Revista Edicion 19 by AMERICA EMPRESARIAL

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26/07/16

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Jorge C. Orlando

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Julio Ignacio Rodríguez Morano Josep Ramón Robinat Rivadulla (España) Ignacio de la Vega (Colombia) Daniel Eduardo Porciel (Argentina) DIRECCIÓN DE ANÁLISIS Y ESTUDIOS Ignacio de la Vega SUSCRIPCIONES PARA COLOMBIA Y MÉXICO suscripciones@americaempresarial.info DISEÑO Miguel Angel Torres Caycho OFICINAS CORPORATIVAS Y COMERCIALES COLOMBIA: América Empresarial S.A.S. Bogotá: Calle 93 # 18 - 28 Piso 5 Pbx: (571) 7440030 Fax: (571) 7440555 PERÚ: Personal & Executive Development S.A.C. Director Comercial: Aída Alvarado Bianco Avenida Camino Real 1225, Oﬁcina 501, San Isidro, Lima, Perú Teléfonos: (511) 2215901 4210761 MÉXICO: D.F. Florencia 39 piso 1 oﬁcina 101 Teléfono: (5255) 55338538 ESPAÑA: MFT - Consulting Poble Espanyol de Montjuic Av. Marqués de Comillas, 13 - Bústia 18 - 08038 Barcelona, España Tel. 93 292 53 75 Fax. 93 292 53 76 ARGENTINA. Soface S.A. Uruguay 766, 8º piso 46 (C 1015 ABP) Buenos Aires, Argentina Teléfonos: (5411) 4371 0150 4371 0165 Edición de Febrero - Marzo de 2016 A LOS LECTORES Los puntos de vista y opiniones expuestos en los artículos de esta edición son de sus autores y no expresan necesariamente aquellos de AMÉRICA EMPRESARIAL MANAGEMENT REVIEW o MANAGEMENTSociety, su Comité Editorial o editores. REPRODUCCIÓN AMÉRICA EMPRESARIAL MANAGEMENT REVIEW es una revista de AMÉRICA EMPRESARIAL S.A.S. con derechos de contenidos cedidos por MANAGEMENTSociety. Copyright © 2015 MANAGEMENTSociety. Todos los derechos reservados. Se prohíbe la reproducción total o parcial del contenido sin expresa autorización de PERSONAL & EXECUTIVE DEVELOPMENT S.A.C.. Ningún artículo de esta edición puede ser reproducido o transmitido electrónicamente o de manera alguna.

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Por Stefan Tornquist, autor principal, VP de investigación de Econsultancy en asociación con IBM ExperienceOne.

LA CONVERSACIÓN CON EL CLIENTE

NÚMERO

19 2016

46 12 El liderazgo, los miedos y la configuración de la personalidad

Pocas cosas tienen más peso en nuestra personalidad, y en la puesta en valor de nuestro talento de líder, que la manera como gestionamos los miedos profundos que la vida trae a nuestra puerta. Por Luis Huete, Profesor del IESE Business School y Javier García Arevalillo, Director de Proyectos de Huete & Co.

28 Las marcas: antes y

después de internet

Por Andy Stalman, autor del best seller “Brandoffon, el Branding del futuro”; Managing Director de Cato Partners Europe y Profesor y Premio a la Excelencia Académica del IE Business School.

46 Silicon Valley está llegando a las compañías de servicios financieros

En este artículo de la serie “la revolución de las redes: la creación de valor a través de las plataformas, las personas y la tecnología“,los autores analizan cómo la tecnología blockchain o cadena de bloques revolucionará de forma notable el sector público y privado, empezando por la industria de servicios financieros. Por Barry Libert, consejero delegado de OpenMatters; Jerry (Yoram) Wind, director del SEI Center for Advanced Studies in Management; y Megan Beck Fenley, consultora digital de OpenMatters.

52 Innovación abierta innovar con éxito en el siglo XXI

Por Henry Chesbrough, Director del Garwood Center for Corporate Innovation en la Haas School of Business de la Universidad de Berkeley.

64 La búsqueda de la

felicidad entre los Millennials

Gracias al estudio ‘En busca de la felicidad’ se han identificado muchas oportunidades para las marcas para que contribuyan a la felicidad de los millennials.

68 Deslealtad y retención del talento millennial

Por Paloma Moreno de Carlos Sánchez de León, Social Media Specialist en el Departamento de Marketing y Comunicación de Meta4 España.

74 Seguridad informática: confíe, pero verifique

Por Brian Kelly, Chief Security Officer de Rackspace

78 Codifique todo lo importante porque sus datos están por todas partes

Por CJ Radford, vicepresidente del departamento Cloud para Vormetric (Grupo Thales), una empresa integral de seguridad de datos de alto desempeño que además es socia de Rackspace.

carta del director

oy en día los consumidores tienen más poder. Interactúan con las marcas a través de múltiples canales y demandan experiencias más relevantes durante su viaje. Sin embargo, las marcas encuentran dificultades para responder al constante crecimiento de las expectativas de los consumidores personalizando la experiencia del cliente.

Jorge C. Orlando Director & Publisher

La conversación con el cliente

“Las marcas no están ofreciendo el grado de experiencia del cliente que ellas creen. Pese a la reciente inversión en infraestructura y soluciones, existe una distancia considerable entre lo que los consumidores desean y lo que obtienen”, destaca Stefan Tornquist, autor del artículo principal, VP de investigación de Econsultancy en asociación con IBM ExperienceOne. Hay mucho en juego, dice Tornquist. Marcas de todos los sectores intentan diferenciarse de la competencia a través del valor y la calidad de la experiencia que acompaña a sus productos y servicios. Su meta es aumentar los ingresos y los márgenes, además de mejorar la fidelidad. En un mundo donde hay un precio más bajo a tan solo un click de distancia, la experiencia del cliente es la única respuesta a la comoditización. La industria acierta al pensar que la experiencia importa. Pero a lo largo de la conversación con el cliente se observa una gran distancia entre la intención de las compañías y la satisfacción de sus clientes. De la tercera parte de los consumidores que cambió de proveedor debido a un fallo por parte de éste, más de la mitad señaló un evento o característica que pertenece a la categoría general de la experiencia de cliente. Esto incluye problemas de atención al cliente, experiencia en tienda, calidad de la web y las aplicaciones, programas de fidelización y comunicaciones. El modo en el que las marcas escuchan e interpelan a los clientes a lo largo de su viaje define y orienta el futuro. La evolu-

ción desde una compra inicial hacia un interés permanente dependerá de la comunicación. Lo primero a la hora de gestionar la experiencia de cliente es hacer visible el valor de la relación. Pero eso no siempre es posible ni sencillo, por lo que recalcar la utilidad, la confianza y la singularidad de la marca recae en la comunicación. Los especialistas en marketing están en el buen camino. La gran mayoría de los encuestados (88%) coinciden en que el crecimiento de sus organizaciones depende en última instancia de la personalización y de un mejor conocimiento del cliente. Sin embargo, existe una diferencia entre lo que los consumidores esperan y lo que las marcas ofrecen. Los motivos para ello van desde la misma naturaleza humana (todos tendemos al sesgo positivo a la hora de autoevaluarnos) hasta procesos ineficaces y tecnologías insuficientes. La naturaleza humana no va a cambiar, pero las organizaciones pueden poner en práctica formas de evaluarse y mejorarse a sí mismas. Las marcas que dominen la capacidad de conectar la experiencia de cliente con los nuevos ingresos, el incremento del valor del cliente durante su ciclo de vida, la retención de clientes valiosos y otros parámetros tangibles, obtendrán financiación para sus iniciativas y progresarán, concluye Stefan Tornquist, autor del artículo principal.

BUSINESS PORTFOLIO

LATAM AIRLINES: NUEVA MARCA, MÁS DESTINOS

ATAM, la nueva marca de las aerolíneas LAN y TAM, despegó con fuerza. Se trata del primer grupo aéreo del mundo que decidió acogerse a una nueva marca única, con la aspiración de ser líderes globales con una identidad genuinamente latinoamericana.

Algunas cifras ayudan a dimensionar lo que significa el nacimiento de LATAM Airlines Group: Al año sus filiales transportan cerca de 68 millones de pasajeros a 137 destinos en 25 países. Operan aproximadamente 1,400 vuelos diarios, transportando a uno de cada dos pasajeros que vuelan en Sudamérica. Dicho en otras palabas, cada minuto despega un avión del Grupo LATAM en el mundo. Al cierre del año contará con una flota de 329 aviones, cuya edad promedio será de 7 años, lo que la convierte en una de las más modernas del mundo. Dentro de la estrategia de crecimiento del Grupo LATAM Airlines, el Perú juega un papel clave. Lima, se viene consolidando, junto a Sao Paulo, como uno de sus principales hubs o centros de conexión de pasajeros en la región. Prueba de ello es que, entre junio de 2015 y julio de este año, LATAM Airlines Perú, -antes LAN Perú-, ha inaugurado vuelos directos desde la capital peruana a Orlando, Antofagasta, Montevideo, Washington, Salta y Rosario, a los que se sumarán Barcelona, a partir del 15 de diciembre y Cartagena de Indias y Mendoza a partir de enero y febrero de 2017. La compañía habrá sumado así 9 nuevos destinos internacionales en apenas 15 meses, ampliando a 29 su red de vuelos y conexiones directas desde la capital del Perú al mundo. Cabe mencionar que a partir de octubre se podrá volar, además, desde Lima a Johannesburgo (Sudáfrica), haciendo escala en Sao Paulo. LATAM Airlines será de

esta manera el único grupo aéreo latinoamericano con vuelos entre la región y un país del continente africano, ampliando así la conectividad ofrecida a sus pasajeros. Y a nivel local, LATAM Airlines Perú inaugurará a partir del 30 de septiembre su décimo séptimo destino nacional con un vuelo diario a Jaén (Cajamarca), que facilitará el acceso de miles de turistas nacionales y extranjeros a la majestuosa fortaleza arqueológica de Kuélap o las imponentes cataratas de Gocta, considerada la tercera caída de agua más alta del mundo, entre otros muchos atractivos de la zona. “Vamos a seguir mejorando la conectividad aérea nacional e internacional del Perú, porque queremos que nuestros pasajeros lleguen cada vez a más destinos, disfrutando de la experiencia de viajar con nosotros”, es el compromiso de Félix Antelo, CEO de LATAM Airlines Perú.

LA EMPRESA SOSTENIBLE DEL FUTURO

Por Luis Huete, Profesor del IESE Business School y Javier García Arevalillo, Director de Proyectos de Huete & Co.

EL LIDERAZGO, LOS MIEDOS Y LA CONFIGURACIÓN DE LA PERSONALIDAD POCAS COSAS TIENEN MÁS PESO EN NUESTRA PERSONALIDAD, Y EN LA PUESTA EN VALOR DE NUESTRO TALENTO DE LÍDER, QUE LA MANERA COMO GESTIONAMOS LOS MIEDOS PROFUNDOS QUE LA VIDA TRAE A NUESTRA PUERTA.

INNOVACIÃ&#x201C;N ABIERTA

ecientemente, el periodista de la BBC David Coles publicaba una lista con los 50 mejores jugadores de fútbol de todos los tiempos. Entre ilustres y conocidas estrellas como Pelé, Maradona o Johan Cruyff, se colaba un tal Robin Friday .

Si uno acude a YouTube y busca algún rastro de este extraordinario jugador, no encontrará ningún vídeo, ninguna recopilación de sus mejores jugadas, de sus

mejores goles. Eso se debe a dos sencillos motivos: Friday jugó profesionalmente al fútbol entre los años 1967 y 1977, y nunca superó la Segunda División. ¿Qué hace un jugador que no llegó a jugar la Premier League o la Copa de Europa, ni llegó a ser internacional, en la lista de los 50 mejores jugadores de la historia? David Coles decidió primar, por encima de todo, la calidad. Y de eso Robin Friday tenía a raudales. Ascendió él solito (como quien dice) al Reading a Tercera, y fichó por el Cardiff, equipo mediocre de la Segunda División, y lo hizo bueno. Y abandonó el fútbol a los 25 años. Mucho se podría contar de la vida de este personaje, como que apenas entrenaba o que llegaba alarmantemente ebrio a muchos de los

partidos. Eso sí, en cuanto sonaba el pitido inicial se convertía en la figura indiscutible del partido, y su fortaleza a la hora de soportar las acometidas rivales era admirable (los defensas iban a cazarle de forma casi violenta). Nadie puede decir con certeza dónde habría llegado este prodigio si su vida fuera del terreno de juego hubiese sido algo menos turbulenta. Adicto a las pastillas desde que tenía 15 años, Robin Friday se daba a todo tipo de placeres sin ningún control, como tantos que por desgracia se pierden en el mundo de la satisfacción inmediata sin sopesar las posibles consecuencias. En

EL LIDERAZGO, LOS MIEDOS Y LA CONFIGURACIÓN DE LA PERSONALIDAD

El autoconocimiento es la base del autocontrol, y pocas cosas nos ayudan tanto a ahondar en por qué somos como somos que ir al fondo de nuestros miedos, de las razones últimas que nos llevan a actuar de una forma u otra. control, y pocas cosas nos ayudan tanto a ahondar en por qué somos como somos que ir al fondo de nuestros miedos, de las razones últimas que nos llevan a actuar de una forma u otra. Y ello requiere reflexión, introspección y la voluntad de indagar en lo que se cuece en nuestra cabeza.

Es el drama de un hombre solo, abandonado, que anhela una compañía, una mano que coja la suya y la acaricie. Es la imagen de la peor pesadilla para mucha gente: sentirse y saberse solo, sin apoyo, sin compañía. el caso de Robin Friday se daba, sin embargo, un hecho aún más doloroso: su talento era evidente y coincidía con su pasión. Es más, se podía decir que tenía un cierto grado de disciplina en el campo. Pero parece que no fue suficiente para tomar buenas decisiones en otros ámbitos de su vida. Un análisis superficial de su caso quizá concluiría que tenía un problema de autocontrol, de mesura, de sobriedad. Pero merece la pena ir más al fondo, bucear en los miedos y deseos profundos que le llevaron a comportarse así, a tomar decisiones que resultaron ser tan disfuncionales para sus propios intereses profesionales y personales. El autoconocimiento es la base del auto-

En el caso que nos ocupa, llama la atención una conversación que mantiene con el entrenador del Reading FC, cuando Robin habia decidido colgar las botas a los prematuros 25 años. Tras su último partido con el Cardiff (su último equipo), se produce un movimiento social en Reading (ciudad con cuyo equipo saltó a la fama) para traerle de vuelta. Maurice Evans, a la sazón entrenador de ese equipo, trata de convencer a Robin de que vuelva a jugar con ellos. Citamos literalmente el momento clave de la conversación: «–Robin, si te asentaras un poco durante tres o cuatro años, podrías llegar a jugar con Inglaterra. –¿Cuántos años tienes? –Cuarenta y uno –contesta Maurice–. ¿Por qué? –Yo tengo la mitad y, sin embargo, he vivido el doble que tú. –Eso bien puede ser cierto». Maurice le ofrece una vía de escape, de éxito incluso: sólo tiene que asentarse un poco. Talento tiene de sobra, sólo requiere un poco de estabilidad y llegará a la selección absoluta. Pero hace tiempo que Robin ha optado por una vida de excesos, intensa, sin nada que se parezca a la estabilidad, a la monotonía. Cuando estudiamos el comportamiento de un personaje histórico y queremos profundizar en el porqué de su personalidad, es de gran ayuda entender el mundo de estímulos que han recibido durante su infancia: cómo eran sus padres, el contexto económico o cultural en el que se crió, de quién recibió afecto y en qué medida, la clase de dificultades que tuvo que superaro sus posibles traumas. Y es que en gran medida todos somos hijos de los estímulos que hemos recibido especialmente en las etapas de la vida en las

que nuestro cerebro es más plástico. Algunos de estos eventos dejan una huella imborrable y en ocasiones desconocida en la persona. En el último siglo se percibe un gran avance en el conocimiento de la personalidad, de los distintos patrones de comportamientos. Se han formulado muchos modelos orientativos que explican, de forma más o menos profunda, cómo nos comportamos y por qué. En este artículo no pretendemos elaborar otra teoría más. Más bien, intentaremos profundizar en la idea de que pocas cosas tienen más peso en nuestra personalidad, y en la puesta en valor de nuestro talento de líder, que la manera como gestionamos los miedos profundos que la vida trae a nuestra puerta. Uno de los modelos que está más en boga parte precisamente de esa idea y establece una lista de nueve miedos. De ahí su nombre: eneagrama. La literatura al respecto es extensa y crece exponencialmente en la última década, así como lo hacen las formas de interpretar dicho sistema: hay quien lo concibe como algo casi místico, y quien lo ve como una herramienta más (interesante, eso sí, y profunda) para ayudar a entender el comportamiento. Nosotros, sin ninguna duda, nos ubicamos en esta segunda corriente. A lo largo de las próximas líneas nos centraremos en los miedos más comunes que nos encontramos en el mundo de los directivos de empresa y, en general, en la sociedad actual, fijándonos particularmente en la relación que hay entre los miedos y las creencias que generan, que acaban determinando muchas de nuestras conductas instintivas. Volviendo a la historia de Robin Friday, muchos trazos de su biografía parecen responder a un miedo a ser herido, a sentirse impotente, a no estar al mando de su vida.

En gran medida todos somos hijos de los estímulos que hemos recibido especialmente en las etapas de la vida en las que nuestro cerebro es más plástico. Una infancia dura, marcada por la necesidad de salir adelante solo a edad muy temprana, seguramente le llevó a ser una persona que por encima de todo no quería ser doblegado por nada ni por nadie. La fuerte personalidad de Robin, su ingobernabilidad y su fortaleza en el terreno de juego (le cosían a patadas) hablan claramente de ello. Cuando una persona huye de un miedo y no es consciente de ello, está condenada a correr en pos del deseo y la necesidad opuestos. En el caso de nuestro futbolista, el miedo a ser impotente, a no llevar las riendas, a ser derrotado, lleva a un deseo de ser el jefe, el que manda; de ser, hasta cierto punto, un espíritu libre, independiente, anárquico, a quien nadie diga lo que tiene que hacer. De la mano de este miedo y deseo suele venir un gusto por la intensidad, por lo auténtico, por el exceso. Probablemente, Robin Friday asociaba esa independencia, esa libertad, a una vida intensa, excesiva, sin control. Son dos aspectos que van de la mano habitualmente en este tipo de personalidad. Tal vez porque desde la infancia se ha percibido que la vida es tremendamente frágil porque se ha sufrido mucho y se desea sentirse vivo ahora.

Como vemos, es muy probable que el problema de autocontrol de Robin Friday no fuese más que la punta del iceberg, una mera consecuencia de algo mucho más profundo. Pero aquí viene la otra cara de la moneda: en Robin vemos los efectos devastadores de un miedo muy marcado y que acaba dominando su comportamiento. Afortunadamente, no todos los que

se identifican con este temor son adictos a los excesos o indisciplinados. Sentir un determinado miedo no implica estar completamente determinado por el mismo. Uno puede sentir aversión a ser sometido, pero superar ese miedo y emplear las características buenas asociadas a esa personalidad (carácter fuerte, liderazgo, decisión) para proteger a los demás, para ayudarlos. Es lo que se observa en personas con esta tendencia que han aprendido a gestionar ese miedo de manera funcional: desarrollan un perfil de persona justa, protectora, con una gran capacidad de liderazgo. La clave está en la conciencia que tengamos sobre nuestros miedos, en el grado de conocimiento que tengamos sobre los mismos y, obviamente, en lo que decidamos hacer con ellos. En este punto es esencial entender las creencias que hayamos desarrollado por influencia de nuestro miedo. En el caso de Robin su deseo de sentirse vivo, independiente, le llevaba probablemente a una vida de excesos. Llegar a ese tipo de creencias (muchas veces irracionales, que se desmontan y a la que las analizamos con ojo crítico) es la clave para poder superar los miedos. Eso, e ir al fondo de por qué hemos desarrollado ese miedo no tanto para culpar a una persona o una circunstancia, sino más bien para, tomando conciencia de nuestro mayor temor, decidir si queremos que nos siga condicionando. Los miedos pueden convertirse en grandes aliados del talento si nos acostumbramos a hacer de la introspección una práctica habitual. El miedo a quedarse solo En 1979, un desconocido escritor subía al estrado del Kodak Theatre para recoger el Óscar al mejor guión original. Se imponía, entre otros, a un joven Woody Allen, nominado por Manhattan. Su nombre: Steve Tesich, inmigrante yugoslavo que buscaba en Hollywood cumplir su sueño americano. Nadie podía adivinar que sería estrella de una sola noche prácticamente, y que a partir de entonces su nombre languidecería en el tiempo, debido a guiones poco reconocidos y prolongadas ausencias del panorama hollywoodiense . Paradojas de la vida, la verdadera fama le llegaría una vez muerto, cuando se publicó su obra póstuma, que casi parece una parodia de

su propia vida: Karoo. De este libro hemos extraído la siguiente cita, que conmueve por su humanidad: «–La otra noche me llamó por teléfono mi hija Francesca –me cuenta Guido. Estira el brazo por encima de la mesa y pone todo el peso de su mano izquierda encima de la mía–. Ya era tarde cuando llamó. Yo estaba en la cama, pero no dormía. ¿Y sabes qué me dijo?

EL LIDERAZGO, LOS MIEDOS Y LA CONFIGURACIÓN DE LA PERSONALIDAD

Es muy común que una persona con un gran miedo a no ser querido despliegue una hiperactividad a su alrededor en forma de favores, detalles y regalos.

–Pues no. –Papá –me dijo–, solamente llamo para ver cómo estás y para decirte que te quiero. Le empieza a temblar el enorme mentón. Se le llenan los ojos borrachos de lágrimas. Se le escapa un sollozo. –¿Qué te parece, Saúl? Menuda chica, ¿verdad? Mi ángel. Mi dulce ángel. Mi Franny. –Me aprieta la mano, llorando.

Yo sé, porque conozco a Guido, que esa llamada no ha tenido lugar, pero el hecho de saberlo no impide que me conmueva su mentira. Su necesidad de inventarse esa llamada telefónica seguramente me conmueve mucho más que si hubiera sucedido realmente lo que me ha explicado». Es el drama de un hombre solo, abandonado, que anhela una compañía, una mano que coja la suya y la acaricie. Es la imagen de la peor pesadilla para mucha gente: sentirse y saberse solo, sin apoyo, sin compañía. Aunque muchas

veces se identifica con el miedo a quedarse solo, puede generalizarse a no disponer de apoyo, a no tener quien le comprenda y le acepte. Y su opuesto es evidente: un deseo, en ocasiones desmedido, de seguridad y posiblemente de conexión en forma de compañía o de recursos o de garantías. El miedo que acabamos de describir puede generar una personalidad

SegĂşn el National Institute of Health de Estados Unidos, actualmente el porcentaje de casos de trastornos narcisistas entre los veinteaĂąeros es tres veces superior al que hay entre los mayores de 65.

EL LIDERAZGO, LOS MIEDOS Y LA CONFIGURACIÓN DE LA PERSONALIDAD

muy marcada por ese afán de seguridad, que puede llevar incluso a un carácter de natural miedoso, calculador, desconfiado. Se da en personas que, de forma análoga a la personalidad que describíamos en el caso de Friday, han sufrido un impacto muy fuerte en la infancia. O al menos lo suficiente como para que se les grabe la creencia de que viven en un mundo hostil y de que hay que andar con ojo. En lugar de reaccionar buscando independencia, tienden a buscar instintivamente agarraderos (personas, creencias, instituciones, ideologías) en los que confiar y con los que sentirse protegidos. Todos tenemos una necesidad de seguridad. Buscamos, consciente o inconscientemente, asideros, personas en las que confiar, ideas o creencias de las que estar ciertos. Pero en una persona con un miedo muy agudo de este tipo eso se da de forma superlativa. En su caso, la creencia que conviene abordar (y, en lo posible, desmontar) es que el mundo es naturalmente hostil y que conviene estar siempre alerta, a la defensiva. Esta creencia conlleva una tensión difícil de sobrellevar, y fácilmente desemboca en un carácter generalmente amable, pero con explosiones de frustración o de ansiedad más o menos frecuentes y, en ocasiones, inesperadas. A la vez, esa misma persona se puede sentir capaz de ir hasta el fin del mundo con la persona a la que quiere o en quien confía. O por la idea o creencia en la que está cierta. Como todo, admite matices, pero esta clase de paradojas se dan: las personas más desconfiadas pueden ser las más leales precisamente porque su confianza y lealtad no las entregan a la ligera. Juego de Tronos, una conocida obra de ficción cuya adaptación a serie está batiendo récords de audiencia, ha popularizado el lema de una de las familias protagonistas, los Stark: «Winter is coming», el invierno se acerca. Sin embargo, otra frase de su personaje más carismático, Ned Stark, es especialmente preclara en el tema que nos ocupa: «Un hombre sólo puede ser valiente cuando tiene miedo». Así es. Una persona acostumbrada a estar en guardia tenderá seguramente a ver todo lo que puede salir mal en una situación. Todos conocemos a alguien que parece haberse especializado en poner peros a cualquier nueva iniciativa, cualquier idea innovadora. Y quizá somos de los que miramos con cierta manía a esa persona por su

carácter aguafiestas. A lo mejor nos convendría mirar más al fondo y caer en la cuenta de que no pone pegas porque le encanta repartir jarros de agua fría a diestro y siniestro; de que su cabeza está acostumbrada a ir al 100% detectando posibles peligros. Quizá nunca nos hemos planteado que sus aportaciones pueden ser una verdadera ayuda si sabemos verlas con otros ojos. A base de conocer los miedos profundos que pueden mover nuestra conducta, muchas veces crecemos en empatía hacia personas que hasta ahora no entendíamos bien. Nos puede pasar con una persona de natural simpática, pero que ante un pequeño cambio en la agenda o una pequeña broma sobre el partido al que vota, por poner ejemplos banales, estalla como un volcán. Quizá estemos ante alguien a quien, como estamos viendo, le cuesta creer en algo o en alguien, y necesita más que otros una estabilidad en sus tareas para sentirse segura. Quizá no estamos ante una persona fanática, sino ante alguien que cree en pocas cosas, y que tocar esas cosas es agitar su más profundo miedo. Otro ejemplo en esta línea lo vemos en la maravillosa película El discurso del rey. Basta ver el tráiler para entender la evolución del personaje de Jorge V: en los escasos dos minutos que dura oímos al personaje de Geoffrey Hurt caracterizar al protagonista como alguien que «le teme a su propia sombra» para momentos después alabarle como «el hombre más valiente que he conocido». Y hablamos del mismo personaje. Quien haya visto la película entenderá perfectamente de qué estamos hablando: Jorge V, efectivamente, vive atenazado por el miedo: a su padre, a las responsabilidades de la corona, a los peligros exteriores. Y ese miedo se manifiesta en su tartamudez, que esconde mucho más que una simple deficiencia en la expresión oral.

Todos tenemos una necesidad de seguridad. Buscamos, consciente o inconscientemente, asideros, personas en las que confiar, ideas o creencias de las que estar ciertos.

Muy acertadamente, su carismático logopeda tratará de combinar técnicas de dicción con sesiones de terapia, que básicamente buscan llegar al origen de su miedo, que se encuentra, como tantas veces, en la infancia. El ejemplo de la película es fantástico porque se observa la completa evolución de un hombre que «teme a su propia sombra» hasta convertirse en la inspiración de una Inglaterra al borde de la Segunda Guerra Mundial. Es la diferencia entre un hombre inconscientemente esclavizado por su miedo y un hombre liberado del mismo. Y nos muestra la vía por la que una persona puede superar ese miedo: una compañía que le ayude a verse a sí mismo con otros ojos, a entender que su falta de autoestima y

Quien se guía por el miedo no es libre. Quien se mueve por un deseo (hablamos de deseos profundos, no de antojos) es más capaz de mirar cualquier miedo a la cara. confianza es una decisión suya y no algo lógico e inevitable. El miedo a no ser querido Como a tantos personajes que han servido de inspiración a muchos, las personas que se acercaban a San Ignacio de Loyola buscaban la respuesta a una de las preguntas más provocadoras: ¿cómo se puede amar? San Ignacio les decía que no podía dársela, pero podía enseñarles a no tener miedo. Y entonces, podría florecer el amor. En un corazón que vence el miedo surge el amor. Al hablar de miedos, San Ignacio no se refería, evidentemente, a fobias o manías. Hablaba de algo más profundo, algo que, si no se vence, bloquea nuestra capacidad de querer.

Esto conecta con el miedo que queremos tocar ahora: no ser amado. Uno puede leer el título de este apartado y rápidamente sentirse identificado; es más, podemos intuir que todo el mundo adolece de este miedo. Por eso es importante entrar en matices: si algo caracteriza al género humano es su deseo de ser amados, que no el miedo a no ser amados. Son dos puntos de partida opuestos, y generan dos personalidades completamente distintas. Hemos hablado mucho sobre la dualidad miedo y deseo. Es una dupla donde importa el sentido

EL LIDERAZGO, LOS MIEDOS Y LA CONFIGURACIÓN DE LA PERSONALIDAD

porque no es lo mismo desarrollar un deseo como reacción a un miedo que partir del deseo mismo. Quien se guía por el miedo no es libre. Quien se mueve por un deseo (hablamos de deseos profundos, no de antojos) es más capaz de mirar cualquier miedo a la cara. Quien busca el cariño de los demás porque tiene pánico a no ser querido probablemente abordará mal cualquier relación porque parte con una pretensión hacia el otro: que le muestre afecto, que responda a sus atenciones. Son expectativas poco realistas que no siempre se van a cumplir y que, por tanto, generarán frustración en una de las partes y desconcierto en la otra. La serie The Office, una verda-

dera joya de la televisión británica, fue adaptada por la cadena NBC en Estados Unidos a lo largo de nueve temporadas. Escogieron para el papel protagonista a quien entonces era un casi desconocido actor de comedia: Steve Carrell. Interpreta a Michael Scott, para muchos un personaje de culto junto con otros grandes personajes, como Walter White, Don Draper o Tyrion Lannister. Y resulta que Michael Scott es un ejemplo clarividente del miedo a no ser querido y las consecuencias de estar dominados por ese temor. Las intervenciones de Michael Scott en la serie son casi todas meteduras de pata no porque le falte inteligencia o porque sea un Dr. House de la oficina. Es porque anhela continuamente ser el que salva una situación, el que consuela a otro, el que hace el comentario más gracioso. Porque quiere ser el World’s Best Boss, el mejor jefe del mundo, y la forma que ha encontrado de serlo es haciéndose necesario para los demás. Es muy común que una persona con un gran miedo a no ser querido despliegue una hipe-

ractividad a su alrededor en forma de favores, detalles y regalos. Y de entrada puede parecer algo bueno. El problema viene si esa hiperactividad la genera una pretensión sobre los demás: que le reconozcan esos favores apropiadamente, que las personas que reciben sus favores y atenciones se lo agradezcan apropiadamente. Y ahí está la trampa: han identificado las muestras de agradecimiento como la fuente de afecto que les confirma que son queridos. Y ahí se cuela la pretensión: una cosa es esperar agradecimiento, y otra distinta pretender que se exprese de la forma en que uno desearía. Así, llevados por ese miedo, acaban perdiendo el sentido de la verdadera gratuidad porque se centran en el agradecimiento de los demás en lugar de disfrutar del gozo de

Todos conocemos a alguien que parece haberse especializado en poner peros a cualquier nueva iniciativa, cualquier idea innovad ora.

regalar o de la sorpresa ante las múltiples formas de agradecer que tienen los demás. Es la diferencia entre darse a los demás libremente o darse por miedo a no ser querido si no se hace. Es la diferencia entre ser libre o ser esclavo de ese miedo. Y un síntoma claro es que cueste recibir un regalo (en forma de tiempo, de piropo, de favor) porque inconscientemente se piense que ese don conlleva la obligación de devolver al otro algo: un regalo proporcional, un agradecimiento público. Y es que uno, en el fondo, exige lo mismo cuando el obsequio lo ofrece él. Lo importante es entender que no lo hace por capricho o egoísmo puro: lo hace más dominado por el miedo a no ser querido, que le lleva a mendigar muestras de afecto desviviéndose por los demás. Entendemos ahora mejor a qué se refería San Ignacio. Es muy difícil amar si uno no se sabe querido porque tenderá a reducir el amor a algo que pueda generar él. Quien se sabe incondicionalmente querido vence con facilidad el miedo a no serlo, y en esa ausencia de miedo uno es más libre a la hora de salir fuera de sí mismo y darse porque ya no lo hará con el foco puesto en la respuesta del otro, sino porque nada nos llena más que ese darnos libremente.

La buena noticia es que no tenemos que hacer nada especial para ser queridos. Quizá hemos estado pensando demasiado en hacer cosas para agradar cuando lo único que teníamos que hacer era ser nosotros mismos. Como le sucede a Michael Scott, tanto los espectadores como el resto de personajes acabamos queriéndole no por sus continuos esfuerzos por gustar, sino por el inmenso corazón que adivinamos detrás, y

Nos toca a cada uno completar el puzzle que conforman estas piezas, descubrir qué miedo coarta más nuestra libertad y aprender a hacerle frente.

que se vislumbra en las ocasiones en que no se esfuerza por ser el World’s Best Boss. Entonces, hasta sus meteduras de pata nos hacen quererle más. El miedo al fracaso Recientemente, Josh Sanburn publicaba un artículo en Time que ha tenido una enorme repercusión. Y es que nadie escribe sobre la Generación Y o Millennials sin que la Generación Y reaccione en las redes. Basta un breve vistazo a algunas citas para engancharse al artículo, especialmente si se pertenece a dicha generación. Así empieza:

al que hay entre los mayores de 65. Lo interesante de la tesis de Josh Sanburn viene entonces: en un leve quiebro, profundiza en la posible razón de ese narcisismo exagerado, que lleva a esta generación a creerse con derecho a más que sus mayores. Y se remonta a la década de los setenta, cuando se popularizó la teoría de que para mejorar el éxito de los niños se debía inculcar en ellos mucha autoestima.

«Voy a hacer lo que la gente mayor ha hecho a lo largo de la historia. Voy a llamar a aquellos más jóvenes que yo vagos, egoístas y superficiales. ¡Pero yo tengo estudios! Tengo estadísticas, tengo pruebas».

Conocemos esa teoría. Es más, cuando vemos a alguien con potencial pero que no acaba de explotar, pensamos que le falta autoestima. Esta palabra ha alcanzado el estatus de mantra para explicar muchos problemas personales. Está tan extendido que quizá no hemos aprendido bien cómo se inculca:

Y las tiene. Por ejemplo, según el National Institute of Health de Estados Unidos, actualmente el porcentaje de casos de trastornos narcisistas entre los veinteañeros es tres veces superior

«Las primeras evidencias indicaban que, efectivamente, los niños con la autoestima más alta alcanzaban mejores resultados en la escuela, y se me-

EL LIDERAZGO, LOS MIEDOS Y LA CONFIGURACIÓN DE LA PERSONALIDAD

Tras una obsesión por el éxito se esconde un miedo igualmente grande al fracaso, al rechazo, a no estar a la altura. Y es algo que palpita tras lo que etiquetamos como superficialidad en la nueva generación. tían menos en problemas. Es sólo que más adelante hemos aprendido que la autoestima es un resultado, no la causa». Así habla Roy Baumeister, de la Florida State University, incidiendo en el punto clave. Si pensamos en casos patológicos de narcisismo, una buena muestra nos la da la película American Psycho, protagonizada por Christian Bale. Es un retrato robot de esa patología: obsesión por el aspecto físico, enfocado al éxito, ego desbocado, falsedad y un alto grado de desconexión emocional con quienes le rodean. Basta con

volver a ver la escena en la que sus compañeros o rivales van mostrando sus tarjetas de visita: hay que estar profundamente obsesionado con la propia imagen para conocer tantos detalles de una simple tarjeta. Afortunadamente, casos como este son minoría. Pero una minoría que, por lo que indican las cifras del National Institute of Health, podría triplicarse en los próximos años. ¿Qué se esconde tras la fachada del narcisista? Pues quizá una persona que aprendió de pequeña que valía mucho. Quizá sus padres, siguiendo la moda de entonces, intentaron dispararle la autoestima. Pero, como bien dice Sanburn, lo que verdaderamente se dispara así es el narcisismo. ¿Por qué pasa eso? Cada caso es cada caso, obviamente. Pero tras una persona tan obsesio-

nada con el éxito suele esconderse alguien para quien su propio valor radica en sus logros, en lo que consigue, en sus éxitos, en la opinión que otros tienen sobre ella. Cuando se pone tanto esfuerzo en construir una fachada de éxitos, títulos, logros, a veces hay una triste convicción detrás: que siendo como es no puede ser amado. Y aquí encontramos una posible explicación a la paradoja expresada por Sanburn: el niño al que sus padres tratan de inculcar una enorme autoestima intentará a toda costa estar a la altura. Es como la segunda parte, inevitable: vales mucho y, por tanto, debes estar a la altura.

Tras una obsesión por el éxito se esconde un miedo igualmente grande al fracaso, al rechazo, a no estar a la altura. Y es algo que palpita tras lo que etiquetamos como superficialidad en la nueva generación. Quizá no es un problema de que sólo les importa la apariencia física, sino de que quieren tener un cuerpo acorde con lo mucho que valen.

La trampa de la autoestima así entendida es que lleva a ser dependiente del reconocimiento ajeno. Necesita continuamente la confirmación de que se está a la altura. En último término, se llega a una adaptabilidad enfer-

miza, a una personalidad con mil caras porque se mendiga la aprobación ajena, y la forma más eficaz de lograrlo es amoldándose a lo que cree que le gusta al otro.

completamente igual lo que digan de él. «Eso es exactamente lo que quieres que piensen de ti», le espeta su padre.

Dentro del panorama cinematográfico más actual, un ejemplo extraordinario de este tipo de personalidad lo vemos en Jaime Lannister, uno de los protagonistas de Juego de Tronos. Marcado por la enorme exigencia de su padre, por la necesidad de estar a la altura de su apellido, encuentra un campo en el que destacar: se le considera el mejor espadachín del reino.

La evolución de este personaje daría para mucho, ya que en un momento determinado debe afrontar el mayor dolor que puede imaginar: no poder ser nunca más el mejor espadachín. Así, de repente, aquello por lo que se valoraba deja de estar, y surge el verdadero Jaime, liberado de su miedo a no estar a la altura.

Sin embargo, sus acciones pasadas han hecho que se gane un apodo que le lacera. En un diálogo memorable, su padre le echa en cara que actúe continuamente en función de qué pensarán los demás, a lo que Jaime responde que le da

El mayor peligro para quien se esfuerza denodadamente por construir una fachada perfecta es que se olvide de quién se esconde tras

EL LIDERAZGO, LOS MIEDOS Y LA CONFIGURACIÓN DE LA PERSONALIDAD

Así, concluimos con el sentido común de la profesora Jean Twenge, de la Universidad de San Diego, sobre la conveniencia de decir a los niños que son especiales: «Decidles simplemente que les queréis. Es un mensaje mucho mejor». Y sobre todo si se añade «te querré siempre; pase lo que pase: hagas lo que hagas». El miedo, una batalla por ganar A los miedos y su influencia en la configuración de la personalidad hemos dedicado este documento, un miedo específico por apartado. El modelo en el que nos hemos apoyado se llama eneagrama y habla de otros cinco miedos (a la desconexión, al dolor, a la corrupción, al vacío y a la falta de identidad propia) y de las relaciones que se establecen entre los nueve miedos. Como dijimos al comienzo, no es nuestra intención divulgar el modelo. Simplemente, pretendíamos alertar sobre cómo un determinado miedo, implantado muchas veces en la infancia, puede llegar a condicionar considerablemente nuestra interpretación cognitiva y el tipo de conducta con la que respondemos a la realidad, a lo que nos sucede. El efecto inmediato de un miedo profundo es un sistema de creencias concreto, del que a veces no somos ni conscientes: el mundo es hostil, valgo lo que valen mis éxitos, soy querido porque me hago necesario a los demás. Y desde ese sistema de creencias, construimos una mejor o peor interacción con el mundo basada en una notable distorsión cognitiva.

ella. Las personas movidas por este miedo corren el peligro de no saber quiénes son realmente porque han olvidado que la gente no ama fachadas, sino personas. Volviendo a la problemática de los padres que quieren que sus hijos tengan mucha autoestima, esta es un efecto, no una causa. Tendrán una alta autoestima porque se saben querer a sí mismos (lo que facilita el querer y ser queridos), y esto a la vez es efecto de valorar lo que la vida les puede traer. Todo lo aprendemos; también, y sobre todo, la forma de mirarnos.

El problema viene cuando esa respuesta es disfuncional, y tratamos de cambiarla sin entender por qué llegamos a ella. Es decir, podemos mirar nuestra vida y decir «algo falla», luchar por cambiar algún aspecto de nuestro comportamiento, y desesperarnos al ver que no es tan fácil. ¿La razón? Porque estamos incidiendo en un efecto sin tratar la causa raíz. Estamos tratándonos una infección con aspirinas. Por ejemplo, una persona puede entender que necesita cambiar su forma de comportarse en el trabajo. Más de un compañero le ha señalado su necesidad continua de ser la sal de todos los platos, y eso incomoda al resto porque se sienten desplazados. Será muy distinto si el interesado se propone no acaparar tanto protagonismo o si decide ir al fondo de esa necesidad de estar en todo. Porque aquí el problema no es un ego descontrolado: eso es un efecto más que una causa. El problema es por qué depende tanto de lo mucho o poco que brille en el trabajo. Y eso requiere una profundización mayor, una identificación de la causa raíz.

La buena noticia es que si nos enfrentamos honestamente a la causa del miedo superar sus efectos disfuncionalés es mucho más sencillo. Como veíamos al hablar de autocontrol, la clave no está tanto en el esfuerzo de disciplina (necesario, eso sí, pero no suficiente) como en el grado de autoconocimiento. Con los miedos pasa algo parecido: para cambiar una conducta no nos basta con proponérnoslo; necesitamos algo más. Necesitamos llegar al fondo del sistema de creencias que hemos construido alrededor de un miedo y de su pareja inseparable: el deseo contrario. Una vez que comprobamos que algunas de esas creencias no se sostienen, o que son lisa y llanamente falsas, el cambio es sencillo, natural. Aunque la tendencia seguirá estando, se es más consciente de por qué reaccionamos como lo hacemos y, en última instancia, decidir si queremos actuar así. Al final, se trata de eso: decidir, y saber qué decidimos y por qué. Somos más libres en la medida en que entendemos mejor nuestra realidad y las decisiones que tomamos. El principal condicionamiento que provoca el miedo es que, a modo de reacción, buscamos –deseamos– lo opuesto a toda costa. Así, quien huye de lo inesperado buscará por encima de todo un entorno controlable, sin cambios. Quien huye del rechazo o de la marginación buscará desesperadamente el éxito. Y el corazón humano no se contenta con lo que acaban siendo sucedáneos de los deseos más profundos del hombre: crecer y superarse, contribuir a la sociedad. El miedo nos marca una trayectoria, una dirección de huida. Conocerlo y afrontarlo es el primer paso para cambiar esa ruta y hacerla más convergente con esos deseos profundos de las personas. Otro aspecto que ha salido reflejado en este artículo es la importancia de los miedos a la hora de afrontar las relaciones. Y ya no sólo las del trabajo. Veíamos en el apartado anterior cómo el afán de éxito de toda una generación llevó a confundir la educación de los niños con inculcar-

El mayor peligro para quien se esfuerza denodadamente por construir una fachada perfecta es que se olvide de quién se esconde tras ella. Las personas movidas por este miedo corren el peligro de no saber quiénes son realmente porque han olvidado que la gente no ama fachadas, sino personas. les una mal llamada autoestima para que creciesen con la idea de que podían lograrlo todo porque valían mucho y serían capaces de conseguir lo que se propusieran. Detrás de esto había, en muchos casos, padres que, aunque inconscientemente, llegaban a percibir a su hijo como parte de su proyección social. Tras el deseo de verle triunfar (en los deportes, en el estudio, en las relaciones) podría esconderse algo más egoísta, como puede ser su propio reconocimiento social, la salida a las frustraciones de lo que a ellos les hubiera gustado ser y no fueron capaces de ser. Lo explica muy bien, y de forma muy honesta, el autor de uno de los libros de gestión más vendidos de la historia: Stephen Covey. En el primer capítulo de Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva habla con total transparencia de los errores que cometieron en un principio al educar a uno de sus hijos. Este salió más inquieto, menos centrado en los estudios, completamente descoordinado en el deporte, torpe en las relaciones. Y los padres, preocupados, comenzaron a aplicar algunas de las ideas que el propio Covey enseñaba e investigaba. Técnicas como la potenciación de la autoestima, la repetición sistemática del «tú puedes», la actitud mental positiva, la insistencia en la importancia de ser popular.

Nada de esto funcionaba para desesperación de sus padres. Hasta que el propio Covey empieza a estudiar la diferencia entre el concepto de éxito de los siglos anteriores (ligado, en el fondo, a la idea de vida lograda, de la construcción de una forma de ser centrada) y el que se desarrolló tras la Segunda

Guerra Mundial, más inclinado a la proyección de una imagen a la sociedad y envuelto en técnicas transitorias de influencia y estrategias de poder. A lo primero lo llamó ética del carácter; a lo segundo, la ética de la personalidad. Covey y su esposa entendieron que el problema no era su hijo, sino la forma de mirarle. Esa proyección inconsciente que hacían de sí mismos en el niño pesaba como una losa sobre los hombros de este, que percibía esta exigencia de estar a la altura de las expectativas de sus padres y su desacople con ello. El desenlace de la historia es mejor dejárselo al propio Covey como ejemplo de superación de un miedo personal y su influencia en la relación disfuncional con su hijo: «Gracias a esta profundización en nuestros pensamientos y al ejercicio de la fe y la plegaria, empezamos a ver a nuestro hijo en los términos de su propia singularidad. Vimos dentro de él capas y más capas de potencial que iban a dar sus frutos con su propio ritmo y velocidad. Decidimos relajarnos y apartarnos de su camino, permitir que emergiera su propia personalidad. Vimos que nuestro rol natural consistía en afirmarlo, disfrutarlo y valorarlo. También elaboramos conscientemente nuestros motivos y cultivamos las fuentes interiores de seguridad con el fin de que nuestros sentimientos acerca del propio mérito no dependieran de la conducta aceptable de nuestros hijos. Cuando nos deshicimos de nuestra antigua percepción del niño y desarrollamos motivos basados en valores, empezaron a surgir nuevos sentimientos. Nos encontramos disfrutando de él en lugar de comparándolo o juzgándolo. Dejamos de tratar de hacer con él un duplicado de nuestra propia imagen o de medirlo en comparación con ciertas expectativas sociales. Dejamos de manipularlo amable y positivamente para que se adecuara a un molde social aceptable. Como lo considerábamos fundamentalmente apto y capaz de afrontar con éxito la vida, dejamos de protegerlo cuando sus hermanos y otros pretendían ridiculizarlo» . Los resultados no se hicieron esperar, como cuenta el propio Covey, lleno de un sano orgullo por cómo su hijo fue madurando y descubriendo su propia singularidad, dejando claro que no hay decisión más importante que la referente a cómo miramos la realidad.

¿Qué podemos aprender, después de todo, de los miedos? Al final hay que entender el juego entre cinco variables: eventos clave de nuestra vida (especialmente de la infancia), miedos, deseos, creencias con las que se mira la realidad y conductas. Nos toca a cada uno completar el puzzle que conforman estas piezas, descubrir qué miedo coarta más nuestra libertad y aprender a hacerle frente. SOBRE LOS AUTORES Luis Huete. Uno de los gurús de referencia del management internacional y para tres de cada cuatro directivos españoles “el mejor gurú del management de España”, según datos del Institute for International Research. Es miembro de los Consejos de Administración de empresas como Six-Senses Luxury Resorts & Spas (Tailandia), Altia Consultores, Corporación Financiera ARCO y Ecointegral. Asimismo, forma parte del Consejo Asesor de la Oxford Leadership Academy (Reino Unido), IBS (México), VipScan (Madrid), Abypersonalize (Madrid) y es patrono de la Fundación de Arte Contemporáneo NMAC. Colabora con consejeros delegados de empresas como Banco Santander, BBVA, IBM, Oracle, McDonald´s, Adecco, Intercom Group, Opel, Iberostar, Grupo Pascual, Ricoh, Loewe, Campofrío, Lilly, Vodafone, Gilead, Six Senses (Tailandia), Banesto, Larrain-Vial (Chile), ISS (Dinamarca), Telesp (Brasil) y Movistar (Argentina, Chile y Centro América) entre otras. Javier García Arevalillo. Es Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos por la Universidad Politécnica de Catalunya. Fue Asistente del Departamento de Operaciones del IESE y en 2012 comienza a trabajar en Huete&Co, consultoría de alta dirección, como Project Manager. Su trabajo junto a Luis Huete le permite además sumergirse en otros campos como la gestión de clientes, la innovación en los modelos de negocio y la gestión de equipos de alto rendimiento.

EL LIDERAZGO, LOS MIEDOS Y LA CONFIGURACIÃ&#x201C;N DE LA PERSONALIDAD

LAS MARCAS: ANTES Y DESPUÉS DE INTERNET INTERNET ESTÁ CAMBIANDO NUESTRA SOCIEDAD, NUESTRA VIDA, NUESTRA RELACIÓN CON LAS COSAS, LA FORMA EN QUE VEMOS EL MUNDO Y TAMBIÉN NUESTROS CEREBROS Y NUESTRO CORAZÓN, DE UNA MANERA QUE SÓLO PODREMOS EMPEZAR A VALORAR CON LOS AÑOS. Por Andy Stalman, autor del best seller “Brandoffon, el Branding del futuro”; Managing Director de Cato Partners Europe y Profesor y Premio a la Excelencia Académica del IE Business School.

odo se conectará. Con todos y con todo. La conexión protagonizará avances en nuestra relación con la tecnología que re-dibujará nuestro futuro cotidiano. Desde la salud, nuestra vida en el hogar, en el trabajo y el transporte. Nos dirigimos hacia un sistema que no dependerá de máquinas, sino de la interacción entre ellas y los humanos. En el siglo XX se inició la conquista de los hogares por parte de los electrodomésticos. Hace más de 100 años, se puso a la venta la primera nevera eléctrica en Chicago; seguida de la tostadora, la lavadora, la plancha, la radio, la TV, el lavavajillas, la secadora, el freezer, el microondas… Sin darnos cuenta, estábamos rodeados de cosas que nos facilitaban la vida, en la mayoría de los casos, pero carecían de inteligencia. La masificación del uso de los electrodomésticos afectó de forma directa en la manera en la que hoy vivimos y a nuestra calidad de vida. La clave del éxito de estos productos, luego evolucionados a marcas, radicó en que trajeron una gran comodidad a la personas, así como la posibilidad de disponer de un mayor tiempo de ocio. En la actualidad, la mayoría de dichas “cosas” son “inteligentes”, están conectadas, no sólo a la red de electricidad, sino también a Internet. La invasión que comenzó el siglo pasado ya no es silenciosa, y ahora hasta tiene nombre: “Internet de las cosas”, también conocida por sus siglas inglesas IoT (Internet of Things).

El IoT hará que la conexión ya sea total. Estarán conectados los hogares, las oficinas, los coches, el cuerpo humano, todo. Para el año 2020, el internet de las cosas agregará a Internet 57.000 cosas nuevas, por segundo. Y yo me pregunto si esta segunda revo-

ZEN BUSINESS: APLICAR LA ARMONÍA EN LA EMPRESA

Las fábricas estarán casi totalmente automatizadas. Los atletas serán súper atletas. Internet será la aldea donde compremos, comuniquemos, vendamos, aprendamos e interactuemos. lución de las cosas logrará darle al ser humano más tiempo libre y una mejor calidad de vida. Por lo pronto, en el futuro cercano, la nevera realizará su pedido de comida y bebida directamente al supermercado. Gran parte del pedido llegará antes de la hora en que se realizó. En 2015 Amazon ya alcanzó un acuerdo con 18 marcas para empezar a utilizar el botón Dash. El “Dash button” es un dispositivo que sólo cuesta 5 dólares y que viene identificado con la etiqueta del producto que se va a consumir regularmente. Para funcionar sólo debe estar conectado a internet y con sólo presionarlo se envía una orden de compra del producto deseado a Amazon. Ya se han incluido 255 productos de limpieza, cosméticos y alimentos: papel higiénico, toallas de papel, bolsas de basura, hojas de afeitar, crema, pañales, leche en polvo, dosis de café, alimentos para animales, barras de cereales, agua mineral, entre otros. A un click de distancia, sin un ordenador, en tiempo real y sin molestarse en ir al supermercado. Otros de los avances que disfrutaremos serán que el medidor eléctrico vigilará el consumo local y ayudará a hacer un uso más eficiente del consumo. El termostato aprenderá sus preferencias y podrá ajustar el clima en cada habitación, a cada hora, cada día. Las sillas y sillones se adaptaran a nuestra ergonomía y a nuestra energía física. La ayuda doméstica estará robotizada. Los sensores del exterior informarán qué parte de su jardín hay que fertilizar o fumigar o que árbol necesita cuidado. Las casas inteligentes no sólo ahorrarán dinero y energía sino que serán más humanas. El cuerpo también estará realmente conectado. Los médicos podrán comprobar los signos vitales de sus pacientes todo el día por medio de sensores diminutos. Chips de estómago controlarán la dieta de cada persona para ayudarle a perder peso. La biométrica de cada persona estará siendo

monitorizada al instante, los fármacos tendrán un nivel de sofisticación que permitirá individualizar cada tratamiento, con remedios personalizados. Chips de cerebro permitirán absorber datos mientras se duerme. Viviremos mucho más. Nanobots realizarán procedimientos médicos dentro de nuestro cuerpo, generando posoperatorios menos dolorosos y recuperaciones más veloces. Seremos testigos de los trasplantes de órganos generados en impresoras 3D. La ropa también estará conectada y los materiales evolucionarán tanto que se limpiará también sola. No hará falta abrigarse tanto en invierno ni sufriremos calor en verano. La propia indumentaria regulará la temperatura corporal y será cómoda y a la moda. La tecnología móvil no será usable en la ropa o sobre el cuerpo, sino que estará en la piel, sobre y debajo de ella. La auto-conducción llegará al mercado general. Camiones, taxis, buses, coches y aviones, serán conducidos por máquinas. En un artículo del diario The Guardian ya se habla incluso de El Internet de los alimentos. Su carne podría venir de una vaca conectada, se utilizarán sensores inteligentes para mejorar la agricultura desde la producción de carne hasta las plantaciones de lechuga - e incluso para la protección de las abejas-. El uso de sensores también puede mejorar el bienestar de los animales y reducir el uso de recursos cada vez más escasos, como el agua. Para la producción de alimentos, la IoT tiene sentido; no sólo tiene el potencial de reducir los costos sino de aumentar la producción de alimentos. Según un informe de Beecham la predicción de que el uso de técnicas de IoT para la agricultura podría aumentar la producción de alimentos en un 70% en el año 2050. La educación presencial será un lujo restringido a unos pocos. Las fábricas estarán casi totalmente automatizadas. Los atletas serán súper atletas.

Internet será la aldea donde compremos, comuniquemos, vendamos, aprendamos e interactuemos. Habrá apps diseñadas para las necesidades de cada ser humano. No habrá más monedas, salvo para coleccionar, el dinero será digital, y todo el manejo financiero será invisible. Todo esto abre un nuevo debate, pero que no detiene el futuro: que tipo de legislación necesitará la sociedad conectada. Y sobretodo, que escenarios éticos presentará una sociedad en manos de máquinas y robots. Ya estamos más cerca del año 2.030 que de lo que estamos del 2.000. Nos estamos adentrando en un escenario donde necesitamos crear nuevos futuros, pero también ser inteligentes a la hora de tomar un camino, u otro. El Internet of Things es una de las patas más sólidas de esta revolución digital y por tanto hay que darle la importancia que merece. Para muchos es más fácil copiar modelos existentes que crear nuevos. Por ello la creatividad y la innovación, sumados a la fuerza de voluntad y una mente abierta parecen ser características esenciales de los que están creando nuestro mañana. El resultado de cada decisión nos llevará a un futuro más o menos humano. A un escenario donde la curiosidad sea más grande que el miedo y dónde la verdadera conquista no sea sólo la de haber creado un mundo más conectado, sino un mundo mejor. Internet está cambiando nuestra sociedad, nuestra vida, nuestra relación con las cosas, la forma en que vemos el mundo y también nuestros cerebros y nuestro corazón, de una manera que sólo podremos empezar a valorar con los años. Internet está provocando un sinfín de cambios en otros hábitos y nuestros comportamientos impacto que es muy difícil de medir de asumir y de entender todavía. Algunos de estos hábitos pueden ser más inmediatos y otros pueden tener un impacto a más largo plazo, no solamente sobre cada una de las personas sino en las normas sociales más extendidas y compartidas. Y es sólo el comienzo...

INNOVACIÓN ABIERTA

Por Stefan Tornquist, autor principal, VP de investigación de Econsultancy en asociación con IBM ExperienceOne.

LA CONVERSACIÓN CON

EL CLIENTE LA BRECHA DIVISORIA EN LA EXPERIENCIA QUE SEPARA A MARCAS Y CLIENTES

LAS MARCAS NO ESTÁN OFRECIENDO EL GRADO DE EXPERIENCIA DEL CLIENTE QUE ELLAS CREEN. PESE A LA RECIENTE INVERSIÓN EN INFRAESTRUCTURA Y SOLUCIONES, EXISTE UNA DISTANCIA CONSIDERABLE ENTRE LO QUE LOS CONSUMIDORES DESEAN Y LO QUE OBTIENEN.

ay mucho en juego. Marcas de todos los sectores intentan diferenciarse de la competencia a través del valor y la calidad de la experiencia que acompaña a sus productos y servicios. Su meta es aumentar los ingresos y los márgenes, además de mejorar la fidelidad.

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De entre aquellos consumidores que cambiaron de servicios de consumo durante el año pasado, la mayoría lo hizo por motivos que las empresas deberían ser capaces de predecir y prevenir. Del 50%, aproximadamente, de los consumidores que experimentó un problema grave en el servicio durante los últimos doce meses, tan solo el 28% afirma que la empresa lo solucionó de manera muy eficaz.

Un tema recurrente en el desarrollo de este estudio es que la creencia de las marcas en la solidez de la experiencia de sus clientes no concuerda con la experiencia real de éstos.

En un mundo donde hay un precio más bajo a tan solo un click de distancia, la experiencia del cliente es la única respuesta a la comodidad de tu click. La experiencia de cliente es toda interacción entre marcas e individuos. Si el conjunto es positivo, el cliente gasta más, promociona la marca y puede incluso pagar una prima para continuar la relación. Por el contrario, una experiencia general negativa implica comentarios críticos y una disminución del gasto, si no el fin de la relación. El marketing digital se basa en el principio de hacer llegar el mensaje adecuado a la persona apropiada y en el momento oportuno. La tendencia a optimizar la experiencia de cliente lo lleva a ir un paso más allá… proporcionando la experiencia adecuada a la persona apropiada y en el momento más oportuno para él o ella. La industria acierta al pensar que la experiencia importa. Pero a lo largo de la conversación con el cliente se observa una gran distancia entre la intención de los profesionales del marketing y la satisfacción de sus clientes. Aunque la mayoría de las empresas se consideran líderes en experiencia de cliente (Figura 1), los clientes tienen una opinión muy diferente.

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Solo uno de cada tres consumidores cree que sus empresas favoritas le comprenden.

Los consumidores trazan un sobrio retrato de la calidad de las relaciones comerciales y de servicio presentes en sus vidas. Están dispuestos a facilitar sus datos a las marcas en las que confían, pero tienen toda la razón al creer que este intercambio debería generar un valor significativo, cosa que, por el momento, no está sucediendo. Este informe examina aquellas áreas en las que los profesionales del marketing pueden generar ese valor. Preámbulo y metodología Hoy en día los consumidores tienen más poder. Interactúan con las marcas a través de múltiples canales y demandan experiencias más relevantes durante su viaje. Las marcas encuentran dificultades para responder al constante crecimiento de las expecta-

Un tema recurrente en el desarrollo de este estudio es que la creencia de las marcas en la solidez de la experiencia de sus clientes no concuerda con la experiencia real de éstos.

tivas de los consumidores personalizando la experiencia del cliente. No obstante, sentíamos curiosidad. ¿El esfuerzo que hacen las marcas para mejorar su interacción con los consumidores obtiene los resultados deseados? Nos propusimos responder a esta pregunta y colaboramos con Econsultancy para realizar dos encuestas paralelas. La primera estaba destinada a las marcas y su fin era determinar:

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Si valoran una mejor interacción con sus clientes Qué hacen para mejorar su interacción con sus clientes Cómo creen que lo están haciendo Dónde encuentran dificultades

La segunda encuesta estaba dirigida a los consumidores con el fin de conocer de primera mano sus experiencias reales, tanto positivas como negativas, y cuál fue su respuesta ante ellas. El resultado es “La conversación con el cliente”: la brecha divisoria en la ex-

LA CONVERSACIÓN CON EL CLIENTE

En un mundo donde hay un precio más bajo a tan solo un click de distancia, la experiencia del cliente es la única respuesta a la comodidad.

“Recibir un buen trato”. Esta frase resume la experiencia del cliente y su puntuación pone de manifiesto la prioridad estratégica de la gestión de la experiencia. Si la suma total de muchos componentes de la experiencia de cliente es positiva, los clientes seguirán siendo fieles.

LA CONVERSACIÓN CON EL CLIENTE

periencia que separa a marcas y clientes y que pone de manifiesto la distancia existente entre la intención de las marcas y la satisfacción de sus clientes. Según nuestro informe, existe una divergencia innegable con serias repercusiones económicas. Este estudio es importante porque subraya la importancia de cumplir las expectativas del cliente, en perpetua transformación de manera relevante. El estudio de empresas y de consumidores El presente informe está basado en dos encuestas online paralelas realizadas durante el primer trimestre de 2015. La muestra se obtuvo a través de una fuente externa verificada que ofrece incentivos para promover la participación. La primera encuesta, destinada a profesionales de la experiencia del cliente, como especialistas en marketing y directores comerciales, se cerró con 276 respuestas válidas. La muestra se circunscribió a empresas de consumo de Norteamérica con unos ingresos mínimos de 100 millones de dólares, si bien la mayoría superaba los 1.000 millones. Todos los encuestados eran de nivel “gerente” o superior. Todas las empresas del estudio ofrecen canales online y offline a sus clientes.

Comprender a los clientes es rentable ¿Cuál es el potencial de la analítica de clientes y la gestión de la experiencia? ¿Cómo pueden afectar a los dos momentos más importantes de la relación de las marcas con sus clientes, es decir, cuando llegan y cuando se marchan definitivamente? Con el fin de dilucidar estas cuestiones, se preguntó a los consumidores si habían cambiado de proveedores en algún área de servicios (banca, movilidad, internet y satélite/cable) y, en caso afirmativo, cuál fue la causa que les llevó a tomar esa decisión. Se trata de servicios inherentemente “vinculantes”. Cambiar de proveedor de servicios no es sencillo pero, aun así, casi la mitad de todos los encuestados (49%) lo había hecho durante los doce meses previos al estudio. La gran mayoría de ellos recordaba por qué lo hizo y definieron el motivo bien como la incapacidad del proveedor anterior de cumplir lo prometido, o bien como alguna cualidad atractiva del nuevo proveedor. Desde el punto de vista del especialista en marketing, la diferencia puede parecer insignificante. En la mayoría de los casos, un cliente perdido es un cliente que debería haberse conservado. La cuestión es qué les lleva a marcharse o quedarse. Es obvio que la mejor solución es responder a los problemas antes de que éstos alejen a los clien-

tes, pero la analítica debería abordar el grado de satisfacción del cliente mucho antes de que la relación esté a punto de romperse. Disponer de una sólida capacidad predictiva permite a las marcas identificar a aquellos clientes que puedan mostrarse receptivos a las ofertas de la competencia o necesiten especial atención para sentirse satisfechos. La analítica indica a las empresas aquello que importa a los clientes y ayuda a predecir los problemas que vayan a producirse, pero el reto consiste en convertir este conocimiento en acción. La conversación con el cliente hace hincapié en los problemas de ejecución a medida que las organizaciones afrontan los cambios que conlleva la orientación al cliente. De la tercera parte de los consumidores que cambió de proveedor debido a un fallo por parte de éste, más de la mitad señaló un evento o característica que pertenece a la categoría general de la experiencia de cliente. Esto incluye problemas de atención al cliente, experiencia en tienda, calidad de la web y las aplicaciones, programas de fidelización y comunicaciones.

La segunda encuesta recogió el punto de vista de los consumidores, para lo cual reunió más de 1.135 respuestas. Aunque la mayoría de sus aspectos demográficos reflejan la norma estadounidense, se agregaron algunas cuotas para asegurar una respuesta suficiente de algunos grupos escogidos. Por ejemplo, el 40% de la muestra tiene unos ingresos familiares que superan los 100.000 dólares. Todos los encuestados tuvieron que indicar también al menos una relación comercial multicanal. Ambas muestras se describen con más detalle en los parrafos que siguen.

Muchas marcas, por ejemplo, valoran a los consumidores jĂłvenes que pueden convertirse en clientes permanentes. Teniendo en cuenta estos segmentos de especial valor, es preciso construir una estrategia destinada a ampliar su nĂşmero incremenando la cuota de mercado y la retenciĂłn a largo plazo.

INNOVACIÓN ABIERTA

Por qué se marchan... Cuando los consumidores eligen un nuevo proveedor, es natural que el producto y los precios tengan mayor importancia. Sin embargo, casi una tercera parte indica que la causa del cambio fue la reputación, junto con otros factores relacionados con la experiencia. Cabe señalar que el precio y el producto son también parte de la experiencia del cliente. Pero a menudo suelen ser estratégica y organizacionalmente diferentes a otras actividades pertenecientes al ámbito de la experiencia de cliente. Pocas empresas están preparadas para garantizar la superioridad de su producto. Los ciclos de desarrollo y la inversión pueden restringir la ventaja competitiva, especialmente en el caso de los bienes físicos. Los especialistas en marketing pueden influir sobre el modo de usar y percibir los productos, pero existen límites insoslayables que dictan lo que es posible lograr en un periodo de tiempo concreto. Del mismo modo, el precio es parte fundamental de la satisfacción del cliente, pero limitarse a bajarlo no es una estrategia válida a largo plazo para la mayoría de las marcas. Una parte de la experiencia de cliente en general consiste en la gestión de una teoría y estrategia de precios más avanzadas mediante la analítica de clientes.

¿Una visión holística? Unificada, holística o singular. Existen muchos términos para definir una idea aparentemente simple: reunir rápidamente información sobre el cliente para analizarla y actuar de inmediato.

Con el propósito de ofrecer a los especialistas en marketing una meta más tangible, se les preguntó si su organización “dispone de una visión de individuos y segmentos creada a través de interacciones y canales”. Con los retos que plantean los sistemas heredados y las tecnologías publicitarias que surgen con celeridad, “se trata de una meta sustancial”. Por consiguiente, la respuesta resultó sorprendente, incluso teniendo en cuenta la escala de las empresas encuestadas. El 81% manifiesta haber obtenido una visión “holística” o estar a punto de lograrlo. Para valorar si los consumidores han observado algún beneficio como resultado de esa visión individual, se les preguntó por el grado de personalización ofrecido por los distribuidores.

Se eligió el sector de la distribución porque la personalización en este contexto es relativamente fácil de distinguir. Por el contrario, en un servicio la personalización puede ser muy efectiva, pero es poco visible. También se intentó determinar la percepción que tienen las personas de sus marcas favoritas en comparación con la media. Una marca “favorita” goza de una posición privilegiada en la que el precio es menos importante que la fidelidad y que la gestión de la experiencia del cliente espera alcanzar. La mayoría de los consumidores no observa ni siente la visión holística que los especialistas en marketing aseguran tener de ellos. A la pregunta de si las empresas les comprenden, responden con un sonoro “no” tan solo el 22% afirma que las empresas normales personalizan adecuadamente su relación. Cabe reseñar que esta cifra aumenta apenas al 37% cuando los consumidores hablan de sus empresas favoritas.

¿A qué se refieren los especialistas en marketing cuando aseguran haber obtenido una visión holística? Las encuestas dan a entender que existen abundantes datos, pero escasa normalización. No hay ninguna faceta de la visión holística que sea utilizada por más del 71% de las empresas, pero todas las características estudiadas tienen una penetración superior al 40%. Si la mayoría afirma que están cerca de obtener una visión completa del cliente

(o la han obtenido ya), esto demuestra que existen tantas definiciones internas como programas de datos. La cuestión no es si todas las empresas han logrado vincular entre sí las fuentes de datos requeridas, sino lo que pueden conseguir con ellas.

tas emitidas rápidamente, pese a que esta capacidad parece estar destinada a usos más sofisticados. Un ejemplo de esto sería un servicio de atención al cliente, que prediga lo que el cliente desea, antes que el propio cliente, y ofrezca una solución al instante.

Disponer de información en bruto en un formato utilizable es fundamental, pero desarrollar un conjunto de capacidades que dependan de los datos conlleva sus propios retos.

La ubicación debe funcionar en tándem con las capacidades en tiempo real. Saber que alguien está en una tienda no resulta útil para el distribuidor si no puede generar una experiencia valiosa en ese momento.

Muchas de las capacidades “emergentes” del marketing digital están a punto de convertirse en estándares: La personalización incluye desde cabeceras de e-mail personalizadas hasta la adaptación de sitios dinámicos. Como es evidente, los consumidores no se muestran muy entusiastas con

lo que han visto hasta el momento. Tiempo real es otro término con múltiples definiciones, pero en el contexto de una experiencia de cliente superior, hace referencia a la capacidad de procesar los datos con la rapidez suficiente como para responder a las necesidades expresas e implícitas del cliente en cuanto hacen su aparición. En la actualidad, un gran número de campañas de marketing en tiempo real no son más que ofertas de ven-

La ubicación es la variable más potente para la optimización de la CX en numerosas situaciones, pero los especialistas deben ofrecer un buen motivo al cliente para que facilite esa información. Si los consumidores tuvieran una opinión positiva sobre la personalización y el servicio de sus proveedores, los elementos y los procesos de la visión holística del cliente pasarían a ocupar un lugar secundario.

Por esta razón, las marcas deben comprender qué es lo que importa y qué es lo que falta. Consumidores multicanal ¿Qué factores deben dictar la forma en la que la marca aborda al cliente? ¿La variable más importante en ese momento será la edad, sus ingresos, su ubicación o su comportamiento anterior? Con tanta información, es muy difícil que los especialistas en marketing y sus algoritmos puedan

Pocas empresas dan siquiera el paso más básico, consistente en preguntar a los clientes lo que desean y proporcionarles las herramientas necesarias para controlar sus preferencias, como el canal, la frecuencia, el contenido y los horarios.

LA CONVERSACIÓN CON EL CLIENTE

conocer suficientemente bien a las personas como para generar valor.

de que algo sea relevante no significa que sea valioso para el cliente.

Aunque las compras digitales y móviles están cada vez más presentes en la vida cotidiana, los canales offline siguen siendo importantes para la mayoría y predominantes para muchos.

Vale la pena tener en cuenta esta distinción en el momento de trazar una estrategia, pero la meta de la comunicación en el plano táctico es siempre ser a un tiempo valiosa y relevante.

El mayor peso de la personalización hace que conocer a los destinatarios sea vital. Es posible que las marcas deseen optimizar el viaje para todos sus clientes, pero eso no implica abandonar a sus segmentos importantes.

Casi la mitad de las marcas encuestadas considera que la relevancia es importante pero, como podrá verse a continuación, los consumidores no están de acuerdo.

Un ejemplo de esto son los jóvenes, que son grandes usuarios de las aplicaciones móviles de las marcas. Son diferentes de los clientes que visitan la tienda o los compradores por catálogo masculinos, por lo que no deben recibir el mismo tratamiento.

Las marcas suelen aplicar con excesiva frecuencia una definición limitada o interesada de la “relevancia”. Abruman a los clientes o clientes potenciales con contenidos demasiado orientados a la venta bajo la excusa de complementar productos que éstos han comprado o considerado comprar.

La media no es suficiente El modo en el que las marcas escuchan e interpelan a los clientes a lo largo de su viaje define y orienta el futuro. La

En ciertos casos, un flujo continuo de ofertas de productos puede ser exactamente lo que el cliente desea, pero esta no es la única ruta hacia la relevancia o el valor.

sitio web, una aplicación móvil o un quiosco en una tienda deben ser tan relevantes como el e-mail. Cada persona tiene sus preferencias y la tarea de satisfacerlas recae en la marca. Se observa que los especialistas en marketing no están seguros de su capacidad para comunicarse con el cliente. A juzgar por las respuestas de los consumidores, están en lo cierto. Cuando hablan sobre sus empresas favoritas, aquellas con las que están dispuestos a compartir información y utilizan con más regularidad, solo el 35% afirma que la comunicación suele ser relevante. Esa cifra desciende al 21% para las empresas medias con las empresas con las que interactúan. ¿Por qué no responde mejor el sector? No cabe duda de que para algunas organizaciones se trata de un problema tecnológico, pero ese no es el caso de la mayoría de las organizaciones con ingresos que superan los 100 millones de dólares.

Pocas empresas están preparadas para garantizar la superioridad de su producto. Los ciclos de desarrollo y la inversión pueden restringir la ventaja competitiva, especialmente en el caso de los bienes físicos. evolución desde una compra inicial hacia un interés permanente dependerá de la comunicación. Lo primero a la hora de gestionar la experiencia de cliente es hacer visible el valor de la relación. Pero eso no siempre es posible ni sencillo, por lo que recalcar la utilidad, la confianza y la singularidad de la marca recae en la comunicación. El abuso ha diluido el significado del término “relevancia”. Muchos han comenzado a utilizar “valor” en su lugar, señalando que el mero hecho

La capacidad de ofrecer contenido en diferentes canales y plataformas define el modo en el que el marketing y la atención al cliente pueden instruir, entretener e implicar. Otro motivo común por el que los consumidores sienten escaso entusiasmo por la comunicación es que muchos especialistas en marketing consideran que el e-mail es el único canal orientado al cliente. Sin embargo, todas las plataformas presentan posibilidades y retos propios en lo referido a la conversación. Desde el punto de vista del consumidor, los mensajes recibidos en un

La consistencia y la prioridad pueden tener la culpa. Pocas empresas dan siquiera el paso más básico, consistente en preguntar a los clientes lo que desean y proporcionarles las herramientas necesarias para controlar sus preferencias, como el canal, la frecuencia, el contenido y los horarios. Sin embargo, ofrecer una elección directa puede ser contraproducente a la hora de brindar una experiencia óptima. Si ha de elegir, es probable que el consumidor decida reducir al mínimo los mensajes (¿y quién podría reprochárselo, vista su escasa relevancia?).

Esto no es deseable, sin embargo, si el objetivo es establecer una relación más valiosa para el consumidor y generar el máximo retorno para la empresa. Afortunadamente, los especialistas pueden personalizar los elementos de la comunicación mediante análisis, deducción y experimentación... que son los mismos procesos y prioridades que incrementarán el valor.

Confianza es igual a familiaridad más experiencia La confianza es el elemento esencial de la fidelidad del cliente, pero no es una función directa. No es posible ganarla al instante con términos y condiciones o invirtiendo en la marca. La confianza se gana con el paso del tiempo, normalmente a través de pequeños gestos. Si no hay confianza, la relación con el cliente se sustenta sobre necesidades a corto plazo, por lo que su alcance y potencial son limitados.

Cuando se les pide que describan a la empresa “perfecta”, los consumidores indican que la fiabilidad en el tratamiento de sus datos o información es la capacidad más importante para ellos. Sin embargo, es imposible conocer la eficacia con la que se protegen los datos y rara vez somos conscientes del modo en el que se tratan y comparten. La confianza es un reflejo de la experiencia del cliente. Y se construye sobre otros factores importantes señalados por los consumidores:

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clientes seguirán siendo fieles.

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“Que me ofrezcan la mejor atención cuando tengo un problema”. Como se verá en el apartado 5, es frecuente que la relación con el cliente dependa de un momento concreto. Todas las marcas se esfuerzan por evitar problemas graves, pero deben responder con eficacia cuando se producen. Uno de los cálculos más importantes para los responsables de la experiencia del cliente es cómo invertir en la atención dedicada a éste. “Que la compra sea fácil”. El precio siempre importa, pero en una época en la que los precios se modifican instantáneamente y la comoditización es casi universal, a los consumidores les preocupa menos pagar demasiado que perder el tiempo. Las expectativas de los consumidores en cuanto a interfaces online rápidas y fácilmente comprensibles ha puesto alto el listón para las empresas multicanal y offline.

La importancia de la confianza es evidente en el modo y el momento en el que los consumidores se sienten cómodos compartiendo diferentes clases de información. Se registran tres dimensiones. En primer lugar, los consumidores determinan lo que están dispuestos a compartir con todas las empresas con el propósito de recibir una mejor atención. Los seis tipos de información se dividen en dos grupos: valiosa y pública. La información pública incluye intención de compra, historia con la marca y datos demográficos generales. La información valiosa es sumamente personal e incluye datos geográficos y fiscales. A un 75% de los consumidores no les importa que una empresa disponga de su información pública, pero menos del 40% piensa lo mismo sobre sus datos más valiosos. En segundo lugar, la diferencia que supone la confianza se refleja en la predisposición de los encuestados a compartir información vital con las empresas en las que confían. El grado de confianza aumenta para todos los tipos, pero la diferencia es más significativa en el caso de la información valiosa; los datos geográficos casi alcanzan el 72% e incluso los datos de identificación personal superan el 60%. Por último, los especialistas en marketing señalaron cuáles son las variables más importantes para gestionar la experiencia de cliente. Cabe señalar que es en la segunda variable más importante, los datos de identificación personal, donde la confianza supone la máxima diferencia.

La experiencia de cliente para los clientes más deseados Todas las empresas tienen su “20%”. Se trata de ese pequeño segmento de clientes que genera un porcentaje especialmente amplio de sus ingresos. Dos de cada tres especialistas en marketing están de acuerdo en que encontrar a estos clientes de especial valor es vital para el crecimiento. Para los responsables de optimizar la experiencia de cliente, determinar quiénes son y cómo servirles es de la máxima prioridad. La personalización es la meta en lo que se refiere a los clientes, pero los especialistas también deben pensar a grandes rasgos en sus principales destinatarios y segmentos.

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Para generar valor, los especialistas en marketing necesitan información. Para obtener esa información, han de ser dignos de confianza. Para muchos de ellos, su labor cotidiana consiste en delimitar y optimizar a este nivel. El primer paso consiste en identificar los segmentos de más valor. Esto supone determinar no solo quién ha gastado qué, sino también en qué periodo de tiempo y con qué porcentaje de retención. El cálculo debe asimismo tener en cuenta otros factores, como la edad. Muchas marcas, por ejemplo, valoran a los consumidores jóvenes que pueden convertirse

en clientes permanentes. Teniendo en cuenta estos segmentos de especial valor, es preciso construir una estrategia destinada a ampliar su número e incrementar la cuota de mercado y la retención a largo plazo. Cada uno de los grupos tiene un tratamiento, estudio, modo de comprar e identidad de marca propios. La finalidad de un análisis eficaz de los clientes es mejorar la experiencia del cliente para estos grupos de audiencia. Se recogen tan solo un pequeño conjunto de diferencias entre dos segmentos codiciados (clientes acomodados y clientes menores de 36 años). Se trata de segmentos de especial interés porque parecen ser los más atentos y perceptivos a la experiencia del cliente, además

de los más exigentes. Aquellos especialistas en marketing que sepan satisfacerles, sorprenderles con su atención y generar valor se verán recompensados con una retención superior a la media y un boca a boca positivo en el entorno de estos clientes. Sin embargo, no existe una única solución válida para todos. No es en absoluto sorprendente, por ejemplo, que la experiencia móvil como clientes sea muy importante para los consumidores más jóvenes. Tienen muchas más probabilidades de hacer compras a través de sus dispositivos móviles y descargar las aplicaciones o apps de sus marcas favoritas. Los consumidores acomodados, por el contrario, tienen casi un 50% más probabilidades de

realizar la compra como resultado de un e-mail. Hay numerosas diferencias significativas para cualquier persona que intente adaptar la experiencia del cliente a la audiencia.

Jóvenes (18-34 años) • Se sienten más cómodos tomando el control y eligiendo sus preferencias • Son más exigentes en cuanto a ese control • Se sienten más cómodos compartiendo sus datos • Exigen más beneficios a cambio de compartirlos • En general prefieren usar múltiples canales • Y lo prefieren todavía más con sus marcas preferidas

Acomodados (más de 100.000 dólares de ingreso) • Más exigentes en cuanto a la atención • Ejercen un mayor control sobre su información • Tienen mayores expectativas sobre sus marcas favoritas • Se sienten más decepcionados respecto al trato recibido • Tienen más probabilidades de marcharse debido a un error • Tienen menos probabilidades de marcharse en busca de mejores precios

Gestión de los problemas El 77% de las organizaciones encuestadas se muestra satisfecho o muy satisfecho de su capacidad para predecir problemas en la atención al cliente. Un porcentaje todavía mayor (89%) se siente bastante o muy satisfecho de su ca-

pacidad para solucionar los conflictos que surjan. ¿En qué medida concuerda esto con la experiencia real de los consumidores? El 42% de los consumidores han tenido al menos un conflicto importante con una empresa de confianza durante el último año. La forma en la que las empresas abordan el problema influye profundamente en la naturaleza posterior de la relación. Para el 28% de los consumidores que opina que la empresa solucionó el problema muy eficazmente, lo más probable es que todo siga como siempre. El 71% continúa siendo cliente y casi la mitad com-

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experimentado un problema importante. El objetivo tras una incidencia en la atención al cliente es generar confianza y reducir el abandono. Pero esto no se consigue obviando el problema.

Salvar la distancia Las conclusiones del estudio ofrecen resultados contrapuestos para los especialistas en marketing. Por lo general, los clientes no muestran especial entusiasmo por la capacidad de las marcas para personalizar y mejorar la experiencia del cliente. Esto es evidente incluso en la evaluación de sus empresas de distribución y servicios favoritas. Por otra parte, los consumidores confirman la prioridad estratégica de la analítica de clientes y la gestión de la experiencia de cliente. Reconocen el enorme peso de la experiencia a la hora de atraerlos y conservarlos. Los especialistas en marketing están en el buen camino. La gran mayoría de los encuestados (88%) coinciden en que el crecimiento de sus organizaciones depende en última instancia de la personalización y de un mejor conocimiento del cliente. Es indudable, sin embargo, que existe una diferencia entre lo que los consumidores esperan y lo que las marcas ofrecen. Los motivos para ello van desde la misma naturaleza humana (todos tendemos al sesgo positivo a la hora de autoevaluarnos) hasta procesos ineficaces y tecnologías insuficientes. pra en idéntica proporción que antes del conflicto. Estas cifras contrastan marcadamente con las de los consumidores que piensan que la marca no respondió del modo adecuado. Solo el 46% continúa siendo cliente y, sobre todo, un escaso 13% compra en idéntica proporción. En ambos casos cabe resaltar que la enorme mayoría afirma haber difundido su experiencia. Esto no hace sino confirmar lo importantes que son para la marca estos momentos críticos. No solo se arriesgan a perder a un cliente, sino que cada incidente que recibe una respuesta inadecuada amenaza con propa-

garse a través del boca a boca y de las redes sociales hasta el último rincón de la red de contactos de esa persona. Si, por el contrario, la cuestión se soluciona de manera satisfactoria, sucede otro tanto. Las experiencias positivas se repiten una y otra vez y constituyen un respaldo decisivo para la marca y su forma de hacer negocio. Podemos ver que la mayoría de las empresas recopila como mínimo algunos datos sobre problemas anteriores con la intención de analizar y optimizar el proceso. Sin embargo, tan solo un reducido porcentaje interactúa realmente con esos clientes. De entre la ligera mayoría que recopila datos de sus canales (51%), menos de la mitad crea un segmento independiente formado por clientes que han

La naturaleza humana no va a cambiar, pero las organizaciones pueden poner en práctica formas de evaluarse y mejorarse a sí mismas. La importancia de salvar la distancia existente entre la vertiente online y offline es indiscutible. Es necesario que el especialista comprenda que la rápida transformación del panorama digital puede eclipsar el papel de los medios y los establecimientos físicos como los principales generadores de audiencia e ingresos. Solo una de cada tres organizaciones puede afirmar estar asociando actualmente datos online y offline de manera adecuada. La relación con los clientes se desarrolla con cada vez más frecuencia en tiempo real. Esto es propio de la naturaleza de

Las marcas que dominen la capacidad de conectar la experiencia de cliente con los nuevos ingresos, el incremento del valor del cliente durante su ciclo de vida, la retención de clientes valiosos y otros parámetros tangibles, obtendrán financiación para sus iniciativas y progresarán. un proceso impulsado digitalmente, incluso si el servicio se presta físicamente. Esta es solamente una de las razones por las que la tecnología es el foco de lo que los modernos especialistas en marketing deben conseguir. Sin embargo, cuando se les pregunta sobre las capacidades decisivas para ofrecer excelentes experiencias, menos del 40% se muestra satisfecho. Lo último, y quizá más importante a largo plazo, es la incapacidad de la mayoría de las organizaciones (63%) para vincular la experiencia del cliente con los ingresos o el ahorro en costos. Sin esta capacidad, la prioridad estratégica de la experiencia del cliente está en peligro. Además, su impacto debe medirse en última instancia de diversas formas que van más allá de una simple mejora en el grado de satisfacción.

des de los clientes exige una autoevaluación e invertir en diversas áreas críticas.

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Procesos. Los clientes no piensan en términos de campañas, pero tampoco deberían hacerlo las empresas que les brindan sus servicios. Aunque la tracción y el empuje de las campañas de marketing no van a desaparecer, no equivalen a una buena experiencia de cliente.

Para proporcionar un valor real a lo largo del tiempo, las marcas deben pasar de las campañas a los programas. Esto implica replantearse los procesos de marketing, atención al cliente y productos.

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Gestión de socios. La adopción de una “mentalidad programática” influye a las agencias de la empresa y a otros socios. Si se gestionan y compensan del modo tradicional, su incentivo consistirá en gastarlo a corto plazo para adquirir medios y utilizarlos. La responsabilidad de cambiar la dinámica recae en la marca y no en la agencia.

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Estructura. Las implicaciones de una auténtica orientación hacia el cliente afectan incluso a la misma estructura de la organización. Muchas marcas han iniciado un difícil viaje hacia la transformación digital, lo que conlleva cambiar el flujo de los presupuestos y la información. Con el cliente como centro de atención, es preciso reformar equipos e incluso divisiones enteras. El objetivo es establecer una estructura más llana, capaz de recurrir a habilidades provenientes de toda la empresa, y adaptarse en la medida que sea necesario.

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Perspectivas de futuro Si es posible extraer una lección para aquellos que desean que la experiencia del cliente que ofrece su organización evolucione, es que el punto de vista de muchas empresas es muy limitado. No se trata solamente de la tecnología y las capacidades específicas que puede ofrecer. Orientarse hacia las necesida-

Estrategia. Para el consumidor, una experiencia excelente ha de ser simple. Tiene lugar de un modo muy sencilla y acorde con sus hábitos diarios. Para la empresa que lo hace posible, una experiencia excelente es el resultado de un gran número de elementos resultado de un gran número de elementos y una mentalidad extremadamente sofisticada.

Los líderes empresariales son responsables de cumplir los objetivos más difíciles. Definir una estrategia con la mejor de las intenciones quizá

sea sencillo, pero después hay que regresar al mundo real de las cifras trimestrales. La analítica de clientes y la gestión de la experiencia no son disciplinas intangibles y difusas. El estudio de consumidores presenta ejemplos de cómo estas capacidades tienen un efecto real y objetivo sobre los clientes y, por consiguiente, sobre los ingresos. Muchas empresas hablan de “deleitar” al cliente, pero las metas reales de una estupenda experiencia de cliente no son tan difíciles de definir o alcanzar. Son tangibles y abarcan desde la atracción de clientes especialmente valiosos hasta el incremento de su valor a lo largo del ciclo de vida y su conservación a largo plazo. Los promotores de la experiencia del cliente deben definir sus sitios partiendo de estas importantes medidas empresariales y usarlas para impulsar sus iniciativas y sus carreras profesionales.

SOBRE EL AUTOR Acerca de Econsultancy. Fue fundada en Londres en 1999 y cuenta con delegaciones en Europa, Oriente Medio, África, Asia Pacífico y Norteamérica. Los equipos de investigación de Econsultancy preparan más de 60 informes anuales, además de centenares de webinarios, charlas, eventos y artículos. Sus equipos de transformación digital colaboran con empresas dispuestas a reinventarse en un mundo nuevo. El autor principal del informe es Stefan Tornquist, VP de investigación. Acerca de IBM ExperienceOne. Ofrece un conjunto integrado de soluciones para la interacción con el cliente para identificar los momentos más importantes y aplicar con rapidez ese conocimiento para generar y brindar experiencias de marca gratificantes. IBM ExperienceOne promueve la innovación basándose en las pautas de éxito de más de 8.000 proyectos de clientes, estudios propios sobre el sector y productos ampliamente reconocidos como líderes en los informes de los analistas más destacados.

LA CONVERSACIÃ&#x201C;N CON EL CLIENTE

SILICON VALLEY ESTÁ LLEGANDO A LAS COMPAÑÍAS DE SERVICIOS FINANCIEROS

Por Barry Libert, consejero delegado de OpenMatters; Jerry (Yoram) Wind, director del SEI Center for Advanced Studies in Management y profesor de Marketing de Wharton; y Megan Beck Fenley, consultora digital de OpenMatters e investigadora del SEI Center.

SILICON VALLEY ESTÁ LLEGANDO A LAS COMPAÑÍAS DE SERVICIOS FINANCIEROS EN ESTE SEGUNDO ARTÍCULO DE LA SERIE “LA REVOLUCIÓN DE LAS REDES: LA CREACIÓN DE VALOR A TRAVÉS DE LAS PLATAFORMAS, LAS PERSONAS Y LA TECNOLOGÍA”, LOS AUTORES ANALIZAN CÓMO LA TECNOLOGÍA BLOCKCHAIN O CADENA DE BLOQUES REVOLUCIONARÁ DE FORMA NOTABLE EL SECTOR PÚBLICO Y PRIVADO, EMPEZANDO POR LA INDUSTRIA DE SERVICIOS FINANCIEROS.

as reglas básicas del juego que preside la creación y la captura del valor económico se establecieron en un momento determinado en el pasado. Durante años, incluso décadas, las empresas han seguido siempre los mismos modelos de negocio (por lo general, a través de la venta de bienes y servicios, la formación y el alquiler de activos y tierra, además de la oferta de tiempo y servicio a las personas) y siempre intentado superar a la competencia. Ahora, sin embargo, la revolución que está teniendo lugar en el modelo de negocio está cambiando la naturaleza misma de la rentabilidad económica y la configuración de la industria. Todos los sectores están experimentando un cambio rápido, una revolución y, en casos extremos, la destrucción pura y simple. La industria de servicios financieros, con sus enormes bancos comerciales y de inversión y sus gestores financieros, no es una excepción.

“Silicon Valley está llegando”, advirtió Jamie Dimon, consejero delegado de JPMorgan Chase, en su carta anual a los accionistas. El dijo que las empresas de nueva creación están llegando a Wall Street innovando y generando ahorros en las áreas más importantes de negocios con JPMorgan, especialmente en la industria del crédito y los pagos. Stripe, empresa de nueva creación de la industria de pagos, está valorada en varios miles de millones de dólares y se ha asociado con Apple Pay. Las empresas de bitcoins y de intercambio, tales como 21 y Coinbase, están atrayendo decenas de millones de dólares de inversores de riesgo. El préstamo peer-to-peer [entre las partes] está creciendo en el pequeño mercado de crédito, donde hay numerosos participantes, incluyendo Upstart, Prosper, Funding Circle, etc. La empresa de nueva creación de planificación financiera LearnVest acaba de ser adquirida por más de US$ 250 millones.

Muchas de estas empresas operan en el sector del crédito, pero recurren a grandes volúmenes de datos y tecnologías en la nube en lugar de personal y sucursales para agilizar el otorgamiento de préstamos y la captura de clientes. Muchas de estas empresas operan en el sector del crédito, pero recurren a grandes volúmenes de datos y tecnologías en la nube en lugar de personal y sucursales para agilizar el otorgamiento de préstamos y la captura de clientes. Otros están sacando ventaja de los modelos de negocio en red, como los préstamos peer-topeer, para poner en contacto a posibles prestatarios y prestamistas. Según Dimon, “nos esforzamos para que nuestros servicios sean tan homogéneos y competitivos como los de ellos”. La idea detrás de este pensamiento es el siguiente: si su empresa no sigue el ritmo de los actuales recién llegados, que están bien capitalizados, comenzará a perder importancia en un mundo centrado en las plataformas.

Hay muchos modelos de negocio innovadores en la red que siguen la estela de los servicios financieros y los bancos tradicionales. Los grandes bancos están empezando a darse cuenta de que tienen que evolucionar en respuesta a esto, si quieren seguir siendo viables en un mundo altamente digital, ya sea por adquisición, asociación, o el desarrollo de tecnologías avanzadas. Lo que no está claro, sin embargo, es por qué, exactamente, estas nuevas empresas son tan subversivas y poderosas. ¿Qué les permite eludir las limitaciones obvias de estas empresas consideradas “demasiado grandes para caer” y explorar las posibilidades que no están a la vista? En resumen, el pensamiento centrado en red con modelos de negocio basados en plataformas.

El control comienza a alejarse de los bancos En Canary Wharf de Londres, un equipo de técnicos y ejecutivos están tratando de entender cómo usar la tecnología blockchain para cambiar el futuro de los bancos en todo el mundo. Su líder es Blythe Masters, ex trader de commodities de Wall Street y actualmente empresario digital decidido a darle la vuelta al modelo mental y de negocios de la enorme industria de servicios financieros y a todas las partes relacionadas con ella (consumidores, abogados, contables). Los ejecutivos de los bancos de todo el mundo están tratando de imaginar lo que esta evolución de la tecnología significará para sus empresas. “Podemos tomar el camino de la tecnología de transferencia de archivos, que cambió la industria de la música, lo que permitió que surgiesen nuevas empresas como iTunes. Es por eso que hay una actividad tan febril en este momento”, dijo Michael Harte, Director de operaciones y tecnología de Barclays, según un reciente artículo publicado en Financial Times. Para gran parte del sector de los servicios financieros, la tecnología blockchain (es decir, el software detrás de la moneda digital, Bitcoin) proporciona una oportunidad de reformulación del actual modelo de negocio, incluyendo su infraestructura bancaria, la estrategia de los acuerdos y la interacción con los clientes. Sin embargo, aprovechar esta oportunidad y sacar el mayor provecho de la tecnología blockchain no es una tarea fácil debido a las creencias básicas y sistemas de refuerzo propios de la industria. Las redes están invadiéndolo todo ¿Qué es la blockchain? Se trata de una base de datos distribuida en varios equipos que conserva los registros y gestiona las transacciones. En lugar de tener una autoridad central (por ejemplo, un banco), la blockchain utiliza la red para aprobar los “bloques”, o transacciones, que se añaden a continuación a la “cadena” de código informático. Se utiliza el cifrado para mantener la seguridad de las transacciones. La naturaleza de

la distribución de la aprobación de la transacción dificulta aún más el intento de interferir en el sistema. La tecnología blockchain fue bien recibida por los inversores de riesgo que la apoyan como una promesa revolucionaria para todos los involucrados. “Tenemos que tomar esta tecnología tan en serio como deberíamos haber tomado el desarrollo de Internet a principios de los 90. Equivale al correo electrónico en términos financieros”, dijo Masters, según Financial Times. Los entusiastas de blockchain creen que las posibilidades de aplicación son infinitas, mejora la forma de mantener y transferir dinero, escrituras, música y propiedad intelectual. De hecho, la blockchain como plataforma de tecnología pura, puede poner fin a los intermediarios (o empresas intermediarias) por todas partes, subvirtiendo incluso a las empresas revolucionarias como Airbnb y Uber. En el modelo actual de las empresas de servicios financieros, un libro mayor central funciona a menudo como elemento de custodia de la información (como lo hace la Reserva Federal y los bancos miembros). Sin embargo, en el mundo de la blockchain, la información de cada transacción se conserva de forma transparente en una base de datos compartida en la nube, por lo que no hay ningún agente central único que actúa como intermediario. Esta falta de una autoridad central es exactamente el elemento que está poniendo cabeza abajo los actuales modelos mentales y comerciales de las entidades financieras tradicionales. En muchas áreas, todo parece indicar que la blockchain sustituirá al modelo centralizado actual de negocios de la industria de servicios financieros. Es fácil ver cómo esto podría revolucionar Wall Street. La capacidad de la tecnología para pro-

Los entusiastas de blockchain creen que las posibilidades de aplicación son infinitas, pues mejora la forma de mantener y transferir dinero, escrituras, música y propiedad intelectual.

SILICON VALLEY ESTÁ LLEGANDO A LAS COMPAÑÍAS DE SERVICIOS FINANCIEROS

Los ejecutivos de los bancos de todo el mundo están tratando de imaginar lo que esta evolución de la tecnología significará para sus empresas.

IBM, empresa de tecnología y servicios, está adaptando la metodología blockchain para desarrollar un sistema sin moneda que podría ser utilizado para cualquier propósito, por ejemplo, para la ejecución de contratos a partir de la entrega.

SILICON VALLEY ESTÁ LLEGANDO A LAS COMPAÑÍAS DE SERVICIOS FINANCIEROS

En muchas áreas, todo parece indicar que la blockchain sustituirá al modelo centralizado actual de negocios de la industria de servicios financieros. porcionar un historial de identidad inmune a las falsificaciones, incluyendo el historial de transacciones de una persona, es un área que ha sido explotado con avidez. David Gracia, director de finanzas globales de PwC, dijo que “si tenemos un libro de contabilidad distribuido que es seguro, lo podemos utilizar para almacenar datos del tipo “conozca a su cliente” de individuos o empresas […] Se trata de una aplicación de potencia global que proporcionaría una mayor seguridad para la identidad de los datos y para su lugar de almacenamiento”. Está claro que estamos entrando en un período de rápida evolución, en el que la industria de servicios financieros evalúa la blockchain y lo que significa para su modelo de negocio. U otro escenario: una serie de nuevas empresas identifican las posibilidades y mueven los cimientos de las grandes instituciones. Las percepciones tradicionales sobre el papel de las empresas financieras está bajo ataque, ya que, al parecer, el código tiene un rendimiento superior al de un verdadero intermediario en la mayoría de los casos. Los antiguos modelos de negocio pronto caerán presos de la tecnología y los modelos mentales en rápida evolución. La red está a punto de hacer su magia: crecer y evolucionar sin control central. El dominio de los modelos de negocio de red La blockchain ya está siendo utilizada fuera del sector de los servicios financieros, donde comenzó. IBM, empresa de tecnología y servicios, está adaptando la metodología blockchain para desarrollar un sistema sin moneda que podría ser utilizado para cualquier propósito, por ejemplo, para la ejecución de contratos a partir de la entrega.

Arvind Krishna, vicepresidente senior de IBM Research, cree que, a largo plazo, esta tecnología podría facilitar las transacciones entre los bancos o empresas internacionales. “Quiero extender los servicios bancarios a 3.200 millones de personas que van a ascender a la clase media en los próximos 15 años”, dijo. “Por lo tanto, necesito un libro de contabilidad que sea muy barato de mantener. La blockchain ofrece algunas posibilidades interesantes en esta área”. Un sistema bancario, centrado en la empresa o controlado desde un punto central por supuesto no le llevará donde quiere llegar, pero la blockchain permitirá sacar provecho en el futuro de una red de funcionamiento digital. Unirse a la revolución de las redes Con el apoyo de empresas como IBM y JPMorgan Chase, así como Andreessen Horowitz, una firma de capital riesgo, las transacciones financieras se darán con mayor facilidad, y es sólo cuestión de tiempo hasta que más servicios financieros y las industrias bancarias migren a blockchain y a las estrategias basadas en redes para promover, o reemplazar, la estrategia centralizada actual. La cuestión no es si los modelos de negocios de red compatibles con la tecnología blockchain subvertirán estas empresas de tecnología, sino cuando va a pasar. Por lo tanto, si usted forma parte de la élite actual de la industria de servicios financieros —o de un banco local o cooperativa de crédito— es el momento de unirse a la revolución digital y participar en el mundo emergente de las redes y plataformas. Reproducido de Knowledge@Wharton, publicación de la Wharton Business School de la Universidad Pennsylvania, con la correspondiente autorización. (http://knowledge.wharton.upenn.edu).

Por Henry Chesbrough, Director del Garwood Center for Corporate Innovation en la Haas School of Business de la Universidad de Berkeley.

INNOVACIÓN ABIERTA INNOVAR CON ÉXITO EN EL SIGLO XXI

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INNOVACIÓN ABIERTA ES EL USO DE LOS FLUJOS INTERNOS Y EXTERNOS DE CONOCIMIENTO PARA ACELERAR LA INNOVACIÓN INTERNA Y AMPLIAR LOS MERCADOS.

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LA INNOVACIÓN ABIERTA IRÁ MÁS ALLÁ DE LA COLABORACIÓN ENTRE DOS EMPRESAS. EN EL FUTURO ADQUIRIRÁN MAYOR RELEVANCIA EL DISEÑO Y LA GESTIÓN DE COMUNIDADES DE INNOVACIÓN.

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LA INNOVACIÓN ABIERTA IMPLICA QUE LAS EMPRESAS DEBEN SER, AL MISMO TIEMPO, VENDEDORES ACTIVOS Y COMPRADORES ACTIVOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL (CUANDO UNA PATENTE EXTERNA ENCAJA EN SU MODELO DE NEGOCIO).

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UNA PLATAFORMA EXITOSA REQUIERE UN MODELO DE NEGOCIO QUE INSPIRE Y MOTIVE A LOS CLIENTES, DESARROLLADORES Y OTROS A UNIRSE A ELLA.

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LA EFICACIA DE LA INNOVACIÓN ABIERTA NO SE LIMITA A UNAS CUANTAS COMPAÑÍAS DE ÉLITE. HACE UN USO MÁS EFICAZ DEL CONOCIMIENTO INTERNO Y EXTERNO DE TODO TIPO DE ORGANIZACIÓN.

INNOVACIÃ&#x201C;N ABIERTA

n este artículo voy a reflexionar sobre la innovación abierta, un ámbito en cuya definición y desarrollo he tenido el privilegio de desempeñar un importante papel. En mi libro Open Innovation [Innovación abierta], de 2003, describía un nuevo modelo de innovación industrial. Desde entonces, el concepto ha sido citado en miles de artículos académicos y adoptado por la mayoría de las grandes empresas de Estados Unidos y Europa. La innovación abierta ha cambiado la gestión de la innovación, prueba de ello es la cantidad de gestores que trabajan hoy en puestos de «innovación abierta». En este breve artículo quiero volver a los orígenes del concepto para después utilizar esa revisión y proyectarla a un futuro posible de innovación abierta y, en términos más generales, a la gestión de la innovación para una compañía que aspire al éxito en el siglo xxi.

Cuando escribí Open Innovation efectué una búsqueda en Google del término «innovación abierta» y obtuve unos doscientos enlaces que decían: «la empresa X abrió su oficina de innovación en Y». No había un significado específico para la combinación de ambas palabras. La semana pasada, al realizar una búsqueda con esa misma expresión, me salieron 483 millones de enlaces, la mayoría de los cuales se refería a este nuevo modelo de innovación. Se han escrito cientos de artículos académicos sobre la innovación abierta, además de celebrarse un gran número de actos informativos sobre el tema. Incluso existe un congreso anual para alumnos de doctorado al que acuden a formarse cada año docenas de nuevos estudiosos que están preparando tesis sobre aspectos de la innovación abierta.

Sin embargo, diferentes personas darán definiciones distintas de la expresión «innovación abierta», lo que dificulta a aquellas ajenas al mundo académico poner en práctica el concepto de manera eficaz. De la misma manera que los esquimales tienen muchas palabras para «nieve», el término «innovación abierta» ha adquirido múltiples significados. A mi modo de ver, el paradigma de innovación abierta se podría interpretar como la antítesis del modelo tradicional de integración vertical, en el que las actividades internas de innovación conducen a productos y servicios desarrollados dentro de la empresa, que a continuación los distribuye. A este modelo de integración vertical lo denomino de «innovación cerrada». Para resumirlo en una sola frase, innovación abierta es «el uso de los flujos internos y externos de conocimiento para acelerar la innovación interna y ampliar los mercados para el uso externo de dicha innovación».2 La innovación abierta presupone que las empresas pueden y deben utilizar por igual ideas y caminos internos y externos al mercado a medida que perciban avances en su innovación. Los procesos de innovación abierta combinan ideas internas y externas dentro de plataformas, arquitecturas y sistemas. Los procesos de innovación abierta hacen uso de modelos de negocio para definir los requerimientos de estas arquitecturas y sistemas. Dichos modelos de negocio acceden a ideas internas y externas para crear valor, al tiempo que definen mecanismos internos para retener parte de ese valor. Hay dos vías principales por las que fluyen las ideas en la innovación abierta: de «fuera adentro» y de «dentro afuera». La opción de fuera adentro implica abrir los procesos de innovación de la empresa a muchos tipos de información y aportaciones del exterior. Este es el aspecto de la innovación abierta que ha recibido más atención, tanto en la investigación académica como en la práctica empresarial. La innovación abierta de dentro afuera, por su parte, requiere que las organizaciones permitan que las ideas propias no utilizadas o infrautilizadas salgan al exterior para que otros puedan usarlas en sus empresas y modelos de negocio. A diferencia de la vía de fuera adentro, este aspecto del modelo ha sido menos explorado y, por eso, todavía no

se entiende bien ni en el mundo académico ni en el empresarial. Cisma en las definiciones de innovación abierta Circula también otra definición de innovación abierta que parte del concepto de software de código abierto. Esta interpretación ignora el modelo de negocio y no tiene en cuenta el concepto de «falsos negativos» (es decir, la mitad de dentro afuera del modelo de innovación abierta, que expongo más adelante). El trabajo de Eric von Hippel, por ejemplo, analiza «la innovación abierta y distribuida», inspirándose para su análisis en el caso del software de código abierto.3 Aunque he tenido bastante cuidado al aclarar que innovación abierta no es sinónimo de modelo de software abierto, esta distinción desaparece tanto en el trabajo de Von Hippel —que ni siquiera cita mi obra en su análisis— como en el de sus colegas. De esta omisión podría deducirse que se oponen filosóficamente a la idea de un modelo de negocio y creen que la propiedad intelectual de la innovación merece muy poca o ninguna protección. Lo cual resulta algo irónico, porque lo cierto es que se ha producido un cisma dentro del software abierto, el verdadero objeto de estudio de Von Hippel. Dentro de esa comunidad existe un marcado desacuerdo entre los partidarios del «software libre» y los del «software abierto». Los partidarios del software libre, como Richard Stallman y otros, piensan que «el software debe ser libre». Proyectos como el sistema operativo GNU se hicieron con un enfoque copyleft. Esto significa que cualquier uso del código GNU tiene que ser compartido con el resto de la comunidad que lo desarrolla. Esto casa bastante bien con la insistencia de Von Hippel en que la propiedad intelectual no necesita

Innovación abierta es el uso de los flujos internos y externos de conocimiento para acelerar la innovación interna y ampliar los mercados para su uso externo.

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ser protegida y, por supuesto, no ayuda a la innovación. Tal como Von Hippel concibe la innovación abierta, los usuarios deberían compartir sus conocimientos de forma gratuita dentro de la comunidad, puesto que, como usuarios, ya se benefician directamente de la innovación. Los modelos de negocio no tienen cabida en su enfoque. El capital que las organizaciones puedan necesitar para introducir sus innovaciones —y la manera de obtener un retorno sobre dicho capital— carece de interés. En mi opinión, Von Hippel tiene razón al destacar la labor fundamental que desempeñan los usuarios en las fases iniciales de la innovación. Sin embargo, su análisis ignora por completo conceptos como capital de inversión, propiedad intelectual y modelos de negocio, que cobrarán gran relevancia en fases posteriores. Por otro lado, un sector de la comunidad del software abierto emplea el término para indicar que las empresas que utilizan un código abierto pueden hacer añadidos a dicho código sin verse obligadas a compartirlos con la comunidad. Linux está organizado así. Empresas como Google, que hacen un uso intensivo de Linux, han desarrollado varias ampliaciones del código base que han mantenido privadas y no comparten con el resto de la comunidad Linux. El software abierto permite a las empresas trabajar a partir de un código abierto o compartido, invirtiendo en ampliaciones propietarias. Las dos facciones del software abierto están de acuerdo en el valor de un patrimonio común del que los programadores pueden extraer útiles diseños de referencia, códigos fuente, herramientas de codificación y pruebas de software. Pero disienten cuando llega el momento de salir al mercado. Linus Torvalds, el creador de Linux, está claramente en el

campo de los «abiertos» (no en el de los «libres»). De hecho, se muestra desdeñoso respecto al proselitismo que hace Richard Stallman del «software libre»: Es demasiado inflexible, demasiado religioso […]. Yo desde luego soy de la opinión de que el software abierto empezó a funcionar mucho mejor en cuanto se apartó de las directrices y los valores de la Free Software Foundation y la gente empezó a considerarlo una herramienta y no una religión. Yo soy claramente pragmático (las cursivas son mías).4 El enfoque pragmático de Torvald sobre el software abierto está muy próximo a mi definición de innovación abierta, en la que una empresa utiliza un modelo de negocio para apoyar su inversión en un proyecto y permite su posterior comercialización. En mi idea de innovación abierta, la propiedad intelectual no solo está permitida, sino que es lo que posibilita a las compañías colaborar y coordinarse con total confianza, porque saben que podrán disfrutar de cierta protección contra la imitación directa de otros miembros de la comunidad. Se trata de una visión pragmática de la innovación que aprovecha las aportaciones de los usuarios, pero también las de otros agentes, como inversores, titulares de propiedad intelectual y personal de marketing y de desarrollo de negocio. Ambas concepciones de la innovación tienen en común la noción de que ser abiertos es un potente mecanismo generador que estimula la innovación. Von Hippel señala con acierto que los usuarios son una poderosa fuente de innovación durante las primeras fases de un nuevo producto. Las diferencias entre «libre» y «abierto» no se hacen patentes hasta que termina la fase inicial de un nuevo producto y la innovación comienza a ganar tracción en el mercado. En este punto, los aficionados dejan paso a las empresas que salen al mercado a comercializar estas innovaciones, crean modelos de negocio para obtener beneficios y necesitan inversión de capital para generar crecimiento.

El verdadero impacto social de una innovación no se evidencia hasta que ha sido comercializada y producida a gran escala en el mercado. Aunque Linux fue creado por Linus Torvalds y una pequeña comunidad de voluntarios, hoy lo sostienen compañías como IBM, que han construido modelos de negocio alrededor de Linux e impulsado su uso empresarial. En resumen, los partidarios de la innovación abierta pensamos que se puede y se debe contar con un régimen legal y modelos de negocio para activar el proceso abierto, mientras que los partidarios de la innovación libre (o «innovación abierta y distribuida») no. El modelo de innovación abierta En Wikipedia5 y otras fuentes se atribuye a mi libro Open Innovation, de 2003, el mérito de haber sido el primer análisis fundamentado de esta nueva forma de abordar la innovación. El libro describe un cambio de paradigma desde un modelo de innovación cerrado a uno abierto. A partir de la observación atenta de un pequeño número de compañías, la obra documenta una serie de prácticas asociadas a este nuevo paradigma.

En un modelo cerrado de innovación, los proyectos de investigación se ponen en marcha desde la base científica y tecnológica de la empresa. Después entran en la fase de desarrollo, donde algunos son rechazados y otros pasan al proceso siguiente. Solo unos pocos proyectos que hayan superado todas las fases acabarán en el mercado. Los Laboratorios Bell de AT&T son un buen ejemplo de este modelo, con notables avances en investigación pero una cultura replegada sobre sí misma. Otros casos célebres de este modelo en el siglo XXI serían el Centro de Investigación T. J. Watson de IBM, el PARC de Xerox, los laboratorios Schenectady de GE, Merck y Micro-

La innovación abierta implica que las empresas deben ser, al mismo tiempo, vendedores activos y compradores activos de propiedad intelectual (cuando una patente externa encaja en su modelo de negocio). soft Research (conviene mencionar que cada una de estas prestigiosas instituciones alteró considerablemente su modelo de innovación en la década pasada después de la publicación de mi libro). En otros países, como Japón, el modelo cerrado sigue siendo muy popular. Este proceso de innovación tradicional es cerrado porque los proyectos solo pueden entrar en él por una única vía, durante la formación de la base interna de la compañía, y pueden salir por otra, llegando al mercado. Por el contrario, en el modelo de innovación abierta, los proyectos pueden entrar o salir en varios puntos y de distintas maneras. Aquí pueden lanzarse proyectos desde fuentes tecnológicas internas o externas e incorporarse al proceso nuevas tecnologías en diferentes fases (en lo que sería la parte de «fuera adentro» del modelo). Además, existen muchas vías por las que puede llegar un proyecto al mercado, como las licencias de explotación o empresas spin-off, aparte de los canales de marketing y ventas propios de la compañía. Esta es la parte de «dentro afuera» del modelo. He calificado este modelo de «abierto» porque facilita muchas vías para la penetración de ideas en el proceso y también muchas de salida para que fluyan hacia el mercado. IBM, Intel, Philips, Unilever y Procter & Gamble son ejemplos de diferentes aspectos de este modelo de innovación abierto. La creciente aceptación de este modelo se debe a su capacidad para explicar anomalías inusuales que el modelo cerrado no podría. Por ejemplo, la innovación abierta permite comprender la sorprendente aptitud de Cisco para mantener su competitividad frente a Lucent y sus Bell Labs en la década de 1990: aunque eran competidores directos en un sector tecnológico muy complejo, Lucent y Cisco no innovaban de la misma manera. Lucent destinaba enormes recursos a explorar el mundo de los nuevos materiales, así como componentes y sistemas de tecnología punta para

dar con descubrimientos fundamentales que harían posible las siguientes generaciones de productos y servicios. Cisco, mientras tanto, no hacía investigación interna alguna de este tipo. En su lugar desarrolló un arma distinta para la batalla por el liderazgo en la innovación. Exploró el mundo de las compañías de reciente creación o start-ups que estaban apareciendo por todas partes y comercializando nuevos productos y servicios. Algunas de ellas, a su vez, habían sido fundadas por profesionales veteranos de Lucent, AT&T o Nortel, que se llevaron las ideas con las que habían trabajado en estas compañías e intentaron crear sus propias empresas a partir de los mismos conceptos. Cisco invirtió en alguna de ellas. Otras veces se limitó a colaborar. Y en más de una ocasión terminó adquiriendo alguna. De este modo igualó en I+D a la que tal vez fuera la organización con la investigación industrial más avanzada del mundo y sin apenas invertir en investigación interna.6 Mi concepción de la innovación abierta empezó con la observación minuciosa de lo que estaban haciendo realmente las empresas y siguió con la reflexión sobre lo que hacían relacionándolo con lo que yo había leído, primero durante el doctorado y luego ya como profesor. La obra de Michael Porter acerca de los negocios y la estrategia corporativa fue importante e influyente en las décadas de 1980 y 1990, y aún lo es. En realidad, se trata de un modelo de innovación cerrada en el que se identifican los activos estratégicos clave y después se busca la diferenciación mediante un coste bajo o un nicho de mercado. Exige buscar continuamente maneras de competir contra los demás. Después de examinar la investigación industrial llegué a la conclusión de que, aunque evidentemente esa era la situación dominante, también estaban pasando otras cosas que el modelo de Porter no explicaba de manera satisfactoria. Estas anomalías atrajeron mi atención y orientaron mis investigaciones posteriores. Pasé entonces una cantidad de tiempo considerable en el Centro de Investigación de Xerox en Palo Alto, más conocido por su

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acrónimo inglés PARC. Seguí de cerca treinta y cinco proyectos, que se iniciaron en los laboratorios de Xerox y que alcanzaron un cierto nivel de desarrollo, hasta que se suspendió la financiación interna. Sentía curiosidad por saber qué había sucedido con aquellos proyectos, porque, en muchos casos, Xerox animaba a los empleados que trabajaban en ellos a que se marcharan y se los llevaran al mercado externo. Una vez que estas personas salían del laboratorio, había presupuesto para proyectos considerados más estratégicos y prometedores para el negocio principal de la compañía. Una de las cosas que descubrí fue que la mayoría de aquellos treinta y cinco proyectos acabó fracasando. Pero unos cuantos tuvieron éxito y llegaron a convertirse en empresas que cotizaban en bolsa. El valor de mercado combinado de esas entidades spin-off con cotización bursátil superaba con creces el valor de mercado de la propia Xerox. Ese descubrimiento me hizo esforzarme por entender mejor lo que sucedía y cómo podría funcionar en una gran corporación como Xerox y en una empresa pequeña. ¿Cómo idear un sistema que fuera más abierto? En Xerox, los modelos de actividad principal estaban funcionando bien para comercializar determinados proyectos técnicos que encajaban con su modelo de negocio. Pero otros proyectos que no encajaban en esa actividad principal encontraron modelos de negocio distintos que los hicieron mucho más atractivos en sí mismos. He llegado a la conclusión de que estos proyectos que no encajaban son «falsos negativos»; es decir, proyectos que carecían de valor en el modelo de negocio vigente en la compañía pero que podrían tener significativamente más valor si se pudieran comercializar con un modelo

de negocio distinto. Los investigadores de la innovación hace tiempo que conocen estos «falsos negativos», que califican de subproductos del I+D industrial. En el paradigma cerrado, estos subproductos eran considerados un coste inherente al negocio en sí. La innovación abierta trata los subproductos como una consecuencia del modelo de negocio de la compañía y no los ve solo como un coste, también como una oportunidad de ampliar el modelo de negocio o de derivar una tecnología fuera de la empresa a un modelo de negocio diferente. La gestión de estos subproductos es un elemento integral de la parte de dentro afuera del modelo de innovación abierta. El modelo de innovación abierta también ofrece un segundo conjunto de perspectivas sobre el tratamiento de la propiedad intelectual. En el modelo cerrado, las empresas han ido acumulando propiedad intelectual para proporcionar libertad de diseño a su plantilla. Los objetivos principales eran obtener libertad operativa y evitar costosos litigios. En consecuencia, la mayoría de las patentes tenían escaso valor real para estas empresas, que ni siquiera utilizaban una inmensa mayoría de ellas. Lemley7 cita estudios que revelan que un alto porcentaje de las patentes nunca se usa ni se sublicencia a empresas, Davis y Harrison8 revelan que más de la mitad de las patentes de Dow se quedó sin explotar y Sakkab9 afirma que Procter & Gamble ha empleado menos del 10% de sus patentes. Mi experiencia en Europa es que el porcentaje de utilización de patentes es igual o incluso inferior al de Estados Unidos. Por el contrario, en la innovación abierta, la propiedad intelectual representa un nuevo tipo de activo capaz de generar ingresos adicionales al modelo de negocio vigente y de abrir el camino a nuevos modelos y oportunidades. La innovación abierta implica que las empresas deben ser, al mismo tiempo, vendedores activos (de aquello que no encaja en su modelo de negocio) y compradores activos de propiedad intelectual (cuando una patente externa encaja en su modelo de negocio). Para apreciar el valor de esta idea, uno debe considerar la empresa para la que trabaja y evaluar su porcentaje de utilización de patentes. Pensar en todas las

patentes que posee su compañía y preguntarse qué porcentaje de estas se utiliza realmente en al menos uno de sus negocios. En muchos casos no se sabrá la respuesta, porque nunca se ha planteado la cuestión. En aquellos en los que las empresas se han tomado la molestia de averiguarlo, el porcentaje es a menudo bastante bajo, de entre el 10 y el 30%. Esto significa que entre el 70 y el 90% de las patentes de una compañía no se usa. En la mayoría de las empresas, estas patentes no utilizadas tampoco se ofrecen al exterior para que otros las exploten. En un modelo de innovación abierta, la propiedad intelectual no se arrincona, sino que se emplea para crear valor, bien directamente o a través de cesiones de explotación o de otros mecanismos de dentro afuera. Innovar el modelo de negocio Como demuestran el análisis de Xerox PARC y el debate acerca de la propiedad intelectual, el modelo de negocio desempeña un papel crucial en el proceso de innovación. Al ponerme a reflexionar más detenidamente acerca de este punto, descubrí que daba para un libro. De ahí Open Business Models [Modelos de negocio abiertos], publicado en 2006. En él, en lugar de considerar modelos de negocio fijos, como había hecho en mi primer libro, he examinado las consecuencias que tendría poder innovar en el propio modelo de negocio. Pensé que crear modelos de negocio más adaptables podría permitir a las compañías obtener más valor de la innovación, de esos proyectos anómalos, falsos negativos. Si, por ejemplo, Xerox hubiera estado dispuesta a experimentar con otros modelos de negocio, una parte del valor creado por 3Com, Adobe, VLSI Technology y otras spin-offs podría haber revertido directamente en su cuenta de beneficios. El libro también ofrece un marco de referencia de madurez para modelos de negocio, desde los de bienes de consumo (que ofrecen productos no diferenciados) hasta los más valiosos, los modelos de negocio en plataforma. Los modelos en plataforma son más abiertos porque hacen posible que terceras partes innoven en nuestra propia arquitectura, nuestro sistema, nuestra plataforma. Y a menudo permiten que otros licencien tecnologías propias no utilizadas para otros modelos de negocio. Esto propicia que la inversión continua en I+D sea más sostenible e incluso genere ventajas competitivas. P&G, por ejemplo, es famosa por adoptar la innovación abierta de fuera

EL BUEN NEGOCIADOR

Una plataforma exitosa requiere un modelo de negocio que inspire y motive a clientes, desarrolladores y otros a unirse a ella. adentro a través de su iniciativa Connect+Develop. Pero el modelo de negocio de P&G también está abierto a licenciar tecnologías a otros. Esto no es tan raro como podría parecer, porque P&G tiene una estrategia clara sobre cómo, cuándo y en qué condiciones licencia estas tecnologías. Como me confió Jeff Weedman de P&G: la visión original [de ventaja competitiva] era: yo lo tengo y tú no. Después viene la visión de yo lo tengo, tú lo tienes, pero yo lo tengo más barato. Más tarde tenemos el yo lo tengo, tú lo tienes, pero yo lo he tenido primero. Tras ello viene el yo lo tengo y te lo he proporcionado, así que gano dinero cuando yo lo vendo y cuando tú lo vendes.10 Aunque Open Business Models cosechó un notable reconocimiento, no ha sido tan influyente como mi primer libro. Sin embargo, la innovación de los modelos de negocio es un área que suscita el interés de cada vez más autores.(11) Aunque mi libro fue uno de los primeros en asociar los resultados de la innovación con el encaje real de esa innovación en el modelo de negocio dominante, se trata de un área que evoluciona a gran velocidad. No obstante, la mayoría de las organizaciones sigue tratando las actividades de I+D como algo separado del diseño y de las mejoras en los modelos de negocio. Eso puede ser la razón de que no se haya avanzado más. Es importante asociar más estrechamente estas áreas para el avance de la innovación en el futuro. Innovación abierta para los servicios Recientemente ha empezado a estudiarse cómo se produce la innovación en empresas de servicios. La mitad o más del PIB

de la mayoría de las cuarenta economías más prósperas de la OCDE procede del sector servicios. Además, muchas empresas están experimentando un cambio de rumbo hacia los servicios. Xerox ahora obtiene de los servicios más del 25% de sus ingresos. IBM es otro caso clásico, junto a GE y Honeywell. A veces, lo que en realidad sucede es que está cambiando el modelo de negocio: un negocio de producto se convierte en uno de servicios. Por ejemplo, un motor de avión de GE se puede vender por decenas de millones de dólares a un fabricante de aviones. Ese mismo motor también podría arrendarse al mismo fabricante a través del programa Power by the Hour de la compañía. En el primer caso, sería una transacción de producto. En el segundo, un servicio. Los beneficios que obtiene GE en la transacción proceden de servicios posventa, repuestos y otros ingresos continuos que se irán acumulando a lo largo de los treinta años de vida útil del motor. Cuando vende su motor como producto, tiene que competir con muchos proveedores independientes por el servicio posventa. Con una oferta Power by the Hour, todo ese valor se queda en GE. De modo más general, para innovar en servicios es necesario buscar un equilibrio entre estandarización y personalización. La estandarización permite repetir actividades muchas veces con gran eficiencia y repartiendo los costes fijos de esas actividades entre muchas transacciones. La personalización permite que cada cliente obtenga un producto o servicio que se adecua por completo a sus necesidades. El problema es que la estandarización niega a los clientes muchas de las cosas que quieren, mientras que la personalización contrarresta algunas de las ventajas que trae consigo la estandarización.

Para resolver esta dicotomía, la solución es construir plataformas de servicio. Estas plataformas invitan a otros a construir sobre la oferta (la plataforma), permitiendo economizar como resultado de la estandarización de esta y al mismo tiempo personalizar, al incorporar a muchas otras partes. Una premisa fundamental de la innovación abierta es «no todos los más inteligentes trabajan para ti». Esto significa que hay más valor en crear la arquitectura que conecte tecnologías de maneras que sean útiles para resolver problemas que en desarrollar un bloque tecnológico más. La arquitectura de sistemas, la técnica de integración de sistemas para combinar las piezas de un modo útil, cobra cada vez más valor en un mundo en el que hay muchos bloques básicos que se pueden combinar para distintos fines. El liderazgo de las plataformas constituye, para mí, la parte del modelo de negocio de la integración de sistemas. Una plataforma de éxito requiere un modelo de negocio que inspire y motive a los clientes, desarrolladores y otros a unirse a ella. El modelo tiene que diseñarse de modo que permita a esas terceras partes crear modelos de negocio que funcionen para ellas, incluso mientras el modelo de negocio trabaja para el creador de la plataforma. De ese modo, sus actividades aumentan el valor del negocio principal; es decir, sus inversiones aportan valor al negocio principal de la plataforma. En mi libro Open Services Innovation12 expongo estas ideas de forma más extensa. El camino a seguir Aunque la innovación abierta ha tenido una muy buena acogida desde su lanzamiento inicial hace más de una década, está claro que aún queda mucho por hacer. En un principio, la innovación abierta se entendió y se puso en práctica en forma de colaboraciones entre dos empresas para abrir el proceso de innovación interna. Sin embargo, hoy abundan los ejemplos en los que el concepto se utiliza para organizar a un buen número de actores con múltiples funciones dentro del proceso de innovación. Dicho de un modo sencillo, la innovación abierta se va a expandir más allá de la colaboración entre dos empresas. En el futuro cada vez cobrarán más relevancia el diseño

La innovación abierta irá más allá de la colaboración entre dos empresas. En el futuro adquirirán mayor relevancia el diseño y la gestión de comunidades de innovación.

La eficacia de la innovación abierta no se limita a unas cuantas compañías de élite. Hace un uso más eficaz del conocimiento interno y externo de todo tipo de organización. y la gestión de comunidades de innovación. Voy a ilustrar esta idea con dos ejemplos claros de distintas clases de innovación abierta comunitaria que abarcan un amplio espectro de actividades. El primero es la Taiwan Semiconductor Manufacturing Corporation (TSMC), una siderúrgica que opera en el sector de los semiconductores. TSMC ofrece los servicios de producción de sus fábricas (fundiciones) a sus clientes, que diseñan nuevos chips semiconductores. Los clientes llevan estos diseños de chips a TSMC y ésta los fabrica sobre obleas de silicio y se los devuelve a sus clientes. A continuación, los clientes los empaquetan por chips individuales y los venden. Esto evita a los clientes de TSMC tener que invertir en costosas plantas de producción para fabricar sus chips. En cambio, delegan esa función en empresas como TSMC.

Para diseñar los chips, los clientes necesitan diversas herramientas, como diseños de referencia y fórmulas de fabricación. Al extenderse el ecosistema de negocio de TSMC, muchas de las compañías que proporcionan estas herramientas empezaron a tomar medidas para poder garantizar a los clientes que eran compatibles con los procesos de TSMC. Esta ampliación de la oferta de herramientas incrementa las opciones de diseño para los clientes de TSMC. Tanto TSMC como sus clientes salen beneficiados. Sin embargo, esta oferta ampliada también acrecienta la complejidad que deben gestionar los clientes de TSMC, y esta complejidad puede hacer necesario rediseñar los chips o introducir en ellos modifica-

ciones costosas que aseguren una producción correcta, lo que constituye un riesgo evidente. TSMC ha abordado este riesgo con su Plataforma de Innovación Abierta (¡es denominación suya, no mía!), que empieza combinando los muchos servicios de diseño y producción de TSMC con lo que ofrecen los proveedores que proporcionan las herramientas y probándolos después juntos. A continuación, TSMC certifica a los clientes de estos proveedores que las herramientas pueden usarse con la confianza de que el chip saldrá bien a la primera. De este modo, la Plataforma de Innovación Abierta ayuda a los clientes de TSMC a conseguir que sus productos se fabriquen correctamente al primer intento. Así se ahorran costosísimas revisiones del diseño del chip, en las que hay que cambiar el diseño para su adecuada fabricación en masa. En consecuencia, el producto de los clientes de TSMC llega antes al mercado y a un coste de diseño más bajo. Así pues, TSMC usa la innovación abierta para gestionar un complejo ecosistema de proveedores de diseños internos y externos, simplificando el proceso de diseño para los clientes al garantizarles la compatibilidad siempre que se atengan a los procesos certificados a la hora de diseñar sus chips.

lanzó en todo el mundo junto con una invitación a presentar proyectos. Hubo más de tres mil ochocientas propuestas de negocio. Mientras escribo este artículo se han financiado veintitrés de ellas y otras cinco han recibido distintos reconocimientos, incluido un premio del público. Aunque las nuevas empresas son muy jóvenes, las compañías de capital riesgo y GE están entusiasmadas. Tanto es así, que GE ha adaptado el modelo para su área de atención sanitaria (en 2011 lanzó la campaña healthymagination o «imaginación sana») y también para su creciente mercado chino (también allí han emprendido con éxito una campaña similar). La innovación abierta además ha llegado al sector público. Mi colega Esteve Almirall, de la Escuela de Negocios Esade, está liderando una fascinante investigación en Europa dentro del proyecto Open Cities o «ciudades abiertas». En él, organismos municipales almacenan sus datos en un depósito público que puede ser consultado y utilizado por otras personas que no trabajen para la administración. De especial interés son los desarrolladores de aplicaciones que crean servicios que usan datos del gobierno para ofrecer nueva información a los ciudadanos. El ecosistema de los desarrolladores de aplicaciones se convierte en un importante recurso para una ciudad abierta y acerca al ciudadano las actividades de su gobierno municipal con un simple clic en su teléfono Android o su iPhone. No hace falta ser una gran organización para abrir el proceso de innovación a la comunidad. Ocean Optics, una pequeña empresa de Florida, puso en marcha una campaña de innovación comunitaria a una escala mucho menor. Recibió docenas de respuestas y acabó financiando a veinte investigadores distintos con proyectos que podrían serle de gran valor en el futuro. Jason Eichen-

Mi segundo ejemplo lo proporcionan GE y su reciente campaña de «ecoimaginación». Dueña ya de un boyante negocio energético con ingresos anuales de cerca de cuarenta mil millones de dólares, GE sin embargo detectó movimientos de capital riesgo y una intensa actividad relacionados con nuevas empresas de tecnología verde y energías renovables. GE buscó la manera de aprovechar aquellas ideas que tuvieran el potencial de convertirse en nuevos negocios de tecnología verde y energías renovables.

Pero lo hizo de un modo abierto. Consciente de sus limitaciones, en lugar de encargarse de todo el trabajo, recurrió a cuatro empresas de capital riesgo que ya tenían experiencia como inversoras en el sector. Entre los cuatro socios capitalistas y GE reunieron un total de doscientos millones de dólares para invertir en start-ups. Nacía así la campaña de «ecoimaginación». En julio de 2010 se

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holz, organizador de esta campaña, creó después la empresa Open Photonics para vender estos servicios a personas que no eran clientes de Ocean Options. Se trata, pues, de un juego en el que pueden participar empresas de diversas magnitudes si tienen la visión y la determinación necesarias. Y hacia eso nos dirigimos. La eficacia de la innovación abierta no se limita a unas cuantas compañías de élite. Es un proceso que hace un uso más eficaz del conocimiento interno y externo de todo tipo de organización, veterana o joven, grande o pequeña, pública o privada. Más de diez años después de que se publicara mi libro, podemos estar seguros de que la innovación abierta formará parte del futuro de todos. Notas

1. Este artículo desarrolla y pone al día un trabajo anterior publicado por el autor en Research-Technology Management en 2012, bajo el título de «Open Innovation: Where We’ve Been and Where We Are Going». 2. H. Chesbrough, «Open Innovation: A New Paradigm for Understanding Industrial Innovation», en Open Innovation: Researching a New Paradigm, H. Chesbrough, W. Vanhaverbeke y J. West (eds.), Nueva York, Oxford University Press, 2006, p. 1. 3. E. von Hippel, Democratizing Innovation, Cambridge, Massachusetts, MIT Press, 2005. 4. S. Lohr, Go To: The Story of the Math Majors, Bridge Players, Engineers, Chess Wizards, Maverick Scientists and Iconoclasts—The Programmers Who Created the Software Revolution, Nueva York, Perseus Basic Books, 2001, p. 215. 5. Wikipedia, 2014. Open innovation <http://en.wikipedia.org/wiki/Open_innovation> [consultado el 25 de marzo de 2014]. 6. H. Chesbrough, Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Cambridge, Massachusetts, Harvard Business School Press, 2003, p. XVIII. 7. M. A. Lemley, «Rational Ignorance at the Patent Office», en Northwestern University Law Review, 95, 2001, p. 1.495. 8. J. L. Davis y S. S. Harrison, Edison in the Boardroom: How Leading Companies Realize Value from Their Intellectual Assets, Nueva York, Wiley, 2001. 9. N. Sakkab, «Connect & Develop Complements Research and Develop at P&G», en Research-Technology Management, 45.2, 2002, pp. 38-45. 10. H. Chesbrough, Open Business Models, Cambridge, Massachusetts, Harvard Business School Press, 2006, p. 201. 11. Véase, por ejemplo, B. D. Baden-Fuller, X. Lecoq e I. MacMillan (eds.), «Business models», número especial, Long Range Planning, 43, 2010, pp. 2-3; M. Johnson, Seizing the White Space: Business Model Innovation for Growth and Renewal, Cambridge, Massachusetts, Harvard Business Press, 2010; A. Osterwalder e Y. Pigneur, Business MoVdel Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, Hoboken, Nueva Jersey, Wiley, 2010. 12. H. Chesbrough, Open Services Innovation: Rethinking Your Business to Grow and Compete in a New Era, Nueva York, Jossey Bass, 2011.

SOBRE EL AUTOR Henry Chesbrough. Es director docente del Garwood Center for Corporate Innovation en la Haas School of Business de la Universidad de Berkeley. También enseña en la Escuela de Negocios Esade de la Universidad Ramon Llull. Su investigación se centra en tecnología de gestión e innovación y está considerado el padre de la innovación abierta. Ha sido profesor adjunto en la Harvard Business School y, anteriormente, jefe de producto y también vicepresidente de marketing en Quantum Corporation, una compañía fabricante de unidades de disco duro. Se graduó en la Universidad de Yale, tiene un MBA por la Universidad de Stanford y un doctorado por la Universidad de California-Berkeley.

En contraste con los ideales hedonistas de generaciones anteriores, los Millennials consideran importantes, para alcanzar su felicidad, la salud y bienestar, la estabilidad financiera, su carrera profesional, alcanzar sus sueĂąos, perseguir sus pasiones y la educaciĂłn.

LA BÚSQUEDA DE LA FELICIDAD ENTRE LOS MILLENNIALS

LA BÚSQUEDA DE LA FELICIDAD ENTRE LOS MILLENNIALS GRACIAS AL ESTUDIO ‘EN BUSCA DE LA FELICIDAD’ SE HAN IDENTIFICADO MUCHAS OPORTUNIDADES PARA LAS MARCAS PARA QUE CONTRIBUYAN A LA FELICIDAD DE LOS MILLENNIALS.

ntender lo que plantea este titular es la clave para conseguir el compromiso de los Millennials hacia las marcas. Pero hoy en día la gente joven entiende el concepto de felicidad de una manera muy distinta a como lo hicieron generaciones anteriores, lo cual tiene profundas implicaciones para los profesionales del marketing.Esta es una de las claves del estudio mundial elaborado por ZenithOptimedia sobre perspectivas del consumidor Millennial y que se ha llamado la búsqueda de la felicidad.

Desgranando la felicidad para los Millennials En el análisis, tanto cuantitativo como cualitativo de la vida de los Millennials – consumidores entre 18 y 34 años – ZenithOptimedia ha descubierto que esta generación rechaza la idea del ‘espíritu libre’ más propia de los Baby Boomers y el afán consumista de los jóvenes en los 80’s y los 90’s. Tienen, además, un concepto muy distinto de lo que significa ser un adulto. Alcanzar la felicidad es una aspiración vital que unifica a todas las personas, por ello en ZenithOptimedia han querido fijarse en una generación que está más enfocada que ninguna en conseguir la felicidad personal, para así comprender el papel que las marcas pueden jugar en ayudar a los jóvenes a llevar una vida plena y feliz. Para poner en marcha el proyecto se habló con más de 6.000 Millennials de 10 mercados clave (Argentina, Australia, China, Francia, México, Rusia, España, Emiratos Árabes Unidos, Reino Unido y Estados Unidos) vía encuestas online así como a través de un portal creado a tal efecto que recogió los puntos de vista de los propios empleados Millennials de ZenithOptimedia de más de 260 oficinas. La particular búsqueda de la ‘felicidad’ Las actitudes de los Millennials frente a la vida está condicionada por una serie de factores únicos: una prolongada recesión (la peor hasta dónde la memoria alcanza), el desarrollo tecnológico, y una mayor libertad de la que han podido disfrutar generaciones anteriores. Al comprender esto ZenithOptimedia descubrió que la felicidad la alcanzan a través de una serie de factores igualmente únicos y que podemos dividir en 2 áreas principales: libertad y control. ¿Contradictorio? No, simplemente al enfrentarse al dilema de disponer de un amplio abanico de oportunidades esperándoles, pero al mismo tiempo faltarles el dinero o la seguridad financiera imprescindible para dedicarse a muchos de ellas, los Millennials se han dado cuenta de que necesitan altos niveles de control sobre sus vidas si quieren ver realizarse sus ambiciones.

En contraste con los ideales hedonistas de generaciones anteriores, vemos que las áreas vitales que los Millennials consideran importantes para alcanzar su felicidad son salud y bienestar, estabilidad financiera, carrera profesional, alcanzar sus sueños, perseguir sus pasiones y la educación. Mientras otras generaciones se rebelaban en contra del control, los Millennials piensan que ellos deben ser quienes controlen sus finanzas, su trabajo, su vida social, su vida familiar, etc, de cara a aprovechar las oportunidades y la libertad que se les ofrece. ZenithOptimedia ha descubierto que aquellos Millennials que se sienten en control de sus carreras son un 56% más felices de quienes no. Igualmente, los Millennials que están en control de sus pasiones e intereses también son 55% más felices. Aquellos que controlan su vida social, un 35% más felices. Establecidos estos controles, los Millennials tienen ya la libertad de dedicarse a sus pasiones. Disfrutar de experiencias valiosas es crítico para la felicidad de esta generación. Estas experiencias son clave en todas las esferas de la vida social y la mayoría de los Millennials con quienes hemos hablado consideran actividades como pasar el tiempo junto a los amigos, o acudir a un concierto, más importantes que tener bienes materiales. Y, en contraste con generaciones anteriores, los Millennials sienten que son juzgados por cómo se expresan y no por aquello que poseen.

Esto explica por qué los medios sociales se han convertido en algo tan importante para esta generación. Es su principal plataforma para compartir historias y expresa su creatividad. El estudio ZenithOptimedia también pone de manifiesto que hay diferencias significativas entre países en cuanto a qué áreas quieren controlar para ser felices. Por ejemplo, en EEUU las áreas clave son las finanzas, la vida social y el equilibrio vida profesional y familiar. Sin em-

Sólo un 17% de los Millennials considera comprar una casa como un hito y sólo un 20% cree que casarse es un signo evidente de ser adulto.

bargo en España las áreas determinantes para alcanzar la felicidad son desarrollo profesional/educación, ambiciones y finanzas. En general la carrera y las finanzas son consideradas por los Millennials las 2 áreas críticas a la hora de alcanzar la felicidad. Con un enfoque tan diferente sobre cómo alcanzar la felicidad, los Millennials no sorprenden por tanto al tener también un muy diferente punto de vista sobre lo que es la edad adulta, comparado con generaciones anteriores. Sólo un 17% de los Millennials considera comprar una casa como un hito y sólo un 20% cree que casarse es un signo evidente de ser adulto.

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Menos de la mitad – 39%- piensa que irse de la casa de sus padres es clave a la hora de alcanzar el mundo adulto. En el caso de los Millennials españoles las cifras son aún más bajas y sólo un 14% ve comprar una casa como un momento clave, apenas el 11% piensa que casarse significa alcanzar la edad adulta y únicamente el 32% ve en el hecho de abandonar la casa paterna la entrada en el mundo adulto. A día de hoy, los hitos de la edad adulta para los jóvenes son: saber resolver problemas (47%), poder tomar decisiones (59%)

y disponer de independencia financiera (60%). Con la presión de satisfacer el potencial que ofrece la vida, aprovechar las oportunidades y mantener el empleo, ZenithOptimedia descubrió que la felicidad puede tener un bajón entre los Millennials ‘mayores’. Confirmamos una caída relevante en la felicidad a la edad de 28 años, hasta alcanzar los niveles más bajos detectados en Reino Unido dónde los Millennials de esa edad experimentan una bajada del 10% en su nivel de felicidad: la crisis ‘del cuarto de vida’. Las claves para las marcas Gracias al estudio ‘En busca de la felicidad’ hemos identificado muchas oportunidades para las marcas para que contribuyan a la felicidad de los Millennials. Nuestro ‘Marketing Manifes-

to’ permitirá a las marcas conseguir un compromiso sostenible y relevante con los Millennials: 1) Ayudar a los Millennials a llevar vidas más satisfactorias. 2) Ayudar a los Millennials a dar lo mejor de sí mismos. 3) Ofrecer experiencias de marca relevantes. 4) Ayudar a los Millennials a tomar buenas decisiones. 5) Ayudar a los Millennials a expresas sus historias personales. 6) Permitir y facilitar el control. 7) Respectar la relación con la marca.

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Por Paloma Moreno de Carlos Sánchez de León, Social Media Specialist en el Departamento de Marketing y Comunicación de Meta4 España.

DESLEALTAD Y RETENCIÓN DEL TALENTO MILLENNIAL LA “DESLEALTAD” DE LOS MILLENNIALS SUPONE UN AUTÉNTICO RETO PARA LAS ORGANIZACIONES A LA HORA DE RETENER ESTE TALENTO DE CRUCIAL IMPORTANCIA, YA QUE EN TAN SOLO CINCO AÑOS SUPONDRÁN UN 40% DE LA FUERZA LABORAL MUNDIAL Y UN 75% EN TAN SOLO UNA DÉCADA.

l informe “The 2016 Deloitte Millennial Survey” ha revelado recientemente unos datos de lo más “alarmantes”, a la par que sorprendentes para las organizaciones sobre la Generación del Milenio: a lo a lo largo de 2016 uno de cada cuatro cambiaría de trabajo si se le presentará una oportunidad mejor en otra empresa. Además, el informe de la consultora, realizado sobre una muestra de 7,700 jóvenes nacidos después de 1982 y procedentes de 29 países, también apunta que a medida que avancen los años, este porcentaje de Millennials con intención de abandonar su puesto de trabajo irá in crescendo llegando a alcanzar el 44% en tan solo dos años hasta elevar esta cifra al 66% en 2020. Esta “deslealtad” de los millennials supone, por lo tanto un auténtico reto para las organizaciones a la hora de retener este talento de crucial importancia, ya que en tan solo cinco años supondrán un 40% de la fuerza laboral mundial y un

75% en tan solo una década.

deben poder trabajar desde cualquier parte del mundo y a cualquier hora; es decir, no conciben que el trabajo se realice únicamente desde las oficinas o bajo horarios fijos. Un reciente estudio de PwC reveló que un 64% de Millennials preferiría trabajar desde casa ocasionalmente y a un 66% les gustaría poder administrarse ellos mismos sus horarios. La posibilidad de trabajar en remoto es darle a los trabajadores millennials un voto de confianza, lo que puede hacer que se involucren más en sus proyectos y que estén más comprometidos con la empresa.

¿A qué se debe este descontento? Según el estudio de Millennial Survey, un 63% se quejan de que sus habilidades de liderazgo no están siendo desarrolladas, también señalan la falta de inversión en la innovación, la ausencia de planes de carrera, la falta de flexibilidad, que su trabajos no les motiven, no sentirse valorados por sus superiores, tensiones con sus generaciones predecesoras, la falta de transparencia de las empresas y la desinformación por parte de estas, entre otras cosas. Para entender mejor a este colectivo y así desarrollar una estrategia de fidelización podemos repasar, en la segunda parte de este artículo, “Desmontando a los Millennials”, algunas de sus principales características: nativos digitales, emprendedores, inconformistas, comunicativos, creativos, amantes de la flexibilidad laboral, colaborativos, etc. Revisadas algunas de los denominadores comunes de la Generación del Milenio y basándome en el Millennial Survey y en otros recientes estudios, pasemos a enunciar algunas prácticas que pueden motivar al talento millennial: • Valores alineados con la empresa: según el Millennial Survey, un 65% afirman que compartir la misión y visión de la organización es uno de los motivos para decantarse por una o por otra empresa. Preferirán trabajar en organizaciones que estén concienciadas con labores sociales y que estén preocupadas por las personas más que en aspectos estrictamente financieros. • Flexibilidad laboral: debido a que son nativos digitales, piensan que los empleados

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Definición de un plan de carrera: mientras que, en general, los Baby Boomers y la Generación X aspiraban a tener un puesto de trabajo para toda la vida, los Millennials se mueven por sus objetivos personales y deseo de seguir aprendiendo y progresando en su carrera; conseguir una buena proyección profesional (pero no necesariamente en la misma empresa). Sin embargo, pese a que se les tacha de “impacientes”, no esperan pasar de puestos júnior a puestos más sénior de la “noche a la mañana”. Creen en la cultura de la meritocracia, requieren que su trabajo sea reconocido, un feedback constante (incluso semanal) y

Creen en la cultura de la meritocracia, requieren que su trabajo sea reconocido, un feedback constante (incluso semanal) y sentir que están contribuyendo a los objetivos de la empresa. sentir que están contribuyendo a los objetivos de la empresa. Pero tampoco quieren quedarse estancados, y luchan por conseguir sus objetivos de manera ágil, por ello, las organizaciones han de tener en cuenta, que los ascensos de carrera deberán ser más rápidos con los Millennials y establecer un plan de evaluación de carrera, cada cierto tiempo en el que se revise el trabajo realizado. •

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Esta generación también le da especial importancia a la formación, y esperan seguir aprendiendo y formándose en sus puestos de trabajo, como bien afirma Alicia Pomares (Socia Directora en Humannova y Cloud Talent) en su artículo “Hey, soy millennial y necesito nuevas experiencias de aprendizaje”. Basándose en el estudio de PwC Millennials at work afirma que “para el 47% de los Millennials de este estudio son muy importantes las posibilidades de formación cuando elijen proyecto y empresa, pero no cualquier tipo de formación”. Ante esto, las organizaciones han de estar abiertas y poner a la disposición de sus trabajadores nuevas formas de aprendizaje tales como: entornos de aprendizajes personales, aprendizaje con gamificación, comunidades de aprendizaje… etc. Programas de mentoring que les permitan crecer profesionalmente. Pese a que la mayoría de los Millennials les gustaría

ser su propio jefe y comenzar su propio negocio, aprecian la oportunidad de poder aprender de sus managers y de la Generación X y de los Baby Boomers, a los que verán más como mentores o coaches. Además, los programas de mentoring pueden ser una buena manera de lidiar con posibles tensiones entre las diferentes generaciones y una oportunidad de desarrollar sus habilidades de liderazgo. •

Adicionalmente, teniendo en cuenta las diferentes demandas y estrategias con las que contamos para retener a la generación milénica, resulta fundamental disponer de una tecnología que nos acompañe. Una tecnología capaz de segmentar nuestro talento por colectivos y analizar las necesidades concretas de cada uno de ellos, aplicando al talento millennial las diferentes estrategias de evaluación, desarrollo y formación necesarias, algunas de las cuales ya hemos apuntado en este artículo.

Ahora solo queda plantearnos ¿Están nuestras organizaciones preparadas para los millennials? Desmontando a los “Millennials” La verdad es que por internet proliferan numerosos estudios e información de lo más dispar para referirse a la “Generación Y”, “Echo Boomers” o “Millenials”. Para contextualizar un poco, las personas que pertenecen a este grupo son los hijos de los Baby Boomers (50/60 años) y actualmente rondan los 18-33 años, nacidos por tanto, entre los 80 y principios de los 90. El término más empleado para referirse a ellos: “Millenials”, se acuñó porque es la generación que se hizo mayor de edad con la llegada del nuevo Milenio. De los 7000 millones de habitantes del mundo, 2000 millones pertenecen a esta generación, y solamente en Estados Unidos este grupo alcanza los 80 millones. Además, según un estudio realizado por D´arriens se estima que los Millenials supondrán el 41% de la fuerza de trabajo mundial en 2020 y aproximadamente el 75% para el 2030. Como bien he comentado anteriormente, me llama la atención la disparidad de opiniones que he podido leer sobre esta nueva generación. Por un lado, tenemos a los que los ven como la generación mejor preparada de la

historia; con un espíritu emprendedor e innovador; los nuevos líderes del futuro,…y por otro, tenemos a los que opinan que son una generación: “ególatra”, malcriada e impaciente; incluso hace dos años la revista norte americana, Time, les dedicó una portada bajo el titular:“The Me-me-me generation” (la generación del “yo-yo-yo”) en la cual aparecía una joven haciéndose un “selfie”. Ahora bien, no se puede negar que la Generación del Milenio o de los “selfies”, pese a que ha nacido en una época de bonanza económica ha sufrido de lleno los estragos de la crisis económica mundial de hace 7 años, teniendo que desarrollarse en un contexto laboral muy complejo, novedoso, pero sobre todo poco alentador. La larga crisis ha hecho que lleven a cabo actitudes laborales proactivas y además la rápida evolución tecnológica en la que han crecido han hecho que sean los primeros nativos digitales (junto con la “Generación Z” nacidos entre 1994-2002, y de los que se podría decir que han nacido con la tablet debajo del brazo). …¿Pero cómo son? ¿Cuáles son sus características? Como ya sabemos actualmente en el mercado laboral conviven 3 generaciones (Baby Boomers, Generación X y los Millenials) y pronto se incorporarán en este escenario laboral la última letra de este abecedario generacional: la “Generación Z”. Aunque la incorporación de nuevas generaciones al mundo laboral no es una situación nueva, siguen surgiendo algunas dificultades en las organizaciones a la hora de tener que gestionar estos nuevos talentos y su convivencia con los grupos anteriores, ya que como es obvio, cada generación tiene nuevas actitudes y motivaciones ante el trabajo. Basándome en recientes estudios como: “Millenial Survey 2015” por Deloitte; “Generation Next – Millennials Primer” elaborado por Bank of America Merril Lynch; “Cambridge Monitor 3: Millenials en España” realizado por la Universidad de Cambridge en colaboración con la consultora Ipsos y…sobre todo en mi propia experien-

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cia (ya que aunque me haya referido a los Millenials en tercera persona, estoy hablando de “mi generación”) he aquí una serie de características a tener en cuenta por las organizaciones para comprender mejor a la generación del milenio.

El dinero no es la principal motivación: En el caso de los Millenials españoles 9 de cada 10 jóvenes prefieren trabajar en algo vocacional, aunque eso implique percibir menos ingresos. Además valoran por encima de todo la manera en la que las empresas tratan a sus empleados, su crecimiento y desarrollo. También enfatizan en la contribución de su organización a la comunidad y a la sociedad innovación en productos y servicios. La omnipresencia de la tecnología y las redes sociales hace que en muchos casos quieran orientar su vida profesional hacia el mundo tecnológico. De hecho no sorprende que el ránking de las empresas mejor valoradas estén encabezadas por Google, Apple, Facebook o Microsoft o que aspiren a profesiones independientes que han surgido en los últimos años como: probadores de videojuegos, Youtubers, Bloggers o Community Managers.

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En cuanto a su forma de percibir el liderazgo según la encuesta Deloitte- Generación del Milenio 2015 tienen una visión diferente de cómo deben trabajar los equipos líderes. Se identifica una clara brecha entre el foco que tienen los líderes actuales de sus organizaciones versus la manera en la que ellos establecerían prioridades, si ellos fueran líderes “Una organización que es líder, da a sus empleados la oportunidad de crecer y aprender.” Aunque

los Millenials siguen pensando que la rentabilidad del negocio es importante, esta tiene que ir acompañada de un propósito.

Se dice que los Millenials son poco leales a las organizaciones y que la media de permanencia en una empresa oscila en torno a los dos años, a diferencia de sus generaciones predecesoras que desarrollaban toda su carrera profesional en una única compañía hasta su jubilación. Sin embargo, una buena manera de fidelización es plantearles un plan de carrera definido, nuevos retos y responsabilidades, aunque parezcan fuera de su alcance, si es necesario trabajarán para cumplir con las expectativas ya que son muy competitivos y están siempre predispuestos adquirir nuevos conocimientos.

Valoran una comunicación constante: la figura del jefe autoritario que genera miedo no la conciben, requieren un jefe que sea mentor, coach y que les ayude a mejorar y desarrollar las competencias que les faltan.

Puesto a que han nacido en la era de Internet (de la inmediatez) hacen que sean muy impacientes y valoran una comunicación constante y amigable así como un constante feedback (debido en parte a que les encanta destacar en su trabajo y necesitan que se reconozcan sus méritos por parte de sus superiores, para que negarlo…). En definitiva, las organizaciones no pueden ignorar a los Millenials ya que serán los líderes del futuro y como dice el estudio del Bank of America: “La Generación Y” está emergiendo como la tendencia demográfica más importante a nivel global y se está convirtiendo en la principal fuente de ingresos y de generación de riqueza“.

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Por Brian Kelly, Chief Security Officer de Rackspace

SEGURIDAD INFORMÁTICA: CONFÍE, PERO VERIFIQUE A PESAR DE LOS AVANCES EN LA TECNOLOGÍA Y LOS PROCESOS DE SEGURIDAD EN EL ÁMBITO DE LA INFORMÁTICA DE LOS ÚLTIMOS AÑOS, EL SER HUMANO TODAVÍA PUEDE SER NUESTRO TALÓN DE AQUILES.

na encuesta publicada el mes pasado por la empresa de seguridad SailPoint con sede en Austin descubrió que, de los mil trabajadores de empresas privadas encuestados, uno de cada cinco dijo que vendería sus contraseñas a terceros. Casi la mitad de esos empleados (44%) dijo que lo haría por menos de $1,000 dólares. Esta información destaca la importancia de no perder de vista el factor humano a la hora de asegurar nuestra información y nuestros sistemas. Como director de Seguridad (CSO), tengo en cuenta el factor humano en cada decisión. Quizás me haya vuelto más estricto en los últimos años al ver en demasiadas ocasiones que, a pesar de nuestros esfuerzos, un trabajador descuidado o con malas intenciones puede tirar por tierra millones de dólares de inversión en los mejores programas y tecnologías de seguridad. Considere la eficacia de los ataques de phishing, y el caso de Edward Snowden como ejemplo.

Hacia un mundo más allá de las contraseñas Nunca podremos eliminar el factor humano o los riesgos asociados a aquellos individuos que toman malas decisiones, tanto por error como de forma cons-

ciente. Sin embargo, esta última encuesta arroja luz sobre la relativa ineficacia de las contraseñas, especialmente las contraseñas estáticas de un solo factor. Las contraseñas estáticas están desapareciendo gradualmente, al mismo tiempo que las amenazas de los trabajadores malintencionados siguen existiendo. Las contraseñas estáticas son demasiado fáciles de encontrar y usurpar, y existen por todos lados. Se alojan en las memorias de las máquinas, ya sea en ambientes corporativos o en redes sociales, y la probabilidad de que puedan ser robadas es bastante alta.

incluso a los mejores controles de seguridad. Añada el ingrediente de “intento malintencionado” y tenemos la receta perfecta para el desastre. El hecho de que los empleados estén dispuestos a vender sus contraseñas es preocupante, aunque no sorprendente. Incluso con múltiples niveles de autenticación, una persona motivada a vender una contraseña o aprovecharse de su posición en la empresa puede hacerlo si quiere. Esto es por lo que esta amenaza es tan difícil de derrotar.

El mero proceso de enviar un código de autenticación por celular cuando realizo una transacción bancaria me parece una evidencia del progreso. Deseo que llegue el día en el que mi celular sea el caché para la construcción de parámetros biométricos o contraseñas complejas que puedan intervenir en el proceso de autenticación.

Tenemos un consejo probado y muy cierto: “Confíe, pero verifique”. Un equipo de operaciones de seguridad debe monitorear la actividad de los usuarios e investigar los comportamientos anómalos o malintencionados que descubra. Muchas de las personas que lean este artículo estarán pensando que esta práctica es una violación de la privacidad que va en contra de la cultura de su empresa. He sopesado estas objeciones teniendo en cuenta la existencia de la empresa y el sustento de todos los empleados, así como la protección del valor de los clientes y los accionistas.

Confíe, pero verifique Por supuesto, independientemente de la solución que hayamos implantado, un trabajador interno bien posicionado puede derrotar o sortear

Los fraudes, las actividades malintencionadas y las divulgaciones accidentales se pueden monitorear y administrar sin violar la privacidad

Aunque algunas personas están repensando nuestras estrategias y soluciones de autenticación y autorización, no estamos progresando a buen ritmo. Las organizaciones deben comenzar a utilizar arquitecturas y soluciones que no incluyan permisos estáticos o permanentes. Como mínimo, debemos emplear estrategias de autenticación multifactoriales.

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de los individuos. El tráfico, tanto dentro como fuera de la organización, así como el tráfico que pasa internamente puede y debe monitorearse y configurarse para detectar desviaciones de la actividad “normal” o “básica”. Esto no implica una invasión de la privacidad, sino que, en su lugar, suele conllevar la consulta de metadatos y no el contenido de los mensajes. Contar con un socio es la clave El impedimento de muchas empresas, a pesar de comprender y aceptar los desafíos y obligaciones mencionados anteriormente, es que no tienen recursos que cuenten con la experiencia y destrezas necesarias para defenderse eficazmente de las amenazas. No es ningún secreto que existe una carencia de profesionales en seguridad capacitados y con experiencia en el mercado. Las estadísticas sugieren que actualmente existen 40 mil ofertas de trabajo para personas con certificaciones CISSP, pero en todo el mundo solo hay 69 mil personas que cuenten con ellas. De forma similar, los procesos y tecnologías adecuados no existen todavía o no se han implantado completamente. Con frecuencia, muchas empresas no tienen la capacidad necesaria para detectar y responder ante actividad anómala o malintencionada. Los proveedores tradicionales de seguridad administrada suelen estar económicamente fuera del alcance de muchas empresas (generalmente entre $1 y $3 millones de dólares anuales) e, incluso si el servicio está dentro del presupuesto, las empresas no tienen las destrezas para responder ante alertas y eventos.

¿Serán perfectas las soluciones que hay en el mercado? Si nos fijamos en la historia, no. Tan pronto como se implemente una solución, surgirán adversarios y trabajadores descuidados o malintencionados que encontrarán una manera de sortear estos mecanismos de seguridad. Pero, las mejoras sustanciales en las prácticas de operaciones de seguridad ayudan considerablemente a detectar y responder a estas actividades. La vigilancia constante es fundamental.

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Por CJ Radford, vicepresidente del departamento Cloud para Vormetric (Grupo Thales), una empresa integral de seguridad de datos de alto desempeño que además es socia de Rackspace.

CODIFIQUE TODO LO IMPORTANTE PORQUE SUS DATOS ESTÁN POR TODAS PARTES AUNQUE LAS EMPRESAS HAN AUMENTADO EL USO DE DATOS CONFIDENCIALES EN LA NUBE DE 54% A 85%, LA SEGURIDAD SIGUE SIENDO EL PRINCIPAL OBSTÁCULO. ¿QUÉ ESTÁ OCURRIENDO Y CÓMO PUEDEN LAS EMPRESAS REDUCIR RIESGOS Y MEJORAR SU SEGURIDAD?

ncluso cuando cada vez más empresas confían sus datos confidenciales a la nube, muchos siguen negando las amenazas a las que se enfrentan estos datos.

Esa es una de las dos conclusiones del Data Threat Report anual de Vormetric, que descubrió que aunque las empresas han aumentado el uso de datos confidenciales en la nube de 54% a 85%, la seguridad sigue siendo el principal obstáculo para la adopción de la nube. Aunque tres cuartos de las empresas estadounidenses encuestadas mencionan problemas de brechas y ataques a la seguridad de sus datos en la nube, solo 24% utiliza sistemas de encriptación para protegerlos. ¿Qué está ocurriendo y cómo pueden las empresas reducir riesgos y mejorar su seguridad?

Sus datos confidenciales ya están en la nube Conforme el panorama informático sigue evolucionando, se adoptan servicios de cómputo en la nube en prácticamente todos los niveles de la infraestructura informática. En los departamentos de TI, el almacenamiento de respaldos, la

recuperación tras desastres y las aplicaciones de cadenas de suministros suelen ser los primeros servicios de cómputo en la nube que se adoptan, ya que ésta ofrece costos y economías de escala muy atractivos. Y mientras centralizar las TI ha sido siempre la norma para muchas empresas, en la actualidad, muchas unidades de negocio ajenas a las TI están adoptando aplicaciones de cómputo en la nube cada vez con más frecuencia para realizar tareas como la gestión de las relaciones con los clientes, la inteligencia empresarial, los servicios de asistencia y la automatización del marketing digital.

Al analizar este asunto más a fondo, observamos que muchos proveedores de nubes probablemente están utilizando servicios de cómputo en la nube como Amazon Web Services, Microsoft Azure, Google Cloud Platform u otros para ofrecer sus servicios. Esto significa que todos los tipos de datos confidenciales (datos de clientes, información empresarial confidencial, información de empleados y datos financieros) probablemente ya estén almacenados en algún tipo de nube. Y esto a su vez significa que la supervivencia de una empresa depende de que se tomen medidas para mantener la seguridad de los datos y la privacidad de los clientes, socios y empleados.

Una de estas medidas debería ser la encriptación con una administración de claves controlada por la empresa. La encriptación es esencial en la nube El Cloud Controls Matrix Working Group, parte de la organización sin fines de lucro Cloud Security Alliance, que se dedica a definir y a concienciar sobre buenas prácticas de seguridad en la nube, ha creado un marco de seguridad que ofrece una estructura e información detallada y clara sobre la seguridad en la nube. Recomiendan: • La segregación de datos mantiene los datos separados y protegidos de otros datos en la nube para asegurar su confidencialidad.

CODIFIQUE TODO LO IMPORTANTE PORQUE SUS DATOS ESTÁN POR TODAS PARTES

Con una estrategia de “encriptar todo lo importante” implementada en una plataforma integral de encriptación y administración de claves, las empresas pueden proteger y controlar eficazmente todos sus datos en cualquier parte. •

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La administración de claves segura permite controlar y administrar integralmente las claves criptográficas. Los controles de acceso a datos definen quiénes son los usuarios o aplicaciones que tienen acceso a datos confidenciales protegidos. La auditoría y monitoreo del acceso a datos rastrea y registra toda la actividad de acceso a datos para ayudar a identificar de forma proactiva accesos no autorizados. La destrucción de datos permite borrar datos “digitalmente” destruyendo claves de encriptación, lo que hace que los datos no se puedan leer.

Estas buenas prácticas abogan por una sólida encriptación en reposo de los datos y una buena administración de las claves controladas por la empresa, lo que permite a las organizaciones prote-

ger, dirigir y mantener el control de sus datos en la nube. En el modelo de responsabilidad compartido, la encriptación establece un importante control de la seguridad para imponer una clara separación de responsabilidades entre la empresa y su proveedor de servicios en la nube. Al aplicar la encriptación y la administración de claves, las empresas pueden controlar y asegurar sus datos en la nube. Las empresas poseen las claves, por lo que pueden estar seguras de que los administradores del proveedor de servicios en la nube nunca podrán ver sus datos de forma transparente. Además, si existen copias no autorizadas de los datos en la nube, seguirán estando protegidas, ya que la propiedad y el acceso a las claves están bajo el control de la empresa. De hecho, cuando las cargas de trabajo y los proyectos de la empresa están completados, pueden estar seguros de que todos los datos encriptados, e incluso las copias desconocidas de los datos, se pueden eliminar para siempre simplemente destruyendo la clave. A esto lo llamamos seguridad de datos “permanente”. Adopte la estrategia de encriptar todo lo importante Si la encriptación y la administración de claves son tan efectivas para proteger datos en la nube, ¿por qué su adopción es tan baja en las implementaciones de la nube? Puede ser porque las empresas en proceso de adopción de la nube simplemente no hayan encontrado una estrategia de encriptación que funcione y se pueda aplicar a los distintos tipos de datos que se encuentran en sus negocios. En el pasado, la encriptación se veía como una medida de seguridad táctica que se aplicaba a las bases de datos, a los archivos, a los discos duros y a los dispositivos personales en los momentos necesarios. Este enfoque fragmentario es bastante complicado para implementar y administrar distintas tecno-

logías de encriptación y sus claves asociadas conforme crece la utilización. Actualmente, todos los tipos de datos, incluyendo bases de datos estructuradas, archivos desestructurados y nodos de big data, pueden asegurarse bajo una solución de encriptación de datos en reposo como Vormetric Data Security Platform, con una solución de administración de claves cotidianas que facilita la implementación y la administración. Con una estrategia de “encriptar todo lo importante” implementada en una plataforma integral de encriptación y administración de claves, las empresas pueden proteger y controlar eficazmente todos sus datos en cualquier parte. Esto significa que las empresas pueden estar seguras de que sus activos más importantes están protegidos en la nube y adoptar servicios en la nube con confianza para impulsar su crecimiento.

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