Nº 11 / Año 2010
Para profesionales del retail y su industria proveedora
Logística
Momentos de la verdad en retail
Sial de Oro
Selección Chilena a Paris
www.mundoretail.cl
EDITORIAL / 3
Expectativas
y desafíos Hay parámetros que dominan el devenir de la alimentación, y que se relacionan al desarrollo de productos naturales, bajos en grasas, con cualidades funcionales
Luego de una ardua labor, revista Mundo Retail, en su rol de jurado de los Sial de Oro de Paris, ha nominado a nueve productos, cada uno de ellos, destacado en su categoría, tanto por innovación, comportamiento de ventas en el retail, y una estrategia comunicacional que ha ido en apoyo del objetivo de penetración, consolidación y aporte al trade, así como también al consumidor. Estamos seguros que esta selección nacional, formada por empresas de larga trayectoria, así como otras relativamente nuevas como proveedores del retail, amalgaman una muestra competitiva, idónea, muy profesional, y que buscará competir mano a mano en un evento en que las tendencias e innovaciones son el sello identificatorio. Lo que sí queda claro en esta selección chilena al Sial, es que hay parámetros que dominan el devenir de la alimentación, y que se relacionan al desarrollo de productos naturales, bajos en grasas, con cualidades funcionales, eje sobre el cual se desplazan las innovaciones, buscando seducir a un consumidor que cambia día a día. Otro énfasis que encontrarán en la presente edición de Mundo Retail se refiere al desarrollo de diversos temas en el ámbito logístico, una preocupación transversal a toda la industria del retail: el food, el non food, el área de servicios y también de las empresas proveedoras. Preocuparse y dar especial relevancia a variables como la definición del surtido, el layout, el control de stocks, la asignación de precios, e incluso la higiene del mobiliario y la sala de ventas, son variables que repercuten en un exitoso manejo logístico. Este análisis se acompaña de un estudio relacionado a la percepción del consumidor respecto a los llamados “momentos de la verdad”, en el supermercadismo, considerando variables como acceso, atención, comodidad, limpieza, ofertas, orden, precios, rapidez, seguridad y surtido. Aunque parecen tareas cotidianas, su preponderancia radica en que cada uno de los mencionados factores, sea por sí solo, o combinado con otro, pueden definir la lealtad o alejamiento del cliente en nuestra sala de venta. Es decir, allí radica la esencia de nuestro negocio, en la capacidad de satisfacer de la menor manera a nuestro cliente, que, nos guste o no, tiene en su mano el futuro de nuestras tiendas. Luis Pérez Director
contenido
06 Logística Impacto en el momento de la verdad: las diversas variables relacionadas con la logística, y su incidencia en el negocio del retail se analizan en el presente informe. (Por Luis E. Leyton Johns). 16 Outsourcing Externalizar la Logística: ¿cuándo y con quién? Hoy existen distintas fórmulas de realizar este proceso, las que van desde la contratación del software logístico, hasta la entrega completa a un operador logístico, quien se hará cargo del servicio integral, almacenamiento, transporte, y bodegaje requeridos. (Por Alejandro Moya). 18 Eventos Sial de Paris: los seleccionados por Chile al Sial de Oro 20 Emprendedores Séptima Chile y los mondadientes de lenga 22 Mercado La comida sana crece en EE.UU.
staff
Revista MUNDO RETAIL es una publicación chilena, de carácter independiente, que se distribuye vía marketing directo a gerentes generales, gerentes comerciales, gerentes de compras, encargados de logística, de RR.HH., depto. de prevención de mermas, área de exportación y todas aquellas que se relacionen con el desarrollo estratégico y operacional de las tiendas de retail. MUNDO RETAIL llega al escritorio de los ejecutivos de supermercados, hipermercados, tiendas de conveniencia, cadenas de farmacias, ferreterías, tiendas tipo homecenters, Tiendas por Departamento, comercios especializados y centros comerciales.
24 Estudio Servicios de Retail, potencialidad exportadora (Proyecto ProChile)
Producción: PUBLICACIONES Y MARKETING
27 Empresas
Representante legal: Adriana Soto Ch.
28 Supermercados Las múltiples soluciones del futuro 31 Internacional ¿Cómo se comportó el retail en el mundo? 32 Breves Retail 33 Breves Proveedores 34 Economía Chile: crecimiento y productividad en 2010 36 Consumidor De los Singles a los Seniors (pasando por los Dink) 38 Tendencias Ventas on line: adictos a la marca con descuento 39 Ferias Alimentaria Barcelona reunió a más de 140 mil operadores
Director: Luis Pérez Soriagalvarro Colaboradores técnicos: Luis E. Leyton Johns Alejandro Moya Juan Luis Muñoz René Fisher Diseño y diagramación: Alfonso Gálvez Impresión: GráficAndes / Impreval
43 Formatos El vending en Japón
Dirección: Providencia 2594 – Oficina 418 Providencia – Santiago Fono: (56) 2 – 2320830 Móvil: 9 4872277
44 Capacitación Herramienta de fidelidad en el retail: Garantía de Satisfacción Total (GST) (Por René Fisher).
e-mail: contacto@mundoretail.cl Cartas al Director: lperez@mundoretail.cl Web: www.mundoretail.cl
40 Historia del retail Cencosud, un multioperador regional (Recopilación de Juan Luis Muñoz)
46 Actualidad Retail
LOGÍSTICA / 6
Impacto en el momento de la verdad
Variabilidad de la logística en el retail Luis E. Leyton Johns Ingeniero Comercial, Master of Science © in Marketing, Magíster en Administración Logística Estratégica, Doctorando en Administración y Dirección de Empresas, Académico de Canales de Distribución y Retail Management de la Facultad de Administración y Economía, Universidad de Santiago de Chile. luis.leyton@iempresarial.cl
Las diversas variables relacionadas con la logística, y su incidencia en el negocio del retail se analizan en el presente informe. Este artículo se acompaña con un estudio de “Los 10 momentos de la verdad” en supermercados, donde se refleja la percepción del consumidor en cadenas como Jumbo, Lider, Santa Isabel, San Francisco y Tottus.
E
l retail es el canal de distribución más importante de todos, y en consecuencia, debe cumplir correctamente con las labores transaccionales, logísticas y de facilitación para con sus consumidores. Para ello, la logística y las actividades que la componen son de vital importancia para sostener, consolidar y hacer crecer el negocio. Los consumidores evaluarán esta logística a su manera, es decir, de acuerdo a la percepción que tengan del desempeño de las empresas en la entrega de los momentos de la verdad. Esta evaluación determinará en el mediano plazo, cuáles serán las empresas que perdurarán, cuáles serán las que incrementaran su valor, y en consecuencia, cuáles serán más rentables. Cómo llegan los productos a destino Para muchos, la palabra canal puede significar un conducto o curso por donde fluye agua o algún elemento que adopte forma líquida, sin embargo, esta idea no está tan lejos de explicar el significado de los canales de distribución, puesto que esta definición asume que es un lugar por donde algo fluye desde algún punto de inicio a un destino determinado. La utilización del término canal de distribución para describir la existencia de un canal de comercio que sirve como puente entre productores y usuarios fue utilizado a partir de 1968 y desde ese punto los distintos autores comparaban estos canales como caminos por los cuales transitaban los productos con destino a los consumidores. Los argentinos Juan Orlando y Daniel González en su libro Distribución y Marketing señalan que el canal de distribución es “la empresa o institución del mercado que adquiere la propiedad de los productos con el
objeto de revenderlos al consumidor, incluyendo o no a cualquier numero de intermediarios”. Cada uno implica la presencia de un pasaje, un conducto real o imaginario que permite que ocurran ciertos procesos”. De ahí que se define al canal de distribución como “aquellas relaciones de intercambio que crean valor del cliente en la adquisición, el consumo o la disposición de productos o servicios”. La condición principal de la existencia de estos canales de distribución o lugares por donde fluyen los productos y servicios es el intercambio, concepto clave para la administración de empresas. El intercambio ocurre cuando se transfieren elementos tangibles o intangibles entre dos actores o entidades. De esta manera, podemos definir al canal de distribución como las relaciones de intercambio que crean valor del cliente en la compra, consumo o disposición de productos y servicios. Esta definición contiene el concepto implícito, de que las relaciones de intercambio nacen de las necesidades del mercado y que estas relaciones cumplen la labor de atender dichas necesidades. Su evolución Al hablar de la evolución de los canales, debemos referirnos a dos componentes principales: la evolución del punto de vista estructural u organizativo y desde el punto de vista de las relaciones. Con el tiempo, los canales de distribución, desde el punto de vista de su estructura, han experimentado un incremento en la complejidad de sus configuraciones y en la intensidad de la presencia ante los proveedores y consumidores. Es así como el siguiente cuadro, puede resumir los principales cambios en los últimos dos siglos:
LOGÍSTICA / 7
La fase de mercado se caracteriza por la independencia de los miembros del canal; cada uno de ellos dispone de poco poder y su objetivo es satisfacer la demanda. Esta fase se da cuando una de las dos partes domina la relación. Período 1850-1950:
Período 1950-1980:
Revolución Industrial
Revolución comercial. Crecimiento Urbano, Grandes superficies
Período 1980-1990:
Período Años 1990-Actualidad:
Predominio Consumidor
Venta a distancia, redes telefónicas, comercio electrónico, internet
Separación del proceso Fabricación-Distribución
Demanda específica y segmentada. Aparecen grandes especialistas.
Fragmentación del mercado, cambio del comportamiento de los consumidores
Producción en serie
Otorgamiento de crédito por parte de los establecimientos comerciales
Mayor sensibilidad a los precios, aparición de las estrategias de precios bajos todos los días.
Redes de Integración y Asociación
La evolución de los canales de distribución desde el punto de vista de las relaciones comerciales proveedorcanal se puede separar en tres etapas: FASE DE MERCADO: se caracteriza por la independencia de los miembros del canal, cada uno de ellos dispone de poco poder y su objetivo es satisfacer la demanda. Esta fase se da cuando una de las dos partes domina la relación. FASE DE NEGOCIACIÓN: la negociación se carac-
La capacidad de las marcas para diferenciarse se debilita: aparecen las Marcas Propias. Se resalta la imagen del establecimiento. Proliferación de las tiendas de conveniencia.
teriza por la existencia de un líder, el compromiso a corto plazo entre las empresas y la formulación del contenido de condiciones en una planilla. Cada uno tiene una serie de objetivos relacionados con la percepción de su posición relativa de poder. No obstante, a medida que emprenden negociaciones sucesivas, se producen cambios en las relaciones de poder y dependencia. FASE DE COOPERACIÓN: ante el aumento de los costos de negociación y transacción, casi siempre con
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LAS FUNCIONES DE LOS INTERMEDIARIOS Los intermediarios mejoran la eficiencia del proceso de intercambio en el mercado al reducir el número de contactos necesarios para llegar al público objetivo.
resultados a corto plazo, se buscan caminos para relaciones más estrechas y estables, a partir de los intereses conjuntos entre ambas partes. Funciones de los canales de distribución Los roles que cumplen los canales de distribución, pueden ser agrupadas en funciones de transacción, logísticas y facilitación. FUNCIONES DE TRANSACCIÓN: se refieren a las actividades de compra, venta, negociación, riesgo y número de contactos, todas relacionadas con el flujo de productos o servicios desde la perspectiva del productor. FUNCIONES LOGISTICAS: se refieren a las actividades de determinación de surtido o mezcla de productos, fraccionamiento, almacenamiento, devoluciones, transporte y distribución fundamentalmente. (desde la perspectiva de la cadena de abastecimiento). FUNCIONES DE FACILITACIÓN: dentro de estas actividades encontramos la utilidad de tiempo, lugar, forma, posesión, además de entrega de información, valor agregado y financiamiento desde la perspectiva del consumidor. Logística y variabilidad en el retail En el año 1985 el Consejo de Administración de Logística (CLM, Council of Logistics Management) definió la logística como “una parte del proceso de la cadena de suministros que planifica, implementa y controla el eficiente y efectivo flujo y almacenamiento de bienes, servicios e información relacionada, desde el punto de origen al punto de consumo, con el propósito de satisfacer los requerimientos del cliente. A esta definición, años más tarde, se agrega la importancia de los clientes estratégicos en las operaciones. Así para el año 2003 el CLM actualiza su definición de logística, considerándola como “una parte del proceso de la cadena de suministros que planifica, implementa y controla el eficiente y efectivo flujo y almacenamiento hacia adelante y en reversa de bienes, servicios e información relacionada del punto de origen al punto de consumo, con el propósito de satisfacer los requerimientos del cliente”. En palabras simples, la logística para la industria del retail podría entenderse “el producto correcto en la ubicación correcta, en la cantidad correcta, en el tiempo correcto y a
un precio correcto”. Ahora bien, teóricamente el concepto es sumamente claro de comprender, pero en la práctica es muy complejo de implementar, debido a que las demandas de los miles de productos que son consumidos por los millones de consumidores forman flujos de (1) información, de (2) recursos financieros y de (3) recursos físicos, por lo que las dificultades propias de esta industria radican en las velocidades en que estos flujos se mueven y las diversas compañías los intentan “hacer calzar”. Además, el consumidor cuando asiste a un establecimiento de autoservicio físico o virtual, solo ve la pantalla y/o góndola en donde está o debiera debiera estar el producto. En este proceso encontramos diversas actividades o subactividades que permiten atender las necesidades de los consumidores, dentro de las que podemos destacar: Respecto de los productos: • La definición del surtido • La ubicación de los productos en la góndola • Los stocks necesarios para la presentación, la seguridad y la exhibición en sala de ventas • La metodología de asignación y cambios de precio • La metodología de creación e implementación de promociones • El sistema de reabastecimiento o reposición Respecto del mobiliario: • El layout de la sala de ventas • La higiene del mobiliario y la sala de ventas • Los diversos elementos de facilitación de compra (canastos, carros, consultaprecios) • La accesibilidad tanto al punto de ventas como a los productos al interior de la sala de ventas Todos los puntos señalados anteriormente, son las fuentes fundamentales de variabilidad en la logística del retail, y la gestión que se realice sobre estos, dará como resultado un cliente satisfecho o insatisfecho, y por lo tanto mejores o peores niveles de venta. Momentos de la verdad Un momento de la verdad se puede definir como a cualquier situación en la que un consumidor se pone en contacto con la empresa y obtiene una impresión sobre la calidad de su gestión. El conocimiento y el correcto manejo de estos “aspectos” son de suma importancia, puesto que de mantenerse en el tiempo algún factor negativo, esto se traducirá en fuga de consumidores y, en consecuencia, en pérdida de ventas. Si analizamos los reclamos hechos por nuestros consumidores, encontraremos razones como: diferencias de precio, productos en mal estado, errores en la cartelería, mala atención de los dependientes, desabastecimiento, demasiada espera en caja, falta de higiene en la sala de ventas, falta de conocimiento de los pasillos y productos, cambios de pasillos, eliminación de productos, entre otros. Todas situaciones se traducirán en pérdida de ventas y fuga de clientes. Pero, ¿qué tanto nos puede “doler” en el negocio?
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Los Costos de “No Calidad” en el Retail • EL 96% DE LOS CLIENTES INSATISFECHOS NO SE QUEJAN, SIMPLEMENTE SE VAN Y NUNCA VUELVEN.
• UN CLIENTE INSATISFECHO CON NUESTRO SERVICIO, QUE SE QUEJÓ, SIGNIFICA QUE HA HABIDO 20 CLIENTES INSATISFECHOS CON NUESTRA FORMA DE ACTUAR QUE NO SE HAN QUEJADO
• LOS CLIENTES INSATISFECHOS TRANSMITEN SU INSATISFACCIÓN A 9 O MÁS PERSONAS PORQUE SIEMPRE UNA MALA EXPERIENCIA SERÁ UN BUEN MOTIVO DE CONVERSACIÓN.
• 20 CLIENTES INSATISFECHOS, POR 9 PERSONAS A LAS QUE SE LO CONTARON, SUPONEN 180 PERSONAS INFLUIDAS Y POTENCIALMENTE INSATISFECHAS CON EL SERVICIO PRESTADO
• CUESTA 5 VECES MÁS CONSEGUIR UN NUEVO CLIENTE QUE VENDERLE A UN CLIENTE HABITUAL, PUESTO QUE VENDERLE A UN DESCONOCIDO IMPLICA PUBLICIDAD, PROMOCIÓN, DESCUENTOS, REGALOS
• 180 PERSONAS (POR 5 VECES EL COSTO DEL PRODUCTO) SIGNIFICAN QUE SE PODÍAN HABER REALIZADO VENTAS DE HASTA 900 VECES EL COSTO DEL PRODUCTO (HAY QUE CONSIDERAR, ADEMÁS, QUE EL PRIMER CLIENTE INSATISFECHO PODRÍA HABER COMPRADO OTROS ARTÍCULOS DIFERENTES)
• UN CLIENTE REALIZA A LO LARGO DE SU VIDA UN VOLUMEN DETERMINADO DE COMPRAS Y, POR TANTO, PERDER UNA VENTA ES INSIGNIFICANTE COMPARADO CON PERDER UN CLIENTE.
• 180 PERSONAS (POR EL VOLUMEN POTENCIAL DE COMPRAS REALIZADO POR UN CLIENTE INSATISFECHO A LO LARGO DE SU VIDA) SUPONEN VENTAS PERDIDAS MUY IMPORTANTES PARA CUALQUIER ESTABLECIMIENTO.
10 momentos de la verdad Por otra parte, diversas instituciones mediante variados estudios, han intentado determinar la pérdida económica atribuida a la mala composición del momento de la verdad relacionado con la disponibilidad de productos en los puntos de venta, donde podemos destacar el estudio realizado por la Universidad de Chile (Encargado por la CNC) respecto del “Faltante de Mercadería en Góndola” (FMG), de la primera mitad de esta década en algunas cadenas de supermercados, y que arrojó interesantes resultados, dentro de los que podemos destacar: el comportamiento de los consumidores frente a un faltante y la estimación de los costos anuales relacionados con las pérdidas de venta.
FMG: Los costos anuales estimados a cada uno de los agentes de la cadena del retailer Costos Directos Retailer Proveedor Total Costos Indirectos Imagen Costos Consumidor
Compra otra marca 32%
No compra 11% Compra otra marca 29%
Compra otra marca 13%
Fuente: EAN Chile, estudio de la Universidad de Chile
65 85 150 280 270
Fuente: EAN Chile, estudio de la Universidad de Chile
Comportamiento del Cliente Frente a FMG Retrasa compra 15%
MMUS$ MMUS$ MMUS$ MMUS$ MMUS$
Percepción respecto de los Supermercados, Región Metropolitana (2007-2008) Este informe que se desarrolla a continuación, fue el resultado del envío de 400 encuestas a través de internet a familias de la Región Metropolitana, durante los meses de diciembre del 2007 hasta febrero del 2008, que constaba de 24 preguntas, con alternativas. De ellas, se recibieron 150 respuestas correctas, y teniendo una tasa de respuesta del 37,5%, se utilizó una metodología de conveniencia. Con lo anterior se pretende entregar una visión sobre los diversos “momentos de la verdad” en el supermercadismo, en relación a la percepción del consumidor. Momento 1: “Acceso” Ante la afirmación: “Su supermercado es cercano y de fácil acceso”, los encuestados respondieron, cruzando la cadena de su preferencia:
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Momento 1: Acceso JUMBO
LÍDER
SAN FRANCISCO
6,25%
25% 68,75%
12,50%
3,08%
SANTA ISABEL 3,57%
TOTTUS
14,29%
Observamos que a excepción de los clientes de Tottus estos encuentran a sus supermercados de fácil acceso (casi siempre + siempre), siendo San Francisco el mejor evaluado (100%), seguido de Líder (96,02%), Jumbo (93,75%) y finalmente Santa Isabel (88,71%), Tottus en cambio llega solo a 71,43 %. Santa Isabel es el único que además tiene respuestas que indica mal acceso (3,57%). Al considerar solo la categoría “Siempre”, San Francisco sigue siendo el mejor evaluado (87,50%), seguido de Líder (78,46%), Santa Isabel (75,00%), Jumbo (68.75%) y finalmente Tottus (28,57%) Vemos como las distintas cadenas, ven reflejadas sus propias estrategias en estos resultados: la buena ubicación de San Francisco, la gran cobertura de Líder, el formato de conveniencia de Santa Isabel (pocos estacionamientos en algunos de sus locales), la estrategia de diferenciación de Jumbo, que obliga muchas veces a sus clientes a desplazarse en ocasiones a mayores distancias, y finalmente
87,50%
11,11%
7,14%
18,46% 78,46%
OTRO
28,57%
75%
28,57%
42,86%
Tottus que no evidencia una estrategia muy definida. Momento 2: “Atención” Ante la afirmación: “En su supermercado, la atención es buena”, cruzando la cadena de su preferencia los encuestados respondieron: Observamos que según las respuestas, las familias perciben que sus supermercados les brindan buena atención (casi siempre + siempre), siendo San francisco el mejor evaluado (100%), seguido de Jumbo (93,74%), Santa Isabel (92,82%), Tottus (85,72%) y finalmente Líder (83,08%). Al considerar solo la categoría “Siempre”, San Francisco sigue siendo el mejor evaluado (62,50%), seguido de Jumbo (59,38%), Santa Isabel y Tottus empatan (42,86%), y finalmente Líder (33,85%). Jumbo (3,13%) y Líder (1,54%) presentan respuesta que indican mala atención. Esto indica que las distintas cadenas ven reflejadas
88,89%
ACCESO Casi Nunca A veces Casi Siempre Siempre
LOGÍSTICA / 12 JUMBO
Momento 2: ATENCIÓN LÍDER
3,13%
3,13%
SAN FRANCISCO
1,54%
62,50%
SANTA ISABEL 42,86%
TOTTUS
7,14%
OTRO 14,29%
11,11%
15,38%
59,38%
34,38%
33,85%
37,50% 49,23%
sus propuestas de valor en estos resultados, difundidas a través de los medios. Jumbo “Te Da Más”, San Francisco “Más Cerca, Más Barato”, Líder “Una Pequeña Ayuda Siempre”, Santa Isabel “Te Conoce”. Tottus “El Híper de Falabella”. Los porcentajes de mala atención se pueden deber en algunos casos a que los ahorros traspasados a las familias a través de los precios van en desmedro de una atención de calidad.
44,44%
42,86% 50%
44,44%
42,86%
ATENCIÓN
ble, se aprecia un marcado liderazgo de aquellas cadenas orientadas al servicio y la calidad.
Momento 3: “Comodidad” Ante la afirmación: Es cómodo comprar, los pasillos son amplios, carros y canastos en buen estado, etc.”, cruzando la cadena de su preferencia los encuestados respondieron: Observamos que en general los clientes encuentran a sus supermercados cómodos (casi siempre + siempre), siendo Jumbo el mejor evaluado (96,87%), seguido de San Francisco (87,50%), Santa Isabel (85,72%), Tottus (85,71%) y finalmente Líder (76,92%),. Al considerar sólo la categoría “Siempre”, San Francisco es el mejor evaluado (75,00%), seguido de Jumbo (71,88%), más lejos, Santa Isabel (46,43%), Líder con un (46,15%) y finalmente Tottus (42,86%). Líder es la única cadena que presenta un porcentaje de respuesta nunca (1,54%) Nuevamente se ven reflejadas las propuestas de valor de cada una de las cadenas.
Momento 5: “Ofertas” Ante la afirmación: “Su supermercado tiene buenas ofertas”, cruzando la cadena de su preferencia los encuestados respondieron: Podemos indicar que: San Francisco (65,00%) lidera la existencia de ofertas (casi siempre + siempre), seguido de Santa Isabel (57,14%), Líder y Tottus (57,14%) finalmente Jumbo (53,13%%). Al considerar solo la categoría “Siempre”, Santa Isabel (28,57) lidera seguida Jumbo (25%), luego San Francisco (12,50%), y Líder (12,31%). Jumbo y Santa Isabel son los únicos que presentan respuestas “nunca”. Frente a esta variable, se aprecia una tendencia a usar las ofertas como estrategia (High and Low) de atracción, siendo más marcado en las cadenas orientadas a la diferenciación por servicio y/o calidad que a las que explícitamente usan el precio bajo en su estrategia. Curiosamente, las respuestas “casi nunca”, se encuentran sólo en las dos cadenas pertenecientes a Cencosud y el mayor porcentaje se da en Santa Isabel, cadena de gran presencia en los medios masivos (Santa Yapa, entre otros). Una pregunta de investigación surge ante esto; ¿será un problema de expectativas versus percepción?
Momento 4: “Limpieza” Ante la afirmación: “Su supermercado y dependientes parecen ser limpios, ordenados e higiénicos”, y frente a la cadena de su preferencia los encuestados respondieron: Observamos que todos las familias consideran a sus supermercados limpios: Jumbo, San Francisco y santa Isabel (100%) (Casi siempre + siempre), Líder (93,85%) y Tottus (85,71%). Al considerar solo la categoría “Siempre”, Jumbo es el mejor evaluado (84,38%), seguido de San Francisco (62,50%), Líder (55,38%), Santa Isabel (53,57%) y finalmente Tottus (42,86%). Frente a esta varia-
Momento 6: “Orden” Ante la afirmación: “En su supermercado es rápido y fácil encontrar los productos y/o marcas que usted busca.”, cruzando las distintas cadenas de su preferencia los encuestados respondieron: Podemos decir que: Jumbo (97,50%) lidera en orden (casi siempre + siempre), seguido de Santa Isabel (89,39%), San Francisco (87,50%), Líder (80,1%) y finalmente Tottus (57,14%). Al considerar solo la categoría “Siempre”, Jumbo (59,38) lidera seguida San Francisco (37,5%), Líder (36,92%), Santa Isabel (25,00%) y final-
Casi Nunca A veces Casi Siempre Siempre
LIMPIEZA A veces Casi Siempre Siempre
Momento 4: LIMPIEZA JUMBO
LÍDER 15,63%
84,38%
SAN FRANCISCO 6,15%
55,38%
38,46%
62,50%
37,50%
SANTA ISABEL 53,57%
TOTTUS
46,43%
OTRO 14,29%
22,22%
33,33%
42,86% 42,86%
44,44%
LOGÍSTICA / 13
Momento 6: ORDEN JUMBO
LÍDER 6,25%
59,38%
34,38%
SAN FRANCISCO
1,54%
3,08%
15,38%
36,92%
SANTA ISABEL
Momento 7: “Precios” Ante la afirmación: “Su supermercado presenta los precios más convenientes”, y cruzando la cadena de su preferencia los encuestados respondieron: Podemos señalar que: San Francisco (87,50%) lidera en “precios convenientes” (casi siempre + siempre), seguido de Líder (70,77%), Santa Isabel (67,86%), Jumbo (59,37%) y finalmente Tottus (57,14%). Al considerar solo la categoría “Siempre”, Líder (21,54%) lidera seguido de Santa Isabel (21,43%), y Jumbo (9,38, San Francisco y Tottus no presentan porcentaje). La imagen percibida de los distintos operadores ante las familias, resulta bastante coherente con su estrategia comercial y sus distintos eslogans como es el caso de San Francisco con su “Más Cerca, Más Barato” y “Una Pequeña Ayuda Siempre” de Líder. Momento 8: “Rapidez” Ante la afirmación: “En su supermercado es rápido y expedito el servicio de caja y empaque”, cruzando la cadena de su preferencia los encuestados respondieron: Observamos que: Santa Isabel (82,14%) lidera esta dimensión, seguido de San Francisco (75%) y Jumbo (71,88%) (Casi siempre + siempre), mas atrás Líder (47,69%) y Tottus (42,86%). Al considerar solo la categoría “Siempre”, Tottus (28,57%) lidera seguida de Jumbo (25%) y San Francisco (12,50%), Llama también la atención
64,29%
11,11%
33,33%
42,86% 50%
mente Tottus (14,29%). Líder es el único que presenta frente a esta variable respuestas de “nunca”. (1,54%) Es interesante el caso de Jumbo, que a pesar de ser hipermercado, muestra gran percepción de orden en las familias encuestadas. Usando el sentido común, podríamos inferir que existe correlación entre el tamaño de la sala de ventas y la capacidad operacional del supermercado para mantener el orden o layout de los pasillos y categorías. Es decir, a mayor tamaño, mayor el esfuerzo en la mantención del layout.
22,22%
25%
37,50%
43,08%
14,29%
10,71%
12,50%
OTRO
TOTTUS
42,86%
33,33%
el porcentaje de “Otros”, que tiene el mayor porcentaje de siempre (33,33%) y nunca (22,22%), Líder es el otro que también presenta la respuesta nunca (1,54%). Estos porcentajes reflejan, primero, la estrategia de conveniencia y rapidez de San Francisco y Santa Isabel, lo que se puede reflejar en compras rápidas y de menor volumen (reposición).
ORDEN / RAPIDEZ Nunca Casi Nunca A veces Casi Siempre Siempre
Momento 9: “Seguridad” Ante la afirmación: “Es seguro asistir a su supermercado.”, cruzando la cadena de su preferencia las familias respondieron: Observamos que: San Francisco y Santa Isabel (100%) lideran esta dimensión, (casi siempre + siempre), seguido de Jumbo (93,75%) y Líder (90,77%) mas atrás Tottus (85,72%). Al considerar solo la categoría “Siempre”,
Un momento de la verdad se puede definir como a cualquier situación en la que un consumidor se pone en contacto con la empresa y obtiene una impresión sobre la calidad de su gestión. Si ésta es negativa, se traducirá en fuga de consumidores y, en consecuencia, en pérdida de ventas.
Momento 8: RAPIDEZ JUMBO 25%
LÍDER 9,38%
6,15%
SAN FRANCISCO
1,54%
12,50%
25%
SANTA ISABEL 7,14%
3,57%
TOTTUS
OTRO 33,33%
28,57%
22,22%
12,31% 14,29% 18,75% 41,54%
41,54%
38,46%
57,14% 62,50%
75%
14,29%
33,33% 11,11%
LOGÍSTICA / 14 Momento 10: SURTIDO JUMBO
LÍDER
6,25%
SAN FRANCISCO
15,38%
12,50%
3,57%
TOTTUS 28,57%
14,29%
OTRO 11,11%
11,11% 11,11%
15,63% 44,62% 78,13%
SANTA ISABEL
50% 40%
37,50%
39,29%
28,57% 28,57%
14,29% 14,29%
28,57%
SURTIDO
Jumbo (78,13%) lidera seguida de Santa Isabel (71,43%), Líder (58,46%), San Francisco (50%) y Tottus (42,86%). Llama la atención el alto grado de seguridad que en general perciben las familias en las visitas al supermercado de su preferencia. Siendo la excepción Tottus. y en menor medida Líder. Momento 10: “Surtido” Ante la afirmación: “Su supermercado tiene buen surtido de productos.”, cruzando la cadena de su preferencia los encuestados respondieron: Podemos indicar que: Jumbo (93,75%) lidera esta dimensión, (casi siempre + siempre), seguido de San Francisco (87,5%) y Líder (84,64%) mas atrás santa Isabel (67,86%). Al considerar solo la categoría “Siempre”, Jumbo (78,13%) lidera seguida de San Francisco (50%), Líder (44,62%), Santa Isabel (39,29%) y Tottus (28,57%). La categoría nunca esta presente en Tottus (14,29%) y casi nunca en San Francisco (12,50%), Tottus (14,29%) y Santa Isabel (3.57%). Siguiendo la estrategia de diferenciación, Jumbo es percibido como el poseedor del mejor de los surtidos, pero algo interesante es que San Francisco también es percibido como un establecimiento de buen surtido de productos. La pregunta de investigación para este último caso es; ¿la coherencia entre amplitud y profundidad de surtido permite tener una buena percepción por parte de las familias? ¿Se puede desarrollar un formato de supermercados de pocos metros cuadrados (en comparación con los hipermercados), y hacer que este sea percibido como de gran surtido utilizando técnicas de gestión de categorías? Satisfacción Ante la pregunta: ¿EN GENERAL QUE TAN SATISFECHO(A) ESTA USTED CON LOS SERVICIOS OTORGADOS POR SU SUPERMERCADO?, y frente a la cadena de su preferencia los encuestados respondieron: Podemos indicar que: San Francisco (100%) lidera esta dimensión, (satisfecho+completamente satisfecho), seguido de Jumbo (93,75%), Santa Isabel (78,58%), Líder (75,38%), finalmente Tottus (42,86%). Al considerar solo la categoría “completamente satisfecho”, Jumbo (21,88%) lidera seguida de Santa Isabel (14,29%), Tottus (14,29%), San Francisco (12,50%), y Líder (1,54%). La categoría “insatisfecho” la encontramos en Tottus (14,29%) Santa
11,11%
55,56%
Nunca Casi Nunca A veces Casi Siempre Siempre
20 clientes insatisfechos, por 9 personas a las que se lo contaron, suponen 180 personas influidas y potencialmente insatisfechas con el servicio prestado.
Conclusiones “La logística no gana batallas, pero gana la guerra”, en este caso la guerra comercial entre
empresas minoristas. Si nosotros no somos capaces de entender esta función de la compañía de manera integrada y responsable, de cumplir labores tan simples como que los productos se encuentren correctamente exhibidos, junto con un adecuado stock, su correspondiente precio y en condiciones ambientales óptimas, entre otras características básicas del negocio, deberemos entonces esperar lo peor. El cliente no perdona y bastará con que cruce a la vereda de enfrente a satisfacer sus necesidades para que dejemos de existir. Recuerde: El cliente siempre tiene la razón. Si el cliente no tiene la razón, vuelva al punto anterior. Isabel (7,14%) y Líder (3,08%). Finamente “Completamente Insatisfecho”, lo encontramos en Líder (1,54%). Llama la atención que a pesar de que en algunos casos las familias responden con mediana o negativa satisfacción, en general están satisfechas con el servicio otorgado por el supermercado, lo que nos hace inferir que como canales de distribución, cumplen un rol fundamental en términos de facilitar las funciones de transacción (todo en un mismo lugar), logísticas (en la unidad de venta adecuada) y de facilitación (conveniencia, transferencia de propiedad). MR
OUTSOURCING / 16
Externalizar la Logística ¿Cuándo y con quién?
Hoy existen distintas fórmulas de realizar este proceso, las que van desde la contratación del software logístico, hasta la entrega completa a un operador logístico, quien se hará cargo del servicio integral, almacenamiento, transporte, y bodegaje requeridos. Alejandro Moya González Ingeniero Comercial, Master en Retail Management. Director de mejora operacional continua del Centro de Estudios e Investigación Empresarial.
R
eproducimos aquí una conversación entre el gerente de finanzas (GF) y el gerente de logística (GL) de una empresa cualquiera, cuya logística es propia y ven en la externalización una posibilidad verdadera de desvincularse y dedicarse a lo suyo (core business). GF: Deberíamos evaluar el subcontratar nuestra operación logística, dejarla en manos de expertos. GL: ¿Arriesgarnos a dejarla en manos de extraños? La logística ha sido siempre propia, no podemos perder el control sobre ella. GF: ¿A qué te refieres con perder el control? No tenemos la infraestructura, ni la experticia que se requiere; si la entregamos aprovecharemos sus sistemas GPS’s, de radiofrecuencia, sistemas de distribución… Ellos son especialistas y siempre están en la cresta de la ola en cuanto a tecnología. GL: Es cierto, pero ellos serian la cara visible frente a nuestros clientes; no quiero perder ese punto en particular. Por otro lado están los costos, estos serían más altos, al ser realizada esta tarea por terceros GF: No, en lo absoluto. El operador logístico facturaría en función de las tareas que realice, con esto tendríamos costos logísticos variables y el detalle de cuanto nos cuesta mover un palet de mercadería. Incluso podríamos llegar a ¿Tiene el operador logístico la capacidad administrativa para llevar mi negocio? ¿Puede responder a mis requerimientos de información?
nivel de unidad con los costos. ¿Hoy en día disponemos de esa información? GL: La verdad es que no. No tenemos el detalle de los costos variables de mover la mercadería. GF: ¿Te das cuenta? Con los volúmenes que mueve el operador logístico, nuestra carga cae dentro de sus economías de escala. Claramente, su ocupación de camiones en viajes de ida y de retorno, es mucho mejor que la que podemos tratar de generar nosotros. No manejamos la información de ocupación de tráiler; no es nuestro negocio el flete de retorno. GL: Supongamos que me convences, ¿qué hacemos con nuestros logísticos?, ¿nos deshacemos de todos ellos? GF: ¡Tienes razón, no es menor el punto, hay que detenerse a pensarlo! En relación a dicho diálogo, centrado en el outsourcing, podemos señalar que los principales factores que se han podido medir en los casos más significativos y documentados son: Calidad: es el factor menos nombrado, sin embargo sabemos que es bastante importante a los ojos de las altas gerencias. Por costos: al externalizar la logística, se tienden a reducir los costos variables y la capacidad ociosa que implica la estructura logística en su conjunto. Se vuelven medibles muchas variables que antes estaban ocultas en los costos fijos. Por disposiciones financieras: permite liberar capital improductivo (bodegas, vehículos, software, etc.) Por definición de Estrategia Competitiva: el liberar recursos, económicos y humanos para concentrarse en su negocio especifico o en aquellas actividades que son más rentables o le otorgan ventajas competitivas sobre las demás empresas de la industria, libera a la administración para estar atento a los cambios del entorno, y así lograr una mayor flexibilización frente a estos. Operadores logísticos Hoy en día en nuestro país, existen distintas fórmulas de realizar este proceso, las que van desde la contratación del software logístico, hasta la entrega completa a un operador
OUTSOURCING / 17 Al externalizar la logística, se tienden a reducir los costos variables y la capacidad ociosa que implica la estructura logística en su conjunto.
logístico, quien se hará cargo del servicio integral, almacenamiento, transporte, bodegaje, etc. Hoy nos centraremos en los operadores logísticos, quienes deben ser los que respondan a las preguntas antes realizadas y cumplir con las expectativas de quien los contrata. En este caso particular, se entrega la operación para ser desarrollada en su totalidad, llegando a acuerdo solo en los objetivos generales. Los específicos deben ser parte de la experticia de este nuevo participante, quien debe, en rigor, poner en práctica su conocimiento y bagaje en la industria, y no buscar soluciones particulares para cada cliente, pues entraría, cada vez, en una etapa de conocimiento que no aportaría el valor agregado que se espera de ella. Respecto a las consideraciones que debemos tener una vez resueltas las preguntas iniciales las más importantes son: Sistemas: ¿cuenta esta empresa hoy con los sistemas ade-
cuados para complementar mi negocio? ¿Ha trabajado con empresas de mi industria y en que industrias participa? Administrativamente: ¿tiene la capacidad administrativa para llevar mi negocio? ¿Puede responder a mis requerimientos de información? Transporte: Como hablamos de operador logístico, se debe considerar la propiedad del transporte. Siempre debemos tener presente las estacionalidades de nuestra industria. Se debe mirar el CV de una empresa, la cual debe tener experiencia concreta en la etapa logística que tomará a su cargo. Lamentablemente, no existe el dar una oportunidad, pues debemos velar por la habilidades de Management frente a un escenario que cambia cada día. Se requiere una empresa solvente patrimonialmente, en que sus instalaciones vayan acorde a su calidad de expertos en logística. Para cerrar esta reflexión, debemos enfatizar que para buscar un partner logístico, se debe apuntar alto: pedir lo que nosotros no lograríamos, y que esto nos entregue la tranquilidad necesaria para afrontar nuestro negocio de manera eficiente. MR
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SIAL DE ORO / 18
Chile a evento de Paris Ocho productos tras los Sial de Oro Innovación, éxito en ventas y apoyo en marketing, son los factores que permitieron a nuestra publicación nominar a ocho productos -en igual número de categorías- a los Sial de Oro, del evento Sial Paris, sin duda un referente de la innovación alimentaria mundial.
E
l 2010 es un año de clasificaciones, de desafíos para nuestro país en el ámbito internacional. Basta pensar en las enormes expectativas que ha generado nuestra selección de fútbol, con miras al mundial de Sudáfrica, donde buscaremos llegar lo más arriba posible. Disciplina, preparación, talento y un poco de fortuna, son los ingredientes de una fórmula ganadora en este encuentro mundial. En otro ámbito, el de los alimentos y bebidas, un desafío de similar magnitud es el que emprende la selección chilena a los “Sial de Oro” de Paris, de la mano de nuestra revista, representante por nuestro país, de esta competencia internacional. Son 29 revistas especializadas de todo el orbe, incluida Mundo Retail, las que en estos últimos meses se han abocado a encontrar a los productos más destacados en nueva categorías, donde se amalgame innovación, éxito en ventas, marketing en el retail y una actitud proactiva de la industria fabricante hacia el canal de distribución y los diversos actores del entorno comercial. Consagrados y promesas Sabemos que -como en el fútbol-, no es sensato aspirar a traerse de vuelta los nueve Sial de Oro -uno por categoría-, pero sí tenemos el objetivo de que nuestro país quede muy bien representado, y demuestre en Francia, el empuje, creatividad, profesionalismo y capacidad exportadora de nuestra industria fabricante. Empresas de gran renombre, líderes de sus categorías y siempre a la vanguardia en su oferta comercial, son parte de esta selección a Paris. Baste nombrar a Ariztía, Colun o La Crianza de Agrosuper. Junto a ellas, aparecen otras firmas que están haciendo nuevas o ampliadas apuestas con sus líneas de productos. Ejemplos de ello son Almasol, Kross, Ocle o Snack Adventure. Es decir, esta muestra alimentaria seleccionada por Mundo Retail como postulante a los Sial de Paris, representa la realidad de nuestro retail: firmas con renombre de marca y potencial exportador, que conviven con Pymes
o nuevos emprendimientos. Lo fundamental de éstas últimas, es que han sido capaces de descubrir un adecuado nicho de mercado, desarrollar proyectos serios, sustentables en nuestro retail, y que -en algunos casos, apoyados por ProChile- buscan consolidarse también fuera de nuestras fronteras. Vitrina al mundo Sin duda, más allá del eventual éxito que puedan tener nuestros productos en esta cumbre de los alimentos, ya los -postulantes al Sial de Oro- por Chile, han ganado un espacio preferencial: ser destacados por los propios actores de nuestro supermercadismo. En consecuencia, esta nominación valida su espacio y facing en las salas de ventas, a la vez que los convierte en alimentos que marcan una cualidad diferenciadora en nuestro mercado. Coincidentemente, los productos seleccionados por Mundo Retail, en cercana consulta con el supermercadismo y las cifras de mercado -enfatizando el factor innovación-, destacan por ser alimentos funcionales, libres o livianos en grasas, saludables, artesanales y con importantes cualidades naturales. Esa misma característica, nos permite sostener que llevamos a competir a los Sial de Oro, una buena selección: idónea, equilibrada, innovadora, validada por los consumidores, y que se han ganado su espacio en el retail. Al menos, aseguramos una nominación: el -Sial de Oro Chile-, que corresponderá al producto nacional que obtenga la mejor votación dentro de los ocho seleccionados. ¿Y por qué no? Nos esforzaremos por conseguir al menos un Sial de categoría. La tarea es ardua pero no imposible. Si bien el Jurado Internacional sesiona en el mes de mayo en Paris, recién a mitad de año conoceremos los resultados de este encuentro, cuyos galardonados, tendrán un espacio físico en Sial de Paris (17 al 21 de octubre), sin duda, una enorme ventana de futuro al mundo.
Chile Representantes al Sial de Oro Categoría: Abarrotes salados Producto: Wine Jelly Fabricante: Almasol
Categoría: Abarrotes dulces Producto: Grisinis con chip de chocolate Fabricante: Snack Adventure
Categoría Lácteos Producto: Vilib Fabricante: Colun
2010
Categoría: Frescos no lácteos Producto: Longanicilla de campo Fabricante: La Crianza
Categoría: Congelados Dulces Producto: Tarta Frutos del Bosque Fabricante: Arco Alimentos
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CRÓNICA / 20
Mondadientes del fin del mundo Los mondadientes de Séptima Chile, además de sus particularidades de fabricación en lenga, se elaboran en diversos colores, aromas y sabores, lo que lo hace un producto único en el mercado chileno, y probablemente, a nivel mundial.
U
na propuesta muy innovadora, representa el desarrollo de la empresa Séptima Chile con los mondadientes fabricados de lenga, una madera nativa del extremo sur de Chile. La empresa se inicia en el año 2002, por inspiración de su socio creador, Miguel Toro, quien junto a un técnico industrial chileno radicado en Suecia y otros dos profesionales del área contable, ponen en marcha este proyecto. Justamente, tomando como referencia un producto elaborado en el mencionado país europeo, el cual era un mondadientes de madera –algo rústico y tosco-, este imaginativo profesional ve la oportunidad de ofrecer al mercado algo diferenciador. Durante un año estuvieron en dicho proceso, hasta que se les da la oportunidad de postular a un proyecto “Hoy Séptima Chile está enfocando su desarrollo en Chile y también en el exterior, realizando misiones de prospección en los mercados de Argentina y Brasil, y participando este año en ferias de EE.UU. (mayo), Sao Paulo (junio) y Paris (octubre)”, indica Miguel Toro.
CORFO Fontec, el cual se adjudican, lo que implica obtener recursos para continuar con el emprendimiento inicial. “En esta etapa, desarrollamos una completa línea de nuestros mondadientes, pues era necesario agregarle elementos que lo hicieran aún más atractivo y original, a la vez que, aparte de su uso final, se potenciara como herramienta publicitaria”, destaca Miguel Toro. Es así como los mondadientes de Séptima Chile, además de sus particularidades de fabricación en lenga, se elaboran en diversos colores, aromas y sabores, lo que lo hace un producto único en el mercado chileno, y probablemente, a nivel mundial. Luego de la exitosa etapa de desarrollo, sobreviene un período crítico, porque no cuentan con los fondos necesarios para implementar la estrategia de comercialización. Pasados tres años, y con recursos propios, retoman el tema para sacarlo a flote. “Yo siempre tuve confianza de que era un buen desarrollo y que iba a ser bien valorado por el mercado”, señala Miguel Toro. Colores y sabores La variedad de Séptima Chile tanto a nivel local como foráneo se compone de mondadientes sabor limón, de color amarillo; sabor canela, de color rojo; sabor menta, de color verde; sabor anís, de color naranja, y el de eucalipto en color natural. Los productos saborizados y colorados requieren de mayor tiempo de respuesta al solicitarlos, respecto de los mondadientes naturales. “Estos últimos son fabricados de madera natural, sin sabor ni color, especialmente pensado para restoranes y hoteles, dándoles la posibilidad de generar una publicidad rápida, que favorece las ventas y las propiedades naturales de la lenga del fin del mundo”, explica Miguel Toro. Si bien en Chile no son muy populares, en Europa y otros países desarrollados los mondadientes son parte de la cultura, incluso son vendidos ampliamente en supermercados. Por dicha razón, el uso del mondadientes tiene un fértil camino para contribuir al buen hábito en esta tarea de higiene. “Hoy Séptima Chile está enfocando su desarrollo
CRÓNICA / 21
APOYO DE INSTRUMENTOS CORFO
¿Cuál es su experiencia con los instrumentos de Corfo como apoyo a las Pymes? Me parecen una muy buena alternativa para que los emprendedores, como es el caso de Séptima Chile, puedan concretar proyectos innovadores y financiables. ¿Por qué eligen la lenga en sus productos? Luego de investigar más de 35 tipos de madera, pudimos comprobar que, aparte de sus bondades estéticas, la lenga nos otorga originalidad y diferenciación, porque es un árbol nativo que existe en muy pocos países, entre ellos en el extremo austral de Chile. Es una madera que no se astilla al mojarse con la saliva. Más aún, al humedecerse se flexibiliza, aparte de que con nuestro diseño tipo cuchillo, va en el mismo sentido de las cavidades dentales. ¿Qué beneficio tiene para hoteles y restoranes este producto? Es un excelente vehículo de publicidad de la marca, sobre todo para hoteles, restoranes, medios de transporte, turismo y esparcimiento, como también para publicitar masivamente bebidas, vinos y alimentos en general, porque por un precio módico, pueden apuntar a la repetición de uso del cliente. El regalar a sus clientes un sobre de mondadientes, implica que éste le recordará en 22 ocasiones de consumo, que es 11:18:44 el número de unidades de la caja. avisofinal.pdf 22/4/10
en Chile y también en el exterior, realizando misiones de prospección en los mercados de Argentina y Brasil, y participando este año en ferias de EE.UU. (mayo), Sao Paulo (junio) y Paris (octubre)”, indica Miguel Toro. Adquiere aún más sentido este producto para hoteles y restoranes, con la normativa de diferenciar zonas de fumadores y no fumadores. Así, que la empresa regale a sus clientes un mondadientes, va más a tono con su rubro de negocios, versus obsequiarles fósforos, encendedores u otros artículos, que claramente, atentan contra la salud al fumar. MR
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MERCADO / 22
La comida sana crece en EE.UU. Los supermercados pueden aprovechar para profundizar su relación con los consumidores, a través de programas que van desde demostraciones de cocina light en internet, hasta degustación de productos.
M
uchos “claims”, o parámetros relacionados a lo “saludable” que se han mantenido en el tiempo, siguen siendo populares, a pesar de la aparición de nuevas tendencias de salud y bienestar, según el presente informe de Nielsen en EE.UU. Los productos que se presentan como bajos en grasas, generaron en 2009 ventas por 46.100 millones de dólares, lo que significó un modesto 3% de aumento en relación con las ventas del año 2008. Esta variación se debe principalmente a la categoría leches, que contribuyó con 11.500 millones a las ventas totales de productos bajos en grasas. Otro claim popular que se mantiene por sí solo, es el “natural”, que obtuvo ventas anuales de 22.800 millones de dólares, lo que significó un crecimiento del 4%, comparadas con las realizadas en el 2008. El claim “bajo en sodio”, se mantuvo estable durante los últimos doce meses. Es de destacar que los alimentos naturales ganaron en importancia, superando en ventas a los orgánicos en todos los canales. La tendencia saludable, orientada a reducir tanto las grasas saturadas como las trans, logró una variación
del 1% a partir de productos que indicaban en sus etiquetas la ausencia de alguna de ellas. El claim “sin conservantes”, que sigue atrayendo a los consumidores, obtuvo un crecimiento del 1%, que en dólares se traduce en 14.500 millones de dólares. Por último, el claim favorito “bajo en calorías”, vendió durante el año 2009 11.700 millones. Estas ventas fueron impulsadas por el crecimiento de los consumidores, que confesaron que desean perder peso (6%). Los especialistas en marketing comprenden que ser parte de una solución orientada al estilo de vida saludable, se refleja positivamente en casi cualquier marca o retailer. Los supermercados pueden aprovechar para profundizar su relación con los consumidores, a través de programas que van desde demostraciones de cocina light en internet, hasta degustación de productos. Mientras esta tendencia produzca buenos resultados, las familias seguirán buscando marcas, y comprando en comercios que les ofrezcan alternativas saludables. MR
Resultado económico Categoría Crecimiento de ventas v/s año anterior Bajo en grasa 46.100 Natural 22.800 Sodio 14.900 Ausencia de grasas trans 14.800 o saturadas Sin conservantes 14.500 Bajo en calorías 11.700
Variación % (millones US$) 3% 4% 0% 1% 1% 6%
Fuente: Nielsen Group
Performance de las distintas propuestas Claims saludables Omega Antioxidantes Libre de gluten Probióticos Calcio Fibras Baja glucosa Sin agregado de sal Fuente: Nielsen Group.
Ventas-crecimiento en facturación v/s mismo período año anterior 42% 29% 16% 13% 13% 13% 12% 10%
El claim “bajo en calorías”, vendió durante el año 2009, 11.700 millones de dólares. Estas ventas fueron impulsadas por el crecimiento de los consumidores, que confesaron que desean perder peso (6%).
ESTUDIO / 24
Servicios de retail Potencialidad exportadora Es un común denominador que la experiencia exportadora de las empresas de servicios de retail, ha sido producto de esfuerzos propios y aislados. Desde esta perspectiva, ProChile está desarrollando un cluster que implica apoyo en cercanía, afinidad, competencia, cooperación, confianza, encadenamientos productivos, innovación y desarrollo entre quienes lo componen.
E
l informe “El cluster de servicios del retail: oferta y potencialidad exportadora” encargado por ProChile al Centro de Estudios del Retail de la Universidad de Chile, CERET, determinó que la falta de un cluster juega en contra a la hora de la internacionalización de este sector. El estudio estableció como una de sus fortalezas, la potente imagen de Chile a nivel continental y el buen desarrollo de la industria. Ante este panorama, ProChile se encuentra abocado a la formación de un cluster que aglutine y potencie la oferta exportadora de servicios de retail, a países como Perú y Colombia. Dado el interesante análisis realizado por el CERET como parte de este informe, reproducimos los aspectos que adelantan las tendencias en el retail, a lo que se suma una visión del potencial exportador en servicios de retail, y la labor de apoyo de ProChile en ese ámbito. Las señales del mercado En el contexto mundial, y en Chile del mismo modo, surgen nuevos formatos que responden a la conveniencia. También surgen formatos especialistas, para dar una mejor respuesta a necesidades específicas. La fusión de grupos y concentración en pocos actores es parte de la lógica, lo que ha sido –por ejemplo-, confirmado en el área de supermercados, para hacer frente a actores que cuentan con plataformas financieras, en algunos casos bancarias, y que proveen el abanico completo de servicios de retail bajo la misma marca. En general, la organización de prácticas y procedimientos de los actores del retail, ha evolucionado de modo de mantener un core business bajo control
propio, y la externalización progresiva de labores sobre la base de contratos de largo plazo, con proveedores especializados. Las cadenas chilenas han comenzado a apostar por el enriquecimiento de la experiencia de marca para distintos segmentos de clientes, en múltiples canales como una manera de mejorar la productividad. Se emplean sitios de Internet no sólo para vender, sino para reforzar la identidad de marca, invitar a los consumidores al diálogo y obtener información de ellos. El objetivo es dar flexibilidad a los consumidores los que obtienen una experiencia integral. Uno de los principales problemas al que se enfren-
El concepto a desarrollar es el de “conocimiento aplicado de clase mundial para la industria de retail de América Latina” y, su versión más sintética en inglés, “World Class Applied Knowledge for Retail”.
ESTUDIO / 25
tan muchos detallistas es la falta de diferenciación entre competidores, lo cual provoca que los consumidores perciban todas las tiendas como una oferta similar. Una manera de combatir este problema consiste en mejorar la experiencia de los consumidores en la tienda, lo cual incluye mucho más que la atención al cliente -sin hacer de menos su importancia- y todos los elementos que influyen en los consumidores, como la distribución de la tienda, los carteles, la iluminación, el servicio y facilidad, así como la rapidez de las operaciones y que los consumidores encuentren lo que buscan. Disponer de un inventario adecuado en el momento justo es imprescindible. En los próximos años, las mejores cadenas detallistas se centrarán cada vez más en ofrecer a los consumidores una experiencia de compra, altamente satisfactoria: amena, informada, entretenida y sencilla. En la actualidad, algunas de las principales cadenas ya adoptan iniciativas para ofrecer experiencias al consumidor que les permita diferenciarse y mantener la capacidad de fijar sus precios. Es así como el merchandising comienza a tener un rol preponderante en las salas. La forma en que se organizan físicamente los productos, afecta directamente el comportamiento de compra de los clientes. Servicios de retail Es un común denominador que la experiencia exportadora de las empresas de servicios de retail, ha sido producto de esfuerzos propios y aislados. Cabe destacar que no ha sido producto de acompañar a una empresa de retail chilena, en su proceso de internacionalización. Desde la perspectiva de los “retailers” se comprende esta “falta de apoyo” desde el entendido que la internacionalización de la cadena se hace con proveedores
“world class”, es decir con empresas internacionales y soluciones ad-hoc al volumen de operación de grandes corporaciones. Las opciones de los proveedores chilenos se ubicarían en posiciones de nicho especializado (servicios de arquitectura por ejemplo) o de plataformas regionales (concentración del procesamiento de bases de datos por ejemplo). La visión mayoritaria de estas firmas es abordar los mercados de Perú y Colombia dada la expansión y cercanía. En segunda instancia proponen atacar los mercados de México y Brasil, en vista de su tamaño. De las empresas contactadas, más del 90% se declara dispuesta e interesada en participar en un esfuerzo exportador con ProChile, ya que forma parte de su estrategia de desarrollo. Se propone que el concepto que habría que desarrollar es el de “conocimiento aplicado de clase mundial para la industria de retail de América Latina” y, su versión más sintética en inglés, “World Class Applied Knowledge for Retail”. Bajo este concepto se aludiría a las aplicaciones tecnológicas (Manhattan, JDA, SAP, JD Edwards, etc.) presentes en la industria, ampliándola a otros campos de manera de abarcar diferentes nichos de alto valor donde efectivamente hay desarrollos “hechos en Chile” muy sobresalientes; arquitectura conceptual, asesoría comercial basada en inteligencia de negocio, asesoría jurídica y formación de capital humano. Estas condiciones permitirían conformar y proyectar un cluster exportador en el mediano-largo plazo. Características del cluster Según Michael Porter, “los clusters son concentraciones geográficas de empresas e instituciones interconectadas, que actúan en determinado campo agrupando una amplia gama de industrias y otras
Se emplean sitios de Internet no sólo para vender, sino para reforzar la identidad de marca, invitar a los consumidores al diálogo y obtener información de ellos. El objetivo es dar flexibilidad a los consumidores los que obtienen una experiencia integral.
ESTUDIO / 26
Un cluster comparte cercanía, afinidad, competencia, cooperación, confianza, encadenamientos productivos, innovación y desarrollo, y una de sus mayores potencialidades, es mejorar las ventajas competitivas.
entidades relacionadas que son importantes para competir, como por ejemplo, proveedores de insumos críticos -componentes, maquinarias y servicios- y a proveedores de infraestructura especializada”, por otro lado , los cluster son una masa crítica de empresas e instituciones que generan una dinámica endógena de aprendizaje, innovación y mejoramiento de ventajas competitivas, en otras palabras se potencian y generar sinergias que mejoran la potencialidad del sector. En consecuencia un cluster comparte: cercanía, afinidad, competencia, cooperación, confianza, encadenamientos productivos, innovación y desarrollo. Una de las mayores potencialidades de los cluster es que ayudan a mejorar las ventajas competitivas, así mismo las empresas en un cluster pueden percibir antes y mejor las necesidades de los cliente. También tienen ventajas en percibir nuevas posibilidades tecnológicas u operacionales. La presencia de fuerzas cercanas aumenta la presión por innovar y distinguirse. En este punto es importante mencionar que si bien muchos proveedores de servicios están ubicados en la misma área geográfica, comparten clientes y son competencia, no existen relaciones de confianza, encadenamientos productivos, ni desarrollo e innovación conjunta. Más aún, en Chile los proveedores, si bien tienen bastante conocimiento sobre el retail, aún están en una fase de desarrollo en la mayoría de los servicios prestados. Es por este punto que los retailers no ven en sus proveedores un posible cluster, y justifica que sus procesos de expansión (de los retailers), no están asociados a llevar a sus proveedores nacionales al extranjero. Como una de las conclusiones de este estudio se percibe que no existe un cluster identificable, y
definido entre los proveedores de servicios del retail, aún cuando estos proveedores sí cuentan con ventajas comparativas y competitivas en ciertos rubros, que permiten visualizar un potencial exportador. Si bien no existe un cluster formado y articulado como tal, hay disposición casi unánime de los potenciales integrantes del mismo a asociarse con el fin de desarrollar una iniciativa de prospección o implementación de un plan comercial a ciertas plazas que les sean de interés bajo un alero común de imagen país. En este último punto, ProChile, tiene un amplio espacio de participación y gestión, en términos de ser la organización que organice e implemente un plan de desarrollo exportador para estos proveedores de servicios. Para efecto de la selección y priorización de los bienes y servicios, se ha privilegiado la elección de servicios que sean potencialmente exportables, en la medida que su proceso implique la prestación de servicios de alto valor agregado y diferenciación, apoyados en la imagen de buen desempeño de la industria chilena de retail. Como contraparte, se han excluido de este análisis, servicios que pueden ser rápidamente sustituidos, o para los cuales el desempeño de los agentes locales, y las inversiones necesarias para llevar a cabo los servicios son muy altos, y no resulta eficiente su proceso de exportación. La iniciativa liderada por ProChile, y a la que se han sumado varias empresas nacionales, es relevante puesto que las exportaciones de servicio han aumentado 13% en promedio anual en los últimos ocho años. Como referencia, podemos señalar que el año 2008, la cifra correspondió a 11 mil millones de dólares y con perspectivas de seguir en aumento. MR
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Pastamóvil solidario
Iloca, Constitución, Cauquenes, Chanco, San Javier, Talca, Concepción, Talcahuano, Angol, Penco y Chillán fueron algunos de las localidades donde se hizo presente el Pastamóvil de Carozzi, para regalar almuerzos a la comunidad de una zona que sufrió la pérdida sus viviendas en el pasado terremoto del 27 de febrero. Los integrantes del equipo solidario de Empresas Carozzi han estado esforzándose desde comienzos de marzo, para compartir con las personas de las localidades más afectadas por el terremoto, sirviéndoles deliciosos almuerzos, otorgando además la oportunidad a las dueñas de casa, de no tener que ser ellas las encargadas de cocinar durante ese día. En todos los lugares visitados, la gente ha recibido con entusiasmo esta
muestra de cariño por parte de la compañía. Por ejemplo, en el caso de Talca, más de 2.500 personas llegaron a la Plaza Abate Molina para disfrutar con los solidarios almuerzos del Pastamóvil. Los trabajadores de Carozzi, con la importante ayuda de la Municipalidad de esa ciudad, repartieron más de 2.500 almuerzos, acompañados de jugos, snacks y galletas.
Tienda propia Colun Su primera tienda de productos lácteos en Santiago, acaba de poner en marcha la empresa Colun, como una instancia para potenciar la cercanía con el consumidor, ofreciéndole una gama de productos que normalmente no encuentra en los canales tradicionales de distribución. Si bien, esta propuesta no es nueva, pues la marca ya ha desarrollado tiendas similares en La Unión, Futrono, Rio Bueno y Paillaco, sí es muy novedosa para nuestra capital, pues es un formato de tienda especializada en lácteos, con la más amplia gama de formatos, sabores y presentaciones, a precios muy atractivos. Colun, Colun Light, Mimún y Vilib dan vida a esta tienda que ofrece yogures, leches, postres, jaleas, quesos, manjar, jugos, entre otras completas líneas de productos. Ubicada en Juana de Arco 2087, en la comuna de Providencia, esta tienda destaca por su layout simple, grata iluminación y amplio surtido en 100 metros cuadrados. La empresa proyecta instalar en los próximos meses un par de tiendas similares, en importantes ciudades del país.
El somelier Ricardo Grellet, a cargo de una degustación de quesos.
Cien metros cuadrados posee la tienda de Providencia.
TENDENCIAS / 28
Las múltiples soluciones del supermercado del futuro D
e las actividades económicas, el supermercadismo posiblemente es la más dinámica y la razón es simple: está ligada directamente con el consumidor, que en un mundo globalizado, está expuesto a ofertas y diversas opciones, además que no para de cambiar y necesita constantemente experimentar. El mundo es tan dinámico que las novedades expiran en no más de 3 años. Eso significa que una sala debe ser remodelada siempre, contemplando constantemen-
Desde hace un tiempo usamos términos como “universo”, “mundo” y “nicho”, que a fin de cuentas, quieren decir la misma cosa: secciones con cuidado gerenciamiento por categoría y ambientaciones que le confieren identidad, haciendo de ellas, verdaderas salas dentro de las salas. te las reales demandas de los consumidores, cada tres años, y no cada diez como se pensaba antes. Cada vez más, los supermercados no tienen una fórmula definitiva, al contrario, se exige una gran capacidad de observación, estudios de viabilidad y conocimiento global para que la acción localizada sea lo más eficiente posible. Nichos, mundos o universos, soluciones de compra “bajo el paralelismo de las góndolas” son algunas de las expresiones que orientarán la labor de layout de su sala, cuyas secciones, cada vez más, tendrán vida propia. El bazar como eje de integración de las secciones comienza a
ocupar un lugar destacado en las salas. Más específicamente, al centro de ésta. Hipermercado: se convierte en un nuevo concepto de sala por departamento. Supermercado de proximidad: es una sala ancla de los pequeños centros de compra Supermercado de conveniencia: abastece diariamente a los clientes, dentro del corazón del barrio. Así se tiene una pequeña muestra de lo que está sucediendo y continuará pasando por un buen tiempo en el sector. Mundos o nichos Desde hace un tiempo usamos términos como “universo”, “mundo” y “nicho”, que a fin de cuentas, quieren decir la misma cosa: secciones con cuidado gerenciamiento por categoría y ambientaciones que le confieren identidad, haciendo de ellas, verdaderas salas dentro de las salas. Si bien el concepto no es fácil de implementar, hay empresas que han logrado avances significativos. Por ejemplo, es fundamental que la panadería del supermercado ofrezca un ambiente y surtido que no sea inferior a las más modernas panaderías, así como la sección de electrodomésticos necesita transmitir al cliente la impresión de que está en una sala especializada. El gran desafío es reproducir eso en todas las secciones, tornándose cada cual, agradable a su modo. Así el hipermercado parecerá innumerables salas a la vez, todas montadas con mucho rigor y celo específico, preservando la armonía entre sí. La idea es agradar los sentidos de los clientes y garantizar que no se cansarán de comprar.
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Los expertos proponen que la zona de bazar sea el eje integrador de las demás secciones. Esto ayudaría a rentabilizar esta área que posee ventas por impulso y un alto valor agregado. Los expertos enfatizan que la esencia de los supermercados son los productos, por eso es fundamental que toda iniciativa de comunicación visual, la elección de góndolas, el layout y hasta la iluminación, se destinen a un solo propósito: revelar los mejores atributos del producto. Una experiencia en un supermercado de Brasil muestra cómo sí es posible romper con el paralelismo de las góndolas en el supermercado, pues en Sudamérica habíamos importado el modelo supermercadista norteamericano y nunca pensamos que se podía hacer algo diferente. En el país mencionado hay góndolas diagonales, ofreciendo al cliente un escenario más colorido. Los propios embalajes de los productos de limpieza, higiene y belleza, participan del colorido de la sala a primera vista del cliente. En cuanto a los supermercados de mil a 2 mil metros cuadrados, hoy necesitan ofrecer soluciones de alimentación. Aquí también el gerenciamiento de categorías es
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esencial en la disposición de las góndolas. Se necesita que los ítemes se vayan agregando bajo el criterio de complementariedad, empujando al consumidor a ver, chequear y saborear dentro de la sala, el plato que desea preparar. Esa disposición, requiere respetar otra regla primordial: las características y deseos de los clientes de esa sala específica. Los expertos señalan que no existe una fórmula predefinida para un layout, porque éstas amarran. En cambio el supermercadismo debe tener la flexibilidad para acompañar las transformaciones por las que pasan dichos hábitos. Sí es importante que las salas deben ser concebidas de tal forma, que el cliente consiga tener una amplia visión desde cualquier punto en donde está, lo que da luz sobre la conveniencia del uso de góndolas bajas. Respecto de los ítemes, los expertos proponen que la zona de bazar sea el eje integrador de las demás secciones, en la medida que es una sección que cumple un importante papel en el sentido de hacer de los supermercados, una verdadera solución integradora de consumo. Esto ayudaría también a rentabilizar esta área que posee ventas por impulso y un alto valor agregado, y que están subexplotadas en los supermercados, sin excepción. La conveniencia a gusto y necesidad del cliente Nacido en medio de la crisis de 1929 en EE.UU., el autoservicio buscó la reducción de costos, priorizando productos más baratos y eliminando servicios. Ahora, 70 años después, de vuelta a los orígenes, agrega la experiencia obtenida y se prepara para el futuro con múltiples servicios. Recarga de celulares, restoranes, floricultura, agencias bancarias, entregas a domicilio, atención especializada por sección (como la presencia de someliers), son encontrados hoy en los supermercados. La razón es simple y puede ser condensada en una sola palabra: conveniencia. Valga destacar el rol que juegan aquí las rotiserías, que dan paso a verdaderos restoranes en el supermercado, jugando un rol esencial en la transformación de los supermercados en centros de soluciones en alimentos. Además de poder comprar productos de calidad para llevar a casa, el consumidor quiere tener la opción de comer fuera en un lugar agradable. Los supermercados han percibido eso y han agregado dicho servicio.
Por ejemplo, es fundamental que la panadería del supermercado ofrezca un ambiente y surtido que no sea inferior a las más modernas panaderías. El gran desafío es reproducir eso en todas las secciones, tornándose cada cual, agradable a su modo.
Formatos para todos los lugares No hay formato de supermercado fallido, pues ellos se adaptan a la permanente transformación del mercado de consumo. Los supermercados de conveniencia, con menos de 400 metros cuadrados, se convierten en una atractiva opción para las empresas, más aún si agregan servicios. Los hipermercados -hoy de 3 mi la 5 mil metros cuadrados-, se adaptarán a la disminución de las compras de abastecimiento, y ganarán fuerza en el espacio que es propio de las tiendas por departamento. La sala de proximidad, formato de mil a 2 mil metros cuadrados, es más estable y se adapta rápidamente a los hábitos, considerando incluso un espacio para el food service. Se agrega un modelo llamado CCS y que se identifica más fácilmente como Strip Center, el cual se destaca por su fortaleza en los servicios. Ellos se proponen ofrecer al consumidor lo esencial en su día a día: farmacia, food service, lavandería y cajero automático. Comodidad es la palabra que condensa todos los atributos, a lo que se agregan los estacionamientos muy próximos a la sala. Para el supermercadista, la ventaja es aprovechar el flujo de personas, generado sobre todo por la oferta de servicios. La tendencia es a que también los costos fijos sean menores, lo que los vuelve más competitivos respecto a precios. Por otra parte, generalmente, hay poco espacio para el stock en sala, lo que obliga a los supermercados a tener una estructura logística rápida y eficiente. Idear espacios diferentes, de diseño único como tienda ancla en una gran superficie, o bien innumerables espacios, cada uno con personalidad propia, resume dos de los múltiples aspectos que pueden empujar al consumidor a nuestras salas: observación de las tendencias y un poco de imaginación, parecen ser parte de la clave. MR
INTERNACIONAL / 31
Los retailers en Europa vieron caer su rentabilidad de 4,1% en 2007 a 2,7% en 2008, mientras que en Norteamérica cayó de 3,6% a 2,4%. Sólo en África y el Oriente Medio los detallistas vieron aumentar sus ganancias.
A
pesar de la contracción económica más aguda en décadas, el mundo de los minoristas más grandes fue capaz de aumentar ventas en 5,5% en el año fiscal 2008 (que terminó en junio de 2009), con ventas totales que equivalen a 3 mil 800 billones de dólares. Sin embargo, el nuevo informe, 2010 Global Powers of Retailing, que Deloitte Touche Tohmatus realizó en conjunción con Stores Media, muestra que la recesión global afectó a los minoristas. La rentabilidad en los 250 más grandes del mundo cayó de 3,7% (año fiscal 2007), a 2,4% en 2008. Dos tercios de los 184 minoristas que revelaron sus resultados vieron declinar su margen de ganancia neta en 2008; en tanto, 30 operaron con pérdidas. Esta tendencia afectó casi cada geografía y categoría estudiadas. Los retailers en Europa vieron caer su rentabilidad de 4,1% en 2007 a 2,7% en 2008, mientras que en Norteamérica cayó de 3,6% a 2,4%. Sólo en África y el Oriente Medio los detallistas vieron aumentar su rentabilidad. Minoristas de hardlines y entretenimiento vieron caer su margen de bene-
ficio por más de la mitad al 3,1% del 6,8%. El crecimiento de las ventas para minoristas de moda cayó en terreno negativo, y las ganancias se redujeron a la mitad (4,1%). Incluso el sector de bienes de consumo rápido, que incluye supermercados y otros minoristas de alimentos, observaron la caída de ganancias de 3% a 2,2%, a pesar del crecimiento más alto de las ventas que en otros grupos se situó en 8,6%. La composición de los 10 primeros minoristas en el mundo se conservó este año. Este grupo ahora representa más del 30% de las ventas totales de venta al público de los 250 primeros retailers. Las tiendas Wal-Mart son la corporación más grande, por delante del Grupo Carrefour. A pesar de que Tesco tuvo un mejor índice de crecimiento de ventas, la fuerza relativa monetaria contra el dólar de Estados Unidos permitió a la germana Metro AG ocupar el tercer lugar. El desafío de internet La mayor parte de minoristas aún tienen que
impulsar su presencia en las redes sociales que, conectadas a la red, comienzan a impactar. La venta al detalle a través de varios canales sigue creciendo. Más empresas desarrollan su capacidad de comercio electrónico. Sin embargo, on-line todavía representa un pequeño porcentaje de ventas. Por regla general, estas ventas en línea equivalen al 6,6% de ventas totales para los 100 primeros minoristas en el mundo. Las ventas on line de los detallistas de bienes de consumo rápido están en 0,9%. Los especialistas señalan que internet va a plantear un desafío cada vez mayor y una oportunidad para la venta al detalle en la próxima década. Por tanto, los minoristas tienen que asegurar que su estrategia de varios canales es el lugar para capitalizar a los compradores que emigran a la red. El siguiente paso será realizar inversiones en mercados desarrollados y un poco de esto comienza a ocurrir. Estos son típicamente jugadores de especialidad más bien que minoristas de mercancía de alimentos o de masas. MR
B R E V E S R E TA I L / 3 2
Walmart
Compra-venta y arriendo de videojuegos La cadena norteamericana, Walmart, ha puesto en marcha una curiosa iniciativa que puede abrir el camino a soluciones similares en otros países. La firma ha llegado a un acuerdo con E-play, empresa dedicada a la distribución de quioscos automáticos, para arrendar un espacio en sus establecimientos, donde esta última podrá instalar máquinas expendedoras de arriendo y compraventa de videojuegos. Por el momento, hasta 77 establecimientos de Walmart cuentan con dicha máquina. Los clientes escanean la carcasa del juego en la máquina, lo que hará que aparezca en la pantalla un precio de compra. Si el cliente está conforme con el precio, sólo tiene que introducir el cd en la máquina y la carcasa en una papelera habilitada al efecto. Después de comprobar la autenticidad del juego, la máquina solicita una tarjeta bancaria y documento de identidad para realizar el ingreso por el importe acordado en la cuenta correspondiente a esa tarjeta. Por último, la máquina también incluye DVDs y videojuegos para Wii, Xbox y PlayStation para arriendo. Sin duda, una importante novedad que no tardará en ser importada por otros mercados.
Carrefour
Su primer Cash & Carry en Colombia El grupo Carrefour inaugura su primer establecimiento cash & carry en Colombia, que funciona bajo la denominación Atacadao (que significa mayorista en portugués), enseña de origen brasileño adquirida por el conglomerado francés en 2007. La tienda mayorista, instalada en Bogotá, cuenta con una inversión de 18,9 millones de euros y ocupa una superficie de 18.000 metros cuadrados. La sala de ventas del centro dispone de 6.500 metros cuadrados, mientras que el almacén y las salas frigoríficas abarcan otros 6.500 metros cuadrados. Con la apertura de este establecimiento se crearán 300 empleos directos y cerca de 200 indirectos. Colombia se convierte así en el primer país en importar de Brasil el formato Atacadao. Según confirma el propio grupo galo, “otros países donde opera Carrefour también incoporarán próximamente este modelo de tienda”. El cash & carry colombiano de Atacadao se adentra en un segmento donde competirá con las cadenas Makro y Alkosto, principalmente.
Carrefour
Rewe
PharmaTrust
Carrefour acaba de abrir sus dos primeras tiendas Dia en París, lo que representa las dos primeras transformaciones de establecimientos bajo la enseña Ed en Dia realizadas en la capital francesa. En la actualidad, el conglomerado galo gestiona 75 puntos de venta Dia en Francia y se planea que concluya el año con 250 centros. Con la conversión de Ed en Dia, Carrefour espera revitalizar su negocio discount en Francia y, según sus estimaciones, las 46 tiendas Ed que pasaron al formato Dia en 2009 han incrementado sus ventas en más del 30%.
Rewe Group ha anunciado sus planes para adquirir 65 supermercados Kaiser de Tengelmann en la región alemana de Rhein-Main-Neckar. Asimismo, en la actualidad, está en marcha un proceso de compra de 20 outlets de Tengelmann por parte de otro operador germano: Tegut. El director ejecutivo de Rewe Group, ha indicado que el área de Rhein-MainNeckar es de gran importancia para su compañía. Indica que las marcas de Tengelmann complementan su cartera de tiendas de Rewe en esa zona, de una forma muy interesante. Esta adquisición les permitirá reforzar su capacidad de ofrecer un formato de proximidad con mayor cobertura territorial”.
fiable y accesible las 24 horas para la distribución de medicamentos. Las máquinas MedCentre de PharmaTrust se instalarán en masa en Canadá prontamente, una vez entre en vigor la Ley que autoriza la instalación y actividad de esta tecnología “vending”. ¿Cómo funcionan? Los clientes de las expendedoras MedCentre de PharmaTrust reciben sus medicinas después de insertar las recetas en una ranura habilitada en la máquina, que cuenta con un sistema RFID de identificación. El terminal presenta además la novedad de que los usuarios se pueden comunicar directamente con el farmacéutico a través de vídeo, incluso en los horarios más inusuales. La información para los interlocutores se multiplica: fechas de caducidad, multi-idioma, temperatura del producto, historial del paciente, imágenes del producto, etc. Además, al contar con cámara, graba los posibles ataques vandálicos.
Potencia el Discount
Comprará 65 supermercados La “telefarmacia” en Europa La “telefarmacia” es posible gracias a la empresa a Tengelmann canadiense PharmaTrust, que ha desarrollado un sistema
Europa
Llegan cigarrillos sin humo La empresa estadounidense Smokefree Innotec es la creadora, según patente, del primer cigarrillo electrónico de alta tecnología que no emite ningún tipo de humo al consumirse. Esta innovadora propuesta ha desembarcado ya, según informa la empresa en comunicado oficial, en los países del Benelux, tras el acuerdo alcanzado previamente con las autoridades gubernamentales. Así, alrededor de 15.000 máquinas de “vending” de Bélgica, Holanda y Luxemburgo, así como 6.000 tiendas autorizadas y gasolineras, son susceptibles de vender este producto, que ya está siendo distribuido por la empresa en estos primeros meses del 2010. Según el valor nominal de los contratos firmados entre Smokefree Innotec y los clientes de estos países, la empresa se embolsará 6,92 millones de euros. “La introducción de nuestro producto en los mercados de Argentina, Sudáfrica, Australia y Nueva Zelanda es inminente. Espero que las cifras sean como mínimo iguales a las conseguidas por ahora en Europa”, señalan altos ejecutivos.
BREVES PROVEEDORES / 33
Coca-Cola
Construye pozos de agua en Africa Coca-Cola invertirá 30 millones de dólares para la construcción de pozos de agua en África en los próximos cinco años a través de la fundación que tiene para actuaciones en dicho continente. El proyecto denominado RAIN (Replenish Africa Initiative), facilitará acceso a agua limpia, educación en materia de higiene y recursos acuíferos sostenibles con el fin de contribuir al esfuerzo de cumplir los objetivos de desarrollo del milenio de la ONU en el campo del agua. Durante el año pasado la multinacional de refrescos utilizó 2,43 litros de agua por producto, mejorando un 9% con respecto a 2004. Las estimaciones hasta la fecha son que, en 2009, la compañía repuso 638 millones de litros para comunidades y 28.800 millones a la naturaleza, lo que representa aproximadamente el 22% del agua empleada en sus bebidas.
Procter & Gamble
Iniciativa “Future Friendly”
Unilever
China e Internet
La marca Unilever afina su estrategia en China, donde dedica un mínimo de un 10% de su presupuesto a internet, en uno de los mercados de consumo emergentes que se posiciona como el futuro para las grandes marcas. Unilever tiene el objetivo de aumentar sus beneficios en un 20% este año para lo cual necesita del los mercados de ciudades como Shangai, que ofrecen todo el empuje de los países emergentes con las costumbres de consumo de occidente. El presidente de la región de Unilever, Alan Jope asegura que el consumidor chino ya se está moviendo hacia las marcas occidentales, y constituye un comprador orgulloso de sus logros económicos por lo que hay que tomar esta oportunidad de entrar fuerte en el mercado del futuro.
P&G ha anunciado que ampliará su iniciativa “Future Friendly” para la protección del medio ambiente, con el objetivo de cumplir o superar su compromiso inicial de que sus actuaciones de formación y sensibilización sobre la conservación de los recursos naturales lleguen a 50 millones de hogares estadounidenses a lo largo de este año. “Future Friendly” permitirá a los consumidores comprar las marcas que ya conocen y además comprender cómo contribuyen a reducir el impacto medioambiental con su compra y la adopción de cambios sencillos en su estilo de vida. Por otro lado P&G ha hecho públicos los resultados de su encuesta “Consumer Conservation Survey”, que analiza las actitudes y comportamientos de los consumidores, en la que una mayoría afirmó que querrían hacer más por el medio ambiente siempre que los productos ecológicos tengan precios asequibles. Según esta encuesta, el 75% de los consumidores cambiaría a otra marca más ecológica si el costo fuera el mismo, y el 69% recomendaría esos productos a otros. El 37% de los encuestados opinaba que muchos consumidores no llevan estilos de vida más respetuosos del medio ambiente porque desconocen cómo hacerlo.
ECONOMÍA / 34
Chile Crecimiento y productividad en 2010 Un informe del IIF señala que el crecimiento en Latinoamérica alcanzaría un 4,8% en 2010. Las mayores alzas estarían representadas por Brasil, Perú y Chile. Por otro lado, el BID destaca que el nuestro, es el único país de la región que ha aumentado su productividad respecto a Estados Unidos desde 1960.
E
l Instituto Internacional de Finanzas (IIF), la mayor asociación de instituciones financieras del mundo, difundió sus perspectivas económicas para América Latina, en las que prevé un crecimiento regional de 4,8% en 2010 y de 3,7% en 2011, después de que la economía del área cayera 2,3% en 2009. El IIF, destaca en su documento que en 2010 el crecimiento de la región estará liderado por Brasil (5,8%), seguido de Perú (5,6%), Chile (5,5%), México y Argentina (4,8% ambos), Colombia (3,8%), Ecuador (2,6%), y, por último, Venezuela (2,0%). “Muchas de las economías líderes de Latinoamérica están mostrando un fuerte crecimiento y están
Un país latinoamericano típico podría haber aumentado la renta per cápita en 54% desde 1960 si su productividad hubiera crecido como la del resto del mundo durante el mismo período.
inmersas en un empinado camino de recuperación”, indicaron fuentes de esta entidad, durante la presentación de los resultados del informe. La región enfrentó una primera mitad de 2009 “extremadamente difícil”, pero la puesta en marcha de buenas políticas monetarias y fiscales en años anteriores y un sistema bancario fuerte le brindaron fortaleza, “lo que le permitió recuperarse impresionantemente en la segunda parte del año pasado”, sostienen. El IIF advirtió que durante 2010, los gobiernos y los bancos centrales de los países latinoamericanos, “enfrentarán nuevos retos”, que pueden ser resultado de acciones tomadas en países desarrollados, los cuales buscarán este año, “enfrentar enormes déficit fiscales y abandonar los altos estímulos de política monetaria” que dieron durante la crisis. Estas medidas pueden, eventualmente, “empujar las tasas de interés al alza”, y apreciar los tipos de cambio de algunas monedas de la región, señala la fuente. “Anticipamos que la inflación puede aumentar en algunos países de la región, y hay un número importante de procesos electorales este año en Latinoamérica que aumentan la incertidumbre sobre la dirección de las políticas nacionales”, puntualiza la entidad. Para 2011, el crecimiento de la región será de sólo 3,7%, “porque las economías maduras en Europa y EE.UU. quitarán los paquetes de estímulo fiscal que vimos en 2009 y 2010, por lo que tendremos una economía global menos boyante, y la demanda externa será menor para los productos latinoamericanos”, indica el Instituto Internacional de Finanzas. Chile aumenta productividad En otro informe internacional, esta vez elaborado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), se destaca que Chile fue el único país de la región que ha aumentado su productividad respecto a Estados Unidos desde 1960. De los 20 países con los peores desempeños en términos de productividad, la mitad era de América Latina y el Caribe. El bajo crecimiento de la productividad, es la principal razón por la que una mayoría de los países de América Latina y el Caribe ha registrado tasas de crecimiento inferiores a las de países avanzados, e incluso de países similares en Asia Oriental, según un estudio realizado por el BID. El estudio, que analizó qué tan eficientes son los
El IIF, destaca en su documento que en 2010 el crecimiento de la región estará liderado por Brasil (5,8%), seguido de Perú (5,6%), Chile (5,5%), México y Argentina (4,8% ambos), Colombia (3,8%), Ecuador (2,6%), y, por último, Venezuela (2,0%).
países en la utilización de sus recursos productivos, evaluó los aumentos y las pérdidas de productividad de una muestra de 76 países, entre ellos 17 de América Latina y el Caribe, en comparación con Estados Unidos. Chile fue el único país de la región que ha aumentado su productividad respecto a Estados Unidos desde 1960. De los 20 países con los peores desempeños en términos de productividad, la mitad era de América Latina y el Caribe. Rompiendo con la noción comúnmente aceptada de que el crecimiento de la región sufre de una escasez de inversión, el estudio muestra que América Latina y el Caribe en gran medida podría acelerar su crecimiento económico y reducir la brecha de ingresos per cápita respecto a las naciones industrializadas con políticas que promuevan un mejor uso de los recursos existentes en la economía. La clave: mejor uso de capital físico y humano Un país latinoamericano típico podría haber aumentado la renta per cápita en 54% desde 1960 si su productividad hubiera crecido como la del resto del mundo durante el mismo período. El ingreso per cápita en este país típico casi se duplicaría si su productividad estuviera cerca de su potencial. “Más que inversiones adicionales, los países de la región deben hacer un mejor uso del capital físico y humano existente”, señala el BID. Agrega que hay una enorme oportunidad inexplorada para las autoridades y reguladores, de invertir en reformas y políticas sensatas que permitan que la región se ponga rápidamente al día con otras regiones del mundo. El BID destaca que el crecimiento económico y el ingreso per cápita en la región, podrían mejorar drásticamente, por ejemplo, con más crédito, mejor transporte, regímenes tributarios simplificados y una política social diseñada para reducir la informalidad laboral. MR Fono: (56-2) 3795700 • Fax: (56-2) 3795749 • Móvil: 9 8954689
CONSUMIDOR / 36
Los consumidores más deseados De los Singles a los Seniors (pasando por los Dink)
El presente estudio, realizado en Europa, duramente golpeada por la reciente crisis económica, da cuenta de los principales grupos de consumo, aquellos que marcarán la tendencia en el retail food y non food.
E
l carro del súper ha adelgazado. El ticket es más corto. Salir a comer fuera es prescindible. La crisis ha supuesto una importante reducción del consumo que esconde algunas claves de vital importancia para las empresas. En pleno proceso de reformulación de necesidades y hábitos, recientes estudios como el Panel de Hogares Nielsen colocan a las parejas mayores de 45 años con hijos adultos o separados, en el punto de mira de las marcas al otorgarles la condición de grupo de población que menos ha modificado sus comportamientos de compra. No es el único. Entre los más fieles a las marcas de siempre, casi inmunes a la seducción de las marcas propias, aparece un colectivo que no para de crecer, el de los seniors: parejas de entre 55 y 65 años que disponen de tiempo, dinero y una vivienda amortizada que ya no comparten con sus hijos. Un segmento social poco permeable a la innovación que, sin embargo, va incorporando las nuevas tecnologías a sus pautas de consumo. Dentro de esta tipología, aunque es reseñable su pérdida de importancia, por el descenso de su número a causa del desempleo, los Dink (siglas en inglés de Double Income, No Kids) se mantienen entre los más deseados. ¿Y qué pasa con los singles? Ellos siguen comprando, identificándose con el grupo que supera la treintena y que son independientes. A ellos se agregan los separados sin descendencia. Definitivamente, ellos tiran mucho hacia arriba del consumo por sus recursos, y casi no ahorran, debido a su capacidad para encontrar trabajo si lo pierden. Además, son tradicionalmente marquistas, se dejan influir por las redes sociales a la hora de buscar
información sobre los productos y servicios que pretenden adquirir, y presumen de preocuparse por el medio ambiente. Y no es precisamente el precio lo que más valoran cuando compran, apuntan los expertos. Sin embargo, son las personas de menor edad de este colectivo las más afectadas por la coyuntura: mileuristas con capacidad económica restringida que a menudo se han endeudado por la compra de una casa y perciben el futuro con pesimismo. A estos boomers, ya que en su mayoría nacieron en los postreros 70 y primeros 80, los analistas los consideran “los grandes cadáveres” de la crisis europea. En el lado opuesto, las familias con hijos aparecen como las que más han recortado sus gastos. Han optado por acudir a los supermercados de forma más fragmentada para derrochar menos, a pesar de que la estrategia no se revele exitosa. Así lo señalan los expertos, que dividen a la población en cuatro grandes segmentos en cuanto a las actuales pautas de consumo: los que optan por reducir todas sus compras, aquellos que deciden postergar las imprescindibles, los que no han modificado su ritmo de adquisiciones y los que aumentan el consumo. Tradicional versus blanca El auge de las marcas blancas es una prueba de que, en términos generales, todos los grupos tienen un menor poder adquisitivo, señalan los encargados de este informe, para quienes el precio es, en este momento, la variable principal a la hora de elegir. El susto ha hecho moverse a muchos consumidores hacia productos más simples, marcas blancas y moda más barata, opinan. En todo caso aseguran que, el
CONSUMIDOR / 37 Entre los más fieles a las marcas de siempre, aparece un colectivo que no para de crecer, el de los seniors: parejas de entre 55 y 65 años que disponen de tiempo, dinero y una vivienda amortizada que ya no comparten con sus hijos.
cambio de ciclo devolverá, cuando se produzca, el protagonismo a las marcas tradicionales frente a las de distribución. Un caso emblemático es el de España, donde los compradores de la marca del distribuidor, han subido como la espuma hasta alcanzar en torno al 35%, equiparable al de países como Alemania. Los analistas expresan que esta cifra se reducirá en unos cinco puntos con el fin de la crisis y no volverá a sus cifras habituales. “Algunos regresarán a las marcas de siempre, pero los que consideran que han ahorrado y no les ha ido mal, se quedarán, entre ellos jóvenes y mayores, los dos extremos de la curva” que constituirán, así, el grupo más apetecible para las empresas de bajo costo”, indican los analistas. Explican que en el caso de los jóvenes, exigirán que las compañías justifiquen el mayor desembolso que reclaman por sus productos. “Hay gente, entre un 15% y un 20% del total, dispuesta a pagar más, pero poco a poco quieren obtener argumentos sobre las razones de ese aumento de valor”, indican. Se trata, sobre todo, de parejas con dos sueldos que también buscan, cada vez más, robustez en su inversión, es decir, productos seguros y duraderos. “Este momento es óptimo para encontrar artículos baratos y de calidad, lo que necesitamos en Europa en general, es más cultura de consumo, como la que existe en Estados Unidos, es decir, empezar a comparar precios pero también marcas, calidad y servicios”, enfatizan.
¿Y qué pasa con los singles? Ellos siguen comprando, identificándose con el grupo que supera la treintena y que son independientes. A ellos se agregan los separados sin descendencia.
Se venden experiencias Las nuevas generaciones disfrutan, además, de un estilo de vida con importantes inquietudes en relación al ocio y la diversión que las firmas han de tener muy en cuenta. “Ha habido una caída del consumo, pero pocos se privan de ir a esquiar en Semana Santa”, razonan los estudiosos. Sin duda que uno de los cambios que la crisis ha estimulado es que, si la disyuntiva es ahorrar en experiencias o en alimentación, hacerlo en este último ítem es lo que marca la tónica. ¿Y quien “la lleva” a la hora de tomar las decisiones de compra? Las mujeres y los adolescentes. Mientras ellos influyen de forma especial en las adquisiciones de elementos tecnológicos para uso doméstico, ellas continúan haciendo valer su criterio en el día a día. Los expertos observan que la importancia de la mujer en este apartado -incluso en referencia a productos donde tradicionalmente su opinión no era considerada, como los automóviles, los viajes y los servicios financieros-, es creciente, al igual que la de los adolescentes en segmentos como el textil. Sin duda, hábitos de consumo que van mostrando la punta del iceberg que es el futuro en las compras. MR
TENDENCIAS / 36
Ventas on line Adictos a la marca con descuento Los ‘outlets’ de internet triplican facturación y duplican sus plantillas desafiando la caída del consumo causada por la crisis económica en España.
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uyvip, el outlet creado en 2005, ha triplicado facturación por segunda vez en los dos últimos años. Lo mismo le ocurre a Privalia, que alcanzó el año pasado su récor histórico de ventas: más de un millón de artículos. Aunque les pese a los indicadores económicos, el demonio del consumo sigue tentando al ciudadano, también en tiempos de crisis, arrastrado por la adicción a las marcas. Los outlets son, entonces, el arma de seducción perfecta: etiquetas de alta gama a precios de Zara. Y si, además, la oferta se realiza a través de internet, sus bajos costos operativos y mayores márgenes hacen del negocio un éxito seguro. Creados a imagen y semejanza de la francesa Vente-privee, Privalia y Buyvip son las reinas del outlet on line español. Entre las dos suman cinco millones de socios/ clientes. Mientras Privalia prevé facturar en 2009, 55 millones de euros, el doble que en 2008, Buyvip esperaba triplicar el año pasado (70 millones) los ingresos del anterior (28 millones) que, a su vez, triplicaron los de 2007... Y pueden presumir de ser de los pocos que, lejos de despedir, han multiplicado sus plantillas en la España. Buyvip ha duplicado en 2009 su número de empleados, que alcanza los 300 y prevé contratar a otros 50 este año. De los cuatro trabajadores con que nació Privalia en junio de 2006, ha pasado a 420, pero es que el pasado enero su plantilla era sólo de 110 personas. ¿El secreto? Una vez superado el recelo inicial del consumidor español a la compra on line, lo que éste se encuentra es un club privado, al que se accede por invitación de otro socio y donde le ofrecen primerísi-
mas marcas con descuentos de hasta el 70%. Eso sí, las campañas de cada marca sólo duran cuatro o cinco días, por lo que la prisa también contribuye a alimentar el deseo. Mujeres (siete de cada 10 clientes) que no llegan a los 40 años, con estudios universitarios y alto poder adquisitivo configuran el público de ambos clubs. “Tenemos una comunidad, no una tienda”, señalan en Buyvip. En la que ofrece blogs sobre tendencias, sorteos de viajes o acceso a ferias a precios especiales. Por supuesto, cuenta con perfiles en las redes sociales de moda: Facebook y Twitter. Como Privalia, a la que le gusta presumir de la “exclusividad” de sus vitrinas: Adolfo Domínguez, Max Mara, Tommy Hilfiger, Tous, Armand Basi, Prada... “Pese a ser proveedores, las marcas reciben trato de clientes”, dicen en la empresa, que no obstante, reconoce las dificultades para convencerlas de que vendieran sus productos en la red. A veces son ediciones limitadas, o artículos no disponibles en las tiendas; otras, género en stock o de anteriores temporadas. No sólo ropa y zapatos, también perfumes, electrodomésticos, ropa del hogar... Es lógico pues que, siguiendo su exitosa estela, hayan surgido pequeños outlets a la caza de un club de adictos a las marcas a bajo precio: ofertix, vipventa, vipcompras, glamounity, dreivip... Sin despreciar los 21 millones que facturó en España el gigante francés Vente-privee, el pionero, con ocho millones de socios en todo el mundo. MR
Alimentaria Barcelona reunió a más de 140 mil operadores
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Alimentaria Barcelona 2010 logró congregar a 140 mil profesionales, un 8% más que las previsiones iniciales, y a cerca de 4.000 empresas expositoras. Estas cifras revalidan su condición de certamen español de referencia para el sector agroalimentario y su posición entre las tres ferias alimentarias más importantes del mundo.
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limentaria 2010 superó las expectativas tanto por la cantidad como por la calidad de los profesionales asistentes al evento, lo que en palabras de los organizadores supone una “inyección de optimismo” para un sector como el agroalimentario de gran trascendencia económica en el futuro. Las empresas participantes, unas 4.000 firmas procedentes de 75 países, valoraron muy positivamente la gran afluencia de profesionales internacionales, más de 36.000 personas procedentes de 155 países, un 9 % más de los previstos inicialmente. Los visitantes extranjeros supusieron el 25 % del total, lo que significa que uno de cada cuatro visitantes era de procedencia internacional. Josep Lluís Bonet, presidente de Alimentaria y de Fira de Barcelona, destacó que Alimentaria 2010 ha cumplido con creces sus expectativas gracias a un gran esfuerzo de dos años de preparación. “Un éxito así no se improvisa”, dijo tras mostrar su satisfacción sobre cómo transcurrió el salón en una edición que se preveía “especialmente decisiva”. “Alimentaria ha constatado el vigor y la energía de su modelo ferial, así como de un sector estratégico para la economía del país”, subrayó Bonet. También destacó la “magnífica plataforma de internacionalización que Alimentaria ha demostrado ser para miles de empresas agroalimentarias, que tienen en el salón su única vía de promoción exterior”. Para J. Antonio Valls, director de Alimentaria, este evento se ha consolidado como “la gran oportunidad para el sector alimentario de hacer contactos y negocios a través de los Proyectos Internacionales, entre otros instrumentos que el salón ha puesto a disposición de los expositores”. La marca como bandera Además de la internacionalización, si algo definió esta edición de Alimentaria fue el énfasis
Más de 36.000 visitantes internacionales, procedentes de 155 países, visitaron Alimentaria 2010.
que se hizo sobre el rol de las marcas como instrumento fundamental para la proyección de las empresas alimentarias en el exterior. La marca, apareció, pues, como bandera en la necesaria y apremiante internacionalización de una agroindustria como la española con una producción de primer nivel y calidad reconocida por todos. Los valores y atributos de las marcas y la percepción de los mismos por parte del consumidor protagonizaron el Foro Internacional de la Alimentación con un modelo que conjugó la teoría del estudio de Synovate “Qué espera hoy el consumidor de las marcas. El rol del fabrican-
te como gestor de marca”, con la práctica de casos reales de éxito como los lanzamientos de Danacol (Danone), Nespresso (Nestlé), las pizzas individuales de Campofrío o las ensaladas y platos preparados de Isabel - todos ellos compilados por el Instituto Internacional San Telmo- y una mesa redonda con algunas de las principales marcas alimentarias del país. Por su parte, el Congreso Internacional de la Dieta Mediterránea desarrolló diversas ponencias sobre los principales alimentos que la componen, así como su evolución y estado actual; aunque lo más destacado fue la reformulación de la tradicional pirámide nutricional. MR
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Cencosud
Un multioperador regional La consolidación definitiva a nivel nacional de Cencosud en el área de supermercados, comienza en el año 2003, con la compra de una serie de cadenas ubicadas en regiones. La primera fue Santa Isabel, fundada por el empresario Eduardo Elberg y en manos del grupo holandés Ahold al momento de la transacción. Hoy el holding está presente en Chile y otros países del continente. Juan Luis Muñoz Historiador de Empresas
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entros comerciales sudamericanos (CENCOSUD) es una de las compañías minoristas más exitosas del continente, situación que se evidencia con la presencia de sus inversiones en 5 países de la región (Chile, Argentina, Perú, Colombia y Brasil). Actualmente esta compañía emplea a más de 100 mil personas y sus operaciones están diversificadas en unidades de negocios que incluyen, Supermercados, Centros comerciales, Homecenters, Servicios financieros, Agencias de viajes y Corretajes de seguros. Los Orígenes La compañía nace en el seno de una familia de inmigrantes alemanes, Los Paulmann-Kemna, y particularmente en la persona de Horst Paulmann Kemna, quien controla hasta nuestros días el holding. La historia de este emprendedor comienza a finales de la década de los años 40, cuando su familia emigra a Argentina desde Alemania. La primera actividad económica que desempeña Paulmann en Sudamérica fue la de telefonista, labor de la cual habría sido despedido por problemas con el idioma. Posteriormente Paulmann y sus hermanos se dedicaron a la fabricación de camas para Gath & Chávez, una de las primeras tiendas de departamento de la región. Años más tarde la familia Paulmann Kemna se traslada a Chile y se instala en la ciudad de La Unión. El padre y jefe de familia se desempeña como concesionario del club alemán de la ciudad y posteriormente adquiere la propiedad del restaurant Las Brisas ubicado en la Ciudad de Temuco.
Luego de la muerte del padre, Horst y su hermano Jürgen se encargan de la administración del Restaurant, el cual se transformaría en un local de autoservicio en el año 1960, Autoservicio las Brisas, el primero de su categoría en Chile marcando con ello un hito en la historia de la industria del Retail nacional. Posteriormente, en el año 1970, nace el primer local de este tipo que utiliza la denominación de “Híper” en la ciudad de Concepción. Hacia el año 1976 se produce una reestructuración de la propiedad de la incipiente empresa, Horst se hace cargo del recién inaugurado Hipermercado Jumbo, instalado en Avenida Kennedy, y su hermano Jurgen mantiene el control de la cadena de supermercados Las Brisas. Sostenido crecimiento El proceso de internacionalización comienza el año 1982, con la llegada de la compañía a Argentina. Esto queda plasmado en la inauguración de un local con similares características en Buenos Aires. En el año 1988 Cencosud establece el centro comercial más grande de Argentina, Unicenter Shopping, consolidando de esta forma su presencia en el país trasandino, y diversificando sus unidades de negocio con Easy. La expansión de los malls en Chile se inicia gracias al éxito de este modelo de negocios probado por Cencosud en Argentina, desde ese país se importa la idea, dando origen al primer Mall del país, Alto las Condes en el año 1993, Al año siguiente arriba
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La expansión de los malls en Chile se inicia gracias al éxito de este modelo en Argentina, dando origen al Mall Alto Las Condes, en 1993.
la primera sucursal del formato de homecenter (Easy) a Chile. Pero la consolidación definitiva a nivel nacional de Cencosud en el área de supermercados e hipermercados comienza en el año 2003, con la compra de una serie de cadenas ubicadas en regiones principalmente. La primera fue Santa Isabel, fundada por el empresario Eduardo Elberg y en manos del grupo holandés Ahold al momento de la transacción. La operación implico un pago de 94.5 millones de dólares y significo para Cencosud la adquisición de los 75 locales con los que contaba la compañía a lo largo de Chile obteniendo con ello una participación cercana al 20% en el mercado nacional. La siguiente adquisición fue Las Brisas en el año 2004, la que permanecía en manos de su hermano Jurgen. La transacción significo un costo de 30 millones de dólares y el traspaso de los 17 locales de la cadena distribuidos a lo largo del territorio nacional. Con esta operación Cencosud pasó a controlar el 22% del mercado nacional. Posteriormente se cierra el traspaso de la cadena Montecarlo, propiedad de la familia Cantergiani por un valor
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de 78,5 millones de dólares y con esto cierra el ciclo de adquisiciones en el año 2004 y el holding se consolida a nivel nacional. No obstante dos años más tarde Cencosud vuelve a expandirse con la compra de la cadena Economax, propiedad de Carlos Montrone, por un monto de 60 millones de dólares y que significaron la integración de 17 locales adicionales ubicados en la Región Metropolitana. Más tarde, Cencosud expande sus actividades hacia el rubro de las tiendas departamentales, adquiriendo Almacenes Paris en el año 2005 y con esta operación adiciona una serie unidades de negocio; Seguros Paris, Viajes Paris, Banco Paris y la Administradora de tarjetas de crédito ACC. S.A. integrando de esta manera el negocio de la distribución comercial con el de financiamiento. Sector inmobiliario e internacionalización En el sector inmobiliario Cencosud suma nuevos Shopping centers, inaugurando los siguientes portales; Florida Center, Portal La Dehesa, Portal La Reina, Portal Viña, Portal Rancagua, Portal Temuco, este último, inaugurado en el año 2005, tuvo un significado especial ya que fue en esa ciudad donde comienza la historia del holding. Pero la historia del desarrollo de Cencosud dentro de esta área de negocios estaba lejos de tocar techo, al año siguiente se inicia el proyecto más importante del holding en términos de infraestructura, la construcción del centro comercial Costanera Center. El mega proyecto consiste en la construcción de un centro comercial constituido por cuatro torres en el sector de Providencia, Una de las torres estuvo proyectada para ser la más alta de Sudamérica, con 300 metros de altura y 70 pisos. Este mega proyecto,
Cencosud ingresa al mercado peruano en el 2007, a través de la compra de Wong, por un valor de 500 millones de dólares.
La consolidación nacional de Cencosud se da en el 2003, con la compra de una serie de cadenas: la primera fue Santa Isabel, fundada por Eduardo Elberg.
en plena construcción, representa un importante hito en la exitosa vida empresarial de Horst. La expansión en la región prosigue en el año 2007, con el ingreso de Cencosud a los mercados de Brasil, Perú y Colombia. El arribo a Brasil se inicia con la compra de la cadena GBarbosa por un monto de 380 millones de dólares. La cadena que opera principalmente en la región nordeste de Brasil era propiedad del fondo de inversiones ACON Investment y tenía una participación de 1,5% en el mercado brasileño. En tanto el ingreso al mercado peruano en el 2007 se realiza a través de la compra de la cadena Wong por un valor de 500 millones de dólares. La cadena controlaba al momento de la transacción el 60% del mercado peruano con 23 locales ubicados en las ciudades de Lima, El Callao, Trujillo, Cajamarca y Chiclayo. Esta operación tuvo un fuerte impacto en el mercado peruano y fue definida por el propio Horst Paulmann como un paso más en su intento por “Crear una gran cadena latinoamericana que pueda competir con gigantes como Wal-Mart”. En el presente, la apuesta de este exitoso holding consiste en el desarrollo e implementación de un nuevo formato de supermercado bajo la marca Jumbo, pero con características similares a los locales Santa Isabel es decir, competirían directamente con los formatos “express” de la cadena D&S, además de incrementar el valor de los servicios que ofrecen los locales actuales como por ejemplo los programas “Jumbo al auto” o “Jumbo.cl”. MR
El vending en Japón
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En este país, estas máquinas dispensan todo tipo de productos como huevos frescos, videos porno, cerveza, arroz, accesorios de pesca, joyas e incluso papel higiénico, y es que, en vez de almacenar productos en sus casas, gran parte de las adquisiciones para la vida diaria se realizan en las máquinas de vending.
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apón es un país con muchísimas máquinas, es uno de los líderes mundiales en robótica y el máximo exponente en videojuegos. La sociedad japonesa se sustenta en un consumismo increíblemente brutal. Esto provoca que el ahorro familiar japonés sea mucho menor que en otros países del primer mundo, y la proporción en ventas de productos japoneses con respecto a extranjeros es muy elevada. Un claro ejemplo de esto son las máquinas vending, que venden desde refrescos y tabaco, hasta huevos, impresión de fotos desde el móvil, parkings automáticos o descargas de música. Japón está absolutamente plagado de estas máquinas, en cada esquina, desde Hokkaido hasta Okinawa.Y curiosamente, casi ninguna tiene signos de vandalismo o no funciona. La clave El consumismo es la razón más conocida por la que hay tantas máquinas, pero en realidad la razón de peso es otra. La razón de que haya tantas máquinas y parkings automáticos es por una razón fiscal. En Japón suceden dos cosas: prácticamente todo el terreno en el que se puede construir ya está construido, y los impuestos sobre los terrenos son enormemente elevados. La única solución que tienen muchas familias o negocios, es rentabilizar el gasto fijo que tienen por los terrenos con los beneficios de las máquinas, que no suponen un gasto sino solamente beneficios que ayudan a pagar ese impuesto. Además, donde las restricciones de espacio son tan importantes, resulta muy complicado almacenar grandes compras en casa. Este es también uno
El gasto medio anual por habitante realizado a través del vending es de 440 dólares al año, cuatro veces más que en Estados Unidos, y nueve veces más que en España. Se estima que en Japón hay una máquina automática por cada 23 personas.
de los principales motivos por el que el mercado del vending es increíblemente relevante, llegando a existir una máquina por cada 23 habitantes, un dato siete veces superior al de España y dos y media el de EEUU. Todo lo imaginable En Japón, estas máquinas dispensan todo tipo de productos como huevos frescos, videos porno, cerveza, arroz, accesorios de pesca, joyas e incluso papel higiénico, y es que, en vez de almacenar productos en sus casas, gran parte de las adquisiciones para la vida diaria se realizan en las máquinas de vending. Junto a estas máquinas de vending más inusuales se encuentran también las más tradicionales de venta de cigarrillos, snacks o bebidas. El gasto medio anual por habitante realizado a través del vending es de 440 dólares al año, cuatro veces más que en Estados Unidos, y nueve veces más que en España. Se estima que en Japón hay una máquina automática por cada 23 personas (según el Japan Guide), lo cual significa que existen aproximadamente 5,5 millones de estas máquinas en todo el territorio de un país con unos 128 millones de personas. Grandes ganancias En 1999 este sector generó unos 53.28 mil
millones de dólares en ventas. La mayoría de estas máquinas venden bebidas no alcohólicas como té, café, jugos y gaseosas, en latas o botellas de plástico, a precios que van de 110 hasta 150 yenes (hasta 1 euro).Y las más raras venden paquetes de comida, verduras frescas, fideos, cámaras desechables, tampones, etc. Incluso ya han dado la posibilidad de tener su propia máquina automática en casa, para las veces que se sienta insatisfecho con las que hay en la calle. La máquina de mini vending está diseñada para uso en el hogar y funciona con monedas especiales (falsas), pudiendo mantener hasta 10 latas. Las luces de sus botones indican si la bebida está disponible o no, igual que las máquinas automáticas de verdad. Las primeras máquinas de vending en Japón estaban hechas de madera y vendían sellos para cartas y postales. Hace unos 80 años, había unas máquinas que vendían caramelos llamados “Glico”. En el año 1967, la moneda de 100 yens fue distribuida por primera vez, y las máquinas de vending se extendieron profundamente de la noche a la mañana, vendiendo una gran variedad de productos. En Japón, las máquinas automáticas se conocen como jid_hanbaiki (de jido_, o “automático”; hanbai, o “vending”; y ki, o “máquina”), jihanki acortado. MR
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Herramienta de fidelidad en el retail
Garantía de Satisfacción Total (GST) La garantía dará fuerza a los clientes para comunicar su insatisfacción, y da la oportunidad de recuperarlos y asegurar su lealtad. Los clientes que manifiestan su insatisfacción tienden a ser más conscientes con la empresa, más leales y con mayor voluntad para hablar acerca de su experiencia. René E. Fischer Hospitality & Service University www.hsu.cl
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l día viernes 9 de abril compré una tortilla a la española con chorizo, en un supermercado de reconocida marca en Santiago. Al probarla pude constatar que tenía un sabor extremadamente ácido, no así las tortillas que venía comprando con anterioridad y que habían resultado deliciosas, con la humedad perfecta y el sabor que resultaba un vicio. Llamé al número impreso en la etiqueta y fui atendido directamente por la señora Ana María, quien no dudó en ofrecerme disculpas por lo sucedido y de inmediato me ofreció enviar una nuevas tortillas a mi domicilio. La señora Ana María me explicó que, a veces, en la manipulación que hacen los supermercados, se rompe la cadena de frío y quizás por ello puedo haber pasado esto. Le agradecí su atención y ofrecí entregarle la tortilla con mal sabor para que pueda investigar más a fondo el tema. Bueno, al día siguiente a primera hora tenía en mi casa una caja con cuatro nuevas tortillas, deliciosas y sabrosas. Como resultado, sigo siendo un cliente fiel y leal a la marca, y me convertí en su mejor inspector de calidad. No puedo decir lo mismo de tantos otros productos que han resultado fallados y que nadie responde y ni siquiera agradecen el haberles informado. Valga este ejemplo de la vida real, para introducir este tema: Garantía de Satisfacción Total (GST). Uno de cada siete clientes tiene algún tipo de insatisfacción con algún producto o servicio. De éstos, solo el 60 % manifiesta su insatisfacción; el otro 40% directamente queda insatisfecho (y no sabemos por qué).
Compromiso de toda la organización El Aseguramiento de la Calidad del Servicio (ACS), se basa en la necesidad económica de las empresas de realizar sus actividades con tal eficiencia y calidad, que asegure satisfacción de necesidades y expectativas de Clientes, Empleados y Proveedores. Para ello, se busca desarrollar acciones que obtengan resultados más permanentes que los que se obtienen solamente con el control y la supervisión. En el Aseguramiento de la Calidad de Servicios, debe existir participación y compromiso de los integrantes de la organización para estar conociendo permanentemente los niveles de satisfacción que alcanzan Clientes, Empleados y Proveedores en la entrega del servicio. Más que entregar un conjunto de Instrumentos y Procesos de Observación y Calificación, busca lograr la internalización y aplicación de los Principios de Trabajo de la organización y sus Estándares de Servicio. Existen diversos instrumentos para el Aseguramiento de la Calidad de Servicios, tales como la Generación y Aplicación de Estándares de Servicio; el Registro de Opiniones y Sugerencias de Clientes, Empleados y Proveedores; diversas modalidades de Auditoría Externa del Servicio, y muchos otros, pero existe un instrumento especialmente poderoso: la Garantía de Satisfacción Total. Los tres primeros son necesarios para la formación de una base de acción, que permita aplicar el cuarto Instrumento, que puede llegar a ser el arma competitiva de mayor relevancia para la empresa de retail. En este sentido, la adopción y oferta de la Garantía de Satisfacción Total como estrategia debe estar supeditada a la adquisición de una fortaleza probada en la aplicación de los primeros instrumentos. Calidad de servicio como producto garantizado La Garantía de Satisfacción Total, corresponde a normas, sistemas y procedimientos que deben implementarse para
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La Garantía de Satisfacción
define su promesa de Servicio Construir la lealtad de sus clientes, requerirá que utilice todas las herramientas de ACS disponibles. Los comentarios de sus clientes y los esfuerzos de entrenamiento con cursos relativos a Técnicas de Servicio, serán recursos efectivos y claves, pues existen significativas oportunidades de aumentar la lealtad y fidelidad de sus clientes. Consideremos algunos factores: • 1 de cada 7 clientes tiene algún tipo de insatisfacción con algún producto o servicio. De éstos, solo el 60 % (con suerte) manifiesta su insatisfacción; el otro 40% directamente queda insatisfecho (y no sabemos por qué). • Del 60% que sí manifiesta su insatisfacción, en la mayoría de los casos, un 70%, intenta buscar la satisfacción del cliente. El otro 30% queda totalmente insatisfecho. • Finalmente, del 70% de los casos en que realmente se intenta lograr la satisfacción del cliente, esto se logra en un 70%, por lo cual queda el 30% restante absolutamente insatisfecho. • El ejecutivo del retail, necesita encontrar una manera de identificar a sus clientes insatisfechos y escuchar acerca de sus problemas por tres importantes razones: • Si identifica a sus clientes insatisfechos y sus problemas, usted puede intentar recuperarlos y lograr su lealtad. • Si elimina, o al menos reduce los problemas que afectan a los clientes y causan su insatisfacción, reducirá el riesgo de que ellos hablen negativamente de su negocio. • Si conoce cuáles son sus problemas de calidad, puede usted corregirlos de tal manera que nadie más tenga esa experiencia negativa en el futuro.
convertir la calidad de servicio en un producto garantizado, hasta el compromiso de permitir que los Clientes insatisfechos no cancelen o se les reintegre su dinero. Se concreta en un compromiso escrito (o contrato), en que el negocio se compromete a que los clientes no satisfechos no cancelen, o bien, se les devuelva el dinero pagado. El rendimiento positivo en su aplicación, se basa en que la Calidad de Servicio está asegurada mediante los instrumentos de Aseguramiento de la Calidad de Servicios (ACS) establecidos, y existen procedimientos claramente definidos para acciones de servicio que respondan a todas las contingencias que puedan derivar en la aplicación de la garantía. La Garantía de Satisfacción define, cultiva y mantiene la calidad en toda la organización. Realmente, una compañía no puede esperar eliminar todos los errores. Sin embargo puede intentar minimizarlos, y mitigar el daño causado: es decir, centrar la atención de los empleados y las jefaturas en los errores, dándonos la oportunidad de recuperar un cliente insatisfecho, y de identificar y corregir aquellos procesos claves que causaron los errores. La garantía dará fuerza a los clientes para comunicar su insatisfacción, y da la oportunidad de recuperarlos y asegurar su lealtad. Los clientes que manifiestan su insatisfacción tienden a ser más conscientes con la empresa, más leales
El éxito del negocio está en la habilidad para atraer y retener clientes. Clientes leales con los productos del retail, serán el factor más importante para su éxito.
Esto significa que debe fomentar y recabar información acerca de los problemas de aquellos que los conocen bien: sus “Inspectores de calidad”, es decir, sus clientes. En cada oportunidad que ellos le indiquen que cometió un error, tendrá usted y su organización una oportunidad de aprender. Una fuerte garantía de satisfacción convierte a sus clientes insatisfechos en clientes leales. El 100% de Garantía de satisfacción Total -GST-, proveerá a cada empleado de su negocio con las herramientas que le ayudarán a satisfacer a un cliente cuyos problemas no ha sido posible resolver. Un cliente insatisfecho que es tratado con una buena estrategia de recuperación, es más leal que uno que siempre recibe buenos productos y servicios.
y con mayor voluntad para hablar acerca de su experiencia. La forma en que la empresa responda a sus inquietudes, tendrá más efecto que cualquier otro factor en la construcción de su lealtad. El éxito del negocio está en la habilidad para atraer y retener clientes. Clientes leales con los productos del retail, serán el factor más importante para su éxito. Lo que impulsa y genera ganancias es el comportamiento de los clientes leales. Lo que motiva su comportamiento es el valor percibido que les entrega el negocio: esto es, la suma total de sus impresiones, su experiencia con los productos y servicios, y contacto con el personal del comercio. MR
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Línea de aceites orgánicos especiados Olave presenta su innovadora línea de ‘Aceites de oliva Orgánicos Especiados’, compuesta por cuatro sabores: albahaca, limón, ajo y merkén. La línea de especiados de Olave posee Aceite de Oliva extra virgen de las variedades Frantoio, Leccino, Coratina y Arbequina, producto de un manejo 100% orgánico. El aceite especiado de Albahaca es el resultado de la molienda conjunta de aceitunas orgánicas y hojas seleccionadas de albahaca fresca; el especiado de limón en tanto, es producto de olivas orgánicas y limones naturales; la variedad de olivas y ajo logra una deliciosa combinación de aromas y sabores; y el especiado de merkén, aliño aromático y picante utilizado por la etnia
Hamburguesas de Pavo La Crianza
La Crianza lanzó al mercado las nuevas Hamburguesas de Pavo, las que además de ser muy bajas en grasas, poseen un exquisito sabor y toda la calidad que caracterizan a los productos de La Crianza. El producto destaca por ser una excelente fuente de proteínas, un alimento bajo en grasas y poseer sólo 131 calorías por porción. Este nuevo producto se suma a la variedad de hamburguesas que tiene la marca, siempre tras la innovación, para entregar a sus consumidores diferentes opciones en sabor y en nutrición. Hamburguesas de Pavo La Crianza, están disponibles en flowpack de 1 unidad en las principales cadenas de supermercados del país.
mapuche, es una mezcla de ajíes rojos, llamados popularmente ‘cacho de cabra’, secos y ahumados, sal, cilantro y comino.
Cremas reducidas en sodio Con el nombre “Naturezza Ligere” la prestigiosa marca de sopas Naturezza de Tresmontes Lucchetti, creó la novedosa línea de cremas reducidas en sodio, desarrolladas con co-branding de la marca Biosal. La línea cuenta con 4 variedades de sabor Choclo Albahaca, Espárragos, Zapallo y Puerros, todas ellas elaboradas con ingredientes naturales, combinados con la ya posicionada fórmula de sal con 50% menos de sodio: Biosal. El innovador desarrollo permite ampliar las opciones de alimentación más saludable en el mercado nacional, reduciendo los aportes de sodio en la dieta familiar y conservando los beneficios naturales del potasio, a través del valor agregado que incorpora Biosal en la nueva línea de cremas. Naturezza Ligere ya está disponible en el mercado, en formatos de sachets familiares para 5 porciones.
Destacan a Torres del Paine y Polar Imperial El sommelier Pascual Ibáñez lanzó en el connotado Restaurante La Mar la tercera versión de la guía de cervezas de Chile en la que Cerveza Austral, con sus variedades Torres del Paine, junto con Polar Imperial, del mismo grupo, fueron elegidas dentro de las cervezas destacadas del mercado. Elaboradas en Punta Arenas, forman parte del portafolio de la compañía, compuesto por productos gourmet con distintos grados alcohólicos, colores y aromas, especialmente creadas para acompañar toda clase de comidas. En la Guía de Cervezas de Chile 2010, Ibáñez incluyó a más de 210 de las principales cervezas del mercado y toda la información necesaria para transformarse en un experto en cervezas. En la fotografía se aprecia a Eric Walter, gerente de marketing de Cerveza Austral, junto a Alejandra Larenas, Pascual Ibáñez y Mario Ávila.