La labor del consultor en innovación Las tareas que realizan las empresas de ingeniería y consultoría en el ámbito de la innovación están encaminadas a que tengan un reflejo en el margen económico del servicio analizado, unidad productiva o empresa. El conocimiento, el valor añadido y la innovación tienen un significado económico y su traslación a una cuenta de explotación empresarial no solo es factible sino que es necesaria. Pero, ¿cuál es la labor que desempeña la consultoría de innovación? ¿Qué servicios ofrece a la empresa? En resumen, ayuda en la creación de nuevas ideas que se conviertan en nuevos productos y servicios, es decir, a innovar; y lo hace desde varios frentes. En primer lugar, induce a las organizaciones a redescubrir su empresario interno. La compañía se creó con una idea que ofrecía valor, con productos, servicios o modelos de negocio únicos y diferentes, pero con el
A+g, la innovación en sí misma
A
+g, cooperativa que trabaja desde hace 15 años por la innovación en la gestión como clave para la supervivencia empresarial, está creando una nueva metodología, denominada Bizikiro. Este enfoque pone en valor la forma de ver la empresa de A+g, que prioriza la gestión viva, la supervivencia y el desarrollo de las CEST (Comunidades Económico-Sociales de Trabajo), sinónimo de empresa al hablar de pymes y micropymes. Con su estilo y metodología propia -GestInno-, la consultora promueve la gestión de la innovación mediante la innovación en la gestión, como clave para alcanzar la supervivencia, evolución y desarrollo. A+g implanta estos modelos de gestión, “mucho antes de que estos conceptos estuvieran extendidos en las pymes. Podríamos afirmar que la innovación forma parte de nuestro ADN”, explica Edurne Madina, socia-consultora de A+g. Así, Bizikiro nace para acompañar responsablemente a las ‘comunidades’ que crean en la necesidad del cambio cultural y que inicien el camino hacia un sistema vivo, en permanente evolución y desarrollo. Bizikiro incorpora profesionales de otras disciplinas como biología, física, filosofía, pedagogía, etc, y desarrolla más capacidades y habilidades para la gestión de equipos. La clave es equilibrar la gestión del cambio (innovación) con la gestión de la conservación (supervivencia y desarrollo) de la CEST (equilibrio comercial, económico y financiero). “De forma creciente nuestra incorporación en las organizaciones, además de dotarles de “herramientas de gestión de la innovación”, habrá de ser un elemento casi de provocación, proyectando a través de nuestras acciones, experiencias compartidas y ejemplos, el concepto de “living management” (viviendo la gestión) y acompañándoles en el proceso”. A+g implanta modelos de gestión de la innovación mediante la innovación en la gestión, mucho antes de que estos conceptos estuvieran extendidos en las pymes.
¿Tanto esfuerzo para esto? María Astigarraga Socia de B+I Strategy
No conozco directivo que diga que la innovación no es importante para su empresa. Tras muchos años de constante bombardeo en todo tipo de foros sobre la importancia de la innovación para la supervivencia de las empresas, muchos son los que por convicción o por moda han llevado a cabo iniciativas relacionadas con la innovación. Y son también muchos quienes han acabado desencantados con los resultados obtenidos, en un viaje de ida y vuelta tras el que se preguntan qué es lo que ha fallado y cómo tienen que actuar en el futuro. En primer lugar, muchas empresas han invertido importantes recursos en formar a sus empleados en creatividad y en recoger largos listados de ideas de innovación de dentro y de fuera de la empresa. Pero los resultados que han obtenido han sido más bien escasos, con pequeñas mejoras incrementales en sus productos actuales, y con cierta desilusión por parte de las personas que se habían involucrado aportando ideas que luego no se materializan. En otras ocasiones, las empresas han creado unidades de innovación para gestionar las ideas, apoyar los procesos de innovación en sus distintas fases, realizar un seguimiento de indicadores y actuar como observatorio de las tendencias del entorno. Pero de nuevo los resultados obtenidos han sido escasos, con unidades que tienden a burocratizar la innovación, y que acaban generando dosieres sobre tendencias que nadie lee, gestionando unas subvenciones que permiten justificar su coste para la empresa y, en el mejor de los casos, relatando los éxitos de innovación de las unidades de negocio más inquietas, quienes de verdad tienen la visión y el poder para innovar. También hemos visto muchas empresas que han creado unidades de I+D+i con un perfil muy tecnológico, en ocasiones motivadas por la existencia de ayudas y ventajas fiscales. Alejadas del mercado y sin la presión por las ventas y los resultados, estas unidades no consiguen aportar innovaciones relevantes para la empresa y acaban en cierto modo “aisladas” del resto de unidades de la empresa, que prefieren gestionar directamente los proyectos de innovación con equipos mucho más dinámicos que integran perfiles técnicos, comerciales, de diseño y de gestión, y que desarrollan las colaboraciones necesarias en cada momento. Al final, tras unos años con esfuerzos fallidos en innovación, hemos visto muchas empresas que han iniciado un viaje de vuelta, abandonando los programas de generación de ideas y cerrando o integrando en otras áreas de la empresa las unidades de innovación o de I+D+i que crearon. Lo importante es que en estos viajes de ida y vuelta hayamos aprendido, entre otras cosas, que la innovación es responsabilidad de los directivos y no se puede delegar en unidades aisladas, que es importante elegir bien unas pocas jugadas y apostar por ellas, y que la agilidad y la combinación de diversos perfiles tanto a nivel interno como del exterior son fundamentales para tener éxito.
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