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NÂş 12 / AĂąo 2010

Para profesionales del retail y su industria proveedora

Category Management Las claves de un buen layout Sial de Oro-Chile:

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EDITORIAL / 3

El retail:

un sistema en dinámica evolución La receta para estar en la cresta de la ola, necesariamente pasa por contar con ejecutivos estudiosos, en permanente capacitación, capaces de anticiparse a las tendencias, suficientemente informados, y sobre todo, dispuestos a hacerse cada día de nuevo.

Definición estratégica del negocio, análisis permanente de la rentabilidad, conocimiento del consumidor, adecuada implementación del punto de venta, conocimiento de otros emprendimientos -locales o foráneos-, elección adecuada de la tecnología, eficiente control de mermas, reclutamiento de personal idóneo para las gerencias y sala de venta.

Elección acertada del formato de tienda, según entorno y GSE circundante, definición y puesta en marcha de un layout ágil y atractivo para el consumidor, potenciamiento de categorías non food en formatos de alimentación, Category management como herramienta de gestión en las salas, en fin.

Y así, podemos seguir enumerando, casi de una manera abismante, todas las disciplinas, desarrollos, estrategias, tácticas, desafíos, oportunidades y amenazas que tiene una tienda -y más aún- una cadena de retail, para lograr un posicionamiento exitoso en el tiempo.

Quizá por eso mismo, ésta es una actividad tan apasionante -y estresante a la vez- puesto que los logros de hoy, ya no tienen relevancia mañana, y las estrategias implementadas deben ser revisadas diariamente más de una vez en la jornada- para, finalmente, optimizar resultados.

Sin embargo, extrañamente, los números positivos y azules en las ventas, no siempre tienen directa relación con los precios, una buena negociación ante el proveedor, o una lectura afortunada de un requerimiento del consumidor, reflejada en una exitosa oferta.

Curiosamente, dichas estadísticas se construyen, fundamentalmente, de intangibles como el servicio, una adecuada reposición, una logística eficiente, un recurso humano cautivador, todo lo cual suma a favor de la captación de nuevos clientes o de la fidelización de los ya existentes.

Claro está que herramientas como CRM, u otras que permiten conocer e identificar más de cerca a cada uno de los consumidores, son un aporte muy necesario, pero aún así debemos ser capaces de tener una visión macro del negocio, permanentemente amagada por competidores eficientes, observadores, proactivos y siempre amenazadores.

Seguramente esta característica es propia del retail, y debemos entenderla como su esencia, el sello mismo de un rubro globalizado, en constante evolución.

La receta para estar en la cresta de la ola, necesariamente pasa por contar con ejecutivos estudiosos, en permanente capacitación, capaces de anticiparse a las tendencias, suficientemente informados, y sobre todo, dispuestos a hacerse cada día de nuevo, desechando las prácticas desusadas o pasadas de moda, y capturando para su beneficio las nuevas tendencias y desafíos del mercado.

Luis Pérez S. Director

contenido 6

Portada En EE.UU., a fines del siglo XX, surge lo que se denominó Gerenciamiento de Categorías, disciplina que tiene por objetivo dar solución al estancamiento en las rentabilidades, lo que resulta de las pugnas entre las organizaciones que componen los canales de distribución. (Por Luis E. Leyton Johns).

12 Gestión Una de las herramientas que ha tomado relevancia en la gestión de retail, es la aplicación del Balanced Scorecard o CMI (Cuadro de Mando Integral), el cual ofrece una serie de factores que otorgan la posibilidad de administrar cada área que integra al minorista de esta industria. (Por Miguel Aguilera) 14 Formatos La historia del hipermercado es mucho más antigua de lo que pudiera pensarse. Los primeros establecimientos de este tipo se remontan a miles de años: ya en los souks de los países árabes se vendían artículos alimenticios y no alimenticios.

16 Estudio Cambios en el mercado brasileño: en 2009, la canasta Nielsen aumentó 2,2% respecto a 2008, con categorías que van desde un 42% y un 35% de crecimiento.

18 Sial de Oro de Paris Se dieron a conocer los resultados de los ganadores de categoría de Sial Paris. Por Chile, el producto más destacado fue Jaleas de Vino, de Almasol.

20 Seguridad Aunque el hurto de mercancías por los empleados continúa siendo la principal fuente de pérdidas, el hurto de los clientes (62%) y las operaciones fraudulentas en caja (45%) han aumentado considerablemente.

22 Gestión Las claves para un buen layout 24 Empresas Con el apoyo de Innova Chile de Corfo, ALTO, empresa dedicada a reducir las pérdidas patrimoniales en diversas industrias, ha logrado un verdadero hito: sistematizar la innovación.

staff

Revista MUNDO RETAIL es una publicación chilena, de carácter independiente, que se distribuye vía marketing directo a gerentes generales, gerentes comerciales, gerentes de compras, encargados de logística, de RR.HH., depto. de prevención de mermas, área de exportación y todas aquellas que se relacionen con el desarrollo estratégico y operacional de las tiendas de retail.

MUNDO RETAIL llega al escritorio de los ejecutivos de supermercados, hipermercados, tiendas de conveniencia, cadenas de farmacias, ferreterías, tiendas tipo homecenters, Tiendas por Departamento, comercios especializados y centros comerciales.

Producción: PUBLICACIONES Y MARKETING Representante legal: Adriana Soto Ch. Director: Luis Pérez Soriagalvarro Comité editorial: Luis Pérez Soriagalvarro Luis E. Leyton Johns

28 Empresas Sekron digital, seguridad on line e integral

Colaboradores: Alejandro Moya Carlos Peralta Juan Luis Muñoz Miguel Aguilera

30 Economía Perspectivas para el comercio: escenario favorable de corto y largo plazo.

(Por Carlos Peralta Rossel)

Diseño y diagramación: Alfonso Gálvez C.

32 Actualidad Retail

Impresión: GráficAndes / Impreval

26 Merchandising

34 Tendencias El desarrollo actual en el retail se puede ver como una transformación entre la tercera y la cuarta generación de conceptos. El cambio ya estaba en progreso, pero la evolución económica ha agilizado el cambio. ¿Cómo llegar a la quinta generación?

37 Tiendas ¿Qué desafíos tiene el retail?

Dirección: Providencia 2594 – Oficina 418 Providencia – Santiago Fono: (56) 2 – 2320830 Móvil: 9 4872277

40 Tecnología Como una manera de diferenciarse e impactar al público consumidor, Realidad Aumentada es una potente herramienta publicitaria y de fidelidad con el consumidor final.

e-mail: contacto@mundoretail.cl Cartas al Director: lperez@mundoretail.cl

42 Breves internacional

Web: www.mundoretail.cl

44 Estrategia Category Management, con el foco en el consumidor

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Las claves de

Category Management Luis E. Leyton Johns Ingeniero Comercial, Master of Science © in Marketing, Magíster en Administración Logística Estratégica, Doctorando en Administración y Dirección de Empresas, Académico de Canales de Distribución y Retail Management de la Facultad de Administración y Economía, Universidad de Santiago de Chile.

En EE.UU., a fines del siglo XX, surge lo que se denominó Gerenciamiento de Categorías, disciplina que tiene por objetivo dar solución al estancamiento en las rentabilidades, lo que resulta de las pugnas entre las organizaciones que componen los canales de distribución. Detallamos aquí sus principales variables.

E

l comercio es una actividad milenaria, muy importante para el desarrollo de una sociedad, puesto que satisface necesidades de los individuos, actuando de puente entre los requerimientos de consumidores y propuestas de valor de las empresas. Su relevancia está en que es canal de información, de flujos financieros y flujo físico de productos.

Con el pasar del tiempo, esta actividad ha crecido, se ha modernizado y ha dado origen a grandes organizaciones que se han profesionalizado, incorporando tecnología de vanguardia y nuevas formas de hacer las cosas (know how específico). Sin embargo, aunque estas organizaciones dispongan de todos estos recursos, su desempeño queda condicionado a la relación comercial que tengan con las organizaciones productoras de los bienes y servicios que comercializan.

La relación anteriormente señalada, debiera centrarse en el consumidor, no obstante, esto no siempre es así, debido a que cada organización tiene sus propios objetivos asociados con su propio desempeño financiero, que muchas veces se transforman en pugnas comerciales, que terminan perjudicando al consumidor y por ende haciendo mella en las ventas.

Por lo antes descrito, en EE.UU., a fines del siglo XX, surge lo que se denominó Category Management o Gerenciamiento de Categorías, disciplina que tiene por objetivo dar solución al estancamiento en las rentabilidades, lo que resulta de las pugnas entre las organizaciones que componen los canales de distribución.

El gerenciamiento de categorías -en palabras simples-, es construir categorías de productos con un análisis centrado en el consumidor y mediante el trabajo mancomunado entre el productor (manufacturer) y distribuidor (retailer), de manera tal que esta pueda ser administrada como una unidad estratégica de negocios.

El presente artículo pretende dar un marco conceptual para iniciarse en el análisis y la gestión de categorías, y permitir al lector comprender las actividades previas a realizar para implementar el método en sus organizaciones.

Cambios en los hábitos de consumo El consumo de productos y/o servicios para satisfacer necesidades, está condicionado por innumerables factores, ya

sean estos demográficos, económicos, políticos, sociales, etc.

Y por ende irá evolucionando en función de estas variables.

Por otra parte, es interesante señalar que los principales mercados latinoamericanos, han experimentado importantes cambios demográficos y comportamentales como por ejemplo: la esperanza de vida, el número de hijos por familia, las tasas de crecimiento de la población, lugares y ocasiones de consumo, entre otros, Esto ha provocado variaciones significativas en los tipos de bienes y servicios que se demandan, distinguiéndose 7 fenómenos que explican estos cambios en la conducta: 1.- Envejecimiento y esperanza de vida: debido a los distintos avances científicos aplicados a la salud, y al mejoramiento del acceso a las prestaciones de salud entre otras razones, las personas que componen las distintas economías latinoamericanas han alcanzado mayores expectativas de vida, lo que junto a las menores tasas de natalidad , ha derivado en el fenómeno del envejecimiento de la población con su consiguiente impacto en los hábitos de consumo.

2.- Poder adquisitivo: El crecimiento económico junto con la democratización del acceso a bienes y servicios mediante el crédito, han permitido, independiente de la repartición de riqueza, un mejoramiento de la calidad de vida, fundamentalmente a las denominadas clases o segmentos emergentes que hoy por hoy son el motor de la demanda interna de varias economías latinoamericanas.

3.- Tiempo: El tiempo se ha transformado en uno de los recursos mas escasos y preciados de nuestros días, debido al incremento de la competitividad global que se traduce en mayores exigencias académicas, laborales y de productividad para todos los integrantes de una economía.

4.- Internet: la masificación de Internet ha modificado sustancialmente la forma de relacionarse, hacer negocios, trabajar, realizar transacciones, etc. Hoy si no se está en redes sociales como Twitter, Facebook, Fotolog o no se

LOGÍSTICA / 7

dispone de msn o Skype, se pone en riesgo el éxito de la gestión empresarial dado que se carecería de información de los consumidores, sus hábitos y preferencias.

des, entre otras razones, y que ha fragmentado el mercado a tal forma que hoy no basta con utilizar las técnicas clásicas de segmentación.

5.- Salud y Medioambiente: condicionado a los cambios de hábitos y a la esperanza de vida, junto con el surgimiento de una conciencia medioambiental, en la actualidad los consumidores demandan productos y servicios que sean elaborados y entregados preservando la salud de las personas y el medioambiente.

7.- Composición de la oferta de trabajo: el principal cambio en el mercado laboral es el ingreso masivo de la mujer al trabajo, el que ha impactado en las sociedades latinoamericanas en términos de la demografía, hábitos, gustos, preferencias, ocasiones, lugares y formas de consumo.

6.- Fragmentación: la fragmentación podría definirse como las distorsiones provocadas por los cambios sociales que impiden la clasificación de los consumidores por parte de las empresas. Esto debido a fenómenos tales como: la inmigración, los cambios en la capacidad de consumo (derivada no solo del ingreso disponible sino que además de la capacidad de consumo futuro o endeudamiento), la variación de los patrones culturales de las distintas socieda-

Cambios en las relaciones comerciales El estudio de las relaciones entre los participantes de los canales de distribución en Latinoamérica no es muy extenso, por lo que es un tema interesante de discutir y profundizar.

Pero como no es el objetivo del presente articulo, desarrollaremos una pequeña síntesis de lo que señala la literatura para dejar este tema para un desarrollo posterior.

En el ambiente académico, el enfoque de estudio de es-

Category Management es construir categorías de productos con un análisis centrado en el consumidor y mediante el trabajo mancomunado entre el productor y distribuidor, de manera tal que esta pueda ser administrada como una unidad estratégica de negocios.

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Los cambios sociales que impiden la clasificación de los consumidores por parte de las empresas (inmigración, capacidad de consumo, patrones culturales), ha fragmentado el mercado de tal forma, que hoy no basta con utilizar las técnicas clásicas de segmentación.

ta temática ha cambiado significativamente con el tiempo. Las investigaciones han migrado del marketing “orientado a la transacción” a un “marketing orientado a las relaciones”.

Este cambio de enfoque, puede explicarse por la importancia del diseño de las relaciones entre empresas como variable estratégica: basta argumentar su impacto en la implementación de los planes de marketing, la contribución al éxito y posicionamiento del producto o servicio y a la potencial barrera de entrada que puede suponer en un mercado concreto, entre otras razones.

Algunos autores caracterizan las relaciones de cooperación contraponiéndolas a las relaciones de rivalidad en función de cinco dimensiones: comportamientos, actitudes, criterios de evaluación y medición, procesos organizacionales y tiempo (ver cuadro1).

Algunas de las transformaciones empresariales y ambientales han sido determinantes en la opción por nuevas formas de relación y cooperación. A continuación se enumerarán algunos de estos factores: Cambio en las Condiciones del Entorno: se caracteriza los nuevos entornos como diversos, en referencia a los elementos que lo componen: individuos, organizaciones y fuerzas sociales.

Límites de las Organizaciones a Gran Escala. Estas son menos flexibles al cambio, y más vulnerables a modificaciones fuertes del entorno, dado que provocan una falta

de compromiso de los miembros (estos no participan en la toma de decisiones) y son poco ágiles en el procesamiento de información y en la toma de decisiones.

Importancia de la Información y de la Respuesta Rápida: Actualmente, se está produciendo una reducción del ciclo de vida del producto y se está intensificando la competencia, con lo cual crece la necesidad de acceder a innovaciones tecnológicas.

Reciprocidad Generalizada: Las relaciones compradorvendedor representan una forma de asignación de recursos. Así, las transacciones ocurren a través de redes de individuos involucrados en acciones recíprocas y de soporte mutuo: es lo que denomina la “reciprocidad generalizada”.

Estos cambios nos llevan a preguntarnos no sólo por el origen de esta nueva orientación hacia el desarrollo de relaciones duraderas y estrechas entre empresas, sino también por su contenido. Los cambios en las estructuras y procesos que rigen las relaciones entre organizaciones se han estudiado a la luz de distintas perspectivas teóricas, cada una de las cuales ofrece un enfoque particular, tanto de la estructura de gobierno corporativo como el modo de organizar las transacciones.

Los autores Robicheaux y Coleman indican que la estructura del intercambio en el canal de distribución ha sido un tema analizado desde dos enfoques.

Por un lado, se encuentran los tratamientos centrados en las instituciones y las características físicas de los canales. Des-

CUADRO 1: RELACIÓN DE COOPERACIÓN FRENTE A RELACIÓN DE RIVALIDAD

Rivalidad Comportamiento Búsqueda del beneficio individual.

Transitorios.

Defensivos.

Agresivos.

Alianza de colaboración Respeto mutuo.

Compromiso.

Actitud abierta, de compartir.

Confianza.

Búsqueda del beneficio mutuo del grupo.

Actitudes

Retención de la pericia.

Centralización de la autoridad.

Poder abierto y activo.

El comprador siempre tiene razón. ¿Todos los compradores son iguales?

Pasividad en la respuesta.

Respuesta desencadenada por problemas.

Implicación del personal.

Descentralización y devolución de la autoridad.

Poder encubierto e inactivo.

Proveedores diferenciados.

Actitud innovadora, pro-activa.

Prevención de problemas.

Criterios de Evaluación y Medición

Unidireccionales.

Unidimensionales (centrados en el precio).

Feedback infrecuente y limitado.

Concentrados en el éxito individual.

Multidimensionales (costo total de la adquisición).

Posicionamiento de relación.

Evaluaciones y feedbacks frecuentes y extensivos.

Autorregulación. Éxitos compartidos con toda la red.

Procesos Organizacionales Compra especulativa.

Distantes, sin colaboración de trabajo.

Sistemas estáticos.

Diseño compartido.

Intercambio abierto de información.

Próximos, con colaboración de trabajo.

Numerosos contactos ínter fronterizos.

Organizaciones de aprendizaje.

Basados en el equipo.

Inversión en proveedores y en personal/procesos.

Tiempo Ciclo de vida limitado.

Cambio frecuente de proveedor.

Bajo costo de cambio de proveedor.

Transacciones discretas.

Ciclo de vida largo y garantizado.

Proveedor único.

Altos costos de cambio de proveedor.

Cambio infrecuente de proveedor.

Transacciones con historia (contexto).

Fuente: Adaptado de Macbeth y Ferguson

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de este punto de vista, la estructura del canal se define en términos del nivel de transferencia de propiedad y asignación de funciones.

Este enfoque se corresponde con la corriente teórica de marketing que representa la escuela institucional (Sheth, Gardner y Garret), y que se fundamenta en el análisis de las organizaciones que operan en el mercado y de las funciones que realizan para llevar los productos desde los centros de producción a los de consumo.

La otra corriente, contempla la estructura del canal como una forma de organización: el productor y los distribuidores participan en un sistema competitivo que necesita una organización. Estos estudios se han encaminado al análisis de los antecedentes y consecuencias de las relaciones dentro del canal y definen un concepto amplio de “estructura de las relaciones”, que engloba tanto el proceso de relación entre comprador y vendedor, como la forma de gobierno corporativo creada.

Evaluación a la organización actual, modificación de la estructura organizacional y establecimiento de relaciones con las empresas fabricantes, pasos inciales de Category Management.

El Gerenciamiento de Categorías La evolución y complejización de la relación comercial entre productores y distribuidores, ha demandado la creación de diversas técnicas administrativas e informáticas, que permitan una mayor integración entre empresas para poder atender un mercado cada vez más cambiante y exigente. Como respuesta a estas exigencias el norteamericano Brian Harris crea en los 80s la metodología denominada Computerized Space Management (1985) y posteriormente Category Management o gerenciamiento de categorías (1989).

Para comprender el proceso de gerenciamiento de categorías debemos antes definir el concepto de categoría; es un conjunto de productos y/o servicios que atienden una necesidad similar y que son percibidos por los consumidores como sustitutos entre sí.

Dada dicha definición, podemos señalar que el gerenciamiento (de categorías de acuerdo al Comité de Respuesta Eficiente al Consumidor ECR), es “el proceso productor / distribuidor en el que éstas se administran como unidades estratégicas de negocio, generando mejores resultados comerciales al concentrarse en la entrega de un mayor valor al consumidor.

En el caso particular de los distribuidores o retailers, significa la fijación de precios, la comercialización, las promociones y la combinación de productos en base a los objetivos de cada categoría, el ambiente competitivo y el comportamiento del consumidor.

No obstante, es posible que los retailers interpreten al gerenciamiento por categorías de modo distinto, en base a algu-

nos elementos esenciales: • El Gerenciamiento de cada categoría como unidad estratégica de negocio.

• La creación de planes estratégicos por cada categoría, basados en los objetivos particulares de éstas, el ambiente competitivo y el comportamiento del consumidor.

• Determinación del pricing, distribución, promociones y surtido de productos para cada categoría (en este último punto se debe definir la amplitud, profundidad y coherencia de la propuesta de valor del retailers).

• Integración de las funciones y/o departamentos de compras y ventas de la organización.

• Definición de esquema factible y sustentable de colaboración y comunicación con las empresas fabricantes.

Junto con estos elementos esenciales, que son denominadores comunes en la aplicación del método, debemos señalar los más probables beneficios asociados a la aplicación del gerenciamiento de categorías para la empresa distribuidora: • Obliga a la organización a enfocarse en el consumidor.

• Se debe utilizar la información disponible para tomar las mejores decisiones y estás deben basarse en hechos reales.

• El método permite defenderse contra la competencia.

• Crea las condiciones necesarias para generar entendimiento entre la empresa productora y la empresa distribuidora.

Primeros pasos para el Gerenciamiento de Categorías Las compañías que deseen aplicar el modelo, deben considerar una serie de pasos previos para que la aplicación de planes específicos de categorías se traduzca en una mejora en los resultados financieros. Estos son: • • • • • • • • • •

Evaluación a la organización actual Diseño del proceso de gerenciamiento de categorías Modificación de la estructura organizacional Establecimiento de relaciones con las empresas fabricantes. (relaciones para la aplicación del gerenciamiento de categorías) Capacitación del personal responsable Actualización de los sistemas de información Capacitación del resto de la organización Inicio del proceso Piloto. (Categoría 0) Comienzo de la implementación de los sistemas de información modificados Replicación del proceso al resto de las categorías

Definitivamente, el gerenciamiento por categorías ayuda al distribuidor a concentrarse en el consumidor final, obteniendo una ventaja de la información que recoge, defendiéndose contra la competencia, trabajando más de cerca con las empresas fabricantes lo que se traduce en un mejor beneficio financiero. MR Nota: Para más información contactarse a: luis.leyton@iempresarial.cl

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El Balanced Scorecad en el retail Miguel Aguilera H. Doctor © Administración de Empresas, MBA- Msc, Universidad Lleida-España, Magíster Adm. De Empresas USACH. Magíster en Producción Limpia, Ing. Comercial. Académico área Management Retail y BSC., de universidades e institutos.

El Cuadro de Mando debe definir “hacia dónde vamos”: Debemos dominar el mercado. ¿Cómo?

Focalizándonos en la eficiencia, calidad e invirtiendo en nuevas tecnologías.

Existen variadas empresas minoristas que utilizan el modelo, pero pocas lo hacen en su conjunto. Su uso se ha masificado, pero a veces es administrado como un tablero de indicadores y no como un instrumento para la toma de decisiones, cuya verdadera esencia se encuentra en su rendimiento y alineación.

T

anto en Europa, América y países como Chile, el comercio del retail vive una tendencia de crecimiento sostenido, a pesar de la crisis del año 2009, transformándose esta industria en una plataforma de importancia, puesto que sensibiliza las tendencias con las que el consumo va evolucionando. Por otro lado las empresas de este mercado B2C, son importantes centros de atención de la economía, por lo cual su inclusión es considerable en los análisis de mercado. Las tecnologías de información que actualmente adoptan estas empresas de retail, permiten saber de qué manera flexibilizan sus estructuras a las oportunidades de la industria.

En este sentido, es importante determinar si estos operadores están transformando su organización en forma interna frente a los cambios evolutivos del mismo mercado, asimilando el ingreso de nuevas tecnologías, como es el caso de facilitadores tecnológicos de gestión (VinCMS Category Management, RFID, Electronic product Code (ePC), entre otros).

Una de las herramientas que ha tomado relevancia en la gestión de retail, es la aplicación del Balanced Scorecard o CMI (Cuadro de Mando Integral), el cual ofrece una serie de factores que otorgan la posibilidad de administrar cada área que integra al minorista de esta industria.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) El Balanced Scorecard (BSCo CMI) es una metodología diseñada para implementar la estrategia de la empresa, siendo utilizada por reconocidas corporaciones internacionales, las cuales han obtenido grandes resultados, ya que éstas necesitan un control integral de todas sus funciones, logrando con ello reuniones reactivas al momento de enfrentar problemas de gestión.

El cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta que proporciona los mecanismos necesarios para alinear la organización de la empresa a su estrategia.

Esto se logra al permitir ejecutar una revisión de los objetivos estratégicos, en función de los resultados que se van obteniendo en el desarrollo de la actividad.

Desde su divulgación en 1992, ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratégica de un 60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos, extendiéndose su uso a varias empresas europeas, asiáticas y latinoamericanas.

El CMI como Herramienta de Gestión al Comercio Minorista Este centro de mando y control (CMI) puede adaptarse para atender la necesidad creciente de la industria minorista, con el objeto de alinear su actividad a la estrategia común de ella, como un elemento clave para el logro de objetivos. Esto se sustenta en el perfeccionamiento de la administración directiva en algunos puntos importantes, como es traducir la estrategia a términos operativos, fijar objetivos estratégicos como horizonte y definir el cómo debemos realizar la actividad.

Para ello, el modelo representa una herramienta fundamental que es el “Mapa Estratégico”, técnica que al momento de pensar en la implementación del CMI, debe considerar sub-objetivos de la actividad de la empresa, que se jerarquizan, agrupan e interrelacionan, para asegurar su coherencia con los objetivos estratégicos de la planeación (aspecto que en su tiempo la cadena supermercadista D&S, logró determinar obteniendo buenos resultados, con su modelo “Timón”). b.- El Diseño de un Cuadro de Mando Integral (BSC) La aplicación del BSC en organizaciones locales se inició precariamente a mediados de los ‘90, sin embargo tomó fuerza a partir del año 2000, ya que esta ciencia se encontraba bajo el paraguas de la auditoría y control interno. Hoy en día, esta herramienta de la administración se ha implementado en empresas de

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El modelo representa una herramienta fundamental que es el “Mapa Estratégico”, técnica que al momento de pensar en la implementación del CMI, debe considerar sub-objetivos de la actividad de la empresa.

distinto rubro, con y sin fines de lucro, como también en estamentos públicos y establecimientos de educación, por lo cual el retail no ha quedado exento de ello, ya que gran parte de la industria ha incorporado hace bastantes años plataformas de software de gestión, como es el caso de SAP y Softland, que al estar instalados, el Balanced Scorecard no tiene ninguna dificultad en desplegar sus funcionalidades. Sin embargo, existen variadas empresas minoristas que utilizan el modelo, pero pocas lo hacen en su conjunto. Su uso con el tiempo se ha masificado, pero a veces es administrado como un tablero de indicadores y no como un instrumento para la toma de decisiones, cuya verdadera esencia se encuentra en su rendimiento y alineación. c.- Pasos de Implementación del CMI en el retail El Cuadro de Mando debe definir “hacia dónde vamos”. Como por ejemplo: La visión (1): “Debemos dominar el mercado.” ¿Cómo? Focalizándonos en la eficiencia, calidad e invirtiendo en nuevas tecnologías. Asimismo debemos definir responsabilidades y planes de acción para con-

seguir los objetivos planteados. Sin embargo se puede crear de forma rápida un Scorecard, pero instaurar un cuadro de mando que sea “gestionable” es completamente diferente.

Al diseñar un CMI es necesario, que exista el convencimiento pleno a nivel dirección, del verdadero aporte de esta herramienta, por el hecho que se pueden obtener respuestas in situ a interrogantes, como las siguientes: cuánto margen genera la tienda, la categoría y los skus; cuál es la tienda y mt2 más rentable; cuál es el nivel de servicio logístico entregado; qué clientes son proclives a promociones, etc. Preguntas necesarias para planificar y gestionar cada pieza que el retail tiene en su estructura interior, la cual contempla tácitamente las cuatro áreas básicas de la empresa, incluyendo a la logística, con un peso considerable.

Aparte de lo anterior, el minorista trabaja con una serie de datos, que aún no son plenamente explotados, no por falta de activos de producción, sino por capacidad crítica de análisis, ya que se podría conocer y rentabilizar aún más al cliente objetivo, y no perder esfuerzos en aquellos que no presentan un grado de lealtad hacia la tienda. MR

F O R M AT O S / 1 4

Historia y futuro de los

hipermercados

Aunque el aspecto del moderno hipermercado ha cambiado bastante, la idea básica sigue siendo la misma: la oferta de una gran diversidad de artículos bajo un mismo techo. Sin embargo, en cada país los hipermercados se han desarrollado de forma diferente.

L

a historia del hipermercado es mucho más antigua de lo que pudiera pensarse. Los primeros hipermercados se remontan a miles de años: en los souks de los países árabes se vendían artículos alimenticios y no alimenticios. Muchos de estos mercados estaban cubiertos y abrían desde muy temprano por la mañana hasta bien entrada la noche.

Más tarde, los vendedores empezaron a comercializar utensilios de uso doméstico, aparte de dátiles, y poco a poco surgió la one-brand store. Los comerciantes se anticipaban así a las necesidades de sus clientes, por lo general faltos de tiempo para visitar los diferentes establecimientos especializados: el punto único de compras se convirtió en la solución para los consumidores que llegaban desde lejos. Aunque el aspecto del moderno hipermercado ha cambiado bastante, la idea básica sigue siendo la misma: la oferta de una gran diversidad de artículos bajo un mismo techo.

Sin embargo, en cada país los hipermercados se han

Diez reglas de Oro Los desarrollos varían ampliamente por país, ciudad y departamento. Pero para todos los hipermercados son aplicables estas 10 Reglas de Oro:

1. Constituyen una experiencia entretenida: merecen la pena ser visitados 2. Encierran al menos 3 a 4 mundos diferentes: a) Productos no alimentarios (mundo moderno) b) Alimentos frescos (mercado) c) Alimentos no perecederos (mundo de descuento) d) Temporada y promociones 3. Los productos no alimentarios deben definir la tienda 4. Los empleados deben estar visibles en todos los departamentos.

Forman parte del proceso de ventas 5. Ser al mismo tiempo especialista y generalista 6. La visita a la tienda debe ser un viaje donde el cliente sea guiado a la perfección 7. Crea una estructura dinámica con departamentos promocionales y de temporada 8. Este formato debe ser dominante y sólido en todos los aspectos 9. No debe hacerse impersonal, sino que proteger la escala humana 10. Debe iniciar la comunicación desde el propio estacionamiento

desarrollado de forma diferente.

Diferencias según zonas geográficas En España los primeros hipermercados se implantaron tras la muerte de Franco (1975). Los franceses, que ya contaban con una amplia experiencia en cuanto a gamas de artículos y ubicaciones, inundaron la Península Ibérica con sucursales de Carrefour y Auchan.

Italia cayó en la cuenta de que era más rentable aprovechar los cascos antiguos de sus ciudades para el desarrollo del turismo. Por ello ubicaron los hipermercados en las periferias. Los alemanes nos enseñaron que donde viven seres racionales tiene que haber tiendas racionales. El éxito de las cadenas de supermercados como Aldi y Lidl habla por sí sólo. Y por esta misma razón la empresa familiar alemana Globus tiene tan buena acogida. La empresa reconoce la necesidad que tiene el público de no gastar demasiado dinero en sus compras.

F O R M AT O S / 1 5 Tesco lanzó su propia marca de ropa (George), la que ha llegado a alcanzar una cuota de mercado de hasta el 30% de la ropa infantil en Inglaterra.

lujo y riqueza, pero las tendencias que actualmente se observan se dirigen principalmente hacia los productos ecológicos y socialmente responsables. Lo “eco” está de moda: los estudios de satisfacción de clientes de hace algunos años atrás, indican que todos los productos ecológicos son muy valorados.

En España los primeros hipermercados se implantaron tras la muerte de Franco (1975), con la llegada de Carrefour y Auchan.

Tras la caída del muro de Berlín, Europa del Este se convirtió en un factor significativo. En la antigua Unión Soviética, y sobre todo en Rusia, el ritmo al que se desarrollan las inversiones supera a la velocidad con que se llevan a la práctica las ideas. Los grupos meta son las diferentes clases sociales existentes: por un lado está la tienda de alto nivel Azbuvkusa, dirigida a una clase adinerada relativamente amplia, y por otro una sencilla sucursal de Auchan en Moscú, para el hombre de a pie.

En Eslovenia y Croacia tiran la casa por la ventana para agradar al cliente con departamentos de perfumería y vinacotecas bien surtidos y magníficamente decorados. En estos países, ir de compras es una expresión de prestigio y eso se nota en las tiendas. Tanto estos como los demás países emergentes (es el caso de China), tendrán que tener cada vez más en cuenta la amplia y creciente clase media. Al fin y al cabo se trata del grupo de consumidores más importante, que demanda gran cantidad de servicios, una nutrida gama de productos y precios asequibles.

Estados Unidos nunca ha evitado la ostentación de

Movimientos oscilantes Sin embargo, durante los últimos veinte años, se han producido movimientos ondulatorios que han condicionado el éxito de los hipermercados. Como estos formatos incorporan un gran número de ítemes diferentes, cada departamento pasa por etapas de éxito y dificultad particulares. Diferentes departamentos, como textil y multimedia, se han visto presionados por cadenas especializadas –un ejemplo puede ser Zara y Mediamarkt-, que ofrecen una gama más completa a precios más bajos. La mayoría de los hipermercados debería ofrecer una gama básica de productos textiles menos sensible a las modas, como ropa interior, calcetines, ropa de invierno y prendas deportivas. Los hipermercados de Tesco han sabido obviar a la perfección esta tendencia, lanzando al mercado su propia marca de ropa (George), la que ha llegado a alcanzar una cuota de mercado de hasta el 30% de la ropa infantil en Inglaterra.

En el sector del entretenimiento los hipermercados pueden distinguirse añadiendo un toque de modernidad. Por ejemplo, ofrecer una amplia gama de soportes de música y sonido, y montar un espectacular despliegue con pantallas planas. La impresión total que se transmite al cliente es la de un hipermercado actual y vanguardista.

Por otro lado, también observamos desplazamientos y desarrollos en departamentos como cosméticos, artículos para el hogar y agricultura biodinámica. El departamento de cosméticos tiene un gran potencial. Una amplia gama de productos para el cuidado corporal en un entorno exclusivo puede generar un volumen de negocio adicional. Tal y como muestran los desarrollos en Estados Unidos, el futuro está en los productos ecológicos. Una opción es incorporar estos artículos a la gama normal, pero ¿por qué no en un departamento propio? De esta forma este grupo de productos y la propia marca adquieren un valor añadido. MR

ESTUDIO / 16

Informe Nielsen

Cambios en el mercado brasileño En 2009, la canasta Nielsen aumentó 2,2% respecto a 2008, con categorías que van desde un 42% y un 35% de crecimiento. Se revela que los aspectos más destacados fueron el formato económico, centrado en los consumidores de nivel socioeconómico medio y de los productos con un llamado a la practicidad.

L

os más altos niveles de confianza, menores tasas de desempleo, mayor poder de compra, y perspectivas optimistas en relación al PIB. Estos y otros indicadores positivos en la economía brasileña son responsables de la recuperación del comercio minorista en 2009 y debe representar, en 2010, un aumento del 4% al 6% en volumen y del 6% al 8% en las ventas reales de las categorías de 159 productos de la canasta de Nielsen.

La estimación fue entregada en el contexto del estudio “Cambios en el mercado de Brasil 2010”, por la empresa internacional Nielsen. La encuesta mostró que, además de artículos básicos, el brasileño está comenzando a preferir artículos relacionados a la sofisticación, la comodidad, el bienestar y la salud. “Esta es una verdadera señal de advertencia a las empresas que operan en las categorías de base, o comodities: se requiere invertir en acciones estratégicas respecto a la venta de artículos relacionados al desarrollo de marcas y productos que despiertan los sentimientos y la falta de moderación, de lujo, entre otros”, revela la fuente.

Para Nielsen, el medio ambiente de sofisticación del consumidor, pide cada vez más opciones, surgiendo así un auge por nuevos nichos y la prestación de más elementos. “Se puede esperar una intensificación de la comunicación por parte de los fabricantes, factor que, si no se gestiona bien, puede generar una cierta dificultad de inclusión de los productos y la gestión del surtido en el retail”, explican.

Aumento de la canasta En 2009, la canasta Nielsen (ver cuadro 1) aumentó 2,2% respecto a 2008, con categorías que van desde un 42% y un 35% de crecimiento. Se revela que los aspectos más destacados fueron el formato económico, centrado en los consumidores de nivel socioeconómico medio y de los productos con un llamado a la practicidad, como la salsa de tomate, pasta instantánea y pan envasado. La búsqueda de envases de más volumen, puede ser un indicio de que los consumidores están dispuestos a tener un mayor gasto de cada compra para obtener una ventaja en el precio final por unidad de producto.

CUADRO Nº 1 Total Canastas Nielsen

0,8% 2,2%

Bebidas alcohólicas

3,7% 2,9%

Bebidas sin alcohol

4,0% 2,8%

Higiene, salud y belleza

0,8% 2,5%

Artículos de limpieza

-0,4% 3,8%

Abarrotes dulces

-1,1% 1,2%

Abarrotes salados

-0,7% 0,9%

Perecibles

-0,1% 6,5%

2008 v/s 2007 2009 v/s 2008 Variación de volumen 2009 v/s 2008 Base: 159 categorías de producto Total Brasil Fuente: Nielsen Brasil, Retail Index

En 2009, la canasta Nielsen aumentó 2,2% respecto a 2008, con categorías que van desde un 42% y un 35% de crecimiento.

ESTUDIO / 17

CUADRO Nº 2

El formato de las farmacias también creció un 4,1% y es uno de los canales importantes.

Contribución en volumen al crecimiento del comercio (%) NSE ALTO: 18% NSE MEDIO: 60% NSE BAJO: 22% Variación en porcentaje 2009 v/s 2008 Universo Alto 20% Medio 44% Bajo 36%

AVISO ALTO.pdf

Frecuencia Ticket 4% 5% 8% 2% 6% 2%

10/6/10 Fuente: Nielsen Brasil, 12:53:05 Retail Index

Gasto total 9% 11% 9%

El año pasado, también sucedió que los supermercados grandes y pequeños (el más cercano al formato de tienda de barrio), crecieron un 9,3% y 7% respectivamente, en los últimos 12 meses.

El formato de las farmacias también creció un 4,1% y es uno de los canales importantes. En este tipo de compra, la objetividad y la velocidad para completar el viaje al establecimiento, define la compra, señalan en Nielsen.

Según la presente investigación (ver cuadro 2), la clase media representa el 60% del crecimiento, a pesar de que los consumidores de nivel socioeconómico alto tienen una mayor variación en el promedio de los ticket de compra (cantidad gastada en cada compra hecha). “Sin embargo, finalmente, la frecuencia y el gasto total son los que definen el rendimiento en el comercio al detalle”, afirman en Nielsen.

El presente informe basado en el panel de Nielsen / Homescan, indica que el consumo de 56 categorías de productos en 8700 los hogares brasileños, representa 36,9 millones de hogares.

Cuando se habla de la posibilidad de hacer crecer una empresa, la encuesta muestra que las características tales como el alcance global y liderazgo en el mercado no siempre son esenciales. “En la actualidad, el crecimiento de una organización está vinculada a la elección de un sector de actividad, donde se puede tener una diferencia eficiente, productos, ofertas y promoción, para atraer tanto a la clase alta y para la clase media”, explican en Nielsen. Otra conclusión interesante del informe es que las zonas Nordeste y Sudeste fueron responsables de más del 80% de crecimiento del consumo en Brasil. MR

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SIAL PARIS / 18

Sial de Oro

Los ganadores del evento de Paris Una muy representativa selección de productos tuvo Chile para los Sial de Oro de Paris, que fueron defendidos en mayo por Revista Mundo Retail, y que arroja a los ganadores de categoría. El Sial de Oro Chile fue para la línea de jaleas de vino de Almasol.

P

aris es sinónimo de glamour y cultura. Qué grato es visitar esta ciudad luz y disfrutar de sus grandezas arquitectónicas, sus museos y su estilo de vida.

Verdaderamente, haberme reencontrado con la capital francesa, esta vez como jurado por Chile de los Sial de Paris, es una experiencia gratificante, que justifica con creces el arduo trabajo -previo y in situ- de lo que significa nominar a nueve productos por su innovación, éxito en el mercado y desarrollo de marketing.

Como ustedes saben, desde el año 2010, revista Mundo Retail, como jurado de los Sial de Oro, selecciona lo mejor de lo mejor de nuestra industria alimentaria, para presentar sus bondades a 30 jurados de otras tantas revistas especializadas, de los cinco continentes.

La muestra nacional, formada por las empresas Almasol, Arco Alimentos, Ariztía, Codal, Colun, Kross, La Crianza, Petits Plaisirs y Snack Adventure, hizo gala de productos que potencian una alimentación saludable y una atractiva presentación, sumado a una propuesta novedosa en cada uno de los rubros.

Recientemente, fueron liberados por Sial, los resultados de la votación realizada en el mes de mayo en Paris, y les presentamos a continuación a los ganadores de categoría, muestra que, por un lado permite dimensionar el nivel de productos de nuestro país, y por otro, rescatar las innovaciones en el resto del mundo. MR

Carmenere al merquén ahumado, el desarrollo que permitió a Wine Jelly de Almasol, conquistar el preciado Sial de Oro Chile.

El Jurado de los Sial de Oro.

Sial de Oro Chile Jaleas de vino, Almasol

Fueron nueve las empresas nacionales, seleccionadas por cada una de las categorías, como postulante por Chile a los Sial de Oro de Paris. En Abarrotes salados, Wine Jelly de Almasol; en Abarrotes dulces; grisinis con chips de chocolate de Snack Adventure; en Lácteos, Vilib de Colun; en Frescos no lácteos, Longanicilla de campo de La Crianza; en Congelados dulces, Tartas del Bosque Piacere, de Arco Alimentos; en Congelados salados, Nugget light de Ariztía; en Bebidas alcohólicas, Cerveza Kross 5 de Kross; en Bebidas sin alcohol, Ocle de Codal, y en Vinos, Hereu de Petis Plaisirs.

Wine Jelly o jaleas de vino Almasol, que se presentó en la categoría abarrotes salados, fue el producto que obtuvo la mejor puntuación de la selección nacional, hecho que lo hace acreedor al Sial de Oro Chile. El desarrollo de las jaleas de vino, es obra y arte de quien dirige la empresa, Deyanira Reglas, cuya innovación es haber utilizado los mejores vinos chilenos para crear una línea gourmet, para maridar comidas. Las cualidades de este producto han sido apreciadas por el mercado local, tanto en retail como tiendas especializadas, y fundamentalmente en el mercado externo, donde Almasol se encuentra en plena etapa de apertura de mercados.

De su extensa línea, fue su nuevo producto Carmenere al Merquén Ahumado, quien conquistó al especializado jurado de los Sial, por la original combinación de una cepa emblemática en vinos, así como un producto originario nuestro, creando no sólo una extensión más de las jaleas de vino, sino que aportando con un toque de originalidad al mercado.

La feria Sial de París se realiza del 17 al 21 de octubre en el recinto Parc des Expositions Villepinte, y en esa muestra internacional una de las más importantes de la alimentación a nivel mundial-, Wine Jelly de Almasol tendrá un destacado y merecido lugar. Premio al esfuerzo, innovación, y visión de mercado de su creadora.

SIAL PARIS / 19

Ganadores de Categoría Productos lácteos: Sedlcansky - Troubelin País: República Checa Un pack especial que incluye dos porciones de queso Hermelin, dos pequeños platos para hornear y un paquete de especias para cocinar el Hermelin.

presentado en paquetes de 7 porciones individuales, de 20 ml. De esta manera, el envase provee al consumidor de la cantidad correcta de aliño para una ensalada. Se garantiza que el nivel de colesterol baja en sólo 3 semanas.

Productos frescos no lácteos: Hamburguesas de atún País: España Las hamburguesas de atún de la empresa Calvo se convierten en una divertida manera de comer pescados, ideal para crear el hábito en los niños. Este novedoso producto destaca por proveer una alimentación equilibrada a toda la familia.

Abarrotes dulces: Honey Drops País: Canadá Las gotas de la miel ofrecen una nueva manera de consumir la miel en forma sólida, además que mantienen un proceso 100% natural del producto. Las gotas de la miel, aparte de su practicidad son la solución ideal ya que no contienen azúcares refinados ni añadidos.

Abarrotes salados: Isio Actistérol País: Francia Este es el primer aliño de ensaladas anti-colesterol,

Vinos: O2 País: Argentina O2 es un nuevo concepto en espumosos, con 0% azúcar. En

botellas de 750 ml. Viene botellas de 750 ml.. En términos de consumidores, O2 se dirige a la mujer joven, activa, que busca una nueva forma de consumo.

para usar. Cada fruta se separa en segmentos individuales y se congelan criogénicamente, formando vainas individuales del jugo.

Congelados salados: Toasty Tillman´s País: Alemania El pollo-bocado congelado es un novedoso producto que se ha desarrollado para las tostadoras.

Un beneficio adicional es que se ubica dentro de un consumo de conveniencia y wellness. Tostar, comer y gozar, es el concepto.

Bebidas alcohólicas: Martini Soda País: Italia En una atractiva presentación, esta bebida es una mezcla perfecta entre la armonía de Martini Bianco y la naturaleza chispeante y ligera de la soda, para un gusto moderno.

Congelados dulces: Bits O` Juice País: Sudáfrica Bits O Juice presenta células individualmente congeladas del limón, sin pepas. Se convierte así en un sustituto innovador para los exprimidores convencionales porque el producto viene listo

Bebidas sin alcohol: Green - Up País: Polonia Es la primera bebida energética healthy de Polonia. Su gran innovación es que está elaborada solamente con ingredientes naturales: la cafeína del concentrado de guaraná y de la fruta.

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SEGURIDAD / 20

Estudio sobre pérdida desconocida Aunque el hurto de mercancías por los empleados continúa siendo la principal fuente de pérdidas, el hurto de los clientes (62%) y las operaciones fraudulentas en caja (45%) han aumentado considerablemente.

U

n estudio encargado por ADT entre minoristas de todo el mundo muestra cómo el hurto de clientes y el robo interno de caja aumentan considerablemente respecto a 2008. Los retos de la prevención de pérdidas son mejorar los márgenes y reducir el hurto interno en las tiendas.

La crisis provoca un aumento de pérdidas. Al menos eso piensa el 44% de los minoristas en un estudio encargado por ADT a través de su marca Sensormatic. En ese estudio contestaron 90 de las mayores cadenas minoristas del mundo y de él se desprende, que la principal causa del aumento de la pérdida desconocida es la situación económica. Para un 37%, la situación se mantiene más o menos igual.

En concreto señalaron un fuerte incremento del hurto de clientes y del fraude interno de caja respecto al 2008, que junto al hurto de mercancías por los empleados fueron las tres principales fuentes de pérdidas para los minoristas a lo largo del 2009.

Estos son algunos de los datos que se desprenden del informe que la compañía de seguridad ADT encarga anualmente a Retail Systems Research (RSR) con el objetivo de analizar el estado de la pérdida desconocida en el sector minorista mundial y el uso de diferentes herramientas para evitarlo. Bajo el título “Prevención de pérdidas 2010: los minoristas luchan por evitar la reducción de beneficios en tiempos difíciles”, el estudio de este año ofrece datos que revelan la acentuación de algunas tendencias ya apuntadas en el informe del 2008 (“Más allá de la prevención de pérdidas: la supervivencia del más fuerte”) cuando las primeras consecuencias de la crisis ya se empezaban a notar.

Actualmente, la pérdida desconocida les cuesta a los minoristas un promedio de un 1,6% de su facturación. Lógicamente no a todos por igual. Para los mayores retailers (los que facturan más de mil millones de dólares anuales), y que habitualmente invierten más en prevención, las pérdidas tienen una menor incidencia sobre su facturación global.

Aunque el hurto de mercancías por los empleados

continúa siendo la principal fuente de pérdidas, el hurto de los clientes (62%) y las operaciones fraudulentas en caja (45%) han aumentado considerablemente. Destaca el incremento de 10 puntos porcentuales en los hurtos externos, muy ligado a la crisis económica y situándose al nivel del hurto interno. Dentro de este tipo de pérdida hay que distinguir entre el llamado hurto impulsivo y el robo planificado, es decir, aquel en el que se ponen en práctica técnicas como el uso de bolsas forradas con aluminio, inhibidores de sistemas de seguridad y similares. Los datos revelan también que en muchos casos la connivencia entre empleados y clientes es necesaria para poder evitar las medidas de seguridad físicas y tecnológicas.

La situación económica a lo largo del 2009 ha tenido un doble efecto en las pérdidas. Por un lado, los altos niveles de desempleo han aumentado la posibilidad de acceder a mejores y más cualificados empleados para las tiendas. Pero por otro lado, las situaciones desespera-

El 90% de los minoristas tienen claro que las políticas de prevención de pérdidas tienen como reto en el 2010 mejorar los márgenes brutos de explotación y reducir el hurto interno.

Actualmente, la pérdida desconocida les cuesta a los minoristas un promedio de un 1,6% de su facturación. Lógicamente no a todos por igual.

Puntos calientes Los puntos críticos de la cadena de suministro donde existe mayor sangría y donde, según los minoristas, deben poner el acento para prevenir las pérdidas son las tiendas, tanto en la superficie de ventas (78%) como en el almacén (68%). También los centros de distribución, y en concreto las zonas de recepción y muelles de carga, son áreas donde saben que se pierde dinero y donde más oportunidad hay de mejorar.

El 90% de los minoristas tienen claro que las políticas de prevención de pérdidas tienen como reto en el 2010 mejorar los márgenes brutos de explotación y reducir el hurto interno, algo que se ha visto acrecentado respecto al 2009 como consecuencia de la actual situación económica.

Por otro lado, el 50% de las opiniones consideran necesario mejorar la prevención para reducir el hurto externo –tanto de clientes como de bandas organizadas- y rentabilizar las inversiones existentes en sistemas de prevención de pérdidas. No obstante son conscientes también que no es fácil acometer inversiones en seguridad en estos tiempos y se encuentran con barreras internas como la falta de presupuesto y de plantilla o la dificultad de demostrar un retorno.

Para la mayoría, las soluciones pasan por la tecnología.

En un contexto como el actual, con poca capacidad de maniobra, muchos (40%) ven necesario optimizar los sistemas que ya tienen instalados. Pero sobre todo creen (63% de las opiniones) que mejorar el margen bruto y combatir las pérdidas exige soluciones de business intelligence que mejoren la capacidad de análisis de la enorme cantidad de datos que obtienen de los puntos de venta. Necesitan información crítica que les permita ser más competitivos y eficientes en estos tiempos y mejorar así sus márgenes. MR

2010

das crean gente desesperada y por tanto aumentan los actos delictivos. Como se desprende del estudio, la crisis ha provocado un incremento generalizado de todas las fuentes de pérdidas.

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GESTIÓN / 22

Las claves

para un buen layout Un layout bien elaborado tiene varias funciones, entre las que destacan un adecuado manejo del flujo de clientes, medidas preventivas en relación al hurto, apoyo en un eficiente manejo logístico, y por cierto, incidencia en las ventas.

Q

uizás un layout de tienda bien estructurado y diseñado de manera inteligente pertenece a las ‘más subestimadas’ partes de una exitosa fórmula de tienda. ¿De dónde se origina la importancia de un layout bien elaborado? ¿No basta ofrecer un surtido adecuado, con un precio razonable, y en un lugar justo? Según diversas investigaciones, la rapidez con la cual un cliente es capaz de encontrar su camino en una tienda, forma uno de los más importantes criterios que deciden el grado de su satisfacción. Además le parece muy normal que mientras compra, se le presentan las más importantes secciones de la tienda. Así, un layout bien elaborado va en directa relación con la satisfacción del cliente.

Por supuesto hay también razones comerciales a favor de un planograma correctamente elaborado, puesto que si éste es bien pensado, puede influir significativamente en la cifra de ventas de la tienda.

La manera de distribuir los estantes, la clasificación del surtido, el lugar donde se presentan las ofertas a los clientes, influyen de manera directa en la cifra de ventas.

Por otra parte, un layout consta también de una parte organizadora. Cada tienda cuenta con su propia solución logística.

Este argumento se refiere sobre todo a los negocios con una alta cifra de volumen de productos vendidos, o a los productos que ocupan mucho espacio. En caso de venta de productos que exigen una atmósfera especial, es imprescindible crear ciertas condiciones de venta. Y finalmente, no olvidar la importancia de mantener satisfechos no sólo a los clientes, sino también a los empleados.

Un planograma correctamente elaborado, puede influir significativamente en la cifra de ventas de la tienda.

Uno de loss roles más importantes del layout, es lograr el flujo ágil de los clientes. Dos factores ayudan a conseguirlo: un routing transparente y espacio suficiente en los pasillos.

GESTIÓN / 23

Principales funciones Un layout bien elaborado tiene varias funciones, entre las que destacan las siguientes: Flujo de clientes: Indudablemente, uno de sus roles más importantes, es lograr el flujo ágil de los clientes. Dos factores ayudan a conseguirlo: un routing transparente y espacio suficiente en los pasillos. En el flujo ágil se esconde un peligro: la velocidad. Si un cliente ya está acostumbrado a seguir su camino en la tienda a cierto ritmo, es muy importante tratar de bajarlo. Hay que hacerlo paso a paso y de manera bien pensada. Algunas ‘herramientas’ que ayudan a conseguirlo son: un surtido que va a llamar la atención del cliente u ofertas especiales. Un cliente, antes de comprar un producto, necesita un poco de tiempo. La compra de productos provenientes de un cierto surtido exige una atmósfera especial.

Medidas preventivas: Un layout tiene también una función preventiva, porque una sección o tienda con poca iluminación ofrece oportunidades de hurto.

Algunas recomendaciones son: no colocar la estantería de manera tal que se haga un laberinto, donde sólo predominan la oscuridad y el difícil acceso; ajustar la altura de los estantes; poner los productos más atractivos para los delincuentes cerca de donde trabajan los empleados; de este modo estarán visibles y menos propensos a mermas.

Logística: Según diversos estudios, precisamente los ‘últimos 50 yards’ forman la parte más relevante con relación a los costos. Aquí el reparto de mercancía es el más alto.

Lo mismo vale en cuanto a los costos del personal.

Un layout bien elaborado no es capaz de reducir estos costos, pero sí puede ayudar a mantenerlos mejor controlados. Pasillos más anchos y el ajustar de la estructura del almacén a la de la tienda, son factores importantes que contribuyen a la mejor estructura de los costos.

Otras funciones: Un planograma bien pensado también tiene otras funciones.

Conforme al dicho ‘la primera impresión es la más importante’, es posible que un layout atraiga más clientes o, al contrario, los ahuyente.

Una clasificación lógica de productos le ayuda al cliente en el proceso de compra, mientras un orden no lógico le provoca confusión y el cliente sale descontento de la tienda.

La necesidad de flexibilidad depende mucho del tipo de la empresa y del concepto de ventas aplicado por ésta.

Los surtidos varían continuamente y no es fácil seguir estos cambios que vienen y van con la llegada de las estaciones del año. Flexibilidad es la palabra clave en cuanto a la necesidad del espacio disponible, la presentación y el margen en el mercado.

INNOVACIÓN / 24

Sistematizar la innovación:

Porque la creatividad es sólo el primer paso En la búsqueda de la innovación empresarial, muchos pueden quedar a mitad de camino. Con el apoyo de Innova Chile de Corfo, ALTO, empresa dedicada a reducir las pérdidas patrimoniales en diversas industrias, ha logrado enfrentar con éxito este desafío. No ha sido fácil implementar los procesos requeridos para ello, pero los resultados demuestran las ventajas de esta experiencia.

S

abemos, a la luz de la experiencia de otros países, que la búsqueda del crecimiento sostenido tiene un pilar fundamental: aumentar la competitividad. En ese proceso, y tal como se ha discutido en nuestro país durante los últimos años, la clave maestra apunta hacia la innovación. Fortalecer los sistemas bajo esa perspectiva en las empresas, es hoy prioridad esencial del gobierno y de los emprendedores locales.

En este contexto, ALTO es una empresa chilena que, desde sus inicios, ha buscado incorporar la innovación como pieza fundamental de su desarrollo. Ante el enorme problema que el robo hormiga significaba para el retail y las principales industrias, el año 2005 nace y logra revolucionar la manera en que este delito era enfrentado. Hoy, luego de cuatro años de trabajo, ALTO ha logrado reducir en un 50% las pérdidas por robo hormiga, a través de su original sistema de prevención, persecución y disuasión, en conjunto con sus clientes, fiscalía y otros importantes actores. Justamente estos alentadores resultados, sumados al enorme potencial presente en el equipo de profesionales detrás de ALTO, impulsaron a la empresa a emprender un nuevo desafío en materia de nuevas soluciones.

Ideas y procesos Fue así como hace 18 meses, decidieron postular al “Concurso Nacional de Bienes Públicos para la Innovación, Fortalecimiento y Formación de Capacidades para la Innovación”, organizado por Corfo a través de su comité Innova Chile, el que fue acogido favorablemente.

El proyecto, el que fue desarrollado en conjunto con la consultora Pharos gatilló decisivos pro-

cesos al interior de ALTO. “El proyecto presentado apuntaba básicamente a sistematizar esta faceta dentro de nuestra empresa”, explica Martín Volante, Gerente de Innovación y Tecnología de ALTO. Luego, continúa “Somos una empresa que se ha destacado por ser innovadora desde sus inicios; entregamos un servicio original, algo que nadie más hace; pero nos dimos cuenta que si bien había muchas ideas dando vuelta entre nosotros para explotar este original modelo, no teníamos un proceso sistemático que nos permitiera encauzar las iniciativas –primero-, en un proyecto, y luego en un negocio”.

Desde entonces, el proceso ha sido intenso. Lo primero era evaluar a fondo la empresa, desde sus mismos trabajadores, su directorio y proveedores “Nos preguntamos ¿existe verdaderamente en ALTO una cultura innovadora?” comenta Volante. Los resultados de esa evaluación fueron concluyentes: ALTO sí se autodefinía con esa cualidad en ideas, pero se reafirmaba la carencia de un proceso que ayudara a afirmar esa cultura dentro de ella.

La siguiente etapa consistió en establecer un sistema de recepción para todo ese caudal de ideas. Una serie de pasos o procedimientos que ellos mismos, coloquialmente, llaman “El Embudo”, en donde ingresan numerosas iniciativas que, atravesando distintas fases, van siendo evaluadas, mejoradas y definidas de manera concreta, hasta finalmente salir convertidas en un proyecto listo para ser entregado al área comercial.

En la tercera y última etapa se desarrollan los proyectos resultantes de este “embudo”. Hoy, en esta fase, ALTO ofrece un exitoso servicio nacido al alero de este proceso de sistematiza-

ción: Control de Acceso, servicio que consiste en una plataforma de registro de ingresos y salidas que permite controlar desde la web y en tiempo real el riesgo de las empresas en determinadas zonas, optimizando los recursos de seguridad Este nuevo servicio -también sin precedentes- viene a sumarse a los elementos innovadores que han visto la luz desde el surgimiento de la empresa, como por ejemplo la elaboración de un censo de mermas y un modelo predictivo de delincuencia en el retail, basado en un sistema de registro de incidentes online único en Chile, que permite estar las 24 horas al servicio del cliente. Este sistema ha permitido por primera vez realizar un seguimiento a las causas, elaborar informes estadísticos y, finalmente, predecir los hábitos de conducta del delincuente, reduciendo el universo de pérdidas dentro de diversas industrias.

La innovación como un constante desafío Si bien los beneficios de implementar esta sistematización de trabajo han potenciado enormemente la generación de negocios y la extensión de sus servicios, para ALTO la experiencia no ha estado exenta de dificultades.

El primer desafío que ha enfrentado el equipo, cuenta Martín Volante, ha tenido que ver con cambiar la manera en que entendían la innovación: “Este factor está muy asociado a temas de creatividad, pero en realidad, ésa es sólo la primera parte”, enfatiza. “Es muy importante que la gente tenga ideas, pero más importante aún, es que el proceso que con ellas se inicia sea sistemático; es decir, que existan los canales para que las personas puedan entregar sus aportes,

En la fase de “El Embudo”, ingresan numerosas iniciativas que, atravesando distintas fases, van siendo evaluadas, mejoradas y definidas de manera concreta, hasta finalmente salir convertidas en un proyecto listo para ser entregado al área comercial.

se puedan evaluar y haya un feedback”.

Lo anterior ha demandado por parte de ALTO la necesidad de ser extremadamente constantes, estableciendo permanentemente plazos y metas determinados respecto a la cantidad de ideas. “En general la tasa es de 10:3:1; es decir, surgen 10 ideas con potencial de negocios, 3 proyectos y, finalmente, de todo eso resulta un servicio, por lo tanto si uno quiere ser innovador y realmente producir efectos para la empresa, no necesitas 10 ideas, necesitas cien o mil”, explica el Gerente de Innovación y Tecnología. Lo anterior también demanda gran rigurosidad a la hora de evaluarlas; que no se trate de servicios demasiado complejos, o que escapen a las capacidades de la empresa.

Lo anterior, explica el ejecutivo, se entrelaza de manera estrecha con ir en busca de las fuentes de innovación. En ese proceso, la relación que ALTO ha procurado establecer con sus clientes ha sido clave. “Una de las principales fuentes de innovación son nuestros clientes. Ellos constantemente cuentan cómo cambian sus necesidades e incluso cómo utilizarían de mejor manera el servicio que les entregamos. También, nos explican

su experiencia con determinados servicios.

Esta información es valiosísima, ya que te ayuda a entender cómo incorporar mejoras e ir evolucionando, para ofrecerles soluciones que se ajusten a sus necesidades”.

Finalmente, en este largo camino, ALTO ha enfrentado otro desafío fundamental: el traspaso de las ideas dentro del mismo equipo. “Por tratarse de un servicio, hay distintas personas involucradas, entonces no es tan simple realizar esta transferencia”, precisa Volante. “Explicarle al otro cómo se usa, cómo se presta el servicio, es un desafío diario al interior de nuestro equipo; un ejemplo de esto es que el traspaso entre el área técnica y el área comercial funcione perfectamente”.

Las anteriores, explica el representante de ALTO, han sido las principales dificultades, “pero si se tiene un proceso sistemático y ordenado; si eres capaz de medir las ventajas y los riesgos y tomar medidas a tiempo respecto a ellos, entonces eres capaz de hacer algo interesante, algo realmente innovador” enfatiza. Esto es clave a la hora de implantar una cultura innovadora al interior de la empresa y lograr que todo su equipo se haga parte activa de ella. MR

MERCHANDISING / 26

Merchandising Más necesario que nunca El concepto engloba una serie de actividades que maximizan ubicación, espacio y visibilidad dentro del punto de venta, maximizando con ello la rentabilidad del espacio en tienda.

L

a palabra suena y es eminentemente técnica: Merchandising. Hace referencia (en inglés) al movimiento (sufijo “ing”) de la mercancía (“merchandise”) hacia el comprador. Podemos, sin embargo, ampliar la definición a lo siguiente: el merchandising está compuesto por una serie de actividades que maximizan ubicación, espacio y visibilidad dentro del punto de venta, maximizando con ello la rentabilidad del espacio en tienda.

A esto habría que agregar, que el merchandising también debe ocuparse de que la marca cuente con la información correcta, el apoyo POP respectivo, y precios en línea con la mezcla de marketing establecida. Normalmente, estas funciones no se mencionan en las publicaciones que se ocupan del tema, sin embargo por su importancia no pueden dejarse de lado.

A ello, habría que agregar que el merchandising, en cuanto a actividad desplegada por el fabricante en el lineal, es una actividad de consenso. Merchandising del fabricante, que maximiza impacto visual sin tener en cuenta la rentabilidad de la tienda, no dura. Merchandising del punto de venta, que maximiza rentabilidad de lineal, sin considerar impacto visual, tampoco dura (ni el merchandising, ni la tienda).

Criterios en merchandising Primero, la ubicación de la tienda. Muchas veces se enfoca el merchandising exclusivamente dentro del punto de venta. Y eso es un gran error. Porque una tienda mal ubicada no va a vender. Y por consiguiente desplegar recursos sobre ella es inútil.

Además, la ubicación de la tienda en cuanto a su entorno, define un patrón de compra (Shoppers List), un volumen por familia, e inclusive flujos de trafico muy particulares.

Si no tenemos en cuenta el Shoppers List, extenderemos de repente un surtido innecesario que quitará espacio a líneas de producto y marcas que sí tienen oportunidades de rotación elevada real en la zona.

El volumen también es importante, pues volúmenes

elevados de compra por familia de la zona, implican ingresos elevados. Y la diferencia de ingresos en todas partes marca comportamientos diferentes. Un comprador de altos ingresos busca calidad. Uno de ingresos limitados, precio y cantidad. En cada caso no solo el surtido, sino inclusive el tipo de exhibición varían.

De ese modo, tener en cuenta las particularidades del comprador de cada tienda, y de la zona de influencia de ésta (y su potencial), es un primer paso básico a considerar en cuanto a un plan de merchandising.

Importancia del layout Otra palabra técnica, también en inglés: Layout. En buen castellano es un plano de la tienda que define la ubicación general de mobiliario, maquinas de frio, check out, entrada y salida de la tienda, etc.

Los europeos plantean que el layout debe ser diseñado de manera que el consumidor esté la mayor cantidad de tiempo posible en la tienda.

Nuestra realidad particular sin embargo apuntaría a otra cosa. La saturación de nuestros autoservicios y otras grandes superficies (tiendas por departamentos, por ejemplo) en días y horas peak, requiere una circulación muy fluida, y un layout que defina una ruta de compra que tenga balance entre permanencia en la tienda y fluidez del tráfico.

MERCHANDISING / 27 El merchandising también debe ocuparse de que la marca cuente con la información correcta, el apoyo POP respectivo, y precios en línea con la mezcla de marketing establecida.

Si maximizamos exclusivamente recorrido, sucederá que tendremos cuellos de botella e incomodidad en el comprador cuando éstos se produzcan. Recordemos que todo buen merchandising, al ser impactante, debe ser una experiencia divertida de compra. No un forcejeo, ni una especie de carrera “todo vale” entre compradores.

Un buen merchandising debe ubicar nuestra sección, y dentro de ella nuestras marcas, en el flujo principal de tráfico de la tienda. Esto si no se tiene, es una tarea de mediano plazo. Nadie cambia la disposición de sus góndolas ni su posición dentro de éstas de un día para otro.

Con todo, debemos tener clara nuestra posición actual dentro del layout, y nuestra posición optima. Y obviamente, contar con un plan para llegar a esta última.

La implantación en góndola Todos habremos escuchado en alguna parte esta palabra referida al merchandising. Implantación vertical u horizontal. En términos simples se trata de la manera como nuestras marcas ocupan el mueble o góndola. Si nuestras marcas siguen un patrón de ocupación horizontal, se acomodarán a lo largo de las estanterías. Si la implantación es vertical, coparán una parte de todos los estantes, ocupando una parte de cada nivel.

Hasta allí no hay mayor complejidad. Patrones de implantación vertical u horizontal son relativamente fáciles

de diseñar. Y hasta de ejecutar después de convencer a la tienda, pero hay un par de consideraciones adicionales para definir un Planograma.

La primera de ellas el sentido del flujo de tráfico.

De acuerdo a éste, se ubicarán a segunda mano (en segundo lugar desde el comienzo de nuestro bloque) las marcas más importantes, y luego se ordenarán de manera decreciente según su importancia el resto de marcas.

La segunda consideración importante es el nivel de la exhibición. Típicamente, consideramos mejores los niveles (o bandejas de góndola) a nivel de los ojos. Pues estos niveles, entre el tercero y el cuarto, contando desde el remate o primer nivel, son los que rotan más. Ello por presentar las marcas no solo directamente a la vista, sino también a la mano del consumidor.

Finalmente, habría que decir también que el total de exhibición en área frontal, debe guardar una relación directa con la participación de mercado de la marca. Si la participación es de -por ejemplo- un 30% en determinada categoría, el área frontal para esa marca debe tener como mínimo esa participación respecto del total del frente de góndola. Si no es así, corremos el riesgo de romper stock.

El planograma, y la exhibición primaria Algunas consideraciones sobre este tema son: • Una buena exhibición primaria debe consolidar las marcas de un fabricante que se hallen dentro de la misma categoría. Esto para presentar un frente visual sólido • Debe evitar la comparación desventajosa con la competencia, ubicando al centro de nuestro bloque las marcas propias que deban ser protegidas.

• Tiene que acompañarse del material POP correspondiente, sin recargar la góndola. Particularmente recomendables son los flejes, jalavistas, y tarjetas de precio. Los dos primeros inclusive sirven para delimitar y proteger nuestro lineal.

• Ademas, no olvidar que toda exhibicion primaria debe incluir un buen facing y su correspondiente labelling. Sin estos dos temas bien manejados, el planograma no funciona. Esto, porque si las marcas no dan la cara al consumidor, se pierde información valiosa, y se merma el impacto visual considerablemente. Y si nuestras marcas no van acompañadas de la información pertinente, el consumidor puede muy bien simplemente ignorarlas. O cargarlas en el carrito y luego dejarlas de lado en caja. MR

EMPRESAS / 28

Sekron Digital Seguridad on line y de vanguardia Con sede en Brasil y desde hace más de 20 años con sucursal en Chile, Argentina y Uruguay, esta firma selecciona tecnología de punta, basada en propuestas técnicoeconómicas eficientes, para satisfacer de manera integral y personalizada las necesidades de seguridad del retail.

S

ekron fue fundada en Chile el año 1988, en pos de entregar un servicio personalizado y único en lo que respecta a seguridad electrónica al mercado de empresas, enfocado en aquellas que tienen presencia a través de sucursales a lo largo del país.

Gracias a la alta tecnología digital desarrollada tanto para el monitoreo de alarmas como de imagen de CCTV (Circuito Cerrado de Televisión) en Brasil durante la última década, la firma ha logrado tener presencia con servicios de Monitoreo de Alarmas y circuito cerrado de televisión en Uruguay y Argentina.

“La personalización del servicio es el factor diferenciador que nos colabora en la búsqueda de tales soluciones”, explica Pablo Monreal gerente de proyectos y sistemas de Sekron. El ejecutivo indica que la elección de tecnologías de punta, tiene el fin de solucionar necesidades, en base a propuestas técnico-económicas eficientes, y que satisfagan a la seguridad de la empresa y a la vez sean utilizables para otras áreas de ella empresa.

Asegura que el desarrollo e integración de servicios, permite al usuario -de manera muy simple- utilizar sus sistemas de seguridad, tales como alarmas antirrobo, incendio, circuito cerrado de televisión, control de acceso, etc.

“El monitoreo de alarmas y CCTV es una herra-

mienta que es parte del control global y gestión, por lo tanto, está estrechamente relacionado con los mejores resultados que puedan ser obtenidos. Por otra parte, la experiencia nos ha orientado a que si estos sistemas de seguridad se utilizan de forma separada y además no hay un monitoreo externo especializado, los resultados no son óptimos”, indica.

Destaca también el ahorro de tiempo y economía que conlleva el acceder a la información en línea mediante el servicio Sekron On Line, el cual -explica- es un administrador relevante, gracias a la base de datos almacenada con información de señales de seguridad y mantenciones que permiten, para emitir informes de apertura y cierre (con fecha, hora y nombre de usuario), eventos de seguridad (alarmas, robos, etc.), estadísticas que permiten observar tendencias o comportamientos cíclicos, así como registro y administración de toda intervención a los sistemas.

“Los antecedentes obtenibles por medio de Sekron On Line, permiten desarrollar proactividad en pos de eliminar los millones de pesos en pérdidas anuales, producto de robos internos, mermas, robos hormigas entre otros”, puntualiza Monreal.

Añade que los circuitos cerrados de televisión dan mayor tranquilidad a los propios funcionarios de las compañías, y disminuyen la percepción de inseguridad de parte de los clientes de estas empresas.

“El monitoreo de alarmas y CCTV es una herramienta que es parte del control global y gestión. La experiencia nos ha orientado a que si estos sistemas de seguridad se utilizan de forma separada y además no hay un monitoreo externo especializado, los resultados no son óptimos”, indica Pablo Monreal.

EMPRESAS / 29

Pablo Monreal

“Buscamos el desarrollo de servicios tecnológicamente sustentables, aplicables a las necesidades presentes y futuras en Chile” Para Sekron Digital, palabras como especialización y personalización, son interpretadas en virtud de la necesidad de cada cliente.

Hoy en día mucho de los sistemas de seguridad electrónicos que están instalados en el retail están diseñados para la seguridad domiciliaria y no para lo que la compañía pueda requerir. Sekron Digital, realiza un estudio de la operatividad global y particular de las dependencias que necesita una empresa para sus sucursales, y desarrolla cada instalación como si se tratase de un gran proyecto, instalando elementos disuasivos de forma estratégica, sin entorpecer la fluidez de los procesos internos y de la venta. ¿Cuáles son los productos que ofrece su empresa al retail?

-El e-monitoring, que es la Integración de las sistemas de alarma y CCTV en una plataforma web, que se caracteriza por entregar información clara de los procedimientos realizados. Con esto, el usuario puede dar lectura de lo sucedido y oír la conversación de nuestros clientes con los contactos establecidos. Esto significa un reto en la calidad de servicio que debemos otorgar y para el usuario, es una señal de confianza y transparencia.

Nuestro servicio exclusivo de e-monitoring se basa en la digitalización de las señales de alarma, incendio, temperatura, periféricos como cercos eléctricos, etc. También contamos con servicios de instalación, mantenciones correctivas y preventivas, todos ellos a nivel nacional. ¿Qué tecnología se aplica?

-Utilizamos tecnologías como GPRS (Global Packet Radio Sistems) e IP en la trasmisión de alarmas, imagen y comandos a distancia, lo que nos permite la instalación de sistemas en lugares aislados, sin la dependencia de los medios de transmisión tradicionales. En resumen buscamos el desarrollo de servicios tecnológicamente sustentables que sean aplicables a las necesidades presentes y futuras en Chile. ¿Cómo se correlacionan aspectos de la seguridad m y la información para ser usada en la gestión?

-Su correlación es inversa, pues aquellas empresas que han utilizado nuestros servicios y han podido determinar tendencias y comportamientos mediante el análisis de información recopilada, han logrado disminuir drásticamente sus niveles de merma.

Sumando nuestra experiencia en la interpretación y

conocimiento de la industria, es factible desarrollar planes de acción enfocados en la gestión de ítemes críticos, que se detectan mediante el análisis estadístico de la información. ¿Cuáles son los próximos pasos y proyecciones de la empresa en el país?

-Tenemos una proyección tecnológica, y para ello estamos trabajando en diversos proyectos, siendo uno de los más importantes, la grabación de imágenes de cámaras IP a través de internet en servidores externos. Hoy lo hacemos sin inconvenientes, pero nuestra intención es mostrar todas las posibilidades de asociación de equipamientos de seguridad que un cliente podría divisar desde su central de monitoreo o desde su celular. ¿Y como empresa?

-En el plano corporativo, queremos llegar al mercado nacional a través de nuestra pagina web www.skd.cl, mediante la cual sea fácil acceder a toda la información necesaria tanto para nuestros clientes como colaboradores.

En relación al crecimiento, este año esperamos contar con un 20% en participación de mercado, con relación a nuestra actual base monitoreada. MR

ECONOMÍA / 30

Perspectivas para el comercio

Escenario favorable de corto y largo plazo Carlos Peralta Rossel Magíster en Economía financiera, Ingeniero Comercial Economista y Licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad de Santiago de Chile. Profesionalmente se ha desempeñado como académico de la Universidad de Santiago de Chile y como economista del Ministerio de Planificación del Gobierno de Chile. Es Director de Análisis Económico del Centro de Estudios e Investigación Empresarial.

El impacto del terremoto de febrero sería solo de corto plazo, ya que el cambio en las expectativas de crecimiento se verificaron para el año 2010, mientras que el crecimiento esperado para el año 2011 sigue mostrando sucesivamente una mejor cifra a pesar del evento negativo.

Las expectativas de los agentes del mercado ya comienzan a mostrar un sesgo optimista que es posible verificar al revisar los resultados de las encuestas de expectativas que publica el Banco Central de Chile.

En su evolución se puede apreciar que desde el punto de vista de los expertos consultados, el impacto del terremoto de febrero sería solo de corto plazo, ya que el cambio en las expectativas de crecimiento se verificaron

para el año 2010, mientras que el crecimiento esperado para el año 2011 sigue mostrando sucesivamente una mejor cifra a pesar del evento negativo.

En efecto, si bien las expectativas de crecimiento real del PIB para el año 2010 bajaron de 4,9% a 4,5% en marzo, manteniéndose hasta el momento, aquellas para el año 2011 siguen ascendiendo desde 5% en febrero a 5,6% en mayo.

El comercio minorista muestra una evolución favorable, con una fuerte expansión de 22,4% en 12 meses, confirmando la tendencia favorable para las actividades relacionadas con el rubro.

¿Qué ocurre con la actividad relacionada al comercio?

Si se observa la evolución del Índice General de Ventas Reales de Supermercados (publicado por el Instituto Nacional de Estadísticas) se apreciará que efectivamente el nivel general de ventas reales de supermercados tuvo un fuerte retroceso en febrero pasado debido a las consecuencias del fuerte sismo, pero se observa una inmediata recuperación para volver a la tendencia ascendente de largo plazo.

Es así como el índice tuvo una relevante variación de 11,5% entre abril de 2009 y abril de 2010, mostrando una importante fuerza por sobre la tendencia de la serie. De esta manera, no se observa un impacto adverso permanente ni significativo sobre la dinámica de este sector, el que debiera seguir teniendo fuerza en línea con las expectativas de crecimiento de la economía para este y el próximo año.

Por su parte, el comercio minorista también muestra una evolución favorable similar, con una fuerte expansión de 22,4% en 12 meses, confirmando la tendencia favorable para las actividades relacionadas con el comercio.

Realizando una descomposición de la variación observada para las ventas reales de distintos tipos de producto en 12 meses, solo se aprecia una reducción para “combustibles para automotores”, lo que puede deberse a una reacción ante la permanente alza del

ECONOMÍA / 31

Se puede apreciar la tendencia alcista de largo plazo en las ventas reales de productos textiles con un comportamiento estacional que muestra un importante “peak” para diciembre de cada año.

precio de este tipo de bien, siendo posible modificar el comportamiento para realizar este ajuste. Sin embargo, las ventas de vehículos nuevos y usados mantienen un fuerte crecimiento con una tasa de 53,8% en 12 meses, la segunda más alta para esta clasificación de productos.

La mayor alza se observa para los productos textiles, con una tasa de 59,2% de variación en 12 meses.

A continuación se presenta la evolución de las ventas para estos tipos de productos. Se puede apreciar claramente la tendencia alcista de largo plazo en las ventas reales de productos textiles con un comportamiento estacional que muestra un importante “peak” para diciembre de cada año, relacionado principalmente con las ventas navideñas, y un segundo máximo relativo en mayo de cada año, que sugiere la renovación de vestimenta para la temporada de invierno.

En particular, para el presente año es posible que la fuerte alza de abril este respondiendo a un anticipo del comportamiento habitualmente mostrado en mayo.

Por su parte, las ventas reales de combustibles muestran un comportamiento más errático, debido a que la fuente de su volatilidad esta muy asociada a las variaciones de los precios internacionales. En términos tendenciales, a contar de enero parece mostrar

un estancamiento, mostrando el nivel más bajo desde mediados de 2009.

Al revisar la situación de las ventas reales de “automotores nuevos y usados” se aprecia una tendencia nula de largo plazo, sin embargo es observable un quiebre de esta situación a contar de febrero de 2009, en que muestra el nivel más bajo en el último par de años, para mostrar una fuerte alza en línea con el optimismo del mercado respecto a los resultados económicos del país. Las ventas para este tipo de producto muestran una sensibilidad respecto al crecimiento esperado del PIB, debido a que la adquisición de este tipo de bienes durables generalmente conlleva un endeudamiento de mediano o largo plazo al cual debe responder el comprador. Perspectivas favorables se perciben como una situación con una mayor probabilidad de tener capacidad de pago en el mediano plazo.

También ha sido relativamente más favorable el nivel del tipo de cambio a contar del segundo semestre de 2009 lo que incide en el precio de venta final de vehículos nuevos e indirectamente sobre el precio de vehículos usados por ser sustitutos inferiores de los nuevos.

Otros tipos de producto con una variación importante en sus ventas reales en 12 meses, sobre 20%, corresponden a muebles (44,7%), equipamiento y artículos de uso doméstico (41,1%), artículos de ferretería (24,9%), Mantención y reparación de automotores (21,8%) y Otros productos (24,6%) que corresponden a “computadores, artículos ópticos, periódicos, revistas, artículos de acero, artículos deportivos, juguetes, flores, plantas, etc.”.

Es relevante mencionar que probablemente, los tipos de productos referidos a artículos farmacéuticos y cosméticos, productos textiles, equipamiento y artículos de uso doméstico, muebles y artículos de ferretería muestran la mayor parte de la variación registrada de 12 meses en tan solo los últimos 2 meses (a contar de febrero), sin registrar una caída en el propio mes de febrero. Ello puede reflejar en parte la reposición de muchos tipos de productos que han sido dañados producto del fuerte sismo de febrero, por tanto, si bien se aprecian buenas perspectivas para el comercio, no de debiera esperar que se repita el comportamiento mostrado durante las últimas dos cifras. MR

actualidad R E T A I L / 3 2

Tarjeta de crédito permite descuentos en boleta de luz Producto de la alianza suscrita entre Chilectra, filial del Grupo Enersis, y el Banco Santander, a través de su división Banefe, se encuentra a disposición del mercado la primera tarjeta de crédito que entregará como beneficio de uso descuentos en la cuenta de energía.

A través de este convenio, ambas compañías crearon la tarjeta ‘Mastercard Banefe Chilectra Mundo Activa’, desarrollando así el programa “Chilectrapesos”, el que otorgará descuentos en la cuenta de energía de Chilectra, beneficio único asociado a una tarjeta de crédito.

De esta manera, el actual programa Mundo Activa de Chilectra, en el que los clientes de la compañía podían adquirir distintos productos, los que eran cargados en la cuenta de energía, se expande a todo el comercio tradicional, permitiéndoles a ellos acceder a una nueva tarjeta de crédito, asociada a mayores posibilidades de compra y beneficios En la fotografía se aprecia a Cristián Fierro, gerente General de Chilectra y Juan Carlos Chomalí, gerente General de Santander Banefe.

Innovación de

La Piara

La marca La Piara vuelve a sorprender al mercado, lanzando dos nuevas líneas. Paté con 50% menos grasa y Pastas con trocitos, ideales para las familias modernas, quienes no tienen mucho tiempo para dedicarle a la cocina, y al mismo son amantes de la buena gastronomçia y productos de gran calidad.

Valeska Jeria, product manager de Nutrexpa, empresa que fabrica paté La Piara, explica que “para nosotros es de vital importancia asegurar a nuestros consumidores que los nuevos patés con menos grasa tienen el mismo sabor de siempre, ya que la calidad de nuestros productos, es lo que nos ha diferenciado en el mercado”. Agrega que el producto se puede encontrar en sus variedades Paté de Campo y Paté de Ternera.

BREVES PROVEEDORES / 33

Ariztía apoya a Pumanque

Arquitectura y diseño para el retail

Kitcorp es una oficina de talentosos profesionales, que cuentan ya con 5 años de experiencia en el mercado, y cuya línea de negocios está orientada a entregar un servicio completo e integral a sus clientes. Su expertise consiste en desarrollar, ejecutar e implementar proyectos de arquitectura, equipamiento y construcción, para el sector retail, un trabajo multidisciplinario que les ha permitido expandir su negocio.

Bajo el modelo denominado “One Stop Shop”, Kitcorp ha sabido cubrir un espacio de mercado que existía entre establecimientos comerciales, su diseño y la posibilidad de sacarles el mayor provecho posible. Dicho modelo se divide en tres grandes áreas, las cuales se complementan de manera armónica y concreta para entregar soluciones de primer nivel a los requerimientos del cliente: Arquitectura y diseño, Equipamiento, Construcción, obteniendo excelentes resultados desde su implementación.

Air Canadá

La mejor línea de Norteamérica Air Canadá fue elegida ‘la Mejor Línea en Norte América’ en una encuesta mundial hecha entre más de 17 millones de pasajeros, según fue anunciado en Hamburgo, Alemania en la entrega de Premios Skytrax World Airline.

La encuesta fue conducida por la empresa de investigación independiente Skytrax entre julio de 2009 y abril de 2010 considerando más de 38 aspectos diferentes de satisfacción de los pasajeros para clasificar los estándares de productos y servicios de las líneas aéreas. Esta encuesta anual es considerada en la industria del transporte aéreo como la principal herramienta de referencia en los niveles de satisfacción de los pasajeros de líneas aéreas a nivel mundial. La aerolínea de bandera de Canadá es la 13a línea aérea comercial en el mundo y atiende 31 millones de clientes al año.

Con una aplicación implementada en facebook y simultáneamente el sitio web Ariztía + Joven, se convocó a jóvenes con talento e interesados en llevar alegría a una comunidad fuertemente afectada por el terremoto. Así, en el mes de mayo de 2010 partió un bus con personas voluntarias a concretar el evento masivo “Llevemos Alegría para Pumanque”, iniciativa solidaria de Responsabilidad Social Empresarial.

La jornada recreativa, realizada en el estadio municipal, comenzó con un partido de fútbol entre Ariztía v/s la Municipalidad de Pumanque. En tanto, en otro sector del recinto la empresa ofreció hot dogs, con salchichas Ariztía +Joven, totalmente gratuitos para todos los asistentes. Finalmente en el anfiteatro del mismo recinto se efectuó un espectáculo con artistas provenientes de Santiago y Melipilla

TENDENCIAS / 34

En el retail Cómo alcanzar la quinta generación El desarrollo actual en el retail se puede ver como una transformación entre la tercera y la cuarta generación de conceptos. El cambio ya estaba en progreso, pero la evolución económica ha agilizado el cambio.

S

in duda, el competitivo y exigente momento económico actual, cambiará más rápido que antes las costumbres de los consumidores y sus comportamientos a la hora de comprar. Esto significa que el retailer, con vistas a mantener su liderazgo, tiene que pensar sobre su posición y su estrategia más que nunca. La clave en el proceso de cambio se centrará en “cómo mantener el contacto con mi cliente”. El retailer tiene que comprender, de la forma que sea posible, a su cliente en estos tiempos difíciles y adaptarse a sus necesidades de la mejor forma.

Los retailers que esperen a sus clientes para ir hasta su tienda o para compartir sus nuevas ideas, probablemente llegarán demasiado tarde. El retailer tiene que anticiparse, buscando al consumidor y comprendiendo cómo van a ser sus necesidades. Hay que buscarlo y descubrir lo que quieren, adaptarse a su tienda del mañana además de cuidarlo y hacerle saber que uno está preparado para ayudarle.

Que el desarrollo económico y social influye en el retail no es, evidentemente, una novedad. Al igual que cualquier otro mercado, el mundo del retail está influido por la evolución de la sociedad.

El desarrollo de hoy define la evolución del comprador de mañana. De ahí que el sector del retail deba estar en permanente actualización. Los retailers con éxito saben que sus negocios pueden variar de un día a otro, pero siempre dentro una estrategia a largo plazo. ¿Cómo crear una nueva estrategia hoy mismo, cuando casi cada día el consumidor recibe noticias sobre problemas económicos? La única manera de hacerlo es comprender el desarrollo del retail con una

visión retrospectiva. El desarrollo actual en el retail se puede ver como una transformación entre la tercera y la cuarta generación de conceptos. El cambio ya estaba en progreso, pero la evolución económica ha agilizado el cambio.

Si consideramos la tradicional tienda de barrio como la primera generación retail (la pequeña tienda ‘Pappa and Mamma’ con una fuerte conexión social con el cliente), podemos decir que fue la primera fase de la desconexión entre fabricante y consumidor. Anteriormente el fabricante y el consumidor eran ‘uno’.

La panadería vendía su propio pan y el agricultor sus propias verduras en el mercado. Tiempo después, en la segunda generación retail, vemos el desarrollo de los primeros supermercados.

La conexión social entre los dueños de las tiendas desapareció. Ahora precio, surtido y una buena ubicación conecta el consumidor con la tienda. En los años 80 y 90 observamos un desarrollo de la tercera generación de retail. Es el momento de la introducción del Retail Marketing, es decir, el paso de store concept a store brand. La tienda se enfoca al cliente con el concepto mediante una comunicación correcta, es creada una fuerte identidad para diferenciarse en el mercado.

Muchos retailers siguen con el proceso de crear store brand y diferenciación.

Solo algunos retailers están entrando en la cuarta generación retail: conceptos multiformato, targeting con diferentes conceptos, el consumidor individual, en diferentes ubicaciones y en diferentes momentos de la semana. La segmentación es la clave en este proceso de desarrollo.

CUADRO Primera generación • Tienda de barrio • Conexión social fuerte • Tienda de pequeña escala enfocada al surtido • Gran foco en alimentación Segunda generación • Primeros supermercados • Conexión racional • Primeros conceptos self-servicio enfocados al precio y surtido • Desarrollo de marcas premium Tercera generación • La tienda de marcas • Conexión emocional. Desde la orientación del producto, hasta la orientación del cliente • De store concept hasta store brand. Movimiento entre surtido, servicio y precio. Movimiento entre discount y full-service • Enfocado a marcas premium Cuarta generación • Proveedor total de alimentación • Conexión individual con el cliente (programa de fidelización).

Concepto multiformato • Nuevo valor retailing enfocado al precio, surtido y servicio. Gran foco en soluciones de comida y conceptos fuera de casa. Gran foco en desarrollos de nuevos clientes • Segmentación de marcas premium • Fuerte competencia entre productos blancos y productos Premium

Los retailers que esperen a sus clientes para ir hasta su tienda o para compartir sus nuevas ideas, probablemente llegarán demasiado tarde. El retailer tiene que anticiparse, buscando al consumidor.

Es obvio que aún menos retailers entran en la quinta generación: multiformato y multicadena. En la quinta generación se lleva a cabo el proceso completo entre industria y consumidor cerrando el círculo: industria y consumidor casi juntos de nuevo. El retail se encarga del negocio día a día, especialmente en la época dinámica ahora, aunque siempre basado en una estrategia a largo plazo.

Esta estrategia no es tan difícil como parece, básicamente, tiene que definir en qué fase de desarrollo se encuentra su empresa, comparando con el desarrollo en el retail y adaptándose a ello. El mensaje es dar un paso adelante hacia la cuarta generación o, si se prefiere, un salto para llegar a la quinta generación: multi-

Quinta generación • La tienda futura • Interacción entre retailer y consumidor. Multiformato y multicadena • Enfocado al surtido. Precio y servicio son básicos. Gran foco en temas de conducta empresarial responsable. El desarrollo técnico define los conceptos • Productos premium lideran • Fuerte cooperación entre retailer y fabricante. Los productos frescos están en contacto directo con la granja.

CONSUMIDOR / 36

En la quinta generación se lleva a cabo el proceso completo entre industria y consumidor cerrando el círculo: industria y consumidor casi juntos de nuevo.

PUNTOS C L AV E Conectividad

cadena y multiformato controlando todo el proceso. ¿Está preparado para la próxima generación?

A corto plazo, los actuales acontecimientos del mundo financiero tendrán, como es de esperar, un fuerte impacto sobre los hábitos de compra. Esa es una razón suficiente para que usted, minorista, reflexione sobre cómo puede adaptarse rápidamente. Después de todo, los minoristas necesitan poder reaccionar rápidamente frente a estos acontecimientos.

A pesar de ello, no son únicamente estos factores económicos de hoy en día los que influencian los hábitos de compra y para ello existen las fórmulas minoristas.

Factores sociales como el envejecimiento de la población, el cambio de tamaño de las familias y las nuevas opciones en términos de actividades de ocio, determinan el comportamiento del consumidor y, consiguientemente, las más modernas fórmulas minoristas.

El éxito de funcionamiento de dichas fórmulas, no es lo único que llama la atención sobre qué está sucediendo en la sociedad a corto plazo. También es esencial saber cómo desarrollar una estrategia de cara al futuro, basándose en una visión a largo plazo. Con todo, existen cinco puntos clave (ver recuadro) para optimizar su facturación y reducir sus costeos a corto plazo. MR

¿Sigue siendo válido su concepto respecto a los cambios del consumidor? ¿Sigue ofreciendo un producto o servicio que el cliente quiera ahora? Adáptese a los cambios del consumidor y demuéstrele que entiende a sus clientes.

Productividad en planta

¿Qué tan eficientes son sus tiendas? ¿Son todos los metros cuadrados iguales de productivos? Compruebe la distribución de su tienda.

Normalmente se puede utilizar para generar sustanciosos beneficios sin grandes inversiones.

Comunicación dentro de la tienda

¿Cuál es el estado del concepto de comunicación dentro de la tienda? ¿Está contando la historia adecuada sobre el precio y la identidad? ¿Su comunicación se ajusta a la situación económica actual?

Se puede conseguir un concepto de comunicación adaptado sin demasiada inversión.

Inversión en instalaciones y accesorios

Actualmente es importante no pagar demasiado por una tienda nueva. ¿Cuándo fue la última vez que analizó su inversión? Haga que un especialista independiente le compruebe su precio por metro cuadrado.

Márquese usted mismo el objetivo de ahorrar como mínimo el 15%.

Consumo de energía

La refrigeración, el aire acondicionado y la iluminación devoran energía.

El dinero que se ahorra en éstas se va directo a la línea de los beneficios.

Solicite un informe sobre el gasto energético de la tienda a la brevedad.

¿Qué desafíos

TIENDAS / 37

tiene el retail?

Además de la importancia que lleva conocer la posición de su propia tienda, resulta ser muy importante investigar la situación general del mercado total. ¿Cuál es su posición en el mercado? ¿Quién se merece el titulo de ´best in class´?¿Cuáles son los cambios en el campo del comportamiento del consumidor?

L

a fase de descubrimiento de la tienda consiste en varias investigaciones. Luego de la primera de ellas –con la cual usted logra conocer mejor a sus clientes y sus deseos – vamos a centrar la atención en la segunda parte, la cual facilita la constatación de la identidad de la tienda.

La pregunta más importante es: ¿cómo percibe un cliente su negocio? En otras palabras: según el cliente, ¿cuál marca o qué identidad pertenecen a su concepto de tienda?

Además de encontrar la respuesta a esta pregunta, es muy importante saber cómo perciben el concepto de tienda los socios de su organización. Naturalmente, no debe haber discrepancias entre estas dos percepciones. Hay varias maneras de llevar a cabo la investigación respecto al valor del concepto actual de tienda: por ejemplo, por medio de un cuestionario, de conversaciones con los clientes o de un workshop, con el fin de descubrir la percepción del concepto actual entre los socios de su organización.

Mire más adelante Además de la importancia que lleva la investigación de la posición de su propia tienda, resulta ser muy importante investigar la situación general del mercado total. ¿Cuál es su posición en el mercado? ¿Cuál es el balance entre su fórmula de tienda y de los competidores? ¿Quién se merece el titulo de ´best in class´? ¿Cuáles son las últimas tendencias? ¿Cuáles son los cambios en el campo del comportamiento del consumidor? ¿Qué ocurre en Europa? ¿Qué pasa en Asia? Al viajar a otros países y al visitar las tiendas de los competidores, uno se mantiene enterado y bien informado acerca de los últimos cambios y tendencias en el campo del comercio minorista a nivel internacional.

Todos vendemos la misma cosa. Así que resulta muy importante no sólo qué se vende, sino también cómo se vende. El cómo determina la identidad y la plusvalía.

TIENDAS / 36

1. El mundo se transforma en un gran (fast-food) centro comercial Hoy en día se puede hacer las compras por todos lados. Tanto en el aeropuerto como en la estación de ferrocarriles o en la bencinera. Al querer comprar algo, el consumidor moderno ya no necesita buscar las tiendas, porque los centros comerciales le buscan a él y se acercan aún más y más.

2. Las tendencias de tipo “Hypes” igual como los acontecimientos incidentales determinan el comportamiento del consumidor Sabemos que los acontecimientos internacionales pueden cambiar rápidamente el comportamiento del consumidor. La confianza del consumidor se acopla a los cambios de la voluble política internacional. ¿Será que hoy en día se gasta mucho dinero y mañana se economiza fuertemente? O quizás al revés… Es un reto enorme saber acoplar su política comercial a estos cambios inesperados.

Al diseñar una nueva fórmula de tienda o al ajustar una fórmula ya establecida resulta muy importante la adaptación a las últimas tendencias y cambios que hubo en el mercado. Se trata tanto de las recientes tendencias en el comercio minorista como los cambios en el comportamiento comercial del consumidor. En este momento se pueden percibir las siguientes megatendencias:

3. Cada uno puede vender lo que quiera Se venden computadores en supermercados, CD en bencineras, pasajes internacionales en farmacias, ramos comerciales desaparecen, en fin, cada uno vende lo que quiera.

4. El consumidor es un comprador profesional. El precio vuelve a ser otra vez el tema importante Después de la abundancia de los años 90 el consumidor ha descubierto otra vez el valor de comprar a precio razonable. Su idea clave es: “al gastar dinero de manera razonable podría gastar mi presupuesto dos veces”. El cliente habitual desaparece y en su lugar surge el maestro de regateo. Tal parece que esto se va a prolongar por un tiempo.

5. Las tiendas se transforman en marcas No hay más lugar para la uniformidad. Hay que destacarse. Hay que ser reconocible. Todos vendemos la misma cosa. Así que resulta muy importante no sólo qué se vende, sino también cómo se vende. El cómo determina la identidad y la plusvalía.

6. Mono-brand-stores ganan la batalla contra multibrand-stores

La tienda es la marca. La marca es la tienda.

El reconocimiento es vital. Al vender muchas marcas la tienda vuelve a ser irreconocible para el cliente y así pierde la batalla comercial. Serán pocos los grandes almacenes que sobrevivirán a esta situación.

7. El marketing refuerza las marcas Sinergia de varias fuerzas. Lagerfeld junto con H&M, Philips & Douwe Egberts crean juntos la cafetería eléctrica de Senseo. Krups y Heineken crean el Beertender. Un Portátil Ferrari.

8. Estamos en búsqueda de autenticidad y de experiencia El futuro no es seguro, por tanto buscamos nuestra seguridad en los valores antiguos pero con interpretación contemporánea y bien reconocible. ´The modern spin-off of traditional value´. Lo antiguo es bueno pero por con el confort contemporáneo: además estamos en búsqueda de la experiencia sensacional, no queremos más escapar sino gozar… La calidad vuelve a ser importante, pues cada uno tiene sólo una vida… y por esta razón queremos hacer este viaje lejano, queremos ver el espectáculo de este artista,… todas estas cosas llevan su precio, no hay problema: Es la price-less experience.

9. Innovación o muerte Los consumidores cambian y exigen cada vez más y más. Cada semana aparece algo nuevo.

Ya no hay clientes habituales. Continuamente se introducen cosas nuevas. El que no es capaz de seguir este ritmo veloz, está condenado a desaparecer para siempre.

10. También la comida sufre los cambios de los deseos del consumidor Antes el rubro de productos alimentarios fue más estable y más seguro. Actualmente es tan dinámico y sujeto a cambios inesperados como la alta moda. El consumidor cambia de manera repentina sus gustos en relación a la comida. Y a los supermercados no les queda otra salida que seguir a este consumidor voluble porque si no…

Bueno, compro la comida en otro supermercado, hay tantos. ¿Verdad?

TIENDAS / 39

Las máximas de hoy Primero el precio, después el tiempo El tiempo sigue siendo un factor muy importante. El consumidor tiene muchas oportunidades y muchas cosas que elegir, pero le falta tiempo libre. Por esta razón necesita apoyo en cuanto al surtido y a la elección de compra. Pero… no todo a cualquier precio.

medidas como durante la campaña contra los fumadores. El comercio minorista tendrá que acoplarse a esta situación de cambio.

La comida tradicional desaparece Nuestras costumbres cambian. Comemos todo el día, durante el trabajo, en la escuela, mientras conducimos el auto… No tenemos tiempo para el desayuno. Tanto las nuevas fórmulas de tienda como los surtidos de los supermercados, se deberían acoplar a estos cambios del comportamiento del consumidor.

Al vender muchas marcas la tienda vuelve a ser irreconocible para el cliente y así pierde la batalla avisofinal.pdf 22/4/10 11:18:44 comercial.

Serán pocos los grandes negocios que sobrevivirán a esta situación.

Fast-freshness es la tendencia Ya estamos cansados de las hamburguesas.

Aceptamos el fast-food pero de calidad. La tendencia nueva es lo fresco y saludable.

I am what i eat La obesidad como la más grande amenaza de la salud pública. Los gobiernos deberán tomar

Cambio del snack a la comida sana La costumbre de consumir snack en lugar de comida sana también va a cambiar en el cuadro de la salud pública. Nuevos productos implican nuevas fórmulas. Comida sana en lugar de comida dulce.

En los productos frescos predominan marcas tipo A Productos alimentarios en el supermercado.

El precio será la única herramienta de presentación. Destaca la plusvalía de los productos frescos. Aquí hay todavía posibilidades de ganar algo de dinero. Papas envasadas como productos de marca, es sólo cuestión del tiempo.

El pan es el tema del futuro Nos gusta mucho el snack sano, fresco y preparado en la tienda. Nos gusta mucho la comida mediterránea, y el pan forma parte de esta cultura, y se hace cada vez más importante en la dieta cotidiana.

Creamos y elaboramos productos horneados, saludables y libres de gluten

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TECNOLOGÍA / 40

Realidad Aumentada Cómo cautivar y sorprender al consumidor L

a Realidad Aumentada, es el término que se usa para definir una visión directa o indirecta de un entorno físico del mundo real, cuyos elementos se combinan con elementos virtuales para la creación de una realidad mixta a tiempo real. Consiste en un conjunto de dispositivos que añaden información virtual a la información física ya existente. Esta es la principal diferencia con la realidad virtual, puesto que no sustituye la realidad física, sino que sobreimprime los datos informáticos al mundo real. Esta puede ser usada en varios dispositivos desde computadores hasta dispositivos móviles, HTC android e Iphone. ¿Cuáles son los componentes necesarios para aplicar la realidad aumentada?

• Monitor del computador: instrumento donde se verá reflejado la suma de lo real y lo virtual que conforman la realidad aumentada.

• Cámara Web: dispositivo que toma la información del mundo real y la transmite al software de realidad aumentada.

• Software: programa que toma los datos reales y los transforma en realidad aumentada.

• Marcadores: los marcadores básicamente son hojas de papel con símbolos que el software interpreta y de acuerdo a un marcador especifico realiza una respuesta especifica (mostrar una imagen 3D, hacerle cambios de movimiento al objeto 3D que ya este creado con un marcador).

Aplicación en el país LGN fue pionera en implementar en Chile una aplicación de realidad aumentada, a través de su producto MK4D. La señalada es una joven empresa, liderada por Cristian Aguilera y Claudio Pacheco, socios fundadores, cuyo expertise esta centrado en soluciones multimediales para el retail y la industria proveedora, entre otras.

“Hemos desarrollado diversas campañas virales y de posicionamiento, sitios y aplicaciones webs, integrando incluso un plan de medios”, destaca Aguilera.

Su desarrollo más emblemático en el ámbito multimedia fue haber sido pioneros en generar Realidad Aumentada en ambiente internet, hace más de un año. “Hay dos versiones de Realidad Aumentada, una ejecutable que se descarga en el PC, y cuya principal ventaja es que la aplicación soporta una mayor cantidad de

información. La otra versión es vía internet, la que resiste menos información, pero es de calidad equivalente”, explica. Respecto de otras opciones de proveedores, la ventaja de LGN es que permite que el usuario pueda intervenir la aplicación cambiando textura, colores u otros atributos de este tipo.

Oportunidad para los fabricantes Como una manera de diferenciarse e impactar al público consumidor, Realidad Aumentada es una potente herramienta publicitaria y de fidelidad con el consumidor final. Según explica Cristian Aguilera, la industria proveedora puede, a través de esta herramienta, generar diversas campañas temáticas, que pueden asociar -por ejemplo, a personajes de licencia- con entretenidas campañas de consumo masivo. “Incluso, esta alternativa permitiría al fabricante abaratar costos, porque puede estar sustentada dentro de codificación coleccionable”, indica.

Por ejemplo, la campaña puede funcionar bajo la modalidad “junte letras de una palabra y obtendrá un villano más un súper héroe”. Con Realidad Aumentada, el cliente final -en este caso el segmento niños- accederá a una colección con soporte virtual, sorprendente e incluso muy versátil.

“Uno de los desafíos de las empresas cuando realizan promociones, es lograr que el consumidor permanezca cautivo con la marca. En el caso de la promoción mencionada, al héroe o al villano, al mes siguiente se le puede añadir un rasgo, como cambiarle ropa, o proporcionarle un poder adicional”, ejemplifica el socio de LGN. Por otra parte, Realidad Aumentada, es una oportunidad para los proveedores en el retail, más aún en un ámbito que el metro cuadrado de este tipo de tiendas es un bien escaso. “Hay casos en supermercados de Colombia, donde una parte importante de los productos se muestran en Realidad Aumentada, entregando la información nutricional u otros aspectos de este tipo”, indica el ejecutivo de LGN. En este ámbito está la opción de que la tienda detallista ofrezca al proveedor un espacio virtual dentro de la sala de venta, como complemento o reemplazo del espacio físico.

Por ejemplo: un envase de alimento de tres metros por cuatro metros proyectado en la sala. “Para este tipo de aplicación, sólo se necesita una webcam, y un monitor que permita ver la imagen a un tamaño que denote notoriedad. Una vez realizado el levantamiento para cada aplicación, el costo asociado es un arriendo mensual como cualquier tipo de servicio”, señala Aguilera.

TECNOLOGÍA / 41 LGN fue pionera en implementar en Chile una aplicación de realidad aumentada, a través de su producto MK4D. La señalada es una joven empresa, liderada por Cristian Aguilera y Claudio Pacheco, socios fundadores, cuyo expertise esta centrado en soluciones multimediales para el retail y la industria proveedora, entre otras.

Aprendizaje Quizá uno de los factores de por qué las aplicaciones de Realidad Aumentada no se han masificado, es que no han superado aún la etapa del aprendizaje por parte del consumidor, a la vez que las campañas que se han desarrollado, han adolecido de algunos defectos. “A nuestro juicio, las campañas de Realidad Aumentada tienen que estar sustentadas en una historia, y tener un principio, desarrollo y final. Un segundo factor es que en Chile, se suele ser muy temeroso de las nuevas tecnologías, es un medio en el que cuesta dar el paso en innovar siendo que las aplicaciones virtuales son económicas y ampliamente medibles”, sostiene Aguilera. ¿Qué le parece que su empresa venda automóviles y que el eventual interesado, luego de sacarse una foto, virtualmente es introducido dentro del vehículo? Lo mínimo que se obtiene es un refuerzo de marca.

O pensemos que en el propio paseo Ahumada, una empresa de telefonía celular implementa una pantalla gigante, que decodifique -por ejemplo- a todas las personas que lleven un implemento con el símbolo de la selección chilena de fútbol. Y que esta señal active una señal de GOL en la pantalla. Sin duda, ésta u otras múltiples aplicaciones, permiten prever la tremenda oportunidad que implica Realidad Aumentada para el retail y los fabricantes. MR Para más información consultar: www.lgn.cl

BREVES INTERNACIONAL / 42

Carrefour en Turquía

La subsidiaria turca de Carrefour firmó un acuerdo para adquirir la propiedad total de Ipek, cadena de supermercados turca, por cerca de 24 millones de euros.

Ipek opera 27 supermercados en Estambul, bajo el nombre Alpark. La empresa registró ventas netas de alrededor de 41 millones de euros en 2009. La operación está sujeta a la aprobación por parte de las autoridades competentes.

Luego de dicha aprobación, las tiendas adquiridas se convertirán en tiendas Carrefour Express.

Esta transacción se enmarca en la estrategia de Carrefour de reforzar su presencia en los países en desarrollo en los que el Grupo ocupa posiciones líderes. Carrefour opera en Turquía a través de su subsidiaria Carrefour SA (el 58% de propiedad de Carrefour y el 39,8% en manos de su asociado Sabanci) y Dia SA (el 60% de propiedad de Carrefour y el 40% en manos de Sabanci).

En 2009, Carrefour informó ventas netas en Turquía por 1.383 millones de euros, a través de sus 26 hipermercados, 165 supermercados y 675 tiendas de descuento.

Hipermercado

para mujeres El grupo francés Casino, ha abierto un hipermercado bajo la marca Géant Casino en la localidad de Montpellier, Francia, con un diseño especialmente dirigido a cubrir las necesidades de sus consumidoras. Con una superficie de 12.000 metros cuadrados, este nuevo establecimiento -que es el 115º de la cadena- “marca una nueva etapa en la estrategia de transformación de este formato”, aseguran fuentes de la compañía gala.

El nuevo concepto de tienda hace especial hincapié en los productos frescos de su propia marca y en los lineales de textil, hogar y ocio. El diseño del establecimiento refleja el énfasis en los productos frescos y de restoración en particular, y los estantes de productos de no-alimentación están organizados en ‘grupos de vida’.

Según estudio francés

Los proveedores y no la distribución se benefician de la cadena alimentaria Para dar otra perspectiva sobre la situación de la cadena de alimentaria en Francia y el reparto de beneficios a lo largo de la misma, la Federación francesa de Comercio y de la Distribución (FCD) ha presentado un estudio en el que muestra que la industria tiene unos beneficios más elevados que la distribución. En el período 2000- 2009, los beneficios antes de impuestos (EBIT) de la distribución se han mantenido relativamente constantes, pasando de un 3,5% en 2000 a un 3,7% en 2009. Por el contrario, el EBIT de la industria no ha dejado de aumentar en la última década creciendo desde un 8,6% en 2000 hasta un 12,9% en 2009. En consecuencia, según indica el informe, en el año 2009, el EBIT de la industria alimentaria fue 9,2 punto superior al EBIT de la distribución. El estudio también pone de manifiesto que la distribución

Wal-Mart gana un 10% más

La cadena norteamericana obtuvo en el primer trimestre de su ejercicio fiscal, que concluyó el pasado 30 de abril, un beneficio neto atribuible de 3.324 millones de dólares, un 10% más en comparación con los 3.022 millones de dólares que ganó en el mismo periodo del ejercicio anterior.

Las ventas netas de la cadena de supermercados estadounidense alcanzaron en el primer trimestre los 99.097 millones de dólares, lo que supone un 6% más en relación a los 93.471 millones de dólares de hace un año. El presidente y consejero delegado de Wal-Mart, Mike Duke, destacó que la compañía inició el año fiscal con cifras récor en las ventas netas y las ganancias, y se mostró satisfecho de que los resultados hayan superado las expectativas. “Nuestro equipo en todo el mundo ha cumplido con nuestro compromiso con la productividad”, añadió.

BREVES INTERNACIONAL / 43

Makro eleva 6,8%

las ventas de sus marcas propias francesa tienen menos margen que la de otros países europeos o que EE.UU. Así, en 2009, el EBIT de los distribuidores franceses analizados osciló entre el 1,3% de Guyenne & Gasconne al 3,2% de Carrefour, 3,3% de Auchan y el 4,5% de Casino. Por el contrario, el informe señala que los márgenes de la distribución en otros países son mucho más elevados, como el caso de las estadounidenses Target (7,4%), Publix (6,9%) y Wal Mart (5,9%), la belga Colruyt (7%), la británica Tesco (6%) y la española Mercadona (5%).

Nota. Si desea obtener un Power Point con información más detallada del presente estudio, solicítelo a contacto@mundoretail.cl

El grupo de venta al por mayor Makro ha registrado un incremento del 6,8% en las ventas de artículos de sus marcas propias durante el primer cuatrimestre del año, con lo que éstas han alcanzado un peso del 18,36% en el total de las ventas de la compañía, frente al 16,2% que tenía en 2009. El grupo destacó que estos resultados reflejan la “efectividad” de la nueva estrategia que puso en marcha el año pasado, con una fuerte apuesta por sus productos propios, comercializados bajo seis marcas, cada una dirigida a un grupo de clientes profesionales específico. Makro destacó que tiene productos de marca propia prácticamente en todas las categorías, con un total de 6.000 referencias, “la mayor oferta del mercado de ‘cash & carry’. Según aseguró, comprar productos de su marca propia puede suponer un ahorro del 15% de media con respecto a las marcas del fabricante. La categoría que ha experimentado un mayor crecimiento ha sido la de vino, con un incremento del 135%, que Makro atribuye al desarrollo del proyecto ‘Wine Concept’, que cuenta con más de 1.000 vinos de marcas exclusivas de diferentes denominaciones de origen.

Ventas de Cotsco: suben 12%

Los resultados del tercer trimestre fiscal de Costco Wholesale -uno de los principales operadores de la distribución en Estados Unidos- revelan que las ventas totales se han incrementado un 12,5%, hasta alcanzar 14.450 millones de euros, mientras que en términos comparables el aumento ha sido del 4%.

Asimismo, el beneficio neto de la compañía se ha cifrado en 320,9 millones de euros, es decir, un 45,7% más que en el mismo periodo

del ejercicio anterior. Este incremento viene determinado, principalmente, por el aumento de las ventas de productos de alimentos frescos, ropa y artículos para el hogar, han indicado fuentes del retailer estadounidense.

Richard A. Galanti, director financiero de la cadena con sede en Washington, ha asegurado que pese a que los compradores han acudido con más frecuencia a sus tiendas, el gasto medio por visita se ha reducido ligeramente.

Marcas blancas: No son amenaza para las Premium Marca blanca o de fabricante, esa es la cuestión que consume a la industria de la alimentación. Un reciente estudio de Kantar Worldpanel señala a España como el mercado donde mayor margen existe -67%- entre el precio del producto del distribuidor y el del fabricante. En algunos casos, los mercados donde la penetración de la marca blanca es mayor existen menos diferencias, como puede ser el caso de los de Reino Unido (33%), Francia y Holanda (49%) y EE.UU. (50%). Solo están al mismo nivel del país ibérico, otros como Alemania (63%) y Polonia (62%), a pesar de que algunos como el alemán tienen mayor presencia de productos del distribuidor en los lineales de las grandes superficies comerciales.

De acuerdo con un muestreo realizado la primera semana de mayo de 2010, la diferencia promedio de precios entre un súper español y otro de Tesco

(Reino Unido) es de un 20%. Cualquiera de los productos de marca elegidos (cuchillas Gillete, detergente Ariel, lavavajillas Fairy, champú Pantene o una lata de Coca-Cola) es más caro en España.

Por tanto, el factor precio resulta determinante para el auge de la marca blanca o de distribuidor en dicho país. Sobre todo si el consumidor percibe que no existe una diferencia relevante en cuestión de calidad.

Otro estudio de Worldpanel publicado en 2009, cuando el impacto de la crisis ya se había trasladado al sector de la distribución, concluía que un 59% de los encuestados considera que “la marca del distribuidor tiene la misma calidad que las grandes marcas”. Un factor que explica el que un 90% consuma estos productos.

El informe expresa que las marcas de distribución

no son un problema para las marcas premium, sino que en la práctica vienen a sustituir a las segundas y terceras marcas. Partiendo de esta tesis, puede explicarse -por ejemplo- por qué dos tercios de las mayores 100 empresas del sector alimentario español fabrican tanto sus propias marcas como la del distribuidor.

En el otro lado de la balanza está la resistencia de los fabricantes ante el empuje de las marcas de los distribuidores. De acuerdo con datos de la encuesta “¿Cómo ves tu canasta de la compra?”, menos de la mitad de los consumidores (43%) echa en falta algunos productos de fabricante que solía comprar. En cuanto al aspecto económico, un 80% de los encuestados sí reconocen buscar el ahorro a través de las ofertas, aunque casi la mayoría (93%) tiene también en cuenta calidad, confianza e innovación.

E S T R AT E G I A / 4 4

Category Management

Con el foco en el consumidor Las cuatro variables claves de un establecimiento son ubicación, variedad de producto/marca, precio y condiciones de compra (checkouts rápidos, servicio amigable y ambiente de compra), en ese orden de importancia. En este contexto, el rol de la Administración de Categorías, es vital.

E

l Category Management requiere que el consumidor objetivo se constituya en la base de la estrategia competitiva. Consecuentemente, comprender a nuestro target de consumidores es la clave para su éxito. Este artículo se orienta a los tres aspectos del comportamiento del consumidor que afectan la estrategia del retail y las compras del consumidor.

• ¿Cómo eligen un local para hacer las compras?

• ¿Cómo eligen los productos dentro de la tienda?

• ¿Cómo las tácticas de las categorías afectan la elección del consumidor?

Diversos estudios acerca del comportamiento del shopper en varios países, han demostrado que el comprador es primariamente influenciado por las variables del local, el estilo de vida y las condiciones demográficas de la población, así como por la naturaleza del viaje de compra.

Las cuatro variables claves de un establecimiento que determinan la elección de un local de distribución son: ubicación, variedad de producto/marca, precio y condiciones de compra (checkout rápidos, servicio amigable y ambiente de compra), en ese orden de importancia.

El cambio entre estos factores, se puede convertir en una variable muy relevante, y en consecuencia, su orden de importancia puede cambiar. Por ejemplo, el consumidor puede preferir recorrer largas distancias si

hay una diferencia de precio muy grande entre los locales, o hacer un largo viaje si la experiencia de compra es mucho mejor.

La relativa importancia de estos factores también varía según el estilo de vida y las condiciones demográficas del consumidor. Una ubicación cerca del trabajo, o del hogar, puede ser importante para familias con más de un ingreso.

Las estrategias del retail también afectan dónde el shopper compra. Mayor cantidad de promociones sensibles al consumidor, están impulsando a los retailers

E S T R AT E G I A / 4 5 Los consumidores no compran en un solo local. Son conscientes de las diferencias entre los distintos formatos del retail.

hacia esa importante característica, terminando con las muy frecuentes reducciones de precios y exhibiciones en el local.

La naturaleza del viaje de compra también afecta la relativa importancia de los factores clave. Por ejemplo, la comodidad es más importante para los compradores rápidos o de relleno; el precio es el factor dominante para los principales viajes de compra planeados; y la ambientación es más significativa para los consumidores que buscan una agradable experiencia de compra.

Hábito multicompras Los consumidores no compran en un solo local.

Son conscientes de las diferencias entre los distintos formatos del retail y asocian las diversas categorías con los diferentes formatos. Ellos planean sus compras de acuerdo a sus necesidades con las categorías más estrechamente asociadas con el formato del retail: food para supermercados; ropa y accesorios de moda con los department stores; juguetes, electrodomésticos y artículos para el automóvil con los retailers especializados, etc.

Los consumidores pueden planear una compra anticipadamente o en el local (compras de impulso).

Se estima que alrededor del 60% de las compras en supermercados no son planeadas y varios factores relacionados con el consumidor influyen sobre ellas: la presión del tiempo, la familiaridad con el ambiente de compra, comprar solo o con otras personas (por ejemplo, con niños).

Una vez que los consumidores han decidido a qué local ir, deben decidir qué comprar. Si la decisión ha sido tomada anticipadamente, es probable que la publicidad o la experiencia pasada con el producto tengan influencia sobre la principal decisión previa al ingreso del local. Si la decisión se toma en el local, entonces factores del local tales como el layout y el merchandising tendrán, junto con el medio ambiente, una influencia dominante.

Investigaciones dirigidas hacia el comportamiento de compra del consumidor en el supermercado han demostrado que, en promedio, alrededor del 55% de las personas gusta hacer una lista de compras con los artículos de primera necesidad (leche, huevos, pan, cereales, jugos, bebidas, etc.), ya que se constituyen probablemente en una compra planeada. Sin embargo, los consumidores casi siempre compran más artículos que los de esa lista en sí misma, indicando una amplia oportunidad para el retailer de inducir compras no planeadas. Los consumidores que más probablemente usen la lista de compras son los más organizados, que tienen niños en su casa y lo más probable, es que sean dueños de su vivienda.

Elección de la categoría Después de entrar en el local, los consumidores deben decidir que categoría, marca o artículo adquirir.

Dependiendo de su familiaridad con el producto, a menudo estas decisiones son tomadas simultáneamente.

En muchas categorías, sin embargo, estas decisiones se toman en el momento, dando a los retailers la oportunidad para influenciar sobre la decisión de compra del consumidor, en base a las siguientes tácticas:

El criterio usado para determinar la asignación de espacio incluye la velocidad de rotación, el margen bruto y la rentabilidad directa asociada al producto.

A C T U A L I D A D R E TA I L / 4 6

Las relaciones colaborativas entre fabricantes y distribuidores, son la clave para maximizar el valor al consumidor.

1. La asignación de espacio a la categoría, a una marca dentro de la categoría y a la ubicación de la marca en la góndola (estante superior versus estante inferior) 2. El surtido ofrecido, agregando o dando de baja referencias 3. La decisión con relación al precio; altos/bajos o todos los días precios bajos 4. Las decisiones en relación con las promociones: características, displays en el local, sampling, etc.

A juicio de quienes investigan el tema, los retailers deberían manejar su espacio en góndola basándose en el comportamiento de compra del consumidor. El criterio usado para determinar la asignación de espacio incluye la velocidad de rotación, el margen bruto y la rentabilidad directa asociada al producto (después de tener en cuenta los costos contables asociados con el almacenaje, transporte y mano de obra en el local).

El surtido debería ofrecer variedad sin duplicación, además se debe considerar que si es demasiado amplio, puede ofrecer más variedad pero, eventualmente, confundir al consumidor.

El surtido debería estar ajustado a las preferencias del consumidor en el área de negocios del retailer, idealmente por grupos de locales o local por local.

Precio y promociones Los consumidores relacionan al precio de tres maneras: percepción, en comparación con una referencia y respuesta a los incrementos y disminuciones. Aun cuando éste es un criterio clave para la toma de decisiones de compra, los consumidores a menudo no pueden recordar el precio absoluto pagado por un artículo específico adquirido. Ellos juzgan si un precio es razonable o no al compararlo con otro de referencia, que puede ser la información en el punto de venta, o bien

comparar los distintos precios de venta en el mismo local o en locales de la competencia o en la memoria del consumidor.

Si el precio de compra está en relación con el precio de referencia o bajo él, aparecerá como razonable. Finalmente los consumidores vinculan los sistemas de precios a través de su respuesta a los incrementos o disminuciones.

La conducta del consumidor también puede ser influenciada por las promociones de precios de corto plazo. Estas pueden ser: cupones emitidos ya sea por el fabricante o el retailer, displays en el local y exhibiciones por medio de las cuales los precios son anunciados para ciertos artículos en publicidades en diarios o en folletos exhibidos en el local.

A modo de síntesis podemos decir que los fabricantes influyen sobre la conducta de compra del consumidor a través de la calidad y la publicidad de los productos, a su vez, los retailers pueden hacerlo mediante la conducta de compra del consumidor a través del merchandising, la estrategia de precios y la promoción.

Para apropiarse totalmente de estas ventajas, los retailers necesitan de una estrategia competitiva superior, orientada sobre el consumidor objetivo, desplegando esta estrategia a través de las categorías, asignando a cada una de ellas un rol apropiado en el portfolio de productos, y a cada subcategoría, la estrategia apropiada (tráfico, generadora de tráfico, efectivo o rentabilidad, creadora de entusiasmo, etc.) Las tácticas en el local (surtido, pricing, promoción y presentación o asignación de espacio en góndola) deberían apoyar el rol de la categoría. Las relaciones colaborativas entre fabricantes y distribuidores, son la clave para maximizar el valor al consumidor, a través de la sinergia de las oportunidades de fabricantes y distribuidores, para influenciar sobre el comportamiento de compra del consumidor. MR

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