Estrategias de Crecimiento versus Rentabilidad: El caso de Sol Meliá by Jesus Alvarez

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO VS RENTABILIDAD. EL CASO DE SOL MELIÁ Dr. Onofre Martorell Cunill; Dº Carles Mulet Forteza Universitat de les Illes Balears onofre.martorell@uib.es, carles.mulet@uib.es; 971 172529

1.- PERFIL DE SOL MELIÁ Sol Meliá, sociedad anónima que cotiza en la bolsa de Madrid, pertenece en un 52% a la familia Escarrer. El presidente de Sol Meliá es Gabriel Escarrer, fundador de la compañía. Su hijo, Sebastián Escarrer, es el vicepresidente de la misma. Las oficinas centrales del grupo están situadas en Palma de Mallorca. La entidad que da origen a Sol Meliá S.A., fue fundada en 1956 por Gabriel Escarrer Juliá, cuando comenzó a gestionar un hotel de 60 plazas en Palma de Mallorca. Sol Meliá es una cadena hotelera pura, es decir su negocio es básicamente el hotelero. Sol Meliá opera con 4 marcas principales en dos de los cuatro segmentos de mercado, no teniendo representación ni en el segmento económico ni en el segmento de gran lujo. En el segmento medio está posicionada con las marcas Tryp Hotels y Sol Hotels & Resorts. En el segmento alto lo está con las marcas Melia Hotels & Resorts y Paradisus Resorts. Las principales operaciones estratégicas más recientes de Sol Meliá han sido integraciones verticales, Viva Tours y Meliaviajes.com; adquisiciones, la cadena Tryp y en el proceso de Etransformation, destaca hotelnetb2b.com. Actualmente, Sol Meliá cuenta con 356 hoteles y 88.000 habitaciones. La cadena mallorquina ha crecido a un ritmo de casi 2 establecimientos mensuales y 20 unidades de alojamiento diarias, desde 1996 hasta mayo del año 2002. La capacidad media de los hoteles de Sol Meliá es aproximadamente de 246 habitaciones por hotel. Resaltar que más del 80% de la oferta hotelera de Sol Meliá en número de habitaciones pertenece únicamente a las dos marcas siguientes: Sol Hotels & Resorts y Meliá Hotels & Resorts. Si a estas dos marcas añadimos la cartera de la marca Tryp Hoteles el porcentaje se sitúa en el 98%. El grado de internacionalización de la cadena hotelera es el 55% con 176 hoteles y 50.000 habitaciones situadas en los mercados internacionales. Su mayor expansión internacional ha sido en Croacia y Cuba, totalizando 27 y 22 establecimientos en cada país. Sol Meliá está presente en 30 países. Meliá Hotels & Resorts es la marca más internacionalizada de Sol Meliá en cobertura de países (24) mientras que Sol Hotels & Resorts lo es en cartera (21.568 habitaciones).

2.- ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE SOL MELIÁ En la tabla siguiente podemos observar las estrategias de crecimiento de Sol Meliá en el año 2000 por número de hoteles: Estrategias de crecimiento por hoteles Propiedad Alquiler Management Contract Franquicia

Año 2000 113 13 151 38

Tabla 1: Estrategias de crecimiento de Sol Meliá en número de hoteles. Año 2000. En la tabla siguiente podemos observar las estrategias de crecimiento de Sol Meliá en el año 2000 por número de habitaciones: Estrategias de crecimiento por habitaciones Propiedad Alquiler Management Contract Franquicia

Año 2000 25.778 2.864 34.370 8.593

Tabla 2: Estrategias de crecimiento de Sol Meliá en número de habitaciones. Año 2000.

12%

36%

48% Propiedad

4% Alquiler

Management Contract

Franquicia

Gráfico 1: Estrategias de crecimiento de Sol Meliá en número de habitaciones. Año 2000.

Resumiendo la cartera global de Sol Meliá tomando como referencia 100 habitaciones, tiene 48 en management contract, 36 en propiedad, 12 en franquicia y 4 en alquiler. Esta distribución ha cambiado de la que tenia hace algunos años ya que la mayoria de la cartera la poseía en propiedad1. El contrato de arrendamiento consiste en el alquiler de un establecimiento hotelero por un período de tiempo, normalmente nunca inferior a los tres años y susceptible de prórrogas automáticas. El objeto del contrato, en el caso de la industria hotelera, es el arrendamiento del negocio y no del establecimiento, con todas sus pertenencias, instalaciones y enseres. Lo habitual es que el arrendatario sea un grupo hotelero, por lo que el arrendamiento suele llevar incorporado la asunción de la imagen corporativa y del proceso productivo de la cadena hotelera arrendataria. Las cuotas anuales de amortización suelen quedar a cargo del arrendador, que deberá encargarse del mantenimiento y conservación del edificio en condiciones óptimas. En cuanto a la contraprestación económica llevada a cabo por el arrendatario a favor del arrendador, decir que existen diversas modalidades, aunque las más habituales son las siguientes: 1ª.- Cobro de una cantidad anual fija, revisable anualmente de acuerdo con una determinada condición, normalmente el índice de precios. 2ª.-

Cobro de un porcentaje, alrededor del 5% sobre la producción hotelera.

3ª.-

Cobro de un porcentaje, alrededor del 15% sobre el cash-flow generado.

4ª.-

Cualquiera de las dos últimas modalidades combinadas con una cantidad fija.

Es habitual pactar, por imposición del arrendador, la aportación de una determinada cantidad anual por parte del arrendatario para financiar las diversas reposiciones que afectan a los distintos servicios. Es por lo anterior que suele realizarse un inventario de todas las pertenencias e instalaciones que se arriendan, con el fin de solucionar futuros conflictos. El propietario del hotel tiene el derecho de inspeccionar el establecimiento con el objeto de analizar el estado de conservación en que se encuentran las instalaciones. Una vez finalizado el contrato, la cadena hotelera está obligada a devolver los inmuebles y las instalaciones a su propietario, en el mismo estado en que estaban al inicio del mismo2. En la práctica, lo que suele hacerse es un arrendamiento tradicional cuando la duración de la operación es corta, como por ejemplo dos o tres años. Sin embargo, cuando la duración de la operación aumenta, como por ejemplo siete u ocho años lo que se hace es firmar un leasing, es decir un arrendamiento con opción de compra, en detrimento del alquiler tradicional.

Ejemplos de este movimiento estratégico los encontramos en la alianza que ha llevado a cabo Sol Meliá y el grupo portugués Amorin por el cual se gestionarán más de 15 hoteles en Cuba y en la venta de activos hoteleros realizada en las Palmas de Gran Canaria a la sociedad Arenales de Las Palmas S.L, actual propietaria del hotel Meliá Confort Iberia. Este acuerdo de compraventa ha supuesto un desembolso, por parte de Arenales de Las Palmas S.L, de 8,414 millones de euros. Sol Meliá también ha vendido el hotel Sol Las Olas y la participación del 50% que poseía en los apartamentos Sol Punta Elena, ambos situados en Fuerteventura, a la sociedad Sara Grup Hoteles S.A. por 15,626 millones de euros. La compañía también ha vendido Lavanderías Industriales de Guadalajara S.A. por 1,725 millones de euros. Estas operaciones han generado ingresos de 25,765 millones de euros, con unas plusvalías conjuntas por valor de 8,054 millones de euros. 2 La cadena hotelera acostumbra a asumir las reparaciones necesarias para la conservación de los inmuebles y sus instalaciones durante la vida del contrato, aunque normalmente no se hace cargo de las reparaciones de carácter extraordinario.

Cabe decir que una cadena hotelera que lleva a cabo un contrato de arrendamiento podrá realizar un management contract con otra cadena sin necesidad de obtener el consentimiento del propietario del hotel si así está estipulado en el contrato de arrendamiento. La propiedad consiste en la adquisición, total o parcial, del establecimiento hotelero. Su principal ventaja consiste en que la totalidad del beneficio del hotel se lo queda íntegramente el propietario o propietarios. Sin embargo, debido al gran volumen de recursos financieros que requiere esta estrategia de crecimiento, la hace prácticamente inviable cuando hablamos, por ejemplo, del tamaño de cadenas hoteleras como por ejemplo las estadounidenses, en las que solamente Cendant Corporation tiene más plazas hoteleras que todo un gran país turístico como es España. Por lo tanto, la propiedad es la estrategia de crecimiento más lenta, menos rentable y más arriesgada, tanto operativa como financieramente, de todas las estrategias de crecimiento. Mediante el contrato de franquicia hotelera, el franquiciado, pasa a operar con la misma imagen de marca y mismo método productivo que una cadena, el franquiciador. La empresa que concede la franquicia debe ser una cadena hotelera de gran prestigio por la calidad de los servicios que presta en sus establecimientos y la buena imagen corporativa que posee como consecuencia de este hecho. El contrato de franquicia suele firmarse por períodos de veinte a treinta años y por una cantidad fija anual, siendo prorrogable a su vencimiento si ambas partes se muestran satisfechas por su mutua colaboración. No obstante, la empresa franquiciadora efectuará periódicamente inspecciones con el fin de observar el exacto cumplimiento de las normas de unidad corporativa y del proceso productivo, constituyendo, la existencia de irregularidades en uno o en ambos aspectos, motivo suficiente para la denuncia del contrato, por el descrédito que el establecimiento en cuestión puede acarrear a la franquiciadora. Decir que los contratos de franquicia están orientados ineludiblemente a favor del franquiciador con la intención de mantener la calidad y conseguir el estricto control global del producto hotelero. En algunos casos, el franquiciador insistirá en que el establecimiento sea de nueva construcción diseñado según sus propias especificaciones; en otros casos, franquiciará propiedades ya existentes siempre y cuando puedan reconvertirse para ajustarse a sus requisitos específicos. Es fundamental que el franquiciador tenga una situación financiera satisfactoria. La cadena hotelera deberá seleccionarse con gran cuidado ya que la relación entre ambos será a largo plazo. Los franquiciadores ideales tendrán una larga experiencia, un historial y una reputación financiera de primer orden. La estrategia de franquicia puede resultar tan sencilla como que una pequeña empresa con una única unidad de alojamiento sea licenciada por un franquiciado, o puede resultar tan compleja como una master franchising, dónde una empresa tiene el derecho de expandir una determinada marca en una determinada región del mundo. Los fanquiciadores de hoteles, además de las asistencias iniciales a los franquiciados, ofrecen un plan de financiación del negocio, así como un asesoramiento en el diseño y en la construcción de los establecimientos. Además ofrecen servicios de reservas, soporte de relaciones públicas, planes de calidad, campañas publicitarias, programas de marketing y otros servicios de ayuda a sus franquiciados. Decantarse por una franquicia u otra no es cuestión fácil, una de los puntos fundamentales a tener en cuenta es el producto. Deben estudiarse los mercados objetivos para posteriormente analizar qué producto satisfará las necesidades de los consumidores potenciales. La industria hotelera ofrece una amplia gama de productos para ajustarse a las diversas necesidades de los actuales turistas. Después de que el franquiciado haya optado por un producto, deberá buscar una cadena que le ofrezca una marca en ese segmento. Los futuros franquiciados comenzarán su búsqueda solicitando información a cada cadena en la

que esté interesado; esa información debe ser analizada profundamente comparándose con la de cada cadena para así determinar la elección más adecuada. Ambos, franquiciado y franquiciador se comprometerán a evaluarse mutuamente; el primero deberá estudiar los contratos de muestra y documentación de ventas, así como realizar cuantiosas preguntas sobre la empresa3 (Kinch y Hayes, 1986; Arnold, 1987; James, 1987; Mandigo, 1987; Kaplan, 1987; Lowell y Kirsch, 1991). Si uno adquiere una franquicia de alojamiento y entra a formar parte del negocio, asumirá varias responsabilidades como por ejemplo: la adhesión a las normas de control de calidad de la cadena, la participación en los programas de marketing obligatorios, etc. La falta de cumplimiento de la política de la cadena en estos aspectos pondrá en peligro el contrato de franquicia, disminuirá la imagen pública global de la cadena, así como el valor de la marca. A cambio, el franquiciador exige el pago de unos elevados franchising fees que, en muchos casos, devienen en el segundo gasto más importante para la mayoría de franquiciados, siendo los costes de personal los que encabezan la lista. Las cuotas típicas en un contrato de franquicia hotelero son las siguientes: Una initial fee: ésta suele ser una cantidad o cuota fija por habitación; cubre el coste de estudio de la propiedad existente o potencial y los gastos incurridos antes de la apertura del establecimiento. Un yearly fees: éste suele ser un porcentaje sobre los ingresos brutos del alojamiento, se satisface por el uso de las marcas comerciales, logotipos y gráficos. Una marketing fees: está basada en un porcentaje de los ingresos brutos del alojamiento y proporciona la financiación de las actividades promocionales a nivel de cadena. Una reservation fees: suele ser una cantidad fija por cada reserva efectuada; además, deben tenerse en cuenta las comisiones pagadas a los agentes de ventas y las cuotas satisfechas por utilizar los GDS's, éstas son, generalmente, consideradas como costes operativos del sistema central de reservas. Por último, pueden satisfacerse otras variables fees con el fin de cubrir diversas actividades de apoyo relacionadas con la formación del personal, etc. Los importes que cobran los franquiciadores están unidos a los ingresos por habitación, por lo que aquéllos se elevan rápidamente cuando mejoran las economías. El management contract empresarial tiene su origen en la práctica de las colonias inglesas y se desarrolló posteriormente como tal en Estados Unidos, de donde ha sido importado al resto del mundo. Dicho contrato surgió debido a la falta de formación empresarial en muchos sectores de actividad, siendo el sector hotelero el de mayor aplicación de dicho contrato. Podemos definir el contrato de gestión empresarial como: «aquel contrato por medio del cual una empresa se compromete a administrar otra empresa, por cuenta y riesgo de esta última, a cambio de una contraprestación de naturaleza económica» (Sharma, 1984). La aplicación del 3

En el caso estadounidense, el franquiciado también deberá informarse a cerca del llamado the company’s disclosure document de la compañía tras las primeras negociaciones y contactos con representantes de la misma. Este documento, de obligado cumplimiento por parte de las leyes federales y estatales de Estados Unidos, obliga a los franquiciadores a presentar una declaración que informe a los franquiciados potenciales sobre la historia de la compañía, así como sobre su mecanismo de funcionamiento. En estas declaraciones debe incluirse toda la información que un franquiciado deba conocer sobre el franquiciador; con esta información, el primero deberá ser capaz de conocer la organización y su funcionamiento. En caso de duda, el franquiciado siempre debe preguntar al representante del franquiciador y éste deberá resolver la cuestión.

esquema contractual propio del contrato de gestión empresarial al ámbito hotelero ha dado como resultado la aparición del conocido como contrato de gestión hotelera (Pérez Moriones, 1998). Cada contrato de gestión debe ser diseñado dependiendo de cada situación individual, poniéndose especial cuidado a la hora de acordar las cuotas. El contrato debe cubrir aspectos tales como la aportación de capital del operador si la hay, los límites del presupuesto y los gastos, las condiciones contables y financieras, la longitud del contrato y cualquier opción de renovación, las condiciones de cancelación del contrato, los servicios que deben ser proporcionados por la compañía de gestión, las cantidades mínimas anuales destinadas a publicidad, mantenimiento, reposición de mobiliario, equipamiento, y otros artículos similares y/o relacionados. Los contratos también deben dejar muy claro que se trata de un acuerdo entre propietario y gestor contratado, y no de un acuerdo de arrendamiento. El propietario aporta el establecimiento, es decir, el edificio, el mobiliario, la decoración, el equipamiento y el working capital, asumiendo la responsabilidad financiera y legal. La compañía operadora o gestora se compromete a dirigir el hotel pagando todos los gastos en nombre del propietario, con los ingresos obtenidos retiene su comisión entregando el excedente al propietario. En los contratos de management se dan tres tipos generales de cuotas: basic fee único, una basic fee más una incentive fee, y una basic fee o un incentive fee, dependiendo de cuál sea mayor. • Basic fee. Con este acuerdo la compañía hotelera tan sólo recibe una basic fee que puede ser de hasta un 5% de los ingresos brutos del establecimiento. Esta retribución del 5%, tanto en América como en Europa, está disminuyendo considerablemente con el tiempo. De forma alternativa, the basic fee puede estar basada en dos porcentajes por separado: uno sobre los ingresos brutos por alojamiento y otro sobre los ingresos brutos por food & beverage. The basic fee no ofrecen ningún incentivo en mantener los costes reducidos, ello estimula la maximización del esfuerzo de ventas, pero a expensas de unos costes algo descontrolados. El propietario podría acabar de forma probable sin beneficios, por lo que se introduce un incentive fee para estimular a la compañía de gestión a mantener los costes bajo control. • Basic fee más incentive fee: Bajo este acuerdo, the basic fee podría ser un porcentaje de los ingresos brutos (normalmente inferior al 5%) más un incentive fee de hasta un 10% del Gross Operating Profit (G.O.P.)4, o beneficio bruto de la explotación. Actualmente proliferan nuevas variantes en esta modalidad, como las que premian los mayores niveles de G.O.P. con mayores incentive fee. Una segunda alternativa sería tener la basic fee dividida en un porcentaje de los ingresos por alojamiento y otro porcentaje sobre los ingresos por food & beverage, más un incentive fee igual a un porcentaje de los beneficios brutos de explotación. Una tercera alternativa puede ser una basic fee basada en una cantidad fija por unidad de alojamiento disponible, más un porcentaje de los beneficios brutos de explotación como incentive fee. Otra variación ha consistido en basar el incentive fee sobre el cash-flow.

•

Basic fee or incentive fee. Este tercer tipo de acuerdo consiste en tener una basic fee o un incentive fee, dependiendo de cuál sea mayor. Obviamente, hay una amplia variedad de alternativas disponibles en lo que refiere a este aspecto.

Las condiciones económicas de los contratos de management de Sol Meliá son los siguientes: (Millones de euros)

1998

1999

2000

5,361 2,158

5,223 3,456

6,202 4,453

Europa Vacacional Basic Fee Incentive Fee

El G.O.P. se define como los ingresos brutos menos todos los gastos de explotación habituales exceptuando los impuestos sobre la propiedad, seguros, alquiler, intereses, amortizaciones e impuestos sobre beneficios.

Europa Urbana Basic Fee Incentive Fee

4,916 1,833

5,223 1,815

5,998 1,947

Basic Fee Incentive Fee

2,488 3,991

3,426 3,330

4,027 4,261

Basic Fee Incentive Fee

1,328 1,430

1,557 1,436

1,881 1,869

Basic Fee Incentive Fee TOTAL BÁSIC FEE

5,139 2,506 19,869

6,443 2,554 21,871

7,483 2,380 25,597

TOTAL INCENTIVE FEE

12,189

12,591

14,911

TOTAL FEES

31,144

34,462

40,508

América

Asia-Pacífico

Cuba

Tabla 3: Condiciones económicas de los contratos de management de Sol Meliá. El 63% del fee total del management contract procede del basic fee, es decir, del porcentaje sobre ventas totales del hotel; mientras que el incentive fee, que se aplica sobre el G.O.P., constituye el 37% restante. Los hoteles gestionados en América son los únicos del Grupo en los que el incentive fee es superior al basic fee. Cuba está en el lado opuesto, ya que su basic fee casi cuadruplica a su incentive fee. El total fee (basic + incentive) ha crecido un 30% durante el periodo 98-00, ello se debe más al crecimiento del basic fee (30%) que al crecimiento del incentive fee (22%). Los mercados principales de Sol Meliá en términos de ingresos por management contract se localizan en la Europa Vacacional y Cuba.

3.- ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO DE SOL MELIÁ. Del análisis del “Annual Report” de Sol Meliá hemos obtenido las siguientes conclusiones: El activo total de Sol Meliá es de 1.562,631 millones de euros. La compañía posee un porcentaje de deuda del 54%. El 79% de la deuda de Sol Meliá es a largo plazo, lo que significa que tiene un pequeño porcentaje de deuda a corto plazo (un 21%), esto se traduce en un menor riesgo financiero. Señalar también, que la compañía tiene un fondo de maniobra positivo por valor de 229,082 millones de euros. De la cuenta de resultados de Sol Meliá hemos obtenido el siguiente desglose (en millones de euros): Cuenta de resultados

de Sol Meliá

Ventas Gastos de explotación G.O.P.

892,503 627,457 265,046

Amortizaciones B.A.I.T. Cargas financieras B.A.T. Impuesto de sociedades

38,543 226,503 32,394 194,109 67,938

B.D.I.T.

126,171

Tabla 4: Cuenta de resultados SolMeliá. Año 2000.

14% 8% 4%

4% 70% Gastos de explotación Cargas financieras B.D.I.T.

Amortizaciones Impuesto de sociedades

Gráfico 2: Análisis de la cuenta de resultados de Sol Meliá. Año 2000 La facturación de Sol Meliá asciende a 892,503 millones de euros. Los gastos de explotación ascienden a 627,457 millones de euros lo que nos da un G.O.P. de 265,046 millones de euros o lo que es lo mismo el 30% de la facturación.

Las partidas de amortizaciones y cargas financieras de Sol Meliá, al ser propietaria de 25.778 habitaciones, suman el 8% de la cifra de ventas de la compañía; ello conlleva a un mayor Gap porcentual entre el G.O.P. y el B.A.T. El B.A.T. de la compañía constituye el 22% de la facturación. El B.D.I.T. de Sol Meliá es de 126,171 millones de euros procedentes de restar al B.A.T. los 67,938 millones de euros procedentes del pago del impuesto de sociedades, desembolso que supone el 8% de la facturación. El R.O.I. (B.A.I.T/Activos) de la compañía española es el 14%; su R.O.E. (B.D.I.T./Recursos propios) es el 18%. El 14% de R.O.I. nace de un coeficiente de rotación del 57%, el más bajo de todas las cadenas estudiadas a excepción del 44% de Accor y de un ratio de margen del 25%, ratio superior al del resto de cadenas hoteleras que combinan a la propiedad entre sus estrategias de crecimiento. El pay-back de Sol Meliá es de poco más de 12 años, porcentaje muy similar al de las cadenas Hilton Hotels Corporation y Six Continents Hotels y mucho mejor que el de la compañía francesa Accor, el cual es de 23 años. A continuación pasamos a analizar la ocupación, A.D.R. y RevPAR de Sol Meliá entre los años 1998 y 2000. AÑOS 1998 1999 2000

ADR 7.575 8.660 10.650

OCUPACIÓN 77,50% 76,50% 74%

REVPAR 5.871 6.627 7.861

Tabla 5: Análisis evolutivo de la Ocupación; ADR’s y REVPAR’s de Sol Meliá, años 1998 2000. Durante el período analizado el RevPAR de Sol Meliá ha aumentado en un 33%. Ello se debe al fuerte incremento del A.D.R. (40%) puesto que la ocupación ha disminuido en un 4,5%.

4.- BENCHMARKING ECONÓMICO - FINANCIERO ENTRE SOL MELIÁ Y CENDANT CORPORATION: EL EJEMPLO DE LA MENTALIDAD ESTADOUNIDENSE. Cendant Corporation, con sede en New Jersey, Estados Unidos, es resultado de la fusión, en octubre de 1997, de CUC International y Hospitality Franchise Systems Incorporated (HFS). Su presidente y director general, Henry Silverman, es también el fundador y principal accionista de la compañía. El Grupo no se dedica exclusivamente a la actividad hotelera; posee tres divisiones diferenciadas dirigidas a tres negocios: viajes y hostelería, inmobiliarias y alianzas de marketing. La división hotelera de Cendant Corporation cuenta con nueve marcas que se posicionan en los segmentos económico y medio de mercado. En el segmento económico opera con las cinco marcas siguientes: Super 8 Motels, Villager Lodges, Days Inn, Travelodge Hotels y Knights Inns Franchise Systems. Por último, en el segmento medio de mercado está posicionada con las restantes marcas, es decir Ramada Franchise Systems, Howard Johnson, AmeriHost Inn y Wingate Inns. La principal estrategia competitiva seguida por Cendant Corporation es la de ser líder en precios por lo que compite con precios muy agresivos a fin de conseguir ventajas de sus economías de escala y reducir, a través de las sinergias con sus otros negocios, tanto los costes operacionales de sus franquiciados como los suyos propios incrementando, de esta forma, sus beneficios. Actualmente, los 6.624 hoteles y más de 553.000 habitaciones convierten a Cendant Corporation en la mayor cadena hotelera del mundo. Ésta ha crecido a un ritmo de 46 establecimientos mensuales y 110 unidades de alojamiento diarias, desde 1991 hasta enero del año 2002. La capacidad media de los hoteles de Cendant Corporation es aproximadamente de 84 habitaciones por hotel. El 75% de la oferta hotelera de Cendant Corporation en número de habitaciones pertenece únicamente a tres marcas: Days Inn, Ramada y Super 8 Motels. El grado de internacionalización de Cendant Corporation es el 8%, con 435 hoteles y 41.757 habitaciones localizadas en los mercados internacionales. Su mayor expansión ha sido en Canadá y Méjico, totalizando 361 y 27 establecimientos respectivamente. Los mayores hoteles de Cendant Corporation se hallan en China con 146 habitaciones por establecimiento mientras que los más pequeños los encontramos en Venezuela, con una capacidad media que no alcanza las 70 habitaciones por establecimiento. Howard Johnson y Travelodge son las marcas más internacionalizadas de Cendant Corporation; la primera lo es en cobertura de países, con presencia en 17 países y la segunda en términos de cartera, con 9.800 habitaciones fuera de Estados Unidos, aunque toda ella está situada en Norteamérica. Cendant Corporation es una compañía franquiciadora “pura”, es decir franquicia la totalidad de su cartera por lo que no posee ningún establecimiento hotelero en propiedad. Su principal objetivo consiste en la prestación de servicios a sus franquiciados incrementando la ocupación y su productividad mediante la prestación de soportes tales como: realización de campañas de publicidad a nivel nacional y regional en Estados Unidos; la formación del personal; un estricto sistema de control de calidad de los hoteles franquiciados, un sistema de reservas telefónico gratuíto para los clientes, el cual goza de una amplia aceptación entre los mismos; un sistema de asistencia financiera al propietario consistente en un análisis del cash-flow denominado Cost Tumbler Cash Flow Analisys System; un sistema informático denominado Project Power Up para iniciar la gestión del negocio etc. Todo ello a cambio de un “royalty” basado en las

ventas de los franquiciados. Las cuotas por reserva y marketing son también una fuente de ingresos. La cuota por marketing puede ser, o bien parte del royalty convenido, o bien hallarse aparte denominándose cuota por marketing. Señalar que las franquicias suelen ofrecer los mismos servicios con pequeñas variaciones según cuál sea el perfil del franquiciado, ofreciendo así un producto diferenciado. Ello nos indica que Cendant Corporation aprovecha su know-how e infraestructura para consiguir una cuota de mercado superior. Todos estos servicios permiten al franquiciado maximizar sus beneficios incrementándose el éxito de las marcas entre los posibles operadores, repercutiendo todo ello en la expansión de la empresa. En la siguiente tabla se puede observar la estrategia de crecimiento de la compañía por número de hoteles en los años 1998 y 2000. Franquicias año 1998 5.795

Franquicias año 2000 6.455

Tabla 6: Estrategia de crecimiento de Cendant Corporation en número de hoteles. Años 1998 2000. En la siguiente tabla se puede observar la estrategia de crecimiento de la compañía por número de habitaciones en los años 1998 y 2000. Franquicias año 1998 515.267

Franquicias año 2000 541.313

Tabla 7: Estrategia de crecimiento de Cendant Corporation en número de habitaciones. Años 1998 - 2000.

100% FRANQUICIA

Cendant Corporation

Gráfico 3: Estrategia de crecimiento de Cendant Corporation en el año 2000. Para la mentalidad europea, lo más sorprendente es que Cendant Corporation no posee ningún hotel, sino que se basa totalmente en el sistema de franquicia; por tanto, el riesgo principal lo asume el propietario del hotel. Sin embargo, la compañía ha diseñado unos planes de actuación que permiten alcanzar un éxito casi seguro. Como muestra de ello destacaremos que el 95% de los franquiciados de Days Inn renueva el contrato, lo cual es muy significativo si

tenemos en cuenta que esta marca tiene más de 2.100 establecimientos. También destacaremos que el 62% de los franquiciados de Super 8 poseen más de una franquicia.

Del análisis del “Annual Report” de la compañía Cendant Corporation hemos obtenido las siguientes conclusiones de la división hotelera. El activo total de Cendant Corporation asciende a 108,186 millones de euros de los cuales el 84% corresponde a activo fijo y el 16% restante pertenece al activo circulante. Esta compañía tiene poco activo debido a que se trata de una compañía 100% franquiciadora. Las partidas más importantes del saldo del activo circulante son las de clientes y las de efectos comerciales a cobrar, que en el caso de Cendant Corporation son los “fees” que se cobran a los franquiciados. Cendant Corporation tiene un coeficiente de endeudamiento del 81%. El 84% de la deuda de Cendant Corporation es a largo plazo y al ser los recursos permanentes de 94,166 millones y el activo fijo de 90,876 millones de euros nos resulta un fondo de maniobra positivo por valor de 3,29 millones de euros. La cuenta de resultados para la división hotelera de Cendant Corporation (en millones de euros), es la siguiente: Cuenta de resultados Ventas Gastos de explotación G.O.P. Amortizaciones

de Cendant Corp. 497,202 271 226,202 3,026

B.A.I.T. Cargas financieras B.A.T. Impuesto de sociedades

223,176 2,710 220,466 83,777

B.D.I.T.

136,689

Tabla 8: Cuenta de resultados de la división hotelera de Cendant Corporation. Año 2000

27%

17% 1%

54%

Gastos de explotación Cargas financieras B.D.I.T.

Amortizaciones Impuesto de sociedades

Gráfico 4: Análisis de la cuenta de resultados de la división hotelera de Cendant Corporation. Año 2000 La facturación de Cendant Corporation es baja, comparándola con cadenas que poseen porcentajes de propiedad importante, como es el caso de la cadena española Sol Meliá, debido a que se trata de una compañía totalmente franquiciadora. Sus ingresos, fundamentalmente, provienen de un porcentaje de la facturación de los hoteles que son los “fees” cobrados a los franquiciados. Los gastos de explotación ascienden a 271 millones de euros lo que nos da un G.O.P. de 226,202 millones de euros o lo que es lo mismo el 45% de la facturación. Las empresas franquiciadoras o de “management” puras presentan unos porcentajes de G.O.P.s en relación a la facturación más elevados que las empresas que combinan, también, la propiedad. Al carecer de propiedades hoteleras, las partidas de amortizaciones y cargas financieras suman conjuntamente algo más de un 1% de la cifra de ventas. Ello hace que, prácticamente, el B.A.T. apenas disminuye, porcentualmente, con relación al G.O.P., lo cual es una característica propia de las empresas franquiciadoras o gestoras puras. El B.D.I.T. de Cendant Corporation supera los 136,5 millones de euros procedentes de restar al B.A.T. los 83,777 millones de euros por el pago del impuesto de sociedades, desembolso que supone el 17% de la facturación. El R.O.I (B.A.I.T/Activos) de Cendant Corporation es impresionante alcanzando la cifra del 206%, el cual procede de, un todavía más impresionante, coeficiente de rotación (Ventas / Activos) del 460% y también de un considerable ratio del margen (B.A.I.T/Ventas) del 45%. El R.O.E (B.D.I.T./Recursos propios) es altísimo como lo demuestra el 665%, situación que ha mejorado con respecto a años anteriores debido a su excelente apalancamiento financiero. El Pay-back de Cendant Corporation, entendido como el tiempo que tardamos en recuperar la inversión a través de los beneficios, es inferior al año, característica también típica en empresas gestoras o franquiciadoras puras.

5.- CONCLUSIONES !

Las cadenas franquiciadoras o gestoras “puras” tienen menores activos que las cadenas que combinan la propiedad. En efecto mientras que Cendant Corporation posee un activo de 108 millones de euros, Sol Meliá lo posee 1.563 millones de euros. Ello es debido a que las cadenas franquiciadoras o gestoras puras no tiene inversiones directas en los establecimientos hoteleros. Su única inversión directa en capital son las oficinas centrales de la compañía. Evidentemente no sucede lo mismo con las compañías que utilizan a la propiedad entre sus estrategias de crecimiento.

Existe una relación directamente proporcional entre la ratio de propiedad de la cartera y el coeficiente de endeudamiento de las cadenas hoteleras. Las cadenas hoteleras propietarias, al tener que financiar un mayor volumen de activo, utilizan mayores volúmenes de recursos ajenos que las cadenas hoteleras franquiciadoras o gestoras puras.

Tanto Sol Meliá como Cendant Corporation tienen su fondo de maniobra positivo. De todas formas ello no es una característica propia de las cadenas hoteleras ya que sea cual sea la estrategia de crecimiento de una cadena hotelera, éstas tienen periodos medios de maduración negativos. El saldo positivo en los dos ejemplos estudiados se debe a las estrategias de expansión que ambas cadenas tienen en marcha.

La facturación de las cadenas hoteleras es directamente proporcional a sus carteras en régimen de propiedad y alquiler y a los RevPar’s hoteleros. En efecto, las compañías que combinan la propiedad, como es Sol Meliá, facturan más que las compañías franquiciadoras y gestoras puras, es decir, más que Cendant Corporation. Ello es debido a que una cadena hotelera que tiene hoteles en propiedad, no tiene que compartir los ingresos de dichos hoteles con otros socios; por el contrario, en los contratos de management y franquicia, la cadena tan sólo ingresa un porcentaje de la facturación del establecimiento hotelero. De todas formas tiene que mencionarse que las cadenas de management facturan mucho más que las cadenas franquiciadoras “puras”. Ello es debido a que las cuotas a cobrar en los managements contracts son superiores a los “fees” de las franquicias.

La facturación de las cadenas hoteleras es independiente de su volumen de habitaciones. La mayor cadena del mundo, Cendant Corporation, paradójicamente es la que factura menos del TOP 10, es decir las diez mayores cadenas hoteleras del mundo.

Las cadenas que combinan la propiedad obtienen mayores GOP’s que las cadenas franquiciadoras “puras”. En efecto, mientras que Sol Meliá obtiene un GOP de 212 millones de euros, Cendant Corporation tan sólo lo obtiene de 145 millones.

Las cadenas franquiciadoras y gestoras puras tienen un mayor margen sobre ventas (GOP/Ventas) que las cadenas que combinan a la propiedad entre sus estrategias de crecimiento. Cendant Corporation, con un 33% de margen sobre ventas, supera en cuatro puntos porcentuales al obtenido por Sol Meliá. A su vez, las cadenas de management operan con unos márgenes muy superiores a los de las cadenas franquiciadoras. La explicación reside en la cuota “incentive fees”, exclusiva del management contract y aplicable sobre el GOP, que genera un beneficio del 98% de su ingreso, lo que produce un incremento considerable de la cuota media que se cobra a los afiliados.

Existe una relación inversamente proporcional entre los ratios de margen y propiedad.

Las cadenas que combinan la propiedad obtienen unos BAIT’s superiores a los de las cadenas franquiciadoras “puras”, a pesar de ello, las diferencias son sensiblemente inferiores con respecto a las existentes en el GOP. Lo anterior es debido a la escasísima incidencia que tienen las amortizaciones en las cuentas de las cadenas hoteleras franquiciadoras o gestoras puras, como es el caso de Cendant Corporation, que tan sólo constituyen el 1% de la cifra de ventas, como consecuencia de la nula propiedad en los establecimientos hoteleros.

El management contract es la estrategia de crecimiento de las cadenas hoteleras que consigue el mayor ratio de margen neto (BAIT/Ventas). A una considerable distancia le siguen los contratos de franquicia y mucho más alejada aparece la propiedad.

Las diferencias en el ratio de margen neto (BAIT/Ventas), entre las cadenas gestoras y franquiciadoras “puras” con respecto a las cadenas que combinan la propiedad, son superiores a los habidos en el margen bruto (GOP/Ventas). La razón se debe a que en las cadenas franquiciadoras y gestoras puras, las amortizaciones tan sólo representan el 1% de la facturación, mientras que en el resto de cadenas que combinan a la propiedad entre sus estrategias de crecimiento éstas representan alrededor del 6% de sus cifras de ventas.

Las cadenas franquiciadoras obtienen unos BAT’s inferiores a los de aquellas cadenas que combinan la propiedad, sin embargo, las diferencias son más reducidas que las existentes en los BAIT’s. Ello es debido a la escasísima incidencia que tienen las cargas financieras en las cuentas de resultados de las cadenas franquiciadoras y gestoras puras como consecuencia de una menor necesidad de financiación.

Los management contracts son los contratos que obtienen los ratios de BAT/Ventas más altos de la industria hotelera; a bastante distancia hallamos a las cadenas franquiciadoras y en último lugar a las cadenas que combinan los contratos anteriores con la propiedad.

Porcentualmente hablando, en las cadenas gestoras y franquiciadoras “puras”, el BAT apenas disminuye con relación al GOP. Estas cadenas comienzan a recortar diferencias con respecto al grupo de cadenas que combinan la propiedad a partir del GOP y continúan haciéndolo hasta llegar al último escalón, el BDIT.

Las cadenas de management y franquiciadoras “puras” consiguen unos ROI’s de tres dígitos. En efecto, mientras que Cendant Corporation alcanza un ROI del 129%, Sol Meliá tan sólo lo consigue del 14%. Como vemos, las cadenas que combinan a la propiedad entre sus estrategias de crecimiento obtienen unos ROI’s inversamente proporcionales a sus respectivos porcentajes de propiedad de sus carteras. La justificación es debida, no a un mejor BAIT que el resto de cadenas, sino a un volumen de activo portentosamente inferior.

Las cadenas gestoras y franquiciadoras “puras” son las que obtienen los ratios de rotación de activos (Ventas/Activo) más altos del sector. La justificación es la misma que he apuntado en el ROI, ya que la facturación de dichas compañías son muy inferiores a las de las restantes cadenas.

Las cadenas hoteleras, independientemente de sus estrategias de crecimiento, suelen lograr un apalancamiento positivo. Este es el motivo por el cual los ROE’s de las cadenas hoteleras superan a sus ROI’s.

Las cadenas hoteleras franquiciadoras y gestoras puras son las cadenas que obtienen los mejores payback’s, todos ellos inferiores al año y medio. Los payback’s de las cadenas hoteleras que combinan a la propiedad entre sus estrategias de crecimiento oscilan en torno a los seis y quince años.

Los contratos de management y franquicia suponen menores riesgos de inversión y un menor riesgo cíclico del negocio, en comparación con la propiedad. En efecto, en el caso de la propiedad, si el hotel ha tenido una mala temporada, con bajos ratios de ocupación, en caso de pérdidas, será el propietario quien soportará las mismas; en cambio, en los contratos de franquicia o management, a pesar de que la temporada sea negativa, la cadena explotadora o franquiciadora todavía obtendrá un beneficio ya que su estructura de cuotas le permite cobrar un porcentaje fijo sobre el número de habitaciones y otra cuota fija sobre la facturación del establecimiento hotelero.

De todas las estrategias de crecimiento, la propiedad es la estrategia de crecimiento más lenta, menos rentable y más arriesgada, tanto operativa como financieramente. Por otra parte, y debido al gran volumen de recursos financieros que se necesitan, la hace prácticamente inviable cuando hablamos de cadenas hoteleras de gran tamaño como son, por ejemplo, las estadounidenses.

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