedrijven tegenwoordig verzamelen, analyseren en verborgen patronen en inzichten onthullen die anders onopgemerkt zouden blijven. Dit biedt CFO’s de mogelijkheid om beter onderbouwde beslissingen te nemen, niet alleen op basis van historische gegevens, maar ook door voorspellende modellen die toekomstige trends identificeren. Hierdoor kan de financiële afdeling een strategische partner worden binnen de organisatie, met een scherpere focus op de toekomst.
AI kan ook worden ingezet voor risicobeheer, bijvoorbeeld door het sneller identificeren en zelfs voorkomen van risico’s. In fraudedetectie kan machine learning afwijkende patronen opsporen en waarschuwen voor mogelijk frauduleuze activiteiten, vaak voordat menselijke ogen het zouden opmerken. Dit biedt bedrijven een extra beveiligingslaag en helpt CFO’s om proactief risico’s te beheersen.
Echter, de opkomst van AI roept ook vragen op over de toekomst van werk in de financiële sector. Hoewel AI bepaalde banen overbodig kan maken, vraagt het tegelijkertijd om nieuwe vaardigheden. Teams moeten zich aanpassen en omscholen om effectief met AI-systemen te kunnen werken. Traditionele boekhoud- en rapportagevaardigheden blijven belangrijk, maar zullen moeten worden aangevuld met technologische en data-analyse competenties. CFO’s hebben hierin de uitdaging om hun teams te begeleiden en te investeren in de juiste trainingen.
Tot slot moeten CFO’s voorzichtig zijn met het blind vertrouwen op AI-systemen. Hoewel AI indrukwekkend accuraat kan zijn, bestaat het risico dat beslissingen worden genomen zonder volledig begrip van de onderliggende algoritmes. CFO’s moeten zorgen voor de juiste waarborgen om vooroordelen in AI-modellen te minimaliseren en menselijke beoordeling blijft essentieel in kritieke beslissingsprocessen.
Met AI kunnen CFO’s niet alleen hun huidige processen verbeteren, maar ook strategische voordelen behalen om hun organisatie concurrerender en wendbaarder te maken.
(Dit alles geldt trouwens ook voor bladenmakers, al wordt een voorwoord over AI wel erg braaf en belerend als je het door ChatGTP laat schrijven.)
“Only when the tide goes out…”
CFO Day 2024 stond in het teken van de beroemde uitspraak van Warren Buffett. Hoe kun je jezelf als CFO indekken tegen laagtij?
Nu de verkoop van het Duitse gedeelte van het bedrijf aan de Duitse staat niet doorgaat, zint TenneT CFO Arina Freitag op andere manieren om de investeringen rond te krijgen.
24 “CFO’s moeten gaan nadenken over hun digitale CO2-uitstoot en de rol van AI daarin.”
Aaron Mirck over de hype, risico´s en mogelijkheden rondom AI.
Erna van Leijden is CFO bij het 100 jaar oude NNZ. Met de overname van het Oostenrijkse Technopac is het familiebedrijf een van de grootste Europese leveranciers geworden van big bags.
38
“Veel klimaattechnologieën
staan met voldoende
kapitaal aan de vooravond van een grote omslagcurve.”
Climate tech-ondernemers zijn bezig om ons uit de klimaatcrisis te innoveren. Jacqueline van den Ende en Liza Rubinstein Malamud van Carbon Equity vertellen over de kansen voor Private Equity.
Hij is toevallig bij Mourik terechtgekomen, maar Rimco de Groot is er helemaal op zijn plek. “Collega’s die zingend of neuriënd binnenkomen, dat is voor mij een teken dat we het goed doen.”
56 “Als je jezelf principieel opstelt, krijg je soms een kruisje bij je naam. Maar dat vind ik niet erg.”
Frans Post, oud-CFO van Clifford Chance en De Brauw Blackstone Westbroek kijkt terug op zijn carrière en op de lessen die leerde, along the way.
64 CFO Meets CHRO: “Ik wil cijfers menselijk maken.”
Finance en HR liggen niet ver van elkaar vandaan, zegt AFAS CFO Arnold Mars halverwege het tweegesprek met zijn CHRO, Britt Breure.
Data is voor veel CFO’s een black box van verbor gen kosten en problemen. Rogier Bergenhenegouwen (CEO) en Ralf van der Eerden (CCO) van SMT, experts in Data Engineering, zien een oplossing.
74 Interview David van Mechelen, CFO van Royal Flora Holland
David van Mechelen zat prima op zijn plek bij KLM. Totdat iemand hem wees op een rol als CFO bij Royal FloraHolland. De vruchtbare match met de 110 jaar oude coöperatie van telers bloeit nog steeds.
84 “Een duurzaam verdienmodel voor landbouw dankzij innovatie en inzicht.”
Hoe Orffa uitdagingen in de feed-industrie tackelt met data en engineering.
92
“We zijn steeds meer de sparringspartner van de CFO."
Niet elke CFO ziet de voordelen van een kredietverzekering in. Theo van der Ha, Global Head of Digital Partnerships van kredietverzekeraar Coface, bestrijdt de vooroordelen.
98
“Die
ransomware-aanval
was een goede, maar dure les.”
Hoe beleef je als CFO een complexe ransomwareaanval die het hele bedrijf platlegt?
105
“Welke investering je ook gaat doen, je hebt financiële skills nodig
Professor Matti Suominen (Aalto University School of Business) vertelt over riskmanagement in M&A.
Onno Krap is in mei aangesteld als de tijdelijk de CFO van Alfen, producent van laadpalen en andere systemen voor het elektriciteitsnet. Krap was eerder CFO bij Kinly en Exact. Alfen blijft ondertussen zoeken naar vaste CFO. De benoeming van Boudewijn Tans als CFO van Alfen werd in april last-minute afgeblazen. Tans moest financieel topman Jeroen van Rossen opvolgen.
Jeanine Tijhaar is in juni gestopt als CFO bij Eneco. De CFO speelde grote rol bij overname door Mitsubishi Corporation en Chubu Electric. Tijhaar, werkte al vier jaar bij Eneco, totdat ze in 2021 werd gevraagd als CFO. Nu wil ze nadenken over een nieuwe stap te zetten in haar carrière. De CFO speelde een grote rol bij de overname van Eneco door Mitsubishi Corporation en Chubu Electric. Eneco is gestart met de selectieprocedure voor een nieuwe CFO.
Jet Roos-van Aerssen is sinds mei de nieuwe CFRO van de Nederlandse Loterij. Ze is Arjan Blok opgevolgd die is benoemd tot CEO. Roos-van Aerssen werd in 2022 Global Content CFO van Media.Monks en vervulde eerder diverse internationale en nationale financiële rollen, onder andere bij Talpa Network, Aegon en General Electric.
Madelon van Leenen is sinds juni de nieuwe Group CFO van 123inkt.nl, online marktleider op het gebied van printersupplies. Het Nederlandse e-commercebedrijf heeft vele dochterondernemingen in binnen- en buitenland, waaronder123accu.nl, 123led.nl,123-3D.nl, 123schoon. nl,123inkt.be, kabelshop.nl en Staples. Van Leenen was eerder CFO bij AVEX International en Index Hospitality Systems.
“Private Equity is vaak of te hands on , of te hands off .”
Mirko de Vos, CFO van Human Protection
Expertise van ondernemend Quadrum helpt aanbieder van veiligheidsoplossingen zorg vooruit.
› Lees het op CFO.nl
Bastiaan Haks is sinds juni de nieuwe CFO van Landal. De vakantieparken LandalGreenparks en Roompot, gaan verder onder de naam Landal. Haks volgt Coen van der Wel op als CFO. Van der Wel gaf begin dit jaar te kennen toe te zijn aan een volgende stap in zijn leven. Haks heeft een ruime ervaring opgebouwd in corporate finance, onder andere als CFO van divisies in het internationaal opererende en data gedreven Unilever.
Adriaan van den Berkhof is per juni de nieuwe CFO van ESTG, Europees distributeur van duurzame energieproducten (o.a. zonnepanelen). Eerder vervulde Van den Berkhof verschillende Finance functies en bestuurlijke rollen als CFO (Bruna) en CEO (Van Mourik Group).
Richard van Duijn is in juni gestart als CFO bij de Van der Knaap Group, het familiebedrijf uit het Westland dat hoogwaardige natuurlijke bewortelings- en groeimedia produceert voor de professionele tuinbouw. Van Duijn volgt John van Adrichem op, die deze rol sinds 2012 bekleedde. Van Duijn heeft brede kennis en ervaring opgedaan in de tuinbouwsector bij bedrijven zoals Flamingo Flowers en Floral Trade Group. Van Adrichem zal bij het bedrijf blijven als adviseur en zich richten op specifieke strategische projecten binnen het bedrijf.
Als het eb wordt, blijkt duidelijk wie er geen zwembroekje aan heeft, zegt superbelegger Warren Buffett. CFO Day 2024 stond in het teken van die uitspraak. Gaandeweg werd duidelijk dat het laagtij waar Buffett op zinspeelt vooral politiek van aard lijkt. Hoe kun je jezelf als CFO daar tegen indekken?
Tekst Jan Bletz Beeld Mandy Brander
Na een warm welkom van Amber Overbosch, namens de CFO Community, nam dagvoorzitter Rens de Jong het publiek mee in het thema van CFO Day 2024.
“Only when the tide goes out, do you discover who has been swimming naked”, luidt de uitspraak van Warren Buffett. Zijn gevleugelde woorden worden vaak geïnterpreteerd als een waarschuwing voor ondernemers en businessleaders: als zich na een periode van hoogconjunctuur een recessie aandient, zal blijken welke bedrijven daar goed op hebben geanticipeerd en welke niet. Buffett doelde hiermee voornamelijk op het keren van het economisch tij. Op CFO Day werd hier de geopolitieke factor aan toegevoegd, vooral de dreiging van het steeds machtiger wordende China kwam herhaaldelijk aan de orde.
Edin Mujagić, naast Hans Peter van Arkel (Shell), Karin van Selm (Rabobank), Vivienne de Leeuw (Havenbedrijf Rotterdam) en Louise van Schaik (Instituut Clingendael) een van de sprekers tijdens de plenaire opening aan het begin van de dag, bleef van iedereen nog het dichtst bij Buffets economische perspectief om naar de wereld te kijken. Mujagić (ten tijde van CFO Day nog net hoofdeconoom van vermogensbeheerder OHV, maar in inmiddels werkzaam bij Beleggingsfonds Hoofbosch) benadrukte dat we in toenemende mate te maken gaan krijgen met schaarste aan arbeid, energie, en allerlei grondstoffen –tot aan water toe. Ook waarschuwde hij voor de gevolgen van de oplopende inflatie. Die is mede het gevolg van de weifelingen van centrale bankiers om de rente te verhogen, uit angst voor het maatschappelijke onrust. Hij voorziet hogere overheidsschulden, die moeten worden gefinancierd via leningen – ‘een wissel op de toekomst’ – of door hogere belastingen, ’waarmee bedrijven en burgers nu extra lasten op hun bord krijgen’.
Zijn advies aan CFO’s die zich hier tegen willen wapenen?
In elk geval nog eens goed kijken naar hun eigen balans –en de verhouding tussen steeds duurder vreemd vermogen en eigen vermogen.
De meeste andere sprekers op CFO Day kozen voor een iets andere invalshoek. Zij keken vooral naar de geopo-
litieke ontwikkelingen van de laatste jaren. Louise van Schaik, hoofd van de afdeling EU & Global Affairs bij instituut Clingendael wees op de groeiende internationale spanningen en de gevolgen daarvan voor de Europese Unie. Ze benadrukte de kwetsbaarheden van Europa op het gebied van energie, grondstoffen, chips en voedselvoorziening. Gevaarlijk: “Rusland heeft immers al eens gasboycot als wapen ingezet”. Daar bleek destijds nog wel een mouw aan te passen omdat we onze energie ook uit andere landen kunnen krijgen. Maar wat doen we als China besluit om geen zeldzame aardmetalen als yttrium, lithium en kobalt meer te leveren aan Europa? Vervangende leveranciers van die metalen – onmisbaar in consumentenproducten als horloges en mobiele telefoons en industriële en militaire toepassingen als magneten voor vliegtuigmotoren en raketafweersystemen – zijn niet zo gauw gevonden.
Individuele bedrijven hebben weinig invloed op het krachtenspel van het politieke wereldtoneel, maar ze kunnen wel proberen hun eigen kwetsbaarheden te beperken. Van Schaik raadde de aanwezige CFO’s onder andere aan om hun toevoerketens in kaart te brengen, en na te denken over voorraden. Zaken die ze door de steeds strenger wordende ESG-wetgeving (CSRD en CSDDD) toch al moeten doen. “Gebruik dat in je voordeel”, aldus de Global Affairs expert.
Van Schaiks verhaal sloot perfect aan bij de online presentatie van Rob de Wijk van het The Hague Centre for Strategic Studies. Hij pleitte voor een ‘geopolitieke due diligence’ voor bedrijven. De Wijk meent dat organisaties de internationale verschuivingen in kaart moeten brengen, inclusief grondstoffen, energie en de bevoorrading van hun ketens en moeten bepalen hoe deze ontwikkelingen hun eigen organisatie raken. Vervolgens is het dan zaak om – zo goed en zo kwaad als dat kan – maatregelen te nemen om die afhankelijkheid te beperken, bijvoorbeeld door ‘nearshoring’.
Daarmee was de toon van de dag gezet. Het ging op CFO Day 2024 vaak over de grote geopolitieke verschuivingen in de wereld, en dan vooral over de opmars van China. En over het gevaar dat China op enig moment, om wat voor reden ook, geen zaken meer zou willen doen met Europa. “Een nachtmerrie”, zo zegt Vivienne de Leeuw (CFO Havenbedrijf Rotterdam) over wat er gebeurt als Rusland een ‘kolonie’ van China wordt en over de RussischChinese militaire dreiging. Ook ging het gesprek over de noodzaak voor Europese landen om de investeringen in defensie op te voeren, zeker in het geval dat de VS straks Donald Trump als president krijgen, die een vreemde ‘bromance’ met Poetin lijkt te hebben en herhaaldelijk heeft gedreigd dat de VS gewoon zal toekijken als Rusland Europa komt binnenvallen, zolang Europa tenminste niet meer geld gaat bijdragen aan de NAVO. Trump werd door Rob de Wijk herhaaldelijk bestempeld als ‘geopolitieke amateur’, die niet lijkt in te zien dat de VS ook geraakt zullen worden als het Europees-Amerikaanse bondgenootschap wordt ondermijnd door een land als China.
Ook ‘keynote speaker’ Arend Jan Boekestijn, expert geopolitiek en strategie, wees op CFO Day op de toenemende dominantie van China in de wereld en de gevaren voor Europa die daar het gevolg van zijn. Volgens Boekestijn tekent zich een strijd om de wereldmacht tussen vier partijen af: de VS, China, India en de EU. De beste kaarten hebben de VS en China.
De VS hebben volgens hem een aantal sterke troeven, zoals een grote thuismarkt, een cultuur van risico nemen, een relatief jonge bevolking, energieonafhankelijkheid en de beste universiteiten ter wereld. Ondanks deze voordelen zijn er ook serieuze bedreigingen, met name de mogelijke terugkeer van Donald Trump als president. Net als De Wijk wees Boekestijn op Trumps onvoorspelbaarheid en zijn bereidheid om democratische normen te ondermijnen. Keuzes die de Amerikaanse positie ernstig kunnen verzwakken en de internationale stabiliteit ondermijnen. China’s grootste kracht ligt in zijn bijna-monopolie op – Louise van Schaik zei het al – kritieke aardmetalen. Daarnaast is China goed gepositioneerd voor de AI-revolutie. Wel is China nog steeds afhankelijk van westerse technologie voor geavanceerde chips, wat een potentieel struikelblok vormt. Intern kampt China met vergrijzing, een hoge jeugdwerkloosheid en de nasleep van de strenge Covid-maatregelen. En dan is er nog
de sluimerende kwestie Taiwan, in de ogen van China een ‘afvallige provincie’. Boekestijn acht een economische blokkade van het land door China een reële mogelijkheid. En Europa? De EU kampt met vergrijzing, energie-afhankelijkheid en een zwakke defensie. Hoewel er nu wordt geïnvesteerd in defensie, duurt het jaren voordat dit vruchten afwerpt. Wellicht te laat om zich goed te kunnen verdedigen in het geval dat Trump president wordt. Populisme en pro-Russische sentimenten verdelen de EU intern en bemoeilijken een gezamenlijk buitenlandbeleid. Een behoorlijk zorgelijke visie, maar ook Boekestijn gaf de aanwezige CFO’s een paar adviezen mee: “Bedrijven die sterk afhankelijk zijn van China, moeten diversifiëren en hun activiteiten en ketens uitbreiden of verplaatsen, bijvoorbeeld naar India.” Pensioenfondsen trekken zich al terug uit China, een verstandige zet volgens hem.
De opmars van China op een heel ander front kwam aan de orde tijdens een sessie over cybercrime, ‘Why Pandas like Dutch Cheese’. Pim Takkenberg, general manager bij cybersecuritybedrijf Northwave wist duidelijk te maken dat er een tijd van hybride oorlogsvoering is aangebroken en allerlei technologieën tegen Westerse overheden en bedrijven kunnen worden gebruikt. China streeft ernaar om weer een wereldmacht te worden en zet hiervoor een langetermijnstrategie in, aangestuurd door de communistische partij. En China gaat ver in het vergaren van informatie en technologie, ook via digitale spionage. Takkenberg illustreerde dit aan de hand van een aantal voorbeelden. Hij wees daarbij op de verdacht opvallende gelijkenissen tussen de Amerikaanse Lockheed F-35 straaljager en de Chinese Chengdu J-20, en de Britse Rolls-Royce Ghost en de Chinese Geely GE11. Drie grote Chinese overheidsinstanties houden zich bezig met digitale spionage: het Ministry of Public Security, het People’s Liberation Army en het Ministry of State Security. Met name de laatste is berucht vanwege zijn offensieve activiteiten om inlichtingen te verzamelen. Een opvallend voorbeeld is hoe een Chinese ‘onderzoeksgroep’ met medeweten van Microsoft toegang kreeg tot de broncode van de software van het bedrijf om deze te controleren op achterdeurtjes, maar vervolgens de ontdekte kwetsbaarheden achterhield en inzette voor spionage. “De omgekeerde wereld”, aldus Takkenberg.
Net als andere sprekers op CFO Day ging ook Takkenberg kort in op wat bedrijven kunnen doen tegen de bedreigingen in dit tijdperk van geopolitieke spanningen. Tegen de
al dan niet Chinese cybercriminaliteit, in zijn geval. Het is in elk geval essentieel ‘om zowel de tegenstander als jezelf goed te kennen’, haalde Takkenberg de Chinese generaal Sun Tzu aan. Met andere woorden: bedrijven moeten zich afvragen of ze goed zicht hebben op de gevaren van cybercriminaliteit, hun kwetsbaarheden in kaart brengen en zich voorbereiden op een aanval. Daarnaast is het van belang dat ze zich snel kunnen herstellen als ze inderdaad slachtoffer zijn van cybercrime. “Misschien is een aanval onvermijdelijk, en is het niet de vraag óf je het slachtoffer wordt van een cyberaanval maar wánneer”, klonk het uit de zaal. “Misschien”, riposteerde Takkenberg. “Maar misschien kan een goede bescherming zorgen dat aanvallers eerder voor een ander, makkelijker doelwit kiezen.”
Toch klonken er ook optimistischer geluiden op CFO Day. Tijdens de plenaire sessie in de ochtend had Mujagić het erover dat ‘tijden van onrust’ vaak ook de kiemen van vooruitgang in zich dragen. De jaren dertig van de vorige eeuw, bijvoorbeeld: toen werd toch maar mooi de Rotterdamse haven uitgegraven. En in de crisis van jaren zeventig en tachtig werd de basis gelegd voor de automatiseringsgolf van de jaren negentig. Mogelijk dat we nu ook in een overgangsperiode leven, en dat er over een paar jaar een nieuwe tijd van voorspoed aanbreekt. Misschien al in 2028, 20 jaar na de crisis van 2008. Mujagić durfde er geen eed op te zweren, maar is vol vertrouwen. Waar die voorspoed dan aan te danken zou moeten zijn, bleef enigszins in het luchtledige hangen.
Kunstmatige intelligentie (AI) is misschien een voor de hand liggende innovator. Maar ook daar moeten we wellicht niet al te veel hoop op vestigen. Dat bleek uit de masterclass ‘De gevaren van superintelligentie’ van Otto Barten, oprichter van het Existential Risk Observatory, een stichting die zich ten doel stelt ‘existentiële risico’s te verminderen’, dat wil zeggen risico’s op menselijk uitsterven, permanente maatschappelijke ineenstorting, of de komst van dystopische samenlevingen. Op termijn kan AI een dergelijk existentieel risico opleveren, denkt Barten. AI kan namelijk intelligenter worden dan mensen, en zichzelf ontwikkelen tot kunstmatige superintelligentie (ASI). Maar een van de grootste gevaren van deze ‘superintelligentie’ is dat deze niet goed afgestemd kan worden op menselijke doelen. AI kan gedrag vertonen dat buiten de verwachte parameters valt, onze doelen verkeerd interpreteren, of zelfs veranderen. Dit kan leiden tot catastrofale situaties waarin AI zichzelf kopieert, hackt, wapens gebruikt of financiële instellingen infiltreert om zijn eigen gecreëerde doelen te bereiken. Misschien is het mogelijk dit te voorkomen, aldus Barten en daarvoor kunnen twee middelen worden ingezet. In de eerste plaats: proberen te vermijden dat AI gevaarlijke activiteiten kan uitvoeren. ‘Airgappen’, heet dat. Een air gap refereert aan een netwerkbeveiligingsmaatregel waardoor een beveiligd computernetwerk fysiek geïsoleerd wordt van onbeveiligde netwerken. Een tweede middel is strikte regulering. En dan maar hopen dat AI zich niet tegen de mensheid keert.
Al met al waren er wel enkele sprankjes van hoop tijdens de CFO Day: het geloof in betere tijden van Mujagić, de overtuiging van andere sprekers dat bedrijven zich kunnen wapenen tegen allerlei bedreigingen en het idee dat
nog niet alles verloren is voor Europa. Dagvoorzitter Rens de Jong kon er desondanks niet echt vrolijk van worden. Aan het einde van de dag snakte hij naar een optimistisch geluid.
Boekestijn schoot hem te hulp en reikte hem twee strohalmen. In de eerste plaats zijn zowel Xi als Poetin bang voor het succes van democratische modellen, zei hij. Dat toonde aan dat de democratie nog steeds aantrekkingskracht heeft. Terecht, volgens hem: de sleutel tot welvaart en welzijn ligt volgens Boekestijn in het benutten van de kennis en creativiteit van de gehele bevolking, iets waar landen als Rusland en China in tekortschieten.
Daarnaast kan de verwevenheid van de internationale economie een remmende werking hebben op verdere escalatie van allerlei conflicten. Het is geen garantie –nationalistische sentimenten winnen het nogal eens van rationale overwegingen – maar toch. “Hopelijk is Xi zo verstandig dat hij de export van zijn eigen land niet gaat bedreigen door Taiwan verder uit te dagen.”
Met dit appel aan Xi – en de hoop op een overwinning van het gezonde verstand – bleef er voor de CFO’s in de zaal eigenlijk maar twee dingen over: afwachten wat de getijden van de geopolitiek ons gaan brengen – en zorgen dat je een zwembroek aan hebt. ‘Only when the tide goes out…’ •
TOT OP CFO DAY 2025!
Hartelijk dank aan alle deelnemers en sprekers voor een inspirerende dag. Graag tot ziens tijdens de 24e editie van CFO Day in 2025. Met speciale dank aan de partners van CFO Day 2024:
Platinum
Agium, Aon, Coface, FinanceFactor, Northwave, Rabobank en Steens & Partners.
Gold
Billtrust, CHG Meridian, Cognizant, SIS Finance en Workday Adaptive Planning. Silver Apolix, Laudame Financials, Recentes en Yokoy.
Kennispartners
Alex van Groningen, Amsterdam Institute of Finance en Business Insider Nederland.
Wil jij als financieel professional groeien in je rol als strategische partner?
Ben je op zoek naar de juiste tools om te sparren met de CEO? Volg dan deze unieke vijfdaagse opleiding in financieel management. Krijg helder inzicht in strategische financiële processen en ontdek wat er op de agenda staat van de nieuwe CFO.
Leergang De Nieuwe CFO
Schrijf je nu in voor de leergang en betaal €3.995,- in plaats van €4.475,-
Arina Freitag, CFO van TenneT
“Landen die niet investeren in klimaatneutraliteit zullen op termijn economisch achterblijven.”
Nu de verkoop van het Duitse gedeelte van het bedrijf aan de Duitse staat niet doorgaat, zint TenneT op andere manieren om de investeringen rond te krijgen die nodig zijn om Europa verder op weg te helpen naar CO2-neutraliteit in 2050. “Tegelijkertijd willen we ook een betrouwbare, duurzame en betaalbare energievoorziening nastreven”, aldus CFO Arina Freitag.
Door de energietransitie zal de vraag naar groene elektronen naar verwachting verdubbelen. Dit betekent een sterke uitbreiding van het elektriciteitsnet op land en ook op zee waar de windenergie wordt opgewekt en naar land moet worden gebracht. Bedrijven en huishoudens verduurzamen en stappen snel over op elektrische alternatieven, zoals elektrische auto’s, zonnepanelen, warmtepompen en boilers. Dit leidt tot een sterke toename van de elektriciteitsvraag, waardoor ‘netcongestie’ dreigt. Een deel van de bestaande infrastructuur is verouderd en moet worden vervangen of gemoderniseerd om de toegenomen capaciteit en de eisen van de energietransitie aan te kunnen.
TenneT speelt een cruciale rol in het welslagen van deze energietransitie, zowel in Nederland als in Duitsland. Het bedrijf is verantwoordelijk voor het hoogspanningsnet, de ruggengraat van de energievoorziening. Zonder een robuust en toekomstbestendig net is de integratie van grootschalige hernieuwbare energiebronnen simpelweg onmogelijk.
“Het is een uitdagende reis”, aldus CFO Arina Freitag. Simpelweg meer kabels in de grond stoppen volstaat niet; het is ook nodig om slimmer om te gaan met het netwerk. De locatie van duurzame energiebronnen, zoals wind- en zonne-energie zijn vaak niet gelegen bij de grote gebruikers van stroom en fluctueren in opbrengst. Innovatie is daarom van levensbelang. Bijvoorbeeld door AI en machine learning in te zetten om te anticiperen op veranderingen in vraag en aanbod en de balans in het net te kunnen bewaken.”
Maar, benadrukt CFO Freitag: “Wij onderschrijven de Europese klimaatdoelstellingen volmondig en zetten alles op alles om onze bijdrage te leveren aan de energietransitie.”
TenneT streeft naar een koolstofneutraal energiesysteem in 2045 en heeft hiervoor een concreet plan ontwikkeld, de zogeheten ‘Target Grid’-visie. Hierin geeft het bedrijf aan welke investeringen in de energievoorziening van Duitsland en Nederland nodig zijn.
‘We moeten wel’
“We moeten wel”, zegt Freitag. “Om de aarde leefbaar te houden voor toekomstige generaties is een transitie naar een duurzame economie noodzakelijk. Landen die niet investeren in klimaatneutraliteit zullen op termijn economisch achterblijven, omdat ook andere regio’s, zoals China, sterk inzetten op de energietransitie. Het is een algemeen aanvaard feit dat je je economie nu moet voorbereiden op klimaatneutraliteit. Want als we niet streven naar verduurzaming van de energievoorziening, warmt de aarde verder op – wat kan leiden tot grote sociale problemen, zoals massamigratie en politieke conflicten.”
TenneT streeft naar een ‘betrouwbare, duurzame en betaalbare energievoorziening’, zoals Freitag meerdere malen benadrukt. En hoewel ze overtuigd is dat dit gaat lukken, erkent ze ook dat het best een ‘uitdaging’ is. Het bedrijf moet zijn activiteiten snel opschalen om de energietransitie te faciliteren. Dit vereist enorme investeringen - 160 miljard euro voor de komende jaren (van 2024 tot 2033), meer dan anderhalf keer zoveel als de 100 miljard die werd begroot toen Freitag in januari 2022 aantrad als CFO: TenneT wil extra vaart zetten achter de energietransitie.
“In Europa zagen we de inval van Rusland in Oekraïne niet aankomen. Door de oorlog zijn de energieprijzen enorm gestegen en de aanleverketens zijn onder druk komen te staan. Alles is hierdoor veel duurder geworden. Daarnaast nemen ook de groene ambities van de
Hobby's Reizen, opera, ballet en theater, fitness, en tijd doorbrengen met familie en vrienden
Laatste boek Benedikt Wells - Het einde van de eenzaamheid
Favoriete film Éric Rohmer - Les Rendez-vous de Paris Familie Drie kinderen: mijn zoon van 17 en mijn dochters van 21 en 24
overheden toe en moeten wij onze investeringen in een kortere periode realiseren. Dat zet nog eens extra druk op de aanleverketens en de prijzen.”
In het jaarverslag van TenneT over 2023 valt te lezen dat het tienjareninvesteringsplan voor de periode 2024-2033 in totaal 160 miljard euro omvat. De onderneming verwacht dat ongeveer 40% naar van dat geld naar projecten in Nederland zal gaan en ongeveer 60% naar projecten in Duitsland. Ongeveer 45% naar onshore projecten en 55% naar offshore projecten. Van de investeringen in onshore projecten in Nederland, zal iets minder dan de helft aan onderhoud van het bestaande net worden besteed. Freitag bevestigt dat de investeringen in de uitbreiding en modernisering van de netinfrastructuur niet alleen op land maar ook op zee moet plaatsvinden. “Offshore windparken in de Noordzee zijn de nieuwe ‘powerhouses’ van Nederland en Duitsland. Zo wordt er de komende
jaren nog eens 26 GW extra capaciteit aan windenergie op het Nederlandse en Duitse deel van de Noordzee geplaatst dat door TenneT zal worden aangesloten. Dat heeft de nieuwe Nederlandse regering met Prinsjesdag nog bevestigd. Wij moeten zorgen dat al die stroom die daar wordt opgewekt getransporteerd wordt naar het onshore net.”
Het brengt een razendsnelle uitbreiding van de personeelsbezetting met zich mee. Freitag: “maandelijks moeten bij TenneT bijna honderd nieuwe medewerkers worden aangenomen – een enorme logistieke en organisatorische opgave, die wij de afgelopen jaren hebben kunnen doen ondanks dat TenneT een bedrijf is dat maar een kleine 8.500 medewerkers telt. Niet eenvoudig.”
De energietransitie vereist gespecialiseerde kennis en vaardigheden. TenneT heeft te maken met een krappe arbeidsmarkt en moet concurreren om getalenteerde technici, ingenieurs en IT-specialisten aan te trekken en te behouden. “Het is een uitdaging, zowel in Duitsland
als in Nederland, vooral om gekwalificeerd technisch personeel en IT-personeel te krijgen”, aldus Freitag, die als ‘arbeidsdirecteur’ in Duitsland – waar het bedrijf nu ongeveer 4.500 mensen in dienst heeft – ook belast is met personeelszaken.
Ook goede financials zijn lastig te vinden. Zeker financials die ook als ‘business partner’ kunnen optreden: “Daarvoor hebben we het liefste mensen die niet alleen financieel goed onderlegd zijn, maar ook zeer sociaal ingesteld zijn. En die zijn schaars.” Maar: “We zijn een Nederlands en Duits bedrijf. Beide culturen hebben iets om bij te dragen en kunnen van elkaar leren. De cultuur bij TenneT is internationaal – zo is Engels de voertaal. Dit draagt er allemaal toe bij dat veel mensen hier willen werken. Ook vinden veel mensen het aantrekkelijk genoeg om zich aan te sluiten bij een verduurzamend bedrijf dat streeft naar klimaatneutraliteit”, zegt Freitag.
worden getransporteerd. Het internationale evenwicht tussen vraag en aanbod van elektriciteit wordt daarmee ook eenvoudiger te reguleren.”
TenneT werkt dagelijks, 24 uur per dag, samen met 42 transmissiesysteembeheerders in Europa in 36 landen om de netten in balans te houden. Freitag: “Wat betreft onze offshore-agenda werken wij als transmissiesysteembeheerders en overheden nauw samen aan de North Sea Powerhouse binnen de North Seas Energy Cooperation (NSEC). NSEC ondersteunt en faciliteert de ontwikkeling van het offshore-netwerk en het grote potentieel van hernieuwbare energie op de Noordzee. Dit is al lange tijd een energieprioriteit voor de EU binnen Europese Green Deal en het REPowerEU-plan.”
“We zijn een Nederlands en Duits bedrijf. Beide culturen hebben iets om bij te dragen en kunnen van elkaar leren.”
De energietransitie speelt zich af in een complexe politieke en gereguleerde omgeving, wat vraagt om nauwe samenwerking met beleidsmakers, energieproducenten en andere stakeholders. Freitag benadrukt: “Alle nationale hoogspanningsnetten op het continent zijn met elkaar verbonden. En we bouwen vaak ook samen aan uitbreiding van dat Europese net. Bijvoorbeeld aan het netwerk dat de windenergie vanaf de Noordzee moet kunnen verspreiden.”
Een geïntegreerde Noordwest-Europese elektriciteitsmarkt is essentieel voor TenneT en Europa’s vergroeningsagenda. Freitag: “Met grensoverschrijdende verbindingen, zoals NordLink en COBRAcable, creëren we een Europees netwerk waarin elektriciteit gemakkelijker, efficiënter en goedkoper over de grenzen kan
De financiële stromen zijn vanuit een regulatorisch perspectief gescheiden en volgen de assets die in het bezit zijn van TenneT en van andere TSÓs. “Daarnaast zijn er congestie-inkomsten die ontstaan als een interconnector gebruikt wordt door marktpartijen. Die kosten worden gedeeld tussen de TSOs aan beide zijde van de interconnector. De investeringen voor de bouw van interconnectoren wordt gedaan op basis van een verdeling die gelinked is aan de grenzen van de respectievelijke controlegebieden. Deze principes zijn al lange tijd ganbaar en zorgen dan ook voor weinig extra werk voor Finance en Control.”
Nu TenneT ook werkt aan een bijgewerkt investeringsplan - naast de 160 miljard euro tot 2033 - staat Freitag voor grote uitdagingen. Tegelijkertijd moet ze ook de financiële gezondheid van het bedrijf waarborgen. Dat gaat haar allemaal zeer goed af. Mede dankzij een persoonlijke coach, voegt ze toe. “Een coach houdt je een spiegel voor en geeft adviezen, en helpt je daarmee te reflecteren op je werk en te groeien als leider. Zaken
“Een coach houdt je een spiegel voor en geeft adviezen, en helpt je daarmee te reflecteren op je werk en te groeien als leider. Zaken die zeker in een bedrijf in transitie als het onze belangrijk zijn.”
die zeker belangrijk zijn in een bedrijf dat transformeert, zoals TenneT dat doet. “Met alle stress die dit oplevert is mentale bijstand van onschatbare waarde. Ik raad iedereen op C-level zo’n coach aan.”
Naast de nu al enorme investeringen (alleen al in 2023 bijna 8 miljard euro) laat TenneT ook op ander vlak financiële resultaten laten zien. Het bedrijf realiseerde een onderliggende EBIT van 1.817 miljard euro in 2023, een stijging van meer dan 50 procent vergeleken met het voorgaande jaar. De gevolgen van de moeilijke marktomstandigheden zoals de krapte in de arbeidsmarkt en het tekort aan materialen wist Freitag te beperken, vooral door omvangrijke termijncontracten af te sluiten met leveranciers, met een totale waarde van meer dan 40 miljard euro. Risicomanagement voor gevorderden.
Momenteel hanteert TenneT een financieringsmix van 40 procent eigen vermogen en 60 procent vreemd vermogen – de solvabiliteit is dus gezond, zoals Freitag aangeeft. Onlangs ontving het bedrijf – mede dankzij de inzet van Freitag en haar onderhandelingsskills –een lening van 25 miljard euro voor 2024 en 2025 van de enige aandeelhouder, de Nederlandse staat (nota bene: meer dan het jaarlijkse defensiebudget). Voor 2026 staat een extra 17 miljard euro gepland naast een aanvullende lening van 2 miljard voor 2025. Financiële
tegemoetkomingen waar Freitag naar eigen zeggen ‘zeer verheugd’ over is: “It buys us time.”
Daarmee is het bedrijf er natuurlijk nog niet. De zoektocht naar financiering voor de Duitse activiteiten blijft een continu proces. Naast de uitgifte van groene obligaties – in aanvulling op de huidige 20 miljard die het al heeft uitgezet – verkent TenneT ook andere financieringsopties. Ondanks de enorme investeringen heeft TenneT onder Freitag’s leiding steeds sterke kredietratings gekregen – momenteel kent Standard & Poors rating het bedrijf bijvoorbeeld een A- toe en Moody’s geeft een A3 ratring vanwege de ‘stable outlook’. Belangrijk voor de voorwaarden op de kapitaalmarkten.
Het aantrekken van private investeerders is ook een mogelijkheid die Freitag niet uitsluit. Daarnaast overweegt het bedrijf een mogelijke beursgang van de Duitse activiteiten, nu de verkoop daarvan aan de met begrotingsproblemen worstelende Duitse overheid niet doorgaat. Nu moet er een alternatief worden gezocht. Want Freitag wil het investeringsmomentum vasthouden: “linksom of rechtsom, die energietransitie moet er komen. •
Bij CFO focus op 2025 brengen we toonaangevende CFO’s en finance experts samen om inzichten, ervaringen en toekomstvisies te delen met vakgenoten. Hierbij ligt de nadruk op de lessen van 2024 en de uitdagingen die ons te wachten staan in 2025.
Welke strategische keuzes maakten écht het verschil? Wat waren de grootste risico’s en kansen? Hoe beheers je groei zonder te struikelen? En hoe blijven we flexibel in tijden van verandering? Ook onderwerpen zoals stakeholder management, innovatie, investeringen en de evolutie van de financiële functie worden besproken.
Schrijf je in en zorg ervoor dat jij en jouw organisatie klaar zijn voor de toekomst!
Intelligence
“CFO’s moeten gaan
Aaron Mirck werkte in een vorig leven bij techbedrijven als AMS-IX en Inner Circle. Steeds vaker verbaasde hij zich over de impact van technologie op de maatschappij. Hij gooide het roer om en sindsdien is hij schrijver en spreker over de impact van technologie.
ITekst Jaime Donata Beeld Aaron Mirck
n je nieuwe boek ‘AI, voorbij de hype. Ontdek hoe het echt zit met kunstmatige intelligentie.’ bespreek je verschillende soorten impact die AI kan hebben op bedrijven. Maar wat is volgens jou de grootste impact die AI heeft op CFO’s?
“Eén van de zaken die door CFO’s vaak over het hoofd gezien wordt is dat AI voor ontzettend veel CO2 uitstoot zorgt. AI is afhankelijk van data en het verwerven, opslaan en verwerken van data kost stroom. Véél stroom. Ons digitale leven is nu al goed is voor zo’n vier procent van alle CO2-uitstoot en daarmee even vervuilend als de luchtvaart. Onderzoekers becijferen dat digitale technologie uiteindelijk verantwoordelijk gaat zijn voor veertien procent van alle CO2-uitstoot. We zijn allemaal bekend met de term ‘vliegschaamte’, het schuldgevoel dat we moeten hebben als we het klimaat vervuilen met een vliegreis.
Zouden we daar data- en AI-schaamte aan toe moeten voegen?
“Daar heeft het in elk geval alle schijn van. Het trainen en gebruiken van generatieve AI-tools zorgt voor gigantische hoeveelheden CO2-uitstoot. Om ChatGPT-3 te trainen werd zo’n 700.000 liter schoon drinkwater gebruikt en 1287 MWh aan energie, evenveel als 5500 Nederlandse huishoudens in één maand verbruiken. Het trainen van deze inmiddels verouderde AI zorgde ook nog eens voor zo’n 500 ton CO2-uitstoot, evenveel als duizend auto’s die duizend kilometer rijden.
Tegen 2027 zou alleen al ChatGPT evenveel stroom gebruiken als heel Nederland. Zelfs als de stroom die AI-tools nodig zouden hebben helemaal groen zou zijn, dan zou dat nog steeds problematisch zijn. Dat beschrijft Benedetta Brevini in het door Nature geprezen boek ‘Is AI Good for the Planet?’. Ze plaatst het gebruik van AI
lijnrecht tegenover het laten slagen van de klimaatambities. Zelfs als de stroom die AI gebruikt groen zou zijn, dan gaat dat ten koste van andere zaken waar groene stroom voor nodig is. AI gaat bovendien gebruikt worden om ons nog meer spullen te laten kopen die we eigenlijk niet nodig hebben, wat ook niet bepaald goed is voor het milieu.”
Gaat dit straks terugkomen in de jaarrekening die de CFO moet gaan maken?
“Grote bedrijven moeten in hun jaarverslag steeds nauwkeuriger rapporteren wat hun uitstoot is. Daarom is het tijd dat CFO’s gaan nadenken over hun digitale CO2-uitstoot en de rol van AI daarin. Dat betekent wel dat AI-bedrijven als Microsoft en OpenAI transparanter moeten zijn over hun energieverbruik. Alleen als ze laten weten wat elke opdracht aan CoPilot of ChatGPT voor klimaatimpact heeft, valt dit goed te rapporteren.”
Kun je hier wat cijfers over geven? Om hoeveel CO2-uitstoot gaat het, als je het hebt over een eenvoudige opdracht om AI een opzet te laten schrijven voor een samenvatting van een dik rapport?
“Geschat wordt dat elke opdracht aan ChatGPT voor 4 gram CO2-uitstoot zorgt, evenveel als de productie van een plastic tas. Wie tussen de 20 en 50 vragen aan ChatGPT stelt, zorgt dat er een halve liter water verloren gaat. Maar het hangt dus af van de hoeveelheid opdrachten en de rekenkracht die er nodig is om het rapport samen te vatten en hoeveel extra opdrachten – prompts – er nodig zijn. De vraag is of het problematisch is dat er een enkel rapport wordt samengevat met AI. Zorgwekkend is dat generatieve AI in bijna elke vorm van kantoor-software zit en het gebruik ervan door het dak schiet. Dat heeft serieuze gevolgen voor het klimaat. De vraag is dus hoe intelligent het massaal inzetten van generatieve AI is.”
En hoe verhoudt zich dit tot de CO2-uitstoot die de afgelopen jaren is veroorzaakt door allerlei digitaliseringsprocessen in de cloud? Wordt dat inmiddels al teruggezien in jaarrekeningen?
“Nu ben ik geen CFO die jaarrekeningen maakt, dus voel ik me niet comfortabel om hier antwoord op te geven.
Ik heb verstand van AI, niet van jaarrekeningen. Wat ik wel kan zeggen: het ingewikkelde is dat we de cloud niet associëren met CO2-uitstoot, omdat het woord ‘cloud’
verhullend werkt: het wekt de indruk van een gewichtloosheid. Maar data wordt opgeslagen in datacenters, die in de fysieke wereld bestaan – en allesbehalve licht zijn. Een betere term voor ‘cloud’ zou dan ook zijn: een datahotel. En net zoals een normaal hotel, gebruikt een datahotel stroom en zorgt het voor uitstoot. Het zou ook een aanmoediging kunnen zijn om terughoudend te zijn met het verzamelen en verwerken van data, waar wetgeving steeds meer op aanstuurt. Hoe minder kamers je in dit datahotel nodig hebt, hoe minder kostbaar het is.”
Maar AI levert natuurlijk niet alleen uitstoot op, maar ook tijdwinst. Als je kijkt naar specifiek de mogelijkheden die AI biedt aan het Finance team van de CFO, waar zie je dan kansen?
“Praten met je spreadsheets is een aardig voorbeeld van hoe AI informatie ontsluit op een toegankelijke manier. AI-tools zijn goed in het analyseren van data en dankzij de LLM – large language models – is de technologie in staat om ook via tekst te communiceren. Formula Bot is zo’n tool.
De vraag die je als CFO moet stellen is dan wel: hoe zorg je ervoor dat je collega’s in staat zijn om zelf inzichten
uit data te vergaren? Accountants maken bijvoorbeeld al veel langer gebruik van software die ze ondersteunt. Maar hoe meer software kan, hoe minder vaardigheden de mens hoeft over te houden. Het risico bestaat dat professionals afhankelijk worden van technologie. Zo kunnen we steeds minder goed zelf de weg vinden en holt ons taalgevoel achteruit, omdat we gebruikmaken van tools als Google Maps en autocorrect die ons daarbij helpen. Zie professionele vaardigheden dus als een spier die je moet blijven trainen.
Daarbij zou je je moeten afvragen of je AI alleen maar gebruikt om kosten te besparen, of ook om nieuwe dingen te doen. Dat noemen ze in de vakliteratuur het verschil tussen automation en augmentation.
Stel je voor dat Jeff Bezos boekwinkels had ‘geautomatiseerd’ door medewerkers te vervangen door robots. Dat had kosten bespaard, maar het had niet zoveel impact gemaakt als het huidige Amazon dat de boekenmarkt, helaas, voorgoed veranderde. Amazon bood de lezer onder meer automatisch persoonlijke aanbevelingen, iets wat offline boekwinkels niet lukte. Amazon koos voor augmentation in plaats van automation.
Ook is het belangrijk om ervoor te zorgen dat collega’s op de hoogte zijn wat betreft de risico’s van het werken met AI. Als CFO wil je niet dat AI per ongeluk allerlei gevoelige informatie online zet.”
Is dat wel eens gebeurd?
“Een lek van belangrijke gegevens ligt altijd op de loer. Een afdeling van Samsung in Zuid-Korea deelde gevoelige informatie met de openbare tool van ChatGPT. Niet heel handig voor een technologiebedrijf dat met patenten werkt en code geheim probeert te houden. Waar je misschien niet bij stilstaat als CFO, is dat ChatGPT bijhoudt wat je in de chat typt, waar je je bevindt en welke websites je nog meer bezoekt. Die informatie kan
het verkopen aan andere partijen, zoals bedrijven die je willen bestoken met advertenties. Het is onduidelijk of de informatie die ChatGPT over je verzamelt verdwijnt als je je account opheft. Europese landen nemen deze privacy-zorgen serieus. In Italië is ChatGPT om deze redenen verboden geweest en de Franse toezichthouder doet onderzoek naar ChatGPT, omdat de tool niet in overeenstemming zou zijn met privacywet General Data Protection Regulation (GDPR). Spanje heeft de Europese Raad voor Gegevensbescherming gevraagd om onderzoek te doen naar de privacy-problemen van ChatGPT. Nederlandse ambtenaren mogen in de toekomst mogelijk geen gebruik meer maken van generatieve AItools als ChatGPT en Midjourney, omdat deze generatieve AI-tools vermoedelijk niet voldoen aan de privacyregels die gelden voor overheidssoftware.”
Zoals bij alle techniek bestaat er ook bij AI het risico dat je er als bedrijf te afhankelijk van wordt.
“Precies. Als CFO moet je bij alle diensten die je afneemt oppassen voor een zogenoemde vendor lock-in. Je primaire of strategische processen wil je idealiter niet beleggen bij externe partijen. En dat wil je al helemaal niet als die partijen op termijn een monopolie kunnen krijgen. Dat geeft ze ongebreidelde macht over proposities en prijzen.
Het doet denken aan de manier waarop veel bedrijven afhankelijk zijn geworden van social media om hun fans of klanten te bereiken. Nu veel marketingafdelingen aan Google- en Facebook-advertenties verslaafd zijn geraakt, stijgen de prijzen. Dat is geen toeval. Laten we ervoor waken dat we niet nog eens dezelfde fout maken.” •
“In welke processen ga ik AI inzetten? Alleen in Finance, of ook business breed? Dat is ook een resources vraag. Je financiële middelen, IT- en ontwikkelcapaciteit kan je maar één keer inzetten.”
“Dus je moet als CFO ook goed bij blijven om te weten wat mogelijk is. Wat zijn de spelregels en hoe bouw je als organisatie een veilige AI-omgeving?”
Marc Luttikhuis is sinds juli de nieuwe CFO van Claro Carwash. Luttikhuis die hiervoor CFO was bij Brink Group en bij Heuver, werkte de laatste jaren als CFO bij NX Filtration, specialist in nanofiltratietechnologie. Zijn opvolger daar is Jan Feie Zwiers, die eerder Group Finance & Control Director was bij BDR Thermea Group en Group Controller bij de Dietrich Remeha Holding.
Erwin Schröder is sinds juli nieuwe CFO van Temper. Oud-Financieel-Directeur HelloFresh stapt over naar het digitale prikbord waar flexibele bijverdieners in contact kunnen komen met het actuele aanbod van tijdelijke klussen. Schröder was voordat hij Finance Director Benelux HelloFresh werd CFOO bij fonQ, een webshop voor meubels en accesoires.
Jan-Pieter van Vreeswijk is sinds juli nieuwe CFO van Highberg, een consultingbureau in organisatorische, digitale en duurzaamheids- transformatie. Van Vreeswijk was hiervoor CFO van HeadFirst Group.
Martijn Willems is vanaf juli de nieuwe CFO van Mantel, een Nederlandse keten van fietswinkels. Willems stapt over van internationale kappersketen Provallliance naar de tweewielersector. Mantel is opgericht in 1938 als lokale fietsenmaker in Arnhem, maar heeft inmiddels vier grote superstores in Nederland en verschillen service en reparatiepunten door het land. Daarnaast heeft het ook internationale Mantel webshops.
Mario Duniec, ruim 12 jaar werkzaam voor Döhler, maakte in juli de internationale stap om de rol van CFO aan te nemen voor 11 entiteiten in Europa (Nederland, Duitsland, Denemarken, Spanje, Italië, Frankrijk en de UK). Döhler is een wereldwijde producent, marketeer en leverancier van op technologie gebaseerde natuurlijke ingrediënten, ingrediëntsystemen en geïntegreerde oplossingen voor de voedings- en drankenindustrie. Eerder vervulde Duniec verschillende financiële functies binnen Döhler en was daarvoor geruime tijd werkzaam als Finance Manager voor een internationaal opererende meubelproducent.
Rob Kramer, die in 2020 CFO werd bij ECI Treetop, ‘vertical softwareontwikkelaar’ voor de bouwsector (bouwautomatiseringsbedrijf), is in augustus overgestapt naar Mr. Marine, gespecialiseerd in ondersteuning en reparaties van elektromechanica in de maritieme sector.
Aarjen Slot is sinds september de nieuwe CFO van de Rijksorganisatie voor Informatiehuishouding van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (RvIHH). De RvIHH ondersteunt overheidsorganisaties die hun informatiehuishouding (IHH) op orde willen brengen, met behulp van passende, innovatieve producten, diensten en expertise. De RviHH heeft ruim 550 medewerkers en werkt vanuit vier locaties in Nederland.
“Als CFO van een scale-up is er geen ruimte voor ego. Je kan niet gewoon achter je bureau zitten en denken dat je daarvandaan alles kan sturen.”
Innoveren, data ontsluiten en kansen benutten om internationaal marktleider te worden.
› Lees het op CFO.nl
Erna van Leijden, CFO van the Royal NNZ Group
“We willen ons portfolio verbreden en minder afhankelijk zijn van landbouwproducten.”
Erna van Leijden is CFO bij het 100 jaar oude familiebedrijf dat ooit begon als handelaar in jute zakken. Met de overname van het Oostenrijkse Technopac is the Royal NNZ Group een van de grootste Europese leveranciers geworden van big bags.
Ze werkte 13 jaar bij FrieslandCampina in verschillende rollen, maar sinds 2023 is Erna van Leijden CFO bij the Royal NNZ Group (NNZ). NNZ is een familiebedrijf dat al meer dan 100 jaar in handen is van de familie Boot. “Ooit begonnen als jute zakkenhandel voor het vervoeren van aardappelen, is het bedrijf inmiddels doorontwikkeld tot een grote internationale leverancier van transportverpakkingen voor allerlei soorten groenten en fruit. Ook de bakjes aardbeien en zakken sla in de supermarkt zitten vaak in onze verpakkingen. Maar niemand kent ons. Alles wat we doen is B2B, een markt achter de schermen. Niemand koopt een bakje fruit vanwege de verpakking, maar de verpakking speelt wel een grote rol in de kwaliteit en houdbaarheid van het product.”
Daarnaast heeft NNZ ook nog een tak met industriële verpakkingen. Van Leijden: “Big bags voor de levensmiddelen, maar ook voor de diervoederindustrie, chemie, farmacie en bouw. Als je kijkt naar de totaalomzet - inmiddels tegen de 200 miljoen euro per jaar - dan komt die voor het grootste deel uit de agrarische industrie. Maar de agrarische industrie is heel erg afhankelijk van het weer en klimaatverandering veroorzaakt steeds extremere weersomstandigheden. We zien meer grote droogtes en hevige regenval. Dat heeft serieuze impact op oogsten. En daarmee op het resultaat van NNZ.”
Daarom heeft NNZ eerder dit jaar ook een belangrijke acquisitie in Oostenrijk gedaan, een internationale speler in Big bags voor de industrie. “NNZ is altijd internationaal georiënteerd geweest, juist om niet afhankelijk te zijn van een slecht seizoen in een bepaald regio. Maar nu zie je dat dit niet voldoende is. We willen ons portfolio verbreden en minder afhankelijk zijn van landbouwproducten, omdat het klimaat verandert, over de hele wereld maar vooral ook in Europa.”
NNZ is actief in 18 landen binnen de EU, maar ook in de VS, Canada, Engeland, Zwitserland en Zuid-Afrika. “Nederland, Duitsland en Noord-Amerika zijn voor ons de grote markten. De Nordics zijn erg interessant op het gebied van innovaties in duurzaamheid, daar lopen ze vaak voorop.”
De verpakkingsketen kent een eigen dynamiek. Van Leijden: “De groenten en fruit gaan naar de verpakkers toe – een paar grote partijen in Nederland. Supermarkten zijn dus niet de directe afnemer van onze verpakkingen.”
Supermarkten bepalen wel weer wat ze van die verpakkers willen zien, dus ze zijn toch een belangrijke gesprekspartner voor NNZ. “Naast leverancier zijn wij vooral ook adviseur. Als een supermarkt een duurzamere verpakking wil voor hun salades, kijken wij samen hoe dat kan. Vervolgens worden nieuwe verpakkingen ontwikkeld, samen met onze leveranciers en testen wij dit bij de verpakkers. Een interessante dynamiek wel, de langdurige relaties die we hebben in de hele keten maken hierbij echt het verschil.”
NNZ zit nu tegen de 200 miljoen euro omzet per jaar. Volgens de CFO is de verpakkingsmarkt vrij versnipperd, maar ook overzichtelijk. “Je hebt een aantal grote concurrenten die een beetje hetzelfde doen als wij. Wist je trouwens dat het grootste deel van de Nederlandse uien naar Afrikaanse landen zoals Senegal gaat? Die gaan voor een groot deel in netzakken die door NNZ worden geleverd.”
Er zijn ook producenten die zelf hun eigen verpakkingen op de markt brengen. Van Leijden: “De meerwaarde die we bieden is dat we echt onafhankelijk advies kunnen geven in duurzame materiaalkeuzes. In de jaren ’90 heeft de familie Boot besloten afscheid te nemen van eigen productie om over een breed portfolio aan materialen te kunnen adviseren. We hebben een heel divers klantenportfolio, dat kan de boer zijn die vanaf de tractor jute zakken bestelt, tot aan grote internationale zuivelproducenten, of partijen in de chemische industrie.”
Internationaal groeit NNZ sterk. Van Leijden komt nog even terug op de recente acquisities in Oostenrijk en Finland. “In de markt voor Big bags zijn wij nu één van de grootste binnen de EU. Het overgenomen Oostenrijkse Technopac is een grote Europese speler in Big bags. Zij leveren Big bags voor onder andere de industriële en farmaceutische industrie. Met de recente acquisitie
“We zien meer grote droogtes en hevige regenval. Dat heeft serieuze impact op oogsten. En daarmee op het resultaat van NNZ.”
Opleiding economie aan de Rijksuniversiteit Groningen, daarna postdoctorale opleiding tot Registeraccountant Carrière
2003 - 2009: gestart met een internationale stage op Curaçao bij PwC, gevolgd door 6 jaar als accountant in de internationale controlepraktijk.
2006 - 2009: docent Auditing aan postmaster opleiding aan de RuG
2009-2023: verschillende finance rollen in NL en Maleisie bij FrieslandCampina
2023 - 2024: CFO NNZ
Relatie/gezin getrouwd met Remi, samen hebben we 4 kinderen (Bregje 9 jaar, Gideon 7 jaar, Dieuwertje 4 jaar, Aukje 1 jaar)
Hobbies hardlopen en skiën Laatst gelezen boek Het boek voor leiders (Nicolette Kat & Inge Wels)
Favoriete film Geen idee, ik onthoud nooit de namen van films
Wat niemand van mij weet ik wilde vroeger een reclamebureau beginnen (dan hebben we het over de middelbare schooltijd), er zijn nog steeds schriften vol getekende advertenties. Dat is het niet geworden, maar ik vind het nog steeds erg leuk om finance vanuit een andere hoek op de kaart te zetten, storytelling helpt daarbij.
breiden wij onze portfolio verder uit en zijn we minder afhankelijk zijn van de agrarische sector. In dat kader hebben we vorig jaar ook een acquisitie in Finland gedaan, Jubilo, een onderneming actief in industriële verpakkingen met een duidelijke focus op Big bags.” Als CFO speelde Van Leijden een belangrijke rol in het voorbereiden van deze acquisities, al gaat dat bij NZZ anders dan bij haar vorige werkgever FrieslandCampina: “Daar ben je onderdeel van een groot M&A team en andere specialisten. Bij een bedrijf als NNZ zit je als directie helemaal zelf aan het stuur. Het begint natuurlijk met een strategisch plan dat je in klein comité uitwerkt: waar gaan we naartoe? Leuk is dat. Met Technopac waren we al heel lang in gesprek. Als CFO ben ik daar heel nauw bij betrokken geweest en dan kijk ik ook veel breder dan alleen naar financiële aspecten. Is er een match qua cultuur? Zijn er echt business synergiën te behalen? Dan ga je terug naar je tekentafel. Wat betekent het financieel en hoe gaan we het financieren? Natuurlijk gaat het vervolgens ook over de juridische aspecten en de contracten.”
Naast de acquisities stond er voor NNZ ook nog een herfinanciering op de agenda. Van Leijden: “Omdat wij bij NNZ ook al heel veel dingen doen op gebied van duurzaamheid, dacht ik: ‘laten we duurzaamheid en financiering ook integreren’. Sustainability Linked Financieren betekent dat we onze duurzaamheidsdoelstelling ook koppelen aan onze financieringsafspraken met de bank. Als we onze doelen behalen krijgen we rentekorting - en omgekeerd krijg je natuurlijk een boete op het moment dat je het niet haalt. Bij FrieslandCampina hebben we dat ook gedaan. Dus ik was al bekend met die wereld.”
Het thema ESG wordt bij NNZ volgens de CFO bekeken over alle assen. “Je gaat met de klanten in gesprek: hoe lang moet het product houdbaar zijn? Hoe wordt het getransporteerd? Waar moet het naartoe? Het lijkt misschien eenvoudig, maar elke keuze heeft consequenties. Helemaal geen verpakking klinkt misschien als de meest duurzame oplossing, maar verpakkingen houden voedsel ook veel langer houdbaar.” Een klassiek voorbeeld: “De folie om komkommers zorgt ervoor dat je heel veel minder komkommers hoeft weg te gooien."
Het draait om het vinden van balans; wat duurzaam lijkt, is dat soms juist niet.”
“Er is niet één oplossing, dus wij proberen holistisch naar duurzaamheid te kijken. Maar we hebben ook te
“In de markt voor big bags zijn wij nu één van de grootste binnen de EU.”
maken met consumentenperceptie”, legt Van Leijden verder uit. “De consumentenervaring varieert wereldwijd. In sommige landen wil men papieren verpakkingen en geen plastic, omdat men denkt dat papier duurzamer is.” Een misvatting, want: “Plastic is in veel landen veel beter te recyclen dan papier, tenminste, als het in de juiste recyclestroom terechtkomt. Deze nuances vereisen voortdurend overleg en aanpassing.”
Daarnaast speelt innovatie een grote rol bij NNZ. “Wij hebben een innovatieafdeling en daar zit heel veel product- en materiaalkennis” vervolgt ze, “dus daar komen alle verzoeken binnen. Innovatie is echter niet iets wat alleen intern gebeurt. We zijn altijd op zoek naar partners voor alle duurzaamheidsthema’s. Dit netwerk van samenwerkingen is belangrijk in het doorvoeren van duurzame oplossingen. We hebben bijvoorbeeld partnerpilots met circulaire Big bags.”
Toch is het vaak simpeler dan dat: “Voor een groot deel is het ook een kwestie van minder materiaal gebruiken in je verpakking, zorgen dat je verpakkingen lichter zijn. Maar wel dan met kwaliteitsbehoud en binnen de veiligheidseisen.”
NNZ zet niet alleen in op innovatie, maar ook op kennisverbreding bij de klant. “De klantrelatie is hier cruciaal en meedenken helpt daarbij. Wat zoek je? Wat past in jouw markt?” Elk land, elke markt, elke klant heeft eigen verwachtingen en vereisten. "In Scandinavië lopen ze heel erg voor op het gebied van duurzaamheid, dus daar komt heel vaak een nieuwe productontwikkeling vandaan.” In contrast daarmee: “In Duitsland is men toch veel meer prijsgeoriënteerd. Dat heeft uiteindelijk wel impact op de verpakking die er ligt.”
In de ESG transitie van NNZ speelt Europese regelgeving ook een sturende rol. “Omdat we boven de 50 miljoen omzet draaien, en meer dan 250 medewerkers hebben moeten wij vanaf 2025 voldoen aan de CSRD. Veel informatie is aanwezig maar de rapportageplicht volgens CSRD vraagt transparantie over honderden extra datapunten.”
De rapportageverplichting raakt de hele organisatie, maar heeft vooral impact op de financiële afdeling van Van Leijden. “De regie rondom data ligt bij ons, omdat
het toch veelal gaat over het rapporteren van data die uiteindelijk ook geaudit moet gaan worden. En de hoeveelheid benodigde data is aanzienlijk toegenomen.”
Als CFO heeft Van Leijden nu in kaart gebracht wat de materiële thema’s zijn, maar het verzamelen van deze data in de organisatie brengt nieuwe uitdagingen met zich mee. “Het gaat daarbij niet alleen om informatie over de gewichten van producten, omdat je uiteindelijk je hoeveelheid materiaal moet kunnen rapporteren, maar ook om allerlei HR-gerelateerde data, zoals inkomensverschillen tussen mannen en vrouwen.”
Dit vraagt om een hoge mate van zorgvuldigheid. Van Leijden: “Aan de ene kant moet je veel meer data verzamelen en aan de andere kant moet je er ook voor zorgen dat die data betrouwbaar is, zodat onze accountant er uiteindelijk ook een verklaring bij kan geven. Je moet echt een nieuw systeem opzetten.”
Het inrichten van deze nieuwe rapportagestructuur is een grote opgave. “We hebben nu ons framework staan zodat we over 2024 onze eerste ‘dry run’ kunnen doen. Dit geeft de organisatie de tijd om de processen te testen voordat de officiële rapportageplicht in 2025 van start gaat. Veel gegevens zijn nu al wel beschikbaar, maar je moet alles formaliseren. We zijn nu bezig om daarin een laatste slag te maken.”
Het proces is niet zonder uitdagingen. “Ook bij het vaststellen van de thema’s waarop je gaat rapporteren, de interpretatie van definities, merk je dat iedereen aan het pionieren is.” Dit is waar haar netwerk weer van pas komt. “Ik spreek heel veel mensen uit mijn netwerk: hoe pak je het aan? Welke partijen gebruik je daarbij? Wat zijn de doelstellingen? We doen het CSRD verhaal zeker niet alleen voor de bühne.”
Van Leijden startte haar carrière als accountant bij PwC, maar na een aantal jaren wilde ze haar vleugels uitslaan naar het bedrijfsleven. “Ik wilde niet meer alleen de adviseur zijn maar zelf onderdeel van de processen en besluitvorming zijn.” Bij FrieslandCampina werkte Van Leijden in verschillende posities. “Ik heb een paar jaar in Maleisië gezeten en door de verschillende rollen heb ik Finance daar in de volle breedte leren kennen. Mijn laatste rol was die van Investor Relations, maar dat ging
voornamelijk over duurzaamheid. Door mijn uitgebreide interne netwerk kon ik de koppeling maken tussen de coöperatieve kant en de sales kant. Duurzame businesscases bedenken waardoor we konden bijdragen aan de financiering van de duurzaamheidstransitie bij de boeren.”
Van Leijden deed er ook ervaring op met shared services, proces optimalisatie en digitalisering. Leuk en leerzaam, maar tegelijkertijd besefte ze wel dat je bij een groot bedrijf moeilijk doorgroeit naar een rol als CFO als je niet tussendoor een uitstap maakt naar een kleiner bedrijf en daar leert hoe het is om CFO te zijn. “Om CFO te worden moet je een keer treasury hebben gedaan, een keer tax. En bij een grote company heb je daar aparte afdelingen voor en kom je daar nooit aan toe. Dus ik wist dat ik niet voor eeuwig bij FrieslandCampina zou blijven. Toevallig kende ik iemand uit de familie van NNZ en toen hun CFO met pensioen ging, werd ik gepolst. Het bleek een hele leuke match en de internationale dynamiek van NNZ en de markt sprak mij enorm aan. Ik zit in de board met de CEO en de COO - en dat zorgt voor korte lijnen en snelle besluitvorming.”
accounting, terwijl de ander zich vooral richt op duurzaamheid en rapportage. Hij heeft een nieuw gecreëerde functie, op het snijvlak van Finance en sustainability. Finance is relatief klein. Maar wereldwijd hebben we zo’n 18 mensen in totaal, verspreid over verschillende tijdzones en culturen. Het is dan toch wel een uitdaging om met deze diverse groep mensen een netwerk te bouwen, processen te harmoniseren, maar tegelijkertijd ook aan uiteenlopende regelgeving in de verschillende landen te voldoen.”
Wat zijn de grote focuspunten van de CFO, als ze kijkt naar volgend jaar? Van Leijden: “Het verder verbeteren van de klantervaring door bijvoorbeeld digitalisering van onze processen. Maar ook de ESG-rapportage is echt een groot project, met alle data-transformaties die daarbij horen.”
“Efficiënter werken betekent ook dat we onze Finance resources voor andere doeleinden kunnen gebruiken.”
Van Leijden wijst daarbij wel op de impact van technologie. “Uiteindelijk willen we steeds meer data ontsluiten en technologie zoals AI gebruiken. De nieuwe generatie inkopers van klanten wil via een app bestellingen kunnen plaatsen, zicht hebben op voorraden en levertijden. Dus we werken aan digitale oplossingen om die informatie beschikbaar te maken.”
Alle thema’s waar Van Leijden mee te maken had bij FrieslandCampina spelen ook bij NZZ. “We zijn bezig met AI en andere automatisering om onze processen te optimaliseren. Maar de agenda voor cybersecurity en regelgeving ligt ook bij mij.” Hoe krijgt ze als CFO echt de gewenste cultuurverandering doorgevoerd in een familiebedrijf van meer dan 100 jaar oud? Van Leijden: “Bij grote corporates is transformeren soms gemakkelijker dan bij een familiebedrijf met een lange historie, en waar de familiecultuur vaak ook bepalend is voor het succes van de onderneming.” Het managen van haar eigen financeteam is vrij overzichtelijk. Hier in Nederland werkt Van Leijden met twee controllers. “De ene is meer gericht op de standaard
Maar innovatie gaat voor Van Leijden niet alleen om klantgerichtheid: “Vanuit Finance kijken we ook naar procesverbeteringen. We zijn bijvoorbeeld bezig met robotics om zoveel mogelijk processen te harmoniseren. Omdat we in 18 landen zitten vergt dat een internationale aanpak: “We hebben bijvoorbeeld wereldwijd één ERP-systeem ingevoerd. Dat nieuwe systeem is al door mijn voorganger ingezet, maar daar bouwen we nu verder op voort.”
Er zijn ook externe factoren die de digitalisering versnellen. “Vanuit regelgeving, zoals e-invoicing, zijn we ook stappen aan het zetten. Efficiënter werken betekent ook dat we onze Finance resources voor andere doeleinden kunnen gebruiken.” •
We moeten nu echt de volgende stap zetten.
Innoveren, investeren, de volgende stap zetten; ondernemers en managers hebben bij alles wat ze doen een doel voor ogen. Wat hun stip op de horizon ook is, ze weten dat ze op de weg ernaar toe kunnen rekenen op de juridische expertise van BUREN. Wat is úw doel?
Your goal. Our drive. burenlegal.com
“Veel klimaattechnologieën staan met voldoende kapitaal aan de vooravond van een grote omslagcurve.”
Climate tech-ondernemers zijn wereldwijd bezig om ons uit de klimaatcrisis te innoveren. Private equity levert hiervoor het benodigde kapitaal. Jacqueline van den Ende en Liza Rubinstein Malamud van Carbon Equity vertellen over de kansen binnen de beperkte tijd die we nog hebben.
“Zonne-energie is nu goedkoper dan bijna elke fossiele brandstof.”
Slechts drie jaar zijn ze bezig, de baanbrekende vrouwelijke leiders die zich toeleggen op de strijd tegen klimaatverandering: Jacqueline van den Ende en Liza Rubinstein Malamud van Carbon Equity. Met de missie om kapitaal te gebruiken als krachtig wapen in de strijd tegen klimaatverandering, hebben zij al een indrukwekkende impact gemaakt.
Met een initiële fondsenwerving van 250 miljoen euro voor gespecialiseerde climate tech fondsen, een pragmatische benadering van impact (niet alleen goed willen doen, maar ook een risicogewogen rendement van 10-15% IRR proberen te behalen) en een enorme zichtbaarheid in de media, hebben Van den Ende en Rubinstein Malamud een sterke stempel gedrukt op de sector. Dankzij een deskundig team en een uniek door Rubinstein Malamud ontwikkeld due diligence-proces wordt Carbon Equity steeds meer een bekende naam in de private equity-wereld.
Wat zijn hun investeringsstrategieën? Hoe ontdekken ze de meest veelbelovende climate tech oplossingen? Hoe kijken zij naar de kansen van de duurzame transitie binnen de beperkte tijd die we nog hebben? “We zijn actief in België, hebben onlangs een groot kantoor in Berlijn geopend, en zijn ook actief in Zwitserland”, vertelt een enthousiaste Van den Ende. “Onze ambitie is om in de komende vijf jaar het leidende Climate Impact Investeringsplatform in Europa te worden en minimaal een miljard euro te investeren in de komende drie jaar.”
Ondanks de recente tegenwind voor ESG-beleid blijven de oprichters optimistisch. Ze benadrukken dat economische rationaliteit, niet ideologie, de drijvende kracht achter klimaatbeleid moet zijn. De jaarlijkse
omzet van klimaattechnologieën zal, aldus Roland Berger, naar verwachting groeien van 5 biljoen euro in 2020 naar 12 biljoen in 2030. De sector groeit daarmee 10% per jaar. Met de steun van belangrijke wetgevingen zoals de Amerikaanse Inflation Reduction Act, blijft de groei van climate tech onverminderd doorgaan. Van den Ende en Rubinstein Malamud zijn ervan overtuigd dat de technologieën die nu in ontwikkeling zijn, de sleutel vormen tot een duurzame toekomst.
Het moment van inzicht dat voor Van den Ende, CEO en co-founder van Carbon Equity, uiteindelijk heeft geleid tot de oprichting van haar bedrijf kwam tijdens het lezen van het boek 'The Sixth Extinction’ van Elizabeth Kolbert. “Ik ben in mijn leven veel bezig geweest met klimaatverandering, maar toen ik dat boek las realiseerde ik mij dat het uitsterven van de mensheid mogelijk, of zelfs waarschijnlijk is, wanneer we hier niets aan doen", vertelt ze. “Dus voor mijn gevoel had het op dat moment geen zin meer om mijn tijd en talent ergens anders aan te gaan besteden. Ik heb toen besloten dat ik de komende dertig jaar van mijn leven wil bouwen aan bedrijven die klimaatverandering helpen oplossen met kapitaal als wapen. Ik geloof namelijk heel erg dat geld bepaalt wat er in de wereld gebeurt.”
Klimaatverandering is een thema dat ook Rubinstein Malamud, Head of Impact en co-founder van Carbon Equity, al heel lang bezighoudt. Ze werkte bijna vier jaar lang bij McKinsey, waar ze zich voornamelijk richtte op duurzaamheid en de energietransitie. Ze speelde
een sleutelrol in het produceren van het McKinsey rapport over ‘decarbonisation pathways’ dat belangrijke input was voor de EU Green Deal. Tijdens haar tijd bij McKinsey begon ze ook te beseffen hoe belangrijk venture capital en private equity zijn voor de transitie naar duurzame energie, maar daar deed het vermaarde consultancy-bureau zelf weinig mee. Toen de kans zich voordeed om met Van den Ende en een aantal andere oprichters van Carbon Equity te beginnen greep ze die met beide handen aan.
Het idee voor het impact investing-platform ontstond toen Van den Ende zich afvroeg waarom investeringen in klimaatoplossingen zoals bij carbon offsets vaak als donaties werden gedaan in plaats van als eigenaarschap. “De visie die in mijn hoofd ontstond was dat het heel krachtig zou zijn als mensen eigenaar konden worden van structurele oplossingen voor klimaatverandering. Dan zou je op die manier meer mensen kunnen activeren en een positief gevoel kunnen geven over die transitie. Het gevoel dat ze actief kunnen bijdragen. Daar ontstond het idee voor het democratiseren van
private equity in climate tech: ‘investing billions with millions of people’.”
Van den Ende is ervan overtuigd dat technologie het verschil moet gaan maken, omdat de bereidheid van mensen om hun gedrag aan te passen beperkt is. “Plus, je hebt een heel groot deel van de wereldbevolking dat veel lagere levensstandaarden heeft dan de westerse mens, dus die zitten allemaal in de catch-up-fase. Dus technologie gaat een ongelooflijk belangrijke rol spelen in het mogelijk maken van eenzelfde levensstijl, maar met veel minder CO2-uitstoot. Al denk ik niet dat we onze huidige levensstandaard vol kunnen blijven houden.”
Samen met de andere oprichters besloten Van den Ende en Rubinstein Malamud een platform te creëren waar relatief kleine investeerders toegang kunnen krijgen tot impactvolle climate tech-startups, beheerd door de beste investeerders in de sector die de meest impactvolle innovaties vinden en de risico's spreiden. Carbon Equity richt zich als fund-of-funds op het bundelen van kapitaal van particuliere investeerders
om toegang te bieden tot private markten. Deze vorm van investeren biedt de mogelijkheid om in één keer gespreid in 7-10 gespecialiseerde fondsen te stappen, waarmee men indirect investeert in 150+ innovatieve bedrijven. “Primair richten we ons op particuliere investeerders, vaak ondernemers of C-level executives, met een vermogen tussen de 200.000 euro en tien miljoen euro”, zegt Van den Ende. “Daarnaast hebben we een tak voor professionele oplossingen, die werkt met grote vermogens, zoals family offices, stichtingen en ultra high net worth individuals die meer dan een miljoen bij ons investeren. Het minimale investeringsbedrag blijft tot nu toe 100.000 euro, maar we werken eraan dat bedrag te verlagen.”
Dit kapitaal wordt gericht op innovatie en opschaling van klimaatoplossingen, in plaats van het verschuiven van aandelen zoals bij traditionele ESG-beleggingen. De gezamenlijke observatie van de oprichters was namelijk dat er biljoenen naar ESG-beleggingen gaan, maar dat deze vaak beperkte impact hebben. “Onze conclusie was dat je veel meer kapitaal moet richten op de private markten, waar een directe relatie bestaat tussen kapitaal, innovatie, en het schalen van deze innovaties”, aldus Van den Ende.
JACQUELINE VAN DEN ENDE
Functie: Co-founder & CEO Carbon Equity
Leeftijd: 39
Studie: University College, Urecht: Liberal Arts & Sciences
Carrière :Peak Capital, HAL Investments, Lamudi (a Rocket Internet backed company), TrueMoney (an Ant Financial backed company), Trunkrs, Carbon Equity
Woonplaats Amsterdam
Gezinssamenstelling: Getrouwd
Hobby, sport: Golfsurfen, rennen, pilates
Laatst gelezen boek: ‘Principles For Dealing With the Changing World Order’ (Ray Dalio)
Muziek: ‘Jungle’ TV, film: ‘Sucession’
Vervoermiddel: Fiets / Mysheels
Dé vakantie “Voorlopig even niet”
Dezelfde grondigheid toepassen op impact als op de financiële cijfers
Bij Carbon Equity wordt impact due diligence met dezelfde grondigheid uitgevoerd als de financiële analyse. Rubinstein Malamud beschrijft hoe het door haar ontwikkelde proces bij Carbon Equity eruitziet. “Het proces begint met sourcing, waarbij potentiële fondsinvesteringen worden geïdentificeerd en een eerste indruk wordt verkregen via een Quickscan. Als de eerste indruk positief is, wordt een diepgaandere impact due diligence uitgevoerd, gericht op de klimaatimpact van het fonds. Dit omvat een Climate Impact Scorecard en een Impact Track Record Analyse. Hierin beoordelen we het fonds op basis van het team, het mandaat, de strategie en de processen”, vertelt ze.”
Als deze stappen positief zijn, volgt een uitgebreide algemene due diligence. Het investeringscomité, bestaande uit vier leden, moet unaniem instemmen om een investering goed te keuren. Rubinstein Malamud benadrukt dat er nog geen standaard is voor impact investing en dat zij werkt aan het ontwikkelen van methodologieën en standaarden, zowel binnen Carbon Equity als in bredere denktanks, zoals de Global Impact Investing Network (GIN). “Impact investing is nog jong en wordt niet altijd even consistent, analytisch en serieus aangepakt”, vertelt ze. “Vaak wordt impact een
“Duurzame elektriciteit is eigenlijk het wondermiddel waarmee we de hele transitie aanjagen.”
beetje als ‘fluffy’ gezien, terwijl ik vind dat het net zo analytisch en gespecialiseerd moet worden aangevlogen. als financial due diligence. We zijn nog niet op dat punt, maar we werken hard aan het verhogen van de kwaliteit en de standaard.”
Opschalen is de grootste uitdaging
Wat beschouwen de co-founders na drie jaar als de grootste meevallers en tegenvallers bij Carbon Equity?
“Er zijn voldoende fondsmanagers met wie we heel graag samenwerken, zowel aan de financiële als aan de impactkant”, begint Rubinstein Malamud. “Ik vind het ook ontzettend leuk dat we dankzij het fund- of funds model kunnen werken met allemaal gespecialiseerde managers over de hele wereld. We investeren voor de helft in Noord-Amerika en voor de helft in Europa. We hebben inmiddels ook een ontzettend goed investeringsteam van zeven personen. Dat maakt ons misschien wel het grootste climate tech VC- en PE-investeringsteam ter wereld, wat heel raar is om te zeggen. En met twintig fonds commitments zijn we ook een van de meest actieve investeerders in deze sector. Het gaat dus heel goed.” De grootste uitdaging zit vooral in het opschalen. De volgende stap is de Duitse markt aanboren en hoewel ze al vijftig miljoen euro uit deze markt hebben opgehaald, blijft het een uitdaging om daar verder te groeien. Van den Ende ervaart altijd een drang om sneller te groeien en wil uiteindelijk tienduizenden klanten bereiken en tien miljard euro beheren. Ondanks de uitdagingen is ze zeer tevreden met de behaalde resultaten tot nu toe. Ze gelooft ze dat het halen van tien miljard een kwestie van tijd is.
Functie: Co-founder & Head of Impact Carbon Equity
Leeftijd 34
Studie: Bèta-gamma
Carrière: McKinsey & Company, Dutch Association of Investors for Sustainable Development (VBDO), Follow This, Carbon Equity
Woonplaats: Amsterdam
Gezinssamenstelling: Single
Hobby, sport: Acro Yoga (combinatie van yoga en acrobatiek), fietsen, krachttraining Laatst gelezen boek: ‘Where the Crawdads Sing’ (Delia Owens)
Muziek: “Meer podcasts, maar Belgische singer-songwriter Meskerem Mees luister ik heel graag naar.”
TV, film: ‘The Last of Us’ (“De podcast Radio Lab heeft een doodenge aflevering over het gevaar van schimmels door klimaatverandering.”)
wedden op het paard, maar op de juiste rijrichting
Rubinstein Malamud legt uit dat Carbon Equity investeert in een breed scala aan klimaatoplossingen, die vijf sectoren bestrijken: energie en productie, industrie, mobiliteit, de gebouwde omgeving en het voedselsysteem. Deze sectoren zijn verantwoordelijk voor alle emissies. Daarnaast investeren ze in carbon management voor het opvangen en verwijderen van CO2 Ze ondersteunen zowel vroege innovatieve ideeën, zoals het winnen van magnesium uit zeewater voor lichtere en sterkere materialen, als groeikapitaal en buy-outs, zoals synthetische brandstoffen en efficiënte batterijopslag. “Er zijn zoveel interessante innovaties, zoals precisiefermentatie, waarmee we dierlijke moleculen maken zonder dieren. Dit zorgt ervoor dat plantaardige kaas en vlees net zo lekker smaken als de dierlijke varianten”, geeft Rubinstein Malamud aan. “Ook op het gebied van elektriciteit en cement zijn er veel innovaties. We hebben bedrijven die CO2-vrij cement maken via verschillende methoden, zoals microorganismen of elektriciteit. Er zijn enorm veel goede ideeën die financiering waard zijn. Deze innovaties zullen waarschijnlijk op verschillende plekken en op verschillende schaalniveaus impact hebben.” Van den Ende vertelt dat hun strategie is om in meerdere technologieën voor dezelfde problemen te investeren, omdat ze nog niet weten welke technologieën uiteindelijk succesvol zullen zijn. “Wed niet op het paard, maar op de juiste rijrichting.”
Van den Ende benadrukt dat veel technologieën aan de vooravond van een doorbraak staan dankzij de 'technological learning curve'. Deze curve toont aan dat de kosten van technologieën door schaalvergroting snel dalen, wat leidt tot een vliegwieleffect van snellere adoptie. “Zonnepanelen zijn sinds 1970 met 96 procent in prijs gedaald”, vertelt ze. “Lagere kosten leiden tot meer vraag, meer vraag leidt tot grotere schaal, grotere schaal leidt tot nog lagere kosten, enzovoort. Dit zorgt ervoor dat technologische kosten veel sneller dalen dan aanvankelijk verwacht, wat resulteert in een snellere adoptie. Sommige technologieën staan echt aan de vooravond van dit punt, en we verwachten dat deze markten extreem hard zullen groeien.”
Op veel vlakken gaat het goed met de duurzame transitie. Dat wordt voor een belangrijk deel aangejaagd door elektrificatie. “Duurzame elektriciteit is eigenlijk
het wondermiddel waarmee we de hele transitie aanjagen”, aldus Rubinstein Malamud. “Zonne-energie is nu goedkoper dan bijna elke fossiele brandstof, waardoor vrijwel alles wat we nu installeren zonne- en windenergie is. We worden steeds beter in elektrificeren en gebruiken elektriciteit voor allerlei toepassingen, van standaardapplicaties tot elektrisch rijden en het verplaatsen van warmte. We zijn zelfs in staat om industriële hoge-temperatuurprocessen te elektrificeren, iets wat vijf, zes jaar geleden bij McKinsey nog als onmogelijk werd beschouwd. Dit is totaal veranderd en nu zien we allerlei interessante bedrijven op dit gebied.”
De transitie in de voedingssector is echter een zorgenkindje. Naast elektrificatie moeten er nog twee grote transities plaatsvinden om het Parijs Akkoord te halen: het verduurzamen van moleculen en van voedsel. “Voor moleculen zie je redelijk wat overheidssteun, maar voor de duurzame voedseltransitie is dat helaas niet het geval. Sterker nog, veel overheidssteun gaat naar de andere kant, met biljoenen aan subsidies voor de voedselen vleesindustrie.”
Er is dit jaar veel tegengas tegen de klimaattransitie. Zo is er in de VS is een backlash ontstaan tegen ESG, verlaagden bedrijven als Shell, BP en Unilever hun klimaatambities, en zette de toonaangevende belegger Larry Fink van Blackrock het creëren van shareholder value weer op de eerste plaats. Hoe kijken de dames van Carbon Equity daarnaar? “Ten eerste, ik vind ESG ook een complex onderwerp, want er zitten heel veel verschillende
“De economische rationaliteit voor investeren in groene infrastructuur en technologie is waterdicht.”
aspecten aan, dus ergens begrijp ik de frustratie”, stelt Rubinstein Malamud. “Wat denk ik belangrijker is, is dat er in Amerika wel verzet is tegen ESG, maar niet tegen climate tech of green tech. We zien veel aandacht voor duurzame oplossingen. Texas is bijvoorbeeld de grootste climate tech-investeerder van Amerika. Het is ongelooflijk wat daar allemaal gebeurt, zolang je het maar geen ‘impact’ noemt. Wij investeren nog steeds heel actief in Amerikaanse fondsen die veel momentum hebben.
De Inflation Reduction Act (IRA, een Amerikaanse wet die onder meer binnenlandse investeringen in groene energie stimuleert, red.) is een gigantische game changer geweest.”
Voor zowel democraten als republikeinen is de klimaattransitie economisch de rationele weg om in te slaan. “De klimaattransitie is niets minder dan de vierde industriële revolutie”, legt Van den Ende uit. “We moeten binnen een paar decennia volledig overgaan van fossiele energie naar groene energie, wat enorme kansen biedt.
Als Europa of Amerika deze kans niet grijpen, doet China dat wel. Voor Amerika gaat het om het bouwen van een defensieve, groene industrie voor de lange termijn. Dit creëert banen en trekt de industrie aan. Er is een race naar de top op het gebied van geopolitieke competitie voor de groene industrie. Zelfs met een mogelijke Trumpregering zie je dat republikeinse staten en bedrijven uiteindelijk baat hebben bij klimaatbeleid. Maar het gaat hen om de economische rationaliteit, niet om een ‘do-good’ mentaliteit. ESG wordt vaak gezien als een woke identiteitspolitiek, maar de economische rationaliteit voor investeren in groene infrastructuur en technologie is waterdicht.”
Wat betreft de oliegiganten en grote beursgenoteerde bedrijven ziet Van den Ende dat ze de afgelopen jaren niet ambitieuzer zijn geworden. “Ze blijven gefocust op korte termijn winstmaximalisatie. Dit is riskant op de
lange termijn, want wat zal het businessmodel van Shell in 2050 zijn? Die investeringen uitstellen is eigenlijk heel riskant, maar op korte termijn levert het misschien meer winst op en stijgt de aandelenkoers. Private equity is heel geschikt voor lange termijn investeringen, omdat het minder onderhevig is aan de grillen van de beurs en kwartaalrapportages. Bij Carbon Equity merken we totaal geen afname in interesse voor investeren in climate techoplossingen.”
Een enorme pool van talent in climate tech
Zoals de CEO van Carbon Equity al aangaf: de transitie naar net zero binnen enkele decennia is een ongekende opgave. Toch is de stemming binnen de community voor impact investing overwegend optimistisch. “Dat komt door de vele interessante innovaties en het grote aantal getalenteerde mensen dat hieraan werkt”, zegt Van den Ende. “Als je ziet wat er allemaal gebeurt, is het moeilijk niet enthousiast te worden. Er is een enorme pool van talent in de klimaatsector. Bij Carbon Equity krijgen we honderden aanmeldingen per vacature, en ongelofelijk veel succesvolle ondernemers richten zich momenteel op climate tech.”
Maar uitdagingen blijven bestaan, zoals het ophalen van waanzinnige hoeveelheden kapitaal om de transitie mogelijk te maken. En dat is precies waar Carbon Equity voor op de wereld is. “Het economisch potentieel en de mogelijkheden voor financiële winst zijn evident", besluit Van den Ende. “Het is inspirerend om te zien hoe problemen worden opgelost en waarde wordt gecreëerd, zowel maatschappelijk als financieel. Dit geeft veel energie en een optimistische toekomstvisie, die mensen mobiliseert en in beweging brengt.” •
“Het
Thijs Vlaanderen en Marcel Heijnsbroek, CFO’s van Chemship en SMT Shipping
Twee CFO’s zoeken elkaar regelmatig op om kennis te delen en innovatie aan te jagen.
› Lees het op CFO.nl
Matthieu van Tellingen die de laatste jaren CFO was bij Terberg Business Lease Group is sinds september de nieuwe CFO van Stella Fietsen, het Nederlands rijwielmerk dat sinds 2011 bestaat en uitsluitend elektrische fietsen produceert. Van Tellingen was eerder in zijn carrière CFO bij onder andere H&S Group, Topicus en ALD Automotive.
Herman Jan Faber is in september begonnen als de nieuwe CFO van de Van der Vorm Investment Group, internationaal vastgoedontwikkelaar. Faber werkte hiervoor twintig jaar lang bij vastgoedontwikkelaar Redevco, onder anders als Finance Director en Head Corporate Finance. Daarvoor was hij Tax Manager en Head of Office bij grondverbeteraar Cofra.
Rinaldo Zopfi is sinds augustus de nieuwe CFO van Royal SENS, internationaal producent van etiketten en verpakkingen in de food and beverage. Zopfi was hiervoor CFO bij BEEQUIP MKB Equipment Lease.
Marte Guldemond is op 1 september aangetreden als CFO van GVB, het gemeentelijke vervoersbedrijf van Amsterdam. Voor haar komst naar GVB werkte Guldemond onder meer als CFO bij Rabobank Nederland. Ze volgt Els de Groot op, die per 1 april 2024 financieel directeur en ad interim CFO werd, na het vertrek van CFO Koen Beeckmans
Laura van der Bij is per 1 september gestart als CFO bij non-profitorganisatie SIDN en volgt daarmee Tuyen Nguyen op, die in augustus 2023 vertrok. In deze functie maakt Van der Bij deel uit van het managementteam van SIDN en is ze verantwoordelijk voor de financiële strategie van SIDN en de financiële ondersteuning van SIDN fonds.
Johan Dijkstra is sinds september de nieuwe CFRO van Achmea Mortgages. De afgelopen drie jaar was hij Senior Manager Finance & Control Mortgages bij Syntrus Achmea Real Estate & Finance. Daarvoor vervulde hij verschillende financiële rollen bij ABN Amro. Vanaf 1 oktober 2024 zullen de hypotheek- en vastgoedactiviteiten van Syntrus Achmea Real Estate & Finance B.V. gesplitst worden. Toezichthouders DNB en AFM hebben hun goedkeuring verleend. Deze organisatiewijziging is belangrijk voor de verdere groei van Achmea in hypotheken en vastgoed.
Ernst Wiemans is vanaf sinds september de nieuwe CFO van Worldstream – IT infrastructures, een Nederlandse IaaS provider die zich richt op dedicated servers, IT solutions and service. Wiemans was sinds 2022 CFO van Happy Horizons, een full-service marketing bureau uit Eindhoven en daarvoor Finance Director Benelux voor de Deens IT speler Sentia Group.
Op het moment dat Rimco de Groot bij Mourik begon, kreeg hij een interessante opdracht mee. “Toen Kees Jan Mourik de leiding over het bedrijf overnam van zijn vader, Cees Mourik, was het tijd om na de transitie ook de CFO te wisselen. Kees Jan zocht een rechterhand die hem kon ondersteunen in de dagelijkse leiding. Het was mijn taak om hem te helpen een eigen koers te varen. Dat ik hier nog zit bewijst dat dit gelukt is.”
De Groot oogt ontspannen, en is dat ook. Een perfecte
match met Mourik. “Aanvankelijk wilde ik niet weg bij de Royal Burger Group, maar na het zien van het jaarverslag en de positieve sfeer die Mourik uitstraalde raakte ik geïnteresseerd. Het was en is een stabiel familiebedrijf met een mooie toekomst en dat trok me aan. In het verleden heb ik tien jaar als registeraccountant bij PwC gewerkt. Daarna ben ik bijna acht jaar actief geweest in de transport- en logistieke sector, waar ik veel reorganisaties heb uitgevoerd. Dat was vaak pittig werk: herfinancieringen regelen en mensen ontslaan. Na acht jaar was ik wel toe aan iets anders. Toen kwam Mourik op mijn pad.”
De toekomst van Mourik
“Mijn dag begint met het bekijken van de financiële positie. Ik controleer het werkkapitaal en zoek naar bijzondere wijzigingen. Vervolgens werk ik de planning van de dag bij. Vaak begin ik met vergaderingen waarin verantwoordingsrapporten worden besproken. Daarnaast besteed ik veel tijd aan het vooruitdenken over onze lange termijn doelstellingen. Deze strategie biedt ons een duidelijk kader om onze plannen voor de komende jaren vorm te geven.” Aldus de ontspannen CFO: “Mourik heeft een stevige lange termijn strategie. Een die aansluit op de wensen en behoeften van klanten en opdrachtgevers - en Mourik positioneert als inspirerend werkgever die graag iets betekent voor de samenleving.”
Een strategie ook die verantwoordelijkheid in de organisatie legt. “Wij werken met veel autonomie binnen duidelijke kaders. In plaats van te dicteren wat elke afdeling moet doen, geven we hen de ruimte om zelf invulling te geven aan onze doelstellingen. Zo hebben we bijvoorbeeld de ambitie om naar een omzet van een miljard euro te groeien met een rendement van 5%. Elke divisie wordt gestimuleerd om binnen dat kader zijn eigen doelen te formuleren. Wat we zien is dat de ambitie vaak hoger ligt dan de verwachting. We hebben in de afgelopen jaren een cultuurverandering doorgemaakt, waarin we werken naar langetermijndoelen, zonder het opportunisme van de korte termijn volledig los te laten.”
noodzakelijke controles, maar de verantwoordelijkheid ligt bij de mensen zelf. Bij contracten bijvoorbeeld hanteren we geen harde limieten voor het management om goedkeuring te vragen. Zolang ze voldoen aan onze ‘golden rules’ kan een contract worden goedgekeurd. Dit betekent dat de verantwoordelijke directeur zelf moet inschatten of hij of zij het risico kan dragen, of dat er geëscaleerd moet worden. Dit zorgt ervoor dat mensen verantwoordelijkheid voelen en zelf beslissingen durven te nemen.”
“De Groot omschrijft de cultuur bij Mourik als ‘een cultuur van ondernemerschap en verantwoordelijkheid’ .
“We zoeken vooral naar overnamekandidaten die onze business kunnen versnellen.”
We zijn er altijd voor onze klanten én voor elkaar. Dat betekent ook dat we niet weglopen als het moeilijk wordt. Wij gaan uitdaging aan en zorgen dat de klus afkomt, ook al lijkt het bijna niet te doen. Veiligheid staat daarbij natuurlijk op de eerste plaats en dat zie je terug in onze veiligheidscijfers. We nemen verantwoordelijkheid en zorgen ervoor dat iedereen in het team zich gehoord en gewaardeerd voelt.”
Veel verantwoordelijkheid dus, laag in de organisatie. Is dat niet riskant? “Bij Mourik geloven we in een cultuur van vertrouwen. We hebben uiteraard de
De bouw is een wereld van opgestroopte mouwen, niet zeuren en hard werken. Maar de wereld is veranderd, thuiswerken is heel normaal. Ook bij Mourik. “Zelf heb ik nu ook één thuiswerkdag per twee weken, en dat bevalt me goed. Ik merk dat veel van onze mensen dat ook waarderen: flexibiliteit in hun werk. Het is belangrijk om in onze cultuur ruimte te bieden voor die vrijheid, terwijl we toch de klus klaren.”
Het bouwbedrijf hanteert daarom geen vaste richtlijn voor thuiswerken; iedereen kan dit zelf regelen met zijn of haar leidinggevende, afhankelijk van iemands functie. “Er zijn natuurlijk collega’s die wel elke dag op de werkvloer staan, zoals onze mensen in de uit-
voering. Zij kunnen niet thuiswerken, maar anderen, zoals onze mensen op kantoor, kunnen dat wel. Het is belangrijk om iedereen de verantwoordelijkheid te geven om zelf die afweging te maken. Wat ik wel zie is dat sommige bedrijven de COVID-periode hebben aangegrepen om kosten te besparen door kantoorruimte te verkleinen. Wij geloven in het blijven investeren in onze mensen en daarmee ook in hun werkplekken Iedereen heeft hier nog steeds een eigen bureau, zowel flexibel als vast.”
Kansen en risico’s
Als CFO en lid Raad van Bestuur van een multidisciplinair aannemer en een van de grootste familiebedrijven in ons land, heeft De Groot een niet alledaagse rol. “In ons bedrijf werken we met een Raad van Bestuur van drie personen, waarbij we de verantwoordelijkheden over verschillende portefeuilles verdelen. Mijn rol gaat verder dan de traditionele CFO-functie. Met ons drieën sturen we de business aan, waarbij we zowel kijken naar de dagelijkse gang van zaken als naar de lange termijn strategie van het bedrijf.”
De afgelopen jaren heeft Mourik vooral autonome groei gerealiseerd. Maar de CFO kijkt ook naar overnames. “We zoeken vooral naar overnamekandidaten die onze business kunnen versnellen, bijvoorbeeld op gebieden waar we nog niet sterk vertegenwoordigd zijn. Daarnaast blijven we opportunistisch: als er een goede kans voorbij komt, pakken we die. Wel zijn we vooral gericht op Nederland en België, onze thuismarkten. Ongeveer 80% van onze omzet komt uit Nederland. Overnames vinden daarom in eerste instantie hier plaats, hoewel we op lange termijn ook over de grens kijken.” Wat De Groots werk complex maakt is de onzekerheid over de toekomst. “Je bent continu bezig met de toekomst en de keuzes die daarbij horen. Naarmate je meer verantwoordelijkheid krijgt in de organisatie, worden de beslissingen fundamenteler. En heb je minder tijd en minder zekerheid over de data waarop je die beslissingen baseert. Het is een combinatie van ervaring en data-analyse, waarbij je voortdurend moet toetsen of je de juiste keuzes maakt.”
Mourik financiert vooral vanuit eigen vermogen en daar is een logische reden voor. “Wij zijn een hoogwaardige technische aannemer die risico’s neemt. Banken begrijpen, door een gebrek aan kennis over onze sector, vaak niet waarom wij die risico’s nemen. Terwijl
Wat betreft zijn rol als CFO gaat het niet alleen om het managen van risico's en compliance. De Groot: “Natuurlijk is dat een belangrijk onderdeel van mijn functie, maar er wordt ook van mij verwacht dat ik meedenk over de kansen die er liggen. Ik probeer altijd eerst naar de positieve kant te kijken: welke mogelijkheden zijn er op het gebied van innovatie en marktontwikkeling? Pas daarna denk ik na over de risico’s die daarbij komen kijken.”
“Onze aandeelhouders zijn al jarenlang gericht op het zoveel mogelijk in de onderneming laten van het verdiende geld.”
wij door onze ervaring en kennis weten dat deze goed beheersbaar zijn. Voor vastgoed- en verduurzamingsprojecten zou ik externe financiering eventueel overwegen, maar onze bedrijfsactiviteiten financieren we liever met eigen vermogen.”
De Groot sluit niet uit dat Mourik het werkkapitaal in de toekomst misschien verder zal moeten vergroten vanwege de groeidoelstellingen, maar de primaire bedrijfsprocessen zal hij als CFO niet snel financieren met externe middelen. “Onze aandeelhouders zijn al jarenlang gericht op het zoveel mogelijk in de onderneming laten van het verdiende geld. Dat heeft ons geholpen om duurzaam te groeien.”
Mourik heeft in twee jaar tijd 50% groei gerealiseerd en daar is de CFO trots op: “Ik denk niet dat veel bedrijven ons dat nadoen. Maar mijn grootste belang is hoe we onze groei beheersbaar houden. Het zijn vooral de externe factoren die me zorgen baren, meer dan wat er intern in het bedrijf gebeurt. Mijn angst is vooral wat er over twee of drie jaar gebeurt, met de wereldpolitiek, de economie, en bijvoorbeeld de oorlog in Oekraïne. Deze onzekerheden hebben direct invloed op onze business, een gegeven waar we slim en nauwkeurig mee om moeten gaan.”
Natuurlijk heeft De Groot als CFO ook weleens een rotdag, maar over het algemeen is hij positief ingesteld. “Ik kom elke ochtend met een glimlach binnen, en het helpt dat ik in een fijn bedrijf werk met leuke collega's. Als ik me niet goed voel, zijn er altijd mensen die even vragen hoe het gaat. Die saamhorigheid
binnen Mourik zorgt ervoor dat ik snel weer op de been ben.”
Naast verantwoordelijkheid is leiderschap een belangrijk thema binnen Mourik. “Toen ik hier begon zaten we een beetje vast in oude denkpatronen. We hadden bazen, maar wat we eigenlijk wilden waren leiders. Daarom zijn we begonnen met een leiderschapsprogramma waarin we onze managers trainen om leiders te worden. Leiders die durven te innoveren en kwetsbaarheid durven te tonen. Dat was niet makkelijk want in de jaren '80 was de cultuur heel anders, veel hiërarchischer. Door open te staan en zelf als Raad van Bestuur ook kwetsbaar te zijn, hebben we die cultuur langzaam weten te veranderen.”
De bouw wordt vaak gezien als het domein van stoere mensen. Geen plek waar je kwetsbaarheid verwacht. “Het is inderdaad niet altijd vanzelfsprekend. Bij ons staan de mensen met beide voeten in de klei. Soms letterlijk en figuurlijk zijn ze bezig om het bedrijf vooruit te helpen. Dat zorgt ook voor een cultuur waarin we met elkaar in balans blijven en direct feedback kunnen geven. In ons leiderschapstraject hebben we zelfs gezien dat de mensen op de werkvloer zich soms sneller ontwikkelen dan het management. Dat werkt heel inspirerend en geeft een enorme boost aan de leiderschapsontwikkeling binnen het bedrijf.”
Als CFO ziet De Groot een mooie mix van praktische uitvoeringskracht en academische kennis binnen het bedrijf. “We hebben veel mensen die op de werkvloer staan en een groep die academisch is opgeleid. Deze combinatie werkt heel goed omdat beide groepen elkaar versterken. De academici versnellen processen terwijl de
mensen in de uitvoering de realiteit van het werk kennen en vaak snel met praktische oplossingen komen.”
Als bedrijf is Mourik enorm innovatief. Dat moet ook wel omdat klanten met ingewikkelde vragen en problemen aankomen waar ze een oplossing voor zoeken. Die innovatie ziet de CFO ook terug in zijn Finance team: “We zijn volop bezig met innovatie binnen onze financiële processen, vooral op het gebied van automatisering. Zo zijn wij bezig met Robotic Process Automation (RPA) om repetitieve taken te elimineren. Dit doen we niet alleen vanuit een efficiëntie oogpunt, maar ook om mensen te bevrijden van saai werk. Zo kunnen ze zich meer richten op de waardevolle taken, zoals denkwerk en procesoptimalisatie. Het idee is dat als je de repetitieve werkzaamheden uit handen neemt, medewerkers meer waarde toevoegen en het meer naar hun zin hebben. Toch zijn we nog lang niet waar we willen zijn. Er ligt nog een lange weg voor ons, maar de eerste stappen in de goede richting zijn gezet.”
Net als bij andere multidisciplinaire aannemers is duurzaamheid bij Mourik een belangrijk thema. “We zijn al lange tijd bezig met duurzaamheid. We rapporteren bijvoorbeeld al jaren volgens de GRI-normen (Global Reporting Initiative) die een voorloper zijn van de huidige duurzaamheidsrichtlijnen. Toen de nieuwe Europese richtlijnen kwamen waren we er dus al min of meer op voorbereid. Mourik is zelfs al sinds de jaren '80 bezig met milieuactiviteiten. Zorg voor onze mensen en de omgeving is altijd een belangrijk thema
geweest, dus het implementeren van nieuwe duurzaamheidsregels was voor ons een logische stap.”
Mourik als een grote familie
Wat Mourik volgens De Groot écht bijzonder maakt is dat het een van de grootste familiebedrijven van ons land is. Een familiebedrijf dat al 90 jaar bestaat. “Dat Mourik een familiebedrijf is heeft absoluut invloed op mijn werk. In een familiebedrijf zijn de lijnen veel korter. Beslissingen worden snel genomen. Zo hebben we bijvoorbeeld binnen één avond besloten over de investering in een nieuw project van vijf miljoen. In een corporate omgeving zou zo’n beslissing weken of maanden duren. Bij Mourik is dat anders: als iets belangrijk is voor de familie dan wordt het snel geregeld. En ‘de familie’ is niet alleen de familie Mourik, dat zijn wij allemaal. We voelen ons verbonden en werken samen als één.”
Het gaat goed met Mourik, maar toch wordt ook hier de pijn gevoeld die voortkomt uit de landelijke politiek. De Groot: “Mijn boodschap aan het nieuwe kabinet zou zijn om meer vertrouwen te geven aan de bevolking en en het bedrijfsleven minder regeldruk op te leggen. We hebben in Nederland veel regels die innovatie in de weg staan. Daarnaast zou ik zeggen: werk samen met bedrijven om lange termijn doelen te realiseren in plaats van telkens korte termijn maatregelen op te leggen. Bedrijven zoals Mourik kunnen een belangrijke rol spelen in de verduurzaming en innovatie van Nederland. Maar dan moeten we wel de ruimte krijgen om dat te doen.” •
Scan de QR-code en boek je proefrit
oud-CFO’s terug
Lessons learned: oud-CFO’s kijken terug
“Als je jezelf principieel opstelt, krijg je soms een kruisje bij je naam.
Maar dat vind ik niet erg.”
Voor Clifford Chance was hij CFO in Amsterdam en in New York. Daarna werkte hij in Londen en Jersey, om zijn laatste klus als CFO op te pakken bij De Brauw Blackstone Westbroek. Oud-CFO in de advocatuur Frans Post kijkt terug op zijn carrière en op de lessen die leerde, along the way.
Tekst Jaime Donata Beeld Frans Post
Frans Post begon na zijn VWO aan het NIVRA, de opleiding tot registeraccountant. “De combinatie werken en studeren sprak mij aan – en dus begon ik met werken, in de accountancy, bij Dijker & Doornbos. Ik studeerde tegelijk. Na vijf jaar ben ik afgehaakt, het duurde te lang. Ik ben overgestapt naar het bedrijfsleven en ben toen tegelijkertijd SPD en HoFam gaan doen, Hoger Financieel Administratief Management. Zo maakte ik de eerste stappen in de wereld van Finance.”
CFO werd Post in 1990, toen hij werd gevraagd om aan boord te komen bij de nieuw op te zetten Nederlandse vestiging van het deftige Engelse advocatenkantoor Clifford Chance. “Daar werd ik eigenlijk CFO van een start-up. Maar dan een high-end start-up. Mijn carrière bij Clifford Chance verliep voorspoedig, en ik zocht theoretische aansluiting bij mijn werkniveau. Dat vond ik door de prestigieuze postacademische opleiding tot registercontroller (RC) te doen. Voor die studie ben ik altijd heel dankbaar geweest. Naast de hoge kwaliteit, was het uiteindelijk ook een van de redenen waarom ik ben gevraagd om CFO te worden in New York. Die baan werd het begin van al mijn buitenlandse avontu-
ren daarna.” Post is momenteel ook voorzitter is van de Vereniging voor Register accountants (VRC). Dankbaar voor de RC-opleiding als hij is, wil de oud-CFO nu graag iets teruggeven.
Maar terug naar zijn begindagen als CFO. Post werkte bij FHV/BBDO – Franssen, Heij en Veldman. “We waren destijds het succesvolste reclamebureau's van Nederland, met grote accounts als Heineken en Douwe Egberts. Een van mijn collega’s daar, een aardige directiesecretaresse, ging voor Clifford Chance werken als office manager. Toen de partners haar vroegen of ze nog een goede financial kende, noemde ze mijn naam. De klik met de vijf partners was goed en toen zijn we begonnen.”
Post kwam terecht in een wereld die niet meer bestaat.
“In 1990 was de advocatuur in Nederland nog heel erg traditioneel. Clifford Chance werd geleid door jonkheer mr. Joost van der Does de Willebois. Een prachtige man! Engelse heritage, flamboyant, tweedjasjes en waxcoats, schitterende speeches. Hij was zo’n type dat nog echt het verschil maakte op een kantoor. De Nederlandse advocatuur was toen ook nog heel ‘Nederlands’. Hoewel bijvoorbeeld Allen & Overy en Baker McKenzie als Angel-
“We moesten allemaal uit onze comfort zone. Dan vindt niet iedereen je aardig.”
saksische kantoren al jaren actief waren in Nederland was de juridische wereld nog erg lokaal georiënteerd.”
De komst van Clifford Chance naar Nederland was goed getimed. De opening van het kantoor in Nederland viel samen met de versnelling van de internationalisering van de advocatuur hier. Post: “Het kantoor in Nederland was eigenlijk een joint venture van Doorne en Sjollema en Clifford Chance - Van der Does en een aantal anderen vanuit Amsterdam, samen met een Britse partner die een praktijk in film en entertainment runde. We werkten dus niet alleen voor corporates en banken als ABN Amro, Barclays en Citibank, maar ook voor Amerikaanse acteurs en filmmaatschappijen.”
De komst van Clifford Chance droeg ook sterk bij aan de internationalisering. “In die tijd waren we challengers van de Nederlandse advocatuur die werd gedomineerd door kantoren als De Brauw en Stibbe. Creatiever, meer entrepreneurial, en vooral heel professioneel. We deden internationale overnames, grensoverschrijdende en complexere transacties. Het was ook de tijd dat de Europese integratie en globalisering een grote stap maakte. Dat speelde ook wel mee in de verandering van het landschap.”
‘Jullie verdienen veel te veel.’
Voor Post als CFO waren het gouden jaren: “Expansie zat echt in het DNA van de strategie van Clifford Chance, dat een wereldwijd kantorennet opbouwde. Wij verdubbelden ieder jaar, zowel in omzet als in grootte. De tarieven groeiden snel mee.”
Op Finance gebied moest Post alles opbouwen: een goedlopend team, nieuwe computers en software, pro-
cessen en performance reporting. “Die extreem harde groei was natuurlijk geweldig. Maar het betekende ook dat we aan de supportkant continu achter de feiten aanliepen. De Finance afdeling moest steeds snel meegroeien. We zijn door de groei drie keer naar een groter kantoor verhuisd, uiteindelijk naar de Droogbak in hartje Amsterdam. Iedereen ging naar de Zuidas, maar Clifford Chance ging naar het centrum. Tekenend voor de cultuur. Het was altijd spannend, maar omdat ik vanaf het begin met het kantoor was meegegroeid, was het ook heel fijn. Ik voelde me daar volledig op mijn plaats. Dat is een privilege te midden van alle turbulentie.”
Ook fijn voor de CFO: er was nooit geld tekort. “Ik zei altijd: ‘Jullie verdienen veel te veel.’ Men werkte hard, maar de grote cliënten betaalden er goed voor. Alles was van hoge kwaliteit, topniveau. We waren een jong kantoor, er heerste de sfeer van een start-up, alles kon. We deden mooie zaken, maakten mooie winsten. Het ging haast te makkelijk. Ik zei altijd tegen de partners: ‘Het gaat heel goed, maar het kan nog een stuk efficiënter’. Dan begon men meestal te gapen, haha.” Wat Post leerde in die jaren? “Kwaliteit is alles. Onze hele omgeving was van extreem hoge kwaliteit, de klanten, de zaken, de partners, client service. Dat laatste is misschien wel het allerbelangrijkste. Voor mij is het een tweede natuur geworden. Kwaliteit leveren. Altijd dat stapje extra doen. Soms kom ik bij bedrijven waar de stroom niet werkt in een vergaderzaal, of waar de video stuk blijkt. Dan moet er ter plekke nog naar een stekkerdoos worden gezocht. In mijn wereld kan dat gewoon niet.”
Opvallend genoeg noemt de oud-CFO een andere les die zeker zo belangrijk is: neem het allemaal niet te serieus, en vooral jezelf niet. “Naast het harde werken was het ook altijd lachen bij Clifford Chance. Dat heb ik echt geleerd van Van der Does, altijd blijven relativeren. Kwaliteit in combinatie met humor, dat laatste maakt dat het werk soepeler verloopt.
Juist ook omdat er in zakelijke relaties soms dingen misgaan. Dan is het goed om te blijven beseffen: nobody’s gonna die …”
Post bouwt in alles wat hij doet aan relaties. “Teams die elkaar mogen, het werkt gewoon beter. Mensen durven meer te zeggen omdat ze elkaar vertrouwen. Als men zijn eigen zwakke plekken kent en die van de ander, kan men elkaar helpen, en samen effectiever zijn. Elkaar kennen en waarderen draagt bij aan een veiligere werksituatie. En meer plezier.”
Post bleef vijftien jaar CFO bij Clifford Chance in Amsterdam. Het kantoor draaide als een trein, toen zijn baas uit Londen belde. “In New York zocht men een nieuwe CFO, of ik misschien interesse had. Ik zei meteen ja. Mijn ex-vrouw en kinderen vonden het een geweldige kans, dus die steunden het van harte. In Ame-
rika waren we gefuseerd met een Amerikaans kantoor, en er moest een ingewikkelde post-merger integratie worden gemanaged. Financieel moest er gestroomlijnd worden, en het wereldwijde Finance pakket moest worden geïmplementeerd. Een grote complexe klus, op een tweejaarcontract. Om het weekend vloog ik naar Amsterdam om mijn kinderen te zien. Part of the deal. Dan landde ik zaterdagochtend en ging meteen door naar hockey met mijn zoon of dochter. Of ik ging tennissen met mijn vrienden. Maandagochtend vloog ik weer terug naar New York.” Work hard, play hard. Post was het wel al gewend. “Maar in Amerika gaat echt alles in een hoog tempo. De eerste weken in New York botsten mensen op straat van achteren tegen me op, omdat ik te langzaam liep. Maar voor je het weet doe je dat zelf ook.”
Als CFO stuurde hij een team van 30 man aan. “Die waren vooral bezig om mij er zo goed mogelijk uit te laten zien. Professioneel maar ook privé. Mijn PA organiseerde een weekprogramma als mijn kinderen op bezoek kwamen. Inclusief ijshockey tickets. Ik voelde me daar wel een beetje de koning, maar daar was het de standaard.”
De klus die Post moest klaren was pittig. Als CFO moest
“Ik was 45, zat zonder werk, woonde in een superdure stad, en still living the life.”
hij de twaalf lokale practice groups van het Amerikaanse kantoor integreren in de vier wereldwijde practice groups van Clifford Chance. “Er zouden acht group heads hun status verliezen. Alleen het topmanagement wist hoe het financieel zat en verder niemand. Men hield de kaarten tegen de borst. Maar het moest veranderen, dus op een dag zei ik: ‘we gaan de financial insights van de groepen presenteren, en dan gaan we daarmee aan de slag. Dat vond men heel gewaagd, heel onge-
makkelijk. Sommige practice groups maakten vijf keer meer winst dan andere. We moesten allemaal uit onze comfort zone. Dan vindt niet iedereen je aardig. Maar na een tijdje hebben je collega’s je toch weer nodig, en is iedereen weer professioneel. Dat is toch wel die Amerikaanse hands on mentaliteit: OK, how can we improve this ? Let’s do it. De directe, transparante aanpak werkte uiteindelijk heel goed.”
“Volg je eigen instincten en values. Ook als ze op korte termijn negatieve consequenties hebben.”
Het implementeren van de organisatieverandering werd een succes. De winst ging weer omhoog. “Maar dat ligt bij een advocatenkantoor nooit echt aan een CFO, haha. Je kunt hooguit sturen en helpen, awareness creëren. Bij partnerorganisaties is eigenlijk niemand echt de baas. De managing partner wordt gekozen door partners, uit hun eigen midden. Een paar jaar later neemt iemand anders het over en ben je weer gewoon partner. Je macht is dus tijdelijk en dat weet iedereen. Dus je kunt niet zomaar alles doen. Everything has consequences.” Post vindt de CFO positie wel een mooie baan in die partnerdynamiek. “Adviseren over de organisatie, over de winstgevendheid van praktijken en klanten. Maar uiteindelijk ben je niet leidend. Partners doen de business. Je kunt beïnvloeden, adviseren, maar je hebt geen formele macht. Je kracht ligt in je expertise en je persoonlijkheid. Je rol als CFO verschilt ook per kantoor.
Bij de meeste kantoren klopte men wel bij mij aan voor financiële beslissingen, vragen over cash flow, of het bepalen van de winstuitkering. Je moet als CFO wel gewoon dingen doen. Maar je kunt niet bij al je beslissingen wachten tot iedereen akkoord is. Ik zei altijd: ‘I am just gonna do things until I get shot in the back’. Daar moest men soms wel aan wennen.”
In New York ontmoette Post zijn tweede vrouw. Na twee jaar zat de integratie erop. “Ik had alle keuzes open. Terug naar Amsterdam in mijn oude rol, naar het Londense kantoor, of weg bij the firm. Ik zag de stap naar een wereldwijde CFO-functie in Londen voor me, dus nam afscheid van Clifford Chance. Sowieso zou ik een mooie vergoeding meekrijgen. Mijn vrouw en ik namen de gok en we huurden een prachtig appartement in hartje Lon-
den. Het was 2008. De financiële crisis brak uit. Dat liep niet zo goed af …” Eenmaal in Londen, brak de financiële crisis uit. Post: “Dat had ik niet zien aankomen in de scenario’s. Er waren nauwelijks banen, iedereen bleef zitten waar hij zat. Ik was 45, zat zonder werk, woonde in een superdure stad, en still living the life. Fantastische tijd wel, maar ook onhandig. De beurzen stortten in - en het geld ging er met bakken uit. Ik was drukker dan ooit met netwerken, bellen, koffie drinken tot ik een ons woog. Mijn vrouw zei: ‘je bent nog drukker dan toen je een baan had’.”
Wat Post leerde van die tijd? “Resilience en flexibiliteit, altijd maar doorgaan en niet bang zijn om stappen te maken. Dat kan ik iedereen aanraden.
Het komt altijd goed.”
Uiteindelijk werd Post benaderd door een headhunter voor een baan bij Olswang. “Daar wilden ze een vriend van me vervangen. Ongemakkelijk, want ik mocht hem graag. Maar in de advocatuur is men niet altijd handig met het managen van mensen. Ze nemen eerst iemand anders aan en vertellen je daarna pas dat je weg moet.”
Als CFO bij Olswang moest Post de Finance organisatie herstructureren. “Het verraste mij dat een kantoor met 600 man in dienst zo’n ondermaats Finance team had. Er was in twintig jaar nauwelijks in geïnvesteerd. Dus ik moest mensen aannemen, processen bouwen, systemen vervangen.”
Al snel kreeg Post het aan de stok met de managing partner. “Die man eiste dat eerst de systemen werden vervangen, zonder nieuwe mensen. Daarover verschilden wij stevig van mening, en na anderhalf jaar was ik weer weg. Twee jaar later, toen die managing partner was vertrokken, vroeg het kantoor mij weer terug maar ik had toen al iets nieuws. Mijn intuïtie zei me dat ze snel zouden gaan fuseren en dat de CFO geen lang leven zou hebben. Ik bleek gelijk te hebben. Een jaar later werden ze overgenomen door CMS en ging de nieuwe CFO exit.”
De lessen uit die jaren? “Volg je eigen instincten en values. Ook als ze op korte termijn negatieve consequenties hebben. Dan kun je jezelf altijd in de spiegel aankijken.”
Gates & Partners
Post zat inmiddels aan boord bij Gates &Partner, een boutique in de advocatuur die zich met de luchtvaart
bezighield. “Ze hadden daar een COO nodig, vanwege de snelle internationale groei. In een jaar had men vier kantoren geopend, onder andere in Singapore en Dubai. Met nieuwe partners, maar nog zonder omzet. Dat was niet houdbaar. De burn rate was onverantwoord. Toen ik net twee weken binnen was, bleek het geld op. Ik heb toen met de Senior Partner een plan uitgewerkt om te herkapitaliseren en stabiliseren. Met dat plan ging ik naar de bank. Partners moesten kapitaal storten en de bank financierde de rest.”
Na negen maanden moest het kantoor toch een fusiepartner zoeken. Voor Post was het een traject waar zijn eigen waarden werden gechallenged. “Bij sommige opties zou de helft van de partners en de board flink gaan verdienen, maar alle andere partners en de medewerkers zouden worden ontslagen. Dat kon ik voor mezelf niet verantwoorden. Uiteindelijk kwamen we eruit met Kennedys. Zij beloofden om iedereen mee te nemen voor tenminste drie jaar. Niet iedere partner was daar blij mee, maar het was slikken of stikken.” Post zelf ging uiteindelijk niet mee. “De CEO van Kennedys wilde mij beslist niet als CFO. Dat heb je weleens, ik weet hoe de business werkt.”
Dus Post kon op zoek naar een nieuwe uitdaging. “De zakelijke dienstverlening is niet zachtzinnig, en soms ook echt onhandig met mensen. Maar ik opereer heel erg op mijn eigen waarden. Ik weet hoe ik met anderen wil omgaan en daar houd ik mij aan. Ik vind mijn waarden belangrijker dan een baan. Er zijn situaties geweest waarin van mij dingen werden gevraagd die ik heb geweigerd: mensen eruit werken die niets fout deden. Dat doe ik gewoon niet. Ik moest bijvoorbeeld ooit iemand ontslaan die al 35 jaar bij het kantoor werkte. Ik peinsde er niet over. De beste man heeft net zijn 45
jaar volgemaakt, las ik onlangs. Als je jezelf principieel opstelt, krijg je soms een kruisje bij je naam. Maar dat vind ik niet erg.”
Na Gates & Partners wilden Post en zijn vrouw terug naar New York. Ze zegden hun appartement op en gingen nog een paar maanden naar Parijs om uit te blazen. Daar werd hij gebeld voor een baan als CEO bij GPW, een corporate investigations bureau in Mayfair. Post kwam er terecht in een jongensboek dat hij niet kon weigeren, dus gingen ze terug naar Londen. “Ik werd gevraagd om het bureau te runnen – carte blanche. GPW was een soort detectivebureau. Partners zaten soms in een tent in de woestijn met stamhoofden te onderhandelen. Of in een nachtclub met criminelen te praten om verdwenen geld terug te halen. We werkten voor een Engelse bank die van $50 miljoen dollar was bestolen. Dat soort dingen gebeuren. Onze chairman was het voormalig hoofd van MI6 in Berlijn tijdens de Koude Oorlog. Iedereen had een spannende achtergrond, militair of geheime dienst. Dat moet ook wel als je criminelen wil opsporen of oligarchen verdedigen.”
rijk. “Daar hadden we inmiddels een boerderij gekocht als vakantiehuis. Dat leek een leuk idee, een familiehuis voor de kinderen. Maar toen kwam Covid en zaten we daar, verborgen achter een wijngaard.”
In Frankrijk kreeg Post keelkanker. “Het begon gewoon met pijn in mijn keel, zeg ik altijd. Gelukkig ben ik er goed uitgekomen, maar je gaat tijdens zo’n ziekte wel nadenken over je leven. Wat wil ik er nog uithalen? Grappig genoeg wilde ik na mijn ziekte juist weer aan de bak. Kennis en ervaring overdragen. Organisaties en ook mensen verder helpen.”
Na drie jaar viel het kantoor uit elkaar. “Men wilde groeien, samen met een investeerder een grotere club creëren. Maar toen puntje bij paaltje kwam wilde de helft van de partners toch geen beknellende structuur met een board en toezichthouders. Werken voor GPW was veruit de spannendste baan die ik ooit heb gehad.”
Mourant en De Brauw
Daarna waren Post en zijn vrouw echt klaar met Londen. Dus toen hij werd gebeld om CFO te worden bij Mourant, een top offshore-kantoor op het eiland Jersey, zei hij meteen ja. “Een goede winstgevendheid, maar rapportage en processen moesten worden verbeterd – en dat is toch altijd wel wat ik doe. Jersey is een prachtig eiland en je kent er binnen de kortste tijd iedereen. Kleurrijke figuren. Het was een beetje een vakantiegevoel daar – je kan er de echte wereld helemaal langs je heen laten gaan.”
Na drie jaar was de klus bij Mourant gedaan en koos Post bewust voor de consultancy. “Ik wilde wat meer vrijheid in mijn bestaan. Deed veel voor Oracle en KPMG, vloog heel Europa door.”
Omdat de verblijfsvergunning op Jersey was gekoppeld aan de baan, vertrokken Post en zijn vrouw naar Frank-
Toen Post werd gebeld of hij interim CFO wilde worden van De Brauw Blackstone Westbroek, zei hij dus weer ja. En toen het kantoor, na een paar verlengingen, vroeg of hij in vaste dienst wilde komen, keerde hij terug naar Nederland, hartje Amsterdam.
“Bij De Brauw moest de Finance organisatie verder worden geprofessionaliseerd. Van boekhouding naar financieel management, cashflow forecasting en rapportage. Mijn contract liep parallel aan de termijn van het bestuur, tot eind 2023.” Daarna wist Post één ding zeker: “Nooit meer zo’n baan.”
Post doet nu bij Houthoff een project voor twee dagen in de week, de implementatie van een financieel en practice managementsysteem. “Ik heb nu veel meer flexibiliteit en houd tijd over voor mijzelf en mijn familie. Die tijd prikkelt ook mijn creativiteit. En in het werk kan ik nu echt focussen op één project. Als CFO houd je jezelf altijd met alles bezig. Je staat 24/7 aan.”
Terugkijkend op zijn carrière als CFO binnen de advocatuur heeft Post een aantal observaties. Voor de uitdagingen die hij ziet, zowel voor de advocatuur als voor zijn
eigen vak Finance. “De technologische innovatie gaat zo snel op het moment. Maar in de advocatuur dringt dat maar langzaam door. Er zijn een aantal omstandigheden die dat afremmen. Het traditionele model waarin men in tien jaar doorgroeit van stagiair naar partner, stimuleert niet echt vernieuwend denken. Iedereen kijkt naar boven en stemt zichzelf daar op af. Dat leidt tot een gelijkmatige cultuur waar iedereen op elkaar lijkt en zich daar comfortabel in voelt. Advocatenkantoren lijken daarom heel sterk op elkaar, niet alleen in Nederland, maar overal ter wereld.”
Ook vraagt de oud-CFO zich af hoe het straks gaat met Gen-Z. “De vraag is of die het nut ziet van heel lang heel hard werken, om dan hopelijk aan de top te komen. Ik merk dat veel jonge professionals vaak veel pragmatischer, veel meer entrepreneurial nadenken over hoe ze geld kunnen verdienen.”
En dan zijn er de ontwikkelingen in technologie, zoals AI. Zowel voor de advocatuur als voor de Finance functie ziet Post daar potentieel grote disruptie. “Natuurlijk. Bedrijven zullen altijd een advocaat nodig hebben. Maar er is wel iets aan het veranderen. Artificial Intelligence gaat over taal. Precies waar het recht uit bestaat. Het kan niet anders dan dat AI daar een grote impact op gaat hebben. Technologiebedrijven als Microsoft voorspellen dat. En de realiteit is nu al dat cliënten hun advocaat een contract sturen dat ze zelf via AI hebben opgesteld, met het verzoek om ‘er even naar te kijken’. Dat heeft grote impact op het uurtje-factuurtje model.”
Volgens de oud-CFO zal het businessmodel fundamenteel moeten veranderen. En dat is geen populair verhaal binnen de advocatuur. “Innovatie heeft niet de lead in deze sector. Maar technologie is onverbiddelijk. Wacht maar totdat een spin-off van Microsoft een advocatenkantoor begint.”De grote kantoren kunnen wel mee in AI, dat grote investeringen vereist, aldus Post. “Het kan
“Je gaat tijdens zo’n ziekte wel nadenken over je leven. Wat wil ik er nog uithalen?”
niet anders dan dat bedrijven dit gaan afdwingen. Maar een bevriende legal counsel wiens afdeling druk is met AI, zei dat nog geen enkel advocatenkantoor hem heeft aangeboden om minder uren te declareren vanwege AI. Dat vind ik toch bijzonder.”
Post is ook voorzitter van de Vereniging van Registercontrollers. “Wij zijn bezig met het ontwikkelen van het Controllersprofiel. Dat wordt steeds ingewikkelder. Over vijf of tien jaar ziet het beroep er heel anders uit.” De oud-CFO ziet versnellende automatisering, maar vindt het moeilijk om te zeggen in welke richting Finance zich gaat ontwikkelen. “De CFO blijft het financiële geweten van het bedrijf, maar hoe de Finance functie er uit gaat zien over 10 jaar? Ik denk dat de analytische en voorspellende capaciteit veel sterker zal worden, maar de traditionele verwerking zal verdwijnen. Er zijn ook steeds minder mensen te vinden die dat nog willen doen. De instroom wordt kleiner, dat zie je bij alle opleidingen. Daar moeten we iets aan doen. Want registercontrollers en registeraccountants zijn vitale schakels in het financiële ecosysteem.” Hoe snel het precies zal gaan, kan de oud-CFO niet voorspellen. “Het gaat zo snel dat we eigenlijk niet meer kunnen zeggen hoe het er over tien jaar uitziet. Het belang van permanente educatie en flexibiliteit zullen daarom toenemen. Strategisch inzicht zul je altijd moeten behouden, keuzes maken. Maar ook hier… als ik vroeger zelf een strategiedocument schreef, was ik daar dagen mee bezig. Met AI doe ik het in een halve dag. En dan is het echt een goed verhaal. En als ik dan nog een halve middag verder promp, ben ik klaar. Dat is haast onvoorstelbaar, en het gaat consequenties hebben. ”
De levenservaring die Post heeft opgedaan in zijn rijke carrière heeft AI natuurlijk nog niet. Maar de oud-CFO verwacht dat kennis en ervaring steeds minder belangrijk worden. “Mensen gaan anders denken, anders opereren. Dat merk ik aan mijn eigen kinderen, om over de volgende generatie maar niet te praten. Parate kennis wordt minder belangrijk, omdat je alles zo kunt opzoeken. Formuleren wordt ook minder belangrijk. Spelling, kennis van vreemde talen - ook dat gaat AI overnemen, naadloos. Algoritmen manipuleren wat we zien, en daarmee ook wat we geloven. Het is een ongelooflijk interessante tijd. Maar het zijn ook veranderingen die we niet kunnen overzien.” •
Finance en HR liggen niet ver van elkaar vandaan, zegt CFO Arnold Mars halverwege het tweegesprek met de CHRO van AFAS, Britt Breure. Dat lijkt nog zacht uitgedrukt: wie zonder voorkennis naar hen luistert, zou grote moeite hebben om aan te geven wie van de twee nou verantwoordelijk is voor Finance, en wie voor HR.
Die nadruk op hechte samenwerking, in plaats van strikt afgebakende hokjes, komt ongetwijfeld voort uit de oorsprong van AFAS Software: het is een familiebedrijf, en net als CEO Bas van der Veldt, met wie hij samen leiding geeft aan het directieteam, is Arnold Mars van de tweede generatie – zoon van een van de twee oprichters.
Cultuur aanvoelen
Hij begon in 2002 op de commerciële afdeling. Toen hij in 2008 aan de slag ging als CFO, was dat zowel een unieke kans als een groot avontuur: “Ik heb een financiële achtergrond, maar ik had nooit op deze rol gemikt. Ik ben ervan overtuigd dat zo’n open blik veel voordelen biedt: het dwingt je om nóg meer vanuit je eigen visie na te denken over de manier waarop je zichtbaar en actief wilt zijn.”
Als CFO focust Mars zich onder meer op de administratieve processen, de cijfers, juridische aangelegenheden, certificeringen en de activiteiten van AFAS Online (ICT en Security).
Het pad van Britt Breure, CHRO bij AFAS, is vergelijkbaar met dat van Mars. Ze begon 12,5 jaar geleden bij de supportafdeling en werkt nu acht jaar bij HR, waarvan drie jaar in een leidinggevende rol. “Ik had nooit iets met HR gedaan”, zegt ze, “maar dat was geen bezwaar voor de directie. Dat ik de organisatie van binnenuit kende, de cultuur én het product snapte, woog veel zwaarder. Dat de rol misschien nog wat onwennig is, daar groei je snel genoeg overheen, zeiden ze – en daar kregen ze helemaal gelijk in.”
Menselijkheid centraal
Mars en Breure werken nu zo n acht jaar samen als CFO en CHRO. In die tijd zijn de organisatie en de samenleving sterk veranderd. Om te beginnen met AFAS
zelf: in de loop der jaren is de organisatie van zo'n 240 medewerkers gegroeid naar 700, en het einde is nog lang niet in zicht.
“Hoe groot we ook worden”, zegt Breure, “de menselijke benadering blijft centraal staan. Wij willen de dingen extreem goed doen, of dat nou om een goede lunch gaat, de sportfaciliteiten, de heel simpele manier om declaraties in te sturen, of onze eigen pensioenregeling. En dan is er natuurlijk ook nog de vierdaagse werkweek die we volgend jaar introduceren. Daarnaast zit het ‘m ook in schijnbaar kleinere dingen als stagedagen verzorgen, mensen even bellen die ziek zijn, de tijd nemen om te checken hoe het met die ene medewerker gaat die een moeilijke privésituatie heeft. Die persoonlijke aandacht mag nooit verloren gaan, en daar wordt ook niet op bezuinigd.”
Honderd procent pure HR
“Mede daarom spreken Britt en ik elkaar heel veel”, zegt Mars, “ook buiten onze vaste gesprekken. We hebben sowieso elke vrijdag een directielunch en informeren elkaar vóór elk directieoverleg met een persoonlijke video-update. Maar het contact kan ook op de vrijdagmiddagborrel zijn, of via de app, of een van ons deelt een interessant artikel. In al die contactmomenten gaat het eigenlijk altijd over onze mensen. En dat zien we bij alle directieleden. We zijn heel hecht, als directieteam. Binnen die intensieve samenwerking zie ik mezelf graag als een soort ‘energiemannetje’: iemand die overal bij betrokken kan worden om alles soepeler te laten verlopen, zodat we onszelf elke dag kunnen verbeteren, al is het maar een procentje – en zodat al onze medewerkers nóg beter in hun vel zitten.”
Die drive om de hele organisatie soepeler te laten verlopen, is onder meer terug te zien in het feit dat de afdeling Finance zich ontfermt over alle administratieve taken binnen de HR-functie: “Britt kan daardoor
honderd procent bezig zijn met pure HR”, zegt Mars, “oftewel: de medewerkers en de managers.”
‘Hoe houden we het helder?’
Ook in de omgang met cijfers komt die aandacht voor de medewerkers terug, benadrukt de CFO. “Cijfers geven veel meer aan dan alleen een bepaalde hoeveelheid. De vraag is altijd hoe je ze interpreteert. Ik wil cijfers dus ook niet puur rationeel bekijken, ik wil ze emotioneel maken. Menselijk. De nadruk ligt bij ons op het volledige proces waar medewerkers, klanten en leveranciers in participeren. Daarbij gaat het zeker niet alleen om het resultaat, maar vooral om de kwaliteit van het proces –hoe soepel, helder en prettig dat verloopt. Daar heb je vaak een directere invloed op dan op de uitkomsten. En als het goed is leidt die nadruk op het proces uiteindelijk óók tot betere resultaten.”
Een concreet voorbeeld is dat AFAS de declaratiesystemen voor eigen medewerkers heeft geautomatiseerd, en dat medewerkers, uiteraard tot aan een bepaald bedrag zelf declaraties kunnen doen. “Je mag altijd insturen, daar zit geen beperking aan. En die declaraties worden dan ook automatisch geaccordeerd, zonder dat het langs iemand anders hoeft te gaan. Daar spreekt vertrouwen uit én het werkt veel simpeler en sneller.”
Dat het radicaal mis kan gaan met cijfers en systemen is inmiddels, denk alleen maar aan de toeslagenschandalen, nationaal bekend. “Als je grote financiële systemen niet goed inricht, kan het zó complex worden dat je het nut en de werking niet meer helder kunt uitleggen. Dat is iets wat Britt en ik heel vaak bij elkaar checken. Leuk idee, maar is het nog simpel? Is het overzichtelijk? Kun je het helder aan een medewerker uitleggen? Wij mikken altijd op de kracht van eenvoud. Processen moeten helder en goed uitlegbaar zijn en daarmee ook perfect te automatiseren, niet voor experts maar voor een hele gemeenschap.”
In onze samenleving is dat een uitdaging, zegt Mars, en ook een punt van zorg: “Je ziet op veel tereeinen een steeds toenemende juridisering, wat vaak haaks staat op onze manier van ondernemerschap, die veel
“Menselijkheid. Goed werkgeverschap. Dáár begint het voor ons mee.”
meer vanuit liefde gedreven is, niet vanuit regels en voorschriften. Maar ik ben heel trots op alles wat we doen rondom CSR en CSRD; alle stappen die we zetten om zo maatschappelijk verantwoord mogelijk te ondernemen. We zijn ervan overtuigd dat CSR tegelijkertijd een noodzaak én een enorme kans is. Daarom publiceren we ook voor het tweede jaar op rij een duurzaamheidverslag op basis van CSRD. Niet zozeer om te voldoen aan de doorgeschoten wetgeving en toetsing door accountants, maar in de allereerste plaats vanuit een intrinsieke motivatie.”
Het meest recente voorbeeld van het denken vanuit de medewerkers is de pilot die AFAS ‘Vier het leven’ noemt. Oftewel: de vierdaagse werkweek. “Er is in Nederland veel te doen om het verhogen van de salarissen”, aldus de CFO. “Wij denken dat je op allerlei manieren de productiviteit omhoog kunt krijgen. Hogere salarissen kunnen daaraan bijdragen, maar de vierdaagse werkweek zeer zeker ook. Met de pilot ‘Vier het leven’ mikken wij op innovatie: met dezelfde mensen meer doen, en zoals altijd bij AFAS vanuit liefde en motivatie.”
Alle medewerkers gaan daarom volgend jaar vier dagen werken, zonder achteruit te gaan in salaris. Op vrijdag gaat het kantoor dicht en krijgen de medewerkers een ontwikkeldag, die ze naar eigen inzicht kunnen invullen.
“Daar ben ik enorm trots op”, zegt Breure. “Ook omdat het uit positiviteit voortkomt. Er was geen enkele negatieve aanleiding om deze stap te zetten. Geen te hoog verzuim of een te zware werklast, en dat terwijl 90 procent van onze mensen keihard fulltime werkt. We vroegen ons simpelweg af: hoe kunnen we onze mensen iets geven dat écht impact heeft op hun kwaliteit van leven, iets dat hun leven structureel waardevoller maakt? We willen graag voorkomen dat mensen het
gevoel hebben in een ratrace te zitten, en door volop innovaties in te zetten verhogen we ook nog eens de productiviteit.”
Typisch AFAS, volgens de CHRO: “We beginnen bij de vraag: wat is goed werkgeverschap? Hoe kunnen we het nog beter doen? Dat is het vertrekpunt, voor ons allemaal. Daar komen dan kaders omheen, en dan pas duiken we met zijn allen dieper in de financiële impact en strategie. Als de basis sterk is, kán dat ook.”
“‘Vier het leven’ is een mooie uitdaging om nóg slimmer te werken”, vult Mars aan, “maar we zijn ervan overtuigd – dat voelen we nu al, trouwens – dat de vierdaagse werkweek zoveel energie en productiviteit losmaakt dat we de kosten binnen een week hebben terugverdiend.”
Uiteraard speelt Finance, ook in die beginfase van het proces, waarin het vooral draait om goed werkgeverschap, een rol. “Dat is een van de belangrijkste dingen die ik van Arnold heb geleerd”, zegt Breure. “De implicaties van een aantrekkelijk idee eerst in grote lijnen neerzetten, voor je aan de verdere uitwerking begint. We hadden bijvoorbeeld ook ooit het idee om onze mensen leasefietsen aan te bieden. Het leek ideaal, maar al gauw bleek dat het een administratieve draak zou worden. Geen goede optie, dus.”
“Ik heb van Britt een andere manier geleerd om naar besluitvorming te kijken”, zegt de CFO. “Niet denken vanuit afdelingen of bestuurslagen, maar mensen bij elkaar zetten die allemaal affiniteit hebben met een bepaald voorstel of onderwerp. Directie, management, medewerkers, alle lagen door elkaar heen. Dat leidt tot veel krachtigere besluiten, en uiteindelijk ook – we zijn er bij AFAS het levende bewijs van – tot een hogere productiviteit én veel meer positieve energie.” •
“Relevant blijven in een steeds veranderende omgeving, dat is de uitdaging!”
Ineke Lip, CFO van Koninklijke Boom uitgevers
Een indrukwekkende ontwikkeling vol aanpassing en innovatie.
› Lees het op CFO.nl
Gerd-Jan van Dijken is sinds september CFO van de Amega Groep, die meerdere bedrijven bundelt die actief zijn in de mobiliteitsbranche in Zuid-Holland Zuid. Van Dijken was hiervoor Finance Director van PRS Pooling en Group Finance Director van de Faber Group.
In september is Mark Brok benoemd als CFO bij
Dieseko Group BV., leverancier van innovatief materieel voor de mondiale funderingsbouwindustrie. Brok werkte hiervoor bij Attero en Ardian Infrastructure.
Sinds september is Patrick Rosengarten de nieuwe CFO van IG&H, een adviesbureau met een sterke focus op complexe digitale transformaties. Rosengarten bekleedde de afgelopen jaren verschillende
Financerollen in zowel de IT-sector (hij was CFO bij Centric tussen 2015 en 2020) als in de wereld van facility management (CFO bij HEYDAY en Director Finance & ICT bij Facilicom Group).
Investeringsmaatschappij Riverdam heeft Laurens Siesling per september benoemd tot nieuwe CFO van hun snelgroeiende IT Managed Services Provider platform. Op dit moment heeft Riverdam vier regionaal opererende IT Managed Services Providers gecreëerd, verspreid over vier locaties in Nederland: Altios Cloud Experts in Apeldoorn, Emma Solutions ICT in Den Bosch, Office IT in Sneek en Xaris ICT in Wognum. Siesling was voor zijn benoeming werkzaam als Financial Director bij Team.Blue in Nederland.
Allard Visser is in september aangetreden als als Chief Financial Officer bij Nedstar, de innovatieve ethanol sourcing partner.
Na bijna vijf jaar CFO te zijn geweest bij Sonic Equipment, specialist in hand tools and storage solution systems, is Freddy Peeters sinds september CFO Europe bij HENDI – Tools for Chefs, Europese distributeur van non-food horecabenodigdheden en professionele keukenapparatuur. Eerder was Peeters CFO bij midocean, een Europese leverancier van business gifts en promotiegadgets.
MR MARVIS heeft Marinke Phaff in september benoemd tot CFO/COO. Tot februari dit jaar was Phaff CFO/COO bij webwinkel fonQ, een functie die ze ruim twee jaar vervulde. Eerder werkte ze onder meer zo’n vier jaar voor het herenmodemerk Suitsupply, onder andere als COO.
I“IT-data behoort tot de meest waardevolle bezittingen van een organisatie - een gigantische bron van mogelijkheden. Helaas is data voor veel CFO’s een black box; een complexe kluwe van verborgen kosten en onoverzichtelijke problemen. Maar Rogier Bergenhenegouwen (CEO) en Ralf van der Eerden (CCO) van SMT, experts in Data Engineering, zien een oplossing.
k ben jarenlang accountant geweest”, begint Rogier Bergenhenegouwen. “Vanuit die achtergrond ben ik altijd gedrild: data moet juist, volledig en integer zijn. Dat kan alleen als je weet wat je gebruikt, hoe je het gebruikt, en hoe je er controle over houdt. Maar bij veel organisaties is databeheer een probleem dat het liefst over de schutting wordt gegooid. Daar is niet per se iets mis mee, maar als je dat niet op de goede manier doet, verlies je veel meer dan alleen de controle over de data. Je verliest bijvoorbeeld ook het zicht op de betrouwbaarheid. ‘Die tool of dat programma zegt het, dus het zal wel kloppen’. Terwijl: met cijfers kun je liegen en vervormen wat je wilt. Daarnaast maak je enorm veel onnodige kosten, en ben je vaak veel strakker gebonden aan de partij die je voor je databeheer inschakelt, dan je zou willen. Je verliest ook nog eens aan flexibiliteit en slagkracht.”
SMT is meer dan 25 jaar actief op het gebied van data, zegt Ralf van der Eerden. “Een groot deel van ons werk
bestaat uit het luisteren naar de data-uitdagingen van de klant. Het in kaart brengen van de pijnpunten. Een ander deel van ons werk is daar een oplossing voor te vinden die past binnen het ecosysteem van onze klanten.”
In die constante zoektocht stuitte SMT zo’n zes jaar geleden op een Amerikaanse Data Engineering-oplossing voor IT-Ops, Observability en Security: Cribl. Die bood in één klap uitkomst bij allerlei datakwesties waar klanten van SMT al jaren tegenaan liepen, en ook bij ontwikkelingen die destijds veel minder sterk op de voorgrond stonden, maar sindsdien een enorme vlucht hebben genomen, zoals AI.
“Data is nu natuurlijk al cruciaal, en wordt de komende tien jaar nog veel belangrijker”, zegt Bergenhenegouwen. “Data wórdt je business, anders gezegd. De hoeveelheid beschikbare data groeit kneiterhard. Dat kan voor onprettige verrassingen zorgen. Kijk, een ouderwetse
CFO had een kantoor vol ordners, en als er hele stapels ordners met informatie bijkwamen, zag die CFO meteen dat er ook meer ruimte nodig was.”
Voor digitale data ligt het anders: “Het volume van je data, de hoeveelheid beschikbare informatie, blijft groeien, alleen dat zie je niet direct. Maar je betaalt er wél voor, bijvoorbeeld in de vorm van stroomverbruik en dataopslag. Als je niet oppast nemen de kosten van je databeheer en -opslag enorm toe, net als de kosten voor de licenties die je moet aanschaffen. Onderzoek wijst uit dat de hoeveelheid data jaarlijks met zo’n 30 procent groeit. Dat is doorgaans veel meer dan de groei van je budget. Je doet het al heel goed als je budget voor databeheer met 5 of 6 procent groeit. Kortom, voor je het weet rijzen je IT-kosten de pan uit.”
“Cribl helpt bij het efficiënter beheren van je dataopslag", legt Bergenhenegouwen uit. "Het stelt je in staat de opslagkosten af te stemmen op de waarde van de data en op het moment dat je deze daadwerkelijk nodig hebt.”
Sommige informatie heb je bijvoorbeeld bij een audit nodig, maar hoef je verder niet constant bij de hand te hebben. Cribl filtert je data op een intelligente manier, gebaseerd op jouw voorkeuren, en zorgt er ook voor dat alleen de relevante data worden geanalyseerd. Dat scheelt allemaal extreem in opslagkosten, en zo creëer je ook ruimte voor data die je wél realtime nodig hebt. Je houdt dus niet alleen grip op je opslagkosten, maar ook op je datastromen.”
Dat laatste punt, grip op datastromen, is ook cruciaal, zegt Bergenhenegouwen. “Ieder bedrijf is tegenwoordig een netwerk. Je kunt nou eenmaal niet alles zelf doen. Dus besteed je je security uit, je jaarrekeningen, noem maar op. Daarmee komen ook je datastromen bij andere organisaties terecht. Dat is vooral onhandig als je iets wilt veranderen.”
“Je wil niet elke keer als je een analysetool wijzigt, eerst naar een van je andere partijen hoeven stappen voor een omslachtige datamigratie”, zegt Van der Eerden. “En stel, je wil naar een andere partij overstappen: dan moet dat ook eenvoudig kunnen, zonder allerlei extra kosten omdat je je ongemerkt toch afhankelijk had gemaakt van de eerste partij, van hún tools en systemen. Doordat Cribl alleen je ruwe data opslaat, ben je niet afhankelijk van andere interpretatie- of analysetools. Je bent dus veel flexibeler en zelfstandiger.”
De grip op data en de grip op kosten gaan, kortom, hand in hand. Die stevigere controle gaat gepaard met nóg een aantal voordelen, waarvan Bergenhenegouwen en Van der Eerden zeker weten dat het belang de komende tijd alleen maar toeneemt.
ESG en AI
“Lange tijd waren ESG-criteria een soort fijne bijvangst”, schetst Van der Eerden. “Het was mooi als een bedrijf duurzaam ondernam, maar geen noodzaak. Inmiddels is het cruciaal geworden, en ook in het voldoen aan ESG-criteria speelt het efficiënter opslaan van data een grote rol. Je maakt niet alleen je kosten beheersbaar, je reduceert door je stroomverbruik terug te brengen ook in één klap je footprint.”
Van der Eerden stipt, tot slot, nog een recente ontwikkeling aan waarin de rol van goed databeheer niet te onderschatten valt: AI. “Daar geldt in zekere zin hetzelfde voor als voor data in het algemeen. Je kunt er enorm van profiteren – mits je het goed gebruikt. AI is een tool, geen wondermiddel. Het is de kwaliteit van je data die bepaalt hoe goed je AI kan worden. En omdat Cribl je data filtert en opschoont van rommel, kan het dus ook grote impact hebben op de kwaliteit van je AI.”
De kans is groot dat dát in de nabije toekomst het verschil maakt. Sterker nog, besluit Van der Eerden: “Dat gaat over tien jaar bepalen wie de winnaars zijn.” •
Meer informatie over Cribl, en de kansen voor jouw organisatie?
Scan de QR-code
Sparren met je peers? Schrijf je nu in voor het CFO Panel!
Wil jij als CFO van gedachten wisselen met andere CFO’s binnen of buiten je eigen sector?
De komende maanden gaan wij, samen jullie in gesprek over trends en ontwikkelingen binnen en buiten je eigen sector, over vraagstukken rondom digitalisering - en over de manier waarop Finance kan bijsturen in risico’s en het optimaliseren van de bedrijfsvoering.
Hoe ontwikkel je als CFO een robuuste strategie waarmee je flexibel kunt inspelen op kansen en bedreigingen?
Welke strategische waarde kan je als CFO, samen met je Finance Team, toevoegen, aan de eigen organisatie?
Met het CFO Panel reflecteren we op het vormgeven van de eigen Finance organisatie en op ontwikkelingen binnen sectoren als:
• Industrie
• Handel
• Tech en IT
• Transport en Logistiek
• Retail
• Food en Agri
• Energie
• Zorg
• Financiële dienstverlening
• Zakelijke dienstverlening
CFO.nl Panelbijeenkomsten zullen online plaatsvinden om een zo klein mogelijke aanslag te plegen op volle agenda’s.
In de afgelopen jaren hebben wij hier al mee geëxperimenteerd. Met een aantal CFO’s die het leuk vonden, hebben wij op basis van online groepsgesprekken een tweetal artikelen gemaakt: een over de energiesector en een over de zorgsector.
Ook deelnemen aan CFO Panel?
Stuur een mailtje naar: jaimedonata@cfo.nl
David van Mechelen, CFO Royal FloraHolland
“De diversiteit binnen onze coöperatie maakt het moeilijk om tot besluiten te komen waar iedereen in gelijke mate van profiteert.”
David van Mechelen was altijd al dol op tuinieren, maar zat prima op zijn plek bij KLM. Totdat iemand hem wees op een rol als CFO bij Royal FloraHolland. De match met de 110 jaar oude coöperatie van telers was vruchtbaar - en bloeit nog steeds.
David van Mechelen is al zes jaar CFO van Royal FloraHolland (RFH). Daarvoor werkte hij twintig jaar in de luchtvaart, afwisselend bij KLM en Transavia. “Ik heb het ongelofelijk naar mijn zin gehad in die jaren. Een interessante sector: internationaal, complex, commercieel - en ook heel exposed. Vulkaanuitbarstingen, Covid, een energiecrisis, er gebeurt altijd wat dat impact heeft op de business. Die dynamiek vind ik prachtig.” Het besluit om van de luchtvaart over te stappen naar de wereld van bloemen en planten werd dan ook niet genomen omdat Van Mechelen het niet naar zijn zin had. “Het was meer dat ik op een punt kwam in mijn ontwikkeling dat zich stabiliseerde. Een volgende stap binnen KLM zou mijn leercurve maar beperkt vergroten.”
Maar wat dan? “Iedere keer dat er nieuwe kansen op mijn pad kwamen, viel de afweging om erop in te gaan uit in het voordeel van KLM. Totdat iemand mij vroeg of ik misschien niet heel goed bij Royal FloraHolland zou passen. De CFO was net benoemd tot CEO en men zocht een nieuwe financieel bestuurder. In de corporate scene was Royal FloraHolland als organisatie toen vrij onzichtbaar, geheel ten onrechte trouwens. Maar er gingen bij mij wel allemaal belletjes af.”
Net zoals KLM behoort RHF tot het Nederlandse economisch erfgoed, terwijl de 110 jaar oude coöperatie van bloemen- en plantenkwekers zich inmiddels, net zoals de luchtvaartmaatschappij, ook beweegt op een breed, internationaal speelveld. Een dynamiek waar Van Mechelen wel bij vaart. “Het is heel logistiek, heel kapitaalintensief, veel historie en tradities. Daarnaast waren er ook fundamentele innovaties waarmee wij als traditioneel veilingplatform mee aan de slag moesten, zoals digitalisering en de duurzaamheidstransitie. Ook het feit dat Royal FloraHolland echt puur business to business opereert, sprak mij wel aan. Daarnaast ben ik gek op bloemen en planten, altijd al geweest. Tuinieren is een van mijn grote hobby’s. Maar ik was ook nieuwsgierig naar hoe het is om CFO te zijn in de medezeggenschapsdynamiek van een coöperatie, die op een andere manier complex is dan bij een beursfonds.”
Van fysieke veiling naar digitaal, logistiek platform
“Er lag bij mijn binnenkomst een hele mooie strategie. Die was al geschreven door mijn voorganger (en huidige
CEO van RFH, red.) Steven van Schilfgaarde. Maar de implementatie en de planning moesten nog helemaal worden vormgegeven. Dat is typisch iets wat mij goed ligt. Wat ga je eerst doen? Hoe verdienen de afzonderlijke stappen zich terug?”
Van Mechelen werd aangenomen als CFO om ‘de bloemenveiling’ klaar te maken voor de nieuwe ontwikkelingen in de markt. “Van oudsher is Royal FloraHolland een internationale planten- en bloemenveiling. Kwekers brachten hun producten naar een lokale veiling toe en de hoogste bieder kreeg de handel. Het transparante systeem werd ooit bedacht om de kweker te beschermen tegen grote inkopers die anders in staat zouden zijn om bedrijven tegen elkaar uit spelen.”
In die zin is het doel van de coöperatie in al die jaren onveranderd gebleven: optimale prijsvorming tegen minimale ketenkosten.
Maar het speelveld waarin RFH opereert is in beweging, volgens de CFO: “Wat je de laatste decennia zag gebeuren, is dat de bilaterale handel tussen kwekers en kopers toeneemt en dat het aandeel producten dat geveild werd, afnam. Kwekers en kopers maakten naast de klok, ook graag vaste afspraken over volume en prijs. Die verhouding is nu stabiel: 40% veilen voor de klok en zo’n 60% directe handel.”
Deze ontwikkelingen betekenden dat de rol van RFH moest veranderen naar het toevoegen van een ander soort waarde in de relatie en bij transacties tussen kweker en koper. Van Mechelen: ”Onze strategie is er op gericht om kwekers en kopers, ook internationaal, bij elkaar te brengen op ons nieuwe digitale platform, om met diverse han-
“Onze bloemen-emmertjes, bloemtransportkarren en opzetkragen op emmers voor lange bloemen worden gebruikt in heel Europa.”
hebben de mogelijkheid om aan te geven in welke verhouten willen verkopen: een deel beschikbaar voor direct, een deel voorafgaand aan de klok tegen een bepaalde prijs. En
als, naast het aanbod, ook de vraag toeneemt. Daarom richten we ons op groei met meer kopers. Naast het nieuwe RFH-platform met verschillende handelsmethoden biedt de coöperatie ook financiële dienstverlening en oplossingen rondom logistiek en vastgoed, zowel voor kwekers als voor kopers.”
Zo krijgen alle bij RFH aangesloten kwekers iedere donderdag alle omzet die ze met hun producten hebben omgezet uitbetaald in één storting. “Die betaling is gegarandeerd, wij nemen alle tegenpartijrisico’s weg voor onze leden en managen die centraal. Als er onverhoopt toch een keer problemen zijn bij de debiteurenkant, dan dragen wij dat als collectief. De fee die wij zelf rekenen, trekken wij direct af van de inkomsten uit de verhandelde producten. Kwekers krijgen dus een factuur elektronisch in hun boekhoudpakket geschoten, desgewenst direct.”
Maar het nieuwe RFH ontzorgt haar leden niet alleen financieel, maar ook logistiek en commercieel. “Wij zetten binnen ons logistieke platform bijvoorbeeld ook leveringen in de opslag en koeling. Kwekers kunnen vervolgens precies aangeven welke karren ze willen laten veilen, welke beschikbaar komen om direct te verhandelen met specifieke kopers, of welke ze vervolgens alsnog willen veilen. Dat geeft allemaal meer controle over een gegarandeerde of maximale prijs.”
Wat weinig mensen weten, is dat RFH ook een belangrijke standaard heeft gezet voor duurzaamheid in de keten, zoals duurzaam verpakkings- en transportmateriaal. Van Mechelen, niet zonder trots: “Onze bloemen-emmertjes, bloemtransportkarren en opzetkragen op emmers voor lange bloemen worden gebruikt in heel Europa en met een statiegeldsysteem komen ze weer bij ons terug en worden ze bacterieel gereinigd op onze logistieke hubs. In zekere zin zijn we inmiddels meer een internationaal platform en dienstverlener op commercieel, logistiek, vastgoed en financieel gebied, dan dat we sec een lokale veiling zijn. De komende jaren transformeren we Royal FloraHolland naar een dubbelzijdig platform: met het digitale platform Floriday en daaromheen de grote, logistieke distributiehubs die ons fysieke platform vormen.”
De transformatie die Royal FloraHolland ondergaat heeft niet alleen impact op de relatie tussen kweker en koper, maar ook op de relatie tussen de coöperatie en haar leden en andere partners in de keten. Van Mechelen: “De voortschrijdende digitalisering van ons platform maakt de keuze voor onze leden – verhandelen of veilen – veel flexibeler. Kwekers kunnen nu gedurende een langere periode bepalen wanneer en hoe ze hun producten willen verkopen. Vraag en aanbod en daarmee ook de prijs van planten en bloemen fluctueren. Het is voor kwekers soms aantrekkelijk om hun bloemen nog even in de koeling te houden als men verwacht dat de vraag over een paar
Kwekers zijn meestal gespecialiseerd en hebben daarom ook verschillende uitdagingen. Orchideeën hebben bijvoorbeeld een hoog energieverbruik maar de teelt is in hoge mate geautomatiseerd. Andere planten worden met de hand gekweekt. Sommige planten binnen, andere buiten, met verschillende waterbehoeftes en verschillende soorten meststof.”
Ook de omvang van leden is divers, zowel nationaal als internationaal. Het kleinste lid van RFH heeft een omzet van 50.000 euro per jaar, het grootste lid een omzet van 150 miljoen – en alles daartussenin. Van Mechelen vindt dat professioneel gezien prachtig, maar het brengt ook uitdagingen met zich mee. “De diversiteit binnen onze coöperatie maakt het moeilijk om tot besluiten te komen waar iedereen in gelijke mate baat bij heeft.”
Als Van Mechelen bij RFH één ding heeft geleerd is het wel het vergaren van draagvlak. Bij leden, bij kopers, bij partners in de keten. “Alles wat wij veranderen in onze diensten en proposities heeft consequenties voor onze stakeholders: leden, kwekers, kopers, transporteurs, softwarebedrijven. Ik moet dus heel goed kunnen uitleggen wat de business rationale is, en: what’s in it for them?”
“Op sommige momenten moet je toch echt zelf de spreekwoordelijke slingers ophangen om successen te vieren.”
De leden van RFH zijn de aandeelhouders van de coöperatie. Er wordt van de CFO nadrukkelijk verwacht dat hij met de leden in gesprek gaat en hun signalen meeneem. “Het zijn allemaal ondernemers, heel commercieel, dus ze vinden het ook leuk en belangrijk om over cijfers te praten. Ik vind het zelf ook heel waardevol om zaken heel concreet te houden. Zijn onze plannen goed verdedigbaar? Bij beursfondsen heeft men het weleens over transparantie, maar bij een coöperatie is alles nog veel transparanter. Je kunt niemand voor de gek houden en onze leden weten het vaak nog beter dan wij op specifieke dossiers. Dat geldt voor onze ‘aandeelhoudersvergadering’ met de ledenraad, bestaande uit 40 kwekers, maar ook voor onze RvC. Vijf van de negen commissarissen zijn zelf kweker. Die transparantie kun je ook in je voordeel gebruiken. Maar je moet als CFO dan wel echt de details van de praktijk snappen en niet alleen de grote lijnen. Dus dat legt de lat hoog.”
De diversiteit in het ledenbestand van RFH is zo groot dat Van Mechelen ook moest leren accepteren dat hij het nooit voor iedereen helemaal goed kan doen. “Wat wij ook beslissen, het pakt altijd net anders uit voor verschillende groepen onder onze leden. Maar het idee van een coöperatie is wel dat iedereen meebetaalt, dus goed uitleggen waarom je wat besluit en de rust bewaren is essentieel. We zijn ook leden verloren along the way. Onze kwekers zijn kritisch, en dat begrijpen we. Dat hoort erbij. Maar dat echt accepteren, heb ik wel moeten leren. Op sommige momenten moet je toch echt zelf de spreekwoordelijke slingers ophangen om successen te vieren.”
Op Europees niveau bestaat er niets vergelijkbaars met RFH. Dat heeft volgens Van Mechelen te maken met die 110 jaar historie. “Eigenlijk is RFH, net zoals KLM, veel te groot voor het kleine landje dat we zijn. We hebben ook veel leden in het buitenland, in Europa, Israël, maar ook in Ethiopië en Kenia. Vaak zijn dat bedrijven die gestart zijn door Nederlanders, maar ook door Engelsen en Indiërs. Het grootste deel van de omzet van RFH is Europa gerelateerd, ongeveer 30% komt vanuit Afrika en het Midden-Oosten. Onze grote logistieke hubs staan in Nederland in Aalsmeer, Naaldwijk en Rijnsburg. Ook
hebben we een hub in Eelde en deelnemingen in Plantion in Wageningen en Veiling Rhein Maas net over de grens bij Venlo, dat is een veiling die voor 70% in bezit is van de Duitse coöperatie Landgard.”
Maar de concurrentie voor RFH komt niet zozeer van andere soortgelijke organisaties maar meer vanuit de keten zelf. Van Mechelen: “Kwekers en kopers kunnen natuurlijk ook zaken doen zonder ons. Dus onze toegevoegde waarde moeten we echt bewijzen uit onze commerciële, financiële en logistieke dienstverlening en ons vastgoed, inclusief de fysieke hubs. RFH zal moeten blijven bijdragen aan de optimalisering van de prijsvorming voor onze leden en kopers.”
Een andere ontwikkeling waar RFH rekening mee moet gaan houden, is de verschuiving in de wereldmarkt. “De groei van de bloemen- en plantensector verplaatst zich de laatste jaren naar andere landen: Zuid-Europa, maar ook naar andere werelddelen. Het is niet dat de teelt in Europa terugloopt, maar Midden- en Zuid-Amerika en Afrika groeien enorm. Dat wordt in toenemende mate een vraagstuk, want de bedrijven daar kunnen ook zelf de boer op zonder onze tussenkomt.”
De mondiale verschuiving biedt ook nieuwe kansen. “Maar alleen als wij erin slagen om waarde toe te voegen in bijvoorbeeld de export vanuit Afrika naar het Midden-Oosten, een belangrijke handelsstroom. Dat kan met ons digitale platform, met onze proposities in financiële afwikkeling en debiteurenbeheer, maar op termijn misschien ook wel met lokale logistieke hubs en koelcellen.”
Duurzaamheid
De laatste jaren waren niet gemakkelijk voor de sierteelt. Van Mechelen: “Covid, de energiecrisis door de oorlog in Oekraïne, het duurzaamheidsvraagstuk wordt de hoofdopgave voor de komende jaren. Ook hier gaat het om: uitvoering, regelgeving en betaalbaarheid. Onze kwekers zetten op dit vlak flinke stappen en ook RFH als bedrijf binnen de coöperatie is goed op weg.”
Met de CSRD-rapportage heeft RFH zelf de afgelopen jaren ook grote stappen gemaakt: “Onze sector ligt echt onder de loep, niet onterecht. Als grootste Nederlandse partij binnen de sector vinden wij dat we een voorbeeldfunctie hebben. Wij delen onze eigen stappen daarin graag met de buitenwereld. We zijn nog niet helemaal op het niveau waar we willen zijn, maar laten ook graag zien waar we potentiële CO2 reductie nog secuurder in beeld
willen brengen. Op alle gebieden willen we onze data dusdanig op orde hebben, zodat we nog strakker kunnen sturen.”
Het onderwerp biodiversiteit zal ook belangrijker worden, aldus de CFO: “Maar dat is best een breed onderwerp en daarom lastig te rapporteren. Meten is weten. De bloemen- en plantensector draagt bij aan biodiversiteit door de sierteeltproducten zelf. Planten nemen CO bepaalde gewasbeschermingsmiddelen zijn weer slecht voor de biodiversiteit en turf afsteken voor onze potgrond is ook niet goed. Dus we bewegen toe naar veenloos kweken. Daar willen we onze kwekers ook bij helpen. Maar we weten helaas nog niet alles.”
worden gemaakt op het gebied van strakke bedrijfsvoering.”
Van Mechelen zocht een nieuwe externe accountant. “We hebben onszelf echt op de pijnbank gelegd om de strengste accountant te selecteren. Maar we hebben ook zelf grote stappen gemaakt op het gebied van digitalisering, analyse, rapportage en het interne control framework.”
Ook hier geldt volgens Van Mechelen de gouden regel: een strategie moet je opknippen in delen. “Ander krijg je niets van de grond. Biodiversiteit is heel complex om te meten, maar op andere vlakken is het is ook gelukt, inclusief een realistische financiering. Dus wat betreft onze duurzame routekaart zie ik het ook zonnig in.”
Van Mechelen is nu zes jaar CFO. Wat zijn, terugkijkend, de belangrijkste stappen die hij heeft gezet? “Toen ik aankwam waren veel onderdelen in de bedrijfsvoering nog niet op het niveau dat nodig was om de digitale transitie te maken. De professionaliseringsslag die nodig was, begon bij mijn eigen Finance team.”
Wat hielp was dat er, toen Van Mechelen aantrad in 2019, een enorme fraudezaak aan het licht kwam bij de coöperatie. “Nota bene binnen de Finance afdeling was er in de jaren daarvoor een bedrag van 4 miljoen euro weggesluisd uit het bedrijf. Dat was heel heftig. Maar het was voor iedereen ook een bevestiging dat er echt stappen moesten
Inmiddels heeft zijn Finance team ook een activity based costing model ontwikkeld. “We begrijpen nu veel beter wat de marge is die we op een klant of op een bepaalde dienst maken, waar we winst maken, of verlies.”
Het model helpt Van Mechelen en zijn collega’s niet alleen met het aanscherpen van beprijzingen, ook geeft het inzicht waar processen efficiënter kunnen. “Met ons Finance team creëren we nu echt waarde. Op commercieel gebied maar ook op het gebied van kostmanagement. Wat ook helpt is ons nieuwe driver based model, waarmee we op basis van onze businessdrivers onze financiële performance kunnen voorspellen. Stel er wordt straks 5% meer karren aangevoerd, of we zien een groei van 1% veilen, wat betekent dat dan voor onze kosten en opbrengsten? Van louter P&L zijn we toegegroeid naar een Finance van P&L, cashflow en balance sheet, die onderling direct met elkaar communiceren, ook in simulaties.”
Door het automatiseren is Van Mechelen er in geslaagd om zijn Finance team steeds meer een businessrol te laten pakken. “Een meerjarenplan van minimaal 20 jaar vooruit is nodig om te kijken hoe onze strategische
plannen per fase kunnen worden uitgevoerd en gefinancierd. We ondersteunen onze organisatie ook meer in investeringsbeslissingen op het gebied van duurzaamheid. We willen voldoen aan alle klimaatdoelstellingen. Maar kunnen we dan beter onze installatietechnieken aanpassen, of rendeert het meer als we onze gebouwen beter isoleren? Wat zijn de voor- en nadelen, wat is de terugverdientijd? Kunnen we het geld halen bij onze aandeelhouders - de leden - bij banken, of moeten we op zoek naar alternatieven?”
Na het hervormen van zijn Finance Team, kwamen HR, de stafafdelingen en alle bedrijfsonderdelen aan de beurt. “Denk aan het straktrekken van processen en bevoegdheden. Wie is waarvoor verantwoordelijk? Hoe definieer en meet je doelstellingen? Zijn er controls ingericht om te kijken hoe effectief we nu eigenlijk zijn? Rapportages gaan niet alleen over geld, maar juist ook over KPI's van logistiek, HR, commercie.”
De eerste twee tot drie jaar was Van Mechelen druk met de professionalisering. Parallel daaraan ontwikkelde RFH ook allerlei nieuwe functionaliteiten. Ook met het op de kaart zetten van een solide vastgoedstrategie is Van Mechelen blij. “Ons totale areaal - logistieke ruimte, koelcellen en kantoren van kopers, braakliggend terrein, opslag - is alles bij elkaar groter dan Monaco. Puur financieel gezien zijn wij voor een groot deel een vastgoedbedrijf. Maar dat stond niet echt op de kaart en er was geen plan. Daar hebben we nu een strategie voor met een horizon van 20 tot 30 jaar.” •
Roos van Ginkel is sinds begin september de opvolger van Evert Brugman die ruim 11,5 jaar aan het financiële roer heeft gestaan bij funda als CFO. Van Ginkel is registeraccountant en heeft een groot deel van haar loopbaan in de Audit en Assurance praktijk van Deloitte gewerkt in zowel Nederland als het Caribisch gebied. Daarnaast is zij werkzaam geweest als toezichthouder bij de Centrale Bank van Aruba en als financial professional bij NVM.
Sinds september is Bart Fransen aangetreden als CFO bij CPh Chemicals de industriële groothandel in chemische grondstoffen en chemicaliën. Hiervoor vervulde Fransen verschillende Finance rollen bij Trafigura, de internationale handelsonderneming, gespecialiseerd in olie, mineralen en metalen.
De Raad van Commissarissen van Eneco heeft Nynke Dalstra per 9 september benoemd tot CFO van Eneco. Hiervoor was ze CFO bij ingenieursbureau Royal HaskoningDHV en is sinds 2021 was ze werkzaam als CFO op ad interim basis, voor onder andere waterbedrijf Vitens, Koopman Logistics Group en ProRail.
Hans Turkesteen, oud-CFO van Stork en Imtech is in september aangetreden als CFO van Tata Steel Nederland. Hij is de opvolger van Martijn Plaum die in september 2022 aantrad als CFO van het Indiase staalconcern.
Kor Bosscher is per september aangetreden als CFRO bij Quadrum Capital, onafhankelijke investeringsmaatschappij die zich richt op MKB bedrijven in sectoren als technologie, industrie, gezondheidszorg en zakelijke dienstverlening. Bosscher was de laatste jaren Managing Director Risk en Finance bij Triodos Investment Management. Daarvoor werkte hij als CEO bij i-PensionSolutions, Director Finance en Control bij AXA en als CFRO bij MN, een van de grootste pensioenuitvoerders en vermogensbeheerders van Nederland.
Kim Essebaggers-Verdouw is sinds september de nieuwe CFO van Sympower, een Nederlands technologiebedrijf dat actief is op het gebied van energiemanagement en duurzaamheid. Het bedrijf richt zich op de flexibilisering van het elektriciteitsnet door middel van “demand response”-oplossingen. Essebagger-Verdouw was de laatste jaren CFO van Vandebron en daarvoor CFO van SoftwareONE Nederland.
“Vrijwel alles wat een CFO doet, is ingegeven door de vraag of er voldoende waarde wordt gecreëerd.”
Lodewijk Lockefeer, CFO van CoreDux
De moderne CFO gaat verder dan financiële rapportage. › Lees het op CFO.nl
Jongeren- en recruitmentspecialist YoungCapital heeft Sebastiaan van Welie per oktober benoemd tot Chief Financial Officer. Met meer dan 20 jaar ervaring in financiële leiderschapsrollen, onder andere als CFO bij Warner Music Benelux, gaat hij een belangrijke rol spelen in het ondersteunen van de groeistrategie van YoungCapital.
Partnerbijdrage
Wanneer je met je producten positieve invloed uitoefent op onder meer reductie van broeikasgassen in de veevoerindustrie, dan kun je wel stellen dat je een bedrijf met een missie bent. Orffa bereikt dit met haar innovatieve voeroplossingen voor voerproducenten en boeren. Het bezorgt boeren niet alleen die kleinere footprint, maar maakt ook dat ze beter opgewassen zijn tegen de gevolgen van strenger wordende wetgeving, slinkende marges en veranderend consumentengedrag.
“We willen de landbouwsector helpen om een duurzaam verdienmodel op te zetten. Daarom ontwikkelen we betaalbare en efficiëntere veevoeroplossingen die tegelijkertijd de footprint reduceren”, zegt Nick van Burken, hoofd strategie, mergers & acquisitions bij Orffa. Om ook zélf duurzaam te groeien in de wereldwijde feed-industrie investeerde Orffa recent in een nieuw soft-
waresysteem. In de cloud natuurlijk. “Want we zijn een asset-light bedrijf. We moeten snel kunnen schakelen in onze branche en dan is een geïntegreerd en realtime inzicht in je data onmisbaar.”
Orffa maakte de afgelopen dertig jaar een opmerkelijke transitie door, die tekenend is voor het innovatieve DNA, zakelijke instinct en het creatieve aanpassingsvermogen van het bedrijf. “We begonnen als distributeur van basisingrediënten voor diervoeder”, legt Van Burken uit.
“Vijftien jaar geleden besloten we producten te branden onder ons eigen label. Daarna hebben we de stap gezet zelf producten te ontwikkelen en op de markt te brengen. Een transitie die gepaard ging met onze stappen richting de internationale markt. Ook buiten Europa.”
De redenen? Van Burken zet de uitdagingen op een rij:
“De landbouwindustrie en diervoeding staan onder druk. Dat biedt tegelijk veel kansen. Onze traditionele markt in Europa krimpt weliswaar door onder andere
breidde Orffa niet alleen het productportfolio uit, maar versterkte het ook de positie in de markt. De focus ligt op het ontwikkelen van innovatieve oplossingen die aansluiten bij de behoefte van de klant.
Van Burken: “Kwaliteit staat al sinds de oprichting van het bedrijf hoog in het vaandel. Door in-house te ontwikkelen met een team van technici en wetenschappers en dit vervolgens te patenteren, brengen we unieke oplossingen op de markt. We schaken bij die productontwikkeling op meerdere borden waardoor we onze eindgebruikers helpen succesvol te zijn op een duurzame manier. Zo zorgen we dat een boer zijn vee efficiënter, gezonder en goedkoper kan laten groeien. Dit bereiken we onder andere door de voerconversie en de darm gezondheid van dieren te optimaliseren.”
PRAKTISCH VOORBEELD: LANDBOUW VERDUURZAMEN MET EFFICIËNTER DIERVOER Orffa ontwikkelt en patenteert oplossingen voor efficiënter en gezonder diervoer. Een voorbeeld: Orffa ontwikkelt en patenteert oplossingen voor efficiënter en gezonder diervoer. Een voorbeeld daarvan is een voedingsstof die dieren helpt om vetten in hun voer beter te verteren, waardoor ze meer energie uit hun voedsel halen en er minder van nodig hebben. Milieuonderzoeken naar dit product tonen aan dat wanneer alle Nederlandse kippen daarmee worden gevoerd, dit kan bijdragen aan het behalen van 10% van de beoogde reductie van broeikasgassen volgens het voorgestelde Nederlandse landbouwakkoord van 2023.
politieke druk rondom het verkleinen van de veestapel en de consumenten-shift van vlees naar meer plantaardig eiwit - maar daar tegenover staat de groeipotentie in Azië, Afrika en Zuid-Amerika. Door de inkomens- en bevolkingsgroei in die werelddelen worden vlees, eieren en zuivel steeds populairder. Sterker nog, die proteïnes zijn in sommige gevallen zelfs nodig om mensen toegang te geven tot een gezonder dieet. Daarin willen we helpen, mét oog voor duurzaamheid.”
Om aan de veranderende vraag in de markt te voldoen, koos Orffa een proactieve koers. Met zelfontwikkelde technologie, patenten en intellectueel eigendom
Meer lezen over Orffa en haar missie? Scan deze QR-code.
Aanknopingspunten voor innovatie zijn onder meer veranderende wetgeving, macro-economische trends en duurzaamheidsvraagstukken. Op gebied van diervoederadditieven zoekt Orffa vooral oplossingen die diergezondheid, dierwelzijn of duurzaamheid verbeteren. “Duurzaamheid kan inhouden dat voer beter
verteerd wordt, zodat minder input zoals bijvoorbeeld soja nodig is, of doordat verbeterde opname tot minder uitscheiding van stikstof, ammoniak of mineralen naar het milieu leidt. Een gezond en gelukkig dier leidt veelal ook tot een verbeterde productie, waardoor het werkplezier van de boer verbetert, maar waardoor hij ook een beter economisch resultaat kan bereiken.”
Innovatieve slagkracht, slimme samenwerkingen met universiteiten, zorgen voor een flexibele operatie; het zijn allemaal ingrediënten voor de succesvolle groei die Orffa de laatste jaren doormaakte. Die groei realiseert het diervoeder- additieven bedrijf –dat onderdeel is van de grote Japanse onderneming Marubeni – organisch, maar ook versneld door middel van fusies en overnames. “We willen onze positie verder versterken door bedrijven over te nemen die complementair zijn en daarmee bijdragen om onze doelen te bereiken” aldus Van Burken. Over wendbaarheid zegt hij: “Orffa beheerst outsourcing van bedrijfsactiviteiten als logistiek, warehousing, productie en ICT als geen ander, maar wel in nauwe samenwerking met exclusieve partners. Dat zorgt ervoor dat we snel en slagvaardig zijn. Daardoor staan innovatie en feed engineering écht centraal. We kunnen hierdoor ook snel reageren op wat er speelt in de wereld. We willen een architect zijn in de strategie om de landbouwsector duurzamer en winstgevender te maken. Een deel van de oplossing begint met data en met betere inzichten in wat een boer nodig heeft om
zijn dieren beter, gezonder, efficiënter en duurzamer te voeden.”
De data bemachtigen waar Van Burken het over heeft?
Dat bleek met het oude software-applicatielandschap een te grote uitdaging. En ook de groei van Orffa ging te snel voor het systeem. Daarom besloot het bedrijf te investeren in een nieuw ERP-systeem. De keuze viel op SAP S/4HANA, public cloud, wat op dit moment geïmplementeerd wordt in samenwerking met NTT DATA Business Solutions (NTT DATA). Een partij die bewust gekozen werd vanwege de industriekennis in de food & agro-sector en implementatiemethodiek.
“Met realtime data kunnen we sneller inspelen op marktveranderingen en onze klanten nog beter van dienst zijn.”
“We beschikken over een brei aan applicaties en informatie die niet centraal beschikbaar is, waardoor het moeilijk is om betrouwbare en uniforme gegevens te verkrijgen. De tijd die het duurt om alle data bij elkaar te krijgen, vormt hierin een obstakel. Het hebben van de juiste inzichten en een goede performance van een systeem is essentieel om keuzes te kunnen maken. De oplossing die we nu nog gebruiken is nu en ook in de toekomst niet toereikend meer”, vertelt Van Burken.
Systeemgedreven werken en klantgerichtheid zijn cruciale factoren voor Van Burken en zijn team. “Het huidige systeem is verouderd. Om onze groeiambities waar te maken, is het essentieel dat we onze processen standaardiseren en efficiënter maken. Door te werken
“Klanttevredenheid staat bij ons centraal. Daarom investeren we continu in het verbeteren van onze producten en diensten.”
met een centraal systeem, kunnen we ons als organisatie focussen op wat er echt toe doet: onze klanten, onze producten en de servicegerichte aanpak die daarmee gepaard gaat.”
Een SAP-systeem was niet direct de meest voor de hand liggende keuze. “Het wordt traditioneel gezien als log en complex. Vooral geschikt voor de ASML’s en Philips-en van deze wereld, niet zozeer voor middelgrote partijen. Maar we zagen in het selectietraject dat het ons juist in staat stelt systeemgedreven te werken en op veel punten een versnellingsslag oplevert. Het is uniform, consistent, en niemand werkt straks nog buiten het systeem om. We zijn niet uniek als het aankomt op processen, dus een systeem als dit voorziet in onze basisbehoefte. Door onze werkwijze aan te passen aan de best practices van SAP kunnen we efficiënter werken. Daarnaast is dit systeem schaalbaar, wat essentieel is met het oog op onze groeiambitie.”
Het inzicht in marges tot op detailniveau is in een branche waar met grondstoffen gewerkt wordt onmisbaar. Doorslaggevend in de keuze was dan ook het inzicht in winstgevendheid op transactioneel niveau dat het nieuwe systeem gaat bieden. Een functionaliteit die uit de koker van de experts van NTT DATA komt. Van Burken: “Dat was een belangrijk winpunt in ons selectietraject. We proberen dat nu in onze dagelijkse operatie ook in kaart te brengen, maar dit is een tijdrovend en handmatig proces. Deze applicatie doet dat straks automatisch en in real-time voor ons.”
Het project verloopt voorspoedig, maar lessons learned zijn er ook. “Data hebben we als subproject geïnitieerd en dat hebben we onderschat. Er is veel legacy-data die niet altijd uniform is bijgehouden. Dat zijn we aan het
opschonen en aan het verrijken volgens een data-governancestructuur. Juist omdat we steeds meer customer-centric werken, moeten we als organisatie zorgen dat we alles in huis hebben om de overstap te maken naar datagedreven werken. Inzicht in kosten, in klantgedrag en in klantbehoefte is daarin erg belangrijk. Van marketing tot supply chain en van sales tot inkoop, alles draagt bij aan een kwalitatief betere winst.”
Die focus op klantgedrag- en behoefte? Die is ook belangrijk voor de toekomststrategie van Orffa. “Met SAP krijgen we straks meer inzicht in de klant. Als we alle end-to-end-data straks wél inzichtelijk hebben, kunnen we de klantbeleving verbeteren. Maar, we kunnen stakeholders en klanten ook beter informeren, omdat óók wij beter inzicht hebben in onze hele keten. Wanneer wordt iets geleverd? Wat is de impact van bepaalde situaties in onze supply chain en levert dat vertraging op?
Dát inzicht, gecombineerd met onze eigen ontwikkelde producten zorgt ervoor dat we klanten over de hele wereld straks kunnen helpen met het opzetten van écht duurzame verdienmodellen met producten en services die volledig zijn afgestemd op wat zij nodig hebben. Met onze innovatieve oplossingen dragen we zo bij aan een duurzame wereld voor toekomstige generaties.” •
Benieuwd hoe NTT DATA Business Solutions ook andere mkb-ers ondersteunt in hun transitie naar datagedreven werken?
Scan deze QR-code.
Het succes en de gezondheid van een onderneming worden voor een groot gedeelte bepaald door de kwaliteit, de inzichten en de analyses van de financiële afdeling. Van investeringsbeslissingen tot risicomanagement en het verbeteren van processen, het is belangrijk om financiële kennis en vaardigheden continu aan te scherpen. Daarom organiseert CFO.nl exclusieve evenementen, specifiek ontwikkeld om financiële leiders voorop te laten lopen.
Lees meer op cfo.nl/events
Bussum
Spant!, Bussum
Huis ter Duin, Noordwijk
Spant!, Bussum
Exclusieve round tables en diners
De CFO Community komt regelmatig bijeen. Wil je hierbij zijn? Neem dan contact op met Amber Overbosch via amberoverbosch@sijthoffmedia.nl
Voor meer informatie:
Acomo de aan Euronext Amsterdam genoteerde groep voor plantaardige voedingsingrediënten, heeft sinds september een nieuwe Group CFO: Mirjam van Thiel. Van Thiel is de afgelopen jaren Finance Director Amerika geweest voor FrieslandCampina en was Finance Director Alaska Milk Corporation en Dutch Lady (beiden FrieslandCampina) in de Filipijnen en Maleisië. Daarvoor bekleedde ze verschillende functies – waaronder CFO – voor Heinz in Australië, Nieuw Zeeland en Papoea Nieuw Guinea. Ze gaat daar samenwerken met CEO Allard Goldschmeding, die tot nu toe de functies van bestuursvoorzitter en CFO heeft gecombineerd.
Ralph Aarts is sinds oktober de nieuwe CFO van Flextender, een onafhankelijk platform dat zich richt op het vereenvoudigen van externe inhuurprocessen voor organisaties. Aarts was hiervoor CFO bij Firefly, een Nederlands bedrijf dat zich richt op energiezuinige en slimme LED-verlichtingsoplossingen voor bedrijven, maar eerder ook Head of Finance bij Ohpen, de Nederlandse fintech die cloud-gebaseerde softwareoplossingen biedt voor banken en financiële instellingen.
Sinds 1 oktober is Vincent van Rijswijk aangetreden als CFO van het HagaZiekenhuis. Van Rijswijk die al een rijke carrière achter zich heeft als zorgbestuurder –onder andere Amsta, Cordaan – volgt Hans Turkesteen op, die de afgelopen anderhalf jaar als interimbestuurder werkzaam was, maar inmiddels CFO van Tata Steel Nederland.
“Banken fi nancieren liever bestaande business dan innovatie.”
Edwin Rammeloo, CFO van Lumipol Group
CFO transformeert financieringssysteem om duurzaam te groeien.
› Lees het op CFO.nl
Sander Bovee is in oktober benoemd tot CFO van Calderys. Calderys is een wereldwijde leverancier van hoogperformante materialen en oplossingen voor industrieën die in hoge-temperatuur omstandigheden opereren. Het bedrijf had in 2023 een omzet van circa 1,6 miljard euro en meer dan 220 miljoen euro aan aangepaste EBITDA. Bovee bekleedde hiervoor verschillende functies – waaronder Interim Chief Financial Officer en Vice President Group Control & Treasury – bij Nouryon (voorheen AkzoNobel Specialty Chemicals), een gespecialiseerd chemisch bedrijf.
Tim van Dam is sinds oktober de nieuwe CFO Benelux van Altares Dun & Bradstreet. Van Dam neemt het stokje over van Casper de Groot (40), die de afgelopen tien jaar aan het financiële roer stond van de bedrijfsdata expert. Voor zijn komst naar Altares Dun & Bradstreet was Van Dam Head of Finance Europe bij Domino’s Pizza Nederland.
Christiane van der Wateren is sinds oktober de nieuwe CFO van deep tech-pionier LeydenJar dat zich richt op de ontwikkeling van geavanceerde technologie voor lithium-ion batterijen. Hiervoor was Van der Wateren regional CFO bij Philips Domestic Appliances. Eerder vervulde ze bij Philips verschillende Finance rollen, waaronder CFO Benelux, Senior Manager M&A en Divestments en Global Program Director Philips Finance Transformation.
Nijhuis is in oktober aangetreden als de nieuwe CFO van BOSS | Blue Ocean Staffing Services, een staffing organisaties met labels als: Techsharks, Orcatech, Special Ops, iSprout, Tech Seals en Baanbreed. Nijhuis was eerder CFO was bij Circle8 (voorheen De Staffing Groep), één van de grootste IT-detacheerders van Nederland.
Ronald Eikelenboom is sinds oktober de CFO van BDR Thermea Group. Eikelenboom stapte over na 10 jaar bij Lely, waar hij ook CFO was. Eikelenbooms voorganger, Carolina Wielinga, verliet de totaalaanbieder van moderne warmteoplossingen in mei 2024.
Niet elke CFO ziet de voordelen van een kredietverzekering in. ‘Te duur’, wordt vaak gedacht. Theo van der Ha, Global Head of Digital Partnerships van kredietverzekeraar Coface, bestrijdt deze vooroordelen: “Wij leveren juist een hoge toegevoegde waarde, tegen steeds lagere kosten.”
Tekst Henk Vlaming Beeld Coface
Tot voor kort was Theo van der Ha commercieel directeur van kredietverzekeraar Coface, maar sinds een jaar of twee is hij Global Head of Digital Partnerships. Een hele mond vol, vindt hij zelf ook - “ik heb het niet verzonnen - maar het is een goede functieaanduiding. Het geeft aan dat ik me vooral richt op samenwerking met creditmanagement-softwarebedrijven. Iets wat voor Coface steeds belangrijker wordt, nu onze klanten zich zo sterk richten op automatisering en digitalisering. Coface probeert ze daarin te ondersteunen.”
Dat klinkt op het eerste misschien vreemd voor een kredietverzekeraar, maar is bij nader inzien goed te begrijpen. Een kredietverzekeraar doet sowieso meer dan veel mensen denken. “Voor zover CFO’s er aan denken, associëren ze een kredietverzekering met een polis die ze moeten raadplegen om te zien of de schade door wanbetaling wordt gedekt.”
Maar Coface biedt veel meer dan zo’n vangnet. Het bedrijf biedt niet alleen verzekeringen aan, het levert ook data en informatie over de kredietwaardigheid van (potentiële) klanten. Van der Ha benadrukt: “We hebben een enorme database met debiteuren- en risicodata. Zodoende hebben we goed inzicht in de financiële gezondheid van alle klanten van onze klanten.”
Deze data, afkomstig uit meer dan 200 landen en van meer dan 200 miljoen debiteuren, wordt continu gemonitord en bijgewerkt. Dit vormt de basis voor een scala aan diensten. Voordat een bedrijf met een afnemer in zee gaat, weet Coface hoe kredietwaardig die
partij is (op een schaal van 0 tot 10) en kan het adviseren wat een bedrijf het beste kan doen om te voorkomen dat rekeningen te laat of niet worden betaald. En als die kredietwaardigheid vervolgens verslechtert en het risico op wanbetaling toeneemt, geeft Coface een waarschuwing af, zodat het bedrijf tussentijds maatregelen kan nemen. 700 specialisten van Coface werken aan dit monitoringssysteem, en nemen zo’n 12.000 beslissingen per dag.
Tot slot zorgt Coface desgewenst ook voor de incasso van uitstaande facturen. De dienstverlening van Coface is dus “een dynamisch proces dat diep verweven is met het dagelijkse betalingsverkeer van bedrijven”, zoals Van der Ha het aanduidt. En Coface zelf is “een strategische partner die CFO’s begeleidt bij het beheren en optimaliseren van hun volledige creditmanagementproces, van A tot Z.”
Niet elke CFO ziet hier de voordelen van in. In elk geval blijft het marktaandeel van een wereldwijd actieve, grote kredietverzekeraar als Coface (met kantoren in 60 landen) in het segment van bedrijven met meer dan 100 miljoen omzet steken op ongeveer 20 procent, terwijl dat toch de primaire doelgroep vormt van het bedrijf. Van der Ha identificeert twee hoofdredenen voor aarzelingen bij CFO’s: het vooroordeel dat een kredietverzekering duur is en de angst voor administratieve rompslomp.
Wat dat eerste betreft: dat is echt een waangedachte, aldus Van der Ha. “Zeker als je bedenkt dat onze toegevoegde waarde veel groter is dan die vergoeding
“Veel CFO’s denken dat een kredietverzekering rond één procent van de omzet kost. Vroeger was dat misschien zo. Maar tegenwoordig is het nog geen tiende van die ene procent.”
bij schade door wanbetaling. Tenslotte dragen we er met onze creditmanagementdiensten ook aan bij dat bedrijven voorkomen dat ze schade oplopen. Veel CFO’s denken dat een kredietverzekering rond één procent van de omzet kost. Vroeger was dat misschien zo. Maar tegenwoordig is het nog geen tiende van die ene procent.”
De prijzen zijn in de afgelopen jaren aanzienlijk zijn gedaald, dankzij onze automatisering en de verbeterde data-analyse, waardoor we risico’s veel beter in kunnen schatten. Daardoor hebben we de premies keer op keer kunnen verlagen.”
Een verheugende ontwikkeling, ook voor Coface zelf: “Maar we geven natuurlijk liever advies hoe een bedrijf wanbetaling kan voorkomen dan dat we uitkeren vanwege geleden schade.”
vaak best veel data over hun klanten, maar vinden het vaak ingewikkeld die te koppelen aan die van de kredietverzekeraar.” Coface helpt klanten om tijd te besparen en administratieve processen te vereenvoudigen.
“Bedrijven hebben vaak best veel data over hun klanten, maar vinden het moeilijk die te koppelen aan die van de kredietverzekeraar.”
En dan dat tweede punt van zorg bij veel CFO’s: alles wat komt kijken bij creditmanagement is al zoveel gedoe, en met een kredietverzekering komt daar nog meer bij kijken. Ook als het creditmanagementproces grotendeels intern geautomatiseerd is. Dat is vaak inderdaad het geval. Van der Ha: “Nieuwe medewerkers moeten steeds opnieuw worden opgeleid om aan alle administratieve processen te kunnen meewerken. Bovendien vinden mensen administratief werk vaak niet leuk, wat kan leiden tot nog meer verloop.”
Een extra complicatie is dat de data van het bedrijf over klanten en hun betalingsgedrag moet worden gekoppeld aan de data van diezelfde klanten en bijbehorende adviezen van de kredietverzekeraar. “Bedrijven hebben
Sinds kort bijvoorbeeld met het softwarepakket Alyx, dat makkelijk kan worden geïntegreerd met de financieel-administratieve software van klanten. Met Alyx kunnen CFO’s en credit managers een real-time beeld van hun kredietrisico’s krijgen en kunnen tijdrovende taken zoals limietbeheer en de declaratie van welk gedeelte van de omzet is verzekerd bij Coface worden geautomatiseerd. Partners van Coface - de creditmanagement-softwarebedrijven waarmee Van der Ha uit hoofde van zijn functie samenwerkt - kunnen zorgen dat de boekhoudsoftware van elk bedrijf goed wordt geïntegreerd met Alyx. Voor een kredietverzekeraar zijn dit ongebruikelijke diensten, maar Van der Ha is overtuigd van de waarde hiervan. “Wij geloven in de ‘connectivity’ met klanten. We zijn steeds meer de sparringspartner van de CFO om betalingsrisico's”
Uiteraard is de CFO vrij om te kiezen voor een kredietverzekering zonder deze software, en kan hij ook zelf naar de portal van Coface om informatie op te vragen of door te geven, maar omslachtig is dat wel: “Als de klant ‘connected’ is met Coface via de software van Alyx, kan hij beter en sneller geïnformeerde beslissingen nemen om zijn risicobeheer te verfijnen en tegelijkertijd zijn administratieve lasten te verminderen.” •
YOU HAVE THE REASON WE’VE GOT THE (OFFICE) SPACE
Capital C Amsterdam has enough m2 to house you and your colleagues. On the ground floor, third floor and fifth floor of the building, we offer (private) office spaces for companies of all sizes. Our offices range from 4 to 100 seats and the layout for each (turn-key) space can be adjusted to your liking.
Make use of the shared areas with a pantry, loads of booths and soundproof cubicles. If you have a meeting, our reception can welcome your guests and accompany them to your office, our restaurant (Capital Kitchen) or one of our Meeting Rooms designed by Dutch Designers.
Sounds like your new office space?
Arjan van ’t Westende is sinds oktober de nieuwe CFO van de Boerman Groep, een familiebedrijf in transport en montage. Hiervoor was hij Finance Manager bij Carglass® en vervulde hij verschillende rollen als controller bij de Federatie Medisch Specialisten, KNSB en Van Gansewinkel.
De Stichting Nyenrode heeft Jolanda Lamse-Minderhoud met ingang van 1 november benoemd tot CFO en vice-voorzitter van het College van Bestuur van Nyenrode Business Universiteit. Ze is de opvolger van David Voetelink was tot juni 2022 CFO en COO van PwC Nederland.
De KNVB heeft per oktober Pascal Peer aangesteld als nieuwe CFO. Peer heeft twintig jaar ervaring in financieel leiderschap en strategische functies binnen verschillende sectoren, waaronder IT, telecom, technologie en retail. Bij ilionx was hij verantwoordelijk voor finance, IT, legal en compliance.
CEO Ronald Lotgerink neemt aan het einde van dit jaar afscheid als CEO van Vion Food Group. Hij wordt opgevolgd door zijn eigen CFO Tjarda Klimp. Klimp werkte hiervoor in verschillende Finance functies bij AkzoNobel. Haar opvolger als CFO wordt nog bekend gemaakt.
Linda van Schieveen is sinds oktober de nieuwe CFO van Waterdrinker, onderdeel van Dutch Flower Group waar Joost Gietelink sinds 2022 de CFO was. Van Schieveen heeft meer dan 15 jaar expertise in financiën en IT, zowel bij grote retailorganisaties als bij productiebedrijven en logistieke ondernemingen. Zo was ze bij Koninklijke ERU en BPost eindverantwoordelijkheid voor financiën. In haar laatste rol was zij bij Active Ants, een onderdeel van BPost, wa ze verantwoordelijk voor de professionalisering en internationale groei van de financiële organisatie.
CFO Susan Lenderink gaat Ajax verlaten. Lenderink was sinds de zomer van 2019 in dienst bij de Amsterdamse voetbalclub en was de opvolger van Jeroen Slop. De scheidend CFO blijft haar functie tot uiterlijk 1 maart 2025 vervullen. De 47-jarige Lenderink werkte voor haar periode in de Johan Cruijff ArenA voor onder meer de Bijenkorf, waar ze ook CFO was.
Jasper Bergwerff stopt als CFO bij ParkBee, het softwaretechnologiebedrijf dat zich richt op het optimaliseren van ongebruikte parkeerruimte in steden. Van der Werff blijft nog aan als CFO tot december en oriënteert zich momenteel op vervolgstappen in zijn carrière. Het wervingsproces voor een opvolger bij ParkBee is gestart.
“Nieuwe aandeelhouder stimuleert ons ondernemerschap.”
Mike van der Weerd, CFO van Equans
Technische dienstverlener na Franse overname terug naar de basis.
› Lees het op CFO.nl
Maurice de Kleer wordt de nieuwe CFO van Basic-Fit, wanneer de huidige CFO Hans van der Aar op 31 december met pensioen gaat. Van der Aar was 13 jaar financieel topman en maakte de transformatie mee die Basic-Fit van een lokale speler naar een internationaal opererende fitnessketen met meer dan 1.000 clubs in Europa. De Kleer is momenteel lid van het management board van accountant BDO NL.
Jurgen Jongma stopt als CFO bij Ebusco. Jongma werd vorig jaar aangetrokken door de busfabrikant die sinds de de beursgang in 2021 geplaagd werd door productievertragingen, veroorzaakt door de langdurige coronalockdowns in China, waardoor het bedrijf lange tijd geen beschikking kreeg over benodigde onderdelen. De zoektocht naar een nieuwe CFO is gestart.
Abhijit Bhattacharya wordt per december de nieuwe CFO van Unilevers ijsdivisie. Bhattacharya was van 1987 tot 2024 in verschillende functies werkzaam bij Philips en van 2015 tot oktober dit jaar CFO.
Hoe beleef je als CFO een complexe ransomware-aanval die het hele bedrijf platlegt?
Welke lessen kun je eruit trekken? En hoe zorg je ervoor dat zoiets nooit meer gebeurt?
Tekst Frederic Petitjean
Marc Oosterlinck, financieel topman van het bedrijf TVH vertelt in een dubbelinterview met Cindy Smeulders, Country Manager Belgium van cybersecurity-specialist Northwave, over wat hij leerde van een ransom-ware aanval op zijn bedrijf. “Staan we er vandaag beter voor dan een jaar geleden? Ja. Maar maak ik mij er nog zorgen over? Ook ja.”
Het beloofde een fijne, landerige zondagochtend te worden voor Mark Oosterlinck, maar een bende Russische cybercriminelen stuurde 19 mei 2023 een heel andere richting uit. In de nacht daarvoor hadden ze de interne
IT-systemen van het bedrijf TVH in Waregem, waarvan Oosterlinck CFO is, platgelegd en versleuteld. De impact van die actie was gigantisch, want TVH is bepaald geen MKB. Het bedrijf distribueert onderdelen van industriële machines en boekt een jaaromzet van zo’n 1,6 miljard euro. Het is actief in 90 afdelingen wereldwijd en heeft zo’n 5.000 mensen op de loonlijst.
Neem ons eens terug mee naar die dag. Hoe kreeg u het nieuws te horen?
Mark: “Ik was thuis en kreeg telefoon van onze IT-directeur. Hij vroeg of wij als onderdeel van onze cyberverzekering gebruik konden maken van een first response van een beveiliger. Dat was nodig, zei hij, want we
hadden ‘een probleem’. Ik vroeg nog: ziet het er oké uit of niet? En hij antwoordde: het ziet er niet oké uit, het ziet er zelfs slecht uit. Alles lag plat, we konden quasi niks meer doen.”
Op dat moment wist nog bijna niemand wat er gaande was?
Mark: “Nee, enkel ik, de CIO en de CEO waren op de hoogte. Voordat we breder gingen communiceren, wilden we eerst goed weten wat er aan de hand was. Een klein team van interne mensen en onze monitoring, die toen extern was, heeft geprobeerd om de aanval in kaart te brengen. En het bredere management is dan gaan kijken wat dit nu betekende. Het was snel duidelijk dat we externe hulp nodig hadden. Op maandagochtend hebben we verschillende cybersecurity-partijen gecontacteerd, waaronder Northwave, en 24 uur later stond Northwave hier met een groot multidisciplinair team.”
Die snelheid is cruciaal, allicht?
Mark: “Absoluut, al hadden we misschien beter op voorhand al wel een soort contingency contract met hen afgesloten. Zodat ze het bedrijf, de procedures en de mensen al kennen op het moment dat zich iets voordoet.
In zo’n crisissituatie komt een team van technische
experts, maar ook onderhandelaars, crisismanagers en communicatie-experts.”
Cindy: “Wij moesten heel het bedrijf nog leren kennen, inderdaad. Maar we zijn dat gewend en dat is eigenlijk heel vlot verlopen. Als wij in een bedrijf komen in zo’n situatie, is dat niet alleen met technische experts, maar ook met onderhandelaars, crisismanagers en communicatie-experts. Als het nodig is, kunnen wij zelfs een psycholoog meesturen voor de mentale ondersteuning van zowel de klant als onze eigen mensen. Want er heerst soms wel wat paniek en chaos op die momenten.”
Wat was uw rol in die eerste dagen?
Mark: “Ik ben wat meer buiten de financiële rol gestapt. Mensen kijken naar de CFO als de financiële guardian, zeg maar. Ik wilde dus vooral mensen geruststellen met de boodschap dat we een financieel gezond bedrijf zijn, met de nodige buffers en de nodige liquiditeiten, en dat we dit onder controle konden krijgen. Pas op, je moet zulke uitspraken natuurlijk wel kunnen funderen. Want uiteindelijk komen ook almaar meer mensen te weten dat er iets gaande is, ook de pers bijvoorbeeld.”
Finaal heeft het bedrijf bijna een maand stilgelegen. Dat is niet niks.
Mark: “Inderdaad, dat is een hele maand zonder omzet, terwijl de kosten gewoon doorlopen. Wat betreft
impact en risico is het voor het hele bedrijf dus wel een serieuze eyeopener geweest. Het heeft ook, en dat is wel opmerkelijk, een soort saamhorigheid gecreëerd onder de medewerkers. Veel mensen hebben wel het gevoel dat we hier sterker uitgekomen zijn. We hebben er ook altijd vrij open over gecommuniceerd.”
Cindy, nog even over die communicatiespecialisten die jullie meesturen, wat doen die precies?
Cindy: “Zij geven vooral advies over hoe te communiceren, zowel intern als extern. In sommige gevallen
“Een zeker mate van improvisatie zal er altijd zijn, maar hoe beter de voorbereiding, hoe beperkter de schade.”
kunnen we hen bijvoorbeeld de volledige sociale media van het bedrijf laten overnemen, uiteraard altijd wel in samenspraak met het management.”
Mark: “Goede communicatie is een must, maar je moet daar ook mee opletten. Je wilt met wat je communiceert niet de hackers in de kaart spelen. Als wij onthullen hoeveel het ons kost als ons bedrijf een dag niet draait, dan zullen zij extra gemotiveerd zijn. Uiteindelijk hebben we daar pas later over gepraat.”
En hoeveel was het, als ik vragen mag?
Mark: “Het totale omzetverlies lag tussen de 85 en 100 miljoen euro, een beetje afhankelijk van hoe je meet en wat je baseline is. Maar in elk geval dus wel een stevig bedrag.”
Was dit nu een typisch dossier voor Northwave?
Cindy: “Ja, toch wel. We doen veel kleinere incidenten, maar ook best wel vaak heel grote. We weten hoe we zo’n aanval moeten aanpakken en hoe het bedrijf opnieuw zijn basisdoelstellingen kan bereiken. Die ervaring en expertise is er, want we handelen meer dan 100 serieuze incidenten per jaar af. Mensen schrikken vaak van dat getal.”
Kijken jullie nu anders aan tegen cybersecurity, na dit incident?
Mark: “Het is zeker niet zo dat we er voordien totaal geen aandacht voor hadden of dat het iets was dat we minimaliseerden. Maar het heeft er natuurlijk wel voor gezorgd dat we nu een nog grotere en nog snellere inhaalbeweging hebben gemaakt en dat de lat nog hoger ligt. Het was ook makkelijker om die lat hoger te leggen, want niemand hoefde nog overtuigd worden. Om een idee te geven: we hadden voordien een plan voor multi-factor authentication. We hadden daar een termijn van drie maanden voor uitgetrokken. Uiteindelijk hebben we dat op anderhalve dag ingevoerd. Iedereen wou die inspanning wel doen. We passen nu ook veel regelmatiger wachtwoorden aan, we houden meer
“Er moet een cultuur bestaan waarin mensen mogen toegeven dat ze iets verkeerd gedaan hebben.”
phishing-campagnes, er zijn verplichte trainingen. We leren de reflexen intensiever aan. Het gaat ook over meer dan het technische aspect. We denken meer na over wat we kunnen doen als er iets gebeurt. Een zeker mate van improvisatie zal er altijd zijn, maar hoe beter de voorbereiding, hoe beperkter de schade. Als ons dit vandaag zou overkomen, denk ik dat de downtime geen maand maar slechts een paar dagen is.”
Praat u soms met andere CFO’s over wat er gebeurd is?
Mark: “Ja, toch wel. En dan pas merk ik hoeveel collega’s er zijn die al iets vergelijkbaars hebben meegemaakt. We kunnen bijna een slachtoffervereniging oprichten (lacht). En de meest gestelde vraag is natuurlijk: hebben we de hackers betaald?” (Officieel wil TVH hier niets over kwijt, maar het inmiddels opgedoekte hackerscollectief Lockbit gaf op zijn website zelf aan dat er niét betaald werd, red.)
Heeft dit binnen het bedrijf nu een cultuuromslag teweeggebracht?
Cindy: “In sommige ondernemingen zie je soms dat mensen bang zijn om te zeggen dat ze op een verdachte link geklikt hebben. Dat is niet de juiste reflex. Er moet een cultuur bestaan waarin mensen mogen falen en toegeven dat ze iets verkeerd gedaan hebben, zonder dat daar gigantische consequenties aan verbonden zijn.”
Mark: “Ik denk dat dat voor TVH wel opgaat. We hebben bijvoorbeeld een centraal meldpunt waar medewerkers
een verdachte mail naartoe mogen sturen. In plaats van zelf detective te gaan spelen.”
Cindy: “Voor ons als Northwave ligt daar ook een taak. De meeste mensen weten ondertussen wel wat phishing en cybersecurity is, maar vanuit Northwave zorgen we voor een transitie van awareness naar cybersafe behaviour, zoals inderdaad bijvoorbeeld meldingen doen van verdachte zaken zoals phishing.”
Hoe betrokken is de board vandaag bij cybersecurity?
Mark: “Zéér betrokken. In de periode van de aanval was de board quasi dagelijks in contact met het management, maar sindsdien is dat ook een topic waarover we heel regelmatig rapporteren. We laten ons benchmarken door twee partijen en die scoren ons op NIST (cybersecurity framework) en daar zijn ook zowel relatieve als tijdsgebonden doelen aan verbonden.”
Cindy: “Is er binnen de board een specifieke verantwoordelijke voor cybersecurity?”
Mark: “Nee, bij ons wordt dat voornamelijk in het auditcomité bekeken. Daar is een delegatie van de board die er dieper op ingaat. We hebben ook een cybercomité binnen het management met de CEO, CIO en CFO, en onze cyber- en risk directors.”
Cindy: “En hoe verloopt de communicatie tussen de
cybersecurity-mensen en de board? Ik kan me namelijk voorstellen dat zij twee aparte doelstellingen hebben. De ene focust op cybersecurity, de andere wil het bedrijf draaiende houden.”
Mark: “Die communicatie verloopt zeer transparant. Ik zie daar ook geen tegenstelling in. Niemand wil dit nog meemaken en zeker niet op deze schaal. Het enige verschil met de periode voor het incident is misschien dat dit vroeger wat meer ver-van-mijn-bed was. Men bekeek cybersecurity als iets zeer technisch: een muur bouwen om te zorgen dat hackers niet binnenkomen. Maar er is ook de gedeelde verantwoordelijkheid rond business continuity: wat doen we op een moment dat we in een crisis zitten en hoe zorgen we ervoor dat we uit die crisis geraken? Die veerkracht aankweken is goed voor cyberincidenten, maar in principe voor eender welk incident, denk aan een brand of een storm.”
Kan of mag je ervan uitgaan dat TVH heel gericht en doelbewust in het vizier werd genomen?
Cindy: “Meestal niet. Het is niet zo dat hackers De Tijd lezen en de lijstjes van grootste bedrijven van België afgaan. Het is meestal willekeurig gekozen. Voor die hackers is dit gewoon een business om geld te verdie-
nen. Vroeger waren het losse groepen of enkelingen, nu zijn ze heel georganiseerd en gestructureerd. Er zijn mensen die zich specifiek bezighouden met het zoeken naar toegang, die toegang wordt doorverkocht aan een volgende groep, die gaat dan een aanval ‘inhuren’ bij een ransomware-ontwikkelaar en die voert de aanval uit. Sommige groepen hebben ook een hulplijn: als het niet lukt om de ransomware te installeren, zullen ze je helpen. Het is puur business.”
Gebeurt het eigenlijk dat een bedrijf twee keer wordt aangevallen?
Cindy: “Niet vaak, maar het gebeurt zeker wel. We hebben al klanten gehad die een incident zelf afhandelden door een back-up te gebruiken, maar zonder te weten waar het lek zat. Dan wordt die toegang gewoon doorverkocht aan een andere ransomware-groep en kun je drie maanden later opnieuw worden aangevallen. Het belangrijkste tijdens het afhandelen van een incident is dat we te weten komen waar de hackers zijn binnengeraakt en hoe ze het incident hebben veroorzaakt. En terwijl je het bedrijf weer op de rails helpt, moet je dat gat ook dichten.”
“We willen het zelf nooit meer meemaken, maar we willen ook dat andere bedrijven hiervan gespaard blijven. Vandaar dat ik het belangrijk vind om erover te praten.”
We zijn nu een jaar na het incident. Hoe kijken jullie erop terug?
Mark: “Als een goede, maar zéér dure les. We willen het zelf nooit meer meemaken, maar we willen ook dat andere bedrijven hiervan gespaard blijven. Vandaar dat ik het belangrijk vind om erover te praten. Onze case was een vrij grote aanval die ook de media heeft gehaald, maar er zijn evengoed ongelooflijk veel kleinere dossiers waar niemand over spreekt en die ook enorm veel financiële schade aanrichten. Dat zijn allemaal kleine ondernemers die door onbekende criminelen vaak compleet financieel geruïneerd worden.”
Cindy: “Dat klopt, voor kleinere bedrijven kunnen de gevolgen echt rampzalig zijn. Als je je data kwijt bent en je hebt de cashflow niet om de gijzelaars te betalen, dan is het vaak boeken dicht.”
Wat raden jullie aan: betalen of niet betalen?
Cindy: “Wij gaan bedrijven niet vertellen of ze wel of niet moeten betalen, maar we leggen het C-level een aantal keuzes voor, gebaseerd op de beschikbare herstelcapaciteit en de gevoeligheid van de gestolen data. Dat is geheel afhankelijk van het bedrijf zelf. Als je betaalt, mag je er wel redelijkerwijs van uitgaan dat je je data terugkrijgt. Dat is deel van het businessmodel.”
Mark: “Ik denk dat daar twee aspecten belangrijk zijn: de ethische vraag en de praktische vraag. De ethische vraag is: wil je een crimineel betalen? Dat is een moeilijke afweging, die wij uiteindelijk niet hebben hoeven maken. En dan is er natuurlijk ook de praktische vraag. Ik heb die bewuste zondagochtend ook even gedacht: als ik er met een niet al te groot bedrag vanaf kom, dan heb ik de sleutel en kan ik weer verder. Maar zo werkt
het niet. Decrypteren duurt sowieso veel langer dan een back-up terugzetten en bovendien: ook al betaal je, je weet nooit zeker wat je terugkrijgt. Dus daar speelt ook weer het belang van die business continuity en ervoor zorgen dat je vanuit je eigen veerkracht weer verder kunt.”
Denkt u dat jullie vandaag beter gewapend zijn en een betere grip hebben op IT-security?
Mark: “Ja, dat denk ik wel. We staan er vandaag beter voor dan een jaar geleden. Maak ik mij er nog altijd zorgen over? Dat ook, omdat het zo’n potentiële impact heeft. Het is niet dat ik er slecht van slaap, maar het speelt toch altijd ergens in het achterhoofd mee. Los van de schade aan het bedrijf waren het ook zeer intense weken. Je zit eigenlijk 24/7 op een soort rollercoaster. En niet bepaald de meest prettige.”
Om af te sluiten: welke drie tips zou u uw collega’s willen meegeven?
Mark: “De eerste ligt voor de hand: hou je IT-systeem in topvorm, en zorg dat je beveiliging en back-ups in orde zijn. De tweede is: weet wie je gaat bellen als je gehackt bent. Als je op dat moment nog die keuze moet maken, verlies je kostbare uren, dagen zelfs. En ten derde: maak binnen je team afspraken over wie wat doet als het ondenkbare gebeurt. Er zullen heel veel mensen zijn die op dat moment willen helpen, maar je kunt maar met een beperkt aantal effectief iets doen.” Cindy: “Dat zijn inderdaad ook de dingen die wij in ons Rapid Response-programma vastleggen en die we elk jaar ook opnieuw trainen. Dus: uitstekende tips!” •
“Vandaag de dag geldt in het bedrijfsleven het principe ‘winner-takes-all’.”
Overnames zijn een goede manier om schaalgrootte te bereiken. Dat betekent dat bedrijven die ervoor kiezen geen M&A te doen, het risico lopen schaalvoordelen te missen wat hun concurrentiepositie onder druk zet.
“Vandaag de dag geldt in het bedrijfsleven het principe van ‘winner-takes-all’”, zegt Matti Suominen. Hij is hoogleraar aan Aalto University School of Business en de docent van het programma Valuation aan het Amsterdam Institute of Finance. De opkomst van digitale managementtools stelt organisaties in staat om heel groot te worden maar tegelijkertijd toch efficiënt te blijven opereren. De afgelopen decennia is M&A daarom bij veel bedrijven een centraal onderdeel geworden van de strategie.
Maar doordat er grote hoeveelheden kapitaal mee zijn gemoeid, kan een enkele fout zeer grote gevolgen hebben. Voor iedereen die betrokken is bij het besluitvormingsproces zijn financiële vaardigheden daarom cruciaal. De financieel directeur heeft vaak al diepgaande kennis van de cijfers, maar juist ook andere leidinggevenden in de organisatie moeten financieel inzicht ontwikkelen.
Het maken van een goede afweging bij een deal is niet eenvoudig, waarschuwt Suominen. Vaak hebben externe partijen die erbij betrokken zijn belangen die niet helemaal samenvallen met de belangen van de ondernemingen. “Bankiers willen bijvoorbeeld dat je een deal doet omdat ze eraan verdienen. Dit kan ertoe leiden dat ze de potentiële kostenbesparingen hoger inschatten dan ze anders zouden doen. Bij elke deal is er daarnaast ook altijd een verkoper die het bedrijf
van haver tot gort kent. Als die ziet dat het voor hem het juiste moment is om te verkopen, verkoopt die je zonder schroom een te duur bedrijf.” Het is voor financieel-directeuren essentieel om deze dynamiek te begrijpen, aangezien zij vaak de eindverantwoordelijkheid dragen voor het beoordelen en goedkeuren van dergelijke deals.
Ook binnen organisaties zelf kunnen andere motivaties dan puur financiële een rol spelen. Voor de CFO is het dan ook van belang de financiële gevolgen van elke voorgestelde deal te kunnen doorzien en een objectieve, onafhankelijke beoordeling te kunnen geven aan het bestuur of de raad van commissarissen.
Suominen vertelt over een bedrijf met een hoofd M&A dat er al zes jaar werkte. Ondanks die lange diensttijd had hij geen enkele deal kunnen maken. “Hij wilde verder in zijn carrière, maar realiseerde zich dat in een sollicitatiegesprek waarschijnlijk zou worden gevraagd hoeveel M&A-deals hij had gedaan. Aangezien het antwoord nul was, concludeerde hij dat het nodig was om de hele organisatie ervan te overtuigen dat het tijd was om wel een overname te doen. De M&A-afdeling verzon vervolgens cijfers en presenteerde daarmee een aantrekkelijke M&A-kans aan het management. Het management moet dan wel in staat zijn om echt kritisch te kijken en te zeggen: ‘Wacht even, ik voorzie dat deze investering niet goed gaat uitpakken.’"
De gevolgen van dit soort beslissingen kunnen groot zijn, gaat Suominen verder. “Koop je een bedrijf voor tien miljard euro en betaal je daarbij tien procent te
veel, dan verlies je al een miljard. Dat is enorm. De grootste Europese bedrijven opereren al snel op een schaal waarbij beslissingen veel waarde kunnen vernietigen.”
Dezelfde dynamiek die zichtbaar is bij M&A-processen, speelt ook een rol als bedrijven moeten beslissen over andere grote investeringen. Suominen verwijst naar de miljarden euro’s die Europese telecombedrijven aan
In het moderne bedrijfsleven zijn basale financiële vaardigheden heel belangrijk om controle te hebben (en houden) waar het geld in de organisatie naartoe stroomt. Betekent dit dat elke leidinggevende de financiële kennis van een CFO moet hebben? Zeker niet, verduidelijkt Suominen: “In deze markt kun je niet overleven zonder M&A. Het is wetenschappelijk aangetoond dat bedrijven er beter worden in overnames naarmate ze meer doen. Maar of het nu gaat om een windmolenpark, een vliegtuig, een grootschalig IT-systeem, of welke investering dan ook, je hebt
“Als je een bedrijf koopt voor tien miljard euro en je betaalt tien procent te veel, verlies je al een miljard. Dat is enorm.”
het begin van deze eeuw uitgaven aan 3G-licenties in Duitsland. De overheid verkocht deze licenties voor netwerken voor mobiele data via veilingen. “Sommige bedrijven die licenties kochten, verloren daarna het grootste deel van hun waarde. Eén onderneming zag de aandelenkoers met meer dan negentig procent dalen. Kortom, ze verloren bijna alles door één rampzalige investeringsbeslissing. Een van de betrokken bestuurders gaf later toe dat de netto contante waarde van die investering nooit was berekend. Ze hadden gewoon vertrouwd op andere, alternatieve waarderingstechnieken.”
Suominen geeft nog een voorbeeld. “Bij een grote papierproducent mislukten investeringen in productiefaciliteiten vaak. Dat kwam doordat de divisieleiders van de organisatie hun eigen activiteiten wilden uitbreiden. Ze bliezen daartoe hun cijfers op. Om dit het hoofd te bieden ontwikkelde het hoofdkantoor uiteindelijk betere skills om scherper te kunnen beoordelen of de prognoses die werden gegeven wel realistisch waren."
financiële skills nodig om die te kunnen wegen. Voor bestuurders is een academische leeromgeving daarom een goed startpunt voor de ontwikkeling van deze vaardigheden”, besluit Suominen. •
Verbeter in drie dagen je kennis en vaardigheden op het gebied van waardering. Neem deel aan het Valuation-programma van professor Matti Suominen bij het Amsterdam Institute of Finance. Voor meer informatie en aanmelden, scan deze QR-Code >
Bedrijfssoftware voor Finance.
Slim financieel management. Dat is management met een nieuwe kijk op automatisering. Door online al je processen te integreren heb je altijd inzicht in de juiste cijfers, waar ook ter wereld. Het systeem is beschikbaar voor meer dan 40 landen met de bijbehorende lokale wet- en regelgeving, talen en valuta. Zo heb je altijd een scherp beeld van wat jouw volgende stap kan zijn. Uitzicht begint met inzicht.
Kijk voor meer informatie op exact.nl/finance